2011 STRATEGIE A PODNIKATELSKÁ POLITIKA
Strategie a podnikatelská politika Štěpánka Uličná
STRATEGIE A PODNIKATELSKÁ POLITIKA
KDO vás dnes bude provázet? I Ště Ing. Štěpánka á k Ulič Uličná, á Ph Ph.D. D Absolvent… Absolvent •
Ing. - Ekonomická fakulta - Technická universita VŠB Ostrava, 1996
•
Ph D - Ekonomická fakulta - Technická universita VŠB Ostrava, Ph.D. Ostrava 1999
Zaměstnanec… •
GE Money Bank, a.s.
•
Škoda Auto, a.s.
Kontakt… •
Tel.: 775 137 779,, e-mail:
[email protected] @g
VIZE Jak poznáte vizionáře? Máte svou vizi? Jaké vize znáte? K čemu je to dobré? Dobrá VIZE: Inspiruje a rozveselí pracovníky ☺ Vyzývavá O i i ál í kkonkurenční Originální, k č í a výjimečná ýji č á Jasná y most mezi minulostí a budoucností Vytváří
VIZE - příklady říkl d „Být Být efektivním efektivním, spolehlivým a korektním distributorem zemního plynu. plynu “ Efektivní: Dosahovat maximálních výnosů v rámci regulačního rámce Spolehlivý: Naplňovat standardy kvality služeb y nediskriminační přístup p p k distribuční síti všem obchodníkům Korektní: Poskytovat Naše vize Díky svému zaujetí pro pokrok se staneme nejdůvěryhodnější zdravotnickou značkou na světě N š poslání Naše lá í Stát se globální společností nabízející jedinečná řešení pro bezpečné a efektivní operační výkony a šetrné, účinné hojení ran Naše firemní hodnoty P i Learning, Passion, L i Integrity I t it Jako jedna z předních firem působících v oblasti zdravotní péče, je společnost Pfizer Česká republika předurčena ke zlepšování l š á í zdraví d í a kkvality lit ži života t české č ké populace. l Nadstandardním zaměřením na zákazníky, integritou a aplikací všech hodnot naší společnosti se chceme stát nejlepším partnerem v oboru. Dosáhneme toho zajištěním rychlejšího přístupu pacientů k novým lékům, budováním výkonného potenciálu každého z k l ů a vytvářením kolegů t ář í nových ý h směrů ě ů v oblasti bl ti zlepšování l š á í zdraví d í a zdravého d éh životního ži t íh stylu. t l
MISE Mise jsou někdy nazývány etickými hodnotami firmy Mise se zabývá současnými aktivitami firmy (produkt, služby, technologické schopnosti apod.) MISE = KDO jsme a CO děláme
Dobrá MISE: Definuje současný stav společnosti Soustřední se na hlavní aktivity společnosti Obsahuje přednosti firmy Popisuje p j hodnotyy firmyy
MISE - Poslání podniku p Zákazníci Kdo jsou zákazníci podniku? Výrobek nebo služba Jaké jsou nosné výrobky/služby podniku? Trh Na jakém trhu podnik soutěží? Technologie g Je technologie středem zájmu podniku? Vztah k zaměstnancům Jsou zaměstnanci považováni za hodnotný zdroj podniku?
MISE - Poslání podniku p Zájem o přežití, růst a profitabilitu. Má podnik definované ekonomické cíle? Filozofie Jaké jsou základní hodnoty, aspirace a filozofické priority podniku? Sebekoncepce Čím se podnik výrazně liší od jiných, v čem je jeho konkurenční výhoda?? Vztah k veřejnosti Zohledňuje podnik zájmy společnosti (komunity, ochranu životního prostředí)?
Strategie g Stratégos = velitel, velitel vojevůdce Strategia S g - v Athénách rada ((rada,, která se s sskládala z 100 sstratégů) g ) „Jestliže znáš svého nepřítele a znáš-li sám sebe, nemusíš se obávat o výsledky ý l dk stovky t k bitev.“ bit “ (C (Caesar)) „Strategie Strategie je umění využívat bitev k získání celé války. války “ (Moltke)
STRATEGIE Plán naplnění mise a vize společnosti Množina firemních cílů a základních představ o tom, jak budou tyto cíle naplněny V zásadě existují dvě pojetí: Strategie je ztotožňována s dlouhodobým plánem a s plánováním (TOP – DOWN) Jsou to ad hoc reakce na významné změny v podnikatelském prostředí a v postavení firmy na trhu. Strategii je tak nutné neustále modifikovat, může mít i podobu několika scénářů budoucího vývoje a reakcí firmy na jednotlivé možné varianty vývoje.
