1
Visie® op de toekomst Een notitie met betrekking tot de strategische heroriëntatie van de positie van de MOA 1. Inleiding en achtergrond Op 12 november 2009 vond er in Hilversum binnen het bestuur van de MOA een open discussie plaats over de toekomst van het marktonderzoek. Welke gevaren zouden ons vakgebied kunnen bedreigen en welke kansen zouden er wellicht kunnen liggen voor de branche in de veranderende wereld van de informatie‐industrie. Onderstaand enkele belangrijke constateringen uit de notitie die naar aanleiding van die discussie is opgesteld: a. De toetredingsgrenzen tot de branche zijn verlaagd, het unieke van de onderzoekbureaus zal daardoor verdwijnen. De informatiebranche wordt laagdrempelig, iedereen kan zelf zijn datacollectie (goedkoop) regelen en/of op een niet traditionele manier data verkrijgen uit niet traditionele onderzoekbronnen, zoals bronnen als Kieskeurig, maar vooral ook web based informatie! b. In de M.O. branche zal het steeds minder gaan om de beantwoording van de “WAT” vraag en zal het steeds meer gaan draaien om de “WAAROM” vraag of wel het registrerende deel zal op een andere wijze ingevuld gaan worden. De rol van marktonderzoek zal met name bij de strategische vraagstukken een rol van meer betekenis kunnen gaan spelen. Daarnaast kwam er uit de brainstorm een aantal aandachtspunten, waarvan de belangrijkste hier onder kort zijn weergegeven. a. De M.O. branche zal zich breder moeten definiëren en lijntjes moeten leggen met andere sectoren, zoals bijvoorbeeld de ICT‐branche, de P.R. business en de consultancybureaus. b. Naast representativiteit moet er aandacht komen voor relevantie van data en informatie. c. Marktonderzoekbureaus lopen op de (ICT) ontwikkelingen achter, opdrachtgevers gaan steeds vaker en meer gebruik maken van andere aanbieders van data en informatie. d. De onderzoekbranche moet zich bekwamen in het combineren en analyseren van de informatiestromen, die er voor de opdrachtgevers beschikbaar zijn. Verrijken van databases bij klanten is nu meer het werk van de ICT sector geworden in plaats van de M.O. branche. Op basis van de geconstateerde ontwikkelingen werden door het bestuur een aantal actiepunten gedefinieerd, waaronder onderstaand de belangrijkste daarvan: a. Discussie binnen de branche over de ontwikkelingen binnen het marktonderzoek wordt een primaire MOA doelstelling voor 2010 en verder. b. Er kunnen c.q. moeten nog kwaliteitsslagen gemaakt worden daar waar het gaat om de betrouwbaarheid en validiteit van informatiebronnen, anders dan de gebruikelijke marktonderzoek bronnen. Er is heel veel gratis data, maar niet kwalitatief geclassificeerd en soms moeilijk traceerbaar. c. De ontwikkelingen binnen ICT en andere niet‐M.O. sectoren in kaart brengen en suggesties doen hoe andere professies de M.O branche kunnen ondersteunen, stimuleren en inspireren. d. Welke informatiestromen c.q. ‐bronnen zijn er beschikbaar buiten de traditionele marktonderzoekkanalen om.
1
2
Op basis van de uitkomsten van deze discussie werd er een denktank in het leven geroepen, de zogenaamde Neil Armstrong Innovatie Projectgroep. Deze groep moest de ontwikkelingen op ICT en andere niet M.O. sectoren in kaart brengen en suggesties doen hoe andere professies de M.O branche kunnen ondersteunen, stimuleren en inspireren. Op grond daarvan werd op 4 en 5 november 2010 een strategische heroriëntatie‐sessie georganiseerd in Noordwijk aan Zee. Aan deze sessie namen 26 personen deel uit alle relevante sectoren van binnen en buiten het traditionele marktonderzoek (zie Bijlage 1). In Bijlage 2 is het rapport van Professional Strategies, het bureau dat de strategische sessie leidde, integraal opgenomen. In deze notitie zal mede op basis van de uitkomsten van deze heroriëntatie sessie ingegaan worden op de trends en ontwikkelingen in de informatiebranche en de consequenties die dit kan c.q. moet hebben voor de MOA als branche‐ en beroepsvereniging voor de informatiebranche. 2. Trends en ontwikkelingen a. “Nieuwkomers” voelen zich geen marktonderzoekbureaus Zoals reeds in de inleiding werd aangegeven verschuift de informatiebehoefte van de opdrachtgever voor een deel van de traditionele marktonderzoekbureaus naar de nieuwkomers in de informatiebranche. Deze nieuwkomers hebben doorgaans geen marktonderzoek label. Men heeft over het algemeen het idee dat men in het geheel niet bij de onderzoekwereld thuis hoort. Zij bieden oplossingen aan voor allerlei vragen die opdrachtgevers hebben en doen dat veelal in de vorm van standaard diensten. Veel van die diensten zijn ICT gerelateerd en/of webbased. Veel van deze nieuwkomers leveren rechtstreeks aan de marketing, communicatie en CRM/Sales afdelingen binnen een organisatie en slaan de marktonderzoeker over in dit proces. Hierdoor vindt er een versplintering plaats van informatie, kan er dubbele informatie ingekocht worden, wordt de transparantie van de informatie beperkt en is er van een geïntegreerde informatie aanpak geen sprake meer. Dit vinden de nieuwkomers zelf ook een gemiste kans. De kwantitatief gerichte nieuwkomers richten zich over het algemeen op de zogenaamde “Wat” c.q. hoeveel vraag en niet of nauwelijks op de “Waarom” vraag. b. Explosie van data Er zijn zeer veel nieuwe toetreders van informatie, zie de bijlage 1 in het rapport van Professional Strategies. Dat blijft niet beperkt tot de “webscrapers” en webanalisten. Ook, of misschien wel juist, moet er gedacht worden aan organisaties die in een geheel andere business actief zijn en als “bijproduct” informatie overhouden. Tom Tom weet waar we zitten, welke ritten we maken per auto, hoe vaak etc. Vodafone weet wie we (zakelijk) bellen, Albert Heijn weet wat we kopen en hoe vaak, ING weet met wie en welke geldtransacties er plaats vinden etc. etc. Daarnaast zijn er de Social Media, die over heel veel informatie beschikken. Daarbij kan gedacht worden aan Hyves, Face Book en Google bijvoorbeeld. Veel van deze data worden (nog) niet commercieel aangeboden en als het wel gebeurd is er doorgaans geen marktonderzoeker aan te pas gekomen, laat staan een binnen marktonderzoek gangbare analyse‐aanpak of een integratie met andere (traditionele) informatiebronnen.
