Rapportage Zilveren Kracht Brabant

Rapportage Zilveren Kracht Brabant

Rapportage Zilveren Kracht Brabant drs. M. Knegtel drs. J. Wielders

PON Instituut voor advies, onderzoek en ontwikkeling in Noord-Brabant juni 2008

PON Postbus 90123 5000 LA Tilburg Telefoon: (013) 535 15 35 Fax: (013) 535 81 69 E-mail: [email protected] Internet: www.hetpon.nl

Inhoud 1

Achtergrond

5

2

Conferentie Zilveren Kracht

7

3

Nieuwsbrief Zilveren Kracht

9

4

Proefpolder Laarbeek Innovatie en creativiteit staan centraal De werkpraktijk Conclusies en procesbeschrijving

10 10 12 14

Proefpolder Breda Ambities en behoeften van vrijwilligers staan centraal De werkpraktijk Opbrengsten Algemeen: de HRM-vrijwilligersrotonde Specifieke succes- en verbeterpunten Conclusies en procesbeschrijving

18 19 21 29 29 32 36

Algemene conclusies Proefpolder Laarbeek Proefpolder Breda Afsluitend

41 41 41 42

4.1 4.2 4.3

5 5.1 5.2 5.3 5.3.1 5.3.2 5.4

6 6.1 6.2 6.3

1

Achtergrond Het algemene motto van het landelijke traject van Zilveren Kracht is ‘het mobiliseren van mensen met levenservaring’. Het Noord-Brabantse traject van Zilveren Kracht richt zich op een deelaspect van dit onderwerp: het versterken van de intermediaire organisaties die werkzaam zijn binnen deze werksoort. Het gaat hier om welzijnsorganisaties, ouderenbonden, vrijwilligersorganisaties, vrijwilligerscentrales en gemeenten. Het doel van dit project is bij te dragen aan het vermogen van deze organisaties om de bovenomschreven ‘mobilisatie’ succesvol uit te voeren. Alvorens hier specifiek op in te gaan starten we met een schets van de algemene context van het project.

Achtergrondschets 1

Probleem vanuit de cijferkant bezien Brabant vergrijst. Vergrijzing betekent: relatief minder jongeren en relatief meer senioren. Deze dwarsdoorsnede geldt logischerwijs ook voor vrijwilligerswerk. Een belangrijke constatering is echter dat de vergrijzing binnen het vrijwilligerswerk sneller gaat. De groep van mensen tussen de 55 en 80 jaar beslaat 23% van alle Nederlanders. Deze groep verricht echter 47% van al het vrijwilligerswerk dat op dit moment wordt gedaan. De bijdrage van senioren aan het vrijwilligerswerk is dus beduidend meer dan je op grond van hun aandeel in de bevolking zou mogen verwachten.

Achtergrondschets 2

Probleem vanuit de inhoud bezien Oké: de cijfers spreken voor zich, maar is er eigenlijk aan de inhoudskant een echt probleem? De inzet van (oudere) vrijwilligers is toch al jaren hoog en stabiel? Noord-Brabant staat toch bekend om de hoge graad van maatschappelijke participatie? Ja, op dit moment zit alles wel snor. Maar hoe zit het in de toekomst? De senioren van morgen zijn niet meer de ouderen van gisteren. Hun gezondheid is beter en hun inkomen, particulier vermogen en opleiding is hoger. Ze zijn vitaler en hebben beduidend meer keuzemogelijkheden. Vrijwilligerswerk wordt daarmee één van de vele opties die voor hen openliggen: vrijwilligerswerk concurreert met mantelzorg, vormen van betaalde arbeid, een huis in het zonnige zuiden, educatieve wereldreizen, oppassen op de kleinkinderen en ‘al die andere leuke dingen waarvoor ik nooit tijd had’.

PON-rapportage: RAPPORTAGE ZILVEREN KRACHT BRABANT

5

Achtergrondschets 3

Probleem vanuit de arbeidsmarkt bezien De arbeidsmarkt in Nederland wordt beheerst door ‘krapte’. De vraag naar bekwaam personeel overtreft het aanbod. Werven en behouden van personeel (vinden en binden) is hoofdonderwerp op menige directievergadering. Bedrijven moeten nog meer hun best doen om sollicitanten voor zich te winnen. Hoe trek je aandacht? Hoe lok je sollicitanten? Hoe voorkom je dat je mensen gaat aannemen die (eigenlijk) niet voldoen. Wat moet de kern van de ruilactie zijn? Wat voor het commerciële bedrijfsleven geldt, is waarschijnlijk ook in hoge mate van toepassing voor de sector van vrijwilligerswerk. Hoe gaan zij om met de krapte op de markt voor vrijwilligers?

De uitdaging op de vrijwilligersmarkt

Het vinden en binden van mensen met levenservaring Als de cijfers met de inhoudelijke problematiek worden gecombineerd, dan zijn de contouren van een forse uitdaging zichtbaar: de komende jaren zullen heel veel mensen actief bevraagd moeten worden op eventuele deelname aan maatschappelijk vrijwilligerswerk, terwijl er tegelijkertijd hard gewerkt moet worden aan voor vrijwilligers aantrekkelijke organisaties en ‘werkplekken’. Het toekomstige vrijwilligerswerk dient immers te concurreren met andere vormen van tijdsbesteding. Kortom: het gaat erom om mensen te vinden, én hen te binden. De werkzaamheden die nodig zijn om mensen te vinden en te binden zullen opgepakt moeten worden door maatschappelijke organisaties, in samenwerking met de diverse geledingen van de overheid. Alleen dán kan het talent en de levenservaring van senioren voor maatschappelijke doelen worden aangeboord.

6


2

Conferentie Zilveren Kracht Op vrijdagnamiddag 27 april 2007 heeft in de Statenzaal van de provincie Noord-Brabant de startconferentie Zilveren Kracht Brabant plaatsgevonden. De conferentie had als doel om het (landelijke) concept van Zilveren Kracht in Noord-Brabant te introduceren, om te reflecteren op de actiedoelen van het project en om het project Zilveren Kracht Brabant, inclusief de twee proefpolders te introduceren. In de derde nieuwsbrief van het project is verslag gedaan van inhoudelijke bijdragen op de conferentie. In deze eindrapportage vermelden we alleen kort de hoofdlijnen.

Twee inleidingen De conferentie is bijgewoond door ongeveer zeventig geïnteresseerden; vertegenwoordigers van gemeenten en ouderenbonden, medewerkers van vrijwilligerscentrales en welzijnsinstellingen en mensen op persoonlijke titel. In een constructieve en geanimeerde sfeer is het concept Zilveren Kracht besproken en is bekeken wat een Noord-Brabantse vertaling kan inhouden. Onderstaand hoofdpunten uit de bijdragen: - Brigite van Haaften, gedeputeerde provincie Noord-Brabant: Van ouderbeleid naar participatie- en generatiebeleid. Het nieuwe College van Gedeputeerde Staten zal iedereen in Noord-Brabant uitdagen om mee te doen aan de samenleving. Jong én oud. De gerichte focus op ouderenbeleid dient dan ook vervangen te worden door participatie- en generatiebeleid. Het is zaak om jongeren te ‘verbinden’ met NoordBrabant en de Noord-Brabantse samenleving. En om ouderen te ‘verleiden’ tot blijvend investeren in Noord-Brabant. Willen we als samenleving een stap vooruit komen, dan is het goed als de onderlinge verbindingen tussen groepen en generaties versterkt worden en ieder zijn talent kan benutten. Een belangrijk bindmiddel tussen generaties is de verbondenheid met de streek. Streekproducten, taal, regionale televisie en radio zijn daar voorbeelden van. Ook voor ontspanning en vrijetijdsbesteding heeft de regio veel te bieden: natuur, cultuur, rust en vermaak voor alle leeftijden. Zilveren Kracht kan daar wellicht bij aanhaken. - Kees Penninx, projectleider MOVISIE: Bevorderen van kansen op tweede carrière, nieuwe burgerinitiatieven en bruis. De inzet van het landelijke programma Zilveren Kracht is: oudere werknemers oriëntatie bieden op een ‘tweede carrière’; nieuwe burgerinitiatieven van en met ouderen stimuleren; jong en oud verbinden in vrijwilligersorganisaties; ‘bruis’ in de woonomgeving bevorderen. Stimulering en aanvullende activiteiten op bovengenoemde terreinen zijn hard nodig want nog altijd zijn senioren op velerlei terrein niet of onvoldoende in beeld en wordt over hen gesproken vanuit lage verwachtingen. Ondanks alle initiatieven is er sprake van een beleidsvacuüm en tegelijk een forse bureaucratie rondom senioren die dingen willen. Niet vreemd, dat - positieve uitzonderingen daargelaten - het zelfvertrouwen van de groep dan ook niet bijster hoog is. We zien met name problemen bij 75+ers, ouderen in de groep sociaal-economisch zwakkeren, ouderen met een klein


7

netwerk, ouderen in aandachtswijken en op het platteland en ook bij de allochtone ouderen.

Presentatie proefpolders Laarbeek en Breda Proefpolder Laarbeek en Breda hebben hun situatie en beoogde inzet aangegeven. De informatie hierover staat elders in deze voortgangsnotitie.

Vier werkgroepen -

-

-

-

8

Werkgroep 1: Binden en boeien van vrijwilligers en medewerkers Een werkgroep waarin enerzijds de visie en ervaringen vanuit SOB en anderzijds de werkpraktijk van derden met betrekking het werkgroeponderwerp centraal stond. Enkele karakteristieke punten uit de werkgroep: Respecteer een ‘neen’ van vrijwilligers. Het werken met vrijwilligersprofielen kan hierbij helpen. Hiërarchische verhoudingen dienen bij voorkeur te worden vermeden. Mensen zijn vaak bang om actief te worden. Ga persoonlijke contacten met hen aan. Maak mogelijk dat mensen zich via hun vrijwilligerswerk kunnen uiten. Hoe je mensen werft is erg belangrijk. Je moet dat op een positieve manier doen, laat zien wat er mogelijk is. Laat mensen hun eigen verhaal gebruiken om bij anderen ‘binnen te komen’. Veel contacten met vrijwilligers ontstaan toevallig. Probeer ‘toeval’ op te nemen in je zoekbeleid. Werkgroep 2: De kracht van creatief groepsdenken: In de werkgroep zijn de achtergronden van het creatief denken besproken. ‘Hoe kun je ouderen stimuleren om maatschappelijk actief te worden’. In het bestek van dit verslag is het niet zinvol om de precieze antwoorden op deze vraag te herhalen; duidelijk is wel dat de groep verrast was door het aantal en de breedte van ideeën die de groep ‘naar boven heeft gehaald’. Werkgroep 3: Mag ik het voor mezelf doen? Eigenbelang speelt altijd mee bij het aannemen van vrijwilligerswerk. Volgens de werkgroep is dat goed; anders hou je het niet vol. Bij het aantrekken van nieuwe vrijwilligers moet een organisatie zich realiseren dat er verschillende doelgroepen zijn die verschillend moeten worden benaderd. Bij het werven van nieuwe vrijwilligers dient dit eigenbelang dan ook onderwerp van gesprek te zijn. Werkgroep 4: Betaald/onbetaald werk: Mensen boven de vijftig hebben het vaak moeilijk bij het vinden van nieuw werk. ‘Ze komen vaak niet meer aan de bak’. Oorzaken: vastgeroeste negatieve beelden over oudere de werknemer. Ze zouden star, eigenzinnig, weinig flexibel en duur zijn. Terwijl het vaak juist flexibele mensen zijn met veel kennis en ervaring. Een deel van hen begint na een aantal jaren uit pure frustratie vaak een eigen bedrijf. De ervaring leert overigens dat mensen die (gedeeltelijk) voor betaald werk kiezen daarom niet minder vrijwilligerswerk doen; een eyeopener voor een aantal in de werkgroep. Werkgroepaanbeveling 1: Probeer op een mediagenieke wijze aan positieve beeldvorming te doen over senioren en werk. Werkgroepaanbeveling 2: ‘Betaald of onbetaald’: het doet er niet toe. De goed betaalden zijn vaak tegelijkertijd de onbetaalde krachten die veel werk verzetten. Blijf werken aan verbindingen tussen het betaald en onbetaald circuit.


