Naar een nieuwe gemeentelijke culturele infrastructuur Een stappenplan voor gemeenten
Inhoud
Inleiding .................................................................................................................................................2 Onze visie op hervorming van de gemeentelijke culturele infrastructuur .......................... 4 Hoe kan BMC uw gemeente ondersteunen? ............................................................................... 9 Even voorstellen: onze adviseurs .................................................................................................. 11
1/13
Inleiding Gemeenten zien zich genoodzaakt om fors te bezuinigen op cultuur. Daarbij wordt gemeenten de vraag gesteld hoe bezuinigd zou kunnen worden. Globaal onderscheidt BMC een drietal typen strategieën van de bezuinigingen: •
Schaven
Alle instellingen leveren hetzelfde percentage in. Met de huidige bezuinigingsopgave is deze aanpak veelal niet mogelijk. •
Kiezen
Eén of meerdere instellingen ontvangen geen subsidie meer en/of worden opgeheven om andere instellingen te kunnen behouden. Voor veel gemeenten is dit geen wenselijke aanpak, omdat daarmee een essentieel deel van de culturele infrastructuur wegvalt. •
Hervormen
Fundamentele hervorming van de culturele infrastructuur. Vanuit een visie kunnen de beoogde resultaten geformuleerd worden, die kunnen worden geconcretiseerd in een nieuwe culturele infrastructuur. In dit plan gaan wij nader in op welke manier gekomen kan worden tot fundamentele hervorming van lokale culturele structuur. Deze structuur kan zowel een herijking inhouden van de doelstellingen (culturele output), als een hervorming van organisaties met als doel een efficiencyslag en effectiviteitsvergroting. Dit type hervormingsopgaven is gevoelig, complex en arbeidsintensief. Daarom doen veel gemeenten een beroep op externe deskundigheid om het gewenste resultaat te bereiken. BMC heeft gemeenten en instellingen begeleid naar ‘nieuwe verhoudingen’. Zo was BMC onder meer betrokken bij de herziening van de culturele infrastructuur in Leeuwarden, stonden wij aan de basis van het vernieuwingsplan in Deventer en werkten wij aan de hervorming van de culturele infrastructuur in Veenendaal. Ook heeft BMC het programma Cultuur Totaal in de gemeente Eindhoven geïmplementeerd, wat behalve een herstructurering eveneens een stroomlijning van subsidierelaties behelsde.
2/13
In dit stappenplan geven wij onze visie op de wijze waarop gemeenten hun culturele infrastructuur kunnen hervormen en benoemen wij mogelijke stappen die genomen kunnen worden. Dit algemene stappenplan kan als uitgangspunt dienen voor het samenstellen van een op de gemeentelijke vraag toegesneden plan van aanpak.
3/13
Onze visie op hervorming van de gemeentelijke culturele infrastructuur Een omslag in de culturele sector De opgaven waarmee gemeenten worden geconfronteerd ten aanzien van de culturele infrastructuur zijn complex en hangen samen met de geest van deze tijd. Ten gevolge van de groei van de verzorgingsstaat zijn we in Nederland in een situatie terechtgekomen dat de overheid niet alleen het leeuwendeel van de financiering van kunstuitingen voor haar rekening neemt, maar ook tal van initiatieven neemt om de culturele sector te sturen. Anno 2012 is dit echter niet meer zo vanzelfsprekend en wordt steeds meer een beroep gedaan op het ondernemerschap van de instellingen. De noodzakelijke bezuinigingen, de individualisering en de toegenomen mogelijkheden voor vrijetijdsbesteding vragen erom dat oude (werk)vormen worden losgelaten en nieuwe arrangementen worden getroffen. De omvorming van de gemeentelijke culturele infrastructuur past naar onze mening geheel in dit beeld. Efficiency én effectiviteit De opgave van de gemeente is om – in nauwe samenspraak met het culturele veld – te komen tot haalbare vormen van efficiency- en effectiviteitsverbetering in de culturele infrastructuur. De verbetering van de efficiency (doelmatigheid) zal deels bereikt moeten worden met kostenbesparing en deels door middel van opbrengstenverhoging. Tegelijkertijd zal er volle aandacht moeten zijn voor de effectiviteit (doeltreffendheid) van de culturele infrastructuur. Met andere woorden: de hervorming moet bijdragen aan het realiseren van (culturele) beleidsdoelstellingen van de gemeente en waarde toevoegen aan de stad en de inwoners.
