SqEME en de Strategiekaart Verbinding van strategie en uitvoering
Janco Duijs, 5 maart 2010
Programma
•
Wat is de Strategiekaart?
•
Workshop SqEME en de Strategiekaart
•
Discussie
Om 15 uur pauze
BrainShare
Taalgebruik
Gehanteerde interpretatie van het woord ‘Strategie’
•
De manier waarop een organisatie haar ‘bedoeling’ wil gaan verwezenlijken (met als startpunt de beoogde waarde voor klanten)
Gehanteerde interpretatie van het woord ‘Strategie-implementatie’ •
Het proces waarlangs de organisatie haar gekozen strategie ten uitvoer brengt
Functie van de Strategiekaart
De Strategiekaart helpt:
•
Een groepsproces te faciliteren gericht op strategie en strategie-implementatie
•
Tot gedeelde beelden te komen over verbanden tussen de niveaus van richting, inrichting en verrichting
•
Focus te leggen en keuzes te maken.
•
De vraag te beantwoorden ‘is wat we doen in lijn met wat we willen?’
•
Te communiceren over strategie en organisatieverandering en de gehele organisatie op de strategie af te stemmen
Waar komt de Strategiekaart vandaan?
Ontstaan van de Strategiekaart
•
Ontwikkeld door Kaplan & Norton, bekend van de Balanced ScoreCard (BSC)
•
Ontstaan uit een sterk holistische benadering • Alle elementen zijn onderling samenhangend • Nadruk op verbanden van oorzaak en gevolg
•
Veel waarde wordt toegekend aan minder tastbare zaken • Juist mensen, kennis en cultuur zijn bepalend – en gaan vooraf aan - tastbaar resultaat
•
Begint met ‘beschrijven en visualiseren van de strategie’, daar waar de BSC vooral krachtig is t.a.v ‘meten van de strategie’
Wat is de Strategiekaart?
De Strategiekaart
Maatschappelijk en Financieel
Missie-element / Strategisch doel
Missie-element / Strategisch doel
‘de bedoeling’ Groei / ontwikkeling
Productiviteit
KSF
Klantperspectief Waardepropositie voor beoogde klantgroepen
KSF
Cruciale waarde voor de klant
Cruciale waarde voor de klant
KSF
KSF KSF KSF
Cruciale waarde voor de klant
Kenmerken product/dienst
Processen
Cruciaal proces met KSF’n
Welke processen op welke manier cruciaal zijn voor het realiseren van de strategie Bedrijfsvoering
KSF
KSF
Relatie
Cruciaal proces met KSF’n
Klantmanagement
KSF
Cruciale waarde voor de klant KSF
KSF Imago
Cruciaal proces met KSF’n Cruciaal proces met KSF’n
Innovatie
Maatschappelijk
Menselijk kapitaal
Leren en groei
Informatiekapitaal Cultuur
Leiderschap
Organisatiekapitaal
Afstemming
Samenwerking
De Strategiekaart
Maatschappelijk en Financieel
Missie-element / Strategisch doel
Missie-element / Strategisch doel
‘de bedoeling’ Groei / ontwikkeling
Productiviteit
KSF
Klantperspectief Waardepropositie voor beoogde klantgroepen
KSF
Cruciale waarde voor de klant
Cruciale waarde voor de klant
KSF
KSF KSF KSF
Cruciale waarde voor de klant
Kenmerken product/dienst
Processen
Cruciaal proces met KSF’n
Welke processen op welke manier cruciaal zijn voor het realiseren van de strategie Bedrijfsvoering
KSF
KSF
Relatie
Cruciaal proces met KSF’n
Klantmanagement
KSF
Cruciale waarde voor de klant KSF
KSF Imago
Cruciaal proces met KSF’n Cruciaal proces met KSF’n
Innovatie
Maatschappelijk
Menselijk kapitaal
Leren en groei
Informatiekapitaal Cultuur
Leiderschap
Organisatiekapitaal
Afstemming
Samenwerking
De Strategiekaart
Maatschappelijk en Financieel
Missie-element / Strategisch doel
Missie-element / Strategisch doel
‘de bedoeling’ Groei / ontwikkeling
Productiviteit
KSF
Klantperspectief Waardepropositie voor beoogde klantgroepen
KSF
Cruciale waarde voor de klant
Cruciale waarde voor de klant
KSF
KSF KSF KSF
Cruciale waarde voor de klant
Kenmerken product/dienst
Processen
Cruciaal proces met KSF’n
Welke processen op welke manier cruciaal zijn voor het realiseren van de strategie Bedrijfsvoering
KSF
KSF
Relatie
Cruciaal proces met KSF’n
Klantmanagement
KSF
Cruciale waarde voor de klant KSF
KSF Imago
Cruciaal proces met KSF’n Cruciaal proces met KSF’n
Innovatie
Maatschappelijk
Menselijk kapitaal
Leren en groei
Informatiekapitaal Cultuur
Leiderschap
Organisatiekapitaal
Afstemming
Samenwerking
De Strategiekaart
Maatschappelijk en Financieel
Missie-element / Strategisch doel
Missie-element / Strategisch doel
‘de bedoeling’ Groei / ontwikkeling
Productiviteit
KSF
Klantperspectief Waardepropositie voor beoogde klantgroepen
KSF
Cruciale waarde voor de klant
Cruciale waarde voor de klant
KSF
KSF KSF KSF
Cruciale waarde voor de klant
Kenmerken product/dienst
Processen
Cruciaal proces met KSF’n
Welke processen op welke manier cruciaal zijn voor het realiseren van de strategie Bedrijfsvoering
KSF
KSF
Relatie
Cruciaal proces met KSF’n
Klantmanagement
KSF
Cruciale waarde voor de klant KSF
KSF Imago
Cruciaal proces met KSF’n Cruciaal proces met KSF’n
Innovatie
Maatschappelijk
Menselijk kapitaal
Leren en groei
Informatiekapitaal Cultuur
Leiderschap
Organisatiekapitaal
Afstemming
Samenwerking
Workshop Gemeente Gepermuiden ‘Sociaal in balans’
Jullie zijn het college!
