SAMEN- WERKEN IN DE BOUW KAN EN MOET BETER!

SAMENWERKEN IN DE BOUW KAN EN MOET BETER !

woord vooraf

J

anuari 2004 is er een groep gemotiveerde

professionals gestart met de MBA opleiding specifiek gericht op de bouw bij TSM Business School aan de Univeristeit Twente. Over één ding waren ze het al snel eens, samenwerken in de bouw kan en moet beter!

Deze gedachte is als een rode draad door

Indien u meer wilt weten van dit onderwerp,

de opleiding gelopen waarbij uiteraard

of u wilt hierover verder praten kunt u contact

de bouwfraude nog vers in het geheugen

opnemen met de initiatiefnemers van dit boek,

stond gegrift. Velen hebben het onderwerp

dit kan via TSM. Ook wanneer u kritische noten

samenwerken in de bouw reeds bespreekbaar

wilt toevoegen, gaan wij graag de dialoog met

gemaakt, wat echter in de praktijk ons insziens

u aan.

niet voldoende tot uiting is gekomen. Waarom nu dan wel?

In dit boek treft u als lezer gesprekken aan met toonaangevende personen uit de bouwsector. Allen waren het met ons eens, bouwen is

Wij danken alle personen die hun bijdrage hebben geleverd aan dit boek en de sponsoren die de uitgave van dit boek mogelijk hebben gemaakt.

samenwerken en hierin valt nog veel te

Tot slot wensen wij u veel inspiratie toe met

verbeteren. Samenwerken is mensenwerk, op

het samenwerken in de komende jaren, aan ons

basis van vertrouwen en gelijkwaardigheid.

zal het zeker niet liggen!

Executive MBA- voor de bouw-7 2004 – 2006



1

Tom de Haan

4 Joop de Jong

7

Hans Odijk

10

Marit Besteman

2

Erwin Coolen

5

René Raithel

8

Paul Kroes

11

Isidoor Hermans

3

Robert-Jan van Bottenburg

6

Joop Mommers

9

Freddy Meesters

12

Raymond Bakker

(1) Tom de Haan, 1971

(3) Robert-Jan Bottenburg,1974

BAM Woningbouw Den Haag, Adjunct-

Rijksgebouwendienst, Directie Projecten,

directeur, december 2005 tot heden.

Senior projectleider van 2005 tot heden.

BAM Woningbouw Den Haag, projectmanager

Rijksgebouwendienst, projectleider van

2005 tot december 2005. HBG Woningbouw

2000 tot 2005. Rijksgebouwendienst, ass.

Rijswijk, projectleider van 1999 tot 2005.

projectleider van 1998 tot 2000.

(2) Erwin Coolen, 1969

(4) Joop de Jong, 1961

Raedthuys Holding BV, Directeur Raedthuys

RWS Bouwdienst, afdeling

Offshore/Directeur Raedthuys Beheer van

projectmanagement, Utrecht.

januari 2005 tot heden. Projectmanager Infrastructuur (1996 tot Vestas Central Europe A/S, Vice president

heden). Adviseur/specialist bij diverse

Vestas Central Europe Sales Offshore januari

ingenieursbureaus (1987 tot 1996).

2003 tot december 2004. Vestas Nederland Windtechnologie BV, General manager oktober 2002 tot december 2004.



(5) René Raithel, 1969

9) Freddy Meesters, 1965

Civil Bare- & Backbone Support, bedrijfsleider

DELTA NV, Divisie INFRA, Manager Distributie

van 2004 tot heden.

2004 tot heden.

Bouwkundig Buro Coppens, projectmanager

DELTA NV, Holding, Programma Manager

december 2002 tot april 2005. PRC

Doelmatigheids Programma, 2002 tot 2004.

Bouwcentrum, adviseur Commercieel Vastgoed

DELTA NV, Divisie INFRA, District Manager,

en Techniek mei 2002 tot november 2002.

1999 tot2002.

(6) Joop Mommers, 1963

(10) Marit Besteman, 1966

Bouwhaven Consultants BV Directeur 2000

MaBeCon Advies en Interim management, 2002

tot heden. JMo Management BV, directeur

tot heden.

1996 tot heden. Arcadis Ruimtelijke Ontwikkeling, (senior) Freelancer (functies: werkvoorbereider,

projectmanager, 1996 tot 2002. Grontmij Advies

beëdigd kostendeskundige, projectmanager)

& Techniek BV, te De Bilt, projectleider bodem&

1982 tot1996.

water, milieu en ruimtelijke inrichting, 1993 tot1996

(7) Hans Odijk, 1966

(11) Isidoor Hermans, 1964

Projectorganisatie HSL-Zuid, manager

ProRail, projectmanager Sleutelprojecten;

projectbeheersing van 1999 tot heden.

februari 2005 tot heden.

Rijkswaterstaat Directie Zuid-Holland,

ProRail, projectmanager Infraprojecten; 1998 tot

hoofd bedrijfsbureau van 1996 tot 1999.

februari 2005. Railinfrabeheer, adviseur directie/

Rijkswaterstaat, Directie Zuid-Holland, hoofd

projectleider reorganisatie; 1994 tot 1998

planning & control van 1993 tot 1996. (12) Raymond Bakker, 1957 (8) Paul Kroes, 1956

Dienst Gebouwen Werken & Terreinen,

BPF Bouwinvest, Regiomanager 2001tot

Ministerie van Defensie, Projectleider KMar

heden.

Schiphol/KMar Amsterdam (Bijzondere Koninklijke Marechaussee Projecten).

Gemeente Amsterdam, Projectmanager tot 2001. Stadsdeel Amsterdam Noord,

DGW&T Duitsland, Hoofd Ingenieursdiensten

Projectleider Volkshuisvesting van 1983 tot

Duitsland, augustus 2002 tot augustus 2004.

1990.

Comm. Zeemacht CARIB, Koninklijke Marine, Hoofd Uitvoering Ned. Antillen, augustus 2000 tot augustus 2002.

kort gesprek met

JAN DOETS

artikel door

RODERIK VAN SEUMEREN

interview met

artikel door

ERIC KOENEN MELS CROUWEL



Jan Doets (1944) studeerde in Delft voor Civiel Ingenieur (1970) en behaalde zijn propedeuse Economie aan de Erasmus Universiteit in 1973. Hij begint bij Ingenieursbureau Dwars/Heedrik/Verheij als consultant. Vanaf 1989 heeft hij o.a. zijn eigen consultant bureau: J.D. Consultult B.V. In 2005 is hij kwartiermaker van de Zuidas-Dok/Gemeente Amsterdam, Ministerie van Financiën, Ministerie van VROM. En werkt o.a voor RvC Vesteda, RvC Corio, RvC Q-PARK, RvC Bouwbedrijf de Nijs, RvC Degussa Bank (Duitsland), RvC International Property Data IPD (Engeland), Advisory Board Capitalland (Singapore).

BLZ 18

Roderik van Seumeren (1966) studeerde bedrijfsadministratie / informatica. Hij voegde zich bij het familie bedrijf ‘Mammoet Holding BV’, dat in in 1966 door Jan van Seumeren werd opgericht. Hier begon hij als Assistant Branch Manager bij het kantoor Botlek. Na Branch Manager te zijn geweest werd hij Sales Manager en directeur van de Business Unit Benelux. De volgende stap in zijn carrière was Vice President van Mammoet Global. In 2004 nam Jan van Seumeren afscheid van Mammoet en werd Roderik van Seumeren benoemd als de nieuwe President en CEO.

BLZ 22

Eric Koenen (1958) studeerde sociale wetenschappen en bedrijfskunde. Werkte voorheen voor Philips, Price Waterhouse Coopers en Koninklijke IBC . Draagt als lid van de Hoofddirectie van GTI nv de bestuursverantwoordelijkheid voor Innovatie, Strategie, HR, Marketing, Specialistische bedrijven en de Shared servicesorganisatie.

BLZ 28

Mels Crouwel (1953) studeerde in 1978 af aan de TU Delft als bouwkundig ingenieur. In 1979 richtte hij samen met Jan Benthem het architectenbureau ‘Benthem Crouwel Architekten’ op. In 1999 is hij winnaar van de BNA kubus. Vanaf 2004 is Crouwel Rijksbouwmeester. Projecten waar Benthem Crouwel Architecten o.a. aan werkte zijn: De Pont, museum voor hedendaagse kunst, Tilburg (1989-1992); Malietoren, Den Haag (1991-1996); Anne Frank Huis, Amsterdam (1993-1999); popcentrum 013, Tilburg (1994-1998); Amsterdam Airport Schiphol (1995-); Noord/Zuidlijn, Amsterdam (1996-); Stedelijk Museum, Amsterdam (2004-)

BLZ 34

RICK STAPEL

artikel door

interview met

JAAP GELUK

JOOP VANOOSTEN

kort gesprek met

interview met

WIM RUPERT

11

Rick Stapel (1955) studeerde aan de Technische Universiteit in Delft Master of Science Civil Engineer, Hydraulic department 1980. Hij heeft 24 jaar ervaring in het ontwerp, bouwen, produceren, installeren van complexe en multidisciplinaire projecten in offshore industrie. Met buitenlandse ervaring in USA, UK, Canada, Brazilië, Colombia, Brunei, Singapore, Noorwegen en Nigeria.

BLZ 38

Jaap Geluk (1946) studeerde Civiele Techniek aan de TU Delft. Hij is zijn loopbaan begonnen als constructeur bij aannemingsbedrijf Boele & van Eesteren. Hierna is hij o.a. als projectmanager van de nieuwbouw Tweede Kamer actief geweest bij de Rijksgebouwendienst en bij projectenbureau Luchthaven Schiphol. Daarna is hij als partner werkzaam geweest bij DVP en Twijnstra Gudde. Na een periode van 4 jaar als projectmanager Afvalwater Haagse Regio is hij drie jaar projectdirecteur van de Noord-Zuid lijn geweest. De laatste twee jaar is hij projectdirecteur van de Hoge snelheidslijn-Zuid.

BLZ 44

Joop van Oosten (1948) is in 1974 afgestudeerd als ingenieur civiele techniek aan de Technische Universiteit Delft. Hij trad in 1976 in dienst bij BAM als werkvoorbereider, gevolgd door functies als projectleider, bedrijfsleider en manager projectrealisatie bij BAM Vastgoed. In 1985 werd hij benoemd tot adjunct-directeur, in 1986 tot directeur van BAM Vastgoed, in 1992 gevolgd door de benoeming tot directeur van BAM Utiliteitsbouw. Hij is sinds 1995 lid raad van bestuur Koninklijke BAM Groep en sinds 1 oktober 2005 voorzitter raad van bestuur.

BLZ 48

Wim Rupert (1946) heeft een (ortho)pedagogische achtergrond en werkte twee decennia in het onderwijs alvorens in 1987 de stap te maken naar de toenmalige Heidemaatschappij. Hij werd Hoofd Opleidingen en in die functie ontwikkelde hij opleidingstrajecten gericht op loopbaanontwikkeling. Naast de individuele competentie van mensen richtte hij zich op de collectieve competentie van het bedrijf. In 1994 werd Wim Rupert Directeur Human Resources. In die periode werd de onderlinge samenwerking als een van de belangrijkste thema’s gezien voor de internationale expansie van Heidemij.

BLZ 52

kort gesprek met

interview met

artikel door

artikel door

THIJS DE NIJS HANS HAARLEM ELCO BRINKMAN PETER STORM

13

Thijs de Nijs (1949) trad na zijn studietijd (1970) in dienst van Bouwbedrijf M.J. de Nijs en Zonen B.V. Tot ca. 1985 is hij werkzaam geweest als projectleider van de diverse bouwwerken. Vanaf 1985 is De Nijs directielid van Bouwbedrijf M.J. de Nijs en Zonen B.V. en sinds 1992 is hij algemeen directeur.

BLZ 58

Hans Haarlem (1954) studeerde biologie en bedrijfskunde. Werkte voorheen bij de Provincie Drenthe en diverse waterschappen. Is directeur Development & Water bij DELTA NV en als lid van de Groepsdirectie verantwoordelijjk voor de waterbusiness en voor new business development op het gebied van (duurzame) energie en multiutility.

BLZ 62

Elco Brinkman (1948) volgde gymnasium alfa, deed doctoraal-examen politieke wetenschappen aan de Vrije Universiteit in 1972 en studeerde rechten, waarvan hij het doctoraal in 1974 behaalde. In 1989 maakte hij de overstap naar de Tweede Kamer waar hij voorzitter werd van de CDA-fractie. In 1995 werd Brinkman voorzitter van het Algemeen Verbond Bouwbedrijf (AVBB), toen de overkoepelende werkgeversorganisatie voor de uitvoerende bouw. Sinds juni 2004 is Brinkman voorzitter van het bestuur van Bouwend Nederland, de vereniging van bouw- en infrabedrijven.

BLZ 68

Peter Storm (1947) studeerde Bedrijfseconomie aan de Rijksuniversiteit in Groningen waar hij in 1971 zijn doctoraal behaalde. Van 1973 tot 1976 doet hij Promotie onderzoek in Organization Behavior, Kellogg Graduate School of Management, Northwestern University en promoveert aldaar in 1977. Vanaf 1983 is hij Hoogleraar Bedrijfs- en Bestuurswetenschappen aan de Open Universiteit te Heerlen. Tevens is hij vanaf 1996 senior organisatie adviseur, AMI consultancy, Maastricht / Den Haag / Zwolle.

BLZ 74

artikel door

artikel door

interview met

artikel door

HENNES DE RIDDER JOLANDE LAVAL PATRICK BUCK MARCEL NOORDHUIS

15

Hennes de Ridder (1947) studeerde Civiele Techniek in Delft en trad hierna in dienst bij de HBG. Waarbij hij o.a. werkte aan de Stormvloedkering in de Oosterschelde, de Stormvloedkering in de Nieuwe Waterweg, Lac Nord de Tunis en de Ekofisk Protective Barrier. Sinds 1995 is hij werkzaam als parttime hoogleraar TU Delft. Vanaf 1999 is hij gevestigd als zelfstandig consultant en is hij o.a. betrokken bij projecten als HSL-Zuid, Zuiderzeelijn, Rondje Randstad, Volgermeer, NoordZuidlijn en Maasvlakte 2. Vanaf 2003 is hij als senior consultant verbonden aan TNO en vanaf 2005 als directeur aan het Kenniscentrum Bouwprocesinnovatie in Delft. BLZ 78

Jolande Laval (1950) studeerde van 1970 tot 1978 aan de Technische Universiteit in Delft bouwkunde met als afstudeerrichting Architectuur. Zij is vanaf 2004 werkzaam bij het Ministerie van Financiën te ’s Gravenhage. Bij het Ministerie van Defensie werkt Laval bij de Projectdirectie Vastgoed die de Raad voor Vastgoed Rijksoverheid (RVR) ondersteunt. De RVR tracht de rol van de overheid op de vastgoedmarkt te versterken en de samenwerking te bewerkstelligen tussen de vastgoeddiensten die deel uitmaken van de RVR.

BLZ 82

Patrick Buck (1952) is namens ProRail sinds 1997 als directeur Realisatie Betuweroute belast met de leiding van de Projectorganisatie Betuweroute en verantwoordelijk voor voorbereiding, contractering, aanleg, directievoering en oplevering van een van de meest spraakmakende infrastructuurprojecten van de laatste decennia. Voordat Patrick Buck in dienst trad bij ProRail was hij gedurende meer dan 17 jaar werkzaam bij het advies- en ingenieursbureau Grontmij N.V., voornamelijk op het gebied van verkeer en weginfrastructuur en daarna bij Holland Railconsult, waar hij lid was van de statutaire directie.

BLZ 86

Marcel Noordhuis heeft technische bedrijfskunde aan de Hogeschool Eindhoven gestudeerd. Daarna heeft hij op Nyenrode een Intensief Doctoraal Programma (IDP) bedrijfskunde afgerond. Direct na zijn studie is hij zelfstandig ondernemer geworden en heeft hij 10 jaar lang een organisatie adviesbureau gemanaged. ‘Core business’ was adviseren over structurele verbetering van bedrijfsprocessen en optimale benutting van de marktwerking in de bouw- en vastgoed ‘keten’. Onder de vlag van een van ’s werelds grootste organisatieadviesbureaus, PricewaterhouseCoopers (PwC) startte hij in 2000 opnieuw een bouw- en vastgoed groep.

BLZ 92

artikel door



HANS KERKHOVEN

PETER NOORDANUS

uitspraak van

kort gesprek met

artikel door

ANNE BODZINGA IVO MATSER

17

Hans Kerkhoven (1945) studeerde energievoorziening aan de TU Delft. Na zijn militaire dienst als marine officier werkte hij bij Shell achtereenvolgens in Holland, Japan, Brunei, Singapore en Curaçao, om vervolgens in Holland terug te keren. Na Technisch Manager Chemie Moerdijk en Technisch Directeur Shell Pernis Olie en Chemie te zijn geweest, volgde zijn benoeming tot Vice President en lid van het management team van Shell Global Solutions International. Na zijn pensionering in 1999 startte Hans Kerkhoven een succesvolle carrière als onafhankelijk management consultant met onder andere klanten als; Ministerie van V&W, HSL, Betuwe lijn, Noord-Zuid lijn, Shell Global Solutions, Siemens, ProRail, KBR-Houston, JGC-Yokohama en Ministerie van Economische Zaken.

