Social profit is in volle groei. Welke uitdagingen brengt dit mee en hoe speelt u hierop in met uw personeelsbeleid? Prof. Dr. Luc Dekeyser, Directeur Kenniscentrum SD Worx François Lombard, Consultant SD Worx
Bekende ontwikkelingen op de arbeidsmarkt 30% 25%
Algemene ontwikkelingen
20%
Toename levensverwachting
15 %
Daling geboortecijfer
10 %
Toename scholingsgraad
5% 0% 6 5 + in B e lgië
Effecten voor (beroeps)bevolking
Beroepsbevolking ouder, vrouwelijker en kleurrijker
Instroom van jongere werknemers neemt af (en voldoet niet aan vervangingsvraag)
Concurrentie om talent op krimpende arbeidsmarkt
Potentiële beroepsbevolking wordt kleiner
2008
2035
2060
Arbeidspaticipatie man/vrouw 100 90
Financieringsproblemen overheid
Participatiegraad
80 70 60
Man
50
Vrouw
40 30 20
Proces wordt vertraagd door economische recessie
10 0 15-19
20-24
25-29
30-34
35-39
40-44
45-49
50-54
55-59
60-64
Leeftijd
2
HR-kerncijfers binnen de social profit Algemene ontwikkelingen •
Toename tewerkstelling (+ 62% van 1997 tot 2008)
•
Aantal zelfstandigen stagneert Netto personeels-evolutie
Effecten personeelsbeleid anno 2009/2010 50%
Grote vertegenwoordiging vrouwen (84%)
•
Veel deeltijdse arbeid (net meer dan 50%)
•
Hoge instroom van jongeren tot 30 jaar, vanaf 30 jaar verwaarloosbaar
• •
Hoge werkdruk bij jongeren Dure oudere werknemers
40% 30% 20% Afname - groei
•
10% 0% < 25
25-29
30-34
35-39
40-44
-10% -20% Leeftijd
45-49
50-54
55-59
>=60
Result driven HR
Staffing Arbeidsmarkt voor geschoolde jongeren wordt “war for talent” (binnen en buitenland) • •
Employer branding: verhoog de aantrekkelijkheid van de sector, van uw bedrijf Reeds vandaag en zal nog intensiever worden
Potentieel bij ouderen? •
Onder welk statuut oudere werknemers aanwerven (mening Belgische werkgevers) => juridisch orde op zaken stellen
Werkloze in leeftijdscategorie:
50 – 55 jaar
56 – 60 jaar
61 – 65 jaar
> 65 jaar
Als werknemer: voltijds
64%
40%
24%
9%
Als werknemer: deeltijds
39%
39%
35%
23%
Als werknemer: tijdelijk contract
30%
29%
28%
21%
Als uitzendkracht
33%
24%
25%
18%
Als zelfstandige
24%
27%
24%
23%
weet niet
20%
23%
27%
33%
Staffing Jongeren vangen capaciteitsproblemen op •
Hoog aantal deeltijdsers en vrijaf wegens opgespaarde uren wordt opgevangen door jongeren
•
Uitdaging : ouderen meer laten werken
Gem . theoretisch aantal te presteren uren/m aand
Gem . aantal gepresteerde uren/m aand
Capaciteitsgraad
Gem . theoretisch aantal te presteren uren/m aand
Gem . aantal gepresteerde uren/m aand
Capaciteitsgraad
Leeftijd
Zorgsector
Zorgsector
Zorgsector
België
België
België
< 25 jaar
295,94
244,07
82
192,05
154,41
80
25 - 29 jaar
284,16
215,23
76
212,75
166,37
78
30 - 34 jaar
209,76
157,28
75
189,34
145,63
77
35 - 39 jaar
169,26
133,06
79
178,97
138,98
78
40 - 44 jaar
169,22
135,23
80
176,74
137,62
78
45 - 49 jaar
165,01
128,16
78
173,51
133,82
77
50 - 54 jaar
160,68
119,94
75
163,25
123,22
75
55 - 59 jaar
138,87
99,38
72
152,57
114,76
75
>= 60 jaar
121,17
87,74
72
126,79
98,31
78
Staffing Personeelsplanning •
Medewerkers mee verantwoordelijk maken => engagement verhoogt wanneer medewerkers zelf ruimte krijgen om hun werk te regelen Engagementniveau (van 1 tot 10) Ik kan mijn werk niet echt zelf regelen 9-10
7-8
6
87,85% 12,15% 82,94% 17,06% 69,25% 30,75% 57,19%
5
42,81% 47,22%
3-4
1-2
Ik kan mijn werk eerder wel zelf regelen
52,78% 28,85% 71,15%
Bron: SD Worx NV België, juni 2009
Compensations en Benefits Creatief (flexibel verlonen) voor jongere werknemers: wat doen andere werkgevers? Ruimte voor loonoptimalisatie bij ouderen
Zou u te vinden zijn voor Loonkost tov ontvangen loon België
Social profit
Leeftijd
116,458
115,301391
<25 j
119,766
119,109131
25-29 j
121,504
119,727626
30-34 j
122,060
119,537275
35-39 j
122,707
119,847063
