UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2007– 2008
Overnamebemiddeling van KMO’s in Vlaanderen
Overdrachten van KMO’s ‘Willen is niet altijd kunnen’
Een studie over de kenmerken van ondernemingen waar de actie van de overlater de intentie niet volgt Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de Bedrijfseconomie Martijn Coucke Onder leiding van Professor dr. Hans Crijns en dr. Steven Carchon
Martijn Coucke verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden mits bronvermelding.
INHOUDSOPGAVE INHOUDSOPGAVE .................................................................................................................A LIJST FIGUREN EN TABELLEN ................................................................................................ C
VOORWOORD ......................................................................................................................... D DEFINITIES EN AFKORTINGEN ........................................................................................E AFKORTINGEN .............................................................................................................................. E DEFINITIES ..................................................................................................................................... F
1. INLEIDING........................................................................................................................... 1 1.1. STRUCTUUR ............................................................................................................................. 1 1.2. SITUERING ............................................................................................................................... 2 1.2.1. DEFINIËRING .................................................................................................................................... 2 1.2.2. BELANG VAN DE OVERDRACHTPROBLEMATIEK .................................................................. 3
2. LITERATUUR....................................................................................................................... 6 2. 1. ACHTERGROND OVERDRACHTPROBLEMATIEK ...................................................... 6 2.2. THEORETISCHE ACHTERGROND VOOR DE SCRIPTIE ............................................. 8 2.2.1. HET DRIESTAPPENMODEL............................................................................................................ 8 2.2.1.1. Intentie ......................................................................................................................................... 8 2.2.1.2. Actie............................................................................................................................................. 8 2.2.1.3. Satisfactie ................................................................................................................................... 10 2.2.2. THEORY OF PLANNED BEHAVIOUR ......................................................................................... 10
2.3. DOEL VAN DE SCRIPTIE EN PROBLEEMSTELLING.................................................. 14 2.3.1. PROBLEEMSTELLING ................................................................................................................... 14 2.3.2. INVALSHOEKEN ............................................................................................................................ 14
3. EMPIRISCH ONDERZOEK .............................................................................................. 17 3.1. METHODE ............................................................................................................................... 17 3.1.1. SETTING .......................................................................................................................................... 17 3.1.1.1. O.B.A. ........................................................................................................................................ 18 3.1.1.2. Voor- en nadelen van de setting ................................................................................................. 19 3.1.2. STEEKPROEF .................................................................................................................................. 20 3.1.3. VARIABELEN.................................................................................................................................. 20 3.1.3.1. Variabelen van de volledige populatie............................................................................................ 20 3.1.3.1.A. Geschiedenis van de ondernemingen ..................................................................................... 21 3.1.3.1.B. Bedrijfsinformatie .................................................................................................................. 21 3.1.3.1.C. Overdracht in cijfers ............................................................................................................... 24 3.1.3.1.D. Profiel van de overlater .......................................................................................................... 25 3.1.3.2. Variabelen van de onvolledige populatie ........................................................................................ 28 3.1.3.2.A. Variabelen van de 50 verkochte bedrijven ............................................................................. 28 3.1.3.2.B. Variabelen van de 50 niet-verkochte bedrijven ...................................................................... 28 3.1.4. ANALYSE ........................................................................................................................................ 29
3.2. RESULTATEN EN INTERPRETATIE ................................................................................ 31 3.2.1. Kwalitatieve variabelen: Kruistabellen ......................................................................................... 31 Bedrijfstype ........................................................................................................................................ 31 Generatie ............................................................................................................................................ 32 Sector ................................................................................................................................................. 33 Rechtsvorm ........................................................................................................................................ 34 Doelgroep........................................................................................................................................... 34 Profielvereiste .................................................................................................................................... 35
A
Specifiek profiel ................................................................................................................................. 36 Geslacht ............................................................................................................................................. 37 Reden om over te laten....................................................................................................................... 39 Wat wil de overlater overlaten ........................................................................................................... 41 3.2.2. Kwantitatieve variabelen: ANOVA’s en gemiddeldes ................................................................. 42 Niet-verkochte ondernemingen .......................................................................................................... 43 Verkochte ondernemingen ................................................................................................................. 44 Interpretatie ........................................................................................................................................ 44 3.2.3. Verkoopbaarheid van de ondernemingen...................................................................................... 48 Wat bepaalt de verkoopbaarheid van een onderneming? ................................................................... 48 Wat bemoeilijkt de verkoopbaarheid van een onderneming? ............................................................ 50
ALGEMEEN BESLUIT ................................................................................................................. 55
BIBLIOGRAFIE ........................................................................................................................I BIJLAGEN ............................................................................................................................ VII Bijlage 1: Statistieken faillissementen volgens sector ................................................................................ VII Bijlage 2: KMO-definitie en omschrijving familiebedrijven.....................................................................VIII Bijlage 3: Vragenlijst ................................................................................................................................... IX
B
