STICHTING BUREAU JEUGDZORG UTRECHT JAARVERANTWOORDING 2013

STICHTING BUREAU JEUGDZORG UTRECHT JAARVERANTWOORDING 2013

Utrecht, april 2014

INHOUDSOPGAVE MAATSCHAPPELIJK JAARVERSLAG ................................................................................................... 5 Inleiding ............................................................................................................................................ 7 1. Profiel van de organisatie ............................................................................................................. 9 1.1 Organisatiedoel ............................................................................................................................ 9 1.2 Inrichting organisatie ................................................................................................................. 10 1.3 Visie en missie van de organisatie ............................................................................................ 10 2. Kernprestaties ............................................................................................................................ 13 3. Maatschappelijk ondernemen.................................................................................................... 15 3.1 Waar gaan we voor..................................................................................................................... 15 3.2 We mogen het gaan doen.......................................................................................................... 20 3.3 Wat een klus ............................................................................................................................... 22 4. Toezicht, bestuur en medezeggenschap .................................................................................... 23 4.1 Governance code ....................................................................................................................... 23 4.2 Toezichthoudend orgaan ........................................................................................................... 23 4.3 Bestuur ....................................................................................................................................... 24 4.4 Medezeggenschap ..................................................................................................................... 25 5. Beleid, inspanningen en prestaties ............................................................................................ 27 5.1 Kwaliteit van zorg ....................................................................................................................... 27 5.2 Klachten en Calamiteiten .......................................................................................................... 28 5.3 Personeelsbeleid en kwaliteit van het werk ............................................................................. 30 DEEL II: FINANCIEEL JAARVERSLAG................................................................................................ 33 6. Beleid en resultaten ................................................................................................................... 35 6.1 Financieel beleid ........................................................................................................................ 35 6.2 Financieel resultaat ................................................................................................................... 37 6.3 Financiering en resultaatverwerking......................................................................................... 38 6.4 Ontwikkelingen ........................................................................................................................... 40 7. Balans, staat van baten en lasten en kasstroomoverzicht ........................................................ 43 7.1 Balans per 31 december 2013................................................................................................. 43 7.2 Staat van baten en lasten ......................................................................................................... 44 7.3 Staat van herkomst en besteding van middelen ..................................................................... 45 7.4 Kostenverdeelstaat .................................................................................................................... 46

8. Grondslagen jaarrekening .......................................................................................................... 47 8.1 Grondslagen voor waardering activa en passiva ..................................................................... 49 8.2 Grondslag voor bepaling van het resultaat en de kostenverdeelstaat ................................... 52 9. Toelichting op de balans............................................................................................................. 55 9.1 Activa........................................................................................................................................... 55 9.2 Passiva ........................................................................................................................................ 56 9.3 Niet in de balans opgenomen activa en verplichtingen .......................................................... 58 10. Toelichting van de inkomsten .................................................................................................. 61 10.1 Justitietaken ............................................................................................................................. 61 10.2 Toegangstaken......................................................................................................................... 61 10.3 Provinciale subsidies 2013..................................................................................................... 63 10.4 Overige baten ........................................................................................................................... 65 10.5 Financiële baten en lasten ...................................................................................................... 65 11. Toelichting van exploitatielasten .............................................................................................. 67 11.1 Salarislasten ............................................................................................................................ 67 11.2 Overige personeelskosten ....................................................................................................... 68 11.3 Huisvestingskosten.................................................................................................................. 69 11.4 Apparaatskosten ...................................................................................................................... 70 11.5 Verzorgingskosten ................................................................................................................... 70 12. Overige gegevens ..................................................................................................................... 73 12.1 Vermelding bezoldiging topfunctionarissen en gewezen topfunctionarissen...................... 73 12.2 Overige gegevens..................................................................................................................... 74 BIJLAGEN ........................................................................................................................................ 75 Bijlage 1: Ontwikkeling genormaliseerd resultaat .......................................................................... 77 Bijlage 2: Incidentele financieringen .............................................................................................. 79 Bijlage 3: Specificatie kostenverdeelstaat JB en JR ....................................................................... 81 Bijlage 4: Controleverklaring accountant ....................................................................................... 83 Bijlage 5: Jaarverslag Raad van Toezicht BJU ................................................................................ 85

MAATSCHAPPELIJK JAARVERSLAG

Inleiding Waar de titel van het jaarverslag in 2012 nog luidde “bouwen aan de verandering”, zijn we er in 2013 klaar voor! In 2013 is verder gebouwd aan de verandering, aan een toekomst met een nieuwe, verbeterde en efficiëntere zorg voor de jeugd, dicht bij huis en met zo min mogelijk gedwongen hulp. In 2013 hebben we gekozen en definitief vormgegeven aan een nieuwe organisatie. De zeer positieve evaluatie van de SAVE-pilots (SAmenwerken aan VEiligheid) heeft er toe geleid dat we de keuze hebben gemaakt om volledig ‘SAVE’ te gaan werken: één professional in de buurt, dichtbij het gezin, die in aansluiting op de lokale teams alle activiteiten in drang en dwang uitvoert. Voor de interne organisatie houdt dit bijvoorbeeld in dat we van zes verschillende functies teruggaan naar twee. Daarnaast vormen we alle bestaande methodieken om tot één basismethode. Ook moeten we helaas afscheid nemen van goede en gemotiveerde medewerkers doordat er taken worden afgestoten die niet tot de drang en dwang behoren. Tijdens de bouwwerkzaamheden rondom de verandering hebben we draagvlak gecreëerd om aan de slag te kunnen: bij provincie en gemeenten in de transitiearrangementen, bij cliënten in diverse klankbordgroepbijeenkomsten en ook de nieuwe wet geeft ruimschoots draagvlak om onze nieuwe werkwijze in te voeren. Onze medewerkers zien in de SAVE-werkwijze een kans om hun effectiviteit te verhogen: oplossingsgericht werken aanvullend op de lokale zorg. Doen wat nodig is met zo min mogelijk professionals. Kortom, we zijn klaar voor de verandering. En wat een klus is het. Er moet in 2014 nog heel wat gebeuren voor we er in 2015 overal ‘SAVE’ kunnen werken. Maar dat we er klaar voor zijn staat vast. Jan-Dirk Sprokkereef Bestuurder

Jaarverantwoording Bureau Jeugdzorg Utrecht 2013 Maatschappelijk Jaarverslag | Inleiding

7

8

Jaarverantwoording Bureau Jeugdzorg Utrecht 2013 Maatschappelijk Jaarverslag | Inleiding

1. Profiel van de organisatie Naam verslagleggende rechtspersoon

Stichting Bureau Jeugdzorg Utrecht

Adres

Postbus 13060

Postcode

3507 LB

Plaats

Utrecht

Telefoonnummer

030 – 6778210

Identificatienummer Kamer van Koophandel

41177220

E-mailadres

[email protected]

Internetpagina/website

www.bjzutrecht.nl

Rechtsvorm

Stichting

1.1 Organisatiedoel Bureau Jeugdzorg Utrecht (BJU) vormt de centrale toegang tot alle vormen van jeugdzorg in de provincie Utrecht. Het werkgebied van de stichting omvat de gehele provincie Utrecht, waarbij de provincie is verdeeld in twee rayons. De professionals werken op vijf locaties: Utrecht Stad, Utrecht Noord, Nieuwegein, Veenendaal en Amersfoort. De vestigingsplaats van Stichting Bureau Jeugdzorg Utrecht is Tiberdreef 8 te Utrecht. Stichting Bureau Jeugdzorg Utrecht stelt zich een aantal doelen: 

Het geven van informatie, advies en hulp, gericht op het voorkomen, verminderen en opheffen van vragen en problemen van individuele of sociale aard bij kinderen, jongeren en groepen jongeren.



Het in de ruimste zin van het woord bevorderen van tijdelijke of duurzame verzorging, opvoeding en begeleiding – bij voorkeur in gezinsverband – van minderjarigen in wier verzorging, opvoeding en begeleiding moet worden voorzien. De veiligheid van het kind staat hierbij centraal.



Het optreden als rechtspersoon c.q. voogdij-instelling op grond van artikel 302 van boek 1 van het Burgerlijk Wetboek.



Het optreden als rechtspersoon c.q. gezinsvoogdij-instelling op grond van artikel 254 van boek 1 van het Burgerlijk Wetboek.



Het verrichten van jeugdreclasseringstaken.



Het in stand houden van een Advies- en Meldpunt Kindermishandeling (AMK).

Jaarverantwoording Bureau Jeugdzorg Utrecht 2013 Maatschappelijk Jaarverslag | Profiel van de organisatie

9



Het signaleren van in de samenleving bestaande behoeften, tekorten, ontwikkelingen en verwachtingen die op enigerlei wijze de belangen van kinderen en jongeren betreffen.

1.2 Inrichting organisatie In 2013 zijn de werkzaamheden die BJU uitvoert verdeeld in een viertal werksoorten: 

Jeugdbescherming: hier worden de justitiële jeugdbeschermingstaken, zoals voogdij en gezinsvoogdij uitgevoerd.



Jeugdreclassering: hier worden de jeugdreclasseringsmaatregelen en alternatieve sancties uitgevoerd.



Provinciaal

Cliëntgerichte

Taken:

hieronder

vallen

het

Advies-

en

Meldpunt

Kindermishandeling (AMK), de centrale aanmelding (CA) en de spoedeisende zorg (SEZ). 

Toegang Geïndiceerde Jeugdzorg (TGJ): hier worden activiteiten uitgevoerd in het kader van de toegang naar de vrijwillige hulpverlening.

Daarnaast vinden de activiteiten van de Kindertelefoon en externe deskundigheidsbevordering plaats onder verantwoordelijkheid van BJU.

1.3 Visie en missie van de organisatie Bureau Jeugdzorg Utrecht (BJU) vormt de centrale toegang tot alle vormen van jeugdzorg in de Provincie Utrecht. De stichting heeft een algemeen karakter en respecteert de levensovertuiging en levensbeschouwing van cliënten. De organisatiedoelen zijn geconcretiseerd in het maatschappelijke verslag. Achtereenvolgens behandelen we de visie, missie, SAVE en de organisatie. Visie Geconstateerd is dat de meerwaarde van BJU vooral ligt op het gebied van drang en dwang. Onze activiteiten op dat terrein groeien omdat bij de eerste- en tweedelijns instellingen behoefte is aan een partij die meer doet dan alleen werken naar aanleiding van een door ouders al zelf geformuleerde hulpvraag. Ook de combinatie van begrenzen, straffen en zorg blijkt een deskundigheid die gewenst is. De visie is de inleiding op de positie van ons professioneel functioneren. Samengevat en in hun onderlinge samenhang omvat onze visie de volgende uitgangspunten (in april 2013 is de visie volledig uitgewerkt in een uitgebreid visiedocument):

10




Kinderen hebben recht op veiligheid;



Vrijwillige hulp waar het kan;



Veiligheid staat voorop;



Uitgaan van eigen kracht van jeugdige, gezin en sociaal netwerk;



Kinderen horen op te groeien in een gezin;



Kennen en gekend worden;



Eén integraal plan;



Specialisten altijd bij de hand.

Missie Onze missie is: Het duurzame herstel van de veiligheid van kinderen en het ombuigen van jeugdcriminaliteitnaar een situatie waarin jeugdigen zich positief kunnen ontwikkelen, passend bij hun leeftijd en hun vaardigheden, zodat zij verantwoord kunnen (blijven) deelnemen aan de samenleving. Daartoe: 

passen wij onze expertise meteen al toe in de onderzoeksfase naar (dreigende) schendingen van de veiligheid van jeugdigen;



stellen wij onze expertise beschikbaar aan partners in de aanpak van zulke (dreigende) schendingen en aan ouders of anderen in de omgeving van de jeugdige wiens veiligheid wordt bedreigd;



initiëren wij justitieel ingrijpen waar dat nodig is;



geven wij uitvoering aan de begrenzing en ondersteuning die op basis van zulk justitieel ingrijpen aangewezen is en nemen wij actief deel aan of initiëren algemene ontwikkelingen (o.a. samen met gemeenten) om problemen bij jeugdigen zoveel mogelijk te voorkomen en in ieder geval zo snel mogelijk te signaleren.

Maatschappelijk verantwoord ondernemen via SAVE De missie vertalen wij in de bedrijfsvoering via SAVE. SAVE staat voor SAmenwerken aan VEiligheid. In 2013 hebben Bureau Jeugdzorg Utrecht, de William Schrikker Groep en de Raad voor de Kinderbescherming Midden Nederland onderzocht hoe de beschermingsorganisaties vanaf 1 januari 2015 integraal en vernieuwend samen zouden kunnen werken in aansluiting op lokale teams. De voor januari 2015 geplande bestuurlijke transitie jeugdzorg en breed gedragen opvattingen over de noodzakelijke inhoudelijke transformatie van de jeugdzorg, waren leidend bij de vernieuwing van de jeugdbescherming die SAVE is.


11

Er is vanaf het begin gewerkt is aan gemeenschappelijk draagvlak, met een leidende rol van de gemeenten; de focus was gericht op de inhoud en op wat er beter moest. Op methodisch vlak en op organisatorisch niveau kiezen we ervoor om van zes naar twee functies terug te gaan. SAVE is volledig gerealiseerd vanuit eigen middelen en wordt uitgebreid behandeld in het maatschappelijke verslag.

12


2. Kernprestaties1 Aantallen cliënten Het aantal cliënten van BJU in 2013 is met name bij de jeugdreclassering afgenomen (JRmaatregelen van 466 naar 420); dit is conform de landelijke tendens. De jeugdbescherming kent een lichte stijging t.o.v. 2012 (Ondertoezichtstelling: van 1877 naar 1890 en Voogdij: van 339 naar 350). Capaciteit BJU bereidde zich in 2013 voor op de transitie door middel van pilots in het drang-en-dwangkader. Een klein aantal aanmeldingen is volgens de nieuwe werkwijze SAVE opgepakt in samengestelde teams. De meeste zaken zijn echter nog via de afdelingsgerelateerde methodiek begeleid. De adviezen en consulten bij het AMK zijn afgenomen (van 3127 naar 2842), de meldingen die in onderzoek zijn genomen echter niet. Daar is een toename van ruim 10% te zien (van 1261 naar 1379). Personeelsformatie De formatie van BJU neemt in 2013 licht toe naar 602 medewerkers en 518 fte. De gemiddelde inzet is 513 fte2. Dit is een stijging van 23 fte en 4,7% in vergelijking met 2012. Omzet De totale inkomsten van BJU komen uit op € 40,7 miljoen. Dit ligt € 0,6 miljoen boven de begroting van € 40,1 miljoen. De provincie Utrecht heeft in de tweede helft van 2013 een aanvullende financiering verstrekt van € 0,5 miljoen voor het AMK. Daarnaast realiseert BJU dit jaar een verhoging van de inkomsten door het geven van meer externe trainingen en rentebaten.

1

Voor gedetailleerde overzichten zie het financieel jaarverslag vanaf hoofdstuk 6.

2

De formatie is weergegeven inclusief zwangerschaps- en ouderschapsverlof; gemiddeld is dit 15 fte.

Jaarverantwoording Bureau Jeugdzorg Utrecht 2013 Maatschappelijk Jaarverslag | Kernprestaties

13

14

Jaarverantwoording Bureau Jeugdzorg Utrecht 2013 Maatschappelijk Jaarverslag | Kernprestaties

3. Maatschappelijk ondernemen 3.1 Waar gaan we voor BJU kiest voor een nieuwe benaderingswijze van de zorg voor jeugd, SAVE: SAmenwerken aan VEiligheid. Dit betekent dat BJU op organisatorisch niveau van zes naar twee functies teruggaat. Het ontschot werken doet zijn intrede: multidisciplinaire teams. Alle verschillende werksoorten vertegenwoordigd in één gebiedsgericht team. In 2013 is hierop voorbereid. 3.1.1 SAVE inhoudelijk In 2013 hebben BJU, de William Schrikker Groep (WSG), de Raad voor de Kinderbescherming Midden Nederland (Raad) en de Eigen Kracht Centrale (EKC) onderzocht hoe de beschermingsorganisaties vanaf 1 januari 2015 integraal en vernieuwend samen kunnen werken in aansluiting op lokale teams . De voor januari 2015 geplande bestuurlijke transitie jeugdzorg en breed gedragen opvattingen over de noodzakelijke inhoudelijke transformatie van de jeugdzorg, waren leidend bij de vernieuwing van de jeugdbescherming. Er is vanaf het begin gewerkt aan gemeenschappelijk draagvlak, met een leidende rol van de gemeenten: de focus was gericht op de inhoud en op wat er beter moest. Het is heel belangrijk geweest dat gemeenten en partners in SAVE vanaf het begin de inhoud voorop stelden. Niet de machtsvraag, niet de organisatievraag, maar de vraag naar de meerwaarde was vertrekpunt. Door in SAVE interdisciplinair, gebiedsgericht en inhoudelijk op een nieuwe wijze samen te werken willen de partners de bescherming van jeugdigen ontschotten. Dit houdt in: 

expertise delen door samen te werken binnen één team in één specifiek gebied dicht bij de cliënt;



parallel samenwerken met het lokale team om het gezin heen in plaats van na elkaar;



zoveel mogelijk één vaste allround SAVE-medewerker aan het gezin verbinden in plaats van meerdere specialisten.

SAVE is erop gericht om, wanneer de veiligheid van een kind wordt bedreigd of wanneer een jongere het criminele pad op gaat, samen met de lokale zorg, sneller en meer oplossingsgericht te reageren. Door versterking van de lokale zorg wil men de omvang van zware vormen van zorg terugdringen. Het is de bedoeling om een praktijk te vestigen waarin het hulpverleningsproces niet de optelsom van de processen van de organisaties is, maar waarbij de organisaties het proces van het gezin als uitgangspunt nemen en volgen.

Jaarverantwoording Bureau Jeugdzorg Utrecht 2013 Maatschappelijk Jaarverslag | Maatschappelijk ondernemen

15

Belangrijk is ook dat het strategisch niveau niet verder gegaan is dan het gezamenlijk richting geven aan de jeugdzorg van de toekomst. Via het project SAVE is het aan de werkers van lokale teams

en

SAVE-teams

overgelaten

om

de

gemeenschappelijke

uitgangspunten

via

praktijkexperimenten te vertalen. Het startpunt lag bij gemeentelijke experimenten waarbij in Utrecht en Amersfoort wijkteams werden gevormd; daarin bootsten generalistische gezinswerkers de lokale zorg na van na de transitie en verkenden ze de grens met de jeugdbescherming. De experimentele SAVE-teams sluiten daar vanuit een nieuwe visie op jeugdbescherming op aan. Ook in Zeist, Nieuwegein en Veenendaal werden SAVE-teams ingezet. Via reflectie op de praktijk en beschrijving daarvan door Adviesbureau Van Montfoort krijgt de samenwerking en SAVE vorm. Dit levert een beschreven werkwijze op die de komende jaren steeds op basis van verdergaande praktijkervaring zal worden aangepast. In oktober heeft het projectgroep advies aan de directie uitgebracht over alle aspecten van de toekomstige inrichting van de organisatie: functies, procesinrichting en ondersteuningsstructuur zoals scholing en ICT. Het advies dient als basis voor de adviesaanvraag van de directie bij de ondernemingsraad (OR) ten behoeve van de reorganisatie van functies en het primaire proces in 2014. Ten tweede is het de basis voor het implementatieprogramma SAVE in 2014 inclusief de inrichting van een Meld- en Crisispunt (MCP). Dat SAVE een gezamenlijk proces is met gemeenten, wordt weerspiegeld doordat vertegenwoordigers van gemeentelijke regio’s plaats hebben genomen in de stuurgroep van SAVE; zij zien samen toe op de implementatie van SAVE. Met gemeenten waar de invulling van lokale zorg in de komende periode nog zijn beslag moet krijgen, wordt bilateraal én vanuit dit gemeenschappelijk kader afgestemd. Ook wordt voor de gemeenten verkend of ze voor het toekomstige Advies- en Meldpunt Huiselijk geweld en Kindermishandeling (AMHK) het concept van de SAVE-teams kunnen gebruiken, maar dan uitgebreid naar de doelgroep van 0-100. De principes blijven gelijk. De focus komt dan niet meer alleen te liggen op jeugd en kindermishandeling, maar ook op volwassenen en op alle vormen van onveiligheid in afhankelijkheidsrelaties. 3.1.2 SAVE organisatorisch Vanuit HR-perspectief zijn in het Strategisch Personeelsbeleid 2013 – 2016 drie kernthema’s benoemd: Organisatieontwikkeling, Cultuurverandering en Strategische personeelsplanning.

16


Organisatieontwikkeling In het kader van organisatieontwikkeling is in 2012 een management development-traject (MDtraject) voor alle leidinggevenden ontwikkeld. Het traject is gestart in september 2012 en liep tot en met mei 2013. Het MD-traject had als doel leidinggevenden vaardig te maken in het leiden en ondersteunen van medewerkers, klanten en andere betrokkenen bij het veranderproces van BJU. Het traject heeft bijgedragen aan het vergroten van het gevoel van urgentie en de noodzaak om te veranderen richting de transitie. De meerwaarde van het traject is dat de groep leidinggevenden begrip en gevoel heeft bij het feit dat zij een belangrijke sleutelpositie inneemt in deze fase richting transitie en dat de groep kan worden gezien als een collectief dat verbonden is met elkaar. Er is daardoor voldoende massa, kracht en energie ontstaan die nodig is om de transitie tegemoet te treden. Ook is een eenduidig plannings-, functionerings- en beoordelingsinstrument (PFB) ontwikkeld, met een belangrijke rol voor resultaatafspraken en competentiemanagement. Voor alle functies zijn competentieprofielen ontwikkeld, die in heldere termen zijn uitgelegd en toegelicht. In het kader van de verplichte beroepsregistratie die per 2014 is ingegaan, zijn in 2013 veel inspanningen verricht om iedereen in het beroepsregister aan te melden. Cultuurverandering Aan cultuurverandering is gewerkt met behulp van ambassadeurs: medewerkers uit de volle breedte van de organisatie, die vanuit een goede mix van betrokkenheid en kritisch vermogen voorgaan in verandering en anderen uitnodigen om mee te doen. Deze werkwijze is zeer effectief gebleken. Strategische personeelsplanning Strategische personeelsplanning is, met het oog op de toekomstige en deels nog ongewisse gevolgen van de transitie op de financiering en omvang van de organisatie, van groot belang. Flexibiliteit in de organisatie is hierbij essentieel. Dat betekent dat in 2013 gestuurd is op een voldoende aantal tijdelijke contracten, de zogenaamde flexibele schil. Deze dient zo groot te zijn, dat een noodzakelijke krimp als gevolg van de transitie kan worden opgevangen zodat gedwongen ontslagen kunnen worden voorkomen. Eind 2013 bedroeg de flexibele schil ongeveer twintig procent. In de voorbereiding naar de transitie is de implementatie van het eerdergenoemde SAVE-werken cruciaal. Eind november 2013 is de OR advies gevraagd op deze reorganisatie van het primaire proces.

