Samen werken aan beter onderwijs Schoolplan

Samen werken aan beter onderwijs Schoolplan 2012- 2016

Zeist, april 2012

Inhoudsopgave 1. Inleiding……………………….…………………………………………………………………………2 2. Profiel van De Breul ………………………………………………………………………………3 3. Schets van de externe en interne ontwikkelingen ………………………………6 4. Hoofdlijnen van beleid ………………………………………………………………………….15 5. Personeel ……………………………………………………………………………………………….26 6. Financiën………………………………………………………………………………………………..30 Bijlage Beleidsmatrix …………………………………………………………………………………35

Schoolplan 2012-2016

Pagina 1

KSG De Breul Zeist, april 2012

‘Samen werken aan beter onderwijs’ Concept Schoolplan 2012 – 2016 1. Inleiding In dit schoolplan schetsen we de huidige positie van de school aan de hand van een analyse van onze sterke en zwakke punten (intern), de kansen en bedreigingen (extern) en de uitkomsten van diverse data, zoals weergegeven in het jaarverslag 2010 en Vensters voor Verantwoording. Vervolgens formuleren we een aantal beleidsvoornemens, gerangschikt naar de verschillende beleidsterreinen voor de periode 2012-2016. We eindigen met het opstellen van een aantal concreet te behalen opbrengsten na uitvoering van onze beleidsvoornemens. Ieder jaar zullen we vanuit dit schoolplan, een jaarplan samenstellen waarin de zaken die prioriteit hebben in het betreffende schooljaar, worden uitgewerkt. In het kader van een toenemend belang van kwaliteitszorg, zal het uitgevoerde beleid, vervolgens elk schooljaar in de maand juni aan de hand van het vastgestelde strategisch beleid en de daaruit afgeleide jaarplannen geëvalueerd worden. Deze notitie is als volgt ingedeeld: Profiel van De Breul o Missie van De Breul o Onze visie op het onderwijs o Ons onderwijskundig concept (didactische keuzes en de kern van onze begeleiding Schets van externe en interne ontwikkelingen o Externe ontwikkelingen: kansen en bedreigingen o Interne ontwikkelingen: sterke en zwakke punten Hoofdlijnen van het beleid en opbrengsten o Onderwijs o Begeleiding o Organisatie o ICT o Kwaliteitszorg o Personeel o Financiën De schoolleiding.


Pagina 2

2. Profiel van de Breul 2.1 De missie De Breul is een scholengemeenschap, die vanuit een katholieke traditie een essentiële bijdrage levert aan de vorming en ontplooiing van leerlingen. Dit betekent voor ons niet alleen een intellectuele ontwikkeling, maar ook het ontwikkelen van een attitude, namelijk een open en kritische blik naar de leefomgeving en het eigen functioneren daarin. Daarnaast wil de school aandacht geven aan cultuur en culturele verscheidenheid. Ons doel is het optimale te halen uit de vele talenten die leerlingen bezitten. Daarom kiezen we ervoor, waar mogelijk en verantwoord, leerlingen binnen hun mogelijkheden kansen te bieden, en ons onderwijsaanbod te differentiëren. Verder is het ondergaan van ervaringen en het reflecteren hierop, op basis van feedback een essentieel onderdeel van de ontwikkeling van leerlingen en medewerkers. Tot slot is ontwikkeling en ontplooiing een individueel en deels leeftijdgebonden proces, dat zich maar zeer beperkt in tijd en tempo laat sturen. Dat realiseren wij ons. Leerlingen leren op De Breul verantwoordelijkheid voor zichzelf en anderen te nemen. Dat geldt ook voor de ontwikkeling van hun talenten. Wij spreken onze leerlingen daar ook op aan omdat we hoge verwachtingen van ze hebben. De Breul gaat hierbij uit van Mutua Fides: wederzijds vertrouwen. Hiermee bedoelen we dat we onze leerlingen de kans en ruimte geven om dit waar te maken maar onze medewerkers vragen dit ook van de leerlingen en ouders. Voor ons betekent het respect voor elkaar, betrokkenheid en inbreng van leerlingen, vrijheid binnen heldere kaders. Daarnaast speelt ook persoonlijke aandacht voor elkaar een grote rol. De Breul is een gemeenschap waar leerlingen en medewerkers met plezier komen om te leren binnen een veilig en prettig pedagogisch- en werkklimaat. Het schoolbelang staat hierbij nadrukkelijk vóór de individuele wens of belang van leerling, ouder of medewerker. 2.2 Onze visie op onderwijs In onze school willen wij onderwijs en begeleiding van hoge kwaliteit leveren. Onder hoge kwaliteit verstaan we samenhangend en uitdagend onderwijs, binnen een gestructureerde omgeving dat aansluit bij de belevingswereld van de leerlingen, ervaringsgericht is en kan inspireren. Hierbij zijn zowel kennisoverdracht als het ontplooien van vaardigheden en competenties onlosmakelijk met elkaar verbonden. Onze uitgangspunten daarbij zijn, groei naar zelfstandigheid, groei in (zelf)verantwoordelijk gedrag en samenwerking. Wij vinden het van belang dat onze leerlingen zelfstandigheid verwerven en hun kritisch vermogen ontwikkelen. We relateren deze ontwikkeling wel aan de leeftijd van onze leerlingen. Dat zij normen en waarden ontwikkelen waarmee ze een positieve bijdrage kunnen leveren aan de samenleving binnen en buiten de school. We willen ons pedagogisch handelen niet laten dicteren door (het opstellen en uitvoeren van) steeds meer regels, wel door ze zo helder mogelijk weer te geven. Wij willen dat docenten en het OOP in de eerste plaats zelf onze pedagogische waarden en normen uitdragen tegenover leerlingen. Regels vormen de kaders waarbinnen wij werken. Dit impliceert wel dat het toepassen en daarbij de verantwoordelijkheid tonen om ze te handhaven een belangrijke voorwaarde zijn.


Pagina 3

We streven in onze activiteiten voor de leerlingen naar een duidelijke groei in zelfstandigheid via het model van geleid, begeleid, zelfstandig. Dit komt tot uiting doordat we in de lessen werken met afwisselende opdrachten, activerende didactiek en duidelijke momenten in de dag waarop de leerlingen zelfstandig werken en leren in lessen en keuzestudietijden (kst’s). Onverminderd blijven we aandacht besteden aan differentiatie in onze lessen en in onze toetsing. Er is, binnen de mogelijkheden, aandacht voor de individuele leerling en zoveel mogelijk maatwerk. In ons didactisch model hebben we dit vastgelegd. 2.3 Ons onderwijskundig concept, didactische keuzes en de kern van onze begeleiding Het onderwijs op De Breul is gebaseerd op drie principes: o Leren is een sociale activiteit Ons onderwijs wordt door een docent per vak gegeven aan klassen of groepen. Hierdoor wordt benadrukt dat leren een sociale activiteit is die voor alle betrokkenen van groot belang is. o Leren is tonen wat je kunt Ons onderwijs is zo ingericht dat leerlingen de gelegenheid krijgen kennis en vaardigheden te tonen en daarbij succeservaringen op het eigen niveau te boeken. o Leren is toenemende autonomie Ons onderwijs is zo opgebouwd dat leerlingen binnen de voorgeschreven programma’s, invloed kunnen uitoefenen op de lesstof en de manier waarop zij deze zich eigen maken. In onze contacten met onze leerlingen in onze lessen, begeleidingsmomenten en buitenschoolse activiteiten geven wij dit vorm door onze werkvormen en begeleiding. 2.4 Werkvormen In de vaklessen en de keuzestudietijden (kst’s) worden werkvormen gehanteerd die de leerlingen (alleen of samen met anderen) activeren verantwoordelijk en zelfstandig aan het werk te gaan. De docent neemt dan geen centrale rol in, maar is in de eerste plaats begeleider/coach en besteedt aandacht aan de individuele leerling en diens leerproces. Voor de lespraktijk betekent dit dat vaak een deel van de lestijd de gekozen werkvorm voldoet aan één of meerdere van de volgende vormen: o Leerlingen werken gestructureerd samen Leerlingen werken op een gestructureerde manier samen bij opdrachten. o Leerlingen werken zelfstandig Leerlingen werken zelfstandig aan de verwerking van de leerstof. o Leerlingen reflecteren Leerlingen reflecteren zelfstandig of in samenspraak met anderen op de leerstof. o Leerlingen nemen deel aan een onderwijsleergesprek De leerstof wordt klassikaal op interactieve wijze besproken (onderwijsleergesprek). o Leerlingen presenteren resultaten Leerlingen presenteren individueel of in groepen resultaten van het leerproces. o Leerlingen maken keuzes Leerlingen krijgen de gelegenheid keuzes te maken in de aard van de opdrachten, in de volgorde van verwerking en de tijd die zij hieraan besteden. Schoolplan 2012-2016

Pagina 4

2.5 Begeleiding Ons streven is geïntegreerde leerlingbegeleiding. Leerlingbegeleiding is een zaak van allen, van mentoren, vakdocenten en specialisten maar ook van onderwijsondersteuners. Onze leerlingbegeleiding is gericht op het leren leren, leren leven en leren kiezen. De spil in onze begeleiding vormt de mentor in samenwerking met het team dat les geeft aan de leerling. Zij geven adequaat invulling aan de drie pijlers. De gespecialiseerde leerlingbegeleiders ondersteunen hen, spreiden hun expertise en ondersteunen leerlingen en ouders daar waar de problematiek bij een leerling van dien aard is dat de mentoren en teams geen afdoende antwoord hebben. Daar waar de individuele ontwikkeling en ontplooiing van een leerling daarom vraagt, zullen we zijn of haar belangen zoveel mogelijk centraal stellen. Met geïntegreerde leerlingbegeleiding bedoelen we dat onze docenten aandacht hebben voor alle drie de onderdelen, al ligt bij dit “leren kiezen” vooral bij de decanen. Wanneer de school over onvoldoende expertise en middelen beschikt om een specifieke leerling adequaat te begeleiden, zullen we dat als grens stellen. De leerling moet in staat zijn het cognitieve niveau van de betreffende afdeling te kunnen volgen. De leerling moet kunnen functioneren in een sociale omgeving zoals een klas dat nu eenmaal is. De veiligheid van de leerling en zijn omgeving moet gegarandeerd zijn. Leerlingen met een problematiek die gevaar oplevert voor henzelf, medeleerlingen of personeel kunnen wij niet begeleiden. Daar waar we dit niet kunnen zullen we binnen het Samenwerkingsverband naar een oplossing zoeken.


Pagina 5

3. Schets van de externe en interne ontwikkelingen 3.1 Externe ontwikkelingen: kansen en bedreigingen Onze school staat niet op een eiland en heeft te maken met allerlei ontwikkelingen die van buiten op ons af komen of vanuit de overheid opgelegd worden. Deze ontwikkelingen kunnen zowel kansen vormen als bedreigingen. 3.2 Maatschappelijke ontwikkelingen o Onze maatschappij is meer prestatiegericht geworden. Vervolgopleidingen en ouders verwachten dat wij kinderen een goede vooropleiding bieden. In die zin is het onderwijs zakelijker en meer opbrengstgericht geworden. Het bestuursakkoord en de daaraan verbonden prestatiebox, waarbij met betrekking tot 2015 harde eisen aan het veld en de scholen worden gesteld, spreken in dit kader voor zich. Tegelijkertijd betekent het dat er ook makkelijker eisen gesteld kunnen worden aan leerlingen. Op dit terrein valt voor de school nog wel winst te behalen. Dit laat onverlet dat De Breul trots blijft op haar brede vormingsaanbod en prettige pedagogische klimaat en dit wenst te handhaven. o In het verlengde daarvan worden aan de school ook meer eisen gesteld op het gebeid van differentiatie, talentontwikkeling en excellentie. De school zal moeten onderzoeken in hoeverre het mogelijk is om daadwerkelijk recht te doen aan verschillen en zich minder dan voorheen te richten op de middenmoot. Hoewel de persoonlijke aandacht bij de Breul hoog in het vaandel staat ligt hier toch wel een uitdaging voor de school. o In datzelfde kader valt op dat steeds meer leerlingen studiebegeleiding en/of huiswerkbegeleiding buiten school zoeken. Ook onze school kent dit verschijnsel. Vanuit deze instituten bestaat behoefte beter geïnformeerd te zijn over de onderwijsprogramma’s op de school. Binnen De Breul is inmiddels een onderzoek opgestart dat de mogelijkheden onderzoekt of we als school een rol op dit gebied kan spelen. o Kwaliteitszorg en verantwoording naar ouders, leerlingen en externen (w.o. de inspectie) nemen in het onderwijs een steeds belangrijkere plaats in. Mede daardoor ontstaat er behoefte in de school zelf aan een constante zorg voor kwaliteit en verbetering van prestaties te doen. Vensters voor Verantwoording is een uitgebreid en zeer transparant instrument dat scholen hierbij inzetten. Wel is terughoudendheid voor bovenmatige en permanente horizontale en verticale verantwoording op zijn plaats omdat niet alles van waarde meetbaar is en De Breul het accent op de aandacht, sfeer, relatie, zingeving, waarden en vorming legt en niet op het behalen van meetbare doelstellingen. Daarnaast is de Breul een kleinschalige organisatie die zich niet kan veroorloven om hieraan een disproportioneel deel van de tijd te besteden. o Ook onze school krijgt meer en meer te maken met het feit dat een aantal zaken die traditioneel binnen het gezin en de opvoeding een plaats hadden, doorschuiven naar de school. De discussie over normen en waarden, gewenst gedrag, aandacht en tijd voor school moet steeds meer met de leerlingen op school gevoerd worden. Het is bemoedigend dat onze medewerkers expliciet aangeven deze discussies niet uit de weg te willen gaan. Wel vindt er met enige regelmaat discussie met mentoren en docenten plaats tot hoever persoonlijke aandacht en begeleiding kan en moet gaan. o Onze postmoderne samenleving is soms verworden tot een transactiemaatschappij waarbij tussen mensen en met organisaties producten Schoolplan 2012-2016

