Schoolplan Hoornstaat SH Almere Brin 12HU. Katholieke Basisschool De Delta

Schoolplan 2011-‐2015

Katholieke Basisschool De Delta

Hoornstaat 1 1324 SH Almere 036-5330237 www.rkbsdedelta.nl [email protected] Brin 12HU

Schoolplan 2011 – 2015

KBS De Delta – Almere

0

Inhoudsopgave: Schoolplan 2011-‐2015 .............................................................................................................................................0 Inhoudsopgave: .......................................................................................................................................................1 Woord vooraf en procedure ....................................................................................................................................2 Inleiding......................................................................................................................................3 Hoofdstuk 1: Visie, missie en beleid ........................................................................................................................5 Missie ..........................................................................................................................................5 Visie.............................................................................................................................................6 Visie op identiteit en onderwijs................................................................................................7 Visie op Identiteit en profilering...............................................................................................8 Beleidsvorming ..........................................................................................................................9 Omgevings- en toekomstgerichtheid ..................................................................................10 Beleidslijnen en indicatoren t.a.v. het onderdeel ‘visie en beleid’ ..................................11 Hoofdstuk 2: Leiderschap en Management...........................................................................................................15 Management op De Delta....................................................................................................15 Hoofdstuk 3: Personeel .........................................................................................................................................16 Integraal personeelsbeleid....................................................................................................16 Instrumenten personeelsbeheer, -zorg en -sturing..............................................................17 Tevredenheidonderzoek...............................................................................................................19 Beleidslijnen en indicatoren t.a.v. het onderdeel ‘personeel’ ..........................................21 Hoofdstuk 4: Cultuur en klimaat............................................................................................................................23 Schoolcultuur...........................................................................................................................23 Cultuur voor medewerkers ....................................................................................................23 Cultuur voor leerlingen ...........................................................................................................24 Cultuur voor ouders ................................................................................................................24 Beleidslijnen en indicatoren t.a.v. het onderdeel ‘cultuur en klimaat” ...........................25 Hoofdstuk 5: Middelen en voorzieningen.............................................................................................................26 Huisvesting en uitrusting .........................................................................................................26 Financiën .................................................................................................................................26 Materieel beleid......................................................................................................................27 Beleidslijn en indicatoren t.a.v. het onderdeel ‘middelen en voorzieningen’ ................29 Hoofdstuk 6: Management van onderwijsprocessen en ondersteunende processen ..........................................30 Visie op ontwikkeling en onderwijs .......................................................................................30 Pedagogische huisstijl ............................................................................................................30 Didactisch ontwerp ................................................................................................................31 Leerlingenzorg .........................................................................................................................33 Passend onderwijs en leerlinggebonden financiering .......................................................34 Begeleiding naar het voortgezet onderwijs ........................................................................34 Lesroosters................................................................................................................................34 Management van ondersteunende processen .................................................................35 Beleidslijn en indicatoren t.a.v. management van onderwijsprocessen en ondersteunende processen ..................................................................................................36 Hoofdstuk 7: Resultaatgebieden ..........................................................................................................................40 Opbrengstgerichte cultuur ....................................................................................................40 Beleidslijn en indicatoren t.a.v. het onderdeel ‘resultaatgebieden’ ...............................41 Bijlagen ..................................................................................................................................................................42 Bijlage 1: Leerstofaanbod ......................................................................................................42 Bijlage 2: Artikel 9 van de Wet op het Primair Onderwijs ...................................................43 Bijlage 3: Planning schoolplannen voor de periode 2011-2015 ........................................45 Bijlage 4: Overzicht Investeringen .........................................................................................47 Bijlage 5: Uitslag tevredenheidonderzoeken.......................................................................48 Bijlage 6: Arbomeester ...........................................................................................................50 Bijlage 7: Stichtingsprofiel.......................................................................................................53 Bijlage 8: Instemming en vaststelling ....................................................................................56



1

Woord vooraf en procedure Voor u ligt het schoolplan van onze school. Het betreft de planperiode 2011 – 2015. In dit schoolplan willen we beschrijven waar we staan, waar we naar toe willen in de komende 4 jaren en hoe we dat in grote lijnen willen realiseren. In deze plannen staan dus streefdoelen op middellange termijn voor alle INK-‐domeinen. Na het opstellen en vaststellen van het schoolprofiel waarbij het gehele team en de medezeggenschapsraad is betrokken heeft een kleine groep bestaande uit personeelsleden, medezeggenschapsraadleden, de directie en een extern deskundige een zelfevaluatie uitgevoerd. Het in ons schoolplan geformuleerde beleid is mede gebaseerd op de volgende documenten: 1. De missie en de visie van de Stichting Katholiek Onderwijs Flevoland Veluwe; het stichtingsprofiel 2. Het strategisch kader van de SKOFV; “Ieder z’n talent, samen het resultaat”; 3. Handleiding kwaliteitszorg; 4. De beleidsmap van de SKOFV; 5. De bestuursbegroting en schoolbegroting; 6. Het managementstatuut van de SKOFV; het organisatieontwerp 7. Het zorgplan van het samenwerkingsverband 8. Recent VVE inspectierapport (07-‐03-‐2011) 9. Schoolprofiel en set aan indicatoren 10. Tevredenheidpeilingen (medewerkers, ouders, leerlingen) Het bevoegd gezag heeft de beleidsdocumenten 1, 2 en 6 aan de inspectie van het onderwijs ter beschikking gesteld. De coördinator van het samenwerkingsverband heeft het zorgplan (7) aan de inspectie van het onderwijs ter beschikking gesteld. De hierboven genoemde beleidsdocumenten, de beleidsmap (4), de begrotingen (5) en het inspectierapport (8) zijn zowel op bestuursniveau als op schoolniveau beschikbaar. Deze input vormde de kern van ons schoolplan 2011-‐2015. Er heeft bij het opstellen van het schoolplan steeds een terugkoppeling plaatsgevonden tussen de opstellers van het plan en het team/ medezeggenschapsraad, opdat het een gezamenlijk product is geworden. Er is bewust voor gekozen om de opzet van het schoolplan compact en realistisch te houden. Op stichtingsniveau zijn er gemeenschappelijke teksten opgesteld voor alle SKOFV scholen. Deze ‘centrale teksten’ van het schoolplan zijn vastgesteld door de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad. Concrete uitwerking van de schoolplannen zal middels een jaarplan en actieplannen nader worden uitgewerkt en een jaarverslag zal gebruikt worden om de processen te evalueren. We vinden het verder van groot belang om alle resultaten goed te borgen (teamgids). Bij deze processen van kwaliteitszorg wordt het zgn. INK-‐model gehanteerd ( zie 1.2). Het schoolplan is een verantwoording aan ouders, bestuur en wettelijk gezag over ons schoolbeleid. Het schoolplan is uiteindelijk vastgesteld door het bevoegd gezag.



2

Inleiding •

•

Typering van de school KBS De Delta is gevestigd in één gebouw. De leerlingenprognose laat voor de komende jaren een stabiel beeld zien. Helaas hebben kleine schommelingen erg grote gevolgen voor een school met 100 leerlingen. Stedenwijk behoort tot de oudste wijk van Almere. Naast deze wijk zijn nieuwe wijken ontstaan, zoals Muziekwijk. De scholen in die wijk trekken behoorlijk wat kinderen uit onze wijk naar zich toe hetgeen vooral te wijten is aan de “achterstandsbuurt” waarin wij zijn gelegen. Stedenwijk is een van de armste wijken van Almere met veel sociale problemen. Vandaar dat er ook veel sociale voorzieningen zijn gehuisvest. De gemeente Almere doet al het mogelijke om de buurten goed te onderhouden. Stedenwijk valt onder het grootste risicogebied van Almere. Leerling-‐ en ouderpopulatie Telgegevens: 2009 2010 2011 2012 2013 Volgens onze gegevens 115 99 102 105 105 115 99 87 87 85 Volgens gemeentelijke prognose We kunnen qua leerling-‐populatie niet spreken van een “doorsnee van de samenleving”. Ongeveer 80% van de kinderen in alle groepen is van buitenlandse afkomst. Het grootste deel wordt gevormd door kinderen met een Surinaamse en Antilliaanse achtergrond, de overige 20% zijn kinderen uit verschillende landen zoals Egypte. Slechts een klein deel bestaat uit autochtone (Nederlandse) kinderen. Een klein deel van de leerlingen heeft een andere buitenlandse achtergrond. Zowel onze leerlingen met een allochtone als wel een autochtone achtergrond kenschetst zich met een geringe woordenschat. Het opleidingsniveau van de ouders heeft grotendeels deels een l.b.o. niveau. De wijk wordt door de gemeente als een risicowijk gezien. Onze leerlingenpopulatie kent een aantal aantoonbare risico’s en deze zijn voor een groot deel gebaseerd op resultaten uit Cito-‐toetsen en methoden gebonden toetsen. In de onderbouw (groepen 1 en 2) constateren we: • Een groot percentage kinderen uit sociaal zwakkere milieus. • Een lage woordenschat. • Een aantal kinderen met forse gedragsproblemen. In de middenbouw (groepen 3, 4 en 5) constateren we: • De gebrekkige taligheid van veel leerlingen. • Een redelijke ouderbetrokkenheid. • Een aantal kinderen met een gedragsprobleem • Het toenemende aantal kinderen met een leerprobleem • Een toename van (groeps)handelingsplannen. In de bovenbouw (groepen 6, 7 en 8) constateren we: • Het toenemende aantal kinderen met gedragsproblemen en indicaties (m.n. SO) • Het toenemende aantal kinderen met een leerprobleem • Een toename van gezinsproblematiek -‐ financiële nood, veel één-‐ oudergezinnen, opvoedingsproblemen. • De maatschappelijke rol van personeel en directie wordt groter. Ons aanbod en begeleiding zullen hiermee rekening moeten houden.



3

•

De ambitie/ de opdracht Kijkend naar onze populatie heeft de school zichzelf hoge doelen gesteld. We zijn van mening dat onze leerlingen goed onderwijs verdienen en dat betekent dat er bewuste keuzes zijn gemaakt m.b.t. het leerstofaanbod. Tussen de 60-‐65% van de beschikbare lestijd wordt besteed aan de elementaire vakken taal, lezen en rekenen. Omdat leerkrachtgedrag en vaardigheid voor een belangrijk deel het leerrendement bepaalt, vindt er een strenge selectie plaats bij aanname van nieuw personeel. We willen onze andere opdracht ( kerndoelen, ‘burgerschap’, expressie enz. ) niet onderbelichten, want een harmonische ontwikkeling vinden we belangrijk. Wel zetten de jaren 2011 en 2012 zwaar in op de cognitieve zaken. Voor de specifieke doelen verwijzen we naar het Verbeterplan die we samen met BMC hebben opgesteld. •

Samenstelling team Het team van De Delta bestaat uit 9 vrouwelijke en 2 mannelijke personeelsleden. De leeftijdsopbouw is voornamelijk 40+ en ouder. Samenstelling team Per 1-11-2010 60 jaar en ouder Tussen 56 en 59 jaar Tussen 45 en 55 jaar Tussen 35 en 44 jaar Tussen 25 en 34 jaar Jonger dan 24 jaar Totaal

•

Schoolgegevens KBS De Delta Hoornstraat 1 1324SH Almere 036-‐5330237 www.rkbsdedelta.nl [email protected]


MT

OP

1 1

1 4 1 2

2

8

OOP

deeltijders

voltijd

M

V

1

5 1 1

1 1 1 1

1 1

1 5 1 2

1

Bestuursgegevens SKOFV bestuursnummer 40950 Meentweg 14 8224 BP Lelystad 0320-‐225040 www. skofv.nl secretariaat @skofv.nl


4

Hoofdstuk 1: Visie, missie en beleid Delta is de vierde letter van het Griekse alfabet en de hoofdletter heeft de vorm van een driehoek Delta, in combinatie met het woord school verwijst het naar onderwijs dat naar tempo en inhoud differentieert om aan te sluiten bij het kind De Delta is een basisschool waarin leerlingen, leerkrachten en ouders respectvol met elkaar omgaan volgens met elkaar afgesproken omgangsregels, die gebaseerd zijn op gangbare waarden en normen. Hierdoor krijgen de kinderen in een veilige leer-‐ en leefomgeving de kans om: • vertrouwen op te bouwen • weerbaar te worden • op een assertieve wijze samen te werken • conflicten op te lossen • zich verantwoordelijk te voelen voor hun eigen ontwikkeling • om op deze wijze op een positieve manier de school te beleven.

Missie Voor álle medewerkers op De Delta geldt: grote betrokkenheid bij en vooral ook, in gezamenlijkheid, stáán voor school en kinderen. Daarbij horen niet alleen duidelijke afspraken voor de medewerker om mee te werken (één lijn in de school), maar ook mogelijkheden aangeboden krijgen om zich, in het kader van onderwijskundige en pedagogische doelstellingen (schoolconcept) op eigen vakgebied en/of specialisatie te ontplooien. Uitgangspunten voor verwezenlijking en optimalisering van ons onderwijskundig en pedagogisch handelen de komende vier jaren: Voor de medewerkers betekent dit: • Er is een heldere communicatiestructuur én cultuur bij team én schoolleiding. • De “werkvloer” is nadrukkelijk én actief betrokken bij het schoolbeleid waar de schoolleider eindverantwoordelijk voor is; primair proces staat daarbij centraal. • De schoolleiding faciliteert, stimuleert, waardeert; de schoolleider moet zich meer opstellen als onderwijskundig leider en in die hoedanigheid leerkrachten coachen. • Alle medewerkers ontwikkelen zich verder om te voldoen aan de competenties in het kader van de wet BIO. • De gesprekkencyclus (IPB) wordt ingezet om een ieder maximale mogelijkheden tot ontplooiing te bieden. • De individuele ontwikkeling van teamleden (POP) is gerelateerd aan het schoolconcept, met andere woorden: nascholing draagt tevens bij aan verdere schoolontwikkeling. • De school is, als lerende organisatie (team is kritisch en signalerend), een plek met ontwikkeling en professionalisering van álle geledingen (leerkrachten, assistenten, intern begeleider, schoolleider). Deze individuele ontwikkeling wordt verwoord in ieders bekwaamheidsdossier (zie: wet BIO). • Taak-‐ en functiestructuur en de respectievelijke inhoud daarvan zijn helder binnen de school (wie doet wat?). • Taakbeleid is gericht op evenwichtigheid en vooral ook benutten van talent. • Middelen worden zo efficiënt mogelijk ingezet; mogelijkheden tot “handen in de klas,” gekoppeld aan effectief handelen, worden zo effectief mogelijk benut. Voor de kinderen betekent dit: • Een veilige en warme omgeving creëren waarin zij zich zo optimaal mogelijk kunnen ontplooien.



5

• Het welbevinden en de weerbaarheid van kinderen bevorderen en bestrijden van pestgedrag en agressie. In dit kader: onderling respect vergroten.

• Er is een duidelijke structuur in de school, zowel organisatorisch, onderwijskundig als pedagogisch (één lijn).

• Op onderwijskundig en pedagogisch gebied wordt het beste uit het kind gehaald, inspelend op

diens onderwijsbehoefte. Het kind krijgt effectieve instructie, met efficiënt gebruik van leertijd. Het zelfstandig werken wordt bevorderd. Het positief zelfbeeld van het kind staat centraal en het leerkracht-‐handelen is daarop gericht. De groepen zijn zo ingedeeld / georganiseerd, dat het kind zo veel mogelijk kan profiteren van het leerkracht – handelen. • Er is consequent leerkrachtgedrag (één lijn) door de school waardoor de kinderen zich gaan houden aan de regels. Onze leerlingenpopulatie zal blijven fluctueren in aantal, maar ook in samenstelling. Daar moeten wij antwoorden op blijven zoeken en vinden. Nascholing van het team, effectief maken van schoolstructuren en organisatie, adaptief onderwijs, effectief gebruik van leertijd, het zijn allemaal zaken die de onderwijskundige en pedagogische kwaliteit van onze school verder moeten optimaliseren. Tevens streven wij ernaar de ouders zoveel mogelijk te betrekken bij de school, mede ook om hen te kunnen helpen bij het opvoeden / begeleiden van hun kinderen zodat die zich, op hun niveau, goed kunnen ontwikkelen. Zelfevaluatie, hierbij mede gekeken naar het inspectierapport van mei 2007, zal in de komende periode aan de orde zijn en blijven om de kwaliteit van de integrale leerlingenzorg op groep-‐ en schoolniveau te verbeteren waar nodig. Cyclisch bezig zijn met evaluaties (Plan Do Check Act – PDCA cirkel) maakt daar deel van uit. Gebruik van meetinstrumenten ook. Met andere woorden: de school bepaalt systematisch en regelmatig de kwaliteit van haar onderwijs en plant op basis daarvan een verbetertraject.

• • • •

Visie Kenmerk van onze school is dat de kinderen wordt bijgebracht sámen te leven en vooral ook respect voor elkaar en elkaars meningen te hebben, zonder eenzijdige beïnvloeding. Ze maken bij ons kennis met elkaar en leren waardering en respect op te brengen voor andere culturen, religies en achtergronden, in het kader van een adequate voorbereiding op een multiculturele samenleving (actief burgerschap en sociale veiligheid). Ons onderwijs is er, naast het aanbieden van een veilige en prettige omgeving voor de kinderen, ook op gericht alle kinderen met de beste mogelijke bagage naar het voortgezet onderwijs te laten gaan. Daarbij wordt zoveel mogelijk gestreefd naar een ononderbroken ontwikkelingslijn, voor elk kind, door de school heen. Inspelen op de onderwijsbehoefte van elk kind en effectieve leerlingenzorg vinden wij essentieel. We streven er nadrukkelijk naar bij ons handelen, op zowel onderwijskundig als pedagogisch gebied, één lijn door de school heen te hanteren. Onze school is een open school waar ouders hun zegje kunnen en mogen doen. Dit houdt tevens in dat ouders samen met de leerkracht aan de ontplooiing van hun kind werken. Van ouders vraagt dit een actieve betrokkenheid bij de school en alles wat zich daar afspeelt; onze school is een plek die ons aller verantwoordelijkheid is. Wij moeten zoeken naar mogelijkheden om ouders meer bij het onderwijs te betrekken (speerpunt). Van school uit moeten ouders kunnen rekenen op heldere communicatie en dat zij serieus worden genomen. In het oudertevredenheid onderzoek ( Beekveld en Terpstra november 2010 ) wordt gemeld dat men graag ziet dat: • het schoolplein er uitdagender uit ziet • men beter op de hoogte wil worden gehouden van genomen besluiten • een groep ouders graag wil dat er meer ouders bij de school betrokken worden • dat de directie met klachten serieus om gaat Schoolplan 2011 – 2015


6

• •

dat de MR de verschillende belangen in voldoende mate vertegenwoordigt dat kinderen voldoende mogelijkheden krijgen om hun mening te geven. Bij de mening van de kinderen scoort dit onderdeel juist hoog en vinden ze dat ze juist voldoende gelegenheid krijgen om hun mening te geven.

