RAPPORTAGE POSTAFHANDELING GEMEENTE SON EN BREUGEL
OPDRACHTGEVER:
REKENKAMERCOMMISSIE GMENEETE SON EN BREUGEL
PROJECT:
ONDERZOEK POSTAFHANDELING GEMEENTE SON EN BREUGEL
OPDRACHTNEMER:
MR. G.T.W.M. THEUNISSEN
DATUM:
JUNI 2007
2
INHOUDSOPGAVE
blz.
1.
Inleiding
1.1. 1.2. 1.3. 1.4. 1.5 1.6
Aanleiding Doel van het onderzoek Centrale onderzoeksvraag Onderzoeksontwerp en plan van aanpak Afbakening van het onderzoek Leeswijzer
2.
Conclusies en aanbevelingen
2.1. 2.2. 2.3. 2.4 2.5
Algemeen Gewenste situatie (SOLL) De werkelijke situatie (IST-situatie) Verschillenanalyse IST en SOLL: conclusies Aanbevelingen
3.
Procesverloop en kwantitatieve afhandeling (waarnemingen)
3.1. 3.2 3.3. 3.4 3.5 3.6.
Is voldoende duidelijk wat er onder post moet worden verstaan? Is voldoende duidelijk wie de post mag/moet afhandelen? Hoe is het gesteld met de inrichting van de processen en met bijbehorende afdoeningtermijnen? Hoe is het gesteld met de managementinformatie? Hoe is het gesteld met de tijdige afhandeling van de post? Hoe is het gesteld met de sturing van het tijdig afhandelen van de post?
4.
Kwalitatieve afdoening van de post
4.1. 4.2.
Onderzoeksvraag Waarneming
29 29
5.
Reactie college van B&W
31
5 5 5 6 7 8
9 9 11 11 13
17 18 19 20 23 25
Bijlagen 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Gebruikte afkortingen Geraadpleegde documenten Lijst van geïnterviewde personen Pagina 55, 56 en 57 uit de rapportage “Zicht op resultaten” Jaaroverzicht managementinformatie doorlooptijden 2006 Top 10 tips voor een klantvriendelijke postafdoening Uit overzicht kengetallen Klachten en Meldingen 2006
3
4
1.
INLEIDING
1.1
Aanleiding
Het verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening aan de burgers is één van de belangrijkste thema’s uit het collegeprogramma 2006-2010 van de gemeente Son en Breugel. Klantgerichtheid, kwaliteit, korte doorlooptijden en kostenbewustzijn zijn de steekwoorden die in dit verband worden gebruikt. De ambtelijke organisatie heeft aan dit thema veel aandacht besteed. Zo is er een reorganisatie doorgevoerd en zijn (werk)processen doorgelicht en verbeterd. Binnen deze context is door de fractievoorzitters van de gemeenteraad aan de rekenkamercommissie bijzondere aandacht gevraagd voor de afhandeling van de ingekomen post. Aanleiding voor het verzoek aan de rekenkamercommissie is het gevoel bij veel raadsleden dat, ondanks alle goede bedoelingen en doorgevoerde verbeteringen, de afhandeling van de ingekomen post beter kan. De rekenkamercommissie heeft besloten het voorstel van de fractievoorzitters over te nemen en de kwaliteit van de afhandeling van de post te onderzoeken.
1.2
Doel van het onderzoek
Met de uitvoering van dit onderzoek wil de rekenkamercommissie: • • •
1.3
Het afhandelingsproces van de ingekomen post in beeld brengen Een oordeel geven over de kwantitatieve (in termen van afhandelingstermijn / doorlooptijd) en kwalitatieve afdoening (leesbaarheid, begrijpelijkheid) van de ingekomen post Het (zo mogelijk) formuleren van quick wins en concrete verbeterpunten
Centrale onderzoeksvraag
Centraal in het onderzoek staat de volgende vraag: Wordt de ingekomen post in de gemeente Son en Breugel binnen een redelijke en zo kort mogelijke termijn en op een kwalitatief correcte wijze afgedaan? De opdracht tot het uitvoeren van dit onderzoek is in december 2006 gegund aan de heer Mr. G. Theunissen, senior consultant, waarna in een tweetal gesprekken met de rekenkamercommissie de onderzoeksaanpak is besproken. Thans ligt de rapportage van het onderzoek voor u. Het onderzoek werd in de periode januari 2007 tot en met maart 2007 uitgevoerd.
5
1.4.
Onderzoeksontwerp en plan van aanpak
Het ontwerp van het onderzoek wordt schematisch weergegeven met behulp van onderstaand figuur. Analoog aan dit ontwerp zijn fasen gedefinieerd waarin het onderzoek is uitgevoerd.
Orientatie: Vraagstelling, Scope bepaling, Onderzoeksontwerp, plan van aanpak
Beoordelingsraamwerk (normenkader)
Referentiemateriaal: rapport ‘zicht op resultaten’ + top 10 tips voor tijdige en klantvriendelijke postafdoening + Kwaliteitsaspecten als taal, stijl etc
Beschrijving van de SOLL situatie.
Beschrijving van de IST situatie.
Interviews, documentatie
Verschillenanalyse van SOLL en IST.
Bevindingen/ waarnemingen + Conclusies en aanbevelingen
Fase 1: Orientatiefase. In deze eerste fase is de vraagstelling nader geanalyseerd, is bepaald wat wel en wat niet tot het onderzoeksdomein behoort (bepaling van de scope) en is vastgesteld op welke wijze het onderzoek uitgevoerd zal worden (vaststellen plan van aanpak). Het resultaat van deze fase is op 19 december 2006 door de rekenkamercommissie goedgekeurd. Fase 2: Beschrijving van de SOLL-situatie In deze fase is de ideale/gewenste situatie in kaart gebracht. De SOLL-situatie geeft de “ideale c.q. gewenste” situatie weer en laat zien hoe het proces van postafhandeling er idealiter uit zou moeten zien. Deze ideale situatie is door de gemeente Son & Breugel op twee manieren gedefinieerd. Allereerst zijn er uitgangspunten i.c. beleid geformuleerd die model staan voor zo’n ideale situatie. Deze uitgangspunten staan beschreven in de rapportage “zicht op resultaten”. In bijlage 4 worden de belangrijkste highlights uit deze rapportage weergegeven. Deze rapportage moet, binnen het kader van het hier beschreven onderzoek, gezien worden als referentiemateriaal.
6
Daarnaast zijn binnen de gemeente afspraken gemaakt over eisen waaraan het proces moet voldoen. Hierbij moet men denken aan afhandelingstermijnen, wijze van archivering, mate van traceerbaarheid, taalgebruik, schrijfstijl, correctheid e.d. Fase 3:Beschrijving IS- situatie In deze fase is door middel van interviews met het hoofd van de afdeling Ondersteuning en Facilitaire dienst (O&F) en applicatiebeheer O&F inzicht verkregen in de opzet van het proces van postafhandeling en is met behulp van voorhanden documentatie de inrichting van het proces in kaart gebracht. Fase 4: Verschillenanalyse van IST en SOLL Nadat in fase 3 het proces van postafhandeling is verkend en beschreven en in fase 2 de ideale/gewenste situatie in kaart is gebracht, wordt in fase 4 al analyserend de IST- en de SOLL-situatie met elkaar geconfronteerd. Nagegaan wordt in hoeverre de werkelijkheid afwijkt van de ideale/gewenste situatie. Deels is dat gebeurd op basis van eigen inschatting / oordeel en anderzijds op basis van interviews met managementassistenten, afdelingshoofden en de directeur bedrijfsvoering. Om te kunnen beoordelen hoe negatief een afwijking is, is iets als een beoordelingsinstrument nodig. Het instrument dat wij in het kader van dit onderzoek hebben toegepast, is gebaseerd op onze expertise die wij hebben met dit soort vraagstukken. Fase 5: Bevindingen/waarnemingen en conclusies en aanbevelingen Tot slot zijn de belangrijkste bevindingen/waarnemingen gerapporteerd en zijn conclusies en aanbevelingen geformuleerd. Conform het regelement van orde van de Rekenkamer is het proces van hoor en wederhoor toegepast.
1.5
Afbakening van het onderzoek
Alle inkomende post in Son en Breugel wordt geregistreerd. De organisatie kent vier verschillende systemen voor het registreren van inkomende post, te weten: • • • •
Corsa GWS4all Klachten- en meldingensysteem Webwinkel
In dit onderzoek is alleen onderzocht hoe het gesteld is met de afhandeling van de post die in Corsa en het klachten- en meldingensysteem worden vastgelegd. De registratie van de post in de webwinkel vindt pas vanaf medio 2006 plaats. Deze periode is te kort om deze post in het onderzoek te betrekken. De post die vastgelegd wordt in GWS4all betreft post die van belang is bij de procesvoering van sociale zaken en de WMO. Aan deze post is een specifiek proces c.q. een specifieke workflow verbonden die sterk afwijkt van de overige post die in Corsa wordt vastgelegd. Bovendien wordt bij de uitvoering van de processen van sociale zaken en WMO samengewerkt met de gemeente Nuenen c.a. De inrichting van GWS4all is hierdoor niet een zaak van Son en Bruegel alleen.