Podmínkyy vyžadující y j uplatňování p strategického g řízení Míra změn ve vnějším prostředí
Pomalá
Rychlá
Typ změny
Kontinuální
Diskontinuální
Trh
Lokální
Mezinárodní
Vý b Výroba
Specializovaná
Diverzifikovaná
F k i ál í Funkcionální
Di i i ál í Divizionální
Malý
Velký
Organizační struktura
Velikost podniku
STRATEGIE
Podnikatelská strategie
Strategie na společenské úrovni
Podniková (korporační, firemní strategie)
Strategie na vrcholové úrovni organizace
Obchodní (business) strategie g
Řízeníí Ří lidských zdrojů
Marketing
Finance
Strategie na úrovni SBU
Výroba
Věda a výzkum
Operativní (funkční) strategie
Hierarchie strategií
Pokles tržeb znamená… HV = Tržby - Náklady
PRO a PROTI strategickému řízení Využijte Robinsonovu metodu PRO
PROTI
Strategické cíle konkretizují relativně obecně vymezené závěry definují čeho musí být dosaženo, aby byly realizovány záměry S … specifický M … měřitelný A … akceptovatelný R … reálný T … terminovaný
Růst
růst podniku jako celku (míra růstu), cílová velikost podniku, velikost podnikových jednotek
Finance
zisk cash flow zisk, flow, návratnost investic atd. atd
Výrobek(služba)
kvalita, vývoj nových výrobků
Operativa
řízení zásob, kontrola nákladů
Personalistika
plánování lidských zdrojů, fluktuace, rekvalifikace
Strategické cíle – kaskádování cílů (TOP – DOWN) 1 200 000,• Z hlediska časového horizontu: – dlouhodobé – krátkodobé 800 tis.
400 tis.
•400Ztis. hlediska hierarchie 400 tis. – vrcholový 200 tis. –200 200 tis. cíltis. II. úrovně
200 tis.
– cíl III. úrovně a další úrovně
400 tis. 200 tis.
200 tis.
Cíle v konkrétních oblastech Růst růst podniku jako celku (míra růstu), cílová velikost podniku, velikost podnikových jednotek
Finance Fi zisk, cash flow, návratnost investic atd.
Výrobek(služba) kvalita, vývoj nových výrobků
Operativa řízení zásob, kontrola nákladů
Personalistika plánování lidských zdrojů, fluktuace, rekvalifikace
Postup pro stanovení cílů formulace cílového stavu určení indikátorů pro měření postupu k dosažení cíle (ukazatele, kvantifikace změn) předpokládané překážky, problémy a rizika časový horizont vazba mezi dílčími cíli stanovení priorit v cílech kontrola konzistence cílů nižší úrovně z hlediska vyšších, zdrojů na úrovni společnosti a rizik
Samostatné business strategie pro SBU Strategická jednotka (Strategic Business Unit – SBU) je definována určením skupiny zákazníků a jejich potřeb, jež hodlá firma uspokojovat SBU mají relativně oddělené plánování, jsou schopny samostatně čelit specifické konkurenci a mohou být samostatně řízeny jako zisková střediska. Příklad společnost PERI nabízí: bednění lš í lešení
Strategie nemusí být jen jedna … metoda scénářů Metoda vyvinuta firmou Royal / Dutch - Schell Oproti prognóze, že existuje jediná „správná budoucnost“ a snaží se jí předvídat co nejpřesněji, má metoda scénářů zcela odlišný přístup a předpokládá, že neexistuje jedna správná odpověď, protože budoucnost je nepředvídatelná Proces tvorby scénářů začíná analýzu současného stavu a identifikováním všech důležitých faktorů, které mohou budoucnost ovlivnit Využívá se diskusí, metody DELPHI Přípra a Příprava
Výběr Výbě kritických indikátorů
Charakteristika Ch kt i tik minulého vývoje každého indikátoru
Verifikace V ifik potenciálních budoucích událostí
Předpověď Př d ěď vývoje každého indikátoru
P í scénářů Psaní é ářů
Obsah business strategie
Obsah business strategie Product (soubor výrobků/služeb dané SBU), Price (cenovou politiku), Place (vymezení trhu), Promotion (distribuční kanály), People (lidské zdroje, zdroje pracovníci) pracovníci), Process (vývojové, zásobovací, výrobní, distribuční, informační, případně další procesy nezbytné pro uspokojení potřeb zákazníků SBU) Planning (plánování, řízení, organizace a firemní kultura dané SBU) „Profit“ (zohledňující strategické finanční cíle SBU) „Productivity Productivity“ (strategické cíle pro efektivnost procesů)
Funkční strategie Business strategie by měla být rozpracována do funkčních strategií pro jjednotlivé důležité oblasti: Marketingu R&D Finanční Lidských zdrojů IS/IT Výrobu Výrobky, … Výrobky
Strategie marketingu
Strategie R&D
Výrobní strategie
Personální strategie
IS/IT strategie
C by Co b mohla hl definovat d fi fifinanční č í strategie? i ?
