Strategisch beleidsplan met operationele doelstellingen Hockeyclub Holten

Strategisch beleidsplan met operationele doelstellingen Hockeyclub Holten 2012-2015 Vastgesteld op de buitengewone ledenvergadering van 27 oktober 2011

2 Voorwoord. Beste Leden, Onze hockeyclub heeft het afgelopen jaar een enorme sprong voorwaarts gemaakt: een kunstgrasveld, een nieuwe clubhuis en dit op een geheel nieuwe locatie binnen onze gemeente. Ook voor wat betreft het aantal leden kunnen we een vooruitgang merken: het afgelopen jaar is de afdeling jeugd flink in aantal gestegen waardoor we nu voor het eerst meerdere teams in verschillende categorieën hebben kunnen formeren om de competitie te kunnen bestormen. Dit zorgde meteen voor een nieuwe uitdaging! Immers, hoe passen we al deze teams in de beschikbare trainingsuren? Wij als bestuur kijken vol verwachting uit naar het nieuwe seizoen en hopen op een waanzinnig resultaat. Tevens zijn er flink wat seniorenleden bijgekomen en ook dit heeft een volledig nieuw herenteam opgeleverd die op zondag competitie gaan spelen. Kortom, HCH doet het goed en is professioneel bezig! Bij een professionele club hoort een beleidsplan. Hierin staan de doelstellingen voor de komende jaren beschreven. Hierbij gaat het om aspecten als trainingen en activiteiten, maar ook om gedrag en maatschappelijke ontwikkeling. Het beleidsplan is een houvast – een richtlijn – om de komende jaren de club naar een hoger niveau te dragen. Samen met een groep vrijwilligers is onlangs een avond georganiseerd om te brainstormen over ambities en doelstellingen: wat is belangrijk voor de toekomst en hoe willen we HCH profileren? Uit deze groep vrijwilligers is een werkgroepje geformeerd die op hun beurt het beleidsplan hebben geschreven. Dit i.s.m. met sportservice Overijssel. Et voilà, voor u ligt het nieuwe strategisch beleidsplan 2011-2015! Wij zijn er trots op! Wat wij als bestuur voor ogen hebben proberen te houden, is dat HCH een club moet zijn voor iedereen! Tevens is gezondheid voor ons een belangrijk aspect. Sporten doe je voor je plezier, maar is ook noodzakelijk voor een goede conditie en een goede aanvulling op het sociale leven. Dit willen we op verschillende, soms simpele, manieren proberen door te voeren. Echter, een gezonde vereniging is er ook één, die kan bouwen op haar leden, over een groep betrokken vrijwilligers beschikt en over genoeg middelen beschikt om de doelstellingen te realiseren. Onze speciale dank gaat uit naar de personen die dit plan hebben gerealiseerd: de projectgroep ‘Beleidsplan’ bestaande uit Gerben Hilberink, Tom Braunius en Kaj de Boer; Sportservice Overijssel, Geurt Leppink en Johan Brinkman; alle vrijwilligers die de brainstormsessie hebben bijgewoond en zo hun visies en ideeën hebben gedeeld. Last but not least: oud-bestuursleden Monique van der Linde, Patrick Klunder en Arnold Fincken voor alles wat zij hebben gedaan voor HCH. Wij hopen u met dit beleidsplan een mooi document aan te bieden, waarmee we voor u én samen met u, HCH als een gezonde vereniging kunnen voortzetten! Met sportieve hockeygroet, Het bestuur, namens dezen

………………………………………………………………………………………………………………………

Strategisch beleidsplan 2011-1015

6 oktober 2011

3

1. Inhoudsopgave. 1. 2.

Inhoudsopgave. ................................................................................................................................................... 3 Inleiding................................................................................................................................................................ 4 2.1. Algemeen .................................................................................................................................................... 4 2.2. Problemen bij sportverenigingen ........................................................................................................ 4 3. Waarom dit beleidsplan ................................................................................................................................... 6 3.1. Totstandkoming........................................................................................................................................ 6 3.2. Uitkomsten IKSport scan en SWOT analyse.................................................................................. 6 3.3. Werkgroep ................................................................................................................................................. 7 3.4. Betrokkenheid (kader)leden................................................................................................................. 7 4. Relevante ontwikkelingen ................................................................................................................................ 9 4.1. De omgeving ............................................................................................................................................... 9 4.2. Maatschappelijke ontwikkelingen ....................................................................................................... 9 4.3. Normen en waarden .............................................................................................................................. 10 5. Missie, Visie en Strategie .............................................................................................................................. 11 5.1. Missie ......................................................................................................................................................... 11 5.2. Visie ............................................................................................................................................................ 11 5.2.1. Profilering ........................................................................................................................................ 11 6. Organisatie ........................................................................................................................................................ 12 6.1. Algemeen bestuur.................................................................................................................................. 12 6a. Taken organogram Hockeyclub Holten ....................................................................................... 13 6.2. Financiële mandatering ........................................................................................................................ 14 6.2.1. Werkwijze ...................................................................................................................................... 14 6.2.2. Sponsorinkomsten ........................................................................................................................ 14 7. Waar staan we in 2015? ................................................................................................................................ 15 7.1. Ambities en Doelstellingen ................................................................................................................. 15 7.1.1. De verenigingsorganisatie .............................................................................................................. 16 7.1.2. De commissiestructuur ............................................................................................................... 20 7.1.3. De Ledenorganisatie .................................................................................................................... 21 7.1.4. Profilering ....................................................................................................................................... 22 7.1.5. De Accommodatie ......................................................................................................................... 23 8. Supplementen.................................................................................................................................................... 24


