UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE
ACADEMIEJAAR 2014 – 2015
Analyse van de groeibarrières bij KMO’s Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van
Master of Science in de Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur
Benjamin De Geest onder leiding van Prof. Dr. Abigail Levrau
UNIVERSITEIT GENT
FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE
ACADEMIEJAAR 2014 – 2015
Analyse van de groeibarrières bij KMO’s Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van
Master of Science in de Toegepaste Economische Wetenschappen: Handelsingenieur
Benjamin De Geest onder leiding van Prof. Dr. Abigail Levrau
PERMISSION
Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding.
Benjamin De Geest
Woord vooraf Dit werk kon slechts tot stand komen dankzij de steun en hulp van verschillende mensen. Ik wil graag van de gelegenheid gebruik maken om hen te bedanken. In de eerste plaats dank ik mijn promotor Professor Dr. Abigail Levrau voor de goede begeleiding en de ontvangen feedback doorheen het maken van deze masterproef. Ook Professor Dr. Hans Crijns wil ik bedanken om de rol van commissaris op zich te nemen. Vervolgens wil ik mijn ouders bedanken om mij te steunen tijdens mijn studies en zonder wie dit werk niet mogelijk zou geweest zijn. Ook gaat mijn dank uit naar de verschillende werkgeversorganisaties die bereid waren om mijn vragenlijst te helpen verspreiden. Ik denk hierbij aan KMO-insider, impulse.brussels, Agentschap Ondernemen, Effectis, LVZ… Bijzondere dank ben ik hier verschuldigd aan Didier Paquot en Vincent Reuter van UWE dankzij wie ik veel Waalse bedrijfsleiders heb kunnen contacteren. Ten slotte wil ik nog alle bedrijfsleiders, die de tijd hebben genomen om mijn vragenlijst in te vullen, bedanken.
I
Inhoudstafel Woord vooraf ..................................................................................................................................... I Inhoudstafel ...................................................................................................................................... II Lijst van gebruikte afkortingen ........................................................................................................... V Lijst met tabellen .............................................................................................................................. VI Lijst met figuren .............................................................................................................................. VII Inleiding ............................................................................................................................................ 1 Literatuurstudie................................................................................................................................. 3 HOOFDSTUK 1: Wat zijn KMO’s? .............................................................................................................. 3 1.1
Definitie van een KMO.............................................................................................................. 3
1.2
Het belang van KMO’s .............................................................................................................. 5
1.3
1.2.1
Creëren van werkgelegenheid .......................................................................................... 5
1.2.2
Creëren van economische groei ....................................................................................... 8
1.2.3
Creëren van innovatie ...................................................................................................... 8
1.2.4
Creëren van concurrentie ................................................................................................. 9
Sterktes van KMO’s ten opzichte van grote ondernemingen................................................. 10
HOOFDSTUK 2: Wat is groei? ................................................................................................................. 11 2.1
Groeimodellen ........................................................................................................................ 11 2.1.1.
Model van Greiner .......................................................................................................... 11
2.1.2.
Model van Churchill & Lewis .......................................................................................... 13
2.1.3.
Kritische bemerkingen op de groeimodellen ................................................................. 16
2.2
Correlatie tussen de groei en de grootte van een bedrijf ...................................................... 17
2.3
Het belang van groei bij KMO’s .............................................................................................. 18
2.4
De groei van een onderneming bepalen ................................................................................ 18 2.4.1
De verschillende soorten groeimaatstaven .................................................................... 18
2.4.2
De verschillende soorten groei ....................................................................................... 19
HOOFDSTUK 3: De groeibarrières bij KMO’s .......................................................................................... 21 2.1
2.2
De rol van de overheid ........................................................................................................... 21 2.1.1.
Algemeen ........................................................................................................................ 21
2.1.2.
Het Belgisch overheidsbeleid ......................................................................................... 22
De soorten groeibarrières ...................................................................................................... 24 2.2.1.
Toegang tot financiering................................................................................................. 24
II
2.2.2.
Administratieve lasten ................................................................................................... 33
2.2.3.
Het vinden van geschikt personeel ................................................................................ 35
2.2.4.
Te hoge loonkosten ........................................................................................................ 39
2.2.5.
Te hoge vennootschapsbelastingen ............................................................................... 42
2.2.6.
Stijgende energiekosten ................................................................................................. 42
2.2.7.
Behoefte aan werkkapitaal............................................................................................. 43
2.2.8.
Een gebrek aan kennis van marketing............................................................................ 45
2.2.9.
De financiële crisis .......................................................................................................... 46
2.2.10. Afwezigheid van nodige infrastructuur .......................................................................... 48 2.2.11. Te sterke concurrentie of verzadigde markt .................................................................. 49 2.2.12. Te hoge exportkosten..................................................................................................... 50 2.2.13. Schrik voor verlies aan overzicht en controle ................................................................ 51 2.2.14. Privéredenen .................................................................................................................. 52 2.2.15. Opvolgingsproblemen .................................................................................................... 52 2.2.16. Tekort aan leiderschap of managementkwaliteiten ...................................................... 53 Empirisch Onderzoek ....................................................................................................................... 55 HOOFDSTUK 1: Methode ....................................................................................................................... 55 1.1
Populatie................................................................................................................................. 55
1.2
Steekproef .............................................................................................................................. 56
1.3
Vragenlijst ............................................................................................................................... 58
1.4
Data Cleaning ......................................................................................................................... 60
HOOFDSTUK 2: Indelingen steekproef ................................................................................................... 60 2.1
Indeling per gewest ................................................................................................................ 60
2.2
Indeling per aantal werknemers ............................................................................................ 61
2.3
Indeling per sector.................................................................................................................. 62
HOOFDSTUK 3: Resultaten ..................................................................................................................... 63 3.1.
Data-analyse: statistische testen............................................................................................ 63
3.2.
Hebben KMO’s de intentie om verder te groeien? ................................................................ 64
3.2.1
België .............................................................................................................................. 64
3.2.2
Per gewest ...................................................................................................................... 64
3.2.3
Per soort onderneming .................................................................................................. 65
3.3.
Welke groeibarrières zijn het sterkst aanwezig bij Belgische KMO’s? ................................... 66
3.3.1.
België .............................................................................................................................. 66
3.3.2.
Per gewest ...................................................................................................................... 67
3.3.3.
Per soort onderneming .................................................................................................. 71
3.4.
Financiering bij KMO’s ............................................................................................................ 74
III
3.4.1.
Werd in de voorbije twee jaren een kredietaanvraag afgewezen door uw bank? ....... 74
3.4.2.
Van welk van onderstaande soort financiering heeft uw bedrijf al gebruik gemaakt? . 76
3.4.3.
Kennis en ingebruikname van financiële gewestelijke hulpfondsen.............................. 78
3.5.
3.6
3.7
Zoektocht naar personeel bij KMO’s ...................................................................................... 80
3.1
Hoeveel openstaande vacatures tellen de Belgische KMO’s?............................................ 80
3.2
Betreffen de openstaande vacatures hooggeschoolde of laaggeschoolde posities? ........ 82 Is de opvolging van Belgische KMO’s verzekerd? ................................................................... 83
3.6.1.
België .............................................................................................................................. 83
3.6.2.
Per gewest ...................................................................................................................... 84
3.6.3.
Per soort onderneming................................................................................................... 85
Mate van tevredenheid van overheidsbeleid voor Belgische KMO’s..................................... 86 3.7.1.
Algemene score voor het regionaal overheidsbeleid, gericht op KMO’s. ...................... 86
3.7.2.
Prioritaire maatregelen die de overheid zou moeten invoeren om de groei van KMO’s te bevorderen ................................................................................................................. 88
Conclusies en aanbevelingen ........................................................................................................... 90 Analyse van de resultaten en mogelijke maatregelen ....................................................................... 91 Literatuurlijst ...................................................................................Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd. Bijlagen ............................................................................................................................................ 1 Bijlage 1: Vragenlijst Vlaanderen .............................................................................................................. 1 Bijlage 2: Vragenlijst Wallonië .................................................................................................................. 4 Bijlage 3: Vragenlijst Brussel (Nederlands) ............................................................................................... 8 Bijlage 4: Vragenlijst Brussel (Frans)....................................................................................................... 12 Bijlage 5: SPSS-Output: Hebben KMO’s de intentie om te groeien? ...................................................... 16 Bijlage 6: SPSS-Output: Scores groeibarrières bij Belgische KMO’s ....................................................... 19 Bijlage 7: SPSS-Output: Financiering bij KMO’s ...................................................................................... 50 Bijlage 8: SPSS-Output: Zoektocht naar personeel................................................................................. 54 Bijlage 9: SPSS-Output: Opvolging bedrijfsleiders .................................................................................. 59 Bijlage 10: SPSS-Output: Score overheidsbeleid .................................................................................... 62
IV
Lijst van gebruikte afkortingen AWEX
Agence wallonne à l'Exportation et aux Investissements étrangers
BBP
Bruto Binnenlands Product
BNP
Bruto Nationaal Product
DAV
Dienst Administratieve Vereenvoudiging
EBITDA
Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization
FVI
Fonds Vlaanderen Internationaal
G.I.M.B.
Gewestelijke Investeringsmaatschappij voor Brussel
IBO
Individuele Beroepsopleiding
KMO
Kleine of middelgrote onderneming
NSZ
Neutraal Syndicaat voor Zelfstandigen
OESO
Organisatie voor Economische Samenwerking en Ontwikkeling
PMV
Participatie Maatschappij Vlaanderen
RES
Renewable Energy Sources
ROI
Return on Investment
RSZ
Rijksdienst voor Sociale Zekerheid
SME
Small and Medium sized Enterprise
SRIW
Société Régionale d'Investissement de Wallonie
TINA-fonds
Transformatie, Innovatie en Acceleratie –fonds
UNIZO
Unie van Zelfstandige Ondernemers
UWE
Union Wallon des Entreprises
Vinnof
Vlaams Innovatiefonds
V
Lijst met tabellen Tabel 1: Drempels tussen de verschillende soorten KMO's. (Europese Commissie, 2006) .................... 4 Tabel 2: Aantal ondernemingen, werkgelegenheid en bruto toegevoegde waarde in Europa (Europese Commissie, 2013)...................................................................................................... 5 Tabel 3: Het aantal en de groei van Belgische kleine en micro-ondernemingen in 2003 en 2012, per gewest. Gebaseerd op cijfers van KMO-rapport 2013 van UNIZO - UCM - Graydon Belgium .. 6 Tabel 4: Verschillende soorten groeimaatstaven (GUBERNA, 2013) .................................................... 19 Tabel 5: Berekening Birch Index. Eigen voorstelling op basis van Van Nispen (2010) .......................... 20 Tabel 6: De 10 principes van de Small Business Act. Gebaseerd op Service Public de Wallonie .......... 23 Tabel 7: Groei-intentie Belgische KMO's per gewest ............................................................................ 64 Tabel 8: Groei-intentie Belgische KMO's per soort onderneming ........................................................ 65 Tabel 9: Descriptieve gegevens: Algemene score groeibarrières per gewest....................................... 67 Tabel 10: p-waarden One Way Anova test voor elke groeibarrière per gewest ................................... 69 Tabel 11: p-waarde post-hoc testen voor significante groeibarrières per gewest ............................... 70 Tabel 12: Descriptieve gegevens: Algemene score groeibarrières per soort onderneming ................. 71 Tabel 13: p-waarden One Way Anova test voor elke groeibarrière per soort onderneming ............... 72 Tabel 14: p-waarden post-hoc testen voor de 2 significante groeibarrières per soort onderneming.. 73 Tabel 15: Weigering kredietaanvragen Belgische KMO's per gewest ................................................... 75 Tabel 16: Weigering kredietaanvragen Belgische KMO's per soort onderneming ............................... 75 Tabel 17: Descriptieve gegevens: Aantal openstaande vacatures per gewest ..................................... 81 Tabel 18: Descriptieve gegevens: Aantal openstaande vacatures per soort onderneming.................. 81 Tabel 19: Vraag naar geschooldheid bij openstaande vacatures per gewest ....................................... 82 Tabel 20: Vraag naar geschooldheid bij openstaande vacatures per soort onderneming ................... 83 Tabel 21: Opvolgingszekerheid Belgische KMO's per gewest ............................................................... 84 Tabel 22: Opvolgingszekerheid Belgische KMO's per soort onderneming............................................ 85 Tabel 23: Descriptieve gegevens: Score overheidsbeleid per gewest .................................................. 86 Tabel 24: Descriptieve gegevens: Score overheidsbeleid per soort onderneming ............................... 87
VI
Lijst met figuren Figuur 1: Aantal KMO's in Vlaanderen volgens sector.................................................................................... 7 Figuur 2: Aantal KMO's in Wallonië volgens sector ................................................................................ 7 Figuur 3: Aantal KMO's in Brussel volgens sector ................................................................................... 8 Figuur 4: Groeimodel van Greiner: ontwikkelingsfasen van een onderneming (Schop, 2014) ............ 13 Figuur 5: Kenmerken van een KMO in elke fase: groeimodel van Churchill & Lewis (1983) ................ 15 Figuur 6: Financieringsinstrumenten doorheen de verschillende groeifases. ...................................... 26 Figuur 7: Belastingen op inkomsten uit arbeid in OESO-landen (OESO, 2015) ..................................... 40 Figuur 8: Vijfkrachtenmodel van Porter ................................................................................................ 49 Figuur 9: Piramide van Newton: Vereiste kwaliteiten bedrijfsleider .................................................... 54 Figuur 10: Relatief aandeel per gewest in steekproef en in populatie ................................................. 61 Figuur 11: Relatief aandeel soort onderneming in steekproef en in populatie .................................... 61 Figuur 12: Relatief aandeel per sector in steekproef en in populatie ................................................... 62 Figuur 13: Algemene scores groeibarrières bij Belgische KMO's .......................................................... 66 Figuur 14: Weigering kredietaanvraag Belgische KMO's ...................................................................... 74 Figuur 15: Financieringsinstrumenten bij Belgische KMO's .................................................................. 76 Figuur 16: Financieringsinstrumenten bij Belgische KMO's per gewest ............................................... 77 Figuur 17: Financieringsinstrumenten bij Belgische KMO's per soort onderneming............................ 77 Figuur 18: Kennis en ingebruikname van financiële Vlaamse overheidsmaatregelen ......................... 78 Figuur 19: Kennis en ingebruikname van financiële Waalse overheidsmaatregelen ........................... 79 Figuur 20: Kennis en ingebruikname van financiële Brusselse overheidsmaatregelen ........................ 79 Figuur 21: Opvolging bij Belgische KMO's ............................................................................................. 84
VII
Inleiding KMO’s hebben een belangrijke invloed op de hedendaagse economie dankzij hun bijdrage tot werkgelegenheid en economische groei. Deze rol kan bevorderd worden indien deze ondernemingen erin slagen om verder te groeien. Helaas is dit niet altijd even evident voor KMO’s door de aanwezigheid van talloze groeibarrières die een hinder vormen op hun ontwikkeling. Er zijn al heel wat buitenlandse studies onderzocht omtrent deze groeibarrières bij ondernemingen, maar een algemeen overzicht naar deze obstakels bij Belgische KMO’s is beperkt. Bovendien spitsen de meeste studies zich dan toe op ofwel Vlaanderen enerzijds ofwel Wallonië anderzijds en wordt er meestal slechts gevraagd naar enkele barrières. Het doel van deze masterproef is om deze leegte op te vullen. Naast een algemeen beeld te vormen voor België als een geheel, wordt er ook een vergelijkende studie uitgevoerd naar de groeibarrières bij de Belgische KMO’s tussen de drie verschillende gewesten. Bovendien gaan we ook na of er een verschil te bemerken valt tussen de verschillende soorten KMO’s qua omvang: namelijk tussen micro-, kleine en middelgrote ondernemingen. Het eerste deel bestaat uit 3 grote hoofdstukken en omvat een uitgebreide literatuurstudie van het onderwerp. In het eerste hoofdstuk wordt een KMO gedefinieerd en wordt het belang ervan in de hedendaagse economie besproken. In het tweede hoofdstuk komt ‘groei’ van een onderneming aan bod, wat besproken wordt aan de hand van twee bekende groeimodellen. Er wordt gekeken wat de literatuur vertelt over het verband tussen de grootte van een onderneming en zijn groei. Daarna worden de verschillende soorten groei behandeld en op welke wijze men dit kan meten. Het eerste deel sluit af met een laatste hoofdstuk over de mogelijke groeibarrières voor KMO’s. Vooraleer elke barrière grondig wordt geëxpliqueerd, wordt nagegaan welke rol de overheid speelt in dit verhaal en hoe dit beleid in elkaar zit in België. Bovendien wordt telkens voor elke groeibarrière enkele reeds voorziene en mogelijke toekomstige maatregelen van de overheid besproken. Dit laatste blijft echter beperkt, omdat deze masterproef zich focust op de aanwezige problemen.
1
Het tweede deel is het empirisch gedeelte van deze masterproef waarbij de groeibarrières bij Belgische KMO’s worden onderzocht. In hoofdstuk 1 worden de gebruikte methode van de steekproefbepaling en de vragen, die opgesteld waren in de enquête, beargumenteerd. Hoofdstuk 2 verdeelt de steekproef in verschillende categorieën en controleert of elke groep per categorie een representatief aandeel heeft in dit onderzoek. Het betreft indelingen per gewest, per soort onderneming qua personeelsomvang en per sector. Het laatste hoofdstuk bespreekt de resultaten van onze onderzoeksvragen. Naast België als een geheel, wordt er ook onderzocht of er significante verschillen aanwezig zijn tussen de gewesten en tussen de verschillende soorten ondernemingen. Om de masterproef af te sluiten bestaat het laatste deel uit een algemeen besluit en aanbevelingen. Het bevat een analyse van de resultaten van de belangrijkste bevindingen uit het empirisch onderzoek. Daarnaast worden mogelijke toekomstige maatregelen voorgesteld die de overheid zou kunnen invoeren om de KMO’s effectief te steunen. Ten slotte bevat dit deel nog mogelijke hypothesen voor verdere onderzoeken die uitgevoerd zouden kunnen worden.
2
Literatuurstudie HOOFDSTUK 1: Wat zijn KMO’s? 1.1
Definitie van een KMO
Om als KMO te worden geïdentificeerd, moet men eerst beschouwd worden als onderneming. Volgens de definitie van het Europees Hof van Justitie (1991) is een onderneming: “elke eenheid die een economische activiteit uitoefent, ongeacht haar rechtsvorm en de wijze waarop zij wordt gefinancierd.” Wanneer men een onderzoek doet naar of een vergelijking maakt tussen KMO’s, moet men er zeker van zijn dat telkens dezelfde definitie wordt gebruikt. In België spreekt men van een KMO wanneer de vennootschap maximaal 50 werknemers telt (UNIZO, 2013). Dit terwijl de Europese
definitie
sinds
1
januari
2005
als
volgt
luidt:
“Tot de categorie micro-, kleine en middelgrote ondernemingen (KMO’s) behoren ondernemingen waar minder dan 250 personen werkzaam zijn en waarvan de jaaromzet 50 miljoen
EUR
of
het
jaarlijks
balanstotaal
43
miljoen
EUR
niet
overschrijdt.
In een interne markt zonder binnengrenzen is het essentieel dat maatregelen ten behoeve van KMO’S op een gemeenschappelijke definitie steunen om de samenhang en doeltreffendheid ervan te verbeteren en concurrentievervalsing te beperken. Dit is des te noodzakelijker vanwege de ruime interactie tussen nationale en EU-maatregelen om KMO’s te helpen op gebieden zoals regionale ontwikkeling en financiering van onderzoek.” (Europese Commissie, 2006). Om deze reden wordt een KMO in deze paper telkens volgens de Europese definitie beschouwd, tenzij uitdrukkelijk anders vermeld. Aangezien dit een ruime definitie is van een KMO, wordt er een onderscheid gemaakt tussen micro-, kleine en middelgrote ondernemingen, gebaseerd op onderstaande tabel.
3
Tabel 1: Drempels tussen de verschillende soorten KMO's. (Europese Commissie, 2006)
Een belangrijke opmerking hierbij is dat een onderneming zich aan de drempel van de personeelsbezetting moet houden, maar ze heeft de mogelijkheid om te kiezen of zij het omzetplafond of de balansdrempel respecteert. Het is dus niet nodig om aan beide laatste twee criteria te voldoen om de status te behouden. Een bedrijf dat meer dan 250 werknemers tewerkstelt en zich boven één van de financiële criteria bevindt, wordt dan een grote onderneming genoemd. Om ten slotte volledig te kunnen voldoen aan de voorwaarden om een KMO te zijn, mag niet meer dan 25% van de onderneming in handen zijn van een externe grote onderneming (Europese Commissie, 2006). We merken dat de Belgische definitie van een KMO overeenstemt met deze van micro- en kleine ondernemingen van de Europese definitie.
4
1.2
Het belang van KMO’s
1.2.1
Creëren van werkgelegenheid
Zowel nationaal als internationaal wordt de rol die kleine en middelgrote ondernemingen spelen in de economie meer en meer erkend. De belangrijkste bijdrage die KMO’s wereldwijd leveren is voor het zorgen van tewerkstelling. Ze zijn vooral belangrijk in de kleinere steden, waar er geen bloeiende economie te vinden is (Europese Commissie, 2013).
1.2.1.1
KMO’s in Europa
Volgens “The annual report on European SME’s (2013)” van de Europese Commissie bestaan er meer dan 20 miljoen Europese KMO’s, wat 99,8% uitmaakt van het totaal aantal ondernemingen in Europa. Deze bedrijven zorgen voor een tewerkstelling van 86,8 miljoen mensen (66,5% van alle Europese jobs) en hebben met een bruto toegevoegde waarde van 3,4 biljoen euro (in 2012) een cruciale invloed op de economie. Micro Aantal ondernemingen Aantal 18.783.480 % 92,1% Tewerkstelling Aantal 37.494.458 % 28,7% Toegevoegde Waarde Miljoenen euro's 1.242.724 % 21,1%
Klein
Middelgroot
KMO's
Groot
Totaal
1.349.730 6,6%
222.628 1,1%
20.355.839 99,8%
43.454 0,2%
20.399.291 100,0%
26.704.352 20,5%
22.615.906 17,3%
86.814.717 66,5%
43.787.013 33,5%
130.601.730 100,0%
1.076.388 18,3%
1.076.270 18,3%
3.395.383 57,6%
2.495.926 42,4%
5.891.309 100,0%
Tabel 2: Aantal ondernemingen, werkgelegenheid en bruto toegevoegde waarde in Europa (Europese Commissie, 2013).
1.2.1.2
KMO’s in België
1.2.1.2.1
Evolutie aantal KMO’s volgens gewest
In het KMO-rapport van Unizo (2014) wordt de Belgische definitie van een KMO (micro--en kleine onderneming volgens Europese definitie) gehanteerd, wat het dus ingewikkeld maakt om Belgische KMO’s te vergelijken met het buitenland. De resultaten van dit onderzoek vindt u in onderstaande tabel. 5
2003 Absoluut Vlaanderen 482 334 Wallonië 239 130 Brussel 93 519 Onbekend 16 866 Totaal 831 849
Procent 57,98% 28,75% 11,24% 2,03% 100,00%
2012 Absoluut 571 839 268 918 116 014 33 603 990 374
Procent 57,74% 27,15% 11,71% 3,39% 100,00%
Groei 18,56% 12,46% 24,05% 99,24% 19,10%
Gemiddelde jaarlijkse groei 2,06% 1,38% 2,67% 11,03% 2,12%
Tabel 3: Het aantal en de groei van Belgische kleine en micro-ondernemingen in 2003 en 2012, per gewest. Gebaseerd op cijfers van KMO-rapport 2013 van UNIZO - UCM - Graydon Belgium
Uit dit onderzoek blijkt dat er 990.374 micro- en kleine ondernemingen in België waren in 2012. Hiervan bevindt zich 58% in Vlaanderen, 27% in Wallonië, 12% in Brussel en ten slotte 3% ‘onbekend’ die niet toe te wijzen is aan een bepaald deelgebied. In het empirisch onderzoek werd getracht deze verhouding te respecteren zodanig een betrouwbaar en representatief beeld te krijgen van de resultaten. In dit rapport werd ook de evolutie geanalyseerd tussen 2003 en 2012. In deze periode zijn er 19% extra KMO’s bijgekomen in Vlaanderen, wat neerkomt op een gemiddelde jaarlijkse groei van 2,1%. In Wallonië en Brussel is er respectievelijk een stijging van 12,5% en 24% of een gemiddelde jaarlijkse groei van 1,4% en 2,7%. In totaal zijn er 158.525 micro- en kleine ondernemingen bijgekomen tijdens de 9 jaar. Dit wijst op een totale groei van 19% of een totale gemiddelde jaarlijkse groei van 2% voor België. Zoals eerder vermeld, laat men helaas middelgrote ondernemingen (bedrijven met aantal werknemers tussen 49 en 250) buiten dit onderzoek. Maar uit ‘HRM in de West-Vlaamse KMO: een stand van zaken’ (2011) van Anja Vanroose blijkt dat er in 2008 3.983 middelgrote ondernemingen actief waren. Als we nu de assumptie maken dat dit aantal met dezelfde totale gemiddelde jaarlijkse groei van 2% (zoals hiervoor berekend) is gestegen als de andere soorten KMO’s, dan bekomen we een getal van 4320. We merken dat middelgrote ondernemingen slechts een klein deel (0,43%) uitmaken van het totale aantal Belgische KMO’s dat dan 994.694 bedroeg in 2012.
6
1.2.1.2.2
KMO’s volgens sector
Een andere interessante opdeling die men kan maken, is de opdeling van KMO’s per sector. Opnieuw moet worden vermeld dat onderstaande cijfers enkel berekend zijn voor de microen kleine ondernemingen. Toch blijven de grafieken relevant, aangezien we dezelfde verhouding verwachten voor de middelgrote ondernemingen en zij maar een minimum deel (0,43%) uitmaken van het totaal aantal KMO’s.
Aantal KMO's in Vlaanderen volgens sector AUTOMOBIEL
14 462
TRANSPORT
14 313
GROOTHANDEL
27 807
HORECA
32 569
DETAILHANDEL
50 607
INDUSTRIE
65 023
BOUW
71 678
ANDERE/ NIET GEKEND
119 876
DIENSTEN
175 504 0
20 000 40 000 60 000 80 000 100 000120 000140 000160 000180 000
Figuur 1: Aantal KMO's in Vlaanderen volgens sector. (Gebaseerd op cijfers van KMO-rapport 2013 van Unizo - UCM - Graydon Belgium)
Aantal KMO's in Wallonië volgens sector AUTOMOBIEL
4 637
TRANSPORT
7 953
GROOTHANDEL
8 255
HORECA
16 377
DETAILHANDEL
26 666
INDUSTRIE
32 445
BOUW
33 666
ANDERE/ NIET GEKEND
65 880
DIENSTEN
73 039 0
10 000
20 000
30 000
40 000
50 000
60 000
70 000
80 000
Figuur 2: Aantal KMO's in Wallonië volgens sector. (Gebaseerd op cijfers van KMO-rapport 2013 van Unizo - UCM - Graydon Belgium)
7
Aantal KMO's in Brussel volgens sector AUTOMOBIEL
2 028
TRANSPORT
2 916
GROOTHANDEL
4 036
HORECA
4 566
DETAILHANDEL
6 462
INDUSTRIE
9 764
BOUW
11 526
ANDERE/ NIET GEKEND
36 726
DIENSTEN
37 990 0
5 000
10 000 15 000 20 000 25 000 30 000 35 000 40 000
Figuur 3: Aantal KMO's in Brussel volgens sector. (Gebaseerd op cijfers van KMO-rapport 2013 van Unizo - UCM - Graydon Belgium)
Uit bovenstaande grafieken blijkt dat de verhoudingen van de sectoren in alle gewesten grotendeels gelijk zijn. Zo bevinden de meeste Belgische KMO’s zich vooral in de dienstensector met respectievelijk 31%, 27% en 33% voor Vlaanderen, Wallonië en Brussel. Daarna volgt de bouwsector met aandelen van respectievelijk 12,5%, 12,5% en 10%.
1.2.2
Creëren van economische groei
Economische groei van een land draagt bij tot de economische en sociale ontwikkeling en tot het reduceren van de armoede. De hoofdoorzaak van economische groei is “the ability to integrate with the global economy through trade and investment.” (OESO, 2004). Overheden stellen de regels op, maar het zijn de bedrijven die zorgen voor dit ruilen en investeren. KMO’s hebben een groot aandeel in deze economische groei, aangezien ze verantwoordelijk zijn voor 61% van het BBP (zowel Belgisch als Europees). Niet voor niets worden KMO’s ook wel de motor van de economische groei genoemd (Europese Commissie, 2014).
1.2.3
Creëren van innovatie
In vergelijking met stabiele grote bedrijven zijn KMO’s dynamischer en meer flexibel. Ze kunnen sneller reageren op een wijziging in de marktvraag en indien het idee zou falen, kan het ook eenvoudiger weer worden afgebroken. Zo worden telkens de gaten in de markt snel gevuld en ontstaat er een efficiënte en competitieve markt. Jonge start-ups bijvoorbeeld 8
kunnen beter inspelen op de specifieke behoeften van de consument, waardoor de monopolies van grote bedrijven beperkt worden. Organisaties die het meest effectief reageren op marktwijzigingen worden dan ook beloond met een groei in omzet, winst en tewerkstelling. (Furman et al., 2000) Innovatie kan bestaan uit het commercialiseren van een nieuw product of dienst, maar ook in het verbeteren van een productieproces wat tot stijgende productiviteit leidt. (OESO, 1997) Paul Almeida, professor aan Georgetown University die 10 jaar onderzoek deed naar innovatie bij KMO’s, bevestigt het bovenstaande: “SMEs play a unique, active and critical role in the innovation process by their ability to invent in the new technological space and to improve the high technology information networks.” (Robu & Savlovschi, 2011) Deze vorm van innovatie, waarbij jonge KMO’s met nieuwe producten of diensten op de markt komen en de oude vervangen , wordt creatieve destructie genoemd. Dit wordt besproken in ‘The Theory of Economic Development’ van Schumpeter (1934), waarbij ondernemers verantwoordelijk geacht worden voor de voortdurende innovatie.
1.2.4
Creëren van concurrentie
In het EU Competitiveness Report (2003) wordt concurrentie als volgt gedefinieerd. “A widely accepted definition of competitiveness is the ability of an economy to provide its population with high and rising standards of living and a high level of employment for all those willing to work on a sustainable basis” (Europese Commissie, 2003). Porter (1990) argumenteert dat op microniveau een bedrijf competitief voordeel kan halen ten opzichte van zijn concurrenten op twee manieren, namelijk door kostenverlaging en differentiatie. Het is net deze differentiatie waar KMO’s van kunnen profiteren om competitief te kunnen zijn met de grotere bedrijven. Concurrentie staat centraal om markten operationeel te houden en moedigt op zijn beurt innovatie, productiviteit en economische groei aan (Godfrey, 2008). Zoals in het vorig puntje beschreven, geldt ook de omgekeerde richting. De creatieve destructie van innovatie zorgt 9
op zijn beurt voor stijgende concurrentie en productiviteit. Dit leidt tot een vicieuze cirkel waarbij de bovenstaande vier kwaliteiten van KMO’s (creatie van werkgelegenheid, economische groei, innovatie en concurrentie) verbonden zijn met elkaar en elkaar stimuleren, wat resulteert in een toenemende welvaart.
1.3
Sterktes van KMO’s ten opzichte van grote ondernemingen
De grootte van een bedrijf is negatief gecorreleerd met operationele, structurele en strategische flexibiliteit. Het primaire voordeel dat een KMO dan heeft ten opzichte van grote logge ondernemingen, is zijn flexibiliteit om zich snel aan te passen aan wijzigingen in de vraag van de markt (van der Weerdt et al., 2006). Daarnaast is zijn organisatiestructuur veel eenvoudiger en is er meestal slechts één beslissingsnemer, waardoor er veel sneller beslissingen kunnen worden genomen. Van Kirk en Noonan (1982) verwoorden het als volgt: “Small businesses clearly have the ability to strike fast, while their counterparts in big business sometimes are shackled with a bureaucracy of red tape and a painfully slow decision-making process.” (Dejonckheere et al., 2003) Meer dan 70% van de Belgische KMO’s zijn bovendien familiebedrijven. Om hieraan te voldoen, moet de meerderheid van het stemrecht op de algemene vergadering in handen zijn van de eigenaarsfamilie en moet minstens één familielid actief zijn in het management (Lambrecht & Molly, 2011). Deze familiale structuur zorgt voor extra werkmotivatie, vakkennis en een vlotte communicatie tussen de werknemers (Donckels, 1989). Mede omdat KMO’s juist zo klein zijn, kunnen ze zich meer focussen op nichemarkten en zich meer specialiseren op de individuele behoeften van klanten (Lambrecht & Molly, 2011). Helaas kent een KMO ook wat nadelen ten opzichte van een groot bedrijf zoals onder andere het niet kunnen beschikken over schaalvoordelen, weinig onderhandelingskracht, opvolgingsproblemen en gebrek aan informatie en aan managementkwaliteiten. Deze worden bij de desbetreffende groeibarrières in hoofdstuk 3 nog besproken.
10
HOOFDSTUK 2: Wat is groei? 2.1
Groeimodellen
Er bestaan verschillende theoretische modellen over de groei van ondernemingen. Kenmerkend is dat men hun levenscyclus indeelt in verschillende fasen. In deze paragraaf bespreken we twee van de bekendste groeimodellen.
2.1.1.
Model van Greiner
Het belangrijkste groeimodel is waarschijnlijk het vijf-fasen-model van Greiner (1972). Greiner beschrijft de groei van een onderneming als een opeenvolging van veranderingen, verschillende ‘stages’ dat een bedrijf doorloopt, die veroorzaakt worden door crisissen. Elke fase start met een periode van groei en stabiliteit en eindigt met een korte crisis. Indien de bedrijfsleider erin slaagt deze crisis op te lossen, komt de onderneming in de volgende fase terecht. Als de crisis niet goed gemanaged wordt, dreigt het bedrijf vast te geraken in een bepaald stadium, met een eventueel faillissement of verkoop tot gevolg (Delmotte et al., 2001). 1) Pioniersfase: Groei door creativiteit In deze creativiteitsfase gaat het nog om een jong, relatief klein bedrijf. Er is veel informeel overleg tussen bedrijfsleider en personeel met een platte organisatiestructuur en er is plaats voor heel wat creativiteit. Doordat de organisatie snel groeit en complexer wordt, krijgt de bedrijfsleider het moeilijk om te coördineren en het overzicht te bewaren. Er ontstaat een leiderschapscrisis, die moet opgelost worden door managementkwaliteiten te verbeteren of door het vinden van een goede manager die instaat voor het coördineren (Greiner 1972; In ’t Veld, 2013; Tesselaar, 2010). 2) Managementfase: Groei door directie Deze fase wordt gekenmerkt door het uitwerken van een functionele structuur en standaardisatie, waarbij het lager management louter wordt behandeld als functionele specialisten. Na een bepaalde tijd willen zij meer zelfstandigheid en ontstaat er een autonomiecrisis. Dit wordt opgelost door de organisatiestructuur te decentraliseren, waarbij 11
men in de derde fase van Greiner komt, namelijk de delegatiefase (Greiner 1972; In ’t Veld, 2013; Tesselaar, 2010). 3) Decentralisatiefase: Groei door delegatie In de delegatie –of decentralisatiefase krijgt het middenmanagement meer autonomie en worden ze verantwoordelijk gesteld voor de resultaten van de verschillende divisies. De directie bevindt zich nu enkel nog op strategisch niveau en controleert de prestaties van de afdelingen. Indien het bedrijf nu nog blijft groeien, wordt het voor de directie moeilijk om alle divisiemanagers te kunnen controleren en coördineren. Om hierop een antwoord te kunnen bieden, zal men moeten gebruik maken van speciale coördinatietechnieken (Greiner 1972; In ’t Veld, 2013; Tesselaar, 2010). 4) Standaardisatiefase: Groei door coördinatie en controle Hier wordt er meer nadruk gelegd op de coördinatie tussen de verschillende divisies, via formele controlesystemen. Alhoewel de managers nog altijd veel verantwoordelijkheid hebben, worden ze nu telkens streng gecontroleerd. Nadeel is dat door het bureaucratische systeem er het gevaar bestaat waarbij er zich een gebrek aan vertrouwen ontwikkelt tussen de verschillende diensten (Greiner 1972; In ’t Veld, 2013; Tesselaar, 2010). 5) Collaboratiefase: Groei door participatie en samenwerking In de collaboratiefase wordt de koude bureaucratie wat meer vervangen door sociale controle, waarbij er gehamerd wordt op samenwerking tussen lijn- en stafafdelingen. Via een matrixstructuur van de organisatie probeert men de hiërarchie te doorbreken. Om de teamgeest aan te moedigen, kan de directie bonussen toekennen op basis van gemeenschappelijke targets in plaats van individuele prestaties. De overgang naar deze fase kan eventueel moeilijk zijn voor de experts die de formele organisatie hadden uitgewerkt in de standaardisatiefase. Daarnaast kan door het vele nodige overleg een overlegcrisis ontstaan waarbij het toezicht en controle grotendeels wegvalt (Greiner 1972; In ’t Veld, 2013; Tesselaar, 2010).
