PROJECT ZORGINNOVATIE IN WELZIJN

Kapucijnenvoer 39 3000 Leuven +32(0)16 33 69 10 fax: +32(0)16 33 69 22 www.kuleuven.be/lucas

PROJECT ZORGINNOVATIE IN WELZIJN

Rapport jaar 1 Deel I: Zorginnovatie: gebruikersgericht vernieuwen en veranderen Deel II: Vlaamse zorginnovatoren aan het woord: een kwalitatieve studie

Renilt Vranken Dr. Koen Hermans

Leuven januari 2009

Colofon Opdrachtgever Vlaams Welzijnsverbond Partners VVI Cera Projectgroep wetenschappelijk onderzoek Welzijn Onderzoeksleiding Dr. Koen Hermans, Projectleider LUCAS Financiering Cera Wetenschappelijk medewerkers Renilt Vranken, licenciaat in de sociologie Onderzoekers

Administratief medewerkers Lut Van Hoof Lieve Van Cauwenberghe

Leuven, januari 2009

Inhoud

Inleiding

Hoofdstuk 1 Innovatie als beleidsprioriteit

3

1

Van een verticaal naar een horizontaal innovatiebeleid

4

2

De innovatieomgeving in een horizontaal innovatiebeleid

6

2.1

Kenniscreatie

6

2.2

Kennistransfer

7

2.3

Valorisatie

7

2.4

Het Vlaams innovatiebeleidsplan

7

2.5

Vlaamse Raad voor het Wetenschapsbeleid

8

2.6

Het Vlaams welzijnsbeleid: vernieuwing als verbetering of innovatie?

9

3

Besluit

10

Hoofdstuk 2 Welzijnszorg uitgedaagd: evoluties in maatschappij en zorg

13

1

Zorg voor welzijn

13

2

Maatschappelijke veranderingen

14

2.1

Demografische veranderingen

14

2.2

Economische veranderingen

15

2.3

Veranderingen in het gezinsleven

17

3

Socio-culturele veranderingen

19

iii

Inhoud

3.1

Individualisering

19

3.2

Globalisering

20

3.3

Dualisering als gevolg

21

4

Beleidsveranderingen

22

4.1

Governance

23

4.2

New Public Management

23

4.3

Monitoring, efficiëntie en effectiviteit

24

4.4

Kwaliteit van zorg

25

4.5

Vermaatschappelijking van de zorg

25

4.6

Het Europees sociaal beleid en de open coördinatiemethode

27

5

Uitdagingen voor de welzijnszorg

28

5.1

Uitdagingen aan de vraagzijde

28

5.2

5.1.1 Nieuwe of bijkomende maatschappelijke kwetsbaarheden en dualisering 5.1.2 Onzekerheid en zingevingsvragen 5.1.3 Gezinsinstabiliteit en beperktere sociale netwerken 5.1.4 Diversiteit 5.1.5 Inclusie 5.1.6 Nieuwe, complexere of meer zichtbare problemen 5.1.7 Toegenomen mondigheid 5.1.8 Toegenomen aandacht voor opvoedingsondersteuning Uitdagingen aan de aanbodzijde

28 29 29 29 30 30 30 31 31

5.2.1 5.2.2 5.2.3 5.2.4 5.2.5

31 31 32 34 34

6

Zorg op maat versus sectoralitis Partnerschap met gebruiker en mantelzorger Competente, flexibele en geëngageerde zorgverleners Accountability of verantwoording Vermarkting van de zorg

Besluit

35

Hoofdstuk 3 Innovatieprocessen onderzocht

37

1

37

iv

Innovatieprocessen in de profitsector

Inhoud

2

De verspreiding van innovaties

39

3

Organisatievernieuwing of sociale innovatie

41

4

Innovatief leiderschap

44

5

Eigenheid van welzijnsvoorzieningen

45

5.1

Relationeel werk

45

5.2

Een turbulente omgeving

46

5.3

De ethische component van zorg

47

5.4

Moeilijk meetbare prestaties

49

6

Innovatie in zorg en welzijn onderzocht

50

6.1

Systematische review naar verbeteringsprocessen

50

6.2

6.1.1 Effectief leiderschap dat verandering faciliteert 6.1.2 Betrokkenheid en participatie van het personeel 6.1.3 Betrokkenheid van stakeholders 6.1.4 Herkennen en ondersteunen van diversiteit 6.1.5 Compentieontwikkeling 6.1.6 Werken met weerstand 6.1.7 Evaluatie De checklist van Van Yperen

51 51 52 52 52 52 53 53

6.3

De checklist van LUCAS

54

6.3.1 6.3.2 6.3.3 6.3.4 6.3.5 6.3.6 6.3.7 6.3.8

54 54 54 55 55 55 55 56

7

Aanleiding Visie Proces: durven en doen Cultuur en structuur Flexibiliteit Leren als centrale activiteit Schaal van vernieuwing “Langzaam Beter”

Conclusies

56

v

Inhoud

Hoofdstuk 4 Kennis, leren en samenwerken

57

1

Twee innovatieketens

58

2

Innovatie en organisationeel leren

61

3

Innovatie en netwerken

63

3.1

Netwerken en ketens

63

3.2

Netwerken, ketens en leren

66

3.3

Randvoorwaarden voor netwerken en ketens

68

4

Besluit

71

Hoofdstuk 5: Zorginnovatie in welzijn: gebruikersgericht veranderen en vernieuwen 73 1

Een innovatiedefinitie voor de welzijnszorg: eerste conceptuele oefening

74

1.1

Een innovatietypologie voor de welzijnszorg?

74

1.2

Een eerste innovatiedefinitie

78

1.3

1.2.1 Nieuwheid en nieuwe kennis 1.2.2 Kenniscreatie en implementatie 1.2.3 Proces en product 1.2.4 Breuk Op weg naar de definitie van zorginnovatie

78 79 79 79 80

2

De richting van zorginnovatie: generieke zorgdoelen

81

2.1

Generieke zorgdoelen

81

2.2

2.1.1 Levenskwaliteit 2.1.2 Zelfredzaamheid en autonomie 2.1.3 Participatie en verbondenheid 2.1.4 Inclusie Voorwaarden voor verantwoorde zorg

82 82 82 82 83

2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.2.4

83 83 83 84

vi

Toegankelijkheid Rechtvaardigheid Continuïteit Vraaggerichte zorg en zorg op maat

Inhoud

2.3

2.2.5 Effectiviteit en efficiëntie 2.2.6 Transparantie en verantwoording Innovatieve doelen

84 84 84

2.4

2.3.1 Toekomstgerichtheid 2.3.2 Voorwaarden voor toekomstgerichtheid De doelen van zorginnovatie in kaart gebracht

85 85 89

3

De definitie van zorginnovatie

91

vii

Inleiding

Het Vlaams Welzijnsverbond is in samenwerking met het VVI, LUCAS en CERA in juni 2007 van start gegaan met het driejarig project: ‘Zorginnovatie in welzijn’. Het project richt zich tot de gehandicaptenzorg, de bijzondere jeugdbijstand, de integrale gezinsondersteuning, de kinderdagopvang, het vrijwilligerswerk en de ouderenzorg. Welzijnszorg evolueert mee met de tijd en met de context waarin zij zich bevindt. Terwijl bij de aanvang van de twintigste eeuw de armoedebestrijding centraal stond, groeide in de gouden jaren zestig de ambitie om België als verzorgingsstaat uit te bouwen. In deze periode ontstond en groeide de welzijnssector met zijn welzijnsorganisaties zoals we die nu nog in grote lijnen kennen. De samenleving is ondertussen echter grondig veranderd. Men kan zelfs stellen dat ze voortdurend in verandering is. Dit heeft belangrijke implicaties, zowel voor het beleid en de burgers in het algemeen, als voor het welzijnsbeleid en de welzijnsorganisaties in het bijzonder. Tegenwoordig zien het welzijnsbeleid, de burgers, de welzijnsorganisaties zich voortdurend voor nieuwe uitdagingen geplaatst en stellen ze vast dat klassieke antwoorden en strategieën vaak onvoldoende een uitweg bieden. Dit vereist andere en nieuwe antwoorden in het algemeen en een vernieuwende aanpak van de welzijnsorganisaties in het bijzonder.

Dit project heeft een drieledige doelstelling. In de eerste fase wil dit project het concept ‘zorginnovatie’ definiëren. In tweede instantie wordt op zoek gegaan naar knelpunten en naar hefbomen en naar succesfactoren die innovaties doen slagen. Dit zal uitmonden in een diagnose-instrument en een innovatiemethodiek. De derde fase test deze instrumenten uit en evalueert de meerwaarde ervan. In deze bijdrage willen we focussen op de methodische invalshoek van het project en op de werkzaamheden van het eerste werkjaar. Dit rapport is volledig gewijd aan de eerste fase, het definiëren van zorginnovatie aan de hand van een literatuurstudie.

Om de literatuurstudie te laten resulteren in een zo volledig mogelijk en genuanceerd beeld, opteren we voor een diversiteit aan kennisbronnen enerzijds en voor een iteratief en participatief proces waarbij de verschillende kennisvormen meermaals met elkaar in wisselwerking gebracht worden anderzijds. In de eerste fase consulteren en vergelijken we een diversiteit aan wetenschappelijke bronnen. We confronteren vervolgens de verworven inzichten op verschillende wijzen met de praktijk. Ten eerste organiseren we op geregeld tijdstip discussies over onze bevindingen met deskundigen uit de welzijnspraktijk in het kader van de reflectiegroep. Daarnaast voeren we een kwalitatief onderzoek uit naar de ervaringen van Vlaamse zorginnovatoren. De resultaten hiervan worden opgenomen in het

1

Hoofdstuk 1

tweede projectrapport. Ten derde toetsen we onze inzichten van beide onderdelen op een denkdag bij sleutelfiguren uit de diverse sectoren, het beleid en gebruikersorganisaties. Dit rapport heeft vijf hoofdstukken. Het eerste hoofdstuk van deze literatuurstudie analyseert het Vlaamse beleidsdiscours. Voor de Vlaamse beleidsmakers is innovatie dè strategie om Vlaanderen te laten uitgroeien tot een welvarende topregio. Het tweede hoofdstuk beschrijft de belangrijkste maatschappelijke veranderingen en beleidsuitdagingen waarmee welzijnsvoorzieningen geconfronteerd worden. Het derde deel van de literatuurstudie analyseert het bestaand onderzoek naar innovatieprocessen in de profit- en nonprofitsector. Bijzondere aandacht gaat hierbij naar het verspreiden van innovaties, organisatievernieuwing en leiderschap. In het laatste deel van dit hoofdstuk worden de belangrijkste wetenschappelijke inzichten over zorginnovatie op een rijtje gezet. Net omdat zowel in het beleidsdiscours als in het wetenschappelijk onderzoek kennis, leren en netwerken een centrale rol krijgen toegewezen in innovatieprocessen, wordt hieraan een afzonderlijk hoofdstuk gewijd.

Zowel uit de literatuurstudie als uit de inhoudelijke bespreking met de reflectiegroep komt innovatie naar voor als een complex en multidimensioneel gegeven. De hiermee gepaard gaande conceptuele vaagheid, die we ook in beleidsteksten vaststellen, bevestigt de noodzaak van een gefundeerde en gedragen definitie van zorginnovatie. Het vijfde hoofdstuk werkt deze definitie uit. Door vanaf het begin participatief en iteratief te werk te gaan, bouwen we niet alleen aan een onderbouwde maar ook aan een gedragen visie op zorginnovatie als fundament voor het project ‘Zorginnovatie in welzijn’. Bovendien brengt deze werkwijze ons bij een cruciaal punt, met name de vraag naar de beoogde doelen van zorginnovatie. Volgens de ontworpen visie dient zorginnovatie steeds als middel bij te dragen aan de verwezenlijking van de doelstellingen van de welzijnszorg. Zorginnovatie moet in de eerste plaats dus de gebruiker ten goede komen.

2

Innovatie als beleidsprioriteit

Hoofdstuk 1 Innovatie als beleidsprioriteit

Dit hoofdstuk bespreekt de evolutie van het innovatiebeleid in Vlaanderen. We starten bij het Pact van Vilvoorde, hoewel technologische innovatie al vanaf de tweede helft van de jaren tachtig een vooraanstaande plaats kreeg in het beleid van de toenmalige Vlaamse Regering. De bekendste uitloper hiervan is Technopolis. Het Pact van Vilvoorde vormde een mijlpaal, omdat de toenmalige regering het langetermijndenken wilde verankeren in haar beleid. Het Pact van Vilvoorde (22 november 2001) omschrijft 21 doelstellingen die de Vlaamse Regering, de sociale partners en de Vlaamse natuur- en milieuverenigingen gerealiseerd willen zien tegen 2010. Het weerspiegelt een brede toekomstgerichte visie die vertaald werd in 21 concrete en meetbare doelstellingen over de verschillende Vlaamse bevoegdheidsterreinen heen. We vermelden hierna de drie doelstellingen die rechtstreeks verband houden met de zorg voor welzijn: Het Pact van Vilvoorde: 11. De armoedebestrijding en sociale cohesie zijn in 2010 zo ver gevorderd dat Vlaanderen zich op deze terreinen bij de top 5 van EU-regio’s bevindt. Alle inwoners en doelgroepen hebben tijdens elke levensfase voldoende ontwikkelingskansen en keuzemogelijkheden om op elk domein deel te nemen aan het maatschappelijk leven. 12. Vlaanderen waarborgt een toereikend, efficiënt, effectief en kwaliteitsvol zorgaanbod dat voor iedereen toegankelijk is 13. Vlaanderen biedt aan iedereen de mogelijkheid een volwaardige loopbaan op te bouwen en de zorg voor zijn gezin en leefomgeving op zich te nemen. Bron: http://www.serv.be De doelen van het Pact van Vilvoorde werden sindsdien geactualiseerd. Zo werd aan doelstelling 11 de participatie aan het politieke leven en de toegang tot behoorlijke huisvesting voor alle inwoners toegevoegd. Bovendien wordt op geregeld tijdstip het cijfermateriaal geactualiseerd om te evalueren in welke mate deze doelen ook effectief bereikt worden 1.

1

Dit cijfermateriaal is hier terug te vinden: http://aps.vlaanderen.be/straplan/beleidsinformatie/pact_vilvoorde.pdf

3

Hoofdstuk 1

De daaropvolgende Vlaamse Regering heeft onder impuls van de minister-president op 11 juli 2006 het sociaal economisch plan ‘Vlaanderen in Actie’ voorgesteld. Daarmee wil Vlaanderen tegen 2020 op een duurzame manier tot het keurkorps van de Europese regio’s gaan behoren. Het plan werkt met projecten, die gegroepeerd worden rond vier uitdagingen: (1) talent, (2) logistiek en mobiliteit, (3) creativiteit en innovatie en (4) internationalisering.2 Op 17 december 2007 debatteerden meer dan 250 maatschappelijke vertegenwoordigers, ‘captains of society’ uit o.a. de middenveldorganisaties, de academische wereld en de administratie over hoe Vlaanderen tegen 2020 een Europese duurzame topregio kan worden. Innovatie is dus niet meer weg te denken. Dit hoofdstuk bekijkt de historiek van het Vlaamse innovatiebeleid. In de afgelopen 15 jaar zien we twee belangrijke verschuivingen: (1) van een verticaal naar een horizontaal innovatiebeleid, (2) een toenemende aandacht voor een faciliterende innovatieomgeving. Beide trends komen tot uiting in het Vlaamse innovatiebeleidsplan

1

Van een verticaal naar een horizontaal innovatiebeleid

Het Vlaamse innovatiebeleid behoort tot de bevoegdheid van het Vlaams ministerie van Economie, Ondernemen, Wetenschap, Innovatie en Buitenlandse Handel. In de aanvangsfase in de tweede helft van de jaren negentig gaf de economische oorsprong van het concept innovatie in sterke mate richting aan een verticaal innovatiebeleid. Dit beleid associeerde innovatie hoofdzakelijk met wetenschap en technologie enerzijds en met ondernemerschap in de profitsector anderzijds. Bovendien werd het begrip amper omschreven. Het rapport van het Rekenhof (2003) verwijst naar dit knelpunt: ‘Hoewel tal van teksten stelden dat de overheid technologische innovatie diende te stimuleren, had geen enkele reglementering het begrip gedefinieerd. Dit veroorzaakt discussies over welk soort projecten voor steun in aanmerking kwam. Het innovatiedecreet van 18 mei 1999 heeft deze lacune ingevuld.’(artikel 2) (Rapport Rekenhof – Innovatiedecreet en IWT Vlaanderen – Rekenhof 8 juli 2003 – pp. 16-17).

In het Innovatiedecreet (1999) kregen technologische innovatie en economische innovatie een omschrijving:

2

Het volledige plan kan hier teruggevonden worden: http://www3.vlaanderen.be/vlaanderen-in-actie/

4


Definitie van innovatie

Technologische innovatie is het gedeelte van de activiteiten binnen economische innovatie waarin wetenschappelijk, technologisch onderzoek en ontwikkeling of creatieve technologietoepassingen een wezenlijke rol spelen, in combinatie met andere kenniselementen (artikel 2).

Economische innovatie is het geheel van activiteiten waarbij bestaande en/of nieuwe kenniselementen creatief worden aangewend en gecombineerd voor de verbetering van bestaande en de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten, productieprocessen, organisatiemethoden en commercialisering, zodat toegevoegde waarde tot stand wordt gebracht of in stand wordt gehouden.’

Bron: Rapport Rekenhof – Innovatiedecreet en IWT Vlaanderen – Rekenhof 8 juli 2003, pp. 16-17 Het Vlaamse innovatiebeleid was oorspronkelijk gebaseerd op de traditionele innovatieketen. Deze klassieke kennisen innovatieketen bestaat uit volgende fasen: algemeen kennisverruimend fundamenteel onderzoek, strategisch basisonderzoek, beleidsondersteunend onderzoek, toepassingsgericht onderzoek in de bedrijven, specifiek innovatiebeleid voor de KMO, technologietransfer en valorisatie van onderzoek (Moerman, Beleidsnota 2004-2009, p. 9). Deze klassieke kennisen innovatieketen kampt echter met een kennisparadox. Deze kennisparadox wijst op het feit dat er wel voldoende hoogwaardige kennis aanwezig in de samenleving is, maar dat de transfer van deze kennis naar industriële activiteiten en maatschappelijke toepassingen niet vanzelfsprekend is (Moerman, Beleidsnota 2004-2009, p. 9). In 2004 maakte de toen nieuw geïnstalleerde Vlaamse Regering van een toekomstgericht innovatiebeleid één van haar topprioriteiten: ‘De topprioriteit van de Vlaamse Regering, zoals vermeld in het Vlaams regeerakkoord 2004-2009, luidt: “Meer ondernemen, meer werkgelegenheid” (p. 11), Vlaanderen wil zijn ondernemend, innoverend, lerend en creatief potentieel verder ontwikkelen’ (Moerman, Beleidsnota 2004-2009, p. 9). Bovendien werden de krijtlijnen voor een verruimd innovatiebeleid uitgetekend: ‘De Vlaamse regering zal het innovatieconcept evalueren en de maatregelen, die tot nu toe vooral beperkt zijn gebleven tot technologische innovatie, verruimen naar niettechnologische aspecten. De Vlaamse regering zal ook de samenwerking en mobiliteit tussen de industrie, de publieke sector en de kennisinstellingen aanmoedigen.’ (Moerman, Beleidsnota 2004-2009, p. 9). Deze verruimde benadering komt zowel in de beleidsnota 2004-2009 ‘Economie, Ondernemen, Wetenschap, Innovatie en Buitenlandse Handel’ van toenmalig minister

5

Hoofdstuk 1

Moerman als in het Vlaams Innovatiebeleidsplan tot uiting. Centraal hierin staat de cruciale rol van een ruimere innovatieomgeving. Kenniscreatie, kennistransfer en valorisatie zijn de noodzakelijke vereisten in een dergelijke omgeving. Om een ruimere innovatieomgeving te realiseren is een meer horizontaal uitgetekend innovatiebeleid een basisvereiste. Een horizontaal innovatiebeleid is overtuigd van het potentieel van innovatie voor alle beleidsdomeinen. Innovatie mag dus niet langer als een apart beleidsdomein beschouwd worden, maar moet in elk beleidsdomein (arbeid, welzijn, onderwijs…) nagestreefd worden. Bovendien spelen synergieën tussen de verschillende beleidsdomeinen een cruciale rol in het horizontaal innovatiebeleid. In het Vlaamse Innovatiebeleidsplan wordt zorginnovatie expliciet vermeld. Tot slot stellen we echter vast dat het concept innovatie ook nu weer niet omschreven werd.

2

De innovatieomgeving in een horizontaal innovatiebeleid

Een wetenschaps- en innovatieomgeving speelt een cruciale rol bij het tot stand komen van innovaties. Een dergelijke omgeving wordt gekenmerkt door drie centrale vereisten, namelijk kenniscreatie, kennistransfer en valorisatie.

2.1

Kenniscreatie

In de beleidsbrief van toenmalig minister Moerman wordt verwezen naar de cruciale rol van hoogstaand onderzoek en onderwijs op alle niveaus, naar de interactie tussen onderwijs en onderzoek en naar de ontwikkeling van ‘strategische kennissokkels’ (Moerman, Beleidsbrief 2006 Wetenschap & Innovatie p. 2-3). De beleidsbrief 2004-2009 bevat verschillende elementen van verruiming op het vlak van kenniscreatie. In de eerste plaats wordt gewezen op het belang van kwalitatief hoogstaand onderzoek: ‘Vaak kan toponderzoek een blijvend karakter krijgen als het bij zijn verdere ontwikkeling ingebed is in een omgeving die een vlotte toelevering van kennis uit andere domeinen toelaat. (…) Maar voor succesvolle innovatie is ook andere kennisontwikkeling nodig: nieuwe benaderingen in het gedragsonderzoek van gebruikers; onderzoek naar de impact van nieuwe reglementeringen; arbeidsorganisatorische innovatie bij de introductie van nieuwe technologieën; enz. Het zijn essentiële kennisontwikkelingen voor het innovatief en dus economisch slagen.’ (Moerman, Beleidsnota 2004-2009). Wetenschappelijk onderzoek vormt de motor voor innovatie. Het betreft hier niet enkel de ontwikkeling van nieuwe technologische kennis. Onderzoek naar gebruikers, arbeidsorganisatie komen evenzeer in aanmerking.

6


2.2

Kennistransfer

De kennistransfer vormt een tweede centrale schakel in elk innovatiebeleid. De kennis mag niet opgesloten blijven binnen de onderzoekswereld, maar moet zoveel mogelijk getransfereerd worden naar wie de kennis dient toe te passen. Deze transfer is absoluut noodzakelijk om de kennisparadox op te heffen. Men stelt vast dat kennis maar moeizaam haar weg vindt naar industriële activiteiten of maatschappelijke toepassingen. Deze schakel kan enkel gerealiseerd worden door een intense samenwerking tussen de diverse actoren, over de grenzen van bedrijven en organisaties heen. De beleidsbrief omschrijft dit als ‘open innovatie’: ‘Kennistransfer is een vitale component van een succesvol wetenschaps- en innovatiesysteem. Het concept van ‘open innovatie’ staat hierbij centraal. Intense samenwerking tussen de diverse actoren vormt immers de basis van reële kennistransfer’ (Moerman, Beleidsbrief 2006 Wetenschap & Innovatie, p. 2).

2.3

Valorisatie

Valorisatie verwijst naar het operationaliseren, het in praktijk toepassen en het te gelde maken van nieuwe kennis. Valorisatie vormt de uiteindelijke toetssteen voor het welslagen van het innovatiebeleid. Bovendien wordt de maatschappelijke meerwaarde een belangrijke toetssteen: ‘Innovatie gaat bovendien niet alleen over economische valorisatie, maar heeft tevens een ruime maatschappelijke relevantie. Technologische vooruitgang betekent werkelijke vooruitgang, op voorwaarde dat ze ingebed wordt in een grondige reflectie over haar weerslag op ons mens-zijn’ (beleidsnota p. 2004-2009, p. 26-27). Innovaties die ontwikkeld worden en die vervolgens hun weg vinden naar wie ze moet toepassen, zijn pas geslaagd als ze een maatschappelijke meerwaarde betekenen. Een omgeving die aan de drie omschreven vereisten werkt, faciliteert de verdere ontwikkeling van de innovatieve capaciteit van bedrijven en organisaties en verschaft hen een groter vermogen om zich aan actuele en toekomstige veranderingen in de markt en in de omgeving aan te passen.

2.4

Het Vlaams innovatiebeleidsplan

Het Vlaams Innovatiebeleidsplan 2005 van Minister Moerman geeft aan hoe de oorspronkelijke link met technologische kennis en economische toegevoegde waarde verruimd wordt naar andere kennisvormen en domeinen enerzijds en naar maatschappelijke relevantie als toegevoegde waarde anderzijds. Het Vlaams

7

Hoofdstuk 1

Innovatiebeleidsplan beoogt een geïntegreerd en evenwichtig innovatiebeleid en omvat negen krachtlijnen. Innovatief omgaan met zorg wordt expliciet als negende doelstelling vermeld.

Krachtlijnen van het Vlaamse Innovatiebeleidsplan 1. We stimuleren creativiteit, innovatie en ondernemerschap in alle sectoren van de samenleving. 2. We promoten Vlaanderen als internationaal attractieve kennisregio. 3. We gaan meer investeren in innovatie. 4. We creëren een innovatieve omgeving. 5. We geven als innoverende overheid het goede voorbeeld. 6. We zetten meer onderzoekers aan het werk. 7. We zetten in op innovatieve ‘hotspots’. 8. We hanteren innovatie als hefboom voor duurzame ontwikkeling. 9. We gaan innovatief om met zorg. Bron: Beleidsbrief Wetenschap & Innovatie, 2006, p. 5 Uit dit beleidsplan blijkt ten eerste de sterke nadruk op innovatie voor alle sectoren. Ten tweede wordt het belang van een innovatieve omgeving die innovaties faciliteert, benadrukt. Ten derde wordt zorginnovatie als expliciete doelstelling naar voren geschoven. Innovatie in de zorgsector wordt dus ook binnen dit plan als prioriteit naar voren geschoven.

2.5

Vlaamse Raad voor het Wetenschapsbeleid

De Vlaamse Raad voor Wetenschapsbeleid (VRWB) is het adviesorgaan van de Vlaamse regering en het Vlaamse Parlement voor het wetenschaps- en technologiebeleid. De wettelijke basis van de VRWB is het decreet van 15 december 1993. In 2006 presenteerde de Raad de conclusies van zijn onderzoeksproject naar de strategische keuzes inzake technologie en innovatie. Er worden zes strategische clusters naar voren geschoven. Welzijn als beleidsdomein komt niet echt aan bod binnen een van deze clusters. De focus ligt heel sterk op technologie. Er is enkel een verwijzing naar de thuiszorg. Het rapport erkent dat de focus niet enkel mag liggen op technologische innovatie, maar dat die eveneens moet aansluiten bij de wensen van de gebruiker. Wat dit dan concreet moet betekenen, wordt niet uitgewerkt. 8


2.6

Het Vlaams welzijnsbeleid: vernieuwing als verbetering of innovatie?

