INTEGRAAL GEZONDHEIDSMANAGEMENT

INTEGRAAL GEZONDHEIDSMANAGEMENT

Inhoud 1 Integraal Gezondheidsmanagement (IGM) .......................................................................................................... 3 1.1 Methodiek TNO Arbeid ................................................................................................................................ 3 1.2 Duurzame Inzetbaarheid .............................................................................................................................. 4 2 Wat is Integraal Gezondheidsmanagement? ....................................................................................................... 7 2.1 IGM-aanpak bij bedrijven ............................................................................................................................. 8 2.2 Succesfactoren voor invoer IGM .................................................................................................................. 8 3 IGM als adviesproduct.......................................................................................................................................... 9 3.1 Het adviestraject: de vier fasen .................................................................................................................... 9 4 IGM bij kleine bedrijven ..................................................................................................................................... 14 4.1 Adviesmethodiek voor kleinere bedrijven: IGM-MKB ................................................................................ 16 5 Zo maak je duurzame inzetbaarheid meetbaar ................................................................................................. 19 6 Verslag van de business masterclass Work, Workability and Chronically ill met Prof. Juhani Ilmarinen - 15 februari 2012......................................................................................................................................................... 24

2 ©CS Opleidingen Post Bachelor leergang Arbeidsdeskundige

1 INTEGRAAL GEZONDHEIDSMANAGEMENT (IGM)

1.1 METHODIEK TNO ARBEID

De methodiek die TNO Arbeid tezamen met NIGZ/GBW heeft ontwikkeld om Integraal Gezondheids Management (IGM) binnen een bedrijf te introduceren en in praktijk te brengen, is gebaseerd op zeven ontwikkelingslijnen: 

Gezondheid als strategisch thema



Een gezond primair proces



Een gezonde fysieke (werk)omgeving



Een gezonde sociale (werk)omgeving



Gezonde mensen



Een gezonde relatie met de directe leefomgeving



Gezonde producten en/of diensten.

Tezamen vormen ze het werkterrein voor een integraal en evenwichtig beleid dat de gezondheid van mens en bedrijf bevordert. Duurzaam omgaan met personeel is verankerd in het personeelsbeleid. Integraal Gezondheids Management, is bij uitstek de aanpak om de bedrijfskosten te verlagen en de productie en veerkracht van bedrijf en organisatie te verhogen. Arbeidsvoorwaarden die meer bieden dan een goed salaris zijn uitermate belangrijk, evenals goede (flexibele) arbeidsomstandigheden, aandacht voor persoonlijke ontplooiing en uitdagende werkzaamheden. Een uitstekend gezondheidsbeleid hoort hierbij onlosmakelijk mee verbonden te zijn. Derhalve dient in het personeelsbeleid een prominente plek ingeruimd te worden voor het gezondheidsbeleid en gezondheidsmanagement. Tijdsinvestering Gezondheidsmanagement gaat over visie, cultuurverandering en gezondheid een strategisch onderdeel laten zijn van de bedrijfsvoering. Dit proces kost tijd, naast mankracht en energie om er steeds aandacht voor te vragen. Bestaande kwaliteitssystemen (zoals een kwaliteitssysteem INK, Six Sigma, Balance Score card) en gezondheidsprojecten kunnen dit proces versnellen. Wat levert het op? De ‘winst’ van gezondheidsmanagement kan op diverse manieren uitgedrukt worden. Financieel en in andere maten, zoals klanttevredenheid, werksfeer en motivatie van werknemers. Uit voorbeeldprojecten komt naar voren dat elke geïnvesteerde euro € 2,50 kan opleveren door minder verzuim en ongevallen, en meer efficiëntie. In Europees verband is op basis van literatuur en goede voorbeeldpraktijken een case gemaakt met argumenten voor gezondheidsmanagement. Van deze case is een factsheet en een rapport beschikbaar. 3 ©CS Opleidingen Post Bachelor leergang Arbeidsdeskundige

Samengevat levert het voor organisaties minder kosten op door: 

minder verzuim



minder ongevallen en (beroeps)ziekten



imagoverbetering



minder personeelsverloop



meer betrokkenheid



hogere productiviteit

Voor werknemers zijn de voordelen: 

betere gezondheid



minder ongevallen en ziekten



hogere arbeidstevredenheid

1.2 DUURZAME INZETBAARHEID Duurzame inzetbaarheid is het vermogen van de medewerker om nu en in de toekomst toegevoegde waarde te leveren voor een organisatie en daarbij zelf ook meerwaarde te ervaren. Organisaties die sturen op duurzame inzetbaarheid, voeren dus beleid teneinde van hun medewerkers (ook in de toekomst) toegevoegde waarde te ervaren. Hiertoe moeten medewerkers zich kunnen aanpassen aan steeds veranderende omstandigheden (in het werk en privé). Door duurzame inzetbaarheid kunnen medewerkers nu en in de toekomst een diversiteit aan werkzaamheden en functies adequaat vervullen. Dat stelt ze ook in staat een succesvolle overstap te maken naar een andere functie.


De vier dimensies van arbogerelateerde Vitaliteit: 1. 2. 3.

Mentale Vitaliteit: creatief en zinvol werk hebben, groeien, ontwikkelen; Fysieke Vitaliteit: energie, lichamelijke conditie en fitheid; Sociaal‐emotionele Vitaliteit: goede relaties met collega’s en klanten, positief samenwerken, vriendelijk behandeld worden; 4. ZingevingsVitaliteit: iets bijdragen, ertoe doen, iets neerzetten in de wereld, gewetensvol en integer werken.

Stappenplan Stap 1: Draagvlak creëren Directie en management scheppen de voorwaarden in tijd en geld en hebben een voorbeeldfunctie. Het invoeren van gezondheidsmanagement heeft alleen kans van slagen als medewerkers participeren in het te voeren beleid en daaruit voortvloeiende activiteiten. Stap 2: Gebruik maken van structuren Er wordt een multidisciplinaire projectgroep opgezet.


Stap 3: Analyse en vaststellen van behoeften Bepaal de huidige situatie van het gezondheidsmanagement (bijvoorbeeld door het uitvoeren van de Vitaltiteitmonitor) in uw organisatie en bepaal tevens uw doel. Stap 4: Ontwikkeling van het beleid Ontwikkel een plan van aanpak en verdeel de verantwoordelijkheden. Stap 5: Uitvoeren van beleid Het beleid wordt uitgevoerd volgens het plan van aanpak. Stap 6: Evaluatie Het beleid en de uitwerking worden geëvalueerd (bijvoorbeeld doormiddel van een herhalingsmeting). Stap 7: Verankeren Het beleid kan eventueel worden aangepast naar aanleiding van de evaluatie en verankerd worden binnen de bestaande structuren van de organisatie.


