Richting geven aan je school

Richting geven aan je school

Eindwerkstuk Leerlijn 2, Leerjaar 1 Master of Leadership in Education Fontys Hogeschool Eindhoven Manfred Werger Studentnummer 2216536

1

Inhoudsopgave

Inleiding en opzet van dit werkstuk 1.The Seven Habits en De Bukehof 2. Communicatiecultuur en een juridisch technische benadering op De Bukehof 3. De Brede School, Het IKC en De Bukehof 4. De Bukehof en zijn omgeving 5. De rollen van het integraal leiderschap en de Bukehof 6. De schoolplananalyse en de PDSA-cyclus 7. Het verbetervoorstel 8. Literatuurlijst en verantwoording illustraties en modellen 9. Reflectie op deze leerlijn 10.Bijlagen

bladzijde 3 bladzijde 5 bladzijde bladzijde bladzijde bladzijde bladzijde bladzijde bladzijde bladzijde bladzijde

9 13 17 20 23 31 40 41 42

2

Een inleiding op en de opzet van dit werkstuk De onderwijswereld is stevig in beweging Het onderwijs in ons land maakt de laatste decennia een stormachtige ontwikkeling door (Dijksma,2010) . Verschillende maatschappelijke ontwikkelingen en het onderwijsbeleid dat geïnitieerd wordt door de overheid hebben hun werking op de scholen. Schoolbesturen gaan nadenken over, gaan over tot veranderingen in de school om de school beter te laten aansluiten op de maatschappij van vandaag. De veranderingen hebben doorgaans betrekking op de organisatie van het onderwijs . Verschillende maatschappelijke ontwikkelingen hebben geleid tot het besluit om te veranderen en te komen tot het vernieuwingen in de scholen( Bakx, 2010). Ten eerste worden er in de huidige samenleving andere vaardigheden van mensen gevraagd dan vroeger. De tijd van massaproductie, het industrialisatietijdperk en het onderwijssysteem dat hierop was gericht, heeft plaatsgemaakt voor een onderwijssysteem gericht op de kenniseconomie, het informatietijdperk en het toepassen van de ‘21st century skills’: leerlingen moeten problemen kunnen oplossen, kunnen omgaan met moderne media en technologie, kunnen samenwerken of teamwerken en goed kunnen communiceren. Een tweede maatschappelijke ontwikkeling is de forse groei van ICT in de wereld. De interactie tussen mens en omgeving is ingrijpend veranderd, deze digitalisering heeft zeer zeker voet gezet in onderwijsland. Een derde ontwikkeling is de demografische ontwikkeling, die de weerslag heeft op de scholen in ons land. Het aantal geboortes daalt drastisch en de scholen moeten omgaan met minder inkomsten, minder leerlingen, een krimpsituatie die de basis vormt voor veel veranderingen. Maar ook het leerkrachtpotentieel kent een vergrijzing, minder werkzame leerkrachten worden verwacht in het komende lustrum. Een laatste maatschappelijke ontwikkeling die het kader vormt voor veranderingen is de aandacht voor de huisvesting en de inrichting van het onderwijs in het kader van de ‘brede maatschappelijke doelstelling ‘. Het denken hierover en de besluitvorming hieromtrent hebben geleid tot de komst van ‘kindclusters ‘, ‘ Integrale Kindcentra’ en Brede Scholen ‘, intensievere samenwerkingsverbanden tussen het onderwijs, buitenschoolse opvang en vroeg – en voorschoolse educatie. Niet alleen de maatschappij schept een kader voor de ‘onderwijsverandering ‘, die het werkveld vormt voor het onderzoek. Ook op het beleidsmatig vlak binnen het onderwijs zorgt de overheid voor een draagvlak voor verandering en ontwikkeling. In het ’Actieplan Leerkrachten ‘ (Ministerie voor Onderwijs, Cultuur en Welzijn, 2007) geeft het ministerie aan dat er door de schoolbesturen en hun scholen gewerkt moet worden aan een sterker beroep, een professionelere school en een betere beloningssystematiek (Windmuller, 2012). Ten tweede is het Passend Onderwijs een ontwikkeling die veranderingen met zich meebrengt . Scholen moeten een ‘passende plek ‘aanbieden aan hun leerlingen, met veranderingen in de organisatie, de leeromgeving en het personeel als basis. Tenslotte wordt er door de overheid veel nadruk gelegd op het beter presteren van scholen. In het Actieplan Basis voor Presteren (Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Welzijn, 2011) wordt aangegeven dat de prestaties omhoog moeten, er vanuit het Opbrengstgericht Werken een ‘modus vivendi ‘ontstaat om dit te bereiken. Ook wordt er gesproken over ‘een leven lang leren ‘ voor leerlingen en professionals in het onderwijs.

3

Deze leerlijn richt zich op het richting geven aan de school en aan de hand van een aantal kerntopics wordt een kijkwijzer gemaakt voor de Bukehof met mij als directeur. Het eindwerkstuk kent de volgende opzet: In elk hoofdstuk zal een ‘kernonderdeel ‘ nader worden belicht en de schoolse situatie of de rol van de schoolleider betreffende het kernonderdeel wordt geanalyseerd. Vervolgens worden er per onderdeel ‘kijkwijzerpunten ‘geformuleerd, waarin verbeterzaken, aandachtspunten en zaken, die de richting van de school in de toekomst gaan bepalen, uiteen worden gezet. De volgende kernonderdelen van ‘de school van de toekomst ‘komen aan bod: - De Zeven Habits van Covey in De Bukehof - Aandachtspunten vanuit het cultuurperspectief van de communicatie en het school juridisch-technische gebied - Op weg naar een Integraal Kind Centrum - De politieke situatie en de richting van de school - De omgevingsanalyse - De Schoolplananalyse Verder zal één van de genoemde kijkwijzerpunten worden uitgewerkt in een verbeterplan, een verbetervoorstel. Ik heb gekozen voor een uitwerking van de ‘interne communicatie ‘ en hiervoor heb ik de PDSA-matrix gebruikt, die we in de lessen van deze leerlijn hebben doorgenomen.

4

1. The Seven Habits en De Bukehof Stephen R. Covey wordt door velen gezien als dé autoriteit op het gebied van modern management, of zoals hij het zelf noemde, persoonlijk leiderschap. Hij is wat men noemt ‘een goeroe’ op dit terrein. Met tientallen miljoenen boeken die de afgelopen vijftien jaar over de toonbank zijn gegaan, is/was hij ’s werelds bestverkopende schrijver van managementboeken. In zijn eerste belangrijke boek 'De zeven eigenschappen van effectief leiderschap’ beschrijft Covey zeven eigenschappen om succesvol te veranderen. Wij moeten ten eerste onafhankelijk zijn (het heft in eigen hand nemen, einddoelen stellen en ze vervolgens gedisciplineerd nastreven), om vervolgens op basis van wederzijdse afhankelijkheid effectief met anderen te kunnen samenwerken (win-win, goed luisteren en synergetisch werken). Volgens Covey is effectief leidinggeven aan veranderen een kwestie van een drietrapsraket. De eerste trap wordt gevormd door drie eigenschappen die gericht zijn op de persoonlijke en individuele ontwikkeling. Ze zorgen ervoor dat je je als persoon onafhankelijk leert op te stellen. De drie daaropvolgende eigenschappen gaan over effectief samenwerken en vormen de tweede trap. De zevende eigenschap gaat over het ontwikkelen en onderhouden van de overige zes eigenschappen. Deze eigenschap vormt de derde trap, samen met de achtste eigenschap: het vermogen van mensen om volgens hun volledige potentie te leven en om anderen te inspireren om hetzelfde te doen. De achtste eigenschap heeft Covey in een apart boek uiteengezet.

De eerste trap: basis voor onafhankelijkheid Mensen die onafhankelijk zijn, kiezen hun eigen doel. Onafhankelijke mensen handelen vanuit hun eigen kern en laten zich niet zozeer beïnvloeden door wat anderen doen. Zij nemen het initiatief, koersen doelbewust op eigen doelen af en stellen prioriteiten. Onafhankelijke mensen houden zaken bij zichzelf en geven geen andere factoren de schuld. Volgens Covey bepaalt men het leven hoofdzakelijk zelf en niet zozeer genetische (‘het zit in mijn genen’), psychologische (‘het komt door mijn opvoeding’) of sociale factoren (‘het is de schuld van de anderen’). Het bereiken van onafhankelijkheid omschrijft Covey als een ‘overwinning op jezelf’. Wat moet men doen om onafhankelijk te worden? Kort gezegd, gaat het om het volgende: Eigenschap 1. Wees proactief "Ik ben de kracht". Proactief zijn is meer dan initiatief nemen. Proactieve mensen nemen initiatief om gebeurtenissen te beïnvloeden waarop ze invloed kunnen hebben. Veel mensen wachten of schuiven hun verantwoordelijkheid graag af op externe gebeurtenissen of op anderen. Proactieve mensen richten zich vooral op hun eigen gedrag en hun eigen gedachten. Essentieel is hierbij de beïnvloedbaarheid van dingen. Covey spreekt van een cirkel van betrokkenheid en een cirkel van invloed. In de buitenste cirkel bevinden zich dingen die we niet kunnen beïnvloeden, zoals 'de wereld', onze opvoeding, onze afkomst en het verleden. Over dingen die we niet kunnen beïnvloeden moeten we ons volgens Covey niet druk maken. We moeten ons alleen richten op de binnenste cirkel: proactieve mensen richten hun aandacht vooral op datgene wat zij wél kunnen beïnvloeden. Minstens even belangrijk daarbij is het volgende: we kunnen natuurlijk geen invloed uitoefenen op alles wat ons gebeurt. Maar wat we wel kunnen is bepalen hoe we zelf reageren op dingen die ons gebeuren. Proactieve mensen realiseren zich dat ze zelf hun reactie kunnen kiezen op de dingen waarmee ze worden geconfronteerd. Tussen ‘stimulus’ en ‘respons’ zit altijd een ruimte, waarin we zelf onze respons kunnen bepalen.

5

Op De Bukehof zijn we behoorlijk op weg om vanuit een afhankelijke houding te groeien naar onafhankelijke houding en uiteindelijk te komen tot een wederzijdse afhankelijkheid. Het proactieve is naar aanleiding van een studiedag over het gedachtegoed van Covey in 2010 gegroeid. “Vragen als”; “Wat kan ik doen, wat ga ik doen? “ en “Moet ik mij dit laten ondergaan? “ zijn merkbaar bij diverse zaken. Binnen de overleg structuren van ons team (managementoverleg, zorgteamoverleg, bouwoverleg, duo-overleg, overleg over schoolactiviteiten, e.d.) wordt steeds vaker gesproken over het ‘hoe, het waarom’ en er worden concrete afspraken gemaakt. Ik bemerk dat het oplossend vermogen van eenieder wordt geprikkeld, ieder is eigenaar van de eigen keuzes en de gevolgen daarvan, men gebruikt de cirkel van invloed. Het doen, het werken staan centraal. Wij hebben het elkaar meermaals gezegd: De vrijblijvendheid en het afwachten zijn voorbij. We zien het ook terug in onze klassen: “Wat heb je al gedaan, wat werkt, wat valt tegen, wat wil je gaan doen en wat ga je doen? “. Binnen de overlegstructuren merken we wel dat we de doelen scherp moeten houden, duidelijk voor ogen moeten hebben, waar we naar toe willen en daarvoor gebruiken we de gewoonte van de tweede Covey-eigenschap: “Begin met het doel voor ogen, met het eind in gedachten. Eigenschap 2. Begin met het eind in gedachten "Bepaal je eigen lot, of iemand anders doet het voor je". Hoe richt je je leven, je team of je organisatie in? Leef je van dag tot dag of stel je duidelijke doelen en bepaal je je eigen toekomst? Effectieve mensen en teams werken van 'achter naar voren'. Zij hebben principes en een visie over wat zij willen bereiken. Zo bepalen zij hun eigen toekomst. "Om de consequenties van onze keuzes in goede banen te leiden moeten wij voortdurend gebruik maken van principes zoals rechtvaardigheid, vriendelijkheid, respect, eerlijkheid of integriteit" aldus Covey. Dergelijke principes zijn universeel, dat wil zeggen, ze overstijgen tijd, plaats en cultuur. Zonder principes zijn mensen gedesoriënteerd. Met principes beschikken mensen over een kompasfunctie en weten zij waar ‘het noorden’ is. De boodschap luidt: denk na over de vraag waar je heen wilt. Ontwikkel een helder beeld van je bestemming. Covey stelt hiertoe de morbide vraag: “Wat zou je willen dat men tijdens je grafrede over je zegt?” En als je dat dan weet: richt je leven dan ook zo in dat dat ook werkelijk gebeurt. Het Opbrengstgericht Werken heeft zijn intrede gedaan in onze school. Het betekent dat leerkrachten zaken moeten plannen, doelen en leerlijnen moeten kunnen overzien: “Wat is je einddoel en wat ga je als eerste oppakken, om het einddoel te bereiken en wat daarna?”. Voor mijzelf is deze eigenschap is enorme groeier geworden. Overlegsituaties, schoolplan gerelateerde zaken starten steeds vanuit een einddoel en de stappen die hiertoe leiden worden vertaald in acties, plannen, tussendoelen, metingen, analyses en targets. Ik bemerk dat de opleiding MLE op dit gebied veel laat zien. In deze leerlijn hebben we kennis gemaakt beleidsvoornemens die volgens het PDSA –model worden uitgewerkt, een verademing! Voor mijzelf en het schoolteam een zeer belangrijke ‘goede gewoonte ‘, die we beslist moeten onderhouden.