7
1.6
Leeswijzer
Hoofdstuk 2 bevat de samenvatting van de bevindingen in hoofdconclusies en aanbevelingen. In hoofdstuk 3 zijn de waarnemingen weergegeven. Het rapport is voorzien van de volgende bijlagen: Bijlage 1 Bijlage 2 Bijlage 3 Bijlage 4 Bijlage 5 Bijlage 6 Bijlage 7
:lijst met gebruikte afkortingen :geraadpleegde literatuur :lijst van geïnterviewde personen :pagina 55. 56 en 57 uit de rapportage “zicht op resultaten” (gebruikt als referentiekader voor de beschrijving van de SOLL situatie) :jaaroverzicht doorlooptijden 2006 :top 10 tips voor een tijdige en klantvriendelijke postafdoening :jaaroverzicht kengetallen klachten en meldingen 2006
8
2.
CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN
2.1.
Algemeen
Een proces, zo ook het postafhandelingsproces kan vanuit een viertal “dimensies” worden geanalyseerd. Deze dimensies zijn: •
Activiteiten: hierbij gaat het primair om de vraag welke activiteiten binnen het proces worden uitgevoerd en staat de “logica” van de activiteiten centraal. Meer concreet gaat het dan om zaken als wie/welke afdeling voert welke activiteiten uit en in welke volgorde vinden de activiteiten plaats? Belangrijke onderwerpen in dit kader zijn taken (nodig om de activiteiten uit te voeren), bevoegdheden en verantwoordelijkheden.
•
Informatisering: hierbij staat de vraag centraal op welke manier het proces met behulp van geautomatiseerde hulpmiddelen wordt ondersteund. Wordt voldoende gebruik gemaakt van (de) geautomatiseerde hulpmiddelen en worden de mogelijkheden die deze geautomatiseerde hulpmiddelen bieden optimaal benut, etc.
•
Beheersmaatregelen: hierbij staat de vraag centraal op welke manier het proces wordt beheerst. Hierbij gaat het om de maatregelen die binnen het proces zijn getroffen om ervoor te zorgen dat de door het proces opgeleverde producten aan de daaraan gestelde eisen voldoen. Voorbeeld van beheersmaatregelen zijn managementinformatie (rappellijsten etc.), instructies aan medewerkers, interne controlemaatregelen etc .
•
Organisatie i.c. mens en cultuur: hierbij staat de vraag centraal op welke manier het proces daadwerkelijk wordt uitgevoerd. Een proces kan qua activiteiten, informatisering en beheersmaatregelen optimaal zijn ingericht en desondanks niet optimaal worden uitgevoerd doordat de medewerkers en leidinggevenden het proces niet uitvoeren zoals bedoeld, bijvoorbeeld doordat de rappellijsten niet serieus afgehandeld worden.
2.2.
Gewenste situatie (SOLL)
Op basis van bijlage 4 (zicht op resultaat) en bijlage 6 (top 10 tips voor een tijdige en klantvriendelijke postafdoening) kan de door de organisatie gewenste situatie in beeld worden gebracht. Hieronder volgt een beschrijving van de wijze waarop de gewenste situatie er uit zou moeten zien. Deze gewenste situatie is vertaald in een verzameling eisen waaraan het proces van postafhandeling dient te voldoen. Om aan te geven welke eisen terug te voeren zijn naar welke bijlage, hebben de eisen afkomstig uit bijlage 6 c.q. de top 10 tips de toevoeging “(top 10 tips)”. Om enige ordening aan te brengen in de lange reeks van eisen, zijn deze gerubriceerd in de eerder genoemde vier procesdimensies “activiteiten, informatisering, beheersmaatregelen en organisatie (mens en cultuur)”. Eisen ten aanzien van Activiteiten: • • •
Werkprocessen dienen herijkt en gericht te zijn op snelle afdoening. Werkprocessen dienen beschreven te zijn. De procesgang dient niet te worden aangepast aan individuele omstandigheden.
9
• • • • • • • • • • • • • • • • • • •
Met de afdelingen dient de formele en informele post in kaart gebracht te worden gebracht. Alle vragen en verzoeken dienen centraal te worden aangeboden voor registratie. Er dient grip te zijn op inkomende vragen en verzoeken. Dagelijks dient op een vast moment door iedere medewerker de werkvoorraad in Corsa gecheckt te worden. (top 10 tips). Alle geregistreerde vragen en verzoeken dienen te worden afgeboekt nadat ze daadwerkelijk zijn afgewerkt. Er dient grip te zijn op een snelle afdoening. Het dient helder te zijn wanneer de klantvraag of het verzoek wordt afgedaan / behandeld. Het dient duidelijk te zijn wie de vraag behandelt. De klant dient betrokken te worden bij de digitale afdoening. Verzekerd dient te zijn dat alle inkomende stukken consequent vakkundig worden verwerkt. Er dient sprake te zijn van eenduidige afspraken over de afhandeling van stukken. Andere belanghebbenden in de organisatie dienen door de behandelaar geïnformeerd te worden over de vraag of het verzoek. (top 10 tips). Er dienen vaste afhandeltermijnen te zijn voor de producten. Er dient sprake te zijn van duidelijkheid over afhandelingstermijnen. Ontvangstbevestigingen dienen direct te worden verstuurd. (top 10 tips). Ontvangstbevestigingen dienen altijd verzonden te worden. Ontvangstbevestigingen dienen voldoende informatie te geven over de behandeling / afhandeling, termijnen en de behandelaar. De klant dient een voortgangsbericht te krijgen indien er een nieuwe planning wordt opgesteld (top 10 tips). Bij een nieuwe planning dient de afdoeningstermijn in corsa verschoven te worden (in overleg met de management-assistent) (top 10 tips).
Eisen ten aanzien van Informatisering: • • • • • • • • • • • • •
Het DIS-systeem dient in voldoende mate binnen de organisatie geïmplementeerd te zijn. Medewerkers dienen voldoende met het huidige DIS-systeem te kunnen werken. Alle medewerkers dienen het gebruiksgemak en de mogelijkheden van het DISsysteem in te zien. Er dient geen sprake meer te zijn van overbodige registratieve werkzaamheden. De inzet van Corsa dient beter te zijn. De organisatie dient geïnstrueerd te zijn. Tussen de medewerkers dienen geen verschillen meer in kennis te zijn. Opleiding en instructie dienen verzorgd te zijn. Medewerkers dienen alleen met het digitale stuk en niet met het fysieke ingekomen stuk te werken. Het opvragen van fysieke stukken dient af te nemen. Alle medewerkers dienen te weten hoe ze documenten moeten ontsluiten. De status van een stuk en de procesgang dient altijd te achterhalen te zijn. De status van stukken en de procesgang dient duidelijk te zijn.
10
• • •
Het zoekwerk naar de status van ingekomen stukken en uitgaande brieven dient af te nemen. De afdoening dient daar waar mogelijk gedigitaliseerd te zijn. Stukken die digitaal beschikbaar zijn, dienen voldoende (digitaal) geraadpleegd te worden.
Eisen ten aanzien van Beheersmaatregelen: • • • • •
Afdelingshoofden dienen het systeem voldoende voor hun sturingsinformatie te gebruiken. Betrouwbare managementinformatie, waaronder informatie over tijdige afdoening van stukken, moet kunnen worden gegenereerd. Resultaten dienen gemeten te worden. Er dient gerapporteerd te worden en men dient transparant te zijn. De werkvoorraad en status van stukken dient helder, inzichtelijk en betrouwbaar te zijn.
Eisen ten aanzien van Organisatie (mens en cultuur): • • • • •
2.3.
Maandelijks dient er overleg plaats te vinden tussen de medewerker en het afdelingshoofd over de werkvoorraad. (top 10 tips) Afvragen en verzoeken dienen afgedaan te worden volgens de gemaakte afspraken met de klant: afspraak = afspraak. (top 10 tips) Er dient een realistische nieuwe planning gemaakt te worden indien het niet lukt om de vraag binnen de afgesproken termijn af te doen. (top 10 tips) De nieuwe planning dient besproken te worden met de klant (top 10 tips) Vanaf 1-1-2007 dient de medewerker er zorg voor te dragen dat er geen verzoeken en vragen meer in rappel staan. (top 10 tips)
De werkelijke situatie (IST-situatie)
In het kader van het onderzoek, is uitvoerig de huidige situatie van de postafhandeling in kaart gebracht (de IST situatie). In hoofdstuk 3 wordt daar uitgebreid op ingegaan. Het voert te ver om binnen het bestek van een hoofdstuk ‘Conclusies en Aanbevelingen’ in te gaan op een beschrijving van de IST-situatie. Daarvoor verwijzen we naar hoofdstuk 3 en de betreffende bijlagen.