Pagina 6

en diensten uitgeruild worden. Burgers stellen zich daardoor steeds vaker op als mondige consumenten die hun gelijk en recht halen. Leerlingen en ouders maar ook medewerkers vragen of eisen van de school steeds meer rekening te houden met de vele behoeften en de wensen van het individu. De Breul profileert zich als gemeenschap en vraagt van haar participanten dat ze zich niet als “klant” gedragen maar als lid van de scholengemeenschap, zoals dat ook in de oudervereniging is verankerd, en daar iets aan willen bijdragen. Daarnaast staat de school voor haar kwaliteit, is daar trots op en vraagt op basis van “mutua fides” vertrouwen van leerlingen, ouders en medewerkers. Dit vertrouwen is wederzijds! Dit alles vraagt van de schoolleiding en medewerkers van de school om onze eigen waarden en normen helder te maken in een open discussie met elkaar en met de leerlingen en ouders. Hoewel de posities van de verschillende stakeholders verschillen zijn de meningen waardevol en belangrijk bij de beslissingen die het bestuur uiteindelijk neemt. o Tevens zien we bij toezichthouders en andere verantwoordelijken in Nederland soms vormen van risicomijdend gedrag optreden, die noodzakelijke innovaties en investeringen zouden kunnen belemmeren. Zolang we leden van de RvT en MR (deels) vanuit de scholengemeenschap kunnen werven en men “mutua fides” op de juiste wijze en volgens de traditie van de school inzet, schatten we in dat deze trend aan de school voorbij kan gaan. Op basis van de informatie die we in het kader van de horizontale verantwoording o.a. middels Vensters voor Verantwoording en rapportages verstrekken kan voldoende worden aangetoond dat het vertrouwen terecht blijkt. o De eisen van vervolgopleidingen aan het voortgezet onderwijs zijn sterk aan het veranderen. Hoewel we ook tegenbewegingen zien, gaan het MBO en HBO er bijvoorbeeld steeds meer van uit dat leerlingen geleerd hebben op een moduleachtige wijze te werken waarbij leerlingen ook over een uitgebreid pakket van studievaardigheden beschikken. Scholen als de onze moeten daarom ook gericht aandacht besteden aan nieuwe vaardigheden, met name wat betreft zelfstandig leren. Het volgen van onze leerlingen na het behalen van het diploma lijkt hierbij een aandachtspunt. Er zullen in samenwerking met het decanaat inspanningen in gang worden gezet om meer structureel informatie te verzamelen. De Breul zit in een scholennetwerk van UU en HU. o De snelle veranderingen in de mogelijkheden van ICT blijven onze aandacht vragen en omdat de ontwikkelingen op dit gebied steeds sneller gaan is extra waakzaamheid geboden. In het dagelijks leven van onze jeugd is internet als bron van kennis en medium voor communicatie niet meer weg te denken. Scholen zullen hier tijdig en voldoende bij aan moeten haken, willen we contact blijven houden met onze leerlingen en de wijze waarop zij omgaan met informatie verzamelen, ordenen en gebruiken. De Breul investeert wel maar loopt niet voorop bij deze ontwikkelingen waardoor waakzaamheid geboden is om niet in de achterhoede te raken. o Het lerarentekort in Nederland is nog steeds een externe bedreiging die door de interne sterktes kan worden opgevangen. Dankzij het sterke profiel, vooruitstrevend en persoonsgericht personeelsbeleid, de tientallen studenten die jaarlijks stage lopen en de collegiale sfeer van onze school, slagen wij er jaarlijks in om tijdig en op een kwalitatief goed niveau vacatures te vervullen. De Breul plaats jaarlijks tientallen stagiaires van COLUU (IVLOS) en Archimedes (HU). Met onze positie als opleidingsschool, het stimuleren van huidige collega’s of leerlingen (verder) te gaan studeren en het intensiveren Schoolplan 2012-2016

Pagina 7

van onze netwerken kunnen we het aankomend lerarentekort het hoofd bieden. Het convenant Leerkracht pakt voor De Breul niet slecht uit omdat we veel docenten in een LC of LD schaal zouden kunnen benoemen. o Eisen vanuit de maatschappij en de overheid in het bijzonder zouden een bedreiging kunnen zijn. We denken daarbij bijvoorbeeld aan de maatschappelijke stages, de onderwijstijd en schoolboeken. De wet Passend Onderwijs is hier ook een voorbeeld van en daar komen we elders in dit document op terug. Als kracht van de school kan haar eigenwijsheid en zelfbewuste houding worden genoemd om met deze uitdagingen om te gaan. Het feit dat de lijnen kort zijn en er snel adequate oplossingen kunnen worden gevonden neutraliseert deze bedreigingen grotendeels. Wel kan de communicatie naar ouders worden verbeterd. Er zal een communicatieplan worden opgesteld om de lijnen helderder en de berichtgeving adequater te maken. o Een laatste maatschappelijke ontwikkeling die sterk doordringt in het schoolbeleid is de verandering in de opdracht die het onderwijs krijgt. De overheid bombardeert de scholen met de zorg voor problemen die hun oorsprong vinden in onze samenleving. Wij moeten achterstanden zien op te heffen, het initiatief nemen in de discussie over normen en waarden, leerlingen met leerstoornissen extra ondersteunen, een rol spelen in de begeleiding van minderheden, drop-outs opvangen en zorgen voor maatschappelijke betrokkenheid. Dit alles staat overigens in schril contrast met de mate waarin de overheid de scholen bekostigt. Het legt een grote druk op de scholen. De veelheid aan “opdrachten” maakt tegelijkertijd dat de school gedwongen wordt vaker een verantwoorde keuze te maken, omdat het nu eenmaal onmogelijk is alles te doen. Deze uitdaging wordt extra groot omdat we de komende jaren verwachten nog doelmatiger bekostigd te zullen worden. o Dat onze postmoderne maatschappij in sterke mate globaliseert en er steeds sprake is van een internationaal accent, is een ontwikkeling die een plaats in het vormingsaanbod van de Breul moet krijgen. Werkweken, “het Cambridgecertificate” en deelname aan de uitwisselingsprojecten van de Europese Gemeenschap zijn elementen die verder verbreed zouden kunnen worden. o We constateren dat de school te maken krijgt met een nieuwe generatie leerlingen, medewerkers en ouders. Deze groepen staan voor een deel anders in het leven dan de babyboomers en de 50-plus generaties. Zowel vanuit personeelsbeleid en de behoefte om medewerkers te kunnen boeien en binden, als vanuit de communicatiestrategie zal de school op deze verschillen moeten kunnen inspelen. Wanneer er andere eisen aan de scholengemeenschap worden gesteld kan dit zowel een kans als een bedreiging zijn. 3.3 Ontwikkelingen in de regio o De school mag zich onverminderd verheugen in een groot aanbod van potentiële leerlingen. Mocht het aantal leerlingen in de regio in de komende jaren afnemen (de prognoses wijzen daar allerminst op) dan zal de school haar vaste positie in de regio op grond van haar sterke profiel zeker handhaven. We merken echter een opwaartse druk in de schooladviezen en de CITO-scores. Hierdoor neemt het aantal havo/vwo-leerlingen in ons wervingsgebied in absolute zin toe ten koste van tl/havoleerlingen. Dat baart ons enige zorgen. We streven nog steeds naar een evenwichtige verdeling van onze leerlingen over de drie afdelingen, maar constateren dat het VMBOSchoolplan 2012-2016

Pagina 8

aandeel in de regio geleidelijk kleiner wordt en realiseren ons dat dit moeilijk te bereiken kan zijn. Daarnaast menen we dat we ons verantwoordelijkheid voor de regio moeten nemen en hebben niet langer een maximum qua leerlingenaantal voor ogen. Omdat de school haar onderwijsoppervlak heeft uitgebreid en de verkeersstromen vanaf begin 2013 beter kan reguleren, streven we de komende vier jaar naar elf in plaats van de gebruikelijke tien brugklassen. Per saldo zal dit een groei tot om en nabij de 1600 leerlingen kunnen leiden. o Het gezicht van De Breul was vroeger vooral dat van de begeleidende school. Sinds 2008 is het zaak om ook onze onderwijskant en ambitie meer te profileren. Vwo+, het Cambridge-certificate en de interne doorstroming tl-havo en havo-vwo zijn sterke elementen daarin, maar meer vaklessen in plaats van keuzestudietijd en ontperiodiseren versterken onze ambitie verder. Het is een goede zaak om een traditie van De Breul, de aandacht voor creatieve en culturele aspecten, verder te blijven profileren. Daarnaast willen wij ook profilering van de school als onderzoeksschool. De exacte vakken zijn al enige tijd actief om in samenwerking met de Universiteit van Utrecht leerlingen onderzoeken te laten doen en bij leerlingen onderzoeksvaardigheden te ontwikkelen. De Breul neemt deel aan het project Bèta 1 op 1 en zit tevens in het economennetwerk van de HU. Ook het HACO-project voor havoleerlingen sluit hier goed bij aan. o De samenwerking tussen de Zeister scholen verloopt goed. Er is een goed informeel contact en overleg. Hoewel de concurrentie toeneemt, lukt het nog steeds om gezamenlijke afspraken te maken over p.r., werving, selectie en toelating. Zoals hierboven vermeld blijft vanwege demografische ontwikkelingen de kans bestaan dat er meer VO-leerlingen in Zeist zullen zijn dan plaatsen op de vijf scholen. Ten aanzien van de wet Passend Onderwijs speelt de school een niet onbelangrijke rol binnen het Samenwerkingsverband ZO Utrecht: naast het meebepalen van het beleid met 14 andere schoolbesturen is de door De Breul ingestelde rotondeklas het grootste en belangrijkste project van dit samenwerkingsverband. o De Breul is in de regio een van de weinige katholieke scholen die niet is aangesloten bij een groter katholiek samenwerkingsverband of een fusiegroep. Vanuit onze visie en missie is dit voorlopig nog onze eigen keus omdat we de nadelen (bijvoorbeeld verlies van autonomie), groter vinden dan de soms genoemde voordelen (bijvoorbeeld een grotere financiële buffer en gespreide risico’s). De Breul wil een overzichtelijk organisatie met korte lijnen zijn waarbij het individu gekend is en de persoonlijke aandacht mogelijk blijft. Wel maakt de schooldeel uit van een groot aantal provinciale en landelijke netwerken: Platform arbeidsmarkt provincie Utrecht, HACO, het netwerk Theoretische Leerweg, Platform Bètaonderwijs, Maatschappelijke Stage ZO Utrecht, Veldadviesgroep COLUU en Eerste Werkgevers coöperatie (binnen de VO-raad). o Tot slot wordt met Kindergemeenschap de Werkplaats en het Nieuwe Lyceum te Bilthoven, het Cals College (Nieuwegein en IJsselstein) en Herman Jordan (Zeist) nauw samengewerkt bij onderlinge externe visitaties, aanbestedingen, personeelsbeleid, ICT, financiën en deskundigheidsbevordering voor de medewerkers. 3.4 Interne ontwikkelingen, sterke en zwakke kanten In de afgelopen jaren hebben we regelmatig onderzocht hoe de verschillende Schoolplan 2012-2016