Objem a způsob zajištění finančních zdrojů na reprodukci výroby. Vymezení proporcí nákladových položek. Tvorbu a použití zisku. Dividendovou politiku.
P d t strategy Product t t (výrobková ( ý bk á strategie) t t i )
Udržování "product range" firmy/SBU v konkurenceschopném stavu. Vývoj nových výrobků, náběh jejich výroby a distribuce a ukončování výroby starých. starých Racionalizace existujících výrobků. Uplatňování nových technologií a materiálů ve výrobě existujících výrobků ý ((např. z důvodu redukce nákladů, zvyšování y výrobních ý kapacit).
Horizontální strategie
Definuje strategické cíle společné pro více SBUs. Smyslem její definice je řešení vzájemných strategických vztahů obchodních jednotek, které, pokud by nebyly řešeny, řešeny by mohly vést k oslabování strategického úsilí firmy jako celku.
Strategická analýza
Vnější analýzy (SLEPT, Porter) by měly být zaměřeny na odhalení nejvýznamnějších vývojových trendů (na odhalení významných hrozeb a příležitostí). Smyslem analýzy očekávání „stakeholders“ je shromáždit podklady (zejména identifikovat jejich cíle) potřebné k tomu, tomu aby strategie mohla být zformulována tak, tak aby byla pozitivně přijata. Vnitřní analýza by měla být vyváženě popisná a kritická, změřená na odhalení slabin a silných stránek. stránek Analýza by měla být shrnuta formou SWOT, ta by měla být ještě objektivizována (posouzena experty).
Zdroje informací při analýze zaměřené na formulaci corporate strategie „Expectations“ a „objectives“ - vlastníci firmy a dalších důležití „stakeholders“. V ější analýza Vnější lý - ekonomika k ik a odvětví d ět í přicházející ři há jí í v úvahu ú h pro podnikání. Současná interní situace uvažovaných SBUs existují-li, pokud ne, tak disponibilní zdroje. zdroje
Zdroje informací při formulaci business strategie
Nadřazená Corporate strategie „Expectations“ a „Objectives“ rozhodujících „stakeholders“ dané SBU Vnější analýza - vývoj ekonomiky a daného odvětví Vnitřní situace dané SBU (firemní faktory, organizace, kultura atd.)
Zd j iinformací Zdroje f í přiři formulaci f l i ffunkční kč í strategie t t i Nadřazená business strategie Očekávání rozhodujících „stakeholders“ z pohledu dané funkční oblasti řízení Vnější analýza – specificky zpracovaná s ohledem na řešenou problematiku bl tik (dle (dl zaměření ěř í strategie) t t i ) Vnitřní situace SBU z pohledu dané funkční oblasti řízení.