Doelmatigheid: hoe en met wie bereik je dat zo efficiënt mogelijk?
Doeltreffendheid: wat de gemeente kan bereiken voor haar inwoners?
Nieuwe culturele infrastructuur gemeente
Figuur 1. Effectiviteit (doeltreffendheid) en efficiency (doelmatigheid) leiden tot een nieuwe culturele infrastructuur.
4/13
In onze visie zouden doeltreffendheid en doelmatigheid elkaar moeten ondersteunen en met elkaar in evenwicht moeten zijn. Een adviestraject heeft bij ons nooit tot doel puur een kostenreductie te realiseren. Wij trachten een innovatieve infrastructuur te bewerkstelligen waarmee de gemeente meer bereikt met minder middelen. In onze advisering zullen we dan ook zowel ‘doelmatigheid’ als ‘doeltreffendheid’
Meer publiek bereiken Meer 'gewilde' producten aanbieden Aanbod aantrekkelijk bundelen (in festivalvorm bijvoorbeeld) Gerichte marketing
Meer inkomsten door innovatieve verdienmodellen Kosten omlaag brengen, bijvoorbeeld door samenwerking of schaalvergroting
Efficieny vergroten
Effectiviteit vergroten
in samenhang aandacht geven.
Figuur 2. Met de nieuwe infrastructuur wordt een optimale combinatie gezocht tussen effectiviteit (doeltreffendheid; met dezelfde middelen een zo hoog mogelijk prestatieniveau bereiken) en efficiency (doelmatigheid; een prestatieniveau tegen zo laag mogelijke kosten bereiken).
De ‘schatten’ van de huidige culturele infrastructuur Cultuur is niet alleen vanuit het perspectief van cultuurbeleid en -bereik van belang, maar ook uit oogpunt van citybranding en economische en sociale effecten. Kunst en cultuur maken de stad aantrekkelijk, voor een bezoek en als vestigingsplaats voor personen en bedrijven. Veel gemeenten hebben daarom door de jaren heen stevig geïnvesteerd in de culturele infrastructuur. De vraag is hoe de gemeente deze reeds gedane investeringen optimaal kan behouden en blijvend kan aanwenden voor een levendige culturele infrastructuur die gedragen wordt door de reeds aanwezige partijen. Daarbij is het van belang om onderscheid te maken tussen de dienstverlening aan het publiek (de voorkant van het proces) en de wijze waarop deze dienstverlening wordt georganiseerd (de achterkant van het proces).
5/13
Samen naar een nieuwe structuur: denken in functies Het zoeken naar een nieuwe opzet betekent het loslaten van bestaande paradigma’s en ‘out of the box’ kunnen en durven denken. Bij het onderzoek zullen we dan ook niet de nadruk leggen op ‘de instellingen’, maar op activiteitengebieden. BMC gebruikt het concept van de ‘culturele kringloop’ om stedelijk cultuurbeleid te ordenen en inzichtelijk te maken voor bestuurders en gemeenteraadsleden. Het is een eenvoudig analysemodel, dat snel duidelijk maakt waar een stad sterk in is en waar hiaten zijn. De culturele kringloop kent de volgende schakels: •
Leren (het reguliere onderwijs, cultuureducatie, amateurkunst).
•
Produceren (amateurkunst, professionele kunstproductie).
•
Presenteren (theaters, musea, festivals, galeries, de openbare ruimte).
•
Interesseren (draagvlakvorming, marketing, sponsoring, mecenaat).
Figuur 3. Culturele kringloop BMC.
6/13
Essentieel voor dit concept is natuurlijk het inzicht dat de schakels in elkaar grijpen en elkaar versterken en dat het omgekeerd zo is dat een zwakke schakel de kracht van de hele keten aantast. Analyse-instrument BMC hanteert een model dat helpt bij het ordenen van de keuzeprocessen met betrekking tot lokaal cultuurbeleid. Via dit model wordt voor iedere schakel in beeld gebracht wat er op dat gebied aan instellingen en initiatieven zijn. Leren
Produceren
Presenteren
Interesseren
Podiumkunst Beeldende kunst & Vormgeving Cultureel Erfgoed Amateurkunst & Cultuureducatie Media & Letteren Het model kan worden gebruikt om binnen en tussen werkvelden (podiumkunsten, beeldende kunst, erfgoed, amateurkunst, cultuureducatie, media en letteren) te bezien hoe de keten geoptimaliseerd kan worden, dat wil zeggen: •
Hoe het activiteitenaanbod voor de verschillende onderdelen van de culturele kringloop op elkaar kan worden afgestemd.