LIJST FIGUREN EN TABELLEN Figuur 1: Driestappenmodel van stopzetten van een onderneming ........................................... 8 Figuur 2: Theorie van gepland gedrag toegepast op overlaten. ............................................... 11 Figuur 3: Verklaring van intenties en probabiliteit van overlaten. .......................................... 12 Figuur 4: Verschillenanalyse van de volledige populatie ........................................................ 27 Figuur 5: Analyse van de gerealiseerde overdrachten. ............................................................ 28 Figuur 6: Analyse van de niet-gerealiseerde overdrachten. ..................................................... 29 Tabel 1: Bedrijfstype. ............................................................................................................... 31 Tabel 2: Generatie .................................................................................................................... 32 Tabel 3: Sector. ........................................................................................................................ 33 Tabel 4: Rechtsvorm ................................................................................................................ 34 Tabel 5: Doelgroep ................................................................................................................... 35 Tabel 6: Profielvereiste ............................................................................................................ 36 Tabel 7: Specifiek profiel. ........................................................................................................ 37 Tabel 8: Geslacht ...................................................................................................................... 38 Tabel 9: Reden ......................................................................................................................... 40 Tabel 10: Wat wil de overlater verkopen ................................................................................. 41 Tabel 11: ANOVAtabel kwantitatieve variabelen 1. ............................................................... 42 Tabel 12: ANOVAtabel kwantitatieve variabelen 2. ............................................................... 43 Tabel 13: Gemiddeldes van kwantitatieve variabelen 1........................................................... 47 Tabel 14: Gemiddeldes van kwantitatieve variabelen 2........................................................... 47 Tabel 15: Profielschets van de verkochte ondernemingen ....................................................... 50 Tabel 16: Profielschets van de niet-verkochte ondernemingen ............................................... 54
C
VOORWOORD Het voorwoord is contradictorisch genoeg de laatste component die aan een eindverhandeling wordt toegevoegd. Het is een terugblik op een arbeidsintensieve periode die het schrijven van een scriptie toch wel met zich meebrengt en het is meteen ook een neerslag van enkele gevoelens die deze scriptie heeft losgemaakt. Bij het vervolledigen van dit stukje komt een zeker gevoel van opluchting en zelfs blijheid in me naar boven omdat ik een nieuwe grote stap heb gezet in het voleindigen van mijn academische opleiding, zelfs van mijn algemene vorming. Ik voel me dan ook klaar voor de volgende stap in het leven. Daarenboven was deze thesis ook bedoeld me te prikkelen en me te laten onderdompelen in de wondere wereld van de overdrachtproblematiek. In dat opzet is deze scriptie dan ook volledig geslaagd. Het is gebruikelijk om deze voorziene ruimte te gebruiken om een aantal mensen te bedanken en wie ben ik om deze traditie te doorbreken, temeer ik van oordeel ben dat ik om dit eindpunt te bereiken tal van mensen erkentelijkheid ben verschuldigd. Vooreerst dien ik mijn ouders te bedanken voor de financiële en morele ondersteuning die ze me nu al jaren geven, waardoor ik niet alleen deze maar ook mijn vorige studie kon aanvatten en afmaken. Zij namen tevens de correctie van deze scriptie op zich. Ik bedank mijn broer Bruno en mijn vriendin Elyne die een ware steun en toeverlaat waren tijdens de vele mooie, maar vaak moeilijke momenten. Ook mijn vele vrienden, die ik in mijn studie-ijver wat verwaarloosd heb, verdienen een welgemeende dank, net als mijn medestudenten, afkomstig uit verschillende faculteiten en alle mogelijke studierichtingen en windstreken. Ze betekenden eveneens een ware verrijking voor mijn persoonlijkheid en vriendenkring. Verder kan ik niet genoeg mijn promotor professor dr. Hans Crijns bedanken omdat ik onder zijn leiding de scriptie mocht aanvatten en voor zijn goede raad en steunbetuigingen. In deze dankzegging mag ik zeker mijn begeleider dr. Steven Carchon en daarnaast ook dr. Hannes Leroy niet vergeten. Zij stonden steeds voor me klaar met nuttige tips en leidden me vaak terug naar het juiste pad als ik even de weg kwijt was. Ten slotte kan ik niet om het bedrijf O.B.A. heen, dat me bij grote uitzondering toegang verleende om het O.B.A.-archief voor wetenschappelijke doeleinden te raadplegen. Last but not least bedank ik de bedrijfsleiders van O.B.A., Johan Coucke en Geert Buyse, omdat ze me met raad en daad bijstonden om de dossiers te doorploegen.
D
DEFINITIES EN AFKORTINGEN AFKORTINGEN
ANOVA: ANalysis Of VAriance B2B: Business to Business B2C: Business to Consumer BVBA: Besloten Vennootschap met Beperkte Aansprakelijkheid Cf. infra: Conferatur infra Cf. supra: Conferatur supra CEO: Chief Executive Officer CEDEO: Centrum voor Documentatie en voorlichting voor Bedrijfsexterne Opleidingen EBITDA: Earnings Before Interest and Taxes and Depreciation and Amortization EBIT: Earnings Before Interest and Taxe EC: Europese Commissie EFRO: Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling EU: Europese Unie IPO: Initial Public Offering KMO: Kleine en Middelgrote Ondernemingen MBI: Management Buy-in MBO: Management Buy-out NV: Naamloze Vennootschap O.B.A.: Overname Bemiddeling & Advies OECD: Organisation for Economical Co-operation and Development TPG: Theory of Planned Behaviour
E
DEFINITIES Deze definities zijn geldig voor de gehele scriptie en dienen om deze studie begrijpelijker te maken. - Overlater: is de persoon die zijn volledig pakket van aandelen (share deal) of het geheel of een gedeelte van zijn activa (asset deal) wenst te verkopen aan een derde. •
Share deal: men neemt de hele onderneming over, d.w.z. alle activa en alle passiva inclusief het verleden, de geschillen en het personeel.
•
Asset deal: men neemt de activa over, dit betekent enkel de in het overnamecontract omschreven activa elementen.
-Overname: in de wetenschappelijke literatuur gebruikt men deze term in het geval dat bedrijven andere bedrijven kopen. Als particulieren een bedrijf kopen gebruikt men de term overdracht. In de vulgariserende literatuur zoals kranten, tijdschriften en in het dagdagelijkse gebruik wordt de term overname voor beiden gebruikt. In deze scriptie wordt de specifieke term overname met opzet zo veel mogelijk vermeden om verwarring te vermijden. De term komt vooral terug in het eerste stuk waar de wetenschappelijke definiëring van toepassing is. -Overnemen: met deze term wordt aangeduid dat de volledige eigendom van 100% van de aandelen of dat het geheel of een gedeelte van de activa wordt gekocht door een derde. -Overnemer: iemand die 100% van de aandelen of het geheel of een gedeelte van de activa wenst aan te kopen voor een overeengekomen prijs. Indien er geen geschikte overnemer werd gevonden wil dit zeggen dat er in dit geval wel kandidaat-overnemers gevonden zijn, maar dat die niet tot een vergelijk konden komen met de overlater. -Een geslaagde overdracht is in deze scriptie een overdracht waar een overnemer gevonden werd die de nieuwe eigenaar werd van de aandelen of de activa van het bedrijf. In de literatuur houdt men immers vooral rekening met het zakelijk succes van het bedrijf na de overdracht.
F
1. INLEIDING 1.1. STRUCTUUR Deze scriptie valt uiteen in twee grote luiken, waarbij het eerste deel voornamelijk gebaseerd is op bestaande literatuur, terwijl in het tweede deel het eigen onderzoek centraal staat. In het eerste deel, dat gezien kan worden als de inleiding, wordt de overdracht gesitueerd, wordt een definitie gegeven voor overdrachten en wordt dieper ingegaan op het belang van de overdrachtproblematiek. Daarna volgt een bespreking van de bestaande literatuur. Deze literatuur werd eveneens opgesplitst: eerst komt de globale overdrachtliteratuur aan bod, waarna onder een tweede tussentitel dieper wordt ingegaan op de theoretische opbouw van deze scriptie. Na het in aanmerking nemen van de overdrachtproblematiek en de betreffende literatuur wordt de inleiding afgesloten met het substantiële doel en het poneren van het probleem van deze scriptie. Niet alleen de invalshoeken, die als vertrekpunt dienen, worden toegelicht, maar ook de centrale probleemstelling. Op het einde van dit deel worden de mogelijke veronderstellingen uit de literatuur kort gebundeld. In het tweede deel van deze scriptie wordt de aangewende methode, waarmee de onderzoeksvraag beantwoord zal worden, verduidelijkt. Eerst wordt de setting, waaruit de data afkomstig zijn, toegelicht en de steekproef beschreven, daarna worden alle variabelen van de nodige uitleg voorzien. Bij de analyse, de laatste ondertitel van de methode, wordt uitgelegd op welke manier de statistische verwerking zal worden aangepakt. In de tweede hoofdtitel worden de eigenlijke resultaten en interpretaties behandeld en onderverdeeld in drie subtitels: in de eerste worden de kwalitatieve variabelen besproken, gevolgd door de kwantitatieve om uiteindelijk in de derde subtitel tot een profielschets te komen van de verkoopbaarheid van de verkochte en niet-verkochte ondernemingen. Ten slotte worden in het algemeen besluit de bekomen resultaten geresumeerd en voorzien van commentaar.