De

huidige

zes

jeugdreclasseringswerker, medewerker

Centrale

hoofdfuncties casemanager

Aanmelding

en

in

het

jeugdzorg,

primaire

medewerker

Maatschappelijk


proces

werker

(jeugdbeschermer,

Spoedeisende Advies-

en

Zorg,

Meldpunt

17

Kindermishandeling) worden samengevoegd in de twee gewijzigde functies: medewerker SAVE en medewerker Meld- en Crisispunt, met elk een bredere, meer integrale taakstelling. 3.1.3 Programma Informatie & Infrastructuur Om de nieuwe werkwijze SAVE en het Meld- en Crisispunt (MCP) te kunnen ondersteunen in de registratie is geconstateerd dat het huidige cliëntregistratiesysteem IJ niet voldoet. Het is verouderd en levert niet de gewenste management- en verantwoordingsinformatie op. Gezamenlijk met elf andere Bureaus Jeugdzorg en de WSG heeft BJU gekozen om een opdracht aan

Jeugdzorg

Nederland

te

verstrekken

voor

het

ontwikkelen

van

een

nieuw

cliëntregistratiesysteem. Met het omarmen van een uniforme werkwijze SAVE/MCP kiest BJU ervoor om de huidige applicatie KiTS, die momenteel gebruikt wordt door het AMK eveneens te vervangen door het nieuw te ontwikkelen systeem. De opdracht voor het bouwen van WIJZ (Webapplicatie Informatievoorziening Jeugdzorg), het nieuwe cliëntregistratiesysteem, is verstrekt aan Capgemini. BJU participeert in vele gestarte initiatieven voor het inventariseren van de wensen en eisen op het gebied van beleid, verandermanagement, juridische check, financiën en de bepalende ontwikkeling in de gebruikersgroep, hangend aan het landelijk programma. Tevens is de bestuurder een van de leden van de projectboard, waar met een helikopterview de ontwikkeling van het landelijke systeem wordt gevolgd. BJU bouwt aan een registratiesysteem dat onder andere: 

het gezinsgericht werken gaat ondersteunen;



ingebrachte gegevens van cliënten hergebruikt bij wisseling tussen drang en dwang3;



het mogelijk maakt gevisualiseerde metingen4 en het plan van aanpak te delen met het gezin;



een (kern)besluit overzichtelijk vastlegt en in een tijdslijn te plaatst.

WIJZ moet gebruikersvriendelijk worden voor onze medewerkers, maar geeft ook inzicht en mogelijkheden om informatie op een praktische manier te delen met cliënt en gezin.

3

Dit gaat om intern hergebruik van ingevoerde gegevens. Niet alleen de wisseling van zorgaanbieder/-verstrekker, maar met name tussen JB en JR, zodat bij een wissel van drang/dwang de al ingevoerde NAW-gegevens en rapportages voor het ene kader eveneens voor het andere kader kunnen worden gebruikt, mits de privacyregels dit toestaan. Uitgangspunt is dat een gezin/cliënt een traject loopt binnen BJU. Gedurende dit traject kan het kader (drang, JB, JR) van waaruit BJU begeleiding biedt wijzigen, maar wordt gedurende het gehele traject één rapportage gebruikt.

4

Dit is een tijdslijn in de vorm van een grafiek, waarop metingen (hoe beoordelen het gezin en BJU de situatie in een cijfer) en events (start OTS, datum uithuisplaatsing, etc.) getoond worden.

18


Met het overhevelen van de subsidietaak van Provincie Utrecht naar de gemeenten verschuift de financiële uitvraag. BJU is zich bewust van de informatieverplichting en de mogelijkheden om hieraan tegemoet te kunnen komen die WIJZ biedt ten opzichte van de oude applicatie. Intern heeft BJU een programma Informatie en Infrastructuur ingericht, bestaande uit een stuurgroep, een programmateam, een drietal werkgroepen, een expertgroep en cliëntparticipatie. Voor dit interne programma is een externe programmamanager ingehuurd. Voor het technisch gedeelte is een ondersteunende adjudant aangesteld. Beiden maken deel uit van het programmateam. Zij heeft de drie werkgroepen voorzien van opdrachten: 

Werkgroep Primair Proces Draagt allereerst zorg voor het in kaart brengen van de huidige primaire processen, evenals de documenten/formulieren en gebruikte applicaties. Hiervoor is de expertise van een externe procesinformatieanalist ingeroepen, die niet alleen naar de processen kijkt, maar ook naar de momenten waarop deze binnen de verschillende werksoorten plaatsvinden. Na een zorg- en sturingssysteem te hebben gefilterd, dat als fundament dient voor de verdere uit te diepen processen, kunnen de processen op de werkwijze SAVE/MCP gelegd worden en vervolgens getoetst worden aan de functionaliteit in WIJZ.



Werkgroep Informatie & Beleid Heeft een gegevensset gedestilleerd uit een aantal focusbijeenkomsten. Deze gegevensset dient als basis voor de informatievoorziening die BJU wenst als minimaal resultaat van de registratie in WIJZ. De gegevensset bevat beleids- (waaronder financiële), sturings- en managementinformatie. De verzamelde informatie wordt getoetst aan het gestelde landelijke normenkader en de wet. Door VNG wordt daarnaast een gewenste gegevensset samengesteld. BJU heeft een overgangsregeling vastgesteld, waarin zij aangeeft welke informatie zij met het gebruik van de huidige applicatie IJ/KiTS kan genereren. Met deze informatie worden de gemeenten pro-actief benaderd om aan verwachtingsmanagement te doen.



Werkgroep Verandermanagement Heeft als taak om zorg te dragen voor de implementatie, de conversie en de opschoning van de te converteren gegevens uit IJ, de noodzakelijke koppelingen, het opleidingstraject en de informatie naar de medewerker. Kortom, hoe implementeren we WIJZ op een voor de BJU-medewerker zo effectief mogelijke manier, waarbij we hen aan de ene kant vragen deel te nemen en meenemen in het ontwikkelingsproces en aan de andere kant ontzorgen waar dit mogelijk is.


19

BJU stuurt strak op haar eigen planning, maar houdt vinger aan de pols – samen met de andere partners Bureau Jeugdzorg in dit traject – met betrekking tot de landelijk na te leven planning en verplichtingen.

3.2 We mogen het gaan doen We hebben draagvlak gecreëerd om aan de slag te gaan via de gemeenten in de transitiearrangementen, bij de provincie, bij de cliënten in de klankbordgroepen. Ook vanuit de wet is er ruimschoots draagvlak. 3.2.1 Samenwerking gemeenten In 2013 is door BJU intensief samengewerkt met alle 26 gemeenten in de provincie Utrecht. Deze samenwerking betrof een viertal processen: 

Experimenteerregeling 2013, waarbij de gemeenten voor een deel van het budget al als inkoper optreden;



Transitiearrangementen;



Voorsortering op de aanstaande transitie door het doorschuiven van medewerkers van BJU naar de gemeentelijke teams;



Samenwerking aan een uitvoeringsprogramma 2014 in het kader van de beleidsvrije ruimte voor gemeenten (samen met de provincie, zorgaanbieders en het ministerie).

In de loop van 2013 werd het aantal gemeenten waarmee door BJU wordt samengewerkt uitgebreid van 26 naar 28, doordat Weesp en Wijdemeren uit Noord-Holland via de transitiearrangementen aanhaakten bij de regio Utrecht West. De samenwerking met de gemeenten en de gemeentelijke regio’s verloopt in de ogen van BJU op een uitstekende manier. Via de inhoudelijke doorontwikkeling van het werk in de SAVE-teams is BJU in 2013 goed op het netvlies gekomen bij de gemeenten. In de transitiearrangementen is een voor BJU bevredigend samenwerkingskader afgesproken met de gemeentelijke regio’s. Dit betrof in de eerste instantie 75% van het huidige budgetkader van BJU. De samenwerking betreft inhoudelijk de volledige breedte van de drang-en-dwang-activiteiten van BJU (dus inclusief de AMK-functie). Begin 2014 is met de brief van de staatsecretarissen de budgetgarantie voor 2015 uitgebreid naar 80%. Welke diensten BJU voor deze extra 5% gaat leveren, moet nog worden afgesproken. De experimenteerregeling heeft in 2013 geleid tot diverse gemeentelijke pilots, waarin door de gemeenten kennis gemaakt werd met het werk van de tweedelijns zorg(aanbieders) en BJU. Op

20


een heel praktische manier is in deze pilots een brug geslagen tussen de lichtere zorgvormen in de nulde en eerste lijn en de zwaardere ondersteuning in de tweede lijn. Waar er op individuele basis behoefte was van gemeenten om op een andere manier al kennis te maken met het werk en de deskundigheid van BJU, zijn er tussen BJU en de individuele gemeenten aanvullende afspraken gemaakt over het naar voren schuiven van medewerkers, vooruitlopend op de transitie. In diverse gemeenten werken er op dit moment medewerkers van BJU (vanuit zeer veel verschillende werksoorten) in gemeentelijke teams. 3.2.2 Samenwerking provincie De Provincie Utrecht heeft de rol als regisseur van de transitie maximaal opgepakt. Dit is voor BJU tot nu toe erg belangrijk geweest en het is dan ook de wens dat de Provincie Utrecht deze rol blijft spelen, zowel in de bestuurlijke transitiestuurgroep als de ambtelijke stuurgroep. Het blijven sturen op voldoende schaal en op een overgangsjaar 2015 waarin bestaande organisaties de kans krijgen zich te transformeren, is daarbij belangrijk. In het kader van de transitie heeft BJU in overleg met de Provincie Utrecht een transitieplan opgesteld. Er is afgesproken om in gezamenlijkheid te (blijven) optrekken om het gewenste hoofdscenario van BJU, zoals beschreven in het transitieplan5, te kunnen realiseren. In de komende periode zal een grote spanning blijven bestaan tussen de huidige taken van BJU en de toekomstige invulling van de rol die een enorme investering vraagt. De metafoor van ‘verbouwen terwijl de winkel openblijft’ is hier wel gepast. BJU managet deze spanning zo goed als mogelijk. BJU en de Provincie Utrecht hebben structureel overleg (onder andere in het kader van het Uitvoeringsprogramma en de begrotingsaanschrijving) waarbij de effecten van de transitie in relatie tot de prestatieafspraken en (frictie)kosten aan de orde komen. BJU heeft van de Provincie Utrecht binnen de operationele afspraken ruimte gekregen om te innoveren en de nieuwe organisatie vorm te geven. 3.2.3 Samenwerking cliënten Zie paragraaf 4.4.1.

5

“De keuzes die BJU maakt in de visie, hebben gevolgen voor de manier waarop de organisatie wordt ingericht. Het nieuwe BJU kiest uitdrukkelijk voor de functie drang en dwang in het stelsel. Als de veiligheid en socialisatie van jeugdigen worden bedreigd dan begint onze taak. In die zin vertegenwoordigen we de overheid en bieden toegevoegde waarde in de keten tussen lokaal veld en gespecialiseerd aanbod.” (Transitieplan Bureau Jeugdzorg Utrecht, 2013)


21

3.2.4 Landelijke ontwikkelingen De landelijke ontwikkelingen die in 2013 voor BJU van belang zijn geweest, waren de veranderingen binnen het jeugdzorgstelsel en de strategische samenwerking met andere bureaus jeugdzorg en landelijk werkende instellingen. De inhoudelijke ambitie van BJU past binnen het jeugdzorgstelsel zoals dat in de nieuwe wet vorm wordt gegeven per 1 januari 2015. De gecertificeerde instelling mag gecombineerd worden met het Advies- en Meldpunt Huiselijk geweld en Kindermishandeling (AMHK) en met een meldpunt voor zorgmeldingen. De bestuurlijke afspraken tussen Rijk, Vereniging van Nederlandse Gemeenten en Interprovinciaal Overleg over de Bureaus Jeugdzorg (waaronder de 80% budgetgarantie) scheppen voorwaarden om de continuïteit van de functies van BJZ en de noodzakelijke infrastructuur te borgen. Daarnaast geven deze afspraken ruimte om de functies in gemeentelijke plannen voor transitie en transformatie in te passen. De Transitie Autoriteit Jeugdzorg zal per 1-42014 in het leven worden geroepen voor jeugdzorginstellingen die door de transitie financieel in de problemen komen. BJU is tevreden over de transitieafspraken die zij als gevolg van de stelselontwikkelingen specifiek heeft gemaakt met de Utrechtse gemeenten. Om de nieuwe organisatie vorm te geven is er met verschillende instellingen strategische samenwerking gezocht. Er is een aantal bijeenkomsten georganiseerd tussen BJZ Gelderland, BJZ Overijssel, BJZ Flevoland, de William Schrikker Groep en BJU om te kijken op welke gebieden nauwer samengewerkt zou kunnen worden. Dit heeft geleid tot het samenwerkingsverband Jeugdzorg Leert, waarbinnen gewerkt wordt aan een gezamenlijke vakopleiding. Daarnaast is er intensief samengewerkt in het project SAVE met andere gecertificeerde instellingen, zoals BJZ Flevoland en de WSG. BJZ Flevoland heeft integraal gekozen voor het SAVE-concept; deze samenwerking zal zich de komende tijd verder intensiveren.

3.3 Wat een klus Er is dus nog veel te implementeren. Maar we zijn op de goede weg: onderweg naar een gecertificeerde instelling, naar een geïmplementeerde nieuwe werkwijze, naar een nieuw cliëntsysteem, naar gecertificeerde medewerkers en een nieuwe beoordelingssystematiek. Op weg naar 2015!

22


4. Toezicht, bestuur en medezeggenschap 4.1 Governance code BJU werkt conform de principes van Good Governance. Dit houdt in dat de principes van de zorgbrede governance code worden toegepast. In 2013 is de toepassing door de bestuurder en voorzitter van de Raad van Toezicht geëvalueerd. De hieruit voortvloeiende aanpassingen worden inmiddels opgepakt.

4.2 Toezichthoudend orgaan BJU heeft een bestuursvorm waarbij sprake is van een scheiding tussen direct bestuur en deskundig toezicht. De afspraken tussen bestuurder en Raad van Toezicht zijn vastgelegd in het Huishoudelijk Reglement. De Raad van Toezicht BJU bestaat uit een voorzitter en vier leden. Zij houdt integraal toezicht op het beleid van de bestuurder, het functioneren van de bestuurder en op de algemene gang van zaken in de organisatie. De Raad van Toezicht is naast toezichthouder ook klankbord en adviseur voor de bestuurder. Zij heeft hiervoor een Audit Commissie Financiën, die met bestuurder en hoofd Financiën de financiële zaken bespreekt, en een Audit Commissie Kwaliteit, die met bestuurder en manager Servicecentrum de kwaliteit van het primair proces en van de organisatie als geheel bespreekt. De Raad van Toezicht verleende in 2013 goedkeuring aan: 

De jaarrekening 2012;



Het jaarverslag 2012;



Het jaarplan 2014;



De begroting 2014;



Profiel lid Raad van Toezicht.

De drie belangrijkste aandachtspunten voor de Raad van Toezicht in 2013 waren: 

De strategische keuze voor drang-en-dwang richting de transitie;



Flexibilisering kosten;



Strategisch relatiebeheer (gemeenten).

Voor uitgebreidere informatie wordt verwezen naar bijlage 5: Jaarverslag Raad van Toezicht BJU en naar tabel B.3 in DigiMV.

Jaarverantwoording Bureau Jeugdzorg Utrecht 2013 Maatschappelijk Jaarverslag | Toezicht, bestuur en medezeggenschap

23

4.3 Bestuur In 2013 werd BJU aangestuurd door bestuurder J.D.M. Sprokkereef. Het directieteam bestaat uit de bestuurder, twee rayonmanagers en een manager Servicecentrum. De twee rayonmanagers zijn integraal verantwoordelijk voor de inhoudelijke en bedrijfsmatige gang van zaken op de locaties. De Provinciaal Cliëntgerichte Taken (PCT) werken hierbij provinciebreed vanuit de locatie Utrecht Stad met de afdelingen Spoedeisende Zorg (SEZ), Centrale Aanmelding (CA), Advies- en Meldpunt Kindermishandeling (AMK) en de Kindertelefoon. Met de komst van een nieuwe manager Servicecentrum per 1 maart 2013 is de aansturing van het hoofd HRM van de bestuurder overgegaan naar de manager Servicecentrum. De bestuurder is leidinggevende geworden van het hoofd Financiën. De ondersteunende diensten werden hiermee op het gebied van bedrijfsvoering en beleid (HRM, Studiecentrum, ICT/Facilitaire zaken, Juristen en Beleid) aangestuurd door de manager servicecentrum. De bestuurder stuurde naast het directiesecretariaat de twee rayonmanagers, de manager Servicecentrum en de hoofden van de afdelingen Communicatie & PR en Financiën aan. Nevenfuncties bestuurder De bestuurder oefende in 2013 de volgende nevenfuncties uit: 

Vice-voorzitter Jeugdzorg Nederland, Voorzitter Bureaus Jeugdzorg;



Lid Taskforce Kindermishandeling en Seksueel Misbruik.

Ten behoeve van transparantie met betrekking tot mogelijke belangenverstrengeling zijn genoemde nevenfuncties, conform de statuten en in lijn met good governance code, gemeld aan de Raad van Toezicht. Bezoldiging De bezoldiging van de bestuurder voldoet ruim aan de Wet Normering Topinkomens met een bezoldigingsmaximum van € 228.599. Voor concrete cijfers betreffende de bezoldiging, zie paragraaf 12.1 en tabel C.6 in DigiMV.

24


4.4 Medezeggenschap 4.4.1 Medezeggenschap cliënten Klankbordgroep Cliëntparticipatie In het voorjaar 2013 is een klankbordgroep cliëntparticipatie opgericht waarin zowel cliënten als medewerkers deelnemen. Deze groep is zeer enthousiast over de manier waarop ze toelichting krijgen op organisatieontwikkelingen en daarover mogen meepraten. Een eerste evaluatie wijst uit dat dit beter werkt dan de Cliëntenraad uit het verleden, waarbij cliënten voornamelijk beleidsnotities voorgelegd kregen. Met de klankbordleden is onderzocht op welke wijze het beleid ten aanzien van cliëntparticipatie het beste vorm kan krijgen. Op basis van de uitkomsten is een beleidsnotitie cliëntparticipatie geschreven, die is vastgesteld door de directie. Cliënten worden betrokken bij ontwikkelingen rondom SAVE en het programma I&I via deelname van cliënten aan de projectgroepen. Het nieuwe format Plan van Aanpak SAVE is besproken met de klankbordgroep. Verder heeft de klankbordgroep twee open vragen toegevoegd aan de cliënttevredenheidstoets (C-toets) die in Q4 2013 is uitgevoerd. Daarnaast zijn de conceptcompetentieprofielen met de leden besproken en denken zij mee over de doorontwikkeling van het Virtueel Platform. Cliënttevredenheidsonderzoek Het cliënttevredenheidsonderzoek is eind 2013 uitgevoerd. De resultaten zijn in februari 2014 opgeleverd en met de klankbordgroep cliëntparticipatie besproken. Geconstateerd is dat de belangrijkste aanbevelingen zullen worden opgevolgd door invoering van de nieuwe SAVEwerkwijze. Nadat deze nieuwe werkwijze volledig is ingevoerd en enige tijd functioneert, wordt een volgend cliënttevredenheidsonderzoek uitgevoerd. Dit zal eind 2015 zijn. Spiegelbijeenkomsten Er zijn in 2013 drie spiegelbijeenkomsten gehouden met als doel cliënten een podium te bieden om ervaringen en belevingen te ventileren, waaruit leermomenten voor de organisatie kunnen worden gedestilleerd. Door het effect van het ingrijpen van BJU onder de aandacht te brengen van medewerkers ontstaat scherpte over waar verbeteringen aangebracht kunnen worden. Met name als het gaat om houding en communicatie. Zo was de eerste bijeenkomst geweid aan het perspectief van de melder over wat het betekent om een melding te doen bij het AMK. De teammanager van het AMK zal naar aanleiding van de bijeenkomst de medewerkers meer aansturen op het managen van verwachtingen van de melder middels uitvoerige informatieverstrekking van wat het AMK kan en mag doen. Op de tweede bijeenkomst hebben drie cliënten hun verhaal verteld aan een groep medewerkers, die na afloop teruggaven dat het hen nog meer inzicht gaf in de situatie waarin cliënten zich bevinden.


