Plan van aanpakken De volgende stap in de samenwerking tussen Rijswijk en Delft op het gebied van interne bedrijfsvoering Registratienummer:

Plan van aanpakken De volgende stap in de samenwerking tussen Rijswijk en Delft op het gebied van interne bedrijfsvoering Registratienummer: 1227980

Pagina 1

Inhoudsopgave A B

Inleiding ......................................................................................................................................................................3 Plan van aanpakken ...................................................................................................................................................4 B.1 Doelstelling .......................................................................................................................................................4 B.2 Fasering ...........................................................................................................................................................4 C Missie en Visie ...........................................................................................................................................................4 C.1 Missie ...............................................................................................................................................................4 C.2 Visie..................................................................................................................................................................5 C.3 Strategische positionering ................................................................................................................................6 D Op te leveren resultaten .............................................................................................................................................6 D.1 Deelprojectplan per kennisveld ........................................................................................................................6 D.2 Ontwerp samenwerkingsorganisatie ...............................................................................................................7 D.3 Rechtsvorm ......................................................................................................................................................8 D.4 Governance ......................................................................................................................................................8 D.5 Financiering SSC .............................................................................................................................................8 D.6 Personeelsbeleid en arbeidsvoorwaarden .......................................................................................................9 D.7 Communicatie ..................................................................................................................................................9 D.8 Huisvesting .......................................................................................................................................................9 D.9 Opdrachtgever- en opdrachtnemerschap ......................................................................................................10 D.10 Informatiemanagement, besturingssysteem en infrastructuur .......................................................................10 E Planning ...................................................................................................................................................................12 F Organisatie ...............................................................................................................................................................13 F.1 Procesorganisatie ..........................................................................................................................................13 F.2 Bemensing projectorganisatie ........................................................................................................................14 F.3 Financiering projectorganisatie ......................................................................................................................14 G Risico‟s .....................................................................................................................................................................15 G.1 Risico‟s ...........................................................................................................................................................15 H Voorstel ....................................................................................................................................................................15 Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.

Pagina 2

A Inleiding Op 12 april 2011 hebben de colleges van de gemeenten Delft en Rijswijk een bestuurlijke opdracht vastgesteld ter concretisering van de samenwerking tussen de gemeenten op het terrein interne bedrijfsvoering. Dit plan van aanpak is de basis voor de verdere uitwerking van de bestuurlijke opdracht voor de vorming van een Shared Service Center (SSC) Rijswijk Delft voor bedrijfsvoering. “Delft en Rijswijk samen klaar voor de toekomst”. Dat is de algemene kernboodschap van de samenwerking tussen Rijswijk en Delft. Delft en Rijswijk staan voor uitdagingen die een groot beroep doen op de flexibiliteit en slagvaardigheid in beide gemeentelijke organisaties. De gemeenten bundelen hun krachten om kosten te besparen, kennis en ervaring te delen en de kwaliteit van de voorzieningen op peil te houden. Behoud en aantrekken van goed gekwalificeerd personeel is een absolute „must‟ voor beide gemeenten. Samen staan Delft en Rijswijk ook 1 sterker in de regio. De samenwerking mag niet ten koste gaan van de binding binnen en de identiteit van de twee gemeenten. 2

