Recessie en de FARE-challenge

v 23 oktober 2009

Recessie en de FARE-challenge Lekker, geen krapte meer!

23 oktober 2009

Drs Wim Davidse trendwatcher futureshaper business acupuncturist expeditie21leider

Onlangs gaf ik een presentatie over de (voorbije) krapte op de arbeidsmarkt en Het Nieuwe Werken voor een aantal leidinggevenden en staf-specialisten. In de discussie na die presentatie kwamen we tot een interessant inzicht: ook al is er even geen krapte op de arbeidsmarkt, dus wat minder problemen in het FAR-deel van de FARE-challenge*), dan is het nog van het grootste belang om het E-deel van de FARE-challenge aan te pakken. Want daar valt, ook in een laagconjunctuur, nog heel veel te winnen! En straks, als de economie het weer doet en de werkloosheid weer daalt / de krapte weer toeneemt, heb je dan minder problemen met het FAR-deel. *) De FARE-Challenge = to Find and Attract + Retain and Engage the right (amount of) employees.

Belangrijke (secundaire) bronnen:

•CWI: De regio in beeld; Arbeidsmarktanalyse 2008, Arbeidsmarktprognose 2009 – 2014, Districts Arbeidsmarktjournaal •CBS: Persberichten, www.cbs.nl, Statline •CPB: MEV, CEP, www.cpb.nl •RWI: Arbeidsmarktanalyse 2008, Arbeidsmarktanalyse 2009

Recessie en de FARE-challenge

1

v 23 oktober 2009

Eerst even een heugelijke mededeling: recessie! • Werkloosheid stijgt, geen krapte meer! • Dus problemen met vinden, boeien en binden zijn voorbij! • (En dat gezeur over salaris, arbeidsvoorwaarden, sfeer, aantrekkelijk werk enzovoorts en zo verder, ook!) • Zie je wel? Als de economische wind even tegen zit, gaat al dat modieuze geklets van werknemers en werkzoekenden en consultants en psychologen en … vanzelf over! 2

Recessie en de FARE-challenge | v 23 oktober 2009


2

v 23 oktober 2009

Hoe krijg en houd je een productief*) personeelsbestand?

*) gemotiveerd, efficiënt, flexibel, coöperatief, servicegericht, daadkrachtig, … 3



3

v 23 oktober 2009

Inhoud 1. De FARE-challenge 2. De arbeidsmarkt: ruimte en toch fricties 3. Naar een sterk werkmerk 4. Het Nieuwe Werken 5. Einstein’s tip

4



4

v 23 oktober 2009

De FARE-challenge Find

Attract

Retain

Engage

Welke mensen (functietype, functieniveau, demografisch, stijl, …) heb ik nodig?

Hoe interesseer ik die mensen, wat moet ik ze bieden, wat is mijn boodschap?

Hoe bind ik de mensen die ik moet/wil behouden, wat moet ik ze bieden?

Hoe haal ik het optimale uit de mensen die ik bind?

Welke mensen voldoen in aanleg aan mijn functieprofiel qua houding & potentieel?

Langs welke kanalen bereik ik ze?

Hoe creëer ik employee satisfaction / delight / loyaliteit?

Hoe ontwikkel ik ze? Hoe maak ik ze steeds productiever?

Waar vind ik ze? 5


Doel is de FARE-challenge te overwinnen. FARE = to Find and Attract + Retain and Engage the right (amount of) employees. By the way: Retain is niet persé mensen in vaste dienst houden! Het kan ook steeds meer betekenen dat ingehuurde mensen (flexwerkers, ZZP’ers, consultants, bt’ers, …) graag & vol energie weer terug komen! De oplossingen voor vasthouden, stimuleren & ontwikkelen zijn heel andere dan die voor vinden en verleiden.


5

v 23 oktober 2009

O.a. ruimte op de arbeidsmarkt HRM + Management + Organisatie Commerciële merk

Bekendheid Imago

Employee engagement

Voorkeur

FARE SUCCES

6


Naar succes, van arbeidsmarkt tot FARE – daar moet je wel wat voor doen en op orde hebben!