Het schoolplein blijft een punt van aandacht. Aangezien het een Breed schoolplein is en de gemeente moeilijk tot extra actie te verleiden is, moet aanpassing uit het karige budget van de school komen. De MR is zich inmiddels al aan het ontplooien en gaat zich inmiddels meer en meer richten op beleidsstukken die niet alleen van de school zijn maar ook vanuit de SKOFV aangereikt worden. De verdeeldheid tussen een kleine actieve groep ouders en de grote groep ouders die nauwelijks bij de school betrokken willen worden blijft een punt van aandacht. Met behulp van activiteiten proberen we meerdere ouders de school in te krijgen.

Visie op identiteit en onderwijs Onze school is een maatschappelijke instelling met een maatschappelijke taak namelijk kinderen toe te rusten op de maatschappij van morgen. Dat geldt voor rekenen, taal, wereldoriëntatie, burgerschap, creativiteit, spiritualiteit. Onderwijs veronderstelt uit de aard van de zaak geloof in de toekomst van onze samenleving, en van de kinderen. Over die toekomst moet je het dan wel durven hebben. Hoe zien wij de toekomst van onze samenleving en die van onze leerlingen? Welke idealen, en waarden houden wij ons daarbij voor ogen? Bij de beantwoording van deze vragen putten wij uit de maatschappelijke oriëntaties van de katholieke traditie. Identiteit raakt daarmee van de kern van ons onderwijs. Het gaat niet alleen om de grondslag, het van waaruit We denken ook vooruit: waartoe mogen onze inspanningen leiden? Goed onderwijs beschouwen wij als een dienst aan het kind en aan de samenleving, die behoefte heeft aan goed gevormde leden. Het gaat erom dat jonge mensen verantwoord leren leven in een vrije samenleving, in een geest van begrip, vrede, verdraagzaamheid, gelijkheid van geslachten en vriendschap tussen alle volken en etnische en religieuze groepen Dat vraagt om een oriëntatie op de mens, een mensbeeld. Kinderen moeten op weg geholpen worden naar een eigen levensopvatting. Daar willen we als katholieke school een rol in vervullen. We laten ons leiden door een mensbeeld dat relationeel is en gericht op volledige ontplooiing. Relationeel betekent de erkenning dat de (jonge) mens een persoon is die in relatie staat tot zichzelf, de ander, de wereld en tot God. Volledigheid impliceert dat de gaven en talenten van jonge mensen zo breed mogelijk tot ontplooiing moeten komen, inclusief hun morele en religieuze instelling. Er wordt in dit verband wel gesproken over ‘heel de mens’. Als katholieke school nemen we deel aan de multiculturele samenleving. Het betekent dat we investeren in de ontwikkeling van goed burgerschap voor onze leerlingen. In onze samenleving vinden voortdurend ontmoetingen plaats met andere mensen en andere culturen. Dit vraagt van onze kinderen een open, niet veroordelende en ontdekkende houding naar ieder die anders is. Wij willen kinderen leren goed te luisteren, met elkaar in gesprek te blijven en betrokken op elkaar. We leren kinderen positief kritisch op zichzelf en anderen te reageren en de waardigheid van elk mens te respecteren. Op die manier willen we kinderen bijbrengen dat je samen bouwt aan een goede samenleving, en dat ieder mens een zinvolle bijdrage kan geven. (participerend burgerschap vanuit katholiek gemeenschap denken) Het is zowel voor onze leerlingen als voor onze school een oprechte uitdaging een juiste balans te vinden tussen eigenheid en openheid. Beiden zijn onvervreemdbaar voor onze katholieke identiteit. Aan de basis van het adaptief onderwijs lag de behoefte van kinderen aan autonomie relatie en competentie. Vanuit onze katholieke identiteit voegen wij er een basisbehoefte aan toe. Kinderen hebben ook behoefte aan betekenis. Het werkt motiverend en inspirerend om de dingen die ze moeten leren in een groter geheel te kunnen zien. Katholiek onderwijs is betekenisvol onderwijs. Door samen te leren, door samen belangrijke feestdagen te vieren, door met elkaar en aan elkaar dienstbaar te zijn geven we ons onderwijs betekenis. We bespreken en uiten daarin wat voor jezelf en voor elkaar van belang is (waarden). Dat



7

gebeurt in open dialoog met elkaar, maar ook met verhalen, woorden en gebaren uit de bijbel en de geloofstraditie. Onze identiteit vormt een belangrijke basis. Het geeft richting aan onze visie op de ontwikkeling van kinderen tot hele mensen, aan onze visie op zorg en begeleiding waarin we dienstbaar willen zijn aan het kind en op onze pedagogische huisstijl waarin we onze waarden willen voorleven. Identiteit en alles wat ermee samenhangt is daarom met een zekere regelmaat onderwerp van bespreking in het team.

Visie op Identiteit en profilering De Delta is een katholieke school in Almere Stedenwijk. Het betekent dat we geloven in kinderen, in hun toekomst en in de toekomst van onze samenleving waarin deze kinderen een plek zullen vinden. Het geven van goed onderwijs beschouwen wij als een dienst aan kinderen en aan de samenleving. Het gaat erom dat jonge mensen verantwoord leren leven in een vrije samenleving, in een geest van begrip, vrede, verdraagzaamheid, gelijkheid van geslachten en vriendschap tussen alle volken en etnische en religieuze groepen. Onze idealen en waarden zijn mede gevormd door de katholieke traditie en wij willen onze leerlingen daarmee een richting tonen. Dat zij die richting zelf volgen, is niet gezegd, en al helemaal niet verplicht. In respect en openheid tonen we de richting als inspirerende mogelijkheid. Ieder die daarvoor open staat is welkom op onze school. De Delta heeft als school de maatschappelijke opdracht kinderen te begeleiden op de weg naar hun volwassenheid en hen toe te rusten voor de samenleving. Als katholieke school laten we ons bij die taak inspireren door het voorbeeld van Jezus van Nazareth. Hij keek naar mensen met mededogen, gaf hen vertrouwen en leerde hen een gemeenschap te vormen. Dat proberen wij ook te doen. Dit zijn grote woorden, en het is steeds een uitdaging om er iets van voor te leven. Het vraagt om eerbied en respect. In elk kind vinden we iets van het goddelijke terug. Elk kind is uniek en heeft eigen talenten. Die mogen verder ontwikkeld worden. We leren hen hun mogelijkheden uit te bouwen en leren hen ook om te gaan met datgene waar ze minder goed in zijn. We leren kinderen dat ze er niet alleen voor staan. Leren doen we samen. Hulp geven en hulp ontvangen kun je leren, en is deel van een evenwichtige ontwikkeling. Onze school staat open voor alle kinderen, ongeacht hun herkomst of religie. Elk kind krijgt hier de kans zich te ontwikkelen als waardevol persoon. Onze eigen identiteit bewaren betekent open en gastvrij de ander erkennen en tot zijn recht laten komen. De Delta staat midden in de samenleving. Kinderen ontmoeten er elkaar, in hun verschillende afkomst en geloof. We investeren in goed burgerschap. We vragen van kinderen een open, ontdekkende en niet veroordelende houding naar hun groepsgenoten. We vragen hen goed naar elkaar te luisteren, het gesprek aan te gaan en betrokken te zijn op elkaar. Zo leren we de kinderen om positief kritisch op zichzelf en de ander te reageren en de waardigheid van elk mens te respecteren.



8

Beleidsvorming •

Het model dat ten grondslag ligt aan besturing van de school is het zgn. INK model ( Instituut Nederlandse Kwaliteit). Door het cyclisch karakter van het model zijn we in staat om het huidige functioneren tegen het licht te houden en zodoende onze kwaliteit te controleren en bij te stellen.

Het INK-‐model onderscheidt twee soorten domeinen, namelijk organisatiegebieden en resultaatgebieden. In de organisatiegebieden wordt het functioneren van de school beschreven. In de resultaatgebieden worden de daarmee behaalde resultaten aangegeven. De samenhang tussen ‘resultaat’ en ‘organisatie’ bepaalt de mate waarin wij als school in staat zijn om te leren, verbeteren en excelleren. Voortdurend verbeteren is de brandstof waarop een organisatie draait. In het INK-‐ managementmodel is de motor voor verandering de zogenoemde ‘plan-‐do-‐check-‐act’-‐cirkel. In het INK model worden de woorden ‘planning – uitvoering – evaluatie – bezinnen gehanteerd. Deze cyclus wordt toegepast bij zowel de 4-‐jarige vorm ( schoolplan cyclus) als bij de 1-‐jarige vorm ( jaarplan cyclus). Eens in de vier jaar vindt een grondige positiebepaling plaats, waarin we met behulp van diverse instrumenten meten en evalueren hoe we er als organisatie voor staan. Dit betekent dat we de stand van zaken vaststellen met betrekking tot alle prestatie-‐ indicatoren uit het schoolprofiel. Op basis van deze evaluatie wordt het schoolplan opgesteld. Vanuit de evaluatiegegevens en de streefdoelen uit het schoolplan worden concrete jaarplannen opgesteld. De uitvoering van de jaarplannen vindt voor een groot deel plaats via actieteams. Aan het eind van dat planningsjaar vindt er een evaluatie plaats ( jaarverslag) en wordt er een nieuw jaarplancyclus opgestart. De evaluatie-‐instrumenten die worden ingezet zijn genormeerde toetsen, interviews, teamevaluaties en tevredenheidonderzoeken.



9

Bezinnen

Planning

Jaarplan

1

Profiel

Evaluatie

Jaarplan

Jaarplan

Jaarplan

2

3

4

Uitvoering Actieteam

Actieteam

De ouders en het bestuur worden doorlopend op de hoogte gehouden van de plannen en de voortgang daarin. Jaarverslag, voortgangsrapportages, activiteitenplan, schoolgids en nieuwsbrieven zijn voor onze school enkele gehanteerde instrumenten. Tevens vinden we het belangrijk om de doorgevoerde veranderingen en resultaten goed te borgen. Hiervoor ontwikkelt de school een interne teamgids als borgingsinstrument.

Omgevings- en toekomstgerichtheid •

ontwikkelingen vanuit de overheid Passend onderwijs: De voorgenomen invoering van passend onderwijs gaat door. Passend onderwijs is om leerlingen die dat echt nodig hebben in het speciaal onderwijs te plaatsen en daarnaast extra onderwijsondersteuning te bieden aan leerlingen in het reguliere onderwijs. Er zal extra geïnvesteerd worden in de kwaliteit van het onderwijs en in de professionalisering van leraren. Er wordt gewerkt aan het uitwerken van de hoofdlijnen passend onderwijs. Het betreft onder meer de invoering van de zorgplicht voor schoolbesturen, de samenwerking binnen de bestaande samenwerkingsverbanden, budgetfinanciering en het vastleggen van de medezeggenschap van ouders en leraren op het gebied van passend onderwijs. Inspectietoezicht: Door ontwikkelingen in het toezicht, onder andere gestimuleerd door ontwikkelingen in de besturingsfilosofie van de overheid is op grond van de uitgangspunten van de Wet op het onderwijstoezicht (WOT) besloten om één Toezichtkader (2009)vast te stellen. Vanaf heden zal “toezicht op maat” als uitgangspunt dienen. Scholen met risico’s krijgen meer toezicht en scholen zonder risico’s minder. Een andere verandering is dat nu het bestuur als eerste aanspreekpunt wordt beschouwd en niet de schoolleider. Als derde element wordt het programmatisch handhaven genoemd. Het betreft hier het checken van de naleving van wet-‐ en regelgeving en het toezicht op het rechtmatig verkrijgen en besteden van de onderwijsmiddelen. Algemeen uitgangspunt is dat het toezicht minder last bezorgt aan degenen op wie het van toepassing is en toch voldoende effect sorteert. De kernkaders voor het primair onderwijs zijn onderverdeeld in vijf domeinen: opbrengsten, onderwijsleerproces, zorg en begeleiding, kwaliteitszorg en wet-‐ en regelgeving. Binnen de kernkaders zijn normindicatoren geselecteerd. (http://www.onderwijsinspectie.nl/actueel/publicaties/Toezichtkader+2009+povo.html)  Onze school heeft een basisarrangement.



10

•

 Gelet op de problemen in de wijk heeft het bestuur in overleg met de gemeente in januari 2010 gekozen voor deelname aan een verbetertraject die gefinancierd wordt vanuit de LEA-‐gelden. BMC is de partner die ons daarin begeleidt.  Februari 2011 is een tweede meting gedaan door BMC en zien we al duidelijke vooruitgang op het gebied van de directie instructie. De tussenopbrengsten geven echter nog niet de voortuitgang te zien. Dit is volgens de kenners ook nog te prematuur.  De eindopbrengst van 2009 was onvoldoende, de eindopbrengsten van 2010 en 2011 zijn voldoende. Kwaliteit onder druk: Ten gevolge van de recessie verwachten we voor de komende jaren een vermindering qua inkomsten en dit heeft een effect op de personele bezetting c.q. de klassengrootte en de uitvoering van onze ambities. ontwikkelingen vanuit de school/ buurt Het lokaal beleid en het beleid van het samenwerkingsverband binnen Almere is erop gericht dat alle leerlingen binnen hun wijk regulier onderwijs moeten krijgen. Dat betekent dat er op wijkniveau een dekkend onderwijsaanbod moet komen en dit impliceert dat de scholen binnen de wijk moeten proberen inhoudelijk tot samenwerking c.q. afstemming te komen om het ambitieuze plan te realiseren. In 2011 zullen in een paar wijken van de stad pilots worden opgestart. Vervolgens zal de balans worden opgemaakt en de vervolgstappen voor de andere stadsgebieden worden bepaald. Alle schoolteams binnen het samenwerkingsverband zullen binnen een tijdsbestek van vier jaar een verplichte scholing/ begeleiding krijgen op het gebied van Handelingsgericht Werken. Deze scholing moet er toe leiden dat het volgen en het begeleiden van de ontwikkeling van leerlingen goed geregeld wordt. Op De Delta gaan hier mee starten in het schooljaar 2011-‐2012. De samenwerking met de ‘ketenpartners’ verdient aandacht. De informatie-‐uitwisseling tussen de brede basisscholen en het voortgezet onderwijs is redelijk tot goed uitgewerkt, maar de inhoudelijke afstemming tussen peuterspeelzaal/ kinderopvang versus de basisschool kan en moet beter.

De school zal zich actiever op PR en marketing gaan richten de komende jaren. Ons ‘marktaandeel’ in Stedenwijk is zich namelijk aan het verkleinen. Dit komt omdat de Surinaamse en Antilliaanse populatie in de wijk aan het afnemen is, terwijl de islamitische gemeenschap prima op sterkte blijft. Wij denken dat een gedeelte van deze populatie ook bij ons prima zal presteren.

Beleidslijnen en indicatoren t.a.v. het onderdeel ‘visie en beleid’ Het onderstaand tabel refereert aan het INK model (schema -‐ pagina 8). Het geeft schematisch weer wat de huidige en toekomstige situatie met betrekking tot dit schoolplan onderdeel is. Cursief wordt aangegeven wat er ondernomen moet worden om de doelen te behalen. Vervolgens wordt in de laatste kolom vermeld welke indicatoren en/ of kengetallen worden gehanteerd om te meten of de school de doelen heeft gehaald. Schoolplan 2011 – 2015


11

Kritische succesfactor Schoolcon-‐ cept

Prestatie-‐ indicator Onderschei-‐ dend

Doelstelling De Delta wil zich onderscheiden door in de komende jaren uit te groeien tot een kwaliteitschool binnen de wijk. Ook in het kader van het beleid van Passend Onderwijs willen we het onderwijsaanbod op alle ontwikkelgebieden op een hoog niveau brengen. We leggen de lat hoog. Daarbij willen we tevens gaan inzetten op de pilot van het ministerie om onderwijs te bieden vanaf 2 ½ jaar. We zijn er van overtuigd dat een dergelijke pilot enorm kan bijdragen aan een verbetering van de taalvaardigheid van het jonge kind. Tevens moeten kinderen die extra leerstof aankunnen dit ook aangeboden krijgen. De Delta wil tevens dat er volgens het ADI-‐model wordt lesgegeven waardoor er uniformiteit ontstaat in alle groepen. Actielijst: Onderzoeksgegevens vertalen naar concrete handelingen= handelingsbekwaamheid leerkrachten vergroten= deelname scholing Handelingsgericht werken Deelname in wijkgebonden zorgaanbod Omgaan met verschillen – beter aanbod voor de betere leerling/ zelfstandig werken en ICT gebruik. Anders gezegd betekent dit dat ons onderwijsaanbod wordt afgestemd op de onderwijsbehoefte van de leerling. We gaan hiervoor ICT-‐middelen inzetten zoals Accadin waarbij leerlingen extra lesstof op maat aangeboden krijgen. ADI – werken vanuit de structuur zoals verwoord in het boek Effectieve instructie van het CPS.