•
Waar samenwerking en bundeling van organisaties mogelijk is.
•
Waar medegebruik of integratie van accommodaties mogelijk is.
Een complexere methode is dat de culturele kringloop wordt afgezet tegen meer algemene stedelijke ambities, beleidsdoelen of programmatische lijnen. Schematisch leidt dit tot de volgende opgave: Leren Beleidsdoel 1 Beleidsdoel 2 Beleidsdoel 3 Et cetera
7/13
Produceren
Presenteren
Interesseren
Het denken in functies in plaats van in gebouwen en organisaties maakt het mogelijk om tot nieuwe concepten te komen en de culturele infrastructuur wezenlijk te vernieuwen. Het trefwoord daarbij is samenwerking en delen van informatie en inzichten. Tijdens het proces maakt BMC daarom de ‘knoppen waaraan gedraaid kan worden’ inzichtelijk. Hierbij gaat het bijvoorbeeld over de gewenste culturele output, de wijze van organiseren, kostenreductie en inkomstenverhoging.
organisatie
middelen: kostenreductie en inkomstenverhoging
output (resultaten)
scenario's
Figuur 4. De cockpit: ‘knoppen’ waaraan ‘gedraaid’ kan worden om tot een gewenst scenario te komen.
In nauw overleg tussen gemeente, culturele instellingen, maatschappelijke organisaties en culturele ondernemers zullen nieuwe samenwerkingsvormen en innovatieve constellaties worden gezocht. Dat kan niet via een top-downaanpak, maar vereist een zorgvuldig (creatief) proces van onderop waarbij veel verschillende partners betrokken zijn.
8/13
Hoe kan BMC uw gemeente ondersteunen? BMC ondersteunt gemeenten op drie manieren ondersteunen bij het ontwikkelen van een nieuwe culturele infrastructuur: 1.
Samen naar een nieuwe culturele infrastructuur
2.
Coaching culturele instellingen
3.
Quickscan
Samen naar nieuwe culturele infrastructuur
Coaching culturele instellingen
Quick scan
Nieuwe gemeentelijke culturele infrastructuur Figuur 5. BMC kan gemeenten op drie manieren ondersteunen bij het ontwikkelen van een nieuwe gemeentelijke culturele infrastructuur.
Ad 1) Samen naar een nieuwe culturele infrastructuur: ‘Samen naar een nieuwe culturele infrastructuur’ is een intensief en interactief proces. BMC ondersteunt bij deze aanpak gemeente en instellingen bij het ontwikkelen van een gezamenlijke visie en uitwerking van een nieuwe culturele infrastructuur. BMC maakt daarbij gebruik van haar kennis van nieuwe verdienmodellen en efficiënte organisatievormen. Via werksessies worden gezamenlijk ideeën ontwikkeld en inzichten gedeeld. Het resultaat is een concreet voorstel voor deze nieuwe structuur uitgewerkt in (cultureel) resultaat, middelen en organisatie. Het plan van aanpak behelst de volgende onderdelen: 1.
Nulmeting.
2.
Interactief formuleren van de gemeenschappelijke visie.
3.
Gezamenlijke analyse gemeentelijke culturele kringloop.
4.
Gezamenlijke verkenning van het vergroten van de efficiency en de effectiviteit.
9/13
5.
Gezamenlijke uitwerking efficiencymogelijkheden.
6.
Gezamenlijke uitwerking verdienmodellen.
7.
Vertalen van visie, analyse culturele kringloop en efficiency- en verdienmodellen naar diverse scenario’s ‘nieuwe culturele infrastructuur’.
8.
Inzichtelijk maken scenario’s aan de hand van de cockpit ‘de knoppen waar aan gedraaid kan worden’.
9.
Gedragen keuze voor scenario nieuwe culturele infrastructuur.
Ad 2) Coaching culturele instellingen Als de gemeente ervoor kiest om de hervormingsopgave bij de instellingen zelf neer te leggen, kan gekozen worden voor een ‘coachingstraject’. BMC begeleidt de instellingen hierbij en ondersteunt ze in dit proces met de volgende werkzaamheden: 1.