Het Vlaams welzijnsbeleid was en is in sterke mate gestoeld op het kwaliteitsconcept. De SMK’s, de sectorale minimale kwaliteitseisen, die in navolging van het kwaliteitsdecreet van 10 november 2003 per sector werden uitgewerkt, getuigen hiervan. Dit kwaliteitsdecreet is gericht op verantwoorde zorg die voldoet aan de vijf vereisten van het Pact van Vilvoorde: doeltreffendheid, doelmatigheid, continuïteit, maatschappelijke aanvaardbaarheid en gebruikersgerichtheid. Bij het verstrekken van die zorg zijn respect voor de menselijke waardigheid en diversiteit, de bejegening, de bescherming van de persoonlijke levenssfeer en het zelfbeschikkingsrecht, de klachtenbemiddeling en behandeling, de informatie aan en de inspraak van de gebruiker en iedere belanghebbende uit zijn leefomgeving gewaarborgd. Voor een overzicht van de kwaliteitsmodellen die op dit moment in Vlaanderen worden gebruikt, verwijzen we naar Van Roosbroek (2008). Hij staat uitvoerig stil bij het European Foundation of Quality Management (EFQM), Het Balanced Scorecard, Common Assessment Framework (CAF), Prose en Kwadrant. Voor een toepassing van Prose op de Bijzondere Jeugdzorg verwijzen we naar Veyt (Veyt e.a., 2006). De beleidsnota 2004-2009 van toenmalig minister Vervotte is sterk toegespitst op de realisatie van een kwaliteitsvolle zorg binnen een strak budgettair kader. De term innovatie komt in deze beleidsnota niet voor. Dat betekent niet dat er geen aandacht is voor nieuwe initiatieven. De realisatie van het globaal plan jeugdzorg, de zorgvernieuwing binnen de gehandicaptenzorg, de experimenten in de thuiszorg en een meer preventieve benadering in de gezondheidszorg zijn maar enkele voorbeelden van vernieuwingen. In de beleidsbrief 2007-2008 van minister Steven Vanackere, zijn de termen ‘kwaliteit’ maar ook ‘vernieuwing’ sterk vertegenwoordigd. Bovendien wordt enkele malen verwezen naar innovatie en experimenten in de ouderenzorg, de jeugdhulp, de preventieve gezondheidszorg, VIPA (Vlaams Infrastructuurfond voor Persoonsgebonden Aangelegenheden) en naar evaluatie van de ontwikkeling en implementatie van innovatieve methoden. We hebben niet de intentie om alle beleidsveranderingen hier uitvoerig te beschrijven. We wensen wel stil te staan bij de prioriteiten die binnen Vlaanderen in Actie naar voren worden geschoven. Het actieplan stelt het effectiviteitsvraagstuk centraal en dan vooral de methode die moet toelaten om effectieve methodieken beter te verspreiden: ‘Toegespitst op dit beleidsdomein hebben we het project ‘Innovatief in Welzijn en Gezondheid’ uitgewerkt, waarbij een verbetering van de kwaliteit en efficiëntie van de Vlaamse zorg vooropgesteld wordt. Concreet ambiëren we in de toekomst een nog meer kwaliteitsvolle zorgverlening aan te bieden die legitimeerbaar, professioneel én transparant is. Een van de innovaties die ik daartoe aanbeveel, is het protocolleren van behandelingsmethodieken en –technieken die na wetenschappelijk onderzoek hun

9

Hoofdstuk 1

deugdelijkheid hebben bewezen. Deze protocollering is een ontwikkeling die internationaal al jaren bezig is, en dus mag ook de Vlaamse welzijnssector niet achterop hinken.’(Vanackere, Beleidsbrief 2007-2008, p. 118)

3

Besluit

Innovatie is de laatste jaren een absolute beleidsprioriteit geworden. Enkel door te innoveren kan Vlaanderen uitgroeien tot een welvarende topregio in Europa en de rest van de wereld. Innovatie is wel al lang niet meer beperkt tot technologische vernieuwing. Dit wordt ook erkend door de Vlaamse overheid, die veel meer de nadruk legt op kennis. Er moet te allen prijzen de kennisparadox vermeden worden. Kennis moet dus niet enkel gecreëerd worden door de onderzoekswereld, maar moet ook getransfereerd en vooral gevaloriseerd worden zodat ook een maatschappelijke meerwaarde gecreëerd wordt. Die maatschappelijke meerwaarde is uiteindelijk de toetssteen om te bepalen of een innovatie geslaagd is. Toch blijft het geen evidentie om precies te omschrijven wat nu innovatie is. Het moet iets nieuws zijn, maar het is niet duidelijk hoe dit het best bepaald kan worden: gaat het enkel om uitvindingen of ook om het toepassen van bestaande ideeën binnen nieuwe omgevingen? Uit de recente beleidsdomeinen blijkt ook dat niet enkel economische meerwaarde het ultieme resultaat mag zijn van innovaties. Meer en meer wordt ook de kaart getrokken van het creëren van een maatschappelijke meerwaarde. Ook het Vlaams welzijnsbeleid zit natuurlijk niet stil. Binnen elke sector zijn er wel innovaties op til of in uitvoering. Denken we maar aan integrale jeugdhulp, de zorgvernieuwing in de gehandicaptenzorg, de uitbreidingen binnen de kinderopvang, de nieuwe methodieken binnen de preventieve gezinsondersteuning, het woonzorgdecreet dat de grenzen tussen thuiszorg en residentiële zorg in de ouderensector wil opheffen … Het lijkt dan ook dat de huidige welzijnsvoorzieningen voortdurend geconfronteerd worden met nieuwe beleidsverwachtingen. De vraag stelt zich dan ook wat de relevantie is van dit project. Hiervoor zijn een drietal redenen. In de eerste plaats wordt innovatie onvoldoende gedefinieerd. Bovendien stelt zich de vraag in welke mate er een afzonderlijke definitie van zorginnovatie nodig is. Ten tweede willen we via dit project ook meer aandacht voor niet-technologische innovatie. Zorg komt tot stand in interactie tussen de zorgverlener en de gebruiker. Technologie kan hierbij een belangrijke rol spelen, maar kan die relatie moeilijk vervangen. Net daarom stelt zich de vraag hoe ook innovaties ontwikkeld kunnen worden die precies op die primaire relatie zijn gericht. Ten derde kan zorginnovatie niet enkel van de overheid komen. De samenleving is voortdurend in verandering en welzijnsvoorzieningen worden vaak als eerste geconfronteerd met de concrete uitingen van die veranderingen. Net om op die veranderingen te kunnen inspelen, is innovatie onvermijdelijk. In het volgende hoofdstuk bespreken we de maatschappelijke

10


veranderingen en de uitdagingen die zij stellen voor de welzijnsvoorzieningen. Naast innovaties die door de overheid worden geïnitieerd willen we met dit project ook een dynamiek op gang brengen die moet leiden tot meer bottom-up innovaties. In het volgende hoofdstuk staan we stil bij die maatschappelijke veranderingen.

11

12

Hoofdstuk 2 Welzijnszorg uitgedaagd: evoluties in maatschappij en zorg

Welzijnszorg evolueert mee met de tijd en met de context waarin zij zich situeert. Terwijl bij de aanvang van de twintigste eeuw de armoedebestrijding centraal stond, groeide in de gouden jaren zestig de ambitie om België als verzorgingsstaat uit te bouwen. Vanaf deze periode ontstonden en groeiden allerlei welzijnsvoorzieningen die zich richtten op specifieke doelgroepen zoals personen met een handicap, jongeren in een problematische opvoedingssituatie en ouderen. Voorzieningen ontstonden vooral vanuit privé-initiatief en werden later erkend en gesubsidieerd door de overheid. Er werd verondersteld dat dit aanbod voldoende aansloot bij de specifieke noden van de verschillende doelgroepen. De maatschappelijke situatie is ondertussen echter grondig veranderd. Correcter is te stellen dat ze voortdurend in verandering is. Dit heeft belangrijke implicaties, zowel voor het beleid en de burgers in het algemeen, als voor het welzijnsbeleid en de welzijnsorganisaties in het bijzonder. De organisaties die deze welzijnszorg in de praktijk brengen werken immers in en in aansluiting op deze context. Ze stellen vast dat de bestaande antwoorden en strategieën niet altijd meer voldoen. Deze hedendaagse situatie vereist andere en nieuwe antwoorden in het algemeen en een vernieuwende aanpak in de welzijnszorg in het bijzonder. Dit tweede hoofdstuk neemt het concept welzijnszorg en zijn verwevenheid met de maatschappelijke context als uitgangspunt. Daarna beschrijven we de meest toonaangevende maatschappelijke veranderingen. Tot slot schuiven we een aantal uitdagingen voor de welzijnsvoorzieningen naar voren.

1

Zorg voor welzijn

De zorg voor welzijn is een wezenlijk onderdeel van de welvaartsstaat die verwijst naar ‘het optreden van de overheid met het oog op het behouden, scheppen of veranderen van sociale verhoudingen en structuren, in functie van de algemene maatschappelijke welvaart en het welzijn van de samenleving in haar geheel of van bepaalde sociale groepen in het bijzonder’. (Deleeck, 1997, p. 3). De welzijnszorg verwijst op haar beurt naar de specifieke dimensie van het sociale beleid die focust op burgers met bijzondere problemen en bepaalde groepen van kansarmen, eerder dan op de samenleving als geheel. Hier is een bijzondere vorm van hulp nodig die enerzijds collectief georganiseerd wordt, maar tegelijk zo goed mogelijk dient afgestemd te zijn op de individuele situatie.

13

Hoofdstuk 2

Zowel de noden als de welzijnszorg evolueren mee in de tijd. Maatschappelijke veranderingen plaatsen alzo de welzijnszorg voortdurend voor nieuwe uitdagingen (Vogels, 2006, p. 11). In de uitbouw van de naoorlogse verzorgingsstaat sloot het aanbod van de maatschappelijke dienstverlening opvallend goed aan bij de bevolkings- familie- en arbeidsstructuren. Ook de welzijnszorg zelf ontsnapt als wezenlijk bestanddeel van de verzorgingsstaat niet aan deze evolutie. Deze periode kenmerkte zich als een compromis, als een pact binnen de primaire relaties (het kostwinnersmodel), op de arbeidsmarkt (dominantie van loonarbeid maar op basis van contracten van onbepaalde duur), in het arbeidsbestel (kapitalisme op voorwaarde van een vangnet in de vorm van de welvaartsstaat), in de structuur van de welzijnsvoorzieningen (particuliere welzijnsvoorzieningen maar gestuurd en gecontroleerd door de overheid), in de gezondheidszorg (een sterk gespecialiseerd zorgkader maar gericht op curatie) en in de politiek (democratie maar op basis van parlementaire volksvertegenwoordiging (Beck, 2004; Giddens, 1999; Castells, 2000). De overgang naar wat sociologen benoemen als de postindustriële kenniseconomie, de informatiesamenleving of de tweede moderniteit, ondergraven de assumpties van de verzorgingsstaat en van zijn voorzieningen. Als gevolg van diverse maatschappelijke veranderingen ontstaan er aanhoudend nieuwe noden en verwachtingen waarop de bestaande welzijnsvoorzieningen hun organisatie en dienstverlening moeten afstemmen. De huidige maatschappelijke evoluties vormen alzo een dringende en belangrijke uitdaging voor de welzijnszorg.

2

2.1

Maatschappelijke veranderingen

Demografische veranderingen

Momenteel worden we geconfronteerd met belangrijke wijzigingen in de samenstelling van de bevolking. Enerzijds neemt het aantal ouderen in de bevolking toe, waardoor er sprake is van vergrijzing en verzilvering of dubbele vergrijzing. Anderzijds dalen de geboorteaantallen, waardoor er sprake is van ontgroening. Onze bevolking veroudert, niet alleen omdat de mensen langer leven, maar ook omdat tijdens de laatste decennia het aantal geboorten sterk is gedaald. Cijfergegevens over de Europese Unie in 1999 tonen een diepe val van de vruchtbaarheid aan in alle toenmalige landen van de Unie, tot beneden en soms tot ver beneden de vervangingscoëfficiënt van 2,1. Deze trend heeft zich overal en zeer snel vanaf 1965 voltrokken (Deleeck, 2001). Bovendien is Europa koploper wat betreft mondiale veroudering. In 2000 was 21,8 % van de Belgische bevolking ouder dan 60 jaar. In 2020 wordt verwacht dat dit cijfer oploopt tot 27,3 % en in 2050 tot 31,5 %.

14

Welzijnszorg uitgedaagd: evoluties in maatschappij en zorg

Bovendien neemt binnen deze groep het aandeel van tachtigplussers toe van 16,75 % in 2000 tot 20,9 % in 2020 en tot 31,89 % in 20503. Deze demografische evoluties resulteren in een gewijzigde samenstelling van de bevolking waardoor een steeds kleiner wordende groep van actieven moet instaan voor een toenemende groep van niet-actieven. Dit betekent dat de ouderen als sterk groeiende doelgroep met nieuwe en evoluerende noden, de welzijnsvoorzieningen in het algemeen en de ouderenzorg in het bijzonder op korte termijn voor belangrijke uitdagingen plaatsen.

2.2

Economische veranderingen

De industriële economie, gekenmerkt door massaproductie en een traditioneel, hiërarchisch organisatiemodel, bereikte midden jaren zeventig haar grenzen (Lammertyn, Declercq & Hustinx, 2001, pp. 5-9). In diezelfde periode ontstond, onder impuls van de informatietechnologieën, een nieuw technologisch paradigma. In de domeinen van de micro-electronica, de computertechnologie, de telecommunicatie en de gentechnologie hebben zich belangrijke technologische doorbraken voorgedaan, zoals de digitalisering in de telecommunicatie, de ontwikkeling van de breedband en een sterke toename van de performantie van PC’s, maar ook nieuwe materialen, energiebronnen, medische toepassingen en industriële technieken. Deze nieuwe technologieën speelden een fundamentele rol in het proces van economische herstructurering vanaf de jaren tachtig (Lammertyn, Declercq & Hustinx, 2001, p. 7-9 ). Terwijl de industriële economie vooral energie-intensief was, vormt de capaciteit om op een efficiënte wijze kennis te generen, te verwerken en toe te passen, de sleutel tot economisch succes. De invloed van deze kenniseconomie is echter op alle maatschappelijke domeinen voelbaar. Kennis en informatie krijgen in de hedendaagse kennismaatschappij een centrale rol toebedeeld, waardoor er ook een nieuwe vormen van maatschappelijke kwetsbaarheid ontstaan4. Tot slot is deze nieuwe economie ook een globale economie. Door de beschikbaarheid van de nieuwe informatie- en communicatietechnologieën kunnen de kernactiviteiten van productie, consumptie en circulatie evenals hun componenten (kapitaal, arbeid, grondstoffen, management, informatie, technologie, markten) globaal georganiseerd (direct of via een netwerk) worden en in ‘real time’ als geheel functioneren. (Lammertyn, Declercq & Hustinx, 2001, p. 9).

3

FOD Economie, KMO, Middenstand en Energie. Structuur van de bevolking. Beschikbaar op http://statbel.fgov.be/figures/d21 nl.asp . 4

Zo spreken sommigen over de digitalen versus de digibeten (Duyvendak e.a., 2004)

15

Hoofdstuk 2

Ook het traditionele arbeidsorganisatiemodel stoot op zijn grenzen. In het verleden waren heel wat arbeidsprocessen gebaseerd op de ideologie van het ‘scientific management’. Taylor, de grondlegger van de wetenschappelijke bedrijfsvoering, wilde in de tweede helft van de 19de eeuw voorgoed afrekenen met de geïmproviseerde werkwijzen van de ambachtelijke productie. In dat systeem rust de goede gang van zaken immers volledig op de kennis, de vakbekwaamheid en de goodwill van de geschoolde arbeiders. Wil men de productie op een efficiënte wijze organiseren, dan moeten volgens Taylor de volgende principes worden toegepast: 1. scheiding van de organisatie van het productieproces en de kennis van de werknemers; 2. scheiding van het uitdenken en het uitvoeren van het werk; 3. de verdere opsplitsing van het uitvoerende werk in elementaire deelbewerkingen; 4. prestatiebeloning. Naast het traditionele organisatiemodel ontstaat er een nieuw, flexibel organisatiemodel, gebaseerd op netwerken. In de nieuwe, globale en op informatie gebaseerde economie moeten organisaties immers kunnen omgaan met de onzekerheden die snelle veranderingen in de omgeving en een flexibele productie met zich meebrengen. Deze evolutie vereist vernieuwingen op het vlak van de interne organisatiestructuren en het personeelsbeleid. Deze nieuwe, horizontale organisaties worden gekenmerkt door zeven trends: organisatie rond het proces en niet rond de taak en een vlakke hiërarchie (‘zelfsturende teams’ en ‘sociale innovatie’), teammanagement, het meten van de performantie via de tevredenheid van de klant, beloningen gebaseerd op de prestaties van het team, maximale contacten met toeleveraars en klanten en de centrale plaats van kennis en informatie met training en retraining van werknemers op alle niveaus (Van Hootegem & Berckmans, 2007). Uit de jaarlijkse enquête van STV Innovatie & Arbeid van de SERV blijkt onder andere dat de welzijnssector qua vernieuwende arbeidsorganisatie zoals gedelegeerde verantwoordelijkheid, teamorganisatie en het voorzien in opleiding en werkoverleg gemiddeld hoger scoort dan de profitsector (TOA, 2007). Deze principes van sociale innovatie komen later nog uitgebreid aan bod. Daarnaast zijn samenwerkingsverbanden tussen verschillende organisaties en sectoren noodzakelijk. Ook in het welzijnsbeleid en in de verschillende welzijnssectoren worden de mogelijkheden van netwerken van organisaties en samenwerkingsverbanden beschouwd als middel om de effectiviteit en de efficiëntie te verhogen (Verstricht, 2006, pp. 22-33). In de eerste plaats denken we dan aan de integrale jeugdhulp, waarin samenwerking ervoor zou moeten zorgen dat de hulp beter afgestemd is op de noden van de gebruiker en dat de nood aan meer ingrijpende hulp op die manier afneemt. Maar ook in de ouderenzorg is samenwerking tussen intramurale, transmurale en extramurale zorg het spoor dat de Vlaamse overheid wil volgen.

16


Ook de arbeidsmarktsituatie onderging belangrijke veranderingen. In de naoorlogse periode werd de volledige tewerkstelling van mannen als vanzelfsprekend aangenomen. In de industrie werd een centrale plaats toegekend aan werk en meer bepaald aan loonarbeid. Een baan kenmerkte zich niet enkel door haar bezoldigdheid, ook een fulltime karakter en contracten van onbepaalde duur waren kenmerkend. Maar arbeid was in de eerste plaats voorbehouden voor mannen. In feite veronderstelt de oude verzorgingsstaat dat de vrouw de zorgtaken op zich neemt. Door de sterk toegenomen arbeidsparticipatie van de vrouw wordt deze assumptie sterk ondergraven. Vrouwen zijn dus minder beschikbaar voor de zorg voor hun eigen kinderen, maar in een latere levensfase voor hun ouders. Mede hierdoor is de afgelopen 20 jaar de behoefte aan kinderopvang en ouderenzorg sterk toegenomen. Deze wijzigingen op de arbeidsmarkt hebben belangrijke implicaties voor laaggeschoolde werkkrachten. Zij krijgen het steeds moeilijker om een plaats te vinden op de arbeidsmarkt en als ze die al vinden, dan kenmerkt zich hun statuut door onzekerheid, lage kwaliteit en lage verloning. Meer nog, lage scholing is daarmee een nieuw sociaal risico geworden waarop onze samenleving (nog) geen antwoord heeft. In de huidige kennismaatschappij is de link tussen onderwijs, opleiding en welzijn sterker dan ooit en ziet het Vlaams welzijnsbeleid zich dan ook voor een belangrijke nieuwe uitdaging geplaatst, onder andere op het vlak van vorming en opleiding voor kansengroepen.

2.3

Veranderingen in het gezinsleven

Kenmerkend voor de verzorgingsstaat was dat hij veronderstelde dat gezin en huwelijk onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. De afgelopen dertig jaar blijkt dit absoluut niet meer het geval te zijn. We stellen een sterke daling van het aantal huwelijken vast en een exponentiële stijging van het aantal echtscheidingen. Allerlei nieuwe samengestelde gezinsvormen ontstaan. Geleidelijk aan worden ook de gevolgen van echtscheiding op langere termijn zichtbaar. Het onderzoek naar de leefsituatie van 50-plussers laat toe om de effecten van echtscheiding op latere leeftijd in kaart te brengen (Vanderleyden, 2007). Een derde van de echtgescheidenen heeft het op latere leeftijd financieel moeilijk tot zeer moeilijk. Het beschikken over een eigen woning wat nog steeds beschouwd wordt als een ideaal instrument voor financiële zekerheid gaat aan velen voorbij en als er dan al een eigen woning in het verschiet is dan is het zo dat de gescheidenen vaak nog een afbetaling hebben lopen op hun woonst. Ze huren ook vaker de woning waar ze verblijven: maar liefst 4 op 10 is huurder. Deze uitgavenpost betekent algauw een flinke hap uit het maandelijkse budget. Het samenwonen met een partner blijkt in dit verband een neutraliserende factor te zijn: met enig voorbehoud omwille van het geringe aantal, is er een tendens dat het samen huishouden een gunstig effect heeft op de financiële situatie. In

17

Hoofdstuk 2

vergelijking met niet-samenwonende gescheiden ouderen (37%) verklaren samenwonende (13%) in mindere mate dat ze het financieel (zeer) moeilijk hebben. Vooral voor vrouwen is er het meest veranderd. Zij nemen nu wel deel aan de arbeidsmarkt, maar dit bemoeilijkt wel de zorg voor het gezin. Er is weliswaar een veranderd bewustzijn over de verhouding tussen mannen en vrouwen, maar dit blijkt niet altijd uit de feiten. Er is eerder sprake van een ‘iets nieuwere man” dan van de nieuwe man. Van mannen wordt meer en meer verwacht dat zij ook zorgtaken op zich nemen, maar uit onderzoek blijkt dat zij dit nog altijd significant minder doen dan vrouwen. Tabel 1 toont dat vrouwen wel iets minder uren per week spenderen aan loonarbeid, maar in totaliteit wel meer uren per week ‘werken’, wanneer we huishoudelijk werk en de zorg voor kinderen meetellen. Tabel 1 Gemiddeld aantal uren per weer per taak (Glorieux, 2004) Huishoudelijk Kinderzorg werk en opvoeding

Totaal

N

Loonarbeid

M, voltijds werkend

526

43:25

11:47

2:22

57:35

V, voltijds werkend

254

38:43

18:09

4:02

60:54

M, deeltijds werk

30

33:36

14:33

1:59

50:09

V, deeltijds werk

203

26:04

24:42

5:45

56:31

M, niet-werkend

267

1:32

22:58

0:54

25:24

V, niet-werkend

363

1:03

31:33

4:35

37:12

Uit recent onderzoek naar gezinnen met kinderen met een handicap blijkt dat hun gezinssamenstelling en –leven er anders uitziet (Ghysels e.a., 2007). Deze gezinnen tellen in de eerste plaats meer kinderen. Wat echter nog meer opvalt, is dat er qua gezinsvormen meer alleenstaande moeders en meer nieuw samengestelde gezinnen kunnen vastgesteld worden. Deze gezinnen kenmerken zich dus door meer gezinsinstabiliteit. Bovendien is de moeder in deze gezinnen vaker lager opgeleid en minder actief op arbeidsmarkt. Ook hebben de ouders een significant slechtere gezondheidssituatie. Eén vijfde van de ouders heeft bovendien zelf een handicap. Ook het gezinsinkomen is beduidend lager. Deze gezinnen zijn dus kwetsbaarder dan ‘gewone’ gezinnen.

18


3

3.1

Socio-culturele veranderingen

Individualisering

Ten tijde van de industriële economie heerste het kostwinnersmodel, waarbij de man door middel van loonarbeid instond voor het gezinsinkomen, terwijl van de vrouwen verwacht werd het huishouden en de opvoeding van de kinderen te verzorgen. Daarbij werd verondersteld dat man en vrouw een duurzame relatie hadden in de vorm van een huwelijk. Later werd dit traditionele rollenpatroon doorbroken en verloor het huwelijk als institutie zijn evidentie en zijn onbepaalde duur. Sociologen beschouwen dit als een van de verschijningsvormen van het individualiseringsproces. Dit staat voor twee fenomenen. Ten eerste verwijst het concept naar het afzwakken van de invloed van allerlei traditionele sociale categorieën zoals klasse, buurt, gezin, gender en nationale staat en ten tweede naar de toenemende noodzaak voor individuele burgers om zelf vorm te geven aan en keuzes te maken over hun levensloop. Heel wat vanzelfsprekendheden hebben hun evidentie verloren: de keuze voor een partner, de keuze voor kinderen, de manier van opvoeden, het zorgen voor de zorgbehoevende ouders … Dit vereist tegelijkertijd dat het individu voortdurend moet kiezen: welke partner wil ik, welk soort relatie, welke opleiding, welke job, welke manier van opvoeden … Het is evident dat die toegenomen keuzevrijheid dus ook heel wat nieuwe competenties vereist. Traditionele instituties als familie, buurtgemeenschap, kerk, politieke partij en vakbond vormden als het ware een beschermende cocon, die het individu een min of meer vanzelfsprekend handelingsrepertoire voor het alledaagse leven voorschreven. Met het vervagen van deze traditionele instituties zijn de alledaagse vanzelfsprekendheden eveneens in verval geraakt. Mensen bouwen meer en meer los van tradities aan hun persoonlijke biografie. Dit vereist echter, meer dan in een voorspelbare, traditionele levensloop, bepaalde cognitieve vermogens. De kwetsbaarheid van mensen die niet beschikken over het vermogen om plannen te maken, te kiezen en prioriteiten te stellen, af te stemmen en uit te voeren, neemt toe. Tegelijk verdwijnt ook het dwingende karakter van deze traditionele controleagenten, waardoor niet-zichtbare fenomenen zoals echtscheiding, seksuele beleving en intrafamiliaal geweld hun taboekarakter verloren. Dit individualiseringsproces is vooral toe te schrijven aan de toegenomen onderwijsparticipatie en de toegenomen levensstandaard. Deze processen zijn evenzeer van toepassing op de gebruiker die mondiger is geworden en die een adequaat antwoord op zijn vraag naar zorg en ondersteuning verwacht. Tegelijk waarschuwt de Nederlandse Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid voor de ‘illusie van de soevereine cliënt’. Niet elke burger heeft dezelfde mondigheid, is in staat om zijn specifieke vraag te verwoorden, of vindt zijn weg in het labyrint van voorzieningen (WRR, 2007, p. 11).

19

Hoofdstuk 2

De individualisering brengt ook veranderingen met zich mee op het vlak van de vrijwillige inzet, als kern van de informele zorg. Deze vrijwillige inzet evolueerde van een stabiele, langdurige en door organisaties aangestuurde inzet naar een meer gefragmenteerde inzet waarin de vrijwilliger zelf zijn inzet stuurt (Hustinx, 2005). Meer vrijwilligers kiezen voor een kortdurend engagement, willen afwisseling in vrijwilligerswerk en zijn niet bereid om elke taak op zich te nemen. Deze individualisering brengt bijgevolg een heel aantal nieuwe uitdagingen voor de zorgverlening met zich mee. Hoe speelt de hulpverlening in op nieuwe kwetsbaarheden? Hoe kan hulpverlening gezinsgericht in een context van gezinsinstabiliteit? Hoe mobiliseert hulpverlening mantelzorg in tijden van gezinsverdunning en verdwijnende buurtgemeenschappen? Hoeveel mondigheid verwacht de hulpverlening van de gebruiker …

3.2

Globalisering

Naast individualisering als motor van verandering is het gemeengoed geworden om globalisering hieraan toe te voegen. Globalisering impliceert dat er steeds meer bindingen tot stand komen tussen mensen over de grenzen heen, zowel op het terrein van de arbeid en de economie als op het terrein van cultuur en politiek. Als gevolg van deze over de landgrenzen heen uitdijende interdependentienetwerken zullen sociale verschijnselen op de ene plaats van de aardbol veel vaker, veel sneller en veel grotere consequenties hebben voor andere geografische gebieden. Een van de onderdelen van dit proces zijn de globale migratiestromen die zich in een aantal fasen gemanifesteerd hebben. De multiculturalisering van Vlaanderen die hiervan een gevolg is vraagt aandacht voor specifieke gevolgen die dit fenomeen met zich meebrengt. Van Robaeys e.a.(2007) schetsen een representatief beeld van armoede bij allochtonen in België. Dit leidt tot onthutsende vaststellingen. Het armoederisico bij personen van niet-Europese afkomst is driemaal groter dan bij Belgen. Wanneer we specifiek kijken naar personen van Turkse en Marokkaanse afkomst blijkt armoede binnen deze groepen zeer groot te zijn. Bijna 6 op 10 personen van Marokkaanse of Turkse bevinden zich onder de Europese armoedegrens. Tabel 2 Armoede volgens regio van herkomst, België 2001 (gewogen%) BI 99% Armoedegrens 60% mediaan

%

Min

Max

Personen van Belgische herkomst

10,16

9,60

10,80

Personen van Europese herkomst

14,99

12,10

17,90

20


Personen van niet-Europese herkomst

29,85

25,00

34,60

Personen van Turkse herkomst

58,94

51,10

66,70

Personen van Marokkaanse herkomst

55,56

47,00

64,00

Personen van Italiaanse herkomst

21,49

16,10

26,90

Totale bevolking

12,66

12,20

13,20

P< 0,0001 Bron: Belgische Gezondheidsenquëte en PSBH 2001, eigen berekeningen Een recente Lucas-studie over allochtone ouderen wijst op een ander fenomeen: de vicieuze cirkel van wederzijdse onbekendheid. Allochtone ouderen kennen het zorgaanbod momenteel slecht, en het aanbod van zorg kent de allochtone ouderen als mogelijke doelgroep niet en speelt bijgevolg ook niet in op mogelijke vragen (Declercq, e.a; 2006, pp. 62-65). Daarnaast vraagt ook de toenemende multiculturele samenstelling van het personeel en wat dat teweeg kan brengen, om aandacht. (Declercq, e.a; 2006, p. 134) Ten derde doet deze multiculturalisering ook de vraag rijzen naar het onderliggende “Westerse waardepatroon” van het huidige welzijns-, gezinsen gezondheidsbeleid. Het hoeft dus weinig betoog dat multiculturaliteit en diversiteit een belangrijke uitdaging vormen voor de welzijnszorg.

