Bestuurskrachtig Westvoorne Rapportage bestuurskrachtonderzoek Gemeente Westvoorne

Bestuurskrachtig Westvoorne

Rapportage bestuurskrachtonderzoek Gemeente Westvoorne

BMC juli 2013 C.L. Derickx MBA H. Uffen MSc drs. J.P.D. Trommelen Projectnummer: 457025 Correspondentienummer: AD-0507-64290

BESTUURSKRACHTIG WESTVOORNE

INHOUD HOOFDSTUK 1

HOOFDSTUK 2

HOOFDSTUK 3

HET HOE EN WAAROM VAN BESTUURSKRACHTONDERZOEK IN WESTVOORNE 1.1

Het strategisch vermogen van een toekomstbestendige gemeente

3

1.2

Vierslag van de gemeentelijke taken als basis

4

WESTVOORNE IN EEN VERANDERENDE WERELD

HOOFDSTUK 5

Landelijke ontwikkeling: de veranderende maatschappij

5

2.2

Landelijke ontwikkeling: veranderende demografie

6

2.3

Landelijke ontwikkeling: goed werkgeverschap

8

2.4

Landelijke ontwikkeling: de compacte overheid

9

2.5

Landelijke ontwikkeling: meer met minder: financiën onder druk, meer taken door decentralisaties 10

2.6

Landelijke ontwikkeling: nieuwe vormen van samenwerken

11

2.7

Wat betekent dit voor de gemeente Westvoorne?

11

DE OPGAVEN VOOR GEMEENTE WESTVOORNE Inleiding

BEELDEN VAN EEN KRACHTIG VELD

12 12 26

4.1

Spiegelonderzoek

26

4.2

De maatschappelijke agenda

26

4.3

Gemeente Westvoorne als bestuursorgaan

27

4.4

Gemeente Westvoorne als organisatie

29

4.5

Gemeente Westvoorne als uitvoerder en publieke dienstverlener

30

4.6

Gemeente Westvoorne als netwerkpartner in het publieke domein

31

4.7

Samenvattend en concluderend: de krachtenveldanalyse

32

VAN AMBITIE NAAR UITVOERING 5.1 5.2

HOOFDSTUK 6

5

2.1

3.1 HOOFDSTUK 4

3

Doorpakken en verbreden van de ingezette organisatieontwikkeling: Bestuurlijk & ambtelijk, Intern & extern

34

Ontwikkelpunten op drie niveaus

35

CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN 6.1

1/64

33

Spiegels en vensters op bestuurskracht

38 38


BRONNEN

41

BIJLAGE 1

SPIEGELONDERZOEK GEMEENTELIJKE ROLLEN

45

BIJLAGE 2

INPUT SPIEGELONDERZOEK GEMEENTELIJKE ROLLEN

49

2/64


Hoofdstuk 1

Het hoe en waarom van bestuurskrachtonderzoek in Westvoorne De oorsprong van Westvoorne gaat een paar eeuwen terug; een lange geschiedenis. De gemeentegrenzen zoals nu bekend, bestaan sinds 1980 na een samenvoeging van diverse gemeenten op Voorne-Putten en Rozenburg. Vanzelfsprekend is er in de loop van de tijd veel veranderd. Om de vinger aan de pols te houden heeft de gemeente Westvoorne in 2007 haar bestuurskracht onderzocht. Het onderzoek heeft inzichten gegeven om ook naar de toekomst in verbinding met externe partners bestuurskrachtig te acteren. Tussentijds de stand van zaken opmaken en vooruitkijken zijn hierbij cruciale elementen. Nu, in 2013, heeft de gemeente opnieuw haar bestuurskracht onder de loep genomen. Dit om de vergelijking te maken met voorgaand onderzoek (spiegelonderzoek tussen 0-meting en 1-meting) en om voorbereidingen te treffen voor de toekomst. Daarmee levert het bestuurskrachtonderzoek niet alleen een ‘foto’ op van de huidige situatie, maar kijken we ook terug en vooruit. Door middel van deze meting gaat de gemeente Westvoorne na of zij in staat is om de huidige en toekomstige opgaven op goede wijze te vervullen. Tevens blijkt uit het onderzoek welke verbeterpunten en leermogelijkheden daarbij zijn te onderkennen. Het doel van het onderzoek is dat de gemeente Westvoorne vanuit haar eigen kracht handvatten krijgt om te leren en te doen: een strategisch ambitieprofiel voor de middellange en lange termijn.

1.1

Het strategisch vermogen van een toekomstbestendige gemeente Het stelsel waarbinnen gemeenten functioneren wordt gekenmerkt door een grote mate van (horizontale en verticale) beleidsvervlechting. Gemeenten moeten hun publieke taak (productie van publieke goederen en diensten) verrichten op verschillende speelvelden met verschillende actoren met verschillende verantwoordelijkheden. De verhoudingen tussen overheden onderling en tussen de overheid en maatschappelijke ondernemingen liggen per sector vaak verschillend. De relatie met de woningbouwcorporatie is wezenlijk anders dan die met de zorgaanbieder, de welzijnsinstelling, politie of onderwijsinstelling. Schaal, mate van autonomie, taakopvatting en financiering van maatschappelijke ondernemingen spelen daarbij een grote rol. Bestuurskracht is vooral het vermogen van gemeenten om haar wettelijke en zelf opgelegde taken te realiseren in een krachtenveld dat wordt gekenmerkt door niethiërarchische verhoudingen en onderlinge betrekkingen met (en afhankelijk van) andere overheden en maatschappelijke ondernemingen.

In de aanpak van het onderzoek staat het strategisch vermogen van de gemeente Westvoorne centraal. Dat impliceert dat een gemeente goed bekend moet zijn met de opgaven waar zij voor staat en aantoonbaar over een adequate aanpak moet beschikken om die opgaven aan te gaan.

3/64


De nadruk in de analyse van de bestuurskracht komt daarmee te liggen op het bepalen van het opgavenprofiel en de daarmee samenhangende acties en interventies. Dit is feitelijk de beleidsstrategie van de gemeente. In die strategie is het aangaan van maatschappelijke coalities en het benutten van veerkracht van de samenleving een belangrijk aandachtspunt. 1.2

Vierslag van de gemeentelijke taken als basis Aansluitend op de 0-meting en de geformuleerde definitie zien wij de vierslag van de gemeentelijke taken als basis voor het onderzoek. Bestuurskracht is zoals hiervoor aangegeven vooral het vermogen van gemeenten om haar wettelijke en zelf opgelegde taken te realiseren in een krachtenveld. De gemeente is speler geworden op een speelveld met meerdere spelers; dat heet netwerken. Gemeenten zijn voor de borging van publieke belangen sterk afhankelijk geworden van de mate waarin zij erin slagen in netwerken verbindingen te leggen en het gedrag van de diverse betrokken partijen te beïnvloeden door combinaties van overtuiging, ruil en samenwerking. Het betreft hier de rol van de gemeente als speler in het publieke domein. Dat is echter niet het enige. Bestuurlijke effectiviteit heeft ook te maken met het vermogen om de ‘zaken in eigen huis’ goed op orde te hebben en te houden (regelgevende en handhavende taken, beheer en onderhoud en (publieke) dienstverlening). Het betreft hier de rol van de gemeente als bestuur van de lokale gemeenschap. Uiteraard worden bovenstaande rollen ingevuld om die diensten en producten aan de (lokale) gemeenschap aan te bieden en te verzorgen. Het gaat niet alleen om transactiedienstverlening (uitgifte paspoort, Wmo-voorzieningen), maar ook om de manier waarop de gemeente collectieve diensten verleent en zorgt voor een omgeving waar het prettig leven (wonen, werken, recreëren) is. Het gaat hier om de gemeente als publieke dienstverlener. Ten slotte gaat het om de rol van de gemeente als orgaan (denk aan: bestuurlijk functioneren en organisatie- en budgetbeheer). Deze rol heeft zowel betrekking op de wijze waarop de gemeente de kwaliteitseisen borgt in de eigen organisatie als de rol die zij inneemt als werkgever, het zogenoemde ‘goede werkgeverschap’ richting de medewerkers. Dit is de gemeente als organisatie. De vier overkoepelende gemeentelijke taken gaan wij in dit rapport apart beschouwen, maar kunnen absoluut niet apart van elkaar worden gezien. Een uitkomst van het bestuurskrachtonderzoek is de samenhang tussen de elementen. Onderliggende vraag van het onderzoek is ook: hoe creëert de gemeente Westvoorne samenhang tussen de gemeentelijke taken?

4/64


Westvoorne in een veranderende wereld

Hoofdstuk 2

De gemeenten bevinden zich in een veranderd landschap. De omgeving is instabieler geworden, minder voorspelbaar en moeilijker te kennen; het geheel is complexer geworden. Bovendien is de positie van de overheid fundamenteel veranderd. Een sterke horizontalisering van maatschappelijke verhoudingen is in de plaats gekomen van hiërarchische, traditionele verhoudingen. We noemen de leidende trends in het openbaar bestuur en zetten deze ontwikkelingen af tegen de huidige situatie van de gemeente Westvoorne. Vervolgens vatten we samen wat deze ontwikkelingen en de huidige situatie betekenen voor de opgaven van de gemeente Westvoorne. 2.1

Landelijke ontwikkeling: de veranderende maatschappij De samenleving verandert op dit moment in zeer snel tempo. Onder invloed van de internationalisering, informatisering en individualisering wordt de omgeving van het bestuur steeds complexer en lastiger stuurbaar. Door de komst van internet en social media is de wereld tegelijkertijd klein geworden en vindt informatieuitwisseling (ook binnen het openbaar bestuur) in zeer hoog tempo plaats. Individualisering is een maatschappelijke trend, die samengaat met een verharding van de maatschappij, maar als tegentrend zien we tegelijkertijd dat burgers steeds meer op zoek zijn naar contacten in de gemeenschap en zich organiseren in kleinere verbanden binnen buurten en wijken (‘glocalisering’). Dit alles heeft gevolgen voor de relatie en de verhouding tussen overheid en burger. De landelijke ontwikkeling schetst een beeld van een veranderende gemeenschap van verharding en individualisering, op basis waarvan tegelijkertijd ook een tegenbeweging ontstaat. Misschien wel tekenend voor de gemeente Westvoorne, waar juist de kracht en authenticiteit wordt omarmd in een omgeving die zich naast het groene agrarische karakter ook laat kenmerken door de industrie op de Maasvlakte net om de hoek. In de toekomstvisie (2009) van de gemeente is dan ook opgeschreven dat men het authentieke dorpse karakter en de groene buffer wil handhaven, naast het havengebied. Onderzoek naar de verschillende burgerrollen1 geeft ons inzicht in de verhouding tussen de (veeleisende) burger en de gemeente. Uit het onderzoek ‘Waar staat je gemeente’ blijkt voor de gemeente Westvoorne de volgende ontwikkeling op de verschillende burgerrollen:

1

Burger als wijkbewoner, als belastingbetaler, als kiezer, als klant, als onderdaan, als partner als wijkbewoner, als belastingbetaler.

5/64


Burgerrol

Gemiddelde

Westvoorne

2008

2012

2008

2012

Kiezer

5,3

5,9

4,6

5,5

Klant

7,4

7,7

Onderdaan

5,8

6,3

5,7

6,3

Partner

5,1

5,8

4,8

5,6

Wijkbewoner

6,7

7,0

6,4

6,8

Belastingbetaler

5,1

5,9

5,2

5,8

7,8

De ‘beweging’ in de tabellen laat zien dat de gemeente Westvoorne vanaf 2008 op vrijwel alle rollen een bovengemiddelde stijging van de scores laat zien. Alleen de stijging in de waardering als belastingbetaler blijft 0,1 achter bij de stijging van het gemiddelde. Gezien echter de vertrekpositie in 2008 liggen de huidige scores veelal nog net onder de gemiddelde scores op de rollen. Alleen op de rol ‘onderdaan’ is de score gelijk aan het gemiddelde en de score op de rol ‘klant’ is boven het gemiddelde. In het algemeen is het beeld dus een bovengemiddelde verbetering van de scores, maar op twee rollen na een algemeen resultaat net onder het gemiddelde. Gezien de vertreksituatie in 2008 is dit een goede verbetering. 2.2

Landelijke ontwikkeling: veranderende demografie De bevolkingsomvang van Nederland neemt nog steeds toe, maar minder snel. De groene en grijze druk nemen in verschillende gebieden toe. Op gemeentelijk niveau krimpt de bevolking in sommige delen van Nederland. Kenmerkend hierbij is de zogenoemde ‘gezinsverdunning’: minder personen per huishouden en woning. Hierdoor krijgen de betrokken gemeenten te maken met een veranderde leeftijds- en huishoudenssamenstelling, waardoor bijvoorbeeld de vraag naar woningen wijzigt en er wellicht een gedifferentieerder voorzieningenniveau noodzakelijk is. Westvoorne telde op 1 januari 2013 13.889 inwoners. Er wonen iets meer vrouwen dan mannen, maar dit is een niet noemenswaardig verschil. 90,1% van de bevolking is autochtoon en daarmee is 9,9% allochtoon. Het percentage autochtone bevolking ligt 18,9 procentpunt hoger dan het gemiddelde in de provincie Zuid-Holland (71,2%). De gemeente kende in 2011 een sterfteoverschot per 1.000 inwoners van 3,8 (geboorte per 1.000 inwoners 6,1 en sterfte per 1.000 inwoners 9,9) en een migratieoverschot van 0,1. Onderstaand overzicht toont de groei van de bevolking in de periode van 2001 tot 2013.2 De bevolking van Westvoorne is in die periode toegenomen met 0,1%. Dit ligt lager dan het landelijk (4,9%) en het provinciaal (4,5%) gemiddelde.

2

Bron: Waar staat je gemeente, 2011 Westvoorne.

6/64


De veranderende samenstelling wat betreft leeftijdsopbouw is ook in de gemeente Westvoorne licht waarneembaar. De groene druk ligt in Westvoorne net iets onder het landelijk gemiddelde (respectievelijk 37,1% en 38,5%), terwijl de grijze druk boven het landelijk gemiddelde ligt (respectievelijk 35% en 26,9%).3 Uit het onderzoek ‘Kinderen in Tel’ van het Verwey-Jonker Instituut (2010) staat de gemeente Westvoorne op de ranglijst op nummer 51 van meest kindvriendelijke gemeenten. De bewoners van Westvoorne zien de samenstelling van de bevolking in zijn geheel als een pluspunt, hetgeen blijkt uit het onderzoek van Elsevier onder alle Nederlandse gemeenten. De verandering en samenstelling van de demografie is ook af te lezen aan de beroepsbevolking. De totale beroepsbevolking telt in Westvoorne circa 8.683 personen. Dit is ruim 66% van de totale bevolking. De verwachting is dat de totale beroepsbevolking in Westvoorne in 2015 met ruim 100 personen afneemt en dat er daarna een verdere daling inzet tot een verwacht aantal van 6.380 werkenden in 2030 (Bron: RIS-ZH). Het gemiddelde inkomen ligt in Westvoorne op € 36.400,— (www.cbs.nl, 2010). De participatiegraad is 65,4%, hetgeen lager is dan het landelijk gemiddelde (67,1%, laatst gemeten in 2007). Het aantal uitkeringen dat Westvoorne uitgeeft, ligt lager dan het landelijk en provinciaal gemiddelde.

3

De groene en grijze druk geven respectievelijk de verhouding aan tussen het aantal inwoners tussen 0 en 20 jaar en de verhouding tussen het aantal personen van 65 jaar of ouder, beide ten opzichte van de personen in de zogenoemde ‘productieve’ leeftijdsgroep van 20 tot 65 jaar.

7/64


Volgens het rapport ‘Gemeente op Maat’ van het CBS telt Westvoorne in totaal 420 AO-uitkeringsgerechtigden, 120 WW-uitkeringen en 67 Wwb-uitkeringen. Dit is per 1.000 inwoners in percentages respectievelijk 47%, 13% en 6,7%. Door de verslechterende en kwetsbare economische ontwikkeling doet zich ook in Westvoorne een trend voor waarin het aantal uitkeringsgerechtigden (geldt voor WW-uitkeringen in een vergelijkend rapport uit 2009) licht stijgt. Gemiddeld wonen de inwoners met ongeveer 264 personen op 1 vierkante kilometer. Dit ligt met 136 personen onder het landelijk gemiddelde (400 personen per km2) en blijft ver uit de buurt van het gemiddelde van 1.247 personen per km2 in de provincie Zuid-Holland. De gemeente Westvoorne, bestaande uit de drie dorpskernen Oostvoorne, Rockanje en Tinte, heeft een dorps karakter. De woningvoorraad betrof in 2010 6.436 woningen. Inmiddels is dit door enkele nieuwbouwprojecten gestegen naar 6.556 woningen. Het figuur ‘Woningen op 1 januari 2010’ uit het rapport ‘Waar staat je gemeente’ maakt visueel dat in Westvoorne verhoudingsgewijs veel huur- en koopwoningen zijn toegevoegd. Dit betreft voornamelijk projecten van de gemeente.

2.3

Landelijke ontwikkeling: goed werkgeverschap De verandering in demografie is niet alleen merkbaar op straat en in de vraag naar voorzieningen, maar ook op de werkvloer. Zowel binnen de grenzen van de gemeentelijke organisatie als daarbuiten. De opkomende vergrijzing binnen de ambtelijke organisatie roept de vraag op naar nieuwe aanwas. Met elke nieuwe generatie manifesteren zich ook nieuwe arbeidsbehoeften; bijvoorbeeld een andere relatie tussen werk en privé, meer of juist minder behoefte aan eigen verantwoordelijkheid, meer of minder behoefte aan flexibiliteit, meer of minder maatschappelijke of juist commerciële zingeving in werk spelen een belangrijke rol.

8/64


Goed werkgeverschap gaat echter niet alleen om een jong ambtenarenapparaat, maar met name om het koppelen van je wijze van organiseren en je mensen met de ambities die je als gemeente hebt.4 Deze ontwikkeling is uiteraard ook van invloed op de bedrijven in de gemeente en het aanbod van werkgelegenheid. Het aantal bedrijven groeit in de landbouwsector, de dienstverlening en de detailhandel en horeca in Westvoorne. Dit blijkt uit het positieve oprichtingssaldo (meer oprichtingen dan opheffingen). Daar staat tegenover dat de nijverheid- en transportsector aan aantal bedrijven inlevert. Dit in tegenstelling tot het provinciaal en landelijk gemiddelde, waar laatstgenoemde sectoren juist licht groeien en de landbouwsector krimpt. Terug naar het gemeentehuis, leren de cijfers dat daar de gemeente Westvoorne als organisatie 129,32 formatie-eenheden telt (Programmabegroting 2013). Dit is het resultaat van een gestuurde afname van 17,4 fte vanaf 2010, hetgeen men via natuurlijk verloop heeft gerealiseerd. Tevens is een daling van de gemiddelde leeftijd van de medewerkers gesignaleerd. Wij constateren dat, mede door dit gerichte personeelsbeleid, de bovengenoemde landelijke trend niet van toepassing is voor de gemeente Westvoorne. In de behandeling van de rol ‘de gemeente als organisatie’ komen wij terug op het goede werkgeverschap van de gemeente Westvoorne. 2.4

Landelijke ontwikkeling: de compacte overheid In Nederland zijn we het er in het algemeen over eens dat beleid zo dicht mogelijk bij de burger moet worden uitgevoerd. Voor de inwoners betekent dit: op het niveau van de gemeente. Een kleinere en compacte overheid wordt niet alleen bereikt door de verdeling van taken over de overheid te verbeteren, zo is de gedachte, maar ook door de bedrijfsvoering en de uitvoering van taken slimmer te organiseren. Lokale overheden verkennen de manieren om zaken slimmer te organiseren of juist over te laten aan de bewoners. Het betreft hier ook het voorzieningenniveau, een zichtbaar element in een gemeente. De gemeente Westvoorne omgeeft zich door natuurlijke voorzieningen, die volgens het onderzoek door Elsevier goed worden gewaardeerd. Natuur, rust, ruimte en waterrecreatie krijgen de beste score van de inwoners.5 In 2012 heeft de gemeente voor het laatst deelgenomen aan het onderzoek ‘Waar staat je gemeente’. Hierin is vanuit de verschillende burgerrollen onderzocht hoe de inwoners aankijken tegen de gemeente. In hun rol als wijkbewoner beoordelen de inwoners de gemeente als leverancier van voorzieningen. Op dit punt ontvangt de gemeente Westvoorne een 6,8 (landelijke gemiddelde 7,0) Hoewel men redelijk tevreden is over het aantal voorzieningen in de directe omgeving (7,8), is het opvallend dat men de voorzieningen voor jongeren matig waardeert (4,7).

4 5

Zie ook: Goed Werkgeverschap, Over de innovatieve verbinding van beleid, organisatie en HRM, BMC 2010. Bron: Elsevier 2012: Beste woongemeente.