40-44 j
123,841
123,588373
45-49 j
125,132
128,010220
50-54 j
47%
45%
developmentshop' 68%
133,655881
55-59 j
124,787
130,309386
>= 60 j
8%
25%
tijdsparen 43%
126,810
9%
9%
48%
vernieuw de (aanvullende) verloningsystemen 39%
44%
16 %
groene bonus' 36%
23%
42%
mobiliteitsbudget' 0%
10%
20%
30%
40% Ja
50% Neen
60%
70%
Weet niet
80%
90%
100%
De toegevoegde waarde van Flex Income Plan in een groot ziekenhuis Over een gedeelte van het loonpakket kan de werknemer cash beschikken Dit budget kunnen de werknemers besteden aan de voordelen die ze zelf belangrijk vinden En dit zonder stijging van de totale loonkost! De werknemer heeft ook de keuze om zijn loonpakket te behouden zoals het is De rechten van de werknemer worden gerespecteerd
Voorbeeld Flex Income Shop Bv. opslag van 1.000 EUR voor een werknemer wordt gewoonlijk gegeven via: • Loonsverhoging • Maaltijdcheques
Binnen dit budget kan de werknemer zelf kiezen tussen: • Verhoogde kinderbijslag • Extra vakantiedag • Internetabonnement • Hogere categorie bedrijfswagen
Development Talentmanagement • Attracting: zoek potentieel binnen uw bedrijf en buiten uw sector • •
Developing: zoek partnerships met overheid, privé (vb. interimsector) Engaging: maak de job aantrekkelijk en geef perspectief
Engagement van talent scoort hoger in social profit dan Belgisch gemiddelde. Medewerkers: • • • • •
Zitten vol energie Presteren hoog (lopen die extra mijl) Respecteren de organisatie en zijn trouw Zullen de organisatie verdedigen en aanbevelen Houden van hun job
Enkele aandachtspunten die je best uit de weg ruimt: • • •
Verloning (vnl samenstelling loonpakket en verhouding loon tot prestaties) Werkdruk: op bijna alle vragen onder het Belgisch gemiddelde Doorgroeimogelijkheden: ze voelen zich zeer gewaardeerd en kunnen hun talenten ontplooien, enkel aspecten rond doorgroeien en promotie onder Belgisch gemiddelde
Voorbeeld Talent Management Belgische Technische Coöperatie • Oprichting van een development center om een pool van talenten klaar te stomen zodat deze naar het buitenland gestuurd kunnen worden om de organisatie te vertegenwoordigen • Voordien schakelde men hiervoor enkel externe specialisten in • Opzet van het development center: talenten opsporen, nagaan of dit overeenstemt met hun carrièreplanning, competenties evalueren en waar nodig extra training geven
Leadership Naast vakkennis worden soft skills belangrijker. De leidinggevende wordt een teambuilder en coach: Algemene trend is focus op leidinggevende als: •
Stimulator (teambuilden, participerende besluitvorming gebruiken, conflict managen)
•
Vertrouwenspersoon
•
Mentor en inspirator
•
Visionair en richtinggever
•
Cultuur uitdrager / voorbeeldfunctie
Trend: meer naar zachte competenties! Motiveren, communiceren Verhouding soft versus hard skills 30%
70%
2011 51%
49%
2009 70%
30%
2006
0%
10%
20%
30%
40%
50%
hard skills
60%
softs skills
70%
80%
90%
100%
Is absenteïsme een indicator van goed management? 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0
19
14 11
10 9
Autoritaire
Directif
8
Supportif
Participatif
Nombre de jours de maladie
Délégant
"Laissez-faire"
Voorbeelden Een gemeente van de provincie Henegouwen • Benchmark • Workshop • Opleidingen Firma gespecialiseerd in beroepskledij • Analyse • Opleidingen
Social Profit: een sector in volle groei Uitdagingen en impact op het personeelsbeleid Aandacht voor oudere werknemers • • •
Potentieel voor aanwerven Ruimte voor loonoptimalisatie Jobinvulling: hoe meer/langer laten werken?
Aandacht voor jongere werknemers • •
War for talent , impact op employer branding Creatief loonpakket
Aandachtspunten algemeen (get it from the table) •
Retentie: werkdruk!! Doorgroeimogelijkheden!! Samenstelling loonpakket !!
Leadership •
Aandacht voor soft skills.