Identiteit

In het schoolprofiel is de katholieke levensovertuiging herkenbaar (leren, dienen, gemeenschapsvorming en vieren). We hanteren hiervoor een methodisch aanbod. Binnen het gebied “geestelijke stromingen” komen andere godsdiensten expliciet aan de orde zonder daarover te oordelen. Actielijst: Regelmatig checken of we onze identiteiten andere stromingen bewaken. Het onderwijs is momenteel sterk opbrengstgericht. Wij kunnen ons hierin vinden, maar willen nadrukkelijk de sociaal-‐emotionele ontwikkeling van kinderen niet uit het oog verliezen. We maken gebruik van zgn. evidence-‐based methodieken en materialen zoals onder andere leerstrategieën van Marzano –Wat werkt in de school en Wat werkt in de klas. In combinatie met eerdere ontwikkelingen binnen de school – adaptief onderwijs – willen we een aantrekkelijk en hoogwaardig aanbod voor de leerlingen en ouders bieden. Adaptief onderwijs sluit aan bij de interesse en mogelijkheden van kinderen. Dit onderwijsconcept gaat uit van: Actielijst Zie Hoofdstuk 6 Invoering referentieniveaus Elke medewerker is bekend met het schoolconcept en draagt dit op een positieve wijze uit. Hij/ zij is trots op de school en is een ambassadeur van het gevoerde beleid. Actielijst: Opnemen als onderdeel van ‘gesprekken met personeel’

Eigentijds

Gedeeld



Evaluatie-‐ instrumenten Inspectienor-‐ mering op minimaal voldoende Citotoetsen HGW borging Resultaten borgen + inspectie rapportage Aanmelding verzorgen bij Accadin Teamcursus is reeds in gang gezet, gekoppeld aan regelmatige klassenbezoek en volgens de VHM Ouder-‐ en leerling-‐ onderzoek Interne kwaliteitszorg

Gesprekken cyclus Oudertevre-‐ denheid onderzoek Leerkracht onderzoek

12

Multimedia

Beleid

Integraal en cyclisch Transparant Schoolplan

Schoolgids

Maatschap-‐ pelijk betrokken

Participatie

Profilering

Ambitieus

Uitstraling

PR

Marketing


Het formuleren van hoge ambities houdt tevens in dat het onderwijsaanbod ook gebruik moet kunnen maken van moderne middelen. We leven in een digitale samenleving en dienen de kinderen hierop voor te bereiden. Binnen twee jaar willen we alle groepslokalen voorzien van digitale schoolborden. Actielijst: Actualiseren vaststellen ICT beleid Zie 1.2

ICT beleidsplan Vertaling naar jaarplan en jaarverslag

Zie 1.2 Het schoolplan voldoet inhoudelijk aan het wettelijk kader en is een helder en compact document. De pedagogische huisstijl en het didactisch ontwerp zijn verantwoord en herkenbaar. Het schoolplan heeft duidelijke streefdoelen voor de middellange termijn en communiceert hierover met alle betrokkenen. De schoolgids van De Delta is opgedeeld in twee delen. Een ‘onveranderlijk’ deel en een veranderlijk deel en tevens een kalendervorm. Beide documenten staan op de website, waarbij het veranderlijk deel jaarlijks als drukwerk aan de ouders wordt uitgereikt met de schoolkalender. 90% Van de ouders waardeert de bruikbaarheid van de schoolgids met ‘goed’. Ook de schoolgids voldoet aan het wettelijk kader. Kinderen en ouders hebben er alle belang bij dat de ketens goed op elkaar aansluiten. Dit betekent voor ons dat we ons actief opstellen als ketenpartner in de stad/ wijk. Actielijst: Anticiperen en participeren bij het lokaal beleid en samenwerkingsverband in het van ‘kwaliteitsimpuls Almere’ en wijkgericht aanbod in het kader van Passend Onderwijs. Het schoolprofiel geeft een haalbare ambitie weer waarin het kind centraal staat. Uitgaande van de gedachte op uit te groeien naar een kwaliteitschool willen we blijvend een 100% ‘voldoende’ score op inspectienormen De school heeft een eigen, actuele verzorgde website. De inrichting van alle ruimten binnen school hebben/ maken een verzorgde, opgeruimde en schone indruk. Actielijst: Actieteam PR en marketing

Wettelijk kader en tevredenheid onderzoeken

Alle schriftelijke communicatie wordt opgezet via een eenduidige huisstijl. Regelmatig maar liefst twee keer per jaar brengt de school haar activiteiten onder de aandacht in de regionale pers. Hiervoor zal een commissie in het leven worden geroepen. Actielijst: Actieteam PR en marketing We zijn van mening dat onze ouders de beste pleitbezorgers en vertegenwoordigers van de school zijn. Goede en open communicatie vinden we dus van groot belang. Toch wil de school ook actief de positie en de beeldvorming van de school verbeteren. De school organiseert jaarlijks een bingo in combinatie met een project. Actielijst:


Oudertevre-‐ denheid onderzoek

Nieuwe beleids-‐ en borgings-‐ documenten van De Delta Jaarverslag Meetbare schooldoel-‐ stellingen Inspectierap-‐ port Ouder-‐ tevredenheid onderzoek. Periodieke schoonmaak controles. PR plan PR plan

PR plan

13

Representa-‐ tie

•



    



Organisatie projectteam Ouders oordelen dat de personeelsleden van de school representatief zijn (gedragscode) en dat het personeel veel zorg en aandacht heeft voor kinderen en ouders. Ook is het belangrijk dat de school is opgeruimd en goed is onderhouden. Actielijst: Personeelsleden moeten bekend zijn met gedragscode 85 % van de ouders moet dit vinden

Oudertevre-‐ denheid onderzoek

Samenvatting actielijst visie en beleid

Om de school meer onderscheidend te maken doen we mee met de ‘kwaliteitsimpuls Almere’ waar we met ondersteuning van het bureau BMC een verbeterplan hebben geschreven en dit de komende jaren als leidraad gebruiken. Onderzoeksgegevens vertalen naar concrete handelingen= handelingsbekwaamheid leerkrachten vergroten= deelname scholing Handelingsgericht werken Omgaan met verschillen – beter aanbod voor de betere leerling/ zelfstandig werken en ICT gebruik. Anders gezegd betekent dit dat ons onderwijsaanbod wordt afgestemd op de onderwijsbehoefte van de leerling. Actualiseren vaststellen ICT beleid Anticiperen en participeren bij het lokaal beleid en samenwerkingsverband in het van ‘en wijkgericht aanbod in het kader van Passend Onderwijs. Werken aan leerstof differentiatie middels gebruik making van Kennisnet en Accadin. Actieteam PR en marketing en zoeken naar verbeterde ouderbetrokkenheid.



14

Hoofdstuk 2: Leiderschap en Management Zie bijlage 7 m.b.t. SKOFV.

Management op De Delta Onze school wordt geleid door een directeur, gesteund door een adjunct directeur. Zij vormen, samen met de intern begeleider, het managementteam (MT). Het MT komt maandelijks bijeen voor overleg. Onderdeel daarvan is ook het zorgoverleg.De huidige schooldirecteur functioneert als ‘directeur met een opdracht’ binnen de stichting. Hij heeft de taak op zich genomen kbs De Delta binnen een drietal jaren naar een hogere opbrengstgerichte school te brengen middels een verbeterplan. Gekeken zal moeten worden of de totale omvang van directiepost in de huidige omvang gehandhaafd kan blijven. Het leerlingaantal is over de laatste jaren gedaald. Dit betekent formatief gezien, dat deze top te zwaar is. De huidige formatie is berekend zonder de inkomsten van de impulsgebieden, waar onze school onder valt. Het Ministerie van Onderwijs heeft nog geen compensatieregeling toegezegd. Samen met het bestuur en gemeente zullen we moeten kijken de komende maanden (juni, juli 2011) hoe we dit op kunnen vangen. Kernwoorden bij onze manier van leiding geven zijn: organiseren, faciliteren, ontwikkelen, betrokken, resultaatgericht, besluitvaardig en verantwoordelijkheid krijgen en nemen. We vinden het belangrijk dat niet alleen medewerkers in een prettige sfeer en harmonie kunnen werken, maar tevens doordrongen zijn van het belang op als één team te werken en medeverantwoordelijkheid te dragen voor het opstellen en de uitvoering van de plannen. We streven in onze communicatie naar consensus, maar soms is het noodzakelijk dat er besluitvorming plaats vindt op basis van ‘meerderheid van stemmen’.



15

Hoofdstuk 3: Personeel Integraal personeelsbeleid Het personeel is het kapitaal in onze organisatie. Vanuit het Integraal PersoneelsBeleid (IPB)zijn diverse beleidsstukken en instrumenten vastgesteld die bijdragen aan de realisatie van competente medewerkers op de juiste werkplek. Scholing, functioneren en beoordelen van werknemers vormen cruciale onderdelen van dit beleid. Bij de werving en selectie van nieuwe medewerkers kan gebruik gemaakt worden van het aanstellingsbeleid. Iedere medewerker van de SKOFV heeft een eigen personeelsmap. Hierin staat voor medewerkers onder andere relevante informatie betreffende SKOFV, arbodienstverlening, wet-‐ en regelgeving, sociale zekerheid en pensioen. Tevens is er in deze map ruimte voor het bekwaamheidsdossier en akten van benoeming, Het is van belang dat de SKOFV een plezierige en uitdagende werkomgeving biedt, die medewerkers kan binden en boeien en waar medewerkers zich verder kunnen ontwikkelen. Om dit te realiseren wordt er levensfase gericht personeelsbeleid uitgewerkt.

Personeelsbeleid binnen de school Voor de school is personeelsbeleid van belang om de doelen van de school optimaal te verwezenlijken en daartoe het functioneren en het welbevinden van de medewerkers in de arbeidssituatie te bevorderen. Dit doet de school o.a. door: o Het creëren van goede arbeidsvoorwaarden en een duidelijke rechtspositionele basis die zekerheid biedt en perspectieven geeft. o Het bevorderen van een goede werksfeer en een goed werkklimaat waarin de medewerkers tot hun recht komen, zich geaccepteerd en veilig voelen en waar samenwerking bevorderd wordt. o Komen tot verbetering en optimalisering van de kwaliteit van de arbeid. o Het realiseren van een effectieve inzet van mensen ten behoeve van de doelstelling van de school: het verzorgen van kwalitatief goed onderwijs. o Een heldere besluitvormingsprocedure ( beleidsdocument ‘besluitvorming) De school sluit in haar personeelsbeleid aan bij het beleid zoals dat door de SKOFV is geformuleerd in het strategisch beleidsplan 2011-‐2014 en de wettelijke kaders, zoals de CAO-‐PO en de Wet BIO. Wet BIO De wet BIO is in het leven geroepen om de kwaliteit van de leerkrachten en dus van het onderwijs beter te kunnen garanderen. Dit gebeurt door te bevorderen, dat het onderwijzend personeel aan zijn bekwaamheden blijft werken. Het gaat immers niet alleen om "bekwaam zijn" maar vooral om "bekwaam blijven"! Daarom zijn er door de Stichting Beroepskwaliteit Leraren (SBL) zeven competenties gedefinieerd, waaraan iedere leerkracht moet voldoen. In een later stadium zal dit worden uitgebreid naar het onderwijs ondersteunend personeel en naar schoolleiders in het Primair Onderwijs. Natuurlijk mag een school dit minimumpakket aan competenties zelf uitbreiden. De SKOFV hanteert de SBL competenties voor leerkrachten en gebruikt deze ook als uitgangspunt bij de invoering van de functiemix en de toepassing van de gesprekkencyclus (competentiegericht beoordelen). Voor de directeuren van de SKOFV worden de competenties vanuit de Nederlandse Schoolleiders Academie (NSA) gehanteerd.



16

Evenredige vertegenwoordiging van vrouwen in de schoolleiding Naar aanleiding van de in 1997 opgestelde wet “Evenredige vertegenwoordiging van vrouwen in leidinggevende functies in het onderwijs” heeft de SKOFV hierop in 1998 beleid gemaakt. Toen waren er 24 scholen aangesloten bij de SKOFV, met totaal 2 vrouwelijke directeuren (=8%); bij de 12 adjunct-directeuren waren er 7 vrouw(=58%). Op dit moment zijn er 27 scholen aangesloten bij de SKOFV. Elke school heeft een directeur en op 16 scholen is één (of meerdere) adjunct-directeur(en)aanwezig. De verdeling man/vrouw is als volgt: Man Vrouw Directeur 17 (= 63 %) 10 (=37%) Adjunct-directeur 6 (=37,5%) 10 (=62,5%) Gezien de huidige verdeling man/vrouw zal het beleid m.b.t. evenredige vertegenwoordiging de komende jaren worden gecontinueerd.

Instrumenten personeelsbeheer, -zorg en -sturing Op bestuursniveau is personeelsbeleid vastgesteld en uitgewerkt. Van daaruit zijn een aantal instrumenten en procedures aan de scholen ter beschikking gesteld. Deze instrumenten en procedures zijn te vinden op de website van de SKOFV, www.skofv.nl en in de beleidsmap die op elke school aanwezig is. Bij het toepassen van het personeelsbeleid op schoolniveau wordt hiervan gebruik gemaakt. De directeur kan hierbij ondersteuning vragen van de HRM-‐staf. Verdeling van taken en verantwoordelijkheden Het moet voor iedere werknemer helder zijn wat er van hem/ haar wordt verwacht en wat zijn verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn. De school heeft een heldere functie-‐ en taakomschrijving van elke functionaris binnen de organisatie. Deze omschrijving zal binnenkort opgenomen worden in de zgn. teamgids van de school. Taakbeleid Het taakbeleid is op onze school op basis van overleg en taakomvang geregeld. De directie draagt er zorg voor dat de belasting evenredig wordt verdeeld. De CAO afspraken m.b.t. taakbeleid zijn verder leidend. Het taakbeleid op De Delta heeft tot doel om … • … te komen tot een evenredige verdeling van taken, dus spreiding van de werkdruk. • … de verdeling tot stand te laten komen op basis van competenties en werkdagen. • … de taken als vast agendapunt te bespreken tijdens functioneringgesprekken. • … de taakstelling onderdeel te laten zijn van het persoonlijke ontwikkelingsplan (POP). • … bij de verdeling van taken rekening te houden met ieders draagkracht, ieders effectiviteit van werken, ervaring en werktijdfactor. • … binnen het taakbeleid die taken op te nemen, die alleen door speciale werkgroepen gerealiseerd kunnen worden. Taken die vallen onder de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de organisatie zijn niet opgenomen. • … na iedere activiteit te komen tot een evaluatie. Directie en personeel zullen er voor waken dat de taaklast beheersbaar blijft. CAO De afspraken met betrekking tot arbeidsvoorwaarden voor medewerkers die werkzaam zijn in het primair onderwijs, zijn vastgelegd in de CAO-‐PO. De CAO-‐PO bevat afspraken waar een werkgever zich aan dient te houden. Daarbinnen voert het bestuur beleid op bestuurs-‐ en schoolniveau. Het beleid van de stichting wordt overlegd met de GMR. De CAO-‐PO is te raadplegen via de website van de SKOFV, www.skofv.nl of via www.poraad.nl . Schoolplan 2011 – 2015


17

Begeleiding van nieuw personeel Nieuwe leraren worden gekoppeld aan een collega voor directe klassengerichte organisatorische De ib-‐er/directie draagt zorg voor een introductiebeleid (begeleidingsplan) uit, waarbij het speerpunt ligt op de bespreking van de leerkrachtcompetenties van het SKOFV. De nieuwe collega wordt de nieuwe collega op de hoogte gesteld van de missie, de visies en de afspraken van de school (Teamgids). Nieuwe leraren ontwikkelen een POP dat zich richt op het leren beheersen van de criteria (competentieset). Klassenbezoeken door de directie van de school zijn standaard binnen onze school. Werving en selectie We gaan bij Werving en Selectie uit van de kaders in het IPB-‐plan. Daarnaast is de competentieset die wij hanteren van belang voor de werving en selectie. Bij het sollicitatiegesprek houden we een criteriumgericht interview, dat gebaseerd is op onze competenties en criteria. De sollicitanten moeten de mate van beheersing kunnen aantonen (via bekwaamheidsdossier en portfolio). Omdat de school hoge ambities heeft en een leerlingpopulatie kent die extra zorg behoeft zullen er hoge eisen worden gesteld aan de pedagogische en didactische vaardigheden van kandidaten. Beleid m.b.t. stagiaires Aan een stagiaire wordt een groepsleerkracht gekoppeld. Deze leerkracht coacht de stagiaires en onderhoudt de contacten met de opleidingsschool. De school heeft jaarlijks plek voor stagiaires uit alle jaren van de opleiding, met daarbij plek voor LIO-‐ers. Het beleid van de school is erop gericht, dat in principe alle leerkrachten in staat moeten zijn om een stagiaire te begeleiden. Klassenbezoek De directie legt jaarlijks bij ieder teamlid minstens twee klassenbezoeken af. Het klassenbezoek richt zich op een instructieles taal, lezen of rekenen en aan de hand van een vastgestelde methodiek ( ADIM – activerend directe instructie model) welke beschreven staan in het verbeterplan. Na afloop van het klassenbezoek volgt een gesprek en zal er een schriftelijk verslag worden opgesteld. Dit verslag wordt na bespreking en eventuele bijstelling, getekend voor akkoord, in het personeelsdossier gevoegd. Intervisie & Collegiale consultatie De directie werkt met een vergaderstructuur waarin ook ruimte opgenomen is voor intervisiemomenten tijdens de bouwvergaderingen. Tijdens de intervisie bespreken de teamleden onder leiding van een bouwcoördinator de dagelijkse praktijk, de werkmethodieken, en de problemen die dat oplevert. Collegiale consultatie vindt twee keer per jaar plaats op advies van de directie passend in het verbetertraject. We vinden het van belang dat het onderwijsconcept van de school goed op elkaar blijft afgestemd. Scholing 2011 – 2015 De scholing op teamniveau zal beschreven worden in het jaarplan. Hierbij staat op voorhand niet vast wie de scholing zal verzorgen. Vooraf zal in teamoverleg worden vastgesteld wat het verplichtende karakter van de scholing is. In verband met het feit dat veel collega’s parttime werken blijft het lastig om collectieve scholing te organiseren. Er kan echter worden besloten dat de scholing een verplichtend karakter heeft voor alle personeelsleden. In dat laatste geval zal ook gekeken moeten worden of de scholing binnen de normjaartaak van betrokkene(n) valt of dat er wellicht een compensatieregeling moet komen. Voor de scholing op persoonlijk niveau is door de stichting per personeelslid een vast bedrag van € 500,-‐ hetgeen door de cao is bepaald, ter