12
6) Fase 6: Groei door ondernemen en allianties In 1998 voegde Greiner nog deze extra fase aan zijn model toe. Samenwerkingsverbanden en externe contacten kunnen de overlegcrisis oplossen en daarom moet er gezocht worden naar mogelijke fusies en allianties. Hier schuilt dan wel nog het gevaar van een identiteitscrisis waarbij de organisatie volledig door andere bedrijven wordt overgenomen en zijn eigen identiteit verliest (In ’t Veld, 2013; Tesselaar, 2010).
Figuur 4: Groeimodel van Greiner: ontwikkelingsfasen van een onderneming (Schop, 2014)
2.1.2.
Model van Churchill & Lewis
Een probleem met het model van Greiner, vanuit het standpunt van een ondernemer, is dat het zich vooral toespitst op grote organisaties. Daarom wordt er in deze masterproef ook het model van Churchill en Lewis (1983) besproken, dat gebaseerd is op dat van Greiner, maar meer toegespitst is op KMO’s. Hier wordt er meer nadruk gelegd op het jonge bedrijfsleven waarbij voldoende klanten en cash flow de voornaamste vereisten zijn. Of zoals Kelin Gersick, specialist in familiebedrijven, het verwoordt: “This model specifically pays attention 13
to small business. It’s not just looking back at huge corporations and how they got there.” (Henricks, 1997) Net als het oorspronkelijk model van Greiner (1972) beschrijven Churchill en Lewis 5 groeifases (‘stages’) van een bedrijf. Het is dan ook niet verwonderlijk dat beide modellen veel gelijkenissen vertonen. 1) Stage I: Existence Hier is de bekommernis indien er een voldoende vraag is naar de aangeboden diensten of producten om een volwaardig bedrijf op te bouwen. Is er genoeg kapitaal beschikbaar om uit te breiden? In deze fase voert de ondernemer alle essentiële taken zelf uit (Churchill & Lewis, 1983). 2) Stage II: Survival Door dit stadium te bereiken, heeft de onderneming gedemonstreerd dat er een toekomst is weggelegd voor de zaak en dat de aangeboden diensten wel degelijk waarde creëren voor de klanten. De voornaamste vraag is of er voldoende inkomsten verwezenlijkt worden om de kosten te kunnen dekken en of het bedrijf over voldoende werkkapitaal beschikt (Churchill & Lewis, 1983). Het belang hiervan voor een KMO wordt in het volgend hoofdstuk nog uiteengezet. 3) Stage III: Success De onderneming is in deze fase groot genoeg om functionele managers te hebben die veel taken van de eigenaar overnemen. Bovendien moeten de eigenaars hier een belangrijke beslissing nemen. Enerzijds kunnen ze tevreden zijn met de huidige grootte van hun onderneming en beslissen ze om het uit te bouwen tot een stabiel en winstgevend bedrijf (Stabiele Fase). Anderzijds, indien ze nog meer ambitie hebben, kunnen ze opteren om volop voor een verdere uitbreiding te gaan en door te groeien naar het volgend stadium (Doorgroeifase). Bij deze laatste optie gebeurt het vaak dat men de internationale markten verkent en start met exporteren.
14
Een groot deel van de ondernemers kan echter niet anders dan in de Stabiele Fase te blijven door de aanwezigheid van meerdere groeibarrières (Churchill & Lewis, 1983). 4) Stage IV: Take-off De ondernemer focust zich voortaan vooral op strategie en delegeren. De functionele managers krijgen steeds meer en meer verantwoordelijkheid. Veel ondernemers hebben het helaas moeilijk om sommige taken uit handen te geven en willen steeds bij alles betrokken zijn wat in deze fase onmogelijk is. Om te kunnen slagen in dit stadium moet het bedrijf naast managementkwaliteiten ook over voldoende kapitaal beschikken om de uitbreidingen te financieren. Meestal betreft het in dit stadium reeds middelgrote ondernemingen rond de honderd werknemers (Churchill & Lewis, 1983). 5) Stage V: Resource Maturity Hier is het belangrijk om na te gaan of de groei winst met zich heeft meegebracht. Hoewel het bedrijf nu van schaalvoordelen zal kunnen genieten, is het belangrijk om te kijken hoe je de voordelen van een KMO, namelijk flexibel zijn, kunt blijven behouden. Opnieuw moet ook het management uitgebreid worden en moet regelmatig een budgetcontrole en een strategische planning worden uitgevoerd (Churchill & Lewis, 1983).
Figuur 5: Kenmerken van een KMO in elke fase volgens het groeimodel van Churchill & Lewis (1983)
15
In bovenstaande figuur kan je een overzicht vinden van de verschillende ‘stages’ van het model van Churchill en Lewis, waarin voor elk stadium de verschillende types managementstijlen, organisatiestructuren en strategieën worden weergegeven. Substage IIID en Substage III-G stellen respectievelijk de Stabiele Fase en de Doorgroeifase voor. Zoals te merken valt, om te kunnen groeien en de verschillende stadia te kunnen overlopen heeft de eigenaar managementkwaliteiten nodig. In het begin primeert de creativiteit en het ondernemen zelf, waarna meer en meer het belang van delegeren en een langetermijnstrategie centraal staan. Of zoals in Churchill & Lewis (1983) wordt geciteerd: “Doing versus delegating requires a flexible management.” In het empirisch deel wordt hier dan ook naar gepolst. Welk nut hebben de groeimodellen van Greiner en Churchill & Lewis nu voor een onderneming? Bedrijfsleiders kunnen met behulp van deze modellen nadenken over de groei van hun organisatie en kunnen de groeifase bepalen waarin hun bedrijf zich bevindt. Wanneer dit is vastgesteld, kan men anticiperen op de mogelijke crisis die hen te wachten staat, om zo de volgende fase te kunnen bereiken (In ‘t Veld, 2013).
2.1.3.
Kritische bemerkingen op de groeimodellen
Hoewel deze theorieën reeds nuttig zijn gebleken, kennen ze ook enkele punten van kritiek. Zo gaan beide modellen ervan uit dat bedrijven lineair de verschillende stages overlopen. Dit terwijl het in de realiteit bijvoorbeeld perfect mogelijk is dat een bedrijf in de start-up zich reeds onmiddellijk in de derde fase bevindt. Bovendien kan het soms gebeuren dat wanneer een onderneming op een bepaald moment sterke groei kent, hij een fase overslaat. Daarnaast bewijzen empirische studies dat de transities tussen de verschillende fases niet zo discreet verlopen zoals Greiner en Churchill & Lewis beweren. Het gebeurt vaak dat een onderneming zich tussen twee fases bevindt en er dus een overlap is (Merz et al, 1994). De grootste zwakte van bovenstaande modellen is misschien wel de assumptie dat het van elk bedrijf de bedoeling zou zijn om telkens te blijven groeien. Dikwijls beschikken ondernemers over persoonlijke redenen om niet te willen uitbreiden en in een bepaald stadium te blijven (Delmotte et al., 2001). Een kernvraag voor een familiebedrijf is of de volgende generatie over de geschikte kwaliteiten bezit om een groeiende onderneming te managen (Henricks, 16
1997). In het empirisch onderzoek wordt daarom ook nagegaan hoe sterk privéredenen en opvolgingsmoeilijkheden als een groeibarrière gelden voor de KMO’s. Ondanks deze assumpties, mogen deze ‘stages’-modellen niet als nutteloos worden bestempeld. Ze leveren een goed denkkader voor de bedrijfsleiders die wel bewust voor groei kiezen. Zoals reeds vermeld, is hun voornaamste nut om mogelijk toekomstige crisissen te achterhalen en hierop te anticiperen (Scott & Bruce, 1987).
2.2
Correlatie tussen de groei en de grootte van een bedrijf
Naast de bovenstaande groeimodellen, wordt er ook vaak het verband tussen de grootte en de groei van een bedrijf besproken. De meest eenvoudige theorie, namelijk de wet van ‘Gibrat’ (1931), veronderstelt dat de groeivoet onafhankelijk is van de grootte van de onderneming. Elke onderneming van gelijk welke grootte heeft dezelfde kans op proportionele groei (Debrulle et al., 2012; Goos & Konings, 1999). De conservatieve economische groeitheorieën gaan ervan uit dat, dankzij schaalvoordelen, de groei van een bedrijf positief gecorreleerd is met hun grootte. Grote bedrijven zouden dus voordelen hebben ten opzichte van kleine bedrijven en zouden daardoor sneller kunnen groeien. Men dacht dus dat KMO’s slechts een kleine rol zouden spelen in de verdere groei van de economie (Scase, 1997). In realiteit bleek dit echter niet te kloppen en meer en meer studies begonnen juist een negatieve correlatie te vertonen tussen de grootte en de groei van een bedrijf (Bartlett & Bukvic, 2001). Er zijn verschillende mogelijke verklaringen waarom kleine ondernemingen sneller groeien dan grote bedrijven. Jonge start-ups kunnen onzeker zijn over de kosten en de markt binnentreden op inefficiënte schaal, maar kunnen er snel naar toe groeien (Jovanovic, 1982). Een andere verklaring, zoals eerder vermeld, is dat kleine bedrijven flexibel zijn en zich snel kunnen aanpassen en hierdoor ook meer mogelijkheid hebben tot groei. Daarnaast kunnen grote bedrijven ook te maken hebben met negatieve schaaleffecten, veroorzaakt door een toename in management-en controlekosten (Bartlett & Bukvic, 2001; Penrose, 1980).
17
Helaas groeien KMO’s veel minder sterk dan verwacht of hebben ze zelfs moeite met te overleven. Dit komt door de aanwezigheid van talloze groeibarrières (Cressy, 2006; Kirchof, 1994; Storey et al., 1987). Deze worden verder nog besproken en in deel 2 worden de resultaten gerapporteerd van een onderzoek waarin de invloed van deze barrières op de groei van Belgische KMO’s wordt bestudeerd.
2.3
Het belang van groei bij KMO’s
Groeiende KMO’s zorgen voor meer welvaart en zijn daarom een belangrijke stimulans voor de economie van een land (Schumpeter, 1934; Acs, 2006). Dit doen ze door het creëren van nieuwe jobs en hun bijdragen aan belastingen. Daarnaast veroorzaakt de groei van een onderneming een sneeuwbaleffect door de stijgende vraag bij andere bedrijven zoals zijn leveranciers (McIntyre, 2001). Ook voor de onderneming zelf zijn er bij groei heel wat voordelen gemoeid. De grootste baat die men heeft is het kunnen beschikken over schaalvoordelen zodanig men de vaste kosten kan verspreiden over een grotere output waardoor de gemiddelde kost per eenheid productie daalt. Dit maakt het mogelijk om het product goedkoper aan te bieden op de markt wat tot een competitief voordeel leidt (Claessens, 1982; Delmotte et al.,2001). Door te groeien wordt er ook een grotere omzet gecreëerd wat meestal leidt tot hogere winsten en wat meer waarde oplevert voor de aandeelhouders. Het is belangrijk dat men als KMO tijdens de groei de sterke kanten van een kleine onderneming, zoals flexibiliteit, zoveel mogelijk probeert te behouden (Acs, 2006).
2.4
De groei van een onderneming bepalen
2.4.1
De verschillende soorten groeimaatstaven
In tegenstelling tot de macro-economische groei van een land, die gemeten wordt via het BNP of BBP, bestaat er geen eenduidige maatstaf voor het meten van de groei in bedrijven. Men kan de groei van een onderneming meten aan de hand van onderstaande factoren (GUBERNA, 2013):
18
Grootte: Volume Omzet Aantal werknemers
Waarde: Eigen Vermogen
Winstgevendheid: ROI Cash Flow EBITDA
Kwaliteit: Marktaandeel Geografisch
Tabel 4: Verschillende soorten groeimaatstaven (GUBERNA, 2013)
Meestal wordt er geopteerd om ‘omzet’ of ‘aantal werknemers’ te gebruiken als meetinstrument omdat dit het makkelijkst beschikbaar is. Het is perfect mogelijk dat een onderneming groeit volgens de ene maatstaf, terwijl het volgens een andere maatstaf een inkrimping vertoont. Om een waarheidsgetrouw beeld van de groei te kunnen krijgen, is het dus noodzakelijk om verschillende maatstaven te onderzoeken (Delmar et al, 2003).
2.4.2
De verschillende soorten groei
Naast een onderscheid in de verschillende maatstaven om groei te meten, bestaan er ook verschillende soorten groei. Het belangrijkste onderscheid is dat tussen absolute groei en relatieve groei. Met absolute groei bedoelt men de verandering in werkelijke cijfers van de bovenstaande maatstaven. Relatieve groei is de procentuele verhouding tussen de toegenomen verandering en het oorspronkelijk aantal (Coad & Hölzl, 2010; Van Nispen, 2010). Beide methodes zullen nu verduidelijkt worden aan de hand van onderstaand voorbeeld. Men kan een rangschikking opmaken van bedrijven gebaseerd op de gestegen omzet over een bepaalde periode (absolute groei). In deze ordening zullen de grote bedrijven bevoordeeld worden, aangezien een stijging met 100.000 euro voor een onderneming met initieel 300.000 euro hoger op de rangschikking zal komen dan een bedrijf dat een groei kende van 50.000 euro met een initiële vertrekpositie van 80.000 euro. Wanneer we echter deze bedrijven zouden ordenen op basis van de relatieve stijging, zou dit laatste, kleinere bedrijf dan weer bevoordeeld worden (ratio van 62,5%) tegenover de grote onderneming (ratio van 33,3%), aangezien het eenvoudiger wordt geacht om een procentuele
19
omzetstijging te verkrijgen wanneer men een beperktere startpositie heeft (Van Nispen, 2010). De keuze tussen beide soorten groei heeft veel impact op de beleidskeuzes van de overheid. Want indien men zich enkel baseert op de absolute stijging, zal het beleid zich vooral toespitsen op de grotere bedrijven. Terwijl wanneer men zich concentreert op de relatieve rangschikking, zal het overheidsbeleid vooral aandacht geven aan de kleine bedrijven. Om hier een oplossing tegen te bieden heeft David Birch (1979) een gecombineerde groeimaatstaf ontwikkeld die zowel rekening houdt met de absolute als met de relatieve groei, namelijk de “Birch Index”. Om de Birch Index te berekenen, neemt men het product van de absolute groei met de ratio van de relatieve groei. Formule
Groot Bedrijf
Klein Bedrijf
Absolute Groei (AG)
Xt21-Xt12
100.000
50.000
Relatieve Groei (RG)
(Xt2 / Xt1) - 1
33,3 %
62,5%
Birch Index
AG * RG
33.300
31.250
Tabel 5: Berekening Birch Index. Eigen voorstelling op basis van Van Nispen (2010)
Volgens de Birch Index blijkt dat er weinig verschil is in groei tussen het groot en het klein bedrijf in ons voorbeeld. Dankzij deze groeimaatstaf kan er zowel gewicht worden gegeven aan de absolute als aan de relatieve groei van bedrijven (Mitusch & Schimke, 2011; Van Nispen, 2010). Een ander onderscheid dat kan gemaakt worden, is tussen vrijwillige groei en gedwongen groei. Bij vrijwillige groei heeft het management van een bedrijf een strategie uitgewerkt om de doelen te bereiken. Anderzijds kan een bedrijf ook groeien, zonder dat men daar oorspronkelijk de intentie voor had, veroorzaakt door een stijgende vraag van klanten naar meer producten en betere prijzen (Louis & Macamo, 2011).
1 2
Xt2 = Omzet van onderneming op tijdstip t2 Xt1 = Omzet van onderneming op tijdstip t1
20
Ten slotte bestaat er nog een onderscheid tussen organische en aangekochte groei. Een bedrijf groeit organisch wanneer de groei eerder natuurlijk is en te danken is aan de introductie van selectieve financiële en operationele strategieën. Aangekochte groei daarentegen wordt, zoals het woord zelf zegt, verkregen door de aankoop en incorporatie van andere bedrijven, binnen de eigen bedrijfsstructuur. Een belangrijke opmerking hierbij is dat organische groei altijd zal leiden tot jobcreatie in het bedrijf, wat bij aangekochte groei niet altijd het geval is. Zo kan een fusie tussen twee ondernemingen tot ontslagen leiden wanneer sommige posities overbodig worden. Hier rijst de vraag of de overheid dit type van groei zou moeten stimuleren of net niet. Op lange termijn zou een aangekochte groei dan wel weer kunnen leiden tot extra arbeidsplaatsen via organische groei (Delmar et al, 2003; Van Nispen, 2010).
HOOFDSTUK 3: De groeibarrières bij KMO’s Voorgaande hoofdstukken wezen op het belang van KMO’s en hun groei in de economie. Helaas wordt hun groei gehinderd door meerdere groeibarrières die in dit hoofdstuk zullen worden behandeld. Voor het empirisch onderzoek werden deze obstakels voorgelegd aan Belgische bedrijfsleiders en geanalyseerd welke voor hen het meest aanwezig zijn. Deze resultaten worden weergegeven in deel 2. Vooraleer we de groeibarrières overlopen, bespreken we eerst welke rol de overheid speelt bij de groei van ondernemingen en zijn barrières.
2.1
De rol van de overheid
2.1.1.
Algemeen
De overheid van een land staat in voor diensten als welvaart, defensie, onderwijs, openbare diensten en een gelijkwaardige inkomensverdeling. Dit doet ze voornamelijk door het innen van
inkomensbelastingen
en
vennootschapsbelastingen.
Daarnaast
is
ze
ook
verantwoordelijk voor het controleren van mogelijke fraude bij ondernemingen. Om dit uit te voeren, bestaan er allerlei wetten, regels en administratieverplichtingen waaraan ondernemers zich moeten houden (OESO, 1997). 21
Gelukkig beseft de overheid het belang van KMO’s voor de welvaart. Zo creëren ze werkgelegenheid en zorgen ze voor extra belastinginkomsten. Daarom hebben zo goed als alle ontwikkelde landen diensten opgebouwd om hulp te bieden aan de kleine zelfstandigen. Deze hulp kan bestaan uit een financiële tegemoetkoming via subsidies, maar kan ook bestaan uit gespecialiseerde overheidsdiensten die advies aanbieden aan bestuurders (Storey, 1998). Zo is 25% van de steunprogramma’s van de OESO-landen specifiek gericht op KMO’s (OESO, 1997). Het is belangrijk dat de communicatiekloof tussen de overheidsdiensten en de bedrijfsleiders van KMO’s in beide richtingen klein wordt gehouden. Enerzijds is het noodzakelijk dat de overheid goed inziet welke barrières het meest hun groei hinderen, om zo effectieve maatregelen te kunnen invoeren (Al-Hyari, 2013). Anderzijds moeten de bestuurders op de hoogte zijn van de mogelijke hulpdiensten, vooraleer ze ervan kunnen profiteren (Donckels & Degadt, 1980). Om deze laatste reden wordt in het onderzoek ook gepeild naar de kennis van bestaande hulpfondsen bij bedrijfsleiders. Er bestaan meningsverschillen in welke levensfase de overheid KMO’s zou moeten bijstaan. Sommigen zijn van mening dat de overheid het eenvoudiger zou moeten maken om een start-up uit de grond te stampen, terwijl anderen vinden dat het overheidsbeleid zich meer zou moeten richten tot de groei van reeds bestaande ondernemingen (OECD, 1997).
2.1.2.
Het Belgisch overheidsbeleid
Omdat het empirisch onderzoek zich toespitst op Belgische KMO’s en het beleid van de Belgische Overheid een belangrijke invloed heeft op hun groei, wordt dit beleid hier bondig besproken. De meeste OESO-landen hebben naast een federaal beleid, ook een KMO-beleid aangeboden door de regionale overheden. Zo ook biedt België aparte diensten en hulpfondsen aan per gewest en moet elke KMO een aanvraag indienen bij hun eigen gewest om hier een beroep op te kunnen doen. Het aanspreekpunt voor ondernemers van het Vlaams Gewest is het Agentschap Ondernemen. Hier kunnen ondernemers terecht voor informatie over financiering, subsidies 22
en vergunningen. Deze instelling ondersteunt het starten, de groei en de bedrijfscontinuïteit van ondernemingen. Via onder meer de KMO-portefeuille en een specifiek groeibeleid poogt men de groei bij KMO’s verder te stimuleren (Agentschap Ondernemen, 2015). Impulse.brussels informeert en oriënteert de Brusselse ondernemers over de beschikbare steunmaatregelen en subsidies. Om de kleinere bedrijven bij te staan, implementeert de Waalse Overheid ten slotte het Europees Small Business Act (SBA), opgesteld door de Europese Commissie. De Small Business Act (Europese Commissie, 2008) werd ontworpen om gunstige voorwaarden te creëren voor de groei en het duurzame concurrentievermogen van de Europese KMO’s. Het bestaat uit de volgende 10 principes die zouden moeten geïmplementeerd worden in de Europese deelstaten. Principe 1
Creëren van een ondernemerschapsvriendelijke omgeving
Principe 2
Eerlijke, maar failliete ondernemers een tweede kans aanbieden
Principe 3
“Think Small First”: specifiek rekening houden met KMO’s tijdens het opstellen van nieuwe regels
Principe 4
Administratieve vereenvoudiging voor KMO’s
Principe 5
Vergemakkelijking van de toegang tot overheidsopdrachten voor KMO’s
Principe 6
Vereenvoudig de toegang tot financiering voor KMO’s
Principe 7
Principe 8
Principe 9
Principe 10
KMO’s aanmoedigen om te profiteren van de voordelen van de gemeenschappelijke interne markt Investeringen in innovatie en R&D promoten KMO’s informeren over het potentieel van milieuvriendelijke en energieefficiënte investeringen KMO’s aanmoedigen en steunen om te internationaliseren
Tabel 6: De 10 principes van de Small Business Act. Gebaseerd op Service Public de Wallonie (2011)
23
In Wallonië concretiseert men het SBA door het uitvoeren van een economisch herstelplan, namelijk het Marshall Plan en zijn opvolgers het groene Marshall Plan 2.0 en Marshall Plan 2022. Hierbij wordt er voornamelijk op 4 principes van het Europese SBA gefocust, namelijk: ondernemerschap (principe 1), financiering (principe 6), innovatie (principe 8) en internationalisering (principe 10) (Service Public de Wallonie, 2011). Bij de desbetreffende barrières zullen er geregeld voorbeelden worden gegeven van reeds ingevoerde steunmaatregelen van de Vlaamse Overheid. Impulse.brussels en het Waalse SBA stellen meestal gelijkaardige maatregelen ter beschikking, maar dan onder een andere naam. Aangezien er een uitgebreide spinnenweb bestaat van steunmaatregelen en deze masterproef zich concentreert op de groeibarrières en niet op het overheidsbeleid, zal dit echter
beperkt
blijven.
Voor
een
meer
uitgebreid
overzicht
van
mogelijke
ondernemingssteun wordt verwezen naar de desbetreffende sites van de regionale overheden en andere (toekomstige) literatuur.
2.2
De soorten groeibarrières
Na een grondige literatuurstudie werden er 16 barrières gevonden die mogelijk de groei van een KMO kunnen hinderen. Deze worden hier verder toegelicht en daarnaast worden ook bevindingen van vroegere Belgische studies weergegeven. Overigens worden enkele reeds ingevoerde maatregelen van de overheid en mogelijke toekomstige oplossingen vermeld.
2.2.1.
Toegang tot financiering
2.2.1.1.
De financieringscyclus en mogelijke financieringsbronnen
Alhoewel banklening de voornaamste financieringsbron is van een KMO, kan men ook van verscheidene andere instrumenten gebruik maken. Dit wordt besproken in de financieringscyclus van Berger en Udell (1998) waarin de optimale kapitaalstructuur van een KMO afhankelijk is van de grootte van het bedrijf. Dit proces ontstaat door het feit dat de financiële behoeften en mogelijkheden van een onderneming wijzigen met zijn groei. Deze cyclus kunnen we dus combineren met de verschillende fases van het reeds besproken groeimodel van Greiner (1972).
24
In de pioniersfase heeft een ondernemer de intentie om de haalbaarheid van zijn idee en de mogelijke winstgevendheid uit te testen. Aangezien hier nog geen bewijs is van mogelijk toekomstig succes, zullen investeerders en banken weigerachtig zijn om kapitaal te injecteren. Daarom is het noodzakelijk dat de ondernemer eerst wat van zijn eigen middelen investeert. Hiermee toont hij ook aan dat hij zelf veel vertrouwen heeft in zijn project, aangezien hij zichzelf kwetsbaar opstelt. Indien de ondernemer over te weinig eigen middelen beschikt, kan hij ook vrienden of familie (ook wel FFF genoemd: ‘Friends, Family & Fools’) proberen te overtuigen om mee te investeren in zijn project (Maesen, 2009). Een recent fenomeen dat aan populariteit begint te winnen is crowdfunding. Hier probeert de ondernemer de nodige financiering via een online platform in te zamelen, waarbij een groot aantal personen elk een kleine bijdrage kunnen leveren (Walterus & Vandendriessche, 2013). Wanneer het idee succesvol blijkt te zijn en een volwaardige onderneming wordt uitgebouwd, heeft de ondernemer nood aan extra kapitaal. Banken zijn in deze fase nog weigerachtig om een lening aan te bieden en daarom moet er vaak gebruik gemaakt worden van risico-of durfkapitaal. In ruil voor een financiële tegemoetkoming, krijgt de investeerder of investeringsmaatschappij een participatie in de aandelen. Deze financieringsvorm verstevigt dus het eigen vermogen, maar vermindert de beslissingsmacht van de oprichter. Wanneer het een individuele investeerder betreft, wordt dit een business angel genoemd. Als men een meer aanzienlijk bedrag nodig heeft, doet men beroep op een investeringsmaatschappij wat een venture capital heet. Van zowel business angels als venture capitals is het de bedoeling om de onderneming in de eerste jaren bij te staan, maar dan na aantal jaren hun aandelen opnieuw te verkopen om een zo’n hoog mogelijk rendement te bekomen (Danis & De Clercq, 2012; Maesen, 2009; Vereenooghe & Wauters, 2012). Een belangrijke kortetermijnschuldfinanciering voor kleine ondernemingen is het handels-of leverancierskrediet. Hiermee wordt het betalingsuitstel bedoeld dat toegekend is door de leveranciers aan de onderneming. Indien de bedrijfsleider voldoende tijd krijgt om de leveranciers te betalen, is er meer cash flow beschikbaar waardoor er minder geleend moet worden (Maesen, 2009).
25
Wanneer de KMO een stabiel leven begint te leiden in de decentralisatiefase en reeds onderpand kan aanbieden, kan men een beroep beginnen doen op bankleningen. De ondernemer zal nu wel interest moeten betalen, maar heeft het voordeel dat hij nu geen aandelen meer ter beschikking moet stellen en zo eigenaar blijft van zijn bedrijf (Danis & De Clercq, 2012; Maesen, 2009; Vereenooghe & Wauters, 2012). Indien de KMO erin slaagt om te evolueren naar een grote onderneming, kan men de publieke financiële markten verkennen. Het bedrijf kan obligaties beginnen uitgeven of zijn aandelen te koop aanbieden aan het publiek via een beursintroductie (Maesen, 2009). In de volgende figuur worden de verschillende financieringsbronnen weergeven bij de desbetreffende groeifases (x-as) en het relatief bedrag van de gemiddelde investering (y-as).
Figuur 6: Financieringsinstrumenten doorheen de verschillende groeifases. Eigen voorstelling op basis van Greiner (1972), Maesen (2009) en Vereenooghe & Wauters (2012)
Net als overgangsfases van de groeimodellen verschillen deze financieringsinstrumenten van bedrijf tot bedrijf en kan het bijvoorbeeld voorkomen dat men eerst een banklening krijgt en pas daarna extra kapitaal ophaalt via crowdfunding. 26
27
2.2.1.2.
Pecking Order Theory & Static Trade Off Theory
Naast de financieringscyclus bestaan er andere economische theorieën die proberen de kapitaalstructuur en de gebruikte financieringsbronnen van een onderneming te verklaren. De “Pecking Order Theory” rangschikt de mogelijkheden volgens financieringsvoorkeur. Zo zullen bedrijven zich bij financiering van hun activiteiten eerst richten op overgedragen winsten en eigen kapitaal. Vervolgens zullen ze gebruik maken van vreemd vermogen door leningen aan te gaan. Indien er ten slotte nog extra financiering nodig zou zijn, zal men overgaan tot het uitgeven van aandelen in ruil voor kapitaal (Majluf & Myers, 1984; Vijfvinkel, 2011). De “Static Trade Off Theory” zoekt de ideale verhouding tussen de financiering met eigen en met vreemd vermogen. Hierbij wordt er rekening gehouden met het belastingvoordeel en de interestkosten van het vreemd vermogen, waarbij de waarde van de onderneming maximaal is (Miller & Modigliani, 1958; Vijfvinkel, 2011). 2.2.1.3.
Bankfinanciering bij KMO’s
Volgens het onderzoek van Wagenvoort (2009) blijken Europese KMO’s last te ondervinden van een structureel financieringsprobleem. Kleine ondernemingen hebben minder eenvoudig toegang tot bankfinanciering in vergelijking met grote bedrijven en kunnen zo hun groeipotentieel niet ten volste benutten. Een eerste vaststelling is dat banken minder geneigd zijn om leningen uit te geven aan KMO’s dan aan grote ondernemingen. Dit is enigszins logisch aangezien de kans op falen vaan bedrijf negatief gecorreleerd is met zijn grootte en leeftijd. Zo hebben start-ups een probabiliteit van meer dan 50% om opnieuw te verdwijnen na vijf jaar (OESO, 1997). Daarnaast is het voor banken moeilijk om de kredietwaardigheid van een jonge, kleine onderneming te controleren. Van beursgenoteerde ondernemingen kent men hun krediethistorie en kan men eenvoudig allerlei financiële gegevens raadplegen. Een laatste reden voor een eventuele weigering is dat KMO’s minder onderpand kunnen aanbieden om de kredietgever te kunnen verzekeren (Wagenvoort, 2009).
28
Indien een KMO erin slaagt om een lening te bemachtigen, gebeurt dit dikwijls aan hogere interestvoeten veroorzaakt door bovenstaande factoren. Een andere verklaring is dat er vaste kosten aangerekend worden wanneer een bank een lening uitgeeft. Dit valt duurder uit voor de relatief kleine leningen van KMO’s in vergelijking met grote bedragen. Ten slotte beseffen banken dat KMO’s grotendeels afhankelijk zijn van hen om financiering te bekomen waardoor ze hogere interestvoeten kunnen eisen. Grote bedrijven kunnen naast de banken, makkelijker terecht op de globale financiële markten om eventueel obligaties uit te geven om geld te verkrijgen (Wagenvoort, 2009). Bovenstaande wordt voor Belgische KMO’s bevestigd door onderzoeken van Deloitte Fiduciaire (2013) en KeFIK (2013) waar bijna 60% van de bedrijfsleiders moet toegeven dat ze moeite hebben om aan nieuw krediet te geraken. Gelukkig is de overheid zich bewust van deze financiële barrière en heeft in het verleden reeds acties ondernomen om KMO’s hierbij te helpen. De bekendste federale maatregelen zijn het participatiefonds, waar de overheid krediet verstrekt aan KMO’s tegen lage rentevoet, en het waarborgfonds, waarbij ze de toegang tot bankleningen voor ondernemingen bevordert door in te staan voor de waarborg (Szafran, 2005). Maar naast deze federale maatregelen, wordt dit grotendeels overgelaten aan de regionale overheden van de gewesten. Elk bedrijf kan dus een aanvraag indienen bij hun desbetreffende gewest om een steunfinanciering te kunnen bemachtigen. De voornaamste financiële steunmaatregelen van elk gewest worden hierna besproken. In de experimentele studie wordt dan ook onderzocht naar de kennis van deze instituties bij bedrijfsleiders en de gebruikmaking ervan. Vlaams Gewest De
Vlaamse
Overheid
heeft
in
de
laatste
afgelopen
jaren
samen
met
investeringsmaatschappij PMV de volgende soorten fondsen opgericht ten voordele van de financiering voor KMO’s. 1) Het Vlaams Innovatiefonds (Vinnof) verstrekt risicokapitaal aan starters met frisse ideeën (tot 5 miljoen euro per jaar). Private kapitaalverschaffers zijn vaak niet bereid innovatieve
29
starters te financieren, omdat zij het risicoprofiel van die bedrijven te hoog inschatten. 2) TINA-fonds met een beheer van 200 miljoen euro aan risicokapitaal, geschikt voor private financiering. 3) Arkimedesfonds: een samenwerking tussen officieel erkende private kapitaalverschaffers of ARKIV’s en de Vlaamse overheid. Voor elke euro die een ARKIV beslist te investeren, legt de Vlaamse overheid een euro bij. Zo tracht Vlaanderen het aanbod aan risicokapitaal voor KMO’s te verdubbelen. Investeerders worden aangetrokken door een voorziening van kapitaalgarantie en een fiscaal voordeel. 4) Overheidswaarborg: Bedrijven die een lening willen aangaan voor de financiering van energiebesparende investeringen, maar dit niet kunnen afsluiten bij financiële instellingen door gebrek aan voldoende waarborgen, kunnen een beroep doen op een regeling waarbij de Vlaamse Overheid instaat voor 75% van de waarborg. 5) De Winwinlening: Wie als vriend, kennis of familielid een winwinlening toekent aan een bedrijf, krijgt een jaarlijkse belastingkorting van 2,5 % op het openstaande kapitaal (maximum 200.000 euro). Deze maatregel zorgt ervoor dat het eenvoudiger is om kapitaal te vinden in de directe omgeving en zo wordt dus de FFF-financiering bevorderd. 6) Fonds Vlaanderen Internationaal (FVI): Hulp voor Vlaamse bedrijven met projecten in het buitenland, zoals het opzetten van een nieuwe fabriek of het lanceren van een joint venture. Indien de banken te strenge kredietvoorwaarden en waarborgen eisen, kan men als KMO ook nog de Kredietbemiddelaar raadplegen. Deze dienst kan helpen om te bemiddelen met de bank om tot een oplossing te komen. Anno 2013 werd voor 60 procent een oplossing gevonden en meer dan 2500 bedreigde arbeidsplaatsen konden worden gered (Agentschap Ondernemen, 2015). Brussels Gewest Net zoals de Vlaamse overheid voorziet ook het Brussels Gewest enkele belangrijke steunmaatregelen wat betreft de nodige financiering voor hun KMO’s. Dit wordt geregeld via de Gewestelijke Investeringsmaatschappij voor Brussel (G.I.M.B.). Deze komt tussen om de reorganisatie of de expansie van private ondernemingen die in het Brussels
30
Hoofdstedelijk Gewest gevestigd zijn financieel te ondersteunen. Naast deze activiteit bevat G.I.M.B. ook onderstaande filialen die meer gericht zijn op de financiering van jongere bedrijven (Impulse.brussels, 2015). 1) Brustart: Investeringsmaatschappij gericht op jonge Brusselse ondernemingen in oprichtingsfase of jonger dan 5 jaar. 2) Brucofin: Filiaal van G.I.M.B. met als opdracht de toegang tot financiering voor KMO’s te vergemakkelijken. Dit doet ze door een deel van de aangevraagde leningen bij kredietinstellingen mee te helpen co-financieren. 3) Exportbru: Biedt financieringen aan voor Brusselse KMO's die met export willen beginnen of zich in het buitenland willen vestigen. 4) Brusoc: Fonds dat financiële steun aanbiedt aan micro-ondernemingen en kleine zelfstandigen in de lokale en sociale economie. 5) Brupart: Wordt opgesplitst in: ‘Boost-me’: microfinanciering voor starters Brufin’: co-financiering van KMO’s Naast de filialen van het G.I.M.B. biedt het Brussels Gewest ook ‘Be Angels’ aan. Deze dienst tracht ondernemers, die op zoek zijn naar financiële middelen, en privé-investeerders, die bereid zijn te investeren, samen te brengen. Ten slotte heeft men nog het Brussels Waarborgfonds die als opdracht heeft om aan kredietinstellingen een deel van de vereiste waarborgen toe te kennen, aangaande kredietleningen van KMO’s (Brussels Waarborgfonds, 2015). Waals Gewest Aangezien toegang tot financiering als principe 6 van het SBA geldt, voorziet ook Wallonië enkele instrumenten voor hun KMO’s.