3

Nieuwsbrief Zilveren Kracht Het Zilveren Kracht project is ontwikkeld vanuit de landelijke organisatie Movisie. Om het gedachtegoed van dit project onder de doelgroep te stimuleren en om de ervaringen vanuit de proefpolders direct met iedereen te delen is een nieuwsbrief ontwikkeld. Er is gekozen voor een relatief eenvoudige en traditionele nieuwsbrief op gedrukt papier. Deze wordt rondgezonden aan 350 instellingen, organisaties en privépersonen. Aanvankelijk lag de oplage net onder de 300, maar na de conferentie hebben zich extra gegadigden gemeld. De nieuwsbrief wordt in PDF-vorm ter beschikking gesteld via de Zilveren Kracht website van MOVISIE. Ook worden de nieuwsbrieven binnenkort via de PON-site beschikbaar gesteld. In 2007 hebben we vier nieuwsbrieven Zilveren Kracht gemaakt: - Nieuwsbrief 1: over Zilveren Kracht algemeen - Nieuwsbrief 2: informatie vooraf over de conferentie en informatie over de proefpolders - Nieuwsbrief 3: verslag van de conferentie - Nieuwsbrief 4: voortgangsbericht proefpolder Laarbeek


9

4

Proefpolder Laarbeek Als we mensen met levenservaring willen mobiliseren, moeten we hen aanspreken. Hiervoor is het nodig om te weten wat hen motiveert (en wat hen afstoot). We moeten weten hoe ze benaderd willen worden, en welke eisen en voorwaarden ze hebben. In twee proefpolders onderzoeken we hoe in de praktijk deze zaken worden opgepakt. De proefpolders zijn Laarbeek en Breda.

4.1

Innovatie en creativiteit staan centraal Eind april 2007, direct na de startconferentie Zilveren Kracht Brabant is de proefpolder Laarbeek gestart. Laarbeek is een gemeente in het zuidoosten van Noord-Brabant met 21.770 inwoners. Laarbeek kent vier kernen: Aarle-Rixtel (5.685 inwoners), Beek en Donk (9.790), Lieshout (4.430) en Mariahout (1.865). Stichting Welzijn Ouderen Laarbeek (SWOL) is het kloppend hart van het vrijwilligers- en ouderenwerk. Laarbeek kent een ‘rijk’ arsenaal aan vrijwilligers, in een rond SWOL zijn er 300 actief, maar de groep begint naar eigen zeggen langzaam maar zeker te vergrijzen en richt zich vooral op het ouderenwerk. Als vraagstelling voor het project is het navolgende vastgesteld. In de proefpolder Laarbeek hebben de gemeente Laarbeek, SWOL en het PON in mei de keuze gemaakt om innovatie en creativiteit centraal te stellen. Om verzekerd te zijn van voldoende kennis en ervaring op het terrein van creativiteitsontwikkeling is een ‘creatief facilitator’ ingehuurd: Judith de Bruijn. Judith heeft ruime ervaring in het bijstaan van instellingen die hun creatieve potentieel beter willen benutten.

Projectdoelstelling Zilveren Kracht Laarbeek Simpel: gewoon 50 erbij! Bedenk een manifestatie voor jonge senioren waarin zij ontdekken welk vrijwilligerswerk perfect past bij hun dromen, wensen en kwaliteiten. De doelgroep bestaat uit mensen die zich graag nuttig willen maken voor Laarbeek, gewoon een leuke tijdsbesteding zoeken, willen integreren, of die via het vrijwilligerswerk een opstap naar werk willen maken. Mensen uit de doelgroep en aanbieders van vrijwilligerswerk, vertegenwoordigd door mensen die al actief zijn, komen samen op een inspirerende bijeenkomst. De manifestatie en de activiteit daarna dienen uiteindelijk te leiden tot 50 extra mensen die zich actief inzetten voor Laarbeek.

10


Allereerst: waarom is creativiteitsontwikkeling van belang? Zilveren Kracht Laarbeek wil met gerichte inspanningen een grotere groep jongere senioren activeren. Het doel is het mobiliseren van mensen met levenservaring. Om dit te bereiken is vernieuwing essentieel. Het uitgangspunt van creativiteitsontwikkeling is dat verbeelding in combinatie met betrokkenheid en kennis leidt tot de gewenste vernieuwing. Creativiteit beperkt zich niet tot muziek of beeldende kunst. Het heeft alles te maken met een manier van denken en op een andere manier naar de wereld kijken. Achterstevoren, ondersteboven, binnenstebuiten, ‘gewone’ dingen zien er ineens heel anders uit. Zo ontstaan nieuwe ideeën, nieuwe producten en nieuwe werkwijzen.

Creëer ruimte en experimenteer In de leeftijd van 4-7 jaar verliest een kind 90% van zijn creativiteit. De behoefte zich te conformeren aan de geldende gedragregels is daar grotendeels verantwoordelijk voor. Veel mensen raken daardoor zo vastgeroest in hun manier van leven en werken dat het niet eens meer bij ze op komt om buiten het vaste stramien te denken of te handelen. Er is nauwelijks nog ruimte voor nieuwe ideeën, een andere visie of invalshoek. Wenselijk is dus om: - geïnspireerd te worden; - uitgedaagd te worden; - jezelf (en anderen) te verrassen; - je dingen af te vragen; - te onderzoeken; - talenten te ontwikkelen; - je fantasie te gebruiken; - te experimenteren; Kortom: te creëren.

Welke instelling heb je daarvoor nodig? Ontspannen en toch alert zijn. Open staan voor anderen. Tolerant en humoristisch zijn. Durven experimenteren. Opnieuw nieuwsgierig zijn. Je verbeelding laten werken. Het hart op de tong hebben. Anderen en jezelf waarderen. Plezier hebben in samenwerking. Jezelf willen ontwikkelen. Fouten durven maken.

Creatieve mensen leven langer! In het Magazine Psychologie uit april 2005 staat de stelling ‘Creatiefactieve-mensen leven langer!’ Judith de Bruijn heeft de tips voor een gezonder en langer leven uit dit artikel verbonden met de creatieve basisvaardigheden, technieken en attitudes en met de inhoudelijke doelen van het project Zilveren Kracht Laarbeek. - Ga niet met de stroom mee: Verzet u tegen stereotype denkbeelden over ouder worden. Deze ontnemen u niet alleen het zicht op uw eigen mogelijkheden, ze zijn ook nog eens zeer schadelijk voor de gezondheid en levensverkortend. - Beschouw uw leven als een ontdekkingsreis: Overschrijdt de grenzen van het bekende, sla nieuwe wegen in en neem risico’s. - Doe eens dingen die u denkt helemaal niet te kunnen: Ondervind hoe leuk dat is, leer verborgen kwaliteiten van uzelf kennen.


11

-

-

-

-

4.2

Leef in het moment Mensen die zich richten op het proces van hun activiteiten verscherpen hun beoordeling. Zij ontdekken daardoor spelenderwijs meer onverwachte oplossingen en mogelijkheden. Volg uw passies: volg uw authentieke wensen, stel doelen die helemaal uit jezelf voortkomen. Laat u nooit aanpraten dat u ergens te oud voor bent. Wanneer mensen ook maar iets ongewoons doen als ze ouder worden, zeggen we dat ze excentriek zijn, of seniel. Binnen zulke restrictieve opvattingen zijn groei, flexibiliteit en nieuwe initiatieven onmogelijk. Om onszelf te kunnen blijven vernieuwen, moeten we dus niet bang zijn voor het oordeel van anderen, onszelf niet met anderen vergelijken en vooropgezette meningen naast ons neerleggen. Heb lief, maak contact: Sociaal isolement is dodelijker is dan roken! Verruim uw perspectief: Mensen die alles maar van één kant bekijken, zijn kwetsbaar. Doordat zij beperkt zijn in hun keuzes, kunnen zij bij het minste of geringste al de controle over hun leven verliezen. Plan geen pensioen, blijf productief: Productiviteit is doorslaggevend voor het behouden van lichamelijke en geestelijke vitaliteit. Maak plezier! Down-aging is een vrolijke aangelegenheid, zegt trendvoorspeller Faith Popcorn. Eens lekker kinderlijk gek doen, je helemaal laten gaan, en kromliggen van het lachen: het is ‘ja zeggen’ tegen het leven.

De werkpraktijk De gemeente Laarbeek, SWOL en PON hebben in juni een stuurgroep ingesteld. SWOL en PON zijn verantwoordelijk voor de activiteiten en resultaten vanuit deze stuurgroep. Onderstaand zijn de concrete activiteiten die zijn opgepakt: - Er is een introductieavond verzorgd voor geïnteresseerden (juni). - Er is een werkgroep samengesteld van 15 mensen, divers qua leeftijd, ‘nieuwe gezichten’ plus mensen uit bestaande netwerken (augustus). - er is een doel vastgesteld; we willen 50 extra vrijwilligers in de leeftijdscategorie 50-65 jaar in Laarbeek. - Er zijn drie bijeenkomsten geweest in een atelier van een kunstenaar. - Er zijn interviews met 50-plussers gehouden. - Er is een opsomming gemaakt van wat mensen motiveert om hun levenservaring als vrijwilliger in te zetten. - Er is een opsomming gemaakt van wat hen weerhoudt om actief te worden. - (En mede daarmee) de doelgroep is al knippend en plakkend verbeeld. - Er zijn allerlei vormen van mogelijke activiteiten voor Laarbeek besproken. - Er is gekozen voor een ‘manifestatie’ als werkvorm. - Er zijn allerlei vormen van manifestaties besproken. - We hebben een brainstorm gehad over de manier waarop we de talenten van mensen (de bezoekers van de manifestatie) centraal kunnen stellen. - Er is een presentatie van de plannen richting wethouder verzorgd. - En een activiteitengroep vastgesteld die de plannen gaat uitwerken (deze groep is sinds begin november aan de slag onder leiding van SWOL).

12


Ik wil gevraagd worden! De enige echte manier om mensen aan ter spreken

De doelgroep van Zilveren Kracht. bestaat uit meerdere deelgroepen: - Zelfstandigen willen het best naast hun werk doen, en vinden het -

-

-

prettig om meer contacten te hebben, collega’s, samen te werken. Niet-werkenden of werkzoekenden vinden het fijn als het vrijwilligerswerk kenmerken heeft van een baan: regelmaat, status, een titel. Ze zien het als een opstap naar betaald werk en een goede tijdsbesteding. Werkenden hebben vaak nog geen tijd, tenzij…. het ter ontspanning is of interessant is voor het netwerk of de ervaring, zoals een bestuursfunctie. Als ze iets doen, dan een afgebakende klus met eigen regie en geen doorlopende verplichting. De gepensioneerde of vutter wil graag in het werkritme blijven, contact blijven houden met het vak en mensen die erbinnen actief zijn.

Voor alle groepen geldt dat: het werk moet zinnig of zingevend zijn, het werk moet tegemoet komen aan een eigen belang, mensen willen graag waardering krijgen, maar bovenal: mensen willen graag

persoonlijk gevraagd worden om vrijwilligerswerk te doen.

