Re-inventing Flex II – Naar een nieuwe business-definitie voor uitzendbureaus De laatste maanden zijn er veel positieve signalen en verwachtingen voor de flexbranche. Ondernemingen laten weer positieve cijfers zien en de vraag naar flexkrachten neemt toe. Recent sprak de NBBU nog de verwachting uit dat de Nederlandse arbeidsmarkt op termijn voor elke vaste werknemer een flexwerker heeft. In een onderzoek door TNO, in opdracht van de ABU wordt voorspeld dat het aandeel flexibele contracten in 2020 is gegroeid naar 30% van het totale personeelsbestand. Maar: Is het allemaal ook daadwerkelijk zo positief? Of laten we ons verblinden door de eerste zonnestralen van deze flex-lente? Dit artikel analyseert de ontwikkelingen en presenteert de keuzes waar u als uitzendondernemer voor staat.
Oogkleppen af Achter de verwachte groeicijfers en ogenschijnlijk positieve verwachtingen schuilt ook een gevaar. Veel traditionele uitzendbureaus zullen dit nieuws immers zien als een bevestiging dat het weer goed zal gaan; dat hun uitzenduren, -omzet en –marge weer zullen stijgen naar oude niveaus. De crisis is voorbij; gelukkig weer terug naar business as usual. Helaas een naïef beeld, vrezen wij. Onder de conjuncturele ontwikkelingen zit namelijk een lange-termijn trend die er een stuk minder positief uit ziet. In een eerdere publicatie van Professionals in Flex (Re1 inventing Flex ) gaven we hier al aandacht aan. Het traditionele ‘product’ uitzenden lijkt zich namelijk in de verzadigingsfase – of zelfs neergangsfase – te begeven. De kostprijs wordt steeds transparanter en concurrentie groter. De hoge marges van weleer lijken definitief verleden tijd. Bovendien ontstaan er in rap tempo succesvolle alternatieven die het traditionele uitzenden nu al bedreigen. Payrolling, contracting, outsourcing, eigen flex en zzp-proposities zullen steeds meer hun deel van de taart opeisen. Maar er is geen reden om nu bij de pakken neer te gaan zitten. Integendeel! Voor de uitzenders die zichzelf opnieuw durven uit te vinden liggen er grote kansen. Het ‘nieuwe flex’ zit immers juist in het begin van zijn levenscyclus en daar ligt juist nog veel groei in het verschiet.
Geld verdienen in de niches Een kleine nuancering is hier wel op zijn plaats. Immers, ook als een markt in de verzadigingof neergangsfase is beland, kan een uitzendonderneming nog prima geld verdienen in deelmarkten. Bijvoorbeeld in bepaalde niches waar reeds relatief hoge arbeidskrapte is, of in specifieke regio’s. Maar ook voor grote volume-spelers met lage marges kan de flexbranche zeker nog een tijd interessant blijven. Over de kansen van specialiseren in niches schreef 2 Professionals in Flex eerder al een whitepaper .
Tenzij u een commodity-kampioen (in spe) bent, lijkt een herziening van uw strategie als uitzendonderneming dus verstandig. Een herijking van uw business-definitie (what business are we really in?) lijkt daarbij een goede eerste stap. Maar welke richting kan het traditionele uitzendbureau dan kiezen? Payrollen? Contracting? Of juist meer richting HR dienstverlening? Zoals zo vaak zijn er meerdere wegen die naar Rome leiden, maar zal het succes afhangen van het (durven) kiezen van een eigen richting voor de onderneming. In het volgende deel van dit document geven we hiervoor een leidraad.
