Strategisch Beleidsplan Missie en Hoofddoelstelling Strategische doelstellingen en ambities INK Managementmodel

Strategisch Beleidsplan 2019 Missie en Hoofddoelstelling

Strategische doelstellingen en ambities

INK Managementmodel

Inhoudsopgave

Navigatie

i

Voorwoord Hoofdstuk 1 Inleiding 1.1. Proces 1.2. Context 1.3. Bedrijfsvoering

Hoofdstuk 2 Missie en Hoofddoelstelling 2.1. Organisatie en besturingsfilosofie 2.2. Missie 2.3. Hoofddoelstelling en bestuursakkoord PO

Hoofdstuk 3 Strategische doelstellingen en ambities 3.1. 3.2. 3.3.

Doelstelling 1 Doelstelling 2 Doelstelling 3

Bijlage INK Managementmodel versienummer: 1.1 datum: 03-11-2015

Voorwoord

Vo o r wo o r d

De afgelopen jaren hebben vooral in het teken gestaan van de doorontwikkeling van zaken die vanuit het Strategisch Beleidsplan 2011-2015 in gang zijn gezet. Belangrijke thema’s voor MosaLira zijn hierbij de kwaliteitsverbetering van het onderwijs, de vorming van kindcentra, de invoering van Passend Onderwijs en de optimalisering van de bedrijfsvoering geweest. MosaLira heeft reeds jaren geleden besloten dat alles erop gericht moet zijn om de organisatie toekomstbestendig te maken. Er lagen en liggen grote uitdagingen in het vooruitzicht en deze vereisen een verdere versterking en professionalisering van de organisatie. Zowel kwalitatief als ook financieel ziet het er goed uit, maar dat betekent niet dat wij klaar zijn. De huidige maatschappij en omgeving veranderen dusdanig snel dat een continue ontwikkeling van de organisatie en individuele medewerkers absoluut noodzakelijk blijft. De normen en eisen worden vanuit de maatschappij steeds verder opgeschroefd, maar ook onze eigen ambities zijn hoog. We hebben namelijk met z’n allen afgesproken dat we voor ieder kind de maximale leeropbrengst in de breedste zin van het woord willen realiseren. Dit vraagt van iedereen een uiterste betrokkenheid, inspanning en prestatie.

Het werken aan de doelstellingen “verbetering van het onderwijs- en ondersteuningsaanbod voor kinderen, versterking van de professionele cultuur en het persoonlijke meesterschap” blijven prioriteit houden. Ondertussen is en blijft het een uitdaging om met de beschikbare voorzieningen en middelen zo optimaal mogelijke omstandigheden te creëren voor leerlingen, ouders en personeelsleden. In dit Strategisch Beleidsplan 2015-2019 leggen we de ambities en ontwikkelrichting van onze organisatie vast. De concretisering van de doelen en interventies wordt vastgelegd in en uitgevoerd aan de hand van plannen op stichtings- en schoolniveau. Wij hebben er veel vertrouwen in dat MosaLira in deze planperiode weer een behoorlijke stap voorwaarts zet in haar ontwikkeling en de doelstelling om uit alle kinderen te halen wat erin zit in de breedste zin van het woord.

Het College van Bestuur, 23 juni 2015

Theo van Mulken Voorzitter College van Bestuur

i

Dave Huntjens Lid College van Bestuur

Inleiding

Hoofdstuk 1

1.1. Proces In het proces om te komen tot dit Strategisch Beleidsplan is gestreefd naar een zo breed mogelijke inbreng om een zo hoog mogelijke kwaliteit en een zo groot mogelijk draagvlak te realiseren. De inhoud van dit beleidsplan is onder verantwoordelijkheid van het College van Bestuur (hierna: CvB) tot stand gekomen vanuit de input die gegeven is door directeuren, leden van de Raad van Toezicht (hierna: RvT), ouders van de (gemeenschappelijke) medezeggenschapsraden (hierna: GMR), personeelsleden en externe stakeholders. De laatste groep bestond uit vertegenwoordigers van andere onderwijsinstellingen, gemeente, provincie, peuterspeelzaalwerk, kinderopvang, welzijn, wetenschappelijk onderzoek en commerciële dienstverlening. In dit Strategisch Beleidsplan beschrijft MosaLira haar strategie voor de periode 2015-2019. Dit document is bedoeld als leidraad voor alle belanghebbenden binnen en rondom MosaLira. MosaLira handhaaft de missie, hoofddoelstelling en de drie strategische doelstellingen van het vorige Strategisch Beleidsplan. Deze zijn derhalve onverkort overgenomen. Iedere strategische doelstelling is in dit plan voorzien van ambities. Iedere ambitie is ingebed in een context. De ambities en context zijn bepaald door de respondenten in bovengenoemde inventarisatieronde die in december 2014 heeft plaatsgevonden.

hun ontwikkelen schoolplannen vorm te geven. In deze plannen wordt de planning & control cyclus volledig uitgewerkt. De implementatie van de plannen bestrijkt steeds een periode van twee jaren. Per jaar worden de doelen vertaald in concrete interventies en voorzien van kritische prestatie-indicatoren per periode. De plannen zijn opgebouwd rondom hetzelfde format en bevatten minimaal: • Een zo volledig mogelijke beschrijving van de uitgangssituatie. • De doelstellingen gekoppeld aan mijlpalen of deadlines, waarbij de doelstellingen minimaal dekkend zijn voor de uitgangssituatie. • Prestatie-indicatoren om tijdig te kunnen vaststellen of de beoogde doelstellingen gerealiseerd worden binnen de gestelde periode. • Het implementatietraject, zodat duidelijk is welke interventies wanneer en hoe plaatsvinden om het gewenste daadwerkelijk te realiseren. • De evaluatie, met name hoe en wat er geëvalueerd gaat worden en wat er met de uitkomsten gaat gebeuren. • De borging om te voorkomen dat bereikte doelen of ontwikkelde producten verloren gaan. • De wijze en frequentie van de communicatie, gericht op relevante doelgroepen. • Een begroting om te kunnen bepalen of de plannen financieel haalbaar zijn en om aantoonbaar te maken welke middelen nodig zijn om de geformuleerde doelstellingen te realiseren.