9/64


Onderzoek naar de verschillende burgerrollen geeft ons inzicht in de verhouding tussen de (veeleisende) burger en de gemeente (zie de tabel in paragraaf 2.1). Elsevier (2012) heeft de inwoners van Westvoorne ook gevraagd in hoeverre zij tevreden zijn over het jongerenpakket (afstand tot onderwijs, diversiteit onderwijsaanbod en jongerenvoorzieningen). Deze voorzieningen genieten in Westvoorne een matige tevredenheid. Er zijn ongeveer 1.107 (in 2012) basisschoolleerlingen, van wie er 108 speciaal onderwijs genieten.6 2.5

Landelijke ontwikkeling: meer met minder: financiën onder druk, meer taken door decentralisaties Niet alleen de economische crisis legt een zware druk op de gemeentefinanciën, maar ook de beoogde decentralisaties (AWBZ/Jeugdzorg) binnen het openbaar bestuur. Meer doen met minder geld maakt een veel efficiëntere werkstijl in gemeenteland noodzakelijk. Tegelijkertijd hebben de gemeenten te maken met steeds veeleisender burgers. Deze twee ontwikkelingen – gemeentelijke financiën en de rol van de burger – hoeven elkaar overigens in kracht niet uit te sluiten. Niet in de laatste plaats doen de decentralisaties ook een stevig beroep op de kennis en kunde van gemeenten op de toepasselijke beleidsterreinen en het vermogen van gemeenten om allianties aan te gaan met maatschappelijke partners. Veel gemeenten worstelen met het vraagstuk of zij dit kwalitatief en kwantitatief kunnen waarmaken. De gemeente Westvoorne heeft maatregelen genomen (bezuinigingsronden) om de meerjarenbegroting structureel dekkend te krijgen. De relatief hoge schuldenpositie van de gemeente wordt vooral veroorzaakt door de positie in het eigen Woningbedrijf. Deze schuldpositie beperkt de financiële mogelijkheden. Een positief resultaat vanuit het Woningbedrijf kan direct een bijdrage leveren aan de vermogenspositie van de gemeente. De gemeente voert op dit moment goede acties uit door delen van de bestaande woningvoorraad aan te bieden aan bestaande huurders. Dit heeft een direct en positief invloed op de vermogenspositie. Een passend financieel risicomanagement versterkt de financiële beleidskracht. Door grote decentralisaties van taken zal de Gemeentefondsuitkering de komende jaren gaan stijgen. Het is echter onzeker of de van het Rijk te verkrijgen middelen voldoende zijn om de taken te kunnen uitvoeren. Op het gebied van de decentralisaties is terug te zien dat de gemeente, aangaande transities van de AWBZ/Wmo, Jeugdzorg en Participatiewet, de nodige plannen heeft gemaakt die zijn vastgelegd in de actuele nota’s. Op het gebied van de transities is terug te zien dat de gemeente Westvoorne zowel afspraken heeft gemaakt met de andere gemeenten op Voorne-Putten als met de GGD RotterdamRijnmond en de Stadsregio, De doorvertaling van deze afspraken in een uitvoeringsprogramma zal gedurende 2013 en 2014 moeten plaatsvinden.

6

Bron: www.cbs.nl

10/64


2.6

Landelijke ontwikkeling: nieuwe vormen van samenwerken Samenwerken is meer dan ooit een instrument van krachtig lokaal bestuur geworden. Op vitale terreinen zien we gemeenten succesvol opereren in netwerken en ketens om de kwaliteit van hun gemeente verder te vergroten, wat ook wordt verlangd van de omgeving. Immers, corporaties, scholen, zorginstellingen en ook het verenigingsleven, lokale burgerinitiatieven en het bedrijfsleven maken onmiskenbaar en steeds dominanter deel uit van het publieke domein. Samenwerking is niet langer slechts een wens, maar is een noodzaak geworden. De toename van samenwerkingsverbanden brengt vraagstukken van sturing, overzicht en grip met zich mee. Dit wordt een steeds grotere opgave in de ‘lappendeken’ die vaak ontstaat bij gemeenten. Vanuit het coalitieprogramma ‘Samenwerken aan verbetering’, verkent de gemeente Westvoorne mogelijkheden in samenwerking. Zo werkt zij als zelfstandige gemeente nauw samen met de gemeenten in de regio Voorne-Putten. Daarin wordt steun verleend aan de initiatieven die vanuit het Intergemeentelijke Samenwerkingsverband Voorne-Putten worden geïnitieerd. Dit gebeurt op de volgende terreinen: economie, toerisme, milieu, verkeer, woningbouw, Participatiewet, jeugdgezondheidszorg en de AWBZ/Wmo. Vanwege de sterke economische band met Rotterdam en het Rotterdamse havengebied behoort de subregio Voorne-Putten tot de Stadsregio Rotterdam. Zo ook werkt de gemeente Westvoorne samen met DCMR Milieudienst Rijnmond en participeert zij in verschillende gemeenschappelijke regelingen, zoals de GGD en de Sociale Werkvoorziening De Welplaat. Op de gemeente Westvoorne als partner in samenwerkingsverbanden gaan we verder in het rapport dieper in.

2.7

Wat betekent dit voor de gemeente Westvoorne? De gemeente Westvoorne kenmerkt zich als een kleinschalige gemeente met oog voor het aangename authentieke en landelijke karakter. De bevolking blijkt redelijk tevreden over de voorzieningen die worden onderhouden (zie Waar staat je gemeente 2012). Er is onder de bevolking nog geen feitelijke krimp waarneembaar, maar de ‘grijze druk’ wordt al gevoeld. Dit zal effect hebben op de samenstelling van de bevolking en bijvoorbeeld op de mate van arbeidsparticipatie, en het zal ook leiden tot een veranderende vraag wat betreft voorzieningen. Overigens wordt de samenstelling van de bevolking door de inwoners gewaardeerd. In de gemeente is onlangs nog geïnvesteerd in de toevoeging van huur- en koopwoningen. De macrotrends zijn vertaald naar de lokale situatie. Deze trends maken duidelijk dat de verandering in de omgeving, financiën en demografie de gemeente Westvoorne zullen raken. Ontegenzeggelijk moet de gemeente hier keuzes in maken, want alles blijven doen is vaak geen passende optie. Het gaat vooral om de vraag welke rol de gemeente op de verschuivende speelvelden speelt en wil gaan spelen. Als afgeleide hiervan dient de vraag zich aan op welke wijze zij deze rol wil organiseren. De gesignaleerde burgerbetrokkenheid/samenlevingskracht, de voortgaande verkenning naar (uitvoerings)samenwerking met andere gemeenten en de focus op de specifieke uitvoering van beleid vanuit de eigen organisatie bieden daarvoor onder andere mogelijkheden.

11/64


De opgaven voor gemeente Westvoorne

Hoofdstuk 3 3.1

Inleiding Agendavorming is in het openbaar bestuur van groot belang. Uit een veelvoud van maatschappelijke ontwikkelingen en belangen zal een selectie moeten worden gemaakt van thema’s, vraagstukken en onderwerpen die de gemeente van zodanig publiek belang acht dat zij zich ermee wil bemoeien. De lokale agenda komt tot stand op basis van een selectie van externe en interne ontwikkelingen: niet alleen maatschappelijke en bestuurlijke ontwikkelingen, maar ook ontwikkelingen die samenhangen met de eigen (gemeentelijke) taken. In het voorgaande hoofdstuk zijn de landelijke trends afgezet tegen de huidige situatie in de gemeente Westvoorne. Daaruit is af te leiden wat mogelijk het toekomstig effect op de gemeente Westvoorne kan zijn. In dit hoofdstuk gaan we na wat de gemeentelijke opgaven zijn. Door middel van deskresearch en interviews gaan we na in hoeverre er aandacht is voor de juiste opgaven, oftewel: ‘Doen we de goede dingen?’. Voor de vergelijkbaarheid zijn de opgaven langs dezelfde thema’s gepresenteerd als in de 0-meting uit 2007. Onder de thema’s hebben wij de programma’s gezet uit de huidige programmabegroting 2013 van de gemeente Westvoorne. Bestuur en dienstverlening (programma bestuur, dienstverlening en openbare orde) Eind 2009 heeft de gemeente Westvoorne een toekomstvisie opgesteld waarin twee verschillende (maar elkaar niet uitsluitende) posities zijn doordacht. Zo is Westvoorne een gemeente waar het fijn wonen is in een natuurlijke omgeving en voorziet zij vanwege haar ligging in recreatie en nabijgelegen werkvoorzieningen. Dit laatste met name door de komst van de Tweede Maasvlakte. Er is een aantal contextfactoren die van invloed zijn op de toekomstvisie. Zoals verkend, laten de cijfers van de gemeente een lichte bevolkingskrimp en vergrijzing zien. Daarbij kampt de gemeente, vanwege de economische crisis, met financiële druk. Vanuit een zelfbewuste houding en zicht op de mogelijkheden en onmogelijkheden, zet de gemeente daarom in op een beheerste groei van de bevolking en (bijpassende) voorzieningen. Alleen door in te zetten op groei van de bevolking, kan het voorzieningenniveau blijven gehandhaafd, aldus beschreven in de toekomstvisie (2009). Om dat de realiseren zijn de volgende uitgangspunten geformuleerd:  Het authentieke dorpse karakter van de verschillende kernen blijft gehandhaafd.  Het toegankelijke groene karakter van de gemeente blijft bestaan en wordt versterkt, zowel als open buitengebied, als in de woonkernen. Westvoorne blijft, met haar unieke natuur, de groene buffer tegen het havengebied.  Westvoorne zal als zelfstandige gemeente nauw samenwerken met de gemeenten in de regio Voorne-Putten en waar nodig in de Stadsregio.

12/64




De groei zal moeten bijdragen aan een evenwichtige bevolkingsopbouw. Dit betekent dat de, hier meer dan landelijk gemiddelde, vergrijzing wordt tegengegaan.

De gemeente heeft de toekomstvisie vertaald naar een uitvoeringsprogramma. Vanuit een rijk verenigingsleven, maar met een achterstand op de waardering van de burger over de betrokkenheid in beleidsbepaling (conclusie uit Waar staat je gemeente 2008) heeft de gemeente Westvoorne de afgelopen jaren flink geïnvesteerd in burgerparticipatie. Zoals in de Programmabegroting 2013 is verwoord, is ‘interactief besturen’ het sleutelbegrip. Vanuit het credo dat inwoners in de eerste plaats zelf verantwoordelijkheid dragen voor de directe woon- en leefomgeving is het de bedoeling de burger de mogelijkheid te geven om ook mee te denken. Burgerparticipatie is niet meer weg te denken en door Westvoorne veelvuldig ingezet, zoals bij het opstellen van de toekomstvisie en bij veel RO-projecten, bijvoorbeeld omvormen groen en beleidsprojecten zoals het evenementenbeleid. Dit zijn voorbeelden van een coproductie in beleid. Burgerparticipatie kan nog een stap verdergaan door ook gezamenlijk met de burgers afstemming te zoeken over uitvoering en beheer van het beleid en activiteiten. Misschien kan er wel op een slimme manier worden aangesloten bij de initiatieven vanuit de maatschappij? Oog hebben voor de ‘civil society’, wordt dat ook wel genoemd. De voornemens in burgerparticipatie die opgeschreven staan in de Programmabegroting 2013 zijn naast verdere doorontwikkeling van het beleid ook instrumenteel van aard. Zo wil men investeren in een burgerpanel, e-participatie en communicatie via social media. Daarnaast is er geïnvesteerd in het gemeentelijk servicepunt, dat onlangs geopend is. Betrokkenheid is één ding, bereikbaarheid en een goede service vanuit de overheid een ander. In regionaal verband werkt de gemeente Westvoorne gezamenlijk aan een Shared Service Centrum (SSC), dat op 1 maart 2013 van start is gegaan. De afdeling ICT & Automatisering in de gemeente Westvoorne richt zich op de dienstverleningsprojecten die op lokaal niveau worden geïmplementeerd. Vanuit een klantgerichte en integrale benadering wordt bijvoorbeeld gewerkt aan de implementatie van ‘Gemeente heeft Antwoord’, dat in 2015 in zijn geheel moet zijn geïmplementeerd. Recent tekenden de gemeenten Bernisse, Brielle Spijkenisse en Westvoorne een Gemeenschappelijke Regeling op het gebied van ICT, geo-informatie en telefonie. De Gemeenschappelijke Regeling opereert onder de naam Syntrophos. Dit betekent dat de medewerkers op het gebied van ICT per 1 maart 2013 in dienst zijn getreden van Syntrophos. Als rode draad door het coalitieprogramma loopt de ambitie om ‘samen te werken aan verbetering’. Dit gebeurt zoals genoemd gezamenlijk met de burger, maar ook in nauwe samenwerking met gemeenten in de regio Voorne-Putten.

13/64


De gemeente Westvoorne verleent hierin steun aan initiatieven vanuit het Samenwerkingsverband Voorne-Putten (SVP) op de terreinen: economie, toerisme, milieu, verkeer, woningbouw en de drie decentralisatieopgaven. In deze ontwikkelingen, die van invloed zijn op de lokale agenda, zitten enkele onzekere factoren. Zo is nog niet bekend op welke wijze er afscheid wordt genomen van de WGR+-constructie, hetgeen invloed heeft op de Stadsregio Rotterdam. Belangrijk is om te noemen dat de gemeente Westvoorne samen met het Havenbedrijf Rotterdam een convenant heeft afgesloten. Dit convenant is vertaald in het uitvoeringsprogramma Havenbedrijf-Westvoorne. De pijlers van het convenant zijn:  behoud en verbetering van het woon- en leefklimaat in Westvoorne;  gestructureerd overleg gemeente Westvoorne en het Havenbedrijf Rotterdam;  bereikbaarheid – bijvoorbeeld het project ‘aanpassing van het Steenen Baakplein’, waardoor de ontsluiting van Oostvoorne (van en naar de Maasvlakte) geoptimaliseerd moet worden;  milieu – geluid, stof en stank. Daarnaast is het belangrijk om te vermelden dat de gemeente Westvoorne door de Kamer van Koophandel regio Rotterdam is verkozen tot meest klantvriendelijke gemeente naar ondernemers in 2013. Dit illustreert mede de grote verbeterslag die de gemeente heeft gerealiseerd in de eigen dienstverlening. Openbare orde en veiligheid (programma bestuur, dienstverlening en openbare orde) Het aantal aangiftes is de laatste jaren (2009 vergeleken met 2012) gedaald. Dit blijkt uit de veiligheidsmonitor. Uit hetzelfde onderzoek blijkt ook dat minder mensen zich onveilig voelen; de veiligheidsbeleving is verbeterd. Dit komt overeen met de resultaten uit het onderzoek van Elsevier naar beste gemeente om te wonen. Men ervaart weinig overlast en waardeert de verkeersveiligheid als ‘goed’. De gemeente Westvoorne heeft oog voor het gehele integrale veiligheidsbeleid. Dit is tezamen met het realiseren van het gemeentelijk servicepunt opgepakt Het evenementenbeleid dat dateert uit 2003, maar in 2009 is herzien, zal op het gebied van publieksveiligheid in 2013 worden herzien. Vanuit de Veiligheidsregio, maar ook vanuit de politiek is de vraag naar herijking hiervan ingezet. Belangrijkste nieuwe ontwikkeling op het gebied van openbare orde en veiligheid is de decentralisatie van de Drank- en Horecawet naar de gemeenten. Waar tot nu toe de Nederlandse Voedsel- en Warenautoriteit (NVWA) toezicht houdt op de naleving van de wet, zal in de toekomst deze taak door gemeenten worden volbracht. Daarnaast krijgen gemeenten meer mogelijkheden om overmatig alcoholgebruik onder jongeren tegen te gaan.

14/64


Op regionaal niveau ligt er een inrichtingsvraagstuk voor. Iedere gemeente moet immers participeren in een Veiligheidshuis. Hierin werken verschillende organisaties samen die bij veiligheid en handhaving zijn betrokken en nu letterlijk onder één dak de werkzaamheden verrichten. Het doel van deze partners uit de justitie- en zorgketen is de overlast en criminaliteit van jongeren aan te pakken, vanuit aandacht voor de persoonlijke situatie van alle betrokkenen, zowel de verdachte, als de dader, als slachtoffer. Hierdoor vindt er vrijwel doorlopend informatie-uitwisseling plaats over zorgen risicojongeren. Eind 2011 heeft zowel het regionale als het lokale college ingestemd met participatie in het Veiligheidshuis Rotterdam Rijnmond. Inmiddels is het Veiligheidshuis ook operationeel. Daarnaast vragen op regionaal niveau de opgaven voor de Veiligheidsregio Rotterdam Rijnmond aandacht (professionaliseren veiligheidspersoneel en inrichting meldkamer). Belangrijke opgaven: - bevorderen inrichting veiligheidshuis; - herzien evenementenbeleid. Infrastructuur en beheer openbare ruimte (programma infrastructuur) Zoals de opgave in de 0-meting luidde, is ook heden ten dage de ontsluitingsopgave een belangrijk punt. Na een verkeersonderzoek in samenwerking met het Havenbedrijf en met betrokkenheid van belanghebbenden (2011) ligt er een oplossing op tafel om de doorstroming van en naar de Maasvlakte te optimaliseren, Deze oplossing betekent ook een verbetering van de ontsluiting van Oostvoorne en levert daardoor een bijdrage aan de veiligheidsproblematiek in de gemeente Westvoorne (vluchtwegen). De realisatie start zodra de financiën voor de investering rond zijn. Behalve naar het reguliere onderhoud in de openbare ruimte, gaat er in Westvoorne de komende tijd extra aandacht uit naar het parkeerprobleem – een opgave die eveneens op het programma stond ten tijde van de 0-meting. In de zomerperiode ontstaan er pieken in de parkeerbehoefte, die het komend jaar worden aangepakt. Het is de kunst om te bezuinigen en toch de kwaliteit van de openbare ruimte te verbeteren. Om hieraan gestalte te geven is de gemeente Westvoorne gestart met het project ‘Omvormen Groen’. Belangrijke opgaven: - ontsluiting optimaliseren richting Maasvlakte en Europoort; - oplossen van het parkeerprobleem in de gemeente. Economische zaken (programma economische zaken, recreatie en duurzaamheid) In lijn met de toekomstvisie redeneert de gemeente Westvoorne langs het idee ‘Westvoorne als tuin van de regio Voorne-Putten’. De recreatieve activiteiten zijn een stimulans voor de lokale bedrijvigheid.

15/64


Tegelijkertijd biedt de gemeente tegenwicht tegen de drukte van de regionale economie; zij is de stadstuin waar de bevolking tot rust kan komen. Om de lokale economie te versterken pakt de gemeente het volgende aan:  uitbreiden recreatieve profiel, door ook in te zetten op andere vormen van recreëren;  ondersteunen lokale economie, door faciliterend te werk te gaan richting ondernemers. Uiteraard ligt hier de uitdaging om ook daadwerkelijk met de ondernemers aan de slag te gaan;  investeren in duurzaamheid ten behoeve van het behoud van het economische en recreatieve profiel. Parallel met de regionale aandacht die uitgaat naar duurzaamheid, investeert de gemeente in duurzame projecten, niet alleen intern maar ook extern. Op regionaal niveau werken de gemeenten van de Stadsregio Rotterdam aan een online energieloket. Belangrijke opgaven: - lokale economie stimuleren; - bevorderen van duurzaamheid door blijvend te investeren in duurzaamheidprojecten. Recreatie en toerisme (programma economische zaken, recreatie en duurzaamheid) Uiteraard wordt ten behoeve van de lokale economie (zoals in voorgaande paragraaf omschreven) geïnvesteerd in recreatie en toerisme. De ambitie (uitbreiding recreatie in de natuur en vanuit duurzaamheidsgedachte) tracht de gemeente in subregionaal verband waar te maken. Zij wil de samenhang tussen de gemeenten in het toeristisch-recreatieve aanbod bevorderen. Daarbij gaat het onder meer om ketenvorming en samenhang tussen trekkers in de regio (met name de combinatie verblijfsgasten en strandgasten in Westvoorne en de mogelijkheden in de andere gemeenten) alsook om samenhang in promotie (arrangementen en routes), zoals verwoord in de nota Westvoorne Natuurlijk Actief (2010). Ook betere, maar selectieve en weloverwogen ontsluiting van Voornes Duin is van belang. Daarbij wil de gemeente Westvoorne aanjager zijn door het verbeteren van de regionale samenwerking tussen gemeente, VVV, regio Voorne-Putten en bedrijfsleven, bij voorkeur in de hoedanigheid van Toeristisch Ondernemers Platform (TOP) Voorne-Putten. Belangrijke opgave: - bevorderen integrale benadering recreatie. Onderwijs (programma ontwikkeling en cultuur) De gemeente Westvoorne telt binnen haar gemeentegrenzen vijf openbare basisscholen, drie christelijke basisscholen en een basisschool voor speciaal onderwijs. Uit het visiedocument Brede School blijkt dat in Westvoorne de daling van het aantal kinderen (ontgroening) nu al merkbaar is. Een aantal lokalen binnen de schoolgebouwen staat nu al leeg.

16/64


Vanuit een overschot aan ruimte heeft de gemeente Westvoorne zich beraad op de inzet van brede scholen. Deze wordt in overleg met alle maatschappelijke partners en schoolbesturen ingevuld en vanaf 2012 wordt hier al concrete invulling aan gegeven, bijvoorbeeld door de verhuizing van de peuterspeelzaal in Rockanje naar een basisschool. Behalve aan huisvesting moet er ook aandacht worden besteed aan de inhoud van het onderwijs. Het kabinet wil het stelsel voor passend onderwijs herzien. In het nieuwe stelsel krijgen scholen de plicht een passende onderwijsplek te bieden aan leerlingen die extra ondersteuning nodig hebben. Hoewel de verantwoordelijkheid bij de schoolbesturen ligt, kunnen deze besturen ook een beroep doen op gemeenten. De VNG verwacht dat scholen zich gaan specialiseren in vormen van passend onderwijs. De vraag naar onderwijshuisvesting en leerlingenvervoer zou hiermee kunnen stijgen. Belangrijke opgaven: - inrichting bredescholenconcept; - zorgen voor passend onderwijs. Sport (programma ontwikkeling en cultuur) Westvoorne kent een rijke verenigingscultuur. In de meting ‘Waar staat je gemeente’ 2012 komt de score op tevredenheid over de sportvoorzieningen (7,3) overeen met de gemiddelde score in de participerende gemeenten. In dit programma gaat het voornamelijk over het behoud van de huidige voorzieningen. Er wordt ook op behoud gestuurd. Eind 2013 wordt de nieuwe Nota Sportbeleid vastgesteld. Belangrijke opgaven: - behouden en onderhouden van huidige voorzieningen; - behouden van v.v. Rockanje op haar huidige locatie, gecombineerd met woningbouw. Kunst en cultuur (programma ontwikkeling en cultuur) Vanuit de ‘civil society’-gedachte ondersteunt de gemeente waar mogelijk organisaties die zich inzetten voor de cultuur in Westvoorne. Zij investeert zelf in cultuur door te zorgen voor het beheer en het behoud van de sociaal-culturele accommodaties. In 2012 ontving de gemeente een waardering van 5,9 (‘Waar staat je gemeente’) voor de culturele voorzieningen. In 2013 worden enkele kunstprojecten gerealiseerd, zoals de kunst bij de Meander, Stuifakkers, rotondekunst en project De Kunstmuur. Belangrijke opgaven: - behouden en onderhouden culturele voorzieningen; - stimuleren maatschappij voor de inzet in cultuur.

