de toekomst van veenendaal Rekenkameronderzoek naar de Strategische Visie 2025

de toekomst van veenendaal

Rekenkameronderzoek naar de Strategische Visie 2025

november 2012

De toekomst van Veenendaal Rekenkameronderzoek naar de Strategische Visie 2025

november 2012

Colofon De rekenkamercommissie van de gemeente Veenendaal voert onderzoeken uit naar de doelmatigheid, doeltreffendheid en rechtmatigheid van het door het gemeentebestuur gevoerde beleid. Zij heeft een onafhankelijke positie binnen de gemeente en haar doel is de gemeenteraad te ondersteunen bij het uitvoeren van haar controlerende taak. De rekenkamercommissie van de gemeente Veenendaal bestaat uit twee raadsleden en drie externe leden en wordt ondersteund door een ambtelijk secretaris. Voorzitter: Externe leden: Interne leden: Secretaris: Contact:

Status rapport:

dr. Gerrit Hagelstein mr. dr. Caroline Raat dr. ir. Bert Geerken mr. ing. Engbert Stroobosscher Rob Glimmerveen drs. Marleen Laverman / drs. Maaike Baggerman Rekenkamercommissie Veenendaal Postbus 1100 3900 BC Veenendaal Email: [email protected] Tel. 0318-538277 definitief

Het onderzoek is uitgevoerd met hulp van Nicis Institute. Eerdere rekenkameronderzoeken: · 1. Een dienst bewezen? Onderzoek naar de verbouwing van de centrale hal in het gemeentehuis (2006). 2. Het beleids- en beheersinstrumentarium in de gemeente Veenendaal (2006). 3. Op de “kleintjes”letten, quickscan naar de inkoopsituatie in de gemeente Veenendaal (2006). 4. Een schot in de roos. Onderzoek naar de aankoop en exploitatie van de Rozenbottel (2007). 5. IW4-bedrijven. Onderzoek naar de sociale werkvoorziening in de gemeente Veenendaal (2007). 6. Een klap van de molen? Onderzoek naar molen “De Vriendschap” in Veenendaal (2007). 7. De Vallei, zwembad voor en van elke Veenendaler? (2007). 8. Jeugdbeleid uit de puberteit. Onderzoek naar het jeugdbeleid in Veenendaal (2008. 9. Brouwerspoort getoetst. Onderzoek naar het centrumproject Brouwerspoort (2009). 10. Van rapport naar resultaat. Evaluatie van de doorwerking van aanbevelingen uit zeven onderzoeken van de rekenkamercommissie Veenendaal (2009). 11. Bouwsteen voor de toekomst. Onderzoek naar het vastgoedbeleid (2009). 12. Melden doet gelden. Onderzoek naar de afhandeling van meldingen (2010). 13. Rekenen met risico’s. Onderzoek naar risicomanagement in de gemeente Veenendaal (2011). 14. Veenendaal Veilig? Onderzoek naar het veiligheidsbeleid in Veenendaal (2011). 15. Digitaal Veenendaal. Onderzoek naar de digitale dienstverlening van de gemeente Veenendaal (2011). 16. Vervoer voor iedereen? Onderzoek naar de kwaliteit en klanttevredenheid van de Regiotaxi in Veenendaal (2012). 17. Het Centrum voor Jeugd en Gezin in de kinderschoenen. Rekenkameronderzoek naar de invoering van het Centrum voor Jeugd en Gezin in Veenendaal (2012).

Voorwoord Er zijn veel spreekwoorden en gezegden over de toekomst. Een aantal daarvan benadrukt dat als je in de toekomst iets wilt bereiken je ook een goed plan moet hebben. En dat plan moet niet alleen inhoudelijk goed zijn. Het moet ook op een zodanige manier tot stand gekomen zijn dat alle betrokkenen zeggen: dat plan, die visie, daar sta ik achter! Steeds meer gemeenten stellen daarom een toekomstvisie op. Veenendaal was daarmee in 2005 bij de koplopers, want de meeste gemeentelijke toekomstvisies dateren verrassenderwijs pas uit het begin van dit decennium. Niemand kan de toekomst voorspellen en daar gaat het bij gemeentelijke toekomstvisies ook niet om. Een toekomstvisies heeft vooral nut als ijkpunt voor het formuleren van toekomstig beleid. Toekomstvisies hebben doorgaans een lange looptijd, er zijn veel partijen bij betrokken en er zijn veel ontwikkelingen en factoren die een gemeentebestuur niet in de hand heeft of maar marginaal kan beïnvloeden. Onzekerheid troef dus. Een gemeentelijke toekomstvisie is dan ook vooral een document met behulp waarvan de discussie, of het debat, over de toekomst gevoerd kan worden. En dat is geen eenmalige aangelegenheid. Bij veranderende omstandigheden is het zinvol periodiek die discussie als gemeentebestuur en inwoners met elkaar te voeren. In deze quick scan is de rekenkamercommissie nagegaan wat nut en waarde is van de Toekomstvisie Veenendaal 2025 ruim zes jaar na het opstellen ervan. Vervolgens heeft de rekenkamercommissie de Toekomstvisie, met behulp van het Nicis (het kennisinstituut voor de grote steden), gerelateerd aan de huidige staat van Veenendaal in relatie tot zijn maatschappelijke en bestuurlijke omgeving. Het pleit voor het gemeentebestuur dat men het toekomstdocument geen ronkende titel heeft meegegeven als Viva Veenendaal of Veenendaal vooruit. Dat realiteitsbesef blijkt ook uit de inhoud van het toekomstdocument: een goede mix tussen ambitie en Veense nuchterheid en pragmatiek. Echt een Veense visie dus. Maar op onderdelen is de inhoud van de Toekomstvisie, als kapstok voor toekomstig beleid, al betrekkelijk snel zoekgeraakt. Deze Toekomstvisie verdient het dan ook om meer en duidelijker in de schijnwerpers gezet te blijven worden. Wij hopen dat de uitkomsten van deze quick scan daaraan een bijdrage kunnen leveren. Want het gaat per slot van rekening om de toekomst van Veenendaal en haar inwoners.

Gerrit Hagelstein

voorzitter rekenkamercommissie

Inhoudsopgave 1. INLEIDING

4

1.1

Aanleiding

4

1.2

Probleemstelling en onderzoeksvragen

4

1.3

Onderzoeksaanpak

5

2. GEMEENTEN EN VISIEVORMING

6

2.1

Inleiding

6

2.2

Stand van zaken

6

2.3

Kenmerken van strategische visies

7

3. TOTSTANDKOMING EN DOORWERKING STRATEGISCHE VISIE

9

3.1

Aanleiding en totstandkoming

9

3.2

Koers en ambities in de strategische visie

10

3.3

Borging van de doorwerking

11

3.4

Effecten van de Strategische Visie Veenendaal 2025

11

3.5

Strategische Visie 2025, een levend document?

12

4. HUIDIGE POSITIE GEMEENTE VEENENDAAL

13

5. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

14

5.1 Visievorming door gemeenten

14

5.2 Totstandkoming Strategische Visie 2025

14

5.3 Doorwerking

15

5.4 Richtinggevend document

15

5.5 Aanbevelingen

15

BIJLAGE 1: BRONNEN

17

BIJLAGE 2: PRESENTATIE NICIS

18

1.

Inleiding

1.1 Aanleiding De Strategische Visie Veenendaal 2025 is inmiddels ruim zes jaar geleden vastgesteld en ondertussen zijn er ook een nieuwe raad en een nieuw college aangetreden. De (economische) tijden zijn veranderd. Om richting te geven aan de strategische koers en ambities van de gemeente Veenendaal, stelde het gemeentebestuur in 2005 de Strategische Visie 2025 vast. Inmiddels zijn wij ruim zes jaar verder en is er het nodige veranderd in de wereld om ons heen. Een goede aanleiding voor de rekenkamercommissie om de Strategische Visie Veenendaal 2025 tegen het licht te houden. Maar er is meer. Van de twee regio’s die er in 2006 nog waren (Zuid-Oost Utrecht en WERV) is inmiddels afscheid genomen; de bestuurlijke samenwerking heeft met de komst van de regio Food Valley een impuls gekregen. De uitbreiding van het centrum met een groot regionaal winkelpotentieel nadert bijna de voltooiing, de nieuwe bibliotheek is een aanwinst. Bij elkaar diverse goede redenen om deze strategische visie van Veenendaal op dit moment tegen het licht te houden. De rekenkamercommissie vraagt zich daarbij af wat er tot nu toe met de visie is gebeurd, maar ook waar de gemeente op dit moment staat. Op basis hiervan wil de rekenkamercommissie bepalen of de huidige Strategische Visie 2025 nog voldoet als richtinggevend document voor de koers van Veenendaal.

1.2 Probleemstelling en onderzoeksvragen Gemeenten moeten er rekening mee houden dat de komende jaren aanzienlijke rijksbezuinigingen worden doorgevoerd, onder andere voor wat betreft het Gemeentefonds, Wmo, specifieke uitkering MO-VB-OGGZ, WWB, Wsw, AWBZvoorzieningen, ISV, MIRT en dergelijke. Ook de eigen inkomsten lopen terug. Denk hierbij aan de grondexploitatie, OZB en retributies. Gemeenten doen er verstandig aan om rekening te houden met 15 tot 20% minder middelen op termijn (2011 – 2020). Dit geldt ook voor Veenendaal. Naast de aanzienlijke bezuinigingen komen er grotere uitdagingen op de gemeenten af. Het betreft in algemene zin het omgaan met de terugslag van tien jaar door de crisis, de intensivering van de (internationale) concurrentiestrijd tussen regio’s, de noodzaak om de regionale samenwerking te versterken in het licht van de decentralisaties, de moeilijke demografische ontwikkelingen (vergrijzing, ontgroening), de sterk wijzigende huishoudsamenstelling, de dreigende energie-, grondstoffen- en klimaatcrisis en de blijvende situatie dat – ná de crisis - geld duur zal zijn, ook voor de overheid. De gemeente Veenendaal staat voor een groot aantal uitdagingen dat opnieuw doordacht kan worden in het licht van de strategische koers van de gemeente, zoals beschreven in het coalitieakkoord, de Veenendaalse Visie 2025 en de Strategische Agenda Food Valley 2011.

4

In het kader van deze ontwikkelingen en de Strategische visie 2025 voert de rekenkamercommissie een Quick Scan uit waarin de houdbaarheid van de Strategische Visie 2025 centraal staat. De onderzoeksvraag is: In hoeverre volstaat de Strategische Visie 2025 nog als richtinggevend document voor de koers van Veenendaal? Om een antwoord te kunnen geven op deze onderzoeksvraag is een aantal deelvragen geformuleerd: • • • • •

Hoe gaan gemeenten over het algemeen met visievorming om? Hoe is de Strategische Visie 2025 tot stand gekomen? Op welke manieren heeft de Strategische Visie 2025 doorgewerkt? In hoeverre heeft het college en/of raad bewust gestuurd op doorwerking van de Strategische Visie 2025? Hoe verhoudt de visie zich tot actuele ontwikkelingen en inzichten?

1.3 Onderzoeksaanpak Het onderzoek is uitgevoerd in drie stappen. Gestart is met een inventarisatie van de beschikbare documenten, waaronder de Strategische visie Veenendaal 2025 en de Strategische agenda Food Valley. Ook is onderzocht op welke gebieden de Strategische visie 2025 nog meer een rol heeft gespeeld, bijvoorbeeld bij de collegeonderhandelingen en de ontwikkeling van meerjarig beleid. De tweede stap betrof het voeren van verdiepende gesprekken met onder andere de burgemeester en verschillende medewerkers van de gemeente. Daarnaast is een vragenlijst uitgezet onder raadsleden. De interviews en vragenlijsten hadden tot doel om inzicht te verkrijgen in de totstandkoming en doorwerking van de Strategische Visie 2025. Tot slot zijn de resultaten van het onderzoek in samenwerking met Nicis gepresenteerd aan de gemeenteraad en het college met als doel de analyse te completeren, aan het denken te zetten en aanleiding te geven voor debat met en tussen college- en raadsleden De resultaten van de documentenanalyse, de vragenlijsten, de interviews en de presentatie zijn vervolgens gebundeld in een nota van bevindingen. De nota is ter verificatie voorgelegd aan de ambtelijke organisatie, waarna de conclusies en aanbevelingen zijn geformuleerd.

5

2.

Gemeenten en visievorming

2.1 Inleiding Soms zou je graag willen weten hoe de toekomst er uit ziet. Daarmee kun je preciezer, sneller, goedkoper en met meer kans op succes inspelen op ontwikkelingen die je als individu of als gemeentebestuur aangaan. Gemeentelijk beleid gaat over die toekomst. Hoe moet het gemeentebestuur inspelen op ontwikkelingen op het gebied van demografie, economie, mobiliteit, energie en duurzaamheid, technologie, ICT maar ook op vragen rond democratie, legitimiteit van bestuur, tevredenheid van burgers over het bestuur e.a.? Goede antwoorden op toekomstvragen bestaan meestal niet. De actuele economische crisis, begonnen in 2008, heeft ons geleerd dat louter extrapolatie van bestaande ontwikkelingen, in combinatie met actuele kennis, geen garantie is voor het kennen van de toekomst. En steeds vaker, in ieder geval sterker dan voorheen, lijken incidenten het politiek en economische klimaat te kunnen beïnvloeden en wijzigen. Gemeenten, maar zij niet alleen, proberen daarom met een toekomstvisie hun beleid op de toekomst te richten. Weten wie je bent en waar je wilt staan in de toekomst geeft zelfverzekerdheid, binding en maakt weerbaar in een weerbarstige toekomst. Visies sorteren verschillende positieve effecten: een gemeenschappelijke taal, verbinding met burgers en maatschappelijk middenveld en duidelijk geformuleerde ambities.1 Visies proberen de kloof tussen droom en realiteit te overbruggen.

2.2 Stand van zaken In 2011 hadden 95 van de 415 Nederlandse gemeenten een toekomstvisie. Een aantal is bezig om een toekomstvisie te ontwikkelen. Over nut en noodzaak van visies en visievorming wordt veel gesproken en geschreven. Om de kosten hoeven gemeenten het veelal niet te laten. De meeste visietrajecten kosten gemiddeld 1 Euro per inwoner. Het intiatief voor een visietraject gaat veelal uit van het College van B en W, vaak gestimuleerd door de burgemeester. Iets minder dan de helft van de visietrajecten wordt binnen een jaar afgerond.2 De gemiddelde tijdshorizon (looptijd) van gemeentelijke visies is ca. 18 jaar. Om politieke consensus te bereiken, beschrijven de meeste toekomstvisies de toekomstige samenleving als een optelsom van politieke wenselijkheden. Liefst moet het hele politieke spectrum iets van zijn gading terugvinden in de toekomstvisie. Zulke visies worden dan een ‘’g.g.d.-visie’’: een visie gebaseerd op de grootste gemene deler. Voor pragmatische politici aantrekkelijk, voor meer ambitieuze en visionaire politici een gruwel, want voor hen is zo’n visie lauwe soep. Besturen gaat echter om keuzes maken en een visie moet ook het strategisch kader vormen aan de hand waarvan die keuzes (traceerbaar) gemaakt kunnen worden. Daartoe

1

Aldus Jos Heijmans, burgemeester van Weert, in zijn inleiding bij Toekomstvisies als wonderolie, Futureconsult, 2011, p. 3. 2 Toekomstvisies? Benut de burger, Ruben Polderman, Binnenlands Bestuur, 20 januari 2012, p. 26.