6 oktober 2011

4

2. Inleiding 2.1.

Algemeen

Beleid maken we iedere dag. De commissies en het bestuur van Hockeyclub Holten (HCH) nemen regelmatig kleine en grote besluiten waardoor er nieuwe richtingen ingeslagen worden, nieuwe activiteiten opgezet worden, accenten worden verlegd. Dat houdt de vereniging dynamisch, daarmee past zij zich aan, aan de wensen van de leden en aan de ontwikkelingen in de maatschappij. Toch kan het zinvol zijn af en toe op zoek te gaan naar de samenhang en naar de grote lijnen: Wat bindt de verenging, waar gaan we de komende jaren heen en vooral: waar wíllen we heen? Dit beleidsplan is de neerslag van die zoektocht. Voor de komende jaren is beschreven waar we op hoofdlijnen naar toe willen. Daarbij gaat het zowel om de vereniging als geheel maar ook om de activiteiten daarbinnen. Het geheel, die gezamenlijkheid, komt in een beleidsplan beter uit de verf dan in de praktijk van alledag. Met elkaar pratend en nadenkend over allerlei aspecten, blijkt er een aantal gemeenschappelijke waarden te zijn en blijken meerdere commissies met vergelijkbare vragen of knelpunten te worstelen. Die gemeenschappelijkheid brengen we in dit beleidsplan bij elkaar. Hoewel we proberen zo ’n vier jaar vooruit te kijken, is het geen draaiboek voor de komende vier jaar. Een beleidsplan is een dynamisch geheel en zal daar waar nodig en wenselijk bijgesteld moeten worden. Dit document begint in hoofdstuk 2 met een algemeen gedeelte en de problemen bij sportverenigingen. In hoofdstuk 3 zijn de totstandkoming van dit plan, de uitkomsten van de IKSport scan, de SWOT analyse, het installeren van een werkgroepje en de betrokkenheid van de leden genoemd. Hoofdstuk 4 geeft de relevante ontwikkelingen zoals de omgeving, de maatschappij om ons heen en normen en waarden weer, terwijl hoofdstuk 5 vooral de missie, visie en profilering van de vereniging belicht. Hoofdstuk 6 geeft inzicht in de nieuwe organisatievorm gebaseerd op de toekomst, inclusief de financiële organisatie. In hoofdstuk 7 zijn ambities en de beleidsdoelstellingen aangegeven terwijl hoofdstuk 8 afsluitend de nodige bijlagen omvat.

2.2.

Problemen bij sportverenigingen

Planmatig handelen wordt steeds belangrijker voor besturen van sportverenigingen………… De complexiteit van het “runnen” van een sportvereniging wordt steeds groter………………… Leden vragen steeds meer “waar” voor hun geld………………………… De overheid trekt zich steeds verder terug………………………genoemd kan worden dat door de opgelegde bezuinigingen van bijvoorbeeld de gemeente Rijssen-Holten er meer zelfwerkzaamheid van de sportverenigingen wordt verwacht. En dat terwijl de huurkosten van velden steeds meer toeneemt. • Subsidiebronnen drogen op……………… Zomaar een aantal voorbeelden van problemen waarmee sportverenigingen worden geconfronteerd. Het is vaak nog zo dat bij sportverenigingen de bestuursleden zo druk zijn met de “dagelijkse” beslommeringen dat er weinig tijd overblijft beleidsmatig aan de slag te gaan. • • • •


6 oktober 2011

5

Het runnen van een vereniging, zeker als deze zoals bij HCH zo’n 200 leden bedraagt, is niet iets wat je “er zomaar even bijdoet”. Een van de uitgangspunten is het realiseren van een gedegen beleidsplan waarin voor de komende jaren de doelstellingen zijn weggezet. Dit geeft helderheid naar zowel de leden als naar alle externe instanties en sponsoren (Stakeholders).


6 oktober 2011

6

3. Waarom dit beleidsplan Elk zichzelf respecterend bedrijf heeft oog voor de toekomst. Een strategisch beleid gestoeld op die toekomstige ontwikkelingen is daarbij van groot belang. Uiteraard voorzien van SMART (Systematisch, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden) en operationele doelstellingen. Dat geldt ook voor (sport)verenigingen en dus ook voor HCH met zo’n 200 leden, zal zich meer bedrijfsmatig dienen op te stellen. Een strategisch beleidsplan en daaraan gekoppeld een operationeel beleids- en actieplan waarin alle in de vereniging voorkomende commissies en werkgroepen hun beleidsvisie en uit te voeren acties hebben neergelegd, draagt in hoge mate bij aan een grotere zekerheid voor de continuïteit en professionalisering van de vereniging. Er is meer samenhang in de structuur, waardoor bestuur, commissies, omgeving en zeker ook de leden weten waar de vereniging naar toe wil. Dit is ook van belang met betrekking tot opvolgende besturen en commissies. Een goed beleidsplan geeft een richting aan waar bestuurders mee kunnen werken. Het is ook een houvast en toetsingsinstrument voor die bestuurders. Voor de leden geeft het een duidelijk beeld waar de vereniging naar toe wil, hoe zij dat wil bereiken en wat de mogelijkheden hiertoe zijn. Leden kunnen op deze wijze achteraf toetsen of het bestuur zich aan de gemaakte afspraken heeft gehouden en kan daar op afgerekend worden bij het afleggen van verantwoording tijdens de Algemene Ledenvergadering (ALV.) Een beleidsplan vormt dus het kader waarbinnen de besluitvorming, de te verrichten taken en een juiste verdeling van middelen in de vereniging wordt weergegeven. Met dit plan kan HCH, inmiddels gebruiker van een prachtige sportaccommodatie inclusief kunstgrasveld, zich manifesteren als een vereniging met een goed draaiende organisatie waar zowel, jeugd, ouderen als senioren met plezier wil sporten.

