INTRODUCTIE filosofie, inhoud en toepassing van het INK-managementmodel
Managementsamenvatting door Elburg Interim
3e druk oktober 2004, INK Zaltbommel
Introductie INK, filosofie, inhoud en toepassing van het INK-managementmodel Om in een turbulente en transparante omgeving inhoud en richting aan leiderschap te kunnen geven, is een managementmodel nodig dat inzicht en overzicht biedt: • Inzicht in de kracht van de organisatie en de positie in de markt • Overzicht om vast te stellen of de in gang gezette acties het beoogde effect sorteren Het model kan ook dienen als intern en extern communicatiemiddel om: • Duidelijk te maken wat er allemaal moet gebeuren • De positie van de organisatie te versterken • Balans te vinden tussen de positie van diverse groepen belanghebbenden 1.
Achtergronden en principes
Vanwege de slechte economische situatie in de tweede helft van de 20e eeuw is gezocht naar methoden om de concurrentie kracht, ten opzichte van Japan, te verbeteren. Kwaliteitsverbetering van bedrijven werd gezien als middel, voorbeelden zijn: • 1950, instellen van de Deming Prize door JUSE, Japenese Union of Scientist and Engineers • 1987, instellen van de Malcolm Baldridge Award in de Verenigde Staten • 1988, instellen van EFQM, European Foundation for Quality Management o 1992 instelling European Quality Award • 1996, oprichting van de Stuurgroep Nederlandse Kwaliteit (later INK) o INK-managementmodel wordt afgeleid van het EFQM model EFQM:
Hoe kunnen we er voor zorgen dat een organisatie niet alleen anticipeert op wat er in haar omgeving gebeurt, maar ook en voortdurend aandacht heeft voor de wijze waarop de organisatie is ingericht en wordt aangestuurd.
INK:
Aan het EFQM-model zijn 5 ontwikkelingsfasen van een organisatie toegevoegd. Hierdoor kunnen organisaties beter op weg worden geholpen om de beste te kiezen.
Leidinggeven aan organisaties is het doelgericht balanceren tussen belangen van de verschillende groepen belanghebbenden. Het INK-model legt de verbinding tussen de inspanningen van de organisatie en het resultaat voor de groepen van belanghebbenden. Bij het kiezen van de inspanningen gaat het om de inzet van de verschillende vermogens: • Materieel, actief en passief zijde van de balans • Commercieel, toegang tot markten en doelgroepen en het vermogen om hierop te acteren • Socialisatie, samenwerkingsvermogen en mensen een niveau op te tillen • Denk, leren en het geleerde, de kennis te delen en inzetbaar te maken
www.elburginterim.nl
(023 – 53 11 606)
Pagina 1 van 7
Aandachtsgebieden = blijvende aandacht i.p.v. een te halen criterium, met het doel om er voor te zorgen dat de organisatie blijvend in staat zal zijn de strategische en beleidsdoelstellingen te realiseren. Dit is kwaliteit, de organisatie is geschikt voor gebruik, voor het doel waarvoor zij in leven is geroepen.
Excellente organisaties hebben vijf fundamentele kenmerken: 1. Leiderschap met lef De leiding bepaalt op basis van externe en interne informatie een uitdagende koers, draagt deze uit, motiveert, luistert, gaat de consequenties – ook voor zichzelf – niet uit de weg, is integer en houdt vol. 2. Resultaatgerichtheid De leiding stuurt op de toegevoegde waarde van de verrichte inspanningen en houdt de waardering door de verschillende groepen belanghebbenden (klanten, leverancier, partners, medewerkers, bestuur, financiers en maatschappij) in balans. 3. Continu verbeteren Gemeten resultaten worden systematisch vergeleken met de, van de visie afgeleide, doelstellingen. Trends en afwijkingen worden geanalyseerd en leiden tot duurzame verbeteringen. De leiding stimuleert medewerkers om innovatieve oplossingen aan te dragen en kennis uit te wisselen. 4. Transparantie Processen, hun onderlinge relaties en prestatie-indicatoren zijn vastgelegd en gecommuniceerd nar belanghebbenden. Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden zijn bekend. Kosten en baten zijn per proces(onderdeel) te meten en iedere werknemer kent zijn bijdrage aan het eindresultaat. 5. Samenwerking Management en medewerkers werken op een professionele manier samen, waarbij persoonlijke doelen en organisatiedoelen op elkaar zijn afgestemd. Bureaucratische structuren zijn afgebroken. Met partners in netwerken wordt gezicht naar maximale toegevoegde waarde voor het geheel. In het model neemt de Deming-cylus de Plan Do Check Act (PDCA) een centrale plaats in: • Plan o Leiderschap o Strategie en beleid • Do o Management van medewerkers o Management van middelen o Management van processen • Check o Medewerkers o Klanten en leveranciers o Maatschappij o Bestuur en financiers • Act o Verbeteren en vernieuwen
www.elburginterim.nl
(023 – 53 11 606)
Pagina 2 van 7
2.
