Inrichtingsplan UW Samenwerking Richting geven aan UW regie

Inrichtingsplan UW Samenwerking Richting geven aan UW regie

Februari 2013

Inrichtingsplan

1

Inhoudsopgave Inhoudsopgave ........................................................................................................... 2 1. Leeswijzer ........................................................................................................... 3 2. Samenvatting ...................................................................................................... 5 3. De weg naar dit inrichtingsplan ........................................................................... 6 4. Richting geven aan Regie – uitgangspunten regieorganisatie............................. 8 5. Uitgangspunten nieuwe organisatie .................................................................. 10 6. Procesgericht werken ........................................................................................ 12 7. Het organisatiemodel......................................................................................... 16 8. Visie op HR: wendbaarheid centraal ................................................................. 17 9. Totale formatie nieuwe organisatie .................................................................... 19 10. De wendbare organisatie ............................................................................... 21 11. Financiën ....................................................................................................... 24 12. Besturing, planning en control ....................................................................... 29 13. Arbeidsvoorwaarden, Sociaal Statuut en Sociaal plan................................... 33 14. Hoe krijgen we het werkend? ......................................................................... 34 15. Informatisering ............................................................................................... 35 Bijlage 1: Pakket keuze voor de Front en Back office ............................................... 37 Bijlage 2: Overzicht bedrijfsvoeringskosten .............................................................. 39 Bijlage 3: Schematische weergave financiële structuur ............................................ 40 Bijlage 4: Verklarende woordenlijst ........................................................................... 41

Inrichtingsplan

2

1. Leeswijzer Voor u ligt het Inrichtingsplan van de UW Samenwerking, de ambtelijke samenwerking tussen de gemeenten Montfoort en IJsselstein. Een document met ruim 40 pagina‟s gedetailleerde informatie over hoe de organisatie er in de nabije toekomst uit komt te zien. Maar wat kunt u precies lezen in dit stuk? Welke informatie staat in welk hoofdstuk? En wat kunt u vooral niet lezen? Deze leeswijzer geeft u een beeld van wat u kunt verwachten en waar u de informatie kunt terugvinden die voor u interessant is. Raadsleden lezen dit document immers anders, dan een medewerker van een van de twee gemeenten. Hieronder treft u per hoofdstuk aan welke informatie deze bevat, waarbij af en toe een aanbeveling wordt gedaan per doelgroep om hier extra aandacht voor te hebben. Het inrichtingsplan start op pagina 5 met een samenvatting, waarin kort en bondig te lezen is wat het inrichtingsplan precies inhoudt. Hoofdstuk 3, De weg naar het inrichtingsplan, neemt u mee in de stappen die vooraf gingen aan het moment waar we nu zijn. Richting geven aan regie (hoofdstuk 4) gaat in op nieuwe rol van de twee gemeenten, die beiden transformeren tot een regiegemeente. Wat is een regiegemeente en wat verandert er dan voor de medewerkers? Hoofdstuk 5, Uitgangspunten nieuwe organisatie, geeft de verschillende uitgangspunten weer voor de nieuwe organisatie. Medewerkers zullen met name geïnteresseerd zijn in de personele en organisatorische uitgangspunten, waarin ingegaan wordt op de bekende uitspraken „mens volgt werk‟ en „geen gedwongen ontslagen‟. Voor raadsleden zijn de financiële en bestuurlijke uitgangspunten interessant, waaronder de kostenverdeling en de mogelijkheid voor het toetreden van andere gemeenten. Voor de nieuwe organisatie is het belangrijk om te komen tot een gezamenlijke werkwijze. Voor de UW Samenwerking is gekozen voor het procesgericht werken, waarbij de klant en inwoner centraal staat. In hoofdstuk 6, Procesgericht werken, worden de elf hoofdprocessen toegelicht en worden deze in de organisatieonderdelen ondergebracht. Hoofdstuk 7, Het organisatiemodel, laat schematisch de nieuwe organisatie zien. De nieuwe organisatie heeft ook een visie op een nieuw HR beleid. In Visie op HR: wendbaarheid centraal (H8) wordt ingegaan op het HR beleid. Een goede toerusting van de medewerkers voor nu en in de toekomst staat daarbij centraal. Ook wordt in dit hoofdstuk ingegaan op de veranderende rol van de procesmanager en de HR manager. Hoofdstuk 9 (Totale formatie nieuwe organisatie) en hoofdstuk 10 (De wendbare organisatie) geven inzicht in welke werkzaamheden op afstand worden gezet en wanneer. Ook geeft het inzicht in de omvang van de nieuwe organisatie en de functies binnen de werkprocessen. Over wie welke functie gaat bekleden komt duidelijkheid zodra de plaatsingsprocedure van start gaat. Het hoofdstuk Financiën (H11) beschrijft de afspraken omtrent de kosten en de fiscale aspecten. Ook komen de budgetten en begroting voor de UW Samenwerking aan bod. Bijlage 2 geeft een opsomming van de bedrijfsvoeringskosten van de samenwerkingsorganisatie. Bijlage 3 bevat een schematische weergave van de financiële structuur. Een nieuwe organisatie, waarbij de ambtelijke organisatie wordt samengevoegd, betekent direct ook nieuwe verhoudingen. Hoe de verhoudingen tussen de colleges, de gemeenteraden, het bestuur van UW Samenwerking en de ambtelijke organisatie ligt in de nieuwe situatie wordt beschreven in hoofdstuk 12, Planning en control. Voor medewerkers is het van groot belang dat de nieuwe werkgever, de UW Samenwerking, goede arbeidsvoorwaarden hanteert. Een nieuwe organisatie betekent een nieuw sociaal plan, nieuw

Inrichtingsplan

3

sociaal statuut en nieuwe arbeidsvoorwaarden. Hoofdstuk 13 geeft daarop een toelichting. Ook gaat het hoofdstuk in op de plaatsingsprocedure. Hoofdstuk 14, Hoe krijgen we het werkend? gaat over de diverse rollen in de nieuw organisatie, zoals de rol van de gemeenteraad, het college, het algemeen bestuur van de UW Samenwerking en de algemeen directeur. Eén van de randvoorwaarden om te komen tot een goed functionerende organisatie, is dat er één informatieomgeving gecreëerd moet worden. Hoofdstuk 15, Informatisering, geeft inzicht in de stappen die genomen worden om een gewenste informatiestructuur voor het front- en backoffice te creëren. Bijlage 1 geeft inzicht in de functionaliteiten waaraan de informatiestructuur moet voldoen. Tot slot is in bijlage 4 een verklarende woordenlijst opgenomen.

Inrichtingsplan

4

2. Samenvatting De gemeenten Montfoort en IJsselstein hebben de wens uitgesproken met elkaar samen te werken en willen dat op 1 januari 2014 deze samenwerking ook daadwerkelijk gerealiseerd is. Voor die ambtelijke samenwerking is de naam UW Samenwerking gekozen. Om de ambtelijke samenwerking concreet vorm te geven binnen UW Samenwerking is er een inrichtingsplan opgesteld. Het inrichtingsplan geeft weer: 1. Hoe de gewenste organisatie eruit komt te zien en wat daarbij de gewenste formatie is. 2. Per organisatieonderdeel wordt beschreven welke functies er zijn en hoeveel formatieplaatsen voor die functies nodig zijn. 3. Er staat een beschrijving in van alle werkprocessen die in de nieuwe organisatie worden gebruikt. 4. Er wordt een aantal uitgangspunten voor de nieuwe organisatie benoemd (bijvoorbeeld flexibele huisvesting). 5. De financiële, juridische en fiscale gevolgen van de samenvoeging. 6. Hoofdlijnen van de begroting van de nieuwe organisatie en de verdeling van de kosten. Gewenste organisatie en formatie Beide gemeenten hebben de intentie om de uitvoering op afstand te plaatsen. De twee gemeenten hebben daarbij nog verschillende tempi. Het op afstand plaatsen in IJsselstein is grotendeels op 1-12014 afgerond en in Montfoort kan nog een aantal uitvoeringsonderdelen op afstand worden geplaatst. De achterblijvende gemeentelijke organisatie wordt ingrijpend aangepast. Op basis van elf hoofdprocessen worden de twee gemeentelijke organisaties samengevoegd en wordt de nieuw ontstane organisatie ingericht. Kern van deze werkprocessen is beheersing van de uitvoering en het behandelen van klantvragen in het klantcontactcentrum. Het inrichtingsplan voor UW Samenwerking gaat uit van een toekomstige “soll”-situatie, de situatie waarbij de uitvoering op afstand is gezet en waar de ambtelijke organisatie een procesgerichte regieorganisatie is. In die situatie is voor de regieorganisatie 134 fte nodig. Uitgangspunten nieuwe organisatie In hoofdstuk 4 zijn uitgangspunten voor de nieuwe organisatie geformuleerd. Belangrijk daarbij zijn: 1. Inwoners en bedrijven mogen van de samenvoeging louter positieve gevolgen ondervinden; 2. Alle medewerkers die op 1 mei 2013 werkzaam zijn bij de gemeenten Montfoort en IJsselstein worden geplaatst in de nieuwe UW Samenwerking; 3. Er is op basis van deze samenvoeging geen sprake van gedwongen ontslagen; 4. Mens volgt werk: het werk dat nu wordt uitgevoerd, wordt straks ook uitgevoerd in de UW samenwerkingsorganisatie; 5. De organisatie werkt procesgericht 6. Financieel gezien mag het eerste totaal van de begroting 2014 van UW Samenwerking nooit meer bedragen dan de huidige inbreng van de twee deelnemende gemeenten. Kosten worden op basis van een vaste verdeelsleutel verdeeld. 7. Uit een bestuurskrachtonderzoek van eind 2014 moet blijken dat de bestuurskracht sinds de samenvoeging van de gemeentelijke organisaties is toegenomen ten opzichte van de meting zoals die in de afgelopen jaren door de provincie Utrecht is verricht.

Inrichtingsplan

5

3. De weg naar dit inrichtingsplan Al heel veel jaren staat intergemeentelijke samenwerking op de agenda van de gemeentelijke politiek. Dat is ook het geval in de gemeenten Montfoort en IJsselstein. Na een onderzoek door Berenschot in 2011 hebben de beide gemeenteraden onafhankelijk van elkaar het college opdracht gegeven om nu echt werk te gaan maken van samenwerking. Maart 2012 Convenant tot samenwerking In maart 2012 is een convenant tot samenwerking getekend, dat door beide gemeenteraden is vastgesteld. Deze ondertekening was een van de stappen in het proces om uiteindelijk de samenwerking te intensiveren. Montfoort en IJsselstein hebben de wens uitgesproken met elkaar samen te werken en willen dat op 1 januari 2014 deze samenwerking ook daadwerkelijk gerealiseerd is. In het convenant staat dat het doel van de samenwerking is om: a) de bestuurskracht van beide zelfstandige gemeenten te versterken; b) een hogere kwaliteit van dienstverlening te realiseren; c) de organisaties te versterken door vermindering van de kwetsbaarheid en daarmee de continuïteit van de uitvoering te waarborgen; d) een gezamenlijk toekomstperspectief te realiseren, waarbij sprake is van twee gemeenteraden en twee colleges, twee secretarissen, een kleine flexibele ambtelijke organisatie met voor iedere gemeentelijke organisatie een eigen bestuursondersteuning en klantcontactcentrum (KCC). De focus ligt hierbij op de dienstverlening aan de eigen inwoners op lokaal niveau. De inwoners ondervinden geen hinder van de activiteiten in de backoffice. Streefdatum voor realisatie van de fundamenten van dit nieuwe toekomstperspectief is 1 januari 2014. e) door middel van een bundeling van krachten een stevigere rol te spelen bij het behartigen van ons gezamenlijke strategisch belang van de bescherming van ons landschap in het Groene Hart. September 2012 Uitvoeringsplan samenwerking Het uitvoeringsplan is een uitvloeisel van het samenwerkingsconvenant dat de gemeenten Montfoort en IJsselstein met elkaar hebben afgesloten. In het samenwerkingsconvenant en het daaruit voortvloeiende plan van aanpak is afgesproken om de contouren van de gewenste werkorganisatie per onderdeel nader uit te werken (besluit in de raad van IJsselstein 21 mei 2012, Montfoort 24 mei 2012). Het uitvoeringsplan laat de uitwerking van de werkorganisatie zien op de onderdelen Strategie, Bedrijf, Projecten, KCC, Services en Uitvoering. Het uitvoeringsplan plan levert de input voor het inrichtingsplan van de MIJ werkorganisatie. December 2012 Gemeenschappelijke regeling In december 2012 zijn beide colleges een gemeenschappelijke regeling aangegaan, waarvoor zij toestemming hebben gekregen van hun gemeenteraden. De gemeenschappelijke regeling vormt de juridische basis voor de samenwerking. De beide colleges vormen het algemeen bestuur. Zij benoemt het dagelijks bestuur, de voorzitter en de directie. In de gemeenschappelijke regeling zijn doel, taken, inrichting bestuur, instrumenten en werkwijze beschreven. Ook de hoofdlijnen van bevoegdheden tussen algemeen en dagelijks bestuur en de directie zijn daarin vastgelegd. Het algemeen bestuur benoemt de directie en het dagelijks bestuur stuurt de directie aan. Benoeming van dagelijks bestuur en directie heeft op 10 januari 2013 plaatsgevonden. Als naam voor de ambtelijke samenwerking is gekozen voor UW Samenwerking.