BLZ 100

Peter Noordanus (1948) voorzitter AM. Voor zijn aantreden was hij firmant bij Boer & Croon Strategy and Management Group. Binnen het bedrijf was hij medeverantwoordelijk voor de groep Ruimtelijke Investeringen. Hij was tot eind 2000 wethouder Ruimtelijke Ordening, Stadsvernieuwing en Volkshuisvesting van de gemeente ’s-Gravenhage. Daarvoor was hij hoogleraar Onroerend Goed Recht aan de Technische Universiteit Delft en directeur van het Instituut voor Bouwrecht. Noordanus was tevens voorzitter van de VROM-Raad, een adviescollege van de Rijksoverheid op het terrein van volkshuisvesting, ruimtelijke ordenings- en milieubeleid. In verband met het aantreden als bestuursvoorzitter van AM heeft hij deze functie neergelegd.

BLZ 106

Anne Bodzinga (1947) ging na HBS en HTS naar Nijenrode, waar hij in twee studies zijn interesses voor marketing, strategie en organisatie combineerde. Hij werkte vijf jaar bij Van Egteren, vervolgens acht jaar bij Wilma, waarna hij algemeen directeur van vastgoedmaatschappij Slokker werd. Twee jaar lang werkte hij bij het ABP Woningfonds waarna hij overstapte naar SFB Vastgoed. Onder zijn leiding ontwikkelde de vastgoedpoot van BPF zich van investeerder tot een onderneming die zelf gebieden ontwikkelt en beheert. Hij werd bij de oprichting van de nieuwe vennootschap algemeen directeur van BPF Bouwinvest.

BLZ 110

Ivo Matser (1961) is Managing Director van TSM Business School (2003) en Directeur Stichting Wetenschappelijke Opleidingen Twente (2001). Daarnaast is hij Voorzitter College van Rectoren Samenwerkende Leergangen Bedrijfskunde (2001), Lid Raad van Advies De Zwanenhof (2004) en Lid Raad van Advies Medisch Centrum Winter (2005). Ivo treedt op als docent op gebied van ondernemerschap, marketing, kwaliteitszorg en strategisch management. Voorheen was hij adviseur op gebied van marktgericht ondernemerschap en kwaliteit voor meerdere dienstverlenende organisaties.

BLZ 112

18

‘Mensen lijken soms van totaal verschillende planeten te komen.’

19

kort gesprek met:

JAN DOETS 19

S

amenwerken vindt in principe plaats over twee assen. De eerste as is de publiek-private samenwerking, waar de publieke partij zorgdraagt voor de bestemmingsplannen, gronduitgifte, bouwvergunningen en dergelijke. De private partij heeft hierbij de rol van ontwikkelaar, belegger of bouwende ontwikkelaar.

De tweede as van samenwerking loopt door

Het spreekt vanzelf dat je als betrokken

het vak van projectontwikkeling, dus waar

persoon in zo’n proces, op het gebied van

een antwoord wordt gevonden op de vraag

samenwerken, je vak moet verstaan om

‘wat wil ik maken?’. In het voortraject van het

succesvol zijn. Niet samenwerken kan gewoon

ontwikkelproces zijn de betrokken mensen

niet! Een goed voorbeeld van een project op

bezig met het bedenken van het concept,

het vlak van samenwerken vind ik het project

verkennen ze de markt en definiëren ze een

Mariekestraat in Nijmegen. De ontwikkeling

project. Daarna start het ontwerpproces en

van een winkelcentrum in een PPS–constructie

wordt vervolgens het plan gerealiseerd. Tijdens

waarbij zeer veel partijen aanwezig waren. Het

dit proces zijn enorm veel partijen betrokken.

mooie van dat project was dat die mensen stuk

Denk aan overheid, adviseurs, architecten,

voor stuk begrepen wat samenwerken op het

aannemers, gebruikers etc. Al deze disciplines

persoonlijk vlak betekent.

communiceren in hun eigen vakjargon dat vaak totaal verschillend is. Mensen lijken soms van

Jan Doets

totaal verschillende planeten te komen.

(Kwartiermaker Zuidas-Dok/Gemeente Amsterdam, Ministerie van financiën,

Ministerie van VROM)

21

SMART: Swatch, Mercedes en Art zijn in 1994 begonnen met het bouwen van kleine auto’s voor twee personen met een compleet nieuwe vormgeving. Een auto met de kwaliteit van Mercedes en de creativiteit van Swatch.

Dankzij de collectie van Karl Lagerfeld in samenwerking met H&M steeg de fiscale winst van H&M in 2005 met 22%. Honderden mensen stonden in februari 2005 te dringen voor de deuren van de winkels van H&M in de hoop een van de designontwerpen, die voor een H&M-prijs werden verkocht, te bemachtigen. In Frankrijk namen mensen massaal een vrije dag om één van topstukken te kopen.

22

artikel door:

RODERIK VAN SEUMEREN

23

WAAROM DE BERGING VAN DE KOERSK EEN SUCCES WERD VOORGESCHIEDENIS

In Augustus 2000 zonk, naar aanleiding van enkele explosies in de torpedo­ruimte, de Russische kernonderzeeër de Koersk met 118 opvarenden naar de zeebodem. Na diverse mislukte pogingen de opvarende te redden, werd door de Russische regering besloten dat de onderzeeër, zowel om humanitaire als om veiligheidsredenen, geborgen diende te worden. Aangezien deze catastrofe prominent in de media werd behandeld, werd het al snel duidelijk dat hier, zo snel mogelijk, een heel zwaar object gehesen en getransporteerd diende te worden. Aangezien deze kernwoorden (zwaar – hijsen – transport) verankerd zijn in alle werkzaamheden die Mammoet uitvoert, zal het duidelijk zijn dat hier een eerste belangrijke factor tot succes; ‘herken de uitdaging’, aanwezig was.

24

Zo snel mogelijk werd onder leiding van Jan van Seumeren senior, technisch adviseur bij Mammoet, een projectteam samengesteld en werden enkele ‘brainstorm’ sessies uitgevoerd.

Aangezien er slechts beperkte informatie

klant werd duidelijk dat deze zeer gecharmeerd

beschikbaar was (afmetingen, gewicht,

was van Mammoets conceptideeën. Echter,

locatie en diepte) konden er alleen principe

de klant informeerde Mammoet dat de

ideeën ontwikkeld en uitgewerkt worden. Het

opdracht tot berging helaas aan een ander, op

was echter duidelijk dat, indien Mammoet

bergingsgebied gerenommeerd consortium,

succesvol wilde zijn, hier innovatief gedacht

gegeven was. Mammoet werd geadviseerd

moest worden, zonodig in combinatie met het

contact op te nemen met dit consortium.

gebruik van bestaande technieken.

Dit contact verliep echter niet positief

Een steeds terugkerend basisidee, vanwege

Mammoets techniek werd niet op waarde geschat en er werd besloten geen verdere

het grote gewicht (8000 ton), was het

activiteiten te ontplooien. Het is dus duidelijk

gebruik van de bekende Mammoet ‘Strand

dat om succesvol te zijn je een goed ingevoerd

Jacks’ en omdat de hijswerkzaamheden op

verkoopnetwerk moet hebben en snel moet

zee gedaan moesten worden het gebruik van

kunnen reageren.

een ‘Deiningcompensatie Systeem’. Het zal duidelijk zijn dat in deze ontwikkelingsfase

Uit bovenstaande blijkt dat bij Mammoet

ook weer enkele belangrijke factoren een

tot zover alle succesfactoren aanwezig waren

rol speelden, factoren die aanwezig moeten

waarbij helaas geconstateerd kan worden dat er

zijn om succes te kunnen hebben, zoals

in dit geval niet voldoende snel gereageerd is.

gemotiveerde, goed opgeleide, ervaren,

Met andere woorden; anderen waren nog sneller.

praktische, commercieel innovatieve en met kennis van zaken denkende technici en een

Enige tijd later echter werd Mammoet

uitgebreid arsenaal aan materiaal (pontons,

onverwacht benaderd door de klant en

kranen, vijzels etc.). Kort samengevat: ‘goed

gevraagd of zij alsnog kans zag de berging

personeel – goed materieel’.

ter hand te nemen. De voortgang van de

Het was nu zaak om alle principe-ideeën

werkzaamheden en verdere onderhandelingen tussen klant en eerste bergingsconsortium

die uitgewerkt waren aan de potentiële klant

waren vastgelopen en brachten de geplande

aan te bieden. Hiervoor werd het kantoor

berging in gevaar. Na intern technisch,

van Mammoet Rusland in stelling gebracht.

operationeel en commercieel overleg en

Onze Russische collega’s wisten, na enig

na het consulteren van de belangrijkste

researchwerk, gebruikmakend van bestaande

toeleveranciers werd besloten de uitdaging

contacten, door te stoten naar de voor dit

aan te gaan en werd in een zeer korte tijd

project aangewezen verantwoordelijke

een voor Mammoetbegrippen spectaculaire

personen. Na een gedegen presentatie aan de

overeenkomst gesloten.

25

Een belangrijk aspect bij samenwerking tussen verschillende bedrijven is de verwachting die de betrokkenen hebben. Er is een groot verschil in de benadering van een partij, die een lange termijn visie heeft in tegenstelling tot een ‘hit en run’ benadering, die slechts een korte termijn resultaat voorstaat.

Met recht kan in deze fase van het project

Snel nadat het contract getekend was werd een

gesteld worden dat hier snel en doortastend

samenwerking aangegaan met een van de leden

met durf is opgetreden en dat heeft ook

van het eerste bergingsconsortium die wel

uiteindelijk tot succes geleid. Zonder in details

geloofde in Mammoet’s bergingsplan

te gaan kan gezegd worden dat het project in

(Fa Smit).

de navolgende hoofdonderdelen opgesplitst kon worden:

Dit had als voordeel dat Mammoet zich

• Financiële controle

volledig kon storten op het uitdetailleren

• Engineering

en ontwikkelen van de hijstechniek en het

• Voorbereiden onderzeeër gebruik-

voorbereiden en organiseren van het maritieme



deel van het werk aan Smit over kon laten.

makend van duikers

• Ponton met zaagsysteem voor het

Hier was duidelijk sprake van een strategische



afzagen van de geëxplodeerde kop van

samenwerking en het versterken van elkanders



de onderzeeër gereed maken

mogelijkheden.

• Ponton met hijssysteem (Strand Jacks

Heave Compensator + ‘pluggen’)

gereed maken

• Het in het dok brengen (m.b.v extra

pontons) van de onderzeeër

26

Er werd een uitgebalanceerd projectteam

Tevens was een volledig commitment aan

samengesteld: voor ieder hoofdonderdeel

het project van belangrijke onderaannemers

van het project werd een projectleider

van cruciaal belang. Uiteraard werd dit

aangesteld, gespecialiseerd in dat specifieke

commitment in opdrachten en contracten

deel van het project en een coördinerend

verwerkt maar dat is nog geen ultieme garantie

projectleider die de tussenliggende verbanden

dat alles vlekkeloos zal verlopen.

aanstuurde en controleerde. Tevens werd een detailplanning uitgewerkt die overeenkwam met het overeengekomen uitvoeringsschema van de klant in het contract. Deze diende strikt aangehouden te worden.

Het zal duidelijk zijn dat in dit team heel nauw samengewerkt diende te worden en dat een ieder begrip diende te tonen voor elkanders problemen en constructief naar oplossingen diende te zoeken voor deze problemen. Met andere woorden:

De projectleiders dienden uitstekende ‘teamplayers’ te zijn, die ook nog eens andere mensen en onderaannemers aan dienden te sturen en te motiveren. Alle uitgangspunten, doelstellingen en de beperkte tijd waarin alles uitgevoerd diende te worden (in mei beginnen en in oktober klaar zijn) in aanmerking genomen, was het duidelijk dat heel hard werken het credo werd waarbij in nachten, weekeinden en vakanties ook gewerkt diende te worden.

Een belangrijke factor tot succes van een groot project is om ervoor te zorgen dat alle participanten, van hoog tot laag en in de volle breedte, zich volledig (zonder voorwaarden, negativisme en/of scepsis) achter het project scharen.

Ook een open en eerlijke communicatie tussen alle betrokkenen, zonder wederzijdse verwijten of het achterhouden van informatie en goed uitleggen van het hoe en waarom (motiveren) zijn factoren die een project tot een succes kunnen maken.

En last but not least een medium (televisie, krant, internet of bedrijfsbulletin) voor iedereen, ook voor buitenstaanders toegankelijk, dat overzichtelijk en eerlijk (positief of negatief) de stand van zaken weergeeft kan meehelpen tot een positief resultaat.

27

Als voorbeeld kan hier aangehaald worden

Dit fenomeen zie je ook bij andere grote

dat de publiciteit voor de Koersk op televisie,

evenementen zoals de Olympische Spelen:

internet en in de krant, zowel in Nederland

heel lang constateert de buitenwacht dat het

als in Rusland, een bijdrage geleverd heeft

doel (op tijd klaar) waarschijnlijk niet gehaald

aan het succes. Zoals een ieder weet was de

zal worden maar iedere keer weer wordt deze

teneur in den beginne negatief, mede door

scepsis gelogenstraft.

onwetendheid van de betrokkenen, maar naarmate men beter geïnformeerd raakte

Roderik van Seumeren

steeg het enthousiasme en na het succesvolle

(CEO, Mammoet)

resultaat was er euforie.

Deze publiciteit zorgde er intern ook voor dat alle betrokkenen zich meer dan 100% inzetten en volledig toewijding toonden. Niemand wilde de schuld krijgen voor het eventueel mislukken van dit project.

Als we alle succesfactoren nog eens resumeren, kunnen we stellen dat als je je nek voor iets uit durft te steken, uiteraard op basis van onderstaande factoren, er een grote kans op succes is. • Herken de uitdaging • Goed personeel • Goed materieel • Goed netwerk • Snel reageren • Snel, doortastend en met durf optreden • Indien nodig, ga een strategische samenwerking aan • Zoek juiste teamplayers • Motivatie • Open en eerlijke communicatie • Volledige toewijding

28

‘Plannen maken is geen kunst: realiseren van plannen... daar gaat het om. Dat laat wederom de kwaliteit van leiderschap zien.’

29

interview met:

30

I

ntegrale organisatie­veranderings­processen bij de samenvoeging van door GTI overgenomen bedrijven.

VERANDERINGEN

De diverse GTI - bedrijven werkten beperkt

De wereld wordt steeds complexer. Het is

met elkaar samen. Ze waren niet één geheel.

oud leiderschap om te denken dat een top

Op zich logisch als je in een paar jaar diverse

alles alleen kan doen of dat ze een alwetende

concurrerende bedrijven in één bedrijf

tovenaar van Oz is. Door het verbinden van de

samenvoegt. Structuren samenvoegen is geen

kwaliteiten in het bedrijf kan onderscheidende

kunst, er vervolgens een krachtige organisatie

kracht worden ontwikkeld.

van maken, dat maakt echt leiderschap

De samenleving is structureel gewijzigd aan

zichtbaar.

het begin van deze eeuw. Het wordt nooit

Het programma voor interne verandering had

meer zoals het was. Economisch herstel zal

tot doel dat er in de toekomst niet meer werd

afhangen van het lef om structurele maatregelen

gedacht in termen van ‘vestingwerken met een

te nemen. Kijk naar ontwikkelingen in China en

slotgracht’ maar meer vanuit een ‘federatie

India; het verdwijnen van de industrie richting

van staten’. De basis hiervoor is ‘vertrouwen’.

lage lonen landen, veel kantoren die leeg staan,

In het programma is ervoor gekozen om dit via

arbeidsproductiviteit die omhoog moet en steeds

de weg van de ontwikkeling te doen. Dit soort

meer buitenlandse werknemers op de Nederlandse

ontwikkelingen kun je niet van de ene op de

arbeidsmarktmarkt. Al deze ontwikkelingen

andere dag doorvoeren.

moeten invloed hebben op het bedrijf.

31

START VAN HET VERANDERINGSPROCES

VERANDERING KAN JE NIET PLANNEN

Het programma voor het proces van samen­

Samenwerking is geen doel op zich. Het

werking heeft achteraf op een mooie,

moet resultaatgericht zijn. Dat bereik je

gestructureerde wijze plaatsgevonden. Het is

alleen als je de mensen ook daadwerkelijk

vooraf nadrukkelijk niet zo gepland geweest.

bij elkaar zet. Men leert niemand kennen

In 2004 is er een start geweest met een

tenzij door vriendschap zei Augustinus al.

droomsessie. Een selectie van de directeuren

Samenwerken is gebaseerd op relatie. Voor een

en de MD-groep (management development)

procesbegeleider is het dus zaak om de relaties

hebben een dag bij elkaar gezeten. Gezamenlijk

tussen mensen tot stand te laten komen.

hebben zij gedroomd hoe GTI er in 2008 uit zou zien.

Vervolgens is gewerkt aan alle randvoor­

Daarnaast is er een bottum-up weg gekozen, via het netwerk van ex-trainees (Next). Deze hebben budget gekregen om

waarden om deze droom werkelijk te gaan

activiteiten te ontplooien om elkaar te leren

realiseren. Er is een supportstructuur opgezet.

en blijven kennen. Ook hier was weer het

Zo’n proces gaat niet vanzelf, dat is heel

doel samenwerking te stimuleren door elkaar

hard werken. Plannen maken is geen kunst.

regelmatig te treffen buiten het werk om en

Realiseren van plannen... dat laat wederom de

ook buiten de vestigingen om. Het intern

kwaliteit van leiderschap zien.

netwerken is zodoende een normaal onderdeel

Vanuit de droom van 2008 is teruggekeken

van het werk.

hoe het dan in 2007, 2006, 2005 en 2004

Er is veel tijd in intervisie gestoken. Thema’s

zou kunnen zijn. Zo zijn steeds concretere

die daarbij aan bod kwamen waren: waar loop je

actiepunten verkregen uit de visie.

tegenaan, wat houd je bezig, waar zit je mee in

De veertig directeuren hebben tien uit hun

het veranderproces enzovoort.

midden gekozen die de droom verder via een tekentafelsessie zijn gaan uitwerken.

