Integraal Programmabeheersplan HWBP

Integraal Programmabeheersplan HWBP Samen professioneel in control Datum Status

3 mei 2010 Definitief

Pagina 1 van 72

Colofon

Uitgegeven door Informatie Telefoon Fax Uitgevoerd door Opmaak Datum Status Versienummer

Programmabureau HWBP Manager Programmabeheersing 0320 298849 R.J. Messemaeckers van de Graaff / N. Vrisou van Eck 3 mei 2010 Definitief 2.0

Pagina 2 van 72

Integraal Programmabeheersplan HWBP

Inhoud

1

INLEIDING .................................................................................................................................................6 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

DEEL A 2

INLEIDING ................................................................................................................................................ 22 VERANTWOORDELIJKHEIDSVERDELING ........................................................................................................... 22 AFSTEMMING MANAGEMENTSYSTEMEN ........................................................................................................ 22 BEWAKING OP AFSTAND ............................................................................................................................. 24 KWALITEITSBORGING ................................................................................................................................. 24 RISICOGESTUURDE BEHEERSING ................................................................................................................... 26 PRINCIPE DEMING CIRKEL ........................................................................................................................... 27

BEHEERSMODEL TUSSEN PROGRAMMABUREAU EN BEHEERDER ...........................................................28 7.1 7.2 7.3

8

POSITIONERING PROGRAMMABUREAU BINNEN DE WATERDIENST ....................................................................... 18 POSITIE VAN HET PB HWBP BINNEN RWS .................................................................................................... 18 ROLLEN, TAKEN EN VERANTWOORDELIJKHEDEN VAN DE HWBP-PARTNERS........................................................... 19

BEHEERSFILOSOFIE .................................................................................................................................22 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7

7

HOOFDTAKEN PROGRAMMABUREAU ............................................................................................................ 16 WATERSLAGKRACHT .................................................................................................................................. 17

ORGANISATIE EN OMGEVING .................................................................................................................18 5.1 5.2 5.3

6

DOELSTELLING VOOR HET HOOGWATERBESCHERMINGSPROGRAMMA .................................................................. 12 DOELSTELLINGEN VOOR HET PROGRAMMABUREAU .......................................................................................... 12 RANDVOORWAARDEN ................................................................................................................................ 13 UITGANGSPUNTEN .................................................................................................................................... 14

VAN DOELSTELLINGEN NAAR HOOFDTAKEN ...........................................................................................16 4.1 4.2

5

OPDRACHT ................................................................................................................................................ 9 VOORWAARDEN/KADERS .............................................................................................................................. 9

DOELSTELLINGEN, RANDVOORWAARDEN EN UITGANGSPUNTEN ..........................................................12 3.1 3.2 3.3 3.4

4

ALGEMEEN .......................................................................................................................................8

PROGRAMMAOPDRACHT .........................................................................................................................9 2.1 2.2

3

ALGEMEEN ................................................................................................................................................ 6 IDENTIFICATIE ............................................................................................................................................. 6 REFERENTIEDOCUMENTEN ............................................................................................................................ 6 DOCUMENTHIËRARCHIE ................................................................................................................................ 6 LEESWIJZER ................................................................................................................................................ 7 LEESWIJZER ................................................................................................................................................ 7

INLEIDING ................................................................................................................................................ 28 SUBSIDIEVERLENING .................................................................................................................................. 29 BEHEERSING............................................................................................................................................. 30

BEHEERSMODEL TUSSEN PROGRAMMABUREAU EN OPDRACHTGEVER..................................................32 8.1 8.2 8.3

INLEIDING ................................................................................................................................................ 32 HERIJKING HWBP .................................................................................................................................... 32 MANAGEMENTCONTRACTEN ....................................................................................................................... 33

Pagina 3 van 72


8.4 8.5 DEEL B 9

WERKING VAN HET PROGRAMMABUREAU ....................................................................................35

INTERNE ORGANISATIE PROGRAMMABUREAU HWBP............................................................................36 9.1 9.2 9.3 9.4

10

INLEIDING ................................................................................................................................................ 36 ORGANOGRAM ......................................................................................................................................... 36 HOOFDTAKEN ROLHOUDERS ........................................................................................................................ 37 INTERNE OVERLEGSTRUCTUUR ..................................................................................................................... 38 PROGRAMMAMANAGEMENT ............................................................................................................39

10.1 10.2 10.3 10.4 10.5 11

DOEL EN TAKEN ........................................................................................................................................ 39 AANPAK, PRODUCTEN EN ACTIVITEITEN.......................................................................................................... 39 VERANTWOORDELIJKHEDEN EN BEVOEGDHEDEN.............................................................................................. 40 INTERNE OVERLEGGEN (BINNEN DE WD) ....................................................................................................... 40 EXTERNE OVERLEGGEN ............................................................................................................................... 41 PROGRAMMABEHEERSING.................................................................................................................42

11.1 11.2 11.3 11.4 12

DOEL EN TAKEN ........................................................................................................................................ 42 AANPAK, PRODUCTEN EN ACTIVITEITEN.......................................................................................................... 42 VERANTWOORDELIJKHEDEN EN BEVOEGDHEDEN.............................................................................................. 47 EXTERNE OVERLEGGEN ............................................................................................................................... 47 OMGEVINGSMANAGEMENT...............................................................................................................48

12.1 12.2 12.3 12.4 12.5 12.6 13

DOEL EN TAKEN ........................................................................................................................................ 48 AANPAK .................................................................................................................................................. 48 ACTIVITEITEN ........................................................................................................................................... 49 PRODUCTEN ............................................................................................................................................. 49 VERANTWOORDELIJKHEDEN EN BEVOEGDHEDEN.............................................................................................. 49 EXTERNE OVERLEGGEN ............................................................................................................................... 49 CONTRACTMANAGEMENT..................................................................................................................51

13.1 13.2 13.3 13.4 13.5 13.6 13.7 14

DOEL EN TAKEN ........................................................................................................................................ 51 AANPAK .................................................................................................................................................. 51 ACTIVITEITEN ........................................................................................................................................... 51 PRODUCTEN ............................................................................................................................................. 52 VERANTWOORDELIJKHEDEN EN BEVOEGDHEDEN.............................................................................................. 53 SAMENWERKING BINNEN PB ....................................................................................................................... 53 EXTERNE OVERLEGGEN ............................................................................................................................... 53 TECHNISCH MANAGEMENT ................................................................................................................54

14.1 14.2 14.3 14.4 14.5 14.6 14.7 15

VGR HWBP............................................................................................................................................ 33 AANTOONBAAR WERKEN ............................................................................................................................ 33

DOEL EN TAKEN ........................................................................................................................................ 54 ACTIVITEITEN ........................................................................................................................................... 54 AANPAK .................................................................................................................................................. 55 PRODUCTEN ............................................................................................................................................. 55 VERANTWOORDELIJKHEDEN EN BEVOEGDHEDEN.............................................................................................. 56 SAMENWERKING BINNEN PB ....................................................................................................................... 56 EXTERNE OVERLEGGEN ............................................................................................................................... 56 PROGRAMMASECRETARIAAT .............................................................................................................57

Pagina 4 van 72


15.1 15.2

DOEL EN TAKEN ........................................................................................................................................ 57 AANPAK EN ACTIVITEITEN............................................................................................................................ 57

BIJLAGE A: AFKORTINGEN EN DEFINITIES ........................................................................................................58 BIJLAGE B: VIGERENDE KADERS.......................................................................................................................60 BIJLAGE C: UITWERKING CONTACTMOMENTEN..............................................................................................62 ALGEMEEN............................................................................................................................................................ 62 INVULLING VAN DE CONTACTMOMENTEN .................................................................................................................... 63 BIJLAGE D: VIGERENDE TOETSCRITERIA PB HWBP...........................................................................................64 BIJLAGE E: VIGERENDE FORMATS PB HWBP ....................................................................................................67 BIJLAGE F: OVERLEGSTRUCTUUR PB HWBP .....................................................................................................68 BIJLAGE G: PRODUCTINFORMATIEMATRIX .....................................................................................................71

Pagina 5 van 72

Integraal Programmabeheersplan HWBP – Deel A Auteur: R.J. Messemaeckers van de Graaff / N. Vrisou van Eck Datum: 3 mei 2010

1

Versie: Status: Print datum:

2.0 definitief concept 16 juni 2010

Inleiding

1.1 Algemeen Om de regie te voeren op het Hoogwaterbeschermingsprogramma is in september 2006 het Programmabureau HWBP (PB) opgericht. Het voorliggende document beschrijft het functioneren en de werkwijze van het programmabureau inclusief de wijze waarop de subsidieverlening en programmabeheersing zijn ingericht. Het plan is bedoeld om inzicht te geven in de wijze waarop binnen het PB de IPM (Integraal Projectmanagement Model) rollen en de werkzaamheden worden ingevuld. Het vormt tevens de basis voor de samenwerking tussen het programmabureau en de beheerders.

1.2 Identificatie Projectnaam: Programmamanager: Budgethouder: SAP nummer: Sturingstypologie: Begrotingsartikel: Verantwoordelijke DG:

Programmabureau Hoogwaterbeschermingsprogramma H.W. van Andel R. Hillen P.555 Aanleg Artikel 11.03 DG RWS (resultaatsverplichting v.w.b. het Programmabureau, inspanningsverplichting v.w.b. het programma)

1.3 Referentiedocumenten Dit plan vervangt zowel het IPM-plan versie 7 d.d. 18-03-2009 als het Plan van Aanpak Hoogwaterbeschermingsprogramma d.d. 19-03-2007. De documenten, waarop het onderhavige plan gestoeld is, zijn: • Basismodel beheersing Grote Projecten • Kader Integraal projectmanagement Model RWS (IPM) • Rolprofielen IPM • Handreiking RWS MIT/SNIP projectrapportage Herziening van deze of andere richtinggevende documenten en besluiten kan aanpassingen van het programmabeheersplan tot gevolg hebben.

1.4 Documenthiërarchie De basis voor de opdracht aan het PB HWBP is in de Wet op de waterkering en de subsidieregeling vastgelegd. De opdrachtbrief aan het Programmabureau HWBP d.d. 26 oktober 2007 geeft de basis voor het onderliggende Integrale Programmabeheersplan (IPB). Hierin is de opdracht en opgave van het Programmabureau HWBP, de organisatie, haar beheersprincipes en de uitwerking hiervan voor het HWBP beschreven. Het IPB bestaat uit drie delen. In deel A wordt eerst het veld beschreven waarbinnen het PB HWBP opereert en vervolgens de organisatie van het PB HWBP, zowel intern als gerelateerd aan de programmapartners. In deel B, ook onderdeel van dit document, wordt de interne organisatie inclusief de rollen van de IPM rolhouders uitgewerkt. In een apart deel C zijn de werkprocessen met bijbehorende formats e.d. opgenomen. Deel C is een separaat document omdat daarmee aanpassingen en verbeteringen in procesbeschrijvingen eenvoudiger kunnen worden doorgevoerd. In onderliggende jaarplannen van het Programmabureau en haar rolhouders wordt een nadere uitwerking gegeven van de benodigde middelen en operationele invulling. De volgorde waarin hierboven de documenten zijn genoemd, geeft tevens hun onderlinge hiërarchie aan (zie onderstaande figuur).

6




Basis Wet op de waterkering Subsidie-regeling

Opdracht

Integraal Programma-beheersplan Deel A Deel B Deel C

Jaarplannen PB-jaarplan Rolhouders-plannen Figuur 1 Documenthiërarchie

1.5 Leeswijzer Dit Integrale Programmabeheersplan beschrijft de organisatie, beheersfilosofie en –modellen en uitwerking hiervan voor het PB HWBP. Het bevat delen van het voormalige IPM plan en het Plan van Aanpak HWBP. Ten behoeve van de borging van integraliteit over en samenhang tussen organisatie, beheersing en processen is hiermee sprake van één integraal plan, waarin het gehele managementsysteem van het Programmabureau is beschreven. Deel A bestaat uit een beschrijving van de opdracht aan en opgave van het Programmabureau, gevolgd door een beschrijving van de organisatie. Vervolgens wordt ingegaan op de beheersfilosofie en beheersmodellen (inen extern). In deel B zijn de doelen van het Programmabureau vertaald in de doelen voor de verschillende IPM-rollen en vervolgens vertaald in aanpak, activiteiten, producten. Tevens is per rol een beschrijving gegeven van de interne samenwerking en externe overleggen. Tot slot zijn in Deel C de procesbeschrijvingen opgenomen, zoals binnen het Programmabureau worden gehanteerd.

1.6 Leeswijzer Voor een gedetailleerde beschrijving van het subsidieverleningproces binnen de Waterdienst wordt verwezen naar het draaiboek subsidieverlening.

7


Deel A

8

Algemeen




2



Programmaopdracht

2.1 Opdracht De huidige opdracht voor het Programmabureau ligt vast in de opdrachtbrief van DGW aan RWS d.d. 26 oktober 2007 (kenmerk DGW/VW 2007/1434) en de daaraan voorafgegane brief (inclusief het Plan van Aanpak voor het Programmabureau Hoogwaterbescherming) van sDG aan de Waterdienst d.d. 22 juni 2007 (kenmerk SDG/Prod 2007/971/50993).

Uw opdracht is om een Programmabureau in te richten dat het Hoogwaterbeschermingsprogramma (HWBP) aanstuurt en beheerst in opdracht van DGW onder de voorwaarden die hierna en onder kwaliteit, geld, tijd, sturing en verantwoording en communicatie zijn aangegeven. 1 Het Programmabureau heeft als taken om waterschappen en Rijkswaterstaat te faciliteren bij het voorbereiden en realiseren van de versterkingswerken en houdt toezicht op de voortgang van het programma. Het Programmabureau dient, als het gaat om het aansturen en faciliteren van het HWBP, te opereren op het niveau van het gehele programma én op het niveau van de individuele beheerders. Ik verwacht daarbij veel aandacht op het beheersen van risico’s. Het Programmabureau cq de Waterdienst verleent de subsidies en doet voorstellen inzake marktbenadering en innovatieve contracten en werkwijzen. De opdracht van het Programmabureau is verder het voorbereiden van de jaarlijkse rapportage aan de Tweede Kamer over het HWBP en de actualisatie van het HWBP binnen de beschikbare financiële reeks. En tenslotte is het de opdracht van het Programmabureau de SNIP2a en SNIP3 besluiten voor de projecten van RWS te toetsen ter voorbereiding van de besluitvorming door DGW. DGW adviseert als bevoegd gezag de Staatssecretaris over deze besluiten. Bron: Brief d.d. 26 oktober 2007, kenmerk DGW/VW 2007/1434.

2.2 Voorwaarden/kaders Daarnaast zijn in de opdracht, die in deze paragraaf is samengevat, voorwaarden en kaders gesteld. 2.2.1 Voorwaarden ten aanzien van kwaliteit Het Programmabureau dient te stimuleren dat de vigerende leidraden van het Expertise Netwerk Waterveiligheid (opvolger van de TAW) worden gebruikt bij het ontwerp van de verbetermaatregelen. Deze leidraden stellen onder andere eisen aan de robuustheid en doelmatigheid. Robuust en doelmatig ontwerpen Goed (robuust) ontwerpen betekent: in het ontwerp rekening houden met toekomstige ontwikkelingen en onzekerheden, zodat het uitgevoerde ontwerp tijdens de planperiode blijft functioneren zonder dat ingrijpende en kostbare aanpassingen noodzakelijk zijn en dat het ontwerp uitbreidbaar is indien dat economisch 2 verantwoord is . Doelmatig ontwerpen betekent: zodanig ontwerpen, dat de te leveren inspanningen en uitgaven om het ontwerp te realiseren daadwerkelijk bijdragen aan de realisatie van het beoogde doel (voldoen aan de norm) en de kosten in verhouding staan tot de opbrengsten. Hieronder wordt ook de voorwaarde ‘sober’ gevat, waarmee wordt bedoeld dat niet meer wordt gedaan dan datgene wat onder robuust en doelmatig valt. 2.2.2 Voorwaarden ten aanzien van geld Het Kabinet stelt de budgettaire middelen ter beschikking, waarmee het HWBP kan worden gerealiseerd. Binnen de programmaomgeving is DGW de toegewezen budgethouder. Het Programmabureau verleent binnen dit kader subsidies aan de waterschappen.

1 2

Hiermee worden zowel de waterschappen als hoogheemraadschappen bedoeld. Leidraad Rivieren, Ministerie van Verkeer en Waterstaat, juli 2007

9




Het Programmabureau heeft mandaat om te sturen op programmaniveau en daarmee om binnen het door DGW ter beschikking gestelde budget van het HWBP te schuiven met budgetten tussen projecten en met kasritmes tussen jaren. Eventuele bijstellingen van de ramingen van de projecten worden afhankelijk van de omvang middels de voortgangsrapportage of direct gecommuniceerd met DGW. 2.2.3 Voorwaarden ten aanzien van tijd 3 Het Programmabureau heeft de inspanningsverplichting om de HWBP projecten van de waterschappen voor eind 2015 te realiseren. Daarnaast heeft DG RWS de opdracht om de projecten van RWS uiterlijk voor 2013 te realiseren met uitzondering van de Afsluitdijk (die staat vooralsnog op einddatum 2017). NB Recentelijk is geconstateerd, dat enkele projecten niet voor eind 2015 gerealiseerd kunnen worden. Aangepaste afspraken hierover zullen naar verwachting worden gemaakt in de herziene opdracht. 2.2.4

Voorwaarden ten aanzien van sturing en verantwoording

2.2.4.1 Grote Projecten Het Programmabureau is verzocht om zo dicht mogelijk aan te sluiten bij de werkwijze Grote Projecten, ondanks dat het programma niet deze status heeft. 2.2.4.2 Voortgangsrapportage en verantwoording Het Programmabureau rapporteert drie keer per jaar aan DG-RWS over de voortgang van het HWBP. Het Programmabureau bereidt ook de jaarlijkse conceptrapportage aan de Tweede Kamer voor evenals een concept van een geactualiseerd HWBP en een concept aanbiedingsbrief aan de TK. De interne rapportage bestaat uit een rapportage over de voortgang op programmaniveau en op het niveau van individuele projecten met een startraming hoger dan €25 mln. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen de projecten van de waterschappen/hoogheemraadschappen en van RWS. Formeel rapporteert het Programmabureau via de HID van de Waterdienst en de (p)DG Rijkswaterstaat aan de (p)DG Water over alle aspecten. Er is wel informeel direct contact tussen het Programmabureau en DGW. Aanvullend hierop wordt een externe versie van de VGR gemaakt, waarmee de programmapartners en andere betrokkenen op de hoogte worden gebracht van de stand van zaken van het HWBP. 2.2.4.3 Subsidieregeling De projecten die uitgevoerd worden door de waterschappen/hoogheemraadschappen vallen onder de subsidieregeling ‘Bijzondere subsidies waterkeren en waterbeheren’ (Stcrt 2006, 28 en Regeling tot wijziging van de Regeling bijzondere subsidies waterkeren en waterbeheren in verband met de centrale behandeling van de subsidieaanvragen, Stcrt 2007, 234). Deze is geconsolideerd en nader uitgewerkt in het ‘Instrumentarium voor de subsidiëring van verbeteringsmaatregelen aan primaire waterkeringen uitgevoerd door waterschappen/hoogheemraadschappen en opgenomen in het Hoogwaterbeschermingsprogramma’, bestaande uit Deel A: Geconsolideerde versie Regeling bijzondere subsidies waterkeren en waterbeheren, Deel B: Handreiking subsidiabele kosten verbetering primaire waterkeringen en Deel C: Spelregelkader Hoogwaterbeschermingsprogramma (Ministerie van Verkeer en Waterstaat, Directoraat Generaal Water; december 2007). 2.2.4.4 MIRT / SNIP4 – projecten De projecten die uitgevoerd worden door Rijkswaterstaat vallen onder het Spelregelkader Natte Infrastructuurprojecten. Met de vaststelling van het HWBP 2007-2011 op 23 oktober 2006 werd voor de RWS-projecten de verkenningsfase (SNIP-moment 1) afgerond en is het SNIP2-besluit genomen. DGW bereidt de SNIP2a en SNIP3besluiten voor de Staatssecretaris voor en wordt hierover geadviseerd door het Programmabureau.