1 2
Patrick Hustinx, Bart Verlegh, Casper Venema, maart 2013, Reinventing Flex, Professionals in Flex Bart Verlegh, maart 2014, Whitepaper - Hoe hyperspecialisten winnen in de longtail van de flexbranche, Professionals in Flex
De (onderliggende) Klantbehoefte Het beantwoorden van de vraag what business are we really in? is niet altijd even eenvoudig. Het vergt goede kennis van de markt en van uw opdrachtgevers. Het is hierbij van belang om u niet zozeer te oriënteren op de vraag van de klant, maar de onderliggende behoefte. De traditionele uitzendproducten zoals uitzenden, detacheren en payrollen kunnen vooralsnog wel beantwoorden aan deze klantvragen. Daarmee lijkt aanpassing van je business-definitie wellicht niet nodig. Maar Henry Ford en Steve Jobs bewijzen echter dat klantvraag niet voldoende is. Beiden verklaren dat zij hun uitvindingen (resp. de Ford Model T en de iPhone) niet gerealiseerd zouden hebben als ze louter naar de klantvraag hadden geluisterd. Wanneer er gekeken wordt naar de onderliggende behoefte van opdrachtgevers waarom zij met 3 uitzendbureaus werken, biedt het recente onderzoek van TNO interessante aanknopingspunten. Zij benoemen de hieronder opgenomen klantvragen. De categorisering is van Professionals in Flex en geeft de wat ons betreft onderliggende behoefte aan. Laten we deze fundamentele behoeften de drivers van flex noemen. Buffer-functie ! het opvangen van fluctuaties. ! opvangen van ziekteverzuim en vakantie. Allocatief ! als extra wervingskanaal. ! binnenhalen van specifieke kennis. Risicobeheersing en financieel ! financiële afwegingen. ! afwentelen van de risico’s van werkgeverschap.
Trends Een andere manier om naar de markt te kijken is naar de trends die zich voordoen. Tal van macroontwikkelingen zijn op dit moment van invloed op de Nederlandse economie, arbeidsmarkt en flexibele arbeid die op zichzelf tot innovaties en nieuwe inzichten voor uw business kunnen leiden. Er springen wat ons betreft echter twee trends die rechtstreeks van invloed zijn op het herdefiniëren van uw business, namelijk: Resultaatverantwoordelijkheid bij diegene die werk levert Het toenemende aandeel flexkrachten leidt tot steeds meer aandacht voor deze kosten vanuit de directiekamer en financiële- en inkoopafdeling. Hoe kan het goedkoper en efficiënter? Maar kan het ook anders? Het louter leveren (afrekenen op input) van gemotiveerde, betrouwbare en productieve medewerkers is steeds vaker niet genoeg. Steeds vaker wordt de flex-leverancier gevraagd om zelf de resultaatverantwoordelijkheid te nemen en dus afgerekend te worden op output? Hoe beter en sneller het proces verloopt, hoe tevredener beide partijen. Wanneer de kwaliteit door de ondergrens zakt, ligt het risico bij de leverancier (het uitzendbureau).
3
Anneke Goudswaard, Ellen van Wijk, Sarike Verbiest, mei 2014, De toekomst van flex, TNO
!
De verzelfstandiging van professionals De werknemer van weleer, diegene die langdurig werkzaam bleef bij de werkgever, is niet meer. Werknemers kiezen steeds sneller voor een andere baan bij een andere werkgever. Er ontstaan steeds meer mogelijkheden om als werknemer zelf ‘in de driver-seat’ van de eigen carrière te gaan zitten. Dit verklaart in hoge mate ook de opkomst van de zelfstandig professionals (zzp’ers). Steeds vaker kiezen werknemers voor het zelfstandige leven. Diversiteit en uitdaging in werk, flexibiliteit en work-life balance spelen veelal in deze overwegingen. Hoewel er in het huidige bestand zzp’ers ongetwijfeld een aandeel zit dat crisis-gerelateerd is, is de onderliggende trend naar onze mening structureel. Deze zelfstandige professionals zijn mogelijk een interessante (en belangrijke) doelgroep voor uitzendbureaus. Zij vormen immers een steeds groter deel van de arbeidsmarkt.
Naar een integraal keuzemodel Als we nu deze hierboven gedefinieerde klantbehoefte afzetten tegen de trends die we zien, ontstaat een interessant palet aan mogelijkheden voor het verbreden van uw business-definitie en aanverwante mogelijke proposities. Naar onze mening zijn er drie bepalende assen die het basistype business-model 4 kenmerken . Deze drie bepalende assen – vragend geformuleerd – zijn: ! ! !