Pagina 9

geledingen van onze school ons werk beoordelen. We hebben gerichte bijeenkomsten gehouden met docenten en OOP-leden, groepen leerlingen, ouders van jaarkringen enzovoort. We krijgen daardoor een steeds scherper beeld van wat de sterke en zwakke kanten van De Breul zijn. Middels een door Q5 (van de VO-raad) ontwikkelde quick-scan hebben alle leden van de schoolleiding, meer dan vijftien docenten en ongeveer vijftig leerlingen hun mening gegeven over de verschillende onderdelen van het schoolbeleid. 3.5 Sterke kanten van de school o Bij alle evaluaties staat bij leerlingen, ouders en personeel de open en plezierige sfeer van onze school voorop. o De school is goed georganiseerd. Er is een duidelijke structuur en er zijn heldere regels terwijl er toch ruimte blijft voor individuele eigenheid. o Leerlingen en personeel ervaren een veilig schoolklimaat. Grote incidenten doen zich al enige jaren niet meer voor. o De leerlingbegeleiding geldt als vanouds als een zeer sterke kant van De Breul, niet alleen door de kwaliteit van de speciale begeleiders. De school beschikt over een kwalitatief sterk begeleidingsteam met een goed functionerend netwerk van specialismen buiten school. Het niveau van onze mentoren is in het algemeen hoog. Ook dit blijkt uit tevredenheidonderzoeken en mentorevaluaties onder de leerlingen. o De betrokkenheid onder de ouders is niet gering. Hoewel deze per afdeling sterk verschilt, beschikt de school over een grote groep goed opgeleide, tevreden en constructief- kritisch meedenken ouders die deel uitmaken van jaarkringen, Bestuur Oudervereniging en Mr. o Ook de betrokkenheid van leerlingen bij de school is groot. De vereniging van leerlingen in benoemingen (de VLIB) kent een lange traditie in de school en is niet meer weg te denken in onze organisatie. Ook kan de school bogen op een bloeiende leerlingenraad en vaste vertegenwoordiging hiervan in de medezeggenschapsraad. Daarnaast is een groot aantal leerlingen actief bij de talloze activiteiten in de school. o Veel leerlingen grijpen de kans aan om een hogere afdeling te volgen. We dagen hen uit om op andere gebieden te laten zien wat ze in huis hebben. We doen veel aan sociale vorming. o Verder horen we veel complimenten over onze excursies en culturele activiteiten en over de samenwerking met de ouders. Er worden jaarlijks meer dan 140 activiteiten in en buiten de lessen aangeboden. Vanuit PR-oogpunt zou hier meer aandacht aan kunnen worden besteed. o Een grote groep docenten is bereid inspanningen te leveren om het onderwijs spannender en uitdagender te maken voor leerlingen. Dit vindt steeds vaker buiten dan binnen de klas plaats. (Ook de toenemende aandacht en tijd voor projectonderwijs is het vermelden waard). o De geplande vervangende nieuwbouwvleugel en paviljoen bieden de mogelijkheid meer multifunctionele ruimten in te richten en de druk op de overblijfruimte te beperken. Dat laatste zal de leefbaarheid ten goede komen. o De examenresultaten van onze school zijn de laatste jaren op het peil dat we willen. Over de hele linie scoort De Breul niet onder het landelijk niveau. De inspectie geeft de school standaard een positief oordeel en dat is ook onze minimale ambitie. Schoolplan 2012-2016

Pagina 10

o De in- uit en doorstroomgegevens van de school tonen een voldoende rendement. De opbrengstenkaart en kwaliteitskaart van de school zijn vooralsnog in orde. o Ook de financiële positie van de school vertoont een gedegen fundament. De reserves zijn meer dan voldoende en de schoolleiding is “in control” want ze kan bijsturen wanneer dat nodig is. o De overhead is zoals dat van een compacte organisatie als de Breul verwacht mag worden. De schoolleiding en afdelingsleiding zijn de afgelopen jaren elk met twee functionarissen, dus vier in totaal, teruggebracht. De verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn dieper in de organisatie gelegd en de slagvaardigheid en kwaliteiten van de besluitvorming lijken daarmee niet te zijn afgenomen. De lijnen zijn nog steeds kort en de aandacht voor leerlingen en medewerkers is als vanouds erg groot en wordt gewaardeerd. 3.6 Zwakke kanten van De Breul o Veel organisatorische taken waren sinds 2000 bij schoolleiding en de teamleiders terecht gekomen. Omdat de afstand tot de medewerkers wel groot was geworden en meenden we dat de verantwoordelijkheden beter dichter bij het primaire proces waar de dagelijkse contacten plaatsvinden, gelegd kunnen worden. Er zijn een aantal stappen in de goede richting gezet, maar het proces is nog niet voltooid omdat we menen dat onze medewerkers als professional nog meer zelf zouden kunnen oplossen. o Van oudsher zijn sfeer, schoolklimaat, brede vorming, etc. zaken waar de school terecht trost op kan zijn. Ten aanzien van de harde meetbare en cognitieve prestaties leven er bij ouders, leerlingen en medewerkers minder hoog gespannen verwachtingen. Hoewel in het pedagogisch concept van de Jezuïeten het presteren en uitblinken belangrijke onderdelen waren, vinden we deze minder sterk terug in het DNA van de school. In relatie tot de hierboven geschetste maatschappelijke ontwikkelingen en gemiddelde onderwijsresultaten, is een meer ambitieuze attitude bij leerlingen, ouders en medewerking op zijn plaats. o Onderdelen van het primaire proces verdienen onverminderd onze aandacht. Leerlingen vinden nog steeds dat ze in veel lessen te weinig op hun zelfstandigheid worden aangesproken. Ze vragen afwisseling in de vorm van de lessen. Hoewel de bewustwording onder medewerkers is toegenomen blijven er uitdagingen op het gebied van didactiek. o Een echte doorlopende leerlijn in het aanbod van algemene vaardigheden is nog niet bereikt, ondanks pogingen daartoe (zie ook visitatiescores) o Hoe goed de sfeer ook is, er wordt nog wel eens geklaagd over vrijblijvendheid in het omgaan met regels en afspraken. Dit geldt voor zowel leerlingen als het personeel. Het is nog steeds niet algemeen dat men elkaar aanspreekt wanneer iemand zich niet aan afspraken houdt, hoewel dat al wel meer gebeurt dan voorheen. Hier hangt ook de klacht van veel personeelsleden over de af en toe optredende piekbelasting mee samen. De Breul is een arbeidsintensieve school voor velen. Aandacht voor een meer professionele cultuur blijft zeker op zijn plaats. De op basis van Wet BIO ingevoerde gesprekscyclus waarbij veel regelmatiger en intensiever op basis van een competentieprofiel en 360-graden feedback gesproken heeft tot verbeteringen geleid maar zal verder geïntensiveerd gaan worden. o De in 2006 ingevoerde teamvorming heeft nooit optimaal gefunctioneerd. Schoolplan 2012-2016

Pagina 11

Meer onderscheid maken tussen docenten en gaan werken met een kernteam, waarbij het accent meer op de leerlingenbegeleiding en pedagogiek zullen worden gelegd, zullen de opbrengsten van de inspanningen hopelijk vergroten. o Op het gebied van kwaliteitszorg is vooruitgang geboekt maar zijn verbeteringen nodig. Hoewel er bij planvorming en uitvoering steeds vaker volgens de principes van de PDCA-cyclus en nieuw beleid steevast wordt geëvalueerd vindt dit nog niet altijd en in alle geledingen van de schoolorganisatie plaats). o De kwaliteit van het onderwijs wordt steeds meer structureel systematisch en regelmatig onderzocht. Nulmetingen, meetbare doelen stellen, evaluatie van gemaakte afspraken met vaksecties, binnen teams en met individuele docenten vinden nog niet structureel plaats. o Ook de toepassing van ICT is, ondanks onmiskenbare vooruitgang, nog onvoldoende ingevoerd in ons onderwijs. 3.7 Resultaten externe visitaties De resultaten van de visitaties van november 2009 (schoolbreed) en februari 2011 (havoafdelingen) bij ons, wijken niet sterk af van het gemiddelde van de andere scholen. Soms 0,1 of 0,2 boven en soms iets onder het gemiddelde. Met enige voorzichtigheid zou je kunnen stellen dat De Breul het iets beter doet op het gebied waarbij de leerlingen worden betrokken bij de onderwijsactiviteiten. Tegelijkertijd lijken we het iets minder goed te doen bij de mate waarbij de leerlingen met activerende werkvormen aan de slag kunnen en de verantwoordelijkheid die leerlingen voor het eigen leerproces hebben. Bij de overige items scoren we gemiddeld. De verschillen tussen de visitatie op onze school in november 2009 en in februari 2011 zijn niet spectaculair. Wel valt op dat de scores bij het recente havobezoek een aantal items meestal hoger uitvallen dan bij het bezoek in 2009 het geval was. Per saldo treffen we bij de havo-visitatie bij 14 van de 20 items een hogere score aan. Scores waar we tevreden over kunnen zijn hebben betrekking op het respectvol omgaan van docenten met leerlingen (en andersom), het duidelijk uitleggen van de leerstof door de leraren en het aansluiten bij de taalbehoefte van de leerlingen. Aandacht is nodig voor de items die betrekking hebben op: het inhoudelijk feedback geven aan de leerlingen, het inzicht laten verkrijgen in hun leerproces en het afstemmen van het didactisch handelen op verschillen in ontwikkeling. Met betrekking tot de te spaarzaam ingezette activerende werkvormen is er nog veel winst te boeken bij het doelmatig samenwerken, de leerlingen verantwoordelijkheid voor de organisatie laten hebben, en het laten reflecteren op het eigen leerproces. Positief is in ieder geval dat de nieuwe competentieprofielen expliciet aandacht aan deze onderdelen van de 360 graden feedback besteden. In dit strategisch beleidsplan gaan we ervan uit dat onze positieve kanten versterkt moeten worden. Dat is de kracht van onze school. Tegelijkertijd proberen we in onze beleidsvoornemens met concrete plannen een oplossing te vinden voor de zwakke kanten. Tussen haakjes staan aandachtspunten uit de SWOT-analyse genummerd. 3.8 Conclusies SWOT-analyse Schoolplan 2012-2016

Pagina 12

De school staat er in een aantal opzichten goed voor. De school mag zich in een dusdanig grote populariteit verheugen dat er nog steeds een min of meer restrictief aannamebeleid moet worden gevoerd. Met enige inspanning lukt het telkens weer om vacatures snel en kwalitatief goed te vervullen. Financieel is de school gezond. Er is een grote tevredenheid over het schoolklimaat en de sfeer op school. Het ziekteverzuim is rond het landelijk gemiddelde. Er worden zeer veel onderwijskundig hoogwaardige activiteiten georganiseerd binnen en buiten de reguliere lessen, waardoor het onderwijs zich verder ontwikkelt en aantrekkelijk blijft voor de leerlingen. Hoewel er sprake is van piekbelasting bij een aantal medewerkers beschikt de school over veel enthousiaste en actieve medewerkers die vaak eerder afgeremd dan gestimuleerd moeten worden. Maar dit wil niet zeggen dat er geen uitdagingen zijn. De doorstroom- en examenresultaten zijn op een niveau dat gemiddeld is, waarbij er bepaalde onderdelen zijn die echter absoluut als onvoldoende worden beoordeeld: het doorstroomrendement in de onderbouw en de hoogte van het gemiddeld cijfer bij veel examenvakken, alsmede een te groot verschil tussen school- en eindexamenresultaten, met name op de vwo-afdeling. Op het gebied van professionalisering is de ontwikkeling positief, maar lijken verdere stappen nodig. Op basis van bovenstaande opsomming van de interne sterktes en zwaktes en externe kansen en bedreigingen, trekken we voor wat betreft de belangrijkste aandachtsgebieden de volgende conclusies: o De zich voorzichtig ontwikkelende professionele schoolcultuur draagt als interne zwakte risico’s in zich omdat de buitenwereld steeds hogere eisen zal stellen: leerlingen, ouders, inspectie en overige stakeholders zullen meer invloed wensen en vaker om verantwoording vragen en de onvoldoende professionele cultuur zal bij ongewijzigd beleid zichtbaarder en hinderlijk worden. Dit vereist niet alleen een meer professionele en consistente wijze van aansturing door de schoolleiding en afdelingsleiding, maar ook meer dan alleen besef bij de medewerkers. Er mag van onze medewerkers een meer proactieve, ontwikkelingsgerichte, samenwerkende en een op de schoolorganisatie gerichte attitude worden verwacht. o De Breul zal duidelijker naar leerlingen, ouders en medewerkers moeten communiceren wat ze van hen verwacht en waar de school voor staat. Helderheid naar de stakeholders toe ten aanzien van hun verwachtingen behoren daar ook toe. o Op onderwijskundig gebied loopt De Breul niet achterop maar meer toepassing van ICT en samenhang tussen de vakken en afstemming van de vaardigheden is vereist. Hoewel het aantal digitale schoolborden en beramer zijn uitgebreid en er meer van het intranet gebruik wordt gemaakt is het gebruik nog niet breed binnen de school verspreid. o De teamontwikkeling, waarbij enerzijds docenten door de teamleider beter individueel begeleid en gemonitord kunnen worden en die er anderzijds voor zorgt dat verantwoordelijkheden en bevoegdheden voor veel zaken lager in de organisatie en dicht bij het onderwijskundige proces worden uitgevoerd, is hierbij van cruciaal belang en zal de nodige aandacht blijven vergen. Mochten er nog onduidelijkheden bestaan, bijvoorbeeld tussen teams en vaksecties, zal deze moeten worden opgelost. o Intensievere aandacht voor het didactisch en pedagogisch handelen in de klas lijkt op zijn plaats. De havo-aanpak heeft tot enige positieve resultaten geleid Schoolplan 2012-2016

Pagina 13

en zal per afdelingsteam gevitaliseerd kunnen worden. We denken hierbij om. aan de feedback van de inspectie en de bevestiging daarvan bij beide visitaties. De lat zal de komende jaren op een aantal terreinen hoger moeten, en niet alleen om aan de eisen van het bestuursakkoord te kunnen voldoen. o De professionele docent die pedagogisch en didactisch sterk is maar op het gebied van zelfreflectie, persoonlijke ontwikkeling en samenwerking met collega’s nog verder kan en moet groeien is hierbij een aandachtspunt dat nauw samenhangt met de verder te professionaliseren schoolcultuur. We verwachten op dit gebied het nodige van de gesprekscyclus nieuwe stijl, waarbij jaarlijks zal worden gereflecteerd. o Permanente aandacht voor de onderwijsopbrengsten per docent, klas, vaksectie en afdelingsteam is broodnodig. Niet alleen omdat we willen voldoen aan de doelstellingen van het bestuursakkoord of dat van de onderwijsinspectie, maar vooral omdat we meer uit onze leerlingen kunnen halen. De nieuwe gesprekscyclus, scherper geformuleerde afdelingsdoelen en structureel contact met de vaksecties hierover zullen hier zeker aan bijdragen. o Het consequent inzetten van de PDCA-cyclus is een ander belangrijk instrument dat zorg zal dragen voor betere planning, onderlinge afstemming en meer focus op de beoogde opbrengsten. School- en afdelingsleiding zouden hierbij nog meer het goede voorbeeld kunnen geven.


