Quickscan naar de inkoopsituatie in de gemeente Veenendaal

Quickscan naar de inkoopsituatie in de gemeente Veenendaal

augustus 2006

De rekenkamercommissie van de gemeente Veenendaal voert onderzoeken uit naar de doelmatigheid, de doeltreffendheid en de rechtmatigheid van het door het gemeentebestuur gevoerde bestuur. De rekenkamercommissie heeft een onafhankelijke positie binnen de gemeente. Het doel van de rekenkamercommissie is om de gemeenteraad een extra handvat te bieden om haar controlerende taak uit te voeren. De rekenkamercommissie van de gemeente Veenendaal bestaat uit twee raadsleden en drie externe leden en wordt ondersteund door een ambtelijk secretaris. Voorzitter: Externe leden: Raadsleden: Secretaris:

mr. A. Diepeveen dr. G.H. Hagelstein drs. D.K.L. Obbink RO drs. J.M. de Heer-Verheij dr. ir. C.M. Verloop ir. I.M.T. Spoor

Contact:

Rekenkamercommissie Veenendaal Postbus 1100 3900 BC Veenendaal Email: [email protected] Tel. 0318-538277

Status rapport: Versie, datum:

definitief 24 augustus 2006

De quickscan is in opdracht van de Rekenkamercommissie uitgevoerd door: Alfa Delta Compendium Koninginneweg 20 1075 CX Amsterdam Tel. (020) 570 91 00 Fax. (020) 570 91 01

Emmalaan 23 3581 HN Utrecht Tel. (030) 659 26 59 Fax. (030) 659 26 50

[email protected] www.alfadelta.nl

2

Op de “kleintjes” letten - 24 augustus 2006

Voor u ligt het rapport van de quickscan van de rekenkamercommissie van Veenendaal naar de inkoopsituatie in de gemeente Veenendaal. Begin 2006 heeft het onderzoeksbureau Alfa Delta Compendium in opdracht van de rekenkamercommissie de inkoopsituatie in de gemeente onderzocht. Eind april waren de bevindingen gereed en zijn deze ter becommentariëring voorgelegd aan de ambtelijke organisatie. De opmerkingen uit dit ambtelijke wederhoor zijn verwerkt. Vervolgens zijn de onderzoeksresultaten inclusief conclusies en aanbevelingen aangeboden aan de rekenkamercommissie. Het onderzoeksresultaat van Alfa Delta Compendium is de basis geweest voor het thans voor u liggende rapport. Voordat het rapport openbaar werd gemaakt, is het college van Burgemeester en Wethouders van de gemeente Veenendaal in de gelegenheid gesteld om te reageren. De reactie van het college zal samen met het rapport worden aangeboden aan de gemeenteraad van Veenendaal. Tot slot wil de rekenkamercommissie iedereen bedanken die heeft meegewerkt aan dit onderzoek. Veenendaal, augustus 2006

Mr. A. Diepeveen Voorzitter Rekenkamercommissie Veenendaal


3

4


Managementsamenvatting......................................................................................................... 7 1

2

Inleiding................................................................................................................................ 9 1.1

Aanleiding en achtergrond............................................................................................... 9

1.2

Doelstelling en onderzoeksvragen................................................................................... 9

1.3

Aanpak quickscan ........................................................................................................... 9

Doelmatigheid .................................................................................................................... 11 2.1

Algemeen ...................................................................................................................... 11

2.2

Strategische inkoop – Inkoopmissie en visie.................................................................. 11

2.3

Strategische inkoop – Inkoop- en aanbestedingsbeleid ................................................. 12

2.4

Strategische inkoop – Inkoopdoelstellingen ................................................................... 12

2.5

Strategische Inkoop – Plannen, budgetteren en monitoren............................................ 13

2.6

Strategische inkoop – Vendormanagement (leveranciersbeoordeling) .......................... 14

2.7

Tactische inkoop – Specificatie behoefte....................................................................... 14

2.8

Tactische inkoop – Leveranciersselectie ....................................................................... 14

2.9

Tactische inkoop – (EU)-aanbesteden........................................................................... 14

2.10 Tactische inkoop – Onderhandelen en contracteren...................................................... 15 2.11 Tactische inkoop – Evaluatie en beheer ........................................................................ 15 2.12 Operationele inkoop – Bestelaanvragen en bestellingen ............................................... 15 2.13 Operationele inkoop – Goederenontvangst en logistieke afhandeling............................ 15 2.14 Operationele inkoop – Factuur matching ....................................................................... 15 2.15 Huidige status inkoopfunctie gemeente Veenendaal ..................................................... 16 3

Doeltreffendheid ................................................................................................................ 18

4

Rechtmatigheid.................................................................................................................. 19

5

Conclusies en aanbevelingen ........................................................................................... 21 5.1

Doelmatigheid ............................................................................................................... 21

5.2

Doeltreffendheid ............................................................................................................ 22

5.3

Rechtmatigheid ............................................................................................................. 23

5.4

Samenvattend ............................................................................................................... 24

Bijlage A: Lijst met geïnterviewden ............................................................................................. 25 Bijlage B: Volumes per Inkoopsegment ...................................................................................... 26 Bijlage C: Beleidsregels inkoop- en aanbestedingsbeleid........................................................... 28


5

6


!

" !