3.1. Totstandkoming Hebben we in het voorgaande geschreven over het waarom van dit beleidsplan, thans maken we u deelgenoot van de wijze waarop dit beleidsplan tot stand is gekomen. Uitgangspunt was dat het plan iets moet zijn van de leden en niet, zoals vaak gebeurt, een door het bestuur of uitsluitend een werkgroepje in elkaar gezet plan. Juist een belangrijk document als een beleidsplan, moet gedragen worden door, nee sterker nog, gemaakt zijn met de leden. Hoe meer leden er aan bijdragen hoe meer draagvlak, des te meer is het een plan van de leden zelf. Een stuk herkenning, “kijk hier hebben wij aan bijgedragen”, is van groot belang. In de voorbereidingsgesprekken tot realisering is hier terdege rekening mee gehouden. In de komende hoofdstukken wordt kort aangegeven op welke wijze het beleidsplan tot stand is gekomen en hoe de leden hun bijdragen hieraan hebben geleverd.

3.2. Uitkomsten IKSport scan en SWOT analyse Dat het bestuur van HCH serieus richting toekomstige ontwikkelingen wilde kijken bleek al in begin 2008. Toen al is actie ondernomen om de vereniging een spiegel voor het houden. Te kijken waar we nu staan, welke verbeterpunten moeten we oppakken, etc.


6 oktober 2011

7 In dat kader is door Sportservice Overijssel op 22 januari 2008 een Kwaliteitscan gemaakt de z.g. Integrale Kwaliteit Sportscan (IKS scan). In eerste instantie is er geen verdere actie ondernomen. Eerst nadat de vereniging een nieuwe accommodatie werd toegewezen is de draad weer opgepakt. Tussentijds heeft de vereniging op eigen initiatief een SWOT analyse uitgevoerd. Vervolgens is contact opgenomen met de gemeente Rijssen-Holten met het verzoek tot verdere ondersteuning om de in de IKS scan en SWOT analyse genoemde aspecten aan te pakken. Daarop is verdere ondersteuning verleend door een verenigingsadviseur van Sportservice Overijssel om te komen tot dit beleidsplan. De IKS toonde aan dat een aantal specifieke verbeteringspunten mogelijk zijn zoals: • Maak een SMART beleidsplan en maak daaruit jaarplannen. • Centraliseer bestaande en nieuwe informatie en zet dit op papier (of digitaliseer het). • Inzichtelijk maken financiële zaken incl. begrotingen. • Betrek (kader)leden (meer) bij de verenigingszaken. • Doe meer aan Imagebuilding en formaliseer communicatiestromen. • PR en sponsoring kunnen geüpdatet worden. • Vrijwilligersbeleid. Maak werk van (nieuwe) vrijwilligers. Stimuleer goed gedrag. Opleidingen, etc. • Wet- en regelgeving naleven. In de SWOT analyse kwamen eensluidende signalen naar voren als Zwaktepunten aangevuld met bemensing, interne communicatieproces en een laag sportief prestatieniveau. Als Sterke punten zijn genoemd de financiële positie en de inzet van actieve leden. Kansen liggen er omdat er in de nabije omtrek geen andere hockeyvereniging is en actieve wervingsmogelijkheden. De Bedreigingen waren de trage besluitvorming van overheid, concurrentie van andere sporten en het overvragen van actieve vrijwilligers.

3.3. Werkgroep Gemeend is d.m.v. een werkgroep de bestuursopdracht tot herstructurering te gaan realiseren., daartoe aangespoord door de gemeente Rijssen-Holten die financiële middelen beschikbaar stelde. Dit alles om de verenigingsorganisatie te optimaliseren. Het werkgroepje bestond uit de heren J. Braunius, G. Hilberink en K. de Boer. Daarnaast werd de heer J. Brinkman, actief bij HCH als combinatiefunctionaris, aan de werkgroep toegevoegd. Geurt Leppink verenigingsadviseur van Sportservice Overijssel heeft de werkgroep begeleid en van advies voorzien.

3.4. Betrokkenheid (kader)leden Getracht is om doormiddel van een zo breed mogelijk draagvlak van alle geledingen binnen de vereniging, de meerjarenbeleiduitgangspunten tot stand te brengen. Naast overleg met bestuurders en werkgroepleden, is er op 18 april 2011 een avond georganiseerd voor alle leden om te discussiëren over hoe HCH er in 2015 in hun ogen zou moeten uitzien. Er is gestart met het beantwoorden van een aantal vragen in groepsvorm. Dit was een bijzonder leerzame avond.


6 oktober 2011

8

Op deze avond is de basis gelegd voor het beleidsplan. Een geslaagde avond waarin veel belangrijke zaken door de leden zijn aangedragen. Op basis van de uitkomsten van die avond en een aantal onderdelen die in een eerder stadium door een paar actieve leden opzette aanzet te komen tot een beleidsnotitie zijn geschreven, is een overzicht gemaakt van zaken die vanuit de leden als verbeterpunten zijn aangedragen. Deze punten zijn nadien met de werkgroepleden besproken en vastgesteld als punten die in het beleidsplan dienen te worden meegenomen. De uitkomsten van alle genoemde gesprekken , bijeenkomsten en de ingeleverde vragenlijsten zijn verzameld en vormen de basis voor dit strategische en operationele beleidsplan.