25

4.4.2 Medezeggenschap medewerkers De volgende advies- en instemmingsaanvragen zijn voorgelegd aan de Ondernemingsraad (OR): 

Adviesaanvraag routeplan ICT Jeugdzorg Nederland met alle bureaus jeugdzorg De bestuurder heeft de OR zo snel en goed als mogelijk bij dit project betrokken middels bespreking in de OVOR. Na een negatief advies van de OR heeft de bestuurder het voorgenomen besluit opgeschoven en in maart aan de OR gevraagd om af te zien van een regulier adviestraject en gezamenlijk met bestuurder op te trekken. Het OR-advies om op zowel landelijk niveau als op organisatieniveau de risico’s SMART af te dekken en een strakke sturing te borgen op de implementatie wordt door bestuurder gedeeld.



Adviesaanvraag MiBU 2 Dit betreft een tweede fase van een al in 2011 gestart traject voor de vervanging van ICThardware. De OR heeft zich om voor bestuurder begrijpelijke redenen onthouden van advies.



Adviesaanvraag fase 3 reorganisatie m.b.t. primaire processen Deze adviesaanvraag, die de reorganisatie m.b.t. het nieuw ontwikkelde SAVE en de inrichting van het Meld- en Crisispunt betreft, is eind 2013 aan de OR gestuurd en voor een eerste keer met hen besproken. Het streven is dat de OR 1 april 2014 advies uitbrengt.



Instemmingsaanvraag afschaffen pluimenbeleid OR en bestuurder waren het erover eens dat een pluimenbeleid op dit moment niet meer van deze tijd is en iedere kostenbesparing op zijn plaats is.



Instemmingsaanvraag fiscale regeling voor aanschaf fiets, tablet of laptop De fiscale regeling voor de aanschaf van een fiets is uitgebreid met een laptop en tablet. De voorwaarden waaronder de OR heeft ingestemd zijn door de bestuurder overgenomen.



Instemmingsaanvraag professionalisering en beroepsregistratie De OR heeft alleen het gedeelte beroepsregistratie in behandeling genomen. Uiteindelijk heeft de OR afgezien van een formele rol ten aanzien van de implementatie van de beroepsregistratie. Bestuurder heeft in vervolg hierop een impactanalyse aan de OR verzonden, welke nauw door hen zal worden gevolgd. In 2014 wordt professionalisering in de instemmingsaanvraag Opleidingsbeleid meegenomen.



Instemmingsaanvraag PFB-cylcus (Planning, Functioneren en Beoordelen) Deze instemmingsaanvraag is eind 2013 aan de OR verstuurd en is nog in behandeling.

26


5. Beleid, inspanningen en prestaties Voor 2013 formuleerde BJU doelstellingen op de volgende terreinen: 

medewerkers en kwaliteitsbeleid;



inhoudelijke vernieuwing van de zorg voor jeugd;



verbetering van bestaande werkprocessen en ondersteunende processen.

De gestelde doelen zijn grotendeels gerealiseerd, een aantal wordt meegenomen in de doorlopende activiteiten van 2014.

5.1 Kwaliteit van zorg De ontwikkelingen op het terrein van professionalisering en kwaliteitsbeleid zijn nauw met elkaar verbonden aangezien het de professionals zijn die het verschil maken voor cliënten. De medewerkers van BJU worden voorbereid op hun rol als expert op het gebied van veiligheid, het kunnen schakelen op het gebied van "drang en dwang" en het nemen van professionele verantwoordelijkheid op basis van gelijkwaardigheid. De beschrijving van de competenties die hierbij horen, zijn besproken met cliënten uit de klankbordgroep cliëntparticipatie. Bij de inhoudelijke vernieuwing van de zorg binnen het project SAVE en de voorbereiding van het nieuwe cliëntregistratiesysteem WIJZ zijn tevens cliënten uit deze klankbordgroep betrokken. Het kwaliteitsmanagement is in 2013 verder opgebouwd. Er zijn diverse interne audits uitgevoerd. De resultaten van de procesgerichte audits zijn meegenomen in de evaluatie van informatie in het kwaliteitshandboek Eigenwijzer. Daarnaast zijn thema- en risicogerichte audits uitgevoerd op het terrein van cliëntveiligheid en het project WIJZ. In juni 2013 heeft Lloyds Register Group een certificeringsaudit gedaan, waarna BJU het HKZ-certificaat in ontvangst mocht nemen. Er is een goede basis gelegd voor het kwaliteitsbeleid. Verdere verbeteringen zijn mogelijk ten aanzien van de verbetercyclus en het risicomanagement van de organisatie. De verbeteracties uit managementoverleggen en kwaliteitsmetingen worden centraal gemonitord en decentraal uitgevoerd. Inventarisaties van risico’s binnen projecten en werkprocessen worden systematischer uitgevoerd. Tenslotte mag het Studiecentrum, dat training en intervisie aan BJU-medewerkers en extern aan professionals in het lokale veld verzorgt, met een klanttevredenheidsscore van 96,6 procent voortaan het CEDEO-keurmerk dragen. Een opleidingsinstituut krijgt dit keurmerk als het goed scoort op een aantal duidelijke eisen in de vorm van kwantitatieve en kwalitatieve criteria.

Jaarverantwoording Bureau Jeugdzorg Utrecht 2013 Maatschappelijk Jaarverslag | Beleid, inspanningen en prestaties

27

5.2 Klachten en Calamiteiten Calamiteiten en klachten van cliënten zijn geanalyseerd op verbeterpunten. 

In 2013 zijn hernieuwde procedures rond ‘kernbeslissingen en veiligheidsbeleid tijdens raadsonderzoek’

ingevoerd,

waarin

afspraken

zijn

gemaakt

over

belangrijke

beslismomenten en de zorgvuldige registratie hiervan. 

De resultaten van de doorlopende monitoring op doorlooptijden en wachtlijsten zijn besproken met leidinggevenden op afwijkingen van de norm en in vergelijking met regio’s. Er zijn per locatie verbeteringen ingevoerd ten aanzien van de doorlooptijden, waaronder het instellen van een flexteam om de wachttijden bij het oppakken van zorgsignalen op te lossen. Bij een hoge instroom van jeugdbeschermingszaken monitort een instroomteam iedere zaak direct op risico’s.

Klachten BJU heeft zich met een aantal Utrechtse Organisaties voor Jeugd- en Opvoedhulp verbonden aan een gezamenlijke klachtenregeling en zij onderhouden een onafhankelijk secretariaat voor de Klachtencommissie Jeugdzorg Utrecht (KJU). Cliënten die niet tevreden zijn, kunnen dit duidelijk maken in een gesprek met de contactpersoon van BJU en indien wenselijk de leidinggevende. Als dat de klacht niet oplost kan de cliënt zich wenden tot de KJU. Deze bestaat uit een voorzitter (een jurist), één lid dat werkzaam is bij een jeugdzorginstelling (die niet direct betrokken is bij de klacht) en een commissielid dat is voorgedragen door een cliëntenraad. Voor eventuele ondersteuning bij deze klachten kunnen cliënten zich wenden tot de vertrouwenspersoon van het Advies- en Klachtenbureau Jeugdzorg (AKJ). Cliënten worden op de hoogte gebracht van de klachtenregeling via foldermateriaal en de website en toelichting door de contactpersoon van BJU. In 2013 hebben 42 personen een klacht ingediend tegen BJU bij de KJU. De meeste mensen dienen meerdere klachten in die tijdens één hoorzitting behandeld worden. Van de 42 klachten zijn 29 klachten behandeld in een hoorzitting. De 11 klachten waarbij het niet tot een hoorzitting kwam zijn ofwel in een klachtgesprek met de leidinggevende behandeld, ofwel niet-ontvankelijk verklaard. De 29 klachten die in een hoorzitting zijn behandeld, bestonden uit in totaal 164 klachtonderdelen. Van deze klachtenonderdelen achtte de KJU er 38 gegrond, 116 ongegrond en 7 deels gegrond/deels ongegrond. 7 klachtonderdelen waren niet ontvankelijk. Circa 60% van de klachtonderdelen gaan over onzorgvuldig handelen / bejegening. Ongeveer 30% heeft betrekking op het navolgen van procedures en circa 10% van de klachten gaan over beslissingen door BJU.

28


Voorbeelden van klachten over procedures zijn het niet (tijdig) bespreken van een raadsmelding met cliënten en het overschrijden van de termijn van zes weken voor het opstellen van het Plan van Aanpak. Voorbeelden van klachten over onzorgvuldig handelen en bejegening zijn klachten over taalgebruik in rapportages. De afwijzing van een verzoek om een andere gezinsvoogd is een voorbeeld van een klacht over een beslissing. De KJU stelt in een hoorzitting vast welke klachten gegrond en welke ongegrond zijn. Vooral de gegronde klachten vormen aanleiding voor de KJU om adviezen te geven voor verbetermaatregelen en voor BJU om verbeteringen in gang te zetten. BJU neemt iedere klacht uiterst serieus en spant zich in om situaties die aanleiding geven tot klachten in de toekomst te voorkomen. Voorbeelden van verbetermaatregelen die BJU in 2013 heeft getroffen, zijn het verbeteren van de kwaliteit van rapportages als gevolg van het duowerken bij het AMK en het onderling beoordelen van rapportages door medewerkers. De aanpak binnen SAVE om zoveel mogelijk met één gezicht naar de cliënt te werken strookt met de wensen van cliënten, zoals die tot uitdrukking komen in de klachtprocedures en zoals zij die hebben geuit in de cliënttevredenheidsmeting. Calamiteiten De Commissie Incidenten & Klachten (I&K) bekijkt jaarlijks hoeveel calamiteiten en incidenten van cliënten er zijn gemeld en rapporteert hierover aan de directie en het middenkader. Doel hiervan is lering te trekken uit de ernstige gebeurtenissen en eventuele verbetermaatregelen in gang te zetten en toe te zien op een adequate incidenten- en calamiteitenprocedure. In 2013 heeft BJU acht calamiteiten gemeld bij de Inspectie Jeugdzorg. Drie maal betrof dit een niet-natuurlijke doodsoorzaak van een cliënt, één maal seksueel, fysiek en psychisch ernstig grensoverschrijdend

gedrag

door

cliënt

of

naar

een

cliënt,

twee

maal

seksueel

grensoverschrijdend gedrag van een ouder/verzorger naar een cliënt, één maal het overlijden van een ander door toedoen van een cliënt en één maal een risicovolle situatie ten aanzien van de gezondheid bij een diabetespatiënt verblijvend in een instelling voor gesloten jeugdzorg. Het meest ingrijpend was het overlijden van de twee broertjes uit Zeist. Naar aanleiding hiervan is een interne dossieranalyse uitgevoerd en heeft de Inspectie Jeugdzorg casusonderzoek gedaan. Het casusonderzoek van de Inspectie Jeugdzorg heeft een onderzoeksrapport opgeleverd. De Inspectie Jeugdzorg concludeert dat de bij het gezin BJU voldoende gericht is geweest op een veilige en gezonde ontwikkeling van de twee kinderen. BJU kan zich vinden in de uitkomsten van het rapport en heeft een verbeterplan opgesteld op basis van de conclusie van het rapport. Deze calamiteit heeft BJU nog scherper gemaakt op de impact die een dergelijke calamiteit heeft op de interne organisatie. Hier is door BJU dan ook veel aandacht aan besteed.


29

De Inspectie Jeugdzorg heeft bij een aantal calamiteitmeldingen aanvullende vragen gesteld en bij een drietal calamiteiten om een feitenrelaas verzocht. Dit heeft uiteindelijk niet geleid tot nader casusonderzoek.

5.3 Personeelsbeleid en kwaliteit van het werk Leidraad voor het meerjaren personeelsbeleid is het Strategisch Personeelsbeleid 2013 – 2016, dat begin 2013 is vastgesteld. In dit beleid staat het voorbereiden van de organisatie op de stelselwijziging centraal. Medewerkerstevredenheidsonderzoek In het vierde kwartaal is een medewerkerstevredenheidsonderzoek (MTO) uitgevoerd. In 2011 vond het vorige onderzoek plaats. De resultaten laten een indrukwekkende verhoging van de medewerkerstevredenheid zien: deze is gestegen van een 6.6 naar een 7.3. Op een aantal specifieke thema’s zijn hoge scores behaald: over de inhoud van het werk is 78% tevreden, over leiderschap, over informatie en communicatie en over de werksfeer is 72% tevreden. Met deze scores zijn veel van de verbeterpunten die in 2011 waren geformuleerd, gerealiseerd. Aandachtspunten blijven de snelheid van beslissen, voldoende tijd beschikbaar voor cliënten, samenwerking tussen afdelingen, baanzekerheid en onzekerheid over de gevolgen van de transitie. In een actieplan MTO 2014-2015 zijn de voornaamste speerpunten benoemd en is zowel een organisatiebrede als lokale verbeteraanpak gedefinieerd. In 2016 wordt een nieuw onderzoek uitgevoerd, waarvoor als resultaatdoelstelling is geformuleerd dat we de tevredenheid gemiddeld op hetzelfde niveau weten te houden. Werving & Selectie In 2013 zijn 103 vacatures ingevuld. Als gevolg van het niet verstrekken van vaste dienstverbanden zijn relatief veel tijdelijke contracten bij het bereiken van de maximale termijn (of 3 contracten) beëindigd en zijn weer nieuwe tijdelijke dienstverbanden aangegaan. Implementatie Mijn Profit (personeelsinformatiesysteem) In november 2013 is een nieuwe versie van het personeelsinformatiesysteem live gegaan, met meer functionaliteiten en meer mogelijkheden voor medewerkers en leidinggevenden om mutaties in te dienen. Mijn Profit maakt een verdere digitalisering van personeelsdossiers mogelijk.

30


Ziekteverzuim en personeelsverloop Ten opzichte van 2012 is een lichte stijging van het verzuimpercentage waarneembaar. Het ziekteverzuim was in 2013, exclusief zwangerschap, gemiddeld 6,3%. In 2012 was het gemiddelde verzuimpercentage 5,9%. Het instroompercentage was 13,3% en de uitstroom 11,6%.


31

32


DEEL II: FINANCIEEL JAARVERSLAG

6. Beleid en resultaten 6.1 Financieel beleid De jaarrekening is opgesteld in overeenstemming met de in Nederland algemeen aanvaarde verslaggevingsregels (Richtlijnen voor de Jaarverslaggeving 640). De jaarrekening is opgesteld in euro’s. De waarderingsgrondslagen zijn gebaseerd op de historische kosten en kostprijzen. Activa en passiva worden gewaardeerd tegen de nominale waarde, tenzij een andere grondslag is vermeld. De gehanteerde grondslagen van waardering en van resultaatbepaling zijn ongewijzigd gebleven ten opzichte van het voorgaande jaar. Continuïteitsveronderstelling De jaarrekening is opgesteld op basis van continuïteit van de hoofdactiviteiten van de stichting, die behouden blijven. De transitie van het jeugdzorgstelsel vanaf 2015 is bekrachtigd door het Kabinet en de Eerste Kamer. De overdracht van de toegangstaken en de Kindertelefoon van BJU naar de gemeenten heeft grote gevolgen, maar brengt de continuïteit van de stichting naar verwachting niet in gevaar. Meldingen komen vanaf 2015 bij het Meld- en Crisispunt of rechtstreeks in een SAVE-team binnen en bestrijken onderzoek, motiveren tot hulp, inzet zorgaanbod, inschakelen Raad voor de Kinderbescherming en uitvoeren van maatregelen jeugdbescherming en jeugdreclassering. De indicatietaak is dan vervallen; een deel van de zaken die nu in de TGJ worden opgepakt is dan overgegaan naar de lokale teams. Hier wordt nu reeds op gestuurd. Grondslagen voor waardering activa en passiva De materiële vaste activa worden gewaardeerd tegen verkrijgings- of vervaardigingsprijs onder aftrek van cumulatieve afschrijvingen en cumulatieve bijzondere waardeverminderingen. Vaste activa met een lange levensduur worden beoordeeld op bijzondere waardeverminderingen wanneer wijzigingen of omstandigheden zich voordoen die doen vermoeden dat de boekwaarde van activa niet terugverdiend zal worden. De egalisatiereserve dient om toekomstige niet-gefinancierde (of mutatie van) justitiemaatregelen op te kunnen vangen. Het resterende resultaat verwerkt in de egalisatiereserve justitietaken en toegang en dient als vangnet voor de stichting om toekomstige organisatierisico’s af te kunnen dekken. Het streven blijft een egalisatiereserve van 10% (uitgedrukt als % van de inkomsten).

Jaarverantwoording Bureau Jeugdzorg Utrecht 2013 Financieel Jaarverslag | Beleid en resultaten

35

Voorlopig zit BJU niet op dit percentage van 10% maar wel ruim boven de minimale ondergrens van 5%. Voorzieningen worden gevormd voor in rechte afdwingbare of feitelijke verplichtingen die op balansdatum bestaan, waarbij het waarschijnlijk is dat een uitstroom van middelen noodzakelijk is en waarvan de omvang op betrouwbare wijze is in te schatten. Baten & lasten Subsidies worden in het resultaat verantwoord zodra het waarschijnlijk is dat de betreffende subsidies zullen worden ontvangen en niet hoeven worden terugbetaald. Subsidiebaten zijn berekend op basis van de vigerende bekostigingsregelingen van het Ministerie van Veiligheid en Justitie, de Provincie Utrecht en de Gemeente Utrecht. De lasten worden bepaald op historische basis en toegerekend aan het verslagjaar waarop zij betrekking hebben, zodra deze voorzienbaar zijn. Lonen, salarissen en sociale lasten worden op grond van de arbeidsvoorwaarden verwerkt in de winst- en verliesrekening, voor zover ze verschuldigd zijn aan werknemers. Het resultaat van de baten- en lastenverdeling, zijnde het exploitatieresultaat op werksoort, vormt de basis van de verdeling van het resultaat aan het eigen vermogen, te verdelen in de algemene reserve en de Egalisatiereserve justitietaken en toegang. De staat van herkomst en besteding van middelen wordt opgesteld op basis van de indirecte methode. Treasurydoelstellingen De stichting kiest bij de omgang van aan haar beschikbaar gestelde liquide middelen voor een hoge mate van betrouwbaarheid. Dit vindt plaats door het aanhouden van relatief lage kassaldi en het aanhouden van de positieve betalingsoverschotten op rekeningen en deposito’s met een laag risicoprofiel bij een bank met een hoge rating, waarbij saldi direct opeisbaar zijn. BJU onderscheidt in haar treasurystatuut vijf treasurydoelstellingen: 1. Het beschermen van BJU vermogens- en (rente)resultaten tegen ongewenste financiële risico’s zoals kredietrisico’s, liquiditeitsrisico’s, risicomijdend uitzettingenbeleid; 2. Het verzekeren van duurzame toegang tot financiële markten tegen acceptabele condities, waarborgen van voldoende liquiditeit; 3. Het minimaliseren van de interne verwerkingskosten en externe kosten bij het beheren van de geldstromen en financiële posities;

36


4. Het optimaliseren van de renteresultaten binnen de vastgestelde limieten en richtlijnen van het treasurystatuut; 5. Waarborgen dat de taken en verantwoordelijkheden duidelijk worden geregeld. De treasuryfunctie is met verschillende rollen strak gescheiden. Door de ingebouwde functiescheiding wordt belangenverstrengeling vermeden. BJU maakt geen gebruik van derivaten voor de beperking van (rente)risico’s. Verantwoording vindt plaats rechtstreeks aan de bestuurder en de audit commissie van de Raad van Toezicht. 6.1.1 Beschrijving positie op balansdatum De solvabiliteit van BJU, zijnde het eigen vermogen als percentage van de baten, is gestegen naar 7,0%. In 2012 kwam de solvabiliteit uit op 6,4%. De solvabiliteit van BJU wordt ook uitgedrukt door het eigen vermogen te relateren aan het balanstotaal. Deze indicator geeft een verbetering van 26% eind 2012 naar 28% eind 2013. De liquiditeit uitgedrukt in het netto bedrijfskapitaal van BJU, bestaande uit de vlottende activa minus het kort vreemd vermogen, stijgt met 22% van € 2,3 miljoen eind 2012 naar € 2,8 miljoen.

6.2 Financieel resultaat BJU heeft in 2013 een positief exploitatieresultaat gerealiseerd van € 372.060. Dit is 0,9% van de verantwoorde inkomsten van € 40.749.511. De belangrijkste factoren die hiertoe hebben geleid zijn: 

Adequate sturing waardoor de inzet van medewerkers en de overige uitgaven binnen de budgettaire kaders zijn gebleven;



Extra verkregen inkomsten doordat de financiering is vastgesteld op het volume van de justitiemaatregelen van voorgaand jaar (2012). BJU realiseert dit jaar (2013) een daling waardoor de provincie Utrecht een hogere beschikking heeft toegekend dan de productierealisatie (p x q).



Strakke projectbeheersing inzake SAVE, waardoor BJU succesvol met onze gemeenten, de Raad voor de Kinderbescherming, de Eigen Kracht Centrale en de William Schrikker Groep de werkwijze ‘Samenwerken Aan VEiligheid’ heeft ontwikkeld en via pilots heeft doorgevoerd met de beschikbare middelen;


37



Een beperkte bijreservering (dotatie) van de transitievoorziening vanwege de door het kabinet en de Eerste Kamer bekrachtigde wijziging van het jeugdzorgstelsel en de ingeschatte kostenimpact voor de overdracht van expertise naar het lokale veld.