""#

In de gemeente Veenendaal bestaat een aanzienlijk deel (40%) van de uitgaven uit diverse inkopen en aanbestedingen. Gezien het grote financiële belang en de risico’s is het zaak het inkoopproces goed te beheersen. De rekenkamercommissie heeft daarom besloten onderzoek te laten uitvoeren naar het inkoopproces binnen de gemeente Veenendaal, waarbij de doelmatigheid, de doeltreffendheid en de rechtmatigheid van het inkoopproces is onderzocht. Naast het bestuderen van een aantal documenten hebben interviews plaats gevonden met medewerkers en de verantwoordelijk wethouder van de gemeente Veenendaal. Bij de doelmatigheidsvraag is gekeken hoe het inkoopproces op strategisch, tactisch en operationeel niveau is georganiseerd (zie figuur 1: inkoopdriehoek, §2.1). Op strategisch niveau is geconstateerd dat het inkoopbeleid is vastgesteld door de gemeenteraad en is vastgelegd in beleidsregels (zie bijlage C). In positieve zin is de inkoop-toolkit opgevallen. Deze is via intranet door alle medewerkers te benaderen en biedt veel informatie. Middels de toolkit is de standaardisatie van processen en documenten in hoge mate gerealiseerd. Verder is geconstateerd dat de sector SOB eigen beleid heeft vastgesteld dat afwijkt van het concernbeleid. Deze situatie is onwenselijk en de rekenkamercommissie is van mening dat het SOB beleid moet passen in het concernbeleid. Ten aanzien van het tactische inkoopproces is vastgesteld dat de gemeente Veenendaal werkt met een gecoördineerd inkoopmodel. Dit model houdt in dat de sectordirecteuren als integrale managers verantwoordelijk zijn voor de inkoop van zijn/haar sector. Dit gecoördineerde model werkt op veel punten al redelijk tot goed, maar kan op een aantal punten nog wel verbeterd worden. De totale eindverantwoordelijkheid voor het inkoopproces en de implementatie ervan is in de praktijk onduidelijk, waardoor onder andere het inkoopplatform onvoldoende van de grond komt. Tevens is het van belang dat het draagvlak voor inkoop vergroot wordt en dat het inkoopbureau een evenwichtige positie ten opzichte van de sectordirecteuren en afdelingshoofden krijgt. Het inkoopbureau valt momenteel onder de verantwoordelijkheid van de afdeling Facilitaire Dienstverlening binnen de sector DVL. Verder is geconstateerd dat het contractbeheer ontoereikend is en dat evaluatiegesprekken met leveranciers niet gestructureerd plaatsvinden. De bestelaanvragen, de bestellingen, de goederenontvangst en de factuurafhandeling (het operationele inkoopproces) is redelijk tot goed georganiseerd in de gemeente Veenendaal. In figuur 2 op pagina 13 is samenvattend weergegeven in hoeverre het inkoopproces per onderdeel doelmatig georganiseerd is. Aan de hand van financiële inkoopgegevens is de doeltreffendheid van het inkoopproces nagegaan. Uit het onderzoek is gebleken dat de huidige structuur van gegevensvastlegging het niet mogelijk maakt een analyse uit te voeren, die een oordeel geeft over de doeltreffendheid. Om een goed inzicht te krijgen in de uitgaven per inkoopsegment is een sectoren afdelingsoverschrijdende financiële analyse noodzakelijk. Als deze gegevens wel beschikbaar zijn kunnen besparingsmogelijkheden in beeld gebracht worden. In het onderzoek naar de rechtmatigheid is nagegaan of de Europese aanbestedingsrichtlijnen zijn nageleefd. Uit het onderzoek is naar voren gekomen dat het van belang is dat de gemeente Veenendaal meer aandacht schenkt aan de rechtmatigheid van aanbestedingen. Door onder andere het ontbreken van een gedegen contractmanagement en het ontbreken van een goede financiële analyse van de verschillende inkoopsegmenten is het risico van onrechtmatigheid in het inkoop- en aanbestedingstraject duidelijk aanwezig. De aanbestedingen van de accountantsdiensten en de WVG (Wet Voorziening Gehandicapten) hulpmiddelen zijn rechtmatig uitgevoerd. De aanbesteding van inhuur externen kon niet onderzocht worden vanwege het ontbreken van dossiers.


7

Resumerend stelt de rekenkamercommissie vast dat de inkoopfunctie binnen de gemeente Veenendaal op een aantal belangrijke punten verbeterd moet worden. Deze punten zijn weergegeven in de aanbevelingen in hoofdstuk 5.4.

8


$

##

1.1 Aanleiding en achtergrond Een aanzienlijk deel (ruim 40%) van de uitgaven in de gemeente Veenendaal bestaat uit inkopen en aanbestedingen. In 2005 is door de gemeentelijke organisatie een inkoopscan uitgevoerd waaruit naar voren is gekomen dat hieraan in 2004 49 miljoen werd uitgegeven. De gemeente loopt dus aanzienlijke financiële en materiële risico’s indien het inkoopproces onvoldoende wordt beheerst. De gemeente Veenendaal is zich hiervan bewust en is al enige jaren bezig met het professionaliseren van de inkoopfunctie. Eind 2004 is binnen de gemeente Veenendaal een inkoopbureau opgericht en in april 2005 heeft de gemeenteraad ingestemd met een nieuw inkoop- en aanbestedingsbeleid. 1 Gezien het grote financiële belang en de risico’s is het naar de mening van de rekenkamercommissie belangrijk te weten hoe het inkoopproces binnen de gemeente verloopt en of het uitgevoerd wordt conform het vastgestelde beleid. Daarom heeft de rekenkamercommissie een quickscan laten uitvoeren naar de inkoopsituatie in de gemeente Veenendaal.

1.2 Doelstelling en onderzoeksvragen De quickscan geeft inzicht in de huidige inkoop- en aanbestedingsituatie van de gemeente Veenendaal en geeft inzicht in de doelmatigheid, de doeltreffendheid en de rechtmatigheid van het inkoopproces. Nagegaan zal worden hoe de inkoopsituatie verbeterd kan worden. Om genoemde onderzoeksdoelstelling te bereiken wordt antwoord gegeven op de volgende vragen: • Hoe verloopt het inkoopproces? (§2.2 t/m §2.5) • Zijn er (efficiency) verbeteringen te bereiken? (§2.15, hfst 5) • Wordt het inkoop- en aanbestedingsbeleid ook nageleefd binnen de sectoren? (§2.3) • Wat is de rol van het inkoopbureau? (§2.7, §2.10) • Is functiescheiding geregeld? (§2.12, §2.13, §2.14) • Is er een mandaatregeling en wordt deze nageleefd? (§2.5) • Hoe is contractmanagement en leveranciersmanagement geregeld? (§2.6, §2.8, §2.11) • Wat is de omvang van het huidige inkoopvolume? (hfst 3) • Tegen welke condities vindt de huidige inkoop plaats? (hfst 3) • Wat is de omvang van de te verwachten inkoopbesparingen? (hfst 3) • Hoe kunnen deze besparingen gerealiseerd worden? (hfst 3) • Worden Europese aanbestedingsrichtlijnen nageleefd? ( §2.9, hfst 4)

1.3 Aanpak quickscan De quickscan heeft enerzijds plaatsgevonden door het bestuderen van gemeentelijke documenten (inkoopadvies gemeente Veenendaal januari 2003, notitie inkoopbeleid gemeente Veenendaal januari 2003, beleidsregels inkoop- en aanbestedingsbeleid maart 2005, inkoopactieplan 2005, voortgangsrapportage implementatie inkoop augustus 2005, inkoopjaarplan SOB 2006 en anderzijds door het houden van interviews met diverse medewerkers uit de gemeentelijke organisatie (zie bijlage A). De doelmatigheid van het gemeentebrede inkoopproces is op kwalitatieve wijze geanalyseerd op basis van de documenten en de interviews en is getoetst aan de inkoopdriehoek (zie hoofdstuk 2).

1

Beleidsregels inkoop- en aanbestedingsbeleid, gemeenteraadsbesluit d.d. 27 april 2005 (Zie bijlage C).


9

Om een oordeel te kunnen geven over de doeltreffendheid van het inkoopproces zijn de financiële gegevens van de inkoopfacturen van het jaar 2005 geanalyseerd (hoofdstuk 3). Voor het rechtmatigheidonderzoek (de naleving van de Europese aanbestedingsregels) is gekeken naar de aanbestedingen van accountantsdiensten, WVG hulpmiddelen (Wet Voorziening Gehandicapten), afvalverwerking en inhuur derden (zie hoofdstuk 4).