31
De belangrijkste financieringsinstelling van het Waalse Gewest is Sowalfin met haar filialen. Haar voornaamste activiteiten zijn waarborg voorzien en co-financieren (Sowalfin, 2015). Filialen van Sowalfin: 1) Socamut: Waarborgmaatschappij voor micro-bedrijven om hun toegang tot investeringskredieten te bevorderen. 2) Sowaccess: Uitwisselingsplatform, gespecialiseerd in overdracht van KMO’s. Heeft als missie het contact tussen verkoper en overnemer te bevorderen en hen te informeren over de problematiek van de verkoop/overname van een bedrijf. 3) Sofinex: Filiaal van Sowalfin samen met AWEX en SRIW. Heeft als doel om de export en buitenlandse investeringen van KMO’s aan te moedigen via het aanbieden van financiële hulp zoals kredietwaarborgen, kapitaalparticipaties, leningen... 4) Novallia: Legt zich toe op financiering van innovatieve projecten via voordelige achtergestelde leningen. Dit zijn de voornaamste fondsen die aangeboden worden door de verschillende gewesten. Voor nog alternatieve maatregelen en de voorwaarden ervan wordt doorverwezen naar de overheidssites van de gewesten. Helaas zouden er te weinig ondernemingen op de hoogte zijn van deze fondsen en er daardoor ook geen gebruik van maken. Of dit werkelijk het geval is, wordt getest in de vragenlijst. Europa Niet alleen de Belgische overheid, maar ook de Europese Unie kan voor meer ademruimte voor KMO’s zorgen. Naast het oprichten van het Small Business Act heeft de Europese Commissie er ook voor gezorgd dat de regels voor durfkapitaal in elk land van de EU gelijkgeschakeld zijn. Een gemeenschappelijke definitie en wetgeving voor de aanbieders van durfkapitaal, zorgt ervoor dat dit kapitaal eenvoudiger verspreid kan worden doorheen Europa (De Wilde, 8 december 2011).
32
2.2.2.
Administratieve lasten
De overheid heeft als functie om de economische activiteiten van bedrijven te controleren opdat er rechtszekerheid zou bestaan die nodig is voor een bloeiende economie. Dit doet ze door een uitgebreide regelgeving uit te werken en verplichte rapportering op te leggen aan de Belgische bedrijven. Maar net zoals de samenleving, wordt deze regelgeving steeds complexer, wat leidt tot een administratieve rompslomp voor de huidige KMO’s. Dit is tijdsintensief en verhindert de bedrijfsleiders om hen volledig te kunnen focussen op de kernactiviteiten van hun onderneming. De ingewikkelde wetgeving zorgt er bovendien voor dat de bedrijfsleiders nood hebben aan extern advies van specialisten, wat extra kosten met zich meebrengt (Katsoulacos, Makri & Bageri, 2011; OESO, 2013). De reguleringslasten worden door de Europese Commissie gedefinieerd als “all costs that result from mandatory obligations placed on businesses by public authorities on the basis of a law, decree or similar act.” (Katsoulacos et al., 2011) Onder administratiekosten verstaat men al de tijd en de kosten die nodig zijn om de overheidsreguleringen te begrijpen en om de benodigde informatie te rapporteren aan de overheidsdiensten (voornamelijk personeelskosten). De bekendste voorbeelden zijn het opmaken van facturen, vergunningen aanvragen, contracten voor personeel, opmaken van jaarrekening, arbeidsinspecties, werkvoorschriften… (Hampton, 2004; VBO, 2012) Aangezien dit kosten zijn die geen extra omzet opleveren, belemmert dit de groei van een KMO. Grote bedrijven kunnen het zich permitteren om mensen in dienst te nemen die verantwoordelijk zijn voor de administratie en op de hoogte blijven van wijzigingen in wetten en van legale achterpoortjes. Bij micro-ondernemingen is dit eerder de bestuurder die hiermee moet bezig zijn en dus tijd verliest om te focussen op de kernactiviteit van zijn onderneming. Een ander nadeel voor KMO’s is dat het de bijkomende vaste kosten minder kan spreiden over hun omzet in vergelijking met multinationals. (Hampton, 2004) Dat administratieve lasten de bedrijfsgroei zwaar belemmeren is reeds gebleken uit uitgevoerde onderzoeken. Een rondvraag van Unizo (2013) bij meer dan 900 KMO’s vertelt ons dat ondernemers gemiddeld 15,7 uur per week bezig te zijn met administratie. Gemiddeld werkt een zelfstandige 58,7 uur per week, wat concreet betekent dat hij een
33
kwart van zijn werkuren aan administratie besteedt. Naast deze inefficiënte tijdsbesteding, wordt ook nog een deel van de administratie uitbesteed wat ook nog tot extra kosten leidt (gemiddeld tussen 5% en 10% van de omzet). Bovendien blijkt dat zelfs 24% niet meer opnieuw zou starten als ondernemer, indien ze bij de oprichting hadden geweten hoeveel administratie het beheren een onderneming met zich meebrengt. Dit wordt ook bevestigd door een studie van de Human Resources dienstverlener van SD Worx (2011) waaruit blijkt dat administratieve vereenvoudiging topprioriteit is voor de Belgische KMO’s. Bedrijfsleiders van KMO’s willen in de eerste plaats meer kunnen werken en minder tijd verliezen met administratie en regelgeving. Naast de complexe administratie zitten ook de procedures voor subsidieaanvragen te ingewikkeld in elkaar. Uit een tevredenheidsenquête van het Vlaams innovatieagentschap IWT blijkt dat 28% van de bedrijfsleiders de procedures, die ze moeten doorlopen om een subsidie te ontvangen, veel te complex vinden. Het grootste deel van de subsidies gaat naar overheidsbedrijven of multinationals omdat ze te moeilijk bereikbaar zijn voor KMO’s. Het is voor hen niet makkelijk om de weg te vinden in de jungle van steunmaatregelen, de langdradige wachttijden en de extra administratie die erbij komt kijken (Moens, 16 januari 2014). Het doel van de overheid moet zijn om deze bedrijfskosten zo laag mogelijk te houden zonder controleverlies op te lopen. Dit doet ze voornamelijk via de DAV die als opdracht heeft om maatregelen voor te stellen die de administratieve complexiteit voor ondernemingen kan beperken (Dienst Administratieve Vereenvoudiging, 2015.) Het recent uitgegeven Federale KMO-plan bevat concrete maatregelen betreffende administratieve vereenvoudiging. De doelstelling is om de administratieve lasten met 30% te verminderen. Dit wil men bereiken door de elektronische facturatie uit te breiden, een verbetering van toegankelijkheid van overheidsopdrachten voor KMO’s en een vereenvoudiging van de wetgeving op de jaarrekening. Een voorbeeld van een concrete maatregel is de maandelijkse verplichting tot BTW-aangifte voor kleine bedrijven op te trekken van een omzet van 1 miljoen euro naar 2,5 miljoen euro. Daardoor zullen van de nu 100.000 bedrijven er 30.000 minder elke maand een aangifte moeten doen. Zij zullen zich voortaan kunnen beperken tot een trimestriële aangifte (Van Schoors & Bievez, 2015). 34
Daarnaast werd in 2013 het voorontwerp van de wet betreffende de geïntegreerde regelgevingimpactanalyse (geïntegreerde RIA) goedgekeurd door de Ministerraad. Dit houdt in dat bij elke nieuwe wet die op de ministerraad wordt voorgelegd, eerst de impact ervan op KMO’s wordt geanalyseerd. Indien deze wet de administratieve verplichtingen of financiële lasten van een KMO of zelfstandige te hard zou verzwaren, dan zou men een alternatieve oplossing moeten zoeken (Belgische Kamer van Volksvertegenwoordigers, 2013). Verdere maatregelen worden ook Europees aangemoedigd, aangezien administratieve vereenvoudiging voorkomt als vierde principe in het eerder vermelde Small Business Plan. Mogelijke toekomstige maatregelen van de overheid zijn om te onderzoeken waar men verder kan vereenvoudigen en digitaliseren. Een studie van KPMG & DAV (2015) vertelt dat een volledige overschakeling naar automatische facturatie ons land 3,37 miljard euro aan besparingen zou opleveren. Bovendien moeten de verschillende overheden beter met elkaar communiceren en de overlappende diensten moeten worden weggewerkt, opdat een ondernemer niet telkens dezelfde gegevens aan verschillende overheden moet bezorgen. Voor verdere en meer concrete voorstellen van UNIZO wordt verwezen naar het onderzoeksrapport van UNIZO.
2.2.3.
Het vinden van geschikt personeel
Uit een studie van SD Worx (2011) blijkt dat 61,7 % van de Vlaamse KMO’s vacatures heeft die niet ingevuld geraken (Racquet, 5 november 2011). Het vinden van geschikt personeel is een derde barrière die groei van een KMO kan belemmeren. In mei 2014 telde de RVA 49 000 openstaande arbeidsplaatsen. Dit terwijl er 568 000 nietwerkende werkzoekenden werden opgetekend, waarvan 108 000 in Brussel, 218 000 in Vlaanderen en 243 000 in Wallonië (Hoge Raad voor de Werkgelegenheid, 2014). Dus hoewel er globaal gezien een overschot is van arbeidsaanbod, raken er veel vacatures niet ingevuld. Het aantal openstaande vacatures kan zowel worden toegeschreven aan frictionele factoren (enige tijd is nodig alvorens aanbod van en vraag naar werk op elkaar zijn
35
afgestemd) als aan structurele factoren, zoals mismatches tussen vraag en aanbod op de arbeidsmarkt (Hoge Raad voor de Werkgelegenheid, 2014). Wanneer er dan een overeenstemming is tussen een vacature en een passende kandidaat, is het als KMO moeilijk om op te boksen tegen de aangeboden arbeidsvoorwaarden van de grotere bedrijven. Deze laatste hebben troeven als naambekendheid, hoge lonen, extralegale voorwaarden en doorgroeimogelijkheden. Bovendien kunnen de werknemers zich laten bijscholen op de kosten van de werkgever. Dit is zo goed als onmogelijk om dit als KMO allemaal te kunnen aanbieden (Reid et al., 2002). 2.2.3.1.
Nadelen van werken bij een KMO
Meerdere auteurs argumenteren dat KMO’s minder stabiel zijn dan grote ondernemingen en dus meer risico hebben om failliet te gaan. Hieruit volgt dat de gecreëerde jobs in kleine ondernemingen gemiddeld gezien een korter leven leiden en dus minder werkzekerheid bieden (Buscha & Urwin, 2012). Grote ondernemingen kennen een steilere organisatiestructuur, waaruit volgt dat er veel promotie-en ontplooiingsmogelijkheden beschikbaar zijn (Delmotte et al., 2001). Deze doorgroei zou minder mogelijk zijn bij de vlakke structuur van een KMO. Het organiseren van opleidingen brengt vaste kosten met zich mee, waardoor multinationals opnieuw gebruik kunnen maken van schaalvoordelen. Bovendien vallen de indirecte kosten van een opleiding voor een KMO ook hoger uit. Dit zijn kosten die verbonden zijn met het feit dat de werknemers tijdens de deelname niet kunnen ingezet worden voor hun normale productieve activiteiten. Door bovenstaande effecten komt het dat de kost van één eenheid opleiding, ceteris paribus, hoger is voor kleine ondernemingen en dus minder wordt aangeboden (Delmotte et al., 2002). De belangrijkste factor voor gekwalificeerd personeel is zijn beloning (Kuratko, Hornsby & Bishop, 1990) waarbij multinationals over meer financiële draagkracht beschikken om dit aan te bieden. Bij bedrijven met meer dan 500 werknemers worden de hogere functies gemiddeld genomen 20 à 30 % beter betaald dan gelijkaardige functies in kleine
36
ondernemingen. Op lagere functies bedraagt dit verschil tussen 5 en 10 % (Delmotte et al., 2002). Een laatste reden is dat werken voor een bekende multinational extra persoonlijke status met zich meebrengt (Kuratko, Hornsby & Bishop, 1990).
2.2.3.2.
Voordelen van werken bij een KMO
Alhoewel een KMO minder verticale doorgroei kan aanbieden, kunnen bedrijfsleiders dit gebrek compenseren door het aanbieden van horizontale doorgroei. Hier wordt het takenpakket van een werknemer gevarieerd gehouden door het verschuiven tussen werknemers. Een ander pluspunt van werken bij een kleine onderneming is dat het er door zijn kleinschaligheid minder formeel aan toe gaat. Dit kan een betere werksfeer opleveren tussen de collega’s zodanig je als werknemer je meer thuis voelt. Bovendien hebben werknemers van KMO’s het gevoel dat hun werkgever meer geeft om hun welzijn, terwijl personeel in multinationals vaak als nummers worden beschouwd. Een derde reden waarom werknemers een KMO zou verkiezen, is voor de flexibiliteit in de werkuren. Ten slotte krijgt het personeel van een kleine onderneming meer verantwoordelijkheid en mag men zelfstandig beslissingen nemen (Delmotte et al., 2002). 2.2.3.3.
Maatregelen om openstaande KMO-posities te vullen
Er zijn twee hoofdrolspelers die een invloed kunnen uitoefenen om de openstaande vacatures van KMO’s sneller te laten opvullen. Ten eerste heb je de KMO’s zelf die een verantwoordelijkheid hebben. Veel vacatures zijn soms te veeleisend voor de werkzoekenden op de arbeidsmarkt. Bedrijfsleiders moeten meer openstaan voor verborgen talenten van minder vanzelfsprekende kandidaten en volop investeren in de competenties van hun jonge en oudere werknemers. Daarnaast is het belangrijk dat KMO’s hun eigen troeven uitspelen. Zo moeten de gezelligheid, de flexibiliteit, de werk-privé-balans, de variatie en de zelfstandigheid meer benadrukt worden. Een andere 37
mogelijkheid is om naambekendheid te creëren bij jongeren door relaties op te bouwen met universiteiten en hoge scholen (De Tijd, 11 juni 2008). Ten tweede heb je de overheid die bij machte zou moeten zijn om dit probleem op te lossen. Enkele reeds voorziene maatregelen:
Heroriëntering van de werklozen met behulp van IBO (Individuele beroepsopleiding). Via deze manier kunnen KMO’s werkzoekenden een bepaalde tijd in dienst nemen en hen de competenties aanleren die nodig zijn voor de job. In deze periode betaalt het bedrijf geen loon of RSZ, enkel een productiviteitspremie.
Het
Activa-plan:
Werkgevers
die
bepaalde
categorieën
van
langdurige
werkzoekenden aanwerven kunnen een bepaald bedrag van het netto te betalen salaris aftrekken waardoor een belangrijke arbeidskostvermindering wordt toegekend.
In 2005 introduceerde de Belgische regering het Generatiepact om meer mensen aan het werk te krijgen en langer werken aan te moedigen. Dit laatste werd gestimuleerd door de brugpensioenleeftijd te verhogen.
Volgens UNIZO kunnen bovenstaande maatregelen nog verder groeien. De VDAB moet IBO actiever ‘verkopen’ naar werkgever, maar ook naar werkzoekenden. Daarnaast moet het jaarlijks aantal toegelaten IBO’s en de duur ervan worden opgetrokken. Verder moeten extra maatregelen ingevoerd worden om het brugpensioen te ontmoedigen zoals hogere leeftijdsgrenzen en langere loopbaanvereisten (UNIZO, 2007). Daarnaast stelt de ondernemersorganisatie ook nog een meer gerichte regeling van arbeidsmigratie voor om de stijgende krapte op de arbeidsmarkt te kunnen opvangen. Ten slotte zouden de werkloosheidsuitkeringen nog beperkt kunnen worden in tijd om zo de werklozen meer te stimuleren om werk te vinden (Cuyt, 2012). Meer voorgestelde maatregelen zijn te vinden in het actieplan van UNIZO.
38
2.2.4.
Te hoge loonkosten
België staat bekend om een land te zijn met hoge loonkosten. Dit betekent niet per se dat Belgische werknemers een hoog loon ontvangen, maar dat ze wel veel kosten voor een werkgever. We kunnen het Belgisch systeem van inkomensbelastingen als volgt voorstellen: Stel dat w het brutoloon is van een werknemer, s de werknemersbijdrage aan RSZ (deze bedraagt in de meeste gevallen 13,07% van het brutoloon in België) en p de bedrijfsvoorheffing of de te betalen belasting aan de overheid. Het inkomen dat een werknemer dan netto ontvangt is: wn = w*(1-s)*(1-p) Als men het over loonlasten heeft, dan bedoelt men de werkgeversbijdragen. De loonlasten zijn dus een onderdeel van de totale loonkosten. Als t de werkgeversbijdrage voorstelt, dan is de prijs die de werkgever moet betalen voor de werknemer: wg = w*(1+t) Uit beide vergelijkingen volgt: wg = wn*[ (1+t)/(1-s)*(1-p)] (Konings & Roodhooft, 1996) Het verschil tussen wg en wn wordt de loonwig genoemd en het is net daar waar het schoentje wringt voor België. Een recent rapport van OESO (2015) vertelt dat deze lasten op arbeid gemiddeld 55% in België bedragen waarmee we ‘koploper’ zijn. Gemiddeld bedraagt de loonwig in de OESO-landen 36% (Mouton, 2015).
39
Figuur 7: Belastingen op inkomsten uit arbeid in OESO-landen (OESO, 2015)
Deze hoge loonkost werd oorspronkelijk opgevangen door een hoge Belgische productiviteit, waardoor de kost per geproduceerde eenheid nog beperkt bleef. Deze stijgende productiviteit kent echter zijn limieten. De loonkost vormt een serieuze last voor de winstgevendheid van een onderneming. Als gevolg van deze kosten, moeten producten en diensten duurder worden wat een verlies van concurrentievermogen veroorzaakt ten opzichte van buurlanden. Verder leiden deze hoge personeelskosten ertoe dat het personeelsbestand niet wordt uitgebreid, wat de ondernemingsgroei hindert ( Goesaert
&
Reynaerts, 2012). Dat België de koning van loonkosten is, wordt ook in andere studies bewezen. Zo blijkt uit een studie van EY (2013) dat 46% van de investeerders het prioritair vinden dat om mee te kunnen doen in de strijd met buitenlandse investeerders, de Belgische regering actief werk moet maken van het verlagen van de loonkosten. Eurostat kwam in 2013 met een rapport op de proppen waar België met een gemiddelde uurloonkost van 37,2 euro de derde plaats inneemt (na Zweden en Denemarken), wat gevoelig hoger ligt dan het Europees gemiddelde van 28 euro (VOKA, 2013). Al deze cijfers liegen niet en we kunnen vermoeden dat deze belastingdruk geregeld als sterke groeibarrière zal terugkomen bij de Belgische KMO’s.
40
Als we de vergelijking van de loonkost opnieuw bekijken, dan zijn er twee manieren om deze te doen dalen. Enerzijds zou men het brutoloon voor werknemers (w) kunnen laten dalen. Dit is echter moeilijk te realiseren gegeven de grote macht van de vakbonden. Bovendien zou een algemeen lager loon ook leiden tot een lagere koopkracht voor de bevolking, waardoor de vraag naar producten en diensten zouden dalen. Ten slotte kan een loondaling leiden tot een vlucht van de beste arbeidskrachten naar een ander bedrijf of naar het buitenland (Konings & Roodhooft, 1996). Anderzijds zou de overheid kunnen ingrijpen door de werknemersbijdrage (s), de bedrijfsvoorheffing (p) of de werkgeversbijdrage (t) te doen dalen. Op korte termijn betekent dit echter een daling van overheidsinkomsten, maar op lange termijn zou dit extra banen kunnen creëren wat extra inkomsten en minder werkloosheidsuitkeringen met zich meebrengt (Konings & Roodhooft, 1996). Ook hier heeft de overheid reeds enkele maatregelen voorzien. Sinds 2012 ontvangt men een lastenverlaging voor de drie eerste personeelsaanwervingen. In 2014 werd de competitiviteitspact ingevoerd door de overheid waarbij er driemaal een lastenverlaging (in 2015, 2017 en 2019) van telkens 450 miljoen euro zal plaatsvinden. Andere lastenverlagingen zouden ervoor moeten zorgen dat tegen 2018 in totaal meer dan 1 miljard euro lasten verlaagd werden (Mouton, 2015). Toch is NSZ van mening dat dit nog altijd te beperkt is en dat de Belgische ondernemingen nood hebben aan een algemene lastenverlaging. Om de hoge loonkost, nog steeds aangestipt als belangrijkste probleem door de KMO’s, aan te pakken, pleit NSZ voor een structurele, algemene lastenverlaging (NSZ, 2012). Een andere mogelijkheid is om een grondige taxshift door te voeren waarbij een groot deel van lasten op arbeid worden vervangen door hogere btw, milieubelastingen en/of vermogens(winst)belastingen (Mouton, 2015).
41
2.2.5.
Te hoge vennootschapsbelastingen
Winstgevende ondernemingen zijn verplicht om een bepaald deel van hun winst af te staan aan de overheid. Het is logisch dat bedrijven hierdoor minder cash in handen hebben om uit te breiden (Bartlett & Bukvic ,2001). Belgische ondernemingen ondervinden een hoog nominaal tarief van 33,99% tegenover 25% in Nederland, 29% in Luxemburg en 30% in Duitsland. De Belgische Overheid heeft geprobeerd om de effectieve belastingdruk naar het Europees gemiddelde te brengen via het invoeren van de notionele interestaftrek, de investeringsaftrek, de vrijstelling voor octrooi-inkomsten en andere maatregelen. Dankzij de notionele interestaftrek kunnen ondernemingen een percentage (iets minder dan 4%) van hun eigen vermogen aftrekken van de belastbare winst. Via de investeringsaftrek is het mogelijk dat een groeiende onderneming een percentage van de waarde van een investering mag aftrekken van de belastbare winst (Agentschap Ondernemen, 2015). Toch is dit niet genoeg. Uit een enquête van UNIZO blijkt dat 66,2% van de KMO’s een algemene verlaging van het tarief verkiezen, ook ondernemers die nu gebruikmaken van de notionele interestaftrek. “Een verlaging van de belastingdruk en een vereenvoudiging van het stelsel zijn de redenen waarom bedrijven voor zo’n lager tarief kiezen”, vertelt Karel Van Eetvelt van UNIZO. Daarom wordt er nu vaak gepleit om het nominaal tarief in de vennootschapsbelasting te verlagen (waarbij notionele interestaftrek en investeringsaftrek zouden worden afgeschaft) en tegelijkertijd de fiscale achterpoortjes te sluiten. Dit zou zorgen voor minder complexiteit en een eenvoudigere opsporing van fraudezondaars (Mouton, 2014). Om de begroting nog steeds te laten kloppen, kan de overheid nieuwe inkomsten halen via de reeds vermelde taxshift.
2.2.6.
Stijgende energiekosten
In de industriële sector bevinden er zich veel energie-intensieve bedrijven waarbij de energiekost van hun product of dienst tussen de 25% en 50% van de totale productiekost kan bedragen. Dus indien men de energiekost zou kunnen laten dalen, zou de totale productiekost afnemen en zou een bedrijf een competitief voordeel kunnen creëren op de concurrentie. Maar ook hier is het moeilijk voor KMO’s om op te boksen tegen de
42
schaalvoordelen van grotere bedrijven. Bovendien kunnen ze een toename in kosten minder eenvoudig doorrekenen naar hun klanten (UNIZO, 2008). Om efficiënter om te kunnen gaan met energie, is het noodzakelijk dat er voldoende kennis ervan aanwezig is in het bedrijf. Grote energie-intensieve ondernemingen hebben vaak een energy manager aan boord, die verantwoordelijk is om het energieverbruik van het productieproces te optimaliseren en zo maximale winst kan maximaliseren. KMO’s kunnen zich meestal niet permitteren om daarvoor speciaal iemand aan boord te nemen (Önüt & Soner, 2007) Naast kennis is het natuurlijk ook belangrijk om de financiële middelen ter beschikking te hebben om energiebesparende investeringen uit te kunnen voeren. Dit hangt dan weer af van de reeds besproken groeibarrière ‘toegang tot financiering’. Een laatste reden waarom energiebesparende investeringen vaak uitgesteld worden, is dat niet alle bedrijfsleiders er van overtuigd zijn dat zulke zwaarwegende investeringen op termijn wel voordelig zullen zijn (Hasanbeigi, Menke & Pont, 2010). De overheid voorziet subsidies en advies aan bedrijven die investeren in rationeel energieverbruik of groene energie. Om bedrijfsleiders van KMO’s van meer informatie te voorzien, biedt de Vlaamse Overheid een gratis energiescan aan waardoor het bedrijf een duidelijk beeld heeft waar men het energieverbruik kan aanpakken. Wanneer een KMO een energiebesparende investering plant, kan het een beroep doen op een ecologiepremie of op de reeds vermelde investeringsaftrek aangeboden door de federale overheid (Agentschap Ondernemen, 2014). Uit cijfers van de FOD Economie blijkt dat de energieprijzen vorig jaar met maar liefst 17 procent gestegen zijn, waardoor NSZ pleit om de investeringsaftrek van 15,5% op te trekken naar 20% (NSZ, 2012).
2.2.7.
Behoefte aan werkkapitaal
Een snelle groei van een onderneming kan op korte termijn leiden tot cash flow problemen waardoor de groei geblokkeerd wordt. Dit wordt veroorzaakt door een stijgende behoefte aan werkkapitaal of bedrijfskapitaal. Dit is de financiële behoefte die voortvloeit uit de
43
activiteiten van een onderneming en die nodig is om deze te kunnen blijven uitvoeren. Dit kan uitgelegd worden aan de hand van onderstaande formule (Szafran, 2005). Behoefte aan werkkapitaal = vlottende bedrijfsactiva – vreemd vermogen op korte termijn (exclusief financiële schulden) = (voorraden + vorderingen + overlopende rekeningen van het actief) – (schulden aan leveranciers + overlopende rekeningen van het passief) Stijgende omzet leidt tot het opslaan van grotere voorraden en tot stijgende vorderingen ten opzichte van de klanten. Dit zijn vlottende activa die in de toekomst cash zullen genereren, maar waar men nu als bedrijfsleider nog geen beroep op kan doen. Om de groei te ondersteunen kan men gebruik maken van de reeds beschikbare kasmiddelen van de onderneming. Indien dit niet volstaat moet men beroep doen op de andere groeibarrière van externe financiering wat niet altijd mogelijk is of opnieuw extra kosten met zich mee brengt (Peel & Wilson, 1996). Hoewel dit voor elke onderneming geldt, kennen KMO’s opnieuw enkele nadelen ten opzichte van grote bedrijven. Veel KMO’s zijn afhankelijk van enkele grote klanten en leveranciers die dit beseffen en daardoor meer macht aan de onderhandelingstafel hebben. Dit zorgt ervoor dat deze grote klanten meer uitstel tot betaling kunnen afdwingen en dat de leveranciers makkelijker kunnen eisen dat de KMO zo snel mogelijk moet betalen (Peel & Wilson, 1996). Als KMO is het dus noodzakelijk om dit bedrijfskapitaal zo goed mogelijk te beheren. Dit kan men
doen
door
te
streven
naar
een
optimale
voorraadrotatie,
afgesproken
betalingstermijnen van klanten nauwgezet opvolgen en zelf zoveel mogelijk betalingsuitstel af te dwingen bij de leveranciers. Bovendien kent het toekennen van vorderingen risico’s met zich mee waarbij het kan zijn dat de klant na een aantal maanden weigert of niet in staat is om zijn schulden te vereffenen. Daarom is het belangrijk dat de kredietwaardigheid van mogelijke klanten altijd gecontroleerd worden (Gill, Biger & Mathur, 2010). Er bestaan verscheidene instrumenten die kunnen helpen om de behoefte aan bedrijfskapitaal zoveel mogelijk te beperken. Bij leasing schaft een bank of 44
leasemaatschappij roerende of onroerende goederen aan en verhuurt ze hen aan de onderneming. Hierdoor zijn er voor KMO’s geen bijkomende investeringen nodig en blijft het werkkapitaal binnen het bedrijf. Een andere mogelijkheid is om aan factoring te doen waarbij een bank of factormaatschappij het debiteurenbeheer van de onderneming overneemt. Deze factormaatschappij zal de kredietwaardigheid van mogelijke nieuwe klanten analyseren, betalingsherinneringen versturen en alles bijhouden. Hierdoor weet de bestuurder dat het bedrijfskapitaal geoptimaliseerd wordt, terwijl hij zich kan blijven focussen op de kernactiviteiten van zijn onderneming (Szafran, 2005). Het ingebruikname van leasing en factoring bij Belgische KMO’s zal nagegaan worden in het empirisch gedeelte.
2.2.8.
Een gebrek aan kennis van marketing
Marketing houdt alles in wat een bedrijf doet om zijn verkoop van producten of diensten te bevorderen. Verschillende studies hebben bewezen dat een goede toepassing van marketing wel degelijk een positieve invloed uitoefent op de groei van een bedrijf (Becherer et al., 2003; Berthon et al., 2008; Simpson & Taylor, 2002). Het bekendste model is de marketingmix van Mccarthy (1960) die zegt dat een marketingplan uit vier essentiële ingrediënten moet bestaan, namelijk de 4 P’s (Van Waterschoot & Van den Bulte, 1992) . Product. Dit bestaat uit al de producten en diensten die een onderneming aan zijn klanten aanbiedt. Prijs. De prijs is de doorslaggevende factor voor een mogelijke klant, maar het is ook de variabele die het eenvoudigst is aan te passen op de korte termijn. Plaats. Hier moet de ondernemer een beslissing maken hoe en waar hij het product tot de klant zal brengen. Promotie. Als men marketing hoort, is dit waarschijnlijk het eerste waar men aan denkt. Hiermee bedoelt men de communicatie naar de klanten toe via public relations, reclame en advertenties.
45
De traditionele marketingtechnieken van KMO’s verlopen heel anders dan die van grote bedrijven. In tegenstelling tot grote ondernemingen wordt er bij KMO’s zelden een strategisch marketingplan opgesteld (K. Al-Hyari, 2013). Een bedrijfsleider van een kleine onderneming heeft vaak geen kennis van de positionering van zijn bedrijf en hoe hij promotie moet maken. Zijn marketing wordt meer gekenmerkt door een korte-termijnstrategie met een gebrek aan expertise, tijd en middelen. Deze restricties zorgen ervoor dat hun marketing eerder spontaan is waarbij ze eerder ‘aanpassen’ dan ‘plannen’ (Delmotte et al., 2001). Voor elk van de vier elementen van de marketingmix moeten er belangrijke beslissingen genomen worden. Welke producten bieden we aan, aan welke prijs, waar en hoe zal er gecommuniceerd worden? Hiervoor is een marktonderzoek noodzakelijk om te weten naar waar de markt op zoek is. KMO’s zijn hier opnieuw in het nadeel omdat grote ondernemingen eenvoudiger een beroep kunnen doen op marktanalisten en externe consultants. Een andere moeilijkheid voor KMO’s is om op te boksen tegen de naambekendheid van grote bedrijven, waardoor ze heel wat mogelijke klanten mislopen (Carson, Gilmore & Grant, 2001). In de KMO-portefeuille, aangeboden door de Vlaamse Overheid, werden er enkele maatregelen voorzien om KMO’s te helpen met hun marketingprobleem. Zo kan men als KMO een aanvraag indienen om subsidies te ontvangen wanneer men een beroep doet op SWOT-analyses,
marktonderzoeken
en
haalbaarheidsstudies
van
externe
bureaus
(Agentschap Ondernemen, 2015).
2.2.9.
De financiële crisis
Een belangrijke factor die de groei van de KMO’s de afgelopen jaren zwaar heeft gehinderd, is de invloed van de economische crisis die plaats vond vanaf 2008. Hoewel dit ondertussen al meer dan vijf jaar achter de rug is, blijft dit nog steeds aanslepen. Hier moet vermeld worden dat dit niet enkel geldt voor KMO’s, maar minstens evenveel voor de grote bedrijven. Tijdens het eerste jaar van de crisis gingen er 215 000 Belgische jobs verloren (7% van de werkgelegenheid) en kwamen er 192 000 (6% van de werkgelegenheid) bij. Hoewel dit op
46
het eerste zicht niet drastisch lijkt, steeg de jobdestructie met 44% en viel de jobcreatie met 17% terug. Bovendien is er hierbij een onderscheid merkbaar tussen de grootte van bedrijven. Zo was de impact van de crisis meer merkbaar bij grote bedrijven dan bij KMO’s. Zeer grote bedrijven met meer dan 1000 werknemers waren in 2009 gekenmerkt door een toename van de jobdestructie met 150% ten opzichte van de voorgaande jaren. Bij micro-en kleine ondernemingen bedroeg die toename slechts 13%. KMO’s zijn dus minder gevoelig dan grote bedrijven aan recessies, waardoor ze in deze periodes de economie helpen stabiliseren (Geurts, 2010). Volgens Eurostat-cijfers wisten de Belgische bedrijven als een van de beste van Europa het hoofd te bieden aan de gevolgen van de crisis en herstelde de arbeidsmarkt zich ook sneller dan gemiddeld (Eurostat, 2010). Volgens een onderzoek van SERV (2009) zijn alle Belgische gewesten even hard getroffen door de crisis. In het empirisch onderzoek zal onderzocht worden in welke mate de economische crisis als groeibarrière wordt beschouwd door de Belgische bedrijfsleiders. Bovendien zullen we ook kijken of de middelgrote ondernemingen inderdaad zwaarder getroffen zijn dan de micro-ondernemingen en of er daadwerkelijk geen verschil valt op te merken tussen de verschillende gewesten. Soininen et al. (2012) ondervonden dat hoe innovatiever en hoe meer proactief de KMO, hoe minder hij getroffen werd door de recessie. Hoe risicovoller men echter is, hoe meer de winstgevendheid daalt in crisistijden. De financiële crisis heeft ook een impact gehad op de andere groeibarrières. Zo heeft men de Basel-richtlijnen ingevoerd waardoor er extra controle is op banken die zo minder geneigd zijn om leningen uit te geven. Daarnaast zorgt de crisis ook dat vorderingen langer openstaan waardoor de behoefte aan werkkapitaal ook stijgt. Om een totale ineenstorting van de economie te voorkomen werden zowel op mondiaal, Europees, nationaal en regionaal herstelplannen gelanceerd om de economische activiteit te stimuleren. Europees werd de Lissabonstrategie en federaal werd een relanceplan geïntroduceerd om werkgelegenheid, innovatie en toegang tot financiering voor ondernemingen te bevorderen. Daarnaast werden de loonlasten ook deels verlaagd om ondernemingen meer ademruimte te geven (SERV, 2009). Voor een meer uitvoerige bespreking van de ingevoerde maatregelen wordt verwezen naar publicaties van de
47
Nationale Bank van België (2010) het Federaal Planbureau (2010) en de Hoge Raad voor de Werkgelegenheid (2010).