2
3
c. Onvindbaarheid en onbekendheid van informatieleveranciers Veel afnemers van informatiediensten hebben geen of nauwelijks een idee wat er wordt aangeboden aan informatiediensten. Natuurlijk zijn er bedrijven die (goed) aan de weg timmeren en dus vindbaar worden. Maar wie hun concurrenten zijn is nauwelijks te achterhalen. Er is geen overzicht van Nieuwkomers en er bestaan geen indelingen van informatiecategorieën voor deze nieuwkomers. d. Privacy‐gevoeligheid De traditionele marktonderzoekbureaus hebben privacy van respondenten c.q. consumenten hoog in het vaandel staan. Dit alles gebaseerd op een door het College Bescherming Persoonsgegevens goedgekeurde gedragscode. Veel van de nieuwkomers hebben geen idee hoe men met deze problematiek moet omgaan. In eerste instantie wordt zelfs ontkend dat men met privacy gevoelige informatie omgaat. Op basis van uitleg ontstaat er wel begrip voor de mogelijke gevaren die er op de loer liggen voor deze bedrijven als het gaat om de wetgever, die vroeger of later met maatregelen zal komen om de privacy van de consument te beschermen. Hierbij speelt een rol dat binnen de EU de privacy van de consument een grondrecht is!! e. Positionering van de nieuwe aanbieders De nieuwe aanbieders van informatiediensten voelen zich geen onderzoekbureaus. Men ziet zichzelf niet als dataleverancier, maar veel meer als interpreters, als leverancier van: consumentencontacten, inspiratiebronnen, innovaties, klantcontacten en understanding. De positionering van de (meeste) onderzoekbureaus is veelal gebaseerd op het leveren van informatie en probleemoplossingen en sluit aan bij de subtitel van de MOA: Center for marketing Intelligence & Research. De MOA‐branche is veelal nog attribuut gericht terwijl de nieuwe aanbieders veelal geprofileerd worden op de benefits van de aangeboden dienstverlening. In tegenstelling tot de nieuwkomers verkopen veel onderzoekbedrijven het marktonderzoekproduct als een tool voor het verminderen van de onzekerheden bij marketing beslissingen en is men geneigd vooral op de minder goede uitkomsten van een onderzoek voor de opdrachtgever te wijzen in plaats van op de benefits. f. Verschuiving van representatief naar relevant Door de opkomst van de Social Media is er ook een verschuiving ontstaan richting het gebruik van data die niet volgens de traditionele marktonderzoek methoden is verzameld. Berichten vanuit Blogs en communities, zijn niet representatief volgens de definities van het marktonderzoek, maar zijn natuurlijk niet weg te cijferen, alleen al vanwege de aantallen, en zijn derhalve wel relevant. g. Transformatie van bedrijven Er is een trend waarneembaar van bedrijven die zich herpositioneren rondom informatie en informatietechnologie. Goede voorbeelden zijn IBM, VNU en Cap Gemini. Bedrijven die voorheen met name gedreven werden vanuit respectievelijk de hardware, uitgeverij en de consultancy, focussen zich steeds meer op informatie. IBM nam recentelijk Cognos en SPSS over en heeft voor dit soort bedrijven een aparte divisie opgetuigd.