10


% 2.1

! "#

#

Algemeen

In een doelmatig inkoopproces zijn de inkoopstrategie, het inkoopbeleid en de inkoopdoelstellingen afgestemd op de gemeentelijke strategie en wordt het vastgestelde beleid nageleefd door de organisatie. Om het inkoop- en aanbestedingsproces van de gemeente te toetsen, is het inkoopproces beoordeeld aan de hand van de verschillende onderdelen van de inkoopdriehoek (figuur 1). De volgende deelprocessen spelen hierin een rol:

Ondernemingsstrategie

Strategische inkoop Missie, visie en wijze van inkoop

Inkoopbeleid opstellen

Doelstellingen bepalen

Plannen, budgetteren & monitoren

vaststellen

Vendor management

Tactische inkoop Detailanalyse &

Marktonderzoek

(EU-) aan-

(Onder-handelen

Evaluatie en

specificatie

Kwalificeren en

besteden

en) contracteren

beheer

behoefte

selecteren

Operationele inkoop Opstellen &

Plaatsen &

Ontvangst

Logistieke

Factuur

autoriseren

monitoren

goederen of

afhandeling

afhandeling

bestelaanvraag

opdrachten

Diensten

Figuur 1: de inkoopdriehoek

2.2

Strategische inkoop – Inkoopmissie en visie

Inkoop is binnen de gemeente Veenendaal georganiseerd volgens het gecoördineerd inkoopmodel. Dit betekent dat het inkoopbureau procesondersteuning biedt aan de sectoren, maar de opdrachtgever (afdelingsmanager/budgethouder) blijft te allen tijde verantwoordelijk voor de uitvoering van het inkoop- en aanbestedingsbeleid. Het inkoopbureau heeft een signaleringsfunctie. In het inkoopbeleid wordt geen aandacht geschonken aan de eindverantwoordelijkheid voor het totale inkoopbeleid en de implementatie ervan. In de praktijk is dit dan ook niet duidelijk. Uit te voeren inkooptrajecten > 25.000 dienen te worden aangemeld bij het inkoopbureau middels het ‘Formulier melding aanbesteding’. Bij inkooptrajecten < 25.000 ondersteunt het


11

inkoopbureau door het via de inkoop toolkit beschikbaar stellen van standaard documenten. Daarnaast kan door de afdelingen op eigen initiatief advies worden ingewonnen bij het inkoopbureau. Het inkoopbureau valt onder de afdeling Facilitaire Dienstverlening maar heeft geen hiërarchische relatie ten opzichte van de verschillende sectoren. Het bureau bestaat uit 1 fte in vaste dienst en ongeveer ½ fte externe inhuur. Daarnaast staat er op dit moment een vacature voor 1 fte uit. In het inkoopactieplan is de vorming van een inkoopplatform beschreven. Vanuit alle sectoren zijn één of meerdere medewerkers vertegenwoordigd die maandelijks bijeenkomen om inkoopzaken te bespreken. De vorming van het inkoopplatform is tot op heden niet van de grond gekomen (zie ook § 6.11).

2.3

Strategische inkoop – Inkoop- en aanbestedingsbeleid

Om tot het huidige inkoop- en aanbestedingsbeleid en de uitwerking hiervan te komen, is in de gemeente Veenendaal een aantal documenten opgesteld. Tijdens het onderzoek zijn de volgende constateringen gedaan: 1. Op 11 februari 2003 heeft B&W het Inkoopadvies en de notitie inkoopbeleid vastgesteld. In opdracht van de Raad (17 juni 2004) is deze verder uitgewerkt in het document “Beleidsregels inkoop- en aanbestedingsbeleid” (maart 2005, zie bijlage C) en het inkoop actieplan 2005. 2. De “Beleidsregels inkoop- en aanbestedingsbeleid” (zie bijlage C) c.q. het definitieve inkoopbeleid is op 22 maart 2005 door B&W en aansluitend op 27 april 2005 door de Raad vastgesteld. 3. In de “Beleidsregels inkoop- en aanbestedingsbeleid” zijn onder andere de drempelbedragen en de verschillende toe te passen aanbestedingsvormen vastgelegd. 4. De gemeente beschikt over eigen inkoopvoorwaarden (gedeponeerd bij de Kamer van Koophandel en fabrieken te Utrecht op 14 oktober 2005). 5. Het sector MT SOB heeft op 26 september 2005 besloten dat er bepaald en vastgelegd moet worden wat de gevolgen van het gemeenschappelijke inkoop- en aanbestedingsbeleid voor SOB zijn. Hiertoe werd een sectorbreed inkoopteam ingesteld dat zich met dit onderwerp heeft beziggehouden. De resultaten zijn vastgelegd in het inkoopjaarplan SOB 2006. Eén van de doelen van dit inkoopjaarplan is het vastleggen van de aanpak die het inkoopteam SOB voorstelt, vooral daar waar er afwijking ten opzichte van het concernbeleid (bijvoorbeeld al dan niet toepassen van eigen inkoopvoorwaarden) ontstaat.

2.4

Strategische inkoop – Inkoopdoelstellingen

Een belangrijk facet van strategische inkoop is het formuleren van inkoopdoelstellingen. Een tweetal doelstellingen is op dit moment duidelijk actueel in den lande en ook in de gemeente Veenendaal: 1. Het verder ontwikkelen van de inkoopfunctie. 2. Het realiseren van substantiële kostenbesparingen.

12


Beide doelstellingen zijn pas goed realiseerbaar als er sprake is van een aanpak over de grenzen van afdelingen en sectoren heen. Om daadwerkelijk ‘eruit te halen wat erin zit’ zou het inkoopproces financieel gestuurd moeten worden. Dit betekent dat aan alle (beïnvloedbare) uitgaven een inkoopsegment en subsegment wordt toegekend. Door aanpak van de inkoopsegmenten over de grenzen van afdelingen en sectoren heen kan optimaal gebruik worden gemaakt van het inkoopvolume van de gemeente en kan bijvoorbeeld het aantal leveranciers worden geoptimaliseerd. Eventueel zouden de volumes ook nog gebundeld kunnen worden met andere gemeente(n). Daar waar mogelijk wordt deze mogelijkheid al benut. De gemeente probeert te komen tot een indeling van uitgaven en crediteuren in inkoopsegmenten, maar deze analyse is nooit echt goed van de grond gekomen. Voor de sectoren zijn wel bezuinigingsdoelstellingen vastgesteld, maar deze worden niet vertaald in inkoopdoelstellingen. De gerealiseerde inkoopbesparingen worden ook niet in beeld gebracht. Alleen de totale kostenbesparing (dus ook door minder in te kopen) wordt gerapporteerd. Aan standaardisatie van processen, procedures en documenten is in de gemeente Veenendaal al veel aandacht besteed. Via de intranet is de inkoop toolkit voor alle medewerkers goed te benaderen. In de inkoop toolkit zijn zaken als drempelbedragen, hulp bij keuze aanbestedingsvorm, stappen in aanbestedingstraject en standaard documenten zoals een offerteaanvraag opgenomen. Echter, nog niet alle afdelingen maken gebruik van de standaard documenten. De kwaliteit en het niveau van informatievoorziening van de inkoop toolkit zijn zonder meer goed te noemen. Om meer inzicht en grip te krijgen op lopende en af te sluiten contracten, is de gemeente (via het inkoopbureau) begin 2006 gestart met het inkoopproces wat moet leiden tot de aanschaf van een contractbeheersysteem. Daarnaast is een deel van het inkoopvolume van de gemeente ‘verborgen’: door het verstrekken van subsidies aan allerlei instellingen financiert de gemeente deze instellingen. Deze zullen vervolgens een deel van deze geldstroom weer uitgeven aan externe leveranciers, deels ongetwijfeld hetzelfde soort leveranciers als de gemeente gebruikt voor haar inkoop.

