HANZEHOGESCHOOL GRONINGEN
Samenwerken bij bNR Hoe juniormedewerkers één groep kunnen worden
29-1-15 Yessica Lammers | 283124 | TPV4 Mirjam Post | Opdrachtgever bNR Marijke van der Klok – Postema | Beoordelaar TP
Voorwoord Ondanks een periode van uitersten mag ik zeggen dat ik trots ben op wat ik heb mogen leren. Een stap terug moeten doen van afstuderen naar alleen een stage-opdracht was voor mij een behoorlijke stap, maar ook de juiste stap op dat moment. Ik ben blij dat bNR mij de kans heeft gegeven en de flexibiliteit heeft geboden om deze stap te mogen maken. Ik heb mogen leren dat hulp vragen niet betekend dat je dom bent, maar dat je wil leren en wil groeien. Voor mij een groot inzicht. Daarnaast heb ik mogen leren dat ik nooit alleen sta ondanks dat ik zelf de verantwoordelijkheid draag, iets waarbij ik altijd dacht dat dit onlosmakelijk verbonden was. Allereerst wil ik Mirjam Post bedanken voor de flexibiliteit en de ondersteuning die ze mij heeft gegeven. Het heeft me goed gedaan een gevoel te krijgen dat ik welkom was en ben. Daarnaast wil ik Marijke van der Klok – Postema bedanken voor haar flexibiliteit en het meedenken met mij. De steun die ze heeft gegeven, geeft mij het gevoel er niet alleen voor te staan.
Groningen, 22 januari 2015 Yessica Lammers
Yessica Lammers
TPV4
283124
29 januari 2015
Inhoudsopgave Voorwoord .............................................................................................................................................. 1 1.
Inleiding ........................................................................................................................................... 3 1.1
Situatieschets .......................................................................................................................... 3
1.1.1 1.2
Groepsvorming en motivatie................................................................................................... 4
1.2.1
Groepsvorming ................................................................................................................ 4
1.2.2
Hoe we leren ................................................................................................................... 5
1.2.3
Zelfdeterminatietheorie .................................................................................................. 7
1.3 2.
Leernoodzaak .................................................................................................................. 3
Leerdoelen ............................................................................................................................... 8
Training .......................................................................................................................................... 10 2.1
Lesplan................................................................................................................................... 10
2.2
Trainingsvormen.................................................................................................................... 11
Opening en energizer ‘Vuilniszak’ ................................................................................................. 11 Inleiding, doornemen programma ................................................................................................ 11 Kennismaken ‘Ik ben vast de enige die…’...................................................................................... 12 Kennismaking ‘Zullen we samen een tekening maken?’............................................................... 12 Waardenwolk ................................................................................................................................ 13 Human spider ................................................................................................................................ 13 Belbin teamrollen .......................................................................................................................... 14 Babuschka...................................................................................................................................... 14 Op z’n Gronings ............................................................................................................................. 15 Evaluatie ........................................................................................................................................ 15 Aanbevelingen ....................................................................................................................................... 16 Literatuurlijst ......................................................................................................................................... 18 Bijlagen .................................................................................................................................................. 20 Bijlage 1 Rollen Belbin ....................................................................................................................... 21 Bijlage 2 Zelftest Belbin ..................................................................................................................... 23 Bijlage 3 Op z’n Gronings................................................................................................................... 24 Bijlage 4 Tip/top formulier ............................................................................................................... 25
Yessica Lammers
TPV4
283124
29 januari 2015
1. Inleiding Tijdens een lunchlezing bij bureau NoorderRuimte (bNR) werd er gesproken over de samenwerking tussen de seniormedewerkers en de juniormedewerkers bij bNR. ‘Er wordt te weinig gebruik gemaakt van elkaars expertise’, was een veelgenoemde zin. In gesprekken met juniormedewerkers werd als voornaamste reden ‘een ervaren drempel’ genoemd. Maar waar komt die ervaren drempel vandaan? En hoe kan ervoor gezorgd worden dat deze ‘drempel’ verlaagd wordt? In overleg met Mirjam Post, de opdrachtgever, kwam de volgende hoofdvraag naar voren: Wat hebben juniormedewerkers nodig om tot optimale ontplooiing te komen? Om op deze vragen antwoord te geven, is er een kort onderzoek gedaan naar ervaringen van senioren juniormedewerkers over gebruik van elkaars expertise en wat er nodig is tot optimale zelfontplooiing. Ook is literatuur gezocht over groepsvorming, hoe men leert en de zelfdeterminatietheorie. Om deze verkregen kennis toe te passen en daarmee te helpen bij zelfontplooiing, is er gekozen om dit in trainingsvorm te doen. 1.1 Situatieschets Bureau NoorderRuimte is onderdeel van kenniscentrum NoorderRuimte dat deel uitmaakt van de Hanzehogeschool te Groningen. Aan dit kenniscentrum zijn vier schools aangesloten: SABC, IBK, FM en SIEN. Het kenniscentrum verzamelt praktijkvragen vanuit de externe omgeving die door onderzoekers en studenten worden onderzocht. Binnen bNR werken studenten, docenten, onderzoekers en lectoren samen aan deze praktijkgerichte vraagstukken. De studenten worden op het gebied van persoonlijke en professionele ontwikkeling begeleid door seniormedewerkers van bNR (Hekman e.a., 2012). Tijdens een lunchlezing van bNR werd er genoemd dat er nog teveel drempels worden ervaren tussen de seniormedewerkers en de juniormedewerkers, in vergelijking tot de visie van bNR waar seniormedewerkers en studenten nauw met elkaar samen moeten werken. Uit interviews, gesprekken en lunchlezingen blijkt dat er (te) weinig gebruik gemaakt wordt van elkaars expertise. Redenen die genoemd werden als oorzaak: te weinig tijd hebben, afwezigheid op kantoor, simpelweg niet weten waar een ander mee bezig is of geen kennis hebben gemaakt met elkaar. De uitwisseling wordt vanuit de juniormedewerkers dan ook gezocht bij mensen die zij in het begin hebben leren kennen, bij de coaches, binnen hun eigen opleidingsgebied en bij medejuniormedewerkers. Wat vanuit bNR als wenselijk gezien wordt, is dat de juniormedewerkers een onderzoekende en ondernemende houding hebben en uiteindelijk op zoek gaan naar seniormedewerkers die voor hen waardevol kunnen zijn. In het gesprek met de opdrachtgever kwam naast bovenstaande observatie naar voren dat het wenselijk is om in een groep verbinding te voelen en een ‘gemeenschap’ te zijn. 1.1.1 Leernoodzaak Ieder half jaar komen er studenten van verscheidene opleidingen voor een stage of een afstudeerplek bij bNR werken. Zoals in de situatieschets hierboven beschreven staat, is het zaak dat iedere medewerker binnen bNR zelf de stappen zet die nodig zijn om zijn of haar onderzoek tot een succes te maken. Op dit moment wordt er nog te weinig gebruik gemaakt van de beschikbare expertise bij bNR. Vanuit de junioren wordt er nog te weinig afgestapt op de seniormedewerkers om te vragen naar antwoorden of informatie.