2.2.10. Afwezigheid van nodige infrastructuur Om te kunnen groeien zijn er vaak uitbreidingsinvesteringen vereist wat niet altijd even vanzelfsprekend is voor een KMO. Een kwaliteitsvolle infrastructuur heeft een significante invloed op zijn competitiviteit. Dit kunnen investeringen zijn in transport, energie, productiemachines, magazijnen… (OESO, 2004) De oorzaken, betreffende onvoldoende infrastructuur, kunnen verdeeld worden in interne en externe categorieën. Interne oorzaken kunnen zijn dat men de infrastructuur niet kan vernieuwen omdat er geen financiering beschikbaar is. Een andere mogelijke aanleiding is dat de bedrijfsleider zich niet bewust is van de inferieure infrastructuur. Externe oorzaken zijn het geval wanneer de ondernemer afhankelijk is van externe factoren. Een mogelijk voorbeeld is dat de locatie waarin het bedrijf gevestigd is, reeds is vol gebouwd en uitbreiden onmogelijk is. Verschillende studies hebben reeds bewezen dat er een schaarste is aan bedrijventerreinen in België. Daarnaast heeft men vaak een stedenbouwkundige vergunning nodig wanneer men wilt bijbouwen. Ook hier komt opnieuw een administratieve rompslomp en een uitgerekte procedure bij kijken waardoor het soms jaren duurt vooraleer de investeringen afgerond zijn. Een ander veel voorkomend probleem in België zijn de langdurende files, wat het transport veel duurder maakt. Dit is echter allemaal buiten de verantwoordelijkheid van de ondernemingen en is de taak van de overheid om hier een oplossing voor te vinden (Cabus & Vanhaverbeke, 2004; OESO, 2004). Een reeds ingevoerde maatregel van de federale overheid is de investeringsaftrek waarbij ondernemingen van een fiscaal voordeel kunnen genieten bij bepaalde investeringen. Bovendien voorziet het Vlaams Gewest ook nog een ecologiepremie voor milieuvriendelijke en energiezuinige investeringen. (Agentschap Ondernemen, 2015)
48
2.2.11. Te sterke concurrentie of verzadigde markt Het kan natuurlijk dat een onderneming alles ter beschikking heeft om te kunnen groeien, maar dat er onvoldoende vraag is naar zijn product door de aanwezige concurrentie. Eén van de bekendste theoretische modellen, toegespitst op concurrentie, is het vijfkrachtenmodel van Porter (2008).
Figuur 8: Vijfkrachtenmodel van Porter
Dit model is een handige tool om als onderneming de industrie waarin men zich bevindt en de competitie ervan te analyseren. Als eerste heb je de onderlinge concurrentie tussen ondernemingen die hetzelfde product aanbieden. Daarnaast is er ook altijd de dreiging van substituten aanwezig. Dit zijn ondernemingen die andere, maar gelijkaardige producten aanbieden die aan dezelfde behoeften van de klant voorzien. Ten derde heb je de dreiging van nieuwkomers die op de markt kunnen komen en eventueel toekomstige concurrenten kunnen worden. Om in staat te zijn om verder te groeien, is het noodzakelijk dat je concurrentieel blijft door de vraag naar je product hoog te houden. Hiervoor moet je als onderneming een competitief voordeel ontwikkelen tegenover deze concurrenten. Daarnaast zijn er ook nog twee spelers aanwezig die reeds deels werden besproken bij de groeibarrière werkkapitaal. Het is mogelijk dat de klanten veel onderhandelingsmacht
49
hebben omdat een groot deel van de omzet van de onderneming van hen afhankelijk is. Hierdoor kunnen ze hun prijs doen dalen en hun schulden lang laten openstaan. Hetzelfde geldt ten slotte voor de relatie met de leveranciers die zullen proberen om zo duur mogelijk te verkopen en het geld zo snel mogelijk te ontvangen (Porter, 2008). Deze concurrentie is wel positief voor de economie, want het verplicht ondernemingen om de arbeidsproductiviteit te verhogen, kosten en prijzen te minimaliseren en om innovatief uit de hoek te blijven komen (Aghion & Griffith, 2008).
2.2.12. Te hoge exportkosten In de globaliserende economie waarin we vandaag leven is internationalisering een belangrijk fenomeen dat bijdraagt tot de groei van ondernemingen. De digitalisering heeft de mogelijkheid tot export via online verkoop bevordert (Onkelinx & Sleuwaegen, 2008). De buitenlandse markten bieden interessante opportuniteiten voor KMO’s. Of zoals Jo Libeer van het VOKA zegt: “Voor een bedrijf dat wil groeien, is de Belgische markt te klein.” (Van Biesbroeck, 2014) Internationalisering kan daarnaast ook leiden tot de creatie van schaalvoordelen, nieuwe kennis en goedkope inputfactoren. Opnieuw kunnen KMO’s gebruik maken van hun snelle wendbaarheid om te kunnen inspelen op de veranderlijke markt (Onkelinx & Sleuwaegen, 2008). Helaas is exporteren voor KMO’s niet zo evident aangezien er heel wat moeilijkheden bij komen kijken. Ten eerste leef je als kleine onderneming met de onzekerheid of er wel voldoende vraag is in het buitenland naar je producten of diensten. Elk land heeft een andere cultuur en het kan zijn dat de markt al verzadigd is met concurrenten (Onkelinx & Sleuwaegen, 2008). Hier is het dus nodig dat er eerst een marktonderzoek wordt uitgevoerd. Bovendien brengt exporteren allerlei kosten met zich mee. Exportkosten omvatten alle noodzakelijke kosten die vereist zijn om een product tot de consument te brengen. Dit zijn alle transportkosten, tariefkosten voor het exporteren naar het buitenland, kosten om informatie te winnen (zoals het marktonderzoek), kosten veroorzaakt door de wisselkoers, de bijkomende administratiekosten en eventuele contracten die moeten afgesloten worden met buitenlandse partners (Anderson & van Wincoop, 2004). Volgens een onderzoek van 50
UNIZO zijn de extra nodige administratiekosten en hun tijdsinname de grootste rem op exporteren voor KMO’s. De kostprijs van sommige exportdocumenten blijken in vergelijking met de factuur zo aanzienlijk te zijn dat het de moeite niet is om de bestelling te laten doorgaan. Hier spreekt men ook wel van de ‘overheidsparadox’. Hoewel het hele land en de overheid ook baat heeft bij veel export, blijven de ondernemingen toch gehinderd door teveel publieke verplichtingen (UNIZO 2013). In 2005 heeft de Vlaamse overheid de dienst ‘Flanders Investment & Trade (FIT) opgericht om het internationaal ondernemerschap van KMO’s te bevorderen. Ondernemingen kunnen bij het FIT terecht voor financiering, informatie over exportlanden en individuele begeleiding. Hetzelfde geldt voor AWEX en Brussel Invest Export voor respectievelijk het Waals en Brussels Gewest (Flanders Investment & Trade, 2015).
2.2.13. Schrik voor verlies aan overzicht en controle Als een onderneming blijft groeien, is het voor de eigenaar niet altijd even eenvoudig om het overzicht te bewaren. Het is onmogelijk om alles te controleren en om steeds van alles op de hoogte te zijn. Daarom kan het zijn dat de ondernemer bewust kiest om zijn bedrijfsgroei tegen te houden door bestellingen te weigeren om zo alles onder controle te kunnen houden (Beuls, 2012). Toch bestaan er mogelijke oplossingen voor dit probleem. Een eerste oplossing is dat de bedrijfsleider meer in staat moet zijn om zijn werknemers te vertrouwen en meer moet kunnen delegeren. Als hij altijd alles wilt dubbel checken, neemt dit te veel tijd in beslag en daaruit volgt dat sommige orders geweigerd moeten worden (Beuls, 2012). Een andere mogelijkheid om dit probleem op te lossen is om een beroep te doen op een raad van advies of een raad van bestuur. Een raad van advies bestaat uit ervaren externe leden die enkele keren per jaar samenkomen en hun expertise ter beschikking stellen. Deze raad heeft echter geen bevoegdheid en hun advies is niet-bindend. Een raad van bestuur gaat nog een stapje verder. Hier worden de leden wettelijk benoemd en moeten ze verschillende plichten vervullen. Meestal is het niet onverstandig om als kleine onderneming met een raad van advies te starten en dit dan later te laten evolueren naar een raad van bestuur. Om hier optimaal gebruik van te kunnen maken is het noodzakelijk dat de 51
bedrijfsleider open staat voor kritiek, inkijk toelaat in de boeken en voorstellen kan aanvaarden. Helaas staat het bekend dat Belgische bestuurders, net zoals wanneer ze een beroep zouden moeten doen op venture capitals, moeite hebben om controle te delen met derden (Van de Vijver, 2005; De Tijd, 2012).
2.2.14. Privéredenen Naast schrik om de controle en het overzicht te verliezen over zijn onderneming, kunnen privéredenen ook een oorzaak zijn van een bewuste groeistop. Het kan zijn dat een bestuurder veel belang hecht aan een goede werk-privébalans. In periodes van groei is het mogelijk dat deze in gevaar komt omdat de bedrijfsleider en zijn werknemers langere uren moeten
kloppen.
Groei
creëert
extra
verantwoordelijkheid
door
het
stijgend
personeelsbestand en extra stress omdat er telkens hogere bedragen mee bemoeid zijn. Sommige ondernemers zijn dolgraag bezig met de kernactiviteit van hun business. Wanneer de onderneming groter wordt, moet de werkgever meer delegeren en de kernactiviteiten overlaten aan zijn werknemers, wat soms tegen zijn zin kan zijn. Een laatste mogelijke reden is dat men graag veel persoonlijk contact heeft met hun huidige vaste klanten. Wanneer dit klantenbestand stijgt, is het moeilijk om hieraan te blijven voldoen (Burmingham, 2005; Davidsson, 1989; Dolly & Dolly, 2012).
2.2.15. Opvolgingsproblemen De leeftijd van een ondernemer speelt een belangrijke rol en heeft een negatief effect op zijn groeiambitie (Delmar & Wiklund, 2008). Dit kan liggen aan toenemende vermoeidheid, maar ook aan dalende motivatie door het feit dat er geen opvolger beschikbaar is. Een ondernemer kan kiezen om een mogelijke opvolger te zoeken of hij kan opteren om zijn bedrijf te verkopen aan derden. Dit laatste is dikwijls moeilijk voor micro-bedrijven omdat er zonder de kennis van de eigenaar niet veel meer overblijft van het bedrijf. In deze periode is voor de bestuurder de opvolging of de overname prioritair en focust hij zich meer op dit opvolgingsplan dan op verdere groei van zijn onderneming, waardoor deze stagneert (Delmar & Wiklund, 2008; Ip & Jacobs, 2006). Opvolging is niet alleen een probleem voor de bestuurder zelf, maar ook voor de Belgische economie. Uit een studie van het advieskantoor Baker Tilly International blijkt dat er in
52
123.000 Belgische KMO’s in de komende 7 jaar een opvolging dient te gebeuren. Bovendien gaf 51% toe dat ze nog niet met een opvolgingsplanning bezig zijn terwijl dit gemiddeld vijf jaar in beslag neemt (Shrapnel,2013). Dit betekent dat er op korte termijn, indien deze bedrijven niet worden overgenomen, heel wat ondernemingen de boeken zullen sluiten en daarbij ook heel wat jobs zullen geschrapt worden. Een voorbeeld van de Vlaamse Overheid zijn de instellingen Agentschap Ondernemen en GUBERNA die verschillende workshops organiseren omtrent opvolgingsprocedures. Daarnaast heeft VOKA het netwerk Familio opgericht om overdrachten te helpen begeleiden. Helaas is het moeilijk om veel ondernemers te overhalen om hieraan deel te nemen, aangezien dit voor bedrijfsleiders emotioneel niet eenvoudig is en eerder taboe is in België (Vangelder, 19 juni 2014). Hoewel de studie van Baker Tilly International een idee weergeeft van het aantal Belgische ondernemingen die in de toekomst opvolgingsmoeilijkheden zullen hebben, werd er geen mogelijk onderscheid onderzocht tussen de gewesten en tussen de verschillende groottes van bedrijven. Daarom zal ook dit aan bod komen in het empirisch onderzoek.
2.2.16. Tekort aan leiderschap of managementkwaliteiten Managementkwaliteiten bevatten alle kennis, vaardigheden en attitudes die bijdragen tot bevorderlijke effectiviteit (Garwe & Olawale, 2010). Verschillende buitenlandse studies hebben reeds het positief verband aangetoond tussen de managementcapaciteiten van een ondernemer en de bedrijfsprestatie (Down, 1999; Fältholm et al., 2011). Aangezien de bedrijfsleider verantwoordelijk is voor alle belangrijke beslissingen in de onderneming, is het belangrijk dat hij hiertoe capabel is. Daarnaast zijn de vereiste managementvaardigheden deels afhankelijk van de groeifase waarin de onderneming zich bevindt. Een bedrijf runnen met meer dan 100 werknemers vereist andere kwaliteiten dan een onderneming met 10 werknemers. Dit kan worden voorgesteld met de piramide van Newton (Papulova & Mokroš, 2007).
53
Figuur 9: Piramide van Newton: Vereiste kwaliteiten bedrijfsleider
De basis van de piramide bestaat uit basisvaardigheden –en kwaliteiten. Een bedrijfsleider moet op zijn minst basiskennis hebben van schrijven en rekenen. Daarnaast moet hij ook weten hoe hij zijn product zal produceren of hoe hij zijn dienst zal aanbieden. Op het volgend niveau zijn basisvaardigheden van ondernemerschap vereist zoals het opstellen van een business plan. Op level drie moet hij bekwaam zijn om via communicatie gekwalificeerd personeel aan te trekken, mogelijke klanten overtuigen en goede relaties met banken afsluiten. De volgende trap stelt de standaardisatiefase voor waar de bedrijfsstructuur en procedures meer geformaliseerd worden en waar plannings- en strategievaardigheden vereist zijn. Als de onderneming blijft groeien, is het noodzakelijk dat er een visie gecreëerd wordt van de bedrijfscultuur en dat de bedrijfsleider dit representeert. Om een stabiele onderneming te kunnen blijven, moet de bestuurder respect opbrengen, gezag uitstralen en een echte leider zijn (Papulova & Mokroš, 2007). Via de KMO-portefeuille kunnen Vlaamse bedrijfsleiders subsidies aanvragen wanneer ze een beroep doen op managementadvies, aangeboden door erkende dienstverleners. VOKA biedt dan weer een project, PLATO genaamd, aan waar bedrijfsleiders kennis kunnen uitdelen en kunnen netwerken.
54
Empirisch Onderzoek Er wordt nagegaan welke groeibarrières het meest aanwezig zijn bij Belgische KMO’s via een empirische studie. Hiervoor werd er een online vragenlijst verstuurd naar bedrijfsleiders van Belgische KMO’s. Een gebrek dat in voorgaande onderzoeken opviel, was dat er zelden onderzocht werd naar mogelijke verschillen in groeibarrières tussen micro-, kleine en middelgrote ondernemingen of tussen de drie Belgische gewesten. Het empirisch deel van deze masterproef probeert deze leegte op te vullen door dit te onderzoeken. Het eerste hoofdstuk van dit empirisch deel neemt de algemene informatie van het empirisch onderzoek door. Eerst worden de restricties van de populatie en de daaruit getrokken steekproef besproken. Daarna worden de vragen uit de vragenlijst beargumenteerd. Om een betrouwbaar statistisch onderzoek te kunnen uitvoeren, werden de dubieuze responsen uit de data verwijderd. Dit wordt behandeld onder de rubriek Data Cleaning. In het tweede hoofdstuk wordt onze steekproef verder ingedeeld in verschillende categorieën. Hier wordt gecontroleerd of elke groep voldoende en relatief representatief vertegenwoordigd is in de steekproef, zoals het in de werkelijke populatie het geval is. Het derde hoofdstuk ten slotte bevat de statistische resultaten van het onderzoek, waarbij de primaire onderzoeksvragen uit de vragenlijst onderzocht worden. Hier worden hypothesen vooropgesteld die daarna geanalyseerd worden.
HOOFDSTUK 1: Methode 1.1
Populatie
De populatie van dit onderzoek bedraagt alle bedrijfsleiders van Belgische ondernemingen die aan de Europese definitie van een KMO beantwoorden. Zoals besproken in de literatuurstudie betekent dit dat de bedrijven aan volgende voorwaarden moeten voldoen:
55
Personeelsbestand kleiner dan 250 werknemers Jaaromzet kleiner dan 50 miljoen euro of jaarlijks balanstotaal kleiner dan 43 miljoen euro Niet meer dan 25% van onderneming mag in handen zijn van een externe grote onderneming Eerder hadden we berekend dat net geen miljoen bedrijven in België aan deze criteria voldoen.
1.2
Steekproef
Het is natuurlijk onmogelijk om een empirisch onderzoek uit te voeren bij alle Belgische KMO’s, waardoor er gebruik gemaakt wordt van een steekproef. Het nadeel van een steekproef is de aanwezigheid van steekproeffouten omdat de groeibarrières niet gecontroleerd worden voor de hele populatie. Daarom werd geprobeerd om toch zoveel mogelijk bedrijfsleiders te contacteren om dit zoveel mogelijk te beperken. Er werd geopteerd om een online vragenlijst door te sturen omdat dit het meest efficiënt leek. Dankzij het internet is het vandaag mogelijk om veel mensen in korte tijd te bereiken. Ook voor de bedrijfsleiders was dit het meest gebruiksvriendelijk omdat men zo zelf het tijdstip kon bepalen wanneer men het wou invullen, het niet veel moeite in beslag nam en men anoniem kon blijven. Helaas brengt een online onderzoek ook enkele kaderfouten en andere nadelen met zich mee. Zo werd er voornamelijk beroep gedaan op de beschikbare e-mailadressen, te vinden op de databases van Trends Top en Bel-First. Ondernemingen waarvan hun e-mailadressen hier niet in te vinden zijn, hadden dus al minder kans om tot de steekproef te behoren. Daarnaast kan via een online enquête niet uitgesloten worden dat iemand anders van de onderneming de vragenlijst zou invullen. Een ander nadeel van een vragenlijst is dat respondenten geïrriteerd kunnen geraken wanneer ze verplicht moeten antwoorden op vragen vooraleer naar de volgende vraag te mogen (De Pelsmacker & Van Kenhove, 2010).
56
De steekproef kan beschouwd worden als een restrictieve quotasteekproef (De Pelsmacker & Van Kenhove, 2010). Naast het volgen van de restricties van de Europese definitie van een KMO werd er ook getracht om de verhouding, die in de populatie terug te vinden is voor de gewesten, in de mate van het mogelijke te respecteren. Er werden bijvoorbeeld meer mails gestuurd naar Vlaamse dan naar Brusselse KMO’s. Hetzelfde geldt ook voor de verhouding van de Belgische micro-, kleine en middelgrote ondernemingen en voor de verschillende bedrijfssectoren. Via geregeld een frequentiecontrole uit te voeren werd nagegaan hoe de tijdelijke verhoudingen eruitzagen en werd er een poging gedaan om eventueel specifieke groepen extra te contacteren. Het is moeilijk om de totale responsgraad van de uitgestuurde vragenlijst te bepalen, aangezien die via verschillende kanalen verstuurd is geweest. Dankzij de hulp van de werkgeversorganisatie UWE kon ik 2000 Waalse bedrijfsleiders bereiken waarvan er 131 de moeite hebben gedaan om de vragenlijst in te vullen, wat dus een responsgraad van een kleine
7%
heeft
opgeleverd.
Ook
voor
Vlaanderen
heb
ik
verscheidene
werkgeversorganisaties gecontacteerd waarvan sommigen bereid waren om het te verspreiden via een nieuwsbrief of te delen via sociale media, zoals bijvoorbeeld op hun LinkedIn-pagina. Daarnaast heb ik hier ook beroep kunnen doen op zelfstandigen binnen mijn vriendenkring en hen aangespoord om de vragenlijst na het invullen ook door te zenden naar hun contacten (kleine sneeuwbalsteekproef). Dit was helaas nog niet voldoende en daarom heb ik dus zelf nog de enquête verstuurd naar e-mailadressen van KMO’s die te vinden waren op Bel-First en Trends Top. Van die laatste heb ik 143 CEO’s kunnen overtuigen van de totaal geschatte 2900 verstuurde mails (5%). Voor Brussel was het niet gemakkelijk om bereidwillige organisaties te vinden en ook hier heb ik beroep moeten doen op de databanken. Ik dank 53 Brusselse ondernemers van de 1440 om de enquête in te vullen (4%). Dit betekent dat in totaal 327 bedrijfsleiders van Belgische KMO’s de vragenlijst hebben ingevuld.
57
1.3
Vragenlijst
In totaal werden er 4 verschillende vragenlijsten opgesteld. Dit komt omdat België gekenmerkt wordt door de officiële talen Nederlands en Frans (Duits buiten beschouwing gelaten in dit onderzoek). Zo werd er een Nederlandstalige versie naar Vlaamse KMO’s, een Franstalige naar Waalse KMO’s en zowel een Nederlandstalige als Franstalige naar KMO’s van het Brussels Hoofdstedelijk Gewest verstuurd. Bovendien kent elke vragenlijst per gewest nog een klein onderscheid omdat er ook gevraagd werd naar de kennis van de regionale financiële overheidsmaatregelen, toegespitst op KMO’s, per gewest. Deze vragenlijsten zijn te vinden in bijlage 1 tem 4. In totaal bestond de vragenlijst uit 15 vragen en nam hij maximaal 10 minuten in beslag. Dit laatste is bewust beperkt gehouden om vermoeidheid en mogelijke stopzetting tijdens de enquête te voorkomen. De eerste twee vragen waren luchtig om het ijs wat te breken en vroegen naar de sector waarin de onderneming zich bevindt en het aantal werknemers dat het bedrijf telt. Deze laatste vraag was een extra controle op de restrictie van een KMO en om eenvoudig een onderscheid te kunnen maken tussen de micro-, kleine en middelgrote ondernemingen. Daarna werd er aan de bestuurders gevraagd of ze met hun bedrijf wel de intentie hadden om te groeien. Hiermee wordt duidelijk hoe belangrijk ze groei achten en hoeveel ambitie er drijft bij de Belgische ondernemers. Alvorens hen een lijst te tonen met de mogelijke groeibarrières, werd hen eerst de opdracht gegeven om spontaan de drie meest aanwezige groeihindernissen op te noemen. Hiermee wordt gecontroleerd of er geen barrières over het hoofd werden gezien tijdens de literatuurstudie en is een betrouwbaarheidscontrole of deze drie obstakels dan ook hoge punten kregen bij de volgende vraag. Daarna kwam de onderzoeksvraag waarbij hen een lijst getoond werd met de 16 besproken groeibarrières uit de literatuurstudie. Hier werd gebruik gemaakt van een stapelschaal, waar men gevraagd was om elke barrière een score op 10 te geven qua aanwezigheid, volgens volgende schaal:
58
1-3: “Zo goed als geen hinder op de groei van mijn bedrijf.” 4-6: “Hindert mijn groei, maar weerhoudt mijn bedrijf niet van te groeien.” 7-10: “Deze barrière heeft een grote invloed op de groei van mijn bedrijf.” Daarna werden voor sommige groeibarrières nog meer diepgaande vragen gesteld. Het was onmogelijk om dit voor elke barrière te doen omdat dit de vragenlijst te uitgebreid zou hebben gemaakt. Het betreft onderzoeksvragen die we zijn tegengekomen tijdens de literatuurstudie en waarvan er nog onwetendheid heerst. Vraag 6 informeerde of er een kredietaanvraag werd afgewezen in de voorbije jaar door de bank. Daarna moesten de bedrijfsleiders aanduiden van welke soort financiering ze ooit als eens gebruik hebben gemaakt. Vraag 8 en 9 vroegen respectievelijk naar de kennis en het ingebruikname van de regionale financieringshulpfondsen per gewest. Vraag 10 en 11 gaan over het aantal openstaande vacatures en of deze hoog-of laaggeschoolde posities betreffen. Een mogelijke reden om niet te groeien is omdat er geen opvolging voorzien is en daarom werd er in vraag 12 geïnformeerd voor hoeveel ondernemingen dit het geval is. Ten slotte werd ook de rol van de Belgische Overheid in dit verhaal onderzocht. In vraag 13 werd een leeg kader voorzien waarin men toekomstige maatregelen voor de overheid kon voorstellen en daarna kon men ook een score op 10 geven voor het hedendaagse overheidsbeleid van hun gewest. Om af te sluiten kon men ook nog hun e-mailadres achterlaten indien ze de resultaten van het onderzoek wensen te ontvangen. Om de vragenlijst op te stellen werd gebruik gemaakt van de site ThesisTools omdat hiermee de resultaten eenvoudig naar de programma’s Microsoft Excel en SPSS Statistics konden worden geëxporteerd.
59
1.4
Data Cleaning
Vooraleer de antwoorden onderzocht werden in SPSS, werd er eerst een data cleaning uitgevoerd om eventuele fouten uit de data te verwijderen. Eerst werd gecontroleerd op de aanwezigheid van ontbrekende waarden. Indien dit het geval is, werden deze responsies onmiddellijk uit de data verwijderd. Daarnaast werden ook uitschieters gedetecteerd. Zo waren er enkele respondenten die aan elke groeibarrière minstens 9 gaven of dan weer telkens minder dan 2. Voor de zekerheid werden deze ook uit de data verwijderd. Zoals eerder vermeld werd ook nagegaan indien de ingevulde top 3 werd teruggevonden bij de hoge scores. Ten slotte werden de gegevens ook nog gecorrigeerd wanneer men had aangeduid dat hun personeelsbestand uit meer dan 250 werknemers bestaat. Van in de totaal 327 ingevulde vragenlijsten werden er uiteindelijk 292 goedgekeurd voor het verder statistisch onderzoek.
HOOFDSTUK 2: Indelingen steekproef Omdat er ook algemeen onderzocht wordt voor de Belgische KMO’s, werd er getracht om telkens de verhoudingen van de verschillende indelingen zo representatief mogelijk te houden aan de werkelijkheid. We gaan na in hoeverre dit gelukt is. Bovendien wordt er gecontroleerd of er van elke subcategorie voldoende responsen zijn om dit als een aparte steekproef te kunnen gebruiken.
2.1
Indeling per gewest
De steekproef bestaat uit 130 Vlaamse, 116 Waalse en 46 Brusselse bedrijfsleiders. Onderstaande taartdiagrammen vergelijken deze verhouding met de werkelijke die werd weergegeven in de literatuurstudie.
60
Figuur 10: Relatief aandeel per gewest in steekproef en in populatie
We merken dat het aandeel van de Waalse bedrijfsleiders in de steekproef relatief groter is dan die in de realiteit ten koste van de Vlamingen. Toch blijft dit evenwel beperkt en wordt verondersteld dat elk gewest een representatief aandeel heeft in de steekproef.
2.2
Indeling per aantal werknemers
De onderzochte KMO’s kunnen opgedeeld worden in 174 micro (minder dan 10 werknemers), 93 kleine (tussen 10 en 50 werknemers) en 25 middelgrote ondernemingen (tussen 50 en 250 werknemers).
Figuur 11: Relatief aandeel soort onderneming (qua personeelsomvang) in steekproef en in populatie
61
We merken dat alhoewel de micro-bedrijven het talrijkst aanwezig zijn, het nog niet voldoet aan hun werkelijke proportie van 92%. Middelgrote ondernemingen zijn sterker vertegenwoordigd dan het zou mogen volgens de populatie (1%), maar dit is opzettelijk om over voldoende metingen te kunnen beschikken.
2.3
Indeling per sector
Figuur 12: Relatief aandeel per sector in steekproef en in populatie
We merken dat elke sector vertegenwoordigd is in de steekproef en dat hun aandeel grotendeels representatief is aan de werkelijkheid. Enkel de categorie ‘Andere’, die niet echt aan een soort sector kan toegewezen worden, is minder aanwezig door de 38% aanwezige bedrijven uit de dienstensector.
62
HOOFDSTUK 3: Resultaten In dit hoofdstuk worden de resultaten overlopen van de vragenlijst. Telkens wordt eerst een onderzoeksvraag gepresenteerd, waarna hij wordt behandeld voor zowel België als een geheel, alsook voor de verschillende gewesten en voor de verschillende soorten bedrijven qua omvang van het personeelsbestand. Eerst wordt er nog wat uitleg verschaft over de gebruikte statistiek.
3.1.
Data-analyse: statistische testen
Waar relevant, worden de onderzoeksvragen aan statistische toetsen onderworpen om na te gaan in welke mate de gemeten kenmerken aan het toeval te wijten zijn of dan weer niet. In deze masterproef doen we een beroep op de volgende testen. Wanneer de te onderzoeken variabele nominaal is, wordt er gebruik gemaakt van Pearson Chi-Square test of de chikwadraattoets. Deze test kent echter twee voorwaarden vooraleer hem te mogen gebruiken. Ten eerste mag maximum 20% van de verwachte frequenties kleiner zijn dan 5. We zullen zien dat dit één keer niet het geval zal zijn en we ons dus niet mogen uitspreken of de nulhypothese al dan niet verworpen mag worden. Ten tweede moet de minimale frequentie minstens 1 zijn. Om na te gaan of eventuele verschillen op interval-niveau significant zijn, wordt de variantieanalyse gebruikt, meer bepaald de One Way Anova test. Deze kent echter ook een aantal voorwaarden. Ten eerste moeten de verschillende groepen onafhankelijk zijn, wat telkens het geval is. Ten tweede moeten de data normaal verdeeld zijn. De centrale limietstelling zegt dat wanneer de steekproef voldoende groot is, wat bij ons telkens het geval is, je van een normale verdeling mag uitgaan. Indien de One Way Anova test significant is, zijn de gemiddeldes tussen de groepen verschillend. Om te weten tussen welke groepen de verschillen precies zitten, kan er nog een post-hoc test uitgevoerd worden. Welke toets hiervoor moet gebruikt worden, hangt af van het resultaat van de Levene’s test die nagaat of de varianties van de groepen gelijk zijn. Indien dit het geval is, dan gebruiken we de Bonferroni test om de verschillen nader te
63
onderzoeken. Indien er sprake is van ongelijke variantie, wordt de Tamhane-T2 toets gebruikt. Er wordt getest op het 5%-significantieniveau wat betekent dat de resultaten voor 95% betrouwbaar zijn. De SPSS-output van elke onderzoeksvraag kan je telkens in bijlage terugvinden (De Pelsmacker & Van Kenhove, 2010; Huizingh, 2004).
3.2.
Hebben KMO’s de intentie om verder te groeien?
3.2.1
België
Om de relevantie van de groeibarrières na te gaan, is het belangrijk om te weten of voldoende bedrijfsleiders wel de intentie hebben om te groeien. Er blijkt dat 75% van de gevraagde ondernemers wel degelijk de ambitie heeft om te groeien met zijn bedrijf. De overige 73 bedrijfsleiders (25%) daarentegen hebben niet de intentie om te groeien.
3.2.2
Per Gewest
We kunnen onderzoeken of de groei-intentie verschilt onder de gewesten. H0: Er is geen verband tussen het gewest van een Belgische KMO en zijn groei-intentie. H1: Er is wel een verband tussen het gewest van een Belgische KMO en zijn groei-intentie. Dit kan voorgesteld worden in een kruistabel.
Gewest Brussels Hoofdstedelijk Vlaams Gewest
Intentie om te groeien
JA:
Waals Gewest
Gewest
Totaal
N 95
91
33
219
% 73,1%
78,4%
71,7%
75,0%
25
13
73
21,6%
28,3%
25,0%
130
116
46
292
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
NEE: N 35 % 26,9%
Totaal
Tabel 7: Groei-intentie Belgische KMO's per gewest
Op het eerste zicht lijkt er geen groot verschil te zijn in groei-intentie tussen de verschillende gewesten. Dit wordt ook bewezen door de p-waarde van de Pearson Chi-Square test die 64
0,534 is, waardoor we de nulhypothese niet mogen verwerpen op het 5% significantieniveau.
3.2.3
Per soort onderneming
Dit kunnen we ook testen voor de verschillende groottes van bedrijven. H0: Er is geen verband tussen het aantal werknemers van een Belgische KMO en zijn groeiintentie. H1: Er is wel een verband tussen het aantal werknemers van een Belgische KMO en zijn groeiintentie.
Grootte
Intentie groeien
om
te
JA:
N
Klein
Middelgroot
Total
118
78
23
219
83,9%
92,0%
75,0%
56
15
2
73
32,2%
16,1%
8,0%
25,0%
174
93
25
292
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
% 67,8%
NEE: N % Totaal
Micro
Tabel 8: Groei-intentie Belgische KMO's per soort onderneming
In dit geval kunnen we op het eerste zicht wel een verschil opmerken tussen de groeiambities van de verschillende bedrijven. Slechts 8,0% van de bedrijfsleiders van middelgrote bedrijven heeft geen groeiambities tegenover 32% van micro-ondernemingen. De Pearson Chi-Square test bevestigt dit met een p-waarde van 0,002 (< 0,05). Hierdoor mogen we de nulhypothese verwerpen en besluiten dat er wel degelijk een verband is tussen het aantal werknemers van een Belgische KMO en zijn groei-intentie. Dit is een positief verband waarbij hoe groter het bedrijf reeds is, hoe meer intentie de bedrijfsleider heeft om te willen groeien.
65
3.3.
Welke groeibarrières zijn het sterkst aanwezig bij Belgische KMO’s?
Dit kan beschouwd worden als de hoofdonderzoeksvraag van deze masterproef. De 16 besproken groeibarrières van de literatuurstudie werden voorgelegd aan de bedrijfsleiders. Er werd hen gevraagd om deze te quoteren aan de hand van volgende schaal: 1-3:
“Zo
goed
als
geen
hinder
op
de
groei
van
mijn
bedrijf.”
4-6:
“Hindert mijn groei, maar weerhoudt mijn bedrijf niet van te groeien.”
7-10: “Deze barrière heeft een grote invloed op de groei van mijn bedrijf.”
3.3.1.
België
In onderstaande figuur worden de gemiddeldes van de ontvangen scores op de groeibarrières volgens rangorde weergegeven.
Score Groeibarrières bij Belgische KMO's HOGE LOONKOSTEN
7,7
VINDEN VAN GESCHIKT PERSONEEL
6,5
COMPLEXE WETGEVING EN ADMINISTRATIEVE LASTEN
6,1
HOGE VENNOOTSCHAPSBELASTINGEN
5,9
DE ECONOMISCHE CRISIS
5,4
STERKE CONCURRENTIE
5,2
BEHOEFTE AAN WERKKAPITAAL
4,9
TOEGANG TOT FINANCIERING
4,2
HOGE ENERGIEKOSTEN
4,1
GEBREK AAN KENNIS VAN MARKETING
3,8
SCHRIK VOOR VERLIES AAN CONTROLE
3,2
TEKORT AAN MANAGEMENTKWALITEITEN
3,2
AFWEZIGHEID VAN VEREISTE INFRASTRUCTUUR
3,1
OPVOLGINGSPROBLEMEN
2,7
PRIVÉREDENEN
2,5
HOGE EXPORTKOSTEN
2,1
0,0
1,0
2,0
3,0
4,0
5,0
6,0
Figuur 13: Algemene scores groeibarrières bij Belgische KMO's
66
7,0
8,0
9,0
Het is duidelijk dat de hoge loonkosten er als groeibarrière met kop en schouders bovenuit steken met een gemiddelde score van 7,7 op 10. Daarna volgt de moeilijkheid van het vinden van geschikt personeel (6,5). De complexe wetgeving en zijn bijkomende administratieve lasten sluit de top 3 af met een score van 6,1. De hoge vennootschapsbelastingen, de economische crisis en de sterke concurrentie behalen ook nog een score boven de 5 op 10. De Belgische KMO’s lijken minder hinder te ondervinden van hoge exportkosten, privéredenen, opvolgingsproblemen, vereiste infrastructuur en managementkwaliteiten aangezien deze de laatste plaatsen innemen met een quotering van maximaal 3,2 op 10.
3.3.2.
Per gewest
Vooraleer we een mogelijk onderscheid tussen elke groeibarrière apart voor elk gewest bekijken, testen we of er een algemeen significant verschil te merken is tussen de gewesten. Dit doen we door de gemiddeldes van alle 16 groeibarrières samen voor elk gewest te vergelijken via de One Way Anova-test. H0: Er is geen verschil in de mate van hindernis van de groeibarrières tussen de 3 Belgische gewesten. H1: Er is wel een verschil in de mate van hindernis van de groeibarrières tussen de 3 Belgische gewesten.