1
1.2. SITUERING 1.2.1. DEFINIËRING In de beleidsverklaringen van verschillende bevoegde ministers en verschillende beleidsniveaus is het ondernemerschap recentelijk één van de hoofdpunten (Ceysens 2008, Moerman, 2004 en 2007, Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling (EFRO), 2007). Het begrip ‘ondernemerschap’ laat zich niet makkelijk vatten in een overkoepelend theoretisch model, laat staan dat er een eenvoudige definitie van bestaat. ‘Ondernemerschap’ is dan ook een vlag die vele ladingen dekt (Crijns, 2003, 10). Het gebrek aan een sluitende omschrijving kan een potentiële oorzaak zijn dat in het verleden het begrip ‘ondernemerschap’ vaak, ook in wetenschappelijke kringen, onterecht verengd werd tot het oprichten van een nieuwe organisatie door onafhankelijke individuen. Beleidsmatig werd er dan ook lange tijd enkel aandacht besteed aan startende en groeiende ondernemingen (Leroy en Manigart, 2007a, 16). Onder andere heeft toenmalig gedelegeerd bestuurder van Unizo en huidig Vlaams Minister-president Kris Peeters met succes geijverd om overdrachten op de Europese agenda te plaatsen (Trends 9-5-2002, p. 44). De jongste beleidsbepalingen en literatuur tonen aan dat ‘ondernemerschap’ echter veel meer is dan het opstarten van een nieuwe onderneming. Het overdragen van een bestaand bedrijf is eveneens een fundamentele peiler en bovendien onlosmakelijk verbonden met ‘ondernemerschap’ (Maes, Sels en Vanhoutte, 2007). Het begrip ‘bedrijfsoverdracht’ dient eveneens verduidelijkt te worden, gezien het eveneens vrij ruim kan worden geïnterpreteerd. Volgens de groep van deskundigen samengesteld door de Europese Commissie (EC) dient men dit te verstaan als: “Een overdracht van de eigendom van een onderneming aan een andere persoon of onderneming die de continuïteit en commerciële activiteit van de onderneming waarborgt. Deze overdracht kan plaatsvinden binnen de familie, door management buy-out (verkoop aan leidinggevenden/werknemers buiten de familie) en verkoop aan buitenstaanders of bestaande bedrijven, met inbegrip van overnames en fusies” (EC, 2002, p. 6). Overdracht en overname zijn geen synoniemen voor elkaar. De term ‘overdracht’ dient gezien te worden als het ruime begrip, terwijl men van een ‘overname’ spreekt wanneer de eigendom van een onderneming overgaat naar een andere
2
onderneming. Het is belangrijk om deze twee begrippen goed uit elkaar te houden, ook al worden deze in de praktijk vaak door elkaar gebruikt (Claeys en Manigart, 2007).
1.2.2. BELANG VAN DE OVERDRACHTPROBLEMATIEK Dit deel van de scriptie gaat over het belang van de overdrachtproblematiek en dit zowel op het macro-economische als op het micro-economische vlak. Rekening houdend met de vergrijzing van de West-Europese bevolking en het feit dat er steeds minder kinderen geneigd zijn om zoals van oudsher in de voetsporen van hun ouders te treden, zouden in de komende 10 jaar binnen de Europese Unie (EU) maar liefst één derde van de ondernemingen op zoek moeten gaan naar een nieuwe eigenaar. Dit komt per jaar neer op 690 000 ondernemingen, voornamelijk Kleine en Middelgrote Ondernemingen (KMO’s) die samen goed zijn voor de tewerkstelling van 2,8 miljoen mensen1 (EC 2006a, 9). De statistische gegevens voor België en Vlaanderen zijn vooralsnog vrij ontoereikend, omdat er nog te weinig relevante studies beschikbaar zijn. Desalniettemin zouden er volgens schattingen in Vlaanderen jaarlijks 13 500 bedrijven van eigenaar veranderen. Bij 40% van de bedrijven is het aantal werknemers na overdracht toegenomen, zodat dit proces naar schatting 3 500 jobs per jaar opbrengt. Toch vallen niet alle overdrachten zo positief uit, want lang niet alle bedrijven overleven hun opvolgingsregeling. Naast een ‘economische selectie’ die het kaf van het koren moeten scheiden, zouden maar liefst 10% van de faillissementen te wijten zijn aan een gebrekkige voorbereiding van de overdracht (EFRO 2007, 29). Door vrijwillige stopzettingen en faillissementen gaat een enorm economisch kapitaal onder de vorm van gespecialiseerde kennis, aangeknoopte contacten en andere vormen van materiële en immateriële activa verloren. Zo leiden faillissementen tot verlies van banen en zijn dus rampzalig voor de economische groei (EC 2006a, 10). Het economische belang van de overdrachtproblematiek valt niet te schatten. Toch werd de materie in het verleden te vaak onderbelicht (Manigart en Leroy, 2007a, 17; De Tienne en Cardon, 2006). Al is er recent ook op beleidsmatig vlak sprake van een zekere kentering (Crijns en Vermeulen, 2007; cf. supra, p. 1). De draagwijdte van de overdrachten in de macroeconomie is aanzienlijk. Ook op het micro-economisch vlak betekent een overdracht een zeer gewichtige stap. Zo zien veel ondernemers hun bedrijf als hun geesteskind, dat ze bovendien
1
Om verwarring te vermijden dient men te weten dat deze cijfers extrapolaties zijn van de resultaten van het verslag van de Groep Deskundigen betreffende de overdracht van KMO’s van 2002. In dit verslag werd geschat dat het jaarlijkse potentieel voor overdrachten in de EU-15, 610 000 bedrijven bedroeg. Met de uitbreiding van de Europese Unie is het aantal KMO’s in de Europese Unie met circa 20% toegenomen.