Pagina 14

4. Hoofdlijnen van beleid 4.1 Onderwijs In december 2011 heeft de VO-raad een bestuursakkoord gesloten met OCW. Hierin zijn ambities vastgelegd op een vijftal terreinen waarmee een verbetering van de prestaties in het voortgezet onderwijs van leerlingen, docenten en schoolleiders bereikt moet worden. Er zijn streefdoelen op sectorniveau voor 2013 en 2015. Elke school legt daarbij zijn eigen accenten. Het akkoord wordt ondersteund met een aanvullende bekostiging (de prestatiebox). Aangezien de ambities in hoge mate aansluiten bij de beoogde ontwikkeling van de school hebben we besloten geen apart hoofdstuk aan het bestuursakkoord te wijden, maar het te integreren in het totale schoolplan. De VO-raad en “Scholen aan Zet” ondersteunen het veld met het opstellen van schooleigen streefdoelen, het formuleren van een plan van aanpak en het verantwoorden van de bestemming van de prestatieboxmiddelen. Het ligt in de bedoeling om dit via een digitale aanpak, de zogenaamde “prestatiemonitor” voor scholen zo eenvoudig mogelijk te maken en, door een gemeenschappelijke aanpak met een gemeenschappelijk format, dit op een voor het ministerie gedegen wijze te doen. Wij werken daar uiteraard aan mee. Onder 4.2 staan ter informatie de ambities uit het bestuursakkoord zoals die voor de sector als geheel geformuleerd zijn genoemd. De uitwerking daarvan in schooleigen doelen is geïntegreerd in de beleidsvoornemens in het volledige hoofdstuk.


Pagina 15

4.2 De ambities uit het bestuursakkoord 1. Leerlingen behalen goede prestaties op de kernvakken én worden breed gevormd. a. Leerlingen slagen in 2015 met gemiddeld 0,2 pt hoger op het eindexamen voor de vakken Ned, Eng en wisk. b. Tenminste 55% van de havo/vwo-leerlingen kiest in 2015 voor een N-profiel. c. Tenminste 50% van de vmbo-leerlingen kiest in 2015 NASK. 2. Scholen werken systematisch aan het maximaliseren van prestaties van leerlingen, dat wil zeggen ze werken opbrengstgericht. a. (Jaarlijks evalueren van de leerresultaten, regelmatig evalueren van het onderwijsleerproces, het systematisch volgen van vorderingen door leraren, een kwalitatief goed toetssysteem, het nagaan van de effecten van leerlingenzorg). b. De Breul en de leraren van De Breul werken in 2013 (50%) en in 2015 (100%) aantoonbaar opbrengstgericht. 3. Professionele leraren die kunnen omgaan met verschillen. Verschillen tussen leerlingen signaleren en hier op adequate wijze mee omgaan. a. In 2015 stemmen alle leraren de instructie, verwerking en onderwijstijd af op verschillen tussen cognitief sterke en zwakke leerlingen. 4. Op scholen is sprake van een ambitieuze leercultuur voor alle leerlingen waar excellentie wordt gestimuleerd en hoogbegaafdheid wordt ondersteund. a. De gemiddelde score op het eindexamen van de 20% best presterende vwoleerlingen is gestegen met 0,2 pt t.o.v. 2010. b. Het percentage leerlingen dat examen doet in meer dan minimaal aantal voorgeschreven vakken is in 2015 gestegen. c. Het percentage leerlingen dat examen doet in een vak op een hoger niveau is in 2015 gestegen. d. In 2015 wordt aan nagenoeg alle excellente en hoogbegaafde leerlingen maatwerk geboden. 5. Op scholen is sprake van een lerende cultuur waarin het niet alleen draait om het leren van leerlingen, maar ook om het leren van leraren en schoolleiders a. De school beschikt over bekwaamheidsdossier van alle leraren. b. Alle leraren hebben min. 1x per jaar een formeel gesprek met leidinggevende. c. 80% van de beginnende leraren is tevreden over de begeleiding. d. In 2015 is 50% van de leraren geregistreerd en onderhoud bekwaamheid systematisch. e. Alle schoolleiders voldoen in 2015 aan de bekwaamheidseisen voor schoolleiders. 4.3

Onderbouw

Onverminderd blijft het rendement van de onderbouw onze aandacht vragen. In de onderbouw (met name van het havo) zullen we de komende jaren extra inzet plegen om afstroom naar het vmbo te verminderen. Het havo-onderbouwteam Schoolplan 2012-2016

Pagina 16

zet hier op in. Kern is tijdig signaleren van potentiële afstromers en individueel interveniëren. We gaan onderbouwbreed maatwerk bieden door leerlingen individueel te coachen door docenten uit de afdelingsteams die daartoe een gericht programma inzetten. o

O 1 In het havo onderbouwteam is een groep van 10 docenten geformeerd die de komende jaren extra individuele ondersteuning aan potentiële afstromers gaat geven. Doel is vanaf 2014 het rendement van de onderbouw op landelijk gemiddeld te brengen. Concreet betekent dit dat in TL3 minder dan 20% van de leerlingen een havo advies had bij aanmelding in de brugklas heeft (momenteel 25-35 %) en in havo 3 minder dan 10% van de leerlingen een vwo advies had bij aanmelding in de brugklas (momenteel rond 10%). Verantwoordelijk voor de uitvoering is de afdelingsleider havo-onderbouw en de conrector onderbouw.

De onderbouw van het vwo is toe aan een integrale herbezinning op het geboden curriculum. De oorspronkelijke doelstelling, een toename van het aantal leerlingen met vwo-capaciteiten, is inmiddels behaald. De herbezinning richt zich op twee aspecten, een duidelijke profilering van brugklas tot en met de derde klas, waarbij de PLUS van het vwo in de onderbouw op de kaart gezet wordt, daarnaast willen we het onderwijs in onze vwo-onderbouw meer richten op de capaciteiten van deze leerlingen. Meer uitdaging in de les. Meer onderscheid in de vormgeving tussen lessen in het vwo ten opzichte van het havo. Het gaat daarbij vooral om een ander aanbod en andere didactiek. Niet zozeer meer, maar anders. Het onderwijs moet uitdagender waarbij leerlingen getraind worden zelf op onderzoek uit te gaan. Meer “denkvragen” in de les. Met externe ondersteuning vanuit pedagogische centra gaat het afdelingsteam hier de komende jaren vorm aan geven. o O 2 In 2013 formuleren we criteria waaraan onze vwo-onderbouw moet voldoen en waar een vwo-les inhoudelijk en didactisch aan zou moeten voldoen. Doel is dat in 2014 de structuur en profilering is vastgesteld en ingevoerd, dat in 2014 60% en in 2015 80%, van de lessen aantoonbaar voldoet aan deze inhoudelijke en didactische eisen voor een vwo-les zoals die door onderbouwteam worden opgesteld. Verantwoordelijk voor de uitvoering is de afdelingsleidster vwo onderbouw en de conrector onderbouw. In het vmbo kennen we inmiddels een gevarieerde samenstelling in de leerling populatie. De Breul heeft nog altijd een, ook vergeleken met landelijke cijfers, ruime doorstroom naar het Havo. Die willen we in stand houden. De groep potentiële doorstromers willen we al in een vroeg stadium uitnodigen zich op de doorstroom voor te bereiden. Deze leerlingen willen we, in de tweede helft van het derde jaar en in het vierde jaar, met gerichte doorstroomprogramma’s voorbereiden op een vervolg in het havo. Door in de algemene vakken extra stof aan te bieden, waarmee zij vrijstellingen kunnen ontvangen in havo 4, kunnen deze leerlingen extra uitgedaagd worden. Het aanleren van een studiehouding, waarbij meer zelfstandigheid en planning van leerlingen gevraagd wordt in het havo, krijgt ook extra aandacht. Wanneer de aantallen dit toelaten kan er ook een aparte doorstroomklas geformeerd worden. Het vmbo-team ontwikkelt dit programma. o O 3 In 2014 zijn de doorstroomprogramma’s in het vmbo voor de algemene vakken ontwikkeld door de betrokken secties. Dan zijn ook de mogelijkheden voor het formeren van een doorstroomklas in de theoretische leerweg Schoolplan 2012-2016

Pagina 17

onderzocht. Wanneer dat positief uitvalt, is een dergelijke klas in 2015 in bedrijf. Verantwoordelijk voor de uitvoering is de afdelingsleider vmbo en de conrector onderbouw. o

O 4 In het kader van de prestatiebox, wordt in de bovenbouw vmbo-tl een verrijkend bètaprogramma (NASK en wiskunde) ontwikkeld, onder de naam Eureka. Dat programma is in 2015 vol in bedrijf. Doel is het percentage leerlingen dat NASK I en II kiest in 2015 tussen de 45 en 55 % te brengen. Verantwoordelijk voor de uitvoering is de afdelingsleider vmbo en de conrector bovenbouw De grootste groep vmbo-leerlingen stroomt uit naar mbo-opleidingen. Voor deze leerlingen zullen we een meer toegesneden voorbereiding op deze vervolgstudies realiseren. Onze leerlingen hebben voldoende capaciteiten, maar ondervinden nogal eens problemen wanneer het gaat om meer algemene competenties als samenwerken, plannen, zelfstandigheid in de context van het mbo. We zullen de komende jaren de aanpak die we kennen vanuit de activiteiten uit het Havisten Competent (Haco) programma vertalen naar het vmbo. Het vmbo-team ontwikkelt dit programma.

o

O 5 In 2015 zijn er in de mentorlessen in tl 3 en tl4 herkenbare onderdelen uit het Haco-programma opgenomen die gericht zijn op bovengenoemde competenties. Het afdelingsteam bepaald welke Haco-onderdelen dit zijn. Verantwoordelijk hiervoor is de afdelingsleider vmbo en de conrector onderbouw. In de komende jaren zal de invulling van het referentiekader, Nederlandse taal, verder vormgegeven moeten worden. Op grond van het onderzoek en de eerste activiteiten in de onderbouw in de afgelopen schooljaren, zal de sectie Nederlands een volledig programma voor de school ontwerpen in de komende vier schooljaren. Daarbij worden allengs meer secties betrokken.

o

0 6 De taalbeleidgroep zet in samenwerking met een pedagogisch centrum, in 2013 een invoeringstraject op, gericht op het vergroten van de woordenschat van onze leerlingen. In 2013 vindt er een nulmeting van woordenschat plaats. Project wordt uitgevoerd in de onderbouw. In 2015 heeft dit aantoonbaar tot succes geleid. Verantwoordelijk voor uitvoering is de conrector onderbouw. 4.4 Bovenbouw In het Havo blijven onze examenresultaten onze aandacht vragen. Al jaren schommelen onze resultaten rond het landelijk gemiddelde, echter bij een aantal vakken (de talen, economie, etc.) scoren we eigenlijk standaard lager. Een gerichte aanpak is hier vereist. School en afdelingsleiding zetten de komende jaren in op een intensieve aanpak in samenwerking met de betrokken secties om tot verbetering van de resultaten van leerlingen te komen. Kern daarbij is gerichte scholing en collegiale visitatie. o O 7 Tussen 2012 en 2016 scoren 80% van de vakken in het Havo minimaal, landelijk gemiddeld bij het CE (momenteel is dit rond de 40%). In 2014 bij tussenmeting moet het percentage 60% zijn. Met de secties en individuele docenten waar de scores lager, zijn gaan de afdelingsleider havo bovenbouw en de conrector in gesprek en stellen in overleg een individueel of sectiebreed