N
Gemiddelde
Standaardafwijking
Standaardfout
Vlaams Gewest
130
4,4380
1,00286
,08796
Waals Gewest
116
4,4828
1,05309
,09778
46
4,3451
1,01915
,15027
292
4,4411
1,02317
,05988
Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Total
Tabel 9: Descriptieve gegevens: Algemene score groeibarrières per gewest
Op het eerste zicht lijkt er geen groot onderscheid te zijn tussen de algemene scores van de groeibarrières tussen de verschillende gewesten. Dit wordt bevestigd door de p-waarde van 0,743 waardoor we de nulhypothese niet mogen verwerpen. Er is dus geen verschil in de algemene score van de groeibarrières tussen de verschillende gewesten. 67
Het is niet omdat er geen verschil valt op te merken in de algemene score tussen de drie gewesten, dat dit ook voor elke barrière het geval is. Het kan nog steeds zijn dat de ene barrière sterk het ene gewest hindert, maar dan minder aanwezig is in de andere gewesten. Dit terwijl het omgekeerde geldt voor een andere groeibarrière zodat beiden elkaar wat compenseren in de algemene score. Daarom wordt er nu nagegaan of er mogelijke verschillen aanwezig zijn tussen de 3 gewesten voor elke groeibarrière apart. In bijlage 6 vind je de descriptieve gegevens van elke groeibarrière per gewest. H0: Er is geen verschil in de mate van hindernis van “groeibarrièrei” tussen de 3 Belgische gewesten. H1: Er is wel een verschil in de mate van hindernis van “groeibarrièrei” tussen de 3 Belgische gewesten. Net als in voorgaande wordt er gebruik gemaakt van de One Way Anova-test, maar dan voor elke groeibarrière apart. De resultaten en de conclusies worden in onderstaande tabel weergegeven. Groeibarrière
p-waarde
Nulhypothese?
Toegang tot financiering
0,002
Verwerpen
Complexe wetgeving en bijkomende
0,001
Verwerpen
Vinden van geschikt personeel
0,292
Niet verwerpen
Hoge loonkosten
0,097
Niet verwerpen
Hoge vennootschapsbelastingen
0,059
Niet verwerpen
Hoge energiekosten
0,301
Niet verwerpen
Behoefte aan werkkapitaal
0,002
Verwerpen
Gebrek aan kennis van marketing
0,897
Niet verwerpen
administratieve lasten
68
Economische crisis
0,844
Niet verwerpen
Afwezigheid van vereiste
0,145
Niet verwerpen
Sterke concurrentie
0,139
Niet verwerpen
Hoge exportkosten
0,027
Verwerpen
Schrik voor verlies aan controle
0,000
Verwerpen
Privéredenen
0,019
Verwerpen
Opvolgingsproblemen
0,000
Verwerpen
Tekort aan managementkwaliteiten
0,742
Niet verwerpen
infrastructuur
Tabel 10: p-waarden One Way Anova test voor elke groeibarrière per gewest
7 van de 16 nulhypothesen moeten worden verworpen waaruit volgt dat deze barrières een verschillende invloed hebben op de groei van KMO’s per gewest. Nu kan er voor deze 7 groeibarrières onderzocht worden, via post-hoc testen, tussen welke gewesten de verschillen precies zitten. Voor de andere 9 groeibarrières blijken er geen verschillen te zitten in de mate van aanwezigheid en voor hen mogen we de nulhypothese niet verwerpen. Welke post-hoc test uitgevoerd moet worden, hangt af van de uitkomst van de Levene test die de homogeniteit van varianties onderzoekt. In het geval van gelijke of ongelijke varianties wordt respectievelijk de Bonferroni of de Tamhane test uitgevoerd. De keuze van de post-hoc test voor elke groeibarrière kan nagegaan worden in bijlage 6.
Groeibarrière
p-waarde post- Waals Gewest Brussels Hoofdstedelijk hoc test
Toegang tot
Vlaams Gewest
Gewest 0,008
1,000
financiering Waals Gewest
0,016
69
Complexe wetgeving
Vlaams Gewest
0,001
1,000
en bijkomende administratieve
Waals Gewest
0,038
lasten Behoefte aan
Vlaams Gewest
0,047
0,313
werkkapitaal Waals Gewest Hoge exportkosten
Vlaams Gewest
0,002 0,019
Waals Gewest Schrik voor verlies
Vlaams Gewest
0,761 0,739
0,001
0,011
aan controle Waals Gewest Privéredenen
Vlaams Gewest
1,000 0,014
Waals Gewest Opvolgingsproblemen Vlaams Gewest
0,828 0,422
0,000
Waals Gewest
0,005 0,999
Tabel 11: p-waarde post-hoc testen voor significante groeibarrières per gewest
Waar de p-waarde kleiner is dan 0,05 zijn de verschillen tussen de 2 gewesten significant (vetgedrukt waar dit het geval is). Hieruit blijkt dat er voor deze 7 groeibarrières telkens verschillen aanwezig zijn tussen het Vlaams en het Waals Gewest. Als we dan kijken naar de gemiddeldes, zien we dat de eerste 4 barrières het meest aanwezig zijn voor de Waalse ondernemers, terwijl de laatste 3 sterker doorwegen voor Vlaanderen. Het verschil met Brussel is minder eenduidig en hangt af van de soort groeibarrière of er een significant verschil is of niet.
70
3.3.3.
Per soort onderneming
Zoals we voor de gewesten gedaan hebben, kunnen we nu ook doen voor de drie categorieën waarin we de bedrijven hebben opgedeeld. We kijken of er een verschil bestaat in de algemene scores voor de groeibarrières tussen micro-, kleine en middelgrote bedrijven aan de hand van de One Way Anova-test. H0: Er is geen verschil in de mate van hindernis van de groeibarrières tussen de Belgische micro-, kleine of middelgrote ondernemingen. H1: Er is wel een verschil in de mate van hindernis van de groeibarrières tussen de Belgische micro-, kleine of middelgrote ondernemingen.
N
Gemiddelde
Standaardafwijking
Standaardfout
Micro
174
4,4885
1,08005
,08188
Klein
93
4,3737
,96886
,10047
Middelgroot
25
4,3625
,80384
,16077
Total
292
4,4411
1,02317
,05988
Tabel 12: Descriptieve gegevens: Algemene score groeibarrières per soort onderneming
Er lijkt bijna geen verschil te zijn in de algemene score tussen de verschillende groepen. Dit wordt geconfirmeerd door de p-waarde van 0,631. We mogen de nulhypothese van een gelijke score niet verwerpen op het 5% significantieniveau. Eventueel heeft het aantal werknemers van een onderneming wel nog een invloed op elke groeibarrière apart. H0: Er is geen verschil in de mate van hindernis van “groeibarrièrei” tussen de Belgische micro-, kleine en middelgrote ondernemingen. H1: Er is wel een verschil in de mate van hindernis van “groeibarrièrei” tussen de Belgische micro-, kleine en middelgrote ondernemingen. Opnieuw worden de p-waarden van de verscheidene One Way Anova-testen weergegeven in onderstaande tabel en de daaruit volgende conclusies getrokken voor de nulhypotheses. 71
Groeibarrière
p-waarde
Nulhypothese?
Toegang tot financiering
0,256
Niet verwerpen
Complexe wetgeving en bijkomende
0,502
Niet verwerpen
Vinden van geschikt personeel
0,175
Niet verwerpen
Hoge loonkosten
0,894
Niet verwerpen
Hoge vennootschapsbelastingen
0,521
Niet verwerpen
Hoge energiekosten
0,278
Niet verwerpen
Behoefte aan werkkapitaal
0,149
Niet verwerpen
Gebrek aan kennis van marketing
0,129
Niet verwerpen
Economische crisis
0,768
Niet verwerpen
Afwezigheid van vereiste
0,406
Niet verwerpen
Sterke concurrentie
0,263
Niet verwerpen
Hoge exportkosten
0,437
Niet verwerpen
Schrik voor verlies aan controle
0,052
Niet verwerpen
Privéredenen
0,022
Verwerpen
Opvolgingsproblemen
0,537
Niet verwerpen
Tekort aan managementkwaliteiten
0,012
Verwerpen
administratieve lasten
infrastructuur
Tabel 13: p-waarden One Way Anova test voor elke groeibarrière per soort onderneming
Bovenstaande resultaten kunnen opmerkelijk genoemd worden. Maar liefst 14 van de 16 testen leveren een hoge p-waarde en voor deze groeiobstakels mag de nulhypothese niet 72
verworpen worden. Dit betekent dat voor deze barrières geen onderscheid te vinden is tussen micro-, klein en middelgrote ondernemingen in België. De nulhypothese wordt enkel verworpen voor de groeibarrières ‘Privéredenen’ en ‘Tekort aan managementkwaliteiten’.
Groeibarrière
p-waarde post- Klein
Middelgroot
hoc test Privéredenen
Micro
0,021
Klein Tekort aan
Micro
0,220 1,000
1,000
0,014
managementkwaliteiten Klein
0,013
Tabel 14: p-waarden post-hoc testen voor de 2 significante groeibarrières per soort onderneming
De post-hoc testen leveren ons de volgende resultaten op. Er is een significant verschil in privéredenen als groeibarrière tussen micro- en kleine bedrijven. Bedrijfsleiders van microbedrijven zien dit als een meer belangrijke reden waarom hun groei gehinderd wordt dan deze van kleine ondernemingen. Daarnaast zien we dat de bestuurders van middelgrote ondernemingen de meeste moeilijkheden hebben om hun onderneming te managen.
73
3.4.
Financiering bij KMO’s
Na een algemeen beeld te hebben gekregen van de aanwezige groeibarrières, werd er op enkele barrières dieper ingegaan om achterliggende factoren te onderzoeken. In deze rubriek overlopen we de resultaten op de bijkomende vragen omtrent de financiering.
3.4.1.
Werd in de voorbije twee jaren een kredietaanvraag afgewezen door uw bank?
3.4.1.1.
België
Ja, meerdere keren 12% Ja, 1 keer
27% 11%
Neen, mijn kredietaanvraag werd telkens aanvaard 50%
Ik had geen kredietaanvraag ingediend
Figuur 14: Weigering kredietaanvraag Belgische KMO's
We zien dat de helft van de ondervraagde ondernemers er telkens in slaagde om een lening te bekomen in de afgelopen 2 jaar. Voor 23% echter werd hun kredietaanvraag minstens 1 keer afgewezen door hun bank.
3.4.1.2.
Per gewest
H0: Er is geen verband tussen het gewest van een Belgische KMO en de moeilijkheid tot het aanvaard worden van een kredietaanvraag. H1: Er is wel een verband tussen het gewest van een Belgische KMO en de moeilijkheid tot het aanvaard worden van een kredietaanvraag. In onderstaande kruistabel worden de resultaten van de kredietaanvragen per gewest weergegeven.
74
Tabel 15: Weigering kredietaanvragen Belgische KMO's per gewest
Hier zijn er duidelijke verschillen op te merken tussen de drie gewesten. Het valt op dat de Waalse bedrijfsleiders het moeilijkst hebben om een lening te bekomen. Van maar liefst 35% werd hun kredietaanvraag minstens 1 keer afgewezen in de voorbije twee jaar, tegenover 22% voor Brussel en slechts 11,5% voor Vlaanderen. Daarnaast blijkt ook dat slechts 17% van de ondervraagde Waalse ondernemers geen kredietvraag had ingediend, ten opzichte van 41% Brusselaars en 32% Vlamingen. Dat er significante verschillen zijn, wordt bewezen door de p-waarde van de Chi-Square test die kleiner is dan 0,001. Hieruit concluderen we dat de nulhypothese mag verworpen worden.
3.4.1.3.
Per soort onderneming
H0: Er is geen verband tussen het aantal werknemers van een Belgische KMO en de moeilijkheid tot het aanvaard worden van een kredietaanvraag. H1: Er is wel een verband tussen het aantal werknemers van een Belgische KMO en de moeilijkheid tot het aanvaard worden van een kredietaanvraag.
Tabel 16: Weigering kredietaanvragen Belgische KMO's per soort onderneming
75
In de kruistabel blijkt er niet echt een opmerkelijk verschil te zitten tussen de verschillende soorten bedrijven. De p-waarde van 0,61 blijkt dit ook te bevestigen. Maar aangezien 2 cellen zich onder de verwachte frequenties van 5% bevinden is de chikwadraattoets niet valide en mogen we ons niet uitspreken over de hypothesen.
3.4.2.
Van welk van onderstaande soort financiering heeft uw bedrijf al gebruik gemaakt?
3.4.2.1.
België
EIGEN FINANCIËLE MIDDELEN
83%
BANKLENING
75%
LEASING
43%
SUBSIDIES
30%
FFF
17%
INVESTERINGSMAATSCHAPPIJEN
9%
ANDERE
6%
FACTORING
3%
BEDRIJFSOBLIGATIES
1% 0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Figuur 15: Financieringsinstrumenten bij Belgische KMO's
Hieruit volgt dat de populairste financieringsinstrumenten eigen middelen en bankleningen zijn. 9% deed een beroep op een investeringsmaatschappij zoals een venture capital of een business angel. Bedrijfsobligaties en de methode van factoring blijken helemaal niet populair te zijn bij Belgische KMO’s.
3.4.2.2.
Per gewest
76
EIGEN FINANCIËLE MIDDELEN BANKLENING LEASING SUBSIDIES FFF INVESTERINGSMAATSCHAPPIJEN ANDERE FACTORING BEDRIJFSOBLIGATIES 0%
10%
20%
30%
Brussels Hoofdstedelijk Gewest
40%
50%
Waals Gewest
60%
70%
80%
90%
Vlaams Gewest
Figuur 16: Financieringsinstrumenten bij Belgische KMO's per gewest
We merken dat de volgorde van het gebruik van financieringsinstrumenten tussen de gewesten grotendeels gelijk is. Wat het meest opvalt is dat het gebruik van private equity frequenter voorkomt bij de ondervraagde Waalse bedrijfsleiders. 19% van deze KMO’s heeft ooit gebruik gemaakt van een investeringsmaatschappij, tegenover 2% voor Vlaanderen en zelfs 0% voor het Brussels Hoofdstedelijk Gewest.
3.4.2.3.
Per soort onderneming
EIGEN FINANCIËLE MIDDELEN BANKLENING LEASING SUBSIDIES FFF INVESTERINGSMAATSCHAPPIJEN ANDERE FACTORING BEDRIJFSOBLIGATIES 0%
10%
20%
30%
Middelgroot
40% Klein
50%
60%
70%
80%
90%
Micro
Figuur 17: Financieringsinstrumenten bij Belgische KMO's per soort onderneming
77
100%
96% van de bedrijfsleiders van middelgrote ondernemingen hebben eigen middelen in hun onderneming gestoken, maar deze ondernemingen maken minder gebruik van bankleningen en geld van familie of vrienden. Overigens merken we dat de ondernemingen met minder dan 10 werknemers het moeilijkst toegang heeft tot subsidies.
3.4.3.
Kennis en ingebruikname van financiële gewestelijke hulpfondsen
Daarna werd er gepeild naar de kennis en naar de ingebruikname van de financiële steunmaatregelen van de overheid bij de Belgische KMO’s. Omdat dit geregeld wordt via het gewestelijk bestuur, werd er bij elk gewest specifiek gevraagd naar de bestaande mogelijkheden die reeds in de literatuurstudie aan bod kwamen.
3.4.3.1.
Vlaams Gewest
FONDS VLAANDEREN INTERNATIONAAL (FVI)
5%
DE WINWIN-LENING
38%
OVERHEIDSWAARBORG
25%
ARKIMEDESFONDS
21%
TINA-FONDS
2%
VINNOF: VLAAMS INNOVATIEFONDS
18% 0%
Gebruik van hulpfonds
5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% Kennis van hulpfonds
Figuur 18: Kennis en ingebruikname van financiële Vlaamse overheidsmaatregelen
Uit de grafiek blijkt dat de kennis van de Vlaamse overheidsmaatregelen beperkt is bij de Vlaamse KMO’s. De Winwin-lening is het meest bekend, maar dan nog zijn slechts 38% van de bedrijfsleiders ervan op de hoogte. Bovendien weet amper 5% en 2% af van het bestaan van respectievelijk het Fonds Vlaanderen Internationaal en het TINA-fonds. Hieruit volgt dat het gebruik van de aangeboden maatregelen dan ook dramatisch laag is.
78
3.4.3.2.
Waals Gewest
8%
NOVALIA
24% 6%
SOFINEX
24% 4%
SOCAMUT
21% 22%
SOWALFIN
78% 0%
10%
20%
30%
40%
Gebruik van hulpfonds
50%
60%
70%
80%
90%
Kennis van hulpfonds
Figuur 19: Kennis en ingebruikname van financiële Waalse overheidsmaatregelen
Bij de Waalse ondernemers kennen 78% de instelling Sowalfin. Maar dit is misschien meer logisch omdat dit het algemeen financieringsorgaan is van Wallonië. Haar filialen en maatregelen ervan zijn dan weer minder bekend waarbij slechts minder dan 25% van het bestaan afweten van Socamut, Sofinex of Novalia. 22% heeft ooit al eens een beroep gedaan op subsidies van Sowalfin. Aangezien de andere drie minder bekend zijn, volgt dat deze dan ook minder werden aangewend.
3.4.3.3.
Brussels Hoofdstedelijk Gewest 0%
BRUPART
4% 2%
BRUSOC
9% 7%
EXPORTBRU
13% 0%
BRUCOFIN
7% 0%
BRUSTART
11% 0%
2%
4%
6%
Gebruik van hulpfonds
8%
10%
12%
14%
Kennis van hulpfonds
Figuur 20: Kennis en ingebruikname van financiële Brusselse overheidsmaatregelen
79
Het Brussels Hoofdstedelijk Gewest brengt geen beterschap toe aan de statistieken omtrent de kennis naar financiële overheidssteun. Geen enkele overheidsinstelling bereikt een bekendheid van 15% waardoor amper 4 van de 46 ondervraagde Brusselaars ooit van één heeft gebruikgemaakt. Hoewel het voor Wallonië iets beter is, kunnen we concluderen uit de grafieken dat de kennis naar de steunmaatregelen bij alle drie de gewesten dramatisch laag is.
3.5.
Zoektocht naar personeel bij KMO’s
Aangezien verwacht werd dat het vinden van geschikt personeel een sterke groeibarrière zou zijn (wat bevestigd wordt door zijn tweede plaats in de ranking), werden er hieromtrent ook enkele specifieke vragen opgesteld.
3.1
Hoeveel openstaande vacatures tellen de Belgische KMO’s?
3.5.1.1.
België
In totaal werden er bij de 292 KMO’s 332 openstaande vacatures geteld, wat gemiddeld neerkomt op iets meer dan 1 vacature per onderneming. Dit komt voornamelijk door de aanwezigheid van enkele bedrijven tussen de 5 en 7 vacatures. Daarom werd ook onderzocht hoeveel KMO’s daadwerkelijk minstens 1 vacature telden, wat 53% en dus iets meer dan de helft was. We onderzoeken opnieuw of er een verschil bestaat tussen de gewesten en het aantal werknemers van een bedrijf.
3.5.1.2.
Per gewest
H0: Er is geen verschil in het aantal openstaande vacatures bij Belgische KMO’s tussen de 3 Belgische gewesten. H1: Er is wel een verschil in het aantal openstaande vacatures bij Belgische KMO’s tussen de 3 Belgische gewesten.
80
N
Gemiddelde
Standaardafwijking
Standaardfout
Vlaams Gewest
130
,97
1,352
,119
Waals Gewest
116
1,22
1,521
,141
46
1,39
1,542
,227
292
1,14
1,456
,085
Brussels Hoofdstedelijk Gewest Total
Tabel 17: Descriptieve gegevens: Aantal openstaande vacatures per gewest
De ondervraagde Vlaamse KMO’s hebben gemiddeld het minst openstaande vacatures, terwijl de ondervraagde Brusselse bedrijven gemiddeld het meeste posities hebben openstaan. Maar we mogen dit niet veralgemenen naar de populatie aangezien de One Way Anova-test ons een p-waarde van 0,170 oplevert. We mogen de nulhypothese “Er is geen verschil in het aantal openstaande vacatures tussen de 3 Belgische Gewesten” dus niet verwerpen op het 5% significantieniveau.
3.5.1.3.
Per soort onderneming
H0: Er is geen verschil in het aantal openstaande vacatures tussen Belgische micro-, kleine of middelgrote ondernemingen. H1: Er is wel een verschil in het aantal openstaande vacatures tussen Belgische micro-, kleine of middelgrote ondernemingen.
N
Mean
Std. Deviation
Std. Error
Micro
174
,67
,876
,066
Klein
93
1,62
1,687
,175
Middelgroot
25
2,60
2,121
,424
Total
292
1,14
1,456
,085
Tabel 18: Descriptieve gegevens: Aantal openstaande vacatures per soort onderneming
Het is vanzelfsprekend dat hoe groter het bedrijf, hoe meer openstaande vacatures de onderneming telt. De p- waarde van de One Way Anova-test is dan ook kleiner dan 0,001, waardoor de nulhypothese wordt verworpen. De post-hoc test van Tamhane (want varianties van de groepen zijn niet gelijk) toont aan dat er significante verschillen zijn tussen micro-ondernemingen met zowel kleine als middelgrote
81
bedrijven, maar dat er geen significant onderscheid geldt tussen kleine en middelgrote ondernemingen.
3.2
Betreffen de openstaande vacatures hooggeschoolde of laaggeschoolde posities?
3.5.2.1.
België
Van de 332 openstaande vacatures, was 52% bestemd voor hooggeschoolde sollicitanten. Dit betekent dat de Belgische KMO’s zowel op zoek zijn naar hooggeschoolde als laaggeschoolde werknemers.
3.5.2.2.
Per gewest
Nu wordt een mogelijk verschil onderzocht in de mate van geschooldheid van de vacatures per gewest. H0: Er is geen verschil in de vraag naar geschooldheid bij openstaande vacatures van Belgische KMO’s tussen de drie gewesten. H1: Er is wel een verschil in de vraag naar geschooldheid bij openstaande vacatures van Belgische KMO’s tussen de drie gewesten.
Tabel 19: Vraag naar geschooldheid bij openstaande vacatures per gewest
De chikwadraattoets heeft een p-waarde van 0,034 waardoor we de nulhypothese mogen verwerpen op het 5%-significantieniveau. Er blijkt dus duidelijk een verschil te zijn naar de soort gevraagde werknemers tussen de gewesten. In de kruistabel merken we dat Waalse KMO’s meer op zoek zijn naar hooggeschoold personeel, terwijl dit voor Vlaamse ondernemingen niet het geval is. In Brussel lijkt er geen onderscheid te zijn.
82
3.5.2.3.
Per soort onderneming
H0: Er is geen verschil in de vraag naar geschooldheid bij openstaande vacatures tussen Belgische micro-, kleine of middelgrote ondernemingen. H1: Er is wel een verschil in de vraag naar geschooldheid bij openstaande vacatures tussen Belgische micro-, kleine of middelgrote ondernemingen.
Tabel 20: Vraag naar geschooldheid bij openstaande vacatures per soort onderneming
Het lijkt erop dat hoe groter het bedrijf, hoe meer men op zoek is naar hooggeschoold personeel. Meer dan 63% van de openstaande vacatures van middelgrote ondernemingen betreft hooggeschoolde posities en dit tegenover 44% van micro-ondernemingen. Dat dit een significant verschil is, wordt bewezen door de p- waarde van 0,039. De nulhypothese dat er geen onderscheid zou zijn in de vraag naar geschooldheid bij openstaande vacatures tussen verschillende groottes van ondernemingen wordt verworpen.
3.6
Is de opvolging van Belgische KMO’s verzekerd?
Alhoewel gebleken is dat dit niet echt als een sterke groeibarrière voorkomt, kan een zelfstandige minder ambitieus zijn om te groeien wegens zijn toenemende leeftijd en omdat er geen opvolging staat te wachten. Daarnaast geeft dit ook een indicatie weer hoeveel ondernemingen de generatie zullen overleven.
3.6.1.
België
Onderstaande cirkeldiagram geeft de resultaten weer van de ondervraagde Belgische ondernemers waaruit blijkt dat de gevallen verdeeld zijn. 41% heeft momenteel geen opvolger klaar staan, 33% is het niet zeker en 26% denkt van wel opgevolgd te zullen worden. 83
26%
33%
JA NEE MISSCHIEN
41%
Figuur 21: Opvolging bij Belgische KMO's
3.6.2.
Per gewest
We kunnen testen of er opvolgingsverschillen bestaan onder de drie gewesten. H0: Er is geen verschil in opvolgingszekerheid bij Belgische KMO’s tussen de drie gewesten. H1: Er is wel een verschil in opvolgingszekerheid bij Belgische KMO’s tussen de drie gewesten.
Tabel 21: Opvolgingszekerheid Belgische KMO's per gewest
Er blijken niet echt grote verschillen aanwezig te zijn. Dit wordt bevestigd door de Chi Square-test die een p-waarde van 0,51 levert.
84
3.6.3.
Per soort onderneming
H0: Er is geen verschil in opvolgingszekerheid bij Belgische KMO’s tussen micro-, kleine of middelgrote ondernemingen. H1: Er is wel een verschil in opvolgingszekerheid bij Belgische KMO’s tussen micro, kleine of middelgrote ondernemingen.
Tabel 22: Opvolgingszekerheid Belgische KMO's per soort onderneming
Deze keer geeft de chikwadraattoets een p-waarde van kleiner dan 0,001. Dit betekent dat er een duidelijk verband blijkt te zijn tussen opvolgingszekerheid en de grootte van een onderneming. Wanneer we dan de kruistabel bekijken, zien we dat de kans dat een bedrijfsleider opvolging ter beschikking heeft toeneemt met het aantal werknemers in de onderneming. Zo heeft 60% bedrijfsleiders van middelgrote ondernemingen bevestigd dat er opvolging voorzien is tegenover amper 17% van micro-bedrijven, waarbij de 33% van kleine ondernemingen er tussenin ligt.
85
3.7
Mate van tevredenheid van overheidsbeleid voor Belgische KMO’s
Om de enquête af te sluiten werd er nog gepolst bij de Belgische KMO’s wat hun mening was over het hedendaags overheidsbeleid. Er werd hen gevraagd om voor hun regionaal overheidsbeleid een score op 10 te geven, waarna ze ook nog prioritaire maatregelen konden voorstellen.
3.7.1.
Algemene score gericht op KMO’s.
3.7.1.1.
België
voor
het
regionaal
overheidsbeleid,
Met een gemiddelde score van 4 op 10 wordt bewezen dat de Belgische KMO’s niet tevreden zijn over het overheidsbeleid van hun regio.
3.7.1.2.
Per gewest
Eventueel zou het kunnen dat één dramatisch slecht gewestelijk overheidsbeleid de score van de andere twee gewesten naar beneden haalt. Er wordt nu onderzocht of zoiets dergelijks het geval is. H0: Er is geen verschil in tevredenheid van het regionaal overheidsbeleid bij Belgische KMO’s tussen de drie gewesten. H1: Er is wel een verschil in tevredenheid van het regionaal overheidsbeleid bij Belgische KMO’s tussen de drie gewesten.
N
Gemiddelde
Standaardafwijking
Standaardfout
Vlaams Gewest
130
4,45
1,913
,168
Waals Gewest
116
3,99
2,002
,186
Brussels Hoofdstedelijk Gewest
46
3,41
1,681
,248
Totaal
292
4,11
1,944
,114
Tabel 23: Descriptieve gegevens: Score overheidsbeleid per gewest
De One Way Anova-test genereert een p-waarde van 0,005 waardoor de nulhypothese van gelijke scores mag verworpen worden. Als we de descriptieve tabel bekijken, kunnen we vermoeden dat de score voor het Brussels overheidsbeleid lager is dan dat van het Vlaams 86
Gewest. Om hierover een conclusie te kunnen trekken moeten we dit testen met de posthoc test van Bonferroni (varianties tussen de groepen zijn gelijk). p-waarde post- Waals Gewest Brussels Hoofdstedelijk hoc test Score
Gewest
Vlaams Gewest
0,197
0,005
overheidsbeleid Waals Gewest
0,253
De p-waarde van 0,005 tussen het Vlaams Gewest en het Brussels Hoofdstedelijk Gewest bevestigt inderdaad dat er een significant verschil is tussen beide scores. Hieruit kunnen we concluderen dat Brusselse bedrijfsleiders minder tevreden zijn over het Brussels overheidsbeleid dan hun Vlaamse collega’s over het Vlaams beleid.
3.7.1.3.
Per soort onderneming
Hetzelfde kunnen we onderzoeken voor de verschillende categorieën waarin we de bedrijven hebben onderverdeeld. H0: Er is geen verschil in tevredenheid van het regionaal overheidsbeleid bij Belgische micro-, kleine of middelgrote bedrijven. H1: Er is wel een verschil in tevredenheid van het regionaal overheidsbeleid bij Belgische micro-, kleine of middelgrote bedrijven.
N
Gemiddelde
Standaardafwijking
Standaardfout
Micro
174
4,02
2,004
,152
Klein
93
4,14
1,857
,193
Middelgroot
25
4,60
1,826
,365
Totaal
292
4,11
1,944
,114
Tabel 24: Descriptieve gegevens: Score overheidsbeleid per soort onderneming
Middelgrote ondernemingen lijken iets positiever te zijn over het overheidsbeleid dan kleine en micro-bedrijven. Dit onderscheid is echter beperkt en de p-waarde is dan ook 0,368 waardoor de nulhypothese niet wordt verworpen. Er is geen onderscheid te vinden in de
87
mate van tevredenheid over het regionaal overheidsbeleid tussen de verschillende soorten bedrijven.
3.7.2.
Prioritaire maatregelen die de overheid zou moeten invoeren om de groei van KMO’s te bevorderen
Ten slotte werd aan de bedrijfsleiders gevraagd om mogelijke maatregelen voor te stellen die de overheid zou kunnen invoeren. Hieronder wordt een overzicht gegeven van de meest terugkomende voorstellen. Het is logisch dat de meest aanwezige groeibarrières, zoals reeds onderzocht, hier opnieuw terugkomen. De Belgische bedrijfsleiders smeken als het ware om de personeelskosten te laten dalen via een loonlastenverlaging. Voor eenmanszaken blijkt het heel duur te zijn om een extra personeelslid aan te werven. Daarnaast vraagt men om de administratieve lasten te vereenvoudigen. Een toepasselijke quote die ik tegenkwam van een ondernemer, is de volgende: “De loonadministratie is complexer dan de algemene relativiteitstheorie.” Hetzelfde geldt voor de wetgeving die eenvoudiger en bovendien stabieler moet zijn. De wetgeving omtrent tewerkstelling en ontslagregelingen kwam ook vaak terug in deze vraag. Deze zou moeten meer flexibel zijn, zodanig men sneller iemand in dienst kan nemen en indien nodig weer kan laten gaan. Net als de loonlasten zou ook het tarief van de vennootschapsbelasting naar beneden moeten om beter te kunnen concurreren met het buitenland. De bestuurders willen dat de overheidssteun toegankelijker wordt gemaakt voor KMO’s door de informatie er omtrent beter te communiceren. Deze subsidies zouden dan ook daadwerkelijk moeten toegekend worden aan KMO’s in plaats van aan grote ondernemingen.
Tegenwoordig
werven
deze
laatsten
personeel
aan
om
deze
overheidssteun leeg te melken. Om het probleem van het vinden van geschikt personeel op te lossen, worden er twee maatregelen voorgesteld. Ten eerste zou men de werkloosheidsuitkeringen in tijd moeten laten dalen om werken te stimuleren. Een bedrijfsleider vermeldt dat hij al enkele personen over de vloer heeft gehad die maandelijks meer dan 1000 euro ontvangen van het OCMW en 88
dus niet bereid waren om voor enkele honderden euro’s meer in dienst te treden. Ten tweede wordt er verlangd dat hooggekwalificeerde mensen meer gestimuleerd zouden worden om te werken bij een KMO. Het valt op dat Waalse bedrijfsleiders meer bijstand willen voor toegang tot financiering in vergelijking met hun Vlaamse buren. Het empirisch onderzoek had al bewezen dat dit probleem meer aanwezig is in Wallonië dan in de andere gewesten. Ten slotte waren er enkelen die eisen dat de regering iets doet aan het Belgisch fileprobleem en de daaruit volgende kosten.
89
Conclusies en aanbevelingen Het belang van KMO’s voor een bloeiende welvaart en economie mag niet onderschat worden. Hun groei leidt tot extra werkgelegenheid, economische groei, innovatie en gezonde concurrentie met grote ondernemingen. Deze groei wordt helaas belemmerd door de aanwezigheid van verschillende groeibarrières, waarvan de zestien belangrijkste in deze masterproef werden besproken. De overheid speelt ook een rol in dit verhaal omdat ze enerzijds de oorzaak is van sommige barrières, maar anderzijds ook in staat is om KMO’s te steunen via bepaalde maatregelen en opgerichte diensten. Dit alles werd verder onderzocht aan de hand van een kwantitatief onderzoek, toegepast op de KMO’s in België. Hoewel er reeds in het verleden hieromtrent studies naar zijn gedaan, werd hier vaak slechts naar enkele groeibarrières gevraagd. Een ander nadeel aan Belgische studies is, omdat ze veelal uitgevoerd worden door gewestelijke studiebureaus, dat de enquêtes enkel werden doorgezonden naar ofwel Vlaanderen, ofwel Wallonië. Dit betekent ten eerste dat er geen of een fout algemeen beeld wordt gecreëerd voor Belgische KMO’s. Ten tweede wordt er ook weinig onderzocht waar de exacte verschillen nu precies zouden kunnen liggen tussen de verschillende gewesten. Ten slotte wordt er zelden een onderscheid gemaakt tussen micro-, kleine en middelgrote ondernemingen. Met dit onderzoek heb ik geprobeerd deze leegte op te vullen. Om deze masterproef af te ronden, worden de belangrijkste resultaten van het empirisch onderzoek hieronder geanalyseerd. Verder worden hypotheses van mogelijke oorzaken opgesteld en eventuele toekomstige maatregelen van de overheid voorgesteld. Toekomstige studies zouden zich dan kunnen toespitsen op enkele van de significante groeibarrières en deze hypotheses onderzoeken en testen.
90
Analyse van de resultaten en mogelijke maatregelen Uit de resultaten blijkt dat de groei van Belgische KMO’s het meest gehinderd wordt door de hoge loonkosten die men moet betalen. De werkgeverslasten leiden ertoe dat ondernemingen twijfelen om nieuw personeel aan te werven en dat hun groei stagneert. Om de jobcreatie en competitiviteit van onze Belgische bedrijven aan te wakkeren is het dringend tijd dat de overheid structurele maatregelen voorziet om deze handicap weg te werken. Daarnaast hebben de Belgische KMO’s moeite om geschikt personeel te vinden en aan te werven. Hoewel er in het algemeen zowel vraag is naar hoog-als laaggeschoold personeel, wezen de resultaten uit dat men in Wallonië en middelgrote ondernemingen meer op zoek is naar hooggeschoold personeel. Het is aan de overheid om hier dieper op in te gaan en te onderzoeken welke functies er precies openstaan en hun beleid hieraan aan te passen. Deze knelpuntberoepen moeten in de kijker komen te staan via marketingcampagnes en de nodige opleidingen moeten voorzien worden. Daarnaast moeten de voordelen van werken voor een KMO gepromoot worden om de KMO’s hierin te steunen. De complexe wetgeving en zijn bijkomende administratieve lasten sluiten de top 3 af van de meest aanwezige groeibarrières. Deze zijn te tijdsintensief waardoor bedrijfsleiders zich minder op hun kernactiviteiten kunnen concentreren of extern advies moeten raadplegen wat extra kosten met zich meebrengt. De overheid moet verder bouwen op maatregelen zoals het federaal KMO-plan, waar ze de administratieve lasten met 30% wilt verminderen, en verder onderzoeken hoe ze het voor KMO’s eenvoudiger kunnen maken zonder aan controle te moeten inboeten. Een mogelijke actie is om zoveel mogelijk te digitaliseren, zoals men bijvoorbeeld reeds heeft gedaan met de toepassing van elektronisch factureren. Dan is het natuurlijk de taak aan de Belgische ondernemingen om bereid te zijn om mee te moderniseren. Toegang tot financiering neemt slechts een 8ste plaats in de rangorde van de groeibarrières bij Belgische KMO’s. Dit komt niet overeen met vroegere buitenlandse studies, waarbij dit als grootste hindernis werd gezien (Kierzenkowski &Kastaneer, 2014; Garwe & Olawale, 2010; Bartlett & Bukvic, 2001).
