Strategisch Beleidsplan 2.0

Lowys Porquin

stichting

h c s i g e t a Str n a l p s d i e Bel 2.0

Inhoudsopgave

Voorwoord Dit is het strategisch beleidsplan 2.0 van de Lowys Porquinstichting. Een beleidsplan voor de jaren 2013-2017 met het vizier op 2020.

deel 1 A Inleiding 2 B Doelwaarden, Missie, Cultuur 3 C Bestuurlijke Visie 4

Een beleidsplan met algemene doelstellingen en richtinggevende uitspraken op een 5-tal resultaatgebieden:

• Onderwijs • Personeel • Leiderschap • Identiteit

deel 2

• Organisatie Met dit beleidsplan geeft het College van Bestuur zijn visie op de (nabije) toekomst en verwoordt de ambities voor de komende jaren. Dit strategisch beleidsplan is mede tot stand gekomen op basis van input van de commissie kwaliteit, het managementberaad, de beleidsmedewerkers Personeel, Identiteit en Financiën, de Raad van Toezicht, de extern juridisch adviseur en de Gemeen-

1 Onderwijs 5 2 Personeel 6 3 Leiderschap 9 4 Identiteit 10 5 Organisatie 11

bijlage

* Afkortingenlijst

12

schappelijke Medezeggenschapsraad. Het strategisch beleidsplan is een dynamisch document dat ieder jaar geëvalueerd en eventueel bijgesteld zal worden. Het strategisch beleidsplan 2.0 zal zich door ontwikkelen naar 2.01, 2.02 en 2.03. In 2014 zullen de teams starten met het schrijven van de schoolplannen 2015-2019.

1

Het strategisch beleidsplan 2.0 is richtinggevend voor het toekomstig beleid van de individuele scholen. Hierin blijft gewaarborgd de:

‘Eenheid in verscheidenheid’ Het strategisch beleidsplan zal in de eerste maanden van 2013 onderwerp van voorlichting voor alle schoolteams zijn. Het College van Bestuur acht het creëren van draagvlak en betrokkenheid van doorslaggevend belang. Hiertoe zullen steeds minimaal 2 leden van het College van Bestuur een teamvergadering van de individuele scholen bezoeken. Tijdens deze teamvergadering zal het strategisch beleidsplan toegelicht worden en is er ruimte voor vragen van de teams. Het College van Bestuur dankt allen die hebben bijgedragen aan de totstandkoming van dit strategisch beleidsplan. De ontwikkelde en geformuleerde ambitieuze doelstellingen en richtinggevende uitspraken geven een inspirerend beeld naar de toekomst van de Lowys Porquinstichting.

Het College van Bestuur van de Lowys Porquinstichting

Strategisch Beleidplan 2.0

deel 1

A Inleiding De Lowys Porquinstichting (LPS) heeft kwaliteit en goed (opgeleid) personeel hoog in het vaandel staan. Dat vraagt om een innovatieve en reflectieve houding van medewerkers en bevoegd gezag.

Het strategisch beleidsplan 2.0 eindigt op 31-12-2016. Het volgende strategisch beleidsplan (3.0) zal in de periode augustusdecember 2016 geschreven worden. Dat houdt in dat de geformuleerde doelstellingen en richtinggevende uitspraken, in ieder geval in mei / juni 2016 moeten worden geëvalueerd en eventueel aangepast om als basis te kunnen dienen voor het beleidsplan 3.0. De snelheid waarmee ontwikkelingen zich aandienen brengt echter ook de noodzaak van tussentijdse evaluatie met zich mee. Jaarlijks, in de maanden mei / juni, zal die tussentijdse evaluatie plaatsvinden om, indien noodzakelijk, het strategisch beleidsplan 2.0 door te ontwikkelen naar de versies 2.01, 2.02 en 2.03. Het College van Bestuur (CvB) en het Managementberaad (MB) beschouwen dit strategisch beleidsplan als richtinggevend document voor het ontwikkelen van het beleid op de scholen van LPS, waarbij het tot de integrale taak van de schoolleider behoort dit vorm te geven binnen de context van de school.

Door onderwijs en opbrengstgerichtheid centraal te stellen, worden alle ondersteunende factoren en de daarbij behorende resultaatgebieden essentieel om de gewenste kwaliteit te realiseren. Het strategisch beleidsplan 2.0 van LPS is zodanig ontwikkeld dat de lezer de items per beleidsgebied snel kan overzien. De thematische uitwerking verwijst steeds naar gerelateerde deelonderwerpen binnen het gebied. De beschrijvingen zijn resultaatgericht en SMART geformuleerd. In dit strategisch beleidsplan 2.0 worden algemene doelstellingen en richtinggevende uitspraken geformuleerd.