Yessica Lammers
TPV4
283124
29 januari 2015
De opdrachtgever gaf aan dat mogelijke oorzaken kunnen zijn: eigen interesse van juniormedewerkers, een ervaren drempel, assertieve houding en motivatie. Om deze reden werd de vraag gesteld of een oplossing gezocht kon worden. Deze oplossing zou gericht moeten worden op motivatie en het beste uit een groep/jezelf willen halen. Om de opdracht verder af te bakenen zou de oplossing zich moeten richten op de juniormedewerkers van bNR. 1.2 Groepsvorming en motivatie Om een dergelijke oplossing vorm te geven, is het noodzakelijk inzicht te hebben in de theorie over hoe groepen zich vormen en welke beweegredenen groepen kunnen hebben. Dit zijn namelijk aangrijppunten voor de vormgeving van de training. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van literatuur over groepsvorming van Remmerswaal, theorie over hoe men leert van Knud Illeris en de zelfdeterminatietheorie van Ryan & Deci. 1.2.1 Groepsvorming Remmerswaal (2006) schets in zijn boek dat de vorming van groepen bestaat uit vijf fasen: voorfase, een beginfase, een middenfase, een fase van de autonome groep en een afsluitingsfase. Deze zullen kort uitgelegd worden en gekoppeld worden aan hoe deze fasen vorm krijgen binnen bureau NoorderRuimte (bNR). Voorfase In het voorstadium wordt de groepsvorming in gedachten of op papier in grote lijnen geschetst. De groep krijgt dan zijn vormen buiten de sociale context gevormd. ‘Degene die de groep ontwerpt, creëert een eigen ‘wensenpakket’ ten aanzien van doelstellingen en gewenste activiteiten.’ (Remmerswaal, 2006). Daarover wordt aangegeven dat het wenselijk is vooraf contact te zoeken om toekomstige groepsleden en de groepswerker te matchen in doelstellingen door middel van bijvoorbeeld een intakegesprek. BNR heeft een duidelijk beeld voor ogen wat voor studenten zij graag binnen het kenniscentrum ontvangen. Zij hebben het volgende profiel geschetst: studenten met een ruime ambitie, een breed blikveld, creativiteit in het kijken naar actuele vraagstukken en focus op samenwerken. Dit profiel wordt door middel van intakegesprekken ‘getoetst’. Naast dit intakegesprek volgt er ook nog een matching met de opdrachtgever; een afstemming van het doel en de activiteiten, maar ook of de verwachtingen hetzelfde zijn. Op deze manier wordt er getracht de juiste student bij de juiste opdracht(-gever) te krijgen en uitval te voorkomen. Beginfase Wanneer de groep daadwerkelijk bijeen is (zoals de introductiedagen van bNR), kan er gesproken worden van een beginnende groep. De grenzen van de groep met haar omgeving moeten worden vastgesteld. Wat onderscheidt de groep? Iedereen heeft zo zijn eigen verwachtingen binnen de groep, elke student zit er met zijn/haar eigen beweegredenen. Tijdens de introductie komt de interactie op gang en de ideeën en beweegredenen kunnen met elkaar worden vergeleken. Remmerswaal (2006) stelt dat de groep in de beginfase nog veel behoefte heeft aan externe sturing door de leiding, omdat er nog geen eigen taak- en werkstructuur is opgebouwd. De beginfase wordt afgesloten wanneer iedereen weet waar hij of zij aan toe is en ieder zijn plaats heeft gevonden binnen de vervulling van hun eigen verwachtingen en de verwachtingen van bNR.
Yessica Lammers
TPV4
283124
29 januari 2015
Middenfase In deze fase verschuift de aandacht van de groepsleden naar de interne (relationele) verhoudingen binnen de groep. ‘Met elkaar werken vraagt om een overeenstemming over de mate van emotionele investering in het gezamenlijke functioneren.’ (Remmerswaal, 2006). Er kan in de onderlinge verhoudingen pas een evenwichtige balans gevonden worden, wanneer er in de communicatie tussen de groepsleden ruimte wordt gegeven aan het evalueren van gevoelservaringen. Het evalueren van deze gevoelservaringen krijgt binnen bNR ruimte in de persoonlijke gesprekken die men onderling voert en in de coachbijeenkomsten. Tijdens deze coachbijeenkomsten wordt de ruimte gegeven aan de persoonlijke groei ten opzichte van het geschetste functieprofiel, met daarbij het persoonlijk welbevinden. Deze fase wordt afgerond wanneer er in het groepsfunctioneren en de relatiepatronen onderlinge betrokkenheid en een gewenste groepscohesie tot uitdrukking komt. Fase als autonome groep Door de middenfase ontstaat er ruimte voor het inbrengen van persoonlijke ervaringen. Maar door de verschillen binnen deze persoonlijke ervaringen rijst de vraag in hoeverre je echt jezelf kunt zijn in de groep. In deze fase komt de focus te liggen op de individuele bijdrage vanuit persoonlijke betrokkenheid. De groep is nu in staat haar eigen leiderschapsfuncties te vervullen. Binnen bNR krijgt deze bijvoorbeeld vorm door keuzes van aan- of afwezigheid bij de juniormedewerkers. Hiermee wordt bedoeld dat men de keuze maakt op kantoor te werken of juist elders, ten gunste van hun productiviteit. Hierin maken zij de keuze die en het beste lijkt en nemen zij zelf het leiderschap op zich. Afsluitingsfase De afsluitingsfase gaat men in wanneer het eindigen van de groep in het vooruitzicht komt. Relaties tussen de groepsleden worden losser en er wordt teruggekeken naar de bereikte resultaten. Enerzijds is men blij dat de groep losgelaten kan worden, anderzijds is het gevoel dat er een stuk vertrouwdheid wegvalt. Voor de groepsleden is het tevens een voorbereiding op ‘de terugkeer naar de eigen context’. Dit is te merken in gesprekken die gevoerd worden over hoelang men nog bij bNR bezig is met de opdracht waar ze mee bezig zijn of posterpresentaties die zijn gegeven en de voorbereiding daarvan. Daarnaast zijn een aantal juniormedewerkers gestopt met hun opdracht en zijn daardoor niet meer aanwezig binnen de groep. 1.2.2 Hoe we leren In ‘Hoe we leren’ (Illeris, 2007) presenteert Knud Illeris dat leren gebaseerd is op twee fundamentele veronderstellingen. Als eerste stelt hij dat leren een extern interactieproces omvat tussen de lerende en zijn of haar sociale, culturele en materiële omgeving en daarnaast een intern psychologisch proces van verwerving en uitweiding waar nieuwe prikkels worden verbonden aan eerder leren. Als tweede wordt gesteld dat leren drie dimensies omvat, namelijk: Inhoudsdimensie. De inhoudsdimensie betreft dat wat geleerd wordt, bijvoorbeeld: kennis en vaardigheden, maar ook inzichten, betekenis, houdingen en waarden. Bij bNR kan dit onder andere gekoppeld worden de opdracht die juniormedewerkers uitvoeren en de afspraken die ze daarbij maken.
Yessica Lammers
TPV4
283124
29 januari 2015
Drijfveerdimensie. De drijfveerdimensie levert en stuurt de mentale energie die noodzakelijk is om het leerproces te laten plaatsvinden. Omvat bijvoorbeeld gevoelens, drijfveren, motivatie en wilskracht. Dit is voornamelijk te koppelen aan waarom een juniormedewerker bij bNR heeft gesolliciteerd. Daarnaast is het de vraag hoe een junior gemotiveerd is en blijft voor de opdracht die diegene uitvoert binnen bNR. Interactiedimensie. De interactiedimensie geeft de impulsen die het leerproces initiëren. Dit kan bijvoorbeeld door perceptie, ervaring, imitatie, activiteit en participatie. Deze dimensie is gericht op de persoonlijke ‘integratie’ in groepen en bouwt daarmee ook de socialiteit op. Dit kan bijvoorbeeld gekoppeld worden aan hoe vaak iemand op het bureau werkt, of aan het geven van een lunchlezing.