6

Eigenschap 3. Belangrijke zaken eerst "Stel prioriteiten". De wereld lijkt steeds drukker te worden. Alles moet gelijk en gaat 24 uur per dag door. Om toch effectief te zijn is het volgens Covey van het grootste belang om prioriteiten te stellen. Laat de belangrijkste dingen niet de dupe worden van allerlei urgente, maar onbelangrijke dingen. Deze eigenschap wortelt in het principe van integriteit en heeft betrekking op het doelgericht kunnen handelen. Effectieve mensen besteden hun tijd vooral aan zaken die belangrijk zijn. Ze laten zich niet leiden door de waan van de dag, maar plannen zelf hun leven. Dit is een eigenschap die nog te weinig glans kent in onze school. Hoe proactief we ook zijn, hoe sterk we proberen het doel voor ogen te houden, het stellen en plannen van prioriteiten vinden we moeilijk. Bij het herlezen van Covey en in de lessen van Wim Uphoff werd ik nogmaals gericht op het Eisenhower kwadrant. Wederom een eyeopener . Tijdsdruk mag geen reden zijn om iets te doen, we moeten proactief kijken naar een betere planning om het beoogde doel te bereiken. Ik gebruik het kwadrant al best vaak en het werkt! Nu nog het succes delen met mijn collega’s. Het kwadrant is ook een uitstekend middel om werkdrukbeleving aan de orde te stellen. Indien aan deze die eigenschappen wordt voldaan, kunnen mensen zich richten op een meer vruchtbare samenwerking met anderen. Onafhankelijk zijn op zich is immers niet voldoende, zeker niet in een wereld waarin alles met alles samenhangt. De tweede trap: basis voor wederzijdse afhankelijkheid Het is op dit punt dat de tweede trap van de raket in werking treedt: het leren van het besef van wederzijdse afhankelijkheid. Om op zinvolle wijze met anderen samen te werken is wederom een overwinning nodig, nu niet op jezelf, maar op je omgeving. Deze overwinning is de resultante van wederom een drietal eigenschappen: Eigenschap 4. Denk in termen van winnen-winnen Om effectief te kunnen samenwerken, moet men niet denken in termen van concurrentie (‘winnenverliezen’), maar in termen van winnen-winnen. Aan de basis van deze vierde eigenschap staat volgens Covey het denken in termen van overvloed. Veel mensen denken in termen van schaarste; ze hebben weinig zelfvertrouwen en denken dat er niet genoeg voor hen zal zijn. Zij denken dat de ander moet verliezen, zodat zij kunnen winnen. Covey stelt hier tegenover dat van de mooiste dingen in het leven – zoals liefde, aandacht en geluk – genoeg is voor iedereen. Wees niet bang om andere mensen evenveel te gunnen als jezelf. Dit geldt ook in het zakelijke verkeer. Deze eigenschap heeft ons veel kracht gekost, moed, consideratie en ik heb hierdoor leren monitoren, zaken leren aansturen en faciliteren. Maar door mensen verantwoordelijk te maken voor hun eigen doen en laten, creëer je meer rust en meer opbrengst. De eigenwaarde van eenieder is gesterkt. We zien dit bij de handelingsplannen, groepsplannen, groepsoverzichten terug. Vroeger moesten de IB-er en ik erom leuren, nu gaat dit eigenlijk (bijna ) vanzelf. Eigenschap 5. Eerst begrijpen, dan begrepen worden Wederzijds begrip, daar gaat het om. Pas als we echt luisteren, zullen we anderen begrijpen. Een mens heeft niet voor niets twee oren en één mond: daarmee kan hij twee keer zoveel luisteren als spreken. Volgens Covey komen bijna alle problemen voort uit gebrekkige communicatie. En dan met name uit ons onvermogen om echt, met inlevingsvermogen te luisteren naar de ander, zonder dat we meteen zelf willen reageren. De mogelijkheid om zelf te spreken en begrepen te

7

worden, komt vervolgens vanzelf. Veel leiders zijn echter niet in staat om te luisteren: “ze zijn te vol van zichzelf en luisteren niet. Ze moeten meer tijd besteden aan het luisteren en aan het toelichten van de achtergronden van hun acties.” Indien we elkaar werkelijk begrijpen, zullen we creatiever worden in het oplossen van gezamenlijke problemen. Interne en externe communicatie vormen behoorlijk bronnen van inspiratie (en soms ergernis) binnen ons team. We merken dat we aan een goede communicatiecultuur elke dag moeten werken. Als directeur, als collega, als teamlid, als leerkracht, als leerkracht binnen het educatief partnerschap. Intervisie, gerichte gesprekken hierover, feedback en feed foreward leiden niet altijd tot verbetering. Een aandachtspunt voor heel ons team. Eigenschap 6. Synergie Synergie is het vanuit creatieve samenwerking kiezen voor de derde weg: niet mijn of jouw manier, maar een derde en betere manier. Het gaat om het respecteren en waarderen van verschillen. We zoeken naar oplossingen die recht doen aan ieders wensen. Een synergetisch team is een team waarin mensen elkaar aanvullen en waarin het geheel meer is dan de som der delen. We zijn vaak geneigd om verschillen uit te vlakken door het sluiten van compromissen (conflictstij l van de kwal). Volgens Covey is dit niet de juiste weg: we moeten juist trachten om creatieve en betere oplossingen te bedenken (conflictstijl van de uil). Op De Bukehof wordt synergetisch gewerkt, maar het is sterk afhankelijk van wie er samenwerken of binnen welk gremium wordt samengewerkt. Op dit gebied hebben we als team veel winst geboekt. In de resultaten en analyses van medewerkerstevredenheidsonderzoeken , komen deze winsten goed in beeld. De eilandcultuur is verdwenen. Wél is dit een eigenschap / gewoonte die we scherp in de gaten moeten houden, we zijn er eigenlijk constant mee bezig. De derde trap: basis voor permanent leren en inspireren Onafhankelijkheid en wederzijdse afhankelijkheid worden gecompleteerd door de derde rakettrap: blijven leren en verbeteren en het vermogen om mensen te inspireren en om anderen tot het vinden van hun inspiratiebronnen aan te zetten. Eigenschap 7. Hou de zaag scherp - continue verbetering Deze eigenschap gaat over de continue vernieuwing met betrekking tot de vier dimensies van ons leven: fysiek, mentaal, emotioneel en spiritueel.. De komst van de nodige expertise in het team ( gedragsspecialisten ( 3), IB (2), Master SEN (2), RT(3), VIB (1), SPO/MLE(1) ) heeft bijgedragen tot een bredere kijk op verandering, op vernieuwing, op zaken die we aanpakken, evalueren, analyseren en verder ontwikkelen. Teamscholing verloopt erg goed en de onderzoeksmatige, meer analytische benadering van zaken heeft veel opgeleverd. In het schoolteam van De Bukehof zitten ook enkele hongerige lezers, collega’s die blij willen blijven, op de hoogte willen blijven van vernieuwingen in het onderwijs. Ik hen zelden een team gezien waar ‘de nieuwe Marzano ‘ al van hand naar hand ging (in ieder geval bij een viertal collega’s), terwijl ik door een collega-student en onze kerndocent Wim Uphoff werd geattendeerd op die nieuwe ‘kraker ‘ ( “Klaar voor de 21e eeuw”). Verder zijn mijn collega’s overwegend sportief en het ziekteverzuim is relatief erg laag

8

2. Communicatiecultuur en een juridisch-technische benadering op De Bukehof De communicatiecultuur van een organisatie wordt gevormd door "de gedeelde waarden en normen en gedragsstandaarden die gehanteerd worden in de communicatie binnen een organisatie" (Stoter, 1997: 72). De communicatie in het concept communicatiecultuur heeft betrekking op sociaal of interactief gedrag binnen organisaties. Essentieel voor de communicatiecultuur zijn de gemeenschappelijke verstandhoudingen en de betekenisvorming: •Gemeenschappelijke verstandhoudingen: opvattingen, waarden en normen die men onderling deelt. Het gaat om de gedeelde waarden en normen die men gemeenschappelijk hanteert bij het communicatief handelen in organisaties, waarden en normen die tot uitdrukking komen in communicatiegedrag (Stoter, 1997: 72). •De gedachte is dat communicatie tussen mensen leidt tot cultuurvorming. •Persoonlijke communicatie is nodig om de verstandhoudingen gemeenschappelijk te doen laten zijn. Deze communicatievorm is voor de vorming van de gemeenschappelijke verstandhoudingen of consensus de belangrijkste communicatievorm (Daft en Lengel, 1986). Gibb (Gibb, 1968) onderscheidt twee communicatieculturen: Supportieve communicatieculturen Supportieve communicatieculturen worden gekenmerkt door openheid. Met openheid wordt de bereidheid om ontvankelijk te zijn voor ervaring bedoeld (Gibb in Stoter, 1997: 73). In openheid communiceren over wederzijdse gevoelens, bedenkingen en argumenten voor bepaalde standpunten of beslissingen, betekent dat de kans veel groter is op exploratie en dus op het spreken over de werkelijke zaken waarover men het oneens is. Er worden twee vormen van openheid onderscheiden (Senge, 1990): • reflectieve openheid Hierbij is het mogelijk eigen opvattingen, ofwel zekerheden ter discussie te stellen. • participatieve openheid Deze vorm heeft betrekking op het openlijk spreken en eerlijk communiceren. Supportieve communicatieculturen hebben de volgende kenmerken: •beschrijving •probleemoriëntatie •spontaniteit •empathie •gelijkwaardigheid •voorlopigheid Defensieve communicatieculturen Defensieve communicatieculturen worden gekenmerkt door defensief gedrag, c.q. geslotenheid. Mensen kunnen hierbij nauwelijks goed omgaan met verschillen in opvattingen en ervaringen. Defensief gedrag blijkt een obstakel voor effectieve persoonlijke communicatie. Dit gedrag komt voort uit het gevoel van bedreiging. Persoonlijke relaties moeten ongeremd zijn, wil communicatie goed verlopen.

9

Defensieve communicatieculturen hebben de volgende kenmerken: •evaluatie •controle •strategisch •neutraliteit • superioriteit •stelligheid De communicatiecultuur op onze school heeft veel kenmerken van een supportieve communicatiecultuur met een groter accent op reflectieve openheid dan op participatieve openheid.