3.3

Dualisering als gevolg

De huidige samenleving heeft ook nog geen adequaat antwoord kunnen formuleren op reeds lang bestaande maatschappelijke ongelijkheid en kwetsbaarheid. Het onderzoek naar armoede toont aan dat dit een zeer weerbarstig fenomeen is. Volgens de EU-SILC enquête van 2004 leeft 14,8% van de Belgische bevolking in 2003 onder de armoededrempel. In Vlaanderen loopt 11,3% van de bevolking een verhoogd armoederisico, in Wallonië stijgt dit percentage tot 17,7%. Vrouwen (15,8%) lopen meer risico om in armoede te verzeilen dan mannen (13,8%). Naar leeftijd zien we vooral een sterk verhoogd armoederisico bij bejaarden (65 jaar en ouder). De individuen met de hoogste armoederisicopercentages waren in 2001 de alleenstaande moeders (28% onder de armoedegrens) en mensen uit huishoudens met twee volwassen en drie of meer afhankelijke kinderen (23%). Bekijkt men de armoededuur, dan ziet men in 2001 dat 7% van de Belgen blijvend met een armoederisico te maken heeft. Opgedeeld naar groepen in de samenleving komt één zeer duidelijke tendens naar voren: de armoede in België (Vlaanderen en Wallonië) is meer dan elders geconcentreerd bij uitkeringsgerechtigden. Het aantal gezinnen onder de armoedegrens met hoofdzakelijk een sociale uitkering is in België veel hoger dan elders in de Europese kopgroep (EU-9 kopgroep: België, Denemarken, Duitsland, Finland,

21

Hoofdstuk 2

Frankrijk, Luxemburg, Nederland, Oostenrijk en Zweden). Voor werkenden daarentegen haalt België comparatief goede scores. Vergeleken met de andere kopgroeplanden zorgen wij dus goed voor onze werkenden; de bescherming van gepensioneerden en uitkeringsgerechtigden daarentegen laat duidelijk te wensen over. Vergeleken met de andere kopgroeplanden blijkt de Belgische sociale zekerheid er dan ook minder goed in te lukken om de gezinnen uit de inkomensarmoede te halen. De Boyser (2005) wijst op de toenemende inkomensongelijkheid sinds de jaren tachtig. Vooral het inkomensaandeel van de lagere en middeninkomens in de totale inkomenstaart vermindert, terwijl dat van de 20 % rijksten blijft toenemen. De dualisering in de samenleving lijkt dus nog toe te nemen. Er is als het ware een samenleving met twee snelheden. Ook de resultaten van de gezondheidsenquêtes van 1997, 2001 en 2004, uitgevoerd door het Wetenschappelijk Instituut Volksgezondheid (W.I.V.) wijzen op de aanwezigheid van sociaal-economische verschillen in gezondheid en leefstijl enerzijds en in de toegankelijkheid van de gezondheidszorg anderzijds. Het opleidingsniveau vormt de belangrijkste verklarende variabele voor sociaal-economische gezondheidsverschillen en verschillen in leefstijl. Traditionele en nieuwe maatschappelijke kwetsbaarheden vormen dan ook een belangrijke uitdaging voor de hedendaagse welzijnszorg. We willen nog wijzen op een zeer specifieke vorm van sociale ongelijkheid met betrekking tot gezinnen met een kind met een handicap. We verwezen al eerder naar de studie van Ghysels e.a. naar gezinnen met kinderen met een handicap (2007). 7 op 10 van de bevraagde kinderen zijn gebruikers van een gehandicaptenvoorziening. Niet enkel de graad van handicap bepaalt het gebruik van voorziening, maar ook de gezinssituatie. Het onderzoek maakt een onderscheid tussen drie vormen van zorggebruik: (1) het kind met een handicap volgt buitengewoon lager onderwijs en is opgenomen in een residentiële zorgvoorziening, (2) het kind zit in het regulier onderwijs en wordt ambulant begeleid (3) het kind zit in het buitengewoon onderwijs en wordt ambulant of helemaal niet begeleid door een voorziening voor gehandicaptenzorg. Het eerste type is op dit moment de norm. Anders uitgedrukt, dit komt het meest voor. Als ouders iets anders willen, dan moeten zij beschikken over bijkomende draagkracht. Hoe groter de draagkracht, hoe groter de kans op subgroep. Het zijn net de gezinnen die hoger opgeleid zijn, een hoger inkomen hebben en bestaan uit een traditioneel kerngezin die een grotere draagkracht hebben. Ook hier speelt dus het befaamde Matteüs-effect (‘wie heeft, zal krijgen’).

4

Beleidsveranderingen

Naast deze maatschappelijke veranderingen zien we ook een aantal belangrijke beleidstrends die het huidige welzijnsbeleid sturen.

22


4.1

Governance

Ten eerste verwijst governance naar het feit dat de wijze waarop de overheid de samenleving aanstuurt, grondig gewijzigd is. Men spreekt van een overgang van ‘government’ naar ‘governance’ omdat de overheid niet langer commandeert als hiërarchische overste, maar gebruik maakt van nieuwe sturingsmethoden zoals netwerksturing en marktsturing. Netwerksturing wordt gekenmerkt door het zoeken van overeenkomsten en convenanten, het maken van afspraken en het geven van incentives. Gezien de specifieke historische ontwikkeling van de welzijnssector in Vlaanderen en de daarmee verbonden institutionele complexiteit opent de netwerksturing als interventieprincipe wegen om trajecten over de grenzen van organisaties en sectoren uit te tekenen. Marktsturing, waarbij het uitbesteden van taken centraal staat, moet bijdragen tot een verhoogde efficiëntie als gevolg van het installeren van concurrentie, maar roept tegelijkertijd vragen op met betrekking tot de billijkheid en rechtvaardigheid, omdat de toegangelijkheid van betaalbare en kwaliteitsvolle zorg op die manier op de helling komt te staan. (Hermans, 2005). In het welzijnsbeleid is het duidelijk dat het historisch gegroeide categoriale beleid gericht op specifieke doelgroepen, meer en meer op zijn grenzen stuit als gevolg van de verkokering die dit heeft teweeggebracht. Bovendien trekt de Vlaamse overheid ook de kaart van het lokaal sociaal beleid, waarvan het helemaal niet duidelijk is hoe het zich dient te verhouden tot het categoriale welzijnsbeleid.

4.2

New Public Management

De ‘new public management’ benadering speelt een belangrijke rol met betrekking tot de nieuwe sturingsmechanismen. Het verdient daarom ook een nadere toelichting. In deze benadering wordt een belangrijke, gescheiden rol toebedeeld aan de overheid als beleidsverantwoordelijke enerzijds en aan het management als verantwoordelijke voor de uitvoering anderzijds. De overheid bepaalt het beleid, de te realiseren doelstellingen en het budget en ze beoordeelt ook het resultaat. Het management van de uitvoerende organisatie beslist hoe deze doelen gerealiseerd worden, leidt de realisatie en legt verantwoording af. Door het gebruik van marktsturing ligt deze benadering aan de basis van een beweging naar vermarkting van de zorg, waarin zowel profit als non-profitorganisaties zich op het terrein van de welzijnszorg bewegen. Men spreekt hier onder andere van quasi-markten (Osborne, 1998; Struyven, 2006). Deze vermarkting speelt zich in het Vlaamse welzijnsbeleid in de eerste plaats af in de kinderopvang en in de ouderenzorg. De marktsturing moet bijdragen tot een verhoogde efficiëntie als gevolg van het installeren van concurrentie, maar roept tegelijkertijd vragen op met betrekking tot de billijkheid en rechtvaardigheid, omdat de toegangelijkheid van betaalbare en kwaliteitsvolle zorg op die

23

Hoofdstuk 2

manier op de helling kan komen te staan (Hermans, 2005). Inderdaad, enerzijds wordt in deze benadering duidelijk de aandacht gevestigd op het belang van de cliënt en zijn vragen en wensen. Anderzijds vertrekt een marktwerking van wat de Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid van Nederland ‘de illusie van de soevereine consument’ noemt. In deze benadering gaat men ervan uit dat de cliënt de diensten en voorzieningen die het beste aansluiten bij zijn/haar vragen en noden stuurt, beoordeelt en kiest. Hierbij wordt echter uit het oog verloren dat heel wat cliënten zich niet in deze positie bevinden, bijvoorbeeld omdat ze te afhankelijk zijn van maatschappelijke organisaties of niet beschikken over de noodzakelijke informatie om te kunnen kiezen. ‘De noodzakelijke vormen van inspraak en invloed krijgen zodoende een te eenzijdige invulling’ (WRR p. 11) Zowel vanuit wetenschappelijke hoek als vanuit de praktijk is kritiek te horen op de in deze benadering uitgesproken scheiding tussen beleid en uitvoering, tussen denken en doen. De Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid van Nederland wijst erop dat een dergelijke ‘boedelscheiding’ haaks staat op het gemengd en relationeel karakter van de maatschappelijke dienstverlening. (WRR, p. 10) en bijgevolg een aantal perverse effecten in zich draagt.

4.3

Monitoring, efficiëntie en effectiviteit

In het kader van de beschreven evoluties wordt vanaf de tweede helft van de jaren negentig meer en meer gewicht toegekend aan beleidsplanning, afstemming en coördinatie van de dienstverlening, sturing van de uitvoering, het afleggen van verantwoording of ‘accountability’ en beleidsevaluatie. Daarnaast hebben efficiëntie en effectiviteit nog meer aan belang gewonnen. “Niet alles wat wenselijk is, is betaalbaar, bijgevolg moeten er keuzes gemaakt worden” is een van de onderliggende premissen in het huidig welzijnsbeleid. Zo verwacht men bijvoorbeeld in de jeugdzorg meer en meer dat het huidige aanbod efficiënter wordt ingezet. In de Angelsaksische landen worden keuzes in sterke mate bepaald door “evidence”. Men geeft de voorkeur aan die benaderingen waarvan de effectiviteit aangetoond is in wetenschappelijk onderzoek (evidence-based practice) en waardoor men zoveel mogelijk personen kan helpen voor een zo beperkt mogelijke prijs. Maar “evidence based practice” is niet de enige invalshoek (Hermans, 2008; Carette, 2008). Immers, lang niet voor alle problemen is er wetenschappelijke kennis voorhanden en ook indien dit wel het geval is, leidt deze kennis niet noodzakelijk tot eenduidige beslissingen op het niveau van individuele situaties. Derhalve gaan er ook stemmen op die pleiten voor een ruime benadering van “evidence-based” beleid waarbij rekening gehouden wordt met de rol van contextfactoren en met de specificiteit van veel welzijnswerk. De eigenheid van het welzijnswerk en van welzijnsorganisaties komt aan bod in hoofdstuk 3.

24


4.4

Kwaliteit van zorg

Overgewaaid uit de profitsectoren komt er in de tweede helft van de jaren negentig meer nadruk te liggen op de interne kwaliteitszorg in welzijnsvoorzieningen. Begrippen als kwaliteitsnormering, kwaliteitstoetsing, kwaliteitsverbetering, integrale kwaliteitszorg hebben hun intrede gedaan in het domein van de gezondheids- en welzijnsvoorzieningen. Zowel het ‘product’ dat wordt gemaakt (het wat, de geleverde dienst ...) als het proces (het hoe, de wijze van dienstverlening ...) moeten worden getoetst op hun kwaliteit en zo nodig bijgestuurd. Het Vlaamse Kwaliteitsdecreet van 17 oktober 2003 is zeer illustratief in dit kader. Het decreet – dat twee decreten van 1997 over integrale kwaliteitszorg in de verzorgingsvoorzieningen en in de welzijnsvoorzieningen vervangt – gaat over de kwaliteit van de gezondheids- en welzijnsvoorzieningen. Het decreet definieert verantwoorde zorg als zorg die voldoet aan de vereisten van doeltreffendheid, doelmatigheid, continuïteit, maatschappelijke aanvaardbaarheid en gebruikersgerichtheid. Bovendien moeten bij het verstrekken van deze zorg het respect voor de menselijke waardigheid en diversiteit, de bejegening, de bescherming van de persoonlijke levenssfeer en het zelfbeschikkingsrecht, de klachtenbemiddeling en klachtenbehandeling, de informatie aan en de inspraak van de gebruiker en iedere belanghebbende uit zijn leefomgeving gewaarborgd zijn. Om in deze opdracht te slagen, moeten de voorzieningen een kwaliteitsbeleid ontwikkelen, waarin zij duidelijk maken wat zij onder goede kwaliteit verstaan en hoe zij deze kwaliteit van zorg zullen bereiken. Bovendien moeten de voorzieningen een kwaliteitsmanagementsysteem ontwikkelen en aan zelfevaluatie doen. Dit alles wordt vastgelegd in een kwaliteitshandboek. In het decreet is niet gespecifieerd wat goede kwaliteit van zorg precies is. Het staat de Vlaamse regering echter vrij om per sector lijsten van aspecten van zorg op te stellen die de voorzieningen in hun zelfevaluatie moeten opnemen. Voor zover dit niet gebeurt, bepalen de voorzieningen zelf hoe zij kwaliteit definiëren.

4.5

Vermaatschappelijking van de zorg

Dé beweging die wellicht nog meer dan de vorige van zich heeft laten spreken is de sinds een twintigtal jaar ingezette en nog altijd verdergaande verschuiving van de residentiële of intramurale zorg over de semiresidentiële zorg (ook nog transmurale zorg genoemd) naar de ambulante of extramurale zorg. Binnen deze laatste neemt de thuiszorg een belangrijke plaats in. In alle mogelijke decreten, besluiten en commentariërende teksten wordt steevast gepleit voor maatregelen die het, zolang het maar enigszins kan, mogelijk maken dat mensen in hun eigen milieu kunnen blijven en niet opgenomen moeten worden in een of andere instelling. Voorbeelden hiervoor zijn er te over. In de sector van het residentieel algemeen welzijnswerk is er het begeleid wonen voor jongvolwassenen en het begeleid wonen voor (volwassen) thuislozen. De beklemtoning van de ambulante hulpverlening valt voorts duidelijk te merken in de sector van de 25

Hoofdstuk 2

bijzondere jeugdbijstand. Naast de reeds langer bestaande Diensten voor plaatsing in gezinnen zijn de Dagcentra, de Diensten die jongeren begeleiden die zelfstandig wonen, de Autonome dagcentra en de Thuisbegeleidingsdiensten het voorzieningenpakket komen aanvullen. In de zorg voor personen met een handicap zijn er de reeds langer uitgebouwde Dagcentra voor meerderjarige niet-werkende gehandicapten en de Diensten voor plaatsing in gezinnen; nieuwer zijn de Thuisbegeleidingsdiensten, de Diensten voor zelfstandig wonen van gehandicapte personen, de Diensten voor begeleid wonen van mentaal gehandicapten. De ouderensector kent reeds langer deze vormen van ambulante hulpverlening. De Diensten voor Thuishulp (Gezins- en Bejaardenhulp, Gezinszorg), de poetsdiensten, de Diensten voor Maaltijdenbedeling, de Dienstencentra zijn stuk voor stuk uitingen van de bekommernis om de ouderen zo lang mogelijk in het eigen milieu te laten verblijven. Ook de Dagverzorgingscentra en het Kortverblijf moeten de thuiszorg ondersteunen. En hiermee is nog niets gezegd over het groeiend belang van de Geïntegreerde Diensten voor Thuisverzorging. Cijfermateriaal over tewerkstelling in de welzijnsvoorzieningen bevestigt deze trend. De sterkste toename van tewerkstelling is gerealiseerd in de diensten zonder huisvesting.

Tabel 3 Tewerkstelling in de maatschappelijke dienstverlening 1995-2005 Maatschappelijke dienstverlening (85.3) Diensten met huisvesting (85,31), o.a. Inst. gehandicapte minderjarigen (85.311) Inst. Gehandicapte volwassenen (85.314) Rust- en verzorgingstehuizen (85.315) Diensten zonder huisvesting (85.32), o.a.: Kinderopvang (85.321) Beschutte werkplaatsen (85.322) Overige diensten zonder huisvesting (85.323) Bron: VERSO (2008)

109.585 122.646 126.931 150.266 157.098 166.659 63.907

70.022

72.702

78.769

78.599

78.952

7.898

7.966

8.193

8.836

7.212

7.550

9.487

9.936

10.320

11.366

12.088

12.378

38.513

43.657

45.529

48.884

49.547

49.367

45.678

52.624

54.229

71.497

78.499

87.707

5.239

6.366

6.573

11.624

12.445

15.591

16.317

16.701

16.802

17.776

18.453

18.736

24.122

29.557

30.854

42.097

47.601

53.380

Een eerste bedenking in verband met deze evolutie betreft de contradictie tussen de vertogen over het belang van de ambulante zorg en de omzetting van die ideeën in de

26


praktijk. Ten tweede, hoezeer ook de ambulante zorg in het algemeen en de thuiszorg in het bijzonder ondersteuning verdienen, de residentiële zorg blijft noodzakelijk voor bepaalde categorieën. De belangrijkste vraag in verband met de ouderenzorg bijvoorbeeld is wanneer men het punt bereikt heeft waarop een intramurale opname te verkiezen is boven de thuiszorg en dit rekening houdende met humanitaire, financiële en organisatorische overwegingen. Ten derde, om effectief te zijn vereist de politiek die mensen zo lang mogelijk autonoom wil laten blijven een gecoördineerd aanbod van vele soorten voorzieningen. En ten vierde, direct aansluitend op de beklemtoning van het belang van de ‘zorg in de gemeenschap’ is er de ‘zorg door de gemeenschap’. Verklaringen van beleidsverantwoordelijken allerhande benadrukken steeds meer dat niet enkel de overheid maar ook de burgers verantwoordelijkheid moeten opnemen voor zichzelf en voor hun medemensen in nood. Vermaatschappelijking van de zorg vereist dat ook de buurt, de familie, de omgeving ondersteuning biedt aan kwetsbare personen.

4.6

Het Europees sociaal beleid en de open coördinatiemethode

De Europese Commissie (EC) heeft op 20 april 2004 een mededeling uitgebracht getiteld: “Modernising social protection for the development of high-quality, accessible and sustainable health care and long-term care: support for the national strategies using the open method of coordination”. Uit dit document blijkt dat de EC van oordeel is dat de stelsels voor gezondheidszorg in de Europese Unie (EU) en het beleid in de lidstaten onderling steeds meer verstrengeld raken. De toenemende mobiliteit van patiënten speelt hierbij een belangrijke rol. De gemeenschappelijke problemen en uitdagingen waarmee de lidstaten op het gebied van gezondheid en gezondheidszorg worden geconfronteerd, vragen volgens de EC om versterking van de beleidssamenwerking en -coördinatie in de EU. Het is onder meer om deze reden dat de EC pleit voor een introductie van de Open Method of Coordination (OMC) in de gezondheidszorg en de langetermijnzorg. De EC bepaalt in de eerste plaats de doelstellingen die de lidstaten moeten nastreven. Deze doelstellingen krijgen hun vertaling in een aantal cijfermatige indicatoren. De beslissing over de wijze waarop de lidstaten deze doelstelling verwezenlijken, wordt aan de lidstaten zelf overgelaten. De lidstaten moeten wel om de twee jaar een actieplan opmaken over hun concrete werkwijze en middelen die ze inzetten om de vooropgestelde doelstellingen te bereiken. Deze plannen worden vervolgens door de EC geëvalueerd. Enerzijds krijgt elke lidstaat aanbevelingen en aandachtspunten, anderzijds leidt deze werkwijze tot een uitwisseling van ‘best practices’ over de grenzen van de lidstaten heen. Er gaat evenwel geen dwingende kracht uit van de aanbevelingen. Daarom worden ze ook beschouwd als ‘soft law’. Lidstaten zullen dus verplicht worden om te rapporteren over hun gezondheidsbeleid en hun zorgbeleid. Op die manier wordt de EU ook een belangrijke speler in de vormgeving van het gezondheids- en zorgbeleid, zoals ze dit ook al is op het

27

Hoofdstuk 2

gebied van werkgelegenheidsbeleid, sociale bescherming, pensioenen, zorg en sociale insluiting.

5

Uitdagingen voor de welzijnszorg

Deze maatschappelijke veranderingen hebben een belangrijke impact op de welzijnszorg, zowel op de vraag als op de aanbodzijde. Hier vertalen we deze maatschappelijke veranderingen in een aantal uitdagingen voor de welzijnszorg. Onze ambitie is een dynamisch denkkader uit te werken, dat actoren in het welzijnsveld helpt om hun blik naar buiten en naar de toekomst te richten. Door dit denkkader kunnen vaststellingen vanuit de eigen context en ervaring verruimd worden met meer generieke en soms minder direct zichtbare maatschappelijke evoluties en toekomstige uitdagingen. Enerzijds brengen deze maatschappelijke evoluties nieuwe noden en doelgroepen met zich mee. Anderzijds hebben zij ook een belangrijke impact op de positie van de gebruiker, het profiel van de medewerkers en het zorgsysteem in z’n geheel.

5.1

5.1.1

Uitdagingen aan de vraagzijde

Nieuwe of bijkomende maatschappelijke kwetsbaarheden en dualisering

Het belang van kennis en informatie in de huidige kenniseconomie verhoogt de kwetsbaarheid van lager opgeleide burgers, zowel op de arbeidsmarkt als inzake maatschappelijke participatie. Ook de toegenomen veranderlijkheid, complexiteit en onzekerheid van de levensloop brengen nieuwe risico’s, nieuwe vormen van maatschappelijke kwetsbaarheid met zich mee. Een actieve levensplanning vereist immers bepaalde cognitieve vermogens – het vermogen om plannen te maken, te kiezen en prioriteiten te stellen, af te stemmen en uit te voeren. Om kennis te verwerven en/of om voortdurend keuzes met betrekking tot de eigen levensloop te kunnen maken, dient het individu over bepaalde hulpbronnen, over een zeker kapitaal te beschikken. Die hulpbronnen zijn evenwel ongelijk verdeeld. Niet ieder individu beschikt over een even comfortabele ‘startpositie’ of is in staat of geneigd zelf keuzes te maken en voor zichzelf een eigen weg uit te stippelen. Daardoor lopen mensen het risico slachtoffer te worden van de toegenomen keuzevrijheid. Dit geldt zowel voor de gezondheidssituatie, de arbeidsmarkt als voor het gezinsleven en de opvoeding.

28


5.1.2

Onzekerheid en zingevingsvragen

Het leven van de hedendaagse mens heeft de traditionele wegen en vormen van zingeving verlaten. Het is een individueel project geworden. Dit brengt een grote mate van onzekerheid en de noodzaak tot het voortdurend maken van keuzes met zich mee. Bovendien blijkt meer algemeen dat de druk van het hedendaagse bestaan ook regelmatig zijn tol eist. Meer welvaart leidt niet noodzakelijk tot meer welzijn: ‘de combinatie van werk, relatie, kinderen, levenslang leren en vrije tijd eindigt voor almaar meer mensen in onwelzijn, stress, depressie (Vogels, 2006, p. 10). De WHO noemt depressie de ziekte van de 21ste eeuw. 5.1.3

Gezinsinstabiliteit en beperktere sociale netwerken

Het standaardgezin (huwelijk tussen vader en moeder met enkele kinderen) is al lang niet meer de enige samenlevingsvorm. Het aantal huwelijken is sterk gedaald en het aantal echtscheidingen sterk toegenomen. Tegenwoordig wordt er meer gekozen voor coouderschap na een echtscheiding. Bovendien komen echtscheidingen meer voor in bijvoorbeeld gezinnen met een kind met een handicap (Ghysels e.a., 2007). Het samenleven in nieuw samengestelde gezinnen is verre van een evidentie. Anderzijds is er de vermindering van de capaciteit van de gezinnen om deze zorg te verstrekken. Vooral drie veranderingen zijn relevant: de vermindering van de omvang van de huishoudens, de toenemende arbeidsmarktparticipatie van vrouwen en de stijgende echtscheidingscijfers. In het licht van deze (en andere) veranderingen, is het niet zozeer de vraag of de informele sector meer zorg zal kunnen bieden in de toekomst, wel of hij het niveau van zorg op hetzelfde peil zal kunnen houden. De bereidheid om familieleden te helpen blijft heel groot, maar bij een toenemende draaglast en een afnemende draagkracht is steun vanwege de overheid meer dan nodig. Dit heeft belangrijke implicaties voor alle vormen van gezinsen contextgerichte hulpverlening. Tesamen met een verminderde sociale cohesie en beperktere sociale netwerken heeft dit tot gevolg dat het ‘natuurlijk vangnet’ van mensen vaak minder sterk en uitgebreid is dan noodzakelijk of wenselijk. 5.1.4

Diversiteit

De interculturalisering van de samenleving impliceert niet vanzelf dat allochtone zorgvragers ook de weg vinden naar het bestaande zorgaanbod en/of dat dit aanbod aansluit bij hun noden en vragen. Dit impliceert de nood aan nieuwe kennis en een op diversiteit gericht zorgaanbod.

29

Hoofdstuk 2

5.1.5

Inclusie

Het beeld van de autonome, bekwame, economisch succesvolle en perfect gezonde mens is in onze hedendaagse samenleving de norm geworden. Daarbij wordt vergeten dat elk mensenleven periodes van zorg ontvangen en zorg geven kent (Tronto, 1993). Dit impliceert dat het nodig hebben van zorg (en dus ook het geven van zorg) niet langer tot de normale (laat staan centrale) dimensies van het samenleven lijkt te behoren en dat de maatschappelijke participatie van personen met beperkingen nog geen evidentie is. Inclusie wijst op de verantwoordelijkheid van de samenleving om kansen te bieden zodat de kwetsbaren kunnen participeren aan de samenleving. Om voor personen met blijvende beperkingen in hun (lichamelijk, psychisch en sociaal) functioneren een zo normaal mogelijk leven in de samenleving (terug) mogelijk te maken, moet ook de maatschappij in haar geheel veranderen. Belangrijke aandachtspunten zijn de tolerantie tegenover het afwijkende en positieve waardering van het andere zijn, het bestrijden van stigma en discriminatie en het zorgen dat personen met beperkingen een rol als volwaardig burger kunnen opnemen in het arbeidsmilieu, educatie en vrijetijdsbesteding 5.1.6

Nieuwe, complexere of meer zichtbare problemen

In de huidige samenleving, stellen zich een aantal nieuwe problemen. Een deel van deze problemen zijn nieuw ontstaan ten gevolge van de veranderingen in de maatschappelijke context. Daarnaast legt toegenomen kennis de complexiteit van bepaalde problemen meer bloot en/of definieert zij nieuwe problemen. Nog andere problemen worden nu meer zichtbaar door een verminderde taboesfeer, we denken hier bijvoorbeeld aan intrafamiliaal geweld. Dit zorgt ook voor welzijnswerkers voor nieuwe uitdagingen. Sommigen spreken dan ook van een verharding van de doelgroep (Stoelinga, 2004): ze worden agressiever, armer en de problemen zijn groter. 5.1.7

Toegenomen mondigheid

Individualisering als gevolg van toegenomen opwaartse mobiliteit, onderwijskansen en participatie aan de arbeidsmarkt heeft ervoor gezorgd dat mensen ook een stuk mondiger zijn geworden. Een belangrijke groep in de bevolking kan veel beter uitdrukken wat hij/zij precies wil en wat hij/zij vooral ook niet wil. Deze burger verwacht ook dat er rekening wordt gehouden met zijn mening en dat het aanbod zo veel mogelijk aansluit bij zijn verwachting.

30


5.1.8

Toegenomen aandacht voor opvoedingsondersteuning

Parton (2006) beschrijft hoe in Groot-Brittannië de kinderen jeugdzorg verschoven is van een sector gericht op de meest ernstige situaties naar een sector gericht op ondersteuning van alle kinderen en op het zo snel mogelijk voorkomen van mogelijke problemen die alleen maar erger kunnen worden. Allerlei risicofactoren die mogelijks aanleiding kunnen geven tot opvoedingsproblemen worden aan de hand van wetenschappelijk onderzoek geïdentificeerd (bv. rookgedrag tijdens zwangerschap, leven van een uitkering, het niet beheersen van het Nederlands, een laag geboortegewicht …). Wanneer een risicofactor wordt vastgesteld, dan wordt dit gezin van naderbij opgevolgd. Hij plaatst deze trend binnen een ruimer maatschappelijk kader, waarin hij aangeeft dat kinderen veel belangrijker zijn geworden net omdat relaties tussen volwassenen hun duurzaamheid hebben verloren.

5.2

5.2.1

Uitdagingen aan de aanbodzijde

Zorg op maat versus sectoralitis

Omtrent het nut en de noodzaak van zorg op maat bestaat een belangrijke consensus. Toch lukt het niet altijd zo vlot om dit principe ook op een consequente wijze in praktijk om te zetten. Er moeten nog flink wat obstakels weggewerkt worden. Een van deze obstakels is de doorgedreven sectoralisering van de welzijnszorg. Het categoriaal welzijnswerk heeft een rijke geschiedenis, waarbij steeds op zoek gegaan werd naar antwoorden op nieuwe vragen. Hierdoor groeide het aanbod meer en meer. Bovendien kende elke sector zijn eigen ontwikkelingsritme en zijn eigen professionalisering. De doorgedreven omschakeling van aanbodsturing naar zorg op maat botst op de historische gegroeide grenzen. De schotten tussen de verschillende zorgen andere sectoren en beleidsdomeinen staan verder doorgedreven vernieuwing en afstemming op complexe een meervoudige zorgnoden in de weg. Er wordt dan ook heel veel verwacht van samenwerking en netwerking om de nadelen van die sectoralisering te doorbreken. Zelfs het Europese niveau is ervan overtuigd dat samenwerking en integratie van diensten een belangrijk effectiviteits- en efficiëntievoordeel zal opleveren (EU, 2007; Huber, 2006). 5.2.2

Partnerschap met gebruiker en mantelzorger

Door de evolutie naar meer individualisering, een hoger gemiddeld opleidingsniveau en de grotere toegankelijkheid van de media, zijn de burgers in het algemeen, en als gebruiker mondiger geworden. Ze hebben meer en meer een duidelijk idee van goede zorg en bezitten vaak heel wat expertise die ze via allerlei bronnen bekomen (internet,

31

Hoofdstuk 2

zelfhulpgroepen, patiëntenverenigingen). Dit leidt tot veranderingen, zowel in de behoeften van de gebruikers, als in de verwachtingen die ze hebben omtrent het aanbod van de welzijnszorg, zowel op het niveau van het welzijnswerk, de welzijnsorganisaties als het welzijnsbeleid. De gebruikers willen hun stem rechtstreekser en regelmatiger laten horen dan mogelijk is door middel van ons democratisch systeem en daadwerkelijk participeren. Deze evolutie toont zich in het ontstaan van nieuwe ‘bottom-up’ burgerinitiatieven, zoals patiëntenverenigingen (Declercq, e.a., 2006). Ook binnen de welzijnszorg, komt er, op de verschillende niveaus een beweging op gang naar het versterken van de positie van de gebruiker of empowerment. ‘Hulpverlening heeft vandaag niet alleen de ambitie mensen te helpen, maar wil tegelijkertijd de positie van de cliënt versterken, zodat hij zijn problemen morgen zelf kan oplossen’ (Vogels, 2006, p. 21). Onderzoek toont aan dat doelgroepen, gebruikers, niet langer gezien worden als passief en afhankelijk van een zorg-en welzijnsaanbod dat wordt gepland en uitgedacht door experten. Ervaringskennis vormt een waardevolle en noodzakelijke aanvulling op wetenschappelijke en professionele kennis. Als ervaringsdeskundigen zijn gebruikers aanspreekbaar en hebben ze het recht hun eigen leven te dirigeren en keuzes te maken betreffende de zorg die ze nodig hebben (Pedlar, Haworth 1 Hutchinson, 1999; Ward, 1998). Voor welzijnsorganisaties impliceert dit een shift naar persoonsgerichte hulpverlening (Holburn & Vietze, 2002). Tot slot speelt ook de overheid in op deze trend door meer nadruk te leggen op participatie (bijvoorbeeld het armoededecreet, het ouderenparticipatiedecreet, de wet op de patiëntenrechten ...) Op het niveau van de voorzieningen regelt het Kwaliteitsdecreet (decreet van 17 oktober 2003 betreffende de kwaliteit van de gezondheids- en welzijnsvoorzieningen (B.S. 10.11.2003) de inspraak van gebruikers van de erkende gezondheids- en welzijnsvoorzieningen. Het Decreet van 7 mei 2004 verduidelijkt en versterkt de rechtspositie van de minderjarige gebruiker (Vogels, 2006, pp. 21-23). Ook door het verschaffen van persoonsgebonden budgetten wordt de positie van de gebruiker versterkt. 5.2.3

Competente, flexibele en geëngageerde zorgverleners

Onderzoek wees uit dat de vraag naar professionele zorgverleners op korte termijn sterk zal toenemen. In de afgelopen 10 jaar was de social profit een belangrijke motor voor werkgelegenheid in Vlaanderen. De loontrekkende werkgelegenheid is in de afgelopen 10 jaar met 50 % gestegen. Dit is geen louter Vlaams fenomeen. Onderstaande tabel toont de tewerkstellingsgroei in de welzijns- en gezondheidsdiensten in de Europese Unie.