3
4
Voor deze bedrijven geldt heel sterk dat men zich niet of nauwelijks verwant voelt met (de activiteiten) van de MOA, de MOA niet kent en pas na een bezoek bezinnen de genoemde bedrijven zich op hun eventuele rol binnen de MOA. De verschillen tussen de traditionele en de nieuwe leveranciers van informatie laten zich als volgt samenvatten, volgens de bewoordingen van de deelnemers aan de strategische sessie:
‘klassieke’ informatie • •
•
‘nieuwe’ informatie
afstand (wij observeren) objectief / representatief saai, moeilijk, kil
nabijheid (wij staan naast je) subjectief / relevant spannend, makkelijk, snel, leuk
Uit een artikel in Emerce te publiceren in februari 2011 De toekomst van marktonderzoek wordt ons geschetst door John Post, directeur Techniek van IBM Benelux: “Er komt een ander soort wereld op ons af. Alle producten, diensten, (online)gedragspatronen, objectbewegingen en chemische processen worden straks door sensoren, chips en camera’s geregistreerd, gemeten en bemonsterd. Deze ongelofelijke berg aan informatie moet leiden tot feitelijke gedragsmodellen die moeten worden omgezet in intelligente dienstverlening. We moeten naar een realtime-analyse van de feiten toe.” Post neemt ons mee naar Stockholm. Het verkeer in die stad was vier jaar geleden compleet dichtgeslibd. Alle taxi’s en bussen zijn er sindsdien uitgerust met gps-sensoren en gekoppeld aan stoplichten, parkeerplekken en de congestie van verkeersstromen. Daaraan kunnen straks ook artikelclassificaties gehangen worden. Behavioral economics, weten hoe mensen keuzes maken en daarop anticiperen, is volgens Post het vak van de 21ste eeuw. Als u straks rijdt door een straat met een winkel die uw favoriete spijkerbroeken in de aanbieding heeft, en er is een parkeerplaats vrij, dan krijgt u een seintje. 3. What Business are we in? Op grond van bovenstaande ontwikkelingen zal er een keus gemaakt moeten worden of de MOA haar werkterrein wil uitbreiden, waardoor ook de nieuwkomers onder dak kunnen vinden bij de “nieuwe” MOA. In deze notitie zal er verder vanuit worden gegaan dat het bestuur en de ledenraad instemmen met een uitbreiding van het werkterrein van de MOA. De MOA missie, zoals die door het MOA bestuur geformuleerd is, luidt: De MOA‐missie De MOA heeft als doel de kwaliteit van markt‐ en beleidsonderzoek, zowel nationaal als internationaal, in de breedste zin van het woord te bevorderen, ontwikkelen en stimuleren. Daarnaast behartigt de vereniging de belangen van respondenten, gebruikers en aanbieders van markt‐ en beleidsonderzoek. De MOA streeft naar een ledenbestand van gekwalificeerde onderzoekers die werkzaam zijn binnen bedrijfsleven, overheid en bureaus. Kennis maken en kennis delen staat centraal in deze missie.
4
5
Op basis van de eerder beschreven trends sluit de bovenstaande omschrijving van de missie niet meer aan bij de actuele situatie, zoals die met name aan opdrachtgevers kant wordt gevoeld. In deze missie zijn een aantal aspecten, die op basis van de eerder geschetste trends aangepast, dan wel toegevoegd zouden moeten worden. • Er moet een andere verzamelnaam worden gevonden voor het werkterrein van de nieuwe MOA, dan wel moet de omschrijving uitgebreid worden met een verzamelnaam die het werkterrein van de nieuwkomers afdekt. Tijdens de denktank sessie werden de volgende voorbeelden van een nieuwe definitie genoemd: data‐based business solutions, decisive business analytics, information‐based business optimization, intelligence for optimal business performance • De nieuwe informatiebronnen en de traditionele marktonderzoekbronnen zouden aan elkaar gelinkt moeten kunnen worden, om een optimaal werkterrein te creëren. Hier is veel behoefte aan bij zowel opdrachtgevers als aanbieders. Het woord integreren van bronnen moet worden toegevoegd aan de missie. • De informatie zoals die uit de traditionele bronnen komt is veelal gevalideerd op basis van helder geformuleerde kwaliteitseisen voor markt‐ en opinie onderzoek. Dit soort kwaliteitseisen is voor de “nieuwe informatie” niet beschikbaar. Daar staat tegenover dat validatie van de “nieuwe” informatie voor die aanbieders en gebruikers buitengewoon relevant is. Hiervoor zou een task force in het leven geroepen kunnen worden. Tevens moet er aandacht zijn voor de verschillen, zoals bijvoorbeeld representatief versus relevant, en voor welk type beslissingen relevantie of representativiteit belangrijk is. • Gekwalificeerde onderzoekers is te eng gedefinieerd en moet derhalve uitgebreid worden. • Het gaat niet alleen meer om extern verzamelde informatie, maar (zeker) ook over intern beschikbare informatie en de combinatie van interne en externe data‐bronnen. • De nadruk ligt voor de “nieuwkomers” minder op de kwaliteitsbewaking (dit wordt als een defensieve instelling beleefd en bovendien is hier nog te weinig probleemperceptie, zowel bij de nieuwkomers zelf als bij de opdrachtgevers in marketing/communicatie) en meer op de belangenbehartiging, privacy en de vindbaarheid/traceerbaarheid van de geleverde informatie. Hierbij moet aangetekend worden dat geconstateerd is dat de nieuwkomers zich niet of nauwelijks kunnen herkennen in de bovenstaande door het MOA bestuur geformuleerde missie omdat men zich geen onderzoeker voelt en dat ook niet wil zijn! Wil men de nieuwkomers niet direct al vervreemden, dan zal met dit gegeven rekening gehouden moeten worden. Tegelijkertijd is de term marktonderzoek/marketing intelligence zeer vertrouwd voor een groot deel van de huidige MOA leden en zal deze activiteit ook herkenbaar moeten blijven in de omschrijving. Een belangrijk aandachtspunt voor de geherdefinieerde branche wordt het integreren en categoriseren van de beschikbare informatie, dwz modulaire, hapklare, geordende, makkelijke combinaties en koppelingen maken van de zeer diverse en zeer grote hoeveelheden: - datavormen - databronnen - data‐plaatsen waar ze worden verzameld, beheerd en gebruikt in de organisatie - data‐aanbieders - datadoeleinden