2

Dit strategisch beleidsplan is gericht op 2020 en gebaseerd op: • het voorgaande beleidsplan; • de geformuleerde bestuurlijke visie 2012; • het regeerakkoord 2012; • goed werkgeverschap; • het cultuuronderzoek (OCAI) van oktober 2012;

• de conclusies uit de management studietweedaagse van oktober 2012; • (experimenteel) onderzoek betreffende creatieve actie methodologie; • de theorieën over de 21e eeuw vaardigheden (21st century skills).


Het strategisch beleidsplan is in een aantal overlegsessies met diverse geledingen tot stand gekomen. De Gemeenschappelijke Medezeggenschaps Raad (GMR) is vroegtijdig bij het proces betrokken en heeft in zijn vergadering van 5 november 2012 het concept strategisch beleidsplan besproken en van commentaar voorzien.

deel 1

B

Doelwaarden, missie en cultuur LPS formuleert de volgende doelwaarden: • verstrekt goed onderwijs; • helpt de zin van het leven ontdekken;

Familiecultuur Houdt in: • Luisteren naar medewerkers • Meer eigen verantwoordelijkheid geven • Vaker teamoverleg • Respect voor ieders inbreng Houdt niet in: • Toegeeflijkheid en gezellig kletsen • Elkaar niet aanspreken op resultaten • Alleen met onszelf bezig zijn

• draagt bij tot meer rechtvaardigheid;

Adhocratiecultuur

• bereidt voor op vrijheid;

Houdt in: Omgeving scheppen waarin je ‘veilig’ risico kunt nemen Dynamiek terugbrengen op de afdeling Meer alternatieven bedenken, creatiever Meer doen in plaats van eindeloos zeuren Houdt niet in: Iedereen laten doen wat hij wil Ongeorganiseerde chaos Veiligheid en kwaliteit loslaten

• heeft oog voor intermenselijke verhoudingen; De bron voor deze na te streven doelwaarden wordt gevormd door de 10-geboden en de rechten van de mens/van het kind. De doelwaarden worden uitgewerkt en toegelicht in verwijzende, instrumentele waarden en beginselen. Deze collectieve ambitie is de missie en de visie van LPS.

oplegt. Deze eenheid in verscheidenheid is vertaald in vier kernbegrippen die leidend zijn voor de (levensbeschouwelijke) identiteit waardoor wij ons laten leiden in ons handelen:

• kwaliteit • betrokkenheid

Hiërarchie cultuur

• ruimte

Houdt in: Procedures blijven basis voor correct handelen Afrekenen met nutteloze procedures Houdt niet in: 700 mensen hun eigen gang laten gaan extra vergaderingen inlassen

• innovatie Cultuur van de organisatie:

Missie: LPS stelt zichzelf de bevordering van het Rooms-Katholiek en Protestants Christelijk onderwijs ten doel in de regio West-Brabant en Tholen. ‘Eenheid in verscheidenheid’ is de slogan die zij zichzelf voor alle scholen

(bron: OCAI 2012, MB en CvB) In dit strategisch beleidsplan is de gewenste cultuurtypering gebaseerd op de uitkomsten van de Organizational Cultural Assessment Instrument (OCAI), waarbij CvB en MB de gewenste dominante cultuur typeren als adhocratisch denken en handelen. Dit impliceert een verkleining van hiërarchie en een vergroting van adhocratie. Daarnaast is er voortdurend aandacht voor de familiecultuur, waarbij (sociale) veiligheid en een professionele aanspreek- en leercultuur speerpunten zijn. Uitleg over de ‘diverse culturen’ is hiernaast te lezen.