2 WAT IS INTEGRAAL GEZONDHEIDSMANAGEMENT? Uit het masterplan IGM van Ruud de Leede De definitie die voor IGM wordt gebruikt is: “ Het systematisch managen van de effecten van de bedrijfsactiviteiten op de (volks)gezondheid (inclusief de gezondheid van de medewerkers) met als doel de gezondheid van mens en bedrijf te bevorderen.” Deze abstracte zin laat zich vertalen in een methodiek, die “gezondheid” vanuit drie invalshoeken benadert en in het bedrijfsbeleid incorporeert. Bij iedere invalshoek horen ijkpunten, indicatoren, meetinstrumenten en sturingsmechanismen. In het onderstaande schema is IGM samengevat:

IJkpunt: Cultuur en leiderschap Indicatoren: •Open cultuur •Maatwerk arbeidsovereenkomsten •Ontwikkeling medewerkers IJkpunt: Efficiency Indicatoren: •Kostenniveau •Werkdruk •Regelmogelijkheden Methoden

Management

Werkwijze

IJkpunt: Kwaliteit Indicatoren: •Klanttevredenheid •Klachten •Winst Eindproduct

Medewerkers IJkpunt: Werkvermogen Indicatoren: •Verzuim, verloop, leeftijdsopbouw •Tevredenheid •Betrokkenheid

Schema: Ruud de Leede


2.1 IGM-AANPAK BIJ BEDRIJVEN Het introduceren van IGM heeft consequenties voor veel aspecten van de bedrijfsvoering. TNO heeft aan de IGM-aanpak een stappenplan gekoppeld, dat aansluit op de bereidheid van het bedrijf om IGM in te voeren en daar inspanningen voor te leveren en investeringen in te doen. Bij iedere stap horen specifieke acties, die moeten leiden tot het realiseren van de beschreven stap. TNO-IGM-aanpak 1.

Gezondheid als strategisch item

2.

Inrichten van zo gezond mogelijk primair proces

3.

Een gezonde fysieke (werk)omgeving

4.

Een gezonde sociale (werk)omgeving

5.

Actieve en gezonde mensen

6.

Gezonde producten en/of diensten

7.

Gezonde relatie met de directe leefomgeving

Het implementeren van IGM bij een bedrijf is een geleidelijk proces. In het adviestraject kunnen de stappen een leidraad zijn voor de uit te voeren activiteiten.

2.2 SUCCESFACTOREN VOOR INVOER IGM Voor een succesvolle implementatie van IGM bij bedrijven zijn de volgende factoren essentieel, zo blijkt uit een onderzoek van ArboNed uit 2009, genoemd op de site van Riskinzet: 

integraal management: manager integraal verantwoordelijk;



demedicaliseren (niet naar medische oorzaken en verklaringen zoeken, maar juist ook letten op mogelijk andere factoren);



eigen verantwoordelijkheid medewerkers ontwikkelen (leefstijl en vitaliteit, inzetbaarheid, e.d.);



brongerichte aanpak (niet symptomen bestrijden, maar oorzaken);



ketenaanpak (denk in processen, ketens en systemen i.p.v. ad hoc activiteiten).

Het belangrijkste afbreukrisico is onvoldoende draagvlak binnen de onderneming. Een manager die IGM predikt maar er niet naar handelt, zal nooit de beoogde resultaten halen. Voor een adviseur ligt hier een valkuil, omdat zijn werk als oorzaak voor het ontbreken van succes zal worden gebruikt. De hierboven genoemde punten zijn voor een adviseur noodzakelijke ijkpunten bij zijn advisering en de implementatie van de adviezen binnen de onderneming.


3 IGM ALS ADVIESPRODUCT

IGM is voor een adviseur de kapstok om zijn dienstverlening aan op te hangen. Met IGM streeft een werkgever ernaar “de gezondheid van mens en bedrijf te bevorderen door de (volks)gezondheid van de bedrijfsactiviteiten systematisch te managen”. De adviseur is de aangewezen partij om dit traject te begeleiden. Een vorm van riskmanagement dus rond het thema gezondheid in de meest brede zin van het woord. Om IGM in te kunnen voeren zal een adviestraject moeten worden doorlopen, waarbij geëigende hulpmiddelen de adviseur in staat stellen de juiste diagnose te stellen en de juiste middelen in te zetten om risico’s te herkennen, te beheersen en ontwikkelingen te starten om risico’s te beperken. Dit traject leidt uiteindelijk tot dezelfde resultaten als het TNO-stappenplan, maar via een andere route. Ik beschrijf hieronder het adviestraject, waarbij ik de hulpmiddelen noem en de structuur waarin activiteiten plaatsvinden schets. Een adviseur die het adviestraject doorloopt, schept een bestendige relatie met een bedrijf. Het adviestraject is namelijk een itererend proces, dat bedrijf en adviseur steeds voor nieuwe uitdagingen stelt, die binnen de context van IGM kunnen worden aangepakt. Bij de advisering is het aangeven van de reikwijdte van IGM belangrijk. Verwachtingenmanagement zorgt ervoor dat een bedrijf krijgt wat het wil. IGM kan op drie manieren worden ingezet. In de meest brede zin is IGM een theoretisch kader, dat schetst wat IGM is, wat de mogelijkheden en onmogelijkheden zijn en hoe de theorie is onderbouwd. Als de theorie wordt vertaald naar een concrete situatie is het een totaalaanpak, die op maat wordt gemaakt voor een specifiek bedrijf. Naast de maatwerkvariant is er ook een confectievariant voor kleinere bedrijven, waar maatwerk gezien de omvang bijna niet mogelijk is. IGM is dan een toolkit met handige hulpmiddelen, waarmee kan worden ingegrepen als de gezondheid van het bedrijf of de werknemers in het gedrang komt. Hier gaat het over de tweede verschijningsvorm: IGM als op maat gesneden aanpak voor bedrijven.

3.1 HET ADVIESTRAJECT: DE VIER FASEN Het adviseren van een bedrijf met als doelstelling het implementeren van IGM gebeurt in fasen en aan de hand van een vast stramien. De adviseur zal gebruik maken van de hulpmiddelen die bij dat stramien horen. Het adviestraject heeft de volgende vier fasen: 1.

Risico-identificatie

2.

Prioriteitstelling

3.

Risicobeheersing

4.

Risicofinanciering

Aan de uitrol van IGM gaat een uitgebreide analyse vooraf. De gegevens van het bedrijf bepalen de uitgangspositie en brengen aandachtspunten in kaart. Hoe beter de analyse en dus de diagnosestelling, hoe 9 ©CS Opleidingen Post Bachelor leergang Arbeidsdeskundige

doeltreffender de acties die worden ingezet. En als die acties doel treffen en IGM zijn vruchten afwerpt, is de klant tevreden en zonder morren bereid de rekening te betalen. Ik loop hieronder het adviestraject door en geef bij de verschillende fasen aan welke hulpmiddelen kunnen worden gebruikt en welke rol de adviseur kan spelen. Risico-identificatie: wat is het probleem? Met IGM worden alle relevante factoren die te maken hebben met gezondheid onder de loep genomen. Nu is onder de loep nemen aardig, maar het is zaak dat de resultaten van het onderzoek van alle factoren ook goed in kaart te brengen zijn en de juiste acties te koppelen aan de bevindingen. Factoren moeten kwantificeerbaar zijn. De hulpmiddelen : Health Balanced Scorecard Om de kwantitatieve resultaten van gezondheidsmanangement in beeld te krijgen is de Health Balanced Scorecard, zoals beschreven in het boek van Stam, een belangrijk hulpmiddel. Met de HBC wordt vanuit vier perspectieven naar gezondheidsmanagement gekeken. Zo ontstaat een aanzet tot inzicht in de wijze waarop binnen het bedrijf met gezondheid wordt omgegaan. De perspectieven zijn: 

financiële performance: gericht op individuele prestaties van medewerkers (finance)



interne performance: gericht op interne procesprestaties (intern)



klantperformance: gericht op maatschappelijk verantwoorde prestaties (klant)



ontwikkelperformance: gericht op teamprestaties (groei en leren)