2.5

Strategische Inkoop – Plannen, budgetteren en monitoren

Het plannen, budgetteren en monitoren van uitgaven zou beïnvloed kunnen worden door het principe van integraal management. Een budgethouder geeft aan op welke kostensoort het bedrag van een factuur geboekt moet worden. In het financiële systeem onbekende crediteuren worden aangemaakt na goedkeuring van de betreffende budgethouder. Het risico is aanwezig dat er op andere kostensoorten wordt geboekt om binnen de budgetten te blijven. Of dit daadwerkelijk gebeurt, is in het kader van deze quickscan niet onderzocht. Er is een tweetal financiële systemen beschikbaar. FIS is het centrale financiële pakket van de gemeente. De sector MO maakt gebruik van GWS, de sectoren DVL en SOB maken gebruik van FIS. Vanuit GWS worden periodiek doorboekingen naar FIS gemaakt. Controle op de naleving van de mandaatregeling wordt per sector uitgevoerd door het bedrijfsbureau. In de mandaatregeling worden de bevoegdheden van medewerkers geregeld ten aanzien van het aangaan van overeenkomsten. Afwijkingen worden gerapporteerd aan de sectordirecteur. Of dit ook daadwerkelijk gebeurt is in het kader van deze quickscan niet verder onderzocht. Wel bleek uit de gesprekken, dat medewerkers weten van het bestaan van de mandaatregeling.


13

2.6 Strategische inkoop – Vendormanagement (leveranciersbeoordeling) De prestaties van (strategische) leveranciers worden in meer of minder mate gemeten en de resultaten worden periodiek met leveranciers besproken. Deze gesprekken hebben niet altijd een formeel karakter en niet op alle afdelingen worden de resultaten van evaluatiegesprekken schriftelijk vastgelegd.

2.7

Tactische inkoop – Specificatie behoefte

In het gecoördineerd inkoopmodel wordt in een inkoopproces de materiedeskundigheid geleverd door de afdeling(en) waarvoor wordt ingekocht en de inkoopdeskundigheid door het inkoopbureau. Hierdoor is de kennis van de in te kopen producten en/of diensten over het algemeen ruimschoots aanwezig. De rolverdeling tussen inkoop- en materiedeskundigen is theoretisch duidelijk, maar met praktische invulling heeft de ene medewerker meer moeite dan de andere. Sommige medewerkers van inkopende afdeling vragen zich af wat de inkopers van het inkoopbureau weten van het product dat of de dienst die wordt ingekocht. Mede hierdoor is het draagvlak nog niet bij alle medewerkers volledig aanwezig. Als belangrijkste redenen hiervoor worden genoemd: de snelheid waarmee het inkoop- en aanbestedingsbeleid is geïmplementeerd, de communicatie hieromtrent en het niet in alle gevallen overtuigende advies op inkoopspecifieke zaken vanuit het inkoopbureau.

2.8

Tactische inkoop – Leveranciersselectie

Marktonderzoek en leveranciersselectie zijn niet overal helder gedefinieerd binnen de gemeente Veenendaal. Veelal worden leveranciers (in geval van onderhandse aanbestedingen) nog geselecteerd op basis van ervaringen uit het verleden of op basis van ervaringen van andere gemeente(n). Wel worden door de meeste afdelingen naast de bekende leveranciers ook één of twee ‘vreemde eenden in de bijt’ uitgenodigd om offerte uit te brengen. Dit is echter geen (beleid)regel.

2.9

Tactische inkoop – (EU)-aanbesteden

In het document “Beleidsregels inkoop- en aanbestedingsbeleid” van maart 2005 (bijlage C) zijn de verschillende aanbestedingsvormen en de bijbehorende drempelbedragen vastgelegd. Bij het vaststellen van de drempelbedragen is uitgegaan van de ‘handreiking voor een collegebesluit inzake inkoop en aanbesteding zoals opgesteld door het ministerie van Binnenlandse Zaken, het Interprovinciaal Overleg, de Vereniging van Nederlandse Gemeenten en het Kenniscentrum Europa decentraal. De bedragen onder de Europese aanbestedingsdrempels zijn echter niet 1 op 1 overgenomen maar fors hoger vastgesteld. Bijvoorbeeld: de drempel voor het meervoudig onderhands aanbesteden van diensten & leveringen is 416% ( 25.000 t.o.v. 6.000) van het in de handreiking geadviseerde bedrag en de drempel voor het openbaar aanbesteden van werken is 375% ( 150.000 t.o.v. 40.000) van het geadviseerde bedrag. Als reden hiervoor wordt de afweging tussen het risico dat de gemeente loopt en de mate waarin uitvoering van de gekozen aanbestedingsvorm werkbaar is. Bedragen beneden 25.000 kunnen conform het beleid enkelvoudig onderhands worden aanbesteed. Boven dit bedrag is er minimaal sprake van een meervoudig onderhandse aanbesteding. Publicatie van onderhandse aanbestedingen via bijvoorbeeld de eigen website van de gemeente vindt niet plaats.

14


Controle op de rechtmatigheid wordt per sector uitgevoerd door het bedrijfsbureau. Onrechtmatigheden worden op de actielijst van de verantwoordelijke afdelingsmanager geplaatst.

2.10 Tactische inkoop – Onderhandelen en contracteren Bij onderhandelingen waarbij het inkoopbureau betrokken is wordt het contract altijd opgesteld door de inkopende afdeling in samenwerking met het inkoopbureau. Het opgestelde contract wordt gecontroleerd door een jurist. Bij inkoop- en aanbestedingstrajecten waarbij het inkoopbureau niet betrokken is, worden de onderhandelingen gevoerd door de inkopende afdeling. Deze afdeling sluit ook het contract af. Het formuleren van het contract kan in dit geval zowel door de inkopende afdeling als door de leverancier worden verzorgd.

2.11 Tactische inkoop – Evaluatie en beheer Er is een start gemaakt met het verzamelen van de contracten die in de organisatie aanwezig zijn. De aanwezige contracten liggen verspreid over de verschillende afdelingen. Van structureel contractmanagement is geen sprake. De afdelingen bewaken zelf de duur en afloop van contracten. Het inkoopbureau is op dit moment (begin 2006) bezig met het inkoopproces dat moet leiden tot de aanschaf van een geautomatiseerd systeem ter ondersteuning van het contractmanagement. Het verzamelen van de op de afdelingen aanwezige contracten en afspraken verloopt moeizaam. Dit wordt voornamelijk veroorzaakt door het feit dat er veel mondelinge afspraken gemaakt zijn die niet schriftelijk vastgelegd zijn.

2.12 Operationele inkoop – Bestelaanvragen en bestellingen De operationele inkoop (bestellen) wordt per afdeling uitgevoerd. De bestelprocedures zijn per afdeling en per inkooptraject dus nogal verschillend. Van elke bestelling met een waarde van meer dan 5.000 dient een verplichting te worden aangemaakt. De daadwerkelijke invulling is vrijgelaten aan de sectordirecteuren. De sector SOB maakt voor bedragen groter dan 500 in de meeste gevallen al een verplichting aan.