Inrichtingsplan

6

Maart 2013 Inrichtingsplan Om de ambtelijke samenwerking concreet vorm te geven binnen UW Samenwerking ligt nu dit inrichtingsplan voor u. Het inrichtingsplan geeft weer: Hoe de gewenste organisatie eruit komt te zien en wat daarbij de gewenste formatie is. Per organisatieonderdeel wordt beschreven welke functies er zijn en hoeveel formatieplaatsen voor die functies nodig zijn. Er staat een beschrijving in van alle werkprocessen die in de nieuwe organisatie worden gebruikt. Er wordt een aantal uitgangspunten voor de nieuwe organisatie benoemd (bijvoorbeeld flexibele huisvesting). De financiële, juridische en fiscale gevolgen van de samenvoeging. Hoofdlijnen van de begroting van de nieuwe organisatie en de verdeling van de kosten. September 2013 Start UW Samenwerking

Inrichtingsplan

7

4. Richting geven aan Regie – uitgangspunten regieorganisatie In deze tijd waarin taken voor gemeenten ingrijpend veranderen, gecompliceerder worden of met een korte aanlooptijd worden overgedragen, is het belangrijk een wendbare organisatie in te richten die voortdurend op alle ontwikkelingen kan inspelen. De gemeenten IJsselstein en Montfoort kennen een diversiteit aan partijen die werkzaam zijn binnen de gemeentegrenzen. De gemeenten zijn onderdeel geworden van netwerken die in gezamenlijkheid de lokale samenleving vormgeven. Naast een wendbare gemeente vraagt dat ook om medewerkers die zich specialiseren in het verrichten van voortdurend verschillende werkzaamheden met steeds verschillende partners. De gemeenten Montfoort en IJsselstein passen op basis van die ontwikkelingen de organisatie ingrijpend aan. Op basis van elf hoofdprocessen worden de twee gemeentelijke organisaties samengevoegd en wordt de nieuw ontstane organisatie ingericht. Aanleiding tot de herinrichting is de intentie alle uitvoering op afstand te plaatsen. Op basis van onderzoeken worden in de komende jaren uitvoerende delen op afstand gezet. De twee gemeenten hebben daarbij nog verschillende tempi. Het op afstand plaatsen in IJsselstein is grotendeels op 1-1-2014 afgerond en in Montfoort kan nog een aantal uitvoeringsonderdelen op afstand worden geplaatst. De achterblijvende gemeenschappelijke organisatie is heringericht op basis van elf processen. Kern van deze werkprocessen is beheersing van de uitvoering en het behandelen van klantvragen in het klantcontactcentrum. Regie en estafette De regieorganisatie werkt volgens procesmatige weg. We vertalen bestuurlijke vraagstukken in concrete opdrachten en vervolgens sturen we het proces aan van levering door derden. Dat kunnen uitvoeringsorganisaties zijn of ketenpartners. Belangrijk in deze werkwijze is de estafettebenadering met de focus op een warme overdracht. Dat betekent dat we in gezamenlijkheid, dus zowel met interne als externe partners, het gewenste resultaat behalen en monitoren of het gewenste resultaat ook bereikt is, waarna eventueel bijsturing plaatsvindt. Benadrukt moet worden dat geen sprake is van eenzijdig opdrachtgever - opdrachtnemerschap, maar dat professionele zelfstandigheid, duurzame onderlinge afhankelijkheid en zakelijke wederzijdse verantwoordelijkheid voorop staan. Er is dus genoeg speelruimte voor alle spelers, zowel voor inwoners, als instellingen en bedrijven. Alleen dan kun je je regierol als gemeente waarmaken, is de gedachte. Strategische advisering en realisatie Waar in een op uitvoering gerichte gemeente veelal wordt gesproken over beleidsadvisering is er in een regiegemeente meer sprake van strategische advisering. Operationele beleidsadvisering ligt bij uitvoeringspartners. Beide gemeentebesturen worden door een team van strategische adviseurs ondersteund. Het benoemen van te realiseren effecten en de prestaties die leiden tot het realiseren van de benoemde effecten wordt op een moderne en participatieve werkwijze vormgegeven. Hierbij wordt in het netwerk van de samenleving gewerkt en worden partners en inwoners betrokken bij de advisering. Veelal zal aan het bestuur een aantal scenario‟s worden voorgelegd waaruit kan worden gekozen. Het is niet nodig eenheid van beleid te realiseren tussen beide gemeenten. Het staat ieder bestuur uiteraard vrij een eigen scenario te kiezen. De organisatie moet in staat zijn de verschillen die gaan ontstaan, maar nu soms ook al bestaan, te effectueren. De strategische adviseurs dragen ook zorg voor het evalueren van de realisatie van de effecten. Het realiseren van prestaties wordt verzorgd door de organisatieonderdelen projecten en bedrijf. Projectleiders realiseren prestaties in eigen beheer en accounthouders zorgen voor het beleggen van de werkzaamheden bij externe uitvoeringsonderdelen. De accounthouders en projectleiders worden

Inrichtingsplan

8

inhoudelijk ondersteund door de prestatieanalisten die financiële, juridische en bedrijfsmatige specialisten zijn. Klanten Alle klanten waar de gemeente mee te maken heeft worden in eerste instantie opgevangen door de klantcontactcentra in beide gemeentehuizen. Daarbij heeft de klant de keuze van de wijze van contact (website, brief, telefoon, sociale media, balie). Ongeacht dit medium wordt de klant verder geholpen. De klant wordt via de back office geholpen, maar in veel gevallen via de externe uitvoerende organisatie. Interne maar ook externe uitvoerders werken met een vast serviceprotocol waar de gemeente op aanspreekbaar is. De interne klanten worden opgevangen door het onderdeel services. Zij zorgen er voor dat de processen optimaal ondersteund worden. Alles is er op gericht de elf hoofdprocessen soepel te laten verlopen. Sturing van de organisatie Het uitgangspunt integraal management wordt afgeschaft. De drie sturingsprincipes van integraal management: personeel, inhoud en proces worden in de nieuwe organisatie op een totaal andere wijze vormgegeven. Personeel De sturing op het personeel geschiedt centraal door de HR manager die direct onder de algemeen directeur hiërarchisch leidinggevende is van alle medewerkers. De HR Manager wordt gezien de omvang van de organisatie ondersteund door twee HR Adviseurs. Deze formatie is voor de wendbare organisatie naar verwachting toereikend. Verderop in deze notitie wordt de werkwijze rond HR management gedetailleerd weergegeven. Inhoud Medewerkers in de nieuwe organisatie zijn zelf verantwoordelijk voor de inhoud. Zij hebben het beste kijk op de kwaliteit en de voortgang van de inhoud van een proces. Medewerkers hebben ook direct contact over de inhoudelijke zaken binnen het proces met externe partners en portefeuillehouders. De directeur strategie bewaakt de inhoudelijke samenhang. Proces Procesmanagers sturen op de inzet van medewerkers op processen en de aansluiting tussen processen. Voor de sturing van personeel binnen processen wordt gebruik gemaakt van coaching. Als een medewerker niet goed functioneert, probeert de procesmanager de medewerker te coachen. Als dat geen succes heeft, neemt hij contact op met de HR manager. De HR manager neemt eventueel maatregelen in de richting van de medewerker.

Inrichtingsplan

9

5. Uitgangspunten nieuwe organisatie Voor de nieuwe werkorganisatie hanteren we een aantal uitgangspunten die vaak bekend verondersteld worden, maar die te belangrijk zijn om niet apart te noemen in dit inrichtingsplan. Hieronder een overzicht van uitgangspunten met toelichting daarbij. De lijst is niet uitputtend maar geeft weer welke zaken belangrijk zijn voor de nieuwe wendbare UW-organisatie. 1.

Algemene uitgangspunten 1.1.

1.2.

2.

Personele uitgangspunten 2.1.

2.2.

2.3.

2.4.

3.

De klant mag niets merken Inwoners en bedrijven mogen van de samenvoeging van beide organisaties louter positieve gevolgen ondervinden. De dienstverlening aan de inwoner moet kwalitatief verbeteren. Gelijkwaardigheid In de gemeenschappelijke regeling is geen onderscheid gemaakt tussen de twee gemeenten. Iedere gemeente heeft evenveel zeggenschap en evenveel plaatsen in het dagelijks bestuur. Ook in de ambtelijke organisatie zal deze gelijkwaardigheid worden doorgevoerd. Er zal geen enkel verschil worden gemaakt in prioriteit of aandacht. Wel zal worden gekeken naar evenredigheid van de inspanning naar de omvang van de gemeente. Er zal dan geen verrekening plaatsvinden maar dit zal wel worden besproken binnen het dagelijks bestuur.

Geen gedwongen ontslagen Alle medewerkers die op 1 mei 2013 werkzaam zijn bij de gemeenten Montfoort en IJsselstein worden geplaatst in de nieuwe UW Samenwerking. Er zal op basis van deze samenvoeging geen sprake zijn van gedwongen ontslagen; Mens volgt werk Het werk dat nu wordt uitgevoerd, wordt straks ook uitgevoerd in de UW samenwerkingsorganisatie. Of het door de zelfde medewerker wordt gedaan hangt af van de uiteindelijke plaatsing. In 2014 zal in overleg met betrokken medewerkers een herschikking van taken worden gemaakt. Formatie objectief gemeten Binnen twee jaar na de start van UW Samenwerking wordt door een extern bureau een formatiemeting uitgevoerd. Daarin wordt vastgesteld waar formatietekort of -overschot is ontstaan. De ondernemingsraad wordt betrokken bij de keuze van een bureau en de uitvoering van het onderzoek. Eventuele tekorten of overschotten aan personeel die dan blijken worden zonder gedwongen ontslagen opgelost. Medewerkerstevredenheid moet groeien We meten de medewerkerstevredenheid in de UW Samenwerking met metingen om de twee jaar, te beginnen bij december 2013. Na twee jaar moet de medewerkerstevredenheid aanzienlijk zijn toegenomen.

Organisatorische uitgangspunten 3.1.

3.2.

Veranderingsopdracht De uitdaging waar UW Samenwerking voor staat is te groeien naar een regie-organisatie die twee gemeentebesturen dient en van buiten naar binnen werkt. In het Inrichtingsplan gaan we uit van de toekomstige situatie, de SOLL-situatie. Dat betekent dat we groeien naar een organisatie die we voor ogen hebben, maar die er nu nog niet geheel is. De medewerkers moeten de managementafspraken kennen Omdat wordt gekozen voor procesmanagement en HR management, krijgen medewerkers

Inrichtingsplan

10

3.3.

3.4.

3.5.

3.6.

3.7.

4.

Financiële uitgangspunten 4.1.

4.2.

4.3.

5.

te maken met verschillende managers. Daarom moet er voldoende tijd ingeruimd worden voor het informeren van de medewerkers over de andere wijze van aansturing. De organisatie werkt procesgericht De organisatie werkt gericht op de hoofdprocessen zoals deze zijn beschreven. Medewerkers zijn ook op de hoogte van deze processen Er zijn maximaal twee managementlagen Het management kent twee lagen. De algemeen directeur en de HR manager zijn hiërarchisch manager. De procesmanagers sturen de processen aan. De twee directeuren Strategie en Dienstverlening zijn procesmanager en zijn alleen hiërarchisch manager als zij in de plaats treden van de algemeen directeur. Bij de gemeenten Montfoort en IJsselstein zijn geen medewerkers in dienst Medewerkers worden niet aangesteld bij een van de twee gemeenten. Zij worden aangesteld in algemene dienst van de Gemeenschappelijke Regeling UW Samenwerking. De medewerkers van de twee griffies zijn wel aangesteld bij de afzonderlijke gemeenten. Het nieuwe werken Een eigen versie van het nieuwe werken wordt ingevoerd. Nadere uitwerking volgt op het gebied van huisvesting, werktijden, overlegvormen en interne communicatie. In beide gemeentehuizen is een volwaardig KCC aanwezig Beide gemeentehuizen kennen een volwaardig KCC waar de klant (op afspraak) terecht kan.

Begrotingstotaal Het eerste totaal van de begroting 2014 van UW Samenwerking mag nooit meer bedragen dan de huidige inbreng van de twee deelnemende gemeenten. Negatieve ontwikkelingen worden verrekend De beide gemeenten mogen er in de begroting van UW Samenwerking afzonderlijk niet op achteruitgaan door deze samenvoeging. Als het totaal financieel positief is en een der beide gemeenten op begrotingsbasis toch een negatief resultaat laat zien, wordt het negatieve resultaat door de andere gemeente -die een positief resultaat moet hebbenbijgepast. Vaste verdeelsleutel De kosten van de UW organisatie worden verdeeld op basis van een vaste verdeelsleutel op basis van het inwoneraantal. Deze verdeelsleutel wordt eenmaal per vier jaar vastgesteld. In de tussenliggende periode staat deze sleutel niet ter discussie. Zo wordt voorkomen dat jaarlijks geringe verschillen ontstaan en moeten worden verrekend.