VNĚJŠÍ ANALÝZA pro formulaci strategii Analýza mezinárodního okolí
S
Social
L
Legislative
Analýza SLEPTE
E
Economic
Analýza PEST
P
Political
T
Technological /Technical
E
Ekological
Analýza národního okolí
Analýza STEP Analýza PESTLE Rozbor společenských p ý trendů Rozbor legislativních trendů Rozbor hospodářských trendů Rozbor politických faktorů Rozbor technologických trendů Rozbor ekologických trendů
Analýza konkurenčního oboru organizace Hledáme odpověď na otázky: KDE dnes stojíme? JAK jsme sem přišli? KDE budeme stát v budoucnosti? Úspory z rozsahu Kapitálové požadavky na vstup Síla značek Přístup k distribučním kanálům ů Absolutní cenové zvýhodnění Očekávané protiopatření Statní politika Dodavatelé Diferenciace vstupů „Switching Switching costs costs“ Substituční vstupy Koncentrace dodavatelů Význam objemu (kapacit) Cenová elasticita na vstupy Hrozba integrace
Vstupující
Konkurence míra rivality*
Substituty
Porter, M., E.: Competetive Strategy, Free Press, New York, 1980
Růst odvětví Fixní náklady/přidaná hodnota Informovanost Globální zákazníci Komoditní trh Vysoké únikové bariéry Odběratelé Obchodní tlak Koncentrace Velikost odběratelů „Switching costs“ Informovanost kupujících Profitabilita odběratelů Management – rozhodovatelé é Cenová sensitivita
Analýza interního okolí podniku formulace cílového stavu určení indikátorů pro měření postupu k dosažení cíle (ukazatele, kvantifikace změn) předpokládané překážky, problémy a rizika časový horizont vazba mezi dílčími cíli stanovení priorit v cílech kontrola konzistence cílů nižší úrovně z hlediska vyšších, zdrojů na úrovni společnosti a rizik
FORMULACE STRATEGIE VIZE
Strategický cíl
Realita ☺
MISE
FORMULACE STRATEGIE – Jak na to dle jiných… jiných Miles a Snow (1978) odhalili 4 typy společností: Hledači nebo zlatokopové (prospectors) Analyžátoři (analysers) Obránci (defenders) Reaktoři nebo reagující ( reactors) Dle PORTERA: Strategie vedoucího nákladů (Cost-Leadership) Strategie odlišení (Differentiation) Strategie zaměření (Focus)
IMPLEMENTACE STRATEGIE
V organizaci by mělo existovat strategické řízení !
Nejdůležitější zásady / předpoklady strategického řízení:
Musí být vytvořeny organizační podmínky pro rozpracování přijaté strategie a její realizaci ve formě dlouhodobých plánů, programů, rozpočtů a dalších navazujících plánovacích dokumentů. Musí být jasno, které organizační a řídící složky za které činnosti v tomto směru odpovídají, jaké přitom mají pravomoci a kompetence. Tyto skutečnosti by měly být zakotveny v příslušné organizační směrnici.
N jdůl žitější zásady Nejdůležitější á d / předpoklady ř d kl d strategického t t i kéh řízení: ří í V řádně fungující organizaci by mělo existovat klima podporující strategické řízení a plánování. Mělo by být podporováno to, čemu se říká strategické myšlení, strategický přístup by měl být součástí firemní kultury. Přijatá strategie může být řádně rozpracována do formy navazujících plánů, programů a rozpočtů a poté realizována jen tehdy, y, když y topp manažeři jjasně definujíj rozhodující j strategické g cíle,, předpoklady a podmínky vyplývající z přijaté strategie a řádně informují všechny, kdo se na plánování a realizaci strategie podílí.
N jdůl žitější zásady Nejdůležitější á d / předpoklady ř d kl d strategického t t i kéh řízení: ří í
I metodicky zcela správně zformulované strategie se mohou stát v důsledku měnících se podmínek nevhodnými. Je proto třeba, aby byl čas od času kontrolován průběh realizace strategie a aby byla v případě potřeby strategie a na ní navazující plány upřesňovány a revidovány.
IMPLEMENTACE STRATEGIE 1. 2 2. 3. 4.
Stanovení krátkodobých cílů Rozdělení zdrojů Rozpracování podnikatelských plánů a plánů prováděcích Kroky v organizaci podniku směřující k naplnění formulované strategie
IMPLEMENTACE STRATEGIE pomocí metody 7S Mc Kinsey Struktura
Strategie
3
2
Nadřazenost cílů
4
Systémy
1
7
5
6
Styl
Dovednosti Zaměstnanci
Strategie se musí promítnout do všech sedmi „S“: 1. dlouhodobé cíle musí být ý sdílenyy všemi pracovníky 2. strategie musí být implementována do všech funkčních útvarů; 3. organizační vazby musí odpovídat zvolené strategii; 4. implementace strategie se opírá o systémovou podporu procesů; 5. management musí vytvářet motivační prostředí; 6 zaměstnanci 6. ě t i musíí být správně á ě kvalifikováni k lifik á i a alokováni; 7. vysoká úroveň zajišťování klíčových aktivit v organizaci organizaci.