Pagina 18

verbeterplan op. Verantwoordelijk voor de uitvoering is de afdelingsleider havo en de conrector bovenbouw. In het vwo zijn de examenresultaten tot op heden landelijk gemiddeld of hoger. Echter het verschil tussen schoolexamen en centraal examen is te groot. Weliswaar binnen de momenteel door de inspectie gehanteerde norm van 0,5 punt verschil, maar veel vakken gaan daar bovenuit. Over de volle breedte zit het verschil SE-CE nu al een aantal jaren boven de 0,4. Met de inmiddels verscherpte slaag-zak regeling, is een dergelijke discrepantie niet meer aanvaardbaar. School en afdelingsleiding zullen in samenspraak met het vwoteam een actieplan ontwikkelen, gericht op adequate examenvoorbereiding en examentraining om het verschil terug te brengen tot max. 0,2. o O 8 Het vwo bovenbouw team stelt in 2013 een programma op voor examentraining gedurende het schooljaar en voorafgaand aan het CE. In 2016 is het verschil SE-CE in drie van de vier examenjaren binnen de marge van 0,2 punt gebleven. Bij alle vakken blijft de afwijking in drie van de vier examenjaren binnen de 0,5. Verantwoordelijk voor de uitvoering is de afdelingsleider vwo bovenbouw en de conrector bovenbouw. Het rekenprogramma is met ingang van dit nieuwe schoolplan in de onderbouw vormgegeven. Enige aandacht vraagt nog het remediëren en extra ondersteunen van leerlingen die nog niet het vereiste niveau hebben om de rekentoets bij het examen te halen. o O 9 Vanaf 2012 wordt in de voorexamenvakken een pré-toets afgenomen aan het begin van het schooljaar. Leerlingen die hier onvoldoende voor scoren krijgen een remediërend programma. Al onze leerlingen halen tussen 2013 en 2016 minimaal een 5 voor de eindexamentoets rekenen. In 2016 haalt 80% van onze leerlingen minimaal een 6 voor de toets. 4.5 Algemeen Het beste uit onze leerlingen halen, ontwikkeling van talenten is al enige jaren het adagium van de school. Het bestuursakkoord sluit hier naadloos op aan in zijn doelstellingen. Talentontwikkeling betekent voor ons, dat leerlingen in de onderbouw uitgenodigd en geïnspireerd dienen te worden, om hun talenten te ontdekken en te onderzoeken. In de bovenbouw moeten leerlingen in staat gesteld worden hun talenten te ontwikkelen, te verdiepen en te “verzilveren”. We willen dat op de volgende wijze vormgeven. De afgelopen jaren hebben we de zogenaamde “havoaanpak” ingezet. Het komt erop neer dat via aandacht voor het klassenmanagement, de effectiviteit van de lestijd vergroot wordt en er opbrengstgericht les gegeven wordt. We willen dat nu uitbreiden. Dat betekent dat er meer aandacht is voor effectief gebruik van de lestijd, het volledig benutten van de leercyclus en het differentiëren tussen sterke en zwakke leerlingen in de les. Met name de laatste twee doelstellingen overstijgen het basale klassenmanagement. We zullen hier dan ook breed en intensief op in moeten zetten, docenten zullen zich hier verder in moeten bekwamen. In de komende vier jaar zullen we van een ieder verlangen, aantoonbaar bekwaamheid te tonen op het gebied van gedifferentieerd en opbrengstgericht lesgeven. Alle docenten kunnen intern een training volgen (vervolg op de 7 principes voor een goede les) of extern een scholing volgen op dit terrein. In dat laatste geval zullen school en afdelingsleiding wel beoordelen of het gewicht van de gevolgde scholing overeenkomt met dat van de interne Schoolplan 2012-2016

Pagina 19

training. In 2016 hebben alle docenten een dergelijke training gevolgd. Tussentijds wordt via de nieuwe competentiemonitor, waarin ook lesbezoek is verankerd, de vordering van elke docent gemonitord. o O 10 In 2013 werkt 50% en in 2016 100% van onze docenten in voldoende mate opbrengstgericht, houdt rekening met verschillen tussen sterke en zwakke leerlingen wat betreft instructie, verwerking en onderwijstijd. Het toetsingsinstrumentarium van de inspectie op deze punten, maakt onderdeel uit van de lesobservaties in de gesprekscyclus. Verantwoordelijk voor de uitvoering van de scholingen zijn de beide onderwijs conrectoren. Op het terrein van talentontwikkeling, hebben we hierboven beschreven dat in de visie van de school, elke leerling zijn of haar talenten binnen eigen belangstelling en vermogen moet kunnen ontplooien. Speciale aandacht vraagt de ontwikkeling van leerlingen die binnen bepaalde vakgebieden een bijzondere aanleg vertonen. Zoals hierboven vermeld, dient in de onderbouw het “ontwaken” van deze bijzondere capaciteiten door uitdaging en inspiratie centraal te staan. In de bovenbouw moet het verdiepen centraal staan. De Breul kent al enige trajecten waarbij leerlingen hun bijzondere capaciteiten kunnen benutten. Het ‘Cambridge certificate’ bijvoorbeeld. Wij willen dit in de komende jaren uitbreiden. Voor de Bètavakken sluiten we aan bij het U-Talent programma van de JCU, waarin met samenwerking van de Universiteit en Hoge school, een verdiepend programma voor getalenteerde leerlingen ontwikkeld kan worden dat leidt tot een certificaat waarmee studievrijstellingen, voorkeursplaatsingen en toegang tot “honoursprogramma’s” bereikt kunnen worden. Bij Frans willen we een vergelijkbaar programma als “Cambridge”, te weten “DELF” vormgeven. Op het hoogste niveau biedt dit leerlingen toegang tot studies aan Franse Universiteiten. Iets vergelijkbaars zou ook voor Duits ontwikkeld moeten worden. Doel is in elk profiel een excellentieprogramma aan te bieden voor de leerlingen die dit ambiëren en aan kunnen, bestaande uit het volgen van een combinatie van bijvoorbeeld een extra vak, verdiepend curriculum, uitgebreider profielwerkstuk, cursussen en activiteiten op Hoge school en Universiteit, deelname aan Olympiades, etc. o O 11 In 2016 kent de onderbouw in elke afdeling, minimaal twee onderwijsprogramma’s gericht op het uitdagen en inspireren van leerlingen (zie ook O4). In de bovenbouw havo en vwo zijn in elk profiel verdiepende programma’s ontwikkeld voor de betere leerlingen, Cambridge, DELF, Bètaexellent, Yes, etc., die afgesloten worden met certificaten. In 2014 bepalen we middels een tussenmeting welke hiaten er nog aan te wijzen zijn. Onderdeel van een dergelijk programma kan ook het volgen van een extra examenvak zijn (het bestuursakkoord streeft naar een vermeerdering hiervan). Verantwoordelijk voor de uitvoering zijn de beide onderwijsconrectoren. Aandacht voor rendement en resultaten van leerlingen dient schoolbreed gegeven te worden. Tot op heden hebben wij resultaatbesprekingen vooral op sectieniveau laten plaatsvinden, al dan niet in samenspraak met afdelingsleiding en schoolleiding. In de komende jaren willen we resultaatbesprekingen niet alleen op het niveau van de sectie, maar ook wat betreft de individuele docent, onderwerp maken van een jaarlijkse cyclus van kwaliteitsbewaking door dit een vast onderdeel van de gesprekscyclus te laten zijn.


Pagina 20

o O 12 Jaarlijks wordt twee maal een overzicht van de resultaten van klassen en groepen per docent verstrekt. Deze gegevens worden gebruikt bij de gesprekscyclus. Wanneer daar aanleiding toe is stelt de afdelingsleider in samenspraak met de betrokkene een verbeterplan op. o O 13 Jaarlijks zullen we een aantal secties vragen een presentatie van hun resultaten te geven aan de schoolleiding en/of afdelingsleiding 4.6 Leerlingbegeleiding Onverminderd blijft de kwaliteit van onze leerlingbegeleiding centraal in onze doelstellingen staan. Voor de komende jaren, waarin ook de wet en regelgeving rond passend onderwijs gestalte krijgt, blijft het zorgprofiel van De Breul nagenoeg ongewijzigd. De volgende beleidsvoornemens springen eruit voor de komende jaren. 4.7 Rotondeklas De in schooljaar 2011-2012 opgezette Rotondeklas, voor leerlingen die tijdelijk opgevangen moeten worden buiten de klas, willen we uitbouwen tot een echte reboundvoorziening. Daar doelstelling en vormgeving van de klas goed passen in de gedachte van passend onderwijs, zullen we dit in samenwerking en met blijvende cofinanciering van het Samenwerkingsverband Zuid Oost Utrecht moeten doen. Dat laatste is wel een voorwaarde voor realisatie. o Lb 1 Vanaf schooljaar 2013-2014 is de Rotonde een reboundvoorziening voor leerlingen van de Breul en uit het samenwerkingsverband met als doelstelling dat 60% van deze leerlingen op hetzelfde niveau doorstroomt na terugplaatsing in de reguliere klas. Verantwoordelijk voor de uitvoering is de conrector onderbouw. De nieuw gevormde kernteams bestaan vooral uit mentoren. Aan elk kernteam is één van de tweedelijns leerlingbegeleiders verbonden. Doordat deze met hun specifieke deskundigheid gaan rouleren over de teams, willen we bereiken dat de kwaliteit en effectiviteit van ons mentoraat verhoogd wordt. De mentor, immers de spil in onze leerlingbegeleiding, wordt hierdoor direct en frequent ondersteund door de tweedelijnszorg. o Lb 2 Vanaf 2012 rouleren de schoolpedagoge, de zorgcoördinatrice/ schoolpsychologe en de beide remedial teachers over de kernteams. In 2016 moet de kwaliteit en effectiviteit van ons mentoraat nog beter zijn, blijkens de mentorenenquête. Verantwoordelijk voor de uitvoering beide onderwijsconrectoren. De keuzebegeleiding, het LOB, zit op de Breul gedegen in elkaar. Zo hebben we de laatste jaren uit (tevredenheid)onderzoeken en andere feedback kunnen constateren. De komende jaren willen we de contacten en aansluitingen met ROC’s, Hoge school en Universiteit verder uitbouwen. In het havo bij voorkeur via de Haco (Havisten Competent) samenwerking. o Lb 3 In 2015 zijn de contacten met de Universiteit en Hogeschool Utrecht wat betreft samenwerking en aansluiting intensiever. Dat betekent dat er vaker leerlingen en docenten samenwerkingsactiviteiten hebben met het vervolgonderwijs. Dat geldt in ieder geval voor de Bèta leerlingen door deelname aan U-talent. Schoolplan 2012-2016

Pagina 21

De kwaliteit van mentoraat en tweedelijnszorg blijven we onverminderd volgen via mentorevaluaties en onderzoek naar de effectiviteit van de tweedelijnszorg zoals we dat in schooljaar 2011-2012 hebben opgezet. o Lb 4 In 2014 scoort 70% en in 2016 80% van de mentoren op elke (afdelings)jaarlaag gemiddeld hoger dan 3 op de vierpuntsschaal van 80% van de onderdelen van de mentorenquête. Verantwoordelijk voor de uitvoering conrector onderbouw. o Lb 5 Jaarlijks zal (in het voorjaar) een mentorentevredenheidonderzoek onder de betrokken leerlingen worden gehouden in één van de afdelingen, vmbo-tl, havo, vwo, zodat er een cyclus van eens per drie jaar ontstaat. Afdelingsleiders zullen de resultaten vóór aanvang van de zomervakantie met de mentoren bespreken en dit terugkoppelen naar de afdelingsconrector. Voor 2013, 2014 en 2015 zullen dit achtereenvolgens de havo, vmbo en vwo afdeling zijn. o Lb 6 Tweejaarlijks blijven we de effectiviteit van onze tweedelijnszorg onderzoeken. Minimaal 80% van onze dyslectische leerlingen en leerlingen met dyscalculie stromen onvertraagd op niveau door. Minimaal 60 % van de leerlingen die begeleiding ontvingen van schoolpedagoge en schoolpsychologe stroomt onvertraagd op niveau door. Verantwoordelijk voor de uitvoering conrector bovenbouw. 4.8 Organisatie Vanaf schooljaar 2013-2014 starten we met een nieuwe tabel in de bovenbouw, waarbij we meer contacttijd omzetten in lessen en dus minder keuzestudietijden zullen aanbieden. Daarbij wordt de tabel ontperiodiseerd. Het moet er toe leiden dat het rendement en de resultaten van ons onderwijs verbeteren. o

Or 1 In 2016 is de tabel tot en met Vwo 6 ingevoerd. Verantwoordelijk voor de uitvoering conrector bovenbouw.

In schooljaar 2012-2013, zullen we voorafgaand aan de invoering van de nieuwe bovenbouwtabel, nogmaals de discussie over het aantal perioden en toetsweken in het schooljaar moeten voeren. Dit zullen we uiteraard met docenten, leerlingen en ouders doen. Het dan te nemen besluit ligt vervolgens voor meerdere jaren vast. o

Or 2 December 2012 nemen we dit besluit.

