Programmaplan HWBP-2 Deel 2: afspraken voor de werkwijze

Programmaplan HWBP-2 deel 2: afspraken voor de werkwijze / 1 maart 2013

Programmaplan HWBP-2 Deel 2: afspraken voor de werkwijze 1 maart 2013 Definitief

Pagina 1 van 32


Inhoud 1.

Inleiding ........................................................................................................................................... 4

2.

Algemene kaders ............................................................................................................................. 5

3.

4.

5.

6.

2.1

Kaderstelling vanuit politiek en bestuur ................................................................................. 5

2.2

Subsidieregeling ...................................................................................................................... 5

Governance ..................................................................................................................................... 6 3.1

Verantwoordelijkheden........................................................................................................... 6

3.2

Overlegstructuur ..................................................................................................................... 6

3.3

Besluitvorming/besluitneming/escalatie ................................................................................ 8

3.4

Adviesraad Kwaliteit ................................................................................................................ 9

3.5

Provincies ................................................................................................................................ 9

Primair proces ............................................................................................................................... 10 4.1

Voorschriften, leidraden, handreikingen ............................................................................. 10

4.2

Beoordeling op sober, robuust en doelmatig ....................................................................... 11

4.3

Subsidie verlenen .................................................................................................................. 12

4.4

Voorschotbetalingen ............................................................................................................. 14

4.5

Kwaliteit van de te toetsen documentatie(pakketten) ......................................................... 15

4.6

Projectmanagement/-leiding en projectbegeleiding ............................................................ 15

4.7

Innovaties .............................................................................................................................. 16

4.8

Afwegingen tussen scope, tijd en geld .................................................................................. 17

Projectreferenties, risicomanagement en wijzigingen.................................................................. 18 5.1

Kern van het referentiebeheer.............................................................................................. 18

5.2

Projecten/beheerders dragen zorg het referentiebeheer .................................................... 19

5.3

Registratie door de beheerder .............................................................................................. 19

5.4

Risicomanagement ................................................................................................................ 21

5.5

Wijzigingen ............................................................................................................................ 22

Rapportages .................................................................................................................................. 23 6.1

7.

8.

Spelregels voor de rapportages............................................................................................. 23

Items op programmaniveau .......................................................................................................... 25 7.1

Kasprognose .......................................................................................................................... 25

7.2

Spelregels muteren programma-onvoorzien ........................................................................ 25

Kwaliteit ......................................................................................................................................... 27 8.1

Gemeenschappelijke werkwijze ............................................................................................ 27

8.2

Gemeenschappelijke verbeterprocedure.............................................................................. 28

Pagina 2 van 32


8.3 9.

Systeemgerichte benadering................................................................................................. 28

Kennis ............................................................................................................................................ 30 9.1

Inzet van RWS kennis ............................................................................................................ 30

9.2

Kennisdeling .......................................................................................................................... 30

9.3

nHWBP................................................................................................................................... 30

10.

Communicatie ........................................................................................................................... 31

11.

RWS beheerders ........................................................................................................................ 32

Pagina 3 van 32


1. Inleiding Het programmaplan van het HWBP-2 bestaat uit twee delen. Deel 1 gaat voornamelijk in op de achtergrond en context van het HWBP-2 en beschrijft de aanleiding voor het verder expliciet maken van de werkafspraken in het programma. Dit deel beschrijft de concrete werkafspraken tussen het (programmabureau namens het) ministerie van Infrastructuur en Milieu en de beheerders van de binnen het HWBP-2 te versterken waterkeringen. Deze afspraken vormen een kader voor de operationele procedures van zowel de beheerders/HWBP-2 projecten als het programmabureau.

Pagina 4 van 32


2. Algemene kaders 2.1

Kaderstelling vanuit politiek en bestuur

Op (de werkwijze in) het programma zijn de kaders en randvoorwaarden van toepassing die wettelijk zijn voorgeschreven, evenals de nadere richtlijnen door de minister van IenM en de Tweede Kamer. Dit betreffen: • • • • •

• • • •

•

2.2

De Waterwet (22 december 2009); De Subsidieregeling (zie paragraaf 2.2); De Regeling Grote Projecten (22 juni 2006); Het Basismodel Beheersing Grote Projecten (1 oktober 2005); De Uitgangspuntennotitie van de Tweede Kamer (kenmerk 2011Z08398/ 2011D22431 van 28 april 2011, alsmede de reactie van de staatssecretaris (kenmerk 27625/195, 20 mei 2011); De opdracht van DGRW aan RWS (kenmerk BSK/IenM-2011/167389 van 19 december 2011); Het MIRT spelregelkader (van toepassing voor HWBP-2 projecten onder de verantwoordelijkheid van RWS-beheerders, zie hoofdstuk 11); De Rijksbegroting; De overige wetten die op één of andere wijze invloed kunnen hebben op de realisatie van de HWPB-2 projecten, zoals: de WABO, de Natuurbeschermingswet, Flora- en Faunawet, WTI en leidraden; De overige regelingen die op één of andere wijze invloed kunnen hebben op de realisatie van de HWPB-2 projecten, zoals: Milieueffectrapportage (m.e.r.), Natura 2000, Ecologische Hoofdstructuur, NKL regeling, Grondverwerving, Explosieven, Vergunningen;

Subsidieregeling

Voor de projecten uit de eerste toetsronde betrof het de ‘Bijzondere subsidies waterkeren en waterbeheren’ (Staatscourant 2006, nr. 28). Voor de projecten uit de tweede toetsronde is de regeling gewijzigd. Dit is vastgelegd in de ‘Regeling tot wijziging van de Regeling bijzondere subsidies waterkeren en waterbeheren in verband met de centrale behandeling van de subsidieaanvragen’ (Staatscourant 2007, nr. 234). Verder is in 2011 de ‘Regeling tot wijziging van de Regeling bijzondere subsidies in verband met vervanging van het forfait voor de subsidiëring van kosten voor voorbereiding van het werk in subsidie op basis van werkelijk gemaakte kosten en enige technische wijzigingen’ gepubliceerd (Staatscourant 2011, nr. 22111). Binnen het HWBP-2 zijn deze regelingen geconsolideerd en nader uitgewerkt in het ‘Instrumentarium voor de subsidiëring van verbeteringsmaatregelen aan primaire waterkeringen uitgevoerd door waterschappen en opgenomen in het Hoogwaterbeschermingsprogramma’. Dit bestaat uit drie delen: • • •

Deel A: Geconsolideerde versie Regeling bijzondere subsidies waterkeren en waterbeheren. Dit deel vloeit voort uit de Wet en heeft een verplichtend karakter. Deel B: Handreiking subsidiabele kosten verbetering primaire waterkeringen: richtinggevende handreiking. Deel C: Spelregelkader Hoogwaterbeschermingsprogramma: procedures voor de subsidieverlening.

http://www.helpdeskwater.nl/onderwerpen/waterveiligheid-0/programma'-projecten/hwbp2/subsidieregeling/

Pagina 5 van 32


3. Governance Governance heeft betrekking op de wijze waarop het HWBP-2 is georganiseerd en wordt aangestuurd, hoe de besluitvorming is geregeld, welke overlegstructuur wordt gehanteerd. Ook de verantwoording behoort daartoe; dit wordt echter separaat behandeld in hoofdstuk 6 Rapportages.

3.1

Verantwoordelijkheden

De belangrijkste verantwoordelijkheden in het kader van de realisatie van het HWBP-2 zijn als volgt belegd: • •

• • • •

•

•

3.2

De minister van IenM is verantwoordelijk voor het systeem van hoogwaterbescherming in Nederland; De waterschappen en RWS-beheerders zijn verantwoordelijk voor het borgen van de veiligheid van (afgekeurde) waterkeringen (het projectmatig realiseren van de versterkingsopgaven); DGRW is binnen het ministerie van IenM opdrachtgever (‘ploegbaas’) voor het subsidieprogramma. RWS is opdrachtnemer (‘ploegmaat’)1; Het programmabureau binnen RWS is verantwoordelijk voor het uitvoeren van de subsidieverlening en het ondersteunen van de beheerders met kennis; Het programmabureau heeft een inspanningsverplichting om het HWBP-2 op beheerste wijze te realiseren; Beheerders en programmabureau zijn gezamenlijk verantwoordelijk om in het kader van de Groot Project status informatie te leveren, waarmee de minister van IenM eenmaal per half jaar aan de Tweede Kamer over de voortgang en vooruitzichten van het programma rapporteert; Het programma kent een Stuurgroep, waarin zijn vertegenwoordigd: DGRWS, een vertegenwoordiging namens de waterschappen, DGRW, FMC en de programmadirecteur. De Stuurgroep is verantwoordelijk voor het (aan de hand van rapportages) beoordelen van de voortgang van het programma en de projecten in relatie tot de doelstellingen. De Stuurgroep kan bijsturen indien zij het nodig acht. Daarnaast hebben provincies de verantwoordelijkheid voor het toezicht op de primaire waterkeringen (zie ook paragraaf 3.5).

Overlegstructuur

Het HWBP-2 hanteert de volgende overlegstructuur: Adviesgroepoverleg • Dit overleg is operationeel van aard en richt zich op het projecten programmaniveau. De onderwerpen betreffen: techniek, procedures, beheersing, omgevingsmanagement, kennis delen, rapportages. • De Adviesgroep heeft de mogelijkheid om binnen de bestaande kaders gezamenlijke (operationele) werkafspraken te maken. De Adviesgroep geeft adviezen aan het Opdrachtgeversoverleg en het Projectbeheersingsoverleg. Bij noodzaak tot escaleren richt de Adviesgroep zicht tot het Opdrachtgeversoverleg. • De Adviesgroep is een breed overleg. Hieraan nemen deel (dan wel worden uitgenodigd) vertegenwoordigers van: het programmabureau, elk bij het HWBP-2 betrokken waterschap (programmamanager/projectmanager), DGRW, Staf DG RWS, de Regionale Diensten van RWS met HWBP-2 projecten, de Unie van Waterschappen en het nHWBP. De vergaderingen van de Adviesgroep worden voorgezeten door een programmamanager/projectmanager van één van de betrokken waterschappen.