Begeleiding visieontwikkeling instellingen.
2.
Analyse doeltreffendheid/effectiviteit: resultaten en doelstellingen voor de nieuwe culturele infrastructuur.
3.
Analyse doelmatigheid/efficiency:
a.
kostenbesparing
b.
opbrengstenverhoging (verdienmodellen)
4.
Mogelijke scenario’s voor nieuwe culturele infrastructuur.
5.
Begeleiding van gemeente en instellingen bij keuze voor scenario nieuwe culturele infrastructuur.
Ad 3) Quickscan Wanneer de gemeente niet meteen een keuze wil maken voor een aanpak, biedt BMC een quickscan aan. De gemeente ontvangt een advies op hoofdlijnen van BMC over de nieuwe culturele infrastructuur, waarin de meerwaarde van BMC ligt in het benoemen van nieuwe verdienmodellen en organisatievormen waarmee een efficiencyslag behaald kan worden. De quickscan beslaat de volgende onderzoeksstappen: 1.
Analyse doeltreffendheid/effectiviteit: resultaten en doelstellingen voor de nieuwe culturele infrastructuur.
2.
Analyse doelmatigheid/efficiency:
a.
kostenbesparing
b.
opbrengstenverhoging (verdienmodellen).
3.
Presentatie mogelijke scenario’s en vervolgstappen.
10/13
Even voorstellen: onze adviseurs Ten slotte stellen we u graag voor aan onze adviseurs. BMC werkt vanuit de praktijk. Onze adviseurs verbinden mensen, middelen, expertise en context in de culturele sector. Vanuit de relevante disciplines dragen ze gedreven en pragmatisch bij aan concrete oplossingen voor overheid en culturele instellingen. Als de bakens verzet moeten worden, is het vaak goed om eerst onderzoek te doen. BMC is gespecialiseerd in onderzoek dat leidt tot praktische aanbevelingen. Wij voeren haalbaarheidsonderzoeken en evaluaties uit, maar ook bedrijfsanalyses en benchmarks. Onze onderzoeken kenmerken zich door heldere vraagstellingen, ongecompliceerde methoden en bevindingen die de opdrachtgever verder brengen. De adviseurs die voor BMC werken aan verander- en herstructureringsopgaven zijn: De heer drs. M.M. (Marco) van Vulpen: senior adviseur en directeur van de Amersfoortse Musea. Opgeleid als neerlandicus en theater- en filmwetenschapper, heeft hij in zijn loopbaan ervaring opgedaan bij de overheid en bij instellingen. Zo is hij hoofd Cultuur geweest in Amersfoort en is hij directeur geweest van de provinciale ondersteuningsinstelling voor kunst en cultuur in Overijssel. Bij BMC heeft hij op tal van plaatsen nieuwe en spannende concepten ontwikkeld waarmee cultuur een plaats en een gezicht krijgt in de omgeving. De heer Van Vulpen heeft veel cultuurbeleid gemaakt en werkt vaak aan crossovers tussen cultuur, erfgoed en herbestemming. De heer D.E. (Dick) te Winkel: hij heeft een zeer ruime ervaring in de podiumkunstensector. Zo was hij onder andere directeur van Tivoli en adjuncten waarnemend directeur van Muziekcentrum Vredenburg. In de laatstgenoemde functie is hij onder meer verantwoordelijk geweest voor de herontwikkeling en verbouw van het uit 1567 stammende militaire hospitaal Leeuwenbergh tot cultuurpodium en voor de ontwikkeling en bouw van het (tijdelijke) concertpodium Vredenburg Leidsche Rijn. De heer Te Winkel bereikt synergie tussen organisaties in een regio door op vernieuwende wijze samenwerking op te bouwen.