Wat betekent dit voor de manifestatie? Mensen willen gevraagd worden, liefst vanuit de erkenning van hun persoonlijke kwaliteiten. Ga uit van de aanwezige kwaliteiten van iemand en zoek daar vervolgens een passende functies bij. Biedt hen afgebakende taken en klussen aan; stel het plezier en de betekenis van het werk voorop. Organiseer een leuke en betekenisvolle activiteit (jaarlijks of tweejaarlijks). Ga voor een happening waar iets te doen valt en waar je bij wil zijn. Doe dit gezamenlijk (organisaties en gemeente) en haak de activiteit aan een bestaande organisatie. Probeer daarbij te bouwen op het specifieke karakter van een gemeenschap (de gemeente).

Geen ‘vrijwilligers, maar ‘mensen die zich actief inzetten’ Nieuwe woorden gezocht … De term ‘vrijwilliger’ en ‘vrijwilligerswerk’ heeft een lage status. We zien een brave burger voor ons, iemand die zich zwoegend inzet voor zijn medemens. Liefst jaren achtereen, op weg naar een lintje van de koningin … In plaats van vrijwilligers spreken we binnen dit project dan ook liever over ‘mensen die zich actief inzetten’ voor Laarbeek.


13

Het uiteindelijke voorstel: ‘Lekker actief’, proeven aan vrijwilligerswerk In Laarbeek komen op een grote locatie allerlei verschillende restaurants met daarin werkers uit het veld (huidige vrijwilligers) die samen met de geïnteresseerde gasten mensen (de doelgroep vrijwilligers van 50-65 jaar) eten en praten over hun activiteiten in het welzijnswerk. Tijdens het eten ontstaan er zo contacten en bij voorkeur ook concrete bemiddelingen om met iemand mee te gaan om zijn activiteit te aanschouwen. Het idee van de Roefeldag1 maar dan vrijblijvender. Er zijn verschillende soorten restaurants (bijvoorbeeld): - Een wegrestaurant voor snelle korte vrijwilligersklussen. - Een Michelin-ster voor sjiek, bestuurlijk werk. - Een vegetarisch restaurant voor vrijwilligerswerk in de natuur. - Een restaurant met buitenlands eten specifiek voor klussen die iets met integratie te maken hebben. Een ‘propper’ (een soort gids) brengt de mensen naar het juiste restaurant. De menukaart bestaat uit twee of drie gangen; mensen kunnen dan ook twee of drie restaurants bezoeken gedurende de activiteit.

Fase 2: geïnteresseerden bezoeken de vrijwilligersorganisaties op locatie De vrijwilligersorganisaties uit Laarbeek worden gevraagd om actief aan het geheel deel te nemen en (gezamenlijk met anderen) een restaurant te maken, waar gasten gaan aanschuiven. Op moment van schrijven zijn er ruim 300 organisaties aangeschreven. Met hulp van de gemeente zijn er vervolgens 5000 ouderen persoonlijk aangeschreven om de manifestatie te bezoeken. In de periode na de manifestatie ‘Lekker Actief’ worden gasten (de geïnteresseerde vrijwilligers) verwelkomd binnen de afzonderlijke vrijwilligersorganisaties in Laarbeek. Dit kunnen we zien als een fase 2 van het project. Deze organisaties rapporteren na de zomer aan de projectleiding over hoe dit gegaan is en wat de resultaten hiervan zijn.

4.3

Conclusies en procesbeschrijving Conclusie 1 Mobiliseren gericht op participeren doe je door te activeren In een relatief korte tijd is het gelukt om een totaalconcept te ontwikkelen voor een nieuwe aanpak voor de werving van nieuwe mensen voor bestaande vrijwilligersorganisaties in de gemeente Laarbeek. Het is gelukt om buiten vaste structuren en los van bestaande belangen een nieuwe dynamiek te organiseren gericht op mobiliseren, participeren en activeren.

1

14

Een Roefeldag is een bekend fenomeen in Laarbeek: een jaarlijkse dag waarin kinderen kunnen kennismaken met bedrijven in Laarbeek. Hun ouders vergezellen hen, en ze kunnen samen aan allerlei korte activiteiten deelnemen.


Conclusie 2 Mix collectieve kracht met een persoonlijke benadering De gekozen aanpak in Laarbeek is een combinatie van een collectieve actie (samen voor en vanuit de gemeenschap een manifestatie organiseren) en mensen persoonlijk aanspreken (op de manifestatie en in het traject daarna). Door de collectieve actie genereer je publiciteit en een ‘buzz’ door het dorp. Door de persoonlijke benadering heb je ruimte om stil te staan bij de competenties en kwaliteiten van mensen en haal je mensen echt over de streep.

Conclusie 3 Mix durf en creativiteit met bestaande kennis Met (deels) nieuwe mensen uit de doelgroep en ervaren mensen uit de werksoort is een nieuwe weg ingeslagen. Nieuwe inzichten zijn aan bestaande ervaringen gekoppeld. Door nadrukkelijk een fase van ‘creatief denken’ te programmeren zijn nieuwe inzichten ontstaan over de motivatie en wijze van activeren en aanspreken van de verschillende doelgroepen Dat is pure winst.

Conclusie 4 Een prikkel van buiten kan energie vrijmaken Een nieuw concept (Zilveren Kracht), een relatief bescheiden stimuleringsbudget (van de Provincie Noord-Brabant) en externe aanzwengeling (van PON) waren voldoende als startimpuls voor de ‘take-off’ van een lokale initiatief met in potentie structurele doorwerking. Ofwel: het sneeuwbaleffect. Provincie en gemeenten kunnen een positieve rol (blijven) vervullen door voor prikkels van buitenaf te blijven zorgen

Procesbeschrijving van proefpolder Laarbeek Het werkproces dat is doorlopen in Laarbeek berust voor een groot deel op traditionele fundamenten. De vernieuwing die Zilveren Kracht Laarbeek heeft doorgevoerd zit met name in fase 3: een ontwerpfase op basis van de werkmethodiek ‘creatief denken’.

Fase 1 Een initiatief ontstaat Op basis van een aantal bewegingen en ontwikkelingen ontstaat een initiatief: de provincie en het PON, zien het landelijke Zilveren Kracht concept, als een mogelijkheid om in Noord-Brabant een stimuleringsproject op te zetten. De gemeente Laarbeek en de uitvoeringsorganisatie SWOL ervaren de Zilveren Kracht problematiek en de Zilveren Kracht kansen van onderop. Men vindt elkaar in de projectgroep Zilveren Kracht Laarbeek.

Initiatieffase Projectgroep ZKL


Het waarom Werken aan gelijke beelden De afbakening (wat wel/wat niet) Wie doet mee, in welke rol?

Resultaat: vaststellen projectgroep 15

Fase 2 Een initiatief verhelderen, omschrijven en inkaderen Definiëren en in algemene termen vaststellen wat het gewenste eindresultaat is. De projectgroep verdeelt verantwoordelijkheden.

Wat is het algemene doel/doelgroep? Wie doet wat om het doel te bereiken?

Definitiefase Vastleggen resultaat door projectgroep ZKL

Resultaat: vaststellen projectresultaat Resultaat: verantwoordelijkheden benoemen

Fase 3 Ontwerpen op basis van creatief denken De ontwerpfase stond centraal in het project. Er is nadrukkelijk tijd voor genomen; er is expliciet een budget verbonden aan de noodzakelijk input; er heeft een proces van expliciete werving plaatsgevonden om de juiste mix aan mensen voor de ontwerpfase te verkrijgen.

Ontwerpfase Via creatief denken

Inhuren facilitator ‘Creatief denken’ Vernieuwing, verbeelding, groepskracht ‘Out of the box’-denken Aanpak en ontwerp specificeren

Resultaat: een specifiek projectresultaat Resultaat: advies aan projectgroep

Fase 4 Voorbereiden en uitvoeren Voor de voorbereiding en uitvoering is vanuit de groep die heeft meegedaan aan fase 3 een nieuwe groep vastgesteld: de werkgroep uitvoering. De groep bestond uit een combinatie van vrijwilligers en professionals.

VoorbereidingsVoorbereidings- en uitvoeringsfase Werkgroep uitvoering

16

Toetsing advies door projectgroep Opdracht aan werkgroep Begroting, activiteitenplan en tijdpad

Resultaat: plan van aanpak Resultaat: uitvoering


Fase 5 Evalueren en borgen van opbrengsten in een nazorgfase Specifiek voor Zilveren Kracht Laarbeek is gesteld: kunnen we het geheel zo inrichten en verbinden met bestaande organisaties (het SWOL en de Vrijwilligerscentrale) dat continuïteit gewaarborgd is, bijvoorbeeld in de vorm van een tweejaarlijkse activiteit? Rond de zomer van 2008 kan deze vraag beantwoord worden.

EvaluatieEvaluatie- en nazorgfase Werkgroep uitvoering en stuurgroep


17

5

Proefpolder Breda In Breda is de Stichting Ouderenwerk Breda (SOB) actief. De SOB is een welzijnsorganisatie die diensten levert aan Bredase burgers vanaf 55 jaar. SOB telt in 2007 in totaal 780 vrijwilligers en zestig betaalde medewerkers. SOB heeft begin 2001 gekozen om Human Resource Management (HRM) als inspiratiebron te kiezen voor veranderingen in haar personeelsbeleid richting betaalde en onbetaalde medewerkers. SOB heeft nadrukkelijk gekozen voor een veranderingstrategie met als kern ‘Binden en boeien: op weg naar een HRM-beleid voor medewerkers en vrijwilligers’. De inzet is het personeelsbeleid zodanig te verbeteren, dat ieder die voor SOB werkt zeer tevreden is met het werk dat zij doen. Het zijn immers de tevreden medewerkers (betaald/ onbetaald) die voor kwaliteit en optimale klanttevredenheid kwaliteit zorgen bij de senioren als klanten.

HRM en vrijwilligerswerk: een onbeschreven blad Binnen het bedrijfsleven wordt sinds jaar en dag studie gemaakt van de vraag hoe efficiënter en effectiever te werken en hoe klanten optimaal kunnen worden bediend. Vanuit het perspectief van ‘kapitaal’ en ‘arbeid’ zijn hier vele handboeken over geschreven. In de zeventiger jaren is Human Resource Management (HRM) als een specifieke invulling van personeelsbeleid in zwang gekomen. Een kernopvatting binnen HRM-management is de visie, dat mensen binnen een organisatie geen kostenpost maar juist baten zijn. Een beter gebruik van de mogelijkheden en kwaliteiten van de medewerkers leidt tot betere prestaties en hogere opbrengsten voor de organisatie.

Projectdoelstelling Zilveren Kracht Breda Een nieuwe impuls voor vrijwilligersmanagement Het project Zilveren Kracht Breda heeft het SOB-vrijwilligersmanagement als onderwerp. Wat is de achterliggende visie? Welke interventies hebben plaatsgevonden? Wat kunnen we zeggen over de resultaten van de interventies? Waar zitten verbeterpunten? En wat kunnen derden hiervan opsteken? Als projectdoelstelling is geformuleerd het benoemen van een nieuwe impuls voor vrijwilligersmanagement.2

2

Aanvankelijk was het idee om de geformuleerde impuls ook daadwerkelijk in concrete actie om te zetten binnen het Zilveren Kracht Brabant-project binnen SOB of elders in Breda. In de loop van het project is op inhoudelijke gronden gesteld om dit (toch) niet te doen. De HRM-vrijwilligersmanagement aanpak van SOB heeft reeds vele concrete interventies gekend en is een gefaseerd proces met een sterke interne dynamiek. Een Zilveren Kracht actieplan met een bijbehorend tijdpad zou mogelijk een negatieve impact hebben.