6 oktober 2011

9

4. Relevante ontwikkelingen Belangrijk bij het vormen van een toekomstbeeld zijn relevante ontwikkelingen. Zo kunnen genoemd worden: • de buurt waarin de accommodatie zich bevind, • is er sprake van nieuwbouw, • is het een oude buurt, • hoe is het jeugdaanbod vanuit de buurt, • zijn er scholen, etc. Ook de maatschappelijke ontwikkelingen, deels vaak samenhangend met de omgeving zijn van belang. Aspecten als het al dan niet accepteren van allochtonen binnen de club, het omgaan met seksuele intimidatie, drug en alcoholgebruik spelen daarbij een rol. In dit hoofdstuk zal kort worden ingegaan op genoemde ontwikkelingen. In de volgende hoofdstukken zal dieper op deze onderwerpen worden ingegaan, waarbij tevens de visie van de leden aangegeven zal worden.

4.1. De omgeving Hockeyclub Holten is een vereniging die als een van de laatste hockeyverenigingen in Nederland zich uitsluitend moest redden op een grasveld. Door de slechte accommodatieomstandigheden had de club te maken met een leegloop van vooral jeugdleden. Zeer recent, midden 2010 is de vereniging verhuist naar een nieuwe accommodatie gelegen aan de rand van de kern Holten nabij het sportpark “Vletgoor”. Deze nieuwe omgeving is zeker van invloed op ondermeer de ledenaanwas. Er kan gespeeld en getraind worden op het kunstgrasspeelveld waardoor de vooruitzichten van HCH zowel in kwantitatief als kwalitatief opzicht tot verbetering kan leiden. Er is een aantal scholen in de nabije omgeving die een aantrekkingskracht voor jeugdleden kunnen vormen. Ook het feit dat in de kern Rijssen en in de nabije omgeving geen concurrerende hockeyvereniging is, mag als een voordeel worden gezien.

4.2. Maatschappelijke ontwikkelingen Gesignaleerde trends: • Toenemende belangstelling sport vooral gebaseerd op schoolatletiek, sporttherapie, bedrijvensportdagen, allochtonensport, etc.; • Versporting van de samenleving (= meer sportachtige zaken naast reguliere structuren) dat zich uit in een combi van sport, recreatie, ontspanning en vermaak; • Traditionele sportbeoefening is minder strak, waardoor ruimte ontstaat voor andere spelen bewegingsvormen; • Sport als gezondheidsbevorderend medium; • Minder binding aan één vereniging (minder merkentrouw), met als belangrijk effect dat het steeds moeilijker wordt vrijwilligers in bestuurs- en kaderfuncties te werven en te binden; • Liever consument van diensten dan betrokken “verenigingslid”; • Afname betrokkenheid van ouders met het verenigingsleven; • Andere partijen doen in toenemende mate een beroep op verenigingen voor uitvoering van projecten. Bij HCH kent men een “open” visie voor wat betreft het lid worden van de club.. Iedereen is welkom.


6 oktober 2011

10

HCH heeft zich uitgesproken een vereniging te willen zijn en te blijven voor iedereen. Veranderingen zullen dan ook hoofdzakelijk op het organisatorisch en bestuurlijk inhoudelijke vlak gaan liggen. Binnen de huidige maatschappelijke context is voor het “runnen” van een sportvereniging als HCH, mede gelet op de groeipotentie, een gestructureerde en (zakelijke) basisorganisatie noodzakelijk. Meer dan in het verleden dient gewerkt te worden met beleidsplannen, actieplannen, budgetten en budgetverantwoordelijkheden voor (primaire)commissies. De vereniging heeft zich uitgesproken om een “traditionele” vereniging te willen zijn en blijven. Een zeer belangrijke plaats dient derhalve ingenomen te worden door een gedegen vrijwilligersbeleid en kwalitatief op niveau zijnde trainers. Dit om de mogelijke toestroom van (jeugd)leden te kunnen opvangen en deze een goede training te kunnen aanbieden. Daarnaast zal er aandacht dienen te zijn en het “in kaart” brengen van een aantal omgangsvormen zoals alcoholgebruik, drugs en seksuele intimidatie.

4.3. Normen en waarden Zoals in hoofdstuk 4.2. is aangegeven, zal de vereniging omgangsvormen beter in kaart dienen te brengen. In feite kan gesteld worden dat dit een algemeen aandachtspunt is bij de normen en waarden die de vereniging zichzelf oplegt. Hier staat nog te weinig van beschreven, waardoor het niet voor iedereen helder is “waar de grens ligt”. Bestuurders en kader hebben daar een belangrijke taak in en dienen zich als voorbeeld op te stellen.


6 oktober 2011

11

5. Missie, Visie en Strategie Op bestuurlijk niveau is afgesproken dat er een missie en een visie wordt opgesteld om daarmee richting te geven aan de ontwikkelingen van de vereniging. Hierbij is ook de inhoudelijke organisatorische structuur weergegeven. Het strategische en operationele beleidsplan loopt t/m 2015. Dit jaartal is dan ook als richtpunt genomen. Kortom: “waar willen we staan eind 2015”? Daarbij in aanmerking nemende dat een beleidsperiode van vier (4) jaar reëel kan worden genoemd. Zoals eerder gesteld: beleid is een dynamisch en geen statisch geheel. Voortdurend dienen dan ook aanpassingen, bijstellingen en nieuwe aspecten te worden toegevoegd aan het operationele deel.

5.1. Missie De missie van een vereniging vertaalt zich in een algemene term waaruit diverse uitgangspunten uit die missie worden gevormd. Een missie geeft eigenlijk aan “waarom” we als Hockeyclub Holten willen bestaan. De missie die HCH voorstaat is: “HCH heeft als missie een hockeyclub te zijn voor de familie waarbij door jong en oud binnen de gemeente Rijssen-Holten e.o., een breed aspect van het hockeyspel veilig kan worden beoefend”.