Bestuurlijke uitgangspunten 5.1.

De bestuurskracht moet eind 2014 merkbaar zijn toegenomen Uit een bestuurskrachtonderzoek van eind 2014 moet blijken dat de bestuurskracht sinds de samenvoeging van de gemeentelijke organisaties is toegenomen ten opzichte van de meting zoals die in de afgelopen jaren door de provincie Utrecht is verricht. 5.2. Het scenario-denken wordt ingevoerd In voorstellen worden als het mogelijk is verschillende scenario‟s uitgewerkt waaruit de beide gemeentebesturen kunnen kiezen. Uiteraard wordt in de advisering een voorkeurscenario aangegeven. 5.3. Toetreding van nieuwe gemeenten is na 1-1-2014 mogelijk Indien andere gemeenten willen toetreden tot UW Samenwerking kan dat na 1-1-2014. Gedeeltelijke samenwerking wordt pas doorgevoerd als er duidelijkheid bestaat over de uiteindelijke politieke wens tot integrale samenwerking, waarbij de uitgangspunten van UW Samenwerking in stand worden gehouden. Toetreding van andere gemeenten kan niet eerder. De samensmelting van beide organisaties heeft immers tijd nodig, structureel en met name cultureel.

Inrichtingsplan

11

6. Procesgericht werken In de nieuwe UW regieorganisatie wordt procesgericht gewerkt. Hiervoor kiezen we omdat we onze klanten, de inwoners en bedrijven van Montfoort en IJsselstein, centraal willen stellen. Door uit te gaan van werkprocessen en niet de organisatiestructuur voorop te stellen, zijn we beter in staat signalen van buiten snel en adequaat op te pakken. De nieuwe regieorganisatie staat voor flexibiliteit, een pro-actieve houding en nauw contact met de lokale gemeenschap. We gaan hierbij uit van zelfstandige, taakvolwassen medewerkers die qua portefeuille breed inzetbaar zijn, maar wel focus hebben op een bepaald deel van de procesgang.

De hoofdprocessen toegelicht In het bovenstaande processchema staan elf hoofdprocessen centraal. De afgelopen maanden zijn medewerkers van IJsselstein en Montfoort in de zogenaamde „Qooker‟, onder deskundige begeleiding, in workshops druk bezig geweest met het beschrijven van deze hoofdprocessen voor de nieuwe regieorganisatie. De doelstellingen zijn beschreven, wat is de input, wat de output, de processtappen zijn in beeld gebracht en ook de rollen en verantwoordelijkheden zijn benoemd. Een goede basis voor de nieuwe regieorganisatie om op te kunnen starten. Continue procesverbetering zal de komende jaren regulier onderdeel zijn van het werken in de UW organisatie. Dit faciliteren we

Inrichtingsplan

12

vanuit de „Qooker‟, waarin tools en trainingen worden aangereikt om procesvaardigheden aan te leren en uit te bouwen. Lopen we het processchema langs, dan zien we in het midden zes processen staan die tezamen één flow vormen, van beleid naar uitvoering en vice versa: Proces Programmeren De procescyclus start bij het proces programmeren. Op basis van input vanuit het lokale bestuur, de lokale gemeenschap en wet/regelgeving wordt een zorgvuldig afgewogen antwoord gegeven op de vraag wat we wel of niet willen doen en waarom, en welke prioriteiten we daarbij stellen. Het resultaat van dit proces is een referentiekader waarin de prioriteitsstelling wordt weergegeven. Proces Strategie vormen Nadat de prioriteiten zijn gesteld en doorvertaald in een beleidsplanning, start het proces strategie vormen. Dit proces heeft tot doel te komen tot kwalitatief goede beleidskeuzes, met meetbare maatschappelijke effecten. Stakeholders worden op verschillende momenten bij de beleidsafwegingen in dit proces betrokken. Beleidsvoorstellen worden van keuzescenario‟s voorzien, zodat het lokale bestuur altijd een eigen keuze kan maken. Na besluitvorming wordt het beleid of projectmatig gerealiseerd of belegd bij een (externe) uitvoerende partij. Proces Organiseren en uitvoeren Wanneer het een beleidsopdracht betreft die uniek/eenmalig van aard is en een bepaalde complexiteit heeft, wordt het proces organiseren en uitvoeren opgestart. Er is hier dan sprake van een project dat aan de hand van een vaste methodiek, binnen de gestelde kaders, wordt gerealiseerd en opgeleverd. Er is altijd sprake van een helder budgettair kader en een duidelijke tijdlijn. Projecten kunnen zowel ruimtelijk als maatschappelijk van aard zijn. Proces Organiseren en beleggen van de uitvoering Wanneer een beleidsopdracht niet uitmondt in een project, wordt het werk structureel via het proces organiseren en beleggen van de uitvoering „weggezet‟. In dit proces wordt de vertaalslag van beleidskeuze naar concrete, meetbare en werkbare afspraken met een uitvoerende partij gemaakt. Hiertoe wordt operationeel beleid gemaakt met betrekking tot contracten, prestatieafspraken enzovoorts. In dit proces staat relatiebeheer en het van daaruit managen van uitvoerende partijen centraal. Uitvoerende partijen zullen in veel gevallen op afstand van de gemeente staan, maar het kan ook om een „eigen‟ uitvoerende dienst gaan, met wie via dit proces zakelijke en transparante afspraken gemaakt worden. Vanuit de netwerk/ketengedachte onderhouden we goede relaties met uitvoerende partijen, zij werken immers vaak in het verlengde van de gemeentelijke organisatie. Proces Monitoren en bespreken van de uitvoering Met de uitvoerende partij worden ook afspraken gemaakt over de wijze waarop de te leveren prestaties kunnen worden gemonitord. Zodra het werk in uitvoering is, start dan ook het proces monitoren en bespreken van de uitvoering. Vanuit dit proces wordt actief gevolgd of de overeengekomen prestaties/resultaten in de praktijk ook worden behaald. Het gaat hier om regelmatige contacten met uitvoerende partijen, het eigen KCC en goede gegevensuitwisseling. Uitkomsten van dit proces worden vertaald in rapportages. Proces Evalueren van effecten De cyclus eindigt met een beoordeling van het in de uitvoering bereikte resultaat. Is het maatschappelijk effect dat beleidsmatig gewenst werd ook daadwerkelijk gehaald? Zijn de geleverde prestaties afdoende, of is bijstelling van beleid noodzakelijk? In het proces evalueren van effecten wordt de finale afweging gemaakt, waarna de cyclus rond is. Wanneer aanpassing van beleid bestuurlijk gewenst wordt, wordt, na prioriteitsstelling, opnieuw het proces strategie vormen opgestart. Wanneer het beleid kan worden gecontinueerd, wordt dit belegd in de uitvoering, bijvoorbeeld via een contractverlenging. Klantgerichtheid en klantvriendelijkheid zijn belangrijke uitgangspunten van onze nieuwe regieorganisatie. Om individuele klanten goed te kunnen bedienen, richten wij in onze regieorganisatie twee hoofdprocessen specifiek op hen in. Hierbij houden we rekening met het feit dat een deel van de

Inrichtingsplan

13

uitvoering niet door onze organisatie zelf wordt uitgevoerd, maar door externe partijen. Processen van de gemeente en die van onze partners zullen op elkaar worden afgestemd. Proces Informeren Het proces informeren heeft als primaire doel klanten van de gemeente snel, juist en volledig te informeren. Het gaat hier zowel om de informatiebehoefte van klanten over overheidsproducten/ diensten alsook om het informeren van klanten over de voortgang van hun aanvraag of aanschaf van overheidsproducten/diensten. De overheid is kundig en geeft antwoord. Goede informatie aan de voorkant voorkomt fouten en misinterpretatie later. Proces Intake en behandeling Het proces intake en behandeling heeft als primaire doel om snel, juist en volledig de relevante gegevens van de klant te verzamelen zodat een aanvraag in behandeling genomen kan worden, de aanvraag volgens de gemaakte afspraken overgedragen kan worden aan de behandelende partij, waardoor het gevraagde overheidsproduct/dienst geleverd kan worden. De overheid is kundig en zorgt voor een tijdige reactie. Om de regieorganisatie goed te kunnen laten functioneren, zijn er ook twee intern gerichte hoofdprocessen opgesteld, die als een soort van ringleiding in de organisatie dienst doen. Zij vormen de steunstructuur voor de primaire processen. Proces Generieke interne klantvraag Dit lang cyclische proces zorgt ervoor dat de juiste randvoorwaarden (mensen, middelen, informatie) beschikbaar zijn om resultaten in de primaire processen te realiseren. Dit proces is de smeerolie van de organisatie. Het levert stabiele en toegankelijke informatie in de vorm van bijvoorbeeld basis/ kernregistraties, financiële gegevens, ondersteunende diensten, automatisering/systemen. Het zaaksysteem vormt hierbij een kernelement. Proces Specifieke interne klantvraag Dit kort cyclische proces voorziet in alle „ik wil nu‟-vragen. Dit kan bijvoorbeeld gaan om vragen van informatieve aard, een storing et cetera. Tot slot, in de nieuwe UW regieorganisatie wordt groot belang gehecht aan human resources. Modern werkgeverschap en gerichte aandacht voor en een professionele begeleiding van de ontwikkeling van medewerkers, geven we vorm in een apart HR proces, het laatste, elfde proces. HR Proces Het primaire doel van het HR proces is het optimaal organiseren van de in-, door- en uitstroom van medewerkers. De juiste mensen op de juiste plek, zodat alle processen optimaal kunnen worden uitgevoerd. Het HR proces zien we als de motor van de organisatie. De medewerkers van onze organisatie vormen immers ons kapitaal, zij maken iedere dag weer het verschil. Juist nu we meer van mensen vragen, van hun flexibiliteit en competenties, is goede zorg voor hen en oog voor hun ontwikkeling van belang. Het HR proces zorgt voor professionaliteit, eenduidigheid en kwaliteit in de ondersteuning. Dit maakt onze medewerkers en onze organisatie sterk en wendbaar voor nu en in de toekomst.

Inrichtingsplan

14

De organisatieonderdelen toegelicht De elf hoofdprocessen van de organisatie worden belegd bij de verschillende organisatieonderdelen. Daarbij blijft het uitgangspunt dat het proces en niet het organisatieonderdeel centraal staat en leidend is. In processen zullen medewerkers van meerdere organisatieonderdelen samen aan het werk zijn, ieder met zijn/haar eigen rol en verantwoordelijkheden. Samen zijn zij verantwoordelijk voor de flow! Het onderdeel strategie geeft vorm aan de beleidscyclus. De WAT vraag staat hierbij centraal. Welke prioriteiten stellen we, wat doen we wel of niet en waarom? Welke beleidskeuzes maken we en welke mogelijkheden hebben we daarbij? Wat vinden we van de maatschappelijke effecten die met het ingezette beleid, zijn behaald? Waar is beleidsbijstelling noodzakelijk? Kenmerkend is dat de adviseurs van strategie hun antenne op de buitenwereld gericht hebben en eerste aanspreekpunt voor bestuurders zijn. Beleidsontwikkeling vindt in nauwe samenspraak met de lokale gemeenschap plaats. De processen programmeren, strategie vormen en evalueren van effecten, worden door de adviseurs van strategie ingevuld. De onderdelen projecten en bedrijf maken de vertaalslag naar de uitvoering mogelijk. De HOE vraag staat hierbij centraal. Het onderdeel projecten realiseert concrete projectopdrachten aan de hand van een heldere methodiek, een professionele manier van werken en stevig projectleiderschap. Het betrouwbaar, tijdig en binnen de budgettaire kaders, afleveren van het gewenste projectresultaat staat centraal. Het proces organiseren en uitvoeren wordt door de medewerkers van projecten ingevuld. Het onderdeel bedrijf legt de structurele verbinding tussen beleid en uitvoering. Het excelleert in relatiebeheer en geeft invulling aan accounthouderschap, zonder op de stoel van de uitvoerende partij te gaan zitten. Dit onderdeel werkt ondernemend zakelijk en bedrijfsmatig. Is onafhankelijk kritisch, maar ook communicatief sterk. Het onderhoudt contract én contact! De processen organiseren en beleggen van de uitvoering en monitoren en bespreken van de uitvoering worden door de accounthouders en prestatieanalisten van bedrijf ingevuld. De onderdelen klant en services richten zich vooral op dienstverlening. De KLANT vraag staat hier centraal. Willen uitblinken in service en klantgerichtheid daar gaat het bij deze onderdelen over. Het onderdeel klant levert haar diensten aan de individuele, externe klant en doet dit zo snel als mogelijk, altijd zorgvuldig, duidelijk, op maat en via het kanaal dat de klant wenst. Het onderdeel klant is het zichtbare visitekaartje van onze organisatie, de front office waar een groot deel van de individuele klantvragen snel en adequaat kan worden opgepakt. Wie de uitvoering ter hand neemt, mag voor de klant geen verschil maken. Aan de balie van het KCC, in Montfoort en IJsselstein, wordt de klant lokaal geholpen bij zijn vragen van algemeen informatieve aard en statusinformatie. De processen informeren en intake en behandelen worden door de klantadviseurs ingevuld. Het onderdeel services levert haar diensten vooral aan de interne klant. Services zorgt ervoor dat alle andere organisatieonderdelen kunnen werken, levert en beheert op betrouwbare en tijdige wijze de hardware, software en informatie. Services vormt de ringleiding in de organisatie, zorgt er voor, vaak onzichtbaar, dat de organisatie goed kan functioneren. Het serviceteam buiten is op de externe klant georiënteerd. De processen generieke interne klantvraag en specifieke interne klantvraag worden door de servicemedewerkers ingevuld. Het onderdeel HR richt zich op de zorg voor het personeel. De MEDEWERKER staat hier centraal. In een professionele HR omgeving wordt actief gewerkt aan de in-, door- en uitstroom van de medewerkers van de regieorganisatie. Een actieve eigen inbreng van medewerkers en goede begeleiding en scholing vanuit HR, gaan hand in hand. In goede samenspraak met de procesmanagers zorgt de HR manager ervoor dat de juiste medewerker op de juiste plek komt. Het HR proces wordt door de HR manager en de HR adviseurs ingevuld.