Heeft u een werkgeversrol (werknemers) of niet (zzp’ers)? Welk afrekenmodel hanteert u; factureert u uw klant op basis van geleverd resultaat (output) of gemaakte uren (input)? Welke klantbehoefte vult u in? o Bufferfunctie o Allocatief o Risicobeheersing
Voor dit document laten we de eerste vraag even rusten, hier komen we in een volgende publicatie op terug. De combinatie van de onderste twee vragen levert namelijk al een hoop inzichten op voor deze publicatie. Wanneer we de drivers van flex en het afrekenmodel namelijk tegen elkaar zetten krijgen we onderstaande matrix. Deze wordt vervolgens stapsgewijs nader ingevuld.
Output
Afrekening
op resultaat"
Input
Afrekening
op uren"
Bufferfunctie!
Allocatief!
Risicobeheersing!
Het onderste deel van de matrix is makkelijk ingevuld. De traditionelere vormen van flexibele arbeid lijken hier goed in te passen.
4
Overigens zijn er ook combinaties van deze modellen mogelijk, maar daar komen we later op terug.
Input
Afrekening
op uren!
Uitzendbureau!
Bufferfunctie!
Detacheerder!
Allocatief!
Payroll-bureau!
Risicobeheersing!
De uitzendbranche bestaat momenteel uit drie ‘traditionele’ proposities: uitzenden, detacheren en payrollen: ! ! !
Uitzenden: speelt in op het traditionele piek en ziek motief 5 Detacheren: speelt in op tijdelijke vraag naar specifieke kennis of vaardigheden Payrollen: speelt in op het uitbesteden van het werkgeverschap (en daarbij horende risico’s) uitbesteden, maar de inlener wil wel exclusief kunnen beschikken over de werknemer. Bij uitzenden is dit veel minder relevant.
Naar meer output-gedreven business-definities Wanneer de drijfveer van verandering naar meer output-gedreven business aan het model wordt toegevoegd ontstaat een interessant inzicht in veranderende business-definities:
Output
Afrekening
op resultaat!
Contracting-! bureau!
Project-
bureau!
Outsourcing-
bureau!
Input
Afrekening
op uren!
Uitzendbureau!
Detacheerder!
Payroll-bureau!
Bufferfunctie!
!
!
!
Allocatief!
Risicobeheersing!
Contracting: speelt in op het uitbesteden van werkzaamheden met een variabele inzet. De betaling geschiedt op stuksprijs (gevulde krat, geloste container of afgeleverd pakketje). Bij mislukking ligt het risico bij de leverancier, bij een positief resultaat profiteren beide partijen. Het gaat hier in de praktijk veelal om arbeidsintensieve en goed meetbare trajecten. Projectbureau (aannemen van werk): speelt in op het uitbesteden van secundaire processen. De betaling geschiedt per opgeleverd project / behaalde deadline. In sommige sectoren, zoals de bouw, kan het ook gaan om primaire deelprocessen. Outsourcing: speelt in op het langdurig uitbesteden van secundaire processen. Outsourcing gaat verder dan contracting, omdat het gaat over het overnemen van volledige afdelingen, zoals de klantenservice of stafafdelingen. De betaling geschiedt vooral op het behalen van afdeling-kpi’s en niet perse op basis van stuksprijs, zoals bij contracting.
5 Er zijn veel definities van detacheren. Voor dit paper bedoelen wij met de detacheerder de gespecialiseerde organisatie die professionals met geselecteerde vaardigheden aanbiedt.
Bij contracting gaat het veel meer over het managen van fluctuaties in het productieproces dan om de werknemer. Bij het aannemen van werk speelt de vakkennis en kwaliteit van de vakkracht al veel meer een rol. Bij outsourcing is het werk veelal al minder meetbaar (dan bij contracting) en speelt kwaliteit van de arbeidskrachten die het werk verzetten al helemaal van belang.
Naar vier (tien) nieuwe business-definities Moet u de klant alle opties bieden, versterken ze elkaar of moet u juist een keuze maken? Bij dergelijke strategische keuzes helpt het altijd om te beginnen met het aanbrengen van enige ordening. Dat hebben we met bovenstaande matrix gedaan. De volgende stap is het maken van keuzes. You can’t have it all. Concreet houdt dit in, dat naar onze mening in ieder geval op één van de assen een positie zal moeten worden bepaald. Wanneer bovenstaande ontwikkelingen nader worden bekeken, is het in theorie mogelijk om te komen tot tien business-definities. Er wordt echter gefocust op de vier meest voor de hand liggende definities:
Output
Afrekening
op resultaat!
