Risicomanagement in de interne bedrijfsvoering. van projectontwikkelaars. Discussiepaper. ASRE Onderzoeksseminar september ir

   

Risicomanagement in de interne bedrijfsvoering van projectontwikkelaars

Discussiepaper ASRE Onderzoeksseminar september 2008

ir. Ellen Gehner

Discussienota ten behoeve van het ASRE Onderzoeksseminar van 25 september 2008 over het thema ‘Risicomanagement’.

ASRE Research Center I Amsterdam School of Real Estate I Postbus 140 I 1000 AC Amsterdam T 020 – 668 1129 I F 020 – 668 0361 I [email protected]

 

Risicomanagement in de interne bedrijfsvoering van projectontwikkelaars Discussiepaper in het kader van het ASRE onderzoekseminar “Risicomanagement”.

Datum: 25 september 2008 Door: ir. Ellen Gehner, promovendus TU Delft faculteit Bouwkunde.

1. Inleiding Het managen van risico’s is inherent aan projectontwikkeling. Risicomanagement is dan ook impliciet of expliciet onderdeel van de dagelijkse praktijk van projectontwikkelaars. Door de toenemende complexiteit van projecten en de huidige marktomstandigheden neemt de aandacht voor risicomanagement bovendien toe en rijst de vraag op welke wijze risicomanagement het beste vormgegeven kan worden. Om deze vraag te beantwoorden kan enerzijds gebruik worden gemaakt van bestaande literatuur over risicomanagement en van verschillende beschikbare risicomanagementmethoden; anderzijds is inzicht in de praktijk van projectontwikkeling nodig om de toepassingsmogelijkheden van deze algemene methoden te kunnen beoordelen. In dit discussiepaper wordt in een theoretisch kader zowel de algemene theorie over risicomanagement kort uiteengezet, als inzicht gegeven in hoe in de praktijk van projectontwikkeling investeringsbeslissingen worden genomen. Er is gekozen voor het perspectief van besluitvorming, omdat de verschillende facetten van risicomanagement, namelijk analyse, respons en beheersing, in het besluitvormingsproces samenkomen. Op basis hiervan worden vervolgens enkele vormen waarop risicomanagement in de interne bedrijfsvoering van projectontwikkelaars kan worden geïncorporeerd ter ondersteuning van het nemen van deze investeringsbeslissingen gepresenteerd. Dit paper is grotendeels gebaseerd op het promotieonderzoek van onderstaande auteur getiteld ‘Knowingly taking risk; investment decision making in real estate development’, dat in december 2008 zal verschijnen. Het doel van dit discussiepaper is om het spanningsveld tussen het nemen en managen van risico’s te duiden en een discussie op te wekken over de vraag waar in de praktijk de kennisvraagstukken liggen ten aanzien van risicomanagement teneinde het vakgebied van projectontwikkeling verder te professionaliseren.

1

2. Theoretisch kader Projectontwikkeling is het risicodragend initiëren, ontwikkelen en realiseren van vastgoed. Een projectontwikkelaar is dus bereid om risico’s te nemen met als doel om winst te realiseren door het zo goed mogelijk beheersen van de risico’s in een project. Terwijl de theorie over risicomanagement voornamelijk gericht is op het beheersen van risico’s, is het juist ook van belang om inzicht te krijgen in hoe projectontwikkelaars risico’s nemen. Deze twee invalshoeken worden in dit theoretisch kader besproken. 2.1 Risicomanagement Risicomanagement, in de context van projectmanagement en projectontwikkeling in het bijzonder, is gedefinieerd als ‘het onderkennen en beheersen van risico’s en onzekerheden tijdens de realisatie van een project met als doel de kans op een succesvol verloop ervan te verhogen’ (Stichting Bouw Research 2000). Het proces van risicomanagement wordt opgedeeld in verschillende stappen, namelijk het identificeren van risico’s, het analyseren van risico’s, het formuleren van de risicorespons, en het implementeren van beheersmaatregelen en het monitoren van de risico’s (PMI 2000). Halman (2008) onderscheidt drie fasen, namelijk de fase van diagnosevorming, waarin de risico-identificatie en –analyse plaatsvindt, de fase van besluitvorming, waarin keuzes worden gemaakt tussen de opties van accepteren, reduceren, overdragen of afwijzen van de gediagnosticeerde projectrisico’s, en de fase van beheersing, waarin de gekozen beheersmaatregelen worden geïmplementeerd, voorziene risico’s worden gemonitored en niet-voorziene risico’s worden gedetecteerd. De fasen en stappen zijn gepresenteerd in Figuur 1. Op strategische momenten in het ontwikkelproces dienen de eerste twee fasen opnieuw te worden doorlopen. Risico-identificatie