5
6
4. Een nieuw Profiel en aangepaste Structuur voor de MOA De nieuwe MOA zou op grond van de voorgaande constateringen een aantal aanpassingen in haar structuur en profiel moeten aanbrengen. Onderstaand de aandachtspunten. • De naam MOA moet blijven bestaan t.b.v. de bekendheid en vertrouwdheid op de bestaande markt van de MOA. Het woord MarktOnderzoekAssociatie zal niet meer worden gehanteerd. • Nieuwkomers moeten zich herkennen in de subtitel. De subtitel van de MOA moet worden aangepast. Center for Marketing Intelligence & Research zou kunnen worden: Center for Management of Information and Decision making • De afkorting MOA zou kunnen worden: Marketinginformation, Overview & Advice. • De missie wordt geherformuleerd volgens de uitgangspunten in de voorgaande paragraaf. • Voor de vindbaarheid en herkenbaarheid van de nieuwe aanbieders zal er een voor de opdrachtgevers logische output matrix ontwikkeld moeten worden, waarbinnen ook de bestaande onderzoekbureaus ingepast moeten kunnen worden. Uitgangspunt voor de vindbaarheid is de output, die voor opdrachtgevers heel herkenbaar moet zijn en daarnaast, relevant en spannend, snel, makkelijk en leuk. Daarnaast zullen de traditionele indelingen gehandhaafd moeten worden, zoals die nu ook gehanteerd worden. Deze zijn echter veel meer attribuut gericht en niet of nauwelijks gericht op de benefits. Een goede marktplaats zal voor vele nieuwkomers een reden zijn lid te worden van de “nieuwe” MOA. Immers dat zorgt voor de commerciële onderbouwing van het MOA‐lidmaatschap. • De structuur van de huidige MOA is gebaseerd op secties en subsecties. Op dit moment kent de MOA een sectie opdrachtgevers, een sectie bureaus, die opgedeeld is in de RKG en BkB en een sectie toeleveranciers en selectiebureaus. De sectie bureaus moet aangepast worden aan een nieuwe output gerelateerde indeling van het MOA werkterrein. Dit moet de etalage zijn van de MOA waar de opdrachtgever gemakkelijk zijn/haar weg vindt, waar verbanden tussen de bronnen gelegd kunnen worden en waar data‐integratie en data‐transparantie helder worden. Daarnaast kunnen subsecties blijven bestaan als belangenbehartigers van een bepaalde groep informatie aanbieders. Naast de BkB en de RKG zullen nieuwe subsecties kunnen ontstaan voor bijvoorbeeld web‐based en non‐survey‐based informatieleveranciers, die hun eigen belangen hebben als het bijvoorbeeld gaat om privacy en telecom gerelateerde onderwerpen. Deze belangenbehartiging zal voor de nieuwkomers de tweede belangrijke reden moeten zijn om zich aan te sluiten bij de MOA. • De MOA moet haar activiteiten aanbod aanpassen aan het veranderde profiel en de nieuwe structuur. Dat betekent concreet aanpassingen in onder andere: - Het cursusaanbod binnen de MOAcademy - Het aanbod in de themamiddagen – de MOAbouts - Een aanpassing van de categorieën voor de Moawards - De inhoud van het vakblad Clou - Samenstelling van het jaarboek - Het fungerende compliance systeem - Omzetregistratie indeling
6
7
5.1 Financiële implicaties, de contributiestructuur Binnen de huidige structuur van de MOA zijn de inkomsten gebaseerd op een vast patroon voor alle leden, te weten een bedrijfslidmaatschap op grond waarvan men vervolgens persoonlijke leden kan aanmelden. Deze structuur geldt voor alle secties en voor alle leden. Daarnaast bestaan er voor een aantal secties toeslagen op de contributie. Voor de sectie bureaus is die gebaseerd op een fte‐toeslag. In onderstaande tabel wordt duidelijk hoe sterk de MOA afhankelijk is van de fte‐toeslag van de bureaus. Niet minder dan 46 % van de inkomsten is gebaseerd op die toeslag. 2011 2011 Contributies en toeslagen
Bedrijfslidmaatschappen
€ 170.000,00
33%
Persoonlijke lidmaatschappen
€ 75.000,00
14%
Nieuwe Bedrijfslidmaatschappen
€
8.000,00
2%
Nieuwe Persoonlijke lidmaatschappen
€
4.000,00
1%
Bijzonder lidmaatschap
€
8.000,00
2%
€ 265.000,00
51%
Toeslagen
Toeslag fte's
€ 240.000,00
46%
Toeslag toeleveranciers
€ 13.500,00
3%
€ 253.000,00
49%
Totaal uit contributies en toeslagen
€ 518.000,00
100%
De bovenstaande fte‐toeslag is echter moeilijk één op één over te zetten op de nieuwkomers. Belangrijkste redenen daarvoor zijn: • Voor de nieuwkomer met een residu van marktinformatie, bijvoorbeeld Tom Tom e.d., heeft de core‐business op een ander speelveld met de eigen aantallen fte’s die daarbij horen en dus los staan van die residu. • Voor de nieuwkomer waar marktinformatie slechts één van de diensten is geldt hetzelfde als voor die bedrijven waar marktinformatie een residu is. In deze categorie valt een nieuwkomer als Nedstad BV, die recentelijk lid van de MOA is geworden.
7
8
Voorgesteld wordt voor de nieuwe bureaus, naast de vaste bedrijfslidmaatschap contributie en de persoonlijke lidmaatschappen een vaste toeslag te betrekenen van € 800.—per jaar. 5.2 Financiële implicaties Een eventuele doorvoering van de strategische herstructurering zal in twee fases dienen te geschieden. De eerste fase betreft met name de inventarisatie en de categorisering van de nieuwkomers. In de tweede fase zal de executie van de eerste fase plaats vinden. Na fase één is er een terugkoppeling aan het bestuur, alvorens met stap twee wordt aangevangen. Fase 1 • Er zal gedegen onderzoek gedaan moeten worden naar het aanbod van de nieuwkomers. De strategische sessie heeft een indicatieve lijst van nieuwe aanbieders opgeleverd. Voor het onderzoek geldt als uitgangspunt een marktinventarisatie van de nieuwe: •
datavormen databronnen data‐plaatsen waar ze worden verzameld, beheerd en gebruikt in de organisatie data‐aanbieders datadoeleinden
Er zal onderzoek gedaan moeten worden naar de output matrix. Hoe maak je voor de markt het aanbod van “Information for decision making” helder en inzichtelijk? (subtitel: Center for Management of Information and Decision Making).
