Training zorginnovatie

Training zorginnovatie

Inhoudsopgave

Toch maar even... De kaders en de daaruitvolgende consequenties Wie is de zorgverzekeraar en wat zoekt hij? Hoe kijken wij en beoordelen wij innovaties Het starten en opschalen van innovaties

2

De kosten van de gezondheidszorg zijn zeer snel gestegen Stijging ziekenhuiskosten in 5 jaar

30 % Naar 20 mrd

Stijging kosten AWBZ in 10 jaar

66 % Naar 21 mrd

En neemt de komende jarenouderen nog verder toe Daardoor neemt het aantal sterk toe De levensverwachting is sterk toegenomen

In 2020 zijn er 3,3 mln 65+

+3 Baby uit In 2010: 1970: 83jr 72 jaar

LINH, RIVM,

65+ in 2010: 2,5 mln

Ongezonde leefstijl is een belangrijke reden voor chronische aandoening We leven langer ... Maar niet altijd gezond

27% rookt

LINH, RIVM,

40% overgewicht 15% obesitas

50% beweegt onvoldoende

Door hogere levensverwachting en Kun je je voorstellen wat dit betekent ongezonde leefstijl gaat aantal chronisch voor de zorg? zieken sterk stijgen

1.2 mln 1.1 mln

569.000 463.000

Depressie

COPD

Diabetes

Hartaandoening

€ 79 miljard

7

€ 79 miljard

Zorgverzekeringswet + AV

AWBZ

WMO

Zorgverzekeraar

Zorgkantoor

Gemeenten

Diverse systematieken

ZZP

8

Per uur (hbH)

Overig (wo bedrijfszorg) Bedrijven

Abonnement interventies

Zelfs binnen zorgverzekeringswet en AWBZ heeft ieder segment zijn eigen systematiek!

Huisarts

Abonnement en consult (+ evt innovatiemodules)

Zorggroep

Gemiddelde DBC voor chronische zorg (mn DM2)

Paramedisch

Per uur (evt begrensd in aantal behandeling of bedrag)

Hulpmiddelen

Per stuk (op basis aanbesteding)

Apotheek

Receptregel en/of per uur (+ inkoopkorting)

GGZ 1e lijn 2e lijn

Tarief per behandeling DBC op basis van aantal minuten inzet professional

Ziekenhuis

B segment: DBC Op weg naar Transparantie (DOT) A segment: vaste prijzen 9

Wat betekenen deze trends voor innovatie?

Zorgvraag gaat nog sterk stijgen

Kosten zijn sterk gestegen

11

Complex veld door intransparantie en systemen

Inhoudsopgave


12

Verzekeraars zijn net mensen.. Verzekeraars zijn net mensen....

.... Begin met de juiste attitude

•  Erkenning als persoon •  Hun positie snappen (zou het leuk zijn om als wandelende portemonnee gezien te worden) •  What’s in for them?

13

Verschillende

rollen betekent andere

innovaties waarop wordt gefocust Inkoop-rol

Regie-rol

Wij moeten ook beter

innovatie-rol

Inkopen van behandelingen binnen financieringssystemen

Bijdragen aan betaalbaar en toegankelijk houden van gezondheidszorgsysteem

Realiseren van innovaties die bijdragen aan strategie en gezondheidszorgsysteem

Zoeken innovaties, die •  Vanuit betaaltitel gefinancierd kunnen worden •  Leiden tot lagere kosten (geen ‘on top off’) of evidente voordelen binnen sector

Interesse in innovaties, •  Systeem veranderen door nieuwe ketens, benchmarks, 1 ½ lijn •  Duidelijke bijdrage aan LT doelen zorgverzekeraars

Verschillende soorten: •  RVVZ-fondsen •  “zorgdoorbraak” gelden •  Corporate Venturing •  Private Equity

14

Focus verschilt per fonds

Soms wordt gezegd dat contact met verzekeraars hetzelfde is als het lopen tegen een muur..