1

Ten aanzien van de rolverdeling is beschreven dat DGRW – tot het moment dat het programma stabiel genoeg is – de rol van ploegbaas

heeft en RWS de rol van ploegmaat. De partij die ploegbaas is, is voor het HWBP-2 primair aanspreekpunt voor de minister. In de praktijk is het waarschijnlijk dat die stabiliteit is bereikt zodra alle voorkeursvarianten van de projecten gekozen zijn en alle voorlopige subsidiebeschikkingen zijn afgegeven.

Pagina 6 van 32


•

•

Het Adviesgroepoverleg wordt zoveel mogelijk ingepland voorafgaand aan een Opdrachtgeversoverleg (en vindt daarmee – ter indicatie – eenmaal per zes tot zeven weken plaats). Indien daartoe aanleiding bestaat kan een extra Adviesgroepoverleg ingepland worden. Als deelnemers verhinderd zijn laten zij zich minimaal horizontaal vervangen (dus niet op een lager niveau). Een aantal beheerders met een opgave in het nHWBP wordt de gelegenheid geboden deel te nemen aan het Adviesgroepoverleg, met als doel kennis en ervaring over te dragen aan het nHWBP.

Opdrachtgeversoverleg • Het Opdrachtgeversoverleg is het centrale schakelpunt binnen het programma. Dit niveau legt de verbinding tussen hogere ambtenaren en besturen enerzijds, en de projecten anderzijds. In beide richtingen oefenen de leden van het Opdrachtgeversoverleg invloed uit. • Dit overleg is tactisch en voorbereidend strategisch van aard en richt zich op projectoverstijgende onderwerpen, de voortgang van het programma, institutionele samenwerking, het functioneren van de betrokken partners en de verplichtingen in het kader van de Groot Projectstatus. Ook de adviezen uit de Adviesgroep worden in dit overleg geagendeerd. • Het Opdrachtgeversoverleg kan binnen de afgesproken kaders (werk)afspraken maken. Indien deze afspraken binnen de werking van de vigerende afspraken en besluiten vallen, dan is er de facto sprake van een besluit. Daarnaast formuleert het Opdrachtgeversoverleg adviezen aan de Stuurgroep HWBP-2 • Aan het Opdrachtgeversoverleg nemen deel: namens het programmabureau de programmadirecteur (thans voorzitter) en de omgevingsmanager, de directeuren van de waterschappen verantwoordelijk voor HWBP-2 projecten in hun portefeuille, directeuren van RWS-diensten met HWBP-2 projecten in portefeuille en vertegenwoordigers van DGRW, Staf DG RWS, het nHWBP en de Unie van Waterschappen. • Het Opdrachtgeversoverleg vindt circa zeven maal per jaar plaats. Projectbeheersingsoverleg • Het Projectbeheersingsoverleg is een ambtelijk afstemmingsoverleg (conform het Basismodel Beheersing Grote Projecten) over de voortgang van het HWBP-2 ter voorbereiding op het Stuurgroepoverleg. De focus ligt op het tijdig inzicht hebben in de voortgang van het programma en veranderingen in de afgesproken randvoorwaarden. Hier worden de voortgangsrapportages afgestemd en worden de belangrijkste risico’s, beheersmaatregelen en aanbevelingen uit audits behandeld. • Het Projectbeheersingsoverleg neemt geen formele besluiten. • Aan het Projectbeheersingsoverleg nemen deel vertegenwoordigers van: DGRW (voorzitter), RWS (Staf DG + programmabureau), FMC, ADR en een vertegenwoordiger namens de waterschappen. • Het Projectbeheersingsoverleg vindt eenmaal per kwartaal plaats. Stuurgroepoverleg • In het Stuurgroepoverleg worden eindconcepten van kwartaal- en voortgangsrapportages vastgesteld en ramingen en voorgestelde mutaties. Verder komen de algemene voortgang van het programma aan de orde en het actuele beeld van de mogelijke spanning tussen budget en projectraming. • De Stuurgroep kan zelf besluiten nemen of deze voorleggen aan de minister. Verder kunnen vanuit dit overleg specifieke acties geïnitieerd worden. • Aan het Stuurgroepoverleg nemen deel: vertegenwoordiger Bestuur RWS (vz), DG-RW, directeur FMC, directeur programmabureau en een vertegenwoordiging van de Unie van Waterschappen. • Het Stuurgroepoverleg vindt eenmaal per kwartaal plaats.

Pagina 7 van 32


Overige aspecten ten aanzien van de overlegstructuur: • Voor de (management)overleggen binnen de organisaties van de waterschappen, RWS beheerders en het programmabureau gelden geen overkoepelende afspraken. Elke partij regelt dit naar eigen inzichten. • Waterschappen agenderen waar nodig, dan wel gewenst het HWBP-2 op de vergaderingen van de Commissie Waterkeren van de Unie van Waterschappen. • Indien gewenst vindt overleg plaats tussen de verantwoordelijke bestuurders van de bij het HWBP-2 betrokken waterschappen, eventueel in aanwezigheid van vertegenwoordigers van het ministerie van IenM.

3.3

Besluitvorming/besluitneming/escalatie

Om de voortgang in projecten te realiseren is zowel de zorgvuldigheid van besluitvorming als de snelheid waarin de besluiten worden genomen van belang. Dit betreft zowel de (bestuurlijke) besluitvorming rond de versterkingen in de ruimtelijke context (de directe omgeving van de beheerder), als de besluitvorming in relatie tot het subsidieproces in samenwerking met het rijk. De zorgvuldigheid komt tot stand door de besluiten wederzijds grondig voor te bereiden en af te stemmen. De snelheid waarmee de besluiten worden genomen wordt onder meer gediend door de urgentie hoog te houden en door in de planningen expliciet rekening te houden met de besluitvormingsmomenten. Het nemen van besluiten ten aanzien van de te treffen veiligheidsmaatregelen en de subsidiabiliteit van de maatregelen vindt plaats volgens de volgende structuur:

Figuur 1: besluitvormingsstructuur HWBP-2

Pagina 8 van 32


Mandaat Op het HWBP-2 zijn aan rijks zijde de mandaten van toepassing: •

•

•

Besluit van de directeur-generaal van Rijkswaterstaat van 20 juli 2011 (kenmerk SDG 109273), houdende verlening van mandaat, volmacht en machtiging (Besluit mandaat volmacht en machtiging Rijkswaterstaat 2011); Besluit van de hoofdingenieur-directeur Rijkswaterstaat-Waterdienst van 22 augustus 2011 (kenmerk RWS/WD-2011/2494), houdende verlening van mandaat, volmacht en machtiging (Besluit mandaat, volmacht en machtiging Rijkswaterstaat Waterdienst 2011); Besluit van de hoofdingenieur-directeur Rijkwaterstaat-Waterdienst van 19 juni 2012 (kenmerk RWS/WD-2012/1455), houdende de aanpassing van het Besluit mandaat, volmacht en machtiging Rijkswaterstaat-Waterdienst 2011.

Bij de waterschappen zijn de per waterschap geldende mandaatregels van toepassing. Escalatie en besluitvorming Tussen de projectleiding (aan de beheerderskant) en projectbegeleiding (aan de programmabureaukant) kunnen verschillen van inzicht ontstaan, of het inzicht ontstaan dat een bepaald besluit op het desbetreffende niveau niet genomen kan worden. In dergelijke gevallen wordt expliciet vastgesteld dat men het op het betreffende niveau niet eens wordt (‘agree to disagree’) en dat partijen wederzijds het onderwerp op een niveau hoger in behandeling geven. Belangrijk is, dat hier niet te lang mee wordt gewacht. De programmadirecteur voert hierover de regie. In uiterste gevallen kan de escalatie doorgaan tot aan de Stuurgroep van het HWBP-2 of de minister van IenM.

3.4

Adviesraad Kwaliteit

Het HWBP-2 kent een onafhankelijke Adviesraad Kwaliteit die op Stuurgroep- en Opdrachtgeversniveau adviseert over kwaliteitsaspecten binnen en in relatie tot het programma. Het leren en verbeteren staat hierin centraal. Deze kwaliteitsaspecten hebben betrekking op kwaliteitsontwikkeling en –borging, beoordeling van en advisering over auditactiviteiten, signaleren van en adviseren over mogelijke financiële en procesrisico’s en bevorderen van het ‘in control’ zijn. De rol van de Adviesraad Kwaliteit is louter adviserend.

3.5

Provincies

Provincies zijn verantwoordelijk voor het provinciale ruimtelijke beleid en hebben – conform de Waterwet – de verantwoordelijkheid voor het toezicht op de primaire waterkeringen. In relatie tot de HWBP-2 projecten hebben de provincies als taken: het borgen van de ruimtelijke kwaliteit, het beoordelen/goedkeuren van het projectplan en het uitvoeren van een gecoördineerde procedure voor vergunningen bij een verbeteringsproject. Voor de Zwakke Schakels Kust is de provincie coördinator van de planstudies. Provincies nemen niet direct deel aan de hierboven beschreven overlegstructuur van het HWBP-2. Voor soepele voortgang in de projecten is essentieel de provincies bij de projecten en het programma te betrekken, onder meer door (vroeg)tijdig en adequaat te informeren over ontwikkelingen in de projecten.

Pagina 9 van 32


4. Primair proces Tot het primaire proces van het HWBP-2 horen zowel het versterken van de afgekeurde waterkeringen als het proces van subsidieverstrekking. In een aantal stappen komen beheerders tot een keuze voor een oplossing voor een veiligheidsopgave. Gedurende de fase van planontwikkeling toetst het programmabureau of de oplossingen voldoen aan de subsidievoorwaarden sober, robuust en doelmatig. Ook tijdens de uitvoeringsfase van de maatregel voert het programmabureau toetsen op de voortgang uit. Uiteindelijk wordt bij de eindafrekening van het versterkingsproject de definitieve subsidieverlening vastgesteld en afgerekend. De essentie van het gezamenlijke programma is om tijdens de verschillende stappen in de planvorming en realisatie van de maatregelen steeds tot verder geconcretiseerde afspraken te komen over de te treffen maatregelen en de subsidiabiliteit ervan.