17/64


Maatschappelijke ondersteuning In dit programma komen door decentralisaties vanuit het Rijk drie belangrijke opgaven op de gemeente af. De decentralisatie AWBZ (en de kanteling van de Wmo), de invoering van de Participatiewet en de decentralisatie van de jeugdzorg. Stelselwijziging AWBZ en kanteling Wmo-voorzieningen: Het kabinet wil de AWBZ vanaf 2015 ingrijpend hervormen. Alleen de zwaarste, langdurige zorg blijft binnen de AWBZ. Gemeenten gaan de ondersteunende zorg aan huis uitvoeren. Zij kunnen maatwerk bieden en staan dichter bij de cliënt. Zorgverzekeraars nemen de medische zorg uit de AWBZ over. De verdeling in verantwoordelijkheden wordt als volgt georganiseerd7:  De gemeente voert vanaf 2015 de ondersteunende zorg aan huis uit: begeleiding en persoonlijke verzorging. Bijvoorbeeld hulp bij aan- en uitkleden en haren wassen.  Zorgverzekeraars gaan vanaf 2015 de medische zorg uitvoeren: verpleging en langdurige geestelijke gezondheidszorg.  De zwaardere zorg voor ouderen en gehandicapten in instellingen blijft binnen de AWBZ. Dit is zorg waartegen mensen zichzelf niet kunnen verzekeren. Deze cliënten gaan wel een hogere eigen bijdrage betalen. De gemeente Westvoorne heeft het voornemen de decentralisatie in 2013 verder te verkennen. Voor de implementatie van de kanteling van Wmo-taken kan de gemeente samenwerken met andere gemeenten. Op dit moment voert de gemeente Hellevoetsluis de uitvoerende Wmo-taken voor de gemeente Westvoorne uit. In het document ‘Zorgstructuur in Westvoorne’ geeft de gemeente verder aan dat de huidige zorgstructuren, bijvoorbeeld het LTHG (Lokaal Team Huiselijk Geweld), het LZN (Lokaal Zorg Netwerk) en de Gemeentelijke Organisatie Sluitende Aanpak (GOSA) herijkt moeten worden, omdat:  de bestaande zorgstructuur onvoldoende transparant is. Verschillende partners zijn de afgelopen jaren aan de zorgstructuur toegevoegd, waardoor het overzicht onvoldoende helder is;  de onderlinge afstemming en opschaling bij extreme gevallen niet optimal is;  binnen de huidige structuur een overlap in functies zit, hetgeen inefficiënt en kostenverhogend werkt. Vanaf 2014 wil de gemeente Westvoorne kiezen voor wijkgericht werken bij de aanbieding van zorg en op deze wijze bovengenoemde aandachtspunten aanpakken. Naar onze mening een voorbeeld van prima lokaal beleid binnen de drie grote decentralisaties in het sociaal domein.

7

http://www.rijksoverheid.nl/onderwerpen/algemene-wet-bijzondere-ziektekosten-awbz/ontwikkelingenin-de-awbz

18/64


Alle vormen van jeugdzorg die nu op stadsregionaal of provinciaal niveau worden uitgevoerd komen vanaf 2015 onder de verantwoordelijkheid van de gemeenten te vallen. Het gaat om alle taken binnen de Wet op de Jeugdzorg, het justitiële kader, de AWBZ of Zorgverzekeringswet. Dit zijn taken als: toegangstaken voor de geïndiceerde jeugdzorg, ambulante zorg, dagbehandeling, open residentiele zorg, pleegzorg, spoedeisende zorg, gesloten jeugdzorg, jeugdbescherming, jeugdreclassering, jeugd-LVG (licht verstandelijk gehandicapt), jeugd-GGZ (geestelijke gezondheidszorg), PGB voor jeugd-GGZ of jeugd-LVG (licht verstandelijke gehandicapten). De gedachte achter de decentralisatie is dat gemeenten samenhang kunnen organiseren tussen preventie, vrijwillige zorg en gedwongen, zware hulpverlening. Deze samenhang moet een efficiencywinst van landelijk € 300 miljoen opleveren in 2017. Gemeenten hebben nog geen duidelijkheid over de omvang en verdeling van het macrobudget. De gemeenten op Voorne-Putten zullen op diverse terreinen samen optrekken. Maar daarnaast wordt er ook met overige gemeenten in de stadsregio Rotterdam-Rijnmond intensief samengewerkt. Bovenlokale samenwerking op de onderdelen jeugdbescherming, jeugdreclassering en het Advies- en Meldpunt Kindermishandeling (AMK) wordt zelfs door het Rijk verplicht. De gemeente Westvoorne is aangesloten bij het Centrum voor Jeugd en Gezin Rijnmond. Op regionaal niveau wordt verkend hoe deze decentralisatie kan worden geïmplementeerd. Werk en inkomen (programma maatschappelijke ondersteuning) Transitie Participatiewet: In de Participatiewet voegt het kabinet de Wet werk en bijstand, de Wet sociale werkvoorziening en een deel van de Wajong samen. De beoogde ingangsdatum was 1 januari 2014. In verband met het Sociaal Akkoord wordt de ingangsdatum van de Participatiewet 1 januari 2015. De nieuwe wet houdt in grote lijnen het volgende in:  Wajong: Een Wajong-uitkering is per 1 januari 2015 alleen nog mogelijk voor mensen die helemaal niet meer kunnen werken (‘volledig en duurzaam arbeidsongeschikt’). Wie nog wel kan werken, valt dan onder de Participatiewet. Wie nu al een Wajong-uitkering ontvangt, wordt niet herkeurd. De uitkering wordt niet verlaagd.  Wsw: Per 1 januari 2015 veranderen de voorwaarden voor een plaats in de sociale werkvoorziening. Wie nu in een sociale werkplaats werkt, wordt niet herkeurd. Gemeenten kunnen vanaf 1 januari 2014 zelf 30.000 ‘beschutte werkplekken’ (werken onder begeleiding) scheppen. Zij krijgen hiervoor geld van de Rijksoverheid. Op zo’n werkplek kan iemand het wettelijk minimumloon verdienen.

19/64






Loondispensatie: Voor iedereen die straks onder de Participatiewet valt (mensen met bijstand, Wajong, Wsw) geldt het systeem van de zogeheten loondispensatie. Dit betekent dat iemand onder voorwaarden onder het minimumloon aan de slag kan. Dat is altijd tijdelijk. Uiteindelijk moeten loon plus aanvullende uitkering samen even hoog zijn als het minimumloon. Ook op dit punt moet de nieuwe wet nog verder worden uitgewerkt. Meer mensen met arbeidshandicap aan het werk: Bij grote werkgevers met 25 of meer werknemers moet in de toekomst 5% van het personeelsbestand bestaan uit mensen met een arbeidshandicap. Dit wordt vanaf 1 januari 2015 stapsgewijs ingevoerd. Werkgevers kunnen een boete krijgen als zij zich hier niet aan houden. Deze regeling geldt niet voor bedrijven met minder dan 25 werknemers.

In alle colleges op Voorne-Putten is de ‘Startnotitie Participatiewet en arbeidsontwikkeling op Voorne-Putten’ vastgesteld. Deze startnotitie gaat nog uit van een ingangsdatum van 1 januari 2014 en onder andere de quotumregeling voor arbeidsgehandicapten. De nota zal worden herschreven. Vanaf 2012 maakt de gemeente Westvoorne, evenals de gemeenten Bernisse en Brielle, deel uit van het project ‘Spijkenisse werkt!’. Dit is een project van de gemeente in samenwerking met de sociale werkvoorziening De Welplaat. Het omvat een re-integratietraject voor mensen die een inkomensondersteuning krijgen, zoals een bijstandsuitkering. De deelnemers krijgen trainingen en doen werkervaring op in de deelnemende gemeenten. Ruim de helft van de deelnemers vindt tijdens deelname aan het traject een baan. De gemeente Westvoorne heeft een intensieve samenwerking met het werkgeversteam van de gemeente Hellevoetsluis. Hellevoetsluis doet voor Westvoorne de uitkeringsintake en de werkintake. Hiermee wordt het motto ‘werk boven inkomen’ in de praktijk vormgegeven. Ruimtelijke ontwikkeling (programma woonomgeving) Naast aandacht op rijksniveau verdient de bundeling van glastuinbouw aandacht als speerpunt in de activiteiten van de gemeente Westvoorne. In de 0-meting (uit 2007) was dit ook een belangrijke opgave. Een beperking en sanering van de glastuinbouw levert winst op voor het mooie landschap, waar ontsierende kassen verdwijnen, en het levert winst op voor de sector, aangezien deze gebaat is bij een bundeling van de activiteiten. In het collegeprogramma is het doel helder verwoord: in de huidige raadsperiode een sanering van minimaal 17 hectare bestaande kassen (in de programmabegroting wordt gestreefd naar 14 hectare in 2016). Hoewel het doel in de gemeente Westvoorne duidelijk is, neemt dit de complexiteit van de opgave niet weg. Het kent een grote impact, een hoge mate van betrokkenheid van de omgeving, een verandering in regelgeving en (bestemmings)plannen en financiële consequenties. Het succes van de realisatie van deze opgave is afhankelijk van de samenwerking tussen ondernemers, de gemeente en andere overheden.

20/64


De provincie Zuid-Holland heeft een subsidie toegekend van € 3,5 miljoen voor de sanering van 25 ha verspreid liggend glas in het buitengebied. Als gevolg van de gewijzigde financiële situatie van Westvoorne in combinatie met veranderde financiële voorschriften van de provincie heeft de gemeenteraad in 2012 besloten de uitvoering van het glasbeleid te temporiseren in die zin dat de saneringsopgave gesplitst is in twee fasen:  fase 1: 1 december 2010 – 1 december 2014: 9 tuinders, in totaal goed voor circa 11 ha glas (verdeeld over een drietal clusters van samenwerkende tuinders);  fase 2: 1 januari 2013 – 1 januari 2017: 21 tuinders, in totaal goed voor circa 14 ha glas (verdeeld over 18 individuele tuinders en 1 collectief van samenwerkende tuinders). In verband met veranderende inzichten omtrent de ontwikkeling van woningbouwlocaties die, naast de subsidie, moet zorgen voor de financiering van het glastuinbouwbeleid is thans een herijking van het glastuinbouwbeleid ‘in de maak’. Besluitvorming – in het kader van de businesscase glas – wordt verwacht in september 2013. De Voorne-Puttense gemeenten Bernisse, Brielle, Hellevoetsluis, Spijkenisse en Westvoorne werken op tal van gebieden steeds meer met elkaar samen. Eén van de onderwerpen waaraan gewerkt wordt, is het opstellen van een gemeenschappelijke gebiedsvisie voor het eiland. Deze visie moet een realistisch ruimtelijk perspectief schetsen voor de toekomst, gericht op het verder verbeteren van de woon-, werken toeristisch-recreatieve kwaliteit van het eiland. In januari 2011 is als eerste stap de ruimtelijke kwaliteit, die de basis voor de toekomst vormt, vastgelegd in het document ‘Op weg naar de gebiedsvisie Voorne-Putten’. In een vervolgstap, in het najaar van 2011, is gewerkt aan het bepalen van de toekomstrichting. Op basis van de kwaliteiten van Voorne-Putten zijn ruimtelijk relevante opgaven geïnventariseerd op het gebied van wonen/woningbouw, bedrijventerreinen, toerisme en recreatie, infrastructuur, voorzieningen, leefbaarheid en duurzaamheid. Dit alles heeft geresulteerd in een vastgestelde Gebiedsvisie voor Voorne-Putten 2025 met een gemeenschappelijke agenda 2025 op het gebied van ruimtelijke ordening. Dit is vertaald in een tienpuntenplan voor Voorne-Putten: 1. opstellen integraal gebiedsontwikkelingsplan voor de landschappelijke buffer, met ruimte voor een beperkt aantal kwalitatief hoogwaardige bedrijven en recreatievoorzieningen in de noordschil van Voorne-Putten; 2. versterken van de stedelijke kwaliteiten en het onderscheidend vermogen van de grote kernen op het eiland; 3. versterken van de groen-blauwe verbindingen, zo mogelijk in samenhang met het realiseren van (thematische) recreatieve routes; 4. afstemmen en versterken van het eilandelijke voorzieningenniveau (kwaliteit); 5. uitwerken en vermarkten van het regiorecreatieproduct ‘Voorne-Putten’ (inclusief toegangspoort); 6. handhaven van de hoogwaardige kwaliteit en het verblijfsklimaat van natuur en landschap door uitgekiend beheer;

21/64


7. ontwikkelen landschapsstrategie voor het bevorderen van verbreding activiteiten in de landbouwgebieden; 8. organiseren van regionale programmasturing en afstemming woningbouwopgaven met aandacht voor de verwachte bevolkings- en marktontwikkelingen; 9. optimaliseren eilandelijke verkeersstructuur en verbeteren regionale bereikbaarheid; 10. uitwerken regionale visie op en realiseren van duurzame energievoorzieningen, verduurzamen van het eiland. Belangrijke opgave: - sanering van verspreid liggend glas; Volkshuisvesting (programma woonomgeving) Conform de uitwerking van de toekomstvisie zet de gemeente in op het in stand houden van het prettige woonmilieu van de gemeente. Uiteraard wel in het licht van de geschetste ontwikkelingen (vergrijzing, krimp en de economische crisis/stagnatie op de woningmarkt). In 2013 gaat de gemeente haar woonvisie waarschijnlijk actualiseren. De woonruimteverdeling in de gemeente Westvoorne vindt plaats volgens het aanbodmodel, op basis van de Huisvestingsverordening en de regionale Overeenkomst Woonruimteverdeling van de Stadsregio Rotterdam. De positionering van het Woonbedrijf is in een andere fase beland, waarbij gezocht wordt naar een nieuw toekomstperspectief voor het Woonbedrijf. De gemeente verwacht een nieuwe vraag naar betaalbare woningen en verwacht daarnaast de eigen burgers beter te kunnen bedienen op het gebied van woningen. Belangrijke opgave: - omvormen van het woonbedrijf met het oog op de toekomst en het goed kunnen bedienen van de burgers op het gebied van betaalbaar wonen. Financiën en algemene dekkingsmiddelen In deze paragraaf kijken we naar de financiële positie van de gemeente Westvoorne. Wij kijken daarbij naar de volgende punten:  Is er sprake van een meerjarige sluitende begroting?  Wat is de trend van de algemene dekkingsmiddelen?  Wat zijn potentiële financiële risico’s voor de gemeente?  Is het weerstandsvermogen voldoende om de risico’s op te vangen?  Zijn de voorgenomen bezuinigingsopgaven gerealiseerd?  Wat is de schuldpositie van de gemeenten en de mate van solvabiliteit?

22/64


Is er sprake van een meerjarige sluitende begroting? In de programmabegroting 2013 van de gemeente Westvoorne is aangegeven dat de meerjarige begroting 2013-2016 van de gemeente Westvoorne structureel (nog) niet sluitend is. Parallel aan de begroting 2013 lopen twee bezuinigingsrondes: de eerste voor de structurele bezuinigingen vanaf 2013 en de tweede voor wat daar meerjarig nog bovenop bezuinigd moet worden om ook de meerjarenraming sluitend te krijgen. De resultaten van de bezuinigingsrondes zullen gedurende het boekjaar 2013 worden verwerkt (begrotingswijzigingen). Door realisatie van de voorgenomen bezuinigingen is een sluitende meerjarenbegroting ontstaan. De stand van de begroting 2013-2016 liet voordat de bezuinigingen waren vastgesteld het volgende beeld zien: Resultaat na bestemming

Begroting

Begroting

Begroting

Begroting

begroting 2013 (x € 1.000)

2013

2014

2015

2016

Totale lasten

39.488

40.335

41.632

41.108

Totale baten

-38.969

-39.155

-39.858

-39.280

519

1.180

1.774

1.828

Totaal

In de raadsvergadering van oktober 2012 zijn naast de begroting zelf ook de bezuinigingen voor de periode 2013-2016 vastgesteld, waardoor het beeld als volgt veranderd is: Resultaat na bestemming

Begroting

Begroting

Begroting

Begroting

begroting 2013 (x € 1.000)

2013

2014

2015

2016

Saldo begroting excl.

519

1.180

1.774

1.828

- 746

- 1.199

- 1.540

- 1.617

227

19

- 234

- 211

0

0

0

0

(227)

(529)

(250)

(273)

bezuinigingen Gekozen bezuinigingen Toevoeging (+) / onttrekking (-) op stelpost rijksbezuinigingen Eindsaldo begroting (incl. stelpost voor opvang mogelijke gevolgen decentralisaties)

Hierdoor is de begroting 2013-2016 van de gemeente Westvoorne structureel sluitend. In de begroting (2013-2016) is een stelpost rijksbezuinigingen opgenomen. Deze stelpost is opgenomen om verdere bezuinigingen te kunnen opvangen en om een buffer te hebben, zodat er niet opnieuw een bezuinigingsronde moet worden gestart. In onze ogen getuigt dit van solide financieel beleid, gelet op de risico’s die gemeenten met name binnen het sociaal domein gaan lopen. Wat is de trend van de algemene dekkingsmiddelen? De algemene dekkingsmiddelen van de gemeente Westvoorne laten het volgende beeld zien in de programmabegroting 2013 (op basis van de meicirculaire 2012 van het Gemeentefonds):

23/64


Algemene dekkingsmiddelen

Begroting

Begroting

Begroting

Begroting

(x € 1.000)

2013

2014

2015

2016

Lasten

2.399

3.240

2.706

3.105

Baten

-18.998

-18.995

-19.546

-18.766

Totaal

-16.599

-15.755

-16.840

-15.661

Algemene uitkering (onderdeel baten)

-10.942

-10.931

-10.560

-10.754

Uit bovenstaande schema is te zien dat de algemene uitkering structureel terugloopt. Wat zijn potentiële financiële risico’s voor de gemeente? De totale Gemeentefondsuitkering zal de komende jaren flink gaan stijgen door grote decentralisaties van taken, zoals de AWBZ-taken en Jeugdzorg. Deze bedragen zitten nog niet in de huidige ramingen en zijn nog onbekend. Het is onzeker of de middelen die vanuit het Rijk richting de gemeente vloeien voldoende zijn om de taken te kunnen uitvoeren. Daarnaast zal de totale omzet van de gemeente zodanig hoger worden dat de afwijkingen mogelijk ook groter zullen worden. Om deze risico’s op te vangen heeft de gemeente per jaar een stelpost Rijksbezuinigingen opgevoerd. Na het doorvoeren van de bezuinigingen, de amendementen op de begroting en de bezuinigingen en de septembercirculaire van het Gemeentefonds, die allemaal in de begrotingsraad zijn vastgesteld, bevat die stelpost een saldo van € 532.114,— (2014), € 200.324,— (2015) en € 237.294,— (2016). De gemeente sorteert voor op de mogelijke risico’s die de decentralisaties met zich meebrengen. Dit is een goede beweging. Op dit moment is echter nog onduidelijk wat exact de financiële consequenties zijn van de transities van het Rijk. Hierdoor is ook niet te zeggen of de geraamde stelposten voldoende zullen zijn om de risico’s op te vangen. De Wet Hof vertaalt de scherpere Europese afspraken van het Stabiliteits- en Groeipact in nationale wetgeving. Volgens die afspraken dient Nederland het financieringstekort te beperken tot 3% van het bruto binnenlands product. De beperking geldt vanaf 2013. Dit heeft verstrekkende gevolgen voor de medeoverheden, want de beheersing van het EMU-saldo geldt als een gezamenlijke verantwoordelijkheid. Hier geldt het principe ‘samen trap op, samen trap af’. Dit betekent een beperking van de begrotingsvrijheid van decentrale overheden en dus inperking van het financiële speelveld van gemeenten om de eigen doelstellingen te realiseren. Is het weerstandsvermogen voldoende om de risico’s op te vangen? De gemeente Westvoorne heeft bij het opstellen van de begroting 2013-2016 berekend dat er een reserve van € 6,44 miljoen nodig was om de geïntensiveerde risico’s (zie paragraaf Weerstandsvermogen begroting 2013-2016) in financiële zin af te dekken.