Wie heb ik nodig? Hoe kom ik aan een gesprek? Hoe zorg ik dat die iets gaat doen?

15

CbusineZ portfolio juni 2013

de TOETSPRAKTIJK voorheen

16

Inhoudsopgave


17

CbusineZ werkt met een fase-gewijs met CVM voor review van de ventures 2.1 Nieuw Venture 1. Verkenning lead/idee

0. Idee Generatie

BP

3. Uitbouw Volwassen Venture

Opstart Opschalen Expansie

M&A

proces

4.Exit Exit Venture Venture

2.2 Participatie

Deal Flow CVM-status CVM-status

BMngr

Businessplan 1 1/2 dermatologie

NV

NV-2 Opstart + M&A-3

TT

Introductie PROMS

NV

NV-2 Opstart

JvV/JdG

Matching Talen: marktplaats voor Vp

NV

NV-2 Opstart

TT

Nieuw Concept voor B&G (profielgericht verzuimmngt)

UVV

NV-2 Opstart

TF

Mijlpaal gereed% gereed 01-12-11

25%

01-09-11

95%

01-12-11

30%

09-07-11

10%

01-02-12

0%

Centrale inkoop voor v&v huizen

NV

NV-1 Businessplan

JN

Premium Care & Living

NV

NV-1 Businessplan

BLE

?

CVM-status

BM

Mijlpaal

Plannings- communicatiesysteem voor mantelzorg

NV

MA-2 Screening aanbod

NvL

Fusie en schaalvergroting WMO KT

Part


JdG

Bekijken mogelijke participatie in Medicinfo van APO

Part

PARTICIPATIES

% gereed

01-10-11

90%

15-11-11

50%

01-12-11

25%

JdG

Part


JdG

01-12-11

0%

Part

Ex-4 Onderhandelen voorwaarden ABO

01-01-12

50%

01-04-12

25%

Zorgregelaar

1. Market Map

3. Business goals for the Venture

CVM-status Proj

PJ-4 Uitvoering

ABO

Lichtere cardio processen met ehealth (Philips)

Proj

PJ-3 Ontwerp

TK/JdG

29-06-11

10%

ZDF: Proces rondom verstrekking aan- en uittrekhulp verbeteren

Proj

PJ-3 Ontwerp

JD

22-06-11

10%

ZDF: serious game ontwikkelen

Proj

PJ-2 Opstart

JdG

01-04-12

50%

Mental ehealth in 2e lijn

Proj

PJ-1 Projectplan

NS

Verbeteren inzet Best Doctors

proj

PJ-1 Projectplan

ABO

IDEE EN VERKENNINGFASE

1-2

Arbo diensten te koop?

2. verkenning

10% 5%

TT

Informatieuitwisseling binnen ouderenzorg met MMG

2. verkenning

HA

Ondersteuning BMI 30-35

2. verkenning

TT

Model ziekenhuis met Bernhove

2. verkenning

JdG

Bekijken mogelijkheid KZN voor fysiotherapie

2. verkenning

GvR

4a. Needed links with the parent 4b. Needed links with other Ventures in the portfolio

90% ?

75% 70% 50% 50%

KZN voor AWBZ ism buurtzorg&omaha systeem

2. Verkenning

HA

Qiy als alternatief voor het EPD (incl investering/toezicht)

2. Verkenning

WCA

Kwaliteit meten door gezondheidswinst te bepalen

2. verkenning

JdG

?