STURING VAN HET PROCES

Vervolgens is het interne proces gaan lopen.

De directie van de NV heeft de regie op

De keuze van het proces en de richting is

het proces gevoerd. Zij verbinden de juiste

gedaan door de top met de directeuren.

mensen met elkaar. Ze sturen het proces. Het doel is om een netwerkachtige organisatie op te zetten. Hiertoe worden meer mensen opgeleid tot het voeren van regie. Als de organisatorische piramide weg is, dan verdwijnen vanzelf de mummies.

32

Er hebben twee directieteams tegelijk

Aan samenwerking moet je continu blijven

gedraaid. Één voor het dagelijkse werk en één

werken. Voor samenwerking is openheid,

voor het aansturen van de verandering. De

vertrouwen, de dingen open bespreken en

winkel verbouwen en de verkoop doen kan niet

onderling respect vereist. De cultuur moet

door één persoon worden gedaan, zo ook niet

veranderen van ‘over elkaar praten’ naar ‘met

hier. De teams waren beide volledig bemand.

elkaar praten.’

Een investering in een dubbele bezetting was een bewuste keus. De teams hebben frequent

Het proces richt zich op het middel­

contact met elkaar. Het veranderteam zal op

management en de directeuren. De uitda­

een gegeven moment opgeheven worden.

gingen spelen voornamelijk op dit niveau. Bij de monteurs is er geen probleem. Zij zijn gewend om met elkaar samen te werken op

HOE HET PROCES VERLOOPT

de bouw. In de laatste slag zullen de monteurs

Op het moment dat de bedrijven zijn samen­

wel bij het proces betrokken worden. Het

gevoegd zijn nieuwe managementteams

veranderingsproces kent frustraties. Hoe

gevormd. De personen zijn onder meer

dichterbij het bij de mensen komt, hoe

geselecteerd op het hebben van competenties

moeilijker het gaat.

op het gebied van samenwerking. Zo kon het zijn dat een zeer competente, commerciële directeur buiten de boot viel omdat deze

ROL VAN DHR. KOENEN IN HET PROCES

minder goed scoorde op samenwerking.

Dhr. Koenen is in 1999 bij GTI begonnen.

Het proces van verandering dat eerst aan

Hij heeft als lid van de hoofddirectie het programma Focus in gang gezet. Hij ziet het als

de top heeft plaatsgevonden vindt nu plaats

het regisseren van de revolutie, het verbinden

op de vestigingen. Ook daar spelen veel

van het ongenoegen van de betrokkenen

oude machten. Via leiderschap van de top

zodat momentum ontstaat. Aanleiding tot

van de vestiging wordt geprobeerd om de

het programma was een korte enquête onder

veranderingen in gang te zetten.

directeuren en feedback van de jongeren in de

Tijdens de veranderingen is de situatie in een bedrijf instabiel. De mensen weten niet

organisatie waaruit naar voren kwam dat de samenwerking niet liep als gewenst.

waar ze aan toe zijn. In deze overgangssituatie

Op een gegeven moment moet je het stokje

is leiderschap belangrijk om de richting te

overdragen. Er zijn bedenkers en uitvoerders,

zetten. Leiderschap is niet één persoon aan de

dat hoeft niet dezelfde persoon te zijn.

top van de onderneming. Leiderschap moet

Behalve het verandertraject stuurt dhr. Koenen

in verschillende lagen en breed aanwezig

ook de innovatie en het proces van continue

zijn. Bij GTI zijn twee groepen medewerkers

verandering.

geïdentificeerd (een top 40 en een top 130) die dit leiderschap moeten ontwikkelen.

33

ALLES ZELF DOEN?

De feitelijke verandering is nu circa anderhalf

Je kunt jezelf niet uit de modder trekken.

jaar aan de gang. Dhr. Koenen ziet geleidelijk

Hiervoor heb je hulp van buitenaf nodig. Zo

resultaat. Het schip is gekeerd en de financiële

bestond de top van GTI uit personen die van

resultaten moeten nu volgen, daar gaat het

binnenuit opgegroeid waren. Daar zijn bewust

uiteindelijk om. De nieuwe CEO die begin

personen van buiten GTI bij gezet. De top

2005 binnenkwam heeft het veranderproces

bestaat nu voornamelijk uit personen die niet

volledig ondersteund en zich sterk gericht

binnen GTI zijn opgegroeid. In de toekomst

op de feitelijke implementatie. Over een

moet dat anders. Er is veel aandacht voor

jaar zal zichtbaar moeten zijn hoe het motto

management development.

‘Verbinding is kracht’ feitelijk vorm heeft gekregen.

ZICHTBARE VERANDERINGEN

Eric Koenen

Bij het samenstellen van managementteams

(GTI N.V., Corporate Strategy & Innovation)

werd in het verleden vaak gezocht naar ‘dezelfde personen’. Daarbij kreeg je meer van hetzelfde in plaats dat je aanvullende kwaliteiten kreeg. Bij managementteams wordt nu meer op diversiteit gestuurd.

Een mooi voorbeeld van ‘dingen anders doen’ is het houden van Business Audits in de vestigingen door collega’s van andere vestigingen; bewust niet vanuit de top. De directeur van bedrijf A met een team licht bedrijf B in twee dagen door. Gezamenlijk worden dan suggesties voor verbetering door­gesproken. Dit was vijf jaar geleden ondenkbaar. Toen waren de bedrijven eilanden. De cultuur is duidelijk verbeterd.

34

artikel door:

MELS CROUWEL

35

SAMENWERKEN IS NUTTIG, MAAR ... Samenwerken is nuttig, maar het moet er niet toe leiden dat we allemaal hetzelfde gaan doen. Er wordt veel gesproken over samenwerking in de bouw. Verschillende (nieuwe) partijen werpen zich op om de samenwerking in een project te verbeteren. De rol van de architect in een project blijft echter essentieel. Hij is de coördinator van het ontwerp. De architect is de enige die het overzicht over het geheel heeft. De architect is de persoon die op een gegeven moment het papier visualiseert.

36

Een architect is de generalist industrie allerlei ontwikkelingen die meer ontwerpmogelijkheden geven. Door een betere die samen met gespecialiseerde samenwerking tussen architect en industrie adviseurs tot een ontwerp komt. kunnen de nieuwe mogelijkheden eerder en Een architect moet dus goed optimaal worden benut. weten waar hij kennis tekort Architecten moeten vaak met verschillende komt en een specialist nodig overheidsorganisaties samenwerken om heeft. Samenwerken zegt dus iets een project mogelijk te maken. Denk aan het verkrijgen van een vergunning. Het over iemands houding: respect gelijkheidsprincipe dat in het bouwbesluit staat voor elkaar kennis is nodig. genoemd is een item waarbij samenwerking

Opdrachtgever en gebruiker maken een

tussen architect en overheid essentieel is. Hierover zou open van gedachten gewisseld

programma van eisen. De architect richt zich

moeten kunnen worden tussen ontwerper

op het bedienen van deze opdrachtgever. De

en overheid, natuurlijk vanuit de eigen

ontwerper maakt uiteindelijk een tekening van

verantwoordelijkheid van elke partij. Met een

het programma van eisen. Juist dat vertalen

meer op samenwerking gerichte houding zou

maakt de rol van de architect bijzonder.

veel gewonnen zijn.

In de huidige bouw is op een aantal terreinen

Een bijzondere samenwerking is er tussen de architect en de projectmanager. De mate van samenwerking is hierbij afhankelijk van de afspraken die er gemaakt worden.

nog sprake van onvoldoende samenwerking, bijvoorbeeld op het vlak van het elkaar informeren of de regelgeving. Nu verdwijnt er bijvoorbeeld nog kwaliteit in een project doordat tekeningen telkens omgezet moeten worden. Of erger, ze worden overgetekend door een uitvoerende firma. Het zou mooi zijn als er beter werkende software was om tekeningen te converteren zodat uitwisseling

Vroeger was de architect ook verantwoordelijk

tussen partijen beter en makkelijker gaat.

voor de sturende rol die nu door een

Samenwerking tussen architect en industrie

projectmanager wordt verricht. Je ziet dat het organisatorische deel van de taken van

zou tot mooie dingen kunnen leiden. Nu

de architect steeds meer verdwijnt. Beiden

zitten daar vaak nog veel schakels tussen.

zijn echter in dienst van de opdrachtgever

Een directer contact tussen de architect

en richten zich op het belang van de

en de industrie zou ertoe kunnen leiden

opdrachtgever. Zij hebben dus een gezamenlijk

dat nieuwe ontwikkelingen eerder worden

belang. Dit gezamenlijke belang is een goede

toegepast. Zo zijn er bijvoorbeeld in de glas-

basis om tot samenwerking te komen.

37

Een grote tekortkoming in de huidige bouw

Ik kan wel stellen dat de bouwfraudeaffaire

is dat er begonnen wordt zonder dat er goed

niet heeft geholpen in het versterken van de

beseft wordt hoe er begonnen moet worden,

samenwerking. Het wantrouwen is hierdoor

dat men gewoon begint aan een project.

versterkt. De standaard denkbeelden van elkaar

Voor een goed project en ontwerp moet je

worden versterkt. Hopelijk komen we snel tot

eerst goed nadenken en definiëren wat je wilt

betere samenwerking.

voor je begint. Dit zou veel preciezer kunnen gebeuren.

Mels Crouwel (Rijksbouwmeester)

Vooral bij de rijksoverheid zie je dat er veel zomaar gedaan wordt zonder vooraf na te denken. Alle partijen die betrokken zijn roepen wat zij willen in een project. Een heleboel deskundigen geven eisen die vaak niet aansluiten en soms tegenstrijdig zijn. Er is op dit moment niet iemand die dat alles bij elkaar brengt. Dit geeft achteraf problemen die eenvoudig voorkomen hadden kunnen worden.

‘HET GEZAMENLIJKE BELANG IS EEN GOEDE BASIS OM TOT SAMEN WERKING TE KOMEN.’

38

‘Het is noodzakelijk de verwachtingen en afspraken eenduidig vast te leggen.’

39

artikel door:

RICK STAPEL

40

SAMENWERKING TUSSEN CONTRACTORS OVER CONTRACTPARTIJEN EN CONTRACTVORMEN

Aannemers (contractors) werken vaak samen bij het realiseren van grote of complexe projecten. De basis van samenwerking hangt af van diverse factoren en omstandigheden. Voor het welslagen van de samenwerking is een zorgvuldige afweging van de structuur en contractuele basis van groot belang. Hieronder worden globaal de belangrijkste elementen belicht.

41

Onderscheid kan gemaakt worden tussen de

De gekozen samenwerkingvorm hangt af van

principaal (hoofdopdrachtgever), uitvoerende

een aantal randvoorwaarden.

partij(en) en verificatiepartij. Een opdracht kan

De belangrijkste zijn:

bestaan uit een inspanningsverplichting, een resultaatsverplichting of een combinatie van

• Contractvorm

beide. De meeste overeenkomsten zijn van de

• Werkverdeling

laatste soort.

• Verhouding tussen de partijen

Indien er sprake is van een duidelijk omschre­

• Belangen van de partijen

ven werkomvang en het werk is goed door een

Indien er sprake is van complementaire

partij uit te voeren, dan is veelal sprake van de

partijen, die min of meer gelijkwaardige

traditionele vorm van opdrachtgever/aan-

inbreng hebben en waarbij ook een goede

­nemer. Hiervoor zijn diverse standaard contrac­

vetrouwensbasis aanwezig is, kunnen

ten beschikbaar, afhankelijk van de aard van

overwegen om een consortium (of VOF)

de levering van goederen en diensten. Indien

op te zetten. Partijen zijn gezamenlijk

slechts sprake is van de levering van goederen,

verantwoordelijk en aansprakelijk voor het

kan volstaan worden met een in­koop­relatie.

gehele project en vormen ook gezamenlijk

Het contract is dan een inkoopovereenkomst

de leiding. Deze vorm wordt in Nederland

tussen leverancier en inkopende partij.

veelvuldig toegepast bij grote civiele projecten.

Zodra er ook diensten geleverd worden is een

Indien de verhouding niet gelijkwaardig is,

meer uitgebreide overeenkomst noodzakelijk.

kunnen andere vormen gekozen worden.

Zaken, zoals rechten en verplichtingen mbt

In de bouw- en offshoremarkt wordt dan

personeel, ketenaansprakelijkheid en fiscale

veelal het hoofd-/onderaannemingsmodel

aspecten worden specifiek geregeld in de zgn

gekozen. Een partij is verantwoordelijk naar de

uitbestedingsovereenkomst.

principaal en de hoofdaannemer zal trachten

Aan de aannemerszijde kan de contractpartij een combinatie zijn van samenwerkende partijen. Voorbeelden zijn vennootschap onder

deze verantwoordelijkheid (en risico’s) zoveel mogelijk onder te brengen bij haar onderaannemers en toeleveranciers.

firma (VOF), joint venture, consortia of de

Er zijn ook hybride en tussenvormen mogelijk,

traditionele hoofdaannemer/onderaannemers

afhankelijk van de specifieke omstandigheden.

relatie.

In alle samenwerkingsverbanden is het noodzakelijk de verwachtingen en afspraken eenduidig vast te leggen. Om latere problemen tijdens de uitvoering en afrekening zo veel mogelijk te voorkomen, zijn heldere beschrijvingen van de werkomschrijving en diverse voorwaarden noodzakelijk.

42

Onder invloed van internationale projecten

Een ander belangrijk aspect bij samenwerking

vindt een verschuiving plaats in de richting van

tussen verschillende bedrijven is verwachting

het Angelsaksische model. Daarin wordt een

die de betrokkenen hebben. Er is bijvoorbeeld

overeenkomst beleefd in de meest letterlijke

een groot verschil in de benadering van een

zin. In tegenstelling tot onder andere het

partij, die een langetermijnoogmerk heeft. Dit in

continentale beginsel, dat gebaseerd is op

tegenstelling tot een ‘hit en run’ benadering die

redelijkheid en billijkheid. Bij conflicten zal

slechts een korte termijn resultaat voorstaat.

een rechter een contract aangegaan onder Nederlands recht toetsen op de intentie van het

Ook verschillende commerciële agenda’s

contract. Onder Engels recht daarentegen speelt

kunnen een succesvolle samenwerking in de weg

redelijkheid en billijkheid nauwelijks een rol.

staan. Indien deze belangen niet transparant zijn

Binnen het laatste model gaan de contractpartijen geheel anders met elkaar om dan binnen het Nederlandse model. Project-

en de samenhang niet afdoen­de geregeld is in de overeenkomst(en) kan de samenwerking en dus het project stroef verlopen.

management onder Engels recht vergt een

Samenvattend gelden in het algemeen

andere benadering. Veel aandacht is dan vereist

de volgende voorwaarden voor een goede

aan de zeer nauwkeurige beschrijving van de

samenwerking:

leveringsomvang en het omgaan met vele bijzondere omstandigheden. Om die reden kennen Angelsaksische projecten contract

• Tussen partijen bestaat vertrouwen

engineers, quantity surveyors en zijn de



contracten bijzonder uitgebreid en uitputtend

• De verhoudingen tussen de partijen

gedetailleerd. Claims en arbitragezaken zijn als



gevolg van deze aanpak geen uitzondering.

• De werkomvang van de verschillende

Interessant zijn samenwerkingsvormen op

en respect zijn in balans



partners overlappen niet en de kern-



competenties zijn complementair.

het scheidsvlak tussen Angelsaksiche en

• Partijen leggen hun onderlinge verhouding

continentale partijen. Zaken als vertrouwen



(risico’s, aanspakelijkheid, werkverdeling,

tussen de contractpartijen, verwachtingen en



verdeling resultaat, besluitvorming, regeling

contractadministratie kunnen sterk afwijken



bij onenigheid, beheer geldstromen, etc.)

van wat gebruikelijk is. Het is belangrijk om



goed vast.

betrokkenen bewust te maken van de grote cultuurverschillen en de gevolgen daarvan in de

Rick Stapel

verdere samenwerking.

(Managing director, Focus Oil and Gas )

43

De eerste Egyptische piramide is ruim 4.500 jaar geleden gebouwd als grafmonument voor een Egyptische farao. De toenmalige heerser werd na zijn dood gemummificeerd en met kostbare persoonlijke bezittingen in het binnenste van de piramide gelegd. De bouw van een piramide was grotendeels het werk van professionele bouwlieden. Volgens moderne reconstructies waren voor de bouw van een enkele piramide tienduizenden mensen nodig. Maar de Egyptenaren hebben nooit opgeschreven hoe ze de grote piramiden gebouwd hebben.

Mary-Kate en Ashley Olsen (1986) is een eeneiïge tweeling die in hun babytijd samen de rol van Michelle Tanner vertolkten in de tv-serie Full House. Wegens hun successen op het gebied van tv, film en kleding zijn zij één van de rijkste tieners op aarde. Inmiddels wordt hun kapitaal geschat op circa 800 miljoen euro, afkomstig van de vele producten met hun naam. Van tandpasta tot boeken en van kleding tot vloerkleden.