Inrichtingsplan

15

7. Het organisatiemodel Onderstaand organisatiemodel geeft de verschillende organisatieonderdelen weer van de UW Samenwerking. Dit organisatiemodel vormt de basis voor dit inrichtingsplan.

Inrichtingsplan

16

8. Visie op HR: wendbaarheid centraal De nieuwe regieorganisatie wil wendbaar zijn. Dat is nodig om goed in te kunnen spelen op de vele nieuwe verantwoordelijkheden die op gemeenten afkomen. Dat is ook nodig om tijdig te kunnen anticiperen op veranderingen in de arbeidsmarkt. In de nieuwe regie organisatie willen we proactief zijn en het proces van in-, door- en uitstroom op een moderne manier vormgeven. Een goede toerusting van medewerkers voor nu en in de toekomst staat daarbij centraal. Daarbij kijken we verder dan de grens van de gemeente zelf. Wij willen dat onze medewerkers succesvol kunnen zijn in hun werk, of dat nu binnen de eigen organisatie is, of bij ketenpartners of zelfs bij een andere organisatie in een andere sector. We willen nadrukkelijk investeren in de kwaliteiten van medewerkers en hun loopbaankansen zo groot mogelijk maken. Dit betekent dat we tijd en aandacht geven aan onze medewerkers. Dat is goed voor onze medewerkers en voor de organisatie. Zij immers zijn ons kapitaal. Vier kernwaarden In de nieuwe regieorganisatie gaan we uit van de zelfstandigheid en professionaliteit van medewerkers. Zij zijn deskundig, breed inzetbaar en in staat om invulling te geven aan hun verantwoordelijkheid in de procesgang. Dit vergt het nodige van de vaardigheden en competenties van mensen. In de nieuwe regieorganisatie staan vier kernwaarden centraal.

Met samenwerken geven we aan dat we van medewerkers verwachten dat zij een actieve bijdrage leveren aan een gezamenlijk resultaat of probleemoplossing, ook wanneer dit niet direct het persoonlijke belang dient. Dat medewerkers besef hebben van hun onderlinge afhankelijkheid en gedeelde verantwoordelijkheid om het gewenste resultaat te bereiken.

Inrichtingsplan

17

Met vindingrijkheid bedoelen we dat we het plezierig vinden wanneer medewerkers met oorspronkelijke oplossingen komen. Dat zij nieuwe werkwijzen durven te bedenken ter vervanging van bestaande. Dat zij het bestaande niet voor vast aannemen, maar actief naar verbetering zoeken en hiertoe voorstellen aandragen. Met aanspreken streven we naar een cultuur waarin mensen elkaar aanspreken op resultaat en gedrag. Alleen zo kunnen we van elkaar leren en verbeteren. Met ondernemend zijn verwachten we van medewerkers dat zij vanuit hun rol kunnen signaleren en afwegen wat interessante kansen/ontwikkelingen zijn. Dat zij initiatief tonen, aan hun netwerk bouwen en durven handelen in het belang van de organisatie. Tot slot verwachten we van medewerkers het vermogen om samen een nieuwe organisatie te vormen, waarbij je als collega van IJsselstein open staat voor het Montfoortse en je als collega van Montfoort ook open staat voor het IJsselsteinse. Daarbij staat de dienstverlening richting inwoners centraal. De inwoners van de twee gemeenten mogen tenslotte niet merken of een medewerker voorheen voor IJsselstein of Montfoort werkte. Daarbij verlangen wij niet van medewerkers dat zij hun achtergrond ontkennen. Er wordt hen gevraagd open te staan voor de veranderende situatie. Professioneel HR Om in de regieorganisatie voldoende focus en professionaliteit te organiseren op deze vernieuwing, wordt de verantwoordelijkheid voor het personeel bij een apart onderdeel HR gelegd. Het HR proces wordt belegd bij een gespecialiseerde HR manager, met ondersteuning. Deze is verantwoordelijk voor alle rechtspositionele besluiten, instroom, doorstroom, verzuimmanagement en uitstroom. Modern HR beleid en het bijbehorende instrumentarium wordt door de HR manager benut om medewerkers te ondersteunen bij hun ontwikkeling in houding en gedrag, specifieke kennis/vaardigheden en mobiliteit. Procesmanagers dragen er op de werkvloer zorg voor dat medewerkers in het proces, waar nodig, worden gecoacht. In een vaste gesprekscyclus gaan we de bijdrage van de medewerker aan de organisatie bespreekbaar maken. Hierin wordt gekeken naar het algemene functioneren van de medewerker (de vier kernwaarden), de bijdrage van de medewerker aan het succes van de organisatie en de mate waarin succesvol wordt gewerkt aan individuele ontwikkeling. Wij vinden het cruciaal dat elke medewerker op een effectieve, maar ook eigen wijze invulling geeft aan de vier kernwaarden van onze organisatie. We gebruiken hierbij onder andere het instrument van 360 graden feedback. Verantwoordelijkheid bij medewerker, organisatie faciliteert De medewerker is primair verantwoordelijk voor de eigen loopbaan. Dit betekent dat we van medewerkers verwachten dat ze actief over hun eigen werk en hun toekomst nadenken, hier waar nodig concrete voorstellen in doen of stappen in zetten en dat medewerkers hun eigen feedback organiseren. Dit past bij onze visie op modern werknemerschap. Voor veel medewerkers zal dit best een hele stap zijn. Dat realiseren we ons, en natuurlijk staan medewerkers er niet alleen voor. We zullen er alles aan doen om de medewerker hierbij zo goed mogelijk te faciliteren en van passende „tools‟ te voorzien. De HR manager zal een steun in de rug zijn voor wie dat nodig heeft. De HR manager zal ook actief meedenken met de medewerker, bijvoorbeeld door te constateren dat een medewerker meer in huis heeft dan deze wellicht zelf denkt, kijken naar mogelijkheden van bijscholing of functieroulatie. En vanzelfsprekend zal de HR manager de medewerker ook aanspreken als die zich niet houdt aan de afspraken voor de invulling van zijn/haar eigen verantwoordelijkheden.

Inrichtingsplan

18

9. Totale formatie nieuwe organisatie Het inrichtingsplan voor UW Samenwerking gaat in grote lijnen uit van de situatie zoals die uiteindelijk moet worden behaald. Dat is de situatie waarbij alle uitvoering op afstand is gezet en waar de ambtelijke organisatie een procesgerichte regieorganisatie is. Deze uiteindelijke situatie geeft aan welke functies en processen dan nog in de organisatie aanwezig zijn. Deze situatie wordt verderop de “soll-situatie” genoemd. In die situatie is voor de regieorganisatie 134 fte nodig. De gemeenten Montfoort en IJsselstein hebben verschillende snelheden als het gaat om het op afstand zetten van werkzaamheden. Onderstaand overzicht schetst globaal de ontwikkeling die beide gemeenten doormaken of hebben doorgemaakt. situatie 2012 IJsselstein zelf uitbesteed Reiniging x Sociale Zaken x Belastingen x WMO x Vergunningverlening en handhaving x Civiel x Groen x Vastgoed x

situatie 2014 Montfoort zelf uitbesteed x x x x x x x x

IJsselstein Montfoort zelf uitbesteed zelf uitbesteed x x x x x x x x

x x x x x x x x

Totale formatie Naar verwachting zijn in beide gemeenten samen per 1 mei 2013 227 fte aanwezig. Deze formatie is de formatie die geplaatst gaat worden in UW Samenwerking. De onderdelen van de twee gemeenten die zich met uitvoering bezighouden worden geplaatst in het onderdeel uitvoering. De afdeling slinkt als de uitvoering op afstand wordt gezet. Indien wordt besloten een aantal onderdelen niet op afstand te zetten dan wordt het betreffende onderdeel toegevoegd aan een van de onderdelen van de “wendbare” organisatie. Voor elk uitvoeringsonderdeel zal in de komende jaren een voorstel worden gedaan. Daarbij zal worden aangegeven welke mogelijkheden er zijn. Genormeerd aandeel formatie ondersteunende processen In procesgericht werken wordt onderscheid gemaakt in primaire processen en ondersteunende (of faciliterende) processen. Tot ondersteunende processen worden directie, HR en services (exclusief projectondersteuning) gerekend. De formatie op ondersteunende processen wordt genormeerd op maximaal 30%. Het aandeel genormeerde formatie ondersteunende processen is maximaal 30%. Een voorbeeld: voor de financiële functie kunnen zes medewerkers geplaatst worden in de wendbare organisatie. Alle overige medewerkers van financiën zullen daarom worden geplaatst bij de uitvoering. Zij zullen wel degelijk werkzaam zijn op de financiële administratie maar als de uitvoeringsonderdelen op afstand worden geplaatst, zullen deze medewerkers meegaan naar die uitvoerende partij. Immers, de nieuwe externe uitvoeringsorganisatie heeft ook ondersteunde processen. Zo worden alle medewerkers geplaatst maar kan de situatie waar medewerkers worden geplaatst wel anders zijn. Het onderdeel uitvoering Het onderdeel uitvoering is een volwaardig onderdeel van de nieuwe organisatie. Dit onderdeel bestaat uit medewerkers die de uitvoering doen in IJsselstein of in Montfoort. Deze medewerkers komen rechtstreeks ten laste van de gemeente waarvoor de uitvoering wordt gedaan. Omdat er verschil is in tempi van op afstand zetten, is het ook nodig de uitvoering duidelijk toe te rekenen aan

Inrichtingsplan

19

de gemeente waarvoor gewerkt wordt. Dit is ook het geval voor de hiervoor genoemde uitvoeringsoverhead.

FTE (incl overhead % ) overhead 1 wendbare organisatie 134 fte 30% uiteindelijke regieorganisatie 2 uitvoering Montfoort 31 fte 30% 3 uitvoering IJsselstein USP (*1) 62 fte 30% totaal te plaatsen 227 fte 68 fte verwachte omvang startorganisatie per 1-9-2013 (*1) voor wat betreft de uitvoering van IJsselstein wordt uitgegaan van de stand per 1 mei 2013 waarbij sociale zaken, vergunningverlening en handhaving en belastingen op afstand zijn gezet.

Uit bovenstaand overzicht valt af te lezen welke hoeveelheid formatie per 1 september 2013 geplaatst moet zijn (227 fte). Van die 227 fte wordt 134 fte in de wendbare organisatie geplaatst. De overige medewerkers worden òf in uitvoering Montfoort òf in uitvoering IJsselstein geplaatst, inclusief de overhead die daarbij hoort. De medewerkers die in uitvoering worden geplaatst, behouden grotendeels hun huidige functieomschrijving. Daarom worden in dit inrichtingsplan die functies ook niet genoemd. Medewerkers die in de wendbare organisatie worden geplaatst worden geplaatst op functies die in de overzichten op de volgende bladzijden staan. De procedure van plaatsing wordt verderop in dit inrichtingsplan toegelicht. Belangrijk is de zekerheid dat alle medewerkers van beide gemeenten geplaatst gaan worden.