18

beschikking. Bij de keuze van de persoonlijke scholing geldt als criterium dat deze moet aansluiten bij de beleidsvoornemens die de school in gezamenlijkheid heeft bepaald en beschreven staan in het verbeterplan. In ieder geval bevat dit volgens dit plan: -‐cursus Esis (LVS) -‐cursus werken volgens het ADI model -‐cursus coöperatieve werkvormen -‐implementatie taalmethode TIB -‐Handelings Gericht Werken -‐VIB (video interactieve begeleiding/coaching) Gesprekken met personeel Op stichtingsniveau is vastgesteld welke formele gesprekken er plaatsvinden tussen bestuur versus directie en directie versus personeel. Naast functioneringsgesprekken vinden er doelstellingen/ ontwikkelgesprekken en beoordelingsgesprekken plaats. De status en frequentie van deze gesprekken zijn vastgelegd in het personeelsbeleid van de stichting. Arbeidsomstandigheden -‐ gedragscode De SKOFV heeft een gedragscode opgesteld. In deze gedragscode wordt de professionele omgang omschreven. Er zijn regels beschreven betreffende seksuele intimidatie, pesten, discriminatie, lichamelijk geweld, vandalisme, diefstal, kleding, privacy, digitale snelweg en genotmiddelen. Door de code kan de SKOFV duidelijk maken hoe er binnen de school wordt omgegaan met personeel en leerlingen. Formatie De jaarlijkse formatie vindt op bestuursniveau plaats via de zgn. ‘T-‐systematiek’ . Teldatum 1 oktober voorafgaand aan het nieuwe kalenderjaar is bepalend voor de formatie van dat lopende schooljaar. Dit impliceert dat de school vroegtijdig moet anticiperen op schommelingen binnen het leerlingenbestand. Het personeel wordt in het voorjaar bevraagd op wensen t.a.v. interne en externe mobiliteit . Vervolgens werkt de directie een voorstel uit en deze wordt gezamenlijk besproken. Na besluitvorming wordt de formatie besproken en vastgesteld door de medezeggenschapsraad. Indien de school extra financiële middelen genereert t.b.v. het onderwijs c.q. het personeel dan zal dat hiervoor ook worden ingezet. Tevredenheidonderzoek

Tweejaarlijks vindt er een tevredenheidonderzoek plaats onder het personeel. Alle items die van belang zijn om binnen onze organisatie te werken, zowel inhoudelijk, relationeel als fysiek worden dan nagelopen. Verbeterpunten worden besproken en indien mogelijk opgelost. De stelregel is dat een tevreden medewerker tot hogere prestaties komt. Risico inventarisatie Binnen de SKOFV organisatie, dus ook op onze school wordt 2 jaarlijks een risico inventarisatie gehouden. Op basis van de verkregen data wordt een plan van aanpak opgesteld. Arbodienst We onderhouden korte lijnen met de Arbodienst/ bedrijfsarts ( Ardente – Lelystad), opdat de afstemming tussen werkgever en werknemer goed is t.b.v. het personeel. Onze verzuimcijfers, zie onderstaande tabellen, van de afgelopen schooljaren zijn te hoog en ons beleid is er op gericht hier naar de toekomst toe gericht aan te werken. Samen met het bestuur en de Arbodienst begeleiden we onze mensen en kijken we of ze competent genoeg zijn om op De Delta te werken, gelet op onze populatie die toch een bovengemiddelde leerkracht verlangt.



19



20

Beleidslijnen en indicatoren t.a.v. het onderdeel ‘personeel’ Kritische succesfactor Betrokken

Voldoende personeel

Prestatie-‐ indicator Enthousiast

Uitdragen Werving en selectie

Beschikbaar-‐ heid invallers

Competent personeel

Competentie-‐ profiel

Competent

Omgang met ouders, kinderen en derden


Doelstelling Als de school een hoge kwaliteit nastreeft dan betekent dit dat alle personeelsleden de school als werkorganisatie met ‘goed’ waarderen. Ontevreden gevoelens moeten uit de wereld worden geholpen. Actielijst: Continueren van het ingezette beleid Alle personeelsleden onderschrijven het schoolconcept en dragen dit actief uit. Bij vacatures wordt ernaar gestreefd tenminste met drie kandidaten te spreken (na briefselectie). Nieuw personeel zal zich vooraf moeten conformeren aan en verdiepen in het onderwijsconcept van de school. Ook zal hij/ zij de ambities van de school mede vorm en inhoud geven. Nieuw personeel zal moeten voldoen aan het leerkrachtprofiel behorende bij de school en de stichting. Actielijst: Toepassen HRM beleid Van alle verzuim wordt 85% binnen 1 dag vervangen. Ook extra inzet van de parttimers kan mogelijke vervangingproblemen oplossen. Actielijst: SKOFV invalpool opstarten Er is een competentieprofiel voor de leerkracht. De leerkrachten kennen hun competentieprofiel. Actielijst: De handelingsbekwaamheid rondom ‘de zorg’ verbeteren – deelname HGW cursus SLA-‐PO De personeelsleden moeten bekend zijn met het competentieprofiel Alle personeelsleden worden als voldoende competent (startbekwaam, ervaren of excellent) beoordeeld. Men zal echter de motivatie moeten hebben om uit te groeien tot ervaren of excellente leerkrachten. Actielijst: Invoering Functiemix LB -‐ 1.4 fte het eerste jaar. De ouders, kinderen en derden ervaren de bejegening als betrokken en professioneel. Ouders beoordelen de communicatie als goed. Voor ouders willen we de mogelijkheid bieden om de ontwikkeling van hun kind digitaal te volgen ( inlogmogelijkheid Esis B) Actielijst: Ouderportaal inrichten Esis-‐B KBS De Delta – Almere

Evaluatie-‐ instrumenten Teamtevredenheid onderzoek

Personeels-‐ gesprekken Competentieprofiel Aannamebeleid Beoordeling

Evaluatie gegevens

Evaluatie gesprekken team

Beoordelings gesprekken + behalen normaantallen m.b.t. LB schalen Klassenbezoeken Oudertevredenheid onderzoek

21

Lerend personeel

Coaching en ondersteuning

Kennisdeling

Persoonlijke ontwikkeling

Bekwaamheids dossier

Gezond

Ziekteverzuim en re-‐integratie Verzuim RI&E

Alle nieuwe personeelsleden vinden dat ze daadwerkelijk goed begeleid worden. -‐ 85% van de personeelsleden ervaart de geboden coaching en ondersteuning als voldoende. Er wordt jaarlijks een scholingsplan opgesteld, besproken en vastgesteld en dit wordt uitgevoerd op school-‐ en individueel niveau. -‐ 85% van de personeelsleden ervaart scholing als zinvol. De school organiseert intervisie voor haar personeelsleden (leren van en met elkaar). Actielijst: Opstellen scholingsplan – jaarlijks Een keer per jaar wordt met alle personeelsleden een gesprek gevoerd over functioneren en persoonlijke ontwikkeling. Deze gesprekken worden gekoppeld aan klassenbezoeken. Deze bezoeken worden minimaal twee keer per jaar uitgevoerd. Alle personeelsleden vinden dat ze adequate feedback van hun leidinggevende ontvangen op hun functioneren. Actielijst: Opnemen klassenbezoeken in jaarplanning – continueren huidig beleid Iedere medewerker beschikt over een POP. Voor alle leerkrachten is een actueel (digitaal) bekwaamheidsdossier ingericht. Actielijst: Actualiseren en invoering bekwaamheidsdossier 85% van de personeelsleden is tevreden over de begeleiding bij ziekte en re-‐integratie. Actielijst: Bijstellen van het huidige beleid De school kent een ziekteverzuim van 5% of lager. Actielijst: Bijstellen van het huidige beleid De resultaten van de RI&E komen overeen met landelijke gemiddelden. Actielijst: Uitvoering RI&E en uitwerking in Plan van Aanpak

Teamtevredenheid onderzoek Evaluatie met interne coach

Jaarplan Jaarverslag Teamtevredenheid onderzoek

Gesprekkencyclus Teamtevredenheid Onderzoek Klassenbezoeken

POP dossier Bekwaamheids-‐ dossier

Teamtevredenheid onderzoek

Management gesprekken met bestuur en Arbodienst Plan van Aanpak

Samenvatting actielijst personeelsbeleid Ouderenquête SKOFV invalpool opstarten •

• • • • • • • • • •

De handelingsbekwaamheid rondom ‘de zorg’ verbeteren – deelname HGW cursus SLA-‐PO Invoering Functiemix Ouderportal inrichten Esis-‐B Opstellen scholingsplan – jaarlijks Opnemen klassenbezoeken in jaarplanning – continueren huidig beleid Actualiseren en invoering bekwaamheidsdossier Bijstelling van het ziekteverzuim in overleg met Arbodienst Uitvoering RI&E en uitwerking in Plan van Aanpak Zie bijlage 3



22

Hoofdstuk 4: Cultuur en klimaat Schoolcultuur Cultuur en klimaat zijn belangrijk voor het goed functioneren van de schoolorganisatie. De sfeer en omgang met elkaar, ouders en leerlingen staan hierbij voorop. Aangezien onze populatie meer vergt in het voorzien in contacten is dit een belangrijk element van onze schoolcultuur. Onze school werkt actief aan haar professionele cultuur. Meer dan in het verleden zijn teamleden er van overtuigd dat door een goede onderlinge samenwerking, inclusief een aanspreek cultuur, de school in haar functioneren kan groeien. Het komt de ontwikkeling van de kinderen ten goede. Het klimaat van onze school was en is goed. De school staat bekend om zijn open en goede sfeer en zorg voor elkaar. Natuurlijk zijn er op school-‐ en klassenniveau regels ( afspraken) gemaakt. We willen ons beperken tot essentiële regels en afspraken naar elkaar en naar de leerlingen. Een basisschool 2011 staat midden in de maatschappij. Zeker onze school heeft te maken met veel maatschappelijke problemen. De thuisproblemen hebben veelal een effect op de leerlingen, dus we hebben er dagelijks mee te maken. Behalve intensieve oudercontacten vindt er veelvuldig samenwerking plaats met externe partijen. Wij hebben een groot netwerk om onze school gebouwd en er vinden regelmatig vinden er op allerlei niveau gesprekken plaats met externe instanties. Enkele voorbeelden: • Gemeente • WSNS – SLA PO Almere • Jeugdzorg • Leerplicht • Inspectie • Wijkagent • Zorgoverleg ib-‐ers

Cultuur voor medewerkers De schoolleiding heeft hoge verwachtingen naar zijn personeel. De school staat in een buurt waar extra inzet om met de leerlingen tot prestaties te komen noodzakelijk is. Van elke leerkracht wordt verwacht dat hij/ zij minstens op voldoende niveau voldoet aan het competentieprofiel van een leerkracht. De school heeft de ambitie om uit te groeien naar een kwaliteitsschool en dat betekent dat de ‘zittende’ leerkrachten zich blijvend zullen moeten scholen om die ambitie waar te maken. Ook werken aan de eigen ontwikkeling en de mogelijkheid daar toe krijgen is één van de beleidsuitspraken van de school. Om de professionele houding te vergroten worden er op team-‐ en bouwniveau inhoudelijke onderwerpen aan de orde gesteld. In november 2010 is er een personeelstevredenheid onderzoek afgenomen. ( De kwaliteitsvragenlijst van Van Beekveld en Terpstra) We kunnen uit deze onderzoeken concluderen dat de bovenstaande beschrijving nog niet van toepassing is, dit komt mede door de vele wisselingen in personeel van de laatste twee jaren. Het door sommige leerkrachten niet kunnen voldoen aan het competentieprofiel leerkracht vormgegeven door onze SKOFV-‐stichting. Het team geeft in het laatste onderzoek niet tevreden te zijn over de schoolcultuur en schoolklimaat alsmede de werkdruk. Zo ook het gedrag van de populatie waar leerkrachten mee te maken krijgen in hun dagelijkse gang van zaken. Zie bijlage 5.



23

Cultuur voor leerlingen Cultuur en klimaat zijn ook voor leerlingen van belang om tot ontwikkeling te komen. Elke onderwijsgevende weet dat bijvoorbeeld veiligheid een basisvoorwaarde is. Onze school heeft een kindvriendelijk klimaat. De aanspreektoon is wederzijds respectvol. De schoolregels worden volop benut en ingezet om het klimaat te beïnvloeden en hangen in elke groepsruimte. We vinden het van belang dat alle kinderen tot ontwikkeling kunnen komen en dat betekent dat bij binnenkomst al duidelijk wordt dat rust, orde en structuur ‘normaal’ zijn. Het onderwijsconcept van de school (beschreven in hoofdstuk 6) is te typeren als ‘adaptief’. Dat wil zeggen dat we uitgaan van primaire behoeften van leerlingen en willen tegemoet komen aan de verschillen tussen leerlingen. Onze leerlingpopulatie is er bij gebaat dat het onderwijsaanbod sterk gestructureerd en opbrengstgericht is, zonder daarbij het welzijn van de kinderen uit het oog te verliezen. Vanwege de groepsgrootte zijn we gedwongen te kiezen dus voor een heterogene groepen en binnen dat systeem willen we tegemoet komen aan de verschillen tussen kinderen. Van vrijblijvendheid is geen sprake, we leggen de lat hoog. Iedere vier jaar wordt er een leerlingtevredenheid onderzoek op schoolniveau gehouden. Dit is in november 2010 afgenomen en de opbrengsten hiervan zijn vertaald naar beleidsmaatregelen. Zie bijlage 5.

Cultuur voor ouders Onze communicatie naar de ouders is open en duidelijk. We zien ouders niet enkel als klant, maar ook als partner. Veel ouders hebben ook de behoefte dat we hen begeleiden en ondersteunen. We komen hen daarin tegemoet door een tweewekelijks inhoudelijk gerichte nieuwsbrief en vanuit de groepen krijgen de ouders een weekjournaal. Naast deze wijze van communicatie hebben we natuurlijk rapportgesprekken (3) waar ouders schriftelijke en mondeling over de ontwikkeling van hun kind(eren) worden geïnformeerd. De huisregels van de school ( schooltijden e.d.) zijn voor alle ouders duidelijk en we spreken hen aan indien dat noodzakelijk is. De school heeft een actieve oudervereniging en natuurlijk een medezeggenschapsraad. Beide organen zijn actief betrokken bij het reilen en zeilen van de school. We zijn voornemens om in onze communicatie een vervolgstap te maken. Ons administratiesysteem Esis biedt de mogelijkheid voor ouders om via een zgn. portal de ontwikkeling van hun kinderen te volgen. Iedere vier jaar wordt er een oudertevredenheid onderzoek op schoolniveau gehouden. Dit onderzoek is in 2010 afgenomen en heeft geleid tot acties c.q. beleidsmaatregelen. Zie bijlage 5.



24

Beleidslijnen en indicatoren t.a.v. het onderdeel ‘cultuur en klimaat” Kritische succesfactor Communicatie

Prestatie-‐ indicator Effectief, duidelijk en transparant

Professionele cultuur

Collegialiteit

Vergaderen

Teamcohesie

Feedback

Klimaat

Persoonlijke aandacht

Evaluatie-‐instrumenten Doelstelling De personeelsleden ervaren vanuit de directie naar het Teamtevredenheid personeel en v.v. een duidelijke en eerlijke Onderzoek informatievoorziening vanuit de directie. Gesprekken met De medezeggenschapsleden ervaren een duidelijke personeel informatievoorziening vanuit de directie. Actielijst: Continueren huidig beleid De personeelsleden geven aan dat de eigen mening gehoord Teamtevredenheid wordt. Tevens wordt door hen aangegeven dat de agenda’s onderzoek van vergaderingen duidelijk zijn en dat ze tijdig worden aangeleverd. Gesprekken met De personeelsleden voelen zich in het algemeen en voor personeel vergaderingen in het bijzonder goed geïnformeerd. De personeelsleden ervaren de vergaderingen als functioneel. Actielijst: Continueren huidig beleid Teamtevredenheid De personeelsleden voelen zich opgenomen in professionele onderzoek collegiale relaties. Gesprekken met Actielijst: personeel Continueren huidig beleid De personeelsleden ervaren dat het team zich gezamenlijk Teamtevredenheid verantwoordelijk weet voor de school. onderzoek Actielijst: Gesprekken met Continueren huidig beleid personeel De personeelsleden ervaren dat met en niet over hen wordt Teamtevredenheid gecommuniceerd. onderzoek Alle personeelsleden stappen bij problemen op de juiste Gesprekken met persoon af. personeel Actielijst: Continueren huidig beleid De personeelsleden voelen zich ook als mens gewaardeerd en Teamtevredenheid geven aan dat er sprake is van voldoende persoonlijke onderzoek aandacht. Gesprekken met personeel Actielijst: Continueren huidig beleid

• Samenvatting actielijst cultuur en klimaat Het huidige beleid wordt gecontinueerd en het is vooralsnog niet noodzakelijk dat er specifieke acties worden uitgezet. Zie bijlage 3



25

Hoofdstuk 5: Middelen en voorzieningen Ten aanzien van middelen en financiën is de financiële speelruimte van de school beperkt. Er zijn in het verledenweinig reserves opgebouwd, waardoor veel creativiteit zal moeten gebruikt om de ambities van de school financieel te realiseren. Onze huidige reserve (2011-‐2012) bedraagt ongeveer € 72.000,-‐-‐.

Huisvesting en uitrusting Ons hoofdgebouw bestaat ongeveer 30 jaar en is nog redelijk eigentijds. De groepsruimten komen min of meer uit op een centrale ruimte. Er kan, indien men hiervoor kiest, klasdoorbroken worden gewerkt, door het open zetten van de deuren. De onderhoudskosten nemen echter toe, waardoor in de meerjarenplanning geschoven moet worden. Kozijnen zijn nu onze grootste zorg.