18


Human Resource Management wordt toegepast in een deel van het bedrijfs-leven en de instellingen die werkzaam zijn binnen de publieke sector. HRM-denken en HRM-praktijk is niet of nauwelijks doorgedrongen in het vrijwilligerswerk. In de tienduizenden vrijwilligersorganisaties die ons land kent is de HRM-filosofie een onbekende: ‘Vrijwilligers gaan en komen’, ‘wij zijn al blij dat ze er überhaupt zijn’, ‘vrijwilligers zijn moeizaam te sturen’, ‘vrijwilligers willen geen gestructureerde vormen van begeleiding of sturing’: deze en andere opvattingen liggen vaak ten grondslag aan het ontbreken van een expliciete sturingsvisie op (de inzet) vrijwilligers. Zoals in de inleiding gesteld: SOB probeert hierop een uitzondering te zijn. SOB heeft nadrukkelijk gekozen voor het versterken van haar organisatie met de inzet van HRM-beleid in de richting van betaalde en onbetaalde medewerkers.

5.1

Ambities en behoeften van vrijwilligers staan centraal Willen we de nieuwe generatie vrijwilligers ‘binden’ en ‘boeien’ dan moeten we volgens de SOB veel nadrukkelijker dan tot nu toe het geval is geweest, de ambities, de wensen en de behoeften van die mensen centraal stellen. Vrijwilligerswerk, gedefinieerd als het werk dat in enig verband onverplicht en onbetaald voor anderen of de samenleving wordt verricht, concurreert immers met de vele andere vormen van leuke of interessante vrijetijdsbesteding. Denk hierbij aan reizen, cursussen, oppaswerk voor kleinkinderen, fitness of culturele activiteiten. Maar evengoed kan gedacht worden aan een bijbaan of het starten van een eigen bedrijf als invulling van een tweede carrière. Vandaag de dag kan ook betaald werk een invulling zijn van maatschappelijk engagement op het terrein van wonen, zorg of welzijn.

Andere eisen en andere belangstelling Veranderingen in de vrijwilligerspopulatie ‘ … Dit stelt bijzonder eisen aan de werving van vrijwilligers, omdat de belangstelling voor vrijwilligerswerk geleidelijk verandert. De klassieke generalisten die altijd en overal inzetbaar zijn maken plaats voor jongere opvolgers die specifieke vrijwilligersfuncties zoeken waarin zij zich verder kunnen ontplooien en kunnen rekenen op goede begeleiding. … Kwamen in het verleden vrijwilligers vaak voort uit klantengroepen, de laatste jaren vindt een verschuiving plaats en hebben vrijwilligers veel minder of helemaal geen vertakkingen meer in de klantengroep. Vrijwilligers hebben in toenemende mate alleen nog ‘zakelijk’ met de klanten te maken en opereren daardoor ook zakelijker.’ Bedrijfsplan 2007-2010 SOB, 2006


19

Vrijwilligers ‘binden’ is hen behouden door hen tevreden te stellen. Ontevreden vrijwilligers stappen immers op. Het gaat om het creëren van een positief en constructief engagement. SOB spreekt over een ‘ruilactie’. ‘Het uitgangspunt is dat vrijwilligers, net als betaalde medewerkers, worden ingezet om de doelen van het bedrijf te realiseren, zodanig dat de SOB zowel als de vrijwilligers er voordeel bij ondervinden’.3 In deze ruilactie spelen diverse facetten een belangrijke rol: - Wat zijn de voorwaarden waaronder vrijwilligers bereid zijn tot het aangaan van een verbintenis. - Wat moet je doen om hen uit te dagen en te prikkelen? - Welke materiële en immateriële zaken hebben zij nodig? - Welke verbindingen tussen vrijwilligersbeleid en andere beleidsvelden binnen de organisatie zijn relevant (personeelsbeleid en opleidingsbeleid van betaalde krachten, planning en control)?

Vacatures vullen? Of zorgvuldige matching? De traditionele organisatie die werkt met vrijwilligers is, zwart/wit gesteld, vooral actief in het vullen van vacatures. ‘Als de openstaande functies gevuld zijn met mensen, dan is het goed, … toch?’

Ruilactie binnen HRMHRM-vrijwilligersbeleid Een sterk merk neerzetten ‘Wat we nadrukkelijk gedaan hebben vanuit onze visie op HRMvrijwilligersmanagement, is het nadrukkelijk uitdragen van al die werkzaamheden die door vrijwilligers opgepakt worden. In onze communicatie geven we aan dat de SOB-prestaties eigenlijk SOBvrijwilligers-prestaties zijn. We zijn trots op het grote aantal mensen dat onbetaald aan de slag is. Maar ook omgedraaid belichten wij de voordelen voor vrijwilligers als zij met óns aan de slag gaan. Een ruilactie dus. Hierbij wijzen we zowel naar de binnenkant; de intrinsieke kant als naar de buitenkant. Het werk is leuk, leerzaam, je ontvangt waardering en we nemen je serieus, maar tegelijk stralen wij het beeld uit van SOB als een vrijwilligersorganisatie met een positief en betrouwbaar imago. Je moet jezelf als sterk merk neerzetten. Ten aanzien van dit laatste punt zitten we in een groeifase. Hoe maak je die mooie SOB etalage? En dat bedoel ik letterlijk en figuurlijk. Zorg dat je aansluiting hebt bij de wensen en dromen van de kandidaatvrijwilligers. Zeker bij de nieuwe, de iets jongere generatie speelt dat. En zorg ervoor dat, daar waar je letterlijk fysiek als organisatie verschijnt, bijvoorbeeld een informatiezuil van de SOB, dat die er mooi, helder en fris uitziet. De tijd van grijze foldertjes is in ieder geval lang voorbij …’ John Beckers, directeur SOB, november 2007, Breda

3

20

Bedrijfsplan 2007-2010, pag. 27, SOB, 2006 Breda.


De bovenstaande visie leidt tot een andere werkmethode. Nieuwe vrijwilligers dienen vanuit hun competenties en talenten bekeken te worden. Wat willen, en wat kunnen ze? Een ‘matching’ met een eventuele vacature is in deze optiek pas in tweede instantie aan de orde. En bij de vrijwilligers die al actief zijn in de organisatie draait het om ondersteuning, facilitering en ontplooiing.

De keuze voor een meer fundamentele inzet Vrijwilligers binnen de SOB hebben altijd in het hart van de organisatie gestaan. De organisatie heeft in de 45 jaar van zijn bestaan veel expertise opgebouwd in werving, begeleiding en coaching van vrijwilligers, inclusief de werkprocessen die daarbij horen. Op basis van de verworven inzichten en tegen de achtergrond van scenario-analyses is na de eeuwwisseling binnen de SOB de overtuiging gegroeid dat een (nog) meer fundamentele inzet op beleid richting medewerkers noodzakelijk was. Meer dan in de periode daarvoor is ingezet op reflectie, studie, onderzoek en discussie over ‘personeel en organisatie’ en veranderingsprocessen gericht op kwaliteitsgroei. De komst van een nieuwe directeur met ambities op het terrein van organisatieontwikkeling was vervolgens nog eens een extra impuls voor dit proces. In 2001 is door SOB expliciet gesteld ‘dat vrijwilligersmanagement veel voordeel kan hebben van Human Resource Management. Sterker nog, als een organisatie zich zoals SOB ten doel stelt optimale klanttevredenheid te bereiken en dit wil realiseren met de inzet van vrijwilligers (naast betaalde medewerkers), dan zijn Human Resource Management - werkwijzen onontbeerlijk.’4 In de daaropvolgende jaren is HRM-management in het hart van de organisatie geplaatst. In eerste instantie richting betaalde staf, in tweede instantie richting de vrijwilligers. Het bestaande beleid is versterkt, aangevuld en gewijzigd, en er hebben diverse interventies plaatsgevonden gericht op gedrag, gedragsverandering en werkuitvoering.

5.2

De werkpraktijk In de periode die ligt tussen 2001 en 2007 heeft SOB vele interventies op de rails gezet die direct en indirect gerelateerd zijn HRM-management en meer specifiek: HRM-vrijwilligersmanagement. In deze rapportage gaan we niet inhoudelijk in op de achtergronden, de aanpak en de resultaten van al deze afzonderlijke interventies. Daar is de periode en de werklijst te lang voor. Toch is enig zicht op de breedte van het werkterrein van belang. Onderstaand geven we allereerst een opsomming van kerngegevens. Vervolgens presenteren we in een algemeen overzicht de SOB-acties, gerelateerd aan HRM-management. De eerste opsomming is vanuit het perspectief van ‘instrumenten voor HRM-management’. De tweede opsomming heeft het zogenoemde ‘7–s model’ als perspectief (uitleg onderstaand).

4

Beckers, J., Binden en boeien van vrijwilligers, op zoek naar een excellent HRM-

beleid voor SOB-vrijwilligers. Breda: SOB, januari 2002.


21

Enkele cijfers over de SOB en haar dienstverlening

SOB kent drie activiteitengroepen:

Regie-ondersteuning: > klanten: 776 in 2006 (537 in 2004) > contacten: 6.623 in 2006 (3.927 in 2004)

Sociaal contact en versterken netwerken en ontmoeting: > ontmoeting: 3.406 klanten in 2006 (2.566 in 2004) > Meer bewegen voor ouderen: 1.704 klanten in 2006 (1.531 in 2004) > cursussen: 723 klanten in 2006 (632 in 2004)

Concrete hulp aan klanten: > > > >

maaltijdbezorging: 829 klanten in 2006 (919 klanten in 2004) alarmering: 147 in 2006 (141 in 2004) hulp bij administratie: 732 klanten in 2006 (311 in 2006) handen spandiensten: 361 kanten in 2006 (88 in 2004)

SOB heeft aanvang 2008 in totaal 780 vrijwilligers SOB werkt met 60 functionarissen (40 fte) Jaarverslag SOB 2006, Breda Cijfers bedrijfsadministratie, 2008

Opsomming activiteiten, vanuit vanuit perspectief ‘instrumenten HRMHRMmanagement’ De indeling is gebaseerd op zeven instrumenten (aangevuld met een categorie algemeen). Let wel: het betreft hier een opsomming op basis van passages uit jaarverslagen, teksten die ten behoeve van dit Zilveren Kracht project zijn gemaakt en uitlatingen tijdens interviews. De opgesomde activiteiten zijn door het PON niet afzonderlijk besproken en bestudeerd.

Opsomming van relevante activiteiten en interventies, SOB, 2001-2007

22

-

Algemeen: Vertalen van de bedrijfsstrategie in smart doelen voor werving en selectie, takenpakket, voortgang meten en resultaten communiceren.

-

Werving en selectie: . Werving via (bestaande) persoonlijke contacten (van vrijwilligers), ‘de fakkel doorgeven’. . ‘De markt op’, flyer-actie. . Werving via vrijwilligersadvertenties in wekelijkse ‘eigen’ pagina in huis-aan-huis-blad De Bode. . Identificeren van ideale kandidaat-vrijwilligers met hun belangstelling en behoeften en de werkomgeving hier perfect op aanpassen. . Creëren van adviserende, begeleidende, regelende en leidinggevende vrijwilligersfuncties.


-

Begeleiding, coaching, training en opleiding: . Zorgen voor adequate opleiding, training en coaching van leidinggevenden. . Introductiecursussen voor nieuwe vrijwilligers over ouderen, activiteiten en bedrijfswaarden. . Persoonlijke introductie nieuwe vrijwilligers (onder andere mentorschap instellen). . Elke vrijwilliger voorzien van coach en voorzien in voldoende capaciteit voor coaching. . Zorgen voor meer diversiteit in taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden; zorgen voor algemene raamovereenkomsten en daarbinnen permanent bewaken van wederzijds voordeel vrijwilliger en SOB.