3
onlosmakelijk vereenzelvigen met hun eigen identiteit (Lambrecht en Lievens, 2006). Het verlaten van zijn levenswerk is een van de meest significante gebeurtenissen in het professionele leven van een ondernemer (Manigart, Leroy en Meuleman, 2008). “Hoe men het ook draait of keert, voor ondernemers is er maar één onweerlegbare waarheid: elke ondernemer verlaat uiteindelijk zijn bedrijf. De hamvraag is, doe je het, met je voeten het eerst op een draagbaar of geniet je van champagne om je overwinning te vieren?” (Minor, 2003, xvii). Dit betekent concreet dat elke ondernemer willens nillens, vroeg of laat, wordt geconfronteerd met de zoektocht naar een passend antwoord op de vraag op welke manier hij zijn bedrijf wil verlaten. De exacte redenen, om voor de ene of gene uitstapstrategie te kiezen, zijn erg uiteenlopend: pensioen, nieuwe uitdagingen, ziekte enz. De manieren daarentegen om het bedrijf te verlaten zijn eerder gering en eenmaal deze fase ingezet, is overdenking meer dan geboden. Bij een eerste werkwijze zou de ondernemer de boeken zonder meer kunnen neerleggen. Hierbij gaan onschatbare kennis en gedurende jaren opgebouwde ervaring van de ondernemer grotendeels, zoniet volledig verloren. In een tweede geval kan men het bedrijf verkopen aan familie, personeel of derden. Hier blijven de opgebouwde reputatie van het bedrijf en de daarbij horende competenties wel overeind (Engel, 1999, ix). Deze werkwijze is duidelijk te verkiezen boven de eerste, zowel voor de ondernemer als voor de maatschappij. Gezien steeds minder kinderen geneigd zijn om in de voetsporen van hun ouders te treden, wordt het overdragen aan derden belangrijker. (Thoné en Van Oothegem, 2007). Uit de literatuur blijkt dat overdrachten van KMO’s vrij lang onderbelicht zijn gebleven en de wetenschappelijke publicaties hierover zijn vrij jong. Men hechtte in het verleden minder belang aan de draagwijdte van dit soort overdrachten, hoewel de voordelen van deze specifieke overdracht onmiskenbaar zijn, want de overnemers kunnen immers voortbouwen op de gelegde basis. Zo zijn belangrijke troeven zoals werknemers en know-how reeds aanwezig. Daarnaast heeft de onderneming al klanten en een zekere naam en faam verworven op de afzetmarkt (Maes et al., 2007, 190). Het is dan ook niet te verbazen dat overnemers van bestaande bedrijven succesvoller zijn dan starters van nieuwe bedrijven. Na 5 jaar bestaat nog 96 procent van de overgenomen ondernemingen, terwijl dat dit bij de starters slechts 50 procent is. Overnames zijn bovendien een belangrijke motor tot innovaties en veranderingen. De nieuwe eigenaars laten immers erg vaak een frisse wind waaien door de onderneming. Dit kunnen ze doen door nieuwe markten aan te boren, de marges te vergroten en de interne processen te 4
optimaliseren. De keerzijde voor de potentiële koper is dat dit natuurlijk een hoger prijskaartje heeft dan het opstarten van een nieuwe onderneming. De redenen liggen voor de hand: een over te nemen onderneming is reeds veel groter en sterker en is bovendien al goed gerodeerd. Globaal kan men evenwel stellen dat de baten van een overdracht groter zijn dan de kosten, omdat het risico kleiner is (EFRO, 2007). Onderzoek naar de overdrachtproblematiek is dan ook ten zeerste aangewezen.
5
2. LITERATUUR 2. 1. ACHTERGROND OVERDRACHTPROBLEMATIEK In dit eerste stukje wordt de overdrachtliteratuur in het algemeen besproken. Daarna volgt een korte uiteenzetting van de voor deze scriptie relevante inzichten voor Vlaanderen, waarbij vooral het onderzoek van Manigart, Leroy en Meuleman wat uitvoeriger wordt uitgediept. De literatuur omtrent overdrachten is erg omvangrijk, maar men heeft vooral aandacht voor de grotere, meer spectaculaire overdrachten (Claeys en Manigart, 2007). De reden ligt voor de hand: overdrachten halen vooral de media als ze gerelateerd worden aan grote beursgenoteerde multinationals. Zo werden er heel wat persartikelen gewijd aan het feit dat de Amerikaanse publieke opinie de overname van de brouwerij Anheuser Busch door de Belgisch-Braziliaanse groep Inbev niet genegen is en zal deze overname zelfs een rol gaan spelen in de komende Amerikaanse presidentsverkiezingen van 2008. Verder verwijzen we naar de overnameperikelen rond ABN-AMRO, die in 2007 niet uit het Europese nieuws weg te slaan waren en de impact die de financiering tot op heden heeft voor Fortis. Ten slotte denken we aan de manier waarop Mittal Steel en de overname van Arcelor zowel de politieke als economische berichtgeving in 2006 een tijdlang compleet domineerde. Ook in wetenschappelijke kringen schonk men veel aandacht aan deze in het oogspringende gebeurtenissen, hoewel de beursgenoteerde bedrijven, volgens Belfirst slechts 0,028 % van alle Belgische ondernemingen uitmaken (Claeys en Manigart, 2007). Daarnaast ligt de focus in de vele onderzoeken compleet elders. Er werd vooral aandacht besteed aan CEO (Chief Executive Officer)-opvolging (Kesner en Sebora, 1994; Cannella en Shen, 2003), management buy-outs (MBO) (Howorth, Westhead en Wright., 2004), IPO’s (Bayar, 2006), familiale opvolging (Butler, Lee, Phan en Saxberg, 2001; Le Breton-Miller, Miller en Steier, 2003, 2004; Boshoff, Maas en Venter, 2005) of overnames (Eisenhardt en Graebner, 2004). Ook de performantie van het bedrijf na een overdracht werd al uitgebreid bestudeerd. (Dyck, Mauws, Mischke en Starke, 2002, 145; Danes, Frederick, Koha, Paul en Winter, 2004). Ook over het onderwerp ‘transfer of business’ werd al veel gepubliceerd, zelfs vanuit verschillende wetenschappelijke disciplines (Leroy et al., 2008, De Tienne en Cardon, 2006). Volgens Bagby gebeurde dat te vaak los van elkaar voor één enkele sector met enkele specialisaties. Hij gaat zelfs nog een stap verder door te beweren dat de bestaande literatuur voor elk onderzoeksdomein van de overnameproblematiek teveel op zichzelf gekeerd is.
6
In de literatuur heeft men volgens hem te weinig oog voor samenhang bij de verschillende subdisciplines, waarbij men zelfs in navelstaarderij binnen het eigen onderzoeksdomein dreigt te vervallen. Hij merkt op dat bijvoorbeeld de resultaten van twee op het eerste zicht in elkaar overstromende onderzoeksdomeinen, zoals CEO-opvolging en familiale opvolging teveel naast elkaar bestaan, zonder rekening te houden met elkaars resultaten en ondervindingen (Bagby, 2004, 332). Bagby heeft zeker een punt, maar dit fenomeen is niet echt verbazingwekkend. De overdrachtproblematiek is nu eenmaal complex en erg heterogeen van aard. Zo spelen onder andere organisatorische, juridische, financiële, fiscale en emotionele aspecten een belangrijke rol (EFRO, 2007, 80). Die zorgen ervoor dat elke manier van overdracht voor elk type bedrijf andere eisen stelt, met eigen regels, organisatie en gevolgen. Daarnaast zijn binnen dezelfde manier van overdracht ook geen twee overdrachten identiek (Claeys en Manigart, 2007, 61). Hierdoor kan men vraagtekens plaatsen bij de waarde van internationale literatuur. Hoewel deze boeiende inzichten kan bieden en tot interessante conclusies kan leiden, zijn de resultaten niet universeel geldend. Het is nog maar de vraag of bijvoorbeeld de setting van Butler (Butler et al., 2001), die de opvolging onderzocht op basis van Aziatische bedrijven, representatief kan zijn voor een regio in de Verenigde Staten of voor Vlaanderen, waar telkens een totaal ander juridisch kader, een cultuur- en waardepatroon geldig zijn (Crijns, 2003). Voor het onderzoek naar de overdrachten in Vlaanderen is toch niet alles kommer en kwel. In het najaar van 2007 verscheen het boek Bedrijf te koop: overlaten en stopzetten in Vlaanderen, onder de redactie van Manigart en Leroy. Dit boek bundelt onderzoeksresultaten
over
en
beleidsaanbevelingen
voor
de
Vlaamse
overdrachtproblematiek.2. Deze scriptie kan dan ook als aanvulling gezien worden op dit boek.
