GemeenteEemnes. Bestuurskrachtonderzoek Bestuurskrachtonderzoek

GemeenteEemnes Gemeente Eemnes Bestuurskrachtonderzoek 2011 Bestuurskrachtonderzoek 2011 30juni 1 mei 2011 2011

TG_Laren_compleet.240611.indd 1

26-06-2011 13:48:27


26-06-2011 13:48:27

Stationsplein 1 Postbus 907 3800 AX Amersfoort Telefoon 033 4677777 www.twynstragudde.nl

Bestuurskrachtonderzoek 2011

D.S.C. Ensberg-Kleijkers MSc M. Kilic - Karaaslan MMC ir. R.L.M. Lambrichs de Bruin Amersfoort, 1 juni 2011

3


26-06-2011 13:48:27


26-06-2011 13:48:27

0

Samenvatting

0.1 Inleiding In 2007 besloten de gemeenten Blaricum, Eemnes en Laren om hun samenwerking te versterken door hun ambtelijke organisaties samen te voegen tot één gezamenlijke werkorganisatie. Bij deze samenvoeging stonden de versterking van de kwaliteit van de ambtelijke organisatie en het verminderen van de kwetsbaarheid met behoud van de zelfstandigheid van de drie lokale besturen centraal. Deze vorm van samenwerking – afgeleid van Samen en toch apart (SETA) – was en is nog steeds uniek voor Nederland en staat bekend als het BEL-model. In 2005 hebben Blaricum, Eemnes en Laren hun bestuurskracht, dan wel kwaliteit, gemeten. Deze metingen leidden tot een aantal conclusies en ‘verbeterstrategieën’. De BEL-werkorganisatie is op 1 januari 2008 van start gegaan. Op 15 oktober 2008 is in een bestuurlijk overleg overeenstemming bereikt tussen de gemeenten en de provincies Utrecht en Noord-Holland over de wijze waarop in 2011 de evaluatie van de BEL-samenwerking zou plaatsvinden. Er is besloten dat de bestuurskracht van Blaricum, Eemnes en Laren na drie jaar zou worden geëvalueerd om te beoordelen of deze unieke samenwerkingsvorm tot verbetering van de bestuurskracht zou leiden.

0.2 De gemeente Laren wil het huidige samenwerkingsverband voortzetten De betrokken gemeenten zijn er aan gelegen de samenwerking in de huidige vorm voort te zetten. De afzonderlijke gemeenten zijn zelf niet volledig toegerust om alle interne en externe opgaven te realiseren. Samenwerking met de directe omgeving is dus vereist. Het geniet de voorkeur geniet om samen te werken met partners van gelijke vorm. Opgaan in een fusie, of terechtkomen in een samenwerking onder een grootstedelijke partner, wordt als niet wenselijk ervaren. Dit laatste zou een verlies aan eigenheid en autonomie betekenen. Bovendien zouden de gemeenten de kwaliteit van dienstverlening aan burgers niet meer kunnen garanderen. Daar komt bij dat dergelijke fusies een bedreiging zouden kunnen zijn voor het dorpskarakter. De BEL-gemeenten zetten zodoende sterk in op de huidige samenwerkingsvorm. Om deze vorm te kunnen garanderen, is inzicht nodig in de kracht van de verschillende besturen en het aandeel van de BEL Combinatie hierin.

0.3 Bestuurskrachtmeting geeft actueel inzicht in bestuursprestaties In 2005 is een kwaliteitsmeting uitgevoerd. Vervolgens hebben de drie gemeenten in 2010 hun bestuurskracht met een ‘quick scan’ op hoofdlijnen laten onderzoeken. De basis die gelegd is in 2005, in combinatie met de resultaten van 2010, geeft input en richting voor een bestuurskrachtmeting in 2011. Dit rapport bevat de bestuurskrachtmeting 2011.

1


26-06-2011 13:48:28

Over de periode van maart tot juni 2011 hebben adviseurs van Twynstra Gudde Adviseurs en Managers per BEL-gemeente een bestuurskrachtmeting uitgevoerd. Deze bestuurskrachtmeting geeft antwoord op de volgende vragen: • Wat zijn het profiel en de (bestuurlijke) opgaven van Laren? • Wat is de bestuurskracht van Laren en wat is het aandeel van de BEL-samenwerking hierin? • Wat zijn punten van aandacht voor de gemeente? De antwoorden op deze drie vragen geven samen antwoord op de kernvraag “wat is de bestuurskracht van de gemeente Laren in 2011?” .

0.4 Prestaties onafhankelijk getoetst aan uitvoerig normenkader Een onderzoek naar de bestuurskracht is voor alle interne en externe stakeholders een interventie, meer of minder ingrijpend. De resultaten van het onderzoek leggen immers een ‘waarheid’ op tafel en dienen als basis voor de eventuele bijstellingen voor de toekomst. Er is daarom gekozen voor een zorgvuldige aanpak, door niet alleen het verzamelen van gegevens uit documenten, maar juist ook door interne en externe stakeholders aan het woord te laten. Zorgvuldig betekent dat de onderzoeker o.a. met een onafhankelijke en kritische blik analyseert en beoordeelt, het principe van hoor en wederhoor toepast en vanuit een onafhankelijke en positief kritische blik de resultaten beziet en conclusies trekt. Dit rapport is gebaseerd op een uitgebreid onderzoek dat de prestaties van de gemeente toetst aan een uitvoerig normenkader. Op basis van dit bestuurlijk tussen gemeenten en provincies overeengekomen normenkader, is voor een onderzoeksaanpak gekozen die feitelijk en objectief is, reflectief en betekenisgevend is én gericht is op leren en ontwikkelen. Zo zijn, naast een uitvoerig documentenonderzoek, een groot aantal interviews, kwaliteitsdebatten en enquêtes gehouden met zowel interne als externe belanghebbenden, zoals raad, college, Transitie Management Team van de BEL Combinatie, medewerkers en maatschappelijke partners. Op grond van de op deze wijze verzamelde gegevens is de analyse uitgevoerd en zijn de oordelen gevormd. In dit onderzoek is zo veel als mogelijk getoetst aan de hand van feiten en resultaten en niet aan de hand van voornemens. Het gaat dus om een momentopname van de huidige stand van zaken. Per aspect is geen uitgebreide doorlichting uitgevoerd. Er zijn op grond van het normenkader vragen gesteld in enquêtes, interviews en debatten waardoor op basis van de antwoorden het formuleren van een overall conclusie over de bestuurskracht mogelijk is. Ook zijn er door middel van een online enquête vragen gesteld aan de inwoners. Het aantal reacties hierop was te beperkt om een representatief beeld te geven. De enquêteresultaten zijn daarom niet als bronmateriaal gebruikt voor deze meting. Er is wel gekeken of de uitkomsten (sterk) afwijken van de bevindingen van deze meting. Dat is niet het geval.

2


26-06-2011 13:48:28

0.5 Bijzondere samenwerking, bijzondere bestuurskrachtmeting Bijzonder aan dit onderzoek is het feit dat drie gemeenten parallel zijn onderzocht. Drie gemeenten met een eigen karakter die echter als een Siamese drieling verbonden zijn door één gemeenschappelijke ambtelijke organisatie. Bij het analyseren van de gemeente en het meten van de bestuurskracht is gekozen voor het raamwerk van de verschillende rollen die gemeenten kunnen en moeten spelen. De indeling van deze rollen is als volgt: • De gemeente als bestuur. Hierbij gaat het onder meer om de aanwezigheid van een strategische visie, de taakverdeling tussen raad, college en ambtelijke organisatie, de bestuurlijke regie en de transparantie. • De gemeente als medeoverheid. De gemeente maakt deel uit van een groter bestuurlijk geheel. Veel gemeentelijke taken en activiteiten worden in intergemeentelijk verband uitgevoerd. De strategie van de gemeente hierin en de kennis en capaciteit om hieraan goed invulling te geven, zijn daarin belangrijke aandachtspunten. • De gemeente als dienstverlener. De gemeente is aanbieder en producent van publieke goederen en diensten. Het gaat hierbij niet alleen om de fysieke dienstverlening aan het loket en dienstverlening op internet, maar ook om de publiek-private samenwerking, de handhaving en het maken en uitvoeren van beleid. De kwaliteit van de uitoefening van deze taken staat centraal. • De gemeente als organisatie. Bij deze rol wordt de gemeente als organisatorische eenheid beoordeeld. Het personeelsbeleid van de organisatie, de ICT-voorzieningen, de effectiviteit en de cultuur van de organisatie zijn aspecten die hier naar voren komen. In deze indeling van rollen vervult de gemeenschappelijke ambtelijke organisatie in hoge mate de rollen van dienstverlener en organisatie. De resultaten van deze metingen komen dan ook voor alle drie de gemeenten van de BEL in hoge mate overeen. Dit laatste heeft consequenties voor de perceptie van de resultaten van dit onderzoek. Hoewel het om de meting van de bestuurskracht van drie gemeenten gaat, kan het onderzoek ook worden gezien als een onderzoek naar het presteren van vier organisaties: de drie gemeenten én hun gemeenschappelijke ambtelijke organisatie, de BEL Combinatie. In de beschrijving van de resultaten is gekozen voor de insteek dat dit een bestuurskrachtmeting van een gemeente betreft, in de wetenschap dat in de rollen dienstverlener en organisatie de BEL Combinatie voor drie gemeenten hieraan belangrijke uitvoering geeft. De drie metingen vertonen voor deze rollen dan ook veel overeenkomsten.

3


26-06-2011 13:48:28

0.6 Resultaten van het bestuurskrachtonderzoek 2011 Bij de beoordeling van de gemeente op haar bestuurskracht hebben wij de volgende schaalverdeling toegepast: • Voldoende: de gemeente voldoet grotendeels aan de gestelde normen van het gehanteerde prestatieprofiel • Matig: de gemeente voldoet op een aantal aspecten niet aan de gestelde normen van het gehanteerde prestatieprofiel • Onvoldoende: de gemeente voldoet grotendeels niet aan de gestelde normen van het gehanteerde prestatieprofiel. 0.6.1 Laren als bestuur

Laren beschikt eind 2011 over een strategische visie. Zij heeft momenteel een ruimtelijke structuurvisie die een bredere scope heeft, maar het bestuur heeft opdracht gegeven een strategische visie te ontwikkelen waarin zij richtinggevende uitspraken doet op alle (beleids)terreinen. Het onderzoek laat zien dat Laren concrete activiteiten uitvoert om haar visie of delen ervan bij beleidsmedewerkers van de BEL Combinatie bekend te maken. Laren kan haar bestuurlijke ambities vertalen naar uitvoering. Wat in 2010 en begin 2011 aan de orde is geweest in de raad en het college, wordt door de ambtelijke organisatie uitgewerkt in de programmabegroting en dienstverleningsovereenkomsten. Laren heeft een zeer goede heldere taakverdeling tussen raad, college en ambtelijke organisatie. In Laren bestaat het besturingsmodel uit de Gemeentewet, de Wet dualisering en de Gemeenteschappelijke Regeling werkorganisatie BEL-gemeenten. Laren wordt bestuurd en gemanaged conform het vastgestelde besturingsmodel. De griffier en de raadsvoorzitter spelen daarbij een belangrijke rol. De besluitvaardigheid en bestuurlijke regie van Laren zijn eveneens getoetst. Door het college voorbereide voorstellen leiden vaak tot besluitvorming in de gemeenteraad. Op jaarbasis komt het slechts drie á vier keer voor dat een collegevoorstel niet rijp voor besluitvorming wordt geacht. Het gemeentebestuur Laren heeft doelstellingen vastgesteld voor geformuleerde opgaven; deze doelstellingen kunnen echter meer concreet worden geformuleerd. Laren ziet actief toe op de realisatie van haar opgaven en legt daarover verantwoording af aan de raad. Zij monitort en evalueert regelmatig. De bestuursorganen hebben inzicht in de vastgestelde planning, maar Laren heeft formeel geen mogelijkheden om de planning door te zetten. Dit leidt echter zelden tot problemen omdat het besturingsmodel van de BEL voldoende andere mogelijkheden biedt. Laren heeft als opgave geformuleerd dat zij haar inwoners wil betrekken bij de ontwikkeling van beleid en plannen en dat zij tijdig en helder wil communiceren met haar inwoners. Deze opgave heeft zij deels weten te realiseren. Zij heeft sinds kort de Nota Burgerparticipatie met daarin haar visie op hoe zij het maatschappelijke middenveld en burgers wil betrekken bij de formulering en vorming van beleid.

4


26-06-2011 13:48:28

In de beleving van haar maatschappelijke partners is er nog geen sprake van het structureel betrekken van inwoners. Ook is men kritisch op de mate van transparantie vanuit de gemeente over het wel/niet benutten van de geleverde input. In de Nota Burgerparticipatie geeft Laren aan dat zij op projectbasis zal beslissen om doelstellingen te formuleren over de wijze en frequentie van communicatie met de burger. Laren brengt wel tweewekelijks het magazine Larens Journaal uit. Samenvatting

Dit onderzoek toont aan dat Laren als bestuur een ontwikkeling heeft doorgemaakt. Laren weet waar zij heen wil maar heeft dat nog niet aan papier toevertrouwd. Eind 2011 heeft zij haar strategie, die vooral in de hoofden van het college en de raad zit, vastgelegd in een Nota Strategische Visie. Laren weet haar ambities te vertalen naar opgaven en weet de realisatie ervan voldoende door te zetten. Het kan echter nog een tandje scherper door de doelstellingen meer te formuleren om daarmee effectief te kunnen sturen op realisatie. Laren kan indien gewenst haar formele mogelijkheden om de planning door te zetten, in overleg met de BEL-gemeenten vormgeven. De participatie en communicatie met haar maatschappelijke partners en inwoners verliepen in 2005 niet goed. Laren heeft stappen in de goede richting gezet, maar is er nog niet. Zij kan haar participatie meer structureel en transparant toepassen om de effectiviteit daarvan te vergroten. Wij beoordelen de prestaties van de gemeente Laren als bestuur als voldoende. 0.6.2 Laren als medeoverheid

Laren heeft als opgave geformuleerd ‘een visie op intergemeentelijke samenwerking’ vast te stellen. De strategie met betrekking tot samenwerking van Laren wordt op het moment van onderzoek ontwikkeld. Externe opgaven (opgaven van het Rijk of de provincie) die Laren niet zelf kan oppakken, realiseert zij door samenwerking in BEL-verband en in regionaal verband. Zij heeft haar externe opgaven zoals de uitvoering van de Wmo, de Wwb, de uitvoering van jeugdzorgtaken met een Centrum voor Jeugd en Gezin en de digitalisering van de dienstverlening weten te realiseren door samenwerking binnen de BEL en ook door samenwerking in regionaal verband. De uitvoering van de Wet veiligheidsregio’s heeft zij kunnen realiseren door te participeren in de Veiligheidsregio Gooi en Vechtstreek. Laren heeft het vertrouwen dat zij niet alleen haar huidige maar ook toekomstige opgaven kan realiseren. De overheveling van jeugdzorgtaken van de provincie naar gemeenten wordt met regionale partners opgepakt. In haar samenwerkingsrelaties is Laren transparant en effectief, en zij neemt indien nodig haar regierol. De effectiviteit zit vooral in de kracht van de samenwerking die Laren benut om haar externe opgaven te realiseren.

5


26-06-2011 13:48:28

Laren is een volwaardige partner naar andere overheden. Zij beschikt over het algemeen over voldoende kennis en capaciteit om volwaardig partner te zijn in samenwerkingsrelaties. De burgemeester van Laren vervult een trekkersrol in diverse samenwerkingsrelaties en wordt getypeerd als een stevige partner die in een breed aantal zaken verder kijkt dan de eigen gemeente. De gemeente komt actief en adequaat op voor haar eigen belangen, de belangen van BEL-gemeenten en die van medeoverheden. Samenvatting

In de kwaliteitsmeting van 2005 werd ingeschat dat Laren op termijn kwetsbaar wordt, mede gelet op de nieuwe, gedecentraliseerde rijkstaken. Laren laat in 2011 zien dat zij haar lokale en externe opgaven goed weet te realiseren door samenwerking in de BEL en samenwerking in de regio. Laren is in 2011 een volwaardige partner in de BEL-samenwerking en in de regio Gooi en Vechtstreek. Wij beoordelen de prestaties van de gemeente Laren als medeoverheid als voldoende. 0.6.3 Laren als dienstverlener

Laren heeft zich als opgave gesteld om te zorgen voor een goede digitale dienstverlening voor haar inwoners. Laren beschikt over een digitaal loket, waarmee 58% van de dienstverlening op dit moment elektronisch beschikbaar is en 85% eind dit jaar beschikbaar zal zijn. Laren beschikt over een volledige en actuele productencatalogus en een visie op dienstverlening die zij heeft vertaald in concrete projecten waarvan de inzet van personeel en financiële middelen zijn beschreven. Laren beschikt over doelstellingen voor de snelheid van dienstverlening en stuurt actief op de realisatie daarvan. Laren meet regelmatig haar klanttevredenheid. Laren heeft als opgave geformuleerd dat ‘alle inwoners in Laren moeten kunnen meedoen’. Met haar Wmo-beleid, minimabeleid en de samenwerking in SoZa HBEL weet Laren deze opgave te realiseren. De publieksbalie is sinds 2010 in het BEL-kantoor in Eemnes gevestigd, maar Laren heeft besloten om voor de kwetsbare groepen het Wmo-loket op lokaal niveau twee dagen per week open te houden. Laren oefent bij grote projecten met private partijen vooral invloed uit door in de initiatieffase van het proces de mogelijkheden voor samenwerking te onderzoeken. Over de contractvorm denkt de gemeente goed na. Bij elk groot project waarin private partijen een rol spelen, bepaalt Laren welk type privaatrechtelijke overeenkomst het meest van toepassing is. Laren beschikt over een integraal handhavingprogramma dat bestuurlijk is vastgesteld, met daarin een vertaling naar personele inzet en financiële middelen. De in het integrale handhavingprogramma geformuleerde doelstellingen worden gerealiseerd.

6


26-06-2011 13:48:29

De beleidsontwikkeling en –voorbereiding binnen Laren zijn als voldoende beoordeeld. Laren vertaalt haar beleid in doelstellingen, personele inzet en inzet van financiële middelen, echter haar doelstellingen zijn nog onvoldoende concreet geformuleerd. De uitvoering wordt grotendeels doorgezet conform de door het bestuur vastgestelde planning. De mate waarin doelstellingen worden gerealiseerd, is lastig te bepalen. Er is namelijk geen integraal overzicht dat de mate waarin de collegedoelstellingen worden gerealiseerd weergeeft. De realisatie van de beoogde effecten is onbekend. Het beleid van de gemeente op de onderzochte beleidsterreinen komt op integrale wijze tot stand. Laren evalueert en monitort met regelmaat haar beleid. Samenvatting

In haar rol van dienstverlener laat Laren een positieve ontwikkeling zien, mede dankzij de professionalisering die de BEL Combinatie heeft kunnen doorvoeren. Laren is mede door de BEL Combinatie een sterke dienstverlener met visie. Laren is ook gegroeid als handhaver. Ten slotte laat Laren zien dat zij beleid kan maken en uitvoeren. Het kan nog beter. Laren kan haar prestaties verbeteren door haar doelstellingen concreter te formuleren en een nadrukkelijke koppeling aan te brengen tussen de beoogde maatschappelijke effecten en deze doelstellingen. De realisatie daarvan kan zij zichtbaar maken met een integraal overzicht. Wij beoordelen de prestaties van de gemeente Laren als dienstverlener als voldoende. 0.6.4 Laren als organisatie

Laren heeft als opgaven geformuleerd dat zij meer inhoudelijke afstemming met andere BEL-gemeenten en uniformiteit van beleid en uitvoering wil realiseren. Deze opgaven vervult Laren door haar verantwoordelijkheid te nemen in de bestuursorganen van de BEL Combinatie, de vaststelling van het OGON-handboek, het opstellen van een startnotitie over de positie van de beleidsregisseurs en de tussentijdse evaluatie (2010) van het BEL-model. Laren leert van het verleden en heden en zij benoemt de verbeterpunten. Deze verbeterpunten worden samen met de twee andere gemeenten en de BEL Combinatie in praktijk gebracht. Een voor de BEL-constructie apart element is de organisatorische en juridische ontkoppeling tussen gemeente en ambtelijk apparaat. Beide partijen zijn nu gelieerd door een eigenaar- en opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie. De opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie is relevant voor de bepaling van de bestuurskracht omdat deze de koppeling is tussen de bestuurlijke ambities en de ambtelijke realisatie, die door middel van opdrachten van de bestuursstaf van Laren worden gecontracteerd met de opdrachtnemer van de BEL Combinatie. Laren vervult het opdrachtgever-opdrachtnemerschap goed. De taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van opdrachtgever en opdrachtnemer zijn helder. De beleidsregisseurs vervullen in hun rol als opdrachtgever een belangrijke filterfunctie tussen de bestuurlijke wensen en de ambtelijke realisatie en zien toe op de correcte naleving hiervan. De rol van

7


26-06-2011 13:48:29

de beleidsregisseur kan qua positie en proces echter steviger. Laren kan in haar bestuursopdrachten de resultaten van de opdrachten beter formuleren. Laren beschikt over bestuurlijk vastgesteld, personeelsbeleid en het daarbij behorende instrumentarium waarmee zij de ontwikkeling van medewerkers volgt. Dit instrumentarium is BEL-concernbreed. Laren volgt hierin. Het management van de BEL Combinatie stuurt actief op het gebruik van het personeelsinstrumentarium en dit instrumentarium is voldoende bekend bij de medewerkers. De BEL Combinatie stuurt actief op aansluiting van de doelstellingen van de organisatie op de persoonlijke ontwikkeling medewerkers. Er wordt gestuurd op competenties op concern- en afdelingsniveau. Het personeelsbeleid van de bestuursstaf vraagt om aandacht. Zeker omdat de bestuursstaf in dit model een essentiële rol speelt. Op stafniveau zijn geen doelstellingen geformuleerd voor de ontwikkeling van medewerkers. Er worden afspraken gemaakt met de medewerkers in de werken ontwikkelplannen, waar vervolgens op wordt gestuurd. De bestuursstaf beschikt niet over managementinformatie over haar personeel omdat in de kwartaalrapportages van de BEL Combinatie niet wordt gerapporteerd over de bestuursstraf. Laren gooit mede door toedoen van de BEL Combinatie hoge ogen op het aspect ICT-voorzieningen. Zij beschikt over een uitgewerkt en bestuurlijk vastgesteld ICT-beleid dat in de vorm van projecten is vertaald in concrete doelstellingen, personele inzet en financiële middelen. Zij beschikt over adequate ICT-voorzieningen die technisch in staat zijn om een juiste en volledige gegevensvastlegging te garanderen. Laren in combinatie met de BEL Combinatie toont zich een effectieve en flexibele organisatie in termen van werkwijzen, managerial informatievoorziening, administratieve organisatie. Beide hebben een integraal P&C-instrumentarium dat de doorvertaling van gemeentelijke doelstellingen naar operationele taken faciliteert. De integrale P&C-cyclus zorgt ervoor dat Laren haar beleidsuitvoering beter plant, de ontwikkeling van het personeelsbeleid volgt en goed inzicht heeft in haar financiële situatie. Er zijn verschillende systemen waar gegevens uit gegenereerd moeten worden om kwartaalrapportages op te stellen. Dat kan effectiever. Laren heeft met de BEL Combinatie een gezonde ambtelijke organisatie. De taken en bevoegdheden van de medewerkers zijn helder. Er is geen sprake van structurele overof onderbezetting en in de afgelopen twee jaar hebben geen vacatures langdurig opgestaan. De BEL Combinatie heeft geen negatieve afwijkingen in de zin van leeftijd en opleiding. De gemiddelde leeftijd stijgt de komende jaren wel fors. De BEL Combinatie besteedt voldoende middelen aan ontwikkeling van medewerkers. Laren heeft met de BEL Combinatie voldoende en gekwalificeerd personeel. De cultuur van de ambtelijke organisatie is een aandachtspunt. De BEL Combinatie is in 2008 van start gegaan. Drie gemeentelijke ‘bloedgroepen’

8


26-06-2011 13:48:29

zijn samengebracht in één organisatie. Dit is geen sinecure, waarbij in het geval van de BEL Combinatie bovendien een omslag naar verzakelijking nodig is om het (ambtelijk) opdrachtnemerschap tot tevredenheid van de drie (bestuurlijk) opdrachtgevers te laten functioneren. Elders in deze conclusie is al aangegeven wat het positieve effect van deze omslag is geweest op bijvoorbeeld de dienstverlening. Laren heeft de laatste jaren samen met de andere BEL-gemeenten en de BEL Combinatie een grootschalig cultuurtraject doorlopen, een traject dat overigens nog niet is afgerond. Het management van de BEL Combinatie heeft de gewenste doelstellingen voor cultuur gedefinieerd en onderneemt – als onderdeel van haar P&C-cyclus actief stappen om deze te realiseren. Een deel van de medewerkers ervaart angst om kritiek te uiten op het management. Dit verdient aandacht omdat dit een potentiële ondermijning is van de gewenste competentie ‘openheid’. Het ziekteverzuim in de BEL Combinatie is hoog. Dit wordt mede veroorzaakt door langdurig ziekteverzuim en vraagt om aandacht. Er vindt regelmatig een medewerkerstevredenheidsonderzoek plaats in de BEL Combinatie. Aandachtspunt is dat de medewerkers van de bestuursstaf daar niet bij worden betrokken. Er worden maatregelen genomen naar aanleiding van de medewerkerstevredenheid, echter niet structureel. Laren heeft als opgave geformuleerd te willen zorgen voor een sluitende begroting van de gemeente. De begroting 2011 is zowel structureel als materieel sluitend, maar in 2012-2014 is er een materieel tekort. Laren zal keuzes moeten maken om er voor te zorgen dat de begroting ook in de komende jaren sluitend blijft. Desondanks heeft Laren in 2011 haar financiën goed op orde. Zij scoort goed op het aspect begroting en meerjarenraming en laat ten opzichte van 2005 een positieve ontwikkeling zien. Ook scoort Laren goed op het aspect weerstandsvermogen. Op de gehanteerde financiele stuurinformatie is niets aan te merken. Dit geldt ook voor haar financiële rapportages: die volgen de geldende weten regelgeving. Samenvatting

In de kwaliteitsmeting van 2005 wordt Laren getypeerd als een organisatie die qua ontwikkeling in het slop zit. De financiële situatie was niet op orde. De organisatie laat in 2011 een positiever beeld zien. Mede dankzij de BEL Combinatie hebben een cultuuromslag en een professionaliseringsslag kunnen plaatsvinden en is de kwetsbaarheid van de ambtelijke organisatie anno nu een non-item. De score voor Laren als organisatie is dan ook in belangrijke mate te herleiden naar prestaties van de BEL Combinatie. Laren vult het opdrachtgever- en opdrachtnemerschap goed in. Het personeelsbeleid is voldoende structureel en effectief. De organisatie wordt voldoende ondersteund met ICT en een integrale P&C-cyclus. Er wordt actief gestuurd op de gewenste cultuuromslag. Ten slotte wijst de financiële analyse uit dat Laren in control is.

9


26-06-2011 13:48:29

Laren kan haar prestaties verbeteren door in haar bestuursopdrachten aan de BEL Combinatie de gewenste resultaten beter te formuleren, de rapportagemogelijkheden van de systemen beter te benutten en de beschrijving van haar werkprocessen te updaten. Zij kan langdurig ziekteverzuim aanpakken en het geven van kritiek geven op leidinggevenden faciliteren. Laren kan verder het personeelsbeleid voor de bestuursstaf expliciteren en uitwerken in meetbare doelstellingen. Daarmee kan zij de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers koppelen aan de organisatiedoelstellingen van de bestuursstaf. Wij beoordelen de prestaties van de gemeente Laren als organisatie als voldoende.

0.7 Conclusie 0.7.1 Bestuurskracht Laren anno nu geeft vertrouwen in de toekomst

De bestuurskracht van Laren waarderen wij op de vier rollen bestuur, medeoverheid, dienstverlener en organisatie als voldoende. Wij identificeren daarnaast onderwerpen waarop Laren haar bestuurskracht verder kan verbeteren. De bestuurskrachtontwikkeling sinds de vorige meting en het huidige niveau van bestuurskracht geven volop vertrouwen in de toekomst. 0.7.2 Positieve bijdrage van BEL-model aan bestuurskrachtontwikkeling

Voor de realisatie van haar opgaven is de gemeente afhankelijk van de capaciteit van de BEL Combinatie. Ze heeft één werkorganisatie die zij moet delen met twee zustergemeenten. Bij de vorming van de BEL Combinatie is een duidelijk klant-leverancier-ontkoppelpunt in de relatie tussen het bestuur van een BEL-gemeente en de BEL Combinatie geïntroduceerd. Alle (bestuurs-) opdrachten vanuit de drie gemeenten aan de BEL Combinatie verlopen via het ontkoppelpunt, dat is georganiseerd als het gemeenschappelijk managementteamoverleg. In dit overleg worden (bestuurs)opdrachten omgezet in benodigde personele en financiële middelen en gekoppeld aan kwaliteitseisen. De directeur van de BEL Combinatie is opdrachtnemer van de BEL-gemeenten en heeft de taak om een leveranciersorganisatie te bouwen en te onderhouden die haar opdrachtgevers naar tevredenheid en binnen de gestelde kaders bedient. Bij de vorming van de BEL heeft dat ontkoppelpunt ertoe geleid dat de BEL Combinatie zich heeft kunnen richten op de ontwikkeling van haar opdrachtnemerschap. De cultuuromslag naar een klantgerichte en professionele werkorganisatie is in onze ogen van grote betekenis gebleken in de positieve ontwikkeling van de bestuurskracht van Laren. Van even grote betekenis is in onze ogen de ontwikkeling aan de zijde van de opdrachtgevers. Het ontkoppelpunt heeft er tevens voor gezorgd dat opdrachtgevers steeds professioneler zijn geworden. Zo formuleren zij hun opdrachten explicieter, toetsen zij opdrachten aan hun strategische visies en prioriteren zij gezamenlijk met de andere BEL-gemeenten en de BEL Combinatie en geven dus soms voorrang aan de uitvoering van de opgaven van een andere BEL-gemeente.

10


26-06-2011 13:48:30

Ook positief is dat in deze samenwerking op bestuurlijk en ambtelijk niveau gezamenlijke afstemming plaatsvindt op realisatie en gekeken wordt naar mogelijkheden om samen op te trekken. Voorbeelden zijn de Nota Burgerparticipatie, handhaving en het BEL-zwembad. Door de expliciete opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie tussen het bestuurlijke deel en het ambtelijke deel van de gemeente is in onze ogen een sterk samenspel ontstaan dat zich heeft bewezen op meerdere opgaven. Wij waarderen de samenwerking zoals deze is vormgegeven in het BEL-model als zeer positief op de ontwikkeling van de bestuurkracht van Laren.