3 4

Hiermee worden zowel de waterschappen als hoogheemraadschappen bedoeld. Het Spelregelkader SNIP gaat per 1 juni 2010 over in het MIRT-spelregelkader.

10




2.2.5 Voorwaarden ten aanzien van communicatie Het Programmabureau verzorgt de communicatie en PR, die nodig is om het HWBP goed te kunnen aansturen en beheersen, inclusief de benodigde ondersteuning richting de beheerders. De externe communicatie over het programma is ondergebracht bij ‘Nederland leeft met water’.

11


3



Doelstellingen, randvoorwaarden en uitgangspunten

3.1 Doelstelling voor het Hoogwaterbeschermingsprogramma De doelstelling voor het Hoogwaterbeschermingsprogramma is: “De primaire waterkeringen binnen het HWBP voldoen in 2015 aan de norm en realisatie daarvan gebeurt binnen het daarvoor beschikbaar gestelde budget”. Er is echter geen sprake van een formeel taakstellend budget voor het HWBP. Het is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van het PB en de beheerders aan deze doelstelling invulling te geven. Het PB interpreteert deze doelstelling als een inspanningsplicht. Deze doelstelling wordt daarbij gehanteerd als baseline. Het Hoogwaterbeschermingsprogramma (HWBP) bestaat uit de projecten die opgenomen zijn in de door de 5 Staatssecretaris van Verkeer en Waterstaat vastgestelde lijst met oorspronkelijk 97 verbeteringsmaatregelen, voortkomend uit de eerste en tweede toetsing en de Zwakke Schakels langs de kust, die uitgevoerd moeten zijn om voldoende bescherming te bieden tegen overstroming vanuit gevaarlijk buitenwater zoals omschreven in de Wet op de waterkering (d.d. 18 september 2007). In deze lijst zijn het nummer en de naam van het project, de beheerder, de projectingreep, de uitvoeringsperiode (tijd), de fase en de ingeschatte kosten per project vastgelegd. Vervolgens zijn in april 2008 intentieverklaringen voor realisatie van de HWBP projecten getekend door de provincies, beheerders en de staatssecretaris met daarin de aangepaste inzichten ten aanzien van tijd en geld. Sindsdien zijn er een aantal wijzigingen ten aanzien van inhoud van het project, de uitvoeringsperiode en/of ingeschatte kosten aangedragen bij DGW, welke inmiddels zijn goedgekeurd of nog in behandeling zijn. Ook zijn er inmiddels voor een aantal projecten (voorlopige en definitieve) beschikkingen afgegeven. Conform de subsidieregeling stelt de Staatsecretaris jaarlijks (streefdatum 1 september) het uitvoeringsprogramma, bestaande uit de budgetreservering voor het aankomende jaar, vast. Dit budget wordt vervolgens toegekend in de managementcontracten: voor de RWS projecten in de managementcontracten van de betreffende regionale diensten en voor de overige projecten in het managementcontract van de Waterdienst.

3.2 Doelstellingen voor het Programmabureau 3.2.1 Primaire doelstellingen De primaire doelstelling van het Programmabureau is :”het leveren van een maximale inspanning (in termen van subsidie verlenen, beheersen, rapporteren en adviseren) om de doelstelling van het Hoogwaterbeschermingsprogramma te halen binnen de in de opdracht gestelde voorwaarden”. De opdracht aan het Programmabureau is in overleg met DGW uitgewerkt in de volgende subdoelstellingen: Het Programmabureau is een excellente subsidieverlener Dit betekent, dat het programmabureau beoordeelt, beschikt en betaalt volgens gestelde termijnen en procedures. • De voorlopige subsidieaanvraag wordt, mits volledig aangeleverd, binnen 6 weken na ontvangst van de brief van de beheerder door de Waterdienst afgewikkeld. De formele reactie van de Waterdienst aan het waterschap/hoogheemraadschap is daarbij ijkpunt. In de aanvraag gesignaleerde afwijkingen van de subsidieregeling worden tenminste twee weken voor het verstrijken van deze termijn aan de aanvrager schriftelijk gemeld en beargumenteerd. • De voorschotverlening en acceptatie van de jaarverantwoording (jaarafrekening) vindt, mits volledig aangeleverd, binnen 6 weken na ontvangst van de brief van de beheerder door de Waterdienst plaats. De formele reactie van de Waterdienst aan het waterschap/hoogheemraadschap is daarbij ijkpunt. Afwijkingen worden tenminste twee weken voor het verstrijken van de termijn aan de aanvrager schriftelijk gemeld en beargumenteerd.

5

Op het moment van vaststellen van dit beheersplan staat de teller op 92 projecten.

12




De beheersing is op orde De beheersing op orde betekent dat het programma met een grote mate van zekerheid stabiel is en dat risico’s tijdig worden gesignaleerd en bijsturing in principe mogelijk is. Dit doel is als volgt vertaald: o Op programmabureau is de beheersing op orde dat wil zeggen: • Er is een vastgesteld beheersmodel dat door alle betrokken partijen wordt onderschreven • Het beheersmodel is operationeel en wordt intern getoetst op effectiviteit o Voor alle projecten zijn na het eerste contactmoment beschikbaar: • een actuele PPI en SSK/PRI • een risicodossier o Voor alle projecten wordt door het Programmabureau een maximale inspanning geleverd om te zorgen, dat de externe kwaliteitsborging (EKB) operationeel is tussen het programmabureau en de beheerders, waarmee de interne kwaliteitsborging (IKB) van de beheerders kan worden getoetst. Toets op inkoop Het programmabureau toetst de voorbereiding voor de aanbesteding van de projecten door de Waterschappen op efficiency en doelmatigheid.

3.2.2

Secundaire doelstellingen

3.2.2.1 Inleiding Voor het Programmabureau gelden secundaire doelstellingen volgend uit Waterslagkracht. Binnen Waterslagkracht zet Rijkswaterstaat de schijnwerpers op Water en pakt Rijkswaterstaat de interne vernieuwing van de organisatie krachtig op, wat betekent meer focus op kerntaken, op tijd en binnen budget werken en laten zien waar ‘we’ trots op zijn. Voor het Hoogwaterbeschermingsprogramma betekent de focus op kerntaken, dat in de manier van werken, rol en communicatie de focus ligt op waterveiligheid. Aangezien dit reeds de basis is van de voorwaarden waarbinnen de opdracht moet worden uitgevoerd (en verankerd is in de subsidieregeling), is hier geen separate doelstelling voor het Programmabureau voor opgesteld. Aangezien het binnen tijd en budget realiseren van de projecten al de primaire doelstelling van het HWBP is, is ook hiervoor geen separate doelstelling voor opgesteld. Om te laten zien waar ‘we’ trots op zijn, zijn binnen Waterslagkracht projecten gekozen, die extra aandacht krijgen, waaronder één project uit het Hoogwaterbeschermingsprogramma. Dit zogeheten lintjesproject is project WZ-005 Delflandse Kust. Als aanvullende secundaire doelstelling voor het programmabureau geldt “het ervoor zorg dragen, dat de lintjeknip-momenten van het project Delflandse Kust “ voldoende in de schijnwerpers staan”.

3.3 Randvoorwaarden 3.3.1 Wet- en regelgeving Bij het opstellen van dit plan is de onderstaande wet- en regelgeving als randvoorwaarde meegenomen. 6 • De Waterwet . • Comptabiliteitswet. • Regeling Bijzondere subsidies waterkeren en waterbeheren inclusief de Handreiking subsidiabele kosten verbetering primaire keringen en het Spelregelkader Hoogwaterbeschermingsprogramma. 7 • Het SNIP -spelregelkader voor natte infrastructuurprojecten voor de RWS projecten. 3.3.2 Rechtmatigheid van betaling Rechtmatigheid in de zin van de Comptabiliteitswet betekent dat de betaling verloopt in overeenstemming met begrotingswetten en andere van toepassing zijnde wettelijke regels. Dat wil zeggen dat voorafgaand aan de betaling wordt aangetoond, dat de prestatie is geleverd conform vooraf vastgestelde kwaliteitseisen, in dit geval de beschikkingsvoorwaarden.

6 7

NB De oorspronkelijk op het HWBP ban toepassing zijnde Wet op de Waterkering is op 9 december 2009 overgaan in de Waterwet. NB Het SNIP spelregelkader gaat per 1 juni 2010 op in het MIRT-spelregelkader.

13




Voor de subsidieverlening neemt de aantoonbare kwaliteitsborging door de beheerders een centrale plaats in bij het aantonen van rechtmatigheid van betaling inclusief de in opdracht van de beheerder uitgevoerde externe accountantscontrole op de financiële (eind/jaar)verantwoordingen. De externe accountant van de beheerder toetst of deze zijn rol als bewaker van de rechtmatigheid van betaling naar behoren heeft ingevuld. Het PB gaat na hoe de beheerder, als opdrachtgever van ingenieursbureaus en aannemers, heeft vastgesteld, dat datgene is geleverd wat contractueel is afgesproken en voldoet aan de beschikkingsvoorwaarden, zowel kwantitatief (het fysieke product) als kwalitatief. Indien de prestatie is geleverd en de kwaliteit is aangetoond, is de betaling rechtmatig. Voor een goed wederzijds begrip tussen beheerder en het Programmabureau is het essentieel, dat beide partijen hier hetzelfde beeld hebben bij rechtmatigheid van betaling. 3.3.3 Voorfinanciering Ook mag door de overheid niet worden voorgefinancierd. Dit is tussen de subsidieverstrekker en de beheerder geborgd binnen de subsidieregeling, doordat: • de beheerder de laatste 20% van het totale beschikkingsbedrag pas mag factureren na ontvangst van een definitieve beschikking (en hiermee afronding van het project), • de verstrekking van de jaarlijkse voorschotten wordt onderbouwd op basis van de verwachte uitgaven in het lopende jaar, • de voorbereidingskosten pas mogen worden gefactureerd na het ontvangen van een voorlopige beschikking. • er jaarlijks een afrekening plaatsvindt, waarbij eventuele verschillen tussen het ontvangen jaarvoorschot en de financiële jaarverantwoording worden verrekend. Daarnaast worden tot op heden door de waterschappen/hoogheemraadschappen alle projecten gerealiseerd middels traditionele contracten toezichtvormen (directievoering). Binnen deze contractvormen wordt alleen betaald nadat is aangetoond, dat het gefactureerde werk voldoet aan de gestelde eisen.

3.4 Uitgangspunten 3.4.1 Werkwijze gebaseerd op UPP De werkwijze van het PB is gebaseerd op de standaard processen van de RWS, de Uniforme Primaire Processen (UPP). Deze processen zijn uitgangspunt voor de procesinvulling door het Programmabureau, met name de procesbeschrijving voor de subsidieverlening. 3.4.2 IPM-model Voor de aansturing van een project is het IPM-model binnen de RWS de vigerende standaard. Binnen het IPM worden de volgende deelprocessen onderscheiden: Projectmanagement, Technisch Management, Omgevingsmanagement, Contractmanagement, Projectbeheersing en Projectondersteuning. Echter omdat het IPM-model in eerste instantie ontwikkeld is voor projecten in de GWW sector, voorziet het niet in het verlenen van subsidie en evenmin in activiteiten op programmaniveau. Hierdoor is het niet een op een te vertalen naar het Programmabureau HWBP. Wel is het gehanteerd als leidraad bij het invullen van de organisatie. 3.4.3 Beheersmodel voor de Grote Projecten Het Hoogwaterbeschermingsprogramma heeft niet de status van een Groot Project. Het Programmabureau rapporteert via de reguliere DG-HID lijn en is opgenomen binnen de begroting van de Waterdienst. Wel is de aanpak daar waar mogelijk gebaseerd op het ‘Beheersmodel voor de Grote Projecten’.

14




3.4.4 Verdeling van taken en verantwoordelijkheden Bij het opstellen van dit plan is uitgegaan van de volgende verdeling van taken en verantwoordelijkheden: • De taakuitvoerende is de taakverantwoordelijke. De subsidieverlening voor alle projecten binnen het Hoogwaterbeschermingsprogramma wordt verzorgd door het Programmabureau via de HID Waterdienst voor projecten < € 50 mln. of de DG RWS voor projecten > € 50 mln. • Er is geen structurele vertegenwoordiging van de subsidieverlener in de projectorganisaties bij de beheerders. Waterschappen/hoogheemraadschappen zijn zelf verantwoordelijk voor de doelmatigheid van ontwerpen, een sobere en doelmatige realisatie van de projecten en de kwaliteitsborging binnen de projecten. • De regionale diensten van Rijkswaterstaat zijn verantwoordelijk voor de realisatie van RWS projecten. Belangrijke richtlijn voor de verdere invulling van de taak- en verantwoordelijkheidsverdeling is de stelling “samen professioneel in control”. Deze is als volgt uitgewerkt: • Er is een heldere en eenduidige verdeling van taken en verantwoordelijkheden. • Men is bekend met en heeft respect voor elkaars taken en verantwoordelijkheden. • Vragen om kwaliteit bij de beheerders vraagt om kwaliteit van het Programmabureau. • Het Programmabureau is verantwoordelijk voor een transparante informatievoorziening naar de beheerders; de beheerders zijn verantwoordelijk voor een transparante informatievoorziening aan het Programmabureau. 8 • Het Programmabureau richt haar projectbegeleiding risicogestuurd in aan de hand van het EKB-principe . Dit betekent onder andere dat de beheerder aantoont, dat aan de gestelde eisen is voldaan, en dat het programmabureau dit verifieert middels proces- en/of producttoetsen (bewaking op afstand). • Het Programmabureau draagt zorg voor een aantoonbare invulling van haar taken, zodat dit geverifieerd kan worden door hogere managementniveaus. 3.4.5 Invulling van het Programmabureau Het Programmabureau maakt bij invulling van haar taken zoveel mogelijk gebruik van de expertise, die binnen de verschillende Rijkswaterstaatdiensten en waterschappen/hoogheemraadschappen aanwezig is.

8

Maakt binnen Rijkswaterstaat onderdeel uit van systeemgerichte contractbeheersing (SCB).

15


4



Van doelstellingen naar hoofdtaken

4.1 Hoofdtaken Programmabureau Zoals al uit de primaire doelstelling (zie paragraaf 3.1) blijkt, kent het Programmabureau de volgende hoofdtaken: 1. Management en uitvoering van het subsidieverleningproces in het kader van het HWBP. 2. Beheersing van het HWBP ten aanzien van de gestelde mijlpalen en het beschikbaar gestelde budget. Ten behoeve van de beheersing vervult het Programmabureau de volgende rollen: • Toetser van de voortgang van de voorbereiding en realisatie van de HWBP projecten en binnen deze rol is het Programmabureau rapporteur en adviseur aan DGW / Staf DG voor het gehele programma. • Adviseur van de beheerders van de betreffende keringen op het gebied van techniek en beheersing. Een zorgvuldige uitwerking hoofdtaken binnen het Programmabureau én een heldere beschrijving van de processen zorgt ervoor dat het PB deze taken goed van elkaar scheidt. In de organisatiebeschrijving wordt hier verder op ingegaan. In deel C van dit beheersplan zijn de belangrijkste processen beschreven. 4.1.1 Subsidieverlening Het Programmabureau geeft uitvoering aan de subsidieverlening voor de projecten binnen het Hoogwaterbeschermingsprogramma, die door de waterschappen/hoogheemraadschappen worden gerealiseerd. De Rijkswaterstaat projecten worden gefinancierd in de managementcontracten van de betreffende regionale diensten van Rijkswaterstaat. De subsidieverlening wordt uitgevoerd conform de ‘Regeling bijzondere subsidies waterkeren en waterbeheren’, de ‘Handreiking subsidiabele kosten verbetering primaire waterkeringen’ en het ‘Spelregelkader Hoogwaterbeschermingsprogramma’. Voor verdere informatie over de subsidieverlening wordt hiernaar verwezen. 4.1.2 Beheersing Het doel is vanaf ultimo 2009 een stabiel HWBP te hebben. Stabiel is binnen het HWPB gedefinieerd als: 1. Met een grote mate van zekerheid (85%) blijft het programma binnen de vastgestelde kaders (tijd en geld). De projecten afzonderlijk, en daarmee het programma, voldoen aan de (technische) eisen ten aanzien van kwaliteit. Hiervoor worden de ramingen en planningen van de afzonderlijke projecten opgeteld tot een raming en planning voor het gehele programma, inclusief de risico’s en onzekerheden, die bij de projecten worden onderkend. De kwaliteit wordt middels toetsingen bewaakt. 2. Verstoringen van binnenuit of buitenaf kunnen zoveel mogelijk worden opgevangen binnen de overeengekomen kaders. 3. De administratie van het programma is continu op orde (inclusief de 4-maandelijkse voortgangsrapportages van de beheerders), met andere woorden het Programmabureau is te allen tijde op de hoogte van de actuele stand van zaken van het Hoogwaterbeschermingsprogramma. Wat is stabiel? Een stabiele auto kan gemakkelijk kleine hobbels opvangen, zonder dat dit in de wegligging voelbaar is. Grotere hobbels voel je wel, maar de auto herstelt zich direct. Bij een sterke zijwind zal je het stuur wat steviger vast moeten houden, maar de auto zal op de weg blijven. En als je dan toch van de weg dreigt te raken, zul je moeten bijsturen.

16




Belangrijke taken om een stabiel HWBP te realiseren zijn: • Het onderkennen van de belangrijkste programmarisico’s (o.a. vanuit de projecten) en het in beeld brengen van de mogelijke invloed daarvan op de eindmijlpaal en programmaraming. Dit wordt onder andere ingevuld door: a. het toetsen van de voortgangsrapportages van de beheerders, b. het opstellen van de trimesterrapportage van het HWBP, c. het toetsen van de projectbeheersing en producten van beheerders (o.a. in contactmomenten), d. het baselinebeheer (o.a. beheer scopeformulieren en optellen tot programmaraming en – planning), e. het invullen van omgevingsmanagement, f. de directe communicatie met de beheerders, g. het invullen van risicomanagement op programmaniveau. • Het uitvoeren van alle noodzakelijke beheersmaatregelen, waaronder: a. het ondersteunen/adviseren van de beheerders, b. communicatie, c. (bestuurlijke) escalatie. • Voldoende gekwalificeerde menskracht beschikbaar hebben om de daarvoor relevante beheersmaatregelen uit te voeren,

4.2 Waterslagkracht De secundaire doelstellingen voor het Programmabureau komen voort uit Waterslagkracht: Het eraan bijdragen, dat de lintjeknip-momenten van enkele geselecteerde projecten, o.a. het project Delflandse Kust, voldoende in de schijnwerpers staan. Om invulling te geven aan de doelstelling ten aanzien van Waterslagkracht worden de volgende taken uitgevoerd: • binnen het HWBP is het project Delflandse kust aangewezen als Waterslagkracht project • het tijdig communiceren van verwachte lintje-knipmomenten met “Nederland leeft met water”, • het tijdig informeren van de coördinerende directeur over potentiële problemen naast de reguliere voortgangsrapportages, • het ondersteunen van de communicatie tussen “Nederland leeft met water” en het Hoogheemraadschap Delfland.