Financiën Bekostiging primair onderwijs/lumpsum In het primair onderwijs is de lumpsumfinanciering van toepassing. Dit houdt in dat scholen een totaalbedrag ontvangen voor al hun onkosten. Besturen en scholen hebben daarmee meer ruimte gekregen om eigen beleidskeuzes te maken en de onderwijskwaliteit te verbeteren. De hoogte van het budget dat een school krijgt, hangt onder andere af van het aantal leerlingen, hun leeftijd en hun afkomst. De school stelt zich tot doel om ondanks de beperkte middelen goed onderwijs te verzorgen. Onze financiële beslissingen worden ook in dat licht genomen en beoordeeld. Binnen het beschikbare budget en de beleidskaders van de stichting legt onze school haar financiële keuzes en prioriteiten vast in een jaarbegroting en in een meerjarenperspectief; deze worden door de school opgesteld en besproken met de MR. Na goedkeuring door het bestuur is de jaarbegroting een taakstellend beleidsinstrument voor de directeur van de school. Het bestuur volgt gedurende het jaar de ontwikkelingen op hoofdlijnen. Jaarlijks wordt een jaarverslag opgesteld met daarin de jaarrekening. Zo leggen bestuur en scholen verantwoording af over hun financieel beleid aan bijvoorbeeld leden van de Raad van Toezicht, de overheid, de medezeggenschapsraad, het personeel en de ouders. Personele kosten vormen 85% van de schoolbegroting. Voor een groot deel liggen de personele uitgaven op voorhand vast. Wel moeten we concluderen dat door de nieuwe gewichtenregeling de school beduidend minder inkomsten genereert. In combinatie met andere bezuinigingen vanuit de overheid zal het de komende jaren lastig worden om een sluitende begroting op te stellen. Voor het financieel beleid van de Stichting Katholiek Onderwijs Flevoland Veluwe (SKOFV) verwijzen wij u naar het bovengenoemd financieel beleidsplan 2011-‐2014. Schoolbudget Op basis van een allocatiemodel krijgen de scholen middelen toegekend. Dit is terug te vinden in het financieel beleidsplan. Er vindt een afdracht plaats aan de boven schoolse organisatie voor algemene (personele) zaken, zoals Arbozorg en begeleidingstrajecten, werving-‐ en selectie directies, vervangingspool, coaching directies, administratiekantoor en contributies. Jaarlijks wordt met behulp van een begrotingsmodel, de begroting samengesteld. Deze wordt opgesteld op basis de inkomsten en de plannen zoals die zijn beschreven in het schoolplan.



26

Uitgangspunt is dat de begroting sluitend moet zijn. Bij afwijkingen zal de schooldirectie verantwoording afleggen. Voor de planning en control cyclus verwijzen wij u naar het financieel beleidsplan 2011-‐2014. Zorgmiddelen De school ontvangt de zorgmiddelen voor de leerlingen die geïndiceerd zijn en daarvoor de zogenaamde rugzakgelden/ financiële middelen ontvangen. Dit gaat de komende jaren vanaf 2012 veranderen en heeft alles te maken met de bezuinigingen van het ministerie en de veranderende rol van de stichting Gewoon Anders te Almere. Budget achterstandsbestrijding Wanneer op basis van vestigingsplaats (postcode) of gewichten van leerlingen gelden beschikbaar worden gesteld voor het bestrijden van achterstanden krijgt de school de beschikking over deze bedragen. Sponsoring Scholen kunnen zich laten sponsoren. Door sponsoring kunnen scholen financiële speelruimte creëren. Een sponsor geeft geld, goederen of diensten aan een school in ruil voor een tegenprestatie. Deze tegenprestatie vindt in schoolverband plaats onder verantwoordelijkheid van de school. Sponsoring op school moet aan wettelijke voorwaarden voldoen. Het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap heeft in 2009 een convenant met 14 organisaties afgesloten. Het convenant bevordert of bestrijdt sponsoring niet. Er staat in waar scholen op moeten letten, waar sponsors aan gebonden zijn, wat valkuilen zijn en hoe scholen inspraak van ouders, teams en leerlingen moeten organiseren. Zie: Convenant ‘Scholen voor primair en voortgezet onderwijs en sponsoring’

Materieel beleid Meerjarenonderhoudsplan van het gebouw Schoolbesturen zijn verantwoordelijk voor hun gebouwen en terreinen. Zij ontvangen vergoedingen van het ministerie voor schilderwerk en onderhoud aan de binnenzijde. Voor groot onderhoud, uitbreidingen en nieuwbouw ontvangen de schoolbesturen geld van de gemeente. Dit vraagt om een goede onderlinge afstemming op zowel materieel als financieel gebied. Het Onderwijsbureau te Meppel biedt ondersteuning bij het gehele beheer van het schoolgebouw. Zij adviseren, lichten voor en ondersteunen bij de uitvoering. Ook bij uitbreiding en nieuwbouw, overleg met de gemeente en het coördineren van het preventief en technisch onderhoud worden zij ingeschakeld. Ieder school heeft een actuele meerjaren onderhoudsplanning. Er vinden reguliere schouwingen plaats waarna het onderhoudsplan voor het daaropvolgend jaar wordt vastgesteld. De school bouwt een onderhoudsvoorziening op voor het reguliere onderhoud voor schilderwerk en onderhoud binnenzijde door jaarlijks een bedrag ten laste van de exploitatie aan deze voorziening toe te voegen. Zie ook: Rode Onderhoudsmap. Meerjarenplan vervanging methodes/ICT Iedere school heeft de beschikking over actuele methodes. Bij aanschaf van deze methodes worden zij geactiveerd en in acht jaar afgeschreven. Acht jaar is de gemiddelde periode die een methode meegaat. Vaak worden methodes ook in fases ingevoerd en aangeschaft. De investeringsbegroting voor het Onderwijsleerpakket maakt onderdeel uit van de begroting. Wanneer een methode eerder vervangen moet worden dan 8 jaar zal de aanvraag voor vervanging met redenen onderbouwd moeten worden.



27

De school heeft een uitgewerkt ICT-‐beleid. Op basis van dit beleid investeren zij in hard-‐ en software. De hardware en software wordt in 5 jaar afgeschreven. De digiborden hebben een afschrijvingstermijn van 10 jaar. Ook deze investeringsbegroting maakt deel van de schoolbegroting.



28

Beleidslijn en indicatoren t.a.v. het onderdeel ‘middelen en voorzieningen’ Kritische succesfactor Accommodatie

Prestatie-‐ indicator Uitdagend, rijk en inspireren d

Beheer en onderhou d

Faciliteiten

Ruimtes

Materialen

Meubilair

Begroting

•

Solide

Doelstelling Het schoolgebouw /plein is een uitdagend leeromgeving die past bij de visie/het schoolplan. De aanwezige (onderwijs)middelen moeten leerlingen uitnodigen en prikkelen. Actielijst: Meerjaren investeringsplan opstellen voor vervanging en uitbreiding van materialen Het beheer en onderhoud wordt conform het huisvestings-‐ en onderhoudsplan voor de school uitgevoerd. Het gebouw voldoet aan de veiligheidseisen conform RI&E. De school maakt een opgeruimde en schone indruk. De school heeft afgebakende ruimtes voor team, directie en IB. De personeelsleden ervaren de werkfaciliteiten als voldoende. Alle leerkrachten beschikken over voldoende lesmaterialen om alle leerlingen en niveaus goed te bedienen. Actielijst: Meerjaren investeringsplan opstellen voor vervanging en uitbreiding van materialen Alle personeelsleden hebben Arbo goedgekeurd meubilair. Alle leerlingen hebben passend en Arbo goedgekeurd meubilair. Actielijst: Meerjaren investeringsplan opstellen voor vervanging en uitbreiding van meubilair De directie opereert binnen de vastgestelde begroting en draagt zorg voor een gezonde financiële situatie en reserve. Personeel en medezeggenschapsraad worden over het financiële reilen en zeilen geïnformeerd en de begroting wordt besproken binnen de medezeggenschapsraad. Actielijst: Meerjaren begroting opstellen

Evaluatie-‐ instrumenten Tevredenheid onderzoek Meerjaren investeringsplan

Managementgesprek Periodieke controles RI&E uitvoering


Meerjaren investeringsplan

RI&E + controle

Begroting Advies Medezeggenschapsr aad

Samenvatting actielijst middelen en voorzieningen • Meerjaren begroting opstellen • Meerjaren investeringsplan opstellen voor vervanging en uitbreiding van materialen en meubilair



29

Hoofdstuk 6: Management van onderwijsprocessen en ondersteunende processen Visie op ontwikkeling en onderwijs • • •

• • • • • •

Het onderwijs op onze school is zodanig ingericht dat de leerlingen een ononderbroken ontwikkelingsproces kunnen doorlopen. Het gaat uit van leren met hoofd, hart en handen. Het is afgestemd op de voortgang in de ontwikkeling van de leerlingen. Het onderwijs richt zich in de eerste plaats op de emotionele en verstandelijke ontwikkeling, op het verwerven van noodzakelijke kennis en van sociale, culturele, lichamelijke en creatieve vaardigheden. Het onderwijs gaat er mede van uit dat de leerlingen opgroeien in een multiculturele samenleving. Het onderwijs is zodanig ingericht dat de leerlingen in beginsel binnen een tijdvak van 8 aaneensluitende jaren de school kunnen doorlopen. Ten aanzien van leerlingen die extra zorg behoeven is het onderwijs ingericht op begeleiding die is afgestemd op de behoeften van de leerling. De school heeft een voortgangsregistratie betreffende de ontwikkeling van alle leerlingen. De school ziet ouders zowel als klant en als partner. Samen staan voor de opvoeding en voor de ontwikkeling van de leerlingen. De school is opbrengstgericht en verwacht veel van de inzet van het personeel en de leerlingen.

Pedagogische huisstijl Het lesgeven is de kern van ons werk. We onderscheiden pedagogisch en didactisch handelen, hoewel beide facetten van ons werk feitelijk onscheidbaar zijn. Van belang daarbij is: oog hebben voor het individu, een open houding, wederzijds respect en een goede relatie waarin het kind zich gekend weet. Belangrijke pedagogische noties zijn: zelfstandigheid, eigen verantwoordelijkheid, kritische zin, reflecterend vermogen en samenwerking. De leerkrachten hebben (onder meer) een vormende (opvoedende) taak: ze moeten de leerlingen opvoeden tot goede burgers. Leerkrachten creëren daartoe een veilig en gestructureerd klimaat waarin kinderen zich gewaardeerd en gerespecteerd voelen. Kernwoorden zijn: relatie, competentie en autonomie. Wij hechten veel waarde aan een positieve en motiverende leerkracht, een begeleider die ervoor zorgt, dat de leerlingen het werk zelfstandig (samen met anderen) kunnen doen. Daarbij hanteren we duidelijke regels en afspraken: a. De leraren zorgen voor een ordelijke klas b. De leraren zorgen voor een functionele en uitdagende leeromgeving c. De leraren gaan positief en belangstellend met de leerlingen om d. De leraren zorgen voor interactie met en tussen de leerlingen e. De leraren bieden de leerlingen structuur f. De leraren zorgen voor veiligheid g. De leraren hanteren de afgesproken regels en afspraken h. De leraren laten de leerlingen zelfstandig (samen) werken

We gaan de huisstijl borgen door de invoering van een zgn. teamgids. Tijdens team – en bouwvergaderingen staan de gemaakte afspraken structureel op de agenda. Ook tijdens klassenbezoeken, functionerings-‐ en beoordelingsgesprekken komen bovenstaande onderwerpen aan de orde.



30

Wanneer er sprake is van ‘moeilijk’ of grensoverschrijdend gedrag van een leerling wordt allereerst uitgezocht wat de oorzaak van dit gedrag is en treedt de school in contact met de ouders. We maken hen medeverantwoordelijk voor het oplossen van de problemen. Afhankelijk van de problematiek kan er nader intern of extern onderzoek of advies worden ingewonnen. In uiterste gevallen wordt overgegaan tot schorsing of verwijdering van een leerling. Hiervoor is een protocol opgesteld door het bestuur.

Didactisch ontwerp Al ons handelen en dit geldt tevens voor onze scholing is gericht op het vorm en inhoud geven aan adaptief onderwijs. Ons onderwijs is dus gericht op de basisbehoeften van elk kind: Autonomie/ zelfstandigheid Competentie Relatie We richten onze focus op drie groepen leerlingen. A. De kleine groep kinderen die intellectueel minder bagage hebben. Dat dienen we te accepteren om er vervolgens op te anticiperen. B. De kinderen die de kerndoelen kunnen halen ( de grote groep). De methodes zijn hierop afgestemd en de kinderen zullen na het doorlopen ervan aan de kerndoelen van het basisonderwijs voldoen. C. De kleine groep kinderen die meer aankunnen en die ook andere behoeftes hebben. Ook dat dienen we te accepteren en ook nu zullen we daar op moeten anticiperen. Op onze school geven de leraren op een effectieve wijze gestalte aan adaptief onderwijs. We geven onderwijs op maat, en daarom differentiëren we bij de instructie en de verwerking (zowel naar inhoud als naar tempo). Omdat we veel waarde hechten aan de zelfstandigheid van de leerlingen, laten we leerlingen waar mogelijk samenwerken. Onze afspraken zijn: • Lessen zijn goed opgebouwd • De instructie wordt gedifferentieerd aangeboden op drie niveaus • De leerkrachten geven instructie volgens de methodiek van het activerende directe instructie model ook wel genoemd het ADI model • De leerkrachten hanteren heldere oplossingsstrategieën • De leerlingen werken zelfstandig samen • De leerkrachten geven ondersteuning en hulp ( vaste ronde) • De leerkrachten zorgen voor stof-‐ en tempodifferentiatie Wat is verder van belang: • Sterk onderwijskundig leiderschap. Klassenbezoeken maken onderdeel structureel onderdeel uit van het programma • Hoge verwachtingen over de leerresultaten • Sterk gericht op de instructie bij lezen, rekenen en schrijven • Veilig/ ordelijk klimaat • Veelvuldig toetsen/ volgen van de ontwikkelingen • De inrichting van de klas is functioneel. • Organizers ondersteunen het leren van de leerlingen • Ondersteunen en evalueren van de instructie • Volgen en analyseren van de leerlingresultaten • Waken over de instructietijd • Stimuleren van professionele ontwikkeling • Zorgen voor beloning • Borgen van afspraken en regelmatig evalueren c.q. afstemmen



31

Wanneer een school hoge doelen stelt en tussentijds regelmatig toets om te bezien of alle leerlingen zich in de gewenste richting ontwikkelen dan heeft dat een positief effect. Leerlingen weten wat er van hen wordt verwacht. Overige kenmerken: • VVE-‐school waar kleuters binnenstromen met immense taalachterstanden en achterstanden op het gebied van sociaal gedrag. • Een leerstofjaarklassensysteem. Dat houdt in dat de overgang naar een volgende groep in de regel één keer per jaar plaatsvindt, aan het eind van het schooljaar. • Een ononderbroken leer-‐ en ontwikkelingsproces, concreet: kennis en vaardigheden om een zelfstandig, sociaal en kritisch denkend mens te worden in een multiculturele samenleving. • Kwalitatief goed onderwijs waarbij elke leerling zich zoveel mogelijk kan ontplooien mede richting kerndoelen. In elk leerjaar wordt een vastgestelde hoeveelheid basisstof doorgewerkt. Ons streven is om met alle kinderen de basisdoelen te halen. • Een veilige omgeving en positief groepsklimaat zorgen voor een omgeving waarin kinderen gezond opgroeien. Duidelijke regels en afspraken zijn hierbij van belang. • In groep 3 starten we met het systematisch aanleren van lezen, schrijven en rekenen. • Eigentijds onderwijs, dus open staan voor maatschappelijke ontwikkelingen en het omgaan met nieuwe media. • Bij de vakken taal, lezen en rekenen maken we gebruik van het activerende directe instructiemodel. • Wij houden rekening met verschil in aanleg, tempo en passen vooral de leerstrategieën van Marzano toe. ( voorbeelden; coöperatief werken, doelen stellen, feedback geven, huiswerk) • We streven er naar om alle leerlingen de basisleerstof te laten doorlopen, maar soms zal er voor een eigen leerlijn worden gekozen. We willen dat moment echter zo lang mogelijk uitstellen. Tot en moet groep 5 gaan we in principe niet over op een aparte leerlijn. Voor de leerlingen met een eigen leerlijn wordt een ontwikkelingsperspectief opgesteld. • In ons onderwijs bieden wij de kinderen het houvast en de uitdaging waaraan ze behoefte hebben, zodat zij zichzelf ontwikkelen en hun zelfstandigheid en verantwoordelijkheid wordt bevorderd. • We willen kinderen leren hoe te leren. Dit is een blijvend proces. • Kinderen leren verantwoording dragen voor hun werk en voor elkaar. Samenwerkingsrelaties hebben een positief effect op het zelfvertrouwen en leermotivatie. • Door middel van groepsdoorbrekende activiteiten zoals een projectweek, vieringen en tutorlezen willen we kinderen uit verschillende groepen laten samenwerken en samenspelen.



32

Leerstofaanbod en toetsinstrumenten Op onze school gebruiken we binnen alle groepen eigentijdse methodes die voldoen aan de kerndoelen. De methodes worden bij de hoofdvakken integraal gebruikt door de leraren. Voor de toetsing van de leerstof maken we gebruik van methode-‐onafhankelijke (Cito) en methodegebonden toetsen. Ten aanzien van leerstofaanbod hebben we de volgende afspraken opgesteld: • De methodes die wij gebruiken voldoen aan de kerndoelen. • Het leerstofaanbod vertoont een doorgaande lijn en komt tegemoet aan relevante verschillen. • Het leerstofaanbod voorziet in de ondersteuning van de sociaal-‐emotionele ontwikkeling. • De school besteedt aandacht aan actief (goed) burgerschap. • Het leerstofaanbod voorziet in het gebruik leren maken van ICT en in aandacht voor intercultureel onderwijs. In bijlage 1 staat aangegeven welke methoden onze school in gebruik heeft.