6

v 23 oktober 2009

FARE: Boeien & Binden Voor de gemiddelde werknemer (…) Geen barrières + veel hefbomen Boeien (pull)

Binden (hold)

(in volgorde van afnemend belang)

(in willekeurige volgorde)

• Salaris • Werksfeer

• Manager

• Werkinhoud • Reistijd • Vast contract

• Verantwoordelijkheden en bevoegdheden

• •

• Erkenning

Zelfstandigheid Uitdaging

• Afwisseling • Secundaire arbeidsvw. • Flexibele werktijden

• ABCDEF-sympathie

• Werkomstandigheden • Gelijkgerichtheid • Leren & ontwikkelen Bedrijfscultuur • Werkdruk

7


Bron hold-factoren: o.a. Towers Perrin (2005). Bron pull-factoren: http://www.intelligencegroup.nl/bijblijven/nieuws/?newspath=%2FNews%2Fnl%2FSalaris+werksfeer +en+inhoud+van+het+werk+winnen+sterk+aan+belang (d.d. 9/9/9). Volgens IG staan lager: Doorgroeimogelijkheden 16%, Acceptabele werkdruk 15%, Verantwoordelijkheid 15%, Opleidingsmogelijkheden 11%, Aansluiting vinden bij persoonlijke idealen 10%, Aansprekende producten/diensten 7%, Internationale carrièremogelijkheden 4%. ABCDEF, onderdeel van Sympathie (i.c. belang(stelling) voor de ander), één van de zes beïnvloedingsfactoren van Cialdini: Aandacht, interesse, zorg (vraag naar …) Betrek, nodig uit, … en doe zelf mee (vraag naar …) Complimenteer, waardeer, erken, beloon (geef …) Delen van problemen, uitdagingen, doelen, waarden, overtuigingen, belangen, … En imitatie/reflectie en projectie Faciliteer/Help (met tips, contacten, kennis, groeimogelijkheden, …)


7

v 23 oktober 2009

1. De FARE-challenge 2. De arbeidsmarkt: ruimte en toch fricties 3. Naar een sterk werkmerk 4. Het Nieuwe Werken 5. Einstein’s tip

8



8

v 23 oktober 2009

Het schrikbeeld van onze eeuw - t/m 2008

! 9


Vóór de vrij desastreuze financiële ontwikkelingen van september – november 2008, gevolgd door de dreun in de reële economie, was er vooral het grote schrikbeeld van de arbeidsmarkt: een snel & structureel tekort aan werknemers. Belangrijkste reden van dat tekort: níet de banengroei (economische groei, groei werkgelegenheid), maar uitstroom, zowel naar andere bedrijven en via ontslagen als vooral naar pensioen, ww, arbeidsongeschiktheid, … De vervangingsvraag zou daarmee maar liefst 80-90% van de totale vraag naar werknemers beslaan. Die vraag heeft een structurele motor, en niet een conjuncturele, en blijft op de arbeidsmarkt dus het beeld van de komende jaren bepalen. Ook al gaat de conjuncturele motor in 2009-2010 in z’n achteruit, de structurele demografische motor komt juist net op gang. De uitbreidingsvraag van werkgevers naar werknemers valt dus weg, en slaat om in een ‘krimpvraag’, maar de vervangingsvraag zal op het geprognostiseerde niveau liggen. En dat is beslist een uitdaging, zeker wanneer de conjuncturele motor vanaf 2011 ook weer op gang komt. Om een idee te geven van de ontwikkeling van de werkloosheid en de specifieke krapte: rond 15 december 2008 waren er in de database van CWI (www.werk.nl) zo’n 129.000 kandidaten-cv’s beschikbaar. Rond 15 februari 2009 waren dat er al ongeveer 154.000. Daarvan waren er 31.600 van het type administratief medewerker. Bron grafiek: CWI Arbeidsmarktprognose 2008-2013 d.d. 26 juni 2008 (!!!). Bron tabel: ROA De arbeidsmarkt naar opleiding en beroep tot 2012 d.d. november 2007 (!).


9

v 23 oktober 2009

Lokale krapte

10


In 2008 was de arbeidsmarkt (zeer) krap geworden in de meeste NL gebieden. CWI berekent de spanning op de arbeidsmarkt door uit te gaan van de verhouding tussen het aantal (bij CWI) openstaande vacatures en het aantal kortdurend NWW (< 6 maanden ingeschreven). Vanwege de representativiteit gebeurt dit tot en met MBO-niveau. Er is sprake van een krappe arbeidsmarkt wanneer er voor iedere 10 openstaande vacatures 14 of minder kortdurend NWW zijn. De arbeidsmarkt is te typeren als ruim wanneer er voor iedere 10 openstaande vacatures er 25 of meer kortdurend NWW zijn. In de meeste gebieden in Nederland was de arbeidsmarkt krap tot zeer krap.