17


5



Organisatie en omgeving

In dit hoofdstuk wordt de organisatie van het programmabureau en haar omgeving beschreven. Voor een beheerst programma is een goede organisatiebeschrijving essentieel. Alle betrokken partijen kennen hun positie ten opzichte van de anderen en processen zijn hiermee in overeenstemming.

5.1 Positionering Programmabureau binnen de Waterdienst Het PB valt direct onder het Directieteam van de Waterdienst. Het eerste aanspreekpunt is de Directeur Netwerk Water. Vanwege de omvang van het programma, de consequenties voor de begroting van de Waterdienst en de bestuurlijke uitstraling zijn er daarnaast directe contacten met de directeur bedrijfsvoering en de HID van de Waterdienst. Het hoofd van de afdeling Aanleg Hoogwaterbescherming is eerst verantwoordelijk voor de aanlevering van capaciteit voor het Programmabureau vanuit de afdeling NWAH en het HRM van de NWAH medewerkers van het programmabureau. Daarnaast leveren BIO en BBD capaciteit voor respectievelijk inkoop/subsidieverlening en de programmabeheersing. De afdeling BCT voert projectcontrol uit voor het programmabureau.

Figuur 2 Positie PB HWBP binnen Waterdienst

5.2 Positie van het PB HWBP binnen RWS Het PB, dat de regie voert op de realisatie van het HWBP, is onderdeel van de Waterdienst en daarmee van DG RWS. Formele lijnen worden in dat verband aangehouden, terwijl het PB informeel direct afstemt met DGW.

Figuur 3 Positie PB HWBP binnen het ministerie van Verkeer en Waterstaat

Binnen het HWBP worden de meeste projecten onder verantwoordelijkheid van Waterschappen/hoogheemraadschappen gerealiseerd (dit zijn de subsidieprojecten). Er is ook een tiental projecten dat onder verantwoordelijkheid van regionale diensten van RWS wordt uitgevoerd. Deze worden ook via die lijn gefinancierd. De ‘sturingsrelatie’ met deze projecten wijkt derhalve af van die met de waterschapsprojecten. Hieronder zijn beide sturingsrelaties weergegeven. In de praktijk worden de RWS projecten begeleidt door de projectbegeleiders. De CM houdt het overzicht over de RWS-projecten binnen het HWBP.

18




Figuur 4 Sturingslijnen t.a.v. subsidieprojecten

Figuur 5 Sturingslijnen t.a.v. RWS projecten

5.3 Rollen, taken en verantwoordelijkheden van de HWBP-partners In het besluitvormingsproces over verbeterwerken zijn verschillende partijen betrokken. Zij vervullen verschillende rollen en hebben verschillende taken en verantwoordelijkheden, die deels volgen uit wetten en regelgeving. Voor het professionaliseren van het proces rond het Hoogwaterbeschermingsprogramma is het wenselijk deze rollen specifiek te benoemen. In het Plan van Aanpak Omgevingsmanagement is een Stakeholderanalyse opgenomen. Dit hoofdstuk geeft op hoofdlijnen een beeld van de rollen, taken en bevoegdheden van de verschillende partijen beschreven die van toepassing zijn bij de uitvoering van het Hoogwaterbeschermingsprogramma. Een verdere uitwerking van de rollen en taken ten aanzien van de producten van het Programmabureau is opgenomen in Bijlage G: Productinformatiematrix. 5.3.1 De Minister/Staatssecretaris van Verkeer en Waterstaat De Staatssecretaris van Verkeer en Waterstaat stelt jaarlijks het Hoogwaterbeschermingsprogramma vast en stelt de financiën beschikbaar voor de te verbeteren primaire keringen. De Staatssecretaris legt verantwoording af aan de Tweede Kamer over de efficiency en effectiviteit van de bestede middelen ten behoeve van de uitvoering van het Hoogwaterbeschermingsprogramma. 5.3.2 DG Water (DGW) Het beleidsdepartement DGW van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat is eindverantwoordelijk voor het Hoogwaterbeschermingsprogramma. Daarnaast is zij verantwoordelijk voor de reserveringen van de benodigde budgetten binnen de begroting van het ministerie en de subsidieregeling. Daarmee is DGW verantwoordelijk voor het opstellen van verantwoordingsrapportages aan de Tweede Kamer en de algehele voortgang van het Hoogwaterbeschermingsprogramma.

19




5.3.3 Rijkswaterstaat Rijkswaterstaat vervult diverse rollen in het kader van het Hoogwaterbeschermingsprogramma. Regionale diensten Als beheerder is de regionale dienst van RWS verantwoordelijk voor de dijken en kunstwerken in beheer van het Rijk en daarmee voor de realisatie van de RWS projecten, vergelijkbaar met de waterschappen. Voortgangsrapportages van RWS projecten worden door de RD aan het Programmabureau geleverd. DG RWS en sDG DG RWS is binnen het ministerie van Verkeer en Waterstaat de opdrachtnemer voor het HWBP. Het Programmabureau is voor DG RWS de backoffice voor de RWS projecten. sDG levert voor de RWS projecten de managementcontracten, financiële afspraken, gemaakte afspraken etc. aan het PB. Het PB voert gegevens in over de RWS projecten in de PMPA database van sDG. Het PB adviseert en ondersteunt DG RWS bij invulling van het opdrachtgeverschap voor de RWS projecten. Het Programmabureau beoordeelt in opdracht van DG RWS de RWS projecten en adviseert DG RWS daarover. sDG is verantwoordelijk voor het in goede banen leiden van de agentschapbijdrage en is het directe aanspreekpunt wat betreft financiën (verplichting en kas) voor het Programmabureau. Waterdienst De rol van subsidieverlener en programmamanager wordt binnen RWS ingevuld door de Waterdienst en binnen de WD geeft het programmabureau HWBP hier invulling aan. e Daarnaast ondersteunt het programmabureau DGW bij de voortgangsrapportages aan de 2 kamer. 5.3.4 Waterschap /hoogheemraadschap Het waterschap/hoogheemraadschap is veelal beheerder van de waterkering. Bij een afgekeurde waterkering is hij opdrachtgever voor het verbeteringsplan. Het waterschap/hoogheemraadschap bereidt beslissingen voor, voert overleg met de andere betrokken partijen, creëert draagvlak in de regio en neemt de beslissing over een verbeteringsplan, waarna hij dit verbeteringsplan voorlegt aan de provincie ter goedkeuring. Het waterschap/hoogheemraadschap zorgt ook voor de financiering van het project. Tenslotte voert het waterschap/hoogheemraadschap het verbeteringsplan, veelal een dijkversterkingmaatregel, uit. De waterschappen/hoogheemraadschappen rapporteren elk trimester aan het Programmabureau. In het kader van projectmanagement van de projecten draagt het waterschap/hoogheemraadschap zorg voor risicomanagement en initieert de overleggen ten behoeve van de contactmomenten met het programmabureau HWBP. 5.3.5 Provincie De provincie houdt toezicht op de waterschappen en is toezichthouder op alle primaire waterkeringen. Zij is bevoegd gezag voor de Milieueffectrapportage en het goedkeuren van het verbeteringsplan én het uitvoeren van een gecoördineerde procedure van vergunningen. Voor de prioritaire Zwakke Schakels op het Hoogwaterbeschermingsprogramma is de provincie coördinator van de planstudies. Daarnaast zorgt de provincie voor een goede waarborg van de ruimtelijke kwaliteit bij een verbeteringsproject. 5.3.6 Burgers, bedrijven, gemeenten en andere belanghebbenden De burger is in deze situatie de klant. De verbeteringsmaatregel moet bijdragen aan zijn veiligheid. Bij de maatregel moet rekening worden gehouden met de kwaliteit van zijn leef/woonomgeving. De burger heeft via procedures de mogelijkheid tot inspraak over de maatregel en de ruimtelijke inpassing. Binnen de subsidieregeling wordt ruimtelijke inpassing in bepaalde mate meegenomen. Bij het ontwerpen en uitvoeren van de verbetermaatregel zijn ook andere mensen / partijen belanghebbend. Zij zijn veelal betrokken omdat zij een directe relatie hebben met het verbeteringsproject (bijvoorbeeld: bedrijfsobject staat tegen de te verbeteren dijk) of een specifiek belang hebben. De gemeente is vanuit de ruimtelijke ordening betrokken bij een verbeteringsproject. Enkele voorbeelden zijn: de inbreng vanuit de welstandscommissie bij projecten in stedelijk gebied, het verkeersplan tijdens de uitvoering én een ruimtelijke kwaliteitsimpuls als nevendoel van een versterkingswerk. De directe relatie met deze partijen wordt vormgegeven door de beheerders van de keringen.

20




5.3.7 Overleg met de partners Naast de overleggen langs de opdrachtlijn tussen het Programmabureau, DT Waterdienst, DG RWS en DGW kent het Programmabureau verschillende externe overleggen. Hieronder zijn de belangrijkste toegelicht. In contact met de beheerders, waterschappen/hoogheemraadschappen en regionale diensten van Rijkswaterstaat zijn verschillende overleggen geïnitieerd. Primair zijn dat de contactmomenten en voortgangsgesprekken, die verderop nader worden toegelicht. Deze markeren belangrijke momenten in de programmabeheersing. Om de ontwikkeling van de programma- en projectbeheersing ook in de praktijk goed te kunnen volgen zijn in 2008 een begeleidingsgroep en supportgroep ingesteld. De begeleidingsgroep had als doel de ontwikkelingen op het gebied van programmabeheersing op HWBP niveau te delen met de Waterschappen. De Supportgroep was ingesteld om een platform te creëren waar de waterschappen onderling kennis en ervaring kunnen uitwisselen op het gebied van projectorganisatie en –beheersing binnen het HWBP.

Figuur 6 Externe overlegstructuur PB HWBP

Vanaf 1 januari 2010 zijn de begeleidingsgroep en de supportgroep samengevoegd. De doelstellingen van beide afzonderlijke overleggen bleken goed samen te voegen tot één overleg. Het overlegorgaan gaat verder als de supportgroep. In de supportgroep nemen deel: • een vertegenwoordiging van het programmabureau • alle waterschappen • het IPO als vertegenwoordiging van de provincies • vertegenwoordigers van enkele RWS projecten binnen het HWBP Uiteraard kent het Programmabureau daarnaast verschillende, veelal ad hoc, overleggen binnen de Waterdienst, waaronder met het DT en de afdelingen BIO, BBD, BCT en NWAH. Een verdere uitwerking van de overleggen (inhoud, samenstelling en frequentie) is opgenomen in Bijlage F: Overlegstructuur PB HWBP.

21


6



Beheersfilosofie

6.1 Inleiding Het Programmabureau is een bijzonder bureau. Niet alleen door de gegeven taak, maar met name de bijzondere positionering tussen het Ministerie van Verkeer en Waterstaat en beheerders maakt het Programmabureau tot iets bijzonders. Om dit zorgvuldig te doen wordt met name goed gekeken naar de verantwoordelijkheidsverdeling van de verschillende spelers in het veld. De afstemming tussen het programmamanagement door het Programmabureau en het projectmanagement door de beheerders is daarbij van essentieel belang evenals aantoonbaar vertrouwen tussen alle partijen, dat wordt ingevuld middels externe kwaliteitsborging. Ten behoeve van een efficiënte en effectieve invulling van de taken van het Programmabureau wordt een belangrijk deel van de activiteiten risicogestuurd ingevuld en de Demingcirkel gehanteerd. Een nadere toelichting van bovenstaande aspecten is opgenomen in onderstaande paragrafen.

6.2 Verantwoordelijkheidsverdeling Een belangrijk uitgangspunt bij invulling van de beheersing is, dat eindverantwoordelijkheid voor beheersing daar ligt waar daadwerkelijk beheerst kan worden. Dat betekent concreet, dat: beheerders verantwoordelijk zijn voor de beheersing van de realisatie van maatregelen, en het programmabureau verantwoordelijk is voor regie op en rapportage over het HWBP het programmabureau verantwoordelijk is voor advies aan DG RWS op het gebied van programmabeheersing voor de RWS projecten en het programmabureau verantwoordelijk is voor begeleiding van de beheerders bij (verbetering van) de beheersing van de projecten. De waterschappen/hoogheemraadschappen zijn opdrachtgever voor het verbeteringsplan, veelal een dijkversterkingsplan, én voeren het verbeteringsplan uit. Consequentie van het neerleggen van de verantwoordelijkheid voor uitvoering van een project bij het betreffende waterschap/hoogheemraadschap is, dat het waterschap/hoogheemraadschap de beheersing van haar eigen projecten dient te borgen. Zij kan dat immers het beste. Hiermee wordt aangesloten bij de belangrijkste wijziging die doorgevoerd is bij de herziening van de subsidieregeling eind 2007, namelijk het vergroten van de zelfstandigheid van de waterschap9 pen/hoogheemraadschappen . Hiermee heeft het waterschap/hoogheemraadschap de mogelijkheid om de projectbeheersing op een voor haar optimale manier in te richten; dit betekent onder andere passend bij de aard en omvang van het project, de betrokken medewerkers, de projectomgeving, de beschikbare instrumenten, processen en systemen. Op deze manier heeft het waterschap/hoogheemraadschap de ruimte om haar “operational excellence” maximaal in te zetten door de voor haar meest geëigende werkwijzen te hanteren.

6.3 Afstemming managementsystemen Belangrijk aspect bij invulling van de beheersing is, dat het programmamanagement door het Programmabureau zoveel mogelijk aansluit op het projectmanagement door de beheerder en v.v. Het waterschap/hoogheemraadschap is de staande organisatie van waaruit de projecten worden aangestuurd en uitgevoerd. Het projectplan maakt onderdeel uit van het korte/middellange termijnplan van het waterschap/hoogheemraadschap, de binnen het project doorlopen procedures sluiten aan op de vigerende procedures binnen het waterschap en daar waar mogelijk wordt gebruik gemaakt van de standaard instrumenten van het waterschap/hoogheemraadschap (zie onderstaande figuur).

9

Onder andere door als Rijkswaterstaat niet meer deel te nemen aan de projectorganisaties van de waterschappen.

22


op dr ac ht

t en aa np ak

ag an ctm o je Pr

p ha

projectplan

procedures

el ne t io era op

procedures

rs c a te

h

korte en middellange termijnplan

W

em

missie

c tis tac

rea lis ati e


ate str sch gi

missie


formats, werkinstructies


Waterschap

Project

Figuur 7 Interactie projectmanagement – managementsysteem waterschap

WB P ch tis tac

am m og r

projectplan

procedures

procedures

op e ra

tio ne el

np aa



PB HWPB

t en tie em sa ali ag re an ctm oje Pr ak

ab ur ea uH

missie

ht ac

Pr

dr op

str gis atech

Daarnaast maakt het project van het waterschap/hoogheemraadschap onderdeel uit van het Hoogwaterbeschermingsprogramma en wordt met het projectplan een deel van de doelen van het programma ingevuld (zie onderstaande figuur). Ook dienen sommige procedures, die doorlopen worden binnen het project, aan te sluiten op de procedures van het Programmabureau HWBP, zoals voor de totstandkoming van de voortgangsrapportages en de subsidieaanvraag. Tevens wordt vanuit het Programmabureau geëist dat het waterschap/hoogheemraadschap sommige instrumenten/formats hanteert, zoals het format voor de Voortgangsrapportage, SSK raming en PPI planning, zodat het voor het Programmabureau mogelijk is om de informatie uit de verschillende projecten op te tellen en vergelijken.


Projecten

Figuur 8 Interactie Projectmanagement – Programmamanagement

Het projectmanagement dient afgestemd te zijn op én het managementsysteem van het waterschap/hoogheemraadschap én het programmamanagement zoals ingevuld door het Programmabureau (zie figuur 9). Een vergelijkbaar plaatje geldt voor de afstemming tussen provincie en beheerder, met de provincie als toezichthouder op de waterschappen en –keringen, én als bevoegd gezag in de vergunningverlening en MER-procedure.

23


st r g i at esc h

HW BP ch ta c tis

ur ea u am ma b ne el

projectProgrammabeheersplan

ProgrammaProgramma-

Programmabeheersplan procedures beheersplan

Procedures beheersplan

op er

ProgrammaProgrammaProgrammaprocedures beheersplan beheersplan Procedures beheersplan

plan Referentiekader


PB HWPB


Projecten

Projectplan

ProgrammaProgrammaprocedures beheersplan Procedures beheersplan

ti e sa ali re

ati o


ak


n pe ap ch rs ate W

Programmaplan

Programmaplan

np aa

Pr og r

missie

t ch

missie


a dr op

Subsidieregeling HWBP



Waterschap

Figuur 9 Interactie managementsystemen HWBP, projecten en waterschap

6.4 Bewaking op afstand Ondanks dat de verantwoordelijkheid voor een beheerste realisatie van de projecten bij de beheerders ligt, zal het Programmabureau vanuit haar rol als subsidieverstrekker regelmatig moeten verifiëren of het vertrouwen wat zij heeft in de kwaliteitsborging van de beheerders (nog steeds) gerechtvaardigd is. Het Programmabureau zal namelijk moeten kunnen aantonen, dat de door haar verleende subsidies rechtmatig en doelmatig zijn geweest. Om dit te kunnen realiseren, wordt gebruik gemaakt van externe kwaliteitsborging middels bewaking op afstand. Dit betekent dat de beheerder haar (proces- en product)kwaliteit aantoont aan het Programmabureau, zodat deze het vertrouwen heeft dat de vereiste kwaliteit (realisatie project conform subsidieregeling) ook daadwerkelijk gerealiseerd wordt.

6.5 Kwaliteitsborging 6.5.1 Introductie Kwaliteitsborging houdt in dat er afspraken en systemen worden gehanteerd om te borgen dat belangrijke processtappen goed worden doorlopen. Het aantoonbaar doorlopen van processen is noodzakelijk om anderen te kunnen aantonen dat volgens afgesproken werkwijzen is gewerkt én vormt tevens de basis voor een goede administratie. Vindt dit plaats met als doel binnen de eigen organisatie de kwaliteit te borgen, dan spreekt men van interne kwaliteitsborging. Indien de bewijsvoering van de interne kwaliteitsborging wordt gebruikt om aan een derde (veelal de opdrachtgever) aan te tonen dat aan gestelde eisen wordt voldaan, dan spreekt men van externe kwaliteitsborging (EKB). Hiermee wordt die derde niet verantwoordelijk voor het handelen van de betreffende partij. Het is bij kwaliteitsborging noodzakelijk de gewenste kwaliteit te omschrijven. Het moet duidelijk zijn wat de referentie is. De opdrachtnemer kan verder uitgewerkte of strengere eisen hanteren dan de opdrachtgever. 6.5.2 Externe Kwaliteitsborging Teneinde bestaande verantwoordelijkheden niet te doorkruisen wordt in het HWBP het principe van externe kwaliteitsborging (EKB) gehanteerd. De EKB filosofie leunt op onderstaande uitgangspunten: • De taakuitvoerende is taakverantwoordelijke. • De taakuitvoerende levert de bewijsvoering dat aan overeengekomen eisen wordt voldaan. • De ‘opdrachtgever / afnemer / eindverantwoordelijke’ toetst proces- en productkwaliteit middels risicogestuurde steekproeven.