11


26-06-2011 13:48:30

Inhoudsopgave 0 Samenvatting 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.6.1 0.6.2 0.6.3 0.6.4 0.7 0.7.1 0.7.2

Inleiding De gemeente Laren wil het huidige samenwerkingsverband voortzetten Bestuurskrachtmeting geeft actueel inzicht in bestuursprestaties Prestaties onafhankelijk getoetst aan uitvoerig normenkader Bijzondere samenwerking, bijzondere bestuurskrachtmeting Resultaten van het bestuurskrachtonderzoek 2011 Laren als bestuur Laren als medeoverheid Laren als dienstverlener Laren als organisatie Conclusie Bestuurskracht Laren anno nu geeft vertrouwen in de toekomst Bijdrage van BEL-model aan bestuurskrachtontwikkeling

1 Profiel en opgaven van Laren 1.1 1.1.1 1.1.2 1.1.3 1.1.4 1.1.5 1.1.6 1.1.7 1.1.8 1.1.9 1.1.10 1.2 1.2.1 1.2.2 1.2.3 1.2.4 1.2.5 1.2.6

Profielschets van Laren De gemeenschap De bevolking Voorzieningen Werkgelegenheid Bedrijvigheid Veiligheid Burger en bestuur Grondgebied en omgeving De gemeentelijke organisatie Samenwerkingsrelaties Opgavenprofiel van Laren Over het opgavenprofiel Opgaven van de gemeente als medeoverheid Opgaven van de gemeente als bestuur Opgaven van de gemeente als dienstverlener Opgaven van de gemeente als organisatie Toekomstige ontwikkelingen die invloed hebben op de opgaven van de Laren

1 1 1 1 2 3 3 3 4 4 5 8 9 9 9 11 13 15 17

2 De bestuurskracht van Laren 2005-2011 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3

Laren als bestuur Resultaten in 2005 laten zien dat het beter kan in Laren Laren scoort voldoende op het aspect strategische langetermijnvisie Laren scoort zeer goed op het aspect heldere taakverdeling tussen raad, college en de ambtelijke organisatie 2.1.4 Laren scoort voldoende op het aspect bestuurlijke regie

19 20 21 21 26 27

12


26-06-2011 13:48:30

2.1.5 Laren scoort voldoende op het aspect Interactie met en het betrekken van het maatschappelijk middenveld en burgers 2.1.6 Laren scoort goed op het aspect transparant 2.2 Laren als medeoverheid 2.2.1 Resultaten in 2005 geven wisselend beeld van samenwerkend Laren 2.2.2 Laren scoort voldoende op het aspect strategie en inzet ten aanzien van intergemeentelijke samenwerking 2.2.3 Laren scoort goed op het aspect volwaardige partner naar andere overheden 2.3 Laren als dienstverlener 2.3.1 Laren voldoet in 2005 als dienstverlener, maar toekomstvastheid onzeker 2.3.2 Laren scoort ruim voldoende op het aspect publieksdienstverlener 2.3.3 Laren scoort goed op het aspect publiek-private samenwerking 2.3.4 Laren scoort goed op het aspect handhaving. 2.3.5 Laren scoort voldoende op het aspect beleidsvoorbereiding, -ontwikkeling en -evaluatie 2.4 Laren als organisatie 2.4.1 In 2005 zit Laren qua ontwikkeling in een impasse 2.4.2 Laren scoort goed op het aspect opdrachtgever-opdrachtnemer 2.4.3 Laren scoort voldoende op het aspect structureel en effectief personeelsbeleid 2.4.4 Laren scoort zeer goed op het aspect ICT-voorzieningen 2.4.5 Laren scoort ruim voldoende op het aspect effectieve en flexibele organisatie in termen van werkwijze, managerial informatievoorziening, administratieve organisatie 2.4.6 Laren scoort voldoende op het aspect cultuur 2.4.7 Laren scoort zeer goed op het aspect begroting en meerjarenraming 2.4.8 Laren scoort goed op het aspect weerstandsvermogen 2.4.9 Laren scoort zeer goed op het aspect financiële stuurinformatie 2.4.10 Laren scoort goed op het aspect weten regelgeving.

29 31 32 32 33 36 38 39 39 46 47 48 52 52 53 58 63

65 72 78 80 81 84

3 Punten van aandacht 3.1 3.2

3.3 3.4 3.5

3.6 3.7

Laren als bestuur: strategische langetermijnvisie ontwikkelen, met de structuurvisie afstemmen en naar personele inzet vertalen Laren als bestuur: doelstellingen voor opgaven meer SMART formuleren, ten behoeve van een effectieve sturing op realisatie en een goede evaluatie achteraf Laren als bestuur: formele mogelijkheden om de planning door te zetten – indien gewenst – vormgeven Laren als bestuur: participatie meer structureel en transparant toepassen om de effectiviteit te vergroten Laren als medeoverheid: strategie voor samenwerking ontwikkelen en daarin de onderwerpen, lokale opgaven en de partners benoemen waarmee samenwerking vormgegeven wordt Laren als dienstverlener: Leidinggevenden integraliteit laten bewaken Laren als dienstverlener: Nota Burgerparticipatie uitwerken in een Nota Communicatie met burgers en daarin concrete doelstellingen benoemen over de wijze en frequentie van communicatie met de burgers

86 86

86 86 87

87 87

87

13


26-06-2011 13:48:30

3.8 3.9 3.10 3.11 3.12 3.13 3.14 3.15

Laren als dienstverlener: doelstellingen meer concreet maken en koppeling leggen tussen doelstellingen en beoogde maatschappelijke effecten Laren als organisatie: op te leveren resultaten helderder benoemen in de bestuursopdrachten aan de BEL Combinatie Laren als organisatie: actief sturen op persoonlijke ontwikkeling en tevredenheid medewerkers bestuursstaf Laren als organisatie: rapportagemogelijkheden beter benutten Laren als organisatie: beschrijving werkprocessen updaten Laren als organisatie: ondermijning ‘openheid’ voorkomen Laren als organisatie: pak langdurig ziekteverzuim aan Laren als organisatie: structurele maatregelen naar aanleiding van medewerkerstevredenheidsonderzoeken

Bijlagen Bijlage 1 Bijlage 2 Bijlage 3 Bijlage 4 Bijlage 5 Bijlage 6 Bijlage 7 Bijlage 8


87 88 88 88 88 88 89 89

90

De volgende bijlagen zijn in een separaat rapport opgenomen: Toelichting BEL-model Onderzoeksaanpak Aanpak financiele analyse Uitslagen enquete Betrokken Maatschappelijke partners en Medeoverheden Organisatie van de bestuurskrachtmeting Begrippenlijst Bestudeerde documenten

26-06-2011 13:48:30

1

Profiel en opgaven van Laren Dit hoofdstuk zet het profiel en de opgaven van Laren uiteen. De eerste paragraaf bevat de profielschets van de gemeente anno 2011 en de tweede paragraaf het opgavenprofiel van de gemeente.

1.1 Profielschets van Laren 1.1.1 De gemeenschap

Laren ligt in het hart van het Gooi en is tevens het oudste dorp van dit gebied. De oorspronkelijke naam Laer betekent open plek. Op deze plek vestigden zich in de vierde eeuw de eerste Larenaars, een groep die hoofdzakelijk bestond uit boeren. Deze vestigingsplaats ligt aan de oostkant van het tegenwoordige Sint Janskerhof. Door de bodemsamenstelling van het Gooi (arme zandgrond) bleef dit gebied lange tijd achter in ontwikkeling en welvaart. Dat veranderde in de laatste decennia van de negentiende eeuw. Toen kwamen er spoor- en tramverbindingen waardoor het gebied steeds beter bereikbaar werd. Zowel voor uitstapjes (voornamelijk door stedelingen met geld) als voor een vaste verblijfplaats kwam Laren steeds meer in trek. Door de industrialisatie in de steden groeide daar het aantal ziektegevallen, en artsen raadden de mensen aan om te gaan wonen in een meer bosrijke omgeving; de trek naar Laren begon. Dit was in eerste instantie alleen voorbehouden aan de rijkere burgers omdat alleen zij zich een verblijf buiten de stad konden permitteren. Toen na 1900 de welvaart groeide, werd wonen in het Gooi ook betaalbaar voor de gegoede middenklasse. Er kwam nieuwbouw bij, waarvan de vormgeving niet door iedereen werd gewaardeerd. H.P. Berlage is een van de beroemde architecten die in Laren hebben ontworpen en gebouwd. Er staat onder meer een landhuis van zijn hand. 1.1.2 De bevolking

De gemeente Laren telt per 1 januari 2010 11.323 inwoners waarvan 52% vrouw is. De inwoners zijn verdeeld over de volgende vier leeftijdscategorieën. Leeftijdscategorie

Laren

Provincie Utrecht

Provincie Noord-Holland

Nederland

0 t/m 19 jaar

21.5

24.8

23.0

23.7

20 t/m 39 jaar

14.6

27.8

26.8

25.3

40 t/m 64 jaar

37.5

34.0

35.6

35.6

65 jaar en ouder

26.4

13.5

14.6

15.3

De afgelopen jaren is het aantal inwoners van Laren gestaag afgenomen. Het gaat om enkele tientallen per jaar; zo telde Laren in 2005 11.590 inwoners.

1


26-06-2011 13:48:30

Uit de tabel op de vorige pagina blijkt dat de demografische opbouw van de gemeente in de categorie 0 t/m 19 jaar iets onder het landelijke gemiddelde ligt. De categorie 20 t/m 39 jaar is beduidend lager dan het gemiddelde van Nederland of de aangrenzende provincies. Laren is een ’grijze’ gemeente. Dat blijkt uit de twee hoogste leeftijdscategorieën, waarvan het percentage hoger is dan in de provincies Utrecht en Noord-Holland, en hoger dan het landelijke gemiddelde. Dit geldt met name voor de categorie 65 jaar en ouder, die meer dan 10% boven het landelijke gemiddelde ligt. De prognose voor 2025 is dat het aantal inwoners van Laren afneemt tot 11.013. Het aantal inwoners in de leeftijdscategorie 0 t/m 20 jaar neemt toe tot 23%, het aantal inwoners in de leeftijdscategorie 20 t/m 64 jaar neemt toe tot 54% en het aantal inwoners in de leeftijdscategorie 65 jaar en ouder neemt af naar 23%. Wanneer gekeken wordt naar de etnische verhoudingen binnen gemeente, valt het op dat Laren hoofdzakelijk bestaat uit een autochtone bevolking. Minder dan 20% van de bevolking behoort tot de niet-autochtone bevolking en net 7.5% van de totale bevolking behoort tot de groep niet-westerse allochtonen. Voor een groot deel betreft dit de inwoners van het asielzoekerscentrum Crailo. Laren heeft een navenant hoge mutatiegraat van de bevolking, jaarlijks ongeveer 15%. Dit komt vooral door het hoge aantal expats, mensen die tijdelijk in Laren verblijven. Meestal gaat het om mensen die door hun werkgever uitgezonden zijn. Laren is een van de duurste gemeenten van Nederland. De gemiddelde waarde onroerende zaken (WOZ-waarde) bedroeg in 2010 € 630.000, terwijl het landelijke gemiddelde in 2007 geraamd is op € 216.000. 1.1.3 Voorzieningen

Laren heeft vijf basisscholen die niet bij elkaar gehuisvest zijn. De gemeente heeft twee middelbare scholen. Ook kan gebruikgemaakt worden van onderwijsvoorzieningen in de aangrenzende gemeenten. In totaal zijn er binnen de gemeentegrenzen vier kinderdagverblijven, vijf peuterspeelzalen en is er viermaal buitenschoolse opvang. Tergooiziekenhuizen is het ziekenhuis voor alle inwoners van de Gooi en Vechtstreek en dus ook voor Laren. Het ziekenhuis heeft twee vestigingsplaatsen: Blaricum en Hilversum. De vestiging Blaricum huisvest 22 verschillende poliklinieken, Hilversum heeft er 20. Laren telt één buurtcentrum, één gezondheidscentrum en elf verschillende sportverenigingen, in sommige gevallen op Europees en wereldniveau. Zo spelen zowel de mannen als de vrouwen van Hockeyclub Laren in de hoofdklasse. Verder heeft de gemeente een eigen zwembad, een geologisch museum, een theater met ruim 400 zitplaatsen en een bibliotheek.

2


26-06-2011 13:48:31

De gemeente beschikt tevens over een beroemd museum, Singer Laren. Andere culturele voorzieningen zijn onder meer het Geologisch Museum Hofland. 1.1.4 Werkgelegenheid

De potentiële beroepsbevolking bestaat uit 6.427 personen (15 tot 65 jaar). Van de potentiële beroepsbevolking hebben 14 van de 1.000 personen een bijstandsuitkering en 19 van de 1.000 personen een WW-uitkering. In Laren werkten in 2007 ruim 4.600 mensen (parttime en fulltime). De gemeente heeft in 2010 per 100 mensen in de leeftijdscategorie 15 tot 65 jaar, 75 arbeidsplaatsen (zowel parttime als fulltime). De meeste werkgelegenheid in Laren is te vinden in de zakelijke diensten. Daarnaast heeft Laren een hoog aandeel werkzame personen in de zorg en de overige diensten (vooral ingegeven door toerisme). Het aandeel werkzame personen in de landbouw, industrie, bouw en transport ligt in Laren laag. De top 5 van bedrijven die gevestigd en actief zijn in Laren ziet er als volgt uit: • dienstverlening - 56% • adviesdiensten - 27% • persoonlijke diensten - 14% • detailhandel - 13% • facilitaire diensten - 11% 1.1.5 Bedrijvigheid

Begin 2008 telde Laren 1.568 bedrijfsvestigingen. Het aantal bedrijfsvestigingen per 1.000 inwoners in Laren bedraagt 143. Dat is het hoogste aantal in de Kamer van Koophandel-regio 1, waar het gemiddelde op 83 ligt. In 2007 is het aantal bedrijfsvestigingen in Laren met bijna 7% toegenomen. Dit is vergelijkbaar met de groei in de Kamer-regio (8%) en hoger dan in geheel Nederland (7%). Met een groei van bijna 7% is het aantal bedrijfsvestigingen in Laren in 2007 het hardst gegroeid. Het aandeel starters van alle bedrijven in Laren is sinds 2002 aanzienlijk lager dan het landelijke en regionale gemiddelde (gemeten t/m 2007). In 2007 telde Laren 75 starters tegen 80 opheffingen. Hiermee heeft Laren in de periode 2002-2007, met uitzondering van 2005, een opheffingsoverschot. 1.1.6 Veiligheid

In de periode tussen 2002 en 2011 zijn er lokaal veel stappen gezet op het vlak van openbare orde en veiligheid. Een voorbeeld hiervan is het veiligheidsbeleid dat de gemeente tussen 2002 en 2007 heeft vormgegeven. Vanaf 2007 zijn er samen met de politie in regionale afstemming integrale veiligheidsplannen opgesteld. In 2010 is er een meerjarenbeleidplan gekomen met jaarlijks een uitvoeringsplan. Vanaf 2009 wordt de samenwerking ook meer gezocht in de vorm van het voorbeiden van het regionaal college en het

1 Dit betreft de regio Gooi, Eem- en Flevoland van de Kamer van Koophandel.

3


26-06-2011 13:48:31

oppakken van projecten met een bestuurlijke trekker (op regionaal niveau). Op basis van meldingen van jeugdoverlast en aangiftecijfers van de politie was de top 3 van veiligheidsincidenten in 2010: • jeugdoverlast • diefstal van/uit auto • woninginbraken en alcohol in het verkeer (gedeelde derde plaats). 1.1.7 Burger en bestuur

Onderstaande tabel geeft het opkomstpercentage van de afgelopen drie gemeenteraadsverkiezingen (2002, 2006 en 2010) weer en zet deze af tegen het landelijke gemiddelde. Opkomstpercentage

2002

2006

2010

Laren

67.7

69.4

65.8

Nederland

57.9

58.6

54.1

Bovenstaande gegevens laten goed zien dat het opkomstpercentage in Laren hoger is dan gemiddeld in Nederland. De BEL Combinatie levert alle diensten voor Laren. Dat betekent dat de inwoners worden doorverwezen naar de Zuidersingel in Eemnes waar de BEL Combinatie is gevestigd. Voor burgerzaken kan men hier op maandag terecht van 13.30-20.00 uur en op dinsdag tot en met vrijdag van 08.30-12.30 uur. Voor aangiften bij de burgerlijke stand (geboorte, overlijden, huwelijk, echtscheiding en naturalisatie) geldt dat men op maandag van 13.30-16.00 uur en op dinsdag tot en met vrijdag van 08.30-12.30 uur terechtkan. 1.1.8 Grondgebied en omgeving

De totale oppervlakte van de gemeente is 12.39 km². Bijna 10% van het totale gemeenteoppervlak bestaat uit water, de rest uit land. De Brink is het hart van Laren. Hier is het karakteristieke gezicht van het oude dorp nog goed te zien. Typisch hieraan zijn onder meer de Saksische boerderijen, diverse winkels, terrasjes, cafés en restaurants. De schil rond De Brink stamt voornamelijk uit de eerste helft van de twintigste eeuw. Een diversiteit aan de belangrijke architectuurstijlen uit die tijd, vaak van hoogwaardige kwaliteit, is in dit gebied terug te vinden. Naast woningen zijn in dit gebied kleine bedrijven en verzorgings- en verpleeghuizen gevestigd. De villagebieden bevinden zich ten westen van het dorp en ten zuiden van de A1. Dit gebied wordt gekenmerkt door bebouwing met vrijstaande villa’s op ruime percelen. De omgeving van Laren is goed geschikt om te winkelen, wandelen of cultuur “opsnuiven”.

4


26-06-2011 13:48:31

Laren is goed bereikbaar, het ligt aan de A1 en A27. De gemeente heeft geen eigen station. Wie met de trein wil komen, kan het beste in Hilversum uitstappen en van daaruit met de bus of taxi naar Laren gaan. 1.1.9 De gemeentelijke organisatie Gemeentebestuur

Het college van burgemeester en wethouders is het dagelijks bestuur van de gemeente en bestaat uit de heer E.J. Roest (burgemeester) en twee wethouders, de heer E.J. de Jong en de heer J.W. van der Zwaan. De burgemeester is lid van D66, de wethouders zijn aangesloten bij de VVD en Larens Behoud. De gemeenteraad

De gemeenteraad telt vijftien zetels die verdeeld zijn over zes verschillende fracties. Partij

1998

2002

2006

2010

VVD

5

5

4

5

Larens Behoud

2

4

5

4

CDA

3

3

3

2

PvdA, D66, Groen-

5

3

-

-

2

links; Groep Werkersakkoord Liberaal Laren

-

-

1

PvdA

-

-

2

1

D66

-

-

-

1

Naast het eerdergenoemde college van B&W en de gemeenteraad kent de gemeente ook een raadsgriffie. De griffie ondersteunt de gemeenteraad door de raad van informatie en adviezen te voorzien en secretariële, organisatorische en logistieke ondersteuning te bieden.

5


26-06-2011 13:48:31

Ambtelijke organisatie

Elke gemeente heeft een eigen bestuursstaf die bestaat uit de gemeentesecretaris, twee beleidsregisseurs en een controller. De beleidsregisseurs vormen de schakel tussen het college en de BEL Combinatie. Zij zorgen er onder andere voor dat de opdrachten van burgemeester en wethouders worden vertaald naar opdrachten aan de BEL Combinatie. College en staf worden ondersteund door het bestuurssecretariaat. De ambtelijke organisatie (inclusief de griffie) van Laren is als volgt opgebouwd. Organisatieonderdeel

Formatie (in fte’s) per 1 april 2011 2

Secretaris

0.6

Griffier (inclusief medewerker griffie)

1.6

Beleidsregisseur

2.4

Controller

0.5

Medewerker bestuurssecretariaat

1.0

Gemeente Laren (totaal)

6.1

Rekenkamercommissie

De rekenkamercommissie is onafhankelijk en onderzoekt het functioneren van de gemeente. Een dergelijk onafhankelijk onderzoeksinstituut is verplicht voor elke gemeente. De gemeenteraden van Blaricum, Eemnes en Laren hebben elk een rekenkamercommissie ingesteld. In 2007 hebben de gemeenten besloten de Stichting Rekenkamercommissie BEL op te richten. De onderliggende samenwerkingsovereenkomst is in 2010 opnieuw vastgesteld. Het stichtingsbestuur bestaat uit drie externe leden en vanuit elk van de drie gemeenteraden is er een plaatsvervangend voorzitter aangewezen als bestuurslid van de stichting. De commissie kan per gemeente verschillende onderzoeken uitvoeren. De rekenkamercommissie van een gemeente kan zelf besluiten welk onderzoek wordt uitgevoerd. Vereiste is wel dat het onderzoek zich richt op het gevoerde beleid en de besteding van geld. De vragen die de rekenkamercommissie stelt, hebben betrekking op de doelmatigheid, doeltreffendheid en rechtmatigheid van het beleid van de gemeente. Het BEL-model

Laren heeft zijn ambtelijke krachten gebundeld met twee andere gemeenten, Blaricum en Eemnes. Samen vormen ze de BEL Combinatie. Het bestuur daarvan bestaat uit vertegenwoordigers van de drie BEL-gemeenten. Zij hebben een controlerende en toezichthoudende rol.

2 De omrekening naar fte’s is gebaseerd op een 36-urige werkweek en afgerond op één cijfer na de komma.

6


26-06-2011 13:48:32

Blaricum, Eemnes en Laren (BEL) blijven zelfstandige gemeenten. Elke gemeente heeft dus een eigen gemeenteraad, college van burgemeester en wethouders, een kleine ambtelijke staf en een gemeentehuis. Daarmee kan Laren nog steeds beleid voeren dat is afgestemd op de behoeften van de eigen inwoners. Dagelijks bestuur

Het dagelijks bestuur wordt gevormd door de burgemeesters van de drie BEL-gemeenten: • de heer R. van Benthem, burgemeester Eemnes • mevrouw J.N. de Zwart-Bloch, burgemeester Blaricum • de heer E. Roest, burgemeester Laren. Het dagelijks bestuur heeft een controlerende en toezichthoudende rol. De directeur van de BEL Combinatie is secretaris van het BEL-bestuur. De gemeentesecretarissen nemen deel aan het dagelijks bestuur als adviseurs van de burgemeesters. Algemeen bestuur

Het algemeen bestuur bestaat uit het dagelijks bestuur en de heer R. Posthumus (wethouder Blaricum), de heer E. van IJken (wethouder Eemnes) en de heer E. de Jong (wethouder Laren). De gemeentesecretarissen nemen deel aan het algemeen bestuur als adviseurs. De BEL Combinatie

De BEL-organisatie wordt aangestuurd door het managementteam (directeur en afdelingshoofden) en bestaat uit vier afdelingen: Aanleg & Beheer, Publiek, Vergunningverlening en Handhaving, Staf en Ondersteuning, Welzijn en Ruimte. De BEL Combinatie staat onder leiding van mr. C. Aalders, directeur van de BEL Combinatie.

7


26-06-2011 13:48:32

De organisatie van de BEL Combinatie is als volgt opgebouwd. Organisatieonderdeel Directeur

Formatie (in fte’s) per 1 april 2011 3 1.0

Afdelingsmanager

1.0

Team Welzijn

9.5

Team Ruimte

12.2

Afdeling Welzijn en Ruimte

22.7

Afdelingsmanager

1.0

Team Publiekszaken

21.1

Team Vergunningen

12.7

Team Handhaving

13.4

Afdeling Publiek, Vergunningen en Handhaving

48.2

Afdelingsmanager

1.0

Team Openbare Ruimte

12.6

Team Buitendienst

35.5

Afdeling Aanleg en Beheer

49.1

Team Juridische Kwaliteit en Veiligheidszaken

8.3

Team Personeel & Organisatie en Communicatie

10.5

Team Informatie & Automatisering en Facilitair

21.0

Team Administratie

9.3

Team Planning en Control

8.3

Afdeling Staf en Ondersteuning Rekenkamercommissie GR Werkorganisatie Gemeenten BEL

57.4 0.0 178.4

1.1.10 Samenwerkingsrelaties

De belangrijkste partijen waarmee Laren samenwerkingsverbanden is aangegaan, zijn: • Gemeenschappelijke Regeling werkorganisatie BEL-gemeenten • Gemeenschappelijke regeling uitvoering sociale zaken c.a. SoZa HBEL, bestaande uit een samenwerking van de gemeenten Huizen, Blaricum, Eemnes en Laren • gewest Gooi en Vechtstreek • Regionale Brandweer Organisatie in het Gooi en de Vechtstreek • Stichting Goois Natuurreservaat • Werkvoorzieningschap Tomingroep • Gooiergracht en Vijzelgemaal Eemmeer • Gemeenschappelijk orgaan Volwasseneneducatie Gooi en Vechtstreek • Centrum Indicatiestelling Zorg (CIZ).

3 De omrekening naar fte’s is gebaseerd op een 36-urige werkweek en afgerond op één cijfer na de komma.

8


26-06-2011 13:48:32

1.2 Opgavenprofiel van Laren 1.2.1 Doel opgavenprofiel

Het opgavenprofiel brengt de gemeentelijke opgaven van nu en in de toekomst in beeld. Het opgavenprofiel beschrijft de eigen (interne) opgaven die de gemeente heeft geformuleerd en haar externe opgaven. De interne opgaven zijn ambities en doelstellingen die komen uit collegeprogramma’s, strategische visies en andere richtinggevende (beleids)documenten van de gemeente. De externe opgaven zijn wettelijke of gedecentraliseerde taken die komen van het Rijk of de provincie. Externe opgaven kunnen ook opgaven zijn die zijn geformuleerd op regionaal niveau en waaraan de gemeente zich heeft gecommitteerd. Wij beschrijven de opgaven aan de hand van de vier rollen die de gemeente heeft: medeoverheid, bestuur, dienstverlener en organisatie, telkens gesplitst naar eigen (interne) opgaven en externe opgaven. 1.2.2 Opgaven van de gemeente als medeoverheid Eigen opgaven

De paragraaf Verbonden partijen in de begroting en de Kadernota bevat een beschrijving van de “rechtspersonen waarmee Laren een bestuurlijke relatie heeft en waarin Laren tevens een financieel belang heeft”. Laren werkt samen met andere gemeenten in de regio waarin ze actief is. Dat doet de gemeente onder meer met de buurgemeenten Blaricum en Eemnes, maar ook met andere gemeenten en in het gewest Gooi en Vechtstreek. Het dagelijks bestuur van het gewest heeft een stuurgroep in het leven geroepen die nadenkt over de “herijking van de regionale samenwerking”. De stuurgroep stelt in haar eindrapport Meer samen, samen méér voor om het samenwerkingsmodel van het gewest een “gedifferentieerd samenwerkingsmodel” te maken. “Kort aangeduid levert dit een driedeling op tussen beleid, uitvoering en facilitair.” Het Collegeprogramma 2006-2010 “maakt zich hard voor samenwerking met de buurgemeenten Blaricum en Eemnes”. Een randvoorwaarde hierbij is wel dat “Laren zelfstandig moet blijven en zijn eigenheid moet behouden.” In het Collegeprogramma 2010-2014 is deze samenwerkingsrelatie bevestigd. Het college wil daarbij “meer inhoudelijke afstemming en uniformiteit van beleid en uitvoering nastreven.” Het college heeft in 2010 het “vaststellen van een visie op intergemeentelijke samenwerking” benoemd tot een opgave om zijn bestuurskracht te versterken.

9


26-06-2011 13:48:32

Externe opgaven vanuit provincie en Rijk

De gemeente maakt deel uit van verschillende samenwerkingsverbanden. Enkele van deze verbanden zijn opgericht om wettelijke taken uit te voeren. Zo voert de Gemeenschappelijke regeling Tomingroep de Wet sociale werkvoorziening (Wsw) uit. Verder werkt de gemeente sinds 2008 met de gemeenten Huizen, Eemnes en Blaricum samen in de Gemeenschappelijke regeling uitvoering sociale zaken (SoZa HBEL) voor de uitvoering van de Wet werk en bijstand (Wwb), de Wet inburgering en aanverwante sociale wetgeving. SoZa HBEL voert onder meer het minimabeleid en het re-integratiebeleid voor Laren uit en ziet het stimuleren van maatschappelijke en sociaaleconomische participatie en zelfredzaamheid als haar belangrijkste opgaven. De uitvoering van de individuele voorzieningen van de Wmo heeft de gemeente ondergebracht bij SoZa HBEL. Daarnaast adviseert het Centrum Indicatiestelling Zorg inwoners die een beroep (willen) doen op de Wmo. De Veiligheidsregio Gooi en Vechtstreek is een samenwerkingsverband waarmee de gemeente invulling geeft aan de Wet veiligheidsregio’s die op 1 oktober 2010 in werking is getreden. Dit samenwerkingsverband bestaat sinds 2007 en de gemeente verwacht dat de Veiligheidsregio Gooi en Vechtstreek in 2012 zal fuseren met de Veiligheidsregio Flevoland en “mogelijk op termijn ook met de Veiligheidsregio Utrecht”. Dit laatste is afhankelijk van landelijke ontwikkelingen. Sinds 2009 maakt de regionale brandweer ook al deel uit van de Veiligheidsregio Gooi en Vechtstreek. Verder voert het Regionaal Bureau Leerlingzaken mede namens Laren de Leerplichtwet 1969 en de regionale meld- en coördinatiefunctie bij vroegtijdig schoolverlaten uit. Ook de BEL Combinatie voert veel wettelijke taken uit. Het gewest Gooi en Vechtstreek vervult een aantal wettelijke taken op regionaal niveau, zoals de Gemeenschappelijke Gezondheidsdienst (GGD) van het gewest Gooi en Vechtstreek, de Regionale Ambulance Voorziening en de Gewestelijke Afvalstoffendienst. Regionale opgaven

Het gewest Gooi en Vechtstreek heeft in 2005 de belangrijkste regionale opgaven samengevat in de Regiokaart 2015. Het gewest beschrijft hierin onder meer de volgende opgaven: • landschap, natuur en cultuurhistorie; kernpunt in het beleid is het weer met elkaar verbinden van natuurlijke eenheden • recreatie en toerisme; op verschillende plaatsen binnen de regio worden recreatieve knooppunten ontwikkeld, waaronder tussen Laren en Hilversum • wonen; de regio heeft bouwplannen voor circa 11.000 woningen in totaal • werken; het ontwikkelen van kantoren voor bedrijven • bereikbaarheid; “wij zetten in op een gefaseerde aanleg van de Gooise Ring, een hoogwaardig vervoerssysteem tussen Hilversum, Huizen en Bussum. Op langere termijn streven wij naar aanleg van de Stichtse Lijn, een nieuwe railverbinding tussen Almere en Utrecht, waar mogelijk in combinatie met de Gooise Ring.”

10


26-06-2011 13:48:33

De Regionale woonvisie van de negen gemeenten uit het gewest Gooi en Vechtstreek 2007-2020 beschrijft de regionale opgaven voor de negen deelnemende gemeenten betreffende de woningmarkt. Hierin staan vier kernambities of opgaven, namelijk: • een economisch en sociaal vitale regio, ook op de lange termijn • meer beweging en meer keuze op de woningmarkt in het algemeen, en meer kansen voor mensen die het lastig hebben op de woningmarkt, in concreto jongeren, jonge gezinnen en ouderen die zorg nodig hebben • behoud en versterking van de diversiteit aan woonmilieus in de regio met behoud van het groene karakter • de Gooi en Vechtstreek als regio waar ruimte is voor het zoeken naar en uitvoeren van vernieuwende oplossingen op het gebied van wonen. 1.2.3 Opgaven van de gemeente als bestuur Eigen opgaven

Het Collegeprogramma 2006-2010, het Collegeprogramma 2010-2014 en de Nota Burgerparticipatie (2011) bevatten verschillende opgaven die voor de rol van de gemeente als bestuur relevant zijn. Zo wil het college een strategische visie opstellen die deels is gebaseerd op de structuurvisie. In het verlengde van de aanbevelingen uit de Quick scan bestuurskracht BEL-gemeenten (2010) wil het college “richtlijnen ontwikkelen voor contacten tussen burgers en het gemeentebestuur, waarbij individuele belangenbehartiging moet worden voorkomen. Dat kan onder meer door een integriteitcode te ontwikkelen en de naleving daarvan binnen BEL-verband met andere bestuurders te bespreken.” Een andere opgave houdt verband met het zorgen voor een sluitende begroting van de gemeente. Het gemeentebestuur wil, zo staat in het Collegeprogramma 2010-2014 te lezen, het volgende realiseren: “Het maken van duidelijke keuzes, het stevig beheersen van uitgaven en het realiseren van een sluitende begroting in meerjarenperspectief. Voor nieuw beleid is in principe geen geld beschikbaar.” In de relatie tussen raad en college acht het gemeentebestuur het van belang om de stroom bestuurlijke stukken en de totstandkoming hiervan verder te structureren. Ook wil het college de afgesproken termijnen goed naleven. Daarnaast wil het college “zorgen voor goed samenspel tussen gemeenteraad en college, beide vanuit de eigen rol. Het college zal de raad meer vroegtijdig betrekken in het beleidsproces en meer periodiek informeren via voortgangsberichten over belangrijke projecten.” Ten slotte vraagt het college in zijn programma uit 2006 aandacht voor een “volwaardige griffie”. Daarbij geeft het college aan dat de “raad tevreden is over de ondersteuning van zijn volksvertegenwoordigende, kaderstellende en controlerende taken.”