10

v 23 oktober 2009

11


In 2008 in allerlei sectoren arbeidstekorten, met alle vervelende gevolgen van dien. Dit is berichtgeving van vóór de september-november crunch.


11

v 23 oktober 2009

Hoe zat dat in uw sector en organisatie?

12



12

v 23 oktober 2009

Inmiddels geen krapte meer

Aantal NWW-ers in alle segmenten toegenomen: naar geslacht, naar leeftijd, naar opleidingsniveau, naar provincie, naar beroepsniveau.

13

De arbeidsmarkt voor administratieve en commerciële beroepen (lager en middelbaar) is inmiddels zeer ruim. Etcetera. Recessie en de FARE-challenge | v 23 oktober 2009

Bron: https://www.werk.nl/portal/page/portal/werk_nl_bestanden/bestanden/arbei dsmarktinformatie/publicaties/nieuwsflits/Nieuwsflits%20Arbeidsmarkt_juni% 202009.pdf


13

v 23 oktober 2009

Vanaf 2009

14


Van het schrikbeeld van 2008 is inmiddels niet veel meer over. Voorlopig krimpt het aantal banen stevig, terwijl de beroepsbevolking nog even een beetje groeit en daarna licht krimpt. De werkloosheid is dus inmiddels gestegen, van minder dan 4% naar 5%. Bron grafiek: UWV WERKbedrijf Arbeidsmarktprognose 2009-2010-2014 d.d. juni 2009 resp. www.cbs.nl (homepage).


14

v 23 oktober 2009

Op de langere termijn Econ. gezondheid en werk 12,0% 10,0% 8,0% 6,0% 4,0% 2,0% 0,0% -2,0% -4,0%

Ontwikkeling BBP

Ontwikkeling werkgelegenheid

20 15

20 13

20 11

20 09

20 07

20 05

20 03

20 01

19 99

19 97

19 95

19 93

19 91

19 89

19 87

19 85

19 83

19 81

-6,0%

Werkloosheidspercentage

Vermoedelijk de komende jaren geen krapte meer zoals we die in 1999-2001 en 2006-2008 hebben gekend. Overigens wel veel vraag, vanwege vervanging. 15


Hoe zien de economie en de arbeidsmarkt er kwantitatief gezien de komende jaren uit? We komen in de depressiefase van de K-golf terecht, met gemiddeld lage economische groei, dus nauwelijks groei van de werkgelegenheid en daardoor weer veel hogere werkloosheidsniveaus. Basis: www.cbs.nl, voorspelling t/m 2010: CPB/MEV september 2009, voorspellingen t/m 2015: Dzjeng.


15

v 23 oktober 2009

Indicatie vacature-ontwikkeling per sector 2011-2014

16


De ontwikkeling van het aantal vacatures. Dit aantal bestaat uit de groei (of krimp) van de werkgelegenheid + de vervanging vanwege uitstroom (vanaf dan ook heel sterk vanwege de vergrijzing!) (Bron: UWV WERKbedrijf Arbeidsmarktprognose 2009-2010-2014)


16

v 23 oktober 2009

Was de NL arbeidsmarkt echt (weer) helemaal leeg?

Welnee…

17


Nederland kende in 2007-2008 in steeds meer sectoren, functiegroepen en gebieden krapte. De werkloosheid was eind 2008 weer enorm laag (3,9%), zal de komende jaren wel heel sterk stijgen, maar zal dan weer afnemen, vooral vanwege de hoge vervangingsvraag. Tegelijk stelt de werkzoekende zich steeds veeleisender, ‘vreemder’, dynamischer, arroganter op. Gelukkig was en is er een flinke arbeidsreserve in Nederland: de nietberoepsbevolking – maar je moet het wel wíllen zien, en je moet er als werkgever ouwe vertrouwde gewoontes voor opzij zetten en nieuwe dingen doen. Ondanks de voorlopig sterk stijgende werkloosheid, wil ik hier bij stilstaan, omdat we nu lessen kunnen leren*) die we dan straks kunnen toepassen. *) Van de enorme krapte in de jaren 1999-2001 hebben we destijds niet veel geleerd. In 2002-2005 steeg de werkloosheid weer ‘lekker’… En toen kwam 2006-2008…


17

v 23 oktober 2009

Wlh% geografisch: flinke verschillen

18


Om te beginnen was de werkloosheid in 2008 niet overal even laag. Bron: CWI 2008


18

v 23 oktober 2009

Waar zat de meeste ruimte qua NWW?