Het strategische kader en de doelen worden door scholen gebruikt om

i

Inleiding

Hoofdstuk 1

Binnen MosaLira wordt het INK managementmodel gebruikt als kwaliteitsinstrument (zie bijlage). Dit model wordt ingezet om de prestaties van de organisatie te plannen en evalueren. De scholen van MosaLira krijgen hiermee zowel een duidelijke ontwikkelrichting als een kader voor evaluatie aangeboden.

1.2. Context Zoals in de vorige paragraaf al genoemd, zijn alle ambities uit dit Strategisch Beleidsplan benoemd en bepaald vanuit de context waarbinnen MosaLira opereert. Zowel externe als ook interne factoren en ontwikkelingen zijn voor ons van groot belang. Extern zijn de inhoud van het bestuursakkoord PO en de wet op Passend Onderwijs zeer bepalend, maar natuurlijk zijn ook zaken als krimp van het leerlingenaantal, de vorming van integrale kindcentra en de doordecentralisatie van het buitenonderhoud relevant voor onze agenda’s van de komende jaren. Wij zijn er verder van overtuigd

dat opbrengstgericht werken in de brede zin van het woord (leerresultaten, welbevinden, burgerschapsvorming, sociaal emotionele ontwikkeling e.d.) en doorgaande leerlijnen cruciaal zijn voor de ontwikkeling van kinderen. Professionele en intensieve samenwerking met ouders, kindpartners en andere partijen binnen kindcentra is hierbij een uitgangspunt. Dit vereist een bepaalde minimum omvang van een school en goede gebouwelijke en facilitaire voorzieningen. Door het maken en implementeren van een integraal huisvestingsplan binnen de gemeente Maastricht proberen we gezamenlijk met gemeente en collega besturen een kwaliteits- en efficiencyslag te realiseren in de huisvesting. Op basis van dit plan gaat er geïnvesteerd worden in het onderwijs van de toekomst. MosaLira wenst meer naar buiten te treden en heeft de intentie de relatie met de partners in de omgeving te intensiveren en te versterken. Ouders hebben vooral de relatie met de school van hun kinderen, maar wij zouden de naam MosaLira toch graag geassocieerd zien met kwaliteit, betrouwbaarheid en degelijkheid. Een soort keurmerk dat vertrouwen geeft voor ouders, partners en personeelsleden. In onze interne en externe communicatiestrategie zal dit streven verder vorm gaan krijgen.

i

Inleiding

Hoofdstuk 1

Intern zien we de laatste jaren vooral de kosten stijgen, budgetten slinken, de vergrijzing toenemen en de instroom van jonge mensen stagneren. Er wordt in de veranderende maatschappij steeds meer gevraagd van onderwijs en met name van de leerkrachten en de verantwoordingsplicht neemt op alle niveaus verder toe. Flexibiliteit van de organisatie en medewerkers wordt derhalve steeds belangrijker. Dit betekent dat er geïnvesteerd moet worden in het toekomstbestendig maken van de organisatie. Vanuit onze gezonde financiële positie hebben we de mogelijkheid te investeren in de kwaliteit van personeel en materieel. We constateren op veel plekken onvoldoende matchingsmogelijkheden tussen beschikbare en benodigde capaciteit, zowel in kwantiteit als in kwaliteit. Ook de afstemming en communicatie tussen bestuur en scholen of directeur en team behoeft verbetering. Belangrijke punten voor de nabije toekomst.

1.3. Bedrijfsvoering MosaLira streeft naar een kwalitatief sterk, gezond en gemotiveerd medewerkersbestand waarin ruimte is voor de professionele ontwikkeling van medewerkers die past bij hun leeftijdsfase en vaardigheden. In het personeelsbeleid worden punten opgepakt als persoonlijke meesterschap, het reduceren van werkstress en het faciliteren en bevorderen van instroom, doorstroom en uitstroom passend bij onze doelstellingen. Dit beleid sluit naadloos aan bij bestaande en nieuwe weten regelgeving en het bestuursakkoord PO. Financieel is MosaLira een gezonde stichting, die de negatieve effecten van krimp, de decentralisatie van het buitenonderhoud en de vereveningseffecten van Passend Onderwijs kan opvangen. Het financiële beleid is echter gericht op het behouden van een gezonde financiële huishouding. Vanwege de bestaande risico’s is er beperkte ruimte om langjarige investeringen te doen of verplichtingen aan te gaan. In overleg met de diverse gremia worden keuzes gemaakt voor investeringen en projecten die de realisatie van het Strategisch Beleidsplan ondersteunen. Vanuit het concept

i

Inleiding

Hoofdstuk 1

van integraal management zijn scholen verantwoordelijk voor de uitvoering van hun taken binnen de vastgestelde (meerjarige en) jaarbegrotingen. ICT is en blijft voor MosaLira een belangrijk speerpunt. Onderwijs is de primaire taak van de stichting en de ICT voorzieningen dienen dit te steunen. Hierbij hoort de volgende visie: MosaLira bereidt leerlingen voor op een informatie- en netwerkmaatschappij. Dit vraagt om andere vaardigheden dan voorheen. Het pakket van vaardigheden waar je in deze 21ste eeuw mee verder kunt komen, noemen we 21st century skills. Dat zijn samenwerken, creativiteit, ict-geletterdheid, communiceren, probleemoplossend vermogen, kritisch denken en sociale en culturele vaardigheden.

Vanaf 1 januari 2015 zijn schoolbesturen ook verantwoordelijk voor de bekostiging van het zogenaamde groot (vervangend) onderhoud van de gebouwen. Dit betekent dat er nieuwe meerjaren onderhoudsplannen zijn gemaakt en in de meerjaren begroting rekening is gehouden met extra kosten voor onderhoud. De organisatie van het gebouwenbeheer is intern geregeld. Er wordt met andere schoolbesturen overleg gevoerd hoe ook hier een verdere kwaliteits- en efficiencyslag gemaakt kan worden. De vorming van kindcentra stelt andere en soms bijzondere eisen aan de huisvesting van scholen. Bij de vorming van elk kindcentrum wordt opnieuw bekeken welke consequenties dit heeft op de huidige gebouwen en welke investeringen noodzakelijk zijn. Voor de financiële dekking hiervan maken gemeente, partners en MosaLira vervolgens (maatwerk)afspraken.