Contracting-! bureau!
Project-
bureau!
Outsourcing-
bureau!
Input
Afrekening
op uren!
Uitzendbureau!
Detacheerder!
Payroll-bureau!
Bufferfunctie!
Flexschil
Leverancier!
Allocatief!
Risicobeheersing!
Vak-
Specialist!
Business
Partner!
Flex
Regisseur!
(1) Flex-regisseur De flex-regisseur borduurt voort op de huidige geldende business-definitie van de uitzendbranche. Daarbij geldt dat alle drie de proposities binnen de definitie passen. Uitzenden, detacheren, payrollen; de klant kan alle vormen bij u afnemen en ook uw klantenportefeuille is divers. Uw expertise is het bieden van flexibiliteit in combinatie met correcte verloning en cao-toepassing. U neemt geen verantwoordelijkheden voor de werkprocessen bij de klant en u heeft geen specialisatie op een bepaald vakgebied. (2) Flexschil leverancier U wordt manager van de flexibele schil. Uw specialisatie is het snel op- of af- kunnen schakelen met personeel. U heeft altijd op korte-termijn inzetbaar personeel beschikbaar. Medewerkers hebben vaak korte dienstverbanden en wisselen vaak van opdrachtgever of stromen in als werknemer bij de inlener. U presenteert zich als de partner voor het bedrijf dat moet kunnen mee-ademen met steeds wisselende vraag
van klanten. Of het daarbij in de vorm van contracting of uitzenden is, maakt daarbij niet veel uit. U kunt beide vormen aanbieden aan uw klanten. (3) Vakspecialist Het onderscheidend vermogen van de vakspecialist betreft zijn kwaliteit om specifieke expertise of kennis te verzamelen en naar behoefte van klanten beschikbaar te stellen. Marges zullen hoger zijn dan bij andere modellen net als de binding met de eigen medewerkers en de vakinhoudelijke kennis van de bemiddelende organisatie. Het is een logische ontwikkeling dat naast het beschikbaar stellen van individuele medewerkers, ook teams en later projectverantwoordelijkheid wordt geleverd. Overigens geldt hier dat het kunnen bieden van specifieke kennis steeds vaker bij zelfstandig professionals te halen valt. Een uitbreiding van de doelgroep met zzp’ers ligt hier voor de hand. (4) Business Partner De Business Partner zoekt meer dan de andere modellen uit dit overzicht de ultieme integratie met een opdrachtgever. Men streeft naar partnerships met wederzijds commitment en langdurige relaties. Payrolling ligt daarbij voor de hand en het overnemen van leiding en toezicht is een relatief kleine stap. Outsourcing is daarmee een relatief voor de hand liggende uitbreiding.
En nu? Bovenstaande mogelijke business-definities bieden een framework om uw eigen business opnieuw te definiëren. Door het herijken van uw business, ontstaan nieuwe inzichten en kan nieuw groeipotentieel worden aangeboord. Het verdient aanbeveling om in uw strategische planning meerdere businessdefinities en bijbehorende modellen te overwegen, voordat u een keuze maakt. En de zelfstandig professional? Dat betreft weer een extra interessante variabele waar u rekening mee kunt houden. Rondom deze doelgroep ontstaan echter ook alweer nieuwe markten; bijvoorbeeld communities, samenwerkingsverbanden en andere hybride vormen. Hoe dat in bovenstaand framework past, zullen we in een volgende publicatie nader toelichten.
Over de auteur Deze whitepaper is geschreven door Bart Verlegh, associate, en Patrick Hustinx, partner van Professionals in Flex. Beiden zijn onderdeel van het domein Strategie & Management van Professionals in Flex.
Literatuurlijst: •
Patrick Hustinx, Bart Verlegh, Casper Venema, maart 2013, Reinventing Flex, Professionals in Flex
•
Bart Verlegh, maart 2014, Whitepaper - Hoe hyperspecialisten winnen in de longtail van de flexbranche, Professionals in Flex
•
Anneke Goudswaard, Ellen van Wijk, Sarike Verbiest, mei 2014, De toekomst van flex, TNO