De Breul is trots op haar vele waardevolle buitenles activiteiten. Maar het aantal buitenles activiteiten zal meer in overeenstemming worden gebracht met de belastbaarheid voor de schoolorganisatie. Dit houdt in: een betere spreiding over de periodes in het schooljaar, de verschillende afdelingen in de school en de verschillende vaksecties voor wat betreft de verstoring van de dagelijkse onderwijspraktijk. o

Or 3 In 2013 hebben we bepaald hoe groot in elke afdeling en jaarlaag de belasting van (buitenschoolse) activiteiten mag zijn. In 2015 is bereikt dat elke afdeling en jaarlaag hierbinnen blijft. Dat zal soms schrappen of


Pagina 22

verplaatsen betekenen. Soms ook aanvullen. Verantwoordelijk voor de uitvoering zijn de afdelingsleiders onder eindverantwoordelijkheid van de onderwijsconrectoren. Tijdens het schooljaar 2014-2015, zal de in 2012 aangepaste teamstructuur worden geëvalueerd. Docenten en afdelingen schoolleiding zullen hier een rol bij spelen. o Or 4 In 2015 zal opnieuw de teamstructuur worden geëvalueerd. Daarbij worden de resultaten uit de evaluaties van de vorige structuur als uitgangspunt dienen. 75% van de respondenten moet zich uitspreken voor het voortzetten van de nieuwe structuur. Verantwoordelijk voor de uitvoering de beide onderwijsconrectoren. Er zal voor het eind van 2013 een nieuw meerjarenonderhoudsplan (2014-2019) worden opgesteld. o Or 5 In 2013 is het onderhoudsplan gereed. De school zal haar onderwijsoppervlak in 2013 aanzienlijk hebben verruimd. Een verdere gewenste daling van 1585 via 1535 (in 2012) naar uiteindelijk 1500 leerlingen, zoals in het vorige schoolplan gewenst, lijkt ons daarom niet langer noodzakelijk. We streven naar een geleidelijke groei van ons leerlingenaantal naar voorlopig ruim 1600 leerlingen in 2016. Zoals uit de overige paragrafen blijkt, doen we dit vanwege maatschappelijke en financiële redenen. We zijn ervan overtuigd, dat we ondanks deze groei van 2,5 % over een periode van minstens vijf jaar (dus maximaal 0,5% per jaar), het pedagogische klimaat en de onderwijskwaliteit op het gewenste hoge niveau kunnen houden. o

Or 6 Uit de tevredenheidenquête die in 2016 afgenomen wordt onder leerlingen en ouders moet blijken dat zij tevreden zijn over het pedagogisch klimaat en de kwaliteit van het onderwijs. De school moet minimaal een 7,5 scoren.

In schooljaar 2011-2012 is er een oriënterend onderzoek gedaan naar de mogelijkheden om in samenwerking met een huiswerkinstituut huiswerkbegeleiding voor onze leerlingen dichter bij school te realiseren. Dat zou bijvoorbeeld kunnen door zo’n instituut huisvesting te bieden en over vormgeving en prijs afspraken te maken. We zullen de mogelijkheden en wenselijkheid ervan met alle stakeholders bespreken. o

Or 7 Voor maart 2013 willen we hier een besluit over nemen zodat een eventuele realisatie kan plaatsvinden in augustus 2013.

4.9 I.C.T. Vóór het eind van 2013 zal de visie op ICT binnen het onderwijs van De Breul worden geactualiseerd middels een nieuwe visienota. Hierbij zal duidelijk worden aangegeven wat de rol van de nieuwe media-devices, de ICT-ruimtes, bestaande en nieuwe lokalen, de leerlingbegeleiding, de onderlinge communicatie en de administratieve processen zullen zijn.


Pagina 23

o Ic 1 In januari 2013 wordt het aantal computerwerkplekken voor leerlingen, substantieel uitgebreid met 60 computers, door het in gebruik nemen van twee nieuwe computerlokalen. Deze krijgen het karakter van een open leercentrum met een toezichthouder en zijn een uitbreiding van de nodige capaciteiten voor toetsweken en examenperiodes. o Ic 2 In de loop van 2013 zal vooruitlopend op de nieuwe visienotitie ICT, een draadloos netwerk in de personeelskamer en in het nieuwe binask-lab in gebruik worden genomen. Voor leerlingen zijn deze netwerken (nog) niet openbaar, maar zullen respectievelijk voor personeel en laptops in het binasklab beschikbaar zijn. o Ic 3 Uiterlijk december 2013 zal elk leslokaal zijn voorzien van een digibord of interactieve beamer (tenzij de vakgroep een bewuste andere keuze maakt en/of het technisch niet haalbaar blijkt). 4.10 Kwaliteitszorg Op het gebied van kwaliteitszorg zijn de afgelopen jaren stappen gezet en is er vooruitgang geboekt. In het voorjaar van 2012 is het schoolplan 2008-2012 met RvT en MR geëvalueerd. Het gebruik van een “balanced scorecard”, in combinatie met schooljaarevaluatie, welke elk half jaar wordt opgesteld, een jaarlijkse verantwoording middels het jaarverslag en een beoogde integratie van het schoolplan met het jaarplan, maken dat de PDCA-cyclus op het niveau van bestuur en schoolleiding functioneren. Het geeft Mr en RvT daarnaast inzicht in de voortgang en opbrengsten van de belangrijkste processen. Het bijhouden en verwerken van al deze informatiebronnen is een nuttige bezigheid, die tot meer inzicht leidt, maar kost, met name bestuur en schoolleiding, ook veel tijd. We menen dat vooral op andere niveaus in school verdere stappen kunnen worden gezet. Belangrijk is wel dat het nut van het verzamelen en rapporteren wel in verhouding moet worden gezien met nut en noodzaak. De schoolleiding zal hierbij gebruik maken van twee vaste “kwaliteitsmedewerkers”. Alle team-, beleids- en projectplannen zullen volgens een vaste formats worden opgesteld, en na invoering periodiek worden geëvalueerd. In elk plan zal standaard worden aangegeven ten aanzien van welk onderwerp en op welke wijze er een evaluatie zal plaatsvinden. o K 1 Medio 2014 zal worden gemeten welke projecten zijn gestart op basis van een projectplan (we streven naar minstens 90%) en welke een vorm van evaluatie hebben gepresenteerd (we streven naar minstens 75%). Medio 2015 zal worden gemeten welke projecten zijn gestart op basis van een projectplan (we streven naar 100%) en welke een vorm van evaluatie hebben gepresenteerd (we streven naar minstens 80%). Zoals bekend is Vensters voor Verantwoording een landelijk instrument waarbij een school zich verantwoord naar haar stakeholders. Veel van de twintig indicatoren worden jaarlijks automatisch gepresenteerd. Bij enkele zal een school zelf een onderzoek moeten uitvoeren. o K 2 Jaarlijks zullen er binnen de kaders van Vensters voor Verantwoording leerlingen- en oudertevredenheidsonderzoeken in alle derde klassen plaats vinden.


Pagina 24

o K 3 Monitoring van tevredenheid en welbevinden onder de medewerkers zal eens in de drie jaar plaats vinden. Dit onderzoek zal in 2013 worden uitgevoerd. Interne evaluaties kunnen nog niet altijd digitaal worden uitgevoerd. Hiervoor geëigende en beproefde digitale evaluatieprogramma’s maken het noodzakelijk dat de leerlingen over een eigen e-mailadres beschikken. We menen dat handmatig verwerken of het telkens inzetten van een computerlokaal niet langer van deze tijd is. o K 4 Evaluaties kunnen pas eenvoudig en met inzet van beperkte middelen worden ingezet wanneer alle leerlingen over ene eigen e-mailadres beschikken waarbij de verschillende kwaliteitsonderzoeken kunnen worden uitgevoerd. Dit dient vóór eind 2012 gereed te zijn. Het hierboven genoemde bestuursakkoord voorziet in een groot aantal deelplannen. o K 5 In het najaar van 2013 zal een eerste tussenevaluatie ten aanzien van deze deelplannen worden uitgevoerd. Deze zal summier zijn en indicatief. o K 6 Medio 2015 zullen we de opbrengsten van alle onderdelen van de zgn. prestatiebox worden gemeten.


Pagina 25

5. Personeel Voor de lange termijn blijven we ons beleid samenvatten met: “ons personeel is betrokken en professioneel én werkt actief mee aan de realisatie van de gestelde doelen.” Uitgangspunt is hierbij “een leven lang leren” voor allen. We zien “leren” als vallen en opstaan, dat je met elkaar doet. De kern is een integrale benadering van het leren en het koppelen aan de onderwijskundige ontwikkelingen en de ontwikkeling van de organisatie naar een meer teamgerichte opzet waarbij verantwoordelijkheden lager liggen, de lijnen korter zijn en de persoonlijke aandacht sterker is. Meer concreet betekent dit, dat we uitgaan van de ontwikkeling van de docent op basisniveau naar ervaren niveau en daarna mogelijk naar excellent niveau. Het gaat hierbij primair om de kwaliteit van ons onderwijs. Ontwikkeling van de medewerker vindt plaats binnen de kaders van de doelen en behoeften van organisatie. De ontwikkeling is gericht op de kerntaak van de docent. Alle medewerkers zijn zelf verantwoordelijk voor bijhouden van de eigen bekwaamheden en doen dit aantoonbaar. Zij doen dit permanent en de resultaten treffen we aan in het bekwaamheidsdossier. De medewerkers richten zich samen op de sterke én minder sterke kanten. Verdere ontwikkeling (en evt. beoordeling) vindt plaats op basis van dezelfde objectieve standaard. Het welbevinden en de veiligheid blijven wezenlijke aandachtspunten. Dit schoolplan met daarin opgenomen het onderwijskundig beleid geeft hierbij de richting en de accenten aan. Het personeelsbeleid en het daarvan afgeleide LC/LD beleid dient deze onderwijskundige doelen te ondersteunen net zoals het scholingsbeleid en het ICT-beleid dat ook doen. De kwaliteit van onze medewerkers dient de kwaliteit van ons primaire proces: onderwijs en vorming. Naast onderwijskundige doelen dient ook aandacht aan de organisatiedoelstellingen besteed te worden. Hierbij denken we aan de verdere ontwikkeling van de school als lerende organisatie en een verdere professionalisering van de schoolcultuur. Deze doelen zijn afgeleid van de onderwijskundig doelen van de school en ondersteunen deze vervolgens ook. In het verleden hebben we het beleid met betrekking tot de deskundigheidsbevordering nader ingericht. Daarmee paste het meer in de professionele cultuur die De Breul nastreeft en sluit het aan bij de wet BIO en de gesprekscyclus. In het kader van de nieuwe gesprekscyclus 2.0 zullen we dit beleid vitaliseren en de afdelingsleiders en teams meer ruimte geven om hun wensen vorm te geven. We zetten daarmee de laatste stap in de integratie van onderwijs, personeel en organisatie op het niveau van ons middenmanagement. Het LC/LD-beleid, gaat uit van de vastgestelde competenties en kwaliteiten voor LB-, LC- en LD-docenten, zoals deze in het voorjaar van 2012 opnieuw zijn vastgesteld en onderdeel van de gesprekscyclus zullen blijven uitmaken. Het beleid dient transparant te zijn en met grote zorgvuldigheid en in een veilig klimaat uit te worden gevoerd. Hoewel de teams de motor van de schoolontwikkeling zijn, dient er voldoende kwalitatief (en vakmatig) niveau in de vaksecties aanwezig te zijn. In onze visie is een Breuldocent, proactief, neemt verantwoordelijkheid, stelt het organisatiebelang boven persoonlijk belang, legt verantwoording af voor de behaalde resultaten, is bereid tot verandering, behoudt oog voor de leeropbrengst van zijn/haar inspanningen en maakt gebruik van de professionele ruimte die geboden wordt. Dus, de professionele vakman/vrouw die vanuit zijn grote vakmatige deskundigheid én brede scala aan pedagogische kwaliteiten opereert. Deze vakman maakt het verschil bij het inspireren en motiveren van de Schoolplan 2012-2016