Fase 2 In deze fase vindt de uitwerking en promotie rondom de strategische heroriëntatie plaats. •
1. De MOA zal zich moeten profileren, door middel van communicatie aan de potentiële nieuwe leden.
•
2. De website moet worden aangepast aan de nieuwe visie.
•
3. Er moeten nieuwe cursussen ontwikkeld worden en de MOAbouts moeten een breder speelveld afdekken. Een aangepaste indeling van der Moawards aan het bredere speelveld is evident. Ten slotte zullen er gerichte activiteiten op touw gezet moeten worden om de integratie van traditionele en nieuwe leden/aanbieders te stimuleren.
•
4. Er moet een geavanceerd ICT zoeksysteem komen voor de vindbaarheid van de aanbieders van information for decision making.
8
9
6. Doelstelling Het streven c.q. de doelstelling is om na afronding van de gehele herstructurering van de nieuwe MOA minimaal 75 nieuwe bedrijfsleden in de nieuwe secties te hebben die vertegenwoordigt worden door minimaal 150 persoonlijke leden. Inkomsten uit leden van de nieuwe secties aantal bedrijfsleden 75 € 400 € 30.000 persoonlijke leden 150 € 75 € 11.250 toeslagen 75 € 800 € 60.000 totaal € 101.250 7. Voortgang Deze notitie is op 20 januari in het bestuur van de MOA besproken. De aanbevelingen van het bestuur zijn deze notitie verwerkt en wortd nu ter beschikking gesteld aan alle bestuurs‐ geledingen binnen de MOA. Vanwege de onderlinge afstemming tussen de geledingen binnen de MOA, wordt de ledenraad van de MOA op 14 februari bij elkaar geroepen. De DenkTank deelnemers zullen een kopie krijgen van de notitie en krijgen de gelegenheid schriftelijk op de notitie te reageren. In april 2011 moet vervolgens een aanvang gemaakt worden met de onderzoeken uit fase 1. Rapportage van die fase aan het algemeen bestuur geschiedt in het najaar van 2011. Het informeren en consulteren van de bestuursgeledingen over de uitkomsten vindt plaats in een nieuwe ledenraadsvergadering eind november 2011. De suggesties uit die ledenraad en de definitieve opdracht voor de executie worden begin januari 2012 besproken op de vergadering van het algemeen bestuur. Daarna zullen de werkzaamheden tot het ombouwen van de website, de start van de promotie en de ontwikkeling van de overige programma’s een aanvang nemen. Einde project herstructurering eind 2012. Wim van Slooten Blaricum, 31 januari 201
9
10
Bijlage 1:
Overzicht deelnemers DenkTank 4 en 5 november 2010 te Noordwijk Naam deelnemer Barbara van Norden Jo van Kruchten Joost Drieman Jorit lang Tom Wilms Carlo Stokx Pieter Paul Verheggen Nico Terschegget Rijn Vogelaar Robert Gaal Joep Arts Alex van Leeuwen Wiggert de Haan Thimon de Jong Maton Sonnemans Rob Adams Boris Alberda Jorgen Heizenberg Robert van Ossenbruggen Kjell Massen Desiree van den Berg Govert van den Bos Tineke Janssen Bas de Luij Ton Otker Wim van Slooten
Organisatie Sanoma Belastingdienst Cisco Belgie ING Grolsch Synovate‐nl Motivaction GfK Intomart Blauw Wakoopa Oxyme Buzzcapture Isiz Trendsactive VODW Six Fingers Pepper Cap Gemini ProCression Ruigrok Netpanels Marktonderzoek MWM2 Tineke Janssen MarketResponse Loyaltypromoter MOA
10
11
Bijlage 2: rapportage strategische heroriëntatie sessie 2010
Professional Strategies
Samen mooie dingen maken! MOA zorgt voor Integratie, Innovatie en Inspiratie Inleiding MOA, Center for Marketing Intelligence and Research, heeft op 4 en 5 november 2010 een strategische denktank georganiseerd met een vijftal sleutelfiguren uit de volgende sectoren: ‐ grote marktonderzoekbureaus (survey‐based informatieleveranciers) ‐ kleine marktonderzoekbureaus (survey‐based informatieleveranciers) ‐ grote opdrachtgevers van onderzoek en Social Media Research ‐ ondernemers van social media research agencies (non‐survey based informatieleveranciers) ‐ adviseurs die gebruik maken van marketing‐informatie Naast het bieden van een ontmoetingsplaats tussen werelden die tot nu toe vrij gescheiden opereren, stonden tijdens deze dagen twee vragen centraal: a. welke ontwikkelingen maakt het vak van business intelligence (idealiter) door b. hoe kan de MOA de gewenste toekomstontwikkeling het best ondersteunen De DenkTank had de vorm van een interactieve workshop en werd begeleid door Sandra Minnee (Professional Strategies, www.profss.nl). De flappen met uitwerkingen zijn de deelnemers toegestuurd. In dit advies wordt antwoord gegeven op de bovenstaande vragen.
Hoe verder? De deelnemers aan de workshop (en anderen) worden uitgenodigd om op dit advies te reageren en verdere input te geven op de plannen die de MOA op basis van de denktank ontwikkelt.