Implementace strategie pomocí systému BSC Balanced Scorecard 1. Ujasnění a převedení vize do cílů
2. Komunikace a konkretizace strategie
Balanced Scorecard
4. Zpětná vazba a učení se
3. Plánování a stanovení záměrů á ě ů (akce, rozpočet)
K l S., Kaplan, S R., R Norton, N t P P., N N.: Balanced B l d Scorecard, S d Strategický St t i ký systém té měření ěř í výkonnosti ýk ti podniku, d ik Management M t Press, P P h 2000 Praha
Implementace strategie pomocí systému BSC Balanced Scorecard Finanční perspektiva: dosáhnout ekonomických výsledků, které uspokojí zájmy vlastníků (čeho chceme dosáhnout). Zákaznická pperspektiva: p pposkytovat y tyy pproduktyy a službyy ((těm zákazníkům), které umožní dosáhnout stanovených finančních výsledků (s jakými zákazníky a produkty). Interní procesy: zajistit realizaci činností, které jsou kritické pro poskytování produktů a služeb zákazníkům stanovených zákaznickou perspektivou (jak to budeme dělat). dělat) Účelem není sestavení seznamu procesů, ale o zaměření se na procesy, které mají z hlediska realizace strategie kritický význam. Učení a růst (perspektiva potenciálu): zajistit ty zdroje (hmotné a nehmotné),), které jjsou ppotřebné ppro realizaci činností pperspektivy p y interních procesů (co na to potřebujeme).
Implementace strategie pomocí systému BSC Balanced Scorecard VIZE (PODNIKATELSKÁ PŘEDSTAVA, Ř STRATEGICKÉ ZAMĚŘENÍ ČINNOSTÍ SPOLEČNOSTI)
FINANČNÍ HLEDISKO
„Jaká jsou finanční očekávaní akcionářů a co musíme učinit pro jejich zajištění, abychom uspěli ?“
ZÁKAZNICKÉ HLEDISKO „Jak si musíme hledět našich zákazníků, abychom se stali Jejich vyhledávaným Partnerem a splnil očekávání vlastníků?“
Hodnoty požadované cílovými zákazníky a nabídka způsobu jejich uspokojení
PERSPEKTIVA INTERNÍHO POTENCIÁLU „Jak získáme. udržíme a využijeme klíčové způsobilosti, abychom splnili očekávání zákazníků a vnitřních procesů ?“
INTERNÍ HLEDISKO „Ve kterých vnitřních procesech musíme vynikat, abychom splnili očekávání zákazníků a vlastníků?“
Principy BSC BSC jje účelově strukturovanýý model strategie g společnosti p a nástrojj jjejíj implementace, p který s využitím finančních a nefinančních strategických cílů, ukazatelů výkonnosti, příslušných indikátorů a strategických iniciativ: promítá poslání a vize do akcí postupem „shora-dolů shora-dolů“;; vytváří předpoklady pro shodné vnímání strategie v celé organizaci; zabezpečuje p j pplnění dlouhodobých ý strategických g ý cílů v ppodnikatelském pplánu či rozpočtech; koncentruje úsilí na provádění změn, které podporují tvorbu přidané hodnoty vnitřních/provozních procesů; zajišťuje zpětnou vazbu postupem „zdola-nahoru“ a trvalou aktualizaci strategie.