11


26-06-2011 13:48:33

Het college wil verder de contacten tussen raadsleden en de ambtelijke organisatie stroomlijnen. In het Collegeprogramma 2010-2014 is tevens de opgave professionalisering van de raad opgenomen, waarmee het college doelt op een zichtbare en deskundige raad. Ook wil de gemeente de nodige bestuurlijke vernieuwing realiseren. Hiermee doelt het college op het meer transparant en efficiënt maken van de gemeente en daarbij oog hebben voor de modernisering van de werkwijze van de raad en commissies. Het gemeentebestuur heeft zowel in 2006 als in 2010 verschillende opgaven benoemd die gaan over de relatie tussen burger en overheid. Zo wil de gemeente inwoners betrekken bij de ontwikkeling van beleid en plannen en tijdig en helder communiceren met inwoners. In april 2011 heeft de raad de Nota Burgerparticipatie vastgesteld. Deze nota moet het onderwerp burgerparticipatie tot een structureel onderdeel maken van het gemeentelijke beleidsproces volgens een vast kader, vaste methodiek en spelregels. De nota bevat zes stappen of opgaven voor de manier waarop de gemeente met burgerparticipatie omgaat: • opstellen omgevingsanalyse • toepassen afwegingskader Instituut voor Publiek en Politiek • opnemen participatieparagraaf in bestuursopdrachten voor de BEL Combinatie • publiceren van de bestuursopdracht, inclusief participatieparagraaf • uitwerken van de participatieparagraaf in een communicatieplan • uitvoeren van het participatietraject, besluitvorming en terugkoppeling. Externe opgaven vanuit provincie en rijk

Tussen 2005 en 2011 heeft de wetgever een aantal bestaande wetten aangepast en nieuwe wetten geïntroduceerd die van invloed zijn op de rol van de gemeente als bestuur. Zo is in december 2006 de Gemeentewet gewijzigd in verband met de evaluatie van de dualisering van het gemeentebestuur. Volgens de VNG zijn de belangrijkste inhoudelijke wijzigingen als volgt: • de dualiseringscorrectie (terugbrenging van het aantal raadsleden) • de aanwezigheid van de wethouder in de raadsvergadering • de regels met betrekking tot de besteding van gelden voor fractieondersteuning • de tijdsbestedingsnorm van wethouders. In maart 2006 is de Wet dualisering gemeentelijke medebewindsbevoegdheden in werking getreden. Deze wet versterkt het dualistische karakter van het lokale bestuur en geeft het college van B&W meer de rol van uitvoerende macht en de gemeenteraad de rol van controlerende macht.

12


26-06-2011 13:48:33

Ten slotte heeft de rijksoverheid een aantal regels gewijzigd die van invloed zijn op het lokale bestuur, zoals: • gebruik dienstauto’s zakelijk • waarneming en vervanging van raadsleden • waarneming burgemeestersfunctie door wethouders • woonplaatsvereiste voor wethouders • duidelijkheid over datum aftreden wethouders • lidmaatschap bestuurders en raadsleden van gesubsidieerde instellingen. 1.2.4 Opgaven van de gemeente als dienstverlener Eigen opgaven

Laren heeft zichzelf tussen 2006 en 2011 uiteenlopende (beleids)opgaven ten doel gesteld voor collectieve en individuele diensten. Deze opgaven zijn vastgelegd in diverse documenten, waaronder Collegeprogramma 2006-2010, Collegeprogramma 2010-2014, Visiedocument Groene Vingers Laren, Ruimtelijke structuurvisie 2008-2023, Vierjarenbeleidsplan Wmo 2008-2011, Visiedocument Cultuurhuis Laren, Integraal Veiligheidsplan 2011-2015 en Visiedocument muziekverenigingen en muziekonderwijs. Het voert voor dit opgavenprofiel te ver om alle in deze documenten beschreven opgaven op te sommen. Daarom maken wij een beknopte selectie van deze opgaven, waarbij wij de individuele dienstverlening van de collectieve dienstverlening onderscheiden. Collectieve dienstverlening

Het college wil qua collectieve diensten aandacht hebben en houden voor de sterke sociale samenhang en het hoge voorzieningenniveau. Tevens wil het college er voor zorgen dat het groene karakter van Laren voor de toekomst behouden blijft en dat er ruimte blijft voor kleinschalige ontwikkelingen. Daarnaast wil het gemeentebestuur Laren in ruimtelijk opzicht behouden zoals het is. Verder wil de gemeente dat alle inwoners in Laren kunnen “meedoen”. Dat houdt in de praktijk in dat de gemeente de maatschappelijke participatie van alle inwoners stimuleert, sociaal isolement voorkomt en zorgt voor individuele voorzieningen. Het Wmo-beleid en het minimabeleid moeten daarbij helpen. Ook zorgt het gemeentebestuur voor een veilige openbare ruimte, voor goed beheerde wegen, schoon grondwater, een verbetering van de verkeerssituatie in het centrum van Laren en meer veiligheid rondom scholen en sportclubs. Verder wil het college zorgen voor minder overlast voor omwonenden van de A1, versterking van samenhang in het lokale onderwijs(beleid), het behoud van het museum Singer Laren, het behouden, stimuleren en ondersteunen van vrijwilligers. Ook zet het gemeentebestuur zich in voor het realiseren van een multifunctionele accommodatie oftewel een “cultuurhuis” voor sociaal-culturele instellingen en verenigingen (Warrekam, Schering & Inslag), het creëren van een centrum voor muziek en muziekonderwijs en draagt ze bij aan een goed milieu, klimaatbeleid en duurzaamheid. Ten slotte wil de gemeente een Centrum voor Jeugd en Gezin ontwikkelen en participeren in het Veiligheidshuis.

13


26-06-2011 13:48:33

Ook wil de gemeente bij samenwerking met andere (maatschappelijke) organisaties uit de omgeving meer gebruikmaken van (prestatie)afspraken met partners, met monitoring daarvan via structureel periodiek overleg en verslaglegging. Individuele dienstverlening

Het gemeentebestuur wil de kwaliteit van de dienstverlening aan burgers, bedrijven en instellingen verbeteren. In het Collegeprogramma 2006-2010 noemt het college in dat verband de volgende opgaven: • gemiddeld een voldoende score voor de gemeentelijke dienstverlening • meer digitale dienstverlening voor burgers, ondernemers, verenigingen en instellingen • bekende indienings- en afhandelingtermijnen die bij alle diensten gehaald worden • versterken imago van gemeente als dienstverlener. In het Collegeprogramma 2010-2014 benoemde het college in dat verband de volgende opgaven: • het handhaven van het lokale loket Burgerzaken • het zorgen voor digitale dienstverlening op hoogwaardig niveau, op basis van een landelijk ICT-platform • het realiseren van een klantcontactcentrum van waaruit een vraaggerichte dienstverlening aan de burger wordt verzorgd. In dit verband stelt de BEL Combinatie “een kwaliteitshandvest op waarin de servicenormen met betrekking tot de dienstverlening aan burgers en ondernemers voor de drie gemeenten zijn opgenomen. Burgers weten wat ze mogen verwachten en ze kunnen de overheid aanspreken op de servicenormen”, zo staat te lezen in de Programmabegroting 2011. Externe opgaven vanuit provincie en Rijk

Uiteenlopende wetten en regels beïnvloeden de opgaven van de gemeente Laren in haar rol van dienstverlener. De gemeente voert veel van deze wetten samen met andere gemeenten uit, zoals de Wmo en de Wwb. Deze zijn daarom al genoemd in de rol van “de gemeente als medeoverheid”. Een relevante externe opgave voor de gemeente als dienstverlener is het Nationaal Uitvoeringsprogramma Dienstverlening en e-overheid (NUP). Het NUP moet zorgen voor focus op het verbeteren van de dienstverlening in de e-overheidsagenda. Onderdeel van het NUP is het project Antwoord©. Met dit project: • verbetert de overheid haar dienstverlening. De belevingswereld van burgers en ondernemers staat centraal • zijn gemeenten in 2015 de herkenbare ingang tot de overheid • hebben gemeenten een klantcontactcenter met een 14+-netnummer, Antwoord© en de Antwoord© Contentcollectie

14


26-06-2011 13:48:34

• krijgen burgers en ondernemers via elk kanaal een begrijpelijk, betrouwbaar en eenvoudig antwoord • geven overheden invulling aan het NUP. In 2008 is de nieuwe Wet ruimtelijke ordening (nieuwe Wro) in werking getreden. Met de komst van de nieuwe Wro is de gemeente verplicht om alle ruimtelijke plannen te digitaliseren. Hiervoor is het landelijke project Digitaal Uitwisselbare Ruimtelijke Processen (DURP) opgezet. Dit project streeft naar het zoveel mogelijk digitaal en vergelijkbaar uitwisselen van ruimtelijke plannen (zoals gemeentelijke bestemmingsplannen, provinciale omgevingsplannen, rijksplannen, et cetera). Verder is in 2010 de Wet algemene bepaling omgevingsrecht (Wabo) in werking getreden. De Wabo moet zorgen voor integrale vergunningverlening en handhaving en minder regels en administratieve lasten. “Dit bespaart burgers, bedrijven en overheden veel geld en zorgt voor minder administratieve rompslomp en een betere dienstverlening. Bovendien kan de aanvraag digitaal worden ingediend via Omgevingsloket online.” Ten slotte is de Wet basisregistratie adressen en gebouwen (BAG) vanaf 2008 van kracht. Deze wet moet ertoe bijdragen dat burgers en bedrijven voortaan eenmalig wordt gevraagd gegevens aan de overheid te verstrekken. Sinds november 2009 heeft het Rijk de BAG gekoppeld aan de Gemeentelijke Basisadministratie (GBA). Het Rijk verwacht van de gemeente dat ze deze wetten uitvoert en de koppeling realiseert. Ook heeft de invoering van de BAG gevolgen voor de waardering onroerende zaken (WOZ), het Geografisch Informatiesysteem (GIA) en de Regeling Periodieke Audit GBA. 1.2.5 Opgaven van de gemeente als organisatie Eigen opgaven Sturing en financiering van de BEL Combinatie

De samenwerking tussen de gemeenten Blaricum, Eemnes en Laren bestaat sinds 1995 en is sindsdien geïntensiveerd. In 2007 besloten de gemeenteraden van deze drie gemeenten hun ambtelijke organisatie samen te voegen tot één werkorganisatie: de Gemeenschappelijke regeling BEL Combinatie. Tegen deze achtergrond is de BEL Combinatie sinds 1 januari 2008 operationeel. Het Collegeprogramma 2010-2014 beschrijft een aantal opgaven die relevant zijn voor de ambtelijke werkorganisatie c.q. de BEL Combinatie. Zo wil het gemeentebestuur inzicht in en verhoging van de kwaliteit en efficiency van de Gemeenschappelijke regeling BEL Combinatie. Daarnaast wil de gemeente met de BEL-gemeenten meer inhoudelijke afstemming en uniformiteit van beleid en uitvoering nastreven.

15


26-06-2011 13:48:34

Het verbeteren van de samenwerking en afstemming met de twee andere BEL-gemeenten is een speerpunt van het college. Daarvoor wil Laren eenduidige afspraken maken over de verdeling van de kosten van de BEL-organisatie. Het Collegeprogramma 2010-2014 beperkt zich in deze rol tot de volgende opgave: “Veel aandacht voor mogelijkheden tot bezuiniging op de organisatie van de BEL Combinatie.” In 2010 heeft WagenaarHoes de besturing van de BEL Combinatie geëvalueerd en aanbevelingen voor de toekomst geformuleerd. Het algemeen bestuur van de BEL Combinatie heeft besloten actie te ondernemen om deze aanbevelingen in praktijk te brengen. Deze aanbevelingen luiden als volgt: • meer aandacht voor het functioneren van het systeem door betere herkenning vraagstukken • verkleinen afstand gemeenten en BEL Combinatie • vergroten afstand door rolverwarring voorkomen en (potentiële) rolconflicten op te lossen • meer aandacht voor: • samenhang tussen vraagstukken en • strategische positie gemeenten. Ten slotte verwacht de gemeente op termijn op zoek te gaan naar versterking van de BEL-samenwerking door uitbreiding met meer gemeenten of door taken voor andere gemeenten te verrichten. Opdrachtgever-opdrachtnemerschap

Ook wil de gemeente haar opdrachtgeverschap richting de BEL Combinatie optimaliseren, onder meer door het Handboek Opdrachtgeven-Opdrachtnemen te implementeren. Twee andere aanbevelingen die het college uit de quick scan van 2010 heeft overgenomen, gaan eveneens over de opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie tussen de gemeente en de BEL Combinatie. Deze aanbevelingen zijn: • het opstellen van een Handboek Opdrachtgeven-Opdrachtnemen waarin richtlijnen zijn opgenomen voor het organiseren van de werkrelatie tussen de gemeente en de BEL Combinatie • het afstemmen van de rolinvulling van de beleidsregisseurs met de gemeenten Blaricum en Eemnes: • in 2011 is het Startdocument doorontwikkeling beleidsregie BEL samenwerking opgesteld. Hierin staat een aanvullende opgave beschreven, namelijk het opstellen van een ontwikkelplan voor het collectief van beleidsregie en individuele ontwikkelplannen voor de afzonderlijke beleidsregisseurs. Planning & control

Ten slotte bevat de Programmabegroting 2011 nog een andere opgave, namelijk een goed functionerende planning- & controlcyclus, gericht op het zowel financieel als beleidsmatig “in control” zijn van de organisatie.

16


26-06-2011 13:48:34

Externe opgaven vanuit provincie en Rijk

De wetgever noemt een aantal wettelijke opgaven die de gemeente als organisatie behoort uit te voeren. De gemeente is bijvoorbeeld gehouden aan de Collectieve arbeidsvoorwaardenregeling en uitwerkingsovereenkomst gemeenten (CAO Gemeenten). De CAO bepaalt de randvoorwaarden voor de arbeidsvoorwaarden voor de medewerkers van Laren en de BEL Combinatie. De huidige CAO Gemeenten 2009-2011 loopt op 31 mei 2011 af. Andere voorbeelden van wettelijke taken zijn de Wet op de ondernemingsraden en de Arbowet. 1.2.6 Toekomstige ontwikkelingen die invloed hebben op de opgaven van Laren Relevante ontwikkelingen binnen Laren

Het college geeft anno 2011 aan dat de ambities van de gemeente hoog zijn. Dat betekent dat niet alle geïnventariseerde opgaven door de gemeente gerealiseerd kunnen worden, alleen al vanwege de beperking in de financiële middelen. De gemeente overlegt met andere partijen, zoals maatschappelijke instellingen en bedrijven, over hun mogelijke bijdrage aan het realiseren van de toekomstige opgaven van Laren. Laren werkt in 2011 aan een strategische toekomstvisie voor de periode 2010-2025. Zij wil de uitkomsten van de bestuurskrachtmeting 2011 als bouwsteen verwerken in de toekomstige Nota Strategische Visie. Volgens planning stelt de gemeenteraad de visie in oktober 2011 vast. Het college bedoelt het volgende met strategische visie. “Onder strategische visie verstaan we een visiedocument dat een eenduidig kader biedt voor de richtingen waarin het gemeentelijk beleid zich op de verschillende beleidsterreinen dient te ontwikkelen. Het is een strategische leidraad voor het toekomstig handelen van het gemeentebestuur, waarbij toekomstbeelden en beleidsbeslissingen goed met elkaar kunnen worden verbonden. Burgers, maatschappelijke instellingen en lokale ondernemers moeten weten voor welke opdracht we als gemeente staan. Zo kan iedereen binnen de toekomstvisie zijn eigen positie en ambitie bepalen en strategisch kiezen voor het al dan niet aanpakken van bepaalde vraagstukken.” Deze nieuwe toekomstvisie sluit voor een belangrijk deel aan op de ruimtelijke structuurvisie. Verder wil het college ook investeren in nieuwe inwoners van Laren en onderzoekt de gemeente in 2011 de mogelijkheden voor het realiseren van een “BEL-zwembad” met de gemeenten Blaricum en Eemnes. Ten slotte houdt de gemeente rekening met de renovatie van het Singer Laren en sluiting van het asielzoekerscentrum. Relevante ontwikkelingen vanuit provincie en Rijk

In april 2011 hebben de VNG en het Rijk een (voorlopig) bestuursakkoord gesloten. Dit akkoord heeft invloed op de toekomstige opgaven van Laren.

17


26-06-2011 13:48:34

Zo vermeldt het akkoord het volgende over de rol van de gemeente als medeoverheid: • de minister van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties komt met een aantal maatregelen, waaronder een voorstel om de Wgr te wijzigen, om de (werking van) publiekrechtelijke samenwerking te verbeteren. Gemeenten kiezen waar mogelijk voor publiekrechtelijke samenwerking boven privaatrechtelijke • de VNG en het Rijk dragen voorts gezamenlijk bij aan kennisontwikkeling en -verspreiding rondom de praktijk van intergemeentelijke samenwerking. Ook leidt het bestuursakkoord tot meer beleidsvrijheid voor gemeenten in de realisatie van hun opgaven. Het akkoord spreekt in dat verband ook van maatwerk op decentraal niveau. Hiermee wordt bedoeld dat de lokale overheid haar kerntaken behoort vast te stellen, maar dat de uitvoering daarvan aan de gemeente zelf is. Zo kunnen gemeenten differentiëren in taken en onderling samenwerken om opgaven te realiseren. Met deze twee maatregelen en de vergroting van de beleidsvrijheid willen de VNG en het Rijk de effectiviteit, efficiëntie of legitimiteit van intergemeentelijke samenwerking verbeteren. Daarnaast bevat het regeerakkoord Vrijheid en verantwoordelijkheid (VVD en CDA, september 2010) diverse maatregelen met gevolgen voor Laren. Enkele voorbeelden: • kortingen op de Wmo, inburgering, reïntegratie, WAjong en bijstandsuitkeringen • alle taken op het terrein van jeugdzorg worden gefaseerd overgeheveld naar gemeenten, waarbij de Centra voor Jeugd en Gezin als frontoffice gaan dienen • de functies dagbesteding en begeleiding worden vanuit de Algemene wet bijzondere ziektekosten (AWBZ) vanaf 2013 naar de gemeente

overgeheveld

• • • • •

het aantal gemeentebestuurders wordt verminderd verbetering dienstverlening aan bedrijven vereenvoudiging en modernisering milieuregelgeving bevordering samenwerking in de waterketen een hardere aanpak van fraude met uitkeringen.

Het nieuwe college van Gedeputeerde Staten van de provincie Noord-Holland wil de verantwoordelijkheid voor de eerstelijns cultuureducatie overdragen aan gemeenten. Zo blijkt uit het coalitieakkoord 2011-2015 Verantwoord en duidelijk gericht op de toekomst.

18


26-06-2011 13:48:34

2

De bestuurskracht van Laren 2005-2011 In dit hoofdstuk zullen de verschillende aspecten van de bestuurskrachtmeting aan de orde komen. Bijzonder aan dit onderzoek is het feit dat drie gemeenten ineens zijn onderzocht. Drie gemeenten met een eigen karakter die echter als een Siamese drieling verbonden zijn door één gemeenschappelijke ambtelijke organisatie. Bij het analyseren van de gemeente en het meten van de bestuurskracht is gekozen voor het raamwerk van de verschillende rollen die gemeenten kunnen en moeten spelen. De indeling van deze rollen is als volgt: • de gemeente als bestuur. Hierbij gaat het onder meer om de aanwezigheid van een strategische visie, de taakverdeling tussen raad, college en ambtelijke organisatie, de bestuurlijke regie en de transparantie • de gemeente als medeoverheid. De gemeente maakt deel uit van een groter bestuurlijk geheel. Veel gemeentelijke taken en activiteiten worden in intergemeentelijk verband uitgevoerd. De strategie van de gemeente hierin en de kennis en capaciteit om hieraan goed invulling te geven, zijn daarin belangrijke aandachtspunten • de gemeente als dienstverlener. De gemeente is aanbieder en producent van publieke goederen en diensten. Het gaat hierbij niet alleen om de fysieke dienstverlening aan het loket en dienstverlening op internet, maar ook om de publiek-private samenwerking, de handhaving en het maken en uitvoeren van beleid. De kwaliteit van de uitoefening van deze taken staat centraal • de gemeente als organisatie. Bij deze rol wordt de gemeente als organisatorische eenheid beoordeeld. Het personeelsbeleid van de organisatie, de ICT-voorzieningen, de effectiviteit en de cultuur van de organisatie zijn aspecten die hier naar voren komen. Bijzondere samenwerking, bijzondere bestuurskrachtmeting

In deze indeling van rollen vervult de gemeenschappelijke ambtelijke organisatie in hoge mate de rollen van dienstverlener en organisatie. De resul-taten van deze metingen komen dan ook voor alle drie de gemeenten van de BEL in hoge mate overeen. Dit laatste heeft consequenties voor de perceptie van de resultaten van dit onderzoek. Hoewel het om de meting van de bestuurskracht van drie gemeenten gaat, kan het onderzoek ook worden gezien als een onderzoek naar het presteren van vier organisaties: de drie gemeenten én hun gemeenschappelijke ambtelijke organisatie, de BEL Combinatie. Er is in de beschrijving van de resultaten gekozen voor de insteek dat dit een bestuurskrachtmeting van een gemeente betreft in de wetenschap dat met name in de rollen dienstverlener en organisatie de BEL Combinatie voor drie gemeenten hieraan belangrijke uitvoering geeft.

19


26-06-2011 13:48:35

Legenda

De aspecten zullen een voor een de revue passeren en elk aspect zal worden voorafgegaan door een korte samenvatting van de resultaten in tabelvorm. Met een kleurcode is aangegeven of de situatie die is aangetroffen voldoet aan de norm, waarbij de volgende normering is gehanteerd: • groen; de geconstateerde situatie voldoet aan de norm • oranje; de geconstateerde situatie voldoet nagenoeg aan de norm; er zijn aandachtspunten • rood; de geconstateerde situatie voldoet (nog) niet aan de norm, er zijn gebreken geconstateerd. • geen; geen beoordeling mogelijk. Hoe zat het ook al weer in 2005?

Tevens is – voor zover mogelijk – een vergelijking gemaakt met een eerdere kwaliteitsmeting in 2005. Deze kwaliteitsmeting is indertijd uitgevoerd door een gezamenlijke projectgroep van Laren en de provincies Noord-Holland en Utrecht. Door te vergelijken is aan te geven of en hoe de bestuurskracht van Laren gedurende de afgelopen periode is gewijzigd. In de genoemde samenvatting in tabelvorm is in voorkomende gevallen met pijlen aangegeven hoe de situatie zich sinds 2005 heeft ontwikkeld: • pijl naar boven: de geconstateerde situatie heeft zich duidelijk verbeterd sinds 2005 • pijl horizontaal: de geconstateerde situatie heeft zich niet duidelijk verbeterd noch verslechterd sinds 2005 • pijl naar beneden: de geconstateerde situatie heeft zich duidelijk verslechterd sinds 2005. Hierna worden de resultaten van het bestuurskrachtonderzoek, gerangschikt per rol, in deze volgorde weergegeven: 2.1 Laren als bestuur 2.2 Laren als medeoverheid 2.3 Laren als dienstverlener 2.4 Laren als organisatie

2.1 Laren als bestuur In de rol die Laren als bestuur vervult, komen in deze bestuurskrachtmeting de volgende aspecten aan de orde: • aanwezigheid strategische langetermijnvisie • heldere taakverdeling tussen raad, college en ambtelijke organisatie • bestuurlijke regie • interactiviteit, betrekken maatschappelijk middenveld en burgers • transparantie. Om een vergelijking met de kwaliteitsmeting in 2005 te maken volgt hierna een korte samenvatting van de resultaten uit 2005.

20


26-06-2011 13:48:35

2.1.1 Resultaten in 2005 laten zien dat het beter kan in Laren

Uit de kwaliteitsmeting wordt duidelijk dat het college en de raad voldoende toegankelijk zijn en voldoende zicht hebben op de wensen en behoeften van inwoners. Ook concludeert de meting dat de informatievoorziening goed is. Verder is de relatie tussen burger en bestuur in Laren goed, maar weinig geïnstitutionaliseerd. Het maatschappelijk middenveld voelt zich anno 2005 onvoldoende betrokken. Ten slotte ontbreekt het Laren aan standaardwerkwijzen om inwoners bij beleidsontwikkeling te betrekken. 2.1.2 Laren scoort voldoende op het aspect strategische langetermijnvisie

Laren is op het aspect strategische langetermijnvisie beoordeeld en scoort daarbij als weergegeven in onderstaande tabel. In de tabel is tevens – voor zover mogelijk – de ontwikkeling van Laren aangegeven sinds de kwaliteitsmeting in 2005. Score en ontwikkeling + 1

+/-

-

Laren beschikt eind 2011 over een strategische visie. Laren heeft wel een ruimtelijke structuurvisie die een



bredere scope heeft 2

De aanstaande strategische visie werkt naar verwachting

n.t.b.

door in concrete doelstellingen, maar is nu niet te toetsen 3

Laren voert concrete activiteiten uit om visie of delen ervan bij beleidsmedewerkers van de BEL Combinatie bekend te maken

4

Wat in 2010 en begin 2011 aan de orde is geweest in de raad en het college wordt door de ambtelijke organisatie uitgewerkt in de programmabegroting en dienstverleningsovereenkomsten

Hierna volgt een nadere duiding van de scores en waargenomen ontwikkeling van Laren op het aspect strategische langetermijnvisie.

1 Beoordeelde norm Bevindingen

Laren beschikt eind 2011 over een strategische visie. Laren heeft wel een ruimtelijke structuurvisie die een bredere scope heeft De gemeente beschikt over een strategische visie. Laren beschikte in 2005 niet over een strategische visie. Laren heeft op dit moment geen overkoepelende strategische visie. Het bestuur heeft de intentie deze visie in 2011 te ontwikkelen. Hiervoor heeft de gemeenteraad in september 2010 een bestuursopdracht voor de BEL Combinatie vastgesteld. De Strategische visie Laren 2010-2025 moet – zoals blijkt uit de bestuurlijke jaarplanning – in december 2011 door de raad worden vastgesteld. Deze visie moet de volgende strategische onderwerpen/ thema’s bevatten:

21


26-06-2011 13:48:35

• ruimtelijk: wonen, natuur, verkeer en vervoer • sociaal-maatschappelijk: veiligheid, cultuur, zorg, onderwijs, sport, bestuurlijke positie en gemeentelijke dienstverlening • sociaal-economisch: winkelvoorzieningen en werkgelegenheid, citymarketing. Het college Laren stelde in 2008 de Ruimtelijke Structuurvisie 2008 -2023 vast die, naast ruimtelijke ordening, tevens een langetermijnvisie op groenkwaliteit, economie, verkeer en parkeren, wonen en welzijn, sport en cultuur bevat. Bovendien beschikt Laren over een aantal andere documenten met een “strategisch karakter” en een langetermijnperspectief, te weten het Visiedocument Centrum voor Maatschappelijke Zorg en Dienstverlening (2010), het Visiedocument Groene Vingers Laren (2010), het Visiedocument Cultuurhuis Laren (2009), het Visiedocument Muziekverenigingen en muziekonderwijs (2009), de Regionale Woonvisie 2007-2020, gewest Gooi en Vechtstreek, en de Regiokaart 2015 van het gewest Gooi en Vechtstreek. De raad is van mening dat er geen volledige allesomvattende strategische visie is maar wel een strategische visie op onderdelen van het beleid. De maatschappelijke partners vinden dat de gemeente aan de ene kant zeker een duidelijke en heldere strategische visie heeft, maar dat aan de andere kant deze visie zich enorm beperkt tot de hoek van ruimtelijke ordening. Waar het gaat om andere gebieden heeft de gemeente geen duidelijk herkenbare visie. Laren beschikt pas eind 2011 over een overkoepelende, strategische langetermijnvisie. Op dit moment is de strategische langetermijnvisie verankerd in een aantal documenten, wat de helderheid, toegankelijkheid en herkenbaarheid niet ten goede komt. Conclusie

2 Beoordeelde norm

Bevindingen

Laren beschikt eind 2011 over een strategische visie. Laren heeft wel een Ruimtelijke Structuurvisie 2008-2023 die een bredere scope heeft.

De aanstaande strategische visie werkt naar verwachting door in concrete doelstellingen, maar is nu niet te toetsen Strategische visie werkt door in concrete doelstellingen en personele inzet. De Ruimtelijke Structuurvisie 2008 -2023 bevat een hoofdstuk Financiële raming Structuurvisie. Dit hoofdstuk zet de verschillende doelstellingen van de structuurvisie uiteen en verbindt die met een financiële schatting waarvoor dekking is vanuit de meerjarenraming. Deze raming is niet gespecificeerd in personele inzet aan de ene kant en overige kosten aan de andere kant. De doelstellingen en activiteiten zijn redelijk concreet. Ook is een aantal activiteiten genoemd waarvoor géén dekking bestaat vanuit de meerjarenraming.

22


26-06-2011 13:48:35

De bestuursopdracht van Laren voor de strategische langetermijnvisie vereist dat deze per strategisch onderwerp doelen benoemt en beschrijft, “met daarbij een weergave van de voor het bereiken daarvan te ondernemen activiteiten volgens een daarbij aan te geven indicatieve planning en een overzicht van de daartoe benodigde/beschikbare middelen.” Aangezien deze visie nog niet is opgesteld, is het niet te toetsen of deze eis van het college daadwerkelijk wordt gerealiseerd. Onduidelijk is verder of de visie doorvertalingen in personele inzet gaat bevatten. Conclusie

3 Beoordeelde norm

Bevindingen

De aanstaande strategische visie werkt naar verwachting door in concrete doelstellingen, maar is nu niet te toetsen.

Laren voert concrete activiteiten uit om visie of delen ervan bij beleidsmedewerkers van de BEL Combinatie bekend te maken Concrete activiteiten om strategische visie bij alle medewerkers bekend te maken. De interne enquête geeft aan dat er sprake is van voldoende concrete activiteiten. De activiteiten die uitgevoerd worden om de visie van Laren bekend te maken bij de medewerkers zijn: • portefeuilleoverleg tussen collegeleden en beleidsmedewerkers van de BEL Combinatie • overleg tussen beleidsregisseurs en beleidsmedewerkers van de BEL Combinatie, voorafgaand aan en bij de totstandkoming van bestuursopdrachten. Dit onderwerp is in 2005 niet expliciet onderzocht, waardoor het niet mogelijk is een vergelijking te maken.