Leerlingenzorg De school besteedt veel aandacht aan de leerlingenzorg. Om goed zicht te krijgen op de ontwikkeling van alle leerlingen gebruikt de school methodegebonden toetsen, CITO toetsen en andere gevalideerde toetsen. Nadat de leerkracht de CITO toetsen heeft afgenomen, worden de resultaten in ESIS-‐B, ons administratiesysteem, ingevoerd. Alle toetsresultaten worden met het gehele team besproken en geanalyseerd. De intern begeleiders en de directie hebben hier een leidende rol. Door het inzetten van collectieve denkkracht zijn we van mening dat de data beter geanalyseerd wordt. Vervolgens vinden er gesprekken plaats tussen de leerkrachten en de intern begeleider en worden er (groeps)hulpplannen opgesteld. In deze plannen wordt er rekening gehouden met de eerdergenoemde drie niveaus en vervolgens is het plan leidend voor het onderwijs voor de afgesproken periode ( doorgaans 6 – 8 weken) Tussentijds volgt de intern begeleider de voortgang/ uitvoering van het plan. In het Zorgplan van de school worden de stappen en de procedures nauwkeurig uitgewerkt. Ook de informatie richting ouders vinden we van belang. Zowel op school-‐ als op groeps-‐ en individueel niveau. Ook hierover zijn afspraken en procedures afgesproken. De centrale figuur bij zorg en begeleiding is de leraar. De intern begeleider coördineert de zorg en begeleiding. Onze afspraken zijn: • De leraren kennen de leerlingen. • De leraren signaleren vroegtijdig welke leerlingen zorg nodig hebben. • Ouders worden betrokken bij de (extra) zorg voor hun kind. • Externe partners worden –indien noodzakelijk-‐ betrokken bij de zorg voor leerlingen. • De school gebruikt een samenhangend systeem van instrumenten en procedures voor het volgen van de prestaties en de ontwikkeling van de leerlingen. • Op basis van een analyse van de verzamelde gegevens, bepaalt de school de aard en de zorg voor zorgleerlingen. • De school voert de zorg planmatig uit. • De school gaat de effecten van de zorg na. De school maakt onderdeel uit van het samenwerkingsverband Stichting Leerlingenzorg Almere (SLA) Naast onze eigen zorgstructuur op schoolniveau, zijn er ook bovenschoolse afspraken, scholing en overlegstructuren. Meer over onze zorgstructuur staat vermeld in het Zorgplan van het samenwerkingsverband.



33

Passend onderwijs en leerlinggebonden financiering De regeling leerlinggebonden financiering voor leerlingen met een handicap loopt ten einde. Binnen Almere werd de begeleiding van deze leerlingen uitbesteed aan Stichting Gewoon Anders. De scholen krijgen nu zelf de middelen en de verantwoording voor het begeleiden van deze leerlingen. Passend Onderwijs speelt hierbij nadrukkelijk een rol. Binnen Almere wordt nu vorm en inhoud gegeven aan de begeleiding van deze leerlingen. De schoolbesturen hebben de intentie uitgesproken om een dekkend onderwijsaanbod per stadsdeel te bieden. Dit betekent dat de scholen in de wijk schooloverstijgend moeten denken en moeten samenwerken om dit te realiseren. Dit wordt de uitdaging voor de komende jaren. Onze school heeft de ambitie om de komende jaren uit te groeien tot een kwaliteitsschool. Om dit te realiseren zal er hard gewerkt moeten worden ( Zie scholingsplan) Van belang is en blijft dat de school helder voor zichzelf en naar de buitenwacht moet zijn over haar grenzen aan de zorg. Regulier onderwijs heeft niet de middelen en de expertise om kinderen met een grote zorgbehoefte te bedienen. Daar moeten we helder over zijn. Ook de overheidsbezuinigingen zullen effect hebben in de mate van mogelijkheden en beperkingen van ons zorgaanbod. Wij zullen de middelen die we als school krijgen voor de begeleiding en onderwijs aan kinderen met een handicap maximaal inzetten.

Begeleiding naar het voortgezet onderwijs De school bepaalt op basis van de resultaten van de schoolloopbaan van de leerling, aangevuld met toetsgegevens ( Citotoetsen midden en eind en de Cito eindtoets) haar advies richting ouders. Na gesprekken met leerlingen en ouders wordt er een advies opgesteld. Momenteel wordt dit advies gegeven voorafgaand aan de Cito eindtoets, maar de verwachting is dat het Voortgezet Onderwijs haar inschrijfdatum gaat opschuiven naar 1 april, waardoor ook de uitslag van de Eindtoets kan worden meegenomen in het eindadvies. Na het advies melden ouders hun kind aan bij een school van Voortgezet Onderwijs. Aan het begin van het schooljaar ( groep 8) vindt er een voorlichting plaats over de procedure en de verwijzing. Naast deze voorlichting komen ook oud-‐leerlingen iets vertellen over het Voortgezet Onderwijs. Ouders ontvangen naast het advies ook een kopie van het overdrachtsrapport. Uit data analyse blijkt dat onze adviezen na één jaar Voortgezet Onderwijs voor 90% kloppend zijn.

Lesroosters Op onze school willen we de leertijd effectief besteden, omdat we beseffen dat leertijd een belangrijke factor is voor het leren van onze leerlingen. We proberen daarom verlies van leertijd te voorkomen. Ook willen we ze voldoende leertijd geven om zich het leerstofaanbod eigen te maken. In principe trachten we zo alle leerlingen in acht jaar de einddoelen basisonderwijs te laten halen. Onze afspraken zijn: • Leraren zorgen voor een effectief klassenmanagement (voorkomen verlies leertijd) • Op schoolniveau wordt er voldoende onderwijstijd gepland • Leraren hanteren heldere roosters • Leraren plannen extra tijd voor taal, lezen en rekenen (minimaal 60%) gelet op de behoeften van onze populatie



34

Op onze school is de beschikbare leertijd als volgt over de groepen verdeeld:

maandag groep 1-‐2 groep 3-‐8

dinsdag 5,5 5,5

woensdag 5,5 5,5

4,00

donderdag vrijdag 5,5 5,5

totaal 5,5 5,5

22 26,00

Op jaarbasis conformeren we ons aan de bestuurlijke afspraken rond de vakanties. Daarnaast worden er studiemomenten voor het team ingeroosterd en hebben we enkele marge uren voor calamiteiten ( Zie jaarplanning).

Management van ondersteunende processen Onze school heeft een managementteam bestaande uit de directeur, de adjunct-‐directeur en een intern begeleider. Hun verantwoordelijkheden en taken zijn beschreven. Ook hun overlegmomenten worden jaarlijks vastgelegd. De teamvergaderingen hebben voornamelijk een inhoudelijk karakter en in het managementoverleg wordt bepaald welk onderwerpen per bouw worden besproken. In de bouwvergaderingen vindt verder afstemmingsoverleg plaats en worden regelzaken besproken. Eens in de drie weken heeft de directie overleg met de intern begeleider. In dit overleg wordt de voortgang binnen de zorg besproken. Om de betrokkenheid en draagvlak binnen het team te vergroten werkt de school met actieteams. Op basis van het jaarplan wordt bepaald welke onderwerpen jaarlijks centraal staan en vervolgens worden de teamleden op basis van interesse en expertise ingedeeld bij een actieteam. Deze actieteams krijgen een duidelijke opdracht en een mandaat. Tussentijdse terugkoppeling met directie en team wordt vastgelegd. De besluitvorming binnen de vergaderingen is vastgelegd ( document besluitvorming). We proberen de besluiten met consensus te nemen, maar indien noodzakelijk wordt er bij meerderheid van stemmen besloten. De directie heeft maandelijks een lokaal (stichtings)beraad en op bestuursniveau wordt er ook maandelijks overlegd. De inhoud van deze vergaderingen kenmerken zich door meningsvormend, adviserend en afstemmend. Besluitvorming bij de stichtingsvergaderingen wordt door het College van Bestuur genomen. Het inhoudelijk overleg met de ouders vindt plaats binnen de medezeggenschapsraad en afgeleid daarvan in de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad. Tevens kent de school een oudervereniging. Zij werken met commissies en ondersteunen de school bij activiteiten. Alle vergaderingen worden jaarlijks ingepland. De communicatie naar ouders vindt plaats via een tweewekelijkse nieuwsbrief die ook op de website in te zien en te downloaden is. Eén of twee keer per jaar wordt er een inhoudelijke ouderavond ingeroosterd.



35

Beleidslijn en indicatoren t.a.v. management van onderwijsprocessen en ondersteunende processen Kritische succesfactor Lesgeven

Prestatie-‐ indicator

Doelstellingen

Evaluatie-‐ instrumenten

Duidelijke opbouw

Bij lesinstructie bij de basisvaardigheden taal/ lezen en rekenen wordt aantoonbaar (90%) gewerkt volgens de fasering van het directie (activerende) instructiemodel. Bij de instructielessen worden kinderen door werkvormen, interacties en uitdagende materialen geactiveerd. Hiervoor worden de leerstrategieën van Marzano gehanteerd. Actielijst: Jaarplanning en borgingsinstrument Bij de instructielessen wordt aantoonbaar bij instructie en verwerking gedifferentieerd. We hanteren hierbij drie niveaus binnen een jaargroep. Actielijst: Omgaan met verschillen – volledig en dekkend aanbod voor alle niveaus. Het personeel enthousiasmeert en stimuleert de leerlingen, bouwt aan een goede band met de leerlingen en draagt zorg voor een taakgerichte werksfeer. In alle lessen wordt door leerkrachten aantoonbaar gewerkt aan het vergroten van motivatie en zelfvertrouwen van leerlingen. Alle leerkrachten handelen op basis van een sociaal veiligheidsplan: -‐ pestprotocol -‐ gedragscode Actielijst: Jaarplanning en borgingsinstrument Opstellen van pestprotocol In alle lesroosters is voor basisvaardigheden (taal en rekenen) minimaal 60% van de onderwijstijd gereserveerd. Ons aanbod is namelijk afgestemd op onze leerling-‐populatie. Relatief veel leerlingen hebben bij instroom een geringe woordenschat. Actie: Actielijst: Jaarlijks lesroosters opstellen – team Activeren en motiveren van ouders m.b.t. woordenschat/ lezen Er is een beredeneerd aanbod beschikbaar voor alle kerndoelen en in alle groepen op alle vorm-‐ en leergebieden. Actielijst: Bij aanschaf -‐ gevalideerde en aan de kerndoelen beantwoorde methoden Alle leerkrachten ervaren het leerstofaanbod als relevant en actueel. Voor alle leerlingen is het leerstofaanbod relevant gelet op hun ontwikkelingsperspectief

Klassenbezoeken Kwaliteitszorg-‐ evaluatie

Activeren van kinderen

Afstemming

Rolmodel

Relatie

Pedagogisch klimaat

Sociaal-‐ emotioneel Veiligheid

Onderwijstijd

Groeps roosters

Aanbod

Beredeneerd

Relevant



Klassenbezoeken Teamvergaderingen Kwaliteitszorg-‐ evaluatie

Klassenbezoeken Team-‐ en bouw-‐ vergaderingen Kwaliteitszorg-‐ evaluatie

Klassenbezoeken

Klassenbezoeken

Team-‐ en bouw-‐ vergaderingen

Lesroosters Toetsresultaten woordenschat en lezen.

Methodisch aanbod binnen alle groepen

Teamtevredenheid Onderzoek Leerkrachten en

36

Toetsing

Tussen opbrengsten

Eind opbrengsten

Toetsing

Valide en betrouwbaar

(afstemming). Actielijst: Continueren huidig beleid De aan de inspectie te rapporteren tussenopbrengsten worden gemeten met een – Cotan-‐ gecertificeerd –leerlingvolgsysteem. Actielijst: Consolideren van de methode Leefstijl= sociaal emotionele ontwikkeling en het digitaal invullen van de lijsten in het programma SEOL. Alle tussenopbrengsten weer op voldoende niveau brengen. Deze waren in november 2010 beneden de norm die we ons gesteld hebben. In groep 8 worden leerresultaten/ eindopbrengsten gemeten met een door de inspectie erkende toets. De leerresultaten van de school liggen tenminste van voldoende niveau c.q. voldoen aan de landelijke norm. Actielijst: Continueren huidig beleid Er is toetsbeleid vastgesteld en dit wordt vertaald naar een zgn. zorgkalender. Het toetsbeleid wordt door alle leerkrachten onderschreven en uitgevoerd. Alle leerkrachten zijn vaardig in het afnemen en interpreteren van toetsuitslagen en weten deze om te zetten naar een handelingsplan. Actielijst: De handelingsbekwaamheid m.b.t. analyse en verwerking vergroten

Management van secundaire processen Kritische Prestatie-‐ Doelstellingen succesfactor indicator Kwaliteit Toetsingska-‐ Alle personeelsleden met lesgevende taken kennen het der inspectie toetsingskader van de inspectie van het onderwijs. Actielijst: Uitleggen toetsingskader inspectie Integraal Het schoolplan heeft het karakter van een ondernemingsplan. Kwaliteits-‐ zorg Cyclisch Er is een handboek kwaliteitszorg waarin taken en verantwoordelijkheden duidelijk zijn belegd. Actielijst: Continueren huidig beleid Planmatig Alle klasoverstijgende schoolinnovaties worden door actieteams projectmatig uitgevoerd op basis van een actieplan/verbeterplan (format). Actielijst: Continueren huidig beleid Borging De belangrijkste primaire processen (zorg, lesgeven, kwaliteitszorg, IPB) zijn eenduidig beschreven en geprotocolleerd.



leerlingen

Cito-‐toetsen en andere Cotan gecertificeerde toetsen Opbrengst rapportage

Cito-‐eindtoets

Handelingsplannen Toetskalender Team en bouw-‐ Vergaderingen Individuele gesprekken met personeel


Teamgids

Schoolplan Management rapportages CvB Opbrengst rapportage CvB

Jaarplan/ actieplan

Teamgids

37

Rapportage

Zorg

Externe contacten

Alle personeelsleden kennen de belangrijkste primaire processen, wie ervoor verantwoordelijk is en welke taken zij binnen het betreffende primaire proces te vervullen hebben. Actie: Actielijst: Grote geweten jaarplanning-‐ borgingsinstrument Inzichtelijk Ieder jaar wordt een schoolgids uitgebracht. In deze schoolgids en in onze tweewekelijkse nieuwsbrief wordt gerapporteerd over leerling-‐opbrengsten en schoolontwikkeling. Ouders kunnen digitaal de belangrijkste vorderingen van hun kind(eren) volgen. Actielijst: Continueren huidig beleid Rapportage Vier keer per jaar rapporteert schoolleiding schriftelijk en/of aan bevoegd mondeling aan bevoegd gezag over voortgang in gezag schoolontwikkeling. Prestatie-‐indicatoren en doelstellingen zijn daarbij leidend. Actielijst: Continueren huidig beleid Transparant Er is een procesbeschrijving van de zorgstructuur. Planning en uitvoering van zorg verlopen voor 100% conform de procesbeschrijving. Actielijst: Continueren huidig beleid Ontwikkelings Voor alle leerlingen met een eigen leerlijn is een onderbouwd perspectieven ontwikkelingsperspectief beschikbaar. Actielijst: Continueren huidig beleid Functionele Er is een model handelingsplan en groepsplan beschikbaar dat handelings-‐ bruikbaar en relevant is. planning Actielijst: Continueren huidig beleid Trendanalyses Twee keer per jaar brengt de school een opbrengstrapport uit. Alle leerling-‐ toetsresultaten worden met het team besproken. Vervolgens opbrengsten worden er conclusies getrokken en worden er zo nodig vervolgacties afgesproken. Zie zorgsysteem. Dit rapport wordt met bevoegd gezag besproken. Actielijst: Continueren huidig beleid Educatief Alle ouders ervaren in voldoende mate betrokken te worden bij het partner onderwijs voor hun kind. Alle leerkrachten vinden dat ouders voldoende betrokken zijn bij de school van hun kind. Actielijst: Continueren huidig beleid Actief Er is een communicatieplan waaruit blijkt wie welke contacten netwerk onderhoudt en wat de frequentie is. ( SLA/ IJsselgroep/ GGD/ Pabo enz.) Actielijst: Opstellen communicatieplan



Team – en bouw-‐ vergadering

Oudertevredenheid onderzoek

Management rapportages en gesprekken CvB Opbrengst Rapportage CvB

Overleg IB & directie

Handelingsplan

(Groeps)handelings plan

Opbrengstresulta-‐ ten Data-‐analyse en bespreken trendanalyses

Oudertevredenheid onderzoek

Communicatieplan

38

•

• • • • • • • • • • •

Samenvatting actielijst management van processen

Opstellen jaarplanning-‐ borgingsinstrument Omgaan met verschillen-‐ volledig en dekkend aanbod voor alle niveaus Zelfstandig werken – de volgende fase (aanbod en organisatie) Jaarlijks lesroosters opstellen – team Activeren en motiveren van ouders m.b.t. woordenschat/ lezen Bij aanschaf -‐ gevalideerde en aan de kerndoelen beantwoorde methoden Implementeren ‘Zien’ = sociaal emotionele ontwikkeling. Alle tussenopbrengsten op voldoende niveau. De handelingsbekwaamheid m.b.t. analyse en verwerking vergroten Opstellen communicatieplan Bijwerken pestprotocol

Zie bijlage 3



39

Hoofdstuk 7: Resultaatgebieden Opbrengstgerichte cultuur Basisscholen in Nederland hebben een vol programma. Onderwijspersoneel is vaak zeer betrokken en actief met hun werk. Toch is het van belang om regelmatig te evalueren en te onderzoeken in hoeverre dat door iedereen wordt ervaren. Op stichtingsniveau hebben we hiervoor een aantal instrumenten in gebruik. Alle direct betrokken worden cyclisch ondervraagd naar hun visie, hun mening over de school en haar beleid. Vijf keer per jaar rapporteert de directeur van de school aan het bestuur over de plannen, de verwachtingen en de behaalde resultaten van de school. Op schoolniveau heeft de directeur een rol met betrekking tot de voorgenomen plannen, de uitvoering en vervolgens de behaalde resultaten. Minimaal 3 keer per jaar wordt dit besproken. In de praktijk wordt er tussentijds ook regelmatig gekeken naar de opbrengsten/ resultaten. Die gesprekken vinden op individueel-‐ op bouw-‐ of op teamniveau plaats. De inspectie laat zich of wordt door ons over de voortgang van de schoolontwikkeling geïnformeerd. Afhankelijk van het toezichtkader waarmee de school te maken heeft vindt er overleg plaats met de onderwijsinspectie. Richting personeel, ouders en leerlingen vindt minimaal om de vier jaar c.q. twee jaar een gevalideerd onderzoek plaats. Ook zij kunnen hun mening en wensen dan ventileren. In bijlage 5 vindt u de uitslag van de verschillende onderzoeken aangevuld met een actielijst.