In het komende jaar zal de beheersen organisatiestructuur van ICT (hardware, infrastructuur en systeembeheer) opnieuw worden ingericht. Het is nog niet duidelijk welke financiële gevolgen dit heeft. Nieuwe ontwikkelingen dienen binnen de huidige kaders en met de beschikbare budgetten gerealiseerd te worden.

i

Missie en hoofddoelstelling

Hoofdstuk 2

2.1. Organisatie en besturingsfilosofie MosaLira is het bevoegd gezag van 17 scholen voor basisonderwijs, twee scholen voor speciaal basisonderwijs, drie voorzieningen voor speciaal onderwijs en UWCM (primary). Op onze scholen werken circa 700 personeelsleden voor ruim 5.400 leerlingen. Het marktaandeel van MosaLira binnen het basisonderwijs in Maastricht is bijna 64%. De stichting heeft zonder winstoogmerk ten doel het geven van basisonderwijs, speciaal basisonderwijs, speciaal onderwijs en voortgezet speciaal onderwijs van een of meer richtingen in afzonderlijke scholen in Maastricht en omgeving. Daarnaast heeft MosaLira ten doel het verzorgen van kinderopvang, peuterspeelzaalwerk en overige pedagogische begeleidingsactiviteiten. Dit heeft geleid tot een beleid dat zich richt op IKC vorming. Door de gemeente, de kindpartners en de schoolbesturen is daartoe op 25 mei 2011 het Manjefiek akkoord ondertekend. Het onderwijs binnen alle MosaLira scholen wordt gegeven met aandacht voor de godsdienstige, levensbeschouwelijke en maatschap-

pelijke waarden zoals die leven in de Nederlandse samenleving en met onderkenning van de betekenis van de verscheidenheid van die waarden. Hierbij wordt geen onderscheid gemaakt tussen katholieke, protestants-christelijke, interconfessionele, algemeen bijzondere of openbare scholen. Het uitgangspunt voor de bestuurlijke omgeving van MosaLira is de Code Goed Bestuur van de PO Raad. Wij delen de visie dat goed onderwijs vraagt om goed bestuur. In de Code Goed Bestuur, reeds in 2010 aangenomen door de algemene ledenvergadering van de PO Raad, is vastgesteld wat verstaan wordt onder goed bestuur. Bestuurders en interne toezichthouders toetsen de bestuurlijke inrichting en het bestuurlijk functioneren aan de principes van deze code. Zo is de code een leidraad, een instrument voor reflectie. De code nodigt uit om eigen keuzes te maken en om deze keuzes te verantwoorden. Het CvB bestuurt vanuit collegiale gelijkwaardigheid zoals is vastgelegd in de statuten en het managemenstatuut van de stichting. De leden van het CvB dragen derhalve gezamenlijke verantwoor-

i


Hoofdstuk 2

delijkheid voor het gehele beleid en de exploitatie van MosaLira. Bij het staken van de stemmen beslist de voorzitter. Met behoud van de gezamenlijke verantwoordelijkheid hebben de leden ieder hun aandachtsgebieden waarvoor zij primair verantwoordelijk zijn. De verdeling van de aandachtsgebieden en de wijziging daarin wordt door het CvB vastgesteld en ter kennis gebracht van de RvT. De RvT ziet erop toe dat de doelstellingen van MosaLira op verantwoorde wijze worden bereikt door middel van het uitoefenen van zijn taken en bevoegdheden. Binnen MosaLira wordt gewerkt met zogenaamde themagroepen. De themagroepen worden gevormd door directeuren en hebben een beleidsvoorbereidende, beleidsadviserende en beleidsmonitorende functie op stichtingsniveau. De monitoring en de daaruit voortkomende analyses kunnen leiden tot nieuwe beleidsadviezen voor het CvB. De voorbereidingen en adviezen worden na accordering door het CvB besproken in het directeurenberaad. Na eventuele aanpassingen door het directeurenberaad neemt het CvB een besluit over de voorliggende beleidsadviezen. Worden de adviezen omgezet in concreet beleid

dan wordt dit voorgelegd aan de GMR. De themagroep volgt het implementatieproces en koppelt haar bevindingen, eventueel voorzien van adviezen, terug aan het CvB. Er zijn inmiddels themagroepen op onderwijs (inclusief ICT), personeel, professionalisering en educatief partnerschap ouders. Daarnaast functioneert binnen de interconfessionele stichting MosaLira de Commissie Onderwijs en Identiteit. Deze heeft als taak de levensbeschouwelijke oriëntatie van het onderwijs op alle katholieke scholen van MosaLira te stimuleren, te versterken, te begeleiden en te ondersteunen. Deze taak voert de commissie uit vanuit de aanname dat levensbeschouwelijke oriëntatie de basis en toetssteen vormt voor een waarden gestuurde ontwikkeling. Een verheldering van de onderliggende mensen levensvisie draagt bij aan de doorwerking van de sturende waarden in het denken en handelen van alle betrokkenen. Als grootste onderwijsorganisatie voor (speciaal-)basisonderwijs in Maastricht speelt MosaLira een belangrijke rol in de ontwikkeling van jonge mensen die in de nabije toekomst de stad en regio mede zullen

i


Hoofdstuk 2

vormgeven. MosaLira laat zich in haar verantwoordelijkheid leiden door haar missie en zoekt waar nodig en gewenst de samenwerking met partners.