6

dient een visie dan wel actueel te zijn en indien nodig geactualiseerd te worden. Dat betekent dat na elke raadsverkiezing, waarin zich politieke verschuivingen hebben voorgedaan, er een moment moet zijn om te checken of de toekomstvisie, als gedroomde lokale samenleving, nog op orde is. In de praktijk van de visievorming worden daar veel actoren uit de lokale samenleving bij betrokken. Er gaat veel energie zitten in allerlei particpatietrajecten waarbij maatschappelijke organsisaties, bedrijven en burgers hun inbreng kunnen leveren. Dat blijkt veelal een goede investering te zijn in de relaties tussen gemeente en de lokale samenleving. Een investering in een soms nieuw relatienetwerk die, mits goed onderhouden, ook goede diensten kan bewijzen op andere (beleids)momenten. Het lukt echter slechts weinig gemeenten het visietraject te gebruiken om de regiefunctie van het lokaal bestuur te verkennen en te versterken. Zoals steeds vaker: het proces is net zo belangrijk, zo niet belangrijker, dan het uiteindelijke resultaat. En daarbij geldt dat een toekomstvisie zodanig moet zijn geformuleerd dat niet bij elke wijziging of incident in de politieke of maatschappelijk context de toekomstvisie ter discussie moet komen te staan. Niets lastiger dus dan het regisseren en schrijven van een gemeentelijke toekomstvisie.

2.3 Kenmerken van strategische visies Een strategische visie heeft als regel drie kenmerken. In de eerste plaats gaat de visie over de toekomst. Ten tweede refereert een visie aan een gewenste toekomst. Ten derde is een visie bedoeld om acties te genereren en veranderingen te weeg te brengen.3 Op basis daarvan moet een gemeentebestuur dus ook, op verschillende onderdelen, beleid kunnen formuleren. Daarmee is de toekomstvisie zowel een kapstok voor een toekomstig beleid alsmede een toetssteen aan de hand waaraan uitkomsten van beleid kunnen worden getoetst. Het is van belang om vast te stellen hoe een gemeentebestuur met een eenmaal vastgestelde visie wil omgaan. Door een visie te bepalen, worden andere toekomsten niet meer nagestreefd. Een visie is veelal niet bedoeld als keurslijf, maar eerder als stip aan de horizon waarvan eventueel bewust en beargumenteerd kan worden afgeweken. In de diverse uitwerkingen van de toekomstvisie (strategische plannen, bestemmingsplannen, kadernota’s e.a) zal zo’n onderbouwing dan ook te vinden moeten zijn. Een goede toekomstvisie is dus veel meer dan een glossy boekje dat de burgemeester bij representatieve doeleinden onder zijn arm meeneemt en uitdeelt. Verder wordt geconstateerd dat gemeentevisies, ook al zijn ze bedoeld als bindend verhaal voor de gehele lokale gemeenschap, vaak op de een of andere manier verbonden zijn met de politieke kleur van het college, dat verantwoordelijk was voor de opstelling ervan. Daarom zijn visies beperkt houdbaar en zal er periodiek actualisatie moeten plaatsvinden.4 In de praktische uitwerking kennen gemeentelijke beleidsvisies de volgende onderdelen: a. een beschrijving van de hedendaagse situatie en vertrekpunten; b. een analyse van maatschappelijke trends; c. een analyse van lokale trends; 3 4

Toekomstvisies als wonderolie, Futureconsult, 2011, p. 14. Toekomstvisies als wonderolie, Futureconsult, 2011, p. 48.

7

d. een wensbeeld (hoe ziet de gewenste toekomst eruit?) Belangrijke vragen die bij het opstellen van visies naar voren komen zijn: - in hoeverre kan het gemeentebestuur bepaalde trends en ontwikkelingen zelf beïnvloeden? - welke eigen kernkwaliteiten wil het gemeentebestuur versterken? - op welk schaalniveau moeten publieke taken aangestuurd en uitgevoerd worden? met welke partners (andere gemeenten of private partners) moet/kan dat samen georganiseerd worden? - in hoeverre sluiten de toekomsten van buurgemeenten op elkaar aan, is er voldoende regionale afstemming? - in hoeverre is de eigen gemeentelijke organisatie op de toekomst voorbereid (qua openheid naar de samenleving, qua competenties van bestuur en ambtelijke organisatie, qua technische ondersteuning, ICT e.d.)? - en heel belangrijk: in welke woorden wordt het wensbeeld weergegeven en opgeschreven? Is een ‘bruisend’ centrum hetzelfde als een ‘levendig’ centrum, is het ‘behoud van het rustige karakter’ hetzelfde als ‘behoud van de traditionele waarden’? Hetzelfde begrip/woord kan bij een andere verstaander een andere inhoud en emotie te weeg brengen. Soms wordt dat pas later, of te laat, bij betrokkenen duidelijk. Het (vergelijkende) onderzoek naar gemeentelijke toekomstvisies komt verder tot de volgende conclusies5: 1. De opbrengsten van een toekomstvisie bestaan uit: a. opbrengsten die voortkomen uit een verbeterde samenwerking tussen verschillende partijen in de gemeente: positieve effecten zijn dan een gezamenlijke focus op wat belangrijk is en dat draagvlak, consensus en vertrouwen in het lokaal bestuur worden vergroot. b. opbrengsten die voortkomen uit het neerzetten van een bepaald imago door een gemeente: de opbrengst van een visie brengt, op z’n minst in communicatieve zin, meer samenhang in het te voeren beleid. Die samenhang kan ook worden gebruikt als andere partijen (regiogemeenten, ontwikkelaars, provinciebestuur e.a.) nodig zijn om ambities te realiseren, bijvoorbeeld bij het onderbouwen van subsidieaanvragen. 2. Toekomstvisies van Nederlandse gemeenten staan eerder in het teken van politieke wenselijkheden van het heden, dan de ingrijpende veranderingen en mogelijkheden die de toekomst voor ons in petto heeft. Feit blijft natuurlijk dat nagenoeg niemand exacte voorspellingen kan doen van deze veranderingen en mogelijkheden. Ook trendwatchers als Adjiedj Bakas weten het natuurlijk niet; Bakas kan zijn visie echter goed verkopen en op toegankelijke wijze feiten, innovaties en trends aan elkaar koppelen tot plausibele toekomstbeelden.6 Methodiek en uitkomsten van het onderzoek van Futureconsult geven daarmee ook een aantal belangrijke toetsstenen voor de toekomstvisie die de gemeente Veenendaal heeft opgesteld.

5 6

Toekomstvisies als wonderolie, Futureconsult, 2011, p. 53 e.v. Zie o.a.: http://www.youtube.com/watch?v=P5e1clAg-EI).

8

3.

Totstandkoming en doorwerking strategische visie

Om richting te geven aan de strategische koers en ambities van de gemeente Veenendaal stelde de gemeenteraad op 15 december 2005 de Strategische Visie 2025 vast. In 3.1 leest u wat de aanleiding was voor deze visie en hoe deze tot stand kwam. In 3.2 worden de koers en ambities in de Strategische Visie samengevat. In 3.3 wordt ingegaan op de borging van de doorwerking van de strategische visie en in 3.4 worden de resultaten van de visie besproken. Tot slot wordt in 3.5 de vraag gesteld of het visiedocument nog steeds een levend document is.

3.1 Aanleiding en totstandkoming Rond de millenniumwisseling ontstond de vraag naar de passende strategische koers voor de gemeente Veenendaal: bij het gemeentebestuur drong het besef door dat de groei van Veenendaal mogelijk eindig was. Mede daarom was een nieuwe bepaling van de identiteit, de rol in de regio en de wijze van groei van de gemeente van belang. De gemeenteraad besloot dat het nodig was een antwoord te formuleren op die vragen: in het raadsprogramma 2002-2006 werd de wens uitgesproken om een strategische visie voor de gemeente te formuleren. In mei 2003 organiseerde het gemeentebestuur met behulp van externe adviseurs een raadsconferentie, waarin de gemeenteraad samen met het college en het management team de inhoudelijke en procesmatige kanten van een strategische visie belichtten. De bijeenkomst had een hoog abstractieniveau, waardoor de raadsleden halverwege de bijeenkomst afhaakten. Vanwege de complexiteit van het proces gaf de gemeenteraad het college de opdracht om het initiatief te nemen in de visieontwikkeling. Het college formuleerde vervolgens een plan van aanpak dat in november 2003 door de gemeenteraad werd vastgesteld. Met het vaststellen van het plan van aanpak startte het proces van de visieontwikkeling. In december 2003 nodigde het college drie bureaus uit om een offerte uit te brengen voor de opstelling van een strategische visie. Deze visie moest een antwoord formuleren op de vraag “Waar moet het heen met het Veen?”.7 Daarbij werd onderstreept dat het een praktische en breed gedragen visie moest worden. “Veenendaal heeft behoefte aan een breed gedragen, praktisch bruikbare, integrale visie, waarin de volgende kernbegrippen nadrukkelijk een plaats moeten hebben: identiteit, koers, en functie in de regio.” De gedachte was dat de visie het algemeen kader moest worden, een ‘paraplunota’, waar de diverse specifieke beleidsnota’s van de gemeente als deelnota’s onder hangen.8 Daarbij moest worden aangesloten bij de visie van de raad. Ook moesten burgers zich kunnen vinden in de visie. Uiteindelijk heeft het college op 9 januari 2004, op basis van de offertes en de criteria die waren opgesteld, gekozen voor het bureau Stipo, uit Amsterdam. Bij de totstandkoming van de Strategische Visie is een brede groep betrokken geweest: de raadscommissie SVV 2025, een stuurgroep, samengesteld uit de burgemeester, de portefeuillehouder en een aantal directieleden, een projectgroep met daarin een brede 7 8

Offerteverzoek projectvoorstel strategische visie Veenendaal 2025, 4 december 2003. Strategische Visie Veenendaal 2025, 15 december 2005 – pp. 9.

9

ambtelijke vertegenwoordiging en externe meedenkers, samengesteld uit afgevaardigden van maatschappelijke organisaties en bedrijven in Veenendaal. Er is in behoorlijke mate gestuurd op het proces van totstandkoming, aldus geïnterviewden. Het gemeentebestuur wilde de bepaling van de koers niet volledig uit handen geven. De visieontwikkeling startte met sessies met de interne en externe meedenkers. De sessies begonnen met een droomfase: in deze fase werd los van de mogelijkheden tot realisatie gedroomd over de ideale gemeente Veenendaal. Het proces startte zeer open: wat is de (gewenste) identiteit van Veenendaal? Doordat er vele sessies waren, werd de opkomst in de loop van de tijd minder, wat een risico vormde voor de representativiteit van de deelnemers. Het college vond het zijn taak om daar iets aan te doen. Uiteindelijk heeft het college, mede op basis van de verzamelde inbreng van de interne en externe meedenkers, zijn eigen visie geformuleerd. Uitgangspunt van het toenmalige college was om een visie te maken die in de loop der jaren niet hoefde te worden herijkt. Bij deze intentie paste een meer statisch document in plaats van een levend document waar regelmatig een herijking op plaats zou vinden. Vervolgens zijn in een volgende fase (denkfase) deze dromen nader uitgewerkt naar een concrete strategische visie. In de laatste fase (doe-fase) is de strategische visie uitgewerkt in praktische doelen en acties. De projectgroep is nauw betrokken geweest bij de vertaling van de strategische visie naar praktische acties en de koppeling aan bestaande beleidsdocumenten.

3.2 Koers en ambities in de strategische visie Op 15 december 2005 is de Strategische Visie Veenendaal 2025 vastgesteld door de gemeenteraad. Vanaf dat moment vormde dit document het kader voor de strategische koers van de gemeente. Het document is opgebouwd aan de hand van de volgende piramidestructuur: • 3 kwaliteitspijlers; • 4 thema’s; • 17 ambities; • 125 acties. Bij de start van het visie-ontwikkelingstraject zijn de drie belangrijkste ‘kwaliteitspijlers’ (richtinggevende kernkwaliteiten) voor Veenendaal door de gemeenteraad bepaald: 1. ruim baan voor ondernemen; 2. jonge leefstad van de toekomst; 3. herkenbare stadslandschappen. Deze drie kwaliteitspijlers dienen als uitgangspunt bij alle keuzes en al het beleid van de gemeente. Per kwaliteitspijler zijn punten aangegeven die Veenendaal wel, maar bewust ook zaken die Veenendaal (niet) meer wil doen.9 Vervolgens is de gewenste koers vertaald in vier centrale thema’s. Hierin wordt aangegeven wat Veenendaal in 2025 wil. De thema’s zijn: 1) sociaal en cultureel profiel; 2) stedelijk profiel; 3) groeiprofiel; 4) profiel in de regio. Onder de vier thema’s zijn de 17

9

Strategische Visie Veenendaal 2025, 15 december 2005 – pp. 17.

10

ambities benoemd en wordt een aanzet gegeven voor strategieën en acties om dit te bereiken. De Strategische Visie 2025 werd het koersbepalend document en had vanuit die rol een belangrijke kaderstellende functie bij de opstelling van het raads- en collegeprogramma na de gemeenteraadsverkiezingen in 2006. Bovendien is destijds aan de visie een uitvoeringsprogramma gekoppeld. Hierin is per ambitie, door middel van strategieën en acties, voorzien van fasering in de tijd en van een begroting, aangegeven hoe Veenendaal zijn ambitie wil realiseren.10 Een eerste groslijst van 125 acties is opgenomen in de Strategische Visie 2025. In de doe-fase werd de realisatie daarvan verder uitgewerkt.

3.3 Borging van de doorwerking Met de vaststelling van de Strategische Visie Veenendaal 2025 waren de droomfase en denkfase afgerond. Begin 2006 werd vervolgens gestart met de doe-fase. Uit de Strategische Visie kwam een groslijst voort met 125 acties. In de visie is aangegeven dat deze acties, die nogal uiteenliepen in mate van concreetheid en belang, nog nader uitgewerkt zouden worden in een concreet uitvoeringsprogramma. Volgens de planning zou dit uitvoeringsprogramma medio 2006 verschijnen. Vanwege onduidelijkheid over de exacte impact van de Strategische Visie Veenendaal 2025 duurde het even voordat alle acties waren geconcretiseerd, aldus geïnterviewden. De projectgroep is er echter mee aan de slag gegaan en uiteindelijk was oktober 2007 het Uitvoeringsprogramma Strategische Visie Veenendaal 2025 een feit. De projectgroep heeft gewerkt aan het clusteren van de 125 acties om deze meer beheersbaar een concreet te maken. Dit leidde tot een lijst van uiteindelijk 26 activiteiten. De activiteiten waren ingedeeld in twee rubrieken: 1) activiteiten in uitvoering of reeds afgeronde activiteiten, 2) nieuwe, nog niet in uitvoering genomen activiteiten. Deze tweede rubriek is weer onderverdeeld in een deel dat onderdeel uitmaakte van het Uitvoeringsprogramma Raadsperiode 2007-2010 en een deel dat na 2010 zou worden uitgevoerd.11 Het uitvoeringsprogramma is vastgesteld door het college. De concernstaf werd vervolgens regisseur van de uitvoering ervan. Het voornemen was om de voortgang van het uitvoeringsprogramma jaarlijks te monitoren en mee te nemen in de begrotingsdiscussie. In 2008 is het laatste separate document verschenen. De acties en verantwoording zijn vervolgens onderdeel geworden van de lopende zaken binnen de afdelingen. Het idee is dat de visie op dit moment onderdeel uitmaakt van het reguliere beleid en de uitvoering van de gemeente, aldus geïnterviewden.

3.4 Effecten van de Strategische Visie Veenendaal 2025 De Strategische Visie Veenendaal 2025 is leidraad geweest voor college en ambtenaren bij de ontwikkeling van beleid sinds 2006: de drie kwaliteitspijlers vormen nog steeds de basis voor de koers van de gemeente Veenendaal. Dit is veelal niet door middel van bijvoorbeeld een verwijzing naar de visie terug te zien in de ontwikkelde beleidsnota’s, maar volgens geïnterviewden is de visie wel degelijk uitgangspunt geweest.

10 11

Strategische Visie Veenendaal 2025, 15 december 2005 – pp. 43. Uitvoeringsprogramma Strategische Visie Veenendaal 2025, oktober 2007 – pp. 17.