Het doel is:

Informatie bekendmaken

Doelgroep beïnvloeden

Alleen zenden

Informering

Overreding

Zenden en ontvangen

Dialogisering

Formering

Binnen ons communicatie-kruispunt (Van Ruler, 1998) is er veel sprake van ‘dialogisering’ en ‘formering’ Doordat er op verschillende lagen en op verschillende niveaus ( intervisie, bouwoverleg, zorgteam – leerkrachten, gedragsspecialisten – leerkrachten, gesprekscycli, teamoverleg, teamscholing) overleg plaatsvindt en gecommuniceerd wordt, lijkt de kans op ‘ruis’, defensief communiceren, roddel en achterklap ’klein. Ook hebben we in de afgelopen zes jaar dat we als team bijeen zijn veel aandacht besteed aan vormen van communicatie, aandachtspunten van communicatie en we hebben onze communicatie met ouders, met elkaar, met het managementteam geëvalueerd (analyse tevredenheidsonderzoek, ouderenquête). In het hoofdstuk over Covey’s Seven Habits zijn essentiële zaken uit zijn boek van levensbelang voor een goede communicatie: luisteren met empathie, ‘de emotionele bankrekening ‘ ( tussentijdse contacten, persoonlijke interesse), eerst begrijpen, dan begrepen worden. Ik denk dat de bewustheid hiervan en het feit dat je je realiseert dat je op een school veel communiceert en dat je je hierop kunt voorbereiden, in kunt bekwamen, zaken m.b.t. de communicatie moet evalueren. Elke dag weer opnieuw. Wat verloopt goed op het gebied van onze communicatie: Empathisch luisteren Openheid en eerlijkheid Dialoog en formering Gelijkwaardigheid Spontaniteit Wat verloopt minder goed op het gebied van onze communicatie: Rekening houden met de ouder als gesprekspartner, educatief partner Planning van diverse gesprekken Doel voor ogen houden Gespreksafspraken en etiquette Gesprekstijd

10

-

Onze communicatiecultuur kent twee ‘kijkwijzerpunten ‘:

Het eerste kijkwijzerpunt betreft de formele gesprekken op onze school, een item dat bij meer collega’s van de MLE-opleiding ‘leeft’ en nogal wat aandacht kreeg tijdens het gastcollege van Top Alliance. Onze school kent een volgende gesprekscyclus:

FG 1e jaar

4e jaar BD

BG

FG

2e jaar

BG

3e jaar

BD= Bekwaamheidsdossier Leerkrachten FG= functioneringsgesprek BG= beoordelingsgesprek

Toch loopt zo’n cyclus niet ‘lekker ‘. Qua planning is het lastig om al deze gesprekken te voeren, bovendien moet er vaak een verslag worden gemaakt. Daarnaast zijn er echter behoorlijk wat (informelere) momenten in een schooljaar waarop ik de leerkracht spreek. Als zorgteamlid, als collega, maar vooral spreek ik de leerkracht over hetgeen ik in de klas zie. Ik ben benieuwd wat de achtergronden zijn van dingen die ik in de groepen zie bij flitsbezoeken. In die gesprekken komen

11

behoorlijk wat items uit de functioneringsgesprekken terug, maar ik zie en bemerk ook veel innovaties, ook dat wil ik bijhouden, of ik maak wat notities naar aanleiding van het korte gesprek. Vaak komen dit soort nieuwe dingen, innovatieve zaken terug in een teamgesprek of een bouwvergadering. De brij van notities, aantekeningen en verslagen wordt echter alleen maar omvangrijker. Ik heb ook ervaren dat leerkrachten juist meer waarde hechten aan de korte besprekingen, de kleine notities, zaken die in kleinere teams naar voren komen. Onze kerndocent Wim Uphoff heeft een duidelijk vernieuwing weggezet in de groepsbespreking over leiderschap en gesprekken met teamleden en collega’s waarbij hij veel aandacht schenkt aan de uitgangspunten van Weggeman: - De collectieve ambitie participatief ontwikkelen - Inspireer elkaar en leg dat vast - Er zijn voor elkaar en echt communiceren - Outputsturing, differentieer in je team - Willen functioneren als hitteschild voor de ‘ruis van boven ‘ - Praktiseer als gezaghebbende, maar met een dienende attitude (Weggeman, 2007) Ook in het boek ‘Leiderschap ontraadseld ‘ van Manfred Kets De Vries zijn ‘faalfactoren ‘van het verzamelen van allerlei aantekeningen, verslagen, een overdreven bureaucratieve administratie in beeld gebracht. Ik wil (en moet) deze gesprekscyclus beslist anders indelen, meer ten dienste van de leerkracht , minder administratief en bureaucratisch met het oog op innovatie. In de bijeenkomst met de medewerker van Top Alliance werd het belang van een goede dossiervorming en een up-to-date dossieropbouw flink gestimuleerd en de juridisch-technische zaken hieromtrent werden benadrukt. Ook dat is een aandachtspunt om ‘vast te houden ‘en dit goed te verwerken in de ‘nieuwe opzet ‘. Het tweede kijkwijzerpunt betreft de emotionele intelligentie. In het boek ‘Leiderschap ontraadseld’ van Manfred Kets De Vries worden sterke zaken genoemd om de emotionele intelligentie te versterken. Onze kleine en grote besprekingen, vergaderingen, gaan vaak met emoties gepaard. Ik wil deze emoties beter leren kennen, de emoties van anderen wil ik herkennen en ik wil leren daarmee om te gaan. De emoties in het gesprek zorgen er vaak voor dat de bespreking stokt, de innovatie gedachte even weg is, het proactieve, de motivatie inzakken en het kost tijd, moed en kracht van iedereen om zo’n gesprek weer op gang te krijgen. Kets De Vries schetst een aantal voordelen van mensen die de emotionele intelligentie versterken:  Er wordt effectiever leiding gegeven aan een proces  Creativiteit en innovatie krijgen meer kans  Men gaat beter functioneren onder druk  Men kan een verandering beter vorm geven en beter omgaan met de verandering  Er is sprake van meer harmonie met jezelf en de ander De tips ( en kleine testjes) die het boek van Kets De Vries biedt wil ik graag met mijn collega’s doornemen. Ik merk dat we van zijn ervaringen met en aanbevelingen over actief luisteren, de aandacht voor non-verbale communicatie en het maximaliseren van positieve effecten van emoties / het minimaliseren van negatieve emoties en het constructief leren uiten van emoties veel kunnen leren. De testjes die Kets De Vries biedt en enkele projectietests die hij noemt, zijn in dit kader beslist bruikbaar.

12

3. De Brede School, Het Integraal Kind Centrum en De Bukehof De Brede School bleek in de jaren negentig van de vorige eeuw al snel een succesformule. Het besef van lokale partijen(gemeente, welzijn, onderwijs en zorg) dat samenwerken noodzakelijk is voor succesvol onderwijs en jeugdbeleid zorgde ervoor dat er zo’n 1200 Brede Scholen in Nederland zijn. Maar belangenverstrengeling speelt die ontwikkeling parten. De laatste jaren is daarom het plan van een IKC ( Integraal KindCentrum) gekomen. De gedachtevorming rondom het IKC lijkt op die van de Brede School, maar er zijn duidelijke (en belangrijke verschillen). De klankbordgroep IKC zette die verschillen uit in vier perspectieven:  Er is sprake van globalisering, de nieuwe wereld. Die vraagt om nieuwe competenties om in een nieuwe kenniseconomie te functioneren  Er is een samenhangend programma van opvang, educatie en opvoeding dat de ontwikkelingskansen moet vergroten  Een structureel voorzieningenstelsel, maar het kind blijft centraal staan  De veranderende samenleving vraagt om een bredere opvatting van ‘opvang ‘ Het gaat in de gedachtegang van het IKC om het creëren van één bedrijfsmodel, één organisatie, één werkgever, één budget, één managementteam met verschillende disciplines, één geïntegreerde CAO, één budget, één pedagogische en didactische visie, één kwaliteitsbeleid en één passend ontwikkelingsaanbod voor elk kind. Er is een Taskforce Onderwijs en Opvang opgericht vanuit de vakbonden FNV en CNV, de PO-Raad, MKB-Nederland en de MO-groep om draagvlak te vormen voor de totstandkoming. Henk de Koeyer en ik hebben een presentatie gegeven over het IKC in onze regio en als voorbereiding hierop we zijn gaan navragen wat en hoeveel IKC’s er zijn, wat de partners zijn in het IKC en wat de belemmeringen zijn bij de ‘mogelijke partners ‘ om tot een IKC over te gaan. We hebben deze zaken verwerkt in onze Prezi-presentatie. Het (werk)gebied van Henk kent één IKC zoals hierboven is geschetst en in onze regio zijn er twee IKC’s die de bovengenoemde kenmerken en perspectieven benaderen. Belemmeringen van bevraagde besturen die ons werden genoemd: - Het werken met een integrale CAO - Combinatiefuncties kennen een nog te gefragmenteerde opzet - Het vormen van één aanspreekpunt - Het vormen van een multidisciplinair managementteam - Het IKC als één rechtspersoon - Een integrale geldstroom - De huisvesting, het juridisch eigenaarschap en de kapitaallasten Toch geeft de Taskforce een goede leidraad om de IKC ( beter) mogelijk te maken. Enkele zaken uit hun notitie:      

Integreer de geldstromen Houd het streven naar combinatiefuncties in kinderopvang en onderwijs aan Ontwerp een landelijk programma om wettelijke en andere belemmeringen weg te nemen Streef naar een bestuurlijk samenwerkingsmodel dat haalbaar is ( holdingstructuur, personele unie en coöperatieve vereniging) Zorg dat Pedagogische Kaders Kindcentra (2009) worden gebruikt bij het opstellen van een integraal pedagogisch plan Blijf streven van IKC’s met dag arrangementen en ruime openingstijden, waarin onderwijs, kinderopvang, jeugdzorg, welzijn, sport en cultuur belangrijke partners zijn.

13

Een eerste kijkwijzerpunt:

BSO Creatief Nablijven Sportief Nablijven CJG / ZAT

opmerking

Organisatorische en financiële verankering

Gezamenlijke pedagogische visie

Structurele samenwerking

Deelnemende organisatie

Kijkwijzer: welke kenmerken zijn al aanwezig op De Bukehof in de ontwikkeling naar een brede school / IKC

Organisatie krimpt ernstig Via Culturele Marktplaats Gemeente Via Culturele Marktplaats Gemeente School neemt structureel deel aan de bijeenkomsten van het Zorg Advies Team. CJG zit ingebed in collegaschool (800 m.) Cultuurmenu wordt afgenomen. Subsidie gestopt in 2013. Sinds 2006, betere afstemming op werkwijze is noodzakelijk. Locatie (600 m.) Bij collega-school (400 m.) Overleg binnen VVE-koppel Bij collega-school (400 m.). Overleg binnen VVE-koppel Er is een VVE-koppel. Verder enkele uitwisseltrajecten (Filmmiddag, voorlichtingsavond) Wijkvereniging Pagnevaart-Oost maakt gebruik van onze school voor een groot deel van het programma

Centrum voor de kunsten ‘Amadeus’ Bibliotheek VanNu

Peuterspeelzaal Kinderdagverblijf Andere basisscholen

Wijkvereniging(en)

Overige kwaliteitscriteria:

Passend aanbod voor school en buurt. Adequate huisvesting Overige lokale ontwikkelingen

X

Formeel is er een BSO overeenkomst

X X

BSO is intern, overige instanties niet. VVE-programma heeft voorkeur. Overleg over MFA zit vast (financiën)

14

Het peil van (mogelijke) IKC-voorzieningen en de kenmerken voor een toekomstig IKC zijn zeker aanwezig. Er is sprake van een ernstige verspreiding. Toch zie je dat er veel plannen zijn, die de samenwerking kunnen bespoedigen. Tussen pedagogische raamplan dat de school schreef voor de samenwerking met de BSO, het pedagogisch plan van het koppel VVE Oudenbosch (een koppel waarin de gemeente, de Oudenbossche basisscholen (vier katholieke scholen van één bestuur, één openbare school van een ander bestuur), de twee organisaties voor kinderdagopvang, peuterspeelzaalwerk en kinderdagverblijven van onze gemeente, de Culturele Marktplaats Halderberge) en het pedagogische plan van de collegascholen en de gemeentelijke diensten zitten weinig structurele of grote verschillen. Die verschillen moeten te overbruggen zijn. De plannen zouden moeten samensmelten tot één raamwerk. Het zou de koppeling van al de losse onderdelen wellicht bespoedigen. Een tweede kijkwijzerpunt: Mijn studiegenoten Henk en Jeroen hebben een bezoek gebracht aan een Brede School in Roosendaal ( zie bijlage 1). Hoewel ik de kijkwijzervragen met hen had voorbereid, maakten een val van een trap en een aantal dagen ziekenhuis het daadwerkelijke bezoek onmogelijk. Jeroen heeft me echter bijgepraat. Aan de hand van de antwoorden op onze richtvragen en de uitleg van Jeroen formuleer ik het tweede kijkwijzerpunt. Tijdens het bezoek aan de Brede school in Roosendaal zijn we erachter gekomen dat er veel overlegstructuren en uitwisseling plaatsvinden. Het overleg binnen het kernteam is erg gestructureerd, een goede basis voor ontwikkelen naar een IKC.. Wel zal er geïnvesteerd moeten worden in het beschrijven van een gezamenlijke visie. Er is echter geen sprake van één integrale financiële boekhouding, zoals die er wel is in een Integraal kind Centrum. Ook worstelt De Zwaanhoef met de juridische rechtspersoon, de verschillende CAO’s en de rol van de combinatiefunctionaris. Duidelijk punten die vooraf nog niet goed zijn ingekaderd, uitgeplozen en / of vastgelegd. Wat verder opviel was de kwaliteit van het gebouw en de duidelijk doorgevoerde visie rond multifunctionaliteit. Het gebouw was ruim van opzet, oogde fris en uitnodigend en herbergde verschillende functies (school, bibliotheek, PSZ, KDV) Ook de samenhang met de (achterstands)wijk was duidelijk. Wijk en school maken samen gebruik van de faciliteiten die in en rond het gebouw zijn verwezenlijkt. Er was duidelijk gebouwd in een tijd dat er voor dergelijke projecten nog voldoende financiële middelen waren. Beslist een eyeopener! En een kijkwijzer voor De Bukehof en zijn toekomst.

