B U R EAU J E U G DZO RG UTR E C HT | JA A R B E R I C HT 2 0 1 3
2013 20 13
Klaar voor verandering
Voorwoord
B U R EAU J E U G DZO RG UTR E C HT | JA A R B E R I C HT 2 0 1 3 | 2
In 2013 hebben we gekozen voor en definitief vormgegeven aan een nieuwe organisatie. De zeer positieve evaluatie van de SAVE-pilots (SAmenwerken aan VEiligheid) heeft er toe geleid dat we de keuze hebben gemaakt om volledig ‘SAVE’ te gaan werken: één professional in de buurt, dichtbij het gezin, die in aansluiting op de lokale teams alle activiteiten in drang en dwang uitvoert. Voor de interne organisatie houdt dit bijvoorbeeld in dat we van zes verschillende functies teruggaan naar twee. Daarnaast vormen we alle bestaande methodieken om tot één basismethode. Ook moeten we helaas afscheid nemen van goede en gemotiveerde medewerkers doordat er taken worden
Waar de titel van het jaarverslag over 2012 nog luidde “bouwen aan de verandering”, zijn we er in 2013 klaar voor! In 2013 is verder gebouwd aan de verandering, aan een toekomst met een nieuwe, verbeterde en efficiëntere zorg voor de jeugd, dicht bij huis en met zo min mogelijk gedwongen hulp.
afgestoten die niet tot de drang en dwang behoren.
Tijdens de bouwwerkzaamheden rondom de verandering hebben we draagvlak gecreëerd om aan de slag te kunnen: bij provincie en gemeenten in de transitiearrangementen, bij cliënten in diverse klankbordgroepbijeenkomsten en ook de nieuwe wet geeft ruimschoots draagvlak om onze nieuwe werkwijze in te voeren. Onze medewerkers zien in de SAVE-werkwijze een kans om hun effectiviteit te verhogen: oplossingsgericht werken aanvullend op de lokale zorg. Doen wat nodig is met zo min mogelijk professionals.
Kortom, we zijn klaar voor de verandering. En wat een klus is het. Er moet in 2014 nog heel wat gebeuren voor we in 2015 overal ‘SAVE’ kunnen werken. Maar dat we er klaar voor zijn staat vast. Jan-Dirk Sprokkereef Bestuurder
B U R EAU J E U G DZO RG UTR E C HT | JA A R B E R I C HT 2 0 1 3 | 3
Visie In 2013 heeft BJU haar visiedocument afgerond. Hiermee is een heldere visie voor de komende jaren vastgesteld. Geconstateerd is dat de meerwaarde van BJU vooral ligt op het gebied van drang en dwang. De combinatie van begrenzen, straffen en zorg blijkt een deskundigheid die gewenst is.
De visie is de inleiding op de positie van ons professioneel functioneren. Samengevat en in hun onderlinge samenhang omvat onze visie de volgende uitgangspunten: • Kinderen hebben recht op veiligheid • Vrijwillige hulp waar het kan • Veiligheid staat voorop • Uitgaan van eigen kracht van jeugdige, gezin en sociaal netwerk • Kinderen horen op te groeien in een gezin • Kennen en gekend worden • Eén integraal plan • Specialisten altijd bij de hand.
B U R EAU J E U G DZO RG UTR E C HT | JA A R B E R I C HT 2 0 1 3 | 4
Missie Onze missie is: Het duurzame herstel van de veiligheid van kinderen en het ombuigen van jeugdcriminaliteit naar een situatie waarin jeugdigen zich positief kunnen ontwikkelen, passend bij hun leeftijd en hun vaardigheden, zodat zij verantwoord kunnen (blijven) deelnemen aan de samenleving.
Daartoe: • passen wij onze expertise meteen al toe in de onderzoeksfase naar (dreigende) schendingen van de veiligheid van jeugdigen; • stellen wij onze expertise beschikbaar aan partners in de aanpak van zulke (dreigende) schendingen en aan ouders of anderen in de omgeving van de jeugdige wiens veiligheid wordt bedreigd; • initiëren wij justitieel ingrijpen waar dat nodig is; • geven wij uitvoering aan de begrenzing en ondersteuning die op basis van zulk justitieel ingrijpen aangewezen is en nemen wij actief deel aan of initiëren algemene ontwikkelingen (o.a. samen met gemeenten) om problemen bij jeugdigen zoveel mogelijk te voorkomen en in ieder geval zo snel mogelijk te signaleren.
