RAPPORTAGE BESTUURSKRACHTONDERZOEK GEMEENTE KORENDIJK. Consensus en trots geeft kracht

RAPPORTAGE BESTUURSKRACHTONDERZOEK GEMEENTE KORENDIJK

Consensus en trots geeft kracht

0

Consensus en trots geeft kracht

Rapportage bestuurskrachtonderzoek Gemeente Korendijk

BMC juni 2009 drs. ing. C.H.P. Oosterwijk drs. R.W.C. van Woerkum mw. A.M. de Jong–Halff MSc. Correspondentienummer: RW-0906-27726 1


INHOUD HOOFDSTUK 1

INLEIDING

4

HOOFDSTUK 2

ONDERZOEKSOPZET

6

2.1

Bestuurskracht(onderzoek)

6

2.2

Onderzoeksontwerp

6

HOOFDSTUK 3

KORENDIJK IN VOGELVLUCHT; CIJFERS EN FEITEN

10

HOOFDSTUK 4

OPGAVENPROFIEL VAN DE GEMEENTE KORENDIJK

12

4.1

Politiek en bestuur

12

4.2

Fysieke opgaven

16

4.3

Sociale opgaven

22

4.4

Opgaven dienstverlening

28

HOOFDSTUK 5

FINANCIËN

32

5.1

Analyse van de begroting

32

5.2

Lokale lastendruk

36

5.3

Reserves, voorzieningen en weerstandsvermogen

37

5.4

Planning en control

40

5.5

Grondbeleid

40

ORGANISATIE

41

HOOFDSTUK 6

6.1

Organisatie

41

6.2

Personeel

43

6.3

Formatieonderzoek

44

HOOFDSTUK 7

ANALYSE VAN DE BESTUURSKRACHT

47

7.1

De gemeente als Bestuur

47

7.2

De gemeente als Dienstverlener

50

7.3

De gemeente als Participant in het openbaar bestuur

51

7.4

De gemeente als Organisatiebeheerder

53

HOOFDSTUK 8

ONTWIKKELADVIES

57

8.1

Thema’s van aandacht

57

8.2

Ontwikkeladvies (doorkijk naar de toekomst)

61

2


BIJLAGE 1

FEITEN EN CIJFERS

63

BIJLAGE 2

DEELNEMERS RONDETAFELGESPREK

74

BIJLAGE 3

GEGEVENS SOCIALE VEILIGHEID HOEKSCHE WAARD

75

BIJLAGE 4

PERSONEELSINSTRUMENTARIUM

76

BIJLAGE 5

FORMATIESCAN OP PRODUCTNIVEAU

77

3


Hoofdstuk 1 Inleiding De gemeente Korendijk is gelegen in een fraai Nationaal Landschap aan de westkant van de Hoeksche Waard, omgeven door het Haringvliet en het Spui. De gemeente wil haar inwoners een veilige en landelijke woon- en leefomgeving bieden. De menselijke maat en het streven naar een kwalitatief hoogwaardige dienstverlening staan hierbij centraal. Korendijk wil een zelfstandig gemeente blijven en het gemeentebestuur maakt zich onder andere sterk voor het realiseren van de strategische projecten uit de Structuurvisie Korendijk 2020. Korendijk is een trotse en zelfbewuste gemeente en daarbij past openheid en reflectie op het eigen functioneren. De bestuurders van de gemeente Korendijk willen graag weten in hoeverre hun gemeente in staat is invulling te geven aan de opgaven waarvoor zij op dit moment en in de toekomst komen te staan. Bezinning op eigen krachten, ook op het gemeentelijk functioneren in regionaal verband, staat daarom centraal in het bestuurskrachtonderzoek. Het doel van het onderzoek is als volgt geformuleerd: ‘Geef aan in hoeverre de gemeente Korendijk in staat is, alleen of samen met anderen, invulling te geven aan haar huidige en toekomstige maatschappelijke opgaven’. Het onderzoek moet antwoord geven op de volgende samenhangende onderzoeksvragen:

4


Nu

Straks Wat zijn de belangrijkste trends en ontwikkelingen die op de gemeente afkomen? Wat zijn haar belangrijkste ambities?

Wat ziet de gemeente als haar huidige

Heeft de gemeente haar belangrijkste opgaven

opgaven? Waaruit blijkt dat?

in beeld? welke zijn dat? waaruit blijkt dat?

Op welke wijze spant de gemeente zich in voor

Hoe bereidt de gemeente zich voor op haar

de realisering van haar huidige opgaven?

toekomstige opgaven? waaruit blijkt dat?

Hoe beoordelen de spelers binnen het

Welke eisen stellen de toekomstige opgaven

gemeentehuis, burgers en klanten,

aan de gemeente en welke ontwikkeling is dus

maatschappelijke organisaties, buurgemeenten

nodig volgens de spelers binnen het

en vakinhoudelijke deskundigen de effectiviteit,

gemeentehuis, burgers en klanten,

de efficiency en de kwaliteit van de inzet van de

maatschappelijke organisaties, buurgemeenten

gemeente voor huidige opgaven per rol van de

en vakinhoudelijke deskundigen?

gemeente?

SWOT analyse

5

Ontwikkel advies


Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet 2.1

Bestuurskracht(onderzoek) Onder burgers is een groeiende behoefte waarneembaar om in een globaliserende samenleving deel te blijven uitmaken van kleine en overzichtelijke verbanden. Van alle overheden zijn het eerst en vooral de gemeenten die aan deze behoefte tegemoet kunnen komen. Zij staan dicht bij hun gemeenschappen, kunnen de menselijke maat in het oog houden en nabijheid organiseren. Daar waar het gaat om de beïnvloeding van de maatschappij is de gemeente echter al lang niet meer de enige speler. De gemeente is onderdeel geworden van een netwerk waarin bedrijven, middenveldorganisaties en maatschappelijke ondernemingen zoals woningcorporaties, zorginstellingen, welzijnsorganisaties en onderwijsinstellingen evenveel noten op hun zang hebben. Traditionele top-down besturing wordt meer en meer vervangen door horizontale netwerken en ketens. In die constellatie kan een gemeente er niet meer op vertrouwen dat de voorgenomen maatregelen ook automatisch effect sorteren. Gemeenten slagen er kennelijk goed in om andere wegen in te slaan. Ze krijgen steeds meer en vaker een cruciale rol binnen het openbaar bestuur toebedeeld. In een ontwikkeling die wel ‘vergemeentelijking’ wordt genoemd, krijgen gemeenten steeds meer taken en bevoegdheden onder hun hoede. De WWB en de WMO zijn hiervan in het oog springende voorbeelden. Dit alles vraagt om sterke gemeenten met de bevoegdheden en autonomie om (opkomende) vraagstukken ook daadwerkelijk op te pakken en in samenwerking met andere spelers op te lossen. De rol van de gemeente in de lokale samenleving verandert. Gemeenten maken zich nieuwe vormen van sturing eigen, zoals netwerksturing, regie en ketenmanagement. Van bestuurders worden andere bestuurlijke vaardigheden verwacht, van managers en medewerkers worden nieuwe competenties gevraagd. Het doel van het bestuurskrachtonderzoek is om samen vast te stellen of de gemeente voldoende toegerust is om haar maatschappelijke opgaven met succes aan te kunnen.

2.2

Onderzoeksontwerp Het bestuurskrachtonderzoek biedt op basis van feitelijke en normatieve gegevens zicht op de bestuurskracht van de gemeente bij de invulling van vier gemeentelijke rollen: de rol van bestuur, de rol van dienstverlener, de rol van participant in het openbaar bestuur en de rol van de organisatiebeheerder. Vier rollen die de gemeente gelijktijdig in zich verenigt, waarbij de twee laatste rollen niet zozeer de output als wel de organisatie en het functioneren van de gemeente zelf betreffen. Bij deze opdracht worden ook de herziene criteria uit de notitie ‘Samenwerken aan de kwaliteit van het lokaal bestuur in de provincie Zuid-Holland’ (2008) betrokken.

6


In het ontwerp gaat het er om inzicht te krijgen in de feiten en omstandigheden die de gewenste bestuurskracht bepalen en in de factoren die van belang zijn om in het vervolg op het onderzoek de bestuurskracht te genereren die nodig is om lokale en regionale opgaven op een logische en succesrijke wijze met elkaar te verbinden. Bestaande bestuurlijke en ambtelijke structuren en processen zijn daarbij geen randvoorwaarden, maar worden getoetst op de bijdrage die zij kunnen leveren. Het bestuurskrachtonderzoek in de gemeente Korendijk is ingedeeld in drie fasen: Onderzoeksfase 1: Profielschets van de gemeente De eerste fase in het bestuurskrachtonderzoek is het samen met de gemeente vaststellen van de maatschappelijke opgaven waar de gemeente voor staat en komt te staan als gevolg van maatschappelijke trends en ontwikkelingen (zie vraag 1 in het onderzoeksvragenschema, figuur 1.1). Die verschillen per gemeente als gevolg van specifieke kenmerken, eigen ambities en het beleid van andere overheden. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de specifieke lokale situatie rondom de beschikbaarheid van ruimte, veiligheid of de omvang van de werkgelegenheid. In de Hoeksche Waard speelt ook de regionale situatie een belangrijke rol voor de gemeenten door hun intensieve regionale samenwerking. De opgaven van de gemeente Korendijk zijn in beeld gebracht op basis van het documentenonderzoek en de groeps- en individuele gesprekken die wij hebben gevoerd met de raad, het college en het managementteam (MT) (zie vragen 2a en 2b in het onderzoeksvragenschema, figuur 1.1). De maatschappelijke opgaven zijn beschreven in een opgavenprofiel (hoofdstuk 4) dat op hoofdlijnen is getoetst in een tweetal gesprekken met het college en MT en de raad afzonderlijk. Daarnaast zijn de beschikbare financiële middelen en de menskracht (interne organisatie) om die opgaven te realiseren geanalyseerd (hoofdstuk 5 en 6). Samen vormen zij de profielschets van de gemeente, die de basis vormt voor de analyse van de bestuurskracht van de gemeente. Onderzoeksfase 2: Gemeentelijk handelen en bestuurskracht Met het vaststellen van het opgavenprofiel van de gemeente ontstaat een referentiekader voor de tweede fase in het bestuurskrachtonderzoek: de beoordeling van het functioneren van de gemeente op elk van de vier onderscheidende rollen (zie vragen 3a en 3b in het onderzoeksvragenschema, figuur 1.1). Op deze manier wordt recht gedaan aan het feit dat bestuurskracht een relatief begrip is.1 Bij een beperkte opgave is immers minder bestuurskracht nodig dan bij een majeure opgave. Bij het beoordelen van de bestuurskracht staan vragen centraal als: Is de gemeente in staat om door middel van feitelijk handelen efficiënt en effectief te opereren? Lukt het om met de sterkte punten de kansen te benutten, om vraagstukken op te lossen, een goede aanpak te ontwikkelen en plannen ook uit te voeren?

1

7

BMC, ‘Dé bestuurskracht van dé gemeente bestaat niet’, Openbaar Bestuur, februari 2008.


Is de gemeente in randvoorwaardelijke zin (financiën, personeel, ruimte, samenwerken et cetera) voldoende toegerust om de opgaven te realiseren? In hoofdstuk 7 behandelen wij de genoemde vragen. In het onderzoek wordt vastgesteld hoe de gemeente scoort op elk van de vier rollen. Daarom is elke rol geoperationaliseerd in herkenbare criteria. De criteria bij elkaar geven een oordeel over de mate waarin de gemeente in staat is de betreffende rol waar te maken. De oordelen variëren tussen: onvoldoende, matig, voldoende en goed. De rollen samen geven inzicht in de mate waarin de gemeente over de hele breedte over bestuurskracht beschikt. Idealiter zou dat op basis van kwantitatieve en feitelijke gegevens moeten gebeuren. Dit doet echter geen recht aan de complexe netwerkomgeving waarin gemeenten opereren, hun opgaven moeten bepalen, hun rollen kiezen en verbindingen zoeken. Daarom worden ook kwalitatieve gegevens en meningen verzameld van actoren die in dezelfde complexe netwerkomgeving opereren als de gemeente (zie vraag 4a in het onderzoeksvragenschema, figuur 1.1). Bij de beantwoording van de vragen is onder andere gebruik gemaakt van de uitkomsten van een rondetafelgesprek met maatschappelijke organisaties in uw gemeente. Een lijst met organisaties die deelnamen aan dit gesprek is opgenomen in bijlage 2. Hieronder lichten we elk van de rollen van de gemeente kort toe: Bestuur Het gaat bij de gemeente als bestuur om de politieke relatie van de gemeente met de burger en het democratisch functioneren van de gemeente. De gemeente is op de hoogte van de verwachtingen, wensen en verlangens van burgers, maatschappelijke organisaties en bedrijven en betrekt deze bij belangrijke besluitvormingsprocessen. De gemeente is open naar haar omgeving, heeft haar opgaven beschreven en vertaald in meetbare doelen. De gemeente realiseert haar doelen en vervult daarmee haar lokale en regionale opgaven. Criteria: identiteit, democratische legitimering, leiderschap, betrouwbaarheid, slagvaardigheid, daadkracht, verbinden, interactie, openheid en responsiviteit. Dienstverlener De gemeente is producent van producten en diensten. Zowel voor collectiviteiten ruimtelijke ordening, verkeersveiligheid, parkeerbeleid, enzovoort - als individuen (paspoorten, vergunningen, enzovoort). Klantgerichtheid is dan ook een belangrijke waarde bij de taakuitoefening. Het gaat in deze rol dus met name om de (ambtelijke) dienstverlening aan burgers, maatschappelijke organisaties en bedrijven en de doeltreffendheid van deze dienstverlening, waarbij een onderscheid wordt gemaakt naar fysieke, telefonische en digitale bereikbaarheid en dienstverlening. Horizontale verantwoording draagt bij aan het verbeteren van de dienstverlening. Criteria: betrouwbaarheid, slagvaardigheid, daadkracht, klantgerichtheid, doeltreffendheid, bereikbaarheid, (horizontale) verantwoording en verbeteren.

8


Participant in het openbaar bestuur De gemeente neemt pro-actief deel aan bestuurlijke netwerken en interactiepatronen. Zij fungeert daarbij als partner van andere overheden in allerlei overlegorganen en samenwerkingsverbanden. De gemeente is in staat richting de maatschappij nut en noodzaak van de samenwerking duidelijk te maken. Samenwerken leidt tot win-win (in plaats van zero-sum). De gemeente toont zich een krachtige behartiger van de eigen belangen richting provincie en rijk, maar doet dat nooit zonder het belang van de regio uit het oog te verliezen. Criteria: samenwerken, afhankelijkheid, meerwaarde, democratische legitimiteit, verbinden, partnerschap en belangenbehartiging (‘zit aan tafel’). Organisatiebeheerder De gemeente heeft haar organisatie en processen zodanig ingericht, dat zij voldoende personele en financiële inzet kan leveren voor de realisatie van de maatschappelijke opgaven. Hierbij gaat het dus met name om het interne functioneren van de organisatie, bestuurlijk en ambtelijk en de mate waarin de activiteiten effectief en efficiënt worden uitgevoerd. De gemeente evalueert haar eigen bestuur, ambtelijke organisatie en beleidsmatig functioneren en voert op basis van reflectie verbeteringen door. Criteria: middelen, effectiviteit en efficiency, deskundigheid, menselijke maat, samenwerken, robuustheid, reflectie en leren. De thema’s die we in dit hoofdstuk aansnijden zijn met u besproken in een atelierbijeenkomst met de raad, het college en het managementteam. De uitkomsten van dit gesprek hebben we ook betrokken in de laatste fase van het onderzoek: het Ontwikkeladvies. Onderzoeksfase 3: Ontwikkeladvies In de derde en laatste fase van het onderzoek richten we ons op de toekomst. Welke ontwikkelingsmogelijkheden staan open om de bestuurskracht van de gemeente te versterken? (zie vraag 4b in het onderzoeksvragenschema, figuur 1.1) Deze vraag is het onderwerp van het slothoofdstuk 8.

9


Hoofdstuk 3 Korendijk in vogelvlucht; cijfers en feiten Begin jaren tachtig van de vorige eeuw was volgens de Provinciale Staten van ZuidHolland een gemeentelijke herindeling van de Hoeksche Waard nodig. De gemeenten waren eigenlijk te klein om in de ingewikkelde maatschappij van die tijd nog goed mee te kunnen draaien. Zodoende werd in 1984 de gemeentelijke herindeling een feit. De dorpen Goudswaard, Nieuw-Beijerland, Piershil en ZuidBeijerland werden samengevoegd tot één gemeente: de gemeente Korendijk. De gemeente Korendijk kenschetst zichzelf als een kleine, landelijke gemeente, waar het goed wonen, werken en recreëren is. De gemeente maakt deel uit van de Hoeksche Waard, die sinds 2005 de status van Nationaal Landschap heeft. De kernkwaliteiten van het gebied zijn: het open landschap, het polderpatroon en de dijken en kreekruggen. De Hoeksche Waard profileert zich onder het motto ‘Rust, ruimte en recreatie’. Het is een landelijk gebied, met veel open ruimte in het buitengebied, waar rust een belangrijke waarde is. Het landschap wordt grotendeels bepaald door agrarische activiteiten. Recreatie is er in potentie kwalitatief hoogwaardig. Economische ontwikkelingen, zoals bedrijventerreinen, glastuinbouw en toerisme vragen om inpassing, met behoud van cultuurhistorische waarden. De sociale verbanden in de gemeenten zijn hecht en in het algemeen kleinschalig. De gemeenten hebben elk verschillende kernen met elk hun typerende eigenheden. Culturele activiteiten hebben eveneens veelal een kleine schaal. Bestuurlijk kent de Hoeksche Waard een sterk ontwikkeld lokaal en regionaal bestuurlijk netwerk. Dit past enerzijds bij de maatschappelijke en bestuurlijke eigenheid van de gemeenten met hun kernen en eigen kwaliteiten. Anderzijds past het bij het regionale profiel waarin economische, sociale en fysieke samenhang binnen het gebied als geheel steeds meer aan de dag treedt. De totale oppervlakte van de gemeente bedraagt 10.048 ha, waarvan 2.259 ha water. In 2003 (meest recente cijfers CBS)2 bedroeg de oppervlakte woongebied 146 ha en bedrijventerreinen 18 ha. Het agrarisch gebied was 6.839 ha groot. Dit is vooral in gebruik door akkerbouwbedrijven (58 van in totaal 107 bedrijven in 2005, CBS). Natuurgebieden en recreatieterreinen besloegen respectievelijk 493 en 46 ha. Bekende natuurgebieden zijn het vogelreservaat ‘de Korendijkse Slikken’ en het eiland Tiengemeten, beide in beheer van de vereniging Natuurmonumenten. Begin 2008 kent de gemeente Korendijk 10.941 inwoners (CBS). Over de afgelopen vijf jaar laat de bevolkingsgroei een wisselend, maar over de hele periode vrij stabiel beeld zien. De Primos bevolkingsprognose (ABF Research, 2007) verwacht tot 2020 een bevolkingsafname voor de gemeente Korendijk (totaal -6%). De jeugd (tot 20 jaar) maakt in de gemeente 25,6% van de bevolking uit. Dit is iets meer dan het landelijk gemiddelde (24,1%). De leeftijdsgroep 20-45 jaar is met 30,7% kleiner dan gemiddeld (34,0%). 2

De voor dit hoofdstuk verzamelde gegevens zijn opgenomen in bijlage 1.

10


Het aandeel 45-65 jarigen en 65-plussers is met 29,4% groter dan gemiddeld (27,3%). Het aandeel 65-plusser is met 14,2% vergelijkbaar met het landelijk gemiddelde (14,8%). Het percentage inwoners van niet-westerse allochtone herkomst ligt met 1,6% ver onder het landelijk gemiddelde van 10,6%. (cijfers CBS) In 2007 huisvestte de gemeente 4.219 huishoudens (CBS). Het percentage huishoudens met kinderen (40,7%) en de gemiddelde grootte van huishoudens (2,56) liggen hoger dan landelijk het geval is (35,1% en 2,25). Het percentage eenpersoonshuishoudens is met 23,3% beduidend lager dan het landelijk gemiddelde (35,0%). Eind 2007 had de gemeente een woningvoorraad van 4.259 woningen (CBS). De woonomgeving in de gemeente kent uitsluitend een niet stedelijk karakter. Volgens cijfers van het RIVM (2006) is 92,3% van de inwoners tevreden met de eigen woonomgeving (gemiddeld is dit 84,6%) en ook 92,3% voelt zich daarin thuis (gemiddeld is dit 86,7%). Deze percentages wijken niet significant af van het gemiddelde beeld van Nederlandse gemeenten. In 2005 lag het gemiddeld besteedbaar inkomen per persoon in de gemeente op 12.600,-. Dit is 100,- minder dan het landelijk gemiddelde. Het gemiddeld besteedbaar inkomen per huishouden bedroeg 33.600,-. Dit is 3.200,- meer dan het landelijk gemiddelde. In 2006 deden 40 personen een beroep op de bijstand en was er sprake van 130 werkloosheids- en 350 arbeidsongeschiktheidsuitkeringen (cijfers CBS). In juli 2008 heeft het CWI 109 werkzoekenden zonder baan geregistreerd. De totale beroepsbevolking bestaat uit 7.271 personen (cijfers RIS). Een relatief groot deel (25% tegen 18% landelijk) van de mensen met een baan binnen de gemeente is werkzaam in de nijverheid en energievoorziening. De sectoren commerciële dienstverlening (48% tegen 47% landelijk) en landbouw, bosbouw en visserij (4% tegen 1% landelijk) wijken weinig af van het gemiddelde beeld. Er werken minder mensen in de niet-commerciële dienstverlening (23% tegen 34% landelijk). (cijfers CBS) Kijkend naar de bedrijfsvestigingen in de gemeente (545 in 2006, CBS) is zichtbaar dat bedrijven in de landbouw, jacht en bosbouw (24,8% tegen 11,4% landelijk) aanzienlijk sterker dan gemiddeld zijn vertegenwoordigd in de gemeente. De bouwnijverheid is ook iets meer aanwezig dan gemiddeld (13,8% tegen 10,2% landelijk). Verhuur en zakelijke dienstverlening (14,7% tegen 20,3%) is duidelijk minder vaak vertegenwoordigd. In mindere mate geldt dit ook voor de sectoren: detailhandel (9,2% tegen 13,2% landelijk), horeca (2,8% tegen 4,9% landelijk) en openbaar bestuur en onderwijs (1,8% tegen 3,5% landelijk).

11


Hoofdstuk 4 Opgavenprofiel van de gemeente Korendijk Onder maatschappelijke opgaven verstaan we zowel trends en ontwikkelingen die op de gemeente afkomen als de eigen ambities van de gemeente (zie schema onderzoeksvragen hoofdstuk 1). Trends en ontwikkelingen zijn autonoom van aard; gelegen buiten de beïnvloedingssfeer van de gemeente. Ambities zijn daarentegen zelf gekozen doelen en activiteiten; gelegen binnen de beïnvloedingssfeer van de gemeente. Het onderscheid tussen trends en ontwikkelingen en ambities van de gemeente is niet altijd eenduidig, aangezien ambities niet zelden voortkomen uit trends en ontwikkelingen. In dit hoofdstuk beschrijven we de belangrijkste maatschappelijke opgaven voor de gemeente Korendijk, nu en in de toekomst, zowel lokaal als regionaal. 4.1

Politiek en bestuur Raad en college De raad van de gemeente Korendijk telt 15 zetels, waarvan de verdeling na de verkiezingen in 2006 als volgt is: SGP (4), CDA (3), PvdA (3), VVD (3) en GemeenteBelangen (2). De coalitie wordt gevormd door SGP, CDA en VVD. Het College van B&W bestaat uit de burgemeester en een drietal wethouders. Raad, college en ambtelijke organisatie delen de belangrijkste ontwikkelingen. De afstand tussen deze actoren wordt ervaren als klein. De verhoudingen tussen oppositie en coalitie zijn goed. De raad vindt het als geheel belangrijk om zich samen in te zetten voor het versterken van de lokale samenleving. Ook de contacten tussen het college en de raad worden als constructief ervaren. Toekomstvisie Vanuit de Structuurvisie 2020 werkt de gemeente actief en stimulerend aan: • duurzame ontwikkeling (gericht op natuur, recreatie en de agrarische sector); • leefbaarheid (een ruimtelijke en sociaal-maatschappelijke leefomgeving voor jong en oud); • vitaliteit (evenwichtige economische structuur). Om deze visie te realiseren wil de gemeente onder andere de woningbouw afstemmen op haar doelgroepen, ruimte maken voor initiatieven op het gebied van de toeristische en recreatieve markt en de agrarische sector. Daarnaast wil zij ontplooiingskansen bieden aan de eigen ondernemers, waarbij schaalgrootte, omgevingsbewustzijn en innovatie leidend zijn. De paragrafen 4.2 en 4.3 gaan nader in op de uitwerking van deze opgaven. Daar waar beleidsontwikkelingen de gemeentegrenzen overstijgen, werkt Korendijk samen met de buurgemeenten in de Hoeksche Waard.