Conclusie

4

Beoordeelde norm

Bevindingen

Laren voert concrete activiteiten uit om de visie of delen ervan bij beleidsmedewerkers van de BEL Combinatie bekend te maken.

Wat in 2010 en begin 2011 aan de orde is geweest in de raad en het college wordt door de ambtelijke organisatie uitgewerkt in de programmabegroting en dienstverleningsovereenkomsten Wat in 2010 en begin 2011 aan de orde is geweest in de raad en het college wordt uitgewerkt door de ambtelijke organisatie en is een uitwerking van de strategische visie en/of programmabegroting. De ambtelijke organisatie c.q. de BEL Combinatie werkt aan de hand van een jaarlijks vastgestelde dienstverleningsovereenkomst (DVO) die wordt ontwikkeld in opdracht van het college door de gemeentesecretaris en de directeur van de BEL Combinatie.

23


26-06-2011 13:48:36

De DVO’s voor de jaren 2009, 2010 en 2011 bevatten afspraken tussen de gemeente en de BEL Combinatie over onder meer het uitwerken van de programmabegroting. Laren heeft geen strategische visie die door de ambtelijke organisatie kan worden uitgewerkt. Dit onderwerp is in 2005 niet expliciet onderzocht, waardoor het niet mogelijk is een vergelijking te maken. Conclusie

Wat in 2010 en begin 2011 aan de orde is geweest in de raad en het college wordt door de ambtelijke organisatie uitgewerkt in de programmabegroting en dienstverleningsovereenkomsten.

2.1.3 Laren scoort zeer goed op het aspect heldere taakverdeling tussen raad, college en de ambtelijke organisatie

Laren is op het aspect heldere taakverdeling tussen raad, college en ambtelijke organisatie beoordeeld en scoort daarbij als weergegeven in onderstaande tabel. In de tabel is tevens – voor zover mogelijk – de ontwikkeling van Laren aangegeven sinds de kwaliteitsmeting in 2005. Score en ontwikkeling + 1

+/-

-

In Laren bestaat het besturingsmodel uit de Gemeentewet, de Wet dualisering en de Gemeenteschappelijke regeling Werkorganisatie BEL-gemeenten

2

Laren wordt bestuurd en gemanaged conform het vastgestelde besturingsmodel

3

Door het college voorbereide voorstellen leiden vaak tot besluitvorming in de gemeenteraad

Hierna volgt een nadere duiding van de scores en waargenomen ontwikkeling van Laren op het aspect heldere taakverdeling tussen raad, college en de ambtelijke organisatie.

1

Beoordeelde norm

Bevindingen

In Laren bestaat het besturingsmodel uit de Gemeentewet, de Wet dualisering en de Gemeenteschappelijke regeling Werkorganisatie BEL-gemeenten Er is een besturingsmodel vastgesteld waarin de taakverdeling tussen raad, college en ambtelijke organisatie is beschreven. De taakverdeling tussen raad en college is vastgelegd in de Gemeentewet. “In de Gemeentewet is de inrichting van het bestuur van gemeenten geregeld, de samenstelling en bevoegdheden van de gemeentelijke bestuursorganen (raad, college, burgemeester en commissies), hun onderlinge verhouding en de verhouding tot het Rijk en de provincies.” Sinds de invoering van het dualisme in 2002 zijn de rolverhoudingen veranderd.

24


26-06-2011 13:48:36

In januari 2006 heeft het college een intentieovereenkomst ondertekend waarin een plan van aanpak BEL-samenwerking is opgenomen. Een beschrijving van de besturingsfilosofie en basisconfiguratie is onderdeel van deze intentieovereenkomst. Op 6 februari 2007 ondertekende de gemeente de Gemeenschappelijke Regeling Werkorganisatie gemeenten Blaricum, Eemnes en Laren. Deze gemeenschappelijke regeling bevat een beschrijving van het besturingsmodel van de BEL Combinatie. Deze regeling is vastgesteld in de raad. Deze gemeenschappelijke regeling beschrijft de rolverdeling tussen het college, de raad en de BEL Combinatie. De raad geeft aan dat de financiële cyclus ook als besturingsinstrument wordt gebruikt omdat de raad daarmee het college aanstuurt/ mandateert. Dit onderwerp is in 2005 niet expliciet onderzocht, waardoor het niet mogelijk is een vergelijking te maken. Conclusie

2 Beoordeelde norm

Bevindingen

In Laren bestaat het besturingsmodel uit de Gemeentewet, de Wet dualisering en de Gemeenteschappelijke regeling Werkorganisatie BEL-gemeenten.

Laren wordt bestuurd en gemanaged conform vastgesteld besturingsmodel Gemeente wordt bestuurd en gemanaged conform vastgesteld besturingsmodel. De besturing van de gemeente door raad, college en management gebeurt conform het vastgestelde besturingsmodel. De raadsleden geven aan dat de besturing grotendeels plaatsvindt onder toepassing van het besturingsmodel en dat toch zo nu en dan het dualisme en de positie van de raad “ondersneeuwen” of dat de rollen van college en de raad wel eens door elkaar worden gehaald. Onder meer de griffier en de raadsvoorzitter bewaken de invulling van taken en bevoegdheden en wijzen dan partijen keurig terecht! Ook de interne enquête geeft aan dat betrokken partijen vinden dat Laren wordt bestuurd en gemanaged conform het vastgestelde besturingsmodel. Dit onderwerp is in 2005 niet expliciet onderzocht, waardoor het niet mogelijk is een vergelijking te maken.

Conclusie

3 Beoordeelde norm

Laren wordt bestuurd en gemanaged conform het vastgestelde besturingsmodel.

Door het college voorbereide voorstellen leiden vaak tot besluitvorming in de gemeenteraad Door het college voorbereide voorstellen leiden tot besluitvorming in de gemeenteraad.

25


26-06-2011 13:48:36

Bevindingen

Het college heeft verschillende voorstellen voorbereid en ter besluitvorming aan de raad aangeboden. Enkele voorbeelden van collegevoorstellen waarover de raad heeft besloten, zijn: • Kadernota 2009 (april 2008) • visiedocumenten Warrekam, Schering & Inslag (april 2009) • visiedocument Groene Vingers (april 2010) • Nota Burgerparticipatie (april 2011). De raad maakt bij de behandeling van collegevoorstellen soms gebruik van moties en/of amendementen. Ook heeft de raad wel eens in meerderheid een collegevoorstel afgewezen. In Laren worden collegevoorstellen eerst in een raadscommissie besproken. Daarin wordt bepaald of het voorstel wel of niet ‘rijp is voor besluitvorming in de plenaire raadsvergadering’. Het merendeel van de collegevoorstellen leidt tot besluitvorming in de raad, waarbij de raad al dan niet gebruik maakt van moties of amendementen. Op jaarbasis komt het slechts drie à vier keer voor dat een collegevoorstel niet rijp voor besluitvorming wordt geacht. Desondanks zijn zowel de raad als het college van mening dat door het college voorbereide voorstellen vaak leiden tot besluitvorming in de raad. Dit onderwerp is in 2005 niet expliciet onderzocht, waardoor het niet mogelijk is een vergelijking te maken.

Conclusie

Door het college voorbereide voorstellen leiden vaak tot besluitvorming in de gemeenteraad.

2.1.4 Laren scoort voldoende op het aspect bestuurlijke regie

Laren is op het aspect bestuurlijke regie beoordeeld en scoort daarbij als weergegeven in onderstaande tabel. In de tabel is tevens – voor zover mogelijk – de ontwikkeling van Laren aangegeven sinds de kwaliteitsmeting in 2005. Score en ontwikkeling + 1

+/-

-

Laren heeft doelstellingen vastgesteld voor geformuleerde opgaven; formulering moet echter concreter (SMART)

2

Het gemeentebestuur Laren ziet actief toe op de realisatie

3

Bestuursorganen hebben inzicht in de vastgestelde planning, maar Laren heeft formeel geen mogelijkheden om de planning door te zetten

Hierna volgt een nadere duiding van de scores en waargenomen ontwikkeling van Laren op het aspect bestuurlijke regie.

26


26-06-2011 13:48:36

1 Beoordeelde norm

Bevindingen

Laren heeft doelstellingen vastgesteld voor geformuleerde opgaven; formulering moet echter concreter (SMART) Het gemeentebestuur heeft concrete doelstellingen vastgesteld voor geformuleerde opgaven. Zowel voor de raadsperiode 2006-2010 als voor de periode 2010-2014 heeft het college Laren een collegeprogramma opgesteld en vastgesteld. In deze collegeprogramma’s zijn de volgens het bestuur belangrijkste opgaven uiteengezet en doelstellingen voor het realiseren van die opgaven beschreven. Het Collegeprogramma 2006-2010 is verdeeld in vier programma’s met deelprogramma’s. Per deelprogramma zijn de beoogde maatschappelijke effecten, doelstellingen, activiteiten, tijdsperiode en eventueel extra benodigde ureninzet geformuleerd. De genoemde doelstellingen zijn niet SMART geformuleerd. Het Collegeprogramma 2010-2014 bevat elf programma’s die overeenkomen met programma’s uit de programmabegroting. Per programma zijn doel, reikwijdte en middelen nader beschreven. De beoogde maatschappelijke effecten en doelstellingen lopen echter door elkaar. Deze zijn niet of nauwelijks SMART geformuleerd. In de Programmabegroting 2011-2014 wordt overigens uitsluitend het beoogde maatschappelijke effect aangegeven; doelstellingen zijn niet opgenomen. Bij de interne enquête geeft driekwart van de respondenten aan dat het college voldoende concrete doelstellingen heeft vastgesteld voor de geformuleerde opgaven. De uitkomst van de Versnellingskamersessie met de raad van Laren geeft een vergelijkbaar beeld. Dit onderwerp is in 2005 niet expliciet onderzocht, waardoor het niet mogelijk is een vergelijking te maken.

Conclusie


Laren heeft doelstellingen vastgesteld voor geformuleerde opgaven; formulering moet echter concreter (SMART).

Het gemeentebestuur Laren ziet actief toe op realisatie Gemeentebestuur ziet actief toe op de realisatie. Het jaarverslag en de jaarrekening vormen de jaarlijkse verantwoording van het college aan de raad over de mate waarin de doelstellingen uit de programmabegroting zijn gerealiseerd. Verder maakt het gemeentebestuur gebruik van bestuursrapportages. Daarnaast voert de gemeentesecretaris namens het bestuur overleg met het managementteam van de BEL Combinatie. Dit overleg draagt de naam Gemeenschappelijk MT. In dit overleg wordt onder meer gesproken over de realisatie van de doelstellingen van het college, zoals die zijn verwoord in de DVO, het collegeprogramma, de kadernota, de jaarrekening en vergelijkbare

27


26-06-2011 13:48:37

(sturings)documenten. Ook bespreekt het Gemeenschappelijk MT kwartaalrapportages c.q. periodieke managementrapportages. Ten slotte nemen collegeleden deel aan de volgende besprekingen met de werkorganisatie: • algemeen bestuur BEL Combinatie: burgemeester en één wethouder nemen vier maal per jaar deel aan dit overleg. Doel van het overleg is het vaststellen van de begroting, kwartaalrapportages en jaarrekening BEL Combinatie, bespreken van belangrijke organisatorische ontwikkelingen binnen de BEL Combinatie en de relatie tussen OG’s en ON • dagelijks bestuur BEL Combinatie: maandelijks overleg waar de burgemeester namens de gemeente aan deelneemt. Doel van dit overleg is het nemen van besluiten over formele personele en financiele regelingen, voorbereiden van besluitvorming over de financiën BEL Combinatie en de relatie tussen OG’s en ON. Dit overleg is de “hoeder van het BEL-model” • accountmanagementoverleg: tweemaandelijks overleg over het bespreken van de algemene OG/ON-relatie en oplossen van eventuele knelpunten • uiteenlopend maandelijks OG/ON-overleg met teams BEL Combinatie over (bestuurlijke) prioriteiten. Dit onderwerp is in 2005 niet expliciet onderzocht, waardoor het niet mogelijk is een vergelijking te maken. Conclusie

3

Beoordeelde norm

Bevindingen

Het gemeentebestuur ziet actief toe op de realisatie.

Bestuursorganen hebben inzicht in de vastgestelde planning, maar Laren heeft formeel geen mogelijkheden om de planning door te zetten Sprake van doorzetten conform de door bestuursorganen vastgestelde planning. De bestuursorganen van Laren zijn de gemeenteraad en het college. De raad stelt de kaders voor het beleid en controleert het college. Het college legt verantwoording af aan de eigen raad. De besturing van de Gemeenschappelijke regeling Werkorganisatie verloopt via de bestuursorganen algemeen en dagelijks bestuur van de BEL Combinatie. Deze bestuursorganen zijn ‘eigenaar’ van de BEL Combinatie. Laren heeft middels een mandaatregeling de directeur van de BEL Combinatie volmacht verleend om namens Laren diverse besluiten te nemen. In hoofdstuk 1 van dit rapport wordt een toelichting gegeven op deze bestuursorganen van Laren en de BEL Combinatie. Jaarlijks sluiten Blaricum, Eemnes en Laren een DVO af met de BEL Combinatie. De DVO’s zijn het sluitstuk van de reguliere planningssystematiek van Blaricum, Eemnes en Laren. De kaders voor de DVO’s worden

28


26-06-2011 13:48:37

jaarlijks vastgelegd in een kadernota. De kadernota wordt voorbereid door de gemeentesecretaris en de directeur van de BEL Combinatie. Deze wordt vastgesteld door de colleges van de gemeenten en het dagelijks bestuur van de BEL Combinatie. De drie gemeenteraden stellen de kadernota vast. De BEL Combinatie rapporteert per kwartaal aan de bestuursorganen van de BEL Combinatie en de bestuursorganen van Laren over de realisatie van de DVO. De gemeentesecretaris bespreekt elk kwartaal de stand van zaken van de DVO (focus op uren en planning) in het Gemeenschappelijk MT van de BEL Combinatie. Er wordt gerapporteerd over en er zijn overleggen waarin de planning wordt besproken. Formeel gezien blijft het bij deze overleggen en heeft Laren geen mogelijkheden om de planning door te zetten. In de Gemeenschappelijke regeling Werkorganisatie gemeenten Blaricum, Eemnes en Laren zijn hierover geen afspraken vastgelegd. Ook de jaarlijkse DVO bevat geen doorzettingsmogelijkheden voor Laren richting de BEL Combinatie. In 2005 is dit onderwerp niet expliciet onderzocht, waardoor het niet mogelijk is een vergelijking te maken. Conclusie

Bestuursorganen hebben inzicht in de vastgestelde planning, maar Laren heeft formeel geen mogelijkheden om de planning door te zetten.

2.1.5 Laren scoort voldoende op het aspect interactie met en het betrekken van het maatschappelijk middenveld en de burgers

Laren is op het aspect interactie met en het erbij betrekken van het maatschappelijke middenveld en de burgers beoordeeld en scoort daarbij als weergegeven in onderstaande tabel. In de tabel is tevens – voor zover mogelijk – de ontwikkeling van Laren aangegeven sinds de kwaliteitsmeting in 2005. Score en ontwikkeling + 1

De gemeente betrekt maatschappelijke partners vroegtijdig in het beleidsproces. Dit kan meer structureel

2

+/-

-



Bij beleidsvorming overlegt Laren met maatschappelijke groeperingen. Transparantie kan de effectiviteit



verhogen

In maart 2011 heeft de raad van Laren de Nota Burgerparticipatie vastgesteld. Volgens deze nota is het gewenst om burgerparticipatie structureel en duurzaam onderdeel te maken van het gemeentelijk beleidsproces. Niet alleen individuele burgers, maar ook andere participanten vormen de

29


26-06-2011 13:48:37

doelgroep van deze nota. Deelnemers kunnen zijn individuele belangstellenden, georganiseerde belangstellenden, wijk- en buurtcomités, ondernemers, bedrijfs- en maatschappelijke organisaties en instellingen en door het college of de raad ingestelde adviesorganen. Laren stelt de mate van invloed van participanten in het beleidsproces voor als een participatieladder. Het gaat dan niet alleen om de beleidsfase waarin burgers erbij worden betrokken, maar ook om de verantwoordelijkheid die burgers krijgen of, anders gezegd, om de rol die ze spelen of kunnen spelen. De ladder zorgt ervoor dat Laren, afhankelijk van de mate van betrokkenheid, op het juiste moment in het beleidsproces met maatschappelijke groeperingen overlegt. Hierna volgt een nadere duiding van de scores en waargenomen ontwikkeling van Laren op het aspect interactie met en het erbij betrekken van het maatschappelijke middenveld en burgers.

1 Beoordeelde norm

Bevindingen

Conclusie

2 Beoordeelde norm

Bevindingen

De gemeente betrekt maatschappelijke partners vroegtijdig in het beleidsproces. Dit kan meer structureel Vroegtijdig in beleidsproces overleg met maatschappelijke groeperingen. Het maatschappelijke middenveld voelde zich in 2005 onvoldoende bij het beleidsproces betrokken. Een meerderheid van de raad is van mening dat Laren bij beleidsvorming structureel overlegt met betrokken maatschappelijke partners. In de beleving van de maatschappelijke partners ligt dat meer genuanceerd. Hoewel niet getwijfeld wordt aan de intenties van de gemeente, is participatie niet structureel geregeld, soms gebeurt het wel, soms niet. De gemeente betrekt maatschappelijke partners vroegtijdig bij het beleidsproces. Dit kan meer structureel. Er is een positieve ontwikkeling ten opzichte van 2005.

Bij beleidsvorming overlegt Laren met maatschappelijke groeperingen. Transparantie kan de effectiviteit verhogen Bij beleidsvorming wordt overlegd met betrokken maatschappelijke groeperingen. In 2005 ontbrak het Laren aan een standaardwerkwijze om inwoners bij beleidsontwikkeling te betrekken. De gemeente geeft in de Nota Burgerparticipatie aan alleen met betrokken maatschappelijke groeperingen te overleggen in de volgende situaties:

30


26-06-2011 13:48:38

• • • •

met het onderwerp zijn grote belangen van burgers gemoeid het onderwerp ligt maatschappelijk gevoelig het onderwerp speelt zich af in de directe leefomgeving van burgers het onderwerp is niet (wettelijk) “dichtgetimmerd”, maar laat ruimte voor creativiteit van participanten.

De gemeente wil de werkwijze bepalen aan de hand van de participatieladder. Maatschappelijke partners geven aan dat als er overleg plaatsvindt, het in veel gevallen niet transparant is wat er met de input van de maatschappelijk partners gebeurt. Ze zien dat in sommige gevallen de input wordt gebruikt. Wanneer hier echter van wordt afgeweken – om welke reden dan ook – wordt hierover veelal niet gecommuniceerd met de betrokken partijen, laat staan dat er een onderbouwing wordt gegeven. Het standpunt dat veel bijval kreeg van de maatschappelijke partners betrof de rijke traditie van Laren om met elkaar in gesprek te gaan. Dit kenmerk van de bestuurscultuur van Laren is in de ogen van de maatschappelijke partners helaas anders geworden sinds de oprichting van de BEL Combinatie. Conclusie

Bij beleidsvorming overlegt Laren met maatschappelijke groeperingen. Transparantie kan de effectiviteit verhogen. Er is ten opzichte van 2005 wel een positieve ontwikkeling met de Nota Burgerparticipatie.

2.1.6 Laren scoort goed op het aspect transparant

Laren is op het aspect transparantie beoordeeld en scoort daarbij als weergegeven in onderstaande tabel. In de tabel is tevens – voor zover mogelijk – de ontwikkeling van Laren aangegeven sinds de kwaliteitsmeting in 2005. Score en ontwikkeling + 1

+/-

-

eerder beoordeeld

Er is een langetermijnvisie aanwezig, inclusief vertaling in concrete doelstellingen, personele inzet en overige in te zetten middelen

2

Laren monitort en evalueert regelmatig



Hierna volgt een nadere duiding van de scores en waargenomen ontwikkeling van Laren op het aspect transparantie.

1 Beoordeelde norm

Deze norm is reeds beoordeeld Er is een langetermijnvisie aanwezig, inclusief vertaling in concrete doelstellingen, personele inzet en overige in te zetten middelen.

31


26-06-2011 13:48:38

Bevindingen

Conclusie

Dit aspect is reeds beoordeeld bij de normen Gemeente beschikt over strategische visie en Strategische visie werkt door in concrete doelstellingen en personele inzet. Deze norm is al eerder beoordeeld in paragraaf 2.1.2.

2 Beoordeelde norm

Laren monitort en evalueert regelmatig De in de programmabegroting en (deel)visies geformuleerde doelstellingen worden met regelmaat gemonitord en geëvalueerd.

Bevindingen

In 2005 werd geconstateerd dat Laren weinig kwaliteitsmetingen en evaluaties uitvoert. Het jaarverslag en de jaarrekening laten zien of en in hoeverre de geformuleerde doelstellingen zijn behaald. Dit gebeurt op jaarlijkse basis. Daarnaast zijn het Collegeprogramma 2006-2010 en het Raadsprogramma 2006-2010 aan het einde van de periode geëvalueerd. Met het in 2011 ingevoerde programma Pepperflow kunnen rapportages worden gegenereerd. Ook geeft dit programma inzicht in de stand van zaken van projecten/acties en de taken per project/user. De gemeenteraad geeft aan dat hij op basis van de planning- en controle-instrumenten, zoals de programmabegroting, de kadernota, de jaarrekening en het jaarverslag, en de kwartaalrapportages van de BEL Combinatie goed kan monitoren. Beleidsregisseurs geven aan dat nieuw beleid pas wordt gemaakt nadat het vorige beleid is geëvalueerd. Bij projecten en bestuursopdrachten wordt de evaluatie niet altijd afgewacht, maar begint men soms al eerder. De beleidsregisseurs geven aan dat het nog geen standaardgewoonte is om beleid altijd te evalueren, maar dat een groeiende ontwikkeling is ingezet.

Conclusie

Laren monitort en evalueert regelmatig. Ten opzichte van 2005 is dit een positieve ontwikkeling.

2.2 Laren als medeoverheid In de rol die Laren als medeoverheid vervult, komen in deze bestuurskrachtmeting de volgende aspecten aan de orde: • strategie en inzet voor intergemeentelijke samenwerking • volwaardig partner voor andere overheden. Om een vergelijking met de kwaliteitsmeting in 2005 te maken volgt hierna een korte samenvatting van de resultaten uit 2005. 2.2.1 Resultaten uit 2005 geven wisselend beeld van samenwerkend Laren

Laren werkt met veel verschillende partners op diverse schaalniveaus samen. De meningen over deze samenwerkingsverbanden lopen uiteen. Het college en de raad zijn bijvoorbeeld tevreden over de samenwerking en vinden dat

32


26-06-2011 13:48:38

die Laren veel oplevert. Het managementteam is het daarmee oneens en vindt dat alle samenwerkingspartners vooral gericht zijn op de eigen gemeente. Laren speelt in de regio op het niveau van beleidsontwikkeling een actieve rol. Binnen de BEL-samenwerking tracht de gemeente een trekkersrol te vervullen, maar er is in BEL-verband nauwelijks sprake van beleidsontwikkeling. De kwaliteitsmeting schat dat Laren op termijn kwetsbaar is, mede gelet op de nieuwe, gedecentraliseerde rijkstaken. Ten slotte heeft Laren geen visie op samenwerkingsrelaties. Ook is niet in kaart gebracht op welke terreinen samenwerking nodig en wenselijk is. Laren heeft geen prioriteiten gesteld in de samenwerking met andere overheden en geen eindperspectief geformuleerd. 2.2.2 Laren scoort voldoende op het aspect strategie en inzet voor intergemeentelijke samenwerking

Laren is op het aspect strategie en inzet voor intergemeentelijke samenwerking beoordeeld en scoort daarbij als weergegeven in onderstaande tabel. In de tabel is tevens – voor zover mogelijk – de ontwikkeling van Laren aangegeven sinds de kwaliteitsmeting in 2005. Score en ontwikkeling + 1

Laren beschikt in 2011 over een strategie voor

-



samenwerking 2

+/-

Omdat de strategie in 2011 wordt ontwikkeld, is niet

n.v.t.

te beoordelen of Laren aan deze norm voldoet 3

Lokale opgaven die de gemeente niet zelf kan oppakken, realiseert zij door samenwerking in BEL- en regionaal



verband 4

Laren werkt transparant en effectief samen. De gemeente vervult de regierol naar vermogen

5



Laren heeft doelen voor de effectiviteit van de BELsamenwerking geformuleerd. De doelen voor effectiviteit van de overige samenwerkingsrelaties van de gemeente zijn niet of niet helder geformuleerd

Hierna volgt een nadere duiding van de scores en waargenomen ontwikkeling van Laren op het aspect strategie en inzet voor intergemeentelijke samenwerking.

1 Beoordeelde norm

Laren beschikt in 2011 over een strategie voor samenwerking De gemeente beschikt over bestuurlijk vastgestelde strategie met betrekking tot keuze van onderwerpen en partners.

33


26-06-2011 13:48:38

Bevindingen

In 2005 beschikte Laren niet over een visie op samenwerkingsrelaties. Laren heeft anno 2011 geen vastgestelde strategie en ook geen vastgelegde visie. In de paragraaf Verbonden partijen van de jaarlijkse begroting en jaarrekening wordt een overzicht gegeven van de samenwerkingspartners. Dit overzicht is in de profielschets opgenomen. Het college geeft aan dat het bij nieuwe, gedecentraliseerde taken de keuze voor zijn samenwerkingspartners laat afhangen van de inhoud en omvang c.q. complexiteit van de betreffende opgave(n). Intussen heeft de burgemeester het initiatief genomen om een Nota Strategische Verbindingen op te stellen. Deze nota moet in 2011 klaar zijn.

. Conclusie

Laren beschikt in 2011 over een strategie voor samenwerking. Dit is een positieve ontwikkeling ten opzichte van 2005.

2

Omdat de strategie in 2011 wordt ontwikkeld, is niet te beoordelen of Laren aan deze norm voldoet Strategie is voor alle samenwerkingsrelaties uitgangspunt.

Beoordeelde norm Bevindingen Conclusie

3 Beoordeelde norm

Bevindingen

De Nota Strategische Verbindingen is in ontwikkeling. Omdat de strategie in 2011 wordt ontwikkeld, is niet te beoordelen of Laren aan deze norm voldoet.

Lokale opgaven die de gemeente niet zelf kan oppakken, realiseert zij door samenwerking in BEL- en regionaal verband Lokale opgaven die niet zelf opgepakt kunnen worden, realiseren door regionale samenwerking. In de kwaliteitsdebatten geven medeoverheden aan dat samenwerking binnen het gewest Gooi en Vechtstreek veelal “los zand”, vrijblijvend en weinig concreet is. De gemeenten in de regio hechten zeer aan hun zelfstandigheid en vinden het lastig om elkaar te vinden in samenwerking. Het is voor medeoverheden niet zichtbaar hoe Laren haar lokale opgaven realiseert in regionaal verband. Ze wordt getypeerd als een voorzichtige samenwerkingspartner die erg hecht aan het behoud van haar eigenheid en identiteit. Een van de respondenten geeft aan dat zij vanuit Laren een open houding ervaart en van mening is dat Laren haar partners snel opzoekt als ze met vragen zit, opgaven wil realiseren of wil samenwerken. Dat gebeurt zowel bestuurlijk als ambtelijk. In de kwaliteitsmeting van 2005 werd geconstateerd dat Laren op termijn kwetsbaar is, mede gelet op nieuwe, gedecentraliseerde taken. Lokale opgaven die Laren niet zelf kan uitvoeren, realiseert Laren anno 2011 in het verband van de BEL en soms in regionaal verband. Lokale opgaven waarmee men in BEL-verband aan de slag kan gaan, worden

34


26-06-2011 13:48:39

benoemd in het gezamenlijke portefeuilleoverleg of het gezamenlijke overleg van de beleidsregisseurs. Voorbeelden daarvan zijn het integrale handhavingsbeleid, het BEL-zwembad en de subsidieverordening. Het college is van mening dat Laren sinds de oprichting van de BEL Combinatie haar verandervermogen heeft vergroot en daardoor de mogelijkheid heeft (gehad) om nieuwe wetgeving als Wmo, nieuwe Wro, Wabo en het Centrum voor Jeugd en Gezin succesvol uit te voeren. Conclusie

4 Beoordeelde norm

Bevindingen

Lokale opgaven die de gemeente niet zelf kan uitvoeren, realiseert ze door samenwerking in de BEL en in regionaal verband. De situatie is een duidelijke verbetering ten opzichte van 2005.

Laren werkt transparant en effectief samen. De gemeente vervult de regierol naar vermogen Transparante en effectieve samenwerkingsrelaties, met aandacht voor de regierol van de gemeente. De effectiviteit van de samenwerkingsrelaties van de gemeente is niet specifiek onderzocht of geëvalueerd. Wel is (de besturing van) het BEL-samenwerkingsmodel in 2010 geëvalueerd. Uit deze evaluatie blijkt dat alle drie de gemeenten vinden dat “de BEL een serieuze vooruitgang betekent ten opzichte van de situatie met drie zelfstandige gemeentelijke organisaties.” De medeoverheden zijn van mening dat Laren uitstraalt dat er bewust is gekozen voor de samenwerking en deze constructie. Zij zien dat het college zich positioneert met dit model en laat zien dat deze constructie kan werken en vruchten voor Laren af kan werpen en daarmee ook voor Blaricum en Eemnes. Zij zien dat Laren zich positioneert als zelfstandige gemeente en zien tegelijkertijd dat het zich profileert als BEL-gemeente als zaken besproken worden die gaan over de BEL-gemeenten. De effectiviteit van andere samenwerkingsverbanden wordt op het niveau van het samenwerkingsverband periodiek onderzocht. Zo stelt de SoZa HBEL jaarlijks een jaarverslag op waarin het samenwerkingsverband onder meer ingaat op de effectiviteit van de intergemeentelijke samenwerking. Ook het gewest Gooi en Vechtstreek heeft in 2011 zijn samenwerkingsvorm geëvalueerd. Het eindrapport Meer samen, samen méér benoemt onder meer dat er vanuit de samenwerkende gemeenten “behoefte is aan meer focus en meer rendement in samenwerking.” De raad geeft aan dat de BEL-samenwerking, de samenwerking bij sociale zaken en het gewest transparant zijn. Betreffende de effectiviteit wordt vastgesteld dat de doelstellingen helder zijn geformuleerd, en dat er een duidelijke financiële verantwoording is. Verder is de raad van

35


26-06-2011 13:48:39

mening dat de jaarverslagen van de samenwerkingsrelaties voor meer inzicht in de samenwerkingsrelatie en de effectiviteit daarvan zorgen. Een regierol vervult de gemeente binnen de context van de regio Gooi en Vechtstreek naar vermogen, gezien de posities die worden ingenomen door gemeenten die qua omvang en middelen groter zijn. Conclusie

In de kwaliteitsmeting van 2005 werd geconstateerd dat er tussen het college, de raad en het managementteam verschil van mening was over de meerwaarde van de samenwerkingsrelaties. Laren werkt in 2011 trans-parant en effectief samen. De gemeente vervult de regierol naar vermogen. De situatie is een duidelijke verbetering ten opzichte van 2005.

5

Laren heeft doelen voor de effectiviteit van de BEL-samenwerking geformuleerd. De doelen voor effectiviteit van de overige samenwerkingsrelaties van de gemeente zijn niet of niet helder geformuleerd De gemeente hanteert heldere doelen voor effectiviteit van samenwerkingsrelaties.