44

‘Opdrachtgevers vertrouwen de opdrachtnemers onvoldoende.’

45

interview met:

JAAP GELUK

N

a de Bouwfraude staat de bouwsector op een kantelpunt. De politieke visie is om meer over te laten aan de markt omdat dit goedkoper zou zijn. Tegelijkertijd heeft het imago van de sector door de Bouwfraude een ernstige deuk opgelopen. De uitdaging is nu om met een nieuwe werkwijze, waarin de verhoudingen tussen publieke opdrachtgevers en opdrachtnemers moeten veranderen, het vertrouwen terug te winnen. We moeten gezamenlijk tot betere resultaten komen met respect voor elkaars belangen.

De samenwerking tussen publieke

van de publieke opdrachtgever gericht op

opdrachtgevers en opdrachtnemers behoeft

technische uitvoeringszaken. Het scherper

nog verbetering. Opdrachtnemers hebben niet

vastleggen van de inkoopbehoefte middels een

altijd het vertrouwen in de deskundigheid van

goed gedefinieerd programma van eisen en

de opdrachtgever en vinden de opdrachtgever

professioneler projectmanagement verdienen

vaak onbetrouwbaar in de besluitvorming.

meer aandacht. De publieke competenties van

Publieke opdrachtgevers vertrouwen de

blijven onverminderd van belang. Juist op dit

opdrachtnemers onvoldoende omdat er

punt dient de publieke opdrachtgever zich te

geen optimale oplossingen voor hen worden

onderscheiden van de opdrachtnemer.

gerealiseerd waarbij de houding van de opdrachtnemer te vaak gericht is op korte

De opdrachtnemers zijn momenteel nog

termijnresultaten. Een goede samenwerking is

te veel gericht op de uitvoering en korte

echter noodzakelijk om het resultaat voor alle

termijnresultaten. Hierdoor is weinig ruimte

partijen te maximaliseren.

voor creativiteit en innovatie waardoor

Om dit te bereiken zullen de publieke

optimalisaties voor zowel de opdrachtnemer als de publieke opdrachtgever onvoldoende

opdrachtgevers zich nog nadrukkelijker

uit de verf komen. Opdrachtgevers zouden

moeten richten op de regierol dan nu het

deze creativiteit kunnen stimuleren door

geval is. Nog te veel zijn de competenties

meer geïntegreerde contractvormen te kiezen

47

waarbij minimaal een onderhoudsperiode moet worden vastgekoppeld aan de nieuwbouwactiviteiten.

Hiermee wordt de opdrachtnemer geprikkeld om een optimaal ontwerp te realiseren. Bij de opdrachtnemer is tevens een houding van ‘vervangend opdrachtgever’ gewenst. Hiermee bedoel ik dat de opdrachtnemer zich meer moet verplaatsen in de behoeften van de opdrachtgever en ook meer publieke sensitiviteit aan de dag moet tonen. In een dichtbevolkt land als Nederland kan een opdrachtnemer niet meer zonder dit bewustzijn bouwen ben ik van mening.

Opdrachtgevers zijn bang dat door een vroegtijdig ‘huwelijk’ uiteindelijk te veel betaald gaat worden. Opdrachtnemers zijn huiverig voor de kans dat opdrachtgevers met hun ideeën gaan ‘shoppen’. Daarbij werpt de Europese en nationale regelgeving nog obstakels op. Nader onderzoek naar de mogelijkheden op dit gebied is zeker aan te bevelen!

Voor de start van bouwprojecten is het nodig dat serieus aandacht wordt besteed

Jaap Geluk

aan risicoanalyses waarbij de afbakening

(Projectdirecteur HSL-Zuid, Ministerie van

tussen private en publieke taken van groot

Verkeer & Waterstaat)

belang is. De opdrachtgevers moeten hierbij de zwaardere publieke taken (blijvend) voor hun rekening nemen en zéér behoudend zijn met het overdragen van deze taken aan de markt. De private taken moeten aan de markt worden overgelaten waarbij de opdrachtgever afstand neemt maar wel duidelijk de regie blijft voeren. Al met al moeten de risico’s van een project daar belegd worden waar ze het beste gemanaged kunnen worden.

Een open en transparante informatieuitwisseling tussen opdrachtgevers en opdrachtnemers in een vroegtijdig stadium van een project kan een optimaler resultaat voor beide partijen opleveren maar kan daarentegen ook risicovol zijn voor partijen.

48

‘Durf je kwetsbaar op te stellen; samenwerking begint bij jezelf.’

49

kort gesprek met:

JJOOP VAN OOSTEN 49

50

S

amenwerken is een vanzelfsprekendheid, we doen het allemaal, al jaren. Samenwerken zit in de kern van de mens, mensen vinden het nodig, nuttig en er is behoefte aan. Kijk bijvoorbeeld eens dicht bij je: het samenwonen met je partner.

In de zakelijke sfeer is de samenwerking

Samenwerken bij BAM, maar ook bij andere

verkokerd door onder andere regelgeving

bedrijven, vindt plaats op meerdere niveaus;

en juridische inkadering. Helaas is men in

het eerste is het bedrijfsniveau. Hier is men

de bouwsector bang, of beter, voorzichtig

op zoek naar partnerships. Een hindernis

om buiten deze kaders te treden. Hoewel

is echter de juridische inkadering. Op

samenwerken altijd al een belangrijke zaak is

projectniveau zoekt men naar één op één

geweest, dit is natuurlijk niet nieuw, zijn er

relaties, kennis delen en meerwaarde creëren.

wel verschillen waar te nemen. Samenwerken

Op persoonsniveau werken voor de klant, het

is tegenwoordig meer gebaseerd op gelijk­

besef van het werken voor een klant, wordt

waardigheid, je ziet het rollenspel in de

steeds belangrijker.

sector veranderen. Ja, de behoefte om nu samen te werken is groot, deze behoefte is

Belangrijk voor een goede samenwerking

conjunctuurgevoelig.

zijn de randvoorwaarden: gelijkwaardigheid,

Met het veranderen van de rollen in de

respect en vakkennis of vakbeheersing. Hieruit komt de persoonlijke kracht, durf je

bouwsector denk ik aan andere contract­

kwetsbaar op te stellen: Samenwerking begint

vormen als bijvoorbeeld pps (publiekprivate

bij jezelf, het voorbeeldgedrag.

samenwerking), dit naar het Britse model PFI (private finance initiative). De samenwerking

Joop van Oosten

met andere partijen, (semi-) overheid en

(Voorzitter raad van bestuur,

marktpartijen verandert hierdoor en ja, dus

Koninklijke BAM Groep)

ook het gedrag van de mensen zal moeten veranderen. Helaas zijn er in het verleden fouten gemaakt. Hiervan moeten we leren.

51

Nicci French is het pseudoniem van het schrijversechtpaar Nicci Gerrard en Sean French, die samen psychologische thrillers schrijven.

Zwanenkoppels blijven hun hele leven bij elkaar. Gezamenlijk kunnen ze in het wild twintig jaar worden.

52

interview met:

WIM RUPERT

53

ARCADIS SYNERGY THROUGH KNOWLEDGE NETWORKS WIM RUPERTS VISIE EN INVLOED OP SAMENWERKING

Arcadis is een toonaangevend internationaal ingenieursbureau dat dankzij samenwerking complexe integrale projecten realiseert. In dit interview vragen wij aan de directeur Human Resources van Arcadis NV, wat zijn visie op samenwerking is. Hij vertelt over zijn bijdrage aan het ontstaan van één samenwerkend bedrijf vanuit zijn verantwoordelijkheid voor het Human Resources beleid van Arcadis.

54

E

ind 80-er jaren koos Heidemij voor internationale groei. De eerste acquisities vonden plaats in Europa, de VS en Zuid-Amerika volgden al snel en eind jaren negentig was het bedrijf uitgegroeid tot een internationaal concern met 10.000 medewerkers. In 1994 werd Wim Rupert directeur Human Resources. In die periode werd de onderlinge samenwerking als een van de belangrijkste thema’s gezien voor de internationale expansie van Heidemij.

Wim Rupert vertelt hoe één samenwerkend Arcadis is ontstaan; ‘We wilden ‘one firm’ genaamd Arcadis, één kennisorganisatie met als kernvoorwaarde voor succes; ‘Elkaar snel en effectief aan kunnen spreken op kennis en ervaring’. De autonomie en de eigen identiteit van de verschillende bedrijven, die noodzakelijk is om marktgericht te werken, wilden we echter behouden. Dit mocht dus niet ten koste gaan van de cohesie en synergie binnen de gehele onderneming. Het samensmeden van dit conglomeraat van partnerbedrijven is een lang en leerzaam proces geweest.’

55

WAT ZIJN VOORWAARDEN VOOR

Op de tweede plaats hebben we, door de

INTERNATIONALE SAMENWERKING?

introductie van onze gemeenschappelijke

Ten eerste vinden we het belangrijk dat de

waarden Integriteit, Ondernemerschap en

sleutelmensen een relatie op vertrouwen

Alertheid, een belangrijke gedragscode

bouwen. We hebben dat vanuit verschillende

ontwikkeld als leidraad voor ons dagelijks

invalshoeken uitgewerkt en noemden dat

handelen.

het cohesieprogramma. We zijn begonnen met het bijeenbrengen van sleutelfiguren. De

Tenslotte hebben we veel aandacht besteed

sessies waren en zijn nog steeds gericht op

aan het elimineren van praktische barrières

kennismaken, het overdragen van de strategie

op operationeel niveau. Een voorbeeld: ‘In de

en het inventariseren van ideeën voor business

praktijk haken mensen af op het steeds maar

development op internationaal niveau. Het

weer moeten hanteren van verschillende

‘Senior Management Committee’ werd

tarieven. Het is nu mogelijk om bijvoorbeeld

geïnitieerd waardoor het topmanagement

snel, effectieve interne contracten af te

betrokken werd bij het meedenken over de visie

sluiten waarbij men op internationaal niveau

en de strategie en mede verantwoordelijk werd

makkelijker zaken kan doen.’

voor het implementeren daarvan.

56

Daarnaast zijn corporate kwaliteitsystemen

Het Multinational Cliënt Program is

voor kennis- en informatieuitwisseling en één

ontwikkeld en daarmee het ‘Global Account

beoordelingssystematiek voor sleutelmensen

Management’ voor onze belangrijkste

ontworpen. Wim Rupert merkt op: ‘Systemen

internationale cliënten.’

werken pas optimaal als je de mensen achter de data kent. Om die reden bieden we de ruimte om te netwerken op alle niveaus.’

HOE WERKT DEZE STRATEGIE OP

Zo werd het opleidingengebouw, dat in de

TACTISCH NIVEAU UIT?

jaren 80 al functioneerde als een nationaal

Vanuit deze netwerkaanpak, vindt terug­

netwerk, in de jaren 90 uitgebreid met vak-

koppe­ling plaats zowel via intranet als

/businessgroepen en een gemeenschappelijk

door de managers persoonlijk naar het

opleidingsprogramma voor managers op

eigen team. Wim Rupert schets het zo:

internationaal strategisch/tactisch niveau.

‘De managers fungeren als knopen in een

Inmiddels zijn daaruit andere zelfsturende

steeds hechter netwerk. En daarnaast vinden

kennisnetwerken ontstaan.

ingenieurs en accountmanagers elkaar op thema. Environment, Rail Infrastructuur en Project management zijn op dit moment de

HOE WERKT HET IN DE PRAKTIJK?

horizontale businesslijnen waarop men elkaar

HOE WERPT HET COHESIEPROGRAMMA

snel weet te vinden. Deze horizontale lijnen

ZIJN STRATEGISCHE VRUCHTEN AF?

hebben zichzelf georganiseerd. Daarbij komt de

Het Senior Management Committee staat

netwerkorganisatie écht tot leven. En daarmee

voor aanscherping van de strategie en ont­

is een nieuw evenwicht gevonden tussen

wik­ke­­ling van een langetermijnvisie. In de

enerzijds de autonomie van de zelfstandige

bijeenkomsten zijn over en weer verwachtingen

business units en anderzijds de ‘One firm’

van elkaar uitgesproken. Een selectie van

cultuur binnen de onderneming als totaal.’

reële verwachtingen ten aanzien van de samenwerking dient als basis voor de huidige strategie. Wim Rupert: ‘Maar met heldere

WAAR LEIDT HET COHESIEPROGRAMMA

verwachtingen over en weer zijn we er nog niet.

TOE OP OPERATIONEEL NIVEAU?

Het (inter)nationale management ontwikkelde

Hiervoor is uiteen gezet hoe de internationale

in dit proces ook samenwerkingsgericht

managers zover zijn gekomen dat zij elkaar

gedrag. Dit blijkt het belangrijkste voorbeeld,

consulteren en zo nodig professionals

een van de sterkste instrumenten, voor de

‘invliegen’. Dit gebeurt op alle niveaus met

motivatie van de mensen om de strategische

name voor grote uitdagende projecten. In

doelen te realiseren. Naast het internationale

Amerika heeft Arcadis dankzij de Franse en

leiderschapsprogramma zijn vakgroepen

Nederlandse kennis van ‘tunneling’ nu een

georganiseerd gericht op uitwisseling van

megaproject binnen. Voor degenen die aan

kennis en ervaring over specifieke producten en

dergelijke projecten deelnemen is de beloning

diensten.

van samenwerking het aankunnen van grote

57

projecten en inspiratie krijgen uit het bereikte

• Onze kernwaarden en onze strategie.

resultaat ! Daarbij ontstaat ook de ruimte voor innovatieve contractvormen. Arcadis

• Het tijdig identificeren en ontwikkelen

concurreert niet op prijs maar werkt volgens



van uitstekende leiders in

de principes van ‘preferred partnership’ zowel



onze topposities, die garant staan voor

intercollegiaal als in combinatie met klanten,



samenwerkingsgericht gedrag en

aannemers en financiers.



succesvolle samenwerking.

• Het adviseren aan de Raad van Bestuur WAT ZIJN KRITISCHE SUCCESS­



over de bedrijfscultuur- en daarmee

FACTOREN VOOR INTERNATIONALE



structurele veranderingsprocessen die

SAMENWERKING?



leiden tot het realiseren van de

Wim Rupert terug naar het begin: ‘Achteraf



strategie.’

blijkt de vasthoudendheid bij het ontwikkelen van een op samenwerking gerichte, ondernemende cultuur en het vertrouwen

HET RESULTAAT

dat het ons zou lukken deze omslag te maken,

Wim Rupert: ‘Onze topmensen houden zich

bepalend te zijn geweest voor ons succes

voornamelijk bezig met de business en met de

toe nu toe. De dialoog levend houden en de

mensen. Daarbij kijken zij over de grenzen van

strategie steeds weer aanscherpen gebeurt in

hun eigen Business Unit heen en scheppen zij

de structureel terugkerende bijeenkomsten

ruimte voor samenwerking in projecten.’

gericht op businessontwikkeling.’ Wim Rupert (Directeur Human Resources, Arcadis)

WAT ZIJN BELANGRIJKE LEERPUNTEN VOOR JULLIE GEWEEST ? Na enig nadenken zegt Wim Rupert: ‘Daad­ werkelijk veranderen betekent het beïnvloeden van de cultuur via de mensen zelf. We be­ schouwen de managers als knooppunten van het netwerk dankzij hun eigen rol. Daarin is de benodigde cultuuromslag voor internationale samenwerking gemaakt. Om dit te blijven realiseren is ons HRM gebaseerd op:

58

‘Samenwerken is gezellig, anders wordt het tegenwerken.’

59

kort gesprek met:

THIJS J DE NIJS 59

60

S

amenwerken begint bij een wederzijds vertrouwen tussen partijen. Dat staat als een paal boven water! De betrokken mensen moeten op het persoonlijke vlak met elkaar kunnen opschieten anders wordt het nooit wat.

Als bouwbedrijf willen wij bij voorkeur worden

Voorbeeld van een goede samenwerking

ingeschakeld als het ontwikkelproces zich

is een project van ruim 400 woningen in

bevindt tussen een VO en DO. Daar zou de

Amsterdam. Met een collega-bouwbedrijf

samenwerking tussen partijen moeten beginnen.

hebben wij dat project opgepakt. In goede

Dat betekent dat je als bouwer ook de mensen

onderlinge samenwerking hebben wij daar het

in huis moet hebben die op dat niveau kunnen

capaciteitsprobleem dat wij ieder afzonderlijk

samenwerken met de partijen die in die fase een

hadden opgelost. Daarbij hebben we door

rol spelen. Voor samenwerken geldt voor ons

samen te werken kunnen leren van elkaar met

in elk geval dat we de lange termijn in het vizier

betrekking tot de aanpak en organisatie van

hebben. Of het nu gaat om onderaannemers,

het bouwproces. Ook hebben we bij dit project

opdrachtgevers of wie dan ook. Het prijsniveau

door samen te werken snel kunnen inspelen

is bij een afspraak over samenwerking uiteraard

op de vragen van de opdrachtgever. Bovendien

belangrijk, dat wil ik niet ontkennen. Maar wij

is samenwerken gezellig, anders wordt het

vinden het daarnaast belangrijk om een goed

tegenwerken!

product, maar vooral ook een goede relatie te behouden. Je treft mensen immers altijd weer

Thijs de Nijs

tegen in een nieuwe samenwerking. We hebben

(Algemeen directeur Bouwbedrijf M.J. de Nijs en

als bedrijf nooit de neiging om tot de bodem te

Zonen B.V.)

gaan mocht er bijvoorbeeld een meningsverschil zijn tijdens de samenwerking.

