UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2006-2007
PRODUCTONTWIKKELING EN PRODUCTINNOVATIE BIJ VLAAMSE KMO’S
Scriptie voorgedragen tot het bekomen van de graad van licentiaat in de toegepaste economische wetenschappen
Céline Van Driessen onder leiding van Prof. Hans Crijns
“PERMISSION”
WOORD VOORAF
Vele mensen hebben bijgedragen aan de realisatie van deze thesis. Eerst en vooral wens ik mijn promotor Prof. Hans Crijns te bedanken voor het aanreiken van dit boeiende onderwerp en me goed bij te staan bij het schrijven van dit werk. Uiteraard wens ik mijn ouders en vrienden te bedanken voor hun steun tijdens deze periode. Tenslotte wens ik ook de mensen te bedanken die meegewerkt hebben aan mijn onderzoek. Zonder hun hulp was deze thesis niet mogelijk geweest.
I
INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE .............................................................................................................II LIJST VAN TABELLEN .................................................................................................... IV LIJST VAN FIGUREN .........................................................................................................V INLEIDING ...........................................................................................................................1 HOOFDSTUK 1. BEGRIPSOMSCHRIJVING EN SITUERING ...........................................3 1.1. Definitie.......................................................................................................................3 1.2. Soorten innovatie .........................................................................................................5 1.3. Concepten....................................................................................................................8 BESLUIT .........................................................................................................................11 HOOFDSTUK 2. INNOVATIE............................................................................................12 2.1. Motieven....................................................................................................................12 2.2 Knelpunten en hindernissen ........................................................................................14 2.3. Modellen....................................................................................................................16 2.4. De invloed van innovatie op performantie..................................................................19 2.5. Inter-organisationele samenwerking ...........................................................................20 2.6. Innovatie in Vlaanderen: de cijfers.............................................................................22 HOOFDSTUK 3. PRODUCTONTWIKKELING .................................................................26 3.1. Inleiding ....................................................................................................................26 3.2. management van productontwikkeling .......................................................................27 3.3. Proces en performantie...............................................................................................27 3.4. Succesvolle productontwikkeling ...............................................................................28 3.5. Vergelijking met ‘New Service Development’ ...........................................................31 BESLUIT .........................................................................................................................33 HOOFDSTUK 4. ROL VAN DE OVERHEID .....................................................................34 4.1. Inleiding ....................................................................................................................34 4.2. Overheid ....................................................................................................................35 4.2.1. Europa ................................................................................................................35 4.2.2. Federale regering.................................................................................................37 4.2.3. Vlaamse regering ................................................................................................37 4.3. Professionele en interprofessionele organisaties .........................................................41 4.3.1. BUSINESSEUROPE ..........................................................................................41 4.3.2. VBO ...................................................................................................................41
II
4.3.3. Unizo ..................................................................................................................42 HOOFDSTUK 5. METHODOLOGIE ..................................................................................44 5.1. Doelgroep ..................................................................................................................44 5.1.1. KMO...................................................................................................................44 5.1.2. Graad van technologie.........................................................................................46 5.1.3. Lengte van het bestaan ........................................................................................48 5.2. Onderzoeksvragen .....................................................................................................48 5.3. Methode.....................................................................................................................49 HOOFDSTUK 6.ANALYSE VAN DE RESULTATEN.......................................................51 6.1. Doelstellingen van de ondernemingen........................................................................51 6.2. Hoe doen micro-ondernemingen aan innovatie? .........................................................52 6.3. Graad van innovatie ...................................................................................................55 6.4. Bronnen van innovatie ...............................................................................................56 6.5. Aanpak van innovatie.................................................................................................57 6.6. Remmen en hefbomen van innovatie..........................................................................58 BESLUIT .........................................................................................................................59 ALGEMEEN BESLUIT.......................................................................................................61 BRONNEN ............................................................................................................................ I BIJLAGEN ........................................................................................................................ VII Bijlage 1: Interview Twins.............................................................................................. VII Bijlage 2: Interview Bauters............................................................................................ XII Bijlage 3: Interview Ter Blomme...................................................................................XIX Bijlage 4: Interview Raemdonck .................................................................................XXIV Bijlage 5: Interview Manuella...................................................................................... XXX Bijlage 6: Interview Duyvejonck-Hanssens.............................................................. XXXIV
III
LIJST VAN TABELLEN
Tabel 1.1: Types van innovatie volgens hun graad van vernieuwing ten opzichte van de bestaande technologie.............................................................................................................9 Tabel 2.1: Doelstelling of motief bij innovatieactiviteit ........................................................14 Tabel 2.2: Drempels en problemen bij innovatie ..................................................................16 Tabel 2.3: Innovatieactiviteit in de KMO in 2005 naar sector en aantal werknemers ............25 Tabel 5.1: Aantal, tewerkstelling en toegevoegde waarde van de ondernemingen in 2003 volgens graad van technologie in het Vlaams gewest ............................................................47 Tabel 6.1: Types van innovatie in de micro-ondernemingen.................................................54 Tabel 6.2: Types van innovatie volgens hun graad van vernieuwing ten opzichte van de bestaande technologie...........................................................................................................55
IV
LIJST VAN FIGUREN
Figuur 1.1: De aard van de innovatieactiviteit van KMO’s.....................................................7 Figuur 2.1: Innovatie in Vlaamse KMO’s op basis van kernindicatoren voor Onderzoek en Ontwikkeling........................................................................................................................22 Figuur 2.2: Innovatie als nieuwe producten en diensten naar omzet, volgens ondernemingsgrootte ............................................................................................................24 Figuur 6.1: Doelstellingen bij KMO’s..................................................................................51
V
INLEIDING Bedrijven leven in een dynamische wereld waarin ze zich voortdurend moeten aanpassen aan de veranderende omgeving (Griffin, 1997). Het toenemen van de concurrentie, internationale competitie, een toenemende onzekerheid en het korter worden van de levenscyclus van producten zijn allemaal factoren die een impact hebben op de interne en externe werking van ondernemingen (Boly et al., 2000). Deze steeds veranderende omgeving zorgt ervoor dat bedrijven zich meer en meer focussen op innovatie als een manier om een comparatief voordeel te ontwikkelen of te versterken. Innovatie is een heel breed begrip maar een eenvoudige omschrijving zou kunnen zijn: ‘het verbeteren van dingen die men maakt of doet’. Innovatie is een brandstof voor de economie, alle kleine verbeteringen samen zorgen ervoor dat een economie groeit. Tijdens de laatste decennia werd innovatie steeds meer en meer gezien als de belangrijkste factor van economische groei en welvaart (Galanakis K., 2006). In dit kader is het belangrijk dat de overheid een innovatiebeleid voert. Het innovatiebeleid in Vlaanderen is in volle expansie, zowel op nationaal als op Europees niveau wordt er volop gewerkt om innovatie te stimuleren. Het creëren van een omgeving waarin innovatie goed aardt is niet alleen de taak van de overheid, maar ook de managers van een onderneming moeten een omgeving creëren die werknemers ertoe aanzet om nieuwe ideeën te onderzoeken. Innovatie is vandaag de dag een ‘buzzword’. Het onderwerp krijgt enorm veel aandacht en er wordt veel onderzoek gedaan rond alle aspecten van innovatie. Het leek me daarom interessant te kijken hoe innovatief de ondernemingen zijn in Vlaanderen. Omdat onze Vlaamse economie hoofdzakelijk bestaat uit KMO’s is het aangewezen dat net die ondernemingen innoveren opdat Vlaanderen competitief wil blijft. Binnen het KMO-begrip worden ondernemingen met minder dan tien werknemers aangeduid als micro-ondernemingen. In mijn onderzoek ga ik me op deze ondernemingen focussen omdat er tot nu toe weinig aandacht specifiek aan hen besteed werd in het kader van innovatie.
1
In deze thesis proberen we antwoorden te formuleren op volgende vragen: Doen micro-ondernemingen aan innovatie en productontwikkeling? Hoe pakken deze bedrijven innovatie aan? Welke factoren stimuleren innovatie? Welke factoren zijn hefbomen en welke zijn remmen voor innovatie? Op deze manier wordt er geprobeerd te ontdekken hoe innovatief onze micro-ondernemingen zijn en welke problemen ze ondervinden. De thesis bestaat uit zes hoofdstukken. In het eerste hoofdstuk wordt het innovatiebegrip omschreven en gesitueerd. Ook wordt er aandacht besteed aan de verschillende soorten en concepten van innovatie. In het tweede hoofdstuk worden de verschillende aspecten van innovatie besproken. Vooreerst wordt besproken wat de bedrijven motiveert om te innoveren. Vervolgens worden de mogelijke hindernissen behandeld die ondernemingen kunnen ondervinden als ze willen innoveren. Om het innovatiebegrip beter te begrijpen worden een aantal modellen weergegeven. Ook wordt er gekeken naar welke invloed innovatie heeft op de performantie van
de
innovatieve
bedrijven.
Vervolgens
bekijken
we
welk
effect
een
samenwerkingsverband heeft op de prestaties van de onderneming op het vlak van innovatie. Tenslotte wordt kort de situatie in Vlaanderen besproken. Aan de hand van een aantal grafieken en tabellen kijken we hoe Vlaanderen presteert op het vlak van innovatie. In het derde hoofdstuk wordt de focus gelegd op productontwikkeling. Hierin wordt het proces en de performantie van productontwikkeling in beschouwing genomen. Ook tonen we aan wanneer er sprake is van een succesvolle productontwikkeling en wordt er een vergelijking gemaakt met de ontwikkeling van nieuwe diensten. In het vierde hoofdstuk wordt de rol van de overheid besproken. Daarvoor kijken we naar de verschillende initiatieven van de overheid op europees, federaal en Vlaams niveau. Ook worden in dit kader de professionele en interprofessionele organisaties besproken. In het vijfde hoofdstuk wordt de methodologie van het onderzoek gegeven. Eerst wordt de doelgroep gedefinieerd. Daarna worden de onderzoeksvragen weergegeven om dan tenslotte de manier waarop het onderzoek opgesteld werd te bespreken. In het zesde en laatste hoofdstuk worden de resultaten van verschillende interviews die ik heb afgenomen, besproken. Aan de hand deze resultaten formuleer ik een conclusie.
2
HOOFDSTUK 1.
BEGRIPSOMSCHRIJVING EN SITUERING
In dit hoofdstuk wordt het begrip innovatie omschreven en gesitueerd. Op deze manier wordt er geprobeerd een beter beeld te krijgen van wat innovatie precies is. Eerst wordt er een overzicht gegeven van een aantal definities om vervolgens de verschillende soorten innovatie te bespreken. Ten laatste bespreken we nog een aantal innovatieconcepten.
1.1. Definitie In de literatuur werden er heel veel definities ontwikkeld voor de term innovatie. Innovatie kan op verschillende manieren geïnterpreteerd en omschreven worden. Hierna volgt een overzicht van een aantal definities. De definitie van Schumpeter (1939, p. 87) wordt door velen als de meest brede definitie beschouwd in de literatuur: ‘the setting up of a new production function. This covers the case of a new commodity as well as those of a new form of organisation such as a merger, of the opening up of new markets and so on. Recalling that production in the economic sense is nothing but combining productive services, we may express the same thing by saying that innovation combines factors in a new way, or that it consists in carrying out New Combinations.’ Schumpeter (1939) was de eerste om de rol van innovatie in economische en sociale veranderingen aan te tonen. Hij definieerde innovatie als een nieuwe combinatie van bestaande middelen. Deze combinatieactiviteit noemde hij de ‘entrepreneurial function’ en moest volgens hem uitgevoerd worden door ondernemers. Edquist (1997) vermeldt hierbij dat Schumpeter de term ‘new commodities’ gebruikt om nieuwe technologieën of productinnovaties te omschrijven. Als we dit dan linken aan ‘the setting up of a new production function’ zien we dat Schumpeter nieuwe processen ook als innovaties beschouwt. Hij stelt dat innovatie kan gebruikt worden voor een nieuwe combinatie van bestaande factoren.
3
Fagerberg et al. (2005) maken het onderscheid tussen een ‘invention’ en een ‘innovation’. Een uitvinding of een ‘invention’ is de eerste keer dat het idee voor een nieuw product of proces ontstaat terwijl een innovatie de eerste poging is om dit idee in de praktijk te brengen. In sommige gevallen is het onderscheid tussen beide moeilijk te maken maar in andere gevallen is er een groot tijdsverschil tussen beide. Om een uitvinding om te zetten in een innovatie is het nodig om verschillende types van kennis, capaciteiten, vaardigheden en middelen te combineren. Als deze nog niet aanwezig zijn kan de uitvinding nog niet gecommercialiseerd worden. Een andere factor die de zaken wat ingewikkelder maakt is dat een uitvinding en een innovatie continue processen zijn. Als we denken aan één bepaalde innovatie is die meestal het resultaat van een lang proces dat verschillende gerelateerde innovaties omvat (Fagerberg et al., 2005). Porter (1990) stelt dat de term innovatie gebruikt wordt om zowel het innovatieproces dat kennis, technologie en processen gebruikt om nieuwe producten te ontwikkelen, als ook de nieuwe of vernieuwde producten zelf te omschrijven. Innovatie onderscheidt zich van een uitvinding, een ‘invention’ in de zin dat een innovatie ook de commercialisering omvat. Palmberg (2006) definieert innovatie als een technologisch nieuw of een beduidend verbeterd product dat gecommercialiseerd is. Buckler en Zien (1996) omschrijven innovatie als het spectrum van activiteiten die nieuwe waarde voor de klanten genereert in de vorm van een product en een bevredigende return voor het bedrijf. Freeman en Soete (1997) stellen dat een innovatie in economische zin pas innovatie is bij de eerste commerciële transactie van het nieuwe product, ook al wordt het woord ook gebruikt om het proces te omschrijven. Galanakis (2006) definieert innovatie als de creatie van nieuwe producten, processen, kennis of diensten door het gebruik van bestaande wetenschappelijke of technologische kennis, die een zekere graad van nieuwheid biedt aan de ontwikkelaar, de industriële sector, het land of de wereld en die succesvol is op de markt. 4
West (2002) definieert innovatie als volgt: ‘the intentional introduction and application within a job, work team or organization of ideas, processes, products, or procedures which are new to that job, work team or organization and which are designed to benefit the job, the work team or organisation.’ Uit deze definitie blijkt dat ‘intentioneel’, ‘nieuw’ en ‘gemaakt om voordeel te creëren’ de kernwoorden zijn als men het heeft over innovatie. Hierboven heb ik een overzicht gegeven van een aantal definities van innovatie. Het wordt snel duidelijk dat er een grote variëteit aan definities bestaat. In de meest enge betekenis betekent innovatie vernieuwing maar natuurlijk moet het begrip veel breder geïnterpreteerd worden. Door het grote aantal definities die er bestaan kan besloten worden dat innovatie een begrip is dat meerdere ladingen dekt. In wat volgt wordt er dieper ingegaan op de verschillende soorten innovatie om op deze manier het begrip innovatie nog beter te kunnen situeren.
1.2. Soorten innovatie In dit onderdeel worden de verschillende soorten innovatie besproken. Er zijn namelijk een aantal types die onderscheiden kunnen worden. Zo bestaat er de technologische product- en procesinnovatie,
de
organisatorische
innovatie,
de
marketinginnovatie
en
de
businessconceptinnovatie. Schumpeter onderscheidde vijf verschillende types innovatie; nieuwe producten, nieuwe manieren van productie, nieuwe bronnen, nieuwe markten en nieuwe manieren van organisatie. In het algemeen wordt de focus gelegd op de eerste twee types. Het argument om zich vooral op deze twee te focussen rust op de assumptie dat hun economische en sociale impact kunnen verschillen. Bijvoorbeeld waar de introductie van nieuwe producten algemeen een positief effect heeft op de groei van het inkomen en de werkgelegenheid is dit positief effect meer ambigue bij procesinnovatie. 5
De focus op product- en procesinnovatie mag er niet voor zorgen dat de andere types van innovatie genegeerd worden. In de eerste helft van de twintigste eeuw waren het de innovaties van organisatorische aard, die de Verenigde Staten in de mogelijkheid stelden een voorsprong te nemen op andere economieën. (Fagerberg et al., 2005) De technologische product- en procesinnovatie wordt door de OESO gedefinieerd als ‘de geïmplementeerde
technologische nieuwe
producten en processen en
significante
technologische verbeteringen in producten en processen’ (OECD, 1997, p.31). Deze technologiegedreven visie op innovatie domineerde het innovatiedenken tot de jaren negentig. Er wordt eigenlijk heel eenvoudig gesteld dat hoe meer onderzoek er is hoe meer nieuwe uitvindingen er ontwikkeld kunnen worden. In de jaren negentig werd ingezien dat deze visie ruimer moest gezien worden. Pauwels et al. (2004) zien in dat technologische indicatoren goed zijn voor de industrie maar niets zeggen over de dienstensector. De auteurs stellen dat ook de organisatie en de organisatiekenmerken indicatoren zijn van innovatie. Organisatorische innovatie wordt door de OESO (1997, pp. 36-37) als volgt gedefinieerd ‘het invoeren van significant veranderde organisatorische structuren, de implementatie van gevorderde managementtechnieken en de implementatie van nieuwe of duidelijk veranderde strategische oriëntaties’. Een voorbeeld van het bedenken van een nieuwe organisatievorm vinden we terug bij het toeleveranciersnetwerk van Toyota dat ontwikkeld werd na 1950. Het wordt steeds belangrijker om andere vormen van innovatie te ontwikkelen en te implementeren in het bedrijf. Uit een onderzoek van Business Week en Boston Consulting Group bleek dat de meest innovatieve bedrijven, die bedrijven waren die verschillende soorten innovatie succesvol met elkaar konden combineren. In de marketing spreekt men vooral over de marketinginnovatie. Dit type van innovatie houdt de ontwikkeling van nieuwe marketingmethodes in en kan een heel sterk competitief wapen zijn. Coca-Cola is altijd heel sterk geweest op dit vlak. Het merk staat gekend om zijn reclames en marketingacties. Recent werd bijvoorbeeld op de Coke Light halve liter flesjes een gratis mini-editie van het vrouwenblad Glam-It vastgehecht.
6
Hamel (2000) haalt het belang aan van de businessconceptinnovatie. De auteur zegt dat er vaak een te enge visie bestaat wat innovatie betreft als men enkel spreekt over de technologische product- of procesinnovatie. Innovatie op het vlak van businessconcepten zorgt voor een heel sterk competitief voordeel en is volgens Hamel onmisbaar in de organisatie. Een toepasselijk voorbeeld hierbij is Dell die met een volledig nieuw businessconcept op de markt kwam. Zij gaven de klanten de mogelijkheid om zelf de configuratie van hun computer samen te stellen. Ook typisch bij Dell is dat zij niet verkopen aan distributeurs en op deze manier valt de distributeursmarge weg. Een gelijkaardig verhaal vinden we terug bij Ikea waar de klant een deel uitmaakt van de value chain door zelf de meubels onmiddellijk mee naar huis te nemen en te monteren. Uit een onderzoek van Unizo zien we wat de aard is van de belangrijkste innovaties die KMO’s doorvoeren in hun onderneming. Unizo onderscheidt de volgende types van innovatie; (1) technologische procesinnovatie, (2) nieuwe markten of marktsegmenten, (3) nieuwe producten of diensten, (4) het vernieuwen van bedrijfsprocessen en methoden. Figuur 1.1: de aard van de innovatieactiviteit van KMO’s
(bron: Bortier et al., 2006, p.52)
7
Uit de figuur kunnen we besluiten dat bijna negen op de tien KMO’s op minstens één manier innovatief geweest zijn het voorbije jaar. De belangrijkste innovaties zijn vooral het vernieuwen van de bedrijfsprocessen en methoden. Ook zien we dat meer dan de helft van de ondernemingen nieuwe producten of diensten op de markt brachten of nieuwe markten betraden. Ook in 41% van de gevallen werd er aan technologische procesinnovatie gedaan. Uit het onderzoek bleek dat slechts 4% van de ondernemers het voorbije jaar geen innovaties hadden gedaan en er ook geen gepland hadden voor het komende jaar. Hieruit kunnen we besluiten dat onze KMO’s op minstens één manier innovatief zijn. Uit wat hierboven besproken wordt kan besloten worden dat innovatie mogelijk is op alle niveaus en in alle domeinen. Het is vooral belangrijk om innovatief te zijn op zoveel mogelijk vlakken en deze innovaties goed te combineren.
1.3. Concepten Een andere aanpak die ook gebaseerd is op het werk van Schumpeter is om innovatie onder te verdelen volgens hoe radicaal de innovatie is ten opzichte van de bestaande technologie. (Freeman en Soete, 1997). In de literatuur wordt vaak het onderscheid gemaakt tussen incrementele en radicale innovatie. We vinden echter nog een aantal andere onderverdelingen terug. Ik geef hieronder een kort overzicht van een aantal belangrijke concepten. Incrementele innovatie gebruikt het potentieel van het bestaande product en brengt kleine wijzigingen aan. Radicale
innovatie
steunt
op
een
nieuwe
basis
van
wetenschappelijke
en
ontwikkelingsprincipes en opent meestal nieuwe markten en toepassingen. Deze twee types van innovatie vragen van de onderneming ook wijzigingen in hun organisatie. Waar incrementele innovatie de mogelijkheden van de bestaande ondernemingen versterkt vraagt radicale innovatie nieuwe technische en commerciële technieken, alsook nieuwe problem-solving technieken. (Christensen, 1997). Henderson en Clark (1990) stellen dat het onderscheid tussen radicale en incrementele innovaties belangrijke inzichten heeft gecreëerd maar dat het onvolledig is. 8
In hun werk introduceren ze de term ‘architectural innovation’. Dit type innovatie vernietigt het nut van de kennis van het bedrijf over de architectuur, dit is de samenstelling van het product, maar behoudt het nut van de kennis over de afzonderlijke componenten van het product. Hiervoor maken de auteurs het onderscheid tussen het product in zijn geheel, het systeem en de componenten van het product. Dit onderscheid onderstreept het idee dat voor succesvolle productontwikkeling er twee soorten van kennis nodig zijn: kennis van de verschillende componenten en architecturale kennis. Deze laatste is de kennis over hoe de verschillende componenten gecombineerd moeten worden. Henderson en Clark (1990) tonen in de volgende figuur de verschillende types innovatie. Tabel 1.1:Types van innovatie volgens hun graad van vernieuwing ten opzichte van de bestaande technologie Core concepts Reinforced
Overturned
Linkage between core concepts and Unchanged Incremental
Modular
components
innovation
innovation
Architectural
Radical
innovation
innovation
Changed (Bron: Henderson en Clark, 1990, p. 12)
Radicale innovatie is een nieuw design, een nieuw kernconcept waarbij de componenten op een andere manier gecombineerd worden. Incrementele innovatie zal een bestaand ontwerp verder uitwerken en verbeteren. De individuele componenten worden verbeterd maar het onderliggende ontwerp blijft hetzelfde. Modulaire innovatie verandert het kernontwerp van het product zonder de architectuur van het product te wijzigen. De auteurs hechten echter het meeste belang aan architectural innovation, dit is innovatie die de architectuur van het product wijzigt maar waarbij de componenten ongewijzigd blijven. De essentie is dat de bestaande componenten op een nieuwe manier gecombineerd worden. Belangrijk is dat het kernontwerp hetzelfde blijft.