Beoordeelde norm

Bevindingen

Laren heeft doelen geformuleerd voor de effectiviteit van de BEL-samenwerking. De gemeente wil met de samenwerking vooral haar kwaliteit van dienstverlening verbeteren, haar bestuurskracht versterken en haar identiteit behouden. De doelen voor de overige samenwerkingsrelaties van de gemeente zijn niet of niet altijd helder geformuleerd. Dit onderwerp is in 2005 niet expliciet onderzocht, waardoor het niet mogelijk is een vergelijking te maken.

Conclusie

Laren heeft doelen voor de effectiviteit van de BEL-samenwerking geformuleerd. De doelen voor effectiviteit van de overige samenwerkingsrelaties van de gemeente zijn niet of niet helder geformuleerd.

2.2.3 Laren scoort goed op het aspect volwaardige partner voor andere overheden

Laren is op het aspect volwaardige partner voor andere overheden beoordeeld en scoort daarbij als weergegeven in onderstaande tabel. In de tabel is tevens – voor zover mogelijk – de ontwikkeling van Laren aangegeven sinds de kwaliteitsmeting in 2005.

36


26-06-2011 13:48:39

Score en ontwikkeling + 1

+/-

-

De gemeente beschikt over het algemeen over voldoende kennis en capaciteit om volwaardig partner te zijn in samenwerkingsrelaties. De burgemeester van Laren vervult een trekkersrol in diverse samenwerkingsrelaties

2

De gemeente komt actief en adequaat op voor haar eigen belangen, de belangen van BEL-gemeenten en



die van medeoverheden

Hierna volgt een nadere duiding van de scores en waargenomen ontwikkeling van Laren volwaardige partner naar andere overheden.

1

Beoordeelde norm

Bevindingen

Laren beschikt over het algemeen over voldoende kennis en capaciteit om volwaardig partner te zijn in samenwerkingsrelaties. De burgemeester van Laren vervult een trekkersrol in diverse samenwerkingsrelaties De gemeente beschikt over voldoende kennis en capaciteit om volwaardig partner te zijn in samenwerkingsrelaties en vervult, als dat aan de orde is, een trekkersrol. Het college is van mening dat het over voldoende kennis en capaciteit beschikt om volwaardig partner te zijn in samenwerkingsrelaties. Een groot deel van de raad deelt deze mening. Men geeft aan dat de raadsleden en het college voldoende kennis hebben om volwaardig partner te zijn in samenwerkingrelaties. Het college en een deel van de raadsleden vertegenwoordigen Laren in de samenwerkingsrelaties. Met betrekking tot de BEL Combinatie geven ze aan dat er ten opzichte van 2008 een stijgende lijn is. De burgemeester van Laren neemt namens de gemeente als voorzitter een trekkersrol in binnen diverse samenwerkingsrelaties. Zo is hij voorzitter van de Brandweerregio Gooi en Vechtstreek, vice-voorzitter van het Goois Natuurreservaat, voorzitter van de burgemeesterskring Gooi en Vechtstreek” en van de stuurgroep die is belast met het uitvoeringsprogramma ter verbetering van de bereikbaarheid van de stad Hilversum en in het bijzonder het Mediapark”. De medeoverheden bevestigen dat met name de burgemeester van Laren meer dan een volwaardig partner is in samenwerkingsrelaties. Ze zien een stevige partner in een breed aantal zaken, die verder kijkt dan de eigen gemeente. Over de wethouders geven medeoverheden aan dat deze minder zichtbaar zijn in de regio.

37


26-06-2011 13:48:39

In de kwaliteitsmeting 2005 is geconstateerd dat er voldoende kennis, expertise en capaciteit aanwezig was om deze gemeentelijke taken uit te voeren. Conclusie

2 Beoordeelde norm

Bevindingen

De gemeente beschikt over het algemeen over voldoende kennis en capaciteit om volwaardig partner te zijn in samenwerkingsrelaties. De burgemeester van Laren vervult een trekkersrol in diverse samenwerkingsrelaties.

De gemeente komt actief en adequaat op voor haar eigen belangen, de belangen van BEL-gemeenten en die van medeoverheden De gemeente komt actief en adequaat op voor haar belangen ten opzichte van medeoverheden. Het college en de raad zijn van mening dat Laren actief opkomt voor haar belangen in de regio en ook dat ze opkomt voor de belangen van medeoverheden of van haar regionale partners. Als voorbeeld geven ze dat ze bij de plaatsing van geluidsschermen op de A1 hebben gepleit voor schermen voor meerdere gemeenten. Tevens noemen ze het gezamenlijke optreden met medeoverheden voor de bereikbaarheid van het Mediapark in Hilversum. Medeoverheden herkennen dat Laren actief en adequaat opkomt voor haar belangen en zien ook dat Laren opkomt voor de belangen van de BEL-gemeenten. In de kwaliteitsmeting 2005 is geconstateerd dat medeoverheden vonden dat Laren goed in staat was de gemeentelijke belangen op regionaal niveau te behartigen. Ook zijn ze van mening dat het vertrouwen van andere bestuurslagen en partners in de gemeente en haar bestuurders groot is.

Conclusie

De gemeente komt actief en adequaat op voor haar eigen belangen, de belangen van BEL-gemeenten en die van medeoverheden. De gemeente kwam in 2005 actief op voor haar belangen en doet dat nog steeds, en meer dan dat.

2.3 Laren als dienstverlener In deze indeling van rollen vervult de gemeenschappelijke ambtelijke organisatie in hoge mate de rollen van dienstverlener en organisatie. De resul-taten van deze metingen komen dan ook voor alle drie de gemeenten van de BEL in hoge mate overeen. Er is in de beschrijving van de resultaten gekozen voor de insteek dat dit een bestuurskrachtmeting van een gemeente betreft, in de wetenschap dat met name in de rollen dienstverlener en organisatie de BEL Combinatie voor drie gemeenten hieraan belangrijke uitvoering geeft.

38


26-06-2011 13:48:39

In de rol die Laren als dienstverlener vervult, komen in deze bestuurskrachtmeting de volgende aspecten aan de orde: • publieksdienstverlening • publiek-private samenwerking • handhaving • beleidsontwikkeling en –voorbereiding. Om een vergelijking met de kwaliteitsmeting in 2005 te maken, volgt hierna een korte samenvatting van de resultaten uit 2005. 2.3.1 Laren voldoet in 2005 als dienstverlener, maar toekomstvastheid onzeker

De operationele dienstverlening van Laren is goed en het voorzieningenniveau is zowel kwantitatief als kwalitatief hoog. Door verschillende eenmansposten is de ambtelijke organisatie daarentegen kwetsbaar. Hierdoor kunnen sommige zaken bij afwezigheid blijven liggen. Laren hoeft als beheersgemeente slechts op een beperkt aantal terreinen actief te zijn met beleidsontwikkeling, ook omdat er weinig mogelijkheden zijn voor verdere (ruimtelijke) ontwikkelingen. Het beleid hiervoor is vastgelegd in de structuurvisie. Over het strategisch vermogen zijn de meningen anno 2005 verdeeld. Ook in deze rol wordt de vraag gesteld of Laren bij een verdere decentralisatie van rijkstaken over voldoende ambtelijke en bestuurlijke capaciteit beschikt, zowel kwantitatief als kwalitatief. 2.3.2 Laren scoort ruim voldoende op het aspect publieksdienstverlener

Laren is op het aspect publieksdienstverlening beoordeeld en scoort daarbij als weergegeven in onderstaande tabel. In de tabel is tevens – voor zover mogelijk – de ontwikkeling van Laren aangegeven sinds de kwaliteitsmeting in 2005. Score en ontwikkeling + 1

+/-

-

Laren beschikt over een volledige en actuele productencatalogus

2

Laren heeft een visie op dienstverlening

3

De visie is vertaald naar een programma met concrete projecten waarvan inzet van personeel en financiële middelen is beschreven

4

Laren beschikt over doelstellingen voor de snelheid van dienstverlening

5



Leidinggevenden hebben niet meer als specifieke taak de integrale wijze van dienstverlening te bewaken, maar er wordt niet verkokerd gewerkt binnen de BEL Combinatie

6

Laren beschikt over een digitaal loket. 58% van de dienstverlening is elektronisch beschikbaar



39


26-06-2011 13:48:40

7

Laren meet regelmatig de klanttevredenheid

8

Laren heeft bewust geen concrete doelstellingen geformuleerd voor de wijze en frequentie van communicatie met de burger

Hierna volgt een nadere duiding van de scores en waargenomen ontwikkeling van Laren als publieksdienstverlener.

1 De beoordeelde norm Bevindingen

Laren beschikt over een volledige en actuele productencatalogus De gemeente beschikt over volledige en actuele productencatalogus. De productencatalogus is door de BEL Combinatie voor alle drie de gemeenten ontwikkeld, maar houdt wel oog voor de specifieke diensten in Laren. De nadruk ligt in Laren op evenementen en een aantal projecten die de gemeente onder de aandacht wil brengen. De productencatalogus is vooral een beschrijving van diensten en producten voor burgers, instellingen en bedrijven. Op de website van Laren is daarvan een overzicht opgenomen. Nagenoeg alle actoren zijn het eens met de stelling dat de productencatalogus compleet en actueel is, mede omdat Laren sinds eind 2009 een nieuwe website heeft waarop alle diensten en producten zijn terug te vinden. Bij de ontwikkeling van de nieuwe website is er veel aandacht geweest voor de productencatalogus. Een groot aantal van deze producten is via de website en die van de BEL Combinatie beschikbaar. Dit onderwerp is in 2005 niet expliciet onderzocht, waardoor het niet mogelijk is een vergelijking te maken.

Conclusie

2 De beoordeelde norm Bevindingen

Laren beschikt over een volledige en actuele productencatalogus.

Laren heeft een visie op dienstverlening De gemeente heeft visie op dienstverlening. De BEL Combinatie verzorgt sinds 2008 namens Laren de dienstverlening aan burgers, bedrijven en instellingen. De ambitie van de BEL Combinatie, beschreven in haar visiedocument Visie op Dienstverlening en Antwoord ©, is om via operational excellence de beste gemeentelijke dienstverlener en beleidsmaker van Nederland te worden, met “topkwaliteit, topefficiency, topdienstverlening en voortdurende innovatie” (2011, p.4). Het visiedocument is vastgesteld door de gemeenteraad en het algemeen bestuur van de BEL Combinatie.

40


26-06-2011 13:48:40

Directe aanleiding voor het ontwikkelen van deze visie is het programma Antwoord© van de rijksoverheid, waarmee in 2015 gemeenten een herkenbare ingang zijn voor alle vragen aan de overheid. Vanuit deze visie op dienstverlening wil Laren uiterlijk in 2015 een sterk gedigitaliseerde, kwalitatief hoogwaardige en klantgerichte publieke dienstverlener zijn. De visie op dienstverlening bestaat erin dat Laren vooral een (digitaal) toegankelijke gemeente wil zijn. De gemeente heeft relatief veel geld uitgegeven aan het KCC om steeds meer dienstverlening digitaal aan te bieden. Maatschappelijke partners zijn van mening dat Laren rekening moet houden met het gegeven dat zij een vergrijzend dorp is. Zij zijn van mening dat door alles online aan te bieden, de burgerij niet bij voorbaat wordt gediend. Laren is zich bewust van de taken die ze als gemeente heeft. In de ontwikkeling van de gemeente tussen 2005 tot nu heeft de bewuste keuze voor de BEL Combinatie ervoor gezorgd dat Laren goed weet wat het wel en wat het niet doet. Zo is het loket Burgerzaken in 2010 in Laren gesloten; een bewuste keuze als gevolg van een duidelijke visie. Tegelijkertijd heeft Laren een Wmo-loket op lokaal niveau dat het wil blijven aanbieden aan kwetsbare groepen uit de samenleving. Voor sociale zaken gaan inwoners naar Huizen. Het gemeentehuis in Laren is voor de Wmo en het CJG twee dagdelen per week geopend. Voor het overige kunnen inwoners naar het BEL-kantoor in Eemnes of het Wmoloket in Huizen. De maatschappelijke partners hebben een wisselende beleving ten aanzien van de visie van Laren. Het merendeel van de partners is bekend met de visie van Laren hoewel de communicatie erover met de partners beter kan. Zij stellen dat de visie van de gemeente nog verdere ontwikkeling behoeft, waarbij ze aangeven dat er nu al veel ontwikkeling gaande is en dat het de goede richting uitgaat. In de kwaliteitsmeting van 2005 is niet expliciet onderzocht of Laren over een visie op publieksdienstverlening beschikt. Wel wordt door alle partijen aangegeven dat de operationele dienstverlening goed is. Conclusie

3

Beoordeelde norm Bevindingen

Laren heeft een visie op dienstverlening.

De visie is vertaald in een programma met concrete projecten waarvan de inzet van personeel en financiële middelen is beschreven De visie is vertaald in personele inzet en inzet van financiële middelen. Om de visie te realiseren is het programma Dienstverlening van de BEL Combinatie opgezet. Dit programma heeft als doel de dienstverlening aan opdrachtgevers, burgers, instellingen en bedrijven te verbeteren. Het programma Dienstverlening bestaat uit diverse projecten:

41


26-06-2011 13:48:40

• • • • •

project e-dienstverlening website en intranet BEL Combinatie Wabo (omgevingsloket) documentmanagement wettenbank.

Het project e-dienstverlening is het eerste project dat is opgestart. Om dit project te realiseren is begin 2011 een plan van aanpak ontwikkeld met daarin een beschrijving van de benodigde personele inzet, de organisatiestructuur, de te verwachten kosten (begroting) en een risicoanalyse. In de kwaliteitsmeting van 2005 is niet expliciet onderzocht of Laren over een visie op publieksdienstverlening beschikte. Conclusie

4 Beoordeelde norm

Bevindingen

De visie is vertaald in een programma met concrete projecten waarvan de inzet van personeel en financiële middelen is beschreven.

Laren beschikt over doelstellingen voor de snelheid van dienstverlening De gemeente heeft doelstellingen geformuleerd voor de snelheid van dienstverlening. De BEL Combinatie heeft voor Laren servicenormen opgesteld voor de snelheid van dienstverlening. Deze normen voldoen aan de wettelijke verplichting voor gemeenten. Voor het informeren van burgers, bedrijven en instellingen over de servicenormen heeft de BEL Combinatie namens de gemeente een brochure ontwikkeld. Deze brochure geeft aan op welke locatie burgers voor hun vragen terechtkunnen en hoe snel hun vragen worden beantwoord. Inwoners van Laren kunnen op het kantoor van de BEL Combinatie te Eemnes terecht voor een uiteenlopend aantal diensten. Bezoekers van het gemeentekantoor hoeven nooit langer dan vijftien minuten te wachten. Telefonische bezoekers krijgen de gemeente binnen twintig seconden aan de telefoon en worden maximaal tweemaal doorverbonden. Eventueel worden bezoekers binnen uiterlijk één werkdag teruggebeld. Daarnaast gelden specifieke normen voor de terugkoppeling van vragen die per e-mail of per post zijn verstuurd. De ambitie van de BEL Combinatie om de “beste en leukste dienstverlener van Nederland te worden” is volgens de beleidsregisseurs nog te weinig vertaald naar hun servicenormen. De lat kan volgens Laren hoger worden gelegd omdat de Larense burgers relatief kritisch zijn wat de kwaliteit van de dienstverlening betreft.

42


26-06-2011 13:48:40

Een deel van de maatschappelijke partners stelt dat de gemeente bij sommige trajecten buitengewoon snel, bij andere bijzonder traag werkt. De verschillen per traject zijn groot. In de kwaliteitsmeting van 2005 is geconstateerd dat alle stakeholders tevreden zijn over de operationele dienstverlening van Laren. Paspoorten, rijbewijzen en dergelijke werden op een goede, snelle wijze verstrekt. De maatschappelijke partners geven in 2011 aan dat er verschillen zijn: bij sommige trajecten gaat het buitengewoon snel, bij andere gaat het bijzonder traag. Conclusie

Laren beschikt over doelstellingen voor de snelheid van dienstverlening. In 2005 beschikte Laren niet over doelstellingen voor de snelheid van dienstverlening.

5

Leidinggevenden hebben niet meer als specifieke taak de integrale wijze van dienstverlening te bewaken, maar er wordt niet verkokerd gewerkt binnen de BEL Combinatie De leidinggevende heeft specifiek als taak integrale wijze van dienstverlening te bewaken.

Beoordeelde norm

Bevindingen

De BEL Combinatie voert namens Laren de dienstverlening uit. In de functiebeschrijvingen van verschillende leidinggevenden binnen de BEL-organisatie is op hoofdlijnen rekening gehouden met de taak om de integrale wijze van dienstverlening te bewaken. Het oorspronkelijke functieboek van eind 2007 is in 2010 geactualiseerd en in 2011 bestuurlijk vastgesteld. In de hierin beschreven competenties ontbreekt het aan een expliciete beschrijving van het bewaken van de integraliteit van de dienstverlening. Een deel van het college ziet hierin dan ook verbetermogelijkheden. Gebrek aan integraliteit wordt soms gemist rondom juridische en financiële aspecten van beleid. Soms organiseert het college zelf de integraliteit door alle betreffende ambtenaren uit te nodigen voor een overleg. De BEL Combinatie zorgt zelf steeds meer voor de integraliteit in de dienstverlening. De beleidsregisseurs zijn het hiermee eens: er wordt nauwelijks verkokerd gewerkt binnen de BEL Combinatie. Dit onderwerp is in 2005 niet expliciet onderzocht, waardoor het niet mogelijk is een vergelijking te maken.

Conclusie

Leidinggevenden hebben niet meer als specifieke taak de integrale wijze van dienstverlening te bewaken, maar er wordt niet verkokerd gewerkt binnen de BEL Combinatie.

43


26-06-2011 13:48:41

6 Beoordeelde norm

Bevindingen

Laren beschikt over een digitaal loket. 58% van de dienstverlening is elektronisch beschikbaar De gemeente beschikt over digitaal loket. 65% van de dienstverlening is elektronisch beschikbaar. Laren beschikt over een digitaal loket en sinds 31 maart 2011 heeft de BEL Combinatie namens de gemeente een samenwerkingsovereenkomst getekend met D!mpact. Door deze overeenkomst is de gemeente lid van D!mpact en neemt ze het “basispakket” van deze vereniging af 4. Volgens de bestuursleden en beleidsregisseurs is op dit moment nog geen 65% van de dienstverlening van Laren digitaal beschikbaar voor burgers, bedrijven en instellingen, maar is dit niveau wel gewenst. Maatschappelijke partners geven aan dat op het digitale loket veel te vinden is maar dat de afwikkeling daarvan via een fysiek loket verloopt. De BEL Combinatie wordt verweten traag te reageren op vragen via de website. Uit de rapportages van de BEL Combinatie blijkt dat bij de start van het digitaal loket 40% van de dienstverlening digitaal beschikbaar was. Op 1 juni 2011 is dat 58%. De ambitie en verwachtingen zijn dat eind 2011 85% van de dienstverlening elektronisch beschikbaar is.

4

Dit pakket bestaat uit de volgende diensten: - een volledig digitaal loket met circa 150 transactiemodules/formulieren, waarmee feitelijk alle gemeentelijke producten digitaal worden aangeboden - ondersteuning van uitgebreide geografische functionaliteiten in 20 transactiemodules, zodat burgers en bedrijven gebruik kunnen maken van grafisch kaartmateriaal - een midoffice-oplossing voor koppelingen tussen het digitaal loket en de backofficesystemen - een medewerkersportaal inclusief zaaksysteemfunctionaliteit met Klant Contact Centrum (KCC) functionaliteit. In het medewerkersportaal hebben medewerkers toegang tot de lopende zaken van burgers, kunnen zij de gegevensstatus opvragen en nieuwe transacties opstarten. Het medewerkersportaal ondersteunt het concept van zaakgericht werken - persoonlijke internetpagina voor elektronische dienstverlening, inclusief een Bedrijvenloket - realisatie van koppelingen met Landelijke Voorziening Omgevingsloket (LVO) voor de Wet algemene bepalingen omgevingsrecht (Wabo) en koppelingen met Digitaal Klant Dossier (DKD) - koppeling met Overheid Service Bus (OSB), exclusief de benodigde koppelvlakken voor de basisregistraties. Deze zullen separaat moeten worden aangeschaft - ondersteuning van koppelingen van de transacties met de backofficesystemen (transactieniveau 4), exclusief de benodigde contra adaptoren die aangeschaft moeten worden op deze backofficesystemen - basisproducten en dienstencatalogus (PDC).

44


26-06-2011 13:48:41

Conclusie


Laren beschikt over een digitaal loket. 58% van de dienstverlening is elektronisch beschikbaar. Er is een positieve ontwikkeling ten opzichte van 2005.

Laren meet regelmatig de klanttevredenheid De gemeente meet periodiek klanttevredenheid. In 2007 heeft de gemeente door TNS NIPO een nulmeting van de kwaliteit van haar dienstverlening laten uitvoeren. Deze nulmeting is te beschouwen als een klanttevredenheidsonderzoek. TNS NIPO concludeerde over de dienstverlening van collectieve voorzieningen dat “in Laren de inwoners kunst en cultuur, de wijze van afvalinzameling, sportfaciliteiten en groenvoorzieningen goed beoordelen. Jeugdvoorzieningen, verkeer en gemeentelijke belastingen zijn aspecten waarover de inwoners iets minder tevreden zijn.” Twee jaar later heeft de gemeente TNS NIPO opnieuw gevraagd de klanttevredenheid te meten en de verschillen met de uitkomsten van het onderzoek uit 2007 in kaart te brengen. Hierbij was de gemeente met name benieuwd naar de effecten van de BEL-samenwerking op de ervaren kwaliteit van dienstverlening door burgers. De conclusie van het onderzoek uit 2009 luidde: “De scores van de burgers voor Laren zijn vooral goed als het gaat om kunst en cultuur, sport en sportfaciliteiten en afval. De waardering voor verkeer, jeugdvoorzieningen en veiligheid blijft daarbij achter. In vergelijking met de meting van 2007 is er op aardig wat onderdelen een verbetering zichtbaar.” Verder concludeert TNS NIPO in 2009 dat het oordeel van de burgers over de BEL-samenwerking “per saldo positief” is. “Het nieuwe gemeentehuis heeft de dienstverlening aan de balie een positieve kwaliteitsimpuls gegeven.” Een andere conclusie luidt: “Het totaaloordeel voor de dienstverlening aan de balie daalde licht (van een 7,2 naar een 7,1).” Aandachtspunt in Laren is het behouden van de eigen identiteit. “Als de gemeente erin slaagt het ‘Laren-gevoel’ te handhaven en de burgers van Laren verder te laten profiteren van de samenwerking, kan de waardering nog verder toenemen.” Dit onderwerp is in 2005 niet expliciet onderzocht, waardoor het niet mogelijk is een vergelijking te maken.

Conclusie

8 Beoordeelde norm

Laren meet regelmatig klanttevredenheid.

Laren heeft bewust geen concrete doelstellingen geformuleerd over de wijze en frequentie van communicatie met de burger De gemeente heeft concrete doelstellingen geformuleerd over wijze en frequentie van communicatie met de burger.

45


26-06-2011 13:48:41

Bevindingen

In de Nota Burgerparticipatie geeft Laren aan dat het op projectbasis zal beslissen om doelstellingen te formuleren over de wijze en frequentie van communicatie met de burger. Laren brengt om de twee weken het Larens Journaal uit. Het Larens Journaal is een magazine waarmee Laren communiceert met haar inwoners. In dit magazine kunnen ook de maatschappelijke partners en inwoners van Laren artikelen publiceren over de activiteiten die zij organiseren voor de inwoners van Laren. Dit onderwerp is in 2005 niet expliciet onderzocht, waardoor het niet mogelijk is een vergelijking te maken.

Conclusie

Laren heeft bewust geen concrete doelstellingen geformuleerd over de wijze en frequentie van communicatie met de burger.

2.3.3 Laren scoort goed op het aspect publiek-private samenwerking

Laren is op het aspect publiek-private samenwerking beoordeeld en scoort daarbij als weergegeven in onderstaande tabel. In de tabel is tevens – voor zover mogelijk – de ontwikkeling van Laren aangegeven sinds de kwaliteitsmeting in 2005. Score en ontwikkeling + 1

+/-

-

Laren oefent voldoende invloed uit bij grote projecten met private partijen

Hierna volgt een nadere duiding van de scores en waargenomen ontwikkeling van Laren als publiek-private samenwerker.


Laren oefent invloed uit bij grote projecten met private partijen De gemeente oefent invloed uit bij grote projecten met private partijen. Laren oefent vooral invloed uit door in de initiatieffase van het proces de mogelijkheden voor samenwerking met private partijen te onderzoeken. Vervolgens sluit de gemeente contracten af met private partijen. Bij elk groot project waarin private partijen een rol spelen, bepaalt Laren welk type privaatrechtelijke overeenkomst het meest van toepassing is. Volgens de beleidsregisseurs werkt Laren vooral samen met individuele bedrijven, organisaties en projectontwikkelaars. De Nota Grondbeleid (2008), vastgesteld door de raad, houdt rekening met de nieuwe Wro en stelt Laren beter in staat de regie in handen te nemen over ruimtelijke ontwikkelingen, waaronder grote projecten. Het college heeft zichzelf de taak gesteld te zorgen voor een goede economische motor voor het dorp en het grondbeleid helpt om voldoende

46


26-06-2011 13:48:41

invloed op grote projecten te hebben. Het maatschappelijke middenveld ziet dat de gemeente grote projecten uitvoert met diverse partijen en typeert dit als “een halfbakken college zonder durf had dit nooit gedaan”. Dit onderwerp is in 2005 niet expliciet onderzocht, waardoor het niet mogelijk is een vergelijking te maken. Conclusie

Laren oefent invloed uit bij grote projecten met private partijen.

2.3.4 Laren scoort goed op het aspect handhaving

Laren is op het aspect handhaving beoordeeld en scoort daarbij als weergegeven in onderstaande tabel. In de tabel is tevens – voor zover mogelijk – de ontwikkeling van Laren aangegeven sinds de kwaliteitsmeting in 2005. Score en ontwikkeling + 1

+/-

-

Laren heeft een integraal handhavingprogramma ontwikkeld en dit vertaald naar personele inzet en



financiële middelen

Hierna volgt een nadere duiding van de scores en waargenomen ontwikkeling van Laren als handhaver.

1 Beoordeelde norm

Bevindingen

Laren heeft een integraal handhavingprogramma ontwikkeld en dit vertaald naar personele inzet en financiële middelen De gemeente heeft een integraal handhavingprogramma met daarin een vertaling naar personele inzet en financiële middelen van de gemeente als dienstverlener. Tot 2010 had Laren geen handhavingsbeleid. Wel beschikte de gemeente over een milieubeleidsplan en een milieuprogramma. De ontwikkeling van het integrale handhavingsbeleid is chronologisch als volgt samen te vatten: • 25 augustus 2009: bestuursopdracht college aan BEL Combinatie om integraal handhavingsbeleid te ontwikkelen • 1 januari 2010: de Wet algemene bepaling omgevingsrecht (Wabo) wordt ingevoerd, waardoor de gemeente voortaan één integrale vergunning verleent • 6 april 2010: het college besluit de Strategienota Integraal Handhavingsbeleid 2010-2014 vast te stellen en verder uit te werken in een uitvoeringsprogramma voor 2010 en 2011

47


26-06-2011 13:48:42

• 13 augustus 2010: het college stelt het Uitvoeringsprogramma Handhavingsbeleid 2010-2011 vast en laat het op 1 oktober 2010 in werking treden. Daarnaast stelt het college de raad voor het Handhavingprogramma omgevingsrecht 2010-2014 vast te laten stellen en op 1 oktober 2010 in werking te laten gaan • 29 september 2010: de gemeenteraad stelt het integraal handhavingsbeleid vast en neemt kennis van het uitvoeringsprogramma 2010-2011 • 24 november 2010: het college besluit de Naleefstrategie Handhaving omgevingsrecht 2011 vast te stellen en de raad hierover te informeren. Het Handhavingsbeleid omgevingsrecht 2010-2014 vertaalt de doelstellingen naar personele inzet en financiële middelen. Voor Laren betekent dit dat er 7.780 uren nodig zijn om het handhavingsbeleid en het uitvoeringsprogramma uit te kunnen voeren. De kosten van het realiseren van het handhavingsbeleid zijn conform de reguliere capaciteit van de BEL Combinatie. “Er is ten opzichte van 2010 geen extra financiële dekking nodig voor personeelscapaciteit om het uitvoeringsprogramma goed uit te kunnen voeren in 2010-2011.” Wel maakt de gemeente nog voor 474 uur gebruik van de Brandweer Gooi en Vechtstreek. De BEL-medewerkers geven als zorgpunt aan dat handhaving veel tijd vergt vanwege verschillen in verordeningen en regels bij de BELgemeenten. Het kost tijd om helemaal ingewerkt te zijn op de verschillen tussen de gemeenten. Desondanks geven handhavers in gesprekken aan dat de handhaving beter is dan vóór de BEL Combinatie. Conclusie

Laren beschikt over een integraal handhavingprogramma met daarin een vertaling naar personele inzet en financiële middelen.

2.3.5 Laren scoort voldoende op het aspect beleidsvoorbereiding, -ontwikkeling en -evaluatie

Laren is op het aspect beleidsvoorbereiding, -ontwikkeling en -evaluatie beoordeeld en scoort daarbij als weergegeven in onderstaande tabel. In de tabel is tevens – voor zover mogelijk – de ontwikkeling van Laren aangegeven sinds de kwaliteitsmeting in 2005.

48


26-06-2011 13:48:42


+/-

-

Laren vertaalt haar beleid in doelstellingen, personele inzet en inzet van financiële middelen. Doelstellingen zijn nog onvoldoende concreet geformuleerd

2

Uitvoering is grotendeels conform planning

3

Er is geen integraal overzicht dat de mate waarin de collegedoelstellingen worden gerealiseerd aangeeft. Realisatie beoogde effecten onbekend

4

Beleid komt op integrale wijze tot stand

5

Laren evalueert haar beleid steeds meer

Hierna volgt een nadere duiding van de scores en waargenomen ontwikkeling van Laren op het aspect beleidsvoorbereiding, -ontwikkeling en –evaluatie.

1

Beoordeelde norm

Bevindingen

Laren vertaalt haar beleid in doelstellingen, personele inzet en inzet van financiële middelen. Doelstellingen zijn nog onvoldoende concreet geformuleerd Het beleid wordt vertaald in concrete doelstellingen, personele inzet en inzet van financiële middelen. Het collegeprogramma vormt de basis van het gemeentelijke beleid. In het Collegeprogramma 2010 -2014 zijn de voornemens uit het coalitieakkoord vertaald in concrete acties en via twaalf categorieën nader geduid met acties, bron, jaar, portefeuillehouder, prestatieindicator en financiële consequenties. Dit programma is vertaald in een programmabegroting waarin meer concrete activiteiten zijn opgenomen en gekoppeld aan de beschikbare financiële middelen. In overleg tussen de beleidsregie en het MT van de BEL Combinatie wordt voor-gesteld hoeveel uren per afdeling/team beschikbaar zijn. Op basis van de beschikbare middelen en ureninzet wordt sinds 2009 met de BEL Combinatie jaarlijks een dienstverleningsovereenkomst (DVO) afgesloten. Volgens de beleidsregisseurs is de jaarcyclus niet voor elk beleidsonderwerp hetzelfde. Soms geldt de trits coalitieakkoord-programmabegroting-DVO-bestuursopdrachten-jaarrekening. In de Kadernota 2012 worden ook afspraken gemaakt over de invulling van de bezuinigingen in 2012, ook voor plannen die nog niet definitief zijn vastgelegd. Er wordt volgens de Demmingcyclus gewerkt. De gemeente wil voorkomen dat er te veel bestuursopdrachten buiten de DVO vallen.