91
Er wordt geen onderscheid opgemerkt in de algemene scores van alle groeibarrières tussen de verschillende gewesten. Voor 7 van de 16 groeibarrières apart worden er echter wel significante verschillen opgemerkt tussen de verschillende gewesten onderling. Op basis van deze resultaten zouden de regionale overheden kunnen nagaan waarom deze verschillen het geval zijn. Dit zou kunnen gebaseerd zijn op eventuele persoonlijke kenmerken per gewest, maar evengoed omdat de regionale overheden een andere nadruk leggen op hun steun aan KMO’s. Zo is bijvoorbeeld toegang tot financiering een grotere groeibarrière voor Waalse KMO’s dan voor de andere twee gewesten. Dit wordt ook bevestigd door het significant verschil in kredietweigeringen voor Waalse ondernemingen (35%). Een mogelijke oorzaak hiervan zou kunnen zijn dat het Vlaams en het Brussels Hoofdstedelijk Gewest meer subsidies of overheidswaarborgen toekennen aan hun KMO’s. Waalse ondernemers lijken ook meer last te ondervinden van de complexe wetgeving en administratieve lasten. Hier zou de Waalse overheid kunnen gaan ‘spieken’ bij de andere gewesten welke maatregelen er voor administratieve vereenvoudiging werden genomen. We merken op dat Vlaamse KMO’s significant meer schrik hebben om de controle te verliezen bij groei en met meer opvolgingsproblemen te kampen hebben. Hier zou het bijvoorbeeld kunnen dat meer Waalse en Brusselse ondernemingen over een raad van advies of een raad van bestuur beschikken. Om deze bijkomende hypotheses te kunnen controleren zijn er echter meer gedetailleerde onderzoeken nodig, toegepast op elke significante groeibarrière. Er blijken zo goed als geen verschillen te zijn in de aanwezige groeibarrières tussen micro-, kleine en middelgrote bedrijven. Dit is enkel het geval voor een tekort aan managementkwaliteiten en privéredenen. Hieruit blijkt dat bedrijfsleiders van middelgrote ondernemingen meer problemen hebben om hun bedrijf goed te kunnen managen. Het is begrijpelijk dat de moeilijkheid van managen positief gecorreleerd is met de grootte van het bedrijf. Een mogelijke oplossing voor deze ondernemers is om zich meer te focussen op het beheren van zijn bedrijf en basisactiviteiten van de onderneming aan de werknemers toe te vertrouwen. Daarnaast zouden meer middelgrote ondernemingen een beroep kunnen beginnen doen op een raad van advies of een raad van bestuur. Een mogelijke maatregel van de
overheid
is extra
managementworkshops voorzien, gericht op
middelgrote
ondernemingen, en de ondernemers daarvan de waarde laten inzien. Daarnaast is ook bewezen dat hoe kleiner het bedrijf, hoe meer de ondernemer belang hecht aan een goede 92
privé-werkbalans. Maar voor de overige 14 van de 16 groeibarrières valt dus geen onderscheid te maken tussen Belgische micro-, kleine en middelgrote ondernemingen. Al deze barrières hebben voor elke soort onderneming een gelijkaardige negatieve invloed op hun groei. Figuur 13 wordt dus bevestigd en geeft een goed beeld weer van de rangorde van de aanwezige groeibarrières voor alle groottes van KMO’s. Voor zowel micro-, kleine en middelgrote ondernemingen worden de loonkosten, vinden van geschikt personeel en administratieve lasten als grootste groeibarrières beschouwd. Dit betekent dat de overheid een algemeen beleid kan ontwikkelen, in plaats van een specifiek beleid voor elke soort onderneming, wat zowel voor haar als voor de KMO’s efficiënter en overzichtelijker is. De meest gebruikte financieringsinstrumenten voor Belgische KMO’s zijn met voorsprong eigen middelen en bankleningen. 19% van de ondervraagde Waalse ondernemingen hebben ooit een beroep gedaan op een investeringsmaatschappij, tegenover slechts 2% voor Vlaanderen en 0% voor Brussel. Waalse bedrijfsleiders zouden minder moeite kunnen hebben om zeggenschap af te staan aan externe investeerders. Een andere oorzaak zou kunnen zijn dat de Waalse Regering er beter in slaagt om bedrijfsleiders in contact te laten komen met business angels en venture capitals. Van de ondervraagde KMO’s blijkt dat slechts 21% micro-ondernemingen reeds beroep deed op een subsidie, tegenover 44% kleine en 40% middelgrote bedrijven. Hier kan men de vraag stellen of dit komt omdat deze micro-bedrijven jonger zijn en er misschien daarom nog geen gebruik van hebben gemaakt. Of komt het doordat de procedures zo ingewikkeld in elkaar zitten dat microondernemingen er minder makkelijk toegang tot hebben? Ook dit zou moeten nagegaan worden door verder onderzoek. De Belgische regering heeft reeds enkele instellingen en maatregelen ingevoerd om de groei van KMO’s te ondersteunen. In dit onderzoek werd er gekeken hoeveel van de ondernemers van de financiële hulpdiensten kennis hebben en er ooit eens gebruik van hebben gemaakt. Er blijkt dat de Belgische KMO’s zeer weinig op de hoogte zijn van de bestaande financiële hulpfondsen, aangeboden door de gewestelijke overheden. Hoewel dit in dit onderzoek enkel onderzocht werd voor de steunmaatregelen om toegang tot financiering te bevorderen, kunnen we vermoeden dat de kennis voor de maatregelen tegen de andere
93
groeibarrières ook beperkt zal zijn. Hieruit volgt dat de bestaande acties veel beter gecommuniceerd moet worden naar de KMO’s. Van amper 17% van de micro-bedrijven is de opvolging verzekerd, tegenover 33% en 60% van respectievelijk kleine en middelgrote ondernemingen. Een mogelijke reden hiervoor is dat de micro-ondernemingen recenter zijn opgericht en daardoor over jongere bedrijfsleiders beschikken die hier nog niet mee bezig zijn. Dit zou ook het gevolg kunnen zijn dat men meer bereid is om een onderneming te zullen overnemen wanneer deze reeds meer winstgevend en stabiel is. Hoewel dit verschil significant is, blijkt dit geen invloed te hebben op opvolgingsproblemen als groeibarrière tussen de drie soorten ondernemingen. Met een algemene score van 4 op 10 zijn de regionale overheden gebuisd voor hun KMObeleid. Dit moet waarschijnlijk met een korreltje zout worden genomen, omdat de bestuurders net allerlei vragen over groeibarrières hadden voorgeschoteld gekregen en misschien daarom wat pessimistisch ingesteld waren. Hoe dan ook kan deze score niet goed genoemd worden. Brusselse bedrijfsleiders blijken het meest ontevreden te zijn van het aangeboden beleid. Het is aan het Brussels Hoofdstedelijk Gewest om te onderzoeken waarom dit het geval is. Ten slotte vragen de bedrijfsleiders dat men dringend de loonlasten laat dalen, administratie en wetgeving vereenvoudigt en mensen stimuleert om te werken voor een KMO.
Het feit dat 78% van de bedrijfsleiders en vele werkgeversorganisaties gevraagd hebben om achteraf de resultaten van het onderzoek naar hen door te sturen, wijst op het feit dat dit een actueel thema is dat leeft bij de Belgische KMO’s. Het is dan ook mede daardoor dat ik veel voldoening heb gehaald uit het schrijven van deze masterproef.
94
Bijlagen Bijlage 1: Vragenlijst Vlaanderen Beste heer/mevrouw, Ik bevind me in mijn Tweede Master Handelsingenieur aan de Universiteit Gent en om mijn studies af te ronden schrijf ik een thesis met de titel "De analyse van de groeibarrières bij KMO's". Naast een literatuurstudie bestaat de thesis uit een empirisch onderzoek, toegepast op een online vragenlijst, bestaande uit een 15-tal vragen. Deze lijst zou moeten ingevuld worden door zoveel mogelijk bedrijfsleiders van Belgische KMO’s, waarna deze statistisch getest zal worden. Er zal voornamelijk nagegaan worden of er een verschil bestaat tussen de verschillende gewesten en of er een onderscheid is tussen micro, kleine en middelgrote ondernemingen. Ik ben me ervan bewust dat u over een drukke agenda bezit, maar toch zou ik 10 minuten van uw tijd willen vragen om deze enquête in te vullen. Uiteraard worden alle antwoorden uiterst confidentieel verwerkt. Daarnaast denk ik dat het ook geen kwaad kan dat u als bedrijfsleider eens stilstaat bij de barrières die de groei van uw bedrijf verhinderen. Indien u de resultaten van dit onderzoek wenst, kan u dit aanduiden op het einde van de vragenlijst. U zou er mij alvast een groot plezier mee doen. Dank bij voorbaat Met vriendelijke groeten Benjamin De Geest 1) In welke sector bevindt u zich? o Automobiel o Transport o Groothandel o Horeca o Detailhandel o Industrie o Bouw o Diensten o Andere 2) Hoeveel werknemers telt uw bedrijf? o < 10 o Tussen 10-50 o Tussen 50-250 o > 250 3) Heeft u de intentie om verder te groeien?
1
o o
Ja Nee
4) Wat zijn de 3 grootste barrières die uw groei het meest verhinderen? 1. 2. 3. 5) Een grondige literatuurstudie wijst uit dat de onderstaande factoren de groei van KMO’s kunnen verhinderen. In welke mate wordt uw groei gehinderd door de volgende barrières? Geef een score per barrière tussen 0 en 10 met volgende schaal: 1-3: “Zo goed als geen hinder op de groei van mijn bedrijf.” 4-6: “Hindert mijn groei, maar weerhoudt mijn bedrijf niet van te groeien.” 7-10: “Deze barrière heeft een grote invloed op de groei van mijn bedrijf.”
Toegang tot financiering
Complexe wetgeving en bijkomende administratieve lasten
Het vinden van geschikt personeel
Hoge loonkosten
Hoge vennootschapsbelastingen
Hoge energiekosten
Cash Flow problemen
Gebrek aan kennis van marketing
De economische crisis
Afwezigheid van de vereiste infrastructuur
Sterke concurrentie of verzadigde markt
Hoge exportkosten
Schrik voor verlies aan overzicht/controle
Privéredenen
Opvolgingsproblemen
Tekort aan managementkwaliteiten
2
6) Hierna volgen er nog enkele concrete vragen over verschillende groeibarrières. Toegang tot financiering 7) Is er, in de voorbije 2 jaar, een kredietvraag afgewezen door een bank? o Ja, meerdere keren o Ja, 1 keer o Neen, mijn kredietaanvraag werd telkens aanvaard o Ik had geen kredietvraag ingediend 8) Van welk van onderstaande soort financiering heeft uw bedrijf ooit al eens gebruik gemaakt? o Uw eigen financiële middelen o Hulpfinanciering van vrienden of familie (FFF) o Investeringsmaatschappijen: Business Angels/ Venture Capitals/ Hedge Funds o Banklening o Leasing o Factoring (bank neemt uw debiteurenbeheer over) o Bedrijfsobligaties o Subsidies o Andere 9) Van welke van onderstaande hulpfondsen van de overheid heeft u reeds gehoord? o o o o o o
Vinnof: Vlaams Innovatiefonds TINA-fonds Arkimedesfonds Overheidswaarborg De Winwin-lening Fonds Vlaanderen Internationaal (FVI)
10) Van welke van onderstaande hulpfondsen heeft u al gebruik gemaakt? (onderscheid per gewest) o o o o o o
Vinnof: Vlaams Innovatiefonds TINA-fonds Arkimedesfonds Overheidswaarborg De Winwin-lening Fonds Vlaanderen Internationaal (FVI)
Vinden van geschikt personeel 11) Hoeveel openstaande vacatures heeft u momenteel? ……….. (cijfer) 12) Hoeveel procent van de openstaande vacatures betreft hooggeschoolde vacatures?
3
……….. Opvolging 13) Is de opvolging voor uw bedrijf verzekerd? o Ja o Nee o Misschien
Overheid 14) Wat zijn voor u de prioritaire maatregelen die de overheid zou moeten invoeren om de groei van KMO’s te bevorderen? 15) Geef uw algemene score (op 10) voor het overheidsbeleid van de Vlaamse Overheid gericht op KMO’s: …. 16) Vul onderstaand uw e-mailadres in indien u de resultaten van dit onderzoek wenst te ontvangen: ………………………………………………………………………………………..
Bijlage 2: Vragenlijst Wallonië Madame, Monsieur, Je suis dans la dernière année de mes études d’ingénieur commercial à l’Université de Gand. Pour terminer mes études j’écris ma dissertation avec le titre « L’analyse des freins à la croissance chez des PMEs». Outre une recherche bibliographique, la thèse comprend un questionnaire online, composé d’ environ quinze questions. Cette liste devrait être remplie par des dirigeants d’entreprises belges et cette liste sera testée par la statistique. On va vérifier s’ il y a une divergence d’opinion entre les microentreprises, les petites et les moyennes entreprises et s’il y a une différence entre les différentes régions de la Belgique. Je suis conscient que vous êtes très occupé, toutefois je voudrais demander 10 minutes de votre temps pour compléter ce questionnaire. Evidemment, toutes les réponses sont confidentielles. De plus, je suis d’opinion que c’est utile pour vous de vous attarder sur les barrières qui préviennent la croissance de votre entreprise. Si vous voulez recevoir les résultats de cette étude, vous pouvez l’ indiquer à la fin du questionnaire. Vous me feriez un grand plaisir de remplir ce questionnaire. Merci d'avance pour votre coopération. Meilleures salutations Benjamin De Geest
4
1) Dans quelle région votre firme est située ? o Région flamande o Région wallonne o Région de Bruxelles-Capitale 2) Dans quel secteur vous situez-vous ? o Automobile o Transport o Commerce en gros o Horeca o Le commerce de détail o Industrie o La construction o Les services o Autre 3) Combien d’ employés compte votre entreprise ? o < 10 o Entre 10-50 o Entre 50-250 o > 250 4) Avez-vous l’intention de continuer de croître? o Oui o Non 5) Quelles sont les trois plus grandes freins qui obstruent votre croissance ? 1. 2. 3. 6) Une analyse approfondie de la littérature existante confirme que les éléments ci-dessous bloquent la croissance des PMEs. Dans quelle mesure votre croissance est-elle gênée par les barrières suivantes? Remplissez, pour chaque obstacle, un score entre 0 et 10 avec l’échelle suivante : 1-3 : « Presque pas de influence sur la croissance de mon entreprise. » 4-6 : « Gêne ma croissance, mais pas inéluctablement. » 7-10 : « Cette barrière a une grande influence sur la croissance de mon entreprise. »
Accès au financement
Législation compliquée et des charges administratives additionnelles
Trouver du personnel approprié
Coûts salariaux élevés
5
Impôts sur les sociétés élevés
Coûts de l’énergie élevés
Des problèmes de flux de trésorerie
Manque de connaissance de marketing
Crise économique
L’absence de l’infrastructure nécessaire
Concurrence sévère ou la saturation du marché
Coûts d’exportation élevés
Peur de la perte de la vue d’ensemble
Raisons personnelles
Des problèmes de succession
Manque de qualités du management
Ci-dessous, vous trouverez quelques questions plus concrètes sur certaines barrières de croissance Accès au financement 7) Est-ce qu’ une demande de crédit vous a été refusée dans les deux dernières années? o Oui, plusieurs fois o Oui, une fois o Non, ma demande a toujours été acceptée o Je n’ai pas fait de demande de crédit 8) Quelles sortes de financement votre entreprise a déjà utilisées? o Des propres moyens financiers o Cofinancement des amis et votre famille (FFF) o Des sociétés d’investissement : Business Angels/ Venture Capitals/ Hedge Funds o Un prêt bancaire o Leasing o L’affacturage/factoring (la banque contrôle votre gestion des débiteurs) o Obligations o Subventions o Autre 9) Quelles sociétés publiques, mises en place par le Gouvernement wallon, connaissez-vous ?
6
o o o o
Sowalfin Socamut Sofinex Novalia
10) Quelles sociétés publiques avez-vous déjà utilisées? o o o o
Sowalfin Socamut Sofinex Novalia
Trouver du personnel approprié 11) Combien de postes vacants y-a-t-il dans votre firme ? ……….. (chiffre) 12) Combien de pour cent des postes vacants sont pour des personnes hautement qualifiées? ……………(chiffre)
Succession 13) Est-ce que la succession pour votre entreprise est garantie ? o Oui o Non o Peut-être Le gouvernement 14) Quelles sont pour vous des mesures prioritaires que le gouvernement devrait introduire pour favoriser la croissance des PMEs? ……………………….. 15) Donnez votre score général (sur 10) pour la politique gouvernementale pour PMEs du Gouvernement wallon ? …. 16) Si vous voulez recevoir les résultats de cet étude, vous pouvez laisser votre adresse courriel. …………………………………………………………….
7
Bijlage 3: Vragenlijst Brussel (Nederlands) Beste heer/mevrouw, Ik bevind me in mijn Tweede Master Handelsingenieur aan de Universiteit Gent en om mijn studies af te ronden schrijf ik een thesis met de titel "De analyse van de groeibarrières bij KMO's". Naast een literatuurstudie bestaat de thesis uit een empirisch onderzoek, toegepast op een online vragenlijst, bestaande uit een 15-tal vragen. Deze lijst zou moeten ingevuld worden door zoveel mogelijk bedrijfsleiders van Belgische KMO's, waarna deze statistisch getest zal worden. Er zal voornamelijk nagegaan worden of er een verschil bestaat tussen de verschillende gewesten en of er een onderscheid is tussen micro, kleine en middelgrote ondernemingen. Ik ben me ervan bewust dat u over een drukke agenda bezit, maar toch zou ik 10 minuten van uw tijd willen vragen om deze enquête in te vullen. Uiteraard worden alle antwoorden uiterst confidentieel verwerkt. Daarnaast denk ik dat het ook geen kwaad kan dat u als bedrijfsleider eens stilstaat bij de barrières die de groei van uw bedrijf verhinderen. Indien u de resultaten van dit onderzoek wenst, kan u dit aanduiden op het einde van de vragenlijst. U zou er mij alvast een groot plezier mee doen. Dank bij voorbaat Met vriendelijke groeten Benjamin De Geest
1) In welke sector bevindt u zich? o Automobiel o Transport o Groothandel o Horeca o Detailhandel o Industrie o Bouw o Diensten o Andere 2) Hoeveel werknemers telt uw bedrijf? o < 10 o Tussen 10-50 o Tussen 50-250 o > 250 3) Heeft u de intentie om verder te groeien? o Ja o Nee
8
4) Wat zijn de 3 grootste barrières die uw groei het meest verhinderen? 4. 5. 6. 5) Een grondige literatuurstudie wijst uit dat de onderstaande factoren de groei van kmo’s kunnen verhinderen. In welke mate wordt uw groei gehinderd door de volgende barrières? Geef een score per barrière tussen 0 en 10 met volgende schaal: 1-3: “Zo goed als geen hinder op de groei van mijn bedrijf.” 4-6: “Hindert mijn groei, maar weerhoudt mijn bedrijf niet van te groeien.” 7-10: “Deze barrière heeft een grote invloed op de groei van mijn bedrijf.”
Toegang tot financiering
Complexe wetgeving en bijkomende administratieve lasten
Het vinden van geschikt personeel
Hoge loonkosten
Hoge vennootschapsbelastingen
Hoge energiekosten
Cash Flow problemen
Gebrek aan kennis van marketing
De economische crisis
Afwezigheid van de vereiste infrastructuur
Sterke concurrentie of verzadigde markt
Hoge exportkosten
Schrik voor verlies aan overzicht/controle
Privéredenen
Opvolgingsproblemen
Tekort aan managementkwaliteiten
9
6) Hierna volgen er nog enkele concrete vragen over verschillende groeibarrières. Toegang tot financiering 7) Is er, in de voorbije 2 jaar, een kredietvraag afgewezen door een bank? o Ja, meerdere keren o Ja, 1 keer o Neen, mijn kredietaanvraag werd telkens aanvaard o Ik had geen kredietvraag ingediend 8) Van welk van onderstaande soort financiering heeft uw bedrijf ooit al eens gebruik gemaakt? o Uw eigen financiële middelen o Hulpfinanciering van vrienden of familie (FFF) o Investeringsmaatschappijen: Business Angels/ Venture Capitals/ Hedge Funds o Banklening o Leasing o Factoring (bank neemt uw debiteurenbeheer over) o Bedrijfsobligaties o Subsidies o Andere 9) Van welke van onderstaande hulpfondsen van de overheid heeft u reeds gehoord? o o o o o
Brustart Brucofin Exportbru Brusoc Brupart
10) Van welke van onderstaande hulpfondsen heeft u al gebruik gemaakt? (onderscheid per gewest) o o o o o
Brustart Brucofin Exportbru Brusoc Brupart
Vinden van geschikt personeel 11) Hoeveel openstaande vacatures heeft u momenteel? ……….. (cijfer) 12) Hoeveel procent van de openstaande vacatures betreft hooggeschoolde vacatures? ………..
10
Opvolging 13) Is de opvolging voor uw bedrijf verzekerd? o Ja o Nee o Misschien
Overheid 14) Wat zijn voor u de prioritaire maatregelen die de overheid zou moeten invoeren om de groei van KMO’s te bevorderen? 15) Geef uw algemene score (op 10) voor het overheidsbeleid van de Vlaamse Overheid gericht op KMO’s: …. 16) Vul onderstaand uw e-mailadres in indien u de resultaten van dit onderzoek wenst te ontvangen: ………………………………………………………………………………………..
11
Bijlage 4: Vragenlijst Brussel (Frans) Madame, Monsieur, Je suis dans la dernière année de mes études d’ingénieur commercial à l’Université de Gand. Pour terminer mes études j’écris ma dissertation avec le titre « L’analyse des freins à la croissance chez des PMEs». Outre une recherche bibliographique, la thèse comprend un questionnaire online, composé d’ environ quinze questions. Cette liste devrait être remplie par des dirigeants d’entreprises belges et cette liste sera testée par la statistique. On va vérifier s’ il y a une divergence d’opinion entre les microentreprises, les petites et les moyennes entreprises et s’il y a une différence entre les différentes régions de la Belgique. Je suis conscient que vous êtes très occupé, toutefois je voudrais demander 10 minutes de votre temps pour compléter ce questionnaire. Evidemment, toutes les réponses sont confidentielles. De plus, je suis d’opinion que c’est utile pour vous de vous attarder sur les barrières qui préviennent la croissance de votre entreprise. Si vous voulez recevoir les résultats de cette étude, vous pouvez l’ indiquer à la fin du questionnaire. Vous me feriez un grand plaisir de remplir ce questionnaire. Merci d'avance pour votre coopération. Meilleures salutations Benjamin De Geest 1) Le nom de votre entreprise (c’est simplement pour vérifier qui a déjà rempli le questionnaire) 2) Dans quel secteur vous situez-vous ? o Automobile o Transport o Commerce en gros o Horeca o Le commerce de détail o Industrie o La construction o Les services o Autre 3) Combien d’ employés compte votre entreprise ? o < 10 o Entre 10-50 o Entre 50-250 o > 250 4) Avez-vous l’intention de continuer de croître?
12
o o
Oui Non
5) Quelles sont les trois plus grandes freins qui obstruent votre croissance ? 4. 5. 6. 6) Une analyse approfondie de la littérature existante confirme que les éléments ci-dessous bloquent la croissance des PMEs. Dans quelle mesure votre croissance est-elle gênée par les barrières suivantes? Remplissez, pour chaque obstacle, un score entre 0 et 10 avec l’échelle suivante : 1-3 : « Presque pas de influence sur la croissance de mon entreprise. » 4-6 : « Gêne ma croissance, mais pas inéluctablement. » 7-10 : « Cette barrière a une grande influence sur la croissance de mon entreprise. »
Accès au financement
Législation compliquée et des charges administratives additionnelles
Trouver du personnel approprié
Coûts salariaux élevés
Impôts sur les sociétés élevés
Coûts de l’énergie élevés
Des problèmes de flux de trésorerie
Manque de connaissance de marketing
Crise économique
L’absence de l’infrastructure nécessaire
Concurrence sévère ou la saturation du marché
Coûts d’exportation élevés
Peur de la perte de la vue d’ensemble
Raisons personnelles
Des problèmes de succession
Manque de qualités du management
13
Ci-dessous, vous trouverez quelques questions plus concrètes sur certaines barrières de croissance Accès au financement 7) Est-ce qu’ une demande de crédit vous a été refusée dans les deux dernières années? o Oui, plusieurs fois o Oui, une fois o Non, ma demande a toujours été acceptée o Je n’ai pas fait de demande de crédit 8) Quelles sortes de financement votre entreprise a déjà utilisées? o Des propres moyens financiers o Cofinancement des amis et votre famille (FFF) o Des sociétés d’investissement : Business Angels/ Venture Capitals/ Hedge Funds o Un prêt bancaire o Leasing o L’affacturage/factoring (la banque contrôle votre gestion des débiteurs) o Obligations o Subventions o Autre 9) Quelles sociétés publiques, mises en place par le Gouvernement wallon, connaissez-vous ? o o o o o
Brustart Brucofin Exportbru Brusoc Brupart
10) Quelles sociétés publiques avez-vous déjà utilisées? o o o o o
Brustart Brucofin Exportbru Brusoc Brupart
Trouver du personnel approprié 11) Combien de postes vacants y-a-t-il dans votre firme ? ……….. (chiffre) 12) Combien de pour cent des postes vacants sont pour des personnes hautement qualifiées? ……………(chiffre)
14
Succession 13) Est-ce que la succession pour votre entreprise est garantie ? o Oui o Non o Peut-être Le gouvernement 14) Quelles sont pour vous des mesures prioritaires que le gouvernement devrait introduire pour favoriser la croissance des PMEs? ……………………….. 15) Donnez votre score général (sur 10) pour la politique gouvernementale pour PMEs du Gouvernement wallon ? …. 16) Si vous voulez recevoir les résultats de cet étude, vous pouvez laisser votre adresse courriel. ……………………………………………………………………………………..
15
Bijlage 5: SPSS-Output: Hebben KMO’s de intentie om te groeien? Algemeen Intentie_om_te_groeien N
Valid
292
Missing
0
Intentie_om_te_groeien Cumulative Frequency Valid
Ja
Percent
Valid Percent
Percent
219
75,0
75,0
75,0
Nee
73
25,0
25,0
100,0
Total
292
100,0
100,0
Per gewest Case Processing Summary Cases Valid N
Missing Percent
N
Total
Percent
N
Percent
Intentie_om_te_groeien * 292
100,0%
0
0,0%
292
100,0%
Gewest
Intentie_om_te_groeien * Gewest Crosstabulation Gewest Brussels Hoofdstedelijk Vlaams Gewest Intentie_om_te_groeien
Ja
Count % within Gewest
Nee
Total
Count % within Gewest
Gewest
95
91
33
73,1%
78,4%
71,7%
35
25
13
26,9%
21,6%
28,3%
130
116
46
100,0%
100,0%
100,0%
Count % within Gewest
Waals Gewest
Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value Pearson Chi-Square Likelihood Ratio
df
sided)
a
2
,534
1,266
2
,531
1,253
16
Linear-by-Linear Association
,035
N of Valid Cases
292
1
,852
a. 0 cells (0,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 11,50.
Symmetric Measures Value Nominal by Nominal
Approx. Sig.
Phi
,066
,534
Cramer's V
,066
,534
N of Valid Cases
292
Per soort bedrijf Case Processing Summary Cases Valid N
Missing Percent
N
Total
Percent
N
Percent
Intentie_om_te_groeien * 292
100,0%
0
0,0%
292
100,0%
Grootte
Intentie_om_te_groeien * Grootte Crosstabulation Grootte Micro Intentie_om_te_groeien
Ja
Count % within Grootte
Nee
Count % within Grootte
Total
Count % within Grootte
Klein
Middelgroot
Total
118
78
23
219
67,8%
83,9%
92,0%
75,0%
56
15
2
73
32,2%
16,1%
8,0%
25,0%
174
93
25
292
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value
df
sided)
12,546a
2
,002
Likelihood Ratio
13,660
2
,001
Linear-by-Linear Association
12,127
1
,000
Pearson Chi-Square
N of Valid Cases
292
17
a. 0 cells (0,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 6,25.
Symmetric Measures Value Nominal by Nominal
N of Valid Cases
Approx. Sig.