5.2. Visie Als input voor onderstaande visie is o.a. informatie, voortkomend uit de bijeenkomst met leden van de vereniging, een in een eerder stadium aangegeven optie, en uiteraard de mening van het bestuur, gebruik gemaakt. Het in grote meerderheid gestelde beeld is: “HCH is een hockeyvereniging met potentie die, onder deskundige begeleiding, op een verantwoorde wijze als belangrijkste product hockeyactiviteiten voor jong en oud aanbiedt in al zijn gangbare uitingsvormen. Zowel competitief als recreatief op het gewenste niveau waarbij rekening wordt gehouden met de onderlinge belangen en recreatief in plaats van prestatief hockey de boventoon voert.

5.2.1. Profilering Profilering heeft te maken met de uitstraling, het imago dat de vereniging nastreeft en uitdraagt. En dit niet alleen naar de “eigen” achterban maar zeker ook naar de verschillende partijen, de Stakeholders zoals: • de gemeente, • sportraad, • sponsoren, etc. Het dient gezegd dat die uitstraling, dat imago, op een aantal punten nog versterkt kan worden. Hier spelen met name het ontbreken van een goede PR en een communicatieplan een rol. Er komt op dit moment erg veel op een enkel persoon binnen de vereniging neer als het gaat om die PR en externe communicatie. Met de visie genoemd in hoofdstuk 5.2. gaat HCH zich profileren als een aansprekende sociale vereniging waarbij het plezierig spelen is, waar fatsoensnormen en gedragsregels hoog in het vaandel staan en met een grote betrokkenheid van en naar externe partijen.


6 oktober 2011

12

6. Organisatie Een organisatiestructuur dient transparant en eenduidig te zijn. Dit is een waarborg voor de verschillende beleidsdoelen en voor de kwaliteit. Van belang is dat er korte communicatielijnen zijn. Een goede communicatie is de voorwaarde voor een goede aansturing en draagt zorg voor betrokkenheid. Ook van belang is dat er een vorm van (budget) verantwoordelijkheid ligt bij de (primaire) commissies. Juist daardoor kunnen deze, binnen een vast te stellen begroting en het daaraan gekoppelde budget per (primaire) commissie, zelfstandig beslissingen nemen. Dit behoeft dan geen verdere instemming van het bestuur. Commissies koppelen per half jaar doormiddel van een financieel overzicht terug aan de verenigingspenningmeester. Vanzelfsprekend blijft het hoofdbestuur (eind) verantwoordelijk voor het geheel.

6.1. Algemeen bestuur Het algemeen bestuur bestaat uit tenminste 5 personen. De samenstelling daarbij is: - voorzitter, - secretaris; - penningmeester, tevens afgevaardigde van de Accommodatiecommissie; - afgevaardigde Technische Commissie; - afgevaardigde Jeugdcommissie. Met deze organisatievorm zijn de primaire commissies direct vertegenwoordigd in het bestuur en brengen zelf zaken in die in hun commissie spelen en participeren in het nemen van besluiten. Verder is het mogelijk tot meer spreiding van taken en bevoegdheden te komen. Hiermee wordt bereikt dat vrijwilligers kleinere taken toebedeeld krijgen. De werkdruk van de vrijwilligers wordt daarmee geringer. De vrijwilligerscoördinator is niet in het algemene bestuur opgenomen, maar heeft een plaats als staffunctionaris en is daarmee direct ondersteunend naar het bestuur. Hij/zij speelt als sturende kracht hierbij een zeer belangrijke rol.


6 oktober 2011

13

6a.

Taken organogram Hockeyclub Holten Algemene Ledenvergadering

Toelichting: Geel = Algemene ledenvergadering en bestuur

Kascontrole commissie Bestuur

Donkergroen = primaire commissies (uitvoerend) Lichtgroen = ondersteunend aan primaire commissies

-

Blauw = ondersteunend aan bestuur en commissies

Voorzitter Secretaris Penningmeester Lid 1 Lid 2

Staf o.v.v. Penningmeester -

Ledenadministratie Financiële administratie

Sponsoring/Media Vrijwilligerscoördinator

Public Relation Commissie (Eigen commissiebestuur van minimaal 2 personen) verantwoordelijk voor:

Bestuursafgevaardigde Accommodatiecommissie (Eigen commissiebestuur van minimaal 3 personen excl. bestuursafgevaardigde - Commissie kantine Barbezetting Inkoop - Commissie parkbeheer Onderhoud gebouwen en terrein


Bestuursafgevaardigde

-

PR media Werving algemeen Sponsoring Websitebeheer Nieuwsbrief Clubblad Activiteiten

Bestuursafgevaardigde

Technische commissie

Jeugdcommissie

(Eigen commissiebestuur van minimaal 2 personen excl. bestuursafgevaardigde Hieronder vallen: - Beleid trainer(s)/trainingen - Trainingsmaterialen incl. Kleding

(Eigen commissiebestuur van minimaal 2 personen excl. bestuursafgevaardigde Hieronder vallen: - Jeugd(trainings)beleid i.o.m. TC - Werving (i.o.m. PR) - Opleiding en begeleiding - Doorstroming jeugd senioren

- Commissie jeugd - -Commissie senioren - Commissie toernooien

6 oktober 2011

14

6.2. Financiële mandatering In de nieuwe organisatievorm is er voor de primaire commissies Accommodatie, Technische en Jeugdcommissie, aangevuld met de PR commissie, per commissie een eigen verantwoordelijkheid weggelegd. Dit geldt ook voor het financiële deel. Het is daarom dat er voor een budgetverantwoordelijkheid per commissie is gekozen. Dit betekent dat er in genoemde commissies een commissielid is aangesteld, die de verantwoording draagt over het financiële gedeelte binnen de commissie.