De aandachtsgebieden
De 9 aandachtsgebieden Hierna wordt de auditors volgorde aangehouden, dus niet perse van links naar rechts! Processen, staan centraal Processen staan centraal, in plaats van de hiërarchische hark. De volgende soorten zijn te onderkennen: • Primaire processen • Besturende processen • Ondersteunende processen Het onderkennen van een proces betekent dat de organisatie uit mensen bestaat en dat tussen die mensen tal van verbindingen gelden. Weten wat het effect is op klanten en leveranciers In het ‘Weten wat het effect is op klanten en leveranciers’ ligt de gedachte besloten dat de legitimiteit van een organisatie in haar omgeving ligt. Zonder klanten en leveranciers is er geen bestaansrecht voor de organisatie. De resultaatgerichtheid van de organisatie bestaat eruit om goed na te gaan of de producten en diensten conform de afspraken zijn geleverd, hoe de afnemers en leveranciers de organisatie en haar processen beoordelen en wat het effect is op hun gedrag. Of het te bereiken doel bereikt is. Strategie en beleid vormen de basis Het gaat niet om de bepaling van strategie en beleid maar om de vraag of de ‘Doelstellingen specifiek genoeg zijn’. Zijn ze meetbaar en hoe is de relatie gelegd naar de andere aandachtsgebieden. Dit betreft de toepassing en uitwerking van de gekozen strategie. ‘De manier waarop de organisatie haar missie implementeert door een heldere voor alle groepen van belanghebbenden uitgewerkte strategie, die wordt vertaald in concreet beleid, plannen en budgetten; De invulling van de transparantie! Oog voor het eindresultaat, bestuur en leveranciers Ook het aandachtsgebied eindresultaten staat voor een groep van belanghebbenden. Financiers, de vermogensverschaffers, die tezamen met het bestuur, een beslissende stem in de ontwikkeling en continuïteit van de organisatie hebben. Zij vragen aan het management: • Heeft de organisatie methoden in huis die ertoe leiden dat zij weet wat het effect van haar handelen is op haar groepen van belanghebbenden, kwantitatief en kwalitatief? • Komt dat effect overeen met wat men met het Strategisch Beleidsplan wilde bereiken? Middelen moeten gemanaged De vragen bij dit aandachtsveld zijn. Hoe geeft het management aandacht aan: • De wijze waarop middelen worden aangetrokken (absorptie) • In de organisatie worden verspreid (distributie) • Hoe de middelen worden gebruikt (exploitatie) • Hoe de organisatie zelf middelen maakt (generatie) Bij middelen gaat het naast geld en materieel ook om kennis en informatie (lerende organisatie). www.elburginterim.nl
(023 – 53 11 606)
Pagina 3 van 7
Mensen zijn geen middelen en waar het op aankomt is samenwerking Mensen vormen niet alleen de organisatie, zij zijn de organisatie. Samenwerking, het socialisatievermogen dat mensen in staat stelt zodanig met elkaar samen te werken dat ze als het ware boven zichzelf worden uitgetild, tot meer in staat blijken dan ze zouden kunnen of zelfs maar gedacht zouden hebben. De verbinding van de organisatie met de medewerkers houdt verplichtingen over en weer in, niet alleen wat de organisatie vraagt maar ook wat zij te bieden heeft! Management van medewerkers omvat het totale personeelsbeleid. Het streven is om te komen tot: Een situatie waarin medewerkers de strategie en het beleid van de organisatie kennen, weten welke middelen beschikbaar zijn en een situatie waarin medewerkers in staat zijn de processen te laten verlopen zoals ze gedacht waren. Zij zijn op de hoogte hoe de verschillende groepen van belanghebbenden over de organisatie enken en weten hoe de organisatie met die informatie omgaat. Medewerkers als groep van belanghebbenden verhoogt de transparantie Het is van belang dat het management de mening van de medewerkers kent, hoe zij over de organisatie oordelen en wat de consequenties daarvan is voor hun handelen. Het bevragen van de medewerkers vergroot de transparantie