11
12
1. Trends en ontwikkelingen Door de opmars van de sociale media en nieuwe ICT‐toepassingen wordt marketing intelligence gekenmerkt door een enorme dynamiek. Er zijn veel nieuwe (non) survey based tools en aanbieders op de markt: netnografie, co‐creatie en mobiel onderzoek groeien en bloeien en deze ontwikkeling zal zich alleen nog maar doorzetten. In de bijlage is een overzicht opgenomen van nieuwe (non) survey based tools en aanbieders die de deelnemers wisten te noemen. De volgende trends en ontwikkelingen worden gesignaleerd: 1. de nieuwe aanbieders leveren rechtstreeks aan de marketing‐, communicatie‐ of CRM‐afdelingen (o.a web‐care). Hier zijn ruime(re) budgetten en spelen minder/nauwelijks vragen rond methodologie of privacywetgeving van consumenten. Nieuwe aanbieders zien zelf dat hun data meer informatie/waarde bevatten en zouden graag toegang krijgen tot de interne marktonderzoekers 2. er is een explosie van data op allerlei plaatsen in het bedrijf; er is behoefte aan integratie van allerlei vormen, bronnen, aanbieders en gebruikers 3. data moeten sneller, beter, meer, goedkoper + korter, leuker, in de eigen tijd en op de eigen manier verzameld + dynamisch, modulair en gekoppeld worden 4. trial + error als nieuwe vorm van onderzoek, dwz snel verschillende prijzen, vormgevingen etc uitproberen, omdat grote hoeveelheden data snel, goedkoop en meetbaar voorhanden zijn (labs, proeftuinen) 5. organisaties willen interne en externe data (gaan) koppelen en inzetten voor sales. De hypothese, dat marktonderzoek meer zou gaan over de ‘waarom’‐ vraag lijkt niet te worden bevestigd; het zal eerder worden ingezet om meer afzet te genereren. 6. ook belangrijker dan de ‘waarom’‐vraag is de impuls die onderzoek moet geven tot actie. Dit is nog vaak het ontbrekende puzzelstukje bij marktonderzoek. Interne marktonderzoekers worden meer en meer afgerekend op de acties die marketeers/beleidsmakers ondernemen n.a.v. onderzoek. Inspirerende en heldere presentatie is key 7. het verschijnsel dat bedrijven de ‘klant centraal’ stellen is positief voor (intern) marktonderzoek.
12
13
2. What business are we in, now? Informatie over wat mensen zeggen of doen.
Finn Raben (ESOMAR) stelt in zijn presentatie: “we need a new definition of the market of data and market intelligence: who are we & what do we do?” Zijn suggestie is: “all who use data that people freely put out (on the net)” Een aantal reacties vanuit de nieuwe aanbieders in de workshop, later op de dag: c. ik doe niet aan data, is deze denktank wel voor mij? d. wij zijn interpreters, bieden consumentencontact, begrip, inspiratie, conversaties, actie, innovatie, ontmoetingen met de klant, understanding, reputatiemanagement (dwz. de benefits van data‐leverantie) Als we er wat langer over doorpraten, herkent iedereen zich wel in de omschrijving: “wij helpen bedrijven beslissen met informatie over wat groepen mensen zeggen of doen.” Een belangrijke uitkomst van de strategische sessie is, dat deze gemeenschappelijke noemer tussen onderzoekers en non‐survey based informatieleveranciers de laatste groep niet direct duidelijk is. Hij moet worden uitgelegd. Ook de term business intelligence werd niet (door iedereen) als een gemeenschappelijke activiteit herkend. Er is misschien nog wel wat meer ‘sparren’ voor nodig om een betere omschrijving te vinden, waarbij ook meer verwezen wordt naar de benefits dan naar het attribuut. Hier komen we in paragraaf 3 en 6 op terug.
3. What business are we in, ideally? Integraal beslis‐advies, met nieuwe regels.
Als metaforen voor de ideale business intelligence (werkdefinitie) werden gekozen: een TomTom, GPS, navigatiesysteem in/door mist, een café, een boom, een recept. Uit de toelichting bij de metaforen werden de volgende concepten gedestilleerd (in rood de nieuwe termen ten opzichten van de vroegere situatie): De ideale business intelligence bestaat uit vertrouwen – luisteren – integreren – advies geven voor actie – voeden Vertrouwen: geen gate‐keeping door de interne marktonderzoeker; de eindklant aan tafel; het klik‐effect; less = more: een relatie opbouwen en onderhouden met een beperkt aantal aanbieders.
13
14
Luisteren:
the need behind the need: wat heeft de eindklant echt nodig? welke beslissing moet met deze informatie worden genomen? Ook: luisteren naar de consument. Integreren: modulair, hapklaar, geordend en makkelijk combineren en koppelen van de zeer diverse en zeer grote hoeveelheden data‐ e. vormen f. bronnen g. plaatsen waar ze worden verzameld, beheerd en gebruikt in de organisatie h. aanbieders i. budgetten j. doeleinden Hier speelt data‐mining een rol, maar zijn vooral samenwerking tussen verschillende informatieleveranciers en innovaties nodig om dit mogelijk te maken. Ook kwaliteitseisen voor onderzoek/data‐verzameling en privacyregels zullen hiervoor opnieuw moeten worden bekeken.