25% 10%

DICA als benchmark voor oncologie

2. verkenning

JdG

10%

Obesitas ondersteuning met mobiel (icm Rabobank)

2. verkenning

JdG

5%

01-09-11

Business plan

2a. Strategic goal for the parent 2b. Needed results

5. JV partner selection and abilities to be transferred

Control

Financial structure

strategy

Strategic goal

Financial performance

Product

Delivery processes

Organisatie Structure & governance

Organisation

10%

Team & key personnel

18

Partner network

Product


Fusie PROMs en Miletus & aanscherpen CQI Verkoop Huisartsenscan aan derde partij

Projecten

Marketing & sales

Strategic Goal Map

18-okt-11 soort

Venture Mngt model

Financial

dealflow en innovatie-mngt Cbusinez Innovaties naam NIEUWE VENTURES

Strategische doelen kaart

Managing director

Intellectual Property/ Strategic assets

contract bibliotheek

CbusineZ werkt met een fase-gewijs 2.1 Nieuw Venture 1. Verkenning lead/idee

0. Idee Generatie

BP

3. Uitbouw Volwassen Venture

Opstart Opschalen Expansie

M&A

proces 4.Exit Exit Venture Venture

2.2 Participatie

Deal Flow CVM-status CVM-status

BMngr

Businessplan 1 1/2 dermatologie

NV

NV-2 Opstart + M&A-3

TT

Introductie PROMS

NV

NV-2 Opstart

JvV/JdG

Matching Talen: marktplaats voor Vp

NV

NV-2 Opstart

TT

Nieuw Concept voor B&G (profielgericht verzuimmngt)

UVV

NV-2 Opstart

TF

Mijlpaal gereed% gereed 01-12-11

25%

01-09-11

95%

01-12-11

30%

09-07-11

10%

01-02-12

0%

Centrale inkoop voor v&v huizen

NV

NV-1 Businessplan

JN

Premium Care & Living

NV

NV-1 Businessplan

BLE

?

CVM-status

BM

Mijlpaal

Plannings- communicatiesysteem voor mantelzorg

NV


NvL

Fusie en schaalvergroting WMO KT

Part


JdG

Bekijken mogelijke participatie in Medicinfo van APO

Part

PARTICIPATIES

% gereed

01-10-11

90%

15-11-11

50%

01-12-11

25%

JdG

Part


JdG

01-12-11

0%

Part

Ex-4 Onderhandelen voorwaarden ABO

01-01-12

50%

01-04-12

25%

Zorgregelaar

1. Market Map

3. Business goals for the Venture

CVM-status Proj

PJ-4 Uitvoering

ABO

Lichtere cardio processen met ehealth (Philips)

Proj

PJ-3 Ontwerp

TK/JdG

29-06-11

10%

ZDF: Proces rondom verstrekking aan- en uittrekhulp verbeteren

Proj

PJ-3 Ontwerp

JD

22-06-11

10%

ZDF: serious game ontwikkelen

Proj

PJ-2 Opstart

JdG

01-04-12

50%

Mental ehealth in 2e lijn

Proj

PJ-1 Projectplan

NS

Verbeteren inzet Best Doctors

proj

PJ-1 Projectplan

ABO

IDEE EN VERKENNINGFASE

1-2

Arbo diensten te koop?

2. verkenning

10% 5%

TT

Informatieuitwisseling binnen ouderenzorg met MMG

2. verkenning

HA

Ondersteuning BMI 30-35

2. verkenning

TT

Model ziekenhuis met Bernhove

2. verkenning

JdG

Bekijken mogelijkheid KZN voor fysiotherapie

2. verkenning

GvR

4a. Needed links with the parent 4b. Needed links with other Ventures in the portfolio

90% ?

75% 70% 50% 50%

KZN voor AWBZ ism buurtzorg&omaha systeem

2. Verkenning

HA

Qiy als alternatief voor het EPD (incl investering/toezicht)

2. Verkenning

WCA

Kwaliteit meten door gezondheidswinst te bepalen

2. verkenning

JdG

?