6.2.1. Werkwijze De contributie-inning wordt centraal door penningmeester en ledenadministratie geregeld. Inning van de contributie is twee keer per jaar via automatische incasso.. Om een heldere en vooral verantwoorde wijze van financiële verantwoordelijkheid bij de genoemde commissies te bewerkstellingen, is gekozen voor de volgende opzet: • iedere primaire commissie kan jaarlijks putten uit een, aan de hand van een commissiebegroting, vooraf met het bestuur af te stemmen budget • via het toegewezen budget regelen zij zelf het uitgavenpatroon, waarbij de voor dat jaar vastgestelde begroting per commissie leidend is • controle 1 x per jaar door kascontrolecommissie. Een verantwoordelijkheid van de penningmeester tot bijeenroepen van de kascommissie.

6.2.2.

Sponsorinkomsten

HCH kiest voor een sponsorsystematiek waarbij opbrengsten voor een gedeelte als aanvulling op de begroting en een deel reserveren voor andere zaken zal worden benut. Het is de intentie om op termijn niet afhankelijk te zijn van sponsorinkomsten ter dekking van de begroting maar deze uitsluitend aan te wenden voor doelen ten dienste van de leden.


6 oktober 2011

15

7. Waar staan we in 2015? 7.1. Ambities en Doelstellingen In voorgaande hoofdstukken is uitgebreid aangegeven en verduidelijkt wie Hockeyclub Holten is, wat zij is en waar zij staat. Ook is weergegeven welke weg zij organisatorisch wil bewandelen en hoe zij de financiële organisatie, inclusief mandatering, gaat wegzetten. We hebben dit gedaan vanuit een SMART systematiek. Dit betekent kort gezegd dat er een antwoord moet zijn op de zes W-vragen: -

Wat willen we bereiken?

-

Wie zijn erbij betrokken?

-

Waar gaan we het doen?

-

Wanneer gebeurt het?

-

Welke delen van de doelstelling zijn essentieel?

-

Waarom willen we dit doel bereiken?

In dit hoofdstuk gaan we richting het jaar 2015. Gedurende deze reis bekijken we welke ambities er per jaar liggen, welke strategische doelen er zijn en hoe we deze in operationele doelen omzetten. Om uiteindelijk vast te kunnen stellen hoe HCH er in 2015 voorstaat, wat gerealiseerd is en welke onderdelen onderweg een bijstelling of aanpassing nodig hebben gehad. We gaan de in de vorige hoofdstukken aangehaalde ambities en doelen nog eens helder omschrijven en vullen dit overzicht aan met aandachtspunten die in een eerder stadium al zijn gesignaleerd en verdere door leden en bestuur uitgesproken ambities.


6 oktober 2011

16

7.1.1. De verenigingsorganisatie

De bestuurlijke organisatie Ambitie organisatie: In 2015 hebben alle geformuleerde doelstellingen van de bestuurlijke organisatie bijgedragen aan een sterk verbeterde verenigingsorganisatie.

Strategische doelstelling D.m.v. een transparante bestuurlijke organisatie de verenigingsstructuur en organisatie herinrichten en daarmee optimaliseren. Operationeel 1. In 2012 is er een Algemeen Bestuur bestaande uit een voorzitter, secretaris, penningmeester een afgevaardigde namens de Technisch commissie en een afgevaardigde namens de Jeugdcommissie. De penningmeester zal tevens afgevaardigde zijn van de Accommodatiecommissie 2. In 2012 zijn de primaire commissies verantwoordelijk voor het uitvoeren van de aan hen toebedeelde taken 3. In 2012 is de financiële organisatie ingericht conform het organogram financiële mandatering 4. In 2012 is er een door een deskundige getoetst BHV/ontruimingsplan 5. In 2012 zijn er duidelijke taak- en functieomschrijvingen voor alle kaderleden (zie bijlagen) 6. Vanaf 2012 is er jaarlijks, voor aanvang van de nieuwe competitie, een ouderavond 7. Vanaf 2012 is transparantie (openheid van besturen) vanzelfsprekend geworden 8. Vanaf 2012 wordt per bestuursvergadering de in het jaarplan voorkomende acties in het Algemeen bestuur besproken 9. Vanaf 2012 is er tenminste één keer per jaar een algemene activiteit met uitnodiging van een (bekende) spreker, en/of ontspanningsactiviteit 10. In 2012 is er een per commissie en door de ALV vastgesteld jaarplan, waarin tevens de nodigde budgetten en namen van eindverantwoordelijken voor uitvoering zijn opgenomen 11. In 2014 zijn alle nog geldende bestuursbesluiten geordend, gedigitaliseerd en voor leden toegankelijk.


6 oktober 2011

17

Ambitie organisatie: In 2015 hebben alle geformuleerde doelstellingen van de bestuurlijke organisatie bijgedragen aan een sterk verbeterde verenigingsorganisatie van besluitvorming, communicatie en procedures.

Strategische doelstelling Besluitvorming zowel in het bestuur als in en naar commissies is een transparant geheel. Er is een volledig gedigitaliseerd en gestandaardiseerd overzicht gerealiseerd van procedures op sociaal en moreel gebied en door de ALV vastgesteld. Er is een communicatieplan. Operationeel 1. In 2012 is er een communicatieplan 2. In 2012 is de communicatie tussen het bestuur, commissies en leden gestandaardiseerd. Zodanig dat er iemand als primair verantwoordelijke binnen bestuur en commissies is, zoals aangegeven in het organogram 3. Vanaf 2012 worden d.m.v. van een juiste communicatie alle besluiten rechtstreeks gecommuniceerd met alle betrokkenen 4. In 2012 is gestart met een kadervergadering voorafgaande aan de ledenvergadering. Doel is beleidsuitgangspunten vanuit bestuur en/of commissies (bij te stellen) dan wel aan te passen cq te vernieuwen 5. In 2013 zijn er procedures Fair Play, gedragscode, huldigingsbeleid, een regeling blessurepreventie, schorsingsbeleid, etc. Deze procedures zijn uniform qua vormgeving en zijn allen vastgesteld door de ALV en daarna geaccordeerd door het Algemeen Bestuur 6. Vanaf 2013, nadat de procedures zijn ingevoerd, zullen personen die deze procedures niet nakomen er op aangesproken waarbij in het uiterste geval tot een schorsing of royement kan worden overgegaan. 7. Vanaf 2013 worden trainer(s) en leiders van alle teams bij de beleidsorganisatie van de vereniging betrokken door middel van een structureel trainers/leiders overleg 8. In 2014 is er een afgeschermd gedeelte op de website waarop alle van belang zijnde verenigingszaken zijn opgeslagen en bruikbaar voor inloghouders 9. Vanaf 2014 is er maandelijks een (digitale) nieuwsbrief.