9
Christensen (1997) maakt een bijkomend onderscheid tussen de ondersteunende innovaties en de ontwrichtende innovaties. De meeste nieuwe technologieën gaan ervoor zorgen dat het nieuwe product beter zal presteren. Dit zijn volgens Christensen de ondersteunende innovaties. Deze innovaties kunnen zowel radicaal als incrementeel zijn. Wat deze ondersteunende innovaties allemaal gemeenschappelijk hebben is dat ze de performantie van de producten verbeteren. Dit type van innovatie zal ook zelden leiden tot faling van bedrijven, zelfs de meest radicale ondersteunende innovaties. Van tijd tot tijd ontstaan er echter ontwrichtende innovaties. Deze zullen leiden tot een slechtere performantie van het product. Uit het onderzoek van Christensen bleek dat in elk van de gevallen die hij bestudeerd had een faling steeds voorafgegaan werd door een ontwrichtende technologie. In het algemeen zorgen ontwrichtende technologieën ervoor dat het product slechter presteert op de mainstream markt. Maar het product heeft wel een aantal nieuwe kenmerken die bepaalde klanten waarderen. Producten gebaseerd op een ontwrichtende technologie zijn meestal goedkoper, eenvoudiger, kleiner en gemakkelijker in gebruik. Tenslotte kan ook het onderscheid gemaakt worden tussen externe en interne innovaties. Externe innovaties zijn merkbaar in de omgeving van de organisatie terwijl interne innovaties niet duidelijk zijn voor de omgeving en er ook geen direct effect op hebben. (Devos et al., 2007)
10
BESLUIT In dit hoofdstuk werd het begrip innovatie verduidelijkt aan de hand van een aantal definities. Verder werd een overzicht gegeven van de verschillende soorten innovaties die er bestaan zoals
technologische
product-
en
procesinnovatie,
organisatorische
innovatie,
marketinginnovatie en businessconceptinnovatie. Hieruit konden we besluiten dat de onderneming op zoveel mogelijk vlakken moet innoveren en deze innovaties moet combineren. Ook werden de verschillende innovatieconcepten besproken. Het belangrijkste onderscheid wordt gemaakt op basis van de graad van innovatie. Dit houdt in dat men een onderverdeling maakt op basis van de graad waarin het nieuwe verschilt van het bestaande. In het volgende hoofdstuk worden een aantal aspecten van innovatie en het innovatieproces besproken.
11
HOOFDSTUK 2.
INNOVATIE
In dit hoofdstuk wordt het onderwerp innovatie verder uitgediept en een aantal aspecten van innovatie uitgelegd. Eerst worden de motieven tot innovatie besproken. Om innovatie te begrijpen is het heel belangrijk om te kijken welke factoren innovatie voeden en stimuleren. Ook belangrijk zijn de eventuele knelpunten en hindernissen die ondernemers ondervinden wanneer ze aan innovatie willen doen. Vervolgens geef ik een overzicht van een aantal modellen die betrekking hebben op innovatie en het innovatieproces. Daarna wordt er gekeken welke invloed innovatie heeft op de performantie van het bedrijf. Hier probeer ik een antwoord te vinden op de vraag of innovatieve bedrijven beter presteren dan de nietinnovatieve bedrijven. Dan wordt de inter-organisationele samenwerking onderzocht als middel om de performantie van bedrijven op het vlak van innovatie te verbeteren. Tenslotte bekijken we de situatie in Vlaanderen: Innoveren onze bedrijven en in welke mate?
2.1. Motieven Een belangrijk onderdeel van innovatie is kijken wat een bedrijf tot innovatie drijft en stimuleert. Hiernaar werd al veel onderzoek gedaan in het verleden. Ik geef hier een kort overzicht van de belangrijkste bevindingen uit de literatuur. Utterback (1994) zegt dat innovatie een zaak is van leven of dood voor bedrijven. Bedrijven moeten incrementele innovaties doen om tegemoet te komen aan de vraag op de markt, maar ze moeten ook radicale innovaties doen om op lange termijn te overleven. Want als ze niet innoveren zal een ander bedrijf het doen en verliezen ze hun marktpositie. Tidd et al. (1997) bevestigen dit en zeggen dat zelfs de grootste bedrijven kans hebben om te verdwijnen als ze geen radicale innovaties voor de volgende generatie producten voorbereiden. Een andere, bredere drijfveer tot innovatie is de socio-economische drijfveer voor groei. Lundvall (1992), Porter (1990), Freeman en Soete (1997) en Stoneman (1995) vinden dat innovatie een sterke bijdrage levert tot de groei van de economische welvaart. Sundbo (1998) gaat zelfs nog verder en stelt dat de grote innovaties de reden zijn voor de economische cycli. 12
Vanuit dit standpunt is het niet verwonderlijk dat overheden innovatie promoten om de economische en sociale problemen in hun landen op te lossen. Buckler en Zien (1996) gingen op zoek naar welke elementen innovatie stimuleren. Innovatie is typisch voor een bedrijf in zijn startperiode en voor veel van de bedrijven die deze eerste periode overleefden dooft de innovatie uit naarmate het bedrijf maturiteit verwerft. In mature bedrijven komt het veel voor dat iedereen vergeet wat hen ooit succesvol maakte. Er werd een onderzoek uitgevoerd bij innovatieve bedrijven om te achterhalen welke factoren aan de basis lagen van hun innovatieve geest. De auteurs kwamen tot de vaststelling dat de meeste inzichten in het innovatieve proces als verhalen verpakt waren en dat die verhalen in levendige beelden communiceerden over de overtuigingen van het bedrijf. Buckler en Zien (1996) stelden vast dat deze bedrijfsmythes en -legendes een cultureel fenomeen zijn die een belangrijke betekenis hebben in de bedrijfscultuur. Deze verhalen zijn een informele manier om waarden door te geven in het bedrijf. Ook creëren ze een collectieve identiteit. Algemeen stelden de auteurs vast dat innovatieve bedrijven uit verschillende sectoren en geografische culturen karakteristieken, kwaliteiten en intrinsieke ‘design principles’ delen. In alle bedrijven die de auteurs onderzocht hebben zagen ze dat het senior leadership een heel belangrijke rol speelt, en dat iedereen betrokken was bij innovatie. Het algemene besluit dat uit dit onderzoek voortvloeit is dat een zekere bedrijfscultuur innovatie kan stimuleren en dat diezelfde bedrijfscultuur veelal doorgegeven wordt door mythes en legendes over bijvoorbeeld de oprichters van het bedrijf. Uit een onderzoek uitgevoerd door Unizo worden de volgende belangrijke motieven van organisaties om te innoveren, weerhouden; (1) het maken van winst en bevorderen van de groei, (2) optimalisatie van de processen en kostenbesparing, (3) realisatie van een betere kwaliteit, (4) concurrentievoordeel, (5) het aantrekken en behouden van klanten, (6) inspelen op de veranderingen op de markt, (7) het realiseren van een ondernemersdroom, (8) het herpositioneren van het bedrijf.
13
Tabel 2.1: Doelstelling of motief bij innovatieactiviteit
(bron: Bortier et al., 2006, p. 22)
Uit dit schema blijkt al snel dat de meeste ondernemers het behoud van klanten als sterkste motief tot innoveren beschouwen. Daarop volgt een betere kwaliteit en het aantrekken van nieuwe klanten als sterkste motieven. Innovatie om de voornaamste concurrenten na te volgen wordt door slechts 15% van de ondernemers als een sterk motief gezien. Hierboven besprak ik een aantal motieven tot innovatie of stimulansen die bedrijven en mensen ertoe kunnen aanzetten tot innovatie. Zo is de bedrijfscultuur een belangrijke factor maar ook marktvraag, willen groeien, overleven en nog een aantal andere zijn bepalende factoren in de motivatie tot innoveren. In wat volgt worden er een aantal modellen besproken die kunnen bijdragen tot het begrijpen van het innovatieproces en het begrijpen van innovatie in het algemeen.
2.2. Knelpunten en hindernissen Byttebier (2002) geeft in zijn boek ‘Creativiteit hoe? Zo!’ een opsomming van steeds terugkerende knelpunten bij innovatie. De belangrijkste zijn ‘bestaat al’, ‘daar hebben we
14
geen tijd voor’, ‘laten we realistisch blijven’, ‘geen budget’, ‘dat is een te grote verandering’, of ‘we kunnen ook zonder’. Onderstaande tabel geeft in afnemende volgorde het belang weer van de mogelijke knelpunten en hindernissen bij KMO’s volgens een onderzoek dat uitgevoerd werd door Unizo in 2006. De belangrijkste hindernissen die KMO-ondernemers ondervinden zijn te weinig tijd en onvoldoende financiële middelen. Ongeveer zes op de tien ondernemers vinden innovatie niet toepasselijk in hun sector of markt (Bortier et al., 2006). Een belangrijk knelpunt in innovatie is bij ongeveer de helft van de ondernemingen dat er te weinig know-how aanwezig is in de onderneming of dat ze geen hooggeschoold personeel vinden om innovatieve ideeën uit te werken. Bijna evenveel van de ondernemers vindt dat hun innovatieve ideeën een te groot risico inhouden (Bortier et al., 2006). Ongeveer een derde van de ondernemingen heeft veel vragen omtrent de bescherming van de intellectuele eigendom. In bijna een kwart van de ondernemingen zijn er al eens innovatieprojecten
afgesprongen
door
samenwerkingsproblemen
met
bedrijven
kenniscentra (Bortier et al., 2006).
15
of
Tabel 2.2: Drempels en problemen bij innovatie
(Bron: Bortier et al., 2006, p. 27)
2.3. Modellen Doorheen de tijd werden heel wat modellen ontwikkeld om de aard van innovatie te analyseren en te begrijpen. Elke theorie heeft een verschillende focus afhankelijk van de periode waarin ze ontwikkeld werd. Rothwell (1994a) heeft deze theorieën gegroepeerd in vijf historische generaties. Ten eerste onderscheidt Rothwell de ‘technology push theory’. Dit is het lineaire proces waarbij de wetenschappelijke en technologische vooruitgang een nieuw product in de markt duwt. De ‘market pull theory’ is eveneens een lineair proces waar de behoeften op de markt een nieuw product in de markt trekken.
16
Ten derde is er de ‘coupling innovation process theory’ een sequentieel proces maar niet noodzakelijk continu. Het innovatieproces kan onderverdeeld worden in verschillende onderling afhankelijke stages. De interne en externe connecties en invloeden creëren een ingewikkeld netwerk dat de verschillende functies van het bedrijf met elkaar verbinden. Ten vierde onderscheidt de auteur de ‘functional integration innovation process theory’. In deze opvatting worden de verschillende functies die verantwoordelijk zijn voor het ontwerpen en ontwikkelen van een nieuw product binnen een bedrijf samengevat in een parallel proces. Op deze manier wordt de expertise van verschillende specialisten gecombineerd via functionele integratie rond een bepaald project. Door dit te doen wordt de tijd om een product af te werken verkort en wordt het werk in latere stadia verminderd. Tenslotte onderscheidt Rothwell nog de ‘systems integration and networking innovation process theory’. Deze theorie is gebaseerd op de vierde generatie maar onderstreept de nood aan continue verandering. Het innovatieproces heeft nu ook nieuwe elektronische middelen zoals CAD/CAM om het ontwerp en de ontwikkeling van het product te vergemakkelijken. Ook wordt een netwerk van leveranciers, klanten en andere bedrijven gevormd om voordeel te halen uit het samenbrengen van technologieën. In de jaren tachtig en negentig echter werd een nieuwe generatie gevormd, de ‘systems of innovation theory’. Deze theorie relateert de politiek van innovators aan de capaciteit van bedrijven om te innoveren, wat op zijn beurt de nationale rijkdom beïnvloedt. (Sundbo, 1998; Edquist, 1997). Dit model zal ook proberen de sociale en economische effecten van het innovatieproces en de factoren die het proces beïnvloeden te identificeren. Belangrijk in dit model zijn drie factoren namelijk de institutionele interactie, de politieke steun van de overheden en de marktkarakteristieken. Kline en Rosenberg (1986) tonen aan dat het probleem met lineaire modellen tweeledig is. Ten eerste, wordt er uitgegaan van een ketting van oorzaak en gevolg die dan veralgemeend wordt. Terwijl dit meestal maar opgaat voor een minderheid van de innovaties. Sommige innovaties zijn afkomstig van grote wetenschappelijke doorbraken maar dit is niet altijd het geval. Bedrijven innoveren meestal omdat ze geloven dat er een vraag naar is en doen dit dan
17
door hun bestaande kennis te herbekijken en te hercombineren. Het is enkel wanneer dit niet werkt dat bedrijven zullen investeren in wetenschappelijk onderzoek. Ten tweede negeert men de verschillende feedbacks en lussen die voorkomen tussen de verschillende fases van het proces. Wanneer er een faling is in een bepaalde fase dan zullen de voorgaande fases herbekeken worden en kan dit eventueel leiden tot nieuwe innovaties. Daarom ontwikkelden Kline en Rosenberg (1986) een ander model namelijk het ‘Chainlinked model of innovation’. Dit model verdeelt het innovatieproces in vijf verschillende onderdelen. In de eerste stap wordt er een behoefte in een potentiële markt geïdentificeerd. De tweede stap is een uitvinding of een ontwerp voor een nieuw proces of product dat deze behoefte zou moeten vervullen. Een derde stap is de effectieve ontwikkeling van de innovatie. Tijdens de vierde fase wordt het ontwerp nog eens herbekeken en indien goedgekeurd, wordt de productie op grote schaal gestart. De vijfde en laatste fase is wanneer de innovatie naar de markt gebracht wordt. Naast de vijf stages onderscheiden Kline en Rosenberg (1986) ook nog vijf paden van innovatie die de verschillende bronnen van innovatie en de gerelateerde kennis omschrijven. De lineaire modellen zoals het ‘technology-push model’ en ‘demand-pull model’ zien innovatie als iets dat enkel voortkomt uit een wetenschappelijke ontwikkeling of uit de vraag van de consument (Rothwell, 1994). De vijf paden van innovatie die in het chain-linked model beschreven worden tonen echter de grote diversiteit van de bronnen van innovatie. De rol die de verschillende bronnen spelen kunnen ook verschillen naargelang de sector. Hall (1994) toont aan dat het chain-linked model bekritiseerd kan worden in de zin van een overmechanisering van het innovatieproces en het negeren van het bredere beeld waarin innovatie plaatsvindt. Volgens Hall wordt er op die manier geen ruimte gelaten voor bijvoorbeeld een wijziging in de regelgeving als bron van innovatie. Het wordt snel duidelijk dat de innovatiemodellen een grote historische evolutie hebben doorgemaakt. Vroeger zag men innovatie als een volledig lineair proces dat enkel kon ingegeven zijn door de markt of door de technologie. Later begreep men dat innovatie kan ontstaan door een veelheid aan factoren of een combinatie ervan, en vooral dat innovatie een veel te complex proces is om nog in een lineair model vervat te worden. .
18
2.4. De invloed van innovatie op performantie Zijn innovatieve bedrijven winstgevender dan de niet-innovatieve? Dit is een vraag die veelvuldig onderzocht werd. In dit onderdeel wordt er geprobeerd een overzicht te geven van de belangrijkste bevindingen daaromtrent. Geroski et al. (1993) deden een onderzoek waarin gemeten werd hoe de productie van grote innovaties de winstgevendheid van innovatieve bedrijven beïnvloedt. Uit dit onderzoek blijkt dat het aantal innovaties voortgebracht door een onderneming een positief effect hebben op de winstgevendheid, maar dit effect is eerder bescheiden. Men moet wel rekening houden met het feit dat de relatief kleine winst, gerealiseerd door de innovatie, maar een klein deel is van de totale waarde die gecreëerd wordt door de innovatieve activiteit. Clarysse en Van Dierdonck (1998) stellen dat de kleine impact van innovatie op traditionele accountingmaatstaven te wijten is aan het feit dat innovatie vooral op lange termijn zijn vruchten afwerpt. Een andere vaststelling is dat er een verschil is in winstgevendheid tussen innovatieve en nietinnovatieve bedrijven en dat dit verschil onafhankelijk is van de introductie van specifieke innovaties. Dit permanente verschil in winstgevendheid geeft het verschil in competitiviteit weer. Innovatieve bedrijven hebben grotere marges doordat ze een groter marktaandeel hebben (Geroski, 1993). In een onderzoek uitgevoerd door Clarysse en Uytterhaegen (1999) kan men echter geen significante verschillen vaststellen tussen innovatieve en nietinnovatieve KMO’s. Wat ook het verschil tussen de innovatieve en de niet-innovatieve bedrijven veroorzaakt, algemeen stellen Geroski et al. (1993) vast dat de innovatieve bedrijven sneller zijn, meer flexibel, zich sneller kunnen aanpassen en beter met de druk van de markt overweg kunnen dan de niet-innovatieve bedrijven. Er kan besloten worden dat innovatieve bedrijven zeker en vast een voorsprong hebben op de niet-innovatieve ondernemingen. Echter zijn deze verschillen niet altijd even duidelijk. Innovatie is iets waarvan de waarde maar op lange termijn zal duidelijk worden en zich dus niet onmiddellijk uit in de boekhoudkundige maatstaven. Ook zal de waarde die de innovatie
19
voortbrengt veel groter zijn dan enkel een toename van de winst. Innovatie zal tot betere resultaten leiden op elk vlak in de organisatie.
2.5. Inter-organisationele samenwerking In de innovatieliteratuur wordt een inter-organisationele samenwerking steeds meer naar voren gebracht als een manier om de performantie van bedrijven op het vlak van innovatie te verbeteren. (Dodgson, 1993; Hagedoorn, 2002). Faems en Van Looy (2003) deden een onderzoek naar dit fenomeen en probeerden bewijzen te vinden of samenwerkingen tussen bedrijven onderling en andere instellingen de effectiviteit van innovatie inderdaad ondersteunen. De redenen waarom een samenwerking tussen verschillende organisaties zo efficiënt is, zijn talrijk. Ten eerste kan een samenwerking toegang geven tot extra middelen die kunnen gebruikt worden om innovatieprojecten tot een commercieel succes te maken. (Teece, 1986; Hagedoorn, 1993). Ten tweede biedt een samenwerking de overdracht van additionele kennis. (Ahuja, 2000; Eisenhardt & Schoonhoven, 1996). Ten laatste laat een samenwerkingsakkoord ook toe om de kosten van R&D te spreiden over verschillende partijen, om op die manier het risico dat verbonden is aan innovatieprojecten, te verminderen. (Hagedoorn, 2002; Veugelers, 1998). We moeten echter rekening houden met een zekere falingskans. Dergelijke samenwerking draagt niet altijd bij tot het succes van innovatie. Volgens een aantal onderzoeken blijkt dat ongeveer zestig procent van alle allianties falen. (Bleeke & Ernst, 1993; Harrigan, 1986). De belangrijkste redenen die de auteurs hiervoor aanhalen zijn de ongewenste kennis-spillovers en het gebrek aan flexibiliteit en aanpassingsvermogen. Ondanks het risico op falen, wordt door empirische resultaten bevestigd dat door strategische allianties te vormen, organisaties toegang hebben tot sociale, technische, en commerciële bronnen die anders jaren zouden vergen om te ontwikkelen. Sterker nog, als deze allianties goed worden beheerd leiden ze tot een grotere effectiviteit op het vlak van innovatie. 20
Tal van studies tonen aan dat verschillende types van samenwerking verschillende strategische doelstellingen kunnen dienen. Hagedoorn (1993) stelt dat technologisch gerichte allianties, zoals joint ventures, gemeenschappelijke R&D overeenkomsten, enzovoort, aangegaan worden door organisaties om zich op lange termijn te positioneren. Aan de andere kant zal men dan om de kosten te controleren bijvoorbeeld allianties aangaan tussen klanten en leveranciers. Op deze manier zijn er verschillende allianties mogelijk en aangewezen afhankelijk van welk strategisch doel de organisatie nastreeft. Steeds meer maken onderzoekers een onderscheid tussen de verschillende types samenwerkingsverbanden. Rothaermel (2001) maakt het onderscheid tussen exploratieve en exploitatieve allianties. De auteurs maken dit onderscheid op basis van de partner waarmee de alliantie aangegaan wordt. Ze gaan ervan uit dat een samenwerking tussen klant en leverancier eerder van exploitatieve aard zal zijn. Dit wil zeggen dat via de samenwerking de bestaande middelen versterkt en optimaal benut worden en het innovatieproject versterkt wordt. Aan de andere kant zijn er de exploratieve allianties. Faems en Van Looy (2003) beschouwen deze
vooral
als
allianties
aangegaan
tussen
organisaties
en
universiteiten
of
onderzoeksorganisaties. Ze stellen vast dat dit type alliantie vooral interessant is voor innovatieve objectieven die vooral van creatieve aard zijn. Uit de resultaten bleek dat de beide types van alliantie leiden tot hogere winsten, afkomstig van zowel nieuwe als vernieuwde producten. Ook konden de auteurs afleiden dat bedrijven die samenwerkingsverbanden aangaan beter presteren binnen hun innovatiestrategie in termen van de proportie omzet gerealiseerd door nieuwe of verbeterde producten. Zo werd empirisch de relevantie aangetoond van het netwerken en aangaan van allianties voor bedrijven in het kader van een innovatiestrategie. Algemeen kan besloten worden dat hoe meer bedrijven gebruik maken van de mogelijkheden tot samenwerking hoe groter de kans is dat ze nieuwe of verbeterde producten zullen maken die ook commercieel succesvol zijn. Sterker nog toonden Faems en Van Looy aan dat verschillende types van samenwerking nuttig zijn voor verschillende types van innovatie. Managers zullen dus niet enkel belang moeten hechten aan het evenwicht zoeken tussen incrementele en radicale innovaties, maar ook aan hoe ze een portfolio moeten creëren van 21
exploitatieve en exploratieve allianties en hoe deze de verschillende innovatieprojecten beïnvloeden.
2.6. Innovatie in Vlaanderen: de cijfers Innovatie is essentieel om de concurrentiepositie in onze regio te versterken. Daarom moet België, en uiteraard ook Vlaanderen, in het kader van de Lissabon-strategie (zie verder) innovatie vooropstellen. Innovatie moet een oplossing bieden voor de huidige uitdagingen van de globalisering van de economie (Bortier et al., 2006). KMO’s nemen in België een cruciale plaats in op de markt. Volgens de gegevens van het RSZ zijn ongeveer 98,8% van alle ondernemingen, organisaties die minder dan honderd mensen tewerkstellen. De bijdrage van de KMO’s aan onze Belgische markt is bijzonder groot. Uit het voorgaande kan al snel geconcludeerd worden dat het essentieel is dat de KMO’s in Vlaanderen moeten innoveren als we onze concurrentiepositie willen behouden en versterken. Uit de gegevens van verschillende onderzoeken blijkt dat dit geen evidentie is (Bortier et al., 2006). Figuur 2.1: Innovatie in Vlaamse KMO’s op basis van kernindicatoren voor Onderzoek en Ontwikkeling
(Bron: Bortier et al., 2006, p. 8)
22
In bovenstaande figuur zien we dat er een stagnatie is in de bedrijfinvesteringen in onderzoek en ontwikkeling, dit wordt in de figuur aangetoond door de BERD. We zien dezelfde evolutie bij de overheidsinvesteringen in onderzoek en ontwikkeling, de GERD. Ondanks het feit dat er in 2001 een gunstige trend was in de investeringen in onderzoek en ontwikkeling zijn nu de investeringen aan een dalende trend begonnen. Er werd in Barcelona een norm opgesteld dat alle landen van de Europese Unie tegen 2010 3% van hun bruto binnenlands product moeten besteden aan investeringen in onderzoek en ontwikkeling. Uit de bovenstaande figuur blijkt snel dat dit geen gemakkelijke opdracht zal worden. In de klassieke statistieken voor onderzoek en ontwikkeling blijkt dat de rol van KMO’s zeer beperkt is (Bortier et al., 2006). Slechts minder dan 5% van de totale investeringen van de bedrijven in onderzoek en ontwikkeling worden door ondernemingen met minder dan vijftig werknemers gerealiseerd. Uiteraard is de indicator van investeringen in onderzoek en ontwikkeling niet geschikt om innovatie en ondernemerschap in KMO’s te meten (Bortier et al., 2006). Daarom wordt ook vaak een outputindicator gebruikt, in dit geval wordt innovatie gemeten als het aantal nieuwe producten en diensten volgens de omzet. Volgens de doelstellingen van het Pact van Vilvoorde moet deze indicator tegen 2010 een kwart bedragen. Volgens een meting uitgevoerd in 2004 voldoet al 29% van de ondernemingen aan deze norm (Bortier et al., 2006). De doelstelling, geformuleerd in het Pact van Vilvoorde, geldt voor de hele economie en dus niet voor elke onderneming afzonderlijk. Op deze manier kunnen een aantal sterk innovatieve bedrijven als multiplicator functioneren. In onderstaand figuur wordt al snel duidelijk dat de micro-ondernemingen enorm achterblijven op de groei-KMO’s (10-49 werknemers), de middelgrote en grote ondernemingen (Bortier et al., 2006).