6.3 Financiering en resultaatverwerking Alle wettelijke onderdelen van BJU worden gefinancierd uit de doeluitkering jeugdzorg, welke door het Rijk wordt uitgekeerd aan de provincie Utrecht. Daarnaast ontvangt BJU incidentele bijdragen van de Provincie Utrecht en van gemeenten. Dit bijvoorbeeld voor de aanvullende inzet van expertise in het lokale veld. De totale inkomsten van BJU komen in 2013 uit op € 40,7 miljoen. Dit ligt € 0,6 miljoen boven de begroting van € 40,1 miljoen. Vanaf dit verslagjaar kent het ministerie van Veiligheid & Justitie en onze provincie de T-1 systematiek volledig toe. Dit betekent dat de justitiemaatregelen van het jaar voorafgaand aan het verslagjaar volledig worden toegekend. Bij een productiedaling kunnen de toegekende inkomsten dus hoger zijn dan de gerealiseerde productie. In 2013 geeft dit een verhoging van de financiering van ruim € 0,4 miljoen. Aanvullende meer- of minderinkomsten vanwege extra groei of daling van justitiemaatregelen op basis van de hardheidsclausule is hierdoor niet langer van toepassing. De landelijk bepaalde financiering van de justitietaken betreft de uitvoering van:

38



De ondertoezichtstellingen (OTS-en);



De voogdijzaken;



De jeugdreclasseringsmaatregelen en individuele traject begeleidingen (ITB’s).


De stijgende lijn van de justitiemaatregelen van de laatste tien jaar is tot staan gebracht en in 2013 zelfs licht gedaald. Dit is vooral zichtbaar binnen de jeugdreclasseringstaken en ITB’s: OTS < 1 jaar

1.200

Gemiddelde Productie Justitietaken 2004 t/m 2013

OTS > 1 jaar Jeugdreclassering (H&S)

1.000

Voogdij

ITB Harde Kern 800

ITB Criem

600 400 200 0

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Daarnaast wordt een aantal aanvullende diensten gefinancierd zoals de Gesloten Jeugdzorg en de Gedragsbeïnvloedende Maatregelen. De OTS-en voeren we vanuit de landelijk bepaalde Deltamethodiek. Het landelijk toegekende OTS-tarief is na onderzoek van de Algemene Rekenkamer en Ernst & Young verhoogd vastgesteld zodat de begrotingsnorm voldoende uitvoerbaar is geworden. De Deltamethodiek schrijft de begrotingsnorm voor dat een jeugdbeschermer vijftien OTS-en uitvoert. Dit betekent dat onze jeugdbeschermer in de praktijk gemiddeld een productienorm heeft van 15 tot 17 OTS-en. Financiering van de toegangstaken wordt vanuit de bestaande vierkantfinanciering vormgegeven. In 2013 blijft het AMK met 1.379 onderzoeken achter bij de beschikking van 1.500 AMKonderzoeken. Dit wordt gecompenseerd door de overproductie van crisiszaken en lokale inzet waardoor de beschikte inkomsten zijn verantwoord in de exploitatie. Resultaatverwerking De toevoegingen van het exploitatieresultaat 2013 van € 372.060 en de onttrekking uit de bestemmingsreserve van € 285.933, leiden tot een verhoging van de egalisatiereserve naar € 1.885.530. Gecombineerd met de bestemmingsreserve van € 975.519 resulteert dit eind 2013 in een totale reserve van € 2.861.049. Uitgedrukt als percentage van de inkomsten geeft dit 7,0% (een stijging van 10% ten opzichte van 2012).


39

6.4 Ontwikkelingen Rechtmatigheid Voor BJU is het IPO controleprotocol opnieuw van toepassing verklaard. In dat kader geeft de accountant

een

‘assurance

rapport’

af

bij

de

productieverantwoording

volgens

de

prestatieverantwoordingstabel. Voor de productieverantwoording in de toegang is de aansluiting gezocht bij het Landelijk Rapportage Format (LRF) en het cliëntvolgsysteem ‘IJ’. Voor de uniformering van de administraties van de Bureaus Jeugdzorg worden resultaten weergegeven in de Kostenverdeelstaat. De landelijke uitgangspunten worden toegepast waardoor de kostprijzen van de justitiemaatregelen inzichtelijk zijn. Ontwikkelingen 2013 In 2013 is de missie en de voor de transitie aangescherpte visie ingevuld door de opzet en uitwerking van SAVE. Samen met de Utrechtse gemeenten, de Raad voor de Kinderbescherming, de William Schrikker Groep en de Eigen Kracht Centrale heeft BJU de SAVE-werkwijze ontwikkeld via experimenten binnen een aantal teams op alle BJU-locaties. Dit past bij de transformatie van het jeugdzorgstelsel en de directe behoefte van de (Utrechtse) gemeenten. Het organisatieontwikkeltraject binnen BJU heeft verder vorm gekregen. Er heeft een MD-traject plaatsgevonden, de beoordelingssystematiek wordt verder uitgewerkt en diverse medewerkers krijgen bij veranderingen als ambassadeur een verdergaande rol. In 2013 zijn belangrijke stappen gezet voor de vervanging van het cliëntvolgsysteem. BJU en twaalf andere Bureaus Jeugdzorg hebben in samenspraak met de Vereniging voor Nederlandse Gemeenten (VNG) en het AMK, Capgemini de opdracht verleend voor de bouw van een nieuw cliëntvolgsysteem: WIJZ. Dit systeem gaat IJ en Kits vervangen. Onze organisatie is intensief betrokken bij de bouw van WIJZ door actief deel te nemen in verschillende landelijke projectgroepen. Daarnaast draait binnen BJU

een

uitgebreid

programma

Informatie

&

Infrastructuur6

om

de

benodigde

systeemvoorbereidingen te treffen gecombineerd met de SAVE- en informatievereisten die mede voortkomen vanuit de transitie van ons stelsel. Intern heeft in alle werksoorten de minimalisatie van de wachtlijsten veel aandacht gehad gecombineerd met de realisatie van verantwoorde productienormen. Het aantal crisiszaken bij de SpoedEisende Zorg is in 2013 fors gestegen naar 974 zaken naast de instroom van 195 Voorlopige Ondertoezichtstellingen. In vergelijking met voorgaand jaar stijgen de crisiszaken met 48%. Dit geeft met het 3.749 zorgmeldingen en de vierkantfinanciering een zware belasting op het werkproces. 6

40

Zie 3.1.3 Programma Informatie & Infrastructuur.


Verzuim Het ziekteverzuim komt in 2013 gemiddeld uit op 6,25%, de realisatie per maand laat de volgende ontwikkeling zien: 8,0

% Ziekteverzuim 2013

7,4 7,5

Lineair (% Ziekteverzuim 2013)

7,1

7,0

6,7

6,5

6,3 6,1

5,9

6,0

6,4

6,3

5,9

5,9

5,5

5,9

5,9

5,6

5,0

dec-13

nov-13

okt-13

sep-13

aug-13

jul-13

jun-13

mei-13

apr-13

mrt-13

feb-13

jan-13

dec-12

Formatie De formatie van BJU neemt in 2013 licht toe naar 602 medewerkers en 518 fte. De gemiddelde inzet is 513 fte7; dit is een stijging van 23 fte en 4,7% in vergelijking met 2012 door de projectmatige inzet binnen de buurtteams en SAVE gecombineerd met de gestegen AMKonderzoeken en SEZ-zaken. Dit geeft de volgende ontwikkeling met de in- en uitstroom (inclusief contractsmutaties): 16

530

Ontwikkeling aantal medewerkers 2013 1

Instroom Uitstroom FTE

14 12

13

521

517

521

519

519

516

518 510

513

10 9

9

8

502

501

509

508

8 7

7

7 6

6

6

520

6

6

5

7

500

7 6

6

5

490 4

4

3

3

3

3

3 480

2

2 0

470 jan-13

feb-13

mrt-13

apr-13

mei-13

jun-13

jul-13

aug-13

sep-13

okt-13

nov-13

dec-13

Vooruitblik 2014 De transitie van de zorg voor jeugd naar de gemeenten is bekrachtigd door het kabinet en de Eerste Kamer. De gemeenten worden verantwoordelijk voor alle zorg voor jeugd. De vervanging van de Wet op de Jeugdzorg per 1 januari 2015 door de Jeugdwet en de gevolgen hiervan voor de Bureaus Jeugdzorg krijgen in 2014 steeds meer vorm. Met de SAVE-werkwijze verwacht BJU hier 7

De formatie is weergegeven inclusief zwangerschaps- en ouderschapsverlof; gemiddeld is dit 15 fte.


41

een gepast antwoord te hebben en succesvol invulling te geven aan de transformatie van het Utrechtse jeugdzorgstelsel. Deze impact heeft in het bijzonder grote gevolgen voor onze toegangstaken. Constructief contact met de gemeenten heeft er toe geleid dat er aanvullende afspraken zijn gemaakt rondom: 

Het inzetten van onze SAVE-diensten en het werken met gebiedsgerichte teams;



Het budget. BJU heeft 75% van haar budget toegezegd gekregen voor SAVE in 2015 met een prijscorrectie vanaf 2013. Dit percentage is in februari 2014 met 5% verhoogd naar 80%. Het budget voor 2015 bestaat hiermee voor 75% uit SAVE-taken en voor 5% uit aanvullend te bepalen diensten door de regiogemeenten.

In 2014 wordt SAVE verder doorgevoerd en anticipeert BJU samen met de provincie, de gemeenten en lokale partners verder op de veranderingen binnen de jeugdzorg.

42


7. Balans, staat van baten en lasten en kasstroomoverzicht8 7.1 Balans per 31 december 2013 Ref.

Na resultaatbestemming

9.1

AC TIVA

3 1 dec 1 3 €

3 1 dec 1 2 €

Vaste activa M ateriële vaste activa Installaties Inventaris Verbouwingen Informatievoorziening Project in uitvoering

82.688 181.510 275.417 596.307 312.786

190.056 301.220 424.421 535.219

1.448.708

1.450.915

Vlottende activa Vorderingen Debiteuren Overige vorderingen

Liquide m iddelen TOTAAL AC TIVA

9.2

PASSIVA

Egalisatiereserve

93.069 467.904 787.638

560.972

8.056.262

7.443.957

10.292.608

9.455.845

31 dec 13 €

31 dec 12 €

1.885.530

1.227.538

975.519

1.261.452

Egalisatie & bestemmingsreserve

2.861.049

2.488.990

Voorzieningen

1.419.665

1.283.861

Schulden op korte termijn

6.011.894

5.682.994

10.292.608

9.455.845

Bestemmingsreserve

TOTAAL PASSIVA

8

374.372 413.266

De liquide middelen zijn nodig om de schulden op de korte termijn te kunnen betalen.

Jaarverantwoording Bureau Jeugdzorg Utrecht 2013 Financieel Jaarverslag | Balans, staat van baten en lasten en kasstroomoverzicht

43

7.2 Staat van baten en lasten9 Ref.

10 10.1 10.2 10.3 10.4 10.5

Ex ploitatie 2013 € IN KOM STEN : Subsidiëring Justitiële taken Provincie Subsidiëring Vrijwillige taken Provincie Incidentele subsidies Provincie Overige subsidies & baten Financiële baten SOM DER BATEN

11 11.1 11.2 11.3 11.4 11.5

LASTEN Salarislasten Overige personeelskosten Huisvestingslasten Apparaatskosten Verzorgingskosten SOM DER LASTEN OPERATION EEL RESULTAAT

9

44

Ex ploitatie 2012 €

E / B E / E 12

21.007.271 18.416.819 625.962

20.553.100 18.356.380 547.500

20.176.288 17.543.440 462.381

102%

104%

100%

105%

114%

135%

577.889 121.571

541.401 100.000

616.452 162.676

107%

94%

122%

75%

40.749.511

40.098.381

38.961.237

102%

105%

30.953.274 1.867.146 3.057.286

30.945.380 1.757.579 3.133.135

28.794.222 2.150.836 3.568.251

100%

107%

106%

87%

98%

86%

3.764.578 735.168

3.559.786 702.500

3.539.816 699.703

106%

106%

105%

105%

40.377.451

40.098.381

38.752.829

101%

104%

372.060

0

208.408

-

-

-

372.060

0

208.408

Buitengewone baten & lasten RESULTAAT

Begroting 2013 €

-

179%

-

179%

De begroting voor 2013 betreft de bijgestelde begroting.


7.3 Staat van herkomst en besteding van middelen Ref.

2013 €

7.2

Kasstroom uit operationele activiteiten: Operationeel resultaat

9.1 9.2

Mutaties: Mutaties afschrijvingen Mutaties voorzieningen

2012 €

372.060

793.420 135.803

208.407

976.048 419.263 929.223

9.1 9.2

Veranderingen in werkkapitaal: Vorderingen Kortlopende schulden

226.665328.900

1.395.310

69.334539.300102.235

9.1

Kasstroom uit investeringsactiviteiten Investeringen in materiële vaste activa

791.213-

608.634-

365.024791.213-

9.2

9.1

Kasstroom uit financieringsactiviteiten Egalisatiereserve

-

365.024-

-

-

N etto k asstroom

612.305

630.060

M utatie geldm iddelen Geldmiddelen per 1 januari Geldmiddelen per 31 december

7.443.959 8.056.262

6.813.899 7.443.959

612.304

630.060


45

7.4 Kostenverdeelstaat

e r te

g

n **

le f o o

e c te

d zo r

/ r se n Di ve i ng che r

d e ta

K in d

P r oj

Sp o e

n

ti e

g

mi ng

e r in

f unc

AMK

a n gs

la s s

che r

e n ba te n

To e g

drec

dbes

To ta a l l a ste n

Je ug

Je ug

Ko ste nr ubr i e k

Ge mi dde l de fo r ma ti e ui tvo e r e nd

320

133, 4

28, 6

95, 0

26, 0

16, 1

11, 3

2, 2

7, 3

21.935.126

8.994.197

2.080.456

6.464.673

2.067.745

1.078.946

610.262

132.682

506.164

teamleiders

1.759.819

688.164

154.088

540.105

152.877

80.738

94.668

49.180

0

secretariaatsmedewerkers

2.952.709

1.316.570

282.362

937.982

256.504

159.291

0

0

0

gedragswetenschappers

2.004.136

826.596

175.567

585.716

174.101

108.118

134.038

0

0

me de we r k e r s* Pr o ducti e ve ur e n e i ge n o r ga ni sa ti e

1. 296

Lo o nk o ste n ui tvo e r e nd me de we r k e r s* Lo o nk o ste n o ve r i g p up i l ge bo nde n p e r so ne e l :

Vertrouwensartsen Subto ta a l

346.269

346.269

p up i l ge bo nde n l o o nk o ste n Overige personele kosten Personeelskosten (overhead) niet

28. 998. 059 11. 825. 527

2. 692. 473

8. 528. 476

2. 997. 496

1. 427. 093

838. 968

181. 861

506. 164

243.377

88.830

11.414

72.299

19.771

12.278

8.566

24.651

5.568

3.413.704

1.477.655

329.302

1.032.114

277.317

182.496

13.559

23.154

78.106

32. 655. 141 13. 392. 013

3. 033. 190

9. 632. 889

3. 294. 585

1. 621. 867

861. 093

229. 666

589. 838

To ta a l p e r so ne e l sk o ste n

Huisvestingskosten

3.057.286

1.319.394

291.244

917.135

265.079

172.079

1.667

20.737

69.951

Automatisering

1.696.147

731.183

161.258

508.655

137.789

95.147

11.802

11.505

38.808

Apparaatskosten

2.027.430

783.329

160.078

570.438

164.701

102.281

186.464

13.752

46.388

0

0

0

0

0

0

0

0

0

165.279

68.916

14.780

49.099

13.427

14.155

0

1.121

3.782

6. 946. 143

2. 902. 822

627. 360

2. 045. 327

580. 997

383. 662

199. 933

47. 114

158. 928

Pupilkosten

187.538

187.538

Overige kosten

588.630

120.951

9.871

Rente Dotatie voorzieningen To ta a l o r ga ni sa ti e k o ste n

416.807

-

-

40. 377. 451 16. 899. 180

3. 781. 501 11. 688. 087

3. 875. 582

2. 005. 530

Subsi di e e n o v. B i j dr a ge n 40. 749. 511 17. 199. 601

4. 122. 904 11. 793. 673

3. 959. 736 84. 154

To ta a l k o ste n

R e sul ta a t j a a r r e k e ni ng

372. 060

300. 421

341. 403

105. 585

-

41.000

-

1. 061. 026

317. 780

748. 766

2. 173. 418

432. 988

329. 913

737. 278

167. 889

- 628. 037

12. 133

- 11. 488

* Formatie is inclusief inhuur, detachering en vermindering wegens zwangerschap ** Dit betreft SAVE en de BJU inzet binnen Proeftuinen/ buurtteams

46


8. Grondslagen jaarrekening Algemeen De jaarrekening is opgesteld in overeenstemming met de in Nederland algemeen aanvaarde verslaggevingsregels (Richtlijnen voor de jaarverslaggeving 640). De jaarrekening is opgesteld in euro’s. De waarderingsgrondslagen zijn gebaseerd op de historische kosten en kostprijzen. Activa en passiva worden gewaardeerd tegen de nominale waarde, tenzij een andere grondslag is vermeld. Toelichtingen op posten in de balans, winst- en verliesrekening en kasstroomoverzicht zijn in de jaarrekening genummerd. Gebruik van schattingen De opstelling van de jaarrekening vereist dat het management oordelen vormt en schattingen en veronderstellingen maakt die van invloed zijn op de toepassing van grondslagen en de gerapporteerde waarde van activa en verplichtingen, en van baten en lasten. De daadwerkelijke uitkomsten kunnen afwijken van deze schattingen. De schattingen en onderliggende veronderstellingen worden voortdurend beoordeeld. Herzieningen van schattingen worden opgenomen in de periode waarin de schatting wordt herzien en in toekomstige perioden waarvoor de herziening gevolgen heeft. Vergelijking met voorgaand jaar De gehanteerde grondslagen van waardering en van resultaatbepaling zijn ongewijzigd gebleven ten opzichte van het voorgaande jaar. De afrekening van de justitietaken vindt plaats in lijn met de provinciale verordening. In lijn met voorgaand jaar is er een voorziening gevormd voor verplichtingen uit hoofde van de transitie van het jeugdzorgstelsel. Continuïteitsveronderstelling Op 18 februari 2014 heeft de Eerste Kamer de Jeugdwet aangenomen. De Jeugdwet, met invoeringsdatum 1 januari 2015, vervangt niet alleen de Wet op de jeugdzorg, maar ook de verschillende

andere

onderdelen

van

de

jeugdzorg

die

nu

nog

vallen

onder

de

Zorgverzekeringswet (geestelijke gezondheidszorg voor jeugdigen) en de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (zorg voor kinderen en jongeren met een licht verstandelijke beperking). De Jeugdwet voorziet in een bestuurlijke en financiële decentralisatie van alle ondersteuning, hulp en zorg bij opgroeien en opvoeden naar gemeenten. De gemeenten krijgen hiermee de volledige verantwoordelijkheid voor ondersteuning, hulp en zorg aan jeugd en gezin. De hoofdgedachte achter deze decentralisatie is dat gemeenten een regierol kunnen vervullen waar het jeugdhulp betreft en dat dit de kwaliteit van de jeugdhulp door maatwerk zal verbeteren. De

Jaarverantwoording Bureau Jeugdzorg Utrecht 2013 Financieel Jaarverslag | Grondslagen jaarrekening

47

verwachting van de wetgever is dat gemeenten door intensivering van de preventie en ambulante jeugdhulp complexere (en duurdere) hulp kunnen voorkomen. Als gevolg van voorgaande is de bestaande subsidierelatie tussen BJU en de provincie Utrecht opgezegd per 1 januari 2015, de invoeringsdatum van de nieuwe Jeugdwet. BJU heeft met haar zes Utrechtse regio’s bestuurlijke afspraken gemaakt voor het budget in 2015. Het is gelukt om extra afspraken te maken over continuïteit van zorg en beperking van frictiekosten. Daarom wordt geen beroep gedaan op de 80%-omzetgarantie / waarborg vanuit een overgangsregeling. BJU is in staat om de geprognosticeerde krimp zelfstandig te dragen door de

afbouw

van

haar

flexibele

schil

aan

arbeidscontracten

en

de

afbouw

van

overheadsverplichtingen gecombineerd met interne sturing en aanwending van de gevormde transitievoorziening. Vooralsnog zijn echter de afspraken met de gemeenten en de toezegging van de staatssecretarissen niet geconcretiseerd in contracten met de regiogemeenten, waardoor het nog onzeker is wat de hoogte zal zijn van de financiering door de gemeenten aan BJU. In 2014 komt zicht op een nieuwe verdeling per 2016 voor de Bureaus Jeugdzorg, hiervan zijn de criteria nog niet bekend. Dit kan leiden tot grote herschikkingen van financieringsstromen voor 2016. De gevolgen hiervan voor onze inkomsten en liquiditeitspositie in 2016 zijn op dit moment derhalve ook nog niet bekend. Voorwaarde voor het kunnen aanbieden van de beoogde dienstverlening, en daarmee voor de continuïteit van BJU, is daarnaast het verkrijgen van de certificering van het Keurmerkinstituut. Medio maart 2014 heeft het Keurmerkinstituut haar eerste auditwerkzaamheden uitgevoerd. Begin september zal het Keurmerkinstituut de opvolging toetsen. Het is onze verwachting dat het Keurmerkinstituut het keurmerk zal afgeven, echter hierover hebben wij nu nog geen zekerheid. Bovenstaande omstandigheden duiden op het bestaan van een mogelijke onzekerheid van materieel belang op grond waarvan gerede twijfel zou kunnen bestaan over de continuïteitsveronderstelling van BJU. BJU schat de kans dat er voor 2015 sprake zal zijn van een voldoende hoog niveau van inkomsten om de activiteiten te kunnen continueren in als reëel op basis van gesprekken met regiogemeenten en de gemaakte bestuurlijke afspraken. BJU heeft verder geen activa in eigendom en de aanwezige huurcontracten zijn voldoende flexibel, om in te kunnen spelen op de contractering die vanaf 2015 met de gemeenten wordt

48


overeengekomen. De komende periode zal worden gebruikt om de budgetafspraken nader in te vullen en te concretiseren met afspraken rond de bekostiging van de dienstverlening in 2015. Voor 2016 zijn er verschillende sturingsmogelijkheden om de krimp van maximaal 10% tussen 2015 en 2016 vorm te geven. De interne mogelijkheden betreffen het natuurlijk verloop en het benutten van de transitievoorziening. Het meest waarschijnlijk is echter dat medewerkers van BJU worden overgenomen door gemeentelijke lokale teams (CJG-, buurt- of wijkteam) en de krimp hierdoor zonder aanvullende frictiekosten kan worden gerealiseerd. BJU heeft er gezien voorgaande en gezien onze huidige (maatschappelijke) positie en de relatie met onze gemeenten, alle vertrouwen in dat wij ook vanaf 1 januari 2015 onze dienstverlening kunnen continueren. Dit voorjaar worden de budgetafspraken naar verwachting verder ingevuld met afspraken rond de bekostiging. Wij zien deze afspraken met vertrouwen tegemoet.