24


• •



Bij afwijkingen wordt (1)de taakuitvoerende om additionele informatie gevraagd en/of (2) nader onderzoek verricht en/of (3) door de daartoe bevoegde instantie de norm aangepast. Taakuitvoerende is verantwoordelijk voor het vaststellen en uitvoeren van eventueel benodigde verbetermaatregelen. Alle bovenstaande stappen – inclusief de taakuitvoering – worden goed vastgelegd. Dit is essentieel voor het goed functioneren van EKB, aangezien vertrouwen moet kunnen worden onderbouwd.

6.5.3 Borging op twee niveaus Hieronder wordt de kwaliteitsborgingsloop op het niveau van het Programmabureau HWBP weergeven. De donker oranje pijlen en het lichtblauwe blok zijn de verantwoordelijkheid van de beheerder, (bij)sturen en toetsen is de verantwoordelijkheid van het Programmabureau, en de norm is (formeel) de verantwoordelijkheid van het ministerie.

Figuur 10 Externe Kwaliteitsborging PB HWBP

Door de beheerder dient ook het EKB principe toegepast te worden. Dit is hieronder weergegeven. Belangrijk daarbij is dat het proces aantoonbaar wordt doorlopen. Door precies datgene wat belangrijk is vast te leggen wordt bureaucratie voorkomen, en tegelijkertijd worden wel de belangrijkste processtappen en besluiten goed gedocumenteerd.

Figuur 11 Kwaliteitsborging beheerder

De ‘onafhankelijke toets’ kan door een derde (ingenieursbureau, adviseur) worden uitgevoerd, maar ook door de eigen organisatie (collega, leidinggevende, specialist), zolang sprake is van functiescheiding tussen de uitvoerder en de toetser. Binnen het blok ‘activiteit’ zit een loop op lager niveau, namelijk die van het ontwerpende ingenieursbureau of de aannemer. Ook daarbinnen mag een aantoonbare procesgang worden verwacht. Als beide figuren worden samengevoegd ontstaat de basis voor beheersing van het HWBP. Belangrijk bij de keuze van de toetsmix door zowel de beheerder als het programmabureau is, dat deze wordt bepaald op basis van het actuele risicoprofiel.

25




Figuur 12 Interactie Externe kwaliteitsborging PB HWBP en kwaliteitsborging beheerder

6.6 Risicogestuurde beheersing De beheersing van het Hoogwaterbeschermingsprogramma vindt risicogestuurd plaats, zodat geborgd wordt dat de hiervoor beschikbare middelen zo efficiënt mogelijk worden ingezet en dat geen belangrijke risico’s over het hoofd worden gezien. De basis hiervoor wordt vastgelegd in een risicodossier, waarin zowel programmarisico’s zijn vastgelegd als de projectrisico’s met potentiële consequenties voor het programma(bureau) ten aanzien van de aspecten tijd, geld en kwaliteit. In dit dossier worden de kansen en gevolgen van de risico’s zoveel mogelijk gekwantificeerd. Hierbij wordt opgemerkt, dat de verwachtingswaarde van een belangrijk deel van de projectrisico’s met potentiële consequenties voor het programma (sterk) afhangen van de kwaliteit van projectbeheersing bij de waterschappen/hoogheemraadschappen. Indien wijzigingen in projecten (bijvoorbeeld bij faseovergangen, wijzigingen in projectteams, maar ook bij het optreden van afwijkingen) of in de omgeving van het programma optreden, wordt het risicoprofiel geactualiseerd. Voor risico’s die het grootste deel van het risicoprofiel bepalen, maar ook voor de risico’s met een kleine kans van optreden maar grote gevolgen, worden beheersmaatregelen inclusief een uitvoeringstermijn gedefinieerd en toegewezen. Een van de belangrijk(st)e beheersmaatregelen voor het programmabureau is, dat het bureau zich ervan vergewist, dat het betreffende waterschap/hoogheemraadschap het maximale doet wat redelijkerwijs verwacht kan worden om de projectrisico’s te beheersen. Basis hiervoor ligt in de (project)beheersplannen van de waterschappen/hoogheemraadschappen (al dan niet al vastgelegd). Indien voor het Programmabureau door een waterschap/hoogheemraadschap aantoonbaar is gemaakt, dat zij de risico’s met potentiële consequenties voor het programma in voldoende mate beheerst, kan het risicoprofiel op dit aspect bijgesteld worden. Met andere woorden het Programmabureau kan in dat geval aantoonbaar vertrouwen in de projectbeheersing van de beheerder. Belangrijk hierbij is, dat de onderbouwing hiervoor wordt vastgelegd door het Programmabureau. De frequentie en diepgang waarmee de door de waterschappen/hoogheemraadschappen aangeleverde informatie geverifieerd wordt door het Programmabureau, de toetsmix, is afhankelijk van het verkregen vertrouwen. De wijze waarop het Programmabureau zich vergewist, dat de projectrisico’s met een (potentieel) gevolg voor het programmabureau in voldoende mate beheerst worden, kan variëren van toetsen van processen en/of producten in contactmomenten tot “challenge-gesprekken” naar aanleiding van de voortgangsrapportages.

26




6.7 Principe Deming cirkel Bij invulling van de programmabeheersing wordt uitgegaan van de zogenoemde Deming cirkel (plan-do-checkact). Activiteiten worden gepland, uitgevoerd, gecontroleerd en zo nodig bijgestuurd.

Plan

Act

Do

Check Figuur 13 Demingcirkel

Dit is onder andere van toepassing op: de managementcontracten. In de managementcontracten van de Waterdienst en de managementcontracten van de regionale diensten, waar de HWBP projecten in opgenomen zijn, wordt vastgelegd wat er het komende jaar (met doorkijk naar de verdere toekomst) gerealiseerd wordt = Plan. Vervolgens wordt er door de diensten en beheerders aan gewerkt = Do. Bij de tertiaalrapportages wordt bekeken of de planning van de managementcontracten nog realistisch is =Check. En of er wijzigingen / aanpassingen nodig zijn in de managementcontracten of dat er andere acties nodig zijn = Act. de ondersteuning van de beheerders. Op aanvraag worden de beheerders ondersteund bij de realisatie van hun project(en). Deze activiteiten worden door het Programmabureau gepland =Plan en uitgevoerd =Do. Vervolgens wordt nagegaan of de vraag van de beheerder voldoende is beantwoord =Check en zo niet, worden aanvullende acties ondernomen =Act.

27


7



Beheersmodel tussen Programmabureau en beheerder

7.1 Inleiding In september 2007 is het Hoogwaterbeschermingsprogramma (HWBP) bestaande uit de 97 verbeteringsmaatregelen, voortkomend uit de eerste en tweede toetsing en de Zwakke Schakels langs de kust, vastgesteld door de Staatssecretaris van Verkeer en Waterstaat. De projecten zijn vervolgens gestart met het tekenen van de intentieverklaringen door de provincies, beheerders en de staatssecretaris.

Verplicht contactmoment

Publicatie

Goedkeuring GS

Optionele toets vanuit toezichthoudende rol provincie

Uitvoeren

C5

C6 Definitieve beschikking

C4 Voorlopige beschikking

C3b

Toets oplevering

Voldoet aan norm

Subsidieaanvraag

Advies Cmer + wettelijk advies & inspraak Plan vaststellen (Projectbesluit)

Publicatie ontwerpplan en MER

Aanvaardbaarheidsbeoordeling

(Best. Overleg) Indienen MER en ontwerpplan

Opstellen ontwerp plan & afronden MER

Vaststellen voorkeurs-variant

Opstellen MER

Advies Cmer + wettelijk advies & inspraak

Vaststellen richtlijnen MER

C3a

Planstudie Optioneel contactmoment

Voorbereiden aanbesteding

Opstellen Opstellen dijkversterkingsplan dijkversterkingsplan

C2

Gepland

Toets uitvoering

Scopeformulier

C1

Uitwerken varianten

Toets ontwerpplan

Scopeformulier

Scopeformulier

Programmabureau Subsidieverstrekker

C0

Opstellen startnotitie

Toets VKvariant

Scopeformulier

Entree

Scopeformulier

Provincie

Publicatie Vaststellen statrtnotitie

Toets SN

Intentieverklaring

Initiatiefnemer

Beheerder

Toezichthouder / Bevoegd gezag

Een project in het Hoogwaterbeschermingsprogramma doorloopt vervolgens verschillende fasen tot het moment dat de waterkering weer aan de norm voldoet, namelijk: opstellen startnotitie, uitwerken varianten, opstellen dijkversterkingsplan, (voorbereiden) aanbesteden, uitvoeren. Gedurende deze fasen heeft de beheerder zowel te maken met de provincie als het Programmabureau (zie onderstaande figuur). Deze fasering is onderdeel van de MER-procedure. Niet MER-plichtige projecten doorlopen in principe een vergelijkbare fasering, echter, de startnotitie is dan geen formele verplichting.

Realisatie

Voldoet aan norm

Doorlooptijd is niet op schaal weergegeven

Figuur 14 Beheersmodel voor projecten HWBP

De interactie van de beheerder met de provincie vanuit haar rol als bevoegd gezag en toezichthouder voor de Milieueffectrapportage is opgenomen in bovenstaande figuur. Opgemerkt wordt, dat de rollen als bevoegd gezag en toezichthouder vanuit de vergunningverlening hierin niet zijn opgenomen. Indien een project niet MER-plichtig is wordt dit proces wel doorlopen, echter, dan gelden de formele MER-stappen niet. Daarnaast vindt op verschillende momenten interactie plaats tussen de beheerder en het Programmabureau naast de reguliere communicatie, namelijk: • ten aanzien van de subsidieverlening bij de aanvraag en afhandeling van de (voorlopige) beschikking, jaarlijkse voorschotaanvragen en eindafrekening, • ten aanzien van de beheersing op de contactmomenten C1 tot en met C6, waarbij een toets wordt uitgevoerd op voor het programma risicovolle processen en producten en nadere werkafspraken worden gemaakt tussen de beheerder en het programmabureau in een scopeformulier, • ten aanzien van de beheersing gesprekken naar aanleiding van de voortgangsrapportages, indien de rapportage daartoe aanleiding geeft.

28


• •



ten aanzien van de beheersing aanvullende risicogestuurde toetsen bij de beheerder, indien het risicoprofiel daartoe aanleiding geeft, ten aanzien van de beheersing escalatie op directie- en/of bestuurlijk niveau, indien het Programmabureau van mening is, dat de beheerder onvoldoende acteert naar aanleiding van gesignaleerde afwijkingen.

De beheersing en daarmee de externe kwaliteitsborging richt zich op de grootste risico’s voor het Hoogwaterbeschermingsprogramma. Dit betekent, dat om de beschikbare capaciteit van het PB zo efficiënt mogelijk in te zetten de focus van het bewaken en bijsturing van de projecten wordt bepaald op basis van de risico’s voor het HWBP. Periodiek bekijkt het programmabureau of haar focus gezien de ontwikkelingen binnen de projecten en in haar directe omgeving nog goed is. De invulling van de subsidieverlening en beheersing is in onderstaande paragrafen nader uitgewerkt.

7.2 Subsidieverlening De formele subsidieverlening begint bij het aanvragen van een voorlopige beschikking door de beheerder (zie onderstaande figuur). Het is de verantwoordelijkheid van de beheerder, dat deze een aanvraag indient, die voldoet aan de in het spelregelkader gestelde eisen ten aanzien van het ontwerp en realisatie en die past binnen de randvoorwaarden van het Hoogwaterbeschermingsprogramma. Subsidiegrondslag De subsidie van het rijk heeft betrekking op een ontwerp, dat voldoet aan de veiligheidseisen met normaal gebruikelijke ruimtelijke inpassing, waarbij zo veel mogelijk rekening wordt gehouden met waarden van landschap, natuur en cultuurhistorie. Uitgangspunt is dat functies die in de bestaande situatie aanwezig zijn in gelijke omvang terugkomen in de versterkte situatie, onder de subsidie vallen. Aanpassingen ten opzichte van de bestaande situatie die meerkosten veroorzaken en niet noodzakelijk zijn vanuit de dijkversterking komen in principe niet voor subsidie in aanmerking. Hiermee wordt invulling gegeven aan de vereiste sober- en doelmatigheid bij invulling van de projecten. Alle activiteiten voorafgaand aan de subsidieaanvraag zijn om te voorkomen, dat bij de aanvraag blijkt dat deze (op onderdelen) niet voldoet. De verdere werkwijze voor de individuele subsidieprojecten van waterschappen/hoogheemraadschappen, die op het Hoogwaterbeschermingsprogramma staan, is opgenomen in het Spelregelkader Hoogwaterbeschermingsprogramma en is hier niet verder toegelicht. Figuur 15 geeft de ontwikkeling van subsidiegebonden documenten weer, van initiële raming tot eindafrekening, gerelateerd aan de projectfasering.

Figuur 15 Van raming naar eindafrekening

29




7.3 Beheersing 7.3.1 Contactmomenten De contactmomenten zijn de formele momenten waarop het Programmabureau een toets uitvoert voorafgaand aan het moment waarop het project gecontroleerd een volgende fase ingaat. De contactmomenten C1 t/m C3 vinden plaats in de planfase (C1 Startnotitie, C2 Voorkeursalternatief en C3 Dijkversterkingsplan), C4 tijdens de voorbereiding op de aanbesteding, C5 tijdens de uitvoering en C6 bij de eindafrekening. Elk project binnen het HWBP kent zes contactmomenten, waarvan 2 vaste (C3 en C6) en 4 optionele (C1, C2, C4 en C5) contactmomenten. Het programmabureau biedt de beheerder de mogelijkheid om gebruik te maken van de contactmomenten C1 en C2 (eventueel gecombineerd) om teleurstellingen en daarmee vertragingen bij de subsidieaanvraag te voorkomen. Het Programmabureau bepaalt of het risicoprofiel van een project aanleiding geeft tot het inplannen van contactmoment C4 en/of C5. Een nadere toelichting op de contactmomenten is opgenomen in Bijlage C: Uitwerking contactmomenten. De contactmomenten worden ingezet als procestoetsen, waarbij steekproefsgewijs wordt doorgestoken naar de bijbehorende producten. Dit betekent dat tijdens een contactmoment wordt geverifieerd of de beheerder aan kan tonen dat zijn product/instrument aan de door het Programmabureau gestelde eisen voldoet. Dit gebeurt aan de hand van een standaard agenda met vragen, die nader zijn gespecificeerd op basis van het risicoprofiel van het project voor het HWBP. Afhankelijk van het vertrouwen, dat de toetser heeft gekregen na dit gesprek met de beheerder, waarin steekproefsgewijs de aantoonbaarheid van de antwoorden is getoetst, wordt vervolgens door de toetser besloten welke onderdelen van de producten/instrumenten van de beheerder aanvullend zullen worden getoetst. De bevindingen uit het eerste gesprek en de uitgevoerde producttoets worden vervolgens met de beheerder besproken (wederhoor), waarna afspraken ten aanzien van de benodigde verbeteringen worden gemaakt. Als referentiekader voor de toetsen van de producten tijdens de contactmomenten worden onder andere toetsingskaders voor het ontwerp, planning, raming en projectbeheersing gehanteerd (zie Bijlage D: Vigerende toetscriteria PB HWBP). Als afsluiting van het contactmoment wordt, indien noodzakelijk, het vigerende scopeformulier voor het project herzien. In de praktijk zal dit op nagenoeg elk contactmoment het geval zijn, aangezien de projectscope zich verder ontwikkelt en uitkristalliseert in elke projectfase. Dat wil zeggen dat de kwaliteitseisen vastgelegd in de subsidieregeling gelijk blijven, maar dat de invulling ervan zich ontwikkelt met eventuele gevolgen voor tijd en geld. Een gewijzigd scopeformulier wordt in het betreffende contactmoment besproken. Indien het project hiermee het vigerende budget overschrijdt, wordt dit door het waterschap/hoogheemraadschap in principe al aangekondigd in de voorafgaande VGR. Pas na goedkeuring door DGW voor eventueel benodigd extra budget wordt het gewijzigde scopeformulier getekend. Alle scopewijzigingen worden door het programmabureau vastgelegd in een database, zodat zij altijd op de hoogte is van de vigerende scope van een project. In de periodes tussen de contactmomenten worden eventuele (voormeldingen van) wijzigingen ten opzichte van het vigerende scopeformulieren door de beheerder vermeldt in de voortgangsrapportages. 7.3.2 VGR gesprekken Elk trimester wordt door de beheerders een voortgangsrapportage (VGR) ingediend bij het PB HWBP. In deze rapportage geeft de beheerder, conform het EKB principe, aan wat de stand van zaken is met betrekking tot het project (inclusief voortschrijdend inzicht ten aanzien van planning en kosten en bijbehorende risico’s) ten opzichte van het in scopeformulier vastgelegde afspraken. Indien het PB HWBP op basis van de VGR twijfelt aan de projectbeheersing of aan het gestelde in de VGR’s of er zijn door de beheerder afwijkingen ten opzichte van eerdere afspraken gemeld, volgt een voortgangsgesprek aan de hand van de laatste voortgangsrapportage tussen het Programmabureau en de beheerder, indien nodig gevolgd door een gesprek tussen DGW, het PB HWBP en de beheerder. In dit gesprek worden nadere afspraken gemaakt over i) de benodigde verbetermaatregelen en/of ii) de voorziene wijziging en eventueel te nemen aanvullende maatregelen.

30




7.3.3 Thematische toetsen Op basis van het vigerende risicoprofiel van de projecten kan het Programmabureau kiezen om thematische toetsen uit te voeren bij de beheerders op een willekeurig moment tijdens de plan- of realisatiefase. Het doel van zo’n toets is tweeledig. Enerzijds is het doel om beheerders te helpen bij het managen van een bepaald veel voorkomend risico door te leren van elkaars projecten en de kennis die aanwezig is toe te kunnen passen. Anderzijds is het een middel voor het programmabureau om te zien of het programma op dat punt goed beheerst wordt. De toets kan zijn: – specifiek, waarbij dieper wordt ingegaan op een bepaald aspect (proces of product) bij één specifiek project, – generiek, waarbij bij meerdere/alle projecten hetzelfde aspect (proces of product) breed wordt getoetst – op systeem niveau, waarbij de projectbeheersing in brede zin wordt getoetst. De keuze voor het te toetsen onderwerp is afhankelijk van het risicoprofiel voor het Hoogwaterbeschermingsprogramma. Voorbeelden van thematische toetsen zijn de mijlpaalsessies en de landelijke foto van de projectbeheersing bij de beheerders. Mijlpaalsessie Enkele projecten zijn specifiek van grote invloed op de stabiliteit van het HWBP, in termen van geld, tijd en/of risico’s. Voor deze projecten worden Mijlpaalsessies georganiseerd. Een Mijlpaalsessies is een workshop waarin het gehele project wordt geanalyseerd. Aanwezig zijn o.a. de projectleider, evt. diens manager vanuit de beheerdersorganisatie, een specialist(en), een planner, een kostendeskundige, de projectbegeleider. Anderen kunnen afhankelijk van de situatie en het type project en de fase waarin het zich bevindt worden uitgenodigd. Doel is te komen tot bepalende keuzes, en minstens tot een aanpak waaruit de keuzes kunnen volgen. Er is veel kennis voorhanden, middels de Mijlpaalsessies proberen we die kennis te ontsluiten. 7.3.4 Escalatie Bij verschil van mening of inzicht tussen een projectbegeleider en de betreffende projectleider van een waterschap/hoogheemraadschappen over de wijze waarop invulling wordt gegeven aan de HWBP projecten kan worden geëscaleerd door binnen beide organisaties het hogere management te betrekken in de discussie. Het kan zijn ten aanzien van de scope van het project, dan wel over de wijze waarop de projectbeheersing wordt ingevuld door het waterschap/hoogheemraadschap. Indien men er op dit hogere niveau ook niet uitkomt nemen de HID Waterdienst en het betreffende bestuur contact op.