11

Bij de collegeonderhandelingen in 2010 is de strategische visie als richtinggevend kader gebruikt voor de ontwikkeling van de vier speerpunten (programma’s) van het college, aldus geïnterviewden. Dat is bijvoorbeeld het geval bij de kwaliteitspijler thema Jonge leefstad die terug is te vinden in de visie binnen de programma’s Economie en Jeugd en qua uitstraling van de nieuwe website van de gemeente Veenendaal die sinds maart 2012 operationeel is. De pijler Ruim baan voor ondernemen valt ook nu nog duidelijk aan te treffen in de economische visie van het college. De derde kwaliteitspijler Herkenbare stadslandschappen is bijvoorbeeld terug te zien in de opzet van Veenendaal Oost, waar gekozen is voor herkenbare buurten en wijken. In de Kadernota 2011 zijn in het kader van de brede heroverweging keuzes gemaakt voor de bezuinigingen voor de komende jaren. De Strategische Visie Veenendaal 2025 vormde hierbij het kader voor het maken van keuzes. In de Kadernota 2011 wordt expliciet verwezen naar de Strategische Visie 2025. Ondanks een bezuiniging van 7 miljoen in 2011 blijft de koers uit het strategisch visiedocument overeind. Er heeft een accentverschuiving plaatsgevonden ten opzichte van het visiedocument als het gaat om de focus op de regionale samenwerking. Regionale samenwerking blijft een speerpunt, maar in tegenstelling tot een focus op de beide regio ‘s Zuid-oost Utrecht en Food Valley is het accent verschoven naar samenwerking binnen Food Valley. Deze samenwerking biedt meer kansen voor de gemeente Veenendaal. Op de samenwerking in Zuid-Oost Utrecht vindt een heroriëntatie plaats. De Strategische Visie heeft bijgedragen aan een sterkere profilering van de gemeente Veenendaal, bijvoorbeeld als jonge leefstad. Veenendaal had het imago van een kleine gemeente en was relatief onbekend. Met de Strategische Visie kon het verhaal van Veenendaal worden verteld. Zo kon de burgemeester duidelijk en op een leuke manier laten zien waar Veenendaal voor staat, aldus een geïnterviewde. Ook kwam er een einde aan de voor lokale politici belangrijke discussie of Veenendaal een dorp of een stad is: Veenendaal is namelijk een dorp met stedelijke voorzieningen.

3.5 Strategische Visie 2025, een levend document? In de raadsvergaderingen is de afgelopen jaren niet meer verwezen naar de Strategische Visie Veenendaal 2025. De rekenkamercommissie heeft raadsleden via een vragenlijst in de gelegenheid gesteld om hun mening over de visie te uiten. Hierop volgden vijftien reacties uit zeven fracties. Hieruit wordt duidelijk dat de meeste respondenten het visiedocument kennen van horen zeggen of het hebben gelezen. De respondenten zijn positief over de doorwerking van de visie: het merendeel denkt dat de visie een rol speelt bij de totstandkoming van strategisch beleid, maar ziet de verwijzing niet direct terug. Een meerderheid van de respondenten geeft aan van mening te zijn dat de visie op bepaalde onderdelen geactualiseerd moet worden en debat over de toekomst wordt dan ook aangemoedigd. Zij vinden dit belangrijk in het licht van de veranderende economische situatie en de regionale samenwerking.

12

4.

Huidige positie gemeente Veenendaal

Met de Strategische Visie van de gemeente als vertrekpunt en trendmatige gegevens die Nicis uit tal van bronnen heeft verzameld, heeft Koos van Dijken zich laten uitdagen vragen te stellen en opmerkingen te maken over de positie van Veenendaal en agendeert hij strategische onderwerpen ter overweging. Steden blijken in het algemeen een grote aantrekkingskracht te hebben. De beste woonen leefomgeving kiezen die past bij iemands levensfase en levensstijl blijkt steeds meer aan de baankeuze vooraf te gaan. Een succesformule voor regionale concurrentie kan volgens Van Dijken worden samengevat met de ‘vijf V’s’: verschillen vergroten, specialisaties verdiepen, verbindingen versterken, aanpassingsvermogen versnellen en flexibiliteit vergroten. Door de crisis in de vastgoedmarkten en wijzigende vormen van winkelen, bijvoorbeeld via internet, is kritische herbezinning op de situatie van bedrijfspanden en –terreinen aan de orde. Ook de woningprogrammering vraagt om aandacht. Bevolkingsgroei (ontgroening en vergrijzing) is in Veenendaal zeker aan de orde maar niet excessief. De groei van het aandeel eenpersoonshuishoudens is daarentegen wel fors, met 46% tot 2040. Afgezet tegen een vrij eenzijdig woningbestand met vooral eengezinswoningen van beperkte leeftijd (het merendeel is van na 1970) en relatief matige kwaliteit naar woningwaarde gemeten, zal steeds meer een mismatch gaan ontstaan omdat de diversiteit in leefstijl en omstandigheden toeneemt. Veel nieuwe bedrijvigheid zal op basis van ICT, Veenendaals profiel in de Food Valley, en dienstverlening vorm krijgen. Dat begint vaak aan huis om soms verder uit te groeien. Dat moet worden benut. Van het aantrekken van bedrijvigheid van elders moet niet te veel worden verwacht, aldus Van Dijken. Wat betreft de arbeidsmarkt had Van Dijken, gezien ligging en omstandigheden van Veenendaal, meer groei verwacht. Dit blijft achter ten opzichte van Food Valley en Nederland. Overigens is het aantal vestigingen wel behoorlijk gegroeid, met 22% in de laatste vier jaar. De arbeidsparticipatie ligt lager dan het landelijk gemiddelde, met als gunstig effect dat er sprake is van stille reserve die te benutten is in tijden van krimpende beroepsbevolking. Het aantal bijstandsgerechtigden ligt op het landelijk gemiddelde maar is flink hoger dan dat van omliggende gemeenten, terwijl de afname over de afgelopen jaren ook nog eens beperkter is.12 Van Dijken sluit af met een aantal aanbevelingen op basis waarvan de Strategische Visie in zijn ogen aangescherpt kan worden:





12

Zet in op kwaliteit, niet op groei. Denk hierbij aan openbare ruimte en groen, cultuur, bereikbaarheid; Flexibiliseer de bestaande woningvoorraad met ambitie en snelheid; Bevorder nog meer de ondernemende cultuur, met Veenendaal als winkelstad; Profileer je scherper in de regio Food Valley, met focus op arbeidsmarkt en onderwijs.

Voor meer gedetailleerde informatie zie bijlage 2.

13

5. Conclusies en aanbevelingen In dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op de verschillende onderzoeksvragen die voorafgaand aan het onderzoek zijn opgesteld. Daaruit voortvloeiend volgen de aanbevelingen.

5.1 Visievorming door gemeenten Gemeenten proberen met het opstellen van een toekomstvisie hun beleid af te stemmen op wat er in de toekomst komen gaat. In 2011 heeft ongeveer een kwart van de 415 gemeenten een toekomstvisie ontwikkeld. Visietrajecten worden in iets minder dan de helft van de gemeenten binnen een jaar afgerond en hebben een looptijd van ongeveer 18 jaar. Een visie dient als actueel strategisch kader. Bij grote veranderingen, zoals verkiezingen of een crisis, vraagt een visie in veel gevallen om actualisatie. Een toekomstvisie kenmerkt zich doordat de visie over de toekomst gaat, maar ook over wensen en acties die hieraan worden gekoppeld. Daarbij wordt bepaald in hoeverre ontwikkelingen te beinvloeden zijn en welke rol de visie zal gaan spelen. Eerder onderzoek heeft aangetoond dat het proces rondom het opstellen van een toekomstvisie in de meeste gevallen leidt tot een verbeterde samenwerking tussen de lokale belanghebbenden. Ook zorgt de visie voor meer samenhang in het te voeren beleid, wat gebruikt kan worden wanneer ambities dienen te worden gerealiseerd.

5.2 Totstandkoming Strategische Visie 2025 Rond de millenniumwisseling ontstond in Veenendaal de wens om koers te bepalen. De gemeenteraad besloot dat het nodig was een toekomstvisie op te stellen, waarin de thema’s identiteit, positie in de regio en potentiële groei van de gemeente Veenendaal centraal zouden staan. In november 2003 is het plan van aanpak door de gemeenteraad vastgesteld. Dit was het begin van het proces waarin naar een antwoord werd gezocht op de vraag “Waar moet het heen met het Veen?”. Bij de ontwikkeling van de visie is de raadscommissie SVV 2025 ingesteld waarin ook het college was vertegenwoordigd, alsmede de ambtelijke organisatie en externe partijen, zoals maatschappelijke organisaties en bedrijven. Het proces kende drie fasen; de droomdenk- en doefase. Het opstellen van de visie gebeurde in de droom- en denkfase. Op 15 december 2005 werd de Strategische Visie Veenendaal 2025 door de gemeenteraad vastgesteld. De drie belangrijkste pijlers zijn ‘ruimbaan voor ondernemen’, ‘jonge leefstad van de toekomst’ en ‘herkenbare stadslandschappen’. Na de vaststelling van de visie startte de doe-fase, waarin ambities werden gekoppeld aan concrete acties. In oktober 2007 werd het Uitvoeringsprogramma Strategische Visie Veenendaal 2025 afgerond en vastgesteld door het college. Het voornemen was om de voortgang jaarlijks te monitoren. Hoewel uiteindelijk in 2008 het laatste separate document verscheen, is door geïnterviewden aangegeven dat de bedoeling is dat de visie op dit moment onderdeel uitmaakt van het reguliere beleid en de uitvoering.

14

5.3 Doorwerking De Strategische Visie Veenendaal 2025 is daarmee een belangrijk richtinggevend document. De visie is leidraad geweest bij de ontwikkeling van beleid en de drie kwaliteitspijlers vormen nog steeds de basis voor de koers van Veenendaal. Hoewel er veelal niet een verwijzing is te vinden naar de visie, geven verschillende geïnterviewden aan dat de visie wel als uitgangspunt heeft gediend. Een voorbeeld hiervan is het huidige collegeprogramma, waarin de speerpunten zijn gebaseerd op de kwaliteitspijlers uit de visie. Een ander voorbeeld is de Kadernota 2011, waarbij de Strategische Visie het kader heeft gevormd voor het maken van keuzes met betrekking tot de brede heroverweging.

5.4 Richtinggevend document De hoofdvraag in dit onderzoek is “in hoeverre volstaat de Strategische Visie 2025 nog als richtinggevend document voor de koers van Veenendaal?”. Uit de gesprekken en enquêtes is gebleken dat de Strategische Visie 2025 wel degelijk van invloed is geweest op de totstandkoming van speerpunten en het daarop gebaseerde beleid. Echter, de verwijzing ernaar is niet direct terug te zien. Daarnaast is de Strategische Visie door de huidige ontwikkelingen niet geheel actueel meer. Verschillende ondervraagden hebben dan ook aangegeven dat een debat over de visie met oog op de toekomst gewenst is. De analyse door onderzoeksinstituut Nicis laat kwaliteiten, maar ook verbeterpunten van Veenendaal zien. Kwaliteiten zijn onder andere het winkelcentrum en economische dynamiek, vanwege de sterkte centrumfunctie en hoogwaardige voorzieningen. Daarnaast is de samenwerking binnen Food Valley potentieel kansrijk. Er zijn ook zaken die vragen om aandacht. Bijvoorbeeld overprogrammering van woningbouw. Veenendaal heeft relatief veel gezinswoningen, terwijl op korte termijn het aantal eenpersoonshuishoudens en ouderen toeneemt. Ook het aantrekken van winkels is een aandachtspunt. In de toekomst verandert de manier van winkelen; er zal steeds meer gebruik gemaakt gaan worden van online winkels. Tot slot noemt Nicis de regionale samenwerking. Vanwege decentralisaties, schaalvergroting en toenemende beleidsrisico’s neemt het belang van samenwerking binnen de regio toe.

5.5 Aanbevelingen De bovenstaande bevindingen leiden tot de volgende drie aanbevelingen: Evalueer en actualiseer de Strategische Visie 2025 vierjaarlijks De Strategische Visie is inmiddels zes jaar geleden vastgesteld. In die zes jaar hebben de nodige veranderingen plaatsgevonden, zoals de installatie van een nieuwe gemeenteraad en een nieuw college. Ook is er economisch en regionaal gezien veel veranderd. Deze veranderingen vragen om een periodieke evaluatie zodat gesproken kan worden over de vraag in hoeverre de visie een rol heeft gespeeld, nog actueel is en voldoet aan de wensen voor de toekomst. Door dit vierjaarlijks te doen, bij voorkeur midden in een bestuursperiode, blijft de visie een actueel en levend document.

15

Herkenbaar profiel In het licht van de beschreven ontwikkelingen en de steeds belangrijke regionale samenwerking, is een herkenbaar profiel een voorwaarde. Veenendaal heeft veel potentie. Maak met elkaar afspraken over het profiel dat de gemeente wil uitdragen. Focus daarbij op de drie belangrijke kenmerken van Veenendaal: ‘ruimbaan voor ondernemen’, ‘jonge leefstad van de toekomst’ en ‘herkenbare stadslandschappen’. Draag deze uit en zet in op kwaliteit. Regionale positionering De huidige ontwikkelingen laten zien dat regionale samenwerking een steeds belangrijkere rol gaat innemen. Veenendaal neemt deel aan Food Valley. Het is van belang om deze steeds intensievere samenwerking te betrekken bij de Strategische Visie. Zorg dat de samenwerking de gemeente niet ‘overkomt’. Sta stil bij de vraag welke ambities Veenendaal heeft als het gaat om positionering binnen Food Valley. Benadruk de gemeenschappelijke belangen waarbij er ruimte blijft voor individuele gemeentelijke profilering.

16

Bijlage 1: Bronnen Geïnterviewde personen •

• • •

De heer T. Elzinga, burgemeester De heer J. Langelaar, gemeentesecretaris tijdens ontwikkeling strategische visie De heer T. Westerhof, strategisch beleidsadviseur bij de concernstaf De heer J. Mulder, afdelingsmanager concernstaf

Deelnemers presentatieavond • • • • • • • • • • •

• • •

• • • •

• • •

De heer T. Elzinga, burgemeester De heer H. van Soest, wethouder De heer M. Verloop, wethouder Mevrouw A. Hollander, wethouder De heer D. Cozijnsen, raadslid De heer B. Duijker, raadslid De heer W. van ’t Noordende, raadslid De heer T. Dijkstra, commissielid De heer D. van Binsbergen, voorzitter jongerenraad De heer T. De Sterke, secretaris jongerenraad De heer E.J. Kruijswijk Jansen, griffier De heer J. Mulder, afdelingsmanager concernstaf Mevrouw M. Kooiker, beleidscontroller Mevrouw I. van der Vlierd, beleidscontroller De heer T. Westerhof, strategisch beleidsadviseur bij de concernstaf De heer G. Evers, sociaal raadsman Vitras/CMD De heer D. Nassih, medewerker Vitras/CMD De heer W. Werkman, vice-voorzitter bedrijvenkring Veenendaal / commissaris Stichting Welzijn Veenendaal / commissaris Patrimonium Woonstichting / penningmeester stichting Veenendaal aan het Werk De heer H. Hoogeveen Mevrouw H. Wassenaar De heer F. Olivier

Geraadpleegde documenten Gemeentelijk • Offerteverzoek projectvoorstel strategische visie Veenendaal 2025 (december 2003) • Strategische agenda regio Food Valley (juli 2011) • Strategische visie Veenendaal 2025 (december 2005) • Uitvoeringsprogramma Strategische Visie Veenendaal 2025 (oktober 2007) Overig • Future consult (2011). Toekomstvisies als wonderolie • Polderman, R. (2012). Toekomstvisies? Benut de burger. Binnenlands Bestuur no.1: 26

17

Bijlage 2: Presentatie Nicis

18

De toekomst van Veenendaal ambitie, analyse, aanbeveling

Koos van Dijken 21 maart 2012

Nicis Institute is het Maatschappelijk Top Instituut voor de steden en richt zich met name op grootstedelijke problematiek. Daarbij komt het voor dat wij ook uitstapjes maken naar minder grote steden en gemeenten (Dronten, Hilversum, Purmerend e.d.). Door het doen van wetenschappelijk onderzoek, het verspreiden van kennis en het opleiden van stedelijke professionals werkt Nicis Institute mee aan het ontwikkelen van kennis en kunde voor de stedelijke beleidspraktijk. De inhoudelijke focus van Nicis Institute ligt bij de economische en sociale kracht van steden, de wisselwerking daartussen en de manieren waarop die met beleid, investeringen en samenwerking gestuurd kunnen worden. Veel van de kennis die Nicis Institute bezit komt uit de eigen wetenschappelijk onderzoeksprogramma’s. Nicis Institute vertaalt eigen verworven kennis en de kennis van anderen over stedelijke vraagstukken in praktische handvatten voor de stedelijke praktijk. De opleidingen, het onderzoek en de kennisdeling zijn binnen Nicis Institute rond zes thema’s georganiseerd. Dit zijn de thema’s Bestuur, Economie & Innovatie, Onderwijs & Arbeidsmarkt, Veiligheid, Welzijn & Integratie en Wonen. Het Kenniscentrum Grote Steden maakt sinds 1 januari 2007 deel uit van Nicis Institute. Mijn afdeling, Nicis-Advies, verzorgt analyses, adviezen en presentaties op maat voor steden en gemeenten. Wij maken daarbij gebruik van de resultaten van wetenschappelijk onderzoek en van onze kennis van de stedelijke praktijk. Ik ben door de Rekenkamercommissie gevraagd om een presentatie met toelichting te verzorgen over de trends en ontwikkelingen die voor Veenendaal van belang zijn en om deze te plaatsen in het licht van de Strategische visie Veenendaal 2025.