2.2. Missie De missie van MosaLira is en blijft: MosaLira biedt een veilige uitdagende leeromgeving waarin kinderen zich ontwikkelen tot verantwoordelijke en succesvolle medeburgers. Ouders zijn partners bij het onderwijs. Persoonlijke talenten, respect voor elkaar en een duurzame samenleving zijn voor MosaLira leidend. Om de energie binnen de organisatie te kunnen richten en gedrag te kunnen veranderen heeft MosaLira getracht in dit Strategisch Beleidsplan helder en bondig te beschrijven waar de organisatie over een viertal jaren dient te staan. In haar visie brengt MosaLira de volgende informatie bij elkaar:

• • • • •

Relevante veranderingen in de omgeving. Breed gedragen wensen van ouders. Profilering van de organisatie. Extern gewenst gedrag op basis van landelijk en regionaal beleid. Intern gewenst beleid (en gedrag) op basis van de inventarisatierondes voor dit SBP, tevredenheidsonderzoeken en andere informatie. • Strategische doelen. Het directeurenberaad en CvB van MosaLira hebben in hun toekomstvisie richting 2025 de onderstaande richtinggevende uitgangspunten geformuleerd. Deze punten vormen de stip op de horizon waar naartoe gewerkt wordt en zullen derhalve bepalend zijn bij alle nog te nemen besluiten. • De talentontwikkeling van kinderen wordt zoveel als mogelijk vormgegeven in een inclusieve setting, waarbij alle beschikbare expertise en middelen worden ingezet om kinderen passend en thuisnabij in hun onderwijs- en ondersteuningsbehoefte te kunnen bedienen. • Krachtige samenwerking op alle niveaus binnen MosaLira (CvB, directeuren, scholen, teams, ouders, kinderen) en met relevante exter-

i


Hoofdstuk 2

ne partners (provincie, gemeente, SWV-en, andere schoolbesturen) achten we noodzakelijk om het landelijke, regionale en/of MosaLira beleid te realiseren. Dit betekent concreet dat MosaLira niet kiest voor een concurrentiemodel maar voor een samenwerkingsmodel. • Het professionaliseringsbeleid is gericht op de continue ontwikkeling en kwaliteitsverbetering van zowel de organisatie als van individuele personeelsleden. • Het personeelsbeleid, onder andere mobiliteit en scholing, is gericht op een evenwichtige verdeling op basis van leeftijd, expertise en duurzame inzetbaarheid. • De omvang en organisatie van scholen en de stichting zijn passend bij een effectieve en efficiënte inzet van middelen en de realisatie van de gestelde doelen en maatschappelijke opdracht. Het bepalen van de visie vormt het startpunt voor de interne dialoog en zal voor iedere school van MosaLira het startpunt vormen voor het maken van het eigen vierjarige schoolplan (2015-2019). Binnen MosaLira wordt van de schoolleiding verwacht dat zij in dialoog met de medewerkers en overige belanghebbenden zorgt voor:

• Oriëntatie op de omgeving en de ontwikkelingen daarin. • Definiëring van de bestaansreden en unieke kracht van de organisatie. • Verankering en realisatie van de ambities voor de toekomst. Er wordt aandacht besteed aan de oriëntatie op de omgeving waarin men werkt of wil werken en het identificeren van behoeften en kansen, het bepalen van de unieke kracht en de kerncompetenties van de organisatie en het inspireren en mobiliseren van medewerkers en andere belanghebbenden tot het bijdragen aan de realisatie van de missie en visie. Van alle scholen wordt een duidelijke en constante blik naar buiten verwacht. MosaLira is ervan overtuigd dat de hoofddoelstelling niet gerealiseerd kan worden als ouders niet nadrukkelijk als partners gepositioneerd worden en geen gebruik gemaakt wordt van de expertise en capaciteiten van externe partners als andere onderwijsorganisaties, peuterspeelzaalwerk, kinderopvang, welzijnswerk, gemeente en provincie. Binnen de organisatie zullen de strategische doelen uit dit Strategisch Beleidsplan het kader vormen waarbinnen de scholen met behoud van de eigen identiteit zodanig kunnen werken dat de stichting en

i


Hoofdstuk 2

de scholen elkaar wederzijds zullen versterken. De directeuren zijn verantwoordelijk voor de implementatie van de eigen plannen binnen de gestelde inhoudelijke en financiële kaders. Leiderschap is dus essentieel. Het hebben van een gezamenlijk doel en het besef dat ieders individuele bijdrage er toe doet om dat doel te bereiken bepalen het succes van de implementatie en de organisatie. Om tot een succesvolle implementatie van het strategische beleidsplan te komen zal er gestuurd worden met een sterke focus op de geformuleerde doelen. Er zal geprobeerd worden geen energie meer te laten ‘weglekken’ in activiteiten die onvoldoende bijdragen aan het behalen van deze strategische doelen. Voor wat betreft de gestelde doelen en onderliggende mijlpalen geldt een resultaatverplichting van de verantwoordelijke. Acceptatie vooraf van het resultaat, scheiding tussen het wat en het hoe, ondersteunend leiderschap en een gezonde dialoog over de resultaten zijn daarin belangrijk. Het CvB en het directeurenberaad zullen door middel van doordachte en eenduidige communicatie via gerichte interventies ervoor

zorgdragen dat alle medewerkers met veel energie en plezier een bijdrage kunnen leveren aan het realiseren van het strategisch beleid. Tussentijdse metingen geven zicht op de voortgang. Waar nodig zal adequaat worden bijgestuurd. De structuur en cultuur binnen de organisatie inclusief de aanwezige capaciteit en competenties zullen dusdanig op elkaar afgestemd worden dat de vastgestelde missie, visie, waarden en ambities gerealiseerd kunnen worden. Iedere leidinggevende binnen MosaLira zal zich persoonlijk betrokken tonen en inspannen om de organisatie continu te verbeteren en daarbij medewerkers en partners te inspireren en te mobiliseren. In het streven naar een sterke organisatie zullen het CvB en de directeuren zorgen voor een eenduidige visie en aandacht besteden aan: • Het uitdragen van de missie en visie. • Het maken van heldere keuzes en stellen van prioriteiten in de dagelijkse praktijk, geënt op de doelstellingen van de organisatie. • Het betrekken van ouders als partner bij de ontwikkeling van hun kind. • Het samenwerken met externe partners met als doel gebruik te maken van ieders kwaliteiten.

i


Hoofdstuk 2

• Het tonen van voorbeeldgedrag dat past bij de waarden en de doelen van de organisatie en dat bijdraagt aan het verwezenlijken van de ambities. • Het inspireren en mobiliseren van medewerkers in het meedenken over organisatie ontwikkeling en het leveren van een bijdrage daaraan in de praktijk. • Het stimuleren van en openstaan voor feedback over plannen, doelen en prestaties. • Het laten zien van keuzes, resultaten en geleverde bijdragen en het vieren van succes. • Het beoordelen van de effectiviteit van het leiderschap en anticiperen op toekomstig te stellen eisen aan leiderschap.