In het volgende figuur wordt de theorie van Knud Illeris schematisch weergegeven:
Figuur 1: Model van Illeris. Bron Monique (2013)
De inhouds- en drijfveerdimensies worden altijd door impulsen geïnitieerd van de interactieprocessen en in het interne proces van verwerving en uitweiding. Hiermee wordt bedoeld dat iemand voornamelijk leert waar de eigen interesse ligt. Daarom is de leerinhoud altijd gestuurd door de betreffende drijfveren. Illeris stelt dat de waarde en duur van het leerresultaat nauw samenhangt met de drijfveerdimensie van het leerproces. Daarnaast zijn zowel de inhoud als de drijfveer afhankelijk van het interactieproces tussen de lerende en de omgeving. Treffend schrijft Illeris: ‘Een probleem is dat veel beoogd leren niet plaatsvindt, of onvolledig of vertekend is. In scholen, in opleidingen, op werkplekken en in vele andere situaties leren mensen vaak niet wat ze zouden kunnen leren of wat ze geacht worden te leren’. Leithäuser (1976) noemt dit dagelijks bewustzijn: een soort semiautomatisch schiftingmechanisme tegenover de vele invloeden. Om mensen iets te leren is het de belangrijk om: 1. Mensen nieuwsgierig te maken en te houden; 2. De uitdaging niet te groot en niet te klein maken; 3. Uitleg te geven en iedereen aan het werk te zetten. Yessica Lammers
TPV4
283124
29 januari 2015
1.2.3 Zelfdeterminatietheorie De zelfdeterminatietheorie (ZDT) is gericht op groei en integratie. De theorie stelt dat medewerkers graag werken, hun talenten willen ontwikkelen en wanneer ze daartoe gestimuleerd worden, verantwoordelijkheden op zicht willen nemen. De ZDT legt voornamelijk de nadruk op de motivatie van de medewerker. Onderstaand figuur laat de zelfdeterminatietheorie in een schema zien.
Figuur 2: Zelfdeterminatietheorie van Ryan & Deci. Bron: PerCo (2012).
De ZDT gaat uit van drie psychologische basisbehoeften, namelijk: autonomie, verbondenheid en competentie. Het bevredigen van deze basisbehoeften is een cruciale voedingsbodem voor persoonlijke ontwikkeling en optimaal functioneren. Zo is autonomie gericht op de wens om vrij te kunnen handelen en niet onder druk te staan, waarbij niet onder druk staan belangrijker is dan alles zelf te kunnen aansturen (Deci, 1971). Verbondenheid is gericht op de wens van het opbouwen van positieve relaties met anderen en kunnen zorgen voor anderen, competentie is gericht op de wens om doeltreffend om te gaan met de omgeving. ‘De behoeften aan autonomie, competentie en relationele verbondenheid worden bijvoorbeeld bevredigd in een algemeen ondersteunend werkklimaat en wanneer leidinggevenden empatisch zijn, keuzes bieden, informatie bieden en initiatief stimuleren’ (Van den Broeck, e.a., 2009). Wanneer medewerkers zich autonoom, competent en verbonden voelen, functioneren zij beter dan collega’s van wie de behoeften minder bevredigd zijn. ‘Omdat de ZDT ervan uitgaat dat iedereen de drie basisbehoeften heeft en dat iedereen profiteert van de bevrediging ervan, wordt gesteld dat omgevingsfactoren die de behoefte voeden voor iedereen motiverend zijn.’ (Van den Broeck, e.a., 2009). Deze uitspraak sluit aan bij het omgevings-of interactieniveau van Knud Illeris wat uitgelegd is in paragraaf 1.2.2. Er worden in de zelfdeterminatietheorie twee soorten motivatie genoemd: intrinsieke en extrinsieke motivatie. Intrinsieke motivatie is gericht op het uitvoeren van een activiteit omdat deze op zichzelf leuk of interessant wordt bevonden. Extrinsieke motivatie is dat het gedrag wordt vertoond omwille van een uitkomst die buiten de activiteit is gelegen (Deci, 1971). Wanneer intrinsiek gemotiveerde Yessica Lammers
TPV4
283124
29 januari 2015
medewerkers worden beloond, kunnen ze het gevoel krijgen dat hun eigen gevoelens van plezier en interesse niet langer aan de basis liggen van hun gedrag, maar dat de beloningen hun gedrag bepalen. Aan de andere kant kunnen beloningen ook feedback bevatten en daarmee aan de behoefte aan competentie tegemoet komen. De aard van beloningen en de manier waarop ze worden toegekend, bepalen dus of beloningen intrinsieke motivatie werkmotivatie versterken of ondergraven (Van den Broeck, e.a., 2009). Wat invloed heeft op motivatie van medewerkers, is doelen stellen. Intrinsieke leerdoelen zijn gericht op zelfontplooiing, het leveren van een bijdrage aan de samenleving en het opbouwen van goede sociale relaties. Dergelijke doelen sluiten aan bij de natuurlijke tendens om zich verder te ontwikkelen. Het nastreven van doelen bevredigt dan ook de psychologische basisbehoeften en helpt mensen optimaal te functioneren en hun potentieel te realiseren (Kasser, 2002). Intrinsieke doelen worden geformuleerd bij bijvoorbeeld de coachingsmomenten bij bNR. Extrinsieke leerdoelen omvatten het nastreven van een hoge status, macht of financieel succes (Kasser, 2002). Om de theorieën kort samen te vatten, is de theorie van Remmerswaal gericht op hoe een groep zich vormt. Bij het vormen van een groep is het belangrijk dat de overeenkomsten naar voren komen, zodat de groep zich een groep gaat voelen. ‘Hoe we leren’ van Knud Illeris is gericht op drie dimensies die van invloed zijn op leren, namelijk: drijfveren, omgeving en inhoud. Voor leren is het belangrijk dat mensen nieuwsgierig worden gemaakt, dat de uitdaging niet te groot en niet te klein is en dat men na de uitleg aan het werk gezet wordt. De zelfdeterminatietheorie is gericht op de basisbehoeften ‘autonomie, competentie en verbondenheid’. Men moet zich vrij voelen, relaties op kunnen bouwen met anderen en ervaren dat zij een toevoegende waarde hebben aan hun omgeving. Deze theorieën lijken goed ingezet te kunnen worden in trainingsvorm. Deze zal als uitgangspunt de kennismaking van juniormedewerkers bij bNR hebben. De juniormedewerkers weten wie ze zelf zijn; tijdens de kennismaking is het zaak om dit aan elkaar te vertellen en de overeenkomsten naar boven te halen. Dit is ook voor de opdrachtgever een interessant doch belangrijk aspect. Daarnaast is het interessant om na te gaan met welk soort motivatie de juniormedewerkers werken bij bNR en hoe deze te beïnvloeden is. De training krijgt vorm door het formuleren van leerdoelen. Deze zullen in de volgende paragraaf worden beschreven. 1.3 Leerdoelen Zoals hiervoor kort is benoemd, is het vormgeven van een training gebaseerd op leerdoelen. Deze leerdoelen zullen hieronder geformuleerd worden. 1. De juniormedewerkers van bNR kunnen aan het einde van de training de eigen kwaliteiten en valkuilen binnen een team benoemen en kunnen eigen kwaliteiten toepassen. 1.1: De juniormedewerker kan kwaliteiten benoemen. 1.2: De juniormedewerker kan valkuilen benoemen. 1.3: De juniormedewerker kan kwaliteiten inzetten.