3

Marktcultuur Houdt in: Nog meer aandacht voor klantgerichtheid Niet over collega’s klagen in bijzijn klant Houdt niet in: Dat alles altijd kan en procedures alleen ‘papieren tijger’ zijn Dat productie of targets belangrijker zijn dan menselijke aandacht


deel 1

C Bestuurlijke visie Het CvB van LPS geeft met het beschrijven van zijn visie richting en kaders aan de ontwikkelingen op zowel stichtings- als schoolniveau. Daarbij heeft het CvB vijf resultaatgebieden centraal gesteld in het ontwikkelen van het strategisch beleid:

• • • • •

Onderwijs Personeel Leiderschap Identiteit Organisatie

Het strategisch beleid is gericht op innovatie in een verantwoorde context Een ingebouwde borgingscyclus zorgt voor een proces waarbij het CvB en de schooldirecteuren te allen tijde zicht houden op de mogelijke ri-

het pedagogisch en didactisch handelen en dragen dit ook nadrukkelijk uit. Binnen deze visie is aandacht voor zingeving, duurzaamheid en welbevinden van leerlingen en medewerkers.

2. Personeel Het CvB verwacht van en faciliteert voor zijn medewerkers een ‘Éducation Permanente’, een beroepsleven lang leren, waarbij iedereen wordt aangesproken op eigen verantwoordelijkheid in de lerende houding en het onderzoekend handelen. Daarbij is iedereen zich

sico’s voor de continuïteit van de organisatie.

3. Leiderschap Het CvB stimuleert ontwikkeling en professionalisering. Om dit te realiseren dienen leidinggevenden zich verder te ontwikkelen en vaardigheden te verwerven om actief leiding te kunnen blijven geven aan veranderende (onderwijskundige) ontwikkelingen binnen de eigen werkplek én, desgevraagd, op bovenschools niveau.

4. Identiteit Het CvB stimuleert dat op alle niveaus van de organisatie gestalte wordt gegeven aan de benoemde en statutair bepaalde identiteit in een interzuilaire context, waarbij bijzondere aandacht is voor waarden en normen en alle medewerkers en leerlingen zich kunnen ontwikkelen in een sociaal veilige omgeving.

5. Organisatie LPS is ingericht naar een toezichthoudend bestuursmodel, waarbij het CvB het bevoegd gezag vormt en schoolleiders, onder eindverantwoordelijkheid van het CvB, integraal verantwoordelijk zijn voor de kwaliteit binnen de school. Innoverende initiatieven worden gestimuleerd, beoordeeld en getoetst aan de financiële haalbaarheid, die gericht is op het budgetneutraal houden van de toegewezen middelen. Daarnaast vindt er een inhoudelijke haalbaarheidstoets plaats op basis van aanwezige competenties, expertise en vaardigheden. De organisatie is marktgericht en wenst proactief rekening te houden met maatschappelijke ontwikkelingen, al dan niet gebonden aan omgevingsfactoren.

1. Onderwijs Het CvB verwacht van de teams van de scholen dat deze in kunnen spelen op het veranderende leren van de aan die scholen toevertrouwde leerlingen en dat ruimte wordt gecreëerd voor divergentie (creatief denken) en talentontwikkeling voor elke leerling in een steeds verder digitaliserende leeromgeving. De scholen zijn ambitieus, hebben een duidelijke focus op onderwijsresultaat en houden rekening met de diversiteit en de belangen van de leerlingen ouderpopulatie, waarbij het onderwijsaanbod is afgestemd op de mogelijkheden van de school. De scholen hebben een duidelijke visie op

4

bewust van de eigen attitude en het niveau van de eigen cognitie om goed onderwijs op de middellange termijn te kunnen blijven realiseren. Daarnaast wil LPS een goed werkgever zijn. Het personeelsbeleid is hierop afgestemd.


1

Onderwijs

deel 2

Scholen binnen LPS profileren en specialiseren zich met een eigen onderwijsconcept, waarbij aandacht is voor zingeving, duurzaamheid en leerlinggericht onderwijsaanbod.

1.2 Opbrengsten van het onderwijs De scholen formuleren hun leerdoelen ambitieus en zijn vervolgens in staat deze ambitie door te vertalen naar het niveau ‘goed’ of ‘excellent’ (bron: regeerakkoord 2012) > Gedurende de gehele planperiode voldoen alle scholen minimaal aan het basisarrangement van de onderwijsinspectie.

1.2.1 de leeropbrengsten van de scholen > In mei / juni 2015 voldoen de eindopbrengsten van het onderwijs aan de normen die de school voor zichzelf stelt en deze zijn in ieder geval geformuleerd op of boven de LPS-normeringen.

1.2.2 de tussenopbrengsten van de scholen > In mei / juni 2014 hebben alle scholen inzicht in de tussenopbrengsten van het onderwijs. Daarbij zijn alle scholen in staat te anticiperen op deze cijfers door het aantoonbaar (middels het systeem van zorg) aanpassen van het onderwijsaanbod.