2.4.
Verschillenanalyse IST en SOLL: Conclusies
Op basis van een analyse tussen de gewenste situatie (SOLL) en de bevindingen van de huidige bestaande situatie (IST) hebben we een zogenoemde verschillenanalyse gemaakt. Doel van een dergelijke analyse is om in kaart te brengen in hoeverre de werkelijke situatie overeenkomt met / achterblijft bij de gewenste ideale situatie. Zaken die wij daarbij hebben waargenomen c.q. onze bevindingen, hebben we (vanuit het oogpunt van ordening) in de volgende zes clusters ondergebracht:
11
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Kwantitatieve aspecten van de postafhandeling (afdoenings-termijnen). Kwalitatieve aspecten van de postafhandeling (begrijpelijkheid, stijl, taalgebruik, ed). Activiteiten Informatisering Beheersmaatregelen Organisatie (mens en cultuur)
Ad 1. Kwantitatieve aspecten van de postafhandeling (afdoenings-termijnen). In 2006 is 80,5% van de geregistreerde post in Corsa binnen de afdoeningstermijn afgehandeld. (overigens is er wel, ten opzichte van 2005 een stijgende tendens waarneembaar: in 2006 worden meer stukken worden op tijd afgehandeld). Van de in het klachten- en meldingensysteem vastgelegde registraties is 93,4% tijdig afgehandeld. Beleid binnen de organisatie is dat in 2007 ervoor wordt gezorgd dat er geen vragen en verzoeken nog in rappel staan en dat de klant, indien er vertraging optreedt, geïnformeerd wordt over de vertraging. Uit de rappellijsten van de eerste maanden van 2007 blijkt dat deze doelstelling niet wordt gehaald. Op 1 januari 2007 bevinden zich 24 vragen en verzoeken op de rappellijst, op 1 februari staan 78 vragen en verzoeken op de rappellijst, op 1 maart 35 en op 1 april 77. Met andere woorden: post wordt nog steeds te laat of niet afgehandeld. Hierbij moet overigens wel worden opgemerkt dat wellicht sprake is van bestandsvervuiling doordat, zo is uit de interviews gebleken, door sommige medewerkers post niet wordt afgeboekt terwijl deze wel is afgehandeld.
Ad 2. Kwalitatieve aspecten van de postafhandeling (begrijpelijkheid, stijl, taalgebruik, ed). De kwaliteit van de afdoening van de post is middels een steekproef beoordeeld. Gebleken is dat de beantwoording begrijpelijk en duidelijk is en dat hier en daar type- en stijlfouten optreden. De beantwoording is voor de gemiddelde lezer goed te volgen. In sommige gevallen dient men zich beter in te leven in de beleving van de klant.
Ad 3. Activiteiten Verantwoordelijkheden zijn zo laag mogelijk in de organisatie gelegd. De organisatie hanteert een eenduidig begrip voor wat betreft de “ingekomen post” en alle ingekomen “formele post” wordt geregistreerd. Duidelijk is wat onder formele post wordt verstaan c.q. welke post moet worden geregistreerd. Duidelijk is wie welke post moet afhandelen. De postkamer beschikt over voldoende informatie om de post te kunnen verdelen over de verschillende medewerkers. Processen zijn in overleg met afdelingen, per afzonderlijk product in beeld gebracht. Per product zijn de afdoeningtermijnen vastgesteld. Iedere klant moet een ontvangstbevestiging krijgen. Uit de interviews blijkt dat dit niet altijd het geval is. In de ontvangstbevestiging staat vermeld wanneer de klant het antwoord mag ontvangen en wie de behandelend ambtenaar is.
Ad 4. Informatisering Alle geregistreerde formele post is volledig digitaal inzichtelijk en wordt bewaakt op afdoening. De status van ieder geregistreerd document is voortdurend op te vragen. Er wordt gebruik gemaakt van vier verschillende systemen waarin post en klachten/meldingen worden vastgelegd.
12
Ad 5. Beheersmaatregelen Door de afdeling O&F worden totaallijsten gemaakt waarin in totalen/cijfers wordt aangegeven hoeveel post tijdig is afgehandeld, hoeveel post te laat is afgehandeld, etc. Daarnaast worden door de managementassistenten van de verschillende afdelingen rappellijsten vervaardigd waarop de nog openstaande stukken vermeld zijn. Ad 6. Organisatie (mens en cultuur) Sinds oktober 2004 is flink geïnvesteerd in de verbetering van de inrichting van het proces van de afhandeling van ingekomen post. Vanuit TOV en K-5 is er een stevig fundament neergelegd voor succes, namelijk: zorgen voor een efficiëntere, integrale en snellere afhandeling van de vraag van de klant. De directeur bedrijfsvoering en de afdelingshoofden hebben een belangrijke rol op weg naar een succesvolle klantgerichte benadering van de burger. Sturing door het afdelingshoofd op het verkorten van de afdoeningtermijn/ doorlooptijden en op het sturen van ontvangstbevestigingen aan de klant krijgt onvoldoende aandacht. De managementassistenten maken rappellijsten ter signalering van het afdelingshoofd, maar voelen zich verder niet verantwoordelijk voor wat hiermee wordt gedaan. De managementinformatie over de postafhandeling wordt thans nog onvoldoende wordt gebruikt. Uit de interviews is gebleken dat niet altijd door iedere medewerker post wordt afgeboekt, terwijl deze wel is afgehandeld. Hierdoor treedt bestandsvervuiling op en is de managementinformatie niet betrouwbaar. Een scherpe scheiding tussen de laatstgenoemde vier clusters is niet altijd even goed mogelijk en soms zijn bevindingen in meerdere clusters onder te brengen. Vanuit het principe van ordening en overzichtelijkheid menen we er goed aan gedaan te hebben, desondanks vast te houden aan deze clustering.
2.5
Aanbevelingen
Onze aanbevelingen zijn gerangschikt naar de eerder genoemde vier procesdimensies. Aanbevelingen met betrekking tot de procesdimensie Activiteiten: We hebben niet vastgesteld dat de procesgang onlogisch is, dat activiteiten niet door de juiste medewerker worden uitgevoerd of in een onjuiste, onlogische volgorde. Wij geven u het volgende slechts ter overweging mee. Door de medewerkers van de postkamer wordt gestart met de beoordeling van het ontvangen stuk, wordt beoordeeld of het stuk (schriftelijk) moet worden beantwoord, wordt het ingekomen stuk gescand, geregistreerd met een volgnummer, en voorzien van de juiste ambtenaar, het juiste proces en de afgesproken afhandelingstermijn. Het volgende kan worden overwogen: 1. kan/moet de medewerker van de postkamer ook degene zijn die de standaard ontvangstbevestigingen verstuurt? Het proces kan hierdoor worden versneld en de zekerheid dat op iedere brief ook een ontvangstbevestiging wordt verzonden wordt groter. 2. kan/moet de applicatiebeheerder van Corsa niet een uitgebreidere rol krijgen in die zin dat hij, en niet de management assistenten, de monitoring van de afdoening, het vervaardigen van rapportages etc. op zich neemt en de managers tot actie aanspoort?
13
Hiermee wordt géén afbreuk gedaan aan het principe van integraal management. De integrale manager is en blijft eindverantwoordelijk voor de tijdige afhandeling van de post door zijn medewerkers. Alleen wordt hij nu door de applicatiebeheerder en niet door de managementassistenten tot actie aangespoord.
Aanbevelingen met betrekking tot de procesdimensie Informatisering: Op de afdeling Dienstverlening Publiek (DP) wordt gebruik gemaakt van drie registratiesystemen, te weten: • Het klachtenmeldingensysteem • Webwinkel • GWS4all Vraag is of dit effectief is. Om het aantal systemen terug te dringen dient onderzocht te worden of het mogelijk is om het klachtenmeldingensysteem en de webwinkel met elkaar te integreren c.q. met elkaar te koppelen. Het systeem Corsa is een pakket dat in meerdere gemeenten wordt toegepast en dat qua functionaliteit zijn sporen heeft verdiend. In Corsa is het mogelijk om de workflow aan te geven. Dit houdt in dat in het systeem kan worden vastgelegd welke weg bewandeld moet worden bij de afhandeling van een document (bijvoorbeeld de aanvraag voor een vergunning) welke ambtenaren/afdelingen, in welke volgorde belast zijn met de afhandeling van de post en welk acties per ambtenaar/afdeling moeten worden doorgevoerd. Het is tevens mogelijk dat ook de burger, van buitenaf, de afhandeling van zijn poststuk (zijn aanvraag) kan volgen (“tracking and tracing”). Van deze mogelijkheden wordt thans te weinig gebruik gemaakt. Wij adviseren u na te gaan of het gebruik van het systeem Corsa voor wat betreft bovengenoemde aspecten kan/moet worden uitgebreid. Conclusies met betrekking tot de procesdimensie Beheersmaatregelen: Thans wordt gebruik gemaakt van managementinformatie doorlooptijden en van rappellijsten, De managementinformatie met betrekking tot de doorlooptijden dient verbeterd te worden, omdat deze onduidelijk is. Duidelijk moet worden gemaakt wat “te laat” in de managementinformatie inhoudt. Thans heeft “te laat” twee verschillende betekenissen, te weten: niet afgehandeld binnen de afgesproken afdoeningstermijn of niet gearchiveerd en niet afgeboekt. Door duidelijkheid te verschaffen wordt vervuiling van de bestanden voorkomen en wordt ervoor gewaakt dat de afdoening en archivering wordt geborgd. Corsa laat niet zien of er ook ontvangstbevestigingen naar de klant zijn verzonden. Onderzocht moet worden hoe dit binnen Corsa zichtbaar te maken. Op de rappellijsten staan thans alleen de posten vermeld waarvan inmiddels de afdoeningstermijn is verstreken. Onderzocht moet worden of het mogelijk is lijsten te draaien van posten waarvan de afdoeningstermijn dreig te worden overschreden.