Figuur 16 Escalatiemodel

31


8



Beheersmodel tussen Programmabureau en opdrachtgever

8.1 Inleiding Het Hoogwaterbeschermingsprogramma wordt jaarlijks vastgesteld door de staatssecretaris en vervolgens verwerkt in de betreffende managementcontracten. Net als het Programmabureau externe kwaliteitsborging toepast in haar relatie met de beheerders, kan de DG Rijkswaterstaat als gemandateerd opdrachtgever externe kwaliteitsborging toepassen op het Programmabureau. Hiertoe geeft het Programmabureau inzicht in de stand van zaken van het Hoogwaterbeschermingsprogramma en haar activiteiten in het kader van de subsidieverlening en programmabeheersing middels haar voortgangsrapportages. Desgewenst toont het programmabureau daarnaast in voortgangsgesprekken, audits etc. aan op welke wijze zij de kwaliteit borgt.

Figuur 17 Relaties tussen (gemandateerd) opdrachtgever en Programmabureau

8.2 Herijking HWBP Het Hoogwaterbeschermingsprogramma word in principe eens per jaar, in september/oktober, vastgesteld 10 door de Staatssecretaris van Verkeer & Waterstaat na bestuurlijk overleg in het Nationaal Wateroverleg . Het vastgestelde Hoogwaterbeschermingsprogramma bestaat uit de projectenlijst die het komende jaar subsidie zullen ontvangen. Indien nodig zal op basis van deze lijst de begroting van V&W bijgesteld worden. De lijst van het komende jaar zal door de Staatssecretaris aangeboden worden aan de Tweede Kamer. In Figuur 18 Jaarcyclus van het HWBP is de ontwikkeling van het HWBP in de tijd weergegeven. Het Programmabureau bereidt de jaarlijkse concept rapportage aan de Tweede Kamer voor evenals een concept van een geactualiseerd HWBP middels de VGR..

10

Het Nationaal Wateroverleg met de staatssecretaris van VenW, IPO, VNG en Unie van Waterschappen is een samenvoeging van het voormalige Landelijk Bestuurlijk

Overleg Water en het Landelijk Bestuurlijk Overleg Hoogwaterbescherming.

32




8.3 Managementcontracten Na vaststelling in de Tweede Kamer wordt het geactualiseerde HWBP inclusief programmaraming verwerkt in de managementcontracten van de Waterdienst en relevante Regionale diensten van Rijkswaterstaat. Ter ondersteuning van DG RWS wordt door het Programmabureau de in de concept managementcontracten van de regionale diensten opgenomen informatie over de RWS projecten geverifieerd aan de hand van i) de informatie verkregen van de projectorganisaties en ii) de vigerende randvoorwaarden waarbinnen het programma dient te worden uitgevoerd. Met andere woorden getoetst wordt of de RWS projecten binnen het HWBP budgettair aansluiten op het managementcontract, de mijlpalen zoals opgegeven in het managementcontract overeenkwamen met de in de VGR opgegeven planning en of er risico’s zijn, die direct of indirect betrekking hebben op het HWBP.

Figuur 18 Jaarcyclus van het HWBP

8.4 VGR HWBP Door het Programmabureau wordt met de trimesterrapportage gerapporteerd aan: a. HID Waterdienst en b. DGW via DG RWS. Daarnaast wordt door de HID’s regionale diensten over de voortgang van de RWS projecten gerapporteerd via de trimesterrapportage aan DG RWS. De interne rapportage van het Programmabureau bestaat uit een rapportage over de voortgang op programmaniveau en op het niveau van individuele projecten met een raming hoger dan €25 mln. Daarbij wordt apart in gegaan op de projecten van de waterschappen/hoogheemraadschappen en van RWS. Tevens verifieert het Programmabureau voor DG RWS de opgenomen informatie over de RWS projecten in de trimesterrapportages van de regionale diensten aan de hand van i) de informatie verkregen van de projectorganisaties en ii) de vigerende randvoorwaarden waarbinnen het programma dient te worden uitgevoerd. Naast de voortgangsrapportages vindt tussen DGW en de programmamanager regelmatig afstemming en overleg plaats.

8.5 Aantoonbaar werken Uitgangspunt bij invulling van het Programmabureau is, dat zij haar (proces- en product)kwaliteit aan kan tonen aan DG RWS en DGW, zodat deze het vertrouwen hebben dat de opdracht aan het Programmabureau in vol-

33




doende mate ingevuld wordt. In feite betekent dit dat het PB zich middels externe kwaliteitsborging verantwoordt naar DGW. Om dit te bewerkstelligen is onderhavig Beheersplan opgezet en geïmplementeerd én wordt middels interne kwaliteitsborging toegezien op de toepassing ervan.

34

Integraal Programmabeheersplan HWBP – Deel B Auteur: R.J. Messemaeckers van de Graaff / N. Vrisou van Eck Datum: 3 mei 2010

Deel B

35

Werking van het programmabureau




9



Interne organisatie Programmabureau HWBP

9.1 Inleiding In dit hoofdstuk is de interne organisatie van het Programmabureau beschreven aan de hand van het organogram. Tevens zijn de hoofdtaken en interne overlegstructuur opgenomen. In de daaropvolgende hoofdstukken zijn per rolhouder de doelen en hoofdtaken verder uitgewerkt en zijn per hoofdtaak de te volgen aanpak, activiteiten en producten beschreven. De bijbehorende procesbeschrijvingen zijn opgenomen in Deel C.

9.2 Organogram De inrichting van het PB volgt grotendeels het IPM model van RWS. Echter, gezien de bijzondere rol van het HWBP als subsidieverlener en programmabewaker is de invulling van de rollen enigszins aangepast. In onderstaande figuur zijn de functies binnen het Programmabureau en hun onderlinge hiërarchische relatie weergegeven.

Organisatie Programmabureau HWBP

Management Programmamanager

Beheersing Manager programmabeheersing

Secretariaat Programmasecretaresse

Omgeving

Projecten

Techniek

Omgevingsmanager

Contract manager

Technisch manager

Communicatie

Projectbegeleiders

Adviseur techniek

Inkoop ondersteuning

Adviseur toetsen

Figuur 19 Organogram PB HWBP

36




9.3 Hoofdtaken rolhouders De hoofdtaken van de rolhouders zijn als volgt: Functie Programmamanager

Programmasecretariaat

Manager Programmabeheersing

Hoofdtaken Strategisch programmamanagement o Uitzetten strategie HWBP o Strategisch omgevingsmanagement o WD, DG RWS, DGW, bestuurlijk niveau van beheerders en provincies Programmabureaumanagement o Capaciteit en inrichting PB HWBP o Aansturing overige rolhouders o Aansturing programmasecretariaat Agendabeheer o Planning afspraken en overleggen Verslaglegging overleggen Postafhandeling

Omgevingsmanager

Contractmanager

Technisch manager

Tabel 1 Hoofdtaken rolhouders

37

Ondersteuning programmamanagement Programmabureau beheersing o Financieel/Plannings-/Risicomanagement PB HWBP o Interne kwaliteitsborging Programmabeheersing o Financieel/Plannings-/Risicomanagement HWBP Voortgangsrapportage (intern en extern) Aansturing planner, kostendeskundige, risicomanager, kwaliteitsmanager Archivering Inkoop voor het programmabureau Omgevingsmanagement o Tactisch omgevingsmanagement (beheerders en derden) o Risico-/kansmanagement omgeving o Volgen ontwikkelingen omgeving Externe communicatie Interne communicatie Afhandeling subsidieaanvragen en voorschotten Afhandeling scopeformulieren Proactief monitoren/bijsturen voortgang projecten Proactief monitoren/bijsturen scopekeuze/inkoopmanagement projecten Coördinatie inzet toetsmix/ondersteuning (risicogestuurd) per project/WS o Interne OG voor uitvoeren toetsen/leveren ondersteunen Aansturing projectbegeleiders/assistenten en inkoopondersteuning Beheer referentie-/toetsingskaders Organisatie en invulling van toetsen/leveren ondersteuning o Contactmomenten C1 t/m C6 o Workshops e.d. Capaciteitsmanagement toetsers/adviseurs o Met specifieke aandacht voor scheiding advies-/toetsfunctie




9.4 Interne overlegstructuur Binnen het PB worden het rolhoudersoverleg en het PB-overleg gehouden. Het rolhoudersoverleg is het besluitvormend overleg, waarin de Programmanager besluiten neemt na overleg met betrokken rolhouders. Een niveau dieper wordt door de rolhouders overlegd met hun medewerkers; hiertoe behoren het Beheersoverleg, Omgevingsoverleg, Contractmanagementoverleg (ook wel projectbegeleidersoverleg) en Technisch managementoverleg. Daarnaast is er een periodiek Programmabureauoverleg, waarin het programmabureau wordt bijgepraat over de laatste ontwikkelingen binnen de organisatie en/of het programma. Een schets van de belangrijkste overleggen is opgenomen in de onderstaande figuur; een verdere uitwerking van de interne overlegstructuur is opgenomen in Bijlage F: Overlegstructuur PB HWBP.

Management

Rolhoudersoverleg

Programmamanager

Beheersing Manager programmabeheersing

Secretariaat Programmasecretaresse

Beheersoverleg

Omgeving

Projecten

Techniek

Omgevingsmanager

Contract manager

Technisch manager

Communicatie

Projectbegeleiders

Adviseur techniek

OM overleg

Inkoop ondersteuning

Adviseur toetsen

CM overleg Programmabureauoverleg (PB overleg) Figuur 20 Interne overlegstructuur PB HWBP

38

TM overleg




10 Programmamanagement 10.1 Doel en taken Het doel van programmamanagement is de realisatie van het Hoogwaterbeschermingsprogramma binnen de geldende (rand)voorwaarden en kaders te organiseren en faciliteren. Binnen programmanagement worden de volgende hoofdtaken onderkend: 1. Het creëren van een omgeving voor het programmabureau, waarin zij haar werk kan doen. Bijbehorende deeltaken zijn: a. Het verkrijgen van een werkbare opdracht met bijbehorende voorwaarden/kaders, b. Het verkrijgen van de benodigde middelen voor het uitvoeren van de opdracht. 2. Het vertalen van de opdracht naar het Programmabureau. 3. De operationele aansturing van het Programmabureau inclusief het faciliteren van continue verbetering van het Programmabureau. 4. Het voeren van strategisch omgevingsmanagement.

10.2 Aanpak, producten en activiteiten De programmamanager is de spil tussen de opdracht, omgeving én het programmabureau. Hij is er primair om er voor te zorgen dat het programmabureau adequaat invulling kan geven aan haar opdracht.

Figuur 21 Positie Programmamanager

10.2.1 Creëren van een werkbare omgeving voor het programmabureau De programmamanager voert de volgende activiteiten uit om te komen tot een werkbare omgeving voor het programmabureau: • Risicogestuurd rapporteren aan de (interne) opdrachtgever • Ondersteunen DG RWS middels: o leveren van input voor voorbereiding van DG-HID gesprekken, opstellen management contracten en voorbereidende gesprekken o doen van voorstellen t.a.v. begrotingsteksten en kasreeksen, voorjaarsnota etc. • Vrijgeven van bijdragen aan VGR en managementcontract, etc. • Inzicht verschaffen in de actuele stand van uitgaven van het Programmabureau ten opzichte van het managementcontract en begroting • Onderhouden van de relaties met DG RWS, sDG en DGW • Het adviseren van DG RWS en DGW ten aanzien van wijzigingen in programmaopdracht of –condities. • Het maken van afspraken met RD’s.

39




Hieruit komen onder andere de volgende producten uit: • Advies aan DGW ten aanzien van herziening van de opdracht. • Bijdrage aan (externe) Voortgangsrapportage, Managementcontract van de Waterdienst etc. 10.2.2 Vertalen van de opdracht naar het PB De programmamanager voert de volgende activiteiten uit om de opdracht te vertalen naar het Programmabureau: • Het plannen/organiseren van het programma • Het opstellen accorderen, beheren en implementeren van jaarplan. • Het opstellen en beheren capaciteitsplanning Het faciliteren van “de juiste man op de juiste plaats”, is een verantwoordelijkheid van de betreffende lijnafdelingen van de Waterdienst. Het maken van afspraken met de lijnmanagers over kwaliteit en beschikbaarheid van medewerkers is primair de taak van de programmamanager. Bij capaciteits- en/of kwaliteitsknelpunten is het de verantwoordelijkheid van de programmamanager om dit aan te kaarten bij de opdrachtgever. Producten hierbij zijn: • Jaarplan • Capaciteitsplanning 10.2.3 Operationele aansturing PB De operationele aansturing van het Programmabureau wordt ingevuld door: • Risicogestuurd nemen van besluiten voor het programmabureau • Managen van raakvlakken tussen deelprocessen • Voorzitten van het rolhoudersoverleg • Aansturen van de rolhouders Producten • Verslagen rolhoudersoverleg • PB-besluiten 10.2.4 Strategisch omgevingsmanagement De programmanager is verantwoordelijk voor het onderhouden van de externe bestuurlijke relaties. De omgevingsmanager ondersteunt de programmamanager in de relatie met de bestuurlijke omgeving van het HWBP. Hiertoe geeft de omgevingsmanager invulling aan strategisch omgevingsmanagement. In voorkomende gevallen kan het wenselijk zijn op te schalen naar een hoger ambtelijk of bestuurlijk niveau binnen de Waterdienst of daarboven in discussie met beheerders en provincie.

10.3 Verantwoordelijkheden en bevoegdheden De programmamanager is overall verantwoordelijk voor het functioneren en invulling(capaciteit) van het Programmabureau en de kwaliteit van de producten van het Programmabureau die aan de HID WD worden voorgelegd. De programmamanager is bevoegd om namens het Programmabureau op te treden bij het adviseren van het DT van de Waterdienst en inzake het HWBP namens de Waterdienst naar buiten te treden in de richting van de waterschappen. Op programmabureau niveau is de programmamanager gemandateerd om het PB in te richten. Hiervoor kan de programmamanager gebruik maken van inleen van de WD en DI, en van inhuur van adviseurs en medewerkers van buiten RWS.

10.4 Interne overleggen (binnen de WD) -

40

Programmabureau overleg Rolhoudersoverleg HWBP


-


Speerpuntenoverleg van de WD

10.5 Externe overleggen De programmamanager neemt deel in diverse externe overleggen, onder andere: Binnen V&W: DGW DG RWS sDG DAD DI Buiten V&W: Algemene Rekenkamer Individuele Waterschappen UvW Provincies / IPO

41





11 Programmabeheersing 11.1 Doel en taken Programmabeheersing kent doelen en hoofdtaken op twee niveaus: Programma

Doel: Hoofdtaken:

Programmabureau

Doel:

Hoofdtaken:

Inzicht verschaffen in de actuele stand van het programma en de geprognosticeerde eindstand van het programma. o Verwerken van de aangeleverde en getoetste gegevens van de individuele projecten tot een overzicht op programmaniveau van het HWBP. o Op basis hiervan opstellen van de periodieke voortgangsrapportages. o Hierop uitvoeren van analyses en hierover rapporteren aan de programmamanager, mede ten behoeve van het afsluiten van de managementcontracten. Inzicht verschaffen in de actuele situatie op de gebieden tijd, geld, kwaliteit en risico’s van het Programmabureau ten opzichte van het managementcontract en begroting. o Verwerken van de informatie in de periodieke voortgangsrapportages o Interne kwaliteitsborging o Risicomanagement o Contracten op programmabureau niveau o Archivering

11.2 Aanpak, producten en activiteiten 11.2.1 Programmabeheersplan als basis De Manager Programmabeheersing heeft tot taak: • Het opstellen, accorderen, beheren en implementeren Integraal Programmabeheersplan Het Programmabeheersplan beschrijft de organisatie, principes en werkmethoden van het Programmabureau HWBP.

42




11.2.2 Hoofdproces Het hoofdproces van programmabeheersing ziet er als volgt uit:

Figuur 22 Hoofdproces programmabeheersing

Enerzijds zijn er vanuit de opdracht kaders meegegeven aan het Programmabureau, waarbinnen het programma dient te worden gerealiseerd. Anderzijds bestaat het programma uit de verschillende projecten, van waaruit aan het Programmabureau wordt gerapporteerd. Programmabeheersing krijgt vanuit twee bronnen informatie over de projecten, namelijk i) de resultaten van de contactmomenten en de na afronding van de contactmomenten opgestelde scopeformulieren en de voortgangsrapportages van de projecten opgesteld door de beheerders, waarin de stand van zaken ten opzichte van de laatst vastgestelde scopeformulier wordt gerapporteerd. 11.2.3 Optelsom Geld Voor geld ziet de optelmethodiek om te komen tot één prognose eindstand voor het HWBP er als volgt uit:

Figuur 23 Financiële optelsom HWBP

43




De bovenste balk geeft projecten weer in de periode totdat een VKA is vastgesteld. In die periode is er bij projecten vaak nog veel onduidelijk over de te kiezen oplossing,. Per oplossing dienen beheersing van tijd, geld en scope – inclusief risico’s – te worden bekeken, als basis voor de beheersing. Dit laatste wordt bij de keuze van het te realiseren alternatief meegewogen. Dat is weergegeven met de wig. Daarnaast is er ook nog sprake van een bepaalde onzekerheidsmarge. Het is zaak zowel de wig als de onzekerheden zo goed mogelijk in kaart te brengen. Naar beneden toe in de figuur doorlopen de projecten de normale cyclus, waarbij de zekerheden toenemen en de onzekerheden afnemen. Door voor het gehele programma alle projecten zo goed mogelijk in kaart te brengen kan het programmabureau de optelsom voor het hele programma maken. De bandbreedte per project wordt samengesteld uit de risicoanalyse cq. –inschatting door de beheerder, en de standaard bandbreedte behorende bij de fase waarin het project zich bevindt. De donker-, midden- en lichtblauwe balken geven dat weer. Het programmabureau kan besluiten een eigen risicoanalyse hieraan toe te voegen, op basis waarvan de bandbreedte kan worden aangepast. In dit proces wordt rekening gehouden met de post onvoorzien-onvoorzien voor zover deze in de ramingen is opgenomen. Principe is dat naarmate een project zich verder ontwikkeld, het ‘zekere’ deel (donkerblauw) toeneemt, van het onzekere deel (midden- en lichtblauw) afneemt. De verhouding tussen het donker- en middenblauwe deel is een maat voor de risicogevoeligheid van het project. Het middenblauwe deel omvat de geduide risico’s en onzekerheidsmarges, denk aan een mogelijk variërende zandprijs. Per fase wordt een percentage meegenomen voor de standaard bandbreedte (lichtblauw). Analoog aan de SSK ramingmethodiek wordt de programmaraming opgebouwd.

Figuur 24 Bandbreedte op investeringskosten

De belangrijkste producten van de optelsom geld zijn: • Prognose eindstand o Ramingen per project inclusief risicoprofielen voor geld o Opgeteld tot een prognose eindstand voor het programma

11.2.4 Optelsom Tijd Voor tijd – dat zich niet zo rechtlijnig laat optellen – gaan we uit van de informatie die per project beschikbaar is, zoals in onderstaande figuur schematisch is weergegeven.