1.2.3 analyse en interventies 1.1 Diversiteit in het onderwijsaanbod LPS stimuleert scholen om eigen keuzes te maken en met het inrichten van het onderwijskundig proces rekening te houden met omgevingsfactoren, de kind-kenmerken en bestaande en nieuwe leerstrategieën. > In de schoolplannen 2015-2019 is de verantwoording beschreven over de wijze waarop onderwijskundige keuzes zijn gemaakt en op welke wijze de scholen zich profileren met hun onderwijskundig concept; > In mei / juni 2016 hebben alle scholen het onderwijskundig concept in relatie tot de omgevingsfactoren, kind-kenmerken en bestaande en nieuwe leerstrategieën smart geformuleerd.

> Gedurende de gehele planperiode zullen minimaal 7 scholen een pilotproject vormen en meewerken aan een validatie-onderzoek in vervolg op de experimenten betreffende: • Het vergroten van leeropbrengsten van leerlingen; • Het vergroten van het welbevinden van leerlingen; • Het verminderen van oppositioneel gedrag van leerlingen; • Het vergroten van handelingsvaardig heden van leerkrachten; • Het inpassen van nieuwe technieken in het onderwijsproces.

5

> In mei / juni 2014 is 90% van de leraren in staat de uitkomsten van de toetsen te kunnen analyseren en aansluitend de analyse te gebruiken voor het aanpassen van het onderwijsaanbod en de eigen pedagogische en didactische vaardigheden.

1.3 Innoverende leerstrategieën De veranderende techniek vraagt, behalve het ontwikkelen van vaardigheden, ook om een systematische wijze van nadenken over de wijze waarop leerlingen leren en op welke wijze zij kennis vergaren. > In het schoolplan 2015-2019 hebben alle scholen op basis van de 21st century skills hun inzichten op basis van de nieuwste


theorieën in de wijze waarop leerlingen leren, beschreven; > In mei / juni 2016 zijn alle onderwijskundige medewerkers in staat innoverende leerstrategieën te implementeren in het onderwijsaanbod.

1.4 Het borgen van de onderwijskwaliteit Scholen hanteren de PDSA-cyclus, waarbij aandacht is voor elke stap in het ontwikkelingstraject, dat eindigt met het systematisch borgen van ingezette interventies.

2

Personeel

deel 2

LPS beschouwt het personeel als het grootste kapitaal met daarbij specifieke aandacht voor welbevinden, taakgerichtheid en ontwikkeling.

> In mei / juni 2016 zijn alle (onderwijskundige) ontwikkelingen en processen geborgd middels de PDSA-cyclus en terug te lezen in verantwoordingsdocumenten die zoveel mogelijk gedigitaliseerd zijn.

1.5 Passend onderwijs LPS volgt nauwlettend de politieke agenda betreffende de wetgeving aangaande (Passend) Onderwijs en neemt zelf initiatieven. De directies en de schoolteams zijn in staat het ondersteuningsprofiel helder en transparant te formuleren voor het bieden van onderwijs aan alle leerlingen van de school. > In mei / juni 2013 hebben alle scholen hun mogelijkheden en onmogelijkheden beschreven in het ondersteuningsprofiel; > In mei / juni 2015 zijn de scholen ingericht op de zorgvraag van alle leerlingen die de school bezoeken; > In mei / juni 2015 zijn alle posities en rollen van de scholen binnen LPS helder in het samenwerkingsverband.

LPS fungeert als goed werkgever voor de medewerkers van de stichting en geeft ruimte aan de medewerkers om zich te ontwikkelen, waarbij de kwaliteit van het vak voorop staat. Hierbij is tevens blijvende aandacht voor het welbevinden op de werkplek. De werkdruk bij de medewerkers moet beheersbaar zijn middels een verantwoorde en passende taak-toedeling.

2.1 21st century skills 21st Century skills gaan niet alleen over ICTvaardigheden en mediawijsheid. Ze gaan over een nieuwe manier van leren, leven en werken. 21st Century skills zijn competenties

6


die in het veranderende leren van kinderen ondersteunend en richtinggevend zijn. De competenties worden in 7 hoofdrubrieken gevat: • Communicatie; • Samenwerken; • ICT-geletterdheid; • Creativiteit; • Kritisch denken; • Probleemoplosvaardigheden; • Sociale en culturele vaardigheden (inclusief burgerschap)

> In mei / juni 2014 is minimaal 50% van alle onderwijskundige medewerkers bekend met de 21ste eeuw vaardigheden en zijn vervolgens in staat deze te kunnen toepassen binnen het geboden onderwijs; > In mei / juni 2015 is minimaal 80% van alle onderwijskundige medewerkers bekend met de skills en is 80% tevens in staat het eigen functioneren te koppelen aan de hierin genoemde competenties.