25% 10%

DICA als benchmark voor oncologie

2. verkenning

JdG

10%

Obesitas ondersteuning met mobiel (icm Rabobank)

2. verkenning

JdG

5%

01-09-11

Business plan

2a. Strategic goal for the parent 2b. Needed results

5. JV partner selection and abilities to be transferred

Control

Financial structure

strategy

Strategic goal

Financial performance

Product

Delivery processes

Organisatie Structure & governance

Organisation

10%

Team & key personnel

19

Partner network

Product


Fusie PROMs en Miletus & aanscherpen CQI Verkoop Huisartsenscan aan derde partij

Projecten

Marketing & sales

Strategic Goal Map

18-okt-11 soort

Venture Mngt model

Financial

dealflow en innovatie-mngt Cbusinez Innovaties naam NIEUWE VENTURES

Strategische doelen kaart

Managing director

Intellectual Property/ Strategic assets

contract bibliotheek

CbusineZ verzamelt pro-actief en reactief ideeën voor innovaties Proactief

Reactief

CZ

Inovatie netwerken

Met CZ zorg en M&C brainstormen

CBZ bedrijven

Zorg veld

Met CbusineZ-netwerk 4 pj een thema onderzoeken Ronde tafel gesprekken met professionals en opzoeken innovaties

Opzoeken key-spelers en innovaties

Academici

20

CbusineZ

CbusineZ verzamelt de ideeën en bepaalt & organiseert de verkenningsfase

Zorg veld

Financiers & adviseurs

Na de verkenning besluit RvB CbusineZ over opstarten businessplan-fase Criteria om verkenning positief af te sluiten: 1.  Lost het idee een relevant probleem op? 2.  Is het idee innovatief? (Product/ dienst, logistiek of technologie) 3.  Is de bijdrage van CbusineZ nodig om te zorgen dat de innovatie van de grond komt of is bijdrage vanwege positionering CZ? 4.  Is er een markt voor het idee? 5.  Is het idee organisatorisch en financieel haalbaar?

Verkenning 1.  2.  3.  4. 

Het idee wordt uitgewerkt in een beknopte concept-beschrijving Er volgt een marktscan om te zien of er vergelijkbare initiatieven zijn Ronde tafelgesprekken met potentiële klanten om te zien of er markt is Inschatting van haalbaarheid met experts en CbusineZ management 21

Tijdens de ontwerpfase wordt het businessplan en (evt) samenwerkingsovereenkomst opgesteld Review bestaande business Gezamenlijke opzet nieuw businessplan Opstellen Joint Venture overeenkomst Due Dilligence Realiseren transactie

Participeren in bestaand initiatief

Business plan

of

Marktonderzoek Definiëren waardepropositie Uitwerken strategie en organisatie Definiëren rechtsvorm en samenwerkingsovereenkomst (opt) Opstarten rechtsvorm en business

Opzetten nieuwe business (incubator)

22

Joint Venture overeenkomst (opt)

Na de JV of Businessplan fase beslist RvB

en

RvC CbusineZ op basis van criteria over doorgaan Besliscriteria

Due Dilligence & JV opzetten Business & opstarten plannen

1. Lost de gekozen strategie het probleem op waarvoor we het initiatief wilde starten?

Besliscriteria 2. Is de operationalisering vertrouwenwekkend en scoort deze goed in de CVM analyse

23

Op basis van discussie over strategische doelen

Op basis van CVM analyse

Ieder initiatief wordt gemonitord en actief

ondersteund vanuit CbusineZ Monitoring Financiële monitoring Review obv Venture Management Model Portfolio review

Zorgen dat de beoogde waarde wordt behaald en dat initiatief goed gemanaged wordt

Ondersteuning Staffing door business managers Coaching businessmanagers & consultants Marketing & studio Organisatie-advies Administratie (in ontwikkeling) Juridisch advies IT Toegang tot CZ kennis Toegang tot CbusineZ kennis en -netwerk

24

Ondersteunen bij het behalen van de doelstellingen van het initiatief & CbusineZ Wij kiezen voor actieve ondersteuning omdat we denken dat we hierdoor maximale “CZ kleur” krijgen

Inhoudsopgave


25

Stel je wil een eHealth behandeling depressie en angst software maken en gaan aanbieden

Voordat je ‘live’ kan..