Met de HBS kan het rendement van gezondheidsmanagement worden geduid. Voor veel bedrijven is dat een belangrijke kwaliteit van de HBS. Voor een bedrijf is IGM ook een investering, waarover financiële mensen een oordeel over moeten uitspreken. Voor hen is rendement (Return on Investment) een reden om al dan niet in te stemmen met de invoering van IGM. Bij ieder perspectief horen, zoals dat een balanced scorecard betaamd, Kritische Succesfactoren, Kern Prestatie Indicatoren en interventiemogelijkheden. Op die manier is duidelijk wat de ijkpunten zijn, kunnen prioriteiten worden gesteld en kunnen ontwikkelingen worden gevolgd. Met dit instrumentarium kan de ondernemer het gevoel hebben de ingezette ontwikkelingen volledig onder controle te hebben. Beperkingen van Health Balanced Scorecard De HBS is een hulpmiddel met beperkingen. Die beperkingen zitten volgens Stam in zijn boek in de volgende factoren: 

Standaardisatie



Draagvlak



Voorspellende waarde



Kompasfunctie

De adviseur moet zich vooral realiseren dat de voorspellende waarde van de bevindingen van de HBS beperkt is en geen zekerheid biedt. Het blijft een hulpmiddel dat richting geeft. En een oude Chinese wijsheid vertelt als dat als je de richting weet, de reis nog niet makkelijk hoeft te zijn. 10 ©CS Opleidingen Post Bachelor leergang Arbeidsdeskundige

Standaardisatie is een andere beperking. In de organisatietheorie is het fenomeen “pigeonholing” berucht. Als je met een standaardoplossing werkt, dan heb je er alle baat om het probleem zo te omschrijven, dat de standaardoplossing altijd past. Of zoals pragmatici zeggen: Als je een hamer hebt, is ieder probleem een spijker. De valkuil is hier dat adviseur vanuit de oplossing denkt en daarbij mogelijke problemen over het hoofd ziet, omdat zijn oplossing daar niet bij past. Prioriteitstelling Op basis van de resultaten van de HBC kunnen de risico’s worden geïdentificeerd. Vanuit de vier perspectieven wordt aangegeven wat goed gaat en waar verbetering mogelijk is. De volgende stap is de prioriteitstelling: hoe groot zijn de risico’s en hoe belangrijk is het dat het risico wordt beperkt. Op Wikipedia wordt aangegeven dat een risico de resultante van de vermenigvuldiging van de kans met het gevolg. In de theorie van het risicomanagement (o.a. beschreven op de site van Mazars) kan in een risicoportfolio de prioriteitstelling worden aangebracht. De adviseur zal samen met mensen van de onderneming de impact en de waarschijnlijkheid moeten bepalen, zodat een ranglijst ontstaat met risico’s waarover nagedacht kan worden. In het hoofdstuk over adviseren aan kleinere bedrijven wordt de toepasbaarheid van de HBS voor kleinere bedrijven besproken. Risicobeheersing: Fases van inzet Bij risicobeheersing gaat het om de mogelijkheden om de risico’s indien gewenst onder controle te brengen en te houden. In het rapport Integraal Gezondheidsmanagement van TNO zijn de volgende fases te onderscheiden, waarin de voorwaarden worden geschapen en interventies worden ingezet :

Proactie

Reintegratie

IGM Cyclus

Correctie/ herstel

Preventie

Monitoring

Bron: Boek Gezondheidsmanagement van Maarten Jan Stam De dienstverlening van de adviseur kan geënt zijn op deze vijf fasen. Dat vereist wel samenwerking met alle andere partijen die met (onderdelen van) IGM bezig zijn. Die spelers zijn o.a. de HR-afdeling en management van het bedrijf, arbodienst, re-integratiebedrijf e.d.


De vijf onderdelen van de IGM-cyclus worden ingevuld met concrete activiteiten, zodat duidelijker wat een relatie van een adviseur mag verwachten. 1.

2.

3.

4.

5.

Pro-actie a.

Bevorderen van gezondheid en veiligheid

b.

Inspelen op ontwikkelingen en innovatie

c.

Nieuwe kansen: ontwerpen en ontwikkelen van gezonde werksituaties, omgeving en producten

d.

Gezondheidsgerichte cultuur

Preventie a.

Bronaanpak van risico’s zowel technisch, organisatorisch als functie-inhoudelijk

b.

Managementsysteem

Monitoring a.

Indicatoren

b.

Risico Inventarisatie en Evaluatie

c.

PMO

d.

Registraties

e.

Kosten/baten-analyses

Correctie en/of herstel a.

Betere risicobeheersing

b.

Herstelactiviteiten

Re-integratie a.

Terugkeer naar het werk

Risicofinanciering Bij de risicofinanciering kan als startpunt worden gebruikt dat er vier mogelijkheden zijn om met het risico om te gaan (bron: Wikipedia): 1.

Voorkomen: één of beide van de factoren kans en gevolg wegnemen;

2.

Verminderen: één of beide van de factoren kans en gevolg afzwakken;

3.

Uitbesteden: risico's onderbrengen bij verzekeraars of andere dienstverleners;

4.

Accepteren: wanneer het risico kleiner is dan wat van tevoren vastgesteld is als acceptabele verliezen voor de organisatie.


Met deze vier opties in het achterhoofd maakt het bedrijf keuzes over de wijze, waarop met de risico’s wordt omgegaan. De hierboven beschreven aanpak is de basis voor het volgende hoofdstuk, waarin de aanpak voor kleinere bedrijven beschrijf.


4 IGM BIJ KLEINE BEDRIJVEN

Het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK) heeft onderzoek gedaan naar het succes van gezondheidsmanagement bij bedrijven in verschillende landen in Europa. Zij kwamen met de volgende overeenkomsten tussen de succesvolle bedrijven (bron: Gezondheidsmanagement van Maarten Jan Stam): 1.

Grotere organisaties met een systematische aanpak

2.

Betrokken management dat beslissingen durft te nemen

3.

Goede werknemersparticipatie

4.

Veel aandacht

5.

Niet alleen gezondheid redenen om te investeren

In het eerste punt zit voor dit masterplan de uitdaging. De meeste bedrijven in Nederland zijn relatief klein, bedrijven met een verzuimverzekering zijn klein en de gemiddelde assurantie-adviseur heeft vooral bedrijven met minder dan 30 medewerkers in de boeken. Succes van IGM Het succes van Integraal Gezondheidsmanagement hangt vooral af van aantoonbare resultaten. De resultaten kunnen kwantitatief en kwalitatief zijn. Kwantitatieve resultaten zijn meetbaar en in de meeste gevallen in geld uit de drukken. Als verzuimkosten worden teruggebracht is dat een kwantitatief succes. Kwalitatieve resultaten kunnen wel gemeten worden, maar zijn heel lastig in geld te waarderen. Die resultaten moeten vooral ervaren worden. Als medewerkers meer bevlogen worden is er een kwalitatief resultaat geboekt, maar is het de vraag wat de precieze waarde is. Bij kleine bedrijven is de mogelijkheid om kwantitatief succes te boeken kleiner dan bij grote bedrijven. De factor toeval speelt bij verzuim een belangrijke rol en op toeval kan je slecht bouwen als het gaat om het voorspellen van kwantitatieve grootheden. Bijzondere omstandigheden bij kleinere bedrijven Kleinere bedrijven zijn anders dan grote bedrijven. De grootte van het bedrijf brengt met zich mee dat bij de advisering rekening moet worden gehouden met de volgende punten (bron: onderzoek De Goudse) 

Kleine kans op langdurige ziekte en instroom in WIA



Beperkte professionaliteit in omgang met verzuimers



Beperkte financiële en organisatorische middelen



Beperkte beschikbaarheid van relevante informatie



Persoonlijke toerekenbaarheid en privacy

De genoemde beperkingen zorgen er voor dat de mogelijkheden om tot een gerichte aanpak te komen op basis van kostenscenario’s lastiger zijn te onderbouwen. De kleine kansen op ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid en de beperkte hoeveelheid informatie maken zo’n scenario statistisch onverantwoord.