Yessica Lammers
TPV4
283124
29 januari 2015
2. De juniormedewerkers kunnen aan het einde van de training hun eigen motivatie positief beïnvloeden. 2.1: De juniormedewerkers kunnen hun motivatie om bij bNR te werken toelichten. 2.2: De juniormedewerkers kunnen aangeven wat zij nodig hebben om zo goed mogelijk te kunnen functioneren. 3. De juniormedewerkers kunnen aan het einde van de training als één groep functioneren. 3.1: De juniormedewerkers kunnen bindende factoren van de groep in kaart brengen. 3.2: De juniormedewerkers kunnen gemeenschappelijke leerbehoeften van de groep benoemen. 3.3: De juniormedewerkers kunnen als één groep gezamenlijk een opdracht uitvoeren. Didactische werkvormen De training zal voornamelijk opgebouwd zijn uit het verkennen van bNR en het leren kennen van elkaar. Wanneer dit geplaatst wordt in de leercyclus van Kolb, zal dit betrekking hebben op verkennen van de theorie en actief experimenteren. Daarnaast zal ook reflectie uit de leercyclus gebruikt worden in vorm van evalueren. De gehele leercyclus zal tijdens de loopbaan van juniormedewerker vorm krijgen door bijvoorbeeld onderzoek en coachingsbijeenkomsten. Evalueren Na elke werkvorm zal geëvalueerd worden om na te gaan of men de werkvorm heeft begrepen en om eventuele vragen nog te beantwoorden. Aan het einde van de gehele training zal een overkoepelende evaluatie plaatsvinden om na te gaan of de juniormedewerkers de leerdoelen hebben behaald en hoe zij de geleerde kennis en vaardigheden kunnen toepassen in hun loopbaan bij bNR. Naast het toetsen op leerdoelniveau zal door middel van een tip/top formulier het reactieniveau getoetst worden. Met deze tips/tops kan de trainer nagaan in hoeverre hij of zij goed voor de groep heeft gestaan en wat eventueel aan houding of de training verbeterd kan worden. Op deze manier kan de training nog meer op maat gemaakt worden.
Yessica Lammers
TPV4
283124
29 januari 2015
2. Training In hoofdstuk één is de situatie geschetst waarop de training gefocust is, is de leernoodzaak besproken en zijn er leerdoelen gesteld. In dit hoofdstuk zal een training aangeboden worden die ingezet kan worden voor het behalen van de gestelde leerdoelen. Eerst zal er een compleet overzicht gegeven worden hoe de training opgebouwd is, met welk doel deze werkvorm ingezet wordt, welk leerdoel het tracht te leren en welke benodigdheden/bijlagen nodig zijn voor dit onderdeel. 2.1 Lesplan Dit lesplan is opgesteld voor nieuwe groepen juniormedewerkers bij bNR. De werkvormen zijn voor zowel kleine als grote(re) groepen inzetbaar. De gehele training beslaat ongeveer 4,5 uur. Wanneer het gewenst is alle leerdoelen te behalen, is het van belang om de gehele training in één keer uit te voeren. Onderdeel
Globale bedoeling
Energizer Vuilniszak
Doel
Materialen
Tijd
Leerdoel
Iedereen schrijft negatieve gedachten/twijfels/weerstand jegens Negatieve energie training of periode bij bNR op een papiertje en stopt deze in de onuitgesproken de vuilniszak. ruimte geven en ‘opruimen’
(Schaar,) briefjes, vuilniszak, pennen/stiften
10 min
-
Inleiding, doornemen programma
Aangeven dat de training bedoeld is om een goede basis te leggen voor een optimale samenwerking tijdens de loopbaan bij bNR. Vertellen dat focus eerst ligt op kennismaken, vervolgens op rollen die mensen binnen teams innemen.
Training duidelijk neerzetten, deelnemers meenemen
-
10 min
-
Kennismaken ‘Ik ben vast de enige die…’
Iedereen loopt kriskras door de ruimte. Een deelnemer gaat in het midden staan, noemt zijn/haar naam en zegt: ‘Ik ben vast de enige die…’. Mensen die dat ook hebben gaan dichtbij die middelste persoon staan. Mensen die dat niet hebben, gaan ver bij die persoon vandaag staan. Rondje nog eens herhalen, maar dan gericht op motivatie voor komen werken bij bNR.
Overeenkomsten naar voren halen en bindende factoren in kaart brengen
Ruime kamer
>15 min
2.1, 3.1
Kennismaken
Tekening maken bij de vraag wat iemand nodig heeft van zichzelf Gemeenschappelijke
Flap over, potloden,
30 min
2.2, 3.1
‘Zullen we samen een tekening maken?
of een ander om zo goed mogelijk te functioneren. Tekening na 2 minuten doorgeven naar links, persoon moet binnen 2 minuten door associëren op tekening van eerste persoon. Net zolang door tot tekening weer terug is bij de eerste persoon.
Waardenwolk
Tijdens plenaire bespreking van ‘Zullen we samen een tekening Groepsregels creëren maken’ de meest voorkomende thema’s noteren en verdere die iedereen uitdraagt normen/waarden/regels in kaart brengen in een waardenwolk
Flap-over, stiften
15 minuten
3.1
Pauze
Mensen verder laten kennismaken
Koffie, thee, water
30 min
-
Human spider
Groep van maximaal 15 personen gaat in cirkel staan. Pakken Groep moet als één eerst met rechterhand een andere hand vast en vervolgens met groep werken. links ook. Groep moet zich zonder het loslaten van de handen weer uit de war halen.
-
20 min
3.3
Belbin teamrollen
Per project bij elkaar, Zelf-test in laten vullen, in discussie gaan Rollen binnen groepen over welke rollen nu ingevuld worden en welke niet. Welke duidelijk krijgen. Welke rollen zouden nog ingevuld moeten worden? leerbehoefte heeft de groep gezamenlijk?
Bijlage 2 Zelftest Belbin, Bijlage 1 Rollen Belbin, groepen tafels
45 min
1.1, 1.2, 3.2
Babuschka
1 stoel staat in een ruimte. Iedere ronde is het zaak dat er een Kwaliteiten inzetten, persoon bijkomt. (Soort omgekeerde stoelendans). Uiteindelijk en de groep de bedoeling dat iedereen verbonden is met de stoel. gezamenlijk een opdracht uit laten voeren
Stoel, ruimte
20 min.
1.1, 1.3, 3.3
Op z’n Gronings**
Vereist enige voorbereiding. Iedereen een kaartje geven. Of een De groep als 1 groep vraag of een antwoord. Iedereen heeft elkaar nodig om de juiste laten werken. Rollen antwoorden bij de vragen te krijgen. Er is ruimte voor discussie. naar voren laten komen
Grote tafel, Bijlage 3 op z’n Gronings, extra vragen
45 min.
1.3, 3.3
Tip/top muur. Plenair kort bespreken wat ze meenemen. Terugkoppeling Iedereen schrijft op post-its de tips en tops van de training.
Flap over, post-its, pennen
20 min.