14
Aanbevelingen met betrekking tot de procesdimensie Organisatie (Mens en cultuur): In 2006 is 80,5% van de geregistreerde post in Corsa binnen de afdoeningstermijn afgehandeld. Van de in het klachten- en meldingensysteem vastgelegde registraties is 93,4% tijdig afgehandeld. De rekenkamercommissie is van mening dat deze percentages nog veel te laag zijn voor een gemeente die dienstverlening hoog in het vaandel heeft. Gestreefd moet worden naar percentages van minimaal 95%. Het management moet de verbetering van de kwaliteit van de dienstverlening actiever uitdragen. Dit houdt in dat meer gewerkt moet worden aan het creeren van bewustzijn, het geven van voorlichting en training en het leren verplaatsen in de behoeften en wensen van de inwoners. In de functioneringsgesprekken dienen klantgerichtheid en proceskwaliteit onderwerp van gesprek te worden. Het management heeft een belangrijke rol in het bewaken van de gemeentebrede voortgang van de postafhandeling. Wij raden dan ook aan om de postafhandeling, ieder kwartaal op de agenda van het managementteam te plaatsen. Tevens adviseren wij om de registratie van de postafhandeling onlosmakelijk deel uit te laten maken van de dagelijkse werkzaamheden van de individuele medewerker. Hierbij kan gedacht worden aan het automatisch opstarten van het postregistratiesysteem als de PC’s/werkstations worden opgestart en het automatisch tonen van de op dat moment nog openstaande poststukken. Tot slot adviseren wij om de postafhandeling te verankeren in de planning & controlcyclus van uw gemeente. Dat wil (minimaal) zeggen informatie over de postafhandeling opnemen in de tussentijdse rapportages en in de paragaaf bedrijfsvoering in begroting en jaarrekening. Op deze wijze wordt verantwoording over (en dus bewustzijn van) postafhandeling meer gemeengoed in de organisatie.
15
16
3.
HET PROCESVERLOOP EN DE KWANTITATIEVE AFHANDELING (WAARNEMINGEN)
Hoofdstuk 3 bevat de waarnemingen van de kwantitatieve afhandeling van de post op grond van de onderzoeksvraag: geef een oordeel over de kwantitatieve (in termen van termijn, tijd) afdoening van de post, met als afgeleide vragen: Par. 3.1. Par. 3.2 Par. 3.3. Par. 3.4 Par. 3.5 Par. 3.6.
Is voldoende duidelijk wat er onder post moet worden verstaan? Is voldoende duidelijk wie de post mag/moet afhandelen? Hoe is het gesteld met de inrichting van de processen en met bijbehorende afdoeningtermijnen? Hoe is het gesteld met de managementinformatie? Hoe is het gesteld met de tijdige afhandeling van de post? Hoe is het gesteld met de beheersing van het tijdig afhandelen van de post?
3.1. Is voldoende duidelijk wat er onder post moet worden verstaan? Waarneming Geconstateerd is dat de organisatie een eenduidig begrip hanteert wat ingekomen post is en zodoende als beleid heeft dat alle ingekomen formele post wordt geregistreerd. Argumenten Bron: Documentatie/Interviews afdelingshoofd O&F en afdelingshoofd DP. Brieven, faxen, e-mails, digitale formulieren, overige vragen en verzoeken, bijvoorbeeld mondeling, telefonisch zijn inkomende vragen en verzoeken. Binnen de gemeente Son en Breugel wordt onderscheid gemaakt tussen formele post en informele post. Formele post is post tussen de gemeente en andere rechtssubjecten die gekwalificeerd kan worden als rechtshandelingen met een beoogd rechtsgevolg. (zie notitie Registratiecriteria vragen en verzoeken, J. van de Doelen dd. 12 oktober 2005). Voorbeelden zijn: • • • •
post inzake bezwaar- en beroepsschriften aanvragen voor producten en diensten (bijvoorbeeld vergunningen) waarvoor een wettelijke afhandelingtermijn geldt vragen waarop binnen een wettelijke termijn of een door bestuur of managementteam vastgestelde termijn moet worden gereageerd vragen met beleidswaarde of andere belangrijke informatieve waarde voor de gemeente, overheidscirculaires, overige vragen van burgers.
17
Informele post is post tussen de gemeente en andere rechtsubjecten die niet gekwalificeerd kan worden als rechtshandelingen met een beoogd rechtsgevolg. Voorbeelden zijn: informatieve circulaires en brochures, reclame, post waaruit blijkt dat de gemeente geen actie hoeft te ondernemen, rapporten van andere instellingen waarbij geen gemeentelijk belang aanwezig is, uitnodigingen voor bijwonen van vergaderingen, festiviteiten, congressen, ambtelijk overleg etc. Welke post wordt geregistreerd? Beleid binnen de gemeente is dat alle formele post wordt geregistreerd. Vragen en verzoeken komen binnen middels een zestal kanalen: 1. fysiek via de TPG en de postbus 2. per e-mail via de boxen callcenter en gemeentepostbus 3. per fax op de Europalaan (gemeentewerf) en het gemeentehuis 4. via de telefoon 5. via de balie aan de frontoffice 6. via de webwinkel Telefoontjes worden vastgelegd voorzover sprake is van klachten of meldingen. Deze worden in het systeem klachten/meldingen vastgelegd. Welke registratiesystemen worden gebruikt? De organisatie kent vier registratiesystemen voor inkomende post: • • • •
Het Corsa-postsysteem. Alle inkomende formele post wordt geregistreerd in Corsa. Het “GWS 4 all systeem”: ingekomen formele post over sociale zaken en de WMO. Klachten en meldingen: hierin worden klachten en meldingen over de openbare ruimte vastgelegd, bijvoorbeeld over kapotte straatverlichting, losse straatklinkers, stort illegaal afval, etc Webwinkel. Sedert december 2005 is Son en Breugel gestart met de webwinkel. De burger kan zodoende producten/diensten afnemen, zonder het gemeentehuis te bezoeken. De doelstelling is gaandeweg meer producten via de webwinkel aan burgers aan te bieden.
Totaal aantal geregistreerde ingekomen formele post in 2006: 9179. Corsa 5761
GWS 4 all 1303
Klachten / Meld. Webwinkel 1969 146
Totaal 2006 9179
3.2. Is voldoende duidelijk wie de post mag/moet afhandelen? Waarneming Gegeven de uitgangspunten van TOV en de K-5-operatie is er voor gekozen de verantwoordelijkheid waar mogelijk zo laag mogelijk in de organisatie neer te leggen. Vastgelegd zijn per product beslis- en ondertekeningmandaat of alleen ondertekeningmandaat of alleen submandaat.
18
Een beperkt aantal onderwerpen zijn niet gemandateerd aan de directie maar aan de portefeuillehouder, met name voor een aantal onderwerpen op het gebied van milieu en ruimtelijke ordening. Het gaat daarbij om politiek gevoelige zaken of complexe onderwerpen. Argumenten Bron: mandaatbesluit 11 juli 2006. •
Per afdeling is de mandaatafdoening, behandelend ambtenaar vastgesteld. Laatstelijk bij besluit d.d. 11 juli 2006. Het college (ieder voor zover het de eigen bevoegdheid betreft) verleent mandaat aan de directie. De directie verleent vervolgens ondermandaat aan afdelingshoofd of de medewerker.
•
Op de postkamer is bekend hoe de mandaatregeling er uit ziet. Verdeling van de post vindt zoveel mogelijk overeenkomstig deze regeling plaats.
3.3. Hoe is het gesteld met de inrichting van de processen en met de bijbehorende afdoeningtermijnen Waarneming Geconcludeerd is dat sedert oktober 2004 sterk is geïnvesteerd in verbetering van de inrichting van het proces van de ingekomen post en in verbetering van de daadwerkelijke uitvoering van het proces van postafhandeling. Tevens kan gezegd worden dat de organisatie voortdurende verbeteringen aanbrengt in de afhandeling van het postproces. Argumenten •
Vanuit TOV en K-5-operatie is een stevig fundament neergelegd voor succes, namelijk zorgen voor een efficiëntere, integrale, snelle en voor de klant duidelijke afhandeling van de vraag. Bron: documentatie en bijlage 4.