12


Sociaal bestuur Voor het gemeentebestuur is samenspraak met haar inwoners over daarvoor in aanmerking komende onderwerpen vanzelfsprekend. Het college van burgemeester en wethouders zorgt ervoor dat ieder plan waarin (strategische) keuzen worden gemaakt een voornemen is op hoofdlijnen, waarbij inwoners op een passende wijze worden betrokken. Het college neemt deze inbreng mee in haar voorstel aan de raad. De gemeenteraadsleden wegen de belangen van betrokkenen mee in hun besluit. Om het contact met burgers (en maatschappelijke organisaties) verder te intensiveren worden jaarlijks burgercontactavonden georganiseerd. Op die avonden (een openbare bijeenkomst) gaat de raad in gesprek met een aantal groepen die het ‘cement’ vormen van een dorp of kern, doordat zij de leefomgeving op velerlei gebied (educatief, maatschappelijk, economisch) vorm en inhoud geven. De inwoners hebben een grote betrokkenheid bij de lokale overheid. Om die reden werkt de gemeente met meedenkgroepen in het kader van het accommodatiebeleid. Deze groepen bestaan uit een mix van bestuurders, maatschappelijk middenveld en burgers. De opbrengst van de contactavonden en de meedenkgroepen worden vastgelegd. Regionale samenwerking in de Hoeksche Waard Binnen de Hoeksche Waard werken de gemeenten samen op het fysieke domein (projecten op economisch gebied, ruimtelijke ordening, woningbouw en het Nationaal Landschap) in de commissie Hoeksche Waard (CHW); een bestuurscommissie binnen de gemeenschappelijke regeling Zuid-Holland Zuid. Medio 2009 wordt de Structuurvisie Hoeksche Waard (gewenste ruimtelijke ontwikkeling gericht op versterking van de ruimtelijke kwaliteit, leefbaarheid en economische vitaliteit van de regio tot 2030) vastgesteld, die is voorbereid door gemeenten, maatschappelijke organisaties, ondernemers en burgers. Voor het sociaal beleid is het portefeuillehoudersoverleg (pfo) Samenleving ingesteld. In de Regionale Agenda Samenleving (RAS) zijn de regionale doelstellingen en actiepunten op sociaal terrein opgenomen. In de vorm van het Vierjarenprogramma Hoeksche Waard (2008) is een start gemaakt met het creëren van samenhang tussen de verschillende domeinen door een integraal programma voor de regionale opgaven te ontwikkelen. Het Vierjarenprogramma is tevens bedoeld als kader voor een verkenning van een meer doelmatige en integrale regionale samenwerkingsvorm. Evenals de andere gemeenten in de Hoeksche Waard is de gemeente Korendijk er van overtuigd dat niet-vrijblijvende samenwerking noodzakelijk is om de gemeentelijke en regionale opgaven te realiseren: ‘We moeten samenwerken anders komen we er niet’. De gemeente Korendijk is wel vastbesloten om zelfstandig te blijven.

13


In het verleden werd Korendijk nogal eens gezien als de gemeente die niet wil samenwerken. Momenteel verloopt de samenwerking steeds soepeler. Hoewel de gemeente wel bewust een actieve rol speelt, zou de gemeente Korendijk soms wat meer tijd wensen om de samenwerking te laten ontwikkelen. Alle gemeenten dragen op ambtelijk niveau naar rato bij aan de samenwerking in de vorm van ambtelijke inzet. Ambtenaren zijn over het algemeen vooruitstrevender, althans initiatiefrijker, ten aanzien van de samenwerking. Wel kosten de overleggen, voorbereiding, advisering, etc. veel tijd van de ambtelijke organisatie, waardoor de extra werkbelasting daar ook sterk wordt ervaren. Het bestuur ervaart meer de tijdsdruk; de samenwerking ontwikkelt zich voorspoedig. De gemeente Korendijk is op veel fronten tevreden over de regionale samenwerking. Wel acht zij het noodzakelijk om in regionaal verband minder verkokerd te gaan werken. Vanuit haar Structuurvisie kent de gemeente zelf een integrale aanpak. Ook in de regio zou het volgens de gemeente Korendijk goed zijn om de sociale en fysieke ontwikkeling te koppelen. Op veel regionale visies en plannen heeft de gemeente Korendijk een vertaalslag gemaakt naar de eigen situatie. De bestuurders handelen in de eerste plaats vanuit de lokale visie. Voor de buitenwacht (de burgers, bedrijven en maatschappelijke organisaties die wij voor dit onderzoek spraken) is het niet precies duidelijk welke positie de gemeente Korendijk in de samenwerking wil innemen en wat zij daar uit wil halen. Zij missen een duidelijk profiel van de gemeente in de regio. Het belangrijkste dilemma ten aanzien van de samenwerking waarover op dit moment discussie wordt gevoerd, is het verbeteren van de slagvaardigheid van de regionale besluitvorming ten opzichte van het waarborgen van de lokale verantwoordelijkheid en democratische legitimatie. De democratische controle en lokale betrokkenheid worden op dit moment ondersteund doordat directieleden van gemeenschappelijke regelingen in de raad verantwoording afleggen en de raad informeren over ontwikkelingen. Ook het college heeft de taak de raad zo vroegtijdig mogelijk daarover te informeren. Sinds 2007 is bovendien een regionale Adviesraad ingesteld, waarin vertegenwoordigers van alle lokale fracties zitting hebben. De raad adviseert in regionale aangelegenheden aan de voorkant van het proces en informeert de individuele raden. De ervaringen hiermee zijn positief. Volgens de gemeente Korendijk versterkt het contact in de Adviesraad de bereidheid om samen de schouders onder regionale opgaven te zetten. In november 2008 is de startnotitie ‘Op weg naar een nieuw samenwerkingsmodel Hoeksche Waard’ verschenen. De notitie is (in vervolg op de actiepunten van het Vierjarenprogramma) het resultaat van een verkenning van de mogelijkheden voor een nieuw bestuurlijk samenwerkingsmodel. De raden besluiten in de loop van 2009 over het voorgestelde samenwerkingsmodel. Gezocht is naar mogelijkheden om efficiencywinst en meer integraliteit te bereiken in de samenwerkingsstructuur en bestuurlijke drukte en verkokering van de huidige samenwerkingsstructuur te verminderen. Het voorstel is een nieuwe integrale gemeenschappelijke regeling als ontwikkelmodel.

14


Randvoorwaarden waar rekening mee moet worden gehouden zijn: democratische legitimiteit; doorzettingsmacht; eenheid in verscheidenheid; integraal beleid; toekomstbestendigheid; gedrag; transparantie. Uit de verslaglegging blijkt dat naast inhoud en organisatie, cultuur een belangrijk aspect wordt gevonden voor het slagen van de samenwerking. De gemeenten zoeken naar manieren om ruimte te creëren voor eenheid in verscheidenheid, omgaan met verschillende wensen en het bespreekbaar maken van meervoudige werkelijkheden. Naast de beleidsinhoudelijke opgaven uit het fysieke, economische en sociale domein, staan de gemeenten in de Hoeksche Waard gezamenlijk ook voor opgaven uit het ambtelijk professionele domein. Het Vierjarenprogramma vraagt om een gemeenteoverstijgende samenwerking in het ambtelijk domein. Door hierop te investeren ontstaat de kans meer van betekenis te zijn voor doelrealisatie. In het vervolgtraject op de startnotitie samenwerkingsmodel (naar een nieuwe gemeenschappelijke regeling) vindt een oriëntatie plaats naar vormen van Hoofdopgaven Politiek en Bestuur: • Sturen op de realisatie van de Structuurvisie; • Participatief bestuur: aan de voorkant betrekken van burgers, instellingen en bedrijven bij beleids- en planvorming; • Vernieuwing regionaal bestuurlijk samenwerkingsmodel, met aandacht voor de randvoorwaarden: democratische legitimiteit; doorzettingsmacht; eenheid in verscheidenheid; integraal beleid; toekomstbestendigheid; gedrag; transparantie. Doel van de vernieuwing is het bereiken van efficiencywinst en meer integraliteit. ambtelijke samenwerking. Positionering van de provincie De Gemengde commissie decentralisatievoorstellen provincies (de Commissie Lodders) beveelt aan dat provincies zich vooral toeleggen op het regionale ruimtelijk-economisch beleid. Daarbij gaat het om onderwerpen die het belang van individuele gemeenten overstijgen, sterker nog: de belangen van gemeenten kunnen hier botsen. De provincie dient daar met het regionale belang als referentiekader de integrale kaders te stellen. 3 Daarentegen treedt ze terug op het sociale domein. Nog voordat de commissie dit advies uitbracht, besloot de provincie Zuid-Holland al om haar takenpakket te beperken tot integrale kaderstelling op ruimtelijk-economisch terrein. 4

3

Gemengde commissie decentralisatievoorstellen provincies, Ruimte, Regie en Rekenschap, 2008.

4

Provincie Zuid-Holland, Programma Provincie Nieuwe Stijl. Een krachtig en slagvaardig Zuid-Holland,

2008. 15


4.2

Fysieke opgaven Het ruimtelijk beleid van de gemeente Korendijk heeft een duidelijke relatie met de sociaal-maatschappelijke opgaven en de menselijke maat.5 In de Structuurvisie zijn deze elementen aan elkaar verbonden. De drie pijlers voor het ruimtelijk beleid zijn gebaseerd op de Structuurvisie: duurzame ontwikkeling, leefbaarheid en vitaliteit. Ruimtelijke ontwikkeling in het buitengebied De toekenning van de status van nationaal landschap aan de Hoeksche Waard waarborgt het behoud van de kwaliteiten in het gebied, maar brengt ook beperkingen met zich mee. Nieuwe ontwikkelingen moeten zorgvuldig worden ingepast in de bestaande structuur. Dit heeft een aanzienlijke impact op de ruimtelijke ontwikkeling van Korendijk. Samen met de andere gemeenten van de Hoeksche Waard is de ruimtelijke koers uitgezet om de drie kernkwaliteiten van het gebied te behouden: het polderpatroon (grootschalige akkerbouw met een open karakter), het reliëf van de oude kreken en dijken (met hun beplanting) en de openheid. De gemeente Korendijk zet op lokaal niveau in op het behoud van dit bijzondere cultuurlandschap, onder meer omdat dit cruciaal is voor o.a. de recreatieve aantrekkingskracht van het gebied. De Hoeksche Waard wil echter geen park worden voor de omringende stedelijke netwerken (Deltametropool, Brabantstad en de Vlaamse Ruit). Nieuwe ontwikkelingen horen bij het landschap en kunnen juist bijdragen aan het versterken van de ruimtelijke kwaliteit. Evenals in de gehele regio vormt in de gemeente Korendijk de landbouw blijvend de (economische) drager van het landschap. Verbreding van de landbouwkundige mogelijkheden wordt door de gemeente gestimuleerd en gefaciliteerd. De gemeente biedt geen nieuwe ruimte voor glastuinbouw. Ook ziet zij bosbouw als aantasting van het historisch open karakter van de Hoeksche Waard. Groene energie past bij het natuurlijke karakter van de Hoeksche Waard als nationaal landschap. Qua duurzame energie wil de gemeente Korendijk een keuze maken tussen zon-, wind- of bio-energie (of een mix daarvan). In het ontwikkelingsbeeld is een locatie aangegeven waar windenergie onderzocht kan worden. Dit is in lijn met de regionale plannen. De oever Haringvliet bij de A29 wordt daarin genoemd als opschalingmogelijkheid voor de regionale wens tot (grootschalige) windturbines. De buitendijkse oeverzone is een waardevol natuurgebied. Hier bevinden zich nog enkele ontbrekende schakels. Met de geplande ontwikkeling van de Leenherenpolder (2009) komt er nieuwe natuur beschikbaar. Dit stelt de gemeente in staat om een zonering in de toegankelijkheid aan te brengen. Sommige delen zijn ‘altijd’ toegankelijk en sommige gebieden kunnen vanuit natuurwaarden ‘tijdelijk’ worden afgesloten voor recreanten. 5

Coalitieprogramma 2006-2010.

16


De overige natuur wordt geconcentreerd rond de kreken, zodat het overige landschap open gehouden kan worden. Daarbij worden stiltegebieden en natuurwaarden gerespecteerd. Door het verbreden van kreken (met name in de centrale Kreekzone) en het inrichten van een natte natuur- en recreatiezone langs de kreken (Vlietproject) voldoet de gemeente aan de stelnorm voor waterberging van het Waterschap. Ook heeft dit een belangrijke ecologische functie. In 2004 heeft de gemeente een beleidslijn vastgesteld om bestemmingplannen eens in de 20 jaar te vernieuwen (en na 10 jaar een actualiteitsverklaring aan te vragen bij GS). In het licht van de nWro is het tijdig nemen van een zogenaamd verlengingsbesluit van belang in verband met het kunnen invorderen van leges. Bovendien heeft de minister aangegeven dat eventuele verlenging alleen mogelijk zou moeten zijn voor overeenkomstig de nWro vastgestelde bestemmingsplannen. Op dit moment heeft Korendijk 18 verschillende bestemmingsplannen. Voor het merendeel van de plannen is herziening wenselijk. Een opgave voor de gemeente is dan ook het herzien van bestemmingsplannen vóór 2013. Het aantal bestemmingsplannen zal daarbij worden teruggebracht naar 6, waarvan er 5 voor 1 juli 2013 worden vastgesteld. Wonen Regionaal perspectief

De gemeente Korendijk is onderdeel van de woningmarkt in de Hoeksche Waard. De verbondenheid is dusdanig dat er sprake is van één woningmarkt. Deze woningmarkt is nauw verbonden met de woonmarkt in de Zuidvleugel van de Randstad, met name van Rotterdam en de Drechtsteden. De Hoeksche Waard biedt complementaire woonmilieus. De gemeenten werken voor het woonbeleid samen in een regionaal overlegorgaan: het Volkshuisvestingsschap Hoeksche Waard. Met de provincie is afgesproken dat de Hoeksche Waard geen opvangfunctie heeft voor de woonbehoefte in de Zuidvleugel van de Randstad. Dit maakt restrictief beleid noodzakelijk. Getalsmatig is dit beleid vertaald in een regionaal migratiesaldo van nul en ruimtelijk in een wens tot concentratie van de woonfunctie. Zowel de kwantitatieve verdeling van contingenten als de kwalitatieve benadering van woonmilieus worden op regionaal niveau afgestemd. Woningbouwopgave

In het verleden stelde de provincie rigide woningbouwcontingenten vast per gemeente. Bij de woningbouwproductie valt op dat de samenwerkende gemeenten in de Hoeksche Waard continu uitgaan van een hogere benodigde productie dan de provincie Zuid-Holland. Centraal staat het nagestreefde migratiesaldo van nul. De partijen verschillen in hun berekening van de productie die nodig is om bij een dalende gemiddelde woonbezetting een evenwicht te krijgen tussen vertrekkende en nieuwe inwoners. De oorzaak van dit verschil wordt momenteel onderzocht.

17


Conform de partiële herziening van het streekplan Zuid-Holland Zuid en de beleidslijn van het ministerie van VROM gaat het in de huidig periode over de volgende aantallen: • 3000 woningen ten behoeve van migratiesaldo nul • 250 woningen ten behoeve van restant contingent verleden • 1450 woningen ten behoeve van nul plus (bovenregionaal bedrijfsterrein) • 300 woningen ten behoeve van TNO • 5000 woningen totaal 1 jan 2005 – 1 jan 2020 voor de gehele Hoeksche Waard6 Met het vervallen van het bovenregionale bedrijventerrein vervalt ook de beschikbare ruimte voor de 1450 woningen. De totale bouwruimte voor de Hoeksche Waard in de periode 2005-2020 komt daarmee op 3550 woningen. Volgens de Hoeksche Waard is meer ruimte voor woningbouw wenselijk. Daarbij geldt dat kwaliteit steeds dominanter wordt. De sturing verschuift langzaam van aantallen woningen naar het migratiesaldo en het gewenste kwaliteitsniveau. Op dit moment werken de gemeenten in de Hoeksche Waard aan een nieuwe Woonvisie en bijbehorende afspraken met de provincie en het Rijk. Hiermee streven zij ernaar de door hen gewenste bouwruimte zeker te stellen. Mede als gevolg van de aanwijzing als Nationaal Landschap zijn de woningbouWMOgelijkheden beperkt. De N217 vormt een soort scheidslijn tussen het noordelijke, meer bebouwde deel van de Hoeksche Waard en het zuidelijke deel met de primaire natuur- en landbouwwaarden. De gemeente Korendijk ligt grotendeels (met uitzondering van Nieuw-Beijerland) in dit zuidelijke deel. Vanuit kwaliteitsbehoud wordt de mogelijkheid geboden dat de Noordelijke gemeenten eventueel de woningbouwproductie opvangen die ten zuiden van de N217 niet gerealiseerd kan worden binnen de kwaliteitseisen. Voor Korendijk gaat het voor de periode 2003-2015 om circa 481 woningen, waarvan het merendeel in het koopsegment.7 Woonmilieus Het gebied staat voor forse demografische veranderingen. Waar nu nog 1 op de 7 inwoners ouder is dan 65 jaar, zal in 2030 ongeveer 1 op de 3 inwoners ouder dan 65 jaar zijn.8 Dit vertaalt zich in een vraag naar meer woningen voor oudere één- en tweepersoonshuishoudens. Daarnaast blijft er ook behoefte aan starterswoningen. Het woningbouwprogramma van de gemeente Korendijk richt zich dan ook primair op starters en ouderen. Om de leefbaarheid te behouden is de woningbouwopgave in de Structuurvisie 2020 gelijkmatig verdeeld over de vier dorpen. Daarbij heeft inbreiding de voorkeur boven uitbreiding, zolang dit niet ten koste gaat van de leefbaarheid en het karakter van de dorpen. 6

Statusoverzicht contigent gemeente Binnenmaas per 1 januari 2007.

7

Woonvisie Hoeksche Waard 2004, p36

8

Structuurvisie Hoeksche Waard.

18


Binnen de schaal van de gemeente wordt gestreefd naar diverse woonmilieus waarbij de karakteristieke bebouwing wordt doorgezet. Het gaat dan primair om de milieus ‘Dorpse Kreek’ en ‘Wonen in de Polder’. In de buurtschappen is geen ruimte voor uitbreiding. Wel kunnen de buurtschappen gebruik maken van de Ruimte voor Ruimte regeling. Deze regeling wordt primair ingezet ter versterking van de lintbebouwing. Volgens de notitie Vrijkomende (agrarische) bebouwing (2005) heeft de gemeente steeds vaker te maken met leegstaande agrarische bebouwing als gevolg van schaalvergroting en bedrijfsbeëindiging. Om kapitaalvernietiging tegen te gaan wil de gemeente (naast de Ruimte voor Ruimte regeling) ruimte bieden voor functiewijzigingen in de bestaande agrarische panden. Bij nieuwbouw wordt de waterberging in ieder geval meegenomen. Hierbij gaat het naast het afkoppelen van het regenwater ook om het creëren van een overmaat aan wateropvang om een tekort in de bestaande dorpen te compenseren. De gemeente staat positief tegenover de ontwikkeling van landgoederen of zogenaamde ‘watergoederen’ in de recreatieve as van Piershil naar Zuid-Beijerland (ook waar deze kruist met de centrale kreekzone). Deze moeten echter wel passen binnen het open (water) landschap, dus zonder intensieve bebossing/beplanting. Leefbaarheid Korendijk wil een rustige gemeente zijn met ruimte voor wonen en recreëren. Werken vindt vooral plaats buiten de gemeente. De dorpen in Korendijk blijven kleinschalig met elk een eigen historische dorpskern. In de dorpen is sprake van een grote sociale samenhang en een actief verenigingsleven. Korendijk wil de identiteit van de dorpen behouden en beschermen. Zij krijgen daartoe onder andere een complementair voorzieningenprofiel: Goudswaard met recreatie, Piershil met sociale voorzieningen, Nieuw-Beijerland met wonen en haven en Zuid-Beijerland met economische activiteiten. Gezamenlijk leveren de dorpen een relatief compleet aanbod. Daarnaast wordt in de vier afzonderlijke dorpen een basisvoorzieningenniveau nagestreefd. Dit basisniveau bestaat uit: een kerk, basisschool, gemeenschapshuis en voorzieningen voor de eerste levensbehoeften. De gemeente erkent dat het door de beperkte schaalgrootte niet haalbaar is om verdere voorzieningen in elke kern te garanderen. Het streven is om het huidige voorzieningenniveau te handhaven. Economische ontwikkeling Werken vindt in meerderheid plaats buiten de gemeentegrenzen. Er is bijvoorbeeld geen kantoren (diensten) markt in Korendijk. De agrarische sector neemt in de gemeente een prominente rol in. Daarbij wordt ingezet op grootschalige akkerbouw en intensieve vollegrondstuinbouw. Als gevolg van de verwachte toename van zoute kwel, zijn er beperkingen voor bepaalde soorten van intensieve landbouw (bijvoorbeeld bloementeelt).