-

Beoordeling: . Gebeurt informeel op basis van expliciete normen met betrekking tot klantvriendelijkheid, vermogen om als gastheer/vrouw te functioneren, inlevingsvermogen en luister- en hulpvaardigheid. . Bij adviesdiensten zijn er aanvullende vaktechnische normen. . Adviesdiensten kennen regelmatig overleg en intervisie op basis waarvan betaalde medewerkers (impliciet) conclusies trekken over functioneren van adviesvrijwilligers. . Individuele gesprekken vinden alleen plaats bij ernstige misstanden en hebben als doel bij de vrijwilliger een gedragscorrectie te bewerkstelligen.

-

Beloning: . Zorgen voor waardering door klanten, collega-vrijwilligers en betaalde medewerkers (bijvoorbeeld door ziekenbezoek). . Jaarlijkse reis of etentje, viering van jubilea, eindejaarpresentje. . Onkostenvergoeding. . Publiciteit, aandacht voor activiteiten van vrijwilligers in SOBpublicaties en lokale media. . Extra verantwoordelijkheid voor taken met status. . Deelname aan cursus. . Persoonlijke ontplooiing door werk. . Erop letten dat extra inzet ook extra beoordeeld wordt. . Taakverrijking en opwaardering functies. . Vrijwilligers werkruimte en gereedschappen geven en hen daarmee in staat stellen om vakmanschap te etaleren.

-

Participatie en bevoegdheden: Betrekken van vrijwilligers bij campagnes, scholingsprogramma’s, werkplanning, et cetera.

-

inwerk-

Sociaalpsychologisch contract, imago: . Goede arbeidsvoorwaarden, vaktechnische scholing, verankerde bedrijfswaarden rond positie van vrijwilligers. . Verrijken van functies, aanbieden van interessant werk. . Verruimen van verantwoordelijkheden en bevoegdheden.


en

stevig

23

-

Vrijwilligersmarktbeleid: . Taken in steunpunten verrijken en aantrekkelijk maken voor investeringsgemotiveerde vrijwilligers. . Ontwikkeling van vrijwilligersmap en agenda voor vrijwilligers. . Zorgen voor een breed gamma aan functies en veel begeleiding en aandacht. . Identificeren, verbeteren en breed uitdragen van de voordelen die SOB de vrijwilligers biedt. . Voortdurend uitdragen welke prestaties de SOB dankzij de vrijwilligers kan realiseren.

Opsomming activiteiten, vanuit perspectief ‘7‘7-s model’ Het ‘7-s model’ is een systeem dat is ontworpen om organisaties te diagnosticeren en om verandering te begeleiden. Tegelijk kunnen de prestaties van een instelling ermee verhelderd worden. ‘7-s’ staat voor zeven relevante factoren die allen met de letter ‘s’ beginnen. Deze zeven factoren zijn verdeeld in drie harde factoren (strategie, structuur en systemen) en vier zachte factoren (stijl, shared values, skills, staf).

Opsomming van relevante activiteiten en interventies, SOB, 2001-2007

24

-

Strategie: bedrijfsopvatting, missie, voorgenomen acties en doelen: . Expliciete keuze voor voorkeursklant ’de risico-oudere’: helderheid voor alle betaalde en onbetaalde medewerkers. . Geen projectencarrousel, maar concentratie op primair proces waarbij missie voorop staat en niet de financieringswijze.

-

Structuur: inrichting organisatie: . Structuurwijziging: integraal opererende districtsteams. . Heldere, schriftelijke mandatering. . Medewerkers zelf functieomschrijvingen laten maken. . Afschaffen MT, invoeren RvT. . Organisatie van maatwerk richting klanten is in handen van coördinerende vrijwilligers gelegd.

-

Staff: aantallen, type en profiel van medewerkers: . Leidinggevenden en medewerkers rol van co-producent geven bij belangrijke beslissingen, idem voor vrijwilligers in districtsteams. . Van functioneringsgesprek naar zelf-assesment.

-

Systemen, werkwijzen, procedures: . Invoeren van permanente tevredenheidmeting van vrijwilligers en betaalde staf met directe feedback. . Introductie controller: het tonen van de zaken die we belangrijk vinden (intern en zeker ook extern). . SOB-profiles: digitale nieuwsbrief gericht op collega’s bij andere instellingen over wat SOB doet en bezighoudt.


-

Stijl: omgang met elkaar: . Delegeren van bevoegdheden: ruimte geven, maar tegelijk ook plicht om keuzes te verantwoorden. . De nieuwe SOB profileren: taalgebruik, bedrijfsplan, modern management, consequent visie uitdragen.

-

Skills: kracht, vaardigheid van de organisatie, sleutelbekwaamheden: . Opakken van managementopleidingen . Oppakken van opleiding gericht op begeleiding en coaching van vrijwilligers. . Evaluatie van organisatieverandering, inclusief aanzet tot verbetergedrag. . Regelmatig ervaringen evalueren: intervisies aan de hand van casussen, kwartaalevaluaties aan de hand van prestatie-indicatoren en persoonlijke evaluaties aan de hand van klantenfeedback.

-

Shared values (centrale overtuiging, bedrijfscultuur): . Iedereen bij de les houden, afspraak is afspraak. . Verantwoordelijk gedrag eisen. . Naar aanleiding van actuele concrete gebeurtenissen altijd sturen op klantwaarde, eigen regie en rekenschap. . Hameren op principe van interne klant, prestatiemetingen, betere evaluaties, en ‘echt’ leiden (medewerkers dwingen om hun eigen werk te sturen). . Continu leer- en veranderproces waarin vrijwilligers, medewerkers en teams verantwoordelijkheid nemen voor het eigen functioneren (actorschap). . Voorbeeldgedrag directeur en coördinatoren.

SOB vrijwilligersmanagement

Immer aanwezig, maar niet altijd zichtbaar ‘De afgelopen jaren heeft SOB haar vrijwilligersbeleid versterkt. Als voorbeelden hiervan kunnen we aanhalen de introductiecursussen, het instellen van mentorschap en het zorgvuldig screenen van kandidaatvrijwilligers op hun belangstelling, behoeften en capaciteiten. Onze vrijwilligerscoördinatoren spelen een centrale rol in dit proces. Het punt is dat veel van de (nieuwe) gedragingen en activiteiten verweven zijn met wat je al langer doet. Dat maakt vervolgens dat we de verworvenheden op dit punt niet altijd scherp in beeld hebben. Een voorbeeld. Laatst sprak een beheerder over zijn omgang met een vrijwilliger die een tijdje daarvoor een lichte beroerte had gehad. Het is altijd heel moeilijk om in een dergelijke situatie te peilen wat de gevolgen hiervan zijn. Voor de persoon in kwestie zelf, maar ook voor zijn/haar vermogen om als vrijwilliger voor anderen te werken. Onze beheerder ging daar heel contentieus mee om. Duidelijk over datgene wat was gebeurt praten, maar tegelijk heel zorgzaam zijn. Ook kijken of een aanpassing van de werkzaamheden nodig was. Een duidelijk voorbeeld van wat we willen met ons vrijwilligersbeleid: mensen constant aan de pols voelen. Hoe gaat het? Wat kan en wat wil je? Wat spreken we af? Wat mij betreft een duidelijke vorm van vrijwilligersmanagement, maar


25

niet expliciet en een-twee-drie zichtbaar.’ Gerty Vorsselmans, districtscoördinator december 2007

Strategische keuzes

De klanten sturen het bedrijf SOB heeft nadrukkelijk gekozen voor een expliciete bedrijfssturing, met in het hart de opvatting dat de SOB-klanten het bedrijf sturen. SOB zet in op een verhoging van de klantwaarde. Klantsturing betekent onder andere dat de uitvoerende medewerkers die de klantcontacten hebben de leidinggevenden inzetten om de bedrijfsdoelen te halen. De SOB-medewerkers en leidinggevenden gaan hierbij uit van een aantal spelregels: - De concrete vraag van de klant staat voorop. - De medewerkers (afzonderlijk en in teams) leggen rekenschap af voor hun activiteiten en hun beslissingen. - Ieder levert een persoonlijke inzet om de wensen van de klanten en de bedrijfsambities te realiseren. - Ieder toetst zijn eigen functioneren in ‘zelf-assessments’ die zijn gebaseerd op het verkrijgen van feedback over zijn/haar taakvervulling (er zijn geen functioneringsgesprekken meer).

Continu leerproces SOB heeft in aanvulling daarop ingezet op een continu leer- en veranderproces waarin vrijwilligers, medewerkers en teams verantwoordelijkheid nemen voor eigen functioneren (het principe van actorschap). In dit leerproces staat het regelmatig evalueren van ervaringen centraal. Soms staan concrete casussen centraal (proces van intervisie), op een ander moment vinden besprekingen plaats rond de persoonlijke evaluaties aan de hand van feedback van klanten. Ook worden evaluaties opgezet rond kwartaalevaluaties aan de hand van prestatie-indicatoren. In haar leerproces maakt SOB gebruik van theoretische modellen voor analyse en het onderbouwen van interventies: - het Human Resource Management; - het 7-sModel; - het Kleurenmodel van De Caluwé en Vermaak5 - Knoster6

5

Caluwe en Vermaak onderscheiden vijf ‘veranderstijlen’. Redenerend vanuit het bekende ‘blauwdrukdenken’ hebben zij andere benaderingen geformuleerd die vervolgens met kleuren zijn aangeduid: de rood, geel, groen en witdrukbenadering.

6

Knoster stelt dat een project alleen dán kans van slagen heeft en ook daadwerkelijk geaccepteerd wordt indien aan een aantal randvoorwoorden wordt voldaan. Het gaat hierbij om onderliggende visie, consensus, vaardigheden, prikkels, middelen en plan van aanpak. Het model van Knoster kan gebruikt worden binnen verandertrajecten.

26


Evaluaties tonen aan

Vrijwilligers zijn naar hun aard te optimistisch ‘Een onderwerp waar we volgens mij een verbeterslag kunnen maken is het contact, de interactie tussen enerzijds de beheerders en de vrijwilligerscoördinatoren en anderzijds de vrijwilliger als het gaat om al die zaken die te maken hebben met de vraag ‘wat kun je aan’. Gemiddeld genomen zijn vrijwilligers te optimistisch als het gaat om het antwoord op deze vraag. Dit geldt zowel voor de inhoud van het werk, als om de hoeveelheid tijd die ze daadwerkelijk ter beschikking hebben. We zien dit met name bij de oudere vrijwilligers. Coördinatoren sturen het liefst via positieve interactie. Het is niet eenvoudig om vrijwilligers te confronteren met tekorten in beschikbaarheid of kwaliteit. We willen immers de relatie met de vrijwilliger niet verstoren. Deze zet zich belangeloos in en dat is zeer te waarderen, zo is de redenering. Volgens mij moeten we de vrijwilligerscoördinatoren op dit punt extra begeleiden en extra trainen. We raken hier immers een cruciaal punt. Voor iemand van 65 die tien jaar lang bepaalde vrijwilligerstaken op zich neemt, is de kans aanwezig dat ‘ie met het oplopen van de leeftijd bepaalde persoonlijke kwaliteiten verliest en steeds minder alert wordt. Voor de klant waarvoor we werken kan dat nadelig uitpakken. Vanuit het HRM-denken hebben we geleerd hier scherper op zijn.’ Gerty Vorsselmans, districtscoördinator november 2007, Breda

Focus op zaken die ‘er toe doen’ In het veranderproces en in de evaluaties gaat het om ‘kritisch te reflecteren op die zaken die er daadwerkelijk toe doen’. Hiervoor is het noodzakelijk: - Om helder te hebben wat er toe doet (vanuit inhoud, missie). - Om vervolgens indicatoren te hebben die een vertaling zijn van datgene dat er toe doet. - En om dan - last but not least - bedrijfsgegevens te hebben voor de voeding van deze indicatoren. SOB heeft deze bovenstaande trits goed op orde. SOB focust op de zaken die er toe doen. Deze zaken zijn vervolgens helder geformuleerd in haar ambitie en strategie.7 Kort gezegd: SOB helpt ouderen in Breda, Alphen-Chaam en Baarle Nassau zo lang mogelijk zelfstandig te blijven. De meest effectieve bijdrage aan zelfredzaamheid levert de SOB met persoonlijk advies (regieondersteuning/ouderenadvies), contact (ontmoeting) en concrete hulp (maaltijdbezorging, alarmering, hulp bij administratie, handen spandiensten). Voor al deze producten en diensten zijn indicatoren en gegevens beschikbaar.