Om draaiend te houden

Projectleider

Directeur

Psychiaters/ psychologen

Sales Beheer & IT

IT-ers Pschyologen Hardware Overig Overig € 3,6 mln eenmalig

26

€ 800.000 per jaar

Kosten en uitgaven zijn twee perspectieven (‘boekhouder” en ‘bankier’) Kosten: “opgeofferde middelen toegerekend naar een periode” 100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

100

0

66

66

66

66

66

66

66

66

66

66

66

66

bouw

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

66K operationeel 100k afschrijving

Uitgaven: daadwerkelijke betaling (“cash”)

3,6 mln

58

bouw

27

58

58

108

58

58

58

108

58

58

58

58

58k vaste uitgaven 2x 50K voor marketing

Duurzame innovatie vereist solide businessmodel en solide financiering

Cumulatief cash verloop (€)

Welke klanten bedienen we?

!€!1.000.000!! !€!&!!!!

2012!

2013!

2014!

2015!

2016!

!€!1.000.000&!

Hoe moeten we ons organiseren om de waarde te leveren?

Welke waarde leveren we? Business model

!€!2.000.000&! !€!3.000.000&! !€!4.000.000&!

Cash overschot

!€!5.000.000&! !€!6.000.000&!

Hoe onderscheiden we ons van de concurrentie?

Hoe genereren we geld?

28

Investering voor het opbouwen van het bedrijf

Aanloop verliezen

2017!

De basis: er moet voldoende klanten zijn die voor het product/dienst willen betalen

Gebruiker Venture (initiatief)

Product/ service Klant

prijs

LET OP: verschil tussen ‘gebruikende klant’ en ‘betalende klant’ Start met de vraag: Wie is de klant die ervoor gaat betalen?

29

Een businessmodel geeft antwoord op de 5 kernvragen Welke klanten bedienen we?



Source: Hamel

30



In welke markt ben je actief en wie zijn daarbinnen je klanten?

Totale markt

In welke markt is het nieuwe initiatief actief? Een markt bestaat uit deelmarkten: segmenten Op welk segment richt jij je?

31

Ken de wensen van je klanten... Familie met gehandicapt kind Beschikbaarheid van dienst Laagste prijs Snelheid van reageren Merknaam Zorg op maat Deskundigheid Info en presentatie Tijd voor zorg Admie ondersteuning

1

5

1

5

1

5

1

5

1

5

1

5

1

5

1

5

1

5

Eigen KLANTEN inschatting

32

Ken de wensen van je klanten Ga in gesprek met potentiele klanten over hun problemen, wensen en eisen

P.S. Ben je echt een Steve Jobs??? Zo niet, praat met potentiele klanten !!

“speel” met de betaalwijze en klanten om te kijken wat kan werken in de markt Verschillende klanten en betaalmodellen

eHealth

HA

WG

eHealth

eHealth

Direct leveren van ehealth behandeling aan patiënt

Leveren van dienst aan HA. Die levert aan patiënt

Leveren van preventie en interventie aan werkgever voor burnout

Eigen DBC

Tarief per behandeling

Deels ZV wet + WG module

Verschillende klanten kunnen leiden tot verschillende betaalmodellen Kun je ze combineren? Moet je ze prioriteren? 33

Hoe ontwikkelen de kosten zich als de klantenbase groeit? klanten

organisatie

Processen

Activa

tijd

-  Wat gebeurt er met organisatie, processen en activa als aantal klanten stijgen? -  Wat betekent dat voor de kosten?

34

Vertaal je ‘business idee’ in financiële termen en check (eerlijk): Kan dit wel? 1

Klanten

Vertaal je business idee in financiële termen

2 Waarde propositie

Doe een reality check Kan dit wel?

Onderneming Waarde-leverend systeem

GGZ#klant eHealth#per#GGZ#klant prijs Omzet

2013 2014 2015 2016 2017 10 15 35 40 42 300 600 700 720 730 125 125 125 125 125 €################375.000 €########1.125.000 €########3.062.500 €########3.600.000 €########3.832.500

Kosten

€#############2.800.000

Resultaat

€2222222222222220

35

€########2.800.000

€########2.800.000

€########2.800.000

€########2.800.000

€2222222222222.425.0000 €222222221.675.0000 €22222222222262.500

€22222222222800.000

€222222221.032.500

A revenue/cost tree is created by analysing the determining factors and their determining factors 1

Analyse determining factors

2

Are the factors known figures or is another level needed

3

Is the tree sensible?

