Meerjarenbeleidsplan
2012 / 2015
Samenwerking in perspectief
Maart 2012
Inhoudsopgave Inleiding
3
Missie
4
Visie
4
De inhoud voorop
5
Eigen verantwoordelijkheid vrager centraal
5
Regie door gemeenten
6
Sterke samenhang
6
Strategie
6
Positie en ambitie
7
Organisatie
9
De professional
10
De omgeving
11
Verantwoording en financiën
11
Communicatie
12
Tot slot
12
Inleiding Aanzet is met veel andere organisaties actief in het brede maatschappelijke veld van wonen, welzijn en zorg. Daarbij constateert Aanzet dat die veelheid aan organisaties in de praktijk één grote lappendeken vormt. Het ontbreekt aan inzicht in wat concreet wordt aangeboden, ook in het veld zelf; het lijkt er op dat er ongewenste dubbelingen in het aanbod zitten. Maar ernstiger is het gevolg van die lappendeken voor de burger die op de bedoelde organisaties is aangewezen voor enige vorm van hulp1. Het kan voor hem een hele toer zijn de juiste hulp te vinden, als hij al niet voordien afhaakt. En dat, terwijl diezelfde burger het bestaansrecht vormt van die maatschappelijke organisaties. Bovendien dreigt de hulpverlening door het gebrek aan effectiviteit en efficiëntie naast een onbevredigende praktijk steeds meer een onbetaalbare praktijk te worden. Dit Meerjarenbeleidsplan van Aanzet beoogt een bijdrage te leveren aan een verbeterd, overzichtelijk en betaalbaar aanbod voor iedereen. Er is gestreefd naar een plan dat waardevast is en dus lange tijd meekan. Dit lijkt een lastige opgave in een maatschappij die nog nooit zo veel en zo snel veranderde als op het moment van totstandkoming van dit plan. Zo kunnen als gevolg van de transitie Jeugdzorg gemeenten op het terrein van jeugdzorg een wezenlijke verruiming van hun taken en verantwoordelijkheden tegemoet zien. Dit heeft zeker gevolgen voor de werkzaamheden van Aanzet. Een ander voorbeeld: GGZ heeft te maken met omvangrijke bezuinigingen. Naar verwachting gaat deze beweging doorwerken op de cliëntenstroom van Aanzet. Verder hebben gewijzigde regels op het vlak van schuldhulpverlening en de Wet Werken naar Vermogen gevolgen voor de sociaaljuridische dienstverlening van Aanzet. Tenslotte speelt de overgang van AWBZ-functies naar de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO). Al deze ontwikkelingen bieden overigens ook talloze mogelijkheden tot samenwerking en kansen tot ontschotting. Het streven naar een waardevast plan is niet losgelaten. Juist in een roerige tijd is een stevig baken nodig om koers te houden. Dit document is gelet op het voorgaande een kaderstellend document, met de contouren voor de nabije toekomst. Een aantal zaken dient nader uitgewerkt te worden in concrete beleidsdocumenten, voor specifieke thema’s die meer onderhevig zijn aan veranderende inzichten, maatschappelijke ontwikkelingen en dergelijke. Het gaat dan bijvoorbeeld om concreet uitgewerkt huisvestingsbeleid, personeelsbeleid en diversiteitsbeleid. In dit document presenteert Aanzet wat zij in de kern is en waar ze in wezen voor staat: professioneel, toegankelijk, betrouwbaar, meedenkend en ondernemend (kernwaarden van Aanzet). Er wordt voortgebouwd op een werkwijze die binnen Aanzet al eerder in gang is gezet. Die werkwijze wordt voor de komende jaren meer expliciet gemaakt en verder doorgezet. Allereerst komen missie, visie en strategie aan de orde. Daarna wordt uitvoerig aandacht besteed aan de organisatie, de professional, de omgeving, financiën en communicatie. mr. M.T. Greidanus bestuurder-directeur Aanzet
1 In dit plan wordt het begrip hulp gebruikt in de ruimste zin van het woord: van simpele hulp bij het invullen van een formulier of het aantrekken van een elastieken kous tot toeleiding naar zware specialistische hulp.