49


26-06-2011 13:48:42

BEL-medewerkers merken op dat colleges – vooral dat van Laren – soms moeite hebben voldoende afstand te betrachten tegenover de ambtelijke werkorganisatie die ze nog (te) veel zien als “hun organisatie”. Ook kunnen sommige doelen scherper en prioriteiten duidelijker en transparanter worden geformuleerd. In het algemeen vinden de meeste medewerkers het duidelijk wat gemeenten van hen verwachten. Dit onderwerp is in 2005 niet expliciet onderzocht, waardoor het niet mogelijk is een vergelijking te maken. Conclusie


Laren vertaalt haar beleid in doelstellingen, personele inzet en inzet van financiële middelen. Doelstellingen zijn nog onvoldoende concreet geformuleerd.

Uitvoering is grotendeels conform planning Uitvoering is conform planning. De BEL Combinatie beschikt over Pepperflow, een geïntegreerd planningssysteem. Dat betekent dat alle betrokkenen binnen het BEL-model inzicht hebben en houden in de stand van zaken van projecten en/of acties, taken per project en/of medewerker en agenda’s. Hiermee worden ook elke maand maandrapportages uitgebracht voor zowel de BEL Combinatie als Laren. De beleidsregisseurs zijn van mening dat het merendeel van de uitvoering van het gemeentelijke beleid altijd op tijd plaatsvindt (70-80%). Hierbij gaat het met name om primaire taken en minder om aanvullende opdrachten. De beleving van de raad is minder positief dan bij het college en beleidsregie. In de beleving van de medewerkers van de BEL Combinatie is de planning & control-cyclus sinds 2005 sterk verbeterd doordat er meer structuur is, er meer op details wordt gelet en de ondersteuning door medewerkers die meedenken verbeterd is. Door planning en tijdregistratie zo consequent mogelijk toe te passen ontstaat steeds meer inzicht in de tijdbesteding en realisatie van de planning. Die planning wordt, afhankelijk van de werkzaamheden, ook wel als (te) strak ervaren waardoor het gevoel ontstaat onvoldoende kwaliteit te kunnen leveren. Het plannen gaat echter steeds beter omdat de ervaring toeneemt. Dit onderwerp is in 2005 niet expliciet onderzocht, waardoor het niet mogelijk is een vergelijking te maken.

Conclusie

De uitvoering is grotendeels conform planning. De gemeente en de BEL Combinatie plannen steeds beter door de verbeteringen in de P&Ccyclus.

50


26-06-2011 13:48:42

3


Conclusie


Er is geen integraal overzicht dat de mate waarin de collegedoelstellingen worden gerealiseerd aangeeft. Realisatie beoogde effecten onbekend De doelstellingen worden gerealiseerd. Het Jaarverslag en jaarrekening 2009 beschrijft op deze manier per programma de mate waarin de doelstellingen van het college zijn gerealiseerd. De doelstellingen zijn echter niet concreet geformuleerd, maar in de vorm van “stimuleren maatschappelijke betrokkenheid” of “Wmo-loket Laren”. Hierdoor beperkt het jaarverslag zicht tot chronologische beschrijvingen van alle relevante inspanningen en activiteiten. In de documenten is geen integraal overzicht aangetroffen van de mate waarin de collegedoelstellingen worden gerealiseerd. Daarnaast geeft het jaarverslag wel aan wat het beoogde maatschappelijke effect per (deel)programma in een bepaald jaar was, maar niet of dat effect ook daadwerkelijk is, c.q. wordt gerealiseerd. De interne actoren (raad, college, beleidsregie) zijn echter zelf nagenoeg unaniem van mening dat Laren zijn doelstellingen realiseert. Er is geen integraal overzicht van de mate waarin de collegedoelstellingen worden gerealiseerd. De realisatie van de beoogde effecten is onbekend.

Beleid komt op integrale wijze tot stand Beleid komt op integrale wijze tot stand. De beleidsontwikkeling hangt samen met de totstandkoming van het collegeprogramma en de programmabegroting. Deze documenten worden integraal opgesteld. Vervolgens stelt de gemeente een integrale DVO vast. Ook in de dagelijkse opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie tussen de gemeente en de BEL Combinatie zijn er werkafspraken gemaakt over de integraliteit in beleidsontwikkeling. De gemeente beschikt sinds 2010 over een Handboek (voor de BEL Combinatie) Opdrachtgeven-Opdrachtnemen. In dit handboek zijn de praktische werkafspraken tussen de afzonderlijke gemeenten (de opdrachtgevers) en de BEL Combinatie (de opdrachtnemer) beschreven. In de beleving van de interne stakeholders komt beleid steeds meer op integrale wijze tot stand. Dit onderwerp is in 2005 niet expliciet onderzocht, waardoor het niet mogelijk is een vergelijking te maken.

Conclusie

Beleid komt op integrale wijze tot stand.

51


26-06-2011 13:48:42


Conclusie

Laren evalueert beleid steeds meer Beleid wordt geëvalueerd. In de kwaliteitsmeting van 2005 is geconcludeerd dat Laren weinig kwaliteitsmetingen en evaluaties uitvoert. De ondervraagden zijn nagenoeg allen eensluidend in hun mening dat Laren haar beleid evalueert. Volgens de beleidsregisseurs is het achteraf evalueren van beleid inmiddels regulier onderdeel van de werkzaamheden geworden bij bestuursopdrachten. Deze opdrachten (veelal de beleidsnota’s) worden na een à twee jaar geëvalueerd. Ook als er beleid geactualiseerd moet worden, evalueert de gemeente eerst het voorgaande beleid. De (maatschappelijke) effecten van beleid worden echter zelden gemeten of geëvalueerd. Het onderzoeken van beleidseffecten gebeurt steeds meer. Evaluatie vindt vooral plaats door de BEL Combinatie. Door de opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie is deze ontwikkeling extra gestimuleerd. Laren evalueert haar beleid steeds meer.

2.4 Laren als organisatie In de indeling van rollen vervult de gemeenschappelijke ambtelijke organisatie in hoge mate de rollen van dienstverlener en organisatie. De resul-taten van deze metingen komen dan ook voor alle drie de gemeenten van de BEL in hoge mate overeen. Er is in de beschrijving van de resultaten gekozen voor de insteek dat dit een bestuurskrachtmeting van een gemeente betreft in de wetenschap dat met name in de rollen van dienstverlener en organisatie de BEL Combinatie voor drie gemeenten hieraan belangrijke uitvoering geeft. In de rol die Laren als organisatie vervult, komen in deze bestuurskrachtmeting de volgende aspecten aan de orde: • opdrachtgever-opdrachtnemerschap • structureel en effectief personeelsbeleid • goede ondersteuning organisatie met ICT-voorzieningen • effectieve en flexibele organisatie in termen van werkwijze, managerial informatievoorziening, administratieve organisatie • cultuur: actief beleid en sturing; beleving medewerkers • begroting en meerjarenraming • vermogen • financiële stuurinformatie • weten regelgeving. Om een vergelijking met de kwaliteitsmeting in 2005 te maken volgt hierna een korte samenvatting van de resultaten uit 2005. 2.4.1 In 2005 zit Laren qua ontwikkeling in een impasse

De ambtelijke organisatie van Laren blijkt uit de meting in 2005 kwetsbaar te zijn, al is de omvang van de formatie conform die van vergelijkbare gemeenten. De financiële situatie is niet op orde, maar door de getroffen maatregelen wel “redelijk”.

52


26-06-2011 13:48:43

De organisatie voert weinig kwaliteitsmetingen en evaluaties uit. Verder is het personeelsverloop laag, maar het ziekteverzuimpercentage ligt boven het gemiddelde voor kleine gemeenten. Het personeelsbeleid kan volgens de meting “actiever”. Laren neemt weinig tijd voor het doorvoeren van de gewenste organisatievernieuwing, maar schetst in de Nota Structuur en Filosofie wel een eindbeeld van het type organisatie dat de gemeente wil en kan zijn, inclusief de bijbehorende eisen. Ten slotte vraagt het financiële beleid van Laren in de toekomst om aandacht, vooral door de onvoldoende solide beleidsvoering uit het verleden en de stevig onbenutte belastingcapaciteit. 2.4.2 Laren scoort ruim voldoende op het aspect opdrachtgever-opdrachtnemer

Laren is op het aspect opdrachtgever-opdrachtnemer beoordeeld en scoort daarbij als weergegeven in onderstaande tabel. Het is niet mogelijk de ontwikkeling van Laren aan te geven sinds de kwaliteitsmeting in 2005, omdat dit aspect in die meting niet is meegenomen: Score en ontwikkeling + 1

+/-

-

Laren heeft de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van opdrachtgever en opdrachtnemer benoemd. De rol van de beleidsregisseur kan qua positie en proces steviger

2

Laren legt alle opdrachten aan de BEL Combinatie vast

3

Een opdracht bevat resultaat-/inspanningsverplichtingen en normen voor tijd, geld en kwaliteit. Het resultaat van de opdracht kan helderder worden omschreven

4

De opdrachtgever en opdrachtnemer hebben periodiek overleg over de gerealiseerde resultaten en/of gepleegde inspanningen

5

De opdrachtgever stuurt op financiën en resultaat, stuurt indien nodig bij en evalueert na afronding van de opdracht

Hierna volgt een nadere duiding van de scores en waargenomen ontwikkeling van Laren in de opdrachtgever-opdrachtnemerrelatie.

1

Beoordeelde norm

Laren heeft de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van opdrachtgever en opdrachtnemer benoemd. De rol van de beleidsregisseur kan qua positie en proces steviger De gemeente heeft de taken, verantwoordelijkheden en de bevoegdheden van de opdrachtgever en de opdrachtnemer benoemd.

53


26-06-2011 13:48:43

Bevindingen

In het startdocument van het BEL-model is het opdrachtgever-opdrachtnemerschap expliciet benoemd. Daarin worden de drie bestuursstaven gedefinieerd als kleine, kwalitatief hoogwaardige organisaties, met medewerkers die breed inzetbaar zijn. Aan de bestuursstaf worden twee eisen gesteld: • dienstbaar aan het eigen gemeentebestuur • gevoel voor bestuurlijke verhoudingen, in het bijzonder met betrekking tot het onderhouden van opdrachtgever-opdrachtnemerrelaties met de BEL-werkorganisatie. In de kwaliteitsdebatten is aangegeven dat de term opdrachtgeveropdrachtgeverschap voor de oprichting van het BEL-model niet bestond. Het ging zoals het ging. Het bestuur was opdrachtgever en de ambtenaar voerde uit. In de quick scan (2010) wordt geadviseerd om de richtlijnen voor het organiseren van de werkrelatie tussen de BELgemeenten (opdrachtgevers) en de BEL-organisatie (opdrachtnemer) vast te leggen in een Handboek Opdrachtgeven-Opdrachtnemen dat als een instrument gebruikt kan worden om de minder soepel verlopende samenwerking in de praktijk te verbeteren en om duidelijke (proces-) afspraken te maken. In opdracht van de gemeenten Blaricum, Eemnes en Laren is het Handboek Opdrachtgeven-opdrachtnemen. Samen met respect voor eigenheid in 2010 opgesteld. Het handboek beschrijft de praktische werkafspraken tussen de afzonderlijke gemeenten, de opdrachtgevers, en de gemeenschappelijke werkorganisatie van de drie gemeenten: de BEL Combinatie, de opdrachtnemer. In het handboek staan ook de afspraken over rollen, taken en bevoegdheden en de verwachtingen over houding en gedrag van beleidsregisseurs en wethouders aan opdrachtgeverskant, en aan afdelingshoofden, teamleiders en projectleiders aan opdrachtnemerskant. De beleidsregisseurs geven aan dat het opdrachtgever-opdrachtnemerschap beter gaat dan een aantal jaren terug. Men vindt elkaar sneller en kan beter het gesprek voeren over zaken die niet goed lopen. De belangrijkste gesprekspartners van de gemeente zijn de teamleiders en de afdelingsmanagers. In de kwaliteitsdebatten is aangegeven dat ‘beleidsregie’ vrij krachtig is gepositioneerd in het handboek. De beleving in de praktijk is dat vooral de portefeuillehouder de krachtige actor is en dat de beleidsregisseur fungeert als “doorgeefluik”. Beleidsregisseurs geven juist op dit punt aan dat zij als filter tussen de gemeente en de BEL Combinatie fungeren door ervoor te zorgen dat veel bestuurlijke wensen die niet zijn gecontracteerd met de BEL Combinatie, niet als opdracht bij een medewerker van de BEL komen. Ook is in de kwaliteitsdebatten aangegeven dat er in Laren spanning is tussen bestuur en beleidsregie. Men geeft aan dat beleidsregisseurs

54


26-06-2011 13:48:43

regelmatig worden gepasseerd door de wethouders. In de praktijk komt het voor dat de bestuurders in overleg met de opdrachtnemer van de BEL Combinatie afstemmen over de invulling en de uitvoering van de opdracht, zonder dat daarbij de beleidsregisseur betrokken is. Beleidsregie in Laren moet volgens de BEL-medewerkers haar meerwaarde laten zien door bestuurders uit de waan van de dag te halen. De beleidsregisseurs moeten de bestuurders ondersteunen bij de invulling van hun rol als bestuurlijk opdrachtgever in de nieuwe manier van werken in dit model.

De medewerkers van de BEL Combinatie zijn van mening dat de opdrachtgevers (beleidsregie) te veel inhoudelijk betrokken zijn bij de opdracht en vinden dat deze zich vooral moeten richten op de grote lijnen van de opdracht en het formuleren van ‘doelen en ambities’.

Beleidsregisseurs van de drie gemeenten hebben, om de rol van beleidsregisseur verder te ontwikkelen, recentelijk een startdocument opgesteld waarin ze ingaan op vragen als: “wat is de rol van beleidsregisseur nu eigenlijk? En wat mag het verschil zijn tussen de drie gemeenten?” Door dit traject is de beleidsregie alerter op hun rolopvatting. Dit onderwerp is in 2005 niet expliciet onderzocht, waardoor het niet mogelijk is een vergelijking te maken. Laren heeft de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van opdrachtgever en opdrachtnemer benoemd. De rol van de beleidsregisseur kan qua positie en proces steviger.

Conclusie

Laren legt alle opdrachten aan de BEL Combinatie vast Een opdracht wordt vastgelegd in contracten of overeenkomsten.


Het Handboek Opdrachtgeven-Opdrachtnemen maakt een onderscheid in vier typen opdrachten die de gemeente aan de BEL Combinatie kan verstrekken, waarbij de contractvorm ook is benoemd: • reguliere werkzaamheden: reguliere werkzaamheden (of reguliere dienstverlening) zijn routinematig en worden procedureel aangepakt. Doel en resultaat van de werkzaamheden zijn bekend, wat gedaan moet worden is duidelijk. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen directe taakuitvoering en indirecte taakuitvoering • klussen: naast de geplande reguliere werkzaamheden zijn er ook kleine vragen en actuele zaken waarvoor de BEL Combinatie werkzaamheden moet uitvoeren. De opdracht hiervoor wordt niet verstrekt via de begroting, maar het zijn klussen die tussendoor moeten worden uitgevoerd. Het resultaat van de opdracht is vanaf het begin duidelijk. • projecten: projecten (of projectmatige dienstverlening) betreffen onder andere de in het collegeprogramma en de programmabegroting genoemde beleidsmatige ontwikkelingen. De projecten zijn eenmalig,

55


26-06-2011 13:48:43

het resultaat ervan is uniek en bij aanvang nog niet (helemaal) bekend. Er is wel een duidelijk begin- en eindpunt. De beschikbare middelen om dit resultaat te bereiken zijn beperkt • plotseling opkomende bestuursopdrachten: het kan gebeuren dat er gedurende het jaar nieuwe beleidsmatige of bestuurlijke ontwikkelingen zijn die leiden tot nieuwe opdrachten vanuit het gemeentebestuur. Deze werkzaamheden hebben een hoge prioritering en staan niet in de programmabegroting. Voor elk van deze vier mogelijke opdrachten is een procedure afgesproken. In elke procedure wordt de opdracht vastgelegd in een overeenkomst. Bij reguliere werkzaamheden is dat in de vorm van de begroting en de dienstverleningsovereenkomst (DVO). Bij klussen verstrekt de opdrachtgever de klus per e-mail of schriftelijk en op basis van het sjabloon “Opdrachtverstrekking klus”. Bij projecten is er sprake van een bestuursopdracht die beide partijen ondertekenen. De procedure bij plotseling opkomende bestuursopdrachten kan verschillen, maar er moet wel altijd sprake zijn van een bestuursopdracht. Beleidsregisseurs geven aan dat de opdrachtformulering in interactie tussen de bestuurder, de beleidsregisseur en de medewerker van de BEL Combinatie tot stand komt en wordt vastgelegd in een bestuursopdracht. Zij geven aan hier steeds meer bedreven in te raken en in hun rol te komen. Per bestuursopdracht worden de ureninzet en de doelstellingen nader gespecificeerd. Soms wordt de ambitie bijgesteld naar wat realistisch is op basis van het beschikbare aantal uren en soms wordt de DVO aangepast in uren om de ambitie te kunnen realiseren. Na afstemming en akkoord van de bestuurlijk opdrachtgever wordt opdracht gegeven aan de BEL Combinatie voor uitvoering. Bestuursopdrachten gaan altijd ter kennisname naar de raad. In sommige gevallen vindt besluitvorming over bestuursopdrachten plaats in de raad en/of stelt de raad (financiële) kaders. Zowel het college als de raad en beleidsregisseurs zijn van mening dat opdrachten goed worden vastgelegd in contracten. Documentenonderzoek bevestigt dat opdrachten worden vastgelegd in contracten. Dit onderwerp is in 2005 niet expliciet onderzocht, waardoor het niet mogelijk is een vergelijking te maken. Conclusie

3

Beoordeelde norm

Laren legt alle opdrachten aan de BEL Combinatie vast.

Een opdracht bevat resultaat-/inspanningsverplichtingen en normen voor tijd, geld en kwaliteit. Het resultaat van de opdracht kan helderder worden omschreven Een opdracht bevat resultaat-/inspanningsverplichtingen en normen voor tijd, geld en kwaliteiteisen.

56


26-06-2011 13:48:44

Bevindingen

Het Handboek OG-ON bevat sjablonen voor de verschillende soorten opdrachten. In elk sjabloon zijn de beoogde resultaten, inspanningsverplichtingen en normen voor tijd, geld en kwaliteitseisen beschreven. De medewerkers van de BEL Combinatie zijn van mening dat beleidsregie moeite heeft met het concretiseren van wat ze precies van de opdrachtnemer willen hebben: het beoogde resultaat is niet altijd goed beschreven in de opdrachtformulering. Wel wordt aangegeven dat de resultaten in de bestuursopdrachten sinds het trainingstraject PMW (iets) scherper worden geformuleerd. Laren heeft, ter versterking van de kaderstellende functie en het formuleren van adequate bestuursopdrachten, in mei 2011 een raadsconferentie inzake de kaderstellende rol van de gemeenteraad georganiseerd. Uit bestudering van een aantal bestuursopdrachten van Laren blijkt dat het onderdeel “resultaten” niet consequent is beschreven. Het op te leveren resultaat wordt in meeste gevallen wel omschreven in verschillende onderdelen van de bestuursopdracht maar niet expliciet benoemd als “op te leveren producten”. Dit onderwerp is in 2005 niet expliciet onderzocht, waardoor het niet mogelijk is een vergelijking te maken.

Conclusie

4 Beoordeelde norm

Bevindingen

Een opdracht bevat resultaat-/inspanningsverplichtingen en normen voor tijd, geld en kwaliteit. Het resultaat van de opdracht kan helderder worden omschreven.

De opdrachtgever en opdrachtnemer hebben periodiek overleg over de gerealiseerde resultaten en/of gepleegde inspanningen De opdrachtnemer rapporteert periodiek aan de opdrachtgever over de gerealiseerde resultaten en/of gepleegde inspanningen. Volgens het Handboek OG-ON dient de opdrachtnemer bij projecten voortgangsinformatie en tussenresultaten te leveren. De procedures voor de andere opdrachten zijn hierover onduidelijk. Laren benoemt in de bestuursopdrachten de momenten waarop periodiek overleg plaatsvindt. Bij de voortgangsgesprekken sturen de beleidsregisseurs vooral op financiën in relatie tot het eindresultaat. Dit onderwerp is in 2005 niet expliciet onderzocht, waardoor het niet mogelijk is een vergelijking te maken.

Conclusie

De opdrachtgever en opdrachtnemer hebben periodiek overleg over de gerealiseerde resultaten en/of gepleegde inspanningen.

57


26-06-2011 13:48:44

5 Beoordeelde norm

Bevindingen

De opdrachtgever stuurt op financiën en resultaat, stuurt indien nodig bij en evalueert na afronding van de opdracht De opdrachtgever stuurt actief op de realisatie van de opdracht, stuurt indien nodig bij en controleert of de opdrachtnemer de opdracht heeft uitgevoerd volgens opdracht. Het Handboek OG-ON beschrijft op dit onderdeel de procedure van projecten, niet van andere vormen. In deze beschrijving staat dat opdrachtgever en opdrachtnemer met elkaar overleggen naar aanleiding van de afgesproken beslismomenten. Tijdens dit overleg toetst de opdrachtgever onder meer de voortgang van het project en de op te leveren resultaten. Ook onderneemt hij actie wanneer nodig. Verder schrijft het handboek: “Aan het einde van deze fase levert de opdrachtnemer het resultaat op. In een overleg kan worden beoordeeld en geëvalueerd. De opdrachtgever kan hierbij toetsen aan de hand van de afgesproken eisen en wensen omschreven in de bestuursopdracht. Bijsturing en aanpassing vanuit de opdrachtgever is op dit laatste beslismoment wederom mogelijk. Ook in het afsluitend overleg van het project is het de taak van de opdrachtgever om het eindproduct te toetsen.” Zowel het college als de beleidsregisseurs geven in de enquête aan actief te sturen op de realisatie van de opdracht. De beleidsregisseurs geven aan vooral te sturen op financiën in relatie tot het gewenste eindresultaat. Periodiek overleg biedt mogelijkheden om indien nodig bij te sturen. Bij afronding worden de opdrachten geëvalueerd. Dit onderwerp is in 2005 niet expliciet onderzocht, waardoor het niet mogelijk is een vergelijking te maken.

Conclusie

De opdrachtgever stuurt op financiën en resultaat, stuurt indien nodig bij en evalueert na afronding van de opdracht.

2.4.3 Laren scoort voldoende op het aspect structureel en effectief personeelsbeleid

Laren is op het aspect structureel en effectief personeelsbeleid beoordeeld en scoort daarbij als weergegeven in onderstaande tabel. In de tabel is tevens – voor zover mogelijk – de ontwikkeling van Laren aangegeven sinds de kwaliteitsmeting in 2005.

58


26-06-2011 13:48:44


Laren beschikt met de BEL Combinatie over structureel en effectief personeelsbeleid

2

+/-

-



Het personeelsbeleid van de BEL Combinatie is uitgewerkt in meetbare doelstellingen. Het personeelsbeleid van de bestuursstaf wordt niet op staf- maar op medewerkersniveau vastgelegd in de WOP’s

3

Laren beschikt met de BEL Combinatie beschikt over een personeelsinstrumentarium waarmee zij de ontwikkeling van medewerkers volgt

4

Het personeelsinstrumentarium is BEL-concernbreed. Laren volgt

5

Het management stuurt actief op het gebruik van het personeelsinstrumentarium

6

Het personeelsinstrumentarium is bekend bij de medewerkers

7

Laren stuurt actief op aansluiting van haar doelstellingen op de persoonlijke ontwikkeling van het merendeel van haar medewerkers (alleen BEL Combinatie).

Hierna volgt een nadere duiding van de scores en waargenomen ontwikkeling van het personeelsbeleid van Laren.


Laren beschikt met de BEL Combinatie over structureel en effectief personeelsbeleid De gemeente beschikt over personeelsbeleid. Het personeelsbeleid van Laren volgt – samen met de andere BELgemeenten – het personeelsbeleid van de BEL Combinatie. Het beleid bestaat in een consistent pakket van dertig regelingen. De BEL Combinatie beschikt over een courant overzicht met daarin de verschillende regelingen. In totaal kent Laren 30 regelingen die onder tien verschillende noemers zijn thuis te brengen, te weten: • aanstelling en ontslag • salaris en vergoedingsreglementen • arbeidsduur en werktijden • vakantieverlof en overig verlof • secundaire arbeidsvoorwaarden • functiewaardering • functioneren, opleiden een loopbaan (P&O-cyclus) • welzijn, gezondheid en veiligheid • ondernemingsraad en commissies • ambtenaren burgerlijke stand.

59


26-06-2011 13:48:44

Sinds 2005 heeft een harmonisatie plaatsgevonden van alle arbeidsvoorwaarden en personeelsbeleid. Daardoor is er nu een gelijke rechtspositie voor de vier organisaties. De BEL-gemeenten beschikken nu over een compleet geharmoniseerd personeelsbeleid waarbij de kwaliteit en samenhang substantieel verbeterd zijn. Het beleid van de BEL Combinatie is leidend voor de gemeenten en wordt vertaald in de praktijk van Laren. Conclusie

2


Laren beschikt met de BEL Combinatie over structureel en effectief personeelsbeleid. De situatie is een duidelijke verbetering ten opzichte van 2005.

Het personeelsbeleid van de BEL Combinatie is uitgewerkt in meetbare doelstellingen. Het personeelsbeleid van de bestuursstaf wordt niet op staf- maar op medewerkersniveau vastgelegd in de WOP’s Personeelsbeleid is uitgewerkt in meetbare doelstellingen. In de planning- en controlcyclus van de BEL Combinatie worden A3jaarplannen ontwikkeld op concern- en afdelingsniveau en in sommige gevallen op teamniveau. Deze A3-jaarplannen bevatten meetbare doelstellingen en acties om de geformuleerde doelstellingen te realiseren. In de kwartaalrapportages van de BEL Combinatie wordt gerapporteerd over de realisatie van de doelstellingen. De kwartaalrapportages laten kengetallen zien op vijf vlakken: 1. instroom, doorstroom en uitstroom 2. verzuim en arbeidsongeschiktheid 3. arbeidsvoorwaarden 4. opleiding & ontwikkeling 5. HRM-beleid. Over de medewerkers van Laren, die geen deel uitmaken van de BEL Combinatie, wordt niet gerapporteerd. Ook heeft de BEL Combinatie een personeelsmonitor waarin een vergelijking wordt gemaakt tussen het jaar waar de rapportage over gaat en het voorgaande jaar. Op deze wijze monitort de BEL Combinatie de ontwikkelingen op de hierboven genoemde vijf vlakken.

60


26-06-2011 13:48:45

De medewerkers van de bestuursstaf van Laren zijn niet opgenomen in de planning- en controlcyclus van de BEL Combinatie. Het personeelsbeleid van de bestuursstaf van Laren is niet uitgewerkt in meetbare doelstellingen op stafniveau. Wel worden in de werken ontwikkelplannen van de medewerkers afspraken gemaakt op het gebied van taken en persoonlijke ontwikkeling. Toetsing daarvan vindt plaats via tussentijdse gesprekken, en verder formeel via functionering- en beoordelingsgesprekken. Dit onderwerp is in 2005 niet expliciet onderzocht, waardoor het niet mogelijk is een vergelijking te maken. Conclusie

3 Beoordeelde norm

Bevindingen

Het personeelsbeleid van de BEL Combinatie is uitgewerkt in meetbare doelstellingen. Het personeelsbeleid van de bestuursstaf wordt niet op staf- maar op medewerkersniveau vastgelegd in de WOP’s.

Laren beschikt met de BEL Combinatie over een personeelsinstrumentarium waarmee zij de ontwikkeling van medewerkers volgt De gemeente beschikt over personeelsinstrumentarium waarmee ontwikkeling van medewerkers wordt gevolgd. De BEL Combinatie beschikt over verschillende procedures en regelingen die bijdragen aan het monitoren dan wel beoordelen van de ontwikkeling van medewerkers. Daarnaast kunnen medewerkers hun ontwikkelingen en loopbaanwensen kenbaar maken. Uit nadere bestudering van deze procedures en regelingen blijkt dat zowel de medewerker als de beoordelaar wordt ondersteund bij het formuleren/concretiseren/beoordelen van wensen voor ontwikkeling. Dit onderwerp is in 2005 niet expliciet onderzocht, waardoor het niet mogelijk is een vergelijking te maken.

Conclusie


Laren beschikt met de BEL Combinatie over een personeelsinstrumentarium waarmee men de ontwikkeling van medewerkers volgt.

Het personeelsinstrumentarium is BEL-concernbreed; Laren volgt Personeelsinstrumentarium is gemeentebreed. Het hierboven beschreven instrumentarium ten aanzien van het personeel is opgesteld voor de BEL Combinatie als geheel. Laren volgt het personeelsbeleid en bijbehorend instrumentarium van de BEL Combinatie. Dit onderwerp is in 2005 niet expliciet onderzocht, waardoor het niet mogelijk is een vergelijking te maken.

61


26-06-2011 13:48:45

Conclusie

5 Beoordeelde norm

Bevindingen

Het personeelsinstrumentarium is BEL-concernbreed. Laren volgt.

Het management stuurt actief op het gebruik van het personeelsinstrumentarium Actieve sturing van management op gebruik van personeelsinstrumenten. De rapportages geven in kwantitatieve zin aan dat werken ontwikkelplannen (WOP’s) worden opgesteld, functionerings- en beoordelingsgesprekken worden gevoerd, competentietrainingen worden verzorgd en mobiliteitsplannen worden opgesteld. Volgens de medewerkers is per medewerker/team de beleving verschillend voor wat betreft de rol van de leidinggevende in de professionele en persoonlijke ontwikkeling. Soms is de leidinggevende erg goed in het stimuleren, soms juist volledig niet. Dit onderwerp is in 2005 niet expliciet onderzocht, waardoor het niet mogelijk is een vergelijking te maken.

Conclusie


Het management stuurt actief op het gebruik van het personeelsinstrumentarium.

Het personeelsinstrumentarium is bekend bij de medewerkers Personeelsinstrumentarium is bekend bij medewerkers. De meerderheid van de medewerkers is van mening dat de BEL Combinatie een duidelijk HRM-beleid heeft. Minder dan een kwart van de medewerkers geeft aan dat ze onvoldoende op de hoogte zijn van het beschikbare personeelsinstrumentarium. Dit onderwerp is in 2005 niet expliciet onderzocht, waardoor het niet mogelijk is een vergelijking te maken.

Conclusie

7

Beoordeelde norm

Bevindingen

Het personeelsinstrumentarium is bekend bij de medewerkers.