Risicodiagnose

Kwalitatieve risicoanalyse

Kwantitatieve risicoanalyse

Analyse beheersmaatregelen

Risicorespons Keuze beheersmaatregelen

Implementatie beheersmaatregelen

Risicobeheersing Monitoring van risico’s

Figuur 1: Risicomanagementcyclus

2

In het algemeen ligt de nadruk in de risicomanagement literatuur op de fase van de diagnose. Verscheidene technieken zijn ontwikkeld ter ondersteuning van het identificeren en analyseren van de risico’s. Voor het identificeren van de risico’s zijn technieken zoals brainstorming, interviews, checklists, oorzaak-en-gevolg diagrammen, SWOT-analyses en stakeholderanalyses beschikbaar. Bij het analyseren van risico’s wordt een onderscheid gemaakt tussen het kwalificeren en het kwantificeren van de risico’s. Zowel bij een kwalitatieve als een kwantitatieve analyse wordt een inschatting gemaakt van de kans op en het effect van een risico. Een kwalitatieve analyse is in de eerste plaats gericht op het snel prioriteren van de risico’s. Hiertoe worden de kans en het effect in kwalitatieve termen ingeschat en middels een kans/effect-matrix beoordeeld (Gehner 2003) of via een puntenverdeling op volgorde gezet (Risman Instituut 2005). Een kwantitatieve analyse geeft numeriek inzicht in de kans op en het effect van risico’s. Deze analyse kan zowel inzicht geven in afzonderlijke risico’s als het totaalrisico. Meestal worden de risico’s berekend als afwijking op het financiële rendement van een project. Voorbeelden van kwantitatieve technieken zijn de gevoeligheidsanalyse, de scenarioanalyse, de Expected-Monetary-Value methode, de Risk-Ajdusted-DiscountRate methode en de Monte Carlo-simulatie. De kwantitatieve technieken – en met name de probabilistische technieken, zoals de Monte Carlo simulatie, waarbij een kansverdelingsfunctie van het rendement van een project wordt berekend – zijn ontwikkeld in de traditie van de Operational Research (Ackoff and Sasieni 1968). De onderliggende veronderstellingen van deze technieken zijn 1) dat een risico kan worden gemodelleerd als kans x effect, 2) dat een besluit wordt genomen op puur rationele gronden, dat wil zeggen dat besluitvormers hun nut maximaliseren, en 3) dat er sprake is van een ‘gok’ of statische keuze, oftewel dat na het besluit geen invloed meer uitgeoefend kan worden op het resultaat. De eerste twee veronderstellingen gaan ervan uit dat er objectieve inschattingen kunnen worden gemaakt van zowel de kans als het effect van risico’s. Echter, in de praktijk van projectontwikkeling ontbreekt het vaak aan complete informatie of statistische data om een objectieve inschatting te maken. Voor de invoer voor een kwantitatieve analyse is men dus afhankelijk van subjectieve inschattingen, die worden beïnvloed door cognitieve en sociale factoren (Tversky and Kahneman 1974; Tversky and Kahneman 1981; March and Shapira 1987; Simon et al. 2000). Deze factoren maken dat risico’s worden overschat of onderschat, waardoor men minder of meer geneigd is om een risico te nemen. Aangezien informatie vaak niet compleet is en meerdere criteria tegelijk moeten worden afgewogen, is het vaak ook niet mogelijk om een rationele afweging te maken van alle mogelijke alternatieven; in plaats daarvan zoekt een besluitvormer naar een strategie die voldoet aan de gestelde criteria. Dit is vaak niet de optimale strategie, maar een ‘satisficing’ strategie (Simon 1977). Deze strategie kan bovendien nog aangepast worden in de loop van het ontwikkelproces, in tegenstelling tot wanneer men een gokje waagt in het casino. Geconcludeerd kan worden dat alle drie de veronderstellingen voor het gebruik van risicoanalysetechnieken in de praktijk van projectontwikkeling niet volledig stand blijken te houden; dit betekent dat kwantitatieve technieken zeer zorgvuldig moeten worden toegepast bij de ondersteuning van het besluitvormingsproces en dat een besluit over de te nemen beheersmaatregelen niet direct volgt uit de analyse van risico’s. Echter, de huidige literatuur over risicomanagement biedt weinig inzicht in hoe besluiten over risico’s worden genomen in de praktijk van projectontwikkeling en op welke wijze risico’s worden beheerst.