61

Adam en Eva waren volgens de Bijbel de eerste man en de eerste vrouw. God zegende hen en zei tegen hen: ‘Wees vruchtbaar en word talrijk, bevolk de aarde en breng haar onder je gezag’. Eva beviel van drie zonen, eerst van Kaïn en Abel, daarna van Seth. Zo werden Adam en Eva volgens de bijbel de ouders van het mensdom.

De Senseo is een koffiezetapparaat dat in samenwerking tussen Douwe Egberts en Philips is ontwikkeld. Er zijn in vier jaar tijd, wereldwijd meer dan 10 miljoen Senseo’s verkocht. De voordelen van de Senseo ten opzichte van de traditionele filterkoffiemethode zijn volgens de makers: het gemak van koffiepads, de tijdwinst van watertoevoer onder druk en de aantrekkelijk ogende schuimlaag.

62

‘Ontwerpers moeten rekening houden met de uitvoerbaarheid van het ontwerp.’

63

artikel door:

HANS HAARLEM

64

HOE DE OVERKANT TE BEREIKEN ? Outdoortraining. Wie dit een keer heeft gedaan kan weten dat het belangrijkste doel hiervan teambuilding, samenwerken en doelgericht handelen is. In de praktijk echter blijkt het vaak te gaan om grote ego’s, botsende ‘leiders’, en knutsel- en prutswerk; en o ja, het doel wordt ook nog wel bereikt maar vraag niet hoe: bijvoorbeeld de ‘overkant’ met natte voeten, afvallers en vaak buiten de tijd.

65

Dit kan natuurlijk omdat iedere deelnemer

bestaande afvalwaterzuiveringsinstallatie

weet dat het gespeeld is, en het niet een halszaak

Houtrust gedurende een periode van 30 jaar.

betreft. In de werkelijkheid van de zakenwereld is

De opdrachtgever, het Hoogheemraadschap

het echter anders, daar is het halen van een doel,

van Delfland, zag de financiering van dit

met efficiënte inzet van de benodigde middelen,

project als integraal onderdeel ervan.

het hoogste goed; bijvoorbeeld het binnenhalen

Na een bijna drie jaar durende Europese

van een grote bouw- en exploitatieopdracht in

aanbestedingsprocedure werd dit DBFO-

concurrentie met andere aanbieders.

project (Design-Build-Finance-Operate)

Immers, opdrachtgevers (veelal overheden)

gegund aan het consortium Delfluent. Dit consortium werd gevormd door Veolia Water,

vragen meer en meer om totaalaanbiedingen,

Delta NV, Waterbedrijf Europoort, Heijmans,

waarbij ontwerp, bouw en exploitatie vaak in

Strukton en Rabobank.

één project aan de markt worden aangeboden. Dit vraagt om samenwerking. Niet zoals

Omdat al vrij snel het besef ontstond dat

voorheen om benodigde schaalgrootte te

geen van de partners zelfstandig dit project

bereiken, maar gericht op het combineren van

zou kunnen verwerven, werd al vroeg in het

verschillende specialismen, gerelateerd aan de

proces een rolverdeling zichtbaar: Franse

te onderscheiden fasen in een dergelijk project.

technologie, Nederlandse bouwvaardigheden,

Zo moeten de ontwerpers rekening houden met

Nederlandse exploitatiekennis, Frans-

de uitvoerbaarheid van het ontwerp en met de

Nederlandse financiering. Ook in deze groep

(jarenlange) exploitatie ervan en moeten de

bedrijven was van tijd tot tijd spanning

bouwers in goede afstemming en harmonie met

zichtbaar en werden elkaars grenzen verkend:

de operationele partijen de realisatie gestalte

grote ego’s van internationaal opererende

geven. Uiteindelijk doel voor de opdrachtgever

bedrijven ten opzichte van kleinere bedrijven,

hiervan is dat deze meer ‘waar voor z’n geld’

optimalisatie van eigen belangen versus het

krijgt en problemen en risico’s gemoeid met de

consortiumbelang.

uitvoering van een ontwerp en met de exploitatie van een gerealiseerd project vooral bij anderen

HOE VERLIEP DE SAMENWERKING

(de aanbieders) legt.

BINNEN DIT CONSORTIUM, EN DAN OOK NOG GEDURENDE EEN TOCH WEL

MAAR LUKT HET OOK OM DERGELIJKE

LANGE PERIODE ALVORENS HET DOEL TE

TOTAALAANBIEDINGEN SUCCESVOL IN

BEREIKEN?

ELKAAR TE ZETTEN? EN WAT ZIJN DAN

Drie hoofdfactoren waren van belang voor het

MISSCHIEN DE FACTOREN DIE DIT SUCCES

succesvol doorstaan van deze periode:

BEPALEN?

Het doel werd immer voor ogen gehouden,

Neem het project Afvalwaterzuivering Haagse

optimalisatie van het eigen belang verloor het

Regio. Dit betreft het ontwerp en de bouw

altijd van optimalisatie van het gezamenlijk

van een van de grootste afvalwaterzuiverings­

belang en er was bereidheid tot inschikken (in

installaties in west-Europa –awzi Harnasch­

posities, ondanks de aanwezige ego’s zowel van

polder- en de exploitatie hiervan en van de

bedrijven als van personen).

66

Zo claimden de Fransen reeds bij de vorming

Kortom, de sleutelfactoren voor het succes

van het consortium in veel zaken een

waren toch het respect voor elkaar, het

meerderheidspositie, maar na enig ‘stoeiwerk’

voorkomen van suboptimalisatie door het eigen

werd besloten dat zowel de bouwgroep als

belang te optimaliseren, het op tijd inschikken

de exploitatiegroep op 50-50 basis werden

dan wel iets toegeven, en vooral het doel voor

gevormd, en binnen het consortium zelf het

ogen houden: het binnenhalen van het project.

aandeel van het Franse waterbedrijf gelijk was

Het had veel weg van outdoortraining, maar

aan dat van beide Nederlandse waterbedrijven

dan serieus beoefend in een setting binnen de

tezamen. De Franse inschikkelijkheid werd

werkelijke zakenwereld. De ‘overkant’ werd met

vooral ingegeven door het belang van het

succes bereikt.

project, het respect voor de partners (en ook door de internationale ervaring van de

Hans Haarlem:

betrokken mensen).

(Directeur Development & Water, Delta)

De samenwerking kreeg op verschillende manieren gestalte. Zo werd samen met de opdrachtgever het contractencomplex ontwikkeld, verzorgde de bouwgroep het ontwerp en de kostenraming voor de nieuw te bouwen afvalwaterzuiveringsinstallatie, zorgde de exploitatiegroep voor een gedegen exploitatieopzet voor een periode van 30 jaar, en verkenden de banken de financieringsmarkt en hielden die scherp. Hiermee werd ruimte gelaten voor optimale inzet van specialismen. Ook deze rolverdeling, gebaseerd op respect voor elkaars kennis en kunde, vormde een belangrijke factor voor de succesvolle samenwerking.

De beslissers binnen het consortium richtten zich vooral op die zaken die écht van invloed waren op de aanbieding (de hoogte van de bouwsom, de operationele kosten, risicoprofiel en risicoafdekking, en biedingtactiek). Hier werd afstemming bereikt, soms na forse interne onderhandelingen, soms vrijwel direct, mede omdat iedere partner (uiteindelijk) wel bereid was iets in te schikken.

67

Op 4 december 1989 verklaarden Gorbatsjov en Reagan dat de Koude Oorlog voorbij was.

Sony Ericsson Mobile Communications AB (Sony Ericsson) is een joint venture, opgericht in 2001, tussen de Japanse elektronicafabrikant Sony en het Zweedse telecommunicatiebedrijf Ericsson. In de joint venture kan er gebruik gemaakt worden van de kennis die Sony heeft van consumentenelektronica en de kennis die Ericsson heeft in de mobiele technologie. Wereldwijd werken er ongeveer 3.500 mensen.

68

interview met:

ELCO BRINKMAN

69

‘WE MERKEN DAT ER MEER PARTIJEN J ZOEKEN NAAR SAMENWERKING’

70

IS ER IN UW MENING EEN VERSCHUIVING

belang dat de aanbestedingsvorm wordt

TE ZIEN IN DE AARD EN VORM VAN

gekozen die er voor zorgt dat er zoveel

SAMENWERKING DE LAATSTE JAREN

mogelijk helderheid is over het doel en de

BINNEN DE BOUW. ZO JA, WAT ZOU HIER

wijze van aanpak, dus niet openbaar met

DE REDEN(EN) VAN KUNNEN ZIJN? ZO NEE,

laagste prijs maar bijvoorbeeld op kwaliteit/

ZOU DIT NAAR UW MENING WENSELIJK

prijs via een ‘competitive dialogue’ vorm.

ZIJN? AANDACHTSPUNTEN HIERIN ZOUDEN KUNNEN ZIJN EEN VERHARDING

We signaleren dat partijen na een

IN DE ONDERLINGE SAMEN­WERKING

verstarring sinds 2001 weer normaler met

OF JUIST EEN VERZACHTING OP DE

elkaar om­gaan en als mensen met elkaar op

ONDERLINGE RELATIES C.Q. PARTNERS.

een werk het beste ervan proberen te maken.

MET ANDERE WOORDEN, IS DE RELATIE

De ‘zake­lijkheid’ die gepropageerd werd uitte

BELANGRIJKER DAN HET UITEINDELIJKE

zich eerst in een starre opstelling waardoor de

RESULTAAT (OF WELLICHT EEN MIX

samenwerking werd gefrustreerd. Nu merken

HIERVAN)?

we dat mensen weer naar elkaar luisteren,

‘Er zijn verschillende vormen van samen­

elkaar aanvullen en samen proberen het werk

werking van belang. Ten eerste de relatie

op de juiste wijze en op tijd gerealiseerd te

opdrachtgever-opdrachtnemer contractueel,

krijgen. We merken meer openheid. Ook

de tweede samenwerking is de relatie

merken we dat er meer partijen zoeken naar

opdrachtgever-opdrachtnemer vanuit

samenwerking. Wat wel speelt is dat partijen

menselijk/procesmatig perspectief en een

nog moeten wennen aan nieuwe rollen. Met

derde is de relatie in de keten tussen partijen.

name bij geïntegreerde contractvormen. Zo

We signaleren een verandering in de

zal de adviseur nu eerder voor de aannemer

contractuele samenwerking. Het echt in

moeten gaan werken. Dat betekent wel dat

gezamenlijkheid werken aan het ontwerp van

beiden anders met elkaar om moeten gaan.

een project en dan afprijzen (bijvoorbeeld in een bouwteam) zien we enigszins afnemen.

Waar we aan werken is het zorgen voor

We signaleren wel een toename van andere

betere systemen, zodat de wijze van opereren

geïntegreerde vormen van samenwerking,

transparanter is. Verder sturen we op inte­

waarbij zaken als prijs en ontwerp via een

gri­teitsbevordering, dus het naleven van die

soort aanbesteding afgekaderd worden.

transparante systemen: feitelijk, afspraak

De vorm waarbij optimaal moet worden

is afspraak. We willen niet propageren

samengewerkt is de alliantievorm. Deze

dat alle cijfers e.d. op tafel moeten om de

vorm wil men ook meer gaan toepassen. Het

opdrachtgever te overtuigen dat hij niet te

betekent wel dat men de juiste mensen erop

veel betaald. Dit begrip is een van de punten

moet zetten. Mensen die proactief zijn en

die nog inspanning vergt: hoe kom je van

zien dat samenwerking leidt tot een win-

kostprijsdenken naar marktprijsdenken?

win-situatie. Bij de meer op samenwerking

Het kan alleen als de aannemers met de

gerichte contractvormen is het wel van

klant gaan samenwerken en achterhalen

71

wat de werkelijke vraag is, dan heb je ook

NIET ALLEEN DE VORM VAN SAMEN­

een aanbieding waar de klant wat voor wil

WERKING VERANDERT DOOR NIEUWE

betalen.’

CONTRACTVORMEN, MAAR OOK DOOR GLOBALISERING VAN BOUW­PARTNERS ZIJN ER STEEDS VAKER CULTURELE

ZIJN ER VANUIT UW STANDPUNT

VERSCHILLEN TE OVERBRUGGEN. WAT ZIJN

AANDACHTS­PUNTEN WAAR WIJ ALS

UW ERVARINGEN HIERIN?

NEDERLANDERS IN INTERNATIONALE

‘Met globalisering hebben we als bouw

SAMENWERKING BINNEN DE BOUW MEER

in Nederland nog weinig te maken. Wel

AANDACHT AAN ZOUDEN MOETEN OF

als bouwers in het buitenland. Werken

KUNNEN BESTEDEN?

in Arabische landen is geheel anders dan

‘Culturele achtergronden van mensen en van

in Nederland met zijn huidige hang naar

volken krijgen vaak te weinig aandacht. Dat

transparantie en integriteit.’

geldt ook voor kennis van de andere regels in andere landen. Werken de mensen hier, dan moeten we er bewust van zijn dat men

WAAR LIGGEN IN UW MENING DE

instructie moet hebben over hoe het hier

STRUIKELVLAKKEN OF VERBETERPUNTEN

werkt. Zo werkt men bijvoorbeeld in België

IN DE SAMENWERKING IN DE BOUW? WAT

anders met de ziekteverzekeringen. Plakt

IS UW TOEKOMSTVISIE?

men hier snel een pleister en gaat men door,

‘Struikelblok is de dreigende juridisering

daar is een snee in een duim een bezoek aan

en het proberen te meten van klantvriende­

de arts en een dag thuisblijven.

lijkheid en samenwerking in keiharde

Verder is een bekend gegeven dat als men

getallen. Verbeterpunten liggen op het

in een land aan de bak wil komen, men

menselijke vlak in de vorm van met elkaar

samenwerking met een bedrijf uit dat

kunnen communiceren. Techneuten

land moet aangaan. Anders kom je niet tot

hebben daarin niet hun sterkste punt.

werken.’

Openstaan voor elkaar. En een combinatie van vertrouwen en een gezond wantrouwen, want het gaat wel om je geld. Gevaar is het doorslaan naar een ongezond wantrouwen, want dan gebeurt er niets. Juridisering heeft te maken met een dreigend ongezond

72

wantrouwen. Dit gevoel is enigszins aan het

HEEFT U EEN VOORBEELD VAN

kenteren. Het kan echter weer terugkomen

EEN GOEDE/SLECHTE VORM VAN

als we elkaar proberen af te rekenen op

SAMENWERKING, RESPECTIEVELIJK

prestatiemetingen.’

GOEDE OF SLECHTE ERVARINGEN DIE HET VERMELDEN WAARD ZIJN? ‘Een slechte ervaring is die van de contract­

WAT IS UW STANDPUNT OVER

vorm van nevenaannemers, waarbij iedereen

‘INNOVATIEVE’ SAMENWERKINGS­

de verantwoordelijkheid draagt. Dit leidt tot

VERBANDEN ZOALS ONDERMEER

frustratie en straatjes schoonvegen. Goede

BOT EN PPS CONSTRUCTIES?

samenwerking vraagt om een helder kader

‘De nieuwe vormen zijn prima om te

en een goede afspraken en helderheid over

proberen. Het zijn echter geen verbanden

eenieders rol.

waar men lichtvaardig in moet stappen. Het

Bouwers en opdrachtgevers hebben beide

kan leiden tot een minder transparant proces

geen behoefte aan arbitrages, dus moeten

als vooraf de kaders niet helder zijn en er

we beiden aan de slag om dat te voorkomen.

geen duidelijke afspraken zijn over risico’s en

Samenwerking leidt tot het inzicht in elkaars

de wijze waarop contractwijzigingen worden

noden en we hopen dan iedereen leert uit de

onderhandeld. Dat vergt mensen die niet

samenwerking om tot verbetering in zijn/

denken in termen van wij en zij.’

haar organisatie te komen.’ Elco Brinkman

HEEFT U WELLICHT NOG EEN INTERESSANTE OF AMUSANTE ANEKDOTE OVER SAMENWERKING? ‘Interessant is de ontwikkeling in het kader van het verder brengen van risico­ management in de sector. Hier zien we dat bedrijven zich realiseren dat een van de belangrijkste succesfactoren in het beheersen van risico’s de samenwerking met andere partijen is. Na een pilot was het effect dat de bouwvergadering niet meer werd gezien als strijdtoneel, maar als atelier en moment om te reflecteren en te kijken hoe het beter kan.’

(Voorzitter Bouwend Nederland)

73

Asterix en Obelix zijn de hoofdfiguren in een serie stripverhalen gemaakt door tekenaar Albert Uderzo en scenarioschrijver René Goscinny. De strips zijn uitgebracht in meer dan 70 landen. Samen slagen Asterix en Obelix erin de invasie door de Romeinen onder aanvoering van Julius Caesar te weerstaan.

De tandem is een speciale fiets die is ontworpen om door twee of meer personen te worden voortbewogen. De tandem heeft als groot voordeel dat de rolweerstand en de frontale luchtweerstand vrijwel gelijk zijn aan die van een fiets met één berijder, terwijl de beschikbare aandrijfkracht ongeveer wordt verdubbeld. Ook is het gewicht lager dan van twee afzonderlijke fietsen. Hierdoor zijn op een tandem hoge snelheden mogelijk en vergen lange afstanden minder uithoudingsvermogen.

