Projectspiegel. Waterschap Groot Salland. HWBP Maatregel Zwolle

Projectspiegel® Waterschap Groot Salland HWBP Maatregel Zwolle

De Projectspiegel® Waterschap Groot Salland HWBP Maatregel Zwolle

Datum:

8 december 2014

Status:

Definitief

Opdracht van:

Waterschap Groot Salland

Versie:

1.0

Uitgevoerd door:

drs. Mig de Jong Inge Oppatja Frank Valkenburg

Toetsing voor vrijgave door Palladio Groep b.v.:

drs. Albert Kraak

DE#PROJECTSPIEGEL®## Waterschap*Groot*Salland** HWBP*Maatregel*Zwolle

Inhoudsopgave 1* OPDRACHT, AANPAK, WERKWIJZE EN OPBOUW RAPPORT ..................... 5* 2* CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ................................................................ 7* 2.1* Hoofdconclusies#................................................................................................................................#7* 2.2* Leeswijzer#.............................................................................................................................................#8* 2.3* Sturen#.....................................................................................................................................................#8* 2.4* Organiseren en Inrichten#.............................................................................................................#13* 2.5* Verantwoorden#................................................................................................................................#16* 2.6* Toezicht houden#.............................................................................................................................#17* 2.7* IKB/Nulmeting#..................................................................................................................................#18* Processen*......................................................................................................................................................................*18* Managers en Medewerkers*.................................................................................................................................*18* Middelen*.........................................................................................................................................................................*18* Resultaten*.....................................................................................................................................................................*18* Eindconclusie HWBP IKB/Nulmeting*..............................................................................................................*19* 2.8* Prioritering acties door het Project#.........................................................................................#20* 2.9* Bespreekpunten; Management, Directie en Bestuur#.......................................................#20* Bijlage 1* Beschouwde documenten in chronologische volgorde#.....................................#21* Bijlage 2* Geïnterviewde personen#..................................................................................................#22* Bijlage 3* Omgevingsschets van het Project Zwolle#................................................................#23* Fusie*WGS*met*WS*Reest*en*Wieden*.................................................................................................................*23* HWBP*Projecten*..........................................................................................................................................................*23* Nieuwe*inzichten*en*normen;*impact*op*veiligheidsopgave*...................................................................*23* Bijlage 4* Risicoprofiel#..........................................................................................................................#25* Bijlage 5* Toelichting; ‘wat is governance’#...................................................................................#30* Bijlage 6* Beschrijving onderzoeksdomeinen#.............................................................................#33* Bijlage 7* Bevindingen per domein#..................................................................................................#35* A* Besturing, Regie en Governance#................................................................................................#36* 1* Sturing*.....................................................................................................................................................................*36* 2* Organiseren en inrichten*...............................................................................................................................*40* 3* Verantwoorden*...................................................................................................................................................*43* 4* Toezicht*..................................................................................................................................................................*46* B* Werken en Samenwerken#...............................................................................................................#47* 3

DE#PROJECTSPIEGEL®## Waterschap*Groot*Salland** HWBP*Maatregel*Zwolle C* Informatievoorziening#......................................................................................................................#49* D* Risicomanagement#...........................................................................................................................#50* E* Auditing#.................................................................................................................................................#53* F* IKB/Nulmeting#.....................................................................................................................................#55* Processen*......................................................................................................................................................................*55* Managers en medewerkers*.................................................................................................................................*56* Middelen*.........................................................................................................................................................................*57* Resultaten*.....................................................................................................................................................................*58* Bijlage 8* Uitvoeringsafspraken van 28 augustus 2014#..........................................................#59* Bijlage 9* Prognose Eindstand#..........................................................................................................#62*

4


1

Opdracht, aanpak, werkwijze en opbouw rapport

Voorliggende Projectspiegel® is uitgevoerd in het kader van de generieke facilitering van het Hoogwaterbeschermingsprogramma (HWBP) aan de waterschappen. Kern van deze faciliteit is dat de projecten die in de periode 2014 t/m 2019 zijn opgenomen in de programmering, op een drietal momenten in de tijd (fasen) een spiegel voorgehouden kunnen krijgen door Palladio groep. Vanuit haar faciliterende rol komen de kosten hiervan voor rekening van het HWBP. De uitkomsten worden alleen gedeeld met het betrokken waterschap. Voorafgaand aan de uitvoering van het onderzoek is op 28 augustus 2014 een intakegesprek gevoerd tussen de Projectmanager, de heer ir. P. Kroes, de Opdrachtgever, drs. E. Wagener en de heren drs. A.D. Kraak en F. Valkenburg van Palladio groep. Daarbij is overeengekomen het onderzoek zodanig in te richten dat de uitkomsten gepresenteerd kunnen worden langs de lijn van het begrip Governance. Ook is in dit overleg aandacht besteed aan de andere wensen van Waterschap Groot Salland (hierna WGS). Deze hebben betrekking op de volgende punten, WGS ontvangt graag adviezen over: ! ! ! ! ! !

het nog ‘beter/slimmer’ organiseren van het project; het ontwikkelingsniveau van het team; de relatie en samenwerking tussen project en de lijn; de positionering van auditing binnen WGS; de formulering van gesprekspunten ten behoeve van de dialoog met management/directie en eventueel Bestuur; de status van de informatievoorziening (en de bijbehorende systemen).

De kwalitatieve toetsnorm die wij hanteren ligt besloten in de domeinbeschrijvingen van de Projectspiegel® (zie bijlage). Om te bepalen welke onderzoeksdomeinen het meest relevant zijn voor deze Projectspiegel is in eerste instantie het risicoprofiel van de HWBP Maatregel Zwolle bekeken. Dat achten wij hoog (zie bijlage 4). Het risicoprofiel en de fase waarin het project zich bevindt, geeft een indicatie om specifiek aandacht te besteden aan de onderzoeksdomeinen: Besturing, Regie en Governance, Werken en Samenweken, Informatievoorziening, Risicomanagement en Auditing. Ter beantwoording van de onderzoeksvragen zijn documenten ingezien (zie bijlage 1) en zijn gesprekken gevoerd met medewerkers die betrokken zijn bij het HWBP Project Zwolle. In bijlage 2 is een lijst opgenomen van de geïnterviewden. Na alle gesprekken is hoor/wederhoor toegepast. De documenten zijn gebruikt om de context van de huidige projecten goed in beeld te krijgen en om de hierboven vermelde vragen te beantwoorden. Er heeft geen toets plaatsgevonden op juistheid en/of volledigheid. Het rapport is als volgt ingedeeld: 5

DE#PROJECTSPIEGEL®## Waterschap*Groot*Salland** HWBP*Maatregel*Zwolle a. Hoofdstuk 2 beschrijft de gebundelde bevindingen en onze conclusies en bijbehorende aanbevelingen. In dit hoofdstuk wordt het antwoord op de onderzoeksvraag gegeven. Ook wordt aandacht besteed aan de hierboven benoemde punten van WGS. Hoofdstuk 2 is tevens te beschouwen als de managementsamenvatting; b. Bijlage 1 geeft een beschrijving van de bestudeerde documenten; c. Bijlage 2 toont met wie gesprekken zijn gevoerd; d. Bijlage 3 beschrijft de omgeving van de HWBP Maatregel Zwolle; e. Bijlage 4 identificeert het kwalitatieve risicoprofiel van de HWBP Maatregel Zwolle zoals wij dat waarnemen; f. Bijlagen 5 en 6 beschrijven de kwalitatieve norm die wij gehanteerd hebben bij het uitvoeren van ons onderzoek; g. Bijlage 7 geeft de gedetailleerde bevindingen per domein weer, inclusief onze bevindingen ten aanzien van de IKB/Nulmeting. Deze laatste bevindingen zijn overigens als een zelfstandig leesbaar document te beschouwen. Dit vanwege het feit dat de Programmadirectie HWBP deze onderzoeksvraag apart kenbaar heeft gemaakt; h. In Bijlage 8 zijn de afspraken vastgelegd die bij de intake op 28 augustus zijn gemaakt en; i. Bijlage 9 tenslotte, schetst hoe de Prognose Eindstand wordt opgebouwd teneinde dit als stuurinstrument te gebruiken. Dit model is ontleend aan de praktijk van infrastructurele werken en geldt als ‘een werkend voorbeeld’.

6


2

Conclusies en Aanbevelingen

2.1

Hoofdconclusies

Op basis van de gelezen documenten en de gevoerde gesprekken concluderen wij dat: 1.

het Waterschap Groot Salland (hierna WGS) het HWBP Project Zwolle (hierna het Project) adequaat heeft opgezet en de werking overeenkomstig de opzet is;

2.

de governance van het Project op orde is; er bestaat een positieve balans tussen de elementen sturen, organiseren & inrichten, verantwoorden en toezicht houden;

3.

het Projectteam voor haar taak is toegerust;

4.

de samenwerking tussen de lijnorganisatie en het Project op hoofdlijnen goed verloopt;

5.

WGS ten aanzien van de Verkenningsfase van het Project in control is;

6.

dat het Project op 1 november 2014 voldoet aan de door HWBP gestelde minimumeisen ten aanzien van Resultaten, Processen, Middelen, Managers en Medewerkers;

7.

er evenwel mogelijkheden zijn voor verdere verbeteringen die het risicoprofiel van het Project gunstig beïnvloeden en tot een verbetering van de besturing en beheersing kunnen leiden.

Deze conclusies zijn gekoppeld aan de huidige fase van het Project: de verkenningsfase. De hoofdconclusie wordt onder andere gedragen door de wijze waarop het Project is georganiseerd, de kwaliteit van de gelezen documenten, de wijze waarop de samenwerking plaatsvindt met de lijnorganisatie, hoe binnen de keten Project – Directie - Bestuur wordt gestuurd en gerapporteerd en hoe open en transparant daarbinnen met onzekerheden wordt omgegaan. De eerder opgedane ervaringen rond het programma Ruimte voor de Rivier heeft WGS benut om het Project een veel duidelijker en gedragen plek in de organisatie te geven. De bijbehorende governance van het Project achten wij adequaat. Wij zijn van mening dat de governance en de bijbehorende werkwijze een goede bijdrage leveren aan de verdere professionalisering van het waterschap. Daarnaast heeft het een gunstig effect op de beheersing van het WGS risicoprofiel (eigen bijdrage 10%). De PDCA-cyclus is aantoonbaar en navolgbaar in de documenten.

7


Uiteraard zijn er aandachtspunten te benoemen. Deze punten zijn met name gericht op de continuering van de huidige werkwijze zodat een goede uitgangssituatie ontstaat voor de Planuitwerkings- en de Realisatiefase. Wij verwachten dat de opvolging van de door ons geformuleerde aanbevelingen een gunstig 1 effect kunnen hebben op het risicoprofiel van WGS ten aanzien van het Project Zwolle. Hierna geven wij aan hoe we tot bovenstaande conclusies zijn gekomen en doen wij een aantal aanbevelingen.

2.2

Leeswijzer

Bij de presentatie van onze conclusies en aanbevelingen hebben wij op verzoek van WGS de ordening aangehouden van de verschillende elementen van het begrip ‘governance’. Onze aanbevelingen zijn in ‘blauw’ aangegeven. Deze aanbevelingen hebben, overeenkomstig de doelen van WGS, ook de bedoeling ‘het Project beter/slimmer te organiseren’. Aanvullend wordt stilgestaan bij de conclusies en aanbevelingen die voortvloeien uit de IKB/Nulmeting. In bijlage 7 worden de bevindingen meer in detail geordend naar het domein van de Projectspiegel® waartoe zij behoren.

2.3

Sturen

Onder sturen verstaan wij ‘het richting geven aan het realiseren van organisatiedoelen, onder meer door het inrichten van de organisatie en het vormgeven van de primaire processen’. De organisatie van het Project binnen WGS De directe invloed van het WGS bestuur op het programma HWBP en de financiering van de maatregelen is minder dan gebruikelijk dan bij andere projecten van WGS. Richtinggevende keuzes worden op landelijk niveau gemaakt door de Stuurgroep HWBP. Wel oefent WGS invloed uit via het Directeurenoverleg. Een aspect van die afspraken houdt in dat WGS risicodragend een deel van de HWBP werken uitvoert. Dit raakt direct de bestuursverantwoordelijkheid van WGS. Uit de bestudeerde documenten en de interviews maken wij op dat binnen WGS over de keten Project – Directie – Bestuur en vice versa professioneel wordt omgegaan met de dilemma’s en onzekerheden. De onderzochte projectorganisatie HWBP Maatregel Zwolle is opgezet langs de lijnen van het IPM-model. Het IPM-team is jong, professioneel, bestaat uit eigen medewerkers van WGS en maakt een zeer positieve, leergierige en gedreven indruk. Een door sommigen genoemd mogelijk gebrek aan ervaring wordt gecompenseerd door de ervaringen van o.a. de Programmamanager, de intern opdrachtgever (hierna IOG) en de aansluiting met de lijnorganisatie. Daarnaast wordt door de rolhouders in het team actief geïnvesteerd in 1

Zie bijlage 4.

8

DE#PROJECTSPIEGEL®## Waterschap*Groot*Salland** HWBP*Maatregel*Zwolle verdere kennisontwikkeling en professionalisering; o.a. door gebruik te maken van het opleiding- en ontwikkelaanbod HWBP. Er wordt actief invulling gegeven aan het delen van kennis vanuit het HWBP binnen WGS. Zo worden de procesbeschrijvingen (in het kader van de kwaliteitsborging HWBP) geschikt gemaakt voor bredere toepassing binnen WGS. Verder wordt binnen WGS kennis gedeeld op het terrein van risicomanagement, plannen en ramen en contractmanagement en wordt bijgedragen aan het verder professionaliseren van het IPM model binnen WGS. We hebben kennis genomen van de tweeledige aanpak binnen de afdeling Projecten. Kleinere projecten (onder de € 1,5 mln) passen een (maatwerk) IPM-light model toe. Voor grotere projecten (zoals RvdR en HWBP) wordt het IPM-model volwaardig toegepast. Wij delen de mening dat de verbijzondering van het 5 rollen (IPM-)model alleen zinvol is wanneer het project van voldoende omvang is. Wij merken echter op dat ook de risicoprofiel van belang is. Een klein maar risicovol project kan ook vragen om volwaardige toepassing van het IPM-model zodat risico’s voldoende gemanaged kunnen worden. Bepaal voor ieder project het risicoprofiel en besluit vervolgens om het IPM-model al dan niet volwaardig toe te passen2. Continuïteit en capaciteit De programmering van het huidige HWBP kan veranderen door gewijzigde inzichten en wijzigende Deltanormeringen3. Dit wordt op dit moment nader geanalyseerd. De uitkomst van deze analyse kan van invloed zijn op de omvang en samenstelling van het projectteam en de scope van het Project (en de overige geprogrammeerde HWBP projecten van WGS). Een aantal rolhouders maakt thans ‘pas op de plaats’ en besteedt de vrijgekomen tijd aan andere werkzaamheden. Een aandachtspunt is dat hierdoor de gezamenlijke focus en betrokkenheid kan verdwijnen. De kans bestaat dat de HWBP opgave bij WGS opgave beperkter wordt dan eerder is aangenomen. De leden van het IPM-team kunnen als gevolg hiervan het werk als minder uitdagend ervaren. Wanneer sleutelfiguren vertrekken is het de vraag of de werkzaamheden ongestoord kunnen worden voortgezet. Tijdens de interviews werd zichtbaar dat deze problematiek door de lijn en het project verschillend wordt ingeschat. Er bestaat overigens geen verschil van inzicht over de behoefte aan bestuurlijk-juridische capaciteit ten aanzien van ruimtelijke ordeningsvraagstukken en hoe deze worden opgepakt. Deze capaciteit is nog niet structureel aanwezig ten behoeve van het Project. Ook moeten hiermee samenhangende werkafspraken worden gemaakt tussen OM en TM om onduidelijkheden te voorkomen. Continueer de monitoring rond aard en omvang van het veiligheidsvraagstuk en bezie vervolgens met de lijnorganisatie wat dit voor impact heeft op de bemensing van het IPM team (inclusief de timing). Borg op structurele basis juridische kennis met betrekking tot ruimtelijke ordeningsvraagstukken ten behoeve van het Project. Maak specifieke

2

De aanpak die heeft geleid tot bijlage 4 (risicoprofiel) zou daarbij gevolgd kunnen worden. Deze is deels gebaseerd op de ‘gateway reviews’. Daarbij worden zowel de kwantiteiten van het project bezien (wat nu ook is gebeurd bij de ‘kleine projecten’, doch daarna zijn de strategische aspecten in beeld gebracht en tenslotte is de complexiteit beoordeeld. 3 Zie bijlage 3

9

DE#PROJECTSPIEGEL®## Waterschap*Groot*Salland** HWBP*Maatregel*Zwolle werkafspraken tussen TM en OM over de verantwoordelijkheid op het gebied van (juridische) ruimtelijke ordeningsvraagstukken. Kennisdeling Op dit moment wordt een deel van de capaciteit van het Project niet volledig benut vanwege de nadere analyse van het veiligheidsvraagstuk. Borg op structurele wijze de kennisdeling vanuit het Project Zwolle naar de lijnorganisatie door dit vanuit de lijnorganisatie meer planmatig aan te pakken. Benut eventuele vrijval in tijd (vanwege het wachten op nadere bestuurlijke besluitvorming over de HWBP veiligheidsopgave) door planmatig kennis over te dragen vanuit het project aan de lijn. Hierdoor wordt kennis hergebruikt en wordt het project op enig moment minder afhankelijk van key-players. Kennisdeling dient dan ook meerdere doelen. Ook de bij het Project gevoelde behoefte aan sparring-partners heeft baat bij kennisdeling. In ieder geval wordt de WGS groep medewerkers die actief kennis opdoet van de werkwijze van het Project Zwolle groter (‘zwaan-kleef-aan effect’). Zoals het team zelf aangaf wordt de ruimte in tijd en capaciteit ook ingezet om extra aandacht te besteden aan teamontwikkeling: binnen en buiten het team. Prognose Eindstand De brug tussen de financiële administratie en het project is een aandachtspunt bij WGS. Hoewel een integraal dashboard dat gegevens ophaalt vanuit de bronsystemen ontbreekt, zien we dat de gekozen extracomptabele aanpak werkt. De informatievoorziening vanuit het project (rapportering) naar management en Bestuur geeft voldoende mogelijkheden om indien nodig (bij) te sturen. Een punt van aandacht is de aanwezigheid van de Prognose Eindstand. In de verkenningsfase is een prognose eindstand iets minder belangrijk maar straks, in de planuitwerking- en realisatiefase, is dit essentieel. Het meer risicodragend werken stelt niet alleen eisen aan de inrichting van de financiële administratie. Ook voor de extra comptabele administratie heeft dit gevolgen. Op WGS niveau zal de Prognose Eindstand betrouwbaar moeten zijn. Van ieder gunningsbedrag zal 10% door WGS gefinancierd worden. De 4 endogene risico’s dienen binnen dan wel buiten de 10% ook door WGS gedragen te worden. Dat maakt het essentieel dat WGS kan sturen op de Prognose Eindstand. Deze ontbreekt thans in de Verkenningsfase. Stuur vanaf de Planuitwerkingsfase op WGS niveau op de Prognose Eindstand. Het is vervolgens aan het Project om projecten contractgegevens uit de financiële administratie (extra comptabel) te koppelen aan risico’s, planningen (probabilistisch), VTW’s en Onvoorzien-Onvoorzien en deze periodiek te actualiseren5. Op deze wijze wordt het voor WGS mogelijk juist, volledig en tijdig geïnformeerd te worden over (de zich ontwikkelende) Prognose Eindstand en om daarop (bij) te sturen indien daartoe aanleiding bestaat.