B U R EAU J E U G DZO RG UTR E C HT | JA A R B E R I C HT 2 0 1 3 | 5
SAmenwerken aan VEiligheid BJU kiest voor een nieuwe benaderingswijze van de zorg voor jeugd: SAVE. SAmenwerken aan VEiligheid. Dit betekent dat BJU op organisatorisch niveau van zes naar twee functies teruggaat. Het ontschot werken doet zijn intrede: multidisciplinaire teams. Alle verschillende werksoorten vertegenwoordigd in één gebiedsgericht team. In 2013 is hierop voorbereid.
In 2013 hebben BJU, de William Schrikker Groep (WSG), de Raad voor de Kinderbescherming Midden Nederland (Raad) en de Eigen Kracht Centrale (EKC) onderzocht hoe de beschermingsorganisaties vanaf 1 januari 2015 integraal en vernieuwend samen kunnen werken in aansluiting op lokale teams. De aankomende transitie van de zorg voor jeugd en de breed gedragen opvattingen over de noodzakelijke inhoudelijke transformatie van de jeugdzorg, waren leidend bij de vernieuwing van de jeugdbescherming. Er is vanaf het begin gewerkt aan gemeenschappelijk draagvlak, met een leidende rol van de gemeenten: de focus was gericht op de inhoud en op wat er beter moest. Het is heel belangrijk geweest dat gemeenten en partners in SAVE vanaf het begin de inhoud voorop stelden. Niet de machtsvraag, niet de organisatievraag, maar de vraag naar de meerwaarde was vertrekpunt.
B U R EAU J E U G DZO RG UTR E C HT | JA A R B E R I C HT 2 0 1 3 | 6
Door in SAVE interdisciplinair, gebiedgericht en inhoudelijk
Programma Informatie & Infrastructuur
op een nieuwe wijze samen te werken willen de partners de
Om de nieuwe werkwijze te kunnen ondersteunen in de
bescherming van jeugdigen ontschotten. Dit houdt in:
registratie is geconstateerd dat het huidige cliëntregistratie-
• expertise delen door samen te werken binnen één team
systeem IJ niet meer voldoet. Het is verouderd en levert niet
in één specifiek gebied dicht bij de cliënt; • parallel samenwerken met het lokale team om het gezin heen in plaats van na elkaar;
de gewenste management- en verantwoordingsinformatie op. Gezamenlijk met elf andere Bureaus Jeugdzorg en de WSG heeft BJU gekozen om een opdracht aan Jeugdzorg
• zoveel mogelijk één vaste allround SAVE-medewerker aan het gezin verbinden in plaats van meerdere specialisten.
Nederland te verstrekken voor het ontwikkelen van een nieuw cliëntregistratiesysteem: WIJZ (Webapplicatie Informatievoorziening Jeugdzorg). Met het omarmen van
SAVE is erop gericht om, wanneer de veiligheid van een
een uniforme werkwijze SAVE kiest BJU ervoor om de huidige
kind wordt bedreigd of wanneer een jongere het criminele
applicatie KiTS, die momenteel gebruikt wordt door het
pad op gaat, samen met de lokale zorg, sneller en meer
AMK eveneens te vervangen door het nieuw te ontwikkelen
oplossingsgericht te reageren. Door versterking van de
systeem.
lokale zorg wil men de omvang van zware vormen van zorg terugdringen. Het is de bedoeling om een praktijk te
Om dit proces in goede banen te leiden is in 2013 een
vestigen waarin het hulpverleningsproces niet de optelsom
programma opgestart: het programma Informatie &
van de processen van de organisaties is, maar waarbij de
Infrastructuur.
organisaties het proces van het gezin als uitgangspunt nemen en volgen. Op strategisch niveau is gezamenlijk enkel richting gegeven aan de jeugdzorg van de toekomst. Werkers van lokale en experimentele SAVE-teams hebben binnen het SAVE-project aan de hand van praktijkexperimenten de gemeenschappelijke uitgangspunten bepaald. Het startpunt lag bij het vormen van Utrechtse en Amersfoortse wijkteams. Hierin bootsten generalistische gezinswerkers de lokale zorg navan na de transitie en verkenden ze de grens met de jeugdbescherming. De experimentele SAVE-teams sloten daar vanuit de nieuwe visie op de jeugdbescherming op aan. Ook in Zeist, Nieuwegein en Veenendaal werden SAVE-teams ingezet.