2.2 Professionele attitude Om het toepassen van kerncompetenties vanuit 21st century skills mogelijk te maken heeft de professional inzicht in de eigen kwaliteiten en weet deze vervolgens ook door te ontwikkelen. > In mei / juni 2015 heeft 80% van de onderwijskundige medewerkers zicht op de gevraagde competenties en heeft initiatieven genomen deze te ontwikkelen om vervolgens relaties te leggen met het eigen functioneren; > In mei / juni 2016 voldoen alle onderwijskundige medewerkers aan de eisen van bekwaamheid uit het Lerarenregister (bron: Regeerakkoord 2012) en verantwoorden zich volgens de wettelijk beschreven bijscholingsplicht.

> In mei / juni 2016 hebben alle schooldirecteuren en leden CvB een aantoonbaar Master werken denkniveau.

2.4 Gesprekkencyclus en professionele groei De gesprekkencyclus is voor elke medewerker afgestemd op het functioneren en het ontwikkelen binnen de eigen organisatie en

vormt de basis voor het totale HRM-systeem. Om het ontwikkelen van de competenties aan de hand van functieprofielen inzichtelijk te maken, heeft iedere werknemer een geactualiseerd bekwaamheidsdossier. Om een goed zicht te hebben op de eigen competenties is elke medewerker in staat op een kritische wijze te kunnen reflecteren op het functioneren binnen de (school)organisatie. Daarbij ook openstaand voor feedback van de leidinggevende(n) en collega’s om vervolgens te werken aan het eigen ontwikkelingsplan.

2.3 Scholing en ontwikkeling Continue ontwikkeling (beroepsleven lang leren) met daaraan gekoppeld de noodzakelijke scholing om de ambitie van de stichting en de school te kunnen realiseren. > In mei / juni 2014 kunnen de medewerkers van LPS zich middels het bekwaamheidsdossier verantwoorden over het continue ontwikkelen van de eigen kwaliteiten; > In mei / juni 2016 hebben minimaal 30 medewerkers binnen LPS een afgeronde MLI-opleiding; > In mei / juni 2016 heeft LPS minimaal 30 medewerkers met een Master SEN binnen het personeelsbestand;

> In mei / juni 2016 is de gesprekkencyclus doorontwikkeld naar de 21st century skills, gebaseerd op innovatie en ontwikkeling. De skills (vaardigheden) worden beoordeeld in de beoordelingsgesprekken. Daarnaast is en blijft elk personeelslid zelf verantwoordelijk voor zijn/haar functioneren en de bijdrage aan het onderwijs en de organisatie;

> Het profiel voor de leerkracht LPS (LA, LB, LC) is in mei / juni 2014 mede gebaseerd op de top 10 vaardigheden voor de 21e eeuw leerkracht.

7


2.5 Leren van elkaar

> Gedurende de gehele planperiode moet mobiliteit meer leiden tot verbreding van interne expertise; > In de periode tot mei / juni 2014 zal onder-

Het gebruik maken van elkaars kennis en vaardigheden binnen alle lagen van de organisatie wordt gestimuleerd. > In mei / juni 2016 zijn op verschillende niveaus lerende netwerken ingericht.

zocht worden of mobiliteit voor medewerkers aantrekkelijk gemaakt moeten worden. Daarnaast zal onderzocht worden of een nieuw mobiliteitsplan ontwikkeld moet worden; > In de periode tot mei / juni 2015 wordt een visie ontwikkeld met betrekking tot het meer flexibel inzetten van het management.

2.6 Diversiteit in leeftijdsopbouw en verdeling man/vrouw Door krimp en vergrijzing van het personeelsbestand loopt de stichting het risico weinig nieuwe personeelsleden te kunnen benoemen. LPS streeft naar een evenwichtige verdeling van leeftijd en man/vrouw op de scholen. > In mei / juni 2016 heeft LPS beleid ontwikkeld waarin aantoonbaar is dat LPS ook een aantrekkelijke werkgever is voor jonge leerkrachten waarbij expliciet aandacht is voor de werving van mannen.