3
Missie Aanzet biedt maatschappelijke dienstverlening aan alle inwoners van haar werkgebied met als hoofdmotief:
De cliënt ondersteunen om zo snel mogelijk en in elk geval zo veel mogelijk op eigen kracht verder te kunnen
Elke inwoner uit de gemeenten Bernheze, Boekel, Landerd, Maasdonk, Oss, Uden en Veghel kan een beroep doen op Aanzet. Aanzet biedt psycho-sociale hulpverlening gericht op ondersteuning en versterking van competenties, sociaal-juridische dienstverlening en uitvoering van lokaal jeugdbeleid. “Zo snel mogelijk op eigen kracht” impliceert dat de hulp zo kort mogelijk dient te zijn, ook om zo veel mogelijk mensen te kunnen helpen. “Zo veel mogelijk op eigen kracht” erkent de weerbarstige praktijk dat sommige mensen langer of zelfs blijvend enige vorm van steun nodig hebben.
Visie De gemeenten en de maatschappelijke organisaties staan voor dezelfde grote opgave, hoe verschillend hun rollen daarin ook zijn: de organisatie van effectieve en efficiënte hulpverlening, een hulpverleningspraktijk die het goede op de goede manier doet, zodat de burger met zijn vraag via de kortst mogelijke weg de best mogelijke hulp vindt. Waar dat lukt, zal dat tevens de best betaalbare hulp zijn. Dubbele winst dus: inhoudelijk en financieel. Deze opgave vereist een heldere visie, heldere keuzes en de moed de keuzes daadwerkelijk in praktijk te brengen. Voor Aanzet zijn de volgende, met elkaar verbonden uitgangspunten essentieel om de opgave met succes uit te voeren: - de inhoud van de vraag van de burger stuurt de organisatie van de hulp en niet andersom; - optimale inzet van de eigen verantwoordelijkheid en kracht van de hulpvrager staat centraal; - regie door de betrokken gemeenten is van belang om de gewenste praktijk te kunnen realiseren; - deze regie kan niet zonder een sterke, niet vrijblijvende samenhang binnen het aanbod. Hierna volgt een nadere beschouwing van deze uitgangspunten.
4
De inhoud voorop Dat de inhoud de hulp stuurt wil zeggen dat de hulpvrager centraal moet staan. De burger zoekt immers het beste antwoord op zijn vraag. Om die reden dient de vraag het aanbod te sturen en dat vereist vaak maatwerk. Dit vraaggestuurd werken vereist dus forse inspanningen van de professional die gericht is op de kracht van de cliënt. Waar mogelijk hebben simpele oplossingen voorrang. Het is van belang niet te problematiseren of uit gewoonte te handelen. Het veld wacht eveneens een krachttoer, waar het gaat om de onderlinge afstemming tussen diverse instellingen. De vraag reist en niet de cliënt. Dit om te voorkomen dat de cliënt van het kastje naar de muur wordt gestuurd. Tot slot blijft ook de hulpvrager niet ‘buiten schot’: vraaggestuurd werken vraagt ook van hem een actieve(re) rol.
De inhoud stuurt de hulp
Eigen verantwoordelijkheid vrager centraal Als hulpvrager draagt de burger zelf een belangrijke verantwoordelijkheid voor zijn situatie. Deze opvatting wordt inmiddels breed gedragen. Er moet dus heel wat energie gestoken worden in het versterken van die eigen kracht: empowerment. Afhankelijkheid van hulp is niet prettig; de eerste, principiële, vraag aan een hulpvrager dient dan ook te zijn: wat heb je nodig om zo snel (en zo veel) mogelijk op eigen kracht verder te kunnen? Eigen kracht geeft mensen vleugels en zelfvertrouwen. Wie kent niet de magie die het kind ervaart als het in groep 3 leert lezen? En die ervaring is niet alleen voorbehouden aan kinderen. Welzijn Nieuwe Stijl (2011) heeft eigen kracht van de burger centraal als één van de pijlers benoemd. Welzijn Nieuwe Stijl is een landelijk stimuleringsprogramma dat in gang is gezet om de werkelijke potentie van de WMO beter te benutten. Een evaluatie van de WMO ging hieraan vooraf.