Voorafgaand aan dit plan van aanpak zijn in het tweede halfjaar van 2011 verkenningen voor alle kennisvelden die benoemd zijn in de bestuurlijke opdracht afgerond. Met als conclusie dat voor alle kennisvelden samenwerken in een SSC mogelijk is. In tegenstelling tot het oorspronkelijke doel (beperken van SSC tot ondersteunende en specialistische activiteiten ) is bij veel disciplines de notie dat men kan komen tot de ontwikkeling van een SSC+ (met beleids- en adviestaken). Dit resultaat is op 17 november 2011 gepresenteerd aan de gezamenlijke directieteams. De reacties waren positief. De beide gemeentesecretarissen herhaalden die positieve boodschap in het duo collegeoverleg op 30 november 2011. Het duo college gaf daarop groen licht voor het vervolgtraject. Als eerste vervolgstap is dit Plan van Aanpakken geschreven. Het Plan van Aanpak is een procesdocument, waarin het voornemen tot een reorganisatie, i.c. de vorming van een SSC, wordt aangekondigd. In het Plan van Aanpak worden onder andere probleemstelling, doel, hoofdrichting van de verandering, randvoorwaarden en planning opgenomen. Het plan wordt door beide colleges vastgesteld en ter kennis gebracht aan de Ondernemingsraden, en dient daarmee ook als onderlegger voor de gesprekken met de gezamenlijke Ondernemingsraden. De Ondernemingsraden zijn in deze een belangrijke gesprekspartner voor de gemeentesecretarissen. Het Plan van Aanpakken geeft de kaders aan waarbinnen het SSC moet worden gerealiseerd en biedt als referentiepunt houvast gedurende het proces van vorming, voor de colleges, het management, de bouwers van het SSC en de Ondernemingsraden. 10 april 2012, John Lander John Weijgertse

1 2

Brief van de Colleges aan de gemeenteraden over samenwerking Delft en Rijswijk, 9-12-2010. Communicatie, Documentmanagement, Facilitair, Financiën, HRM, Informatiemanagement en Juridische zaken

Pagina 3

B Plan van aanpakken B.1 Doelstelling Nu de verkenningen zijn afgerond, en houvast bieden voor de verdere vorming van een SSC, krijgt het veranderproces een vervolg. Doelstelling van dit plan van aanpak is een vastgesteld bedrijfsplan met daarin een aantal algemene onderwerpen als rechtsvorm, governance, financiering en arbeidsvoorwaarden. Deelprojectplannen per kennisveld geven inzicht in de mogelijkheden tot samenwerking gekoppeld aan de toegevoegde waarde. De toegevoegde waarde kan uiteenlopen van een kwaliteitsimpuls tot het behalen van efficiency en daarmee gepaard gaande financiële voordelen. Op basis van het deelprojectplan kan per kennisveld , product of dienst worden bepaald wat de toegevoegde waarde is van de samenwerking (kwaliteitsimpuls en / of efficiency) en een besluit worden genomen welke richting wij opgaan.

B.2 Fasering We onderkennen dat de uitwerking in deelprojectplannen in omvang en complexiteit per kennisveld kan verschillen. De invoering van het SSC vindt gefaseerd plaats. Op korte termijn starten met Inkoop, Facilitair, Informatie/ICT met als belangrijke vraagstukken de gezamenlijke architectuur en keuze voor het operating system en het ontwerp van een samenwerkingsorgansiatie. Vervolgens HRM en Financiën en als laatste Juridische zaken, Documentmanagement en Communicatie. De invoering van de samenwerking start tussen nu en 1-1-2014. Vooruitlopend op de verdergaande samenwerking wordt bij het vervullen van vacatures, het vervangen van applicaties e.d. al gekeken naar het behalen van quick wins. Hetzelfde geldt voor de collegiale contacten die zich nu reeds voldoen. Als er onderwerpen zijn die kansen bieden om samen te doen, kunnen deze als quick win worden opgepakt.

C Missie en Visie C.1 Missie Het bestaansrecht van het SSC wordt ontleend aan de dienstverlening die aan de moederorganisaties wordt verleend. De betekenis is hiermee terug te voeren op een wezenlijke en onvermijdbare bijdrage in de totstandkoming van de primaire dienstverlening van de moederorganisaties. Wij zijn een organisatie die adequate bedrijfsvoeringondersteuning biedt aan de gemeenten Rijswijk en Delft, zodat zij zich onderscheiden en succesvol kunnen zijn in de dienstverlening aan haar klanten Behalve de “externe” missie gericht op onze dienstverlening aan de moederorganisaties, moet het SSC ook aantrekkingskracht hebben voor de werknemers. Het SSC biedt haar werknemers een uitdagende en professionele werkomgeving waarin ruimte is voor persoonlijke ontwikkeling.’