74

artikel door:

PETER STORM

75

LEREN SAMENWERKEN IN DE BOUW De bouwsector is van oudsher een van de meest samenwerkingsintensieve sectoren. Wat samenwerking is en waarom samenwerking noodzakelijk is, dat weet men al lang. Waarom begint de titel dan toch met ‘Leren Samenwerken’?

76

M

ijn axioma is: ‘Effectieve samenwerking kun je niet regelen of afdwingen’. Effectieve samenwerking vindt plaats op basis van ongeschreven regels (conventies) die geleidelijk en onder specifieke condities zijn ontstaan. Als die condities veranderen, moeten ook de ongeschreven regels veranderen. En dat laatste gaat meestal met horten en stoten, met vallen en opstaan. Kortom, al doende leert men nieuwe conventies te ontwikkelen. Denk bijvoorbeeld aan de moeite die voormalige Oost-Duitsers hebben om hun conventionele denkpatronen te doorbreken en in nieuwe samenwerkingsvormen te vertalen (hetzelfde geldt ook voor de West-Duitsers, denk ik).

Wat sterk verandert (en nog verder zal

De partijen in de bouw onderkennen dit.

veranderen) zijn bijvoorbeeld: contractvormen,

Ik hoef ze dat niet te vertellen. Maar wat mij

bouwtechnieken, internationale concurrentie

opvalt als ik met die partijen praat over hoe zij

(in een tot nog toe lokale markt), toezicht op

die andere samenwerking willen vormgeven

het concurrentiespel, marges, ontwerpstijlen,..

dan vallen mij twee zaken bovenal op:

Enfin, ik ga de ontwikkelingen niet allemaal opnoemen want zij worden elders in dit boek

• Ze willen het toch het liefst beheersen

toegelicht. Al deze ontwikkelingen tezamen



via geschreven regels.

vragen om nieuwe samenwerkingsconventies. Bijvoorbeeld: in een DBFM-contract krijgt

• Ze blijven elkaar zien vanuit de oude

samenwerking in het toezicht op de uitvoering



een geheel ander karakter.

historie (en dus de oude stereotypen).

77

Even een uitstapje: waarom is een kleine

Het action learning programma PMLAB voor

jongen als Michael Dell erin geslaagd om alle

de bouw is een voorbeeld van deze benadering.

grote gevestigde partijen in de PC-branche

Vijftien projectmanagers uit zeven verschillende

aan zijn laars te lappen? Omdat hij (a) de

organisaties (van opdrachtgever tot installateur)

ongeschreven regels doorbrak en het lef had

proberen uit te vinden wat die nieuwe condities

zelf volgens andere ongeschreven regels te

betekenen voor hun eigen aanpak én voor de

gaan werken zonder dat anderen hem daarvoor

manier waarop zij samenwerken in de besturing

toestemming gaven en (b) de oude stereotypen

van een project. Dat begint met het ontdekken

losliet (o.a. het stereotype van de klant die heel

wat hun ongeschreven regels, de conventies in

veel advies nodig zou hebben om een PC te

hun denken, eigenlijk zijn. En dat is, zo blijkt,

selecteren).

niet makkelijk. Het is bij tijd en wijle zelfs

Anders samenwerken begint met (a)

pijnlijk. Daarna begint de ontdekkingstocht: wat kunnen wij van elkaar leren en hoe kunnen

anders naar elkaar kijken en (b) durven

wij het geleerde uitproberen in de praktijk? En

experimenteren zonder meteen de regels te

wat zijn dan de ongeschreven regels voor de

willen vastleggen. Dat kan alleen bottom-up en

toekomst?

met concrete acties. Peter Storm (Hoogleraar Bedrijfs- en Bestuurswetenschappen)

78

‘De bouw moet zich spiegelen aan wat een normaal mens doet bij zijn streven naar maximaal nut.’

79

artikel door:

HENNES DERIDDER 79

80

DE ECHTE MARKTWERKING De bouw zit momenteel in een tussenfase ingeklemd tussen de puinhopen van de bouwfraude en het beeld van een normale bedrijfstak. Er wordt nu vanalles geprobeerd vooral in de geïntegreerde contracten. Het doen is anders maar het denken hetzelfde. Het moet straks echt anders, vooral in de publieke bouw.

aannemer dat realiseren. Hij kan hoogstens

In de bouw is er geen afstemming van vraag

torenhoog. Partijen staan tegenoverelkaar in

en aanbod. Eerst worden de wensen van de vrager omgezet in een volledig gespecificeerde bouwopgave en vervolgens mag een

aan de bouwopgave voldoen en wordt dus door de publieke partijen geselecteerd op laagste prijs. Hierdoor kon de bouwfraude ontstaan. Niet alleen door de voorspelbare aanbestedingsuitkomst maar ook omdat een prijsvechtende aannemer in een vrije markt geen winst maakt en min of meer wordt gedwongen prijsafspraken te maken.

Ook na de bouwfraude is er nog steeds de scheiding tussen vraag en aanbod. Er wordt veel energie gestopt in het specificeren van oplossingen en het op laagste prijs selecteren van aanbieders. De transactiekosten zijn plaats van naast elkaar.

81

Er kleven meer nadelen aan deze manier

Beide partijen vergeten dat financiers, juristen

van werken. Een voorbeeld is de gebrekkige

en managers de dienst uitmaken en dat zij deze

ontwikkeling van de vraag. Meestal wordt een

contractvormen koesteren omdat zij als enigen

publiek probleem voorzien van een oplossing

veel geld verdienen aan het vroegtijdig fixeren

waar net zolang over gepolderd wordt totdat

van de bouwopgave. Zij vormen een barrière

niemand er meer tegen is. Dit is zeker geen

tussen de eindgebruikers en de innovatieve

oplossing waar iedereen voor is. Logisch,

spelers in de keten met als resultaat dat er

omdat de huidige inspraak slechts leidt tot

veel lelijke bouwwerken worden gebouwd met

kleine aanpassingen en de eindgebruikers dus

veel bouwoverlast maar met een aantrekkelijk

buitenspel staan. Ook de mobilisering van het

rendement.

aanbod is gebrekkig. De meeste winst wordt gehaald uit het uitknijpen van de keten. De

Hoe moet het dan wel? De bouw moet zich

bouw wordt aldus beheerst door risicodenken

spiegelen aan wat een normaal mens doet bij

en angst hetgeen leidt tot risicoloze, van

zijn streven naar maximaal nut. Die begint

innovatie gespeende, bouwwerken.

met een minimaal eisenpakket en voorziet dit

Geïntegreerde contractvormen, waarbij de

van een budget. Hij verkent de markt en kiest

aannemer niet alleen bouwt maar ook het

de aanbieder die hem de meeste meerwaarde

ontwerp en onderhoud doet, moesten vraag

geeft binnen zijn budget. Het gaat daarbij niet

en aanbod dichter bij elkaar brengen met meer

alleen om risico’s maar vooral om kansen.

inbreng van de aannemers. Dat werkt niet

Ook in de publieke bouw gaat het om

omdat de vraag nog steeds wordt vastgesteld

meerwaarde en niet alleen om de laagste

en de laagst biedende het werk krijgt. Het is

prijs. Die meerwaarde wordt gecreëerd

zelfs een verslechtering omdat de risico’s voor

door participatie van eindgebruikers en het

de aannemer zijn toegenomen en dus elke

mobiliseren van de aanbodketen in een proces

vorm van innovatie wordt uitgesloten.

waarin voortdurend wordt gezocht naar een

Nieuw zijn langjarige contracten met

aantrekkelijke verhouding tussen de waarde van een bouwwerk en de prijs die ervoor moet

voorfinanciering. De overheid koopt dan een

worden betaald. Meerwaarde kan meetbaar en

dienst op afbetaling. Dat is aangenaam voor

transparant worden gemaakt. Op papier is deze

de op korte termijn werkende bestuurders.

manier van werken er al, het wachten is op ... Ja

Ook hier wordt echter de vraag gefixeerd

op wie eigenlijk?

en gegund op de laagste prijs. Het gaat om een goed financieringsplaatje, goedkoop

Hennes de Ridder

geld dus, dat geleend kan worden met een

(Hoogleraar Civiele Bedrijfskunde, TU Delft)

gunstig risicoprofiel. De aannemers vinden deze contracten ook aangenaam omdat ze in ieder geval een groot aantal concurrenten afschudden.

82

‘Is er een probleem, is er een trekker, is er een visie en is er gecommuniceerd?’

83

artikel door:

JJOLANDE LAVAL

84

SAMEN WERKEN VAST GOED Samen werken vast goed

Samenwerken vast goed

Samen werken vastgoed

Samenwerken vastgoed

Een kleine variatie met een wereld van gedachten erachter. Ieder zinnetje betekent iets anders en gaat van algemeen met elkaar werken naar het samenwerken op gebied van vastgoed. Samenwerken is eigenlijk een vanzelfsprekendheid alléén kun je nagenoeg niets bereiken, al was het maar omdat je nooit over alle disciplines beschikt om iets in vastgoed tot stand te brengen.

Zelfs een goochelaar die zijn trucjes alléén

Er zijn opeenvolgend diverse nota’s

uitvoert heeft technici, een theater en

geproduceerd ‘vast-goed, beter, best’ in januari

publiek nodig. Kortom, samenwerking is

2000, ‘grond voor samenwerking’ in augustus

er altijd. Waarom is er dan de laatste jaren

2000, een nota grondbeleid in januari 2001.

zoveel aandacht voor ‘samenwerken’. Wat is

Een task force PPS in gebiedsontwikkeling

er dan zo nieuw of wat moet er anders? De

in 2003 en de commissie ‘Bakker’ met de

samenwerking moet tot iets leiden, moet een

praktijk voor gebiedsontwikkeling in 2005.

meerwaarde hebben. Zaken moeten sneller

Uiteindelijk leiden alle aanbevelingen min

gaan en effectiever zijn.

of meer tot hetzelfde doel namelijk meer

Bij het rijk, de overheid, zijn op gebied

samenwerking tussen de rijkspartijen en het liefst tussen alle partijen. ‘Maak van het Rijk

van vastgoed knelpunten gesignaleerd die

een sterkere speler op de vastgoedmarkt’ en

liggen op het gebied van informatie over

waarborg de samenwerking die gericht is op

vastgoedposities en transacties, onvoldoende

doelmatigheid en snelheid. De Raad voor

coördinatie en onvoldoende mogelijkheden

vastgoed rijksoverheid (waarin 5 uitvoerende

voor bedrijfseconomische afwegingen.

diensten participeren) is het begin van de samenwerking tussen rijkspartijen. Er zijn overlegstructuren georganiseerd, er wordt kennis gedeeld en informatie uitgewisseld.

85

Er is enorme vooruitgang geboekt maar toch

Het zoeken naar die overeenkomsten,

verloopt de gebiedsontwikkeling nog steeds

overlappen, kost energie en doorzettings-

niet zoals werd gehoopt. De commissie Bakker

vermogen en betekent in een aantal gevallen

en de evaluatie van de task force PPS laat dat

tegenvallers incasseren. Geloof in succes tot

duidelijk zien. Cruciale succesfactoren zijn: is

slagen en de meerwaarde blijven zien van

er een probleem, is er een trekker, is er een visie

iedere vorm van samenwerking; een positieve

en is er gecommuniceerd? Vooral de laatste

insteek is absoluut noodzakelijk en levert

factor staat weer in relatie tot samenwerken.

uiteindelijk de stappen voorwaarts die we

Communiceren met als doel vooruitgang

nastreven.

boeken. Dat loopt gesmeerd als er vertrouwen bestaat tussen de partijen, als partijen enigszins

Samenwerken door samen werken!

dezelfde taal spreken en ook de bereidheid hebben om samen die vooruitgang te boeken.

Jolande Laval (Raad voor Vastgoed Rijksoverheid,

Het klinkt eenvoudig maar dat blijkt het in de praktijk niet te zijn. Iedere partij, ieder mens, heeft eigen gedachten, eigen doelen, bewust of soms onbewust, en een eigen referentiekader. Zolang de doelen hetzelfde zijn zal samenwerking redelijk probleemloos tot stand komen. Hoe meer partijen, hoe sneller de doelen divergeren, uit elkaar lopen en leiden tot eigen belangen om nog maar niet te spreken van machtsfactoren die in de politiek, in het bedrijfsleven maar zelfs ook in privéomstandigheden een rol spelen. Uitgaande van enige bereidheid tot samenwerking, ligt de opgave in het zoeken naar overeenkomsten, naar gebieden waar de belangen of de doelen gelijk zijn: langzaam terrein veroveren op elkaar en met elkaar de doelen te richten, bij te stellen om een zo groot mogelijke overlap te vinden. In veel gevallen is een 100%-overlap niet nodig om een meerwaarde te bereiken, 80% is ook veel, ieder procent is de moeite waard.

Ministerie van Financien)

86

‘Innovatief samenwerken kan zeer succesvol zijn.’

87

artikel door:

PATRICK BUCK 87

88

(SAMEN-) WERKEN IN DE WAARDSE ALLIANTIE Het contract voor de aanleg van de spoorbaan op het tracédeel Sliedrecht-Gorinchem, was een van de grootste contracten in het megaproject Betuweroute. De ondergrond ter plaatse is een van de minst draagkrachtige van heel Nederland en een stabiel baanlichaam bouwen is dus geen sinicure.

89

Om die reden was besloten het contract in de vorm van een Design-Constructcontract op de markt te brengen. De creativiteit en expertise

Alliantiecontract en een contract met de Uitvoerend Aannemer.

• gezamenlijk de risico’s te lijf zou gaan

In het Alliantiecontract werden de organisatorische afspraken vastgelegd en werd een afspraak gemaakt over het gezamenlijk te beheren Alliantiefonds. Dit fonds werd van beide zijden gevuld met de beoogde apparaats- en engineeringskosten, en de geraamde bedragen voor risico’s en onvoorzien. Uit het fonds werd de alliantieorganisatie betaald en werden de middelen onttrokken voor de werkelijk optredende risico’s. Daarentegen werd het fonds weer aangevuld met de bespaarde bedragen voor de werkelijk gevonden optimalisaties. Zodoende werd minderwerk als gevolg van optimalisaties de grote motor achter de alliantie. Meerwerk claimen was weinig aantrekkelijk; dit moest immers voor de helft zelf betaald worden.

• op zoek zou gaan naar optimalisaties/

De Alliantie zou optreden als opdracht-



gever voor de Uitvoerend aannemer. De verwachting was dat, als het goed zou gaan,

van de aannemer konden dus ten volle benut worden bij de realisatie van dit moeilijke stuk spoorbaan.

Tijdens de aanbestedingsprocedure werd bij de Projectorganisatie Betuweroute het idee geboren de wijze van samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer op een andere leest te schoeien, en te bezien of een alliantiecontract tot de mogelijkheden behoorde. Elders in de bouw (petrochemie en off shore) waren goede ervaringen opgedaan met zo’n contractvorm. Het idee achter de alliantie was om een samenwerkingsverband op te richten tussen ProRail en de aannemerscombinatie dat:

besparingen in het ontwerp

• en de daarmee behaalde winst

onderling zou verdelen.

Nog tijdens de aanbestedingsprocedure werd, bij de gesprekken met de twee geselecteerde combinaties, gepolst of men hier iets voor voelde. Aanvankelijk was er veel scepsis; ‘zouden partijen wel het achterste van hun tong laten zien’? De hele procedure is evenwel op basis van dit idee doorlopen, en als aannemerscombinatie kwam uiteindelijk HBSC (Heijmans, Boskalis, Strukton en CFE) uit de bus. Met als vertrekpunt de D-Caanbieding van deze combinatie werden niet één, maar twee contracten gesloten. Een

aan het eind van de rit 25 miljoen gulden verdeeld kon worden tussen partijen. Overigens werd in de Alliantie door het Bestuur niet alleen gestuurd op de hoogte van het bedrag in het Alliantiefonds. Er waren eveneens Kritische-Succes-Factoren gedefinieerd op het gebied van Veiligheid, Kwaliteit, Omgeving en uiteraard Tijd (planning).

Toen het project eind 2003 op tijd werd opgeleverd, waren de scores van de KritischeSucces-Factoren hoog, of zoals iemand het noemde: ‘schitterende rapportcijfers in de categorie cum laude’. Het financiële resultaat

90

overtrof eenieders verwachting. Niet de beoogde 25 miljoen gulden, maar meer dan het dubbele – 25 miljoen Euro – bleek nog in het Alliantiefonds te zitten om te verdelen.

Een drietal evaluaties is inmiddels uitgevoerd, en zonder terughoudendheid wordt in elke evaluatie gesproken over een zeer geslaagd experiment. De Waardse Alliantie wordt geduid als een voorbeeld van succesvolle Publiek-Private Samenwerking. Dat betrokken partijen meer dan tevreden zijn, hoeft geen nader betoog. Het succes van deze Alliantie heeft de Projectorganisatie Betuweroute dan ook geïnspireerd om de essentie van deze contractvorm, en de opgedane ervaringen, op te tekenen in een boekje onder de titel ‘No guts, no story’. Betrokken partijen zijn het er namelijk over eens dat dit experiment veel meer navolging verdient. Als u een keer anders wilt (samen)werken, dan kan dat. Het bewijs is immers geleverd.

De Alliantie is overigens geen Haarlemmerolie voor alle problemen, en niet elk contract leent zich hiervoor. Om de alliantie mee te nemen als potentiële contractvorm in de contracteringsstrategie moet het contract een zekere omvang hebben (bijvoorbeeld 40 miljoen Euro of meer), en moeten er sprake zijn van technische en/of omgevingsrisico’s. Ook moeten er in het ontwerp nadrukkelijk nog optimalisatiemogelijkheden zitten.