40

Beleidslijn en indicatoren t.a.v. het onderdeel ‘resultaatgebieden’ Kritische succesfactor Personeel

Prestatie-‐ indicator Veilige omgeving

Tevredenheid

Ouders

Veilige omgeving Tevredenheid

Leerlingen Groep 8

Veilige omgeving

Tevredenheid

Resultaat en opbrengsten Kritische Prestatie-‐ succesfactor indicator Opbrengsten Niveau leerlingen

Doelstelling Personeel geeft aan dat de fysike werkomstandigheden goed zijn. We zitten daarmee op het landelijk gemiddelde. Actielijst: Zie bijlage 5 Elke vier jaar wordt de medewerker tevredenheid gemeten Alle personeelsleden geven aan dat zij het werkklimaat lager dan gemiddeld ervaren. Actielijst: Zie bijlage 5 Slechts 6 ouders hebben gereageerd. Onvoldoend om conclusies uit te trekken. De enkele opmerkingen die gemaakt zijn verwijzen naar ouders waarmee juist een traject loopt. De leerlingen geven aan de school een veilige omgeving te vinden met voldoende werkplekken. Actielijst: Zie bijlage 5 Elke twee jaar wordt de leerlingentevredenheid gemeten. Leerlingen waarderen het werken op de school met een ‘goed’. Actielijst: Zie bijlage 5

Evaluatie-‐ instrumenten Teamtevredenheid onderzoek

Team tevredenheid onderzoek

Ouder tevredenheid onderzoek Ouder tevredenheid onderzoek Leerling tevredenheid onderzoek

Leerling tevredenheid onderzoek

Doelstelling


De resultaten van de leerlingen liggen qua tussenopbrengsten onder het niveau. Eintoets ligt op het niveau van wat verwacht mag worden op grond van de leerlingpopulatie. Actielijst: Ingezet verbeterplan BMC continueren en consolideren

Cito-‐eindtoets Inspectieverslag Opbrengstrapportage Richting inspectie, CvB en ouders.

•

• • •

Samenvatting actielijst resultaat en opbrengsten

Uitvoering ouder onderzoek Uitvoering personeels onderzoek Uitvoering leerling onderzoek

Zie bijlage 5



41

Bijlagen Bijlage 1: Leerstofaanbod In deze bijlage staat aangegeven welke methoden er op de school worden gebruikt en op welke wijze de ontwikkeling van de leerlingen wordt gevolgd. Het beleid is erop gericht dat de leerkrachten de methode conform de handleiding en planning hanteren. 1.

Vakgebied Zintuiglijke oefening en voorbereidend taal en rekenen

Gebruikte methode Piramide

2.

Llichamelijke oefening

3.

Nederlandse taal

Bewegen in het basisonderwijs Sport en gymnastiek Taal in Beeld

4.

Aanvankelijk lezen

Veilig Leren Lezen

5.

Technisch lezen

Mandjes lezen, Ralfi lezen, tutor lezen, flitsen, Zuid-‐Vallei,

6.

Begrijpend / studerend lezen

Tekstverwerken ( vanaf gr 5)

7.

Rekenen en wiskunde

Pluspunt

8. Engelse taal 9. Aardrijkskunde 10. Geschiedenis en maatschappelijke verhoudingen 11. Natuurkunde (biologie) 12. Tekenen 13. Muziek 14. Handvaardigheid 15. Drama 16. Sociale redzaamheid. 17. Verkeer 18. Gezond gedrag 19. Sociaal / emotionele vorming 20. Multicultureel onderwijs 21. Godsdienst 22. Schrijven


Hello World Wijzer door de wereld Wijzer door de tijd

Toetsinstrumenten Taal voor kleuters Ordenen (wordt vervangen door Rekenen voor kleuters) Piramide Pravoo/dyslexie screening Schoolvaardigheidstoets hoofdrekenen Methodegebonden CITO LVS: -‐woordenschat -‐spelling -‐taalschaal Methodegebonden DMT AVI / leestechniek Dyslexieprotocol DMT AVI PI-‐dictee Methodegebonden CITO LVS: -‐Begrijpend lezen Methodegebonden CITO LVS; -‐rekenen en wiskunde Methodegebonden Methodegebonden Methodegebonden

Nieuws uit de natuur Huisje boompje beestje Koekeloere Tekenvaardig Muziek moet je doen Handvaardig

Taal in Beeld Trefwoord/Hemel en aarde/ Leefstijl VVN Leefstijl Trefwoord/Hemel en aarde/ Leefstijl Trefwoord/Hemel en aarde Trefwoord/Hemel en aarde Pennenstreken


Seol -‐ Leefstijl

42

Bijlage 2: Artikel 9 van de Wet op het Primair Onderwijs De Inhoud van het onderwijs 1. Het onderwijs omvat, waar mogelijk in samenhang: a. zintuiglijke en lichamelijke oefening; b. Nederlandse taal; c. rekenen en wiskunde; d. Engelse taal; e. enkele kennisgebieden; f. expressieactiviteiten; g. bevordering van sociale redzaamheid, waaronder gedrag in het verkeer; h. bevordering van gezond gedrag. 2. Bij de kennisgebieden wordt in elk geval aandacht besteed aan: a. aardrijkskunde; b. geschiedenis; c. de natuur, waaronder biologie; d. maatschappelijke verhoudingen/actief burgerschap, sociale integratie en staatsinrichting; e. geestelijke stromingen. Op de SKOFV-‐scholen wordt gewerkt vanuit de volgende visie op het vlak van burgerschap en sociale integratie. Als doel liggen er twee pijlers: Actief burgerschap verwijst naar de bereidheid en het vermogen deel uit te maken van een gemeenschap en daar een actieve bijdrage aan te leveren. Met sociale cohesie wordt de deelname van burgers (ongeacht hun etnische of culturele achtergrond) aan de samenleving bedoeld. In algemene zin geldt, dat aan deze pijlers de volgende basiswaarden van de democratische rechtsstaat ten grondslag liggen. Deze zijn gerelateerd aan de Grondwet en aan de Universele Verklaring voor de Rechten van de mens. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

vrijheid van meningsuiting gelijkwaardigheid begrip voor anderen verdraagzaamheid (tolerantie) autonomie het afwijzen van onverdraagzaamheid (intolerantie) het afwijzen van discriminatie

Bij burgerschapsvorming staan de volgende drie domeinen centraal: • • •

democratie -‐ kennis over de democratische rechtstaat en politieke besluitvorming; democratisch handelen en de maatschappelijke basiswaarden participatie -‐ kennis over de basiswaarden en mogelijkheden voor inspraak en vaardigheden en houdingen die nodig zijn om op school en in de samenleving actief mee te kunnen doen identiteit -‐ verkennen van de eigen identiteit en die van anderen; voor welke (levensbeschouwelijke) waarden sta ik en hoe maak ik die waar?

Onderwijsaanbod Het onderwijsaanbod op onze school is dan ook gericht op:



43

1. de bevordering van de sociale competenties; 2. openheid naar de samenleving en de diversiteit daarin, alsmede van bevordering van deelname aan en betrokkenheid bij de samenleving; 3. bevordering van basiswaarden en van de kennis, houdingen en vaardigheden voor participatie in de democratische rechtsstaat; 4. een leer-‐ en werkomgeving waarin burgerschap zichtbaar is en die de leerlingen mogelijkheden biedt om daarmee zelf te oefenen. >> De bovenomschreven visie vertaalt zich op schoolniveau in de volgende kerndoelen • • •

• •

De leerlingen leren hoofdzaken van de Nederlandse en Europese staatsinrichting en de rol van de burger De leerlingen leren zich te gedragen vanuit respect voor algemeen Aanvaarde waarden en normen De leerlingen leren hoofdzaken over geestelijke stromingen die in de Nederlandse multiculturele samenleving een belangrijke rol spelen en ze leren respectvol om te gaan met verschillen in opvattingen en mensen De leerlingen leren zorg te dragen voor de lichamelijke en psychische gezondheid van henzelf en de anderen De leerlingen leren zich redzaam te gedragen in sociaal opzicht, als verkeersdeelnemer en als consument

>> Concreet omschreven in de volgende “burgerschapscompetenties” • Reflectie op eigen handelen • Uitdrukken van eigen gedachten en gevoelens • Respectvol luisteren en kritiseren van anderen • Ontwikkelen van zelfvertrouwen • Respectvol en verantwoordelijk omgaan met elkaar en zorg voor en waardering van de leefomgeving In de jaarlijkse schoolgids van de school wordt verantwoord hoe burgerschap wordt ingevuld.



44

Bijlage 3: Planning schoolplannen voor de periode 2011-2015 Naast de uitvoering van het opgestelde BMC -‐ verbeterplan voor de komende twee jaar, hebben we hieronder aanvullende acties neergezet. 2011 2012 2013 2014 2015 Visie en beleid Omgaan met verschillen – beter aanbod voor de betere leerling/ zelfstandig werken en ICT gebruik. Anders gezegd betekent dit dat ons onderwijsaanbod wordt afgestemd op de onderwijsbehoefte van de leerling. Onderzoeksgegevens vertalen naar concrete handelingen= handelingsbekwaamheid leerkrachten vergroten= deelname scholing Handelingsgericht werken

x x

x x

x x

x x x

x

Anticiperen en participeren bij het lokaal beleid en samenwerkingsverband in het van ‘kwaliteitsimpuls Almere’ en wijkgericht aanbod in het kader van Passend Onderwijs . Actieteam PR en marketing Invoering referentieniveaus

x

Leiderschap en management

Team en medezeggenschapsraad zullen zich moeten buigen over een profielschets, vanwege werving en selectie van een nieuwe directeur in de komende planperiode.

Personeel

De handelingsbekwaamheid rondom ‘de zorg’ verbeteren – deelname

x

x

HGW cursus SLA-‐PO ( handelingsgericht werken) Invoering Functiemix Ouderportal inrichten Esis-‐B Opstellen scholingsplan – jaarlijks Klassenbezoeken in jaarplanning – continueren ingezet beleid Actualiseren en invoering bekwaamheidsdossier Uitvoering RI&E en uitwerking in Plan van Aanpakt Taakbeleid vaststellen ( bovenschoolse opzet)

x x x x x

x x x

x x

x

x x x

x

x x x x x

x



x

45

2011 2012 2013 2014

2015

Cultuur en klimaat

Gesprekken met personeel ( POP/ F-‐ en B-‐ gesprekken)

x

x

x

x

x

x

x

x x x x x

x x x x

x x x

x

x

Management processen

Borgingsinstrument -‐ teamgids

x

Omgaan met verschillen-‐ volledig en dekkend aanbod voor alle niveaus Zelfstandig werken – de volgende fase (aanbod en organisatie) SEOL omzetten naar ESIS-‐versie = sociaal emotionele ontwikkeling. Alle tussenopbrengsten op voldoende niveau. De handelingsbekwaamheid m.b.t. analyse en verwerking vergroten Opstellen communicatieplan

x x

x x x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

ZER (Evalutie over 2011-‐2015) Voorbereiding op het nieuwe schoolplan Herschrijven, bijstellen van het schoolprofiel

x

x

x

Resultaatgebieden

x

Uitvoering ouder tevredenheidsonderzoek

Uitvoering personeels tevredenheidsonderzoek Uitvoering leerling tevredenheidsonderzoek

x

x


Middelen en voorzieningen

Meerjarenonderhoudsplan van het gebouw ( grotere ingrepen) Aanpak kozijnen Luchtroosters – ventilatie in de klassen Meerjaren investeringsplan opstellen voor vervanging en uitbreiding van materialen en meubilair vervanging rekenmethode vervanging / aanpassing katechese aanschaf digibord – TV kleuters Meerjaren begroting opstellen



46

Bijlage 4: Overzicht Investeringen

2011

2012 2013

Jaar van Aanschaf

Voorbereidend taal/ rekenen – groepen 1 en 2 incl. motorische ontw. Piramide of andere methode Aanvankelijk Lezen groep 3 Technisch Lezen Begrijpend lezen Tekstverwerken Nederlandse Taal Taal in Beeld Rekenen en wiskunde Engels Hello World Aardrijkskunde – mogelijke combinatie met andere w.o. vakken Geschiedenis – mogelijke combinatie met andere w.o. vakken Natuur – mogelijke combinatie met andere w.o. vakken Leefstijl -‐ Gezond gedrag Lichamelijke Ontwikkeling Verkeer Godsdienst aanpassing gewenst -‐ actief burgerschap Schrijven -‐ Pennenstreken Laptop directie

2005 2011 2008 2010 2009 2012 2007

x x

x

2004

2004 2008 2008 Jaarab. 2008 2006 2010

De afschrijvingstermijnen voor methodisch materiaal De afschrijvingstermijnen voor computers Afschrijving laptop De afschrijvingstermijnen voor digiborden Beamer

2014 2015

x

x

x

x

x x

x

: 8 jaar : 5 jaar : 3 jaar : 10 jaar : 5 jaar



47

Bijlage 5: Uitslag tevredenheidonderzoeken Het onderzoeksbureau heeft op basis van de uitslag een top 10 van pluspunten en minpunten opgesteld. Op basis van die uitslag ziet u in de laatste kolom de (re)actie van de school . De pluspunten willen we handhaven. We richten ons op de aanpak van de minpunten. Als instrument is de kwaliteitsmeter van Beekveld en Terpstra gebruikt. Uitslag onderzoek 1

Positieve afwijkingen Voldoende kwantitatief werkplekken voor de medewerkers

Negatieve afwijkingen Ouderbetrokkenheid

2

Goede overblijfvoorzieningen

3

4

De school zorgt voor adequate ICT apparatuur en voorzieningen Goede orthotheek

Omgang directie met de inbreng van ouders en personeel Functioneren van de klachtenregeling

5

Aantrekkelijk gebouw

Vertegenwoordiging van verschillende belangen door de MR

6

Aandacht voor verschillende geloven en culturen Voldoende computers voor leerlingen

Inrichting schoolplein

8

Adequate leerlingenzorg

Directie staat open voor kritiek

9

Directie treedt adequaat op bij incidenten

10

Goed ingericht schoolgebouw

Het stimuleren van medewerkers door de directie om zich verder te ontwikkelen Zorg dragen voor voldoende evenwicht in de verschillende onderdelen qua taken van functies

7


Voldoende mogelijkheden voor het geven van meningen van leerlingen

Het bieden van voldoende mogelijkheden van ouders om betrokken te zijn bij het onderwijs

Acties Inloopmoment voor ouders creëren met koffie – thee. Mogelijkheden voor klassenbezoek ouders. Procedures verhelderen, ophangen in de school. Blijven investeren in communicatie. Directie is zichtbaar aanwezig. Directie is laagdrempelig. Informele gesprekken opvoeren. Geen verdere actie aangezien dit punt afkomstig is van ouders waar we al veelvuldig mee in gesprek zijn geweest en zijn. Kinderen hebben vaak niet geleerd hoe men op een respectvolle manier moet communiceren met een volwassene. We zien vaak dat kinderen met leerkrachten in gesprek gaan op een manier alsof ze met hun moeder of vriendin praten. Wij blijven hierin het goede voorbeeld geven en bespreken met de hele school schoolregels per twee weken. MR zal door de directie uitgebreid ingelicht worden over de ontwikkelingen op SKOFV-‐niveau en met name die ontwikkelingen die voor de school van belang zijn. Ook het bezoek aan de GMR-‐ vergaderingen zal door de directie gestimuleerd worden. Bekend probleem die herhaaldelijk op de agenda staat van het gemeentelijk overleg. School heeft zelf geen financiële middelen om dit te realiseren. We bieden de ouders de gelegenheid om mee te denken. Het afgelopen jaar hebben we meerdere bijeenkomsten georganiseerd om dit te doorbreken. Helaas komt er slechts een handvol ouders opdagen. We bieden kinderenopvang aangezien ouders de oppas niet kunnen betalen en dan nog levert dat geen resultaat op. We koppelen viering en informatieve bijeenkomsten aan bijvoorbeeld een Bingo en aan gelegenheid tot eten om meer ouders te trekken. Laagdrempeligheid continueren. Informele gesprekken aangaan. Zichtbaar aanwezig. Het verbeterplan vraagt commitment en de ingezette lijn moet door het managementteam stevig bewaakt worden. Om terugval (valkuil van het team) tegen te gaan is het van belang de borging vast te houden. Dit beïnvloedt de beleving van de leerkrachten. Invoering van de functiemix per 1 augustus 2011 geeft wellicht soulaas. Het ingezette verbetertraject biedt vele leerkrachten ook ontwikkelmogelijkheden. Door de kleinschaligheid lopen verschillende onderdelen van functies door elkaar. Het managementteam (dir + ib) moet zich te vaak bezig houden met zaken die door personeel zou moeten


48

worden afgehandeld. Het maken en vervolgens naleven van de teamgids zal meer evenwicht bieden.

8

Informatievoorziening over de school (88%)

Begeleiding leerlingen met problemen (23%)

9

Rust en orde in de klas (87%)

Aandacht voor taal( 21%)

10

Informatievoorziening over het kind (87%)

Aandacht voor gymnastiek (21%)

We zijn van mening dat we alles wat in ons vermogen ligt aan hulpverlening doen. De financiële middelen bepalen voor een deel de mogelijkheden. Er wordt inderdaad veel tijd gestoken in taal/ lezen. Naar onze mening één van de pijlers voor onze leerlingpopulatie om kansen te krijgen in de maatschappij. Terechte kritiek. Door omstandigheden van buiten kregen de leerlingen te weinig bewegingsonderwijs. In het schooljaar 2010 -‐2011 is dit opgelost.



49

Bijlage 6: Arbomeester

Rapport Gebruikersnaam

Samengesteld Plan van Aanpak H.A. Bruins – KBS De Delta te Almere

Bron Indicatie

Inventarisatielijst Hoofdstuk

1.1.9.0

Verplichtingen uit de Arbowet Algemeen

2.1.3.0

2.1.5.0

2.2.15.0

2.7.1.0

2.7.2.0

2.9.2.0

Aandachtspunt

Richtlijntype

Bedrijfshulpverlening (Weten en Werken) Eén of meerdere werknemers aanwijzen als bedrijfshulpverleners. Bijstand betekent tenminste: verlenen van eerste hulp bij ongevallen; beperken en bestrijden van brand en het voorkomen en beperken van ongevallen; alarmeren en evacueren van werknemers in noodgevallen. De bedrijfshulpverleners zijn voldoende opgeleid voor deze taken. Veiligheid en Uitgangen van het gezondheid: schoolterrein naar de Schoolgebouw openbare weg zijn Toegang/schoolplein overzichtelijk in verband met het verkeer. Veiligheid en De bestrating van het gezondheid: schoolplein bevat geen Schoolgebouw gebreken (zoals Toegang/schoolplein losliggende tegels, kuilen, slechte afwatering enz.). Veiligheid en Het gevaar dat vingers gezondheid: bekneld raken bij Schoolgebouw toegangsdeuren en Gangen en trappen zware tussen/klapdeuren is adequaat bestreden. Veiligheid en Wandcontactdozen, gezondheid: stekkers, verdeeldozen Schoolgebouw en snoeren zijn Les- en werkruimtes onbeschadigd en algemeen voldoende afgeschermd Veiligheid en Er liggen geen losse gezondheid: snoeren op de grond. Schoolgebouw Les- en werkruimtes algemeen Veiligheid en Er wordt geen hinder gezondheid: ondervonden van: Schoolgebouw ·verkeerslawaai; Geluid en lawaai in ·aangrenzende ruimten; lesen werkruimtes ·ventilatiesystemen (lawaai).