23
Figuur 2.2: Innovatie als nieuwe producten en diensten naar omzet, volgens ondernemingsgrootte
(Bron: Bortier et al., 2006, p. 10)
Onderstaande tabel geeft een overzicht van de innovatieactiviteit in KMO’s volgens de sector waarin ze actief zijn en volgens het aantal werknemers. De ondernemingen zijn ook onderverdeeld volgens de aard van de innovatieactiviteit; (1) geen activiteit, (2) wel innovatieactief maar geen onderzoek, (3) de ondernemingen die ook onderzoeksactief zijn. Uit deze tabel blijkt dat innovatie en de aard ervan afhankelijk is van in welke sector de onderneming werkzaam is, maar ook van de grootte van de ondernemingen. Vanuit het standpunt van de ondernemingsgrootte blijkt dat de niet-innovatieve KMO’s vooral te vinden zijn bij de eenmanszaken en micro-ondernemingen.
24
Tabel 2.3: Innovatieactiviteit in de KMO in 2005 naar sector en aantal werknemers
(Bron: Bortier et al., 2006, p. 17)
25
HOOFDSTUK 3.
PRODUCTONTWIKKELING
3.1. Inleiding Tot nu toe werd het onderwerp innovatie gesitueerd en gedefinieerd. Vervolgens werden een aantal belangrijke aspecten van innovatie besproken. In dit hoofdstuk wordt de focus gelegd op productontwikkeling en productinnovatie binnen het hele innovatiegebeuren. Er wordt geprobeerd
een
overzicht
te
geven
van
een
aantal
belangrijke
aspecten
van
productontwikkeling. Er wordt gekeken naar het proces van productontwikkeling en de performantie. Tenslotte maken we de vergelijking met de ontwikkeling van nieuwe diensten. Om als organisatie te overleven zijn innovatie en ‘New Product Development’ (NPD) of productontwikkeling enorm belangrijk. Daarom is er enorm veel onderzoek gedaan om te bepalen welke factoren belangrijk zijn voor NPD en het succes van de organisatie (Millson and Wilemon, 2006). De meeste onderzoeken richten zich echter op de relatie tussen de integratie in de organisatie en het succes van een nieuw product. Andere focussen zich dan vooral op de relatie tussen de bekwaamheid van NPD en het succes van een nieuw product. Cooper (1975) toont aan dat een gebrek aan gedetailleerde marktstudies en inefficiënte concurrentieanalyses meestal kunnen gelinkt worden aan het mislukken van nieuwe producten. Ook Hopkins (1980) besloot dat marktonderzoek de kans op mislukking sterk vermindert. Rothwell et al. (1974), Cooper (1980) en Zirger en Maidique (1990) vonden dat succesvolle innovators consumentenbehoeften begrijpen, ontwerp- en productieactiviteiten op een bekwame manier uitvoeren, een nauw contact onderhouden met hun klanten en efficiënte NPD processen ontwikkelen. Innovatie en productontwikkeling worden vaak in één adem genoemd. Zoals hierboven reeds vermeld is innovatie zoveel meer dan enkel productinnovatie. Echter in dit onderzoek focus ik mij op het hoe, wat en waarom van productontwikkeling.
26
3.2. management van productontwikkeling Modellen, technieken en instrumenten om het beheer van het New Product Development proces (NPD) te verbeteren zijn van groot belang (Carbonara en Scozzi, 2006). Wanneer men gestructureerde methodes gebruikt kan men gemakkelijker problemen identificeren en kunnen alternatieve methodes ontwikkeld worden. De auteurs leggen in dit opzicht de nadruk op cognitieve processen zoals kenniscreatie, kennisoverdracht, en leren. Aangezien NPD een zeer kennisintensieve natuur heeft zijn deze processen heel belangrijk. Er werd een onderzoek verricht naar de problemen die ontstaan tijdens NPD en hun oorzaken. De auteurs leggen de nadruk hierbij op cognitieve problemen en daarvoor ontwerpen ze ‘cognitive maps’. Dit is een grafisch instrument dat de gebruiker in staat stelt de ideeën die personen associëren met bepaalde problemen te presenteren en de relaties tussen hen te verduidelijken.
Dit
zou
het
beheer
van
het
productontwikkelingsproces
en
de
productontwikkeling zelf moeten vereenvoudigen.
3.3. Proces en performantie Het proces van productontwikkeling is een complex proces, de output ligt niet volledig vast en de activiteiten zijn kennis-intensief (Carbonara en Schiuma, 2004). Carbonara en Schiuma (2004) onderscheiden de belangrijkste van deze activiteiten namelijk het genereren van een idee, product design, prototype en ontwikkeling. Deze activiteiten bestaan uit een sequentie van problem-solving cycli. De performantie van de ontwikkeling van een nieuw product is niet enkel afhankelijk van effectiviteit en efficiëntie van de activiteiten maar vooral van de integratie van deze activiteiten. Volgens Carbonara en Scozzi (2006) is het belangrijk dat de verschillende actoren eenzelfde visie delen over het product. Het meest voorkomende probleem echter is dat elk departement een andere visie aanneemt en zijn rol anders interpreteert. Dit kan leiden tot problemen bij de communicatie en bij de samenwerking. Dougherty (1992) identificeert in dit kader drie gevaarlijke routines die voor cognitieve problemen zorgen; (1) actoren hebben de gewoonte om te werken binnen hun taak en te
27
communiceren met dezelfde personen; (2) het gebruik van vooraf opgestelde definities en (3) het gebruik van gestandaardiseerde werkmethodes. De graad van integratie van de activiteiten van NPD is ook belangrijk voor de efficiëntie en effectiviteit van de kennisoverdracht. De efficiëntie van kennisoverdracht wordt bepaald door het niveau van onzekerheid en de effectiviteit door het niveau van dubbelzinnigheid (Carbonara en Scozzi, 2006). Kennisoverdracht is onzeker als de informatie beïnvloed wordt door storingen of onvoldoende de overgedragen kennis representeert. Dubbelzinnigheid bij kennisoverdracht heeft eerder te maken met de interpretatie van de overgedragen kennis. Wanneer actoren betrokken bij kennisoverdracht niet dezelfde cognitieve schema’s hebben zullen er hogere niveaus van dubbelzinnigheid optreden. In dat geval is de kennisoverdracht gekenmerkt door veelvuldige en conflictueuze interpretaties van de informatie. De problemen die kunnen ontstaan bij kennisoverdracht kunnen opgelost worden door specifieke processen voor het beheren van informatie. Een voorbeeld hiervan is de codificatie van kennis die de graad van onzekerheid kan verminderen. Om het niveau van dubbelzinnigheid te verminderen zijn face-to-face interactie en socialisatie processen een goeie oplossing.
3.4. Succesvolle productontwikkeling In dit onderdeel bespreken we welke factoren het al dan niet slagen van een productontwikkeling beïnvloeden. Algemeen wordt er gesteld dat een kortere periode van productontwikkeling zal leiden tot een kortere periode voordat de onderneming break-even is. Er wordt gekeken in hoeverre deze stelling klopt. Palmberg (2006) probeerde een verband te vinden tussen de bronnen en het succes van innovatie. Hij focuste zich vooral op de tijd die innovaties nodig hebben om op de markt te
28
komen, dus succes in de zin van commercialisering, en de tijd nodig om het break-even moment te bereiken. Een eerste vaststelling is dat zowel de duur van de commercialisering als het break-even zijn vrij kort zijn; de auteur spreekt van respectievelijk 3,5 en 2,3 jaar. Dit toont aan dat bedrijven succes kunnen hebben door kortere commercialisering periodes. Een tweede belangrijke vaststelling is dat de verschillende bronnen van innovatie een impact hebben. De bronnen van innovatie bepalen de capaciteit van een bedrijf om de commercialisering en break-even periode te verkorten. Daarbij besloot Palmberg (2006) dat verschillende bronnen een gelijkaardig effect hebben op innovatie. Ten derde wordt ook bevestigd dat de vraag van de consument de belangrijkste bron van innovatie blijft. Innovatie hierop gebaseerd zal veel kortere commercialiseringperiodes hebben en zal dus sneller de markt bereiken. Een vierde belangrijke vaststelling die de auteur maakte is het belang van het effect van concurrentiele druk als bron van innovatie. Dit resultaat bevestigt de stelling van Schoonhoven et al. (1990). Ali et al. (1995) gaan nog een stapje verder in dit onderzoek en stellen dat een kortere productontwikkelingstijd samenhangt met een kortere break-even periode. Ook tonen de resultaten
van
hun
onderzoek
aan
dat
de
bedrijven
met
een
kortere
productontwikkelingperiode dit niet bereiken door een vermindering van de kwaliteit maar door de technologische inhoud van het product zo eenvoudig mogelijk te houden. Vandaag staan productontwikkelingmanagers onder grote druk om hun producten in een recordtijd op de markt te brengen. Dit is grotendeels te wijten aan het feit dat in deze consumptiemaatschappij de levensduur van producten aanzienlijk verkort is. Smith en Reinertsen (1991) stellen dat een kortere ontwikkelingsperiode van een nieuw product kan zorgen voor o meer verkoop doordat de levenscyclus van het product langer is o een groter marktaandeel door een pionierseffect o een grotere winst door een vrijheid in de prijszetting o het imago van het bedrijf oppoetsen als innovatief. Echter deze stelling wil niet zeggen dat alle bedrijven hun ontwikkelingsproces moeten versnellen. 29
Crawford (1992) stelt dat er een aantal verborgen kosten zijn verbonden aan een versnelde ontwikkeling en suggereert bijgevolg dat een bedrijf zorgvuldig moet nadenken vooraleer het een versnelde strategie aanneemt. Algemeen kunnen we stellen dat het versnellen van de productontwikkeling niet voor alle bedrijven efficiënt is en hieruit rijzen er dan twee belangrijke vragen; (1) welke factoren beïnvloeden de tijd voor het ontwikkelen van nieuwe producten, (2) welke invloed heeft deze ontwikkelingstijd op de performantie in de markt. Hierna bekijken we welke factoren de ‘cycle time’ beïnvloeden. De cycle time wordt door Ali et al. (1995) gedefinieerd als de tijd tussen het genereren van een idee door het bedrijf en het einde van de productlancering wanneer het product commercieel beschikbaar is. In de literatuur vinden we nog andere definities voor de term cycle time maar ik beperk me tot deze definitie. Er zijn drie factoren die volgens de auteurs de cycle time beïnvloeden. Ten eerste is er de innovativiteit, dit is de mate van uniek zijn of nieuw zijn van een product. De relatie tussen de graad van innovatie en de cycle time is convex volgens de auteurs. Een hogere graad van innovativiteit zal de cycle time verlengen. Ten tweede is er de technische inhoud van een product, dit is de nodige technologie om het product te produceren. Hierover maken de auteurs de hypothese dat naarmate de technische inhoud ingewikkelder wordt de cycle time toeneemt. Ten derde is er het productvoordeel dat ontstaat door een kortere ontwikkelingperiode. De hypothese bij deze factor is dat naarmate het productvoordeel groter is er een kortere cycle time is. Hiernavolgend zal ik de factoren bespreken die de break-even periode beïnvloeden volgens Ali et al. De break-even periode wordt door de auteurs gedefinieerd als de tijd tussen het einde van de productlancering en het begin van het moment dat het bedrijf winst begint te maken. De auteurs vermelden in dit verband twee beïnvloedende factoren namelijk de cycle time en de ‘entry strategy’. Over cycle time stellen Ali et al. dat een snellere cycle time tot kortere break-even periode leidt. Over ‘entry strategy’ maken ze vier hypotheses; (1) hoe groter het productvoordeel hoe korter de break-even periode, (2) hoe groter de promotionele inspanningen hoe langer de break-even
30
periode, (3) hoe hoger de prijs hoe langer de break-even periode, (4) marktpionier zijn wordt geassocieerd met een kortere break-even periode. Uit de resultaten van hun onderzoek blijkt dat een hogere graad van innovatie en meer technische complexiteit, de komst van een nieuw product op de markt vertraagt. Ook stelden ze vast dat een groter productvoordeel samengaat met een snellere productontwikkeling. De resultaten betreffende de break-even periode zijn dat een snellere productontwikkeling, pionier zijn op de markt en lagere prijzen, zorgen voor een kortere break-even periode. Aan de andere kant verlengt productvoordeel de break-even periode. De stelling dat kortere cycle time gewenst is, moet met omzichtigheid behandeld worden. Snellere productontwikkeling moet afgewogen worden tegenover de productperformantie en de ontwikkelingskost. In de studie werd de break-even periode geïntroduceerd als een belangrijke indicator van de performantie. Er kan besloten worden dat de duur van de productontwikkeling en de periode tot de onderneming break-even is, twee manieren zijn om het succes van een productinnovatie te meten. Men ging vooral het verband gaan zoeken tussen de bronnen van innovatie en het succes ervan. In een verder stadium zocht men het verband tussen de duur van productontwikkeling en de periode tot het break-even moment. Hier werd er eerst gesteld dat hoe korter de productontwikkelingperiode is, hoe korter de duur tot het break-even moment. Er wordt echter ingezien dat dit niet altijd het geval is en dat deze stelling moet genuanceerd worden wegens een aantal verborgen kosten.
3.5. Vergelijking met ‘New Service Development’ Productontwikkeling moet breder gezien worden dan enkel de ontwikkeling van producten in de pure zin van het woord. Productontwikkeling kan ook gebeuren bij diensten en in dat geval spreken we van ‘New Service Development’ (NSD). Nijssen et al. (2006) ondervinden dat er veel minder onderzoek gedaan wordt naar de innovatie van diensten. Het opstellen van een nieuw model voor de ontwikkeling van 31
innovatieve diensten zou een mogelijkheid zijn voor toekomstig onderzoek. Wat echter nog interessanter zou zijn volgens de auteurs is de synthese van het al verrichte onderzoek naar nieuwe producten en diensten. De auteurs onderzoeken of het NPD proces nu effectief verschilt van het NSD (new service development) proces. Hierbij veronderstellen ze dat de drijfveren misschien wel dezelfde zijn maar dat de relatieve rol van deze drijfveren anders kan zijn. In de literatuur zijn er twee richtingen ontstaan over NPD en NSD. De voorstanders van een ‘assimilation approach’ stellen dat alles dat ontwikkeld wordt voor NPD gemakkelijk kan toegepast worden op NSD omwille van een grote similariteit. Aan de andere kant zijn er de voorstanders van de ‘demarcation approach’. Zij benadrukken de unieke karakteristieken van diensten en dus de ontwikkeling van modellen en concepten speciaal voor diensten. In de literatuur vinden we aanwijzingen terug over zowel de overeenkomsten als de verschillen tussen NPD en NSD. Succesvolle NPD en NSD bedrijven delen beiden een grote toewijding voor innovatie, gestructureerde innovatieprestaties en kennen een groot deel van hun bronnen toe aan innovatie (Nijssen et al., 2006). Aan de andere kant zijn er ook verschillen tussen deze bedrijven. Deze verschillen kunnen meestal toegeschreven worden aan de specifieke karakteristieken van diensten, namelijk hun ontastbaarheid, co-productie met de consument, simultaniteit, heterogeniteit en hun vergankelijkheid (Fitzsimmons en Fitzsimmons 2000). Algemeen kunnen we besluiten dat NPD en NSD veel gemeen hebben maar dat interne organisatorische factoren belangrijker zijn in een NSD context. Aan de andere kant is R&D belangrijker bij de NPD bedrijven. Nijssen et al (2006) ontworpen een model dat zowel op producten als op diensten van toepassing is. Algemeen kon besloten worden dat NPD en NSD dezelfde onderliggende dimensies voor innovatie hebben. Ook stelden ze een positieve relatie vast tussen de graad in dewelke de innovatie radicaal is en de performantie van het bedrijf. Deze relatie is sterker bij 32
dienstenbedrijven. Dit is te verklaren door het feit dat diensten meestal gemakkelijker te imiteren zijn. Dienstenorganisaties moeten radicalere nieuwe diensten introduceren om aldus een voldoende competitief voordeel te hebben en dit leidt dan tot het grotere effect van radicaliteit op de performantie.
BESLUIT In dit hoofdstuk wordt de focus gelegd op productontwikkeling. Er wordt wat dieper ingegaan op een aantal belangrijke aspecten ervan. We bekijken welke factoren van belang zijn bij het beheer van het productontwikkelingsproces om vervolgens het proces en de performantie van productontwikkeling nader te bekijken. Het proces van productontwikkeling is zeer kennisintensief en in dit kader kunnen er een aantal cognitieve problemen ontstaan. Daarnaast werd besproken wanneer een productontwikkeling succesvol wordt, en welke factoren het slagen beïnvloeden. Ten laatste werd de vergelijking gemaakt met de diensten. Product moet breder gezien worden dan enkel goederen, diensten kunnen ook als product beschouwd worden. Het bleek snel dat de ontwikkeling van diensten en goederen heel veel gemeenschappelijke kenmerken heeft maar ook veel verschillen.
33
HOOFDSTUK 4.
ROL VAN DE OVERHEID
4.1. Inleiding De laatste jaren worden innovatie en ondernemerschap steeds meer gezien als de generatoren van de economische groei. Schumpeter (1939) was de eerste die aantoonde dat ondernemerschap en innovatie belangrijk waren in het kader van economische groei en technologische vooruitgang. Vooral tijdens de voorbije tien jaar werd er veel belang gehecht aan economische groei en dan vooral via onderzoek en ontwikkeling, innovatie, … Maar steeds meer en meer wordt er in dit opzicht ook aandacht besteed aan de institutionele omgeving. Hierbij wordt door verschillende auteurs aangetoond dat een goede economische groei beïnvloed wordt door de institutionele omgeving. Moesen (2004) stelt zelfs dat de beperkte economische groei in België gelinkt is aan het weinige vertrouwen dat men heeft in de overheid en aan de inefficiëntie van onze instituties.. Bedrijfsleiders in België hebben geen al te positief beeld van ons land als innovatieve economie. Dit blijkt uit een enquête uitgevoerd door het Verbond van Belgische Ondernemingen en de consultant Arthur D. Little. De bedrijven hebben vaak het gevoel dat ze geremd worden in hun creativiteit door te hoge belastingen en te veel administratieve beslommeringen. Nochtans heeft de overheid heel wat verschillende projecten opgestart om innoverende bedrijven te helpen. In wat volgt tracht ik een overzicht te geven van de talrijke overheidsinitiatieven om innovatie in ons land aan te wakkeren. Ik bespreek in dit verband kort de belangrijkste initiatieven van de overheden van Europa, België en Vlaanderen. Ook komen verschillende initiatieven van de professionele en interprofessionele organisaties aan bod.
34
4.2. Overheid 4.2.1. Europa Vandaag is er een wereldwijde concurrentie om onderzoeks- en innovatie-investeringen aan te trekken. Naast aanlokkelijke locaties zoals de Verenigde Staten en Japan zijn er nieuwe concurrenten opgekomen zoals China, India en Brazilië. Als de Europese Unie competitief wil blijven, speelt innovatie een heel belangrijke rol. Daarbij komt dat op het vlak van concurrentie geen enkele lidstaat geïsoleerd kan slagen. De transnationale samenwerkingsverbanden moeten volop benut worden. Dit is de enige manier om de performantie van onderzoek en innovatie te verbeteren en op die manier te zorgen voor meer en betere jobs in de EU. De
Europese
Unie
stelde
daarom
een
innovatiepolitiek
op
om
het
globale
concurrentievermogen te onderhouden en te verbeteren, namelijk de Lissabon-strategie. In deze strategie werden kennis en innovatie om de groei te verbeteren als een van de drie belangrijkste punten vooropgesteld. De EU moet een coherente mix van onderzoek, innovatie en gerelateerde zaken mobiliseren. Er is coördinatie nodig tussen de lidstaat en de regionale en Europese niveaus. Ook moeten de Europese acties de inspanningen van de nationale autoriteiten en de privé-sector ondersteunen. De Europese Commissie stelde in het kader van de Lissabon-strategie een voorstel op voor de implementatie van een ‘Competitiveness and Innovation Framework Programme’ (CIP). Dit programma
is
bedoeld om de algemene wettelijke
basis te worden om alle
gemeenschappelijke acties in het veld van innovatie en competitiviteit te groeperen. Het voorgestelde
programma
is
gestructureerd
rond
drie
hoofdactiviteiten;
(1)
het
ondernemerschap en innovatie programma, vooral gericht op KMO’s, (2) het ‘ICT policy support programme’, om de aanpassing van ICT’s in de zaken, administratie en publieke sector te ondersteunen, (3) het ‘Intelligent Energy Europe Programme’. In 2002 werd vooropgesteld om de totale onderzoeksinvesteringen in de EU van 1,9% van het BBP naar 3% te brengen tegen 2010. De lidstaten moeten hun onderzoek- en innovatiesystemen versterken, de samenwerkingen tussen de publieke en private sector
35
vergemakkelijken, een stimulerende wetgeving verzekeren, en helpen om ondersteunende financiële markten te ontwikkelen. Het actieplan heeft een positief effect gehad op de lidstaten want bijna allemaal hebben ze plannen opgesteld die de onderzoeksinvesteringen in de EU op 2,6% van het BBP brengen tegen 2010. Echter in plaats van toe te nemen is de onderzoeksintensiteit van de EU eerder stabiel. In de meeste lidstaten zijn de toenames in onderzoekinvesteringen niet voldoende om tegemoet te komen aan hun nationale objectieven, laat staan aan de Europese. De belangrijkste activiteiten van de Europese Unie worden hierna besproken. o Analyse van het innovatiebeleid: het ‘European Trend Chart on Innovation’ verzamelt en analyseert informatie over het innovatiebeleid in alle lidstaten en benchmarkt hun performantie op het vlak van innovatie.
De belangrijkste bevindingen worden
gepubliceerd in het jaarlijks synthese rapport. Ook worden er jaarlijks Trend Chart workshops georganiseerd en worden er op regelmatige basis studies over het innovatiebeleid gepubliceerd. o Leren over het beleid en samenwerking: het PRO INNO Europe initiatief wordt de nieuwe manier om over de verschillende landen heen samen te werken aan een innovatiebeleid. Deze samenwerking wordt gebaseerd op het ‘European Trend Chart on Innovation’ (zie hogervermeld) en het Paxis initiatief. Het IRE (Network of Innovating Regions in Europe) wordt gebruikt om de gegevens die hieruit voortkomen nog verder uit te diepen. o Sectorale innovatie en clusters: het Europese INNOVA initiatief is het belangrijkste punt voor de analyse van sectorale aspecten van innovatie en netwerken tussen de verschillende innovators op Europees niveau. Met het Gate2Growth initiatief werden meer dan twintig sectorale netwerkprojecten gelanceerd. Ook wordt er een nauwe samenwerking verzekerd met andere sectorale initiatieven in Europa met het Europese INNOVA forum. o Ondersteunende diensten voor technologietransfer: het IRC (Innovation Relay Centres) netwerk biedt via 71 regionale IRC’s in 33 landen een brede waaier aan diensten voor bedrijven die technologie-gericht zijn, alsook voor onderzoek- en technologiecentra. Ook is er een IPR helpdesk die online informatie aanbiedt over de beschermingsregels
en
intellectuele
eigendom
in
de
transnationale
onderzoeksprojecten.
36
4.2.2. Federale regering Op 22 maart 2006 werd er een bijzondere Ministerraad georganiseerd met als thema ‘Innoveren en Ondernemen’. De federale regering kondigde hierbij drie groepen van steunmaatregelen aan. Ten eerste is er een federale ondersteuning van gewestelijke maatregelen, wat inhoudt dat de steun van elk gewest aan O&O en aan ondernemerschap vrijgesteld wordt van vennootschapsbelasting. Ten tweede zijn er federale stimuli voor wetenschappelijk onderzoek en innovatie. Hier zijn vijf belangrijke maatregelen genomen door de regering; (1) de instellingen voor wetenschappelijk onderzoek krijgen de werkgeverslasten teruggestort om met dit geld nieuwe jobs te creëren, (2) een gedeeltelijke vrijstelling van 25% van de bedrijfsvoorheffing wordt uitgebreid naar de bio-ingenieurs en de scheikundigen, (3) de vergoedingen van wetenschappers zullen ook minder zwaar belast worden, (4) ook werd er een budget opgemaakt om nieuwe spin-offs te financieren van economische exploitatie, (5) in de federale wetenschappelijke instellingen worden vier nieuwe onderzoeksprogramma’s opgestart. Ten derde zijn er de federale stimuli voor ondernemerschap, deze groep houdt vooral het al lang beloofde verbeterde statuut voor zelfstandigen in. Dit doet de regering door een verplichte wettelijke verzekering tegen kleine medische risico’s. Ook wil de federale regering het ondernemerschap stimuleren door de vereenvoudiging van een viertal administratieve regelingen.