Pagina 4

Het SSC levert diensten die tot stand komen op basis van de volgende meetbare criteria: Snelheid (efficiënt) Hoge kwaliteit Marktconforme prijs Deze kritische succesfactoren vormen de pijlers waarop het SSC wordt gebouwd. De drie pijlers zijn allen naar rato dragend, en kennen een onderlinge afhankelijkheid. Zij vormen daardoor ieder afzonderlijk een afbreukrisico voor het SSC als geheel.

C.2 Visie De gehanteerde definitie voor een SSC is: Het SSC is een resultaatverantwoordelijk samenwerkingsverband dat tot taak heeft het leveren van diensten aan de afzonderlijke deelnemers op basis van een dienstverleningsovereenkomst en tegen een marktconforme verrekenprijs.” Het SSC kent een aantal belangrijke cultuurkenmerken of kerncompetenties: Klantgerichtheid en concurrerend zorgvuldigheid resultaatgerichtheid pro-actief transparant betrouwbaar De focus van de SSC-organisatie ligt bij de invulling van de behoeften van de klant. Er wordt gewerkt met heldere dienstverleningsovereenkomsten en meetbare resultaten. De bureaucratie in de processen wordt zoveel mogelijk vermeden. Dit draagt bij aan een korte doorlooptijd en daarmee de efficiencydoelstellingen. De samenwerking tussen SSC en haar klanten vraagt een professionele houding van beide partijen in de rol van opdrachtgever en opdrachtnemer. Voor het slagen van het SSC is een goede invulling van het opdrachtgeverschap door de moederorganisaties voorwaardelijk. Het SSC zal daar vanuit het gezamenlijke belang in ondersteunen. Uitgangspunt hierbij zal zijn de taken, functies, rollen die de moederorganisatie zelf achter wil houden, om de regiefunctie professioneel in te kunnen vullen. Dat zal in gezamenlijkheid tussen moederorganisaties en SSC per kennisveld worden uitgewerkt.

Pagina 5

Het organisatiemodel kenmerkt zich door helder gedefinieerde verantwoordelijkheden, waar medewerkers een grote mate van verantwoordelijkheidsgevoel bij de uitvoering van de werkzaamheden hebben, en waar gestuurd wordt op kwantitatieve en kwalitatieve resultaten. Om dit te kunnen bereiken worden de verantwoordelijkheden voor de uitvoering van de dienstverlening zo laag mogelijk in de organisatie gelegd. In de sturing worden duidelijke kaders gegeven, waarmee de speelruimte van de medewerkers helder wordt geformuleerd. Een dergelijk werkwijze wordt gerealiseerd met een slanke organisatievorm met een zo beperkt mogelijk aantal managementlagen. Goed werkgeverschap wordt als vanzelfsprekend beschouwd. De uitgangspunten van modern werkgeverschap gelden daabij naast een geharmoniseerd, adequaat pakket aan primair en secundaire arbeidsvoorwaarden als uitgangspunt.

C.3 Strategische positionering De dienstverlening vanuit het SSC wordt geleverd aan de moederorganisaties op basis van het concept van een afnameplicht. Hiervoor is gekozen om te voorkomen dat bij de start van het SSC bepaalde diensten vanuit de moedergemeenten direct bij externe partijen worden ingekocht, met als gevolg dat de bedrijfseconomische startpositie van het SSC direct wordt ondermijnd. Om de bedrijfsvoering in het SSC te laten voldoen aan de eis van marktconformiteit worden regelmatig benchmarkonderzoeken uitgevoerd. Vooralsnog wordt uitgegaan van een SSC met deelname van de gemeenten Delft en Rijswijk. Als er zich gaandeweg het vormingsproces andere mogelijke samenwerkingspartners aandienen, zullen zij zich moeten aanpassen aan het proces, uitgangspunten en randvoorwaarden. Naarmate het proces verder is gevorderd, zal de aanpassingsruimte kleiner zijn.