Eigen kracht van de burger staat centraal
5
Regie door gemeenten De noodzaak van regie is al genoemd, samengevat in de term: winst aan effectiviteit en efficientie. Die komt nu eenmaal niet vanzelf, integendeel. Het is een gegeven dat het de betrokken gemeenten zijn die als regisseur dienen op te treden. De gemeenten gezamenlijk, want Aanzet is als organisatie regionaal ingebed. Het is bovendien zaak dat helder is wat de rol van regisseur inhoudt. Een gemeente zou niet op de stoel van de organisaties moeten gaan zitten; veeleer dienen beide partijen als partners op te trekken om gezamenlijk de klus van de genoemde opgave te klaren. De rol van regisseur komt misschien wel het meest overeen met die van opdrachtgever in de bouw: de gemeente bepaalt, in naam van de belastingbetalende burgers, wat voor huis ze gebouwd wil hebben, want “wie betaalt, bepaalt”. De aannemer wordt geacht deze wens om te zetten in een uitstekend resultaat; hij heeft immers verstand van bouwen. Als het gaat om hulpverlening zijn de betreffende maatschappelijke organisaties - waaronder Aanzet - aannemer. Bovendien kan de gemeente hen ook in de fase vooraf, de ontwerpfase, gebruiken als architect. Om de beeldspraak van de bouw compleet te maken: regisseren houdt ook het beschikbaar stellen van een realistische aanneemsom, het voorzien in randvoorwaarden en toezicht tijdens de bouw en bij de oplevering in. Want “wie betaalt, bepaalt” spreekt voor zich, maar het geeft de regisseur tevens de verantwoordelijkheid glashelder en doortastend te zijn in wat hij wil. Noem het, om in de sfeer te blijven, een programma van eisen.
Regie door de betrokken gemeenten is van belang
Sterke samenhang Zonder een sterke samenhang in het aanbod kan zelfs regie niets uitrichten. Want alleen deze samenhang maakt het mogelijk dat de inhoud de hulp stuurt. Alleen samenhang kan de verkokering opheffen. Zonder dat is organisatie van effectieve en efficiënte hulpverlening uitgesloten. Alleen, dat de inhoud stuurt, is geen staande praktijk. Veelal geven andere belangen, van organisatorische en/of personele aard, de doorslag. Daarom vereist ook het traject om die samenhang voor elkaar te krijgen krachtige regie en dient expliciet gecoördineerd te worden. In de paragraaf “Positie en ambitie” wordt uitvoerig ingegaan op de wijze waarop naar het inzicht van Aanzet die samenhang tot stand kan worden gebracht.
Samenhang is aanvullende voorwaarde
Strategie Om de beoogde hulpverlening te realiseren is het natuurlijk niet voldoende dat de gemeenten bereid en in staat zijn de regie te voeren. Ook de betreffende maatschappelijke organisaties - waaronder Aanzet - zullen zich onomwonden en niet vrijblijvend aan het doel moeten committeren. 6
Dit houdt in dat Aanzet: • zich met de andere partners inspant om tot eenheid van taal te komen, zodat één helder vocabulaire ontstaat en goede communicatie mogelijk wordt; • in het kader van die ene taal haar aanbod alsmede de taken en mogelijkheden van haar medewerkers in duidelijke, voor iedereen begrijpelijke taal definieert. Anders zijn naadloze verbindingen tussen ieders aanbod onmogelijk. Deze naadloze combinaties zijn noodzakelijk voor zowel structurele samenhang als flexibel maatwerk; • zich richt op allerlei vormen van concrete samenwerking.