•
In overleg met de afdelingen zijn postprocessen per product in beeld gebracht. Zichtbaar is gemaakt de aard van de post middels een afzonderlijke code en de routebeschrijving. Bron: documentatie en voor een voorbeeld bijlage 5.
•
Per product (aard van de post) zijn in overleg met de afdelingen afdoeningtermijnen vastgesteld. Werd voor 2005 nog een generieke normtijd van 8 weken gehanteerd, thans is aan ieder product de juiste wettelijke termijn gekoppeld. Indien er geen sprake is van een wettelijke afdoeningtermijn, is per product de best practice afdoeningtermijn vastgesteld. Bron: documentatie en voor een voorbeeld bijlage 5.
•
Per product kan zodoende een specifieke ontvangstbevestiging met vermelding van geregistreerde afhandelingtermijn aan de verzoeker (klant) gestuurd worden. Beleid binnen de organisatie is dat direct na ontvangst van de ingekomen post een ontvangstbevestiging wordt verstuurd, met daarin de afdoeningtermijn en de naam van de behandelend ambtenaar. Bron: documentatie.
19
•
Als voorbeeld voor de voortdurende verbeteringen: in het nieuwe jaar 2007 vond iedere medewerker op zijn / haar werktafel een “Top tien lijst met tips voor een klantvriendelijke post afdoening”. Bron: bijlage 6.
Beschrijving proces inkomende post en afhandeling. Op basis van de afspraken, “criteria postregistratie formele post”, wordt door medewerkers van de postkamer gestart met de beoordeling van het stuk, wordt beoordeeld of het ingekomen verzoek een schriftelijke beantwoording behoeft, wordt het stuk gescand, geregistreerd met volgnummer, voorzien van behandelaar, gekoppeld aan het juiste proces en voorzien van de afgesproken afhandelingtermijn. Tevens wordt beoordeeld of daarnaast ook een kopie van het stuk aan een andere afdeling moet worden verstrekt. Post voor de commissieleden gaan naar de commissiegriffier en post voor de fractievoorzitters/raadsleden gaan naar de raadsgriffier. Deze zorgen voor verdere afhandeling. In principe gaat van de formele post géén fysiek stuk meer de organisatie in, behoudens grote bijlagen. In sommige gevallen zijn er uitzonderingen. Deze zijn per product en afdeling bepaald. Post waar door de postkamer geen directe behandelaar aan gekoppeld kan worden, gaat naar de werkvoorraad van de managementassistent (M.A.). Zij/hij boekt deze stukken door naar de betreffende behandelaar. Zodoende heeft iedereen de digitale post dezelfde dag of de volgende ochtend in zijn/haar werkvoorraad staan De behandelend ambtenaar is verantwoordelijk voor de juiste en tijdige afdoening van stukken. Eindverantwoordelijke is het afdelingshoofd. Met andere woorden/samengevat: • • • • • • • • 3.4
inkomende formele post wordt digitaal ingeboekt op medewerker/behandelaar O&F geeft digitaal per verzoek (product) afhandelingtermijn mee fysieke stukken blijven, behoudens grote bijlagen en conform afspraken per product en afdeling, bij O&F ter archivering de medewerker/behandelaar is verantwoordelijk voor ontvangstbevestiging en afhandelingstermijn de medewerker/behandelaar werkt af en boekt ook stuk af als afgedaan de medewerker/behandelaar biedt digitaal te archiveren stukken aan O&F de medewerker/behandelaar kan in Corsa digitaal zien wat zijn werkvoorraad is. O&F genereert de benodigde managementinformatie Hoe is gesteld met de managementinformatie?
3.4.1. Organisatieniveau Waarneming Alle geregistreerde formele post is volledig digitaal inzichtelijk en wordt bewaakt op afdoening. Door de afdeling O&F wordt per kwartaal en per jaar een uitdraai gemaakt, waarin de afdoening per postproces op organisatie- en afdelingsniveau zichtbaar is. Dit overzicht wordt beschikbaar gesteld aan de directeur bedrijfsvoering en aan de hoofden van de afdelingen. In het overzicht wordt onderscheid gemaakt tussen de issues snel, ruim op tijd, op tijd, te laat en niet afgehandeld.
20
Argumenten Bron: kwartaal/ jaar overzichten managementinformatie doorlooptijden. Interviews afdelingshoofd en applicatiebeheerder O&F en afdelingshoofd DP. •
Per afdeling zijn postprocessen per product in beeld gebracht (behandelaar) en zijn per postproces afdoeningtermijnen vastgelegd in het systeem.
•
Het kwartaal / jaaroverzicht vanuit O&F bevat de volgende issues:
Proces
geregistreerd
Afgehandeld snel ruim op tijd
op tijd
te laat
niet
Betekenis issues: proces :
postproces per product, gekoppeld aan behandelaar.
geregistreerd: afgehandeld:
geregistreerde inkomende post per postproces. een inhoudelijke beantwoording is verstuurd aan de afzender (niet zijnde de standaard ontvangstbevestiging), dan wel de gemeente heeft een besluit genomen naar aanleiding van de ontvangen post en een schriftelijke bevestiging hiervan aan de afzender verstuurd. Betekent ook: afgeboekt en gearchiveerd.
snel: ruim op tijd:
snel afgehandeld en gearchiveerd. ruim op tijd afgehandeld en gearchiveerd gegeven de afgesproken doorlooptijd. afgehandeld en gearchiveerd binnen de afgesproken juiste wettelijk aan het product gekoppelde afdoeningtermijn, dan wel aan het product gekoppelde best practice afgesproken afdoeningtermijn, indien er geen sprake is van een wettelijke afdoeningtermijn. niet afgehandeld binnen de afgesproken afdoeningtermijn. nog lopende post en kan nog binnen de afgesproken afdoeningtermijn afgehandeld worden.
op tijd:
te laat: niet:
Voor een voorbeeld: bijlage 5, jaaroverzicht 2006 “doorlooptijden”. De issues snel, ruim op tijd, op tijd, te laat, dienen zo gelezen te worden dat steeds op grond van de afdoeningtermijn een reeks is bepaald per soort product ( postproces) qua afhandeling. Bijvoorbeeld: 8 weken afdoeningtermijn: snel = 2 weken, ruim op tijd = 4 weken, op tijd = 6 weken, te laat → 8 weken. 4 weken afdoeningtermijn: snel = 1 week, ruim op tijd = 2 weken, op tijd = 3 weken, te laat → 4 weken. 1 week afdoeningtermijn: snel = 1 dag, ruim op tijd = 3 dagen, op tijd = 5 dagen, te laat → 5 dagen.
21
3.4.2 Afdelingsniveau Waarneming Ook op afdelingsniveau wordt de afdoening van de post gevolgd. De managementassistenten van de afdelingen vervaardigen maandelijks rappellijsten met nog openstaande stukken ten behoeve van het afdelingshoofd. Ook de behandelend ambtenaar kan in Corsa vaststellen welke stukken niet binnen de afdoeningstermijn zijn afgedaan. Deze stukken zijn in Corsa rood gekleurd. Wordt de geregistreerde afdoeningtermijn niet gehaald, dan dient de behandelend ambtenaar in overleg te treden met de Ma om er voor te zorgen dat het rode rappelteken van het poststuk verandert. Alleen de MA kan in overleg met behandelend ambtenaar per product de geregistreerde vastgelegde afdoeningtermijn veranderen. Argumenten Bron: documentatie en interviews Ma’s. •
Per afdeling worden maandelijks rappellijsten gedraaid door de MA’s ten behoeve van de adelingshoofden
•
Het programma Corsa geeft op basis van de vastgelegde afdoeningdata een automatisch rappel op het moment dat de afdoeningtermijn is verstreken (zichtbaar in rood in het rappelschema bij het betreffende proces en de betreffende behandelaar).
•
Rappel betekent dat de behandelend ambtenaar buiten de datum is getreden, zoals eerder afgesproken in de ontvangstbevestiging met de klant. Risico is ook dat de wettelijke termijn wordt overschreden.
•
Het is de proces/productverantwoordelijke c.q. de behandelend ambtenaar die de klant een ontvangstbevestiging stuurt direct bij het binnenkomen van de post, met daarin vermeld de in Corsa vastgelegde afdoeningtermijn en de naam van de behandelaar. De behandelaar is verantwoordelijk dat ook andere belanghebbende in de organisatie direct worden geïnformeerd over deze vraag of verzoek ( integraliteit). Uit interviews is gebleken dat ontvangstbevestigingen niet altijd worden verzonden.
•
Wanneer het niet lukt om binnen de afgesproken tijd zaken af te doen, dan dient de behandelend ambtenaar een realistische nieuwe planning te maken en dit opnieuw met de klant te communiceren middels een voortgangsbericht met de oorzaak van de vertraging.