Inrichtingsplan

20

10. De wendbare organisatie De totale formatie van de wendbare organisatie binnen UW Samenwerking =

134 Fte.

Organisatie Proces

Functie Algemeen Directeur/

Directie

Directeur Strategie Directeur Dienstverlening/

Procesmanagement Procesmanager

Rol

FT

Managen Ambtelijke organisatie/ Gemeentesecretaris IJsselstein Managen Hoofdproces Strategie/ plv. AD Managen Hoofdproces Dienstverlening plv. AD Gemeentesecretaris Montfoort

1 1 1

Managen Hoofdproces

3

HR Manager

Managen Proces HR

1

HR Adviseur

Realisatie Proces HR

2

HR Management

Totaal

9

Strategie Proces

Functie

Rol

Programmeren

Concernadviseur

Concernbrede adviesrelatie

6

Programmeren Strategie vormen Evalueren effecten

Strategisch beleidsadviseur

Programmatisch/thematische adviesrelatie bestuur Beleidsproductie/evaluatie

6

Beleidsadviseur I

Beleidsproductie/evaluatie

7

Beleidsadviseur II

Beleidsproductie/evaluatie

3,5

Beleidsadviseur III

Beleidsproductie/evaluatie

7,5

Beleidsadviseur IV

Beleidsproductie/evaluatie

1,5

Secretaresse

Secretariaat College

2,5

Beleidsondersteuner I

Faciliteren verbinding Strategie-directie-bestuur

1,5

Beleidsondersteuner II

Ondersteuning & kabinetszaken

1,5

Strategie vormen Evalueren effecten

Bestuursondersteuning

FT

Totaal

Inrichtingsplan

21

37

Bedrijf Proces

Functie

Organiseren & beleggen Accounthouder uitvoering Organiseren & monitoren Prestatieanalist uitvoering

Rol

FT

Concernbreed contract- & relaties beheren

4

Concernbreed adviseren, analyseren & beoordelen

6

Totaal

10

Projecten Proces

Functie

Rol

FT

Organiseren & uitvoeren Projectleider

Realiseren van een projectopdracht

3

Organiseren & uitvoeren Projectmedewerker

Realiseren van onderdelen van een projectopdracht

4

Totaal

7

Klant Proces

Informeren, Intake en Behandeling

Inrichtingsplan

Functie

Rol Stemt bezetting af op werkaanbod, ondersteunt Regisseur Front Office op complex zaaksniveau en bewaakt kwaliteit informatieverstrekking aan klanten Informeert klanten, ontvangt, classificeert en zet Klantadviseur I klantvragen door naar uitvoerende instanties Stemt bezetting af op werkaanbod, ondersteunt Regisseur Back Office op complex zaaksniveau en bewaakt kwaliteit informatieverstrekking aan klanten Adviseert, verzorgt intake en levert producten en Klantadviseur II diensten Informeert en adviseert bedrijven in Bedrijfscontactfunctionaris samenwerking met uitvoerende instanties Totaal

22

FT 2 12 1 7 2 24

Services Proces

Functie Regisseur helpdesk

Specifieke interne klantvraag

Medewerker Services support adm. & secr. Medewerker Services projectondersteuning Medewerker Services systemen Medewerker Services financiën/financiële adm. Senior Medewerker Services support Medewerker Service support facilitair

Regisseur beheer

Generieke interne klantvraag

Sr medewerker Services systemen Medewerker Services technische infrastructuur Sr medewerker Services processen Medewerker Services gegevens Sr medewerker Services financiën Medewerker Services financiën/salarisadm.

Regisseur Serviceteam buiten

Serviceteam buiten

Inrichtingsplan

Sr medewerker Serviceteam buiten Medewerker Service buiten Medewerker Operationeel beleid veiligheid Medewerker crisisbeheersing

Rol Stemt bezetting af op werkaanbod, ondersteunt op complex zaaksniveau en bewaakt kwaliteit informatieverstrekking aan klanten

FT 1

Adm. & secretariële klantondersteuning

7

Adm. & secretariële klantondersteuning

1,5

e

1

1 lijns klantondersteuning

e

1

Specialistische klantondersteuning op locatie

2

1 lijns klantondersteuning

e

1 lijns klantondersteuning

3

Stemt bezetting af op werkaanbod, ondersteunt op complex planniveau en bewaakt kwaliteit informatieverstrekking aan klanten

1

Specialistische planmatige operationalisering

1

Specialistische klantondersteuning

3

Specialistische planmatige operationalisering

2

Specialistische klantondersteuning

6

Specialistische planmatige operationalisering

3

Specialistische klantondersteuning

2

Stemt bezetting af op werkaanbod, ondersteunt op complex zaaksniveau en e bewaakt de kwaliteit van 1 lijns producten en diensten aan klanten

1

Lost ad-hoc problemen in de buitenruimte op

3

Houdt toezicht op werkzaamheden binnen een afgebakend beleidsterrein Adviseert over beleidsmatige aspecten van beleid op meerdere complexe en brede terreinen Adviseert over beheersmatige aspecten op een complex, breed terrein en voert uit Totaal 5

23

6 1 1,5 47

11. Financiën Inleiding en leeswijzer In dit hoofdstuk geven we nadere invulling aan vraagstukken op financieel gebied. Maar daarnaast wordt hierin ook stilgestaan bij enkele fiscale en juridische aspecten. Voor al deze onderdelen geldt dat deze afgestemd zijn met de accountant. In de volgende paragrafen wordt achtereenvolgens het kostenverrekenmodel uitgewerkt, ingegaan op enkele fiscale aspecten op het gebied van BTW en loonbelasting en op enkele andere financiële aspecten.

Kostenverrekenmodel Een belangrijk vraagstuk voor de samenwerking is de verdeling van de kosten van de nieuwe organisatie over de beide gemeenten en hoe dit in de begroting van beide gemeenten terecht komt. Ook wordt in deze paragraaf aandacht besteed aan de verdeling van resultaat van de samenwerkingsorganisatie en de wijze waarop het model actueel gehouden wordt. Achtereenvolgens zijn de volgende zaken nader uitgewerkt: - Stel uitgangspunten op voor het kostenverrekenmodel; - Bepaal welke budgetten in de wendbare organisatie opgenomen worden en welke niet; - Stel een concept begroting op van de nieuwe organisatie; - Werk het kostenverrekenmodel uit; - Bepaal het financieel effect van het kostenverrekenmodel voor beide gemeenten; - Werking en toetsing van het kostenverrekenmodel.

Uitgangspunten Ten aanzien van het kostenverrekenmodel zijn vooraf de volgende uitgangspunten geformuleerd: - Het model mag niet leiden tot hogere kosten voor één van beide gemeenten dan nu het geval is; - Het model moet meerjarig toepasbaar zijn; - Het model moet zo eenvoudig mogelijk zijn.

Welke budgetten worden in de wendbare organisatie opgenomen? In het inrichtingsplan is aangegeven dat de werkorganisatie een samenvoeging is van de ambtelijke organisaties. Budgetten die in de nieuwe organisatie opgenomen worden betreffen hoofdzakelijk bedrijfsvoeringskosten. Onder bedrijfsvoeringskosten worden kosten verstaan die betrekking hebben op de ambtelijke organisatie en die door gezamenlijk gebruik niet rechtstreeks aan één van beide individuele 1 gemeenten toegerekend kunnen worden. Voorbeelden van bedrijfsvoeringskosten in UW Samenwerking zijn: - Personeelsgerelateerde kosten (o.a. salaris, opleiding, bedrijfsgeneeskundige zorg); - Werkplekgerelateerde kosten (o.a. ICT, telefoon, meubilair, kantoorartikelen); - Inkoop specifieke deskundigheid (o.a. subsidioloog, fiscaal advies, inkooporganisatie). In bijlage 2 is een gedetailleerd (niet limitatief) overzicht opgenomen van kostenposten die in de (begroting van de) nieuwe organisatie opgenomen zijn. Eén van de grote kostenposten daarbij is de huisvesting in de twee gemeentehuizen. Het is nu nog te vroeg om deze kostenposten te verdelen 1

Deze definitie is overgenomen van de werkorganisatie van gemeenten Hardenberg en Ommen.

Inrichtingsplan

24

over de beide gemeenten. Het komende jaar gaan we ervaring opdoen met de huisvestingsbehoefte van de wendbare organisatie. Voor 1 september 2014 presenteert het dagelijks bestuur een voorstel t.a.v. het gebruik van de gemeentehuizen. Daarin worden ook de kosten inzichtelijk gemaakt. Op basis van dit overzicht is bepaald welke budgetten in de huidige begrotingen van de gemeenten per 2014 onderdeel uitmaken van de nieuwe organisatie. Daarbij is nu gefocust op de kosten van de wendbare organisatie. De kosten van de uitvoering worden immers één op één toegerekend aan de betreffende gemeenten en de begroting hiervan wordt gebaseerd op de huidige begroting en veroorzaakt daardoor per definitie geen financieel effect ten opzichte van de huidige situatie. Een overzicht van de budgetten per gemeente die als dekking dienen van de kosten van de wendbare organisatie van UW Samenwerking: omschrijving (bedragen x € 1.000)

begr. 2014

begr. 2015

begr. 2016

begr. 2017

huidige begroting IJsselstein

7.584 72,5%

7.472 71,8%

7.474 72,2%

7.469 72,0%

huidige begroting Montfoort

2.874 27,5%

2.929 28,2%

2.882 27,8%

2.901 28,0%

Totaal

10.458

10.401

10.356

10.370

Opstellen concept begroting samenwerkingsorganisatie De huidige begrotingsgegevens zijn, met uitzondering van de kosten van de formatie, een optelsom van de budgetten die beide gemeenten op het gebied van bedrijfsvoering inbrengen. In een later stadium (in 2013) worden deze zero based opgesteld. Dat houdt in dat de budgetten onderbouwd worden met (contractuele) verplichtingen / opdrachten die verstrekt worden. De kosten van de formatie zijn gebaseerd op normbedragen (per indicatieve salarisschaal). Dit heeft als voordeel dat budgetten hiervoor relatief eenvoudig bepaald kunnen worden en dat niet steeds wijzigingen in de begroting optreden door mutaties in beloning. Een overzicht van de begroting van de wendbare organisatie van UW Samenwerking: omschrijving (bedragen x € 1.000) concept begr. UW Samenwerking totaal begrotingen IJ en M verschil

begr. 2014 10.258 10.458 200

begr. 2015 10.201 10.401 200

begr. 2016 10.156 10.356 200

begr. 2017 10.170 10.370 200

Toelichting De begroting is vanwege vergelijkbaarheid gebaseerd op de uitgangspunten (prijspeil, BTW-regime en dergelijke) die beide gemeenten hanteren. Daarnaast zijn de kosten van projecten buiten beschouwing gelaten, want uitgangspunt is dat deze kosten in UW Samenwerking volledig worden gedekt uit projectgelden. Het voordeel van € 200.000 wordt veroorzaakt doordat de personeelslasten van de nieuwe organisatie iets lager zijn dan de huidige geraamde lasten bij beide gemeenten. In de huidige concept begroting zijn nu geen (verdere) efficiëntievoordelen opgenomen. Verwacht wordt dat op termijn schaalvoordelen gerealiseerd worden.

Inrichtingsplan

25

Uitwerking kostenverrekenmodel In de samenwerkingsorganisatie wordt ook uitvoering opgenomen voor zover die nog niet op afstand is gezet. IJsselstein en Montfoort hebben daarin ieder hun eigen tempo. Om die reden is het van belang onderscheid te maken in de kosten van de uitvoering voor beide gemeenten en deze kosten administratief apart zichtbaar te maken. Zolang de uitvoering nog niet op afstand is gezet, maakt het onderdeel uit van de begroting van de samenwerkingsorganisatie. De uitvoering wordt apart begroot en één op één toegerekend aan de betreffende gemeente. Zo gauw de uitvoering op afstand is gezet, maakt het geen deel meer uit van van de samenwerkingsorganisatie. Voor de gezamenlijke kosten wordt een andere verdeelsleutel gehanteerd. Een schematische weergave hiervan is op genomen in bijlage 3. De huidige in de nieuwe organisatie in te brengen budgetten staan bijna in dezelfde verhouding tot elkaar als de verhouding inwoners tussen beide gemeenten. Daarom wordt voorgesteld de kosten van de wendbare organisatie te verdelen over beide gemeenten op basis van de verdeelsleutel inwoners. Deze verdeelsleutel heeft als voordeel dat: - deze duidelijk en objectief is te bepalen; - deze voorziet in een aangepaste verdeling of bijdrage bij groei en krimp van aantal inwoners; - deze op basis van het huidige financiële inzichten redelijk is; - deze hanteerbaar is voor andere gemeenten die eventueel op termijn bij UW Samenwerking aansluiten. Berekening van de verdeelsleutel: omschrijving inwoners IJsselstein per 1-11-2012 inwoners Montfoort per 1-11-2012 Totaal

aantal 34.217 13.630 47.847

percentage 71,5% 28,5% 100,0%

Financieel effect kostenverrekenmodel Een overzicht van het resultaat van deze verdeelsleutel voor beide gemeenten: omschrijving (bedragen x € 1.000)

begr. 2014

begr. 2015

begr. 2016

begr. 2017

10.258

10.201

10.156

10.170

IJsselstein: aandeel in kosten UW (71,5%) dekking uit huidige begroting resultaat IJsselstein

7.334 7.584 250

7.294 7.472 178

7.262 7.474 212

7.272 7.469 197

Montfoort: aandeel in kosten UW (28,5%) dekking uit huidige begroting resultaat Montfoort

2.924 2.874 -50

2.907 2.929 22

2.894 2.882 -12

2.898 2.901 3

200

200

200

200

totaal kosten UW Samenwerking

totaal resultaat

Toelichting Eén van de uitgangspunten is dat de nieuwe organisatie voor beide gemeenten niet mag leiden tot hogere kosten. Daarom wordt voorgesteld het nadeel voor gemeente Montfoort te verrekenen met het voordeel voor gemeente IJsselstein. Deze afspraak geldt voor een periode van vier jaar. Op basis van het huidige inzicht in de cijfers, is het niet noodzakelijk de afspraak voor een langere periode te maken.