19

Mijn presentatie bestaat uit bovenstaande vier delen. Ik heb mij georiënteerd op de Strategische visie Veenendaal 2025 van zes/zeven jaar geleden. Dan laat ik de belangrijkste trends en ontwikkelingen de revue passeren. Deze trends spelen in heel Nederland. Trends en ontwikkelingen die deels scherper zijn geworden dan zes/zeven jaar geleden en deels nieuwe elementen bevat door de economische en financiële crisis, de vastgoedcrises en de keuzes van het kabinet Rutte-Verhagen. Ook Veenendaal moet daar adequaat op reageren; zeker in het licht van de Strategische visie. Als wij vervolgens kijken waar Veenendaal staat en daarbij zal ik Veenendaal ook benchmarken met enkele vergelijkbare gemeenten en gemeenten in de directe omgeving (benchmarkgemeenten) en de gemeenten van de Food Valley dan kunnen wij tot enige aanbevelingen komen. Zijn duidelijker keuzes nodig? Is de opgave voor Veenendaal anders geworden? Zijn nieuwe accenten in het beleid wenselijk? Moet Veenendaal wel of niet inzetten op de agenda van Food Valley? Moet misschien de Strategische visie herijkt worden? Een aanscherping is mijn inziens mogelijk en dat zullen wij – na de pauze – op drie belangrijke opgaven voor Veenendaal ook samen doen.

20

Strategisch visie Veenendaal 2025 Versterken van: • Ruim baan voor ondernemen • Herkenbare stadslandschappen • Jonge leefstad Doelen voor 2025: • Sociaal • Cultureel • Stedelijkheid • Voortgaande groei • Sterk profiel in de regio

2

In het licht van de trends en beleidsuitdagingen waar Veenendaal voor staat, zijn ‘ruim baan voor ondernemen’ en ‘ herkenbare stadslandschappen’ mijns inziens nog steeds actueel. Wel zal ik enkele accenten hierbinnen proberen aan te brengen voor de discussie. Ik ben wat minder overtuigd van het relatieve belang van ‘Veenendaal als jonge leefstad’. Dat je om die reden investeert in schoolgebouwen is op zich niet verkeerd omdat onderwijs zeer belangrijk is. Maar kun je jongeren vasthouden? Moet je per se de bestaande jeugdige leeftijdsopbouw vasthouden? Of is het denkbaar om vooral de condities te creëren (gevarieerde woningvoorraad, woonwerkvoorzieningen, goede woon- en leefomgevingen, het creëren van een ondernemende cultuur) dat jongeren – na hun studie – “vanzelf” terugkomen. De strategische structuurversterking heeft bovendien vele andere voordelen en is daarmee een no-regret strategie. In het licht van de trends en ontwikkelingen spreken mij de doelen ‘cultureel’, ‘stedelijkheid’ en ‘een sterk profiel in de regio’ voor 2025 aan. Dat zal in mijn presentatie duidelijk worden. Iets minder overtuigd ben ik van de doelen ‘sociaal’ en ‘voortgaande groei’. In zekere zin kan niemand tegen deze doelen zijn. Maar misschien moet er toch scherper aan de wind gezeild worden en moeten er scherpere keuzes gemaakt worden.

21

In algemene zin zien wij dat steden een grote aantrekkingkracht hebben gekregen. Mensen kiezen hun ideale woon- en leefomgeving en in toenemende mate is deze in de grote stad te vinden. De stad met zijn hoogwaardige stedelijke voorzieningen trekt. De suburbanisatietrend van de jaren zestig en zeventig van de vorige eeuw is omgebogen. Het is niet langer ‘The Death of the City’ maar ‘The Triumph of the City’ om twee beroemde boektitels uit het verleden en heden te noemen. Het platteland loopt leeg en de grote stad groeit. Al zijn er natuurlijk regio’s (Zuid-Limburg, Noordoost-Groningen, Zeeuws-Vlaanderen) waar de bevolking dermate krimpt dat ook de stad in inwonersaantal krimpt. Binnen dit globale beeld is er een grote variatie. Er zijn middelgrote steden die het beter doen dan zeer grote steden, er zijn middelgrote steden die het slecht doen en andere die het goed doen et cetera. Wij zien in allerlei analyses (PBL, Nederland in 2040, een land van regio’s en de publicaties van de Groningse hoogleraar Philip McCann) dat de verschillen tussen gemeenten, steden en regio’s toenemen. De demografische ontwikkeling verschilt, de economische ontwikkeling verschilt en goed beleid kan het verschil maken (al weten wij vaak nog niet goed genoeg waar dat precies in zit). De wijziging in de economie heeft te maken met de verandering van een ‘managerial economy’ naar een ‘entrepreneurial economy’. Innovativiteit, ondernemerschap, aanpassingsvermogen, niches bedienen, maatwerk, persoonlijke dienstverlening wordt steeds belangrijker. Je ziet dit onder andere in de ontwikkeling van het aantal ZZP’ers en de grote bedrijvigheid in woonwijken en vanuit woonwijken. In de Economische Beleidsvisie 2015, deel 1 SWOT-analyse van juli 2010 is dit ook terug te vinden. Ondernemerschap in en vanuit woonhuizen en veel minder vanuit hightech brainparks et cetera. Zet in op nieuw ondernemerschap en een ondernemende cultuur. Mijns inziens meer een kwestie van cultuur en mentaliteit (drive, motivatie) dan van eurocenten. De focus van het Programma Economie van Veenendaal ‘ruim baan voor ondernemen’ kan hier goed bij aansluiten. Deels ook van regelgeving door ambitieuzer te zijn in het mogelijk maken van functiemenging. Ook verstandig in de transformatie is om specialisaties te versterken (ICT-

22

stad?) én om de differentiatie in de regio te bevorderen. Het versterken van de stedelijke en regionale concurrentiekracht is nodig. Hiervoor kun je op allerlei beleidsterreinen de vijf V’s gebruiken: verschillen vergroten, specialisaties verdiepen, verbindingen versterken, aanpassingsvermogen versnellen en flexibiliteit vergroten. De Commissie Bakker heeft vlak voor de crisis indringend gewezen op de noodzaak om de werking van de arbeidsmarkt te verbeteren. De beroepsbevolking daalt richting 2040 met 1 miljoen personen en wij dreigen tegen die tijd in Nederland 700.000 mensen tekort te komen. Dit is mede voor het kabinet reden om met de Wet Werken voor Vermogen zeer hard te pushen dat meer mensen uit een uitkeringssituatie komen en naar de arbeidsmarkt gaan. Immers wij hebben al deze mensen nodig en ogenschijnlijk is er voor bijna iedereen op termijn plaats. Als wij de dreigende tekorten niet oplossen, zegt de commissie Bakker, dan dreigen belangrijke gevolgen voor de concurrentiepositie, de economische groei, hebben wij vele onvervulbare vacatures, sterk oplopende loonkosten, verdwijnt er productie naar het buitenland en kunnen diverse diensten (onderwijs, zorg, overheid) in onvoldoende mate geleverd worden. Daarbij komt dat er naast deze kwantitatieve discrepantie er ook een aanzienlijk kwalitatieve discrepantie tussen het aanbod en de vraag naar arbeid. Te veel laag geschoolden relatief, één op de acht jongeren verlaat hun opleiding zonder startkwalificatie, in Nederland zijn 1½ miljoen laaggeletterden die nauwelijks toegang hebben tot de arbeidsmarkt. Deze kwalitatieve discrepanties maken het probleem nog indringender. Al lijken wij door de crisis hier – ten onrechte - even minder aandacht aan te besteden. Ik verwacht dat de kwantitatieve en kwalitatieve (mis)matches op de arbeidsmarkt in belangrijke mate gaan bepalen of bedrijven zich in bepaalde stad gaan vestigen of gaan verhuizen. In toenemende mate kiezen de kleinere huishoudens en de vele eenpersoonshuishoudens met de toenemende inkomens en krimpende beroepsbevolking de beste woon- en leefomgeving die past bij hun levensfase en levensstijl. En vandaar kijkt men welke banen bereikbaar zijn. Dit betekent ook dat een te grote focus op de eigen werkgelegenheid in Veenendaal (Programma Economie) niet nodig is. Het volstaat dat voldoende banen goed bereikbaar zijn vanuit Veenendaal omdat voor alle mensen in Veenendaal – door de krimpende beroepsbevolking in de wijde omgeving – er een baan kan zijn. Het verschijnsel dat “werken wonen volgt” zien wij nu reeds statistisch in de cijfers en dat wordt waarschijnlijk nog sterker. Gechargeerd zou je kunnen stellen dat wie een hoge kwaliteit van woon- en leefomgeving (gevarieerd, minder eenheidsworst, beter groen-blauw en rood combineren, duurzamer, ruimer, met meer keuzevrijheid en flexibiliteit) dé arbeidsmarkt heeft. En een strategische vraag is of Veenendaal die kwaliteit van woon- en leefomgeving heeft? En heeft Veenendaal die ook over twintig en dertig jaar als de eisen en keuzemogelijkheden van de woonconsument nog verder zijn toegenomen? Over het algemeen staat in Nederland tegenover de vraag en toekomstige vraag (en 30 jaar is razendsnel naderbij) een grootschalig aanbod van merendeels goedkope huurwoningen van matige kwaliteit. Bij de kwaliteitsslag zijn de gemeenten in de regio idealiter complementair aan elkaar. Is de gezamenlijke variatie, differentiatie, segmentering naar allerlei deelmarkten, leefstijlen en levensfasen zo groot mogelijk? En zeker regio’s die krimpen zullen noodgedwongen aan deze strategische variabele steeds meer aandacht gaan besteden. De groeiende steden en regio’s moeten zorgen dat zij door de verschuivende focus op kwalitatieve verbeteringen niet achterop raken ten opzichte van de steden en regio’s die zich – soms noodgedwongen – alleen nog maar kunnen concentreren op kwaliteitsverbeteringen.

23

En een nieuwe ontwikkeling die wij zes/zeven jaar geleden helemaal nog niet voorspelden, is de crisis op de vier vastgoedmarkten. Het kantorendrama, het overbewinkelingsspook, de bedrijfsterreinentragedie, en de luchtkastelen in de woningprogrammering. Kantorendrama Gemiddeld in Nederland 14-15% leegstand. In Amsterdam >20% en in Maarsen en Nieuwegein zelfs 50%. Volgens de nieuwjaarsboodschap van Zadelhoff is een afwaardering van € 10 mld. nodig. Anderen noemen zelfs cijfers van € 12 tot € 16 miljard. De plancapaciteit is 330% van de voorraad (van 2004 – 2009 was de groei van het kantoorgebruik 50.000 m2 per jaar, terwijl de plancapaciteit tot 2020 maar liefst 2,3 miljoen m2 is, oftewel 330% van de voorraad). In een gemiddelde Nederlandse stad is de voorraad 700.000 m2 met 14 - 15% leegstand. De grootte van de problematiek blijkt ook recentelijk uit de mislukte veiling van de kantorenportefeuille van vastgoedonderneming Uni-Invest. Zelfs tegen een korting van 40% slaagde de oorspronkelijke geldschieter van Uni-Invest, de Duitse Commerzbank, er niet in om van de ruim tweehonderd gebouwen af te komen. En dan heb ik het – naast de leegstaande 7 miljoen m2 kantoren - nog niet eens over de 40.000 verdiepingen boven winkels die leeg staan, de 10.000 leegstaande monumenten en de 13.000 winkels. En daar komt elke dag nog een leegstaande boerderij, elke week twee leegstaande kerken en elke maand een leegstaand klooster bij. Dus we moeten ons richten op herontwikkeling, herbestemming en tijdelijk en wisselend gebruik (Internationale Biënnale leegstand & herbestemming 2011). In de meeste regio’s zijn hierover nog geen goede regionale afspraken. Overbewinkelingsspook In elf jaar tijd zijn de vierkante meters verdubbeld. Volgens diverse deskundigen is er sprake van overbewinkeling. En of al die meubelboulevards in al onze steden nog lang kunnen bestaan is maar zeer de vraag. De leegstand lijkt nog niet veel (9%). Maar je hebt het gevoel daar blijft het niet bij. Als wij dat naar Veenendaal vertalen. Kunnen de 700 winkels in Veenendaal blijven bestaan. Is de Markt, de Hoofdstraat, De Corridor Passage, Scheepjeshof en de vele wijkwinkelcentra niet te veel van het goede? Is de toenemende leegstand een voorbode van een veel groter probleem? Ga je de slag met de site www.winkelsinveenendaal.nl en de gunstige verkeertarieven redden? De bedrijfsterreinentragedie Er is een grote voorraad bedrijventerreinen (voor het leeuwendeel terstond uitgeefbaar) waar geen of nauwelijks meer vraag naar zal zijn gezien de economische ontwikkelingen en de structuurwijzigingen in de economie. Er is sprake van overaanbod en veroudering. In Veenendaal zijn de kantoren in toenemende mate gevestigd op bedrijfsterreinen en is de leegstand hoger dan het Nederlandse gemiddelde. Specifiek voor Veenendaal is dat de bedrijfsterreinen slecht bereikbaar zijn met het OV en nog niet de uitstraling hebben die hoort bij “ICT-stad”.