19


Diversificatie van het boerenbedrijf, bijvoorbeeld door middel van water- en natuurbeheer of toerisme en recreatie, biedt mogelijkheden om de vitaliteit van de sector verder te ondersteunen. Korendijk heeft de ambitie om met haar partners in de Hoeksche Waard te komen tot een echt agri-business-centre voor dit gebied. Een goed ondersteunend kennisnetwerk is daarvoor noodzakelijk. Daarnaast zet de gemeente in op versterking van de recreatieve sector. De nadruk ligt daarbij op het extensieve natuurgerichte segment. Hiervoor werkt de gemeente aan een recreatieve ontwikkelingsas (van Piershil, Zuid-Beijerland tot aan het eiland Tiengemeten). Daar waar de recreatieve as kruist met de centrale kreekzone ontstaat een waardevol gebied. Aan de kop van de recreatieve as, nabij het pondje naar Tiengemeten, kan ruimte gecreëerd worden voor een bezoekerscentrum en parkeren. Dit moet strategisch gepositioneerd worden ten opzichte van ZuidBeijerland, zodat er geen verkeersoverlast ontstaat, maar bezoekers wel gebruik kunnen maken van de voorzieningen en winkels in de kern. Ook wordt ruimte geboden voor overnachtingsmogelijkheden. Qua bedrijfsterrein is er alleen ruimte voor lokale, niet-vervuilende bedrijven. Op dit moment beschikt de gemeente over circa 24 ha bedrijfsterrein. Voor groeimogelijkheden van de bestaande lokale bedrijven wordt een nieuw terrein ontwikkeld in Zuid-Beijerland, nabij de A29. Het gaat dan grofweg om bedrijven die al 2 jaar of langer in Korendijk gevestigd zijn en niet groter zijn dan 2000 m2 BVO. Door deze doorstroming ontstaat in de dorpen ruimte voor nieuwe lokale bedrijvigheid. Daarnaast geldt dat door de ontwikkeling van 60 ha regionaal bedrijventerrein bij Binnenmaas ook ruimte ontstaat in de dorpen voor nieuwe bedrijvigheid, door doorstroming van bedrijven met groeipotentieel naar het regionale terrein. Verkeer en vervoer Omwille van de rust en het eigen karakter van Korendijk, is de gemeente tegen het eventueel doortrekken van de A4 Zuid, een brug over het Spui bij Spijkenisse en het opvangen van de verstedelijkingsdruk vanuit de stedelijke regio’s. De interne ontsluiting in Korendijk is goed op orde met de aanleg van twee nieuwe ontsluitingswegen rond de dorpen. Korendijk kent op dit moment nog geen vorm van collectief vraagafhankelijk vervoer (CVV). Met het oog op de vergrijzing vraagt dit punt wel aandacht. 9 Ecorys adviseert de Hoeksche Waard in een onderzoek CVV om te kiezen voor een apart vervoerssysteem voor deze doelgroep. Het gaat dan om een systeem dat het reguliere openbaar vervoer niet beconcurreert, maar er op aansluit. Ook de verbindingen (overstapmogelijkheden) richting Dordrecht en Rotterdam vragen om verbetering. Voor Korendijk, met een groot buitengebied en kleine, onderling slecht

9

Die aandacht heeft het inmiddels. De ontwikkeling van CVV is een project volgens de Regionale

Agenda Samenleving (RAS). 20


verbonden dorpen, is een goed functionerend vervoersysteem cruciaal. Korendijk is daarbij op zoek naar een systeem dat minder afhankelijk is van vrijwilligers. Voor de recreatieve ontwikkeling van de haven in Piershil (plan SwaneBlake) onderzoekt de gemeente de wenselijkheid en haalbaarheid van het doorbreken van de primaire waterkering. In dit kader wordt een integrale ruimtelijke visie opgesteld voor het gebied tussen de Leenherenpolder en het Havengebied van Piershil. In de raad is afgesproken dit in twee fasen te doen. Beheer openbare ruimte en handhaving In Korendijk heeft tot nu toe geen planmatige afstemming plaatsgevonden tussen rioleringswerkzaamheden en herbestratingwerkzaamheden. In de praktijk heeft deze afstemming echter wel plaatsgehad, waarbij ook een koppeling is gelegd met de renovatie van het openbaar groen. De gemeente Korendijk beschikt sinds juli 2006 over een Wegenbeheerplan en een Groenbeheerplan. Rioleringswerkzaamheden worden uitgevoerd op basis van een herziening van het GRP. In 2009 wordt een meerjarenuitvoeringsplan vastgesteld voor het integraal beheer van alle elementen in de openbare omgeving (nog niet beschikbaar tijdens de deskresearch van dit onderzoek). In 2006 is vastgesteld dat het onderhoudsniveau van wegen in de gemeente Korendijk iets boven de CROW 10 normen ligt. Het gemeentebestuur heeft de CROW norm verheven tot beleid, wat betekent dat jaarlijks 205.000,- (prijspeil 2009) nodig is om de CROW normen vast te houden. Een ander speerpunt van het gemeentelijk beleid is geweest het saneren van 70% van de 270 ongezuiverde lozingen van huishoudelijk afvalwater in het buitengebied. De ambitie ten aanzien van deze sanering overstijgt de eisen van provincie en waterschap (ca. 30%). Eind 2008 is deze sanering afgerond. Daarnaast is de afkoppeling van het hemelwater van het riool op oppervlaktewater een aandachtspunt. Hierbij wordt bekeken welke kansen bij rioolrenovatie en binnenstedelijke herstructurering doelmatig kunnen worden benut. De inspectie van het riool vindt planmatig plaats. Uit inspecties van 2001, 2004 en 2006 kwam naar voren dat een deel van het riool valt binnen de waarschuwingsmaatstaf (ca 12%). De riolen waar de inspectieresultaten de ingrijpingsmaatstaf bereikten, zijn inmiddels grotendeels gerepareerd. De resultaten van de inspecties zullen in 2009 zijn verwerkt in het rioleringsbeheer. Verder is er in 2 van de 5 dorpskernen sprake van een substantieel bergingsverlies, dat door het realiseren van de basisinspanning is verminderd en door toekomstige rioolrenovaties zal worden opgeheven. Hiermee wordt de vuilemissie verder teruggedrongen. De gemeente Korendijk heeft in 2006 een Groenbeheerplan vastgesteld en daarin beleidskeuzes gemaakt ten aanzien van: prioriteren in onderhoudsgebieden; 10

Centrum voor Regelgeving en Onderzoek in de Grond-, Water- en Wegenbouw en de

Verkeerstechniek. 21


meerjarenrenovatieplan; vaststellen van een kwaliteitsnorm voor Korendijk (80% goed en 20% matig). Conclusie is dat in de komende 10 jaar circa 84% van de groene elementen moet worden gerenoveerd. Ook ten aanzien van de bomen en het gras is (extra) onderhoud noodzakelijk. In de Programmabegroting is aangegeven dat de gemeente zich organisatorisch nog moet voorbereiden op de nieuwe taken en regelgeving van de komende Wet algemene bepalingen omgevingsrecht (Wabo). 4.3

Sociale opgaven Hoofdopgaven Fysiek: • Bieden van ruimte voor (nieuwe) ontwikkelingen in het buitengebied met behoud van landschappelijke- en natuurkwaliteiten; • Ontwikkeling natuurgebied (m.n. de Leenherenpolder); • Ontwikkelen duurzame energiewinning; • Realisatie woningbouwopgave: kwalitatief ter versterking van de leefbaarheid (verdeling naar kernen en doelgroepen met hun woonwensen) en kwantitatief (481 woningen); • Behoud basisvoorzieningenniveau in de kernen, aangevuld met een complementair (relatief compleet) aanbod verdeeld over de kernen; • Diversificatie van de agrarische sector; • Ontwikkeling agri-business-centre; • Ontwikkelen van de recreatieve as en Tiengemeten als recreatieve trekker; • Ontwikkeling plan SwaneBlake; • Ontwikkeling bedrijventerrein voor uitbreiding lokale bedrijvigheid en participatie in de regionale ontwikkeling van bedrijventerrein; • Verbeteren bereikbaarheid (m.n. mobiliteit van een groeiende groep ouderen en mensen met een beperking) door kwaliteitsslag in het vervoersysteem (bijvoorbeeld door uitbreiding met CVV); • Herzien bestemmingsplannen vóór 2013; • Integraal beheren van de openbare ruimte (wegen, riolering en groen) door middel van Meerjaren Onderhouds Plannen, m.i.v. begrotingsjaar 2010. (inclusief: op peil houden geambieerd onderhoudsniveau wegen, inhaalslag inspecties en rioleringbeheer(plannen) en inhaalslag groenbeheer); • Anticiperen op de invoering van de Wabo. Landelijke trends en ontwikkelingen Van uitvoeren naar besturen De Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (WRR) heeft de term ‘ongetemde problemen’11 geïntroduceerd voor tal van opgaven op het sociale terrein. Kenmerkend voor ongetemde problemen is dat oplossingen niet voor de

11

22

“lerende overheid”, WRR-rapport nr. 75, 2006.


hand liggen, maar al werkende weg gevonden moeten worden. Het beleidsproces12 voor die opgaven vergt innovatie- en leervermogen in het samenspel van overheid, maatschappelijk middenveld (‘civil society’), markt en burgers. Die innovatie blijft niet beperkt tot de uitvoeringsarrangementen, maar heeft ook betrekking op de inrichting en werkwijze van het openbaar bestuur. De uitvoering is steeds vaker overgedragen aan de gepremieerde en gesubsidieerde sector, aan de markt of aan publieke uitvoeringsorganisaties met wettelijke taken (agentschappen en ZBO’s). De rol van de overheid hierin is steeds meer regulerend, corrigerend en controlerend geworden. We zien met andere woorden een ingrijpende verschuiving in de rol van gemeenten waar het gaat om de relatie tussen bestuur en uitvoering. De uitvoerende diensten worden steeds meer gemeten op basis van kwaliteit, prijs, service en snelheid. Uitbesteding van diensten wordt overwogen als het elders qua prestaties beter en goedkoper kan worden geleverd. Een groot aantal diensten wordt al door anderen geleverd. Een steeds groter aantal burgers is zelf koopkrachtig en mondig genoeg om als consument/klant de inkoop casu quo verzekering te regelen. De rol van de gemeente wordt steeds meer het initiëren en stimuleren van een passend voorzieningenaanbod voor haar inwoners en het ervoor zorgdragen dat de sociaal zwakkeren ook toegang blijven houden tot het voorzieningenaanbod. Die rol als belangenbehartiger voor de lokale gemeenschap betekent tevens het bevorderen dat binnen de gemeentegrenzen een zodanig voorzieningenpeil wordt gerealiseerd dat de gemeente als woon- en werkgebied voor de inwoners aantrekkelijk is en blijft, zodat ze niet naar elders vertrekken en zelf actief participeren in de gemeente (bevorderen van actief burgerschap). Waar het in essentie om gaat, is de verschuiving van aandacht: niet langer staat de uitvoering centraal op de agenda, maar veeleer de besturing van het zogenaamde ‘arrangement’. Keuzes om zelf te doen, samen te werken of uit te besteden worden door gemeenten bewuster dan ooit genomen. De nieuwe opgaven De Interbestuurlijke Taakgroep Gemeenten (de commissie d’Hondt)13 heeft adviezen gegeven over toekomstig naar gemeenten te decentraliseren taken. Hiermee zal ook de gemeente Korendijk op termijn geconfronteerd worden: • Maatschappelijke opvang, vrouwenopvang en verslavingszorg moeten worden gekoppeld aan de Wet maatschappelijke ondersteuning (WMO) en worden gefinancierd via het Gemeentefonds; • De brede doeluitkering sociaal, integratie en veiligheid moet daar voor een deel aan worden toegevoegd en voor het andere deel naar het participatiebudget voor inburgering en educatie gaan. Resterende middelen voor voortijdig schoolverlaters en voorschoolse educatie moeten worden toegevoegd aan het Gemeentefonds; • Ondersteuning en activerende begeleiding, inclusief de taken van de MEEbureaus, moeten vanuit de AWBZ worden overgeheveld naar de WMO; 12

Probleemdefiniëring, beleidsvoorbereiding, beleidsbepaling, uitvoering en evaluatie.

13

“Vertrouwen en verantwoorden”, eindrapport van de commissie d’Hondt, 2008.

23


• • •

Het Participatiebudget moet worden ‘ontschot‘; Het Investeringsbudget Stedelijke Vernieuwing (ISV) wordt in 2010 overgeheveld naar het Gemeentefonds; In 2011 gaat de Brede Doeluitkering Jeugd en Gezin over naar het Gemeentefonds.

Omdat het nadrukkelijk was uitgesloten bij de opdracht, heeft de commissie zich niet uitgesproken over doordecentralisatie van de jeugdzorg. Aan de vooravond van de evaluatie van de Wet op de Jeugdzorg gaan echter steeds vaker stemmen op om ook onderdelen van de jeugdzorg over te dragen naar (samenwerkende) gemeenten. De huidige opgaven van de gemeente Korendijk Wat in het algemeen opvalt is de grote hoeveelheid opgaven die in regionaal verband (op het niveau van de Hoeksche Waard) geregeld zijn, of op zijn minst regionaal worden ontwikkeld. De opgaven zijn in formele zin ook als zodanig opgetekend in het ‘Vierjarenprogramma Hoeksche Waard’, dat door ieder van de gemeenteraden afzonderlijk is vastgesteld. Het vierjarenprogramma geeft een uitgebreid beeld van de regionale opgaven. Veel van de onderstaande opgaven op het sociale domein zijn dan ook regionaal geldende opgaven, relatief minder opgaven zijn als specifiek lokaal aan te merken. Voor het sociale domein is regionale samenwerking opgezet in de vorm van een portefeuillehoudersoverleg (Pfo) Samenleving. Het Pfo Samenleving bereidt voorstellen voor de colleges voor, die het in de raden aanbieden. Het Pfo Samenleving heeft haar werkprogramma opgenomen in de Regionale Agenda Samenleving (RAS). De vier speerpunten van de agenda voor de komende tijd zijn: uitvoeren monitor demografie; opstellen sociaal maatschappelijke kaart van de Hoeksche Waard; formuleren sociaal-maatschappelijke visie; en het aanstellen van een programmamanager samenleving. De operationalisering van beleid wordt vaak ook regionaal opgepakt. Ambtenaren van de verschillende gemeenten werken voor de regio, vaak in de vorm van werkgroepen. De besluitvorming en uitvoering ligt wel bij de individuele gemeenten, die er hun eigen kleur aan geven of prioriteiten in stellen. De aanbesteding voor de Wet maatschappelijke ondersteuning (WMO) en binnenkort ook voor het leerlingenvervoer is wel op regionaal niveau belegd. Sociale kwaliteit In de regio Hoeksche Waard wonen ruim 85.000 mensen. Kern van de sociale opgave van de gehele Hoeksche Waard is te zorgen voor leefbare gemeenten en kernen. Essentieel is dat er gelijktijdig wordt geïnvesteerd in leefbaarheid, economische vitaliteit en ruimtelijke kwaliteit. Korendijk beschikt over een ‘programma Sociale kwaliteit’ (2007) voor alle algemene en collectieve voorzieningen die de leefbaarheid bevorderen. Het doel van dit programma is het bevorderen van welzijn en welbevinden onder de inwoners van de gemeente. Middels de subsidieregeling uit het ontwerpprogramma 2008 worden de

24


buurtbus, verkeersbrigadiers, de bibliotheek, het vormingswerk, sport, kunst en musea, het groen en de openluchtrecreatie, alsmede de maatschappelijke begeleiding gefinancierd. Raadsbreed is uitgesproken géén van de subsidies te verminderen of af te schaffen. Alleen voor het samenlevingsopbouwwerk (Stimulans) mogen van de raad bezuinigingsvoorstellen worden uitgewerkt. Ook een hogere bijdrage door de deelnemers heeft brede steun. Dit is mede het gevolg van het feit dat de gemeente in 2007 een eigen jongerenwerker heeft aangesteld. Jeugd en senioren Korendijk heeft in 2006 een Sociale kaart laten maken voor de doelgroepen senioren en jeugd. Anders dan de naam doet vermoeden, bevatten deze sociale kaarten slechts namen en adressen van instellingen. De sociale kaarten geven geen beeld van de situatie en geen aanbevelingen of conclusies. De Stichting Ouderenvoorziening Korendijk levert door het aanbieden van maaltijdverstrekking, dagopvang en dagverzorging een belangrijke bijdrage aan de zelfredzaamheid van ouderen in Korendijk. De missie, visie en doelstellingen van het jeugdbeleid (0-23 jaar) (regionaal visiedocument Jeugdbeleid 2007-2010) luiden samengevat: iedereen doet mee, alle jongeren groeien veilig en gezond op, het voorzieningenaanbod is afgestemd op de vraag en er is een adequaat zorgen hulpverleningsaanbod. Voor 2010 moeten de doelstellingen behaald zijn. De gemeente heeft ook een lokale nota Jeugdbeleid 2007-2011. Deze is met name bedoeld om op de verschillende beleidsterreinen doelstellingen en actiepunten te integreren. De doelstellingen van het jeugdbeleid in Korendijk zijn gebaseerd op een positieve insteek, omdat het algemene beeld is dat 90% van de jongeren tussen 0 en 23 jaar zich prima weet te ontwikkelen. Korendijk maakt een onderscheid tussen algemeen en specifiek jeugdbeleid. Het beleid hanteert een aantal uitgangspunten zoals het recht van de jeugd op een eigen plek en het bevorderen van de samenwerking tussen alle betrokken partijen. Medio 2008 is een regionale visie voor een regionaal in te richten Centrum voor Jeugd en Gezin verschenen. Deze visie sluit aan op het regionale jeugdbeleid. De visie bevat nog geen plan van aanpak en biedt geen concrete vervolgstappen. Onderwijs Korendijk beschikt over een ‘programma Opgroeien in Korendijk’ (2007) voor alle zaken die te maken hebben met het opgroeien van de jeugd tot zelfstandige volwassenen. Het doel van dit programma is te zorgen voor een ononderbroken leerlijn voor kinderen tot 12 jaar en jeugd vanaf die leeftijd. Middels de subsidieregeling uit het ontwerpprogramma 2008 worden kinderboerderijen, speelvoorzieningen, het jeugdpreventieteam en het sociaal cultureel werk gestimuleerd. De opgave hier is te bezien of een fusie naar één organisatie met één bestuur voor de peuterspeelzalen een optie is en te onderzoeken of regionale samenwerking de moeite waard is.

25


Zorg en gezondheid Korendijk beschikt over een ‘programma Opvangen en begeleiden’ (2007) voor alle voorzieningen waarmee de gemeente inwoners ondersteunt die door verschillende oorzaken een tijdelijke of permanente belemmering ondervinden in hun zelfstandig functioneren in de samenleving. Het doel van dit programma is het zo goed mogelijk begeleiden van zorgbehoevende inwoners, opdat zij volwaardig kunnen participeren in de samenleving. Middels de subsidieregeling uit het ontwerpprogramma 2008 wordt maatschappelijke begeleiding en advies gefinancierd. De opgave hier is te onderzoeken of het aanbesteden van maatschappelijk werk voordelen oplevert. In het kader van de overheveling subsidieregelingen vanuit de AWBZ naar de WMO heeft Korendijk geen lokaal beleid. De opzet van de WMO is regionaal ontwikkeld en ook de aanbesteding vindt regionaal plaats. Het beleid is overgenomen van de centrumgemeente Spijkenisse. Toetsing van aanvragen, gebaseerd op de voormalige subsidieregelingen AWBZ, gebeurt in afwijking van lokale subsidieverordeningen op basis van een regionale regeling. Sinds 2008 beschikt Korendijk over een Gemeentewinkel. De Gemeentewinkel fungeert als frontoffice voor de individuele voorzieningen in het kader van de WMO. Gesignaleerd wordt dat er bij sommige mensen sprake is van drempelvrees. Volgens de gemeente moet daarom de bekendheid worden vergroot. Huisbezoeken aan inwoners ouder dan 75 jaar zijn in andere gemeenten een succes. De vijf gemeenten in de Hoeksche Waard ontwikkelen gezamenlijk een mantelzorgbeleid. Het gaat concreet om 8.000 mantelzorgers, waarvan er 5.000 behoefte hebben aan ondersteuning. Schattingen op basis van de (ruimere) definitie van het SCP (Sociaal Cultureel Planbureau) komen zelfs uit op ruim 13.000 mantelzorgers. De RAS Hoeksche Waard heeft in september 2007 de opdracht verstrekt om een onderzoek te doen naar een regionaal servicepunt voor vrijwilligersondersteuning. De tussenstand zoals gepresenteerd in februari 2008 gaf als voorlopige conclusie een negatief advies. Korendijk beschikt over een digitale Vrijwilligers Vacature Bank. Over het algemeen zijn er in de gemeente Korendijk relatief veel vrijwilligers actief en is de terugloop daarvan minder zichtbaar dan in andere gemeenten. In januari 2008 is een start gemaakt met het uitwerken van het regionaal beleidsplan Volksgezondheid. Gaandeweg het proces is besloten eerst de lokale WMObeleidsplannen (inclusief volksgezondheid) te maken en vast te stellen. Aan de hand van regionale speerpunten is inmiddels ook het regionaal beleidsplan Volksgezondheid vastgesteld. In 2009 doet Korendijk mee aan de monitor gezondheid van de GGD. Vrije tijd: cultuur, sport en recreatie Korendijk werkt met vrijwilligersbibliotheken in samenwerking met de Rotterdamse bibliotheek. Vanwege die constructie namen deze bibliotheken geen deel aan de bestuurlijke fusie in 2007 tussen de lokale bibliotheken in de gemeenten Binnenmaas, Cromstrijen, Strijen en Oud-Beijerland. De gemeente heeft inmiddels

26


als opgave geformuleerd om te onderzoeken of zij alsnog kan aansluiten op het regionale project en subsidiebeleid. De muziekschool Hoeksche Waard is bij raadsbesluit in 2002 om financiële redenen geïntegreerd bij de stichting To-Be te Dordrecht, met de aantekening dat de gemeenschappelijke regeling muziekschool Hoeksche Waard in ieder geval in stand wordt gehouden tot en met 2008. Het regionaal Pfo Samenleving treedt op als drager van de Cultuurvisie en ziet toe op de adequate uitwerking van het actieplan cultuurparticipatie 2009-2012. Echter alleen de gemeente Oud-Beijerland investeert in een separaat cultuurprogramma en in een haalbaarheidsstudie naar een cultureel centrum. In Korendijk zijn verschillende initiatieven gaande die kansen bieden maar ook bedreigingen kunnen zijn voor een verdere recreatieve ontwikkeling van de gemeente. De opgave is het stroomlijnen van de diverse initiatieven tot een integraal geheel met als doel het versterken van het recreatief-toeristisch product. Als voorwaarde is gesteld dat de zondagsrust zoveel mogelijk wordt gerespecteerd. Korendijk heeft circa 32 monumenten, waaronder een aantal kerken en vier molens. In Korendijk zijn vier jachthavens. Vanuit de havens en vanaf de strandjes wordt het Haringvliet en het Spui gebruikt voor diverse vormen van watersport. Korendijk kent een drietal dagrecreatieterreinen welke een lokale en een bovenlokale functie vervullen, een kano- en fietsroute. Er zijn diverse sportmogelijkheden waaronder sportvelden, sportzalen en ijsbanen. Korendijk heeft een kleinschalig aanbod op het gebied van verblijfsrecreatie. Door de intrekking van de Wet op de Openluchtrecreatie (WOR) vervalt de basis onder het kampeerbeleid in de Hoeksche Waard. De regio heeft in onderling overleg eigen beleid gemaakt. Voor de groei van de kampeerterreinen in de Hoeksche Waard geldt als algemeen uitgangspunt ‘ja, mits...’. Kleinschalig logies kan overal worden aangeboden. Het recreatieve routenetwerk in de Hoeksche Waard moet verder worden ontwikkeld en het Nationaal Landschap moet worden vermarkt, samen met de recreatieve en toeristische aspecten in en om de regio van de Hoeksche Waard. Onder projectleiderschap van de Commissie Hoeksche Waard worden onder andere alle recreatieve voorzieningen onderhouden en gezamenlijke PR gepleegd. Samen met de ondernemers in de Hoeksche Waard wordt gestreefd naar het opzetten van een Platform Recreatie & Toerisme. Werkgelegenheid Op regionaal niveau is er veel discussie geweest over de ontwikkeling van bedrijventerreinen. De komst van een bovenregionaal bedrijventerrein (120 ha) is afgewend, omdat de noodzaak van uitbreiding buiten de regio Rijnmond onvoldoende kon worden aangetoond. Wel wordt door de Hoeksche Waardse gemeenten 60 hectare regionaal bedrijventerrein ontwikkeld bij Binnenmaas. Een dergelijke ontwikkeling is als vanzelfsprekend van invloed op de werkgelegenheid in

27


de regio met een verwachte extra impuls van ruim 3.500 arbeidsplaatsen.14 In 2009 wordt gestart met de ontwikkeling van de eerste 20 hectare. De sociale dienst is in de Hoeksche Waard regionaal opgezet. De RSD biedt aan rechthebbenden ondersteuning bij arbeidsinschakeling. In de Hoeksche Waard werken de vijf gemeenten aan de verbetering van hun dienstverlening aan bedrijven door een gecombineerde en vergaande geïntegreerde aanpak vanuit de werkgelegenheidspartners (sociale dienst, CWI, UWV) en de gemeenten. Dit moet leiden tot een structurele verbetering van het ondernemersklimaat. Primair wordt gedacht aan de oprichting van een OndernemersCentrum Hoeksche Waard. Sociale veiligheid In de verschillende dorpskernen van Korendijk is sprake van ervaren overlast door hangjongeren. Door de omgeving wordt de aanwezigheid van deze groepen vaak als bedreigend ervaren. Uit het overzicht in bijlage 3 blijkt dat de gemeente Korendijk net iets onder het provinciaal gemiddelde scoort op aspecten van sociale veiligheid. Ook regionaal wordt veel aandacht besteed aan sociale veiligheid. Met name overlast die het gevolg is van uitgaande jongeren heeft in de lokale samenleving de belangstelling. Er is een Alcoholmatigingsbeleid Hoeksche Waard, dat wordt uitgevoerd door een regionale ambtelijke werkgroep alcoholmatiging, en een programmaplan voor de hele regio Zuid-Holland. Een (herkenbaar) aandachtspunt bij de uitvoering is het feit dat de gemeente deze activiteiten bekostigt om de sociale veiligheid te verbeteren, maar dat gemeenten, scholen en jongerenwerk mensen (en dan vooral de jongeren en hun ouders) niet kunnen dwingen hieraan deel te nemen. In 2001 verscheen de nota ‘Veilig uitgaan in de Hoeksche Waard’. De hierin opgenomen doelstelling; ‘zorgen dat uitgaan in de Hoeksche Waard veilig wordt/blijft’, is onderbouwd met een groot aantal concrete aanbevelingen. Waaronder: het verbieden van happyhours en het stimuleren van het gebruik van openbaar vervoer van en naar de uitgaanslocaties. 4.4

Opgaven dienstverlening Ontwikkelingen en ambities gemeentelijke dienstverlening Onder de titel ‘Samen aan de slag’ is op 4 juni 2007 een bestuursakkoord getekend tussen het Rijk en de gemeenten. De titel van het akkoord maakt duidelijk dat het Rijk en de gemeenten overeen zijn gekomen een overheid na te streven waarin de dienstverlening aan de burger centraal staat en waarin onder gezamenlijke verantwoordelijkheid wordt gewerkt aan de oplossing van actuele vraagstukken in de samenleving. In de Visie 2015 (commissie Jorritsma) is aangegeven dat vanuit de rijksoverheid wordt ingezet op de realisatie van één gemeentelijk loket voor alle contacten van de

14

28

Regionale kantoren- en bedrijventerreinstrategie, juli 2008.


burger met de overheid. In 2010 moet de frontoffice van de gemeente het loket zijn voor alle gemeentelijke producten. Het opzetten van een klantcontactcentrum (KCC) voor het afhandelen van alle contacten via de beschikbare kanalen (internet, telefoon, balie, post) vormt een belangrijke spil in deze ontwikkeling. Gemeenten werken momenteel aan het digitaliseren van hun dienstverlening. Het ministerie van BZK houdt bij hoe ver gemeenten zijn met die ontwikkeling. Onderstaande tabel geeft een overzicht van de vorderingen van de gemeente Korendijk weer. De gemeente blijft achter ten opzichte van het gemiddelde: Korendijk

Benchmarkgemiddelde

% elektronische dienstverlening aan burgers

51,9

70,2

% elektronische dienstverlening aan bedrijven

50,0

73,1

Toegankelijkheid website

80

67

Totaaloordeel website

29

53

% gepersonaliseerde dienstverlening

0,0

46,6

Gebruiksvriendelijkheid website

Figuur: Elektronische dienstverlening, 2007 (bron: www.waarstaatjegemeente.nl)

-

De landelijke website-ranglijst geeft een indicatie van de gebruiksvriendelijkheid en toegankelijkheid van de website van gemeenten. Hoe hoger dit cijfer is, hoe beter de gemeentelijke website wordt beoordeeld op deze aspecten. De gemeente Korendijk staat hier in maart 2009 op plaats 398 van 441 gemeenten met een score van 22,41%. Dit heeft onder meer te maken met het feit dat er nog nauwelijks diensten digitaal beschikbaar zijn en er nog geen transactiefunctie is. In de Programmabegroting 2008 staat dan ook als opgave geformuleerd: de digitale toegankelijkheid wordt verhoogd en loopt in de pas met die van andere gemeenten. 15 In de Programmabegroting 2008 staat verder de algemene opgave op het gebied van dienstverlening geformuleerd: burgers ervaren een hoogwaardige dienstverlening die is afgestemd op hun wensen. De dienstverlening moet ook als klantgericht en klantvriendelijk worden ervaren. Op basis van het medio 2009 vastgestelde dienstverleningsconcept wordt het samenspel tussen gemeente en (dienstverlening aan de) burger geregeld. Om de toegankelijkheid van de gemeentelijke dienstverlening aan de balie te verbeteren is in 2008 gestart met een geheel vernieuwde Gemeentewinkel; een breed gemeentelijk servicecentrum met de diverse eigen transactiediensten en een WMO-zorgloket. Publieke verantwoording gemeentelijke dienstverlening De gemeente Korendijk heeft in het najaar van 2007 deelgenomen aan de ‘Staat van de gemeente’. Hieronder staan de totaalcijfers vermeld per burgerrol in 15

29

Inmiddels is een nieuw ontwikkelde website gelanceerd (juni, 2009).


vergelijking met het gemiddelde van deelnemende gemeenten met minder dan 25.000 inwoners.