Relevant bij kleine bedrijven: waarom investeren in gezondheidsmanangement? Uit de Zorg- en Inkomensmonitor 2010 van MarketConcern Van Spaendonck, een onderzoek onder werkgevers over hun ervaringen met onderwerpen als arbodienstverlening, zorgen verzuimverzekeringen en gezondheidsbeleid blijkt dat de belangrijkste keuzeargumenten voor een werkgever bij de aanpak van verzuim zijn: 

Één aanspreekpunt



Neemt sores uit handen



Arbo en verzuim in één



Re-integratie-ondersteuning

Een adviseur zal deze vier behoeften van zijn klanten onderkennen en in zijn advies aansluiten op deze behoeften. Overtuigen vanr nut gezondheidsmanagement In essentie is een advies over IGM een business-to-business transactie tussen een adviseur en een onderneming. In de marketingliteratuur staan de volgende drie redenen genoemd, die de afnemer kunnen aanzetten tot de transactie: 

Lagere kosten



Meer gemak



Meer winst

Adviseren aan kleine bedrijven De vorige drie paragrafen zetten lijnen op het speelveld van een adviseur, die over verzuim en arbeidsongeschiktheid wil praten bij een kleiner bedrijf. Op zich is het gespreksonderwerp dan geen gezondheidsmanagement, maar verzuimmanagement. Verzuimmanagement kan wel de eerste stap op weg naar integraal gezondheidsmanagement zijn. De adviseur zal moeten kunnen aangeven dat gerichte aandacht voor gezondheid op de langere termijn meer bijdraagt aan het resultaat van het bedrijf dan verzuimmanagement. Dat is toch meer symptoombestrijding, terwijl gezondheidsmanagement de oorzaak van verzuim aanpakt en de positieve kanten van goede gezondheid zo goed mogelijk benut. Er zit wel spanning tussen de verwachtingen en de mogelijkheden van de adviseur. Klanten verwachten vooral samenhang en gemak, liefst gecombineerd met een financieel voordeel. De adviseur heeft in eerste instantie beperkte mogelijkheden om tot een goede analyse en concrete plannen te komen, zodat hooggespannen verwachtingen lastig ingelost kunnen worden. Goed verwachtingenmanagement is heel belangrijk bij het zetten van de eerste stappen. Het adviestraject op zich is niet wezenlijk anders dan bij grote bedrijven. Ook hier worden de vier fasen van het adviestraject doorlopen, zodat de geïdentificeerde risico’s op de beste manier worden beheerst en gefinancierd. Om de adviseurs beter in staat te stellen om tot goede adviezen te komen heb ik (waar nodig) een andere invulling gegeven aan de onderdelen van IGM-traject, zoals beschreven in het vorige hoofdstuk. Daarbij houd ik zo veel mogelijk rekening met de mogelijkheden en wensen van kleinere bedrijven.


4.1 ADVIESMETHODIEK VOOR KLEINERE BEDRIJVEN: IGM-MKB Bij de risico-identificatie is de Health Balanced Scorecard het geëigende hulpmiddel. Bij de HBS die wordt beschreven in het boek van Stam zijn vier perspectieven genoemd: finance, klant, intern en groei en leren. Zoals ik hiervoor heb aangegeven zijn deze perspectieven voor kleinere bedrijven minder goed bruikbaar. De benodigde informatie voor het vullen van de perspectieven is niet of maar in beperkte mate beschikbaar en de herkenbaarheid is beperkt omdat de voorspellende waarde te gering is. Uit de perspectieven van Stam heb ik daarom die elementen gehaald, die goed bij kleinere bedrijven zijn te gebruiken. De selectiecriteria waren daarbij het gemak waarmee gegevens kunnen worden aangeleverd en de bruikbaarheid van de informatie, die uit de aangeleverde gegevens kan worden gehaald. Referenties daarbij zijn de ervaringen binnen de verzekeringswereld met de aanlevering van gegevens. Zowel voor het adviestraject, offerte-, acceptatie- en beheerfase wordt op de gebruikte formulieren en op internet naar informatie gevraagd. Ik heb het aantal keren dat informatie niet of niet volledig wordt aangeleverd als ijkpunt gebruikt om het gemak van aanleveren in te schatten. Een tweede referentiepunt zijn de ervaringen bij De Goudse met het adviseren van kleinere werkgevers. De Goudse heeft met VerzuimManager (in 2001) en de Risicoscan PersoneelsImpulz (in 2008) geprobeerd een geïntegreerde aanpak te bieden, waar adviseurs mee aan de slag konden. Dat is niet goed gelukt omdat er teveel, te gedetailleerde vragen waren (VerzuimManager) of omdat de insteek te veel was gericht op de verkoop van verzekeringen (Risicoscan PersoneelsImpulz). VerzuimVizier (2006), een product waarin verzuimverzekering, arbodienstverlening en re-integratiediensten zijn gekoppeld was wel succesvol. Bij dit product hoorde geen adviesmethodiek, maar het idee dat een gekoppeld product het best aansluit op de behoefte van de klant. Als bijlage heb ik een rapport uit de Risicoscan opgenomen, waarin de verzekeringsgericht insteek is terug te vinden. Na deze bespiegeling kom ik weer bij de kern van het betoog. Het belangrijkste uitgangspunt is dat op basis van de verstrekte informatie de risico-identificatie kan worden uitgevoerd. IGM-MKB: Twee perspectieven Na mijn hierboven beschreven afweging van de elementen van de HBS kom ik tot twee perspectieven die de basis voor de advisering van kleine bedrijven zijn: 

Risico: gezondheid, verzuim en arbeidsongeschiktheid



Omgaan met risico’s gekoppeld aan gezondheid, verzuim en arbeidsongeschiktheid

Bij beide perspectieven heb ik een lijstje gemaakt van onderwerpen die aan de orde kunnen komen. De lijstjes zijn niet limitatief. Tenslotte is dit vakgebied continu in beweging en kunnen nieuwe onderwerpen worden aangedragen. Daarnaast kan per branche worden bekeken welke specifieke onderwerpen van belang zijn in die branche. Zo kan een vragenlijst op maat worden gebruikt. Onder het eerste perspectief schaar ik de informatie over risicofactoren en het risicoverleden. Het gaat dan over: 

samenstelling personeelsbestand (leeftijd, geslacht, full time/parttime, salaris)



ontwikkelingen binnen personeelsbestand (verloop, doorstroom)



activiteiten onderneming




soort werkzaamheden



verzuimpercentage, -frequentie en –duur



bijzondere arbeidsovereenkomsten, no riskpolissen e.d.



instroom in WIA



oorzaken langdurig verzuim en instroom WIA



kwaliteit en stijl van het management

Bij het tweede perspectief gaat het over de manier waarop met het risico wordt omgegaan. Hier zijn van belang: 

attitude ten opzichte van gezondheid



keuze over regievoering en uitvoering van gezondheidsgerelateerde onderwerpen



RI&E en Plannen van aanpak.