(**staat bij uitleg verderop)
Evaluatie
Yessica Lammers
TPV4
283124
factoren naar boven halen en deelnemer helpen aan te geven wat functioneren ondersteunt
29 januari 2015
stiften, groepen tafels
Yessica Lammers
TPV4
283124
29 januari 2015
2.2 Trainingsvormen Opening en energizer ‘Vuilniszak’ Tijd: 10 minuten Materialen: (schaar,) briefjes, vuilniszak, pennen of stiften Leerdoel: Heet iedereen welkom, fijn dat iedereen er is. Voordat er officieel begonnen wordt aan de training, aangeven dat er wordt begonnen met een energizer. Laat iedereen zijn of haar negatieve gedachten/twijfels/weerstand richting de training en/of richting het stagelopen of afstuderen bij bNR opschrijven op een papiertje. Geef hen daar even de tijd voor. Wanneer er wordt gepraat, kun je al eerder stoppen. Ga de groep bij langs met de vuilniszak en laat iedereen de papiertjes in de vuilniszak gooien. Doe een knoop in de vuilniszak en zet deze in een andere ruimte. Leg uit dat negatieve gevoelens de eigen productiviteit en de training in de weg kunnen staan. Deze gevoelens mogen er wel zijn, maar dat ze niet de overhand mogen nemen tijdens de training. Vraag deelnemers naar ervaring; Hoe was dit? Wat waren de verwachtingen? Begin opening. Training om het optimale in jezelf en anderen naar boven te halen tijdens de loopbaan bij bNR. Bron: De Creatieve Trainer (2007). Inleiding, doornemen programma Tijd: 10 minuten Materialen: Leerdoel: Doornemen dat het doel van deze training is gericht op het creëren van een goede basis om verdere samenwerking tijdens de loopbaan bij bNR te optimaliseren. Allereerst zal er focus gelegd worden op kennismaking, benoem de pauze (voor de deelnemers natuurlijk heel belangrijk) en vervolgens wordt gekeken naar welke rol men inneemt in groepen. Via verschillende werkvormen worden er een aantal leerdoelen getracht te behalen. Deze zullen aan het einde van de training ook geëvalueerd worden.
Yessica Lammers
TPV4
283124
29 januari 2015
Kennismaken ‘Ik ben vast de enige die…’ Tijd: > 15 minuten Materialen: ruime kamer Leerdoel: 2.1, 3.1 Laat alle deelnemers kriskras door de ruimte lopen en loop zelf ook mee. Geef aan dat de deelnemers in deze oefening vrij zijn in wat ze over zichzelf vertellen. Wanneer een deelnemer zich daartoe uitgenodigd voelt, gaat diegene midden in de zaal staan, zegt zijn of haar naam en zegt daarna ‘Ik ben vast de enige die…’ (Bijvoorbeeld: ‘Ik ben Yessica en ik ben vast de enige die in Groningen woont.) De mensen die ook in Groningen wonen, gaan naast de persoon in het midden staan. Deelnemers die het niet in Groningen wonen, gaan ver van de middelste persoon staan. Mensen zijn altijd op zoek naar veiligheid. Deelnemers voelen zich veilig wanneer zij veel overeenkomsten met mensen uit de groep hebben. Overeenkomsten worden door deze oefening direct duidelijk. Evalueer met de mensen. Welke overeenkomsten waren het meest opvallend? Verzoek de deelnemers dit nog eens te doen, maar dan gericht op de motivatie, waarom de junioren bij bNR zijn gekomen. Bron: Foeken (2012). Kennismaking ‘Zullen we samen een tekening maken?’ Tijd: 30 minuten Materialen: Groepjes tafels, voor ieder één blanco vel A3 formaat, potloden, stiften, timer, flap over Leerdoel: 2.2, 3.1 Zet de deelnemers in groepen van 6 in een kring rond een tafel. Geef iedereen een vel papier. Vraag de deelnemers een tekening te maken over wat ze nodig hebben van zichzelf of bij bNR om zo goed mogelijk te kunnen functioneren. Vertel dat de deelnemers niet veel tijd hebben, ongeveer 2 minuten totdat het wekkertje gaat. Dit geeft hen niet de mogelijkheid lang na te denken en op hun gevoel af te moeten gaan. Als het wekkertje gaat, stopt iedereen met tekenen. Iedere deelnemer geeft zijn of haar tekening door aan degene links naast hem of haar. Geef de opdracht te kijken naar wat er al getekend is en naar aanleiding daarvan iets toe te voegen. Er mag dus door geassocieerd worden op wat er al is. Ook nu is de tijd 2 minuten. Dit herhaal je net zolang tot iedereen zijn of haar eigen vel papier weer terug heeft. Bespreek dit na als groepje. Alle tekeningen worden bij elkaar gelegd en het eindresultaat wordt bekeken en besproken. Wat valt je op aan je tekening of die van een ander? Welke thema’s springen er uit?* Lukte het associëren op de tekening van een ander? Hoeveel ruimte namen je eigen tekeningen in ten opzichte van die van de anderen? Neem de thema’s plenair mee. Komen deze thema’s ook bij andere groepjes voor? Bron: Foeken (2010).
Yessica Lammers
TPV4
283124
29 januari 2015
Waardenwolk (*voortbordurend op ‘Zullen we samen een tekening maken’) Tijd: 15 minuten Materialen: Flap over, stiften (later: computer, printer) Leerdoel: 3.1 Schrijf tijdens het plenair bespreken van ‘Zullen we samen een tekening maken’ de centrale thema’s op een flap. Stel de groep de vraag welke normen, waarden en regels ze nog meer belangrijk vinden voor de komende periode dat zij bij bNR werken. Schrijf deze ook allemaal op de flap. Geef vanuit bNR de belangrijke punten mee. Vertel aan de groep dat op deze manier de groep hun eigen regels vormt en elkaar feedback mag geven wanneer iemand afwijkt van de gestelde normen en waarden. Verwerk alle begrippen in www.wordle.net om een waardenwolk te maken. Deze waardenwolk wordt voor iedereen straks zichtbaar gemaakt op een poster. Bron: I-Talent-O, (z.j.)
Human spider Tijd: 20 minuten Materialen: Leerdoel: 3.3 Deelnemers gaan in een cirkel van maximaal 15 personen staan en steken eerst hun rechterhand uit, en pakken daarbij zonder bewust te kijken een hand van de andere kant van de cirkel. Vervolgens doen ze hetzelfde met de linkerhand. Als het goed is, zitten alle handen door elkaar heen en is alles in de war. Het doel is dat de hele cirkel zichzelf ontward, zonder dat de handen losgelaten worden. Ga na wat effectieve beslissingen zijn geweest en welke ineffectief zijn geweest. Waarom zijn dit effectieve of ineffectieve beslissingen geweest? Wat hebben ze geleerd over het werken als een team? Bron: Trainer Bubble (2015)
Yessica Lammers
TPV4
283124
29 januari 2015
Belbin teamrollen Tijd: 45 minuten Materialen: Coachgroepen bijeen, bijlage 2 Zelftest Belbin voor ieder 1, bijlage 1 Rollen Belbin per coachgroep 2, groepen tafels Leerdoel: 1.1, 1.2, 3.2 Ga na wie in de groep de rollen van Belbin kent en wie wellicht al eens een zelf-test heeft gedaan. Leg uit dat Belbin ervan uitgaat dat een team moet bestaan uit verschillende rollen om tot prestaties te komen. Deze rollen versterken elkaar, maar kunnen ook tegenstrijdig zijn en rivaliseren. Een teamrol zegt veel over de stijl van samenwerken van een teamlid en komt voort uit de persoonlijkheid van een individu. Er zijn 2 á 3 rollen die goed passen bij de persoon. Daarnaast zijn er rollen die wel eens aangenomen kunnen worden met wat goede wil en er zijn rollen die een persoon niet liggen of tegen iemands natuur ingaan. Om deze rollen in kaart te brengen is er een korte zelf-test om na te gaan welke voorkeursrollen iemand heeft en welke rol totaal niet past. Laat deelnemers zelftest invullen. Op de bijlage staat kort aangegeven dat de cijfers 1 t/m 9 te geven zijn aan de kenmerken en valkuilen die beschreven staan. De 9 wordt gegeven aan de omschrijving die het beste bij de persoon past. De 1 wordt gegeven aan de omschrijven die het minst goed past. Op de bijlage Rollen Belbin is de volledige omschrijving te vinden van de uiteindelijke rol die ze invullen. Deze kunnen ze bekijken wanneer ze klaar zijn met invullen. Breng van de coachgroep in kaart welke rollen ingevuld worden. Vraag de groep welke rollen niet worden ingevuld, of waar behoefte aan zou kunnen zijn. Hoe gaan deze rollen ingevuld worden? Hoe ziet de groep dit voor zich? Welke acties kunnen er al geformuleerd worden? Ga per coachgroep na of iedereen het gevoel heeft iets bij te kunnen dragen aan de groep. Hebben ze door wat ze aan elkaar kunnen hebben?