4.1

Voorschriften, leidraden, handreikingen

Toetsrondes2 De minister van IenM stelt vanuit de ministeriële verantwoordelijkheid voor het systeem van hoogwaterbescherming in Nederland voor iedere toetsronde het Wettelijk Toets Instrumentarium (WTI) vast. Dit instrumentarium is in Nederland van kracht voor alle primaire waterkeringen en bestaat uit de Hydraulische Randvoorwaarden (HR) en het Voorschrift Toetsen op Veiligheid (VTV). De HR geeft ten behoeve van de veiligheidstoetsing voor alle locaties waar zich primaire waterkeringen bevinden aan, wat de maatgevende waterstanden en golfcondities zijn. Het VTV geeft aan volgens welke toetsmethode en rekenregels de toetsing moet worden uitgevoerd. Het vigerende WTI is te vinden op www.helpdeskwater.nl. Verantwoordelijkheden beheerders en programmabureau Vanuit de wettelijke plicht zijn de beheerders verantwoordelijk voor het toetsen (keuren) van de waterkeringen, het uitwerken van veiligheidsopgaven van afgekeurde waterkeringen in (versterkings)maatregelen en het realiseren van die maatregelen. Het RWS programmabureau HWBP-2 verleent, namens het ministerie van IenM, subsidie aan de beheerders voor de voorbereiding en realisatie van de maatregelen, ondersteunt de beheerders met specifieke kennis en faciliteert kennisuitwisseling tussen beheerders onderling. Verschillen in scope bij veiligheidstoets en ontwerp Bij het toetsen of de waterkeringen nog aan de veiligheidsnormen voldoen, beoordelen beheerders of de waterkerende functie van de kering aan het einde van de lopende toetsperiode voldoet aan de veiligheidsnorm. Het ontwerpproces kent echter een bredere scope. Naast de waterkerende functie van de kering, moet bij het ontwerpproces rekening gehouden worden met andere functies die op of nabij de kering aanwezig zijn. Het ontwerp is gericht op integrale versterkingsmaatregelen, dat wil zeggen dat niet alleen het afgekeurde onderdeel/mechanisme van een kering wordt hersteld, maar dat de versterking ervoor zorgt dat de gehele waterkering voor de afgesproken tijdshorizon weer aan de wettelijke norm voldoet. De ontwerpen kennen een tijdshorizon van 50 jaar (voor dijken) tot 100 jaar (voor kunstwerken). De formeel vastgestelde Hydraulische Randvoorwaarden zijn echter niet vastgelegd voor de langere tijdshorizon die wordt gebruikt bij het ontwerpen. Het is een taak van de keringbeheerder om daar invulling aan te geven. Een gevolg hiervan is, dat de beheerder in het ontwerpproces zelf keuzes dient te maken, waarbij de norm niet vooraf expliciet is vastgesteld. Samenvattend kan worden gesteld dat voor het ontwerpen van de waterkeringen in het kader van HWBP-2 de instrumenten uit het WTI niet zonder regionale / lokale nadere keuzes toegepast kunnen worden. Leidraden en technische rapporten De achterliggende filosofie in Nederland is, dat het ontwerpen van waterkeringen een lokaal optimalisatieproces is, waar niet centraal op gestuurd wordt. Om invulling te kunnen geven aan de langere tijdshorizon heeft het Expertise Netwerk Waterkeren (ENW) ten behoeve van de 2

Toetsrondes vinden (conform de Waterwet) elke zes jaar plaats. Voorheen waren dit perioden van vijf jaar.

Pagina 10 van 32


waterkerende aspecten voor alle typen waterkeringen leidraden en technische rapporten opgesteld. Deze leidraden en rapporten strekken tot aanbeveling en hebben formeel niet de status van voorschrift. De vigerende leidraden en technische rapporten zijn te vinden op www.enwinfo.nl. Daarnaast zijn uitgangspunten vastgelegd in beleidskaders op het niveau van het rijk, provincies, gemeenten, waterschappen en zijn er NEN-normen (www.nen.nl) en handreikingen beschikbaar van STOWA (www.stowa.nl) en CUR (www.cur.nl). Binnen het HWBP-2 zijn deze leidraden, technische rapporten, NEN-normen en handreikingen uitgangspunten voor de beoordeling/toetsing van de ontwerpen door het programmabureau in het kader van de subsidieverlening. Indien sprake is van tegenstrijdigheden, niet toepasbaarheid of (de mogelijkheid van) meerdere interpretaties, kan van deze voorschriften afgeweken worden als de beheerder en het programmabureau expliciet overeenstemming bereiken over de doorslaggevende argumentatie die hieraan ten grondslag ligt. Nieuwe inzichten en technieken toepassen: alleen na expliciete besluitvorming In Nederland wordt veel waterbouwkundig onderzoek gedaan. Nieuwe inzichten zijn pas formeel vastgesteld als ze opgenomen worden in (de updates van) door het ministerie van IenM ter beschikking gestelde leidraden en technische rapporten. In het geval van eventuele toepassing van nieuwe technische inzichten die nog niet in de leidraden en technische rapporten zijn opgenomen is de basisregel: ‘nee, tenzij…’. Dit betekent dat er specifieke besluitvorming dient plaats te vinden bij beoogde toepassing van nieuwe inzichten en technieken. Startpunt is dat alleen ‘proven technology’ binnen de inhoudelijke kaders van het HWBP-2 valt. Alleen als in een specifieke situatie van de betreffende veiligheidsopgave nadrukkelijk wordt aangetoond dat het totaalbeeld (veiligheid, tijd en geld) positief is, wordt een voorstel in overweging genomen. In dergelijke gevallen worden zowel het programmabureau als DGRW in de besluitvorming betrokken. Een andere mogelijkheid in dit verband is het toepassen van innovatieve oplossingen. Zie paragraaf 4.8.

4.2

Beoordeling op sober, robuust en doelmatig

De ontwerpen die beheerders ter toetsing aan het programmabureau aanbieden worden beoordeeld op sober-, robuust- en doelmatigheid. Deze criteria zijn in de Basisrapportage als volgt beschreven:

3

•

Sober Een maatregel dient louter gericht te zijn op de hoogwaterbescherming. De maatregelen die onderdeel uitmaken van het HWBP-2 hebben tot doel het veiligheidsniveau van de kering weer op orde te brengen. Hierbij wordt de kering ingepast in de omgeving. Eventuele aanvullende maatregelen, bijvoorbeeld gericht op het versterken van de ruimtelijke kwaliteit van de kering of het verbeteren van de lokale verkeerssituatie komen niet voor subsidie in aanmerking. De beheerder dient zelf, in overleg met regionale partners, voor de bekostiging van aanvullende wensen te zorgen3.

•

Robuust Bij het ontwerp van de te treffen maatregelen dient rekening te worden gehouden met ontwikkelingen die zich naar verwachting in de toekomst voordoen, zoals zeespiegelstijging of een hogere rivierafvoer. Maatregelen aan dijken en dammen worden daarom ontworpen met een levensduur van 50 jaar, maatregelen aan kunstwerken met een levensduur van 100 jaar. Het ontwerp wordt daarbij gebaseerd op de huidige normen en vigerende leidraden. Uitgangspunt is dat wanneer de maatregel hieraan voldoet, er sprake is van een robuuste maatregel.

De prioritaire zwakke schakels kust vormen een uitzondering op deze regel. Zie hiervoor de Basisrapportage paragraaf 2.1

Pagina 11 van 32


•

4.3

Doelmatig Doelmatig houdt in dat de te leveren inspanningen en uitgaven om de opgave te realiseren daadwerkelijk bijdragen aan het behalen van het beoogde doel (voldoen aan de norm) en dat de kosten in verhouding staan tot de opbrengsten.

Subsidie verlenen

De regels voor subsidieverlening zijn opgenomen in de subsidieregeling (zie paragraaf 2.2). De regeling beschrijft aan welke verplichtingen de beheerder moet voldoen om in aanmerking te komen voor subsidie ten aanzien van voorbereidings- en realisatiekosten. Ook geeft de regeling handreikingen ten aanzien van de subsidiabiliteit van kosten. Het programmabureau (dat de subsidieregeling uitvoert) toetst op een aantal momenten gedurende de planfase en de realisatiefase van de projecten in hoeverre de voorgestelde maatregelen voldoen aan de gestelde eisen en in hoeverre ze subsidiabel zijn aan de hand van de criteria sober, robuust en doelmatig. Contactmomenten De subsidieverlening vindt plaats in fasen. Hiervoor bestaan gedurende een project zes contactmomenten tussen beheerder en programmabureau die stapsgewijs leiden tot steeds concretere afspraken en besluiten over de te realiseren maatregel en de subsidiabiliteit ervan. Doel van de contactmomenten is het bereiken van tussentijdse overeenstemming en vaststellen van de status van het project op het betreffende moment. De eerste drie contactmomenten zijn gericht op de ontwikkeling van de voorkeursvariant, het projectplan (dijkversterkingsplan) en op het afgeven van de voorlopige subsidiebeschikking. De twee daarop volgende contactmomenten zijn gericht op het beheersen van risico’s in de uitvoeringsfase. Het laatste contactmoment is gericht op de afronding van het project en de definitieve vaststelling van de subsidie. Op de volgende bladzijde zijn de contactmomenten schematisch weergegeven.

Pagina 12 van 32


C1 tot en met C3: C1: startnotitie Inzicht in: • ontwerpopgave • te hanteren uitgangspunten • principeoplossingen • oplossing die later als sober, robuust en doelmatig aangemerkt kan worden

C2: voorkeursvariant (vka) Inzicht in: • varianten • vka en waarom? • vka sober, robuust, doelmatig? • welk deel aan veiligheid toe te rekenen en dus subsidiabel?

C3: projectplan Inzicht in: 3a) concept projectplan: sober, robuust, doelmatig? Voorafgaand aan inspraak en procedure goedkeuring provincie 3b) Subsidieaanvraag mede op basis van goedkeuring door provincie Resultaat: → voorlopige beschikking en afrekening voorbereidingskosten

De door de beheerder aan te leveren en door het programmabureau te toetsen informatie bij contactmoment 1 tot en met 3 betreft: Aan te leveren documenten bij contactmomenten

C1

C2

C3a

C3b

Door directeur/mandaathouder beheerder ondertekende aanbiedingsbrief met toelichting, samenhang en waaruit blijkt dat een interne toets op de volledigheid en kwaliteit van documentatie is uitgevoerd

X

X

X

X

Startnotitie

X

Uitgangspuntennotitie

X

Actueel risicodossier met beheersmaatregelen

X

X

X

X

Meest actuele SSK raming

X

X

X

X

Meest actuele PPI planning

X

X

X

X

Eventuele wijzigingsvoorstellen t.a.v. de referenties

X

X

X

X

Variantennota e/o MER met voorkeursvariant Indien raming > € 25 mln → kosten–baten analyse

X X

Concept door Gedeputeerde Staten goed te keuren projectplan

X X

Goedkeuring van Gedeputeerde Staten op het projectplan

X

Communicatieplan voor de realisatiefase

X

Overzicht bestede en te vergoeden voorbereidingskosten

X

Alle relevante onderbouwingen

X

X

X

X

C4 tot en met C6: C4: voorber. aanbesteding Inzicht in: • Aanbestedingsdossiers • Aanbestedingsrisico’s • Uitvoeringsrisico’s • Beheersmaatregelen om gevolgen van aanbestedingsrisico’s te reduceren (of kansen te verzilveren) • Gunning en de effecten ervan op het kasritme

C5: uitvoering Inzicht in: • Uitvoeringsrisico’s • Beheersmaatregelen om gevolgen uitvoeringsrisico’s te reduceren (of kansen te verzilveren) • hierbij wordt bepaald in hoeverre de financiële consequenties van optredende risico’s en de kosten van beheersmaatregelen) subsidiabel zijn.