19


Maar niet alle werklozen waren overal gelijk. Hier verschillen naar leeftijd, opleidingsniveau en werkloosheidsduur. Bovendien: meer dan de helft in de NWW-databanken van de CWI’s was vrouw (53%). Bron: CWI 2008


19

v 23 oktober 2009

Non-participatie: flinke verschillen

20


Naast de werklozen waren er nog behoorlijk wat mensen die niet werkten en dat onder de toen geldende omstandigheden ook niet wilden. Hun aandeel verschilde per regio. Bron: CWI 2008


20

v 23 oktober 2009

Participatiepotentieel niet-werkenden

De Nuggers

21


Dit is interessant! Gecorrigeerd voor scholieren en studenten, bleven er van de bijna 3,4 miljoen niet- of klein-parttime werkenden bijna 2,9 miljoen over. Daarvan waren er maar liefst bijna 860.000 mensen die in 2007/2008 niet werkten, dat– althans onder de toen geldende omstandigheden zoals zij die percipieerden, zie hieronder – ook niet wilden, ook bijna niet in de CWIbestanden stonden (maar zo’n 10% had zich ingeschreven), maar onder hun passende omstandigheden wél wilden werken! Van hen was de helft ook daadwerkelijk aan het zoeken, maar om één of andere reden lukte het vinden niet erg. Belangrijkste redenen hiervoor: Onbekendheid met vacatures en mogelijkheden, schrik van de traditionele opstelling van werkgevers. Food for thougt.


21

v 23 oktober 2009

Werkbereidheid niet-werkenden (Nuggers + de andere 3 groepen)

Aantal personen x 1.000 w.v. w.v. geen werk <12 uur/wk 271

83

679 1043

318 403

326 221 1460

63 64 679

192

98

147

46

819 15

164 3

226

76

685

84

236 236

84 97

191

60

659

482

1324 684

527 280

22


Uit bovenstaand overzicht komt een aantal duidelijke kenmerken van de nietwerkende werkwilligen: - Vrouwen, - Jongeren, - 45plussers, - Lager opgeleiden (en leidt iedereen continu op, de trek in de schoorsteen), - Niet-westerse allochtonen, en - Westerse allochtonen. Flink potentieel dus, maar níet bij de ‘usual suspect’, blijkt uit deze segmentatie. In de zoektocht naar meer / nieuwe werknemers, moeten werkgevers zich dus meer expliciet & specifiek gaan richten op deze segmenten. Dus: begin aan diversiteitsbeleid, stop met oude denkpatronen en ga out of the box denken…


22

v 23 oktober 2009

Tell me and I will forget, show me and I will remember, involve me and I will get inspired. Confucius

Inspire me and I will get involved.

Ontwikkeling opbouw werkzame beroepsbevolking naar beroepsniveau

2008

2004

2000

Elementaire beroepen Lagere beroepen Middelbare beroepen Hogere beroepen Wetenschappelijke beroepen

1996

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100 %

23


We ontwikkelen naar een diensteconomie, en verder naar een beleveniseconomie. En een kenniseconomie. We worden dus steeds meer een people-economy. Kenniseconomie: producten, diensten en instrumenten worden steeds complexer, klanten worden steeds veeleisender. En dat betekent dat we anders met mensen / werknemers moeten omgaan.


23

v 23 oktober 2009

Pluriformiteit

24


‘De’ werknemer bestaat natuurlijk niet! Er bestaan grote demografische en sociopsychografische verschillen tussen hen. Aan de hand daarvan kunnen verschillende segmenten worden herkend, die elk een eigen benadering via HRM + management + organisatie nodig hebben.