Verder zal Aanzet zich - zoals gezegd - met nog meer nadruk gaan inzetten op het aanboren en versterken van de eigen kracht van hulpvragers en hun omgeving. Om verantwoordelijkheid te kunnen nemen moet de burger over de vereiste vaardigheden en middelen beschikken, maar bovenal de kracht ervoor hebben. Dat is lang niet altijd iedereen gegeven. Aanzet biedt in die gevallen ondersteuning, maar zal in gesprek met de cliënt van meet af aan proberen die eigen kracht naar boven te halen. Als eigen verantwoordelijkheid en eigen kracht zo principieel zijn, is vraaggestuurd werken voor Aanzet daarvoor de aangewezen weg en van even zo fundamentele betekenis. Vraaggestuurd werken is wat de term zegt: de vraag stuurt het werk. Dit ligt genuanceerd. Vraaggestuurd werken betekent niet dat de cliënt steeds de regie heeft. De cliënt is nu juist cliënt, omdat hij (even) niet aan het stuur van zijn leven zit. Eigenlijk is de term dialooggericht werken evenwichtiger: ze drukt de gelijkwaardigheid en interactie tussen cliënt en professional uit. Hierna wordt wat langer stilgestaan bij de positie en ambitie van Aanzet in het licht van samenwerking. In de paragraaf “De professional” komen vraaggestuurd - en systeemgericht werken nader aan bod.
Sleutelwoorden zijn: samenwerking en dialooggericht/vraaggestuurd werken
Positie en ambitie Glashelder is de positie van Aanzet tussen de 0e-lijn enerzijds en de 2e- (en 3e-)lijn anderzijds. Door deze plaatsing in de 1ste-lijn heeft de organisatie een schakelpositie. De professionals van Aanzet fungeren als generalist en vervullen een spin-in-het-web rol temidden van een veelheid aan samenwerkingspartners. Op basis van de huidige praktijk zijn die samenwerkingspartners: BJZ, gemeentelijke partners (o.a. schuldhulpverlening), GGZ, huisartsen, JGZ (GGD), MEE, Novadic-Kentron, onderwijs, politie, Rigom, (geïndiceerde) specialistische zorg, thuiszorginstellingen, Veiligheidshuis, Verdihuis, Vivaan en woningbouwverenigingen. Naast een hechte samenwerkingsrelatie met deze partners heeft Aanzet een aanvullende ambitie. Deze ligt op het vlak van coördinatie.
7
Hiermee wordt het volgende bedoeld: Aanzet meent dat samenwerking in het werkveld alleen niet voldoende is om tot effectieve en efficiënte hulpverlening te komen. Er komt meer bij kijken om ervoor te zorgen dat de burger met zijn vraag zo snel mogelijk de meest geschikte hulp vindt. Daarvoor is een netwerkorganisatie nodig die: 1. de krachten bundelt en zo alle kennis, deskundigheid en ervaring beschikbaar heeft; 2. daardoor snel kan makelen en schakelen en zo maatwerk kan leveren; 3. ongewenste dubbelingen voorkomt en leemtes constateert; 4. een heldere, zichtbare plek heeft in de samenleving en als een spin-in-het-web kan functioneren in het netwerk van het maatschappelijk veld. Zo kan een netwerkorganisatie ontstaan met de reputatie laagdrempelig en slagvaardig te zijn. Een forse, maar geen onmogelijke opgave, zeker niet in het besef dat de omstandigheden er dringend om vragen. Het gaat er dan om dat de samenhang wordt georganiseerd. Dit vereist volgens Aanzet een coördinatiepunt. Dat kan tevens een fysieke lokatie zijn voor burgers, maar dat hoeft niet. Het is in elk geval geen punt waar alle organisaties zich gezamenlijk zouden moeten vestigen, maar wel een punt waar alle betrokken organisaties op afroep aanwezig kunnen zijn. Wellicht voldoet het beeld van een ‘archipel’: een verzameling eilanden die, ieder met de specifieke eigen kwaliteiten, een welvarend eilandenrijk vormen onder de regie van de gemeenschappelijke overheid. Zo zou het coördinatiepunt het punt moeten zijn waar de afzonderlijke organisaties hun specifieke kwaliteiten inbrengen om de beschreven samenhang te realiseren. Net als bij de eilanden wordt het bestaansrecht, de ‘eigen toko’, van de organisaties intact gelaten. Het archipelmodel combineert