C6: def. eindafrekening Inzicht in: • Maatregel daadwerkelijk gerealiseerd? • Waterkering voldoet aan norm • Eindafrekening kosten • Voorschotverrekening • Definitieve beschikking en eindafrekening

Pagina 13 van 32


Bij de contactmomenten 4, 5 en 6 leveren beheerders het programmabureau alle relevante onderbouwingen voor tijdige toetsing van die fasen aan. De contactmomenten worden afgerond met een brief van het programmabureau aan de beheerder. Als de beheerder en het programmabureau in de aanloop naar het contactmoment optimaal afstemmen en aan de kwaliteitseisen ten aanzien van de te toetsen informatie is voldaan (zie paragraaf 4.5), kan de toets binnen zes weken na ontvangst van de aanbiedingsbrief worden afgerond. Binnen acht (6 + 2) weken volgt dan de brief voor de afronding van het contactmoment. Afwijkingen van de reguliere contactmomenten (bijvoorbeeld bij geïntegreerde contracten) De meeste projecten doorlopen alle contactmomenten. Bij sommige projecten, bijvoorbeeld waar geïntegreerde contractvormen worden toegepast, maken beheerder en programmabureau afspraken over maatwerk (volgorde en invulling van de contactmomenten in relatie tot ruimtelijke procedures en de aanbestedingsprocedure). Bepalende momenten voor de kasrealisatie Voor het prognosticeren van de kasrealisatie (momenten van daadwerkelijke subsidiebetalingen) van de projecten zijn (naast de voortgang van de lopende uitgaven) de contactmomenten C3b (voorlopige subsidiebeschikking) en C6 (eindafrekening) van belang. De tijdstippen van deze momenten, alsmede de planning van de uitvoeringsactiviteiten, zijn in hoge mate bepalend voor de kasreeksen van de projecten en daarmee ook van het programma als geheel. Systeemgerichte benadering: beheerders versterken hun rol door borging van de eigen kwaliteit De hiervoor beschreven systematiek van C-momenten gaat (nog) uit van volledige toetsing van alle producten (documenten) van de beheerder. Bij de systeemgerichte benadering verschuift dit: de verantwoordelijkheidsverdeling tussen beheerder en programmabureau wordt beter ingevuld en dubbel werk wordt hiermee voorkomen. Dit wordt verder beschreven in paragraaf 8.3.

4.4

Voorschotbetalingen

Jaarverantwoordingen Vanaf het moment waarop een voorlopige beschikking is verleend, worden de geraamde kosten met voorschotten gesubsidieerd. De beheerder legt elk jaar vóór 1 april verantwoording af over de subsidiabele uitgaven die in het voorafgaande jaar zijn gedaan. De jaarverantwoording bestaat uit een financiële verantwoording inclusief een beknopte onderbouwing. Hiermee maakt de beheerder aantoonbaar dat de gerealiseerde uitgaven in lijn zijn met de voortgang van het project. Het aantoonbaar maken kan bijvoorbeeld via een overzicht van de op basis van de eigen kwaliteitsprocedures uitgevoerde toetsen en voortgangscontroles, het meeleveren van foto's van gerealiseerd werk, een kopie van de eindafrekening van een overeenkomst. Ook overlegt de beheerder een originele controleverklaring (voorheen accountantsverklaring). Ten behoeve van de controleverklaring is een controleprotocol voorgeschreven. Nieuwe voorschotaanvraag Daarnaast stelt de beheerder vóór 15 april een actuele planning ter beschikking. Mede op basis hiervan vraagt de beheerder een voorschot voor het volgende jaar aan. Het gevraagde voorschot dient in verhouding te staan tot de werkelijke voortgang van de werkzaamheden en de in eerdere jaren verstrekte voorschotten. Bij de aanvraag worden verder een actuele kostenraming en kasprognose gevoegd. Het totale voorschot dat wordt verstrekt is maximaal 80% van het bedrag van de voorlopige subsidie. Indien nodig, wordt het voorschot voor het nieuwe jaar op basis van de realisatie in eerdere jaren gecorrigeerd. Het programmabureau bepaalt de definitieve hoogte van het nieuwe voorschot. Met zorgvuldige en tijdige bevoorschotting kan worden bereikt dat de voorfinanciering door beheerders tot een minimum wordt beperkt.

Pagina 14 van 32


4.5

Kwaliteit van de te toetsen documentatie(pakketten)

In het kader van de contactmomenten, voortgangstoetsen, de jaarverantwoording en voorschotaanvragen levert de beheerder documentatiepakketten (onderbouwingen, rapporten, bewijsstukken, enz.) aan. De beheerder draagt ervoor zorg dat: •

• •

•

4.6

deze documenten voorzien zijn van een door een directeur/mandaathouderondertekende aanbiedingsbrief met toelichting, waaruit blijkt dat een interne toets op de volledigheid en kwaliteit van documentatie is uitgevoerd; deze documenten toegankelijk zijn, samenhang hebben en dat de relevantie ervan voor de ontvanger duidelijk wordt gemaakt; toegelicht wordt waarom bepaalde keuzes zijn gemaakt en welke punten specifieke aandacht behoeven. Daarin wordt ook aangegeven of en hoe de uit het voorgaande contactmoment dan wel uit tussentijdse VtW’s voortgekomen afspraken en acties nagekomen zijn. Mochten de afspraken/acties niet (of op een andere wijze) nagekomen zijn, dan is een onderbouwing daarvan nodig; aangegeven is welke bespreekpunten in ieder geval aan de orde moeten komen tijdens het eerstvolgende contactmoment.

Projectmanagement/-leiding en projectbegeleiding

Beheerders kennen projectmanagers/-leiders, verantwoordelijk voor de aansturing van de projecten. Vanuit het programmabureau zijn projectbegeleiders aangesteld, die actief met de projectmanagers/-leiders samenwerken en de projecten begeleiden om afspraken en besluitvorming over subsidiabele oplossingen ten aanzien van de te versterken waterkeringen voor te bereiden. Projectmanagers/-leiders en projectbegeleiders vormen in operationeel opzicht de verbindende schakels tussen beheerder en programmabureau. Onderstaande figuur geeft hun posities weer in het samenspel tussen beheerder en programmabureau.

Figuur 2 primair proces HWBP-2 aangevuld met de rollen/in- en externe betrokkenen

Pagina 15 van 32


Rol van de projectbegeleider Het belang van de rol van de projectbegeleider komt sterk tot uiting bij de voorbereiding van de contactmomenten. Voorkomen dient te worden dat tijdens de technische toetsing door het programmabureau nog onverwachte vragen of discussies ontstaan (die vaak veel extra tijd in het toetsproces vergen). De projectbegeleider heeft hierbij de rol van poortwachter ten aanzien van de kwaliteit van de binnenkomende documentatie. Hij/zij adviseert de beheerder over de samenstelling van de documentatiepakketten ten aanzien van vorm (structuur, toegankelijkheid) en inhoud (voor de toetsing relevante en/of risicovolle onderwerpen). Zo nodig wordt over belangrijke onderwerpen, voorafgaand aan de indiening van de documentatie, overleg gevoerd tussen beheerder, projectbegeleider en technische toetsers (en eventueel andere betrokken adviseurs). Op deze wijze worden verrassingen tijdens de toetsing vermeden en bereiden de beheerder en het programmabureau gezamenlijk een gestroomlijnde besluitvorming voor. Ook adviseert de projectbegeleider de beheerders over de samenstelling en kwaliteit van kwartaalrapportages, jaarverantwoordingen en voorschotaanvragen, bijvoorbeeld door de beheerder voorafgaand aan het indienen van de documenten te challengen over de inhoud. Ook bij het bepalen van de meest geëigende contractvorm kan de projectbegeleider behulpzaam zijn. Verder faciliteert de hij/zij bij het ter beschikking stellen van deskundige hulp vanuit het programmabureau (of een andere beheerder), indien projectmanager/-leider en de projectbegeleider een behoefte aan specifieke kennis constateren. De projectbegeleider ziet erop toe dat het programmabureau de termijnen genoemd in de subsidieregeling onder de artikelen 4.1 (beslissing op aanvraag subsidieverlening, 8 weken), 6.4 (beschikking op aanvraag voorschotverlening, 8 weken) en 6.5 (betaling voorschot na voorschotverlening) nakomt, dan wel dat (wederzijds) expliciete afspraken worden gemaakt over redelijke termijnen voor de beoordeling en toetsing van door beheerders ingediende documentatie. De projectbegeleider heeft verder de rol van procesbegeleider voor de activiteiten in de eigen organisatie die ten aanzien van het project zijn afgesproken (zoals toetsing, rapportages, challenge-gesprekken, verificatie, het faciliteren met kennis). Die rol betreft acties beleggen, samenhang bewaken en het monitoren van de voortgang en consistentie. De rollen binnen het programmabureau Binnen het programmabureau wordt het IPM-model (integraal projectmanagement) gehanteerd, waarin de vijf rollen: project-/programmamanagement, contractmanagement, technisch management, omgevingsmanagement en beheersingsmanagement actief zijn. • • • • •

4.7

Programmamanagement: deze rol is ondergebracht bij de programmadirecteur; Contractmanagement: richt zicht met name op de projectbegeleiding; Technisch Management: is gericht op de toetsing van de subsidieaanvragen; Omgevingsmanagement: richt zich op de relatie met en de samenwerking tussen de bij het HWBP-2 betrokken partijen; Beheersingsmanagement verzorgt de registratie, analyse en informatievoorziening en ondersteunt de andere IPM-rollen met specifieke deskundigheden.