24

v 23 oktober 2009

Vergrijzing en krimp

25


Nederland – en Europa, vooral Oost-Europa, en Japan en binnenkort ook China – vergrijst. Zowel op de arbeidsmarkt, de verkoopmarkten als van burgers stijgt de gemiddelde leeftijd en wordt het 45+ deel steeds groter.


25

v 23 oktober 2009


26



26

v 23 oktober 2009

Employee engagement: dé bron van succes

27


Medewerkers’tevredenheid’ is cruciaal! (Wel cruciaal, mogelijk zelfs het allerbelangrijkst, maar niet het enige natuurlijk….) Fortune 100 Best companies to work for, elk jaar (i.c. 2009); gemiddeld vallen er elk jaar 20 uit die top 100. Als je in 1998 in die top 100 had geïnvesteerd en die 100 gewoon had vastgehouden, had je de S&P 500 dik verslagen. Had je bovendien elk jaar je portfolio aangepast aan de ‘verdwijners’ en nieuwe binnenkomers in die top 100, dan was je rendement nóg hoger geweest. BCG, Google, Cisco, Goldman Sachs, Starbucks – ken ik, zul je waarschijnlijk zeggen. Maar hoeveel bedrijven uit deze top 25 van 2009 behoren tot ‘the usual suspects’? Verrassend weinig… Bronnen: http://money.cnn.com/magazines/fortune/bestcompanies/2009/full_list/ http://www.greatplacetowork.ie/great/graphs.php?page=1 http://www.sprout.nl/artikel.jsp?id=1907052 (onderzoek van Hay)


27

v 23 oktober 2009

28


Nogmaals: goed werkgeverschap levert geld op! En waarom ervaren werknemers een slechte sfeer?


28

v 23 oktober 2009

Wat HRM-feiten Berenschot (september 2007): Ken- en stuurgetallen personeelsmanagement

• Werken met/aan strategisch HR-beleid: 41% • Diversiteitsbeleid: 15%

Berenschot oktober 2009: lagere scores, (veel) meer nadruk op kostenbeheersing

29


En – doen we ons best? Veel werkgevers hebben de problemen en prioriteiten goed in beeld. Maar vervolgens werkt bijna 60% niet aan en met een strategisch HR-beleid, en houdt maar liefst 85% zich niet bezig met (het ontwikkelen, implementeren en onderhouden van) diversiteitsbeleid. Dat is, na al het voorgaande, gewoonweg onverantwoord. Daar moeten we wat aan gaan doen! En ondanks al die instrumenten komen we in Nederland toch niet verder dan een Nederlands-beleefde 6… Wat is er aan de hand? Bedrijfsleven negeert uitstroom babyboomers Door: Erik de Groot | redactie HRpraktijk | 19 oktober 2009

Nederlandse bedrijven houden er geen rekening mee dat er op korte termijn een grote groep medewerkers gaat uitstromen. Slechts 27 procent van de organisaties benoemt de aanstaande massale uitstroom van oudere werknemers (babyboomgeneratie) als een vraagstuk. Dit is een van de conclusies die organisatie-adviesbureau Berenschot trekt in het tweejaarlijkse onderzoek 'Ken- en stuurgetallen personeelsmanagement 2010.' In 2007 lag het percentage organisaties dat rekening houdt met de vergrijzing nog op 41 procent. Het lijkt er dan ook op dat de organisaties die meededen aan het onderzoek optimistischer zijn over de gevolgen van vergrijzing, omdat ze de gevolgen ervan minder voelen dan tijdens een hoogconjunctuur. Dit beeld wordt bevestigd door de afname van het aantal organisaties dat leeftijdsbewust personeelsbeleid als beleidsprioriteit koos: van 31 procent in 2007 naar 22 procent in 2009. Het is de vraag of organisaties de gevolgen van vergrijzing daardoor niet des ter harder zullen voelen als de economie weer aantrekt. Minder schaarste in specifieke functiecategorieën Opvallend is verder dat de organisaties veel minder schaarste verwachten in specifieke functiecategorieën. Waar in 2007 nog 80 procent van de bedrijven dacht dat deze schaarste een probleem zou worden binnen de organisatie, is dit percentage in 2009 gedaald naar 48 procent. Slechts 12 procent van de organisaties voorziet een personeelstekort binnen de gehele organisatie. Representatief en actueel Het onderzoeksrapport 'Ken- en stuurgetallen personeelsmanagement 2010' meet prestaties op het gebied van in- en uitstroom van personeel, verzuimmanagement, opleidingen, personeelsbezetting en budgetten. De onderzoeksresultaten zijn opgesteld op basis van beleidsgegevens van 99 Nederlandse organisaties, zowel profit als non-profit. Het in boekvorm gegoten onderzoek is representatief en actueel: de cijfers van vorig jaar staan centraal en de onderzoekers blikken vooruit naar de periode 2009-2011.