Inrichtingsplan

26

Verder moet worden opgemerkt dat in IJsselstein in de begroting 2013 een (meerjarig) nadeel is verwerkt (van ca. € 350.000) als gevolg van hogere lasten van de wendbare organisatie. Uitvoering wordt financieel voordeliger en de regieorganisatie vraagt andere en zwaardere functies, waardoor deze kosten zijn toegenomen. Het hierboven berekende voordeel dat nu voor IJsselstein optreedt, kan worden gezien als compensatie voor dit nadeel. In feite wordt deze beweging voor Montfoort nu bekostigd uit het totale resultaat.

Werking en toetsing van het kostenverrekenmodel Het kostenverrekenmodel wordt niet alleen gebruikt voor het berekenen van de begrote bijdrage, maar deze geldt ook voor de verdeling van mutaties in deze bijdrage en eventueel voor het verdelen van het rekeningresultaat. Er wordt naar gestreefd in UW Samenwerking zo veel mogelijk activiteiten uit te voeren die beide gemeenten dienen. Ondanks dat zal ook ruimte zijn voor maatwerk of specifieke activiteiten voor één van beide gemeenten. Op basis van een jaarplanning van alle activiteiten zal worden bepaald of de noodzakelijke inzet voor deze specifieke activiteiten voor beide gemeente in een redelijke verhouding (op basis van het kostenverrekenmodel) tot elkaar staan. Deze werkwijze zal worden geïncorporeerd in de P&C-cycli van zowel UW Samenwerking als van beide gemeenten.

Fiscale aspecten BTW Een belangrijk fiscaal aspect is het BTW-regime van de samenwerkingsorganisatie. De VNG heeft een onderhandelaarsakkoord gesloten met het kabinet over het BTW-compensatiefonds. Dit akkoord houdt in dat de voorgenomen afschaffing van dit fonds niet doorgaat. Hiermee wordt voorkomen, dat wanneer UW Samenwerking voor de BTW als ondernemer wordt gezien, de BTW een grote kostenpost vormt voor de gemeenten. Echter, onderdeel van de afspraak is dat de aanspraak op het BTW-compensatiefonds gemaximeerd wordt. IJsselstein en Montfoort gaan, in het geval UW Samenwerking BTW moet berekenen, aanzienlijk meer declareren bij het fonds. Ook in andere regio‟s ontstaan steeds meer samenwerkingsverbanden. Door deze ontwikkelingen ontstaat dus een risico dat de aanspraak op het BTW-compensatiefonds in de toekomst toeneemt. De rekening hiervoor komt door het akkoord weer te liggen bij de gemeenten (via de algemene uitkering). Wij zijn echter van mening dat de prestaties die UW Samenwerking voor beide gemeente gaat leveren vrijgesteld zouden moeten zijn van BTW. Wij worden hierbij ondersteund door Ernst & Young en wij zijn hierover in gesprek met de belastinginspecteur. De inspecteur heeft in het laatste gesprek echter aangegeven op korte termijn hierover geen uitspraak te kunnen doen, omdat de belastingdienst één standpunt hierover wil innemen en niet verschillende standpunten in het land wil verspreiden. Tot die tijd is de huidige lijn van de belastingdienst dat het hier gaat om BTW-belaste dienstverlening. Verwacht wordt dat later in 2013 een definitieve uitspraak hierover door de inspecties gedaan kan worden. Inmiddels is bekendgemaakt dat het Ministerie van Financiën een standpunt ingenomen heeft over de heffing van BTW bij samenwerkingsvormen via gemeenschappelijke regelingen. Dit standpunt houdt in dat onder bepaalde voorwaarden een vrijstelling voor de BTW geldt (BTW-koepelvrijstelling). Op basis hiervan gaan wij er van uit dat door de samenwerking een financieel risico voor de toekomst ontstaat dat zeer beperkt is. Loonheffing Bij de verdere uitwerking en plaatsing van medewerkers in de nieuwe organisatie zullen afspraken gemaakt worden over loonheffing. De bestaande dienstbetrekkingen bij de gemeenten worden immers voortgezet in een nieuwe organisatie. In overleg kan afgesproken worden dat alle verlofuren, vakantietoeslagen en dergelijke worden overgenomen in de gemeenschappelijke regeling.

Inrichtingsplan

27

Overige financiële aspecten Administratie Er komt één financieel systeem voor de financiële administraties van Montfoort, IJsselstein en UW Samenwerking. In de financiële administratie zal een duidelijk onderscheid gemaakt worden tussen deze drie administraties. Daarbij zullen, waar mogelijk, regels voor waardering en afschrijving activa, rentetoerekening, betalingstermijnen, aanmaningsbeleid, rekeningschema en dergelijke worden geharmoniseerd om er voor te zorgen dat de inrichting van het systeem niet (te) complex wordt. Toerekening kosten UW Samenwerking aan programma’s In de huidige situatie worden bedrijfsvoeringskosten op basis van één of meerdere verdeelsleutels toegerekend aan de programma‟s. Vaak gebeurt dit op basis van (geplande) uren. In de praktijk verandert deze ureninzet, al dan niet door organisatieveranderingen, ieder jaar, wat in de programma‟s dan vaak tot verschuivingen van lasten leidt. Daardoor is het inzicht in de (verandering van de) bedrijfsvoeringkosten van de organisatie beperkt. Daarom wordt voorgesteld de kosten van UW Samenwerking vanaf de programmabegroting 2014 toe te rekenen aan één programma. Bijkomend voordeel is dat dit het systeem van kostenverrekening vereenvoudigt en dat ook een zuiverder beeld ontstaat van mutaties in de programma‟s. Activa UW Samenwerking krijgt eigen activa. Het gaat hierbij om activa die betrekking hebben op bedrijfsvoering, zoals software, computers en overige hardware, telefoonvoorzieningen en dergelijke. Uitgangspunt is dat activa tegen de boekwaarde aan UW Samenwerking worden overgedragen. Overhead De overhead in UW Samenwerking is normatief bepaald. Om te borgen dat de overhead in een gezonde verhouding blijft staan tot de primaire processen, is uitgangspunt dat het aantal formatieplaatsen in de overhead maximaal 30% is van het totaal aantal formatieplaatsen. Overhead in de wendbare organisatie hebben betrekking op de ondersteunende processen (directie, personeel en services excl. projectondersteuning). De overige processen worden beschouwd als primair proces. Op basis van het huidige inrichtingsplan is de verhouding formatieplaatsen in overhead ten opzichte van primaire processen als volgt: Proces ondersteunende processen (overhead) primaire processen Totaal

formatie (fte) 40,0 94,0 134,0

% 30% 70% 100%

Het aantal formatieplaatsen in de overhead is hoger, zolang de uitvoering nog onderdeel uitmaakt van UW Samenwerking. Procentueel gezien verandert het hiervoor genoemde maximum niet, omdat een deel van deze formatie betrekking heeft op deze uitvoering. Als de uitvoering op afstand gezet wordt, wordt ook deze formatie teruggebracht. Aanloopkosten Voor de nieuwe organisatie zullen aanloopkosten moeten worden gemaakt, die verdeeld worden over de gemeenten IJsselstein en Montfoort. Beide gemeenten zullen hiervoor een incidenteel budget vrijmaken. Voor zover de kosten niet kunnen worden gedekt uit de begroting van de UW Samenwerking worden ze gedekt uit incidentele budgetten binnen de gemeentelijke begrotingen. Verwachting is dat in de komende jaren deze aanloopkosten kunnen worden terugverdiend. Huisvestingskosten In de begroting van UW Samenwerking zijn geen huisvestingskosten opgenomen. Beide gemeentehuizen staan in de begrotingen van de twee gemeenten. Als de nieuwe huisvestingssituatie zich wat meer ontwikkeld heeft en gestabiliseerd is zal een voorstel worden ontwikkeld ten aanzien van de benutting van beide gemeentehuizen en onderlinge verrekening van de kosten. Dit voorstel wordt voor 1 september 2014 geagendeerd.

Inrichtingsplan

28

12. Besturing, planning en control Welke verhoudingen ontstaan enerzijds tussen de afzonderlijke colleges en gemeenteraden en anderzijds het bestuur van de UW Samenwerking? Inzichtelijk wordt gemaakt waar nu welke taken en verantwoordelijkheden liggen als het gaat om sturing, planning en control. Vervolgens staan we kort stil bij de drie afzonderlijke Planning en controlcycli waar we mee te maken krijgen en we doen een suggestie om in ieder geval tot een harmonisatie te komen van de cycli van de gemeente Montfoort en IJsselstein. Algemeen Het is van belang onderscheid te maken tussen de verschillende rollen. Er zijn en blijven twee gemeentebesturen, bestaande uit raad en college. Beide colleges zijn - na verkregen toestemming van de raden - een gemeenschappelijke regeling aangegaan, UW Samenwerking. Deze regeling kent een Algemeen en een Dagelijks Bestuur. De beide colleges vormen het Algemeen Bestuur. Zij benoemt het Dagelijks Bestuur, de voorzitter en de directie. In de gemeenschappelijke regeling zijn doel, taken, inrichting bestuur, instrumenten en werkwijze beschreven. Ook de hoofdlijnen van bevoegdheden tussen Algemeen en Dagelijks Bestuur en de directie zijn daarin vastgelegd. Wat verandert er nu precies? Oude situatie vóór UW Samenwerking: Gemeenteraden

Colleges B&W

Ambtelijke organisatie

Nieuwe situatie: Gemeenteraden

Colleges B&W

UW Samenwerking

Ambtelijke organisatie

De gemeenteraden blijven dezelfde taken uitoefenen en houden dezelfde bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Het budgetrecht van de raden blijft onverminderd van kracht. Tussen de gemeenten Montfoort en IJsselstein blijven dan ook verschillen in politieke voorkeuren, beleidsmatige ambities en bestuurlijke opgaven bestaan. Raden hebben niet alleen de mogelijkheid informatie te vragen aan het eigen college, ze kunnen ook direct informatie vragen aan het algemeen bestuur. Daarnaast hebben ze bevoegdheden om onderzoek te doen en hun zienswijze in te dienen over de begroting van de werkorganisatie. Hierdoor hebben de raden voldoende invloed, maar zijn niet belast met de dagelijkse bedrijfsvoering. De colleges van B&W zijn en blijven primair gericht op het formuleren en realiseren van hun ambities en opgaven. Hierover blijven de colleges verantwoording afleggen aan hun eigen raad en bevolking. De colleges zijn en blijven politiek verantwoordelijk voor de prestaties van de werkorganisatie. Het collegeprogramma is de grondslag waarop elk college in meerjarig perspectief bepaalt wat er op de verschillende beleidsgebieden gaat gebeuren (in termen van taken, prestaties en effecten) en hoeveel middelen hiervoor beschikbaar zijn. Hierover legt elk college verantwoording af aan zijn eigen raad.

Inrichtingsplan

29

Het grote verschil met de huidige situatie is, dat er een gezamenlijke organisatie (gemeenschappelijke regeling) zal zijn, die bestaat uit de medewerkers van beide gemeenten. Zij zullen door één directie worden aangestuurd. Een uitzondering vormen de griffiers en griffiemedewerkers. Zij blijven onderdeel van de afzonderlijke gemeentelijke organisaties. Het Algemeen Bestuur is te beschouwen als de raad van UW Samenwerking. Voor dat bestuur staat de vraag centraal of de werkorganisatie financieel, bestuurlijk en personeel goed wordt beheerd. Belangrijke instrumenten daarbij zijn de rapportages uit de Planning en Control cylus (begroting, voortgangsrapportages in voor- en najaar en jaarrekening), maar ook verordeningen op het gebied van financiën, organisatie en rechtspositie. Zoals hiervoor vermeld, benoemt het Algemeen Bestuur het Dagelijks Bestuur en de directie. Het Dagelijks Bestuur houdt zich voornamelijk bezig met de dagelijkse bedrijfsvoering en aansturing van de directie. In die zin is het Dagelijks Bestuur vergelijkbaar met een college van b&w. De directie is gericht op het behalen van resultaten. De directie bestaat uit de algemeen directeur en de directeuren strategie en dienstverlening. De algemeen directeur is tevens gemeentesecretaris van IJsselstein, de directeur dienstverlening is tevens gemeentesecretaris van Montfoort. Als gemeentesecretaris blijven beiden adviseur van het college van hun eigen gemeente. Bovenstaande leidt tot het volgende plaatje:

Raad IJsselstein

Raad Montfoort

College IJsselstein

College Montfoort

UW Algemeen Bestuur

UW Dagelijks Bestuur

Directie

P&C-Cyclus Montfoort en IJsselstein als afzonderlijke gemeenten De Planning en Control (P&C) cyclus is zowel in Montfoort als in IJsselstein een cyclisch proces. Daarnaast zal de GR UW een eigen P&C-cyclus krijgen. De afzonderlijke gemeenten kennen ieder eigen documenten die naar aantal, vorm en inhoud niet geheel overeenstemmen.