4

Dit zijn in z’n algemeenheid (de kansen en) de risico’s die samenhangen met de organisatie en de uitvoering van

het werk. 5 Zie ook bijlage 9 voor een nadere uitleg over het begrip Prognose Eindstand en voor een schets van een mogelijk model.

10

DE#PROJECTSPIEGEL®## Waterschap*Groot*Salland** HWBP*Maatregel*Zwolle Meekoppelkansen Meekoppelkansen (‘werk met werk’) bieden het Project (en andere HWBP projecten) de mogelijkheid andere partijen aan het Project te binden. Aandachtspunt is dat een kans een bedreiging wordt, bijvoorbeeld wanneer de planning van het Project een dergelijke inpassing niet meer toestaat of wanneer de (bestuurlijke) verwachtingen niet (langer) realistisch zijn. Zonder een beleidsmatig kader kunnen per geval afwegingen worden gemaakt op projectniveau die ofwel ongewenst zijn dan wel van geval tot geval anders worden gemaakt. Bepaal het WGS beleid met betrekking tot meekoppelkansen. (hoe wil WGS hiermee omgaan, wat is de rol van Bestuur en Directie ten aanzien van het omgevingsmanagement en het bijbehorend accountmanagement) en stel vervolgens een procedure vast die een kader biedt aan de verdere operationalisering van dit beleid (bevoegdheden, beleidsmatige kader, vastlegging financiële en andere afspraken, governance, etc.). Geodata / Assetmanagement Het ontbreken van goede hoogwaardige geodata kan het Project in de marktbenadering belemmeren en WGS voor veel extra kosten plaatsen. Het belemmert tevens het WGS assetmanagement waardoor mogelijk niet de juiste ontwerp- en andere keuzes worden gemaakt. Inventariseer binnen WGS de bestaande geodata, stel vast of de werkelijkheid hier in lijn mee ligt, actualiseer en pas daar waar nodig de Legger aan en creëer daarmee tevens een goede basis onder het WGS assetmanagement. Zorgplicht Het begrip zorgplicht zal de komende jaren – niet alleen bij WGS - meer en meer aandacht moeten krijgen. Nog niet geheel duidelijk is wat daaronder wordt verstaan en welke impact het heeft op WGS. Faciliteer top-down de hiermee samenhangende discussie binnen WGS, verken daarbij het begrip, wend indien noodzakelijk de invloed aan om deze landelijke discussie mee vorm te geven en identificeer bijtijds wat de impact daarvan zou kunnen zijn op beleid, planvorming, vergunningverlening, beheer en onderhoud, interne samenhang, LCC-benadering etc. Hardheidsclausule (HHC) De op termijn mogelijke toepassing van de HHC uit de HWBP Subsidieregeling door WGS ten behoeve van het Project, zal een gedegen voorbereiding vragen alvorens een dergelijk verzoek wordt gehonoreerd. Houd er rekening mee dat het Projectdossier6 later gebruikt kan worden ter onderbouwing van de gevraagde HHC toepassing. Bezie in relatie daarmee de (strategische) agendapunten van het regulier overleg met het HWBP. Kijk daarbij over de projectfasen heen tot en met de oplevering aan de eindbeheerder en zie toe op de juiste verslaglegging van de gemaakte afspraken en acties.

6

Een aanbeveling over de vorm en inhoud van het ‘projectdossier’ valt niet te maken. Van veel groter belang is dat

de onder 2.1 gegeven hoofdconclusies over de looptijd van het Project van toepassing blijven.

11


Wij komen tot de conclusie dat de Sturing passend is voor het Project Zwolle en dat de daarover beschouwde verantwoordingsrapportages WGS voldoende handvatten bieden om bij te kunnen sturen. Met het oog op de volgende fasen van het Project is er een aantal aandachtspunten. Dit betreft de continuïteit van de bemensing, de borging van de juridische (RO) kennis en de daarmee samenhangende werkafspraken tussen TM en OM, borging van kennisdeling, het sturen op de Prognose Eindstand, het beleid ten aanzien van meekoppelkansen, het actualiseren van bestaande geodata, de duiding van het begrip ‘zorgplicht’ en tenslotte het nu al anticiperen op de HHC.

12


2.4

Organiseren en Inrichten

Nadat een organisatie is vormgegeven en ingericht, moet een stelsel van beheersmaatregelen en procedures worden ingevoerd en gehandhaafd, zodat bestuurders de zekerheid krijgen dat de organisatie blijvend de juiste richting opgaat, d.w.z. de vastgestelde doelstellingen realiseert. Het centrale vraagstuk hierbij is of de beheersing zodanig is dat de opdrachtgever weet dat de opdrachtnemer in control is. Met andere woorden; ‘HOE wordt het gedaan en is de uitvoering in control’?. Afbakening projectfasen WGS geeft aan dat de projectmatige werkzaamheden binnen de Verkenningsfase zijn gericht op het tijdig aan het HWBP opleveren van de uitkomsten van de verkenning. De Verkenningsfase wordt afgerond wanneer het HWBP positief heeft besloten over dit eindproduct. Daarna start de Planuitwerkingsfase van het Project. Voor de Verkenningsfase is deze werkwijze verstandig. Omdat echter de Planuitwerkings- en de Realisatiefase uitgaan van hetzelfde ontwerp (dat wat de uitkomst is van de Voorkeursbeslissing uit de Verkenningsfase) hangen deze latere fasen sterk samen. Dat betekent dat knelpunten die zich openbaren in de Realisatiefase hun (endogene) oorsprong kunnen vinden in de Planuitwerkingsfase. Organiseer tijdig een kritische vooruitblik op de nog komende fasen vanuit de gedachte dat latere potentiële risico’s nu al beheerst kunnen worden. Dat beperkt het latere WGS risicoprofiel en het voorkomt lastige discussies over de toepassing van de HHC. Auditfunctie Auditing ten behoeve van het Project wordt op dit moment vormgegeven op basis van de operationele vraagstukken die het Project onderzocht wil zien. Een adequate auditfunctie is van groot belang voor de besturing en beheersing van een project. Inmiddels is besloten dat per 1 januari 2015 de OG-rol van de auditfunctie verschuift van de IOG naar de SecretarisDirecteur. Organiseer de auditfunctie op WGS-topniveau. Bezie daarbij welke risico’s WGS loopt met HWBP (en wellicht andere projecten wanneer de auditfunctie breder wordt ingevuld) en maak daarbij onderscheid naar strategisch, tactisch en operationeel niveau. Op het strategisch niveau speelt de beheersing van het WGS risicoprofiel en de omgeving een grote rol, op tactisch niveau komen vraagstukken als capaciteit en de afstemming tussen lijn en project aan de orde. Op operationeel niveau tenslotte, komen de meer specifieke (huidige) projectvraagstukken aan de orde. De WGS auditfunctie wint verder aan kracht wanneer de programmering in de vorm van een jaarplan plaatsvindt op basis van huidige en toekomstige risico’s, de programmering wordt vastgesteld door een/het WGS Auditcommittee en wanneer daarbij onafhankelijk deskundigheid wordt betrokken. Hierbij kan gedacht worden aan specifieke (en tijdelijke) kennis met betrekking tot onderwerpen als ramingen, aanbestedingen, N2000, bedrijfsvoering, RO-procedures, PDCA-cyclus, etc. Indien de uitvoering van een audit start nadat alle partijen het eens zijn geworden over de intake (doel, afbakening, aanpak, doorlooptijd, gewenst eindresultaat, etc.), dan komt dit de verdere professionalisering ten goede. Tenslotte is het wenselijk dat de uitkomsten van audits 7 onafhankelijk van de uitvoering worden bewaakt en dat periodiek een heraudit plaatsvindt op de effectuering van de afgesproken afhandeling van auditpunten. 7

Wij gaan ervan uit dat deze rol vanaf 1 januari 2015 bij de SD komt te liggen in haar OG-rol van de auditfunctie.

13


Ramen Voorcalculatorische SSK-ramingen worden opgesteld door externe deskundigen. Doordat WGS geen gebruik kan maken van het Landelijk Bestand Kosten (LBK) dat RWS beheert, wordt extra8 informatie over nacalculaties gemist en kunnen geen uitgebreide(re) verschillenanalyses worden gemaakt. Stel richting HWBP het gebruik van het LBK aan de orde. Waterschappen en Rijkswaterstaat werken als partners op basis van gelijkwaardigheid samen in het HWBP. Daarbinnen moet het mogelijk zijn om LBK informatie te delen tussen de partners. In FIS wordt gerekend met één intern uurtarief terwijl voor de HWBP een (ander) extern uurtarief wordt berekend. Periodiek wordt dit extracomptabel gecorrigeerd. Continueer deze aanpak nu het niet mogelijk lijkt met een tarief te werken op de HWBP projecten en blijf toezien op deze extra comptabele verrekening. Scopebeheer en samenhang met issuemanagement 9 De scope rond het Project en wellicht de overige HWBP projecten van WGS is in beweging . De samenloop met het issuemanagement (wijzigingen binnen de contouren van de vigerende scope) is een aandachtspunt. Het gevaar bestaat dat in de uitwerking van de Verkenningsfase de scope van het Project wijzigt zonder dat daarover voorafgaand afstemming met – en instemming door de PD HWBP heeft plaatsgevonden. Dergelijke scopewijzigingen kunnen niet intern worden goedgekeurd. Dit is voorbehouden aan de PD HWBP in haar rol van OG en subsidieverlener. Stel een procedure Scopebeheer vast die zichtbaar maakt wat de door de PD HWBP ‘gecontracteerde scope’ is en hoe het Project en WGS omgaan met potentiële wijzigingen daarop en welke rol de PD HWBP hierbij speelt. Dit impliceert ook de omgang met de functies Beleid, Bevoegd Gezag, Beheer en Onderhoud binnen WGS. Risicomanagement en Planning Risicomanagement functioneert goed op Projectniveau. Het volledig doorleggen van risico’s en beheersmaatregelen van de voor het risico verantwoordelijke naar de uiteindelijke actor werkt nog niet voldoende. Op meer strategisch niveau (zie ook Auditing) is het risicomanagement minder ontwikkeld. Het hiermee samenhangende risicogestuurd werken biedt ruimte voor verdieping. Dat geldt ook voor de uitkomsten van het koppelen van de risico’s aan de planning. Deze uitkomst in de vorm van een PPI is leidend bij het maken van keuzes die impact hebben op het kritieke pad. Het benchmarken van projecten vindt nog niet plaats. Stuur meer op strategische- Project- en de daarmee samenhangende WGS risico’s. Anticipeer tijdig op de komende fasen door het Project te gaan beschouwen vanuit de oplevering aan de Eindbeheerder. Zie er op toe dat naar de toekomst toe het proces van risicomanagement levend wordt gehouden en dat het niet verwordt tot een ‘verplicht nummer’. Verifieer daarbij of alle risico’s ook zijn doorgelegd naar één verantwoordelijke en aansluiten op de planning. Wanneer ook andere projecten gaan werken zoals het Project dan bestaat de mogelijkheid projecten onderling te gaan benchmarken. Het lopende traject waarin WGS werkt aan de WGS brede procesbeschrijvingen helpt daarbij. Deze aanbevelingen zorgen bij elkaar voor een bewuster risico handelen van WGS. 8 9

Dat wil zeggen; informatie die verder gaat dan het gebruik door WGS van GWW CALC. Zie de eerdere opmerkingen over de nadere analyse van het veiligheidsvraagstuk.

14


Overige Procedures De actualiteit van enkele in het Procedure Handboek WGS opgenomen procedures is een aandachtspunt. Voeg procedures toe aan het Procedure Handboek met betrekking tot het rapporteren en de al eerder besproken scopewijzigingen.

Wij komen tot de conclusie dat de Organisatie en Inrichting van het Project een adequate uitvoering daarvan mogelijk maakt. Om beter gesteld te staan voor de vervolgfasen van het Project, stellen we op enkele onderdelen actie voor. Het gaat dan om het maken van doorkijkjes naar de komende projectfasen, de verbreding en verdieping van de auditfunctie, de benutting en ontsluiting van ramingskennis. Ook het hebben van een scherper onderscheid tussen scopewijzigingen en issuemanagement hoort daarbij, evenals de daarmee samenhangende procedures. Met betrekking tot het meer risicogestuurd werken bestaat ruimte voor een verdere professionalisering.

15


2.5

Verantwoorden

Over alle opgedragen taken en gedelegeerde bevoegdheden moet informatie worden verschaft. Hieraan is gekoppeld het recht op decharge. Op macroniveau betekent dit dat (uiteindelijk) de Opdrachtgever (i.c. WGS en uiteindelijk het landelijk HWBP) naast de verantwoording over de uitkomsten van de uitvoering van het beleid ook over het sturen, organiseren & inrichten en toezicht verantwoording aan respectievelijk het Algemeen Bestuur en het Parlement moet afleggen. Bij dit punt is de kern van de zaak ‘is HOE gelijk aan WAT?’. Harmonisatie rapportages en vormgeving dashboard Met betrekking tot het Project bestaat een veelheid aan rapportages. Vanuit de reguliere P&C cyclus wordt informatie afgetapt ten behoeve van management en Bestuur. Daarnaast heeft het management behoefte aan maandrapportages. Ook naar de PD HWBP zal binnenkort meer gestructureerd (en landelijk uniform) gerapporteerd gaan worden. Aan de basis van deze rapportages staan bestaande systemen (FIS, TIM) die verrijkt worden met informatie over risico’s. Een deel van de gegevens wordt extracomptabel vastgelegd. Een aantal geautomatiseerde systemen is verouderd en aan vervanging toe. Een integraal dashboard dat alle relevante gegevens voor de besturing en beheersing van het Project presenteert ontbreekt. Breng meer samenhang aan tussen de verschillende rapportages en gebruik dezelfde bronbestanden en peildata. Bekijk daarbij of de specificaties van de uniforme HWBPrapportages, passen binnen deze (beoogde) rapportagestructuur. Onderzoek daarbij de mogelijkheid om voor het Project tot een integraal dashboard te komen. Betrek daarbij ook het begrip Prognose Eindstand.

Wij trekken de conclusie dat de door ons beschouwde Verantwoordingsrapportages in lijn liggen met de door WGS daarover met het HWBP gemaakte Sturingsafspraken. De gedane aanbevelingen hebben met name betrekking op de mogelijkheid om efficiënter te rapporteren en de betrouwbaarheid te vergroten door foutkansen te vermijden die het gevolg zijn handmatige koppelingen en extra comptabele registraties. Verbetering van de rapportagestructuur en integrale informatie in een oogopslag is een aandachtspunt.

16


2.6

Toezicht houden

Ten behoeve van alle belanghebbenden moet kunnen worden vastgesteld dat de doelstellingen van de organisatie worden gerealiseerd. Geautomatiseerde systemen De systemen die WGS hanteert zijn over het algemeen verouderd en aan vervanging toe. In sommige gevallen sluit data op de peildata niet aan. Onderzoek in breder verband wat de mogelijkheden zijn om verouderde systemen te vervangen. Zie ook de aanbeveling met betrekking tot het rapporteren (harmonisatie en dashboard).

Het metatoezicht (‘het toezicht op het toezicht) viel buiten de scope van onze opdracht. Desondanks trekken wij de conclusie dat het Toezicht op het Project door de lijnorganisatie van WGS voor het moment adequaat is. Dat de gehanteerde ICT systemen over het algemeen verouderd zijn, is een aandachtspunt. Zie ook de conclusie bij Verantwoorden.

17


2.7

IKB/Nulmeting

In het kader van de door HWBP gevraagde IKB-toets is gekeken of het Project voldoet aan de minimumeisen op het gebied van Processen, Managers en medewerkers, Middelen en Resultaten.

Processen Het Project voldoet aan de door het HWBP gestelde minimumeisen met betrekking tot de Processen. Hierbij wordt opgemerkt dat: • WGS geadviseerd is een aantal procedures nader uit te werken. Dit betreft o.a. de procedures m.b.t. financiële prognoses, scopewijzigingen/issues, rapportages en de procedure/beleid t.a.v. omgang met meekoppelkansen; • In het kader van voorliggende Projectspiegel is niet gekeken naar het Contractmanagement. In de Verkenningsfase is dat minder relevant.

Managers en Medewerkers Het Project voldoet aan de door HWBP gestelde minimumeisen ten aanzien van Managers en Medewerkers.

Middelen Het Project voldoet aan de door het HWBP gestelde minimumeisen met betrekking tot de Middelen. Hierbij worden de volgende kanttekening gemaakt: • De ICT-middelen zijn ondersteunend aan het primaire proces. Dit betreft de financiële systemen TIM (1 uurtarief per afdeling), FIS, Business Objects (BO), Projectenmonitor). DECOS wordt gebruikt voor de registratie van documenten. Over het algemeen zijn ICTsystemen verouderd en aan vervanging toe. [B2-2]. • De informatievoorziening is deels gebaseerd op extra comptabele registraties. Wij hebben niet kunnen vaststellen dat dit leidt tot een onjuiste informatievoorziening vanuit de bestaande ICT-middelen (FIS en TIM). Het is wel een toekomstig risico.