15

Een derde kijkwijzerpunt:

Wat zijn de kansen, bezien vanuit meerdere optieken voor een IKC/ Brede School op De Bukehof of binnen onze organisatie? Positieve factoren, kansen Negatieve factoren, bedreigingen Politiek: PvdA, VVD, voorstander brede school.

Doorgaande lijn: Er is een goede samenwerking met de BSO, KDV en PSZ lopen wat achter, deze zouden aan moeten sluiten. Het schoolbestuur is wat terughoudend, voorzichtig. Financieel: Ons bestuur, de gemeente willen schaalvergroting

Ervaringen Brede Scholen elders Wij hebben goede dingen gezien op enkele Brede Scholen. Er zijn al behoorlijk wat voorzieningen met goede plannen! Ligging De voorzieningen liggen dicht bijeen. Gemeente wil voorzieningen, e.d. gebouw technisch clusteren.

CDA, lokale partijen willen kleine scholen of onderwijs in alle kernddorpen. Deze partijen vormen de meerderheid in onze gemeente. Collega-school wil de voorzieningen ‘beheren’. Qua visie en plan staan de KDV / PSZ behoorlijk stil. Men is te afwachtend. Begeleiding hierbij (proces) is relatief duur.

Veel bezuinigingen, waarbij vooral de cultureel-maatschappelijke instellingen het zwaar hebben

De gemeente blijft mikken op het programmatische, maar dit komt niet echt van de grond. MFA’s blijken langere trajecten Er is nogal wat weerstand bij de leiding van diverse voorzieningen betreffende verhuizing en verplaatsing. De pers speelt daar handig op in.

16

4. De Bukehof en zijn omgeving Oudenbosch is een dorp in de gemeente Halderberge. Het dorp telt 14.00 inwoners. Het dorp is verdeeld in een negental wijken, die overigens dicht bij elkaar liggen. Oudenbosch heeft altijd een belangrijke verkeersaderfunctie gehad , met name wat het binnenscheepvaartverkeer tussen Dordrecht en Antwerpen betreft. Na de verovering door de Watergeuzen kreeg Oudenbosch de katholieke kerk terug en dit betekende een flinke opleving in het katholieke leven. Er werden prachtige kerken gebouwd en de pastores, broeders en paters stimuleerden de oprichting van veel scholen en instituten. Oudenbosch kende veel suikerindustrie, bierbrouwerijen en een levendige handel in rijshout en granen en de bodem (Oudenbosch ligt op de overgang tussen zand en zeeklei) leent zich uitstekend voor tuinbouw en boom- en struikkwekerijen. Oudenbosch kent een behoorlijk groot bedrijventerrein en het sociaal-cultureel voorzieningenpeil is goed te noemen. Na de Tweede Wereldoorlog ( een oorlog die in Oudenbosch geen rampen naliet) breidde het dorp zich snel uit in noordelijke en westelijke richting. Het gemeentehuis van de gemeente Halderberge is gevestigd in Oudenbosch. Het dagelijks bestuur wordt gevormd door een burgemeester, vier wethouders ( een CDA, drie lokale partijen) en een secretaris. De gemeenteraad telt eenentwintig raadsleden, zeven lokale partijen en de VVD en het CDA zijn hierin vertegenwoordigd. Oudenbosch kent vijf basisscholen, die alle binnen een straal van ca. een kilometer bereikbaar zijn. Vier van deze scholen behoren tot de Borgesius Stichting, alle scholen hebben tussen de honderdvijftig en tweehonderd leerlingen. De Bukehof is de grootste school met 210 leerlingen. De spoorlijn in Oudenbosch scheidt deze scholen in twee groepen: De Schakel en de Mariaschool liggen in het centrum (met 300 meter tussenruimte) en De Bukehof en De Klinkert liggen respectievelijk in de wijk Pagnevaart-Oost en Velletri (met 400 meter tussenruimte). Een verkeersdrukke weg dwars door Oudenbosch scheidt de beide scholen. Op 450 meter afstand van De Bukehof, in de nieuwbouwwijk Albano, ligt de Openbare Basisschool De Regenboog, met tweehonderdvijftig leerlingen, de grootste basisschool in Oudenbosch. Tussen De Bukehof en De Regenboog ligt Het Markland College, een scholengemeenschap voor ca.1500 leerlingen met een aanbod tussen gymnasium en VMBO. De wijk Pagnevaart-Oost, de wijk waarin De Bukehof zich bevindt, is een wat verouderde arbeiderswijk. 51 % van de leerlingen komen uit deze wijk. Verder haalt De Bukehof 30 % van de leerlingen uit de wijk Albano, 10 % van de leerlingen komt uit de wijk Velletri en 9 % van de leerlingen is afkomstig uit de andere wijken ( Centrum, Spui, plattelandsgebied)

De sociale cohesie in het dorp is wijkgebonden en per wijkgebied vind je een aantal bloeiende en boeiende activiteiten ( op het gebied van sport, cultuur, recreatie en feesten). Oudenbosch kent een sterke carnavalstraditie en de gemeente heeft een goed gevulde culturele kalender, waar ook de scholen, de wijken bij betrokken worden.

17

Het eerste Kijkwijzerpunt: VVE en de Lokale Educatieve Agenda

Net als alle Nederlandse gemeenten moet Halderberge al enkele jaren achterelkaar bezuinigen. Op het gebied van welzijn en onderwijs is er veel bezuinigd. Zo zijn onder meer de subsidies op het zwemonderwijs, een jongeren raad (i.o.), op onderwijsbegeleiding en op ondersteuning van de VVEactiviteiten verdwenen. De gemeente Halderberge heeft de LEA agenda voor 2013-2015 omschreven. Het aantal speerpunten is niet groot en de lange termijnvisie is niet direct zichtbaar. De meeste aandacht gaat uit naar Voor en vroegschoolse Educatie (VVE). Er wordt met nadruk ingezet op de voorschoolse periode. Men wil graag dat alle scholen plantechnisch hun zaken in orde hebben met één centrale gedachte en één visie en missie als uitgangspunt. Naast de aandacht voor VVE , is er ook aandacht voor de zorgstructuur in het kader van Jeugdzorg en onderwijs en worden ook een aantal kleinschalige leesbevorderingsactiviteiten genoemd. Maar er is niet veel overleg over de totstandkoming van zo’n document en nogal wat partners zijn niet eens betrokken bij het VVE-gebeuren. Het zorgt ervoor dat de ontwikkeling van de VVE vrij traag verloopt. En er wordt niet meer gesproken over de andere belangrijke zaken ( samenwerking op een breder front, IKC / Brede School) . De gemeente heeft in haar IHP ( Integraal Huisvestingsplan ) (2000-2015) ook gemikt op samenvoeging van scholen met diensten, instanties, en dergelijke binnen één locatie. Maar ook hier ontbreekt een plan, een gedachte, een visie én tot nu toe de kans op goed overleg om hier meer mee te doen en facetten van de VVE en de LEA te koppelen binnen de toekomst van het onderwijs. De Bukehof, zijn organisatie en zijn Bestuur, moeten deze zaken niet afwachten. Actie ondernemen op bovenstaande zaken nu eens goed ( en vlot) op de rails te zetten. Het tweede kijkwijzerpunt: Samenwerking en de rol van de eigen organisatie De Bukehof heeft een inpandige BSO, een bloeiende connectie (ondanks beperkingen en krimp) met de activiteiten binnen de culturele en sportieve naschoolse dag, een gymzaal die ook ’s avonds gehuurd wordt door diverse sportverenigingen en een goede samenwerking met de scholen van het eigen bestuur en de wijkverenigingen en muziekverenigingen, die ons gebouw benutten. Op 400 meter afstand van onze school bevindt zich basisschool De Klinkert, een school van hetzelfde bestuur met bijna dezelfde kenmerken. Deze school kent geen BSO, maar wel een PSZ / KDV. Toch functioneren beide scholen apart en een eerdere poging om de scholen dichter bij elkaar te brengen is voorlopig geparkeerd door de algemene leiding van de Borgesius Stichting. Scholen kennen weliswaar een eigen koers, een eigen karakter en beide scholen hebben echt ijzersterke punten en profileringsgebieden. Maar de ouderpopulatie verschilt niet veel van elkaar, is niet wijk – en locatiegebonden. Ook schoolplan-technisch verschillen de scholen niet veel van elkaar. Het zou een unieke kans zijn op een IKC / Brede School in de Noordoostzijde van Oudenbosch. Ook uit ‘concurrentie ‘-optiek is er winst te behalen. 450 meter van De Bukehof vandaan ligt de Openbare Basisschool De Regenboog, een school die wel alle voorzieningen en overigens een uitstekend pedagogisch raamplan kent, waarbij één van de voorzieningen nota bene van de Borgesius Stichting is. Voor ons en onze scholengroep een kans om krachten, plannen en voorzieningen te bundelen.

18

Het derde Kijkwijzerpunt: De wijk waarin onze school is gevestigd is toe aan een fikse opknapbeurt. De gemeente heeft (bescheiden) renovatieplannen en men denkt ook aan het scheppen van woningbouw op Lob-C, een behoorlijk gebied aan de oostzijde van Wijk Albano. In onze wijk Pagnevaart-Oost leiden deze plannen tot transmigratie, binnen bepaalde wijken verhuizen gezinnen, waaronder nogal wat gezinnen met jonge kinderen. In een demografisch onderzoek van de gemeente is hier behoorlijk aandacht aan geschonken. Ook de komst van huizen in de wijk Albano zou een belangrijke ader kunnen zijn voor de leerling aanwas van de scholen die dicht bij ‘het vuur ‘zitten ‘, de openbare basisschool De Regenboog en onze school, De Bukehof. Alert blijven en ontwikkelingen in de gaten houden. Toekomstvisie:

Ik verwacht dat tussen 2015-2020 de leerlingprognoses, die de scholen kennen, gevolgen hebben. Grote delen van onze riante schoolgebouwen zullen leegstaan. Ik verwacht ook dat de nieuwbouw en de pimp-up van Wijk Pagnevaart-Oost wel wat leerlingen zullen opleveren voor onze school. Toch hoeft krimp helemaal geen ramp te zijn. Met de komst van Passend Onderwijs, intensivering op het gebied van de LEA, de VVE, samenwerking tussen en inhoudelijke afstemming met partners ( PSZ, KDV, Kinderopvang, BSO, collega-scholen, het Voortgezet Onderwijs, Sport en Cultuur, de gemeente) binnen één pedagogisch plan liggen de kansen voor een Integraal Kind Centrum / Brede School op de loer (en misschien voor het grijpen). Een belangrijke rol voor de samenwerkende partners is terug te vinden in de kijkwijzerzaken. Niet alleen de gemeente, maar ook de partners, ons eigen bestuur, de school en de collega-scholen kunnen dit waarmaken. En daar moeten we voor gaan.

19

5. De rollen van het integraal leiderschap en de Bukehof-leider

De directeuren van scholen kennen een volle agenda. Vaak gevuld met belangrijke zaken, maar even zo vaak met zaken die er veel minder toe doen. Wim Folkert attendeerde ons kritisch naar de tijd, die je als schoolleider in verschillende zaken investeert, te kijken en aan de hand van een instrument de tijdsinvestering in de “rollen” die je hebt als schooleider vast te leggen. Het gaat hier om de rollen zoals Verbiest (2009, 2011) die benoemt, te weten: beheerder, teambegeleider, ondernemer en onderwijskundig leider. Integraal leiderschap
 De positie en de inhoud van het schoolleiderschap hebben zich de laatste decennia behoorlijk ontwikkeld. In grote lijnen zijn er vier soorten posities te onderscheiden in volgorde van de tijd: •

•

•

•

de schoolleider als ‘beheerder’. Sterk gericht op beheren en beheersen zorgt de schoolleider voor stabiliteit en controle. Veel “huishoudelijke” taken. Zorgen dat de leraar zijn werk kan doen. de schoolleider als ‘onderwijskundig leider’. Focust op goede opbrengsten. De schoolleider zorgt voor productiviteit en een optimalisering van het primaire proces. Autonomie, relatie en competenties spelen een rol. Laat de leerkrachten vrij om goed hun werk te doen. Veel monitoren. de schoolleider als ‘begeleider’. Hierbij gaat de aandacht uit naar het welzijn van de medewerkers zorgt de schoolleider voor participatie, ontplooiing en inzet van de medewerkers. de schoolleider als ‘ondernemer’. Is gericht op de continuïteit van de school en zorgt voor innovatie en aanpassing aan de omgeving en een gedegen financieel beleid. Het effectief onderhouden van netwerken hoort daar ook bij.