•
Alleen in overleg met de MA kan de afdoeningtermijn per postproduct in Corsa verplaatst worden.
22
3.5
Hoe is het gesteld met de tijdige afhandeling van de post?
3.5.1. Corsa Waarneming Door de afdeling O&F worden per kwartaal en per jaar de resultaten van het postafhandelingsproces zichtbaar gemaakt en beschikbaar gesteld aan de directeur bedrijfsvoering en de hoofden van de afdelingen. Via kengetallen worden, per afdeling en per postproduct-proces, de verrichtingen/handelingen, afdoening, de hoeveelheid werk en de werkdruk inzichtelijk gemaakt. Het is aan het management om hierop te sturen. De directeur bedrijfsvoering en de afdelingshoofden hebben een belangrijke rol bij de verdere sturing naar succes. Er is drie wekelijks managementoverleg. Begin 2007 is in overleg met de afdelingen opnieuw gekeken naar de best practice afdoeningtermijn en zijn sommige werkprocessen herijkt qua afdoeningtermijn, gegeven de werkdruk en de ervaring met deze werkprocessen. Bij vergelijking van de cijfers van 2005 met die van 2006 moet er rekening mee worden gehouden dat pas in 2006 is het postproces volledig is gedigitaliseerd. Argumenten. Bron: interview applicatiebeheerder Corsa post en directeur bedrijfsvoering. Geanalyseerd is het jaaroverzicht doorlooptijden 2006 (bijlage 5). Het gaat hierbij om het overzicht ingekomen en afgehandelde Corsa post. Wat laat het document doorlooptijden 1-12006 t/m 31-12-2006 zien? •
Totaal geregistreerde ingekomen post 5761.
•
Het overzicht geeft per postproduct-proces en per afdeling een overzicht doorlooptijden via de issues: geregistreerd, snel, ruim op tijd, op tijd, te laat, niet.
•
Te laat afgehandeld 1222 stuks. Anders gezegd: in 2006 is 80,5% van de geregistreerde ingekomen Corsa- post binnen de afdoeningtermijnen afgehandeld. Inzicht per afdeling is aanwezig.
•
Enige nuancering bij het getal 1222 is op zijn plaats. Bijvoorbeeld het postproces DP aanvraag uittreksel/ inlichtingen GBA/BS. Het overzicht hierbij is: snel: 31, ruim op tijd: 145, op tijd: 79, te laat: 154. De afhandelingtermijn bij dit proces is drie werkdagen. In de dagelijkse praktijk is de meetlat bij dit postproces te hoog gesteld.
Totaal geregistreerde post 2005 = 6583 Totaal geregistreerde post 2006 = 5761
Te laat afgehandeld 2005 2069 Te laat afgehandeld 2006 1222
% = 31,4% % = 19,5%
Vergelijking doorlooptijden processen 2005 en 2006 verdient nuance: pas in 2006 is alle post digitaal ingericht.
•
Per postproduct-proces is duidelijk waar de afdoening van de post niet zoals gewenst plaatsvindt en waar de postafhandeling kwetsbaar is c.q. waar risico’s worden gelopen. Zie bijvoorbeeld STAF commissie bezwaar- en beroepschriften.
23
•
Per post product proces is de mogelijkheid aanwezig op grond van werkdruk, indien er geen sprake is van wettelijke termijnen, de best practice afdoeningtermijn opnieuw te herijken.
•
Niet afgehandeld: 472, staat nog in de werkvoorraad van 2007. Inzicht per afdeling en per postproduct proces is aanwezig.
Afhandeling 2005 2006
Afgehandeld 5688 5289
Nog af te doen 746 472
Totaal 6583 5761
% werkvoorraad 11,3% 8,2 %
Vergelijking doorlooptijden processen 2005 en 2006 verdient nuance: pas in 2006 is alle post digitaal ingericht.
3.5.2. Klachten en Meldingen Waarneming Door de applicatiebeheerder van de afdeling DP worden maandelijks, per kwartaal en per jaar de resultaten van het postafhandelingsproces zichtbaar gemaakt en ter beschikking gesteld aan het afdelingshoofd. Alle formele post over klachten en meldingen, ingekomen via website, fax, telefoon, balie, e-mail en brief wordt geregistreerd in de applicatie “SIM meldpunt”. Via kengetallen zijn de verrichtingen per categorie, afdoening en wijk inzichtelijk. Het is aan het afdelingshoofd hierop te sturen. Argumenten Bron: interview applicatiebeheerder klachten en meldingen en hoofd DP. Geanalyseerd is het jaaroverzicht doorlooptijden per categorie ingekomen post 2006 (bijlage 7). Het gaat hierbij om het overzicht ingekomen en afgehandelde Klachten en Meldingen post. Wat laat het document doorlooptijden 1-1-2006 t/m 31-12- 2006 zien. •
Totaal geregistreerde ingekomen post: 1969.
•
Het overzicht geeft per categorie een overzicht doorlooptijden via de issues: afgehandeld, niet afgehandeld, binnen 1 dag, 2-3 dagen, 4-5 dagen, langer dan 5 dagen.
•
Te laat afgehandeld 133 van de ingekomen post. Anders gezegd: in 2006 is 93.4% van de geregistreerde ingekomen klachten en meldingen-post binnen de afdoeningstermijnen afgehandeld.
•
Niet afgehandeld 4. Staat nog in de werkvoorraad van 2007.
•
Het is aan het afdelingshoofd te sturen op efficiency: “doen wij de dingen die wij doen wel goed”.
24
•
Beleid is dat de klant een ontvangstbevestiging ontvangt dat de ingekomen post is ontvangen (standaard tekst). Is de klacht niet binnen 5 dagen afgewerkt, dan ontvangt de klant een voortgangsbericht.
Totaal ingekomen post 2005 2100 Totaal ingekomen post 2006 1969
> 5 dagen = 250
% = 12 %
> 5 dagen = 131
% = 6,6 %
3.6.
Hoe is het gesteld met de beheersing van het tijdig afhandelen van de post
3.6.1.
Organisatieniveau
Waarneming Sinds januari 2007 wordt gestuurd op verbetering en gedragsverandering gericht op een tijdige en klantvriendelijke postafdoening op grond van de cultuurslogan “ het Son en Breugel gevoel”. Doelstelling is dat er vanaf 1-01-2007 geen verzoeken en vragen meer in rappel komen te staan en daardoor tevreden klanten. Gebleken is dat deze doelstelling nog niet is gehaald. Argumenten. Bron: bijlage 6, management informatie rappellijsten januari, februari en maart 2007. Interviews directeur bedrijfsvoering, hoofd O&F en applicatiebeheerder O&F. •
Beleid binnen de organisatie is dat conform de afdoeningtermijn de klant een ontvangstbevestiging ontvangt, waarin vermeld de geregistreerde afdoeningafspraak en de naam van de behandelend ambtenaar. Tijdens de interviews ia vastgesteld dat dit beleid nog niet altijd wordt nageleefd. Ontvangstbevestigingen worden niet altijd verzonden.
•
Het nieuwe paradigma is: “afspraak is afspraak”. “Wat wij beloven doen wij ook”. Het digitaal systeem is ingevoerd. Het analoge, fysieke systeem is voorbij. Bewustwording naar het nieuwe is het doel van de sturing. Beloven wij dat wij de in de ontvangstbevestiging geaccordeerde afdoeningafspraak aan de klant ook nakomen? Wanneer het niet lukt om binnen de afgesproken termijn zaken af te doen, sturen wij dan een voortgangsbericht aan de klant met een gemotiveerde reden dat de eerdere afspraak niet kan worden nagekomen op grond van die en die redenen / motivatie? Laten wij de klant weten wat gemotiveerd de stand van zaken is?
•
Bij het begin van het nieuwe jaar 2007 lag op iedere werktafel van de medewerkers Son en Breugel de “top 10 tips”: voor een tijdige en klantvriendelijke post afdoening. (bijlage 6).
•
Op verzoek van de directeur bedrijfsvoering verzorgt de applicatiebeheerder O&F sinds januari 2007 maandelijks een rappellijst. Op 1 januari 2007 bevinden zich 24 vragen en verzoeken op de rappellijst, op 1 februari staan 78 vragen en verzoeken op de rappellijst, op 1 maart 35 en op 1 april 77. Met andere woorden: post wordt nog steeds te laat beantwoord? 25
•
In de loop van de maand februari vraagt de directeur bedrijfsvoering overzichten per afdeling. Deze lijsten zijn als volgt ingedeeld: • • • • •
•
Registratiedatum poststuk nummer streefdatum ( afdoeningtermijn) onderwerp afzender.
De lijsten zijn sinds maart inzichtelijk per afdeling, per postproduct en behandelend ambtenaar.