24/64


Om dit te realiseren maakt de gemeente Westvoorne onderscheid tussen het ongewijzigde beleid en het gewijzigde beleid met betrekking tot het weerstandsvermogen. Het laatste betreft een aantal maatregelen om het weerstandsvermogen te vergroten. In de tussentijdse rapportage financiële ontwikkelingen van 1 juli 2013 van de gemeente Westvoorne blijkt dat door een herijking van de risico-inventarisatie het benodigd weerstandsvermogen is afgenomen van € 4,5 miljoen naar € 3,2 miljoen. Daarnaast hebben de hiervoor genoemde maatregelen resultaat geboekt, waardoor de ratio van het weerstandsvermogen 2,2 bedraagt8 (€ 7,3 miljoen/€ 3,2 miljoen). Dit kan als uitstekend worden gekenmerkt. Zijn de voorgenomen bezuinigingsopgaven gerealiseerd? In de begrotingsraad zijn tevens de bezuinigingen vastgesteld waarmee een sluitende meerjarenraming 2013-2016 wordt gerealiseerd. Deze bezuinigingen zijn verwerkt als eerste begrotingswijzigingen in 2013. Wat is de schuldpositie van de gemeenten en de mate van solvabiliteit? De gemeente Westvoorne heeft een schuldratio of debtratio9 van 64%. Dit getal laat zien dat de gemeente Westvoorne voor ruim meer dan de helft van haar activa heeft gefinancierd met vreemd vermogen. Dit wordt met name veroorzaakt door de leningen die de gemeente Westvoorne heeft voor het Woonbedrijf. Het verschil met andere gemeenten is dat die geen gemeentelijk woonbedrijf hebben. Westvoorne nam eind 2011 de 369e positie in, in de ranglijst schulden per inwoner (bron: VNG, 23 mei 2013), waarbij geldt dat nummer 1 op de ranglijst de minste schuld heeft. De nettoschuld per inwoner bedraagt € 4.447,—. Een hoge schuldenpositie beperkt de financiële mogelijkheden van de gemeente in het realiseren van haar doelstellingen. Zonder gegevens woningbedrijf is de schuld per inwoner circa € 1.450,—. Dit zou een significant hogere plaats op de ranglijst opleveren. De gemeente anticipeert hierop en is actief bezig met de voorbereidingen om woningen te verkopen aan zittende huurders, hetgeen zeker een positief effect zal hebben op de vermogenspositie. De solvabiliteit10 van de gemeente Westvoorne bedraagt 36%.

Belangrijke opgaven: - realiseren van de bezuinigingsopgave die tegelijk met de Programmabegroting 2013-2016 is vastgesteld; - vermogenspositie van de gemeente verbeteren – meer eigen vermogen ten opzichte van vreemd vermogen.

8

Zie: Tussentijdse Rapportage financiële ontwikkelingen 2013 gemeente Westvoorne Schuldratio of debtratio = vreemd vermogen/totaal vermogen. De schuldratio is een kengetal en geeft aan in welke mate een organisatie is gefinancierd met vreemd vermogen. 10 Solvabiliteit = eigen vermogen/totaal vermogen. Solvabiliteit is een kengetal en geeft aan in welke mate een organisatie is gefinancierd met eigen vermogen. 9

25/64


Beelden van een krachtig veld

Hoofdstuk 4 4.1

Spiegelonderzoek Het voorliggende bestuurskrachtonderzoek is de 1-meting, die wordt vergeleken met de 0-meting: het bestuurskrachtonderzoek uit 2007. De vier rollen van de gemeente zijn vertaald in aspecten die meetbaar zijn gemaakt door middel van indicatoren en normen. Een overzichtelijke vergelijking van beide onderzoeken is opgenomen als bijlage. Een bestuurskrachtonderzoek kan niet worden uitgevoerd zonder de resultaten in de context te plaatsen. De gemeente Westvoorne maakt deel uit van een veranderende omgeving. In hoofdstuk 2 noemden wij dit ‘schuivende panelen’. Dit hoofdstuk gaat in op die verandering. Wat maakt dat vanuit het spiegelonderzoek ontwikkelingen in de bestuurskracht zichtbaar zijn? Het advies naar aanleiding van de 0-meting geeft hiervoor ons vertrekpunt. De aandachtspunten uit het voorgaande onderzoek zijn als volgt beschreven:  De versterking van de bestuurskracht ligt voornamelijk bij de rol van bestuurder van de gemeenschap en de rol van speler in het publieke domein.  Het proces van burgerparticipatie dient te worden verbeterd. Daarnaast is het van belang dat er een gedeelde toekomstvisie komt, waardoor de gemeente aan vertrouwen bij burgers, maatschappelijke organisaties en bedrijven kan winnen.  De gemeente als speler in het publieke domein zal het proces van samenwerking opnieuw moeten oppakken. Zij kan analyseren op welke vlakken voordelen te behalen zijn met strategische en operationele samenwerking. Deze problematiek gold in die tijd ook voor de overige gemeenten in Voorne-Putten.

4.2

De maatschappelijke agenda In een drietal sessies zijn sociaal-maatschappelijke (instanties, organisaties, belangengroeperingen, vrijwilligers, verenigingen, burgers) en ruimtelijkeconomische partners (ondernemers) bevraagd op wat zij de belangrijkste opgaven (huidige en toekomstig) voor de gemeente Westvoorne vinden. De opgaven concentreren zich rondom een viertal thema’s. 

26/64

Omgaan met krimp en veranderingen in de demografie Scholen, kerken en zorgstellingen ervaren de gevolgen van een verandering in de demografie. De bevolking krimpt en de vergrijzing neemt toe. Dit is volgens de maatschappelijke organisaties en ondernemers geen ontwikkeling waar men zich tegen moet verzetten. Daarop anticiperen wordt wel gevraagd. De genoemde instanties bevinden zich in een onderzoekende fase, waarin naar nieuwe mogelijkheden wordt gezocht. De betrokkenheid van de gemeente hierbij wordt gewenst. Om die reden plaatst het maatschappelijk middenveld dit thema op de maatschappelijke agenda.


4.3



Stimuleren werkgelegenheid De gemeente Westvoorne ligt op een strategische locatie wat de werkgelegenheid betreft. In de wetenschap dat de Maasvlakte niet heeft gebracht waarop men had gehoopt (toename werkgelegenheid en verwelkomen jongeren binnen de gemeentegrenzen), verwachten de ondernemers dat samenwerking in het stimuleren van de werkgelegenheid soelaas biedt. De ondernemers verwachten hierin een proactieve houding van de gemeente en hebben daarom het thema op de agenda geplaatst.



Gezamenlijke agenda voor bedrijvigheid De ondernemers waarderen de toekomstschets voor het ondernemersklimaat die de gemeente gezamenlijk met haar partners heeft ontwikkeld. Hierin zijn drie verschillende scenario’s genoemd, waarin de uitwerking op accenten verschilt. Bij een van de scenario’s ligt de nadruk op het versterken van de zorg in de gemeente, bij een tweede scenario moet het bruisende karakter meer voor het voetlicht worden gebracht en het derde scenario betreft het aansluiten bij de economische ontwikkelingen die de Maasvlakte biedt. De ondernemers verwachten van de gemeente dat zij ook doorpakt op deze scenario’s en hier een heldere keuze in maakt. Alleen door heldere keuzes te maken weten ondernemers waar zij aan toe zijn en kan er gezamenlijk worden opgetrokken. In lijn met dit punt hebben de ondernemers behoefte aan gezamenlijke agendavorming. Een strategische agenda, waarover themaoverstijgend met elkaar kan worden gesproken, wordt gewenst.



Betrekken van burgers De maatschappelijke organisaties erkennen dat de drie kernen die gezamenlijk de gemeente Westvoorne vormen van karakter en identiteit verschillen. Het verenigingsleven en de bereidwillige inzet in deze kernen is – hoewel vaak niet kernoverschrijdend – sterk. Het maatschappelijk middenveld vraagt de gemeente om hier in positieve zin gebruik van te maken. Bij de verenigingen en organisaties is veel kennis en ervaring aanwezig om de vitaliteit van de kernen op peil te houden. De gemeente heeft in het onderzoek ‘Waar staat je gemeente’ sinds 2008 een flinke verbetering gescoord op het onderdeel ‘de burger als partner. De verhoging van de score met 0,8 punt in 2012 geeft aan dat de aandacht voor dit thema door de inwoners wordt gewaardeerd. De krappe voldoende op dit thema (5,6) kan verder worden verbeterd.

Gemeente Westvoorne als bestuursorgaan Op de rol ‘gemeente als bestuursorgaan’ scoort de gemeente Westvoorne een ruime voldoende in het spiegelonderzoek. Dit is een verbetering ten opzichte van de 0-meting. Vooral op de aspecten Relatie bestuur lokale gemeenschap (1) en Burgerparticipatie (2) is dit terug te zien. De gemeente betrekt meermalen per jaar de burgers bij belangrijke besluitvormingsprocessen. Er wordt ook gekeken naar nieuwe manieren om burgers te betrekken bij beleidsontwikkeling en besluitvorming. Tevens wordt periodiek de tevredenheid van burgers gemeten.

27/64


Een punt van aandacht bij onderdeel 5 (Prestaties) is de mate waarin de doelstellingen en activiteiten concreet zijn. Een duidelijke doorvertaling van visie/ambitie, doelstellingen, prestatieafspraken, activiteiten/taken en benodigde middelen ontbreekt. Gemeente als bestuursorgaan volgens maatschappelijke partners Zoals uit het spiegelonderzoek blijkt maakt de gemeente contact met de burger. Echter, dit contact moet gemaakt worden binnen de context van een landelijke trend, waarin verharding en individualisering de klok slaat. Kortom, het is een hele uitdaging om de aandacht en betrokkenheid van de burger vast te houden. Om te zorgen voor een duurzame gemeenschappelijke kwaliteit is er juist nu behoefte aan samenwerking. Ook in de politiek is ‘samenwerking’ het sleutelwoord. Sterker nog, de politieke arena vormt het startpunt van de intensivering van samenwerking. Als de gemeente en maatschappelijke organisaties gaan samenwerken, komen de verbindende onderwerpen op de agenda. In de huidige politieke situatie is er politieke verdeeldheid, die resulteert in een sterk bepalende verhouding tussen de coalitie en de oppositie. Het college dient rekening te houden met een stemmenverhouding van 8 (coalitie) – 7 (oppositie). Zodra een onderwerp onderdeel wordt van deze krappe meerderheidsverhouding, verliezen de argumenten vaak aan kracht. Het is dan een politieke kwestie geworden. Een dergelijke politieke ‘gijzeling’ vertraagt de noodzakelijke beleidsontwikkeling. De initiatieven moeten vooral vanuit de gemeenschap komen. De maatschappelijke partners willen echter geen onderdeel worden van de politieke strijd. De uitdaging is om op bestuurlijk niveau de verbinding te maken met maatschappelijke partners. ‘Hoe kunnen we elkaar versterken?’ is hierin de centrale vraag in het gesprek. De gemeente mag rekenen op een uitgestoken hand van maatschappelijke organisaties en ondernemers om dit gesprek aan te gaan. Gemeente als bestuursorgaan volgens medeoverheden Op strategisch niveau wordt overleg gevoerd door de verschillende gemeenten op Voorne-Putten. Dit wordt door de medeoverheden als noodzakelijk en prettig ervaren. De inrichting van de overleggen kan volgens de collega-gemeenten een stuk effectiever. De verschillende overlegvormen nemen in de huidige situatie de vorm aan van een bord spaghetti, hetgeen effectieve besluitvorming tegenhoudt. Ook het schakelen tussen de bestuurlijke besluitvorming en de uitvoering vraagt nog aandacht. Verschillende bestuursstijlen (op hoofdlijnen of detailsturing) grijpen hier in elkaar, hetgeen de uitvoering niet ten goede komt. Daarnaast merken de collega-gemeenten op dat het lastig blijkt om gezamenlijk standpunten te bepalen die gewicht bieden in het overleg met de Stadsregio Rotterdam of de provincie. Dit heeft tot gevolg dat er te vaak besluiten worden genomen over de gemeenten in plaats van dat zij zelf in staat zijn een gepaste afweging te maken en hierop gezamenlijk een besluit te nemen.

28/64


Hierin kijken de collega-gemeenten overigens niet naar een individuele gemeente, maar voornamelijk naar eenieders vermogen om over de eigen schaduw heen te stappen en werkelijk iets te willen maken van het eiland Voorne-Putten. Dit betreft zeker een uitdaging op de regionale agenda. 4.4

Gemeente Westvoorne als organisatie Op de rol ‘gemeente als organisatie’ scoort de gemeente voldoende in het spiegelonderzoek. Dit is ongeveer gelijk ten opzichte van de 0-meting. Gemeente Westvoorne pakt de veranderende wetgeving rondom de drie decentralisaties op en kijkt in hoeverre dit binnen de organisatie en de samenwerkingsverbanden geborgd en geïmplementeerd moet en kan worden. Daarnaast beschikt de gemeente over een overkoepelend HRM-beleid, dat is doorvertaald in verschillende nota’s. De gemeente houdt periodiek een medewerkertevredenheidsonderzoek en hieruit blijkt dat de medewerkers tevreden zijn. Een punt van aandacht is de financiële positie van de gemeente Westvoorne. De Programmabegroting 2013-2016 is structureel sluitend, maar om dit behouden dient er een bezuinigingsopgave gerealiseerd te worden. Gemeente als organisatie volgens maatschappelijke partners De gemeente Westvoorne voert een interactief beleidsproces, zoals blijkt uit het spiegelonderzoek (aspect 3). Hierdoor ervaren de maatschappelijker partners op uitvoerend niveau een goede samenwerking met de gemeente. Deze positieve ervaring is afhankelijk van het beleidsdomein. Zo zijn er op het gebied van de Wmo flinke stappen gezet in de samenwerking met maatschappelijke partijen. Zij worden in een zeer vroeg stadium betrokken bij de besluitvorming, hetgeen wordt gewaardeerd. Op andere beleidsterreinen blijft deze samenwerking nog achter. Heeft de organisatie voldoende middelen om daadwerkelijk faciliterend te werk te gaan, is de vraag. De maatschappelijke organisaties hebben goed bilateraal contact met bestuurders en vaak ook met de ambtelijke organisatie. Men heeft behoefte aan een meer eendrachtig optreden in de uitvoering van het beleid. Zij ervaren het niet als vanzelfsprekend dat als er een besluit wordt genomen dit ook tot uitvoering komt. Het advies vanuit de maatschappelijke partners is om zeer nauwkeurig de gehele beleidscyclus te doorlopen en de maatschappelijke partners hierbij te betrekken (actief of informerend). Hoewel uit de analyse voor het spiegelonderzoek blijkt dat het planning-en-controlcyclus goed wordt doorlopen (aspect 5), ervaren de maatschappelijke organisaties dit nog niet. Hier zit een verschil in beleving, dat opgelost kan worden door heldere communicatie over afspraken en processtappen. Overigens heeft de gemeente Westvoorne hierin al de eerste stap genomen, door de prestaties van de samenwerkingsrelaties met maatschappelijke partners in beeld te brengen (spiegelonderzoek, aspect 11).

29/64


Op basis van de goede ervaring op het vlak van de Wmo beseffen de maatschappelijk organisaties dat het in deze tijd – waarin schaarste in middelen en mensen de boventoon voert – effectief is om de uitvoering van beleid dicht bij de gebruiker en de burger te organiseren. De voorzieningen die voor de burger worden georganiseerd en die men graag behoudt, zullen dan ook als zodanig georganiseerd moeten worden. Zo behoudt men de betrokkenheid en kan er gestuurd worden op de kwaliteit. Gemeente als organisatie volgens medeoverheden Op organisatieniveau is de gemeente Westvoorne vanwege haar omvang een kleine partner. Voor het uitvoeren van beleid neemt zij producten af bij de gemeente Hellevoetsluis (Wmo) en de gemeente Spijkenisse (Werk en Inkomen). Het is de uitdaging om een balans te vinden tussen loslaten en voldoende sturing om de eigen beleidsplannen van de gemeente Westvoorne tot uitvoer te brengen. Het is de bestuurlijke vormgeving van de groeiende vraag naar het realiseren van gewenste maatschappelijke effecten, een efficiënte uitvoering en passend effectief bestuur. 4.5

Gemeente Westvoorne als uitvoerder en publieke dienstverlener Op de rol ‘gemeente als uitvoerder en publieke dienstverlener’ scoort de gemeente Westvoorne goed in het spiegelonderzoek. Dit is ongeveer gelijk aan de 0-meting. De gemeente Westvoorne doet structureel mee aan het onderzoek ‘Waar staat je gemeente’ (tweemaal per vier jaar). Op de rol ‘burger als klant’ scoorde de gemeente als volgt: Burger als klant

Gemeente Westvoorne

Landelijk gemiddelde

2008

6,7

7,4

2012

7,8

7,7

Er is een duidelijke verbetering te herkennen in de beoordeling van de dienstverlening van de gemeente Westvoorne door de eigen burgers. Punt van aandacht betreft het feit dat de gemeente de meting niet periodiek (eenmaal per twee jaar) uitvoert. Gemeente als dienstverlener volgens maatschappelijke partners De dienstverlening richting de burger ervaren de maatschappelijke partners als goed. De toekomstige opgaven (zoals de decentralisaties) vragen om onderlinge samenwerking tussen de gemeenten op Voorne-Putten. Op dit moment ervaren de maatschappelijke partners nog een worsteling van de gemeente zodra er samengewerkt wordt met omliggende gemeenten. Het is geheel begrijpelijk dat het niet direct mogelijk is om de informatievoorziening en afstemming direct te hebben ingericht. In een toekomstgerichte gemeente moet de aandacht hier volgens de partners echter wel naar uitgaan.

30/64


Gemeente als dienstverlener volgens medeoverheden De medeoverheden ervaren dat de gemeenten op Voorne-Putten als dienstverlener steeds meer op elkaar aangewezen zijn. De uitdaging is om de burger centraal te stellen en gezamenlijk tot passende besluiten te komen. 4.6

Gemeente Westvoorne als netwerkpartner in het publieke domein Op de rol ‘gemeente als netwerkpartner in het publiekdomein’ scoort de gemeente Westvoorne hetzelfde als in de 0-meting. Er bestaan meerdere deelnemingen aan samenwerkingsvormen/gemeenschappelijke regelingen, in het verleden veelal los van elkaar ontstaan vanuit een wettelijk kader (WGR+), het streven naar schaalvoordeel/kostenbesparingen of deregulering et cetera. In de toekomst zal de vraag naar samenwerking op de verschillende niveaus gaan toenemen: op strategisch niveau de (gezamenlijke) belangenbehartiging, op tactisch niveau de optimale benutting van externe bronnen voor het realiseren van de eigen doelstellingen en op operationeel niveau de optimale bedrijfsvoering. Het ontwikkelen van een passend ordeningskader voor samenwerking kan de gemeente helpen bij het opstellen van een evaluatiekader voor bestaande samenwerkingen en een businesscase voor een mogelijke nieuwe samenwerking. Gemeente als netwerkpartner volgens maatschappelijke partners De maatschappelijke partners acteren op verschillende niveaus. Grofweg zijn de partners in te delen in 1) ondernemers, instellingen en organisatie die voornamelijk op kernniveau en vanuit de kracht van de kern werken en 2) organisaties die op regionaal niveau werken. Het zelforganiserend vermogen is groot onder beide categorieën. Er is een groot netwerk van vrijwilligers en verenigingsleven. Deze organisaties voelen zich zeer betrokken bij de kern of regio waar zij zich voor inzetten. De wens tot het verder vormgeven van de samenwerking met de gemeente Westvoorne is groot, hetgeen alleen al blijkt uit de hoge opkomst tijdens de verschillende sessies met ondernemers en maatschappelijke organisaties. Hoewel men de potentiële kracht die in de samenwerking op kernenniveau en op het eiland aanwezig is herkent, mist men de aansluiting op gemeentelijk niveau. Er is onduidelijkheid, hetgeen ook blijkt uit de constatering van het spiegelonderzoek (aspect 10). Een duidelijk ordeningskader voor samenwerkingsverbanden, een evaluatiekader voor bestaande samenwerkingsverbanden en businesscases voor mogelijk nieuwe samenwerkingsverbanden ontbreken op dit moment nog. Op kernenniveau is men wel in gesprek met de gemeente, maar maakt men graag de gezamenlijk de stap (of sprong) om ook in de uitvoering samen op te trekken. De instellingen die acteren op regionaal niveau vragen ook om samenwerking van de gemeenten op Voorne-Putten. Zij moeten nu nog vaak hetzelfde beleid met meerdere gemeenten afstemmen. Gemeente als netwerkpartner volgens medeoverheden Gedurende de lokale meting is besloten om aspect 12 (Samenwerking met andere bestuurslagen) te behandelen in de ‘Regionale bestuurskrachtmeting’.

31/64


De reden hiervoor is dat de provinciale en regionale functionarissen en bestuurders die informatie leveren met betrekking tot dit aspect ook worden benaderd in het kader van de ‘Regionale bestuurskrachtmeting’. Hierbij moet gedacht worden aan de provincie Zuid Holland, de Stadsregio, de Metropoolregio en de gemeente GoereeOverflakkee. Belangrijke issues zijn meer samenhang in visie en beleid en keuzes maken. Op basis van strategische keuzes kan vervolgens worden bepaald:  Wat ga je zelf doen in de vorm van lokale uitvoering?  Welke samenwerking organiseer je binnen welk netwerk? 4.7

Samenvattend en concluderend: de krachtenveldanalyse In de volgende figuur zetten we de punten zoals genoemd in de voorafgaande paragrafen uiteen ten aanzien van de verschillende rollen, langs de assen strategisch-operationeel en intern-extern. Daarbij geven aan wat de sterke punten van de gemeente Westvoorne zijn en wat voor de gemeente ontwikkelpunten zijn.