2.3. Hoofddoelstelling en bestuursakkoord PO Bij het bepalen van de strategie en visie is het belangrijk zowel interne als externe informatie te verzamelen en inspiratie te zoeken voor het vaststellen van de juiste ambities en het te ontwikkelen beleid. Op ba-

sis van de resultaten van het doorlopen proces om tot dit Strategisch Beleidsplan te komen, heeft MosaLira ervoor gekozen haar hoofddoelstelling te handhaven. MosaLira streeft naar het behalen van maximale leeropbrengst voor ieder kind, waarbij in een waardengerichte benadering de vorming en het welbevinden van het gehele kind centraal staat. In 2014 hebben het ministerie van OCW en de PO Raad, als sectororganisatie en belangenbehartiger van schoolbesturen in het primair onderwijs, gezamenlijk het zogenaamde Bestuursakkoord PO gesloten. Binnen het primair onderwijs is jarenlang hard gewerkt aan de verbetering van het onderwijs. Met de afspraken uit het bestuursakkoord wil men graag een volgende stap zetten in de onderwijsverbetering en in de inrichting van het onderwijs om leerlingen toe te rusten voor de samenleving van de 21e eeuw. Het bestuursakkoord bouwt voort op de ingeslagen weg van kwaliteitsverbetering en is het vervolg op het Bestuursakkoord PO van januari 2012. Met het nieuwe akkoord wordt tevens invulling gegeven

i


Hoofdstuk 2

aan de ambities die zijn geformuleerd in het Regeerakkoord en zijn beschreven in het Nationaal Onderwijsakkoord. Het akkoord sluit aan bij de Lerarenagenda van de minister en staatssecretaris van OCW. De afspraken uit het bestuursakkoord PO worden ook ingegeven door de Strategische Beleidsagenda van de PO-Raad, ‘Om de leerling’ (november 2013). In deze beleidsagenda beschrijft de sector welke vier thema’s ertoe doen in de verdere ontwikkeling van de sector: innovatie en ICT, kennis en onderzoek, de verbinding met de omgeving van de school en goed bestuur. Deze vier thema’s zijn terug te vinden in het bestuursakkoord, als onderdeel van de vervolgstappen die noodzakelijk zijn op weg naar de school van 2020. De leerlingen in het primair onderwijs van nu, zijn de burgers die straks de samenleving verder vormgeven. Hoe de samenleving er over een aantal jaren uitziet, kan niemand voorspellen. Wel weten we dat de huidige trends zullen leiden tot een informatie- en netwerkmaatschappij waar we de jeugd op moeten voorbereiden. De school van 2020 bereidt leerlingen hierop voor. Dit betekent dat:

• De school voor uitdagend en toekomstgericht onderwijs zorgt dat inspeelt op de talenten en leerbehoeften van alle individuele leerlingen. • De school onderwijs van hoge kwaliteit biedt. Dit begint met de basisvaardigheden die alle leerlingen in alle tijden nodig hebben. Ook is er aandacht voor een brede persoonlijke en maatschappelijke vorming. • In scholen leraren, onderwijsondersteunend personeel en schoolleiders werken die zich zowel individueel als collectief ontwikkelen in hun professionaliteit. Deze teams maken de school van 2020 mogelijk. • De school de leerling centraal stelt en aan doorgaande leer- en ontwikkellijnen bijdraagt. Het bestuursakkoord bevat de volgende vier actielijnen: 1. 2. 3. 4.

Talentontwikkeling door uitdagend onderwijs. Een brede aanpak voor duurzame onderwijsverbetering. Professionele scholen. Doorgaande ontwikkellijnen.

i


Hoofdstuk 2

Bij alle vier de actielijnen is de onderwijssector zelf aan zet. Wie zich eigenaar weet van verandering, zal deze verandering met energie inzetten. Het eigenaarschap van de onderwijsontwikkeling ligt bij de teams op scholen, de schoolleiders en de besturen. De afspraken zijn vooral gericht op het scheppen van kansen en mogelijkheden. Het akkoord is dan ook geen blauwdruk. Het biedt ruimte aan teams, schoolleiders en besturen om verbeteringen te realiseren passend bij hun opvattingen over ‘goed onderwijs’ en de weg daarheen. Binnen MosaLira hebben we dezelfde insteek gekozen voor wat betreft de inhoud en realisatie van dit Strategisch Beleidsplan.

inspanningen en resultaten zichtbaar gemaakt voor ouders en andere betrokkenen via onder andere de indicatoren van Vensters PO.

Om de ambities en afspraken uit dit Strategisch Beleidsplan en het bestuursakkoord te realiseren zijn inspanningen nodig van het bestuur en de scholen. Het is dan ook van belang dat er gezamenlijk aan gewerkt gaat worden. De ambities worden vertaald naar concrete doelstellingen. In het jaarverslag verantwoorden scholen en bestuur zich over de gemaakte keuzes, gepleegde inspanningen en geboekte resultaten. Het Strategisch Beleidsplan en het jaarverslag maken deel uit van de reguliere verantwoordingscyclus. Daarnaast worden de

i


Hoofdstuk 3

In deze paragraaf wordt de inhoud van ons Strategisch Beleidsplan verder uitgewerkt. Ten aanzien van iedere strategische doelstelling zijn ambities geformuleerd. Iedere ambitie is daarbij gekoppeld aan de bijbehorende actielijnen uit het Bestuursakkoord PO. Hierdoor kunnen we bewaken dat de juiste dingen gebeuren en alle plannen en activiteiten passen bij de ontwikkeling die we voorstaan. Zoals in paragraaf 2 beschreven, worden deze ambities op stichtings niveau door de themagroepen en op schoolniveau door de ontwikkelteams binnen scholen verwerkt in concrete plannen. Het CvB is eindverantwoordelijk en zal de plannen kritisch bekijken ten aanzien van de aangegeven doelen, de uitgangssituatie en dus haalbaarheid binnen de planperiode en de geldende kaders. Na accordering zal de implementatie en realisatie nauwgezet en planmatig gevolgd en geëvalueerd worden.