4.2.3. Vlaamse regering De overheid beseft dat we volop moeten investeren in innovatie. In de huidige wereld waarin alles zo snel verandert en die volop aan het globaliseren is moeten we onze concurrentiekracht veilig stellen. Onze Vlaamse regering stelde hiertoe een plan op, namelijk ‘Vlaanderen in actie’. Met dit plan richten ze zich op een aantal succesfactoren van het sociaal-economische beleid. Met
37
Vlaanderen in actie beoogt de Vlaamse regering onze troeven verder te ontwikkelen en ze internationaal uit te spelen. Deze troeven werden onder de vorm van uitdagingen beschreven als projecten voor de Vlaamse regering. Er worden 6 projecten of uitdagingen vooropgesteld; (1) voluit voor elk talent, (2) creativiteit, innovatie als cultuur, ondernemerschap, (3) Vlaanderen als poort op Europa, (4) de overheid in actie, (5) meer internationalisering, (6) duurzaamheid benutten als opportuniteit. De vijfde en zesde uitdaging zitten verspreid onder de eerste vier andere. Vooral de tweede uitdaging is interessant in het kader van dit onderzoek. De doelstelling uit het Regeerakkoord luidt: “Vlaanderen moet evolueren naar een ondernemende, innoverende, lerende en creatieve samenleving.” Economische ontwikkelingen ontstaan niet enkel vanuit technologische vooruitgang maar ook uit kennis en creativiteit. Een economie maakt vanuit een macrostandpunt verschillende ontwikkelingsfases door, hierbij kunnen we drie economieën onderscheiden; (1) een factorgedreven economie, waarin economische groei het resultaat is van hogere inzet van productiefactoren, (2) een efficiëntiegedreven economie, waar de economische groei wordt gedreven door de verbeterde efficiëntie waarmee goederen en diensten worden geproduceerd en (3) de innovatiegedreven economie, waarin landen en regio’s niet langer concurreren op het niveau van prijzen, aangezien de relatief hoge kosten van de productiefactoren. Ook kunnen ze niet langer concurreren door middel van efficiëntieverhoging (FDC Kenniscentrum nota, 2005). Dit verplicht landen en regio’s om anders te gaan concurreren waarbij de nadruk ligt op kennis, creativiteit en innovatie. Als men dit combineert met de stijgende globalisering wordt snel duidelijk dat Vlaanderen verplicht is om een innovatiegedreven economie te worden. Nu moet men zich echter de vraag stellen of Vlaanderen effectief op weg is om een innovatiegedreven economie te worden. Uit een aantal studies blijkt dat Vlaanderen nog niet volledig de overstap naar een innovatie-gedreven economie heeft gezet. De huidige economische groei heeft Vlaanderen nog altijd vooral te danken aan grote efficiëntie- en productiviteitsgroei (FDC Kenniscentrum Nota, 2005). Maar deze mogelijkheden van groei zijn bijna uitgeput en bijgevolg neemt het concurrentievermogen stilaan af. Uit onderzoeken kunnen we besluiten dat het BBP per capita in België minder groeide dan in andere landen tussen 1995 en 2003.
38
Ook wordt Vlaanderen steeds minder aantrekkelijk voor buitenlandse investeerders. Uit wat voorafgaat kunnen we besluiten dat Vlaanderen de tweede ontwikkelingsfase verlaat. Verschillende zaken doen ons echter vermoeden dat Vlaanderen de derde ontwikkelingstrap nog niet bereikt heeft en zich dus ergens tussen de tweede en de derde fase bevindt (FDC Kenniscentrum Nota, 2005). Volgens De Backer en Sleuwaegen (2005) is de Vlaamse economie nog teveel gericht op concurrentie op het vlak van prijzen en te weinig op kwaliteitsconcurrentie. Concurrentie op kostengebied wordt steeds moeilijker want de nieuwe spelers die zich dan in de eerste ontwikkelingsfase bevinden hebben daar een te sterk voordeel in. Het komt er dus op aan om te concurreren op het vlak van innovatieve en kwalitatief sterke producten waarvoor de klant bereid is meer te betalen. De overheid heeft een aantal projecten opgestart om dit doel te verwezenlijken. Die projecten zijn ingedeeld in twee luiken. Het eerste luik, ‘met creatief ondernemerschap geraken we veel verder’, bevat de projecten die het aantal startende ondernemingen moet verhogen. Binnen dit eerste luik onderscheiden we dan Creatieve Netwerken, Internationaal Ondernemen en projecten die de toeristische sector, maatschappelijk verantwoord ondernemen en sociale vernieuwingsprocessen omvatten. Het tweede luik, ‘Innovatie’, betreft heel veel verschillende projecten die zich toeleggen om Vlaanderen meer innoverend te maken. In het volgende bespreek ik kort de belangrijkste projecten binnen dit luik. In Brain Port Vlaanderen richt men zich vooral op het aantrekken van jonge onderzoekers en op een andere manier van werken voor Vlaamse toponderzoekers. Het tweede project is het KMO innovatie-actieplan. Met dit plan wil men KMO’s helpen om meer innovatiegedreven te worden. Hier gaat men alle innovatie-instrumenten doorlichten, specifiek naar KMO’s toe. Ook kijkt men welke acties men kan doen om innovatie te stimuleren en vooral dan bij de laagtechnologische KMO’s. Het derde project, I tot de derde macht, zorgt voor een politieke discussie over het bereiken van een evenwicht in het beleid omtrent innovatie. In Vlaanderen i-2010, het vierde project, wordt er gefocust op de informatie en communicatie technologieën als hefboom voor meer innovatie. 39
Een
ander
onderdeel
van
het
Vlaamse
steunbeleid
is
het
aanmoedigen
van
samenwerkingsverbanden rond innovatie ook wel competentiepolen genoemd. Dit zijn verenigingen van verschillende bedrijven en kenniscentra, zoals universiteiten, die samenwerken rond een bepaald thema. De Vlaamse regering richtte ook nog twee belangrijke organen op om de innovatie te stimuleren en te ondersteunen, namelijk het IWT en FDC. Hieronder volgt een korte bespreking van deze twee organisaties. Het instituut voor de aanmoediging van Innovatie door Wetenschap en Technologie of het IWT werd opgericht in 1991 door de Vlaamse regering en heeft als hoofddoelstelling het ondersteunen van technologische innovatieprojecten in Vlaanderen. Dit doet de organisatie voornamelijk via verschillende financieringsinstrumenten waarmee ze jaarlijks tot 250 miljoen euro financiële steun verlenen. Ook wordt er steun verleend door middel van technologietransfer, partner search, enzovoort. IWT verleent eveneens steun bij de voorbereiding van belangrijke innovatie-initiatieven van de Vlaamse regering. Er werd een speciale regeling uitgewerkt voor KMO’s. Vlaamse KMO’s die willen innoveren en daarvoor technologische processen moeten uitwerken kunnen daarvoor de steun aanvragen van het IWT. Deze steun is van dezelfde aard als voor andere ondernemingen maar er worden grotere subsidies gegeven. De steun kan, afhankelijk van het type project, oplopen tot een subsidiering van 25 tot 65% van de kosten. Daartoe heeft het IWT zeven projectvormen opgesteld waarbinnen een KMO financiële steun kan aanvragen. Flanders District of Creativity is een organisatie die opgericht werd door de Vlaamse regering met als doel de ondernemingscreativiteit te stimuleren. FDC doet dit op drie manieren; (1) sensibilisering rond ondernemingscreativiteit via het project
van
de
“GPS
voor
ondernemingen”,
(2)
kennisverspreiding
over
ondernemingscreativiteit, via de oprichting van een kenniscentrum samen met Vlerick Leuven Gent Management School, en (3) de internationale contacten en netwerking versterken om inspiratie uit het buitenland te halen. FDC vormt samen met andere creatieve regio’s in de wereld de Districts of Creativity Netwerk en organiseert om de twee jaar ook het Creativity World Forum.
40
4.3. Professionele en interprofessionele organisaties 4.3.1. BUSINESSEUROPE BUSINESSEUROPE, het voormalige UNICE, vertegenwoordigt meer dan twintig miljoen kleine, middelgrote en grote ondernemingen in Europa, die samen meer dan 106 miljoen mensen tewerkstellen. De leden van BUSINESSEUROPE zijn 39 nationale industriële werknemersorganisaties uit 33 landen, die samenwerken om groei en competitiviteit in Europa te bereiken. In maart 1958 werd het UNICE, Union des Industries de la Communauté européenne, opgericht in de nasleep van de tweede Wereldoorlog. De organisatie heeft zijn hoofdkwartier in Brussel sinds de oprichting en veranderde in 2007 zijn naam in BUSINESSEUROPE, de ‘Confederation of European Business’. De motivatie voor collectieve actie door UNICE is onveranderd gebleven gedurende veertig jaar. De originele doelen waren: de unie van de centrale industriële federaties om zo de solidariteit tussen hen te bevorderen, een concurrentiebeleid op Europees niveau, en als woordvoerder optreden naar de Europese instituties. BUSINESSEUROPE was nooit een sectorale organisatie, ze ging altijd tewerk op een algemeen horizontaal niveau. Naarmate de Europese Unie groter werd, groeide ook BUSINESSEUROPE. De organisatie telt nu 39 leden uit 33 landen. De huidige structuur heeft zeven hoofdcommités en ongeveer zestig werkgroepen. Deze organisatie heeft geen specifieke innovatieactiviteiten maar biedt de ondernemingen die lid zijn enorm veel steun onder andere via marktstudies.
4.3.2. VBO Het Verbond van Belgische Ondernemingen, ook gekend als het VBO is een interprofessionele
werkgeversorganisatie
die
onze
Belgische
ondernemingen
vertegenwoordigt. De leden van het VBO zijn sectorfederaties die op hun beurt de ondernemingen in verschillende sleutelsectoren vertegenwoordigen. Het VBO zet zich in voor een optimaal ondernemingsklimaat, behartigt de belangen van de ondernemingen op federaal, Europees en internationaal niveau en bevordert de samenhang in de acties van de 41
ondernemers. Het VBO is dus de woordvoerder van de Belgische ondernemingen. Het verbond is de vereniging van 33 sectorale bedrijfsfederaties, die samen 30 000 ondernemingen vertegenwoordigen. Het VBO stelde de ‘Strategie 2010’ op waarin de organisatie een aantal voorstellen doet die moeten zorgen voor meer groei en werkgelegenheid. Een van de regelingen waar het VBO voor gezorgd heeft is de Innovatiepremie. Deze werd in 2006 ingevoerd met een proefperiode van één jaar. Begin 2007 zal dit initiatief geëvalueerd worden. Het VBO heeft deze premie in het leven geroepen om op deze manier de creativiteit van het personeel optimaal te benutten. De regering voorziet een vrijstelling van belastingen en sociale bijdragen voor zulke premies. In de bedrijfscultuur in onze bedrijven wordt er wel aandacht besteed aan innovatie en we zien ook dat bedrijven reeds een soort bonus toekennen aan hun meest creatieve werknemers. Bijna de helft van de ondernemingen heeft al een innovatiebeleid ondanks het feit dat dit een vrij recent verschijnsel is. Echter hebben de meeste bedrijven nog geen geformaliseerde of gestructureerde procedures met betrekking tot het verzamelen van die creatieve ideeën. Het VBO tracht de ondernemingen bij te staan in dit proces door hen een gestructureerde procedure te bieden om hun innovatiebeleid te versterken.
4.3.3. Unizo Unizo is de beroepsvereniging voor zelfstandigen. De organisatie wil ondernemers verenigen, adviseren en informeren. Ook wil Unizo zijn leden bijstaan om innovatie aan te moedigen en te stimuleren. Unizo startte het project Innovatiecoach op om de innovatie in de ondernemingen te stimuleren. Het project biedt een antwoord op een aantal belangrijke vragen als het aankomt op innovatieprojecten; o Waar staat mijn onderneming op vlak van innovatie? o Wat verstaan we onder innovatie? o Welke innovatie bestaat er nog naast technologische innovatie?
42
o Welke mogelijkheden zijn er specifiek voor mijn bedrijf qua producten, technologieën en processen? o Hoe detecteer ik marktbehoeften en vertaal ik die in een innovatieproject? o Bestaan er technieken voor creatief denken en brainstormen? o Hoe zet ik een netwerk op met technologische kenniscentra? o Hoe verkrijg ik financiële steun van de overheid voor mijn innovatieonderzoek en mijn innovatieprojecten? o Wie kan mij begeleiden bij mijn innovatieplannen? o Hoe kan ik mijn kennis (merken, patenten, octrooien) beschermen? o Hoe kan ik weerstand tegen verandering bij mijn medewerkers voorkomen? o Hoe kan ik innovatieve medewerkers fiscaalvriendelijk belonen? o Is samenwerken in een innovatieproject mogelijk met externe partners (bron: www.unizo.be)
Er zijn innovatiecoaches beschikbaar in elke provincie, bij wie de KMO’s met vragen of plannen terecht kunnen. De coaches bieden verschillende diensten aan zoals het afnemen van een innovatieaudit, het zoeken naar kennis en partners en de begeleiding van de innovatiedossiers. Het grootste voordeel van dit project is dat de KMO begeleid wordt tijdens het innovatieproces.
43
HOOFDSTUK 5.
METHODOLOGIE
In de voorbije hoofdstukken werd er een literatuuroverzicht gegeven van de belangrijkste aspecten van innovatie. In hoofdstuk zes worden de resultaten van het onderzoek besproken. In dit hoofdstuk wordt de methodologie van het hoofdstuk besproken. Eerst wordt de doelgroep besproken, daarna worden de onderzoeksvragen gesteld en tenslotte wordt de methode van het onderzoek uitgelegd.
5.1. Doelgroep In dit onderdeel wordt de doelgroep van het onderzoek gesitueerd en wordt de keuze voor deze specifieke doelgroep gemotiveerd. Eerst wordt er een definitie gegeven voor een KMO en worden de verschillende onderverdelingen uitgelegd. Vervolgens wordt een onderscheid gemaakt van ondernemingen op basis van de graad van technologie. Ten laatste maak ik een onderscheid tussen ondernemingen op basis van de het aantal jaren van hun bestaan.
5.1.1. KMO Kleine en middelgrote ondernemingen worden de laatste jaren steeds meer bestudeerd. Dit komt vooral door de herwaardering van het kleinschalig ondernemerschap. Men is tot het besef gekomen dat het economisch succes ook afhankelijk is van de KMO’s en wat blijkt uit de statistieken. Volgens de gegevens van de RSZ telde ons land in 1998 204.705 KMO’s, als we 100 werknemers als criterium gebruiken, en daartegenover stonden 2.576 grote ondernemingen. Men stelt dus vast dat ongeveer 98,8% van het totaal aantal ondernemingen in België minder dan 100 mensen tewerkstelt. Men kan dus concluderen dat de bijdrage van KMO’s aan de Belgische economie bijzonder groot is. Het KMO-begrip afbakenen is heel moeilijk, er is geen éénduidige definitie. In de verschillende vormen van wetgeving worden meer dan vijftig verschillende soorten definities gehanteerd (Donckels et al., 1993). De ondernemingen die men traditioneel vat onder het begrip KMO zijn eigenlijk een zeer heterogene groep. Eén enkele definitie van een KMO bestaat dus niet maar in de literatuur vinden we een aantal frequent gebruikte maatstaven om
44
het begrip KMO af te bakenen, namelijk kwantitatieve en kwalitatieve criteria (Donckels et al., 1993). De kwalitatieve criteria zijn moeilijk meetbaar en dus minder wetenschappelijk bruikbaar. De meest gebruikte in dit opzicht zijn de centrale rol van de bedrijfleider, het familiaal karakter, de beperktheid van middelen, vlakke organisatiestructuur en directe communicatie, de grote flexibiliteit en de kortetermijnvisie (Delmotte et al., 2002). De kwantitatieve criteria zijn echter gemakkelijker hanteerbaar. Wettelijk worden er vier criteria gebruikt om een onderneming al dan niet als KMO te classificeren, deze zijn tewerkstelling, omzet, balanstotaal en eigendomsstructuur. Voor een goede omschrijving van het begrip KMO zijn er drie belangrijke definities waar we ons op kunnen baseren, namelijk die van de programmawet ter bevordering van het zelfstandig ondernemerschap, het boekhoudrecht en de definitie van de Europese Commissie. De begripsbepaling zoals we die vinden in de Programmawet ter bevordering van het Zelfstandig Ondernemerschap is als volgt; KMO’s zijn ondernemingen waar (1) het gemiddeld aantal werknemers niet meer dan vijftig bedraagt op jaarbasis, (2) niet meer dan 25% van de aandelen in handen is van grote ondernemingen, (3) en waar of de jaaromzet niet groter is dan 7 miljoen euro of het jaarlijks balanstotaal niet groter dan 5 miljoen euro. Deze definitie is cumulatief, dit houdt in dat er enkel sprake is van een KMO als de onderneming voldoet aan alle drie de criteria. Volgens het boekhoudrecht is een onderneming geen KMO als er twee of meer van de volgende drie criteria overschreden worden; (1) gemiddeld vijftig werknemers per jaar, (2) een jaaromzet van 200 miljoen BEF (4 957 870 euro), (3) een balanstotaal van 100 miljoen BEF (2 478 935 euro). Uit bovenstaande definities blijkt al snel dat er geen eenheid bestaat in de omschrijving van een KMO. Internationaal worden ook andere maatstaven gebruikt die verschillen van land tot land. Daarom stelde de Europese Commissie een meer uniforme definitie op. Een middelgrote onderneming wordt door de Europese Commissie omschreven als een onderneming met minder dan 250 werknemers, die het zelfstandigheidscriterium in acht 45
neemt en waarvan de jaaromzet de 50 miljoen euro of het balanstotaal de 43 miljoen euro niet overschrijdt. Een kleine onderneming is volgens de Commissie een onderneming met minder dan vijftig werknemers, die het zelfstandigheidscriterium (niet voor 25% of meer in handen van een grote onderneming) in acht neemt en waarvan de jaaromzet of het balanstotaal de 10 miljoen euro niet overschrijdt. Een micro-onderneming wordt gedefinieerd als een onderneming waar minder dan 10 personen werkzaam zijn, die voldoet aan het zelfstandigheidscriterium en waarvan de jaaromzet of het jaarlijkse balanstotaal niet meer dan 2 miljoen euro bedraagt. In het onderzoek wordt de definitie van de Europese Commissie gevolgd. De focus wordt gelegd op micro-ondernemingen. Deze keuze ligt vooral aan het feit dat tal van onderzoeken in het kader van innovatie verricht werden bij kleine of middelgrote ondernemingen maar bijzonder weinig bij de micro-ondernemingen. Daarom leek het mij interessant om deze ondernemingen onder de loep te nemen en te kijken of deze ondernemingen innoveren.
5.1.2. Graad van technologie De graad van technologische vernieuwing of de graad van innovativiteit van een industrie of een sector wordt met interesse gevolgd. Er zijn dan ook verschillende manieren geweest om industrieën of sectoren volgens verschillende criteria onder te verdelen. Het meest gebruikte criterium is waarschijnlijk het onderscheid tussen ‘high-tech’, ‘mediumtech’ en ‘low-tech. Dit onderscheid is dan gebaseerd op de intensiteit van O&O (onderzoek en ontwikkeling) in de productie. Industrieën zoals ruimtevaart, computers, telecommunicatie en farmaceutica worden geclassificeerd als high-tech (Faberberg, 1997). Medium-tech industrieën zijn dan bijvoorbeeld elektrische en niet-elektrische machinerie, transport en delen van de chemische industrie (Fagerberg, 1997).
46
Low-tech, de lage O&O categorie, bevat vooral industrieën zoals voedsel, textiel, kleren, meubels, papier, enzovoort. (Fagerberg, 1997). Uit onderstaande tabel blijkt dat de hoogtechnologische ondernemingen zowel meer mensen tewerkstellen als meer toegevoegde waarde per onderneming creëren in Vlaanderen. Als we de medium-hoogtechnologische en medium-laagtechnologische ondernemingen samenvoegen als mediumtechnologische ondernemingen zien we echter dat deze verantwoordelijk zijn voor een hogere toegevoegde waarde en een grotere tewerkstelling per onderneming. De laagtechnologische ondernemingen stellen het minste mensen tewerk en creëren ook de laagste toegevoegde waarde per onderneming. Tabel 5.1: Aantal, tewerkstelling en toegevoegde waarde van de ondernemingen in 2003 volgens graad van technologie in het Vlaams gewest Jaar 2003 Toegevoegde waarde Aantal
Tewerkstelling
(1.000 €)
Hoogtechnologisch
61
21.098
3.163.372
Medium-hoogtechnologisch
238
76.771
7.777.760
Medium-laagtechnologisch
227
44.455
4.763.017
Laagtechnologisch
223
43.207
3.965.675
(Bron: Steunpunt Ondernemerschap, Ondernemingen en Innovatie)
De O&O activiteit is een belangrijke factor als men het heeft over innovatie maar uiteraard is het niet de enige. Als men zich enkel focust op O&O zou dit kunnen leiden tot het negeren van innovatieactiviteiten die gebaseerd zijn op andere bronnen zoals; goed personeel, ‘learning by doing’, door het gebruik of door interactie (Pavitt, 1984). Toch wordt in het onderzoek de classificatie op basis van de investeringen in O&O gevolgd. Deze is het gemakkelijkst hanteerbaar en kwantificeerbaar. In het onderzoek werden enkel low-tech micro-ondernemingen gecontacteerd. Deze keuze is vooral gebaseerd op het feit dat innovatie veelal geassocieerd wordt met high-tech sectoren. Terwijl zowel de medium-tech en low-tech sectoren ook innoveren. Daarom leek het mij interessant om te onderzoeken op welke manier de low-tech micro-ondernemingen innoveren.
47
5.1.3. Lengte van het bestaan In dit onderdeel wordt er een onderscheid gemaakt tussen ondernemingen op basis van de jaren van hun bestaan. Zo kan men ‘established firms’ en ‘young firms’ onderscheiden. De Kok et al. (2006) definiëren een ‘established firm’ als een onderneming die al meer dan 10 jaar bestaat. De Global Entrepreneurship Monitor gebruikt als grens 42 maanden. Ondernemingen die meer dan 42 maanden bestaan, worden dan beschouwd als ‘established firms’. De jonge ondernemingen zijn dan die ondernemingen die minder dan 42 maanden bestaan (GEM executive report, 2005). De meeste nieuwe ondernemingen overleven niet langer dan drie of vier jaar. Dit is de belangrijkste motivatie voor de GEM om 42 maanden als grens te nemen. Ook in dit onderzoek zal de grens van 42 maanden gehanteerd worden om ondernemingen al dan niet als ‘established’ te beschouwen. In de doelgroep worden ook enkel de ‘established firms’ opgenomen.
5.2. Onderzoeksvragen Er bestaat al heel veel onderzoek rond innovatie in KMO’s. Toch werd er weinig of geen aandacht besteed aan micro-ondernemingen. In dit onderzoek wordt er via een rondvraag bij een aantal micro-ondernemingen op zoek gegaan of micro-ondernemingen innoveren en hoe. De centrale onderzoeksvragen van deze studie zijn: o Innoveren micro-ondernemingen? o Als ze aan innovatie doen op welke manier doen ze dit? o Wat is de motivatie voor deze ondernemingen om te innoveren? o Hoe pakken deze ondernemingen innovatie aan? o Wat zijn voor hen de remmingen en hefbomen tot innovatie?