29

v 23 oktober 2009

Enzovoorts

30


We maken er zo toch best een potje van…


30

v 23 oktober 2009

31


En dus zijn werknemers niet echt gelukkig.


31

v 23 oktober 2009

Employee engagement?

32


Dít is dus het kwalijke resultaat. Naast de moeite van de afgelopen jaren (en vanaf 2011 weer) om personeel te vinden en te boeien, lukken binden en stimuleren onvoldoende. Dus ook al zou FAR geen probleem meer zijn, dan is E dat nog heel beslist! Towers Perrin en ook Turner hebben in het najaar van 2007 vastgesteld dat er nogal wat schort aan de betrokkenheid, en daarmee de productiviteit, flexibiliteit en creativiteit van werknemers. Hay Group (10/2008): 38% ervaart het werkklimaat als (sterk) motiverend. De overige 62% niet. We gebruiken aldoende gemiddeld maar zo’n 60-70% van het prestatiepotentieel van medewerkers. www.direction.nl: ‘Companies hire smart people and then turn them stupid’. ‘Het goed doen’ is eigenlijk een uitzondering. Het gaat meestal fout, per ongeluk, dat wel, maar toch… het gebeurt – nogal vaak.


32

v 23 oktober 2009

Wat waren in 2008 uw uitdagingen?

Wat zijn in 2009-2010 uw uitdagingen?

• Instroom: …

• Instroom: …

• Uitstroom: …

• Uitstroom: …

• Verzuim: …

• Verzuim: …

• Personeelskosten: …

• Personeelskosten: …

• Imago: …

• Imago: …

• Tevredenheid / Motivatie: …

• Tevredenheid / Motivatie: …

•

•

…

…

33


Zijn die lastige uitdagingen nu minder geworden?


33

v 23 oktober 2009

En na 2010? • Instroom: … • Uitstroom: … • Verzuim: … • Personeelskosten: … • Imago: … • Tevredenheid / Motivatie: … •

34


Zullen die uitdagingen ook als de economie weer aantrekt minder blijven?


34

v 23 oktober 2009

Sterk werkmerk = stimulerend werkgeverschap + aantrekkelijk commercieel merk + grote bekendheid bij de doelgroepen + sterk arbeidsmarktimago

35


Stimulerend werkgeverschap: zie hiervoor, FARE. Het commerciële merk: hier niet verder uitgewerkt.


35

v 23 oktober 2009

Carp.nl, 061009

36


Stimulerend werkgeverschap, goed werkgeverschap. Betekent: de verschillende (relevante) segmenten een passend en stimulerend aanbod doen met HRM + management + organisatie. Gelukkig zijn er goede voorbeelden. Maar het valt echt nog niet mee om voor alle relevante segmenten aantrekkelijk te zijn!


36

v 23 oktober 2009


37



37

v 23 oktober 2009

HFW

Het (post-moderne) Feodale Werken 38


HNW is heel erg in anno 2009, maar in de meeste organisaties is er, alle feiten van hiervoor eens op een rijtje zetten, eigenlijk vooral sprake van HFW. De overstap van de F naar de N gaat nog heel wat voeten in de aarde hebben!


38

v 23 oktober 2009

Het Nieuwe Werken

87

Flexmarkt - ABU - Sterker uit de crisis | v 31 maart 2009

39


OK, naar HNW dus – wat is dat volgens u? Waar moet het toe leiden?

Waarom zou / wilt u het doen? •Meegaan met de volgende management-hype? •Voor het geld? Bezuinigingen op ruimte, vooral. •Redeneren vanuit de geweldige mogelijkheden van mobiel internet en nieuwe software voor wiki’s, sharepoint, … Plus de prachtige ideeën en verhalen van (binnenhuis) architecten? •Omdat u uw medewerkers, uw teams vooral, wilt energizen?