2.13 Operationele inkoop – Goederenontvangst en logistieke afhandeling De bestelde goederen worden zoveel mogelijk op één centraal punt afgeleverd. De besteller wordt geïnformeerd over de ontvangst van de goederen en controleert het geleverde. De pakbon geldt als bewijsstuk. Er is dus geen ‘eigen’ ontvangstformulier.

2.14 Operationele inkoop – Factuur matching Ontvangen facturen worden ingeboekt in het financiële systeem en vervolgens doorgestuurd naar de budgetverantwoordelijke. De budgetverantwoordelijke controleert de factuur en geeft aan op welke kostensoort er geboekt moet worden. Vervolgens wordt de factuur teruggestuurd naar de


15

financiële afdeling waar deze verder wordt verwerkt. Hier wordt ook gecontroleerd of er een verplichting is aangemaakt van de bestelling en of deze matcht met de kostensoort zoals aangegeven op de factuur. Indien dit niet het geval is wordt dit besproken met de betreffende budgetverantwoordelijke.

2.15 Huidige status inkoopfunctie gemeente Veenendaal Per onderdeel zal op basis van de bevindingen zoals beschreven in paragraaf 2.2 tot en met 2.14 een oordeel over de huidige status worden gegeven. Dit oordeel is gebaseerd op een mix van factoren, te weten: de wijze waarop het beleid c.q. regelgeving vorm wordt gegeven, de vergelijking met andere gemeenten (op basis van ervaring van Alfa Delta Compendium), de rechtmatigheid en de huidige ontwikkelingen in het inkoop- en aanbestedingsbeleid. Op de volgende bladzijde (figuur 2) worden de volgende omschrijvingen gebruikt: • • •

16

Matig georganiseerd: er is weinig of niets georganiseerd. Redelijk georganiseerd: een aantal facetten is goed georganiseerd maar een aantal facetten moet nog worden opgestart of verder worden ontwikkeld. Goed georganiseerd: organisatie is voor het overgrote deel in orde. Hier en daar nog een klein punt van aandacht.


Niveau van inkoop

Specificatie behoefte

STRATEGISCH

Inkoopmissie en visie Inkoop- en aanbestedingsbeleid Inkoopdoelstellingen standaardisatie van processen Inkoopdoelstellingen – inzicht in uitgaven

Plannen, budgetteren en monitoren

Vendormanagement

Specificatie behoefte

TACTISCH

Leveranciersselectie

(EU) aanbesteden

Onderhandelen en contracteren

OPERATIONEEL

Evaluatie en beheer Bestelaanvragen en bestellingen Goederenontvangst en logistieke afhandeling Factuurmatching

Mate waarin georganiseerd Redelijk

Redelijk Goed

Toelichting De organisatie volgens het gecoördineerd inkoopmodel is goed opgezet. De eindverantwoordelijkheid voor het totale inkoopbeleid is in de praktijk onduidelijk. Risico van beleid in beleid bij sector SOB. Inkoop toolkit bevat veel goed bruikbare informatie en is goed toegankelijk.

Uitgaven zijn nauwelijks ingedeeld in sectoroverschrijdende segmenten en Matig gerealiseerde inkoopbesparingen worden niet in beeld gebracht. Er zijn wel procedures voor bijvoorbeeld het aanmaken van nieuwe crediteurnummers, Redelijk maar het is mogelijk om op andere kostensoorten (en daarmee budgetten) te boeken. Evaluatie vindt wel plaats maar niet op een Matig structurele wijze. De resultaten worden in de meeste gevallen niet vastgelegd. Rolverdeling tussen inkoop- en materiedeskundigen is in principe duidelijk Redelijk tot goed maar verdient constante aandacht. Het draagvlak is nog niet bij alle medewerkers volledig aanwezig. Veelal worden leveranciers uitgenodigd op Redelijk basis van ervaringen uit het verleden of ervaringen van andere gemeenten. Drempelbedragen zijn vastgelegd en controle op de rechtmatigheid (en mandaatregeling) Goed wordt per sector uitgevoerd door het bedrijfsbureau. Trajecten waarbij het inkoopbureau betrokken is, zijn goed georganiseerd. Bij andere Redelijk trajecten is er geen controle van contracten door specialisten. Het beheer van contracten is nauwelijks Matig georganiseerd. Van bestellingen boven 5.000 wordt altijd Goed een verplichting aangemaakt. De sector SOB maakt zelfs vanaf 500 een verplichting aan. Goederen worden op een centraal punt in Goed ontvangst genomen en gecontroleerd. Factuur matching verloopt goed maar niet Redelijk automatisch. Alleen bestaat het risico dat geboekt wordt op een foutieve kostensoort.

Figuur 2: overzicht huidige status inkoopfunctie


17

&

"

#

Bij het onderzoek naar de doeltreffendheid van de inkoop is nagegaan of het beleid het gewenste effect heeft. Daartoe zijn de crediteurengegevens van de gemeente Veenendaal bestudeerd. Door de financiële afdeling van de gemeente is een Excel bestand aangeleverd met daarin alle facturen van 2005. Alle facturen zijn per leverancier samengevoegd, zodat er een beeld ontstaat van de uitgaven bij de grotere leveranciers van de gemeente. De leveranciers met een totaal volume van meer dan 10.000 zijn vervolgens ingedeeld in hoofd- en subsegmenten. De PIAindeling (projectdirectie Professioneel Inkopen en Aanbesteden) is als basis voor de segmentindeling gebruikt. Op deze wijze is inzicht verkregen in wat de grootste inkooppakketten van de gemeente zijn. Het overzicht van de indeling in segmenten en subsegmenten is opgenomen als bijlage B. Eén van de vragen waarop deze quickscan mede gericht was, is het vaststellen van het besparingspotentieel. Omdat het inzicht in de afgesloten contracten en gemaakte prijsafspraken ontbreekt is het niet mogelijk een inschatting te geven van het besparingspotentieel. Wel is het aannemelijk dat door bundeling van inkoopvolumes over de grenzen van sectoren en afdelingen heen, extra inkoopvoordelen behaald kunnen worden. Uit de analyse van het door de gemeente aangeleverde crediteurenoverzicht blijkt verder dat door slechts 5 % van de leveranciers 80 % van het beïnvloedbare inkoopvolume ( 35.000.000) wordt geleverd. Door gebrek aan voldoende gegevens is het niet mogelijk om een goed oordeel te geven over de doeltreffendheid van het inkoopproces in de gemeente Veenendaal. Om een goed inzicht te krijgen in de doeltreffendheid van de inkoop, is een gedetailleerde financiële analyse en een goed inzicht in afgesloten contracten en gemaakte prijsafspraken een absolute voorwaarde. Vervolgens kunnen, aan de hand van het verkregen inzicht, prioriteiten worden gesteld in de in te kopen segmenten.