naar beide kanten, medewerkers weten hierdoor wat het management belangrijk vindt en het management hoe de medewerkers over bepaalde zaken denken. Leiderschap, niet alleen de taak van de top Bij het INK ligt de nadruk op het ‘Je verantwoordelijk voelen voor het gedrag van de ander’. De centrale vraag is dan of er een klimaat is waarin het mogelijk is dat men elkaar aanspreekt, verticaal én horizontaal, top-down én bottom-up, op elkaars gedrag in relatie tot wat de organisatie nastreeft en wat daartoe van een ieder wordt verwacht? Het collectieve succes is dan ook werkelijk een collectieve prestatie. De taak van de top is dan vooral zingeving en motivatie. De organisatie in haar maatschappelijke context Het gaat hier om de vraag, ‘Is er aandacht voor het effect dat de organisatie op de maatschappij heeft, zijn de doelen behaald en als met het effect kent, wat wordt er dan meegedaan?’. Het gaat ook om zingeving, de normen en waarden die de organisatie hanteert en hoe de organisatie hiermee in samenwerking met haar omgeving wil omgaan. Het sluiten van de PDCA-cyclus Deze cyclus wordt in de praktijk zelden volledig en consequent toegepast. Het echt nagaan of de voorgenomen plannen ook daadwerkelijk zijn uitgevoerd en het beoogde resultaat is bereikt, is eerder uitzondering dan regel. Met name ‘Act’ is moeilijk in te vullen, dit is het aandachtsgebied verbeteren en vernieuwen, wat wordt gedaan als het gewenste effect bij groepen van belanghebbenden niet of slechts ten dele wordt gerealiseerd
www.elburginterim.nl
(023 – 53 11 606)
Pagina 4 van 7
3.
De ontwikkelingsfasen
Het INK-managementmodel kent vijf ontwikkelingsfasen: 1. Activiteit georiënteerd, van Egyptenaren tot en met het gildesysteem 2. Proces georiënteerd, ontstaan bij opkomst van het industriële tijdperk 3. Systeem georiënteerd, Rijnlandse invulling van verschillende relevante belangengroepen waar de open organisatie mee te doen heeft 4. Keten georiënteerd, verdere mutatie in het open systeem 5. Transformatie georiënteerd, meest ruime mutatie, moeder aarde, maatschappij De fasenontwikkelingen, de ‘graden van complexiteit’ volgen elkaar op. Naar een volgende fase gaan is alleen zinvol als dat een betere aansluiting op de omgeving oplevert, de organisatie in staat stelt om adequaat te reageren. Besturing van een complexere organisatie vraagt meer tijd en aandacht, stelt hoge eisen aan het informatiesysteem en is kwetsbaar in het onderhoud. De verschillen in fasen zijn naar vier aspecten onder te verdelen: 1. De concrete vorm of inrichting van de organisatie 2. De wijze waarop de organisatie wordt gemonitord 3. De basisideeën of de constitutie waarop de organisatie is gebouwd 4. De chemie die in de organisatie wordt verondersteld of nagestreefd De kerntypering per fase: Activiteit: In zijn eigen werksituatie streeft iedereen er naar het werk zo goed mogelijk uit te voeren. Vakmanschap wordt hoog gewaardeerd en door opleidingen ondersteund. Als er klachten zijn dan probeert de organisatie deze te verhelpen. Proces:
De primaire processen worden beheerst. De afzonderlijke processtappen zijn geïdentificeerd, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden liggen vast. Prestatie-indicatoren fungeren als stuurmiddel. Processen worden verbeterd op basis van geconstateerde afwijkingen.
Systeem: Er wordt op alle niveaus systematisch gewerkt aan verbeteringen van de organisatie als geheel. De Plan – Do – Check – Act –cyclus wordt toegepast in primaire-, ondersteunende- en besturingsprocessen. Klantfocus is dominant voor het beleid, dat er op gericht is problemen te voorkomen in plaats van te verhelpen. Keten
Samen met partners in de voortbrengingsketen wordt gestreefd naar maximale toegevoegde waarde. Per partner wordt bepaald wie het meest geschikt is om een bepaalde taak uit te voeren. Besturingssystemen worden met elkaar verbonden, Innovatie staat voorop.
Transf.