7

Zie bijvoorbeeld Jaarverslag 2006, SOB, Breda 2007.


27

Aanvullend op deze gegevens zijn er cijfers over bereik en focus. SOB meet jaarlijks hoeveel ouderen zij bereikt en hoeveel van deze ouderen beantwoorden aan (door VNG opgestelde) risicoprofielen. Het doel is om een zo hoog mogelijk bereik en focus in de doelgroep te realiseren. SOB heeft daarnaast meetinstrumenten ontwikkeld met betrekking tot klanten, medewerkers en vrijwilligers.

Klanttevredenheid en vrijwilligerstevredenheid zijn van groot belang SOB peilt regelmatig de tevredenheid van haar klanten. Soms is er een algemene insteek, soms wordt heel specifiek naar een bepaald product of dienst geïnformeerd. SOB scoort heel goed binnen deze onderzoekingen. Het merendeel van de scores zit boven de 8.8 Vanuit HRM-vrijwilligersmanagement zijn de tevredenheidsmetingen bij de vrijwilligers van groot belang. SOB heeft hiertoe de boekhouderfunctie omgezet naar die van de controller. Het doel is om dié zaken te tonen (intern en extern) die relevant zijn vanuit het perspectief van doelen van de organisatie. Met de komst van de controller kwam er ruimte vrij voor permanente tevredenheidsmetingen bij de vrijwilligers.

Leren van meten

Onderzoekingen en tevredenheidsmetingen tevredenheidsmetingen

SOB streeft in haar dienstverlening naar een zo hoog mogelijk niveau van kwaliteit en tevredenheid. Een belangrijk aspect hiervan is de visie dat medewerkers (betaald en vrijwillig) moeten weten of en hoe tevreden de klanten zijn. SOB brengt de tevredenheid op diverse manieren in beeld: - Klantenpanels. - Diepte-interviews. - Permanente tevredenheidsmetingen (telefonische interviews). - Interne klanttevredenheid: betaalde medewerkers beoordelen leidinggevenden en bureaumedewerkers. Er is (onder andere hiervoor) hiervoor een speciale ‘controllers’-functie ingesteld.

Tevredenheid van vrijwilligers Medio 2006 zijn 49 van de 780 telefonisch bevraagd op hun tevredenheid. De uitkomst van het onderzoek was de vrijwilligers erg tevreden waren over hun werk bij de SOB. Zij waardeerden hun werk met gemiddeld een 8,1.

Tevredenheid van klanten Elke week worden vijf tot tien klanten gebeld door de controller (een soort permanente tevredenheidsmonitor). De klanten worden bevraagd op hun ervaringen, de kwaliteit van de dienstverlening en kritiek en verbeterpunten. Tevens worden de klanten om een rapportcijfer gevraagd.

8

28

Zie hiervoor de SOB-rapportages Tevredenheidsmetingen per kwartaal.


De daadwerkelijke impact en het uiteindelijke effect van de tevredenheidsmetingen zijn moeilijk hard te maken. Toch geeft een groot deel van de mensen waarmee is gesproken binnen de SOB aan, dat zij er gevolgen aan verbinden. De goede scores voor klanten vrijwilligerstevredenheid hebben een positieve weerslag op de werkers. En de negatieve feedbackpunten die uit de enquêtes naar voren komen, zijn waardevol als input voor de interne besprekingen en evaluaties, zo wordt gesteld.

5.3

Opbrengsten In dit deel van de rapportage staan we stil bij de opbrengsten van de SOBaanpak HRM-vrijwilligersmanagement. In het eerste deel presenteren we een algemene beschouwing. Vervolgens richten we onze blik op een aantal afzonderlijke elementen van het HRM-beleid. We bespreken van een aantal aspecten de leerpunten en de verbeterpunten. In de leerpunten geven we aan hoe derden lering en profijt kunnen trekken van de SOB-inzet de afgelopen jaren. De verbeterpunten zijn op SOB zelf gericht: waar en met welke interventies kan SOB haar prestaties verder versterken?

5.3.1 Algemeen: de HRM-vrijwilligersrotonde SOB bevindt zich in dat deel van ‘de vrijwilligersmarkt’, waar zich onmiskenbaar problemen voordoen bij beschikbaarheid en matching van vraag en aanbod van vrijwilligers en vrijwilligerswerk. SOB is er echter in geslaagd om niet te verzinken in probleemdenken op dit punt. Mede met hulp van het HRM-beleid wordt consequent vastgehouden aan de lijn, dat een professionele uitruil tussen de behoeften van de organisatie en die van de aanwezige vrijwilligers tot voordeel en groei van beiden kan leiden. Het grote aantal vrijwilligers dat SOB onder haar hoede heeft geeft aan dat de organisatie in grote lijnen in deze opzet slaagt. Het resultaat zou anders een kleiner en krimpend bestand aan vrijwilligers zijn.

Eerste fase: investeren in fundamenten HRM-beleid is niet iets wat van de ene dag op de andere ingevoerd kan worden. Het is een sturingsvisie die gestructureerd en gefaseerd ingebracht dient te worden. Ook bij SOB kunnen we fasen van invoering onderkennen. In de eerste fase is veel aandacht geschonken aan de herdefiniëring van de strategie, de structuur en de systemen van SOB. De missie en de doelen van de organisatie zijn verhelderd (aangescherpt), de interne organisatie is versterkt, het principe van interne klantsturing is ingevoerd en de registratie van bedrijfs- en klantgegevens (waaronder klanten personeelstevredenheid) is professioneel ter hand genomen. Tegelijk met deze interventies zijn veranderingen doorgevoerd op het terrein van staff, stijl en skills. Er wordt meer gedelegeerd, de verantwoordelijkheid voor het eigen functioneren is toegenomen, er is meer aandacht voor evaluatie, intervisie en opleidingen.


29

Ook het (personeels)beleid naar de betaalde krachten is verscherpt. Een positief gevolg hiervan is onder andere meer en betere interne communicatie en samenwerking binnen de diverse geledingen van de organisatie. De werkzaamheden in deze eerste fase zijn grotendeels gericht geweest op de systemen en de andere harde peilers onder de bedrijfsvoering. Het zijn vooral interventies geweest die ingrepen op de werkzaamheden van de betaalde krachten. SOB heeft dit gedaan om hiermee een kwalitatief krachtig fundament te leggen onder de vervolgwerkzaamheden, de tweede fase: te weten de verdere versterking van het ‘vrijwilligersgebouw’ dat bovenop deze fundamenten staat.

Tweede fase: HRM-management meer richten op vrijwilligers In de tweede fase van het HRM-management is de vrijwilliger centraler komen te staan. Zowel de werving en selectie van vrijwilligers als alle aspecten die samenhangen met de ruil tussen de organisatie en de vrijwilligers zijn geaccentueerd. Ook coaching en begeleiding, beloning en de ontwikkeling van een vrijwilligersmarktbeleid hebben expliciet aandacht gekregen. Voorbeelden van activiteiten die hebben plaatsgevonden: persoonlijke werving van vrijwilligers (‘de markt op gaan ...’), ontwikkeling van een informatiemap voor nieuwe vrijwilligers, invoering van snuffelstages, aanpassing overlegvormen, sturen op wensen en kwaliteiten van vrijwilligers, het meten en het (extern) tonen van vrijwilligerstevredenheid, uitdragen van een positief imago van SOB als vrijwilligersorganisatie. De interventies die hebben plaatsgevonden hebben ervaringen opgeleverd binnen een breed spectrum. Er zijn (deel)successen behaald; evengoed zijn activiteiten stopgezet, of nauwelijks uit de verf gekomen.

Fase drie: afwikkeling van werkzaamheden via een rotonde Sinds kort bevindt SOB zich in de derde fase: een kwalitatieve vervolgstap. Het SOB-werk stelt immers hoge eisen aan de kennis, de vaardigheden en het gedrag van de vrijwilligers. De (aanwezige en potentiële) vrijwilligers op hun beurt zijn met name geïnteresseerd in aantrekkelijk werk. Om deze ruilactie, nu en in de toekomst, succesvol te laten verlopen is meer en meer kwalitatieve interactie vereist. Deze derde fase kan worden gezien als vervolginvestering in het HRMvrijwilligersmanagement. De successen van de eerste fase worden gekoppeld aan de ervaringen en lessen uit de tweede fase. Met name het punt van coaching, begeleiding en beoordeling van vrijwilligers (functioneren) vragen om verdere actie. In deze derde fase staan de SOB vrijwilligerscoördinatoren en de beheerders in de zorgkruispunten centraal. Beiden functies vormen het cruciale draaipunt tussen het beleid en de uitvoering. Daar waar centraal en decentraal bij elkaar komt; daar waar theorie de praktijk ontmoet. De functie van vrijwilligerscoördinator is in 2007 ontwikkeld vanuit de functie wijkbeheerder. In de nieuwe functie wordt, veel nadrukkelijker dan in de oude, de aansturing van de vrijwilligers neergelegd. Het vakmanschap in de functie vrijwilligerscoördinator richt zich met name op de professionele interactie met vrijwilligers.

30


Figuur 1: Fasen van SOB-HRM-vrijwilligersmanagement

Fase 2: HRM-management gericht op vrijwilligers

Fase 3: beheerders zorgkruispunten

versterking interactie

vrijwilligerscoördinatoren

Fase 1: HRM-management in de professionele ‘onderbouw’

Het beeld dat voor deze derde fase naar boven komt is dat van een rotonde9. In deze derde fase komt het erop aan, om de SOB zodanig verder te ontwikkelen, dat het een organisatie wordt zonder rode en groene verkeerslichten, maar met een (infra)structuur en basale regels die er gezamenlijk voor zorgen dat iedereen verder komt en resultaat behaalt. De rotonde is gemaakt op maatwerk met een continue output. Eén voor één gaat iedereen naar de gewenste richting. Soms is stilstand en reflectie noodzakelijk10, soms kan op routine worden doorgereden. Op een rotonde zijn geen automatische systemen (‘stoplichtmachines’) die voor afwikkeling zorgen. Op een rotonde is de belangrijkste regel dat de mensen het gezamenlijk zullen moeten doen. Ze zullen elkáár moeten vertrouwen: ieder vanuit zijn eigen positie en eigen verantwoordelijkheid. In de betaalde kern van de organisatie is het principe van de rotonde in zekere zin al actueel. De zelf-assesments, de evaluaties, de action-learning processen zijn hier voor een deel de uitdrukking van. In dat deel van de organisatie waar de vrijwilligers werkzaam zijn, is de constructie van de rotonde echter nog volop in ontwikkeling. Het HRM(vrijwilligers)management van de SOB van de afgelopen jaren maakt dat de hoofdlijnen in zekere zin aanwezig zijn. Het komt aan op vervolmaking, met name op de punten: - coaching en begeleiding, - beoordeling van vrijwilligers (sturing op functioneren). Onderstaand zullen we beargumenteren dat ten aanzien van deze onderwerpen de basale regels aangescherpt dienen te worden. Hoe dient coaching en begeleiding SOB-breed richting de vrijwilligers te verlopen, en op welke wijze vindt beoordeling en sturing van vrijwilligers plaats.