Resultaten Het HWBP Project Zwolle voldoet aan de door het HWBP gestelde minimumeisen met betrekking tot de Resultaten.

18


Eindconclusie HWBP IKB/Nulmeting

Met inachtneming van de geplaatste kanttekeningen voldoet het Project op 1 november 2014 aan de door HWBP gestelde minimumeisen ten aanzien van Processen, Middelen, Managers en Medewerkers en Resultaten.

19


2.8

Prioritering acties door het Project

Niet alles kan in één keer worden gerealiseerd noch is dit verstandig. We stellen een zekere prioritering voor die in ieder geval dient te zorgen dat de bestaande aandachtspunten z.s.m. worden opgepakt en waarbij WGS zich voorbereidt op de volgende projectfaseringen. De navolgende punten zijn die zaken die het Project zelfstandig kan oppakken: 1. Het nu al anticiperen op strategisch risicomanagement met betrekking tot de vervolgfasen van het Project en de daarmee samenhangende aspecten (faseringen, bewustwording, levend houden); 2. Het opstellen van een procedure scopebeheer in samenhang met het issuemanagement; 3. Het in HWBP verband bespreken, ontsluiten en delen van (RWS-)ramingsgegevens; 4. Het tijdig betrekken bij het Project van bestuurlijk juridische capaciteit ten behoeve van RO-procedures en het maken van sluitende afspraken hierover tussen TM en OM.

2.9

Bespreekpunten; Management, Directie en Bestuur

Wij stellen voor de volgende punten binnen WGS te delen c.q. te bespreken. Dit zijn overigens punten die niet allen betrekking hebben op de huidige fasering het Project. Het zijn echter wel punten die voor een belangrijk deel nu of op termijn essentieel of zelfs randvoorwaardelijk voor een goede uitvoering van het Project door het projectteam of voor de adequate beheersing van het WGS risicoprofiel. Het raakt de directe relatie van het Project met het Waterschap: 1. de uitkomsten van de Projectspiegel en de Nulmeting; 2. het continueren van de monitoring van de lopende analyse van het veiligheidsvraagstuk en het bespreken van de impact die de uitkomst daarvan kan hebben op het WGS werkpakket en het HRM/personeelsbeleid; 3. de kennisdeling en de wijze waarop dat WGS breed georganiseerd kan worden; 4. de wijze waarop het risicomanagement ook meer strategisch wordt opgepakt vanuit de beheersing van het WGS risicoprofiel over de fasen van de HWBP projecten heen; 5. de deling van de beelden over de kwaliteit van de geodata en bijbehorend assetmanagement; 6. de wijze waarop WGS de landelijke discussie over zorgplicht wenst te beïnvloeden; 7. de wijze waarop nu al wordt voorgesorteerd op de toepassing van latere Hardheidsclausules; 8. het WGS beleid ten aanzien van meekoppelkansen in de regio en de rol die WGS daarbij wil spelen; 9. de ophanging en de vormgeving van de auditfunctie binnen WGS (hoger en breder) en tenslotte; 10. de status van de bestaande ICT-systemen, de harmonisering van de informatievoorziening, het ontbreken van een geïntegreerd dashboard en het kunnen sturen op de Prognose Eindstand.

20

DE#PROJECTSPIEGEL®## Waterschap*Groot*Salland** HWBP*Maatregel*Zwolle Bijlage 1 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36.

Beschouwde documenten in chronologische volgorde

Procedurehandboek HWBP, 13 maart 2014 Beschikking project Zwolle HWBP, 3 april 2014 Agenda Commissie Waterkwantiteit, 16 oktober 2013 Reviewresultaten op PvA Zwolle met reactie WGS, 1 november 2013 Plan van aanpak nHWBP-verkenning Zwolle, 21 november 2013 Bijlage 3 scope Zwolle PvA 1.0_2, 21 november 2013 Bijlage 4 PPI planning en rapportage Zwolle PvA, 21 november 2013 Bijlage 5 Projectraming Zwolle PvA, 21 november 2013 Bijlage 6 Capaciteitsraming Zwolle PvA, 21 november 2013 Bijlage 7 Risicodossier verkenningsfase Zwolle PvA, 21 november 2013 Bijlage 8 Risico’s Planuitwerkingsfase/Realisatiefase Auditplan, 6 december 2013 Subsidieaanvraag project Zwolle HWBP, 20 december 2013 Q2-rapportage WGS HWBP projecten Besluitenlijst Algemeen Bestuur 19 december 2013, 20 februari 2014 Auditrapport inclusief reactie auditees, 18 maart 2014 Organogram (inclusief clusters), april 2014 Presentatie AB-commissie WGS Erik Kraaij, 12 mei 2014 Verslag ingelaste Commissie Kwantiteit, 12 mei 2014 Themabijeenkomst Commissie Waterkwaliteit, AB versie, 12 mei 2014 Agenda Commissie Waterkwantiteit, 12 mei 2014 Procesplaat projectmatig werken v0.5, 20 juni 2014 Tussenstand omgeving Zwolle, 23 juni 2014 Notitie Projectenmonitor, datum onbekend na 14 juli 2014 Externe en interne bestuurlijke overleggen HWBP, 23 juli 2014 maandrapportage juni en juli Verkenning Zwolle, 11 augustus 2014 3e marap (inclusief historie vorige maraps) Verkenning Zwolle NB print uit projectenmonitor, 13 augustus 2014 Agendapunten en bijlagen WGS Stuurgroep HWBP, 18 augustus 2014 Maandrapportage augustus Verkenning Zwolle, 22 september 2014 Agendapunten en bijlagen stuurgroep 29 september 2014 Risicodossier HWBP Zwolle, 2 oktober 2014 Sturing op risicobeheersing HWBP & financieringsregeling, 7 oktober 2014 Presentatie Commissie Kwantiteit, 8 oktober 2014 Mail van Pieter Kroes over stellingen IKB/Nulmeting, 11 november 2014 Procesplaat Projecten WGS, versie 0.6, 19 november 2014 Diverse mailwisselingen met de MPB, november 2014

21

DE#PROJECTSPIEGEL®## Waterschap*Groot*Salland** HWBP*Maatregel*Zwolle Bijlage 2

Geïnterviewde personen

1. Pieter Kroes, Projectmanager, Jan Dirk van der Borg, Adviseur bestuurszaken en Charlotte Franken, Manager Projectbeheersing (14 oktober 2014) 2. Martin Lorist, Concerncontroller en hoofd F&C en Rudy Koolhaas, financieel adviseur, afd. Financiën (14 oktober) 3. Charlotte Franken, Manager Projectbeheersing en Paul van Poorten, Risicomanager (14 oktober) 4. Charlotte Franken, Manager Projectbeheersing, Pieter Kroes, Projectmanager, Charles Hertog, Technisch Manager, Katrien Bijl, Omgevingsmanager, Wendy Kooijman, Contractmanager (22 oktober) 5. Erik Sloothaak, Auditor en Hilde Pelgrom, Auditor (28 oktober) 6. Bert Moonen, Hoofd afdeling Planvorming en Jan Put, Hoofd afdeling Projecten (28 oktober) 7. Erik Wagener, OG HWBP maatregel Zwolle en directielid WGS (31 oktober) 8. Charlotte Franken, aanvullende telefonische vragen in de periode 18 t/m 25 november 2014. NB. De gesprekken 1 t/m 3 en 6 zijn bijgewoond door Hilde Pelgrom in haar rol van toehoorder.

22


Omgevingsschets van het Project Zwolle

In dit hoofdstuk wordt de context geschetst van het Project inclusief een aantal ontwikkelingen die nu of op termijn van invloed op het Project kunnen zijn.

# Fusie#WGS#met#WS#Reest#en#Wieden# In december 2014 vergadert het WGS bestuur over de voorgenomen fusie met Waterschap Reest en Wieden. Een eventuele datum voor de fusie kan 1 januari 2016 of 1 januari 2017 worden [B2-1].

# HWBP#Projecten## Er zijn in totaal dertien projecten, die in totaal geraamd zijn op € 672 miljoen. Vier van deze projecten ‘lopen nu’ waarvan twee in de Verkenning. De latere projecten zijn in voorbereiding. Alle projecten zijn geraamd op basis van KOSWAT. WGS draagt 10% van deze kosten en is risicodragend. Ter vergelijking, de reguliere begroting van het WGS bedraagt tussen de € 60 en € 65 miljoen per jaar. Grote Dijkversterkingsprojecten worden afgeschreven over 40 jaar. De verkenning wordt in een kortere periode afgeschreven (5 jaar). Financiële tegenvallers worden in 40 jaar afgeschreven en de uitgevoerde maatregel wordt geactiveerd [B2-1]. De omvang van het Project binnen de organisatie van WGS is bijzonder. Met een relatief kleine bezetting wordt jaarlijks een grote hoeveelheid werken op de markt gezet. De financiële waarde hiervan is te vergelijken met wat er normaal wordt ‘omgezet’ door WGS. Er ligt een raakvlak met de Projectoverstijgende Verkenning Piping. Dit project wordt v.w.b. de projectleiding getrokken door WGS en is een onderwerp van bespreking in het periodieke afstemmingsoverleg binnen WGS [B2-3].

Nieuwe#inzichten#en#normen;#impact#op#veiligheidsopgave Er is een aantal fundamentele ontwikkelingen gaande die impact kunnen gaan hebben op de scope van reeds geprogrammeerde maatregelen. Doordat inmiddels nader onderzoek is uitgevoerd lijkt het zo te zijn dat er bij nader inzien minder kilometers behoeven te worden afgekeurd. Het Project behoeft aanpassing. De scope gaat daarbij van 8,1 naar 2,8 km. Om zeker te weten dat er met de nieuwe normering niet opeens weer een grotere opgave ontstaat dan de 2,8 km binnen dit traject van 8,1 km is in overleg met de PD HWBP besloten een gevoeligheidsanalyse te doen op de nieuwe normering door Deltares. Dit valt buiten de huidige scope van de verkenning. De afgegeven beschikking lijkt niet meer passend te zijn. Dit heeft impact op het werk en de planning van het Project. Overigens speelt piping en macrostabiliteit geen of een beperkte rol bij het Project. De nieuwe Deltanormering is hier met name op gericht. Het Project speelt het vooral om het hoogtetekort van de dijken. Naar aanleiding hiervan is gesproken over de wettelijke basis van de HWBP-projecten. Dat is Waterwet en deze zal aangepast worden aan de nieuwe Deltanormen en vanaf 2017 beschikbaar zijn. Voor het Project betekent dit dat ontworpen moet gaan worden om te 23

DE#PROJECTSPIEGEL®## Waterschap*Groot*Salland** HWBP*Maatregel*Zwolle voldoen aan de nieuwe norm (Waterwet vanaf 2017) en HWBP zal daar bij het beschikken op toezien. Het voorgaande zal niet alleen invloed hebben op het proces van het Project Zwolle (PvA gebaseerd op de huidige wettelijke normen die hebben geleid tot de afkeuring bij de derde toetsing) en het vervolgproces (nadere analyse m.b.t. nieuwe inzichten en met de Waterwet zoals deze vanaf 2017 gaat gelden). Ook speelt de vraag wat het voorgaande voor een impact heeft op de programmering en financiën. Het voorgaande kan ook een tijdelijke impact hebben op de benodigde personele bezetting van het projectteam. Het DB is van het voorgaande volledig op de hoogte is [B2-1, B2-7].

24


Risicoprofiel

Voordat er onderzoeksdomeinen kunnen worden benoemd is het van belang te kijken naar het risicoprofiel zoals we dat waarnemen. Daarbij kijken we onder andere naar de omgeving van het HWBP project Zwolle. Wij richten ons daarbij op het strategisch profiel van het HWBP project Zwolle en de complexiteit in termen van effect. De complexiteit is daarbij ontleed naar de aspecten a) uitvoeringsconsequenties, b) capaciteit en bekwaamheid en tenslotte c) tijd, geld en kwaliteit. Uiteindelijk maken wij een inschatting van de (strategische) consequenties die ontstaan wanneer het HWBP project Zwolle haar doelen niet op tijd, tegen hogere kosten en tegen lagere kwaliteit levert. Strategisch profiel De regionaal politieke context van het HWBP project Zwolle is bovengemiddeld. Voor een deel wordt dit verklaard door de verhoudingen met de Provincie Overijssel waar een herpositionering plaatsvindt ten opzichte van het programma Ruimte voor de Rivier. Vanuit de betrokken gemeenten ervaart het waterschap een toenemende invloed als gevolg van de wens tot het meekoppelen van (gemeente)doelen aan het project. Of deze gemeentedoelen te realiseren zijn binnen de aan het project gestelde randvoorwaarden zal nader moeten blijken. Het maakt in ieder geval duidelijk dat gemeenten behalve de rol van bevoegd gezag ook die van belanghebbende hebben, hetgeen op enig moment spanning kan opleveren voor het project. Een andere risicoverhogende factor is de relatie van het project met het Deltaprogramma. Na Prinsjesdag 2014 ontstaat meer duidelijkheid over de mate waarop de (voorgenomen) Deltabeslissingen invloed gaan hebben op het HWBP project Zwolle. De implementatie van de meerlaagse veiligheid zal daarbij van belang zijn, evenals het onderscheid tussen de aanpak bij de Waal en bij de IJssel. Ook de positie van een RvdR-2 programma kan enige invloed hebben. Een andere complicerende factor, namelijk EU-betrokkenheid, valt niet te verwachten. Duidelijk wordt dat het voorgaande impact kan gaan hebben op het HWBP project Zwolle. Naar de stand van heden wordt ingeschat dat het effect op de publieke opinie beperkt zal zijn. Er bestaat de kans dat belanghebbenden bezwaar- en beroepsprocedures starten. Dit kan gaan spelen rond een bestaand bedrijventerrein. Om die reden achten wij de communicatie meer dan gemiddeld van belang voor de doelbereiking van het project. De karakteristiek van het werk zelf (techniek) is voor WSGS geen groot risico. Het verandert de wijze waarop wordt gewerkt niet en de impact op de werkwijze van derden is beperkt. Het effect op de organisatiedoelen van WSGS van het HWBP project Zwolle schatten wij hoog in. Ook al hebben de afgelopen jaren leereffecten van Ruimte voor de Rivier plaatsgevonden, het in de organisatie verankeren van de aanpak van het (risicodragende) project Zwolle ‘grijpt behoorlijk in’. Wij concluderen dat een aantal strategische factoren een hoge invloed kan hebben op de realisatie van de doelen van het HWBP project Zwolle.

25

DE#PROJECTSPIEGEL®## Waterschap*Groot*Salland** HWBP*Maatregel*Zwolle Complexiteitsanalyse Uitvoeringsconsequenties Het waterveiligheidsproject Zwolle kent een laag juridisch profiel. Er wordt gebruik gemaakt van bestaande en stabiele weten regelgeving. Per 1 april 2014 is de subsidieregeling (verder) aangepast aan de eigen bijdrage van - en de risicobeheersing door realiserende waterschappen. Dit leverde tot voor kort een discussiepunt op met betrekking tot de omvang van de risicoreservering in relatie tot de subsidieregeling. Het Programmabureau HWBP en WSGS lijken deze discussie te hebben opgelost waardoor WSGS geen nadelige gevolgen ondervindt van het feit het Plan van Aanpak Zwolle is ingediend onder de tot voor 1 april jl. geldende subsidieregels. De beleidsomgeving lijkt complex en beweeglijk te zijn. In het Deltaprogramma is opgenomen dat HWBP anticipeert op de nieuwe normering die in 2017 van kracht wordt. De uitwerking en wettelijke bekrachtiging in relatie tot de bekostiging is nog niet gereed. Het Kabels en Leidingenbeleid van WSGS is recent herzien waardoor K&L eigenaren nu wel voor een vergoeding in aanmerking komen. WSGS heeft veel waterveiligheidsprojecten voor in het HWBP Programma. De rol van de provincie Overijssel wordt – mede op basis van het rapport van de commissie Ten Heuvelhof, het Bestuursakkoord Water en de laatste Regeerakkoorden - een andere dan voorheen. Men toetst niet langer op veiligheid maar op inpassing. Ingeschat wordt dat dit manifest wordt bij het beoordelen van het Projectplan van het HWBP project Zwolle. Binnen WSGS is het ‘coute que coute’ bezitten van de grond onder de dijk niet langer een vraagstuk. Men gaat hier pragmatisch mee om. Ook de Legger is voor wat betreft de normeringen al aangepast aan het HWBP project Zwolle. Het effect van het programma op de bestaande bedrijfsvoering is groot. Sinds de reorganisatie per 1 juli 2013 blijven mensen in de formatie van de lijnorganisatie en niet langer apart in programma’s en projecten gestationeerd met als doel de kennisverspreiding te borgen. Dit is een bewuste keuze geweest en geldt als een beheersmaatregel om o.a. het risico van te veel externe afhankelijkheden te beperken. De maandrapportages sluiten goed aan op de projecten doch de onderliggende systemen zoals Business Objects en TIM zijn niet altijd actueel. Het maken van planningen (in MS Project) en ramingen doet het project zelf. Een VTW-administratie is in theorie aanwezig doch er is nog geen VTW geweest. Van nieuwe technologieën wordt (nog) geen gebruik gemaakt. Innovatie is niet leidend maar WSGS houdt wel kansrijke opties open. Een mogelijk innovatief gebruik van damwanden kan mogelijk worden belemmerd door de grondeigenaren. De relatie met leveranciers is niet altijd even gemakkelijk. Er kan gebruik gemaakt worden van bestaande contracten en kaders en er bestaan korte lijnen met leveranciers. De leveranciersmarkt is echter zeer specialistisch en de door hen geboden kwaliteit (producten en dienstverlening) staat over het algemeen onder druk. Onderzoek naar Niet Gesprongen Explosieven (NGE’s) is vertraagd waardoor het veldonderzoek eveneens vertraagd is.