Let ook goed op het verwachtingen-management! Want hoe wordt uw HNWproject door de medewerkers gepercipieerd? Als u zegt “HNW!”, denken zijn dan: “Bezuinigingen… Wéér zo’n nieuw ding waar we met z’n allen achteraan moeten hollen…”?


39

v 23 oktober 2009

40


Facility. Niemand kan tegen een geweldige werkomgeving zijn.


40

v 23 oktober 2009

Internet- en mobiele tec

41


IT. Techniek kan wel al heel veel voor ons betekenen (maar durven / willen werkgevers het)?


41

v 23 oktober 2009

Enzovoorts

42


HRM & Management. Na de mogelijkheden die Facility en IT bieden, komen we nu bij het belangrijkste punt aan. Zijn we er qua houding en vaardigheden klaar voor, voor het HNW? We maken er, zo hebben we hiervoor al gezien, toch best een potje van…


42

v 23 oktober 2009

Bron: http://www.overhetnieuwewerken.nl

43


Ik ga hier niet verder in op wat HNW precies is en vereist – het barst inmiddels van de websites en –lobs, seminars, conferenties en gespecialiseerde consultancies! -, maar mag gelukkig inmiddels wel constateren dat rondom Het Nieuwe Werken het besef is ontstaan dat tijd- en plaatsonafhankelijk werken niet ‘zo maar’, via alle technische en materiële ingrepen die in de 21e eeuw flexibel en thuis werken mogelijk maken, tot succes leidt. HRM en Management zijn ook nodig (zie b.v. www.overhetnieuwewerken.nl).


43

v 23 oktober 2009

44


Ik vind dit wel een heel mooi en realistisch beeld. Let op de vier TIOCpunten! http://www.microsoft.com/netherlands/het_nieuwe_werken/default.aspx


44

v 23 oktober 2009

45


Microsoft is ook m.b.t. HNW een oude bekende. Drie jaar geleden ging ik - in hun vorige pand - hun initiatieven bekijken, met zo’n 100 managers en directeuren van de VGN. Maar nu gaat ook de Rabobank er vol en fanatiek voor! Bron: http://www.expertlog.nl/2009/10/het-nieuwe-werken-eenmodewoord.html (Sprout.nl)


45

v 23 oktober 2009

46


Het NCSI (Nederlands Centrum voor Sociale Innovatie) is nu zo’n 3-4 jaar bezig om sociale innovatie, en de gunstige effecten ervan, voor het voetlicht te brengen. Onderzoeken van o.a. INSCOPE (links) en het IP (rechts) tonen aan de een wat stimulerender houding van management en HRM grote impact hebben op het succes van de organisatie (groei, rendement e.d.).


46

v 23 oktober 2009

Gebalanceerd organiseren Het genie van het en-en

47


Veel organisaties 2.0 zitten in beheren en/of presteren. Dé primaire aangrijppunten voor verbetering zijn Resultaatgerichtheid (vaak m.n. de kracht doelbepalen) + Mensgerichtheid (zie hiervoor, de resultaten van employee engagement). •Mogelijkheden van HNW: balans aanbrengen in het 9 Krachten-kader (9KK) (gebaseerd op het Competing Values Framework (CVF) van Quinn). •Risico’s van HNW: te ver doorslaan in het 9KK of juist ‘stiekem’ blijven hangen in de bestaande over-focus (vervorming). De oplossing voor de organisatie 3.0: aan elk kwadrant, aan elke ‘taartpunt’ (kracht) moet worden gewerkt, in samenhang met de overige, en elk kwadrant, elke kracht moet aan alle Competing Values bijdragen, dus elk kwadrant, elke kracht moet óók ingevuld worden met het oog op de andere twee CV’s. Dus de procesinrichting moet ook rekening kunnen houden met de flexibiliteit en diversiteit uit de externe omgeving en met de variatie en diversiteit in behoeften van de medewerkers; de strategie moet samen met de medewerkers worden vastgesteld en geleefd; de strategie moet worden aangepast als omgevingsveranderingen daartoe noodzaken; innovaties moeten in de richting van de strategie plaatsvinden etcetera etcetera etcetera. Het Toyota Production System lijkt hieraan aardig te voldoen, het Dellsysteem is ook al veel flexibeler, maar biedt nog te weinig aandacht voor customer service, systems integration & total problem solving etcetera enzovoorts en zo verder.