Pagina 26

leerlingen, het overdragen van vakkennis en het begeleiden van het leerproces bij de leerlingen om ze daarmee tot zelfredzame en kritische deelnemers aan de maatschappij te vormen. Bovenstaande doelstellingen sluiten nauw aan op de prestatiedoelen uit het bestuursakkoord. 5.1 Professionele leraren die kunnen omgaan met verschillen. Verschillen tussen leerlingen signaleren en hier op adequate wijze mee omgaan. In 2015 stemmen alle leraren de instructie, verwerking en onderwijstijd af op verschillen tussen cognitief sterke en zwakke leerlingen. o P 1 Deze competenties zijn opgenomen in het competentieprofiel van alle docenten. Eenmaal in de twee jaar wordt middels 360 graden feedback beoordeeld of een individuele docent deze competenties voldoende (d.w.z. minimaal 2,5 op een 4 punt schaal) beheerst. De gegevens worden opgeslagen in de digitale competentiemonitor. Na een tussenmeting medio 2014 wordt in 2015 gemeten of alle docenten hieraan voldoen. Zie ook O 10 5.6 Op scholen is sprake van een lerende cultuur waarin het niet alleen draait om het leren van leerlingen, maar ook om het leren van leraren en schoolleiders De school beschikt over bekwaamheidsdossier van alle leraren. o P 2 De Breul werkt sinds 2008 aan de opbouw van een bekwaamheidsdossier. Inmiddels is dit voor 125 docenten die de afgelopen 5 jaar voor De Breul gewerkt hebben het geval. Vóór het eind van het schooljaar 2012-2013 is er van elke medewerker een bekwaamheidsdossier. Alle leraren hebben minimaal 1x per jaar een formeel gesprek met leidinggevende. o P 3 De nieuwe gesprekscyclus voorziet hierin. Aan het eind van elk schooljaar zal gemeten worden of alle afdelingsteam deze afspraken uitgevoerd hebben. 80% van de beginnende leraren is tevreden over de begeleiding. o P 4 De Breul streeft naar 90% tevredenheid. Er komt een speciaal inductieprogramma om de begeleiding nog meer te verbeteren. Jaarlijks zal er een korte schriftelijke enquête worden gehouden onder de nieuw benoemde docenten. In 2015 is 50% van de leraren geregistreerd in het Lerarenregister en onderhoudt bekwaamheid systematisch. o P 5 We zullen eind 2015 meten of de docenten van De Breul hieraan voldoen. Alle schoolleiders voldoen in 2015 aan de bekwaamheidseisen voor schoolleiders. o

P 6 Veel is nog onduidelijk wat deze eisen inhouden en aan welke voorwaarden moet zijn voldaan. Aan het eind van het schooljaar 2012-2013, zal er een scholingsprogramma voor school- en afdelingsleiders gereed zijn,


Pagina 27

waarbij per individu is opgenomen aan welke activiteiten in de schooljaren 2013-2014 en 2014-2015 zal worden deelgenomen om aan de bekwaamheidseisen te voldoen. In 2015 zal ieder aan de eisen moeten voldoen. De ontwikkelingen van de laatste jaren, een nieuwe generatie docenten met een andere attitude, de ervaren beperkingen van het taakbeleid, sterke wens naar oplossingen op maat, etc., hebben ertoe geleid dat we ervan overtuigd zijn dat er op een andere manier personeelsbeleid gevoerd zou moeten worden. In plaats van beheersen en controleren zijn wij ervan overtuigd dat ruimte geven aan de professional een betere insteek is. Met als motto “meer vonken, dan vinken”, menen wij dat we de kracht van onze professionals onvoldoende benutten. We geloven in de kwaliteit van de man of vrouw voor de klas en willen het eigenaarschap versterken, zodat we onze leraren inspireren om (nog) meer in hun energie kunnen laten komen. Uiteraard geen vrijheid zonder verantwoordelijkheid, maar wel op een andere manier naar de medewerkers kijken dan rond de wisseling van de eeuw gebruikelijk was: personeelsbeleid 2.0. De energie en kwaliteit van het menselijk kapitaal in de school, zal doorslaggevend kunnen zijn voor de kwaliteit die een school biedt op het gebied van onderwijs, dus uiteindelijk voor de continuïteit en zelfs het voortbestaan van een organisatie in een turbulente omgeving. Bij deze visie, die gericht is om de bevlogenheid te vergroten, zal er minder van confectie en meer van maatwerk moeten worden uitgegaan. We zullen daarom meer naar persoonlijke arrangementen moeten zoeken en minder naar uniforme regelingen die voor iedereen gelden. Een meer persoonlijke aanpak en meer individuele aandacht lijken ons daarom op zijn plaats de komende jaren. De afdelingsleiders zijn hierbij cruciaal en de gesprekscyclus is daarbij een goed hanteerbaar instrument. Het organisatiebelang gaat daarbij vóór het persoonlijk belang. Dit alles met een sterke focus op de eigen verantwoordelijkheid van de medewerker. o P 7 Bij het tevredenheidonderzoek onder docenten in 2013 zullen de items persoonlijke aandacht, professionele ruimte, inspiratie op school vinden, mogelijkheden tot maatwerk en aangesproken worden op de eigen verantwoordelijkheid, gemiddeld op 3,0 (op een 4 punt schaal) dienen te scoren. De schoolcultuur is een belangrijke kracht van de school, een veilig en warm sociaal klimaat voor leerlingen en docenten. Hoewel we deze niet willen aantasten blijft enige mate van verzakelijking nog steeds noodzakelijk, elkaar aanspreken, het nakomen van afspraken en kritische zelfreflectie, zijn niet de sterkste kanten van dit prettige maar soms ook wel eens vrijblijvende schoolklimaat. We staan daarom een voortgaande professionalisering voor, waarbij de sfeer behouden blijft, maar het werken van ieder nog professioneler zal zijn. o P 8 Bij het tevredenheidonderzoek onder docenten in 2013 zullen de items veiligheid en een warm schoolklimaat, naar het oordeel over de collega’s ten aanzien van de items kritische zelfreflectie, pro-activiteit, handelen in schoolbelang, en andere onderdelen van professionaliteit gemiddeld op 2,7 (op een 4 punt schaal) dienen te scoren.


Pagina 28

Het LC- en LD-beleid zijn onderdeel van het personeelsbeleid en tevens ingebed en gekoppeld aan de gesprekscyclus, welke met ingang van augustus 2012 zal worden vernieuwd. Vanaf dat moment zullen alle docenten hier jaarlijks aan deelnemen. Voor het OOP, de teamleider en de schoolleiding zal voor het einde van 2012-2013 een vergelijkbaar systeem zijn ingevoerd. Het LC- LD beleid zal aangesloten blijven bij het beleid van vóór 2012 en het functioneren van de professional in de klas, het samenwerken in een team en de innovatieve voortrekkersrol zijn hierbij kernbegrippen. o P 9 Op basis van aangetoonde kwaliteiten en ambitie streeft De Breul naar een verdeling van 12 %, 50% en 38 % voor resp. LB, LC en LD in 2014. De Breul is een persoonsgericht, prettige en een vaak informeel georganiseerde organisatie. De afgelopen jaren zijn er op het gebied van de personeelsadministratie verbeterslagen gemaakt. De personeelsadministratie dient nog verder te worden geprofessionaliseerd en procedures verder te worden uitgewerkt. Registratie, archivering en monitoring kunnen verder worden verbeterd. Ook de verlofregeling voor het OOP dient te worden geactualiseerd, omdat er bij diverse afdelingen onduidelijkheid is over de toepassing ervan. Het FUWA-functiebouwwerk voor het OOP is ingevoerd in 2000. Sinds 2010 zijn er voornemens om deze te evalueren. De Breul zal deze met begeleiding van administratiekantoor OSG ter hand nemen. Ook ten aanzien van eventuele afvloeiing zijn geen procedures beschreven of is een rangorde bepaald. Het is niet ondenkbaar dat de school de komende jaren van een sociaal statuut gebruik zal moeten maken. Hoewel er in schooljaar 2011-2012 meerdere malen met de MRp over is gesproken en er meerdere voorstellen ter tafel zijn geweest, zijn er tot op heden geen concrete afspraken gemaakt. Tot slot is op termijn een aangepaste werkkostenregeling noodzakelijk. o P 10 Er zal een sociaal statuut worden opgesteld. Deze dient voor het 1 april 2013 gereed te zijn. o P 11 Voor het eind van 2012 zal het handboek Personeel, waarin een groot aantal procedures, waaronder een verlofregeling OOP, benoemingsprocedures, etc., zijn gevitaliseerd en toegevoegd, gereed zijn. o P 12 Voor het eind van schooljaar 2013-14 zal een aangepaste en vernieuwd functiebouwwerk OOP met de medewerkers zijn besproken en vastgesteld. o P 13 Een nieuwe werkkostenregeling zal vóór 1 april 2014 gereed zijn. Naast deze beleidsvoornemens menen we dat een aantal zaken jaarlijks op orde dienen te zijn. Deze zijn opgenomen in de zgn. balanced scorecard. o P 14 Het ziekteverzuim onder de medewerkers is jaarlijks niet hoger dan 5%. o P 15 De ziekmeldingfrequentie is niet hoger dan 2,0 gemiddeld per medewerker per jaar.


Pagina 29

6. Financiën Vanwege de overwegend positieve resultaten in de afgelopen jaren is de financiële positie van De Breul goed. De school investeert in de verbetering van de kwaliteit van het onderwijs middels de inzet van studenten, ICT-middelen, aanpassingen van het schoolgebouw, scholing van het personeel, het havoverbeterplan, etc. Het financieel beleid is primair gericht op het investeren in kwalitatief goed onderwijs en een financieel gezonde school. Dit houdt in dat structurele uitgaven gedekt dienen te worden met structurele inkomsten en dat de materiële uitgaven in dit kader ook dienen te worden ingezet. De vele tijdelijke overheidssubsidies, zoals de functiemixgelden, voor de maatschappelijke stages en de zorg, vormen naast de te beperkte materiële vergoedingen (met name voor de schoolboeken) een voortdurende uitdaging. De licht dalende inkomsten ten gevolge van de (bewuste) teruggang van het leerlingenaantal, leverde daarnaast extra beperkingen op. Mede in dit licht is een langzame stijging van het leerlingenaantal tot ruim 1600 een financiële noodzaak, willen we het huidige kwalitatieve niveau van onderwijs blijvend kunnen aanbieden. Daarbij heeft de school ook een maatschappelijke plicht om bij te dragen aan het realiseren van voldoende leerling-plaatsen in het voortgezet onderwijs in Zeist en omgeving. We hanteren als uitgangspunt voor de jaren 2012-2016 een neutrale exploitatie. Opvallend is wel dat de overschotten op de exploitatiebegroting van de laatste twee jaar zijn verdwenen. Dit heeft voor een deel te maken met het (bewust ingezette) licht dalende leerlingenaantal, maar vooral met de relatief dure CAO (van eind 2008), met daarin loonstijgingen, verkortingen van de salarislijnen en een verhoging van de eindejaarsuitkeringen en bindingstoelagen. Deze worden in het geheel niet meer gecompenseerd door de al jaren achterblijvende rijksbijdragen. Hierdoor zien we de personele lasten ook de afgelopen twee jaar sterk stijgen. Vooral op het gebied van de personele uitgaven is daarom niet alleen grote voorzichtigheid geboden, maar zullen bezuinigingen noodzakelijk zijn. Tevens neemt de niet-toereikende materiële bekostiging nog verder af. Er zijn voor 2012 daarom in overleg met de personeelsgeleding en de MR een aantal ingrepen gedaan op personeel en materieel gebied die opnieuw tot een (beperkte) onttrekking vanuit de reserves zullen leiden, maar voor de toekomst tot een evenwichtiger verhouding tussen inkomsten en uitgaven zullen leiden. We zullen dit beleid de komende jaren handhaven zolang dit noodzakelijk is. Deze balans heeft mede tot gevolg dat de extra prestatieboxmiddelen efficiënt zullen worden ingezet en we voornemens zijn om het leerlingenaantal tegen 2016 weer richting de 1600 te laten toenemen. Voor de komende jaren zal dus een voorzichtige koers gevolgd dienen te worden. Er zullen vaker dan in het verleden tijdelijke benoemingen plaatsvinden dan benoemingen voor onbepaalde tijd. Een combinatie van beiden achten we ook een mogelijkheid zolang de overheid haar beleid niet zal wijzigen. Want dit alles staat mede in het licht van een overheid die zegt niet te bezuinigen op onderwijs, maar dit in feite wel doet (weliswaar met mate) en de komende jaren zal blijven doen. Investeringen zullen daarom vooral op materieel gebied plaats kunnen en moeten vinden. Investeringen in ICT-voorzieningen en de vernieuwbouw bieden voldoende mogelijkheden om de onderwijskwaliteit naar een hoger plan te tillen. De Breul is een school die zich op een aantal terreinen onderscheidt van andere scholen en daarvoor een aantal voorzieningen voor haar leerlingen heeft Schoolplan 2012-2016