Elke fase heeft beperkingen waardoor de kwaliteit negatief kan worden beïnvloed. Het is daarom de uitdaging van de hedendaagse schoolleider al deze vier posities in zich te verenigen tot integraal leiderschap. Integraal leiderschap houdt in: het afstemmen en coördineren van de taken, activiteiten, middelen, processen en structuren op elkaar, zodat ze (elkaar versterkend) leiden tot de realisatie van de gestelde doelen.

aandachtsgebieden Werkwijze: Gedurende 4 weken heb ik de “tijd”, die ik aan aspecten en facetten van het schoolleiderschap besteed in de gaten beheer gehouden, genoteerd welke taak ik vervulde onderwijs en hoeveel minuten / uren daarmee gemoed waren( door een breuk in mijn pols en team handbeenderen, zijn mijn weken daarna niet ondernemer geheel representatief geweest). Als uitgangspunt heb ik de werkplanning (ik heb het weekrooster van Stephen Covey ’s timemanagement gebruikt) aan het begin van de week gevuld en deze in de weekagenda aangepast. Na de vier weken ben ik gaan inventariseren en heb ik geprobeerd om de activiteiten te plaatsen bij de rollen van de schoolleider. In de grafiek is het resultaat te zien.

20

Een analyse: tijdverdeling over de aandachtsgebieden Het aandacht gebied “beheer” scoort het hoogst(50 %). Hier stop ik de meeste tijd in. Ik schrik hiervan, want een aantal beheersmatige zaken en echte conciërge taken worden door de conciërge en een schoolassistente ( 4 ochtenden per week aanwezig van half 8 tot half 12) vervuld. Ik ben dus daarnaast nog te veel bezig met beheren en beheersen. Ik zie het ook terug in de klussen die beschreven zijn in de agenda en de uitgevoerde weektaken. Ik kan en moet dus nog meer delegeren “Onderwijskundig leiderschap” scoort de helft van het beheer (25 %). Door een verandering van de vergaderkalender aan het begin van dit schooljaar, ben ik vaker betrokken bij overleg en ik maak tijd voor het nabespreken van korte flitsbezoeken of het bespreken van zaken, die ik in de groep zie en waarvan ik meer te weten wil komen. Verder heb ik enkele toets – en opbrengstgesprekken bijgewoond. Dat kleurt het beeld enigszins. De team ontwikkeling , de begeleidersrol, scoort relatief mager (18%), ik had hier meer tijd en een hogere score verwacht. Toch spreek ik geregeld met mijn collega’s over zaken en enkele vergaderingen in de meetperiode over de schoolplanontwikkeling hebben de score wel wat versterkt. Het ondernemerschap scoort te laag (7%) .In onze lessen in deze leerlijn heeft kerndocent Wim Uphoff regelmatig gehamerd op deze schoolleidersrol. Ondernemer zijn is meer dan een subsidietraject invullen of het kasboek bijhouden. In de vorige hoofdstukken is in de kijkwijzers meerdere malen gesproken over ‘de veranderende school ‘, de school in ontwikkeling en de maatschappelijke en onderwijskundige veranderingen die inspelen op de school. Ik moet me hiervan veel meer bewust zijn. Trajecten / leesstof beter en diepgaander doornemen, ‘de boer opgaan ‘voor diverse zaken. Overlap in de aandachtsgebieden In de les van Wim Uphoff over de schoolleidersrollen hebben we gezien, dat niet alles eenvoudig in een hokje te plaatsen is. De verdeling in de vier gebieden geeft minder inzicht dan doet vermoeden. Enkele studiegenoten maakten ook melding van barrières. Teamsamenstelling, de waan van de dag, afwezigheid van bepaalde kernteamleden, e.d. . Maar het geeft je wel stof tot nadenken over jouw rollen, zaken die je wilt regelen, zaken betreffende het integraal leiderschap die je wilt realiseren

21

Ideeën en wensen voor de toekomst. Tja, de grafiek vanuit de lessen van Wim Folkert geeft geen rooskleurig beeld. Het ondernemerschap blijft flink achter en ik had de teamontwikkelaarsrol ook hoger verwacht en ingeschat. De beheerdersrol is echt te groot, die moet terug. In de laatste les voor het afsluiten van deze module bij kerndocent Wim Uphoff ontstond een gaaf groepsgesprek over de rollen en de keuzes die jij gaat maken en tot hoever jij dit wilt doorvoeren. Het gesprek heeft geleid tot een formulering van mijn voornemens en intenties. Welke richting wil ik zelf op met betrekking tot het integraal leiderschap? -Creëer urgentie: je haalt iets weg, je voegt elders iets toe, je wilt gedragsverandering in je rollen en in jouw school - Zorg voor multidisciplinaire teams -Zorg voor early adaptors bij vernieuwing van enkele rollen - Maak belangrijk, wat jij belangrijk vindt - Blijf het hitteschild vormen om ruis van bovenaf / buitenaf weg te nemen - Ik moet keuzes maken om beheerstaken, zoals postverzorging, mailverkeer, e.d. te laten vallen. -Ik moet mezelf afvragen: “Moet ik dit doen?” En nadenken over de persoon aan wie je de opdracht geeft, wie krijgt ‘carte blanche ‘? En dan ook écht loslaten! -Ik moet de professionals ook echt ruimte blijven geven, vrijheid blijven scheppen -Ik wil teamprocessen blijven afstemmen op het gebied waarnaar je toe wilt binnen het onderwijsconcept of het schoolplan -Ik heb sterke ideeën over pedagogiek en onderwijs gezien, bekeken, overgenomen, verinnerlijkt, die wil ik graag verwezenlijken, maar ik wil ook dienend leider zijn en het beste uit de collega’s halen. -Ik bemerk dat ik soms een doorgeefluik ben van het bovenschoolse management, niet goed. Ik moet er zijn voor mijn team - Gouden tip van Wim Uphoff ( in navolging van Matthieu Weggeman): Echte professionals hoef je niet te beklemmen, besteed tijd aan hen , die het gesprek echt nodig hebben -Eric Verbiest heeft in ‘Leren innoveren’ beschreven hoe professionele leergemeenschappen gevormd worden en van belang kunne zijn bij innovaties, zeer inspirerend! -Een meetinstrument als de Covey-weekkalender is bruikbaar. Ik wil hier meer gebruik van maken.

22

6. De schoolplananalyse en de PDSA-cyclus Motto: De Bukehof, tuin van groei en ontwikkeling Missie (Borgesius Stichting): Ons onderwijs is erop gericht leerlingen voor te bereiden te participeren in de samenleving en daaraan hun eigen, waardevolle bijdrage te kunnen leveren. Visie (Borgesius Stichting): Onze scholen richten zich op de brede ontwikkeling van leerlingen en op de juiste balans tussen alle competenties. Van belang hierbij is dat leerlingen worden benaderd vanuit hun mogelijkheden in plaats vanuit hun beperkingen. Leerlingen worden uitgedaagd om actief te zijn, initiatieven te ontplooien en verantwoordelijkheid te nemen. Over de leerlingenresultaten worden heldere, ambitieuze afspraken gemaakt. Schoolvisie (verwoord in het schoolplan): Ons onderwijs biedt kinderen en volwassenen gelegenheid handelend, zelfstandig, ontdekkend en initiatiefrijk om te gaan met ontwikkelingsmaterialen, leerervaringen, leermiddelen en informatiebronnen. Bij deze omgang staan vijf zaken centraal: de behoefte aan een veilige relatie de behoefte zich competent te voelen de behoefte zelfstandig beslissingen te nemen duidelijke regels en afspraken in de werkomgeving het onderwijs wordt afgestemd op de ontwikkeling van de kinderen De schoolvisie en de “Amore criteria” van een visie: -

Ambitieus: het hoger doel moet de ambities zo scherp mogelijk verwoorden Motiverend: het hoger doel moet mensen inspireren, raken en positieve energie geven Onderscheidend: het hoger doel moet de eigenzinnigheid van de organisatie goed weergeven Relevant: het hoger doel moet betekenis voor alle belanghebbenden Echt: het hoger doel moet de werkelijke essentie van de organisatie weergeven.

Kijkwijzer formulering visie: De Borgesius’ visie kent een fijne formulering. De nadruk op menselijke waarden is ambitieus, maar het energie gevend, doelgericht, onderscheidend aspect en het échte karakter ontbreken. Dat heeft ook te maken met de praktijk waarop de schoolorganisatie als geheel en de scholen afzonderlijk met elkaar hebben ‘geleefd‘. Ook de resultaten, het opbrengstgebied krijgt een sterke nadruk. In de lessen van Wim Uphoff hebben we gezien dat het welzijn in veel visies veel meer nadruk kreeg. De Bukehof’ schoolvisie is wat ruim, maar zou scherper, motiverender geschreven moeten worden. Ook het onderscheidende mis ik een beetje. En, Hans van der Loo (en met hem vele anderen) geeft het aan: ‘Het is niet voldoende een visie te hebben, men moet er ook naar leven’.

23

Werken met processen is sturen op resultaten. Maar hoe werkt dat dan precies? Hoe zien we dat terug in de structuur van een proces? Het antwoord is eenvoudig: aan de basis van elk proces ligt een regelkring waarin permanent bewaakt wordt of het beoogde resultaat ook daadwerkelijk bereikt wordt. De meest gebruikte regelkring bij pocesbesturing is de PDCA–cirkel. Het concept is in de jaren vijftig ontwikkeld door dr. W. Edwards Deming en wordt daarom wel Demingcirkel genoemd. PDCA is een afkorting die staat voor de belangrijkste stap

Zeven processtappen: INK-managementmodel gaat ervan uit dat elke organisatie bij het werken aan kwaliteitsverbetering steeds vier steeds terugkerende stappen doorloopt, die zijn weergegeven in de verbetercyclus van W. Edwards Deming, de PDSA-cirkel: Plan -Do -Study –Act. Door de cyclus steeds te herhalen, werkt een organisatie aan continue kwaliteitsverbetering. 1 Beschrijf het verbeteronderwerp. Afhankelijk van het verbeteronderwerp wordt er een verbeterteam samengesteld. Het verbeterteam (een groep mensen die samenwerkt) bepaalt het doel, de grootte en de breedte van het verbeteronderwerp. Vervolgens probeert het team een duidelijk beeld te krijgen van het systeem/verbeteronderwerp. 2. Meet de huidige situatie. Er worden allerlei gegevens verzameld middels vragenlijsten, toetsen of interviews over de huidige situatie van het verbeteronderwerp, om te weten te komen hoe het systeem nu en in de toekomst werkt. Alle meetresultaten worden overzichtelijk weergegeven.

24

3. Analyseer de oorzaken. Op grond van de meetresultaten van stap 2 wordt er een theorie ontwikkeld voor de verbetering van het systeem. Eerst worden de oorzaken geanalyseerd en vervolgens wordt er een hypothese geformuleerd: ’als we dit doen, dan zal dat toenemen’. 4. Voer de verbeteracties uit. De verbetertheorie van stap 3 wordt daadwerkelijk uitgevoerd. De theorie (de vernieuwde werkwijze of methode) wordt een bepaalde periode uitgeprobeerd. 5.Bestudeer de resultaten. Nu worden er opnieuw gegevens verzameld over hoe het systeem werkt. Er wordt met precies dezelfde instrumenten gemeten als in stap 2, om de resultaten te kunnen vergelijken. Heeft de verbetertheorie daadwerkelijk tot verbetering geleid? Als de meetresultaten geen verbetering laten zien, gaat het team terug naar stap 3, en doet stap 3 t/m 5 over. Pas als er een verbetering wordt geconstateerd, gaat het team verder naar stap 6. 6.Borg de verbeteringen. Als er sprake is van een verbetering, wordt de verbetertheorie verder uitgewerkt, gedocumenteerd en (op grotere schaal) uitgeprobeerd. 7. Continueer verbetering. Het verbeterteam maakt vervolgens een plan met aanbevelingen voor verdere implementatie van deze verbetering, waarin ook is opgenomen wanneer er opnieuw wordt gemeten en geëvalueerd.