26

DE#PROJECTSPIEGEL®## Waterschap*Groot*Salland** HWBP*Maatregel*Zwolle De financiering van het HWBP is vastgelegd in het Bestuursakkoord Water, in de wijziging van de Waterwet (doelmatigheid en bekostiging hoogwaterbescherming) en uiteindelijk in de Subsidieregeling die 1 april 2014 in werking is getreden. WSGS dient 10% van de geraamde kosten behorend bij een sober en doelmatig ontwerp zelf te dekken. Endogene risico’s komen voor rekening en risico van WSGS. Dat kan in de praktijk leiden tot een grotere eigen bijdrage van de genoemde 10%. De impact van het financiële risicoprofiel zoals dat volgt uit de nieuwe Subsidieregeling HWBP op de bestaande governance en managementstructuur, zal aanzienlijk zijn. Het omgekeerde geldt eveneens; indien WSGS het HWBP project Zwolle zodanig weet te beheersen dat er overschot ontstaat op de eigen bijdrage, dan kan dit terugvloeien naar de WSGS-middelen. Dit kan een kans zijn. Huidige beheersingsstructuren behoeven wijziging. WSGS heeft hierin voor een deel al voorzien door de mandaten rond de Post Voorzien & Onvoorzien aan te passen. Door de veranderde financiële afspraken (eigen bijdrage, risicoprofiel) tussen WSGS en HWBP zal ook het belang van (onafhankelijk) project control toenemen. Met betrekking tot het HWBP project Zwolle (doch dat geldt ook voor de overige waterveiligheidsmaatregelen) wordt op periodieke basis overlegd met de portefeuillehouder (tweewekelijks). Met Waterschap Rivierenland worden geregeld inhoudelijke vraagstukken met betrekking tot het HWBP afgestemd. Daarnaast participeert WSGS in een aantal regionale samenwerkingsverbanden waarbij ook bewust aandacht wordt besteed aan de positie van de netto-betalers. De financiële omvang van project Zwolle in relatie tot de reguliere projecten van WSGS is in potentie verhoudingsgewijs groot. De stakeholders zijn niet een homogene groep. Onder invloed van externe en deels voor WSGS exogene factoren kan de stakeholderomgeving snel veranderen. Het up-to-date houden van stakeholdersanalyses is van belang. Er zijn Provinciale Staten - en Waterschapsverkiezingen in maart 2015. De dit najaar (Prinsjesdag 2014) bekend te maken Deltabeslissingen kunnen invloed hebben op de programmering van het HWBP. Concluderend kan worden gesteld dat de uitvoeringsconsequenties van het Dijkverbeteringsprogramma op de organisatie van WGS hoog zijn. Capaciteit en Bekwaamheid Het bestaande projectteam dat Bestuursovereenkomsten uitvoert is relatief jong en minder ervaren. De noodzakelijk geachte competenties voor de huidige fase (verkenningsfase) zijn echter aanwezig en het team is leergierig en in ontwikkeling. Wel ervaart WSGS dat diverse specialisten schaars zijn. Dit betreft m.n. civiel technisch personeel en geotechnische dijkenexperts. De consequentie daarvan is dat veel projecten binnen WSGS op hetzelfde moment een beroep willen doen op dezelfde expert. Ook wordt ingeschat dat de competenties voor de realisatiefase nog niet compleet zijn. Om deze competenties compleet te krijgen zal een gerichte actie op de afdeling Projecten noodzakelijk zijn. De trainingen die vanuit het HWBP worden aangeboden hebben ook tot doel deze lacune op te vullen. Iets dergelijks speelt ook rond de disciplines risicomanagement en contractmanagement. In het verleden werden deze disciplines vanuit de markt aangetrokken doch dat leidde tot een ongewenste verhouding tussen inhuur en eigen personeel. In het Project is dat circa 90% eigen medewerkers aangevuld met 10% inhuur en ‘dat voelt beter’. Met de groei van het aantal projecten van WSGS zal een beroep op externe capaciteit mogelijk toenemen. Het streven is dit nooit meer dan 40% zal gaan bedragen. 27


WGS heeft ervaring met het risicodragend realiseren van werken (RvdR). In de omgang met stakeholders kan behoefte bestaan aan verandermanagement. De interne organisatie zal geconfronteerd worden met een andere werkwijze dan tot op heden gebruikelijk is. WSGS opereert in relatie tot leveranciers in een markt waarbij de dienstverlening onder druk staat. WSGS zou graag bij leveranciers de bereidheid tot een ‘partnership’ zien waarbij WSGS kan leren van deze partners. De verandering van werken vanuit het HWBP zal impact hebben op de interne organisatie. De veranderbereidheid rondom het HWBP project Zwolle is groot. Voor de lijnorganisatie (incl. de afdeling Financiën) geldt dit nog wat minder. WSGS voorziet op dit terrein een rol voor de Stuurgroep. De behoefte aan strategisch leiderschap lijkt te zijn onderkend. Er is veel van de RvdR-projecten geleerd en de organisatie ‘lijkt er zin in te hebben’. Op bestuurlijk niveau spelen de minder positieve ervaringen van het project Dalfsen een rol. Het effect van het HWBP project Zwolle op het thema Capaciteit en Bekwaamheid schatten wij midden-hoog in. Tijd, Geld en Kwaliteit In deze (verkennings)fase wordt vooral de druk op de factor tijd zichtbaar. ‘We leggen onszelf voor Zwolle 3-2-2 op’. Op de verhouding tijd-geld-kwaliteit wordt vanuit WSGS bewust gestuurd. Zichtbaar wordt dat er een ‘neiging bestaat’ de projecten in de tijd naar achteren te schuiven. Ook wordt voorgefinancierd. Dit betreft overigens het programmaniveau en niet het Project. Op termijn wil WSGS de feitelijke opbrengsten met betrekking tot het ‘meekoppelen’ bezien. Die worden wellicht wat overschat. Het kunnen beschikken over een betrouwbare Prognose Eindstand wordt t.b.v. beheersing en (bij)sturing essentieel. Het effect van het thema Tijd, Geld en Kwaliteit van het HWBP project Zwolle op WGS schatten wij hoog in.

Conclusie ten aanzien van de risicoprofiel WSGS Project Zwolle Vanuit het voorgaande identificeren wij het risico van het HWBP project Zwolle hoog-hoog. Dit wordt veroorzaakt door zowel het strategische profiel - als de complexiteit van het project in de bestaande organisatie.

28

DE#PROJECTSPIEGEL®## Waterschap*Groot*Salland** HWBP*Maatregel*Zwolle Risicoprofilering+HWBP+Project+Zwolle Waterschap+Groot+Salland

Strategische+Profilering

Zeer$hoog Hoog

XXX

Midden Laag Zeer$Laag Zeer$Laag

Laag

Midden

Hoog

Zeer$Hoog

Complexiteitsanalyse

De uitkomst van deze profilering leidt tot het inzicht dat het verstandig is aandacht te besteden aan de volgende te onderzoeken domeinen in het kader van de Projectspiegel®: A Besturing, Regie en Governance B Werken en Samenwerken C Informatievoorziening D Risicomanagement E Auditing F HWBP Nulmeting

29


Toelichting; ‘wat is governance’

Onder governance10 wordt verstaan ‘Het waarborgen van de onderlinge samenhang van de wijze van sturen, organiseren & inrichten en toezicht houden van een overheidsorganisatie, gericht op een efficiënte en effectieve realisatie van beleidsdoelstellingen, alsmede het daarover op een open wijze communiceren en verantwoording afleggen ten behoeve van belanghebbenden’. Vanuit het voorgaande is het verstandig de begrippen sturen, organiseren & inrichten, toezicht houden en verantwoorden nader te duiden en waarbij wordt opgemerkt dat het hier handelt om de toepassing ervan in het publieke domein. Sturen Het richting geven aan het realiseren van organisatiedoelen, onder meer door het inrichten van de organisatie en het vormgeven van de primaire processen. Het handelt hier om de vraag: ‘WAT moet worden gedaan?’ Kijkend naar de infrastructuur en IT- programma’s en projecten stelt dit vervolgens harde en eenduidige eisen aan: • De scope; • De raming en het beschikbare budget; • De planning; • Het risicomanagement; • De vastlegging daarvan (de baseline) en het beheer daarvan; • De rapportages; • De mensen die werken aan de projecten; • De escalatieprocedure. Daarnaast gaat het om de vraag ‘WIE is waarvoor verantwoordelijk?’ De beantwoording van deze vraag zegt wat over de organisatie(vorm), de rollen van partijen, de samenwerkingsvormen, de verantwoordelijkheden, de bijbehorende taken, de bevoegdheden die daarbij relevant zijn, de wijze van besluitvorming, de mandaten, etc. Organiseren en Inrichten Nadat (de hoofdlijnen van) een (de) organisatie is vormgegeven (en ingericht), moet een stelsel van beheersmaatregelen en procedures worden ingevoerd en gehandhaafd, zodat bestuurders de zekerheid krijgen dat de organisatie blijvend de juiste richting opgaat, d.w.z. de vastgestelde doelstellingen realiseert. Het centrale vraagstuk is hier of de beheersing zodanig is dat de opdrachtgever weet dat de opdrachtnemer in control is. Met andere woorden; ‘HOE wordt het gedaan en is de uitvoering in control’? Dit betekent dat eisen moeten worden gesteld aan: • Projectplan en de opdrachtformulering; • Plan van Aanpak Projectbeheersing en Risicomanagement; 10

Voor het uitwerken van de ‘governance’ is aangesloten bij de Handleiding Government Governance van het Ministerie van Financiën (2000). Opgemerkt wordt dat het daarin genoemde containerbegrip ‘beheersen’ voor verwarring zorgt en om die reden door Palladio groep is vervangen door de term ‘organiseren & inrichten’.

30

DE#PROJECTSPIEGEL®## Waterschap*Groot*Salland** HWBP*Maatregel*Zwolle • • • • • • •

Auditplan, Planningsproces, Risicoregister (incl. interfaces); Informatiemanagement en informatiesystemen; Programma van Eisen (uitwerking van inhoudelijke aspecten o.b.v. scope) en bijbehorende procesbeschrijvingen; Scopemanagement (scopebeheer, bewaken baseline incl. wijzigingenmanagement); Contractmanagement, Claimmanagement; Omgevingsmanagement (incl. Stakeholders, Raakvlakken); Communicatie: uitvoering, monitoring.

Verantwoorden Over alle opgedragen taken en gedelegeerde bevoegdheden moet informatie worden verschaft. Hieraan is gekoppeld het recht op decharge. Op macroniveau betekent dit dat (uiteindelijk) de minister naast de verantwoording over de uitkomsten van de uitvoering van het beleid ook over het sturen, organiseren & inrichten en toezicht verantwoording aan het parlement moet afleggen. Bij dit punt is de kern van de zaak ‘is HOE gelijk aan WAT?’ Daartoe dient de opdrachtnemer aan de opdrachtgever tijdig, juiste en volledige informatie te verstrekken over: • Producten en activiteiten; • Project in zijn omgeving; • Projectbeheersing, scope(ontwikkelingen), • Financiën (incl. o.a. aansluiting tussen budget en realisatie, liquiditeitsprognoses, prognose eindstand); • Planning; • Top-10 risico’s in tijd en geld, effectiviteit eerder genomen beheersmaatregelen; • Vastgoed incl. Planning; • Uitkomsten en lopende (her)audits; • Aansluiting met – en wijzigingen t.o.v. vorige rapportage; • en de Organisatie. Toezicht houden Ten behoeve van alle belanghebbenden moet kunnen worden vastgesteld dat de doelstellingen van de organisatie worden gerealiseerd. Het slotstuk van de governance wordt gevormd door het toezicht en waarbij de vraagstukken de volgende zijn: • Is de sturing goed?; • Is de inrichting conform sturing en wordt er ook op die manier gewerkt?; • Wordt juist, tijdig en volledig gerapporteerd?; • Is het Toezicht adequaat? (het toezicht op het toezicht). Conclusie Hoe de (iedere) vorm van samenwerking er ook uit ziet; de governance moet altijd in orde in orde zijn hetgeen betekent dat er geen mismatch (onbalans) be- of ontstaat tussen de elementen sturen, organiseren & inrichten, verantwoorden en toezicht houden.

31

DE#PROJECTSPIEGEL®## Waterschap*Groot*Salland** HWBP*Maatregel*Zwolle Deze samenhang kan als volgt worden geschetst.

Governance)in)het)publieke)domein)

Sturen

Toezicht

Organiseren & Inrichten

Verantwoorden

32


Beschrijving onderzoeksdomeinen

1. Besturing, Regie en Governance Dit domein is gericht op de wijze waarop WSGS systematisch en doelmatig sturing geeft aan het realiseren van hun lange termijn programma- en projectdoelen en regie voeren op de in dit kader relevante (keten- en omgevings-)processen. Centraal hierbij staat de vraag of de sturing en regie zodanig worden vormgegeven dat de realisatie van de doelen effectief en efficiënt kan plaatsvinden. Het domein governance besteedt aandacht aan de wijze waarop de onderlinge samenhang geborgd is tussen de wijze van sturen, organiseren en inrichten en toezicht houden binnen een (project- of programma)organisatie. Hierbij ligt de focus ligt op een efficiënte en effectieve realisatie van doelstellingen. Verder wordt ingegaan op de wijze waarop daarover wordt gecommuniceerd en op de verantwoording die over het geheel wordt afgelegd ten behoeve van belanghebbenden. De achterliggende visie van governance is dat belanghebbenden binnen en buiten de organisatie gebaat zijn bij een goede interne projectbeheersing en een adequate verantwoording daarover. 2. Werken en Samenwerken Dit domein geeft inzicht in de noodzakelijk geachte aspecten die van belang zijn voor het laten functioneren van (groepen van) mensen uit de lijn in een Project- of Programmaorganisatie. 3. Informatievoorziening Dit domein omvat de wijze waarop het projectmanagement wordt voorzien van voortgangsinformatie om het project adequaat te kunnen (bij-)sturen. Ook wordt aandacht geschonken aan de invulling van kwaliteitsmanagement, informatiebeheersing en kennismanagement en - voor zover relevant - de relatie met de (onderliggende systemen vanuit de) financiële administratie. Ook wordt ingegaan op de wijze waarop het rapportageproces binnen de organisatie is vormgegeven en waarbij een onderscheid relevant is tussen de opzet van rapportages en de werking ervan. 4. Risicomanagement Risicomanagement is het continue proces van risico’s identificeren (kwalificeren) en kwantificeren, het ontwikkelen van optimale maatregelen om risico’s te beheersen, (het toezien op) de naleving van de getroffen maatregelen en het regelmatig actualiseren van risico’s en de bijbehorende risicobeheersingsmaatregelen. Hierbij gaat om de integrale sturing op - en de beheersing van risico’s ten aanzien van tijd, geld, kwaliteit en scope door het tijdig kunnen krijgen van inzicht in afwijkingen in tijd, geld of kwaliteit als gevolg van niet geplande gebeurtenissen of onbeheerste processen. 5. Baseline Beheersing (onderdeel Auditing) Het subdomein Auditing betreft de wijze waarop en mate waarin een onafhankelijke, deskundige en onpartijdige beoordeling van de processen plaatsvindt - inclusief het onderzoeken van de activiteiten en de resultaten van een organisatie - en de wijze waarop evaluatie en inzet van beheersmaatregelen plaatsvinden. Daartoe wordt een relatie gelegd met het risicomanagement van de organisatie. Hierbij wordt aandacht besteed aan de Administratie Organisatie en de Programmering. 33


6. HWBP IKB/Nulmeting Het programmabureau HWBP heeft een aantal minimumeisen gesteld aan de waterschappen die waterveiligheidsprojecten hebben geprogrammeerd. Deze hebben betrekking op de Resultaten, de Processen, de Medewerkers en de Middelen.

34


Bevindingen per domein

In het navolgende zijn alle bevindingen geclusterd naar onderzoeksdomeinen. Tevens is aangegeven uit welk document de bevinding komt [B1-x] en/of uit welk gesprek [B2-x] Alle gesprekken zijn gevoerd tegen de achtergrond van de volgende door WGS onderkende risico’s die horen bij het HWBP Project Zwolle: • Groot effect van HWBP projecten op organisatiedoelen WGS; • Veranderlijke externe beleidsomgeving; • Groot effect op WGS bedrijfsvoering; • Kan de markt leveren? dienstverlening van markt staat onder druk; • Effect op bestaande governance WGS; • Omgang met stakeholders (geen homogene groep); • Schaarste capaciteiten (techniek), krapte arbeidsmarkt; • Intern opdrachtgeverschap; • Afstemming tussen beleid, bevoegd gezag, b&o, project; • Capaciteitsopvang pieken en dalen; • Eigen bijdrage van 10% (per fase); • Sturen op Prognose Eindstand.