Principy BSC BSC je účelově strukturovaný model strategie společnosti a nástroj její implementace, který s využitím finančních a nefinančních strategických cílů cílů, ukazatelů výkonnosti, výkonnosti příslušných indikátorů a strategických iniciativ: výběr specifických strategických cílů pro rozhodující oblasti vlivu na trvale udržitelnou úspěšnost podnikání: ve vnějším prostředí se jedná o akcionáře a zákazníky ve vnitřním prostředí o provozní procesy, procesy znalosti a růst firmy provedení výběru měřitelných ukazatelů výkonnosti, které nejtěsněji vyjadřují příslušné strategické cíle a zajišťují jejich vzájemně provázané a vyvážené vazby (charakteru „příčina„příčina-účinek/výsledek“) stanovení indikátorů, které odpovídají požadované cílové (aspirační) úrovni ukazatelů výkonnosti a jejich průmět do konkrétních opatření a úkolů podnikatelského plánu/rozpočtu; vymezení rozhodujících strategických iniciativ a způsobu jejich zahrnutí do podnikatelských procesů procesů, resp resp. klíčových klíčo ých post postupů, pů jim přísl příslušných šných činností a dílčích akcí
BSC – systém strategického řízení • strategie je referenčním bodem celého procesu řízení • sdílená vize je základem strategického myšlení
• KPI vyjadřují finanční a nefinanční výstupy aktivit organizace • komunikace je základnou kreativity zaměstnanců •motivační systém j propojen je j se strategií
•zpětná vazba testuje hypotézy, é na kterých ý je založena strategie
POCHOPENÍ VIZE ORGANIZACE
KOMUNIKACE A PROPOJENÍ CÍLŮ
BSC
ZPĚTNÁ VAZBA A UČENÍ SE
PODNIKATELSKÝ PLÁN •ambiciózní indikátory musí být odůvodněná a akceptované •strategické varianty/scénáře jsou jasně identifikovány; •Investice I ti mají jí logické l i ké vazby b na strategii t t ii •roční rozpočty jsou propojeny s podnikatelským plánem
•týmové řešení problémů •rozvoj strategie je trvalý proces
Konkretizace strategie - mapa Finanční perspektiva
Růst hodnoty firmy Zvýšení ziskovosti
Růst obratu
Zákaznická perspektiva
Hodnotové výhody a pozice Cena
Kvalita
Dostupnost
Selekce
Funkce
Služby
Partneři
Značka
Perspektiva procesů Provozní procesy
Zákaznické p procesy y
Inovační p procesy y
Řízení dodavatelů Výroba / Produkce Distribuce Poprodejní servis
Určení trhu Selekce a segmentace Tvorba nabídky Akvizice (získávání) Udržení
Vyhledávání příležitostí Rozvoj příležitostí Design Návrh řešení
Perspektiva zdrojů Finance a ce
Kompetence o pete ce
Informace o ace
Nejlepší postupy Balanced Scorecard
Kaplan, S., R., Norton, P., N.: Balanced Scorecard, Strategy Maps, Harvard Business School Press, Boston 2004
Strategické cíle jednotlivých perspektiv Zásady použití: 1. Před implementací musí být zpracován strategický plán. 2.Vizi a cíle rozdělit do 4 perspektiv
Strategické cíle Zvýšení hodnoty podniku
Varianty plnění strategických cílů Produktivita
Finanční perspektiva
Interní procesy
Perspektiva interního potenciálu
Snížení nákladů Zvýšení využití aktiv Zvýšení EBIT
Růst
Zákaznická perspektiva
Konkrétní cíle BSC
Optimalizace p nákladů kapitálu p
Spokojenost zákazníků Loajalita zákazníků Zvyšování objemů tržeb Ziskovost u jednotlivých zákazníků
Podíl na segmentech trhu Noví zákazníci Udržení stávajících zákazníků Spokojenost zákazníků Ziskovost zákazníků
Cena, kvalita, dodací lhůta Komunikace se zákazníky, doba odezvy Image značky, značky propagace, propagace nadstandardní služby
Plnění úkolů v interních procesech pro zajištění zákaznických a finančních cílů
Plán procesů: -provozních í h -obchodních -inovačních -regulačních a sociálních
Úkoly v jednotlivých procesech pro zajištění: -realizace produktů uspokojujících zákazníky -dosažení optimálních výnosů a nákladů
Zkvalitnění složek interního potenciálu pro zvýšení kvality interních procesů