18


' ( ) "! "#

#

In het rechtmatigheidonderzoek is nagegaan in hoeverre de Europese aanbestedingsrichtlijnen zijn nageleefd. Om een oordeel te kunnen geven over de rechtmatigheid van het inkoopproces is gebruik gemaakt van de TED-database (Tenders Electronic Daily) (laatste 5 jaar). De TEDdatabase bevat aankondigingen van aanbestedingen voor overheidsopdrachten, geplaatste opdrachten en andere met aanbestedingen verwante publicaties. Voor de segmenten die in 2005 boven de Europese drempelbedragen zijn uitgekomen is in de TED database (laatste 5 jaar) getoetst of ze Europees aanbesteed zijn. Op TED zijn de aanbestedingen accountantsdiensten en WVG hulpmiddelen gepubliceerd. Op www.aanbestedingskalender.nl zijn in 2005 publicaties gevonden betreffende catering, uitbreiding brandweerkazerne, beveiliging, baggerwerkzaamheden, revitalisering bedrijventerreinen, multi digitale copiërs en herinrichting De Grote Pekken. Van de volgende segmenten zijn geen publicaties gevonden: Omschrijving Vervoer totaal Parkeerbeheer Verzekeringen Verkeer Inhuur derden Groenvoorziening

Bedrag in euro’s 1.328.173 576.626 565.787 397.444 4.345.308 1.334.922

Grootste leverancier 468.968 551.344 383.671 271.041 493.718 405.227

Drempelbedrag 211.000 211.000 211.000 211.000 211.000 211.000

Nader onderzoek naar deze segmenten is niet uitgevoerd en er kan dan ook niet aangegeven worden of de aanbestedingsprocedures nageleefd zijn. Nader onderzoek zal moeten plaatsvinden om vast te stellen of hiervan consequent sprake is. Uit de dossiers van de aanbestedingsprocedures accountantsdiensten en WVG blijkt dat beide procedures nog niet zijn afgerond. De voorlopige gunning heeft plaatsgevonden, maar de contracten met de partijen waaraan gegund is, zijn nog niet ondertekend. Dit betekent dat de dossiers nog niet compleet zijn. Wel is vastgesteld dat, wat tot op dit moment fysiek in een aanbestedingsdossier aanwezig moet zijn, ook aanwezig is. De aanbestedingsprocedures zijn voorts ook inhoudelijk beoordeeld. Bij de procedure inzake accountantsdiensten zijn een tweetal zaken opgevallen. In het bestek zijn de gunningcriteria weergegeven. Deze gunningscriteria hebben betrekking op de aanbieding. Aan deze criteria zijn geen wegingsfactoren toegekend. Uit de beoordeling van de offertes blijkt echter dat wel degelijk beoordeeld is op basis van wegingsfactoren. Verder wordt in het bestek naar de curricula vitae van de medewerkers van de accountantskantoren gevraagd en worden deze gebruikt als een gunningcriterium. Dit is in het kader van het aanbestedingsrecht niet toegestaan. De curricula vitae van medewerkers vallen namelijk onder de selectiecriteria. Selectiecriteria hebben betrekking op het bedrijf die aanbesteedt. Het onderzoeksbureau heeft bij bestudering van diverse aanbestedingen van andere gemeenten vastgesteld dat het opnemen van curricula vitae onder de gunningcriteria tot op heden in veel gevallen door de markt wordt geaccepteerd. Omdat leveranciers echter ook steeds beter op de hoogte zijn van het aanbestedingsrecht adviseren wij de curricula vitae uitsluitend onder selectiecriteria op te nemen. In het onderzoek is voorts gekeken naar de afvalverwerking en de inhuur van derden. Uit de aanwezige dossiers is gebleken dat de gemeente Veenendaal haar bevoegdheden omtrent afvalverwerking heeft overgedragen aan Afval Verwijdering Utrecht (AVU) via de Gemeenschappelijke Regeling Afvalverwijdering Utrecht. De AVU is dan ook de aanbestedende


19

dienst inzake de afvalverwerking. Het voert te ver om in het kader van deze quickscan de aanbestedingsdossiers van AVU te onderzoeken. Verder is gebleken dat van inhuur van derden in het algemeen geen dossier aanwezig is. De inhuur van derden wordt niet centraal gereguleerd, de inhuur is versnipperd door de organisatie, en zowel op Tenders Electronic Daily als op de aanbestedingskalender zijn geen aankondigingen van aanbestedingen voor inhuur van derden aanwezig. Een verdere controle van de gang van zaken rond de inhuur van derden is dan ook niet mogelijk.

20


*

)

#

+

#

5.1 Doelmatigheid In hoofdstuk 2 is de doelmatigheid van het inkoopproces beschreven. De strategische, tactische en operationele facetten van het inkoopproces en deelprocessen zijn onderzocht (zie figuur 1: inkoopdriehoek, § 2.1). Strategische inkoop Ten aanzien van het strategische aspect is geconstateerd dat het inkoop- en aanbestedingsbeleid is vastgesteld en uitgewerkt in het document “Beleidsregels inkoop- en aanbestedingsbeleid”. Wat opvalt is de inkoop toolkit. Dit middel is via intranet voor alle medewerkers te benaderen en biedt veel informatie. De standaardisatie van processen en documenten is middels de toolkit in hoge mate gerealiseerd. Er ligt een goede basis om de inkoopfunctie binnen de gemeente Veenendaal verder te ontwikkelen. Met name binnen de sector SOB is er weerstand tegen het vastgestelde beleid. Volgens de sector is het niet altijd werkbaar en ook de inkoopvoorwaarden van de gemeente zouden niet in alle gevallen van toepassing verklaard kunnen worden. Daarom heeft de sector SOB een eigen inkoopteam samengesteld en zijn er voorstellen gedaan op punten waar specifiek voor de sector SOB afwijkingen van het concernbeleid noodzakelijk zouden zijn. Bewaakt moet worden dat er geen situatie van beleid in beleid ontstaat. In overleg met het inkoopbureau zal moeten worden vastgesteld of en zo ja in welke mate aanpassing van het concern inkoop- en aanbestedingsbeleid noodzakelijk is en of er in uitzonderlijke gevallen (gedeeltelijk) gebruik kan worden gemaakt van andere inkoopvoorwaarden dan de eigen inkoopvoorwaarden van de gemeente. Tactische inkoop Op tactisch niveau is geconstateerd dat de gemeente Veenendaal werkt met een gecoördineerd inkoopmodel. Het gecoördineerd inkoopmodel houdt in dat de sectordirecteuren als integrale managers verantwoordelijk zijn voor de inkoop van zijn/haar sector. Het inkoopbureau heeft een signaleringsfunctie. Het gecoördineerd inkoopmodel werkt op veel punten al redelijk tot goed en is ook voor de toekomst naar onze mening het juiste model voor de organisatie van de inkoopfunctie binnen de gemeente Veenendaal. De materiedeskundigheid van de vakafdelingen in combinatie met de inkoopdeskundigheid van het inkoopbureau zal (bij een juiste invulling) leiden tot een optimaal resultaat. Het draagvlak voor inkopen volgens het gecoördineerd inkoopmodel kan nog duidelijk verbeterd worden. De beslissing om het inkoopbureau uit te breiden met 1 fte zal bijdragen aan de mogelijkheden van het inkoopbureau om de sectoren en afdelingen meer en actiever te begeleiden en ondersteunen. De huidige bezetting laat het goed uitdragen en ondersteunen van het inkoop- en aanbestedingsbeleid nauwelijks toe. Het gecoördineerd inkoopmodel vraagt ook van de materiedeskundige een zekere basiskennis van inkoop- en aanbestedingsprocedures. De wijze waarop technische eisen en specificaties omschreven mogen worden is aan regelgeving onderhevig (alleen functionele omschrijvingen, geen merknamen ed.) Vanuit het inkoopbureau zal er met name ook aandacht moeten zijn voor het begeleiden van de materiedeskundigen op dit gebied. De rolverdeling tussen materie- en inkoopdeskundigheid zal (zeker) de komende jaren nog regelmatig aandacht vragen. Daarnaast is het raadzaam om het inkoopplatform, beschreven in het inkoopactieplan 2005, zo spoedig mogelijk operationeel te maken. Het inkoopplatform is bij uitstek geschikt om weerstand tegen nieuwe ontwikkelingen te reduceren en communicatie richting de organisatie te verbeteren.