Pagina 30

getroffen die niet kosteloos zijn. We denken hierbij aan de vele buitenlesactiviteiten, extra zorg en ondersteuning voor leerlingen en een aantal voorzieningen voor de leerlingen die niet direct worden bekostigd, maar we wel graag willen aanbieden. Omdat deze zaken een wezenlijk onderdeel van het onderwijsaanbod van de school uitmaken gaat de school ervan uit dat de ouders hiervoor een relatief kleine extra bijdrage over hebben: deze vrijwillige ouderbijdrage is niet verplicht maar we doen wel een beroep aan de ouders om deze typische “Breulzaken” in stand te kunnen houden. De ouders van De Breul zijn lid van de oudervereniging. Het bestuur van deze oudervereniging vormt voor de schoolleiding een belangrijke klankbordgroep voor diverse zaken die in de school spelen. Het bestaan van de oudervereniging onderschrijft de visie van De Breul dat de ouders, net als leerlingen en medewerkers onderdeel, zijn van de scholengemeenschap. Vanuit deze visie kijken we ook naar het thema ouderbijdrage: middelen die nodig zijn om de speciale zaken die een school als De Breul organiseert en uitvoert, samen te kunnen dragen. Inhoudelijk en formeel zijn de ouders van de medezeggenschapsraad de gesprekspartners van het bestuur en schoolleiding wanneer het de onderdelen van de ouderbijdrage betreft. Naast de vrijwillige ouderbijdrage onderscheidt de school ook de zgn. jaarlaagkosten. Deze kosten kunnen we karakteriseren als niet-vrijblijvend. Ze zijn per jaarlaag gespecificeerd hebben betrekking op vaste onderdelen van het onderwijsaanbod die voor alle leerlingen toegankelijk of bruikbaar zijn. Vanuit bovenstaand principe berekenen we hiervoor ook één bedrag per jaarlaag. Omdat de activiteiten en benodigdheden per jaarlaag verschillen, verschillen ook de kosten per jaarlaag. Een derde groep van kosten die in dit kader genoemd kunnen worden zijn de zgn. leerlinggebonden kosten. Hiermee bedoelen we activiteiten of middelen waarbij leerlingen en ouders een keuze hebben om er wel of geen gebruik van te maken. Hierbij onderschrijft De Breul het convenant ouderbijdrage van de VO-raad. Het is de ambitie van de school daaraan te voldoen. Dit houdt in dat de school transparantie betracht over de inhoud van de onderdelen van de ouderbijdrage en verantwoording aflegt over de inkomsten en uitgaven van de ouderbijdrage. De oudergeleding van de medezeggenschapsraad heeft jaarlijks instemmingsrecht met betrekking tot de hoogte en opbouw van de kosten die de school aan de ouders vraagt te voldoen. Achteraf geldt dit ook voor de besteding van deze extra inkomsten. Voor ouders die in verband met de financiële draagkracht moeite hebben met het voldoen van deze ouderbijdragen, heeft de schoolleiding naast een regeling die betaling in termijnen mogelijk maakt, een coulanceregeling voor deze ouders met de oudergeleding van de medezeggenschapsraad afgesproken. De Breul zal onderzoeken of er behoefte is om een spaarregeling voor ouders te ontwikkelen. Bestuur en schoolleiding zullen jaarlijks een begroting en verantwoording ouderbijdrage per schooljaar presenteren. We zullen dit geleidelijk uitrollen voor de diverse onderdelen van de ouderbijdrage. o

F 1 Vóór de zomer van 2013 samen met de oudergeleding van de medezeggenschapsraad de opbouw en hoogte van de verschillende onderdelen van de ouderbijdrage afstemmen.


Pagina 31

o

F 2 Vóór de zomer van 2014 de verantwoording van de inkomsten en uitgaven van de verschillende onderdelen van de ouderbijdrage afstemmen met de ouders van de MR. Dit zal daarna jaarlijks plaatsvinden. Ten aanzien van mogelijk overschotten of tekorten zal de schoolleiding samen met de oudergeleding van de medezeggenschapsraad oplossingen zoeken en afspreken.

De plannen voor de vernieuwbouw worden inmiddels uitgevoerd. Een deel van de nieuwbouw wordt gefinancierd door de gemeente (circa € 2 miljoen) en een deel wordt met eigen middelen gefinancierd. In totaal gaat het om een bedrag van circa € 3 miljoen. De financiering uit eigen middelen, zal worden gerealiseerd middels het aantrekken van een lening (van max. € 1,0 miljoen), onder gunstige leningsvoorwaarden. De terugbetaling dient plaats te vinden in 15 jaar. De accountant geeft aan dat op basis van de huidige exploitatie De Breul in staat is de jaarlijkse rente- en aflossingslasten (behorende bij een 15-jarige lening) te dragen. o F 3 Medio 2013 zullen (een zestal) extra klaslokalen, een BINASK-lab, ICTruimten en meer pauzeruimten voor de leerlingen gerealiseerd kunnen worden. Dit is in lijn met de visie van de school. Uit de evaluatie van de investeringsbegroting zal dienen te blijken dat een evt. overschrijding maximaal 10% van het begrootte bedrag mag bedragen. o F 4 de overeenkomst met de Bonifatius Stichting zal voor eind 2012 formeel worden afgerond. Naar aanleiding van het onderzoek naar “financieel welvarende” scholen (onderzoek Commissie Don) heeft de accountant van De Breul ons weerstandsvermogen en de kapitalisatiefactor voor de jaren 2007 tot en met 2011 berekend. In het verleden werd gekeken naar het zogenaamde weerstandsvermogen. In eerste instantie werd puur naar de verhouding tussen het eigen vermogen en alle baten gekeken. Meer recentelijk wordt vaak ook rekening gehouden met feit dat een deel van de gebouwen uit eigen middelen zijn gefinancierd (welke een beslag leggen op de liquide middelen) en spreekt men daarom van weerstandsvermogen 2. Uit de laatste twee jaarverslagen blijkt(op basis van beide kengetallen), de gezonde financiële positie van De Breul. De commissie Don heeft tevens aangegeven het begrip “weerstandsvermogen” niet meer te gebruiken en in plaats daarvan een ondergrens van het eigen vermogen (20%) en een bovengrens van de kapitalisatiefactor te hanteren (35-60%). We zijn voornemens deze de komende jaren te handhaven en binnen de grenzen die gesteld zijn te blijven. o F 5 Deze doelstelling zal jaarlijks middels de balanced scorecard worden gepresenteerd. Voor wat betreft de solvabiliteit is geen bovengrens gesteld. De ondergrens is 20%, en daar zit De Breul al enige tijd boven. We wensen daar de komende jaren ook boven te blijven. o F 6 Deze doelstelling zal jaarlijks middels de balanced scorecard worden gepresenteerd.


Pagina 32

Wat de kapitalisatiefactor betreft streeft de school er absoluut naar tussen de 35% en 60% te blijven. In feite kan geconcludeerd worden dat voor middelgrote besturen 47,5% geldt als bovengrens daarom wenst De Breul niet boven de 50% te komen. o F 7 Deze doelstelling zal jaarlijks middels de balanced scorecard worden gepresenteerd. De current ratio voor De Breul is aanmerkelijk hoger dan de bovengrens van 1,5. De commissie heeft tijdens haar onderzoek echter geconstateerd, dat bij 70% van de VO-besturen de current ratio boven de 1,5 zit. Daarin wijkt De Breul dus niet af. Er is dus wel ruimte voor gerichte investeringen op materieel gebied (bijvoorbeeld ICT). We streven er naar de komende jaren om deze ratio te laten dalen en in de buurt van de 1,5/2,0 te laten komen in 2016. o F 8 Deze doelstelling zal jaarlijks middels de balanced scorecard worden gepresenteerd. Voor wat betreft de rentabiliteit is de ondergrens 0% en de bovengrens 5%. Door het recente lichte negatieve resultaat is de rentabiliteit negatief geworden. Dit vloeit voort uit, het door De Breul gevoerde beleid, dat ontvangen baten ook daadwerkelijk ten goede moeten komen aan het onderwijs. De school is niet voornemens om dit te gaan veranderen. o F 9 Deze doelstelling zal jaarlijks middels de balanced scorecard worden gepresenteerd. Ten aanzien van het vermogensbeheer stelt de commissie Don, dat besturen een percentage van de vervangingswaarde (en van de baten), in kas dienen te hebben. Bij middelgrote instellingen kan men stellen dat 21,75% van de baten in kas moet worden gehouden voor vervanging. Daarnaast werkt de commissie met een richtlijn van 6% voor het budgetbeheer. In totaal zou dan de bovengrens van de liquide buffers voor De Breul een bedrag zijn van € 2.8 miljoen. Er kan daarom geconcludeerd worden dat de bovengrens van de financiële buffers nog niet is bereikt. Het Ministerie van Onderwijs heeft recentelijk dezelfde conclusie getrokken en daarom wordt De Breul niet in het vervolgonderzoek betrokken. We streven ernaar de bovengrens niet te zullen overschrijden. o F 10 Deze doelstelling zal jaarlijks middels de balanced scorecard worden gepresenteerd. Op het gebied van het treasury management kan worden opgemerkt, dat het in 2012 door de audit commissie van de RvT opgestelde treasurystatuut, wordt uitgevoerd. De SKVO heeft momenteel naast een rekening courant bij twee banken slechts enkele kortlopende deposito’s voor niet direct noodzakelijke gelden. De RvT en de nieuw geïnstalleerde auditcommissie worden hierover regelmatig geïnformeerd. Er is geen wens om dit beleid de komende jaren te wijzigen. o F 11 Deze doelstelling zal jaarlijks middels de balanced scorecard worden gepresenteerd.


Pagina 33

Inmiddels zijn de voorbereidingen met betrekking tot het gebruik van een meerjarenbegroting zo goed als afgerond en is een methodiek ontwikkeld en afgesproken. Hoewel een aantal jaren vooruit kijken en begroten vanwege vele factoren geen zekerheid geeft, menen we dat een professionele organisatie, die de wens heeft “in control” te willen zijn, verder dan maximaal een jaar vooruit, haar financiële positie dient te verkennen. Omdat er daarnaast regelmatig sprake is van wijzigingen in regelgeving en financiering streven we ernaar om twee maal per jaar een meerjarenbegroting van minsten ene vijftal jaar te prognosticeren. o F 12 Na goedkeuring van de nieuwe begroting zal in de maand januari telkens een meerjarenbegroting worden opgesteld. o F 13 Na verslaglegging middels het jaarverslag van het voorgaande kalenderjaar zal, direct na de zomervakantie een tweede jaarlijkse meerjarenbegroting worden opgesteld.


Pagina 34

Bijlage Beleidsmatrix Onderdeel

Onderwijs Rendement onderbouw Onderbouw Vwo Doorstroom TL-Havo Eureka TL-Haco Taalbeleid Havo examen Vwo examen Rekentoets Opbrengstgericht/differentiëren Excellentieprogramma’s Resultaatbespreking resultaatpresentatie Leerlingbegeleiding Rotonde Kernteamondersteuning LOB contacten Mentorenenquête mentortevredenheid Tweedelijnszorg Organisatie Tabel bovenbouw Aantal perioden Buitenlesactiviteiten Teamstructuur Onderhoudsplan Behoud ped. Klimaat/kwaliteit Huiswerkinstituut

I.C.T. Computerwerkplekken Eerste draadloos netwerk Digiborden/beamers

Kwaliteitszorg Projectplannen Leerling/ouder tevredenheid Personeel tevredenheid E-mailadressen leerlingen Tussenevaluatie prestatiebox Schoolplan 2012-2016

20122013

20132014

O1

O4 O6 O7 O8 O9

0 13

20142015

O1 O O O O

2 3 4 5

O7 O8

O O O O O

O O O O

O 13

10 11 12 13

Lb 1 Lb 2

4 5 6 7 8

O2 O3 O4 O O O O O O O O

6 7 8 9 10 11 12 13

Lb 1 Lb 3

Lb 5

20152016

Lb 4 Lb 5 Lb 6

Or 1 Or 2 Or 3

Lb 5

Lb Lb Lb Lb Lb

2 3 4 5 6

Or 1 Or 3 Or 4 Or 5 Or 6

Or 7

Ic 1 Ic 2 Ic 3

K2

K1 K2 K3

K2

K1 K2

K4 K5 Pagina 35

Eindevaluatie prestatiebox

K6

Personeel Docenten differentiëren Bekwaamheidsdossier Gesprekscyclus Begeleiding beginnende leraren Lerarenregister Bekwaamheid schoolleiders Personeel maatwerk Professionaliteit docenten LB, LC, LD Sociaal statuut Handboek personeel Fuwasys OOP Werkkostenregeling Ziekteverzuim Meldingsfrequentie

Financiën Ouderbijdrage Begroting Lokalen, Lab, ICT ruimte Lening Bonifatius Stichting Weerstandsvermogen Solvabiliteit Kapitalisatiefactor Current Ratio Rentabiliteit Vervangingswaarde Treasurystatuut Meerjarenbegroting Bijstelling Meerjarenbegroting


P2 P3 P4

P3 P4

P1

P1

P3 P4

P P P P

P6

3 4 5 6

P7 P8 P9 P 10 P 11

P 14 P 15

P P P P

12 13 14 15

P 14 P 15

P 14 P 15

F2

F2 F3

F F F F F F F F F

F F F F F F F F F

F1 F3 F F F F F F F F F

4 5 6 7 8 9 10 11 12

F F F F F F F F F

5 6 7 8 9 10 11 12 13

5 6 7 8 9 10 11 12 13

5 6 7 8 9 10 11 12 13

Pagina 36

Samen werken aan beter onderwijs Schoolplan

Recommend Documents