Optimální využití: -lidských zdrojů -informačních zdrojů -organizačních i č í h zdrojů d jů
Zvýšení znalostního potenciálu Zvýšení parametrů IS a technologie Ztotožnění interních sil se strategickou vizí
Typy měřítek pro splnění cílů v modelu BSC Princip: P ži í vztahu Použití h příčina-důsledek říči dů l d k Přínos BSC: Převedení plnění strategického plánu na plnění cílů BSC a jejich měřítek
Finanční perspektiva
Zákaznická pperspektiva p
Interní I t í procesy Perspektiva interního potenciálu
Indikátory splnění jednotlivých měřítek Výstupy ((zpožděné indikátory) y) Růst tržeb Zvýšení provozního zisku Snížení nákladů kapitálu (Capital Charge)
Hybné síly výkonnosti (předstižné indikátory) Kontrola tržeb u jednotlivých produktů Kontrola provozních nákladů Optimalizace objemu aktiv, kontrola financování
Tržní podíly na jednotlivých segmentech Podíl spokojených zákazníků Přínosy z produktů u jednotlivých zákazníků
Plán obchodně-technických parametrů produktu Zavedení pravidelných pohovorů se zákazníky Průzkum u zákazníků (cena, technologie, kvalita)
Dosažení požadovaných parametrů inovovaných produktů Parametry nákladovosti produktů
Milníky inovačních plánů produktů Rozbor a analýza provozních a kapitálových nákladů
Výsledky plnění plánu zvýšení kvalifikace zaměstnanců Produktivita týmů při plnění interních procesů
Program zvyšování kvalifikace zaměstnanců Zavedení metod řízení nákladů ABC
BSC – finanční hledisko Finanční cíle představují „tvrdé“ parametry zajišťující vysokou návratnost kapitálu investovaného do organizace. organizace Jejich formulace vychází z vývojové fáze organizace organizace. Finanční perspektiva umožňuje managementu definovat metodu, podle které se bude posuzovat úspěšnost podnikání (splnit očekávání akcionářů, zlepšit provozní výkonnost, redukovat náklady, zvyšovat dosahovaný obrat, dosáhnout růst ziskovosti, snížit riziko pro investory…). Fáze
Růst tržeb a vývoj jejich „mixu“
Redukce nákladů, růst produktivity tržeb z investování
Využití aktiv, efekty z investování
Růst
Růst prodeje v cílových segmentech trhu Růst tržeb nových trhů, výrobků/služeb a zákazníků
Měrné tržby na jednoho zaměstnance
Podíl investic a/nebo nákladů výzkumu a vývoje na tržbách z prodeje
Zralost
Podíl cílových zákazníků Podíl tržeb z nových aplikací produktů/služeb Zisk z dodávek výrobků/služeb v jednotl. směrech
Porovnání nákladů s konkurencí Tempo snižování nákladů Nepřímé náklady (jejich podíl na prodeji)
Výnos z kapitálu (ROCE) Ekonomická přidaná hodnota(EVA) Hodnota pro akcionáře (SV) Míry pracovního kapitálu (C2C)
Sklizeň
Zisk z dodávek produktů a služeb a tvorba cash-flow Podíl zákazníků, kteří nepřinášejí zisk
Měrné/jednotkové náklady na dosažení výstupů Snížení jednotkových nákladů
Návratnost investic Výkonnost výrobních kapacit
Od finanční perspektivy jsou odvozeny cíle ostatních hledisek – finanční cíle jsou řídící Indikátory stanovené z cílů finančního hlediska absorbují v sobě postoj organizace k riziku. i ik
BSC – zákaznické hledisko Klíčové ukazatele pro vztahy k zákazníkům Finanční cíle (ukazatele)
Ukazatele pro zákazníky
Produktivita nákladů a aktiv
Růst tržeb
Podíl na trhu
Podíl klíčových zákazníků
Získávání zákazníků
Udržení zákazníků Uspokojení zákazníků
Ziskovost zákazníků
Chování
Nutný předpoklad úspěchu
Mapa propojení klíčových ukazatelů včetně vazeb na finanční a vnitřní hledisko (tj. výstupy a vstupy) Propojení nabízených hodnot (Performance Drivers) s klíčovými ukazateli výstupů pro zákazníky (Core Outcome Measures) Získávání zákazníků
Hnací síly a ukazatele vnitřních provozních procesů
Struktura tvorby hodnoty pro zákazníky a propojení řídících a výsledkových ukazatelů, které se týkají tvorby hodnoty pro zákazníky.