Advies geven voor actie: HET eindresultaat. Nu nog vaak ontbrekend stuk van de puzzel. Top van de piramide: actie NOW WHAT? interpretatie SO WHAT? informatie data WHAT? Dit is de typische consultants trits, waarbij de eerste twee eigenlijk zinloos zijn zonder de laatste: WHAT – de data SO WHAT – de interpretatie: wat betekent dit, waarom geven we deze data? NOW WHAT – wat u nu moet doen is.... (actie, beslissing). Ook hier blijkt dat interpretatie (de waarom‐vraag) voor marktonderzoek wel heel belangrijk, maar zeker nog niet voldoende is. Volgens Tom Wilms (Grolsch) is de piramide in het huidige marktonderzoek nog te vaak omgekeerd: teveel nadruk op de data, de gehanteerde methodologie en 120 slides met informatie. De nieuwe aanbieders signaleren ‘een gebrek aan zelfvertrouwen’ bij de marktonderzoekers, wat geheel onterecht is gezien de marktomvang en de impact van de branche. Advies voor actie is volgens de deelnemers aan de informatiebranche toe te voegen door goede educatie en het werven van talent, zodat een nieuwe skill set wordt gebouwd en marktinformatie hoger in de picking order van bedrijfsadvies terecht komt. Daarnaast is er ruimte voor nieuwe diensten en adviesbureaus, die zich bezig houden met de implementatie van informatie in organisaties en het op gang brengen van veranderprocessen op basis van informatie. Voeden: Het verspreiden van informatie, adviezen en acties binnen de organisatie op een manier dat die gebruikt wordt; hier zijn presentatie, involvement, en fun belangrijk. Ook omgekeerd, in contact staan met de maatschappij, de context van het bedrijf, om actuele en relevante trends op te pikken.
14
15
Naar een nieuwe branche‐definitie De ideale business intelligence geeft dus een integrale impuls voor actie: welke beslissing moeten managers nemen? En hoe worden ze geïnspireerd om ook daadwerkelijk in actie te (willen) komen? Het zou goed zijn om deze benefits in een nieuwe branche‐definitie terug te laten komen. . Ter informatie: Bij IBM is anderhalf jaar geleden de Business Unit Business Analytics and Optimisation (BAO) opgericht. IBM verwacht dat dit hun snelst groeiende en meest winstgevende BU gaat worden. Er is dus wel iets gaande in de branche, en de kansen zijn legio. In paragraaf 6 komen we hier op terug.
4. (Zelf)regulering en privacy wetgeving: zeer noodzakelijke (hygiëne) factor, die bij nieuwe informatieleveranciers uitleg behoeft In de Europese Gemeenschap is, anders dan in de Verenigde Staten, privacy een grondrecht van ieder mens. De deelnemers onderschrijven dat de (zelf)regulering van de bescherming van data (daarom) erg belangrijk is. Wel zullen de huidige ESOMAR regels en de in Nederland geldende kwaliteitseisen van de Research Keurmerkgroep opnieuw bezien moeten worden om de nieuwe ontwikkelingen op een verantwoorde manier te integreren. Nieuwe aanbieders moeten mentaal eerst een aantal hobbels nemen voordat zij het nut van (zelf)regulering en privacy wetgeving als relevant beschouwen voor hun business : k. dit klinkt erg defensief, de nadruk ligt hier op beschermen; ‘ringing the fence’, waar hebben we het hier over?; dit is oude wereld denken; in de nieuwe wereld is alles verbonden en transparant l. ben ik hier bij de Buma‐Stemra?; dit is verdedigen wat je hebt in plaats van te kijken wat er nog meer (mee) kan; dit klinkt niet erg inspirerend Het blijkt dat een aantal van hen niet op de hoogte is van de mogelijke/komende bedreigingen die ook hun activiteiten kunnen raken. Ook de functie/taken van de MOA blijken niet iedereen volledig bekend.
Na uitleg en het geven van concrete voorbeelden (cookies, opt‐in, geven van toestemming voor gebruik van data, etc) herkent en onderschrijft iedereen het nut van belangenbehartiging en lobby door de beroepsvereniging en het goed omgaan met data en privacy van consumenten: m. ik vind een kwaliteitskeurmerk (zoals privacywaarborg.nl) erg belangrijk naar de mensen die in onze communities zitten toe n. lid zijn van een vereniging kan ook aangeven dat wij over deze zaken nadenken en met elkaar werken aan betere oplossingen, dat is een plus o. we moeten het publiek bewust maken dat wat ze op het net zetten, openbaar is
15
16
Het is alleen niet iets waar je erg blij van wordt; het is een noodzakelijke en zeer belangrijke, maar toch vooral hygiënefactor, die bovendien goed en concreet uitgelegd moet worden om bij de nieuwe aanbieders probleemperceptie te creëren.