8.1 Grondslagen voor waardering activa en passiva Materiële vaste activa De materiële vaste activa worden gewaardeerd tegen verkrijgings- of vervaardigingsprijs met aftrek van cumulatieve afschrijvingen en cumulatieve bijzondere waardeverminderingen. De afschrijvingstermijnen van materiële vaste activa zijn gebaseerd op de verwachte gebruiksduur van de vaste activa. De afschrijvingen worden berekend op basis van de economische levensduur en een restwaarde van nihil. Op bedrijfsterreinen, onderhanden projecten en vooruitbetalingen binnen materiële vaste activa wordt niet afgeschreven. De volgende afschrijvingspercentages worden hierbij gehanteerd: 

Installaties

:

20%



Inventaris

:

20%



Verbouwingen

:

10%



Informatievoorziening :

33%

Voor zover subsidies of daaraan gelijk te stellen vergoedingen zijn ontvangen als eenmalige bijdrage in de afschrijvingskosten, zijn deze in mindering gebracht op de investeringen. Bijzondere waardeverminderingen Vaste activa met een lange levensduur worden beoordeeld op bijzondere waardeverminderingen, wanneer wijzigingen of omstandigheden zich voordoen die doen vermoeden dat de boekwaarde van activa niet terugverdiend zal worden. De terugverdienmogelijkheid van activa die in gebruik


49

zijn, wordt bepaald door de boekwaarde van de activa te vergelijken met de geschatte contante waarde van de toekomstige netto kasstromen die de activa naar verwachting zal genereren. Wanneer de boekwaarde van activa hoger is dan de geschatte contante waarde van de toekomstige kasstromen, worden bijzondere waardeverminderingen verantwoord voor het verschil tussen de boekwaarde en de realiseerbare waarde. Grondslag financiële instrumenten Financiële instrumenten omvatten handels- en overige vorderingen, liquide middelen, handelsschulden en overige te betalen posten. De stichting kiest bij de omgang van aan haar beschikbaar gestelde liquide middelen voor een hoge mate van betrouwbaarheid. Dit vindt plaats door het aanhouden van relatief lage kassaldi en het aanhouden van de positieve betalingsoverschotten op rekeningen en deposito’s met een laag risicoprofiel bij een bank met een hoge rating, waarbij saldi direct opeisbaar zijn. Vorderingen Vorderingen worden opgenomen tegen de reële waarde van de tegenprestatie, gewoonlijk de nominale waarde onder aftrek van noodzakelijk geachte voorzieningen vanwege mogelijk verwachte oninbaarheid. Dit op basis van de inschatting van vervallen openstaande facturen op de balansdatum. Liquide middelen De liquide middelen bestaan uit kas- en banktegoeden en deposito’s, waaronder een deposito ter dekking van een garantieverstrekking van de bank betreffende de huurcontracten van de locaties Stad en Veenendaal. Egalisatiereserve De egalisatiereserve van de stichting bestaat uit de volgende componenten: 

Algemene egalisatiereserve;



Egalisatiereserve justitietaken en toegang.

De mutatie van de rente op de algemene egalisatiereserve van BJU is vanaf 2008 consistent gebaseerd op de twaalfmaandelijkse gemiddelde stand van de Euribor van het betreffende verslagjaar, vermenigvuldigd met de beginstand van de reserve in het verslagjaar. In de egalisatiereserve justitietaken en toegang worden vanaf 2011 het resultaat van de hoger beschikte productie van justitiemaatregelen dan gerealiseerd in het verslagjaar opgenomen. Deze reserve dient om toekomstige niet-gefinancierde (of mutatie van) justitiemaatregelen op te kunnen vangen. Het resterende financiële resultaat wordt verwerkt in de egalisatiereserve

50


justitietaken en toegang en dient als vangnet voor de stichting om toekomstige organisatierisico’s af te kunnen dekken. Bestemmingsreserve De bestemmingsreserve bevat de volgende actuele componenten: 

De bestemmingsreserve installaties betreft de aanschaf van een aircosysteem en deze wordt in vijf jaren met € 81.852 per jaar onttrokken; vanaf juli 2008 tot en met juni 2013;



De onttrekking van de bestemmingsreserve informatievoorziening is € 12.738 per jaar en loopt tot maart 2013;



De bestemmingsreserve huisvestingskosten betreft de jaarlijkse verlaging van de huisvestingslasten met € 243.880 tot en met 2017.

Voorzieningen Voorzieningen worden gevormd voor in rechte afdwingbare of feitelijke verplichtingen die op balansdatum bestaan, waarbij het waarschijnlijk is dat een uitstroom van middelen noodzakelijk is en waarvan de omvang op betrouwbare wijze is in te schatten. De voorzieningen worden gewaardeerd tegen de beste schatting van de bedragen die noodzakelijk zijn om de verplichtingen op balansdatum af te wikkelen. De voorzieningen worden gewaardeerd tegen contante waarde10 van de uitgaven die naar verwachting noodzakelijk zijn om de verplichtingen af te wikkelen. Wanneer verplichtingen naar verwachting door een derde zullen worden vergoed, wordt deze vergoeding als activa in de balans opgenomen, indien het waarschijnlijk is dat deze vergoeding zal worden ontvangen bij de afwikkeling van de verplichting. Voor de transitievoorziening is rekening gehouden met het deel van de taken dat wordt overgedragen aan het lokale veld. Schulden De schulden worden opgenomen tegen de reële waarde van de te betalen of te besteden prestatie, gewoonlijk de nominale waarde. Pensioenen De aan het Pensioenfonds Zorg en Welzijn te betalen premie wordt als last in de winst- en verliesrekening verantwoord en, voor zover de aan het Pensioenfonds Zorg en Welzijn te betalen premie nog niet is voldaan, wordt deze als verplichting op de balans opgenomen.

10

Voor verplichtingen die de balansdatum met 12 maanden of meer overschrijden wordt de verplichting contant gemaakt voor de verwachte termijn tegen de geldende rentevoet.


51

BJU heeft geen verplichting tot het doen van aanvullende bijdragen in het geval van een tekort bij het Pensioenfonds Zorg en Welzijn, anders dan het voldoen van toekomstig hogere premiebijdragen. Om deze reden worden de op een periode betrekking hebbende premiebijdragen in die periode ten laste van het resultaat gebracht.

8.2 Grondslag voor bepaling van het resultaat en de kostenverdeelstaat Algemeen Het resultaat wordt bepaald als het verschil tussen het totaal van de inkomsten en het totaal van de lasten, bestaande uit de kosten van de geleverde prestaties en overige lasten over het jaar. Inkomsten Subsidies worden in het resultaat verantwoord zodra het waarschijnlijk is dat de betreffende subsidies zullen worden ontvangen en niet hoeven worden terugbetaald. Subsidiebaten zijn berekend op basis van de vigerende bekostigingsregelingen van het ministerie van Veiligheid en Justitie, de provincie Utrecht en de gemeente Utrecht. Met de provincie Utrecht is BJU vanaf 2011 overeengekomen dat de productie van de justitietaken vanaf 2009 voor honderd procent wordt afgerekend zonder de drempelwaarde van 2,5 procent. De subsidie voor de justitietaken wordt vastgesteld op het niveau van de door het ministerie van Veiligheid en Justitie ter beschikking gestelde doeluitkering. Indien de subsidie-inkomsten in het verslagjaar niet volledig zijn besteed, worden de nog niet bestede gelden voor de desbetreffende bestemming gereserveerd onder de kortlopende schulden. Baten, tijdelijk of niet, inzake projectfinancieringen zijn conform de wens van de provincie afzonderlijk inzichtelijk gemaakt als onderdeel van de reserves. Lasten De lasten worden bepaald op historische basis en toegerekend aan het verslagjaar waarop zij betrekking hebben, zodra deze voorzienbaar zijn. Direct aanwijsbare cliëntgebonden kosten worden ten laste van de desbetreffende kostenplaats gebracht, terwijl de indirecte kosten worden doorbelast op basis van het aantal fte’s in de uitvoering. De afschrijvingen op de materiële vaste activa worden gebaseerd op de verkrijgings- of vervaardigingsprijs. Afschrijvingen vinden lineair plaats. Lonen, salarissen en sociale lasten worden op grond van de arbeidsvoorwaarden verwerkt in de winst- en verliesrekening, voor zover ze verschuldigd zijn aan werknemers. WNT

52


Voor de uitvoering van de Wet normering bezoldiging topfunctionarissen in de (semi)publieke sector (WNT) heeft de instelling zich gehouden aan de Beleidsregel toepassing WNT en deze als normenkader bij het opmaken van deze jaarrekening gehanteerd. Kostenverdeelstaat De baten worden toegerekend aan de werksoort waarop deze betrekking hebben. De personele lasten (inclusief inhuur, detachering en vergoedingen voor zwangerschapsverlof en langdurig zieken) van het uitvoerende personeel worden op functieniveau direct aan de betreffende werksoort waarvoor zij werkzaam zijn toegerekend. De lasten van het indirecte personeel worden verdeeld door een gelijke opslag per formatieplaats. De overige personeelskosten, apparaat-, huisvesting- en kantoorkosten worden eveneens met een gelijke opslag per formatieplaats verdeeld over de werksoorten. Bij de vaststelling van het aantal formatieplaatsen per werksoort wordt uitgegaan van het gemiddeld aantal ‘in dienst’ in het betreffende dienstjaar, de (omgerekende) formatieplaatsen ‘inhuur’ en ‘detachering’ en een berekening in formatieplaatsen van de ‘ontvangen vergoedingen’ wegens zwangerschapsverlof en langdurig zieken. Het resultaat van de baten- en lastenverdeling, zijnde het exploitatieresultaat op werksoort, vormt de basis van de verdeling van het resultaat aan het Eigen Vermogen, te verdelen in de algemene reserve en de Egalisatiereserve justitietaken en toegang. Voor de werksoorten Jeugdbescherming en Jeugdreclassering worden de lasten per werksoort nader verdeeld op productniveau. De basis voor deze verdeling is de gemiddelde productie op jaarbasis, gewogen op basis van normen uurbesteding die hiervoor extern zijn vastgesteld. De baten worden verdeeld naar productniveau op basis van aantal vermenigvuldigd met het geldende tarief. Staat van herkomst en besteding van middelen De staat van herkomst en besteding van middelen wordt opgesteld op basis van de indirecte methode.


53

54


9. Toelichting op de balans 9.1 Activa Materiële vaste Activa 2013

1 januari 2 0 1 3 Verkrijgingsprijs Cumulatieve waardeverminderingen en afschrijvingen Boekwaarde begin boekjaar M utaties 2 0 1 3 Investeringen Afschrijvingen Saldo 3 1 decem ber 2 0 1 3 Aanschafwaarde Cumulatieve waardeverminderingen en afschrijvingen Boekwaarde einde boekjaar Afschrijvingspercentages

Project in uitvoering

Installatie €

Inventaris €

Verbouw in €

Inform atie €

1.749.514

2.116.212

1.652.780

3.437.292

-

8.955.798

1.559.458 190.056

1.814.992 301.220

1.228.360 424.421

2.902.073 535.219

-

7.504.882 1.450.915

11.592 118.959 107.367-

30.091 149.801 119.710-

7.870 156.874 149.004-

428.874 367.786 61.088

312.786 312.786

791.213 793.420 2.207-

1.761.105

2.146.303

1.660.651

3.866.166

312.786

9.747.011

1.678.417 82.688

1.964.793 181.510

1.385.234 275.417

3.269.858 596.307

312.786

8.298.302 1.448.709

20%

20%

10%

33,3%

Totaal €

33,3%

In 2013 is € 791.213 geïnvesteerd in materiële vaste activa. Dit betreft hoofdzakelijk de investeringen in de verbetering van de ICT-infrastructuur als basis voor de invoering van het nieuwe werken en de investering in het nieuwe, landelijk te ontwikkelen cliëntsysteem WIJZ. Vanaf 2013 is de afschrijving van de locaties aangepast, uitgaande dat BJU eind 2014 vertrekt uit het pand aan de Nijenoord. In totaal schrijft BJU in 2013 daarom € 68.693 versneld af. Vorderingen 3 1 dec 1 3 € Debiteuren Overige vorderingen

3 1 dec 1 2 €

374.372 413.266

93.069 467.904

787.638

560.972

De voorziening dubieuze debiteuren, waarvan € 6.591 in de post debiteuren is verwerkt, betreft vervallen openstaande posten debiteuren waarvan de inbaarheid twijfelachtig is. Het saldo van de debiteuren stijgt door een verhoging van gefactureerde posten in december 2013 en een eenmalig te ontvangen WIA voordeel van de belastingdienst van € 143.641. De overige vorderingen bevatten overlopende vorderingen en vooruitbetalingen.

Jaarverantwoording Bureau Jeugdzorg Utrecht 2013 Financieel Jaarverslag | Toelichting op de balans

55

Liquide middelen 3 1 dec 1 3 € Kas Deutsche Bank rekening courant Deutsche Bank deposito

3 1 dec 1 2 €

2.648 98.900

1.576 137.159

7.954.714

7.305.224

8.056.262

7.443.959

De liquide middelen zijn voornamelijk banktegoeden die nodig zijn om op korte termijn schulden te betalen (zie toelichting balanspost). De verhoogde liquide middelen zijn nodig voor de stijging van de verwerkte verplichtingen (zie 4.2 en 4.3). Het saldo van Deutsche Bank deposito betreft voor € 217.400 afgegeven bankgaranties voor de huur en voor € 171.416 het flexbudget dat BJU beheert voor de Permanente Advies Commissie (zie ook 4.2 onder de voorzieningen). De liquide middelen staan, met uitzondering van de afgegeven bankgaranties en het flexbudget, ter vrije beschikking van de stichting.

9.2 Passiva Egalisatiereserve Stand 1 jan 13 Egalisatiereserve algemeen Egalisatiereserve justitietaken & toegang Totaal egalisatiereserve

Overige mutaties

Toevoeging resultaat

Mutatie rente

Stand 31 dec 13

291.346 936.192

285.933

371.789

271 -

291.617 1.593.913

1.227.538

285.933

371.789

271

1.885.530

Aan de algemene egalisatiereserve wordt in 2013 de rente van € 271 toegevoegd. Deze wordt bepaald door de gemiddelde Euribor stand in 2013: 0,1 procent maal de beginstand van de egalisatiereserve.

De

mutatie

vanuit

de

bestemmingsreserve

van

€

285.933

(zie

bestemmingsreserve) en de resterende resultaattoevoeging van € 371.789 zijn met in totaal € 546.879 verwerkt als toename onder de egalisatiereserve justitietaken en toegang. Hiermee komt de egalisatiereserve op € 1.885.530. Bestemmingsreserve Stand 1 jan 13 Installaties Infovoorziening Huisvestingskosten Totaal reserves

Toevoeging Onttrekking

Stand 31 dec 13

38.977

-

38.977

-

3.076 1.219.399

-

3.076 243.880

975.519

1.261.452

-

285.933

975.519

Voor de huisvesting van BJU is eind 2008 een saldo van € 2.194.919 bestemd. In 2013 wordt van de totale bestemmingsreserve € 285.933 besteed en toegevoegd aan de egalisatiereserve.

56


Voorzieningen Stand 1 jan 13 Organisatie Jubileum Transitie Flexbudget Totaal voorz ieningen

Toevoeging

346.843 160.948 604.655

348.894 27.387 100.000

171.416 1.283.861

476.281

Vrijval 25.995 9.909

35.904

Onttrekking

Stand 31 dec 13

247.711 27.387 -

422.031 151.038 704.655

29.475 304.573

141.940 1.419.665

De organisatievoorziening is € 75.188 verhoogd vanwege de stijging van een beperkt aantal langdurig zieken. Op basis van een lagere verwachte blijfkans van medewerkers en de kosten voor jubilea is eind 2013 een jubileum voorziening opgenomen van € 151.038. Voor de bekrachtigde wijzigingen van het jeugdzorgstelsel vanaf 2015 is een dotatie van € 100.000 opgenomen onder de transitie voorziening. Hierbij zijn de betrouwbaar geschatte loonkosten opgenomen voor de periode dat medewerkers naar verwachting niet meer werkzaam zijn binnen BJU en extern nog geen andere baan hebben gevonden, aangevuld met outplacement kosten grotendeels ten behoeve van de mobiliteitsverhoging van onze medewerkers. De totaal geraamde kosten zijn contant gemaakt voor de termijn van gemiddeld 2 jaar (de verwachte afwikkeling ligt grotendeels begin 2016) tegen de rentevoet van 2,5%. Van de organisatie en jubileum voorziening heeft ruim € 400.000 een looptijd van korter dan één jaar na balansdatum. Het flexbudget behoort niet tot het vermogen van BJU. Het betreft een door de provincie Utrecht gefinancierde voorziening ter bekostiging van plaatsingen en andere zorgactiviteiten waarvoor geen regulier aanbod is. BJU is financieel beheerder van het flexbudget, die eind 2013 € 141.940 bedraagt. Schulden op korte termijn 3 1 dec 1 3 € Belastingdienst (nog te betalen loonbelasting) Nog te betalen pensioen Verplichting vakantietoeslag incl. sociale lasten Verplichting vrije dagen Af te rekenen en overlopende subsidies Crediteuren Overige schulden


3 1 dec 1 2 €

1.761.642 43.021 1.078.872 1.478.191 226.800 441.565 981.803

1.717.961 89.883 1.047.705 1.330.776 254.154 471.231 771.284

6.011.894

5.682.994

57

De schulden op korte termijn worden betaald met de liquide middelen (zie toelichting balanspost liquide middelen). De te betalen loonbelasting, de verplichting voor vakantietoeslag en vrije dagen stijgen ten opzichte van 2012 in lijn met de formatiestijging (4,7%). De af te rekenen en overlopende subsidies zijn de eindsaldi 2013 van de subsidies, verkregen van de provincie Utrecht en gemeente Utrecht waarvan respectievelijk € 174.000 en € 52.800 niet zijn besteed in 2013. De overlopende subsidies zijn de saldi die daadwerkelijk zijn ontvangen in het verslagjaar en die naar verwachting in 2014 worden besteed door BJU en waarvan terugbetaling daarom niet wordt verwacht. Af te rek enen subsidies Incidenteel/ vooruitontvangen hardheidsclausule Reservering GBM verrekening 2011 Overlopende subsidies Subsidie proeftuinen / buurtteams Subsidie invoering voogdijmaatregel Subsidie beschikking training 1 kind 1 plan UJC Gemeente Utrecht praktijk experiment netwerk Gemeente Amersfoort huisverbod Gemeente Utrecht maatschappelijke opvang

-

89.049

-

9.074

-

98.123

134.000

-

40.000

100.000

-

4.839

52.800

-

-

26.192

-

25.000

226.800

254.154

Van de subsidie voor de aanvullende inzet in buurtteams van € 477.000 wordt € 134.000 besteed in 2014. De implementatie van de nieuwe voogdijmethodiek vindt in 2013 en 2014 plaats. € 40.000 van de beschikte € 100.000 zal begin 2014 worden besteed. De overige schulden stijgen € 210.519 door de verwachte CAO impact en de afwikkeling van kortlopende verplichtingen.

9.3 Niet in de balans opgenomen activa en verplichtingen Pand huurverplichtingen Per 31 december 2013 is BJU de volgende huurverplichtingen aangegaan per looptijd categorie: Verplichtingen < 1 jaar

1.968.036

Verplichtingen 1 - 3 jaar

1.977.072

Verplichtingen > 3 jaar Totaal pandhuur verplichtingen

58

761.380 4.706.488


Voor de huurovereenkomsten van de locatiepanden Stad en Veenendaal is een garantie opgenomen in de deposito rekening bij Deutsche Bank ter waarde van € 217.400. Overige verplichtingen Per 31 december 2013 is BJU de volgende overige verplichtingen aangegaan per looptijd categorie: Verplichtingen < 1 jaar

1.075.348

Verplichtingen 1 - 3 jaar

397.409

Verplichtingen > 3 jaar

80.671

Totaal overige verplichtingen

1.553.428

De grootste overige verplichtingen betreffen de uitbesteding van ICT-diensten en het huren van kopieerapparatuur. Schadevergoedingen coulanceregeling commissie Samson Op het moment van opmaken van de jaarrekening is nog niet duidelijk in hoeverre BJU verantwoordelijk is voor de bekostiging van mogelijke schadevergoedingen en in hoeverre deze zijn gedekt door onze verzekering. Spaargelden pupillen Ten behoeve van pupillen met een voogdijmaatregel beheert de stichting gelden, welke op spaarrekeningen ten name van deze pupillen zijn gezet. De ontvangen rendementen hierover komen volledig ten goede aan de pupillen. Ultimo 2013 bedraagt het totale spaarsaldo € 211.615 (ultimo 2012 was dit saldo € 252.280). Het betreft gelden die niet aan BJU toebehoren, maar waar de stichting wel de verantwoording over heeft. Deze spaargelden zijn niet in de balans opgenomen. De wezenuitkeringen, Persoonsgebonden Budgetten (PGB’s) en fondsbetalingen worden verwerkt op een afzonderlijke rekening-courant rekening. Eind 2013 betreft het saldo € 104.548 (ultimo 2012 betrof dit saldo € 182.119). Dit saldo is voor de directe uitgaven en verplichtingen ten behoeve van de jeugdigen en worden daarom afzonderlijk geadministreerd.