24

De luchtkastelen in de woningprogrammering Er is sprake van grote overprogrammering die bovendien onvoldoende aansluit bij de vraag. De verliezen van gemeenten zijn aanzienlijk en elk kwartaal zijn de berichten verontrustender. Cijfers die genoemd worden zijn: -/- € 2½ - 3 miljard afwaarderingen, -/- € 4 miljard gederfde opbrengsten (50% minder inkomsten en 50% afboekingen volgens René Buck vorig jaar) en volgens de provincies dreigt dat 64 gemeenten in grote financiële problemen komen. De traditionele planvorming is voorbij. Wij moeten het vak opnieuw uitvinden. De vraaguitval en -stagnatie in de woningmarkt is aanzienlijk. In de periode 2007-2009 werden gemiddeld 80.000 woningen gebouwd en opgeleverd. In 2010 waren dat er maar 56.000 (mede dankzij crisismaatregelen), in 2011 naar verwachting 59.000 woningen; terwijl de verwachtingen voor 2012 en 2013 aanzienlijk verschillen tussen TNO (51.000 in 2012), de Vereniging voor Ontwikkelaars en Bouwondernemingen NVB (40.000) en het Economisch Instituut voor de Bouw dat met haar nieuwste prognoses iets hoger verwacht uit te komen dan 51.000. Er zijn ook mensen die de markt kennen die niet uitsluiten dat wij dit jaar niet verder komen dan 20.000 woningen. Wij moeten er zonder meer rekening mee houden dan de plannen en oplevingen halveren en aanzienlijk vertraagd worden. De vertragingen en faseringen en het opknippen van plannen hebben wel als gevolg dat de publieke investeringen in de kwaliteit van de openbare ruimte desalniettemin door moeten gaan omdat anders geen enkele ontwikkeling mogelijk is. Er is ook een aanzienlijke terugval in het aantal verleende vergunningen van 61.000 in 2010, naar 57.000 in 2011, naar 50.000 in 2012 en 53.000 in 2013 (TNO). Het aantal verleende bouwvergunningen zoals wij dat vijf jaar geleden zagen (ruim 96.000) is onbereikbaar voor de middellange termijn. Vijftien procent van de woningen staat leeg en de waarde zou – volgens De Economist – nog wel eens met 30% kunnen dalen in Nederland. Dan kunnen de zittende eigenaren voor langere tijd niet kunnen bewegen. Volgens Peter Bodde van Facton moeten de Nederlandse gemeenten de helft van hun plannen schrappen. Friso de Zeeuw heeft in eerdere interviews wel eens gezegd dat de gemeenten afscheid moeten nemen van hun bestaande verslaving aan de opbrengsten van het grondbedrijf en dat afkicken een pijnlijk proces is en zeer moeilijk. Een snel herstel van de woningmarkt is niet te verwachten. En van traditionele partijen met een grondpositie zal dit decennium niets verwacht mogen worden. Zij herstructureren portefeuilles en nemen verliezen (Lenny Vulperhorst, Blindeman of coproducent?, Vastgoedlezing 2009, Amsterdam School of Real Estate). Zelfs in gebieden met een overspannen woningmarkt zal het niveau van vóór de crisis niet meer bereikt worden volgens diverse deskundigen. En hoe moeten wij in dat licht Veenendaal-oost beoordelen? Allerlei belangrijke markten (economie, arbeidsmarkt, onderwijs, wonen, gebiedsontwikkeling, bedrijfsterreinen) zijn regionale markten en geen Veenendaalse markten. Hier meer op sturen is belangrijk. Ook de decentralisaties van beleid (dagbesteding AWBZ, jeugdzorg, Wajong) maken regionale samenwerking nog belangrijker. Aanzienlijke bezuinigingen dwingen tot schaalvergroting. Er is veel schaarse expertise nodig (o.a. in kader van WWnV) en dat dwingt eveneens tot schaalvergroting. De risico’s nemen toe en dat dwingt tot schaalvergroting. Effectiviteit schiet op vele beleidsterreinen tekort (armoedebeleid, re-integratie, volwasseneducatie, voor- en vroegschoolse opvang) en ook dat dwingt tot verbeteringen en dat is waarschijnlijk het makkelijkst te realiseren in een regionale redesign. Het kabinet helpt Veenendaal niet. Veenendaal zal het zelf moeten doen met de regiogemeenten; anders wordt

25

het opgelegd. In dit licht is het zaak om een betere verbinding tot stand te brengen tussen Veenendaal en het Veenendaalse bedrijfsleven met Food Valley. Waar staat Veenendaal nu op zes belangrijke aspecten en aspecten die van belang zijn in het licht van de trends? Wij lopen ze langs.

Analyse plaats en positie Veenendaal •

Wijziging bevolking en huishoudens

•

Goede bereikbaarheid banen

•

Sterke centrumfunctie

•

Kwaliteit woon- en leefomgeving

•

Economische dynamiek

•

Werking arbeidsmarkt

4

Bij de analyse van plaats en positie van Veenendaal maak ik ook gebruik van een vergelijking van Veenendaal met vergelijkbare gemeenten. Voor het vergelijkende statistische perspectief van Veenendaal zijn vijf benchmarkgemeenten met meer dan 50.000 inwoners geselecteerd met de zelfde zwaarte van de gemeentelijke taken als Veenendaal. De zwaarte van de gemeentelijke taken komen volgens het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (IFLO) tot uitdrukking in de sociale structuur en in het belang van de centrumfunctie (zie BZK, Kengetallen 2006, Directie Bestuurlijke en Financiële Organisatie. Inspectie Financiën Lokale en provinciale overheden, blz. 55 e.v.). Veenendaal heeft volgens de definitie van BZK, die een rol speelt in de verdeelparameters van het gemeentefonds, een redelijke sociale structuur en een sterke centrumfunctie. Steden met meer dan 50.000 inwoners met de zelfde kenmerken zijn: Amersfoort, Apeldoorn, Doetinchem, Hoogeveen en Oss. Ik heb daar nog aan toegevoegd twee steden met een redelijke sociale structuur en een redelijke centrumfunctie met meer dan 50.000 inwoners in de omgeving (Ede en Nieuwegein), plus Arnhem (zwakke sociale structuur en sterke centrumfunctie), plus Barneveld (goede sociale structuur en redelijke centrumfunctie). Dat geeft inclusief Nederland tien benchmarkpunten.

26

De samengestelde variabele ‘sociale structuur’ wordt geconstrueerd met behulp van de maatstaven ‘uitkeringsontvangers’, ‘huishoudens met een laag inkomen’, ‘minderheden’ en ‘bijstandsontvangers’. Er zijn met voornoemde maatstaven vier klassen gemeenten te onderscheiden: met een zwakke, matige sociale structuur, redelijke of goede sociale structuur. De samengestelde variabele ‘centrumfunctie’ bestaat uit het ‘lokaal klantenpotentieel’ en het ‘regionaal klantenpotentieel’. De gemeenten worden getypeerd door een sterke, redelijke, weinig of geen centrumfunctie. Daarnaast zal ik op enkele variabelen Veenendaal vergelijken met de Food Valley gemeenten: Barneveld, Ede, Nijkerk, Renswoude, Rhenen, Scherpenzeel, Wageningen en het gemiddelde van de Food Valley gemeenten.

Gemiddelde bevolkingsontwikkeling 2011-2040

5

De opgave voor Veenendaal is niet bijzonder groot volgens de jongste prognose van het CBS/PBL. De bevolking neemt de komende dertig jaar volgens deze prognoses met bijna 9% toe. Ten opzichte van de bevolkingsraming in 2005 zijn de prognoses over de bevolkingsontwikkeling in de recentere raming iets verhoogd (voor heel Nederland een bijstelling naar boven van ongeveer 5% voor het jaar 2040; van bijna 17 miljoen verwachte inwoners naar ruim 17,8 miljoen inwoners). De bevolkingsprognose voor Veenendaal is iets meer dan het Nederlandse gemiddeld, maar veel minder dan de opgave voor Barneveld, Amersfoort en Utrecht. Ik zie dat als positief. Veenendaal hoeft niet alleen maar groei te accommoderen. Maar kan zich concentreren op het verbeteren van de kwaliteit van de woon- en leefomgeving. Méér gevarieerde woonvormen en woonmilieus. Nog meer groen in de stad brengen. Barneveld en Amersfoort hebben het daarmee veel moeilijker dan bijvoorbeeld Veenendaal. Men moet in deze gemeenten zowel de groei accommoderen als de kwaliteit gelijktijdig verbeteren. Het toekomstspel is voor Veenendaal (maar meer nog Ede, laat staan voor Nieuwegein en Doetinchem) relatief eenvoudiger: niet meer zo sterk inzetten op groei maar vooral de kwaliteit verbeteren.

27

Van de Food Valley gemeenten is de prognose van de bevolkingsontwikkeling in Veenendaal – met uitzondering van Barneveld – nog relatief groot. Vooral Rhenen waar de bevolking zal dalen volgens de prognoses heeft volledig de gelegenheid om zich te concentreren op het verbeteren van de kwaliteit. En kan daarmee – als Veenendaal niet op zijn tellen past – Veenendaal voorbijstreven in het sterk verbeteren van de woon- en leefomgevingen. Bevolkingsontwikkeling 2012-2040 Food Valley gemeenten Barneveld Veenendaal Food Valley Nijkerk Ede Scherpenzeel Wageningen Renswoude Rhenen -10%

-5%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Naast de bevolkingsontwikkeling is voor het realiseren van de toekomstvisie ook de wijzigende samenstelling van de bevolking van belang. Ten opzichte van de benchmarkgemeenten zien wij in Veenendaal geen bovengemiddelde ontgroening en vergrijzing. Dus nog steeds wel een opgave; maar geen bijzonder extra zware opgave. Volgens de laatste ramingen van CBS/Bureau Leefomgeving (Statline) 2011 – 2040 is de prognose van de groep 0-20 jarigen een daling van /- 6,0% in Veenendaal ten opzichte van een daling van -/- 1,6% in Nederland. De 20 – 65 jarigen (grofweg de beroepsbevolking daalt met -/- 7,1% in Veenendaal en met -/- 7,3% in Nederland. De groep 65+ neemt met bijna 100% toe in Veenendaal (+ 98,9%) en met + 70,4% in Nederland.

28

Kijken wij naar de verwachte demografische ontwikkeling 2012 – 2040 voor de Food Valley gemeenten dan valt op dat vooral in Barneveld en Wageningen er nog geen sprake is van verwachte ontgroening, dat de beroepsbevolking in Barneveld nog toeneemt en dat de vergrijzing in Wageningen en Rhenen zeer beperkt is in vergelijkend perspectief. Ook in vergelijking met enkele Food Valley gemeenten blijkt dat de opgave voor Veenendaal niet zeer zwaar is, maar tegelijkertijd wel degelijk aanwezig is. Bevolking 2012-2040 Barneveld

0-20 jaar

20-65 jaar

65+

25,9%

8,1%

88,2%

-/- 0,4%

-/- 10,5%

74,1%

Nijkerk

-/- 13,1%

-/- 9,8%

92,1%

Renswoude

-/- 23,1%

-/- 7,4%

133,3%

Rhenen

-/- 10,2%

-/- 18,9%

48,6%

Scherpenzeel

-/- 11,5%

-/- 5,7%

62,5%

-/- 6,0%

-/- 7,1%

98,9%

19,2%

-/- 6,2%

38,5%

2,4%

-/- 6,7%

77,9%

Ede

Veenendaal Wageningen Food Valley gemeenten

Dit blijkt ook als wij kijken naar de prognose van de toename van de bevolking van 80 jaar en ouder van 2012 tot 2040 (CBS Statline). De toename van dit deel van de bevolking (in Veenendaal van 2.300 in 2012 naar 6.200 in 2040) is in Veenendaal groter dan in het gewogen gemiddelde van de Food Valley gemeenten (van 13.000 in 2012 naar 30.800 in 2040) en groter dan in Nederland (+125%). Alleen de toename van de 80-plussers in Renswoude is – op een veel lager niveau - veel hoger dan de toename van dezelfde leeftijdsgroep in Veenendaal. Bij deze groep inwoners (80+) ontstaat een sterke behoefte om wonen en zorg met elkaar te verbinden (woonserviceconcepten). Ontwikkeling aantal 80-plussers 2012-2040 Food Valley gemeenten Renswoude Nijkerk Scherpenzeel Veenendaal

170%

Barneveld Rhenen Food Valley

137%

Ede Wageningen 0%

100%

200%

300%

29

400%

500%

En daarom is voor de toekomst en in het verlengde van de toekomstvisie (herkenbare en kwalitatief hoogwaardiger stadslandschappen en het versterken en verbeteren van de stedelijkheid) een belangrijke strategische vraag hebben wij voor deze sterk wijzigende bevolking nu en straks wel de goede woningen? Zeker ook gezien het feit dat Veenendaal een zeer jonge woningvoorraad heeft met veel eengezinswoningen. Hoort deze voorraad bij de toekomstige vraag?

Toename aantal huishoudens 2011-2040

6

Het aantal huishoudens neemt met 19% toe in de komende dertig jaar volgens de jongste prognoses van CBS/PBL. Hierin zien wij natuurlijk ook de gezinsverdunning verder doorgaan. Het aantal huishoudens groeit in Veenendaal twee keer harder dan het aantal inwoners. Deze 19% groei is nog wel een belangrijke opgave. Als de crisis voorbij is kan de aandacht dus niet alleen uitgaan naar kwaliteit, kwaliteit en nog eens kwaliteit. Wel hebben Barneveld en Amersfoort het nog lastiger. Doetinchem en Nieuwegein kunnen zich vooral richten op kwaliteit en kwaliteitsverbeteringen. Dit moet dan wel in de bestaande voorraad ook en dat is geen eenvoudige opgave. Ook vindt er een grote wijziging plaats in de aard van de huishoudens. De groei in aantal huishoudens betreft vooral eenpersoonshuishoudens. In vergelijkend perspectief in de Food Valley gemeenten neemt het aantal huishoudens volgens de prognoses van CBS/PBL (Statline) nog aanzienlijk toe van 2012 tot 2040 in Veenendaal (19½ procent). Alleen in Renswoude en Barneveld neemt het aantal huishoudens volgens de prognoses nog sterker toe.

30

Ontwikkeling aantal huishoudens 2012-2040 Food Valley gemeenten Barneveld Renswoude Veenendaal Scherpenzeel Nijkerk 15%

Food Valley Ede Rhenen Wageningen -5%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

De groei van het aantal huishoudens wordt vooral veroorzaakt door de groei van het aantal eenpersoonshuishoudens. Landelijk met 32% en in Veenendaal met 46%. Het aantal paarhuishoudens groeit naar verwachting nog wel met 8% in Veenendaal (in Nederland, veel gemeenten, steden en regio’s is dat naar verwachting niet meer het geval of daalt zelfs het aantal paarhuishoudens). De daling van het aantal paarhuishoudens geldt bijvoorbeeld voor de benchmarkgemeenten Doetinchem en Nieuwegein.

Groei aantal eenpersoonshuishoudens 2011 - 2040

7

In de Food Valley valt op dat het aantal huishoudens en vooral het aantal paarhuishoudens afneemt in Wageningen en dat het aantal paarhuishoudens niet meer toeneemt of zelfs daalt in

31

Nijkerk, Renswoude, Rhenen en Scherpenzeel. In Veenendaal is nog niet een zeer bijzonder patroon zichtbaar. Huishoudens 2012-2040

Alle huishoudens

Eenpersoonshuishoudens

Paarhuishoudens

Barneveld

29,2%

58,5%

16,7%

Ede

12,6%

30,3%

3,3%

Nijkerk

18,4%

60,5%

0,0%

Renswoude

27,8%

60,0%

0,0%

Rhenen

3,9%

30,4%

-/- 12,0%

Scherpenzeel

18,9%

63,6%

-/- 4,2%

Veenendaal

19,5%

46,2%

8,0%

-/- 1,4%

-/- 10,6%

6,3%

14,6%

29,3%

5,0%

Wageningen Food Valley gemeenten

Toch moet in het licht van de toekomstvisie bedacht blijven worden dat het veranderen van de bestaande woningvoorraad (meer eenpersoonshuishoudens, geschikte woonvormen voor ouderen e.d.) zeer langzaam gaat en dat het jaar 2040 in zekere zin overmorgen is. En heb je dan woningen die het grote aantal eenpersoonshuishoudens en ouderen vragen? Bovendien zit een enorme variatie in de benodigde eenpersoonshuishoudens. Dit blijft zeker voor Veenendaal een belangrijke strategische vraag omdat de woningvoorraad in Veenendaal zeer jong is (70% van de voorraad is gebouwd na 1970) en niet eenvoudig is te transformeren (groter, kleiner, anders, duurzamer). En dan kom ik tot mijn tweede trend en ontwikkeling. De aantrekkelijkheid van Veenendaal als stad. De stedelijke allure, de zondagsrust en de bereikbaarheid van banen. Wij weten via de analyses van Stad en land (CPB/Atlas Nederlandse Gemeenten) dat de stad aantrekkelijk is vanwege de bereikbaarheid van banen (in de stad zelf maar zeker ook banen die vanuit de stad elders te bereiken zijn; dus de nadruk op de bereikbaarheid van Veenendaal is verstandig). Maar meer nog is de stad aantrekkelijk vanwege de (groot)stedelijke voorzieningen.