2.7 Mobiliteit LPS streeft naar een meer flexibele invulling van medewerkers op de werkplekken binnen

de stichting. Deels door noodzakelijke overplaatsing, deels door vrijwillige mobiliteit. In het kader van loopbaanbeleid zullen initiatieven ontwikkeld worden om voor alle functies meer mogelijkheden te scheppen door gebruik te maken van veranderingen van werkplek.

2.8 Functiemix

> Gedurende de gehele planperiode stimuleert LPS op actieve wijze personeel gebruik te maken van mobiliteit, waarbij vrijwilligheid zoveel mogelijk voorop staat;

> In 2017 is voldaan aan het percentage leerkrachten dat doorgegroeid is naar een LB-functie, c.q. een LC-functie.

Professionele ontwikkeling en het inzetten van specialismen geeft leraren de kans uit te groeien tot experts. De stichting stimuleert nadrukkelijk het doorgroeien van leraren naar experts.

2.9 Opleiden van medewerkers Professionalisering en (persoonlijke en organisatie-) ontwikkeling vormen in alle domeinen van dit strategisch beleidsplan een rode draad. > In mei / juni 2014 werken binnen LPS minimaal 10 keurmerkscholen en minimaal 4 academische opleidingsscholen nauw samen met het opleidingsinstituut Avans te Breda; > In mei / juni 2016 is LPS mede initiërend in het ontwikkelingsaanbod naar onderwijsgevenden en het management. Daartoe werkt het nauw samen met andere stichtingen en externe expertisecentra; > Gedurende de gehele planperiode ontwikkelt LPS diverse initiatieven voor moderne (21ste eeuw) vormen van nascholing, zoals E-Learning.

8


3

Leiderschap

deel 2

Leidinggevenden zijn in staat op een duidelijke wijze sturing te geven en controle uit te oefenen op de processen binnen de (school) organisatie (managen). Daarnaast zijn zij een inspirerend leider die anderen stimuleert om resultaten te bereiken en ernaar streeft de (school)organisatie in de juiste richting verder te brengen. Leidinggevenden hebben een duidelijke toekomstvisie, motiveren medewerkers en dagen hen uit.

3.3 Directiefuncties Door krimp van leerlingenaantallen, gekoppeld aan beperkte financiële middelen én het benutten van aanwezige expertise bij directeuren, dient rekening te worden gehouden met een toename van directeuren van twee scholen. Hierbij moet gewaakt worden voor een te grote beheerlast en een te geringe mogelijkheid om op te treden als onderwijskundig en (zoveel mogelijk) integraal schoolleider. Bij voorkeur worden interne kandidaten door middel van scholing voorbereid op een managementfunctie. - zie ook 2.7. mobiliteit.

3.4 Ontwikkelen van leiderschapstalenten 3.1 Scholing en professionalisering

In de periode tot mei / juni 2014 wordt de status van beide kweekvijvers onderzocht en worden mogelijkheden onderzocht voor aansluiting met de onderwijspraktijk en doorontwikkeling op leiderschapsgebied.

Het CvB en schoolleiders geven sturing aan professionele medewerkers en onderwijsinnovatie. Daarvoor zijn kennis en vaardigheden ontwikkeld om te kunnen denken en werken op Masterniveau. De stichting investeert nadrukkelijk in het ontwikkelen van een sterk middenkader om een continue kwaliteit te garanderen. Daarvoor wordt gewerkt met een kweekvijver ‘schoolleider’ en een kweekvijver ‘middenkader’. Tevens investeert LPS in het scholen op Masterniveau (MLE, MLI) om het werken denkniveau aan te laten sluiten bij de maat-

3.5 Autonomie en leiderschap Het CvB stimuleert autonomie binnen het leiderschap van de schooldirecteuren. Het CvB legt hiertoe diverse verantwoordelijkheden bij de schooldirecteuren. De schooldirecteuren leggen verantwoording af aan het CvB. Personeelsbeleid, opbrengsten van het onderwijs, financiën en huisvesting blijven echter behoren tot de directe bestuurlijke verantwoordelijkheid van het CvB.

schappelijke ontwikkelingen. > In mei / juni 2016 hebben alle schooldirecteuren en leden CvB een aantoonbaar Master denken werkniveau; > In mei / juni 2016 is de administratieve belasting van de schoolleiding geminimaliseerd (bron: regeerakkoord 2012);

3.2 Gesprekkencyclus op basis van de bestuurlijke visie Leidinggevenden zijn in staat de inhoud van de bestuurlijke visie door te vertalen naar de

onderwijspraktijk en in samenwerking met de teams cyclisch te werken aan ontwikkeling en innovatie. > in de periode tot mei / juni 2014 wordt de gesprekkencyclus aangepast aan de bestuurlijke visie en is een relatie gelegd met onderzoek en innoverend handelen.