35


A 1

Besturing, Regie en Governance Sturing

a) Het HWBP zal de komende decennia een rol blijven spelen binnen WGS. Dit is een voorname reden waarom WGS een duidelijke strategie heeft gekozen richting de HWBP-projecten. Bij de opzet van de projectorganisatie Zwolle is nadrukkelijk gekeken naar de lessen die zijn geleerd van de eerdere Ruimte voor de Rivier projecten die door WGS zijn uitgevoerd. In tegenstelling tot deze projecten, zijn de HWBP projecten in de lijnorganisatie opgenomen zoals dat ook geldt voor de andere projecten van WGS. Dit is ook een van de redenen geweest van de reorganisatie van juli 2013, het zorgt voor een betere samenwerking en helderder verantwoordelijkheden tussen de lijnorganisatie en projecten. De inbedding van projecten in de lijn is daarmee minder een vraagstuk dan voorheen. Dat heeft ook betekenis voor de medewerkers en hun toewijzing aan WGS projecten. Alleen de Projectmanager en de Technisch Manager werken (nog) fulltime aan het HWBP. De overige teamleden werken aan meerdere projecten van WGS. Dit is een uitdrukkelijke wens vanuit het Bestuur en de organisatie om HWBP geïntegreerd uit te voeren en in de lijn onder te brengen. Dit realiseert WGS door kruisbestuiving met andere projecten. HWBP wordt zo meer een onderdeel van WGS waardoor er in breder verband geleerd kan worden en vraagstukken op te lossen. HWBP kan zo als een vliegwiel fungeren om onder andere thema’s als RISMAN, PPI, SSK en risicomanagement te activeren binnen de projectenorganisatie. Op deze manier kan er ook een duidelijke uniforme lijn in de hele organisatie komen. Dit heeft er ook toe geleid dat er (zeker op de IPM-rollen) veel minder wordt ingehuurd, er vanuit de lijn veel meer zicht op het Project bestaat, het projectteam fysiek op dezelfde locatie zit als de rest van WGS en er actief gestuurd is en wordt op het voorkomen van negatieve beeldvorming die bij de RvdR-projecten ontstond [B1-1, B1-5 t/m 11, B2-1, B2-6, B2-7]. a) Voor WGS zijn de volgende lessen concreet gemaakt naar aanleiding van het project RvdR Zwolle: a. Houd verkenning, planstudie en realisatie in een hand; b. Beschouw de projecten de beleidsdoelen en zoek/vind de tegengestelde belangen en los deze vooraf op. ‘Ook de HWBP koploperprojecten zijn immers beleidsrijk’; c. Investeer vanaf de start in eigen expertise voor integraal projectmanagement (IPM, contractmanagement, projectbeheersing); d. Investeer in risicomanagement en stel dit centraal in de projectaanpak; e. Investeer in contractmanagement en beoordeel vroegtijdig de contractstukken op inconsistenties en hou het simpel (‘KIS’). f. Een geïntegreerde contractvorm (zoals UAV-GC) vraagt om eenduidige en compacte documentatie; g. Late wijzigingen in de scope van een project vormen een groot risico. Zonder een stabiele scope geen stabiel contract. [B1-5, B2-7] b) Voor het vervullen van de specifieke rollen heeft WGS gebruik gemaakt van de IPMrolbeschrijvingen. WGS kijkt bij het bemensen van projecten naar competenties, kennis en ervaring. De functieomschrijvingen in het waterschap zijn recentelijk in aantal aanzienlijk teruggebracht. Daarbij is IPM binnen WGS een rol en geen functie. 36

DE#PROJECTSPIEGEL®## Waterschap*Groot*Salland** HWBP*Maatregel*Zwolle Medewerkers die vanuit de afdeling Projecten een IPM-rol in het Project hebben toegewezen hebben de functie van projectleider en vervullen de rollen CM, MPB, TM, OM en PL. Het team dat op HWBP zit is (volgens de afdelingshoofden) nog relatief “jong” en onervaren maar leert snel. WGS is gecharmeerd van de wijze van challenging en de rol van de risicomanager daarbij. Het IPM-model wordt niet toegepast ten behoeve de overige projecten. Daarvoor geldt een IPM-light model op programmaniveau. Deze vaak wat kleinere projecten (tot circa € 1,5 mln) maken ongeveer 90% van het aantal projecten uit [B2-1, B2-6, B2-7]. c) Er is veel betrokkenheid van de lijnorganisatie bij inhuur. Elk besluit over inlenen vanuit de pool, mensen halen rechtstreeks uit lijnorganisatie of inhuur wordt met de lijnorganisatie afgestemd. Hier zit enige spanning op. Het programma wordt weliswaar betrokken bij sollicitaties en de sollicitatiegesprekken, maar het HRM is nog niet helemaal afgestemd op de omvang van het project. De gedachte daarbij is dat de lijn het project volgt, omdat het project voorop loopt. Het is de bedoeling om daar op termijn één lijn in te trekken. Er is wel gepland hoeveel FTE er nodig zal zijn in de toekomst [B2-1]. Er is over het algemeen meer vraag naar personeel vanuit het programma dan dat de lijn kan leveren. WGS wil echter gedoseerd en stap voor stap mensen aantrekken t.b.v. de HWBP-projecten. Dit gebeurt op een planmatige, gestructureerde manier door duidelijkheid te vragen voordat WGS investeert in personeel. WGS trekt dus geen mensen aan voordat er vraag naar is. Er wordt geput uit de projecten waar al mensen bezig zijn die kunnen overstappen naar de projecten HWBP [B2-1, B2-4, B2-6]. Opvallend is dat afdelingshoofden Planvorming en Projecten anders aankijken tegen het schaarste vraagstuk. Zij geven aan geen schaarste te zien op de arbeidsmarkt, in elk geval niet in de IPM-rollen, terwijl dit in de risico’s van WGS wel als een aandachtspunt naar voren kwam. Wel zien beiden een tekort op specialistisch niveau. Hier wordt door WGS al op geanticipeerd door deze mensen nu al aan te trekken. Dit betreft met name de plekken waar men echt handjes nodig heeft, zoals bij de calculatie, PPI-Planners en vooral ook Geotechnici. Volgens Financiën en Controlling zou WGS wellicht iets kunnen met een pool, zoals bijvoorbeeld pieken in de werkdruk opvangen, en kennis delen tussen de waterschappen in. Dit initiatief wordt al geïnitieerd vanuit het HWBP [B2-2, B26]. d) Er is geen optimaal model voor de relatie tussen lijn en projectorganisatie. Zodra mensen op meerdere projecten worden ingezet kan er concurrentie ontstaan tussen de projecten, daar kan men last van hebben. Dit leidt in de praktijk wel tot knelpunten over de inzet van mensen, maar meestal wordt dat in onderling overleg opgelost. Dit kan ook leiden tot een strategische discussie met de WGS HWBP Stuurgroep (Stuurgroep) over de inzet van hoogkwalitatieve medewerkers (calculators, PPI-planners, geotechnici) , die er wellicht niet zijn op WGS-niveau. De meeste discussie omtrent capaciteit gaat over omgevingsmensen [B2-1, B2-6]. e) Een gedeeld beeld over doelen is aanwezig en de verantwoordingslijnen zijn volstrekt duidelijk. Deze liggen in lijn met de sturing. De ambitie wordt WGS breed gedeeld en WGS is er enthousiast over [B1-5, B2-7], [B1-5]. f)

De Stuurgroep wordt gevormd door de IOG (voorzitter) en de Afdelingshoofden Projecten en Planvorming. Deze laatsten leveren specialistische medewerkers (incl. IPM-rolhouders) aan projecten, zo ook aan het HWBP en beiden sturen de lijnorganisatie aan. De Stuurgroep bewaakt de voortgang en stuurt waar nodig bij. Tevens gaat zij over de bezetting van de teams en is de groep verantwoordelijk voor de capaciteit van het personeel. In sommige gevallen worden potentiële knelpunten aan de orde gesteld. De IOG neemt de eindbeslissing over bemensing en scopewijzigingen (voor zover deze niet behoren tot het domein van het landelijke HWBP). Daar waar de 37

DE#PROJECTSPIEGEL®## Waterschap*Groot*Salland** HWBP*Maatregel*Zwolle Stuurgroep er niet uitkomt (hetgeen tot dusverre nog niet is gebeurd) wordt het vraagstuk opgeschaald naar de Secretaris-Directeur (SD). Zij neemt bij capaciteitsvraagstukken de eindbeslissing en is in het escalatiemodel de persoon die de knopen moet doorhakken [B1-28, B2-6, B2-7]. g) De SD is tevens de adviseur van het Bestuur. Daarnaast is de rol van de SD gericht op het Bestuur en de Organisatie. De directie van WGS wordt gevormd door de directieleden René van der Spank en Erik Wagener (IOG) en de SD. Alle directieleden hebben een directiemandaat. De SD vertegenwoordigt WGS in het HWBP directeurenoverleg. Alle inhoudelijke onderwerpen van de agenda worden vooraf vanuit het Project Zwolle afgestemd en doorgesproken. De IOG en de Projectmanager stemmen periodiek strategische kwesties m.b.t. het project en in de relatie tot WGS af. De escalatie verloopt via de WGS Stuurgroep, naar de IOG, het DB en tenslotte AB. In de Stuurgroep komt tevens de verdeling van middelen en mensen aan de orde. De afdelingshoofden Planvorming en Projecten leveren de IPM-rollen aan het team. In rolen taakverdeling tussen hoofd Projecten en de projectmanager is soms sprake van een logische ‘spanning’. Wanneer nodig, wordt dit in de Stuurgroep besproken [B2-7]. h) De (bij)sturingslijn Bestuur " Directie " WGS Stuurgroep HWBP " Projectorganisatie werkt. Ofschoon het voor bestuursleden wel wennen is aan de rolzuiverheid van het eigen opereren. De natuurlijke neiging van bestuurders om dicht op de inhoud te kruipen wordt vanuit het Project Zwolle gemanaged door hen proactief te voeden met (proces)informatie. Op die manier worden meer politieke reacties op tegenvallers voorkomen [B1-5, B1-15, B1-28, B1-30, B2-7]. i)

Naar verwachting zal het AB deze winter instemmen met een gewijzigde procedure voor onttrekkingen aan de Post Onvoorzien Onvoorzien en de specifieke HWBP werkwijze rond risicoreserveringen. Dit wijkt af van de tot dusverre gebruikelijke wijze van toekennen van kredieten binnen WGS. Bij de conventionele projecten wordt geen risicoreservering voor onvoorziene risico opgenomen; daar wordt volstaan met het principe van de MOR (MOR = toegestane marge op krediet) [B2-2].

j)

De programmering van het huidige HWBP staat onder druk door recente nieuwe inzichten en wijzigende Deltanormeringen11. Hierdoor staat de bestaande scope en de daaraan gekoppelde personele bezetting onder druk [B2-7].

k) Bestuurlijk juridische capaciteit van het project is een aandachtspunt. Dit behoort aan de IPM-rol Omgevingsmanagement. Met betrekking tot Kabels en Leidingen en andere conditioneringsissues worden over het algemeen goede werkafspraken gemaakt tussen OM en TM. De ruimtelijke ordeningsvraagstukken liggen over het algemeen gecompliceerder en vragen kennis van buiten het project [B2-7]. l)

Het realiseren van meekoppelkansen in relatie tot de HWBP-projecten met gemeenten is vaak heel lastig en er is geen specifiek WGS-beleid voor. Voor de WGS HWBPprojecten is vooral het behalen van de planning van belang. Als de kansen daar niet in passen wordt eerder het risico op vertraging e.d. groter. Meekoppelkansen worden vooral kenbaar gemaakt vanuit het omgevingsmanagement. Het realiseren van meekoppelkansen is binnen WGS nog niet sterk uitontwikkeld. Er is ook nog geen duidelijke systematiek voor de momenten waarop afspraken worden vastgelegd bijvoorbeeld in een samenwerkingsovereenkomst. Verwachtingenmanagement is van belang richting bestuur (van WGS en van de betrokken publieke partijen) [B2-6].

m) De huidige Geodata is onvoldoende op niveau en dit kost de Waterschappen veel geld. Zowel op programmaniveau HWBP als op niveau van WGS. Hier zou volgens WGS veel 11

Zie ook Bijlage 3.

38

DE#PROJECTSPIEGEL®## Waterschap*Groot*Salland** HWBP*Maatregel*Zwolle meer geld in geïnvesteerd moeten worden. “Als de data op orde is dan is de basis op orde” [B2-6]. n) In de verschillende gesprekken is aandacht besteed aan de zorgplicht van waterschappen ten aanzien van waterveiligheid. Dit staat als concept nog in de kinderschoenen doch zal naar verwachting de komende jaren voor veel aanscherpingen in denken en werken kunnen zorgen. Of dit nu al betekenis heeft voor het Project is nog niet duidelijk. Wel zal het hierbij gaan over de ontwikkeling in rol en positie van de waterschappen met betrekking tot het keringenbeheer. Dat geeft weer een nieuwe invalshoek aan de wijze waarop het Project wordt voorbereid en uiteindelijk gerealiseerd. Het heeft aan de ene kant impact op vraagstukken als LCC-benadering, beleid, beheer en het beheerdersoordeel en daarmee biedt het kans aan WGS om nog meer interne samenhang aan te brengen. Aan de andere kant wordt zichtbaar dat nog veel onbekend is over wat het begrip nu precies betekent en wat daar voor WGS de consequenties van zijn. Dit laatste is overigens een vraagstuk waar alle waterschappen mee worstelen inclusief het HWBP [B2-6 en B2-7].

39


2

Organiseren en inrichten

a) WGS constateert dat het HWBP een kans biedt om via het HWBP (programmering en financiering) mensen op te leiden en werkt het HWBP als vliegwiel voor de rest van de organisatie door bijvoorbeeld het toepassen van methoden zoals SSK, PPI, risicomanagement, SOM e.d. [B2-6]. b) Aan het eind van de Planuitwerkingsfase moet duidelijk blijken dat het Project vergunbaar, maakbaar, betaalbaar, handhaafbaar en beheerbaar is. Daartoe beschouwt WGS in het ontwerp de vergunbaarheid door in het interne proces WGS als vergunningverlener vooraf te betrekken. Degene die de waterkering (later) toetst is ook degene die aan de voorkant (in de Verkenningsfase en later de Planuitwerkingfase) toetst of de vergunning verleend kan worden. Opgemerkt wordt dat degene die toetst niet altijd dezelfde persoon is als degene die de vergunningverlener adviseert. Beiden werken wel op de afdeling Planvorming en werken dus vanuit dezelfde uitgangspunten. Hierdoor worden verrassingen in het vergunningsverleningstraject beperkt. Tevens vindt er een vastlegging plaats van de (eerder) gemaakte afspraken, dit om te voorkomen dat er tegenstijdige adviezen en vergunningseisen worden afgegeven. Wanneer de vergunningverlener een externe partij is, wordt dienovereenkomstig gehandeld (rapportage en vastlegging afspraken). Dat geldt op dezelfde manier voor de eindbeheerder [B1-1, B2-6]. c) De belangrijkste risico’s schuilen volgens de afdelingshoofden in het scopebeheer. Dit zit pas sinds kort in de projecten. Scopebeheer zal zich juist moeten richten op de vergunbaarheid en beheerbaarheid op het moment dat er wijzigingen zijn. WGS is op dit moment het scopebeheer aan het verbeteren, en daarom is dit proces nog niet goed gedocumenteerd. De samenloop met issuemanagement (die betrekking heeft op de meer operationele vraagstukken) is een aandachtspunt. Vooraf wordt de scope van een project afgesproken. Dit vindt plaats via het Procesoverleg (= 3-wekelijks overleg) waaraan de afdelingshoofden en de portefeuillehouder van de directie deelnemen. Hierbij zijn ook de beheerders betrokken. F&C acht het verstandig om de focus te verleggen naar zaken die nu nog niet spelen maar die later nog effect kunnen hebben op de scope van projecten. Daarbij kunnen ook andere keuzes worden betrokken die goedkoper zijn. Dit is al onderdeel geweest van het begrotingsproces 2015. Een scherp onderscheid bij het beheren van de scope is de vraag wie er over gaat; WGS of de PD HWBP [B1-5, B2-2, B2-6, B2-8]. d) Er is een standaarddocument voor interne wijzigingsvoorstellen. WGS legt daarin scopewijzigingen vast met het issueformulier. De gevolgen van wijzigingen voor de planning, financiën, veiligheid en natuurlijk de scope worden hierop weergegeven. Scopewijzigingen worden op deze wijze intern vastgesteld [B1-1, B5-1, B2-1]. e) De raming van het Project in de Verkenningsfase heeft WGS zelf gemaakt, in samenwerking met Witteveen+Bos. Inmiddels heeft het waterschap ook zelf twee kostenramers in dienst. De betrokkenheid van de ramer die onderdeel uitmaakt van het waterschap is vooral relevant vanuit de filosofie dat je als kostenramer zowel aan de voorkant als aan de achterkant meemaakt hoe er omgegaan wordt met de raming. Dit heeft ook invloed op de integratie van risico's in de SSK raming en het ramen van beheersmaatregelen [B1-5, B2-1].. f)

De raming bestaat uit een inschatting van uren, hoeveelheden en de kosten van de benodigde onderzoeken, en is gebaseerd op ervaringen. Voor de verkenning is een SSK-raming opgesteld. Hierin is voor de onderbouwing van de raming voor de planuitwerking en realisatiefase gebruik gemaakt van Koswat [B2-3].

40

DE#PROJECTSPIEGEL®## Waterschap*Groot*Salland** HWBP*Maatregel*Zwolle g) Er kan geen gebruik gemaakt worden van het Landelijk Bestand Kosten dat in beheer is bij Rijkswaterstaat (RWS geeft dit niet vrij). Er is nog geen probabilistische raming opgesteld. Dat volgt in de latere fasen van het Project. Er wordt geraamd met GWW CALC. Hiervoor heeft WGS zelf een database opgebouwd. Op basis van inschrijvingen wordt deze aangescherpt en worden kengetallen afgeleid ten behoeve van volgende ramingen en begrotingen af. Daarnaast werkt WGS ten behoeve van het HWBP met het programma Koswat. Er is er veel contact/kennisuitwisseling met andere ramers van de verschillende waterschappen [B2-1, B2-3]. h) In augustus 2014 is een PPI-sessie geweest, maar door de huidige ontwikkelingen in relatie tot de dijkversterkingsnormen wacht het programma nu op besluitvorming. De toen opgestelde PPI is niet meer actueel en dat is binnen WGS bekend [B2-1]. i)

Er wordt gestuurd op de deterministische planning, maar de raming in relatie tot de personeelskosten is opgesteld op basis van de PPI. Het is een aandachtspunt dat in FIS gerekend wordt met een intern uurtarief terwijl voor de HWBP projecten een extern uurtarief in rekening wordt gebracht. Dit verschil wordt opgelost door per kwartaal een correctieboeking hiervoor in FIS te doen [B1-5, B1-7]. De bandbreedtes die gehanteerd worden in de PPI zijn -10 en +25. [B2-1]. Op basis van PPI zou er verbetering bereikt kunnen worden met betrekking tot het sturen op de risico’s die het grootste effect hebben op de planning en het kritieke pad. [B2-3].

j)

F&C kijkt niet naar de inhoudelijke risico’s en het effect daarvan. Het risicomanagement is belegd binnen het projectteam. De HWBP-financieringssystematiek leidt er niet toe dat er alleen daardoor andere eisen aan deze projecten worden gesteld. Het feit dat HWBP projecten risicodragend worden uitgevoerd is weliswaar nieuw ten opzichte van HWBP-2 en (in mindere mate) RvdR, doch voor WGS geldt dat zij bij al haar niet gesubsidieerde c.q. gefinancierde projecten risicodragend acteert. Wel leggen de controllers o.b.v. informatie en rapportages de expliciete relatie tussen risico’s en het weerstandsvermogen van WGS. Een risicoreservering ten behoeve van de HWBP projecten is volgens F&C niet nodig. Enerzijds vanwege de, naar verwachting, adequate risicovoorzieningen (voorzien en onvoorzien) in de projectraming. Anderzijds worden – als de tegenvallers waarde toevoegen - de tegenvallers afgeschreven. Dit gebeurt niet wanneer sprake is van inefficiëntie en/of mismanagement. Dit voegt geen waarde toe en de daarmee samenhangende kosten worden direct als kosten genomen worden. Deze grens is echter grijs. Daarbij geldt een termijn (economische levensduur = afschrijvingstermijn) van 40 jaren voor de (meer)kosten van robuuste oplossingen terwijl de meerkosten van niet-robuuste oplossingen in 12 jaar worden afgeschreven. In de huidige P&C-cyclus worden mee- en tegenvallers in de organisatie opgevangen [B2-2].

k) Met betrekking tot de personele bezetting geeft de IOG aan blij te zijn met de besluiten die tot nu toe zijn genomen om het projectteam niet verder uit te breiden. Het is lastig werken met ‘een bibberende scope’. Nu de hele veiligheidsopgave opnieuw wordt beschouwd zou het ook wel eens erop uit kunnen draaien dat de gehele opgave eerder dient te worden gerealiseerd. Dit vraagstuk geeft meteen aan dat het niet alleen een opgave zal zijn om de continuïteit te borgen, maar ook en misschien wel juist, hoe de spirit en de synergie in het team te houden wanneer er een temporisering moet plaatsvinden. ‘Koester vooral wat je hebt’ en benut een aanpassing van het tempo bijvoorbeeld voor de actieve kennisverspreiding in de organisatie. Over het 41

DE#PROJECTSPIEGEL®## Waterschap*Groot*Salland** HWBP*Maatregel*Zwolle continuïteitsvraagstuk is de IOG positief gestemd. Het is waar dat het team zich een bijzondere rol in de organisatie heeft verworven maar er zijn meer dragers van de verandering. Dat zijn niet alleen de IOG en de Projectmanager, maar ook het afdelingshoofd Projecten mag daartoe worden gerekend. Dat betekent dat de huidige werkwijze ook goed doorkomt in de afdeling Projecten [B2-7].