3

2.2 Indicatoren voor het willens en wetens nemen van risico In de praktijk van projectontwikkeling worden risicoanalysetechnieken slechts beperkt toegepast (Gehner et al. 2006). Echter, ontwikkelaars hebben aangetoond over de jaren in staat te zijn om winstgevend projecten te ontwikkelen en daarmee op een verantwoorde wijze met risico om te gaan. In het te verschijnen promotieonderzoek (Gehner 2008) wordt inzicht geboden in de wijze waarop ontwikkelaars investeringsbeslissingen nemen gedurende een ontwikkelproces: hieruit kan ook worden afgeleid op welke wijze risicomanagement is geïncorporeerd in de interne bedrijfsvoering van een projectontwikkelaar. Investeringsbeslissingen zijn gedefinieerd als de beslissingen in een project op de overgang tussen twee procesfasen. Deze momenten markeren het aangaan van belangrijke verplichtingen , zoals de aankoop van grond, het aanvragen van een bouwvergunning, het starten van de verhuur of verkoop van een project en de start bouw. Op deze beslismomenten worden de risico’s en het rendement van een project niet alleen afgewogen tegen de projectdoelstellingen, maar ook de organisatiedoelstellingen worden meegenomen in de besluitvorming aangezien het gaat om een substantiële toekenning van middelen. Dit betekent dat over het algemeen een projectmanager niet bevoegd is een dergelijke beslissing te nemen, maar dat dergelijke investeringsbeslissingen op directieniveau worden genomen. Uit het onderzoek is gebleken dat in het kader van risicomanagement het niet alleen belangrijk is bij het nemen van een investeringsbeslissing – en dus het nemen van risico – dat een besluit gerechtvaardigd wordt, dat wil zeggen een zo rationeel mogelijk besluit genomen wordt, waarbij risicoanalysetechnieken ter ondersteuning dienen, maar ook dat een besluit tijdig genomen wordt, en dat het besluit genomen wordt door iemand die daarvoor verantwoording kan en wil afleggen. Deze drie indicatoren, rechtvaardiging, tijdigheid en verantwoording, bepalen tezamen of er sprake is van het willens en wetens nemen van risico. In een optimale situatie is een besluit én te rechtvaardigen, én tijdig, én is er iemand die rekenschap neemt voor het besluit. Echter, in de praktijk is het niet altijd mogelijk om aan alle drie de indicatoren volledig te voldoen. In de eerste plaats kunnen rechtvaardiging en tijdigheid conflicterend zijn. Het rechtvaardigen, oftewel het zo objectief en rationeel mogelijk analyseren en afwegen van de risico’s van een project tegen de doelstellingen, is niet altijd mogelijk vanwege het ontbreken van volledige informatie. Bovendien komt het vaak voor dat op een bepaald moment in de tijd de gewenste controle over een project ontbreekt en dat een besluit niet volledig kan voldoen aan de vooraf opgestelde projectdoelstellingen. Echter, voor het verkrijgen van de gewenste informatie of mate van controle om een besluit volledig te kunnen rechtvaardigen is tijd nodig, terwijl tijd op hetzelfde moment de beperkende factor is. Indien reeds is geïnvesteerd in een project, dan betekent vertraging of het uitstellen van verdere investeringen in een project dat de rente over de reeds gemaakte kosten oploopt. Daarnaast is het zo dat zich een “opportunity” kan voordoen waarop snel gereageerd moet worden: bijvoorbeeld bij het aankopen van grond, of bij het verkrijgen van een subsidie. Tevens kan een uiterste datum zijn vastgelegd waarop gestart moet worden met bouwen of een project opgeleverd moet worden; indien dit niet gebeurt zijn daar boeteclausules aan verbonden. In dit soort situaties is het van belang dat er tijdig een besluit wordt genomen, waarbij een afweging wordt gemaakt over de te volgen beheersstrategie. Afwachten betekent dat er in ieder geval geen invloed uitgeoefend wordt en er op generlei wijze risico’s worden gereduceerd. Aangezien voor een dergelijk besluit intern een besluitvormingsprocedure doorlopen moet worden, is het bovendien noodzakelijk dit

4

besluit tijdig te herkennen, zodat het interne proces geen verdere vertraging oplevert. In de tweede plaats kan het besluitvormingsproces zo worden vormgegeven dat dit een positief effect heeft op het rechtvaardigen van een besluit, terwijl het een negatief effect heeft op het nemen van verantwoording voor een besluit en vice versa. Ten behoeve van het rechtvaardigen – en met name het creëren van intersubjectiviteit – is het wenselijk dat meerdere mensen met verschillende expertise en verschillende mate van distantie tot het project betrokken zijn bij de besluitvorming. Echter, als in een groep wordt besloten dreigt het gevaar van polarisatie of groepsdenken (Janis 1972) mede doordat een besluitvormer zich niet individueel verantwoordelijk voelt: men kan zich verschuilen achter de groep. Omgekeerd is het zo dat als de verantwoordelijkheid voor de besluitvorming bij één persoon ligt – oftewel een directeur neemt alle besluiten – dan is deze minder genoodzaakt om het besluit naar een betrokken projectmanager te rechtvaardigen. Dit kan tot gevolg hebben dat de projectmanager zich minder gecommitteerd voelt bij een project en zijn verantwoordelijkheid om een project tot een goed einde te brengen minder sterk voelt, wat een negatief effect kan hebben op het projectresultaat. Er bestaat dus een spanningsveld tussen de beslisverantwoordelijkheid, die op een directieniveau moet liggen vanwege de grote belangen van de projectinvesteringen, en het ondernemerschap van de projectmanager. In de derde plaats kunnen de belangen van tijdigheid en verantwoording tegenstrijdig zijn. Het autoriseren van een besluit kan afhankelijk van de organisatiestructuur en de grootte van een organisatie meer of minder tijd in beslag nemen. De duur van de beslisprocedure hoeft normaliter niet in strijd te zijn met het tijdig kunnen nemen van een besluit, maar er kunnen situaties ontstaan waarbij de tijdsdruk zeer hoog is – ofwel doordat men niet tijdig de noodzaak van een investeringsbeslissing heeft erkend, ofwel door een onverwachte ontwikkeling in het project. Op zulke momenten is er behoefte aan het flexibel omgaan met de beslisprocedure, wat een negatief effect kan hebben op zowel het rechtvaardigen – doordat men minder tijd besteed aan het analyseren en afwegen van de projectinformatie –, als op het verantwoorden – door het niet voorleggen van het besluit aan een beslisverantwoordelijke. Deze vorm van flexibiliteit is ongewenst en dient dan ook voorkomen te worden door te sturen op het tijdig herkennen van de noodzaak tot besluiten, oftewel het proactief signaleren van risico’s. 2.3 Het nemen van investeringsbeslissingen In praktijk hebben ontwikkelaars over het algemeen een formele ontwikkel- en besluitvormingsprocedure vastgelegd waarin het kader wordt geschetst voor het nemen van een besluit. In deze besluitvormingsprocessen is een aantal standaard stappen te herkennen dat terug te vinden is in de algemene literatuur over strategische besluitvorming (Mintzberg et al. 1976; Nutt 2008) en dat leidt tot een besluit dat zowel gerechtvaardigd, tijdig als toerekenbaar is. Deze stappen en hoe deze in het algemeen worden uitgevoerd worden kort beschreven. In de eerste plaats, ten behoeve van tijdigheid, is het van groot belang de noodzaak tot een investeringsbeslissing tijdig te herkennen. De noodzaak is er op het moment dat het risicoprofiel van een project gaat wijzigen door het aangaan van nieuwe financiële verplichtingen of als er ingrijpende wijzigingen voordoen in de context van het proces. Met het aangaan van nieuwe verplichtingen worden nieuwe