D Op te leveren resultaten D.1 Deelprojectplan per kennisveld De deelprojecten worden per kennisveld uitgewerkt. De fasering is uitgewerkt in de planning bij paragraaf E. Voor de kennisvelden ziet de globale planning er als volgt uit: Eerste helft 2012 : Inkoop, Facilitair en ICT. Tweede helft 2012: HRM, Financiën en PSA. Eerste helft 2013: Juridische zaken, Documentmanagement en Communicatie. In de deelprojectplannen worden de volgende onderwerpen per kennisveld uitgewerkt: -

Beschrijven van de huidige situatie - Welke diensten worden geleverd - Aan wie worden die geleverd - Knelpunten in de dienstverlening - Positie in de organisatie - Vigerende beleidskaders

Pagina 6

-

- Opbouw formatie: kwantitatief, kwalitatief en financieel - Competentieprofielen - Gespecificeerd budget - Inventarisatie lopende contracten met vervaldata - Lopende en geplande investeringen 2012 - 2016 Uitwerking raakvlakken en verschillen in dienstverlening tussen Delft en Rijswijk Vaststellen in te brengen taken en definiëren knip SSC+ ten opzichte van de staande organisatie De regierol vanuit de moederorganisaties uitwerken Uitwerken taken in SSC+ analoog aan de inventarisatievragen Uitwerken welke producten en/ of diensten uitbesteed kunnen worden aan derden Benodigde randvoorwaarden Wat levert de samenwerking op zowel kwalitatief als financieel. Financiële vertaling Voorstel implementatie

Per onderdeel wordt de vraagstelling expliciet gemaakt voor specifiek aan het vakgebied gerelateerde zaken. De resultaten van de deelprojectgroepen worden via de deelprojectleider aan de projectleiders gerapporteerd. Naast de onderwerpen uit de scope worden thema‟s als huisvesting, juridische vorm, personele zaken en medezeggenschap en communicatie in aparte werkgroepen aangepakt. Ten behoeve van deze thema‟s worden de volgende kaders vastgesteld.

D.2 Ontwerp samenwerkingsorganisatie Voor het uitwerken van de deelprojectplannen door de kennisvelden is het van belang om een ontwerp van de totale samenwerkingsorganisatie op te stellen. Dit is het fundament waarop de deelprojectleiders het kennisveld kunnen inrichten. Met de keuze voor de SSC+ variant bestaan de taken van het SSC op hoofdlijnen uit de basisondersteuning, advisering en beleidsontwikkeling. Basisondersteuning spreekt daarbij voor zich. Dit betreft het samenstel van uitvoerende taken die vanuit het toekomstige SSC worden verricht. Om maximaal voordeel te realiseren is een belangrijke voorwaarde het gebruiken gaan maken van dezelfde systemen en het harmoniseren van de werkprocessen. De advisering daarover maakt deel uit van de taken van het SSC. “Beleid” is nog niet nader gedefinieerd. In samenspraak met de beide moederorganisaties wordt (per kennisveld) bepaald hoe de moederorganisaties haar regie op de bedrijfsvoering wil organiseren. Dit zal worden uitgewerkt met de vormgeving van de regie in de moederorganisaties en de afstemming met de verdere vormgeving van het SSC die voor de zomer moet zijn afgerond. De uitwerking van het ontwerp van de samenwerkingsorganisatie geeft de samenwerkingsvormen aan tussen, binnen en buiten de kennisvelden . Resultaat: ontwerpplan samenwerkingsorganisatie .

Pagina 7

D.3 Rechtsvorm In de bestuursopdracht is aangegeven dat de rechtsvorm van het SSC een GR zal zijn “Op grond van de Wet gemeenschappelijke regelingen”. Wellicht dat dit een voor de hand liggende rechtsvorm is. Toch adviseren wij, afhankelijk van de precieze invullingen en doelstellingen van de toekomstige samenwerking, de juiste rechtsvorm in het komende proces verder te onderzoeken. . Resultaat: een voorstel voor de meest geschikte (juridische) vorm die adequaat aansluit bij de uiteindelijke invulling en doelstelling van de samenwerking.