42


3

Verantwoorden

a) De interne verantwoordingsstructuur ziet er als volgt waarbij de relatie is gelegd naar de onderliggende systemen en databronnen [B1-24, B2-1, B2-1].

b) De projectmonitor is gekoppeld aan FIS en aan TIM en die zijn onderling gekoppeld. Deze onderliggende systemen zijn echter niet altijd actueel doch het is WGS bekend waardoor dit komt en daar houdt men rekening mee in de presentatie. Handmatig worden de risico’s toegevoegd aan de Projectenmonitor (B1-24, B2-1]. c) Het maken van rapportages kost WGS veel tijd. Over het algemeen zijn alle ICTsystemen oud en op enig moment aan vervanging toe. [B2-2]. d) De P&C-cyclus beoogt verleden, heden en toekomst aan elkaar te koppelen door gelijktijdig te kijken naar de realisatie en de prognose (financieel meerjarenperspectief; BERAP-1) of de meerjarenbegroting (BERAP-2). Drie keer per jaar verschijnt de Managementrapportage (MARAP, bestemd voor DT). De MARAP wordt in juni en november gekoppeld aan de Bestuursrapportage (BERAP). Daarnaast wordt in januari/februari de Jaarrekening opgesteld. In dit kader wordt dezelfde informatie verzameld over de realisatie en prognose (maatregelen, projecten en werkvelden = 3e MARAP) [B1-27, B2-2].

43


e) Het Bestuur wordt via de BERAP geïnformeerd over de begroting, bijbehorende bedragen en de inschatting van de eindstand. Daarin moet ook worden meegenomen hoe dit zich verhoudt tot de scope. Zeker daar het Bestuur keuzes moet maken. Het Bestuur ontvangt de informatie waarvan men heeft aangegeven er behoefte aan te hebben. Ook wordt het Bestuur zij geïnformeerd over het meerjarenplan, alsmede voor het gehele programma. In de BERAP en de Jaarrekening wordt op 2 niveaus over HWBP gerapporteerd. Enerzijds op het niveau van het programma (als maatregel opgenomen in begrotingen 2014 en 2015) en anderzijds op het niveau van individuele projecten. De invalshoek van F&C bestaat uit 6 beheersaspecten: a. Krediet / budget van het project (op basis van SSK), b. Het risicodossier, c. benchmarking vergelijkbare projecten, d. Plan van aanpak van het project (o.m. mijlpalen), e. Eventueel contracten (o.m. mijlpalen, betaalschema’s) en f. voortgangsrapportages) In de BERAP en de MARAP wordt op basis van de Projectenmonitor 3x per jaar verantwoording (van ON aan OG) afgelegd over deze 6 beheersaspecten. De stoplichten (rood, oranje, groen) worden aangegeven door het IPM-team, en de opdrachtgever moet er mee instemmen. Criteria zijn genoemd, met toelichting op de afwijking en een omschrijving van de voorgestelde beheersmaatregelen. Tevens wordt dit voorgelegd aan de concerncontroller. Vervolgens gaan deze stukken naar de IOG en naar de concerncontroller. Deze stelt indien nodig kritische vragen en wijzigt indien nodig in overleg. WGS komt tot een financiële prognose door de huidige uitgaven inzichtelijk te hebben, en vervolgens is het aan het inzicht van de projectleider om te bepalen in hoeverre de raming klopt. De MARAP is specifiek gericht aan het management. Deze rapportage is net als de MARAP een directe export uit de onderliggende systemen. De wijze van rapporteren verschilt per projectfase. Financiën zijn in het begin secundair. Tussentijds volgen er nieuwe ramingen. Deze worden verwerkt in de Projectmonitor. Het initiële budget/krediet wijzigt echter niet. Zoiets vereist een nieuwe gang naar het bestuur. Tussentijds wordt gerapporteerd over de prognose (totaal verwachte kosten) en onder deze prognose kunnen aangepaste ramingen liggen [B2-2]. Het aansluiten van de momenten van de interne rapportage en externe rapportage levert bij WGS geen knelpunt op aangezien beide rapportages gelijktijdig opgeleverd worden [B1-24, B1-27, B2-1, B2-2]. f)

Er wordt extracomptabel ook een risicodossier bijgehouden waarnaar wordt verwezen vanuit de MARAP. In de meeste gevallen klopt dat, doch het inlezen van het risicodossier in de Projectenmonitor vraagt soms aandacht. In de 3e MARAP zaten enkele onjuistheden in de export doch normaal gesproken vindt dat niet plaats (stukken zijn online in de cloudomgeving te benaderen) [B2-1].

l)

De procedures met betrekking tot het rapporteren zijn weliswaar vastgelegd in het procedurehandboek doch ze zijn voor wat betreft de frequentie niet actueel meer [B2-2].

44

DE#PROJECTSPIEGEL®## Waterschap*Groot*Salland** HWBP*Maatregel*Zwolle g) Daarnaast worden maandrapportages aangemaakt ten behoeve van de interne projectsturing door de Projectmanager en de IOG. Afgeleid van deze interne maandrapportages wordt 3x per jaar (was 4x per jaar) aan de PD HWBP (extern) gerapporteerd. De Stuurgroep ontvangt een deel van de maandrapportage inde vorm van een dashboard. Deze rapportages vormen de basis voor de discussie, en deze wordt over het algemeen over de inhoud gevoerd. In de maandrapportage zijn opgenomen: • De Scope • Financiën (m.n. financiële dekking) • Risico’s (exogene risico’s + toprisico’s) • Planning (incl. PPI) • Capaciteit Binnen WGS bestaat de behoefte om ook voor de niet HWBP projecten meer per maand gerapporteerd te worden. [B1-26, B1-29, B2-1, B2-2, B2-8] m) De externe verantwoording aan het HWBP is nog niet ingericht door de Programmadirectie HWBP (PD HWBP). Wel heeft de PD HWBP aangegeven een rapportageformat te ontwikkelen t.b.v. dit ‘invoerportaal’. Zodra de opzet en de inhoud van deze externe rapportage c.q. ‘portaal’ beschikbaar is, dienen binnen WGS afspraken gemaakt te worden over de taken en verantwoordelijkheden (van projectteam, directie, bestuur en concerncontroller). Het projectteam rapporteert wel aan het HWBP over de voortgang (met name in de vorm van een tekst en niet over de financiële voortgang). Op dit moment heeft F&C geen rol in deze rapportage [B2-2]. n) Het dashboard wordt extracomptabel samengesteld, de informatie is consistent met voortgang, de kwaliteit van de informatie staat niet ter discussie en er is geen prognose eindstand12 [B2-7].

12

Zoals wordt bedoeld in Bijlage 9.

45


4

Toezicht

a) Het toezicht op de HWBP-projecten bestaat uit het frequent contact hebben met name met de MPB, RM en de CM. Dit vanuit het de vraag: hoe staat het er voor? Eigenlijk is het meer een combinatie van toezicht en advies. Deze gesprekken maken onderdeel uit van de reguliere P&C-cyclus. Hierbij wordt opgemerkt dat de druk op de WGS projectorganisatie aanzienlijk vergroot is ten opzichte van de situatie van voor de HWBPopgave [B2-2]. b) De financieel adviseur (van de afdeling Financiën) spreekt minimaal elke 2 weken met de MPB’er en indien nodig worden extra contactmomenten gecreëerd. Indien het nodig geacht wordt vanuit F&C, wordt een adviesgesprek met de Projectmanager en eventueel met de IOG geïnitieerd en vice versa. De concerncontroller spreekt hierover op regelmatige basis met de Projectmanager en de IOG [B2-2]. c) De concerncontroller is aanwezig wanneer de BERAP’s op directieniveau worden besproken. Met de portefeuillehouder van het DB vindt periodieke afstemming plaats [B2-2]. d) De controllers doen niet aan nacalculatie, dat wordt door de afdelingen verzorgt. Wel kijkt F&C of de gegevens realistisch zijn, of de verhoudingen kloppen en of er niet systematisch te hoog of te laag geraamd wordt. Deze ijkmomenten zijn op dit moment vooral verbonden aan het moment van aanvragen van het krediet en de (interne) verantwoordingsmomenten [B2-2]. e) Daarnaast vinden tussentijds soortgelijke toetsingen plaats bij projecten die uit de pas dreigen te lopen. De verantwoordelijkheid voor het tijdig signaleren ligt binnen het project. De Programmamanager (of opdrachtgever) vraagt de afdeling F&C in dergelijke gevallen om (kritische) ondersteuning. Het signaal kan echter ook langs andere wegen tot stand komen (directie, adviseurs, juristen etc.). Het instrument dat tussentijds wordt gebruikt om de (financiële) voortgang ten opzichte van het projectbudget te monitoren is Business Objects (BO) [B2-2]. f)

Projecten die gebruik maken van de Maximale Overschrijdingsruimte (MOR = toegestane marge op krediet) worden voor wat betreft de financiën actief gemonitord. Dit betekent dat (om de 2 weken) de uitputting van het krediet door F&C via Business Objects wordt gevolgd en bij dreigende overschrijding wordt contact gezocht met de opdrachtnemer en opdrachtgever. Op het moment van verwacht gebruik van de MOR dient het bestuur geïnformeerd te worden; via de twee BERAP’s geeft F&C periodiek een overzicht van alle projecten in de MOR waarmee een volledig beeld is geborgd [B22].

g) Binnen WGS heerst geen “parafencultuur”. Op het moment dat een document ter verantwoording c.q. besluitvorming wordt aangeboden aan directie en/of Bestuur moet het langs de controllers zijn gegaan, tenzij er geen financiële consequenties zijn. Dit proces is nog geen volledig automatisme, maar directie en/of (dagelijks) bestuur zien hier op toe en zo wordt het ook in de praktijk ervaren. De concerncontroller heeft de bevoegdheid om naar DB of zelfs AB te stappen. Dit hoort bij de onafhankelijke rol van de Controller. Tot op heden is dit niet nodig geweest maar indien nodig zal van deze mogelijkheid gebruik gemaakt gaan worden. Dat is dan echter een ultieme remedie [B22].

46


B

Werken en Samenwerken

a) Opdrachtgever en de leden van het projectteam zijn zich goed bewust van de verschillende expertises, rollen en competenties die binnen het project nodig zijn. Bij de samenstelling en het managen van de projectteams wordt hiermee rekening gehouden [B2-4]. b) Programmamanager en teamleden weten wat er van hen - in termen van taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden, resultaten, vaardigheden, houding en gedrag verwacht wordt [B2-4]. c) Managen van de ‘raakvlakken’ is een continu punt van aandacht waaraan issuespecifiek aandacht wordt besteed. Wanneer zich een vraagstuk voordoet wordt dit geadresseerd en worden er afspraken over gemaakt (zo ontstaat ‘beleid’ gaandeweg). Raakvlakmanagement heeft bijvoorbeeld betrekking op activiteiten in het kader van het omgevingsmanagement (conditionering) [B2-4]. d) Het team is goed in het mobiliseren van kennis en kunde. Er is een snelle ontwikkeling doorgemaakt en het team staat voor het project. De individuele medewerkers (en daarmee het team) zijn zeer gedreven om het project tot een succes te maken Een deel van het succes wordt verklaard doordat alle sleutelposities door waterschappers worden vervuld [B2-4]. e) Het team is zeer gedreven tot persoonlijke- en teamontwikkeling. Van het opleiding- en ontwikkelaanbod HWBP is goed en gericht gebruik gemaakt. Teamleden zijn ook actief in trajecten rond kennisoverdracht en –borging; zowel binnen het HWBP als binnen de eigen WGS organisatie. Men is zich bewust van de eisen die de volgende projectfasen zullen stellen aan kennis, vaardigheden en competenties [B2-4]. f)

Mede door opgedane ervaringen met de RvdR projecten is besloten om geen van de organisatie losstaand projectbureau te creëren. Iedere medewerker (behalve de Programmamanager en de Technisch Manager) werkt naast het Project, ook aan andere WGS projecten/werkzaamheden. Dit leidt in een aantal gevallen dan tot interne discussies met de lijn (schaarste in de tijd). In het algemeen komt e.e.a. in onderling overleg uiteindelijk goed [B2-4].

g) Qua fase van teamontwikkeling bevindt het team zich in de fase tussen ‘norming en performing’. Er is overigens onderscheid te maken tussen het kernteam en de IPM ‘expert’ teams. Bij de laatstgenoemden is de positionering eerder tussen ‘storming’ en ‘norming’. Voor wat betreft de strategie (voor het gehele programmateam) om te komen tot functioneren op het niveau van ‘performing’, wordt ingezet op een benadering van ‘hard’ en zacht’: investeren in gezamenlijke strategie, gedeelde beelden over rollen, taken, verantwoordelijkheden, werkwijzen, regels en afspraken, wijze van informatievoorziening en afstemming en investeren in kernwaarden (hoe werken wij en gaan wij met elkaar om) [B2-4]. h) Vanwege de discussie over de Deltanormen maakt een deel van de rolhouders enigszins ‘pas op de plaats’. De aanpak tot voor kort was gebaseerd op de toen gangbare normen en inzichten. Deze staan beiden onder druk en het lijkt erop dat het team eerst verder kan nadat een nieuwe analyse van de veiligheidsvraagstukken heeft plaatsgevonden. In de tussentijd besteden de teamleden de vrijgekomen tijd aan hun andere werkzaamheden. Een aandachtspunt hierbij kan zijn dat de gezamenlijke focus en betrokkenheid op de opgave en op elkaar, onder druk komen te staan. Deze vrijval

47

DE#PROJECTSPIEGEL®## Waterschap*Groot*Salland** HWBP*Maatregel*Zwolle aan tijd en capaciteit wordt ingezet om invulling te geven aan de interventies om te komen tot ‘performing’ (zie onder h.) [B2-4]. i)

De cultuur (wijze van werken en samenwerken) wordt beschreven als: resultaatgericht, samenwerkingsgericht, voortvarend en het zetten van druk’. Hoewel geen sprake is van een ‘status aparte’ van het team binnen WGS, is wel sprake van een enigszins andere cultuur (aard opgave, drijfveren van het team). Gewaakt moet worden dat de bijzondere positie van de HWBP projecten (meer faciliteiten qua geld, opleiding/training, exposure) tot ‘afgunst’ en afstand leidt bij anderen binnen de organisatie WGS [B2-4].

j)

Er wordt actief invulling gegeven aan het delen van kennis vanuit het HWBP binnen WGS. Zo worden de procesbeschrijvingen (in het kader van de kwaliteitsborging HWBP) geschikt gemaakt voor bredere toepassing binnen WGS. Verder wordt binnen WGS kennis gedeeld op het terrein van risicomanagement, plannen en ramen en contractmanagement en wordt bijgedragen aan het verder (en maatwerk) brengen van het IPM model binnen WGS. Hier wordt door het PT ook op geacteerd door gezamenlijk reflectiebijeenkomsten te houden met de SG. Daarnaast wordt gestreefd om 2 keer per jaar gezamenlijk op werkbezoek te gaan bij een ander waterschap waar een HWBP project loopt [B2-4].

k) Er is behoefte aan sparringpartners. Als koploper wordt ervaren dat er in HWBP-brede sessies (waaraan actief wordt deelgenomen) meer ‘gebracht dan gehaald wordt’ [B2-4]. l)

De IOG houdt de vinger aan de pols. IOG geeft veel vertrouwen en stelt de goede vragen. Dit geeft voor het team veel eigen verantwoordelijkheid en ruimte. Er is veel vrijheid binnen de gegeven kaders en het afleggen van verantwoording vindt soepel en pragmatisch plaats. De afstand tot de SD en de Stuurgroep wordt door het team als veel groter ervaren. Er wordt de behoefte ervaren aan meer binding vanuit beide zijden.

m) Samenwerking en afstemming met andere onderdelen van WGS. Belangrijke partijen zijn Planvorming (waaronder beleid en bevoegd gezag), Financiën, Bedrijfsvoering en Advies, Communicatie, Informatievoorziening en Beheer en onderhoud. Samenwerking verloopt goed. Opgemerkt wordt dat het van belang is om steeds te blijven investeren in de interne afstemming rondom de boodschap, de communicatie en de raakvlakken met de staande organisatie. Het project ‘gaat er over’ en is in the lead [B2-4].

.