32/64


Van ambitie naar uitvoering

Hoofdstuk 5

In het vorige hoofdstuk hebben we het beeld van de gemeente Westvoorne in haar verschillende rollen en vanuit verschillende aspecten beschreven. Dit hoofdstuk heeft een intern perspectief en geeft een beeld van het functioneren van de gemeente Westvoorne. Hiermee wordt dan bedoeld de gemeentelijke organisatie als geheel (raad, college en ambtelijke organisatie). Als specifiek de ambtelijke organisatie wordt bedoeld, wordt dit als zodanig geduid. Hoofdvraag hierin is geweest hoe de gemeente Westvoorne van ambitie tot uitvoering komt (Doen we de goede dingen goed?). Hoe gaat de organisatie om met de opgaven? Hoe vindt de aansturing plaats? Hoe is het samenspel tussen de raad, het college en de organisatie? Hoe functioneren structuur en processen? Wat is de cultuur? Intermezzo: korte karakterschets gemeente Westvoorne Gemeenteraad De gemeenteraad in Westvoorne heeft de omvang van 15 gekozen leden en de voorzitter (burgemeester). De coalitie wordt gevormd door VVD, CDA, Gemeentebelangen en D66. De raad kent de volgende zetelverdeling. - Partij Westvoorne: 5 zetels - VVD: 3 zetels - Gemeentebelangen Westvoorne: 2 zetels - PvdA: 2 zetels - CDA: 2 zetels - D66: 1 zetels

Managementteam De gemeente Westvoorne kent een nietgekanteld afdelingenmodel, dat sectoraal is ingedeeld. De secretaris/directeur staat aan het hoofd van de organisatie. Onlangs heeft een organisatieverandering de voormalige vijf afdelingen teruggebracht tot drie, te weten: 1. Sector Middelen 2. Sector Inwonerszaken 3. Sector Grondgebied De secretaris wordt ondersteund door twee staffunctionarissen: een bestuursadviseur en een organisatieadviseur.

College van Burgemeester en Wethouders Het college wordt gevormd door de burgemeester en vier wethouders. De portefeuilleverdeling is als volgt. - burgemeester: bestuursorganen, samenwerking, brandweer en rampenbestrijding, openbare orde en veiligheid, dienstverlening; - wethouder Middelen: financiën, belastingen, ICT, personeelszaken; - wethouder Grondgebied: ruimtelijke ordening, dorpsvernieuwing, volkshuisvesting, verkeersveiligheid, openbaar groen, glasdossier; - wethouder Inwonerszaken: maatschappelijke ondersteuning en dienstverlening, jeugd, ouderenwerk, gezondheidszorg, onderwijs, sport, kunst en cultuur; - wethouder Economische Zaken, Natuur en Recreatie, Milieu: economische zaken, natuur en milieu, recreatie en toerisme, woonbedrijf.

33/64


5.1

Doorpakken en verbreden van de ingezette organisatieontwikkeling: Bestuurlijk & ambtelijk, Intern & extern Zoals genoemd heeft de gemeente Westvoorne de afgelopen jaren (vanaf 2009) veel aandacht besteed aan de interne organisatie. Na de organisatieontwikkeling is begin dit jaar de missie en visie van de gemeente vertaald in 1) strategische opgaven, 2) leiderschap, 3) management en processen en 4) management en medewerkers. Hiermee heeft de gemeente Westvoorne de basis gelegd om als zelfbewuste gemeente de toekomst in te gaan. Een volgende stap is het verder vormgeven van de organisatieontwikkeling op horizontaal en verticaal niveau. Horizontaal door in de interne organisatie aandacht te hebben voor de professionalisering van besturen. Het verder doorvoeren van het dualisme is daar een onderdeel van, hetgeen bijdraagt aan een transparante politiek. Verticaal omvat het de ontwikkeling waarin de gemeente meer van ‘buiten naar binnen’ gaat kijken, het omgekeerde van wat nu het geval is. De organisatieontwikkeling heeft zich sterk op de interne organisatie gericht. Heel begrijpelijk vanuit een groeigedachte, maar nu is het de tijd om dit breder te trekken. De kracht die in de maatschappij aanwezig is kan positief in de gemeente worden aangewend. Dit maakt het mogelijk om in gezamenlijkheid de voorzieningen op peil te houden. Ook in de externe organisatie van regionale samenwerking ligt een uitdaging. Op bestuurlijk en organisatorisch niveau is de afgelopen jaren getracht intensiever met elkaar samen te werken. Een lastig en langdurig proces om te realiseren, zo blijkt. Op veel onderwerpen vinden gesprekken plaats, maar tot een gezamenlijke agenda met een concreet uitvoeringsprogramma komt het onvoldoende. Evenmin is het gelukt om van onderop, via regionale beleidsvoorbereiding, een volgende stap te zetten in de samenwerking. De tendens die zichtbaar is, is dat twee of drie gemeenten onderling samenwerkingsverbanden gaan zoeken of taken outsourcen om hun doelstellingen te realiseren. Zo laat de gemeente Westvoorne de Wmo-activiteiten uitvoeren door de gemeente Hellevoetsluis, Shared Service Centrum en de Sociale Dienst (uitkeringen uitbetalen) wordt uitgevoerd met de gemeente Spijkenisse.

34/64


5.2

Ontwikkelpunten op drie niveaus De ontwikkelpunten vinden plaats op drie verschillende niveaus, die wij hieronder beschrijven. Niet in de laatste plaats gaat het om de samenwerking tussen de verschillende organisatieniveaus en de afstemming van daaruit met de samenleving. Strategisch – belangenbehartiging

Tactisch – programma’s

Operationeel – uitvoerend

Operationeel niveau 

Herkennen van kwaliteit in de organisatie Door het sterke HRM-beleid en de organisatieontwikkeling, mag de gemeente Westvoorne rekenen op een kwalitatief goede ambtelijke organisatie. Vanuit de organisatie bestaat de behoefte om de denkkracht in te zetten om de toekomstvisie te vertalen naar toepasbare plannen van aanpak.



Weghalen negatief stuwende kracht vanuit de samenleving Bij het opstellen van de plannen van aanpak is het zaak dat men met voldoende voelsprieten in de samenleving te werk gaat. De burger in de gemeente Westvoorne is tevreden over de dienstverlening en voorzieningen. De verwachtingen van de goed opgeleide burger, die tevens ook mondiger is geworden, zijn daarmee hooggespannen. Dit is overigens een landelijk beeld en een nieuwe uitdaging voor iedere gemeente. Dit vraagt om andere competenties, waar een open houding deel van uitmaakt. Alleen zo kan het zelforganiserend vermogen, wat de burger toch al in zich heeft, worden geoptimaliseerd. Deze kracht wordt nu te vaak negatief door de burger ingezet. Hier ligt de uitdaging om dit tij te keren.

Tactisch niveau 

35/64

Samenwerking met maatschappelijke partners vanuit eigen identiteit en kracht van de gemeente Door de huidige ontwikkelingen komt er veel terecht op het bordje van het maatschappelijk middenveld. Dat is dan ook precies het niveau waarop aansluiting moet worden gezocht. Nu al zit de gemeente aan tafel met deze partners. Een volgende stap is om ook in de beleidsbepaling en in de uitvoering samen te werken. De partners zijn er klaar voor en vragen om hulp (in de vorm van richting, visie en facilitering) van de gemeente.


In de beleidsstrategie van de gemeente is het aangaan van maatschappelijke coalities en het benutten van veerkracht van de samenleving een belangrijk aandachtspunt. -



Van groei naar krimp In 2009 heeft de gemeente een toekomstvisie ontwikkeld, waarin is gekozen om als gemeente het groeiscenario te adopteren naar een gemeente waar het fijn wonen is in een natuurlijke omgeving en nabijgelegen werkgelegenheid. In de praktijk wordt deze visie nog niet volledig gedragen. Dit geldt ook voor de externe samenwerkingspartners. In feite is de gemeente ingehaald door de tijd, waarin krimp en de economische crises zijn werk hebben gedaan en nog steeds doen. Dit vraagt om een gemeente die anticipeert op haar omgeving en eventueel hierop haar toekomstvisie aanpast. Deze verandering zal door de interne organisatie en door de externe partners niet als een bedreiging moeten worden geïnterpreteerd; het biedt juist een voedingsbodem om vanuit een realistische blik de samenwerking aan te gaan.

Doorvertaling van de visie naar visie op samenwerking op programmaniveau Als er een passende en realistische visie in samenwerking met de omgeving is vastgesteld, is de gemeente in staat om een visie op haar samenwerkingsrelaties los te laten. Hoewel vanuit een open houding de samenwerking met collega-gemeenten wordt gezocht, gebeurt dit momenteel nog te veel vanuit overlappende samenwerkingsverbanden. Dit vergroot de onduidelijkheid tussen het bestuur en de ambtelijke organisatie over het doel en de uitgangspunten in de samenwerking met partners en medeoverheden en behoeft nadere beleidsmatige onderbouwing.

Strategisch niveau 

Samenwerking op het eiland vanuit strategische kracht Zoals dat op programmaniveau geldt, zal ook op bestuurlijk niveau gezocht moet worden naar strategische uitgangspunten. Aan de strategische positie kan het niet liggen, want die is uitstekend. Westvoorne ligt ten opzichte van Rotterdam en de Europoort op een uiterst strategische plek. Een plek die vanwege haar omvang echter wel vraagt om samenwerking. Zoals de maatschappelijke partners te kennen geven, kan de gemeente uitgaan van haar eigen kracht. De ligging en het organiserend vermogen van de samenleving zijn hierbij positieve uitgangspunten. Indien de gemeente zorgt voor een passend verwachtingenmanagement, een ‘open proces’ en een optimale communicatie is het mogelijk om de inhoudelijke discussie (zowel op bestuurlijk niveau intern als extern) te voeren. -

36/64

Verbinden van organisatieniveaus In zijn algemeenheid, en daarom niet geplaatst bij een van de drie niveaus, is het voor de gemeente een uitdaging om de verschillende niveaus op elkaar


te laten aansluiten. Op dit moment is er een onbalans tussen de verschillende niveaus. Om hierin stappen te zetten, ligt er op elk niveau een uitdaging. Zogezegd is bestuurskracht geen bestuurderskracht alleen. De kracht van de gemeente bevindt zich ook in de organisatie, in de afstemming met partners en in de interactie met de samenleving.

37/64

-

Van burgerparticipatie naar Overheidsparticipatie Om de interne samenwerking te bevorderen en eendrachtig op te treden, heeft de politiek de uitdaging om boven de detailsturing uit te stijgen. Dit past bij de ontwikkeling van een ‘zich terugtrekkende overheid’. Dit is een overheid die niet meer alles zelf kan en daarom slim gebruikmaakt van de samenwerkingskracht (intern en extern) en de aanwezige kracht in de samenleving.

-

Gemeenteraad: van sturing naar kaderstelling, van conflict- naar harmoniemodel Dit vraagt in mindere mate om een klassieke sturing, waarin de raad ook de oplossingen bedenkt. In de toekomst wordt er meer en meer van de raad verwacht dat deze kaderstellend en controlerend optreedt. Om dit te bereiken is het advies om op zoek te gaan naar een harmonieuze benadering van de problemen in de samenleving. Waar vindt men de gemene deler om de op stapel staande uitdagingen het hoofd te bieden: verandering in demografie, financiële schaarste en krimp?

-

Het college van B&W: van regelen naar regie, van sturen naar stimuleren – faciliteren Voor het college ligt de opdracht op tafel om vanuit een regelende en incidentgedreven aanpak toe te werken naar een faciliterende houding, waarin coproductie (intern en extern) vanzelfsprekend is.

-

De organisatie: van produceren naar activeren, van groei naar duurzaamheid Vanuit de organisatie is het de uitdaging om de werkstijlen van de politiek en de ambtelijke organisatie te synchroniseren. Tevens zal het creëren van voelsprieten in de maatschappij ertoe bijdragen dat de verbinding met partners wordt versterkt.


Conclusies en aanbevelingen

Hoofdstuk 6 6.1

Spiegels en vensters op bestuurskracht Het onderzoek heeft betrekking op het strategisch vermogen van de gemeente Westvoorne. Dat impliceert dat een gemeente goed bekend moet zijn met de opgaven waar zij voor staat en aantoonbaar over een adequate aanpak moet beschikken om die opgaven aan te gaan. We hebben de ontwikkeling van Westvoorne gespiegeld aan zes landelijke trends. Deze trends maken duidelijk dat de verandering in omgeving, financiën en demografie de gemeente Westvoorne zullen raken. Ontegenzeggelijk moet de gemeente hier keuzes in maken, want alles blijven doen is vaak geen passende optie. Het gaat vooral om de vraag welke rol de gemeente op de verschuivende speelvelden speelt en wil gaan spelen. Als afgeleide hiervan dient de vraag zich aan op welke wijze zij deze rol wil organiseren. Zowel de gesignaleerde burgerbetrokkenheid/samenlevingskracht en de voortgaande verkenning naar (uitvoerings)samenwerking met andere gemeenten als de focus op de specifieke uitvoering van beleid vanuit de eigen organisatie bieden daarvoor onder andere de mogelijkheden. Ook hebben we op basis van veel schriftelijk materiaal via deskresearch de door Westvoorne getypeerde opgaven beschreven en beoordeeld. In het kader van het spiegelonderzoek vond de beoordeling plaats onder hantering van dezelfde criteria als bij het onderzoek van 2007. Op vele aspecten heeft Westvoorne zich verbeterd. Gecombineerd met de resultaten uit de sessies met de maatschappelijke, ruimtelijke en economische partners van de gemeente zijn de gegevens verwerkt in de thema’s voor de maatschappelijke agenda en de vier rollen van de gemeente Westvoorne; als bestuursorgaan, als organisatie, als netwerkpartner in het publieke domein en als publieke dienstverlener. Het resultaat is weergeven in het kwadrant met de krachtenveldanalyse, waarin zowel de sterke punten als de ontwikkelpunten zijn aangegeven. De gemeente Westvoorne heeft de afgelopen jaren (vanaf 2009) veel aandacht besteed aan de interne organisatie. Na de organisatieontwikkeling is begin dit jaar de missie en visie van de gemeente vertaald in 1) strategische opgaven, 2) leiderschap, 3) management en processen en 4) management en medewerkers. Hiermee heeft de gemeente Westvoorne de basis gelegd om als zelfbewuste gemeente de toekomst in te gaan. De organisatieontwikkeling heeft zich vanuit een groeigedachte, heel begrijpelijk, sterk op de interne organisatie gericht. Nu is het de tijd om dit breder te trekken. De kracht die in de maatschappij aanwezig is, kan positief in de gemeente worden aangewend. Dit maakt het misschien mogelijk om in gezamenlijkheid een groot deel van de voorzieningen op peil te houden.

38/64


Voor de uitvoering van de ambities is in hoofdstuk 5 aangegeven welke verbeteringen op strategisch, tactisch en operationeel niveau nog kunnen worden opgepakt om de bestuurskracht te optimaliseren. Als rode draad door het coalitieprogramma loopt de ambitie om ‘samen te werken aan verbetering’. Dit gebeurt zoals genoemd gezamenlijk met de burger, maar ook in nauwe samenwerking met gemeenten in de regio Voorne-Putten. Het succes van de realisatie van deze opgave is mede afhankelijk van de samenwerking tussen ondernemers, de gemeente en andere overheden. Op basis van de beelden en analyse uit de vorige hoofdstukken en de werksessie worden nog enkele aanvullende aanbevelingen gedaan om de bestuurskracht te versterken. Professionaliseren rollen Het is voor de gemeente een uitdaging om de verschillende niveaus op elkaar te laten aansluiten. Dit geldt zowel voor de interne als voor de externe samenwerking. We gaan allereerst in op de interne samenwerking. Op dit moment is er een onbalans tussen de verschillende niveaus (zie hoofdstuk 5). Om hierin stappen te zetten, ligt er op elk niveau een uitdaging. Zogezegd is bestuurskracht geen bestuurderskracht alleen. De kracht van de gemeente bevindt zich ook in de organisatie, in de afstemming met partners en in de interactie met de samenleving. Om de interne samenwerking te bevorderen en eendrachtig op te treden, heeft de politiek de uitdaging om boven de detailsturing uit te stijgen. Dit past bij de ontwikkeling van een ‘zich terugtrekkende/kaderstellende overheid’. Dit is een overheid die niet meer alles zelf kan en daarom slim gebruikmaakt van de samenwerkingskracht (intern en extern) en de aanwezige kracht in de samenleving. Dit vraagt in mindere mate om een klassieke sturing, waarin de raad ook de oplossingen bedenkt. In de toekomst wordt er meer en meer een kaderstellende en controlerende rol van de raad verwacht. Om dit te bereiken is het advies om op zoek te gaan naar een harmonieuze benadering van de problemen in de samenleving. Waar vindt men de gemene deler om de op stapel staande uitdagingen het hoofd te bieden: verandering in demografie, financiële schaarste en krimp? De externe samenwerking betreft de bestuurlijke samenwerking om grensoverschrijdende problematiek aan te pakken. Gemeenten zijn voor de borging van hun belangen sterk afhankelijk geworden van de mate waarin zij erin slagen om in netwerken verbindingen te leggen en het gedrag van de diverse betrokken partijen te beïnvloeden door combinaties van overtuiging, ruil en samenwerking. Het ontwikkelen van een passend ordeningskader voor samenwerking kan de gemeente helpen bij het opstellen van een evaluatiekader voor bestaande samenwerkingen en een businesscase voor een mogelijke nieuwe samenwerking.

39/64


Hiermee kan ook naar mogelijke partners duidelijkheid worden geboden wat betreft de toetsing van de meerwaarde van samenwerking op operationeel, tactisch en strategisch niveau. In het regionale onderzoek zullen we dit verder uitwerken. Samenwerking moet leiden tot het beter realiseren van de doelstellingen van de eigen gemeenten (effectiviteit en efficiëntie). Wanneer deze niet worden gerealiseerd, kan de gemeente ook nadenken over andere manieren van invulling van de taak: zelf doen, overlaten aan de samenleving of uitbesteden aan marktpartijen. De gemeente als dienstverlener en speler in het publieke domein: De uitdaging is om op bestuurlijk niveau de verbinding te maken met maatschappelijke partners. ‘Hoe kunnen we elkaar versterken?’ is de centrale vraag in het gesprek. De gemeente mag rekenen op een uitgestoken hand van de maatschappelijke organisaties en ondernemers om dit gesprek aan te gaan. Kanteling Burgerparticipatie kan nog een stap verder gaan door ook gezamenlijk met de burgers afstemming te zoeken over uitvoering en beheer van het beleid en activiteiten. Misschien kan er wel op een slimme manier worden aangesloten bij de initiatieven vanuit de maatschappij? Aldus zijn de ‘spiegels’ op de bestuurskracht van de gemeente Westvoorne geschetst. Deze spiegels zijn het resultaat van een grondige verkenning van het gemeentelijk functioneren op haar rollen, mede bezien door de bril van partners van de gemeente in het krachtenveld. Er is gereflecteerd van buitenaf én van binnenuit. Deze spiegels bieden de mogelijkheid om uzelf kritisch te bezien, in een ander licht wellicht, en te bepalen wat u wilt behouden of veranderen. Juist vanuit deze invalshoek is Westvoorne het onderzoek aangegaan, om zelfbewust te kijken naar de eigen kracht en beperkingen en zo verder te bouwen aan een toekomstbestendige gemeente. Door de reflectie vergroten de spiegels echter ook uw zicht; ze creëren ‘vensters’ voor andere denkwijzen of een nieuw handelsrepertoire. Het formuleren van die oplossingen hebben wij als onderzoekers niet alleen gedaan; het is het resultaat van een intensief proces met de raad, het college en de ambtelijke organisatie om met elkaar in gesprek te gaan over de gewenste verbeteringen en de afspraken die daarbij horen. In een werksessie is met elkaar gezocht naar de versterking van de bestuurskracht Westvoorne vanuit alle perspectieven en rollen. De wijze waarop er is gedeeld en met elkaar gesproken kan zeker worden gezien als uitzonderlijk constructief en biedt een stevige basis om de aanbevelingen en verbeterpunten vanuit een gedeelde visie en verantwoordelijkheid op te pakken.