Babuschka Tijd: 20 minuten Materialen: Stoel, ruimte Leerdoel: 1.1, 1.3, 3.3 Een Babuschka is een Russisch poppetje met daarbinnen steeds kleiner wordende poppetjes. Nu gooien we het alleen andersom. Je wordt als individu in een groep geplaatst. Maar groep moet zich vormen. Deze opdracht begint dus bij de kleinste Babuschka en werkt naar buiten toe. Er staat een stoel. Het is de bedoeling dat iedereen uiteindelijk aan die ene stoel verbonden is. Iedereen heeft elkaar nodig om als team succesvol te zijn. Ieders kwaliteiten zijn nodig en ieders inspanning ook. Dat is het doel van deze opdracht. Laat iedereen nog eens nadenken over hoe dit is verlopen en laat iedereen zijn of haar eigen kwaliteit benoemen wat naar voren is gekomen tijdens deze werkvorm. Hoe kwam de kwaliteit tot uiting? Hebben anderen dit ook zo ervaren? Welke kwaliteiten hebben anderen gezien van elkaar? Geïnspireerd door: Veermans, (z.j.)
Yessica Lammers
TPV4
283124
29 januari 2015
Op z’n Gronings** ** Hier is enige voorbereiding voor nodig. Laat een tiental mensen ongeveer 3 vragen verzinnen die te maken hebben met de Hanzehogeschool, Groningen of de omgeving. Je kunt denken aan feitjes, weetjes of breinbrekers. Al deze vragen en antwoorden op een groot vel plaatsen, en uitknippen. Vragen en antwoorden van elkaar losknippen. Er zijn Tijd: 45 minuten Materiaal: De voorbereide vragen en antwoorden uitgeknipt, bijlage 3 Op z’n Gronings, grote tafel Leerdoel: 1.3, 3.3 Het doel is verschillende rollen naar voren laten komen, iedereen ruimte geven voor zijn of haar kwaliteiten en het uitvoeren van een opdracht als één groep. Geef iedereen van de groep een kaartje. Dit mag een vraag of een antwoord zijn. Het is aan de groep om naar elkaar op zoek te gaan. Wie heeft het juiste antwoord bij de vraag, wie heeft de juiste vraag bij het antwoord? Er is veel discussie mogelijk over welk antwoord bij welke vraag hoort. Laat iedereen op zoek gaan naar elkaar en laat ze discussiëren. Wanneer de juiste antwoorden met vragen gevonden zijn, leggen ze deze kaartjes op tafel neer. Als de gehele groep denkt de juiste antwoorden bij elkaar te hebben, leggen ze de kaartjes bij elkaar op tafel. Deze worden nagekeken door de trainers/coaches. Geef aan hoeveel foute antwoorden er zijn en geef hier de juiste antwoorden op. Vraag aan de groep hoe de samenwerking met de gehele groep is gegaan. Is iedereen goed uit de verf gekomen? Wat kan een volgende keer beter?
Evaluatie Tijd: 20 minuten Materiaal: Flap over, post-its, pennen (optioneel bijlage 4 Tip/top formulier) Leerdoel: Bespreek plenair met de groep wat ze meenemen uit deze training. Hoe staan ze nu tegenover samenwerken en hun eigen invulling in de groep? Wat hebben ze nodig om beter uit de verf te komen als groep? Hoe zien ze hun plek in de groep? Geef iedereen een aantal post-its en laat hen tips en tops opschrijven. De ene flap is voor de tips, de andere voor de tops. Deze tips en tops kunnen gebruikt worden als feedback over de training en kunnen helpen deze verder te verbeteren. Wanneer de groep kleiner is, of je wilt alle informatie bij elkaar hebben, is het een optie om bijlage 4 Tip/top formulier te gebruiken. http://www.trainerbubble.com/Products.aspx?CategoryID=39
Yessica Lammers
TPV4
283124
29 januari 2015
Aanbevelingen Tijdens lunchlezingen, gesprekken en interviews werden veel oorzaken genoemd waarom de situatie is zoals die nu is. Een aantal van deze oorzaken kunnen niet door deze training of door welke andere training dan ook verholpen worden. Toch is deze informatie naar mijn inzien dermate belangrijk om wel te vermelden, dat dit hoofdstuk is toegevoegd. Aanbeveling 1: Bij de posterpresentaties kwam er een discussie op gang over de benaming ‘senioren juniormedewerkers’. Hier werd vooral genoemd dat deze benaming al zorgt voor een ervaren ongelijkheid. Een ervaren drempel is dan ook een veel genoemde oorzaak van de huidige situatie. De aanbeveling is dan ook om de gehele groep die betrokken is bij bNR ‘medewerker’ te noemen. Aanbeveling 2: Er wordt door vrijwel iedereen genoemd dat er te weinig gebruik gemaakt wordt van elkaars expertise. Ondanks de lunchlezingen is het wenselijk om beter gebruik te maken van ieders kennis. Gesprekken voeren op functioneel niveau is hierbij het uitgangspunt. De ene aanbeveling is dan ook om kennismakingsborrels te organiseren binnen de projectgroepen. Wanneer deze groepen bekend zijn, kunnen de onderzoekers aangeven waar zij expertise in hebben en waarvoor zij benaderd kunnen worden door de junioren. Door een dergelijke borrel wordt er naar verwachting een laagdrempelig contact gelegd en kunnen de junioren voor zichzelf duidelijk krijgen wie ze in kunnen schakelen tijdens hun onderzoek. De andere aanbeveling is om een ‘kennismakelaar’ in te zetten. In de coachgroepen wordt vaak gepraat over het eigen onderzoek en het eigen welzijn. Om de junioren gericht te kunnen helpen met vraagstukken waarbij ze vastlopen, is het prettig als een coach ze op weg kan helpen door ze naar de juiste mensen te sturen. Aanbeveling 3: In de theorie van Knud Illeris wordt er ook aandacht gegeven aan omgeving. Over de ruimte waar bNR zich nu bevindt, zijn veel opmerkingen geplaatst waardoor de situatie zo is zoals die op dit moment is. Warmteregulatie, geluid en gevoel van ruimte zijn voorbeelden van aspecten die genoemd zijn. Er staat een verhuizing voor bNR gepland in april 2015. Er komt meer ruimte ter beschikking dat ook ingevuld moet worden. Deze invulling krijgt vorm in geplande bijeenkomsten. De aanbeveling is dat iedere medewerker bij bNR in de gaten houdt hoe de omgeving op hem of haar invloed heeft en hierop inspeelt. In de coachingsbijeenkomsten zou hier bijvoorbeeld een moment voor gepakt kunnen worden om iedere junior te laten nadenken over hoe de omgeving de eigen effectiviteit beïnvloed. Daarnaast liet de opdrachtgever weten dat hier een tip/top methode in de nieuwe omgeving ook nieuwe inzichten kan geven en wordt om deze reden dan ook meegenomen in de aanbevelingen. Aanbeveling 4: Wat aanbeveling 2 en 3 wat kan binden is om in de nieuwe ruimte van bNR een ‘levend’ organogram te maken waarin te zien is wie aanwezig is en met welk onderzoek bezig is. Op deze manier wordt het tastbaar voor zowel de junioren als de senioren waar een ander mee bezig is. Aanbeveling 5: Er werd focus gelegd op de samenwerking tussen junior- en seniormedewerkers. Deze training heeft zich daar niet op toegespitst, waardoor nader onderzoek nodig is voor het opzetten van een nieuwe training dat gericht is op de samenwerking tussen alle betrokken partijen binnen bNR. De nieuwe training zal dat gericht moeten zijn op multidisciplinair samenwerken. Yessica Lammers
TPV4
283124
29 januari 2015
Aanbeveling 6: Door de junioren werd benoemd dat er een zekere angst heerst voor beoordeling. In een coachingsbijeenkomst zou hier aandacht aan besteed kunnen worden, zodat er binnen de groep op interactieniveau wordt gebouwd (Illeris, 2007). Men raakt wat betrokkener bij elkaar spreken vanuit eigen perceptie. Daarnaast lijkt het uiten van zo’n perceptie op het reflecteren van het eigen gedrag. Hiermee kunnen ze zichzelf en een ander verder helpen door elkaar gericht (opbouwende) feedback te kunnen geven.