Inrichtingsplan

30

IJsselstein Kaderbrief Kadernota Begroting Jaarrekening Voorjaarsrapportage Najaarsrapportage

Montfoort Kadernota Begroting Jaarrekening Bestuursrapportage

De documenten van de gemeente IJsselstein zijn voornamelijk (beleids)inhoudelijk van aard waarbij gestuurd wordt op en verantwoording wordt gegeven over (begrote) prestaties en (begrote) effecten van beleid. De documenten van de gemeente Montfoort, en dan met name de kadernota en jaarrekening, zijn hoofdzakelijk financieel getinte documenten. Uit het oogpunt van efficiency willen we komen tot harmonisatie van de P&C-documenten. Hierbij staat wel voorop dat de huidige beleidsproducten / clusters en programma‟s, zoals opgenomen in de programmabegrotingen van de beide gemeenten, gehandhaafd blijft. De voorgestelde harmonisatieslag zal betrekking hebben op het aantal documenten en de wijze van rapporteren binnen deze documenten. Daarnaast zal gestreefd worden om de vergaderagenda van beide colleges en gemeenteraden tot elkaar te laten komen in een uniforme vergaderagenda 2014. De eerste verkennende gesprekken hierover worden voor de zomervakantie van 2013 worden opgestart. P&C-cyclus UW Samenwerking Ook de Gemeenschappelijke Regeling kent een eigen P&C-cyclus die qua tijd niet synchroon loopt met de cycli van beide gemeenten. Door de voorgeschreven termijnen zal dit ook niet te repareren zijn. De GR zal de volgende documenten bevatten: - Kadernota, zijnde begrotingsuitgangspunten (vastgesteld door het AB) - Begroting (na consultatie van de afzonderlijke raden vastgesteld door het AB) - Jaarrekening (na consultatie van de afzonderlijke raden vastgesteld door het AB) - Tussentijdse rapportages (gelegen in het voorjaar en in het najaar, vastgesteld door het AB) Jaarlijks staat in de kadernota aangegeven wat de strategische agenda is voor het komende jaar. Op hoofdlijnen wordt ingegaan op de beoogde inzet van de bedrijfsvoering voor het komende jaar. De kadernota wordt doorvertaald in de begroting. Het vaststellen van de begroting van de GR behelst de volgende stappen: Het Dagelijks Bestuur maakt de conceptbegroting, voorzien van financiële en beleidsmatige toelichting en meerjarenraming. De conceptbegroting wordt na principeakkoord van het AB door het DB aan de raden gestuurd. De afzonderlijke raden kunnen gedurende een periode van acht weken hun zienswijzen inbrengen. De zienswijzen worden door het DB gevoegd bij de conceptbegroting en aangeboden aan het AB. Het AB stelt vervolgens de begroting vast per 1 juli. Het AB stuurt binnen twee weken de begroting aan de colleges en raden. De raden behouden het recht van het indienen van voorstellen tot begrotingswijziging. De vastgestelde begroting wordt voor 15 juli aan gedeputeerde staten aangeboden. Zie hiervoor ook artikel 24 van de Gemeenschappelijke Regeling UW Samenwerking. Het proces tot vaststelling van de jaarrekening behelst de volgende stappen: Het Dagelijks Bestuur stelt de conceptrekening op en stuurt deze uiterlijk op 1 april aan het Algemeen Bestuur. Het Algemeen Bestuur stuurt de conceptrekening door naar de accountant met het verzoek zo spoedig mogelijk het controlerapport uit te brengen. Het Algemeen Bestuur zendt de conceptrekening aan de beide colleges en raden. Het Algemeen Bestuur stelt de jaarrekening vast voor 1 juli van het jaar volgende op het jaar waarop de rekening betrekking heeft.

Inrichtingsplan

31

Het Dagelijks Bestuur zendt de jaarrekening binnen twee weken na vaststelling, maar in ieder geval voor 15 juli van het jaar volgend op het jaar waarop de rekening betrekking heeft, aan gedeputeerde staten. Zie hiervoor ook artikel 25 van de Gemeenschappelijke Regeling UW Samenwerking. Naast de hierboven genoemde documenten zullen ook twee tussentijdse rapportages opgeleverd worden; een tussentijdse rapportage medio voorjaar (na afronding van het eerste kwartaal) en een rapportage in het najaar (na afloop van het derde kwartaal). Zo de begroting vooruit kijkt en de jaarrekening verantwoording geeft over het verleden, zullen de tussentijdse rapportages het heden in beeld brengen. Op deze wijze komen verleden, heden en toekomst bij elkaar.

Samenvattend:

Inrichtingsplan

32

13. Arbeidsvoorwaarden, Sociaal Statuut en Sociaal plan Evenals nu bij de huidige gemeenten het geval is wordt voor UW Samenwerking een arbeidsvoorwaardenpakket ingericht met de CAR-UWO als grondslag. Daarin wordt ook een „Sociaal Statuut UW Samenwerking‟ opgenomen dat de handelwijze beschrijft, in termen van procedures en garanties, voor het geval dat de UW Samenwerking wordt geconfronteerd met organisatieveranderingen die ingrijpen op de rechtspositie van de medewerkers. Het arbeidsvoorwaardenpakket en het Sociaal Statuut komen in overleg met vakbonden en medewerkers tot stand binnen het Bijzonder Georganiseerd Overleg (BGO). Doordat IJsselstein en Montfoort voor wat betreft arbeidsvoorwaarden sterk op elkaar lijken is het de verwachting dat ook het nieuwe arbeidsvoorwaardenpakket van UW Samenwerking in hoge mate gelijkenis zal vertonen. Voor zover te zijner tijd verschillen blijken wordt daarover in het BGO overlegd en zo nodig onderhandeld over overbruggingen en compensaties. De eerste organisatiewijziging waar UW Samenwerking mee wordt geconfronteerd is de inrichting van de GR zelf. Op het overgangstraject van de huidige ambtelijke organisaties naar UW Samenwerking is het “Sociaal Statuut UW Samenwerking” van toepassing. Speciaal voor dit overgangstraject wordt in aanvulling op dat sociaal statuut een “Sociaal Plan Inrichting UW Samenwerking” binnen het BGO overeengekomen. In dit Sociaal Plan wordt vastgelegd op welke garanties en overbruggingen de medewerkers kunnen rekenen op het moment dat ze naar de UW Samenwerking overgaan. Een van de belangrijkste garanties die reeds nu al door de werkgever is uitgesproken, is dat de overgang naar de UW Samenwerking niet zal leiden tot gedwongen ontslagen en dat alle medewerkers die nu werkzaam zijn in de ambtelijke organisatie van de beide gemeenten zullen worden geplaatst bij de UW Samenwerking. Plaatsing Nadat dit inrichtingsplan is vastgesteld kan de plaatsing van de medewerkers van start gaan. Over de wijze waarop de medewerkers van Montfoort en IJsselstein worden geplaatst in de UW Samenwerking wordt overlegd in het BGO. Onder voorbehoud van de uitkomsten van dat overleg kunnen in dit stadium ten aanzien van het plaatsingstraject al wel de volgende uitspraken worden gedaan: De beide Gemeentesecretarissen zullen zo nodig in overleg met de eigen medewerkers komen tot een inpassingsplan. De inpassing past binnen de formatie van de nieuwe UW Samenwerking zoals vastgelegd in dit inrichtingsplan. Dit geldt zowel voor de medewerkers in de uitvoering als voor hen die taken verrichten in het verlengde van de toekomstige regieorganisatie. De personele uitkomst van deze inpassingsplannen moet zijn dat alle medewerker worden geplaatst op een ongewijzigde of passende functie. En op een geschikte functie mocht het voorgaande onverhoopt (nog) niet mogelijk zijn. In dat laatste geval is daarvoor ook de instemming van de medewerker nodig. De inpassingplannen worden voorgelegd aan een onafhankelijke plaatsingscommissie die ze. toetst aan het Sociaal Statuut en het Sociaal plan. Deze plaatsingscommissie brengt vervolgens een plaatsingsadvies uit aan het Dagelijks Bestuur. Op basis van dit advies neemt het Dagelijks Bestuur voor alle medewerkers een voorlopig plaatsingsbesluit waartegen medewerkers bedenkingen kunnen indienen. De plaatsingscommissie zal deze bedenkingen behandelen en komen tot een definitief plaatsingsadvies. Het is de bedoeling dat alle medewerkers op 1 september definitief zijn geplaatst in UW Samenwerking. Daarna is het mogelijk daartegen bezwaar te maken. Op basis van eerste analyses verwachten wij geen boventalligheid als gevolg van het plaatsingstraject UW Samenwerking.

Inrichtingsplan

33

14. Hoe krijgen we het werkend? In de GR is de basis gelegd voor de inrichting van de organisatie. De contouren zijn getrokken en nu is het zaak de kaders te vullen. De eerste stappen zijn hiervoor gezet door de benoeming op 10 januari jl. van Dagelijks Bestuur en directie, waaronder de algemeen directeur. Deze is tevens secretaris van het Algemeen en Dagelijks Bestuur. Het Algemeen Bestuur heeft een voorzitter en plaatsvervangend voorzitter benoemd, respectievelijk de burgemeesters Jansen en Van den Brink. De algemeen directeur heeft een aantal taken en bevoegdheden van het Algemeen Bestuur gekregen om ervoor te zorgen, dat de organisatie daadwerkelijk aan de slag gaat. Dat is noodzakelijk om diverse besluiten te nemen. En die besluiten moeten worden geregistreerd en bewaard in een archief. Daarom is reeds een archiefverordening vastgesteld. Ook is een herkenbaar logo gepresenteerd en in gebruik genomen. De directie heeft armslag nodig en daarom is een mandaatregeling ontworpen. Dit zijn voorbeelden van regelingen en verordeningen, die de revue moeten passeren. Om alles zo goed mogelijk te regisseren, zijn diverse werkgroepen aan het werk om te bezien wat gedaan moet worden om de nieuwe werkorganisatie in te regelen. De resultaten worden, indien nodig, door de secretaris aan het Dagelijks Bestuur voorgelegd. Veel zaken hebben - zeker in het beginstadium - betrekking op personeel, organisatie, financiën en bedrijfsvoering. Daarom is binnen het Dagelijks Bestuur een verdeling in werkzaamheden gemaakt. Er is een portefeuille personeel en organisatie (beheerd door de heer Cremer) en een portefeuille bedrijfsvoering en financiën (beheerd door de heer Jonkers). Omdat veel zaken betrekking hebben op de verdeling van bevoegdheden, zal ook de Bijzondere Ondernemingsraad (BOR) worden betrokken bij besluitvorming. Zo zullen mandaatregeling, organisatieverordening en directiestatuut om advies worden voorgelegd en heeft de BOR instemmingsrecht ten aanzien van een klachtenregeling. Het is aan de voorzitter en secretaris om te zorgen voor goede voorbereiding en nazorg van de vergaderingen van Dagelijks en Algemeen Bestuur. Daarbij behoort ook een adequate planning, die volgt uit de regiefunctie van de secretaris. De algemeen directeur heeft de dagelijkse leiding van de werkorganisatie en is ambtelijk opdrachtnemer. Hij heeft op 10 januari jl. de volgende opdracht meegekregen: a. Het treffen van alle noodzakelijke voorbereidingen om de nieuwe organisatie te kunnen bouwen ten behoeve van de effectuering van de nieuwe organisatie met ingangsdatum 1 januari 2014; b. Het nemen van alle noodzakelijke voorgenomen besluiten om de organisatie te kunnen inregelen; c. Het aanwenden van trekkingsrecht op de vigerende personele capaciteit van beide gemeenten, om te kunnen realiseren hetgeen onder a. en b. staat vermeld; d. De algehele dagelijkse leiding van het ontwerpen, inrichten en het functioneren van de gezamenlijke werkorganisatie. De colleges, die het Algemeen Bestuur vormen, zijn opdrachtgever aan de algemeen directeur. Die opdrachten zullen in alle redelijkheid moeten worden gegeven en aanvaard en moeten in balans zijn met de huidige situatie in beide gemeenten. Er worden dan ook afspraken over programmering en capaciteit vastgelegd. Omdat een spanningsveld kan ontstaan tussen de directie en de gemeentesecretarissen (de verschillende petten) zullen ook over taak en bevoegdheden van de gemeentesecretaris in relatie tot de werkorganisatie nadere afspraken worden gemaakt.