de voordelen van de kleinschaligheid en de gezamenlijkheid, maar houdt de nadelen van de grote schaal buiten de deur. Voor eventuele angst dat dit punt een nieuwe organisatorische laag met zich brengt, is geen reden. Veeleer voorziet het in een schakelstation tussen de bestaande organisaties. Ten overvloede kan hier worden opgemerkt dat niet steeds het coördinatiepunt behoeft te worden betrokken. Daar waar een organisatie rechtstreeks door een cliënt benaderd wordt en die organisatie zelf in staat is de gevraagde ondersteuning te bieden, is bemoeienis van het coördinatiepunt niet aan de orde. De ‘eilanden’: dat zal een beperkt aantal kernpartners moeten zijn. Anders is er verlies van slagkracht. Aanzet is daarbij van mening sterke argumenten te hebben om de aangewezen organisatie te zijn om het coördinatiepunt te bemensen. Zij ziet een voortrekkersrol voor zich weggelegd om genoemde samenhang voor elkaar te krijgen en zich tot ‘expert in samenhang’ te ontwikkelen. Die ontwikkeling zou aansluiten op en ligt in het verlengde van de rol die Aanzet veelal in specifieke situaties al heeft, bijvoorbeeld voorzitter van een casusoverleg Nazorg ex-gedetineerden of voorzitter van een lokaal zorgnetwerk. Aanzet: a. heeft de duidelijkste positie in de eerste lijn, tussen de 0de- en 2de-/3e-lijn in2; b. is een goede intermediair; c. verleent diensten/ondersteuning aan alle leeftijden; d. heeft een brede insteek, is een generalist ‘pur sang’; e. richt zich op het hele (gezins)systeem rondom de burger.
2
8
Met de 0de-lijn worden organisaties bedoeld die gericht zijn op ondersteuning op buurtniveau, de 1ste-lijn betreft de lokale zorg en in de 2de- en 3de-lijn zit de gespecialiseerde zorg.
In het voorgaande ligt de ambitie van Aanzet, niet in uitbreiding van het eigen werkveld. Het hier beschreven coördinatiepunt komt er niet vanzelf. Als het er eenmaal is, zal het een visitekaartje zijn voor daadwerkelijk effectieve en efficiënte hulpverlening. Overigens is voor dit hele verhaal al een praktisch voorbeeld voor handen: Centrum Jeugd & Gezin. Het wiel hoeft dus niet helemaal opnieuw uitgevonden te worden.
Aanzet als expert in samenhang
Organisatie De (inrichting van de) organisatie dient vanzelfsprekend op het voorgaande aan te sluiten. Eén missie, één belang: belangentegenstellingen ontbreken. Dit gegeven biedt kansrijke mogelijkheden. De medewerkers zijn sterk inhoudelijk gemotiveerd voor hun werk; het succes van Aanzet is een gezamenlijke opdracht. De medewerkers zijn dus veeleer mede-eigenaren van de organisatie. Als zodanig dienen ze vanaf het begin bij alle ontwikkelingen en plannen te worden betrokken, zodat Aanzet ook ´hun´ verhaal wordt. Er bestaan zo geen tegenstellingen als topdown versus bottom-up. In dit verband is ook een rol voor de Ondernemingsraad weggelegd. Het gaat erom te focussen op het gemeenschappelijke belang. Archipel: de ‘archipel’ kan verder heel goed dienen als voorbeeld voor de eigen organisatie. Temeer omdat er binnen Aanzet al duidelijk onderscheiden werksoorten bestaan: Algemeen Maatschappelijk Werk, Jeugdmaatschappelijk Werk en Sociaal Raadslieden Werk. Ook genoemd moet worden het Centrum voor Jeugd en Gezin, zij het met een status aparte. De teams per subregio vormen wellicht al een goede basis voor de interne toepassing van de ‘archipel’. In elk team zijn immers alle werksoorten vertegenwoordigd; er wordt waar mogelijk steeds meer integraal gewerkt. De algemeen maatschappelijk werkers, jeugdmaatschappelijk werkers en sociaal raadslieden stemmen de hulp- en dienstverlening optimaal op elkaar af. Primair proces: omwille van de effectiviteit, efficiëntie en transparantie is het zaak een zo eenvoudig mogelijk primair proces te ontwerpen; bij voorkeur één identiek format voor alle werkprocessen. Het realiseren van de interne ‘archipel’ zal hier zeer mee gebaat zijn.