PMO



inrichting organisatie binnen onderneming (rol management, preventiemedewerker, BHV)



toepassen aanbevelingen arboconventanten, CAO, brancheafspraken e.d.



samenwerking met arbodienst, bedrijfsarts, partijen



ervaring met langdurig verzuim

Met de verkregen informatie kan een goed beeld worden gegeven van de bestaande situatie rond gezondheid bij het bedrijf. Het beeld van het bedrijf krijgt pas reliëf als het kan worden vergeleken met vergelijkbare bedrijven. Getallen zeggen niet veel als ze niet in de juiste context zijn geplaatst. Is een verzuimpercentage van 5% hoog of valt het wel mee? De adviseur kan op basis van de referentiegegevens beter aangeven hoe concreet een risico is. Prioriteitstelling Vanuit de vergelijking is de stap naar de prioriteitstelling maar klein. Bij de prioriteitstelling gaat het over waarschijnlijkheid en impact. Uit de vergelijking blijkt op welke punten het bedrijf het beter en minder goed doet dan vergelijkbare bedrijven. Vaak ligt hier een aanleiding om aan de slag te gaan met specifieke onderwerpen. Hogere kosten zijn een concurrentienadeel en een gerichte aanpak kan er voor zorgen dat het nadeel wordt omgekeerd in een voordeel. Een soort Cruyffiaanse wijsheid dus: “Elk nadeel kan een voordeel worden”. Bij de prioriteitstelling spelen risicohouding en risicoperceptie van de ondernemer een belangrijke rol. Deze begrippen zijn omschreven in de leerstof voor de PE-WFT. Risicohouding is de mate waarin mensen risico’s durven te nemen. Risicoperceptie staat voor de mate waarin mensen zaken als risicovol interpreteren. Kortom: is de ondernemer een zekerheidszoeker of een risiconemer en hoe goed kan de ondernemer inschatten hoe groot een risico echt is? De risico-identificatie en de vergelijking met de benchmarks geven een indruk van de waarschijnlijkheid en kunnen de risicoperceptie van de werkgever bijsturen. Door de impact te beschrijven kan de risicohouding 17 ©CS Opleidingen Post Bachelor leergang Arbeidsdeskundige

worden beïnvloed. Om de impact te kunnen bepalen is inzicht in de financiële situatie, het verdienmodel en de vervangingstrategie van het bedrijf nodig. 

De financiële situatie (in het bijzonder de liquiditeit en de solvabiliteit) bepaalt hoe goed het bedrijf in staat is de financiële gevolgen van verzuim en arbeidsongeschiktheid op korte en middellange termijn op te vangen, zonder dat het bedrijf er financieel aan onder door gaat.



Het verdienmodel geeft aan wat de directe invloed op de omzet van het bedrijf van de afwezigheid van een verzuimende medewerker is. Hoe meer directe invloed, hoe belangrijker het is te zorgen voor goede inbedding van het verzuimbeleid.



In de vervangingstrategie staat wat met het werk van verzuimende werknemers wordt gedaan. Vangen collega’s het werk op, wordt een vervanger ingehuurd of blijft het werk liggen. Bij iedere vervangingstrategie hoort een andere kostenplaatje. Niet overnemen leidt mogelijk tot productieverlies, overwerk of het inhuren van een vervanger tot extra kosten.


5 ZO MAAK JE DUURZAME INZETBAARHEID MEETBAAR Door: Gaston Dollevoet, Peter Dona en Herman Evers | 26 oktober 2012 HR Strategy Inzetbaarheid is een actueel thema waarover gestructureerde informatie nog beperkt beschikbaar is. Met vier risicodimensies uit de Duurzame Inzetbaarheid Score Card, DISC (gezondheid & vitaliteit, flexibiliteit, mobiliteit en cultuur & leiderschap), die in dit artikel worden gepresenteerd stellen de auteurs HRMprofessionals in staat op praktische wijze inhoud te geven aan het strategische inzetbaarheidsbeleid. Met de parameters die deel uitmaken van de DISC leggen ze tevens een stevige basis voor nieuwe HRM-thema’s als HR Metrics en HR Analytics. Duurzame inzetbaarheid zien wij als een strategisch aspect van HR- management, dat op haar beurt een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering uitmaakt. Duurzaamheid heeft betrekking op doorlopend, langdurend en voortdurend bezig zijn met inzetbaar houden van zowel de werknemer als de werkorganisatie waarvan men onderdeel is. Vandaar dat wij de gehele HR-cyclus betrekken bij het ontwikkelen van een duurzaam inzetbare medewerker en daarnaast een duurzame organisatie. Wij gaan uit van een holistische kijk op arbeid en gezondheid waarin talrijke facetten van HRM bruikbaar zijn om de kwaliteit van arbeid duurzaam te verbeteren. In figuur 2 geven we de onderlinge samenhang en relaties weer tussen de verschillende onderwerpen die grote invloed uitoefenen op het bevorderen van duurzaam inzetbare medewerkers binnen werkgemeenschappen. Wat verstaan we onder duurzaam werken? Er zijn de afgelopen tijd diverse definities over duurzame inzetbaarheid verschenen. In 2010 is in opdracht van ZonMW door van der Klink e.a. de volgende definitie ontwikkeld die helder en passend is voor hoe wij als auteurs naar het begrip ‘duurzame inzetbaarheid’ kijken. ‘Duurzame inzetbaarheid betekent dat werknemers in hun arbeidsleven doorlopend over daadwerkelijk realiseerbare mogelijkheden alsmede over de voorwaarden beschikken om in huidig en toekomstig werk met behoud van gezondheid en welzijn te (blijven) functioneren. Dit impliceert een werkcontext die hen hiertoe in staat stelt, evenals de attitude en motivatie om deze mogelijkheden daadwerkelijk te benutten.’ Belangrijk in deze definitie is dat er iets gezegd wordt over ‘mogelijkheden, randvoorwaarden en benutten’. Tegelijkertijd is en blijven werknemers eigenaarschap houden over hun inzetbaarheid. Een dergelijke fundamentele basishouding kan niet bij een werkgever worden neergelegd. Door de driedeling van instroom, doorstroom en uitstroom aan te brengen, bestrijken we het gehele HRdomein en maken we duidelijk dat duurzame inzetbaarheid een integraal onderdeel van het HR-beleid vormt en daarmee ook in alle fasen van contractering beïnvloedbaar is. Dat kan door op organisatie- èn individueel niveau elkaar vragen te stellen en afspraken te maken met betrekking tot in ieder geval onderstaande variabelen.


Figuur 1: Model samenhang duurzame inzetbaarheid Bron: Aan zet met inzet Werkgevers- en werknemersperspectief Voor het besturen van de bedrijfsprocessen gaan we uit van twee perspectieven die de duurzame inzetbaarheid van werknemers en organisaties beïnvloeden: hetwerkgeverperspectief en het werknemerperspectief. Vanuit werkgeversperspectief ligt de nadruk op het faciliteren van de voortdurende match of ‘fit’ tussen de werkorganisatie en de medewerker; we noemen dat de Job- fit. Het werknemersperspectief is samen te vatten als ‘de zorg voor jezelf’ en wordt door ons aangeduid met Topfit. Beide perspectieven worden onderverdeeld in twee aspecten waardoor vier kerndimensies ontstaan: twee gebieden die het werknemersperspectief weergeven, te weten flexibiliteit en gezondheid & vitaliteit en twee gebieden die de inhoud van het werkgeverperspectief weergeven, te weten cultuur & leiderschap en mobiliteit. Nu kunnen we de veelheid aan organisatie- , functie- en persoonsfactoren aan ieder van deze vier kerndimensies toevoegen waardoor de veelheid van belangrijke aspecten van duurzame inzetbaarheid overzichtelijk kan worden weergegeven. We laten de vier kerndimensies kort de revue passeren. Gezondheid & Vitaliteit In dit gebied gaat het onder meer over zaken als de fysieke, de psychische en de mentale conditie van de individuele werknemers van een organisatie. Dit zien wij als de conditiebepalende dimensie binnen het werknemersperspectief. We behandelen de genetische, biologische eigenschappen van de werknemer en de 20 ©CS Opleidingen Post Bachelor leergang Arbeidsdeskundige