Inrichtingsplan

34

15. Informatisering Toewerken naar één organisatie betekent toewerken naar één gedeelde informatieomgeving. Binnen die omgeving streven we naar een zo slank mogelijke inrichting. Dat betekent dat applicaties die dezelfde functie verrichten zoveel mogelijk worden geharmoniseerd en dat aanwezige applicaties goed inpassen in en aansluiten op de Basis Informatie Infrastructuur van de organisatie. Huidige situatie De gemeenten IJsselstein en Montfoort hebben momenteel respectievelijk 117 en 66 applicaties in gebruik. Deze applicaties zijn geïnstalleerd in het eigen gemeentelijk rekencentrum of op een extern beheerde omgeving. Schematisch ziet dit er voor beide gemeenten als volgt uit: Enkele toepassingen worden extern gehost

Alle toepassingen worden extern gehost

Gemeente IJsselstein

Gemeente Montfoort

IJsselstein heeft haar eigen rekencentrum

Aan bijna elke applicatie is een beheerder toegewezen. Over het algemeen zijn voor de applicaties contracten afgesloten met de leverancier. Gewenste situatie De UW werkorganisatie werkt toe naar een Basis Informatie Infrastructuur. Deze omvat de noodzakelijke functionaliteiten die nodig zijn om de generieke aspecten van de hoofdprocessen te ondersteunen. Daarnaast wordt specifieke functionaliteit onderscheiden. Deze specifieke functionaliteiten noemen we de BackOffice toepassingen. De BackOffice bevat systemen waarin complexe, vakspecifieke, logica is ondergebracht. Steeds vaker zullen deze systemen buiten de UW organisatie worden ondergebracht, omdat ze specifieke uitvoering ondersteunen. Via organisatorische, procesmatige en (indien mogelijk en wenselijk) technische verbindingen wordt de BackOffice aangesloten op de Basis Informatie Infrastructuur. Ook worden verbindingen gelegd naar verschillende landelijke voorzieningen.

Inrichtingsplan

35

Grafisch ziet het geheel er als volgt uit:

Aanpak Op dit moment is sprake van twee, los van elkaar werkende gemeentelijke informatieomgevingen. We gaan toewerken naar één gemeenschappelijk omgeving waarin zo min mogelijk dubbele functionaliteit aanwezig is. Om die situatie te bereiken moeten we eerst toewerken naar een gedeeld eindbeeld. We hebben hiertoe een aantal mogelijke scenario‟s benoemd waarlangs applicaties geleid kunnen worden naar hun uiteindelijke positie binnen de Basis Informatie Infrastructuur. Planning Het komen tot de gewenste situatie verloopt niet in één keer, maar via een aantal fasen/plateau‟s:

Inrichtingsplan

36

Bijlage 1: Pakket keuze voor de Front en Back office De gemeenten Montfoort en IJsselstein hebben een gezamenlijke dienstverleningsvisie inclusief de ontwikkeling naar een klantgerichte (regie)organisatie. Organisatorisch wordt dit vormgegeven met een klantcontactcentrum, waar de klant via ieder gewenst kanaal met zijn vraag terecht kan. Het Antwoord©-concept wordt hierbij omarmd als raamwerk. Met de aanschaf en implementatie van een (de Europese aanbesteding loopt op dit moment) gaat de Gemeenschappelijke Regeling cq. gaan de gemeenten uitvoering geven aan deze visie. Uitgangspunt voor de inrichting van het midoffice is het zogeheten „zaakgericht werken‟. Functionele onderdelen Onderdeel van de aanbesteding is de levering van alle software en bijbehorende Licenties voor een , die tezamen voorzien in onderstaande functionaliteiten. PDC / kennisbank (FAQ) De PDC / kennisbank omvat alle functionaliteit voor redactie, publicatie en beheer van productinformatie. Bovendien omvat de PDC / kennisbank zogeheten „veelgestelde vragen‟ (FAQ‟s) om klanten en medewerkers vanuit een vraag naar het bijbehorende antwoord te begeleiden (vaak in de vorm van een product of een dienst). Naast de bekende „vraagtrechters‟ (zoals een indeling op levensgebeurtenis) behoren ook de zogeheten „beslisbomen‟ hiertoe. Hiermee kan men d.m.v. een beperkt aantal ja/nee vragen naar de gewenste informatie of het gewenste formulier geleid worden. Webintake (e-formulieren) Webintake omvat alle functionaliteit voor het ontwikkelen, publiceren, (doen) invullen en verwerken van webformulieren, alsook voor het beheren daarvan. Dit betreft onder andere formulierontwerp (inhoud - inclusief logica en intelligentie - en vormgeving / opmaak), formulierbeheer, formulierexecutie (hulp bij invullen) en elektronisch betalen. Persoonlijke informatievoorziening (‘Mijn Gemeente’) Persoonlijke informatievoorziening heeft betrekking op een afgeschermd gedeelte van de gemeentelijke website, ook wel „Mijn Gemeente‟, waar klanten „informatie op maat‟ kunnen inzien (zoals de status van hun ingediende aanvragen). Dit betreft onder meer lopende zaken, persoonlijke gegevens, het opgeven van een profiel met voorkeuren, een berichtenbox waarin berichten van de Gemeente worden ontvangen en „bij mij in de buurt‟ (bekendmakingen in een bepaalde straal van het eigen adres en andersoortige informatie, al dan niet in een geografische context). Klantcontactsysteem (KCS) Het klantcontactsysteem (KCS) biedt onder meer functionaliteit voor het registreren van klantcontact (contactmomenten), notities en het maken van afspraken. Bovendien biedt het KCS functionaliteit voor relatiebeheer (het vastleggen van relaties tussen klanten, bedrijven, contactpersonen, etc.) en inzage van zaken (incl. status, dossier, etc.). Het KCS biedt zo ondersteuning voor communicatie via diverse kanalen (telefoon, balie, etc.). Tevens biedt het KCS ontsluiting van informatie uit de PDC / kennisbank (FAQ) van de Gemeente, mogelijkheden voor het snel en eenvoudig opzoeken van zaken en klanten, etc. Zaaksysteem, incl. zaakgericht werken, dossiervorming en archivering Het zaaksysteem omvat functionaliteiten voor het registreren van zaken (intake), beheren, bewaken, volgen en archiveren van zaken. Daarnaast bevat het ook generieke functionaliteit voor de daadwerkelijke behandeling van zaken. In een zaaksysteem worden de verschillende zaaktypen en al hun specifieke kenmerken, zoals doorlooptijd en bewaartermijn, opgeslagen en beheerd in een centrale „bibliotheek‟. Het zaaksysteem biedt tevens geïntegreerde zaakdossiervorming t.b.v. het opslaan en beheren van zaakdocumenten (zaakdossiers) en zaakarchivering.

Inrichtingsplan

37

Niet-zaakgerelateerd document-/recordsmanagement De niet-zaakgerelateerde document-/recordsmanagementfunctionaliteit biedt algemene functionaliteit voor digitaal werken met niet-zaakgerelateerde documenten (zoals documentregistratie, documentclassificaties, mappen, metadatering, versiebeheer, functionaliteit rondom bewaren en vernietigen, etc.). Workflowfunctionaliteit Workflowfunctionaliteit is voor het modelleren en ondersteunen van workflows. Dit betreft het ontwerpen en uitvoeren van workflowprocessen. BIS (bestuurlijk informatiesysteem) BIS (bestuurlijk informatiesysteem) heeft betrekking op het bestuurlijke besluitvormingsproces, de gehele betreffende „keten‟ van de agendering en besluitvorming in de verschillende gremia (commissies/forum, raad, college, etc.) tot de publicatie van agenda‟s. Broker/ESB De broker/ESB levert functionaliteit voor applicatie-integratie. Dit omvat verschillende functionaliteiten rondom de besturing van werkstromen tussen applicaties. De broker/ESB „orkestreert‟ als het ware elektronische (XML-)berichten tussen applicaties. Koppelingen Om informatie uit te kunnen wisselen tussen de enerzijds en de reeds bij de Gemeente aanwezige applicaties anderzijds zijn koppelingen nodig. Dergelijke koppelingen bewerkstelligen de overdracht van informatie tussen de verschillende applicaties binnen de Gemeente en de . Gegevensmagazijn en zakenmagazijn Gegevensopslag vindt onder andere plaats in een tweetal magazijnen: het gegevensmagazijn en het zakenmagazijn. Het zakenmagazijn is bedoeld voor opslag van gestructureerde gegevens (zoals zaakattributen/-kenmerken, basisgegevens, statusgegevens, etc.) die ontstaan tijdens het registreren, beheren en behandelen van zaken. Het gegevensmagazijn is bedoeld voor replicatie van gestructureerde (basis)gegevens uit het backoffice (bijvoorbeeld over burgers, bedrijven en instellingen, gebouwen, etc.). In het gegevensmagazijn zijn deze gegevens 24x7 beschikbaar (readonly). Standaardsoftware De Gemeenschappelijke Regeling is op zoek naar standaardsoftware.

Inrichtingsplan

38

Bijlage 2: Overzicht bedrijfsvoeringskosten De begroting van UW Samenwerking kent de volgende bedrijfsvoeringskosten: Personeelsgerelateerde kosten: o Salariskosten (op basis van formatie en normbedragen) o Opleidingskosten o Bedrijfsgeneeskundige zorg o Werving- en selectiekosten o Onderzoek en advies o Sfeerbevordering o Kosten voormalig personeel (UW Samenwerking) o Ongevallenbeschermingsverzekering o Kosten ondernemingsraad Werkplekgerelateerde kosten: o Aanschaf en onderhoud meubilair o Kantoorbenodigdheden o Print- en kopieerkosten o Telefoonkosten o Aanschaf en onderhoud hardware o Software en applicaties o Invoeringskosten informatiebeheerplan / e-overheid o Abonnementen o Restauratieve voorzieningen o Arbomaatregelen Kosten van specifieke deskundigheid: o Accountantskosten samenwerkingsorganisatie o Fiscale advisering o Juridische advisering o Externe ondersteuning interne controles o Subsidioloog o Inkooporganisatie o Rapportage algemene uitkering Overige bedrijfsvoeringskosten: o Post- en verzendkosten o Druk- en reprokosten o Communicatie De volgende kostenposten op het gebied van bedrijfsvoering blijven bij de gemeenten: Personeelsgerelateerde kosten: o Kosten voormalig personeel van de gemeenten o Kosten van de griffie Werkplekgerelateerde kosten: o Huisvestingskosten Kosten van specifieke deskundigheid: o Accountantskosten jaarrekening gemeenten

Inrichtingsplan

39

Inrichtingsplan

40

<

><

verrekening o.b.v. verdeelsleutel

><

1 op 1 toerekening

>

exploitatie (directe lasten en baten en toegerekende bedrijfsvoeringslasten)

exploitatie (directe lasten en baten en toegerekende bedrijfsvoeringslasten)

1 op 1 toerekening

bedrijfsvoering (huisvesting, bijdrage GR voor uitvoering en wendbare organisatie)

uitvoering Montfoort (formatie, overige bedrijfsvoeringskosten en doorbelaste indirecte kosten)

bedrijfsvoering (huisvesting, bijdrage GR voor USP en wendbare organisatie)

wendbare organisatie (formatie, overige bedrijfsvoeringslasten en doorbelaste indirecte kosten)

huisvesting

algemene (fte-gerelateerde) indirecte kosten (arbo, bedrijfsgeneeskundige zorg, restauratieve voorzieningen, kantoorautomatisering, telefoon e.d.)

huisvesting

USP IJsselstein (formatie, overige bedrijfsvoeringskosten en doorbelaste indirecte kosten)

Montfoort

UW Samenwerking

IJsselstein

Bijlage 3: Schematische weergave financiële structuur

Bijlage 4: Verklarende woordenlijst

Accounthouder

verbindende functie tussen strategie (opdrachtgever) en uitvoerende partijen (opdrachtnemer). De accounthouder zorgt ervoor dat beleidsopdrachten, -keuzes en –kaders zodanig worden georganiseerd dat deze in uitvoering bij uitvoerende partijen kan worden belegd.

Back office

Personeel en software die op de achtergrond actief zijn. Het gaat om personen die niet in direct contact komen met de klant.

Front office

Die onderdelen van de organisatie die direct in contact zijn met de klant.

Gemeenschappelijke regeling Juridische basis voor ambtelijke samenwerking, waarin doel, taken, inrichting bestuur, instrumenten en werkwijze zijn beschreven Geschikte functie

Een functie die niet valt onder het begrip passende functie, maar die de ambtenaar bereid is te vervullen.

HR management

Human resource management

KCC

Klantcontactcentrum

KCS

Klantcontactsysteem

MIJ werkorganisatie

Montfoort – IJsselstein werkorganisatie (werktitel voor UW Samenwerking).

Ongewijzigde functie

Een functie die in essentie gelijk is aan de functie / feitelijke taak die de medewerker vóór de organisatiewijziging vervulde.

Passende functie

Een functie die de medewerker redelijkerwijs in verband met zijn persoonlijkheid, zijn omstandigheden en de voor hem bestaande vooruitzichten kan worden opgedragen.

PDC

Productcatalogus (op internet)

Prestatieanalist

Functie die zicht richt op de inhoud en nakoming van de afspraken, contracten met uitvoerende partijen. Levert daarnaast deskundigheid op gebied van prestatiemeting, prestatie-indicatoren en bedrijfskundige principes

Regieorganisatie

procesgerichte organisatie, uitvoering gebeurt door derden: uitvoeringsorganisaties en/of ketenpartners.

UW Samenwerking

De naam voor de ambtelijke samenwerking tussen de gemeenten Montfoort en IJsselstein. UW staat voor Utrechtse Waarden, het gebied waar beide gemeenten liggen.

Inrichtingsplan

41