5

risico’s genomen; deze momenten zijn veelal vastgelegd in een procesfasering en markeren de start van een nieuwe fase, zoals aankoop grond, aanvraag bouwvergunning en start bouw. Wijzigingen in de context kunnen niet worden voorgeschreven, maar dienen te worden herkend door de projectmanager. In de tweede plaats, ten behoeve van het rechtvaardigen van een besluit, wordt gebruik gemaakt van besliscriteria die van tevoren zijn vastgesteld. Dit betreft niet alleen besliscriteria op projectniveau, maar de impact van een project op de organisatie wordt ook afgewogen. Voor het beoordelen van de voortgang van een project wordt vaak gebruik gemaakt van een zogenaamde ontwikkelstrategie; voor het beoordelen van het project in relatie tot de organisatie wordt gebruik gemaakt van een rendementsdoelstelling en een zogenaamd risicokapitaal. Zowel de ontwikkelstrategie als het risicokapitaal worden in de volgende paragraaf nader uitgewerkt, aangezien dit belangrijke instrumenten zijn om risico’s te managen. De derde stap is het overdragen van relevante en betrouwbare informatie over een project door de projectmanager aan de directie of investeringscommissie: aangezien een projectmanager niet de beslisbevoegdheid heeft voor het nemen van investeringsbeslissingen moet er informatie worden overgedragen. Dit gebeurt zowel formeel, middels een investeringsvoorstel, en informeel middels directe communicatie tussen de projectmanager en de besluitvormer(s). Het investeringsvoorstel is van groot belang, met name als geen enkele besluitvormer direct betrokken is bij een project (zoals bijvoorbeeld een aandeelhouder of commissaris). Tegelijkertijd is het vaak lastig om de juiste informatie over te brengen. Daarom is informele communicatie een goede aanvulling om inzicht te krijgen in feitelijke informatie, maar ook om een gevoel te krijgen bij het project en de houding van de projectmanager. Deze informatie is weliswaar subjectief en ongrijpbaar, maar vertelt soms meer dan – tevens subjectieve – cijfers. De vierde stap is het analyseren van de informatie om informatie te objectiveren en een besluit beter te kunnen rechtvaardigen. Hierbij kan gebruik worden gemaakt van formele risicoanalysetechnieken. In praktijk maken projectontwikkelaars hier weinig gebruik van: in een investeringsvoorstel worden de belangrijkste risico’s geïdentificeerd en in een enkel geval worden enkele scenario’s doorgerekend. Daarnaast vindt de risicoanalyse vooral impliciet plaats tijdens de discussie in de (directie)vergadering waarin investeringsbeslissingen worden genomen. De wijze waarop de risicoanalyse wordt gemaakt wordt in de volgende paragraaf nader besproken op basis waarvan een tweetal risicoanalysetechnieken wordt geselecteerd voor toepassing bij projectontwikkeling. De vijfde stap is het systematisch afwegen van de projectinformatie tegen de besliscriteria. Deze stap vindt niet expliciet plaats, maar is een integrale afweging, waarbij sommige besliscriteria als randvoorwaarde gelden en andere besliscriteria streefwaarden waarvan de directie tot op zekere hoogte kan afwijken. Om een bepaalde mate van intersubjectiviteit te garanderen vindt deze stap vaak plaats in een groep samengesteld uit ervaren ontwikkelaars met elk een eigen expertisegebied. Indien men besluit op basis van consensus, gaat men ervan uit dat eenieder vanuit zijn expertisegebied– zonder het te expliciteren – de verschillende risico’s en besliscriteria heeft afgewogen en hiervoor rekenschap neemt. De laatste stap is het autoriseren van het besluit, waarmee de directie formeel rekenschap neemt voor het besluit; tegelijkertijd blijft de projectmanager verantwoordelijk voor een goede uitvoering van het besluit. Dit betekent dat zowel de directie als de projectmanager, die in de volgende fase(n) het project leidt, zich moeten committeren aan het besluit. De projectmanager committeert zich reeds door het indienen van een investeringsvoorstel; de directie committeert zich ofwel door het goed- of afkeuren van het investeringsvoorstel of door het stellen van aanvullende condities, zoals extra beheersmaatregelen.