32


Figuur 1 Trend of employment in health and social services as a percentage of total employment

Bron: Eurostat, LFS spring 2006 results Als gevolg hiervan erkent ook de EU de economische meerwaarde van de maatschappelijke dienstverlening (Huber e.a., 2007). In de toekomst zal de nood aan hulpverleners bovendien alleen maar toenemen. Tabel 4 toont dat het niet enkel gaat om de thuiszorg en de rusthuizen, maar evenzeer in de gehandicaptenzorg en de kinderopvang. Bovendien gaat het niet enkel om verpleegkundigen, maar om een uitgebreid geheel van zorgberoepen. Dit dreigende tekort aan zorgverleners is een Europees fenomeen (Huber e.a., 2006; EU, 2007) Tabel 4 Evolutie van de vraag naar zorgberoepen in VTE (2000=100 %) Ziekenhuizen Rusthuizen Thuiszorg Voorziening Kinderopvang Verpleegkundigen Verzorgenden Kinesitherapeuten Opvoeders Maatschappelijk werkers Bron: Lemaitre (2007)

2010 104,8 151,6 131,2 116,5 133,6 116,4 135,1 115,1 117,5 123,5

2015 107,3 174,6 151,7 122,6 132,7 124,1 147,3 120,5 124,0 124,8

2020 110,0 193,7 173,7 127,5 134,8 131,1 157,9 126,7 129,1 127,2

33

Hoofdstuk 2

Bovendien moeten hedendaagse en toekomstige zorgverleners over de aangepaste competenties en het nodige engagement beschikken om op deze veranderingen in te spelen. De rol van kennis en leren in de informatiemaatschappij wordt ook afgekleurd op de welzijnsvoorzieningen en hun medewerkers. Om in te kunnen spelen op een snel evoluerende context en veranderende behoeften van gebruikers moeten organisaties een zekere wendbaarheid ontwikkelen en de kennis en vaardigheden van hun medewerkers voortdurend op peil houden. Medewerkers moeten zowel mondige gebruikers accurate informatie kunnen verschaffen als bereikbaar zijn voor de nieuwe kwetsbare groepen in de kennismaatschappij. De shift naar persoonsgerichte hulpverlening doet zorgnetwerken rond gebruikers ontstaan, waaruit ook netwerken tussen hulpverleners en organisaties ontstaan. Anderzijds neemt ook de overheid initiatieven om het netwerkdenken en samenwerkingsverbanden in de sector een ingang te doen vinden. De tendens tot meer samenwerking in de welzijnssector wordt zichtbaar in het toenemende aantal netwerken of samenwerkingsverbanden tussen organisaties. Dit heeft belangrijke implicaties voor het onderwijs en het VTO-beleid van voorzieningen. Of nog, er is niet enkel nood aan meer hulpverleners, maar ook aan hulpverleners met nieuwe competenties. 5.2.4

Accountability of verantwoording

De wijze waarop de overheid de samenleving stuurt is grondig gewijzigd. Deze veranderingen laten zich vatten door ‘governance’. Hierbij aansluitend verwacht de samenleving dat de overheid en de uitvoerende organisaties verantwoording afleggen over hun beleidsprestaties in termen van effectiviteit en efficiëntie. Transparantie omtrent het aanwenden van en de resultaten behaald met middelen van de gemeenschap staat hierbij voorop. Dit betreft ook het vraagstuk van “evidence-based practice”. Welke rol dient onderzoek te spelen in het welzijnsbeleid? In welke mate zullen enkel nog die methodieken worden toegepast waarvan de effectiviteit door middel van wetenschappelijk onderzoek werd aangetoond? 5.2.5

Vermarkting van de zorg

De marktsturing, eigen aan het ‘new public management’ ligt aan de basis van een beweging naar vermarkting van de zorg, waarin zowel profit als non-profitorganisaties zich op het terrein van de welzijnszorg bewegen. Dergelijke marktsturing vereist spelregels die enerzijds ‘speelruimte’ laten en tegelijk de solidariteit en het recht op zorg garanderen.

34


6

Besluit

De beschreven maatschappelijke veranderingen stellen de welzijnszorg voor grote uitdagingen. Ze veroorzaken immers niet alleen verschuivingen aan de vraag- en de aanbodzijde, maar brengt ons ook bij de fundamentelere verschuivingen en bij de vraag hoe we in onze samenleving toekomstgericht met zorg in het algemeen en met mensen die zorg behoeven kunnen en willen omgaan! Kan de kenniseconomie, met haar innovatie en haar nieuwe organisatorische logica ook voor de welzijnssector belangrijke nieuwe perspectieven openen? In het volgende hoofdstuk bekijken we het onderzoek naar innovatieprocessen in profit- en non-profitsectoren om te achterhalen welke mechanismen hun succes bepalen.

35

36

Hoofdstuk 3 Innovatieprocessen onderzocht

Het eerste hoofdstuk bekeek de opkomst en de evoluties binnen het innovatiebeleid. Daaruit bleek dat het in eerste instantie vooral een technologische en economische benadering was. Geleidelijk aan wordt echter ook meer en meer aandacht besteed aan innovatie in de non-profitsectoren. Het tweede hoofdstuk wees op de maatschappelijke veranderingen die maken dat innovatie voor welzijnsvoorzieningen onvermijdelijk is. Het beleidsdiscours stemt echter niet altijd overeen met de dagelijkse realiteit. Daarom bestudeert dit hoofdstuk het bestaande onderzoek naar innovatieprocessen in de profit en social profit.

1

Innovatieprocessen in de profitsector

Deze paragraaf gaat in op het onderzoek naar innovatieprocessen in de profitsector. Dit onderzoek naar concrete innovatieprocessen nuanceert het klassieke discours dat innovatie sterk associeert met technologie en wetenschap en dat vertrekt van een traditionele innovatieketen. In de eerste plaats stelt dit onderzoek een grote conceptuele vaagheid vast. Zowel de afwezigheid van elke definiëring als een veelheid aan omschrijvingen en soorten innovaties, vormen de belangrijkste symptomen (Van Gyes & Vandenbrande, 2005, p. 5). Er is dan ook nood aan een heldere definiëring van innovatie in het algemeen en van zorginnovatie in het bijzonder. Daarnaast vatten Van Gyes en Vandebrande (2005) een aantal belangrijke onderzoeksconclusies van bestaand onderzoek samen:

Innovatie gebeurt niet alleen door een beperkte groep van hightech sectoren. Innovatie speelt zich ook af in dienstensectoren en zogenaamde low-tech industrieën.

Niet-technologische innovatie is even belangrijk als technologische vernieuwing. Innovatie is niet alleen het resultaat van wetenschappelijke uitvindingen en technologisch onderzoek, maar heeft evenzeer te maken met organisatorische innovaties, marktvernieuwing, enz. Bovendien wint de zogenaamde ‘presentatieinnovatie’ (marketing, design, branding ...) aan belang.

Samenwerking en clustering tussen bedrijven is essentieel. Zulke samenwerking stimuleert de overdracht van technologie en de diffusie van kennis (in het jargon ‘spillovers’). Industriële districten of andere vormen van clustering tussen bedrijven zijn dus belangrijk.

37

Hoofdstuk 3

Door wetenschap en fundamenteel onderzoek kunnen universiteiten hun bijdrage aan innovatie leveren. Technologie- en kennistransfers tussen onderzoeksinstituten, universiteiten en de bedrijfswereld zijn een belangrijk ingrediënt voor succesvolle innovatieprocessen.

Innovatieprocessen gebeuren niet rechtlijnig. Innovatie en in het bijzonder radicale vernieuwingen zijn vandaag gekenmerkt door een netwerk van samenwerking en interactie tussen een groot aantal actoren en instituties. Er wordt meer en meer afgeweken van de traditionele innovatieketen (wetenschappelijk basisonderzoek Æ toegepast onderzoek Æ commercialisering).

Innovatie is een cumulatief gebeuren. Daardoor hebben innovatieve bedrijven in een sector ook een comparatief voordeel voor de toekomst. Ze hebben een grotere kans om ook de innovatoren van de toekomst te zijn in die sector. Deze vaststelling blijkt ook op te gaan voor geografische entiteiten.

‘imiterende’ incrementele innovaties (gebaseerd op kennisgebruik- en diffusie) zijn economisch meer dominant dan radicale innovaties gebaseerd op een nieuwe kennisontwikkeling, of een nieuwe technologische uitvinding. Hieruit blijkt de centrale functie van kennisdeling en leren naast de creatie van nieuwe kennis.

Van Gyes en Vandenbrande concluderen hieruit dat innovatie in de profitsector een complex en multidimensioneel gegeven is, waarin vier aspecten centraal staan:

innovatie is een cumulatief en toekomstgericht proces en niet enkel een product;

naast de klassieke innovatieketen, vertrekkende vanuit wetenschap en fundamenteel onderzoek, spelen ook kennisdeling, samenwerking en interactie (tussen een groot aantal actoren en instituties) een belangrijke rol;

technologische en niet-technologische innovatie zijn even belangrijk;

innovatie is creatie en implementatie.

Essentieel bij innovatie is oog te hebben voor de innovatieprocessen en niet alleen voor de producten. Innovatie kan vertrekken vanuit fundamenteel wetenschappelijk onderzoek, maar dit hoeft niet noodzakelijk altijd zo te zijn. Innovaties kunnen ook vanuit de praktijk zelf ontstaan. In deze vaststellingen zien we dat innovatie een inhoudelijke en een interactieve/relationele component. Ook heeft innovatie een theoretische en een praktische component, waarbij de samenwerking tussen diverse actoren een belangrijke rol speelt. Vanuit een systeemperspectief, dat bij deze vaststellingen aansluit, wordt innovatie gezien als een complex samenspel van actoren, organisaties en beleidsmaatregelen die constructief op elkaar inspelen. Met het laatste punt bedoelen we dat de scheiding tussen

38

Innovatieprocessen onderzocht

radicale en incrementele innovatie, tussen uitvinding en toepassen van een bestaande innovatie niet altijd even gemakkelijk te maken is. We kunnen stellen dat de bevindingen uit onderzoek het klassieke discours over innovatie nuanceren en aangeven dat kennisdiffusie, interactie en samenwerken over traditionele en organisatorische grenzen heen een belangrijke weg naar innovatie aangeven. Deze weg is te vatten onder de noemer ‘leren’ en zal in het volgende hoofdstuk verder uitgediept worden.

2

De verspreiding van innovaties

Na dit recente onderzoek grijpt deze paragraaf terug naar een van de klassiekers in de wetenschappelijke literatuur over innovatie. Het werk van Rogers dateert uit 1962, maar is en blijft een mijlpaal en een van de meest geciteerde studies over innovatie. Door de opkomst van internet en het netwerkdenken is hij weer helemaal terug van nooit weggeweest. Voor Rogers draait alles om verspreiden (diffusion). Hij onderscheidt daarbij verschillende fasen in het proces van het overnemen van innovaties of vernieuwingen. De “innovators” zijn de vernieuwers, zij lopen voorop in de ontwikkelingen en worden gevolgd door de “early adoptors”, die na het succes van de “innovators” ook snel besluiten om de vernieuwing over te nemen. De “early majority” doet er langer over om zelf de innovatie in te voeren en de “late majority” zal pas na ruim verloop van tijd overgaan op de nieuwe werkwijze. De “laggards” ten slotte blijven de vernieuwing afwijzen en houden vast aan de oude manier.

Figuur 2 Tipping point

39

Hoofdstuk 3

Ergens op deze curve bevindt zich het zogenaamde “tipping point”. Als de mate van verspreiding dit punt bereikt heeft, dan is de overname ervan niet meer te stuiten, het gaat dan als het ware als vanzelf. Voor eenvoudige vernieuwingen kan dit punt al bij 20% van de doelgroep bereikt zijn. Rogers noemt een aantal factoren op grond waarvan het tempo - langzaam of snel – van verspreiding kan worden verklaard. Dit zijn relatief voordeel, comptabiliteit, complexiteit, betrouwbaarheid en waarneembaarheid. We bespreken ze achtereenvolgens.

Betrokkenen zijn overtuigd van het voordeel (‘relatief voordeel’) De innovatie moet dus als een verbetering ten opzichte van de bestaande situatie gepercipieerd worden. Die meerwaarde kan zowel economisch als maatschappelijk van aard zijn.

Innovatie sluit aan op huidig gedrag (‘comptabiliteit’) Wil een innovatie succesvol zijn dan moet ze aansluiten bij de normen en waarden van de betrokkenen en gemakkelijk in te passen zijn in zijn huidige gedrag en werkwijze. Innovaties moeten ook zoveel mogelijk aansluiten op de structuren en gebruiken. Is het overnemen van de innovatie eenvoudig of ingewikkeld? Hoe vernieuwend een innovatie ook is, in de geest van de consument moet er altijd een aanknopingspunt zijn met de idee die aan de grondslag ligt van de innovatie.

Eenvoudig te gebruiken (‘complexiteit’) De betrokkene moet ervan overtuigd zijn dat een innovatie gemakkelijk te gebruiken is. Hoe complexer de vernieuwing, des te minder de innovatie zal verspreid geraken. ‘Gebruiksgemak’ is dus cruciaal voor het succes van innovaties.

Betrokkene moet innovatie kunnen uitproberen (‘betrouwbaarheid’) Mensen willen nieuwe dingen eerst uitproberen. Pas daarna zal men de aanschaf van het nieuwe product of dienst gaan overwegen. Of iemand zich een innovatie eigen maakt, is het resultaat van een geleidelijk, cyclisch en mentaal proces.

Gebruik is zichtbaar voor anderen (‘waarneembaarheid’) Innovaties zijn succesvoller als het gebruik daarvan zichtbaar is voor anderen. Potentiële gebruikers hebben daardoor zicht op de resultaten en voordelen van nieuwe producten of diensten. Dit verlaagt de drempel voor nieuwe gebruikers en versterkt automatisch het ‘member-get-member’ effect (vgl. snelle opmars mobiele telefoon en digitale camera).

Rogers toonde met zijn klassieke theorie aan dat niet iedereen iets moment opneemt. Hij spreekt over ‘innovators, early adoptors, majority en laggards’. Deze vijf groepen hebben hun eigen tempo en nieuwe product of dienst accepteren. Hoe meer rekening gehouden

40

nieuws op hetzelfde early majority, late voorwaarden om het wordt met deze vijf


factoren, hoe sneller het verspreiden van innovaties zal optreden. Invoeren van innovaties vindt niet plaats van de ene op de andere dag. Er zullen verschillende stappen moeten worden gezet.

3

Organisatievernieuwing of sociale innovatie

Naast de marktinnovaties en de productinnovaties onderscheiden we een derde vorm: procesvernieuwing. Productinnovaties zijn waarschijnlijk de meest gekende vorm van innovaties. Het betreft hier nieuwe producten die op de markt komen. Voorbeelden zijn de doorbraak van de monovolumewagen, het GPS-systeem … Marktinnovatie zijn innovaties waarmee nieuwe doelgroepen worden bereikt. Een voorbeeld zijn specifieke gsm’s voor kinderen of voor ouderen. Procesvernieuwing is een derde vorm. Procesinnovatie betreft veranderingen in hoe iets tot stand komt, de vernieuwing in het voortbrengingsproces. Organisatievernieuwing is hiervan een specifieke vorm (SERV, 2007). Organisatievernieuwing wordt meer en meer gevat door het concept ‘sociale innovatie’(SER, 2006). Niet zozeer wat geproduceerd wordt of voor wie geproduceerd wordt, maar vooral de manier waarop dit gebeurt, vormt hier het aandachtspunt. Er komt dan ook meer en meer onderzoek voorhanden die de kenmerken van innovatieve organisaties beschrijven. De SERV omschrijft dit type van vernieuwing als high-road innovatie. Low-road innovatie is veel meer gericht op de korte termijn en het louter verhogen van de efficiëntie. Highroad innovatie is veel ruimer. High-road innovatie is primair gericht op de convergentie tussen performantie, tewerkstelling en kwaliteit van arbeid. De economische performantie van de onderneming verbetert als gevolg van product-, diensten- en procesinnovatie. De hogere graad van innovatie leidt tot economische groei en jobcreatie. Door taakverruiming en –verrijking krijgen werknemers meer controle over hun werkomgeving en meer leerkansen. Hierdoor zijn ze beter inzetbaar waardoor hun positie op de arbeidsmarkt beter gewaarborgd is. Tabel 5 vat de verschillen tussen beide samen. Tabel 5 Low road en high road innovatie Low Road benadering

High Road benadering

Focus op zoveel mogelijk kostenbesparende strategieën slanker produceren minder hiërarchische niveaus minimale arbeidsbezetting uitbesteden van alle niet-kernactiviteiten weinig aandacht voor productinnovatie

Focus op zoveel mogelijk benutten van alle productie- en innovatiepotentieel op klantgeoriënteerde producten dienstenvernieuwing ontsluiten van nieuwe marktmogelijkheden de door aanpassing van arbeidsprocessen

41

Hoofdstuk 3

vrijgekomen en ontwikkelde competenties benutten voor hogere productiviteit en verkorte ontwikkelingsen doorlooptijden Arbeidsorganisatie en HRM Arbeidsorganisatie en kennisen heteronome vormen van teamwerk (door handelingscompetenties het bijeenvoegen van individuele taken) worden als prioritaire met het oog op verdere integratie van de concurrentiefactoren gezien taken worden zo samengesteld dat ze een planningsactiviteiten toenemende tijdsdruk, arbeid wordt geheel vormen en aanzetten tot leren grote autonomie aan taakuitvoerders samengedrukt afzonderlijke plannings- en operationele decentralisering rationaliseringseenheden systematische bijscholing als investering, niet als kost opleiding beperkt zich tot processpecifieke kwalificaties organisatie moet communicatie en interactie bevorderen tendens tot dualiteit in personeel: enerzijds een groep permanente, hoog levenslang leren als geïntegreerd onderdeel van de dagelijkse arbeid opgeleiden, anderzijds een groep tijdelijke lager geschoolden nieuwe organisatievormen leiden in eerste instantie tot peroneelsafbouw en bieden weinig kansen voor zelfontplooiing Salmenwerking met andere Delen van kennis als essentiële strategie projectmatig omzetten van ondernemingen focus op supply chain management: zo ervaringskennis en –kunde in duidelijke, rationeel mogelijke logische processen reproduceerbare, veralgemeende, JIT en voorraadbeperking gestructureerde en gecodeerde vorm samenwerking wordt gedomineerd door samenwerken met experten of actoren uit kostenaspect, en leidt tot een soort alle ondernemingsafdelingen is leveranciersmanagement waarin alleen noodzakelijk: geïntegreede de sterksten overleven productontwikkeling samenwerking met andere ondernemingen gebeurt op basis van conmplementaire competenties: innovatienetwerken ICT-infrastructuur ICT-infrastructuur ICT staat in teken van het rationaliseren in eerste instantie een ondersteuning van van de logische processen: de dominante de samenwerking en de communicatie partner bepaalt de te gebruiken software (voor toeleveranciers bv.) de achterliggende logica is gebaseerd op het traditionele concept waarbij de centrale planning haar doelstellingen naar alle andere afdelingen doorduwt Bron: SERV (2007, p.46)

42

weinig aandacht voor geïntegreerde productontwikkeling


De Sociaal-Economische Raad van Nederland heeft deze sociale innovatie nader omschreven en geoperationaliseerd in een praktijkgerichte checklist, gegroepeerd aan de hand van 4 thema’s: (1) strategie en managementvaardigheden, (2) organisatiestructuur, (3) bedrijfscultuur en interne arbeidsverhoudingen, (4) competenties personeel (SER, 2006, p. 35). Deze checklist geeft dus een overzicht van de aangrijpingspunten voor sociale innovatie. Tabel 6 Bouwstenen van innovatieve organisaties Strategie en managementvaardigheden (par.4.1.2) langetermijnstrategie met interne innovatiedoelen die voortvloeit uit de missie externe oriëntatie en vermogen om op kansen en bedreigingen te kunnen inspelen vermogen om bestaande routines los te laten participatiegerichte aansturing van medewerkers, liefst op basis van zelfsturing leidinggevende is vooral coach en facilitator van bottom-up processen Organisatiestructuur (par.4.1.3) platte organisatie met gestroomlijnde primaire processen (taakintegratie; ontschotting) effectieve regels en procedures (te veel regels in grote bedrijven; te weinig in kleine) multifunctionele teams: heterogene teams (diversiteit) bieden meerwaarde uitdagende taakpakketten, taakroulatie, taakautonomie Bedrijfscultuur en interne arbeidsverhoudingen (par. 4.1.4) oog voor persoonlijke wensen personeel ruimte voor eigen initiatief en experimenteerzin veel onderlinge contacten en uitwisseling van informatie en ideeën; netwerkcontacten resultaatgerichtheid: ruimte om zelf werk te organiseren; resultaatafhankelijke beloning Competenties personeel (par. 4.1.5) diverse kwaliteiten in personeelsbestand (diversiteit, niet alleen ‘innovatiekampioenen’) experimenteerzin, bereidheid risico’s te nemen stijgende competentie-eisen vragen om bereidheid tot scholing en opleiding ontplooiing van talenten Bron: SER (2006, p.35 e.v.). Deze checklist bevat een overzicht van de bouwstenen van innovatieve organisaties. Innovatieve organisaties hebben een langetermijnvisie, leidinggevenden die vooral coachen en faciliteren, zijn extern georiënteerd en richten dus de blik naar buiten, leggen een sterke nadruk op participatie van de medewerkers, laten ruimte voor eigen initiatief van het personeel, maken ruimte voor experiment, zijn resultaatgericht, bevorderen externe contacten van medewerkers. Er gaat bijzondere aandacht naar de competenties van het personeel: diversiteit, experimenteerzin, bijscholing en opleiding, ontplooiing van talenten.

43

Hoofdstuk 3

In het advies wordt ook verwezen naar een Nederlandse studie (Caluwe e.a., 2004) die de belangrijkste weerstanden tegen verandering in kaart heeft gebracht. Deze studie destilleert vijf essentiële hinderpalen die de overgang naar een innovatieve organisatie afremmen: 1. Gebrek aan samenhang: het management zorgt er niet voor dat de onderdelen van deze organisatie leren van elkaars problemen en ervaringen. 2. Weerstand: voorbeelden van typerende reacties op verandering in de organisatie: (Ik wil wel, maar mijn collega's zijn nog niet zover; ik wil wel, maar we hebben geen tijd; ik wil wel, maar dan moeten ze mij eerst eens precies vertellen wat wij dan nu niet goed doen; ik wil wel, maar we doen dit eigenlijk al; ik wil wel, maar dan moeten ze ons eerst de middelen verschaffen). 3. Onduidelijke communicatie: de top van de organisatie is niet duidelijk over wat anders of beter moet. 4. Onvermogen tot uitdragen visie: de leidinggevenden hier zijn niet goed in staat visie en beleid naar hun mensen over te brengen. 5. Discipline: de gemaakte afspraken worden niet altijd nageleefd.

4

Innovatief leiderschap

Het moge duidelijk zijn dat in innovatieve organisaties een sleutelrol is weggelegd voor het management en middenmanagement. De traditionele top-down managementstijl vormt een rem op innovatie. Sociale innovatie kan enkel slagen als het management openstaat voor verandering. Innovatie moet daarom een wezenlijk onderdeel zijn van de missie van de organisatie (‘innovatie als tweede natuur’). Deze managers investeren in het overtuigen van de medewerkers van deze missie. Zij scheppen maximale duidelijkheid over richting en strategie. Zij faciliteren vooral bottom-up processen en nemen een coachende rol op zich. Bovendien dagen ze de medewerkers uit zonder irrealistische verwachtingen te stellen. Ze staan voortdurend open voor nieuwe ideeën die leven bij de medewerkers en moedigen hen aan om die ideeën kenbaar te maken. In een Vlaamse studie wijzen De Prins en Segers op het belang van ‘engagerend leiderschap’. Zij peilden naar het engagement van de Vlaamse werknemer en kwamen tot de vaststelling dat meer dan de helft geëngageerd is. Dat engagement wordt in eerste instantie bepaald door de mate van interessant, uitdagend en autonoom werk. Daarnaast vindt men een goede, efficiënte en waardegedreven leiding belangrijk. Deze onderzoekers bestudeerden ook de link tussen leiderschap en engagement. Centraal stond hierbij de vraag welk type leiderschap leidt tot meer engagement bij de medewerkers. Op die manier breken zij een lans om niet enkel naar de intrinsieke aspecten van engagement te kijken,

44


maar vooral ook naar de manier waarop organisaties en hun leiders dat engagement kunnen verbeteren. Kwaliteit van leiding blijkt een niet te onderschatten hefboom voor engagement te zijn. De managementstijl verklaart volgens De Prins liefst 43 procent van het engagement van een werknemer, wat naar sociaalwetenschappelijke normen bijzonder hoog is. Een leider die doet wat hij zegt, feedback geeft, erkenning toont en zorgt voor goede informatiedoorstroming en communicatie. In de realiteit is daar echter maar weinig sprake van. Er bleek vooral veel wantrouwen tegenover het management. Verrassend is dat managers die focussen op een goede samenwerking en harmonieuze relaties op de werkvloer eigenlijk niets bijdragen aan het engagement. Het zijn de visionaire en coachende types die het aanwakkeren. Een ronduit fnuikende rol speelt dan weer de directieve manager. Geëngageerde medewerkers hebben weinig aan directief, controlerend leiderschap. Ze laten zich niet graag in het keurslijf van de passieve, hulpbehoevende medewerker duwen en staan op hun autonomie. Dit betekent niet dat de werknemer geen leiderschap wil. De leidinggevenden hebben als taak de contouren aan te geven waarbinnen ze moeten opereren. Meer concreet gaat het dan over de missie van de organisatie, maar ook over de individuele loopbaan.

5

Eigenheid van welzijnsvoorzieningen

Zorg- en welzijnsvoorzieningen onderscheiden zich van andere organisaties op basis van een aantal kenmerken (Hermans, 2005; Lispky, 1980; Hasenfeld, 1992): 1. de centraliteit van relationeel werk; 2. de turbulente omgeving; 3. de doelstellingen zijn niet altijd eenduidig; 4. de zorgethische component; 5. moeilijk meetbare resultaten. Deze kenmerken wijzen erop dat innovatieprocessen in welzijn en zorg mogelijks anders verlopen dan in de profitsectoren. We bespreken eerst deze kenmerken vooraleer over te gaan naar een overzicht van het onderzoek naar zorginnovatie.

5.1

Relationeel werk

De primaire processen van welzijnsvoorzieningen bestaan uit interacties tussen hulpverleners en gebruikers. In dit relationeel werk gaan relatie en inhoud samen. Zowel

45

Hoofdstuk 3

de omgang met de gebruiker (de dienstverlening) als de kwaliteit van de geboden handelingen (de dienst) bepalen de kwaliteit. Bovendien moet relationeel werk van de eerste keer goed zijn. Hieruit volgt dat de kwaliteit van deze relaties bepalend is voor de tevredenheid van de gebruiker en een belangrijke determinant is van het succes en het falen van de organisatie (Hermans, 2005 pp. 86-87). Relationeel werk steunt op de interactieprocessen tussen hulpverleners en gebruikers. Beiden participeren aan de interactie waarin een wederzijds beïnvloedingsproces speelt. Gezien mensen complexe systemen zijn en de kennis over het menselijk functioneren slechts partieel is, houdt deze interactie altijd een zekere onvoorspelbaarheid in. Bovendien wordt ze ook beïnvloed door andere factoren zoals bv. de vroegere ervaringen van de gebruiker, de werkdruk van de hulpverlener … Doordat de basisactiviteiten uit relaties tussen mensen bestaan, worden diensten veelal ook tegelijkertijd geproduceerd en geconsumeerd. De gebruikers nemen ook actief deel in het productieproces. (prosumers) (Norman, 1991, in Osborne, 1998, p. 1142-1143). Hieruit volg dat onderscheid tussen product en proces, tussen productie en consumptie vervaagt.