47

v 23 oktober 2009

Leiderschapsstijlen Daniel Goleman (2002): Primal Leadership Zes stijlen, daartussen switchen:

-0/+

• Dwingend (Bevelend) • Top-down, ‘Doe wat ik zeg’ • Alleen effectief in existentiële noodsituaties!

• Maatgevend (Toonaangevend, Versnellend) • Hoge prestatienormen, voorbeeld, steeds beter, ‘Doe wat ik doe, nu!’

• Harmonieus (Relatiegericht, Affiliërend) • Emotionele banden, veel communiceren, ‘Mensen komen op de eerste plaats’

+ • Democratisch •

Participatief, ‘Wat denken jullie ervan?’

+ • Coachend

• Ontwikkelen, laten ontdekken, ‘Probeer dit eens’

++ • Gezaghebbend (Visionair) • Enthousiasme, visie, ‘Volg mij’ 48


Verbindend leiden, de energie van mensen laten stromen, dat vergt best veel. Je kunt en moet niet alles tegelijk aanpakken. Leiden (en managen) verbinden - kent gelukkig meerdere stijlen, die afhankelijk van de situatie meer of minder (of zelfs contra-) effectief zijn. Niet al te lang geleden introduceerde Goleman (popularisator van de Emotionele Intelligentie en de Sociale Intelligentie) de genoemde 6 leiderschapsstijlen. Volgens Goleman is het doel van leiderschap: resonantie creëren. De 6 stijlen hebben erg veel weg van de aloude en ook goed hanteerbare stijlen van de Blake-Mouton managerial grid en de dito situationele stijlen van Hersey & Blanchard. De Goleman-stijlen zijn door hem meer in samenhang met sfeer en prestatie onderzocht. Competente managers kunnen meerdere stijlen inzetten, vooral de gezaghebbende, de democratische, de affiliatieve en de coachende stijl. Door gedoseerd en afgewogen gebruik te maken van deze leiderschapsstijlen worden ABS+ en de beste prestaties bereikt. Goede leiders kunnen op natuurlijke en ongekunstelde wijze switchen van stijl - dit is flexibel leiderschap. Het is van belang dat leiders hun repertoire van stijlen uitbreiden en oefenen in het gebruik maken van de verschillende stijlen, zodat ze de juiste stijl precies op het juiste moment en in de juiste dosering kunnen aanwenden. Goleman bezweert dat het effect hiervan terug kan worden gezien in de door hen behaalde resultaten.


48

v 23 oktober 2009

HNL

Het Nieuwe Leidinggeven

49


Dus HNW begint niet met mooie ruimte, flexibel werken, thuis werken, geweldige IT enzovoorts – HNW begint met HNL.


49

v 23 oktober 2009

1. De FARE-challenge 2. De arbeidsmarkt: ruimte en toch fricties 3. Het Nieuwe Werken 4. Naar een sterk werkmerk 5. Einstein’s tip

50



50

v 23 oktober 2009

Krankzinnigheid: hetzelfde blijven doen en betere resultaten verwachten.

51


Als je betere resultaten wilt – de FARE-challenge tackelen, en daarmee succes laten groeien -, is meer van hetzelfde meestal niet de oplossing.


51

v 23 oktober 2009

Ideeën & Vragen

Kijk op www.dzjeng.nl Mail naar [email protected] 52


Kijk ook eens op Dzjeng.blog (http://www.dzjeng.nl/blog/index.html), en lees de volgende blogs (en bijbehorende presentaties): 1. Vooruitgang en groei 2. Management-innovaties evenwichtig benaderen (ook HNW) 3. ABS – The Smell of Success 4. Het Nieuwe Werken – Energize your Enterprise! 5. Lust for work 6. Nederlandse manager erg content – oeps 7. W-vormig herstel? Omgekeerde J! 8. Doe de FutureCheck – ben je FutureProof? 9. Lekker langer (door)werken! 10.AEX – weg omhoog of even niet? 11.Free your Qi! Ontketen de kracht in mensen 12.De toekomst (en die andere) voorspellen – belangrijk! 13.50% meer welvaart! 14.Winnen in een Nieuwe Wereld 15.Dzjeng op andere plekken 16.FutureShift: surfing the waves


52

Recessie en de FARE-challenge

Recommend Documents