relatie tussen het opleidingsniveau en leefstijl (BRAVO- thema’s). Volgend op de gezondheid en leefstijl worden nieuwe inzichten op het gebied van vitaliteit, bevlogenheid en amplitie uit de doeken gedaan. Vanzelfsprekend hoort daar ook het werkvermogen van de individuele werknemer bij. Tenslotte besteden we aandacht aan de aspecten van gedragsverandering die noodzakelijk is om een andere leefstijl of werkstijl te gaan invoeren. Daar waar mogelijk wordt kwantitatief inzicht gegeven in het voorkomen van een slechte leefstijl of een verminderd werkvermogen de aantoonbare gevolgen die er zijn op de inzetbaarheid. Flexibiliteit In dit gebied gaat het over de ‘fit’ van de individuele werknemers en de ambities en behoeften van de organisatie. We geven inzicht in de balans tussen de zorgtaken en werktaken en welke motivaties, waarden en normen van belang zijn als er een disbalans tussen deze taken ontstaat door bijvoorbeeld calamiteiten of ziekte. Welke verbinding is er dan tussen organisatie en werknemer? Hoe houdt je rekening met de diversiteit onder het personeel en wat is de rol van persoonlijk leiderschap hierin? We zagen al eerder dat de aspecten kennis en kunde onderdeel uitmaakten van de visie op employability en dat werknemers voortdurend bezig moeten zijn met het ontwikkelen en up-to-date houden van de benodigde, verwachte en vereiste competenties, kennis en vaardigheden die noodzakelijk zijn voor het optimaal functioneren en aansluiting bij de organisatiedoelstellingen. Een andere variabele is de functieverblijfsduur. Dit is de tijd dat een werknemer werkt in dezelfde functie of het hetzelfde takenpakket heeft (dus niet het aantal jaren werkzaam bij de organisatie). Steeds meer wordt duidelijk dat deze factor een grote rol speelt bij afname van de productiviteit, bij weerstanden tegen veranderingen en bij afname van leerontwikkelingen en flexibiliteit om nieuwe taken en dergelijke te leren en uit te voeren. Cultuur & Leiderschap Cultuur & Leiderschap zien we als de conditiebepalende dimensie binnen het werkgeversperspectief en daarmee kan de duurzame inzetbaarheid binnen organisaties ingericht worden. Dit gebied gaat over de cultuur van de organisatie en over de kwaliteit van leiderschap en leiding geven. Wat zijn de rechten en plichten vanuit het arbeidscontract en waarom is er bij sommige organisaties behoefte aan sociaal contract in relatie tot inzetbaarheid? Arbeidsomstandigheden, -voorwaarden, -inhoud en verhoudingen moeten als context van inzetbaarheid worden gezien. Hoe werken werkstressoren en energiebronnen op de bevlogenheid van medewerkers? We bespreken het onderzoek naar de effecten van dienstbaar leiderschap op de inzetbaarheid (Collins, 2004; Vermeren, 2009; Covey, 1989), evenals een open cultuur waarin sprake is van vertrouwen tussen leiding en medewerkers, een cultuur van inspiratie en ontwikkeling. Hierbij verliezen we niet uit het oog dat er ook altijd op de uiteindelijke productiviteit gelet moet worden. Leren is belangrijk en een strategisch kapitaal. Medewerkers worden ook daadwerkelijk gezien als menselijk kapitaal, waarmee men zuinig moet omgaan. Mobiliteit In dit gebied gaat het onder meer om de ontwikkelbereidheid en het ontwikkelvermogen van werknemers door middel van horizontale en verticale loopbaanontwikkeling. Maar ook betreft het in toenemende mate de mobiliteit van ‘baan naar baan’, waarmee mobiliteit binnen èn buiten de eigen organisatie wordt bedoeld. We hebben het begrip ‘directe inzetbaarheid’ ontwikkeld als praktisch en meetbaar instrument om de benutting van tijdelijke beperkt inzetbare medewerkers in kaart te brengen. Daar waar mogelijk wordt inzichtelijk gemaakt wat de huidige risico’s zijn van beperkte inzetbaarheid van (ouder) werknemers. Ook wordt benchmark informatie verstrekt over de verdeling van de beroepsbevolking over leeftijdsklassen, opleidingsniveaus, soort arbeidscontract, verzuimkansen, WIA instroomrisico’s waarmee de lezer de eigen organisatie kan vergelijken. Ook is van belang de kans op een WIA- aanvraag, de kans op doorwerken van gedeeltelijk arbeidsgeschikten (WGA’ers), interne en externe mobiliteit (transities van werk naar werk). Deze kerndimensie behandelt ook het ontwikkelen van leiderschap, zoals management development programma’s, 21 ©CS Opleidingen Post Bachelor leergang Arbeidsdeskundige

over balans tussen werk en privé en over de effecten die de levensfase en generatie hebben op werknemers en hun organisatie. Eén van de weinige hulpmiddelen waarmee effecten op inzetbaarheid kan worden gemeten is de werkvermogensmonitor, ontwikkeld door professor Ilmarinen. We integreren het ‘huis van werkvermogen’ van Ilmarinen dan ook in ons model. De dimensie Gezondheid & Vitaliteit omvat de begane grond van het huis van werkvermogen. De dimensie Flexibiliteit omvat de 1e en 3e etage van het huis. De dimensie Mobiliteit omvat een deel van de 3e etage en de buitenwereld, terwijl de dimensie Cultuur & Leiderschap recht doet aan met name de 2e etage van het huis en een deel van het dak!

Figuur 2 Duurzame inzetbaarheid Score Card (DISC) , Dona 2012 Bron: Aan zet met inzet Figuur 2 laat zien welke variabelen we per dimensie onderscheiden in onze Duurzame Inzetbaarheid Score Card (DISC), een scorecard met meetmogelijkheden. Hierin maken we de (HR-)risico’s en de mogelijke financiële en menselijke schade inzichtelijk die deze risico’s met zich mee kunnen brengen. Bovendien is het mogelijk veel variabelen op organisatieniveau te vergelijken met branche- of sectorgegevens, waardoor ook benchmarking mogelijk wordt.