48


C

Informatievoorziening

a) Alle WGS-projecten zitten qua structuur herkenbaar en afzonderlijk in de financiële administratie per jaar en dat geldt ook voor het Project en de overige HWBP-projecten [B2-1, B2-2]. b) Alle projecten zitten in de Projectmonitor en daarin moeten de PL en de Controller kijken naar de beheersaspecten tijd, geld, kwaliteit/scope, informatie, risico’s en omgeving (zie ook Verantwoorden). Het aspect organisatie beschouwt F&C niet als een apart beheersaspect. Dit wordt beheerst via interne (HWBP-) audits (interne kwaliteitsborging) [B1-12, B1-27. c) Er is ook een meerjarenbegroting, daar staan onder meer de voorgenomen projecten (investeringsbegroting) in die nog niet door het AB zijn goedgekeurd. In de Projectenmonitor staan alleen de projecten die al door het AB goedgekeurd zijn (“lopende projecten”). De onderbouwing van deze projecten is wisselend doch de onderbouwing van HWBP-projecten is juist (wel) gedetailleerd. Dit wordt ook afgedwongen door (externe) toetsing. De PD-HWBP stelt ook voorwaarden aan de wijze waarop ramingen plaatsvinden. Het Project Zwolle is vanaf de huidige fase (verkenningsfase) opgenomen in de Projectmonitor. In de begroting en de meerjarenbegroting zitten alle lopende en voorgenomen (HWBP-) projecten voor de planperiode 2015-2019 [B1-24, B2-2]. d) Tot op heden bestaan er geen discrepanties tussen de eigen beelden over de HWBPprojecten van WGS en de overige projecten binnen WGS. De bestaande structuren zijn waar nodig aangevuld om te voldoen aan de voorwaarden vanuit de PD-HWBP, zoals de werkwijze met risicoreserveringen voor voorziene en onvoorziene risico’s in het krediet. Er worden geen onduidelijkheden ervaren met betrekking tot de informatievoorziening. De rapportages geven een juist en volledig beeld en kunnen dienen als basis voor besluitvorming [B2-2, B2-7]. e) De ICT-middelen zijn – ofschoon het over het algemeen oude systemen zijn ondersteunend aan het primaire proces. Dit betreft de financiële systemen (TIM (1 uurtarief per afdeling), FIS, Business Objects (BO), Projectenmonitor). DECOS wordt gebruikt voor de registratie van documenten. Er zijn wel verbeteringen mogelijk zoals ten aanzien van het te hanteren uurtarief [B2-2].

49


D

Risicomanagement

a) De functie Risicomanagement wordt binnen het project HWBP functioneel aangestuurd door de MPB. Zowel de RM als de MPB sturen kritisch op tijd, geld, scope en risico’s en verifiëren samen de rapportages alvorens die in de organisatie worden verspreid [B1-5, B2-3]. b) Er is (nog) geen risicomanagement op strategisch niveau. Er is alleen risicomanagement binnen de projecten [B1-5, B2-6]. c) Voorafgaand aan de start van het project heeft professor Loek Halman (Universiteit Tilburg) een presentatie gegeven aan het Algemeen Bestuur over de omgang met grote projecten en de risico’s die daarbij kunnen optreden. WGS geeft aan dat er een sterke betrokkenheid bij bestuur is bij HWBP. Dat geldt evenzeer voor de consequenties van de risicobeheersing, men wil echt weten welke risico’s er zijn, en welke risico’s WGS op programma- en op projectniveau loopt. Zo vindt er 2-wekelijks overleg plaats met de portefeuillehouder. Ook vinden er themabijeenkomsten plaats die ingaan op de afspraken in het kader van het HWBP, de risicobeheersing (opzet en werking), de eigen bijdrage en het risicoprofiel. DB en AB willen voorkomen dat men pas in beeld komt wanneer een risico opgetreden is. De focus van WGS op risicomanagement beoogt te borgen dat risico’s snel in beeld komen opdat zij kunnen worden beheerst. Aangegeven wordt dat WGS heel open minded issues en risico’s bespreekt met DB en AB. Het HWBP omvat 13 projecten, en er zullen er ongetwijfeld enkele zijn waar tegenvallers zijn, en enkele projecten die meevallers hebben. Dus het is van belang om niet alleen te communiceren over projecten maar ook over de verhouding tussen de projecten en het programma. In dit kader is recent ook een procedure ontwikkeld die ingaat op het gebruik van de Post Onvoorzien (zie eerder). Het had de voorkeur van het projectteam om mee- en tegenvallers binnen de HWBP projecten te salderen. Het bestuur heeft hier niet voor gekozen en opteert in voorkomende gevallen voor de aanwending van de hardheidsclausule (geval voor geval) [B1-30, B1-31, B1-32, B2-3, B2-7]. d) Op dit moment is het zo dat het Bestuur niet zo veel meer kan als een risico eenmaal opgetreden is, dat zou je anders kunnen inrichten. Het zal lastig worden om terug te grijpen op de hardheidsclausule, het eerste project die daar naar grijpt moet nog volgen. Om nu al in beeld brengen waar het fout kan gaan zou er gefocust moeten worden op risicomanagement [B2-3]. e) WGS geeft aan dat de organisatie van het risicomanagement(proces) op dit moment goed op orde, maar het zou volgens de Risicomanager nog op hoger niveau kunnen komen te liggen. De risico's zoals nu geformuleerd in het risicodossier van project Zwolle passen in grote lijn bij de verkenningsfase. Er is in die zin een afgewogen risicoanalyse uitgevoerd met risico's gerelateerd aan de verkenningsfase. Dat wil echter niet zeggen dat er voldoende aan risicomanagement wordt gedaan. Risicomanagement is continu risico’s expliciet maken en beheersen, risicoalertheid creëren en proactief en bewust met risico’s omgaan. Om dat proces nog beter in de vingers te krijgen is volgens de Risicomanager nog een slag te maken, maar “het project is op de goede weg” [B2-3]. f)

Met betrekking tot de HWBP leeft het risicomanagement. Buiten de afdeling Projecten wordt minder aan expliciet risicomanagement gedaan [B2-3].

g) Er wordt systematisch met alle rolhouders uitgebreid inhoudelijk gesproken over zijn/haar risico’s. De PM krijgt een meer integraal beeld van het risicomanagement 50

DE#PROJECTSPIEGEL®## Waterschap*Groot*Salland** HWBP*Maatregel*Zwolle voorgeschoteld. TM en OM hebben veel raakvlakken, dus daar vinden veel trila’s plaats, in plaats van bila’s met enkel de RM. Er moeten 3 tot 4 risicosessies per jaar plaatsvinden volgens de interne afspraken, op dit moment vinden er meer risicosessies plaats. Er vinden nu vooral risicosessies plaats gerelateerd aan specifieke thema’s. [B17, B1-8, B2-3]. h) Het proces van wijzigingen in het risicodossier verloopt als volgt: 1. De rolhouder voert een risico op of stelt een wijziging voor; 2. De risicomanager verifieert het risico met het risicodossier en verwerkt dit; 3. Wijzigingen worden in het dossier gekleurd weergegeven om ze voor te leggen in het IPM-team. Ook nieuwe risico’s worden voorgelegd aan het gehele IPM-team. De risicomanager is alleen op uitnodiging aanwezig bij het bespreken van risico’s in het IPM-team. Wel worden de risico’s van tevoren doorgesproken tussen de MPB en de RM; 4. Na goedkeuring van PMT belandt het (gewijzigde) risico in het risicodossier. [B2-3]. i)

De risico's, de prioritering en de beheersmaatregelen zijn volgens de Risicomanager onderbouwd opgenomen in het risicodossier. Het beheersen van deze risico's is de basis van het risicomanagement van het HWBP. De risico's zijn voor een groot deel helder geformuleerd. De beheersmaatregelen daarentegen kunnen nog meer SMART worden geformuleerd. Door met name elke beheersmaatregel te voorzien van een deadline, een verantwoordelijk actor en een globale raming. Op basis van het actuele dossier (incl. de ontwikkelingen in de tijd) met de beheersmaatregelen kan het project nog beter proactief en aantoonbaar worden gestuurd. Met name het volledig doorleggen naar de verantwoordelijke actor werkt nog niet volledig zoals men dat zou willen [B2-3].

j)

Er is in het PMT een Ongewenste Top Gebeurtenis (OTG) benoemd, of eigenlijk een OTG bestaande uit twee delen (Verkenningsfase niet afgerond voor 31-12-2015 en Verkenningsfase wordt duurder dan geraamd). De risico’s in het risicodossier zijn grotendeels op deze OTG geënt. De gevolgen hebben dan ook alleen betrekking op de verkenningsfase. Dit betekent dat de gevolgen en de risico’s voor de rest van het project niet op dezelfde manier in kaart gebracht zijn [B2-3].

k) Op dit moment wordt er nog redelijk beperkt risicogestuurd gewerkt. Dit zou in de volgende fasen meer moeten gebeuren. Ook leeft de wens bij de Risicomanager om meer met benchmarks te doen over de verschillende WGS-projecten heen [B2-3]. l)

De post Benoemde risicoreservering komt overeen met het bedrag in de raming. Daarnaast is voor onbenoemde risico’s 5% aangehouden (overeenkomstig de kaders die gesteld zijn vanuit de PD HWBP). De actuele stand van de restrisico’s benoemd wordt periodiek vergeleken met de risicoreservering, hierbij wordt er gekeken naar in hoeverre beide waarden met elkaar in de pas lopen. Hierover wordt maandelijks in het PT gerapporteerd en 6-wekelijks in de WGS Stuurgroep. Indien dit uit elkaar gaat lopen, zal de opdrachtgever aan het DB een verzoek doen om de reservering voor de benoemde risico’s op te hogen vanuit de risicoreservering onbenoemd. [B2-3].

m) Voor de planning en het risicodossier worden dezelfde peildata gebruikt. Beide documenten worden ook op dezelfde momenten vastgesteld. Er is een tabel met de risico’s in de planning en de planning zelf, deze laatste wordt maandelijks up to date gehouden [B2-3]. n) Risman wordt een ideale methodiek genoemd. Wel bestaat de behoefte een tool te ontwikkelen om te gebruiken tijdens een overleg of een bila, waarmee de administratieve handelingen beperkt kunnen worden [B2-3].

51

DE#PROJECTSPIEGEL®## Waterschap*Groot*Salland** HWBP*Maatregel*Zwolle o) Exogene risico’s worden niet meegenomen in de PPI. Wel is één van de exogene risico’s opgetreden (omgaan met nieuwe normering) waardoor er op dit moment een vertraging is opgetreden [B2-3]. p) Met betrekking tot de ICT-systemen zijn er wel ontwikkelingen in het aansluiten bij bestaande ICT-systemen. Het toepassen van Bouwinformatiemanagement (BIM) speelt binnen WGS (nog) niet [B2-3].

52


E

Auditing

a) De ontwikkeling van de organisatie van – en het WGS auditbeleid is circa een jaar geleden gestart vanuit het HWBP Project Zwolle. Het is daarbij organisch gegroeid waarbij de werkwijze van RvdR model heeft gestaan. Er is niet expliciet nagedacht over een sturingsfilosofie, en voor zover die er wel is, is deze filosofie niet ergens beschreven. De leerervaringen uit eerder uitgevoerde audits zijn meegenomen in de aanpak voor HWBP. Er is tot nu toe 1 audit uitgevoerd ten behoeve het HWBP. Er wordt vooral grotendeels op operationeel niveau geaudit. Op deze manier is bijvoorbeeld het proces van factuurverwerking gecontroleerd. Op tactisch en strategisch niveau wordt minder geaudit De manier van auditen is heel erg feitelijk; met vragen zoals: “Klopt het proces in de werkelijkheid met wat op papier staat en doet men wat er verwacht wordt”? [B1-12, B2-5]. b) Er is in overleg met het HWBP project afgesproken om 2 keer per jaar een audit uit te voeren. De capaciteit voor auditing wordt bepaald op basis van de specifieke behoefte. De auditoren geven aan in feite “selfmade” te zijn, hebben geen relevante training opgedaan voor het uitvoeren van projectaudits. Wel hebben de auditoren training gehad en ervaring opgedaan met ISO9001 systematiek. Het doel van audits is ook “te ontdekken wat er onder zit” [B2-5]. c) De opdrachtgever voor de audits is tot 31 december 2014 de IOG. Op 1 januari 2015 verschuift de rol van opdrachtgever van audits naar de SD. Hierdoor vallen – in ieder geval tot die datum - het opdrachtgeverschap en de eindverantwoordelijkheid voor het auditobject samen. Dat kan leiden tot een situatie waarin de aanbevelingen niet worden opgevolgd en/of er geen follow up op plaatsvindt [B2-5]. d) Auditing is ondergebracht bij Bedrijfsvoering en Advies. Audits kunnen gaan over risico’s, processen of andere onderwerpen. EDP audits (m.b.t. de geautomatiseerde systemen) worden niet uitgevoerd. F&C heeft in het proces van auditing geen actieve rol. Wel kent de afdeling F&C interne (rechtmatigheid)controles op de gebieden personeelskosten, inkoop en treasury. In de interne controle op inkoop kunnen items uit HWBP-projecten voorkomen. [B2-2]. e) De lijnorganisatie initieert zelf audits op het project(team) en er ligt geen relatie tussen risico’s en het auditprogramma, er wordt niet risicogestuurd geaudit. Wel wordt gekeken naar het risicodossier en het proces van beheersing. De risico’s vormen echter niet standaard het uitgangspunt voor een audit. De agendaonderwerpen worden bewust gekozen, gelet op mogelijke risico’s. De Prognose Eindstand speelt hierbij geen rol. De basis voor de audits is het auditplan dat is opgesteld door de auditors en besproken met de IPM-rolhouders van het HWBP. Vervolgens is deze vastgesteld door de IOG [B2-2 en B2-3]. f)

De concerncontroller is betrokken bij de intake, maar daar worden ook andere personen voor geconsulteerd. Tevens krijgt de concerncontroller een exemplaar van de uitgevoerde audits. Informeel wordt de concerncontroller tussentijds wel geïnformeerd, zeker als er iets aan de hand is. Auditrapporten worden opgeleverd aan de IOG [B2-2].

g) De intake van de audit bestaat uit een gespreksronde waarbij de onderwerpen van de audit aangedragen worden door de MPB en de PL en eventueel andere IPM-rolhouders, de opdrachtgever, de concerncontroller en/of de projectcontroller. Ook wordt een rondje langs betrokkenen gedaan waarbij ideeën gedeeld worden. Op basis van de aangedragen onderwerpen en de expert judgement van de auditors wordt een selectie gemaakt van de te bespreken issues en thema’s. Het projectteam draagt auditees voor, 53

DE#PROJECTSPIEGEL®## Waterschap*Groot*Salland** HWBP*Maatregel*Zwolle op basis van de te bespreken issues en thema’s. In de auditagenda wordt vastgelegd welke issues en thema’s worden besproken en wie de te interviewen personen zijn. Een audit volgt de volgende stappen: 1. De auditoren voeren audit uit; 2. De auditoren versturen het auditrapport naar de concerncontroller ter goedkeuring; 3. Het verslag wordt verstuurd naar het Programmamanager / projectteam, en wordt ter informatie doorgestuurd naar de projectcontroller en de interne OG; 4. Het projectteam geeft een reactie op het verslag en voegt aan de geconstateerde bevindingen verbeteracties toe. Auditverslag met verbeteracties wordt ter goedkeuring bij de interne opdrachtgever neergelegd; 5. De Programmamanager verstuurt het door interne opdrachtgever goedgekeurde verbeterplan naar de auditoren. De concerncontroller en projectcontroller ontvangen deze ter informatie. [B2-5] h) De bevindingen gaan in de meeste gevallen over het niet aantoonbaar volgen van relevante processen en het niet volgen van gemaakte afspraken. Daaraan wordt in de vorm van adviezen of opmerkingen de expert judgement van de auditors toegevoegd. De audits zijn vooral gericht op het feitelijke proces. Alles dat in de audit wordt genoemd, moet aantoonbaar zijn (evidence). Er wordt gesteund op de vraag of het proces goed gevolgd wordt. Dit levert een sterke focus op het proces, en minder op de inhoud. De auditoren geven aan dat er mogelijk meer diepgang kan worden bereikt door per onderwerp aanvullende expertise in te schakelen. De auditoren zijn daarom van plan om vanaf begin 2015 specialisten te betrekken bij het uitvoeren van (een deel van een) audit. Bijvoorbeeld iemand die inhoudelijke kennis heeft van een bepaald proces, of financiële - of juridische kennis of kennis van inkoop [B2-5]. i)

Bij elke audit worden (indien van toepassing) bevindingen en bijbehorende verbeteracties gedefinieerd. Bij de daaropvolgende audit wordt gekeken of de bevindingen zijn opgelost [B2-5].

j)

WGS heeft een ISO 9001 gecertificeerd kwaliteitssysteem op het gebied van: • Vergunningverlening en handhaving; • Beheer en onderhoud zuiveringstechnische werken; Er is bij dit kwaliteitssysteem een sterke focus op continu verbeteren. Duidelijke en meetbare (kwantitatieve) doelen zijn gesteld voor de hierin beschreven processen [B25].

54


F

IKB/Nulmeting

Leeswijzer In opdracht van de Programmadirectie Hoogwaterbeschermingsprogramma is het HWBP Project Zwolle (het Project) beschouwd op onderstaande 19 punten. Deze zijn geclusterd naar de minimumeisen van de volgende thema’s: 1. Processen 2. Managers en medewerkers 3. Middelen 4. Resultaten Per stelling is aangegeven wat daarvan in relatie is tot het Project van toepassing. Tevens is per stelling aangegeven bij welk onderzoeksdomein van de Projectspiegel® (A t/m E) ‘evidence’ is gevonden voor onze reactie op de stelling.

Processen 1

De organisatie heeft procesbeschrijvingen, die eenvoudig toegankelijk zijn en verankerd in de organisatie. Ja [B1-1, B1-22].

2

De werking van processen wordt periodiek doorgelicht en leidt tot concrete verbetering van de processen of tot aanpassing van de werkwijze. Dit vindt 2 maal per jaar plaats door middel van een interne audit waar de IOG de opdrachtgever van is. Per 31 december gaat het OG-schap van audits over naar de SD. Verbeterpunten worden opgevolgd en kunnen leiden tot verbetering van processen en/of werkwijze [B1-12, B1-34, B2-5].

3

In procesbeschrijvingen zijn de kritische belangen van interne- en externe stakeholders geborgd. Interne procesbeschrijvingen zijn nog in ontwikkeling. Daarbij gaat niet alleen om belangen maar ook om rollen en verantwoordelijkheden. Per 1-7-2013 heeft WGS de omslag gemaakt naar een procesgerichte organisatie. Voor externe stakeholders hanteert WGS het proces van Strategisch Omgevingsmanagement om kritische belangen te borgen. WGS gebruikt SOMSET (een ICT-middel waarmee WGS een pilot draait) en voor het vastleggen van afspraken en verslagen Decos (documentair informatiesysteem) [B1-34].