Burgerrol score Korendijk Gemiddelde

Kiezer

Klant 5,9 5,5

Onderdaan 6,9 6,9

5,5 5,7

Partner 8,0 7,2

Wijkbewoner 6,3 6,5

Belastingbetaler 6,5 6,0

Figuur: scores Staat van de gemeente, najaar 2007 (bron: www.staatvandegemeente.nl)

De gemeente scoort over het geheel ongeveer gemiddeld of net iets hoger. Voor dienstverlening is vooral de score van de burger als klant van belang. De gemeente heeft hier een voldoende voor gekregen van haar burgers. Dit betekent dat de openingstijden voldoende ruim zijn, een klant niet lang hoeft te wachten aan het loket, de burger vakkundig geholpen word in een goed verzorgd gemeentekantoor, de prijs van producten en diensten redelijk is en dat de gemeentelijke website voldoende en duidelijke informatie geeft. De kwaliteit van dienstverlening wordt niet direct gemeten aan de hand van registraties van bijvoorbeeld afhandelingstermijnen, klachten en bezwaren, telefoontjes, etc. Ook is er op dit moment geen kwaliteitshandvest met servicenormen waarvan de kwaliteit van de dienstverlening kan worden gemeten. Dit is in de Programmabegroting 2009 opgenomen als actiepunt. I&A samenwerking Hoeksche Waard De gemeenten in de Hoeksche Waard hebben in februari 2006 door middel van een bestuursopdracht aangegeven te willen samenwerken op het terrein van informatisering en automatisering. Begin 2007 is een rapportage “Bouwstenen voor een plan van aanpak” aangeboden. Om te komen tot een integraal plan van aanpak I-samenwerking was aanvullend onderzoek nodig. In juni 2007 is tussen de gemeenten een Intentieovereenkomst aangegaan waarin de intenties om tot een niet vrijblijvende samenwerking op het terrein van I&A te komen zijn vastgelegd. In 2007 is een ‘aanvullend onderzoek ICT-infrastructuur en –architectuur I-samenwerking Hoeksche Waard’ uitgevoerd. Enkele belangrijke aanbevelingen (rond uitgangspunten en het migratietraject) in de uitgebrachte rapportage, die ook door de stuurgroep zijn overgenomen, zijn: • De samenwerking start vanuit de Automatisering (de techniek). • De elementen van samenwerking en centralisering liggen vooral op het vlak van automatisering en ICT (techniek), de informatisering blijft bij de lijn. • Het primaat voor verschillende projecten (zoals BAG, Wkpb, etc.) ligt bij de inhoudelijke afdelingen (opdrachtgevers), de automatiseringsafdeling schept randvoorwaarden en is adviserend (opdrachtnemer). • Met inachtneming van een realistisch tijdpad wordt de hardware (met name servers) van de verschillende gemeenten samengevoegd. Uiteindelijk wordt

30


• • • •

gestreefd naar centraal systeembeheer met de mogelijkheid van lokale systeembeheerders. Op het gebied van applicaties wordt er bij vernieuwing en vervanging afgestemd tussen de gemeenten en wordt er zo veel mogelijk geharmoniseerd. Na twee jaar wordt er onderzocht of er een keuze kan worden gemaakt tussen leveranciers (gemeentelijke pakketten). De centraal geleide organisatie start naar het zich nu laat aanzien per 1 januari 2011; De nieuwe organisatie wordt ondergebracht in een gemeenschappelijke regeling Hoeksche Waard in oprichting: zolang deze er niet is, of als blijkt dat deze niet tot stand komt, wordt naar een tijdelijke of andere oplossing gezocht.

Om te voorkomen dat de samenwerking lijdt onder de waan van alle dag zal er vorm worden gegeven aan een interim-organisatie met een externe kwartiermaker. Op een later moment zal er vanuit de samenwerking contact worden gelegd met verschillende regionale organisaties (zoals de Regionale Sociale Dienst) om na te gaan of de samenwerking kan worden verbreed. De gemeente Korendijk heeft vooruitlopende hierop alvast een overeenkomst met de gemeente Binnenmaas met betrekking tot het gezamenlijk gebruiken van hardware. Korendijk maakt gebruik van de computerhardware van Binnenmaas in een eigen afgeschermde omgeving. Hierdoor is voor de gemeente Korendijk een hogere kwaliteit haalbaar. Hoofdopgaven Dienstverlening: • Slag maken in de verbetering en uitbreiding van de digitale dienstverlening. • Uitwerken dienstverleningsconcept door middel van servicenormen. • Visie 2015: realisatie van één gemeentelijk loket voor alle contacten van de burger met de overheid. • I&A-samenwerking uitbreiden, gericht op: - Stapsgewijs toewerken naar een gezamenlijk systeem en een gezamenlijke organisatie. - Start centraal gestuurde organisatie per 1 januari 2011.

31


Hoofdstuk 5 Financiën In dit hoofdstuk wordt de begroting 2008 van de gemeente Korendijk vergeleken met die van vergelijkbare gemeenten. Voor de analyse in paragraaf 5.1 is gebruik gemaakt van de begrotingsscan 2008 van het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (BZK). Verder wordt de financiële situatie op een aantal punten beschreven en vergeleken met gemiddelden. Onder andere de cijfers van het Centrum voor Onderzoek van de Economie van de Lagere Overheden (COELO) spelen hierbij een rol. 5.1

Analyse van de begroting In de begrotingsbenchmark worden vergelijkingen opgesteld. De begrotingscijfers 2008 van de gemeente worden afgezet tegen ‘vergelijkbare’ gemeenten naar soorten groepsgenoten en gemeenten in dezelfde provincie. Soortgenoten zijn gemeenten die qua centrumfunctie en sociale structuur het meest overeenkomen met de gemeente. Hierbij valt de gemeente Korendijk in de groep van gemeenten met een goede sociale structuur en zonder centrumfunctie. Groepsgenoten vallen in een gezamenlijke ‘groottegroep’ afhankelijk van hun inwonertal. De gemeente Korendijk hoort bij de groottegroep van 10.000 tot 20.000 inwoners. Hieronder volgen drie tabellen met de uitkomsten van de vergelijking van de gemeente met de genoemde referentiegroepen op hoofdfuncties. Daaruit blijkt dat de gemeente in de vergelijking met de referentiegroepen lage netto lasten heeft.

0 1 2 3 4 5 6 7 8

Algemeen Bestuur Openbare orde en veiligheid Verkeer, vervoer en waterstaat Economische zaken Onderwijs Cultuur en recreatie Sociale voorz. En maatsch. Dienstverlening Volksgezondheid en milieu Ruimtelijke ordening en volkshuisvesting Totaal hoofdfun 0 t/m 8

Begroting 2008 Per inwoner (x 1) nadeel voordeel 34 9 19 26 10 53 11 8 12 76 106

Per saldo minder uitgaven 9 Financierings en dekkingsmiddelen reserveringen Per saldo minder inkomsten Voordeel ten opzichte van landelijk gemiddelde

30 14 42 28 2

Tabel: functie soortgenoten (goede sociale structuur, geen centrumfunctie).

32


0 1 2 3 4 5 6 7 8



Per saldo minder uitgaven

91

9 Financierings en dekkingsmiddelen reserveringen

49 37

Per saldo minder inkomsten

86

Voordeel ten opzichte van landelijk gemiddelde

5

Tabel: functie groepsgrootte (10.000 - 20.000 inwoners).

0 1 2 3 4 5 6 7 8



Per saldo minder uitgaven 9 Financierings en dekkingsmiddelen reserveringen Per saldo minder inkomsten

169 160 6 166

Voordeel ten opzichte van prov. gemiddelde Tabel: vergelijking met gemeenten in de provincie (Zuid-Holland).

33

3


Onderstaande toelichting geeft het algemene beeld weer van de drie groepen. De belangrijkste verschillen worden per hoofdfunctie benoemd en waar mogelijk verklaard. Hoofdfunctie 0 - Algemeen bestuur

De gemeente heeft op deze hoofdfunctie lagere nettolasten dan de referentiegroepen. Het voordeel wordt gerealiseerd op de functie bestuursondersteuning. De lagere netto lasten voor de bestuursondersteuning kunnen worden verklaard vanuit de beperkte doorbelasting van ambtelijke uren. Hoofdfunctie 1 - Openbare orde en veiligheid

De hogere nettolasten op deze hoofdfunctie worden met name veroorzaakt door de relatief hoge kosten voor de brandweer. De hoge lasten worden voornamelijk veroorzaakt door kosten die verband houden met de lonen, kapitaallasten en de bijdrage aan de regionale brandweer. Hoofdfunctie 2 - Verkeer, vervoer, waterstaat

De gemeente heeft lage nettolasten voor verkeer en vervoer vergeleken met de referentiegroepen. De gemeente Korendijk besteedt weinig middelen aan het onderhoud van de wegen ten opzichte van de referentiegroepen. De wegen buiten de bebouwde kom zijn voor het onderhoud uitbesteed aan het Waterschap. Hoofdfunctie 3 - Economische zaken

De gemeente heeft op deze hoofdfunctie hogere nettolasten in de vergelijking met de referentiegroepen. Anders gezegd, de gemeente Korendijk heeft hogere inkomsten uit de nutsbedrijven (dividend en een concessie vergoedingen). Deze inkomsten zijn verantwoord onder de negende hoofdfunctie. Hoofdfunctie 4 - Onderwijs

De gemeente Korendijk wijkt in de bestedingen op het gebied van onderwijs niet veel af ten opzichte van de referentiegroepen. In de vergelijking met de provincie blijkt dat er een voordeel is door met name het ontbreken van voortgezet onderwijs. De hogere nettolasten ten opzichte van de referentiegroep ‘soortgenoten’ wordt met name veroorzaakt door de hogere lasten in het openbaar basisonderwijs. In 2008 zijn voor de huisvesting in het onderwijs extra stortingen gedaan in de voorziening om de voorziening op het gewenste peil te brengen. Hoofdfunctie 5 - Cultuur en recreatie

De gemeente heeft op deze hoofdfunctie lagere nettolasten dan de referentiegroepen. De lagere nettolasten worden veroorzaakt door sport en het onderhoud in het openbaar groen. De relatief lage lasten op het gebied van sport worden veroorzaakt door het ontbreken van (kapitaallasten voor) sportlocaties en gebouwen.

34


Hoofdfunctie 6 - Sociale voorzieningen en maatschappelijke dienstverlening

Ten opzichte van de referentiegroepen ‘groottegroep’ en’provincie’ heeft de gemeente een voordeel. De lagere nettolasten kunnen voor een groot deel worden verklaard vanuit de classificatie ‘goede sociale structuur’. Er zijn relatief lage nettolasten voor het minimabeleid en er worden weinig middelen besteed aan maatschappelijke begeleidingskosten. In de vergelijking met de soortgenoten geldt een tegenovergesteld beeld. De relatief hoge lasten worden veroorzaakt door uitgaven op het gebied van de bijstand, huishoudelijke hulp en het sociaal-cultureel werk. Hoofdfunctie 7 - Volksgezondheid en milieu

De gemeente Korendijk heeft hogere netto lasten op deze hoofdfunctie. De hogere netto lasten worden veroorzaakt door het ontbreken van baten en lasten inzake de afvalstoffenheffing. Bij gemeenten die deze baten en lasten wel hebben verantwoord, ontstaat hier het voordeel van de compensabele BTW binnen deze hoofdfunctie. Bij de gemeente Korendijk komt deze niet tot uitdrukking. Hoofdfunctie 8 - Ruimtelijke ordening en volkshuisvesting

Op deze hoofdfunctie heeft de gemeente ten opzichte van de referentiegroepen hogere nettolasten. Vooral bij de referentiegroep ‘provincie’ is er een aanzienlijk verschil. Dit verschil is hoofdzakelijk toe te rekenen aan hogere nettolasten die voortvloeien uit de bouwgrondexploitaties en de algemene kosten voor ruimtelijke ontwikkeling. Door een aantal van de referentiegemeenten wordt in de begroting rekening gehouden met baten die voortvloeien uit de exploitaties. De kosten voor ruimtelijke ontwikkeling bestaan voor een groot gedeelte uit kosten die verband houden met het herzien van de bestemmingsplannen. Hoofdfunctie 9 - Financierings- en dekkingsmiddelen

Ten opzichte van de referentiegroepen heeft de gemeente Korendijk een lagere nettolast. In vergelijking met het provinciegemiddelde is het verschil het grootst. De gemeente Korendijk heeft een lagere bijdrage van het gemeentefonds in relatie tot de referentiegemeenten. De lagere bijdrage die de gemeente ontvangt houdt voornamelijk verband met de goede sociale structuur van de gemeente (lagere bijdrage als gevolg van de lage hoeveelheid minderheden, uitkeringsgerechtigden en bijstandsontvangers). Daarnaast is er als gevolg van de adressendichtheid16 sprake van een lagere vergoeding via het gemeentefonds. Een derde lagere bijdrage vanuit de algemene uitkering wordt veroorzaakt door het ontbreken van scholen in het voortgezet onderwijs in de gemeente. Daarnaast heeft de gemeente Korendijk beperkte middelen uitstaan die gelden genereren. Hierbij kan worden gedacht aan deposito’s en bespaarde rente over de reserves en voorzieningen. Wel heeft de gemeente op deze hoofdfunctie relatief hoge inkomsten uit haar aandelenpakket (zie in de vergelijking ook de derde hoofdfunctie). Tot slot kan worden opgemerkt dat de inkomsten uit de eigen middelen (OZB) lager zijn dan die van de referentiegroepen.

16

35

Dit houdt verband met het aantal adressen dat er per blok van 500 bij 500 meter is.


5.2

Lokale lastendruk Voor de analyse van de gemeentelijke gegevens met betrekking tot de lokale lastendruk maken wij gebruik van de gegevens van het onafhankelijk onderzoeksinstituut COELO, verbonden aan de Faculteit der Economische Wetenschappen van de Rijksuniversiteit Groningen. Om de gegevens van gemeenten onderling vergelijkbaar te maken moet het COELO uitgangspunten en criteria hanteren op basis waarvan gemeentelijke informatie wordt geordend. Deze uitgangspunten werken door in de gegevens waarvan wij in dit onderzoek gebruik maken. In navolging van het COELO vergelijken wij de lokale lastendruk op basis van een meerpersoonshuishouden. Onder de gemeentelijke woonlasten verstaat het COELO het gemiddelde bedrag dat een huishouden betaalt aan OZB, rioolrecht en reinigingsheffing, verminderd met een eventuele heffingskorting. Van belang is hierbij op te merken dat gemeenten verschillend omgaan met de inrichting van het rioolrecht en de reinigingsheffing. Voor de vaststelling van het rioolrecht maakt het grootste gedeelte van de Nederlandse gemeenten gebruik van een vastrecht (een vast bedrag per aansluiting), te vermeerderen met een variabel gedeelte afhankelijk van het gebruik door het huishouden. Een andere mogelijkheid is dat in de gemeente de samenstelling van het afvalstoffentarief gedifferentieerd wordt (Diftar) naar soort en hoeveelheid aangeboden afval. Daardoor kunnen er verschillen ontstaan. In de cijfers van het COELO is rekening gehouden met de verschillen door middel van aannames over gemiddelden. Volgens het COELO levert de lokale lastendruk in de gemeente Korendijk ten opzichte van landelijke cijfers (COELO tarief) in 2008 het volgende beeld op: C oelo tarief OZB woningen niet woningen R iool Afval /reiniging Bruto woonlasten rangnr. Meerpersoonshuishoudens

2,13 6,40 174,00 240,00 634,00 212

2,45 7,77 153,00 265,00 629,00

Figuur: Lokale lastendruk gemeente Korendijk (COELO).

In bovenstaande tabel zijn de tarieven vergeleken. Daarnaast is een vergelijking van de woonlasten opgenomen. Dit is gedaan omdat een vergelijking van OZB tarieven op zich weinig zeggend is. De gemeente Korendijk is op de ‘lokale lasten-ladder’ een gemiddelde gemeente. Het aantal gemeenten dat een hogere lokale lastendruk heeft, is nagenoeg gelijk aan het aantal gemeenten dat lagere lokale lasten heeft. De afvalstoffeninzameling is door de gemeente volledig uitbesteed aan de RAD (Regionale Afvalstoffendienst Hoeksche Waard). De RAD bepaalt de lasten voor de afvalstoffenheffing. In 2009 wordt de afvalinzameling goedkoper als gevolg van een aanbesteding die is gedaan door de RAD.

36


Uit de stukken wordt niet geheel duidelijk op welke wijze wordt omgegaan met de BTW. De gemeenten hebben een beperkte invloed op de kosten en de baten die de RAD maakt. Uit de stukken wordt niet duidelijk op welke wijze wordt omgegaan met kostendekkendheidspercentages. Voor de riolering lijkt in de begroting 2009 het percentage kostendekkendheid af te nemen. Daarnaast blijkt uit de paragraaf lokale heffingen niet op welke wijze met de BTW wordt omgegaan in de bepaling van de tarieven. Verder maakt de gemeente gebruik van de heffing hondenbelasting. 5.3

Reserves, voorzieningen en weerstandsvermogen In deze paragraaf wordt de balans in beeld gebracht tussen vermogen en risico’s, zoals de gemeente deze heeft beschreven. De algemene reserve en de bestemmingsreserves De algemene reserve en de bestemmingsreserves behoren tot het eigen vermogen. Dit is geen fysieke pot met geld waarover de gemeente kan beschikken. Het is een restpost op de balans, waarmee het totaal van de passiva gelijk wordt gemaakt aan het totaal van de activa (bezittingen). Bij de rekening 2007 is de totale stand van de reserves (algemeen en bestemd) circa 4,7 miljoen. Deze stand van deze reserves is ultimo 2009 (begroting) significant hoger ( 2,3 miljoen toename). Deze hogere stand van de reserves is te herleiden tot de bestemmingsreserves (met name onderhoud wegen). De algemene reserves worden benoemd als vermogen om de risico’s af te vangen. Het vermogen van de gemeente Korendijk geeft het volgende beeld:

Eigen vermogen Totaal eigen vermogen Algemene reserve Bestemmingsreserves Saldo van de rekening Voorzieningen Totaal voorzieningen

gemiddeld in Korendijk in per inwoner per inwoner 1.278 435 494 61 709 258 75 116

356

94

Het eerste cijfer in de kolom geeft een gemiddeld bedrag per inwoner weer van reserves en voorzieningen van de groepsgrootte 10.000 tot 20.000 inwoners. Omgerekend per inwoner heeft de gemeente Korendijk in vergelijking met de groottegroep een kleine omvang aan reserves. De gemeente geeft aan niet te beschikken over stille reserves. De verkoop van gebouwen die de gemeente nog heeft leidt tot knelpunten in de exploitatie als gevolg van het ontbreken van huurinkomsten.

37


In de bepaling van de stille reserves is het tafelzilver (bijvoorbeeld de aandelen die de gemeente in bezit heeft) niet meegenomen. Onbenutte belastingcapaciteit De gemeente kan extra middelen genereren door belastingen te verhogen en heffingen meer kostendekkend te maken (als dit nog mogelijk is). Strikt genomen kan de belastingcapaciteit van de gemeente niet worden berekend. De maximale hoogte wordt bepaald door wat de burgers bereid zijn te betalen of wat de politiek bereid is op te leggen. Dit hangt van vele factoren af. Voor de onbenutte capaciteit in artikel 12 Financiële Verhoudingswet gevallen wordt grofweg het volgende uitgangspunt gehanteerd: ‘De eigen inkomsten zijn tot een redelijk peil opgevoerd (een minimaal belastingpakket met als ingrediënten kostendekkende riool- en reinigingsrechten en een gewogen OZB-tarief dat 20% boven het gewogen rekentarief ligt)’. Dit betekent dat de gemeente nog ruimte heeft om extra belastingopbrengsten te genereren. Verder is op te merken dat de gemeente niet een geheel pakket aan belastingmaatregelen heeft ingevoerd. Naast de verhogingen van de bestaande tarieven kan er aanvullend nog een aantal belastingen worden geïntroduceerd. Voorbeelden hiervan zijn de invoering van precario, toeristen- en reclamebelasting. Ruimte op de begroting De gemeente bepaalt ieder jaar opnieuw hoe zij haar middelen besteedt. Deels liggen de uitgaven vast. Dit speelt op korte termijn meer dan op lange termijn. De gemeente heeft echter de mogelijkheid om oud beleid voor nieuw beleid in te ruilen. Hoe hoog deze ruimte is hangt af van de verplichtingen die de gemeente is aangegaan. De gemeente heeft voor de komende jaren een ambitieuze investeringsplanning. Deze planning geeft aan dat er een groot deel van de middelen wordt vastgelegd. Een deel van de investeringen heeft betrekking op vervangingen. Een ander deel betreft nieuwe wensen, waarbij nieuw geld wordt vastgelegd voor een langere periode. De vervangingsinvesteringen en investeringen in nieuw beleid verkrappen de flexibiliteit in de begroting. De investeringen worden immers vertaald in kapitaallasten, die een structureel beslag leggen op de begrotingsruimte. Daarnaast kiest de gemeente ervoor een aantal investeringen nieuw beleid met een maatschappelijk nut te activeren. Vanuit weten regelgeving wordt hier niet de voorkeur aan gegeven. Bij het merendeel van de gemeenten duidt deze handelswijze op krapte in de financieringsmogelijkheden. Daarnaast wordt veronderstelt dat de gemeente een bedrag in de begroting opneemt voor een post onvoorzien. Deze post heeft een duidelijke positionering in de begroting. De gemeente Korendijk heeft in de begroting een post onvoorzien opgenomen ad. 44.000,-.