D.4 Governance In de richting van het SSC hebben de deelnemende gemeenten vier rollen. Zij kunnen optreden op als eigenaar van het SSC , als collectief en individueel opdrachtgever en als klant. Het SSC ontleent zijn bestaansrecht aan de tevredenheid van de gemeenten over de wijze waarop het SSC in hun richting optreedt. Omdat het SSC van, voor en door de gemeenten is, mag duidelijk zijn dat in alle rollen het belang van de gemeenten en de gemeentelijke vertegenwoordigers voorop staat. . Resultaat: een voorstel voor de meest geschikte governance rond het SSC die aansluit bij de gekozen rechtsvorm, invulling en doelstellingen van de samenwerking.

D.5 Financiering SSC De kosten voor de oprichting van het SSC zijn afhankelijk van een (groot) aantal zaken, zoals bijvoorbeeld de keuze van de toekomstige huisvesting, de inrichting en omvang van de organisatie, noodzakelijke investeringen etc. De kosten kunnen daarom pas goed worden geraamd als hierover meer duidelijkheid is. De financiering van het SSC maakt deel uit van de voor het SSC op te stellen juridische vorm. De bijdrage van de deelnemende gemeenten voor de benodigde kosten en investeringen wordt vastgesteld op basis van een nader overeen te komen verdeelsleutel of verdeelsleutels. In het bedrijfsplan zal op de financiële structuur van het SSC worden teruggekomen. Frictiekosten die ontstaan door het maken van keuzes op weg naar de vorming van het SSC zullen door Delft en Rijswijk (op basis van inwonertal per 1 januari 2012) worden verdeeld. Voorbeeld is de keuze die moet worden gemaakt voor Microsoft of Novell als besturingssysteem (zie D.10). De financiële gevolgen van deze keuze voor Delft of Rijswijk worden samen gedeeld. . Resultaat: een voorstel voor een passende financieringsmethodiek van de samenwerking

Pagina 8

D.6 Personeelsbeleid en arbeidsvoorwaarden De kern van het SSC bestaat uit mensen die resultaat- en servicegericht processen uitvoeren met behulp van geavanceerde systemen ten behoeve van klanten. Beschouwd vanuit het (eind)product van een SSC, de dienstverlening aan de klant, dan zijn er drie onlosmakelijk verbonden elementen te onderscheiden: - de processen die worden gehanteerd om de dienstverlening te kunnen leveren - de medewerkers die in het SSC werken, met de vaardigheden (competenties) waarover zij (moeten gaan) beschikken - de systemen en de ICT-componenten (techniek) die de technische basis voor de dienstverlening vormen. Deze drie elementen samen leiden tot het (eind)product: de dienstverlening van het SSC aan de klant. Een vergelijking van de regelgeving gemeente Rijswijk en gemeente Delft inzake (gevolgen van) organisatiewijzigingen levert overeenkomsten maar ook verschillen op. Deze lijken niet onoverbrugbaar. Als vervolgopdracht geldt dat de regelingen zoveel als mogelijk worden geharmoniseerd. Met waar nodig overleg met de medezeggenschap. Resultaat: een overzicht van overeenkomsten en verschillen van het personeelsbeleid inclusief rechtspositie en arbeidsvoorwaarden van de moederorganisaties, en een voorstel hoe deze te harmoniseren. Resultaat: een analyse van de richtlijnen voor organisatieveranderingen en een voorstel hoe deze te harmoniseren, inclusief een voorstel voor de vervolgstappen (personeelsplan, plaatsingsprocedure etc.) en het “organiseren” van medezeggenschap (OR, GO).