Innovaties

Innovatie binnen het HWBP-2 is vraag gestuurd en is bedoeld om maatregelen te versnellen, beter of goedkoper te maken. Innovatie richt zich op drie aspecten: • • •

innovatie in technologische toepassingen; besluitvormings- en proces innovatie en investeren in kennisdeling en kennisoverdracht en –borging.

Om het leervermogen te vergroten en de introductie van succesvolle methoden van aanpak te versnellen, dragen de beheerders leerervaringen aan elkaar over. Het programmabureau heeft hierbij een ondersteunende en aanjagende rol.

Pagina 16 van 32


Wanneer en hoe subsidiabel? Indien innovatie binnen een project zelf wordt terugverdiend, komen de kosten ervan in aanmerking voor subsidie vanuit de subsidieregeling. Als innovaties worden terugverdiend binnen het HWBP-2 als programma, bestaat de mogelijkheid gebruik te maken van het programmabrede budget van € 5 miljoen. Hierbij moet het projectoverstijgende karakter van initiatieven zichtbaar zijn in baten, scope en aanpak van het project. Het betrekken van andere belanghebbende partijen (zoals andere beheerders, ENW, kennis- en marktpartijen) is een aspect hiervan. De besluitvorming over innovaties vindt stapsgewijs plaats: 1. Indienen van een voorstel van beheerder(s) met een inhoudelijke beschrijving van de activiteiten, de kosten en baten van de innovatie, de wijze van concretisering en de gevolgen van het mogelijk niet-slagen van de innovatie. 2. Het programmabureau beoordeelt het voorstel ten aanzien van de inhoudelijke innovatie, de projectmatige kwaliteit, de meerwaarde voor dijkversterking (sneller, beter, goedkoper) en het commitment van de betrokken partijen. Voor projecten die uitsluitend terugverdiend kunnen worden binnen een ruimere context dan het HWBP-2 wordt het programmabureau nHWBP, respectievelijk de werkgroep Proeftuin NL van de Topsector Water betrokken bij de beoordeling. 3. De besluitvorming over het voorstel vindt plaats in de Stuurgroep HWBP-2 na voorbereiding ervan door het Opdrachtgeversoverleg en de Adviesgroep. Toekenning van financiën vindt plaats op basis van het principe ‘op is op’. DGRW neemt het besluit over en stelt via het programmabureau de financiën ter beschikking.

4.8

Afwegingen tussen scope, tijd en geld

Tijd is dominant, tenzij… De besluitvorming over de issues en ook over beheersmaatregelen betreft (veelal) afwegingen tussen (gevolgen voor) scope, tijd en geld. Binnen het HWBP-2 wordt hierbij de tijd (urgentie) als zwaarst wegende factor gezien. Van belang is, dat waterkeringen weer zo snel mogelijk aan de veiligheidsnorm voldoen. Daarnaast moet worden voorkomen dat steeds verder wordt gezocht naar optimalisaties die nauwelijks of geen extra toegevoegde waarde meer hebben. Het vooropstellen van de factor tijd is echter geen vrijbrief om de factoren scope (kwaliteit, functionaliteit) en geld te veronachtzamen. Indien de gevolgen voor functionaliteit/kwaliteit/ geld substantieel zijn, moet de besluitvorming aantoonbaar zorgvuldig worden uitgevoerd. In dergelijke gevallen zal de discussie over de besluitvorming snel moeten escaleren, zo nodig tot op het niveau van de Stuurgroep of de minister van IenM. Bij afwegingen tussen scope, tijd en geld, waarbij de grenzen van de in de PIB’s (project informatie bladen) van 2011 vastgelegde referenties worden overschreden, is DGRW (dan wel de Stuurgroep) bepalend in de besluitvorming (zie ook paragraaf 5.5).

Pagina 17 van 32


5. Projectreferenties, risicomanagement en wijzigingen Doel van het referentiebeheer is om op elk moment betrouwbaar inzicht te kunnen hebben in de actuele referenties van een project. De referenties betreffen scope (afgekeurde dijklengte of kunstwerk, ontwerp van de maatregel), planning (tussen- en eindmijlpalen) en raming. Onderscheid wordt gemaakt tussen wijzigingen in de referenties waarover al besluitvorming heeft plaatsgevonden (en die dus al formeel zijn geaccepteerd als aanpassing van het beoogde projectresultaat) en wijzigingen waarover nog geen besluit is genomen.

5.1

Kern van het referentiebeheer

Onderstaande figuur 3 geeft schematisch het proces van referentiebeheer weer.

Figuur 3: schematische weergave referentiebeheer (S: scope; T: tijd; G: geld)

Toelichting: • •

•

•

•

• •

In een HWBP-2 project leidt een opgave om een waterkering te versterken uiteindelijk tot een gerealiseerde maatregel. In de eerste fase ontstaat een (eerste) beeld over wat er moet gaan gebeuren (Scope), hoe lang dat gaat duren (Tijd) en wat het gaat kosten (Geld). Hoewel er op dat moment nog veel onzekerheid bestaat, is het voor de verdere beheersing van het project belangrijk om het eerste beeld als expliciet vertrekpunt vast te leggen. Daarmee zijn dat op dat moment de vigerende referenties scope, tijd en geld. Ten opzichte van die vigerende referenties bestaan issues en risico’s. Issues zijn keuzevraagstukken: aandachtspunten, (potentiële) problemen, (potentiële) wijzigingen, goede ideeën enz. die het bereiken van het resultaat beïnvloeden. Issues betreffen veelal specifieke keuzes die moeten worden gemaakt voor de projectvoortgang. Ze vergen vaak bijzondere aandacht, omdat ze niet in de reguliere projectactiviteiten worden opgelost. Risico’s zijn onzekere gebeurtenissen of omstandigheden die – als ze zich voordoen – effect hebben op de resultaten van het project (kwaliteit oplossing, verschuivende mijlpalen, meer of minder geld). Risico’s kennen een kans op optreden en een gevolg (met een bandbreedte). Het kan bij risico’s zowel over bedreigingen als over kansen gaan. Bij de geïdentificeerde risico’s wordt bepaald welke beheersmaatregelen kunnen worden getroffen om de gevolgen van de bedreigingen te voorkomen of reduceren (dan wel om de kansen te realiseren). Zowel issues als risico’s/beheersmaatregelen leiden tot (expliciete) besluitvorming. Bij risico’s wordt een afweging gemaakt tussen de ingeschatte gevolgen van het risico (kans x effect) en de verwachte resultaten van de beheersmaatregelen. Afhankelijk van de aard en omvang van het onderwerp vindt besluitvorming plaats in het project zelf of in afstemming met het programmabureau (bij de contactmomenten of tussentijds via VTW’s, zie paragraaf 5.3). Na besluitvorming start het proces opnieuw met de nieuw ontstane vigerende referenties scope, tijd en geld als nieuw vertrekpunt. Niet in het schema: exogene wijzigingen. De hierboven beschreven systematiek heeft betrekking op endogene wijzigingen, dat wil zeggen binnen de projectopdracht. Daarnaast kunnen ook exogene wijzigingen (van buitenaf) komen, bijvoorbeeld door twee projecten te combineren. Dit is aanleiding om bij besluitvorming over de wijziging de opdracht aan het project te actualiseren.

Pagina 18 van 32


5.2

Projecten/beheerders dragen zorg het referentiebeheer

Het is voor zowel sturing/besluitvorming als voor de rapportage essentieel dat er voortdurend een helder en eenduidig beeld is over de vigerende referenties scope, tijd en geld van de projecten. Het uitvoeren en actueel houden van de referenties is een verantwoordelijkheid van de projecten/beheerders. Bij onduidelijkheden wordt altijd teruggegaan naar de bron (basisregistratie door de beheerder) van de informatie. Onderstaande figuur 4geeft schematisch de rol van de beheerder hierin weer.

Aannemer

Beheerder (+ Adviseurs)

scope, tijd, contractsom

Programma bureau

Tweede Kamer

Ministerie

Scope, tijd, geld, issues en risico’s

Issues en risico’s Figuur 4: alle partijen hetzelfde beeld over scope, tijd geld, issues en risico’s

Voor het programmabureau is het van cruciaal belang om zich te kunnen baseren op actuele en juiste gegevens. Het programmabureau houdt totaaloverzichten/registers bij van scope, planningen, ramingen, risico’s, issues en wijzigingen. Deze informatie is afhankelijk van en wordt gevoed door de registraties en rapportages van de beheerders.

5.3

Registratie door de beheerder

Project Informatie Bladen In 2011 zijn de intentieverklaringen uit 2008 geactualiseerd. Deze geactualiseerde referenties scope, tijd en geld zijn vastgelegd in de PIB’s, die als bronmateriaal zijn gebruikt voor de Basisrapportage aan de Tweede Kamer. Waterschappen en RWS beheerders hebben hiermee een eenmalige baseline voor de beheersing van scope, tijd en geld vastgelegd. Registratie In het kader van het referentiebeheer verzorgt een beheerder de totstandkoming van informatie en de registratie van (met de informatie uit de PIB’s als vertrekpunt): 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Scope: de actuele inzichten en afspraken over de scope; Tijd: tussen-/ eindmijlpalen en projectplanningen conform de PPI methode; Geld: a) projectramingen conform de SSK methode; b) uitgavenprognose (kasreeks); Issues: een register met alle nog te nemen relevante besluiten; Risico’s: een register met risico’s (bedreigingen en kansen) en beheersmaatregelen; Wijzigingen: een wijzigingenregister met in het project doorgevoerde wijzigingen.

Verdere uitwerking: 1. Toelichting scope Ten aanzien van scope wordt minimaal vastgelegd/beheerd: • exacte opgave ten aanzien van versterking van de waterkering, inclusief de begrenzingen; • welke scope subsidiabel is en welke uit andere bronnen gefinancierd wordt en waarom; • welke maatregelen mogelijk zijn en welk alternatief (met de inzichten van dat moment) de voorkeur heeft en waarom; • welke technische uitgangspunten4 van toepassing zijn voor de maatregel en de keuze voor het voorkeursalternatief; • alle relevante onderbouwingen en berekeningen.