Uit privacy-overwegingen zijn deze overzichten niet in de bijlagen ogenomen. Hieronder treft u een overzicht per organisatiedeel aan per 1-04- 2007. W&S 7
V&B 4
Staf 12
R&W 32
M&G 13
DP 9
Totaal 77
3.6.2. Afdelingsniveau. Waarneming Tip 4 van de top 10 tips (bijlage 6) bevat de zin: voer maandelijks overleg met je afdelingshoofd over je werkvoorraad en de te varen koers. De zin is zo geformuleerd dat het initiatief kennelijk bij de medewerker ligt. Uit de interviews komt het beeld naar voren dat deze kwaliteitseis door iedere afdeling (op deze zelfde wijze) wordt opgevolgd. De MA’s maken rappellijsten ter signalering aan het afdelingshoofd, maar voelen zich niet verantwoordelijk voor wat er verder mee wordt gedaan. Uit de interviews blijkt dat de sturing door het afdelingshoofd op het verkorten van de afdoeningtermijn en doorlooptijden en op het versturen van voortgangsberichten aan de klant, niet voldoende plaatsvindt. ”Destijds is vanuit TOV ingezet op de eigen verantwoordelijkheid van de behandelend ambtenaar en dat is een goede zaak.” Desgevraagd zijn geen streefgetallen gehoord. Uitzondering is de afdeling DP. In het gesprek met het afdelingshoofd blijkt sterke behoefte aan inzicht willen hebben in informatie vanuit de afdeling over de producten in de zin van snel, ruim op tijd, op tijd. Argumenten Bron: interviews Ma’s: Het kan voorkomen dat de informele post, formele post dient te zijn. Ik herstel dit naar de postkamer. Het komt voor dat de behandelend ambtenaar niet afboekt ter archivering, vervuiling treedt m.i. op van de rappellijst. Ik signaleer dat niet altijd een ontvangstbevestiging wordt verstuurd aan de klant. 26
Ik hou geen rappellijsten bij. Bij mij op de afdeling zijn de medewerkers zelf verantwoordelijk voor de afdoening van het postproces. Ik ken de kwartaallijsten van O&F niet en ik begrijp ook niet de issues snel, ruim op tijd, op tijd en niet. Voor mij is de rappellijst belangrijk. Op tijd/ te laat. Of het afdelingshoofd gesprekken voert over afhandeling van de post met de medewerkers? Kan ik niet beoordelen, dat weet ik echt niet. Het enige wat ik weet is dat de behandelend ambtenaar mij moet vragen of de afdoeningdatum kan worden veranderd.
27
28
4.
Kwalitatieve afdoening van de post
Dit hoofdstuk beschrijft de waarnemingen vanuit het onderzoek dat middels steekproeven van uitgaande brieven is uitgevoerd 4.1.
Onderzoeksvraag
Een oordeel geven over de kwalitatieve afdoening van de post. Bij deze onderzoeksvraag is middels steekproeven van uitgaande brieven op taal, spel -, stijl -, en typefouten beoordeeld. Onderzocht is de afdoening van de ingekomen “formele” post van de afdelingen DP, R&W , W&S, V&B en Staf. Onderzocht zijn in totaal 5 x 15 = 65 brieven, 15 van iedere afdeling. 5 mensen (buitenstaanders) hebben ieder 15 geanonimiseerde brieven gelezen met als opdracht:
• • • 4.2.
Beoordeel op taal en stijlfouten ( is het voldoende leesbaar en is in begrijpelijke taal helder wat bedoeld wordt voor een gemiddelde lezer/ontvanger, laagdrempeligheid?). Beoordeel op spel en typefouten ( is de brief in correct Nederlands geschreven?). Zijn er zo mogelijk suggesties voor verbetering n.a.v. het lezen van de brieven? Waarneming
De respons is begrijpelijk en duidelijk., met hier en daar type- en stijlfouten. Goed volgbaar voor een gemiddelde lezer. Je kunnen inleven in de klant kan in sommige gevallen beter (laagdrempeligheid), burgers zijn (afhankelijk van het verzoek of de vraag) niet altijd geïnteresseerd in wetsartikelen. Het benoemen van deze artikelen is niet altijd noodzakelijk. Ter overweging wordt gegeven om persoonlijk met de schrijver contact op te nemen alvorens de ingekomen post af te doen en middels een telefoontje informeren naar de achtergrond van de klacht. Argumenten Bron: 5 lezers. -
Sommige brieven zijn met een te goede bedoeling geschreven om duidelijk en begrijpelijk te willen overkomen bij de ontvanger. Zinsdelen worden daardoor (te) vaak herhaald middels wetsartikelen, perioden en of data.
-
In sommige brieven wordt de grondslag van toekenning uit de doeken gedaan op basis van een wetsartikel/wetsartikelen. Is de ontvanger wel geïnteresseerd in wetsartikelen? Of gaat het hem alleen om de toekenning van het bedrag van de voorziening.
-
Ik lees hier en daar stijlfouten. Wat moet ik met een zin: “Wij proberen dit bedrag binnen 4 weken op uw rekening te storten” of de volgende zin “Naar aanleiding van boven aangehaalde brief hebben wij elkaar persoonlijk gesproken. U hebt ons daarvoor op uitnodiging bezocht op het gemeentehuis op donderdag etc”.
-
In zijn algemeenheid duidelijk, zakelijke informatie. 29
-
Ik merk geen klantonvriendelijkheid. Verder begrijpelijke taal.
-
Zou het niet beter zijn dat de schrijver, alvorens de brief te versturen, kiest voor een persoonlijke aanpak en eerst belt met de klant. Ik weet niet of dit ook gebeurt. Het is een suggestie. Uit eigen ervaring weet ik dat snel bellen en persoonlijk contact tevreden mensen schept. Wordt er bij beantwoording van bezwaarschriften geïnformeerd met een telefoontje naar de achtergronden van de klacht?
-
Weinig op te merken, af en toe een typefout, doch leesbaar geschreven. Goed volgbaar voor een gemiddelde lezer zoals ik.
-
Ik kom geen bruuskerende brieven tegen. Welwillende werkers daar in Son en Breugel, die toegankelijk communiceren. Hier en daar een typefout.
30
5.
Reactie college van burgemeester en wethouders Ons kenmerk
Datum
29 mei 2007
07.0009398
21 juni 2007
Onderwerp postafhandeling
Behandeld door dhr. J. van der Doelen
Uw brief van
Uw kenmerk
Verzonden
Bijlage(n)
Geachte heer Heemstra, Uw rapportage inzake postafhandeling is door ons in goede orde ontvangen en onderwerp van bespreking geweest in onze collegevergadering van 19 juni 2007. Inleiding. Het rapport beantwoordt aan de gegeven opdracht en geeft een helder zicht op de bestaande situatie. Eind 2005 is op concernniveau de bedrijfsvoering gericht op postafhandeling geïntensiveerd met als doel om de postafdoening te verbeteren. In de missie van de organisatie staat immers de klantgerichtheid centraal. Wij zien aan de hand van uw rapportage dat wij erin geslaagd zijn om deze verbeteringen ook daadwerkelijk te realiseren. In 2007 hebben wij binnen het uitgangspunt van integraal management de houding- en gedragsaspecten centraal gesteld. Bewustwording in de organisatie van het belang van een adequate postafdoening is cruciaal voor een optimale klantgerichte houding bij de medewerkers én tevreden klanten. Uw onderzoek in het voorjaar viel samen met dit speerpunt en heeft -wellicht onbedoeld- als neveneffect een positieve uitwerking gehad op deze houdingsaspecten. Uw rapport geeft zicht op de ontwikkeling van het bedrijfsproces gericht op afhandeling van ingekomen vragen en verzoeken van onze burgers en bedrijven en de wijze waarop de organisatie hiermee omgaat. Vanuit dit uitgangspunt kan het college dit rapport omarmen en verdere sturing geven aan ontwikkeling van het proces en de resultaten. Enkele punten lichten wij er in onze reactie uit. Kwantiteit. Vanuit de procesontwikkeling en de genomen maatregelen (2005 planvorming, 2006 invoering en 2007 uitvoering en borging) geeft het rapport inhoudelijk een verbetering weer: 2005 68,6% tijdige afwikkeling 2006 80,5% tijdige afwikkeling Deze gegevens zouden nog gunstiger uitvallen als 2 belangrijke werkprocessen hierin cijfermatig waren betrokken. Te weten de WWB (100% tijdigheid) en klachten en meldingen 93,4% tijdigheid. Wij streven in 2007 naar een foutloze postafdoening. Uw rapport laat zien dat over de eerste maanden dit streven niet gehaald zal worden. Dat is een correcte waarneming. In 2007 ligt het accent op gedrag en houding. Dat betekent dat wij in de loop van het jaar een stijgende lijn willen zien in de prestaties. Over de eerste vijf maanden van 2007 toont de managementinformatie dat de feitelijke uitvoering verdere verbetering laat zien, te weten 90,6%.