9

Met dank aan John Beckers die deze beeldspraak in een van de gesprekken gebruikte.

10

In 2007 heeft bijvoorbeeld een onderzoek naar klantprocessen plaatsgevonden, mede gericht op het opsporen van haperingen in de doorstroming.


31

Met deze regels hand kunnen de vrijwilligerscoördinatoren en de beheerders vervolgens een belangrijke rol gaan spelen in de verdere verkeersafwikkeling van de grote aantallen vrijwilligers op de rotonde. De vrijwilligerscoördinatoren dienen de vrijwilligers op de hoogte te stellen (en houden) van de basale regels en afspraken. Zij dienen op te treden als mensen te hard rijden, of te lang stil staan. En tegelijk behoort het tot hun taak om onderhoud te doen en suggesties tot verbetering van de rotonde te geven.

5.3.2 Specifieke succes- en verbeterpunten Het HRM-vrijwilligersmanagement van de SOB van de afgelopen jaren maakt dat de positionering en basisvorm van de rotonde aanwezig is. Het komt aan op vervolmaking, versterking en verbetering. Onderstaand geven we een aantal succes- en verbeterpunten. De succespunten komen voort uit datgene wat SOB bereikt heeft en waar derden lering en profijt uit kunnen trekken. De verbeterpunten zijn aanbevelingen gericht op die vervolmaking binnen de SOB. De succes- en verbeterpunten zijn van algemene aard en niet verbonden aan de binnen SOB gebruikte concepten van het 7-s model en de kleurenaanpak van De Caluwe en Vermaak. Hiermede wordt de toegankelijkheid en daarmee de mogelijkheid tot succesvolle overdracht naar andere organisaties vergroot. Algemeen

Succesfactor: SOB leert (van) groeien als tweede natuur SOB heeft ingezet op een continu leer- en veranderproces. In dit leerproces staat het regelmatig evalueren van ervaringen en prestaties centraal. Er wordt gewerkt met concrete casussen, evaluaties aan de hand van feedback van klanten en bijvoorbeeld kwartaalevaluaties met prestatie-indicatoren. Leren (van) groeien, ontwikkelingsgericht veranderen lijkt daarmee een tweede natuur te zijn geworden. In een turbulente omgeving als die van SOB is dat een kracht.

Succesfactor: SOB benoemt wat er toe doet SOB heeft helder aangegeven wat er toe doet. Zij heeft indicatoren benoemd die hiervan een vertaling zijn en vervolgens heeft zij bedrijfsgegevens beschikbaar ter voeding van deze indicatoren. Voor betaald personeel en ook voor de vrijwilligers werkt dit geheel als een krachtig baken: het geeft richting.

Succesfactor: organisatie ombouwen SOB zet de klant voorop. Klantwaarde, klanttevredenheid en kwaliteit in de ogen van klanten zijn de centrale begrippen. Vervolgens komt de vrijwilliger. En dan de professional. Begeleiding, coaching, opleiding en training

Succesfactor Begeleiding, coaching, opleiding en training staan prominent op de agenda voor de mensen met vast contract.

32


Een diversiteit aan producten is toegespitst op vrijwilligers: introductieprogramma’s voor nieuwe vrijwilligers, een vrijwilligersmap en agenda voor vrijwilligers, functieprofielen, directe hulp en begeleiding voor vrijwilligers, scholing met betrekking tot attitude richting klanten en scholing op inhoud (ziektebeelden, ouderdomsklachten), algemene thema-avonden. Het aanbod is grotendeels algemeen en collectief. De mogelijkheden voor individuele begeleiding en coachting zijn beduidend minder (zie hieronder).

Verbeterpunt: systematiek voor individuele begeleiding en coaching SOB heeft een grote groep van pakweg 780 vrijwilligers gemobiliseerd die voor de SOB-klanten werken. Vanuit HRM-perspectief is de meest wenselijke situatie dat elke vrijwilliger een persoonlijke coaching en loopbaanbegeleiding ontvangt. De grootte van deze groep in relatie tot het aantal van vijf vrijwilligerscoördinatoren maakt deze aanpak echter onmogelijk. Het next-best alternatief is om te beginnen met expliciete aandacht te schenken aan de ‘bovenkant’ en de ‘onderkant’11 van de vrijwilligersgroep. Met ‘de bovenkant’ bedoelen we dát deel van de groep die kwaliteiten, levenservaring en een breed pallet aan competenties hebben. Het verdient aanbeveling om met hen jaarlijks een ‘voortgangsgesprek12 te voeren’. De kwaliteiten van deze mensen moeten zorgvuldig worden ingezet, een regelmatige finetuning kan mede zorg dragen voor een optimaal resultaat naar alle richtingen (de SOB-klanten, de SOB-organisatie en uiteraard de vrijwilliger zelf). Aan ‘de onderkant’ van de vrijwilligersgroep zien we mensen die zich met ziel en zaligheid inzetten voor de SOB-doelgroep, maar die over minder kwalificaties, kwaliteiten, levenservaring en competenties beschikken. Ook hier is begeleiding en coaching van belang. Daar waar de indruk bestaat dat de kwaliteit van het geleverde werk en de interactie met de klant onder de maat is (en blijft), moet gericht actie worden ondernomen (tot aan beëindiging van de relatie). Het verdient aanbeveling dat SOB de aard en inhoud van de begeleiding en coaching (inclusief voortgangsgesprekken) expliciet agendeert, voor- en nadelen van diverse modellen bespreekt en vervolgens tot een gemeenschappelijk SOB-besluit over dit onderwerp komt. In feite gaat het hier over een onderdeel van de (infra)structuur en de basale regels op de rotonde. Instrumenten die hierbij ingezet kunnen worden: - Een ‘SOB-scorekaart’ (een soort quick-scan) met daarop de kwaliteiten en competenties van de vrijwilliger (deze kaarten kunnen worden ingezet om te beoordelen wie voor begeleiding en coaching in aanmerking komt); - Een ‘SOB-werkafsprakenbrief’ een weerslag van de werkafspraken die zijn gemaakt met de vrijwilliger; overwogen kan worden om de werkafspraken jaarlijks te vernieuwen. 11

Bij gebrek aan beter wordt vooralsnog deze terminologie gehanteerd. Het is niet de bedoeling om met boven en onder een waardeoordeel uit te spreken.

12

Het is belangrijk om een goed en aansprekend begrip te vinden dat een weerspiegeling is van het jaarlijkse gesprek waarin iemands aspiraties, wensen en prestaties op de agenda staan. Vooralsnog noemen we dit gesprek een ‘voortgangsgesprek’.


33

34


Beoordelen

Succesfactor: SOB stuurt op resultaat In vrijwilligersorganisaties bestaat over het algemeen de neiging om, kost wat kost, de relatie met de vrijwilliger niet te verstoren. ‘De vrijwilliger zet zich belangeloos in, en dat is zeer te waarderen’, zo is gemiddeld genomen de redenering. Welke kwaliteit en welk resultaat de persoon in kwestie boekt is vaak secundair. De verrichte werkzaamheden zijn immers resultante van een gunst, een vrijwillige inzet. SOB kijkt anders naar dit punt. Zij stelt dat het een valkuil is om het behoud van de relatie voorop te stellen. SOB stuurt zowel op de relatie als op het resultaat. Beiden zijn relevant, ook in vrijwilligersorganisaties. Een vrijwilliger die onder de maat presteert dient hier dan ook op aangesproken te worden, aldus SOB.

Verbeterpunt: ontwikkel een standaard functioneringssystematiek Het verdient aanbeveling om binnen de organisatie alle kennis en ervaring over functionerings- en beoordelingsgesprekken met vrijwilligers bijeen te voegen tot een standaard, passend bij de HRM-uitgangspunten van SOB. Deze standaard dient vervolgens de onderlegger te zijn van de gesprekken die de coördinatoren en beheerders met de vrijwilligers hebben. De vastgestelde functioneringssystematiek is vervolgens een essentieel onder-deel van de ‘regels op de rotonde’.

Uit de gesprekken met de vrijwilligers

Beoordeling mag centraler komen te staan Tijdens de interviews van het PON met de vrijwilligers is onder andere de stelling voorgelegd ‘Beoordeling van vrijwilligers binnen SOB mag centraler komen te staan’. Het door de zeven respondenten gegeven signaal was duidelijk: allemaal gaven ze aan het hier mee te zijn. Een letterlijk citaat dat betrekking heeft op dit onderwerp: ‘de coördinatoren zouden eigenlijk een jaarlijks functioneringsgesprek moeten voeren met de vrijwilliger; volgens mij worden er niet of nauwelijks evaluatiegesprekken (functioneringsgesprekken) gevoerd; dat is geen goede zaak’. PON verslag van interviews met SOB vrijwilligers december 2007, Breda

Belonen

Succespunt: primaire proces staat bij SOB voorop SOB-vrijwilligers zijn gemiddeld genomen tevreden tot zeer tevreden met hun werkzaamheden. Wat maakt dat men tevreden is en het werk leuk vindt? Het overduidelijke antwoord van de vrijwilligers is als volgt: ‘de beloning die wij als vrijwilliger ervaren komt voort uit het contact met de ouderen en de waardering die je van hen krijgt. Overigens is ook de waardering die wij van de SOB-medewerkers krijgen relevant.’


35

Andere beloningsvormen, zoals een jaarlijks etentje, jubilea en bijvoorbeeld een presentje, zijn wel degelijk van belang, maar scoren in de ogen van de vrijwilligers duidelijk minder. Dat de vrijwilligers tevreden zijn met hun werkzaamheden betekent dat de kern van de werkzaamheden goed geregeld moet zijn. Als dit niet het geval zou zijn, dan zouden de vrijwilligers beduidend minder tevreden zijn en de intrinsieke beloning die zij van het werk ervaren niet zo hoog scoren.

Verbeterpunt: waarderen

gestructureerd

aandacht

schenken

aan

belonen

en

Ondanks de conclusie dat vrijwilligers bij de SOB in hoofdzaak intrinsiek gemotiveerd zijn en dat vrijwilligers over het algemeen zeer tevreden zijn, is constante aandacht voor het beloningsbeleid13 noodzakelijk. Beloningsbeleid of waarderingsbeleid heeft in belangrijke mate invloed op het vrijwilligersmarktbeleid en daarmee op het imago van de organisatie. Daarnaast is er een materiële kant aan beloningsbeleid. Zeker bij de SOB, waar gelet op de grote aantallen mensen, het al snel om forse bedragen kan gaan. Al met al: het verdient aanbeveling om jaarlijks gestructureerd over beleid en uitvoering van beloning en waardering te spreken. Het is immers een van kernpunten van vrijwilligersbeleid. Hierbij is input van zowel de vrijwilligers, de vrijwilligerscoördinatoren, de beheerders, de districtsmanager en de directeur wenselijk om tot integrale afwegingen te komen. Vrijwilligersmarktbeleid

Succespunt: krachtige profilering als professionele vrijwilligersorganisatie SOB schenkt veel aandacht aan het uitdragen van de voordelen die SOB de vrijwilligers biedt. Zij profileert zich krachtig als professionele vrijwilligersorganisatie in de regio waar zij actief is. Tegelijk straalt zij voortdurend uit dat het de vrijwilligers zijn die in essentie de SOB-prestaties dragen. Het krachtige profiel draagt bij aan het vermogen van SOB om vrijwilligers te werven. Eenmaal binnen, zo lijkt het, speelt het gegeven van ‘SOB als organisatie’ minder een rol. Het merendeel van de vrijwilligers richt zich op interactie met de klanten. Interactie met collega’s en het kantoor is secundair.