21

Het inkoopbureau valt onder de verantwoordelijkheid van de afdeling Facilitaire Dienstverlening en is ver ‘weggestopt’ in de hiërarchie. De afdeling Facilitaire Dienstverlening is tevens een belangrijke ‘klant’ van het inkoopbureau. Om het inkoopbureau een evenwichtige positie ten opzichte van sectordirecteuren en afdelingshoofden te geven zou de positie van het inkoopbureau opgewaardeerd moeten worden. Gedacht kan worden aan rechtstreeks rapporteren aan een sectordirecteur (bijvoorbeeld DVL) of onderbrengen in de concernstaf. Daarbij is het tevens van groot belang dat duidelijk is wie eindverantwoordelijk is voor het totale inkoopbeleid en de implementatie ervan in de organisatie. Op dit moment is de eindverantwoordelijkheid voor het totale overkoepelende inkoopbeleid en de implementatie ervan onduidelijk en niet vastgelegd in het beleid. Een aantal zaken (waaronder het inkoopplatform) komt daardoor onvoldoende van de grond. Uit het onderzoek is naar voren gekomen dat het contractbeheer ontoereikend is. Een gedegen contractmanagement is noodzakelijk om de rechtmatigheid van de inkoopprocessen te borgen, maar ook om optimaal gebruik te kunnen maken van ontwikkelingen in de markt. Gedurende het onderzoek is gebleken dat dit feit reeds door de organisatie onderkend is en het inkoopbureau is momenteel bezig om een contractmanagement systeem aan te schaffen. Om een zo hoog mogelijke dekkingsgraad van de verschillende raamcontracten te realiseren en om zoveel mogelijk gebruik te maken van goedgekeurde leveranciers moet de crediteurenadministratie zodanig ingericht worden dat controle en beheer van het leveranciersbestand eenvoudiger kunnen plaatsvinden. Laat alle af te sluiten contracten controleren door het inkoopbureau. Op deze wijze kan worden voorkomen dat er contracten worden afgesloten die niet aan de eisen en wensen van de gemeente voldoen. Rekening houdend met de voortgang van processen en de belasting van het inkoopbureau zouden prijsafspraken en incidentele (kleinere) inkopen eventueel zonder tussenkomst van het inkoopbureau kunnen worden afgesloten. Het inkoopbureau heeft als doelstelling om in 2006 voorbeeldovereenkomsten beschikbaar te stellen via het intranet. Evaluatiegesprekken met (grotere) leveranciers vinden wel regelmatig plaats maar niet volgens een gestructureerde methode. De resultaten van het gesprek en de eventuele actiepunten worden niet op alle afdelingen formeel vastgelegd en bevestigd aan de betreffende leverancier. Laat het inkoopbureau in samenwerking met de betreffende afdeling(en) de strategische leveranciers op hun prestatie beoordelen en leg dit vast middels een standaard evaluatieformulier. Operationele inkoop Bestelaanvragen en bestellingen, evenals de goederenontvangst, zijn goed georganiseerd. De factuurafhandeling verloopt ook goed, maar er bestaat wel het risico dat op foute kostensoorten wordt geboekt.

5.2 Doeltreffendheid Met betrekking tot de doeltreffendheid is nagegaan in hoeverre het beleid het gewenste effect heeft. Uit het onderzoek is naar voren gekomen dat het met de huidige gegevens niet mogelijk is om een oordeel te geven over de doeltreffendheid. Noodzakelijke financiële gegevens ontbreken hiervoor. Om een goed inzicht te krijgen in de uitgaven per inkoopsegment is een sector en afdeling overschrijdende financiële analyse noodzakelijk. Deze analyse is tot aan het nu uitgevoerde rekenkameronderzoek niet eerder uitgevoerd. Om structureel een goed inzicht te kunnen verkrijgen in de omvang van de verschillende inkoopsegmenten is het van essentieel

22


belang dat budgethouders/gemandateerden aan kosten ook de juiste kostensoort toekennen. De indeling en volumes in de verschillende (sub)segmenten vindt u in hoofdstuk 3. Mede op basis van de financiële analyse kan worden vastgesteld binnen welke inkoopsegmenten de beste besparingsmogelijkheden aanwezig zijn bijvoorbeeld door reductie van leveranciers. Om de besparingsmogelijkheden daadwerkelijk goed in beeld te krijgen is ook een gedetailleerd inzicht in de lopende contracten en (prijs)afspraken noodzakelijk (zie ook hoofdstuk 3). De gemeente moet onderzoeken of het de moeite loont de instellingen waaraan zij subsidies verstrekt onder te brengen onder de inkoopcontracten van de gemeente en hiermee voor beiden een win-win situatie te creëren: kostenbesparingen op het totale inkoopvolume en verlaging van de subsidiestroom naar de betreffende instellingen. Om de toegevoegde waarde van bureau inkoop ook daadwerkelijk inzichtelijk te maken is het raadzaam om gerealiseerde besparingen in beeld te brengen. Hierbij kan onderscheid gemaakt worden in: 1) Inkoopbesparing: de door inkoop (afdelingen en inkoopbureau) gerealiseerde reductie van kosten bij inkoop van hetzelfde. 2) Budgetbesparingen: niet uitgegeven budgetruimte. De vastgestelde bezuinigingen per sector zouden vertaald kunnen worden in een inkoopdoelstelling en een budgetdoelstelling.

5.3 Rechtmatigheid Bij het rechtmatigheidonderzoek is nagegaan in hoeverre de gemeente Veenendaal Europese aanbestedingsrichtlijnen naleeft. Daartoe zijn de aanbestedingen van de accountantdiensten en WVG hulpmiddelen onderzocht. Deze aanbestedingen zijn rechtmatig uitgevoerd. De dossiers zijn in verband met nog lopende trajecten nog niet volledig maar wel up-to-date in relatie tot de fase waarin het aanbestedingsproces zich bevindt. Het onderzoek naar de rechtmatige aanbesteding van inhuur extern kon niet plaatsvinden, vanwege het ontbreken van dossiers. Van een aantal grote inkoopsegmenten is geen publicatie met betrekking tot aanbesteding aangetroffen, terwijl dit wel voor de hand zou liggen. Nader onderzoek is noodzakelijk of de Europese aanbestedingsprocedures juist zijn nageleefd (zie tabel hfst 4). In geval van een onderhandse aanbesteding vindt geen publicatie (bijvoorbeeld via de internetsite van de gemeente) plaats. Selectie van leveranciers bij onderhandse aanbestedingen geschiedt voornamelijk op basis van ervaringen uit het verleden. De vastgestelde drempelbedragen onder de Europese aanbestedingsgrens zijn relatief hoog te noemen. Zeker ook omdat onderhandse aanbestedingen niet worden gepubliceerd. Door het ontbreken van een gedegen contractmanagement worden contracten en prijsafspraken mogelijk stilzwijgend verlengd. Het gevolg hiervan is dat de feitelijke contractwaarde waaraan de drempelbedragen getoetst worden feitelijk veel hoger ligt. Het risico van onrechtmatigheid in het inkoop- en aanbestedingstraject neemt hierdoor toe. Overwogen moet worden of deze bedragen niet naar beneden bijgesteld moeten worden. Het onderzoeksbureau heeft de rekenkamercommissie geadviseerd om het drempelbedrag voor diensten & leveringen bij meervoudig onderhands aanbesteden maximaal vast te stellen op 10.000 (is 25.000). Indien besloten wordt om de huidige drempelbedragen te handhaven dan is het raadzaam om in geval van een meervoudige onderhandse aanbesteding, de aanbesteding te publiceren op de eigen website van de gemeente. Op deze wijze kan het criterium ‘voldoende concurrentie’ gewaarborgd worden.