31
Hoewel de uitvoering vooral gemeten moet worden aan de eigen doelstelling (foutloze afdoening) vinden we het jammer dat een benchmark van resultaten van andere gemeenten van vergelijkbare omvang ontbreekt. Een benchmark had een toegevoegde waarde geleverd in het bijzonder op het punt van een beoordeling van de inspanning versus resultaat. Kwaliteit. De kwalitatieve afdoening geeft een positieve waardering te zien. Wij zijn blij dat in een beperkt onafhankelijk onderzoekje de kwaliteit is getoetst. Maar hierin zien wij geen aanleiding om niet verder te werken aan een optimalere afdoening. In 2007 hebben inmiddels 25 medewerkers een cursus klantvaardigheid gevolgd. Wij mogen verwachten dat dit vruchten af zal werpen. Wij denken dat nog een slag gemaakt moet worden in de directe communicatie met onze burgers: een constante en een goed herkenbare Son en Breugelse huisstijl. Hierin zien wij voor ons nog een opdracht en wij zijn voornemens om die op te pakken. Integraal management. In het kader van integraal management geeft het rapport diverse aanbevelingen welke in uitvoering zijn of worden genomen. Waar deze zijn meegenomen geeft dit verbeteringen te zien en worden ze gehandhaafd. De sturing op houding en gedrag door directie en afdelingshoofden laat een verdergaande verbetering zien in 2007. Waar het werkproces efficiënter kan (binnen 5 dagen antwoord) kan een ontvangstbevestiging achterwege blijven. Wij zijn dan ook geen voorstander van om de ontvangstbevestiging centraal te organiseren. Te vaak zullen klanten binnen enkele dagen twee brieven ontvangen, voor ontvangst en afdoening, hetgeen zal leiden tot onbegrip bij de klant en geen efficiënte uitvoering is. De betrokkenheid van behandelend medewerker vanaf de start van het proces (o.a. inschatting van de urgentie) is voor ons een speerpunt. Postcontrolling. Uw rapport laat zien dat een start is gemaakt met postcontrolling, maar dit verdient nog verdere intensivering. Wij zijn het daarmee eens. Een betere definiëring van het begrippenkader, intensiteit van de controlling, adequate managementinformatie als sturingsinstrument voor onze afdelingshoofden, de kwaliteit van de aanbevelingen e.d. verdient een hogere aandacht. Binnen de huidige bezetting kan daaraan echter niet beantwoord worden. In de kadernota 2007-2011 hebben wij hiervoor aandacht gevraagd. Systeem. Op niveau van onze systemen zijn de suggesties van de rekenkamercommissie een welkome aanvulling. In ons I&A-werkplan is zaakafhandeling (zaaksgewijze digitale afhandeling) ondersteund door goede systemen een project. Andere aanbevelingen zoals het automatisch opstarten van het postregistratiesystemen op de werkplekken bij het opstarten van de pc’s, evenals een verankering van de ontvangstbevestigingen in het CORSA systeem nemen wij over en zijn inmiddels al gedeeltelijk geïmplementeerd.
32
Afsluitend. Wij tonen ons blij met het onderzoek en de uitkomsten daarvan. Het rapport laat zien welke ontwikkeling we hebben doorgemaakt en waar we nu staan. De doorgevoerde maatregelen werpen op het gebied van klantgerichtheid hun vruchten af. Maar tevens zijn er nog verbeterslagen te maken. We hebben bovenstaand gereageerd op welke wijze wij willen omgaan met de daarover gegeven aanbevelingen.
Hoogachtend, Burgemeester en wethouders van Son en Breugel, De secretaris, De burgemeester,
drs. A.J.M. van Etten
drs. J.F.M. Gaillard
33
34
Bijlage 1: Gebruikte afkortingen Ma TOV
management assistent traject organisatie verbetering
Afdelingen Dir DP MG O&F R&W Staf V&W W&S
Directie Dienstverlening Publiek Mensen en Geld Ondersteuning en Faciliteiten Ruimte en Wonen Staf Veiligheid en Wonen Werk en Samenleving
35
36
Bijlage 2: Geraadpleegde documenten • • • • • • •
Bedrijfsvoering 2005. Zicht op resultaten, contouren concernplan 2006 College programma 2006-2010 Deloitte & Touche, Managementletter 2005 Onderzoek postafhandeling gemeente Zeist, mei 2005. Bestuurssamenvatting Afdelingsplan 2006 Dienstverlening Publiek, versiedatum 27 –1- 2007 Kwaliteitshandvest 2007, concept Diverse beleids- en processtukken met betrekking tot afhandeling van inkomende vragen en verzoeken van de gemeente Son en Breugel • Mandaatbesluit 11 juli 2006
37
38
Bijlage 3: Lijst van geïnterviewde personen. Kennismakingsgesprekken met de burgemeester de heer H.Gaillard en de secretaris de heer A.van Etten. Interviews in chronologische volgorde met: Jan van der Doelen: Jos van Eijk Caren Andriessen Ank Bachus Lucy van Hout Brigitte van Roosmalen Gert Koops Bert Bosboom Peter Ruiters Rien Schalkx Dorien van Weel Mariella van den Meiracker (telefonisch)
afdelingshoofd O&F applicatiebeheerder O&F managementassistente afd. W&S plv. managementassistente afd. DP managementassistente van de afd. R&W en V&W managementassistente van de afdeling Staf senior beleidsmedewerker R&W afdelingshoofd W&S afdelingshoofd DP directeur bedrijfsvoering applicatiebeheerder Klachten en Meldingen applicatiebeheerder Webwinkel
39
40
Bijlage 4: Zicht op resultaten Betreft pagina 55,56 en 57 uit de rapportage “ ZICHT OP RESULTATEN” op 1-11-2005 aangeboden aan de commissie Algemene Zaken. Bij de reorganisatie van de ambtelijke organisatie, beter bekend als het TOV traject, is begonnen de kwaliteit van de dienstverlening door te lichten vanuit het zogenoemde K –5 model. K – 5 staat voor het bevorderen van: -
klantgerichtheid kwaliteit kosten bewustzijn korte doorlooptijden kwetsbaarheid reduceren
In oktober 2004 is gestart om het werkproces inkomende vragen en verzoeken tegen het licht te houden en te beoordelen vanuit de 5 – K’s. Proceseigenaar en kartrekker: afdeling O&F. In bijlage 4 is de rapportage te vinden van de K –5 operatie van de inkomende vragen en verzoeken, de bijlage is o.a. gebruikt als referentiekader bij het onderzoek. De rapportage kent de volgende opzet: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Typering proces. Probleemschets. K –5 opdracht Beoogd resultaat: taakstelling. Instrumentarium en aanpak Resultaat. Wat staat nog te doen. Planningsinformatie.
41
Bijlage 5: jaaroverzicht managementinformatie doorlooptijden 2006.
42
43
44
45
Bijlage 6: Top 10 tips: voor een tijdige en klantvriendelijke post afdoening. In 2007 is afdoening van (post) vragen en verzoeken van burgers en bedrijven een speerpunt binnen onze organisatie. Ter ondersteuning bieden wij jullie komende maand een uitgebreide instructie aan. Als aftrap voor verbetering van dit proces treffen jullie reeds 10 tips aan die in één oogopslag hierbij kunnen ondersteunen. 1. Check dagelijks op een vast moment van de dag je post in Corsa onder de knop “werkvoorraad.” 2. Stuur direct een ontvangstbevestiging met daarin de afdoeningtermijn en jouw naam als behandelaar 3. Zorg als behandelaar ervoor dat andere belanghebbende in de organisatie ook direct worden geïnformeerd over deze vraag of verzoek ( integraliteit). 4. Voer maandelijks overleg met je afdelingshoofd over je werkvoorraad en de te varen koers. 5. Doe je vragen en verzoeken af volgens de gemaakte afspraken met de klant. Afspraak is afspraak. 6. Wanneer het niet lukt om binnen de afgesproken tijd zaken af te doen, maak dan een realistische nieuwe planning. 7. Bespreek de nieuwe realistische planning met je klant en geef hem of haar aan wat de oorzaak is van de vertraging en vraag daarvoor begrip. 8. Stuur je klant hiervan een voortgangsbericht en maak aantekeningen in het memoblad van Corsa. ( transparantie, je collega’s of de front – office / callcenter kunnen dan in een opslag zien wat de voortgang is) 9. Bij nieuwe afspraken met je klant, verplaats dan ook in overleg met je management – assistente de afdoeningtermijn in Corsa. 10. Vanaf 01-01-2007 draag jij als medewerker er zorg voor dat er geen vragen en verzoeken meer in rappel komen te staan en daarmee voor tevreden klanten. Veel succes met deze aanpak. Wanneer we samen verantwoordelijk willen zijn voor een goed resultaat en ons te samen inzetten voor een tevreden klant, levert dit een goede bijdrage aan onze cultuurslogan het “Son en Breugel gevoel”. Afdeling O&F en Directie.
46
Bijlage 7: Jaaroverzicht ingekomen Klachten en Meldingen 2006.
47