3.1 Doelstelling 1: Beter benutten breed onderwijsaanbod en goede kwaliteitszorg Binnen deze doelstelling zijn drie ambities geformuleerd. Deze worden in deze paragraaf uitgewerkt. AMBITIE 1 Scholen groeien door tot volwaardige kindcentra binnen de context van passend onderwijs, met een organisatie die zodanig is ingericht dat de juiste mensen op de juiste plaats zitten. Denkend vanuit de onderwijs- en ondersteuningsbehoefte van de leerling en denkend vanuit de mogelijkheden van de school c.q. de professional in de klas zal er voor ieder kind een bij het individuele ontwikkelingsperspectief passend aanbod zijn, zodat het kind zich zo maximaal mogelijk kan ontwikkelen in de thuisnabije school. Dat betekent dat:

i


Hoofdstuk 3

1.

Scholen kindpartners kiezen die bereid zijn een bijdrage te leveren aan de onderwijs-, ondersteunings- en ontwikkelbehoeften van kinderen. 2. Scholen kindpartners kiezen die bereid zijn actief te participeren binnen een kindcentrum. 3. Scholen (pro)actief het partnerschap met ouders stimuleren en versterken. 4. Scholen (pro)actief gebruik maken van de capaciteit en expertise binnen het speciaal (basis)onderwijs en ondersteunende dienst en binnen en buiten MosaLira. 5. Leerkrachten zich voldoende professionaliseren. (minimaal voldoen aan de eisen die in de geldende cao zijn beschreven). 6. Leerkrachten voldoende ondersteuning in de klas krijgen. 7. Er een duidelijke overleg- en organisatiestructuur is binnen MosaLira die deze doelstelling ondersteunt. 8. Er bij voortduring een professionele dialoog plaatsvindt met alle actoren. 9. Er sprake is van een duidelijke regievoering. 10. Alle scholen toptalenten herkennen en hen een uitdagend on-

derwijsaanbod bieden. 11. Voor elke leerling een passend onderwijsaanbod gerealiseerd wordt. 12. Geen kind langer thuis zit dan drie maanden als gevolg van het ontbreken van een passend onderwijsaanbod. 13. Het percentage zittenblijvers in de basisschoolperiode in 2020 is teruggebracht van 3% naar 2% per jaar, met name door het verlagen van het aantal zittenblijvers in de onderbouw. AMBITIE 2 Alle scholen hebben een aan de onderwijsvisie gerelateerde visie op ICT. ICT is een middel om optimale leerresultaten te bereiken. Alle scholen gebruiken digitaal leermateriaal in het primaire proces, waardoor kinderen dagelijks middels ICT kunnen leren. ICT en digitalisering in bredere zin wordt gezien als een ondersteunend middel in de klas en in de totale organisatie. Digitalisering betekent vooral een verandering van de rol van de leerkracht. Dit betekent dat in 2019:

i


Hoofdstuk 3

1. 2. 3.

4. 5.

Alle scholen een implementatie- en investeringsplan met betrekking tot ICT gebaseerd op hun onderwijsvisie hebben. Er in ieder gebouw een efficiënte en kwalitatief goede infrastructuur is. Alle personeelsleden voldoende kennis van de mogelijkheden van ICT en vaardigheden hebben om deze in hun dagelijkse praktijk in te zetten. 100% van de scholen in 2019 dagelijks digitaal leermateriaal in het primair proces gebruikt. De leraren daartoe voldoende ICT-basisvaardigheden hebben en ze deze in hun lespraktijk inzetten.

Op stichtingsniveau zijn de kaders waarbinnen scholen kunnen opereren vastgelegd. MosaLira heeft ervoor gekozen de succesvolle inzet van ICT te baseren op het Vier-in-balans principe. Dit wil zeggen dat binnen het ICT plan van de school minimaal aandacht moet zijn voor de vier aspecten visie, deskundigheid, digitaal leermateriaal en infrastructuur. Belangrijke onderdelen en indien nodig c.q. mogelijk worden op stichtingsniveau collectief bepaald en vastgelegd. Tevens wordt er veel

aandacht besteed aan veiligheid, mediawijsheid en de gedragscode. AMBITIE 3 De scholen dragen zorg voor de brede ontwikkeling van leerlingen. Alle leerlingen moeten zich op cognitief, sociaal emotioneel, cultureel en motorisch gebied optimaal kunnen ontplooien. Scholen leggen bij dit alles hun eigen accenten. Opbrengstgericht werken is voor alle betrokkenen rondom school een belangrijk thema. Opbrengsten moeten daarbij in brede termen worden vervat. Dus niet alleen test- en toetsresultaten, maar zeer zeker ook de niet zo meetbare zaken als welbevinden, burgerschapsvorming, creatieve vorming en gezondheid. Dit betekent dat: 1.

2.

Iedere medewerker op zoek gaat naar het talent van ieder kind en de opdracht heeft ervoor te zorgen dat kinderen lol hebben in leren. Onderzoek en ontwikkeling van leerkrachten en leerlingen gestimuleerd en gefaciliteerd worden.

i


Hoofdstuk 3

3.

4.

5. 6.

Scholen het onderzoekend leren van leerlingen bevorderen, onder andere door een aanbod op het gebied van ‘wetenschap en technologie’, zoals afgesproken is in het Techniekpact. Scholen de kwaliteit van cultuureducatie verbeteren door uitvoering van het programma Cultuureducatie met kwaliteit en het uitvoeren van afspraken uit het Bestuurlijk kader Cultuur en Onderwijs. Scholen zich richten op de doelen uit de agenda Sport en Bewegen. In 2017 op lokaal niveau afspraken zijn gemaakt met als uitgangspunt het streven naar méér bewegingsonderwijs en een versterking van het buitenschoolse aanbod.