2
Het Steunpunt Ondernemerschap ondernemingen en innovatie voorziet in 2010 een nieuwe publicatie omtrent overnames.
7
2.2. THEORETISCHE ACHTERGROND VOOR DE SCRIPTIE 2.2.1. HET DRIESTAPPENMODEL Het is surrealistisch te stellen dat een ondernemer ’s morgens wakker wordt met de gedachte ‘vandaag verkoop ik mijn bedrijf en morgen doe ik wel iets anders’. In de realiteit is het overlaten van een onderneming een lang, complex en tijdsintensief proces, waarin men drie stappen kan onderscheiden (Figuur 1). Figuur 1: Driestappenmodel van stopzetten van een onderneming (Leroy et al., 2007b, p. 96).
Intentie
→
Actie
→
Satisfactie
2.2.1.1. Intentie De eerste vraag die een ondernemer zich, volgens het model, moet stellen is of hij wil overlaten. Ten tweede moet hij zich afvragen of het zinvol is om het bedrijf over te laten. Hij laat zich hiervoor leiden door verschillende factoren. Zo spelen zijn persoonlijke wens, de mening van de partner, de mate waarin hij zich bij machte voelt over te laten een grote rol bij de beslissing om het bedrijf over te laten of stop te zetten. De ondernemer weegt af wat voor hem en zijn bedrijf de beste keuze is. Dit bepaalt de intentie van de ondernemer. 2.2.1.2. Actie Eenmaal de ondernemer uitgemaakt heeft wat hij wil, moet die intentie nog omgezet worden in concrete actie. Dit is de tweede fase in het proces van overlaten. Er kunnen echter verschillende factoren verhinderen dat de wens zich vertaalt in realiteit: een gebrek aan potentiële opvolgers, het bedrijf is niet succesvol genoeg, de bedrijfsspecifieke kennis kan niet worden doorgegeven of er is te veel concurrentie, die leidt naar een onaantrekkelijke bedrijfssituatie (Leroy et al., 2007b, 96-97). Deze knelpunten zorgen ervoor dat de mogelijke intentie niet tot de actie om over te dragen leidt. In wat volgt worden de belangrijkste van deze hindernissen kort overlopen3. Een aantal van die factoren heeft de overlater in de hand, terwijl andere van boven af opgelegd zijn, zoals 3
Er wordt hier gekozen om een kort overzicht te geven veeleer dan een te volgen stappenplan met do and don’t. Dit zou ons te ver afleiden van de bedoeling van de scriptie. Bovendien zijn er in de niet-wetenschappelijke literatuur genoeg overlaatgidsen te vinden waar dit uitvoeriger beschreven wordt en heeft elke onderneming haar eigen specifieke kenmerken en problemen.
8
bijvoorbeeld het bestaan van wetten die de overdracht bemoeilijken. Al dient gezegd te worden dat de Europese Commissie en de Europese lidstaten sinds 1993 hun best doen om waar mogelijk, de wettelijke, fiscale en financiële knelpunten weg te werken. Daarnaast probeert de overheid ondersteunende maatregelen te treffen, die de kans op overlaten maximaliseren (Crijns en Vermeulen, 2007). Een aantal andere factoren laten zich niet door instituties leiden en zijn derhalve ook voor de ondernemer moeilijk controleerbaar. Zo speelt de economische conjunctuur een belangrijke rol. Is er sprake van hoogconjunctuur en dus gebrek aan alternatieve investeringen, dan stijgt de vraag naar over te nemen ondernemingen. In deze gouden jaren zijn potentiële verkopers evenwel niet bereid om hun winstgevend bedrijf te verkopen, waardoor de vraag hoog is en het aanbod klein. Maar het omgekeerde is evenzeer waar. In een laagconjunctuur willen heel wat ondernemers van hun bedrijf af, terwijl er minder kopers zijn. Een tweede knelpunt, waar ondanks de maatregelen van de overheid de ondernemer vrij weinig aan kan doen, is het probleem dat de zaak moeilijk overlaatbaar is door de eigenheid van de sector. Detailzaken in kleding en horeca zijn zeer moeilijk overlaatbaar, omdat er weinig vraag naar is. Daarnaast zijn de verstrekkers van kapitaal niet happig om kredieten voor dit soort bedrijven toe te staan, omdat het risico op faillissement voor deze sectoren aanzienlijk hoger ligt4. Hierdoor is het voor de overnemer moeilijk om de financiering rond te krijgen. Deze moeilijkheden zorgen er voor dat dergelijke bedrijven dan ook door de overnamebemiddelaars gemeden worden. Toch kan de overlater zelf een aantal voorbereidende maatregelen nemen om de onderneming verkoopsklaar te maken waarbij eerlijkheid, duidelijkheid en transparantie het adagio dienen te zijn. Al te veel boekhoudkundige of andere soortgelijke spitsvondigheden zijn hier zeker te mijden. In het verlengde hiervan kan de overlater zijn bedrijf aantrekkelijker maken door op allerhande mogelijke wettelijke knelpunten te anticiperen en onduidelijkheden hierover op te klaren. Het is evident dat bijvoorbeeld alle nodige administratieve plichten zoals o.a. milieuen bouwvergunningen in orde moeten zijn. De overlater laat bijvoorbeeld best op voorhand een milieukundig onderzoek uitvoeren zodat er tijdens of na het overlatingproces geen lijken uit de kast tuimelen. Daarnaast dient de overlater, hoe logisch het ook mag klinken, zelf overtuigd te zijn van het nut en de timing van het overlaten (Leroy et al., 2007b, Thoné, en Van Hootegem, 2007). Vooral voor oprichters van een eigen bedrijf is het uit psychologisch oogpunt vaak moeilijk het eigen bedrijf uit handen te geven (Crijns en Vermeulen, 2007).
4
Cf. Bijlage 1: Statistieken voor faillissementen.
9
Andere belangrijke hindernissen zijn een gebrek aan rendabiliteit en een te groot immaterieel vast actief. Hoe groter de winstgevendheid en hoe lager de immateriële vaste activa hoe groter de kans dat het bedrijf daadwerkelijk overgelaten wordt (Leroy et al., 2008). Al deze knelpunten verhinderen dat de intentie tot overlaten een succesvolle actie wordt. 2.2.1.3. Satisfactie De satisfactie tenslotte is het goed gevoel dat een ondernemer heeft wanneer hij de initiële intentie heeft kunnen realiseren en de uiteindelijke tevredenheid met de manier waarop de onderneming werd stopgezet of overgelaten (Leroy et al., 2007b).