Yessica Lammers
TPV4
283124
29 januari 2015
Literatuurlijst De Creatieve Trainer. (2007) Oefening tegen weerstand. Verkregen op 10 januari 2015, op http://decreatievetrainer.blogspot.nl/2007/11/oefening-tegen-weerstand.html Deci, E.L. (1971). Effects of externally mediated rewards on intrinsic motivation. Journal of Personality and Social Psychology, 18, 105-115. Foeken, S. (2010). Zullen we samen een tekening maken? Verkregen op 11 januari 2015 via http://www.selmafoeken.nl/2010/09/zullen-we-samen-een-tekening-maken.html Foeken, S. (2012). Ik ben vast de enige die… Verkregen op 11 januari 2015 via http://www.selmafoeken.nl/2012/07/ik-ben-vast-de-enige-die.html Hekman, E.G.A., de Boer, S. & Post, M. (2012). Handleiding bureau NoorderRuimte. I-Talent-O. (z.j.). Waardenwolk. Verkregen op 11 januari via http://www.italento.be/sites/default/files/fiche%2023%20waardenwolk.pdf Illeris, K. (2007). How we learn: Learning and non-learning in school and beyond. Abingdon Oxford: Taylor & Francis Ltd. Kasser, T. (2002). The high price of materialism. London: MIT Press. Leithäuser, T. (1976). Formen des Alltagsbewusstseins. In Illeris, K. (2007). How we learn: Learning and non-learning in school and beyond. Abingdon Oxford: Taylor & Francis Ltd. Mensen in Bedrijf (2014). Talenten met de teamrollen. Verkregen op 20 januari 2015 van http://www.werkenmetteamrollen.nl/Werken-met-Teamrollen/De-9-teamrollen.asp#.VL-oGPmJvQV Monique (2013). Model van Illeris. Verkregen op 6 januari 2015 van http://onderwijsmodelleno.blogspot.nl/2013/09/knud-illeris.html Piaget, J. (1952). The origin of intelligence in children. New York: International Universities Press. PerCo. (2012). Eenzijdig opgelegde doelstellingen genereren geen motivatie. Verkregen op 27 januari 2015 van http://perco.be/nl/eenzijdig-opgelegde-doelstellingen-genereren-geen-motivatie/ Remmerswaal, J. (2006). Begeleiden van groepen. Groepsdynamica in de praktijk. Houten: Bohn Stafleu van Loghum. Trainer Bubble (2015). Human Spider. Verkregen op 21 januari 2015 van http://www.trainerbubble.com/Products/Human_Spider_Teambuilding.aspx?CategoryID=39&SubCa tegoryID=&SubSubCategoryID=121
Yessica Lammers
TPV4
283124
29 januari 2015
Van den Broeck, A., Vansteenkiste, M., De Witte, H., Lens, W. & Andriessen, M. (2009). De ZelfDeterminatie Theorie: kwalitatief goed motiveren op de werkvloer. Geraadpleegd op 5 januari 2015 op http://www.selfdeterminationtheory.org/SDT/documents/2009_VandenBroeckVansteenkiste_GO.p df Veermans, (z.j.) Babuschka. Verkregen op 20 januari 2015 van http://www.veermans.nl/wat-doenwe/tools/babuschka
Yessica Lammers
TPV4
283124
29 januari 2015
Bijlagen Bijlage 1 Rollen Belbin Bijlage 2 Zelftest Belbin Bijlage 3 Op z’n Gronings Bijlage 4 Tip/top formulier
Yessica Lammers
TPV4
283124
29 januari 2015
Bijlage 1 Rollen Belbin Naam rol 1 Omschrijving
Kenmerken Gedijt bij Valkuil(en)
Naam rol 2 Omschrijving
Kenmerken Gedijt bij Valkuil(en)
Naam rol 3 Omschrijving
Kenmerken Gedijt bij Valkuil(en)
Naam rol 4 Omschrijving
Kenmerken Gedijt bij Valkuil(en)
De bedrijfsman (Implementer) Doen Praktisch figuur en organisator van het team. Nuchter, ordelijk en taakgericht. Harde werker. Zet gemakkelijk plannen en ideeën om in uitvoerbare taken. Soms te praktisch en behoudend als het directe nut van iets nieuws niet direct duidelijk is. Gestructureerde aanpak, harde werker, nuchter, realistisch en vakkundig, ziet wat haalbaar is en wat niet Duidelijke afspraken, heldere instructies, ritme en regelmaat Te snel overgaan op doen, star zijn, vernieuwingen te snel afdoen als onnuttig
De brononderzoeker (Resource investigator) Doen Vrolijke, extraverte netwerker van het team. Enthousiast, avontuurlijk en ruimdenkend en altijd op zoek naar nieuwe ideeën en interessante contacten. Van nature goed in het leven en onderhouden van contacten, maar is ook wel snel verveeld en nonchalant als het nieuwe er af is. Extravert, communicatief, speels, enthousiast, natuurlijke brainstormer, joviaal en nieuwsgierig Vernieuwing, mensen en contacten, avontuur, drukte en afwisseling Te snel afgeleid zijn, niks afmaken, overenthousiast en nonchalant
De plant (Plant) Denken Creatieve denker van het team, introvert en origineel. Een vrije geest die de ruimte zoekt om te kunnen fantaseren over de toekomst en die met verrassende oplossingen komt. Kan verstrooid lijden, is niet altijd even praktisch en mist soms de aansluiting met wat de omgeving van hem/haar vraagt. Introverte denker, dagdromer en folisoof, solistisch Intellectuele uitdaging, rust en ruimte, creativiteit, erkenning Te onrealistisch zijn, blijven denken en niet gaan doen
De monitor (Monitor) Denken Verstandig, bedachtzaam en kritisch. De analyticus van het team. Wil altijd weten hoe de vork in de steel zit en zal niet over één nacht ijs gaan. Kan lang wikken en wegen, maar het oordeel is zelden onjuist. Bedachtzame na- en doordenker, analyseert graag en goed, stelt vragen, zoekt de logische redenering Inzicht en overzicht, doorgronden van dingen Te lang blijven redeneren, te koel en afstandelijk zijn
Yessica Lammers
TPV4
283124
29 januari 2015
Naam rol 5 Omschrijving
Kenmerken Gedijt bij Valkuil(en)
Naam rol 6 Omschrijving
Kenmerken Gedijt bij Valkuil(en)
Naam rol 7 Omschrijving
Kenmerken Gedijt bij Valkuil(en)
Naam rol 8 Omschrijving
Kenmerken Gedijt bij Valkuil(en)