Laren stuurt actief op aansluiting van haar doelstellingen op de persoonlijke ontwikkeling van het merendeel van haar medewerkers (alleen BEL Combinatie) Actieve sturing op aansluiting van de (afdelings)doelstellingen op persoonlijke ontwikkeling medewerkers. De BEL Combinatie heeft competentiemanagement verankerd in het HRM-beleid en instrumenten op het gebied van personeelsontwikkeling. Deze methodiek is toepasbaar op diverse niveaus: individueel, team,

62


26-06-2011 13:48:45

afdeling en concernbreed. De BEL Combinatie managet competenties concernbreed én op individueel niveau. Om individuele competenties beter te laten aansluiten op afdelingsdoelstellingen wordt in A3-afdelingsjaarplannen een nadere toespitsing op competentiemanagement op afdelingsniveau gehanteerd. De medewerkers van de bestuursstaf vallen niet onder het competentiemanagement van de BEL Combinatie. Zij worden in de cyclus van jaargesprekken gestuurd op de realisatie van gemaakte afspraken door hun gemeentesecretaris. De managementrapportages van de BEL Combinatie bevatten geen informatie over de medewerkers van de bestuursstaf. Hierdoor stuurt Laren niet op de persoonlijke ontwikkeling van alle medewerkers. Dit onderwerp is in 2005 niet expliciet onderzocht, waardoor het niet mogelijk is een vergelijking te maken. Conclusie

Laren stuurt actief op aansluiting van haar doelstellingen op de persoonlijke ontwikkeling van het merendeel van haar medewerkers (alleen BEL Combinatie).

2.4.4 Laren scoort zeer goed op het aspect ICT-voorzieningen

Laren is op het aspect ICT-voorzieningen beoordeeld en scoort daarbij als weergegeven in onderstaande tabel. Het is niet mogelijk de ontwikkeling van Laren aan te geven sinds de kwaliteitsmeting in 2005, omdat dit aspect in die meting niet is meegenomen. Score en ontwikkeling + 1

+/-

-

Laren beschikt over een uitgewerkt en bestuurlijk vastgesteld ICT-beleid

2

Niet het ICT-beleid, maar projecten zijn vertaald in concrete doelstellingen, personele inzet en financiële middelen

3

Laren beschikt over adequate ICT-voorzieningen die technisch in staat zijn om een juiste en volledige gegevensvastlegging te garanderen

Hierna volgt een nadere duiding van de scores en waargenomen ontwikkeling van het ICT-voorzieningen van Laren.

1 Beoordeelde norm

Laren beschikt over een uitgewerkt en bestuurlijk vastgesteld ICT-beleid De gemeente beschikt over een uitgewerkt, bestuurlijk vastgesteld ICT-beleid.

63


26-06-2011 13:48:45

Bevindingen

De gemeenteraad van Laren heeft in 2010 een informatieplan BEL Combinatie voor de periode 2010-2012 vastgesteld. Tot 2010 had de gemeente geen ICT-beleid. De BEL Combinatie heeft voor de drie BEL-gemeenten een informatieplan opgesteld. Het TMT geeft aan dat het informatieplan BEL Combinatie een integraal ICT-beleidsplan is voor de middellange termijn en dat dit is afgestemd op de visie van de BEL Combinatie op ‘dienstverlening’. Dit onderwerp is in 2005 niet expliciet onderzocht, waardoor het niet mogelijk is een vergelijking te maken.

Conclusie

Laren beschikt over een uitgewerkt en bestuurlijk vastgesteld ICT-beleid.

2

Niet het ICT-beleid maar projecten zijn vertaald in concrete doelstellingen, personele inzet en financiële middelen ICT-beleid is vertaald in concrete doelstellingen, personele inzet en financiële middelen.

Beoordeelde norm

Bevindingen

Uit de managementsrapportage van de BEL Combinatie van het eerste kwartaal van 2011 blijkt dat het uitvoeren van het informatieplan wordt gezien als een programma. Binnen het informatieplan zijn voor alle programmaonderdelen projecten gestart. Van de in totaal negentien onderdelen zijn er zestien gestart. Van die zestien gestarte onderdelen zijn vijf onderdelen afgerond. De BEL Combinatie heeft op projectniveau – binnen het programma – formatie en middelen beschikbaar gesteld voor de uitvoering. Het TMT bevestigt dat niet het ICT-beleid maar de projecten die deel uitmaken van het informatieplan, worden vertaald naar concrete doelstellingen, personele inzet en financiële middelen. Dit onderwerp is in 2005 niet expliciet onderzocht, waardoor het niet mogelijk is een vergelijking te maken.

Conclusie

Niet het ICT-beleid maar projecten zijn vertaald in concrete doelstellingen, personele inzet en financiële middelen.

3

Laren beschikt over adequate ICT-voorzieningen die technisch in staat zijn om een juiste en volledige gegevensvastlegging te garanderen Beschikbare ICT-voorzieningen zijn technisch in staat om een juiste en volledige gegevensvastlegging te garanderen.

Beoordeelde norm

Bevindingen

Zowel het college als de raad is het grotendeels eens met de stelling dat de beschikbare ICT-voorzieningen technisch in staat zijn om de juiste en volledige gegevensvastlegging te garanderen. De beleidsregisseurs geven aan dat er in 2010 goede ontwikkelingen hebben plaatsgevonden binnen de BEL Combinatie. Zij geven aan dat vóór de BEL Combinatie er regelmatig netwerkproblemen waren en dat deze zich sinds 2010

64


26-06-2011 13:48:46

nagenoeg niet meer voordoen. De medewerkers van de BEL Combinatie delen deze mening. De BEL Combinatie heeft, om ICT structureel goed te beleggen, een ICT-manager aangesteld en het beheer van het systeem AS400 uitbesteed. Het management heeft besloten om het bestaande outsourcingscontract niet te verlengen en het beheer in eigen hand te nemen. Aangegeven wordt dat er sindsdien een stabiele situatie is. De BEL Combinatie heeft onderhouds- en beheercontacten afgesloten met de leveranciers van software om de juiste en volledige gegevensvastlegging te garanderen. Dit onderwerp is in 2005 niet expliciet onderzocht, waardoor het niet mogelijk is een vergelijking te maken. Conclusie

Laren beschikt over adequate ICT-voorzieningen die technisch in staat zijn om een juiste en volledige gegevensvastlegging te garanderen.

2.4.5 Laren scoort ruim voldoende op het aspect effectieve en flexibele organisatie in termen van werkwijze, managerial informatievoorziening, administratieve organisatie

Laren is op het aspect effectieve en flexibele organisatie beoordeeld en scoort daarbij als weergegeven in onderstaande tabel. In de tabel is tevens – voor zover mogelijk – de ontwikkeling van Laren aangegeven sinds de kwaliteitsmeting in 2005. Score en ontwikkeling + 1

+/-

-

Laren en de BEL Combinatie hebben een P&C-instrumentarium

2

Het P&C-instrumentarium van Laren en de BEL Combinatie is integraal

3

De gebruikte kwartaalrapportages hebben dezelfde indeling en opzet. Rapportages binnen afdelingen zijn niet op een standaardopmaak gebaseerd

4

De rapportagemogelijkheden kunnen effectiever worden gebruikt

5

Projectmatig werken neemt in mate toe als de aard en omvang van het werk daarbij passen

6



De taken en bevoegdheden van de medewerkers van de BEL Combinatie en Laren zijn helder

7

De huidige beschrijving van werkprocessen is onvoldoende courant

8

Er is geen sprake van structurele overof onderbezetting bij de BEL Combinatie en Laren

65


26-06-2011 13:48:46

9

In de afgelopen twee jaar hebben geen vacatures langdurig opgestaan

10

Laren heeft met de BEL Combinatie voldoende en gekwalificeerd personeel

11



Externen werken niet in alle gevallen op projectmatige basis

Hierna volgt een nadere duiding van de scores en waargenomen ontwikkeling van Laren op het aspect effectieve en flexibele organisatie.


Laren en de BEL Combinatie hebben een P&C-instrumentarium De gemeente hanteert P&C-instrumentarium. Laren (in samenwerking met de twee andere BEL gemeenten) hanteert een jaarkalender voor 2011 voor P&C-producten. Voor elk product is duidelijk welk team/gremium verantwoordelijk is voor tijdige oplevering ervan. Met de hierboven beschreven jaarkalender wordt gewerkt sinds 2009. In paragraaf 2.4.9 wordt een toelichting gegeven op het P&Cinstrumentarium. Dit onderwerp is in 2005 niet expliciet onderzocht, waardoor het niet mogelijk is een vergelijking te maken.

Conclusie


Laren en de BEL Combinatie hebben een P&C-instrumentarium.

Het P&C-instrumentarium van Laren en de BEL Combinatie is integraal P&C-instrumentarium is integraal. Uit de financiële analyse blijkt dat de P&C-instrumenten integraal zijn. De gesprekken die zijn gevoerd, geven geen reden om te twijfelen aan de integraliteit van het P&C-instrumentarium. In paragraaf 2.4.9 wordt een toelichting gegeven op het P&C-instrumentarium. Dit onderwerp is in 2005 niet expliciet onderzocht, waardoor het niet mogelijk is een vergelijking te maken.

Conclusie

Het P&C-instrumentarium van Laren en de BEL Combinatie is integraal.

3

De gebruikte kwartaalrapportages hebben dezelfde indeling en opzet. Rapportages binnen afdelingen zijn niet op een standaardopmaak gebaseerd Standaardrapportages waarop elke sector/afdeling zijn marap’s, etc. baseert.

Beoordeelde norm

66


26-06-2011 13:48:46

Bevindingen

Uit een analyse van de kwartaalrapportages uit 2009, 2010 en 2011 blijkt dat de indeling en opzet van deze rapportages uniform en vergelijkbaar zijn. Volgens de gemeente gebruiken medewerkers voor rapportages binnen afdelingen de laatste versie als uitgangspunt. Dit onderwerp is in 2005 niet expliciet onderzocht, waardoor het niet mogelijk is een vergelijking te maken.

Conclusie

De gebruikte kwartaalrapportages hebben dezelfde indeling en opzet. Rapportages binnen afdelingen zijn niet op een standaardopmaak gebaseerd.

4 Beoordeelde norm

De rapportagemogelijkheden kunnen effectiever worden gebruikt Rapportagemogelijkheden in de systemen worden effectief gebruikt.

Bevindingen

Sinds januari 2009 stelt de BEL Combinatie periodieke management rapportages op voor het algemeen bestuur. Dit doet ze op basis van een uitgebreide managementrapportage voor het managementteam en het AB. Op basis hiervan informeert het college de gemeenteraad, “ter kennisname”, over relevante ontwikkelingen in en over de BEL Combinatie. De rapportage voor de gemeenteraad is meer op hoofdlijnen geformuleerd en bestaat uit een memo en een scorecard. Het college, de raad en de beleidsregisseurs zijn eenduidig in hun beleving en hebben hun twijfels over het effectieve gebruik van de rapportagemogelijkheden van de systemen. De beleidsregisseurs geven aan dat in hun beleving meer (sturings)informatie uit de systemen gehaald kan worden, alleen heeft Laren niet overal toegang tot en is het hiervoor afhankelijk van de BEL Combinatie. Medewerkers van de BEL Combinatie geven aan dat de maandrapportages voor de bestuursorganen van de gemeente en de BEL Combinatie uit drie verschillende systemen worden gehaald en het één tot anderhalve dag in beslag neemt om deze te ontwikkelen. Zij geven ook aan dat er veel verschillende systemen zijn zoals de TIM-planning, Pepperflow en de urenplanning en dat zij doordat deze niet aan elkaar zijn gekoppeld veel tijd kwijt zijn aan rapporteren. Wanneer Pepperflow wordt genoemd, weet een groot deel van de medewerkers niet wat dit is. Ook wordt het systeem LIAS genoemd en unaniem als dramatisch bestempeld. Het systeem is volgens de medewerkers hopeloos ouderwets, gebruikersonvriendelijk. Dit onderwerp is in 2005 niet expliciet onderzocht, waardoor het niet mogelijk is een vergelijking te maken.

Conclusie

De rapportagemogelijkheden kunnen effectiever worden gebruikt.

67


26-06-2011 13:48:46

5 Beoordeelde norm

Bevindingen

Projectmatig werken neemt in mate toe als de aard en omvang van het werk daarbij passen Standaardmethode van projectmatig dan wel integraal werken die altijd wordt gevolgd. De gemeente en de BEL Combinatie hebben in 2010 een trainingstraject rondom projectmatig werken gevolgd. Daaraan hebben zowel de medewerkers van de BEL Combinatie als de beleidsregisseurs als de bestuurders deelgenomen. Na deze training zijn er formats ontwikkeld die de medewerkers van de BEL Combinatie en de beleidsregisseurs ondersteunen in het projectmatig werken. De beleidsregisseurs geven aan dat de ontwikkeling rond projectmatig werken nog niet is afgerond en dat er nog een ontwikkeltraject zal volgen. Het TMT geeft aan dat de organisatie grotendeels projectmatig werkt, maar daar ook van afwijkt als de aard en omvang van het werk vragen om routinematig werken.

Conclusie


Projectmatig werken neemt in mate toe als de aard en omvang van het werk daarbij passen.

De taken en bevoegdheden van de medewerkers van de BEL Combinatie en Laren zijn duidelijk Taken en bevoegdheden van medewerkers zijn helder. In het najaar van 2010 is voor de medewerkers van zowel de BEL Combinatie als de gemeenten een functieboek opgesteld. Dit boek bestaat uit functiebeschrijvingen met een basisdeel (de basisprofielen) en een specifiek deel. In dit functieboek is nog steeds sprake van (korte) specifieke beschrijvingen per functie, waarmee de herkenbaarheid van de functie in de organisatie wordt gewaarborgd. In de beleving van de beleidsregisseurs en de medewerkers van de BEL Combinatie is de situatie ten opzichte van de start van de BEL Combinatie duidelijk verbeterd. Medewerkers van de BEL Combinatie geven aan dat er meer duidelijkheid is over taken en bevoegdheden en geven aan dat er meer gestructureerd en professioneler wordt gewerkt. Dit onderwerp is in 2005 niet expliciet onderzocht, waardoor het niet mogelijk is een vergelijking te maken.

Conclusie

De taken en bevoegdheden van de medewerkers van de BEL Combinatie en Laren zijn duidelijk.

7 Beoordeelde norm

De huidige beschrijving van werkprocessen is onvoldoende courant Belangrijke werkprocessen zijn beschreven.

68


26-06-2011 13:48:47

Bevindingen

Voor de oprichting van de BEL Combinatie is er een boekje Processen in kaart brengen (maart 2007) opgesteld. In dit boekje wordt een aantal zaken behandeld dat belangrijk is voor het beschrijven van (werk)processen. Niet voor elke afdeling/elk team van de BEL Combinatie zijn de werkprocessen aan de hand van dit boekje beschreven. De werkprocessen van de BEL Combinatie zijn in 2007-2008 opgesteld, maar sindsdien niet meer geactualiseerd. Het TMT geeft aan dat in de ontwikkeling van de BEL Combinatie de nadruk is gelegd op de structuur en de organisatie van de werkorganisatie en minder op de bedrijfsvoering. Dat komt mede omdat er bij aanvang van de BEL Combinatie veel vacatures waren. Daarna is er veel tijd besteed aan cultuurontwikkeling. Het TMT geeft aan dat nu de tijd rijp is om de werkprocessen te optimaliseren en door te ontwikkelen. Als instrument wil men het systeem Protos gebruiken waarin processen en werkinstructies kunnen worden vastgelegd. De BEL Combinatie wil er met deze ontwikkeling voor zorgen dat medewerkers elkaar kunnen vervangen en dat op basis van de werkprocessen en de urenbesteding kengetallen ontwikkeld worden. Het laatste wil ze gebruiken om in de DVO’s realistische urenramingen af te geven. Dit onderwerp is in 2005 niet expliciet onderzocht, waardoor het niet mogelijk is een vergelijking te maken.

Conclusie


De huidige beschrijving van werkprocessen is onvoldoende courant.

Er is geen sprake van structurele overof onderbezetting bij de BEL Combinatie en Laren Er is geen sprake van structurele overof onderbezetting. De dashboardrapportages laten kengetallen zien op: instroom, doorstroom en uitstroom, verzuim en arbeidsongeschiktheid, arbeidsvoorwaarden, opleiding & ontwikkeling en HRM-beleid. Op basis van de bestudeerde dashboardrapportages van de BEL Combinatie kan worden geconstateerd dat er geen sprake is van structurele overof onderbezetting. Ook in de beleving van het college en de raad is er geen sprake van structurele overof onderbezetting. Ook op basis van de gevoerde gesprekken is gebleken dat er geen sprake is van een structurele overof onderbezetting. Dit onderwerp is in 2005 niet expliciet onderzocht, waardoor het niet mogelijk is een vergelijking te maken.

Conclusie

Er is geen sprake van structurele overof onderbezetting bij de BEL Combinatie en Laren.

69


26-06-2011 13:48:47


In de afgelopen twee jaar hebben geen vacatures langdurig opengestaan De afgelopen twee jaar waren er geen langdurig openstaande vacatures. Uit de bestudeerde rapportage blijkt dat tot en met 1 oktober 2010 in totaal 54 vacatures zijn opengesteld. Vanaf 1 januari 2010 t/m 1 oktober 2010 zijn er vijftien vacatures opengesteld. Op deze vijftien vacatures zijn in totaal 606 sollicitaties binnengekomen. In de bestudeerde rapportages kan geen informatie worden gevonden over langdurig openstaande functies in de afgelopen twee jaar. Dit onderwerp is in 2005 niet expliciet onderzocht, waardoor het niet mogelijk is een vergelijking te maken.

Conclusie


In de afgelopen twee jaar hebben geen vacatures langdurig opengestaan.

Laren heeft voldoende en gekwalificeerd personeel Er is voldoende en gekwalificeerd personeel. In de maand-, dashboard- en kwartaalrapportage wordt gerapporteerd over de formatie van de BEL Combinatie. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen de “toegestane formatie” en de “werkelijke bezetting”. De meest recente rapportages binnen de BEL Combinatie per 1 april 2011 geven de volgende formatie weer: • toegestane formatie: 179,44 fte • werkelijke bezetting: 175,00 fte De dashboardrapportage vermeldt aanvullend dat er aan het eind van het eerste kwartaal drie medewerkers (2,9 fte) bovenformatief zijn geplaatst. Uit het benchmarkonderzoek van Berenschot (2009) bleek dat de BEL-gemeenten, vergeleken met andere gemeenten van soortgelijke omvang, een groot netto ambtelijk apparaat hebben. Volgens Berenschot komt dat vooral door het aantal medewerkers op het terrein van financiën en control, bestuurszaken en bestuursondersteuning en personeel en organisatie. In de beleving van het TMT en de medewerkers van de BEL Combinatie waren er bij de start van de BEL Combinatie in 2008 onvoldoende en onvoldoende gekwalificeerde medewerkers. Van een deel van de medewerkers die vanuit de gemeenten zijn overgegaan naar de BEL Combinatie, is geconstateerd dat deze niet voldeden aan de gestelde kwaliteitseisen.

70


26-06-2011 13:48:47

In de beleving van de medewerkers van de BEL Combinatie hebben er tussen 2008 en 2011 grote veranderingen plaatsgevonden. Zij geven aan dat er voldoende gekwalificeerde mensen zijn. Het TMT bevestigt dat. Wel wordt aangegeven dat moeilijke taken door leidinggevenden vaak aan dezelfde mensen worden opgedragen, met als risico dat belangrijke kennis bij een aantal personen berust. Men geeft aan dat er weinig kennisoverdracht plaatsvindt en dat er door het hoge verloop van (ervaren) personeel veel kennis verloren gaat. Tevens duurt het lang voordat iemand voldoende is gekwalificeerd. In de kwaliteitsmeting van 2005 is geconstateerd dat de ambtelijke organisatie van Laren kwetsbaar is. Doordat er sprake was van veel eenmansposten in de organisatie, bleven dossiers liggen als de persoon die dat dossier behandelde er niet was. Conclusie


Laren heeft voldoende en gekwalificeerd personeel ten opzichte van 2005.

Externen werken niet in alle gevallen op projectmatige basis Externen werken op projectmatige basis. De gemeente heeft in 2010 haar Inkoop- en aanbestedingsbeleid 2010 herijkt. De BEL Combinatie heeft dat in 2010 en ook in 2011 gedaan. “Het doel ervan is het eenduidig vastleggen en voor zowel internen als externen toegankelijk maken van wat uitgangspunten die worden gehanteerd bij het inrichten van de inkoopfunctie en het uitvoeren van alle inkooptaken.” Het beleid is gericht op leveringen, diensten en werken door externe partijen. Het beleid bepaalt niet of deze leveringen, diensten en werken uitsluitend op projectmatige basis moeten plaatsvinden. Daarnaast heeft de BEL Combinatie een mantelcontract afgesloten met zestien gemeenten en twee overheidsorganisaties, waaronder het gewest Gooi en Vechtstreek, voor de inhuur van tijdelijk personeel (Mantelcontract GVE, looptijd 2008-2012). De medewerkers van de BEL Combinatie geven aan dat sommige inhuur projectmatig is en andere inhuur structureel kan zijn. Bij dit laatste kan gedacht worden aan onder meer vervanging bij ziekte. Het TMT geeft aan dat inhuur niet altijd op projectbasis is. Inhuur kan ook plaatsvinden op interim basis of op detacheringsbasis om routinematige taken uit te voeren. Dit onderwerp is in 2005 niet expliciet onderzocht, waardoor het niet mogelijk is een vergelijking te maken.

Conclusie

Externen werken niet in alle gevallen op projectmatige basis.

71


26-06-2011 13:48:47

2.4.6 Laren scoort voldoende op het aspect cultuur

Laren is op het aspect cultuur beoordeeld en scoort daarbij als weergegeven in onderstaande tabel. In de tabel is tevens – voor zover mogelijk – de ontwikkeling van Laren aangegeven sinds de kwaliteitsmeting in 2005. Score en ontwikkeling + 1

+/-

-

Management heeft gewenste cultuur en doelstellingen gedefinieerd

2

Het management onderneemt actief stappen om deze cultuur te realiseren

3

De gewenste doelstellingen zijn deels gerealiseerd. Angst om kritiek te leveren op het management kan de gewenste competentie ‘openheid’ ondermijnen

4

Ziekteverzuim BEL Combinatie hoog, mede veroorzaakt



door langdurig ziekteverzuim 5

Er vindt periodiek een medewerkerstevredenheidsonderzoek plaats. De medewerkers van de bestuursstaf worden daar niet bij betrokken

6

Er worden maatregelen genomen naar aanleiding van medewerkerstevredenheid, echter niet structureel

7

De BEL Combinatie heeft geen negatieve afwijkingen in de zin van leeftijd en opleiding. De gemiddelde leeftijd stijgt de komende jaren wel fors

8

De BEL Combinatie besteedt voldoende middelen aan ontwikkeling van medewerkers



Hierna volgt een nadere duiding van de scores en waargenomen ontwikkeling van de cultuur van Laren.


Het management heeft de gewenste cultuur en doelstellingen gedefinieerd Het management heeft gewenste cultuur en doelstellingen gedefinieerd. De BEL Combinatie geeft in haar missie en visie op inzichtelijke wijze weer hoe vanuit een startpunt (leiderschap), via welke wegen het eindpunt (bestuur en financiers) moet worden bereikt. Om de missie te ondersteunen luidt de visie op de vereiste cultuur: open, flexibel, mensen competentiegericht, vooruitstrevend en trots. Via de strategische invalshoek operational excellence, waarmee de BEL Combinatie nastreeft de beste gemeentelijke dienstverlener en beleidsmaker van Nederland te worden, wil men topkwaliteit, topefficiency, topdienstverlening en voortdurende innovatie leveren.

72


26-06-2011 13:48:48

Er zijn vier kerncompetenties benoemd waarover iedere medewerker moet beschikken: klantgerichtheid, resultaatgerichtheid, communicatieve vaardigheid en professionaliteit. Volgens de werkorganisatie is er in 2009 en 2010 fors geïnvesteerd in en gestuurd op het versterken van de laatste twee competenties. Voor 2011 staat onder meer klantgerichtheid op het programma. Uit het functieboek (2011) blijkt dat alle profielschetsen van medewerkers van de gemeente en de BEL Combinatie zijn opgebouwd uit deze vier competenties. De BEL-medewerkers reageren wisselend op de vraag naar hun bekendheid met de gewenste cultuur. Het merendeel van de medewerkers refereert aan de visie met daarin de gewenste competenties, anderen missen een duidelijk en door het MT gesanctioneerd overzicht van gewenste competenties. Sinds 2008 ervaart men het als positief dat de drie ‘bloedgroepen’ zijn verdwenen. Verder leidt een toenemend contact tussen collega’s die vergelijkbare werkzaamheden verrichten, tot een groei in samenwerken. De sfeer is zakelijker geworden, meer open en men spreekt elkaar meer aan dan drie jaar geleden. Trainingen in met name communicatieve vaardigheden hebben hieraan zeker een positieve bijdrage geleverd. Deze toename in zakelijkheid heeft ook nadelen zoals de moeilijkheid om soms ongepland werk, dat wel degelijk als noodzakelijk wordt ervaren, uit te voeren. Ook ervaren sommigen een gebrek aan overleg om zaken breed af te stemmen, waardoor hokjesdenken de kop kan opsteken. Dit onderwerp is in 2005 niet expliciet onderzocht, waardoor het niet mogelijk is een vergelijking te maken. Conclusie

2 Beoordeelde norm

Bevindingen

Het management heeft de gewenste cultuur en doelstellingen gedefinieerd.

Het management onderneemt actief stappen om deze cultuur te realiseren Het management onderneemt actief stappen om deze cultuur te realiseren. De directeur van de BEL Combinatie is het eerste aanspreekpunt voor het realiseren van de gewenste cultuur. Het is zijn taak en die van zijn MT om veranderingsprocessen te leiden en te sturen, waarbij de gewenste cultuur uitgangspunt is en de structuur volgend. Binnen de BEL Combinatie is/wordt aandacht geschonken aan competentie-, team- en organisatieontwikkelingen. In 2009 is de ontwikkeling van het managementteam gestart. De ontwikkeling van leiderschaps-

73


26-06-2011 13:48:48

competenties was zeer gewenst. Parallel daaraan is fors geïnvesteerd in en gestuurd op het versterken van de gewenste competenties klantgerichtheid, resultaatgerichtheid, communicatieve vaardigheid en professionaliteit. Trainingen in met name communicatieve vaardigheden hebben zeker een positieve bijdrage geleverd aan de cultuuromslag, die nu voor de meeste medewerkers merkbaar is. Over de bijdrage die de teamtrainingen hebben geleverd aan de cultuurverandering is men niet eenduidig positief. Men geeft aan daarmee wisselende ervaringen te hebben. In de communicatie met de medewerkers gebruikt men de intranetsite en bijeenkomsten. Beide staan in het teken van de cultuuromslag en adresseren de meest recente ontwikkelingen. Dit onderwerp is in 2005 niet expliciet onderzocht, waardoor het niet mogelijk is een vergelijking te maken. Conclusie

3


Het management onderneemt actief stappen om deze cultuur te realiseren.

De gewenste doelstellingen zijn deels gerealiseerd. Angst om kritiek te leveren op het management kan de gewenste competentie ‘openheid’ ondermijnen De gewenste doelstellingen zijn gerealiseerd. De cultuuromslag is nog volop aan de gang en de gewenste doelstellingen lijken deels gerealiseerd. Het documentenonderzoek geeft hierover geen uitsluitsel. Slechts 21% van de BEL-medewerkers geeft aan dat in hun ogen de gewenste doelstellingen nog niet zijn gerealiseerd. Een onderwerp dat tijdens dit onderzoek meermaals aandacht vroeg, lijkt een neveneffect van de vele wisselingen binnen de BEL Combinatie: angst om met name tegenover het management voor een eigen mening uit te komen. Binnen de BEL Combinatie lijken diverse medewerkers bang te zijn voor het management. Er zijn mensen uit hun functie gezet omdat zij niet de gewenste houding en gedrag vertoonden. In sommige gevallen gaat het naar verluidt om mensen die (te) veel kritiek hadden op de leidinggevenden. Deze angst wordt bevestigd in kwaliteitsdebatten met interne stakeholders. Dit effect dient te worden geadresseerd. Een van de kerncompetenties is openheid. Dit effect kan deze kerncompetentie ondermijnen. Dit onderwerp is in 2005 niet expliciet onderzocht, waardoor het niet mogelijk is een vergelijking te maken.

74


26-06-2011 13:48:48

Conclusie


De gewenste doelstellingen zijn deels gerealiseerd. Angst om kritiek te leveren op het management kan de gewenste competentie ‘openheid’ ondermijnen.

Ziekteverzuim BEL Combinatie hoog, mede veroorzaakt door langdurig ziekteverzuim Ziekteverzuimcijfers niet te hoog. De BEL Combinatie beschikt over cijfers die het ziekteverzuim weergeven. Zo is per maand te zien wat het ziekteverzuim is per afdeling. Voor de periode 2008-2010 staan hieronder de gemiddelde jaarcijfers (jaar, gemiddelde jaarcijfer, kortstondig < 6 wkn, langdurig): • 2008: 7,4%, 2,8%, 4,6% • 2009: 5,3%, 2,2%, 3,1% • 2010: 6.41%, (2,25%, 3,97% (eerste kwartaal) • 2011: 6,38%, 2,28%, 4,1% (eerste kwartaal). Daarmee ligt het gemiddelde ziekteverzuim per jaar boven de eigen jaarnorm van 5%. Volgens de BEL Combinatie is dat het gevolg van veel langdurig, medisch gerelateerd ziekteverzuim. Uit cijfers van het A+O-fonds voor gemeenten blijkt dat het landelijk gemiddelde van ziekteverzuim in Nederland (voor gemeenten) over 2009 5.4 % was en over 2010 5.3%. Laren wordt afgezet tegen gemeenten met een vergelijkbaar inwonersaantal ( tussen 10.000 en 20.000). Het blijkt dat het gemiddelde daar over 2009 4.6% was en over 2010 4.8%. Zowel ten opzichte van het landelijk gemiddelde als ten opzichte van het gemiddelde onder gemeenten met een vergelijkbaar inwonersaantal, ligt het ziekteverzuim in de BEL Combinatie beduidend hoger, waarbij het verschil ten opzichte van gemeenten met een gelijk inwonersaantal groter is dan ten opzichte van het landelijk gemiddelde. Het ziekteverzuim van de BEL Combinatie is te hoog, mede door langdurig ziekteverzuim. Het ziekteverzuim was in 2005 in Laren 6%.

Conclusie

5

Beoordeelde norm

Het ziekteverzuim van de BEL Combinatie is hoog, mede door langdurig ziekteverzuim. Ten opzichte van 2005 is er geen positieve of negatieve ontwikkeling.

Er vindt regelmatig een medewerkerstevredenheidsonderzoek plaats. De medewerkers van de bestuursstaf worden daar niet bij betrokken Periodiek een medewerkerstevredenheidsonderzoek.

75


26-06-2011 13:48:48

Bevindingen

De ambitie van de BEL Combinatie is als volgt in Houvast en Werkplezier beschreven: “Ontwikkeling van de organisatie moet ook tot uiting komen in een verhoging van de medewerkertevredenheid. Medio 2009 en medio 2010 zullen wij een medewerkerstevredenheidsonderzoek uitvoeren waarbij in beeld gebracht wordt wat de ontwikkeling is ten aanzien van de voorgaande periode.” Zowel in 2009 als in 2010 hebben onderzoeken plaatsgevonden. Het is onbekend wanneer het volgende medewerkerstevredenheidsonderzoek zal plaatsvinden. De medewerkers van de bestuursstaf worden niet betrokken bij de medwerkertevredenheidsonderzoeken, waardoor er geen zicht is op de medewerkertevredenheid van deze medewerkers. Dit onderwerp is in 2005 niet expliciet onderzocht, waardoor het niet mogelijk is een vergelijking te maken.