9

> in de periode tot mei / juni 2014 wordt onderzocht en nader uitgewerkt wat binnen LPS verstaan wordt onder ‘integraal’ leiderschap. Hierbij zal onderscheid gemaakt worden tussen ‘integraal leiderschap’ en ‘integraliteit binnen het leiderschap’.


4

deel 2

Identiteit

In de identiteitsparagraaf van het schoolplan onderschrijven de teams van de scholen de uitgangspunten van de stichting en zijn in staat deze door te vertalen naar hun directe omgeving. 4.1 Identiteit van de organisatie Identiteit is een visie op goed onderwijs: het is de eigenheid van de organisatie die ten grondslag ligt aan de kwaliteit van het onderwijs. LPS staat voor een duidelijke signatuur, die zich vertaalt in waarden en normen. Daarbij staat de stichting open voor het aansluiten van scholen met een andere signatuur, waarbij op voorhand niets wordt uitgesloten. Gedurende de gehele planperiode zullen stichting, scholen, PC-gemeenten en parochies zich bezinnen op vormen van samenwerking.

om opvoedingsvraagstukken te beantwoorden en om waarden en normen vanuit de eigen visie steeds te onderbouwen. > In mei / juni 2015 is identiteit een visie op kwaliteit die gedeeld wordt door alle betrokkenen in de school; > In mei / juni 2015 drukt identiteit zich uit in alle onderdelen van de organisatie zoals: pedagogische visie, cultuur en structuur, en de normatieve en levensbeschouwelijke visie.

> alle medewerkers van LPS zijn bekend met de beschreven waarden en normen en zijn in staat deze te implementeren in het eigen gedrag.

4.4 Sociaal veilige (werk)omgeving Voor de medewerkers, leerlingen en ouders dient de schoolomgeving een veilige plaats te zijn. Medewerkers bij LPS zijn: • betrouwbaar: we zeggen wat we doen en doen wat we zeggen; • verantwoordelijk: we zijn professioneel en nemen verantwoordelijkheid voor de aan ons toevertrouwde leerlingen; • toegewijd: we werken met passie en vanuit betrokkenheid met de kinderen, ouders en collega’s; • professioneel naar elkaar in daden,

4.3 Waarden en normen LPS heeft duidelijke waarden en normen

> Alle scholen geven het levensbeschouwelijke aspect van het onderwijsproces vorm in vieringen, bezinningsmomenten en organiseren charitatieve activiteiten; > Elke school heeft overleg met de lokale geloofsgemeenschap.

4.2. Ontwikkelingen in de identiteit LPS staat open voor de maatschappelijke discussie, waarbij externe invloeden en contacten met interne en externe geledingen ruimte biedt voor het richting (blijven) geven aan de identiteit. Door een steeds meer individualistisch functioneren van personen en de gevolgen van de wet op het passend onderwijs, zal LPS gedurende deze planperiode meer dan voorheen initiatieven nemen

10

beschreven, waarvan wordt verwacht dat elke medewerker die als uitgangspunt neemt voor het werken binnen de stichting.


aanspreken en acceptatie.

5

Organisatie

deel 2

Financiën • Huisvesting • Marktgerichtheid • Maatschappelijke ontwikkelingen • Bouwen aan partners/netwerken • Inrichting bestuurlijke organisatie • Expertise en Innovatie Centrum • Ouderparticipatie • GMR/MR

periode gelden over uit het gemeentefonds naar de scholen ten behoeve van de huisvesting. (bron: regeerakkoord 2012)

5.3 Marktgerichtheid Leidinggevenden binnen de organisatie hebben zicht op regionale en wijk-gebonden ontwikkelingen die van invloed kunnen zijn op het functioneren van de school en kunnen daar naar handelen. Door meer bewegingsvrijheid bij ouders en het krimpende aantal leerlingen zullen de LPS scholen zich sterker profileren naar de omgeving.