5.2

Een turbulente omgeving

Welzijnsvoorzieningen opereren in een turbulente omgeving, die grofweg in twee delen kan opgesplitst worden: de algemene omgeving (economische, socio-demografische en culturele omstandigheden) en de taakomgeving. De taakomgeving zijn de specifieke organisaties waarmee de voorzieningen samenwerken (Hasenfeld, 1983: 51). Tegelijkertijd heeft de organisatie de omgeving nodig voor financiële middelen, legitimatie, kennis, gezag en mankracht. De organisatie zal dus trachten zoveel mogelijk hulpbronnen te vergaren zonder dat ze door de omgeving gedwongen wordt af te wijken van de eigen waardenoriëntaties. Welzijnsorganisaties bevinden zich te midden van een netwerk van vele belanghebbenden, met name, cliënten, professionals, politici, managers, belangengroepen, instellingen, koepels, vakbewegingen, beroepsgroepen. Deze uiten verschillende en soms tegenstrijdige verwachtingen. Welzijnsorganisaties worden echter niet alleen gekenmerkt door een zekere spanning tussen deze verschillende belanghebbenden. Ze bevinden zich vooral in een voortdurend spanningsveld tussen drie verschillende logica’s (WRR 2006 p. 28).

Drie logica’s:

46

Institutionele logica: een systeem van wet-en regelgeving en financieringsmodellen, aangevuld met bestuurlijke prikkels die zijn bedoeld om de coördinatie en de sturing van de sector vorm te geven.


Provisielogica: omvat de taakuitoefening van management en professionals in een organisatie en de vormgeving van het primaire proces van de feitelijke dienstverlening.

Vraaglogica: de noden en behoeften waarmee cliënten professionals en instellingen benaderen, maar ook de eisen en verlangens die zij op tafel leggen.

Dit spanningsveld kan contraproductief werken en blokkades in de hand werken. Tegelijk heeft het een productief potentieel als bron van vernieuwing en innovatie (WRR, 2006 p. 28). Als gevolg van de aanwezigheid van die verschillende logica’s zijn de doelstellingen van welzijnsvoorzieningen niet altijd even eenduidig. Vier oorzaken liggen aan de basis hiervan. Ten eerste is er een gebrek aan consensus in een pluralistische samenleving over de doelstellingen van HSO’s. Ten tweede dienen ze vaak meer dan één doelstelling. Ten derde worden doelstellingen vaak algemeen geformuleerd, waardoor tegenstrijdige specificaties mogelijk worden. Ten vierde hebben welzijnswerkers een eigen waardenoriëntatie, die niet per definitie overeenkomt met de officiële doelstellingen van hun werk of met de waarden van de gebruikers.

5.3

De ethische component van zorg

Al vanaf de allereerste momenten van zijn leven heeft een mens zorg nodig. Deze nood aan zorg zal doorheen zijn hele leven in meer of mindere mate aanwezig blijven. Het gaat dan zowel om zichtbare zorg van de huisarts, de chirurg, de verpleegkundige, de kinderverzorgster, de bejaardenhelpster, als om andere, misschien minder opvallende of evidente vormen van zorg. Deze zorg krijgt in de samenleving echter niet altijd de waardering die ze verdient. Ze wordt te vaak verbannen naar de marge van de samenleving en ook wie die zorg verleent wordt samen met haar gedegradeerd. De oorzaak hiervan is dat de samenleving zorgnoden beschouwt als een teken van zwakte en afhankelijkheid. Dit is nodig om de dominante opvatting van het autonome, zelfredzame individu te kunnen bekrachtigen. Zorg verlenen kent vier fasen. De eerste fase van goede zorg is “caring about”. Het gaat hier over het herkennen van noden. Als we noden herkennen, moeten we ook oordelen of het nodig is dat er aan deze nood wordt voldaan. Om de noden van anderen te erkennen, moeten de eigen noden aan de kant gezet worden. Tronto verbindt hiermee de morele kwaliteit “attentiveness”. Als we geen aandacht hebben voor de noden van anderen, is het onmogelijk om aan de noden van deze anderen tegemoet te komen. Hoewel we in onze wereld zoveel tot onze beschikking hebben om noden te zien, hebben we toch de neiging om anderen te negeren en uit te sluiten. Tronto poneert dan ook dat onoplettendheid en veronachtzaming typische fenomenen zijn van deze tijd. Een voorbeeld hiervan is hoe we bedelaars negeren om te vermijden dat zij een gesprek zouden starten en om hulp vragen.

47

Hoofdstuk 3

Na “caring about” komt “caring for”. Nadat de nood is opgemerkt, stelt zich de vraag wie hierop moet reageren en op welke wijze. De morele kwaliteit van de “caring for” is verantwoordelijkheid. Het gaat hier over een engagement dat iemand opneemt voor de noden die in de eerste fase werden waargenomen. Verantwoordelijkheid is een waarde die in deze tijd steeds belangrijker wordt. Zorg heeft zo de connotatie van een soort van engagement, een uitreiken naar de ander. “Care giving” is de derde fase. Dit is de fase waarin de zorg wordt verleend. Ze bestaat uit allerlei praktische activiteiten om de zorgbehoefte weg te werken. De morele kwaliteit die bij deze dimensie van zorg hoort, is “competence”. Ervoor zorgen dat de zorgverlening op een competente manier wordt verricht moet een morele kwaliteit van zorg zijn. Tronto benadrukt dat competenties van de zorgverleners niet louter technische of fysieke kwaliteiten zijn. Bekwaamheid kan gezien worden als een geheel van cirkels. In de binnenste cirkel bevindt zich de technische competentie, in de cirkel hierrond bevindt zich competentie als morele kwaliteit. Het gaat dus om het waardegeladen karakter van zorg dat volgens Tronto meer en meer genegeerd wordt. Zorg is meer dan een technische activiteit, het gaat ook om een ontmoeting met de zorgvrager. Maar ongeacht de beschikbare competenties zal zorg steeds onvolledig en imperfect zijn. Er is simpelweg altijd meer zorg dan er kan beantwoord worden. De laatste fase van zorg is deze van “care receiving”. In deze fase reageert het object van de zorg op de zorg die hij of zij ontvangt. De reactie van de zorgontvanger is een wezenlijk onderdeel van het zorgproces. Dit is volgens Tronto de enige manier om te weten of de zorg aan de noden tegemoetkomt. Deze fase hangt samen met de morele kwaliteit van “responsiveness”. Hiermee bedoelt ze dat de zorg moet aansluiten op de behoeften en verwachtingen van de zorgvrager. Dit kan alleen maar geleerd worden uit de reactie van de zorgvrager. Hier dreigt voortdurend het gevaar van paternalisme. Hiermee bedoelt Tronto dat zowel de verantwoordelijken als de zorgverleners moeten vermijden dat zij vanuit hun eigen perspectief bepalen welke zorg noodzakelijk is. Of de zorgbehoefte is weggewerkt kan enkel afgeleid worden uit de repliek van de zorgontvanger. Belangrijk is ook dat in ‘responding’ altijd een nieuwe nood zal herrijzen. Elk einde van een zorg staat aan het begin van een nieuwe zorg. Zorg stopt dus volgens Tronto nooit. Het is dan ook niet verwonderlijk dat Tronto deze fasen niet ziet als een opeenvolging van verschillende, zelfstandige dimensies van zorg. Het uiteindelijke doel is, volgens haar, te komen tot een integratie van de verschillende dimensies van zorg. Deze integratie is essentieel. Zo niet is moreel goede zorg nooit mogelijk. Zorgrelaties op het microniveau moeten altijd in een ruimer maatschappelijk kader worden geplaatst. Wat er gebeurt in de zorgrelatie kan nooit losgekoppeld worden van de maatschappelijke context. En net in die maatschappelijke context opereren een aantal mechanismen waardoor de waarde van zorg wordt gedegradeerd. We willen hier twee van deze mechanismen bespreken.

48


Een eerste mechanisme is het dominante beeld van het autonome, zelfredzame individu. Ook al is het individu nooit volledig autonoom en onafhankelijk, toch wordt dit als een absoluut streefdoel geponeerd. Wie niet aan dit beeld kan voldoen, krijgt in de samenleving een minderwaardige positie. Het is als het ware hun eigen verantwoordelijkheid dat zij niet aan die norm beantwoorden. Nochtans is die norm een schijnbeeld, omdat elk individu in zijn leven periodes van onafhankelijkheid en nood aan zorg afwisselt. Een tweede mechanisme is het loskoppelen van de tweede en derde fase van zorg. Diegenen die de zorgbehoefte vaststellen en hiervoor verantwoordelijkheid opnemen, zijn niet diegenen die uiteindelijk de zorgtaken zelf op zich nemen. Deze splitsing zorgt ervoor dat de verantwoordelijken zelden geconfronteerd worden met de zorgvrager en met het effect van de zorg. De zorgvrager kan op die manier ook niet aan de verantwoordelijke zelf aangeven wat er goed en slecht is aan de zorgverlening.

5.4

Moeilijk meetbare prestaties

Typisch voor welzijnsinterventies is dat hun succes en falen ook bepaald worden door de manier waarop de doelgroep erop reageert. Deze reacties zijn niet perfect voorspelbaar, want de doelgroep zijn ook actieve personen die kunnen ingrijpen op de interventies. Daarom is de kwaliteit van de relaties tussen de doelgroep en de sociale werker een belangrijke determinant van het succes van een interventie. Net deze kwaliteit is niet gemakkelijk te meten. Het gevaar loert dan ook om de hoek dat eerder symbolische en makkelijk meetbare maatstaven gebruikt worden. Toch wordt de druk groter om de prestaties te gaan meten. Deze druk is het resultaat van twee evoluties (Kolen, 2005): (1) van een relatie- naar kenniscultuur, (2) van een inhoudelijke cultuur naar een managementcultuur. Professionele zorg moet expliciet gefundeerd, evidence-based worden en zich kenmerken door protocollen en richtlijnen. De vraag wat het betekent om als zorgverlener een relatie te hebben met een zorgvrager, komt niet altijd meer als eerste aan de orde. De hedendaagse zorg is er vooral op gericht om langs methodische weg de zorgvraag in kaart te brengen en op basis van de indicatie vervolgens tussen te komen. Het liefst willen we de interventies vervolgens ook kunnen meten op hun effecten. Zorg wordt hierdoor meetbaar, relaties zijn echter veel minder goed meetbaar. De kenniscultuur zorgt ervoor dat de sector zich in toenemende mate kan verantwoorden in termen van wetenschappelijke theorieën, dat men weet wat men doet en wat het effect daarvan is. Maar het ontneemt tegelijk ook het zicht op het feit dat de kern van zorg een relatie is. In de zorg is de managementcultuur dominanter geworden. Het discours over ‘waarom we doen wat we doen’ is verplaatst naar ‘wat doen we precies en kunnen we dat op een of andere manier in kaart brengen’. De meer normatieve opstelling van de hulpverlener blijft 49

Hoofdstuk 3

echter noodzakelijk (Kolen, 2005; Kunneman, 2007; Webb, 2006). Er wordt te weinig gesproken over de vraag: waar staan we als organisatie voor, wat is onze zorgvisie, wat verstaan we onder onze maatschappelijke opdracht? Wat voor soort zorg willen we eigenlijk?

6

Innovatie in zorg en welzijn onderzocht

Deze vier kenmerken suggereren ten eerste dat de wetenschappelijke kennis over innovatieprocessen in de profitsector niet zomaar getransponeerd kunnen worden naar welzijnsvoorzieningen. Ten tweede is het binnen zorg en welzijn niet altijd even duidelijk waar kwaliteitsverbetering stopt en innovatie begint. In het kwaliteitsdenken zijn er drie typen van verandering te onderscheiden (Declercq e.a., 2007):

De eerste is het beste te typeren met het richtinggevend principe “van fouten maken naar het goed doen”. Het gaat om het waarborgen van essentiële activiteiten in de organisatie.

De tweede heeft als richtinggevend principe “van goed doen naar beter doen”. In dit paradigma staan procesinterventies en het herontwerp van werkprocessen centraal.

Het derde paradigma wordt getypeerd door het principe “iets anders te doen in plaats van hetzelfde steeds beter”. Hier staan innovaties in de zorg centraal.

Kwaliteitsverbetering lijkt in de richting te gaan van het bestaande beter doen, terwijl innovatie impliceert om het op een heel andere manier te doen. Onderzoek geeft aan dat het eerste en tweede type vaker zal voorkomen dan het derde type. Dit heeft te maken met het sterk gereguleerde karakter van dit beleidsveld, waardoor innovaties een stuk minder makkelijk realiseerbaar zijn (Brown, 2007). In theorie is dit onderscheid niet zo moeilijk te maken, maar in de praktijk zorgt dit waarschijnlijk voor meer problemen. Daarom bekijkt deze paragraaf de wetenschappelijke kennis over kwaliteitsverbetering en innovatie.

6.1

Systematische review naar verbeteringsprocessen

Het Social Care Institute of Excellence in Groot-Brittannië heeft de opdracht om het bestaand onderzoek naar zorg te ontsluiten en kritisch te evalueren. In 2007 publiceerde dit centrum een rapport over de factoren die bijdragen tot veranderings- en verbeteringsprocessen in welzijns- en gezondheidsdiensten (SCIE, 2007a). Dit rapport is gebaseerd op een systematische analyse van alle wetenschappelijke databanken. In een eerste fase werden meer dan 9000 wetenschappelijke artikelen geselecteerd. Van al deze

50


artikelen werden de abstracts gelezen. 341 artikelen, waren inhoudelijk relevant voor de vraagstelling van het onderzoek. Vervolgens werden deze artikelen beoordeeld op hun onderzoeksmatige kwaliteit. 87 artikelen voldeden aan hun kwaliteitscriteria. De resultaten van al dit wetenschappelijk onderzoek werden ondergebracht in zeven categorieën, waarvan we per categorie de belangrijkste inzichten samenvatten: 1. effectief leiderschap; 2. betrokkenheid en participatie van de medewerkers; 3. betrokkenheid van alle relevante stakeholders; 4. herkennen en versterken van diversiteit; 5. competentieontwikkeling; 6. omgaan met weerstand; 7. evaluatie. 6.1.1

Effectief leiderschap dat verandering faciliteert

Leiders die beleidsveranderingen als kansen zien voor het verbeteren en/of innoveren van dienstverlening.

Leiders versterken vertrouwen door transparantie en intensieve communicatie.

Leiders initiëren verandering, bepalen de reikwijdte en faciliteren de verandering.

Het middenmanagement en teamverantwoordelijken zijn onmisbare schakels tussen medewerkers en leiders.

Leiders tonen aan dat de veranderingen niet zomaar gebeuren maar het resultaat zijn van de inspanningen van de medewerkers.

Leiders hebben oog voor de emotionele aspecten van verandering.

6.1.2

Betrokkenheid en participatie van het personeel

De betrokkenheid van de medewerkers op alle niveaus is essentieel.

Betrokkenheid en participatie verhogen het aanvaarden van verandering, dat op zijn beurt bijdraagt tot het verhogen van de effectiviteit van de verandering.

Het versterken van het personeel en het toekennen van autonomie verhoogt het vertrouwen van de medewerkers in de verandering.

Het mag geen schijnparticipatie zijn.

Teamwerk helpt om het onderscheid tussen werkgevers en werknemers op te heffen.

51

Hoofdstuk 3

6.1.3

Betrokkenheid van stakeholders

Een grote betrokkenheid van alle belanghebbenden en dus ook van de gebruikers.

De betrokkenheid moet gebaseerd zijn op wederzijds respect en gelijkheid.

Organisaties gaan op zoek naar de participatiemethodes die het best aansluiten bij de belanghebbenden. Niet elke belanghebbende wil/kan op dezelfde manier participeren.

6.1.4

Herkennen en ondersteunen van diversiteit

Niet iedereen (personeel en gebruikers) heeft dezelfde behoeften en verwachtingen. Dit moet een basisassumptie zijn van alle veranderingsprocessen.

Hoe meer diversiteit, hoe meer en hoe diverser de kennis die ingebracht kan worden.

Organisaties moeten binnen deze diversiteit wel op zoek gaan naar gedeelde basiswaarden.

6.1.5

Compentieontwikkeling

Competentieontwikkeling van elke medewerker is wezenlijk onderdeel van personeelsbeleid.

Opleiding en vorming moeten als het ware continu zijn: er wordt tijd voorzien zodat medewerkers nieuwe inzichten kunnen uitproberen, hierover kunnen reflecteren en bijsturen.

Opleiding en vorming zijn aandachtspunten voor alle medewerkers (en niet alleen de hogere posities in de organisatie).

6.1.6

Werken met weerstand

Actieve omgang met tegenstanders is wezenlijk onderdeel van veranderingstraject.

Betrokkenheid van de medewerkers in het veranderingsproces vermindert de weerstand.

Organisaties met strakke hiërarchieën hebben het veel moeilijker om te werken met tegenstanders, omdat zij veel moeilijker in informele netwerken van medewerkers kunnen penetreren.

52


6.1.7

Evaluatie

Evaluatie is een wezenlijk onderdeel van veranderingsprocessen. Het laat toe om de effectiviteit van de verandering na te gaan en te oordelen waar veranderingen mogelijk zijn.

Evaluatie mag niet enkel gebaseerd zijn op kwantitatieve maatstaven, maar moet ook aandacht hebben voor processen.

Evaluatieonderzoek vereist de participatie van alle belanghebbenden.

6.2

De checklist van Van Yperen

Van Yperen (2003), die in Nederland veel bekendheid heeft verworven met zijn benadering van evidence-based practice en die nu ook in Vlaanderen meer en meer voet aan de grond krijgt, heeft ook een checklist van succesfactoren bij vernieuwingen in de zorg opgesteld. Ook hij baseert zich op een aantal literatuuroverzichten die in de periode 1995-2003 zijn verschenen. We vatten ze hier samen: 1. Professionals zijn belangrijke zorgvernieuwers. Geef ze ruimte, betrek ze sterk bij de vernieuwing, geef ze het voortouw, investeer in ze. 2. Maak de prestaties van instelling meer zichtbaar. 3. Verbind onderzoek aan praktijkvernieuwing. 4. Verhoog de acceptatie van vernieuwingen door ervoor te zorgen dat een vernieuwing duidelijke voordelen biedt, gemakkelijk te begrijpen en te gebruiken is en op kleine schaal is uit te proberen. 5. Focus op verbetertrajecten die snel tot resultaat leiden. Liever kleine, meer haalbara en succesvolle projecten dan te ambitieuze langetermijnprogramma’s. 6. Zorg voor betrokkenheid op alle niveaus en spreek alle niveaus aan op hun verantwoordelijkheden. 7. Zorg voor goede planning, fasering, een goede coördinator en een klein team met een groot engagement. 8. Laat professionals, leidinggevenden en bestuurders verder kijken dan de eigen praktijk. Zorg dus voor grensoverschrijdende uitwisseling van ervaring, kennis en ideeën.

53

Hoofdstuk 3

6.3

De checklist van LUCAS

In het kader van Kleinschalig Genormaliseerd wonen heeft LUCAS in samenwerking met het NIZW ook een eigen checklist voor zorginnovatie opgesteld (Declercq e.a., 2007). Een van de vertrekpunten is dat organisaties elk op hun eigen manier, veranderingen in hun zorgconcept doorvoeren. Uit onderzoek naar zorgvernieuwing in de praktijk (zowel in de zorg voor ouderen als gehandicapten) zijn een aantal gemeenschappelijke elementen in werkwijze te presenteren. Deze elementen geven we hieronder weer. 6.3.1

Aanleiding

Er is sprake van urgentiebesef bij het bestuur, de directie en/of bij de trekkers van veranderingen. De urgentie kan van buiten komen (men ziet problemen als kans en uitdaging) of de leider kan vanuit een gevoel van onbehagen met de situatie zélf initiator zijn. 6.3.2

Visie

Leiders hebben een heldere en krachtige visie, laten die niet meer los en voeren de visie ook in de praktijk uit. Cliënten en hun dagelijks leven zijn het uitgangspunt van het denken. Slogans ondersteunen de nieuwe visie op zorg: “de klant komt altijd van rechts”, “zeg ja en niet ja maar”; “de ja-cultuur”; “helpen met de handen op de rug” et cetera. Het inspireren van medewerkers vindt men essentieel om veranderingen door te kunnen voeren. ‘Fakkeldragers’ in de organisatie worden hiervoor ingeschakeld (“zet pleitbezorgers bij elkaar”). 6.3.3

Proces: durven en doen

Leiders hebben vaak weinig uitgewerkte plannen over de manier waarop zij doelen willen bereiken. Zij gaan ervan uit dat je het proces niet van tevoren kunt overzien en beter gewoon kunt beginnen: veranderen is zoeken en organisch groeiend (“al doende leert men”), fouten maken, maar ook vooral ‘doen’ zeker bij deze ingrijpende processen. Anderen geven (wel) een duidelijke structuur aan de organische aanpak. Vraaggerichte zorg impliceert dat de medewerkers direct in de omgeving van de gebruiker kunnen inspelen op zijn/haar wensen. Dit is alleen mogelijk als de organisatiestructuur en daarmee samenhangende managementstijl worden veranderd. De overgang naar een andere stijl van managen wordt als lastig ervaren. Decentraliseren betekent namelijk het uit handen geven van bevoegdheden. Dit vraagt om vertrouwen in andermans kunnen en het loslaten van een machtspositie. Het vereist dat mensen de gelegenheid krijgen tot experimenteren en fouten

54


maken. Medewerkers moeten van de organisatie ook de bevoegdheden krijgen om de nieuwe werkwijze toe te passen. 6.3.4

Cultuur en structuur

Veranderingen zijn zowel gericht op de cultuur als de structuur binnen de organisatie. Zonder cultuurverandering is een structuurverandering niet mogelijk, en andersom. Cultuurveranderingen lijken niettemin wel steeds het vertrekpunt. Van daaruit wordt aan structuurveranderingen vorm gegeven (structure follows culture – de structuur volgt de veranderingen in de cultuur). De veranderingen vinden dus plaats op alle niveaus binnen de organisatie. Het werkt niet om alleen op uitvoerend niveau veranderingen door te voeren. 6.3.5

Flexibiliteit

Omdat uitgegaan wordt van wensen en aspiraties van cliënten is flexibiliteit noodzakelijk. Oude, voor veel medewerkers vanzelfsprekende verbanden verdwijnen door deze flexibiliteit. Medewerkers werken veel alleen, met veel verantwoordelijkheden en bevoegdheden, op wisselende tijden en op wisselende locaties. Om die reden moeten nieuwe ontmoetingsmomenten gecreëerd worden. 6.3.6

Leren als centrale activiteit

Om de cultuurveranderingen te realiseren is leren essentieel. Het op gang brengen, faciliteren en ondersteunen van leerprocessen die gericht zijn op gewenste veranderingen, lijkt een erg belangrijk, zo niet het belangrijkste, sturingsmechanisme van trekkers. Leren vindt vooral plaats in de praktijk van alledag en reflectie daarop met hulp van intervisie. Er worden ook cursussen aangeboden, maar deze zijn zeker niet het belangrijkste element in het leerproces. 6.3.7

Schaal van vernieuwing

Vernieuwingen vinden op verschillende manieren plaats. Het kan gaan om de hele organisatie. Deze verandert dan ingrijpend. De verandering kan ook op een deel van de organisatie betrekking hebben. Men begint dan een pilot of start met een proeftuin. Deze kan zowel binnen als buiten de bestaande locatie plaatsvinden, met bestaande of met nieuw aangetrokken medewerkers. Ook als veranderingen op een deel van de organisatie betrekking hebben, worden veranderingen als ingrijpend ervaren en vinden veranderingen bij verschillende geledingen in de organisatie plaats, niet alleen bij professionals en het primaire proces. 55

Hoofdstuk 3

6.3.8

“Langzaam Beter”

Het proces van veranderingen ervaart men soms als traag. Soms vallen verbeteringen ‘tegen’ omdat men de veranderingen niet voldoende in de organisatie heeft weten te verankeren: medewerkers vallen terug in hun oude handelen dat ook zo zijn voordelen had, bijvoorbeeld minder verantwoordelijkheid. Organisaties geven nadrukkelijk aan dat dergelijke veranderingen niet in enkele maanden te realiseren zijn, maar veel geduld vragen: er wordt dan ook veel meer gedacht in termen van jaren dan van maanden. Om de ambities te realiseren is een beroep op ondernemers- of leiderschapskwaliteiten van belang. Leiderschapsonderwerpen domineren in tijden van verandering wanneer er behoefte is aan visie, aan durf, aan geduld, aan richting, wanneer het noodzakelijk is om bruggen te bouwen en traditionele grenzen (bijvoorbeeld tussen zorg, wonen en welzijn) te overschrijden.

7

Conclusies

Deze drie checklisten bevatten telkens eerder algemene succesfactoren. De vraag stelt zich dan ook of er specifieke technieken zijn die praktijkverbetering effectiever laat verlopen. Van Yperen (2003) wijst erop dat dit veel moeilijker is. Er is niet één type van strategie die steevast zeer effectief is. Er bestaat dus jammer genoeg geen ‘kookboekmethode’ die altijd succes verzekerd. Wanneer we het onderzoek in profit en non-profit met elkaar vergelijken zien we een aantal belangrijke overeenkomsten. De kenmerken van sociale innovatie zijn van belang in welzijnsvoorzieningen. Het onderzoek naar non-profit voegt hieraan wel een aantal extra elementen toe: (1) voldoende aandacht voor het primaire proces tussen gebruiker en zorgverlener, (2) betrokkenheid en participatie van alle betrokkenen en dus ook van gebruikers, (3) versterking van de link tussen wetenschappelijke kennis en de praktijk, (4) voldoende uitwisseling van kennis tussen organisaties, (5) focus in de eerste plaats op haalbare innovaties die snel tot resultaat leiden. Leiderschap en innovatie zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden, omdat leiderschap creativiteit, risico’s nemen, erkenning van nieuwe ideeën, experimenteren met nieuwe concepten, aandacht voor maatschappelijke veranderingen en de ontwikkeling van een visie gericht op innovatie moet faciliteren. Een leider die een te sterke nadruk op stabiliteit en cohesie in teams (consensus) draagt niet bij tot innovatiecultuur (Yaskyte, 2004; 2007). Gezien het belang van kennis, leren en samenwerken voor welzijnsvoorzieningen zal het volgende hoofdstuk hierop inzoomen.

56

Hoofdstuk 4 Kennis, leren en samenwerken

De vorige hoofdstukken wezen op twee essentiële elementen in innovatieprocessen: kennis en samenwerking. Kenniscreatie, kennistransfer en kennisvalorisatie vormen de basis van het huidige Vlaamse innovatiebeleid. Van Yperen wees erop dat samenwerking met onderzoek een belangrijke succesfactor is voor zorginnovatie. Bovendien moeten professionals, managers en bestuurders zoveel mogelijk nieuwe ervaringen opdoen. Leren en samenwerken lijken dan ook meer en meer met elkaar verbonden te worden. In een recent rapport over innovatie wijst de Nederlandse Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (2008) erop dat innovatie leren vereist, en dit op twee manieren. Leren, in de zin van het zich eigen maken van reeds bestaande kennis, is nodig voor de toepassing van ontdekkingen en voor de diffusie. Leren in de zin van de creatie van nieuwe kennis is nodig voor inventie. Dat leren vergt ook afleren, het verlaten van gevestigde ingesleten kennis en praktijken. In een eerder rapport specifiek over maatschappelijke dienstverlening pleitte diezelfde Raad voor kennisallianties. De WRR (2004, pp. 235-236) stelt: “De kennis die nodig is om te bepalen wat in de maatschappelijke dienstverlening werkzaam en doeltreffend is, is op verschillende plaatsen aanwezig. Die kennis moet kunnen worden gebundeld om het algemeen belang van een kwalitatief hoogwaardige, toegankelijke en doelmatige maatschappelijke dienstverlening te kunnen realiseren. Ook de kennis die nodig is om te bepalen wat de doelen en de normatieve opdrachten van de maatschappelijke dienstverlening zijn, is verspreid aanwezig.” Volgens de Raad wordt macrobeleid en professionele kennis van het primaire proces onvoldoende bij elkaar gebracht, terwijl die verbinding essentieel is voor een vitale en innovatieve maatschappelijke dienstverlening. Als we hieraan ook het wetenschappelijk onderzoek toevoegen als actor betekent deze visie dat kennisallianties tot stand gebracht kunnen worden tussen onderzoek, werkveld, koepelorganisaties, kenniscentra en overheid. Zulke allianties krijgen gestalte in al dan niet duurzame systemen of mechanismen waarin het normatieve debat over de hulpverlening en de uitwisseling en de opbouw van kennis kunnen plaatsvinden. Het onderzoek naar het organisationeel leren is ook veel meer de nadruk gaan leggen op interorganisationeel of extern leren (Bapuji en Crossan, 2004). Lerende organisaties zullen vooral leren, als hun functioneren geconfronteerd wordt met externe actoren. Wanneer leren enkel binnen de eigen organisatie gebeurt, worden blinde vlekken niet altijd gedetecteerd.

57

Hoofdstuk 4

Hierbij aansluitend gaan we in dit hoofdstuk dieper in op de integratie van verschillende innovatieketens en hun aanverwante leerstijlen. Vervolgens bespreken we de rol van leren op het niveau van de organisatie, waarna we besluiten met een verkenning van leren in ketens en netwerken.

1

Twee innovatieketens

In het voorgaande hoofdstuk werd duidelijk dat innovatie in de profit zich niet laat beperken tot de klassieke ‘top-down’ innovatieketen. Ideaaltypisch kan men twee verschillende soorten van innovatieketens onderscheiden. Tabel 7 geeft aan dat deze types verschillen op het gebied van aansturing, kennisen leervorm en samenwerkingsvormen. De top-down innovatieketen vertrekt vanuit het wetenschappelijke onderzoek dat de kennis aanlevert die vervolgens moet toegepast worden. De bottom-up innovatieketen vertrekt vanuit het concrete handelen. Er stelt zich een praktisch probleem en al doende tracht men een oplossing hiervoor te vinden. Terwijl in het eerste type het accent ligt op onderzoeken en uitvinden, staan bij het tweede type uitzoeken en ondervinden centraal.