Vlastnosti ++ Vlastnosti produktu produktu/služby Jedinečnost Funkčnost Kvalita Cena D b d Doba dodání dá í
Udržení zákazníků
Uspokojení p j zákazníků
Image
Image
Nehmotná aktiva Odlišnosti Hodnota značky (brend-equity) P tiž/ Prestiž/reputace t
+
Vztahy
+ k zákazníkům Bezproblémovost Důvěryhodnost Odpovědnost Partnerství O h t a etika Ochota tik
= Hodnota
Řídící ukazatele (Performance Drivers)
Implementace strategie podle BSC Implementace strategie na principech BSC sleduje logiku její tvorby „shora„shora-dolů“: vychází z požadovaných finančních a zákaznických výstupů, pak postupuje k vnitřním procesům ů a k infrastruktuře, f ř které é jsou nositeli změny. ě Vztahy mezi nositeli výkonnosti ý a požadovanými výsledky jsou hypotézami, na kterých je založena strategie. Finančními a zákaznickými cíli jsou požadované výsledky, které však explicitně „neříkají jak“ je dosáhnout dosáhnout. Vnitřní podnikatelské procesy definují aktivity potřebné pro vytvoření požadované hodnoty pro zákazníky (vč. odlišení od konkurence) a požadované finanční výstupy. Hledisko znalostí a růstu zakládá schopnost řídit vnitřní procesy novým či odlišným způsobem; obsahuje rozvoj infrastruktury organizace, technologií, dovedností a způsobilostí zaměstnanců ě t ů a prostředí, tř dí ve kterém kt é jsou j využívány. ží á
TYPY YUKAZATELŮ
FINANČNÍ HLEDISKO
STRATEGICKÁ TÉMATA
Zvýšení hodnoty pro akcionáře
Strategie růstu výnosů
Strategie zvýšení produktivity
Tvorba výsadní pozice
Zvýšení hodnoty pro zákazníka
Zlepšení struktury nákladů
• Nové zdroje výnosů
• Zlepšení ziskovosti stávajících zákazníků
• Snížení jednotkových nákladů
Zlepšení využití aktiv • Stávající aktiva • Nové přírůstky investic
Hodnocení strategie
Hodnocení strategie
E f e k t i v n o s t s t r a t e g ie
F o r m u la c e s tr a te g ie
I m p le m e n t . s tr a te g ie
H odnocení výkonu – p r o d u k tiv ity
S tr a te g ic k ý p lá n o v a c í p r o c e s H o d n o c e n í m a n a ž e r. v ý k o n n o s ti
S tr a te g ic k ý k o n tr o ln í p r o c e s
Kontrolní proces má většinou standardní postup: postup • stanovení kritérií úspěšnosti • hodnocení parametrů, výsledků, výkonů a pod. • porovnávání výsledků s plánem • stanovení závěru: - strategie beze změn - korekce ve strategickém postupu - korekce v kritériích
Kontrola a plánování Plánování
Kontrola
Kontrola
Plánování
Hodnocení a kontrola přijatého plánu a vyhodnocení výsledků přináší většinou korekce ve strategii postupu, což je opět plánovací činnost. Cyklus se neustále opakuje zejména v průběhu implementace strategie.
Faktoryy mající j vliv na výkonnost ý organizace g P o d n ik o v á o rg a n iz a č n í s tru k tu ra E fe k tiv n o s t v ý ro b y
D y n a m ik a p ro d e jje
Výkonnost p o d n ik u P lá n o v a c í ((ro z p o č to v á ) p o litik a
F in a n č n í z d ra v í
Výzkum a vývoj
E k o n o m ic k é fu n k c e
E fe k tiv n o s t říz e n í Č in n o s t v rc h o lo v é h o m a n a g e m e n tu S p o lu p rá c e s m a jite li
K posouzení výkonnosti se stanovují měřítka odvozená od klíčových ukazatelů výkonnosti (Key Performance Indicators – KPI).
Metriky hodnotitelnosti výkonnosti zaměstnanců R ů s to v ý p o te n c iá l
vysoká nízká
Pracovní výkonnost
n íz k ý
vysoký
Tahouni
H vězd y
M rtv é d ře v o
P r o b lé m o v é d ě t i
Podle Dr. George Odiornese ze School of Business Administration, University of Massachusetts
Přisouzení finanční hodnoty každému pracovníku lze využít při procesech vedení, tj. motivaci i v procesech kontrolních
KPI – Keyy Performance Indicators Dobře definované KPI jsou takové, co jsou nezbytně nutné pro dosažení cíle (kontrolovatelný počet) Indikátory vypovídají o naplnění předpokladů plánu/projektu na jednotlivých úrovních hierarchie cílů, přičemž každá úroveň musí mít své vlastní indikátory = NEZÁVISLOST. jejich změny musí jednoznačně korelovat pouze se změnami v plánu/projektu
Zásadyy ppři ppoužívání KPI N í li možné Není-li ž é navržený ž ý iindikátor dikát vyhodnotit, h d tit jje třtřeba b hho změnit! ě it! Použitelnost indikátoru jje limitována pprostředkyy vynaloženými y ý na jjeho ověření! Stojí-li kontrolní prostředky peníze a spotřebují-li značnou část zdrojů, musí být ý součástí rozpočtu! p Prostřednictvím prostředků ověření controller schopen průběžně sledovat postup realizace výstupů!
Nárožní 2600/9a,158 00, PRAHA 5 tel. +420 841 133 166
[email protected]
www.vsem.cz