Phi
,207
,002
Cramer's V
,207
,002
292
18
Bijlage 6: SPSS-Output: Scores groeibarrières bij Belgische KMO’s Algemeen Frequency Table Toegang_tot_financiering Cumulative Frequency Valid
Percent
Valid Percent
Percent
,0
2
,7
,7
,7
1,0
63
21,6
21,6
22,3
2,0
33
11,3
11,3
33,6
3,0
45
15,4
15,4
49,0
4,0
36
12,3
12,3
61,3
5,0
19
6,5
6,5
67,8
6,0
23
7,9
7,9
75,7
7,0
22
7,5
7,5
83,2
8,0
24
8,2
8,2
91,4
9,0
12
4,1
4,1
95,5
10,0
13
4,5
4,5
100,0
Total
292
100,0
100,0
Complexe_wetgeving_en_bijkomende_administratieve_lasten Cumulative Frequency Valid
Percent
Valid Percent
Percent
,0
1
,3
,3
,3
1,0
15
5,1
5,1
5,5
2,0
17
5,8
5,8
11,3
3,0
22
7,5
7,5
18,8
4,0
30
10,3
10,3
29,1
5,0
33
11,3
11,3
40,4
6,0
31
10,6
10,6
51,0
7,0
36
12,3
12,3
63,4
8,0
37
12,7
12,7
76,0
9,0
41
14,0
14,0
90,1
10,0
29
9,9
9,9
100,0
Total
292
100,0
100,0
Vinden_van_geschikt_personeel Cumulative Frequency
Percent
Valid Percent
Percent
19
Valid
,0
5
1,7
1,7
1,7
1,0
13
4,5
4,5
6,2
2,0
13
4,5
4,5
10,6
3,0
33
11,3
11,3
21,9
4,0
11
3,8
3,8
25,7
5,0
21
7,2
7,2
32,9
6,0
20
6,8
6,8
39,7
7,0
34
11,6
11,6
51,4
8,0
54
18,5
18,5
69,9
9,0
45
15,4
15,4
85,3
10,0
43
14,7
14,7
100,0
Total
292
100,0
100,0
Hoge_loonkosten Cumulative Frequency Valid
Percent
Valid Percent
Percent
,0
1
,3
,3
,3
1,0
6
2,1
2,1
2,4
2,0
5
1,7
1,7
4,1
3,0
10
3,4
3,4
7,5
4,0
12
4,1
4,1
11,6
5,0
20
6,8
6,8
18,5
6,0
20
6,8
6,8
25,3
7,0
20
6,8
6,8
32,2
8,0
52
17,8
17,8
50,0
9,0
61
20,9
20,9
70,9
10,0
85
29,1
29,1
100,0
Total
292
100,0
100,0
Hoge_vennootschapsbelastingen Cumulative Frequency Valid
Percent
Valid Percent
Percent
,0
3
1,0
1,0
1,0
1,0
16
5,5
5,5
6,5
2,0
16
5,5
5,5
12,0
3,0
30
10,3
10,3
22,3
4,0
22
7,5
7,5
29,8
5,0
42
14,4
14,4
44,2
20
6,0
28
9,6
9,6
53,8
7,0
34
11,6
11,6
65,4
8,0
44
15,1
15,1
80,5
9,0
22
7,5
7,5
88,0
10,0
35
12,0
12,0
100,0
Total
292
100,0
100,0
Hoge_energiekosten Cumulative Frequency Valid
Percent
Valid Percent
Percent
,0
2
,7
,7
,7
1,0
45
15,4
15,4
16,1
2,0
46
15,8
15,8
31,8
3,0
47
16,1
16,1
47,9
4,0
26
8,9
8,9
56,8
5,0
40
13,7
13,7
70,5
6,0
25
8,6
8,6
79,1
7,0
29
9,9
9,9
89,0
8,0
15
5,1
5,1
94,2
9,0
7
2,4
2,4
96,6
10,0
10
3,4
3,4
100,0
Total
292
100,0
100,0
Behoefte_aan_werkkapitaal Cumulative Frequency Valid
Percent
Valid Percent
Percent
,0
2
,7
,7
,7
1,0
37
12,7
12,7
13,4
2,0
21
7,2
7,2
20,5
3,0
41
14,0
14,0
34,6
4,0
38
13,0
13,0
47,6
5,0
35
12,0
12,0
59,6
6,0
35
12,0
12,0
71,6
7,0
26
8,9
8,9
80,5
8,0
19
6,5
6,5
87,0
9,0
22
7,5
7,5
94,5
10,0
16
5,5
5,5
100,0
Total
292
100,0
100,0
21
Gebrek_aan_kennis_van_marketing Cumulative Frequency Valid
Percent
Valid Percent
Percent
,0
2
,7
,7
,7
1,0
57
19,5
19,5
20,2
2,0
37
12,7
12,7
32,9
3,0
60
20,5
20,5
53,4
4,0
29
9,9
9,9
63,4
5,0
38
13,0
13,0
76,4
6,0
28
9,6
9,6
86,0
7,0
19
6,5
6,5
92,5
8,0
15
5,1
5,1
97,6
9,0
3
1,0
1,0
98,6
10,0
4
1,4
1,4
100,0
Total
292
100,0
100,0
Economische_crisis Cumulative Frequency Valid
Percent
Valid Percent
Percent
,0
1
,3
,3
,3
1,0
22
7,5
7,5
7,9
2,0
26
8,9
8,9
16,8
3,0
33
11,3
11,3
28,1
4,0
18
6,2
6,2
34,2
5,0
44
15,1
15,1
49,3
6,0
35
12,0
12,0
61,3
7,0
43
14,7
14,7
76,0
8,0
36
12,3
12,3
88,4
9,0
15
5,1
5,1
93,5
10,0
19
6,5
6,5
100,0
Total
292
100,0
100,0
Afwezigheid_van_vereiste_infrastructuur Cumulative Frequency Valid
,0
Percent 3
1,0
Valid Percent 1,0
Percent 1,0
22
1,0
85
29,1
29,1
30,1
2,0
59
20,2
20,2
50,3
3,0
46
15,8
15,8
66,1
4,0
24
8,2
8,2
74,3
5,0
24
8,2
8,2
82,5
6,0
24
8,2
8,2
90,8
7,0
9
3,1
3,1
93,8
8,0
12
4,1
4,1
97,9
9,0
5
1,7
1,7
99,7
10,0
1
,3
,3
100,0
Total
292
100,0
100,0
Sterke_concurrentie Cumulative Frequency Valid
Percent
Valid Percent
Percent
,0
2
,7
,7
,7
1,0
28
9,6
9,6
10,3
2,0
22
7,5
7,5
17,8
3,0
43
14,7
14,7
32,5
4,0
24
8,2
8,2
40,8
5,0
34
11,6
11,6
52,4
6,0
28
9,6
9,6
62,0
7,0
34
11,6
11,6
73,6
8,0
43
14,7
14,7
88,4
9,0
18
6,2
6,2
94,5
10,0
16
5,5
5,5
100,0
Total
292
100,0
100,0
Hoge_exportkosten Cumulative Frequency Valid
Percent
Valid Percent
Percent
,0
15
5,1
5,1
5,1
1,0
162
55,5
55,5
60,6
2,0
31
10,6
10,6
71,2
3,0
31
10,6
10,6
81,8
4,0
16
5,5
5,5
87,3
5,0
18
6,2
6,2
93,5
6,0
5
1,7
1,7
95,2
23
7,0
5
1,7
1,7
96,9
8,0
5
1,7
1,7
98,6
9,0
1
,3
,3
99,0
10,0
3
1,0
1,0
100,0
Total
292
100,0
100,0
Schrik_voor_verlies_aan_controle Cumulative Frequency Valid
Percent
Valid Percent
Percent
,0
7
2,4
2,4
2,4
1,0
83
28,4
28,4
30,8
2,0
49
16,8
16,8
47,6
3,0
38
13,0
13,0
60,6
4,0
31
10,6
10,6
71,2
5,0
37
12,7
12,7
83,9
6,0
20
6,8
6,8
90,8
7,0
13
4,5
4,5
95,2
8,0
8
2,7
2,7
97,9
9,0
3
1,0
1,0
99,0
10,0
3
1,0
1,0
100,0
Total
292
100,0
100,0
Privéredenen Cumulative Frequency Valid
,0
Percent
Valid Percent
Percent
9
3,1
3,1
3,1
1,0
141
48,3
48,3
51,4
2,0
43
14,7
14,7
66,1
3,0
24
8,2
8,2
74,3
4,0
16
5,5
5,5
79,8
5,0
22
7,5
7,5
87,3
6,0
13
4,5
4,5
91,8
7,0
9
3,1
3,1
94,9
8,0
8
2,7
2,7
97,6
9,0
1
,3
,3
97,9
10,0
6
2,1
2,1
100,0
Total
292
100,0
100,0
24
Opvolgingsproblemen Cumulative Frequency Valid
,0
Percent
Valid Percent
Percent
5
1,7
1,7
1,7
1,0
141
48,3
48,3
50,0
2,0
37
12,7
12,7
62,7
3,0
34
11,6
11,6
74,3
4,0
8
2,7
2,7
77,1
5,0
23
7,9
7,9
84,9
6,0
14
4,8
4,8
89,7
7,0
10
3,4
3,4
93,2
8,0
12
4,1
4,1
97,3
9,0
4
1,4
1,4
98,6
10,0
4
1,4
1,4
100,0
Total
292
100,0
100,0
Tekort_aan_managementkwaliteiten Cumulative Frequency Valid
Percent
Valid Percent
Percent
,0
7
2,4
2,4
2,4
1,0
78
26,7
26,7
29,1
2,0
54
18,5
18,5
47,6
3,0
51
17,5
17,5
65,1
4,0
25
8,6
8,6
73,6
5,0
30
10,3
10,3
83,9
6,0
16
5,5
5,5
89,4
7,0
18
6,2
6,2
95,5
8,0
7
2,4
2,4
97,9
9,0
4
1,4
1,4
99,3
10,0
2
,7
,7
100,0
Total
292
100,0
100,0
Per gewest Algemene score groeibarrières 95% Confidence Interval for Mean N
Mean
Std. Deviation
Std. Error
Lower Bound
25
Vlaams Gewest
130
4,4380
1,00286
,08796
4,2640
Waals Gewest
116
4,4828
1,05309
,09778
4,2891
46
4,3451
1,01915
,15027
4,0425
292
4,4411
1,02317
,05988
4,3233
Brussels Hoofdstedelijk Gewest Total
Descriptives Groeibarrières_in_totaal 95% Confidence Interval for Mean Upper Bound
Minimum
Maximum
Vlaams Gewest
4,6120
1,56
6,88
Waals Gewest
4,6764
1,19
7,63
Brussels Hoofdstedelijk Gewest
4,6478
2,31
7,00
Total
4,5590
1,19
7,63
Test of Homogeneity of Variances Groeibarrières_in_totaal Levene Statistic
df1
,112
df2 2
Sig. 289
,894
ANOVA Groeibarrières_in_totaal Sum of Squares Between Groups
df
Mean Square
F
,626
2
,313
Within Groups
304,014
289
1,052
Total
304,641
291
Sig. ,298
,743
Score per groeibarrière per gewest Descriptives 95% Confidence Interval for Mean Std. N Toegang_tot_financiering
Mean
Deviation
Std. Error
Lower
Upper
Bound
Bound
Vlaams Gewest
130
3,823
2,5744
,2258
3,376
4,270
Waals Gewest
116
4,871
2,8697
,2664
4,343
5,398
46
3,543
2,7220
,4013
2,735
4,352
292
4,195
2,7657
,1618
3,877
4,514
Brussels Hoofdstedelijk Gewest Total
26
Complexe_wetgeving_en_bijkom
Vlaams Gewest
130
5,631
2,7084
,2375
5,161
6,101
ende_administratieve_lasten
Waals Gewest
116
6,871
2,3757
,2206
6,434
7,308
46
5,739
2,7764
,4094
4,915
6,564
Total
292
6,140
2,6511
,1551
5,835
6,446
Vlaams Gewest
130
6,808
2,7169
,2383
6,336
7,279
Waals Gewest
116
6,241
3,0003
,2786
5,690
6,793
46
6,587
2,6798
,3951
5,791
7,383
Total
292
6,548
2,8298
,1656
6,222
6,874
Vlaams Gewest
130
7,446
2,5732
,2257
7,000
7,893
Waals Gewest
116
7,966
2,2261
,2067
7,556
8,375
46
8,196
2,0829
,3071
7,577
8,814
Total
292
7,771
2,3780
,1392
7,497
8,044
Vlaams Gewest
130
5,546
2,6709
,2343
5,083
6,010
Waals Gewest
116
6,319
2,6852
,2493
5,825
6,813
46
6,261
2,7522
,4058
5,444
7,078
Total
292
5,966
2,7065
,1584
5,654
6,277
Vlaams Gewest
130
3,923
2,2572
,1980
3,531
4,315
Waals Gewest
116
4,414
2,7285
,2533
3,912
4,916
46
4,261
2,6114
,3850
3,485
5,036
Total
292
4,171
2,5114
,1470
3,882
4,460
Vlaams Gewest
130
4,692
2,3978
,2103
4,276
5,108
Waals Gewest
116
5,509
2,8300
,2628
4,988
6,029
46
3,957
2,7484
,4052
3,140
4,773
292
4,901
2,6813
,1569
4,592
5,210
Gebrek_aan_kennis_van_marketi Vlaams Gewest
130
3,854
2,1642
,1898
3,478
4,229
ng
116
3,733
2,3604
,2192
3,299
4,167
46
3,717
2,4645
,3634
2,986
4,449
Total
292
3,784
2,2850
,1337
3,521
4,047
Vlaams Gewest
130
5,538
2,4341
,2135
5,116
5,961
Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Vinden_van_geschikt_personeel
Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Hoge_loonkosten
Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Hoge_vennootschapsbelastingen
Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Hoge_energiekosten
Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Behoefte_aan_werkkapitaal
Brussels Hoofdstedelijk Gewest Total
Waals Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Economische_crisis
27
Waals Gewest
116
5,379
2,7304
,2535
4,877
5,881
46
5,326
2,6920
,3969
4,527
6,126
292
5,442
2,5886
,1515
5,144
5,740
Afwezigheid_van_vereiste_infrast Vlaams Gewest
130
3,108
2,1539
,1889
2,734
3,481
ructuur
116
2,940
2,1721
,2017
2,540
3,339
46
3,696
2,4483
,3610
2,969
4,423
Total
292
3,134
2,2166
,1297
2,878
3,389
Vlaams Gewest
130
5,492
2,5189
,2209
5,055
5,929
Waals Gewest
116
4,888
2,7812
,2582
4,376
5,399
46
5,609
2,8789
,4245
4,754
6,464
Total
292
5,271
2,6925
,1576
4,960
5,581
Vlaams Gewest
130
1,792
1,6691
,1464
1,503
2,082
Waals Gewest
116
2,457
2,0742
,1926
2,075
2,838
46
2,109
2,2134
,3263
1,451
2,766
292
2,106
1,9457
,1139
1,882
2,330
130
3,769
2,2293
,1955
3,382
4,156
116
2,784
2,1662
,2011
2,386
3,183
46
2,674
2,0982
,3094
2,051
3,297
Total
292
3,205
2,2350
,1308
2,948
3,463
Vlaams Gewest
130
2,931
2,5095
,2201
2,495
3,366
Waals Gewest
116
2,112
1,9947
,1852
1,745
2,479
46
2,630
2,1844
,3221
1,982
3,279
Total
292
2,558
2,2900
,1340
2,294
2,822
Vlaams Gewest
130
3,385
2,5801
,2263
2,937
3,832
Waals Gewest
116
2,147
2,0904
,1941
1,762
2,531
46
2,196
1,9846
,2926
1,606
2,785
292
2,705
2,3788
,1392
2,431
2,979
130
3,269
2,0640
,1810
2,911
3,627
Brussels Hoofdstedelijk Gewest Total
Waals Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Sterke_concurrentie
Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Hoge_exportkosten
Brussels Hoofdstedelijk Gewest Total Schrik_voor_verlies_aan_controle Vlaams Gewest Waals Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Privéredenen
Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Opvolgingsproblemen
Brussels Hoofdstedelijk Gewest Total Tekort_aan_managementkwaliteit Vlaams Gewest
28
en
Waals Gewest
116
3,095
2,3883
,2217
2,656
3,534
46
3,022
2,1446
,3162
2,385
3,659
292
3,161
2,2055
,1291
2,907
3,415
Brussels Hoofdstedelijk Gewest Total
Test of Homogeneity of Variances Levene Statistic Toegang_tot_financiering
df1
df2
Sig.
1,629
2
289
,198
2,377
2
289
,095
1,699
2
289
,185
3,138
2
289
,045
,043
2
289
,958
Hoge_energiekosten
2,429
2
289
,090
Behoefte_aan_werkkapitaal
3,017
2
289
,050
,497
2
289
,609
,661
2
289
,517
1,515
2
289
,221
Sterke_concurrentie
1,282
2
289
,279
Hoge_exportkosten
4,768
2
289
,009
,673
2
289
,511
Privéredenen
8,679
2
289
,000
Opvolgingsproblemen
6,886
2
289
,001
,740
2
289
,478
Complexe_wetgeving_en_bijko mende_administratieve_lasten Vinden_van_geschikt_personee l Hoge_loonkosten Hoge_vennootschapsbelastinge n
Gebrek_aan_kennis_van_mark eting Economische_crisis Afwezigheid_van_vereiste_infra structuur
Schrik_voor_verlies_aan_contro le
Tekort_aan_managementkwalit eiten
ANOVA Sum of Squares Toegang_tot_financiering
Between Groups
df
Mean Square
90,469
2
45,235
Within Groups
2135,404
289
7,389
Total
2225,873
291
103,036
2
51,518
komende_administratieve_la Within Groups
1942,207
289
6,720
sten
2045,243
291
19,743
2
Complexe_wetgeving_en_bij Between Groups
Total
Vinden_van_geschikt_perso Between Groups
9,871
F
Sig.
6,122
,002
7,666
,001
1,235
,292
29
neel
Hoge_loonkosten
Within Groups
2310,586
289
Total
2330,329
291
26,402
2
13,201
Within Groups
1619,224
289
5,603
Total
1645,627
291
41,367
2
20,683
Within Groups
2090,291
289
7,233
Total
2131,658
291
15,200
2
7,600
Within Groups
1820,238
289
6,298
Total
1835,438
291
89,523
2
44,762
Within Groups
2002,597
289
6,929
Total
2092,120
291
1,143
2
,571 5,254
Between Groups
Hoge_vennootschapsbelasti Between Groups ngen
Hoge_energiekosten
Behoefte_aan_werkkapitaal
Between Groups
Between Groups
7,995
Gebrek_aan_kennis_van_m
Between Groups
arketing
Within Groups
1518,265
289
Total
1519,408
291
2,284
2
1,142
Within Groups
1947,727
289
6,740
Total
1950,010
291
18,982
2
9,491 4,882
Economische_crisis
Between Groups
Afwezigheid_van_vereiste_i
Between Groups
nfrastructuur
Within Groups
1410,809
289
Total
1429,791
291
28,635
2
14,317
Within Groups
2080,992
289
7,201
Total
2109,627
291
27,076
2
13,538
Within Groups
1074,633
289
3,718
Total
1101,709
291
74,874
2
37,437
Within Groups
1378,798
289
4,771
Total
1453,671
291
41,373
2
20,686
Within Groups
1484,637
289
5,137
Total
1526,010
291
108,154
2
54,077
Within Groups
1538,517
289
5,324
Total
1646,671
291
2,923
2
1,461
Within Groups
1412,512
289
4,888
Total
1415,435
291
Sterke_concurrentie
Hoge_exportkosten
Between Groups
Between Groups
Schrik_voor_verlies_aan_co Between Groups ntrole
Privéredenen
Opvolgingsproblemen
Between Groups
Between Groups
Tekort_aan_managementkw Between Groups aliteiten
2,356
,097
2,860
,059
1,207
,301
6,460
,002
,109
,897
,169
,844
1,944
,145
1,988
,139
3,641
,027
7,847
,000
4,027
,019
10,158
,000
,299
,742
30
Post Hoc Tests
Multiple Comparisons 95% Confidence Interval
Mean
Dependent Variable
(I) Gewest
(J) Gewest
Toegang_tot_finan Bonferr
Vlaams Gewest
Waals Gewest
ciering
oni
Difference
Std.
(I-J)
Error
Sig.
Lower
Upper
Bound
Bound
-1,0476*
,3472
,008
-1,884
-,212
,2796
,4663
1,000
-,843
1,403
1,0476*
,3472
,008
,212
1,884
1,3272*
,4736
,016
,187
2,468
-,2796
,4663
1,000
-1,403
,843
-1,3272*
,4736
,016
-2,468
-,187
-1,0476*
,3492
,009
-1,888
-,208
,2796
,4605
,906
-,845
1,404
1,0476*
,3492
,009
,208
1,888
1,3272*
,4817
,021
,154
2,500
-,2796
,4605
,906
-1,404
,845
-1,3272*
,4817
,021
-2,500
-,154
-1,2399*
,3311
,001
-2,037
-,443
-,1084
,4447
1,000
-1,179
,963
1,2399*
,3311
,001
,443
2,037
1,1316*
,4517
,038
,044
2,219
,1084
,4447
1,000
-,963
1,179
-1,1316*
,4517
,038
-2,219
-,044
-1,2399*
,3242
,000
-2,019
-,461
Brussels Hoofdstedelijk Gewest Waals Gewest
Vlaams Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Brussels
Vlaams Gewest
Hoofdstedelijk
Waals Gewest
Gewest Tamha
Vlaams Gewest
ne
Waals Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Waals Gewest
Vlaams Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Brussels
Vlaams Gewest
Hoofdstedelijk
Waals Gewest
Gewest Complexe_wetgev Bonferr ing_en_bijkomend
Vlaams Gewest
oni
Waals Gewest Brussels
e_administratieve_
Hoofdstedelijk
lasten
Gewest Waals Gewest
Vlaams Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Brussels
Vlaams Gewest
Hoofdstedelijk
Waals Gewest
Gewest Tamha
Vlaams Gewest
Waals Gewest
31
ne
Brussels Hoofdstedelijk
-,1084
,4733
,994
-1,263
1,047
1,2399*
,3242
,000
,461
2,019
1,1316
,4650
,051
-,005
2,268
,1084
,4733
,994
-1,047
1,263
-1,1316
,4650
,051
-2,268
,005
,5663
,3611
,354
-,303
1,436
,2207
,4851
1,000
-,947
1,389
-,5663
,3611
,354
-1,436
,303
-,3456
,4927
1,000
-1,532
,841
-,2207
,4851
1,000
-1,389
,947
,3456
,4927
1,000
-,841
1,532
,5663
,3666
,327
-,315
1,448
,2207
,4614
,951
-,905
1,346
-,5663
,3666
,327
-1,448
,315
-,3456
,4834
,857
-1,521
,830
-,2207
,4614
,951
-1,346
,905
,3456
,4834
,857
-,830
1,521
-,5194
,3023
,261
-1,247
,209
-,7495
,4061
,198
-1,727
,228
,5194
,3023
,261
-,209
1,247
-,2301
,4124
1,000
-1,223
,763
,7495
,4061
,198
-,228
1,727
,2301
,4124
1,000
-,763
1,223
Gewest Waals Gewest
Vlaams Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Brussels
Vlaams Gewest
Hoofdstedelijk
Waals Gewest
Gewest Vinden_van_gesc
Bonferr
hikt_personeel
oni
Vlaams Gewest
Waals Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Waals Gewest
Vlaams Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Brussels
Vlaams Gewest
Hoofdstedelijk
Waals Gewest
Gewest Tamha
Vlaams Gewest
ne
Waals Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Waals Gewest
Vlaams Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Brussels
Vlaams Gewest
Hoofdstedelijk
Waals Gewest
Gewest Hoge_loonkosten
Bonferr
Vlaams Gewest
oni
Waals Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Waals Gewest
Vlaams Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Brussels
Vlaams Gewest
Hoofdstedelijk
Waals Gewest
Gewest
32
Tamha
Vlaams Gewest
ne
Waals Gewest
-,5194
,3060
,249
-1,255
,216
-,7495
,3811
,148
-1,676
,177
,5194
,3060
,249
-,216
1,255
-,2301
,3702
,900
-1,131
,671
,7495
,3811
,148
-,177
1,676
,2301
,3702
,900
-,671
1,131
-,7728
,3435
,076
-1,600
,054
-,7147
,4614
,367
-1,826
,396
,7728
,3435
,076
-,054
1,600
,0581
,4686
1,000
-1,070
1,186
,7147
,4614
,367
-,396
1,826
-,0581
,4686
1,000
-1,186
1,070
-,7728
,3421
,073
-1,595
,050
-,7147
,4686
,344
-1,858
,429
,7728
,3421
,073
-,050
1,595
,0581
,4763
,999
-1,103
1,219
,7147
,4686
,344
-,429
1,858
-,0581
,4763
,999
-1,219
1,103
-,4907
,3205
,381
-1,263
,281
-,3378
,4305
1,000
-1,375
,699
,4907
,3205
,381
-,281
1,263
,1529
,4373
1,000
-,900
1,206
,3378
,4305
1,000
-,699
1,375
Brussels Hoofdstedelijk Gewest Waals Gewest
Vlaams Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Brussels
Vlaams Gewest
Hoofdstedelijk
Waals Gewest
Gewest Hoge_vennootsch
Bonferr
apsbelastingen
oni
Vlaams Gewest
Waals Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Waals Gewest
Vlaams Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Brussels
Vlaams Gewest
Hoofdstedelijk
Waals Gewest
Gewest Tamha
Vlaams Gewest
ne
Waals Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Waals Gewest
Vlaams Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Brussels
Vlaams Gewest
Hoofdstedelijk
Waals Gewest
Gewest Hoge_energiekost
Bonferr
en
oni
Vlaams Gewest
Waals Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Waals Gewest
Vlaams Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Brussels
Vlaams Gewest
33
Hoofdstedelijk
Waals Gewest -,1529
,4373
1,000
-1,206
,900
-,4907
,3215
,338
-1,264
,283
-,3378
,4329
,822
-1,397
,721
,4907
,3215
,338
-,283
1,264
,1529
,4609
,983
-,969
1,275
,3378
,4329
,822
-,721
1,397
-,1529
,4609
,983
-1,275
,969
-,8163*
,3362
,047
-1,626
-,007
,7358
,4516
,313
-,352
1,823
,8163*
,3362
,047
,007
1,626
1,5521*
,4587
,002
,448
2,657
-,7358
,4516
,313
-1,823
,352
-1,5521*
,4587
,002
-2,657
-,448
-,8163*
,3366
,047
-1,626
-,007
,7358
,4565
,299
-,381
1,852
,8163*
,3366
,047
,007
1,626
1,5521*
,4830
,006
,376
2,728
-,7358
,4565
,299
-1,852
,381
-1,5521*
,4830
,006
-2,728
-,376
,1211
,2927
1,000
-,584
,826
,1365
,3932
1,000
-,810
1,083
-,1211
,2927
1,000
-,826
,584
,0154
,3994
1,000
-,946
,977
Gewest Tamha
Vlaams Gewest
ne
Waals Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Waals Gewest
Vlaams Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Brussels
Vlaams Gewest
Hoofdstedelijk
Waals Gewest
Gewest Behoefte_aan_wer Bonferr kkapitaal
Vlaams Gewest
oni
Waals Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Waals Gewest
Vlaams Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Brussels
Vlaams Gewest
Hoofdstedelijk
Waals Gewest
Gewest Tamha
Vlaams Gewest
ne
Waals Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Waals Gewest
Vlaams Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Brussels
Vlaams Gewest
Hoofdstedelijk
Waals Gewest
Gewest Gebrek_aan_kenn Bonferr is_van_marketing
Vlaams Gewest
oni
Waals Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Waals Gewest
Vlaams Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
34
Brussels
Vlaams Gewest
Hoofdstedelijk
Waals Gewest
-,1365
,3932
1,000
-1,083
,810
-,0154
,3994
1,000
-,977
,946
,1211
,2899
,966
-,576
,818
,1365
,4100
,982
-,866
1,139
-,1211
,2899
,966
-,818
,576
,0154
,4243
1,000
-1,020
1,050
-,1365
,4100
,982
-1,139
,866
-,0154
,4243
1,000
-1,050
1,020
,1592
,3316
1,000
-,639
,958
,2124
,4454
1,000
-,860
1,285
-,1592
,3316
1,000
-,958
,639
,0532
,4523
1,000
-1,036
1,142
-,2124
,4454
1,000
-1,285
,860
-,0532
,4523
1,000
-1,142
1,036
,1592
,3314
,950
-,638
,956
,2124
,4507
,953
-,889
1,314
-,1592
,3314
,950
-,956
,638
,0532
,4710
,999
-1,094
1,201
-,2124
,4507
,953
-1,314
,889
-,0532
,4710
,999
-1,201
1,094
,1680
,2822
1,000
-,511
,848
-,5880
,3790
,366
-1,501
,325
-,1680
,2822
1,000
-,848
,511
Gewest Tamha
Vlaams Gewest
ne
Waals Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Waals Gewest
Vlaams Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Brussels
Vlaams Gewest
Hoofdstedelijk
Waals Gewest
Gewest Economische_crisi Bonferr s
Vlaams Gewest
oni
Waals Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Waals Gewest
Vlaams Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Brussels
Vlaams Gewest
Hoofdstedelijk
Waals Gewest
Gewest Tamha
Vlaams Gewest
ne
Waals Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Waals Gewest
Vlaams Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Brussels
Vlaams Gewest
Hoofdstedelijk
Waals Gewest
Gewest Afwezigheid_van_
Bonferr
Vlaams Gewest
Waals Gewest
vereiste_infrastruc oni
Brussels
tuur
Hoofdstedelijk Gewest Waals Gewest
Vlaams Gewest
35
Brussels Hoofdstedelijk
-,7560
,3850
,152
-1,683
,171
,5880
,3790
,366
-,325
1,501
,7560
,3850
,152
-,171
1,683
,1680
,2763
,905
-,496
,832
-,5880
,4074
,393
-1,584
,408
-,1680
,2763
,905
-,832
,496
-,7560
,4135
,200
-1,766
,254
,5880
,4074
,393
-,408
1,584
,7560
,4135
,200
-,254
1,766
,6044
,3427
,237
-,221
1,430
-,1164
,4604
1,000
-1,225
,992
-,6044
,3427
,237
-1,430
,221
-,7208
,4676
,373
-1,847
,405
,1164
,4604
1,000
-,992
1,225
,7208
,4676
,373
-,405
1,847
,6044
,3398
,213
-,213
1,422
-,1164
,4785
,993
-1,287
1,054
-,6044
,3398
,213
-1,422
,213
-,7208
,4968
,388
-1,932
,491
,1164
,4785
,993
-1,054
1,287
,7208
,4968
,388
-,491
1,932
-,6646*
,2463
,022
-1,258
-,072
-,3164
,3308
1,000
-1,113
,480
Gewest Brussels
Vlaams Gewest
Hoofdstedelijk
Waals Gewest
Gewest Tamha
Vlaams Gewest
ne
Waals Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Waals Gewest
Vlaams Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Brussels
Vlaams Gewest
Hoofdstedelijk
Waals Gewest
Gewest Sterke_concurrenti Bonferr e
Vlaams Gewest
oni
Waals Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Waals Gewest
Vlaams Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Brussels
Vlaams Gewest
Hoofdstedelijk
Waals Gewest
Gewest Tamha
Vlaams Gewest
ne
Waals Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Waals Gewest
Vlaams Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Brussels
Vlaams Gewest
Hoofdstedelijk
Waals Gewest
Gewest Hoge_exportkoste
Bonferr
n
oni
Vlaams Gewest
Waals Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
36
Waals Gewest
Vlaams Gewest
,6646*
,2463
,022
,072
1,258
,3482
,3360
,903
-,461
1,157
,3164
,3308
1,000
-,480
1,113
-,3482
,3360
,903
-1,157
,461
-,6646*
,2419
,019
-1,247
-,083
-,3164
,3577
,761
-1,193
,561
,6646*
,2419
,019
,083
1,247
,3482
,3789
,739
-,576
1,273
,3164
,3577
,761
-,561
1,193
-,3482
,3789
,739
-1,273
,576
,9847*
,2790
,001
,313
1,657
1,0953*
,3747
,011
,193
1,998
-,9847*
,2790
,001
-1,657
-,313
,1106
,3806
1,000
-,806
1,027
-1,0953*
,3747
,011
-1,998
-,193
-,1106
,3806
1,000
-1,027
,806
,9847*
,2805
,002
,310
1,659
1,0953*
,3660
,011
,204
1,987
-,9847*
,2805
,002
-1,659
-,310
,1106
,3690
,987
-,788
1,009
-1,0953*
,3660
,011
-1,987
-,204
-,1106
,3690
,987
-1,009
,788
,8187*
,2895
,015
,122
1,516
Brussels Hoofdstedelijk Gewest Brussels
Vlaams Gewest
Hoofdstedelijk
Waals Gewest
Gewest Tamha
Vlaams Gewest
ne
Waals Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Waals Gewest
Vlaams Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Brussels
Vlaams Gewest
Hoofdstedelijk
Waals Gewest
Gewest Schrik_voor_verlie Bonferr s_aan_controle
Vlaams Gewest
oni
Waals Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Waals Gewest
Vlaams Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Brussels
Vlaams Gewest
Hoofdstedelijk
Waals Gewest
Gewest Tamha
Vlaams Gewest
ne
Waals Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Waals Gewest
Vlaams Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Brussels
Vlaams Gewest
Hoofdstedelijk
Waals Gewest
Gewest Privéredenen
Bonferr
Vlaams Gewest
Waals Gewest
37
oni
Brussels Hoofdstedelijk
,3003
,3888
1,000
-,636
1,237
-,8187*
,2895
,015
-1,516
-,122
-,5184
,3949
,571
-1,469
,433
-,3003
,3888
1,000
-1,237
,636
,5184
,3949
,571
-,433
1,469
,8187*
,2876
,014
,127
1,510
,3003
,3901
,828
-,649
1,249
-,8187*
,2876
,014
-1,510
-,127
-,5184
,3715
,422
-1,425
,389
-,3003
,3901
,828
-1,249
,649
,5184
,3715
,422
-,389
1,425
1,2381*
,2947
,000
,528
1,948
1,1890*
,3958
,009
,236
2,142
-1,2381*
,2947
,000
-1,948
-,528
-,0491
,4020
1,000
-1,017
,919
-1,1890*
,3958
,009
-2,142
-,236
,0491
,4020
1,000
-,919
1,017
1,2381*
,2981
,000
,521
1,955
1,1890*
,3699
,005
,291
2,087
-1,2381*
,2981
,000
-1,955
-,521
-,0491
,3511
,999
-,904
,806
-1,1890*
,3699
,005
-2,087
-,291
,0491
,3511
,999
-,806
,904
Gewest Waals Gewest
Vlaams Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Brussels
Vlaams Gewest
Hoofdstedelijk
Waals Gewest
Gewest Tamha
Vlaams Gewest
ne
Waals Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Waals Gewest
Vlaams Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Brussels
Vlaams Gewest
Hoofdstedelijk
Waals Gewest
Gewest Opvolgingsproble
Bonferr
men
oni
Vlaams Gewest
Waals Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Waals Gewest
Vlaams Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Brussels
Vlaams Gewest
Hoofdstedelijk
Waals Gewest
Gewest Tamha
Vlaams Gewest
ne
Waals Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Waals Gewest
Vlaams Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Brussels
Vlaams Gewest
Hoofdstedelijk
Waals Gewest
Gewest
38
Tekort_aan_mana
Bonferr
gementkwaliteiten
oni
Vlaams Gewest
Waals Gewest
,1744
,2824
1,000
-,506
,854
,2475
,3793
1,000
-,666
1,161
-,1744
,2824
1,000
-,854
,506
,0731
,3852
1,000
-,854
1,001
-,2475
,3793
1,000
-1,161
,666
-,0731
,3852
1,000
-1,001
,854
,1744
,2863
,905
-,514
,863
,2475
,3644
,874
-,642
1,137
-,1744
,2863
,905
-,863
,514
,0731
,3862
,997
-,866
1,012
-,2475
,3644
,874
-1,137
,642
-,0731
,3862
,997
-1,012
,866
Brussels Hoofdstedelijk Gewest Waals Gewest
Vlaams Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Brussels
Vlaams Gewest
Hoofdstedelijk
Waals Gewest
Gewest Tamha
Vlaams Gewest
ne
Waals Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Waals Gewest
Vlaams Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Brussels
Vlaams Gewest
Hoofdstedelijk
Waals Gewest
Gewest *. The mean difference is significant at the 0.05 level.
Per soort onderneming Algemene score groeibarrières
Descriptives Groeibarrières_in_totaal 95% Confidence Interval for Mean N
Mean
Std. Deviation
Std. Error
Lower Bound
Upper Bound
Micro
174
4,4885
1,08005
,08188
4,3269
4,6501
Klein
93
4,3737
,96886
,10047
4,1741
4,5732
Middelgroot
25
4,3625
,80384
,16077
4,0307
4,6943
292
4,4411
1,02317
,05988
4,3233
4,5590
Total
Descriptives Groeibarrières_in_totaal
39
Minimum
Maximum
Micro
1,19
7,63
Klein
2,31
6,88
Middelgroot
2,81
5,63
Total
1,19
7,63
Test of Homogeneity of Variances Groeibarrières_in_totaal Levene Statistic
df1
1,117
df2 2
Sig. 289
,329
ANOVA Groeibarrières_in_totaal Sum of Squares Between Groups
df
Mean Square
,969
2
,484
Within Groups
303,672
289
1,051
Total
304,641
291
F
Sig. ,461
,631
Score per groeibarrière en per soort onderneming Descriptives 95% Confidence Interval for Mean
N
Mean
Std.
Std.
Lower
Upper
Minimu
Maximu
Deviation
Error
Bound
Bound
m
m
Toegang_tot_financi
Micro
174
4,333
2,8352
,2149
3,909
4,758
,0
10,0
ering
Klein
93
4,161
2,6510
,2749
3,615
4,707
1,0
10,0
25
3,360
2,6439
,5288
2,269
4,451
,0
10,0
Total
292
4,195
2,7657
,1618
3,877
4,514
,0
10,0
Complexe_wetgevin
Micro
174
6,287
2,6464
,2006
5,891
6,683
1,0
10,0
g_en_bijkomende_a
Klein
93
5,892
2,6803
,2779
5,340
6,444
,0
10,0
25
6,040
2,6058
,5212
4,964
7,116
1,0
10,0
Total
292
6,140
2,6511
,1551
5,835
6,446
,0
10,0
Vinden_van_geschik Micro
174
6,310
2,9751
,2255
5,865
6,756
,0
10,0
93
6,989
2,4517
,2542
6,484
7,494
1,0
10,0
25
6,560
3,0150
,6030
5,315
7,805
,0
10,0
Middelgro ot
dministratieve_lasten Middelgro ot
t_personeel
Klein Middelgro ot
40
Total
292
6,548
2,8298
,1656
6,222
6,874
,0
10,0
Micro
174
7,793
2,4992
,1895
7,419
8,167
,0
10,0
Klein
93
7,688
2,2553
,2339
7,224
8,153
1,0
10,0
25
7,920
1,9983
,3997
7,095
8,745
3,0
10,0
Total
292
7,771
2,3780
,1392
7,497
8,044
,0
10,0
Hoge_vennootschap
Micro
174
6,115
2,7932
,2117
5,697
6,533
,0
10,0
sbelastingen
Klein
93
5,742
2,6206
,2717
5,202
6,282
1,0
10,0
25
5,760
2,4201
,4840
4,761
6,759
1,0
10,0
Total
292
5,966
2,7065
,1584
5,654
6,277
,0
10,0
Hoge_energiekosten Micro
174
4,034
2,5213
,1911
3,657
4,412
,0
10,0
Klein
93
4,237
2,4424
,2533
3,734
4,740
1,0
10,0
25
4,880
2,6665
,5333
3,779
5,981
1,0
10,0
Total
292
4,171
2,5114
,1470
3,882
4,460
,0
10,0
Behoefte_aan_werkk Micro
174
5,069
2,7614
,2093
4,656
5,482
,0
10,0
93
4,839
2,6056
,2702
4,302
5,375
1,0
10,0
25
3,960
2,2450
,4490
3,033
4,887
1,0
9,0
Total
292
4,901
2,6813
,1569
4,592
5,210
,0
10,0
Gebrek_aan_kennis
Micro
174
3,966
2,3919
,1813
3,608
4,323
,0
10,0
_van_marketing
Klein
93
3,645
2,1551
,2235
3,201
4,089
1,0
8,0
25
3,040
1,8367
,3673
2,282
3,798
1,0
9,0
Total
292
3,784
2,2850
,1337
3,521
4,047
,0
10,0
Micro
174
5,362
2,5762
,1953
4,977
5,748
,0
10,0
Klein
93
5,516
2,6400
,2738
4,972
6,060
1,0
10,0
25
5,720
2,5580
,5116
4,664
6,776
1,0
10,0
Total
292
5,442
2,5886
,1515
5,144
5,740
,0
10,0
Afwezigheid_van_ve
Micro
174
3,276
2,2944
,1739
2,933
3,619
,0
10,0
reiste_infrastructuur
Klein
93
2,903
2,0540
,2130
2,480
3,326
,0
9,0
25
3,000
2,2546
,4509
2,069
3,931
1,0
8,0
Total
292
3,134
2,2166
,1297
2,878
3,389
,0
10,0
Micro
174
5,103
2,7915
,2116
4,686
5,521
,0
10,0
Klein
93
5,387
2,5877
,2683
4,854
5,920
1,0
10,0
25
6,000
2,2913
,4583
5,054
6,946
1,0
9,0
Total
292
5,271
2,6925
,1576
4,960
5,581
,0
10,0
Micro
174
1,994
1,9723
,1495
1,699
2,289
,0
10,0
Klein
93
2,226
1,8947
,1965
1,836
2,616
,0
10,0
Hoge_loonkosten
Middelgro ot
Middelgro ot
Middelgro ot
apitaal
Klein Middelgro ot
Middelgro ot
Economische_crisis
Middelgro ot
Middelgro ot
Sterke_concurrentie
Middelgro ot
Hoge_exportkosten
41
Middelgro 25
2,440
1,9596
,3919
1,631
3,249
1,0
8,0
Total
292
2,106
1,9457
,1139
1,882
2,330
,0
10,0
Schrik_voor_verlies_ Micro
174
3,425
2,3685
,1796
3,071
3,780
,0
10,0
93
3,022
2,0641
,2140
2,596
3,447
,0
8,0
25
2,360
1,6042
,3208
1,698
3,022
1,0
7,0
Total
292
3,205
2,2350
,1308
2,948
3,463
,0
10,0
Micro
174
2,862
2,4621
,1866
2,494
3,230
,0
10,0
Klein
93
2,118
1,9385
,2010
1,719
2,517
,0
10,0
25
2,080
1,9562
,3912
1,273
2,887
1,0
9,0
Total
292
2,558
2,2900
,1340
2,294
2,822
,0
10,0
Opvolgingsprobleme Micro
174
2,810
2,4762
,1877
2,440
3,181
,0
10,0
93
2,624
2,2933
,2378
2,151
3,096
,0
10,0
25
2,280
1,9900
,3980
1,459
3,101
1,0
7,0
Total
292
2,705
2,3788
,1392
2,431
2,979
,0
10,0
Tekort_aan_manage Micro
174
3,075
2,1904
,1661
2,747
3,402
,0
10,0
93
2,989
2,0720
,2149
2,563
3,416
,0
9,0
25
4,400
2,4833
,4967
3,375
5,425
1,0
9,0
292
3,161
2,2055
,1291
2,907
3,415
,0
10,0
ot
aan_controle
Klein Middelgro ot
Privéredenen
Middelgro ot
n
Klein Middelgro ot
mentkwaliteiten
Klein Middelgro ot Total
Test of Homogeneity of Variances Levene Statistic Toegang_tot_financiering
df1
df2
Sig.