38


Risico’s De gemeente heeft haar risico’s gerubriceerd in een viertal categorieën. Er worden in totaal 15 risico’s benoemd. Door de gemeente wordt bepaald welke omvang de risico’s hebben voor de begroting en de meerjarenraming. In totaal is er een bedrag bepaald over de begroting en meerjarenraming van circa 2,7 miljoen. In deze bepaling zijn de achterstallige budgetten voor het onderhoud van de kapitaalgoederen nog niet meegenomen. Het weerstandsvermogen in de gemeente Korendijk Bij het weerstandsvermogen gaat het om het vermogen om risico’s te kunnen opvangen, zodat het afgesproken takenpakket onverkort kan worden uitgevoerd. Het geeft de relatie aan tussen de risico’s en de weerstandscapaciteit. In de eerste plaats kijken wij naar de algemene en de bestemmingsreserves. Het totaal daarvan bedraagt 4,7 miljoen (met de kanttekening dat een deel van de reserves is geblokkeerd: circa 2 miljoen). Indien de reserves worden ingezet ter dekking van eventuele risico’s, verminderen de renteopbrengsten17. Dit komt tot uitdrukking in de begroting. In het geval van Korendijk betekent dit dat wanneer reserves worden ingezet, er minder structurele ruimte is. Immers, de rentebaten worden structureel meegenomen in de meerjarenbegroting. De gemeente Korendijk genereert bespaarde rente over haar reserves. Deze rente wordt toegerekend aan de exploitatie van de gemeente. Feitelijk houdt dit in dat de reserves op deze wijze niet vrij zijn in het gebruik en de aanwending om bijvoorbeeld risico’s op te vangen. Uit een analyse blijkt dat de gemeente Korendijk meer risico’s loopt dan dat zij middelen heeft om deze risico’s af te dekken. Tegenover het tekort aan middelen wordt door de gemeente aangegeven dat er nog inkomsten verwacht worden uit de grondexploitaties. Vooruitlopend op de werkelijke inkomsten worden deze verwachte winstnemingen meegenomen in het oordeel van de totale weerstandscapaciteit. Conclusie Het theoretisch weerstandsvermogen bestaat primair uit de algemene reserve, de bestemmingsreserves en de mogelijkheden binnen de exploitatie. Het feitelijke vermogen om risico’s op te vangen is zeer beperkt. Immers, door de gemaakte keuzes is het inzetten van geld uit deze reserves niet vrij te beslissen. De inzet van deze reserves betekent dat er door de gemeente keuzes moeten worden gemaakt om de exploitatie sluitend te krijgen. Daarnaast is er de mogelijkheid de belastingen aan te scherpen. Het totale pakket aan geschetste mogelijkheden biedt beperkte mogelijkheden in de gemeente Korendijk.

17

Het betreft hier het mislopen van bespaarde rente als gevolg van een lager eigen vermogen;

Bespaarde rente is een component waarbij middelen worden bespaard of anders gezegd er hoeft geen geld te worden aangetrokken waarvoor rente moet worden betaald. 39


5.4

Planning en control Bij dit onderdeel wordt gekeken naar het vermogen dat de gemeente heeft om meer met de middelen te doen. In de praktijk blijkt dat gemeenten moeite hebben de begroting te sluiten en bij de rekening moeite hebben de beschikbare middelen in te zetten. Dit resulteert in moeilijke discussies bij de begroting en overschotten bij de rekening. Bij de gemeente Korendijk kan worden geconstateerd dat er de afgelopen twee jaren overschotten zijn gerealiseerd (in 2006 circa 320k en in 2007 circa 1.255k). Een ander aspect dat van belang is, is de beheersing van de kapitaalgoederen. Het gaat bij het beheer van de kapitaalgoederen eenvoudig om het begrip “(be)houden wat je hebt”. Het streven daarbij is in principe om geen achteruitgang in de kapitaalgoederen te veroorzaken die verstorend is voor de levensduur. In de begroting en de rekening zijn geen voorzieningen opgenomen voor de kapitaalgoederen in de openbare ruimte. Dit houdt in dat de kapitaalgoederen in de openbare ruimte niet zijn voorzien van een actueel beheerplan, danwel dat de hoogte van de gereserveerde middelen van een onvoldoende niveau is om aan toekomstige verplichtingen te voldoen. Het laatste punt is in ieder geval van toepassing op het beheer van de wegen en groen (zie paragraaf Kapitaalgoederen 2009).

5.5

Grondbeleid De gemeente Korendijk heeft in 2008 haar grondexploitaties geactualiseerd (de gemeente doet dit jaarlijks). De verwachting bij deze actualisatie is dat het totaal afsluit met een voordelig saldo van 1,4 miljoen. Binnen deze resultaatverwachting kunnen eventueel nadelige effecten worden opgevangen. Uit een analyse van de afgelopen jaren is gebleken dat de gemeente in staat is geweest om structureel inkomsten uit de grondexploitaties te realiseren. De gemeente heeft ervoor gekozen een deel van de verwachte winsten te benutten om de reserves voor wegen en groen aan te zuiveren.

40


Hoofdstuk 6 Organisatie 6.1

Organisatie Algemeen De ambtelijke organisatie verzorgt de dienstverlening aan inwoners en stelt het gemeentebestuur in staat haar maatschappelijke opgaven te verwezenlijken door advisering en uitvoering. Het uitgangspunt bij de bepaling van de ambities voor de dienstverlening en de bedrijfsvoering is dat de gemeente duidelijk is over haar (on)mogelijkheden als lokale overheid: de Korendijkse overheid is toegankelijk en niet bovenmatig ambitieus (Programmabegroting 2008). De gemeente kent op dit moment een organisatie-indeling volgens het afdelingenmodel. Er zijn vier afdelingen: Dienstverlening, Beheer, Beleid en Projecten en Middelen. Daarnaast zijn er de staffuncties: BMO (Bestuurs- en Managementondersteuning) en Veiligheid. Organisatieontwikkeling In 2005 is gestart met een organisatieontwikkelingtraject. In de kadernotitie ‘Ontwikkeling ambtelijke organisatie’ (2005) is gesteld dat de organisatie meer vraaggericht, integraal en resultaatgericht zal moeten gaan functioneren. Geheel zonder externe begeleiding is de organisatie eind 2005 gekanteld van aanbod- naar vraaggericht en klantgericht werken. Dit vraagt om aanpassing van de structuur én cultuur van de organisatie. De kanteling vormde dan ook het begin van een integraal ontwikkeltraject. De opbouw en indeling van de organisatie is vereenvoudigd (het aantal leidinggevenden is teruggebracht van 16 naar 5) en er wordt geïnvesteerd in de professionaliteit van de medewerkers (zie paragraaf 6.2). De organisatie wil een kwaliteitsslag maken in beleidsontwikkeling, administratieve dienstverlening en beheer van de fysieke woonomgeving en voorzieningen. Sinds 2006 is hier in diverse interactieve bijeenkomsten met alle medewerkers aan gewerkt. Het typeert overigens de nog steeds informele cultuur van de organisatie dat er weinig op papier is vastgelegd over het ontwikkeltraject. Dit is op zich opmerkelijk. Planning en control Een belangrijk organisatorisch aspect waar in het afgelopen jaar hard aan is gewerkt is het verbeteren van de sturing op doelstellingen en op de voortgang van activiteiten die worden uitgevoerd om die doelstellingen te bereiken. Dit was nodig omdat: lange termijn projecten vaak ondergesneeuwd raakten in de waan van de dag, prioriteiten niet helder waren en de verantwoording onvoldoende SMART was om op voortgang te kunnen sturen. Vanwege de noodzaak om te bezuinigen, was het nog eens extra van belang dat de gemeente in control komt. Alleen dan kunnen gericht keuzes worden gemaakt en prioriteiten worden bepaald, waarop het bestuur en de organisatie vervolgens kunnen sturen. Deze prioriteiten zijn door de raad, het

41


college en het managementteam gezamenlijk bepaald in het traject “Heroverweging van beleid”. De uitwerking van het Planning en Control instrumentarium is onder meer zichtbaar in een nieuwe thematische programma-indeling van de begroting en de voor- en najaarsnota. Ook zijn een bestuursagenda en afdelingsplannen ingevoerd. In de bestuursagenda zijn de afspraken over doelstellingen en termijnen tussen bestuur en organisatie inzichtelijk vastgelegd. In de afdelingsplannen zijn deze doorvertaald naar individuele werkplanningen. Op basis van deze informatie worden de voortgang en realisatie van beleidsvoornemens en projecten inzichtelijk en kunnen deze beter worden bewaakt, bijgestuurd en verantwoord. Cultuur De organisatie kent door haar kleine schaal korte lijnen en een informele cultuur. Dit stelt de gemeente in staat om snel en adequaat te reageren. Volgens de externe partners van de gemeente (burgers, bedrijven en instellingen) gaat dat vooral op voor routinematige taken. Niet-routinematige taken (ambities voor de lange termijn, specifieke vragen, etcetera) blijven volgens hen nog vaak liggen. De organisatie erkent dat zij in het verleden veel op ad-hoc basis opereerde. Met de inmiddels gerealiseerde formatie-uitbreiding en de nieuwe inrichting van de Planning en Control functie wil zij dit in de toekomst voorkomen. In hoeverre de organisatie hier in slaagt, kon voor dit onderzoek nog niet worden vastgesteld. De ontwikkeling is te recent om de resultaten daarvan al te kunnen meten. Behalve de organisatie wordt ook het bestuur van de gemeente Korendijk door de buitenwacht als toegankelijk ervaren. De afstand tussen burger en bestuur is klein. Men weet elkaar wederzijds te vinden. In het verleden ontstond hierdoor bij de buitenwacht soms de indruk dat je bij het bestuur een luisterend oor kunt vinden, terwijl de organisatie star is en vooral wijst op beperkingen (weten regelgeving). Om die reden was een afstemming over de taakverdeling en cultuur tussen bestuur en organisatie nodig. In 2007 is aandacht besteed aan de verdere ontwikkeling van de bestuursondersteunende functie van de organisatie. Er zijn spelregels opgesteld om de samenwerking tussen de ambtelijke organisatie en het bestuur soepel te laten verlopen. Het ging hier met name over de verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Voor bestuurders geldt dat zij de verwachtingen van burgers moeten managen (aangeven wat realistisch gezien mogelijk is). Voorkomen moet worden dat burgers denken dat zij op het bestuur kunnen afstappen om iets geregeld te kunnen krijgen. Met de komst van de vorige burgemeester (in 2001) en het huidige college was hier al verandering in gekomen. In het organisatieontwikkelingtraject is aandacht besteed aan de cultuuraspecten. In het traject staat het combineren van een professionele handelswijze (regel is regel) en een klantgerichte benadering (de menselijke maat: betrokken zijn en meedenken) centraal. De gemeente heeft een dienstverleningsconcept op gesteld (zie ook paragraaf 4.4) en zal servicenormen voor de organisatie uitwerken.

42


Communicatie In 2003 zijn een Mediahandboek (interne communicatie) en Communicatieplan (externe communicatie gericht op het uitdragen van imago en identiteit van de gemeente) geschreven voor de gemeente. Intern bleek veel informatie op informele wijze te worden verspreid. De voordelen van een informele gang van zaken in een kleine organisatie werden eerder al genoemd: openheid, toegankelijkheid en korte lijnen. Nadelen zijn dat de informatie kwetsbaar is en onderlinge afstemming niet optimaal functioneert. Om die reden heeft de organisatie een start gemaakt met het meer gestructureerd inzetten van communicatiemiddelen en het vastleggen van informatie. 6.2

Personeel Voor medewerkers betekent de organisatieontwikkeling ook dat er andere competenties van hen worden gevraagd (denk aan: planning, verantwoording, klantgericht werken, etcetera). Er wordt voor de ontwikkeling van medewerkers gewerkt met een Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP). Jaarlijks voeren leidinggevende en medewerker hierover een evaluatie- en ontwikkelingsgesprek. In 2008 is gestart met de ontwikkeling van competentiebeleid als kader voor het doelgericht werken met POP’s. De kerncompetenties van de organisatie zijn: samenwerken, initiatiefrijk, klanten servicegerichtheid, aandacht voor kwaliteit en doelen resultaatgerichtheid. Ook het opleidingsbeleid is herzien. In 2009 moet er een Opleidingsplan liggen. Kernwaarden van de organisatie zijn: respectvol; klantvriendelijk en klantgericht; verantwoordelijk. De inhoud van het Opleidingsplan was voor dit onderzoek nog niet bekend, maar dat zou deze waarden moeten versterken. Met deze maatregelen heeft de gemeente een slag gemaakt in het doelgericht inzetten van opleiding en ontwikkeling van competenties ter ondersteuning van het bereiken van de organisatiedoelen. In de checklist in bijlage 4 is weergegeven welke personeelsinstrumenten aanwezig zijn. Dit overzicht is gebaseerd op een inventarisatie van de aanwezige schriftelijke stukken. Een behoorlijk aantal instrumenten is recent ontwikkeld of herzien, waardoor nu een redelijk compleet beeld is ontstaan. De organisatie ervaart een hoge werkdruk. Uit eerder onderzoek (formatieonderzoek 2006, Berenschot) bleek ook dat de formatieomvang van de gemeente flink onder het gemiddelde lag. De basisformatie was daarmee structureel te klein om de primaire taken naar behoren te kunnen uitoefenen. Ook het managementteam, college en gemeenteraad hadden de ervaring dat zaken moeizaam van de grond kwamen, stagnatie opliepen of soms vrijwel geheel bleven liggen. Omgekeerd liepen de medewerkers voortdurend achter de feiten aan, omdat ‘alles’ haast heeft. Door de inzet en betrokkenheid van medewerkers krijgt de gemeente toch veel voor elkaar. Medewerkers voelen zich betrokken bij de gemeente, dat blijkt bijvoorbeeld uit de lage ziekteverzuimcijfers (4,2% tegen landelijke 5,2% gemiddeld in 2006). In 2008 zijn 5 formatieplaatsen toegevoegd, daarmee bevindt de organisatie zich echter nog steeds op de ondergrens (zie paragraaf 6.3). Volgens de organisatie bevindt het belangrijkste knelpunt zich nu nog op het gebied van ICT: waar nog een

43


slag is te maken in de digitalisering van de dienstverlening (zie paragraaf 4.4). Daarna volgt RO waar de meeste opgaven liggen (zie paragraaf 4.3: onder andere ontwikkelen integraal beheer, inhaalslag beheersplannen, komst Wabo, woningbouwopgave, recreatieontwikkeling, et cetera). 6.3

Formatieonderzoek In deze paragraaf wordt nader ingegaan op de kwantitatieve inzet van medewerkers in de ambtelijke organisatie. Dit doen we aan de hand van een uitgevoerde formatiescan op basis van door de gemeente aangeleverde kwantitatieve informatie. De gebruikte benchmarkdatabase is opgebouwd uit verschillende componenten. De gemeente wordt vergeleken met het gemiddelde van vergelijkbare gemeenten op basis van een aantal vaste kenmerken: gemeentegrootte, sociale structuur en centrumfunctie. Voor de gemeente Korendijk: tussen 10.000 en 20.000 inwoners, goede sociale structuur en geen centrumfunctie. De laatste twee kenmerken zijn afkomstig van de IFLO-scan (zie hoofdstuk Financiën). In onze benchmarkdatabase is ruim 30% van de Nederlandse gemeenten opgenomen met hun formatiegegevens. Een uitdraai uit deze database op basis van vergelijkbare inwonersaantallen en de kenmerken van de gemeente Korendijk leveren de benodigde gegevens voor deze formatiescan. De formatie benchmark bestaat uit 26 categorieën (of: productgroepen), onderverdeeld in een aantal producten. De personeelsformatie in formatie-eenheden (fte) wordt toegerekend aan de verschillende producten en op basis daarvan worden de gemeenten met elkaar vergeleken. Deze indeling naar producten is niet vergelijkbaar met een functieboek of formatieoverzichten. Hieronder geven we de vergelijking op groepsniveau weer. Een uitsplitsing naar specifieke producten is opgenomen in bijlage 5. De benchmarkformatie is weergegeven in gemiddelden met een onder- en bovengrens. Deze grenzen worden bepaald door de gemiddelde benchmarkformatie te corrigeren met een standaarddeviatie van 95%. Met andere woorden: 95% van de referentiegemeenten heeft de formatie liggen tussen de aangegeven onder- en bovengrens. Formatie buiten deze grenzen wijkt dus significant af. Verklaringen voor eventuele verschillen kunnen op basis van dit kwantitatieve onderzoek niet worden gegeven. In combinatie met de overige informatie uit het onderzoek kan op een aantal punten wel een mogelijke verklaring worden benoemd.

Productgroepen Management en griffie Juridische zaken Voorlichting Toezichthouden/BOA’s Concern control Financiële administratie Belastingen

44

gemeente Korendijk 6,32 1,17 1,35 1,00 2,52 1,34 0,10

Referentiegemeenten Ondergrens Gemiddeld Bovengrens 3,5 6,3 9,1 0,6 2,0 3,4 0,4 1,3 2,3 0,2 1,1 2,0 1,0 2,9 4,8 1,0 2,5 4,0 0,9 1,8 2,7


Personeel en organisatie Informatie en automatisering Documentaire voorziening Facilitaire dienst Sociale zaken WMO Onderwijs Cultuur Welzijn en sport Publiekszaken Frontoffice Ruimtelijke ordening Volkshuisvesting Economische- en grondzaken Stadsbeheer Bouwen Milieu Sportbedrijf Brandweer (excl. vrijwilligers) Totalen

2,07 1,88 3,69 2,91 0,30 1,71 1,22 0,70 3,88 3,12 1,00 2,43 0,67

0,7 0,6 1,2 1,3 1,9 0,6 0,4 0,1 0,7 1,1 0,1 0,8 0,1

2,2 1,8 2,5 3,0 5,9 1,2 1,3 0,5 1,7 2,7 1,0 1,9 0,3

3,8 3,0 3,8 4,8 9,0 1,8 2,2 1,1 2,8 4,3 2,4 3,0 0,5

1,60 17,23 3,00 1,00 0,20 2,13

0,3 3,9 1,4 0,4 0,2 0,2

1,2 17,9 3,1 2,6 1,0 0,7 70,40

2,1 33,9 4,8 4,8 1,8 1,3

64,66

--

Ten aanzien van het cijfermatige totaaloverzicht kan het volgende worden vastgesteld:

• •

In vergelijking met de referentiegemeenten laat de gemeente Korendijk over het totaal een formatieomvang zien die ligt onder het gemiddelde. Het totaal van de beheersformatie ligt 5,74 fte (8,2%) onder het gemiddelde. Vergelijken wij de totalen van de productgroepen met het bijbehorende gemiddelde van de referentiegemeenten, dan komt het volgende beeld naar voren: • 50% van de productroepen heeft een formatieomvang boven het gemiddelde, waarvan 3 van de 13 groepen boven de bovengrens uitkomen. Dit betreft: Welzijn en Sport (+1,1), Volkshuisvesting (+0,2) en Brandweer (+0,8).

Vooral de formatie op de productgroep Welzijn en Sport is duidelijk boven gemiddeld. Uit de specificatie naar producten (zie bijlage 5) blijkt dat met name het product ‘sociaal cultureel werk/ jeugdbeleid/ kinderopvang’ aan deze hogere score bijdraagt, met 1 fte meer inzet dan gemiddeld. Dit past bij het beeld uit paragraaf 4.3 waar de extra aandacht van de gemeente voor voorzieningen voor de jeugd aan bod kwam. Bij de Brandweer gaat het om een hogere score over de gehele productgroep. Overigens is in het productenoverzicht ook zichtbaar dat in de productgroep Ruimtelijke ordening het product ‘bestemmingsplannen en welstand’ zelfs 1,53 fte

45

--


boven de bovengrens scoort En bij Stadsbeheer scoort ‘onderhoud begraafplaats’ 1,7 fte boven de bovengrens. •

50% van de productgroepen heeft een formatieomvang onder het gemiddelde, waarvan 3 van de 13 groepen onder de ondergrens uitkomen. Dit betreft: Toezichthouden/ BOA’s (-1,1), Belastingen (-1,7), Sociale zaken (-5,6).

Bij de productgroepen met een inzet onder de ondergrens, heeft vooral Sociale zaken een lage bezetting. Hier is alleen sprake van een beleidsfunctie. Dit heeft wellicht te maken met de uitbesteding van overige taken aan de Regionale Sociale Dienst. Ook bij de productgroep Milieu is over de hele linie een lage formatie ingezet; er is alleen sprake van een beleidsfunctie, op vergunningverlening, toezicht en handhaving is geen formatie ingezet. Op de productgroep Toezichthouden/ BOA’s is in Korendijk een beperkte formatie ingezet. Ook op basis van de IFLO begrotingsanalyse 2008 (zie ook hoofdstuk 5) is globaal een vergelijking te maken van de totale formatie van de gemeente Korendijk ten opzichte van referentiegemeenten. Volgens de analyse kende de gemeente in 2008 een formatie van 57,4 fte, verdeeld over 70 medewerkers. In relatie tot gemeenten van een vergelijkbare grootte (naar inwonertal) en karakter (sociale structuur en centrumfunctie) bevindt de formatieomvang zich met afgerond 5,3 fte’s per 1.000 inwoners onder het gemiddelde. Het verschil is even groot als de standaarddeviatie en wijkt dus significant af van de referentiegemeenten. Ook de gemiddelde loonsom per fte ligt op een lager niveau dan in vergelijkbare gemeenten. Gem.

Standaard-

Laagste

Hoogste

Gem.

Laagste

Hoogste

fte’s per

deviatie

waarneming

waarneming

loonsom

waarneming

waarneming

1.000

per fte

inwoners Gemeente

Korendijk

5,3

37.566

10.000 -

6,4

1,1

1,2

9,5

38.249

34.064

42.950

6,2

1,0

4,2

9,9

38.943

35.243

42.446

Selectiegroep Groottegroep

20.000 Sociale structuur

Goed -

- Centrumfunctie

Geen

Figuur: Formatiegegevens IFLO begrotingsanalyse 2008.

46


Hoofdstuk 7 Analyse van de bestuurskracht In de eerste fase van het onderzoek is het opgavenprofiel van de gemeente Korendijk in beeld gebracht. Daarnaast zijn de beschikbare financiële middelen en de menskracht (interne organisatie) om die opgaven te realiseren geanalyseerd. Samen vormen zij de profielschets van de gemeente, die de basis vormt voor de tweede fase van het onderzoek: de analyse van de bestuurskracht van de gemeente. We maken in deze analyse onderscheid naar de vier gemeentelijke rollen: bestuur, dienstverlener, participant in het openbaar bestuur en organisatiebeheerder. Daarbij maken we ook gebruik van de uitkomsten van de interne interviews en het gesprek met de externe partners van de gemeente (de maatschappelijke organisaties). 7.1

De gemeente als Bestuur Visievorming en ontwikkeling De gemeente Korendijk heeft in beeld voor welke opgaven zij staat. Ook heeft de gemeente zicht op wat er in de nabije toekomst aan taken en ontwikkelingen op de gemeente en de regio Hoeksche Waard als geheel afkomt. De gemeente heeft in beeld waar knelpunten (kunnen) ontstaan en hier wordt op ingesprongen. Op lokaal niveau, en in veel gevallen ook op regionaal niveau, wordt nagedacht over ontwikkelingen waarop de gemeenten individueel en gezamenlijk een antwoord moeten formuleren. De gemeente geeft hiermee blijk van reflectie op het eigen functioneren en van de inzet om tijdig alleen of in samenwerking oplossingen voor knelpunten te ontwikkelen. Daarbij staat voor de gemeente Korendijk de lokale situatie nadrukkelijk voorop. De regionale samenwerking versterkt het lokale bestuur en de lokale organisatie waar dat volgens de gemeente nodig of gewenst is. Een belangrijk knelpunt dat bij de gemeente en in de regio in beeld is, is de demografische ontwikkeling, die zorgen baart in relatie tot de leefbaarheid. Met een verwachte bevolkingskrimp en toenemende vergrijzing komt het draagvlak (in inwonertal) voor voorzieningen onder druk te staan. Het voorzieningenniveau in de gemeente Korendijk wordt nu al ervaren als krap. Door het toenemend aantal ouderen neemt bovendien de behoefte aan (zorg)voorzieningen toe, terwijl er relatief steeds minder jongere mensen zijn om in die behoefte te voorzien via bijvoorbeeld vrijwilligerswerk. Een belangrijke (regionale) ontwikkelopgave is dan ook: zorgen voor leefbare kernen, door gelijktijdig te investeren in leefbaarheid, economische vitaliteit en ruimtelijke kwaliteit. Deze opgave kan worden opgepakt in de vorm van het ontwikkelen van oplossingen ter versterking van de leefbaarheid op zich, maar nog belangrijker is het sturen op de oorzaak: de bevolkingsontwikkeling en -samenstelling. Op lokaal niveau heeft de gemeente Korendijk een Structuurvisie 2020 opgesteld. Deze visie vormt voor de gemeente een belangrijk integraal afwegingskader voor (toekomstig) beleid en prioriteitstelling.