6

3. Risicomanagement methoden bij projectontwikkeling De wijze waarop verschillende stappen van het besluitvormingsproces worden uitgevoerd, kunnen worden aangemerkt als meer en minder expliciete vormen van risicomanagement. In de eerste plaats lijkt het toepassen van ontwikkelstrategieën een belangrijk instrument om risico’s te beheersen. In de tweede plaats is het risicokapitaal van groot belang om de impact van een worst case scenario op de organisatie te beheersen. In de derde plaats wordt er weinig gebruik gemaakt van risicoanalysetechnieken, maar geeft de wijze van besluitvorming richting aan het type risicoanalysetechnieken dat geschikt is voor de praktijk van projectontwikkeling. En in de laatste plaats blijft risicomanagement mensenwerk: de vraag is of risicomanagement als een aparte discipline moet worden gezien of dat op alle niveaus in de organisatie een risicoattitude moet worden gestimuleerd. Op elk van deze onderwerpen wordt nader ingegaan. 3.1 Ontwikkelstrategieën Bij het nemen van een investeringsbeslissing wordt een project niet slechts afgewogen op basis van het verwachte rendement en een risicopercentage. In praktijk worden meer kwalitatieve besliscriteria opgesteld in de vorm van eisen die worden gesteld aan de activiteiten per fase. Voor het moment start bouw zijn deze criteria het meest expliciet vast te stellen: vrijwel elke ontwikkelaar start niet met bouwen, tenzij de grond bouwrijp is, de bouwvergunning is verleend, (externe) financiering is geregeld, een bepaald voorverhuur- of voorverkooppercentage is gerealiseerd en de volledige aanneemsom is vastgesteld. Hiermee zijn de grondrisico’s, het ruimtelijke ordeningsrisico, het financieringsrisico, het marktrisico en het bouwkostenrisico vrijwel geheel of in sterke mate gereduceerd. De besliscriteria geven dus aan op welke wijze het ontwikkelproces idealiter wordt beheerst. Niet alleen voor het beslismoment ‘start bouw’ zijn deze besliscriteria vast te stellen: voor ieder beslismoment is het mogelijk om te bepalen welk deelresultaat moet zijn behaald, oftewel welk risiconiveau acceptabel is. Hiertoe is het van belang het ontwikkelproces niet alleen op te delen in procesfasen, maar ook in ontwikkelaspecten. De procesfasen kunnen enigszins variëren op de fasen van initiatief, haalbaarheid, preconstructie, constructie en management. De ontwikkelaspecten omvatten alle ontwikkelactiviteiten in een zevental categorieën: grond, ontwerp, vergunningen, financiering, bouw, verhuur en verkoop. Gedurende iedere fase in een ontwikkelproces vinden activiteiten ten aanzien van elk van deze ontwikkelaspecten tegelijkertijd plaats. Door middel van het stellen van deelresultaten aan het einde van een fase per ontwikkelaspect zorgt men ervoor dat de voortgang van elk ontwikkelaspect gelijke tred houdt met de andere ontwikkelaspecten, zodat er niet een risico wordt genomen door het aangaan van verplichtingen voor bijvoorbeeld de aankoop van de grond, terwijl het nog niet zeker is dat een ander aspect, zoals het wijzigen van een bestemming, wel doorgang zal vinden. De volgorde waarin activiteiten in het ontwikkelproces ten opzichte van elkaar plaatsvinden, die bepaald wordt door de besliscriteria per beslismoment, is gedefinieerd als een ontwikkelstrategie. Verschillen tussen ontwikkelstrategieën worden met name bepaald door het moment van grondaankoop (koud / lauw / warm), het moment van start verhuur (als vorm van acquisitie / in de pre-constructiefase / na start bouw), het percentage

7

voorverhuur bij start bouw, en het moment van verkoop van het project (in de preconstructiefase / na oplevering). Deze momenten kunnen ook conditioneel worden gesteld ten opzichte van een verkregen vergunning of bestemmingsplanwijziging, de financiering of de voortgang van het ontwerp. Enkele van deze momenten en de relaties tussen momenten zijn gepresenteerd in Figuur 2. De ontwikkelstrategie bepaalt waar je zekerheid creëert en tegelijkertijd waar de flexibiliteit tot beïnvloeden wordt behouden, en bepaalt daarmee deels het risicoprofiel van een project. Initiatief

GROND

Haalbaarheid

Preconstructie

Constructie

Management

Aankoop grond

ONTWERP Onherroepelijke bouwvergunning

VERGUNNINGEN FINANCIERING BOUW VERHUUR VERKOOP

Start bouw

Start verhuur

Percentage voorverhuur

Verkoop

Figuur 2: Modellering van het ontwikkelproces in ontwikkelfasen en ontwikkelaspecten ten behoeve van het formuleren van een ontwikkelstrategie