5.4

Conclusies en procesbeschrijving Conclusie 1 HRM-beleid is een antwoord op de krappe arbeids(vrijwilligers)markt De arbeidsmarkt in Nederland is ‘krap’: ofwel de vraag naar bekwaam personeel overtreft het aanbod. We zien dit bij commerciële bedrijven en de publieke sector, maar ook in het vrijwilligerswerk. Bedrijven en instellingen dienen nog meer hun best te doen om sollicitanten voor zich te winnen.

13

36

In plaats van ‘belonen’ is het wellicht beter om van ‘waarderen’ te spreken.


HRM personeelsbeleid, algemeen en specifiek toegespitst op vrijwilligers kan een belangrijke bijdrage leveren aan het succesvol ‘vinden’ en ‘binden’.


37

Conclusie 2 Organiseer de ruilactie tussen organisatie en ‘vrijwilliger’ Het HRM-beleid richt zich op de ruil tussen de ambities en wensen van de vrijwilligers en de doelen van de organisatie; een ruil met winst voor beiden. Daarbij is het van belang om aandacht te (blijven) schenken aan het uitdragen van de voordelen die de organisatie de vrijwilligers biedt. Zorg daarbij voor een krachtig profiel als professionele vrijwilligersorganisatie. Het verdient tevens aanbeveling om voortdurend uit te dragen dat het de vrijwilligers zijn die in essentie de SOB-prestaties dragen. Al deze activiteiten dragen bij aan het vermogen van een organisatie om nieuwe vrijwilligers te werven. Samenhangend met het bovenstaande: nodig is gestructureerde aandacht voor het beloningsbeleid en waarderingsbeleid.

Conclusie 3: Vrijwilligers zijn belangrijk, maar klanten staan voorop In vrijwilligersorganisaties bestaat over het algemeen de neiging om, kost wat kost, de opgebouwde relatie met de vrijwilliger niet te verstoren. ‘De vrijwilliger zet zich belangeloos in, en dat is zeer te waarderen’, zo is gemiddeld genomen de redenering. SOB stelt dat het een valkuil is om het behoud van de relatie met de vrijwilliger voorop te stellen. SOB stuurt zowel op de relatie met de vrijwilliger, alsook op het resultaat van zijn/haar inspanningen in de vorm van klantwaarde. Klanten staan immers voorop bij SOB. Een vrijwilliger die onder de maat presteert wordt aangesproken. ‘Exit-beleid’ is wat dat betreft even belangrijk als een wervings- en selectiebeleid.

Conclusie 4 Geef helder aan wat er toe doet Geef aan ‘wat er toe doet’ en zorg voor kwantitatieve indicatoren die hiervan een vertaling zijn. Voor de betaalde staf en ook voor de vrijwilligers werkt dit geheel als een krachtig baken: het geeft richting.

Conclusie 5 Zorg voor begeleiding en coaching aan de ‘boven’- en ‘onderkant’ Zorg voor gestructureerde begeleiding en coaching richting vrijwilligers. Indien de aantallen vrijwilligers groot zijn in relatie tot de begeleidingscapaciteit (een veelvoorkomend fenomeen) verdient het aanbeveling om de beschikbare energie te richten op de vrijwilligers met de meeste kwaliteiten en vrijwilligers die beschikken over minder kennis en kunde Voor de eerste groep geldt dat contact over en weer van groot belang is, wil je hen ‘binden’ aan de organisatie. Bij de tweede groep is scholing, training op kwaliteit of exit-beleid aan de orde.

38


Procesbeschrijving van proefpolder Breda Figuur 2: HRM-vrijwilligersmanagement via een rotonde

HRM-management gericht op vrijwilligers

vrijwilligerscoördinator (b)

interactie staf vrijwilligers

vrijwilligerscoördinator (o)

Professionalisering ‘onderbouw’ van de organisatie HRM-managenent betaald personeel

Voortgang via de rotonde Het HRM-vrijwilligersmanagement van SOB kan worden verbeeld met een rotonde. Een organisatiesysteem zonder rode en groene verkeerslichten. Een rotonde is specifieke (verkeers)structuur bedoeld om ‘voortgang’ te bewerkstelligen. Met enige verbeeldingskracht kan de doelrealisatie binnen een instelling ook met hulp van rotonde worden gerealiseerd. Een rotonde heeft een set van basale regels. De fysieke structuur van de rotonde, samen met de regels zorgen ervoor dat iedereen gestaag verder komt en resultaat behaalt (zijn doel bereikt). De rotonde is gemaakt voor maatwerk met een continue output. Eén voor één gaat iedereen naar de gewenst richting. Soms is stilstand en reflectie noodzakelijk, soms kan op routine worden doorgereden. Op een rotonde is de belangrijkste regel dat de mensen het gezamenlijk zullen moeten doen. Ze zullen elkáár moeten vertrouwen: ieder vanuit zijn eigen positie en eigen verantwoordelijkheid.

Interactie en participatie De rotonde zorgt voor de interactie tussen de ‘onderbouw’ (het fundament, de kern van de organisatie van professionals met een arbeidscontract), en de ‘bovenbouw’ van het uitvoerende werk waar de vrijwilligers werkzaam zijn. Vrijwilligerscoördinatoren zorgen voor onderhoud en kwaliteitsversterking van de rotonde. Afhankelijk van de grootte van de instelling betreft het mensen met een betaalde functie (in het schema de ‘b’ van betaald), of een functie voor een (of meer) van de vrijwilligers zelf (‘o’ van onbetaald).


39

Via de rotonde wordt de interactie en participatie van vrijwilligers en betaalde medewerkers georganiseerd. Het gaat om het besef dat beiden sámen verantwoordelijk zijn voor de resultaten richting klanten Uiteindelijk krijgen de vrijwilligers ook steeds meer de kans om via de rotonde de ‘betaalde organisatie’ in te trekken. In principe staat vele functies voor hen open.

40


6

Algemene conclusies De proefpolders van het Zilveren Kracht project leveren praktijkgerichte inzichten over de vraag hoe mensen met levenservaring als vrijwilliger te mobiliseren. Hoe kun je jonge senioren vinden (proefpolder Laarbeek) en, zeker zo belangrijk, hoe kun je hen binden (proefpolder Breda).

6.1

Proefpolder Laarbeek Het vinden … Het volstaat niet meer om gewoon een advertentie te zetten. ‘Vrijwilliger gezocht voor administratie van onze stichting Vrienden voor …’. Anno 2008 willen potentiële vrijwilligers: - Gevraagd worden, liefst persoonlijk en liefst vanuit de erkenning van hun persoonlijke kwaliteiten. - Een passende functie met afgebakende taken en klussen in betekenisvolle activiteiten. Het vinden, het mobiliseren van mensen is ‘handwerk’: een persoonlijke benadering is van belang, met name ook om hun achtergronden en competenties in beeld te krijgen. Conclusies uit de proefpolder Laarbeek waren: - Mobiliseren gericht op participeren doe je door te activeren. - Mix collectieve kracht met een persoonlijke benadering. - Mix durf en creativiteit met bestaande kennis. - En een prikkel van buiten kan energie vrijmaken.

6.2

Proefpolder Breda … en binden Als je mensen ‘binnen’ hebt, wil je hen (voor langere tijd) behouden. Het volstaat niet meer om binding van vrijwilligers met een organisatie te laten verlopen met (alleen) een etentje, een boekenbon en af en toe een werkbespreking. Proefpolder Breda toont dat HRM-personeelsbeleid zijn vruchten afwerpt, ook binnen het vrijwilligersegment. SOB heeft ondanks de krapte op de vrijwilligersmarkt een grote en groeiende schare aan vrijwilligers (aanvang 2008 een kleine 800) die gemiddeld een rapportcijfer van 8.1 toekennen gevraagd naar hun tevredenheid over hun SOB-werk. Kernpunten zijn werving, dynamiek, blijven leren en bewegen.


41

Conclusies uit de proefpolder Breda waren: - HRM-beleid is een antwoord op de krappe arbeids(vrijwilligers)markt. - Organiseer de ruilactie tussen organisatie en ‘vrijwilliger’ en zorg voor een gestructureerd waarderingsbeleid. - Vrijwilligers zijn belangrijk, maar (de kwaliteit van het werk voor) de klant staat voorop. - Geef helder aan wat er toe doet. - Zorg voor begeleiding en coaching aan de boven- en onderkant.

6.3

Afsluitend Nodig is gerichte actie Proefpolder Laarbeek en Breda tonen aan dat gerichte acties nodig zijn wil je mensen met levenservaring mobiliseren. Het PON stelt voor om de benodigde acties in de vorm van een Campagne Zilveren Kracht Brabant op te pakken. Een nieuw concept (Zilveren Kracht), een stimuleringsbudget en externe aanzwengeling kunnen voldoende impuls opleveren als start voor de ‘takeoff’ van lokale initiatieven met in potentie structurele doorwerking. Ofwel: het sneeuwbaleffect. De samenwerkende Noord-Brabantse ouderenbonden (VBOB) trekken de Noord-Brabantse campagnekar daarbij gesteund (beleidsmatig en financieel) door de provincie. Zo kunnen zij samen met de direct betrokkenen (lokale ouderenorganisaties en ouderenbonden, vrijwilligersorganisaties en welzijnswerk) voor de benodigde prikkels blijven zorgen. De lokale uitvoering zal vaak bij lokale ouderenbonden liggen maar kan ook door andere initiatiefnemers worden opgepakt (ouderenproofgroepen, welzijnswerk ouderen, vrijwilligersorganisaties).

Een uitdaging op lokaal niveau De Campagne Zilveren Kracht Brabant

kan worden opgezet als een uitdaging op lokaal niveau. Het onderwerp is het mobiliseren van mensen met levenservaring. In elke deelnemende gemeente wordt ingezet op: - Een concreet werkdoel geformuleerd in x-tal extra mensen op een bepaalde datum (het ‘vinden’). - Een kwaliteitsimpuls, te realiseren bij de deelnemende intermediaire organisaties bij het werk op lokaal niveau (beleid en gestructureerde uitvoering met betrekking het ‘binden’). - Samenwerking van belangenorganisaties, welzijnswerk en gemeente.

Kiezen uit modules Indien een gemeente aan het project gaat meedoen kiest ze één (of meer) werkmodules die vooraf zijn ontwikkeld. Door met modules te werken kunnen kwaliteitseisen ingebracht worden en kan (makkelijker) monitoring achteraf worden georganiseerd. Geen ‘laat duizend bloemen bloeien’-filosofie, maar toch enige mogelijkheid tot maatwerk op lokaal niveau.

42


De precieze vorm en inhoud van de modules dient nog in nader overleg met de provincie vastgesteld te worden. Waar kunnen we aan denken: - Modules gericht op bedrijfsleven: het actief persoonlijk benaderen van mensen die het bedrijfsleven gaan verlaten. - Modules gericht op wijkgericht welzijnswerk: een nieuwe vorm van activerende benadering voor mensen van rond 60 jaar waar ‘mobiliseren van levenservaring’ een expliciet gesprekspunt is. - Een modulevariant die nadrukkelijk geschikt wordt gemaakt voor uitwerking op nieuwe kleine kernen op het Noord-Brabantse platteland. - Een module HRM-vrijwilligersmanagement voor kwaliteitsversterking van de organisaties die werkzaam zijn binnen de sector.

Campagne ‘Zilveren Kracht Brabant’

Vinden & Binden van mensen met levenservaring

Voordelen van deze aanpak -

Aansluiting op aangetoond maatschappelijk vraagstuk. Aansluiting bij bestaande organisaties in Noord-Brabant (ouderenbonden, gemeenten, welzijnswerk, vrijwilligerscentrales). Aansluiting bij de landelijke Zilveren Kracht organisatie. Op basis van recent verworven kennis en ervaring. Mogelijkheid tot provinciale profilering. Mogelijkheid tot ‘brabantbrede’ uitrol.


43

Rapportage Zilveren Kracht Brabant

Recommend Documents