D.7 Communicatie Als eerste wordt in april 2012 een communicatieplan opgesteld waarin de thema‟s, de wijze waarop, met wie en hoe gecommuniceerd wordt. In dit plan zal een totaalbeeld worden geschetst over met wie (doelgroepen), waarover, wanneer op welke wijze zal worden gecommuniceerd. Inmiddels is met de beide Ondernemingsraden ten aanzien van dit project de afspraak gemaakt dat er één communicatiekanaal is, en dat beide gemeenten dus gezamenlijk met de gezamenlijke Ondernemingsraden communiceren. Resultaat: een communicatieplan voor het gehele project.

D.8 Huisvesting Om diverse redenen is het huisvestingsvraagstuk cruciaal. Vanuit kostenperspectief omdat afhankelijk van de te maken keuzes de huisvestingskosten aanzienlijk kunnen zijn. Vanuit het perspectief van dienstverlening, omdat dat zorgt voor goede functionele aansluiting tussen moederorganisaties en SSC. Uitgangspunt is huisvesten binnen de bestaande gebouwen gelet op financiële vertreksituatie. Resultaat: een huisvestingsplan dat uitgaat van huisvesting binnen de bestaande gebouwen

Pagina 9

D.9 Opdrachtgever- en opdrachtnemerschap Goed (gezamenlijk) opdrachtgeverschap en goed opdrachtnemerschap is voorwaardelijk voor het slagen van het SSC. Zowel de moederorganisatie (opdrachtgever) als het SSC (opdrachtnemer) hebben hierin een eigen verantwoordelijkheid. Deze moet verder worden uitgewerkt in relatie tot het gekozen dienstverleningsmodel. Dit is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van de toekomstige opdrachtgever(s) en opdrachtnemer. Voorkomen moet worden dat er verschillende werelden gaan ontstaan die straks niet met elkaar kunnen samenwerken. Er moet partnerschap ontstaan, om te voorkomen dat moederorganisaties en SSC uit elkaar groeien. Resultaat: een voorstel om gezamenlijk (toekomstige opdrachtgevers en opdrachtnemers) de relatie tussen de opdrachtgevende moederorganisatie en het opdrachtnemende SSC in te vullen .

D.10

Besturingssysteem en infrastructuur

De discipline Informatiemanagement heeft dezelfde opdrachtformulering als de andere disciplines, waaronder het maken van een deelprojectplan. In vergelijking met de andere disciplines is Informatiemanagement ook een belangrijk fundament voor de andere disciplines in het SSC. Het is daarom belangrijk een aantal projecten snel te realiseren. Beide projecten zijn op korte termijn van groot belang voor het realiseren van de planningen op langere termijn. Dit zijn: 1. Keuze voor het besturingssysteem Microsoft of Novell 2. Ontwerp (architectuur), realisatie en nazorg van de technische omgeving Keuze voor het besturingssysteem Microsoft of Novell Een belangrijk (technisch) verschil tussen beide gemeenten wat direct moet worden aangepakt is die van het operating system (ook mail, agenda). Zo maakt Rijswijk gebruik van Novell en Delft van Microsoft. Dit verschil zien wij als belangrijk risico voor een goede samenwerking. Daarom willen we dit deelproject starten met een onderzoek om tot een keuze te komen van een standaard operating system. Dit onderzoek moet worden uitgevoerd door een onafhankelijke derde partij, niet gelieerd aan een van beide operating systemen en beide gemeenten. Daarnaast moet dit onderzoek inzicht geven in de kosten die gemoeid zijn bij deze standaardisering tussen de gemeente. De planning is om te starten in mei 2012, en af te ronden in voor september 2012. Ontwerp (architectuur), realisatie en nazorg van de technische omgeving De realisatie van de technische omgeving bestaat uit de fasen inventarisatie, ontwerp, realisatie en nazorg. Bij het ontwerp beginnen we vanaf de grond met het ontwerpen van een nieuwe architectuur. Een ontwerp die past bij de ambities van het SSC en bij de uitgangspunten van de nieuwe omgeving. Met als vertrekpunt dat niet wordt ingezet voor een “unieke maatwerk oplossing”, en waar mogelijk gebruik wordt gemaakt van (één van) de bestaande architecturen. We kiezen daarmee bewust, om niet de twee bestaande omgevingen aan elkaar te knopen. Bij het ontwerp adviseren wij expertise van buiten de gemeente in te huren. Het ontwerp bevat een technologie-architectuur. Dit is een geheel van inrichtingsprincipes, standaarden en afspraken over de toe te passen technologie, zoals:

Pagina 10

• • • • • •

Server topologie en systeemsoftware Database managementsystemen Storage Netwerktopologie, netwerkprotocollen en actieve netwerk componenten Werkplek hardware Randapparatuur

De planning is om te starten in mei 2012, en af te ronden in voor september 2012. Resultaat: Twee onderzoeksrapporten met daarin het voorstel voor het best passende besturingssysteem en een voorstel voor de best passende architectuur. Beide voorstellen worden in september 2012 in de stuurgroep besproken incl. besluitvorming over het vervolg.

Pagina 11

E Planning Op hoofdlijnen wordt uitgegaan van de volgende globale planning. Jaar

2012 2013 2014 Maand 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 Vaststellen Plan van aanpakken B Opstellen en ondertekenen ambtelijk convenant B Communicatieplan Vormgeving van de regie in de moederorganisaties en de afstemming met de verdere vormgeving van het SSC B Ontwerp samenwerkingsorganisatie B Advies (juridische) samenwerkingsvorm Afronding eerste fases organisatieveranderingsproces met Ondernemingsraad Windows of Novell? Ontwerp IT-architectuur Uitwerken deelprojectplan Facilitair Uitwerken deelprojectplan Informatie ICT Uitwerken deelprojectplan Inkoop Uitwerken deelprojectplan Financiën Uitwerken deelprojectplan HRM Uitwerken deelprojectplan PSA Uitwerken deelprojectplan Juridische zaken Uitwerken deelprojectplan Documentmanagement Uitwerken deelprojectplan Communicatie Keuze rechtsvorm Besluitvorming colleges Besluitvorming gemeenteraden Plaatsingsprocedure Huisvesting en ICT gereed Start SSC onder nieuwe rechtsvorm

B B

B B B B

B = Beslismoment

Pagina 12

Deze globale planning zal verder worden uitgewerkt in een gedetailleerde planning, waarbij ook de rol van de (gezamenlijke) Ondernemingsraad (raden) zal zijn uitgewerkt.

F Organisatie F.1 Procesorganisatie De vorming van een SSC Rijswijk-Delft is onderdeel van een breder samenwerkingsprogramma. Andere deelsporen zijn bijvoorbeeld sociale zaken en dienstverlening. De structuur voor de totstandkoming van een SSC is als volgt.

Colleges van b&w

Stuurgroep

DUO DT

Proces SSC Procesbureau

HRM

FIN

IM

Ontwerp- en begeleidingsteam

DM

FAC

JZ

COM

Opdrachtgever voor de vorming van een SSC zijn de beide gemeentesecretarissen. Zij rapporteren over de voortgang van het proces aan de beide colleges. Voor de begeleiding van het proces wordt een stuurgroep ingesteld. De stuurgroep heeft het uitsluitend over de vorming van het SSC en de regie daarop vanuit de moederorganisaties, en bewaakt de samenhang met de andere deelprocessen binnen de samenwerking Delft – Rijswijk.

Pagina 13

De stuurgroep is als volgt samengesteld: - Gemeentesecretarissen / opdrachtgevers (Hans Krul en Anne de Baat) - Cock de Graaff - Wim van der Giessen - Projectleiders (John Lander / John Weijgertse) - Optioneel: vertegenwoordigers klantenorganisaties (één maal Delft, één maal Rijswijk) - Ondersteuning Bij het verstrekken van de (deel)opdrachten en/of het nemen van besluiten kan de stuurgroep het DUO-DT als adviserend platform betrekken. Verantwoordelijk voor de vorming van het SSC zijn John Lander (Delft) en John Weijgertse (Rijswijk). Zij worden ondersteund door een procesbureau en een ontwerp- en begeleidingsteam. De volledige samenstelling daarvan wordt later ingevuld. Binnen het proces SSC is spraken van een aantal deelprocessen: de betrokken kennisvelden. Hier nemen de betreffende kennisveldmanagers van beide organisaties het voortouw.