5. De grootste benefit: samen mooie dingen maken Reflectie op de lange overzichten met nieuwe tools en aanbieders van (non)survey based data geeft aanleiding tot een scala aan vragen, waaronder: a. hoe halen we kennis en wijsheid uit de grote hoeveelheden data b. hoe gaan (non)survey‐based dataverzameling mergen c. hoe stimuleren we innovatie in de branche d. hoe kunnen we toe met minder data e. en later: waar zijn de vrouwen in het vak (aan de workshop deden 3 vrouwen en ruim 25 mannen mee) Een 4‐factoren analyse (Blue Ocean Strategy) om tot de ideale business intelligence te komen en een aantal van deze vragen te beantwoorden geeft het volgende weer: MINDER DOEN + UITROEIEN: de valkuilen van het klassieke marktonderzoek (lange vragenlijsten, reactief zijn, de vragenlijst rapporteren) MEER DOEN: ‐ enthousiasme, positief zijn, veelkleurige, niet alleen met rode, vlaggen zwaaien ‐ samenwerken, ook met IT; muren afbreken tussen sales, marketing, commie en onderzoek ‐ bronnen combineren voor goed en compleet klantbeeld ‐ doen waar je goed in bent, specialiseren, keuzes maken, niet meer full service maar makelaar van netwerk van organisaties ‐ laten zien wat gaaf is aan dit vak: MOA PR campagne ‐ business cases: laat zien wat je hebt toegevoegd, zichtbaar maken van je waarde ‐ uitproberen, testen , itereren CREËREN: ‐ presentatie als kunstvorm story telling, acteurs ‐ een testlab/productie faciliteit opzetten, zelf producten gaan ontwikkelen waar je markt voor ziet uit onderzoek, zelf risico nemen en bewijzen Echt enthousiasme ontstond onder de deelnemers toen er gebrainstormd werd over de vraag “wat zouden wij (werkzaam op het gebied van marketing intelligence, hier nu bij elkaar) allemaal aan elkaar kunnen hebben?” Dit leverde tientallen antwoorden op, die geclusterd zijn rond thema’s. Hiervan werd samenwerken wel het meest interessant, relevant, leuk en inspirerend gevonden: Samenwerken + met elkaar mooie dingen maken + hierdoor snellere innovatie = win‐win Exploreren: onbekend terrein leren kennen + elkaar leren kennen Business aan elkaar geven, samen meer en betere oplossingen en business genereren Vindbaarheid vergroten door indeling en (bedrijfs)categorieën maken
16
17
Kennis delen Talent werven + opleiden Onze presentatie verbeteren Elkaar steunen en zekerheid bieden + plezier hebben Onze maatschappelijke functie helder maken + verantwoording nemen Regulering
17
18
6. MOA: Center for ... zorgt voor integratie, innovatie en inspiratie
Volgens de deelnemers aan de DenkTank moet een kennisplatform als MOA voorlopen, inspireren, delen, verbinden, ordenen, ontmoeten, een open blik hebben, breed kijken, helicopter‐view hebben, belonen, effies en prijzen uitreiken, het vak promoten en verkopen, opleiden, enthousiasmeren, levensboom zijn, laten leren, aanzetten tot actie, regelen, voorschrijven, straffen, van blauw naar geel denken stimuleren, en een PR‐campagne optuigen die de branche zelfbewust en sexy moet neerzetten. Zij hebben behoefte aan een groot aantal activiteiten. Veel van deze dingen gebeuren al. De ontwikkelingen in het vakgebied nopen de MOA dus niet tot een volledige koerswijziging, maar wel tot vernieuwing van de invulling van de huidige activiteiten. Op de volgende pagina’s geven wij suggesties voor deze vernieuwingen onder de drie pijlers integratie, innovatie en inspiratie. Ook is een naamswijziging/afkorting aan te raden die niet meer naar Onderzoek verwijst en een grotere groep informatieleveranciers en ‐gebruikers omvat. Hiervoor zijn wat suggesties gedaan, maar eerst moet de definitie worden gekozen van “what business are we in” en dan zal de nieuwe naam hierop moeten aansluiten. De vraag is of marketing intelligence de lading nog voldoende dekt. Bovendien is intelligence toch ook vooral een attribuut. Van belang is dat deze intelligentie wordt ingezet om managers te helpen de juiste actie te nemen. Deze stap wordt door de klassieke informatieleveranciers nog onvoldoende gezet. Als de branche‐organisatie er in haar naamgeving en activiteitenprogramma voor kiest om dit eindresultaat centraal te stellen, dan zal dit de achterban een inspirerend signaal geven. Een paar suggesties voor een omschrijving van de overkoepelende branche‐activiteit: “Mensen zeggen en doen van alles, overal. Wij zeggen bedrijven wat zij daarmee moeten doen om concurrentievoordeel te behalen (meer sales, happy customers, trial, binding te genereren).” OF “Wij helpen U vandaag beslissen voor een situatie die morgen alweer anders is.” OF “Wij leveren stuurinformatie om organisaties beter te laten presteren” OF “We guide you towards profitable results.” Als in de business definitie bijvoorbeeld wordt gekozen voor een nadruk op de benefit ‘hulp bij het nemen van beslissingen”, dan zou MOA als (sub)titel kunnen krijgen: Center for facilitating decisions OF guidance for business performance. Met deze definitie betreedt de branche een ander en belangrijker speelveld, namelijk “daar waar het gebeurt.” En ook: daar waar het binnen het bedrijf moet gebeuren, waar risico’s worden genomen, waar spanning heerst. en waar het dus per definitie belangrijker en ‘hotter’ is dan in de ‘meet‐ en regelkamer’ waar alles gesmeerd en geolied loopt, maar de adrenaline nooit door de aderen racet. Deze verandering sluit ook aan bij de drievoudige beweging die de nieuwe informatieleveranciers (onbewust) in gang hebben gezet:
18
19
‘klassieke’ informatie ‘nieuwe’ informatie afstand (wij observeren) nabijheid (wij staan naast je) objectief / representatief subjectief / relevant saai, moeilijk, kil spannend, makkelijk, snel, leuk Een Engelse titel heeft de voorkeur. Nederland is momenteel ‘thought leader’ op het gebied van informatieleverantie en –integratie. MOA/Nederland kan dit leiderschap uitbaten in de internationale gemeenschap, ook in de Europese Gemeenschap. Een engelse naam is voor buitenlanders direct duidelijk. Met een nieuwe branchedefinitie die niet vertaald of uitgelegd hoeft te worden, neemt MOA/Nederland ook binnen de internationale gemeenschap (o.a ESOMAR) een krachtige voorbeeldfunctie in.
19