47


De pijlers van de visie zijn: duurzame ontwikkeling, leefbaarheid en vitaliteit. Daarmee laat de gemeente zien dat zij beseft dat een effectieve voorbereiding op de toekomst ligt in een integrale benadering van het leefbaarheidvraagstuk (anticiperen op de demografische ontwikkeling). Vanuit deze visie stelt de gemeente Korendijk dan ook dat het ook voor de regio van belang is een integrale visie en aanpak op te stellen. Het ruimtelijk-economisch en het sociaal-maatschappelijke domein opereren hier nog in gescheiden kolommen (zie paragraaf 7.3). Dit punt is inmiddels in regionaal verband opgepakt. Op een aantal terreinen worden visies ontwikkeld, waaronder: een sociaal-maatschappelijke visie, een toeristischrecreatieve visie, een nieuwe regionale Structuurvisie en dito Woonvisie. Met name in de sociaal-maatschappelijke visie en Woonvisie zal volgens de gemeenten aandacht worden besteed aan het sturen op demografische ontwikkeling en leefbaarheid door middel van ruimtelijke ontwikkeling (woonmilieus) en de sociale agenda (voorzieningen). De gemeenten betrekken demografische en economische studies naar de toekomst van het gebied bij het invullen van deze visies. Ook ontwikkelen zij deze visies gelijktijdig, zodat ze op elkaar kunnen worden afgestemd. Tijdens dit onderzoek was dit proces nog gaande. De resultaten kunnen dan ook nog niet in de analyse en beoordeling worden betrokken. Het proces geeft wel aan dat de gemeenten zich realiseren dat de uitdaging voor hen is om de ontwikkeling van het gebied te sturen en dat hier integrale, richtinggevende kaders voor nodig zijn. En nog belangrijker: zij laten zien dat zij deze uitdaging ook oppakken. Economische kansen worden in de gemeente Korendijk met name gezocht in het landschap. Het gaat daarbij om het gematigd bevorderen van toerisme en recreatie naast het versterken van de traditionele economische drager: de landbouwsector. Verder zet de gemeente beperkt in op het versterken en ontwikkelen van de lokale en regionale bedrijvigheid. Veel inwoners werken echter buiten de gemeente, bijvoorbeeld in Rotterdam of Dordrecht. De gemeente Korendijk is dan ook met name een woongemeente. In het woningbouwprogramma zet de gemeente met name in op bouwen voor de doelgroepen ouderen en starters en jonge gezinnen. De status van Nationaal landschap betekent voor de ruimtelijke ontwikkeling overigens dat rekening moet worden gehouden met geconcentreerde, kleinschalige ontwikkelingen in de kernen. Uitbreiding kan alleen plaatsvinden binnen vastgestelde contouren. Zo wordt de kwaliteit van het landschap behouden. De gemeente Korendijk volgt deze lijn, ook omdat dit volgens haar onderdeel is van de kwaliteit van de woonomgeving. Bij inbreiding wordt bovendien rekening gehouden met het behoud van het karakter van de dorpen. Met de gerealiseerde randwegen is geïnvesteerd in de bereikbaarheid van de gemeente. Voor minder mobiele doelgroepen is het nog van belang het (aanvullend) vervoersvoorzieningennetwerk verder uit te breiden. De opgave van het versterken van de leefbaarheid wordt in de gemeente Korendijk (maar ook in haar buurgemeenten) voornamelijk ingevuld als ‘het in stand houden van het bestaande voorzieningenniveau’. De gemeente hanteert hiervoor een strategie. In alle dorpen wordt een basisvoorzieningenniveau nagestreefd, aangevuld met extra voorzieningen die passen bij de identiteit van het dorp. Gezamenlijk leveren de dorpen zo een relatief compleet aanbod.

48


Karakter De gemeente Korendijk kenschetst zichzelf als een kleine, rustige en landelijke gemeente, waar het goed wonen en recreëren is. De authenticiteit van de dorpen en het landschap wil de gemeente graag beschermen, omdat deze voor een groot deel de kwaliteit van de leefomgeving in de gemeente bepalen. De gemeente heeft geen grote ambities. Een nuchtere, praktische aanpak van zaken is kenmerkend voor de dagelijkse gang van zaken. Dit beeld komt terug in de gesprekken die wij intern en met de externe partners van de gemeente hadden: de gemeente is met name goed in het snel en adequaat verwerken van de dagelijkse gang van zaken (zie verder paragraaf 7.4). De bestuurlijke situatie in de gemeente is stabiel. Er is sprake van een goede verstandhouding tussen raad en college. De partners van de gemeente weten hierdoor wat ze aan de gemeente hebben. In de omgeving wordt Korendijk ervaren als een degelijke en no-nonsense gemeente. Ten opzichte van samenwerkingspartners stelt zij zich harmonieus, maar niet vooruitstrevend op. Participatief bestuur Door de kleine schaal staat het gemeentebestuur dicht bij de samenleving. Andersom zijn ook de burgers en lokale organisaties erg betrokken bij de ontwikkelingen in hun gemeente. Het gemeentebestuur vindt het belangrijk om burgers, bedrijven en organisaties bij beleids- en planvorming te betrekken. Bijvoorbeeld door middel van wijkcontactavonden, inspraak- en informatiebijeenkomst of meer recent in de meedenkgroepen voor het accommodatiebeleid. De partners van de gemeente waarderen de toegankelijkheid van het bestuur en de ambtelijke organisatie van de gemeente. Het is makkelijk om een bestuurder of ambtenaar te spreken. Het is voor hen echter niet altijd duidelijk wat de gemeente precies met hun inbreng doet. Hoe wordt deze verwerkt in het beleid en de plannen? Wanneer de gemeente hierover een duidelijker terugkoppeling geeft aan haar partners, wordt de transparantie vergroot. In het verleden bestond bij de buitenwacht nogal eens de indruk dat bij het bestuur een luisterend oor te vinden was voor vragen en problemen, terwijl de ambtelijke organisatie zich weinig flexibel opstelde. Men stapte daardoor eerder op het bestuur af met het idee dat hier de zaken geregeld moesten worden. In het recente organisatieontwikkeltraject is aandacht besteed aan de verhoudingen tussen bestuur en organisatie en het ontwikkelen van een klantgerichte, maar duidelijke, houding van beiden naar de buitenwacht (zie verder paragraaf 7.4). Intern is hier duidelijkheid over, maar bij de externe partners moet het oude beeld nog slijten. Conclusie

Wij beoordelen de gemeente Korendijk in de rol Bestuur als ‘voldoende’.

49


7.2

De gemeente als Dienstverlener De gemeente Korendijk heeft als algemene opgave op het gebied van dienstverlening geformuleerd: burgers ervaren een hoogwaardige dienstverlening die is afgestemd op hun wensen. De dienstverlening moet ook als klantgericht en klantvriendelijk worden ervaren. Directe dienstverlening De gemeente Korendijk heeft in het najaar van 2007 deelgenomen aan de ‘Staat van de gemeente’. Zij scoorde toen gemiddeld in de rol van dienstverlener (6,9 is eveneens de landelijk gemiddelde score). Dit betekent dat de openingstijden voldoende ruim zijn, een klant niet lang hoeft te wachten aan het loket, de burger vakkundig geholpen wordt in een goed verzorgd gemeentekantoor, de prijs van producten en diensten redelijk is en dat de gemeentelijke website voldoende en duidelijke informatie geeft. Dit komt overeen met het beeld dat wij kregen tijdens een gespreksavond met burgers en organisaties voor dit onderzoek. Zij gaven daarin aan tevreden te zijn over de bereikbaarheid en toegankelijkheid van de gemeente. De directe dienstverlening verloopt volgens de burgers en organisaties die wij spraken voor standaardproducten goed. Routinezaken worden snel en adequaat geregeld (mede door de korte lijnen en informele cultuur in de organisatie). Nietroutinematige zaken blijven echter vaak liggen. De burgers en organisaties gaven hierbij aan dat de aanvrager tussentijds vaak weinig informatie van de gemeente ontvangt over de stand van zaken en de verdere procedure. De communicatie en informatievoorziening vanuit de gemeente moeten dus zeker nog worden verbeterd. De gemeente Korendijk loopt volgens de laatste landelijke metingen nog behoorlijk achter ten opzichte van het gemiddelde in het digitaliseren van de dienstverlening. Dit heeft onder meer te maken met het feit dat er nog nauwelijks diensten digitaal beschikbaar zijn en er nog geen digitale transactiefunctie is. De gemeente heeft zich dan ook als opgave gesteld: de digitale toegankelijkheid wordt verhoogd en loopt in de pas met die van andere gemeenten. Recent is gestart met de herziening van de gemeentelijke website. In 2009 is een vernieuwde Gemeentewinkel gerealiseerd: een centrale balie voor de gemeentelijke dienstverlening. Deze ontwikkeling zou een goede opmaat kunnen vormen naar de doelstellingen van de Visie 2015 (commissie Jorritsma) waarin de realisatie van één gemeentelijk loket voor alle contacten van de burger met de overheid centraal staat. De gemeente Korendijk zal echter de samenwerking in de regio nodig hebben om een opgave van deze omvang technisch volledig te kunnen realiseren. Indirecte dienstverlening In regionaal verband wordt op het gebied van automatisering al samengewerkt. De gemeenten Korendijk en Cromstrijen werken daarnaast samen met Binnenmaas. Korendijk maakt gebruik van de computerhardware van Binnenmaas in een eigen afgeschermde omgeving. De informatisering is vooralsnog bij de individuele gemeenten belegd.

50


Voor de ontwikkeling van de Visie 2015 is het vraaggericht werkende organisatie een noodzakelijke voorwaarde. De gemeente Korendijk heeft eind 2005 een kanteling van een aanbod- naar een vraaggerichte organisatie gemaakt. Dit betekent meer klantgericht werken: meedenken, inleven, maar ook duidelijkheid scheppen over (on)mogelijkheden (zie verder bij de rol Organisatiebeheerder in paragraaf 7.3). De gemeente heeft nog geen registratiesysteem waarmee de kwaliteit van dienstverlening kan worden gemeten voor wat betreft het al of niet halen van servicenormen en termijnen. De gemeente heeft recent een dienstverleningsconcept opgesteld waarna servicenormen ten behoeve van de dienstverlening zullen worden uitgewerkt. Conclusie

We beoordelen de gemeente Korendijk in de rol Dienstverlener als ‘voldoende’. De gemeente heeft haar opgaven op dit terrein in beeld en werkt gefaseerd aan een verbetering van haar dienstverlening. Dit jaar is het dienstverleningsconcept ingevoerd en voor volgend jaar staat de gemeente voor de digitale dienstverlening een stevige impuls te geven.

7.3

De gemeente als Participant in het openbaar bestuur Lokaal netwerk De lokale partners ervaren het contact met de gemeente als goed. Met name op het terrein van sociaal beleid zijn zij tevreden over de samenwerking. Er is sprake van wederzijdse openheid en inzet voor het bereiken van maatschappelijke effecten. Voor burgers en organisaties is zowel het bestuur als de ambtelijke organisatie goed bereikbaar (zie ook paragrafen 7.1 en 7.4). Volgens de externe partners van de gemeente betekent dat echter nog niet dat de gemeente ook meedenkt en met initiatieven komt. De gemeente kan haar regierol op lokaal niveau dus nog duidelijker oppakken. Een verklaring voor het punt dat de gemeente met weinig initiatieven komt is mede dat de organisatie onder flinke tijdsdruk staat (zie ook paragraaf 7.4), waardoor er weinig ruimte is om nieuwe projecten of ambities voor de lange termijn veel aandacht te geven. Het meedenken met externe partners is opgepakt in het cultuurtraject dat sinds enige tijd in de organisatie loopt (zie paragraaf 7.4). Tot op heden heeft de organisatie de externe partners de effecten daarvan blijkbaar nog onvoldoende duidelijk kunnen maken. De externe partners vinden dat de gemeente hen in het algemeen wel benadert om mee te denken over ontwikkelingen. Denk aan de wijkcontactavonden en bijvoorbeeld de meedenkgroepen voor het accommodatiebeleid. Toch is niet altijd duidelijk wat de opbrengst daarvan is. De gemeente kan daarover duidelijker communiceren: welke punten pakt zij op en welke niet, met welke argumenten, en op welke termijn gaat de gemeente welke acties ondernemen? Door meer inzicht te

51


geven in processen en de inhoud van plannen wordt de gemeente meer transparant voor haar omgeving.

Bestuur in de regio Veel beleid wordt op regionaal niveau ontwikkeld. Omdat alle gemeenten in de regio met vergelijkbare problematiek kampen, pakken zij de sociale opgaven gezamenlijk op via het regionale Pfo Samenleving. In de commissie Hoeksche Waard worden oplossingen voor ruimtelijke en economische opgaven in de regio ontwikkeld. Dit betekent dat er op zowel bestuurlijk als op ambtelijk niveau veel wordt samengewerkt. Het feit dat de gemeentelijke opgaven in meerderheid regionale opgaven zijn waarvoor regionaal beleid wordt voorbereid, roept de vraag op hoe de gemeente haar eigen identiteit hierin bewaakt. Een vraag die ook bij de gemeente Korendijk sterk leeft. Een terugkerend regionaal discussiepunt is hoe de raden effectief betrokken kunnen worden bij regionaal beleid, en dan vooral aan de voorkant van de besluitvorming. De bestuurders van de gemeente Korendijk zien in dat opzicht een verbetering in de ingevoerde regionale Adviesraad. De bestuurders zien hierin bovendien als voordeel dat de gemeenten onderling meer betrokken raken, waardoor de bereidheid tot samenwerken groeit. Een tweede belangrijke vraag, vooral voor de raad, is of de lokale democratische controle voldoende gewaarborgd is. Dit betreft vooral het beoordelen van de regionale uitvoeringsorganisaties door de raad. De directieleden van deze organisaties informeren de raden regelmatig persoonlijk en leggen verantwoording af over de bereikte resultaten. De raadsleden geven aan dat zij de beoordeling hiervan niet eenvoudig vinden. Het college ondersteunt de raad hierbij. In de regionale samenwerkingsstructuur zijn er verschillen tussen het sociale en het fysieke domein waarneembaar. Over het algemeen zijn bestuurders op lokaal niveau zeer te spreken over de samenwerking in het sociale domein. Het onderling overleg wordt als positief ervaren. Veel beleid wordt op regionaal niveau samen voorbereid en vervolgens lokaal overgenomen. Er wordt in veel gevallen slechts op accenten gespecificeerd. De regionale uitvoeringskracht op het sociale domein is dus sterk ontwikkeld. De gemeente Korendijk neemt hier wel een iets afwijkende positie in ten opzichte van haar buurgemeenten. Op veel punten ontwikkelt Korendijk het regionale beleid wel door tot een eigen lokaal beleid. Bestuurders hanteren in principe deze lokale richtlijnen als uitgangspunt. Voor de gemeente Korendijk staat zelfstandigheid voorop, de regionale samenwerking is een aanvulling op punten waar de eigen capaciteit tekort schiet. Zo is samenwerking in dit opzicht het middel waardoor zelfstandigheid mogelijk blijft. Op het fysieke domein zijn de gemeenten met recht trots op wat er in korte tijd (binnen een aantal jaren) regionaal al is bereikt. Denk hierbij aan de invulling van contouren, het nationaal landschap en het regionaal bedrijventerrein. De resultaten op het fysieke domein betreffen met name toekomstbeelden en richtlijnen. Hier is dus vooral sprake van sterk ontwikkelde visievorming. De gemeente Korendijk heeft tegelijk, meer dan andere gemeenten, het gevoel dat de regionale ontwikkeling wel

52


erg snel gaat. Zij zou meer tijd wensen om de samenwerking geleidelijk te laten groeien. Binnen de regionale samenwerkingsstructuur heeft nog geen verknoping van het sociale en fysieke domein plaatsgevonden. Dit levert het risico op van verkokering van beleid in twee afzonderlijke domeinen. Ook de gemeente Korendijk wijst op dit risico. Vanuit haar eigen aanpak (met name de Structuurvisie is hiervan een voorbeeld) geeft zij de voorkeur aan het verbinden van verschillende domeinen en initiatieven tot een integrale benadering. De gemeente benadrukt dat de winst van deze aanpak ook in de regionale samenwerkingsstructuur nog te behalen valt. Recent is een voorstel voor een nieuwe regionale structuur bestuurlijke samenwerking opgesteld. Hieruit blijkt dat de gemeenten zowel de noodzaak tot als de dilemma’s van intensievere regionale samenwerking in beeld hebben. De raden besluiten in de komende periode over dit voorstel. De discussie rond deze nota richt zich met name op het dilemma tussen enerzijds het garanderen van de lokale invloed op de besluitvorming en anderzijds het bereiken van een effectieve vorm van regionale samenwerking. Kernvraag is hoe voldoende regionale slagkracht bereikt kan worden en tegelijk een acceptabel niveau van lokale invloed kan worden behouden. Hierin speelt ook de vraag naar het vinden van een balans tussen eigen wensen en het regionale belang. Een steeds terugkerende afweging die niet eenvoudig is, maar wel van cruciaal belang voor het succes van regio en de gemeente (het bereiken van ‘win-win’ in plaats van ‘zero-sum’). Volgens de lokale partners van de gemeente is voor hen onvoldoende duidelijk welke koers de gemeente in de regionale samenwerking wil uitzetten: wat wil de gemeente Korendijk er uit halen? Wat is het profiel van de gemeente? Op regionaal niveau heeft de bestuurlijke en ambtelijke samenwerking geleid tot een vrij complexe samenwerkingsstructuur. Dit roept ook de vraag op naar het verbeteren van de efficiency en integraliteit in regionale beleidsvorming. In het vervolg op het voorstel zal hier dan ook aandacht aan worden besteed. Conclusie

Wij beoordelen de gemeente Korendijk in de rol Participant in het openbaar bestuur als ‘voldoende’. 7.4

De gemeente als Organisatiebeheerder Organisatie Voor de gemeente Korendijk is het uitgangspunt bij de bepaling van de ambities voor de dienstverlening en de bedrijfsvoering dat de gemeente duidelijk is over haar (on)mogelijkheden als lokale overheid: de Korendijkse overheid is toegankelijk en niet bovenmatig ambitieus. Dit beeld wordt herkend door de buitenwereld. Zowel organisatie als bestuur zijn goed bereikbaar. Met een relatief zeer kleine organisatie heeft de gemeente Korendijk tot nu toe de dagelijkse taken en opgaven weten te realiseren. De buitenwacht merkt op dat de organisatie door haar korte lijnen en

53


informele cultuur snel en adequaat weet te reageren op routinematige kwesties. Niet-routinematige zaken bleven echter vaak liggen. Omdat de gemeente tot voor kort een formatieomvang kende die significant onder het gemiddelde lag, is veel van die realisatie te danken aan de inzet en betrokkenheid van de ambtelijke organisatie. Die betrokkenheid blijkt onder meer uit het lage ziekteverzuim onder het personeel. In 2008 is de formatie uitgebreid. De huidige formatieomvang bevindt zich echter nog steeds aan de ondergrens van het gemiddelde, waardoor de werkdruk nog steeds als hoog wordt ervaren. Wel is er voor taken die bleven liggen nu meer aandacht gekomen. Knelpunten zijn volgens de organisatie nog de invulling van de ICT-ontwikkeling/ digitale dienstverlening en RO, waar veel opgaven liggen. In de toekomst komen er alleen nog maar meer opgaven op de gemeente af. In de huidige omvang zal de organisatie daar niet bestendig voor zijn. Hoe de gemeente de eigen uitvoeringskracht wil versterken is nog niet duidelijk. De afgelopen jaren is ingezet op een breed organisatieontwikkeltraject. Opvallend is dat er over het traject nauwelijks iets op papier is vastgelegd. Denk bijvoorbeeld aan: onderzoek naar kansen en risico’s, (afwegingen ten aanzien van) een nieuwe organisatievisie, planning met benodigde maatregelen, etcetera. Het traject is gestart met een vereenvoudiging van de structuur van de organisatie (van 16 naar 5 leidinggevenden). Een tweede belangrijk aspect is de cultuur van de organisatie. Er heeft een kanteling van aanbod- naar vraaggericht werken plaatsgevonden. Dit betekent meer klantgericht werken: meedenken, inleven, maar ook duidelijkheid scheppen over (on)mogelijkheden. Het cultuurtraject had tevens als doel om het bestuur en de organisatie onderling beter op elkaar af te stemmen. Bij de buitenwacht leefde in het verleden nog wel eens het beeld dat je het best direct op het bestuur kon afstappen voor een luisterend oor, een antwoord op een vraag of een toezegging. De organisatie werd ervaren als inflexibel, omdat zij als tegenwicht met name de (on)mogelijkheden van de weten regelgeving benadrukte. Er zijn afspraken vastgelegd over de verdeling van taken en verantwoordelijkheden tussen bestuur en organisatie. Beide zullen meer klantgericht gaan werken gecombineerd met een professionele houding. De organisatie- en cultuurontwikkeling wordt ondersteund door de ontwikkeling van medewerkers. De gemeente werkt sinds kort met competentiemanagement18 en opleidingsbeleid als onderlegger voor individuele POP’s. Het opleidingsplan was voor dit onderzoek nog niet gereed. In hoeverre het de kernwaarden van de organisatie (respectvol, klantvriendelijk en klantgericht, verantwoordelijk) daadwerkelijk ondersteunt, kon dan ook niet worden bepaald. De stukken geven in het algemeen wel aan dat het P&O beleid in de afgelopen periode is vernieuwd en aangevuld, waardoor nu een behoorlijk compleet P&O instrumentarium beschikbaar is.

18

54

Zie paragraaf 6.2 voor de kerncompetenties van de organisatie.


De afstemming tussen bestuur en organisatie is verder geregeld met het derde kernpunt van het ontwikkeltraject: de verbetering van de Planning & Control functie. Dit was nodig omdat: lange termijn projecten vaak ondergesneeuwd raakten in de waan van de dag, prioriteiten niet helder waren en de verantwoording onvoldoende SMART was om op voortgang te kunnen sturen. In control zijn als gemeente werd ook van belang vanwege de noodzaak om bezuinigingen in te zetten (zie hierna onder ‘Financiën’). De uitwerking van het Planning en Control instrumentarium is onder meer zichtbaar in een nieuwe thematische programmaindeling van de begroting en de voor- en najaarsnota. Ook zijn een bestuursagenda en afdelingsplannen ingevoerd. In de bestuursagenda zijn de afspraken over doelstellingen en termijnen tussen bestuur en organisatie inzichtelijk vastgelegd. In de afdelingsplannen zijn deze doorvertaald naar individuele werkplanningen. Op basis van deze informatie worden de voortgang en realisatie van beleidsvoornemens en projecten inzichtelijk en kunnen deze beter worden bewaakt, bijgestuurd en verantwoord. De gemeente heeft hiermee een belangrijke en noodzakelijke slag gerealiseerd. Dat er veel op regionaal niveau wordt geregeld betekent zowel op bestuurlijk (zie paragraaf 7.3) als op ambtelijk niveau veel samenwerking. Om dit te realiseren is wordt veel inzet vanuit de ambtelijke organisatie gevraagd. Uiteraard in ambtelijke werkgroepen om beleid voor te bereiden, maar bovendien in de beoordeling van voorstellen en de advisering van het eigen lokale bestuur in regionale zaken. Voor alle lokale organisaties geldt dat zij tegen de grenzen aanlopen van de inzet die mogelijk is voor de regionale samenwerking. In de uitwerking van het voorstel voor de nieuwe bestuurlijke samenwerkingsstructuur zullen de gemeenten ook kijken naar organisatorische verbeteringsmogelijkheden in de ambtelijke samenwerking en mogelijkheden voor het versterken van de individuele ambtelijke organisaties. Financiën De gemeente heeft een begroting die er toe noopt om maatregelen te treffen. Het weerstandsvermogen wordt in het meerjarenperspectief negatief. Wanneer een aantal van de risico’s zich manifesteert, zal het vermogen van de gemeente door de 0-lijn gaan. Binnen de begroting is de ruimte om risico’s op te vangen of invulling te geven aan nieuw beleid zeer beperkt. Toch kiest de gemeente ervoor om nieuw beleid in te vullen. Er zijn echter geen incidentele middelen om dit te verwezenlijken. In de begroting is een aantal wensen daarom ingevuld door middel van activeren. Vanuit weten regelgeving wordt niet de voorkeur gegeven aan deze wijze van financiering, aangezien het een eenmalig inzetbaar redmiddel is wanneer er geen andere financieringsmogelijkheden zijn. De gemeente Korendijk heeft inderdaad de meeste mogelijkheden en middelen al ingezet. Daarnaast geldt ook dat de exploitatie van de gemeente onder druk staat. En dat in de budgetten ten aanzien van het onderhoud kapitaalgoederen een noodzakelijke inhaalslag is ingezet, die nog moet nog worden voltooid.

55


Met het beschrijven van inkomsten die nog niet zijn gerealiseerd, wil de gemeente aan het negatieve meerjarenbeeld een positieve wending geven. Het betreft hier met name inkomsten uit de ontwikkelingen op de grondexploitaties. In de huidige markt/ economie is dit echter risicovol. Het lijkt verstandig voor de gemeente om zich een periode niet te focussen op nieuw beleid, maar middelen uit te trekken voor de versterking van het weerstandsvermogen. De gemeente zal op korte termijn maatregelen moeten treffen om de begroting weer op orde te krijgen en het hoofd boven water te houden. Conclusie

Wij beoordelen de gemeente Korendijk in de rol Organisatiebeheerder als ‘voldoende’. Bijna vanzelfsprekend kampt de kleine gemeente Korendijk met kwetsbaarheden in haar ambtelijke organisatie (eenpersoonsfuncties, ontbreken van specifieke deskundigheid etc.). Echter, de saamhorigheid in de organisatie en het enthousiasme dat aan de dag wordt gelegd om te leren en verbeteren is meer dan gemiddeld aanwezig. De gemeente is actief bezig met de ontwikkeling van haar P&O instrumentarium, P&C cyclus en jaarlijkse werkplannen. De uitdaging waarvoor Korendijk komt te staan is om al die ontwikkelingen nu verder te borgen in (de cultuur van) de organisatie. Eerst dan zal blijken of al die inspanningen ook blijvend tot de beoogde resultaten leiden.