,964
2
289
,383
,023
2
289
,977
6,405
2
289
,002
,914
2
289
,402
1,210
2
289
,300
,239
2
289
,787
1,810
2
289
,165
3,244
2
289
,040
,145
2
289
,865
1,844
2
289
,160
2,564
2
289
,079
Complexe_wetgeving_en_bijko mende_administratieve_lasten Vinden_van_geschikt_personee l Hoge_loonkosten Hoge_vennootschapsbelastinge n Hoge_energiekosten Behoefte_aan_werkkapitaal Gebrek_aan_kennis_van_mark eting Economische_crisis Afwezigheid_van_vereiste_infra structuur Sterke_concurrentie
42
Hoge_exportkosten
,148
2
289
,863
5,102
2
289
,007
Privéredenen
8,490
2
289
,000
Opvolgingsproblemen
1,889
2
289
,153
,810
2
289
,446
Schrik_voor_verlies_aan_contro le
Tekort_aan_managementkwalit eiten
ANOVA Sum of Squares Toegang_tot_financiering
Between Groups
df
Mean Square
20,866
2
10,433
Within Groups
2205,007
289
7,630
Total
2225,873
291
9,726
2
4,863
komende_administratieve_la Within Groups
2035,517
289
7,043
sten
2045,243
291
27,938
2
13,969
Within Groups
2302,391
289
7,967
Total
2330,329
291
1,278
2
,639
Within Groups
1644,349
289
5,690
Total
1645,627
291
9,590
2
4,795
Within Groups
2122,068
289
7,343
Total
2131,658
291
16,210
2
8,105
Within Groups
1819,229
289
6,295
Total
1835,438
291
27,407
2
13,703
Within Groups
2064,713
289
7,144
Total
2092,120
291
21,364
2
10,682 5,184
Complexe_wetgeving_en_bij Between Groups
Total
Vinden_van_geschikt_perso Between Groups neel
Hoge_loonkosten
Between Groups
Hoge_vennootschapsbelasti Between Groups ngen
Hoge_energiekosten
Behoefte_aan_werkkapitaal
Between Groups
Between Groups
Gebrek_aan_kennis_van_m
Between Groups
arketing
Within Groups
1498,043
289
Total
1519,408
291
3,555
2
1,777
Within Groups
1946,455
289
6,735
Total
1950,010
291
8,903
2
4,452 4,917
Economische_crisis
Between Groups
Afwezigheid_van_vereiste_i
Between Groups
nfrastructuur
Within Groups
1420,888
289
Total
1429,791
291
19,424
2
9,712
2090,202
289
7,233
Sterke_concurrentie
Between Groups Within Groups
F
Sig.
1,367
,256
,690
,502
1,753
,175
,112
,894
,653
,521
1,288
,278
1,918
,149
2,061
,129
,264
,768
,905
,406
1,343
,263
43
Total Hoge_exportkosten
2109,627
291
6,297
2
3,148
Within Groups
1095,412
289
3,790
Total
1101,709
291
29,426
2
14,713
Within Groups
1424,246
289
4,928
Total
1453,671
291
39,782
2
19,891
Within Groups
1486,229
289
5,143
Total
1526,010
291
7,062
2
3,531
Within Groups
1639,609
289
5,673
Total
1646,671
291
42,417
2
21,208
Within Groups
1373,018
289
4,751
Total
1415,435
291
Between Groups
Schrik_voor_verlies_aan_co Between Groups ntrole
Privéredenen
Between Groups
Opvolgingsproblemen
Between Groups
Tekort_aan_managementkw Between Groups aliteiten
,831
,437
2,985
,052
3,868
,022
,622
,537
4,464
,012
Post Hoc Tests
Multiple Comparisons 95% Confidence Interval
Mean
Dependent Variable
(I) Grootte
(J) Grootte
Difference
Std.
(I-J)
Error
Sig.
Lower
Upper
Bound
Bound
,1720
,3548
1,000
-,682
1,026
,9733
,5908
,302
-,449
2,396
-,1720
,3548
1,000
-1,026
,682
,8013
,6223
,597
-,697
2,300
Middelgroo Micro
-,9733
,5908
,302
-2,396
,449
t
Klein
-,8013
,6223
,597
-2,300
,697
Micro
Klein
,1720
,3490
,946
-,668
1,012
,9733
,5708
,265
-,463
2,410
-,1720
,3490
,946
-1,012
,668
,8013
,5960
,462
-,687
2,290
Middelgroo Micro
-,9733
,5708
,265
-2,410
,463
t
Klein
-,8013
,5960
,462
-2,290
,687
Klein
,3949
,3409
,743
-,426
1,216
Toegang_tot_financier Bonferron Micro
Klein
ing
Middelgro
i
ot Klein
Micro Middelgro ot
Tamhane
Middelgro ot Klein
Micro Middelgro ot
Complexe_wetgeving_ Bonferron Micro
44
en_bijkomende_admin i
Middelgro
istratieve_lasten
ot
,2474
,5676
1,000
-1,120
1,614
-,3949
,3409
,743
-1,216
,426
-,1475
,5979
1,000
-1,587
1,292
-,2474
,5676
1,000
-1,614
1,120
Klein
,1475
,5979
1,000
-1,292
1,587
Klein
,3949
,3428
,579
-,431
1,221
,2474
,5584
,961
-1,161
1,655
-,3949
,3428
,579
-1,221
,431
-,1475
,5906
,992
-1,621
1,326
-,2474
,5584
,961
-1,655
1,161
Klein
,1475
,5906
,992
-1,326
1,621
Vinden_van_geschikt_ Bonferron Micro
Klein
-,6789
,3626
,186
-1,552
,194
personeel
Middelgro -,2497
,6037
1,000
-1,703
1,204
,6789
,3626
,186
-,194
1,552
,4292
,6359
1,000
-1,102
1,960
,2497
,6037
1,000
-1,204
1,703
Klein
-,4292
,6359
1,000
-1,960
1,102
Klein
-,6789
,3399
,134
-1,497
,139
-,2497
,6438
,973
-1,874
1,375
,6789
,3399
,134
-,139
1,497
,4292
,6544
,887
-1,217
2,075
,2497
,6438
,973
-1,375
1,874
Klein
-,4292
,6544
,887
-2,075
1,217
Bonferron Micro
Klein
,1049
,3064
1,000
-,633
,843
i
Middelgro -,1269
,5102
1,000
-1,355
1,102
-,1049
,3064
1,000
-,843
,633
-,2318
,5374
1,000
-1,526
1,062
Middelgroo Micro
,1269
,5102
1,000
-1,102
1,355
t
Klein
,2318
,5374
1,000
-1,062
1,526
Klein
,1049
,3010
,980
-,620
,830
-,1269
,4423
,989
-1,235
,981
-,1049
,3010
,980
-,830
,620
Klein
Micro Middelgro ot
Middelgroo Micro t Tamhane Micro
Middelgro ot Klein
Micro Middelgro ot
Middelgroo Micro t
i
ot Klein
Micro Middelgro ot
Middelgroo Micro t Tamhane Micro
Middelgro ot Klein
Micro Middelgro ot
Middelgroo Micro t Hoge_loonkosten
ot Klein
Micro Middelgro ot
Tamhane Micro
Middelgro ot Klein
Micro
45
Middelgro -,2318
,4631
,945
-1,383
,920
Middelgroo Micro
,1269
,4423
,989
-,981
1,235
t
Klein
,2318
,4631
,945
-,920
1,383
,3730
,3481
,854
-,465
1,211
,3549
,5796
1,000
-1,041
1,751
-,3730
,3481
,854
-1,211
,465
-,0181
,6105
1,000
-1,488
1,452
-,3549
,5796
1,000
-1,751
1,041
ot
Hoge_vennootschaps
Bonferron Micro
Klein
belastingen
i
Middelgro ot Klein
Micro Middelgro ot
Middelgroo Micro t
Klein
,0181
,6105
1,000
-1,452
1,488
Micro
Klein
,3730
,3445
,627
-,457
1,203
,3549
,5283
,880
-,972
1,682
-,3730
,3445
,627
-1,203
,457
-,0181
,5551
1,000
-1,401
1,364
-,3549
,5283
,880
-1,682
,972
Klein
,0181
,5551
1,000
-1,364
1,401
Bonferron Micro
Klein
-,2021
,3223
1,000
-,978
,574
i
Middelgro -,8455
,5366
,349
-2,138
,447
,2021
,3223
1,000
-,574
,978
-,6434
,5652
,768
-2,005
,718
Middelgroo Micro
,8455
,5366
,349
-,447
2,138
t
Klein
,6434
,5652
,768
-,718
2,005
Micro
Klein
-,2021
,3173
,893
-,966
,562
-,8455
,5665
,377
-2,277
,586
,2021
,3173
,893
-,562
,966
-,6434
,5904
,632
-2,123
,836
Middelgroo Micro
,8455
,5665
,377
-,586
2,277
t
Klein
,6434
,5904
,632
-,836
2,123
Behoefte_aan_werkka Bonferron Micro
Klein
,2303
,3433
1,000
-,596
1,057
pitaal
Middelgro 1,1090
,5717
,160
-,268
2,486
-,2303
,3433
1,000
-1,057
,596
,8787
,6022
,437
-,571
2,329
-1,1090
,5717
,160
-2,486
,268
Tamhane
Middelgro ot Klein
Micro Middelgro ot
Middelgroo Micro t Hoge_energiekosten
ot Klein
Micro Middelgro ot
Tamhane
Middelgro ot Klein
Micro Middelgro ot
i
ot Klein
Micro Middelgro ot
Middelgroo Micro
46
Klein
-,8787
,6022
,437
-2,329
,571
Klein
,2303
,3418
,876
-,593
1,053
1,1090
,4954
,092
-,133
2,351
-,2303
,3418
,876
-1,053
,593
,8787
,5240
,273
-,423
2,180
-1,1090
,4954
,092
-2,351
,133
Klein
-,8787
,5240
,273
-2,180
,423
Gebrek_aan_kennis_v Bonferron Micro
Klein
,3204
,2925
,823
-,384
1,025
an_marketing
Middelgro ,9255
,4870
,175
-,247
2,098
-,3204
,2925
,823
-1,025
,384
,6052
,5129
,717
-,630
1,840
Middelgroo Micro
-,9255
,4870
,175
-2,098
,247
t
Klein
-,6052
,5129
,717
-1,840
,630
Klein
,3204
,2878
,606
-,372
1,013
,9255
,4097
,087
-,099
1,950
-,3204
,2878
,606
-1,013
,372
,6052
,4300
,421
-,463
1,673
Middelgroo Micro
-,9255
,4097
,087
-1,950
,099
t
Klein
-,6052
,4300
,421
-1,673
,463
Bonferron Micro
Klein
-,1541
,3334
1,000
-,957
,649
i
Middelgro -,3579
,5551
1,000
-1,695
,979
,1541
,3334
1,000
-,649
,957
-,2039
,5847
1,000
-1,612
1,204
Middelgroo Micro
,3579
,5551
1,000
-,979
1,695
t
Klein
,2039
,5847
1,000
-1,204
1,612
Klein
-,1541
,3363
,956
-,964
,656
-,3579
,5476
,888
-1,739
1,023
,1541
,3363
,956
-,656
,964
-,2039
,5802
,980
-1,652
1,244
Middelgroo Micro
,3579
,5476
,888
-1,023
1,739
t
Klein
,2039
,5802
,980
-1,244
1,652
Klein
,3726
,2848
,575
-,313
1,058
t Tamhane Micro
Middelgro ot Klein
Micro Middelgro ot
Middelgroo Micro t
i
ot Klein
Micro Middelgro ot
Tamhane Micro
Middelgro ot Klein
Micro Middelgro ot
Economische_crisis
ot Klein
Micro Middelgro ot
Tamhane Micro
Middelgro ot Klein
Micro Middelgro ot
Afwezigheid_van_vere Bonferron Micro
47
iste_infrastructuur
i
Middelgro ,2759
,4743
1,000
-,866
1,418
-,3726
,2848
,575
-1,058
,313
-,0968
,4995
1,000
-1,300
1,106
-,2759
,4743
1,000
-1,418
,866
ot Klein
Micro Middelgro ot
Middelgroo Micro t
Klein
,0968
,4995
1,000
-1,106
1,300
Micro
Klein
,3726
,2750
,442
-,289
1,035
,2759
,4833
,922
-,943
1,494
-,3726
,2750
,442
-1,035
,289
-,0968
,4987
,996
-1,346
1,153
-,2759
,4833
,922
-1,494
,943
Klein
,0968
,4987
,996
-1,153
1,346
Bonferron Micro
Klein
-,2836
,3454
1,000
-1,115
,548
i
Middelgro -,8966
,5752
,361
-2,282
,489
,2836
,3454
1,000
-,548
1,115
-,6129
,6059
,938
-2,072
,846
Middelgroo Micro
,8966
,5752
,361
-,489
2,282
t
Klein
,6129
,6059
,938
-,846
2,072
Micro
Klein
-,2836
,3417
,792
-1,107
,539
-,8966
,5048
,232
-2,162
,369
,2836
,3417
,792
-,539
1,107
-,6129
,5310
,586
-1,933
,708
Middelgroo Micro
,8966
,5048
,232
-,369
2,162
t
Klein
,6129
,5310
,586
-,708
1,933
Bonferron Micro
Klein
-,2316
,2501
1,000
-,834
,371
i
Middelgro -,4457
,4164
,856
-1,448
,557
,2316
,2501
1,000
-,371
,834
-,2142
,4386
1,000
-1,270
,842
Middelgroo Micro
,4457
,4164
,856
-,557
1,448
t
Klein
,2142
,4386
1,000
-,842
1,270
Micro
Klein
-,2316
,2469
,725
-,826
,363
-,4457
,4195
,651
-1,504
,612
,2316
,2469
,725
-,363
,826
Tamhane
Middelgro ot Klein
Micro Middelgro ot
Middelgroo Micro t Sterke_concurrentie
ot Klein
Micro Middelgro ot
Tamhane
Middelgro ot Klein
Micro Middelgro ot
Hoge_exportkosten
ot Klein
Micro Middelgro ot
Tamhane
Middelgro ot Klein
Micro
48
Middelgro -,2142
,4384
,949
-1,311
,882
Middelgroo Micro
,4457
,4195
,651
-,612
1,504
t
Klein
,2142
,4384
,949
-,882
1,311
,4038
,2852
,474
-,283
1,090
1,0653
,4748
,077
-,078
2,209
-,4038
,2852
,474
-1,090
,283
,6615
,5001
,561
-,543
1,866
-1,0653
,4748
,077
-2,209
,078
Klein
-,6615
,5001
,561
-1,866
,543
Klein
,4038
,2794
,386
-,269
1,076
1,0653*
,3677
,018
,150
1,981
-,4038
,2794
,386
-1,076
,269
,6615
,3857
,253
-,293
1,616
-1,0653*
,3677
,018
-1,981
-,150
Klein
-,6615
,3857
,253
-1,616
,293
Bonferron Micro
Klein
*
,7438
,2913
,034
,042
1,445
i
Middelgro ,7821
,4850
,324
-,386
1,950
-,7438*
,2913
,034
-1,445
-,042
,0383
,5109
1,000
-1,192
1,268
Middelgroo Micro
-,7821
,4850
,324
-1,950
,386
t
Klein
-,0383
,5109
1,000
-1,268
1,192
Klein
*
,7438
,2743
,021
,084
1,404
,7821
,4335
,220
-,303
1,868
-,7438*
,2743
,021
-1,404
-,084
,0383
,4399
1,000
-1,061
1,137
Middelgroo Micro
-,7821
,4335
,220
-1,868
,303
t
Klein
-,0383
,4399
1,000
-1,137
1,061
Bonferron Micro
Klein
,1867
,3060
1,000
-,550
,923
i
Middelgro ,5303
,5095
,896
-,696
1,757
-,1867
,3060
1,000
-,923
,550
,3437
,5366
1,000
-,948
1,636
-,5303
,5095
,896
-1,757
,696
ot
Schrik_voor_verlies_a
Bonferron Micro
Klein
an_controle
i
Middelgro ot Klein
Micro Middelgro ot
Middelgroo Micro t Tamhane Micro
Middelgro ot Klein
Micro Middelgro ot
Middelgroo Micro t Privéredenen
ot Klein
Micro Middelgro ot
Tamhane Micro
Middelgro ot Klein
Micro Middelgro ot
Opvolgingsproblemen
ot Klein
Micro Middelgro ot
Middelgroo Micro
49
t
Klein
-,3437
,5366
1,000
-1,636
,948
Micro
Klein
,1867
,3030
,902
-,543
,916
,5303
,4400
,554
-,572
1,633
-,1867
,3030
,902
-,916
,543
,3437
,4636
,845
-,808
1,496
Middelgroo Micro
-,5303
,4400
,554
-1,633
,572
t
Klein
-,3437
,4636
,845
-1,496
,808
Tekort_aan_managem Bonferron Micro
Klein
,0855
,2800
1,000
-,589
,760
entkwaliteiten
Middelgro
-1,3253*
,4662
,014
-2,448
-,203
-,0855
,2800
1,000
-,760
,589
-1,4108*
,4910
,013
-2,593
-,228
1,3253*
,4662
,014
,203
2,448
*
Tamhane
Middelgro ot Klein
Micro Middelgro ot
i
ot Klein
Micro Middelgro ot
Middelgroo Micro
Tamhane
t
Klein
1,4108
,4910
,013
,228
2,593
Micro
Klein
,0855
,2715
,985
-,568
,739
-1,3253*
,5237
,050
-2,650
,000
-,0855
,2715
,985
-,739
,568
-1,4108*
,5411
,040
-2,771
-,051
1,3253*
,5237
,050
,000
2,650
*
,5411
,040
,051
2,771
Middelgro ot Klein
Micro Middelgro ot
Middelgroo Micro t
Klein
1,4108
*. The mean difference is significant at the 0.05 level.
Bijlage 7: SPSS-Output: Financiering bij KMO’s Kredietaanvraag algemeen Statistics Kredietaanvraag N
Valid Missing
292 0
Kredietaanvraag Cumulative Frequency Valid
Percent
Valid Percent
Percent
Ja, meerdere keren
35
12,0
12,0
12,0
Ja, 1 keer
31
10,6
10,6
22,6
50
Neen, telkens aanvaard Geen kredietvraag ingediend Total
145
49,7
49,7
72,3
81
27,7
27,7
100,0
292
100,0
100,0
Kredietaanvraag per gewest
Case Processing Summary Cases Valid N Kredietaanvraag * Gewest
Missing Percent
292
N
100,0%
Total
Percent 0
N
0,0%
Percent 292
100,0%
Kredietaanvraag * Gewest Crosstabulation Gewest Vlaams Gewest Kredietaanvraag
Ja, meerdere keren
Count % within Gewest
Ja, 1 keer
Count % within Gewest
Neen, telkens aanvaard
Count % within Gewest
Geen kredietvraag ingediend
Count % within Gewest
Total
Count % within Gewest
Waals Gewest 9
21
6,9%
18,1%
6
20
4,6%
17,2%
73
55
56,2%
47,4%
42
20
32,3%
17,2%
130
116
100,0%
100,0%
Kredietaanvraag * Gewest Crosstabulation Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest Kredietaanvraag
Ja, meerdere keren
Count % within Gewest
Ja, 1 keer
Count % within Gewest
Neen, telkens aanvaard
Count % within Gewest
Total 5
35
10,9%
12,0%
5
31
10,9%
10,6%
17
145
37,0%
49,7%
51
Geen kredietvraag ingediend
Count % within Gewest
Total
19
81
41,3%
27,7%
46
292
100,0%
100,0%
Count % within Gewest
Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value Pearson Chi-Square
df
sided)
a
6
,000
27,827
6
,000
2,984
1
,084
27,013
Likelihood Ratio Linear-by-Linear Association N of Valid Cases
292
a. 1 cells (8,3%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 4,88.
Symmetric Measures Value Nominal by Nominal
Approx. Sig.
Phi
,304
,000
Cramer's V
,215
,000
N of Valid Cases
292
Kredietaanvraag per soort onderneming Case Processing Summary Cases Valid N Kredietaanvraag * Grootte
Missing Percent
292
N
100,0%
Total
Percent 0
N
0,0%
Percent 292
100,0%
Kredietaanvraag * Grootte Crosstabulation Grootte Micro Kredietaanvraag
Ja, meerdere keren
Count % within Grootte
Ja, 1 keer
Count % within Grootte
Neen, telkens aanvaard
Count % within Grootte
Geen kredietvraag ingediend
Count
Klein
Middelgroot
20
14
1
11,5%
15,1%
4,0%
17
11
3
9,8%
11,8%
12,0%
84
48
13
48,3%
51,6%
52,0%
53
20
8
52
% within Grootte Total
Count % within Grootte
30,5%
21,5%
32,0%
174
93
25
100,0%
100,0%
100,0%
Kredietaanvraag * Grootte Crosstabulation
Total Kredietaanvraag
Ja, meerdere keren
Count % within Grootte
Ja, 1 keer
Count % within Grootte
Neen, telkens aanvaard
Count % within Grootte
Geen kredietvraag ingediend
Count % within Grootte
Total
Count % within Grootte
35 12,0% 31 10,6% 145 49,7% 81 27,7% 292 100,0%
Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value
df
sided)
a
6
,612
4,981
6
,546
Linear-by-Linear Association
,097
1
,755
N of Valid Cases
292
Pearson Chi-Square
4,483
Likelihood Ratio
a. 2 cells (16,7%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 2,65.
Symmetric Measures Value Nominal by Nominal
N of Valid Cases
Approx. Sig.
Phi
,124
,612
Cramer's V
,088
,612
292
53
Bijlage 8: SPSS-Output: Zoektocht naar personeel Aantal openstaande vacatures algemeen Statistics Openstaande_vacatures N
Valid
292
Missing
0
Openstaande_vacatures Cumulative Frequency
Percent
Valid Percent
Percent
Aantal
0
137
46,9
46,9
46,9
vacatures
1
63
21,6
21,6
68,5
2
49
16,8
16,8
85,3
3
22
7,5
7,5
92,8
4
5
1,7
1,7
94,5
5
12
4,1
4,1
98,6
6
3
1,0
1,0
99,7
7
1
,3
,3
100,0
292
100,0
100,0
Tota l
Aantal openstaande vacatures per gewest
N
Mean
Std. Deviation
Std. Error
Vlaams Gewest
130
,97
1,352
,119
Waals Gewest
116
1,22
1,521
,141
46
1,39
1,542
,227
292
1,14
1,456
,085
Brussels Hoofdstedelijk Gewest Total
Descriptives Openstaande_vacatures 95% Confidence Interval for Mean Upper Bound
Minimum
Maximum
Vlaams Gewest
1,20
0
6
Waals Gewest
1,50
0
7
Brussels Hoofdstedelijk Gewest
1,85
0
6
Total
1,30
0
7
54
ANOVA Openstaande_vacatures Sum of Squares Between Groups
df
Mean Square
7,515
2
3,757
Within Groups
609,006
289
2,107
Total
616,521
291
F
Sig.
1,783
,170
Aantal openstaande vacatures per soort onderneming
N
Mean
Std. Deviation
Std. Error
Micro
174
,67
,876
,066
Klein
93
1,62
1,687
,175
Middelgroot
25
2,60
2,121
,424
292
1,14
1,456
,085
Total
Descriptives Openstaande_vacatures
Minimum
Maximum
Micro
0
3
Klein
0
6
Middelgroot
0
7
Total
0
7
ANOVA Openstaande_vacatures Sum of Squares
df
Mean Square
Between Groups
114,026
2
57,013
Within Groups
502,495
289
1,739
Total
616,521
291
F
Sig.
32,790
,000
Post Hoc Tests
Multiple Comparisons Dependent Variable: Openstaande_vacatures Mean Difference (I) Grootte
(J) Grootte
(I-J)
95% Confidence Std. Error
Sig.
Interval
55
Lower Bound Bonferroni
Micro
-,957*
,169
,000
-1,36
*
-1,933
,282
,000
-2,61
,957*
,169
,000
,55
Middelgroot
*
-,976
,297
,003
-1,69
Micro
1,933*
,282
,000
1,25
*
,297
,003
,26
*
-,957
,187
,000
-1,41
-1,933*
,429
,000
-3,03
Micro
*
,957
,187
,000
,50
Middelgroot
-,976
,459
,118
-2,13
Micro
*
1,933
,429
,000
,84
Klein
,976
,459
,118
-,18
Klein Middelgroot
Klein
Micro
Middelgroot
Klein Tamhane
Micro
,976
Klein Middelgroot
Klein
Middelgroot
Multiple Comparisons Dependent Variable: Openstaande_vacatures 95% Confidence Interval
Bonferroni
(I) Grootte
(J) Grootte
Micro
Klein
Upper Bound -,55
Middelgroot Klein
Middelgroot
Tamhane
Micro
Klein
-1,25
Micro
1,36
Middelgroot
-,26
Micro
2,61
Klein
1,69
Klein
-,50
Middelgroot
-,84
Micro
1,41
Middelgroot Middelgroot
,18
Micro
3,03
Klein
2,13
*. The mean difference is significant at the 0.05 level.
Vraag naar geschooldheid per gewest Cases Valid N Geschooldheid * Gewest
Missing Percent
332
100,0%
N
Total
Percent 0
0,0%
N
Percent 332
100,0%
56
Geschooldheid * Gewest Crosstabulation Gewest Vlaams Gewest Geschooldheid
Laaggeschoold
Count
69
56
54,8%
39,4%
57
86
45,2%
60,6%
126
142
100,0%
100,0%
% within Gewest Hooggeschoold
Count % within Gewest
Total
Count % within Gewest
Waals Gewest
Geschooldheid * Gewest Crosstabulation Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest Geschooldheid
Laaggeschoold
Count % within Gewest
Hooggeschoold
Count % within Gewest
Total
Count % within Gewest
Total
33
158
51,6%
47,6%
31
174
48,4%
52,4%
64
332
100,0%
100,0%
Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value
df
sided)
a
2
,034
6,822
2
,033
Linear-by-Linear Association
,945
1
,331
N of Valid Cases
332
Pearson Chi-Square
6,788
Likelihood Ratio
a. 0 cells (0,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 30,46.
Symmetric Measures Value Nominal by Nominal
N of Valid Cases
Approx. Sig.
Phi
,143
,034
Cramer's V
,143
,034
332
Vraag naar geschooldheid per soort onderneming 57
Cases Valid
Missing
N Geschooldheid * Grootte
Percent 332
N
100,0%
Total
Percent 0
N
0,0%
Percent 332
100,0%
Geschooldheid * Grootte Crosstabulation Grootte Micro Geschooldheid
Laaggeschoold
Count % within Grootte
Hooggeschoold
Total
69
24
56,0%
45,7%
36,9%
51
82
41
44,0%
54,3%
63,1%
116
151
65
100,0%
100,0%
100,0%
Count % within Grootte
Middelgroot
65
Count % within Grootte
Klein
Geschooldheid * Grootte Crosstabulation
Total Geschooldheid
Laaggeschoold
Count
158
% within Grootte Hooggeschoold
Count
174
% within Grootte Total
47,6%
Count
52,4% 332
% within Grootte
100,0%
Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value
df
sided)
6,499a
2
,039
Likelihood Ratio
6,541
2
,038
Linear-by-Linear Association
6,460
1
,011
Pearson Chi-Square
N of Valid Cases
332
a. 0 cells (0,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 30,93.
Symmetric Measures Value Nominal by Nominal
N of Valid Cases
Approx. Sig.
Phi
,140
,039
Cramer's V
,140
,039
332
58
Bijlage 9: SPSS-Output: Opvolging bedrijfsleiders Opvolging verzekerd algemeen Statistics Opvolging_verzekerd N
Valid
292
Missing
0
Opvolging_verzekerd Cumulative Frequency Valid
Ja Nee
Valid Percent
Percent
75
25,7
25,7
25,7
119
40,8
40,8
66,4
98
33,6
33,6
100,0
292
100,0
100,0
Misschien Total
Percent
Opvolging verzekerd per gewest Opvolging_verzekerd * Gewest Crosstabulation Gewest Vlaams Gewest Opvolging_verzekerd
Ja
Count % within Gewest
Nee
Count % within Gewest
Misschien
Count % within Gewest
Total
Count % within Gewest
Waals Gewest
33
29
25,4%
25,0%
49
54
37,7%
46,6%
48
33
36,9%
28,4%
130
116
100,0%
100,0%
Opvolging_verzekerd * Gewest Crosstabulation Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest Opvolging_verzekerd
Ja
Count % within Gewest
Nee
Count % within Gewest
Total
13
75
28,3%
25,7%
16
119
34,8%
40,8%
59
Misschien
Count % within Gewest
Total
Count % within Gewest
17
98
37,0%
33,6%
46
292
100,0%
100,0%
Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value
df
sided)
3,302a
4
,509
3,316
4
,506
Linear-by-Linear Association
,215
1
,643
N of Valid Cases
292
Pearson Chi-Square Likelihood Ratio
a. 0 cells (0,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 11,82.
Symmetric Measures Value Nominal by Nominal
Approx. Sig.
Phi
,106
,509
Cramer's V
,075
,509
N of Valid Cases
292
Opvolging verzekerd per soort onderneming Opvolging_verzekerd * Grootte Crosstabulation Grootte Micro Opvolging_verzekerd
Ja
Count % within Grootte
Nee
Misschien
Total
31
15
16,7%
33,3%
60,0%
84
28
7
48,3%
30,1%
28,0%
61
34
3
35,1%
36,6%
12,0%
174
93
25
100,0%
100,0%
100,0%
Count % within Grootte Count % within Grootte
Middelgroot
29
Count % within Grootte
Klein
Opvolging_verzekerd * Grootte Crosstabulation
Total Opvolging_verzekerd
Ja
Count % within Grootte
75 25,7%
60
Nee
Count
119
% within Grootte Misschien
Count
98
% within Grootte Total
40,8%
Count
33,6% 292
% within Grootte
100,0%
Chi-Square Tests Asymp. Sig. (2Value
df
sided)
28,917a
4
,000
Likelihood Ratio
27,744
4
,000
Linear-by-Linear Association
14,390
1
,000
Pearson Chi-Square
N of Valid Cases
292
a. 0 cells (0,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 6,42.
Symmetric Measures Value Nominal by Nominal
N of Valid Cases
Approx. Sig.
Phi
,315
,000
Cramer's V
,223
,000
292
61
Bijlage 10: SPSS-Output: Score overheidsbeleid Algemeen Statistics Score_Overheidsbeleid N
Valid
292
Missing
0
Mean
4,11
Score_Overheidsbeleid Cumulative Frequency Valid
Percent
Valid Percent
Percent
1
40
13,7
13,7
13,7
2
26
8,9
8,9
22,6
3
47
16,1
16,1
38,7
4
40
13,7
13,7
52,4
5
69
23,6
23,6
76,0
6
41
14,0
14,0
90,1
7
22
7,5
7,5
97,6
8
4
1,4
1,4
99,0
9
1
,3
,3
99,3
10
2
,7
,7
100,0
292
100,0
100,0
Total
Per gewest
N
Mean
Std. Deviation
Std. Error
Vlaams Gewest
130
4,45
1,913
,168
Waals Gewest
116
3,99
2,002
,186
46
3,41
1,681
,248
292
4,11
1,944
,114
1,915
,112
Brussels Hoofdstedelijk Gewest Total Model
Fixed Effects Random Effects
,283 Descriptives
Score_Overheidsbeleid 95% Confidence Interval for Mean Lower Bound
Upper Bound
Minimum
Maximum
Vlaams Gewest
4,12
4,79
1
10
Waals Gewest
3,62
4,36
1
9
62
Brussels Hoofdstedelijk Gewest
2,91
3,91
1
6
Total
3,88
4,33
1
10
Fixed Effects
3,89
4,33
Random Effects
2,89
5,32
Model
Descriptives Score_Overheidsbeleid
Between- Component Variance Vlaams Gewest Waals Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest Total Model
Fixed Effects Random Effects
,177
Test of Homogeneity of Variances Score_Overheidsbeleid Levene Statistic
df1
,361
df2 2
Sig. 289
,697
ANOVA Score_Overheidsbeleid Sum of Squares Between Groups
df
Mean Square
39,342
2
19,671
Within Groups
1060,367
289
3,669
Total
1099,709
291
F
Sig.
5,361
,005
Post Hoc Tests
Multiple Comparisons Dependent Variable: Score_Overheidsbeleid Mean Difference
Bonferroni
(I) Gewest
(J) Gewest
Vlaams Gewest
Waals Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Waals Gewest
Vlaams Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Vlaams Gewest Waals Gewest
(I-J)
Std. Error ,462
,245
1,041*
,329
-,462
,245
,578
,334
*
-1,041
,329
-,578
,334
63
Tamhane
Vlaams Gewest
Waals Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Waals Gewest
Vlaams Gewest
,462
,250
*
1,041
,299
-,462
,250
,578
,310
-1,041*
,299
-,578
,310
Brussels Hoofdstedelijk Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Vlaams Gewest Waals Gewest Multiple Comparisons
Dependent Variable: Score_Overheidsbeleid 95% Confidence Interval
Bonferroni
(I) Gewest
(J) Gewest
Vlaams Gewest
Waals Gewest
,179
-,13
Brussels Hoofdstedelijk Gewest
,005
,25
Vlaams Gewest
,179
-1,05
Brussels Hoofdstedelijk Gewest
,253
-,23
Vlaams Gewest
,005
-1,83
Waals Gewest
,253
-1,38
Waals Gewest
,185
-,14
Brussels Hoofdstedelijk Gewest
,002
,31
Vlaams Gewest
,185
-1,06
Brussels Hoofdstedelijk Gewest
,182
-,17
Vlaams Gewest
,002
-1,77
Waals Gewest
,182
-1,33
Waals Gewest
Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Tamhane
Vlaams Gewest
Waals Gewest
Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Sig.
Lower Bound
Multiple Comparisons Dependent Variable: Score_Overheidsbeleid 95% Confidence Interval
Bonferroni
(I) Gewest
(J) Gewest
Vlaams Gewest
Waals Gewest
1,05
Brussels Hoofdstedelijk Gewest
1,83
Waals Gewest
Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Tamhane
Vlaams Gewest
Waals Gewest
Vlaams Gewest
Upper Bound
,13
Brussels Hoofdstedelijk Gewest
1,38
Vlaams Gewest
-,25
Waals Gewest
,23
Waals Gewest
1,06
Brussels Hoofdstedelijk Gewest
1,77
Vlaams Gewest Brussels Hoofdstedelijk Gewest
,14 1,33
64
Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Vlaams Gewest
-,31
Waals Gewest
,17
*. The mean difference is significant at the 0.05 level.
Per soort onderneming Descriptives Score_Overheidsbeleid 95% Confidence Interval for Mean N
Mean
Std. Deviation
Std. Error
Lower Bound
Micro
174
4,02
2,004
,152
3,72
Klein
93
4,14
1,857
,193
3,76
Middelgroot
25
4,60
1,826
,365
3,85
292
4,11
1,944
,114
3,88
1,944
,114
3,88
,114
3,62
Total Model
Fixed Effects Random Effects
Descriptives Score_Overheidsbeleid 95% Confidence Interval for Mean
Between- Component
Upper Bound
Minimum
Maximum
Variance
Micro
4,32
1
10
Klein
4,52
1
7
Middelgroot
5,35
1
8
Total
4,33
1
10
Model
Fixed Effects
4,33
Random Effects
4,60
,000
Test of Homogeneity of Variances Score_Overheidsbeleid Levene Statistic ,207
df1
df2 2
Sig. 289
,813
ANOVA Score_Overheidsbeleid Sum of Squares Between Groups
df
Mean Square
7,578
2
3,789
Within Groups
1092,131
289
3,779
Total
1099,709
291
F 1,003
Sig. ,368
65
66