32

Stad en land

Belang bereikbaarheid banen

Onverklaard; 23% Bereikbaarheid banen; 34%

Overlast; 2%

Stedelijke voorzieningen; 22%

Ligging; 18%

8

In stad en land is gekeken naar welke kenmerken van de stad verklaren de verschillen in grondprijzen tussen de stad en de omliggende gemeenten. Wat maakt de stad aantrekkelijk zodat de mensen daar voor de hogere prijs willen betalen? Uit de analyse blijkt dat maar liefst 77% van de grondprijsverschillen tussen stedelijke agglomeraties (de stad) en ommelanden met een paar variabelen verklaard kan worden. 34% van de grondprijsverschillen kan verklaard worden door de productiekant van de stad. In de stad zijn banen, goed betaalde banen (kenniswerkers) en vanuit de stad zijn banen bereikbaar (via de weg of via het OV waarbij de bereikbaarheid via wegen meer zoden aan de dijk zet dan de drie stations in Veenendaal). De 34% wordt opgebouwd uit: - bruto loon - bereikbaarheid banen, per auto

1% 25%

- bereikbaarheid banen, per OV

6%

- nabijheid station

2%

Nog belangrijker zijn de stedelijke voorzieningen. Dit verklaart voor 43% waarom mensen het er voor over hebben om in de grote stad te wonen en de duurdere grondprijzen te betalen. Dit is de aantrekkelijkheid van de stad als consumptiestad zoals het CPB en De Atlas het noemen. Dit bestaat uit drie onderdelen de ligging (18%), de stedelijke voorzieningen (22%) en het relatief iets minder groot zijn van verschraling en verloedering omdat dat in algemene zin natuurlijk wel een probleem van de stad is (2%).

33

Nader onderverdeeld. Ligging

18%

- aantal Rijksmonumenten per 100.000 woningen

8%

- nabijheid natuur

4%

- nabijheid stadspark

3%

- ligging aan zee

3%

Voorzieningen

22%

- uitvoeringen podiumkunsten op acceptabele reisafstand - hoogwaardig culinair aanbod

7% 2%

- winkels voor mode en luxe artikelen

11%

- winkels voor dagelijkse boodschappen

3%

Verschraling en verloedering

2%

Ook Marlet wijst in zijn proefschrift ‘De aantrekkelijke stad’ op ongeveer de zelfde factoren. Het wonen in de stad en het willen wonen in de stad wordt vooral bepaald door de stedelijke voorzieningen. De stedelijke voorzieningen, de stad als consumptiestad is belangrijker, dan de banen in de stad. Bereikbaarheid is een goed alternatief voor eigen banen binnen de gemeente. Een vitale stad, met sterke stedelijke voorzieningen, met ‘smart specialisation’, met duidelijk onderscheiden kenmerken, biedt dus de sterkste economische kansen. De variabelen waar Marlet ons op wijst: Bereikbaarheid banen

28%

Nabijheid natuur

18%

Kwaliteit woningvoorraad

5%

Culinaire kwaliteit

7%

Aanbod podiumkunsten

16%

Historische binnenstad

6%

Voetbalindex

5%

Aantal misdrijven

15%

34

Sterke centrumfunctie

9

Veenendaal heeft qua winkelpotentieel een relatief sterke positie. Men heeft tweemaal meer m2 als gemiddeld in Nederland, het winkelapparaat is voldoende voor tweemaal Veenendaal, men bezit een comfortabele brede hoofdwinkelstraat, de Corridorpassage is aantrekkelijk, men heeft een breed en gediversifieerd winkelaanbod (maar men is nog geen Haarlem of Maastricht) en men is terecht bezig met de structuurversterking van het kernwinkelgebied en de Brouwerspoort. Een belangrijke vraag is of dit voldoende is om deze troefkaart van Veenendaal te behouden en nog verder te versterken?

Kwaliteit woningvoorraad 2011

10

De gemiddelde woningwaarde (x 1.000 euro) is gebruikt als een maatstaf voor kwaliteit. Ik kijk hier naar omdat de kwaliteit van de woon- en leefomgeving strategisch van zeer groot belang is

35

voor de toekomst. Hierop concurreren steden en regio’s in belangrijke mate en in steeds belangrijker mate. Het is, in vergelijkend perspectief ten opzichte van de benchmarksteden, gemiddeld gesteld met de woningvoorraad in Veenendaal (ongeveer op Nederlands niveau). Echter ten opzichte van de Food Valley gemeenten is “de kwaliteit” laag. Gemiddelde woningwaarde (x 1.000 euro) in 2011 in de Food Valley gemeenten Barneveld Renswoude Nijkerk Rhenen Food Valley

289

Ede Scherpenzeel Wageningen 244

Veenendaal 200

220

240

260

280

300

320

340

Ook is de ontwikkeling niet zeer sterk (noch ten opzichte van de benchmarkgemeenten noch ten opzichte van de Food Valley gemeenten) en dat verdient nadere strategische overweging.

Toename kwaliteit woningen 1997-2011

11

36

Ontwikkeling van de gemiddelde woningwaarde 1997-2011 in de Food Valley gemeenten Wageningen Nijkerk Ede Food Valley

208%

Barneveld Renswoude Scherpenzeel Rhenen Veenendaal 150%

174% 175%

200%

225%

250%

Er is dus absoluut geen reden om als Veenendaal op je lauweren te rusten gezien de toename van de kwaliteit in vergelijkend perspectief. In tegendeel juist de kwaliteit van de woon- en leefomgeving is – naast de ligging - één van de troefkaarten van Veenendaal in de concurrentiestrijd met andere steden en regio’s. Een strijd die alleen maar heviger wordt. De strijd om inwoners wordt heviger. In toenemende mate kiezen mensen (ook vanwege de grotere keuzemogelijkheden) de beste woon- en leefomgeving en kijken welke banen van daaruit bereikbaar zijn. Tegelijkertijd is de focus op de werkgelegenheid in Veenendaal zelf een te beperkte invalshoek (Programma Economie). De keuze voor de beste woon- en leefomgeving van mensen zal verder gaan gezien de verdere koopkrachtstijging, de steeds kleinere huishoudsamenstelling (het gedrag van ‘powercouples’), de dalende beroepsbevolking (mensen worden schaars en krijgen het steeds meer voor het zeggen waar ze willen werken) en de noodzaak om in toenemende mate afscheid te nemen van het Nederlandse deeltijdparadijs. De verbreding van de A12 versterkt vanwege de betere bereikbaarheid van banen de concurrentiepositie van Veenendaal. En het is dus ook verstandig om te werken aan een betere bereikbaarheid via het OV naar Amersfoort, Ede, Wageningen en Arnhem. Toch moet je je goed bewust zijn dat de bestaande woningvoorraad maar mondjesmaat verandert en dat zeker gezien de zeer jonge woningvoorraad in Veenendaal. Zestig procent van de eengezinswoningen is gebouwd ná 1970 en 70% van alle woningen. In algemene zin (los van verduurzaming en vergrijzing) verbetert de bestaande woningvoorraad te langzaam in het licht van de trends (vergrijzing, sterke toename eenpersoonshuishoudens) en de verder oplopende eisen naar betere woon- en leefomgevingen (gevarieerder, ruimer, groener, blauwer, meer flexibel, én duurzamer). De benodigde veranderingen lukken niet met de nieuwbouw alléén. De nieuwbouw betreft in Nederland gemiddeld over de afgelopen 17 jaar (1995-2011) jaarlijks ongeveer één procent van de woningvoorraad (CBS/Statline). Op deze wijze kost het bijna honderd jaar om de Nederlandse woningvoorraad te wijzigen. In Veenendaal is de gemiddelde woningvoorraad 23.121 woningen en worden er gemiddeld jaarlijks 328 nieuwe woningen aan de voorraad toegevoegd (periode 1995-2011). Jaarlijks verbetert door nieuwbouw in de afgelopen 17 jaar

37

1,4% van de Veenendaalse voorraad. Met dit tempo vergt het in Veenendaal 71 jaar om de voorraad door middel van nieuwbouw aanzienlijk te verbeteren. En zoveel tijd heeft Veenendaal niet. Over 40 tot 50 jaar kiest de kleinere beroepsbevolking nog sterker dan voorheen hun beste woon- en leefomgeving en heeft men ook de koopkracht om hun eisen kracht bij te zetten. En overal worden zij met de rode loper verwelkomd. Dat wij vooral de bestaande woningbouwvoorraad moeten wijzigen, blijkt ook uit het geringe sloopvolume. Over de afgelopen 17 jaar wordt in Nederland gemiddeld jaarlijks 0,2 procent van de totale woningvoorraad gesloopt en in Veenendaal 0,18% (gemiddeld jaarlijks 42 woningen met een grote variatie tussen de jaren in de periode 1995-2011). Als dat in dit tempo doorgaat, zal de gemiddelde woning vijfhonderd jaar mee moeten gaan en in Veenendaal zelfs nog wat meer. En wie naar de gemiddelde naoorlogse woning in Veenendaal kijkt, zal dit – zonder aanzienlijke verbeteringen - niet realistisch overkomen. Zelfs als de sloopinspanningen worden opgevoerd naar het dubbele per jaar, betekent dit dat een woning meer dan 250 jaar moet blijven staan. Dat is aanzienlijk meer dan de afschrijvingstermijn van de woningwetwoningen: 50 jaar afgeschreven. En kan natuurlijk alleen met aanzienlijke verbeteringen. Deze kengetallen dringen de conclusie op dat Veenendaal – mede in het licht van de relatief geringe kwaliteit - snel en massaal de bestaande woningvoorraad moet verbeteren. En omdat de woningvoorraad een voorraadgrootheid is, gaat het verbeteren van de totale voorraad mondjesmaat. Elk jaar zijn grote inspanningen nodig om in de komende dertig tot veertig jaar tijd de voorraad aanzienlijk te verbeteren. Zet bijvoorbeeld allerlei instrumenten in om de particuliere woningeigenaren hiertoe aan te zetten als zij het zelf al niet doen. En nog zwaardere inspanningen van de woningbouwcorporaties zijn in de komende decennia nodig, terwijl hun financiële polsstok afneemt. Deze verbetering moet plaatsvinden terwijl er grote onzekerheden zijn. Niet alleen hebben wij het geld wel, wie gaat nog investeren, wie kan nog investeren maar ook de onzekerheden omdat er grote en grotere verschillen zullen zijn in gezinnen, huishoudens en leefstijlen. Er is sprake van een grote variatie in leefstijlen. Er zullen wisselende keuzes zijn van de beste woon- en leefomgeving behorend bij ieders levensfase. Kun je jongeren nog wel binden? Hoe lang kun je ze binden? De grote variatie in de eenpersoonshuishoudens (jongeren, ouderen en alles daartussen) brengt – naast de sterke groei van het aantal ouderen, huishoudverkleining, grote toename aantal eenpersoonshuishoudens – grote onzekerheden met zich mee. Volgens de VROM-raad is de woonopgave voor de komende decennia vooral een kwalitatieve opgave, waarbij er ruimte moet komen om het proces op een andere wijze te organiseren. Dit vraagt om een intensiever debat over ruimtelijke kwaliteit, een andere houding van de overheid, een aanpassing van wet- en regelgeving en niet alleen sturen op aantallen en op traditionele doelgroepen (VROM-raad ‘Wonen in ruimte en tijd”). De sociaal-culturele trends die de toekomstige vraag van het wonen ook in belangrijke mate beïnvloeden zijn volgens de VROMraad: 1/ de behoefte om te wonen met gelijkgestemden; 2/ de opkomst van tijdelijk wonen en meerhuizigheid; 3/ de vraag naar comfort en gemak waar wonen samengaat met dienstverlening en zorg. Stelt Veenendaal zich hier in voldoende mate op in? Heeft dit voldoende prioriteit? Is alle lucht uit de programmering gehaald zodat door middel van selectiviteit en schaarste strategisch belangrijke plannen meer kans krijgen om gerealiseerd te worden?

38

Nu mijn vijfde trend en ontwikkeling. Hoe staat het met de economische dynamiek in Veenendaal. Veenendaal dat in de strategische visie en in het Programma Economie inzet op “ruim baan voor ondernemen”. Wat mij zeer aanspreekt en wat mijns inziens ook van groot belang is. Ook het coalitieakkoord zegt hier behartenswaardige zaken over.

Economische dynamiek: banengroei 2006-2010

12

Ik kijk via de gegevens van LISA allereerst naar de banengroei in het recente verleden. Dit oogt in vergelijkend perspectief niet bijzonder indrukwekkend. Noch ten opzichte van de benchmarkgemeenten noch ten opzichte van de andere gemeenten in de Food Valley. Krijgen ondernemers onvoldoende ruimte? Nemen ze in onvoldoende mate de ruimte? Gezien de ligging van Veenendaal zou je een sterkere prestatie verwachten. Als ‘werken wonen volgt’ en als deze relatie sterker wordt in de toekomst dan zou het met grote ambitie werken aan goede, betere, gevarieerder woon- en leefomgevingen zich moeten uitbetalen in een betere groei van de werkgelegenheid in Veenendaal.

39

Toename van het aantal banen in de Food Valley gemeenten 2007-2011 Wageningen Renswoude Barneveld Food Valley Ede Veenendaal Rhenen Nijkerk Scherpenzeel -6%

-4%

-2%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

Ook de Rabobank constateerde in ‘De economische kracht van de Vallei’ dat de potentie van de regio niet volledig benut wordt. Vervolgens kijk ik met dezelfde LISA-gegevens naar de toename van het aantal bedrijfsvestigingen in Veenendaal in vergelijkend perspectief met de benchmarkgemeenten en met de Food Valley gemeenten. Dit is niet slecht. Maar het belang dat je hierop goed scoort, moet niet onderschat worden. En er zijn gemeenten in Nederland die zelfde groeipercentages halen als Amersfoort.

Economische dynamiek: ∆ vestigingen 2006-2010

13

Toename van het aantal vestigingen in de Food Valley gemeenten 2007-2011

40

Renswoude Veenendaal

22,2%

Wageningen Rhenen Nijkerk 16,4%

Food Valley Scherpenzeel Barneveld Ede 10%

12%

14%

16%

18%

20%

22%

24%

26%

Onder invloed van de ICT-revolutie en het wegvallen van economische grenzen (globalisering) wordt volgens diverse deskundigen een economisch systeem gebaseerd op relatieve stabiliteit, continuïteit, homogeniteit en routine ingeruild voor een economie met kenmerken als flexibiliteit, turbulentie, diversiteit en creativiteit. Dit staat bekend als de transformatie van een ‘managed economy’ naar een ‘entrepreneurial economy’. In de ‘managed economy’ waren het vooral de grote ondernemingen die met hun schaalvoordelen en hun R&D-laboratoria de nieuwe producten en innovaties realiseerden. In de ‘entrepreneurial economy’ zijn het de kleinere MKBondernemingen die economische meerwaarde creëren door innovatieve producten en diensten op de markt te brengen. In de ‘entrepreneurial economy’ gaat het voornamelijk om het aanleren van de juiste attitude om kansen te zien, en om creatief en innovatief met deze kansen om te gaan. De ‘entrepreneurial economy’ wordt gekenmerkt door elementen als flexibiliteit, turbulentie, diversiteit, creativiteit en nieuwheid en nieuwe vormen van verbindingen, netwerken en clusteren. Het nieuwe model is ook het beste geschikt om de concurrentie aan te gaan met de lage lonen landen. De kleine, innovatieve bedrijven specialiseren zich, bedienen nichemarkten, richten zich op de ontwikkeling, design, regie en marketing van nieuwe producten en diensten, en proberen nieuwe ideeën uit. De nieuwe concurrentieverhoudingen en de globalisering vergroten de behoefte aan experimenterende, risicolopende relatief kleine bedrijven in allerlei niches van de industrie, handel, zakelijke dienstverlening en persoonlijke diensten. Wat daarmee ook verandert in de woon- en werkplek van de ondernemers. In toenemende mate is de woonplaats ook de werkplek. Veel nieuwe bedrijven en nieuwe ondernemers zijn actief in ICT en zakelijke dienstverlening, waarvan bijna negentig procent aan huis begint en ongeveer tweederde zelfs na vijf jaar nog het bedrijf vanuit huis runt. Als gemeente dien je hier bewust van zijn. Kun je functiemenging mogelijk maken. Kun je bestemmingsplannen ‘functievrij’ maken (daar lees ik niets over in het coalitieakkoord en het Programma Economie). Je kunt bijvoorbeeld de klachten van bewoners niet ontvankelijk verklaren, want als Veenendaal wil je een ondernemingsvriendelijke gemeente zijn waar ondernemen bijna overal kan. Je kunt bijvoorbeeld het parkeren voor ondernemers en werknemers gratis maken en de bewoners/bezoekers wel laten betalen. En zo zijn er nog tientallen mogelijkheden om met

41

gebaren en symbolen (meer een kwestie van cultuur dan van euro’s) zeer duidelijk te maken: ‘Veenendaal maakt ruim baan voor ondernemen’. De laatste trend en ontwikkeling die van groot belang is om de toekomst van Veenendaal te doordenken, is het belang van de werking van de arbeidsmarkt. Mag en kun je daar als Veenendaal tevreden over zijn? Allereerst kijken we naar het percentage mensen dat werkt en werkeloos is ten opzichte van de beroepbevolking (de bruto-arbeidsparticipatie). De score is in vergelijkend perspectief niet indrukwekkend (zie grafiek volgende pagina). Dus de nadruk die het Programma Economie legt op ‘Iedereen werkt (in of buiten de gemeente)’ is terecht.