B U R EAU J E U G DZO RG UTR E C HT | Jaarbericht 2 0 1 3 | 7
Over de organisatie Organisatieontwikkeling
Strategische personeelsplanning
In het kader van organisatieontwikkeling is in 2012 een
In de voorbereiding naar de transitie is de implementatie van
management development-traject (MD-traject) voor alle
het eerdergenoemde SAVE-werken cruciaal. Eind november
leidinggevenden ontwikkeld. Het traject is gestart in
2013 is de ondernemingsraad advies gevraagd over deze
september 2012 en liep tot en met mei 2013. Het MD-traject
reorganisatie van het primaire proces. De huidige zes
had als doel leidinggevenden vaardig te maken in het leiden
hoofdfuncties in het primaire proces ( jeugdbeschermer,
en ondersteunen van medewerkers, klanten en andere
jeugdreclasseringswerker, casemanager jeugdzorg,
betrokkenen bij het veranderproces van BJU. Het traject
medewerker Spoedeisende Zorg, medewerker Centrale
heeft bijgedragen aan het vergroten van het gevoel van
Aanmelding, Maatschappelijk werker Advies- en Meldpunt
urgentie en de noodzaak om te veranderen richting de
Kindermishandeling) worden samengevoegd in de twee
transitie. Er is daardoor voldoende massa, kracht en energie
gewijzigde functies: medewerker SAVE en medewerker
ontstaan die nodig is om de transitie tegemoet te treden.
Meld- en Crisispunt, met elk een bredere, meer integrale taakstelling.
Ook is een eenduidig plannings-, functionerings- en beoordelingsinstrument (PFB) ontwikkeld, met een
MTO
belangrijke rol voor resultaatafspraken en competentie-
In het vierde kwartaal van 2013 is een medewerkers-
management. Voor alle functies zijn competentieprofielen
tevredenheidsonderzoek (MTO) uitgevoerd. In 2011 vond
ontwikkeld, die in heldere termen zijn uitgelegd en toe-
het vorige onderzoek plaats. De resultaten laten een in-
gelicht. In het kader van de verplichte beroepsregistratie,
drukwekkende verhoging van de medewerkertevredenheid
zijn in 2013 veel inspanningen verricht om iedereen in het
zien: deze is gestegen van een 6.6 naar een 7.3. Ondanks de
beroepsregister aan te melden.
turbulente tijden door de transitie in de jeugdzorg steeg de tevredenheid bij BJU met maar liefst 18%. Nog niet eerder
B U R EAU J E U G DZO RG UTR E C HT | Jaarbericht 2 0 1 3 | 8
liet een organisatie zo’n grote stijging zien.
instantie 75% van het huidige budgetkader van BJU. De
Op een aantal specifieke thema’s zijn hoge scores behaald:
samenwerking betreft inhoudelijk de volledige breedte
over de inhoud van het werk is 78% tevreden, over
van de drang-en-dwang-activiteiten van BJU (dus inclusief
leiderschap, over informatie en communicatie en over de
de AMK-functie).
werksfeer is 72% tevreden. Met deze scores zijn veel van de verbeterpunten die in 2011 zijn geformuleerd, gerealiseerd.
Binnen gemeentelijke pilots is in 2013 kennis gemaakt met
Aandachtspunten blijven de snelheid van beslissen,
het werk van de tweedelijns zorg(aanbieders) en BJU. Op
voldoende tijd beschikbaar voor cliënten, samenwerking
een hele praktische manier is hierbinnen een brug geslagen
tussen afdelingen, baanzekerheid en onzekerheid over de
tussen de lichtere zorgvormen in de nulde en eerste lijn en
gevolgen van de transitie. In een actieplan MTO 2014-2015
de zwaardere ondersteuning uit de tweede lijn.
zijn de voornaamste speerpunten benoemd en is zowel een organisatiebrede als lokale verbeteraanpak gedefinieerd.
Waar er op individuele basis behoefte was van gemeenten
In 2016 wordt een nieuw onderzoek uitgevoerd, waarvoor
om op een andere manier al kennis te maken met het werk
als resultaatdoelstelling is geformuleerd dat we de tevreden-
en de deskundigheid van BJU, zijn er tussen BJU en de
heid gemiddeld op hetzelfde niveau weten te houden.
individuele gemeenten aanvullende afspraken gemaakt over het, vooruitlopend op de transitie, naar voren schuiven van medewerkers. In diverse gemeenten werken er op
samenwerkIng gemeenten
dit moment medewerkers van BJU (vanuit zeer veel
In 2013 is door BJU intensief samengewerkt met alle
verschillende werksoorten) in gemeentelijke teams.
26 gemeenten in de provincie Utrecht.
samenwerkIng ProvIncIe In de loop van 2013 werd het aantal gemeenten uitgebreid
De Provincie Utrecht heeft de rol als regisseur van de
van 26 naar 28, omdat de Noord-Hollandse gemeenten
transitie maximaal opgepakt. Dit is voor BJU tot nu toe erg
Weesp en Wijdemeren via de transitiearrangementen
belangrijk geweest en het is dan ook de wens dat de
aansloten bij de regio Utrecht West.