De in de Alliantie benodigde openheid en transparantie kunnen de in de Nederlandse bouw zo verstarde verhoudingen sterk verbeteren.

Want zonder die wederzijds gepraktiseerde attitude is een succesvolle alliantie niet mogelijk. Als partijen dit niveau van onderling vertrouwen weten te bereiken, is het werken in alliantieverband niet alleen een uitdaging voor de medewerkers, maar ook een inspiratiebron. Niet alleen de meer dan vijftig bereikte optimalisaties onderstrepen dit. Ook de enthousiaste verhalen van de mensen die in de Alliantie hebben gewerkt, en het beleefde werkplezier, zijn daarvan het bewijs.

Het is zondermeer een handicap dat de spelregels voor aanbesteding in Nederland het nog niet goed mogelijk maken een alliantie direct op de markt te brengen. Meer (geslaagde) voorbeelden zullen dan een impuls betekenen om in deze omissie te voorzien. Daar ben ik van overtuigd. Waar een wil is, is een (spoor)weg. Patrick Buck (Directeur Realisatie Prorail, projectorganisatie Betuweroute)

91

Anky van Grunsven, een Nederlandse dressuurrijdster, won samen met haar dressuurpaard Bonfire in 1994 het Wereldkampioenschap dressuur. In 1999 het Europees Kampioenschap dressuur en in 2000 een gouden medaille bij de Olympische Zomerspelen in Sydney.

De Verenigde Naties (opgericht in 1945) beschijven zichzelf als een ‘mondiale organisatie van overheden, samenwerkend op het gebied van het internationale recht, de mondiale veiligheid, ontwikkeling van de wereldeconomie en sociaalmaatschappelijke ontwikkelingen’. De organisatie is door 51 landen opgericht en telde aan het eind van 2005 191 lidstaten. Vrijwel elk internationaal erkend onafhankelijk land is lid van de organisatie. De lidstaten en de gespecialiseerde organisaties van de Verenigde Naties beslissen over essentiële wereldzaken en ontwikkelingen binnen de internationale organisatie zelf.

92

artikel door:

MARCEL NOORDHUIS

93

SAMEN OP WEG NAAR EEN SUCCESVOLLE TOEKOMST KANSEN VOOR BOUWPARTNERS OM EEN VOORSPRONG TE NEMEN.

94

ADVIESGROEP BOUW & VASTGOED

Er komen veel partijen aan te pas die allemaal

VAN PRICEWATERHOUSE COOPERS

iets kunnen bijdragen aan productverbetering

Vanaf 2000 richt de Adviesgroep

door een ander samenwerkingsproces. Op dit

Bouw & Vastgoed zich op alle soorten

onderwerp zal ik in 2010 aan de universiteit

organisatieadviesvraagstukken (strategie,

van Nyenrode promoveren. Ik nodig partijen

tactiek en uitvoering) voor partijen in de bouw-

van harte uit om met mij van gedachten

vastgoedketen.

te wisselen, pilots te starten of daarin te

‘Het team bestaat uit mensen met

participeren.

complementaire competenties zodat we de hele keten kunnen bedienen. We hebben

ENGELSE ‘BEST PRACTICES’

mensen met product- en proceskennis van de

The British Airports Authority (BAA)

vastgoed, bouw- en infrastructuur.

heeft excellente resultaten behaald via

Onze mensen hebben ook kennis van beleggen,

ketenmanagement. Als grote opdrachtgever

ontwikkelen en exploiteren alsmede bestuurs-

heeft BAA via andere samenwerkingsvormen

en bedrijfskundige kennis. Daarnaast hebben

met bouwpartners de bouw van een terminal

we veel opdrachten voor benchmarking,

op Heathrow gerealiseerd. BAA is er in

procesverbetering en risicomanagement.

geslaagd de kosten met 40 %, de doorlooptijd

Dankzij de omvang van PwC kunnen we

met 30 % en de claims van bouwpartners tot

altijd een beroep doen op fiscalisten, juristen

nul te reduceren. BAA selecteert partners op

en accountants. Met deze variëteit aan

bouw- en onderhoudsactiviteiten, op kwaliteit

competenties hebben we inmiddels een

en kwantiteitsaspecten die iets zeggen over

behoorlijk track record opgebouwd. Ons doel

het niveau waarop men samenwerkt. Men

is meetbaar en structureel ketenprestaties te

kijkt in hoeverre partners snel en flexibel zijn,

verbeteren, kwalitatief en kwantitatief. Onze

over hun grenzen heen kunnen kijken en

opdrachtgevers zullen daardoor met een

kunnen innoveren. Het belang van de partners

gelijkblijvende omzet meer marge kunnen

is continuïteit. Het belang van BAA is een

behalen’.

reductie van de doorlooptijd en van de overall kostprijs.

PASSIE VOOR KETENMANAGEMENT

De partners krijgen trainingen gericht

Bij PwC begon ik met een onderzoek voor de

op samenwerking. De partners worden

Stichting Bouw Research naar faalkosten in de

via incentives geprikkeld om samen naar

bouw. Inmiddels gaat dit project verder onder

procesverbeteringen te zoeken. Dan blijkt

de naam Bouw Beter. Een opdracht waarvan ik

bijvoorbeeld dat men veel meer activiteiten

na beëindiging vond dat ik eigenlijk nog niet

parallel aan elkaar kan uitvoeren hetgeen de

klaar was. Dit was een opmaat naar meer. Het

doorlooptijd beperkt.

geeft mij nu nog steeds de drive om te bewijzen dat ketenmanagement in de bouw bijdraagt aan de reductie van faalkosten.

95

Er zijn inmiddels meer voorbeelden van

De opvatting dat tenderen altijd de beste

succesvol ketenmanagement. Zoveel dat ‘the

manier is om goedkoop in te kopen is volgens

office of Government Commerce’ in Engeland

Marcel Noordhuis een misvatting. Zowel

een verantwoording vraagt voor de reden

overheid als hoofdaannemers gaan vaak voor

waarom men openbaar aanbesteed. Volgens

de laagste (bouw)prijs en timmeren projecten

statistieken van Bath University for National

contractueel dicht. Bij opdrachtgevers bestaat

Audit Office kent 75 % van de getenderde

het idee dat zaken doen met organisaties

projecten een overschrijding in kosten en

die vaak samenwerken vast ten koste zal

doorlooptijd, tegen slechts 10 % van de

gaan van de prijs. Er heerst angst dat men

ketenmanagement projecten.

dan niet de meest economische oplossing

Vier kenmerken van de Nederlandse

krijgt aangeboden en een vermoeden van kartelvorming. Kartelvorming treedt met name

bouwbranche ; waar Toyota, Dell, Tesco,

horizontaal op als gelijksoortige aanbieders

Sainsbury’s en Mc Donalds en vele anderen

samenwerken om de prijs kunstmatig hoog te

al jaren succesvol zijn in samenwerking met

houden. Bij verticale samenwerkingsvormen

toeleveranciers, loopt de bouw nog achter. De

komt kartelvorming minder voor. In deze

bouw is niet wezenlijk anders maar er zijn vier

situatie nodigen opdrachtgevers van

zaken die in de bouwbranche opvallen.

grootschalige of complexe projecten

Er is veel ontzag voor de vakman die carrière

samenwerkende partijen uit om na te denken over de technisch en economisch beste

maakt en op een directiezetel belandt. Maar

oplossing en maken met hen afspraken over

op hoger niveau is behalve aandacht voor het

prijs en kwaliteit.

vak ook aandacht nodig voor procesinnovatie. Als je als ketenspeler wil opereren dienen de

Met dichtgetimmerde contracten alleen

mensen intern als een geoliede machine samen

werk je niet efficiënter, noch effectiever en

te werken. Als procesinnovatie in het eigen

voorkom je geen fouten dus ook geen kosten

bedrijf dus niet de prioriteit krijgt is het zinloos

overschrijdingen en claims. Integendeel, je

om procesinnovatie in de samenwerking met

werkt kostenoverschrijdingen en claims juist in

toeleveranciers na te streven.

de hand.

Men stuurt weinig op kwaliteit en meet nauwelijks efficiency. Daardoor is er geen

NEDERLANDSE BELEMMERINGEN VOOR

prikkel om te verbeteren. Het inkoopbeleid

KETENMANAGEMENT

is erop gericht zo goedkoop mogelijk in te

In Nederland lijkt men geen onderscheid

kopen en de neiging bestaat als er dingen mis

te maken in horizontale en verticale

gaan, verantwoordelijkheden op de (toe-)

samenwerking. Dat is een gemiste kans

leveranciers/onderaannemers af te schuiven.

want met verticale partners kan en mag je samenwerken. Het lijkt alsof de Nederlandse

96

bouw partners zich niet willen binden in de

De criteria zijn de verwachtingen die ze over

angst opdrachten mis te lopen. Opdrachtgevers

en weer naar elkaar toe waar willen maken.

moeten het ook zien zitten. Nederlandse

Dat vereist niet alleen vertrouwen maar ook

opdrachtgevers menen dat ze invloed uit

discipline, de wil om structureel van elkaar

kunnen oefenen op het product door de meest

feedback te vragen en te verbeteren. Tevens

gedetailleerde zaken voor te schrijven. Als je

vraagt dit committment van partners om

een auto koopt schrijf je toch ook niet voor

hun individuele prestaties aan te passen om

hoe die gebouwd moet worden? Op termijn

daarmee de totale prestatie van de keten te

zou het interessant zijn voor alle betrokken

optimaliseren. Committment voor dergelijke

partijen als er meer concurrerende ketens van

aanpassingen verkrijgt men wanneer de andere

bouwpartners ontstaan van die langer op elkaar

ketenpartners de daaraan verbonden kosten

zijn ingespeeld. Hierbij kunnen partners in

compenseren. Ketenmanagement werkt niet

verschillende ketens opereren. Het wordt pas

als alle partners voor hun eigen optimum

lastig als ketens exact het zelfde doen.

gaan. Dit kan de totale prestatie van het geheel namelijk negatief beïnvloeden. Daarom is

Ketenmanagement is

ketenmanagement niet succesvol als iedereen

partnering maar partnering is

gewoon maar zijn best doet!

nog geen ketenmanagement. Ketenmanagement gaat zover dat bouwpartners in de

METEN OP INDICATOREN DIE FAALKOSTEN HELPEN REDUCEREN Interne faalkosten zijn die kosten die gemaakt

initiatieffase van een project of

worden om fouten te herstellen alvorens men

projectongebonden bij elkaar

oplevert: alles wat mis gaat maar waarvan

komen en hun bedrijfsprocessen

faalkosten zijn alle kosten voor het herstel

ondergeschikt maken aan het overall proces. Daarin focussen ze op kritieke punten.

Deelprocessen die risicovol zijn en/of van

de opdrachtgever niets merkt. Externe van fouten na oplevering. Tegenvallers in het onderhoudsbudget is intern falen met externe faalkosten als gevolg. Als je zoiets wilt verbeteren moet je eerst gaan meten want verbeteren zonder referentie is niet mogelijk. Als je kritieke factoren in begroting

grote waarde voor de klant. Partners moeten

van de onderhoudskosten in de ontwerpfase

de intentie hebben om dergelijke kritieke

kunt benoemen en via nacalculatie juist deze

processen samen op te lossen. Ze kunnen

factoren steeds nauwkeuriger weet te ramen

afspreken dat ze elkaar de zwarte piet niet

dan kan je zoiets uiteindelijk voorkomen. Als

toeschuiven mits ze aan bepaalde criteria

bouwpartners zich voor langere tijd binden

voldoen.

kan dit veel gemakkelijker worden gemeten, geëvalueerd en bijgesteld dan in het geval van steeds weer nieuwe partners bij ieder nieuw

97

project. Op harde indicatoren zoals kosten,

SUGGESTIES VOOR NEDERLANDSE

doorlooptijd en gebreken kun je meten en

BEDRIJVEN EN OPDRACHTGEVERS

verbeteren. Maar ook samenwerking zkun

We hebben goede voorbeelden in Nederland

je meten en verbeteren door op zachte

nodig, de urgentie om anders te werken is sinds

indicatoren na te gaan wat goed en minder

de bouwfraude nog hoger. Goede voorbeelden

goed gaat. Dat kan met klant-, medewerkers

ontstaan in pilotprojecten. Maak voor een

en leverancierstevredenheid en bijvoorbeeld

aantal pilotprojecten een besturingsmodel met

tevredenheid van bewoners in de omgeving.

als doel van elkaar te leren en meetgegevens

Voor een bouwketen zijn maatstaven die

te verzamelen die aantoonbaar maken waar

informatie leveren over alle negen velden

dingen goed en minder goed gaan. Ga op basis

van het Instituut Nederlandse Kwaliteit-

van die data projectoverstijgende analyses

management modelgoed bruikbaar.

uitvoeren om oorzaken van falen en mogelijke

Bouwende partners, dus ook (overheids-)

oplossingen daarvoor te ontdekken. In nieuwe pilots kunnen ze de oplossingen testen en

opdrachtgevers moeten minder voorschrijven

vaststellen of de nieuw ontwikkelde aanpakken

en meer aan de samenwerkingspartners

ook resulteren in meetbaar betere prestaties.

overlaten. Dit proces dient slechts één doel namelijk het leveren van toegevoegde waarde

EERSTE STAPPEN NAAR GESTROOMLIJNDE

voor de eindgebruiker. Daarmee bereiken

PROCESSEN EN NIEUWE PRODUCTEN

samenwerkende partners dat ze aan elkaars

we leren van succesformules uit andere

business bouwen. Het besef dat de kwaliteiten

industrieën zoals de scheepsbouw, waar men

van je bouwpartners van invloed zijn op jouw

veel meer prefabriceert en van de retail-,

imago moet verder groeien. In plaats van ‘alleen

automobiel en voedingsindustrie.

techniek voor een zo goedkoop mogelijke prijs’ kunnen bedrijven kijken welke potentiële

Met een selecte groep complementaire

partners het beste bij ze passen.

bouwpartners doen we pilotprojecten en

Bouwpartners kunnen klanten via

verzamelen we data waarmee we de leercyclus

meetresultaten laten zien dat bijvoorbeeld

starten. Dat betekent dat we onderzoeken wat

hogere bouwkosten hele gunstige

wel en wat niet werkt om erachter te komen

consequenties voor de exploitatie kunnen

welke kritieke factoren inzicht opleveren

hebben waardoor de lifecyclekosten

om het gehele bouwproces structureel te

uiteindelijk lager zijn. Ze kunnen ervoor zorgen

verbeteren. Dit betekent dat de bedrijven die

dat ze over de gehele keten hun keuzes met

deelnemen aan de pilot zich realiseren dat

data onderbouwen. Bouwpartners kunnen

gestroomlijnde processen veel meer opleveren.

zelf al het goede voorbeeld geven op basis van concrete resultaten. Hoe eerder er pilots

Door optimalisatie van bouwprocessen

komen hoe beter want er liggen sectoren op

verkrijgen de partners in de keten met een

de loer die het bouwen zo overnemen denk aan

gelijkblijvende omzet meer marge en een beter

IKEA die nu ook woningen gaat bouwen.

imago.

98

De inkoopfunctie zal men op directieniveau

Wij kunnen helpen om ‘Best Practices’

borgen. Nu is het nog vaak zo dat de omzet

uit andere industrieën in een voor de bouw

wel is geborgd maar de integrale kosten niet.

geschikte vorm te implementeren. We helpen

Omzet- kosten = marge dus het managen van

bij de implementatie van verbeteringen

de integrale kosten behoort ook op dat niveau

door deze collectief uit te rollen over de

geborgd te zijn.

partnerbedrijven heen. Ons doel is de keten

De bouwketens zullen specifieke leef, woon-

en haar spelers structureel beter te laten presteren. Daarmee verdienen de partners

en werkconcepten leveren in plaats van

de investering in ketenmanagement en

woningen, kantoren en utiliteitsgebouwen.

verbeterprojecten ruimschoots terug.

De rol van een onafhankelijke adviseur

Marcel Noordhuis:

Op dit moment zijn er bedrijven die wel

(Principal manager Adviesgroep Bouw &

degelijk strategische allianties aangaan

Vastgoed, PricewaterhouseCoopers Advisory

voor projecten of voor langere duur. Vaak

N.V.)

blijkt dat wettelijke en technische redenen daaraan ten grondslag liggen. PwC kijkt verder dan strategische samenwerking in de zin van wet- en regelgeving, techniek en contractmanagement. Laat ons doorvragen en wij kunnen helpen deze strategieën verder door te voeren in de zin van kwaliteit van samenwerking, innovatie, reductie van kostprijzen en faalkosten. PwC vertaalt iedere activiteit in de keten naar een zekere waarde voor de klant. PwC ziet de klant als onderdeel van het team. Daardoor zijn wij in staat verbeterpotentieel in de bouwpartners aan te boren. Juist als onafhankelijk adviseur met competenties in de hele keten is PwC in staat bouwpartners te bewegen tot slimmere samenwerking en resultaatgericht ondernemen. In zekere zin zullen bouwpartners als één bedrijf gaan functioneren.

99

Bassie & Adriaan: 10 TV-series, 20 cd’s, 2,5 miljoen video’s, 1,5 miljoen geluidsdragers, 6000 optredens (nooit één afgezegd).