40/64


Bronnen Digitale media  www.cbs.nl  www.waarstaatjegemeente.nl  www.gemeenteopmaat.nl  www.westvoorne.nl  www.rivm.nl  www.voorne-putten.incijfers  www.rijksoverheid.nl Overige documenten:  BMC, 2010, Goed Werkgeverschap, Over de innovatieve verbinding van beleid, organisatie en HRM  Verwey-Jonker Instituut, 2010, ‘Kinderen in Tel’  Elsevier, 2012, ‘Beste woongemeente’ Documentatie van Westvoorne  Verkeersveiligheidsplan 1998  Groenbeleidsplan Westvoorne, 2004  De Kreken van Voorne-Putten, Ontwikkelvisie Stadsregio Rotterdam, 2006  Startnotitie wijkveiligheidsplannen, 2006  Evaluatie subsidiebeleid 2007-2010  Plan van aanpak Wijkveiligheidsplannen Westvoorne, 2007  Beleidsnotitie Strand Rockanje, 2008  Gemeentelijk waterplan Westvoorne, 2008  Milieubeleidsplan Westvoorne, Milieu op scherp, 2008-2012  Recepten voor een gezonde economische toekomst, een scenariostudie naar de economische ontwikkeling van de gemeente Westvoorne, 2008  Woonvisie Westvoorne, 2008  Wijkveiligheidsplan Oostvoorne, 2008  Wijkveiligheidsplan Rockanje, 2008  Wijkveiligheidsplan Tinte, 2008  Ondernemingsplan 2009-2012 Woonbedrijf Westvoorne  Projectplan invoering omgevingsvergunning, 2009  Raadsvoorstel, 15-12-2009, Toekomstvisie 2009  Convenant gemeente Westvoorne – Havenbedrijf Rotterdam, 2010.  Gemeentelijk rioleringsplan Westvoorne 2010-2014  Groenbeheerplan Westvoorne 2010-2014  Plan Openbare Verlichting Gemeente Westvoorne 2010-2015  Samen werken aan verbetering, uitwerking collegeprogramma 2010-2014  Sociaal jaarverslag 2010  Wegenbeheerplan Westvoorne 2010-2014  ‘Westvoorne natuurlijk-actief!’ Toeristisch-recreatief beleid 2010-2020  Gebiedscan Criminaliteit & Overlast Westvoorne, 2011  HR-visie, 2011

41/64


          

                             

42/64

Jaarstukken 2011 Gemeente Westvoorne Jaarverslag Ondernemingsraad Westvoorne, 2011 Nota Bedrijfsvoering, 2011 Leeftijdsbewust Personeelsbeleid – Stand van zaken, 2011 Personeelsbeoordeling en ontwikkeling, 2011 Planmatig- en outputgerichtwerken, 2011 Rapportage Burgerparticipatie gemeente Westvoorne, 2011 Rapportage quickscan glasintensiveringsgebied Tinte, 2011 Richtlijnen voor afspraken persoonlijk ontwikkelplan, 2011 Startnotitie decentralisatie begeleiding, 2011 Structuurvisie Glasherstructurering 2011, 1e herziening, een samenhangende visie voor: sanering glas buitengebied, toekomst voor de glastuinbouw & hoogwaardig wonen Waar staat je gemeente, 2011 Westvoorne Uitwerking Toekomstvisie Westvoorne 2011 2e bestuursrapportage, 2012 2e managementrapportage, 2012 APV Westvoorne, 2012 Bestuursopdracht Het Nieuwe Werken, 2012 Concept Convenant Volkshuisvesting en Prestatieafspraken, 2012 Collegebesluit 09-10-2012, Enquêteresultaten ‘Experiment Buurt Bestuurt’ Collegebesluit, 5-12-2012, ISVP project ‘samenwerking VTH-taken binnen de Wabo op Voorne-Putten Collegebesluit, 5-12-2012, Gemeentelijk duurzaam bouwbeleid Convenant Realisatie windenergie Stadregio Rotterdam, 2012 Detailhandelsvisie Westvoorne 2012 Door samenwerking meer mans, voorstel voor regionaal-integrale samenwerking VTH-Wabo, 2012 Enquête ASA, 2012 Evaluatie project De Rots, 2012 Evaluatie Organisatieontwikkeling, 2012 Evaluatierapport Bewijs van goede dienst – een betere dienstverlening aan ondernemers, 2012 Gebiedsvisie Voorne-Putten – Voorne-Putten (her)ontdekt!, 2012 Handboek bestuurlijke besluitvorming, 2012 Handboek opzet bestemmingsplannen, 2012 Herijking E-Westvoorne, 2012 Integrale schulddienstverlening Westvoorne 2012-2016 Krachtige samenwerking Bestuurlijke en organisatorische haalbaarheid van een Eilandelijke Uitvoeringsdienst voor de Wabo-taken, 2012 Medewerkerstevredenheidonderzoek, 2012 Oplegnotitie bij samenwerken WABO-taken, 2012 Organogram 2012 Parkeerbeleidnota Westvoorne 2012-2016 Programmabegroting 2012 Sectorplan Middelen Gemeente Westvoorne, 2012 Startnotitie Decentralisatie Jeugdzorg Voorne-Putten, 2012


                                           

43/64

Startnotitie Dorpscentrum Rockanje, 2012 Startnotitie Evenementenbeleid, 2012 Startnotitie Regionaal Educatieve Agenda, 2012 Startnotitie Sportbeleid, 2012 Reglement van orde 2012 Rekenkameronderzoek Burgercontacten, 2012 Veiligheidsrapportage, Rotterdam Rijnmond, 2012 Verordening Raadscommissies 2012 Visiedocument Brede School Westvoorne, 2012 Visie MT, 2012 Wat vindt de cliënt ervan? Belevingsonderzoek Hulp bij de Huishouding in Hellevoetsluis en Westvoorne, 2012 Wmo-beleidsplan 2012-2015 Woonvisie Westvoorne, 2012 Beleidsplan 2013 Participatiebudget gemeente Westvoorne Collegeadvies, 19-02-2013, Inrichten Servicepunt gemeente Westvoorne Hoe hard lopen gemeenten voor ondernemers? – Kamer van Koophandel Regio Rotterdam, 2013 Nota Economisch Beleid 2013 Nota Reserves en Voorzieningen 2013-2016 Nota Risicomanagement 2013-2016 Programmabegroting 2013 Productenraming Griffier 2013 Productenraming Grondgebied 2013 Productenraming Inwonerszaken 2013 Productenraming Middelen 2013 Productenraming Secretaris 2013 Projectplan Servicepunt, 2013 Concernplan 2013 Sectorplan Grondgebied Gemeente Westvoorne 2013 Sectorplan Middelen Gemeente Westvoorne, 2013 Sectorplan Inwonerszaken Gemeente Westvoorne 2013 Stand van zaken herziening ruimtelijke plannen gemeente Westvoorne, 2013 Startnotitie Duurzaamheidsvisie Westvoorne 2013-2017 Structuurvisie Tinte 2025 Gemeente Westvoorne, 2013 Teamplan Beheer Openbare Buitenruimte 2013, Gemeente Westvoorne, 2013 Teamplan Bestuur, Communicatie & Organisatie, 2013 Teamplan EXAC, 2013 Teamplan Financiën, 2013 Teamplan Gebiedsontwikkeling 2013, Gemeente Westvoorne, 2013 Teamplan Openbare orde, Welzijn en Onderwijs (OWO), 2013 Teamplan SER, 2013 Teamplan VTH – Grondgebied 2013, Gemeente Westvoorne, 2013 Teamplan Wegen & Riolering, 2013, Gemeente Westvoorne, 2013 Teamplan 2013 Werk, Inkomen & Service, 2013 Tussentijdse Rapportage Financiële Ontwikkelingen 2013.


Samenwerkingsverbanden  Milieu dichterbij  Ontwerp Havenvisie 2030.  OWO  WSW De Welplaat  Toerisme & Recreatie op Voorne-Putten – Wat mag er worden verwacht van gemeenten & hoe kunnen we de samenwerking verbeteren?, 2011  Regionaal Feitenonderzoek samenwerking in de afvalwaterketen Voorne-Putten, 2012  Intentieovereenkomst (afval)waterketen Voorne-Putten, 2013

44/64


Bijlage 1

Spiegelonderzoek gemeentelijke rollen

Legenda Goed Voldoende Matig Onvoldoende

2007

2013

Aspect

Bevindingen

Oordeel

Bevindingen

1. Relatie bestuur

Gemeente meet beperkt de tevredenheid van

De gemeente meet periodiek de tevredenheid van de

en lokale

burgers en gebruikt de resultaten bij de

burgers. Maatschappelijke partners en ondernemers

gemeenschap

totstandkoming van beleid.

worden betrokken bij beleidsontwikkeling

Meting beperkt, maatschappelijke organisatie en Bestuurder van gemeenschap

bedrijven worden niet onderzocht.

45/64

2.

Gemeente betrekt burgers bij belangrijke

De gemeente betrekt de burgers meermalen per jaar

Burgerparticipatie

besluitvormingsprocessen en heeft dit

bij belangrijke besluitvormingsprocessen. Er wordt

gedocumenteerd.

ook gekeken naar nieuwe manieren om burgers te

Burgers zijn kritisch over werkwijze; kwaliteit kan

betrekken bij beleidsontwikkeling en besluitvorming

worden verbeterd. 3. Interactief

Gemeente voert overleg met professionals en

De gemeente werkt veel samen met professionals en

beleidsproces

documenteert afspraken.

voert structureel overleg. De afspraken worden gevat

Er is kritiek op de opstelling van de gemeente

in beleidsnotities of visies

naar sommige dossiers. 4. Opgaven,

Gemeente verricht onderzoek naar opgaven;

Ambities en doelen zijn gedocumenteerd in diverse

ambities en

ambities en doelen zijn en worden uitgewerkt.

visies en de programmabegroting. Verdere uitwerking

doelen

Geen integraliteit, waardoor keuzes niet

vindt plaats in de verschillende beleidsnota’s en

bestuurlijk worden doorgezet.

productenramingen.

Oordeel


2007

2013

Aspect

Bevindingen

5. Prestaties

Er is een planning-en-controlcyclus.

Oordeel

Bevindingen Er is een planning-en-controlcyclus.

Doelstellingen zijn niet SMART (rekenkamer),

De mate van concreetheid en onderlinge samenhang

geen gedragen toekomstvisie en daardoor geen

is niet altijd duidelijk. Een duidelijke doorvertaling van

commitment college en raad.

visie/ambitie, doelstellingen, prestatieafspraken,

6. Kwaliteit

Gemeente meet tevredenheid en burgers zijn

Gemeente meet tevredenheid en burgers zijn

individuele

tevreden. Ook tevredenheid bedrijven wordt

tevreden. Ook tevredenheid bedrijven wordt (deels)

dienstverlening

(deels) gemeten.

gemeten. Kwaliteitshandvest bevat normen met

Beperkte normen.

betrekking tot de dienstverlening.

7. Kwaliteit

Gemeente heeft een werkwijze voor afhandeling

De gemeente heeft per 01-04-2013 een servicepunt

collectieve

meldingen, een klachtenregeling en

ingericht voor de ontvangst, stroomlijning en

dienstverlening

onderhoudsplannen zijn op orde.

bewaking van klachtenafdoening voor de gehele organisatie.

publiek

De onderhoudsplannen zijn up-to-date.

domein

Speler in

Publieke dienstverlener

activiteiten/taken en benodigde middelen ontbreekt.

8. Niveau van

Gemeente meet beperkt tevredenheid, burgers

Gemeente meet periodiek de tevredenheid van

voorziening

zijn tevreden.

burgers. Beoordeling is voldoende.

Beperkte meting; tevredenheid organisaties en

Beperkte meting; tevredenheid organisaties en

bedrijven wordt niet gemeten.

bedrijven wordt niet gemeten.

9.

De gemeente beschikt over een beperkte analyse

De gemeente beschikt over een beperkte analyse van

Intergemeentelijke

van strategische samenwerkingsmogelijkheden.

strategische samenwerkingsmogelijkheden.

strategische

Samenwerkingsverbanden zijn op ad-hocbasis en

Samenwerkingsverbanden zijn op ad-hocbasis tot

samenwerking

op basis van politieke overwegingen tot stand

stand gekomen.

gekomen.

46/64

Oordeel


10.

De gemeente heeft kosten-batenanalyses verricht

Een ordeningskader voor samenwerkingsverbanden,

Intergemeentelijke

van mogelijkheden tot operationele

een evaluatiekader voor bestaande

operationele

samenwerking.

samenwerkingsverbanden en businesscases voor

samenwerking

De gemeente heeft ervoor gekozen om bepaalde

mogelijk nieuwe samenwerkingsverbanden

samenwerkingsverbanden niet aan te gaan.

ontbreken op dit moment nog. Uitzondering zijn de notities ‘Door samenwerking meer mans’ en ‘Regionaal feitenonderzoek naar de samenwerking in de afvalwaterketen Voorne-Putten’

11. Bovenlokale

Gemeente heeft op basis van analyses gekozen

De gemeente is bezig om meer onderzoek uit te

samenwerking

voor samenwerking met bovenlokale organisaties.

voeren naar de prestaties van huidige

met

Analyses zijn beperkt gedocumenteerd.

samenwerkingsverbanden met maatschappelijke

maatschappelijke

organisaties.

organisaties

Een gedocumenteerde analyse van de (boven)lokale opgaven is niet aanwezig.

12. Samenwerking met andere bestuurslagen

47/64


13. Opname

Geen achterstanden en geen structurele

De gemeente pakt de veranderende wetgeving

capaciteit nieuwe

problemen.

rondom de drie decentralisaties op en kijkt in

wetgeving

hoeverre dit binnen de organisatie en de samenwerkingsverbanden geborgd en geïmplementeerd moet en kan worden.

Organisatie

14. HRM-beleid

De gemeente beschikt over elementen van een

De gemeente beschikt over een overkoepelende

HRM-beleid en er is een sociaal jaarverslag.

visie op het gebied van HRM; deze is doorvertaald

Geen overkoepelend HRM-beleid.

naar diverse nota’s. Periodiek wordt een MTO gehouden. Het personeel is redelijk tevreden.

15. Lerende

In 2005 is het functioneren van de ambtelijke

De gemeente heeft zich in 2009 laten doorlichten en

organisatie

organisatie en de relatie met het college

op basis van de uitkomsten daarvan een

geëvalueerd.

organisatieontwikkeltraject gestart. Dit is in 2012

Geen periodieke evaluatie bestuur en ambtelijke

weer gedaan (Ontwikkelingstraject-OOT). Bestuur en

organisaties; slechts beperkte beleidsevaluaties.

MT evalueren regelmatig het eigen functioneren door middel van retraites.

16. Financiële

Jaarrekening is goedgekeurd.

huishouding

Programmabegroting is structureel sluitend. Het weerstandsvermogen is ruim voldoende om de risico’s op te vangen.

17. Efficiënte bedrijfsvoering

48/64

Gemeentelijke organisatie kent lage overhead.

Het overheadpercentage ligt net onder het gemiddelde.


Bijlage 2

Input Spiegelonderzoek gemeentelijke rollen Aspect 1: relatie bestuur en lokale gemeenschap Indicator: de gemeente kent de verwachtingen, wensen en verlangens van burgers, maatschappelijke organisaties en bedrijven en geeft aan hoe zij in haar beleid hierop inspeelt. Norm: de gemeente meet de tevredenheid van burgers, maatschappelijk organisaties en bedrijven over het tegemoetkomen aan de verwachtingen, wensen en verlangens. Bevindingen:  In 2012 heeft de gemeente Westvoorne een enquête uitgezet bij de sportverenigingen om te peilen in hoeverre zij zich vertegenwoordigd voelen door de Adviesraad Sport & Accommodaties.11  In 2012 heeft de gemeente Westvoorne een burgerenquête uitgevoerd naar de commitment, gestelde randvoorwaarden en kaders van Experiment Buurt Bestuurt Westvoorne.12  Vanuit de gemeente is aan de politie gevraagd om jaarlijks wijktafels te organiseren zoals in de gemeente Brielle, waar met burgers gesproken wordt over (on)veiligheid.2  Daarnaast is deelname aan Burgernet door de gemeente Westvoorne een feit. Door deze deelname zijn extra ogen en oren georganiseerd op straat tijdens of kort na een delict.2  De gemeente Westvoorne heeft een gemeentelijk servicepunt ingesteld. Hiermee wil men als het ware het Rotterdamse effect van Buurt Bestuurt organiseren op de schaal van de gemeente Westvoorne.2  Binnen de gemeente Westvoorne is een Ondernemers Platform Westvoorne actief, die als één organisatie in contact staat met de gemeente. Vanuit dit platform treedt de gemeente in contact met de lokale ondernemers over hun wensen.13  De gemeente Westvoorne doet mee aan de Veiligheidsmonitor 2012 vanuit de Veiligheidsregio Rotterdam-Rijnmond.14  De gemeente Westvoorne heeft in 2011/2012 meegedaan aan Bewijs van Goede Dienst. Dit is een semigestandaardiseerde aanpak voor analyse en verbetering van dienstverlening aan bedrijven.15  In 2012 is samen met de gemeente Hellevoetsluis een Belevingsonderzoek Hulp bij de Huishouding uitgevoerd.16  Wijkveiligheidsplannen worden in samenwerking met politie, bewoners, ondernemers en andere (maatschappelijke) partijen ontwikkeld.17 11

Bron: enquête ASA Bron: B&W advies Enquêteresultaten 'Experiment Buurt Bestuurt' 9 oktober 2012 13 Bron: Gesprekverslagen van het Ondernemers Platform Westvoorne uit 2012. 14 Bron: Veiligheidsrapportage Rotterdam-Rijnmond 2012. 15 Bron: Evaluatierapport Bewijs van Goede Dienst, 23 februari 2012. 16 Bron: Wat vindt de cliënt ervan?, Belevingsonderzoek Hulp bij de Huishouding in Hellevoetsluis en Westvoorne, mei 2012. 17 Bron: Wijkveiligheidsplannen 2012 Oostvoorne, Rockanje en Tinte. 12

49/64




Bij het maken van visies (bijvoorbeeld de Detailhandelsvisie) worden betrokken stakeholders geconsulteerd. De gemeente Westvoorne heeft in 2008 en 2012 meegedaan aan het onderzoek ‘Waar staat je gemeente’. De gemeente Westvoorne is door de Kamer van Koophandel regio Rotterdam verkozen tot meest klantvriendelijke gemeente naar ondernemers in 2013.

 

Oordeel: Voldoende tot goed De gemeente meet periodiek de tevredenheid van de burgers op meerdere terreinen. Daarnaast betrekt zij op een aantal terreinen maatschappelijke organisaties en ondernemers om de tevredenheid en wensen te vernemen, alvorens er een visie wordt opgesteld. Aspect 2: burgerparticipatie/inrichting interactief beleidsproces Indicator: de gemeente betrekt haar burgers bij belangrijke besluitvormingsprocessen, zoals bij het opstellen van toekomstvisies en/of het uitwerken van beleidsplannen (indicator). Normen: De gemeente betrekt meermalen (ten minste tweemaal) per jaar haar burgers bij belangrijke besluitvormingsprocessen (norm 1). De gemeente heeft gedocumenteerd op welke wijze zij de burgers erbij betrokken heeft of getracht heeft erbij te betrekken (norm 2). Bevindingen:  Bij belangrijke besluitvormingsprocessen (bijvoorbeeld wijkveiligheidsplannen, Structuurvisie, Detailhandelvisie, Woonvisie, Toekomstvisie, Gebiedsvisie Voorne-Putten) worden burgers, ondernemers en maatschappelijke partners betrokken door middel van een consultatie of betrokken bij de planvorming en -uitvoering.  De gemeente Westvoorne beschikt over een nota Burgerparticipatie.18  Burgerparticipatie krijgt gestalte door middel van betrokkenheid van burgers bij de realisatie van verschillende projecten. Wij noemen als voorbeelden project Omvormen Groen Rockanje, project Herinrichting Zeeweg Oostvoorne, project Parkeerbeleidsnota, project Hoofdweg Oostvoorne, project de Rots Rockanje en project Structuurvisie Tinte.8  De gemeente Westvoorne nodigt burgers uit tot een dialoog met het bestuur van de gemeente door: algemene uitnodigingen aan burgers voor het bijwonen van raadsvergaderingen, inspraakavonden bij (bouw)projecten, de verschillende commissies, inspraakavonden bij (bouw)projecten, de verschillende commissies et cetera.8  Door de uitvoering van het communicatiebeleid wordt er steeds meer focus gelegd op actieve burgerparticipatie door middel van het onderhouden van een burgerpanel, de monitoring van communicatiemiddelen, workshops burgerparticipatie, social media en marketing.19 18 19

Bron: Jaarverslag 2011 gemeente Westvoorne Bron: Programmabegroting 2013-2016 gemeente Westvoorne

50/64


Oordeel: goed De gemeente betrekt meermalen per jaar haar burgers bij belangrijke besluitvormingsprocessen. Daarnaast vindt er op uitgebreide schaal communicatie richting en met de burgers plaats en wordt er gekeken naar nieuwe manieren om burgers meer te betrekken bij beleidsontwikkeling en besluitvormingsprocessen. Aspect 3: inrichting interactief beleidsproces met ‘professionals’ Indicator: de gemeente betrekt professionals en maatschappelijke partijen rondom de opgaven en benut zichtbaar de realisatiekracht van deze partijen. Normen: De gemeente heeft inzicht in de lokale professionals en partijen en voert periodiek overleg (ten minste eenmaal per jaar) met hen (norm 1). De gemeente documenteert welke afspraken er worden gemaakt (norm 2). Bevindingen:  De gemeente participeert in verschillende overleggen en laat zich door verschillende raden en platforms adviseren. Deze overleggen en gemaakte afspraken met de betrokken partners worden vastgelegd in verschillende verslagen. Zie bijvoorbeeld de verslagen van brainstormsessies met partners rondom het onderwerp Recreatie en Toerisme en de verslagen van overleggen met het Ondernemers Platform Westvoorne.  De gemeente laat zich adviseren voor de volgende raden en platforms10: - Wmo-adviesraad; - Adviesraad Sport en Accommodaties; - WZW-trefpunt.  De gemeente werkt uiteraard ook samen in regionaal verband in de regio Voorne-Putten. In de Stuurgroep Voorne-Putten wordt doorlopend bezien welke samenwerking er kan worden gevonden. Voor het gezamenlijk oppakken van operationele projecten worden, naast het al in gang gezette traject voor de vorming van een SSC-ICT, de mogelijkheden uitgewerkt ten aanzien van: uitvoering van de Wabo, klantcontactcentrum en inkoop. Binnen het genoemde samenwerkingsverband Voorne-Putten (SVP) zijn inmiddels de volgende rapportages opgesteld20: - een economische monitor Voorne-Putten 2010; - een Notitie Regionale Bedrijventerreinen; - een Monitor Toerisme en recreatie Voorne-Putten/Rozenburg van Ecorys; - een Notitie Toerisme en Recreatie; - Gebiedsvisie Voorne-Putten 2025.  De gemeente werkt samen met maatschappelijke organisaties, zoals10: - Sociaal Werkvoorzieningschap ‘De Welplaat’ te Spijkenisse; - Gemeenschappelijke Regeling Volwasseneneducatie Rijnmond te Rotterdam; - Stichting CJG Rijnmond; - Gemeenschappelijke Regeling openbare gezondheidszorg RotterdamRijnmond, Gemeenschappelijke Regeling ‘Halt’; - Veiligheidsregio Rotterdam-Rijnmond; 20

Bron: Programmabegroting 2013-2016 gemeente Westvoorne

51/64




Gemeenschappelijke Regeling voor het recreatieschap Voorne-Putten Rozenburg.