F.2 Bemensing projectorganisatie Vooralsnog wordt de projectorganisatie ingevuld met “eigen” medewerkers. Er zal een trainingsprogramma worden opgezet voor de leden van de projectorganisatie, afhankelijk van noodzaak en behoefte. Tot dusver doen de medewerkers die bij het project zijn betrokken “het er bij”. Naarmate het project vordert zal de intensiteit gaan toenemen, en daarmee ook de noodzakelijke inzet van medewerkers. Dat zal nadrukkelijk en zorgvuldig worden gemonitored; als dat leidt tot knelpunten in de uitvoering van het project of de deelprojecten, of knelpunten oplevert bij de uitvoering van de “reguliere” taken, zullen aan de Stuurgroep maatregelen worden voorgesteld om die op te lossen ((her)prioriteren, inhuren van tijdelijke extra capaciteit etc.).

F.3 Financiering projectorganisatie Voor het kunnen realiseren van de bestuursopdracht op grond van dit Plan van Aanpakken zullen kosten worden gemaakt. Uitgangspunt is dat zo veel als mogelijk wordt uitgevoerd met eigen capaciteit. Kosten voor inzet van eigen personeel, het gebruik van gemeentelijke vergaderlocaties en drukwerk door de eigen organisatie worden over en weer niet in rekening gebracht. Voor externe ondersteuning en andere extra kosten wordt door de deelnemende gemeenten een bedrag van €100.000 beschikbaar gesteld, te verdelen op basis van het inwonertal per 1 januari 2012 (Rijswijk: 46.661, 32,3%, €32.324,68; Delft: 97.690, 67,7%, €67.675,32). Voor de kosten van de in paragraaf D.10 genoemde projecten (Informatiemanagement) wordt gevraagd een budget van €50.000 beschikbaar te stellen, en hiervoor dezelfde verdeelsleutel te hanteren.

Pagina 14

Delft Aantal inwoners Ondersteuning en andere kosten

Rijswijk

Totaal

97.690

46.661

144.351

€ 67.675,32

€ 32.324,68

€ 100.000,00

Projecten Informatiemanagement € 33.837,66 € 101.512,98 Totaal

€ 16.162,34 € 48.487,02

€ 50.000,00 € 150.000,00

Tot de formele oprichting van de samenwerkingsvorm zal gezamenlijk een (project)administratie worden gevoerd.

G Risico’s G.1 Risico‟s In de rapportage over de verkenningen zijn we al eerder ingegaan op de risico‟s voor een succesvol verloop van het project.      

De verschillen tussen de gemeenten op het gebied van ambitieniveau, cultuur, processen, kwaliteitsniveau en organisatie. De (integrale) afstemming tussen vorming SSC en toekomstige samenwerking op gebied van bijvoorbeeld dienstverlening en sociale zaken De bestuurlijke verhoudingen tussen twee naast elkaar bestaande besturen (bv. bij tegenstrijdige belangen) De doorlooptijd en afstemming van het besluitvormingsproces Beschikbare capaciteit vanuit de betrokken organisaties Bestuurlijk en ambtelijk draagvlak

H Voorstel 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Kennis te nemen van het Plan van Aanpakken De oriëntatiefase van het veranderproces af te ronden, en te starten met de volgende fases, In te stemmen met de uitvoering van de in het Plan genoemde vervolgstappen Een bedrag van € 100.000,-- uit het flankerend beleid beschikbaar te stellen als werkbudget voor de uitvoering van het project. Een bedrag van € 50.000,-- uit het flankerend beleid beschikbaar te stellen voor projecten Informatiemanagement De kosten ad. 4 en 5 te verdelen op basis van de verhouding van het aantal inwoners van Delft en Rijswijk.

Pagina 15