Tabel 7 Twee types van innovatieketens

Top-down innovatieketen

Bottom-up innovatieketen

Science, Technology, Innovation

Doing, Understanding, Interacting

Aangestuurd door wetenschappelijke of technologische inzichten Eerder expliciete, gecodeerde kennis Onderzoeken en uitvinden als de centrale processen In gespecialiseerde organisaties ( in O&O-afdeling5)

Vraaggestuurd door concrete, praktische behoefte Eerder impliciete, informele kennis6 Uitzoeken en ondervinden als de centrale processen Geïntegreerd in het bedrijfsproces (gedeelde verantwoordelijkheid waarbij ook uitvoerders en marketing betrokken zijn) Bron: Van Gysen & Vandenbrande, 2005, pp. 7-8

5 O&O-afdelingen staan in voor opleiding en ontwikkeling, waarbij het wetenschappelijk personeel in nauw contact staat met de academische wereld (Van Gyes & Vandenbrande, 2005, p. 7) 6 De literatuur spreekt ook van stille kennis (‘tacit knowlegde) en praktijkwijsheid (‘practice wisdom’).

58

Kennis, leren en samenwerken

Figuur 3 vertaalt de top-down keten naar de relatie tussen onderzoekers en werkveld. Onderzoekers denken, creëren kennis en valideren interventiekennis. Eenmaal die kennis gevalideerd, dan moeten het werkveld en de praktijkwerkers deze kennis verspreiden en gebruiken. Figuur 1 maakt duidelijk hoe de twee werelden gescheiden worden. Bovendien komt hier een top-down benadering tot uiting. Praktijkwerkers worden verplicht om de ontwikkelde kennis te aanvaarden, te verspreiden en te hanteren. Volgens deze benadering hebben onderzoekers hierin geen rol te spelen.

Figuur 3 De enge top-down benadering (Nutley & Davies, 1999) Onderzoeksexperten

praktijkwerkers

(‘evidence-ontwikkelaars’)

(gebruikers van evidence)

Kennis creëren

Kennis valideren

Kennis verspreiden

Kennis toepassen

Zowel op het vlak van het beleid als op het vlak van onderzoek wordt een tendens zichtbaar om ook de ‘bottom-up’ benadering een plaats te geven in het kader van innovatieprocessen. Deze ‘bottom-up’ benadering is echter verre van nieuw en vindt mede haar oorsprong in het ervaringsleren van Kolb (1974). Hij ziet leren als een dynamisch, cyclisch (en continu) proces, bestaande uit hypothesevorming, praktijktest, evaluatie en theorievorming. Argyris (1991) heeft deze benadering aangevuld met het onderscheid tussen ‘single loop learning’ en ‘double loop learning’. Hij stelt dat de toepassing van de bedachte oplossing en het bekijken van het effect essentieel is voor het menselijk leren. Erover nadenken alleen volstaat niet. De wijze waarop mensen terugkijken is bepalend voor de kwaliteit van het leerproces. Argyris maakt een onderscheid tussen ‘single loop’ en ‘double loop learning’. Bij ‘single loop learning’ wordt alleen de handeling in vraag gesteld en bijgesteld, terwijl bij ‘double loop learning’ daarnaast ook de achterliggende waarden en visies, datgene van waaruit men iets doet, in vraag worden gesteld en bijgestuurd.

59

Hoofdstuk 4

Figuur 4 Single en double loop learning (Argynis, 1991) assumpties

acties

gevolgen

mismatch

Single-loop learning

Double-loop learning

Osborne (2005, p. 40) associeert ‘double loop learning’ met innovatie omdat ‘double loop learning’ verwijst naar het vermogen van individuen om over hun ervaringen te reflecteren en daarvan te leren (omtrent de bepalende variabelen én de wijze van toepassing) met het oog op de toekomst. Bij ‘single loop learning’ wordt enkel de handeling of de uitvoering bijgesteld. De meest recente literatuur vat deze vorm van kennis in de term ‘practice-based evidence’ (van der Laan, 2005). Practice-based evidence is ontwikkeld als reactie op ‘evidence-based practice’ en zou vooral ontstaan vanuit de praktijk en vooral door middel van casuïstiek, zelfreflectie en intervisie. Toch stellen we vast dat zowel vanuit het Vlaamse innovatiebeleid als vanuit wetenschappelijk onderzoek wordt verwezen naar de innovatiekracht die schuilt in de combinatie van een bottom-up en een top-down benadering. Een combinatie die wij benoemen als het ‘interactief innovatiemodel’. Het volgende schema geeft weer hoe in een interactief innovatiemodel een systeem vormt van voortdurende samenwerking en wisselwerking tussen praktijkwerkers en wetenschappers waarin ze samen de kenniscreatie- en implementatie aansturen en bijsturen. Bovendien sluit dit model ook bijzonder goed aan op een horizontale innovatiebenadering, gezien het de traditionele grenzen van sectoren, kennisen beleidsdomeinen achter zich laat door wetenschappers en praktijkwerkers samen in het centrum van het model te plaatsen.

60


Figuur 5 Een interactief innovatiemodel

kenniscreatie

kennisverspreiding

onderzoek en werkveld

kennisvalidering

kennistoepassing

Bron: Hermans, 2008 Zowel kennis die verworven wordt aan de hand van fundamenteel onderzoek, technologische instrumenten of door behoefteonderzoek, maar ook ervaringskennis, praktijkkennis en kennisdeling krijgen een plaats binnen dit model. Het experimenteren, uitzoeken en ondervinden in de praktijk wordt op die manier toegevoegd aan het klassieke onderzoeken en uitvinden. De WRR (2008) wijst er dan ook op dat het onderscheid tussen innovatie en toepassing hierdoor niet meer zo gemakkelijk te maken is. Leren in de zin van bestaande kennis verkrijgen is tot op zekere hoogte een kwestie van nieuwe kennis construeren. Als iemand een innovatie adopteert of overneemt, zal dat gepaard gaan met veranderingen om de innovatie in te passen en aan te vullen met wat men al weet, kan en daarbij nog extra creëert. Het vorige hoofdstuk toonde al aan welke factoren allemaal een rol spelen bij veranderingsprocessen. Het is evident dat het invoeren van een innovatie heel wat nieuwe kennis doet ontstaan.

2

Innovatie en organisationeel leren

Vanaf de jaren negentig verwijst de organisatieen managementliteratuur meer en meer op het belang van organisationeel leren voor innovatieprocessen. Vanuit verschillende hoeken werd de aandacht gevestigd op het belang van leren voor de aanpassing van organisaties aan veranderingen in de externe omgeving. Naast de toepassing van elders verworven kennis, groeit het inzicht dat ook de werkplek een plaats is voor ontwikkelen en leren van

61

Hoofdstuk 4

nieuwe kennis en vaardigheden (Onstenk, 1997). Professionals worden meer en meer kenniswerkers. Deze vaststelling resulteerde in een boom aan managementliteratuur over de ‘lerende organisatie’. Hierin wordt de leercultuur sterk gepromoot. Deze benadering schat het lerend vermogen op het niveau van de medewerkers, teams en organisaties als positief in. Vele organisaties voelden zich geroepen om zichzelf een ‘lerende organisatie’ te noemen, met een zekere uitholling van het begrip tot gevolg. Naast deze praktijkgerichte, normatieve managementliteratuur over de ‘lerende organisatie’, is er ook een academische benadering, onder de noemer ‘organisationeel leren’. Vanuit deze hoek staat men eerder sceptisch tegenover de mogelijkheid van organisationele verandering gezien een lerende organisatie naast een leercultuur ook een gekantelde, platte organisatiestructuur vereist. Het vorige hoofdstuk toonde al aan dat dergelijke veranderingsprocessen in de praktijk niet zo eenvoudig te realiseren zijn. De stelling, dat organisaties met een strakke, verticale structuur en hun aanverwante leiderschapsstijl, die erop gericht is processen en resultaten te beheersen, leren en innovatie niet bevordert, wordt bij meerdere auteurs, zowel in de organisatieliteratuur als in de managementliteratuur teruggevonden. Senge (1990), wiens naam in sterke mate met de ‘lerende organisatie’ geassocieerd wordt, stelt dat een lerende organisatie managers vereist die organisationeel leren mogelijk maken, en een omgeving creëren waarin experimenteren mogelijk worden. Managers beslissen immers over de mogelijkheden die hun medewerkers geboden worden om te leren van hun ervaring, en dit dan zelf te gebruiken om verandering en innovatie te stimuleren (Osborne, 2005, p. 39). Brodtrick (1998) maakt een expliciete connectie tussen organisationeel leren en innovatie in welzijnsorganisaties. Welzijnsorganisaties moeten om relevant en effectief te blijven, een productieve afstemming op hun omgeving realiseren. Gezien zij de omgeving niet kunnen controleren, moeten ze zich in de huidige, snel veranderende context, minstens even snel leren aanpassen. Om innovatief te zijn moeten ze zelfs sneller leren, en anticiperen op de toekomst. Volgens Brodtrick (1998) is dus enkel een lerende organisatie, een organisatie met een dynamische leercultuur hiertoe in staat. Een meer geprogrammeerde en gestuurde organisatie kan hieraan onvoldoende beantwoorden (Brodtrick, 1998, p. 83-84). Voorgaande benaderingen handelen over het lerend vermogen op het niveau van medewerkers en teams, evenals op het niveau van de organisatie. Ze geven enerzijds zicht op het belangrijk, toekomstgericht potentieel dat organisationeel leren in zich draagt, maar ze vertonen anderzijds ook een belangrijke zwakte door zich te beperken tot het niveau van de organisatie. Uit de vorige paragrafen bleek immers dat net dit organisatieniveau moet verlaten worden, wil men nieuwe wegen voor innovatie aanboren. In de volgende paragraaf gaan we dan ook dieper in op de rol van netwerken met betrekking tot innovatie

62


3

Innovatie en netwerken

Primordiaal zijn netwerken en samenwerkingsverbanden tussen diverse sectoren, kennisen beleidsdomeinen. Zowel in het Vlaamse innovatiebeleid als in het onderzoek naar innovatieprocessen wordt dit onderlijnd. Een belangrijke bron voor innovatie ligt dus in samenwerking tussen mensen en organisaties met verschillende kennis, competenties en middelen om samen tot nieuwe combinaties te komen. Dit wordt gevat door het concept ‘open innovaties’ (WRR, 2008). Daarmee wordt bedoeld dat organisaties niet in isolement moeten innoveren, maar in samenwerking met anderen. Na de omschrijving van de begrippen ‘netwerk’ en ‘keten’, wordt dieper ingegaan op de betekenis van netwerken en ketens voor innovatie en leren.

3.1

Netwerken en ketens

De termen ‘ketens’ en ‘netwerken’ werden reeds meerdere malen in dit document gebruikt. Hier trachten we deze concepten van een zo helder mogelijke omschrijving te voorzien en aan de hand van enkele schema’s toe te lichten. Netwerken bestaan uit knooppunten en verbindingen tussen organisaties en mensen die voortdurend in beweging zijn en zich op die manier aan veranderingen aanpassen. In een snel veranderende samenleving is dit aanpassings- of verandervermogen van cruciaal belang. Het opent mogelijkheden om snel op bestaande en toekomstige veranderingen in te spelen. Van Rheenen beschouwt netwerken als een bepaalde groep actoren en het geheel van hun relaties. Naargelang de aard van de interacties, kan men verschillende netwerken zoals persoonlijke netwerken, sociale netwerken en interorganisationele netwerken onderscheiden. In interorganisationele netwerken worden relaties onderhouden met een bepaald doel voor ogen (van Rheenen, 2003, p. 82). Zo kunnen interorganisationele netwerken in het kader van de welzijnszorg omschreven worden als: ‘Alle actoren die een bijdrage kunnen leveren aan een maatschappelijk probleem of opgave vormen een netwerk als ze op de hoogte zijn van elkaars bestaan, elkaars meerwaarde kennen, als er onderlinge contacten zijn, als kennis wordt gedeeld en/of als er een gemeenschappelijke ontmoetingsplek is’. (Kennisdelen in ketens, p. 5-6) In deze definitie wordt gewezen op de verschillende aspecten van netwerken: (1) de sociale component in termen van relationele contacten, (2) de functionele component in termen van samenwerking om betere kwaliteit af te leveren en om maatschappelijke problemen aan te pakken, (3) de kenniscomponent in termen van het leren van elkaar. In onderstaand model van de IMP-groep (International Marketing and Purchasing) worden netwerken weergegeven als een verwevenheid tussen drie componenten: actoren, 63

Hoofdstuk 4

activiteiten en resources (middelen in de breedste zin van het woord) (van Rheenen, 2003, p. 85). Figuur 6 Netwerkmodel Actoren Personen, organisaties

Netwerk

Resources

Activiteiten

Mensen, kennis,

Transformaties, transacties, ten behoove van een bepaald doel

middelen

Bron: Netwerkmodel IMP-groep (naar Hakansson, 1987) in Poorthuis e.a. , 2003, p. 86 Dit model omvat drie sterk verweven componenten die omschreven worden in naar elkaar verwijzende definities:

Actoren: organisaties of mensen die bepaalde activiteiten uitvoeren en/of over bepaalde resources beschikken van belang voor het realiseren van doelen.

Activiteiten: uitgevoerd door actoren die daarvoor bepaalde resources inzetten.

Resources: door actoren ingezet om activiteiten uit te voeren.

In dit model worden niet langer de organisaties centraal gesteld, maar het netwerk. Netwerken maken het mogelijk dat verschillende actoren, organisaties en mensen samen een keten vormen. Ketens zijn vooral gericht op functionele relaties, en onderscheiden zich van netwerken die vooral gericht zijn op sociale relaties. Of nog, functionele relaties wijzen op het belang van het realiseren van gemeenschappelijke doelen. Bovendien kunnen binnen netwerken ook mogelijkheden gecreëerd worden om ketens te veranderen en te verbeteren. Van Rheenen wijst erop dat allerlei processen (waaronder machtsverhoudingen, vertrouwen ...) tussen actoren in netwerken van invloed zijn op het potentieel van een groep samenwerkende organisaties om te verbeteren en te veranderen (van Rheenen, 2003, 82).

64


Het concept keten wordt, naargelang de context, nogal uiteenlopend beschreven. We nemen hier een algemeen toepasbare omschrijving van van Rheenen (2003, p.81) als uitgangspunt: ‘Een keten is een reeks van activiteiten die op een bepaalde wijze is georganiseerd en een bepaald doel realiseert.’ In het ketenproces spelen meerdere actoren, organisaties en mensen, een rol m.b.t. het realiseren van het gemeenschappelijke ketendoel. In de ketenbenadering staat het proces centraal, waardoor de samenhang van de verschillende processtappen, die nodig zijn voor de realisatie van het ketendoel, duidelijk wordt. Op die manier laat deze ketenbenadering ook toe om vanuit een ander dan het organisatieperspectief naar de werkelijkheid te kijken (van Rheenen, 2003, p. 81). Ketens zijn een maatschappelijk relatief nieuw fenomeen. Ze sluiten aan op (de bewustwording van) het feit dat maatschappelijke doelstellingen maar kunnen bereikt worden door met anderen (inclusief burgers) samen te werken. In het kader van de welzijnszorg, worden ketens omschreven als een verband tussen zelfstandige maar tegelijkertijd wederzijds afhankelijke processen, met als doel het bereiken van (betere) maatschappelijke doelstellingen (in de zin van concrete resultaten) van de keten als geheel. Het vertrekpunt van de keten is een maatschappelijke opgave of probleem. Actoren beschikken over (kennis van) resources en verrichten taken. Ze gaan relaties aan met andere actoren en stemmen hun activiteiten af, met het oog op de vooropgestelde doelstelling. De activiteiten koppelen, gebruiken en veranderen resources. Op het niveau van het netwerk staan de sociale aspecten centraal en kunnen mogelijkheden gecreëerd worden om te leren. Het leerpotentieel van een keten wordt beïnvloed door sociale factoren, zoals vertrouwen en macht. Twee wetmatigheden bepalen het leerpotienteel: 1. als het vertrouwen laag is, is het potentieel ook laag; 2. als de machtigste actoren op eenzelfde lijn zitten, is het potentieel hoger). In dit model worden organisaties als actoren gezien en in relatie tot elkaar en tot hun context gesitueerd. Het model geeft vorm aan het feit dat organisaties in het realiseren van hun doelstellingen vaak afhankelijk zijn elkaar. De grenzen tussen organisaties en hun omgeving zijn dus niet zo gesloten als vaak wordt verondersteld. Dit is des te meer van toepassing op het welzijnsbeleid. Vaak is het zo dat bepaalde organisaties zich gespecialiseerd hebben in een of enkele specifieke vormen van hulpverlening. De gebruiker zal dus afhankelijk van zijn situatie op één of meerdere vormen van hulpverlening een beroep doen. Wanneer die verschillende organisaties naast elkaar doorwerken, is de kans reëel dat verschillende vormen van hulpverlening elkaar tegenwerken. Vandaar ook dat de veel beleidsinitiatieven van de laatste jaren heel sterk de nadruk leggen op samenwerking: integrale jeugdhulp, het woonzorgdecreet, SEL’s (samenwerking eerstelijnszorg), het decreet lokaal sociaal beleid …

65

Hoofdstuk 4

Samenvattend kan men stellen dat organisaties en hun medewerkers netwerken vormen die op een flexibele wijze doelstellingen kunnen realiseren in een snel veranderende context. In deze netwerken delen ze kennis en ervaringen en worden ketens gevormd met het oog op een vooropgesteld maatschappelijk doel en in aansluiting op de individuele nood van de gebruiker. Deze ketens geven vorm aan een continu voortbrengingsproces waarbij de verschillende schakels voor het bereiken van het eindresultaat van elkaar afhankelijk zijn.

3.2

Netwerken, ketens en leren

Wanneer we op zoek gaan naar het verband tussen netwerken, ketens en innovatie, dan biedt het rapport van de Nederlandse Ketenalliantie hieromtrent interessante inzichten. Het omschrijft drie specifieke motieven voor kennisdelen in netwerken en ketens:

Motieven voor kennisdelen in netwerken en ketens:

Inzicht in het werk van de ander

Om de doelstelling van een keten te halen, is het van belang dat de uitvoering op een goede wijze gebeurt. Professionals in de keten leveren ieder een eigen bijdrage in de keten. Door inzicht in het werk van collega-professionals wordt vertrouwen en daarmee het gezamenlijk werken aan het doel van de keten bereikt. Het combineren van kennis van de verschillende betrokkenen leidt tot kennisgroei en gedragsverandering in de keten. Het organiseren van kennisdelen biedt professionals dit inzicht. Het verbetert de kwaliteit van de resultaten.

Ketendoel richten naar gewijzigde omgeving (flexibiliteit)

Als ketens succesvol zijn en de doelstelling van de keten wordt in hoge mate gehaald, dan is het niet zinvol alle beschikbare tijd en capaciteit te blijven richten op die specifieke doelstelling. Er zal dan herprioritering moeten plaatsvinden en de partijen zullen zich op een andere doelstelling moeten gaan richten. Kennisdelen over de bereikte resultaten en veranderende doelstellingen helpt de keten zich flexibel te richten naar de veranderende omgeving.

Ontwikkelen en innoveren van een keten

Als een ketenverband nog niet bestaat, bestaan er losse organisatieonderdelen met eigen doelstellingen. Mensen in die organisaties kunnen deel gaan uitmaken van een of meerdere ketens naargelang hun functie of rol. Een maatschappelijk ketendoel staat op dat moment nog los van die organisaties. Om de doelstelling te halen, moet zich een keten vormen van relevante betrokkenen in die keten. Hiervoor is vertrouwen nodig van de deelnemers. Om dit vertrouwen te krijgen, is het nodig om elkaar te kennen en contact te hebben. Dit kan worden georganiseerd. De deelnemers in de keten kunnen worden gestimuleerd om mee te

66


denken over de beste manier om de doelstelling van de keten te bereiken. Dit geeft betrokkenheid bij de doelstelling en hiermee kan de keten gevormd worden. Indien innovatie een belangrijke reden is om kennis te delen dan zal ook buiten het netwerk van de keten naar interessante partners moeten worden gezocht. Innovatie is immers het resultaat van kennis delen met partners die nieuwe waarde(n) kunnen toevoegen. Bron: Kennisdelen in ketens, 2007, p. 7) In de omschrijving van deze motieven herkennen we het multidimensioneel karakter van leren en innoveren, met enerzijds een inhoudelijke en anderzijds een interactionele en relationele component. Kennisdeling in ketens, bevordert niet alleen de professionalisering van de eigen organisatie, maar bevordert bovendien ook de samenwerking: ’Bij ketensamenwerking integreren professionals in teams hun handelen vanuit het oogpunt van de klant/een doelgroep en het primaire proces en hier horen vaak ook nieuwe methodieken of werkwijzen bij. Kennisdelen helpt bij het ontwikkelen en implementeren van nieuwe methodieken en werkwijzen.’ (Kennisdelen in ketens, 2007, p. 6) Daarnaast kunnen netwerken en ketens voor kennisdeling en realisatie van maatschappelijke doelen – flexibel inspelen op veranderende maatschappelijke doelen en de gebruiker centraal stellen. Kennisdeling is dus geen doel op zich, maar dient bij te dragen tot het realiseren van het maatschappelijke doel. Tot slot is het buiten de traditionele grenzen, ook van bestaande ketens en netwerken treden, van cruciaal belang voor innovatie. In een snel veranderende context kunnen vooropgestelde doelen maar gerealiseerd worden wanneer alle onderling afhankelijke schakels samenwerken. Met betrekking tot het verband tussen ketens en netwerken enerzijds en innovatie anderzijds maken Donkers en Jonkers (2003, p.) een essentieel onderscheid tussen eenvoudige en complexe netwerken en ketens.

Eenvoudige ketens en netwerken: verzameling relaties tussen bedrijven uit eenzelfde bedrijfstak, sector of groep.

Complexe ketens en netwerken: verzameling zeer ongelijksoortige organisaties.

Bij complexe ketens en netwerken kan het gaan om publiekprivate netwerken die bestaan uit kennisinstellingen, overheden (verschillende niveaus), maatschappelijke organisaties, belangengroepen van gebruikers, en bedrijven. Volgens het rapport van de Nederlandse Raad voor Landbouw Onderzoek (1998) spelen complexe netwerken en ketens een cruciale rol in systeeminnovaties. Deze systeeminnovaties zijn gericht op radicale veranderingen in en door bestaande structuren heen (Donkers & Jonkers, 2003, p. 95). Daar waar eenvoudige ketens nieuwe mogelijkheden openen tot kennisdelen en samenwerking met het oog op een kwaliteitsvolle realisatie van maatschappelijke doelstellingen, spelen complexe ketens een cruciale rol bij (systeem)innovatie.

67

Hoofdstuk 4

3.3

Randvoorwaarden voor netwerken en ketens

In het welzijnsbeleid wordt samenwerking meer en meer als de ultieme oplossing beschouwd. Samenwerking is echter geen gemakkelijke opgave. Deze paragraaf beschrijft een aantal essentiële randvoorwaarden. In de eerste plaats is vertrouwen van groot belang (WRR, 2008). Bij het opzetten van samenwerkingsrelaties is er vaak te weinig aandacht voor problemen van machtsvorming, wantrouwen en gebrek aan begrip. Het is veel eenvoudiger wanneer men de baas is en kan vertellen hoe het moet, dan wanneer men moet samenwerken zonder overkoepelende hiërarchie (WRR, 2008). In geval van samenwerking moet men een evenwicht vinden tussen de verschillende particuliere belangen, zonder dat een hogere baas de mogelijke conflicten oplost. Vaak zal men eerder toenadering zoeken tot die partijen die in het verleden betrouwbaar bleken te zijn. Men zal dus sneller geneigd zijn om samen te werken met diegenen die men al kent. Tabel 8 Determinanten voor het aangaan van inter-organisatorische relaties Determinanten gebaseerd op interdependentie noodzaak asymmetrie stabiliteit legitimiteit efficiëntie reciprociteit

verplicht aan eisen voldoen veilig stellen autonomie reduceren onzekerheid rechtvaardigen activiteiten en output verbeteren input-output ratio behalen wederzijdse voordelen

Determinanten gebaseerd op informatie over competenties en betrouwbaarheid relational embeddedness third party embeddedness positional embeddedness structurele differentiatie Bron:

kennis door samenwerking in heden en verleden kennis via derde kennis door centrale en perifere positie partij kennis door vergelijking posities partijen

Organisaties gaan relaties met elkaar aan, omdat ze inzien dat ze afhankelijk van elkaar zijn. Dit zijn de motieven van Oliver. Daarnaast nemen organisaties een beslissing over samenwerking op basis van informatie over competenties en betrouwbaarheid. Volgens de WRR ligt de oorzaak van het probleem in wat zij ‘causale ambiguïteit’ noemen. Als er iets fout gaat in de samenwerking is het niet altijd even duidelijk wie van de netwerkpartners aan de basis ligt. Van cruciaal belang is open communicatie in plaats van onmiddellijk alle banden door te knippen. Als potentieel slachtoffer is het belangrijker om een oplossing te vinden dan op zoek te gaan naar de schuldige. De veroorzaker doet er

68


dan weer goed aan om zijn fouten niet te verhullen. Dit soort transparantie draagt op langere termijn bij tot een verhoogd vertrouwen. Metcalfé (1976) wees al 30 jaar geleden op het belang van sociale integratie bij netwerkontwikkeling. Sociale integratie houdt in: de mate waarin delen op elkaar inwerken en als een geheel functioneren en biedt volgens Metcalfé de mogelijkheid om na te gaan of organisaties al dan niet met elkaar samenwerken of concurreren. De ontwikkeling van een netwerk wordt gerealiseerd langs vijf fasen (Metcalfé, 1976, in: Fabricotti, 2007, p.78). Een gemeenschappelijk doel aanvaarden, is volgens Metcalfé bepalend in het ontstaan van een netwerk. Dit zorgt ervoor dat bepaalde interactie-eigenschappen wijzigen. Wanneer deze verandering plaats vindt is er sprake van een nieuwe ideologie. Vervolgens neemt een tweede dimensie, met name de culturele integratie plaats. De samenhang tussen organisaties wat betreft hun doelen en waarden staat centraal. Vervolgens is er sprake van normatieve integratie waarbij er consistentie is wat betreft rollen en gedragingen van de medewerkers van organisaties. Functionele integratie heeft betrekking op de mate waarin de netwerkorganisaties hun activiteiten organiseren. Een vijfde en laatste dimensie, communicatieve is nodig voor het wederzijds bewustzijn van organisaties wat betreft hun collectieve probleem, elkaars verwachtingen en belangen en de mate waarin deze met elkaar worden meegedeeld (Metcalfé, 1976, in: Fabricotti, 2007, p.78). Figuur 7 acceptatie netwerkideologie

culturele integratie consistentie doelen en waarden

normatieve integratie consistentie gedragingen verwachtingen, rollen

functionele integratie coördineren activiteiten conflict concurrentie samenwerking

communicatieve integratie: kennis en bewustzijn van interdependentie, belangen, verwachtingen en mate communicatie Bron: Fabricotti (2007).

69

Hoofdstuk 4

Een mogelijke kritiek op dit model is dat het te lineair is. Het bevat wel alle bouwstenen die bij samenwerking essentieel zijn. Als er onvoldoende aandacht is voor een van die bouwstenen, dan dreigt de netwerkvorming te mislukken. Daarnaast heeft ook de overheid een belangrijke rol als facilitator. Ze kan enerzijds vanuit een verruimd innovatiebeleid werken aan een sterke innovatieve omgeving, waarin kenniscreatie, transfer en valorisatie in complexe netwerken wordt mogelijk gemaakt en aangemoedigd. Specifiek met betrekking tot social-profitorganisaties betekent faciliteren ook het voorzien van de nodige ruimte en middelen voor leren en experimenteren. Terwijl profitorganisaties zelf in het kader van hun financieel plan en met het oog op economische meerwaarde, middelen vrijmaken voor innovatieve experimenten, zijn welzijnsorganisaties hiervoor afhankelijk van externe financiering. De welzijnszorg heeft bijgevolg nood aan een overheid die niet uitsluitend de kwaliteit bewaakt, maar die bovendien innovatie en experimenten in de welzijnssector faciliteert en nieuwe wegen zoekt om ook voor de welzijnssector de nodige ruimte en middelen voor innovatie, leren en experimenteren te voorzien. In dit interactieve innovatiemodel wordt rond de doelstelling een complex netwerk gevormd. Vanuit dit complexe netwerk wordt een proces van kenniscreatie en kennisimplementatie op gang gebracht en kunnen actoren, activiteiten en resources de centrale schakels gaan vormen voor de realisatie van de vooropgestelde doelstelling. Figuur 8 Het interactief innovatiemodel kennis verzamelen/delen/ verspreiding

kennis ontwikkelen

complex netwerk (actoren, activiteiten, resources)

kennis evalueren (of valorisatie

Bron: Hermans, 2008

70

kennis toepassen


4

Besluit

Bevindingen uit onderzoek nuanceren het klassieke discours over innovatie, wetenschap en technologie en geven aan dat kennisdiffusie, interactie en samenwerken een belangrijke weg naar innovatie vormen. Deze weg is te vatten onder de noemer ‘leren’. Verschillende benaderingen van leren en innovatie worden samengebracht in een interactief innovatiemodel. In dit model worden de kennisen leerdimensie en de rol van complexe netwerken en ketens samengebracht. Het interactief innovatiemodel stemt alzo overeen met de vaststellingen vanuit het Vlaamse innovatiebeleid en vanuit onderzoek die innovatieve kracht situeren in de combinatie van een bottom-up en een top-down benadering enerzijds en in ‘grensoverschrijdende’ netwerken anderzijds.