48
5.3. Methode Voor het onderzoek contacteerde ik zes low-tech micro-ondernemingen. De typische zaken die men in elk dorp vindt ‘rond de kerktoren’. Aangezien ik in Wondelgem woon zocht ik ondernemingen die daar in de buurt gevestigd zijn. Ik koos willekeurig, zonder rekening te houden met hun graad van innovativiteit, zes ondernemingen uit. Elk situeren ze zich in een verschillende sector om op die manier een breder beeld te krijgen van de verschillen naargelang de sector. Hieronder geef ik een kort overzicht van de verschillende ondernemingen. o Twins: dit is een dameskledingzaak die verschillende merken verkoopt. Het is een eenmanszaak en bestaat nu al gedurende 15 jaar. Het cliënteel bestaat uit vrouwen tussen 18 en 55 jaar, waarvan de voornaamste doelgroep zich situeert tussen de 30 en 40 jaar. o Ter Blomme: een bloemenwinkel waar naast decoratieve stukken, zoals vazen en potten, ook bloemstukken gemaakt worden voor alle gelegenheden. Er werken drie mensen in de zaak en de zaak bestaat bijna 12 jaar. Het is een zaak met een eerder vast cliënteel, dat zich situeert in alle leeftijden. o Bauters: een brood- en banketbakkerij die werkt met vier vaste werknemers. De zaak bestaat 15 jaar. Ook hier is er een vast cliënteel dat ook heel gevarieerd is. o Raemdonck: naast de slagerij hebben de zaakvoerders ook een boerderij waar runderen gekweekt worden. Het verwerkte vlees wordt vooral geleverd aan grootkeukens, klinieken en scholen, maar een deel ervan verkocht in de slagerij. Op de boerderij werken de man zelf en zijn schoonvader als onbezoldigde helper. In de slagerij werken zijn vrouw en nog twee parttime verkoopsters. De zaak bestaat al sinds 1954 en werd van vader op zoon doorgegeven. Ook hier kan men spreken van een vast en trouw cliënteel dat van ver buiten Wondelgem inkopen komt doen, in hoofdzaak oudere mensen. o Duyvejonck: een traiteurzaak. De zaak bestaat nu ongeveer 15,5 jaar. Het cliënteel in de winkel is een iets ouder publiek. Verder leveren zij vooral aan bedrijven. Het koppel baat de zaak met hun tweeën uit. o Manuella: een frituur. De zaak bestaat gedurende 11 jaar en is een eenmanszaak. Ook hier is er een vast cliënteel.
49
De vragenlijst werd opgesteld aan de hand van de literatuurstudie om te kunnen nagaan of de stellingen uit de literatuur van toepassing zijn op de micro-ondernemingen, die ik onderzoek. De volledige vragenlijsten met de antwoorden zijn terug te vinden in bijlage. Er werd een duidelijke interviewleidraad gebruikt en afhankelijk van de antwoorden werd er soms dieper ingegaan op bepaalde thema’s. Bij elke onderneming werd de zaakvoerder geïnterviewd. De gesprekken duurden 15 tot 75 minuten. Tijdens het interview werden nota’s genomen en het interview werd achteraf volledig uitgeschreven. Het interview bestond uit zes grote delen. In het eerste deel werd de zaakvoerder vooral gevraagd naar de werking van zijn organisatie en naar de doelstellingen van de onderneming. In het tweede deel gaat over hoe de ondernemingen aan innovatie doen en aan welk type innovatie ze doen. In een derde deel onderzoeken we de graad van innovatie. In het vierde deel wordt er vooral gekeken naar hoe de ondernemingen innovatie aanpakken. Tenslotte in het laatste deel worden de ondernemingen gevraagd naar wat zij ervaren als hefbomen en remmen tot innovatie en welke aanbevelingen ze zouden doen. In het volgende hoofdstuk worden thematisch de antwoorden beschreven en samengevat. Daaruit trachten we een aantal conclusies te trekken omtrent innovatie in microondernemingen.
50
HOOFDSTUK 6.
ANALYSE VAN DE RESULTATEN
In het vorige hoofdstuk werd de methodologie van het onderzoek uitgelegd. Ook werd er de keuze van de doelgroep gemotiveerd en werden de onderzoeksvragen geformuleerd. In dit hoofdstuk worden de belangrijkste resultaten van het onderzoek thematisch besproken.
6.1. Doelstellingen van de ondernemingen Elke onderneming stelt verschillende doelstellingen voorop. In dit onderdeel wordt gekeken naar wat de belangrijkste doelstellingen zijn van deze ondernemingen. Ik ga vooral na of innovatie een van de doelstellingen is. Aan de zaakvoerders legde ik een lijst voor met een aantal doelstellingen en vroeg hen wat voor hen de belangrijkste waren en waarom. De lijst wordt hieronder weergegeven in een grafiek, die zijn oorsprong heeft in een onderzoek, uitgevoerd door de ENSR in 2002. Zij voerden een enquête uit bij ongeveer 2000 KMO’s. Uit deze grafiek blijkt dat groei bij microondernemingen de belangrijkste doelstelling is, gevolgd door consolidatie en overleven. Daarnaast stippen de micro-ondernemingen ook meer kwaliteit aan als belangrijke doelstelling. Voor een kleine 10% van de micro-ondernemingen is meer winst de belangrijkste doelstelling. Innovatie wordt door minder dan 10% van de ondervraagden als het belangrijkste gezien. Figuur 6.1: Doelstellingen bij KMO’s 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
Ander/geen antw. Innovatie Meer kwaliteit Meer winst Groei Consolidatie Overleven Micro
KO
MO
KMO
(Bron: ENSR, 2002)
51
Uit het onderzoek blijkt eveneens dat de meeste ondernemingen kwaliteit als belangrijkste doelstelling vooropstellen. Slechts een van de ondernemingen duidt winst aan als belangrijkste streefdoel. Uiteraard zijn de andere doelstellingen ook belangrijk voor deze ondernemingen maar er werd enkel gepeild naar wat zij als het belangrijkste beschouwen. Innovatie is voor vijf van de zes ondernemingen een heel belangrijk doel dat ze nastreven. Innovatie wordt door hen als essentieel beschouwd om ook de andere doelstellingen te bereiken. De meeste spreken van een samenhang tussen alle factoren. Duyvejonck stelde ‘als je niet innoveert ga je achteruit’ (gesprek met mevrouw HANSSENS G., 24 april 2007, Wondelgem). Uit de antwoorden kan ik vooral besluiten dat kwaliteit primeert voor de microondernemingen. Om deze kwaliteit te behouden of te verbeteren gaan ze op zoek naar nieuwe producten en technieken. Innovatie is dus zeker een doelstelling van de meeste microondernemingen.
6.2. Hoe doen micro-ondernemingen aan innovatie? Uit wat voorafgaat kan men besluiten dat alle, behalve één, micro-ondernemingen innovatie nastreven. Hoe ze echter aan innovatie doen verschilt van onderneming tot onderneming. Ik onderscheidde
productinnovatie,
procesinnovatie,
businessconceptinnovatie
en
organisatorische innovatie in mijn literatuurstudie. Ik vroeg de ondernemingen of ze zich in deze types van innovatie herkennen. Ook vroeg ik hen of ze zelf actief op zoek gaan naar nieuwe producten om in hun organisatie te verkopen en met welke frequentie ze nieuwe producten ontwikkelen. Ter Blomme zei het meest aan productinnovatie te doen. Dit doen ze door zich voortdurend bij te scholen via cursussen. Uiteraard nieuwe bloemen of planten produceren is het werk van de groothandels. Voor de bloemstukken en boeketten moeten ze zelf creatief zijn en innovatief zijn. Twins stelde ook aan productinnovatie te doen. Voor deze zaak houdt dit in dat men op zoek gaat naar nieuwe merken en creaties. Aangezien het een winkel is die verschillende collecties 52
inkoopt is de zaakvoerster niet betrokken in het productieproces. Voor haar houdt productinnovatie in ‘kijken welke nieuwe producten ik in mijn zaak kan verkopen’ (gesprek met mevrouw VAN WEYMEERSCH S., 17 april 2007, Wondelgem). Bij Manuella was er niet echt sprake van innovatie. De zaakvoerster had onlangs een nieuwe friteuse gekocht en vond dat er daardoor veel verbeterd is. Verder waren er echter geen veranderingen geweest in de elf jaar dat de zaak bestaat. Ook niet in de producten, want die worden al elf jaar via dezelfde leveranciers geleverd. Bij Duyvejonck-Hanssens was er sprake van zowel procesinnovatie als productinnovatie. Zo kochten ze onlangs een steamer bij. Dit toestel laat hen toe hun producten op een andere manier te bereiden. Als er nieuwe toestellen of instrumenten op de markt komen die het hen gemakkelijker maakt bepaalde producten gemakkelijker of beter te bereiden wordt dit door hen aangekocht. Ook doen ze aan productinnovatie. Zo vernieuwden ze onlangs hun volledige assortiment belegde broodjes. Ze gaan ook zelf steeds op zoek naar nieuwe samenstellingen en gerechten. Bakkerij Bauters doet zowel aan organisatorische innovatie als aan productinnovatie. Er worden veel herstructureringen uitgevoerd in de organisatie en dan vooral op het vlak van personeel. Ook worden er regelmatig nieuwe doelstellingen opgelegd vanuit de regering die ook leiden tot een reorganisatie. De bakker doet uiteraard ook aan productinnovatie. ‘Nu is de trend bijvoorbeeld om terug te keren naar het basisproduct, tot voor kort werden er zodanig veel smaken gemengd dat je niet meer wist wat je aan het eten was. Wij moeten daar uiteraard op inspelen.’ (gesprek met de heer BAUTERS M., 18 april 2007, Mariakerke). De meeste innovaties liggen in de afwerking, een taart bijvoorbeeld anders afwerken. Soms probeer ik ook een volledig nieuwe samenstelling. Slagerij Raemdonck doet op verschillende manieren aan innovatie. De slager moet nu andere kanalen zoeken voor zijn vlees te verkopen omdat de levering aan de klinieken wegvalt. Hij zal nu andere manieren moeten vinden om dat vlees te verkopen. In de slagerij worden er bereidingen gemaakt maar niet dagelijks. Hij overweegt om dit facet uit te breiden. Voor de slaatjes is hij echter afhankelijk van zijn kruidenleverancier. Wat betreft het interieur van zijn winkel verandert hij niets maar dit is een bewuste keuze. De winkel heeft nog steeds hetzelfde uitzicht van in de jaren vijftig. ‘Dit zorgt voor een zekere 53
nostalgie voor het ouder publiek dat we hebben. Naar nieuwe klanten toe is dit misschien niet zo goed. Maar ik heb een goed product waardoor de mensen hun weg wel vinden naar mijn winkel via mond-aan-mond reclame.’ (gesprek met de heer RAEMDONCK M., 19 april 2007, Wondelgem). Op de boerderij willen ze nieuwe stallen bouwen voor de runderen. Dit duurt echter langer dan gewenst door de vele richtlijnen die worden opgelegd door de overheid. Uit onderstaande tabel kunnen we besluiten dat de meeste ondernemingen wel aan innovatie doen en vooral onder de vorm van productinnovatie, door steeds op zoek te gaan naar manieren om hun producten te kunnen verbeteren en vernieuwen. In de interviews werd duidelijk dat dit vooral ingegeven wordt door een wil om bij te blijven. Procesinnovatie wordt minder toegepast door de micro-ondernemingen. Ze houden vast aan de manier van werken die voor hen efficiënt is. Organisatorische innovatie vinden we bijna niet terug. Als dit dan toch gebeurt, dan wordt het ingegeven door externe factoren bijvoorbeeld door personeel dat weggaat of door regelingen die uitgaan van de overheid. Businessconceptinnovatie heb ik in geen enkele van de ondernemingen teruggevonden. Tabel 6.1: Types van innovatie in de micro-ondernemingen Productinnovatie Procesinnovatie Organisatorische innovatie Ter Blomme
X
Twins
X
Businessconcept innovatie
Manuella Duyvejonck-
X
X
Hanssens Bauters
X
X
Raemdonck
X
X
De meeste organisaties blijven op de hoogte van de laatste nieuwe ontwikkelingen via hun leveranciers. Ze gaan zelf echter ook op zoek naar nieuwe producten om op die manier bij te blijven ‘we moeten bijblijven en op de hoogte blijven van de laatste trends’ (gesprek met de heer LEYBAERT P., 18 april 2007, Mariakerke). Zo gaat Duyvejonck-Hanssens naar elke beurs of infoavond die georganiseerd wordt om zo te kijken welke nieuwe dingen er op de markt zijn. Raemdonck echter stelt niet actief op zoek te gaan naar nieuwe producten. Als er 54
iets nieuws aangeboden wordt zullen ze het wel eens proberen en kijken of het aanslaat bij de klanten. De frequentie waarmee ze nieuwe producten ontwikkelen is afhankelijk van de sector. Zo probeert Bauters toch elk seizoen een paar nieuwe producten te ontwikkelen. Raemdonck zegt niet echt nieuwe producten te ontwikkelen, ‘vlees is vlees’ (gesprek met de heer RAEMDONCK M., 19 april 2007, Wondelgem) maar stelt wel dit te kunnen doen in zijn bereidingen. Dit is dan ook een onderdeel dat de slagerij verder wil uitbreiden.
6.3. Graad van innovatie In dit onderdeel onderzoeken we in welke graad deze innovaties vernieuwend zijn ten opzichte van de bestaande technologie. Hiervoor baseer ik me op het onderscheid dat Henderson en Clark maakten en dat al eerder werd besproken in hoofdstuk 1. Tabel 6.2:Types van innovatie volgens hun graad van vernieuwing ten opzichte van de bestaande technologie Core concepts Reinforced
Overturned
Linkage between core concepts and Unchanged Incremental
Modular
components
innovation
innovation
Architectural
Radical
innovation
innovation
Changed (Bron: Henderson en Clark, 1990, p. 12)
Uit de interviews kan besloten worden dat de meeste ondernemingen eerder aan incrementele innovatie doen. In deze traditionele sectoren is alles al een beetje gedaan. Zo stelde Bauters ‘ze zullen nu wel geen nieuw fruit meer ontdekken’ (gesprek met de heer BAUTERS M., 18 april 2007, Mariakerke). Ook zijn het meestal zaken waarin iedereen een zekere gewoonte heeft. Zoals bijvoorbeeld in de frituur bestellen de meeste mensen altijd hetzelfde. Dit is meestal ook de reden om geen te grote veranderingen door te voeren. Elke zaak brengt aan hun bestaande product wijzigingen aan maar van radicale innovatie bijvoorbeeld is er geen sprake.
55
Wel gebeurt er soms architecturale innovatie waarin ze de componenten niet gaan wijzigen maar ze wel op een andere manier gaan samenstellen.
6.4. Bronnen van innovatie Ik vroeg de ondernemingen wat de drijfveer voor innovatie voor hen is. Ik onderzocht of dit ingegeven werd door de leveranciers, de klanten of dat het iets was dat van henzelf uitgaat. Zo stelde ik vast dat de meeste innovaties van de leveranciers uitgaan. Zij ontwikkelen de nieuwe producten en doen aan onderzoek en ontwikkeling. Het meeste initiatief gaat van hen uit. Zij brengen de winkels op de hoogte van de nieuwe trends en producten. Het is dan nog altijd aan winkels zelf om deze nieuwe producten en trends op te nemen in hun onderneming en te verwerken naar hun goeddunken. Bauters stelde ook dat het meeste initiatief van de leveranciers komt. ‘Toch komt het er dan nog op aan met de nieuwe producten creatief om te springen en er je eigen toets aan te geven.’ (gesprek met de heer BAUTERS M., 18 april 2007, Mariakerke). Ook vond ik dat er weinig of geen initiatief uitgaat van de klanten. Bij Bauters gebeurt het wel soms dat een klant iets laat maken. Als dit dan lekker is gaan ze dit ook wel opnemen in hun gamma. De ondernemingen zelf hebben ook wel de drang om te innoveren. Vooral bij Raemdonck vond ik dit terug. Hij stelt dat het meeste initiatief van henzelf uitgaat omdat ze zelf iets nieuws willen proberen. Natuurlijk bijvoorbeeld voor hun slaatjes zijn we wel afhankelijk van onze kruidenleveranciers. Bauters stelde ‘onbewust ben je steeds op zoek naar nieuwe ideeën en smaken, vooral op reis doe ik veel inspiratie op’ (gesprek met de heer BAUTERS M., 18 april 2007, Mariakerke). Algemeen vind ik dat het initiatief van innovatie uitgaat van de leveranciers. Zij hebben de middelen tot onderzoek en ontwikkeling en hebben daar ook meestal speciale afdelingen voor. De leveranciers en groothandels onderhouden een goed contact met hun klanten. Op die manier worden de klanten ook op de hoogte gehouden van de nieuwste ontwikkelingen.
56
6.5. Aanpak van innovatie In dit deel van de vragenlijst pols ik naar de manier waarop de ondernemingen, die aan innovatie doen, dit aanpakken. We bekijken welke factoren een innovatie succesvol maken, welke factoren de motivatie tot innoveren bepalen. Ook gaan we na of er sprake is van samenwerking met andere ondernemingen of instituten. De meeste ondernemingen konden niet echt determineren wat het succes of falen van een nieuw product bepaalt. Ter Blomme stelde wel dat veel te maken had met de presentatie. ‘we hebben zo onze beste plekjes in de winkel waarvan we weten dat als we willen dat iets goed verkoopt we het daar moeten plaatsen.’ (gesprek met de heer LEYBAERT P., 18 april 2007, Mariakerke). Duyvejonck-Hanssens gaf naam en verpakking aan als determinerende factoren. Twins stelde dat in de modesector vooral de timing heel belangrijk is. Ze stelde dat we in België altijd wat achter zijn wat betreft de laatste trends ‘ik moet doorzien of mijn klanten er al klaar voor zijn’ (gesprek met mevrouw VAN
WEYMEERSCH
S.,
17
april
2007,
Wondelgem). De andere ondernemingen duidden vooral de smaak van hun klanten aan als de factor die het succes of falen van een nieuw product bepaalt. Hieruit kunnen we besluiten dat de ondernemingen niet echt bezig zijn met de bepalende factoren van succes of falen van hun producten. In dit kader zou het voor de ondernemingen wel interessant zijn om op de een of andere manier aan marktonderzoek te doen om zo beter te weten te komen wat hun klanten willen. Als we de ondernemingen vroegen wat hun motivatie tot innoveren was, antwoordden de meeste dat dit vooral was om bij te blijven, om de trend te volgen. Enkelen stelden ook dat innovatie zuurstof geeft aan de onderneming en dat het op die manier motiveert om verder te doen. Raemdonck stelt ‘je wilt een meerwaarde geven aan je producten. Soms blijf je ook met bepaalde grondstoffen zitten en dan ga je creatief op zoek naar mogelijkheden om die producten te verwerken.’ (gesprek met de heer RAEMDONCK M., 19 april 2007, Wondelgem). Over het algemeen hebben ze eerder een passieve houding. De micro-
57
ondernemingen innoveren om bij te blijven maar niet om voor te zijn of echt vernieuwend uit de hoek te komen. De micro-ondernemingen die geïnterviewd werden doen op geen enkele manier aan samenwerking. Wel hebben bijvoorbeeld Ter Blomme en Bauters een aantal collega’s waarmee ze wel eens samen aan tafel zitten of bepaalde ideeën doorgeven. Ter Blomme koopt samen met andere collega’s bepaalde producten in om een betere prijs te bekomen. Maar van een samenwerking in die zin dat ze samen onderzoek doen is er geen sprake. Ter Blomme vermeldt wel dat er een heel sterke samenwerking is in zijn sector tussen de groothandel en de winkels. Als we dit vergelijken met grotere ondernemingen waar men veel meer samenwerkingsverbanden opricht met universiteiten, hogescholen of andere ondernemingen. Dit is dus zeker nog iets waar micro-ondernemingen aan moeten werken. Microondernemingen denken nog te veel in termen van concurrenten. ‘Grotere bedrijven hebben al ingezien dat men door samenwerking veel kan bereiken.’ (gesprek met de heer BAUTERS M., 18 april 2007, Mariakerke).
6.6. Remmen en hefbomen van innovatie In dit onderdeel bespreek ik de antwoorden op de vragen of de ondernemingen remmingen ondervinden als ze iets willen ondernemen. Ook vroeg ik hen in welke mate de overheidsinitiatieven om innovatie te stimuleren bij hen gekend waren. Geen enkele onderneming kende deze initiatieven. Dit is dus zeker en vast een probleem. Er zijn enorm veel mogelijkheden en steun die de overheid biedt maar de ondernemingen vinden hun weg er niet naartoe. Twee van de zes ondernemingen ondervinden geen problemen wanneer ze iets willen ondernemen, de anderen halen vooral de overheid als remmende factor aan. Tijd en geld wordt niet echt als remming beschouwd. Financiering is altijd te vinden bij de bank zeggen ze allemaal en ‘Tijd maak je vrij als je ondernemend bent’ (gesprek met de heer RAEMDONCK M., 19 april 2007, Wondelgem). Twins merkt op dat er in hun sector geen centralisatie is van alle informatie. Dit probleem zou kunnen opgelost worden door een soort centrale website waar je alle merken met hun 58
collecties kan terugvinden. Op die manier is er een betere wisselwerking tussen de winkels en de verschillende merken. Zowel Bauters, Raemdonck als Ter Blomme ondervinden dat de grootste rem de overheid blijft. Elk op een ander niveau naargelang de sector uiteraard. Het belangrijkste storend element voor Ter Blomme is de sterke reglementering wat betreft de seizoensarbeid. Op bepaalde momenten is het enorm druk en dat zou op te vangen zijn door iemand extra aan te nemen voor een dag of een paar dagen. Het grootste probleem dat Bauters ondervindt is dat aan de kleine winkels dezelfde eisen worden opgelegd als aan de grote bedrijven. Hij pleit voor een aparte wetgeving voor kleine en grote bedrijven. Raemdonck spreekt ook vooral dat alle regelgevingen remmend werken als je iets wilt ondernemen. In zijn sector vindt hij het ook belangrijk dat er meer naar kwaliteit moet gekeken worden. Op dit moment wordt vlees enkel gekeurd op basis van de afkomst.
BESLUIT Mijn algemene conclusie is dat micro-ondernemingen wel degelijk innoveren maar niet op een manier die veel toegevoegde waarde creëert voor onze economie. De innovaties zijn eerder incrementeel van aard. Dit houdt in dat ze variaties maken op hun bestaand product. In hoofdzaak gaat het in de besproken ondernemingen over productinnovatie, de andere types van innovatie vinden we zelden tot niet terug. De micro-ondernemingen hebben ook nood aan meer marktstudies om op die manier beter te weten wie hun cliënteel is en wat zij willen. Nu konden weinig ondernemingen determineren welke factoren het succes of falen van een product bepalen. De meeste micro-ondernemingen die geïnterviewd werden zagen innovatie vooral als een middel om bij te blijven ten opzichte van concurrentie en met de trends. Ook proberen ze via innovatie zich te differentiëren. Toch zien ze innovatie nog te weinig als iets essentieel. Ze
59
zijn nog te weinig op zoek naar radicale innovaties, waar ze echt volledig breken met het bestaande. Ze berusten in wat ze hebben en zolang dat goed werkt zijn ze daar tevreden mee. Als deze ondernemingen innoveren is dat omdat de leveranciers hen op de hoogte houden van de laatste trends en de nieuwe producten. De leveranciers doen de echte innovaties en het onderzoek en ontwikkeling. Van samenwerking tussen de ondernemingen of met andere instituties is er geen sprake. Dit is een punt dat zeker moet verbeterd worden. Ondanks het feit dat de overheid veel initiatieven opstart om innovatie te stimuleren zijn deze absoluut niet gekend bij de micro-ondernemingen. De helft van de geïnterviewde ondernemingen beschouwt de overheid zelfs als rem voor hun ondernemingszin.