De ontwikkelstrategie wordt gezamenlijk met de wijze van acquisitie vastgesteld. De besliscriteria voor de beslismomenten vormen vervolgens een belangrijk sturingsinstrument voor de projectmanager tijdens het ontwikkelproces: alvorens budget aangevraagd kan worden voor een volgende fase, dienen deze deelresultaten te zijn behaald. In de praktijk zal een project echter nooit exact verlopen volgens de geplande ontwikkelstrategie: het kan bijvoorbeeld voorkomen dat een projectmanager wil starten met bouwen terwijl het voorverhuurpercentage nog niet is bereikt om wel aanspraak te kunnen maken op een gemeentelijke subsidie. In zo’n geval is het van belang om het daarmee samenhangende verhuurrisico en de opportunity tegen elkaar af te wegen, waarmee het afwijken van de ontwikkelstrategie kan worden gerechtvaardigd. De ontwikkelstrategie is dan toetsingsinstrument; het besluiten tot afwijken van de ontwikkelstrategie is alleen voorbehouden aan een beslisverantwoordelijke op directieniveau. In praktijk worden besluiten vaak wel op deze gronden genomen, maar is de toepassing van de ontwikkelstrategieën vak nogal impliciet. Zowel bij het bepalen van een meerjarenplan – ten behoeve van diversificatie -, bij de start van een project – ten behoeve van het vastleggen van de besliscriteria voor de projectmanager -, en op de beslismomenten – ten behoeve van het verantwoorden van een besluit en het bewust afwijken van vooraf gestelde criteria – is het gebruik van ontwikkelstrategieën een relevant instrument voor risicomanagement.

8

3.2 Risicokapitaal Naast de ontwikkelstrategie, die het gewenste verloop van het ontwikkelproces schetst, wordt bij het nemen van een investeringsbeslissing tevens gekeken naar het maximale risico dat kan optreden in geval van een worst case scenario dat een project geen doorgang vindt. Uitgangspunt bij een dergelijk criterium is dat een individueel project geen bedreiging mag vormen voor het voortbestaan van de organisatie en wordt daarom gemaximaliseerd ten opzichte van het eigen vermogen. Dit zogenaamde ‘risicokapitaal’ wordt bepaald door het totaal aan verplichtingen dat een ontwikkelaar is aangegaan waarvoor de organisatie aansprakelijk is minus de executiewaarde van een project op een zeker moment in de tijd. Het berekenen van het risicokapitaal geschiedt enerzijds op projectniveau deels op basis van harde, objectieve gegevens over de gemaakte verplichtingen, en deels op basis van een subjectieve inschatting van de executiewaarde. Anderzijds wordt het risicokapitaal op portfolioniveau berekend door het risicokapitaal van alle projecten te sommeren. Op projectniveau zijn er verschillende manieren om het risicokapitaal te beheersen: daarbij spelen juridische en financiële constructies een belangrijke rol. Voorbeelden van juridische constructies zijn het ontwikkelen van een project in een structuur met een beperkte aansprakelijkheid, zoals een BV of CV structuur in plaats van bijvoorbeeld een VOF. Per project kan intern een aparte BV worden opgezet, maar met name bij samenwerking met een andere ontwikkelaar of aannemer geldt dat men de aansprakelijkheid wilt beperken tot het bedrag dat de organisatie heeft ingelegd en niet voor het totale geïnvesteerde vermogen. Daarnaast is het mogelijk om via conditionele verplichtingen het risicokapitaal laag te houden zolang de executiewaarde ook nog laag is. Enkele voorbeelden van financiële constructies zijn het aantrekken van vreemd vermogen middels een non-recourse financiering en het laten voorfinancieren van bouwkosten middels voorverkochte woningen. Indien de aansprakelijkheid niet verder is te reduceren is het basisprincipe om de kosten zoveel mogelijk te beperken en zo laat mogelijk in het proces te laten vallen en de opbrengsten zoveel mogelijk te maximaliseren en naar voren te halen in het proces. Een combinatie van een juridische en een financiële constructie is het aankopen van grond en de grond direct doorverkopen aan een belegger – of de aankoop direct laten plaatsvinden door de belegger – onder de voorwaarde dat de ontwikkelaar het ontwikkelrecht behoudt. Het beheersen van het risicokapitaal is met name van belang voor ontwikkelaars met een beperkte hoeveelheid eigen vermogen, maar voor alle ontwikkelaars geldt dat het risicokapitaal een goed besliscriterium is om de relatie te leggen tussen het project- en het portfolioniveau. Daar waar de ontwikkelstrategie vooral gericht is op het sturen op het proces en de individuele risico’s, is het risicokapitaal vooral gericht op het analyseren van de impact van afbreukrisico’s. 3.3 Risicoanalysetechnieken Ter ondersteuning van de besluitvorming wordt slechts in beperkte mate gebruik gemaakt van formele risicoanalysetechnieken, zoals beschreven in paragraaf 2. Blijkbaar ontbreekt de behoefte aan meer kwantitatief inzicht in de risico’s bij de besluitvormers en is de toenemende interesse in risicomanagement veel meer gericht op procesbeheersing. Desondanks kunnen risicoanalysetechnieken een toegevoegde waarde leveren bij de besluitvorming mits de technieken aansluiten bij de intuïtieve wijze waarop risico’s worden geanalyseerd.