Het model ondersteunt tegelijkertijd de integrale benadering van duurzame inzetbaarheid, waarin de samenhang en afstemming tussen de verschillende dimensies van belang zijn voor de kwaliteit en de duurzaamheid van inzetbaarheid. Door op deze manier te kijken naar duurzame inzetbaarheid vanuit een (strategische) HRM-visie, dragen we bij aan de meetbaarheid van HRM (HR Metrics filosofie) en haar toegevoegde waarde voor de bedrijfsvoering. Drs. G.W.M. Dollevoet is partner bij DEXIS Arbeid. Drs. P. J.H. Dona is eigenaar van Dona HR Advies BV en mede eigenaar/oprichter van adviesbureau Donysium BV. H. Evers is directeur van Evident BV, ontwerpbureau voor sociale zekerheid, bedenker van de Sociaal Accountant®. Alle drie zijn kerndocent aan de post HBO opleiding Register Adviseur Integraal GezondheidsManagement (RAIGM) van Avans+. De auteurs zijn tevens auteurs van het boek Aan zet met inzet. Literatuur Collins, J. (2004). Good to Great. Amsterdam: Business bibliotheek. Commissie Bakker (2008). Naar een toekomst die werkt. Advies Commissie Arbeidsparticipatie. Covey, S.R. (1989). De zeven eigenschappen van effectief leiderschap. Amsterdam: Business Contact. Klink, J. J. L., van der, Brouwer, S., Bultmann, U., Burdorf, A., Schaufeli, W. B., Wilt, G. J., van der, Zijlstra, F. R. H. (2010). Duurzaam inzetbaar: Werk als waarde (sustainable employability: Work as value). Den Haag: ZonMw. RIVM (2010). Gezonde levensverwachting. RIVM (2011). Leefstijl en arbeid in balans: Een literatuurstudie naar de invloed van leefstijlfactoren en (sub)cultuur op gezondheid, ziekteverzuim, arbeidsongeschiktheid en productiviteit. TNO (2006). Goed werkgeverschap in internationaal perspectief. Vermeren, P. (2009). Rond Leiderschap, de brug tussen wetenschap en praktijk. Gent: Academia Press.


6 VERSLAG VAN DE BUSINESS MASTERCLASS WORK, WORKABILITY AND CHRONICALLY ILL MET PROF. JUHANI ILMARINEN - 15 FEBRUARI 2012 Opgesteld door Tamara Raaijmakers, Centrum Werk Gezondheid

‘The best investment in productivity is to improve the workability’ Werk, werkvermogen en werknemers met een chronische ziekte

Prof. Juhani Ilmarinen is dé internationaal vermaarde expert op het gebied van werkvermogen. Met ruim 30 jaar onderzoekservaring op zijn naam, ontwikkelde hij vanuit het Finnish Institute of Occupational Health (FIOH) de Workability Index (WAI) en het concept van het huis van werkvermogen. Speciaal rond het thema chronisch ziek en werk organiseerde Centrum Werk Gezondheid een masterclass waar Prof. Ilmarinen dieper inging op de relatie tussen werkvermogen en chronische ziekten. Managementstijl is meer van belang dan de gezondheid van medewerkers Dat is de belangrijkste boodschap die volgt uit de masterclass. Met als belangrijkste wapenfeiten:  Een chronische ziekte heeft een lager werkvermogen tot gevolg. Maar… slechts ongeveer 12% van de mensen met een chronische ziekte geeft aan beperkingen in het werk te ondervinden.  Dit betekent dat circa 88% van de mensen met een chronische ziekte prima kan werken.  Dit komt omdat het werkvermogen door meer aspecten dan alleen de gezondheid wordt  bepaald.  Ook competenties, arbeidsmotivatie én de bereidheid van de werkgever om te willen investeren in aanpassingen in het werk dragen bij aan het kunnen blijven werken met een chronische aandoening.  Management heeft het grootste effect op het werkvermogen. Door de invloed op de inhoud van het werk, de organisatie van het werk, mogelijkheden voor werkaanpassingen en de organisatiecultuur.  Zo geeft erkenning van de baas 3,6 keer meer kans op een goed werkvermogen. Ter vergelijking: sporten geeft een 1,8 maal hogere kans op een goed werkvermogen. Prof. Ilmarinen vat het samen als: ‘If you can, if you will and if you may, you will work’. WAI: instrument voor het meten van werkvermogen De Workability Index (WAI) is ontwikkeld als antwoord op de vraag van een Finse verzekeringsmaatschappij. De vraag luidde: ‘Hoe lang kan iemand werken?’ met als achtergrond een vergrijzende samenleving en het gegeven dat mensen steeds langer moeten doorwerken. Dit resulteerde in de ontwikkeling van de WAI als instrument. De WAI is een goede voorspeller voor arbeidsongeschiktheid: een slecht werkvermogen geeft een grotere kans op arbeidsongeschiktheid. ‘The WAI alone tells nothing, you need the dialogue’, Prof. Ilmarinen

De zeven items van de WAI De WAI geeft aan de hand van zeven items inzicht in iemands werkvermogen (workability). Het betreft hierbij de zelfgerapporteerde beleving op deze items. De resultaten van de WAI zijn bedoeld als start voor een dialoog tussen medewerker, professional arbeid en gezondheid (zoals bedrijfsarts) en bij voorkeur de leidinggevende. Het daarbij om het verhaal achter de cijfers: Waarom geeft iemand een bepaald cijfer? Hoe gaat iemand om 24 ©CS Opleidingen Post Bachelor leergang Arbeidsdeskundige

met bijvoorbeeld zijn ziekte en mogelijke beperkingen? Het gesprek heeft tot doel na te gaan wat zowel medewerker als bedrijf kunnen doen om iemands werkvermogen te optimaliseren. Dit zijn de aandachtpunten: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Huidig werkvermogen vergeleken met beste werkvermogen ooit Werkvermogen in relatie tot eisen van baan Aantal ziektes die op dit moment door een arts zijn vastgesteld Verwachte verslechtering van het werkvermogen door die ziektes Ziekteverzuim in afgelopen 12 maanden Eigen inschatting van het werkvermogen over twee jaar Geestelijke hulpbronnen: hoe goed zit iemand in zijn vel

Verminderd werkvermogen: we krijgen er allemaal mee te maken Door vermindering van functionele fysieke capaciteiten neemt ons werkvermogen af bij veroudering. Deze afname begint vanaf 20-25 jaar met circa 1% per jaar waarbij rond 50-55 jaar het werkvermogen sterk afneemt. Wat daarbij opvalt, is dat de diversiteit in het werkvermogen bij het ouder worden toeneemt: circa 60% van de groep 55 plussers kan prima werken, 30% heeft een lager werkvermogen en 10% is niet meer in staat om te werken. De afname van het werkvermogen wordt vooral bepaald door een disbalans tussen (fysieke) mogelijkheden en de eisen vanuit het werk. Dit geldt vooral voor fysiek werk. Bij activiteiten die cognitieve inspanningen vragen ligt de relatie anders. Bij het ouder worden zijn de negatieve effecten van afnemende cognitieve functies te ‘compenseren’ door ervaring (zie figuur 1). Een vaak onderbelicht aspect volgens Prof. Ilmarinen.


Werkvermogen van chronisch zieken Het werkvermogen van mensen met een chronische ziekte is gemiddeld genomen lager dan mensen die niet chronisch ziek zijn. Maar uit de data van Prof. Ilmarinen komt naar voren dat het hebben van een chronische aandoening in veel gevallen geen beperkingen voor het werk hoeft op te leveren. Ter illustratie wat cijfers (presentatie Ilmarinen, 15 februari 2012): 









Hart- en vaatziekten. Van de vrouwen met hart- en vaatziekten geeft 53% aan beperkingen in het werk te ondervinden. Bij de mannen is dit 45%. Dit betekent dat 47 tot 55% van de mensen met een hart- en vaatziekte geen beperkingen in het werk ondervindt. Diabetes. Van de vrouwen met diabetes geeft 40% aan beperkingen in het werk te ondervinden. Bij de mannen is dit 39%. Dit betekent dat circa 60% van de mensen met diabetes geen beperkingen in het werk ondervindt. Astma. Van de vrouwen met astma geeft 26% aan beperkingen in het werk te ondervinden. Bij de mannen is dit 36%.Dit betekent dat circa 64 tot 74% van de mensen met astma geen beperkingen in het werk ondervindt. Artrose van de knie. Van de vrouwen met deze vorm van artrose geeft 36% aan beperkingen in het werk te ondervinden. Bij de mannen is dit 33%. Dit betekent dat ruim 60% van de mensen met artrose van de knie geen beperkingen in het werk ondervindt. Over de gehele groep chronisch zieken volgt dat circa 12% beperkingen in het werk ondervindt. Dit betekent dat circa 88% prima kan werken met hun chronische aandoening.