11/13
De heer drs. C.H. (Cor) Wijn: adviseert overheden over kunst- en cultuurbeleid en culturele instellingen over strategie en organisatie. De advisering kan plaatsvinden in de vorm van een coachingstraject, een workshop, een boardroomsessie en dergelijke. Ook een beleidsnota, een toekomstvisie, een scenariostudie, een discussienotitie of een position paper kan het resultaat zijn van een advies. Als senior adviseur werkt de heer Wijn op basis van een brede invalshoek (kunst, media, cultuureducatie, onderwijs, cultuur, cultureel erfgoed, architectuur, ruimtelijke ordening, economie), een goed ontwikkelde politieke antenne en een ruime kennis van het openbaar bestuur. Mevrouw drs. D.H.A.C. (Daniëlle) Lokin: senior adviseur op het gebied van kunst, cultuur, erfgoed en organisatie. Zij maakt internationaal tentoonstellingen, waaronder een tentoonstelling over Vermeer en tijdgenoten in Japan, en over Pelgrimeren naar Santiago de Compostela in museum Catharijneconvent in Utrecht. Zij is coördinator vernieuwing museumbestel in de provincie Drenthe en werkt voor de gemeentemusea op Terschelling. Tot begin 2010 was mevrouw Lokin directeur van de Gemeentemusea Delft: stedelijk museum Het Prinsenhof, volkenkundig museum Nusantara, museum Lambert van Meerten en winkeltje Kouwenhoven. Zij vormde in de afgelopen 21 jaar de drie Delftse musea tot één professionele organisatie, die 80.000 objecten onder beheer heeft. Bovendien was zij voorzitter van de Nederlandse Museumvereniging en de Stichting Museumkaart. De heer ing. J.H.R. (Jaap) van Luijk: managing partner bij BMC. Hij heeft vele jaren ervaring in de aansturing en advisering van overheidsorganisaties. Hij is bekend met gemeenten, culturele instellingen, provincies en de Rijksoverheid. De laatste jaren heeft hij geadviseerd over bestuurskracht van gemeenten, (interne) verzelfstandiging van gemeentelijke taken, uitbesteding/outsourcing en fusie. Mevrouw E. (Eltje) de Klerk MRE: senior adviseur bij BMC, voorheen verbonden aan Ecorys en DHV. In haar advieswerk is de combinatie van 'hardware' en 'software' de rode draad. Dankzij de bijzondere combinatie van de studies Culturele Bedrijfsvoering én Master of Real Estate is ze zowel professional waar het gaat om exploitatie van vrijetijdsfuncties (cultuur en leisure), als stedelijke ontwikkeling en vastgoed. Haar passie voor stedelijke ontwikkeling, vastgoed en cultuur houdt niet op na werktijd. Zo bezoekt mevrouw De Klerk regelmatig projecten in Europa, de VS en Azië. En dat levert vaak interessante referenties voor projecten in Nederland.
12/13
De heer P.R. (Pepijn) Kuyper: senior adviseur bij BMC en directeur van centrum voor de Kunsten Ateliers Majeur. Hij heeft als adviseur en manager ruime ervaring in de cultuursector en is onder andere betrokken geweest bij de herpositionering en doorontwikkeling van poppodia, theaters, festivals, kunstencentra en centra voor beeldende kunst. Daarnaast heeft hij ervaring met de begeleiding van overheden en branche- en koepelorganisaties bij complexe vraagstukken. Eerder heeft de heer Kuyper gewerkt aan de vorming van een ‘huis voor de podiumkunsten’ waarbij een theater, een poppodium en een centrum voor cultuureducatie in één huis zijn samengebracht. Ook gaf hij (ad interim) leiding en was hij marketingmanager bij een centrum voor de kunsten. Mevrouw J.M. (Anne) Visser MA: adviseur kunst en cultuur. Ze ontwikkelt beleid, concepten voor cultuurclusters en herbestemming en doet onderzoek in opdracht van gemeenten en instellingen. Als beleidsadviseur is ze een stevige sparringpartner voor collega’s en bestuurders. Mevrouw Visser zoekt altijd naar manieren om de mensen die cultuur in de praktijk maken te ondersteunen én te stimuleren, en legt daarbij verbindingen met ruimtelijke ontwikkeling, economie, welzijn en recreatie en toerisme. De heer ir. M.J. (Maarten) van der Vlerk: senior adviseur, voorheen onder andere werkzaam bij Twynstra Gudde. Hij is als projectmanager en adviseur zeer ervaren op het gebied van huisvestingsvraagstukken en bouwprocessen in de culturele sector en overig maatschappelijk vastgoed.
13/13
Smallepad 34 3811 MG Amersfoort POSTADRES Postbus 490 3800 AL AMersfoort TELEFOON 033 - 496 52 00 INTERNET www.bmc.nl