4 Vanuit de leidraden en technische rapporten

Pagina 19 van 32


2. Toelichting tijd Ten aanzien van tijd wordt minimaal vastgelegd/beheerd: • een uitgangspuntennotie die aangeeft op welke zekerheden en welke aannames (+ uitleg) de planning gebaseerd is; • een deterministische planning leidend tot tussen- en eindmijlpalen; • Voor projecten met een waarde > € 10 mln: een probabilistische planning leidend tot tussen- en eindmijlpalen met een trefzekerheid van 50% en 85% met een aantoonbare relatie met het risicodossier; • een analyse van het kritieke pad. De probabilistische planning wordt door de beheerder minimaal eenmaal per halfjaar (voorafgaand aan de voortgangsrapportages aan de Tweede Kamer) geactualiseerd, inclusief een Monte Carlo simulatie, waarop de prognoses ten aanzien van de (tussen)mijlpalen worden gebaseerd. Voor projecten, waarin nauwelijks veranderingen zijn opgetreden en voor (relatief) kleine projecten kunnen afwijkende afspraken worden gemaakt, doch dit wordt altijd expliciet overeengekomen en de afspraken worden schriftelijk vastgelegd. De • • • •

relevante mijlpalen zijn: Voorkeursalternatief (C2): moment bekrachtiging (= datum van de brief); Voorlopige beschikking (C3b): moment toekenning (= datum van de brief); Werk gereed: de waterkering voldoet aan de norm en de aannemer is gereed (= datum van het proces verbaal van oplevering/opneming; Definitieve eindafrekening: na toets of het werk conform VKA/contract is uitgevoerd.

3. Toelichting geld Ten aanzien van geld wordt minimaal vastgelegd/beheerd: • Een raming conform de SSK systematiek leidend tot een probabilistische raming (met een aantoonbare relatie met het risicodossier); • De raming geeft inzicht in de 15% waarde, de verwachtingswaarde en de 85% waarde; • De in de PIB vastgelegde raming is de basisreferentie. De wijzigingen daarna (kan alleen via een VtW of contactmoment) leiden tot een nieuwe vigerende raming; • In de kwartaalrapportages wordt via het afgeven van een prognose het actuele inzicht gegeven. De prognose kan afwijken van de vigerende raming (en geeft aan of het project tendeert naar goedkoper, onveranderd of duurder; • Gekoppeld aan de actuele planning houdt de beheerder een berekening bij van een realistische kasprognose van het project op basis van de vigerende raming. 4. Issueregister Beheerders houden per project een register bij van de nog openstaande issues: de relevante keuzes die in het project nog gemaakt moeten worden ten aanzien van de maatregelen om de waterkering weer veilig te maken. (Het programmabureau houdt een totaal register van de relevante issues binnen het gehele programma bij, uitsluitend gevoed door de informatie in de kwartaalrapportages en voortvloeiend uit de contactmomenten). 5. Risicoregister Beheerders houden per project een register bij van de actuele risico’s en de te treffen dan wel onderhanden beheersmaatregelen. De risico’s zijn gekwantificeerd in tijd en/of geld (voor en na beheersing) en hebben een aantoonbare relatie met de PPI-planning en/of de SSK-raming. Risico’s kunnen uit dit register worden afgevoerd, zodra het risico (volledig) is gemitigeerd, dan wel nadat een besluit genomen is de (rest)gevolgen van het risico te accepteren. (Zie ook paragraaf 5.4.)

Pagina 20 van 32


6. Wijzigingenregister: bijhouden van wijzigingen in basisreferenties Beheerders houden een actueel register bij van de wijzigingen die plaatsvinden ten opzichte van de informatie in de PIB’s. Van dat register dient eenvoudig te kunnen worden afgeleid: • • •

hoe de actuele status van scope en de gevolgen voor tijd en geld zich verhouden tot de informatie in de PIB van 30 juni 2011; wat de oorzaken en verklaringen van mutaties daarin zijn; hoe en door wie het besluit tot de wijziging is genomen.

Deze vastlegging kan in principe volstaan met verwijzingen naar de formele documenten waarmee het besluit tot wijziging is genomen. Het is de (verifieerbare) bron van informatie ten behoeve van de kwartaalrapportages en de C-momenten. (Zie ook paragraaf 5.5)

5.4

Risicomanagement

Voor alle projecten binnen het HWBP-2 is risico gestuurd werken uitgangspunt. De beheerders hanteren een cyclisch risicomanagementproces als instrument om de projecten te beheersen. Risico’s zijn ongewenste gebeurtenissen die de projectdoelstellingen in termen van scope (functionaliteit/kwaliteit van de te implementeren maatregel), tijd (mijlpalen) en geld (projectkosten) beïnvloeden (ook kansen – in de betekenis van gewenste gebeurtenissen – worden tot de risico’s gerekend). Anders gezegd: “door de bedreigingen en/of kansen dreigt er iets anders uit te komen dan we op dit moment op basis van de vigerende referenties verwachten”. Voor de toepassing van het cyclische risicomanagementproces wordt (ter bevordering van uniformiteit binnen het programma) aanbevolen de Risman methode als instrument te hanteren:

Figuur 5: Risicomanagementproces volgens de Risman methode

Het risicomanagementproces ondersteunt zowel de projectsturing als de verantwoording. •

Projectsturing Met risicogestuurd werken gaat de beheerder actief op zoek naar de risico’s van het project en worden beheersmaatregelenbepaald en getroffen om (de gevolgen van) bedreigingen te reduceren/voorkomen en die van kansen te incasseren. Besluitvorming over (het treffen van) beheersmaatregelen is altijd een afweging tussen gevolgen voor scope, tijd en geld.

Pagina 21 van 32


Binnen het HWBP-2 is tijd daarbij in principe de zwaarstwegende factor (zie paragraaf 4.9). Belangrijk is om de risico’s en potentiële beheersmaatregelen vroegtijdig bespreekbaar te maken met degenen die bij de besluitvorming betrokken zullen zijn. Daarnaast geeft het actief zoeken naar bedreigingen, kansen, beheersmaatregelen en het kwantificeren hiervan in tijd (PPI) en geld (SSK) de mogelijkheid om vanuit een positie van voorspelbaarheid afspraken te maken over de mijlpalen en de hoogte van de voorlopige subsidie. Voor de projectsturing is het raadzaam om vooral te focussen op de meest relevante risico’s (veel voorkomende indicatie: de20% risico’s die 80% van het gevolg uitmaken). De andere risico’s moeten niet worden ‘vergeten’ (zoals risico’s met een kleine kans op optreden, maar met een groot gevolg), maar kunnen wat minder aandacht krijgen in de actieve beheersing. •

Verantwoording Risicomanagement door de beheerders ondersteunt het rapportageproces binnen de eigen organisatie van de beheerders, aan het ministerie van IenM en aan de Tweede Kamer in het kader van de Groot Projectstatus. De vigerende basisreferenties scope, tijd en geld (waarover dus al is besloten) zijn in al deze rapportages uitgangspunt. Door de toepassing van probabilistische berekeningswijzen prognosticeren de beheerders de projecten op basis van actuele informatie. Ten opzichte van de vigerende referenties geven beheerders de tendens aan of: • •

een project vroeger dan, op het moment van of later dan de vigerende eindmijlpaal gereed is, een project goedkoper wordt, uitkomt met of duurder wordt dan de vigerende raming5.

De prognoses nemen aan betekenis toe door de input voor de Monte Carlo simulaties duidelijk te voorzien van betekenisvolle input: een reële kans van optreden en gevolgen met een bandbreedte: minimum-, meest waarschijnlijke- en maximumwaarde. Beheerders bepalen deze waarden zo betrouwbaar mogelijk, leggen de daaruit voortvloeiende gegevens vast en rapporteren daarover.

5.5

Wijzigingen

Wijzigingen in de referenties scope, tijd en geld vinden formeel plaats tijdens de contactmomenten. In gevallen waarin tussentijdse ontwikkelingen of inzichten het noodzakelijk maken om tussentijds een besluit te nemen (bijvoorbeeld een besluit over een issue of een beheersmaatregel met belangrijke gevolgen voor scope en/of tijd en/of geld), gebeurt dat via een voorstel tot wijziging (VtW). De projectmanager/leider van de beheerder en de projectbegeleider van het programmabureau bereiden het VtW gezamenlijk voor, in combinatie met een inhoudelijke toets door het programmabureau. Het besluit over het VtW wordt genomen conform de mandaatregeling (zie paragraaf 3.2). Een genomen besluit wordt gezien als een formele wijziging, die tijdens een volgend contactmoment niet meer ter discussie staat. Indien een wijziging in scope en/of tijd en/of geld ertoe leidt dat de referenties, zoals in 2011 vastgelegd in de Project Informatie Bladen (PIB), worden overschreden wordt te allen tijde DGRW betrokken in de besluitvorming (en de voorbereiding daarvan). DGRW dient een dergelijk besluit te bekrachtigen dan wel ter besluitneming voor te leggen aan de Stuurgroep HWBP-2.

5 De financiële prognoses hebben een relatie met de spelregels voor het muteren van het programma-onvoorzien. Zie paragraaf 7.2

Pagina 22 van 32


6. Rapportages Binnen het HWBP-2 wordt onderscheid wordt gemaakt in vier (soorten) reguliere rapportages: 1. Interne rapportages van de beheerders (voor interne sturing en verantwoording bij de beheerder); 2. Kwartaalrapportages van beheerder aan het programmabureau (voor inzicht in de projectvoortgang bij het programmabureau en als bronmateriaal voor de kwartaalrapportages aan de leiding van DGRWS en DGRW); 3. Kwartaalrapportages van het programmabureau aan de leiding van DGRWS en DGRW (voor inzicht in de programmavoortgang bij en eventuele bijsturing door de verantwoordelijk ploegmaat en ploegbaas); 4. Voortgangsrapportages (VGR) van de minister aan de Tweede Kamer (verplichting voortvloeiend uit de Regeling Grote Projecten). De interne rapportages van de beheerders (1) vallen volledig onder de verantwoordelijkheid van de beheerders. Om te voorkomen dat er informatiestromen met verschillende inhoud gaan ontstaan is het wenselijk dat de inhoud ervan zoveel mogelijk (dan wel volledig) aansluit op de kwartaalrapportages die aan het programmabureau (2) worden gericht. Voor de andere rapportages (2, 3 en 4) is belangrijk dat de inhoud aantoonbaar consistent is tussen de verschillende rapportages (ook al zijn de doelgroepen verschillend).