6 oktober 2011

18

Ambitie organisatie: In 2015 hebben alle geformuleerde doelstellingen van de verenigingsorganisatie bijgedragen aan een verbetering op het gebied van vrijwilligers en scholing.

Strategische doelstelling Er is een gecoördineerd vrijwilligersbeleid. Het vrijwilligersbeleid maakt standaard onderdeel uit van het verenigingsbeleid. De (bij)scholing van kaderleden is volledig gestructureerd. Operationeel 1. In 2012 is een vrijwilligerscoördinator aangesteld die het vrijwilligersbeleid coördineert en vrijwilligersopleiding activeert. 2. In 2012 heeft ieder bestuurs- en kaderlid een op de functie afgestemde taak- en functieomschrijving 3. Vanaf 2012 worden nieuw aan te stellen bestuursleden en/of kaderleden persoonlijk benaderd door de vrijwilligerscoördinator en in de ALV als zodanig benoemd 4. In 2012 worden bestuur en kader aangesproken op het niet vervullen van de in de taak- en functieomschrijving afgesproken taken 5. In 2013 is er een goed opleidingsplan voor zowel jeugd als seniorleden 6. In 2013 hebben alle Bedrijfshulpverleners (BHV ’s) een voor hen geldende opleiding genoten 7. In 2013 is er een vorm van functioneringsgesprek met bestuurs- trainer(s), leiders en overige kaderleden gerealiseerd 8. In 2014 is door scholing en educatie van kaderleden (vrijwilligers) de betrokkenheid van het kader met de helft verhoogd 9. In 2014 zijn vanaf de B-jeugd leden vanuit de club geschoold, opgeleid tot clubscheidsrechter en fluiten minimaal de jeugd 3 en 6 tallen 10. In 2013 zijn er 3 trainers meer dan thans het geval is, uit eigen geledingen 11. In 2014 zijn alle trainers in het bezit van een geldig trainersdiploma 12. In 2015 zijn tenminste 1 op de 4 leden vanaf 12 jaar op een of andere wijze als vrijwilligers actief bij de club.


6 oktober 2011

19

Facultatief Ambitie organisatie: In 2015 hebben alle geformuleerde doelstellingen van de verenigingsorganisatie bijgedragen aan een imagoverbetering op het gebied van “gezond sporten”.

Strategische doelstelling Het imago van HCH is die van een vereniging waar in alle opzichten op een gezonde wijze sport wordt bedreven. Operationeel 1. Vanaf 2012 start de vereniging met de leus ”de gezonde sportvereniging” 2. Vanaf 2012 worden leden en potentiële leden gestimuleerd tot een actieve en gezonde leefstijl 3. In 2012 geven leiders, trainers en kader het goede voorbeeld van niet roken tijdens de sportieve activiteiten (wedstrijden en trainingen) op de accommodatie 4. In 2013 is er beleid op het gebied van alcoholmatiging in het kader van “de gezonde sportvereniging” 5. Vanaf 2013 wordt er op uren/dagen waarop de jeugd traint en haar wedstrijden speelt geen alcohol geschonken 6. Vanaf 2013 zal het aanbod van voedingsmiddelen (in de sportkantine) stapsgewijs gezonder worden gemaakt, zodat de producten passen binnen een gezond voedingspatroon. Ambitie organisatie: In 2015 hebben alle geformuleerde doelstellingen van de interne verenigingsorganisatie bijgedragen aan een verbetering van de clubsfeer.

Strategische doelstelling Activiteiten die de clubsfeer naar een hoger peil hebben gebracht zijn afgerond en volledig ingeburgerd. Operationeel 1. Vanaf 2012 is het gebruik van de kantine frequenter geopend voor jeugdactiviteiten georganiseerd i.s.m. of door de activiteitencommissie i.s.m. de jeugdcommissie 2. Vanaf 2013 is er de mogelijkheid aan teambuilding te doen door onder andere het organiseren van teambuildingdagen / (jeugd)kampen, etc. De trainer/leider bij de senioren is hiervoor eerst verantwoordelijk. Bij jeugd gebeurt dit in samenwerking met het jeugdcommissie 3. Vanaf 2013 zullen er door de activiteitencommissie clinics, workshops, periodiek een vrijwilligersavond, ed. worden georganiseerd.


6 oktober 2011

20

7.1.2. De commissiestructuur

De commissies Ambitie organisatie: Vanaf 2012 starten de primaire commissies en PR/Sponsorcommissie hun eigen verantwoordelijkheden. Zij dragen daartoe bij aan een transparante omgeving en sterk verbeterde organisatie.