3.2 Doelstelling 2: Versterken van de professionele cultuur AMBITIE 4 MosaLira is een goed geoliede organisatie waar diverse geledingen op basis van gedeelde verantwoordelijkheden (met zicht op elkaars rollen en taken) vanuit een collectieve ambitie, gezamenlijke visie en een helder plan van aanpak (met een goede prioritering) werken aan kwalitatief goed onderwijs. Voor MosaLira is het heel duidelijk dat zij haar ambities in de huidige omgeving uitsluitend kan realiseren als er verder gewerkt wordt aan het versterken van de professionele cultuur. Mede-eigenaarschap vormt hierin een belangrijk element. MosaLira is ervan overtuigd dat alleen in een organisatie waarin mensen zich mede-eigenaar voelen een natuurlijke houding ontstaat die gericht is op kwaliteitsverbetering die er voor zorgt dat mensen hun kwaliteiten maximaal in dienst

i


Hoofdstuk 3

stellen van de organisatie. Mede-eigenaarschap leidt tot medewerkers die zich voortdurend afvragen of ze de goede dingen doen en of ze deze dingen goed doen. Er zal stichtingsbreed gewerkt worden om het gedrag beter te laten aansluiten bij wat er doorgaans onder een professionele cultuur verstaan wordt. (beter worden vanuit de basis die er binnen MosaLira is).

rijke factor daarin is dat men in het proces ook alle aspecten kan bespreken die invloed hebben op gedrag. Juist die openheid motiveert medewerkers zich persoonlijk in te spannen de transitie tot een succes te maken. Bovenstaande betekent dat in 2019: 1.

MosaLira is een belangrijke speler in het educatieve krachtenveld. De huidige maatschappelijke onderwijs-context noopt tot de ontwikkeling van netwerkorganisaties. MosaLira zal deze ontwikkelingen volgen. Er moet een duidelijke verbinding zijn tussen wat op stichtingsniveau beslist wordt en wat op schoolniveau wordt uitgevoerd. Het ondernemerschap en eigenaarschap worden op alle niveaus gestimuleerd. Door de combinatie van onderwijs en ondernemen ontstaan er tal van nieuwe vormen van ondernemerschap die het onderwijs vernieuwen. Hier liggen dan ook voor leerkrachten kansen voor de ontwikkeling van hun beroepsuitoefening. We vinden het belangrijk dat alle medewerkers deel uit maken van en invloed hebben op het proces van gedragsverandering. Een belang-

2.

3. 4. 5.

6.

Directeuren zijn gemandateerd en gefaciliteerd en ondersteund worden vanuit vertrouwen en het geven van krediet. Kaders op alle niveaus duidelijk zijn en binnen deze inhoudelijke en financiële kaders medewerkers autonoom kunnen opereren en werken aan de gezamenlijk geformuleerde doelen. Eenheid bevorderd wordt, maar verscheidenheid en verschillen erkend worden. Niet alles samen, maar samen alles. Moed en creativiteit worden gewaardeerd en ondernemerschap wordt gestimuleerd. Iedere medewerker de MosaLira organisatie en zijn/haar professionele rol daarbinnen kent (weet met andere woorden goed wat er van hem/haar verwacht wordt). De visie van de organisatie bij iedereen bekend is en de persoon-

i


Hoofdstuk 3

7.

8.

lijke rol van de individuele medewerker daarin een vast onderwerp van gesprek is met de leidinggevende. De medewerker invloed heeft op wat er dient te gebeuren (invulling van de eigen positie om gebruik makend van zijn/haar talenten een herkenbare bijdrage te leveren aan de missie, visie en doelstellingen van de organisatie). Door voor iedere hiërarchische laag een onderscheid te maken tussen het ‘wat’ en het ‘hoe’ kan verantwoordelijkheid voor de uitvoering op een niveau worden gebracht waarop de medewerker maximale invloed heeft op de realisatie. De medewerker belang heeft bij de uitkomsten van zijn of haar inspanningen (financieel, waardering, ontwikkeling of anderzijds). Het dient duidelijk te zijn aan welke uitkomsten iedere individuele medewerker het meeste belang hecht. Dan kunnen die worden gevolgd en onderwerp van gesprek zijn in de gesprekscyclus tussen leidinggevende en medewerker.

9. 10.

11. 12.

13. 14.

15. Kwalitatief goed onderwijs vraagt om samenwerking en een continue verbeteraanpak op alle niveaus van de organisatie. Dit betekent dat in 2019:

MosaLira aantoonbaar gebruik maakt van de kracht en aanwezigheid van externe partners. Samenwerking met ouders in de vorm van partnership op alle scholen vorm heeft gekregen. Dit uit zich in hogere tevredenheidsscores. Er gewerkt wordt volgens een planmatige cyclus van kwaliteitszorg. Scholen samen met het CvB een operationeel systeem van ‘kritische vrienden’ hebben georganiseerd (binnen en buiten de instelling). Alle scholen groei laten zien in hun waardering van de inspectie. Alle MosaLira scholen deelnemen aan Vensters Primair Onderwijs, ook met het oog op de eigen beleidsvorming van de schoolbesturen. Alle scholen zijn hiermee transparant en plaatsen de indicatoren met eigen toelichtingen zoveel mogelijk in hun lokale context. MosaLira deelneemt aan een visitatiestelsel dat ontwikkeld en uitgevoerd wordt door verschillende schoolbesturen.

i


Hoofdstuk 3

3.3 Doelstelling 3: Versterken van het persoonlijk meesterschap Bij de doelstelling professionele cultuur is reeds gesproken over het mede-eigenaarschap. Mede-eigenaarschap is tevens een belangrijke voorwaarde om tot persoonlijk meesterschap te komen. Het zorgt namelijk voor een stimulans in de persoonlijke ontwikkeling, doordat persoonlijke doelen en organisatiedoelen meer met elkaar in lijn komen te liggen. MosaLira wil investeren in haar medewerkers. Dat is niet vrijblijvend, niet voor MosaLira en niet voor haar medewerkers. Iedereen dient zich voortdurend bewust te zijn van de organisatieontwikkeling, de eigen ontwikkeling en dient daar ook de verantwoordelijkheid voor te nemen.