Datum

Wettelijk

Aandac ht nodig x

Deskundig

x

Regelmatig overleg met de wijkagent + controle op het verkeer / parkeerproblemen

Deskundig

x

Nauw contact met de gemeente hierover.

Wettelijk

x

Klusjesman heeft dit inmiddels verholpen.

Wettelijk

x

Klusjesman inmiddels opdracht gegeven.

Wettelijk

x

Klusjesman inmiddels opdracht gegeven.

Deskundig

x

Busbaan loopt pal langs de school. Gemeente heeft inmiddels de school voorzien van dubbele beglazing waardoor het geluid een stuk minder is geworden. Bij openslaande ramen (zomer) gaat dit effect helaas weer verloren. We ondernomen op dit


In orde

02-‐03-‐2011

N.v.t

Opmerking Twee jaarlijkse scholing

50

2.10.2.0

Veiligheid en gezondheid: Schoolgebouw Verlichting in lesen werkruimtes

Er is uitzicht naar buiten mogelijk.

Deskundig

x

2.11.5.0

Veiligheid en gezondheid: Schoolgebouw Klimaat en temperatuur in lesen werkruimtes

Hinderlijke tocht door luchtverversingsinstallatie s komt niet voor.

Wettelijk

x

2.15.7.0

Veiligheid en gezondheid: Schoolgebouw Gereedschappen/mi ddelen

Deskundig

x

2.17.2.0

Veiligheid en gezondheid: Schoolgebouw Elektriciteit en gas

Handgereedschappen en werkmaterialen zijn veilig en overzichtelijk opgeborgen, bij voorkeur in een speciaal daarvoor bestemde kast. Aansluitingen ('stekkers'), schakelaars, contactdozen ('stopcontacten') en snoeren zijn onbeschadigd.

Wettelijk

x

3.1.2.0

Veiligheid en gezondheid: Gymnastieklokaal Algemeen

Alle leerkrachten die gymles geven zijn daarvoor bevoegd.

Wettelijk

x

3.1.4.0

Veiligheid en gezondheid: Gymnastieklokaal Algemeen

Er is een telefoon aanwezig (bij nietinpandige gymnastieklokalen), waarmee de 112 alarmcentrale gebeld kan worden.

Deskundig

x

5.2.3.0

Psychosociale arbeidsbelasting 2: Personeelsbeleid Taakbeleid

De school heeft een leeftijdsbewust personeelsbeleid?

Deskundig

x

6.1.8.0

Psychosociale arbeidsbelasting 3: Agressie, Geweld,

De school heeft een commissie ingesteld, die klachten over agressie,

Deskundig

x



punt verder even geen actie. In 2 kantoren is uitzicht naar buiten alleen mogelijk wanneer je staat. Ramen zouden naar beneden gehaald moeten worden. Ventilatieroosters voldoen niet. Ook de openslaande ramen zorgen voor te veel kou voor de leerlingen die voor deze ramen zitten. Offertes voor het oplossen van dit probleem zijn inmiddels aangevraagd. Het onderwijsbureau Meppel is hier mee bezig (jan. 2011) Komend jaar het gereedschap in stalen kast opbergen. Klaar aug. 2011. Een enkel stopcontact heeft een kleine beschadiging en moet op termijn vervangen worden. Er is geen direct gevaar aanwezig. Wordt in het jaarlijkse onderhoudscyclus meegenomen. een leerkracht en een vervangende leerkracht hebben geen akte voor gymbevoegdheid. Indien we financiën hier voor vrij kunnen maken bieden we hen een gymopleiding aan. Alle leerkrachten hebben wel een mobiel. Zijkamertje waar de telefoon staat is vaak op slot! Verbinding tot Waterlandschool via deur wel altijd bereikbaar. We gaan in overleg met de Waterlandschool om hun telefoon ter beschikking te stellen. De aankomende functiemix met de daaraan gekoppelde 'leeftijdsfasenbewust personeelsbeleid besteedt hier de nodige aandacht aan. Door het kleine team is de werkbelasting hoger dan gemiddeld. Ook door de grote betrokkenheid is dit mede een belemmerende faktor. We blijven als directie hier waakzaam. Op school is men al 2 jaar bezig om een geschikt persoon te

51

Pesten en Seksuele Intimidatie Algemeen

geweld, pesten en seksuele intimidatie behandelt.

6.1.9.0

Psychosociale arbeidsbelasting 3: Agressie, Geweld, Pesten en Seksuele Intimidatie Algemeen

Deskundig

x

6.1.12.0

Psychosociale arbeidsbelasting 3: Agressie, Geweld, Pesten en Seksuele Intimidatie Algemeen

Er is (zijn) één of meer vertrouwenspersonen benoemd, waar personeelsleden en leerlingen voorvallen van agressie, geweld, pesten en seksuele intimidatie in vertrouwen kunnen melden. Schoolleiding, coördinatoren, personeel en leerlingen zijn voldoende getraind in het omgaan met agressief gedrag.

Deskundig

x

7.1.11.0

Bedrijfshulpverlenin g Algemeen

Deskundig

x

7.1.17.0

Bedrijfshulpverlenin g Algemeen

Leerlingen, ouders en personeel van de school zijn op de hoogte van de afspraken bij mogelijke calamiteiten. De verbandtrommels zijn zichtbaar en bereikbaar voor iedereen, en zijn voorzien van een pictogram (bord of sticker).

Wettelijk

x

vinden hetgeen niet wil lukken. Dit is gerelateerd aan de populatie van de school. Dus goed verklaarbaar. Zie bovenstaande opmerkingen.

Op school krijgt op dit moment al 1 leerkracht ondersteuning in de vorm van video interactie begeleiding. Van belang is om voor de vakantie van 2011 een stabiel team neer te zetten. ouders onbekend.... personeel en leerlingen wel door de oefeningen en bespreekbaar maken. geen pictogram of bord aanwezig. Wordt aangebracht mei 2011.



52

Bijlage 7: Stichtingsprofiel De Stichting Katholiek Onderwijs Flevoland Veluwe (SKOFV) vormt het bevoegd gezag over 27 katholieke basisscholen in het primair onderwijs in Flevoland en de Veluwe. De stichting wordt bestuurd door een College van Bestuur (CvB). Het CvB bestaat uit 2 leden: voorzitter van het CvB en lid van het CvB. Het CvB en de directies van de scholen kunnen beschikken over de expertise van een stafdienst. Het CvB houdt zich op hoofdlijnen bezig met het ontwikkelen, vaststellen en evalueren van het strategisch en operationeel beleid en de levensbeschouwelijke identiteit van de stichting. Het CvB heeft tevens tot taak om nieuwe onderwijskundige ontwikkelingen, projecten en activiteiten te initiëren en aan te sturen om hiermee de directeuren te ondersteunen bij het realiseren van pluriform en kwalitatief hoogstaand onderwijsaanbod. Het CvB legt vervolgens aan de Raad van Toezicht (RvT), het personeel, de ouders, de inspectie en de samenleving verantwoording af over de mate waarin de vastgestelde doelstellingen zijn gehaald en over de besteding van de middelen. In dit alles is het de taak van het CvB om de RvT en overige belanghebbenden goed en volledig te informeren. Op het niveau van de Stichting is een Gemeenschappelijk Medezeggenschapsraad (GMR) actief. De GMR (Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad) adviseert over het beleid van de Stichting en heeft op een aantal beleidsterreinen instemmingbevoegdheid (zie GMR reglement) Op schoolniveau is de Medezeggenschapsraad (MR) actief. De leden, ouders/verzorgers en leerkrachten, worden gekozen volgens de bepalingen van het MR reglement. Waar de GMR meedenkt over bovenschoolse zaken doet de MR dat ten aanzien van schoolse zaken. Elke MR heeft een vertegenwoordiger afgevaardigd naar de GMR. Vanuit de GMR (27 leden) is een kern-‐GMR gekozen (6 leden). Deze kern-‐GMR bestaat uit 3 ouders en 3 personeelsleden. Raad van Toezicht. De Raad van Toezicht (RvT) richt zich bij de uitoefening van het toezicht in het bijzonder op de doelstelling en de maatschappelijke legitimatie van de stichting en op de uitoefening van de bestuurlijke taken door het College van Bestuur (CvB). Bij de uitoefening van het toezicht staan de volgende criteria centraal: het waarborgen van de levensbeschouwelijke identiteit van de stichting en de scholen; het realiseren van de missie en visie van de stichting; het realiseren van het strategisch beleid van de stichting; het bewaken van de kwaliteit van onderwijsprocessen en –resultaten; het bewaken van de continuïteit van de stichting, uitgedrukt in aantallen leerlingen, medewerkers en financiën; het uitoefenen van goed werkgeverschap; het afleggen van verantwoording aan de personen en organisaties die belang hebben bij de activiteiten van de stichting; het volgen van de principes van goed bestuur als vastgelegd in de ‘code goed bestuur’ (zie Code Goed Bestuur PO-‐Raad). In het toezicht door de RvT wordt onderscheid gemaakt in toezicht vooraf en toezicht achteraf. De Rvt heeft goedkeuringsbevoegdheid om complexe afwegingen (‘majeure’ beslissingen) en beleidsplannen van het bestuur goed of af te keuren. De goedkeuringsbevoegdheid vooraf geldt het meerjarenbeleid, de begroting, voor het opheffen van onderdelen, voor fusie en langdurige samenwerking met anderen. Het is verder de taak van de RvT is om het CvB te stimuleren tot innovatie en het nemen van aanvaardbare risico’s. Dit is van belang voor het voortbestaan van de stichting. De RvT ziet er op toe, dat het CvB op een correcte wijze risicomanagement toepast waarin de juiste balans wordt gevonden tussen het beheersen van risico’s die gepaard gaan met activiteiten Schoolplan 2011 – 2015


53

en de ruimte voor innovatie en vernieuwing. Achteraf heeft de RvT de verantwoordelijkheid er op toe te zien dat de doelstelling van de stichting gerealiseerd wordt. Ook bewaakt de RvT dat de materiële en immateriële middelen integer en optimaal worden ingezet voor de doelstelling. Tot slot bewaakt de RvT , dat de bestuurders handelen in het belang van de stichting, maar ook in het belang van de samenleving. Voor een verdere uitwerking verwijzen we naar het organisatieontwerp van de Stichting (www.skofv.nl > organisatie > Raad van toezicht). College van Bestuur. ‘Vrijheid in verbondenheid’. Dat is de besturingsfilosofie van SKOFV gebaseerd op het gedachtegoed van Policy Governance1. De verbondenheid is gelegen in het feit dat SKOFV: een gemeenschap is met één missie en een gezamenlijke oriëntatie op het werken aan kwaliteit en schoolontwikkeling; een goede werkgever is voor zijn medewerkers; meerwaarde wil halen uit de schaalgrootte; een lerende organisatie is waarbinnen bewust gebruik wordt gemaakt van ieders talenten. De vrijheid van scholen is gelegen in: de wijze van invulling van de levensbeschouwelijke identiteit van de school binnen de statutaire grenzen; de wijze van invulling van het leidende onderwijsconcept en de na te streven onderwijsontwikkeling; de positionering in de lokale onderwijsomgeving; het integrale management, binnen de vastgestelde kaders. Het strategisch beleidsplan vormt het kader voor de ontwikkeling van alle SKOFV-‐scholen. De directies vertalen dit plan in het schoolplan en jaarplan. Zij doen dit in overleg met hun geledingen. In hun jaarverslag leggen scholen verantwoording af over de mate waarin de strategische doelen zijn gerealiseerd. Het bestuur ondersteunt en stuurt hierbij en faciliteert de school in de uitvoering van deze afspraken. Het CvB draagt als bevoegd gezag de eindverantwoordelijkheid voor de scholen en maakt daartoe planning-‐ en controleafspraken met de schooldirecteuren. Het CvB – en schooldirecties-‐ stellen de gekozen strategie vast en faciliteren de lopende zaken. Het CvB initieert, stimuleert en daagt uit om de vastgestelde ambities te realiseren. Het CvB innoveert, inspireert en verbindt, onder andere met behulp van gezamenlijke projecten, een professioneel directieberaad en een professioneel ingerichte organisatie. Het CvB stimuleert de samenwerking tussen scholen en door processen, die gericht zijn op samenwerken, kennis delen en het elkaar ondersteunen. De SKOFV wil daarbij optimaal gebruik maken van de meerwaarde van de schaalgrootte voor haar scholen. De directeuren voelen zich eigenaar van de SKOFV. Schooldirectie. Ons uitgangspunt is, dat de schoolleiding en de leden van het CvB toegankelijk zijn, lef tonen en zich blijven ontwikkelen. Het leiderschap dat het CvB voor ogen staat, houdt in dat de directies de ruimte krijgen om hun verantwoordelijkheid te nemen voor het integraal management op de school. Scholen maken het onderwijs en het CvB schept voorwaarden voor de scholen om dat te kúnnen doen en het goed doen.

1

Met het Policy Governance model (ontwikkeld door John Carver) geven we handen en voeten aan de besturingsfilosofie van SKOFV. Bestuur op hoofdlijnen en integraal management op schoolniveau.



54

Het accent wordt gelegd op resultaat gericht management (RGM). Dat is management dat de voorwaarden schept om de onderwijsprofessionals de gewenste resultaten te laten behalen. De visie achter RGM gaat ervan uit dat medewerkers gemotiveerd zijn en blijven als ze doelen bereiken, doen waar ze goed in zijn, een zinvolle bijdrage kunnen leveren en zich kunnen ontwikkelen. Het is daarbij van belang om duidelijk te zijn ten aanzien van taken, opdrachten en verwachting. Anderzijds willen we de professionals de de ruimte geven om zelfstandig te werken. Noodzakelijke voorwaarde voor RGM is verantwoordelijkheid geven. Er moet zoveel mogelijk worden gedelegeerd. Als medewerkers plezier krijgen in het behalen van waardevolle resultaten, zullen ze vanzelf verantwoordelijkheid nemen. In het tweede strategisch beleidsplan wordt die richting van de ontwikkeling van scholen gezamenlijk bepaald. Alle scholen gaan ermee aan de slag. Er kunnen verschillen in tempo en prioriteit zijn, maar de richting is voor iedereen dezelfde. Daartoe is er een ‘kwaliteitsmerk’ voor iedere SKOFV-‐school vastgesteld; indicatoren die er toe doen. Als de school voldoet aan dit ‘kwaliteitsmerk’ is er ruimte voor maatwerk. Het uitgangspunt van de SKOFV is immers dat de scholen verschillen en ook moeten verschillen. We willen naar maatwerk voor iedere school(ontwikkeling). Daarvoor is een speelveld nodig waarin directie, team, ouders en kinderen de ruimte hebben voor hun ontwikkeling; zij maken samen de school. Dat speelveld wordt begrensd door heldere kaders. Binnen die kaders maken scholen beleid. Over de dan te realiseren doelen, worden per school afspraken gemaakt met het bestuur (mandaatgesprek/ vergelijk huidige doelstellinggesprekken). Ons doel is, dat aan het eind van deze beleidsperiode, de kwaliteit op alle scholen is verbeterd en dat iedere school tenminste voldoet aan de eisen van de inspectie. Ook is er op iedere school een opbrengstgerichte cultuur en wordt er planmatig en professioneel gehandeld. Daar waar mogelijk formuleert de school opbrengstverwachtingen, van een hoger ambitieniveau,die passen bij de populatie van de school. Iedere school heeft een eigen gezicht. Dat is goed en moet zo blijven. De SKOFV wil geen uniforme scholen. Wel moeten alle SKOFV scholen herkenbaar zijn aan het feit dat zij zich laten leiden door de missie en de visie van de SKOFV organisatie. Zij hebben weliswaar een eigen missie, maar deze zal ingebed zijn in de missie van de SKOFV. De scholen hebben vrijheid van handelen binnen de kaders van het SKOFV-‐beleid. De zelfstandigheid van scholen is altijd relatief. Het bevoegd gezag is en blijft verantwoordelijk. Het bevoegd gezag geeft de scholen ruimte, maar is en blijft aanspreekbaar op haar verantwoordelijkheden. Het geven van zelfstandigheid aan de scholen is gebaseerd op vertrouwen. Het bevoegd gezag zal aan de scholen de zelfstandigheid toevertrouwen, mits de school de verantwoordelijkheid neemt en er zodanig naar handelt. De verdeling van bevoegdheden is uitgewerkt in het managementstatuut (www.skofv.nl > organisatie > College van Bestuur > managementstatuut). Stafbureau. De staf ondersteunt het CvB en de directies bij het opstellen, de invoering en de uitvoering van het beleid. De staf bestaat uit de volgende functionarissen: -‐ secretariaat (1.3 fte) -‐ personeelsfunctionaris (0,8 fte) -‐ adviseur planning en control (0,8 fte) -‐ adviseur HRM (0,5) -‐ adviseur Onderwijs en Organisatie (0,6)



55

Bijlage 8: Instemming en vaststelling Formulier instemming en vaststelling schoolplan 2011 -‐ 2015

School Adres: Postcode/plaats: Directeur: Instemming medezeggenschapsraad. Namens de MR Plaats: Datum: Handtekening: Naam: Functie: Vaststelling bevoegd gezag.

Namens het bevoegd gezag Plaats: Datum: Handtekening: Naam: Functie:


KBS De Delta Hoornstraat 1 1324 SH Almere Harry Bruins

Hierbij verklaart de medezeggenschapsraad van bovenstaande school in te stemmen met het schoolplan 2011 – 2015.

Het bevoegd gezag van de bovengenoemde school heeft het schoolplan 2011 – 2015 van deze school vastgesteld.


56

Schoolplan Hoornstaat SH Almere Brin 12HU. Katholieke Basisschool De Delta

Recommend Documents