Conclusie


Er vindt regelmatig een medewerkerstevredenheidsonderzoek plaats. De medewerkers van de bestuursstaf worden daar niet bij betrokken.

Er worden maatregelen genomen naar aanleiding van medewerkerstevredenheid, echter niet structureel Actieve sturing naar aanleiding van medewerkertevredenheid. In het documentenonderzoek is vastgesteld dat de uitkomsten van de medewerkerstevredenheidsonderzoeken worden vertaald naar doelstellingen en acties in de A3-jaarplannen van de BEL Combinatie. In de kwartaalrapportages van de BEL Combinatie wordt gerapporteerd over de realisatie van deze doelstellingen. De uitkomsten van de medewerkerstevredenheidsonderzoeken worden besproken in het managementteam van de BEL Combinatie en in dit gremium worden verbetermaatregelen benoemd en vastgesteld. In 2009 is aan het algemeen bestuur gerapporteerd over de uitkomsten van de medewerkerstevredenheidsonderzoeken en heeft formele besluitvorming plaatsgevonden over de verbetermaatregelen. In 2010 heeft die rapportage niet aan het MT, algemeen of dagelijks bestuur plaatsgevonden. Er zijn wel verschillende maatregelen genomen, maar zonder formele besluitvorming in de bestuursorganen. De BEL-medewerkers hebben een wisselend beeld over de actieve sturing naar aanleiding van medewerkertevredenheid. Op de vraag of er actief op wordt gestuurd, geeft een deel aan daar geen zicht op te hebben, een deel is van mening dat de gemeente weinig doet met de uitkomsten en een deel is van mening dat er wel actief op wordt gestuurd. Dit onderwerp is in 2005 niet expliciet onderzocht, waardoor het niet mogelijk is een vergelijking te maken.

76


26-06-2011 13:48:48

Conclusie

7

Beoordeelde norm

Bevindingen

Er worden maatregelen genomen naar aanleiding van medewerkerstevredenheid, echter niet structureel

De BEL Combinatie heeft geen negatieve afwijkingen in de zin van leeftijd en opleiding. De gemiddelde leeftijd stijgt de komende jaren wel fors De organisatie heeft geen negatieve afwijkingen in de zin van leeftijd en opleiding. De BEL Combinatie geeft aan dat ze stuurt op kennis, ervaring en competenties van medewerkers in relatie tot hun functieprofielen. De driemaandelijkse dashboardrapportage laat de opbouw zien van het huidige en toekomstige personeelsbestand op basis van diverse leeftijdsklassen. In de meest recente versie wordt opgemerkt dat het huidige aandeel medewerkers met een leeftijd van 60-65 jaar ongeveer 7% van het totaal is en dat dit aandeel groeit naar ongeveer 24% in 2020. Dit is te duiden als een te verwachten negatieve afwijking, echter met het scheiden van de babyboomgeneratie tussen 2013 en 2018, is dit geen negatieve afwijking. In de dashboardrapportages wordt het opleidingsniveau van medewerkers noch centraal noch per afdeling/team geregistreerd. Er is een afwijking qua leeftijd ontstaan; qua opleiding is dit niet vast te stellen. Dit onderwerp is in 2005 niet expliciet onderzocht, waardoor het niet mogelijk is een vergelijking te maken.

Conclusie

De BEL Combinatie heeft geen negatieve afwijkingen in de zin van leeftijd en opleiding. De gemiddelde leeftijd stijgt de komende wel jaren fors.

8

De BEL Combinatie besteedt voldoende middelen aan ontwikkeling van medewerkers Genoeg middelen besteed aan (de ontwikkeling van het onderhoud van) de eigen gemeentelijke organisatie.

Beoordeelde norm

Bevindingen

Organisatieontwikkeling is een breed begrip, waarbinnen de BEL Combinatie vooral gekozen heeft voor de competentieontwikkeling van de BEL-medewerkers. De BEL Combinatie geeft in de Nota Opleidingsbeleid 2010-2014 aan hoe ze de medewerkers van de BEL Combinatie gaat ontwikkelen en wil laten excelleren. In dit document worden ook de opleidingsbudgetten van 2009 en 2010 genoemd. Er is voor deze jaren

77


26-06-2011 13:48:49

een incidenteel krediet van € 2.25 miljoen beschikbaar voor inhuur en organisatieontwikkeling. Uit dit krediet worden onder andere de opleidingen op organisatie- en teamniveau betaald. De opleidingen die de medewerker volgt op individueel niveau worden betaald uit het budget voor bijscholing en congressen. Dit opleidingsbudget bedraagt jaarlijks gemiddeld 2% van de totale loonsom van de medewerkers van de BEL Combinatie. Het gemiddelde bedrag dat de BEL Combinatie besteedt aan opleidingen is min of meer gelijk aan het gemiddelde van de Nederlands gemeenten. Conclusie

De BEL Combinatie besteedt voldoende middelen aan ontwikkeling van medewerkers. De situatie is een duidelijke verbetering ten opzichte van 2005.

2.4.7 Laren scoort zeer goed op het aspect begroting en meerjarenraming

Laren is op het aspect begroting en meerjarenraming beoordeeld en scoort daarbij als weergegeven in onderstaande tabel. In de tabel is tevens – voor zover mogelijk – de ontwikkeling van Laren aangegeven sinds de kwaliteitsmeting in 2005. Score en ontwikkeling + 1

De begroting 2011 van Laren is materieel in evenwicht

2

Begroting 2011 van Laren is structureel in evenwicht



3

In Laren is er sprake van duurzaam financieel evenwicht



+/-

-



Hierna volgt een nadere duiding van de scores en waargenomen ontwikkeling van Laren op het aspect begroting en meerjarenraming.

1

De begroting 2011 van Laren is materieel in evenwicht De begroting 2011 maakt duidelijk dat de structurele lasten en structurele baten nagenoeg met elkaar in evenwicht zijn. Er is sprake van een klein, voordelig saldo van € 1.260. Naar verwachting van Laren, zoals vastgelegd in de meerjarenbegroting 2011-2014, zal dat voordelige saldo de komende jaren toenemen. Het beeld van de incidentele lasten van 2011 is eveneens positief. Laren begroot voor 2011 een voordelig saldo van € 40.894. Voor de jaren 2012 tot en met 2014 voorspelt de gemeente daarentegen een nadelig saldo. Hiervoor zijn verschillende verklaringen. Laren ontvangt voor het asielzoekerscentrum middelen van het Centraal Orgaan Asielzoekers (COA) en middelen vanuit het gemeentefonds voor het aantal asielzoekers dat meetelt als inwoner van Laren. De verwachting is dat het AZC in

78


26-06-2011 13:48:49

2014 wordt gesloten. Vanaf die datum ontvangt Laren geen middelen voor het AZC. Daarnaast is er in Laren een aantal verzorgings- en verpleegtehuizen waarvoor de gemeente relatief veel Wmo-gelden ontvangt. Ook hiervoor geldt volgens Laren een positief saldo (ongeveer € 300.000). Het Rijk zal hier naar verwachting van Laren echter op korten, waardoor de gemeente in de toekomst inkomsten misloopt. Volgens de programmabegroting 2011 moet Laren rekening houden met een totale vermindering van € 512.000. In 2005 is dit onderwerp niet expliciet onderzocht. Wel blijkt uit de jaarlijkse rapportage van de provincie Noord-Holland dat er in het jaar 2005 geen sprake was van een materieel begrotingsevenwicht. Conclusie

2

De begroting 2011 van Laren is materieel in evenwicht en heeft zich daarmee ten opzichte van 2005 verbeterd.

Begroting 2011 van Laren is structureel in evenwicht De begroting voor 2011 voorspelt een structureel begrotingsevenwicht. Ook voor de jaren tot en met 2014 is het saldo € 0: zowel baten als lasten bedragen € 22.640.777. Daarmee heeft Laren het in 2010 verwachte tekort voor 2013 hersteld. In 2005 is dit onderwerp niet expliciet onderzocht, maar uit de jaarlijkse rapportages van de provincie blijkt dat de meerjarenramingen zich in de afgelopen jaren “in positieve zin” ontwikkelen.

Conclusie

3

De begroting van Laren is in 2011 structureel sluitend en de meerjarenraming heeft zich in de afgelopen jaren positief ontwikkeld.

In Laren is er sprake van duurzaam financieel evenwicht De provincie geeft op basis van de begroting 2011 aan dat er sprake is van duurzaam financieel evenwicht. In 2005 is dit onderwerp niet expliciet onderzocht, maar ook in 2005 was er sprake van duurzaam financieel evenwicht. Dat was in het begrotingsjaar 2010 echter niet het geval, waardoor Laren zich in 2011 ten opzichte van 2010 positief heeft ontwikkeld.

Conclusie

In Laren is er in 2011, net als in 2005, sprake van duurzaam financieel evenwicht. Ten opzichte van 2010 heeft Laren zich positief ontwikkeld.

79


26-06-2011 13:48:49

2.4.8 Laren scoort goed op het aspect weerstandsvermogen

Laren is op het aspect vermogen beoordeeld en scoort daarbij als weerge-geven in onderstaande tabel. In de tabel is tevens – voor zover mogelijk – de ontwikkeling van Laren aangegeven sinds de kwaliteitsmeting in 2005. Score en ontwikkeling + 1

Weerstandsvermogen Laren 2011 is divers, maar positief

2

Inzicht in algemene reserve per inwoner Laren anno 2011

+/-

-



Hierna volgt een nadere duiding van de scores en waargenomen ontwikkeling van Laren op het aspect vermogen.

1

Weerstandsvermogen Laren 2011 is divers, maar positief Voor 2011 geldt dat de incidentele weerstandscapaciteit per woonruimte ongeveer € 2.119 bedraagt, maar de structurele weerstandscapaciteit is nog niet bekend. In 2005 is dit onderwerp niet expliciet onderzocht. De ontwikkeling van de incidentele weerstandscapaciteit schommelt tussen 2005 en 2011 sterk. Volgens Laren heeft het afronden van het nieuwbouwproject Postiljon in 2009 een positieve impact gehad op de ontwikkeling van de incidentele weerstandscapaciteit van de gemeente. De incidentele weerstandscapaciteit was in 2005 € 245 per woonruimte en is in 2011 gegroeid tot € 2.119. De structurele weerstandscapaciteit is in de afgelopen jaren daarentegen steeds afgenomen.

Conclusie

2

Het weerstandsvermogen van Laren is anno 2011 positief. Ten opzichte van 2005 is de structurele weerstandscapaciteit gegroeid en de incidentele weerstandscapaciteit per woonruimte juist afgenomen.

Inzicht in algemene reserve per inwoner Laren anno 2011 Aan het onderwerp algemene reserve per inwoner kan geen score worden toegekend, omdat er geen geldende normen bestaan voor de omvang van de algemene reserve per inwoner. De algemene reserve voor 2011 bedraagt volgens de gemeente € 10.143.100. Per inwoner komt dit neer op een bedrag van ongeveer € 889. Voor de komende jaren verwacht de gemeente dat de omvang van de algemene reserve per inwoner afneemt door de exploitatie van projecten. Een voorbeeld van een project dat invloed heeft c.q. zal hebben op de algemene reserve per inwoner, is Warrekam, Schering & Inslag (WSI).

80


26-06-2011 13:48:49

Dit project voorziet in de bouw van een multifunctionele accommodatie (MFA) voor sociaal-culturele instellingen en activiteiten, waaronder de bibliotheek. De gemeente vertrouwt op een positieve exploitatie van de WSI. Door het vertrek van de bibliotheek van haar huidige locatie, komt er een ruimte in het centrum vrij. Een andere ontwikkeling is de oprichting van een centrum voor maatschappelijke zorg en dienstverlening. Dit centrum wordt ingericht in het oude gemeentehuis. Ten slotte is het Singer Laren (museum/ theater) volgens de gemeente toe aan een renovatie. De totale kosten zijn ongeveer € 6 miljoen, waarvan de gemeente mogelijk een deel voor haar rekening neemt. In 2005 is dit onderwerp niet expliciet onderzocht. Wel is in de kwaliteitsmeting geconcludeerd dat de algemene reserves “flink waren afgenomen”. In 2005 was de omvang ongeveer € 113 per inwoner. In 2006 en 2007 steeg dat naar € 162 respectievelijk € 163 per inwoner. Door de voordelige baten uit het Postiljonplan groeide de algemene reserve na 2007 bijzonder sterk naar € 1.096 per inwoner. Daarna daalde de omvang van de algemene reserve tot het laagste punt in 2011, namelijk € 889 per inwoner. Conclusie

Er is in 2011 inzicht in de algemene reserve per inwoner van Laren. Het bedrag per inwoner is in 2011 hoger dan in 2005, maar het laagst sinds de realisatie van het Postiljanplan (2007).

2.4.9 Laren scoort zeer goed op het aspect financiële stuurinformatie

Laren is op het aspect financiële stuurinformatie beoordeeld en scoort daarbij als weergegeven in onderstaande tabel. In de tabel is tevens – voor zover mogelijk – de ontwikkeling van Laren aangegeven sinds de kwaliteitsmeting in 2005. Score en ontwikkeling + 1

+/-

-

Laren beschikt over voldoende structuur om de financiën te sturen en te beheersen en voldoende beleid om doel-



stellingen binnen de financiële kaders te realiseren 2

De planning- en controlcyclus van Laren en de BEL Combinatie biedt voldoende stuurinformatie

3



De door de BEL Combinatie gebruikte methoden en technieken helpen Laren om de financiële doelstellingen



te beheersen en te sturen

Hierna volgt een nadere duiding van de scores en waargenomen ontwikkeling van Laren op het aspect financiële stuurinformatie.

81


26-06-2011 13:48:50

1

Laren beschikt over voldoende structuur om de financiën te sturen en te beheersen en voldoende beleid om doelstellingen binnen de financiële kaders te realiseren De huidige structuur van de financiële organisatie van Laren is samengevat in onderstaande figuur (besturingscyclus).

Naast de genoemde onderdelen, zoals de jaarrekening en de programmabegroting, sluit Laren jaarlijks met de BEL Combinatie dienstverleningsovereenkomsten (DVO’s) af. Deze DVO’s bevatten bestuursopdrachten en programmeringafspraken. Laren en de BEL Combinatie hebben in december 2010 DVO’s voor het jaar 2011 afgesloten. Laren beschikt over een controller die voor 0,5 fte aan de gemeente is verbonden. Deze controller ziet toe op de uitvoering van beleid en is ambtelijk opdrachtgever voor de BEL Combinatie. Vanuit de BEL Combinatie is het Team P&C samen met de BEL-afdeling Financiële Administratie belast met de uitvoering van beleid. Voor Laren is er vanuit het Team P&C 1 fte beschikbaar als adviseur Planning & Control. Deze adviseur stelt P&C-producten op zoals meerjarenraming, programmabegroting, rapportages en jaarverslag. Daarnaast worden de afdelingen van de BEL Combinatie ondersteund door een financieel consulent. De consulent ondersteunt de afdeling bij de bewaking van de budgetten en het aanleveren van informatie ten behoeve van de P&C-producten. Deze structuur levert volgens Laren en de provincie een positieve bijdrage aan de organisatie van het financiële beleid.

82


26-06-2011 13:48:50

• • • • •

Laren heeft zijn financiële beleid anno 2011 verankerd in: financiële verordening, art. 212 treasury statuut de Nota Reserves en Voorzieningen jaarlijks: kadernota, begroting en jaarrekening/-verslag de Nota Grondbeleid en de bijbehorende uitvoeringsnota, waarin regels zijn vastgelegd voor grondexploitaties en de berekening van rente op grondexploitaties. In 2005 is dit onderwerp niet expliciet onderzocht, maar tussen 2005 en de start van de BEL Combinatie in 2008 maakte Laren gebruik van zijn eigen financiële afdeling om het financiële beleid te ontwikkelen en uit te voeren. De huidige structuur en beleid zijn een verbetering ten opzichte van de ‘oude situatie’.

Conclusie

Laren beschikt over voldoende structuur om de financiën te sturen en te beheersen en voldoende beleid om doelstellingen binnen de financiële kaders te realiseren. Ten opzichte van 2005 zijn de structuur en het beleid van de financiën van Laren verbeterd.

2

De planning- en controlcyclus van Laren en de BEL Combinatie biedt voldoende stuurinformatie Volgens de begroting 2011 werkt de gemeente in 2011 verder aan “een stelsel van objectief meetbare indicatoren voor de kwaliteit van de dienstverlening, de efficiëntie van de BEL Combinatie en de bestuurskracht van Laren, waarbij zoveel als mogelijk zal worden aangehaakt bij provinciale normering en VNG-benchmarkgegevens.” Dit is naar verwachting van Laren waarschijnlijk vanaf de begroting 2012 het geval, waarbij het voorbeeld van de begroting 2011 van Eemnes wordt gevolgd. Overigens geldt voor het project WSI een andere P&C-cyclus: het college informeert de raad elke drie maanden (kwartaal) over de voortgang van het project. Daarnaast heeft de raad op grond van art. 212 van de Gemeentewet op 22 maart 2011 een financiële verordening geactualiseerd. In deze verordening zijn de uitgangspunten voor het financiële beleid, evenals voor het financiële beheer, en voor de inrichting van de financiële organisatie van Laren vastgelegd. De BEL Combinatie beschikt sinds 2010 over een Handboek Planning & Control: Inrichting planning & control. Kaders, voorbeelden en uitwerking voor de inrichting van planning & control. Dit handboek gaat specifiek over de P&C-cyclus van de BEL Combinatie, maar deze cyclus is voor een deel ook gericht op de uitvoering van dienstverleningsovereenkomsten die

83


26-06-2011 13:48:50

zijn afgesloten tussen van Laren en de BEL Combinatie. Het handboek bevat voldoende handvatten om de P&C-cyclus te vertalen op strategisch, tactisch en operationeel niveau van Laren. In 2005 is dit onderwerp niet expliciet onderzocht, maar mede door de geactualiseerde financiële verordening en de BEL Combinatie is de P&C-cyclus ten opzichte van 2005 verbeterd. Conclusie

3

De planning- en controlcyclus van Laren en de BEL Combinatie biedt anno 2011 voldoende stuurinformatie en zal in de komende jaren nóg meer informatie geven. Ten opzichte van de voorgaande jaren is de P&C-cyclus verbeterd.

De door de BEL Combinatie gebruikte methoden en technieken helpen Laren om de financiële doelstellingen te beheersen en te sturen De BEL Combinatie coördineert de methoden en technieken die Laren hanteert om het financiële beleid uit te voeren. Hierbij maakt de werkorganisatie gebruik van instrumenten als tijdregistratie, LIAS (financiële rapportagetool), DVO’s en het programma Pepperflow. Pepperflow is een recentelijk ingevoerd geïntegreerd planning- en taaksysteem. Met Pepperflow kunnen rapportages worden gegenereerd. Tevens geeft het systeem inzicht in de stand van zaken van projecten/acties en de taken per project/user. Ook agendabeheer gebeurt met het programma Pepperflow. In 2005 is dit onderwerp niet expliciet onderzocht. Maar de verslagen van de accountant volgend, heeft Laren een stabiele ontwikkeling door-gemaakt (steeds voldoende). Tegelijkertijd heeft de BEL Combinatie in positieve zin te hebben bijgedragen aan de ontwikkeling van methoden en technieken van Laren.

Conclusie

De door de BEL Combinatie gebruikte methoden en technieken helpen Laren om de financiële doelstellingen te beheersen en te sturen. Ten opzichte van 2005 zijn deze methoden en technieken verbeterd.

2.4.10 Laren scoort goed op het aspect weten regelgeving.

Laren is op het aspect weten regelgeving beoordeeld en scoort daarbij als weergegeven in onderstaande tabel. In de tabel is tevens – voor zover mogelijk – de ontwikkeling van Laren aangegeven sinds de kwaliteitsmeting in 2005.

84


26-06-2011 13:48:50


+/-

-

Laren leeft de wettelijke termijnen na voor het toezenden van begroting en jaarrekening naar de



provincie Noord-Holland 2

Begroting 2011 van Laren is ingedeeld conform de BBV-voorschriften



Hierna volgt een nadere duiding van de scores en waargenomen ontwikkeling van Laren op het aspect financiële stuurinformatie.

1

Conclusie

2

Laren leeft de wettelijke termijnen na voor het toezenden van begroting en jaarrekening naar de provincie Noord-Holland Laren heeft zijn begroting 2011 tijdig ingediend bij de provincie. Ook in de jaren 2005 tot en met 2010 stuurde Laren zijn begroting en jaarrekening altijd binnen de wettelijk gestelde termijnen op naar de provincie Noord-Holland. Laren leeft de wettelijke termijnen na voor het toezenden van begroting en jaarrekening naar de provincie Noord-Holland en is daarmee stabiel ten opzichte van 2005.

Begroting 2011 van Laren is ingedeeld conform de BBV-voorschriften De programmabegroting 2011 is aan de hand van de drie vragen opgebouwd: wat willen we, wat gaan we daar voor doen en hoeveel mag het kosten? De begroting bevat in totaal elf programma’s. Sommige onderdelen die volgens het BBV in het overzicht met algemene dekkingsmiddelen behoren te zijn opgenomen, zijn in Laren terug te vinden in een andere paragraaf van de begroting. Dit is de paragraaf Lokale heffingen, waarin ook de lokale lastendruk en het kwijtscheldingsbeleid zijn opgenomen. In 2005 is dit onderwerp niet expliciet onderzocht, maar bestudering van de begrotingen maakt duidelijk dat de begroting in de afgelopen jaren steeds meer is ingedeeld conform het BBV.

Conclusie

De begroting 2011 van Laren is ingedeeld conform de BBV-voorschriften en dat is een positieve verbetering ten opzichte van voorgaande jaren.

85


26-06-2011 13:48:51

3

Punten van aandacht Deze bestuurskrachtmeting kent vele facetten van uiteenlopende aard. De prestaties van Laren zijn aan de hand van een grote hoeveelheid normen onderzocht. Op grond van de bevindingen is voor elke norm een oordeel gevormd over de prestaties van Laren anno nu. Waar mogelijk is een vergelijk gemaakt met de situatie zoals die in 2005 werd aangetroffen en is een uitspraak gedaan over de ontwikkelingen die Laren sinds die tijd heeft doorgemaakt. In dit hoofdstuk vindt een opsomming plaats van zogenaamde punten van aandacht. Dit hoofdstuk gaat niet in op onderwerpen waarop Laren goed of beter presteert. Het geeft alleen die onderwerpen weer, waarvan dit onderzoek uitwijst dat Laren haar prestaties kan verbeteren. Dit hoofdstuk bevat geen nieuwe informatie maar is slechts een uittreksel van het vorige hoofdstuk, waaruit de punten van aandacht zijn geabstraheerd. Laren kan op de volgende onderwerpen de prestaties verbeteren.

3.1 Laren als bestuur: strategische langetermijnvisie ontwikkelen, met de structuurvisie afstemmen en naar personele inzet vertalen Laren beschikt eind 2011 over een strategische visie. Laren heeft wel een ruimtelijke structuurvisie die een bredere scope heeft. De aanstaande strategische visie werkt naar verwachting door in concrete doelstellingen, maar dit is nu niet te toetsen. Om aan deze norm te voldoen, dient Laren de strategische langetermijnvisie te ontwikkelen, deze af te stemmen met de structuurvisie en te vertalen naar personele inzet.

3.2 Laren als bestuur: doelstellingen voor opgaven meer SMART formuleren, ten behoeve van een effectieve sturing op realisatie en een goede evaluatie achteraf Het gemeentebestuur Laren heeft concrete doelstellingen vastgesteld voor geformuleerde opgaven. Deze kunnen echter meer SMART. Om aan deze norm te voldoen, dient Laren de doelstellingen voor opgaven meer SMART te formuleren zodat zij effectiever kan sturen op realisatie en achteraf beter kan evalueren.

3.3 Laren als bestuur: formele mogelijkheden om de planning door te zetten – indien gewenst – vormgeven Laren heeft net als haar zuster BEL-gemeenten formeel geen mogelijkheden om de door bestuursorganen vastgestelde planning door te zetten. Hoewel het gebrek aan doorzetten in de praktijk van de BEL niet wordt gemist, kan Laren in overleg met de andere BEL-gemeenten en de BEL Combinatie de mogelijkheden om de planning door te zetten, verkennen.

86


26-06-2011 13:48:51

3.4 Laren als bestuur: participatie meer structureel en transparant toepassen om de effectiviteit te vergroten Gemeente Laren heeft met haar recente Nota Burgerparticipatie een belangrijke stap voorwaarts gemaakt. Nu is het zaak om de burgers en maatschappelijke partners van Laren te laten merken dat er structureel iets gaat veranderen of al veranderd is. Om aan deze norm te voldoen, dient Laren participatie structureel te organiseren en transparant te zijn over de wijze waarop zij de input van haar partners benut in het beleidsproces en -vorming.

3.5 Laren als medeoverheid: strategie voor samenwerking ontwikkelen, daarin de onderwerpen, lokale opgaven en de partners benoemen waarmee samenwerking vormgegeven wordt Het college heeft opdracht gegeven om in 2011 de Nota Strategische Verbindingen te ontwikkelen. Om aan deze norm te voldoen dient deze nota helderheid te geven over de samenwerkingsstrategie van Laren op onderwerpen en de partners waarmee zij de samenwerking aangaat. Deze strategie dient te worden gebruikt als uitgangspunt voor alle samenwerkingsrelaties.

3.6 Laren als dienstverlener: leidinggevenden integraliteit laten bewaken Hoewel de BEL Combinatie zelden verkokerd werkt, heeft de leidinggevende niet de specifieke taak om de integrale wijze van dienstverlening te bewaken. Om volledig aan deze norm te voldoen, dient in het functieboek deze taak aan het profiel van leidinggevenden te worden toegevoegd.

3.7 Laren als dienstverlener: Nota Burgerparticipatie uitwerken in een Nota Communicatie met burgers en daarin concrete doelstellingen over de wijze en frequentie van communicatie met de burgers benoemen De gemeente Laren heeft met haar Nota Burgerparticipatie een positieve ontwikkeling ingezet. Om aan deze norm te voldoen, dient Laren de communicatie met burgers te verbeteren. Dat kan zij doen door de Nota Burgerparticipatie uit te werken in een Nota Communicatie met burgers waarin concrete doelstellingen worden geformuleerd over de wijze en frequentie van communicatie. Laren kan de participatieladder als instrument gebruiken om doelstellingen over de wijze en frequentie van communicatie te formuleren.

3.8 Laren als dienstverlener: doelstellingen meer concreet maken en koppeling leggen tussen doelstellingen en beoogde maatschappelijke effecten Laren vertaalt haar beleid in doelstellingen, personele inzet en inzet van middelen, maar doet dat nog onvoldoende concreet. Zij realiseert het merendeel van die doelstellingen, echter het is onbekend of het realiseren van die doelstellingen ook betekent dat de maatschappelijke effecten die ermee worden beoogd worden gerealiseerd. Om volledig aan deze norm te voldoen kan Laren meer expliciet en concreet haar doelstellingen formuleren en een nadrukkelijke koppeling aanbrengen tussen de beoogde maatschappelijke effecten en deze doelstellingen.

87


26-06-2011 13:48:51

3.9 Laren als organisatie: op te leveren resultaten helderder in de bestuursopdrachten aan de BEL Combinatie benoemen Laren benoemt in haar bestuursopdrachten aan de BEL Combi-natie resultaats-/inspanningsverplichtingen en normen voor tijd, geld en kwaliteit. Om aan deze norm te voldoen, dient Laren de resultaten die in de bestuursopdrachten worden benoemd, helderder te omschrijven.

3.10 Laren als organisatie: actief sturen op persoonlijke ontwikkeling en tevredenheid medewerkers bestuursstaf In het BEL-model wordt de bestuursstaf gedefinieerd als een kleine, kwalitatief hoogwaardige organisatie, met medewerkers die breed inzetbaar zijn. Laren volgt het personeelsbeleid van de BEL Combinatie. De bestuursstaf en de medewerkers lijken daar maar deels van te kunnen profiteren. Laren kan haar personeelsbeleid verbeteren door op stafniveau doelstellingen te formuleren voor de ontwikkeling van de staf en deze te vertalen naar de ontwikkeling van medewerkers. Laren dient actief te sturen op aansluiting van haar doelstellingen op de persoonlijke ontwikkeling van al haar medewerkers en niet alleen die van de BEL Combinatie. Laren kan om volledig zicht te krijgen in de medewerkerstevredenheid van al haar medewerkers, ook de medewerkers van de bestuursstaf betrekken bij de medewerkerstevredenheidsonderzoeken van de BEL Combinatie.

3.11 Laren als organisatie: rapportagemogelijkheden beter benutten Het college, de raad en de beleidsregisseurs van Laren hebben twijfels over het effectieve gebruik van de rapportagemogelijkheden van de systemen. Zij horen geen twijfel te hebben. Of zij weten de mogelijkheden effectief te benutten, of zij laten zich assisteren bij het beter benutten van de mogelijkheden. Twijfel hebben, houden en onbedoeld zaaien over de kwaliteit en de effectiviteit van de stuurinformatie leidt uiteindelijk tot minder effectief gebruik. Laren dient ervoor te zorgen dat twijfels over het effectieve gebruik van de rapportagemogelijkheden van de systemen worden weggenomen.

3.12 Laren als organisatie: beschrijving werkprocessen updaten De werkprocessen van Laren zijn beschreven, echter deze zijn na circa vier jaar toe aan een update. Om volledig aan deze norm te voldoen, dient Laren de ervaring van de afgelopen jaren met de BEL Combinatie te gebruiken om werkprocessen verder te optimaliseren.

3.13 Laren als organisatie: ondermijning ‘openheid’ voorkomen De cultuuromslag bij de BEL Combinatie is nog volop in gang. Er vinden personeelswisselingen plaats, waarvan de reden soms geduid wordt in relatie met het leveren van kritiek op het management. In verschillende kwaliteitsdebatten werd dit geduid als ‘angst om kritiek te leveren’. Laren kan door op de juiste wijze te interveniëren, voorkomen dat de gewenste cultuurcompetenties ‘openheid’ mogelijk hieronder komt te lijden.

88


26-06-2011 13:48:51

3.14 Laren als organisatie: langdurig ziekteverzuim aanpakken Laren heeft te maken met hoge ziekteverzuimcijfers van de BEL Combinatie. Deze cijfers zijn hoog vanwege het hoge aandeel langdurig zieken. Laren kan verbeteren door het verzuim op dit punt nadrukkelijker aan te pakken.

3.15 Laren als organisatie: structurele maatregelen nemen naar aanleiding van medewerkerstevredenheidsonderzoeken De BEL Combinatie voert regelmatig onderzoeken uit naar medewerkerstevredenheid. Zij neemt wel maatregelen maar onvoldoende structureel. Laren kan maatregelen nemen die zorgen voor een structurele aanpak (inhoud en procesmatig) na medewerkerstevredenheidsonderzoeken.

89


26-06-2011 13:48:51

Bijlagen Bijlage 1 Bijlage 2 Bijlage 3 Bijlage 4 Bijlage 5 Bijlage 6 Bijlage 7 Bijlage 8

De volgende bijlagen zijn in een separaat rapport opgenomen: Toelichting BEL-model Onderzoeksaanpak Aanpak financiele analyse Uitslagen enquete Betrokken Maatschappelijke partners en Medeoverheden Organisatie van de bestuurskrachtmeting Begrippenlijst Bestudeerde documenten

90


26-06-2011 13:48:52


26-06-2011 13:48:52


26-06-2011 13:48:52

GemeenteEemnes. Bestuurskrachtonderzoek Bestuurskrachtonderzoek

Recommend Documents