60
ALGEMEEN BESLUIT Innovatie wordt beschouwd als een oplossing voor de uitdagingen die de globaliserende economie met zich meebrengt. Daarom is het belangrijk dat elke economie aandacht besteedt aan innovatie. De Europese Raad stelde in 2002 de Lissabon-strategie op waarin doelstellingen geformuleerd werden om het concurrentievermogen van de Europese Unie te versterken. Dit hopen ze te bereiken door innovatie te stimuleren. Er werd vooropgesteld dat de onderzoeksinvesteringen van de Europese Unie 3% van het BBP moeten bedragen tegen 2010. Vlaanderen moet dus extra inspanningen leveren om deze doelstelling te bereiken. Een aanzienlijk deel van de Vlaamse ondernemingen bestaat uit KMO’s. Daarom is het zo belangrijk dat net deze ondernemingen aan innovatie doen. Er blijkt echter dat het vooral de grote ondernemingen zijn die sterk presteren op het vlak van innovatie. Binnen het KMObegrip worden de micro-ondernemingen gedefinieerd als de ondernemingen met minder dan tien werknemers. In het onderzoek werd de focus gelegd op deze ondernemingen, net omdat ze zo’n belangrijke rol spelen in onze economie. Het is een absolute noodzaak dat zij innoveren indien we competitief willen blijven als regio. Innovatie is een begrip dat vele ladingen dekt. De focus werd vroeger meestal gelegd op de technologische product- en procesinnovatie. De laatste jaren heeft men echter ingezien dat innovatie op meerdere gebieden mogelijk is. Zo is het belang toegenomen van organisatorische innovatie, marketinginnovatie en businessconceptinnovatie. De micro-ondernemingen die bestudeerd werden deden vooral aan productinnovatie. Ze zijn voortdurend op zoek hoe ze hun bestaande producten kunnen verbeteren en vernieuwen. Ze brengen aan het bestaande product kleine wijzigingen aan, dit zijn incrementele innovaties. Hieruit kunnen we besluiten dat micro-ondernemingen wel degelijk innoveren maar niet op een niveau dat veel toegevoegde waarde meebrengt voor de economie. Om echt van toegevoegde waarde te kunnen spreken zijn er radicale innovaties, innovaties die echt breken met het bestaande, nodig. Wat ondernemingen motiveert om te innoveren is zeer uiteenlopend en hangt af van verschillende factoren. Echter konden we een aantal terugkerende motieven onderscheiden. De belangrijkste waren; (1) het maken van winst en bevorderen van de groei, (2) optimalisatie 61
van de processen en kostenbesparing, (3) realisatie van een betere kwaliteit, (4) concurrentievoordeel, (5) het aantrekken en behouden van klanten, (6) inspelen op de veranderingen op de markt, (7) het realiseren van een ondernemersdroom, (8) het herpositioneren van het bedrijf. Uit het onderzoek bleek dat voor de ondervraagde ondernemingen het sterkste motief bijblijven is. De ondernemingen voelen dat ze moeten bijblijven met de huidige trends om competitief te blijven. Dit doen ze dan door innovatie. Ze spelen dus in op de veranderingen op de markt met als voornaamste doel hun klanten te behouden. Uit het onderzoek bleek dat de bron van innovatie meestal de leveranciers en groothandels zijn. Zij staan in voor het meeste initiatief. De leveranciers en groothandels beschikken over meer middelen. Zij ontwikkelen de nieuwe producten. Er bestaat altijd een goed contact tussen hen en de winkels. Op die manier worden de micro-ondernemingen op de hoogte gehouden van de laatste trends. Tijdgebrek en gebrek aan financiële middelen wordt door veel KMO-ondernemers als een belangrijke hindernis tot innovatie ervaren. Ook worden ‘niet toepasselijk’, ‘te weinig knowhow’, ‘te groot risico’ als knelpunten beschouwd in de literatuur. Uit de resultaten van het onderzoek blijkt dat vooral de overheid als remmende factor beschouwd wordt op het vlak van innovatie. De helft van de ondernemingen vond dat ze geremd werden door de wetten en reguleringen van de overheid. Tijd en geld vonden ze daarentegen minder een probleem. Geen enkele van de ondernemingen ondervond problemen om financiering te vinden. Dit heeft uiteraard ook te maken met het feit dat de ondernemingen allemaal al meer dan tien jaar bestaan. Dit betekent dat ze een gevestigde waarde zijn en dat de banken vertrouwen hebben in deze ondernemingen. De micro-ondernemingen zijn zich meestal niet bewust wat het succes of falen van een product bepaald heeft. Slechts enkelen konden er een reden aan geven. De meeste gaven de smaak van de klant op. Bij de micro-ondernemingen is er dus een sterke nood aan meer marktonderzoek. De ondernemers zijn zich te weinig bewust van wat er leeft onder de klanten. Doorheen de tijd werden heel wat modellen ontwikkeld om de aard van innovatie te analyseren en te begrijpen. Elke theorie heeft een verschillende focus afhankelijk van de 62
periode waarin ze ontwikkeld werd. Vroeger zag men innovatie als een volledig lineair proces dat enkel kon ingegeven zijn door de markt of door de technologie. Later begreep men dat innovatie kan ontstaan door een veelheid aan factoren of een combinatie ervan, en vooral dat innovatie een veel te complex proces is om nog in een lineair model vervat te worden. In het ‘chain-linked model of innovation’ dat ontworpen werd door Kline en Rosenberg (1986) werd het innovatieproces onderverdeeld in vijf stappen. In de eerste stap wordt er een behoefte in een potentiële markt geïdentificeerd. De tweede stap is een uitvinding of een ontwerp voor een nieuw proces of product dat deze behoefte zou moeten vervullen. Een derde stap is de effectieve ontwikkeling van de innovatie. Tijdens de vierde fase wordt het ontwerp nog eens herbekeken en indien goedgekeurd, wordt de productie op grote schaal gestart. De vijfde en laatste fase is wanneer de innovatie naar de markt gebracht wordt. Aan de ondernemingen werd gevraagd of zij bepaalde stappen in het innovatieproces kunnen onderscheiden. Weinigen konden daar echter een duidelijk antwoord op geven. Enkele spraken van dat er eerst een idee wordt uitgedacht. Dan wordt dat idee naar de praktijk gebracht en wordt dit uitgeprobeerd. Als het lukt om het product te maken naar hun wensen gaan ze het verkopen in de winkel. Eigenlijk kunnen we daarin ook wel de vijf stappen herkennen die Kline en Rosenberg onderscheidden. Natuurlijk wordt dit in deze microondernemingen minder gestructureerd en zijn de ondernemers zich meestal zelf niet bewust van deze stappen. Zijn innovatieve bedrijven winstgevender dan de niet-innovatieve? Uit onderzoek blijkt dat het verschil in winstgevendheid tussen de innovatieve en de niet-innovatieve ondernemingen eerder bescheiden is. Dit is vooral te verklaren door het feit dat innovatie vooral op lange termijn zijn vruchten afwerpt en dus weinig invloed heeft op de korte termijn accountingmaatstaven. Innovatie uit zich in meer dan een stijging van de winstgevendheid, maar vooral in een algemene stijging van de waarde van de onderneming op lange termijn. De ondernemingen die geïnterviewd werden waren er bijna allemaal van overtuigd dat je door innovatie beter gaat presteren. Of het leidt tot een stijging van de winst waren er al minder overtuigd. Ze vonden vooral dat je door innovatie een zeker voordeel creëert en je een zeker concurrentievoordeel verkrijgt. Een samenwerking tussen verschillende organisaties kan de performantie van bedrijven op het vlak van innovatie sterk verbeteren. We maakten een onderscheid tussen exploratieve en exploitatieve allianties. Naargelang het type van innovatie zal een verschillend type 63
samenwerking meer aangewezen zijn. Uit de onderzoeken bleek de empirische relevantie van samenwerkingsverbanden in het kader van een innovatiestrategie. Dus hoe meer bedrijven gebruik maken van allianties hoe groter de kans dat ze nieuwe of verbeterde producten zullen maken. De micro-ondernemingen bleken echter op geen enkele manier aan samenwerking te doen. Sommigen stelden dat ze met een paar collega’s samen bepaalde producten inkopen. Bij deze kleine ondernemingen heerst nog teveel de gedachtegang van de ‘concurrent’. Ze hebben nog niet ingezien dat men door samenwerking enorm veel kan bereiken. Dit is dus zeker een aanbeveling naar de toekomst toe, onze micro-ondernemingen moeten meer samenwerken. We kunnen concluderen dat onze micro-ondernemingen wel degelijk innoveren, maar dit is eerder kleinschalig. Ze wijzigen hun bestaande producten af en toe en brengen soms iets nieuws uit. Maar in principe laten ze innovatie het liefst aan zich voorbijgaan en blijven ze bij wat ze hebben. Tenzij dat het water hen aan de lippen staat, dan voelen ze aan dat ze moeten innoveren. Er zijn uiteraard micro-ondernemers die groots denken en die dan als hefboom voor de economie kunnen functioneren, maar dit zijn eerder uitzonderingen. We denken nog te weinig uitdagend, en dit moeten we stimuleren bij de microondernemingen.
64
BRONNEN Wetenschappelijke artikels en boeken o AHUJA G., 2000, ‘The duality of collaboration: inducements and opportunities in the formation of inter-firm linkages’, Strategic Management Journal, vol. 21, nr. 3, blz. 317-343. o ALI A., KRAPFEL R. en LABAHN D., 1995, ‘Product innovativeness and entry strategy: Impact on cycle time and break-even time’, Journal of Product Innovation Management, vol. 12, nr. 1, blz. 54-69. o BLEEKE J. en ERNST D., 1993, ‘Collaborating to compete: using strategic alliances and acquisitions in the global marketplace’, Wiley & Sons Inc., New York, 304 blz. o BOLY V., MOREL L., RENAUD J. en GUIDAT C., 2000, ‘Innovation in low tech SMBs: evidence of a necessary constructivist approach’, Technovation, vol. 20, nr. 3, blz. 161-168. o BORTIER J., DE HONDT P. en VANDORPE G., 2006, ‘Innovatie bij KMO’s, analyse en UNIZO-voorstellen.’, juni 2006, 95 blz. o BUCKLER S.A. en ZIEN K.A., 1996, ‘The spirituality of innovation: learning from stories’, Journal of Product Innovation Management, vol. 13, nr. 5, blz. 391-405. o BYTTEBIER I., 2002, ‘Creativiteit hoe? Zo!’, Lannoo, Tielt, 280 blz. o CARBONARA N. en SCOZZI B., 2006, ‘Cognitive maps to analyze new product development processes: a case study’, Technovation, vol. 26, nr. 11, blz. 1233-1243. o CARBONARA N. en SCHIUMA G., 2004, ‘The new product development process within industrial districts: a cognitive approach’, International Journal of Product Development, vol. 1, nr. 1, blz. 92-10. o CHRISTENSEN C.M., 1997, ‘The innovator’s dilemma’, Harvard Business School Press, Boston, 252 blz. o CLARYSSE B. en VAN DIERDONCK R., 1998, ‘Inside the black box of innovation: strategic differences between SME’s’, Working paper Faculteit Economische en Toegepaste Economische Wetenschappen, nr. 98/44. o CLARYSSE B., en UYTTERHAEGEN M., 1999, ‘Benchmarken en meten van innovatie in KMO’s’, IWT publicatie nr. 22, D/1999/7037/6.
I
o Cooper R.G., 1975, ‘Why new industrial products fail’, Industrial Marketing Management, vol. 4, nr. 6, blz. 315-326. o Cooper R.G., 1980, ‘Project NewProd: What makes a new product a winner?’, Quebec Industrial Innovation Center, Montréal. o CRAWFORD C.M., 1992, ‘The hidden costs of accelerated product development’, Journal of Product Innovation Management, vol. 9, nr. 3, blz. 188-189. o DE BACKER K en SLEUWAEGN L., 2005, ‘Tweede rapport over het concurrentievermogen van de Vlaamse economie’, Steunpunt Ondernemerschap, Ondernemingen en Innovatie, Leuven. o DE KOK J.M.P., FRIS P. en BROUWER P., 2005, ‘On the relationship between firm age and productivity growth : an empirical study into the relationship between productivity
growth
and
firm
age
for
established
firms’,
URL :
, Zoetermeer (16/04/2007). o DELMOTTE J ., LAMBERTS M., SELS G. en VAN HOOTEGEM G., 2002, ‘Cahier 1 : wat weten we over KMO’s en over personeelsbeleid in KMO’s ?’, Onderzoek van KUL en HIVA, 57 blz. o DEVOS G., VAN DE WOESTYNE M., VAN DEN BROECK H., 2007, ‘Het innovatieproces in grote bedrijven en KMO’s’, Onderzoeksrapport FDC, 160 blz. o DODGSON M., 1993, ‘Technological collaboration in industry: strategy, policy en internationalisation in innovation’, Routledge, Londen. o DONCKELS R., AERTS R. en COTTYN M.,1993, ‘KMO’s ten voeten uit. Van onderzoek tot actie.’, Roularta Books, Zellik, 271 blz. o DOUGHERTY D., 1992, ‘Interpretive barriers to successful product innovation in large firms’, Organisation Science, vol. 3, no. 2., blz. 179- 202. o EDQUIST C., 1997, ‘Systems of innovation approaches: their emergence and characteristics’,
In: EDQUIST C. (red.), ‘Systems of Innovation. Technologies,
Institutions and Organizations’, Routledge, blz 1-29. o EISENHARDT K.M. en SCHOONHOVEN C.B., 1996, ‘Resource-based view of strategic alliance formation: strategic and social effects in entrepreneurial firms’, Organization Sciences, vol. 7, nr. 2, blz. 136-150. o FAEMS D. en VAN LOOY B., 2003, ‘The role of inter-organisational collaboration within innovation strategies: towards a portfolio approach’, Working paper steunpunt OOI, 28 blz.
II
o FAGERBERG J., 1997, ‘Competitiveness, Scale and R&D’, in J.Fagerberg et al., 2002, ‘Technology and international trade’, Edward Elgar, Cheltenham, blz. 38-55. o FAGERBERG J., MOWERY D.C., NELSON R.R., 2005, ‘The Oxford Handbook of innovation’, Oxford University Press, Oxford, 656 blz. o FITZSIMMONS J.A. en FITZSIMMONS M.J., 2000, ‘New service development: creating memorable experiences’, Sage, Thousans Oaks, 328 blz. o Flanders
District
of
Creativity
Kenniscentrum
Nota,
2005,
‘Strategische
omgevingsanalyse: uitdagingen voor de toekomst nood aan een creatief groeimodel’, 67 blz. o FREEMAN C. en SOETE L., 1997, ‘The economics of industrial innovation.’, Third ed., Routledge,London: Pinter, 462 blz. o GALANAKIS K., 2006, ‘ Innovation process. Make sense using systems thinking.’, Technovation, vol. 26, nr. 11, blz. 1222-1232. o GEM Executive Report, 2005, URL:, (16/04/2007). o GEROSKI P., MACHIN S. en VAN REENEN J., 1993, ‘The profitability of innovating firms’, Journal of Economics, vol. 24, nr. 2, blz. 198-211. o GRIFFIN A., 1997, ‘PDMA research new product development practices – updating trends and benchmarking best practices’, Journal of Product Innovation Management, vol. 14, nr. 6, blz. 429-459. o HAGEDOORN J., 1993, ‘Understanding the rationale of strategic technology partnering: interorganizational modes of cooperation and industry differences’, Strategic Management Journal, vol.14, nr. 5, blz. 371-385. o HAGEDOORN J., 2002, ‘Inter-firm R&D partnerships: an overview of major trends and patterns since 1960’, Research Policy, vol. 31, nr. 4, blz. 477-492. o HALL P., 1994, ‘Innovation, economics and evolution: theoretical perspectives on changing technology in economic systems’, Harvester Wheatsheaf, New York, 418 blz. o HAMEL G., 2000, ‘Leading the revolution’, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, 333 blz. o HARRIGAN K., 1986, ‘Strategic alliances and partner asymmetries’, Management International Review, vol. 28, blz. 53-72.
III
o HENDERSON R.M. en CLARK K.B., 1990, ‘Architectural innovation: the reconfiguration of existing product technologies and the failure of established firms’, Administrative Science Quarterly of Cornwell University, vol. 35, nr.1, blz. 9-30. o HOPKINS D., 1980, ‘New-product winners and losers’, Conference Board Report nr. 773, New York. o KLINE S. en ROSENBERG N., 1986, ‘An overview of innovation’, In: LANDAU R., ROSENBERG N. (Eds.), ‘The positive sum strategy: harnessing technology for economic growth’, National Academy Press, Washington DC, 630 blz. o LUNDVALL B.A., (Ed.), 1992, ‘National systems of innovation. Toward a theory of innovation and interactive learning’, Pinter, Londen, 342 blz. o MILLSON M.R. en WILEMON D., 2006, ‘Driving new product success in the electrical equipment manufacturing industry’, Technovation, vol. 26, blz. 1268-1286. o MOESEN W., 2004, ‘Instelling, ligging en economische welvaart’, Leuvense Economische Standpunten, K.U.Leuven. o NIJSSEN E.J., HILLEBRAND B., VERMEULEN P.A.M. en KEMP R.G.M., 2006, ‘Exploring product and service innovation similarities and differences’, International Journal of Research in Marketing, vol. 23, nr. 3, blz. 241-251. o OECD, 1997, ‘The measurement of scientific and technological activities. Proposed guidelines for collecting and interpreting tecnological innovation.’, Oslo Manual, Data: OECD/Eurostat. o PALMBERG C., 2006, ‘The sources and success of innovation-Determinants of commercialisation and break-even times’, Technovation, vol. 26, nr. 11, blz. 12531267. o PAUWELS F., CORTESE V., MARTINEZ E., FORRIER A., VAN HOOTEGEM G., VAN RUYSSEVELDT J., et al. , 2004, ‘Innovatie in de ruime zin van het woord: een onderzoek naar het meten van innovatie’, In F. Wetenschapsbeleid (red.), Federale Overheid, 105 blz. o PAVITT K., 1984, ‘ Sectoral patterns of technical change : towards a taxonomy and a theory’, Research Policy, vol. 13, nr. 6, blz. 343-374. o PORTER M.E., 1990, ‘The competitive advantage of nations’, Macmillan, New York, 855 blz. o ROTHAERMEL
F.T.,
2001,
‘Incumbent’s
advantage
through
exploiting
complementary assets via interfirm cooperation’, Strategic Management Journal, vol. 22, blz. 687-699. IV
o ROTHWELL R., 1994a, ‘Towards the fifth-generation innovation process’, International Marketing Review, vol. 11, nr. 1, blz. 7-31. o ROTHWELL R., FREEMAN C., HORLSEY A., JERVIS V.T.P., ROBERTSON A.B., TOWNSEND J., 1974, ‘SAPPHO updated- project SAPPHO phase II’, Research Policy, vol. 3, nr. 3, blz. 258-291. o SCHOONHOVEN C., EISENHARDT K., LYMAN K., 1990, ‘Speeding products to market: waiting time to first product introduction in new firms’, Administrative Science Quarterly, vol. 35, nr. 1, blz. 177-207. o SCHUMPETER J.A., 1939, ‘Business Cycles: a theoretical, historical, and statistical analysis of the capitalist process’, McGraw-Hill Book Company, New York en Londen, 448 blz. o SMITH R.G. en REINERTSEN D.G., 1991, ‘Developing Products in half the time’, Van Nostrand Reinhold, New York, 296 blz.. o STONEMAN P., (Ed.), 1995, ‘Handbook of the economics of innovation and technological change.’, Blackwell, Oxford, 583 blz. o SUNDBO J., 1998, ‘The theory of innovation. Entrepreneurs, technology and strategy’, Edward Elgar, Cheltenham. o TEECE D.J., 1986, ‘Profiting from technological innovation: implications for integration, collaboration, licensing and public policy’, Research Policy, vol.15, nr. 6, blz. 285-305. o TIDD J., BESSANT J. en PAVITT K., 1997, ‘Managing innovation. Integrating technological, market and organizational change’, Wiley, New York, 377 blz. o UTTERBACK J.M., 1994, ‘Mastering the dynamics of Innovation’, Harvard business school Press, Cambridge. o VEUGELERS R., 1998, ‘Collaboration in R&D: an assessment of theoretical and empirical findings’, The Economist, vol. 146, nr. 3, blz. 419-443. o WEST M.A., 2002, ‘Sparkling fountains or stagnant ponds: an integrative model of creativity and innovation implementation in work groups’, Applied Psychology: An International Review, vol. 51, nr. 3, blz. 355-424. o ZIRGER B.J. en MAIDIQUE M., 1990, ‘A model of new product development: an empirical test’, Management Science, vol. 36, nr. 7, blz. 867-883.
V
Internet o < http://europa.eu/scadplus/leg/nl/lvb/n26026.htm> o www.unizo.be o www.ondernemerschap.be o www.vbo-feb.be o www.businesseurope.eu o www.flandersdc.be o www.iwt.be
Interviews
o Gesprek met mevrouw VAN WEYMEERSCH S, 17 april 2007, 09u00, Wondelgem. o Gesprek met de heer BAUTERS M, 18 april 2007, 09u30, Mariakerke. o Gesprek met de heer LEYBAERT P, 18 april 2007, 16u00, Mariakerke. o Gesprek met de heer RAEMDONCK M, 19 april 2007, 15u00, Wondelgem. o Gesprek met mevrouw VAN VAERENBERGH M, 23 april 2007, 13u00, Wondelgem. o Gesprek met mevrouw HANSSENS G, 24 april 2007, 18u00, Wondelgem.
VI
BIJLAGEN Bijlage 1: Interview Twins 17/04/2007 – 09u00 Mevr. Sofie Van Weymeersch Botestraat 82 9032 Wondelgem INLEIDING: U EN UW ORGANISATIE o Kan u kort uw organisatie beschrijven? (werknemers, sector, structuur, duur van het bestaan, …) De zaak bestaat nu 15 jaar. Het is een klerenwinkel voor vrouwen die verschillende merken verkoopt. o Wat is uw functie binnen de organisatie? Ik ben de zaakvoerder. o Wat zijn de doelstellingen van uw onderneming? (Tonen figuur). Is innovatie er één van ? Zo ja, waarom? De belangrijkste doelstelling voor mij is kwaliteit, ik ga steeds op zoek naar de meest kwaliteitsvolle producten. Uiteraard volgt daarna winst. Ook groei is heel belangrijk voor mij en verder ook consolidatie. o Wie is uw cliënteel, uw doelgroep? Doet u zaken om uw cliënteel uit te breiden of te veranderen? Ik heb een breed publiek dat vooral te situeren is bij vrouwen tussen de 18 en de 55. Mijn sterkste doelgroep echter zijn werkende vrouwen tussen de 30 en 40. Ik doe aan
VII
klantenbehoud door een persoonlijke mailing naar mijn volledige klantenbestand een viertal keer per jaar. Ook maak ik reclame in tijdschriften om nieuwe klanten aan te trekken.