9

Uit de analyse van de directievergaderingen geobserveerd in het promotieonderzoek blijkt dat besluitvormers geen instrumenteel gebruik maken van risicoanalysetechnieken en dat de term ‘risico’ nauwelijks wordt gehanteerd, maar dat men wel op conceptuele wijze gebruik maakt van de principes van een risicoanalyse: men denkt continu in ‘what if’-scenario’s om vast te stellen of een bepaalde factor een significante invloed heeft op een project. Bovendien is men direct op zoek naar beheersmaatregelen om deze risico’s te beheersen ervan uitgaande dat de toekomst beïnvloedbaar is. De risicoanalysetechnieken die bij uitstek aansluiten op deze manieren van denken zijn de scenario/strategie-analyse en de real option-methode. Met een scenarioanalyse worden mogelijke risico’s in kaart gebracht en gekwantificeerd. Aan de scenario’s kunnen zowel een kans als een effect worden toegekend. De complexiteit van scenarioanalyse is het formuleren van de scenario’s naarmate de hoeveelheid variabelen toeneemt; aan de andere kant is er maar een beperkt aantal scenario’s mogelijk aangezien veel variabelen, zoals rente, inflatie, grondprijs, kostenstijgingen en huurprijsstijgingen, met elkaar samenhangen (Helvoirt 2008). Bovendien spelen deze variabelen bij elk project een rol, wat het wellicht mogelijk maakt om standaardscenario’s te ontwikkelen op basis waarvan ieder project wordt doorgerekend. Naast de scenario’s is het vooral ook van belang om verschillende strategieën te ontwerpen. Op basis van de impact van de scenario’s op de verschillende strategieën kan de besluitvormer een keuze maken voor een van deze strategieën in plaats van te kiezen van de door de projectmanager voorgelegde strategie. In dat geval is er daadwerkelijk sprake van een keuze voor de directie in plaats van dat de projectmanager eigenlijk al de keuze maakt en de directie nog slechts goedkeurt of afwijst. De keuzeopties zijn middels de scenario/strategie-analyse geëxpliciteerd en daarmee wordt de keuze geobjectiveerd en beter te rechtvaardigen. De ‘real option’-methode (reële optie-methode) is ontwikkeld in analogie met de financiële optietheorie (Black and Scholes 1973). In de praktijk van projectontwikkeling worden opties al toegepast op het aankopen van grond. Het principe van de ‘real option’-methode is dat het recht wordt verkregen om een besluit te nemen – bijvoorbeeld om grond aan te kopen -, maar dat men daartoe niet verplicht is. Degene die het product – de grond – levert heeft wel de plicht het product te leveren op het moment dat de optienemer zijn optie wil uitoefenen. In ruil voor het optierecht wordt een optiepremie betaalt door de optienemer. Bovendien kan een limiet worden gesteld aan de optieperiode. Met behulp van de optietheorie kan de hoogte van de optiepremie worden bepaald. Naast de toepassing van de optietheorie op reële opties als grond, is het ook mogelijk om met deze theorie de flexibiliteit in een project te waarderen op basis van de mogelijkheden tot beïnvloeding van het project in de toekomst. Met een dergelijke analyse kan een keuze worden gemaakt tussen twee projecten of twee ontwikkelstrategieën op basis van zowel het geprognosticeerde rendement van het project als de beïnvloedbaarheid van project. Op deze manier kan het inzetten van het beperkt aantal financiële middelen dat een ontwikkelaar tot zijn beschikking staat strategischer worden bepaald. Echter, het gebruik van de real option-methode bij projectontwikkeling is nog zeer beperkt. Enkele voorbeelden in de praktijk van projectontwikkeling zijn reeds wel beschreven (Ford et al. 2002; Vlek and Kuijpers 2005; Rocha et al. 2007), maar voor verdere toepassing is verder onderzoek nodig om de besluitvorming over individuele projecten, gebiedsontwikkelingen en portfolio’s beter te ondersteunen.

10

3.4 Risicomanagement als discipline De hiervoor beschreven methoden voor risicomanagement zijn gericht op het rechtvaardigen van een besluit en dan met name het inhoud geven aan en objectiveren van de analyse van de risico’s. Daarnaast is het ook noodzakelijk om aandacht te besteden aan wie er verantwoordelijk is voor het uitvoeren van deze risicomanagement methoden en wanneer er aandacht aan risicomanagement wordt besteed, zodat tijdig besluiten worden genomen en proactief wordt gehandeld. De vraag rijst dan al snel of risicomanagement als aparte discipline moet worden beschouwd. Indien risicomanagement als een aparte discipline of afdeling is binnen een organisatie, zal in die afdeling de nadruk liggen op het analyseren van de risico’s van projecten en portfolio. Het voordeel hiervan is dat een risicoanalist vaardigheid kan opbouwen in het uitvoeren van de risicoanalyses en dat de toepassing van meer kwantitatieve en wiskundige modellen daarmee meer waarschijnlijk worden. Deels is het wellicht ook noodzakelijk dat een aparte afdeling risicoanalyses verricht als het gaat om het portfolioniveau: deze analyse, waaronder bijvoorbeeld het berekenen van het risicokapitaal, vraagt om input die een individuele projectmanager niet heeft, en om tijd die de directie niet heeft. Het nadeel is echter dat de uitkomsten van de risicoanalyse sterk afhankelijk zijn van de input van de projectmanager van een specifiek project. Dit vraagt dus alsnog om een nauwe samenwerking tussen de risicoanalist en de projectmanager om te voorkomen dat de rechtvaardiging van een besluit te sterk afhankelijk wordt van een risicoanalist, terwijl deze geen beslisbevoegdheid dan wel projectverantwoordelijkheid heeft. Dit betekent dat het risicomanagement niet slechts kan worden toegewezen aan een aparte afdeling, maar dat risicomanagement geïncorporeerd moet zijn in het denken en handelen van de projectontwikkelaar. Het feit dat risicomanagement inherent is aan het vak van projectontwikkeling impliceert niet per definitie dat een persoon daarmee ook risicomijdend handelt, maar zich wel bewust is van de risico’s die men neemt. Personen met een verschillend karakter – meer risicomijdend of risicozoekend – kunnen juist goed samen een team vormen om zowel het risicobewustzijn als het ondernemerschap te stimuleren. Risicomanagement vindt dan ook niet slechts plaats ten tijde van de beslismomenten, maar vindt continu plaats. Daarbij is het beheersen van de projectrisico’s vooral voorbehouden aan de projectmanager en het projectteam, maar ook de financiële of risicoafdeling en de directie spelen hierin een belangrijke rol door projecten te monitoren. Dit heeft tot doel elkaar scherp te houden en proactief te kunnen handelen op situaties dat er zich in een specifiek project, in de markt, of intern in de organisatie risico’s optreden. 4. Samenvatting In dit discussiepaper is inzicht gegeven in zowel de algemene theorie over risicomanagement als in de wijze waarop risico’s worden genomen in de praktijk van projectontwikkeling. Hieruit blijkt dat besluiten niet zozeer gaat om het beheersen van risico’s, maar om het willens en wetens aangaan van risico. Dat betekent dat een besluit niet alleen dient te worden gerechtvaardigd, maar ook dat iemand verantwoordelijkheid moet willen nemen en dat het besluit tijdig genomen wordt. Om dit proces te sturen hebben ontwikkelaars beslisprocedures opgesteld en wordt