De strategie is erop gericht in de markten en beleidsterreinen waarin men opereert tot de top te behoren. Op basis van een lange termijn visie worden tijdig de bakens verzet om nieuwe activiteiten op te starten, de organisatie daarvoor in te richten of aan te passen en de samenwerking met partners te herijken.
www.elburginterim.nl
(023 – 53 11 606)
Pagina 5 van 7
4.
Toepassingen van het INK-Managementmodel
Toepassingen en hulpmiddelen bij het INK-managementmodel De bedrijfsvoering kan op de volgende wijze worden versterkt met het INK-model: • Bewustmaking, kleinere organisatie • Diagnose, grotere meer gecompliceerde organisaties (20 – 40 medewerkers) • Verbeteren, • Besturen, grotere organisaties In essentie is het INK-model gericht op organisatieontwikkelingen over een periode van meerdere jaren. Bewustmaking In de bewustmakingsfase moet vastgesteld worden of de veranderingsbereidheid groter is dan de te overwinnen weerstand en welke maatregelen eventueel nodig zijn om de veranderbereidheid te vergroten. Hiertoe discussie, bewustmaking over: • Visie, wat is de stand van zaken van de eigen organisatie m.b.t. Leidersschap / Resultaatgerichtheid / Continu verbeteren / Transparantie / Samenwerking • Feiten, het management een organisatie is steeds complexer geworden, welke houvast in de vorm van feitenkennis, overzicht in samenhang is in de 9 ladenkast van het INK aanwezig? • Perspectief, naar welke fase wil de organisatie. Bij fase III en hoger biedt het INK model de meeste toegevoegde waarde. Wil men daar niet naartoe dan is het beter om een eenvoudiger managementmodel te kiezen. Diagnose Het INK-model bevat vier verschillende methoden om een organisatiediagnose uit te voeren en de sterke en verbeterpunten in kaart te brengen: • Quick-scan, een vragenlijst met 25 onderwerpen, met een score onderverdeeld in vier categorieën. Het geeft een eerste idee over het kwaliteitsniveau van de eigen organisatie, kan een ‘sense of urgency’ losmaken. • Positiebepaling, het managementteam kan in zo’n 2 dagen een samenhangend, maar globaal krijgen van de organisatie. Het spinnenweb en de profielschets laten zien waar de aangrijpingspunten voor verbetering liggen. • Zelfevaluatie, een projectteam onder leiding van een lid van het managementteam, schrijft een zelfevaluatierapport volgens de structuur van het INK-managementmodel. Bespreking van deze rapportage vormt het fundament voor het verbeterplan en de daarin te stellen prioriteiten. Het vormt ook een communicatiemiddel voor bestuur, medewerkers, klanten of partners in een keten. • Audit, kan worden uitgevoerd op basis van een zelfevaluatierapport en een voorbeeld van een uitgevoerd verbeterproject. Een auditteam van het INK toetst het zelfbeeld aan de praktijk en stelt hierover een auditrapport op met per aandachtveld de sterke en verbeterpunten en de dominante thema’s.
www.elburginterim.nl
(023 – 53 11 606)
Pagina 6 van 7
Verbetering Met de bewustmaking en diagnose zijn ideeën gegenereerd voor verbetering en vernieuwing en hiermee is de stimulerende taak van het INK-model uitgevoerd, de organisatie moet het nu zelf oppakken. Om organisaties te ondersteunen is de handreiking ‘Verbeteren en vernieuwen’ uitgegeven. Besturing Van het uitvoeren van een verbetertraject naast de reguliere activiteiten moet het gebruik van het INK-model zich steeds verder ontwikkelen tot een geïntegreerd onderdeel van de bestaande methoden voor planning en verslaglegging. In de praktijk wordt het model gebruikt voor: • Rapportage, structuur van het jaarverslag • Jaarplannen, structuur van de begroting • Op koers blijven, periodieke herhaling van een INK-diagnose Daarnaast kan de handreiking ‘Integraal besturen op basis van het INK-managementmodel worden gebruikt om het begrip besturen verder uit te werken. Erkenning Het INK-instituut kent drie soorten erkenningen: • Verbetercertificaat, 350 punten, volledig fase II (proces) en één verbeterproject • Onderscheiding, 450 punten, deel in fase III (systeem) en zichtbare externe oriëntatie van de bedrijfsvoering • Prijs, 650 punten, een excellente organisatie die invulling heeft weten te geven aan ketenoriëntatie
www.elburginterim.nl
(023 – 53 11 606)
Pagina 7 van 7