23

Een goede financiële analyse van de verschillende inkoop(sub)segmenten draagt ook in belangrijke mate bij aan het waarborgen van de rechtmatigheid van de inkoopprocessen. Door de inkoopvolumes over de grenzen van afdelingen en sectoren inzichtelijk te maken kan voorkomen worden dat er sprake is van het oneigenlijk opknippen van inkoopvolumes. Uit vorenstaande kan geconcludeerd worden dat de gemeente Veenendaal de Europese aanbestedingsrichtlijnen niet systematisch naleeft.

5.4 Samenvattend Op grond van bovenstaande conclusies en aanbevelingen worden hieronder de belangrijkste aanbevelingen kort weergegeven: 1.

Voorkom dat beleid in beleid ontstaat, laat het inkoopbureau en het inkoopteam SOB gezamenlijk bekijken op welke wijze het SOB-beleid geïntegreerd kan worden in het concernbeleid.

2.

Maak duidelijk wie eindverantwoordelijk is voor het totale inkoopbeleid.

3.

Vergroot het draagvlak voor het inkoopbureau, schenk aandacht aan de rolverdeling inkoopdeskundige/materiedeskundigen en breng het inkoopbureau organisatorisch in een evenwichtige positie t.o.v. de sectordirecteuren en afdelingshoofden.

4.

Regel (in de administratie) dat controle en beheer van contracten en leveranciersbestand eenvoudig kan plaatsvinden en ook plaatsvindt. Laat af te sluiten contracten controleren door inkoopbureau.

5.

Zorg voor een zodanige vastlegging van inkoopgegevens dat een sectoren afdelingsoverschrijdende financiële analyse kan plaatsvinden en ga na waar inkoopbesparingen gerealiseerd kunnen worden.

6.

Zorg binnen de gemeente voor het naleven van de Europese aanbestedingsregels, en voorkom onrechtmatigheden in het inkoopproces door zorg te dragen voor goede dossiervorming, goede financiële analyse, gedegen contractmanagement en eventueel aanpassen van de drempelbedragen.

24


,#-

./ #- "! "

0"

#

Naam

Functie

L. Verweij J T. Langelaar

Wethouder Gemeentesecretaris

A.H.M. Roosendaal H. van der Lei Nelleke Jansen

Afdelingshoofd Facilitaire Dienstverlening Senior adviseur Bedrijfsbureau Inkoopadviseur

DVL DVL DVL

T. Brouwer T.L. Aarts W. van Beijnum

Sectordirecteur Beleidsmedewerker Milieu Afdelingshoofd Stadsinrichting

SOB SOB SOB

H. Popken C. E.F. Aalders-Laan E.M. van Rooijen

Afdelingshoofd Sport & Accomodaties Consulent Leerlingenvervoer Teamleidster Onderwijs, Zorg & Samenleving

MO MO MO

DVL SOB MO

Sector

Sector Dienstverlening Sector Stedelijke Ontwikkelingen & Beheer Sector Maatschappelijke Ontwikkeling


25

,#-

,/

!

1

!

"

Het totaalbedrag van 81.595.521 over het jaar 2005 is opgebouwd uit: 1. Crediteurenoverzicht MO: 2.214.409 2. Facturenscan inkoopbureau: 81.325.727 3. Creditfacturen: -/- 1.944.615

Hoofdsegment

Subsegment

Aanschaf/ huur gebouwen en installaties

Aanschaf gebouwinstallaties Aanschaf vaste inrichting Huur gebouwen

Totaal Aanschaf/ huur gebouwen en installaties

1.825.565 44.598 179.761 2.049.924

Adviseurs en flexibele arbeid

Accountancy diensten Beleidsondersteunend onderzoek en beleidsadvies ICT-diensten en -advies Interim-management Juridisch onderzoek en advies Marketing, PR en communicatie Organisatie- en formatieadvies Overige diensten Uitzendkrachten

Totaal Adviseurs en flexibele arbeid

117.034 681.895 79.622 821.841 405.340 161.608 103.705 1.557.980 416.284 4.345.308

Anders

Belastingen Interne verrekeningen Niet beïnvloedbaar Nog te segmenteren Subsidies en bijdragen

Totaal Anders

3.208.882 563.675 22.934.143 2.937.743 17.047.659 46.692.102

Automatisering en telecommunicatie

Aanschaf hardware Aanschaf software Netwerken en infrastructuur Telecommunicatie

Totaal Automatisering en telecommunicatie

26

Totaal


57.716 468.005 56.960 121.053 703.734

Hoofdsegment

Subsegment

Dienstspecifieke uitgaven

3.093.837 4.206.746 7.774.252 171.576 576.626

Reiniging / Zuivering Sportinstallaties / speeltoestellen Verkeer Vervoer Verzekeringen

627.747 542.993 397.444 1.328.173 565.787

Totaal Dienstspecifieke uitgaven

19.285.182

Exploitatie, beheer gebouwen en installaties

Totaal Exploitatie, beheer gebouwen en installaties Kantoorinrichting en benodigdheden

Beveiliging Catering Energie en water Groenvoorziening Onderhoud bouwkundig Schoonmaak

Totaal Kantoorinrichting en benodigdheden Personeelsgerelateerde zaken

146.705 954.056 1.334.992 1.085.566 222.930

12.035 25.670 61.295 149.368 91.180 339.548

Arbo Kinderopvang Recruitment, werving en selectie Reis- en verblijfkosten Representatiekosten Studie en opleiding

Totaal Personeelsgerelateerde zaken

226.797 117.479 185.726 42.059 23.649 99.456 695.166

Vracht, porti en verzendkosten

Totaal Vervoer en emballage Niet gesegmenteerd <

190.559

3.934.808 Drukwerk Kantoorapparatuur Kantoorartikelen Reproductiekosten Vakliteratuur en abonnementen

Vervoer en emballage

Totaal

Afvalverwerking Bouwbedrijven niet Infra Infra Materialen Parkeerbeheer

115.990 115.990

10.000

3.433.759

Eindtotaal

81.595.521


27

,#-

28

/,

#

#1

2

+


"

#

+

#

Quickscan naar de inkoopsituatie in de gemeente Veenendaal

Recommend Documents