De gemeente maakt gebruik van Burgernet. Burgernet is een uniek samenwerkingsverband van burgers, gemeente en politie om de veiligheid in de woon- en werkomgeving te bevorderen. Hierbij wordt gebruikgemaakt van een telefonisch netwerk van inwoners en medewerkers van bedrijven uit de gemeente.21

Oordeel: Voldoende tot goed. De gemeente werkt veel samen met professionals en voert structureel overleg. De afspraken worden gevat in beleidsnotities of visies. Aspect 4: opgaven, ambities en doelen Indicator: de gemeente heeft haar ambities beschreven, aangegeven hoe deze samenhangen met lokale en regionale opgaven, en ze toegankelijk gemaakt voor relevante partijen en burgers. De ambities zijn vertaald naar meetbare doelen. Normen: De gemeente beschikt over een actueel beleidsdocument waarin de ambities en doelen zijn gedocumenteerd (norm 1). De documenten zijn via Internet opvraagbaar (norm 2). Bevindingen:  De gemeente Westvoorne heeft een vastgestelde toekomstvisie.  De Structuurvisie Tinte is in 2013 opgemaakt en vastgesteld. Hieruit blijkt niet dat er expliciet ondernemers of maatschappelijke organisaties bij zijn betrokken.22  De Woonvisie is in 2008 opgemaakt (wordt in 2013 geactualiseerd). Belangrijke input bij het opstellen van de Woonvisie werd gevormd door de mening van zowel de bewoners, als organisaties en belangengroepen betrokken bij het wonen in Westvoorne.23  De gemeente Westvoorne participeert daarnaast ook in de Gebiedsvisie VoornePutten. Onduidelijk is wanneer deze is opgemaakt en vastgesteld en in hoeverre er burgers en maatschappelijke instellingen bij zijn betrokken.24  In de Programmabegroting 2013-2016 zijn de opgaven, ambities en doelen duidelijk weergegeven. Door middel van productenramingen wordt een verdere verdiepingsslag aangebracht.  Het collegeprogramma omvat een dito omschrijving van opgaven, ambities en doelen. De voortgang ten aanzien van de opgaven, ambities en doelen zoals geformuleerd in de programmabegroting wordt door middel van tweejaarlijkse bestuursrapportages en managementrapportages bijgehouden.

21

Bron: B&W advies Enquêteresultaten 'Experiment Buurt Bestuurt' 9 oktober 2012. Bron: Structuurvisie Tinte Gemeente Westvoorne; wat voor een kern wil Tinte in 2025 zijn? Bron: Woonvisie Westvoorne 11 december 2008. 24 Bron: Voorne-Putten (her)ontdekt – Gebiedsvisie Voorne-Putten. 22 23

52/64


Oordeel: voldoende De gemeente betrekt externe partners bij het opmaken van het beleid en het formuleren van ambities. Dit wordt gedocumenteerd in verschillende visies en de programmabegroting en verder uitgewerkt in verschillende beleidsnota’s en productenramingen. Evaluatie op de voortgang geschiedt door middel van een tweejaarlijkse bestuursrapportages en managementrapportages. Aspect 5: prestaties Indicator: de gemeente realiseert haar doelen en vervult daarmee haar lokale en regionale opgaven. Norm: De gemeente meet haar eigen prestatie en maakt inzichtelijk of de doelen zijn gerealiseerd. Bij niet-realisatie wordt beargumenteerd in hoeverre overmacht hierbij een rol heeft gespeeld. Bevindingen:  De gemeente werkt met een programmabegroting en een collegeprogramma. Op basis hiervan worden productenramingen gemaakt en afdelingsplannen, waarin de ambities zijn doorvertaald naar doelstellingen en activiteiten. De afdelingsplannen kunnen echter veel concreter en meer SMART geformuleerd worden . De logische doorvertaling van ambities naar doelstellingen en activiteiten is niet op het eerste gezicht inzichtelijk.  De voortgang van de realisatie van de begroting wordt vastgelegd door middel van bestuursrapportages en managementrapportages. Dit gebeurt tweemaal per jaar. In deze documenten wordt niet alleen ingegaan op de stand van zaken ten aanzien van de beleidsvoornemens, maar worden ook de ontwikkelingen op de specifieke beleidsterreinen besproken. Wanneer aspecten vertraging opleveren, wordt dit in de bestuurs- en managementrapportages besproken, alsmede de risico’s die dit oplevert.25  In het jaarverslag wordt gekeken of de gestelde ambities en doelstellingen zijn gehaald. Indien er sprake is van afwijkingen, in zowel positieve als negatieve zin, wordt dit aangegeven, alsmede de oorzaken van de afwijking.26 Oordeel: voldoende De gemeente Westvoorne werkt met een duidelijke planning-en-controlcyclus, waarbij detailniveau tot op de producten inzichtelijk wordt gemaakt. Echter, de mate van concreetheid en onderlinge samenhang is niet altijd duidelijk. Een duidelijke doorvertaling van visie/ambitie, doelstellingen, prestatieafspraken, activiteiten/taken en benodigde middelen ontbreekt. Gezien de opbouw van de planning-encontrolcyclus zou deze echter in theorie wel aanwezig moeten zijn. Aspect 6: kwaliteit individuele dienstverlener Indicator: de individuele dienstverlening van de gemeente wordt beoordeeld door de gebruikers (burgers en bedrijven) en is genormeerd. 25

Bron: 2e bestuursrapportage 2012 Gemeente Westvoorne en 2e managementrapportage 2012 Gemeente Westvoorne. 26 Jaarverslag 2011 Gemeente Westvoorne.

53/64


Norm: De gemeente voert periodiek (ten minste eenmaal per twee jaar) een onderzoek uit naar de tevredenheid van burgers en bedrijven over de dienstverlening (norm 1). De gemeente scoort voldoende op tevredenheid in haar dienstverlening aan individuele burgers en bedrijven, gerelateerd aan de gemiddelde score in soortgelijke gemeenten (norm 2). Er zijn normen opgesteld voor dienstverlenende activiteiten, ook voor die waarvoor geen wettelijke normeringen bestaan (norm 3). Bevindingen  In 2012 is samen met de gemeente Hellevoetsluis een Belevingsonderzoek Hulp bij de Huishouding uitgevoerd.27  De gemeente Westvoorne heeft in 2008 en 2012 meegedaan aan het onderzoek ‘Waar staat je gemeente’. Uit dat onderzoek blijkt dat de gemiddelde score op het onderdeel ‘De burger als klant” in 2008 een 6,7 was (landelijk gemiddeld 7,4). In 2012 is dit cijfer gestegen naar een gemiddelde van 7,8 (landelijk gemiddeld 7,7).  Uit het onderzoek ‘Waar staat je gemeente’ uit 2012 blijkt ook dat de cijfers voor wachttijd (8,6), klantvriendelijkheid (8,6), duidelijkheid van informatie (8,6), doorlooptijd (8,1) goed te noemen zijn. Punten die minder scoren zijn: prijs (6,8), informatie op de website (7,1) en openingstijden (7,2).28  Via burgerpanels verzamelt de gemeente allerlei informatie over de dienstverlening van de gemeente.29  In het Jaarverslag 2011 geeft de gemeente aan dat de regeldruk voor burgers met 15% is verminderd. De resultaten zijn zichtbaar gemaakt in de stand van zaken coalitieprogramma, onder andere te vinden in de sectorplannen.  De gemeente hanteert een kwaliteitshandvest. Dit is een handvest in ontwikkeling; er wordt continu gekeken of servicenormen kunnen worden aangescherpt of kunnen worden uitgebreid. Het kwaliteitshandvest is in 2011 aangepast aan de minimumbranchenomen van de VNG. De minimumbranchenormen hebben betrekking op contactkanalen, dienstverlening op maat, aanspreekbaarheid in het geval van klachten, en enkele vaak aangevraagde vergunningen en meldingen.1  Binnen het SSC heeft iedere deelnemende gemeente een ‘demandmanager’ aangesteld, die de vraag vanuit de gemeente formuleert, de kwaliteit van de dienstverlening bewaakt en samen met de manager van het SSC prioriteiten stelt.19 Oordeel: Goed De gemeente meet de tevredenheid van burgers over de dienstverlening van de gemeente. Echter, niet periodiek. De burgers zijn tevreden over de dienstverlening aan de burgers. De tevredenheid van ondernemers kan via het Ondernemers Platform Westvoorne gemeten worden. Conform de beschrijving van het kwaliteitshandvest dienen in dit document normen te zijn opgenomen met betrekking tot dienstverlenende activiteiten.

27

Bron: Wat vindt de cliënt ervan? Belevingsonderzoek Hulp bij de Huishouding in Hellevoetsluis en Westvoorne, mei 2012. 28 Bron: www.waarstaatjegemeente.nl. 29 Jaarverslag 2011 Gemeente Westvoorne.

54/64


Aspect 7: Kwaliteit collectieve dienstverlening Indicator: de collectieve dienstverlening van de gemeente wordt op peil gehouden met plannen en verbeterd op basis van klachten. Normen: De gemeente heeft een faciliteit voor het opnemen en verwerken van klachten en voert zichtbaar verbetering door op basis van klachten (norm 1). De onderhoudsplannen zijn actueel en vigerend en er wordt mee gewerkt (norm 2). Bevindingen:  De gemeente heeft per 01-04-2013 een servicepunt ingericht voor de ontvangst; stroomlijning en bewaking van klachtenafdoening voor de gehele organisatie  Onderhoudswerkzaamheden worden uitgevoerd op basis van jaarlijkse inventarisaties en op basis van meldingen en klachten. De gemeente beschikt over de volgende onderhoudsplannen: - Groenbeleidsplan uit 2005. Deze is in 2010 geactualiseerd in het Groenbeheerplan 2010-2014; - Gemeentelijke Rioleringsplan 2010-2014; - Wegenbeheerplan uit 2009-2013. Dit wordt geactualiseerd in 2013 voor de periode 2014-2019; - Plan Openbare Verlichting uit 2009-2013. Er wordt een nieuw plan gemaakt voor 2014-2019. - Groenbeheerplan uit 2010-2014; Oordeel: voldoende De gemeente heeft een servicepunt voor de registratie en bewaking van klachten. De onderhoudsplannen zijn up-to-date. Aspect 8: niveau van voorzieningen Indicator: de gemeente heeft een beeld van het door de burgers en bedrijven gewenste voorzieningenniveau en kan hierin voorzien. Normen: De gemeente voert periodiek (ten minste per twee jaar) een onderzoek uit naar de tevredenheid van burgers over het voorzieningenniveau (norm 1). De gemeente scoort voldoende op tevredenheid in haar voorzieningenniveau voor burgers en bedrijven, gerelateerd aan de gemiddelde score in soortgelijke gemeenten (norm 2). Bevindingen:  In 2012 is samen met de gemeente Hellevoetsluis een Belevingsonderzoek Hulp bij de Huishouding uitgevoerd.30 Uit dit onderzoek blijkt dat de respondenten over het algemeen tevreden zijn over de kwaliteit, contact met de hulp en leverancier. Dit onderzoek wordt ieder jaar uitgevoerd.

30

Bron: Wat vindt de cliënt ervan? Belevingsonderzoek Hulp bij de Huishouding in Hellevoetsluis en Westvoorne, mei 2012.

55/64














Binnen de gemeente Westvoorne is een Ondernemers Platform Westvoorne actief, dat als één organisatie in contact staat met de gemeente. Vanuit dit platform treedt de gemeenten in contact met de lokale ondernemers over hun wensen.31 De gemeente heeft een enquête uitgezet naar de ervaring van burgers met de weekmarkten Oostvoorne en Rockanje. Wanneer dit is gebeurd is niet duidelijk uit de stukken te herleiden, net zomin als de resultaten van deze enquête. In 2012 heeft de gemeente Westvoorne een enquête uitgezet bij de sportverenigingen om te peilen in hoeverre zij zich vertegenwoordigd voelen door de Adviesraad Sport & Accommodaties.32 In 2012 heeft de gemeente Westvoorne een burgerenquête uitgevoerd naar het commitment, de gestelde randvoorwaarden en de kaders van Experiment Buurt Bestuurt Westvoorne.33 Vanuit de gemeente is aan de politie gevraagd om jaarlijks wijktafels te organiseren zoals in de gemeente Brielle, waar met burgers gesproken wordt over (on)veiligheid. Vanuit het onderzoek ‘Waar staat je gemeente’ wordt ook gekeken naar de tevredenheid aangaande de voorzieningen in de gemeente. Op de aanwezigheid van gezondheidszorg scoort de gemeente in 2012 een 7,0, op winkels in de gemeente een 6,2 en op sportverengingen in de gemeente een 7,3.

Oordeel: voldoende Over het algemeen beoordelen de burgers de voorzieningen in de gemeente met een voldoende. Door middel van ‘Waar staat je gemeente’ meet de gemeente periodiek de tevredenheid van de burgers. Aspect 9: mate van intergemeentelijk strategische samenwerking Indicator: de gemeente pakt (boven)lokale vraagstukken die met het lokale beleid van de gemeente en lokale partners niet worden behandeld in samenwerking met andere gemeenten aan. Norm: de gemeente heeft een gedocumenteerde analyse van (boven)lokale opgaven op basis waarvan is gekozen voor specifieke samenwerking met andere gemeenten. Bevindingen  De gemeente Westvoorne werkt om verschillende redenen samen om haar taken invulling te geven. Belangrijke samenwerkingsverbanden zijn gevormd met de andere gemeenten op Voorne-Putten op het gebied van werkgelegenheid en het SSH. De samenwerkingsverbanden hebben voornamelijk betrekking op uitvoerende taken. Van strategische samenwerking is alleen echt sprake bij de samenwerking met het Havenbedrijf Rotterdam.34 + 35

31

Bron: Gesprekverslagen van het Ondernemers Platform Westvoorne uit 2012. Bron: enquête ASA. 33 Bron: B&W-advies Enquêteresultaten 'Experiment Buurt Bestuurt' 9 oktober 2012. 34 Bron: Convenant gemeente Westvoorne – Havenbedrijf Rotterdam, 1 maart 2010. 35 Bron: Ontwerp Havenvisie 2030. 32

56/64




De volgende samenwerkingsvormen zijn in de Programmabegroting 2013-2016 te onderscheiden: - Stadsregio Rotterdam-Rijnmond – regionaal beleid op het gebied van verkeer en vervoer, ruimtelijke ontwikkeling, woonvisie, economie en milieu; - Veiligheidsregio Rotterdam-Rijnmond; - Gemeenschappelijke Regeling ‘Halt’; - Gemeenschappelijke Regeling openbare gezondheidszorg R-R; - Stichting CJG Rijnmond; - Sociaal Werkvoorzieningschap ‘De Welplaat’; - Gemeenschappelijke Regeling Volwasseneneducatie Rijnmond; - Financieel Koepelschap Buitenstedelijke Openluchtrecreatie; - Gemeenschappelijke Regeling voor het recreatieschap Voorne-Putten; - Dienst Centraal Milieubeheer Rijnmond (DCMR); - Samenwerking in de afvalwaterketen.

Oordeel: matig tot voldoende In de Programmabegroting 2013-2016 worden de context en de achtergronden van de ambities van de gemeente geschetst. Hier wordt ingegaan op de opgaven die de gemeente voor zich heeft in het beleid en wordt aangegeven hoe men dat wil aanpakken. Hier wordt geen expliciet onderscheid gemaakt tussen bovenlokaal en lokaal. Van een gedocumenteerde analyse is sprake bij een aantal samenwerkingsverbanden, bijvoorbeeld bij de samenwerking in de afvalwaterketen. Hieronder ligt een regionaal feitenonderzoek naar de samenwerking in de afvalwaterketen Voorne-Putten. Dit fungeert als een soort businesscase, waarin ook uiteengezet wordt waarom tot samenwerking is overgegaan. De meeste samenwerkingsverbanden zijn vanuit de politiek tot stand gekomen. Met betrekking tot de ontwikkeling van de Maasvlakte heeft de gemeente Westvoorne samenwerking gevonden met het Havenbedrijf Rotterdam en de gemeente Rotterdam om haar doelstellingen op het gebied van economische ontwikkeling en huisvesting te realiseren. Aspect 10: mate van intergemeentelijke uitvoerende samenwerking Indicator: de gemeente werkt samen met andere gemeenten als dat tot (bijvoorbeeld bedrijfseconomisch) voordeel leidt. Normen: de gemeente heeft op basis van een (bijvoorbeeld bedrijfseconomische) analyse gekozen voor een specifieke samenwerking (norm 1) en heeft dit gedocumenteerd (norm 2). Bevindingen: De gemeente werkt zoals hierboven aangegeven op verschillende gebieden samen met andere gemeenten en/of andere partijen. Veel van deze samenwerkingsverbanden zijn politiek ingestoken. Echter, een onderbouwing van waarom men is gaan samenwerken (bijvoorbeeld een businesscase) hebben wij niet bij alle samenwerkingsverbanden aangetroffen. Voor de samenwerking op de VTH-taken van de Wabo hebben wij dit wel aangetroffen.

57/64


In de notitie ‘Door samenwerking meer mans’ (19-11-2012) wordt ingegaan op de redenen waarom intergemeentelijke samenwerking noodzakelijk is. Oordeel: matig Over het algemeen hebben wij geen beleidsmatige onderbouwing aangetroffen van de reden waarom de gemeente Westvoorne een bepaald samenwerkingsverband is aangegaan, bijvoorbeeld door middel van een businesscase. Een duidelijk ordeningskader voor samenwerkingsverbanden, een evaluatiekader voor bestaande samenwerkingsverbanden en businesscases voor mogelijk nieuwe samenwerkingsverbanden ontbreken op dit moment nog. Een uitzondering hierop vormt de notitie ‘Door samenwerking meer mans’, waarin wordt uiteengezet waarom op de VTH-taken van de Wabo intergemeentelijk moeten worden samengewerkt, en de notitie ‘Regionaal feitenonderzoek naar de samenwerking in de afvalwaterketen Voorne-Putten’. Aspect 11: mate van bovenlokale samenwerking met maatschappelijke organisaties Indicator: de gemeente pakt (boven)lokale vraagstukken die met het lokale beleid van de gemeenten en de lokale partners niet worden behandeld, in samenwerking met bovenlokale organisaties aan. Norm: de gemeente heeft een gedocumenteerde analyse van (boven)lokale opgaven op basis waarvan is gekozen voor specifieke samenwerking met bovenlokale maatschappelijke organisaties. Bevindingen:  Uit het onderzoek van Grontmij36 naar het Toeristisch-recreatief beleid 2010-2020 van de gemeente Westvoorne is er geen krachtdadige samenwerking tussen overheid, toeristisch bedrijfsleven en VVV op Voorne-Putten.  De gemeente Westvoorne heeft in 2011/2012 meegedaan aan Bewijs van Goede Dienst. Dit is een semigestandaardiseerde aanpak voor analyse en verbetering van dienstverlening aan bedrijven.37  In 2012 heeft de gemeente Westvoorne een enquête uitgezet bij de sportverenigingen om te peilen in hoeverre zij zich vertegenwoordigd voelen door de Adviesraad Sport & Accommodaties.38  In 2012 is samen met de gemeente Hellevoetsluis een Belevingsonderzoek Hulp bij de Huishouding uitgevoerd.39 In dit onderzoek is ook gekeken naar de samenwerking met de aanbieders Careyn, TSN en T-Zorg.

36

Bron: Grontmij – ‘Westvoorne natuurlijk actief’ - Toeristisch-recreatief beleid 2010-2020, 4 maart 2010. Bron: Evaluatierapport Bewijs van Goede Dienst, 23 februari 2012. 38 Bron: enquête ASA, 39 Bron: Wat vindt de cliënt ervan?, Belevingsonderzoek Hulp bij de Huishouding in Hellevoetsluis en Westvoorne, mei 2012. 37

58/64






In de Startnotitie Regionaal Educatieve Agenda Primair Onderwijs hebben de gemeenten op Voorne-Putten de wens geuit om meer samenwerking te realiseren op het eiland op het gebied van onderwijs. Naast de werkgroep onderwijs, die reeds enige tijd onder het pfo MAZA bestaat en waaraan gemeentelijke ambtenaren van Voorne-Putten deelnemen, is er ook behoefte om regionaal overleg te hebben met de schoolbesturen, zowel van primair als voortgezet onderwijs, waarbij sprake is van gezamenlijke beleidsvorming en besluitvorming. Het plan van aanpak in de ‘Startnotitie decentralisatie jeugdzorg Voorne-Putten’ geeft inzicht in de wijze waarop Voorne-Putten het decentralisatietraject jeugdzorg lokaal/subregionaal organiseert. Als onderdeel hiervan is de samenwerking met de gemeenten van de regio Rotterdam Rijnmond opgenomen, waarbij in werkgroepen onderwerpen worden verdiept. Binnen de samenwerking aan dit gemeenschappelijke programma is er ook ruimte om lokale mogelijkheden en scenario’s te onderzoeken.