56


Hoofdstuk 8 Ontwikkeladvies We sluiten deze rapportage af met een analyse van dwarsverbanden in onze bevindingen op de vier gemeentelijke rollen. Welke dominante thema’s zijn hierin te onderscheiden? Deze thema’s zijn in een atelierbijeenkomst besproken met de raad, het college en het managementteam van de gemeente. In paragraaf 8.1 worden deze thema’s omschreven. De uitkomsten van de discussie in de atelierbijeenkomst combineren we in paragraaf 8.2 met een doorkijk naar de toekomst tot een ontwikkeladvies. 8.1

Thema’s van aandacht In de bevindingen (zie hoofdstuk 7) zijn een aantal dominante thema’s te onderscheiden. Deze dominante thema’s verdienen voor de (nabije) toekomst de meeste aandacht. Het betreft de volgende onderwerpen: • Sturen op demografische ontwikkeling • Capaciteit ambtelijke organisatie • Bestuurlijke regionale samenwerking • Sturing en toezicht op regionale organisaties We lichten deze thema’s hierna toe zoals dit ook voor de atelierbijeenkomsten is gedaan. Vervolgens gaan we in op eventuele aanvullingen daarop vanuit die bijeenkomsten. Sturen op demografische ontwikkeling Voor het op peil houden van de toekomstige leefbaarheid is sturen op de demografische ontwikkeling essentieel. Die sturing kan vorm krijgen door het in samenhang aanbieden van de juiste voorzieningen, zorgen voor bereikbaarheid en werkgelegenheid en voldoende en passende woningbouw. De gemeente Korendijk heeft in haar Structuurvisie ingezet op een integrale benadering van haar doelen (duurzame ontwikkeling, leefbaarheid, vitaliteit) door koppeling van het sociale en fysieke domein. Momenteel gaat er vooral veel aandacht uit naar het in stand houden van het bestaande voorzieningenniveau door strategische verdeling van voorzieningen over de kernen. In de woningbouwopgave wordt ingezet op bouwen voor de doelgroepen ouderen en starters en op verdeling van woonmilieus. De gemeente is zich duidelijk bewust van de noodzaak om te sturen op de leefbaarheid en erkent dat hier een integrale aanpak voor nodig is. De visie staat er. Nog open staat de vraag naar de vertaling naar de beoogde maatschappelijke effecten. Is hiermee gegarandeerd dat de demografische ontwikkeling wordt beïnvloed? En in welke richting? Welke gedachten heeft de gemeente Korendijk hierover? De gemeente verwacht dat Korendijk minder te maken krijgt met krimp dan haar buurgemeenten, maar wel met vergrijzing. Binnen de mogelijke bouwruimte zet de gemeente in op bouwen voor doelgroepen.

57


Ten aanzien van de bouwproductie heeft de gemeente echter te maken met de beperkingen van het Nationaal landschap. Met betrekking tot de aandacht die de gemeente besteedt aan de koppeling van het sociale en fysieke domein, is tijdens het ateliergesprek aangegeven dat de gemeente daarbinnen met name het accommodatiebeleid een belangrijk speerpunt vindt. Door voorzieningen evenwichtig te verdelen en zoveel mogelijk multifunctioneel gebruik te bevorderen, streeft de gemeente binnen haar mogelijkheden naar maximale ondersteuning van de leefbaarheid. Het belangrijkste sturingsmiddel voor de toekomst is volgens de gemeente Korendijk de nieuwe regionale Woonvisie. Ook op regionaal niveau wordt er meer aandacht besteed aan de koppeling van beleidsterreinen. Om hier vorm aan te geven wordt er momenteel aan diverse regionale visiedocumenten gewerkt, waaronder een sociaal-maatschappelijke visie. Hierin wordt gebruik gemaakt van een nieuw, uitgebreid demografisch onderzoek, omdat eerdere prognoses verschillende resultaten lieten zien. Ook in het voorgestelde nieuwe samenwerkingsmodel is meer aandacht voor de koppeling van fysieke, economische en sociale ontwikkeling. De gemeenten hebben dus gezamenlijk helder in beeld dat sturing op de demografische ontwikkeling in de regio noodzakelijk is en hebben een start gemaakt met de ontwikkeling van de noodzakelijke, meer integrale aanpak. De resultaten hiervan zijn echter nog niet bekend en kunnen in dit onderzoek nog niet worden meegenomen. Capaciteit ambtelijke organisatie De buitenwacht merkt op dat routinematige taken vaak snel en adequaat worden geregeld door de korte lijnen en informele cultuur binnen de organisatie. Ambities voor de langere termijn en andere niet-routinematige taken blijven nog vaak liggen. De organisatie ervaart druk, maar door de inzet van medewerkers krijgt zij toch veel gedaan. De ambtelijke organisatie maakt momenteel een forse ontwikkelslag door. Zij ontwikkelt zich in structuur én cultuur van een aanbod- naar een vraaggerichte organisatie. Het combineren van een professionele handelswijze (regel is regel) met een klantgerichte benadering (de menselijke maat) staat centraal. Daarnaast zijn door uitwerking van het Planning en Control instrumentarium en het werken met een bestuursagenda afspraken tussen bestuur en organisatie duidelijker en kan de voortgang van projecten beter worden bewaakt. Tegelijk blijkt uit eerder onderzoek dat de formatie van de gemeente flink onder het gemiddelde ligt. Enkele formatieplaatsen zijn toegevoegd, maar daarmee bevindt de organisatie zich nog steeds op de ondergrens. Hoewel het ontwikkeltraject nog niet is afgerond is wel duidelijk dat er grenzen zijn aan de mogelijkheden van de ambtelijke organisatie. Hoe kijkt de gemeente aan tegen de capaciteit en veerkracht van de organisatie gelet op de toekomst? Tijdens het ateliergesprek is niet uitgebreid stilgestaan bij de capaciteit en kwaliteit van de ambtelijke organisatie, omdat hierover tijdens het traject al regelmatig gesproken is. De gemeente herkent het beeld dat de formatie zich op de ondergrens bevindt. De uitbreiding heeft met name de strategische beleidsfunctie versterkt.

58


Dit was ook vanuit de regionale ontwikkeling gezien hard nodig, omdat er vanuit de regionale samenwerking een groot beroep wordt gedaan op de inzet van beleidscapaciteit van de samenwerkende gemeenten. Het ingezette organisatieontwikkeltraject is grootschalig opgezet en wordt dan ook als een behoorlijke uitdaging ervaren. Het verbeteren van de kwaliteit van dienstverlening is één van de top-5 aandachtspunten voor de toekomst, die tijdens de atelierbijeenkomst werden genoemd. Veel beleid wordt regionaal ontwikkeld en daarna lokaal uitgevoerd. Een goede ambtelijke kwaliteit in beoordeling en advisering is dan nodig. In de gemeente Korendijk worden regionale stukken in veel gevallen vervolgens doorvertaald in een eigen stuk. Op dit moment ervaart de gemeente Korendijk zelf hiervoor over voldoende ambtelijke deskundigheid te beschikken. Wel lopen de ambtelijke organisaties van de betrokken gemeenten tegen de grenzen van de beschikbare tijd aan: er gaat veel tijd zitten in voorbereiding, overleg, controle en uitwerking van regionaal ontwikkeld beleid. Onder welke voorwaarden is dit vol te houden voor de gemeente Korendijk? Oftewel: waar ligt voor de gemeente de kritische grens tussen alles in eigen huis houden en regionaal afstemmen versus meer ambtelijke samenwerking? Welke waarborgen wil Korendijk inbouwen in de toekomstige samenwerkingsvormen? De gemeente Korendijk onderschrijft de knelpunten op ambtelijk niveau. Bij het vorige onderwerp kwam ook aan bod dat de regionale samenwerking veel vraagt van de ambtelijke capaciteit. Ook na de uitbreiding is het voor de organisatie dan ook woekeren met de beschikbare capaciteit. Bestuurlijke regionale samenwerking De gemeente Korendijk kiest voor regionale samenwerking, onder andere als middel voor instandhouding en versterking van de gemeentelijke autonomie. Korendijk werkt samen om zelfstandig te kunnen blijven: samenwerking vult de gemeente aan waar nodig. Zij zoekt naar eigen zeggen een mix van nabijheid en samenwerking. Tegelijk kost samenwerking ook wat: bereid zijn tot investeren in de regio en elkaar wat gunnen. Hoe kijkt Korendijk tegen de toekomst van de regionale samenwerking aan: wat wint Korendijk door de regionale samenwerking en wat wint de regio door de betrokkenheid van Korendijk? De regionale samenwerking is voor Korendijk van essentieel belang. Daarover waren de aanwezigen op de atelierbijeenkomst het eens. De gemeente Korendijk stelt zich in de samenwerking welwillend op. Het gaat er voor de gemeente om wat voor de regio het beste is. Daar verleent de gemeente dan graag haar steun aan. De raadsleden gaven tijdens dat atelierbijeenkomst aan dat zij ongeveer 80% van het werk met een regionale blik bekijken en 20% vanuit een lokale optiek. Wat overigens ook betekent dat de achterban daarmee wel eens problemen heeft. Het bereiken van consensus is volgens Korendijk een constructievere benadering van de samenwerking dan het aangaan van de confrontatie.

59


De gemeente zelf ervaart niet dat daardoor het Korendijks geluid minder duidelijk zou zijn, zoals de externe partners van de gemeente naar voren brengen. Volgens het bestuur brengt de gemeente haar visie altijd in en hanteert zij daar een heldere, eigen lijn in. Sturing en toezicht op regionale organisaties De raden in de regio worstelen met het zicht op en beoordelingsvermogen ten aanzien van regionale organisaties. De komst van de regionale Adviesraad is een poging om de raad vooraf meer inzicht in en voldoende grip op regionale ontwikkelingen te geven. Hoe wordt dit door Korendijk gewaardeerd? En wordt het met de voorstellen voor de bestuurlijke samenwerking beter of slechter voor de raad om sturing en toezicht uit te oefenen? De raad wil niet aan de achterkant van regionaal beleid worden geconfronteerd met iets dat ‘af’ is. Met de periodieke managementrapportages vanuit de regionale uitvoeringsorganisaties en de start van de regionale Adviesraad zijn zowel volgens het college als de raad verbeteringen bereikt. De raden worden meer betrokken en zijn beter op de hoogte aan de voorkant van ontwikkelingen. Als gevolg hiervan bestaat lokaal de indruk dat de raad op dit moment zelfs meer regionaal bewustzijn heeft ontwikkeld dan het college. In het ateliergesprek werd duidelijk dat met name bij de raad een sense of urgency wordt gevoeld ten aanzien van de noodzaak tot meer regionale samenwerking. Behalve dat een goede informatiepositie voor de raad van belang is, is ook transparantie naar de uitvoerende regeling of instantie vanuit de raad nodig. Het is belangrijk te laten zien en duidelijk te communiceren wat er moet gebeuren en waar op wordt afgerekend. De Korendijkse raad staat echter, evenals een aantal van haar buurgemeenten, niet vooraan in het formuleren van gewenste doelen en stellen van kaders voor de uitwerking in regionaal verband, terwijl zij die ruimte wel zou kunnen nemen. Overstijgend voor de regio is dit natuurlijk prettig, maar op een concreter niveau moet de gemeente Korendijk er meer voor de lokale zaak uit willen halen om haar eigen identiteit te kunnen blijven verantwoorden. Ook zou de raad het college kritischer opdrachten kunnen geven om te controleren of dergelijke gestelde doelen en kaders ook worden bereikt. De raad erkent ook zelf dat veel stukken als hamerstukken passeren in de vergadering zonder veel kritische reactie. Dit heeft te maken met de bestuurlijke consensus dat de discussie in de commissies gevoerd dient te worden en niet in de raad wordt overgedaan. De inhoudelijke discussie wordt gevoerd in de commissie, in de Raad komen politieke statements aan de orde. Het punt is wel opgepakt als onderwerp van aandacht binnen de gemeente. Er wordt met name nagedacht over de versterking van de kaderstelling en opdrachtverlening door de raad naar het college en regionale uitvoeringsorganisaties. Het college zet zich hier actief voor in.

60


8.2

Ontwikkeladvies (doorkijk naar de toekomst) De gemeente Korendijk scoort positief in de rollen die betrekking hebben op het bestuurlijk functioneren en samenwerken (Bestuur en Participant in het openbaar bestuur). De gemeente heeft goed in beeld welke opgaven en ontwikkelingen er op de gemeente afkomen en heeft laten zien hier tijdig een visie en aanpak op te ontwikkelen. De plannen kenmerken zich niet door een hoog ambitieniveau, eerder zijn zij gericht op het ‘behoud van het goede’. In de situatie van de gemeente Korendijk is dit echter een passende benadering. Het gebied kent in de nabije toekomst geen grootschalige ontwikkeling. De belangrijkste uitdaging is het beïnvloeden van de demografische ontwikkeling. De Structuurvisie speelt daar op in. De gemeente gaat uit van een integrale benadering van vraagstukken en weegt daarbinnen belangen tegen elkaar af. De gemeente benadert de samenwerking vooral als aanvulling op de lokale mogelijkheden. In de samenwerking is de gemeente dan ook geen voortrekker, maar wel een stabiele partner. In de rollen die betrekking hebben op de beschikbare capaciteiten en middelen van de organisatie (Organisatiebeheerder en Dienstverlener) scoort de gemeente eveneens voldoende. Een belangrijk punt van aandacht blijft de beperkte capaciteit van de ambtelijke organisatie. Buiten de dagelijkse gang van zaken heeft de organisatie moeite om niet-routinematige taken te verwerken. Ook de digitalisering van de dienstverlening vraagt een actieve aanpak. Met de in 2008 toegevoegde formatie bevindt de gemeente zich nu aan de ondergrens van de gemiddelde formatie van vergelijkbare gemeenten. Veel inzet is ook gaan zitten in het organisatieontwikkeltraject, waarin vereenvoudiging van de structuur en professionalisering van onder meer de planning en control, de communicatie en klantgericht werken centraal stonden. Deze inzet was zeker noodzakelijk om aan de vereisten van een moderne organisatie te voldoen. Dit is dan ook een goede keuze geweest. De resultaten van de extra formatie-inzet het ontwikkeltraject moeten zich de komende tijd nog gaan bewijzen. Zeker is wel dat de organisatie met de bestaande capaciteit ‘alle zeilen moet bijzetten’ om het groeiende takenpakket van de gemeente en haar bijdrage aan de toekomstige opgaven van de regio te realiseren. Het vinden van oplossingen in ambtelijke samenwerking is dan ook noodzakelijk, bijvoorbeeld in de opzet van een regionaal projectenbureau. Op het gebied van ICT is de gemeente hier al mee gestart. Financieel gezien heeft de gemeente het lange tijd goed gehad en is er geïnvesteerd in de toekomst. Op dit moment zijn bezuinigingen echter dringend noodzakelijk. De gemeente heeft geen ruimte om tegenvallers op te vangen of nieuw beleid in te zetten. Het samenwerkingsvraagstuk vormt de kern van de ontwikkeling naar de toekomst. Voor zowel de gemeente Korendijk als haar buurgemeenten geldt dat zij zonder samenwerking de toekomstige opgaven niet zelfstandig zullen kunnen realiseren. Veel van die opgaven zijn bovendien van regionale aard, waardoor een effectieve aanpak ook alleen maar regionaal kan worden gerealiseerd. De gemeente Korendijk

61


geeft dan ook aan dat zij wil samenwerken om zelfstandig te kunnen blijven. Zelfstandigheid is voor de gemeente belangrijk om haar burgers nabijheid en betrokkenheid vanuit de lokale overheid te garanderen. Dat is een mooie benadering, maar tegelijk willen we daarbij de kanttekening plaatsten dat deze voorwaarde ook het risico heeft juist een belemmering te gaan vormen voor inhoudsgedreven en resultaatgerichte samenwerking. Niet de vorm, maar de inhoud zou voorop moeten staan bij de vraag hoe in de Hoeksche Waard gewenste maatschappelijke effecten (die noodzakelijk zijn om het gebied leefbaar en vitaal te houden) kunnen worden bereikt. De claim op zelfstandigheid mag uiteindelijk geen hinder vormen voor het vinden van de meeste effectieve aanpak om die gewenste effecten te bereiken. De gemeenten hebben hier in samenwerking reeds effectieve oplossingen voor gevonden. Er moet voor worden gewaakt dat een discussie over vorm afbreuk zou doen aan deze kracht. Dit betekent dat er ook op de langere termijn goede argumenten ten grondslag moeten liggen aan een keuze voor zelfstandigheid, waarmee die keuze te rechtvaardigen is. Het vraagt ook bestuurskracht om deze vraag te onderkennen en kritisch te overwegen. De houding ten opzichte van samenwerking wordt daarmee een andere dan de traditionele instelling. Niet langer staat de gemeente en de vraag wat samenwerking daar aan toevoegen voorop. Samenwerking wordt een deel van de eigen identiteit en organisatie. Er is nu sprake van een vrij complexe (bestuurlijke en ambtelijke) samenwerkingstructuur, die op termijn de besturingskracht nadelig kan gaan beïnvloeden. Vraag is of de gekozen aanpak gaat leiden tot een verbetering van de huidige situatie. Het vertrouwen in de samenwerking mag niet zo ver gaan dat de raad, het college en de organisatie de eigen verantwoordelijkheden niet meer waar kunnen maken in de regionale samenwerking. Het goed invullen van de rol van opdrachtgever richting de regio is een onmisbare ontwikkeling. Het gaat dan onder meer om opdrachtformulering, kaderstelling, contractbeheer, controle en verantwoording. Ten aanzien van de opgave ‘het beïnvloeden van de demografische ontwikkeling in de regio’, geldt dat deze bij uitstek het thema voor de toekomst wordt. Het beïnvloeden van deze ontwikkeling is een zaak van lange adem, koppelen van beleidsvelden en onderling de krachten bundelen. De gemeente Korendijk heeft hier op lokaal niveau al een integrale visie op ontwikkeld. Een regionale aanpak is echter noodzakelijk. Het spreekt voor de gemeenten dat zij zich hier bewust van zijn en dit gezamenlijk hebben opgepakt. We benadrukken opnieuw dat de vervlechting van beleidsterreinen in de momenteel in ontwikkeling zijnde visies op fysiek, economisch en sociaal terrein (in te zetten per 2010 met doorkijk naar 2030) essentieel is voor het creëren van sturingskansen op die ontwikkeling van de sociale structuur.

62


Bijlage 1 Feiten en cijfers

63

64

1 Aantal inwoners gemeente (2008) 4 Leeftijdsopbouw in cohorten van 5 jaar in percentages (2008) 0-5 5-10 10-15 15-20 20-25 25-45 45-65 65-80 >80 5 Percentage inwoners van nietwesterse allochtone herkomst (2007) 6 Percentage inwoners naar stedelijkheid (2007) zeer stedelijk sterk stedelijk matig stedelijk weinig stedelijk niet stedelijk 7 Demografische druk (2008) totaal groen grijs

Kerngegevens CBS Statline

Bijlage 1a: Kerngegevens

5,8 5,8 5,7 23,0 / 5,7 4,8 31,4 / 26,6 30,4 / 30,4 11,6 15,2 / 3,6

2,9

. . 12,4 39,8 47,8 61,8 37,3 24,6

10,6

19,2 22,9 18,2 19,5 20,1 63,2 39,2 24,0

28.796

Binnenmaas

% 5,8 6,2 6,0 24,1 / 6,1 6,0 34,0 / 28,0 27,3 / 27,3 11,0 14,8 / 3,8

Nederland


62,0 37,8 24,2

. . . 56,7 43,3

2,0

5,2 6,5 6,0 23,3 / 5,6 4,4 30,4 / 26,0 31,4 / 31,4 11,5 14,9 / 3,4

12.859

Cromstrijen

66,3 42,5 23,7

. . . . 100,0

1,6

6,2 6,6 6,4 25,6 / 6,4 5,6 30,7 / 25,1 29,4 / 29,4 11,1 14,2 / 3,1

10.941

Korendijk

61,4 39,0 22,4

. . . 71,1 28,9

2,4

5,0 6,4 6,5 24,1 / 6,2 4,5 31,3 / 26,8 30,7 / 30,7 10,4 13,9 / 3,5

9.066

Strijen

65

8 Bevolkingsgroei in percentages over 5 jaar 2003 2004 2005 2006 2007 9 Aantal huishoudens/ gemiddelde huishoudensgrootte (2007) 10 Percentage huish met kinderen (2007) Percentage huish zonder kinderen (2007) 11 Percentage eenpersoonshuishoudens (2007) 12 Relatief binnenlands migratieoverschot (verhuizingen) over 5 jaar 2002 2003 2004 2005 2006 Regionaal Informatiesysteem Samenleving (RIS) obv CWI, CBS, provincie ZH


22,8

10,1 1,6 -1,2 -0,2 -6,4

38,4 36,7 24,9

-3,1 -3,0 9,9 5,3 -2,6

35,1 29,6 35,3

37,2

39,9

2,44

2,41

2,25

3,6 1,6 0,1 -5,3 -9,3 5.274

1,8 12,3 8,0 -1,1 5,1 11.851

4,0 2,9 1,8 1,5 2,8

-2,6 5,6 -10,3 -8,8 -6,8

23,3

36,0

40,7

2,56

14,8 -4,4 -7,7 -3,3 8,4 4.219

-9,0 1,8 -7,3 -6,1 -5,8

25,1

33,8

41,0

2,45

6,4 -5,6 -6,9 -7,2 -6,9 3.726

66

13 Omvang beroepsbevolking (2008, RIS) Kerngegevens CBS Statline 14 Beroepsbevolking in % van de bevolking (bruto participatiegraad), verdeeld over opleidingsniveau (2004/2006) Lager onderwijs Middelbaar onderwijs Hoger onderwijs totaal 15 Werkzame beroepsbevolking in % van de bevolking (netto participatiegraad), verdeeld over opleidingsniveau (2004/2006) Lager onderwijs Middelbaar onderwijs Hoger onderwijs totaal 16 Werkloosheidspercentage over 5 jaar 2002 2003 2004 2005 2006 > Werkzoekenden zonder baan CWI (juli 2008)


4,1 5,4 6,5 6,5 5,5

132

324

. 76,5 . 67,2

48,2 79,3 75,2 68,5

. . . . .

. 80,4 . 72,2

49,0 79,3 79,6 69,6

. . . . .

8.661

19.442

109

. . . . .

. 68 . 61,8

49,8 71,4 . 65,8

7.271

92

. . . . .

. . . .

(gegevens niet bekend op CBS StatLine) . . . .