Prof. Ilmarinen stelt vast dat er altijd sprake is van werkvermogen, ook bij een chronische ziekte. De vraag is wel: hoe groot is dit werkvermogen en hoe kunnen we het optimaliseren? ‘There is always workability left. The question is: how much?’, Prof. Ilmarinen Verbetering van werkvermogen is voor iedereen mogelijk Met aanpassingen vanuit het werk is het voor veel mensen mogelijk om aan het werk te blijven, tot op hoge leeftijd. Ook voor mensen met een chronische ziekte. Dit vergt wel de bereidheid van werkgevers om van het werk maatwerk te maken, waarbij het werk meer is afgestemd op de mogelijkheden van de medewerker. Voor mensen met een chronische ziekte geldt dit des te meer omdat zij ook op jongere leeftijd te maken krijgen met een verminderd werkvermogen als gevolg van hun aandoening. ‘Chronically ill can work and will work, but the problem is if they may work. That is the question of management, the fourth floor’, Prof. Ilmarinen Huis van werkvermogen De balans tussen persoonlijke mogelijkheden (resources) en het werk is toegelicht aan de hand van het huis van werkvermogen concept. Figuurlijk weergegeven als een huis met 4 etages. De etages van het huis Gezondheid en functionele capaciteiten vormen het fundament van het huis, de begane grond. Waarbij gezondheid gezien wordt als een continuüm met op het ene uiteinde ‘health’ en op het andere uiteinde ‘disability’. Ziekte maakt in deze definitie onderdeel uit van het begrip gezondheid. Er valt dan niet meer te spreken over je bent ziek of je bent gezond.


Mensen met een chronische ziekte kunnen door deze omschrijving meer gezond dan ‘disabled’ zijn, afhankelijk hoe ze met hun ziekte en de gevolgen daarvan omgaan (etage 2), hoe ze in het werk staan (etage 3) en in hoeverre het werk (etage 4) past bij de individuele mogelijkheden. Je sociale omgeving en familie beïnvloeden je normen, waarden, houding en motivatie ook rond werk. Vandaar het balkon op de derde etage. Voor de organisatie (etage 4) hebben externe factoren zoals beleid, weten regelgeving, globalisatie een direct effect.

‘The house of workability is in your hands. What can you do? What can the company do?’, Goed uitgebalanceerd huis vergroot werkvermogen De etages hangen met elkaar samen, gesymboliseerd door een trap. Voor een goed werkvermogen is het zoeken van balans tussen persoonlijke bronnen (de onderste drie etages) en de werkvloer (etage 4) van belang. Met daarbij een gedeelde verantwoordelijkheid voor werkgever en werknemer. De gevolgen van een slechte gezondheid (etage 1) kunnen ‘gecompenseerd’ worden door competenties, houding, motivatie (etages 2 en 3) en aspecten vanuit het werk (etage 4). Een verklaring voor de eerder beschreven cijfers dat veel mensen met een chronische ziekte geen beperkingen in het werk ondervinden. ‘Work alone is not enough for your workability. Do other things, on other floors and outside the house’, Prof. Ilmarinen Werksfeer en cultuur hebben invloed op persoonlijke motivatie 27 ©CS Opleidingen Post Bachelor leergang Arbeidsdeskundige

De individuele arbeidsmotivatie en houding tegenover het werk (etage 3) zitten dicht tegen etage vier, de werkvloer aan. Er is ook een directe beïnvloeding van etage drie door de werkvloer. Een negatieve werksfeer of cultuur binnen de organisatie heeft eveneens een negatief effect op het vinden van een balans. De derde etage is als het ware een ‘spiegel’ van de werkvloer. Het management bepaalt voor een groot deel de cultuur in een organisatie. Voor chronisch zieken kan het zo zijn dat als een manager zelf ziek wordt dit effect heeft op de beeldvorming rond werken met een chronische ziekte. ‘A convenient accident that can open windows’ (redactie). ‘Work is for the people and not vice versa’, Prof. Ilmarinen Sleutelen aan de mens of aan het werk Ouder worden heeft een effect op de drie onderste etages. Neem daarbij de veranderingen die er continu zijn op etage vier en dan is duidelijk dat het lastig is om een balans te vinden en te houden bij het ouder worden of wanneer je een chronische aandoening hebt. Prof. Ilmarinen schetst twee ‘oplossingenrichtingen’: sleutelen aan het individu en het verouderingsproces of het werk aanpassen. Als het werk meer rekening gaat houden met het verouderingsproces, vooral bij fysiek werk waar sprake is van afnemende functionele capaciteiten, dan is het mogelijk om ook tot op hogere leeftijd een goed werkvermogen te houden (zie figuur 2). Volgens Ilmarinen is er zelfs geen pensioenleeftijd vast te stellen als het werk aan deze voorwaarden voldoet. ‘There is no upper limit for working, no retirement age’, Prof. Ilmarinen Individuele én werkgerichte interventies Uit onderzoek blijkt dat 40% van de interventies op de individuele medewerker gericht dienen te zijn (etages 13) en 60% op het werk. Prof. Ilmarinen benadrukt het belang van deze laatste interventies: het gaat niet voor niets om werkvermogen. Veel consultants beginnen en blijven op de onderste drie etages, maar de beste bedrijven uit zijn onderzoek werken op alle vier de etages, inclusief de externe factoren (familie, vrienden, weten regelgeving, maatschappelijk niveau). Waarbij richting management gewerkt wordt aan: 1) houding tegenover ouder wordende medewerkers, 2) sociale vaardigheden, 3) individuele oplossingen zoeken, 4) samen met de medewerker. Dit betreft onderzoek gericht op ouder wordende medewerkers en bewustwording bij managers dat elke generatie bepaalde kwaliteiten heeft voor het werk. Een dergelijke parallel kan opgaan voor chronisch zieke medewerkers. ‘The best investment in productivity is to improve the workability’, Prof. Ilmarinen Bedrijven vormen de sleutel tot verandering ‘Chronically ill can work and will work, but the problem is if they may work’, zo verwoordt Prof. Ilmarinen de huidige situatie. Uit onderzoek van Ilmarinen blijkt dat ruim 70% van de (Finse) bedrijven geen maatregelen neemt rond werken met een chronische ziekte. Op dit moment zoeken bedrijven werknemers bij het werk, waarbij het werk er hetzelfde uitziet voor jong, oud, chronisch ziek. Terwijl werk dat is afgestemd op de ‘resources’ van een werknemer (etages 1,2 en 3) het werkvermogen en daarmee de productiviteit aanzienlijk vergroot. Bij dergelijk maatwerk gaat het vaak om kleine aanpassingen die werknemers zelf goed kunnen aangeven. Empowerment van mensen met een chronische ziekte gaat er ook over dat ze de baas vertellen wat ze nodig hebben.

Tekst: Tamara Raaijmakers, Centrum Werk Gezondheid


© Centrum Werk Gezondheid, februari 2012


INTEGRAAL GEZONDHEIDSMANAGEMENT

Recommend Documents