Oordeel: matig De gemeente is bezig om meer onderzoek uit te voeren naar de prestaties van huidige samenwerkingsverbanden met maatschappelijke organisaties. Echter, een gedocumenteerde analyse van de (boven)lokale opgaven op basis waarvan is gekozen voor een specifieke samenwerking met bovenlokale maatschappelijke organisaties hebben wij niet aangetroffen. De ‘Startnotitie Regionaal Educatieve Agenda Primair Onderwijs’ en de ‘Startnotitie decentralisatie jeugdzorg VoornePutten’ vormen hierop een uitzondering, evenals de notitie ‘Regionaal feitenonderzoek naar de samenwerking in de afvalwaterketen Voorne-Putten’. Aspect 12: mate van samenwerking met andere bestuurslagen Indicator: de gemeente beschikt over de benodigde contacten en ‘zit aan tafel’ bij het Rijk, de provincie en de stadsregio. Norm: de gemeente wordt positief gewaardeerd door Rijk, provincie en stadsregio op inzet en betrokkenheid. Bevindingen: Gedurende de lokale meting is besloten om aspect 12 (Samenwerking met andere bestuurslagen) te behandelen in de ‘Regionale bestuurskrachtmeting’. De reden hiervoor is dat de provinciale en regionale functionarissen en bestuurders die met betrekking tot dit aspect informatie leveren ook in het kader van de ‘Regionale bestuurskrachtmeting’ worden benaderd. Hierbij moet gedacht worden aan de provincie Zuid Holland, de Stadsregio, de Metropoolregio en gemeente Goeree-Overflakkee.

59/64


Aspect 13: opnamecapaciteit nieuwe wetgeving Indicator: de gemeente voert medebewind uit en vangt veranderingen hierin op. De gemeente heeft Wwb, Wmo, Wet inburgering en Wabo belegd in de organisatie. Wij achten deze indicator niet meer actueel. Daarom hebben wij de volgende indicator geformuleerd: Indicator: de gemeente voert medebewind uit en vangt veranderingen hierin op. De gemeente heeft de wetgeving en ontwikkelingen op het gebied van de drie decentralisaties (AWBZ/Wmo, Jeugdzorg en Participatiewet) belegd in de organisatie of in samenwerkingsverbanden. Normen: de gemeente kan veranderingen in medebewind binnen afzienbare tijd opvangen. Er doen zich op dit vlak geen structurele problemen voor, dat wil zeggen: een opnameprobleem langer dan een halfjaar. Bevindingen:  De gemeente Westvoorne heeft een beleidsplan met betrekking tot de Wmo 2012-2015 vastgesteld, waarin ook gekeken is naar de ontwikkelingen met betrekking tot decentralisaties van de AWBZ/Wmo en de Jeugdzorg.  De gemeente Westvoorne heeft een startnotitie vastgesteld voor de decentralisatie AWBZ/Wmo.  De gemeente heeft een startnotitie vastgesteld voor de decentralisatie Jeugdzorg. Hierin wordt gesteld dat samenwerking met de Stadsregio Rotterdam wenselijk/noodzakelijk is. De samenwerking zal zich vooral richten op gezamenlijke verdieping en kennisuitwisseling. Het vertrekpunt voor de samenwerking zijn de subregionale visie en vraagstukken, het regionale programmaplan en de huidige ervaringen rond de uitvoering van jeugdzorg. Bij de doorontwikkeling, organisatie en implementatie is enerzijds de aansluiting bij de subregionale/lokale context het uitgangspunt, anderzijds zijn effectiviteit en efficiëntie van samenwerkingsmodellen van belang voor keuzes met betrekking tot het vervolg.  De gemeente heeft een beleidsplan Participatiebudget 2013 opgesteld. Hierin wordt ook ingegaan op de ontwikkelingen rondom de decentralisatie Participatiewet. Oordeel: voldoende tot goed. De gemeente pakt de veranderende wetgeving rondom de drie decentralisaties op en kijkt in hoeverre dit binnen de organisatie en de samenwerkingsverbanden geborgd en geïmplementeerd moet en kan worden.

60/64


Aspect 14: personeels- en HRM-beleid Indicator: de gemeente heeft een actueel personeels- en HRM-beleid, dat is geborgd in de organisatie. Normen: de gemeente beschikt over gedocumenteerd personeels- en HRM-beleid (norm 1). Er wordt gewerkt op basis van het gedocumenteerd personeels- en HRM-beleid (norm 2). De medewerkers zijn tevreden over de organisatie als werkgever (norm 3). Bevindingen: De gemeente heeft een aantal nota’s die gericht zijn op personeel en HRM-beleid:  Richtlijnen voor afspraken persoonlijk ontwikkelplan 2011;  Planmatig- en outputgericht werken 2011;  Personeelsbeoordeling en ontwikkeling 2011;  Leeftijdsbewust personeelsbeleid;  Memo strategische personeelsplanning;  HR-visie Westvoorne  Jaarverslag van de ondernemingsraad 2011  Medewerkertevredenheidsonderzoek. In de HR-visie worden de volgende beleidsstukken genoemd om de HR-visie in praktijk te brengen:  HR-beleid;  nota bedrijfsvoering;  stagebeleid;  ziekteverzuimbeleid;  representatie personeel;  regeling werkoverleg;  gedragscode integriteit. Verlof en werktijden:  verlofregeling;  telewerken;  regeling variabele werktijden. Beoordelen, belonen en ontwikkelen:  introductiebeleid;  personeelsbeoordeling en -ontwikkeling;  regeling bezwaar en beroep;  afspraken richtlijnen POP;  regeling functiewaardering;  beloningsbeleid;  sanctiebeleid;  klachtenregeling.

61/64


Procedures:  inzage personeelsdossiers;  inhuur derden;  overlijdensprotocol;  antecedentenonderzoek;  rouwprotocol. Secundaire arbeidsvoorwaarden/vergoedingen:  fietsplan;  declaraties;  gebruik mobiele telefoons;  wachtdienst/piketregeling;  reiskostenregeling;  vergoeding avondvergaderingen;  cafetariamodel. Arbo en veiligheid:  rookbeleid;  ontruimingsbeleid;  veilig werken;  aanschaf beeldschermbril. Oordeel: goed De gemeente beschikt over een overkoepelende visie op het gebied van HRM; deze is doorvertaald naar diverse nota’s. Daarnaast houdt de gemeente jaarlijks een MTO. Hieruit blijkt dat het personeel over het algemeen redelijk tevreden is. Aspect 15: lerende organisatie Indicator: de gemeente evalueert haar eigen bestuur, ambtelijke organisatie en beleidsmatige functioneren en voert op basis hiervan verbeteringen door. Normen: De gemeente evalueert periodiek (ten minste eenmaal per drie jaar) het functioneren van het bestuur en de ambtelijke organisatie (norm 1). De gemeente evalueert periodiek (ten minste eenmaal per vijf jaar per beleidsterrein) haar beleid (norm 2). Op basis van de evaluaties stelt de gemeente verbeteringen op en voert deze door (norm 3). Bevindingen:  In 2009 heeft adviesbureau HGRV onderzocht of de organisatie, gelet op alle ontwikkelingen die op de gemeente en de gemeentelijke organisatie afkomen, wat betreft omvang en vorm voor de toekomst nog op de juiste manier is ingericht om alle taken op de meest adequate wijze te kunnen uitvoeren.  Op grond van het rapport van genoemd bureau van 9 oktober 2009 heeft het college besloten een organisatieontwikkeltraject in te gaan.

62/64








Daarbij wordt onder andere: 1. de organisatie verder ontwikkeld naar het profiel van een zelfbewuste gemeente; 2. de organisatie geherstructureerd naar in totaal drie organisatieonderdelen; 3. er tevens gelijktijdig een cultuurveranderingstraject ingezet. In 2013 zijn de resultaten van dit organisatieontwikkeltraject geëvalueerd (zie hiervoor het document ‘Evaluatie organisatieontwikkeltraject, de zelfbewuste gemeente geëvalueerd’). Het college gaat tweemaal per jaar in retraite om over het eigen functioneren te praten. Daarnaast vindt er periodiek een retraite plaats samen met het MT om over het gezamenlijke functioneren te spreken en over inhoudelijke dossiers. Tevens is er elke tweede dinsdag van de maand een overleg tussen het college van B&W en het MT over de belangrijkste dossiers en het eigen functioneren. In 2012 heeft de gemeente een concernplan opgesteld, waarin de missie-visiestrategie van de gemeente uiteengezet wordt. Deze is doorvertaald naar doelstellingen per 1) strategische opgave, 2) leiderschap, 3) management en processen en 4) management van medewerkers. In verschillende nota’s wordt een terugblik gegeven op de vorige planperiode: 1. in het gemeentelijke rioleringsplan Westvoorne; 2. in het milieubeleidsplan 2007-2011: daarin is een paragraaf opgenomen genaamd ‘Waar staan we nu?’, naar de uitkomsten van de VROM-inspectie. Daarnaast zal er een tweejaarlijkse monitor plaatsvinden van het huidige beleidsplan.

De gemeente beschikt over een nota Bedrijfsvoering (2011). Hierin zijn de missie, de uitgangspunten, organisatorische voorwaarden, doelstellingen van de sectoren, de bedrijfsvoeringscyclus en de bestuurs- en managementstructuur beschreven. Dit omvat het gehele samenspel tussen ambtelijk organisatie, bestuur (college en raad) en verantwoording. Oordeel: voldoende De gemeente heeft zich in 2009 laten doorlichten. Op basis van de uitkomsten daarvan is een organisatieontwikkeltraject gestart. In 2013 zijn de resultaten van dit organisatieontwikkeltraject geëvalueerd. Het evalueren van het eigen beleid maakt deel uit van de projecten. Daarin is conform de eigen beleidscyclus standaard een evaluatie opgenomen. Aspect 16: financiële huishouding Indicator: de gemeente heeft haar begroting op orde en financiële ruimte om haar opgaven aan te pakken. Normen: De accountant heeft de jaarrekening van de gemeente goedgekeurd (norm 1). Er zijn geen financiële knelpunten (norm 2). Bevindingen: De accountant heeft de Jaarrekening 2012 goedgekeurd.

63/64


De Programmabegroting 2013-2016 is structureel sluitend. Parallel hieraan is een bezuinigingstraject gestart om deze structureel sluitend te houden. Uit de paragraaf ‘Weerstand Vermogen’ in de Programmabegroting 2013 van de gemeente Westvoorne blijkt dat het weerstandsvermogen voor 2013 onvoldoende was om de geïnventariseerde risico’s financieel op te vangen. De gemeente heeft de nodige maatregelen getroffen, waardoor de ratio voor het weerstandsvermogen nu op 2,2 staat, wat uitstekend is. Zie hiervoor de Tussentijdse Rapportage Financiële Ontwikkelingen 2013. Oordeel: goed De programmabegroting is structureel sluitend en het weerstandsvermogen is voldoende om de geïnventariseerde risico’s financieel op te vangen. De gemeente heeft maatregelen getroffen om de financiële huishouding weer op orde te brengen. Aspect 17: efficiënte bedrijfsvoering Indicator: de ‘output’ van de gemeente staat in verhouding tot de overhead. Norm: de overhead van de gemeente is vergelijkbaar met die van soortgelijke gemeenten. Bevindingen: Bij gemeenten bedraagt de gemiddelde overhead ongeveer 32,9%.40 Onderstaand schema komt uit de begroting 2013 van de gemeente Westvoorne.

Voor de bepaling van het aantal fte, dat bestempeld kan worden als overhead, dient het totaal van het onderdeel Middelen (MI) verminderd te worden met 3,56 fte (voor externe producten). Daarnaast is 2,39 fte ICT per 1-3-2013 uit dienst gegaan in verband met de realisatie van het regionale SSC. Het aantal fte dat bestempeld kan worden als overhead is 29,72 fte per 1-1-2013 en 27,33 fte per 1-3-2013. Het overheadpercentage komt dan voor het boekjaar 2013 neer op respectievelijk 22,9% en 21,5%. Dit valt onder het percentage gemiddelde overhead voor gemeenten. Oordeel: voldoende Het overheadpercentage van de gemeente Westvoorne ligt onder het gemiddelde.

40

Bron: Benchmarkonderzoek overhead Universiteiten door Berenschot, 2011.

64/64

Bijlage 3

Resultaten van de burgerenquête Westvoorne 1. De gemeente als bestuursorgaan In het bestuurskrachtonderzoek concluderen wij dat het belangrijk is om de burger te betrekken bij het maken van beleid. De gemeente dient gebruik te maken van haar voelsprieten in de samenleving en zo het zelforganiserend vermogen, wat de burger toch al in zich heeft, te optimaliseren. Deze kracht wordt nu te vaak negatief door de burger ingezet. Hier ligt de uitdaging om dit tij positief te keren. De geënquêteerden vinden dat er sprake moet zijn van een gemeente die daadkrachtig optreedt (daad bij woord voegt) en er is voor de burgers. De gemeente heeft een verantwoordelijkheid om burgers bij elkaar te brengen. Gemeente en burgers zijn samen verantwoordelijk voor de voorzieningen in de gemeenten. De punten ‘besturen’ en ‘kracht van de burger’ zijn aandachtspunten. Besturen De geënquêteerden voelen zich tot op zeker hoogte (37%) tot niet zo sterk (35%) vertegenwoordigd door de gemeenteraad. De helft van de geënquêteerden (49%) vinden de besturing van de raad goed tot min of meer goed. De meerderheid van de geënquêteerden (60%) vinden het bestuur vanuit het college goed tot min of meer goed. Kracht van de burger Een kwart van de geënquêteerden (26%) denkt dat de gemeente vaak passende oplossingen kan bedenken. Twee derde van de geënquêteerden denkt dat de gemeente soms in staat is om passende oplossingen te bedenken voor de problemen van de inwoners. Een derde van de geënquêteerden (32%) beoordeelt de mate waarin inwoners invloed hebben op datgene wat de gemeente doet als gemiddeld en een derde (35%) beoordeelt dit als slecht. Dit aandachtspunt komt overeen met de lager dan gemiddelde score op de burgerrol ‘Kiezer’ uit waarstaatjegemeente. (zie paragraaf 2.1) De mate waarin de gemeente interesse heeft in de mening van de inwoners wordt door de geënquêteerden verschillend beoordeeld. Volgens 18% luistert de gemeente goed en volgens 38% met gemiddelde interesse naar de mening van de inwoners. Een derde van de geënquêteerden (34%) vindt dat de gemeente te weinig interesse heeft. Zo’n 11% van de geënquêteerden is van mening, dat de gemeente goed luistert naar ideeën of initiatieven tot verbetering in de gemeenten. Een derde van de geënquêteerden (33%) is van mening, dat de gemeente slechts een gemiddeld niveau haalt en een derde (32%) vindt het niveau slecht. In de burger enquête geeft slechts 10% aan, dat naar hun mening de inwoners goed worden betrokken bij de totstandkoming van gemeentelijke plannen. Zo’n 42% kwalificeert die betrokkenheid als gemiddeld.

65/68

Bij de uitvoering van de plannen waarderen de geënquêteerden 39% van de betrokkenheid van de inwoners als gemiddeld, maar ook 30% als slecht. Hier is dus een bevestiging van het aandachtspunt burger/ kiezer betrokkenheid. Een kwart van de geënquêteerden (25,6%) wil betrokken worden als er een visie geschetst moet worden voor de toekomst. Een kwart van de geënquêteerden (28,8%) wil dat graag als er haalbare oplossingen bedacht moeten worden. Burgers zien ook graag dat maatwerk initiatieven, waarin door de burger met de gemeente gezamenlijk naar een passende oplossing wordt gezocht, worden opgepakt (40,5%). Een kwart van de geënquêteerden (24,8%) vindt, dat de gemeente positief reageert op de spontane initiatieven vanuit de samenleving. Ook een kwart van de geënquêteerden (26,7%) vindt dat de gemeente structurele initiatieven vanuit de samenleving ondersteunt. 2. De gemeente als organisatie Op de rol ‘gemeente als organisatie’ scoort de gemeente voldoende in het spiegelonderzoek. Dit is ongeveer gelijk ten opzichte van de 0-meting. De geënquêteerden zijn over het algemeen tevreden over de voorzieningen in de gemeenten, echter de voorzieningen voor jongeren worden als matig beoordeeld (zie paragraaf 2.4 van het rapport) Beoordeling van voorzieningen Verenigingen Onderwijs Winkelaanbod Welzijnsvoorzieningen (buurthuis of jongerencentrum)

48% goed; 35% gemiddeld 42% goed; 36% gemiddeld 29% goed; 28% gemiddeld; 27% 15% goed; 35% gemiddeld; 27% slecht.

De voorzieningen die men graag behoudt, moeten dicht bij de gebruiker / de burger worden georganiseerd. Zo behoudt men de betrokkenheid en kan op de kwaliteit worden gestuurd. 3. De gemeente als netwerkpartner In het bestuurskrachtonderzoek concluderen wij dat de gemeente Westvoorne aan tafel zit met maatschappelijke partners en ondernemers, maar het een volgende stap is om ook in de beleidsbepaling en in de uitvoering samen te werken. In de beleidsstrategie van de gemeente is het aangaan van maatschappelijke coalities en het benutten van veerkracht van de samenleving een belangrijk aandachtspunt. De helft van de geënquêteerden heeft nooit vanuit werk en/of vereniging contact met de gemeente gehad. Zo’n 20% is wel op de hoogte van de contacten vanuit zijn werk of vereniging met de gemeente. De geënquêteerden bevestigen het belang van dit aandachtspunt. Een meerderheid van de geënquêteerden (57%) denkt dat het netwerk van maatschappelijke organisaties in de toekomst kleiner wordt. Een derde deel (34%) beoordeelt de manier waarop de gemeente met maatschappelijke instellingen samenwerkt als gemiddeld. Daarnaast vindt een kwart (26%) de samenwerking niet zo sterk.

66/68

De geënquêteerden beoordelen de inspanningen op het niveau van de gemeente veelal als goed of gemiddeld. Beoordeling inspanning gemeenten op de onderwerpen: Sportvoorzieningen 46% goed; 24% gemiddeld; Woon- en leefklimaat 40% goed; 29% gemiddeld; 15% slecht Gezondheidsvoorzieningen 39% goed; 30% gemiddeld; Gezondheid 29% goed; 36% gemiddeld; 8% slecht Ouderen 27% goed; 35% gemiddeld; 15% slecht Economie 19% goed; 33% gemiddeld; 17% slecht. Jongeren 14% goed; 37% gemiddeld; 22% slecht Arbeidsparticipatie en werkgelegenheid 7% goed; 30% gemiddeld;13% slecht;

De geënquêteerden geven aan, dat de arbeidsparticipatie (59%) en inspanning op het gebied van economie (44%) en gezondheidsvoorzieningen (46%) vanuit de regio moeten worden opgepakt. Regionale samenwerking De resultaten van de burger enquête op dit onderwerp bevestigen het advies in de rapportage om aandacht te schenken aan de onderbouwing en meer strategische benadering van de samenwerkingsverbanden vanuit de gemeente. De geënquêteerden beoordelen de inspanningen op het niveau van de regio veelal als goed of gemiddeld. De regio-inspanning op: Toerisme en recreatie Verkeer en vervoer Ruimtelijke Ordening Economie Maatschappelijke zaken

29% goed; 36% gemiddeld; 11% slecht 21% goed; 37% gemiddeld; 19% slecht 17% goed; 35% gemiddeld; 20% slecht 15% goed; 34% gemiddeld; 17% slecht 13% goed; 43% gemiddeld

Slechts 17% van de geënquêteerden denkt, dat de burgers iets merkt van de regionale samenwerking. De helft van de geënquêteerden is van mening, dat de burgers bijna niets merken en 16% denkt dat de burgers niets merken van de regionale samenwerking. Zo’n 57% van de geënquêteerden weet niet of de samenwerking tussen gemeenten op het eiland Voorne-Putten de afgelopen drie jaar toe- of afgenomen is. Een kwart van de geënquêteerden (24%) denkt dat de samenwerking min of meer is toegenomen. Een derde van de geënquêteerden (34%) beoordeelt de kwaliteit van het resultaat dat de gemeente in samenwerking met anderen realiseert als gemiddeld en 16% vindt de kwaliteit slecht. 4. De gemeente als dienstverlener Uit het bestuurskrachtonderzoek blijkt dat de gemeente Westvoorne op het gebied van de verschillende burgerrollen (zie paragraaf 2.1 en www.waarstaatjegemeente.nl 2008 en 2012) vanaf 2008 een bovengemiddelde stijging laat zien. De scores van de gemeente Westvoorne zijn in 2012 gelijk of net onder het landelijk gemiddelde. Dit beeld wordt bevestigd door het

67/68

spiegelonderzoek, waarin ten opzichte van de nulmeting een verbetering te zien is in de rol gemeente als uitvoerder en publieke dienstverlening. De helft van de geënquêteerden (49%) had de laatste 6 maanden contact met de gemeente gehad, veelal voor een paspoort of identiteitskaart. Deze dienstverlening scoort gemiddeld een 7. Dit bevestigt de bevindingen in het onderzoek. De geënquêteerden gaven aan, dat de beste oplossing om de dienstverlening aan de burgers verder te vergroten vooral gezocht moet worden in de verdere verbetering van de eigen uitvoering (34%) of in de samenwerking tussen de gemeenten (34%). Een kleinere groep geënquêteerden zoekt de verbetering in het samenvoegen van de gemeente (13%) of het samenvoegen van de ambtelijke organisaties (9%). Slechts enkele (2%) kiezen de oplossing van uitbesteden.

68/68

Bestuurskrachtig Westvoorne Rapportage bestuurskrachtonderzoek Gemeente Westvoorne

Recommend Documents