Het
onderzoek
van
Manigart,
Leroy
en
Meuleman
vertrekt
vanuit
voorgaand
driestappenmodel. Het verklaart in de eerste plaats wat de stopzetter drijft tot de intentie om zijn bedrijf al of niet over te laten. Ten tweede gaan ze na waardoor de overlater mogelijk beïnvloed wordt om het bedrijf ook effectief over te laten. Ten derde beschrijft hun onderzoek de tevredenheid van de overlater met de door hem of haar gemaakte keuze om het bedrijf over te laten of stop te zetten. (Leroy et al., 2007b). De conclusie van hun onderzoek stelt dat ‘willen’ overdragen in de meeste gevallen ook leidt tot ‘kunnen’ overdragen (Leroy en Manigart, 2007c, p. 316).
2.2.2. THEORY OF PLANNED BEHAVIOUR Manigart, Leroy en Meuleman zoeken daarnaast naar het antwoord op de cruciale vraag in welke mate de beslissing om over te laten een gepland proces is. Hiertoe werd een beroep gedaan op de ‘Theory of Planned Behavior’ (TPB). Deze theorie stelt dat gepland gedrag een proces is dat via intenties verloopt (Azjen 1991). Als een ondernemer zinnens is om zijn bedrijf over te laten zal hij volgens de TPB eerst zorgvuldig overwegen om het bedrijf over te laten en later proberen die intenties te verwezenlijken. Deze theorie toont aan dat vooral de perceptie van de ondernemer de intenties zullen voorspellen (hoe persoonlijk wenselijk, hoe sociaal wenselijk en hoe praktisch haalbaar is overlaten ?). De mate waarin men gelooft dat men niet in staat zal zijn om zijn bedrijf over te laten, kan verhinderen dat een ondernemer overlaat, ondanks de goede intenties. Zo kan bijvoorbeeld een ondernemer wel de intentie hebben om over te laten, maar als hij denkt geen
10
potentiële opvolger te zullen vinden, zal hij ervan overtuigd zijn dat overlaten praktisch onhaalbaar wordt. Schematisch betekent dit: Figuur 2: Theorie van gepland gedrag toegepast op overlaten Grootte van relaties = + (Leroy et al., 2007b, p. 102.)
De belangrijke factor die al dan niet bepaalt of een bedrijf overgelaten kan worden is de intentie van de verkoper. De intentie van de verkoper wordt het sterkst bepaald door de manier waarop hij tegenover een overname staat (+++). Een tweede (iets minder belangrijke) invloedsfactor is het feit dat de mogelijke overlater het al dan niet praktisch haalbaar vindt (++) om zijn bedrijf te verkopen. Deze laatste factor werkt niet alleen in op de intentie om over te laten, maar heeft ook een rechtstreekse invloed op het al dan niet overlaten van de onderneming. De invloed van de partner en dichte vrienden heeft eveneens een invloed op de intentie om over te laten, al is die kleiner (+) dan de andere componenten. Als dit schema (figuur 2) verder uitgewerkt wordt met persoonlijke bedrijfs- en planningskarakteristieken, die volgens deze onderzoekers een significante impact hebben op het al dan niet overlaten, dan bekomt men figuur 3.
11
Figuur 3: Verklaring van intenties en probabiliteit van overlaten Grootte van relaties + (Leroy et al.,2007b, p.104).
De onderzochte persoonlijke variabelen tonen aan dat de ‘meer typische’ ondernemer overlaten ziet als een opportuniteit die zijn intentie om over te laten positief beïnvloedt. Het menselijk kapitaal (MK) (figuur 3) beschrijft de mate waarin de eigenaar door opleiding en ervaring kennis en kunde heeft ontwikkeld die hem ondersteunen in zijn ondernemerschap. Uit het onderzoek van Leroy naar de variabelen van technische achtergrond en ondernemingsachtergrond blijkt dat hoe meer ervaring men heeft als ondernemer, hoe groter de intentie is om het bedrijf over te laten. Een ondernemer met technische achtergrond heeft geen sterke intentie om de onderneming over te laten, maar bij deze groep is de kans groter dat de onderneming effectief wordt overgelaten. Dit wil zeggen dat ondernemers met een technische achtergrond meer kans hebben om hun bedrijf succesvol over te laten, maar ze houden er niet bewust rekening mee in hun intenties. Uit de studie van Leroy werd ook duidelijk dat het algemeen menselijk kapitaal, zoals leeftijd, geen verband heeft met de intentie om over te laten of met de kans om het bedrijf over te laten. Bij het sociaal kapitaal (SK) (figuur 3) blijkt de ondersteuning van de partner de belangrijkste factor tot het geslaagd overlaten van het bedrijf. Bij de bedrijfsgerelateerde variabelen is het zo dat een succesvol bedrijf een grotere kans heeft om overgelaten te worden dan een minder succesvol. Een tweede factor die hier duidelijk naar voor komt is dat bedrijven met veel ontastbare activa moeilijker zullen worden overgelaten. Hoe meer immateriële activa hoe zwakker de intenties van de ondernemer zullen zijn om de onderneming over te laten en hoe lager de kans is dat de onderneming effectief wordt overgelaten. De immateriële vaste activa heeft een impact op de intentie om over te laten, terwijl de winstgevendheid zowel de intentie als de actie beïnvloedt.
12
Er werd in het onderzoek Leroy geen significante industriegerelateerde variabelen gevonden. Ook de planningsvariabelen hebben geen impact op de intentie om de onderneming over te laten noch op de probabiliteit ervan. De onderzoekers besluiten hieruit dat het vormen van intenties en ze omzetten tot acties voldoende is als planning. De overgang van de intentie naar acties gebeurt in drie soorten relaties met telkens andere implicaties tot gevolg. Zo bekomt men variabelen die enkel verbonden zijn met intenties maar niet rechtstreeks gevolgd worden door actie. De kenmerken die zowel de intenties als de acties beïnvloeden hebben een belangrijke impact op het al dan niet overlaten, onrechtstreeks via de intentie. Tenslotte zijn er ook factoren die een rechtstreekse impact hebben op de kans tot overlaten zonder de intenties van de ondernemer te beïnvloeden. Die factoren hebben een belangrijke impact op de actie, maar worden niet in overweging genomen. Het zijn als het ware blinde vlekken voor de ondernemer die niet worden opgenomen in het beslissingsproces, maar die toch het uiteindelijke gedrag sterk bepalen. Daarnaast komt men bij dit onderzoek te weten dat de financiële aspecten een dubbelzinnige rol spelen. Het bedrijf kunnen verkopen verhoogt de tevredenheid niet. Maar het bedrijf moeten stopzetten omwille van financiële beperkingen heeft wel een negatieve invloed op de tevredenheid. De conclusie luidt dat geld krijgen voor het eigen bedrijf als noodzakelijke voorwaarde geldt, maar grote sommen weinig bijdragen tot een fundamentele perceptie van geluk (Leroy et al., 2007b). Dit onderzoek dat zich richtte op micro-ondernemingen is van groot belang voor deze scriptie omdat het een duidelijk uitgewerkt en direct toepasbaar model voorziet. Dit model toont aan dat het overlaten van een bedrijf een plansgewijs proces is, waar de intentie sterk aanwezig moet zijn voor er overgelaten kan worden. Intentie om over te laten is wel een noodzakelijke voorwaarde. Ze moet met andere woorden aanwezig zijn, maar het is geen voldoende voorwaarde. Dit wil zeggen dat er nog andere factoren een belangrijke rol spelen en een overdracht in de weg kunnen staan, ondanks een sterke intentie. Andere gevonden modellen zijn voor deze scriptie veel minder interessant, omdat ze niet de juiste invalshoeken en vragen behandelen. Bij de verschillende invalshoeken worden die andere paradigma’s kort aangehaald5.