Kijkwijzerpunt 2 : De PDSA- verbetercirkel en het schoolplan. Aandachtspunten voor het beleid. Vanuit de lessen over / met de PDSA –verbetercirkel zijn we gaan kijken naar het schoolplan. Ons schoolplan kent een duidelijke visie over het ‘toekomstbeeld ‘ van onze school. Het schoolteam heeft hier hard aan gewerkt. In de hoofdstuk ‘Kaders van veranderingen ‘ en ‘Ontwikkelingen en betrokkenen ‘ wordt op veel vernieuwingen geanticipeerd. Als ik terugkijk op deze module en die hoofdstukken van mijn werkstuk, had die ‘inkijk in vernieuwingen ‘ veel gefragmenteerder mogen zijn. Ik bemerk nu dat we ‘aan de oppervlakte ’blijven, terwijl juist die verandering behoorlijk wat impact heeft op de veranderparagrafen uit ons schoolplan ( o.m. bij de hoofdstukjes over integraal samenwerken, deregulering, lees ik nog te weinig terug over ketenvorming in de zorg, de kansen van Passend Onderwijs, politieke en demografische ontwikkelingen). Deze module leert mij en ons nog dieper op zaken in te gaan, de horizon te verbreden: “Dit schoolplan is gebaseerd op een nieuwe strategische beleidsperiode van de school: "Kansen voor ontwikkeling" staan centraal in deze beleidsplanning. De school is in beweging, enerzijds omdat de ‘ kaders van het onderwijs ‘ in beweging zijn, anderzijds sijpelen vernieuwingen, veranderingen, nieuwe inzichten ook door in onze school. De school moet keuzes maken, deze verinnerlijken en rekenschap afleggen aan haar belanghebbenden ( stakeholders ). Vissie en missie, schoolconceptkeuzes, kwaliteitszorg, planning- en controlcycli, de Wet Bio, de WMS, omgaan met ouders in de school, nieuwe ontwikkelingen ten aanzien van de zorgplicht (waarbij de school verplicht is leerlingen die aangemeld worden een passende plek te bieden) vormen mede uitgangspunten voor deze beleidsnotitie. De kern van het verhaal is dat we het onderwijs zodanig willen inrichten dat zoveel mogelijk elke leerling een ononderbroken ontwikkelingsproces kan doorlopen. In dit plan wordt op de verschillende beleidsterreinen aangegeven hoe onze school hieraan verder inhoud wil geven. Voor het realiseren van de doelstellingen in dit plan zijn op alle niveaus in de organisatie afspraken gemaakt. De doelstellingen zijn de kaders voor dit schoolplanen in het schooljaar 2010-2011 uitgewerkt. Ook heeft er een evaluatie van het schoolplan 2007-2011 plaats gevonden. Onze school formuleert jaarlijks in een jaarplan de doelstellingen die in dat jaar gehaald moeten worden Verder wordt er ook door onze school gewerkt met de pdca (plan, do, check, act) cirkel, waarbij na de evaluatie waar nodig beleidsdoelen worden bijgesteld.

25

Dit schoolplan bespreekt de trends waarmee ons onderwijs te maken heeft. Vervolgens worden de missie en de kernwaarden van de school verwoord. Tenslotte wordt per beleidsterrein aangegeven wat de uitgangspunten zijn en welke doelstellingen de Bukehof in de komende jaren nastreeft. Dit schoolplan 2012-2016 is tot stand gekomen in overleg met het team, vastgesteld door de directie, met instemming van de MR en goedkeuring van het bestuur van Het Barlake “ ( uit Schoolplan 2012-2016, blz 6) a. Deregulering en vergroting autonomie (meer doen met minder) Het overheidsbeleid is duidelijk : minder regels en meer beleidsruimte voor scholen c.q. schoolbesturen. Deze ontwikkeling is al enige jaren ingezet met hieraan gekoppeld, met vergroting van de autonomie, de verplichting van het afleggen van (financiële en inhoudelijke) verantwoording voor gemaakte interne en externe keuzes. b. Kwaliteitsdrang Sinds de invoering van de z.g. 'kwaliteitswet" (1998) wordt er van scholen, zowel door ouders, personeel als inspectie, steeds meer kwaliteit verwacht. Een impuls voor het team, de scholengroep, het Kwaliteitsforum en de MR van onze school. c. Individualisering Groeiende mobiliteit, media en communicatietechnologie maakt een verregaande individualisering mogelijk. Van het onderwijs wordt steeds meer maatwerk gevraagd waarbij rekening wordt gehouden met de persoonlijke situatie. d. Flexibilisering Mede door de individualisering wordt er steeds meer flexibiliteit verwacht van zowel mensen als organisaties. Meegaan en aanpassen, zonder de eigen principes geweld aan te doen, moet in de behoefte aan maatwerk voorzien. e. Gemeenschapszin Naast persoonlijke belangen groeit eveneens de behoefte om lid te zijn van een groep. Juist doordat de scholen van Het Barlake in een dorpse situatie gelegen zijn, zijn saamhorigheid en gemeenschapszin meer belangrijk dan in een stedelijk gebied. f. Openheid en transparantie Ook scholen dienen steeds meer in het openbaar verantwoording af te leggen van hun doen en laten. Daarbij beïnvloeden inspraak en openbaarheid de behoefte aan openheid en transparantie. g. Toenemende intolerantie Maatschappelijke ontwikkelingen en incidenten dragen bij dat mensen zich minder vrij voelen. De inspectie kondigde al meer expliciete aandacht voor veiligheid, waarden en normen aan. Van scholen wordt verwacht dat zij een bijdrage leveren aan de bevordering van burgerschap en sociale integratie. h. Integraal samenwerken Samenwerking van verschillende disciplines is eveneens zichtbaar in onze huidige samenleving. Met integraal samenwerken, zowel binnen als buiten het onderwijs, kunnen meer complexe vraagstukken benaderd worden waarbij tevens de samenhang tussen afzonderlijke invalshoeken worden geborgd.

26

Schema stakeholders Overheid -

Inspectie van onderwijs Terugtrekkende centrale overheid Delegeert management

-

verantwoordelijkheid naar school:

professionalisering zorg

invoering lumpsum -

Controle op prestatie en kwaliteit Aandacht voor verdere

-

Minder financiële ondersteuning

Aandacht voor leerlingen die meer aan kunnen

(subsidies) -

Eist verder professionalisering onderwijs

-

Stelt dienst/resultaat eisen

-

Positief tegenover éénpitter

Basisschool DE BUKEHOF

Leerkrachten/team

Ouders/verzorgers

-

Zijn mondiger geworden Willen part-time werken

-

Consumentisme: ouders willen een klantgerichte professionele schoolorganisatie

-

Vergrijzing/ gem. leeftijd

-

Meer tweeverdieners: minder tijd om opschool te

hoog -

helpen

Aandacht voor werkklimaat: meer

-

Willen adaptief onderwijs voor hun kind

ruimte en betere hygiëne

-

Willen persoonlijke begeleiding en zorg voor

Schoolklimaat: Normen en waarden

leerlingen (zwakkere en sterkere) -

Onderwijs moet bestaan uit kennis+kunde+persoonlijke ontwikkeling

-

Willen aandacht voor schoolklimaat: normen en waarden ( Model Nicolas Rescher )

Leerlingen -

Meer leerlingen die meer aankunnen / dalende aantallen Rugzakbeleid meer leerlingen met zorg Meer agressiviteit binnen de school

-

Meer kinderen uit éénoudergezinnen

-

Zapp-generatie: vinden zaakvakken saai, zijn veelal visueel ingesteld Schoolplan 2012-2016 blz. 8- 9

27

(vervolg kijkwijzerpunt 1: De PDSA-cirkel en het schoolplan. Aandachtspunten voor beleid)

En inderdaad, in menig hoofdstuk woord de PDCA-cirkel genoemd. Kijkend naar de twee veranderparagrafen uit ons schoolplan missen we toch nog wat stappen. In de ‘Planfase’ bestaat er niet echt een analyse van de oorzaken én een verbetertheorie. Ik denk ook dat we in de ‘Planfase ‘ soms een ander meetinstrument hadden moeten toepassen. In de ‘Do-fase’mis ik een daadwerkelijke verbetering. Elk jaar schrijft de school een voortgangsrapportage van de verbeteronderwerpen en daar is deze dan weer wel te zien, maar lang niet zo diepzinnig las in de PDSA-cirkel wordt verwacht. Een echte ‘study-fase ‘ kan bij onze veranderonderwerpen veel beter. Kortom, met de PDSA-verbetercirkel in de hand, hebben we meer kans op een diepgaandere benadering van onze verander – en verbeteronderwerpen. (Een schoolplanveranderparagraaf is te vinden op www.manfredwerger.nl: Klik op Basisschool De Bukehof, scrollen naar het ‘schoolplan’)

Kijkwijzerpunt 3: De kracht van scans, schema’s en vragenlijsten In het schoolplan worden enkele schema’s gebruikt: Een confrontatie-analyse van De Bukehof ( Bron: SWOT –analyse 2010-2011) Hoe kunnen we sterktes inzetten om onze kansen te benutten?

Sterktes

Kansen

-

redelijk stabiele teamsamenstelling onderwijskundig ontwikkelplan positief schoolklimaat functionerend netwerk

Strategische opties

-

veranderbereidheid van een deel van het schoolteam

-

vakoverstijgende projecten

-

zelfstandig werken benutten

-

een goede begeleiding door interactie en collegiale consultatie

enthousiast team voldoende stabiele organisatiestructuur en zorgstructuur

opleiden in de school de inhoudelijke lijn specificeren, plannen en controleren

28

Hoe kunnen we zwaktes overwinnen door bedreigingen te counteren/ af te weren?

Zwaktes

Bedreigingen?

-

gebouw achterstand taal / lezen en begrip volle activiteitenkalender en veranderkalender

Strategische opties

-

verschillende niveaus in vaardigheden bij de leerkrachten

-

deskundigheidsbevordering door gerichte opleiding, consultatie

-

ontwikkeling onderwijsconcept (nog niet vaststaand) afstemming van het leerstof aanbod veranderende leerlingpopulatie

-

ruimte maken voor zorg binnen de lessen kleine stappen in het proces Benadrukken (PDSA)

-

Hoe kunnen we sterktes benutten om bedreigingen te counteren / af te weren ?

-

Bedreigingen?

-

ruimtegebrek

achterstand taal / lees en begrip - volle activiteitenkalender en veranderkalender - concurrentie van scholen met een nieuw gebouw of een duidelijk profiel / concept

Sterktes

Strategische opties

-

veranderbereidheid van een deel van het schoolteam

-

stimuleren van efficiency, flexibiliteit bij leerkrachten en directie

-

vakoverstijgende projecten

actief zoeken naar een goede ruimte

enthousiast team

-

stabiele organisatiestructuur en zorgstructuur

-

structuur- en conceptgroei

maak leerlingen en leerkrachten vaardig en competent

29

Hoe kunnen we zwaktes overwinnen door in te spelen op kansen?

Kansen?

-

Zwaktes

-

stabiele teamsamenstelling onderwijskundig ontwikkelplan positief schoolklimaat functionerend netwerk veranderbereidheid team

Strategische opties

-

verschillende niveaus in vaardigheden bij de leerkrachten

-

-

ICT binnen taakwerkzaamheden van de leerlingen matige afstemming van het leerstofaanbod

-

verschillen in vaardigheden aanpakken dmv. ontwikkelplannen ideeën en mogelijkheden van teamleden benutten (participatietechnieken) - competentiemanagement

In de module van deze leerlijn heb ik gebruik gemaakt van de Vragenlijst van Delta. Deze lijst is ingevuld door 3 collega’s en de gemiddelde scores heb ik gearceerd in een nieuwe lijst. Enkele opvallende zaken: - management van processen scoort op school lager dan de mate van belangrijkheid - personeelsmanagement scoort op school lager dan de mate van belangrijkheid - waardering door personeel scoort op school lager dan de mate van belangrijkheid - middelenmanagement scoort op school lager dan de mate van belangrijkheid - klantwaardering scoort op school lager dan de mate van belangrijkheid - leiderschap, resultaten, maatschappelijke waardering scoren hoog op beide lijsten - opvallend is de relatief hoge waardering voor veel genoemde aspecten Ik bemerk dat ik aan een diepgaande analyse van een dergelijke lijst veel heb bij de voorbereiding van verbetervoorstellen, analyses van je team, je eigen visie op kwaliteit, je leiderschapsplan, je schoolplan en items die je wilt onderzoeken ( PDSA-breed!). In 2006 maakten we een schoolplan zonder enig instrumentarium ( alle scholen binnen het bestuur hadden bijna hetzelfde plan). Nu hebben we (mede dankzij deze leerlijn) behoorlijk wat instrumenten zien voorbij komen: voor standaardisering, voor de planning, voor de analyse van gegevens, voor het verzamelen van gegevens en zelfs instrumenten ter bevordering van de consensus in een groep. (de Delta Marant-scorelijsten van mijn collega’s zijn te vinden op www.manfredwerger.nl: Klik op MLE, scrollen naar de Tweede Leerlijn)

30

7. Het verbeteronderwerp Aanleiding: De interne communicatie van De Bukehof heeft twee functies:

P

In de eerste plaats een informatieve functie. Door regelmatig met elkaar in allerlei structuren over ons onderwijs te communiceren hopen we zichtbaar te kunnen maken hoe inspirerend ons onderwijs is en hoe we de kwaliteit ervan kunnen verbeteren.