Opdracht 1 Vaststellen van de meest cruciale processen, m.b.v. een Bedrijfsvoeringsmodel
Strategiekaart Gepermuiden
Opdracht 1
•
Maak groepjes van 4 tot 6 personen
•
Benoem voor de 3 ‘speerpunten’ op het Klantperspecrief passende Kritische Succes Factoren (maximaal 3 per speerpunt)
•
Trek verbindingslijnen vanuit het Klantperspectief (speerpunten of KSF’n) naar de processen die jullie als meest cruciaal bestempelen.
•
Benoem iedere verbindingslijn. Dit worden de KSF’n op procesniveau.
Jullie hebben 20 minuten - SUCCES!
Bedrijfsvoeringsmodel Ontwikkelen van beleid Procesmatig coördineren werkzaamheden Verlenen vergunningen
Aanbieden voorzieningen sociale leefomgeving
Stimuleren doelgroepen sociale leefomgeving
Verstrekken subsidies Handhaven
Beheren fysieke leefomgeving
Beheren basisgegevens
Plannen fysieke leefomgeving
Verstrekken individuele voorzieningen Heffen belastingen Verstrekken persoonsgebonden documenten Bevorderen openbare orde en veiligheid
Faciliteren van medewerkers
Financieel ondersteunen
Facilitair ondersteunen
Bevorderen van kwaliteit
Opdracht 2 Vaststellen van de meest cruciale elementen van een Resultaatgebiedbeschrijving
Strategiekaart Gepermuiden
Opdracht 2
•
Neem de KSF’n op procesniveau over voor het proces ‘Verlenen vergunningen’, zet deze in de lege bolletjes (minimaal 3, maximaal 5)
•
Had je er geen of minder dan 3, bedenk er dan KSF’n bij en vul hiermee minimaal 3 bolletjes
•
Trek verbindingslijnen vanuit de KSF’n naar de elementen binnen het resultaatgebied die jullie als meest cruciaal bestempelen.
•
Benoem iedere verbindingslijn.
Jullie hebben 20 minuten - SUCCES!
RG ‘Verlenen vergunningen’
Opdracht 3 Bepaal met je groep per SqEME-venster op welke wijze de Strategiekaart kan helpen
Plenaire discussie Hoe kan de Strategiekaart de toepassing van SqEME versterken?
Voorbeelden
Strategiekaart
Strategiekaart en Balanced ScoreCard
Strategiekaart op teamniveau
Weging elementen Jan
Anne
Piet
Marie
Kees
BSC BURGERS
10%
13%
9%
16%
18%
13%
SK 2008
10%
10%
15%
9%
10%
11%
SK 2007 Goed behandelen klanten
5%
3%
8%
5%
7%
6%
5%
15%
30%
10%
10%
14%
40%
40%
50%
60%
50%
48%
25%
25%
10%
15%
15%
18%
30%
20%
10%
15%
25%
20%
Kennis over de doelgroep Bereiken van klanten
Besluit
Beïnvloeden van doelgroep
BSC BVG's
30%
35%
30%
33%
35%
33%
SK 2008
50%
50%
40%
34%
50%
44%
SK 2007 Goed afstemmen fraudeproces
30%
30%
35%
25%
20%
28%
35%
30%
34%
20%
35%
35%
50%
40%
33%
60%
50%
50%
15%
30%
33%
20%
15%
15%
Goede ondersteuning Consequent kwaliteitcycli uitvoeren
BSC OPENBAAR MINISTERIE
35%
35%
30%
17%
30%
28%
SK 2008
30%
30%
40%
40%
30%
34%
SK 2007 Goede afstemming met OM
55%
60%
50%
50%
65%
56%
2,5%
10%
10%
10%
5%
8%
95%
80%
65%
70%
70%
78%
2,5%
10%
25%
20%
25%
14%
BSC STRATEGISCHE PARTNERS
5%
5,0%
10%
14%
7,5%
8%
SK 2008
5%
5%
2%
9%
8%
6%
SK 2007 Leveren relevante info
5%
4%
2%
13%
5%
6%
50%
10%
60%
50%
60%
50%
25%
40%
30%
50%
25%
30%
25%
50%
10%
0%
15%
20%
BSC DIRECTIE
5%
5,0%
2%
5%
0%
3%
SK 2008
5%
5%
5%
8%
3%
5%
SK 2007 Uitvoeren taakstelling
5%
3%
5%
7%
3%
5%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
80%
30%
40%
45%
60%
80%
15%
30%
20%
15%
5%
15%
5%
40%
40%
40%
35%
5%
25%
10%
15%
15%
10%
15%
Goed fraudeproces Alle potentiële zaken benutten
Aantal strategische initiatieven Afspraken nakomen
Bugdetbeheersing De boel op orde hebben Zichtbaarheid binnen dienst
PERSONEELSMANAGEMENT