Werking arbeidsmarkt: arbeidsparticipatie 2010

14

Als wij naar de netto-arbeidsparticipatie kijken (dus exclusief werklozen) dan scoort Veenendaal 65%. Dan zakt Veenendaal in vergelijkend perspectief nog een plaats ten opzichte van de benchmarkgemeenten. Deze netto-arbeidsparticipatie in Veenendaal is alleen nog maar lager in Hoogeveen en Oss, en Ede scoort – met de netto-arbeidsparticipatie - nu iets hoger dan Veenendaal. Ook als wij naar de netto arbeidsparticipatie in 2009/2011 (CBS/Statline) kijken van de Food Valley gemeenten dan scoort Veenendaal ook niet bijzonder hoog. Dit gegeven is niet beschikbaar voor Renswoude en Scherpenzeel.

42

Netto-arbeidsparticipatie in de Food Valley gemeenten 2009/2011

Nijkerk

Wageningen

Food Valley

Barneveld

Veenendaal

Rhenen

Ede

65%

66%

67%

68%

69%

70%

71%

De goede kant is dat Veenendaal een “stille” arbeidsreserve heeft. Als de beroepsbevolking krimpt kan Veenendaal zijn stille arbeidsreserve nog aanboren en nog een belangrijk deel van de beroepsbevolking mobiliseren. Wij kunnen ook naar de bijstand kijken en de ontwikkeling van het aantal bijstandgerechtigden. Dit is zeker ook van zeer groot belang in het licht van de nieuwe Wet Werken naar Vermogen.

Relatief veel bijstandstandgerechtigden

15

In de bovenstaande figuur wordt het aantal bijstandgerechtigden van Veenendaal aangegeven in relatie tot vergelijkbare steden (aantal ABW/WWB/WIJ uitkeringen per 1.000 huishoudens).

43

Veenendaal kent een relatief hoog niveau bijstand in 2009. Dus een sterkere afname was denkbaar/mogelijk geweest. Zeker ook in vergelijking met de Food Valley gemeenten.

42

Veenendaal

Ede

Wageningen

Food Valley

27

Rhenen

Barneveld

Nijkerk

10

15

20

25

30

35

40

45

Er is een beperkte afname van het aantal bijstandsgerechtigden 2004-2009. Dus een sterkere daling was theoretisch zeer wel denkbaar geweest. Hoe gaat het volgend jaar als daar ook de Wajongers nog eens bij komen (Wet Werken naar Vermogen)?

Relatief beperkte daling bijstand 2004 - 2009

16

Afname van het aantal bijstandsuitkeringen in de Food Valley gemeenten 2004-2009

44

Nijkerk

Barneveld

Veenendaal

Ede

Food Valley

Rhenen

Wageningen

-35%

-30%

-25%

-20%

-15%

-10%

45

-5%

0%

Het laatste waar ik naar kijk is de toekomst. Loopt Veenendaal gevaar als de beroepsbevolking daalt? Of kan Veenendaal daar juist concurrentiekracht aan ontlenen?

Veenendaal: vraag en aanbod arbeid 2008-2040

Toekomst arbeidsmarkt 2008-2040 (1)

19

Ik heb voor Veenendaal (en andere steden/gemeenten) op eenvoudige wijze de boodschap van de Commissie Bakker vertaald. Daarbij is op grond van het huidige aanbod van arbeid, de huidige vraag naar arbeid en een raming van de economische groei (1,75%) de toekomstige kwantitatieve discrepantie op de lokale en regionale arbeidsmarkten geraamd. Er is gerekend met een gemiddelde arbeidsproductiviteitsontwikkeling van 1,6% per jaar. Dit is lager dan in de scenario’s van Welvaart en Leefomgeving (WLO) maar hoger dan de gemiddelde arbeidsproductiviteitsontwikkeling in de periode 1990-2006 (1,12% per jaar). Door de verdere verdienstelijking van de economie, de geringe ambitie om de Kennisinvesteringsagenda van het Innovatieplatform uit te voeren en het gemak waarmee de aanbevelingen van de commissie Bakker terzijde zijn geschoven, is het niet verstandig om een hogere arbeidsproductiviteitsontwikkeling dan 1,6% per jaar te veronderstellen. Door de gekozen veronderstelling is er een beperkte groei van de vraag naar arbeid van 2008 tot 2040. Voor 2009/2010 is een daling van de vraag naar arbeid verondersteld vanwege de krediet- en economische crisis. Voor het aanbod ben ik uitgegaan van de bevolkingsprognose van de 20-65 jarigen van het CBS tot 2040 (≅ potentiële beroepsbevolking) minus het aantal werklozen (gemiddelde ‘feitelijke werkloosheid 2007 met lichte daling toekomst’ en de frictiewerkloosheid van 3%), en minus het aantal leerlingen en studenten >= 20 jaar in 2010/2011 (gelijk verondersteld voor de hele periode). Als de potentiële beroepsbevolking nog verder daalt (niet uitgesloten) en/of de arbeidsproductiviteitsontwikkeling lager is dan 1,6% per jaar (ook niet uitgesloten) dan worden de kwantitatieve discrepanties nog groter dan de 40.000 personen in 2040. Als de economische groei de komende 30 jaar gemiddeld lager is dan 1,75% dan zullen de dreigende kwantitatieve discrepanties geringer zijn.

46

Met deze aannames zal het “overschot” van 5.000 personen in 2008 in Veenendaal (nu het saldo van uitgaande pendel) bij ongewijzigd beleid tot een schamel overschot van ongeveer 1.000 personen dalen (zie grafiek vorige pagina). Als we er van uit gaan dat inwoners van Veenendaal nog steeds ook in Arnhem, Apeldoorn, Wageningen, Ede, Amersfoort en Utrecht werken (kan een kracht zijn van Veenendaal) dan ontstaat er een kwantitatieve krapte op de arbeidsmarkt. En kan de economische ontwikkeling afgeknepen worden. Dit speelt elders sterker, maar het is zaak dat Veenendaal hier alert op is en haar relatieve voordeel ten volle gaat benutten. Dus ‘iedereen aan het werk’ is een terechte prioriteit in het Programma Economie. Het zou wel eens kunnen zijn dat de werking van de arbeidsmarkt de belangrijkste positieve en negatieve vestigingsplaatsfactor wordt. Daar komen nog de belangrijke kwalitatieve discrepanties bij. Naast deze kwantitatieve discrepantie is er ook een aanzienlijk kwalitatieve discrepantie tussen het aanbod en de vraag naar arbeid. Te veel laag geschoolden relatief, één op de acht jongeren verlaat hun opleiding zonder startkwalificatie, in Nederland zijn ½ - 1½ miljoen laaggeletterden die nauwelijks toegang hebben tot de arbeidsmarkt. Deze kwalitatieve discrepanties maken het probleem nog indringender. Vraag en aanbod van arbeid in de provincie Utrecht 2008-2040 700.000

690.000

680.000

Vraag

670.000

Aanbod

660.000

650.000

640.000 2008

2010

2015

2020

2025

2030

2035

2040

In de stad Utrecht en deels in de provincie Utrecht is er een atypische verwachting over het aanbod van arbeid. De beroepsbevolking stijgt naar verwachting nog aanzienlijk tot 2025 om daarna pas te gaan dalen. In veel Nederlandse steden, gemeenten en regio’s daalt de bevolking veel sneller al (zie bijvoorbeeld het verwachte patroon in Gelderland).

47

Gelderland: vraag en aanbod arbeid 2008-2040

Toekomst arbeidsmarkt 2008-2040 (2)

20

In de toekomst zal de provincie Gelderland in steeds mindere mate kunnen voorzien in de vraag naar arbeid van het bedrijfsleven en de organisaties in Veenendaal. Dus het zaak om aan een betere werking van de arbeidsmarkt groot belang toe te kennen (zoals het Programma Economie ook doet). In het licht van de trends en ontwikkelingen zie ik de volgende sterke punten en zorgpunten voor Veenendaal.

48

De ligging aan en de verbreding van de A12 zorgt dat meer banen bereikbaar zijn voor de mensen die in Veenendaal de voor hen beste woon- en leefomgeving kiezen en wij hebben gezien dat dit van groot belang is. Daarnaast is een sterke kaart van Veenendaal de winkels, het winkelapparaat en het brede en gediversifieerde winkelaanbod. Zeer goed dat men bezig is met structuurverbetering (kernwinkelgebied en Brouwerspoort). Maar er zijn zeker ook aandachtspunten. Er is weinig horeca en leisure in de binnenstad, er is weinig groen in de binnenstad, er is weinig inzet op beleving en bijzondere momenten en er is gedoe over het Ondernemersfonds. Bovendien is iets fundamenteel aan het veranderen in het winkelen en het is goed dat Veenendaal en de winkeliers in Veenendaal dit zien en dat men meedoet met een proefproject van het HBD ‘Het Nieuwe Winkelen’. Maar is de inzet voldoende en gaat het snel genoeg? Wat mij betreft zijn ook goede speerpunten in de strategische agenda van Food Valley: − vestigingsklimaat − leefomgeving − regionale structuurvisie − delen van faciliteiten − en wat mij betreft zou men verder mogen gaan met het Food Valley aanpakken en uitvoeren van WWNV, jeugdzorg en onderwijs (versterken, kwaliteit verbeteren, differentiëren).

Mijn zorgpunten zijn: is er wel voldoende aandacht voor de bovengemiddelde kantorenleegstand. Een betere verbinding met het Nationaal Park Utrechtse Heuvelrug (groen in de stad brengen en een betere verbinding met het groen is een aspect van betere kwaliteit van woon- en leefomgeving). En hoewel ik snap dat men relatief veel banen heeft in de ICT is er meer voor nodig (imago, profilering, free publicity, lancering nieuwe producten en diensten, verbinding zoeken en leggen met de game-industrie in Amsterdam et cetera) om ‘ICT-stad’ te zijn. In de SWOT-analyse voor de Economische Beleidsvisie 2015 en het Programma Economie

49

blijkt dat Veenendaal zich daar ook bewust van is. “Het economisch profiel t.b.v. ICT moet aangescherpt” en “er is een helder en onderscheidend ICT-profiel nodig”. Mede in het licht van de trends en uitdagingen voor Veenendaal zou ik willen pleiten voor een gedragen en eigenzinnige visie op wat de stad Veenendaal maakt. Zeker als je kijkt naar de conclusies van Stad en Land: bereikbaarheid banen zowel per auto als per OV (kan goed zitten zeker ook met de verbreding van de A12 en de OV-stations), historische binnenstad, podiumkunsten, hoogwaardig culinair aanbod, luxe winkels, stadspark/natuur en bestrijden van wat de stad onaantrekkelijk kan maken (vies, kapot en onveilig als het tegenovergesteld van schoon, heel en veilig). Een aantal belangrijke zaken, die de stad aantrekkelijk maken, heeft Veenendaal niet en zal Veenendaal ook niet snel hebben: historische binnenstad, hoogwaardige restaurants en luxe winkels. Dus de overblijvende aantrekkelijke zaken van een stad (bereikbaarheid banen, natuur, schoon, heel en veilig heel goed op orde) versterken en daarop – op Veenendaalse wijze - verder gaan. Bijvoorbeeld: veel meer het groen nog in de stad brengen. Nu is de binnenstad wel erg versteend. Groenstedelijke woonmilieus en groene woonmilieus, royale percelen. Volledig inzetten op zelfbouw en particulier opdrachtgeverschap. Daag architecten uit om Veenendaalse groenstedelijke woonmilieus te ontwikkelen en te bevorderen. Er dient ook veel aandacht te komen voor de verbetering van de bestaande woonmilieus en de bestaande woningvoorraad. Transformatie gaat veel te langzaam. Wonen en actief natuurrecreëren verder inhoud geven. Woonmilieus die aantrekkelijk zijn voor medewerkers van de Wageningse Universiteit en medewerkers in Food Valley. Cultuurarrangementen met Ede, Arnhem en Amersfoort om de kwaliteit van de leefomgeving te versterken? Dit geeft misschien aanleiding om op de volgende aspecten de Strategische visie aan te scherpen.