Number offline customers Number of customers Revenue from subscriptions

-Operation-

% which will use the net

Price per customer

Subscription is determined by Customer X price

Price is determined in plan Number of customers is not yet known, add an extra level

The determining factor in this case is the % of offline customers using the net

% user can be found in literature or experience

Controleer de haalbaarheid van uw waarde-propositie Ondernemings-perspectief

Klantenperspectief De uitwerking van uw mooi idee

þ  Is de klantendoelgroep voldoende gespecificeerd?

Concurrentie Competition Klanten

þ  Is het duidelijk dat klanten de propositie waarderen?

Waarde propositie Onderneming Waarde-leverend systeem

þ  Is er bewijs van voldoende vraag? Concurrentie perspectief þ  Is de waardepropositie haalbaar gezien de proposities van de concurrentie?

Source: M. Lanning 37

þ  Is de waardepropositie expliciet en gefocust? þ  Is er bewijs van een redelijke winstgevendheid? þ  Is de waardepropositie bereikbaar? þ  Is dit de beste waardepropositie voor de onderneming?

Solide financiering

Cumulatief cash verloop (€)


!€!1.000.000!! !€!&!!!!

2012!

2013!

2014!

2015!

2016!

!€!1.000.000&!



!€!2.000.000&! !€!3.000.000&! !€!4.000.000&!

Cash overschot

!€!5.000.000&! !€!6.000.000&!



38


Aanloop verliezen

2017!

Typisch cash verloop van een startende onderneming Cumulatief cash verloop (€) !€!1.000.000!! !€!&!!!!

2012!

2013!

2014!

2015!

2016!

!€!1.000.000&! !€!2.000.000&! !€!3.000.000&! !€!4.000.000&!

Cash overschot

!€!5.000.000&! !€!6.000.000&!

Investering voor het opbouwen van het bedrijf 39

Aanloop verliezen

2017!

Zelfs als initiatief winstgevend is... Kan het zijn dat er nog cash nodig is... Break even

!€!2.000.000!! !€!1.000.000!! !€!&!!!! !€!1.000.000&!

2012!

2013!

!€!2.000.000&!

2014!

2015!

2016!

2017!

Cash positief

!€!3.000.000&! !€!4.000.000&! !€!5.000.000&! !€!6.000.000&!

Resultaat Cumulatief cash

Bepaal de hoeveelheid

cash die nodig is en

welke bronnen je gaat gebruiken Bepaal hoeveel cash nodig is.... !€!1.000.000!! !€!)!!!!

2012!

... Bepaal de financieringsbronnen

!€!395.000!! 2013!

2014!

!€!1.000.000)! !€!2.000.000)!

2015!

2016!

2017!

Eigen vermogen Aandelenkapitaal Reserve (winst)

Vreemd vermogen Obligaties Leningen Bankkrediet Crediteuren

!€!3.000.000)! !€!4.000.000)! !€!5.000.000)! !€!6.000.000)!

€ 5.3 mln

41

Liquide middelen (wo via subsidies)

Conclusie: denk zowel je businessmodel als je financiering door Cumulatief cash verloop (€)


!€!1.000.000!! !€!&!!!!

2012!

2013!

2014!

2015!

2016!

!€!1.000.000&!



!€!2.000.000&! !€!3.000.000&! !€!4.000.000&!

Cash overschot

!€!5.000.000&! !€!6.000.000&!



Geen idee wie de klanten zijn? Geen idee wie gaat betalen? Geen idee hoeveel cash nodig is? 42


Aanloop verliezen

Niet boos worden bij kritische vragen! doordenken

2017!