6.174

67

17 Gem. besteedbaar inkomen p.p. (2005) 18 Gem. besteedbaar inkomen p.huish. (2005) 19 Aantal bijstandsuitkeringen (2006) 20 Aantal arbeidsongeschiktheidsuitkeringen (2006) 21 Aantal werkloosheidsuitkeringen (2006) 22 Banen van werknemers in percentages (2005) Landbouw/ bosbouw/ visserij Nijverheid en energievoorziening Commerciële dienstverlening Niet-commerciële dienstverlening totaal > Bedrijfsvestigingen percentage p.sector (2006) Totaal aantal bedrijven Landbouw, jacht, bosbouw, visserij Nijverheid (excl. bouw) Bouwnijverheid Handel en rep. v. motorvoertuigen Groothandel en handelsbemiddeling Detailhandel (incl. reparatie) Horeca Vervoer, opslag en communicatie 13,2 5,8 11,6 3,7 11,1 8,9 3,9 5,3

7,8 13,2 4,9 4,0

11,7 13,0 3,2 5,2

14,3 5,8 11,0 3,2

770

950 11,4 6,4 10,2 3,1

3 29 48 19 3.600

140

230

3 26 53 18 4.300

420

600

1 18 47 34

33.300 60

35.000 80

30.100 329.380

13.500

14.300

12.700


7,3 9,2 2,8 5,5

24,8 5,5 13,8 3,7

545

4 25 48 23 1.500

130

350

33.600 40

12.600

7,4 13,9 4,6 4,6

20,4 5,6 12,0 3,7

540

3 25 48 24 2.100

80

320

34.100 50

13.700

68

24 Aanwezigheid hoofdverkeerswegen 25 Aanwezigheid railwegen en NS stations Kerngegevens CBS Statline 26 Oppervlakte van de gemeente (2008) land binnenwater buitenwater 27 Oppervlakte bebouwd gebied (2003) 28 Oppervlakte bedrijventerreinen (2003) 31 Oppervlakte woongebied (2003) 34 Totaal agrarisch terrein (2003) 35 Oppervlakte glastuinbouw (2003) 37 Oppervlakte bos en natuur (2003) Oppervlakte recreatieterrein (2003)

Financiële instellingen Verhuur en zakelijke dienstverlening Openbaar bestuur, onderwijs Gezondheids- en welzijnszorg Cultuur, recreatie en overige dienstverlening Kerngegevens algemeen 23 Aanwezigheid vaarwegen


7,1 Hollands Diep Haringvliet

6,8 Oude Maas Dordtse Kil

7,3

A29 geen

7.031 ha 5.435 ha 1.596 ha

241 ha 59 ha 169 ha 4.738 ha 12 ha 120 ha 131 ha

A29, N217 geen

7.559 ha 6.911 ha 649 ha

458 ha 139 ha 308 ha 3.977 ha 37 ha 158 ha 121 ha

18,2 1,9 3,2

18,9 2,6 5,3

20,3 3,5 5,5

1,9

2,6

2,3

5,6

14,8 0,9 3,7

1,9

46 ha

18 ha 146 ha 6.839 ha 1 ha 493 ha

166 ha

10.048 ha 7.789 ha 2.259 ha

geen

A29

38 ha

43 ha 124 ha 4.551 ha 11 ha 189 ha

176 ha

5.772 ha 5.113 ha 660 ha

geen

geen

Spui Hollands Diep Haringvliet nabij Dordtse Kil

6,4

14,7 1,8 4,6

0,9

69

38 Aantal agrarische bedrijven onderverdeeld naar type (2005) Akkerbouw Tuinbouw en blijvende teelt Graasdier Hokdier Combinaties totaal 39 Woningvoorraad (eind 2007) <4 Percentage huurwoningen (2005) 0> 41 Aantal kernen en (voor grotere kernen) wijken (2006) 42 Stedelijkheid per kern/wijk (codes naar aantal omgevingsadressen per ha) (2007) Codes: 1: zeer sterk stedelijk > = 2500 2: sterk stedelijk 1500 - < 2500 3: matig stedelijk 1000 - < 1500 4: weinig stedelijk 500 - < 1000 5: niet stedelijk < 500 43 Woningvoorraad per kern/wijk (2005) Kerngegevens RIVM, Nationale atlas volksgezondheid 44 Percentage bewoners dat aangeeft tevreden te zijn met de eigen woonomgeving (2006) 84,6

zie bijlage 1b


33

33

80,6

9 73 5.202

11 95 11.992

100,0 (bovengem)

40 18 6

30 38 16

92,3

31

17 107 4.259

58 17 15

100,0 (bovengem)

31

10 78 3.738

40 10 18

70

45 Percentage bewoners dat aangeeft zich thuis te voelen in de eigen leefomgeving (2006) 46 Percentage bewoners dat aangeeft zich actief betrokken te voelen bij de eigen leefomgeving (2002) 47 Reistijd naar dichtstbijzijnde ziekenhuis (2007) 48 Reistijd naar dichtstbijzijnde huisarts (2007) > Percentage minder goede ervaren gezondheid (2006) 49, In de gemeente aanwezige 50 verpleeg- en verzorgingshuizen (2007) 51 Aantal uren thuiszorg in relatie tot gewogen thuiswonenden (1998) 52 Percentage inwoners dat binnen 15 min. door een ambulance kan worden bereikt (2008) Kerngegevens CBS Statline 53 Scholen: aantal scholen per schoolsoort (www.schoolinbeeld.nl), aantal leerlingen (2006/2007: alleen basisonderwijs bij CBS) 86,7

geen recente kaart

19,0

geen recente kaart


90-95%

1

1

90-95%

9,7

< 1 min.

< 1 min. 17,3

10-25 min.

95,2

10-15 min.

93,5

90-95%

0

0,0 (ondergem)

< 1 min.

10-20 min.

92,3

90-95%

0

8,6

< 1 min.

15-25 min.

92,9

71

(Voortgezet) speciaal onderwijs Algemeen voortgezet onderwijs Vmbo Mbo Hbo Wo

Basisonderwijs


15: 1880 leerlingen

1

7: 1270 leerlingen

9: 1090 leerlingen 6: 870 leerlingen

Kerngegevens ABF Research, Primos Prognose bevolking

Bevolking 1 januari: 10.636

Bevolking 1 januari: 9.877

72

CONCEPTRAPPORTAGE BESTUURSKRACHTONDERZOEK GEMEENTE KORENDIJK

Bijlage 1b: Kerngegevens (aanvulling kernen en woonomgeving Korendijk) Wijken en buurten Stedelijkheid Woningvoorraad Regio's

code

absoluut

Korendijk

5

4 260

Wijk 00 Nieuw-Beijerland

5

1 360

Nieuw-Beijerland

5

1 235

Zuidzijde (gedeeltelijk)

5

70

Verspreide huizen Nieuw-Beijerland

5

55

Wijk 01 Piershil

5

635

Piershil

5

560

Zwartsluisje (gedeeltelijk)

5

15

Verspreide huizen Piershil

5

60

Wijk 02 Goudswaard

5

790

Goudswaard

5

615

Nieuwendijk (gedeeltelijk)

5

70

Oudendijk

5

45

Verspreide huizen Eiland Tiengemeten (gedeeltelijk)

5

5

Overige verspreide huizen Goudswaard

5

55

Wijk 03 Zuid-Beijerland

5

1 475

Zuid-Beijerland

5

1 190

Zwartsluisje (gedeeltelijk)

5

50

Zuidzijde (gedeeltelijk)

5

20

Schenkeldijk

5

40

Nieuwendijk (gedeeltelijk)

5

80

(gedeeltelijk)

5

30

Overige verspreide huizen Zuid-Beijerland

5

65

Verspreide huizen Eiland Tiengemeten

73


Bijlage 2 Deelnemers rondetafelgesprek Datum bijeenkomst: 26 januari 2009 Aanwezig waren vertegenwoordigers van: Christelijke Muziekvereniging Crescendo LTO Hoeksche Waard Hoekschewaards Landschap Vereniging Sportvereniging Piershil Stichting Stimulans Korendijk OB De Eendragt Protestantse Gemeente Zuid-Beijerland Winkeliersvereniging Zuid-Beijerland

74


Bijlage 3 Gegevens sociale veiligheid Hoeksche Waard

75


Bijlage 4 Personeelsinstrumentarium Instrument Competentiemanagement Functioneringsgesprekken Beoordelingsgesprekken Persoonlijk Ontwikkelings Plan Mobiliteit Leeftijdsbewust personeelsbeleid (Seniorenbeleid) Opleiding Werken met afdelingsplannen Flexibel belonen Cafetariamodel (incl. o.a. Fietsregeling) Introductiebeleid Arbo beleid Stagebeleid Ziekteverzuim Flexibilisering werktijden (arbeidstijdenregeling) Regeling niet gewenste omgangsvormen Integriteitsbeleid (gedragscode) Personeelsvereniging Procedure Werving en Selectie

76

Aanwezigheid X X X X

X X X X X X X X X X X X X


Bijlage 5 Formatiescan op productniveau Hieronder wordt de door de gemeente Korendijk opgegeven formatie vergeleken met de benchmarkformatie. In de tabellen is de volgende informatie opgenomen: a. Productgroep De productgroepen zijn vet gedrukt. Een product groep geeft een verzameling van producten aan op basis waarvan de database van de BMC-groep is opgebouwd. Dit is een uniforme opbouw om een benchmark vergelijking mogelijk te maken. De producten zijn binnen een productgroep afzonderlijk genummerd. b. Beheersformatie De kolom ‘Beheersformatie’ geeft de opgegeven structurele beheersformatie in fte’s weer van de gemeente Korendijk. c. Ondergrens en Bovengrens De benchmarkformatie is weergegeven in een onder - en bovengrens. Deze grenzen worden bepaald door de gemiddelde benchmarkformatie te corrigeren met de standaarddeviatie van 95%. Met andere woorden; 95% van de referentiegemeenten heeft de formatie liggen tussen de aangegeven onder - en bovengrens. d. Gemiddelde Deze kolom geeft de gemiddelde benchmarkformatie per product weer. e. Binnen/Buiten In de laatste kolom is aangegeven of de opgegeven formatie binnen of buiten de bandbreedte van de onder – en bovengrens valt.

1. Management en griffie Nr.

Product

1.1 1.2 1.3

Management Griffie Management ondersteuning Totaal

77

Beheersformatie 3,80 1,07 1,45 6,32

Ondergrens 3,2 0,1 0,2 --

Gemiddelde 5,2 0,3 0,8 6,3

Bovengrens 7,2 0,5 1,4 --

Binnen/ Buiten Binnen +0,57 +0,05


2. Juridische zaken Nr.

Product

2.1

Juridische ondersteuning/ advisering Aansprakelijkheid, APV en bijzondere wetten Integrale veiligheid Integrale handhaving Juridisch administratief Verhaal in rechte en bezwaar & beroep sociale zaken Totaal

2.2 2.3 2.4 2.5 2.6

Beheersformatie

Ondergrens

Gemiddelde

Bovengrens

Binnen/ Buiten

0,97

0,1

0,6

1,1

Binnen

0,45 1,42 0,85 0,50

0,2 0,1 -0,1

0,5 0,4 -0,3

0,8 0,7 -0,5

Binnen +,072 -Binnen

-4,19

0,1 --

0,2 2,0

0,3 --

--

Beheersformatie

Ondergrens

Gemiddelde

Bovengrens

0,70

0,2

0,4

0,6

+0,1

0,30 -0,35 1,35

0,0 0,0 0,2 --

0,5 0,1 0,3 1,3

1,1 0,2 0,4 --

Binnen -Binnen

Beheersformatie ---

Ondergrens 0,2 0,2

Gemiddelde 1,1 1,1

Bovengrens 2,0 2,0

Binnen/ Buiten ---

Beheersformatie 0,82 0,75 0,07 0,50

Ondergrens 0,2 0,4 0,1 0,2

Gemiddelde 0,6 0,9 0,2 0,7

Bovengrens 1,0 1,4 0,3 1,2

Binnen/ Buiten Binnen Binnen -0,03 Binnen

0,39 -2,52

0,1 0,0 --

0,4 0,1 2,9

0,7 0,2 --

3. Voorlichting Nr.

Product

3.1

Publiek- en mediavoorlichting/ PR/marketing Kabinetszaken/internationale contacten/representatie Inspraakbegeleiding Webbeheer Totaal

3.2 3.3 3.4

Binnen/ Buiten

4. Toezichthouden/BOA’s Nr.

Product

4.1

Stadswachten Totaal

5. Concern control Nr.

Product

5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

Concern- en sectorcontrolling Financieel concernbeleid Verzekeringen/treasury Control rapportage Administratieve organisatie/interne controle Externe opdrachten Totaal

5.6

78

Binnen --


6. Financiële administratie Nr.

Product

6.1 6.2 6.3

Financiële administratie Betalingsverkeer/invordering Financiële administratie grondbedrijf Diversen (projectadministratie/ applicatiebeheer Totaal

6.4

Beheersformatie 1,12 0,22

Ondergrens 0,6 0,1

Gemiddelde 1,4 0,5

Bovengrens 2,2 0,9

Binnen/ Buiten Binnen Binnen

--

0,1

0,3

0,5

--

-1,34

0,2 --

0,3 2,5

0,4 --

--

Beheersformatie

Ondergrens

Gemiddelde

Bovengrens

--

0,1

0,3

0,5

--

0,10 --0,10

0,3 0,4 0,1 --

0,6 0,7 0,2 1,8

0,9 1,0 0,3 --

-0,2 ---

Beheersformatie

Ondergrens

Gemiddelde

Bovengrens

0,50

0,3

0,5

0,7

Binnen

0,57 0,70

0,2 0,1

0,5 0,2

0,8 0,3

Binnen +0,4

0,20 --

0,1 0,0

0,3 0,1

0,5 0,2

Binnen --

0,10 -2,07

0,0 0,0 --

0,2 0,4 2,2

0,4 0,9 --

Binnen --

7. Belastingen Nr.

Product

7.1

Specialismen, applicatie- en gegevensbeheer/Controle Belastingadministratie (inclusief dwanginvordering) WOZ Informatieverstrekking Totaal

7.2 7.3 7.4

Binnen/ Buiten

8. P&O Nr.

Product

8.1

Salarisadministratie/ managementinformatie Rechtspositie/ arbeidsvoorwaarden/ Arbo Consultancy/management advies Concernbeleid en bestuurlijk advies Bedrijfsmaatschappelijk werk Product- en organisatieontwikkeling Brandweer Totaal

8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7

79

Binnen/ Buiten


9. I&A Nr.

Product

9.1 9.2 9.3 9.4

ICT-beleid Systeembeheer Helpdesk Facilitair beheer Totaal

Beheersformatie 0,20 1,18 0,20 0,30 1,88

Ondergrens 0,2 0,3 0,1 0,0 --

Gemiddelde 0,6 0,8 0,3 0,1 1,8

Bovengrens 1,0 1,3 0,5 0,2 --

Binnen/ Buiten Binnen Binnen Binnen +0,1

Beheersformatie 1,34 2,15 --

Ondergrens 0,4 0,7 0,0

Gemiddelde 0,6 1,0 0,5

Bovengrens 0,8 1,3 1,0

Binnen/ Buiten +0,54 +0,85 --

0,10 0,11 3,69

0,0 0,1 --

0,1 0,3 2,5

0,2 0,5 --

Beheersformatie 1,71

Ondergrens 0,6

Gemiddelde 0,9

Bovengrens 1,2

--

0,1

0,4

0,7

--

0,05 0,15 -1,00 2,91

0,1 -0,0 0,5 --

0,5 0,1 0,3 0,8 3,0

0,9 -0,9 1,1 --

-0,05 --Binnen

10. Documentaire voorziening Nr.

Product

10.1 10.2 10.3 10.4

Postregistratie en afhandeling Archivering Centrale tekstverwerking Bibliotheek (inclusief centrale abonnementen administratie) Reproductie Totaal

10.5

Binnen Binnen

11. Facilitaire dienst Nr.

Product

11.1 11.2

Bodedienst Interieurvoorziening (mix met inhuur) Coördinatie horeca, beveiliging, voorraadbeheer, kantine inventaris en dergelijke Centrale inkoop Tijdsregistratie Receptie Totaal

11.3

11.4 11.5 11.6

80

Binnen/ Buiten +0,51


12. Sociale zaken Nr.

Product

12.1

Kwaliteitscontrole/single audit Beleid Balie/receptie Consulenten/case management doelmatigheid Uitkeringsadministratie (inclusief applicatiebeheer) Uitvoering WIN Projecten/interne controle Administratieve ondersteuning Schuldhulpverlening/ projecten/advisering Juridica Terugvordering en verhaal/ fraudebestrijding Totaal

12.2 12.3 12.4 12.5 12.6 12.7 12.8 12.9 12.10 12.11

Beheersformatie

Ondergrens

Gemiddelde

Bovengrens

Binnen/ Buiten

-0,30 --

0,1 -0,1

0,6 0,4 0,3

1,1 -0,5

----

--

0,7

1,5

2,3

--

----

0,5 0,1 0,2

1,1 0,1 0,5

1,7 0,8

----

--

0,0

0,6

1,2

--

---

0,0 0,0

0,2 0,2

0,4 0,4

---

-0,30

0,2 --

0,4 5,9

0,6 --

--


Ondergrens 0,1 0,4

Gemiddelde 0,4 0,6

Bovengrens 0,7 0,8

0,55 1,71

0,1 --

0,2 1,2

0,3 --

Beheersformatie

Ondergrens

Gemiddelde

Bovengrens

--

0,1

0,3

0,5

--

0,09 0,50 --

0,2 0,0 0,0

0,3 0,3 0,1

0,4 0,6 0,2

-0,11 Binnen --

0,33 0,92

0,1 --

0,3 1,3

0,5 --

Binnen

13. WMO Nr.

Product

13.1 13.2 13.3

Beleid Consulair Administratieve ondersteuning Totaal

Binnen/ Buiten Binnen +0,21 +0,25

14. Onderwijs Nr.

Product

14.1

Onderwijsbeheer openbaar onderwijs Onderwijsbeleid/ volwasseneneducatie Onderwijshuisvesting Leerplicht/leerlingbegeleiding Onderwijsadministratie/vervoe r Totaal

14.2 14.3 14.4 14.5

81

Binnen/ Buiten


15. Cultuur Nr.

Product

15.1

Archeologie/monumenten/ kunst Museum Cultuur Totaal

15.2 15.3

Beheersformatie

Ondergrens

Gemiddelde

Bovengrens

Binnen/ Buiten

0,20 0,05 0,45 0,70

0,0 0,0 0,1 --

0,1 0,2 0,2 0,5

0,2 0,6 0,3 --

Beheersformatie

Ondergrens

Gemiddelde

Bovengrens

1,70

0,3

0,5

0,7

+1,0

0,70

0,2

0,4

0,6

+0,1

0,85 0,43 0,20 3,88

0,1 0,0 0,1 --

0,3 0,2 0,3 1,7

0,5 0,4 0,5 --

+0,35 +0,03 Binnen

Beheersformatie

Ondergrens

Gemiddelde

Bovengrens

0,27 0,45 1,00

0,2 0,2 0,3

0,5 0,4 0,7

0,8 0,6 1,1

Binnen Binnen Binnen

0,35

0,3

0,7

1,1

Binnen

0,65 0,40 3,12

0,1 0,0 --

0,3 0,1 2,7

0,5 0,2 --

+0,15 +0,2

Binnen Binnen +0,15

16. Welzijn/sport Nr.

Product

16.1

Sociaal cultureel werk/ jeugdbeleid/kinderopvang Ouderenbeleid/ gezondheidszorg Regioaangelegenheden/ facetbeleid/sociaal beleid Sport, recreatie en toerisme Wijk- en buurtbeheer Totaal

16.2 16.3 16.4 16.5

Binnen/ Buiten

17. Publiekszaken Nr.

Product

17.1

Huwelijkszaken/geboorten en overlijden Migratieverwerking Reisdocumenten/naturalisaties Gegevensbeheer/ informatievoorziening derden Overige zaken (GBA-audit en dergelijke) Begraafplaatsadministratie Totaal

17.2 17.3 17.4 17.5 17.6

82

Binnen/ Buiten


18. Frontoffice Nr.

Product

18.1 18.2

Vreemdelingenloket Frontoffice werk, welzijn en inkomen Huursubsidie en vangnetregeling Frontoffice bouwen en wonen Frontoffice belastingen APV, bijzondere wetten en overige vergunningen Totaal

18.3 18.4 18.5 18.6

Beheersformatie --

Ondergrens --

Gemiddelde --

Bovengrens --

Binnen/ Buiten --

--

0,0

0,2

0,6

-0,20 --

0,0 0,0 --

0,1 0,4 --

0,2 1,1 --

0,25 0,45

0,1 --

0,3 1,0

0,5 --

Beheersformatie

Ondergrens

Gemiddelde

Bovengrens

--

0,3

0,8

1,3

--

2,43

0,3

0,6

0,9

+1,53

---2,43

0,2 0,0 0,0 --

0,5 0,0 0,0 1,9

0,8 0,0 0,0 --

----

Beheersformatie

Ondergrens

Gemiddelde

Bovengrens

0,67 0,67

0,1 0,1

0,3 0,3

0,5 0,5


Ondergrens 0,2 0,0

Gemiddelde 0,4 0,3

Bovengrens 0,6 0,6

0,75 1,60

0,1 --

0,5 1,2

0,9 --

---

-Binnen

19. RO Nr.

Product

19.1

Stedenbouwkundige aangelegenheden Bestemmingsplannen en welstand Advisering en projectleiding RO Grote Stedenbeleid GEO Vastgoedinformatie Totaal

19.2 19.3 19.4 19.5

Binnen/ Buiten

20. Volkshuisvesting Nr.

Product

20.1

Volkshuisvestingsbeleid en volkshuisvestingszaken Totaal

Binnen/ Buiten +0,17

21. Economische zaken en grondzaken Nr.

Product

21.1 21.2 21.3

(Plan)economische zaken Grondzaken Grondexploitaties (inclusief aankopen en dergelijke) Totaal

83

Binnen/ Buiten +0,2 Binnen Binnen


22. Stadsbeheer Nr.

Product

22.1

Beleid, voorbereiding en ontwerp Uitvoering Totaal

22.2

Beheersformatie

Ondergrens

Gemiddelde

Bovengrens

Binnen/ Buiten

4,18 13,05 17,23

----

3,4 14,5 17,9

----

Beheersformatie

Ondergrens

Gemiddelde

Bovengrens

Binnen/ Buiten

4,18

1,4

3,4

5,5

Binnen

2,25

0,6

1,0

1,4

+0,85

0,80

0,3

0,7

1,1

Binnen

--

0,2

0,5

0,8

--

-0,60 0,50 13,05

0,1 0,2 0,0 2,5

0,5 0,5 0,2 14,5

0,9 0,8 0,5 28,4

-Binnen Binnen Binnen

0,70

0,2

0,6

1,0

Binnen

--

0,0

1,1

2,4

--

-0,05 0,05 1,00 ---

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,5

0,0 1,3 1,6 0,7 0,1 1,0

0,0 3,8 3,3 1,7 0,3 1,5

-Binnen Binnen Binnen ---

--

0,2

0,9

1,6

--

1,00 7,15

0,2 0,9

1,0 4,4

1,8 7,9

Binnen Binnen

0,10 3,00

0,2 0,3

1,0 0,8

1,8 1,3

-0,1 +1,7

---

22. Stadsbeheer; beheersformatie in detail Nr.

Product

22.1

Beleid, voorbereiding en ontwerp Verkeer, vervoer, riolen, wegen en dergelijke Groen, kunstwerken, speelplaatsen, waterparticipatie Voorbereiden, toezicht, aansturing Vastgoedregistratie, leidingen, kadaster en dergelijke Beleidsondersteuning Projecten (ondersteuning) Uitvoering Beheer gemeentelijke eigendommen (Straat)reiniging (inclusief administratie Gemeentewerf/afvalbrengdepot Kolken c.a. Civiel techniek Wijkbeheer/serviceteams Bovenwijkse teams Stratenmakerploeg Binnendienst (aansturing, voorbereiding projecten) Buitendienst (toezicht houden/ coördineren/voormannen Groenbeheer Diversen (markt/haven/ magazijn/gladheid en dergelijke Begraafplaats (onderhoud)

22.2

84


23. Bouwen Nr.

Product

23.1

Afhandeling bouwaanvragen/ vergunningen Technische beoordeling bouwaanvragen/advisering Controles en toezicht Handhaving BWT Totaal

23.2 23.3 23.4

Beheersformatie

Ondergrens

Gemiddelde

Bovengrens

Binnen/ Buiten

0,80

0,5

1,0

1,5

Binnen

0,95 0,40 0,50 2,65

0,3 0,3 0,3 --

0,8 0,7 0,6 3,1

1,3 1,1 0,9 --

Binnen Binnen Binnen

Beheersformatie

Ondergrens

Gemiddelde

Bovengrens

----

0,1 0,1 0,0

0,7 0,5 0,2

1,3 0,9 0,4

----

0,30 ---0,30

0,1 0,0 0,1 0,0 --

0,4 0,2 0,4 0,2 2,6

0,7 0,4 0,7 0,4 --

Binnen ----

Beheersformatie

Ondergrens

Gemiddelde

Bovengrens

0,20 0,20

0,2 0,2

1,0 1,0

1,8 1,8

24. Milieu Nr.

Product

24.1 24.2 24.3 24.4

Vergunningverlening Toezicht en controles Handhaving milieu Algemeen beleidsmatig/ juridisch Milieueducatie Saneringen Bijzondere projecten Totaal

24.5 24.6 24.7

Binnen/ Buiten

25. Sportbedrijf Nr.

Product

25.1

Accommodatiebeheer, beleid en dergelijke Totaal

85

Binnen/ Buiten Binnen


26. Brandweer Nr.

Product

26.1

Management, commandant, beleidsadvisering Pro-actie Preventie Preparatie (beheer en onderhoud) Preparatie (opleiden en oefenen) Repressie Bedrijfsvoering en administratieve ondersteuning Totaal

26.2 26.3 26.4 26.5 26.6 26.7

86

Beheersformatie

Ondergrens

Gemiddelde

Bovengrens

0,67 0,20 0,30

0,2 ----

0,6 ---

1,0 ---

--

--0,3 ---

0,30

Binnen/ Buiten Binnen ----

-0,22 0,11

0,0

-0,1

0,33 2,13

---

-0,7

-Binnen --

RAPPORTAGE BESTUURSKRACHTONDERZOEK GEMEENTE KORENDIJK. Consensus en trots geeft kracht

Recommend Documents