5
Cf. infra pp.14-15.
13
2.3. DOEL VAN DE SCRIPTIE EN PROBLEEMSTELLING 2.3.1. PROBLEEMSTELLING In het onderzoek van Manigart, Leroy en Meuleman, dat in het vorige stuk werd behandeld wordt er terecht gewezen op het belang van de intenties. Hun onderzoek brengt enkele erg interessante hypothesen aan het licht. De stelling ‘willen overdragen is meestal gelijk aan kunnen overdragen’ (Leroy en Manigart, 2007c, p. 316) bevat een ontegensprekelijke grond van waarheid. Maar het woord ‘meestal’ is vanuit wetenschappelijk oogpunt niet afdoende, het kan een te ruime invulling krijgen. Akkoord, er kan een correctie aangebracht worden door toevoeging van de opgesomde knelpunten en in theorie is er dus geen enkel probleem. Maar de praktijk leert ons iets anders. Want hoe komt het dan dat een ondernemer van een ‘vrij rendabel’ bedrijf uit een ‘vrij aantrekkelijke sector’, zonder ‘te veel’ immateriële activa en waarvan de ondernemer een ‘sterke intentie’ vertoont om het bedrijf over te laten er toch niet in slaagt zijn bedrijf over te laten? Ondanks het eerder aangetoonde belang van deze vraagstelling voor zowel, beleidsmakers, academici en ondernemers werd ze in de vele geraadpleegde studies niet afdoende beantwoord, hoewel dit verschijnsel zich in de praktijk vrij regelmatig voordoet. Deze scriptie tracht wél een antwoord te formuleren op deze hamvraag. Concreet luidt de onderzoeksvraag dan ook: “Welke aspecten verkleinen de verkoopbaarheid van de onderneming, terwijl de onderneming, rekening houdend met de geformuleerde knelpunten, wel verkoopbaar lijkt?” Daarnaast zal aan de hand van de resultaten een fictieve profielschets gemaakt worden van een onderneming die volgens de resultaten van de steekproef het meest kans maakt om verkocht te worden en een profielschets van een onderneming die de minste kans heeft om verkocht te worden.
2.3.2. INVALSHOEKEN In deze scriptie is het de bedoeling om aan de hand van variabelen na te gaan of er gemeenschappelijke verbanden te bespeuren zijn bij verschillende bedrijven waar, ondanks de aanwezige intentie, het bedrijf toch niet overgelaten werd. Deze thesis hoopt een nuttige aanvulling te leveren op de eerdere resultaten en een duidelijk profiel te schetsen van ondernemers die wél de intentie hadden om hun bedrijf over te laten, maar er uiteindelijk niet in slagen deze intentie te volbrengen. Bovendien poogt deze scriptie een antwoord te formuleren aan de hand van vrij nieuwe invalshoeken. 14
Een eerste invalshoek focust de overdrachtproblematiek van familiale KMO-bedrijven6. In Vlaanderen voldoen ongeveer 70% van de ondernemingen aan deze definitie en worden bijgevolg als familiebedrijf beschouwd. Ze vertegenwoordigen 55% van het bruto nationaalproduct. (Claeys en Manigart, 2007). Uit de geraadpleegde literatuur blijkt dat er nog heel wat wetenschappelijk onderzoek nodig is over dit braakliggend onderzoeksdomein (De Tienne en Cardon 2006, Leroy et al., 2007b). Deze scriptie plaatst meer specifiek de overlater in de kijker. In tegenstelling tot de meeste literatuur werd onderzoek verricht naar het profiel van de overlater en zijn bedrijf veeleer dan dat van de overnemer en naar zijn prestaties na de overdracht. In het verleden werd de overlater in het overdrachtproces bestempeld als de verliezer, de mislukkeling. Deze eenzijdige voorstelling van de overdracht ging ervan uit dat de overnemers diegenen waren die beslisten wat ze kochten en daarom onomstotelijk de belangrijkste partijen waren (Hambrick en Hayward 1997; Baum, Li en Usher, 2000; Ahuja en Katila 2001; Beckman en Haunschild 2002; Capron en Pistre, 2002). Niets is minder waar. Zeker bij KMO’s moeten de overlaters als de spil beschouwd worden, waarrond het gehele overdrachtsgebeuren draait. Hoewel deze stelling diametraal staat tegenover eerdere studies lijkt dit idee recentelijk toch algemeen aanvaard te worden (Sarasvathy, 2004; Eisenhardt en Graebner, 2004; en Leroy et al., 2007b en 2008). Een andere, unieke invalshoek van deze scriptie is, dat er voor het eerst een beroep kon worden
gedaan
op
het
rijke
archief
en
expertise
van
een
ervaren
overdrachtbemiddelingskantoor, meer bepaald dat van Overname Bemiddeling & Advies (O.B.A.). Op die manier werd het mogelijk om potentiële cognitieve blinde vlekken te detecteren. Deze ‘blind spots’ zijn factoren die een rechtstreekse impact hebben op de kans tot overlaten, zonder dat ze de intenties van de ondernemer beïnvloeden, maar die wel een beduidende impact hebben op het al of niet kunnen overlaten. Kort gezegd gaat het dus om zaken waarvan de overlater zich onvoldoende bewust was toen hij zijn intentie kenbaar maakte (Leroy et al., 2007, 108). Daarenboven heeft deze invalshoek als groot voordeel dat het een vrij neutraal relaas is, waar de kans op vertekening vrij miniem is aangezien het om bronnen uit de eerste hand gaat. Tenslotte probeert deze scriptie na te gaan of er gemeenschappelijke kenmerken te bespeuren zijn bij de verschillende bedrijven, waar ondanks de aanwezige intentie, het bedrijf niet overgelaten werd.
6
Bijlage 2: KMO-definitie en omschrijving familiebedrijven.
15
Het unieke aan deze scriptie is dat het onderzoeksthema de afweging maakt tussen gerealiseerde en niet-gerealiseerde overdrachten. Vooral over die tweede groep werd er in de geraadpleegde literatuur niets teruggevonden, waardoor deze scriptie een hiaat opvult in de kennis bij overdrachten. Ze tracht te verklaren waarom sommige ondernemers hun intenties niet in actie hebben vertaald. Aldus probeert deze scriptie een gevolg te geven aan de oproep geformuleerd door Leroy en Manigart om de overdrachtproblematiek in Vlaanderen te bestuderen, om de opgedane bevindingen te toetsen en om nieuwe inzichten te creëren (Leroy en Manigart, 2007c). Bovendien geeft deze scriptie een beter inzicht in het profiel van de overlater.