Strategische doelstelling De primaire commissies en PR/Sponsorcommissie hebben een eigen verantwoordelijkheid op zowel organisatorisch als financieel gebied. Operationele doelstellingen 1. In 2012 is het omvormingsproces gestart waarbij commissies steeds zelfstandiger kunnen opereren binnen de beleidsuitgangspunten van de vereniging 2. De primaire commissies (Accommodatiecommissie, Technische commissie en Jeugdcommissie) zijn leidend op het in punt 1 gestelde 3. In 2012 zijn genoemde commissies inclusief de PR/Sponsorcommissie volledig selfsupporting en sturen, indien van toepassing, onderliggende commissies aan 4. In 2013 is er een door de TC gerealiseerd en door de ALV vastgesteld (jeugd)opleidingsplan. In het plan is ondermeer vastgelegd hoeveel (jeugd)elftallen er zijn, in welke klasse welk elftal vertegenwoordigd is, etc.


6 oktober 2011

21

7.1.3. De Ledenorganisatie

De ledenorganisatie Ambitie organisatie: In 2015 is HCH een service gerichte organisatie die in goed contact staat met haar leden en Stakeholders.

Strategische doelstelling De marketting en communicatie van de vereniging richt zich op de hele gemeente en omgeving. Jeugd neemt een belangrijke plaats in. Naast ledenaanwinst wordt gericht gewerkt aan het behouden ervan en verbetering met Stakeholders. Het ledenbestand van HCH is bovengemiddeld gegroeid. Operationele doelstellingen: 1. Vanaf 2012 is er jaarlijks, voor aanvang van het seizoen, een ouderavond 2. In 2013 zijn d.m.v. gerichte reclamecampagnes 20 nieuwe leden geworven uit diverse delen van de gemeente en naaste omgeving 3. In 2014 is er een wezenlijk onderscheid tussen het recreatieve en het prestatieve deel van de leden 4. In 2015 is het ledental gegroeid naar tenminste 240 leden.

Ambitie organisatie: In 2015 is er een prestatief en recreatief ingericht deel aan teams zonder dat er onderscheid is op het gebied van totale uitstraling en begeleiding. Strategische doelstelling: "Het vormen cq. ontwikkelen en continueren van een 1e heren en een 1e dames team teneinde een regionale uitstraling te verwerven". Jeugdteams ontwikkelen zich en spelen goed mee in het regionale district. Operationele doelstellingen: 1. In 2012 is er een volledige uniformering op het gebied van uitstraling zoals, wedstrijden trainingsoutfit. Dit geldt eveneens voor leiders, trainer(s), clubscheidsrechters, etc.


6 oktober 2011

22

7.1.4. Profilering Ambitie organisatie: In 2015 is HCH een aansprekende vereniging met een grote betrokkenheid van externe partijen (Stakeholders). Daarnaast is het een sociale vereniging waarbij fatsoensnormen en gedragsregels hoog in het vaandel staan en nageleefd worden. Strategische doelstelling Stakeholders kennen HCH als een kwalitatief hoogstaande en deskundige vereniging: “een club waar de zaken goed geregeld zijn en waar Uitstraling en Imago tot gemeengoed zijn verworven”. Operationele doelstellingen 1. Vanaf 2012 is de vereniging bezig zich nadrukkelijker te profileren. Dit is te zien aan de professionalisering van de organisatie 2. Vanaf 2012 is de vereniging nadrukkelijk aanwezig op bijeenkomsten van gemeentelijke of instellingen de sport betreffende, zoals Sportraad, KNHB etc. 3. Vanaf 2012 zoekt de vereniging nadrukkelijker de pers op om zich te profileren 4. Vanaf medio 2012 voldoet de vereniging aan de Arbowet, de Wet- en regelgeving op het gebied van IVA (Instructie Verantwoord Alcoholgebruik), Warenwet, BHV, etc. 5. In 2012 heeft het barpersoneel een cursus Instructie Verantwoord Alcoholschenken gevolgd 6. In 2012 is het PR/Sponsorbeleid operationeel, waarin ondermeer beleid qua werving van potentiële sponsoren en andere Stakeholders 7. Vanaf 2013 wordt er meer aandacht besteed aan binding en aftersales richting Stakeholders 8. Per jaar, startend vanaf 2013, realiseert de sponsorcommissie tenminste 6 nieuwe sponsoren waarmee de omzet van de commissie stijgt met 20% ten opzichte van de omzet in 2012.


6 oktober 2011

23

7.1.5. De Accommodatie Ambitie organisatie: In 2015 heeft HCH de beschikking over een prima speel- en trainingsaccommodatie. Is de binnenaccommodatie uitgebreid en voorzien van goed geoutilleerde kleedkamers e.e.a. conform de voorschriften van NOC*NSF en Hockeybond. Strategische doelstelling: Het realiseren van een optimale buitenaccommodatie waar het zowel voor spelers als voor de toeschouwers goed toeven is en ook in de winterperiode goed getraind en gespeeld kan worden. Waar de binnenaccommodatie geschikt is voor recreatie doeleinden. Operationele doelstellingen Buitenaccommodatie 1. In 2013 is er een hekwerk met toegangspoort geplaatst om ongenode gasten te weren. Binnenaccommodatie 1. De energiehuishouding zal in 2013 nadrukkelijk worden bekeken om naast milieuvriendelijk tevens de kosten van energie waar mogelijk te beperken 2. In 2015 zijn er kleedkamers.


6 oktober 2011

24

8. Supplementen Aan dit beleidsplan zijn/worden t.z.t. als supplement toegevoegd: • een technisch beleidsplan • een vrijwilligersbeleidsplan • een jeugd beleidsplan • een jeugd technisch beleidsplan • een sponsorplan • een communicatieplan • een meerjaren begroting • taak/functieomschrijvingen kaderleden • een handleiding met huisregels (gedrags- en normbesef)


6 oktober 2011

Strategisch beleidsplan met operationele doelstellingen Hockeyclub Holten

Recommend Documents