71

72

Hoofdstuk 5: Zorginnovatie in welzijn: gebruikersgericht veranderen en vernieuwen

Vanuit de vaststelling dat enerzijds de welzijnszorg in een snel veranderende samenleving voortdurend voor nieuwe uitdagingen geplaatst wordt en dat anderzijds innovatie in de profitsector een antwoord kan bieden op deze realiteit, wil het project ‘zorginnovatie in welzijn’ het potentieel van zorginnovatie voor de welzijnssector onderzoeken en mobiliseren. Vanuit economisch perspectief vormt innovatie het hedendaagse antwoord op deze voortdurend veranderende context. Innovatie wordt gezien als dé strategie voor het creëren van concurrentievoordeel en toegevoegde waarde. We stellen ons dan ook de vraag hoe innovatie ook een antwoord kan bieden op de huidige en toekomstige veranderingen waarmee de Vlaamse welzijnsorganisaties geconfronteerd worden. Is innovatie in de welzijnszorg of ‘zorginnovatie’ ook hier een belangrijke strategie voor het creëren van een directe of indirecte meerwaarde voor de gebruiker? Dit is de focus van het project ‘zorginnovatie in welzijn’. Als fundament voor dit project, ontwerpen we een visie op zorginnovatie. De visie op zorginnovatie werd uitgewerkt in de reflectiegroep van het project ‘zorginnovatie in welzijn’. Bij de ontwikkeling van deze visie speelde de wisselwerking tussen praktijkkennis en wetenschappelijke kennis een centrale rol. In deze reflectiegroep participeren o.a. personen uit voorzieningen van de zes betrokken sectoren. In dit project zien we innovatie niet als een doel op zich, maar als een middel om generieke zorgdoelen op een toekomstgerichte wijze te realiseren. Dit hoofdstuk schetst hoe, in de eerste fase van het project, de reflecties over de definitie en de doelen van zorginnovatie resulteren in de visie op zorginnovatie voor het project ‘zorginnovatie in welzijn’. Zowel uit de literatuurstudie als uit de inhoudelijke bespreking met de reflectiegroep komt innovatie naar voor als een complex en multidimensioneel gegeven. De hiermee gepaard gaande conceptuele vaagheid, die we ook in beleidsteksten vaststellen, bevestigt de noodzaak van een gefundeerde en gedragen definitie van zorginnovatie. Deze definitie wordt in de eerste paragraaf uitgewerkt. De bouwstenen van deze definitie zijn afkomstig uit de vorige hoofdstukken en van de reflectiegroep. Zorginnovatie dient als middel bij te dragen aan de verwezenlijking van de doelstellingen van de welzijnszorg. De tweede paragraaf beschrijft de doelen van zorg en van zorginnovatie voor het project ‘zorginnovatie in welzijn’, zoals ze tot stand kwamen op basis van literatuur en discussies in de reflectiegroep. Tot slot bundelt de derde paragraaf definitie en doelstellingen in de visie op zorginnovatie.

73

Hoofdstuk 5

1 Een innovatiedefinitie voor de welzijnszorg: eerste conceptuele oefening Innovatie is een specifieke vorm van verandering die ondanks zijn populariteit moeilijk te omschrijven is (Osborne, 2005, p. 5). Literatuurstudies, zowel over de profitsector als over de social-profitsector wijzen op een behoorlijke conceptuele vaagheid. In sommige domeinen is elke omschrijving afwezig, terwijl andere geteisterd worden door een veelheid aan omschrijvingen en soorten innovaties (Osborne, 2005, p. 119; Van Gysen & Vandenbrande, 2005, p. 5). Een van de onduidelijkheden is bijvoorbeeld in welke mate de innovatie helemaal nieuw dient te zijn. Kan innovatie ook het toepassen van een bestaand idee in een andere context, beleidsveld of organisatie betekenen? Deze paragraaf gaat aan de hand van de innovatietypologie en de innovatiedefinitie van Osborne op zoek naar een antwoord op de vastgestelde conceptuele vaagheid omtrent innovatie.

1.1

Een innovatietypologie voor de welzijnszorg?

Een innovatietypologie voor de welzijnszorg dient aan te sluiten op de eigenheid van de welzijnssector en haar dienstverlening. Zo worden in de welzijnszorg diensten hulpverlening tegelijk geproduceerd en geconsumeerd. Bovendien zijn in dit proces de gebruikers vaak even actief als de welzijnsorganisaties en hun medewerkers. De gebruiker ondergaat de behandeling niet als passief wezen, maar geeft zelf vorm aan de zorg door in interactie te treden met de hulpverlener. Een te strikt onderscheid tussen product en proces staat daarom haaks op de realiteit van de welzijnsorganisaties. Bovendien dwingt dit onderscheid ons ertoe een innovatie als het een of als het ander te classificeren, waarmee zowel aan het multidimensioneel karakter van innovaties als aan het interrelationeel (en interorganisationeel) karakter van het welzijnswerk voorbij wordt gegaan (Osborne, 1998, p. 1138). Een eerste model is afkomstig van Osborne (1998). Hierin verwijst de X-as naar veranderingen op het vlak van de dienst en de dienstverlening en de Y-as naar veranderingen inzake de noden/gebruikersgroepen waarop de dienstverlening zich richt (Osborne, 1998, p. 1140).

74

Zorginnovatie in welzijn: gebruikersgericht veranderen en vernieuwen

Figuur 9 Innovatietypologie voor de welzijnszorg Nieuwe diensten

EXPANSIEF

TOTAAL

bestaande doelgroep

nieuwe doelgroep

ONTWIKKELING

EVOLUTIEF

Bestaande diensten Bron: Osborne, (1998, p. 1140) Osborne (1998) onderscheidt vier vormen van verandering: Innovatie:

Totale innovatie (breuk inzake dienstverlening en noden/gebruikers).

Expansieve innovatie (breuk inzake noden/gebruikers).

Evolutieve innovatie (breuk inzake dienstverlening).

Ontwikkeling

Ontwikkeling (afwezigheid van breuken).

Inzake bruikbaarheid en volledigheid vertoont deze typologie een drietal sterktes, maar evenzeer drie zwaktes. Een eerste sterkte is dat in deze benadering de samenhang tussen de organisatie van de dienstverlening enerzijds en de noden van gebruikers centraal. Door deze wederzijdse beïnvloeding te vatten, gaat dit model naar het primaire proces van zorg en dienstverlening. Deze typologie situeert ten tweede innovatie als een vorm van organisatieverandering in het algemeen. Aan de hand van de vier types wordt organisatieverandering begrepen in termen van zijn impact op de huidige diensten die een organisatie levert, op de eindgebruikers en op de relatie tussen deze twee dimensies (Osborne, 1998, pp. 1139-1140). Aan de hand van deze typologie is het ten derde mogelijk om de verschillende vormen van innovatie die een breuk in zich dragen te onderscheiden van ontwikkeling en kwaliteitszorg, die eerder gekenmerkt worden door continuïteit. Toch zal men in de praktijk het onderscheid niet altijd even duidelijk kunnen maken. Hierbij dient benadrukt te worden dat het onderscheid tussen innovatie en ontwikkeling geen

75

Hoofdstuk 5

waardeoordeel inhoudt. Het kan welzijnsorganisaties wel de mogelijkheid bieden om keuzes te maken omtrent hun aanpak van de veranderingen waarmee ze geconfronteerd worden of die ze willen bewerkstelligen. Bovendien biedt het de mogelijkheid om het management meer gericht af te stemmen op de aard van het veranderingsproces dat men beoogt (Osborne, 2005, p. 153). Daarnaast zijn er ook drie zwaktes aan dit model verbonden. Het model houdt ten eerste veeleer een statische benadering van innovatie in. Hiermee bedoelen we dat de grenzen tussen de verschillende vormen van verandering en tussen ontwikkeling of kwaliteitszorg enerzijds en innovatie anderzijds te sterk geaccentueerd worden. Daarom is een meer procesmatige, dynamische benadering nodig, waardoor verschuivingen tussen de vier kwadranten van het schema mogelijk worden. In de tweede plaats is het niet helemaal duidelijk hoe innovaties op het vlak van de organisatie van de zorg, die geen breuk op het concrete niveau van de dienstverlening met zich meebrengen, in deze typologie moeten ingepast worden. Nochtans kunnen zich ook op die niveaus belangrijke innovaties voordoen. Enkele mogelijke innovaties op de verschillende niveaus illustreren ons argument:

Micro: de interne (niet zichtbare) organisatie van de dienstverlening. Bv. De introductie van een op diversiteit gericht personeelsbeleid of van bewonersparticipatie.

Meso: de organisatie van de dienstverlening op regionaal niveau. Bv. De introductie van samenwerkingsverbanden tussen organisaties, de introductie van lokaal vrijwilligerswerk.

Macro: het beleid inzake welzijnszorg. Bv. De introductie van participatiemodellen, van doelgroepen als uitgangspunt voor de uitbouw van het welzijnsbeleid.

De derde zwakte wordt hierboven al gesitueerd. Het model vertrekt in sterke mate vanuit één organisatie als analyse-eenheid. Het gevaar bestaat dan ook dat het organisaties aanzet vooral te kijken binnen de eigen muren (organisaties als gesloten systemen). Voorzieningen zijn daarentegen altijd gesitueerd in een ruimer beleidsveld, waarin allerlei andere voorzieningen gesitueerd zijn:

voorzieningen die dezelfde diensten aanbieden aan andere gebruikers.

voorzieningen die andere diensten aanbieden aan dezelfde gebruikers.

We gaan dan ook op zoek naar een ander model aan de hand waarvan deze innovaties wel gesitueerd kunnen worden. Het servuctiemodel van Neijzen en Trompetter wijst op het onzichtbare deel van de organisatie van de dienst en de dienstverlening. Naast een primair zorgproces heeft elke welzijnsorganisatie ook een secundair organisatieproces. In het primair zorgproces wordt de zorg in interactie tussen de gebruiker en de zorgverlener geproduceerd en geconsumeerd. Het secundair proces staat voor de organisatorische kant

76


van de zaak. Hier kan men o.a. personeelsbeleid, competentiemanagement, gebruikersparticipatie en vele andere organisatorische voorwaarden voor de realisatie van de dienstverlening situeren. Door het onderscheid én de verbondenheid tussen het primaire zorgproces en het secundaire proces op organisatieniveau weer te geven, biedt dit model een belangrijke meerwaarde. Het model formuleert daarmee tevens een partieel antwoord op de tweede zwakte. Figuur 10 Servuctiemodel Primair proces

Het verlenen van een dienst en dienstverlening

Secundair proces De organisatie van de dienstverlening Interne organisatie ondersteuning, administratie)

Personeel in contact met de cliënt Materiële ondersteuning

Niet zichtbaar

Zichtbaar

Cliënten A, B, C consumeren de diensten en beleven de dienstverlening wisselen onderling ervaringen uit

Bron: Neijzen, J.A. & Trompetter, M., 1991, p. 77 Ook dit model stelt echter de organisatie zeer centraal, waardoor het perspectief op innovatie in de welzijnszorg toch eerder eng blijft. Door middel van het in Hoofdstuk 4 ontwikkelde keten- en netwerkperspectief laat zich deze benadering verruimen. Netwerken en samenwerking worden binnen het welzijnsbeleid als het ultieme middel gezien om de kwaliteit, de efficiëntie en de effectiviteit te verhogen. Tegelijkertijd sluit de netwerkbenadering aan bij (de bewustwording van) het feit dat maatschappelijke doelstellingen maar kunnen bereikt worden door met anderen (inclusief burgers) samen te werken. In het kader van de welzijnszorg, worden ketens omschreven als een verband tussen zelfstandige maar tegelijkertijd wederzijds afhankelijke processen, met als doel het bereiken van (betere) maatschappelijke doelstellingen (in de zin van concrete resultaten) van de keten als geheel. Terwijl ketens betrekking hebben op het functionele, wijzen netwerken op de relaties tussen de verschillende actoren. De grenzen tussen organisaties en hun omgeving zijn dus niet zo gesloten als vaak wordt verondersteld. Bovendien liggen deze grenzen ook niet zo vast. De relaties en netwerken zijn immers dynamisch van aard. Wanneer organisaties, sectoren flexibel willen reageren op een veranderende context, dan spelen de onderlinge afhankelijkheden tussen verschillende organisaties des te meer (van Rheenen, 2003, p. 83-85).

77

Hoofdstuk 5

Zorginnovatie heeft dus in de eerste plaats betrekking op het primaire proces van hulp- en dienstverlening dat tot stand komt tussen gebruiker en professional. Innovatie kan het bereik van een nieuwe doelgroep tot gevolg hebben (‘marktinnovatie’) of de uitbouw van een nieuwe dienstverlening (‘productinnovatie’). Net omdat welzijnsvoorzieningen altijd worden gesitueerd zijn in een ruimer beleidsveld, waarin allerlei andere voorzieningen gesitueerd zijn die ofwel dezelfde diensten aanbieden aan andere gebruikers, ofwel voorzieningen die andere diensten aanbieden aan dezelfde gebruikers, is netwerkvorming en samenwerking een noodzakelijk onderdeel van innovatie. Sociale innovatie zoals gedefinieerd in Hoofdstuk 3 is een wezenlijk onderdeel van zorginnovatie, maar moet in de eerste plaats bijdragen tot betere of andere primaire processen.

1.2

Een eerste innovatiedefinitie

Osborne (2005, p. 121) distilleerde uit de veelheid aan omschrijvingen in de organisatieen managementliteratuur vier elementen van innovatie: (1) nieuwheid en nieuwe kennis, (2) de verhouding met uitvinden/ontdekken, (3) proces en product, (4) een breuk met het heersende paradigma inzake organisatie, product/dienstverlening of markt. De bespreking van deze vier elementen helpt om onze definitie van innovatie scherper te krijgen. 1.2.1

Nieuwheid en nieuwe kennis

De ‘nieuwheid’ van wat geïntroduceerd wordt, wordt mede bepaald door het perspectief van waaruit dit geëvalueerd wordt. Dit werd al in de jaren zestig door Rogers geponeerd. ‘Absolute of objectieve innovatie’ verwijst dan naar een vooraf niet bestaande dienst of organisatiewijze van de dienstverlening die helemaal nieuw wordt aangeboden. ‘Relatieve of subjectieve innovatie’ verwijst naar de context waarin een idee, een bepaalde vorm van kennis, een dienst voor het eerst toegepast wordt. Sommigen pleiten ervoor om uitsluitend ‘objectieve innovaties’ als ‘echte innovaties’ te beschouwen. De meeste studies verkiezen echter een relatieve benadering van innovatie waarbij de nieuwheid voor een bepaalde persoon, organisatie, gemeenschap of situatie losgekoppeld wordt van het feit of het om een eerste gebruik gaat (Osborne, 2005, p.120). Deze laatste keuze sluit aan bij een pragmatische benadering waarin innovatie bottom-up wordt benaderd. Hier vormt de betekenis van de verandering voor de concrete organisatie en haar medewerkers het uitgangspunt voor de aanpak van het management (Osborne, 2005, p. 153). Voortbouwend op het vierde hoofdstuk verwijst nieuwe kennis naar alle vormen van kennis. De interactieve innovatieketen onderschrijft het belang van interactie tussen fundamenteel onderzoek, technologische instrumenten, marktonderzoek naar noden en behoeften, maar ook aan ervarings- en praktijkkennis van zorgverstrekkers, hulpverleners en gebruikers.

78


1.2.2

Kenniscreatie en implementatie

Ten tweede stelt zich de vraag welke dimensies van innovatie ‘nieuwheid’ in zich moeten dragen. Innovatie is immers een multidimensioneel fenomeen, waarin kenniscreatie en kennistoepassing de twee centrale polen vormen. Ook hieromtrent blijkt in de literatuur weinig onenigheid te bestaan. Daar waar innovatie altijd de implementatie van iets nieuws inhoudt, zal dit soms, maar niet noodzakelijk, samengaan met de uitvinding en/of ontdekking van iets nieuws (Osborne, 2005, p.120). Het onderscheid tussen beide is in de praktijk heel wat moeilijker te maken dan in de begripsomschrijving. Bovendien ontstaat er bij het toepassen van bestaande kennis in een nieuwe context ook voortdurend nieuwe kennis. 1.2.3

Proces en product

Ten derde verwijst innovatie zowel naar het proces als naar de uitkomst. Beide zijn in de praktijk niet los te koppelen. Dit geldt evenzeer voor het welzijnswerk dat steeds relationeel werk is. In het welzijnswerk gaan inhoud en relatie steeds samen en is het onderscheid niet altijd even gemakkelijk te maken. Hoofdstuk 3 toonde aan dat innovatieprocessen in welzijnsvoorzieningen geen eenvoudige opdracht zijn. Het vereist een bepaald type van leiderschap, het realiseren van de betrokkenheid van medewerkers, belanghebbenden en gebruikers, het kunnen omgaan met weerstanden, het werken aan competentieontwikkeling en diversiteit en het inbouwen van evaluatie- en leermomenten. 1.2.4

Breuk

Tot slot vormt innovatie altijd op een of andere wijze een breuk met een bestaande situatie. Hier ligt ook het centrale onderscheid met incrementele veranderingen die vooral in het teken staan van het verbeteren van de bestaande dienstverlening. Bij innovatie richt men zich op de toekomst. Innovatie vertrekt vanuit een ander, een nieuw perspectief en gaat op een andere wijze te werk (Osborne, 2005, p.121). Bij kwaliteitszorg, echter, wordt het bestaande voortgezet op een verbeterde wijze. Bij innovatie doet zich een breuk voor op het vlak van het primaire proces, van de gebruikersgroepen of hun noden, of op het niveau van het secundaire proces, van de organisatie van de dienstverlening. Volgens Osborne is er door deze discontinuïteit op korte termijn een grotere impact op de organisatie en worden er ook heel andere uitdagingen aan het management gesteld (Osborne, 1998, p. 1137; 2005 p. 153).

79

Hoofdstuk 5

Aan de hand van de vier omschreven elementen vormt Osborne een eerste definitie van innovatie voor de welzijnszorg: Een innovatiedefinitie voor de welzijnszorg: Innovatie is de implementatie (en soms ook de creatie) van (relatief) nieuwe kennis in de organisatie van de dienstverlening, waardoor een transformatieproces op gang gebracht wordt dat een vorm van discontinuïteit met zich meebrengt met betrekking tot (de organisatie van) de dienstverlening en/of de gebruikers. Bron: Osborne, 2005, p. 121 Inzake bruikbaarheid en volledigheid vertoont deze innovatiedefinitie voor de welzijnszorg naast een aantal sterktes die al aan bod kwamen ook een drietal zwaktes. In deze innovatiedefinitie ontbreekt elke verwijzing naar doelstellingen en de daarmee samenhangende valorisatie van nieuwe kennis en concrete innovaties. Doelen moeten de richting aangeven waartoe innovatie moet leiden. Een tweede zwakte is dat er te weinig aandacht gaat naar de betrokkenheid en participatie van de gebruiker. Ten derde wordt er nog te weinig verwezen naar het belang van netwerken.

1.3

Op weg naar de definitie van zorginnovatie

Om tot een volwaardige definitie van zorginnovatie te komen, moeten we de drie zwaktes van de definitie van Osborne trachten te verhelpen. De eerste twee zwaktes kunnen door middel van het interactief innovatiemodel weggewerkt worden. Het interactief innovatiemodel verbindt de kennisen leerdimensie (onderzoekers en praktijkwerkers, creatie en implementatie, theorie en praktijk) met de rol van ‘grensoverschrijdende’ samenwerking en kennisdeling in complexe netwerken en ketens. Het gaat uit van de combinatie van bottom-up en top-down kenniscreatie en van de cruciale rol van complexe netwerken hierin. Bovendien laat de netwerkbenadering toe om het organisatieniveau te verlaten en processen en doelstellingen meer centraal te stellen. In dit interactief innovatiemodel wordt rond de doelstelling een complex netwerk gevormd. Vanuit dit complexe netwerk wordt een proces van kenniscreatie en kennisimplementatie op gang gebracht en kunnen actoren, activiteiten en resources de centrale schakels gaan vormen voor de realisatie van de vooropgestelde doelstelling. Na het aanbrengen van enkele verbeteringen vanuit het interactief innovatiemodel, komen we tot een herwerkte definitie van zorginnovatie.

80


Zorginnovatie is de creatie, de transfer en de implementatie van nieuwe kennis, via netwerken en ketens in en over de grenzen van de welzijnszorg waardoor een transformatieproces op gang gebracht wordt dat een vorm van discontinuïteit met zich meebrengt (‘breuk-moment’) met betrekking tot (de organisatie van) de dienstverlening en/of de gebruikers.

In de volgende paragraaf gaan we op zoek naar een antwoord op de tweede zwakte, met name het ontbreken van de richting van zorginnovatie. Hoofdstuk 3 onderstreepte het belang van een onderliggende visie die innovaties dient te sturen. Door de identificatie van generieke zorgdoelen willen we de bouwstenen van deze visie aanleveren.

2

De richting van zorginnovatie: generieke zorgdoelen

Dit project moet relevant zijn voor minstens zes welzijnssectoren. In het eerste jaar werd een reflectiegroep samengesteld met personen uit die zes sectoren. In een eerste beweging is er dan ook getracht om een gemeenschappelijk kader te ontwikkelen, waarin alle leden van de reflectiegroep zich kunnen terugvinden. Dit leidde tot de identificatie van generieke zorgdoelen. Hiermee bedoelen we zorgdoelen die de zes sectoren onderschrijven. Daarnaast werden ook een aantal vertrouwde voorwaarden die de realisatie van deze generieke zorgdoelen ondersteunen in schema gebracht. Omdat het project ‘zorginnovatie in welzijn’ de realisatie van de generieke zorgdoelen vanuit een nieuw, innovatief perspectief wil benaderen, ging de reflectiegroep daarna ook op zoek naar meer innovatieve doelstellingen en voorwaarden. Deze denkoefening leverde toekomstgerichtheid als innovatieve doelstelling en een aantal daarbij aansluitende voorwaarden op.

2.1

Generieke zorgdoelen

In het kader van het project ‘zorginnovatie in welzijn’ onderscheiden we vijf generieke zorgdoelen die rechtstreeks betrekking hebben op de noden en behoeften van de gebruikers uit de zes betrokken sectoren. Als gebruiker zien we elke wilsbekwame en wilsonbekwame

81

Hoofdstuk 5

burger en zijn naasten die hem of haar omringen en/of vertegenwoordigen. Deze vier zorgdoelen zijn dus generiek voor de zes betrokken sectoren. 1. Levenskwaliteit 2. Zelfredzaamheid en autonomie 3. Participatie en verbondenheid 4. Inclusie 2.1.1

Levenskwaliteit

De zorg beoogt het sociale (interpersoonlijke en sociale relaties, sociaal netwerk), emotionele (psychische gezondheid en welbevinden) en fysische (fysische gezondheid en welbevinden) welzijn van elke gebruiker te verbeteren. Dit welzijn heeft een belangrijke invloed op de mate waarin de gebruiker kan functioneren en op de ervaren persoonlijke tevredenheid/vervulling met betrekking tot de eigen levensomstandigheden. 2.1.2

Zelfredzaamheid en autonomie

De zorg biedt de gebruiker de mogelijkheid om zo zelfstandig mogelijk te leven, zelf keuzes te maken en beslissingen te nemen, zowel met betrekking tot het eigen zorgtraject als tot zijn ruimere leven. De gebruiker moet in zijn keuze- en beslissingsproces kunnen rekenen op aangepaste ondersteuning. 2.1.3

Participatie en verbondenheid

De zorg faciliteert en bevordert de actieve deelname van gebruikers, familieleden en gebruikersorganisaties aan de organisatie van de zorg op micro- (het eigen zorgtraject) meso- (de welzijnsorganisaties) en macroniveau (het welzijnsbeleid). Ze erkent het belang van de ruimere familiale, sociale en maatschappelijke context en is bovendien gericht op de (her)verbinding van de gebruiker met deze context. 2.1.4

Inclusie

De zorg bouwt mee aan een maatschappij waar ruimte is voor diversiteit en waar zoveel mogelijk burgers normaal kunnen functioneren, zich aanvaard weten, elkaar kunnen ontmoeten en samen leven. Deze generieke zorgdoelen zijn niet helemaal vernieuwend, maar er kan nog altijd een kloof tussen het discours en de praktijk vastgesteld worden. Het realiseren van deze zorgdoelen blijft dus een opgave voor welzijnsvoorzieningen.

82


2.2

Voorwaarden voor verantwoorde zorg

Om deze generieke zorgdoelen te kunnen realiseren, moet voldaan worden aan een aaltal voorwaarden, die we samenbrengen onder de noemer ‘verantwoorde zorg’. Verantwoorde zorg vertrekt vanuit het perspectief van de gebruiker en stelt een respectvolle relatie tussen gebruikers, zorgverleners en de organisatie van de zorgverlening centraal. De volgende voorwaarden van verantwoorde zorg hangen nauw samen en komen allemaal, rechtstreeks of onrechtstreeks zowel de gebruiker, de zorgrelatie, de kwaliteit van de zorgverlening en het maatschappelijk leven ten goede. Deze zes voorwaarden zijn: 1. toegankelijkheid 2. rechtvaardigheid 3. continuïteit 4. vraaggerichte zorg en zorg op maat 5. efficiëntie en effectiviteit 6. transparantie en verantwoording 2.2.1

Toegankelijkheid

Alle burgers kunnen zorg ontvangen waar en wanneer dit nodig is. Dit wil zeggen dat de zorg voor hen bereikbaar is en fysiek en sociaal toegankelijk is. De welzijnsvoorzieningen kunnen op voldoende en flexibele wijze inspelen op de noden die zich in hun regio stellen. Dit vereist een coherent en gedifferentieerd aanbod per regio. 2.2.2

Rechtvaardigheid

De middelen zijn eerlijk verdeeld en de zorg is zich bewust van de gehanteerde waarden en normen. Dit vertaalt zich in twee ethische toetsstenen:

Elke persoon heeft een gelijk recht op kwaliteitsvolle zorg.

Ieder heeft dezelfde kans op deze kwaliteitsvolle zorg.

2.2.3

Continuïteit

De zorg realiseert op korte termijn een afstemming tussen de noden van de gebruiker en zijn informele zorgverleners enerzijds en het formele zorgaanbod anderzijds. Daarnaast wordt de langdurige zorg consequent en ononderbroken gestroomlijnd.

83

Hoofdstuk 5

2.2.4

Vraaggerichte zorg en zorg op maat

De gebruiker, tezamen met zijn familie en zijn informele zorgverleners en hun noden en vragen vormen het uitgangspunt van de zorg. De zorg wordt in overleg met en op maat van de gebruiker aangeboden. Deze zorg op maat is gecoördineerd en omvattend.

Gecoördineerd: de gebruiker kan rekenen op een integraal zorgplan dat duidelijke doelen bevat waaraan noodzakelijke en effectieve interventies gekoppeld zijn. Integraliteit impliceert ook dat acties uit verschillende voorzieningen uit diverse beleidssectoren op elkaar afgestemd worden.

Omvattend: de zorg is zowel horizontaal als verticaal omvattend. Horizontaal omvattend: zorg wordt verstrekt zolang de zorgbehoefte bestaat aan een brede groep van gebruikers. Verticaal omvattend: de zorg stelt alle basiscomponenten van de zorg beschikbaar en gebruikt deze voor prioritaire risicogroepen.

2.2.5

Effectiviteit en efficiëntie

De zorg werkt doeltreffend. De gebruikers kunnen rekenen op een adequaat en op actuele en kwaliteitsvolle kennis en ervaring gebaseerd antwoord op hun zorgvraag. De zorg streeft doelmatigheid na. De welzijnsorganisaties bewaken en bevorderen hiertoe hun rendement in de brede zin van het woord. Ze beogen een zo groot mogelijke meerwaarde te realiseren met betrekking tot de vier primaire doelen. 2.2.6

Transparantie en verantwoording

De zorg is transparant, gaat de dialoog aan met de gebruikers, andere organisaties en het beleid. De zorg verantwoordt zich en vraagt feedback. In het kader van het project zorginnovatie, zien we verantwoorde zorg als een zorg die gericht is op de verbetering van bestaande zorgmodellen, waarbij aan zes voorwaarden gewerkt wordt. De innovatieve doelstelling en voorwaarden die in de volgende paragraaf aan bod komen willen de blik richten op de mogelijkheden van nieuwe zorgmodellen, met nieuwe doelgroepen en nieuwe vormen van dienstverlening.