6.1

Spelregels voor de rapportages

Draaiboeken Voor kwartaal- en voortgangsrapportages stelt het programmabureau voor een jaar vooruit een spoorboekje op met de belangrijkste data voor de kwartaalrapportages. Daarnaast worden – meer specifiek – per kwartaalrapportage draaiboeken opgesteld, waaruit blijkt wie op welk moment wat op moet leveren. Deze draaiboeken worden vier weken voorafgaand aan de start van het rapportageproces gecommuniceerd aan alle betrokkenen. Rapportages voor verantwoording en sturing De rapportages dienen enerzijds ter verantwoording van de voortgang. Anderzijds worden de rapportages gebruikt voor (bij)sturing. Daarom is essentieel om ook in de rapportages de PDCA cyclus te sluiten. Uit de rapportages dient duidelijk te blijken: wat is in de vorige rapportage gemeld, wat is daar (nader) over afgesproken, wat is ermee gebeurd, wat is het resultaat daarvan en welke vervolgactie is eventueel nodig? Dit houdt ook in dat in rapportages geen ‘open eindes’ voorkomen: aan elk beschreven probleem is minimaal een actie (beheersmaatregel) of een (escalatie)vraag gekoppeld. Daarnaast hebben de rapportages zowel een terugblikkend karakter (feitelijk verantwoorden wat er is gebeurd) als een anticiperend (signaleren wat er gaat gebeuren, welke risico’s en kansen zijn er en hoe deze worden aangepakt). De VGR’s naar de Tweede Kamer zijn puur feitelijk van aard en blikken niet vooruit op de volgende verslagperiode (behoudens planningsinformatie en de projecten programmaramingen, die per definitie toekomstgericht zijn). Rapportageformats Voor de kwartaalrapportages hebben beheerders en programmabureau uniforme formats gedefinieerd, die voor alle onderhanden HWBP-2 projecten van toepassing zijn. Eenmaal per jaar worden deze beoordeeld op effectiviteit en efficiency. Hierbij staat het zo beperkt mogelijk houden van de rapportagelast voorop. De focus ligt op ‘need to know’ informatie en ‘nice to have’ informatie wordt zoveel mogelijk vermeden. Ook wordt beoordeeld welke informatie niet standaard hoeft te worden gegeven, maar waarbij er wel de mogelijkheid wordt opengehouden om op specifiek verzoek nadere informatie over bijvoorbeeld ramingen, planningen, risico’s en beheersmaatregelen te verkrijgen. Beheerders en programmabureau hebben afgesproken eventuele noodzakelijke aanpassingen aan het format een keer per jaar door te voeren. Hier is vooraf overleg over. Tussentijds worden in principe dus geen wijzigingen doorgevoerd.

Pagina 23 van 32


Inhoudelijke toetsing, verificatie, kwartaalgesprekken De kwartaalrapportages van de beheerders naar het programmabureau worden bij voorkeur, voorafgaand aan de indiening, door de betreffende projectbegeleider (of collega-beheerder) gechallenged. Indien daartoe aanleiding bestaat kan worden afgesproken om voor bepaalde onderwerpen door onderwerp-deskundigen een specifiek (al dan niet collegiaal) extra challengegesprek te voeren om op die betreffende onderwerpen een inhoudelijke verdiepingsslag te maken. Na indiening van de rapportages door de beheerders kunnen bij het programmabureau alsnog vragen om nadere informatie of uitleg ontstaan (verificatievragen). Aan het beantwoorden van de verzoeken die het programmabureau heeft, geven de beheerders hoge prioriteit (in verband met de verdere rapportageverplichtingen die het programmabureau heeft). De betreffende projectbegeleider wordt over elk nader verzoek en de antwoorden daarop geïnformeerd en er zo nodig bij betrokken. Indien daartoe aanleiding bestaat wordt een verificatiegesprek gevoerd tussen beheerder en programmabureau. Beheerders met complexe, kritische, of risicovolle projecten, dan wel met een omvangrijke projectenportefeuille voeren naar aanleiding van de ingediende rapportages eenmaal per kwartaal een gesprek op directieniveau met het programmabureau. De afspraken die de betrokkenen maken tijdens deze gesprekken worden vastgelegd, afgestemd en vervolgens geagendeerd voor het volgende kwartaalgesprek (om de PDCA cirkel te sluiten). Betrokkenheid beheerders bij programma-rapportages De beheerders worden betrokken bij de totstandkoming van zowel de kwartaalrapportages aan de leiding van DGRWS en DGRW, als de voortgangsrapportages aan de Tweede Kamer. Dit vindt plaats via de overlegstructuur die in paragraaf 3.3 is beschreven. Ook voor eventuele escalaties over verschillen van inzicht ten aanzien van de inhoud van de rapportages is deze overlegstructuur de geëigende weg.

Pagina 24 van 32


7. Items op programmaniveau Vanuit de inspanningsverplichting om het HWBP-2 op beheerste wijze te realiseren (paragraaf 3.1) ondersteunt het programmabureau de beheerders bij het realiseren van de projecten. Daarnaast heeft het programmabureau eigen werkprocessen die zijn uitgewerkt en vastgelegd in operationele procedures die passen binnen de afspraken voor de hier beschreven werkwijze. Op programmaniveau worden echter nog twee relevante items onderkend die in dit plan specifieke aandacht behoeven: het afgeven van betrouwbare kasprognoses (in relatie tot de Rijksbegroting) en de spelregels ten aanzien van (het muteren van) het programma-onvoorzien.

7.1

Kasprognose

Het HWBP-2 is in de rijksbegroting opgenomen met een uitgavenplanning voor de volledige looptijd van het programma. Deze uitgavenplanning is gebaseerd op de informatie die (eerder) vanuit het programma (en de projecten) is voortgekomen. Door verschuivingen in de planningen en ramingen die in de afgelopen jaren zijn opgetreden, lopen in een aantal gevallen de uitgaven uit de pas met de eerdere opgaven. Vanwege de relatie met de rijksbegroting is het belangrijk is zo vroeg mogelijk realistische inschattingen (op basis van ramingen en planningen) van de werkelijke uitgaven te kunnen rapporteren De kasprognose (of: kasreeks, uitgavenplanning) van een project is op zichzelf geen basisreferentie, maar is daar wel van afgeleid. Voor de projecten is de uitgavenplanning de ‘eindberekening’. Bekend moet zijn: wat moet worden gerealiseerd, welke kosten daarmee gemoeid zijn en op welk moment die kosten daadwerkelijk tot uitgaven voor het rijk leiden. Beheerders zijn zich bewust van de noodzaak om betrouwbare kasprognoses af te geven en spannen zich in om de informatie hierover op gedegen wijze en met realisme te rapporteren (in de kwartaalrapportages). Het programmabureau behoudt zich het recht voor om aanpassingen aan te brengen in de optelsom van de (te rapporteren) kasprognoses van de HWBP-2 projecten, als daar – op basis van expert judgement – aanleiding toe bestaat. Dit kan een ‘overall’ aanpassing zijn, of een specifieke (ten aanzien van één of enkele projecten). In het laatste geval vindt (voorafgaand aan het afgeven van de kasprognose) een terugkoppeling naar de beheerder plaats.

7.2

Spelregels muteren programma-onvoorzien

Onderstaande tekst is voorlopig, in het eerste kwartaal van 2012 wordt hier nog nader invulling aan gegeven. Voorlopige tekst: Binnen de raming van het totale programma is op programmaniveau een post programmaonvoorzien beschikbaar. Deze post bestaat uit benoemde risico’s (beheersing, afwijkende varianten en overige risico’s), onbenoemde risico’s (percentage van de projectkosten, dat bedrag neemt dus geleidelijk af) en financieel technische bijstellingen (als gevolg van scheve kansverdelingen). Beroep op onvoorzien Indien kostenstijgingen in projecten optreden (die niet in vigerende projectramingen kunnen worden opgevangen) wordt, in overleg met DGRW, een afweging gemaakt, waarbij de volgende volgorde wordt gehanteerd: 1. Kosten van het project laten stijgen, terwijl dat gecompenseerd wordt door andere projecten die een kostendaling laten zien (saldering). 2. De kostenstijging ten laste te brengen van de benoemde risico’s. Voorwaarde hiervoor is dat de oorzaak van de kostenstijging gerelateerd is aan één van die benoemde risico’s. 3. De kostenstijging ten laste te brengen van de onbenoemde risico’s.

Pagina 25 van 32


Dotatie aan onvoorzien / afroming van onvoorzien Indien sprake is van kostendaling in een project zou de omgekeerde methode logisch zijn. Aan de voorziening voor benoemde risico’s zou kunnen worden gedoteerd als er (in andere projecten) nieuwe benoemde risico’s tegenover staan. Indien die er niet zijn kan de kostendaling (tijdelijk) worden toegevoegd aan de voorziening voor onbenoemde risico’s (geredeneerd vanuit een voorzichtigheidsbeginsel). Gedurende de periode waarin nog relatief veel van de (grotere) projecten zich in de planfase bevinden, is ook de onzekerheid nog relatief groot. Naarmate echter meer projecten in de uitvoeringsfase komen is het de vraag of het bij kostendalingen doteren aan het programma onvoorzien nog wel echt noodzakelijk is. Indien deze situatie zich voor gaat doen zal nader overleg tussen DGRW en het programmabureau moeten worden gevoerd.

Pagina 26 van 32


8. Kwaliteit Het programmabureau en de beheerders hebben vanuit de eigen rollen en verantwoordelijkheden eigen werkprocessen en procedures. Binnen het HWBP-2 is ervoor gekozen de processen die gerelateerd zijn aan het HWBP-2 zodanig op elkaar af te stemmen dat ze gestroomlijnd kunnen verlopen. Daartoe is dit deel 2 ‘afspraken voor de werkwijze’ opgesteld. Het geheel van gezamenlijke processen binnen het HWBP-2 kan gezien worden als een gemeenschappelijk kwaliteitssysteem.