44




Figuur 25 Kans van optreden van opleverdatum project

Deze informatie wordt op programmaniveau in één planning opgenomen en deze wordt doorgerekend in een Monte Carlo analyse, zodat een vergelijkbaar plaatje op programmaniveau kan worden gepresenteerd. Er wordt met name gekeken naar de haalbaarheid van de individuele projectplanningen en of deze met een grote mate van zekerheid vóór de gestelde einddatum van eind 2015 aan de norm voldoen. Projecten die dat niet lijken te gaan halen worden apart benaderd. Indien versnellingsmaatregelen mogelijk zijn, wordt gekeken naar de financiële consequenties daarvan. De voor de programmaplanning bepalende datum is die waarop aan de norm kan worden voldaan. Eventuele resterende werkzaamheden en de eindverantwoording zijn niet maatgevend voor de realisatieplanning, wel voor de financiële planning (kasstroom). Op basis van de planningsinformatie en de de prognose eindstand van de afzonderlijke projecten wordt de Kasstroomprognose voor het Hoogwaterbeschermingsprogramma opgesteld.

11.2.5 Risicomanagement Risicomanagement binnen het HWPB bestaat uit de volgende hoofdstappen. 1 De beheerders geven in hun rapportage aan welke risico’s zij zien voor de betreffende projecten. Deze worden ook in de SSK en PPI meegenomen. 2 Het Programmabureau voert periodiek een programmabrede risicoanalyse uit op basis van de door beheerders aangeleverde risico’s en eigen inzicht van o.a. de projectbegeleiders. Dit zal tenminste drie maal per jaar plaatsvinden op basis van de door de beheerders opgeleverde voortgangsrapportages. 3 Samen levert dit een zo volledig mogelijk inzicht in het risicoprofiel van het Hoogwaterbeschermingsprogramma en vormt daarmee de basis voor de projectbegeleiding en de invulling van de contactmomenten en ondersteuning van de beheerders. 4 De bevindingen bij contactmomenten vormen weer input voor een volgende risicoanalyse door het PB (stap 2). Het programmabureau houdt de gesignaleerde risico’s bij in een database. Het product van het risicomanagement is het risicodossier, een database met daarin de actuele stand van de risico’s voor het Hoogwaterbeschermingsprogramma inclusief kwantificering en beheersmaatregelen.

11.2.6 Interne Kwaliteitsborging Cruciaal voor de informatievoorziening is, dat het Programmabureau zich vergewist van de juistheid van de aangeleverde informatie. Het is primair de verantwoordelijkheid van de beheerder zeker te stellen dat de door hem aangeleverde informatie juist en volledig is. Hiervoor levert de beheerder bewijs van zijn interne toets- of reviewproces. Dit bewijs vormt de basis voor het vertrouwen dat het Programmabureau kan hebben in de betrouwbaarheid en volledigheid van de aangeleverde informatie. Anders gezegd: de beheerder gaat zelf na of de door hem aangeleverde informatie juist en volledig is.

45




Het Programmabureau vertrouwt derhalve op de kwaliteit van deze informatie, maar zal zich daarvan moeten overtuigen. Daarvoor wordt niet elk detail op zich door het Programmabureau getoetst, maar gebeurt dit op basis van procestoetsen aangevuld met steekproeven. Het ontwerp en het bepalen van de frequentie van procestoetsen en steekproeven vindt risicogestuurd plaats. Dit wordt door contractmanagement en technisch management uitgevoerd. Programmabeheersing ziet erop toe dat dit proces goed loopt en voert hierop interne audits uit. Samen levert dat een goede basis voor vertrouwen in de juistheid en volledigheid van de informatie. Programmabeheersing is ook verantwoordelijk voor de interne kwaliteitsborging van de andere processen binnen het Programmabureau. Hiertoe is dit programmabeheersplan opgesteld, aangevuld met een beschrijving van de belangrijkste processen. Voor interne kwaliteitsborging wordt de Cirkel van Deming gehanteerd.

Figuur 26 Cirkel van Deming

Na implementatie van het beheersplan en de procedures wordt de werking en resultaten ervan om twee redenen getoetst: (1) om vast te kunnen stellen in welke mate men zich aan de afspraken houdt (en eventueel bij te sturen), en (2) om te kunnen signaleren waar het plan of de processen verbeterd kunnen worden. De producten van interne kwaliteitsborging zijn: - Programmabeheersplan inclusief de procedures, formats (scopeformulier, voortgangsrapportage, managementcontracten e.d.), instrumenten (controleprotocollen e.d.), werkafspraken, enz. nodig voor het adequaat uitvoeren van de werkzaamheden van het PB. - Archiveringsplan - Interne auditplanning. - Resultaten van interne audits. 11.2.7 Trimesterrapportage HWBP Per trimester rapporteren de beheerders over de projecten aan het Programmabureau. Programmabeheersing verwerkt de aangeleverde rapportages in de P&C-tool en verwerkt deze in de Voortgangsrapportage van het Programmabureau aan DGW. Bewaakt wordt dat het programma binnen de vastgestelde kaders blijft. Tevens worden de nieuwe kasstroomprognoses verwerkt. Indien uit de rapportages blijkt, dat een project op een van de aspecten tijd, geld of kwaliteit buiten de in het scopeformulier opgenomen afspraken komt of dreigt te komen door het optreden van (bijzondere) risico’s, wordt hier op geacteerd. Ten behoeve van de reguliere rapportage worden de Manager Programmabeheersing de volgende activiteit uitgevoerd: • het opstellen van de voortgangsrapportage (VGR) van het HWBP. De producten van het rapportageproces zijn: • Elk trimester een VGR voor het HWBP. 11.2.8 Managementcontract Voor de aanpak van het jaarlijks komen tot een managementcontract wordt verwezen naar paragraaf 8.3. Hiertoe worden de volgende activiteiten uitgevoerd:

46




• Het leveren van een bijdragen aan Managementcontract (MC) (per trimester), inclusief standopnamen en actualisatie van programma-indicatoren. • Jaarlijks actualiseren van het HWBP • Bijdragen (kaart en tabel) rapportage aan de Tweede Kamer De producten ten aanzien van de managementcontracten zijn: • Jaarlijks advies over het deel ten aanzien van het HWBP in het managementcontract van de Waterdienst aan het DT van de Waterdienst, • Jaarlijks herzien HWBP met toelichting, bestaande uit een kaart en een tabel ten behoeve van de rapportage aan de Tweede Kamer.

11.3 Verantwoordelijkheden en bevoegdheden De manager programmabeheersing is verantwoordelijk voor de in dit hoofdstuk genoemde producten en activiteiten.

11.4 Externe overleggen De manager programmabeheersing neemt onder andere deel aan de volgende externe overleggen: • afstemming met DAD en Algemene Rekenkamer, • afstemming met sDG ten aanzien van de managementcontracten van de Regionale Diensten, • afstemming met BCT, • BBD, • Speerpuntenoverleg, • FMC, • DT WD.

47




12 Omgevingsmanagement 12.1 Doel en taken Omgevingsmanagement binnen het HWBP heeft als doel “gezamenlijk draagvlak bij de stakeholders te verkrijgen en te behouden voor de realisatie van het HWBP, met inachtneming van de kaders waarbinnen het HWBP moet worden gerealiseerd”. Omgevingsmanagement van het programma wordt op verschillende niveaus binnen het PB bedreven. De Programmanager voert omgevingsmanagement op strategisch niveau (bestuurlijk en hoogambtelijk), de omgevingsmanager op tactisch niveau (ambtelijk) en de projectbegeleiders, waar nodig, op operationeel niveau (projectleiders). Het omgevingsmanagement van de projecten wordt door en onder verantwoordelijkheid van de betreffende beheerders uitgevoerd. Naast tactisch omgevingsmanagement valt ook programmacommunicatie onder omgevingsmanagement. Het Programmabureau verzorgt de communicatie en PR die nodig is om het HWBP goed te kunnen aansturen en beheersen. En om het programma goed onder de aandacht te kunnen brengen bij onder andere de uitvoerende organisaties en de markt. Dit gebeurt in de huisstijl van het Ministerie van V&W en sluit aan bij de lay-out van ‘Nederland leeft met water’. De communicatie met de pers en richting burgers wordt gedaan door DGW en/of DCO in overleg met het Programmabureau. Vragen van de Tweede Kamer worden beantwoord door DGW in overleg met het Programmabureau.

12.2 Aanpak 12.2.1 Aanpak van omgevingsmanagement Om het omgevingsmanagement in te kunnen vullen dient het omgevingsmanagement op de hoogte te zijn van relevante (beleids-)ontwikkelingen en omgevingsrisico’s/-kansen, die consequenties kunnen hebben voor de realisatie van het HWBP. Per stakeholder wordt dit systematisch in kaart gebracht, geanalyseerd en vastgelegd in een dossier. Aan de hand van deze analyse wordt bepaald welke actoren prioriteit hebben in het omgevingsmanagement. Ook wordt bepaald welke middelen ingezet worden ten behoeve van welke stakeholders.

Figuur 27 Stakeholderdossiers

Binnen omgevingsmanagement wordt de volgende cyclus doorlopen:

48


Aanpak



es c o pr oud h in

Aanpak evalueren Analyse Figuur 28 Cyclus omgevingsmanagement

12.2.2 Aanpak communicatie Communicatie richt zich zowel op externe programmacommunicatie als op interne communicatie binnen het PB en binnen RWS. Hiertoe wordt jaarlijks een communicatieplan HWBP opgesteld. De belangrijkste doelstellingen van communicatie zijn: • Actueel overzicht bijhouden van de stand van zaken van het programma en hierover communiceren met de stakeholders. • Vergroten van de naamsbekendheid en het imago van het Programmabureau in de omgeving. • Ondersteunen bij het uitwisselen van informatie en ervaringen tussen beheerders. • Bevorderen van interne communicatie binnen de Waterdienst, V&W en het Programmabureau.

12.3 Activiteiten De activiteiten binnen omgevingsmanagement bestaan uit • Op tactisch niveau ondersteunen van de programmamanager bij het strategisch omgevingsmanagement • Het up-to-date houden van de stakeholderdossiers en uitvoeren van de daaruit volgende activiteiten op het gebied van omgevingsmanagement en communicatie. De belangrijkste stakeholders zijn: o Waterschappen/hoogheemraadschappen o Provincies o Andere grote uitvoeringsprogramma’s van RWS o Ministerie van V&W (o.a. m.b.t. ontwikkelingen in wet- en regelgeving) • Verzorgen van inen externe communicatie (nieuwsbrieven, bijeenkomsten, kennisdelen)

12.4 Producten De producten van omgevingsmanagement kunnen naast actuele stakeholderdossiers bestaan uit nieuwsbrieven, flyers, workshops, enz.

12.5 Verantwoordelijkheden en bevoegdheden Het omgevingsmanagement bepaalt op PB-niveau de wijze waarop met de verschillende doelgroepen wordt gecommuniceerd en is in belangrijke mate bepalend voor het imago van het PB. De omgevingsmanager doet gevraagd en ongevraagd voorstellen om de wijze van samenwerking met de verschillende stakeholders (verder) te verbeteren. Daarnaast is de omgevingsmanager verantwoordelijk voor het tijdig signaleren, vertalen etc. van ontwikkelingen in de omgeving, zoals veranderingen in wet- en regelgeving. Daartoe worden ondermeer nauwe contacten onderhouden met andere programma’s.

12.6 Externe overleggen Om op de hoogte te zijn van relevante (beleids-)ontwikkelingen en omgevingsrisico’s/-kansen, die consequenties kunnen hebben voor de realisatie van het Hoogwaterbeschermingsprogramma, neemt de omgevingsmanager deel aan verschillende externe overleggen, veelal op ad hoc basis: - PNM - PM nader aan te vullen

49




Daarnaast is afstemming met Waterslagkracht geborgd door deelname van een medewerker van de Corporate Dienst aan de overleggen binnen omgevingsmanagement.

50




13 Contractmanagement 13.1 Doel en taken Het hoofddoel van contractmanagement is faciliteren (o.a. door de subsidieverstrekking) en erop toezien, dat de projecten, die onderdeel uitmaken van het Hoogwaterbeschermingsprogramma, door de beheerders worden uitgevoerd binnen de daarvoor in de opdracht gestelde kaders ten aanzien van technische inhoud, geld en tijd. Daaruit volgen twee hoofdtaken: 1. Het zorg dragen voor een goede afwikkeling van de subsidieverlening aan de waterschappen/hoogheemraadschappen. 2. Het zich ervan vergewissen, dat de beheerders opereren binnen de met het Programmabureau gemaakte afspraken (beheersing) middels: a. het (laten) toetsen van projectgerelateerde processen en producten van de beheerders, b. het adviseren/ondersteunen van de beheerders bij invulling van de projectbeheersing om tot een maximaal sobere, doelmatige en doeltreffende realisatie van het HWBP te komen, c. het vastleggen van werkafspraken met de beheerders (o.a. scopeformulieren). De beheerders zijn zelf verantwoordelijk voor de sturing op tijd en geld en de daadwerkelijke invulling van de projectbeheersing en daarbij behorende processen en producten. Daarnaast adviseert het contractmanagement DG RWS over de RWS projecten, mede op basis van door Technisch Management uitgevoerde toetsen.

13.2 Aanpak De aanpak van de subsidieverlening is verder uitgewerkt in de procedures in deel C evenals de Subsidieregeling inclusief bijbehorende Handreiking en Spelregelkader. Om op basis van het actuele risicoprofiel invulling te kunnen geven aan de beheersing, wordt door de projectbegeleiding actief de voortgang en kwaliteit van de projecten gemonitord. Dit doet de projectbegeleider onder andere middels de beoordeling van de voortgangsrapportages van de beheerders en in de dagelijkse contacten met de beheerders. Op verzoek kan een projectbegeleider met een beheerder meedenken en adviseren. Indien een projectbegeleider risico’s signaleert voor realisatie van het Hoogwaterbeschermingsprogramma binnen de gestelde voorwaarden neemt hij hierover contact op met de betreffende beheerder en meldt deze tegelijkertijd aan de risicomanager van het programmabureau. Binnen contractmanagement wordt geborgd dat, bij invulling van de communicatie richting beheerder, duidelijk wordt gemaakt dat de verwerking/opvolging van adviezen de verantwoordelijkheid is van de beheerder.

13.3 Activiteiten Binnen het contractmanagement worden de volgende activiteiten uitgevoerd: 1. • •

51

Activiteiten behorende bij de afwikkeling van de subsidieverlening Beheren draaiboek subsidieverlening inclusief daarvan afgeleide instrumenten, zoals a. het format subsidiebeschikking (door DAD en DT goedgekeurd), b. de controleprotocollen en checklists voor de subsidieverlening (door DAD en DT goedgekeurd). Behandelen van de formele subsidieafwikkeling (conform de subsidieregeling en daarvan afgeleide draaiboek en procedures) rondom de: a. voorlopige beschikking, b. financiële jaarverantwoording en bevoorschotting, c. definitieve beschikking, d. financiële eindafrekening.


2. • • • • • •

• • • • • •



Activiteiten behorende bij het beheersen Het monitoren van de voortgang en beheersing (tijd, geld en inhoud) van de individuele projecten. Het communiceren met de beheerders. Het leveren van input voor de VGR van het PB HWBP en jaarlijkse programmaraming. Het leveren van input voor het risicodossier ten aanzien van de programmarisico’s op beheerders/projectniveau. a. Tijdig signaleren en melding geven van risico’s Het leveren van input voor de programmabureauplanning ten aanzien van de projectmijlpalen. a. Tijdig signaleren en melding geven van knelpunten in tijd Het organiseren en vastleggen van de contactmomenten inclusief a. Het ontvangen van de door de beheerder ingediende documenten (planning, raming, plan en risicodossier) b. Het intern opdracht geven voor de daarvoor benodigde toetsen. c. Het voorbereiden van de contactmomenten. d. Het uitvoeren van de contactmomenten inclusief verslaglegging. Het toetsen van de Voortgangsrapportages van de projecten inclusief vastlegging. Het opstellen van scopeformulieren bij contactmoment C1 t/m C3. Het risicogestuurd opstellen van toetsplannen per project. Het adviseren en ondersteunen van de beheerders over inkoopstrategie, marktbenadering en ontwerpkeuzes. Het uitvoeren van benchmarks tussen de projecten ten behoeve van de beoordeling van o.a. ramingen, planningen en projectorganisaties in toetsen. Overleg voeren met de markt (o.a. via IMG) ten behoeve van de advisering van de beheerders bij invulling van hun marktbenadering en contractbeheersing.

3. Activiteiten behorende bij de advisering van DG RWS over de RWS projecten • Adviseren aan DG RWS en sDG inzake voortgang RWS-projecten • Uitvoeren contactmomenten bij RWS-projecten

13.4 Producten 1. •

• • • • 2. • • •

• • • • •

52

Producten behorende bij de subsidieverlening Door de DAD en DT goedgekeurd: • Draaiboek subsidieverlening (en daaruit volgende producten en procedures) • Format subsidiebeschikking Door de DAD en DT geaccepteerd controleprotocol en checklists Controleverslagen van financiële jaar- en eindverantwoordingen (onderdeel BV-dossiers) Voorlopige, wijzigings- en definitieve beschikkingen (brieven en adviezen) (onderdeel BV-dossiers) Overzicht stand van zaken beschikkingen Producten behorende bij het beheersen Toetsplannen per project Input voor de VGR van het PB HWBP en jaarlijkse programmaraming. Actuele input voor het risicodossier ten aanzien van programmarisico’s op projectniveau o Indien nodig programmamanager informeren over politiek gevoelige onderwerpen, o Het signaleren van politieke/bestuurlijke kansen/bedreigingen rond projecten, en het mede voorbereiden van bestuurlijke overleggen Actuele input voor de programmabureauplanning (mijlpalen projecten) o Inclusief ondersteunende activiteiten Actuele input voor de contactmomentenplanning incl. toetsen Agenda’s en verslagen van contactmomenten incl. bijbehorende brieven en adviezen (onderdeel projectdossiers) Vastgelegde werkafspraken o.a. in scopeformulieren (onderdeel projectdossiers) Vastgelegde adviezen/geleverde ondersteuning en communicatie met beheerders (onderdeel projectdossiers)


•



Resultaten benchmark

4. Producten behorende bij de advisering van DG RWS over de RWS projecten • Adviezen aan DG RWS en sDG inzake voortgang RWS-projecten • Verslagen contactmomenten bij RWS-projecten

13.5 Verantwoordelijkheden en bevoegdheden De contractmanager is verantwoordelijk voor de totstandkoming van de producten en voor de uitvoering van de activiteiten zoals genoemd in eerdere paragrafen. Als onderdeel hiervan is de contractmanager verantwoordelijk voor de aansturing van de projectbegeleiders en de medewerkers inkoopmanagement. De contractmanager is bevoegd tot het invullen van de beheersing op het raakvlak met de projecten. De projectbegeleider is binnen het PB integraal verantwoordelijke voor de begeleiding van de aan hem/haar toegewezen HWBP projecten vanaf het allereerste begin van een project tot de eindafrekening. De projectbegeleider organiseert i) de contactmomenten en geeft opdracht tot de daarvoor benodigde toetsen en ii) de afwikkeling van subsidie- en voorschotaanvragen in de uitvoering. Daartussen zorgt hij voor regelmatig contact met de beheerders. Hij spant zich maximaal in om knelpunten in tijd, geld, risico’s en kwaliteit tijdig te signaleren, het Programmabureau daarover te informeren en waar nodig ondersteuning te organiseren. De projectbegeleider heeft de bevoegdheid om mee te denken met de waterschappen/hoogheemraadschappen over praktische oplossingen, maar is niet bevoegd tot het doen van formele toezeggingen aan waterschappen/hoogheemraadschappen ten aanzien van het verkrijgen van een (voorlopige) beschikking. Wel mogen toezeggingen worden gedaan ten aanzien van het door het Programmabureau te geven adviezen ten aanzien van de subsidiering.