4

Risicomanagement, contractmanagement, het ontwerpproces en planprocedures zijn herkenbaar in procesbeschrijvingen vastgelegd en hierop wordt periodiek geaudit. De procesbeschrijvingen met betrekking tot Risicomanagement, Scopemanagement, Planningsmanagement, Capaciteitsmanagement, Kwaliteitsmanagement en Financieel management zijn thans in bewerking, de verwachte oplevering is volgens WGS eind 2014. Dit geldt ook voor de ondersteunende processen ten aanzien van de Klachtenafhandeling, Informatievoorziening, Planning & Control en het Documentmanagement. De procesbeschrijving met betrekking tot het Ontwerpproces is opgenomen in het PvA van het Project. Bij het opstellen van het PvA voor de 55

DE#PROJECTSPIEGEL®## Waterschap*Groot*Salland** HWBP*Maatregel*Zwolle Planuitwerkingsfase zal daarin aandacht worden geschonken aan de Planprocedures [B1-1, B1-5, B1-35, B1-36]. 5

De leerervaringen vanuit procesaudits worden periodiek geëvalueerd en de evaluatieresultaten worden samen met een implementatievoorstel besproken met de directie. Ja [B2-5], zie ook domeinen Toezicht en Auditing.

Conclusie: Het Project voldoet aan de door het HWBP gestelde minimumeisen met betrekking tot de processen. Daarbij wordt opgemerkt dat een aantal interne procesbeschrijvingen nog in ontwikkeling is en dat WGS geadviseerd is een aantal procedures nader uit te werken. Dit betreft o.a. de procedures m.b.t. financiële prognoses, scopewijzigingen/issues, rapportages en de procedure/beleid t.a.v. omgang met meekoppelkansen. In het kader van voorliggende Projectspiegel is niet gekeken naar het Contractmanagement. In de Verkenningsfase is dat minder relevant.

Managers en medewerkers 6

Kerncompetenties van de diverse functies zijn benoemd. Ja, WGS heeft in haar functieboek de kerncompetenties benoemd. Overigens kent WGS geen functies die 1 op 1 overeen komen met de verschillende IPM-rollen. Selectie van IPM-rolhouders vindt veelal plaats uit de functiefamilie projectleiders. In die groep is begin 2014 een externe competentiescan uitgevoerd zodat die medewerkers ook meer inzicht krijgen en zich bewust worden van de eigen competenties [B1-34]. Zie ook het domein Werken en Samenwerken.

7

Bij de selectie van (project)teams wordt herkenbaar geselecteerd op kerncompetenties. Ja kerncompetenties spelen een belangrijke rol in de selectie voor m.n. IPM-rolhouders [B1-34]. Zie ook het domein Werken en Samenwerken.

8

De strategie van de organisatie is door vertaald naar eisen aan het personeelsbeleid (in termen van benodigde kwaliteit, kwantiteit en bijbehorende instrumenten als werving en selectie, opleidingsplan en beloning) ten behoeve van capaciteitsvraagstukken die met het HWBP samenhangen. In het PvA nHWBP dat in december 2013 door het AB is vastgesteld zijn de strategische uitgangspunten voor de organisatie vastgelegd. Deze zijn mede gebaseerd op leerervaringen bij onze RvdR projecten en zijn leidend bij besluitvormig over capaciteitsvraagstukken voor HWBP. Kerncompetenties maken onderdeel uit van onze HRM-beoordelingssystematiek [B1-5, B1-34]. Zie ook het domein Werken en Samenwerken.

9

Medewerkers geven aan dat er sprake is van een lerend organisatieklimaat. Ja, zie het domein Werken en Samenwerken.

56

DE#PROJECTSPIEGEL®## Waterschap*Groot*Salland** HWBP*Maatregel*Zwolle Conclusie: Het Project voldoet aan de door het HWBP gestelde minimumeisen met betrekking tot de managers en medewerkers.

Middelen 10 ICT-middelen (hardware en software) zijn ondersteunend aan het primaire proces. Ja. Waarbij de kanttekening wordt gemaakt ICT systemen enigszins verouderd zijn. Zie ook het domein Verantwoorden voor de wijze waarop WGS dit potentiële knelpunt beheerst [B1-34]. 11 Kennis (al dan niet via kennisbanken) is ontsloten en goed toegankelijk. Ja. Zie het domein Sturen en Organiseren en Inrichten. 12 Er wordt op het niveau directie gestuurd op kostenbewustzijn binnen de organisatie. Er wordt niet gerapporteerd op kostenbewustzijn. Wel wordt gevraagd naar de trends die men waarneemt. Dat geldt ook voor de doelmatigheid van de aanpak en de daarmee samenhangende kredietverlening. Dit is met name relevant voor de nettobetalers die hier een grote belangstelling voor hebben. In de OG-ON gesprekken binnen WGS komt dit aan de orde [B2-7]. 13 Er wordt op het niveau directie gestuurd op het tempo van processtappen en projecten met aandacht voor parallel en anticiperend werken. Ja. Door middel van de periodieke bijeenkomst van de Stuurgroep (nu 6 wekelijks gaat naar maandelijkse frequentie) en bilaterale overleggen tussen IOG en de Programmamanager. Voorbeeld van anticiperend werken is het anticiperen op de nieuwe normering. Parallel werken vindt vooral in het project zelf plaats in periodieke planningssessies waarin de mogelijkheden de voor de optimalisatie van de planning middels parallel schakelen van activiteiten wordt onderzocht. De resultaten daarvan ziet de Stuurgroep dan terug via de voortgangsrapportages en kan daar desgewenst op bijsturen [B1-34]. 14 Projecten worden middels SSK geraamd. Kennis SSK is beschikbaar. Ja, zie domeinen Organiseren en Inrichten en Risicomanagement. 15 Projecten worden middels PPI gepland. Kennis PPI is beschikbaar. Ja, zie domeinen Organiseren en Inrichten en Risicomanagement. Conclusie: Het Project voldoet aan de door het HWBP gestelde minimumeisen met betrekking tot de middelen. Hierbij worden de volgende kanttekening gemaakt: • De ICT-middelen zijn ondersteunend aan het primaire proces. Dit betreft de financiële systemen (TIM (1 uurtarief per afdeling), FIS, Business Objects (BO), Projectenmonitor). DECOS wordt gebruikt voor de registratie van documenten. Over het algemeen is een aantal ICT-systemen oud en op enig moment aan vervanging toe. [B2-2].

57


•

De informatievoorziening deels gebaseerd is op extra comptabele registraties. Wij hebben niet kunnen vaststellen dat dit leidt tot een onjuiste informatievoorziening vanuit de bestaande ICT-middelen (FIS en TIM).

Resultaten 16 Door bestuur en directie wordt gestuurd op vooraf afgesproken resultaten. Ja. Daarbij wordt ook de relatie gelegd met het Bestuursprogramma dat men in de zittingsperiode wil realiseren. [B2-2]. 17 Resultaten worden systematisch gemeten en deze resultaten zijn input voor eventuele bijstelling. Ja. WGS stuurt op de scope, kosten, planning, omgeving en de WGS risico’s met betrekking tot de Verkenningsfase. Indien de resultaten daartoe aanleiding geven vindt bijsturing plaats. De PDCA-cyclus is op orde. Zie de domeinen Sturing en Risicomanagement. 18 Er is inzicht in de belangrijkste risico’s die de resultaten bedreigen en hier zijn beheersmaatregelen op ingezet. Ja. Zie het domein Risicomanagement. 19 De tevredenheid van interne en externe stakeholders over het proces wordt periodiek gemeten. Nee. WGS doet dit vooralsnog niet expliciet. Vanuit het Risicomanagementproces krijgt het Project en WGS voortdurende signalen over waar en hoe WGS dan dient bij te sturen [B1-34]. Zie ook de domeinen Sturing en Risicomanagement. Conclusie: Het Project voldoet aan de door het HWBP gestelde minimumeisen met betrekking tot de Resultaten.

Eindconclusie HWBP Nulmeting Met inachtneming van de geplaatste kanttekeningen voldoet het HWBP Project Zwolle op 1 november 2014 aan de door HWBP gestelde minimumeisen ten aanzien van Processen, Managers en Medewerkers, Middelen en Resultaten,

58


Uitvoeringsafspraken van 28 augustus 2014

Inleiding In de periode juli t/m augustus 2014 heeft overleg plaatsgevonden waarbij Pieter Kroes, Charlotte Franken (WSGS) en Frank Valkenburg (Palladio) zijn betrokken. Doel van deze overleggen was te komen tot een voorbereiding van de intake Projectspiegel Waterschap Groot Salland uitmondend in voorliggende set afspraken. Deze hebben betrekking op de (verkenningsfase van de) HWBP maatregel Zwolle (Projectenboek 2014 blz. 25). Het intakegesprek wordt gevoerd door Erik Wagener, Albert Kraak, Pieter Kroes en Frank Valkenburg en vindt plaats dinsdag 2 september van 15:00 tot 16:30 uur te Zwolle. Procedure 1. De Projectspiegel® wordt uitgevoerd in het kader van de (generieke) faciliteit die HWBP aan de waterschappen biedt. Dat betekent dat de kosten voor rekening van HWBP komen. Daarover hebben HWBP en Palladio groep afspraken gemaakt. 2. De uitkomsten van de spiegel zijn alleen bestemd voor WSGS. Palladio groep levert geen inhoudelijke uitkomsten aan HWBP. Met HWBP is afgesproken dat we in de Verkenningsfase onderzoek doen naar de volgende domeinen: a. Risicoprofiel b. Governance c. Besturing & Regie d. Informatievoorziening en e. Risicomanagement. Mocht er (bijvoorbeeld na lezing van de flyer) behoefte zijn aan andere (extra) domeinen dan is dat bespreekbaar. Met HWBP is afgesproken de domeinen Baselinebeheersing, Omgevingsmanagement, Werken en Samenwerken, Fasering en Contractmanagement uit te voeren vanaf de fase Planuitwerking. In het navolgende gaan we ervan uit dat het – gegeven de behoeften van WSGS – in de rede ligt het domein Werken en Samenwerken toe te voegen aan de toe te passen onderzoeksdomeinen. 3. In de loop van augustus 2014 is op verzoek van het Programmabureau HWBP aan de scope van het onderzoek een Nulmeting toegevoegd. Daarover zijn recent mails verzonden vanuit het HWBP aan de betrokken waterschappen. De kern hiervan is dat tijdens de uitvoering van De Projectspiegel® ook onderzocht wordt hoe het waterschap “het doet” op de (minimum) eisen die HWBP stelt aan de Processen, de Medewerkers, de Middelen en de Resultaten. Conform punt 2 meldt WSGS ook de uitkomst van de Nulmeting zelf aan HWBP. 4. Wanneer aan het Project een andere (binnen het HWBP geprogrammeerde) maatregel wordt toegevoegd, dan is het mogelijk ook deze te betrekken bij het onderzoek. Omdat gebruik gemaakt kan worden van reeds verkregen generieke en specifieke informatie van het waterschap, kan dit tweede onderzoek efficiënt(er) worden uitgevoerd. Ook hierover zijn met het HWBP afspraken gemaakt.

59


Doelstellingen WS Groot Salland Gegeven het risicoprofiel dat voortkomt uit de Subsidieregeling die vanaf 1 april 2014 geldt, heeft WSGS behoefte aan een eenduidige governance waardoor er meer beheersing aan de voorkant kan plaatsvinden. Hierbij zijn ook de interne rollen (OG, ON) en het beheer van de Post Onvoorzien relevant. WSGS ziet mede daarom in de eindrapportage de volgende zaken terugkomen: 5. Adviezen over het ‘nog beter/slimmer’ organiseren van het project. 6. Hierbij moet worden bedacht dat het team jong en relatief onervaren is. Aan de andere kant wordt duidelijk dat het team snel en adequaat zaken oppakt en zeer enthousiast is. Inge Oppatja vervult vanuit het HWBP een faciliterende rol op het vlak van de competenties en vaardigheden. Inge zal over het eindrapport adviseren vanuit deze rol waarbij ook de vraag beantwoord zal worden ‘hoe staat het team er voor’. Dit raakt ook de interfaces en de samenwerking tussen de IPM-rolhouders; 7. De relatie project-lijn. De lijnorganisatie is daarbij eindverantwoordelijk terwijl het project veelal de ‘eisende partij is en slagvaardig wenst te opereren’. Om die reden ligt het in de rede om ook het domein “Werken en Samenwerken” toe te voegen waarbij de relatie project-lijn centraal staat. Mogelijk kunnen op basis van de uitkomsten ‘interne samenwerkingsovereenkomsten’ worden gesloten en kan er zicht komen op ‘referentieprofielen (incl. vaardigheden) die in het kader van deze samenwerking een rol kunnen spelen; 8. Het onderscheid tussen het HWBP spelregelkader zoals dat gold voor 1 april 2014 en dat van daarna. Met name het verschil in risicoreservering als gevolg van de toepassing van beide kaders kan mogelijk leiden tot verschillende uitkomsten (en risicoprofielen) op de voor 1 april jl. ingediende projectvorstellen. Als dit zo is dan is het goed om deze te duiden ten behoeve van de discussie van WSGS met de Programmadirectie HWBP; 9. De positionering van auditing binnen team c.q. WSGS. Dit betreft het proces van auditing uitmondend o.a. in het Auditplan; 10. De formulering van de gesprekspunten die uit de Projectspiegel naar voren komen ten behoeve van de dialoog met het management/directie en eventueel het Bestuur. 11. In kader van informatievoorziening is ook gesproken over de toepassing van systemen die in de organisatie van WSGS beschikbaar zijn (denk aan FIS, BO, Projectenmonitor) en de beperkingen daarbij. Ook de nieuwe werkwijze waar we bij HWBP voor staan maar waar de organisatie in ontwikkeling is (denk aan SSK, LCC, PPI, RM) Voor wat betreft de te interviewen personen willen we graag dat er ook gesproken wordt met: hoofd financiën/controller, financieel adviseur, afdelingshoofd zoals Jan/Bert. Gespreksagenda 2 september 2014 12. Vaststellen dat de doelstellingen van HWBP (incl. de Nulmeting) en van Groot Salland worden gedragen. 13. Het benutten van het intakegesprek om het risicoprofiel van de HWBP maatregel Zwolle vooraf vast te stellen. Dat doen we op basis van een vragenlijst die we dan doornemen. 14. Nadat we hebben vastgesteld dat uw en onze beelden gelijk zijn, starten wij met de uitvoering van de opdracht en melden we dit aan het HWBP (Edie Brouwer). 15. Tussen WSGS en Palladio worden vervolgens afspraken gemaakt over de meer logistieke, organisatorische en inhoudelijke aspecten van de opdrachten (namen gesprekspartners, organisatie en planning van de werkzaamheden, hoor/wederhoor, tussentijds overleg, te verstrekken basisdocumenten etc.); 16. Naar verwachting kunnen we het eindrapport 2 maanden na de start van de uitvoering opleveren.

60

DE#PROJECTSPIEGEL®## Waterschap*Groot*Salland** HWBP*Maatregel*Zwolle Overeengekomen inhoudsopgave eindrapport 1 Opdracht, aanpak, werkwijze en opbouw rapport 2 Conclusies en Aanbevelingen 2.1 Hoofdconclusie 2.2 Het Project Zwolle13 2.3 Het Project Zwolle binnen het Waterschap 2.4 Sturing 2.5 Organisatie en Inrichting 2.6 Verantwoorden 2.7 Toezicht houden 2.8 Nulmeting 2.9 Eindconclusies 2.10 Prioritering acties Bijlage 1 Beschouwde documenten in chronologische volgorde Bijlage 2 Geïnterviewde personen Bijlage 3 Omgevingsschets van het Project HWBP Maatregel Zwolle Bijlage 4 Risicoprofiel Bijlage 5 Toelichting; ‘wat is governance’ Bijlage 6 Beschrijving onderzoeksdomeinen Bijlage 7 Bevindingen per domein + Bevindingen IKB/Nulmeting14 Bijlage 8 Uitvoeringsafspraken van 28 augustus 2014 Bijlage 9 Prognose Eindstand

13

Ten opzichte van de oorspronkelijke afspraak zijn hoofdstukken 2.2 en 2.3 verwerkt onder de noemer ‘governance’. 14 Ten opzichte van de oorspronkelijke afspraak zijn alle bevindingen in een hoofdstuk geplaatst.

61


Prognose Eindstand

Om de HWBP Maatregel Zwolle binnen het beschikbare budget te kunnen realiseren is het belangrijk om te weten wat de te verwachten kosten zijn bij afronding van het project; de Prognose Eindstand (PES). In deze bijlage wordt een voorbeeld gegeven van de opbouw van de PES zoals dat gebruikelijk is bij grotere infrastructurele werken. Het optreden van risico’s kan de PES beïnvloeden. Hierdoor kan de PES hoger worden en de spanning op het beschikbare budget groter. Niet alle risico’s hoeven door WGS te worden gedragen. De zogenaamde exogene risico’s komen ten laste van de opdrachtgever. Aanvullend budget kan worden aangevraagd middels Verzoeken tot Wijziging (VTW’s). Bij goedkeuring van de VTW wordt het budget aangevuld en wordt de spanning op het budget kleiner (in het geval de PES hoger is dan het beschikbare budget). Door het actief monitoren van de PES wordt inzicht verkregen in de spanning op het beschikbare budget. Het voeren van risicomanagement draagt in belangrijke mate bij aan het verkrijgen van dit inzicht en om exogene risico’s in beeld te brengen. Door de juiste beheersmaatregelen te treffen kan de spanning op het beschikbare budget worden verlaagd, waardoor actief wordt bewaakt dat de 10% risicoreservering (onvoorzienonvoorzien) kan worden behouden. In bovenstaande figuur is het verschil tussen budget en prognose-eindstand gevisualiseerd.

Gecontracteerd

Basisraming

De prognose-eindstand is altijd actueel en sluit aan op het bijbehorende prijspeil en is als volgt opgebouwd.

62

Projectspiegel. Waterschap Groot Salland. HWBP Maatregel Zwolle

Recommend Documents