Provincie Utrecht deze rol blijft spelen. Het blijven sturen op voldoende schaal en op een overgangsjaar 2015 waarin
De samenwerking met de gemeenten en de gemeentelijke
bestaande organisaties de kans krijgen zich te trans-
regio’s verloopt in de ogen van BJU op een uitstekende
formeren is daarbij belangrijk.
manier. Via de inhoudelijke doorontwikkeling van het werk in de SAVE-teams is BJU in 2013 goed in beeld gekomen bij de gemeenten. In de transitiearrangementen is een voorBJU bevredigend samenwerkingskader afgesproken met de gemeentelijke regio’s. Dit betrof in de eerste
B U R EAU J E U G DZO RG UTR E C HT | JA A R B E R I C HT 2 0 1 3 | 9
2013 in cijfers meldIngen 2012
2013
2.888
3.246
2012
2013
3.750
3.747
2012
2013
866
974
+108 +358
-3
Aanmeldingen
Zorgmeldingen
Spoedeisende zorg
kIndermIshandelIng 2012
2013
3.127
2.842
2012
2013
1.261
1.379
+118 -285 Advies & Consult
Melding & Onderzoek
B U R EAU J E U G DZO RG UTR E C HT | JA A R B E R I C HT 2 0 1 3 | 1 0
maatregelen 2012
2013
2012
2013
2012
466
420
77
2013
78 +1
-44 1.877
1.890 Jeugdreclasseringsmaatregelen
Dubbele maatregel (OTS & JR maatregel)
+13 339
Ondertoezichtstelling
350
46 31 -15
+11 Voogdij
ITB Criem & Harde kern
kIndertelefoon 2012
2013
2012
2013
+2888 -1419 26.029
28.917
Gesprek
10.060
8.641
Chat
B U R EAU J E U G DZO RG UTR E C HT | JA A R B E R I C HT 2 0 1 3 | 1 1
Cliëntparticipatie
Spiegelbijeenkomsten
In het voorjaar 2013 is een klankbordgroep cliëntparticipatie
Er zijn in 2013 drie spiegelbijeenkomsten gehouden met
opgericht waarin zowel cliënten als medewerkers deel-
als doel cliënten een podium te bieden om ervaringen en
nemen. Deze groep is zeer enthousiast over de manier
belevingen te ventileren. Hieruit kan BJU op haar beurt
waarop ze toelichting krijgen op organisatieontwikkelingen
leermomenten destilleren.
en daarover mogen meepraten. Een eerste evaluatie wijst
Zo kwam uit de eerste bijeenkomst dat het onduidelijk
uit dat dit beter werkt dan de vroegere Cliëntenraad, waar
is wat het AMK kan en mag doen na een melding. In een
cliënten voornamelijk beleidsnotities voorgelegd kregen.
tweede bijeenkomst hebben cliënten hun ervaringen
Met de klankbordleden is onderzocht op welke wijze het
gedeeld met een groep medewerkers. Dit gaf nog meer
beleid ten aanzien van cliëntparticipatie het beste vorm
inzicht in de verschillende situaties waarin cliënten zich
kan krijgen. Cliënten worden betrokken bij ontwikkelingen
kunnen bevinden.
rondom SAVE en het programma I&I via deelname van hen aan de projectgroepen. Het nieuwe format Plan van Aanpak SAVE is bijvoorbeeld
Certificering
besproken met de klankbordgroep. Verder heeft de klank-
Het kwaliteitsmanagement is in 2013 verder opgebouwd.
bordgroep twee open vragen toegevoegd aan de cliënt-
In juni 2013 heeft Lloyds Register Group een certificerings-
tevredenheidstoets (C-toets) die in het vierde kwartaal van
audit gedaan, waarna BJU het HKZ-certificaat in ontvangst
2013 is uitgevoerd. Daarnaast zijn de concept-competentie-
mocht nemen. Er is een goede basis gelegd voor het
profielen met de leden besproken en denken zij mee over
kwaliteitsbeleid.
de doorontwikkeling van het Virtueel Platform, het digitale platform waarbinnen cliënten met elkaar en BJU kunnen
Tenslotte mag het Studiecentrum, dat training en intervisie
communiceren.
aan BJU-medewerkers en extern aan professionals in het lokale veld verzorgt, met een klanttevredenheidsscore van
Cliënttevredenheidsonderzoek
96,6 procent voortaan het CEDEO-keurmerk dragen.