L A N

De interne communicatie heeft ook een tweede functie. Hiermee kunnen we in gesprek gaan met over de schoolbetrokkenen (kinderen, ouders, externen) en ons verantwoorden omtrent de wijze waarop wij opereren.

De laatste twee schooljaren merken we dat dit moeilijke processen zijn. Collega’s raken gefrustreerd bij miscommunicatie, communicatie over een ander, niet gevolgde afspraken in communicatieve trajecten, onduidelijke weergave van gesprekken, slechte dialoog, moeite met het geven en ontvangen van feedback. In de analyse en- meetinstrumenten van dit kwaliteitsgebied zien we dalende tendensen. Redenen om aan de hand de PDSA-verbetercirckel het onderwerp om te zetten in een verbeterplan.

In het kader van zijn interne communicatiebeleid streeft De Bukehof tot 2015 op kwalitatief gebied naar: -een duidelijke structuur en planning van overlegstructuren, overlegvormen binnen de jaarlijkse vergaderkalender - de ontwikkeling van gedragsvormen binnen de interne communicatie die passen bij het beeld van de ‘lerende organisatie’ dat de school heeft. - de optimalisering van de betrokkenheid van medewerkers bij de totstandkoming van beleid. - het verschaffen van deugdelijke en inspirerende informatie aan Interne (en externe) partners over het onderwijs dat binnen onze school wordt verzorgd; - een verdere verbetering van het onderwijs door het intensiveren van de dialoog met elkaar, ouders en schoolbetrokkenen - het maken van een werkend, hanteerbaar protocol over de interne communicatieafspraken - vastgelegde afspraken over feedback geven en feedback ontvangen In het kader van zijn interne communicatiebeleid streeft De Bukehof tot 2015 op kwantitatief gebied naar : -Een gemiddelde score van meer dan 85 % binnen het communicatiedeel van het Medewerkerstevredenheidsonderzoek -Een gemiddelde score van meer dan 80 % binnen het collega-deel van het Medewerkerstevredenheidsonderzoek -Een score van de Kwaliteit in Kaart Communicatie ( binnen teamproces ) : boven de 80 % -Een score van de Kwaliteit in Kaart Professionalisering : boven de 80 % -Een score van de afstemmingsratio van de communicatie hoger dan 80 %

31

- Een score van 100 % van het gebruik door het schoolteam van de binnen de organisatie gekozen personeelsinstrumenten ( Bekwaamheidsdossier , gesprekscyclus, competentieanalyse ), vormgegeven en benut als ontwikkelinstrument -Een score van minder dan 1 % ziekteverzuim van de school ( op basis van klachten over stress door miscommunicatie of interne communicatie) -Een positieve beoordeling t.a.v. de communicatie bij de oudervragenlijsten en de externe kwaliteitsanalyse van het Kwaliteitsforum Succesfactoren van dit verbetertraject : -

Bereidheid tot investeren qua tijd /geld

-

Leidinggevenden zijn in staat om met betrekking tot de communicatie een voorbeeldgedrag te laten zien

-

Helder omschreven competenties en Structuren betreffende de communicatie

-

Acceptatie

-

Stapsgewijze voortgang met doelen en tussendoelen

-

Hulp aan elkaar, hulp van elkaar

Valkuilen : -

Centrale afspraak, decentrale uitvoering

-

Toepassing van communicatieafspraken staat of valt met de herkenbaarheid en de acceptatie

-

Gehanteerde modellen moeten aansluiten op de praktijk

-

Waarnemen en interpreteren zijn vitaal

32

-

Ontbreekt een sfeer van vertrouwen, dan is het moeilijk voortgaan

-

Te weinig integratie, veel organisaties blijven steken in allerlei profielen en niet-hanteerbare protocollen

Toepassingen verbeterplan en zijn invloed : prognose Toepassing

Bijdrage

Realisering strategische doelen

Zeer groot

Gedrags – en cultuurverandering

Zeer groot

Verbetering prestaties in functioneren Zeer groot Selecteren gewenste medewerkers

Zeer groot

Communicatieverbeteringen

Zeer groot

Toekomstgericht ontwikkelen

Zeer groot

Management Development

Groot

Personeelsplanning

Redelijk

Beloning van competenties

Redelijk

Werken met de PDSA-cyclus

Zeer groot

Zeer groot = duidelijk zichtbare verbetering Groot = verbetering te zien Redelijk = enige verbetering te zien

Gevolgen voor de directie: -

Focus op proces (PDSA) Belangrijke tussenstappen en mijlpalen Voorbeeldgedrag en bewustheid Differentiatie in je team: begeleiden Tussentijds overleg Planning maken Stimuleren en faciliteren Zorgvuldige metingen analyseren

33

Borging Continuïteit Gevolgen voor de teamleden: -

Bewustheid van je communicatie Feedback geven en ontvangen Meewerken aan een planning Acceptatie Streven naar verbetering Samen afspraken maken Kleine stappen, borging

Relatie met de schoolvisie:

Ons onderwijs biedt kinderen en volwassenen gelegenheid handelend, zelfstandig, ontdekkend en initiatiefrijk om te gaan met ontwikkelingsmaterialen, leerervaringen, leermiddelen en informatiebronnen. Een schoolvisie m.b.t. dit verbeterplan: Ons schoolteam wil vanuit de onderwijskundige visie en de visie op mens van De Bukehof samen werken aan de verbetering van de interne communicatie, de verbetering van de scores hieromtrent in de analysemetingen en de metingen die voor het verzamelen van dergelijke gegevens worden benut en het team compileert de afspraken hierover in een protocol in 2015.

Bij deze omgang staan 5 zaken centraal:

de behoefte aan een veilige relatie de behoefte zich competent te voelen / ‘Ik kan het’ of ‘ik kan het leren ‘ de behoefte zelfstandig beslissingen te nemen duidelijke regels en afspraken in de werkomgeving het onderwijs wordt afgestemd op de ontwikkeling van ieder kind (in de uitleg van het mission statement: 2007) -

T.a.v. collegialiteit:  Er is sprake van een goede samenwerking, we leren samen en we leren van elkaar  Er heerst een goede werksfeer  Er is veel tijd voor onderlinge contacten  Er is een professionele manier van communiceren en werken  Het team heeft een goede inzet  Respect voor elkaar

34

De huidige situatie

Vanuit metingen (2009-2010):

*Medewerkerstevredenheidsonderzoek (2010): kwaliteit en resultaten interne communicatie kunnen beter (20 % van de leerkrachten)

* Interne Kwaliteitskaart De Bukehof (2010):Interne communicatie: nadrukkelijk zoeken naar goede interne communicatiemiddelen ( 40 % van de leerkrachten)

*Rapportage Arbomeester (2010): De school heeft geen protocol voor interne communicatie (door 20%b van de leerkrachten aangemerkt) Vanuit metingen (2011-20112):

-Een gemiddelde score van 75% binnen het communicatiedeel van het Medewerkerstevredenheidsonderzoek

-Een gemiddelde score van 70 % binnen het collega-deel van het Medewerkerstevredenheidsonderzoek -Een score van de Kwaliteit in Kaart Communicatie ( binnen teamproces ) : 70% -Een score van de Kwaliteit in Kaart Professionalisering : 70%

-Een score van de afstemmingsratio van de communicatie hoger dan 70% - Een score van 90 % van het gebruik door het schoolteam van de binnen de organisatie gekozen personeelsinstrumenten ( Bekwaamheidsdossier , gesprekscyclus, competentieanalyse ), vormgegeven en benut als ontwikkelinstrument -Een score van minder dan 1,6 % ziekteverzuim van de school ( op basis van klachten over stress door miscommunicatie of interne

35

communicatie) -Een positieve beoordeling t.a.v. de communicatie bij de oudervragenlijsten en de externe kwaliteitsanalyse van het Kwaliteitsforum -Rapportage Arbomeester (2013): De school heeft geen protocol voor interne communicatie, aangemerkt door 25% van de leerkrachten Tendens en analyse: Een aantal teruglopende resultaten in de metingen geeft inzicht in de volgende trends: -

-

-

-

-

-

Een verbetertheorie en een verbeterplan; mijlpalen en tussendoelen

Interne communicatie kent enkele frictiepunten ( gebrek aan goede verslaggeving, feedback geven en ontvangen, matige afspraken) Een deel van het team wil een protocol hierover ( met name de jongere leerkrachten tussen 25 – 32 jaar) Een groot deel van het team wil goede afspraken over interne lijnen van communicatie De vrouwelijke leerkrachten op onze school scoren ‘pessimistischer ‘en lager dan de mannelijke leerkrachten in de metingen Het ziektepercentage / kort verzuim door ziekte stijgt op grond van slechte gesprekken (met gevolgen van dien) Men voelt zich ‘minder collega’ als er met en over elkaar wordt gepraat Niet elke leerkracht houdt een bekwaamheidsdossier bij. In veel bekwaamheidsdossiers worden communicaties-ontwikkelingen besproken

Wat willen we bereiken? Ons schoolteam wil vanuit de onderwijskundige visie en de visie op mens van De Bukehof samen werken aan de verbetering van de interne communicatie, de verbetering van de scores hieromtrent in de analysemetingen en de metingen die voor het verzamelen van dergelijke gegevens worden benut en het team compileert de afspraken hierover in een protocol in 2015. Hoe gaan we dit doen? - Op alle niveaus van de organisatie zullen we elkaar aanspreken op basis van de afgesproken

36

interne communicatieregels. We bespreken zaken stapsgewijs en borgen de afspraken hieromtrent. -Het management zal hier in eerste instantie een voortrekkersrol in moeten vervullen. -Dit betekent dat de interne communicatieregels bij hen bekend zijn en zij conform deze regels communiceren naar medewerkers in de organisatie op alle niveaus. - Medewerkers worden individueel of in teamverband bij beleidsvorming betrokken teneinde een gedragen beleid op het gebied van de interne communicatie te realiseren. -Ieder is betrokken bij besluiten die henzelf aangaan. Dit betekent niet dat iedereen betrokken moet zijn geweest bij alle besluiten. - In het kader van de communicatie is een duidelijke centrale aanpak beschreven en voor iedereen helder -De PDSA-stappen zullen overeen komen met hetgeen in de visie verwoord is.

Wanneer zijn we tevreden? - We zijn tevreden als de interne communicatieafspraken daadwerkelijk herkend worden door de medewerkers. - Externen herkennen zich in het beeld van De Bukehof dat we willen uitstralen en kunnen waarmaken. - Negentig procent van de medewerkers voelt zich betrokken bij beleid -We hebben een protocol voor de interne communicatie - We in de metingen en tussenmetingen de scores behalen die in de verbeterdoelen worden genoemd.

37

Een verbetertheorie en een verbeterplan; mijlpalen en tussendoelen D O

Een verbetertheorie en een verbeterplan; mijlpalen en tussendoelen Meet op dezelfde wijze als in de planfase:  elkaar feedback geven

S

 toetsen

T

 vergelijken

U

 reflectie op de resultaten

D

 evalueren

Y

 controleren

We borgen de verbetering Helder krijgen: Hoe moet / kan het beter?