Integraal werkende teams
9
De professional De professionaliteit van de medewerkers is natuurlijk een wezenlijke factor voor een vitale, succesvolle organisatie. Bij Aanzet is die professionaliteit een gegeven. Alleen, de invulling ervan staat gelet op de hiervoor geschetste ontwikkelingen niet stil. Een aantal aspecten valt te noemen. Vraagsturing: vraaggestuurd werken c.q. dialooggericht werken zoals hiervoor beschreven moet meer en meer een tweede natuur worden. Daaraan gekoppeld moet worden genoemd het belang van systeemgericht werken. Het is essentieel de omgeving van de cliënt bij de hulpvraag te betrekken. Alleen dan kan de eigen kracht van de hulpvrager optimaal tot haar recht komen. Dit vraagt een verandering in het werken van de professionals. Voor de een geldt dit meer dan voor de ander. Voor Aanzet staat vast dat aanvullende opleiding zinvol en noodzakelijk is om op dit punt daadwerkelijk de omslag te maken. Taakvolwassenheid: in de beoogde hulpverleningspraktijk heeft een medewerker een groot mandaat, maar dat kan alleen als hij in hoge mate taakvolwassen is. Hiermee wordt bedoeld dat de medewerker de competenties en de wil heeft om zijn functie zelfstandig uit te oefenen. Het een kan niet zonder het ander, zeker niet in het geval van dialooggericht werken, dat niet mogelijk is zonder een groot mandaat voor de medewerker. Grensbewaking: een van de moeilijkste dingen voor een professional lijkt te zijn de juiste, heldere grenzen te trekken voor het eigen functioneren. Het is een subtiel evenwicht. Aan de ene kant de cliënt niet te lang vasthouden als gespecialiseerde zorg nodig is. Aan de andere kant niet direct doorverwijzen wanneer nog niet alle mogelijkheden onderzocht en benut zijn. Een mooie variant kan zijn om tijdelijk specialistische hulp voor een cliënt in te schakelen en daarna de ondersteuning weer ‘terug te nemen’ zodra dat mogelijk is. Teamgeest: de ware vakkracht werkt niet als solist, maar heeft voortdurend oog voor en contact met zijn omgeving. De professionals dienen weet te hebben van het totale werkveld om in voorkomende gevallen anderen tijdig te betrekken. Overbodig te zeggen dat hier niet alleen op het werken binnen de teams van Aanzet wordt gedoeld, maar bovendien op het werken binnen een ‘team’ dat wordt gevormd met professionals van andere organisaties. Functionele instelling: de professional blijft zich bewust van zijn functie en de professionele relatie met de cliënt. Er is sprake van een betrokken attitude waarin balans is tussen afstand en nabijheid. Proactief: in hun handelen volgen de Aanzet-medewerkers een even heldere als simpele strategie. Zij gaan proactief te werk. Dit betekent op diverse manieren een actieve houding, binnen de eigen organisatie, naar de cliënt en naar samenwerkingspartners toe. Het signaleren van trends & ontwikkelingen richting onze opdrachtgevers (met name gemeenten) is een voorbeeld hiervan. Een ander voorbeeld is: het ‘outreachend’ werken, eveneens één van de pijlers van Welzijn Nieuwe Stijl. In dit kader wordt vaak de term ‘wijkgericht werken’ gebruikt. Dit wijkgericht werken betekent voor Aanzet niet dat er steeds medewerkers in de wijk/buurt aanwezig zijn. Het betekent wel dat de Aanzet-medewerker op wijk- en buurtniveau goed vindbaar en bereikbaar moet zijn.
Ruimte voor de professional
10
De omgeving Het belang van een goede wisselwerking (samenwerking) met de omgeving is al uitvoerig besproken. Het past om hier een enkele aanvullende opmerking bij te maken. Aanzet dient voldoende omgevingssensitief te zijn als het gaat om vernieuwing, om innovatie. Er moet niet alleen oog zijn voor nieuwe ontwikkelingen. Er moet ook adequaat op worden ingespeeld. Het gaat hier bijvoorbeeld om innovatieve diensten als hulpverlening via internet, een dienst als POH-GGZ (praktijkondersteuner huisartsen geestelijke gezondheidszorg), buurtbemiddeling of bedrijfsmaatschappelijk werk. Het kan hier dus bovendien commerciële diensten betreffen. Overigens zijn dit voorbeelden waarbij de actie door Aanzet inmiddels loopt. Soms kan door deze initiatieven de financiële afhankelijkheid van de grootste opdrachtgever, de gemeente, enigszins worden verkleind.