8.1

Gemeenschappelijke werkwijze

Onderstaande figuur geeft schematisch de samenstelling van het HWBP-2 programmaplan, met daarbinnen de operationele werkprocessen en bovenliggende afspraken:

Figuur 6: samenstelling programmaplan HWBP-2

Het (overkoepelende) programmaplan wordt vastgesteld voor de langere termijn, maar is niet onveranderbaar. Eenmaal per jaar wordt beoordeeld of aanpassingen wenselijk zijn en zo nodig worden deze aangebracht6. De onderliggende werkwijze doorloopt (op elk niveau) de plan-docheck-act cyclus door het uitvoeren van toetsen (van producten) en audits (op processen). Uit de bevindingen en aanbevelingen die daaruit voortkomen kunnen leiden tot: • •

correctieve maatregelen: het corrigeren van producten (documenten)of de procesgang (alsnog het juiste proces op de juiste wijze doorlopen); preventieve maatregelen: aanpassen van het systeem/de procedures, omdat blijkt dat daarin verbeteringen noodzakelijk zijn.

De producttoetsen zijn onderdeel van het toetsproces in het kader van de subsidieverlening. De audits worden uitgevoerd op basis van een door het Opdrachtgeversoverleg vast te stellen auditplanning voor een halfjaar vooruit. De HWBP-2 werkwijze is gebaseerd op het principe van plan do check act (PDCA). Dat houdt in dat telkens de cirkel dient te worden gesloten. Aanbevelingen voortvloeiend uit interne controles, toetsen of audits krijgen in alle gevallen opvolging. Dit gebeurt door de correctieve of preventieve maatregelen daadwerkelijk door te voeren. Voor een geconstateerde afwijking waarvan besloten wordt geen correctie of aanpassing door te voeren (of uit te stellen, bijvoorbeeld vanwege beperkte middelen), wordt door het management een expliciete motivatie schriftelijk vastgelegd (gemotiveerd afwijken). 6

Alleen bij een wijziging van cruciale aard kan het programmaplan tussentijds worden aangepast.

Pagina 27 van 32


Naast de meer formele audits worden in het programma ook onderlinge reviews (beoordelen of iets voldoet aan een bepaalde norm) en challenges (samen vanuit meerdere invalshoeken onderzoeken) toegepast.

8.2

Gemeenschappelijke verbeterprocedure

Het voortdurend leren en verbeteren is een wezenlijk onderdeel in het HWBP-2. Voor de verdere ontwikkeling en implementatie van een adequate en professionele werkwijze in het programma, is een ‘monitoringslijst verbeteringen HWBP-2’ in gebruik. Deze monitoringslijst is grotendeels gebaseerd op: •

•

actiepunten die eind 2012 door de Stuurgroep HWBP-2 bekrachtigd zijn naar aanleiding van een advies van het Opdrachtgeversoverleg van 4 oktober 2012 en op basis van bevindingen uit een Bestuurlijk Overleg van 23 november 2012 en de bevindingen en aanbevelingen van de ADR bij VGR2.

Eenmaal per kwartaal wordt de monitoringslijst geagendeerd voor behandeling in het Opdrachtgeversoverleg. Daarbij wordt teruggeblikt naar voortgang en resultaten van de acties in het voorgaande kwartaal en worden eventuele nieuwe prioriteiten gesteld. Bij de gehanteerde

verbeterprocedure is het belangrijk dat (conform het plan-do-check-act principe) de cyclus gesloten wordt: onderscheid wordt gemaakt tussen opzet, implementatie en doorwerking in de werkwijze: • • •

opzet: oplossing/werkwijze is bedacht, gedragen, vastgelegd en vastgesteld; implementatie: betrokkenen weten hoe te handelen; doorwerking: de werkwijze wordt daadwerkelijk toegepast. Dit blijkt uit interne controles, rapportages, audits. Indien nodig vinden correcties plaats of wordt de werkwijze (opzet) aangepast.

De monitoringslijst verbeteringen kan gezien worden als een ‘dynamische’ aanvulling op het (auditable) deel 2 van het programmaplan.

8.3

Systeemgerichte benadering

De in hoofdstuk 4 beschreven systematiek van C-momenten gaat uit van volledige toetsing van alle producten (documenten) van de beheerder. Bij toepassing van een systeemgerichte benadering verschuift dit: de verantwoordelijkheidsverdeling tussen beheerder en programmabureau wordt beter ingevuld en dubbel werk (toetsen van het eigen werk en daarna nog eens door het programmabureau) wordt hiermee voorkomen. In projecten, waarin de systeemgerichte benadering gedeeltelijk of geheel wordt toegepast, gaat de beheerder zelf, op basis van deugdelijk kwaliteitssysteem met goed werkende procedures aantoonbaar beheerst werken. Het achterliggende principe is dat ‘een goed systeem met goede processen leiden tot goede producten’. Dit vormt aanleiding voor het programmabureau om (een aantal) producttoetsen achterwege te laten en de toetsing meer te baseren op het systeem en het proces van totstandkoming van producten bij de beheerder. Van geval tot geval zullen programmabureau en beheerders hierover afspraken moeten maken. Hierbij mag de rechtmatigheid van betalen niet in het geding komen. Criteria voor een deugdelijk kwaliteitssysteem zijn: helderheid in verantwoordelijkheid van de leiding, aantoonbare beheersingsmaatregelen op de risicovolle en relevante processen, adequate vastlegging van het systeem, kwaliteitsbewustzijn en kennis (van regelgeving, voorschriften, richtlijnen e.d.) van de medewerkers, regelmatige in- en externe toetsing van producten en processen en aantoonbaar opvolgen van daaruit voortvloeiende aanbevelingen. Het HWBP-2 beoogt om geleidelijk steeds meer de systeemgerichte benadering toe te passen bij de toetsing van de beheerders. Het komen tot een systeemgerichte benadering vereist echter veel inspanning van de beheerders en het programmabureau (andere wijze van toetsen). Binnen het

Pagina 28 van 32


HWBP-2 is daarom besloten een aantal pilots uit te voeren met de systeemgerichte benadering, deze tijdens en na de uitvoering van de pilots te evalueren en de leerervaringen te delen. Daarbij wordt beoordeeld of binnen het HWBP-2 de systeemgerichte benadering nog verder kan worden ingezet. Verder wordt de opgedane kennis ter beschikking gesteld van het nHWBP en eventuele andere programma’s of projecten.

Pagina 29 van 32


9. Kennis Beheerders hebben in het HWBP-2 te maken met projecten die in veel gevallen omvangrijk en complex zijn. De urgentie in het programma staat voorop en qua omgeving en techniek bestaan vaak meerdere mogelijkheden om de waterkeringen te versterken. Voortdurend moet worden ingeschat of de beoogde oplossingen subsidiabel zijn. Verder moet er rekening mee worden gehouden dat de projecten behoren tot een programma dat door de Groot Projectstatus onder directe parlementaire controle staat. Dit alles stelt hoge eisen aan het projectmanagement en de projectbeheersing door de beheerders.

9.1

Inzet van RWS kennis

De projectbegeleiders van het programmabureau hebben – naast de andere rollen – een rol als kennismakelaar: zij dragen actief bij aan het ondersteunen van beheerders bij het realiseren van de projecten door binnen het programma of RWS op zoek te gaan naar beschikbare kennis die beheerders kan ondersteunen bij het oplossen van specifieke/specialistische problemen.

9.2

Kennisdeling

Tijdens themadagen en thematische workshops wordt zoveel mogelijk ingespeeld op kennisbehoeften die op dat moment bestaan binnen het programma. Verder worden collegiale challenge gesprekken gestimuleerd: medewerkers van waterschappen of beheerders gaan in gesprek met collega’s van andere beheerders of het programmabureau om in verdiepingsgesprekken relevante onderwerpen vanuit alle invalshoeken te analyseren.

9.3

nHWBP

Het HWBP-2 stelt de kennis en ervaringen, opgedaan in het programma, beschikbaar aan het nHWBP. Om dit te bereiken zoeken de programma’s bewust de samenwerking op. Het nHWBP participeert in het Adviesgroepoverleg van het HWBP-2 en neemt deel aan de themadagen.

Pagina 30 van 32


10.

Communicatie

De beheerders van de individuele HWBP-2 projecten zijn zelf verantwoordelijk voor de communicatie naar de eigen projectomgeving. Door de in 2011 verkregen Groot Projectstatus krijgt het programma echter meer politieke en publieke aandacht. Meer onderlinge afhankelijkheid is ontstaan tussen het imago van de individuele projecten en het imago van het gehele programma. Beheerders en het programmabureau werken daarom op het gebied van communicatie met elkaar samen. Begin 2012 is het externe communicatieplan op programmaniveau opgesteld, met de beheerders afgestemd en in april 2012 vastgesteld. Dit plan wordt jaarlijks geactualiseerd. Het HWBP-2 communicatieplan richt zich op de externe communicatie van het HWBP-2 op programmaniveau. Dit houdt in: communicatie vanuit de HWBP-2 organisatie met belanghebbenden buiten het programma. Het gaat niet in op de projectcommunicatie van de afzonderlijke HWBP-2 projecten, dit blijft de verantwoordelijkheid van de beheerders. Beheerders en programmabureau willen samen één positief beeld van het HWBP-2 bevorderen dat luidt: ‘be good and tell it!’ Deze communicatie wordt zowel op programmaniveau als op beheerdersniveau toegepast. Het programmabureau faciliteert de beheerders hierbij onder andere met een toolkit voor de communicatieadviseurs en een SharePoint omgeving om de communicatiekennis te delen.

Pagina 31 van 32


11.

RWS beheerders

Enkele HWBP-2 projecten worden gerealiseerd onder de directe verantwoordelijkheid van DGRWS. De financiering van deze projecten is anders georganiseerd dan de financiering van de waterschapsprojecten. Echter, voor het kunnen beschikken over de financiële middelen gelden dezelfde processtappen (toetsing via contactmomenten). Ook de verdere inhoud van dit plan is volledig van toepassing op de RWS-projecten. Tegelijk is op deze projecten het MIRT (Meerjarenprogramma Infrastructuur, Ruimte en Transport) spelregelkader (zie onderstaande link) van toepassing. Het MIRT spelregelkader is inhoudelijk grotendeels vergelijkbaar met deze HWBP-2 werkafspraken, maar er zijn ook verschillen. Waar in het operationele werk verschillen in spelregels of interpretaties bestaan, worden specifieke afspraken gemaakt tussen RWS-beheerder en het programmabureau. http://www.rijksoverheid.nl/documenten-en-publicaties/kamerstukken/2008/12/10/20085190bijlage-1-spelregels-van-het-meerjarenprogramma-infrastructuur-ruimte-en-transport.html

Pagina 32 van 32

Programmaplan HWBP-2 Deel 2: afspraken voor de werkwijze

Recommend Documents