11

er impliciet en expliciet gebruik gemaakt van risicomanagement methoden. In dit paper zijn vier vormen van risicomanagement besproken. In de eerste plaats is dat de toepassing van ontwikkelstrategieën, oftewel het expliciet toepassen van besliscriteria per beslismoment ten aanzien van de verschillende ontwikkelaspecten. In de tweede plaats is dat het toepassen van het risicokapitaal als besliscriterium om het verlies bij het afbreken van een project te bepalen; om het risicokapitaal te beperken zijn verschillende financiële en juridische constructies mogelijk. In de derde plaats wordt het gebruik van een scenario/strategie-analyse en de real option-methode voorgesteld als meest geschikte risicoanalysetechnieken. En in de vierde plaats worden de voor- en nadelen geschetst van risicomanagement als aparte discipline binnen de projectontwikkelingsorganisatie. Tot slot kan worden gesteld dat er verschillende methoden zijn ter ondersteuning van het managen van risico’s, maar tevens dat risicomanagement onderdeel moet zijn van de attitude en het ondernemerschap van de projectontwikkelaar.

12

Literatuur: Ackoff, R. L. & Sasieni, M. W. (1968) Fundamentals of operations research, New York,, Wiley. Black, F. & Scholes, M. S. (1973) The pricing of options and corporate liabilities. Journal of Political Economy, 81, 637-654. Ford, D. N., et al. (2002) A real options approach to valuing strategic flexibility in uncertain construction projects. Construction Management and Economics, 20, 343-351. Gehner, E. (2003) Risicoanalyse bij projectontwikkeling, Amsterdam, Uitgeverij SUN. Gehner, E. (2008) Knowingly taking risk; investment decision making in real estate development, Delft, Eburon Academic Publisher (to be published). Gehner, E., et al. (2006) Risk management in the Dutch real estate development sector: a survey. In Amaratunga, D., et al. (Eds.) 6th International Postgraduate Research Conference. Delft University of Technology, University of Salford. Halman, J. I. M. (2008) Risicomanagement in de bouw (Risk management in construction (in Dutch)), Boxtel, Aeneas. Helvoirt, A. v. (2008) Risicomanagement bij gebiedsontwikkeling. afstudeerscriptie ADMS. Eindhoven, Stan Ackermans Instituut / TU Eindhoven. Janis, I. L. (1972) Victims of groupthink, Atlanta, Houghton Mifflin. March, J. G. & Shapira, Z. (1987) Managerial perspectives on risk and risk taking. Management Science, 33(11), 1404-1418. Mintzberg, H., et al. (1976) The structure of 'unstructured' decision processes. Administrative Science Quarterly, 21, 246-275. Nutt, P. C. (2008) Investigating the Success of Decision Making Processes. Journal of Management Studies, 45(2), 425-455. PMI (2000) A guide to the project management body of knowledge (PMBOK Guide), Newtown Square, Pennsylvania, Project Management Institute, Inc. Risman Instituut (2005) Risman-methode: www.risman.nl. Rocha, K., et al. (2007) Real estate and real options — A case study. Emerging Markets Review, 8(1), 67-79. Simon, H. A. (1977) The new science of management decision, 3rd, New Jersey, Prentice-Hall. Simon, M., et al. (2000) Cognitive biases, risk perception, and venture formation: How individuals decide to start companies. Journal of Business Venturing, 15(2), 113-134. Stichting Bouw Research (2000) Risicomanagement is winstmanagement, Rotterdam, Stichting Bouw Research. Tversky, A. & Kahneman, D. (1974) Judgment under uncertainty : heuristics and biases. Science, 185, 1124-1131. Tversky, A. & Kahneman, D. (1981) The framing of decisions and psychology of choice. Science, 211, 453-458. Vlek, P. & Kuijpers, M. (2005) Real options in vastgoedontwikkeling (Real options in real estate development (in Dutch)). Real Estate Magazine, 8(39), 18-21.

13