De mix van gin en tonic is niet meer van elkaar weg te denken. Tonic is een koolzuurhoudende frisdrank met als kenmerkend ingredient kinine dat de bittere smaak levert. Tonic wordt veelal geserveerd met een schijfje citroen en een stamper om het citroensap eruit te persen in het glas. De smaak van gewone gin is erg droog, in combinatie met tonic ontstaat een bijzondere combinatie van smaken. De Franse zangeres Françoise Hardy zong in 1980 het lied ‘Gin Tonic’.

100

‘Verschillen... of zijn het juist kansen?’

101

artikel door:

HANS KERKHOVEN

102

PROJECTEN IN DE WERELDWIJDE J PROCESINDUSTRIE EN DE NEDERLANDSE INFRASTRUCTUUR

103

DRIE KORTE IMPRESSIES VAN VERSCHILLEN

PROJECTMANAGEMENT EN HET BEHEERSEN

BIJ PROJECTEN IN DE PROCESINDUSTRIE EN

VAN PROCESSEN VAN OPDRACHTGEVER EN

IN DE NEDERLANDSE INFRASTRUCTUUR

–NEMER

De Nederlandse bouwwereld, zowel de

Vergelijking van Projectmanagement in de

Opdrachtgevers als de Opdrachtnemers is

twee sectoren laat grote verschillen zien in, o.a.

zoekende naar een nieuwe identiteit. Het is jammer dat in de laatste vijf jaar de publiciteit

• Omgevingsmanagement

over de grote infra-projecten –ook wel mega

• Het afleggen van verantwoording

projecten genoemd- zelden erg positief is

• De continuïteit in management

geweest, terwijl nieuwe investeringen en

• Het tijdspad van voorbereiding en

uitbreiding van bijvoorbeeld de chemische



industrie in de Botlek positief werden

uitvoering

ontvangen. We zouden in Nederland best wat

Het omgevingsmanagement is veel omvang­

trotser mogen zijn op het realiseren van grote

rijker en meer onzeker bij de grote infra-

infrastructurele projecten. Bouwen is het

projecten in vergelijking met de industriële

gezamenlijk scheppen van iets nieuws, en dat

projecten. Het tijdspad van voorbereiding tot

kan fascinerend zijn!

de beslissing van uitvoering is daarom vaak

Door het vergelijken van ervaringen in

een factor twee á drie langer, mede in verband met de te volgen procedures. Door deze

de internationale olie-, chemie- en gas-

lange periode van voorbereiding wisselen de

wereld, met ervaringen in de wereld van

hoofdrolspelers -en het managementniveau

infrastructurele projecten, zie je verschillen.

daaronder- nogal eens. Dat komt de sturing,

De werelden verschillen maar dat biedt

beheersing en het afleggen van verantwoording

tegelijkertijd kansen, kansen bij het zoeken

bij deze projecten niet ten goede.

naar nieuwe en verbeterde samenwerking tussen Opdrachtgevers en Opdrachtnemers op

Het tijdspad benodigd voor de processen

het gebied van de infrastructuur.

van voorbereiding en uitvoering tezamen

Hieronder worden in de vorm van korte

bij deze projecten, kent dus ruime marges vanwege het noodzakelijkerwijs managen van

impressies een drietal aandachtgebieden nader

de omgeving en het doorlopen van een groot

belicht, te weten:

aantal verschillende procedures gericht op het verkrijgen van vergunningen. Hierdoor lopen

• Projectmanagement en het beheersen

de kosten onnodig hoog op.



van werkprocessen van opdrachtgever

Door aandacht te besteden aan met name de



en opdrachtnemer

beheersbaarheid van deze processen, en de

• Contractmanagement

rollen van opdrachtgever en opdrachtnemer

• De uitvoering van projecten

daarin, is kijkend naar de procesindustrie voor de grote infra-projecten veel winst te halen.

104

CONTRACTMANAGEMENT

en de rollen van beide daarbij te verduidelijken.

Contracten in de internationale olie-, chemie-

Door de rol van projectmanager te versterken,

en gas-wereld voor het bouwen van fabrieken

en de rol van contractmanager meer

en complexen zijn net zo veelomvattend als

complementair te definiëren, kan het contract

contracten voor een mega investering in de

bovendien vereenvoudigd worden.

infra structuur. Vergelijking van contracten in deze twee sectoren laat aanzienlijke verschillen zien in, o.a.

DE UITVOERING VAN PROJECTEN Vergelijking van de uitvoering van projecten in

• Het gebruik van een contract

de twee sectoren laat verschillen zien op het



gebied van o.a.

gedurende de uitvoering

• De mate van detail in een contract • De mate waarin buitenstaanders een

• Veiligheidsmanagement



rol krijgen in de projecten via

• Risicomanagement



arbitrage, en door inschakeling van

• Planning van activiteiten



een college van deskundigen

Op veiligheidsgebied is voor de infra-

Het gebruik van een contract gedurende de

project­en een grote slag te maken.De

looptijd is veel intensiever bij door de overheid

veiligheidsperformance in de olie-, gas- en

opgestelde contracten voor infra-projecten, in

chemiesector heeft een duidelijke voorsprong

vergelijking met het gebruik van een contract

op die van de infra. Technisch gezien

bij de procesindustrie. In het laatste geval

zou er geen verschil moeten zijn omdat

wordt meer uitgegaan van de industriële

tegenwoordig nagenoeg dezelfde eisen worden

praktijk. In de industriële praktijk is een

gesteld. Het grote verschil is de wijze van

contract meer een procesovereenkomst. In de

managementsupport op midden- en top-

overheidscontracten wordt veel tot in detail

niveau. Meer directe betrokkenheid van het

geregeld.

management zal bijdragen aan een verbetering

Belangrijk verschil is ook het gebruik van de mogelijkheid tot arbitrage of inschakeling van een college van deskundigen. Deze

van de veiligheidsperformance. Dit leidt uiteindelijk tot betere samenwerking tussen opdrachtgever en opdrachtnemer.

mogelijkheid wordt bij de bouw van infra-

Risicomanagement wordt bij infra-

projecten relatief veel benut. In de contracten

projecten tegenwoordig zeer goed als

zoals die worden gebruikt in de internationale

managementinstrument gebruikt bij de

olie-, chemie- en gas-wereld is de mogelijkheid

voorbereiding en uitvoering van deze

tot arbitrage wel in het contract opgenomen,

projecten. De proces industrie zou hier nog wel

maar wordt deze zelden gebruikt. Het verdient

wat van kunnen leren.

aanbeveling om de contractvorm in goed overleg tussen opdrachtgever en -nemer meer

Voor de planning van activiteiten geldt dat

transparant en minder gedetailleerd te maken,

er een aanzienlijk verschil in transparantie

105

is tussen de planning bij infra-projecten in vergelijking met die in de olie, chemie en gas sector. Door zaken als ‘omgevingsmanagement’ en ‘te doorlopen procedures’ wordt een aanzienlijk deel van de planning ondoorzichtig voor de opdrachtgever. Het verdient dan ook aanbeveling dat opdrachtgever en opdracht­ nemer gezamenlijk eenzelfde planning systeem gaan gebruiken waardoor het gehele planningsproces meer transparant wordt. Hierdoor kunnen projecten substantieel beter gepland en ook uitgevoerd worden.

Door middel van een drietal korte impressies is aangegeven dat we voor wat betreft de infraprojecten kunnen leren van de projecten in olie- gas- en chemiesector. Uiteraard zijn er ook leerervaringen vise versa op te tekenen. Hopelijk leidt het uitwisselen van ervaringen er in ieder geval toe dat ‘we’ in Nederland weer trots op grote infra-projecten kunnen en mogen zijn. Hans Kerkhoven (Onafhankelijk management consultant)

106

in gesprek met:

PETER NOORDANUS

‘SAMENWERKEN ISVOOR MIJJ LEREN VAN ANDERE PARTIJEN’

107

108

Partijen die vanuit hun specifieke rol anders naar problemen kijken. Alléén kijk je al gauw over oplossingen heen, samenwerken leidt tot nieuwe – creatieve – oplossingen. In mijn tijd als wethouder van Den Haag zag ik

AM is een grote ontwikkelaar op het gebied van woningen. Nu de EPC-norm (energie prestatie coëfficiënt) is aangescherpt, kunnen we de voor de hand liggende oplossingen hanteren, echter kiezen wij ervoor om dieper hierover na te denken. Welke mogelijkheden zijn er om in te spelen op de wijzigende EPC-norm? Maak van een kostenprobleem een renderende oplossing door te kiezen voor alternatieve energieopties. Door samenwerking te zoeken

al dat wij in Nederland qua ruimtelijke planvor-

met diverse partijen zijn we in staat om slimme

ming sterk intern gericht zijn, met een gesloten

oplossingen (innovaties) te bedenken. Deze

stedenbouwkundig beleid en bureaucratische

oplossingen zijn per definitie alleen te verkrij-

besluitvorming. De ontstane samenwerkingen

gen door samen te werken met andere markt-

met marktpartijen gaven sneller en beter resul-

partijen.

taat. Hieruit bleek al: samenwerken is meer dan de som der delen. Ik geef hier een tweetal voor-

In de publieke sector wil iedereen natuurlijk

beelden van. De planvorming voor de Haagse

best samenwerken, echter wordt hier samen-

VINEX-wijken begon klassiek intern.

werken nog wel eens verward met vergaderen,

De samenwerking met marktpartijen leidde

wat leidt tot een babbelbox. Ik pleit ervoor de doelen scherp te stellen, hoe houden we anders

echter tot een beter inzicht in wensen van

de samenwerking effectief? Scherpte in een

woonconsumenten en daarmee tot aangepaste

samenwerking is voor mij belangrijk, samen-

betere plannen. Ik kan dat schaal één-op-één

werken mag niet te vrijblijvend zijn. Goede

in een wijk als Wateringse Veld laten zien.

samenwerking werkt voor mij alleen als alle

Voor de overbouwingen van de Utrechtsebaan

partijen hun doelen expliciteren, bijvoorbeeld het te behalen rendement, het te nemen risico

is samen met marktpartijen gezocht naar de

of de noodzakelijke verevening in gebiedsont-

mogelijke technische oplossingen. In de gene-

wikkelingen. Deze duidelijkheid moet er zijn

ratie gebouwen die nu de Utrechtsebaan over­

vanaf dag één van de samenwerking. Samen-

kluisen is de zoektocht naar de beste oplossing

werken kan alleen slagen indien alle partijen

zichtbaar. Uiteindelijk tailormade slimme

een scherp gesteld doel aangeven dat expliciet

constructies welke door samenwerking tussen

gecommuniceerd wordt, of wat korter door de

de architecten, gemeente, bouwers en con-

bocht, open kaart spelen. Samenwerken wordt

structeurs zijn ontstaan. Samenwerken heeft

hierdoor een open proces dat kwaliteitsverho-

hier geleid tot slimme technische oplossingen

gend werkt en marktgerichter is.

en zelfs tot innovaties.

109

De huidige trend naar marktwerking, waardoor investeren in een gezamenlijke aanpak vermindert, is ontstaan uit angst. Vooraf totaal dichtgeschroefde aanbestedingen laten weinig ruimte voor optimalisering, dit dwingt ons tot één dimensionale oplossing. Dit in tegenstelling tot samenwerking. We zullen in de huidige trend moeten zoeken naar andere contractvormen, contractvormen die met samenwerking vorm geven aan doelen in plaats van middelen.

Helaas zijn we in Nederland te impliciet in wat men van elkaar kan en mag verwachten, wat zich al snel uit in breed polderen. Van mij mogen we best meer naar een scherper Angelsaksisch model verschuiven, echter zonder de hierbij behorende juridische kant. Peter Noordanus (Hoofddirectie AM)

‘ IN DE PUBLIEKE SECTOR WORDT SAMENWERKEN NOG WEL EENS VERWARD MET VERGADEREN.’

110

‘Een goede samenwerking is essentieel bij grootschalige ontwikkelingen.’ Als belegger/ ontwikkelaar richten wij onze investeringen op kerngebieden waar wij omvangrijke gebieden [her]ontwikkelen én beheren. Dat gebeurt altijd in nauwe samenwerking met de betreffende gemeenten [PPS] en veelal in samenwerking met andere grote partijen. Het mag duidelijk zijn dat een goede samenwerking essentieel is bij dergelijke grootschalige ontwikkelingen, met zoveel partijen en belangen. BPF Bouwinvest heeft samenwerking op alle fronten hoog in het vaandel staan.’ Anne Bodzinga (Algemeen directeur, BPF Bouwinvest)

111

uitspraak van:

ANNE BODZINGA

112

artikel door:

IVO MATSER

113

‘LEREN IS PER DEFINITIE GEBASEERD OP SAMENWERKING’ SAMENWERKING OM TE LEREN IN DE BOUW

114

De Regieraad Bouw heeft in haar vernieu-

Het leidt tot prijsconcurrentie en tot

wingsoffensief een drietal thema’s genoemd

onvoldoende prestaties voor de eindgebruiker.

in de komende jaren: 2005-2006 als jaar van

Vanuit dit perspectief gaan zaken als samen-

de fundamenten, 2006-2007 als jaar van de

werking in de keten en end-use marketing hand

professionalisering en tenslotte 2007-2008

in hand. Samenwerking geeft tevens de moge-

als jaar van de samenwerking. Het is goed

lijkheid dat elke partij in de schakel zich kan

om te constateren dat nu reeds veel samen-

concentreren op zijn eigen kracht en dat niet

werkingsverbanden ontstaat op velerlei

elke partij dezelfde kant op schuift, waardoor

gebied en met een groot scala aan partners.

de keten juist minder goed beheerst wordt.

Niet alleen zien we vernieuwingsaccoorden tussen bijvoorbeeld de Regieraad Bouw en de ONRI, maar ook op het gebied van kennisuitwisseling onder andere in opleidingen.

Kennisuitwisseling en leren is per definitie gebaseerd op samenwerken. Dit gaat verder dan het toegankelijk maken van voorbeeld-

Leren is dus de basis van innovatie en marktgerichtheid en zoals eerder aangegeven is dit een proces van samenwerken.

projecten. Leren is een kwestie van openheid

TSM Business School, gericht op innovatie

en luisteren. Dit kan alleen in omgevingen,

en leiderschap, draagt dan ook graag bij aan dit

waar vertrouwen een vanzelfsprekendheid is.

leerproces in de sector. We beseffen dat we ten

Bij TSM Business School zien we bijvoorbeeld

aanzien van samenwerking ook een voorbeeld

in de opleiding MBA in de bouw dat de diversi-

moeten zijn. Voor het onderwijs gelden in prin-

teit van de deelnemers in dit bouw programma

cipe dezelfde spelregels in de bouw, omdat de

het leren stimuleert. In een leeromgeving

markt een aantal vergelijkbare kenmerken kent,

wordt door de deelnemers voortdurend samen

zoals een geringe transparantie.

gewerkt in bijvoorbeeld projecten om het vervolgens in de praktijk verder toe te passen.

Leerprogramma’s worden op basis input uit de gehele sector ontworpen. 0TSM Business

Innovatie in de bouw dat niet gericht op de sector of keten gericht is, heeft meer weg van het beroemde prisoners dilemna en is gedoemd te mislukken.

School heeft hiervoor een bouwcuratorium waar alle belanghebbenden bij betrokken zijn. Dit heeft tot gevolg dat leerprogramma’s perfect aansluiten bij de behoeften in de sector. Samenwerken in de keten doen we om een maximaal leereffect te realiseren door meer-

115

dere partijen uit de onderwijs- en onderzoeks-

Een goed voorbeeld van Innovatie en

wereld te betrekken bij curriculum ontwikkeling

Leiderschap in de bouw. Complimenten.

en uitvoering. Er wordt dus samengewerkt met de technische universiteiten en er is een partner- Ivo Matser ship van Delft Top Tech en TSM Business School

(Algemeen Directeur TSM Business School)

voor dit programma. Ofwel de basis van integraal bouwprocesmanagement toegepast in leerprogramma’s.

We zijn er trots op dat de huidige deelnemers van het MBA in de Bouw programma het initiatief hebben genomen om dit thema door middel van dit boek verder uit te dragen. Het is een publicatie geworden die er mag zijn. Een prachtig resultaat van samenwerking binnen de groep en met alle betrokkenen die een bijdrage hebben geleverd.

‘ DIT IS EEN GOED VOORBEELD VAN INNOVATIE EN LEIDERSCHAP IN DE BOUW.’

116

sponsoren

CHRIS BONIS FOTOGRAFIE

dit boekje is tot stand gekomen dankzij bijdrages van Raymond Bakker, Marit Besteman, Robert-Jan van Bottenburg, Anne Bodzinga, Elco Brinkman, Patrick Buck, Erwin Coolen, Mels Crouwel, Jan Doets, Jaap Geluk, Tom de Haan, Hans Haarlem, Isidoor Hermans, Joop de Jong, Hans Kerckhoven, Eric Koenen, Paul Kroes, Jolande Laval, Freddy Meesters, Joop Mommers, Thijs de Nijs, Peter Noordanus, Marcel Noordhuis, Joop van Oosten, René Raithel, Hennes de Ridder, Wim Rupert, Roderik van Seumeren, Rick Stapel, Peter Storm redaktie Robert-Jan van Bottenburg, Erwin Coolen, Tom de Haan ontwerp Lonne Wennekendonk i.s.m. Femke Ter Horst fotografie portretten Chris Bonis Fotografie druk Vander Most bv ISBN-nummer 90-810525-1-9