5.4 Maatschappelijke ontwikkelingen Digitalisering, individualisering en onderwijskundige maattrajecten zijn ontwikkelingen, waarmee rekening zal worden gehouden. LPS zal zich daarvoor ook steeds extern oriënteren om tijdig beleid te ontwikkelen en/of aan te passen. Het deelnemen aan netwerkbijeenkomsten dient dan ook op verschillende niveaus plaats te vinden. Daarnaast staan Brede Scholen, Integrale Kindcentra en VVE hoog op de politieke en maatschappelijke agenda. LPS zal gedurende de gehele planperiode beleid hier op ontwikkelen.

5.1 Financiën

gehandhaafd kunnen blijven. Het waar-

De begroting van de stichting en de onder haar verantwoordelijkheid vallende scholen is, op (door het CvB goedgekeurde) uitzonderingen na, sluitend en aan de hand van een meerjarenbegroting hebben het CvB en de schooldirecteuren zicht op de financiële situatie om financieel preventief en/ of progressief te handelen bij veranderende omstandigheden.

borgen van de onderwijskwaliteit en het welbevinden van leerkrachten en leerlingen zal in de overweging een belangrijke plaats krijgen. Krimp van de leerlingaantallen zal onherroepelijk leiden tot vraagstukken als het al dan niet opheffen en / of samenvoegen van scholen. Veranderingen kunnen optreden in het uitvoeren van het huisvestingsbeleid (doordecentralisatie), het organiseren en het verwerken van de financiën en de wijze van inkoop. Hierop zal LPS gedurende deze planperiode anticiperen. De overheid hevelt gedurende deze beleids-

5.2 Huisvesting

In de meerjarenhuisvestingsplanning wordt beschreven op basis van welke normen scholen en lesplaatsen in de toekomst

11


5.6 Bouwen aan partners/netwerken

5.8 Ouderparticipatie

Door de inrichting van passend onderwijs ontstaan nieuwe ketenpartners. Hiervoor zullen initiatieven genomen worden om LPS goed vertegenwoordigd te laten zijn in belangrijke overlegstructuren.

Horizontale verantwoording wordt meer en meer belangrijk. De ouders zijn een serieuze gesprekspartner voor de directies van de scholen en het CvB. De vormen van participatie worden opnieuw besproken en bezien in het licht van inspraak en meedenken. Hierbij is aandacht voor zowel educatief – als pedagogisch partnerschap.

5.6 Inrichting bestuurlijke organisatie Gezien de krimpende situatie gedurende deze planperiode zal worden geanticipeerd op ontwikkelingen en veranderingen binnen de bestuurlijke organisatie.

5.9 GMR/MR De GMR/MR is de formele gesprekspartner voor CvB en directies. Deze structuur blijft op stichtings- en schoolniveau gehandhaafd. Wel blijft de behoefte bestaan, mocht wettelijk de mogelijkheid worden geboden, door te schakelen naar afzonderlijke inspraakorganen voor personeel en voor ouders.

5.7 Expertise en Innovatie Centrum (EIC) Binnen het EIC ontstaan in toenemende mate mogelijkheden om medewerkers (experts) te ontwikkelen en in te zetten om vragen van scholen te beantwoorden om vervolgens interne ondersteuning te bieden daar waar de behoeften liggen.

bijlage

*

Afkortingenlijst

Redactieadres Lowys Porquinstichting Postbus 543

CvB College van Bestuur GMR Gemeenschappelijke Medezeggenschaps Raad HRM Human Resource Management ICT Informatie- en Communicatie Technologie LA, LB, LC Leraar A, Leraar B, Leraar C LPS Lowys Porquinstichting Master SEN Special Educational Needs MB Managementberaad MLE Master Leadership in Education MLI Master Leren en Innoveren OCAI Organizational Culture Assessment Instrument PDSA-cyclus Plan-Do-Study-Act SMART Specifiek Meetbaar Acceptabel Realistisch Tijdgebonden

12

Colofon


4600 AM Bergen op Zoom T: 0164-23 01 66 [email protected]

Vormgeving Menlo Media, Peter van Merrienboer Oplage: 1000 exemplaren

Lowys Porquin

stichting

bezoekadres

Marslaan 1 Bergen op Zoom

postadres

Lowys Porquinstichting

Postbus 543

4600 AM Bergen op Zoom

telefoon

0164–23 01 66

internet

[email protected]

www.lowysporquin.nl

Strategisch Beleidsplan 2.0

Recommend Documents