59

60


10. Toelichting van de inkomsten 10.1 Justitietaken De justitietaken worden gefinancierd op basis van het volume, zoals gerealiseerd in 2012. Onderstaand is de specificatie weergegeven van productieaantallen zoals BJU deze in 2013 heeft gerealiseerd, gebaseerd op de optellingen van de eerste dag van elke maand, gedeeld door twaalf. De productierealisatie in 2013 ligt in totaal 2% lager dan het productievolume van 2012.

OTS o ve r i ge n

Februari

Maart

April

Mei

Juni

Juli

Augustus

September

Oktober

November

December

GEMIDDELD

OTS to t 1 j a a r

Januari

In 2013 waren de gemiddelde productieaantallen11 van de justitietaken als volgt:

753

749

772

741

709

705

690

697

699

692

681

653

712

1.171 1.163 1.152 1.156 1.173 1.187 1.197 1.183 1.200 1.186 1.177 1.188 1.178

Vo o gdi j

354

352

345

347

350

351

354

351

347

347

351

349

350

Je ugdr e cl a sse r i ng

440

448

445

433

428

422

413

409

410

409

399

387

420

Sa me nl o o p

82

85

85

82

83

80

79

72

69

69

72

72

78

I TB Ha r de Ke r n

29

29

26

24

20

19

20

19

18

12

9

11

236

I TB Cr i e m

13

16

13

12

13

15

15

12

6

3

6

8

132

0

0

0

0

1

1

1

1

1

1

1

1

8

I TB Cr i e m me t GB M be ge l e i di ng

Het productievolume van de eerstejaars OTS-en ligt in 2013 met 712 net boven de beschikte en in 2012 gerealiseerde OTS-en van 701. Onder de OTS tot één jaar vallen ook de voorlopige ondertoezichtstellingen (VOTS-en) die onder de SEZ worden uitgevoerd. De overige OTS-en liggen met 1.178 gemiddeld 2 maatregelen hoger dan de beschikking en realisatie in 2012. Een forse daling van maatregelen is gerealiseerd binnen de Jeugdreclassering. De Interne Traject Begeleiding Harde Kern liggen dit jaar 111 maanden en 32% onder het volume van 2012, waarin 347 cliëntmaanden zijn begeleid. De Interne Traject Begeleiding Criem (ITB-Criem) dalen 67 cliëntmaanden naar 132 eenheden.

10.2 Toegangstaken De toegangstaken zijn in 2013 gefinancierd op basis van de beschikte vierkantfinanciering vanuit de provincie Utrecht. Het effect van de financiering is dat de toegang- en overige taken communicerende vaten zijn. Voor het AMK heeft de provincie een verhoging beschikt naar 1.500 AMK onderzoeken. 11

De ITB-productieaantallen betreffen het aantal maanden dat de cliënt wordt begeleid conform de definitie van het ministerie van Veiligheid en Justitie.

Jaarverantwoording Bureau Jeugdzorg Utrecht 2013 Financieel Jaarverslag | Toelichting van de inkomsten

61

De productie van gestarte onderzoeken (‘meldingen’) van het AMK ligt met 1.379 onderzoeken 9 procent hoger dan de productie van 2012, waarin 1.261 onderzoeken zijn gestart. Ten opzichte van de beschikte 1.500 onderzoeken ligt de instroom wel 8% lager. Bij de productie van de Toegang Geïndiceerde Jeugdzorg geeft de forse stijging van crisiszaken naar 974 in 2013 een stijging van 48% in vergelijking met 2012 en een overproductie van 50% ten opzichte van de beschikking. Aantal Pr o ducti e a a nta l l e n to e ga ng 2013

LRF paragraaf beschikt / andere bron

2013-2 Kwartaal 1 Kwartaal 2 Kwartaal 3 Kwartaal 4

TOTA A L

AMK Advies

Kits

2.291

515

542

637

601

AMK Consult

Kits

658

159

134

109

145

547

AMK Onderzoek

Kits

1.500

347

386

322

324

1.379

AMK Extra middelen landelijk toegangsnummer

2.295

1

To ta a l A . M. K.

4. 450

1. 021

1. 062

1. 068

1. 070

4. 221

Aanmelding

2.1

6.696

1.797

1.806

1.693

1.697

6.993

Analytisch Diagnostisch Beeld

2.3

2.511

750

718

723

643

2.834

Zorgmelding (S3)

2.1

3.750

959

969

887

932

3.747

Casemanagement*

3.3

1.812

1.358

1.332

1.326

1.262

1.320

Raadsmelding en hulp tijdens raadsonderzoek

2.4

400

147

144

150

139

580

Kort Intensief & SA**

450

35

55

66

61

217

Crisis, CBK en Huisverbod***

650

216

299

248

211

974

To ta a l to e ga ngsta k e n TGJ

16. 270

5. 262

5. 323

5. 093

4. 945

16. 665

TOTA A L VR I JWI LLI GE TA KEN

20. 720

6. 283

6. 385

6. 161

6. 015

20. 886

De aanmeldingen Toegang Geïndiceerde Jeudgzorg zijn in totaal uitgekomen op 6.993 in 2013. Ten opzichte van de beschikking van 6.696 is dit een overproductie van 4,4%. Deze aanmeldingen bestaan uit een reguliere instroom van 3.246 aanmeldingen en 3.747 zorgmeldingen die worden verricht door een derde (politie, beroepsbeoefenaar of burger). De zorgmeldingen liggen in lijn met 2012 waar 3.750 zorgmeldingen zijn behandeld. De verwachting is dat de buurtteams meer meldingen gaan oppakken in 2014. Aansluiting Kindertelefoon, lokaal jeugdbeleid en Studiecentrum In 2013 is de Kindertelefoon door BJU uitgevoerd. De financiering van de Kindertelefoon is in 2013 vastgesteld op € 329.913. De Kindertelefoon werkt voornamelijk met vrijwilligers en wordt naar verwachting vanaf 2015 landelijk verzelfstandigd. Voor de uitvoering van het lokaal provinciale jeugdzorgbeleid heeft BJU in 2013 € 457.542 ontvangen.

De

financiering

door

de

provincie

voor

de

gerealiseerde

externe

deskundigheidsbevordering (door het Studiecentrum) bedraagt in 2013 € 464.000. Voor de ruim honderd kinderen, waar BJU in 2013 bij een huisverbod betrokken was, is € 31.987 door de provincie Utrecht beschikt. Tenslotte is voor de beleidsinformatie € 43.048 beschikt. 62


Dit geeft een totale subsidiëring voor onze overige taken betreffende de Kindertelefoon, het lokale jeugdbeleid en de deskundigheidsbevordering in Utrecht van € 1.326.490.

10.3 Provinciale subsidies 2013 Justitietaken Onderstaand het overzicht van het door de provincie Utrecht beschikte tarief en het beschikte aantal met de gerealiseerde productie aantallen en de geraamde inkomsten van de Utrechtse justitietaken. Tari ef Bes c hi kt e 2013 aan t al in € 2013 8.599 701 7.271 1.176 4.923 348 5.942 466 319 1.800 132 891 1.825 77

a. O p bas i s van aan t al l en OTS tot 1 jaar OTS overigen Voogdij: voorlopig + overige Jeugdreclassering Centrale overhead, eerste 1.800 Centrale overhead, boven de 1.800 Samenloop civiel- / strafrecht

b. ITB-t raj ec t en op bas i s van aan t al m aan den Harde Kern 1.451 Criem 1.947 ITB Criem met GBM begeleiding 1.451 Su bt ot aal j u s t i t i ël e m aat regel en

Gesloten jeugdzorg GBM adviestraject GBM uitvoeringstraject BB casusoverleg Su bt ot aal overi ge j u s t i t i et aken

910 1.638 5.704 14.212

Bes c hi kki n g P rodu c t i e 2013 aan t al in € 2013 6.027.899 712 8.550.696 1.178 1.713.204 350 2.768.972 420 574.200 1.800 117.612 860 140.525 78

In kom s t en 2013 in € 6.122.488 8.565.238 1.723.050 2.495.640 574.200 113.520 142.350

347 199 19 3.333

503.497 387.453 27.569 20.811.627

236 132 8 3.106

342.436 257.004 11.608 20.347.534

112 6 4 122

101.888 9.828 56.848 168.564

112 1 4 117

101.888 5.704 56.848 164.440

Verreken i n g f i n an c i eri n g prov. m aat regel en

-

Volume effect T-1 financiering (realisatie justitiemaatregelen 2013 lager dan 2012) Tolk en vertaalkosten 2012 27.080 Su bt ot aal 27.080 Tot al e i n kom s t en j u s t i t i et aken

3.455

21.007.271

468.217 27.080 495.297 3.223

21.007.271

In lijn met de provinciale verordening en landelijke afrekensystematiek van de justitietaken wordt de subsidie vanaf 2012 vastgesteld op het niveau van de door het ministerie van Veiligheid en Justitie

ter

beschikking

gestelde

doeluitkering.

Voor

2013

liggen

de

gerealiseerde

justitiemaatregelen € 468.217 onder de beschikte doeluitkering, zijnde het 2012-volume. Naast deze extra volumefinanciering is de tolken vertaalvergoeding van 2012 alsnog uitgekeerd.


63

Voor de uitvoering van de onderzoeken gesloten jeugdzorg heeft de provincie het landelijke budget van € 101.888 beschikt. Voor GBM en het casusoverleg Beter Beschermd worden respectievelijk € 5.704 en € 56.848 verantwoord in 2013. Toegangstaken Binnen de financiering van de toegang ziet de provincie Utrecht in 2013 het AMK en de Toegang Geïndiceerde Jeugdzorg financieringstechnisch als communicerende vaten met voorrang voor de uitvoering van de taken van het AMK. Er is voor de optelsom van beide activiteiten een totaalbedrag (vierkantfinanciering) aan BJU beschikt. Het beschikte tarief, de beschikte en gerealiseerde productieaantallen12 geven in 2013 het volgende beeld: Tari ef Bes c hi kt e Bes c hi kki n g P rodu c t i e In kom s t en 2013 aan t al 2013 aan t al 2013 € 2013 in € 2013 in € a. Advi es en m eldpu n t ki n derm i s han deli n g ( AM K ) Advies 107 2.291 245.258 2.295 245.686 Consult 412 658 270.926 547 225.223 Onderzoek 2.535 1.500 3.802.945 1.379 3.496.174 Landelijke toegang 1 7.542 1 7.542 Tot aal AM K 4.450 4.326.671 4.222 3.974.625 b. Toegan gs t aken Aanmelding 167 6.696 1.119.616 6.993 1.169.276 Zorgmelding (S3) 1.179 3.750 4.422.267 3.747 4.418.729 Analytisch Diagnostisch Beeld 614 2.511 1.542.053 2.834 1.740.414 Casemanagement 638 1.812 1.156.638 1.320 842.265 Raadsmelding en hulp tijdens raadsonderzoek 1.389 400 555.430 580 805.374 AwbZ, Bezwaar, LWI en Indicatiearm/verkort 1 1.073.537 1 1.073.537 Kort Intensief & SA 3.209 450 1.444.157 217 696.404 Crisis, CBK en Huisverbod 2.231 650 1.449.960 974 2.172.709 Tot aal Toegan g Gei n di c eerde Jeu gdzorg 16.270 12.763.658 16.666 12.918.709 Tot aal t oegan g: AM K en TGJ Gefinancieerde onderproductie Tot ale veran t woorde i n kom s t en t oegan gs t aken c . O veri ge t oegan gs t aken c1. Kindertelefoon c2. Studiecentrum (externe kosten) c3. Aansluiting lokaal jeugdbeleid c4. Huisverbod c5. Beleidsinformatie Tot ale i n kom s t en overi ge t oegan gs t aken Tot aal veran t woorde i n kom s t en t oegan gs t aken

20.720

17.090.329

20.888

16.893.334 196.995 17.090.329

329.913 464.000 457.542 31.987 43.048 1.326.490

329.913 464.000 457.542 31.987 43.048 1.326.490

18.416.819

18.416.819

Bij de inkomsten in de toegang is in 2013 de beschikking verwerkt van € 17.090.329.

12

64

Voor de aanmeldingen zijn de LRF jaaraantallen leidend zoals deze naar voren komen in de LRF van februari 2014 voor 2013.


Samen met de financiering van de Kindertelefoon, de deskundigheidsbevordering en het lokale jeugdbeleid, het huisverbod en de beleidsinformatie van € 1.326.490 omvat de verantwoorde subsidiëring van de toegangstaken in 2013 € 18.416.819. Overige subsidies provincie Utrecht Naast de genoemde reguliere subsidies verantwoordt BJU in 2013 de volgende provinciale projectsubsidiëring13: 2013 € Subsidie beschikking Vliegwiel subsidie beschikking Buurtteams Vrijval invoering voogdijmaatregel 2012 Vrijval subsidie beschikking 1 kind 1 plan UJC 2012 Vrijval Reservering verrekening GBM 2011 Vrijval ontvangen hardheidsclaudule 2012 Totaal incidentele subsidies Provincie Utrecht

120.000 343.000 60.000 4.839 9.074 89.049 625.962

10.4 Overige baten 2013 € Overige subsidies en baten

2012 €

577.889

616.452

De overige baten van € 577.889 bestaan uit de jaarinkomsten ontvangen van partijen anders dan de provincie Utrecht en niet zijnde financiële baten (zie Financiële baten en lasten). Dit betreft de door de gemeente Utrecht beschikte subsidie voor huisverboden van € 290.527. Verder bestaan de overige baten uit detachering van een beperkt aantal medewerkers en gegeven trainingen.

10.5 Financiële baten en lasten 2013 € Financiële baten

121.571

2012 € 162.676

De financiële baten bestaan uit het saldo van de te ontvangen of te betalen rentebaten uit 2013 gesaldeerd met de bankkosten.

13

Voor de lasten aangaande de projectsubsidies zie bijlage 2.


65

66


11. Toelichting van exploitatielasten 11.1 Salarislasten Ex ploitatie 2013 € Reguliere salariskosten Overwerk en uitbetaling vakantiedagen Ziekte, zwanger- en ouderschapsverlof Bereikbaarheidsdienst Ondernemingsraad Detacheringen Totaal salarislasten

Begroting 2013 €


31.313.342 335.866 619.596163.752

31.415.841 46.500 451.405137.000

29.056.845 240.973 400.162130.809

134.698 374.788-

124.000 326.556-

141.178 375.421-

30.953.274

30.945.380

28.794.222

E/B

E / E12

99,7%

107,8%

722,3%

139,4%

137,3%

154,8%

119,5%

125,2%

108,6%

95,4%

114,8%

99,8%

100,0%

107,5%

De reguliere salariskosten liggen in 2013 met € 31.313.342 0,3 procent onder de begroting en 7,8 procent hoger dan de loonkosten in 2012. De stijging in vergelijking met 2012 komt door de hogere inzet van 23 fte’s naar gemiddeld 513 fte en naar 517 fte ultimo 2013. Daarnaast is deze stijging het gevolg van een hogere WGA-premie en de gestegen kosten van de werkgever voor de pensioenpremie van medewerkers. De pensioenregeling van de medewerkers is ondergebracht bij het bedrijfstakpensioenfonds Stichting Pensioenfonds Zorg en Welzijn (PFZW). Deze pensioenregeling betreft een voorwaardelijk geïndexeerde middelloonregeling. Indexatie (aanpassing met prijsstijging) van de toegekende aanspraken en rechten vindt uitsluitend plaats indien en voor zover de middelen van het pensioenfonds daartoe ruimte laten en het pensioenfonds daartoe heeft besloten. Indien de omstandigheden bij het pensioenfonds daar aanleiding toe geven, kan het bestuur besluiten tot het korten van aanspraken. De pensioenregeling wordt volgens de Pensioenwet gekarakteriseerd als uitkeringsovereenkomst. De uitvoeringsovereenkomst met PFZW kent een doorlopend karakter. De belangrijkste afspraken die zijn opgenomen in deze uitvoeringsovereenkomst zijn de volgende: 

Indexatie geeft geen aanleiding tot premieaanpassingen;



Er vindt geen premiereductie of -terugstorting plaats;



Bij onderdekking kan een extra premieopslag van maximaal 2,5% worden toegepast door het fonds.

De dekkingsgraad van het fonds per balansdatum was 109% (bron: www.pfzw.nl). De minimaal vereiste dekkingsgraad volgens DNB is 104,3%.

Jaarverantwoording Bureau Jeugdzorg Utrecht 2013 Financieel Jaarverslag | Toelichting van exploitatielasten

67

De salarislasten liggen getotaliseerd net boven de begroting door bijreservering voor en de uitbetaling van vakantiedagen van in totaal € 335.866. Gemiddeld betrof het aantal zwangere en gedetacheerde medewerkers 17 fte’s in 2013. Onder ‘ziekte, ouderschap en zwangerschap’ zijn alleen de uitkeringen van het UWV weergegeven exclusief de vervanging van de betreffende zwangerschappen en ouderschapsverloven. Onder de detacheringen worden de uren verwerkt van eigen medewerkers die extern worden ingezet of interne trainingen verzorgen (met als tegenhanger de boeking onder de studiekosten). Hierdoor worden de daadwerkelijk gegeven trainingen volledig inzichtelijk. De salariskosten van BJU zijn in 2013 in vergelijking met 2012 als volgt opgebouwd:

Totaal uitbetaalde brutolonen Werkgeverslasten sociale premies Werkgeverslasten pensioenpremies Totaal Loonk osten Bij: overige loonverbonden kosten Totaal salarislasten

2013 €

2012 €

25.063.151 3.753.681 2.496.511 31.313.342 360.06830.953.274

23.306.448 3.496.935 2.253.463 29.056.845 262.62328.794.222

Hoewel BJU een eenmalig WIA voordeel kreeg van de belastingdienst van € 143.641 zijn de sociale lasten in 2013 gestegen met 0,4%.

11.2 Overige personeelskosten Ex ploitatie 2013 € Stagiaires & vrijwilligers Reiskosten woon - werk Jubileumkosten Ondernemingsraad Arbeidsbevordering & scholing Wervingskosten ARBO kosten Studiekosten Externe personeelskosten Personeelsactiviteiten - bureau Personeelsactiviteiten - instelling Overige personeelskosten Totaal overige personeelsk osten

Begroting 2013 €


E/B

E / E12

67.159

75.000

52.623

89,5%

281.574 17.575

269.340 21.346

257.743 1.471-

104,5%

109,2%

82,3%

-1195,0%

127,6%

22.608

58.635

30.086

38,6%

75,1%

159.668

150.000

136.089

106,4%

117,3%

20.232

18.000

21.121

112,4%

95,8%

75.160 548.503

80.000 521.372

70.989 457.098

94,0%

105,9%

105,2%

120,0%

326.566

295.000

311.844

110,7%

104,7%

48.772

60.555

75.427

80,5%

64,7%

35.689 263.640

50.994 157.338

7.260 732.027

70,0%

491,5%

167,6%

36,0%

1.867.146

1.757.579

2.150.836

106,2%

86,8%

De overige personeelskosten liggen 6,2% hoger dan de begroting, maar 13,3% lager dan de kosten in 2012.

68


De begrotingsoverschrijding is toe te schrijven aan de dotatie (bijreservering) van de transitievoorziening met € 100.000 onder de overige personeelskosten. Dit is in lijn met de verdere bekrachtiging van de transitie van het jeugdzorgstelsel en de ingeschatte kosten van de expertiseoverdracht naar het lokale veld en de mobiliteitsverhoging van onze medewerkers. Dit betreft hoofdzakelijk het begeleiden van een beperkt aantal medewerkers van werk naar werk. De studiekosten zijn met € 548.503 5,2% hoger dan begroot door de uitbreiding van het organisatieontwikkeltraject en AMK trainingen. Gemiddeld zijn er door BJU in 2013 vier externe fte’s ingehuurd. De begroting wordt 10,7% overschreden door extra inhuur van systeemexpertise binnen het servicecentrum. Onder de jubileumkosten zijn de mutaties verwerkt voor de benodigde jubileumvoorziening (zie voorzieningen).

11.3 Huisvestingskosten Ex ploitatie 2013 € Huur Servicekosten Huuropbrengst Onderhoud Aanschaf klein inventaris Inventarisverzekeringen & -belasting Energiekosten Beveiliging Bedrijfshulpverlening Schoonmaakkosten Afschrijving verbouwingen Afschrijving installaties Afschrijving inventaris Totaal huisvestingsk osten

Begroting 2013 €


E/B

E / E12

1.801.613 72.740

1.797.238 240.720

2.035.424 287.097

100,2%

88,5%

30,2%

25,3%

25.056159.033

24.823165.000

33.544133.581

100,9%

74,7%

96,4%

119,1%

25.467

15.500

19.560

164,3%

130,2%

58.286 169.211

50.000 169.000

42.869 153.568

116,6%

136,0%

100,1%

110,2%

88.001 23.904

80.000 22.000

81.709 19.154

110,0%

107,7%

108,7%

124,8%

258.454

250.000

245.060

103,4%

105,5%

156.874 118.959

102.500 111.000

169.615 196.980

153,0%

92,5%

107,2%

60,4%

149.801

155.000

217.179

96,6%

69,0%

3.057.286

3.133.135

3.568.251

97,6%

85,7%

De huisvestingskosten liggen met € 3.057.286 2,4% onder de begroting en 14,3% onder de uitgaven van 2012. In de servicekosten zit een eenmalig creditnota van de verhuurder van € 180.000. In de afschrijvingen is aan de andere kant het effect van de versnelde afschrijving van de locatie Nijenoord verwerkt met € 68.693. Dit gezien het aangekondigde vertrek vanuit deze locatie per 1 januari 2015 vanwege de geraamde krimp en het nieuwe werken.