Aanscherpen Strategische visie • Niet groei is belangrijk, maar kwaliteit • Pas de bestaande woningvoorraad met ambitie en snelheid aan • Bevorder nog meer een ondernemende cultuur in Veenendaal • Versterken Veenendaal als winkelstad • Focus op arbeidsmarkt en onderwijs in gemeente en regio • Kies voor scherpere rol in regio • Pak door op agenda van Food Valley, definieer plaats Veenendaal

21

50

Het is duidelijk dat een goede focus op de strategische sleutelvariabelen voor de toekomst van Veenendaal van groot belang is. Het gaat niet meer om groei, maar om het systematisch verbeteren van de kwaliteit van Veenendaal (in de binnenstad zie je dit ook). In de strategische visie wordt groei nog belangrijk gevonden, maar mijns inziens is dat, los van de crisis, maar zeer de vraag. En wat mij betreft, dient een zeer hoge en misschien hogere prioriteit nog te hebben het verbeteren, variëren, differentiëren van de woon- en leefmilieus in Veenendaal. Wees bewust van werken volgt wonen (wordt nog sterker). Ook vooral in de bestaande voorraad en niet alleen in de nieuwbouw (subsidies, voorfinancieringen voor particuliere woningverbetering, actief aanschrijven aan gemeente?). Scherper aan de wind zeilen moet op meer terreinen: arbeidsmarkt, en in het verlengde hiervan de kwaliteit van het onderwijs, het met lef, ambitie en snelheid aanpassen van de bestaande woningvoorraad (en als je daarvoor je portefeuille moet saneren, verliezen moet nemen, harde plancapaciteit moet schrappen, moet snoeien om nieuwe ontwikkelingen mogelijk te maken dan moet dat), denk daarbij aan de sterke toename van het aantal eenpersoonshuishoudens (is Veenendaal-Oost daarop gepland?), ouderen en zorgwoningen. Zorg dat je oog hebt voor de relatief snelle wijzigingen van de bevolking en in de aard van de huishoudens en wat dat moet betekenen voor de bestaande woningvoorraad. Blijf investeren in economie, ondernemerschap, de kwaliteit van de openbare ruimte, je bereikbaarheid, cultuur en groen in de stad. Dat zijn de zaken die er echt toe doen. Dit lijkt nog een lange waslijst van prioriteiten. Zodat ik mij ook kan voorstellen dat de twee speerpunten van Food Valley (leefomgeving en vestigingsklimaat) een duidelijke en heldere koers kunnen geven. Wat mij ook aanspreekt in de Agenda van Food Valley is dat er gekozen wordt voor regionale afstemming en coördinatie (woningbouwprogramma’s, jeugdzorg, regionale structuurvisie) en wat mij betreft gaat dat nog verder (Wet Werken naar Vermogen, onderwijs, arbeidsmarktbeleid). De focus op Food Valley is uitstekend wat mij betreft. Het betreft meer gemeenten en een vrij groot gebied wat meer kansen biedt op variatie en differentiatie. In dat licht kan ook de heroriëntatie op de samenwerking in Zuidoost Utrecht plaatsvinden. En méér samenwerking met Rhenen en Renswoude – liefst in het bredere Food Valley perspectief - hoeft ook niet verkeerd te zijn. Wat voor mij nog niet scherp is, is een duidelijke positionering van Veenendaal in de regio Food Valley. Wat is Veenendaal en wat draagt Veenendaal bij? Bevorder een ondernemende cultuur en bevorder ondernemerschap om nog beter aan te sluiten bij de transformatie naar een ‘entrepreneurial economy’. De SWOT-analyse t.b.v. de Economische Beleidsvisie 2015 heeft hier ook oog voor en dit kan een logische invulling zijn van het Programmaspeerpunt ‘ruim baan voor ondernemen’. Sluit aan bij ‘animal spirits’ van ondernemers, bestrijdt regels, gezeur, bureaucratie met vuur en zwaard, starten in één dag, slimmer toezicht, geef vertrouwen en neem risico’s, gebruik creatief het aanbestedingsbeleid, betaal rekeningen aan kleine bedrijven in één week. Verlaag lasten en verminder regels: nog steeds Kafkiaanse voorbeelden (40 vergunningen voor een sapje), denk ook aan symbolen en (grote) gebaren, parkeervergunning voor bedrijven en werknemers goedkoper dan voor inwoners. Verruim waar ondernomen mag worden: maak functiemenging maximaal mogelijk, neem toverformule in bestemmingsplannen op: ‘B&W kan vrijstelling van de bestemmingsverplichting verlenen indien dit niet tot nadeel van derden leidt’, neem afscheid van archaische regels (max 30% van de woonruimte voor bedrijf, alleen ondernemer zelf, geen

51

reclame-uitingen, geen opslag), bouw ruime en flexibele woonhuizen, woon-werk-recreatie milieus. Bevorder veelzijdige bedrijfshuisvesting: grote variatie in prijs, kwaliteit en huurtermijnen, denk aan woonhuizen, maar ook woon-werk voorzieningen, bedrijfsverzamelgebouwen, (tijdelijke) huisvesting voor eenpitters, ZZP’ers, hergebruik lege kantoren. Bevorder netwerken en coaching: bestaande, nieuwe, informele en allochtone netwerken, buddy systemen, geef 65+ een rol, géén coaching door ambtenaren. Informeer over rijksinstrumenten: zeer veelzijdig rijksinstrumentarium, informeer via allerlei kanalen, je communiceert nooit genoeg, boodschap wordt slecht gehoord. Financiering: kredietfaciliteiten, garantie- en borgstellingen, stimuleer informal investors, microkredieten (zeker nu bankkredieten moeilijker zijn te krijgen). Wordt er regionaal scherp genoeg gekozen? Is er voldoende ambitie en visie (om naast RUD, brandweer, belastingheffing, woningprogrammering, regionale structuurvisie) verdere stappen te zetten. En hoe overtuigend zijn de stappen? Hoe serieus zijn de gezamenlijke Valley ambities en hoe wordt inhoud gegeven aan de specialisaties en differentiaties op het gebied van vestigingsklimaat en leefbaarheid? Kies daarin een eigenzinnige regionale positionering. Eigen Veenendaalse concepten van woonen leefmilieus en nieuwe woonconcepten (denk aan de grote wijziging van de huishoudsamenstelling)? Daag architecten uit. Benut en versterk de diversiteit in de regio offensief t.b.v. van de grote uitdagingen die voorliggen (wie de (goede) mensen heeft, heeft de markt; dé vestigingsplaats bij uitstek). De beleidsdecentralisaties dwingen tot regionale samenwerking (Werken naar Vermogen, jeugdzorg, AWBZ, ruimtelijke ordening). Deze impuls gaat ook uit van de aanzienlijke bezuinigingen die dwingen tot schaalvergroting. Er is veel schaarse expertise nodig (WWNV) en dat dwingt tot schaalvergroting. Risico’s nemen toe en dat dwingt tot schaalvergroting. Bovendien schiet de effectiviteit van het gemeentelijke beleid op vele beleidsterreinen tekort (armoedebeleid, re-integratie, volwasseneducatie, voor- en vroegschoolse opvang) en ook dat dwingt tot verbeteringen en deze zijn waarschijnlijk het makkelijkst te realiseren in een regionale ‘redesign’. Ook strategische vraagstukken zijn het beste regionaal op te lossen: woningprogrammering, bedrijfsterreinen, kantoren, verbeteren leefomgeving, (stedelijke) voorzieningen, cultuur, arbeidsmarkt, onderwijs en economie. Daarbij helpt het kabinet Veenendaal niet. Veenendaal zal het zelf moeten doen met de regiogemeenten. Daarbij is het ook zaak om de provinciegrenzen niet belemmerend te laten zijn in het verder aanscherpen van de strategische agenda en de strategische prioriteiten. Kies daarbij idealiter een eigenzinnige positionering. Het stadse dorp, de dorpse stad, de stadse vallei? Probeer te denken aan eigen Veenendaalse concepten van woon- en leefmilieus en van nieuwe woonconcepten (denk aan de grote wijziging van de huishoudsamenstelling). Het is van belang om echt te kiezen en goed te kiezen. Daarvoor is een daadkrachtige rol in de regio nodig en ruimte laten voor en geven aan de andere gemeenten. Vanuit eigen belang daadkrachtig bescheiden zijn en de credits aan andere gemeenten laten. Kies dus voor een scherpere rol in de regio. Neem lot in eigen hand, anders legt - mede in licht van de decentralisaties – de rijksoverheid op met wie je moet samenwerken. Kies beperkt aantal lange termijn prioriteiten en investeer offensief. Stap af van de vrijblijvende regionale samenwerking. Stel targets (proces, output, outcomes, sancties). Geef inhoud aan taakdifferentiatie. Beleg duidelijk de verantwoordelijkheden (intern en extern). Mandateer zeggenschap en delegeer

52

middelen. Geef ruimte, laat de leiding op sommige terreinen aan andere samenwerkingsgemeenten, detacheer ambtenaren, organiseer doorzettingsmacht. Offensief investeren ook in bovenstedelijke, regionale, provinciale faciliteiten. Liever gezamenlijk iets goeds dan in meerdere gemeenten niet goed genoeg hetzelfde (musea, theaters, sportfaciliteiten, onderwijsinstellingen). Is bijvoorbeeld de Cultuurfabriek verbonden en één concept met Cinemax in Ede? Hoe sterk is de verbinding met het Nationaal Park Utrechtse Heuvelrug? In het licht van deze aanbevelingen kan ik mij dus de bovenstaande herijking of nieuwe accenten in de Strategische visie voorstellen. Mijns inziens kunnen in een eventuele aanscherping van de strategische visie de volgende drie zaken centraal te staan (naast een krachtige regionale agenda): 1. verbeteren van de bestaande woningvoorraad; 2. bevorderen eigen ondernemerschap in Veenendaal; 3. versterken van Veenendaal als winkelstad (een belangrijke troefkaart voor Veenendaal die niet verloren moet gaan). Na de pauze gaan wij daarmee gezamenlijk aan de slag.

53

Verbeteren bestaande woningvoorraad Het is duidelijk uit de voorafgaande sheets dat het verbeteren van de bestaande woningvoorraad een belangrijke prioriteit moet zijn. Mensen kiezen in toenemende mate hun beste woon- en leefomgeving en kijken van daaruit welke banen bereikbaar zijn. Door de ligging en de verbindingen zijn vanuit Veenendaal vele banen bereikbaar. Dus dat is niet het probleem. Maar hoe zorg dat je aantrekkelijk blijft en aantrekkelijker wordt? De sleutelvariabele is hierbij voor de komende tien, twintig, dertig jaar het aanzienlijk verbeteren van de bestaande woonvoorraad (gevarieerder, gedifferentieerder, minder een eenheidsworst, ruimer, kleiner, thematischer, duurzamer) en het verbeteren van de leefomgevingen (schoon, heel en veilig, beter verbinden van rood, groen en blauw, natuur de stad in trekken).

Bevorderen eigen ondernemerschap Het is illusie om te denken dat je veel ondernemers van buiten kunt aantrekken. Over het algemeen is het aantal bedrijfsverplaatsingen zeer gering en dan bovendien ook nog eens over zeer kleine afstand. Dus de inzet op het aantrekken van nieuwe ondernemingen gaat ten koste van de omringende gemeenten waarmee je juist intensief regionaal moet samenwerken. Laat dit de invulling zijn van ‘ruim baan voor ondernemen’. Dus het is veel beter om alles op alles te zetten opdat de eigen ondernemers kunnen groeien en bloeien. Let daarbij ook op de potentiële ondernemers en niet alleen op de startende ondernemers. Uit enquêtes onder jongeren blijkt dat er relatief veel belangstelling is voor eigen ondernemerschap. Als je kijkt naar het aantal startende ondernemingen dan komt er kennelijk een aanzienlijke hoeveelheid potentieel ondernemerschap niet tot ontwikkeling. Let ook op de vele kleine ondernemingen, ZZP’ers, bedrijvigheid in en vanuit woonhuizen dat niet vertegenwoordigd is in het georganiseerde bedrijfsleven en in de georganiseerde overleggen. Denk ook eens na over allerlei nieuwe vormen van “sociaal ondernemerschap” nu de overheid zich moet terugtrekken en meer moet overlaten aan burgers zelf. “Ondernemerschap” in de vorm van coöperaties, buurtbedrijven, buurtdiensten, wijkontwikkelbedrijven, franchiseformules

54

en allerlei vormen van ‘civic economy’ (zie bijvoorbeeld de 25 voorbeelden in het Compendium for the civic economy. What the Big Society should learn form 25 trailblazers). Wordt al volledig ingezet op parkmanagement op alle zeven bedrijfsterreinen? Wordt aan de profilering en imago van ICT-stad voldoende aandacht besteed?

Versterken winkelstad Elke vijftig jaar is er een disruptie in het winkelen. Nu weer zo’n trendbreuk rond internetwinkelen, het hybride shoppen (winkelen is gammen), de mobiele digitale technologie. -

Ahold haakt met Bol.com in op het nieuwe winkelen.

-

Berichtjes op je personal digital shopping asssistent als je voor het schap staat.

-

Allerlei Apps die klanten naar winkels, items en aanbiedingen leiden, prijsvergelijkingen mogelijk maken, productinformatie aanbieden (o.a. ShopSawy, Spaaza (voorraadinformatie), FSHN (waar zijn modeitems te vinden).

-

De modeverkoper Aurora in Engeland bezorgt parka’s en jurkjes bijna net zo snel als de pizzakoerier (wat klanten via de website bestellen krijgen ze binnen 90 minuten geleverd aan huis).

-

In de binnenstad neemt entertainment en het aantal showrooms toe. Bed uitproberen in een verduisterde, stille ruimte. De Duitse outdoorketen Globbetrotter laat mensen artikelen uitproberen in een koude of regenkamer.

-

Jordan’s Furniture, een Amerikaanse keten van Warren Buffet, is een grote publieksmagneet met een Imax 3D-theater, een lasershow, een trapezeschool, foodpleinen en een stad gebouwd van snoepjes.

Heel goed dat Veenendaal en de winkeliers in Veenendaal dit zien en meedoen met een proefproject van het HBD. Het Nieuwe Winkelen. Ook de ambitie om de Beste Binnenstad 2013 te worden, spreekt mij zeer aan (goede analyse ‘wat beter moet’ en goede acties). Maar is het genoeg en gaat het snel genoeg?

55

Winkels worden snel hybride. Aangejaagd door mobile digitale technologie verandert winkelgedrag sneller dan ooit. Abercrombie & Fitch die de sfeer van een vriendenkring uitstraalt. Tesco, dat de verkoopoppervlakte al inkrimpt om meer ruimte te scheppen voor opslag van bestellingen (Tesco heeft fysiek een marktaandeel van 30%, maar digitaal een marktaandeel van 50%). Binnensteden verpauperen snel door de leegstaande winkels. De oorzaken van de structurele leegstand zijn o.a. teruglopende bestedingen, beperkte consumentenvertrouwen, de opkomst van internet en de vergrijzing van ondernemers. Het schrikbeeld is Schiedam waar een vijfde van alle winkels leegstaan in de ooit bloeiende Hoogstraat. Er is maar één manier om het tij te keren en dat is stevig verbouwen. Winkelgebieden lijken te veel op elkaar. Je moet iets unieks gaan doen. Ligt het stadcentrum bij de haven, doe dan iets met de haven. Kies een thema dat past bij je bevolking. Dat kan ook leiden tot nieuwe winkelcentra (Bataviastad in Lelystad, Designer Outlet in Roermond). Deloitte UK kwam op 22 maart naar buiten met een rapport dat 40% van de winkels in de Engelse highstreet zal verdwijnen. Ketens – o.a. Dixons - sluiten winkels, die zijn er nu te veel (mede vanwege internetwinkelen). Ook buurtwinkels kunnen de hoge huurprijzen niet meer betalen. Ook de cijfers en prognoses zijn indrukwekkend en schetsen de bedreigingen voor de bestaande winkels en winkelconcepten: 52% van de Nederlanders tussen 12 en 74 jaar doet vaak online aankopen (2011); 70% van de mensen tussen 25 en 44 koopt vaak online; in 2025 kopen we minstens voor de helft online.

56

Waren de consumenten in 2012 uit op luxe of juist koopjes – het Prada en Primark fenomeen – in 2025 ziet OC&C als belangrijkste onderscheid producten die wel of niet emotie oproepen. Voor de alledaagse boodschappen komen Henk en Ingrid de deur niet meer uit. Oké, voor de vergeten of ongeplande boodschappen naar de buurtwinkel of goedkopespullenwinkel. Maar de voorraad rijst en WC-rollen wordt door huishoudelijke apparaten bijgehouden en aangevuld, of op het boodschappenlijstje gezet. ’s Avonds op de bank beslist de consument of hij die boodschappen ophaalt bij een afhaalpunt aan de rand van de stad of op het werk laat bezorgen. “We gaan daardoor impulsiever kopen”, weet retailexpert Cor Molenaar. “Eén op de drie mensen heeft na achten alcohol gedronken en na tienen twee van de drie. Bij de veilingsite eBay merken ze dat mensen dan tegen elkaar gaan opbieden. Kopen wordt steeds meer een spel. En ondertussen betalen klanten meer dan in een gewone winkel”. Henk en Ingrid zijn er in 2025 al tien jaar aan gewend dat zij in sommige winkels niet eens meer iets kunnen kopen. Alleen voelen, passen, inspiratie opdoen. Bestellen doen zij toch online. Op hun gemak, op de bank, online (FD, Thema online shoppen, FD Weekend, 3 maart 2012, blz. 4-6). In Veenendaal stappen 350 ondernemers en een aantal providers met het HBD de toekomst in. Het begint ermee dat iedereen die een Levi-spijkerbroek zoekt mobiel kan zien waar die te koop is. En dat is nog maar het begin. Straks begint het winkelen in Veenendaal thuis. De smartphone zet de beste aanbiedingen op een rij en leidt naar de dichtstbijzijnde parkeergarage met plek. Betalen kan met de telefoon. De code in de etalage vertelt of het jurkje er in de juiste maat is en via de app weet de winkelier wat hij moet pakken. Wie de kassabon scant, spaart voor een gratis appelpunt of parkeerplek. Wie besluit om eerst een hapje te gaan eten, laat de bestelling afleveren in een speciale kluis of thuisbezorgen.

57