Inhoudsopgave

Toch maar even... De kaders en de daaruitvolgende consequenties Wie is de zorgverzekeraar en wat zoekt hij? Hoe kijken wij en beoordelen wij innovaties Duurzame businessmodellen

43

Value of the Venture

An ideal venture develops in phases and when reaching it goals develops new business

BP

Start up

Scale up

44

Expansion

Develop mature venture

Time

At Business plan phase the business

concept

and organisation is designed


Result :

Business plan

Important: -  Quantitative research with potential customers and partners -  Clear value proposition -  Design of the value delivery organisation -  “real world” financials

BP

Start up

Scale up

45

Expansion


Time

At Start up phase the organisation

will be

build and launching customers will start Value of the Venture

Result :

Organisation and key personnel Product / service 0.1 Launching customers

Important: -  Updated business plan with new insights -  Top quality CEO and key personnel -  Marketing & Sales plan for next phase

BP

Start up

Scale up

46

Expansion


Time

The hurdles to reach ‘critical mass’ are to successfully scale up operations and improve product


Result :

‘Critical mass’ & satisfied customers smooth operation cash flow positive / break even

Important: -  Use of customer feedback to improve product -  Focus on customer needs AND delivery -  Cash to finance the growth

BP

Start up

Scale up

47

Expansion


Time

The challenge in Expansion phase is the balance between growth and professionalization


Result :

Desired market share & profitability

Important: -  Professionalise processes & control -  Team able to expand & control -  Cash to finance Growth

BP

Start up

Scale up

48

Expansion


Time

A mature ventures needs to foster

it’s core while

developing new business Value of the Venture

Result :

Profitable core & New business

Important: -  Rationalise & improve core product and processes -  Develop new business -  Keep up the ambition! Core

BP

Start up

Scale up

49

Expansion


Time


Unfortunately... Ventures “sometimes” deviate from the optimal growth pattern

Stand Still

Slow grower

Flat liner or Zombie BP

Start up

Scale up

Crashed 50

Expansion


Time

“Icarus planning” and not enough detail are main reasons for crashing in business plan phase -  Some people still believe they don’t need a business plan -  Businessplan is a vague idea (“concept”)

“Plan? Why do we need one?”

“Icarus planning”

-  Completely unrealistic goals -  Assumptium after assumption -  Never seen financials

Not data driven and integrated

-  Elements are not research thoroughly -  Elements are not detailed enough -  Elements are not related 51

“it’s a direction. A plan would limit the concept ”

“if you invest 400K we’ll save 1 billion health care cost”

“marketing and salesplanning will be added in phase 2... Financial planning is ready though”

Start up and Scale up phases are critical

phases for a new venture 50% of new ventures fails in first 5 years

Start up crash reasons

Scale up crash reasons

-  Keep planning & designing -  No entrepeneur to lead the organisation -  Loss of momentum due to lack of speed

-  No scalable product & processes -  Lack of sales skill to reach critical mass -  Unable to adapt product & processes to early majority -  Not enough cash to finance phase

52


Be sure you make the distinction between Flat liners and Zombies

Flatliner

Because of internal causes no scale up

Review and correct issues decisively

Zombie

Market doesn’t materialise, shifts or dominant competitor

Avoid cash traps and stop

Flat liner or Zombie BP

Start up

Scale up

53

Expansion


Slow growers need to be challenged and organisation reviewed by CVO


Slow growers: -  Lack of ambition / drive -  Organisation not geared up to realise goals (sales skills & capacity, product improvement) -  Financial restrictions

-  -  -  - 

Define growth targets Review CEO Review organisations Financial restructurering

Slow grower

BP

Start up

Scale up

54

Expansion


Time


A Stand Still venture can’t make the shift to develop new business on top of the core

Stand Still -  Define growth targets -  Define strategy with BD plans -  Review CEO -  Review team on BD skills and drive BP

Start up

Scale up

55

Expansion


Time

Nog ÈÈN ding

56

Training zorginnovatie

Recommend Documents