Oog voor de omgeving
Verantwoording en financiën Het sleutelwoord is hier: verantwoorden. Doet Aanzet de goede dingen op de goede manier? Ook hier doet de inhoud zich steeds sterker gelden; de sterke dominantie van ‘kale’ cijfers lijkt op haar retour. De buitenwacht, de gemeente voorop, is meer en meer vooral geïnteresseerd in de vraag of ze waar voor haar geld krijgt, goede waar wel te verstaan. Het is steeds meer een kwestie van tellen én vertellen. In plaats van eindeloos gedetailleerder en verfijnder registreren, komt de nadruk te liggen op de vraag: wordt er goed geholpen? Samen met haar opdrachtgevers gaat Aanzet daarom werken aan een inhoudelijke verantwoording die toekomstbestendig is. Uiteraard gaat het in dit verband verder om financiële verantwoording; budget moet nu eenmaal verantwoord besteed worden. Deze verantwoording houdt echter tevens in dat inzicht wordt gegeven in de wijze waarop het hoogste rendement is gehaald uit de beschikbare middelen, hoe effectief en efficiënt er is gewerkt. Dan gaat het dus niet alleen om een boekhoudkundig kloppend verhaal, maar aanvullend om initiatieven die Aanzet ontplooid heeft om het werk beter uit te voeren, met dezelfde middelen.
Cijfermatige én inhoudelijke verantwoording
11
Communicatie Naamsbekendheid en een goede reputatie van Aanzet doen wonderen en zijn onbetaalbaar. Een en ander wordt nog altijd in hoge mate bepaald door de kwaliteit van het geleverde werk, met andere woorden de inhoud is nog altijd bepalend. Communicatie kent voor Aanzet diverse facetten: Dialoog: communicatie zal meer en meer de kwaliteit van dialoog eisen, zowel intern met medewerkers als extern, of het nu de cliënt betreft of de collega-instelling of de gemeente. Hoe wordt anders de beoogde samenhang bereikt? Eenheid van taal: taken en mogelijkheden dienen - zoals aangegeven - eenduidig te zijn gedefinieerd. Communicatie staat of valt met eenheid van taal. Naadloze verbindingen tussen ieders aanbod zijn anders niet mogelijk. Zowel structurele samenhang als flexibel maatwerk vragen hierom. PR: dit is het andere uiteinde van het communicatiespectrum en betreft vooral het maatschappelijk belang om het Aanzet-product goed neer te zetten ten behoeve van die goede reputatie. Belangrijk als sluitstuk, maar de beste PR blijft toch de tevredenheid van de cliënt met het resultaat dat hij met ondersteuning van de Aanzet-medewerker heeft behaald.
Naamsbekendheid en een goede reputatie
Tot slot Tal van ontwikkelingen beïnvloeden het werkveld van wonen, welzijn en zorg. Aanzet heeft zich ten doel gesteld actief in deze ontwikkelingen te participeren. Zij voelt zich medeverantwoordelijk voor de burger die het even niet alleen redt. Hiervoor is geschetst op welke manier de organisatie daar vorm aan wil geven. Één thema springt daarbij in het oog en dat is samenwerking. Of het nu samenwerking in eigen huis, met de cliënt, met samenwerkingspartners of met opdrachtgevers betreft. Voor Aanzet is samenwerking de centrale term en daarmee voorwaarde voor succes.
Aanzet Oss (hoofdkantoor) Schadewijkstraat 6 5348 BC Oss t 041 2 623 880 f 041 2 624 955 Aanzet Uden De Misse 46 5401 HT Uden t 0413 253 900 f 0413 252 750
12
Aanzet Veghel Pater van den Elsenlaan 13 5462 GG Veghel t 0413 366 986 f 0413 378 576 Postadres Aanzet Postbus 322 5340 AH Oss e
[email protected] w www.aanzet.nu