SOORTEN INNOVATIE o Hoe doet u aan innovatie ? In mijn thesis onderscheid ik een aantal vormen van innovatie. Doet u aan: -productinnovatie in uw onderneming? -procesinnovatie? -conceptinnovatie? -organisatorische innovatie? -andere vormen? Ik doe vooral aan productinnovatie. Dit houdt voor mij in dat ik nieuwe producten ga zoeken om in mijn zaak te verkopen. Ik ontwerp zelf de kleren niet en ben dus niet betrokken in het productieproces. Ik doe dus aan productinnovatie in die zin dat ik kijk welke nieuwe producten ik in mijn zaak kan verkopen. o Hoe frequent ontwerpt u nieuwe producten ? Niet van toepassing. o Zoekt u bewust naar nieuwe producten om in uw onderneming te verkopen? Ja inderdaad, tot zelfs wekelijks ben ik altijd op zoek naar nieuwe stukken en collecties voor mijn zaak. DE MATE/GRAAD VAN INNOVATIE o In mijn thesis onderscheid ik vier vormen van innovatie die variëren in intensiteit (radicale innovatie, modulaire innovatie, incrementele innovatie en architecturale innovatie). Hoe vult u deze in ? VIII
Ik denk dat in de modewereld er nooit iets volledig vernieuwend is. Men werkt altijd met dezelfde componenten die men anders gaat combineren. Ik denk dat er in de mode vooral sprake is van de verschillende vormen van innovatie op het niveau van de componenten. o Als u aan productinnovatie doet gaat u dan eerder kleine wijzigingen aanbrengen aan uw bestaand product of bijvoorbeeld iets volledig nieuws doen? Ik moet de trends volgen in de modewereld. Als een merk niet goed draait zet ik dat stop en moet ik op zoek gaan naar iets anders. Bijvoorbeeld nu zijn kleedjes de nieuwe trend. Dan ga ik altijd eerst op zoek naar stukken binnen de bestaande merken. Als ik hierin niet alles vindt moet ik op zoek gaan naar nieuwe merken. De modewereld is enorm trendgevoelig dus moet ik mijn product steeds daaraan aanpassen. DE BRONNEN VAN INNOVATIE o Als u nieuwe of vernieuwde producten verkoopt of ontwikkelt is dat omdat uw leverancier nieuwe dingen aanbiedt of bijvoorbeeld doordat klanten naar iets specifiek vragen? In mijn sector is er sprake van een wisselwerking. Enerzijds moet ik de trends volgen en kijk ik dus wat de leveranciers aanbieden. Anderzijds moet ik ook kijken naar wat mijn klanten willen. Ook verkoop ik hier nu een collectie van juwelen en ook een aantal handtassen. Dat is eigenlijk vooral iets dat ik zelf wou dus dan ga ik daarnaar op zoek. DE AANPAK VAN INNOVATIE o Als u aan productinnovatie heeft gedaan wat heeft dan het succes of falen bepaald? Het succes of falen van nieuwe producten is vooral afhankelijk van de klant. In mijn sector is het belangrijkste dan eigenlijk de timing. Wij als Belgen zijn over het algemeen wat trager wat betreft nieuwe modes en trends. Ik moet doorzien of de klant er al klaar voor is of niet.
IX
o Als u een productinnovatie uitvoert hoelang duurt het dan gemiddeld tot wanneer u het kan commercialiseren? Wat beïnvloedt deze periode volgens u? De commercialisatie is natuurlijk afhankelijk van de leverancier. o Hoelang duurt het vooraleer u break-even bent? (wanneer zijn de kosten van de productinnovatie terugverdiend door de opbrengsten ervan?) Welke zijn de bepalende factoren in deze periode volgens u? Ik investeer ook in nieuwe collecties die ik niet altijd even goed kan. Dan is het natuurlijk afwachten of die succes zal kennen want dat is niet altijd gegarandeerd. Als een collectie minder draait is dat nadelig voor de zaak en mijn investering. o Denkt u dat innovatief zijn uw winstgevendheid beïnvloedt of u daardoor beter presteert? Ja, zeker en vast. o Werkt u samen met andere ondernemingen of groepen met als doelstelling aan productinnovatie te doen? Neen. HEFBOMEN EN REMMEN TOT INNOVATIE o Kent u de overheidsinitiatieven die er bestaan om innovatie te stimuleren? Zo ja, maakt u er gebruik van ? Neen, eigenlijk niet. o Vindt u dat u geremd wordt in een bepaalde manier als u iets nieuws wilt ondernemen? (tijd, geld, overheid, …) Niet zozeer in tijd, geld, of overheid wel in het gebrek aan centralisatie van informatie en kennis. X
AANBEVELINGEN o Hoe denkt u dat deze remmingen kunnen verholpen worden? Waar zou u mee kunnen geholpen worden? Er is een beter netwerk nodig voor alle nieuwe en bestaande merken. Bijvoorbeeld een website waar alle merken opstaan met hun collecties zodat je ze zo een beetje kan leren kennen. Beurzen zijn een heel goed initiatief waar veel bedrijven en merken aanwezig zijn maar uiteraard niet iedereen. Ook zou het interessant zijn moesten de merken wat meer naar de winkels zelf toestappen. Nu is het soms een hele zoektocht om bepaalde collecties te vinden.
XI
Bijlage 2: Interview Bauters 18/04/2007 - 09u30 Dhr. Bauters Martin Kollebloemstraat 9 9030 Mariakerke INLEIDING: U EN UW ORGANISATIE o Kan u kort uw organisatie beschrijven? (werknemers, sector, structuur, duur van het bestaan, …) Brood en banketbakkerij, dus de voedingssector. Ik heb twee mensen voltijds in de bakkerij en twee voltijds in de winkel, verder heb ik ook nog twee studenten die helpen in de weekends. We bestaan op 1 mei al 15 jaar. o Wat is uw functie binnen de organisatie? Ik ben de zaakvoerder en bakker. o Wat zijn de doelstellingen van uw onderneming? (Tonen figuur). Is innovatie er één van ? Zo ja, waarom? Mijn belangrijkste doelstellingen zijn kwaliteit, consolidatie en zeker en vast ook innovatie. Ik hecht enorm veel belang aan innovatie, je wordt er ook grotendeels toe gedwongen o Wat betekent innovatie voor uw organisatie ? Het is een manier om te overleven. Wie niet innoveert draait niet meer mee. Het is een essentieel onderdeel van mijn organisatie. o Wie is uw cliënteel, doelgroep? Doet u zaken om uw cliënteel uit te breiden of te veranderen?
XII
Ik heb een heel gevarieerd cliënteel, wat vrij logisch is want iedereen heeft brood nodig. Ik heb vooral heel veel vaste klanten, dat ligt vooral aan de vestigingsplaats denk ik. Ik hoorde reeds van collega’s bij wie dit minder het geval is. Wat ik doe om mijn klantenbestand uit te breiden is elke dag opnieuw de beste service en kwaliteit aanbieden en dan vooral hopen op mond aan mond reclame. Als kleine zelfstandige heb ik ook geprobeerd reclame te maken door advertenties maar dit kostte mij enorm veel in verhouding met wat het me maar opbracht. SOORTEN INNOVATIE o Hoe doet u aan innovatie ? In mijn thesis onderscheid ik een aantal vormen van innovatie. Doet u aan: -productinnovatie in uw onderneming? -procesinnovatie -conceptinnovatie -organisatorische innovatie -andere vormen ? Ten eerste zijn er veel herstructureringen in de organisatie, vooral op het vlak van personeel dan. Ook worden regelmatig nieuwe doelstellingen opgelegd van de regering. Bijvoorbeeld de nieuwe HCCP-normen die vanaf 1 januari in voege treden. Deze stellen aan de kleine éénmanszaken dezelfde eisen als aan de grote ondernemingen. Die eisen zijn zowel op het vlak van hygiëne als op het vlak van materiaal. Het probleem in kleine zaken is wie moet dit betalen? Ten tweede doe ik vooral aan productinnovatie. Nu is de trend bijvoorbeeld om terug te keren naar het basisproduct, tot voor kort werden er zodanig veel smaken gemengd dat je niet meer wist wat je aan het eten was. De meeste innovaties liggen vooral in de afwerking. Ik ga dan bijvoorbeeld een taart anders afwerken, soms ga ik ook voor een volledig andere samenstelling.
XIII
o Hoe frequent ontwerpt u nieuwe producten ? Per seizoen ontwerpen we een aantal nieuwigheden. Elk seizoen heeft zijn specialiteiten en dus probeer ik dan telkens iets anders te maken. DE MATE/GRAAD VAN INNOVATIE o In mijn thesis onderscheid ik vier vormen van innovatie die variëren in intensiteit (radicale innovatie, modulaire innovatie, incrementele innovatie en architecturale innovatie). Hoe vult u deze in ? Het zijn vooral de grondstoffen die van groot belang zijn. Ik ga dan steeds op zoek naar de grondstoffen met de beste kwaliteit. Bijvoorbeeld kan je tarwe kopen van 50 cent per kilo maar je hebt ook tarwe van 20 cent per kilo, alleen zal deze laatste tarwe moeilijker zijn om mee te werken wegens de lagere kwaliteit. Ook zal ik regelmatig nieuwe samenstellingen proberen. Bijvoorbeeld twee of drie soorten meel mengen en dat eens proberen en dan op zoek gaan naar de juiste hoeveelheden van elke soort voor de beste smaak te bekomen. o Als u aan productinnovatie doet gaat u dan eerder kleine wijzigingen aanbrengen aan uw bestaand product of bijvoorbeeld iets volledig nieuws doen? Echt nieuwe producten komen niet meer binnen, er worden geen nieuwe vruchten meer ontdekt. Wel soms nog een nieuwe tarwe en dergelijke. Het zijn dus altijd varianten op de bestaande producten. Bijvoorbeeld tegenwoordig kan je al een veertien-granenbrood maken en je kan daar nog een graan aan toevoegen maar het blijft een granenbrood. DE BRONNEN VAN INNOVATIE o Als u nieuwe of vernieuwde producten verkoopt of ontwikkelt is dat omdat uw leverancier nieuwe dingen aanbiedt of bijvoorbeeld doordat klanten naar iets specifiek vragen?
XIV
Het initiatief komt hoofdzakelijk van de leveranciers. Bijvoorbeeld Privatos heeft een heel team die volop bezig zijn met innovatie, ze hebben proefbakkerijen en zijn steeds op zoek naar nieuwe dingen. Deze groothandels geven ons enorm veel nieuwe ideeën en informatie via brochures en dergelijke. Natuurlijk komt het er dan nog op aan om met de nieuwe producten creatief om te springen en er je eigen toets aan te geven. Ook zelf zoek je onbewust voortdurend naar nieuwe ideeën en smaken. Vooral op reis doe ik veel inspiratie op voor nieuwe producten. Soms gaat de innovatie echter ook van de klanten uit. Dit is eerder zelden maar het gebeurt. Dit is dan bijvoorbeeld als een klant naar ons komt met de vraag om iets specifiek te maken, wij doen dit en het blijkt heel lekker te zijn. Dan gebeurt het wel dat we het blijven maken om te verkopen in de winkel. DE AANPAK VAN INNOVATIE o Welke factoren bepalen de motivatie tot productinnovatie? De belangrijkste factoren voor mij zijn tijd en goesting. Het komt vooral in periodes, zo plots en dan ontwikkel je een aantal producten. Bijvoorbeeld maakten we vorige maand drie of vier nieuwe broden. Het is een beetje zoals bij een kunstenaar, een idee komt meestal op een onverwacht moment en dan ga je het direct uitvoeren. o Als u aan productinnovatie heeft gedaan wat heeft dan het succes of falen bepaald? Soms slaat iets aan en soms niet, en ik weet echt niet wat dit dan bepaald zou hebben. Sommige dingen waarvan wij vinden dat het heel lekker is wordt niet goed onthaald bij onze klanten. En omgekeerd ook dat we iets proberen waarvan we eerder iets hebben ik zou het niet direct kopen en waar de klanten wild enthousiast over zijn. o Als u een productinnovatie uitvoert hoelang duurt het dan gemiddeld tot wanneer u het kan commercialiseren? Wat beïnvloedt deze periode volgens u? Dit hangt enorm af van product tot product. Je kan een idee hebben en soms lukt dat al na drie keer proberen. Voor andere producten moet je veel langer zoeken vooraleer je de goede combinatie en smaak te pakken hebt. Het is niet altijd het zo dat wanneer twee aparte XV
componenten, die elk een goede smaak hebben, als ze samengevoegd worden de combinatie nog even lekker is. Het is een zoekproces dat enorm afhankelijk is van product tot product. o Hoelang duurt het vooraleer u break-even bent? (wanneer zijn de kosten van de productinnovatie terugverdiend door de opbrengsten ervan?) Welke zijn de bepalende factoren in deze periode volgens u? Er zijn een aantal investeringen die je moet maken als je vernieuwend wilt zijn maar die zijn ook afhankelijk van het product. Bijvoorbeeld vroeger waren alle taarten rond, nu zijn er echter veel bakvormen ovaal of vierkant. Dan moet je dat risico durven nemen en andere dingen proberen. Natuurlijk hoe exclusiever het model, als je dat dan zelf wilt laten maken, hoe langer het duurt vooraleer de investering terugverdiend is. o Denkt u dat innovatief zijn uw winstgevendheid beïnvloedt of u daardoor beter presteert? Ja zeker en vast, het geeft meer voldoening en je krijgt betere resultaten. o Werkt u samen met andere ondernemingen of groepen met als doelstelling aan productinnovatie te doen? Neen, eigenlijk niet. In onze sector en ik denk voor het gros van de kleine zelfstandigen denkt men nog teveel in termen van concurrenten. Ik beschouw hen echter als collega’s. Maar meestal wordt geredeneerd van dat is mijn concurrent daar ga ik niets mee delen. Grotere bedrijven hebben wel al ingezien dat men door samenwerking veel kan bereiken door bijvoorbeeld daardoor de kosten te drukken. o Als u een product ontwikkelt onderscheidt u dan verschillende fasen? Ja meestal gebeurt dit proces in fases. Maar ook hier is dit afhankelijk van product tot product. Zo vertrek je bij het ene product van iets dat je al hebt, bij een ander product vertrek je van niets. Bijvoorbeeld je hebt een idee voor een taart en er zijn drie of vier soorten beslag voor nodig. In dit geval moet je op zoek naar het ideaal beslag. Natuurlijk aangezien er drie of vier nodig zijn zal dit dan een langer proces zijn. XVI
o Als er zich problemen voordoen bij de ontwikkeling aan welke factoren is dit dan meestal te wijten? Problemen zijn vooral te wijten aan het feit dat het beslag te lang of te kort gemixt werd, of dat bepaalde grondstoffen niet goed samen passen. Bijvoorbeeld twee vetten samen of een bepaalde vloeistof met een vet en die gaan niet samen, dan moet je andere stoffen gaan toevoegen of op zoek gaan naar een andere oplossing. HEFBOMEN EN REMMEN TOT INNOVATIE o Kent u de overheidsinitiatieven die er bestaan om innovatie te stimuleren? Zo ja, maakt u er gebruik van ? Neen, eigenlijk niet. o Vindt u dat u geremd wordt in een bepaalde manier als u iets nieuws wilt ondernemen? (tijd, geld, overheid, …) Tijd is zeker een factor die voor remmingen zorgt. Er is al zoveel werk en dan nog eens de tijd vinden om nieuwe producten te ontwikkelen is niet altijd gemakkelijk. Ook vergt alles zware investeringen. Als ik nu bekijk wat ik hier allemaal heb staan in mijn bakkerij en alles optel kom ik aan een miljoen euro ongeveer. Dat is natuurlijk gespreid over de jaren heen maar toch is het een aanzienlijk bedrag. Gelukkig kan ik financiering aanvragen bij de bank. Natuurlijk is dit als starter al heel wat moeilijker. Eenmaal je een wat meer gevestigde waarde bent gaat dit gemakkelijker. Ook worden de banken beïnvloed door bijvoorbeeld het feit dat er een bakker failliet is gegaan, dan zullen ze ook minder bereid zijn om u op dat moment financiering te verlenen. Ook een sterke remming zijn de overheidsmaatregelen die ik al vermeld heb die dezelfde eisen oplegt aan de kleine zaken als aan de grote ondernemingen.
XVII
AANBEVELINGEN o Hoe denkt u dat deze remmingen kunnen verholpen worden? Waar zou u mee kunnen geholpen worden? Ik denk dat een grote hulp voor ons zou zijn moest er een aparte wetgeving zijn voor de kleinere bedrijven, het is irrealistisch ons gelijk te stellen aan een bedrijf met veertig a vijftig werknemers. De eisen zijn in principe niet moeilijk op te volgen maar je moet er het personeel voor hebben. Ik zou al extra mensen moeten aannemen om enkel en alleen die extra taken te controleren. Bijvoorbeeld zijn er allerlei eisen voor de preventie van arbeidsongevallen, als ik dit allemaal zou opvolgen dan is er iemand van mijn medewerkers daar voltijds mee bezig. Ook moeten we nu nagaan welke grondstoffen in welk product gebruikt worden en aan wie het product verkocht wordt. Dit is allemaal goed haalbaar voor grote bedrijven maar hoe kunnen wij controleren wat naar wie gaat? Het is voor ons niet haalbaar aan dezelfde eisen te willen voldoen dan die van de grote bedrijven.
XVIII
Bijlage 3: Interview Ter Blomme 18/04/07 - 16u00 Dhr. Leybaert Patrick Zuidbroek 41 9030 Mariakerke INLEIDING: U EN UW ORGANISATIE o Kan u kort uw organisatie beschrijven? (werknemers, sector, structuur, duur van het bestaan, …) Ik heb een bloemenwinkel en verkoop daarnaast ook nog een aantal decoratieve zaken maar alles in het kader van bloemen. Het zijn dan ook vooral vazen en potten om bloemen en planten in te schikken. Er werken drie mensen in de zaak en de zaak bestaat bijna twaalf jaar. o Wat is uw functie binnen de organisatie? Ik ben zaakvoerder. o Wat zijn de doelstellingen van uw onderneming? (Tonen figuur). Is innovatie er één van ? Zo ja, waarom? Mijn belangrijkste doelstelling is kwaliteit zonder enige twijfel. Het is een keuze die je maakt, ofwel wens je vooral prijscompetitief te zijn ofwel kijk je zoals ik bijvoorbeeld vooral naar goede kwaliteit. Groei is ook een heel belangrijke doelstelling. In deze sector moet je per jaar toch zo’n acht procent groeien om bij te blijven. Ook is innovatie zeker een van mijn doelstellingen. Veel van de innovatie gaat echter uit van de groothandels, zij komen af met de goede producten, zij volgen op de voet wat de nieuwe ontwikkelingen zijn. o Wie is uw cliënteel, doelgroep? Doet u zaken om uw cliënteel uit te breiden of te veranderen? Mijn cliënteel is heel gevarieerd, zowel jong als oud, en zowel vrouw als man. Ik probeer ook zoveel mogelijk op iedereen in te spelen. XIX
Aan echte reclame doe ik niet, ik probeer de beste kwaliteit te leveren en reken dan op de mond-aan-mond reclame waarvan ik geloof dat ze nog steeds het beste werkt. Voor mij heeft het geen nut om een website of iets dergelijks te hebben. Ik heb een lokaal publiek, mensen van Ledeberg gaan hier niet om bloemen komen. SOORTEN INNOVATIE o Hoe doet u aan innovatie ?In mijn thesis onderscheid ik een aantal vormen van innovatie. Doet u aan: -productinnovatie in uw onderneming? -procesinnovatie -conceptinnovatie -organisatorische innovatie -andere vormen ? Voor mij is productinnovatie het belangrijkste. Dit wordt vooral opgevolgd via cursussen en via de groothandels. Natuurlijk bloemstukken en boeketten hangen af van onze creativiteit. Er worden daar cursussen voor georganiseerd waar ik en mijn medewerkers veel bijleren maar hoe we het zelf uiteindelijk uitvoeren hangt van onze eigen creativiteit af. De innovatie van de bloemen en planten zelf hangt af van de kwekers en de groothandelaars, daar zijn we veel te klein voor. o Zoekt u bewust naar nieuwe producten om in uw onderneming te verkopen? We zijn constant op zoek naar nieuwe dingen, men moet nu eenmaal constant bijblijven en op de hoogte blijven van de laatste nieuwigheden. DE MATE/GRAAD VAN INNOVATIE o In mijn thesis onderscheid ik vier vormen van innovatie die variëren in intensiteit (radicale innovatie, modulaire innovatie, incrementele innovatie en architecturale innovatie). Hoe vult u deze in ?
XX
In dit schema herken ik me niet direct. Ik koop eigenlijk vooral de producten in dus ik ben afhankelijk van de groothandel en van wat die aanbiedt en ontwikkelt. De groothandels werken samen met de kwekers en zij zorgen voor de uitbreiding van de kleuren en de soorten. Natuurlijk in de samenstelling van de boeketten en de bloemstukken kunnen we zelf creatief zijn. o Als u aan productinnovatie doet gaat u dan eerder kleine wijzigingen aanbrengen aan uw bestaand product of bijvoorbeeld iets volledig nieuws doen? Zelf kan ik bijvoorbeeld mijn inrichting vernieuwen en met thema’s werken bijvoorbeeld voor Pasen staat dan ook alles in dat thema. Ik speel in op de trends en meestal kan men niet volledig vernieuwend zijn. We innoveren zelf via onze bloemstukken, boeketten. Daartoe volgen we lessen om bepaalde technieken aan te leren. DE BRONNEN VAN INNOVATIE o Als u nieuwe of vernieuwde producten verkoopt of ontwikkelt is dat omdat uw leverancier nieuwe dingen aanbiedt of bijvoorbeeld doordat klanten naar iets specifiek vragen? De meeste initiatieven komen van de leveranciers uit. Zij komen af met de nieuwe producten en trends. DE AANPAK VAN INNOVATIE o Welke factoren bepalen de motivatie tot productinnovatie? Het gaat vooral om bijblijven en mee zijn met de laatste trends. Op die manier kan je ook concurrentieel blijven. Maar het zijn dus vooral de leveranciers die de trends en de laatste nieuwe producten doorgeven. o Als u aan productinnovatie heeft gedaan wat heeft dan het succes of falen bepaald?
XXI
Het belangrijkste is eigenlijk vooral de presentatie. Wij hebben zo onze beste plekjes in de winkel waarvan we weten dat als we iets goed willen verkopen we het daar moeten plaatsen. o Als u een productinnovatie uitvoert hoelang duurt het dan gemiddeld tot wanneer u het kan commercialiseren?Wat beïnvloedt deze periode volgens u? Ik zit niet echt in het productieproces maar natuurlijk in onze sector spreekt het vanzelf dat het van dag tot dag is. Als ik een bloemstuk ontwerp dan maak ik het en verkoop ik het daarna. o Hoelang duurt het vooraleer u break-even bent? (wanneer zijn de kosten van de productinnovatie terugverdiend door de opbrengsten ervan?)Welke zijn de bepalende factoren in deze periode volgens u? Er zijn altijd bepaalde investeringen die je moet uitvoeren maar deze zijn niet echt van een enorme grootte-orde. Dus er zijn niet echt grote investeringen die moeten terugverdiend worden. o Denkt u dat innovatief zijn uw winstgevendheid beïnvloedt of u daardoor beter presteert? Ja zeker en vast. Als je bijblijft ben je beter gemotiveerd ook. o Werkt u samen met andere ondernemingen of groepen met als doelstelling aan productinnovatie te doen? Ja. Ik heb twee goede collega’s waar ik mee samenwerk. Het zijn collega’s voor mij en geen concurrenten, ze zijn dan natuurlijk ook ver genoeg gelegen zodat we niet echt concurrentie kunnen zijn. Alleszins komen we regelmatig eens bij elkaar in de winkel om ideeën op te doen en ook gaan we samen inkopen om bijvoorbeeld een betere prijs te bekomen op die manier. Natuurlijk een echte samenwerking in die zin dat we samen onderzoek gaan doen of samen aan productinnovatie doen dat niet. Maar eigenlijk is er een heel sterke samenwerking tussen de winkels en de groothandels. In België zijn er maar een 3500 bloemenwinkels wat echt niet veel is. Zoveel groothandelaars XXII
zijn er eigenlijk ook niet en er is dus een heel goed contact tussen hen en de winkels. Wij werken vooral met twee groothandels waar we redelijk wat afzet bij halen en ontvangen redelijk wat steun van hen. o Als u een product ontwikkelt onderscheidt u dan verschillende fasen? Niet echt maar ik zit dan ook niet in het productieproces. We spelen vooral in op de tendensen. Ook als iets lang goed verkocht heeft moet je daar eens van afstappen en iets nieuws ontwikkelen. HEFBOMEN EN REMMEN TOT INNOVATIE o Kent u de overheidsinitiatieven die er bestaan om innovatie te stimuleren? Zo ja, maakt u er gebruik van ? Neen, eigenlijk niet. o Vindt u dat u geremd wordt in een bepaalde manier als u iets nieuws wilt ondernemen? (tijd, geld, overheid, …) Tijd en geld zijn niet zo’n groot probleem. Het is vooral de overheid die remmend werkt op elke vorm van initiatief. Het belangrijkste storend element in deze sector is de seizoensarbeid. AANBEVELINGEN o Hoe denkt u dat deze remmingen kunnen verholpen worden? Waar zou u mee kunnen geholpen worden? De belangrijkste aanbeveling die ik kan doen is de seizoensarbeid vergemakkelijken. Soms kan ik een viertal mensen gebruiken op een specifieke dag maar de wetgeving maakt het ons onmogelijk om die mensen maar voor een dag te laten komen, ondanks er wel mensen zijn die daartoe bereid zijn.