AMBITIE 5 De professionals van MosaLira zijn medeverantwoordelijk voor hun eigen professionalisering, waarbij het denkkader van de professionele cultuur leidend is. De gemiddelde leeftijd van het personeel van MosaLira is de afgelopen jaren toegenomen. We moeten tevens rekening houden met vergrijzing van de omgeving en regio. Dat betekent minder kinderen en meer leerkrachten op leeftijd. Het leeftijdsbewust personeelsbeleid is derhalve belangrijk ten behoeve van de duurzame en optimale inzetbaarheid van alle medewerkers. Leeftijdsbewust wil zeggen dat er rekening gehouden wordt met de dynamiek van de levensfases en de daaraan gekoppelde behoeften en mogelijkheden van werknemers. Het vak van leerkracht moet interessant zijn en blijven. Dit betekent dat: 1.

Medewerkers gefaciliteerd en gestimuleerd worden om hun ambities op eigen deskundigheid, professionaliteit en ondernemerschap gestalte te geven.

i


Hoofdstuk 3

2.

Medewerkers gefaciliteerd en gestimuleerd worden om kansen te grijpen, lef te tonen en hun creativiteit te exploreren. 3. Ruimte gecreëerd wordt om duidelijke keuzes te maken om zo zelf weer ondernemend te mogen zijn. 4. Er een onderzoekende houding gevraagd wordt bij het uitvoeren van taken op alle niveaus. 5. Er focus moet zijn op het leggen van verbindingen. Oog voor alle partners binnen en buiten de eigen (school)organisatie. 6. Er een budget is voor het werken aan persoonlijk meesterschap gerelateerd aan een persoonlijk ontwikkelplan en de schoolontwikkeling. 7. Teamscholing voor 100% ten diensten staat van het school(ontwikkelings)plan. 8. Alle leerkrachten in 2019 de differentiatievaardigheden beheersen, vakbekwaam, breed en flexibel inzetbaar zijn. 9. Stichtingsbreed gebruik gemaakt wordt van een gevalideerd instrument waarmee de didactische en pedagogische vaardigheden van leerkrachten in beeld gebracht worden. 10. Startende leerkrachten in maximaal drie jaren basisbekwaam zijn.

11. In 2019 30% van alle medewerkers een wo-bachelor of een hbo / universitaire master heeft afgerond. 12. Alle schoolleiders aan het onderhoud werken van hun bekwaamheid en zich geregistreerd hebben in het schoolleidersregister PO. 13. Het MosaLira opleidingsaanbod goed is afgestemd op de vraag van scholen en medewerkers. AMBITIE 6 Kennis en expertise worden binnen MosaLira met elkaar gedeeld. De basis van de professionele ontwikkeling binnen MosaLira moet behouden blijven. Speciale zorg moet worden besteed aan de goede begeleiding van jonge leerkrachten. Zij geven vooral extra impuls aan de ontwikkeling van MosaLira. Met name leerkrachten en directeuren zijn van mening dat persoonlijk meesterschap zal moeten worden versterkt. Het werken in professionele leer- gemeenschappen verdient extra aandacht. In toenemende

i


Hoofdstuk 3

mate zal MosaLira zich moeten ontwikkelen als netwerkorganisatie. Bovenstaande betekent dat in 2019: 1.

2.

3. 4.

Er een MosaLira leerlandschap is ontwikkeld zodat: a. Elke professional van MosaLira actief deelneemt aan een lerend netwerk binnen of buiten MosaLira. b. Leren gericht is op het primaire proces. c. Er een overzicht beschikbaar is van de aanwezige expertise binnen de stichting. d. Er een helder kader is betreffende de wijze van facilitering en inzet van personeel aangaande leren van en met elkaar. Het functiehuis zodanig ingericht is dat alle benodigde functies binnen MosaLira aanwezig zijn om (inclusief passend) onderwijs vorm te geven. Alle leerkrachten worden betrokken in het proces om te komen tot persoonlijk meesterschap. Er een systeem is ontwikkeld voor de waardering van individuele prestaties.

5.

6. 7. 8.

Heldere, meetbare en transparante criteria in lijn zijn met de vastgestelde doelstellingen en gewenst gedrag. Hier hoort bij het erkennen van de expertise van de medewerkers op school- en stichtingsniveau en het zoeken naar manieren om daar het beste gebruik van te maken als onderdeel van de IPB cyclus. Er gebruik wordt gemaakt van intervisie. Directeuren en managementleden vaardig zijn op het gebied van gespreks- en communicatietechnieken. Er communities of practise functioneren en mensen continu gestimuleerd worden hierin actief te participeren.

i

Het INK Managementmodel

BIJL AGE

Binnen MosaLira wordt het INK Managementmodel gehanteerd als kwaliteitsinstrument. Dit model is bedoeld als hulp voor de scholen om periodiek de verbinding te kunnen leggen tussen de eigen specifieke situatie en de te behalen doelen in het schoolplan. Hiermee kunnen de scholen derhalve: Management van medewerkers

Leiderschap

Strategie & beleid

Medewerkers

Management van Processen

Management van middelen

1. 2. 3.

4. 5. 6. Bestuur en financiers

klanten en partners

7.

processen periodiek doorlichten en analyseren op de bijdrage aan de missie en visie; prestatie-indicatoren toetsen vanuit klant-, interne en maatschappij optiek; vergelijkingen maken tussen input versus output, kosten versus opbrengsten, resultaat versus doelstelling, normafwijkingen en ontwerpfouten, concurrentiekracht; beschikbaarheid van de benodigde professionaliteit bepalen; effectiviteit, efficiency, flexibiliteit en innovatie onderzoeken; medewerkers inspireren en betrekken bij het doorlichten en verbeteren van processen; klanten, partners en andere belanghebbenden betrekken bij het veranderen en vernieuwen van processen, werkmethoden, producten en diensten.

Maatschappij

Organisatie

Resultaat Verbeteren en vernieuwen

i

Strategisch Beleidsplan Missie en Hoofddoelstelling Strategische doelstellingen en ambities INK Managementmodel

Recommend Documents