69

11.4 Apparaatskosten Ex ploitatie 2013 € Kantoorbenodigdheden Overige kantoorkosten PR kosten Kosten infovoorziening Accountantskosten Salarisadministratie Verzekeringen (excl. huisvesting) Contributies (JN) Bestuurs- en vergaderkosten Advieskosten Klachtencommissie & cliëntenraad Kosten dienstreizen Totaal apparaatsk osten

Begroting 2013 €


E/B

E / E12

59.121

70.000

68.335

84,5%

86,5%

614.511

639.962

608.952

96,0%

100,9%

53.053 1.696.148

71.000 1.554.000

66.860 1.523.363

74,7%

79,3%

109,1%

111,3%

70.835

57.400

47.520

123,4%

149,1%

23.081 55.375

30.000 37.500

30.739 50.848

76,9%

75,1%

147,7%

108,9%

292.136

325.000

310.913

89,9%

94,0%

74.816

62.000

44.159

120,7%

169,4%

260.964 53.582

199.424 46.500

291.240 44.537

130,9%

89,6%

115,2%

120,3%

510.954

467.000

452.349

109,4%

113,0%

3.764.578

3.559.786

3.539.816

105,8%

106,3%

De apparaatskosten liggen in 2013 met € 3.764.578 in totaal 5,8 procent hoger dan de begroting en 6,3 procent boven het kostenniveau van 2012. De begrotingsoverschrijding wordt veroorzaakt door aanvullende ICT kosten vanuit de deelname aan de landelijke ontwikkeling van het nieuwe cliëntsysteem WIJZ. Vanwege aanvullende EDP en transitie-uitgaven zijn de accountantskosten € 13.435 hoger opgenomen dan begroot. Voor de reguliere verantwoording en accountantscontrole heeft BJU in 2013 € 36.700 aan honoraria exclusief BTW opgenomen. De contributie voor Jeugdzorg Nederland is lager uitgekomen dan begroot door minder losstaande landelijke trajecten buiten de ontwikkeling van het cliëntsysteem WIJZ. De kosten voor dienstreizen zijn 9,4 procent hoger dan begroot door aanvullende declaraties dienstreizen.

11.5 Verzorgingskosten Ex ploitatie 2013 € Bijzondere pupilkosten Diagnostisch onderzoek en therapie Kosten VGZ Totaal verz orgingsk osten

Begroting 2013 €


E/B

325.791 347.578 61.799

255.500 385.000 62.000

282.255 359.865 57.583

127,5%

735.168

702.500

699.703

E / E12

115,4%

90,3%

96,6%

99,7%

107,3%

104,7%

105,1%

De verzorgingskosten zijn dit jaar € 735.168 gestegen met vijf procent in vergelijking met de begroting en 2012.

70


De bijzondere pupilkosten zijn hoger uitgekomen dan begroot doordat BJU extra uitgaven heeft moeten verrichtten voor crisisopvang van een aantal jeugdigen. Gecombineerd met blijvende tolken vertaalkosten maakt dit een begrotingsoverschrijding van pupilkosten van € 70.291. De uitgaven voor diagnostiek heeft BJU aan de andere kant lager gerealiseerd. Dit door het aanscherpen van de inkoopvoorwaarden en een verdergaande normstelling van de gedragswetenschappers inzake de inkoop van diagnostiekonderzoeken voor onze jeugdigen.


71

72


12. Overige gegevens 12.1 Vermelding bezoldiging topfunctionarissen en gewezen topfunctionarissen

Functie

Voorzittersclausule van toepassing

Naam

Ingangsdatum dienstverband

Einddatum dienstverband

Omvang dienstverband

-

1.11 fte 40u pw

Bestuurder

J

J.D. Sprokkereef

1-2 2011

Voorzitter Raad van Toezicht

J

M, Rompa

2012

Raadslid

N

P. de Bot

2008

Raadslid

N

H. Jumelet

2008

Raadslid

N

L. Terpstra

2008

N

T. van Vuren

2008

Raadslid

2016 aftreden/ herbenoemen 2016 aftreden definitief 2016 aftreden definitief

Beloning zonder LB/ BTW in € 142.966*

Beloning met LB/ BTW in €

Belastbare vaste en variabele onkostenvergoedinge n in € 167.846* 1.182

Voorzieningen beloning betaalbaa r op termijn -

Uitkeringen wegens beëindiging van het dienstverband -

-

-

-

10.081

12.198

-

6.721

8.132

-

-

-

-

6.721

8.132

-

-

-

31-12 2013

-

6.721

8.132

-

-

-

2015 aftreden definitief

-

6.405

6.901

-

-

-

-

* Hiervan betreft € 28.381 het werkgeversdeel ZVW, verlof 2012, de werkgeversbijdrage voor sociale lasten en voor pensioen en is € 139.465 het brutoloon voor een 40-urige werkweek.

De bezoldiging van de bestuurder blijft ruim binnen de grens zoals geformuleerd in de Wet Normering Topinkomens en valt onder het maximum van de zorgsectorklasse F zoals deze vanaf 2014 van toepassing is binnen de Wet normering bezoldiging topfunctionarissen publieke en semipublieke sector. De honoraria van de andere leidinggevenden en medewerkers van BJU vallen ook, inclusief ontslagvergoedingen, ruim onder de bestuurdersbezoldiging. De honoraria van de toezichthouders zijn weergegeven en worden in de bijlage van het maatschappelijke verslag verder gespecificeerd. De instelling heeft de Beleidsregels toepassing WNT als normenkader bij het opmaken van deze jaarrekening gehanteerd. De Aanpassingswet WNT, die onderdeel is van dit normenkader, is nog niet door de Eerste Kamer aangenomen, hetgeen kan leiden tot aanpassingen van de verstrekte informatie uit hoofde van de Aanpassingswet WNT.

Jaarverantwoording Bureau Jeugdzorg Utrecht 2013 Financieel Jaarverslag | Overige gegevens

73

12.2 Overige gegevens Vaststelling en goedkeuring jaarrekening De bestuurder van Stichting Bureau Jeugdzorg Utrecht heeft de jaarrekening 2013 vastgesteld op 22 april 2014. In de vergadering van de Raad van Toezicht is op diezelfde datum de vastgestelde jaarrekening van 2013 goedgekeurd. Statutaire regeling resultaatbestemming In de statuten is bepaald dat het behaalde resultaat ter vrije beschikking staat van BJU. Resultaatbestemming Het resultaat wordt verdeeld volgens de resultaatverdeling in de resultatenrekening (zie onderstaande tabel). Resultaat 2013

372.060

Oprenting egalisatiereserve algemeen -/Afwikkeling bestemmingsreserve Dotatie egalisatiereserve

271 285.933

-/-

657.722 ----------------0

Ondertekening door bestuurder en toezichthouder Utrecht, 22 april 2014

Utrecht, 22 april 2014

De heer J.D.M Sprokkereef

Mevrouw M. Rompa

Bestuurder

Voorzitter Raad van Toezicht

Verklaring accountant De goedkeurende verklaring van de accountant is opgenomen in de bijlagen.

74

Jaarverantwoording Bureau Jeugdzorg Utrecht 2013 Financieel Jaarverslag | Overige gegevens

BIJLAGEN

Bijlage 1: Ontwikkeling genormaliseerd resultaat In het genormaliseerde resultaat wordt het exploitatieresultaat van BJU weergegeven met afzonderlijk de weergave van incidentele baten en lasten. Dit geeft een beeld van de invulling van de structurele gefinancierde taken en de hieraan gelieerde uitgaven. BJU verantwoordt in 2013 € 468.217 aan incidentele justitiële baten vanwege de financiering van de volume aantallen van 2012 in dit jaar. De gerealiseerde productiedaling geeft de extra baten van € 468.217. In 2012 zijn € 936.934 aan niet-structurele projectinkomsten verwerkt (zie voor de projectspecificatie bijlage II). De incidentele projectuitgaven liggen hiermee in lijn met € 910.360. De overige incidentele baten van € 265.212 betreffen de financiële rente en overige baten van € 121.571 en het inmiddels ontvangen WIA belastingvoordeel van € 143.641. Voor de SAVE-activiteiten heeft BJU in 2013 € 618.885 uitgegeven aan ontwikkelkosten. Dit betreft hoofdzakelijk een beperkte tijdscompensatie voor de bestaande SAVE teams en advieskosten van Adviesbureau Van Montfoort. SAVE is in 2013 gefinancierd vanuit eigen middelen en door het delen van gezamenlijke kosten met de Raad voor de Kinderbescherming en de WSG. De interne uitgaven voor SAVE vallen door een strakke projectsturing binnen de projectbegroting van € 619.500.

SAVE

Uitgaven 2013

Delta

in %

Salariskosten

418.500

426.233

7.733

1,8%

Advieskosten

151.000

126.831

-24.169

-16,0%

50.000

65.821

15.821

31,6%

619.500

618.885

-615

-0,1%

Overige uitgaven Totaal

Begroot 2013

De overige incidentele lasten bestaan uit de bijreservering van de transitievoorziening van € 100.000, het effect van de versnelde afschrijving van de locatie Nijenoord van € 68.693 en het aandeel van de ICT WIJZ ontwikkelkosten dat de nieuwe dienstverlening / afzetmarkt SAVE betreft (niet zijnde JB/ JR).

Jaarverantwoording Bureau Jeugdzorg Utrecht 2013 Bijlage 1 | Ontwikkeling genormaliseerd resultaat

77

Het genormaliseerde resultaat met de incidentele baten en lasten laat de volgende ontwikkeling zien van 2011 tot en met 2013:

G en orm al i s eerde Res u l t aat Bu reau Jeu gdzorg Ut rec2013 ht i n €

2012

2011

372.060

208.408

183.652

Incidentele middelen T-1 / hardheidsclausule justitietaken468.217

257.458

733.163

Projectgelden subsidie

905.574

1.059.800

Resultaat jaarverslag (+ = bate) Spec i f i c at i e i n c i den t el e bat en

936.934

Overige incidentele baten Tot aal i n c i den t el e bat en

265.212

162.676

436.037

1.670.363

1.325.708

2.229.000

-1.052.085

-1.200.322

Spec i f i c at i e i n c i den t el e l as t en Inzet SAVE / Plan van Aanpak

-620.738

Projectuitgaven

-910.360

Overige incidentele lasten

-724.022

-328.894

-604.655

-404.725

Tot aal i n c i den t el e l as t en

-1.859.992

-1.656.740

-2.329.069

G en orm al i s eerd res u l t aat

561.689

539.440

283.722

Het genormaliseerde resultaat van 2013 komt hiermee uit op € 561.689 in lijn met het resultaat zonder eenmalige verstoringen van 2013.

78

Jaarverantwoording Bureau Jeugdzorg Utrecht 2013 Bijlage 1 | Ontwikkeling genormaliseerd resultaat

Bijlage 2: Incidentele financieringen Vl i egwi el proj ec t Subsidie Provincie Utrecht 80DBAE55

In € 120.000

Kos t en Personeelslasten Advieskosten Overige kosten Totaal kosten E xpl oi t at i eres u l t aat BJU 2013

P roj ec t P roef t u i n en

123.809 1.723 438 125.970 -5.970

In €

In 2013 te verantwoorde subsidie 80E83CEE In 2014 te verantwoorde subsidie 80E83CEE

343.000 134.000

Totaal Subsidie Provincie Utrecht

477.000

Kos t en Personeelslasten Overige kosten

296.813 50.659

Totaal kosten

347.472

E xpl oi t at i eres u l t aat BJU 2013 Nog t e bes t eden kos t en i n 2014

P roj ec t M aat s c happel i j ke O pvan g Subsidie Provincie Utrecht 1109355

-4.472 134.000

In € 25.000

Kos t en Inzet medewerkers Totaal kosten

27.089 27.089

E xpl oi t at i eres u l t aat BJU 2013

-2.089

P roj ec t H u i s verboden gem een t e Ut rec ht In 2012 verantwoorde subsidie 12.040185 en 12.098492

In € 78.576

In 2013 te verantwoorde subsidie 12.040185 en 12.098492

120.883

In 2013 te verantwoorde subsidie 13.052792

169.644

Totaal subsidie 2012 & 2013

369.103

Kos t en In 2012 verantwoorde kosten medewerkers

151.261

In 2013 te verantwoorde kosten medewerkers

242.142

Totaal kosten 2012 & 2013

393.403

Exploitatieresultaat BJU 2012

-72.685

Exploitatieresultaat BJU 2013 Exploitatieresultaat BJU 2012 & 2013

48.385 -24.300

Jaarverantwoording Bureau Jeugdzorg Utrecht 2013 Bijlage 2 | Incidentele financieringen

79

P roj ec t G IP S

In €

Subsidie St. Kinderpostzegels 7418118

7.138

Kos t en Kosten medewerkers

8.765

Totaal kosten

8.765


-1.627

P roj ec t CJG

In €

Subsidie Gemeente Amersfoort 4303713 & 4508596

56.442


59.024

Totaal kosten

59.024


-2.582

P roj ec t UJC

In €

Subsidie Provincie Utrecht 809B1384

4.839


5.232

Totaal kosten

5.232


-393

P roj ec t l ei di n g Bu u rt t eam s

In €

Subsidie Gemeente Utrecht DMO Onderwijs

89.988


94.668

Totaal kosten

94.668


-4.680

Totaal projectinkomsten

€

936.934

Totaal projectuitgaven

€

910.360

P roj ec t res u l t aat BJU 2013

€

26.574

80

Jaarverantwoording Bureau Jeugdzorg Utrecht 2013 Bijlage 2 | Incidentele financieringen

Bijlage 3: Specificatie kostenverdeelstaat JB en JR Spe cificatie koste nve rde e lstaat Je ugdbe sche rming Pe r a cti v i te i t

K o ste n v e r d e e l sta a t Je u gd b e sch e r m i n g

To ta a l k o ste n To ta a l

Ge m i d d e l d e fo r m a ti e u i tv o e r e n d m e d e we r k e r s

per fte

O TS < 1 j r O TS > 1 j r V o o gd i j

O v . a ct.

per uur

13 3 ,4 0

Direct verdeelde medewerkers (anders

2,8

Te verdelen aantal mdw. over gesubs. trajecten

130,6

Productie (werkelijk aantallen)

2.240

712 1,2

1,0

0,6

2.255

860,3

1178,0

216,5

Verhouding uren volgens DELTA methodiek Gewogen productieaantallen Loonkosten uitvoerend medewerkers Direct verdeelde loonkosten Te verdelen op basis (gewogen) aantal

1178

350

8.994.197 188.784 8.805.414

188.784 67.423

52,02

3.359.652

4.600.159

845.603

688.164

5.159

3,98

262.565

359.513

66.086

1.316.570

9.869

7,62

502.329

687.808

126.433

0

trajecten Loonkosten overig pupilgebonden personeel: teamleiders secretariaatsmedewerkers gedragswetenschappers Su b to ta a l cl i ë n tge b o n d e n l o o n k o ste n O v e r i ge p e r so n e l e k o ste n Pe r so n e e l sk o ste n (o v e r h e a d ) n i e t p u p i l ge b o n d e n p e r so n e e l To ta a l p e r so n e e l sk o ste n Huisvestingskosten Automatisering Apparaatskosten

826.596

6.196

4,78

315.383

431.833

79.380

11.8 2 5 .5 2 7

8 8 .6 4 7

6 8 ,4 0

4 .4 3 9 .9 2 9

6 .0 7 9 .3 13

1.117 .5 0 2

88.830

666

0,51

33.893

46.407

8.531

1.477.655

11.077

8,55

563.790

771.963

141.902

13 .3 9 2 .0 13

10 0 .3 9 0

7 7 ,4 6

5 .0 3 7 .6 11 6 .8 9 7 .6 8 3

1.2 6 7 .9 3 5

1.319.394

9.891

7,63

503.407

689.283

731.183

5.481

4,23

278.978

381.988

70.217

783.329

5.872

4,53

298.874

409.230

75.225

Rentekosten

18 8 .7 8 4

18 8 .7 8 4

126.704

0

0

0,00

0

0

0

68.916

517

0,40

26.294

36.003

6.618

2 .9 0 2 .8 2 2

2 1.7 6 0

16 ,7 9

1.10 7 .5 5 4

1.5 16 .5 0 4

2 7 8 .7 6 4

Pupilkosten

187.538

1.406

1,08

75.015

0

112.523

Overige kosten

416.807

0

0,00

159.030

217.750

40.027 -15.094

157.173

16 .8 9 9 .18 0

12 3 .5 5 6

9 5 ,3 4

6 .3 19 .2 4 3

8 .5 4 9 .8 2 6

1.6 8 4 .15 5

3 4 5 .9 5 7

Subsidie aantallen x vastgesteld tarief subsidiejaar 16.410.776

123.019

94,92

6.122.488

8.565.238

1.723.050

575.867

4.317

3,33

183.044

302.844

89.979

0

0

0,00

0

0

0

335.791

2.517

1,94

0

-122.833

-921

-0,71

-97.417

-15.056

-10.360

Voorzieningen To ta a l o r ga n i sa ti e k o ste n

Correctie toegevoegde kosten -> ov. activiteiten To ta a l k o ste n

-59.968

-82.111

0

Su b si d i e v e r a n two o r d i n g:

Toegerekende overhead Toegerekende OVA niet meegenomen in tarief) Overige subsidiebaten Afwijking opbrengst subsidie wegens T=-1 To ta a l su b si d i e j a a r r e k e n i n g R e su l ta a t j a a r r e k e n i n g

335.791

17 .19 9 .6 0 1

12 8 .9 3 3

9 9 ,4 8

6 .2 0 8 .115

8 .8 5 3 .0 2 6

1.8 0 2 .6 6 9

3 3 5 .7 9 1

3 0 0 .4 2 1

5 .3 7 7

4 ,15

- 111.12 8

3 0 3 .2 0 1

118 .5 14

- 10 .16 6

8.599

7.271

4.923

257

257

257

0

0

0

8 .8 5 6

7 .5 2 8

5 .18 0

14 ,3

17 ,3

2 7 ,9

Subsidieopbouw: Vastgesteld tarief per regeling subsidiejaar toeslag overhead (verdeeld over JB en JR) OVA (niet opgenomen in het tarief) Totaal vergoeding per pupil Ge r e a l i se e r d e ca se l o a d p e r fte / p e r r e ge l i n g Ge r e a l i se e r d e sp a n o f co n tr o l te a m l e i d e r we r k so o r t JB I d e m sp a n o f co n tr o l se cr e ta r i a a t I d e m sp a n o f co n tr o l ge d r a gswe te n sch a p p e r

Jaarverantwoording Bureau Jeugdzorg Utrecht 2013 Bijlage 3 | Specificatie kostenverdeelstaat JB en JR

15 ,9 5 ,1 12 ,4

81

Pe r a cti vi te i t Ko ste nve r de e l sta a t Je ugdr e cl a sse r i ng

To ta a l k o ste n

Totaal

per fte

regulier

per uur

ITB Criem

aantal pj

in mnd

GBM

ITB Harde

GBM

Kern

advies

GBM

ng,

regulier aantal pj aantal pj

in mnd

Dubbele

begeleidi begeleidi maatrege ng, STP

l

in mnd

aantal pj

Overig

Ge mi dde l de fo r ma ti e ui tvo e r e nd 28,6

me de we r k e r s Di r e ct ve r de e l de me de we r k e r s

1,5

(a s ge di el emdw. r d) o ve r Tende ve rrde l e subsi n a a nta

27,1

ge j e cte Pr osubs. ducti tr e a(we r k enl i j k a a nta l l e n)

875

420

Ve r ho udi ng i n fi na nci e r i ng

1,00

Ge wo ge n p r o ducti e a a nta l l e n Lo o nk o ste n ui tvo e r e nd me de we r k e r s Di r e ct ve r de e l de l o o nk o ste n Te ve r de l e n o p ba si s (ge wo ge n)

546

420,0

43,3

0 0,28

57,6

0,0

1 0,96 1,0

8 0,24

78 0,31

2,0

24,0

106.895

106.895 7 2 .7 18

5 6 ,11

0

0

0,00

teamleiders

154.088

5.386

4,16

118.573

secretariaatsmedewerkers

282.362

9.869

7,62

217.282

gedragswetenschappers

175.567

6.137

4,74

135.101

Subto ta a l cl i ë ntge bo nde n l o o nk o ste n 2 .6 9 2 .4 7 3

9 4 .110

7 2 ,6 2

1.9 8 9 .6 4 1

Lo o nk o ste n o ve r i g p up i l ge bo nde n p e r so ne e l :