XXIII
Bijlage 4: Interview Raemdonck 19/04/07 - 14u30 Dhr. Marc Raemdonck Zwanebloemstraat 11 9032 Wondelgem INLEIDING: U EN UW ORGANISATIE o Kan u kort uw organisatie beschrijven? (werknemers, sector, structuur, duur van het bestaan, wat doet u precies,…) Dat is een ingewikkeld verhaal. De zaak bestaat al sinds 1954 en ging over van vader op zoon. Na mijn humaniora werkte ik full-time in de boerderij. Mijn vader leverde vooral aan grootkeukens en dan vooral aan klinieken. Ook had hij al de kleine slagerij hier in Wondelgem. Toen mijn vader in 1992 overleed besloten ik en mijn vrouw de combinatie boerderij en beenhouwerij verder te zetten. Toen was de beenhouwerij zo goed als dood en was de hoofdzaak het leveren aan grootkeukens. Nu hebben we de slagerij nieuw leven ingeblazen maar we leveren nog steeds aan grootkeukens. De klinieken worden afgebouwd. Het probleem hierbij is dat wij topproducten leveren. Onze dieren worden bij ons gekweekt, we weten waarvan het vlees komt. We leveren topkwaliteit. Bij grootkeukens moet we concurreren met producenten die 10000 tot 40000 maaltijden per dag maken. Zij kunnen concurreren op het vlak van prijzen maar wij kunnen daar niet tegenop. Ons product is eigenlijk veel te goed voor de prijs. Om de vergelijking te maken bestaat onze hamburger uit 80% mager rundvlees en 20% varkensvlees. Dus mijn hamburger die ik zelf bereid bestaat uit 100% zuiver vlees. De hamburgers van mijn concurrenten worden machinaal vervaardigd en na een analyse bleek dat ze maar uit 30% vlees bestonden. Dat is onvergelijkbaar met de topkwaliteit die ik vervaardig. In de boerderij werk ik en mijn schoonvader werkt er als onbezoldigde helper. In de slagerij werkt mijn vrouw en twee parttime verkoopsters en ik kom ook regelmatig langs nadat het werk in de boerderij klaar is. o Wat is uw functie binnen de organisatie?
XXIV
Ik ben de zaakvoerder. o Wat zijn de doelstellingen van uw onderneming? (Tonen figuur). Is innovatie er één van ? Zo ja, waarom? Kwaliteit heb ik al dus veel verbeteren kan ik niet meer. Natuurlijk als je veel kwaliteit hebt heb je normaal gezien meer winst. Groei wil ik eigenlijk niet, ik ben groot genoeg. Het probleem is als je wilt groeien moet je personeel bij hebben en personeel doodt een bedrijf wegens de hoge kosten. Overleven en consolidatie zijn voor mij zeker een doelstelling maar daar moet ik me eigenlijk geen zorgen over maken. En innovatie is zeker en vast heel belangrijk voor mij. Maar ik ondervind veel te veel tegenwerking van de overheid uit. o Wat betekent innovatie voor uw organisatie ? Het is een essentieel onderdeel van de organisatie. SOORTEN INNOVATIE o Hoe doet u aan innovatie ? In mijn thesis onderscheid ik een aantal vormen van innovatie. Doet u aan: -productinnovatie in uw onderneming? -procesinnovatie -conceptinnovatie -organisatorische innovatie -andere vormen ? Ik wil aan innovatie doen door de bouw van nieuwe gebouwen voor mijn runderen. Op dit moment ben ik bezig voor een nieuwe stal maar het duurt zo lang vooraleer je voldoet aan alle vereisten en vooraleer alle papierwerk in orde is. Door veel boeren wordt vaak het belang van genetica onderschat. De meeste fokken en kijken enkel naar het uitzicht van het rund. Dan komen er soms kreupele kalveren uit en vragen ze zich af hoe dit komt en dat is dan doordat ze bijvoorbeeld incest gedaan hebben. Ik bestudeer
XXV
bij elke koe de afkomst en stamboom en hecht enorm veel belang aan de genetica van de dieren om zo optimaal te kweken. In mijn producten zal ik ook aan vernieuwing moeten doen. De klinieken zullen binnenkort wegvallen en dan zal ik nieuwe kanalen moeten vinden om mijn vlees te verkopen. De voorkwartieren van een rund wordt beschouwd als tweede keusvlees en dat verwerk ik nu in het vlees dat ik verkoop aan de klinieken. De achterkwartieren worden beschouwd als eerste keusvlees en dat wordt verkocht in de slagerij. Als ik niet meer ga leveren aan de klinieken moet ik zoeken hoe ik die voorkwartieren ga verwerken en aan wie ik dat ga verkopen. In de slagerij worden er ook soms bereidingen gemaakt maar dat verkoop ik niet standaard zoals in anders slagerijen. Bijvoorbeeld heb ik gisteren 20 kilo stoverij gemaakt voor de school hier en toen had ik zo’n 5 kilo over die ik dan verkocht heb in de slagerij. Het probleem is natuurlijk dat als ik zulke bereidingen en gerechten dagelijks maak ik veel ga over hebben en ik dagelijks dingen zal moeten wegsmijten. Dan verlies ik eigenlijk de winst die ik met de bereidingen zou maken. Voor onze slaatjes zijn we afhankelijk van de kruidenleverancier. Zij leveren ons de kruiden en smaken. Maar je moet een beetje opletten als die aan meerdere slagers levert dat je niet dezelfde smaak krijgt want dan kan je u niet meer differentiëren. Wij gaan bijvoorbeeld voor onze kruiden en smaken naar Dendermonde, dat is doordat mijn vader daar altijd ging. Op die manier hebben we andere smaken dan onze concurrenten. Je moet altijd zorgen dat je iets anders doet dan de anderen. Onze winkel heeft nog steeds hetzelfde uitzicht van in de jaren vijftig. Eigenlijk veranderen we daar bewust niets aan. We hebben daardoor ook wel een iets ouder publiek waarvoor ons winkeltje pure nostalgie is. Natuurlijk naar nieuwe klanten toe zullen de mensen niet passeren en zeggen van laten we eens gaan kijken. Maar mijn product is goed en dat is alles wat telt, de mensen vinden hun weg wel naar hier via mond-op-mond reclame. Ook heb ik nog een project in mijn hoofd. Zo zijn er in Japan met biergevoederde runderen. Aangezien wij zo’n bierland zijn zou ik dat wel eens willen proberen bij ons wit-blauw.
XXVI
o Hoe frequent ontwerpt u nieuwe producten ? Echt nieuwe producten kan ik niet maken. Vlees is vlees. Natuurlijk in mijn bereidingen kan ik vernieuwend zijn en dat is een onderdeel waar we mee bezig zijn om dit nog uit te breiden. o Zoekt u bewust naar nieuwe producten om in uw onderneming te verkopen? Dat niet echt. Als er nieuwe dingen worden aangeboden gaan we dit proberen als we er zelf achter staan, we kennen immers ons cliënteel heel goed.
DE MATE/GRAAD VAN INNOVATIE o In mijn thesis onderscheid ik vier vormen van innovatie die variëren in intensiteit (radicale innovatie, modulaire innovatie, incrementele innovatie en architecturale innovatie). Hoe vult u deze in ? Zoals ik al zei, vlees is vlees. Echt vernieuwend kan ik niet zijn. Het zijn altijd variaties op de bestaande producten. DE BRONNEN VAN INNOVATIE o Als u nieuwe of vernieuwde producten verkoopt of ontwikkelt is dat omdat uw leverancier nieuwe dingen aanbiedt of bijvoorbeeld doordat klanten naar iets specifiek vragen? Dat komt vooral van onszelf uit dat we iets nieuws willen proberen. Natuurlijk die slaatjes wel daarvoor zijn we afhankelijk van de additieven die aangeboden worden door de groothandelaars. DE AANPAK VAN INNOVATIE
XXVII
o Welke factoren bepalen de motivatie tot productinnovatie? Je wilt een meerwaarde geven aan je producten. Ook gebeurt het soms dat je met bepaalde grondstoffen blijft zitten en aangezien het een bederfbaar product is ga je dan creatief op zoek naar mogelijkheden om die producten te verwerken. o Als u aan productinnovatie heeft gedaan wat heeft dan het succes of falen bepaald? Dat hangt voornamelijk af van de smaak van de klant. Soms schatten we de mensen verkeerd in en wordt het nieuwe product niet aanvaard. o Als u een productinnovatie uitvoert hoelang duurt het dan gemiddeld tot wanneer u het kan commercialiseren? Wat beïnvloedt deze periode volgens u? Meestal duurt het wel zo’n 8 tot 14 dagen dat je over iets zit na te denken en dat je een idee aan het uitwerken bent. Natuurlijk het maken gebeurt op zo’n twee dagen en dan breng je dat in omloop. Ik werk met verderfbare producten dus echt lang kan die periode niet echt zijn. o Hoelang duurt het vooraleer u break-even bent? (wanneer zijn de kosten van de productinnovatie terugverdiend door de opbrengsten ervan?)Welke zijn de bepalende factoren in deze periode volgens u? Ik moet nooit echt zware investeringen doen behalve eens een nieuwe diepvries ed. maar nooit echte investeringen in het kader van een nieuw product. Dus dit is niet echt van toepassing. o Denkt u dat innovatief zijn uw winstgevendheid beïnvloedt of u daardoor beter presteert? Innovatief zijn geeft impulsen, het geeft je zuurstof en motivatie om verder te doen. Altijd dezelfde dingen doen of met dezelfde oude materialen werken is niet leuk en geeft weinig voldoening. Maar of het specifiek de winstgevendheid gaat verbeteren dat weet ik niet.
XXVIII
o Werkt u samen met andere ondernemingen of groepen met als doelstelling aan productinnovatie te doen? Neen. HEFBOMEN EN REMMEN TOT INNOVATIE o Kent u de overheidsinitiatieven die er bestaan om innovatie te stimuleren? Zo ja, maakt u er gebruik van ? Ik ken de initiatieven van het VRV, de Vlaamse Runderen Vereniging. Zij doen veel aan innovatie naar de boeren toe. Maar andere initiatieven zijn mij niet bekend. o Vindt u dat u geremd wordt in een bepaalde manier als u iets nieuws wilt ondernemen? (tijd, geld, overheid, …) Geld vind je altijd, je gaat naar de bank en je krijgt financiering dus dat is niet zo het probleem. Tijd maak je vrij als je ondernemend wilt zijn en blijven. Het is vooral de overheid die mijn inziens remmend werkt. Telkens als je iets wilt ondernemen wordt je geremd door zoveel wet- en regelgevingen en je moet door zoveel papierwerk. We hangen af van zoveel quota’s bijvoorbeeld als je veestapel toeneemt moet je grond toenemen maar vandaag de dag neemt de hoeveelheid land enorm af. AANBEVELINGEN o Hoe denkt u dat deze remmingen kunnen verholpen worden? Waar zou u mee kunnen geholpen worden? Ik vind dat er vooral meer naar de kwaliteit moet gekeken worden. Vandaag wordt het vlees goedgekeurd als er een certificaat bij zit van waar het afkomstig is. Men kijkt enkel naar de herkomst en niet naar de samenstelling en de kwaliteit van het vlees. Voor scholen vind ik het vooral een ramp, die kinderen zijn in volle opgroei en moeten dan hamburgers eten die misschien maar 30% vlees bevatten. XXIX
Bijlage 5: Interview Manuella 23/04/07 - 13u00 Mevr. Manuella Van Vaerenbergh Molenstraat 218 9032 Wondelgem INLEIDING: U EN UW ORGANISATIE o Kan u kort uw organisatie beschrijven? (werknemers, sector, structuur, duur van het bestaan, wat doet u precies,…) De zaak is een eenmanszaak en bestaat nu gedurende 11 jaar. Het is een frituur. o Wat is uw functie binnen de organisatie? Ik ben zaakvoerder. o Wat zijn de doelstellingen van uw onderneming? (Tonen figuur). Is innovatie er één van? Zo ja, waarom? Mijn belangrijkste doelstelling is denk ik meer winst. Innovatie is wel belangrijk. o Wat betekent innovatie voor uw organisatie ? Ik kan er niet zo onmiddellijk een betekenis aan geven. o Wat is uw vast cliënteel? Doet u specifiek zaken om uw cliënteel uit breiden of te veranderen? Ik heb een redelijk vast cliënteel en allemaal mensen uit de buurt. Neen ik onderneem niet echt iets om mijn cliënteel te veranderen of uit te breiden.
XXX
SOORTEN INNOVATIE o Hoe doet u aan innovatie ? In mijn thesis onderscheid ik een aantal vormen van innovatie. Doet u aan: -productinnovatie in uw onderneming? -procesinnovatie -conceptinnovatie -organisatorische innovatie -andere vormen ? Ik heb nu onlangs een nieuwe friteuse aangekocht. Dat heeft veel verbeterd. o Hoe frequent ontwerpt u nieuwe producten ? Ik ontwerp eigenlijk geen nieuwe producten. Ik koop alles in. o Zoekt u bewust naar nieuwe producten om in uw onderneming te verkopen? Niet echt eigenlijk. DE MATE/GRAAD VAN INNOVATIE o In mijn thesis onderscheid ik vier vormen van innovatie die variëren in intensiteit (radicale innovatie, modulaire innovatie, incrementele innovatie en architecturale innovatie). Hoe vult u deze in ? Niet van toepassing o Als u aan productinnovatie doet gaat u dan eerder kleine wijzigingen aanbrengen aan uw bestaand product of bijvoorbeeld iets volledig nieuws doen? Niet van toepassing XXXI
DE BRONNEN VAN INNOVATIE o Als u nieuwe of vernieuwde producten verkoopt of ontwikkelt is dat omdat uw leverancier nieuwe dingen aanbiedt of bijvoorbeeld doordat klanten naar iets specifiek vragen? Soms biedt mijn leverancier iets nieuws aan en dan probeer ik dat wel eens uit. En dan kijk ik in hoeverre dat aanslaat bij de mensen. Maar over het algemeen is iedereen vrij traditioneel en blijft iedereen altijd bij hetzelfde. DE AANPAK VAN INNOVATIE o Denkt u dat innovatief zijn uw winstgevendheid beïnvloedt of u daardoor beter presteert? Niet echt nee. o Werkt u samen met andere ondernemingen of groepen met als doelstelling aan productinnovatie te doen? Neen. HEFBOMEN EN REMMEN TOT INNOVATIE o Kent u de overheidsinitiatieven die er bestaan om innovatie te stimuleren? Zo ja, maakt u er gebruik van ? Neen. o Vindt u dat u geremd wordt in een bepaalde manier als u iets nieuws wilt ondernemen? (tijd, geld, overheid, …)
XXXII
Neen, eigenlijk niet. AANBEVELINGEN o Hoe denkt u dat deze remmingen kunnen verholpen worden? Waar zou u mee kunnen geholpen worden? Ik ondervind geen problemen dus ik heb ook geen aanbevelingen.
XXXIII
Bijlage 6: Interview Duyvejonck-Hanssens 24/04/07 - 18u00 Mevr. Hanssens Greta Botestraat 66 9032 Wondelgem INLEIDING: U EN UW ORGANISATIE o Kan u kort uw organisatie beschrijven? (werknemers, sector, structuur, duur van het bestaan, wat doet u precies,…) Wij verkopen kazen, charcuterie, bereidingen, dagschotels en belegde broodjes. Ook leveren wij aan feesten met of zonder bediening. Traiteur met bediening zoeken we niet specifiek naar want dit moet dan ook gebeuren tijdens de momenten dat de winkel gesloten is. Meestal gebeurt dit dan ook vooral via levering of afhaling. De zaak bestaat sinds 1991, dus nu bijna 15,5 jaar. Enkel ik en mijn man werken in de zaak. o Wat is uw functie binnen de organisatie? Ik ben zaakvoerder. o Wat zijn de doelstellingen van uw onderneming? (Tonen figuur). Is innovatie er één van ? Zo ja, waarom? Ons belangrijkste streefdoel is en blijft kwaliteit. Soms leveren andere bedrijven goedkoper maar dit uit zich ook in de kwaliteit. We hebben daar nooit aan toegegeven en we hebben onze prijzen behouden en onze kwaliteit dan ook. Innovatie is vast en zeker ook een doelstelling voor onze zaak. We zijn steeds op zoek naar nieuwe producten en proberen de trends te volgen. We gaan naar elke beurs die georganiseerd wordt en proberen op die manier op de hoogte te blijven. We kijken altijd hoe we iets beter kunnen doen.
XXXIV
o Wat betekent innovatie voor uw organisatie ? Innovatie is essentieel voor ons. Sinds we met onze zaak gestart zijn, zijn we steeds op zoek naar wat we kunnen verbeteren, hoe we een breder publiek kunnen bereiken en hoe we meer omzet kunnen draaien. o Wat is uw cliënteel? Doet u specifieke zaken om uw cliënteel uit te breiden of te veranderen? Ons cliënteel in de zaak is een iets ouder publiek. Zo vanaf veertig ongeveer. We hebben niet zo’n jong publiek. We denken dat dit vooral ligt aan het feit dat we geen parkeerplaats hebben voor de deur. Ons cliënteel is ook een heel vast publiek en sommige komen zelfs vanuit Evergem. Voor onze traiteurdiensten leveren we aan bedrijven en dan vooral hier aan de industrieparken hier in Mariakerke en Evergem. We gaan ook op ronde bij mensen die bijvoorbeeld niet goed meer te been zijn en aan hen leveren we dan dagschotels dit is dan ook een ouder publiek uiteraard. We hebben nu een website gemaakt die ook constant bijgewerkt wordt. Zo kunnen we een ruimer publiek bereiken. Veel mensen hebben soms drempelvrees om een foldertje te komen halen in de winkel. Dat is nu opgelost omdat iedereen alle informatie kan vinden op de website. We hebben vroeger ook geprobeerd om reclame in tijdschriften en kranten te maken maar we merkten dat dit zo goed als geen effect had. Nu merken we echt dat we met onze website veel mensen bereiken. Ook sturen we elke morgen een mailing door naar de bedrijven aan wie we leveren met alle suggesties op. Op die manier blijven ze ook op de hoogte en kunnen ze gemakkelijk hun keuze maken. Op zulke dingen krijgen we enorm veel positieve reactie. SOORTEN INNOVATIE o Hoe doet u aan innovatie ? In mijn thesis onderscheid ik een aantal vormen van innovatie. Doet u aan: XXXV
-productinnovatie in uw onderneming? -procesinnovatie -conceptinnovatie -organisatorische innovatie -andere vormen ? We kochten onlangs een nieuwe steamer. Op deze manier kunnen we onze producten met betere kwaliteit klaarmaken. Ook opent het nieuwe perspectieven en meer mogelijkheden. We behouden onze vaste zaken maar gaan wel steeds op zoek naar nieuwe producten en smaken. We bezoeken elke beurs die er georganiseerd wordt. We investeren voortdurend in nieuwe materialen. Telkens er iets nieuws op de markt komt dat ons interessant lijkt investeren we daarin. Vanaf je daarmee stopt ga je achteruit vind ik. Je moet mee evolueren. We gaan ook zelf steeds op zoek naar nieuwe samenstellingen of nieuwe gerechten. o Hoe frequent ontwerpt u nieuwe producten ? Tijdens de week hebben we daar niet zoveel tijd voor. Maar bijvoorbeeld vorige week hebben we onze broodjesfolder volledig vernieuwd. En dan probeerden we nieuwe combinaties uit. Ook maken we steeds weekendgerechten klaar of proberen we nieuwe sauzen uit. Ik zou dus wekelijks tot dagelijks zeggen. Je kan ook niet anders, de mensen zijn steeds op zoek naar iets anders. o Zoekt u bewust naar nieuwe producten om in uw onderneming te verkopen? Ja zoals ik reeds vertelde gaan we naar elke beurs die er georganiseerd wordt. Dus we gaan echt wel actief op zoek naar nieuwe producten.
DE MATE/GRAAD VAN INNOVATIE o Als u aan productinnovatie doet gaat u dan eerder kleine wijzigingen aanbrengen aan uw bestaand product of bijvoorbeeld iets volledig nieuws doen?
XXXVI
Sowieso zijn alle innovaties die we uitvoeren eerder kleine wijzigingen. Alles is al beetje gedaan. Je kan enkel variaties maken. Grote wijzigingen zou bijvoorbeeld kunnen zijn onze winkel eens volledig vernieuwen maar daar zijn we voorlopig nog niet aan toe. DE BRONNEN VAN INNOVATIE o Als u nieuwe of vernieuwde producten verkoopt of ontwikkelt is dat omdat uw leverancier nieuwe dingen aanbiedt of bijvoorbeeld doordat klanten naar iets specifiek vragen? Van de klanten gaat het niet uit. Vooral uit eigen initiatief en ook veel van de leveranciers. Zij geven veel tips op beurzen of infoavonden. DE AANPAK VAN INNOVATIE o Welke factoren bepalen de motivatie tot productinnovatie? We gaan ervan uit dat als je niet innoveert je achteruit gaat. Door innovatie blaas je steeds opnieuw nieuw leven in de zaak. o Als u aan productinnovatie heeft gedaan wat heeft dan het succes of falen bepaald? Dat is moeilijk te determineren. Soms vinden we zelf dingen heel lekker maar de klant totaal niet. Dit hangt veel af van de smaak van mensen. Wat wel een factor is, is soms de naam. Soms starten we met een product en we merken dat het niet goed verkoopt, dan geven we er een andere naam aan en dan werkt het wel. Ook de verpakking is heel belangrijk. Zo verkochten we hier een bepaald soort truffels die mooi verpakt waren in een doosje. Die verkochten als zoete broodjes. Het jaar nadien had de producent de verpakking veranderd en we kregen ze niet meer verkocht. o Als u een productinnovatie uitvoert hoelang duurt het dan gemiddeld tot wanneer u het kan commercialiseren?Wat beïnvloedt deze periode volgens u? Dit gebeurt heel snel, je denkt iets uit en je probeert het. Als het lekker is verkopen we het. XXXVII
o Hoelang duurt het vooraleer u break-even bent? (wanneer zijn de kosten van de productinnovatie terugverdiend door de opbrengsten ervan?)Welke zijn de bepalende factoren in deze periode volgens u? Dat hangt af van hoe groot de investeringen zijn en hoe succesvol het product is. Als we de aankoopprijs kunnen drukken door een bepaalde investering te doen dan heb je dat snel terugverdiend. Door te investeren kan je meer kwaliteit produceren en heb je dan ook meer winst. Ook ben je door bepaalde investeringen niet meer afhankelijk. Bijvoorbeeld kochten we onlangs een oven om zelf onze broodjes te bakken. Daarvoor waren we afhankelijk van een leverancier. De ene dag waren de broodjes zus gebakken de andere dag zo. Nu kunnen we een constante kwaliteit leveren en dat is ook iets dat de klanten eisen. o Denkt u dat innovatief zijn uw winstgevendheid beïnvloedt of u daardoor beter presteert? Ja vast en zeker, dat hangt allemaal samen. o Werkt u samen met andere ondernemingen of groepen met als doelstelling aan productinnovatie te doen? Neen. HEFBOMEN EN REMMEN TOT INNOVATIE o Kent u de overheidsinitiatieven die er bestaan om innovatie te stimuleren? Zo ja, maakt u er gebruik van ? Neen. o Vindt u dat u geremd wordt in een bepaalde manier als u iets nieuws wilt ondernemen? (tijd, geld, overheid, …)
XXXVIII
We ondervinden niet echt remmingen. We kijken wat de mogelijkheden zijn binnen ons budget. Je moet je uiteraard aan bepaalde reglementen houden van de overheid maar dat is maar normaal. Als het op voeding aankomt kan je niet hygiënisch genoeg zijn. We hebben een zestal jaar een nieuwe keuken bijgebouwd. Dan hebben we uiteraard nagevraagd wat de verplichtingen zijn maar dan weet je dat en hou je daar rekening mee. AANBEVELINGEN o Hoe denkt u dat deze remmingen kunnen verholpen worden? Waar zou u mee kunnen geholpen worden? We ondervinden niet echt problemen van iets dus ik heb ook niet echt aanbevelingen te doen.
XXXIX