13.6 Samenwerking binnen PB De contractmanager werkt binnen het PB HWBP nauw samen met: • Programmamanager: bij escalaties ten aanzien van de invulling van projecten door de beheerders; • Technisch manager: bij de start en afhandeling van een contactmoment (de technisch manager in inhoudelijk verantwoordelijk voor de toetsing bij contactmomenten); • Manager Programmabeheersing: bij het verzamelen van de informatie uit de voortgangsrapportages van de waterschappen/hoogheemraadschappen ten behoeve van de voortgangsrapportage van het Programmabureau én verzamelen van informatie ten behoeve van de programmaraming; • Risicomanager: bij het updaten van het risicodossier. • Planner: bij het updaten van de mijlpalenplanning. De contractmanager werkt verder samen met bureau inkoop ondersteuning (BIO) binnen de Waterdienst in het kader van de subsidieverlening.

13.7 Externe overleggen Buiten het PB HWBP worden de volgende contacten onderhouden: • met de beheerders (waterschappen/hoogheemraadschappen en regionale diensten Rijkswaterstaat door de projectbegeleiders, • met IMG door de contractmanager ten aanzien van marktbenadering.

53




14 Technisch management 14.1 Doel en taken Het technisch management van het Hoogwaterbeschermingsprogramma heeft de volgende doelstellingen: het borgen van een sobere, doelmatige en robuuste invulling en realisatie van de maatregelen, die onderdeel uitmaken van het Hoogwaterbeschermingsprogramma, middels het uitvoeren van toetsen bij en leveren van ondersteuning aan de beheerders. Om deze doelstelling te realiseren worden de volgende hoofdtaken ingevuld door het Technisch Management: • Het vaststellen van subsidiekaders en daaruit voortvloeiende toetscriteria. • Het beoordelen van projecten tijdens de planfase en (voorbereiding op) de uitvoering en het hiertoe ontwikkelen en beheren van een toetsmethodiek op projectbeheersing, inhoud van de maatregel, planning en kostenramingen (inclusief risico’s). De beoordeling vindt zowel plaats in het kader van de subsidieverlening als ten behoeve van de programmabeheersing. Het motto bij de toetsing is ‘sober, doelmatig en robuust’. Enerzijds wordt beoordeeld of met de oplossing de vereiste veiligheid gedurende de planperiode wordt gehaald en of deze past binnen de subsidieregeling; anderzijds wordt beoordeeld of het project beheerst tot stand komt binnen de gestelde randvoorwaarden ten aanzien van geld en tijd. • Het ondersteunen van de beheerders bij het realiseren van de projecten binnen het Hoogwaterbeschermingsprogramma op het gebied van techniek, innovatie en projectbeheersing. • Het behartigen van de belangen van het Hoogwaterbeschermingsprogramma bij het opstellen van de generieke toetsingskaders voor de Wet op de Waterkering. Daartoe draait de Technisch Manager mee in de afdeling NWOK van de Waterdienst, dat deze kaders opstelt.

14.2 Activiteiten De activiteiten van het Technisch Management zijn: • Opstellen en beheren van eenduidige toetscriteria voor de contactmomenten C1 tot en met C6 voor o relevante processen, o de belangrijkste beheersinstrumenten, namelijk planning, raming en risicodossier, o het technische inhoudelijke deel van de toetsing: kust, kunstwerken, rivieren meerdijken. • Zorg dragen voor bekendheid van de toetscriteria bij de beheerders. • Uitvoeren van de toetsen (contactmomenten). De TM draagt zorg voor de overall coördinatie van de toetsing. De projectbegeleiders zetten de toetsingen (voor C1 en C2 op aanvraag van de beheerders) uit bij Technisch Management. De TM accordeert de toetsverslagen. • Evaluatie en verbetering van het toetsproces, bestaande uit: o de toetsprocedure, o de lijst met benodigde producten voor toetsing o het toetskader gehanteerd door de toetsers van Deltares en de Dienst Infrastructuur, o overige toetscriteria. • Coördinatie van (de uitbreiding van) de toetsgroep. De toetsgroep is een pool van deskundigen die toetsen op de volgende onderwerpen: o Technisch-inhoudelijk o Projectbeheersing: risicomanagement, planning, kosten, capaciteit o Subsidiabiliteit • Risicogestuurde ad hoc advisering voor projecten bij vragen die binnen komen via projectbegeleiders • Ondersteuning van de contractmanager bij het vormgeven en omgaan met innovaties (vooral technisch inhoudelijk). NB Het Ministerie van Verkeer en Waterstaat financiert en stimuleert onderzoek ten behoeve van verbeterde waterkeringen. Het is van belang dat dit onderzoek zich uitbetaalt. • Zorg dragen dat de geleerde lessen binnen projecten worden gedeeld met andere beheerders. • Behartigen van de HWBP belangen bij het opstellen van generieke ontwerpkaders door de Waterdienst. • Advisering programmamanagement

54


•



Bijdrage leveren aan de Voortgangsrapportages van het HWBP en het Managementcontract van de Waterdienst voor wat betreft het HWBP.

14.3 Aanpak De toetsen, die onderdeel uitmaken van de contactmomenten worden risicogestuurd ingevuld, zowel ten aanzien van inhoud als diepgang en focus. Hiertoe wordt gebruik gemaakt van het risicodossier van het Programmabureau, indien nodig aangevuld met actuele informatie van de betreffende projectbegeleider. Tijdens contactmomenten draagt het Technisch Management zorg voor de toepassing van hoor- en wederhoor, zodat beheerder en het programmabureau een wederzijds gedragen beeld hebben van de benodigde verbetermaatregelen. Binnen Technisch Management wordt geborgd, dat de toetsers en adviseurs beschikken over voldoende kennis en ervaring. Daarnaast wordt aantoonbaar geborgd, dat er een scheiding is tussen advies en toetsen, zodat voorkomen wordt dat “eigen” werk getoetst wordt. Bij advisering wordt specifieke aandacht besteed aan, de verantwoordelijkheidsverdeling tussen het Programmabureau en de beheerder. Duidelijk moet zijn, dat een advies geen formele beslissing is binnen de subsidieregeling, maar dat de verwerking/opvolging de verantwoordelijkheid van de beheerder is.

14.4 Producten Het Technisch Management levert de volgende producten: • Toetscriteria voor alle contactmomenten en eventueel overige toetsen Hoewel Rijkswaterstaat al decennialang dijkverbeteringprojecten subsidieert bestaat daarvoor geen vastgesteld toetskader. Belangrijke documenten waaraan getoetst wordt zijn: o Wet op de waterkering o Leidraden en addenda ter beschikking gesteld door de Minister o Technische rapporten en handreikingen o Subsidieregeling (deel A, B, C) o Formele ENW-standpunten In de praktijk blijkt dat hierbinnen nog een behoorlijke vrijheid bestaat voor de waterkeringbeheerders om de waterkering aangepast aan de lokale situatie vorm te geven. Een aantal zaken resteert waarin de beheerder een vrije keuze kan maken of waarin de beleidsmatige afspraken niet eenduidig zijn vastgelegd. Een toetskader is dan wenselijk om: o het streven om binnen het Hoogwaterbeschermingsprogramma een uniforme lijn te trekken om een evenwichtig programma te realiseren; o vooraf een verduidelijking geven over wat welke mate van dijkverbetering wel wordt gesubsidieerd en waar voor overdimensionering wordt uitgegaan van een eigen bijdrage van de beheerder of andere partner in de omgeving. o afspraken te maken over zaken die het gebied van de waterkeringbeheerder overstijgen; o het streven om tot afstemming te komen met het programma Ruimte voor de Rivier om voor heel Nederland een evenwichtige aanpak te krijgen (inspanningsverplichting); • Beoordelingen van projecten Elk project kan in de planstudiefase op drie momenten getoetst (startfase, fase voorkeursalternatief, fase opstellen dijkversterkingsplan en subsidieaanvraag). Het technisch management draagt zorg voor de uitvoering van de toetsing door specialisten in elke fase en coördineert dat de bevindingen en aanbevelingen voor het vervolg in een brief aan de initiatiefnemer van het project worden vastgelegd. • Adviezen inzake projecten Naast de reguliere contactmomenten worden ad hoc vragen gesteld door de initiatiefnemers. Indien nodig worden hiervoor specialisten van de Waterdienst, kenniscoördinatoren of Deltares ingezet.

55




14.5 Verantwoordelijkheden en bevoegdheden De beheerder is verantwoordelijk voor het totale project, waarbij de technisch manager verantwoordelijk is voor de inhoudelijke (techniek, kosten en tijd) toetsing bij de vaste contactmomenten. Deze momenten zijn bij het vaststellen van de alternatieven in de startnotitie, bij de keuze voor het voorkeursalternatief en bij de subsidieaanvraag. De spelregels hiervoor zijn opgenomen in het spelregelkader Hoogwaterbeschermingsprogramma (december 2007).

14.6 Samenwerking binnen PB De contractmanager of voor hem de projectbegeleider is interne opdrachtgever voor het uitvoeren van toetsen bij en advisering van de beheerders. De Technisch Manager is verantwoordelijk voor de algemene coördinatie en kwaliteit van de uit te voeren toetsen, mede als onderdeel van de contactmomenten. Op het gebied van innovatie dient de Technisch Manager samen te werken met de contractmanager.

14.7 Externe overleggen De Technisch Manager heeft op ad hoc basis overleg met onder andere Programmadirectie Ruimte voor de Rivier, ENW en NWOK van de Waterdienst. Daarnaast heeft de Technisch Manager overleg met Dienst Infrastructuur en Deltares ten aanzien van hun inzet bij de contactmomenten en advisering van beheerders.

56




15 Programmasecretariaat 15.1 Doel en taken Het doel van het programmasecretariaat is het ondersteunen van de programmawerkzaamheden in de verschillende deelprocessen. Daarnaast vult het programmasecretariaat een deel van de programmaondersteuning in, dat er toe leidt, dat de benodigde faciliteiten voor het Programmabureau zijn geregeld. De belangrijkste taken van het programmasecretariaat zijn: • postafhandeling en archivering als onderdeel van documentmanagement, • office management, inclusief verslaglegging overleggen en agendabeheer • in behandeling nemen van aanvragen voor programmaspecifieke kennisdeling als onderdeel van kennismanagement

15.2 Aanpak en activiteiten 15.2.1 Documentmanagement De archivering van programmadocumenten wordt ingevuld door de centrale secretariaatsfunctie onder programmamanagement. Het uitgangspunt voor de archiefindeling is de organisatiestructuur. De rolhouders zijn verantwoordelijkheid voor de volledigheid van het dossier en het volgen van de procedures. Het Handboek DIV (U-schijf, vigerende versies) beschrijft het documentmanagement van het PB. 15.2.2

Office management

15.2.2.1 Huisvesting Huisvesting en inrichting van de werkomgeving binnen het programma is de verantwoordelijkheid van de facilitaire dienst van de Waterdienst. Algemene vraagstukken m.b.t. huisvesting worden door de medewerker individueel aangekaart. Programmabureau specifieke vraagstukken m.b.t. huisvesting, zoals bijvoorbeeld de huisvestingslocatie van het PB, worden door de centrale secretariaatsfunctie onder programmamanagement aangekaart. 15.2.2.2 Secretariaat Het programmasecretariaat is verantwoordelijk voor onder andere de volgende activiteiten: • Verslaglegging van het Programmabureauoverleg • Vastlegging van vergaderdata en –locatie • Verspreiding belangrijke programma-informatie • Ondersteuning generiek documentenbeheer • Beheer adreslijst van externe contacten 15.2.3 Kennismanagement Het faciliteren van generieke informatie nodig voor programmaspecifieke toepassing is een verantwoordelijkheid van diverse (landelijke) werkgroepen, kenniskringen en dergelijke. De benodigde informatie wordt via het intranet van Rijkswaterstaat beschikbaar gesteld. Het uitdragen van kennis en ervaring die in het programma wordt opgedaan is een verantwoordelijkheid van elke programmamedewerker specifiek in afstemming met zijn of haar lijnmanager. Het in behandeling nemen van aanvragen voor programmaspecifieke kennisdeling wordt verzorgd door de centrale secretariaatsfunctie onder programmamanagement.

57


Bijlage A: Afkortingen en definities Afkortingen Afkorting BBD BCT BIO C1 C2 C3a C3b C4 C5 C6 CM DAD DGW DG RWS DI DT EKB FMC GO HID HWBP IKB IPM IPO MC NWAH OM PB HWBP PNM PPI RWS sDG SSK TM WD PV PM UVW

58

Betekenis Bureau Bedrijfsvoeringdienst (RWS WD) Bureau Control en Toezicht (RWS WD) Bureau Inkoop Ondersteuning (RWS WD) Contactmoment Startnotitie Contactmoment Voorkeursalternatief Contactmoment Dijkversterkingsplan Contactmoment Subsidieaanvraag Contactmoment Voorbereiden aanbesteding Contactmoment Realisatie Contactmoment Eindafrekening Contractmanager Departementale Accountantsdienst (Min V & W) Directoraat-Generaal Water (Min V&W) Directoraat-Generaal Rijkswaterstaat (Min V&W) Dienst Infrastructuur RWS Directieteam (WD) Externe Kwaliteitsborging Financiën, Management en Control (Min V&W) Groot Onderhoud Hoofd-Ingenieur Directeur Hoogwaterbeschermingsprogramma Interne Kwaliteitsborging Integraal Programmamanagement Model (RWS) Interprovinciaal Overleg Managementcontract Netwerk Water - Aanleg Hoogwaterbescherming (WD) Omgevingsmanager / Omgevingsmanagement Programmabureau Hoogwaterbeschermingsprogramma Publieksgericht Netwerkmanagement Probabilistische Planning Infrastructuur Rijkswaterstaat Staf Directoraat-Generaal Rijkswaterstaat Standaard Systematiek Kostenraming Technisch Management Waterdienst Rijkswaterstaat Prestatieverklaring Programmanager (HWBP) Unie van Waterschappen






Definities Programmascope De scope van het Hoogwaterbeschermingsprogramma bestaat uit de projecten, die opgenomen zijn in de door de Staatssecretaris van Verkeer en Waterstaat vastgestelde lijst met 97 verbeteringsmaatregelen, voortkomend uit de eerste en tweede toetsing inclusief de Zwakke Schakels langs de kust, die uitgevoerd moeten zijn om voldoende bescherming te bieden tegen overstroming vanuit gevaarlijk buitenwater zoals omschreven in de Wet op de waterkering (d.d. 18 september 2007). Projectscope De definitie voor de scope van een project is: invulling van de programma-eisen op de gebieden tijd, geld en kwaliteit voor het betreffende project, anders gezegd een vertaling van de programmascope naar kwaliteit, geld en tijd per project. Dit wordt per project vastgelegd in het scopeformulier. Scopeformulier Formulier waarin zowel de inhoud van de maatregel, de mijlpalenplanning van de maatregel en kostenraming van de maatregel is vastgelegd inclusief bandbreedtes. Voldoen aan de norm De norm waar waterkeringen aan moeten voldoen, staat beschreven in leidraden en addenda die door de Staatssecretaris zijn uitgegeven. De leidraden en addenda strekken tot de aanbeveling. Daarbinnen kunnen in het ontwerpproces verschillende keuzes worden gemaakt.

59




Bijlage B: Vigerende kaders Overzicht kaders Binnen elke betrokken partij én voor het HWBP als geheel zijn diverse kaders van kracht. Het programmabeheersplan sluit hier op aan. Hier benoemen we de kaderstellende regelgeving. Organisatie(-onderdeel) Nationale wet- en regelgeving

Kader Wet op de waterkering Ontwerpleidraden

Min V&W

Beheersmodel grote projecten

RWS

UPP IPM model

Provincie

MER procedure Procedures t.a.v. vergunning verlenen en toezicht houden

Tussen HWBP en Waterschappen/hoogheemraadschappen

Subsidieregeling inclusief Handreiking en Spelregelkader

Historie Subsidieregeling In 2001 is een nieuwe financieringsstructuur voor de financiering van de primaire waterkeringen afgesproken. Deze nieuwe financieringsstructuur houdt het volgende in: • de beheerders van primaire waterkeringen nemen de kosten voor beheer en onderhoud van de primaire waterkeringen geheel voor eigen rekening; • het Rijk draagt de kosten van de bestrijding van de oevererosie Oosterschelde; • het Rijk vergoedt 100% van alle kosten voor nieuwe versterkingen van primaire waterkeringen. Om de nieuwe financieringsstructuur te formaliseren is de Wet op de waterkering gewijzigd. Deze wetswijziging is door de Eerste Kamer aanvaard en op 28 september 2005 van kracht geworden. Vanaf 8 februari 2006 is de Regeling bijzondere subsidies waterkeren en waterbeheren (de Subsidieregeling) van kracht, waarin de subsidieverlening aan de waterschappen/hoogheemraadschappen vorm krijgt. Hierin is geregeld welke activiteiten in aanmerking komen voor subsidie en hoe de subsidieverlening plaatsvindt. Naast deze regeling zijn ook in februari 2006 de ‘Handreiking subsidiabele kosten verbetering primaire waterkeringen’ bij de Subsidieregeling en het ‘Spelregelkader Hoogwaterbeschermingsprogramma’ vastgesteld. De Handreiking is een verdere uitwerking van de kosten die voor subsidie in aanmerking komen. Het Spelregelkader beschrijft de werkwijze voor de individuele subsidieprojecten van waterschappen/hoogheemraadschappen, die op het Hoogwaterbeschermingsprogramma staan. De uitvoering van de subsidieregeling is in handen van Rijkswaterstaat, in opdracht van DG Water. Per 1 januari 2008 is de subsidieverstrekking gecentraliseerd. Vanaf dat moment zijn niet meer de regionale directies van RWS verantwoordelijk voor de uitvoering maar de Waterdienst van RWS en in deze het programmabureau Hoogwaterbeschermingsprogramma. De belangrijkste wijzigingen in de werkwijze per 1 januari 2008 zijn: • Centralisatie van de subsidieverlening; vanaf 1 januari 2008 subsidieverlening door RWS Waterdienst (Programmabureau Hoogwaterbescherming); • Grotere zelfstandigheid van de waterschappen/hoogheemraadschappen; Rijkswaterstaat komt meer op afstand van de waterschappen/hoogheemraadschappen, met daarbij duidelijke afspraken rondom contactmomenten en voortgangsrapportages. Hierdoor ontstaat voor de beheerders meer ruimte om zich te richten op hun eigen taken en verantwoordelijkheden; • Risicomanagement als basis voor de beheersing van het gehele Hoogwaterbeschermingsprogramma, zowel op project- als op programmaniveau.

60




Eind 2007 zijn daarom de ‘Regeling bijzondere subsidies waterkeren en waterbeheren’, de ‘Handreiking subsidiabele kosten verbetering primaire waterkeringen’ en het ‘Spelregelkader Hoogwaterbeschermingsprogramma’ herzien. Sinds 1 januari 2008 zijn deze herziene Regeling, Handreiking en Spelregelkader van kracht.