Overige personele (overhead) kosten Personeelskosten niet

236 0,24

2.080.456

1.9 7 3 .5 6 1

a a nta l tr a j e cte n

132 0,33

1.5 18 .6 8 5

15 6 .3 9 6

2 0 8 .3 8 4

0

3 .4 7 1

7 .0 6 4

8 6 .6 2 5

12.211

16.270

0

271

552

6.763

22.376

29.814

0

497

1.011

12.394

13.913

18.538

0

309

628

7.706

2 0 4 .8 9 6

2 7 3 .0 0 6

0

4 .5 4 7

9 .2 5 4

113 .4 8 8

11.414

399

0,31

8.783

905

1.205

0

20

41

501

329.302

11.510

8,88

253.403

26.096

34.770

0

579

1.179

14.454

3 .0 3 3 .19 0

10 6 .0 19

8 1,8 0

2 .2 5 1.8 2 7

2 3 1.8 9 6

3 0 8 .9 8 2

0

5 .14 7

10 .4 7 4

12 8 .4 4 3

Huisvestingskosten

291.244

10.180

7,85

224.117

23.080

30.752

0

512

1.042

12.783

Automatisering

161.258

5.636

4,35

124.091

12.779

17.027

0

284

577

7.078

Apparaatskosten

160.078

5.595

4,32

123.182

12.685

16.902

0

282

573

7.026

pupilgebonden personeel To ta a l p e r so ne e l sk o ste n

Rentekosten Voorzieningen To ta a l o r ga ni sa ti e k o ste n

To ta a l k o ste n

10 6 .8 9 5

0

0

0,00

0

0

0

0

0

0

0

14.780

517

0,40

11.374

1.171

1.561

0

26

53

649

6 2 7 .3 6 0

2 1.9 2 8

16 ,9 2

4 8 2 .7 6 3

4 9 .7 16

6 6 .2 4 2

0

1.10 3

2 .2 4 5

2 7 .5 3 7

0

0

0

0,00

-62.474

-6.434

-8.572

0

-143

-291

-3.563

81.186

120.951

0

0,00

93.074

9.585

12.771

0

213

433

5.309

3 .7 8 1.5 0 1

12 7 .9 4 7

9 8 ,7 2

2 .7 6 5 .19 0

2 8 4 .7 6 3

3 7 9 .4 2 2

0

6 .3 2 0

12 .8 6 2

15 7 .7 2 5

3.254.742

113.762

87,78

2.495.640

257.004

342.436

0

5.704

11.608

142.350

107.975

3.774

2,91

107.975

0

0

0

0

0

0

0

0

0,00

0

0

0

0

0

0

0

161.061

9.828

-5.704

15.961

-1.825

Correctie toegev. kosten -> ov. activiteiten Overige kosten

10 6 .8 9 5

18 8 .0 8 1

Subsi di e ve r a ntwo o r di ng: Subsidie aantallen x tarief subsidiejaar Toeslag overhead Toegerekende OVA niet meegenomen in tarief) Overige subsidiebaten

165.259

5.776

4,46

0

Afwijking opbrengst subsidie wegens T=-1

594.928

20.794

16,05

285.158

130.449

4 .12 2 .9 0 4

14 4 .10 7

111,19

2 .8 8 8 .7 7 3

3 8 7 .4 5 3

5 0 3 .4 9 7

9 .8 2 8

0

2 7 .5 6 9

14 0 .5 2 5

16 5 .2 5 9

3 4 1.4 0 3

16 .16 1

12 ,4 7

12 3 .5 8 3

10 2 .6 9 0

12 4 .0 7 5

9 .8 2 8

- 6 .3 2 0

14 .7 0 7

- 17 .2 0 0

- 2 2 .8 2 2

5.942

1.947

1.451

1.638

5.704

1.451

1.825

257

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

6 .19 9

1.9 4 7

1.4 5 1

1.6 3 8

5 .7 0 4

1.4 5 1

1.8 2 5

To ta a l subsi di e j a a r r e k e ni ng R e sul ta a t j a a r r e k e ni ng

165.259

Subsidieopbouw: Vastgesteld tarief per regeling subsidiejaar toeslag overhead (verdeeld over JB en JR) OVA (niet in het tarief) Totaal vergoeding per pupil Ge r e a l i se e r de ca se l o a d p e r fte / p e r r e ge l i ng Ge r e a l i se e r de sp a n o f co ntr o l te a ml e i de r we r k so o r t JR I de m sp a n o f co ntr o l se cr e ta r i a a t I de m sp a n o f co ntr o l ge dr a gswe te nscha p p e r

82

2 0 ,1 19 ,8 6 ,6 12 ,5

Jaarverantwoording Bureau Jeugdzorg Utrecht 2013 Bijlage 3 | Specificatie kostenverdeelstaat JB en JR

Bijlage 4: Controleverklaring accountant Controleverklaring van de onafhankelijke accountant Aan: Stichting Bureau Jeugdzorg Utrecht

Verklaring betreffende de jaarrekening Wij hebben de in de jaarverantwoording op pagina 43 tot en met 74 opgenomen jaarrekening 2013 van Stichting Bureau Jeugdzorg Utrecht te Utrecht gecontroleerd. Deze jaarrekening bestaat uit de balans per 31 december 2013 en de staat van baten en lasten over 2013 met de toelichting, waarin zijn opgenomen een overzicht van de gehanteerde grondslagen voor financiële verslaggeving en andere toelichtingen.

Verantwoordelijkheid van de Raad van Bestuur Het bestuur van de stichting is verantwoordelijk voor het opmaken van de jaarrekening die het vermogen en het resultaat getrouw dient weer te geven, alsmede voor het opstellen van het jaarverslag beide in overeenstemming met Richtlijn voor de jaarverslaggeving 640 ‘Organisaties zonder winststreven’. Het bestuur is tevens verantwoordelijk voor het opmaken van de jaarrekening die voldoet aan de WNT-eisen van financiële rechtmatigheid, zoals opgenomen in het Controleprotocol WNT van de Beleidsregels toepassing WNT. Daarnaast is het bestuur verantwoordelijk voor een zodanige interne beheersing als hij noodzakelijk acht om het opmaken van de jaarrekening en de naleving van die WNT-eisen van financiële rechtmatigheid mogelijk te maken zonder afwijkingen van materieel belang als gevolg van fraude of fouten.

Verantwoordelijkheid van de accountant Onze verantwoordelijkheid is het geven van een oordeel over de jaarrekening op basis van onze controle. Wij hebben onze controle verricht in overeenstemming met Nederlands recht, waaronder de Nederlandse controlestandaarden en de Beleidsregels toepassing WNT, inclusief het Controleprotocol WNT. Dit vereist dat wij voldoen aan de voor ons geldende ethische voorschriften en dat wij onze controle zodanig plannen en uitvoeren dat een redelijke mate van zekerheid wordt verkregen dat de jaarrekening geen afwijkingen van materieel belang bevat. Een controle omvat het uitvoeren van werkzaamheden ter verkrijging van controle-informatie over de bedragen en de toelichtingen in de jaarrekening. De geselecteerde werkzaamheden zijn afhankelijk van de door de accountant toegepaste oordeelsvorming, met inbegrip van het inschatten van de risico’s dat de jaarrekening een afwijking van materieel belang bevat als gevolg van fraude of fouten. Bij het maken van deze risico-inschattingen neemt de accountant de interne beheersing in aanmerking die relevant is voor het opmaken van de jaarrekening en voor het getrouwe beeld daarvan alsmede voor de naleving van de WNT-eisen van financiële rechtmatigheid, gericht op het opzetten van controlewerkzaamheden die passend zijn in de omstandigheden. Deze risico-inschattingen hebben echter niet tot doel een oordeel tot uitdrukking te brengen over de effectiviteit van de interne beheersing van de stichting.

Een controle omvat tevens het evalueren van de geschiktheid van de gebruikte grondslagen voor financiële verslaggeving en de gebruikte WNT-eisen van financiële rechtmatigheid en van de

Jaarverantwoording Bureau Jeugdzorg Utrecht 2013 Bijlage 4 | Controleverklaring accountant

83

redelijkheid van de door het bestuur van de stichting gemaakte schattingen, alsmede een evaluatie van het algehele beeld van de jaarrekening. Wij zijn van mening dat de door ons verkregen controle-informatie voldoende en geschikt is om een onderbouwing voor ons oordeel te bieden.

Oordeel Naar ons oordeel geeft de jaarrekening een getrouw beeld van de grootte en samenstelling van het vermogen van Stichting Bureau Jeugdzorg Utrecht per 31 december 2013 en van het resultaat over 2013 in overeenstemming met de Richtlijn voor de jaarverslaggeving 640 ‘Organisaties zonder winststreven’ en de Beleidsregels toepassing WNT. Voorts zijn wij van oordeel dat de jaarrekening 2013 in alle van materieel belang zijnde aspecten voldoet aan de WNT-eisen van financiële rechtmatigheid, zoals opgenomen in het Controleprotocol WNT van de Beleidsregels toepassing WNT.

Benadrukking van een onzekerheid in de jaarrekening vanwege de transitie van de Jeugdzorg uit hoofde van de invoering van de Jeugdwet per 1 januari 2015 Wij vestigen de aandacht op pagina 47 tot en met 49 van de toelichting van de jaarrekening, waarin de onzekerheid uiteengezet is voor Stichting Bureau Jeugdzorg Utrecht die voortvloeit uit de transitie van de Jeugdzorg uit hoofde van de invoering van de Jeugdwet per 1 januari 2015. Dit duidt op het bestaan van een onzekerheid van materieel belang op grond waarvan gerede twijfel zou kunnen bestaan over de continuïteitsveronderstelling van Stichting Bureau Jeugdzorg Utrecht. Deze situatie doet geen afbreuk aan ons oordeel.

Verklaring betreffende het jaarverslag Op basis van onze werkzaamheden overeenkomstig de Nederlandse controlestandaard 720 vermelden wij dat ons geen tekortkomingen zijn gebleken naar aanleiding van het onderzoek of het jaarverslag, voor zover wij dat kunnen beoordelen overeenkomstig de Richtlijn voor de jaarverslaggeving 640 ‘Organisaties zonder winststreven’ is opgesteld. Tevens vermelden wij dat het jaarverslag, voor zover wij dat kunnen beoordelen, verenigbaar is met de jaarrekening. Amstelveen, 22 april 2014 KPMG Accountants N.V. M.W.J. van de Luur RA

84

Jaarverantwoording Bureau Jeugdzorg Utrecht 2013 Bijlage 4 | Controleverklaring accountant

Bijlage 5: Jaarverslag Raad van Toezicht BJU Samenstelling Raad van Toezicht Samenstelling op 31 december 2013: 

M. (Mariëlle) E. Rompa-Kunst (voorzitter)



P. (Paul) J.J. de Bot (lid)



H. (Heleen) Jumelet (lid)



L. (Linda) E. Terpstra (lid)



T. (Teska) J. van Vuren (lid)

Rooster aan- en aftreden leden Raad van Toezicht Naam en geboortedatum

Aandachtsgebied

Jaar van aantreden

Jaar van aftreden (volgens rooster)

Mogelijke herbenoeming (4 jaar)

M. (Mariëlle) E. Rompa 02-03-1946

Voorzitter

2012

2016

ja

P. (Paul) J.J. de Bot 21-07-1954

Lid Audit Commissie Financiën

2008

2016

neen

H. (Heleen) Jumelet 18-06-1964

Lid Audit Commissie Kwaliteit

2008

2016

neen

L. (Linda) E. Terpstra 09-12-1955

Lid Audit Commissie Kwaliteit

2008

2014

neen

T. (Teska) J. van Vuren 15-06-1968

Lid Audit Commissie Financiën

2008

2015

neen

Tabel: rooster aan- en aftreden leden Raad van Toezicht

Toezichthouders worden benoemd voor een termijn van ten hoogste vier jaar. Zij treden af volgens een door de Raad van Toezicht vastgesteld rooster van aftreden. Een aftredende toezichthouder is één keer herbenoembaar voor een aansluitende periode van vier jaar. Overzicht nevenfuncties leden Raad van Toezicht Naam

Functie/Achtergrond • Sint Franciscus Vlietland groep Rotterdam - lid Raad van Toezicht •

Portaal, woningcorporatie - Voorzitter Raad van Commissarissen

•

Vivium Zorggroep, Laren - Voorzitter Raad van Toezicht

•

Van Spaendonckgroep, Tilburg - lid Raad van Commissarissen

M. (Mariëlle) E. Rompa- •

Panteia, Zoetermeer - lid Raad van Commissarissen

Kunst

•

Reumafonds - lid Raad van Toezicht

•

Syntrus Achmea Vastgoed - Raad van Toezicht, adviseur zorgvastgoed

•

Haagse Wijk- en Woonzorg - Lid Raad van Toezicht

•

Frieslab, stuurgroep experimenten AWBZ – voorzitter

•

Brancheorganisatie Kinderopvang – voorzitter

Jaarverantwoording Bureau Jeugdzorg Utrecht 2013 Bijlage 5 | Jaarverslag Raad van Toezicht BJU

85

P. (Paul) J.J. de Bot

•

Bestuurder Dijk en Duin

•

Lid algemeen bestuur Dolhuys

•

Regent Dolhuys Haarlem

•

Vice voorzitter Raad van Toezicht bij Lievegoed Zorggroep

•

Bestuurslid Fonds Nuts Ohra

•

Voorzitter Raad van Toezicht Maartenshuis

•

Hogeschooldirecteur INHOLLAND Gezondheidszorg, Welzijn & Sport

•

Voorzitter programma vrijwillige inzet voor & door jeugd en gezin en deelprogramma intercultureel vakmanschap bij ZonMw

• H. (Heleen) Jumelet

Eigenaar van Jumelet-IAM: Interim-management; Advies, onderzoek & training, Mediation & coaching.

•

Lid Effectieve zorg voor jeugd bij ZonMw

•

Voorzitter a.i. landelijk programma professionalisering welzijn & maatschappelijke dienstverlening

L. (Linda) E. Terpstra

•

Bestuur Welzijnsfonds (lid)

•

Lid Raad van Toezicht Stichting Jeugdgezondheidszorg Zuid-Holland West

•

Voorzitter Raad van Bestuur/Directie bij Fier Fryslan

•

Trekker van het Centrum Kinderhandel en Mensenhandel

•

Partner/Notaris bij NautaDutilh met als specialisatie fusies en overnames, werknemersparticipaties en internationale joint ventures

T. (Teska) J. van Vuren

•

Diverse adviserende functies binnen de Koninklijke Notariële Beroepsorganisatie

•

Voorzitter van de Vereniging Vrienden van Museum Catharijneconvent

•

Lid van het bestuur van het Fonds Museum Catharijneconvent

Tabel: Overzicht nevenfuncties Raad van Toezicht

Honorering Raad van Toezicht De Raad van Toezicht heeft voor haar bezoldiging gekozen voor berekening conform Wet Normering Topinkomens. Hierbij zijn de inkomsten van de leden Raad van Toezicht een percentage van de inkomsten van de bestuurder. Aan de toezichthouders is per lid € 6.700,- uitbetaald en aan de voorzitter € 10.000,- voor de bewezen diensten in 2013. Eén lid heeft voor een lagere bezoldiging gekozen en heeft € 6.405,uitbetaald gekregen. Activiteiten Raad van Toezicht 2012 De Raad van Toezicht verleende in 2013 goedkeuring aan:

86



De jaarrekening 2012;



Het jaarverslag 2012;



Jaarplan 2014;



De begroting 2014; Jaarverantwoording Bureau Jeugdzorg Utrecht 2013 Bijlage 5 | Jaarverslag Raad van Toezicht BJU



Profiel lid Raad van Toezicht.

Daarnaast richtte de Raad van Toezicht zich in 2013 onder andere op: 

Beschikking en realisatie 2013;



Verslagen Audit Commissies Financiën en Kwaliteit ;



Dashboard;



Werving nieuwe leden Raad van Toezicht;



Calamiteiten;



Van belang zijnde perszaken;



Evaluatie eigen functioneren;



Functioneringsgesprek bestuurder;



Naleving principes van good governance;



Organisatieontwikkelingen (met name in het kader van de nieuwe Jeugdwet per 1-12015);



Stelselontwikkelingen (met name in het kader van de nieuwe Jeugdwet per 1-1-2015).

Informatie voor Raad van Toezicht De Raad van Toezicht hecht er conform de principes van good governance waarde aan op diverse manieren geïnformeerd te worden naast de informatie uit de reguliere vergaderingen. Zij doet dit middels: 

Via het lidmaatschap van de Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in de Zorgsector

(NVTZ)

blijven

de

leden

van

relevante

ontwikkelingen

in

de

toezichthouderfunctie op de hoogte; 

In 2013 heeft de Raad van Toezicht vijf reguliere vergaderingen met de bestuurder gehouden;



Periodiek overleg tussen de voorzitter van de Raad van Toezicht en de bestuurder;



In 2013 is er twee keer een overleg met de Ondernemingsraad geweest over de algemene gang van zaken in de instelling in aanwezigheid van de bestuurder;



In 2013 sprak de Raad van Toezicht tijdens aparte bijeenkomsten met middenkaderleden en

medewerkers

op

regiokantoor

Stad

en

Veenendaal,

met

senior

gedragswetenschappers over o.a. professionalisering en hun rol binnen de organisatie, en met directieleden. Audit Commissie Financiën De leden van de financiële Audit Commissie voerden in 2013 vier keer overleg met de bestuurder en het hoofd Financiën. Naast de bespreking van de financiële ontwikkelingen en het dashboard,


87

wordt in iedere vergadering gesproken over de mogelijke risico's in de bedrijfsvoering, de mogelijke impact van deze risico's op de organisatie en de mate van waarschijnlijkheid dat deze risico's zullen materialiseren. Voorts wordt in iedere vergadering aandacht besteed aan de rapportages aan de provincie en de relatie met de provincie. In april 2013 is door de Audit Commissie Financiën de (concept-)jaarverantwoording 2012 en de managementletter besproken met de bestuurder, het hoofd Financiën en de accountant. Ook is de (concept-)begroting 2014 diverse malen aan de orde geweest in de commissie vergaderingen. Tot slot is het Treasury Statuut besproken. De Raad van Toezicht heeft meerdere malen in reguliere vergaderingen gesproken over risicomanagement en hoe de Raad van Toezicht en bestuurder hier gezamenlijk gestalte aan kunnen geven in zowel kwaliteitstermen als in bedrijfsvoeringstermen. Audit Commissie Kwaliteit De Audit Commissie Kwaliteit voerde in 2013 twee keer overleg met de bestuurder, de manager Servicecentrum en de beleidsmedewerker Kwaliteit. Tijdens de bijeenkomsten is ingegaan op de stand van zaken met betrekking tot kwaliteitsbeleid, onder andere aan de hand van het Kwaliteitsplan. In 2013 is verder gesproken over de onderwerpen en criteria (normen) die zijn opgenomen in het dashboard voor de Raad van Toezicht, waarmee dit dashboard vervolmaakt is. Uiteraard is er ook gesproken over de HKZ-certificering die in 2013 is behaald. Tenslotte is de bespreking van door de Inspectie Jeugdzorg in onderzoek genomen calamiteiten een vast agendapunt, evenals de hierbij aansluitende Incidentenrapportage voor de Inspectie Jeugdzorg. De Raad van Toezicht heeft in reguliere vergaderingen geconstateerd dat BJU in control is en dat het kwaliteitssysteem staat; er is duidelijk wat er nog gedaan moet worden en hoe dat gedaan moet worden. Aandachtsgebieden in 2013 De drie belangrijkste aandachtspunten voor de Raad van Toezicht in 2013 waren: 1. Strategische keuze drang en dwang in de transitie De ontwikkelingen rond de nieuwe Jeugdwet zijn door de bestuurder gedeeld met de Raad van Toezicht. Het door BJU meest gewenste toekomstscenario en de hieruit voortkomende interne organisatieontwikkelingen zoals in de jaarverantwoording genoemd, zijn door de Raad van

88


Toezicht nauwlettend gevolgd middels bespreking in de reguliere vergaderingen en bilateraal overleg tussen bestuurder en voorzitter Raad van Toezicht. De ontwikkeling van SAVE is vanaf het begin vast agendapunt geweest. De Raad van Toezicht heeft alle relevante documenten ontvangen en besproken, waaronder het Projectplan SAVE en de SAVE-brochure. Tevens heeft een presentatie van het betrokken directielid plaatsgevonden aan de leden van de Raad van Toezicht. De Raad van Toezicht heeft geconstateerd dat SAVE een sterk concept is en onderschrijft de strategische keuze om in te zetten op deze integrale rol op gebied van veiligheid. Tijdens reguliere vergaderingen is met de Raad van Toezicht de deelname aan en de voortgang van het landelijke ICT programma besproken. Doel van dit programma is een nieuwe Informatieen Infrastructuur voor de Bureaus Jeugdzorg. 2. Flexibilisering kosten In 2013 is een start gemaakt met het opstellen van transitiearrangementen waarin gemeenten en jeugdzorg afspraken maken over af te nemen diensten en producten. De ontwikkelingen hierin zijn nauwlettend gevolgd door de Raad van Toezicht, met name de financiële risico’s. De Raad van Toezicht heeft hierbij vastgesteld dat de bestuurder scherp stuurt op flexibilisering van de kosten (met name op personeel) waardoor BJU autonoom een forse krimp kan verwerken. 3. Strategisch relatiebeheer De bestuurder heeft de Raad van Toezicht uitgebreid geïnformeerd over de ontwikkelingen rond de transitie en de nauwe samenwerking die BJU heeft gerealiseerd met de gemeenten binnen de provincie Utrecht. Het meest intensief is gesproken met de gemeenten Utrecht en Amersfoort. De Raad van Toezicht ontving het Transitieplan en de Uitvraag Transitiearrangementen, zoals deze voor provincie en de gemeenten zijn opgesteld. Hierin is ook in samenwerking met provincie Gelderland, de regio Food Valley, meegenomen. In juni is er een bijeenkomst geweest waarbij delegaties van de Raden van Toezicht en de bestuurders van alle Bureaus Jeugdzorg met elkaar kennis en ervaringen hebben uitgewisseld over de komende transitie. De Raad van Toezicht is uitgebreid geïnformeerd en input gevraagd over inhoudelijke samenwerking met andere Bureaus Jeugdzorg, en met name met Bureau Jeugdzorg Flevoland. In 2013 hebben een viertal Bureaus Jeugdzorg en de WSG oriënterende gesprekken gevoerd over op welke gebieden er mogelijk nauwer samengewerkt kan worden. Met een aantal heeft dit geleid tot concrete samenwerking op het gebied van vakopleiding.


89

Met Bureau Jeugdzorg Flevoland zijn gesprekken gevoerd over inhoudelijke samenwerking in SAVE. De ontwikkelingen rond de nieuwe Jeugdwet en de transitie worden afgewacht voor verdere stappen zullen worden ondernomen. De Raad van Toezicht is hier nauw bij betrokken.

90


STICHTING BUREAU JEUGDZORG UTRECHT JAARVERANTWOORDING 2013

Recommend Documents