De vormer (Shaper) Willen Gedreven, gepassioneerd en wilskrachtig. Heeft een sterke drang om te presteren, zoekt de uitdaging en weet mensen in beweging te krijgen. Kan driftig reageren, snel geëmotioneerd en ongedurig zijn, moet ook wel eens oppassen niet te veel over mensen heen te willen daveren. Gedreven, wilskrachtig, prestatiegericht, ondernemer, pionier, moedig, stellig, vlot, ongeduldig Spanning, prikkels, competitie, duel, duidelijkheid, resultaten en winnen Onverdraagzaam tegen ‘ambitielozen’, wedijveren, platwalsen van anderen
De voorzitter (Co-ordinator) Willen De natuurlijke coördinator van het team die de procedure aangeeft, bedoelingen verheldert en samenvat wat iedereen wil. Hoeft zelf niet bijzonder creatief of intelligent te zijn, maar heeft wel een neus voor talent van anderen. De voorzitter zet graag anderen aan het werk en kan van nature goed delegeren. Rustig, tolerant, positief, ruimdenkend, nieuwsgierig, natuurlijke coördinator Gezamenlijkheid, procedures, gezamenlijk gedragen resultaten Licht manipulatief om doel te behalen, te veel en te gemakkelijk delegeren.
De zorgdrager (Completer) Voelen Bezit het talent om voortdurend aan te voelen wat er fout en mis kan gaan. Dit leidt tot veel aandacht voor details, checken en nog eens checken, en een hang naar perfectionisme. Bewaakt de kwaliteit en de veiligheid, maar kan wel eens overbezorgd zijn en moeilijk iets aan een ander overlaten. Consciëntieus, perfectionistisch, gericht op details, innerlijk gespannen, (over)bezorgd, nauwkeurig Veiligheid, kwaliteit, details, zekerheid Te veel beren op de weg zien, moeite met delegeren, ontmoedigen door te veel zorgen
De groepswerker (Teamworker) Voelen Meest gevoelige lid van het team: behulpzaam, meegaand en sterk gericht op het creëren van sfeer en een gevoel van saamhorigheid. De groepswerker zoekt evenwicht en harmonie, is anderen nabij, maar heeft moeite met conflicten en kan in kritieke momenten moeilijk een beslissing nemen. Sociaal, mensgericht, mild, diplomatiek, meegaand, humoristisch, gevoelig Gezamenlijkheid, verbondenheid, verdieping van persoonlijke relaties, gezelligheid Conflicten uit de weg gaan, spanningen wegpraten, weglopen voor confrontaties
Naam rol 9 Omschrijving
De specialist (Specialist) De stille eenling, die zich in een team eigenlijk niet thuis voelt. Weet vaak heel veel van heel weinig en kan een deskundige bijdrage leveren op een bijzonder gebied. Hij/zij waagt zich niet gauw en niet graag buiten zijn specifieke vakgebied. Kenmerken Toegewijd vakman, stille en standvastige solist Gedijt bij Alle ruimte om zijn inhoudelijke kennis in te brengen Valkuil(en) Defensief gedrag, prat gaan op expertise, frustreert creativiteit. Bron: Mensen in Bedrijf (2014). Yessica Lammers
TPV4
283124
29 januari 2015
Bijlage 2 Zelftest Belbin Kenmerken / Valkuilen 1
2
3 4
5
6 7
8 9
Cijfer 1-9
Gestructureerde aanpak, harde werker, nuchter, realistisch en vakkundig, ziet wat haalbaar is en wat niet Te snel overgaan op doen, star zijn, vernieuwingen te snel afdoen als onnuttig Extravert, communicatief, speels, enthousiast, natuurlijke brainstormer, joviaal en nieuwsgierig Te snel afgeleid zijn, niks afmaken, overenthousiast en nonchalant Introverte denker, dagdromer en folisoof, solistisch Te onrealistisch zijn, blijven denken en niet gaan doen Bedachtzame na- en doordenker, analyseert graag en goed, stelt vragen, zoekt de logische redenering Te lang blijven redeneren, te koel en afstandelijk zijn Gedreven, wilskrachtig, prestatiegericht, ondernemer, pionier, moedig, stellig, vlot, ongeduldig Onverdraagzaam tegen ‘ambitielozen’, wedijveren, platwalsen van anderen Rustig, tolerant, positief, ruimdenkend, nieuwsgierig, natuurlijke coördinator Licht manipulatief om doel te behalen, te veel en te gemakkelijk delegeren. Consciëntieus, perfectionistisch, gericht op details, innerlijk gespannen, (over)bezorgd, nauwkeurig Te veel beren op de weg zien, moeite met delegeren, ontmoedigen door te veel zorgen Sociaal, mensgericht, mild, diplomatiek, meegaand, humoristisch, gevoelig Conflicten uit de weg gaan, spanningen wegpraten, weglopen voor confrontaties Toegewijd vakman, stille en standvastige solist Defensief gedrag, prat gaan op expertise, frustreert creativiteit.
Geef elke omschrijving een cijfer. Geef een cijfer van 1 – 9, waarbij je elk cijfer maar eenmaal mag gebruiken. De 9 geef je aan de omschrijving die het beste bij je past, de 1 geef je aan de omschrijving die het minst goed bij je past.
Yessica Lammers
TPV4
283124
29 januari 2015
Bijlage 3 Op z’n Gronings
Hoeveel haltes zitten er tussen de Grote Markt en Station Groningen als je buslijn 5 pakt?
2
Wanneer is Hanzehogeschool Groningen opgericht?
1986
Uit hoeveel academies/schools bestaat de Hanzehogeschool?
21
Wanneer werd het eerste beeld van Ome Loeks onthuld?
1955
Hoeveel studentenverenigingen heeft de stad Groningen?
16
Onder hoeveel bruggen in de stad Groningen hangt kunst?
3
Hoeveel vestingen heeft Groningen?
8
Wanneer komen er +/- 3500 scouts bij elkaar in Noord-Groningen?
Pinksteren
Wie staat er voor Leger des Heils in de stad Groningen te collecteren?
Sergeant Wildeman
Welke kleuren heeft de vlag van de stad Groningen?
Wit – Groen - Wit
Wat is de originele naam van Bommen Berend?
Christoph Bernhard von Galen
Yessica Lammers
TPV4
283124
29 januari 2015
Bijlage 4 Tip/top formulier Training ‘Samenwerken bij bNR’ Datum:
Tips
Tops
Yessica Lammers
TPV4
283124
29 januari 2015