61




Bijlage C: Uitwerking contactmomenten Algemeen Het Programmabureau kent als onderdeel van de beheersing naast de reguliere communicatie zes contactmomenten met de beheerder, namelijk: • C1 Startnotitie. Dit contactmoment vindt plaats tijdens het opstellen van de Startnotitie MER en is optioneel. De beheerder kan om dit contactmoment verzoeken en zo voorkomen, dat in de verdere planstudie alternatieven worden onderzocht, die niet sober, robuust en doelmatig zijn en daardoor niet subsidiabel. • C2 Voorkeursalternatief. Dit contactmoment vindt plaats tijdens het opstellen van het Voorkeursalternatief en is optioneel. De beheerder kan om dit contactmoment verzoeken en zo voorkomen, dat voor de verdere uitwerking van een alternatief wordt gekozen, dat niet sober, robuust en doelmatig is en daardoor niet subsidiabel. • C3 Dijkversterkingsplan. Dit contactmoment bestaat uit twee delen, namelijk: a. C3a Concept dijkversterkingsplan. Dit contactmoment maakt onderdeel uit van de subsidieaanvraag en is daarmee verplicht. In dit contactmoment wordt het concept dijkversterkingsplan getoetst op basis van de toetscriteria (zie bijlage D), om te voorkomen dat het door de Provincie vastgestelde dijkversterkingsplan (op onderdelen) niet sober, robuust en doelmatig is en daardoor niet subsidiabel. b. C3b Subsidieaanvraag. Na vaststelling van het Dijkversterkingsplan door de Provincie verzoekt de beheerder om een voorlopige beschikking. Bij de beoordeling hiervan wordt o.a. getoetst of tijdens het C3a gemaakte afspraken over de benodigde verbetermaatregelen in voldoende mate zijn doorgevoerd in het Dijkversterkingsplan. In principe worden reeds bij C3a uitgevoerde toetsen niet overgedaan, tenzij op de betreffende onderdelen wijzigingen zijn doorgevoerd. • C4 Voorbereiden aanbesteding. Dit contactmoment wordt ingezet door het Programmabureau indien de aanbesteding voor het Hoogwaterbeschermingsprogramma als risicovol wordt beschouwd, bijvoorbeeld doordat de beheerder weinig ervaring heeft met aanbestedingen, het een project van grote financiële omvang betreft en/of de opleverdatum van het project op het kritieke pad ligt ten aanzien van de eindmijlpaal van het programma. • C5 Uitvoering. Door het Programmabureau wordt een contactmoment tijdens de uitvoering georganiseerd, indien de uitvoering(sbegeleiding) risicovol is voor het Hoogwaterbeschermingsprogramma, bijvoorbeeld doordat de beheerder weinig ervaring heeft met contractbeheersing/directievoering dan wel dat het een project met bijzondere uitvoeringsrisico’s betreft. • C6 Eindafrekening. Dit contactmoment maakt onderdeel uit van de afhandeling van de definitieve beschikking. Hierin wordt geverifieerd of de beheerder aan kan tonen of de aanpassingen aan de hoogwaterkering gerealiseerd zijn conform het dijkversterkingsplan, waarop de voorlopige beschikking is gebaseerd, en of de hoogwaterkering weer aan de norm voldoet. Bij relatief eenvoudige projecten met een beperkte financiële omvang kan de beheerder verzoeken het C1 en C2 contactmoment te combineren. Hier komen voor in aanmerking projecten: 1. met een relatief simpele versterkingsopgaaf/probleem en dito oplossing, zoals bijvoorbeeld een eenvoudig kunstwerk of een eenvoudige verbetering van de steenbekleding. 2. met een kostenraming van < € 5 miljoen en beperkte financiële risico’s. 3. met een planstudie zonder formele m.e.r.-procedure. De projectbegeleider bepaalt in samenspraak met de Technisch Manager of de C1 en C2 contactmomenten inderdaad gecombineerd worden. Naast de bovenstaande contactmomenten kunnen de beheerder en het programmabureau altijd extra contactmomenten organiseren wanneer zich belangrijke ontwikkelingen of beslissingen voordoen in het project.

62




Invulling van de contactmomenten De invulling inclusief diepgang van een contactmoment is afhankelijk van de risico’s voor het Hoogwaterbeschermingsprogramma; dit betekent onder ander dat grotere, complexere en/of duurdere projecten veelal diepgaander zullen worden getoetst dan kleine, eenvoudige projecten. Indien nodig worden belangrijke beslissingen uit deze contactmomenten voorgelegd aan DGW, bv. over het te kiezen en te financieren voorkeursalternatief. De beheerder is in principe verantwoordelijk voor het plannen van deze contactmomenten. Maar zeker bij risicovolle projecten zal ook vanuit het programmabureau Hoogwaterbescherming de behoefte bestaan om met enige regelmaat contact te hebben over de voortgang van het project.

63




Bijlage D: Vigerende toetscriteria PB HWBP Productcriteria De projecten van het HWBP moeten voldoen aan de in de wet gestelde eisen, en daaraan gerelateerde criteria. Er zijn criteria voor de technische invulling per type waterkering, planning, de raming en het risicodossier van projecten, welke zijn gepubliceerd en toegelicht op de Helpdesk Water van Rijkswaterstaat. Voor de technische criteria is aangesloten op de vigerende ontwerpleidraden. Vanuit de EKB filosofie is de gedachte dat de beheerders zelf vaststellen in hoeverre aan de criteria wordt voldaan, dit aantonen aan het PB HWBP, die dit vervolgens steekproefsgewijs verifieert. Vervolgens wordt het toetsresultaat besproken in het contactmoment. Echter indien een beheerder deze toets (nog) niet of onvoldoende invult, stelt het Programmabureau HWBP in een toets vast in welke mate aan de criteria wordt voldaan. Het toetsresultaat wordt vervolgens besproken tijdens het contactmoment. Procescriteria Om het programma gerealiseerd te krijgen binnen de spelregelkaders en betrouwbare informatie te kunnen genereren over het programma, worden eisen gesteld aan de projectbeheersing door de waterschappen/hoogheemraadschappen. Dit betreffen onder andere eisen aan 1) baselinebeheer (verder onderverdeeld in rapportageproces, planningsmanagement, scopebeheer, wijzigingsprocedures en financieel management), 2) kwaliteitsmanagement, 3) risicomanagement, 4) contractmanagement en 5) omgevingsmanagement en eisen aan de gehanteerde instrumenten, zoals het format voor de voortgangsrapportage, ramingen (SSK) en planningen (PPI). Hiervoor is het referentiekader projectbeheersing opgesteld. Algemeen geldt dat de opzet en toepassing van de projectbeheersing van de waterschappen/hoogheemraadschappen in overeenstemming moet zijn met de voor het project geldende actuele omstandigheden en het spelregelkader. Verder zijn de waterschappen/hoogheemraadschappen vrij in de manier waarop ze aan het referentiekader invulling geven. Referentiekader voor de projecten 1. Baselinebeheer Rapportageproces: De waterschappen/hoogheemraadschappen rapporteren aan het PB middels de standaard voortgangsrapportage, financiële (jaar)rapportage en de scopeformulieren (volgens de afspraken uit het spelregelkader) over de actuele stand van zaken en de risico’s. Hiertoe dient het waterschap/hoogheemraadschappen te beschikken over een ingericht rapportage proces dat voorziet in: i. Eenduidige verantwoordelijkheid ten aanzien van de totstandkoming en vrijgave van de definitieve voortgangsrapportage, financiële rapportage en scopeformulieren; ii. Een eenduidige informatiestructuur; iii. Het verifiëren van de informatie. Planningsmanagement: Het doel van planningsmanagement is het beheren van de planning van de projecten. Adequaat planningsmanagement vraagt om: i. Het registreren van de voortgang van elk project. Projecten waarvoor een voorlopige beschikking dienen dit te doen door middel van het actueel houden van een PPI-planning, waarbij voor de projecten met een raming lager dan M€ 10 kan worden volstaan met een schatting van de benodigde risicobuffer. ii. Het opstellen en actueel houden van een overall planning van het totaal van de projecten (indien relevant) in portefeuille bij het waterschap/hoogheemraadschap op basis waarvan de eventuele onderlinge raakvlakken tussen projecten inzichtelijk worden gemaakt en beheerst. iii. Een aantoonbaar wijzigingenproces inclusief de bijbehorende mandatering.

64




Scopebeheer Het doel van scopebeheer is het borgen dat het project conform DO gerealiseerd wordt. Adequaat scopebeheer vraagt om: i. Een aantoonbaar verificatie- en validatieproces; ii. Een aantoonbaar wijzigingenproces inclusief de bijbehorende mandatering.

Financieel management Het doel van financieel management is het financiële beheer conform de voorwaarden uit de voorlopige beschikking te laten verlopen. Adequaat financieel management vraagt om: i. Het opstellen en actueel houden van een SSK-raming; ii. Het actueel houden van de gerealiseerde kosten: iii. Een aantoonbaar wijzigingenproces inclusief de bijbehorende mandatering.

2. Kwaliteitsmanagement Het doel van kwaliteitsmanagement is het waarborgen dat de geëiste producten proceskwaliteit op beheerste, expliciete en transparante wijze wordt geleverd. Adequaat kwaliteitsmanagement vraagt om: i. Het aantoonbaar risicogestuurd plannen en uitvoeren van audits/toetsen op systemen, processen en/of producten, zowel intern als extern; ii. Identificatie en registratie van afwijkingen; iii. Implementatie van corrigerende (correctieve en preventieve) maatregelen inclusief bewaking; iv. Verbeteringen doorvoeren en bewaken; v. Het aantoonbaar monitoren, evalueren en zo nodig bijstellen van de genomen beheersmaatregelen.

3. Risicomanagement Het doel van risicomanagement is het bewust zijn van en zo nodig traceerbaar beheersen van risico’s en onzekerheden gedurende het project of proces met als doel de kans op succesvolle realisatie van de doelstellingen te verhogen. Adequaat risicomanagement vraagt om: i. Het inventariseren en analyseren van risico’s waarbij: - De risico’s geregistreerd worden in een risicodossier. - De risico’s gekwantificeerd worden door gebruik te maken van een classificatie van de kans (met een range tussen 0 en 1) en het gevolg (zowel voor de aspecten tijd, geld, scope inclusief kwaliteit, veiligheid & gezondheid en omgeving) - De risico’s opgenomen worden in de PPI-planning, de SSK-raming en de scopeformulieren. ii. Het per risico vaststellen en realiseren van beheersmaatregelen waarbij: - De voorziene beheersmaatregelen SMART (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdsgebonden) zijn. - De voorziene beheersmaatregelen ter implementatie worden toegewezen aan een verantwoordelijke functionaris. - Aantoonbaar gemaakt wordt dat voorziene beheersmaatregelen genomen zijn. iii. Het monitoren, evalueren en zo nodig bijstellen van de genomen beheersmaatregelen iv. Het periodiek updaten van het risicodossier waarbij: - Het risicodossier als basis gebruikt wordt voor een update van de PPI-planning, de SSK-raming en de scopeformulieren. - Het risicodossier als basis gebruikt wordt voor de voortgangsrapportages.

4. Contractmanagement Adequaat contractmanagement vraagt zowel in de plan-, voorbereidings- als uitvoeringsfase om: i. Aantoonbaar sober en doelmatig inkopen; ii. Adequate dossiervorming van zowel contractering als uitvoering met name ten aanzien van afwijkingen met (potentiële) gevolgen voor de programmadoelen. iii. Sobere en doelmatige contractbegeleiding (bijv. directievoering).

65




5. Omgevingsmanagement Het doel van omgevingsmanagement is het waarborgen dat activiteiten met betrekking tot vergunningen, ontheffingen, beschikkingen, toestemmingen en grondaankopen enz. op beheerste wijze uitgevoerd worden. Adequaat omgevingsmanagement vraagt om: i. Aantoonbaar zorg dragen voor het vroegtijdig op de hoogte te zijn van ((mogelijke) ontwikkelingen in) de omgeving van het project met een (potentieel) negatief gevolg op de programmadoeleinden, ii. Zo nodig aantoonbaar treffen van maatregelen ter beheersing van omgevingsrisico’s met een (potentieel) negatief gevolg voor het programma dan wel ter effectuering van kansen voor het programma. Tabel 2 Referentiekader projectbeheersing, zoals ook toegepast bij de Eerste Landelijke Foto in jan – maart 2009.

C4 Voorbereiden aanbesteding Daarnaast wordt tijdens het contactmoment voorbereiden een beeld verkregen van de kwaliteit waarmee de aanbesteding wordt voorbereid door de beheerder aan de hand van onder andere de volgende vragen: − Welke afwegingen ten aanzien van de inkoop zijn er gemaakt? − Welke risico’s ziet men en hoe wordt daar mee omgegaan? − Hoe vindt besluitvorming plaats over de aanbesteding? − Hoe vindt kwaliteitsborging en directievoering/toetsing plaats? − Hoe denkt de beheerder regie te voeren tijdens de realisatie? − Wat zijn belangrijke items bij inkoop/contract? − Koopt men alleen in op laagste prijs of gebruikt men EMVI? Wat en hoe dan? − Hoe ziet de projectorganisatie eruit? − Wie stelt het contract op en hoe gebeurt dat? − Hoe worden omgevingszaken hierin meegenomen? − Hoe gaat men om met prijswijzigingen? Op basis van het vertrouwen gekregen uit de antwoorden van de beheerder wordt de steekproef bepaald waarmee het concept contract, concept inkoopplan en/of concept beheersplan wordt getoetst. C6 Eindafrekening Bij het C6 wordt getoetst of de financiële eindverantwoording van de beheerder overeenkomt met de subsidieregeling en afgegeven voorlopige beschikking (rechtmatigheid van betaling). Om hiertoe te komen wordt onder andere geverifieerd of de beheerder aan kan tonen dat de dijkversterking conform het dijkversterkingsplan is gerealiseerd. Daarnaast zijn we bij het programmabureau geïnteresseerd (maar dan niet in toetsende zin) in het volgende: Wat zijn de belangrijkste lessen die de beheerder heeft geleerd? Hadden (terugkijkend) de projecten sneller en/of goedkoper uitgevoerd kunnen worden? Met de antwoorden op deze vragen kan het Programmabureau, indien relevant, de toetscriteria en/of ondersteuning aan de beheerders verbeteren ten behoeve van de beheersing van het HWBP.

66


Bijlage E: Vigerende formats PB HWBP Vigerende formats zijn: Format Voortgangsrapportage Scopeformulier Controleprotocol Toetsrapport (oplegnotitie op toetsformulieren) Standaard agenda’s contactmomenten “Bijlage C” bij VGR

67




Bijlage F: Overlegstructuur PB HWBP

68




Bijlage F Overlegstructuur HWBPOverleg



Inhoud

Samenstelling

Frequentie

Communicatieoverleg. Actualia, HWBP-brede thema's, strategische onderwerpen, werkprocessen etc. De onderwerpen zijn in ieder geval van belang voor het gehele PB om te bespreken. Risicomanagement is een vast onderdeel. Besluitvormend inhoudelijk overleg. Op basis van PB overleg worden documenten e.d. vastgesteld en andere besluiten genomen.

Leden van het PB HWBP

1 x per 6 weken

Rolhouders

1 x per 2 weken

Interne overleggen Programmabureau overleg

Rolhoudersoverleg

Contractmanagementoverleg / projectbegeleidersoverleg Omgevingsoverleg Overleg technisch management Beheersteam

1 x per 2 weken

Ontwerp en werking van de programmabeheersing. Besluitvormend overleg

Manager PB, Manager programmabeheersing, technisch manager, omgevingsmanager, adviseur en pl programmabeheersing (vz)

1x per 2 weken

Externe overleggen m.b.t. sturing en verantwoording DG-W WD Staf DG RWS

Externe overleggen op diverse speciale onderwerpen Themadagen

69

Actuele bijzondere onderwerpen. Doel van het overleg is ook ‘ontmoeten’ van collega waterschappen/hoogheemraadschappen, informele contacten met PB HWBP.

2 x per jaar




Bijlage F Overlegstructuur HWBPOverleg

Inhoud

Samenstelling

Frequentie

Supportgroep

Afstemming over samenwerking tussen het programmabureau en de beheerders, met name op het gebied van projecten programmabeheersing. De supportgroep heeft diverse functies: • Klankbordfunctie • Toetsende rol voor de beheersfilosofie zoals ontwikkeld door het HWBP programmabureau • Meedenken en initiatieven ontwikkelen om de beheersing van het HWBP te verbeteren • • Medebewaker van de voortgang van de implementatie

Vast: Programmanager, omgevingsmanager, secretaris PB (not.) directeur WD (vz.) (WS) vertegenwoordigers van alle bij HWBP betrokken waterschappen/hoogheemraadschappen, IPO, Unie van Waterschappen en een vertegenwoordiging van de Regionale Diensten van RWS die HWBP projecten uitvoeren.

6-wekelijks

Delen van ervaringen uit toetsingen

Leden van het toetsteam, manager programmabeheersing

Toetsteam

70

Op afroep: manager programmabeheersing, kwaliteitsmanager HWBP, e.a.

Periodiek ?




Bijlage G: Productinformatiematrix Programmabureau Vorm/ Verspreiding

Waterdienst

DGW/RWS

Opsteller

E-mail

Toetsverslag bij contactmoment

Samen met formele brief PBG

B

T*

P

T**

I

I

Brief

PBG

V

T*

P

T**

B

I

Brief

PB

B

P

T

T

I

I

I

I

I

Brief Website Brief Brief Brief E-mail E-mail E-mail

PB CM CM CM CM PB PB CM

V B V V V B B B

P T T T T P P T

T T T T

I T I I

B

I

T

T

T B B

I I

T T T

I I I

T P P P P I I P

E-mail E-mail E-mail E-mail Brief E-mail E-mail

CM OM OM PB PB OM OM

B B V V V B I

T T T P P

I T T T

P T T T

I P P T

T I T

I I T

T B V

71

PBG

PB

I

TM

CM

OM

BIO

BCT

HID WD

DT (Roeland)

Product Producten die naar buiten gaan Gespreksverslag met WS

Formele brief met resultaten toetsing naar beheerder Acceptatie scopewijziging klein (nieuw getekend scopeformulier vereist) Acceptatie scopewijziging groot (nieuw getekend scopeformulier vereist) Werkafspraken Beschikking > 50 mln Beschikking < 50 mln Voorschotbeschikking Format scope formulier Format VGR formulier Format Voorschotaanvraag Format Financiële verantwoording Nieuwsbrief (extern) Externe VGR Interne VGR Jaarlijkse vaststelling HWBP Handreikingen (diverse) Verslagen begeleidingsgroep

PM

DT (Arie)

STAS

DGW

DG RWS Staf DG

P

P

I I I

P P

T T T

T

I

B

T

T T

T T T

I I I I I I I I

B

B B

T



Programmabureau Product

Vorm/ Verspreiding

Waterdienst

PM

PB

TM

CM

OM

BIO

I I

PB PM PB PB

V P/V B B

P I P P

I I I I

I I I I

I I I I

Programma raming

PB

B

P

I

I

I

72

DGW/RWS

Opsteller

Producten intern Programmabureau Programma beheersplan Jaarplan Programmaplanning Programma risicoregister

B= Beslissen I= Informeren


V= Vrijgeven P= Productverantwoordelijke

T = Toetsen

BCT

HID WD

I I

DT (Arie)

I I

DT (Roeland)

B B

STAS

DGW

DG RWS Staf DG

Integraal Programmabeheersplan HWBP

Recommend Documents