2.3

Innovatieve doelen

Velen zullen zich de vraag stellen of deze zorgdoelen voldoende innoverend zijn. Er is echter heel wat onderzoek in Vlaanderen voorhanden dat aantoont dat de realisatie van deze zorgdoelen geen gemakkelijke opgave is. Naast deze zorgdoelen willen we twee

84


innovatieve doelen toevoegen: toekomstgerichtheid te realiseren. 2.3.1

toekomstgerichtheid

en

voorwaarden

om

die

Toekomstgerichtheid

Een van de basispremissen van het project is dat innovatie geen doel op zich mag vormen. Zorginnovatie moet bijdragen aan de realisatie van de generieke zorgdoelen en hiertoe nieuwe wegen openen. Deze nieuwe wegen onderscheiden zich door hun toekomstgerichtheid, die eigen is aan innovatie. Daarom schuiven we toekomstgerichtheid naar voren als innovatief doel. Deze toekomstgerichtheid is noodzakelijk, gezien de snelle maatschappelijke veranderingen en hun gevolgen voor doelgroepen en behoeften. Toekomstgerichtheid verwijst naar proactiviteit en flexibiliteit. Om proactief in te spelen op mogelijke maatschappelijke veranderingen en het daaruit voortvloeiende ontstaan van nieuwe doelgroepen en nieuwe behoeften, moeten welzijnsvoorzieningen en de welzijnssector over een toenemende flexibiliteit beschikken. 2.3.2

Voorwaarden voor toekomstgerichtheid

Hoe die flexibiliteit het best gerealiseerd wordt, kwam al aan bod in Hoofdstuk 3, waarin de kenmerken van innovatieve profit- en non-profitorganisaties beschreven werden. In het kader van het project zorginnovatie stellen we zeven voorwaarden voor toekomstgerichtheid voorop. Hiermee bedoelen we dat zij vervuld moeten zijn om toekomstgerichtheid mogelijk te maken. 1. kenniscreatie, kennisdeling, kennistransfers en valorisatie 2. netwerking 3. leiderschap 4. recht op experiment 5. technologie 6. participatie van de gebruiker

Kenniscreatie, kennisdeling, kennistransfers en valorisatie We zien kenniscreatie in de breedste betekenis. Deze creatie betreft dus alle vormen van kennis. Zowel stille kennis (creatieve ideeën, ervaringskennis, feedback van gebruikers, praktijkkennis) als meer geformaliseerde kennis (professionele kennis, wetenschappelijke kennis), spelen hierbij een belangrijke rol. Bovendien gaan we ervan uit dan kenniscreatie

85

Hoofdstuk 5

een interactief proces is. Kennisdeling en kennistransfers verwijzen naar de uitwisseling en verspreiding van alle vormen van kennis tussen en over:

zorgsectoren

levensdomeinen (wonen, werken, mobiliteit, cultuur en vrije tijd …).

beroepsgroepen (zorgverleners, informatici, ondernemers, architecten, ingenieurs, designers …).

kennisdomeinen (praktijkkennis en wetenschappelijke kennis, humane wetenschappen en exacte wetenschappen …)

betreft ten eerste het te gelde maken van de resultaten van kenniscreatie, kennisdeling en netwerking. Dit betekent dat de ontwikkelde kennis ook daadwerkelijk wordt toegepast om de zorgdoelen te realiseren. Daarnaast gaat valorisatie ook over de realisatie van zorgdoelen, van voorwaarden en van maatschappelijk rendement. Netwerking Netwerking verwijst naar netwerken en samenwerkingsverbanden in de breedste betekenis, zoals gemengde informele/formele zorgnetwerken, zorgketens, netwerken tussen verschillende zorgsectoren en/of verschillende kennisdomeinen en over verschillende beleidsdomeinen heen. Netwerking en samenwerkingsverbanden komen zowel kennisdeling en kennistransfers, als de realisatie van zorg op maat ten goede. Bovendien kunnen netwerken traditionele ‘schotten’ tussen sectoren of beleidsniveaus overstijgen. Op die manier openen ze wegen naar nieuwe vormen van kennisdeling en samenwerking. Netwerking verwijst naar netwerken en samenwerkingsverbanden in de breedste betekenis, zoals gemengde informele/formele zorgnetwerken, zorgketens, interorganisationele netwerken, netwerken tussen verschillende zorgsectoren en/of verschillende kennisdomeinen en over verschillende beleidsdomeinen heen. Leiderschap Innovatie vereist ‘innovatief leiderschap’. Dit betekent enerzijds dat de verschillende niveaus van het management innovatie stimuleren. Deze managers maken het mogelijk dat hun staf kan leren van hun ervaring, en dit zelf kan gebruiken om verandering en innovatie te stimuleren. Osborne wijst hier op de rol van de ‘innovation champion’ (een manager die een innovatie in een welzijnsorganisatie promoot) en een ‘innovation sponsor’ (een senior manager die de ontwikkeling van een innovatie in een welzijnsorganisatie legitimeert) (Osborne, 2005, p. 175). Sponsoring verwijst ook naar de realisatie van de nodige financiële injecties. Hier wordt, naast overheidsfinanciering, ook gezocht naar alternatieve financieringswijzen. Innovatieve managers stimuleren creativiteit, autonomie en flexibiliteit om snel en toekomstgericht op kansen en trends te kunnen reageren. Deze managementstijl vereist een meer vlakke organisatiestructuur waarin

86


verantwoordelijkheden gedelegeerd worden om snelle en flexibele beslissingen mogelijk te maken. Innovatieve leiders investeren in transparante communicatie en het overtuigen van medewerkers van de centrale zorgvisie. Recht op experiment Leren en creativiteit zijn belangrijk voor innovatie. Dit vereist enerzijds een grote openheid naar andere sectoren en kennisdomeinen en anderzijds de bereidheid en de ruimte om te leren uit ervaringen van zowel de medewerkers als de gebruikers. Noodzakelijke voorwaarde is hier dat beloftevolle ideeën ook in de praktijk toegepast en geëvalueerd kunnen worden. Door te experimenteren, door risico’s te nemen én ook door fouten te maken kan er veel geleerd worden. Dit vereist een innovatieve omgeving, met een management en een overheid die innovatie stimuleren. Terwijl profitorganisaties zelf in het kader van hun financieel plan en met het oog op economische meerwaarde, middelen vrijmaken voor innovatieve experimenten, zijn welzijnsorganisaties hiervoor meer afhankelijk van externe financiers. De welzijnszorg heeft bijgevolg nood aan een overheid die niet uitsluitend de kwaliteit bewaakt, maar die bovendien innovatie en experimenten in de welzijnssector stimuleert en faciliteert door de nodige ruimte en middelen hiervoor vrij te maken. Technologie De technologische ontwikkelingen van de afgelopen decennia bieden enorme mogelijkheden, zowel met betrekking tot kennisdeling en kennistranfers als met betrekking tot netwerking en samenwerking. Bovendien kan in complexe netwerken, waar ook de gebruikers deel van uitmaken, nagegaan worden op welke wijze technologie kan bijdragen tot de realisatie van de generieke zorgdoelen. Participatie van de gebruiker Uit Hoofdstuk 3 bleek dat betrokkenheid van de gebruiker een wezenlijk onderdeel is van innovatieprocessen. Nu is die betrokkenheid niet eenvoudig te definiëren. Bovendien stelt zich de vraag of participatie enkel een middel is om andere doelen te bereiken dan wel of participatie een doel op zich is. We onderscheiden in de eerste plaats twee ideaaltypische benaderingen: (1) consumentenbenadering, (2) een democratische benadering (Leys e.a., 2007; Evers, 2003; Croft & Beresford, 1996). De eerste benadering vertrekt van zorg die als een markt dient georganiseerd te worden met de nodige concurrentie en waarbij de gebruiker keuzevrijheid heeft. De democratische benadering legt de nadruk op principes als inspraak, transparantie, legitimiteit en medezeggenschap. De nadruk ligt op de democratische waarde van beleidsparticipatie en is een antwoord op het democratisch deficit, dat ook aanwezig is in het gezondheids- en welzijnsbeleid. Burgers hebben niet altijd het gevoel dat hun stem daadwerkelijk wordt gehoord.

87

Hoofdstuk 5

De toegenomen beleidsaandacht voor participatie is geen typisch Belgische trend. Ook de Europese Unie bepleit dit voor gezondheids- en welzijnsdiensten en tracht dit tevens te realiseren in haar gezondheidsbeleid (EU, 2008; Huber e.a., 2006). Zo zijn er bijvoorbeeld in het Health Policy Forum een vijftigtal NGO’s opgenomen, waaronder ook patiëntenorganisaties (KBS, 2008). Ook in het Vlaamse welzijnsbeleid is participatie een belangrijke doelstelling geworden. Organisaties van gehandicapten en hun mantelzorgers zetelen in het raadgevend comité van het Vlaams Agentschap voor Personen met een Handicap. Er is het Vlaams Netwerk van Verenigingen waar armen het woord nemen dat de dialoog met het beleid aangaat. Elke gesubsidieerd rusthuis is verplicht een bewonersraad te hebben. Integrale Jeugdhulp streeft naar meer samenwerking en afstemming binnen de jeugdhulp, maar wil ook ruimte creëren voor inspraak van de begunstigden, dus van de cliënten van de jeugdhulp. Zowel in de Vlaamse Adviesraad als in de Regionale Stuurgroep zetelen daarom vertegenwoordigers van minderjarigen en ouders. Tegelijk verzekert het nieuwe decreet rechtspositie de participatie van cliënten in de besluitvorming rond de hulp die hen geboden wordt. Op basis van dit korte overzicht is het duidelijk dat er drie niveaus van participatie zijn: het microniveau van de zorgrelatie, het mesoniveau van de voorziening en het macroniveau van het beleid. In het rapport van de KBS over patiëntenparticipatie in de gezondheidszorg worden vier beweegredenen aangehaald. 1. Participatie strookt met onze visie op samenleving en zorg. 2. Participatie verhoogt de kwaliteit van de zorg. 3. Participatie verhoogt de zelfredzaamheid 4. Participatie zorgt voor een beter beheer van middelen.

Participatie, tweewegscommunicatie is de enige aanpak die strookt met de democratische visie op onze samenleving. Alle belanghebbenden hebben recht op een volwaardige inbreng van hun mening, hun verwachting. Participatie verhoogt ook de kwaliteit, omdat zorg past ontstaat als hij gecocreëerd wordt door zorgverlener en patiënt. De zelfredzaamheid wordt verhoogd, want gezamenlijke afspraken leiden altijd tot een hogere effectiviteit. Doordat de zorg meer effectief wordt, worden de middelen ook efficiënter ingezet. Deze vier redenen zijn evenzeer van toepassing op het welzijnsbeleid, op welzijnsvoorzieningen en op de zorgrelatie. Participatie is dus tegelijkertijd een doel, maar ook een middel. Tegelijkertijd zijn er ook risico’s verbonden aan patiëntenparticipatie. Er is ten eerste het oneigenlijk gebruik van patiëntenparticipatie voor commerciële of beleidsmatige doeleinden. Een tweede risico is het primeren van particuliere belangen op het algemeen belang. Een derde risico is de toenemende juridisering en mediatisering van zorgrelaties.

88


Ten vierde leidt een te grote autonomie van patiënten in het zorgtraject tot ‘participatiestress’, wanneer patiënten zich gedwongen voelen tot participatie. Ten vijfde kan participatie leiden tot te hoge verwachtingen ten aanzien van vertegenwoordigers, waardoor een kloof tussen de vertegenwoordigers en de basis kan groeien. Een volgende vraag die zich stelt is welke participatiemethoden we kunnen onderscheiden (Leys e.a., 2007). Er worden in de literatuur grofweg vier methoden onderscheiden: informeren, consulteren, adviseren en samen beslissen. Informeren wordt altijd vermeld, maar is niet meer dan een noodzakelijke basisvoorwaarde. Bij consultatie is er geen garantie dat er iets met de vergaarde informatie zal gebeuren. Mensen worden dus bevraagd en hebben het gevoel dat ze betrokken worden, maar ze hebben geen garantie dat rekening wordt gehouden met hun mening. Advisering betekent dat de burger wel betrokken wordt in het beleidsproces. De stem van de deelnemers wordt dus verankerd in het beleidsvormingsproces. De meest vergaande vorm van participatie is dat de burgers ook een beslissingsbevoegdheid krijgen. Deze vier participatiemethoden kunnen zowel op het micro-, meso- als macroniveau worden toegepast. Het is niet altijd even duidelijk of gebruikers wel altijd willen participeren. Zo bleek uit een Nederlands onderzoek bij patiënten uit de geestelijke gezondheidszorg dat het niet zo belangrijk was wie uiteindelijk de beslissing neemt (Rijkmans e.a., 2007). Ze vragen wel om een volledige transparantie van het beslissingsproces en willen als een serieuze partij beschouwd worden die de kans krijgt om zijn visie te geven. Participatie begint dus in de eerste plaats bij een participatorische en dialogische basishouding op het microniveau. De opleidingen van zorgverleners hebben een grote verantwoordelijkheid om nieuwe zorgverleners deze participatorische basishouding bij te brengen. Participatie op het mesoniveau dreigt fout te lopen, wanneer voorzieningen dit beschouwen als iets bijkomends, dat weinig of geen gevolgen heeft voor de reguliere werking. Participatie moet een wezenlijk onderdeel uitmaken van de organisatiecultuur. In een van de vorige paragrafen bleek al dat het veranderen van de organisatiecultuur geen gemakkelijke, maar vooral tijdrovende opgave is (SCIE, 2007b). Participatiestructuren vereisen dat ze aansluiten bij het tempo van de gebruiker.

2.4

De doelen van zorginnovatie in kaart gebracht

Nu we de doelen en voorwaarden omschreven hebben, brengen we ze samen in één schema. Dit schema moet ons helpen om de doelen van zorginnovatie en dus ook de focus van het project ‘zorginnovatie in welzijn’ naar voor te schuiven.

89

Hoofdstuk 5

Figuur 11 Overzicht doelen van zorginnovatie Voorwaarden Verantwoorde zorg: toegankelijkheid rechtvaardigheid continuïteit van de zorg vraaggerichte zorg efficiëntie en effectiviteit transparantie en verantwoording Innovatie kenniscreatie, kennisdeling, kennistransfers en valorisatie netwerking leiderschap recht op experiment technologie Zorg

Doelen Generieke zorgdoelen: levenskwaliteit zelfredzaamheid verbondenheid participatie inclusie

Toekomstgerichtheid: Flexibiliteit Pro-activiteit

In figuur 11 werden de voorwaarden en doelen van zorginnovatie gemarkeerd. Omdat zorginnovatie de kracht van zorg en van innovatie wil combineren, verbinden we de generieke zorgdoelen, die rechtstreeks aan de gebruiker ten goede komen, met toekomstgerichtheid. We situeren de doelen van zorginnovatie daarmee in een denkbeeldige doorsnede van de generieke zorgdoelen en het onderliggend innovatiedoel. Op deze wijze blijven de doelen van zorginnovatie rechtstreeks verbonden met de noden en de behoeften van de gebruikers, maar worden ze tegelijk in een toekomstgericht perspectief geplaatst. Daarnaast onderscheiden we de voorwaarden voor verantwoorde zorg en de voorwaarden voor innovatie. Zorginnovatie volgt de weg van de innovatieve voorwaarden om de generieke zorgdoelen op een toekomstgerichte wijze te realiseren. Kwaliteitszorg volgt de weg van de verantwoorde zorg. Afhankelijk van de situatie, kan de focus gericht worden op zorginnovatie (toekomstgerichtheid en discontinuïteit) of op kwaliteitszorg (verantwoorde zorg en continuïteit). De ene weg sluit de andere niet uit, noch is de ene weg beter dan de andere. Wel laat dit onderscheid toe om in de praktijk, afhankelijk van de situatie, de meest geschikte weg voor de realisatie van generieke zorgdoelen voor de gebruiker te kiezen. Bovendien kunnen we nu het project ‘zorginnovatie in welzijn’ beter situeren. In figuur 11 wordt de plaats van de doelen van zorginnovatie in het landschap van zorg, kwaliteit en innovatie weergegeven.

90


3

De definitie van zorginnovatie

Wanneer we nu al deze elementen samenvoegen, komen we tot de volgende definitie van zorginnovatie: Zorginnovatie is Een initiatief om anders en vernieuwend zorg te verlenen (‘de klik’) als antwoord op huidige en toekomstige uitdagingen in de zorg en in de samenleving gestuurd door

de participatie van de gebruiker

de creatie, de transfer en de valorisatie van nieuwe kennis

netwerken in en over de grenzen van de welzijnszorg

waardoor

een transformatieproces op gang gebracht wordt (‘sociale innovatie’)

en volgende generieke en gebruikergerichte zorgdoelen gerealiseerd worden: levenskwaliteit, zelfredzaamheid, participatie, verbondenheid en inclusie

91

92

Referentielijst

Argyris, C. (1992). On organizational learning. Oxford: Argyris Chris. Bapuji, H. & Crossan, M. (2004). From Questions to Answers: Reviewing Organizational Learning Research. Management Learning, 35 (4), 397-417. Beck, Ulrich (1998a). Democracy without Enemies. Cambridge: Polity Press. Beck, Ulrich (1998b). World Risk Society. Cambridge: Polity Press. Beck, Ulrich (2000). The Brave New World of Work. Cambridge: Cambridge University Press. Boeije, H. (2005). Analyseren in kwalitatief onderzoek. Denken en doen. Meppel: Boom Onderwijs. Brodtrick, O. (1998). Organizational learning and innovation: tools for revitalizing public services. International Review of Adminstrative Sciences, Vol. 64, pp.83-96. Carette, V. (2008). Perspectieven op de effectiviteit van de jeugdhulp. Een verkenning van wetenschappelijke kaders. Brussel: Kenniscentrum WVG. Castells, Manuel (1996, second edition, 2000). The Rise of the Network Society, The Information Age: Economy, Society and Culture Vol. I. Cambridge, MA; Oxford, UK: Blackwell. CBGS (2005). Vooruitdenken over zorg in Vlaanderen. Leuven: Garant. Croft, S. and Beresford, P. (1996). The Politics Of Participation. In D. Taylor (editor), Critical Social Policy: A reader. London: Sage, pp. 175-198. Davies, T., Nutley, S., Smith, P. (1999). What works. Evidence-based policy and practice in public services. Bristol: Policy Press. Declercq, A., Wellens, N., Demaerschalk, M. & De Coster, I. (2006). De ontwikkeling van een vormingsprogramma over de zorg voor allochtone ouderen in rusthuizen en rust- en verzorgingstehuizen. Leuven: LUCAS. Declercq, A., Van Audenhove, Ch., Mello, J., Demaerschalk, M., Elst, R., Herbots, B., Holvoet, M., Kuylen, L., Lecoutere, J., Molenberghs, C., Van den Heuvel, B. (2007). Stapstenen naar kleinschalig genormaliseerd wonen. Leuven: LUCAS. De Boyser (2007). Armoede en sociale uitsluiting in de Vlaamse context in: Actualisatie Vlaams Actieplan Armoedebestrijding 2005-2009. http://www.wvc.vlaanderen.be/armoede/vap.htm

93

Referentielijst

De Caluwé, L. & Mastenbroek, W. Veranderingsmanagement. Amsterdam: Intermaat.

(2004).

Nationaal

onderzoek

Deleeck, H. (2001). De architectuur van de welvaartstaat opnieuw bekeken. Leuven: Acco. Deleeck, H. (1997). Het sociaal beleid? in H. Matthijs & F. Naert (red.). Sociaaleconomisch beleid. Sociaal geöriënteerd beleid. Brussel: Studiecentrum Open Hoger Onderwijs, Acco. De Prins, P. & Segers, J. (te verschijnen), Engagement op het werk in goede banen geleid, Overwerk. Duyvendak, W., Van Vliet, K., Boonstra, N. & Plemper E. (2004). Toekomstverkenning ten behoeve van beroepenstructuur in zorg en welzijn. Utrecht: Verwey-Jonker. Donkers , H. & Jonkers, L. (2003). Een raamwerk voor effectief innovatiemanagement van ketens en netwerken. In Poorthuis, A.-M., (red.), Ketens en netwerken. Een zoektocht naar samenhang. Utrecht: Lemma. European Commission (2008). Biennial Report on social services of general interest. Commission of the European Communities. Brussels, SEC (2008) 2179/2 Evers, A. (2003). Current strands in debating user involvement in social services, Strasbourg: Council of Europe. Fabricotti, I. (2007). Zorgen voor zorgketens. Integratie en fragmentatie in de ontwikkeling van zorgketens [doctoraal proefschrift]. Rotterdam: Erasmus Universiteit. . Fauth, R. & Mahdon, M. (2007). Improving health and social care services. London: SCIE. Felce, D. & Perry, J. (1996). Adaptive behavior gains in ordinary housing for people with intellectual disabilities. Journal of Applied Research in Intellectual Disabilities, 9, pp. 101114. Hermans, K. (2008). Evidence-based practice: opportuniteiten voor sociaal werk. Alert, jaargang 34, nr. 2, 13-23. Hermans, K., Decoster, I. & Van Audenhove, Ch. (2007). Bed Bad Brood. Laagdrempelige opvang van thuislozen. Antwerpen – Apeldoorn: Garant. Hermans, K. (2005). De actieve welvaartstaat in werking. Een sociologische studie naar de implementatie van het activeringsbeleid op de werkvloer van de Vlaamse OCMW’s [doctoraal proefschrift]. Leuven: KU Leuven. Giddens, Anthony (1998) The Third Way. The Renewal of Social Democracy. Cambridge : Polity Press.

94

Referentielijst

Glorieux, I., Minnen, J. & Vandeweyer, J. (2004).Vlaanderen de klok rond - 2004. Enkele resultaten van het Vlaamse tijdsbudgetonderzoek (TOR'04). Onderzoeksgroep TOR, Vakgroep Sociologie, Vrije Universiteit Brussel, 2005. Ghysels, J. & Debacker, M. (2007). Zorg voor kinderen in Vlaanderen. Leuven: ACCO Huber, M., Maucher, M. & Sak, B. (2006). Study on Social and Health Services of General Interest in the European Union. Final Synthesis Report prepared for DG Employment, Social Affairs and Equal Opportunities. Hasenfeld, Y. (1983). Human service organizations. Englewoods Cliff: Prentice Hall Holburn, S. & Vietze, P.M. (2002). Person-Centered Planning: Research, Planning and Future Directions. Hustinx L. (2003). Reflexive modernity and styles of volunteering. The case of the Flemish Red Cross volunteers. Leuven: Faculteit Sociale Wetenschappen, Departement Sociologie. Jaskyte, K., (2004). Transformational Leadership, Organizational Culture, and Innovativeness in Nonprofit Organizations. Nonprofit Management & Leadership, 15-.2 , pp.153-68. Jaskyte & Kisieliene, (2006), Organizational innovation. a Comparison of non-profit human-service organizations in Lithuania and the United States. International Social Work, 49 (2) pp. 165- 176 KBS (2007). Patiëntenparticipatie in het gezondheidszorgbeleid. Verslag van de multistakeholderdag van 12 oktober 2007. Brussel: Koning Boudewijnstichting. Ketenalliantie.(2007). Bouwstenen voor een kader voor ‘Kennisdelen in ketens’. http://www.ketens-netwerken.nl/documents/BouwstenenKaderKennisdelen1nov07_000.pdf

Kolb, D.A. (1984). Experiential Learning. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall Kolen, M. (2005). Slagroom op de koffie? Ethische reflectie en discussie over uitgangspunten in de jeugdzorg. Amsterdam: SWP. Kunneman (2007), Social Work as laboratory for normative professionalization. Social Work and Society, Vol. 3, Issue 2: 191 - 200 (2005); Kwaliteitsdecreet (B.S. 10.IX.2003) betreffende de kwaliteit van de gezondheids- en welzijnsvoorzieningen. Lammertyn, F., Declercq, A. & Hustinx, L. (2001). Naar een andere moderniteit? Een sociologische kijk op een maatschappij in verandering .Onderzoeksverslag van het Departement Sociologie Afdeling Sociologie en sociaal beleid. Leys, M., Reyntens, S., Gobert M. (2007). Patiëntenparticipatie in het gezondheidszorgbeleid. Een literatuuroverzicht en een verkenning van internationale en Belgische initiatieven. Brussel: Koning Boudewijnstichting.

95

Referentielijst

Leijssen, M. (2005). Gids beroepsethiek. Waarden, rechten en plichten in psychotherapie en hulpverlening. Leuven: Acco. Lipsky, M. (1980). Street-level bureaucracy. Dilemma’s of the individual in public services. New York: Russel Sage Foundation. Moerman, F. (2004). Beleidsnota 2004-2009. Economie, Ondernemen, Wetenschap, Innovatie en Buitenlandse handel Vlaamse Regering. Moerman, F. (2006). Beleidsbrief 2006 Wetenschap & Innovatie. Neijzen, J. A. & Trompetter, M. (1991). Kwaliteitszorg in dienstverlenende organisaties: de klant is koning, maar wie maakt de dienst uit. Deventer: Kluwer. Nonaka, I. & Takeuchi, L. (1995). The knowledge-creating company. New York: Oxford University Press. Normann, R. (1991). Service Management. Chichester: John Wiley. In: Osborne 1998 Onstenk, J. (1997). Lerend leren werken. [Proefschrift]. Nijmegen: Katholieke Universiteit Nijmegen. Osborne, S. P. (1998). Naming the beast: Defining and Classifying Service Innovations in Social Policy. Human Relations, 51, 1133-1154. Osborne, S. P. & Brown, K. (2005). Managing change and innovation in public service organizations. New York: Routledge. Pact van Vilvoorde (22-11-2001), :http://www.serv.be/dispatcher.aspx?page_ID=01-0000-00-001 Parton, N. (2006). Safeguarding childhood: early intervention and surveillance in a late modern society. Basingstoke: Palgrave Macmillan. Pedlar, A., Haworth, L., Hutchinson, P., Tayor, A., & Dunn, P. (1999). Empowerment and adults with developmental disabilities. Laurier (Wilfrid) University Press (Canada). Poorthuis, A.-M. (2003). Ketens en netwerken. Een zoektocht naar samenhang. Utrecht: Lemma. Rekenhof (2003). Rapport van 8 juli 2003 betreffende het Innovatiedecreet en IWT Vlaanderen. Rijckmans, M.J.N., Bongers, I.M.B., Garretsen, H.F.L., & Goor, L.A.M. van de (2007). A clients' perspective on demand-oriented and demand-driven health care. International Journal of Social Psychiatry, 53(1), 48-62 Rogers, E.M. (1995). Diffusion of Innovations: An overview. New York: The Free Press. Schalock, L., Brown, I., Brown, R., Cummins, R.A., Felce, D., Mattika, L. et al. (2002). Conceptualization, measurement and application of quality of life for persons with

96

Referentielijst

intellectual disabilities: report on an international panel of expert. Mental retardation, 40, pp. 475-570. Senge, P. (1990). The fifth discipline: the art and practice of the learning organization. New York: Doubleday. SERV (2007). Organisatievernieuwing http://www.serv.be/uitgaven/1241.pdf

loont.

STV

-

Innovatie

&

Arbeid.

SERV (2007). Organisatievernieuwing in de praktijk. Brussel: SERV SERV (2008). Nieuwe vormen van werkorganisatie. Trends 2001 – 2004 – 2007 Sociaal-Economische Raad (2006). Welvaartsgroei door en voor iedereen. Den Haag: Sociaal-Economische Raad. Stoelinga, B. & Talma, M. (2004). Leren van veranderen. Kleinschalige zorg voor mensen met dementia. Utrecht: NIZW Uitgeverij. Struyven, (2006). Hervormingen tussen drang en dwang. Marktwerking op het terrein van arbeidsbemiddeling. Leuven: ACCO. Thronicroft, G. & Tansella, M. (1999). Translating Ethical Principles into outcome measures for mental health service research. Psychological Medicine, 29, pp. 761-767. Tronto, J. (1993). Moral Boundaries. A political Argument for an Ethic of Care. London/New York: Routledge. Vanackere, S. (2007). Beleidsbrief Welzijn, Volksgezondheid en Gezin 2007-2008. Van der Laan, G., (2003). De professional als expert in practice-based evidence. Wat maakt sociale interventies effectief ? Sociale Inverventie 2003 – 4. Vanderleyden, L. (2007). (Echt)gescheiden ouderen in beeld. Tijdschrift voor Welzijnswerk, jg. 31, nr. 283, april-mei 2007, pp. 32-42. Van Gyes, G. & Vandenbrande, T. (2005). Innovatie en arbeidsvraagstukken. Een literatuurverkenning van beleidsonzekerheden vanuit Vlaams oogpunt. Leuven: K.U.L. Hoger Instituut voor de Arbeid i.o.v. Vlaamse minister van Werk, Onderwijs en Vorming in het kader van het VIONA-onderzoeksprogramma. Van Hootegem, G. & Berckmans, P. (2007). O werkbaar Vlaanderen : op zoek naar een kantelbeleid. In P. Develtere, I. Nicaise, J. Pacolet & T. Vandenbrande (red.), Werk & wereld in de weegschaal : confronterende visies op de samenleving, pp. 121-135. van Rheeenen, T. (2003). Dynamiek en relaties in netwerken van organisaties. In A.-M. Poorthuis e.a. (red.), Ketens en netwerken. Een zoektocht naar samenhang. Utrecht: Lemma.

97

Referentielijst

Van Robaeys, B., Vranken, J., Perrin, N., Martiniello, M., (2007), De Kleur van armoede. Armoede bij personen van buitenlandse herkomst, Leuven/Voorburg: Acco. Van Roosbroek, S. (2008). Kwaliteitsmanagement als innovatie in de lokale besturen in Vlaanderen. Leuven: SBOV. VERSO (2007), Betekenis van de social profit. www.verso-net.be Van Yperen, T.A.. Verhoging van de effectiviteit van de jeugdzorg. Nederlands Tijdschrift voor Jeugdzorg. 7 (6) 290-301 Van Yperen, T.A. (2003). Gaandeweg werken aan effectiviteit. Utrecht: Universiteit Utrecht. Verstricht, H. (2006). Netwerken of samenwerkingsverbanden tussen organisaties. Tijdschrift voor welzijnswerk jaargang 30, nr. 277, juli 2006 p. 22 Vervotte, I., Beleidsnota Welzijn, Volksgezondheid en Gezin, 2004-2009 Vlaanderen in Actie (2006) VOCA (2007). Kracht van een team. Leuven: Lannoo Campus Vogels, M. (2006). Het welzijnsbeleid in Vlaanderen. Leuven: Lannoo Campus Webb, S. A. (2006). Social Work in a Risk Society: Social and Political Perspectives. London: Palgrave Macmillan. Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (2004). Bewijzen van goede dienstverlening. Amsterdam: Amsterdam University Press. Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid (2008). Innovatie vernieuwd. http://kluwerresearchbase.lynkx-01.nl/innovatievernieuwd.65720.lynkx?RapportPointer=9-1464-2538-229883&FilterValue=050900017406-4f2c-9181-24dfff95a2fc&FilterType=Bedrijf&PageStart=

98

PROJECT ZORGINNOVATIE IN WELZIJN

Recommend Documents