A

 borgen, verankeren

C

 acties bijstellen

T

 nieuwe afspraken maken

We gaan de acties plannen in een jaarplanning ( zie het overzicht ‘jaarplanning

veranderparagraaf). De mijlpapen / tussenfasen zijn met rood gemarkeerd, daar willen we graag bij stilstaan, om vervolgens weer vooruit te kijken. Belangrijk bij deze stappen: - Borging ( ook in een eventueel document) - Feedback (mogelijk ook bij externen) - De tijd nemen voor het proces en de acties Hebben we bereikt wat we wilden bereiken? Komt het resultaat overeen met wat we als norm gesteld hadden? We gebruiken dezelfde metingen als in de plafase, de school heeft reeds een aantal instrumenten hiervoor.Ook in een tussenfase willen we een deel van de instrumenten gebruiken ( zie jaarplanner)Indien blijkt dat de uitgevoerde plannen het gewenste resultaat opgeleverd hebben denk aan het complimenteren en vieren. Met name de mijlpalen zijn hier uitermate geschikt voor en hebben een stimulerende werking. Indien het gewenste resultaat niet gerealiseerd is kunt u bekijken in hoeverre de kwaliteitsbepaling en de normen juist geweest zijn (stap 1). Indien dat wel het geval is geweest dan kunt u gericht werken aan een verbetering daar waar het volgens de evaluatie noodzakelijk is. In feite gaat het hier met name om het borgen van datgene wat goed gaat en de verbeterpunten verwerken in een verbeterplan. Vervolgens gaat u weer verder met plannen en uitvoeren.

 andere route bepalen

We continueren de verbetering

Zorg ervoor dat de verbetering een cumulatief effect heeft. Stilstand is achteruitgang.

38

Jaarplanning veranderparagraaf Ankerpunten/ Mijlpalen zijn in rood aangegeven

Studiedag

Metingen analyses

Uitkomst

Afspraken

Omzetten in acties

borgen

Toetsen en vergelijken Intern communiKeuze Thema

2012

Data en gesprekken plannen /uitvoeren

2013

Reflectie op de resultaten Borgen, verankeren en nieuwe afspraken maken

catieplan

2014

2015

2016

PDSA-plan Evaluaties uele

Metingen

Evaluatie

Continueren van de verbetering

Controleren PDSA-in Leerlijn MLE

39

8.APA Literatuurlijst-Leerlijn2 MLE De Best, K., Bothe. D. en Van de Belt, R. (2008), Kerncompetentie Communicatie, Houten: WoltersNoordhoff De Caluwé, L. en Vermaak, H. (2002), Leren veranderen, Deventer: Kluwer Covey,S.R.,(2004), De zeven eigenschappen van effectief leiderschap,AmsterdamAntwerpen:Business Contact Inspectie van het Onderwijs (2010). Onderzoek financiële positie besturen. Geraadpleegd op 14 mei 2013, van http://www.onderwijsinspectie.nl/onderwerpen/Toezicht/Financieel+toezicht/Financiele+positie+be sturen. M. Jongebreur en J. Vinke (2004), Samenwerken in een team: een model voor effectief teamfunctioneren, Patient Care, (6) Keuning, D. en Eppink, D. J. [1996], Management & Organisatie: theorie en toepassing, Houten: Educatieve Partners B.V. Van Leeuwen [1999], Management en Informatie: de kunst van het kiezen, Alphen aan de Rijn: Samson B.V.

Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap(2011a). Actieplan ‘Basis voor presteren’. Geraadpleegd op 11 januari 2013, van http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/werken-in-hetonderwijs/documenten-en-publicaties/kamerstukken/2011/05/23/actieplan-leraar-2020.html Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (2011b). Nota Werken in het onderwijs 2012. Geraadpleegd op 7 en 8 mei 2013, van http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/werken-in-hetonderwijs/documenten-en-publicaties/brochures/2011/09/23/nota-werken-in-het-onderwijs. Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap (z.d.). Plannen passend onderwijs. Geraadpleegd op 4 april 2013, van http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/passend-onderwijs/plannenpassend-onderwijs Nieuwenhuis, M.A., The Art of Management (the-art.nl), ISBN-13: 978-90-806665-1-1, 2003-2010. Verbiest, E.,(2011), Leren innoveren, Antwerpen – Apeldoorn: Garant Weggeman, M. (2006), Leiding geven aan professionals? Niet doen!, Amersfoort: Spectrum Illustratie-verantwoording: Pagina 1 Pagina 4 Pagina 6-7-8 Pagina 24

www.abactis.nl (20 mei 2013) www.peijlenboogh.nl (25 mei 2013) www.gertjanschop.com (26 april 2013) www.xqmp.nl (14 mei 2013)

40

9. Reflectie op Leerlijn 2 De eerste leerlijn van deze opleiding was gericht op de totale organisatie. Vanuit de optiek van het Knotser-model werd de organisatie doorgelicht op een zestal domeinen. In deze module stond de school centraal en het maken van kijkwijzerpunten verliep langs een aantal actuele ‘topics ‘waarmee elke school te maken krijgt: de lokale politieke situatie, de analyse van de lokale omgeving, de eigen omgevingsanalyse en de leiderschapsrollen, de verbetercyclus ( PDSA), het streven naar een Brede School / IKC, de instrumenten voor een QuickScan of een SWOT-analyse en The Seven Habits. In de vorige module kon je in of in de aanloop naar de lessen het nodige aan materiaal verzamelen, dat was erg fijn, de formatieve productenwaren goed inpasbaar in de Knoster-modellen. In deze module reikten onze kerndocenten ook een dergelijk overzicht uit, zodat we van tevoren wisten wat ons te wachten stond. Door het inpassen van gastsprekers ( politieke, juridische expertise) kregen we nog een boel extra informatie. Het was hier en daar iets moeilijker om flink door te werken aan het werkstuk ( veel kernzaken, zoals de PDSA-cyclus en het verbeteronderwerp zaten achterin het programma van deze leerlijn 2), maar met de hulp van veel literatuur en goede tips van de kerndocenten en de collega-studenten ben ik aardig op een weg gezet. Ik heb door een val en een fikse breuk aan mijn pols, mijn hand en handbeenderen, wel wat bijeenkomsten gemist. Dankzij de medestudenten en de vaste reispartners naar het Eindhovense ben ik bijgepraat, bij-gemaild en bijgespijkerd. Ik vond de afwisseling van docenten erg fijn. Van werksessies, presentaties, gastcolleges, veel uitleg tot de gave discussies over leiderschap, waarbij Weggeman, Kets De Vries en Verbiest nog even in sneltreinvaart passeerden, ik heb uit de lessen sowieso veel informatie kunnen filteren of kunnen omzetten in tekst. Wat de inhoud betreft, heb ik manieren gevonden om te laten zien welke richting de school verkiest in vele nieuwe ontwikkelingen van het onderwijs vanuit verschillende optieken. En ik heb tevens een perfecte tool gevonden om verbeteronderwerpen, veranderparagrafen voor te bereiden, uit te werken, vorm te geven en te evalueren. Ook de literatuur die werd aangeraden, aanbevolen of gevonden, is zeer inspirerend. Covey is natuurlijk kost die je gelezen moet hebben, maar de leesstukken van Verbiest en Weggeman zijn ‘baanbrekend’ en zeer toepasbaar in de dagelijkse praktijk.

Manfred Werger, mei 2013

41

10. Bijlagen:

Verslag bezoek brede school Zwanehof. Bs de Vlindertuin in Roosendaal. Maandag 11 maart 2013.

Aan de hand van een aantal vragen hebben we directeur Jos Ernst geïnterviewd. Verder kregen we een rondleiding. Waarom is deze brede school ontstaan?

Wat is het doel van uw brede school?

De wijk waar de school staat was een achterstandswijk. In het kader van het verbeteren van de leefbaarheid zijn destijds 2 scholen gefuseerd en de nieuwe school is onderdeel uit gaan maken van de brede school. Basisschool ‘de Vlindertuin’ maakt deel uit van de Brede School Zwanehof te Roosendaal.
De schoolnaam sluit aan bij de innovatieve (woon)projecten in de wijk. Afstemming in de meest brede zin van het woord.

Welke van de vier onderstaande profielen biedt de school?

Ondersteuningsprofiel, Multifunctioneel accomodatieprofiel, Buurtprofiel, Dagarrangementenprofiel. Het laatste. Door het aanbieden van de verlengde schooldag, de BSO, de activiteiten van de bibliotheek, sport en huiswerkbegeleiding is er een uitgebreid arrangement om kinderen “van straat” te houden.

Wat kenmerkt uw brede school ten opzichte van andere brede scholen?

Er is een coördinator (niet zijnde de schoolleider), er is sprake van gelijkwaardig partnerschap. De diverse organisatie maken een gezamenlijke jaarplanning voor de activiteiten.

Welke partners werken er samen in de brede school?

Bs de Vlindertuin, openbare bibliotheek, kinderopvang, peuterspeelzaal, gezondheidscentrum.

Wat is het organisatiemodel van de school?

De directeur is met het kernteam (bouwcoördinatoren en Ib-er) verantwoordelijk voor ontwikkeling en besluitvorming. Er zijn 350 kinderen ingeschreven op de school. Er zijn 24 FTE. Er is 40 man\vrouw aan OP en 10 OOP aan de school verbonden Regulier onderwijs, gebaseerd op het directe instructiemodel. Ontwikkeling voor de toekomst: het versterken van de leraar, de kwaliteitszorg en coöperatieve werkvormen.

Wat is het aanbod en wie is de doelgroep( wie zijn de doelgroepen) Wie is verantwoordelijk voor de brede school activiteiten?

De activiteiten zijn een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Voor de afstemming is een coördinator aangesteld.

Wie beheert en exploiteert de ruimtes?

Hiervoor is een gebouw beheerder aangesteld en ook de conciërge van de school voert werkzaamheden uit. De administratief medewerkster van de school is tevens coördinator brede school. Schoolbestuur KPO is juridisch eigenaar van de school. Andere gebruikers huren van het KPO. Naast de formele huur worden praktische zaken gezamenlijk geregeld (schoonmaak, catering)

Hoe lopen de financiële stromen?

Wat is de rol van de

De school sluit, waar mogelijk, aan bij activiteiten die de gemeente in de wijk

42

lokale overheid, de betrokken besturen de betrokken directies , de ouders en de leerlingen?

organiseert. Het moet echter wel in het onderwijsprogramma passen en er moet een goed planning zijn.

Hoe verloopt de communicatie tussen de verschillende partners?

Tegen welke problemen loop je aan?

De partners spreken elkaar in het formeel overleg. Communicatie met de omgeving en de klanten verloopt via “ de Zwanenpraat”. Dit is de nieuwsbrief voor de brede school. Er is ook een website. KPO is bezig met nieuwe huisstijl. Hierdoor zal er toch een verschil blijven tussen school de vlindertuin en brede school Zwanehoef. Nu worden de traditionele schooltijden gehanteerd. Met het huidige publiek was er geen beheofte aan bijvoorbeeld een continurooster. Doordat de wijk verandert van samenstelling (er zijn nu veel meer koopwoningen gebouwd), kan het zo zijn dat de ouders in de toekomst wel andere wensen tav de schooltijden hebben. Er zijn geen brede school gerelateerde problemen (irt samenwerking). Wel wordt de cultuuromslag gemaakt om “ouders als partner” te zien. Dit vraagt aanpassing.

Zijn er al aantoonbare effecten van het zijn van een brede school ?

Er is goede samenwerking tussen school en PSZ en KDV. Door gebruik van gezamenlijk VVE project (Piramide) is er een doorlopende leerlijn. Ook is er een gezamenlijke aanpak met een duidelijke lijn qua sociale problematiek.

Hoe gaan jullie om met nieuwe schooltijden?

Zijn er knelpunten voor wat betreft een verdere ontwikkeling?

Er is geen gezamenlijke OR\MR (voor PO, PSZ en KDV)

Het bezoek aan de PSZ is nog steeds geen gewoonte voor de ouders. Nee, op dit moment loopt de organisatie goed en zijn de kinderziektes eruit.

In 2010) kreeg de school het predicaat “ zeer zwak”. Is dat mogelijk een gevolg is geweest van de rol van de toenmalige directeur. Als mijn school een brede school wil worden, waar moet ik dan op letten, wat moet ik wel doen en wat juist niet?

Dat kan zijn. De resultaten zijn nu weer in orde en de school heeft het regulier toezicht. De taak van de directeur is (vanwege de coördinator) “beperkt” tot de school.

Welke ambities heb je voor je brede school?

- een excellerende school zijn - versterking van de inhoudelijke samenwerking (afspraken, scholing, BHV etc) - ontwikkelen naar een IKC

- zorg voor een coördinator, niet zijnde de schooldirecteur - ga samenwerking aan op basis van gelijkwaardigheid - er moet geen sprake zijn van machtsdenken

43