Eind 2013 is een cliënttevredenheidsonderzoek uitgevoerd. De resultaten zijn in februari 2014 opgeleverd en met de Klankbordgroep cliëntparticipatie besproken. De belangrijkste aanbevelingen die uit het onderzoek naar voren kwamen zullen worden opgevolgd door de invoering van de nieuwe SAVE-werkwijze. Nadat de nieuwe werkwijze volledig is ingevoerd en enige tijd functioneert, zal een volgend cliënttevredenheidsonderzoek worden uitgevoerd. Dit zal eind 2015 zijn.
B U R EAU J E U G DZO RG UTR E C HT | Jaarbericht 2 0 1 3 | 1 2
klachten
In 2013 heeft BJU acht calamiteiten gemeld bij de Inspectie
Er zijn 29 klachten behandeld door de externe Klachten-
Jeugdzorg. Het meest ingrijpend was het overlijden van de
commissie Jeugdzorg Utrecht (KJU). Circa 60% van de
twee broertjes uit Zeist. Naar aanleiding hiervan is een
klachtonderdelen gaan over onzorgvuldig handelen en
interne dossieranalyse uitgevoerd en heeft de Inspectie
bejegening. Ongeveer 30% heeft betrekking op het navolgen
Jeugdzorg casusonderzoek gedaan. Het casusonderzoek van
van procedures en circa 10% van de klachten gaan over
de Inspectie Jeugdzorg heeft een onderzoeksrapport
beslissingen door BJU.
opgeleverd. De Inspectie Jeugdzorg concludeert dat de bij het gezin betrokken instellingen voldoende gericht zijn
Voorbeelden van klachten over procedures zijn het niet
geweest op een veilige en gezonde ontwikkeling van de twee
(tijdig) bespreken van een melding bij de Raad voor de
kinderen. BJU kan zich vinden in de uitkomsten van het
Kinderbescherming met cliënten en het overschrijden van
rapport en heeft een verbeterplan opgesteld op basis van de
de termijn van zes weken voor het opstellen van het Plan
conclusie van het rapport.
van Aanpak. Voorbeelden van klachten over onzorgvuldig handelen en bejegening zijn klachten over taalgebruik in rapportages. De afwijzing van een verzoek om een andere gezinsvoogd is een voorbeeld van een klacht over een beslissing. De KJU stelt in een hoorzitting vast welke klachten gegrond en welke ongegrond zijn. Vooral de gegronde klachten vormen aanleiding voor de KJU om adviezen te geven voor verbetermaatregelen en voor BJU om verbeteringen in gang te zetten. BJU neemt iedere klacht uiterst serieus en spant zich in om situaties die aanleiding geven tot klachten in de toekomst te voorkomen.
calamIteIten De Commissie Incidenten & Klachten (I&K) bekijkt jaarlijks hoeveel calamiteiten en incidenten van cliënten er zijn gemeld. Doel hiervan is lering te trekken uit de ernstige gebeurtenissen en eventuele verbetermaatregelen in gang te zetten en toe te zien op een adequate incidenten- en calamiteitenprocedure.
B U R EAU J E U G DZO RG UTR E C HT | JA A R B E R I C HT 2 0 1 3 | 1 3
Medewerkers medewerkers naar leeftIjd 2012 ≤ 24 jaar 25-34 jaar 35-44 jaar 577 45-54 jaar 55-59 jaar 60+ jaar
+2888 +13 2013 ≤ 24 jaar 25-34 jaar 590
35-44 jaar 45-54 jaar 55-59 jaar 60+ jaar
B U R EAU J E U G DZO RG UTR E C HT | JA A R B E R I C HT 2 0 1 3 | 1 4
medewerkers naar geslacht 2012
2013
2012
mannen
104
2013 vrouwen
109
473
481
+5 +8 recruItement 2012
zIekteverzuIm In % 2013
8,0 2012
120
103
vacatures
vacatures
2013
7,0
6,0
2.184
2.557
5,0
4,0 sollicitanten
sollicitanten
jan feb ma apr mei jun jul aug sep okt nov dec
B U R EAU J E U G DZO RG UTR E C HT | JA A R B E R I C HT 2 0 1 3 | 1 5
© Stichting Bureau Jeugdzorg Utrecht, 2014 Samenstelling | Joost Lanshage, Communicatie & PR Ontwerp | Taluut grafisch ontwerp, Utrecht Meer informatie over Bureau Jeugdzorg Utrecht vindt u op www.bjzutrecht.nl. Meer informatie over SAVE vindt u op www.save-team.nl.