16
3. EMPIRISCH ONDERZOEK 3.1. METHODE In dit gedeelte zal worden uitgelegd op welke manier te werk werd gegaan om een antwoord te formuleren op de geponeerde onderzoeksvraag. Concreet gezien beschrijft dit deel onder de tussentitel ‘Setting’ (3.1.1.) de context waaruit de data verworven werd. De ‘Steekproef’ (3.1.2.) bevat welke bedrijven er voor de verwerking in aanmerking kwamen. ‘Variabelen’ (3.1.3.) legt uit aan welke vragen de bedrijven werden onderworpen. Tenslotte komt in ‘Analyse’ (3.1.4.) aan bod op welke manier de data verwerkt werden.
3.1.1. SETTING Om een passend antwoord te kunnen geven op de geformuleerde onderzoeksvraag moet men een beroep kunnen doen op gegevensbestand waaruit blijkt dat: •
er zowel verkochte als niet-verkochte bedrijven in te vinden zijn;
•
er een grote zekerheid bestaat dat de overlaters hun bedrijven daadwerkelijk willen overlaten, dat ze met andere woorden een duidelijke intentie hebben om over te laten;
•
het om bedrijven gaat die aantrekkelijk genoeg zijn voor mogelijke overnemers.
De mogelijke reden waarom dit nog niet grondig bestudeerd werd is wellicht het nijpend gebrek aan data. De gegevensverzameling in deze scriptie is dan ook het precaire punt. Waar haal je in godsnaam de data vandaan? Het vinden van de geschikte data van overlatende bedrijven is niet evident. Leroy en Manigart stelden vast dat er voor de volledige Vlaamse populatie enkel bij faillissementen nauwkeurige en betrouwbare data beschikbaar waren. Toch is er voor overdrachten beperkte informatie te vinden via een Europees initiatief dat sinds 2007 de registratie van overdrachten in kaart tracht te brengen (Organisation for Economical Co-operation and Development (OECD), 2007). Leroy en Manigart kwamen echter tot de conclusie dat er nog heel wat meer en vooral betere gegevens nodig zijn om een accurater beeld te krijgen van de overdrachtproblematiek (Leroy en Manigart, 2007a, pp. 23, 35).
17
3.1.1.1. O.B.A. Weinig instanties komen in aanmerking om die gegevens te leveren. Wie over dergelijke materie beschikt, zoals banken en kantoren gespecialiseerd in het overlaten van bedrijven, stellen, om redenen van discretie, niet graag hun gegevens ter beschikking voor onderzoek. Toch werd in dit geval een éénmalige uitzondering gemaakt en kon een beroep gedaan worden op alle informatie en ruime expertise van het in West-Vlaanderen gelegen bemiddelingskantoor O.B.A. Tevens kon er gebruik gemaakt worden van de kennis die gedurende 28 jaar opgebouwd werd bij het overlaten van KMO’s. Het archief van O.B.A. bevatte zowel ondernemingen die overgelaten werden als ondernemingen die niet overgelaten werden. Bovendien werd er voor elk van de onderzochte bedrijven een bemiddelingscontract met O.B.A. opgesteld en ondertekend, waardoor de verkoper een duidelijk signaal gaf dat hij wenste over te laten. Mocht de ondernemer gewoon willen weten hebben hoeveel zijn bedrijf waard was, dan kon hij evengoed een bedrijfswaardering gevraagd hebben, die goedkoper en minder tijdrovend was voor zowel de bemiddelaars als de mogelijke overlater. Er mag dus met zekerheid gesteld worden dat de ondernemers van de onderzochte bedrijven de intentie hadden om aan derden te verkopen, aangezien ze aan O.B.A. de opdracht gaven om een potentiële opvolger te zoeken, wat bovendien ook een zekere planning impliceert. Deze bedrijven hebben het voordeel dat, voordat ze door O.B.A. werden aangenomen, er al een eerste selectie werd gemaakt: de bedrijven die te kampen hadden met eerder aangehaalde hindernissen waren er uitgefilterd. Op die manier waren de gegevens gezuiverd van bedrijven die nooit overgelaten konden worden. Zo worden door O.B.A. nooit bedrijven uit de horeca in overweging genomen, omdat bedrijven uit deze sector nagenoeg geen kans hebben om overgelaten te worden, wat overigens door onderzoek van Leroy bevestigd werd (Leroy et al., 2007b, 98). Gezien O.B.A. vooral leeft van gerealiseerde overdrachten en zich niet per gepresteerd uur laat betalen, is het belangrijk dat oninteressante en voor O.B.A. tijdverslindende bedrijven, waarvan men op voorhand al kan inschatten dat er toch geen kandidaat-overnemer voor te vinden zijn, geweerd worden. Het is absoluut niet de bedoeling van O.B.A. om zo snel mogelijk een bedrijf te verkopen. Een bedrijf overlaten is een complex proces dat niet overhaastig kan en mag gebeuren. Het is de bedoeling van O.B.A. om te komen tot een win-win situatie, waar zowel de overlater als de overnemer zich in kunnen vinden. Beter geen deal dan een slechte deal7.
7
Gesprek met de heer Johan Coucke op 23 maart 2008, Kuurne.
18
O.B.A. kan dit dan ook staven door, zowel een lijst van meer dan 500 lovende referenties als een CEDEO8 klanttevredenheid certificaat voor te leggen, dat aantoont dat de verschillende partijen tevreden zijn over de geleverde prestaties van O.B.A9. 3.1.1.2. Voor- en nadelen van de setting Deze setting van O.B.A. brengt wel enkele nadelen met zich mee, gezien deze dataset slechts samengesteld is uit dossiers van één overnamebemiddelingskantoor. Bijgevolg geven de verkregen data geen representatief beeld van het ondernemingslandschap in heel Vlaanderen. Men moet er zich dan ook van bewust zijn dat een grote meerderheid van de onderzochte ondernemingen gelegen zijn in West- en Oost-Vlaanderen. De andere Vlaamse provincies en Brussel zullen mogelijk, met uitzondering van Limburg, in minimale mate in de steekproef vertegenwoordigd zijn. De reden hiervoor ligt voor de hand gezien O.B.A. in ZuidwestVlaanderen gelegen is. Het probleem van de inzage in dossiers van slechts één overnamebemiddelingskantoor is gegrond, maar weegt lang niet op tegen het feit dat er net onbeperkte inzage was in de O.B.A.-dossiers, die voor de wetenschap normaal gezien gesloten blijven. Dat er beschikbare data voor handen zijn van één overnamebemiddelaar is op zich al een overwinning, gezien het gebrek aan betrouwbare gegevens, een lacune die door de vele onderzoekers telkens opnieuw werd vermeld. Dit op zich al maakt deze studie uniek. Bovendien is er het bijkomend voordeel dat alle gegevens éénduidig interpreteerbaar en zeer goed vergelijkbaar zijn, omdat ze door O.B.A. dezelfde omschrijvingen kregen. Door de keuze voor één specifieke setting kunnen net sterk beïnvloedende omgevingsvariabelen constant worden gehouden. Verschillende kanalen om data te verzamelen betekent immers dat er mogelijk verschillende criteria gehanteerd werden om de onderneming al dan niet in portefeuille te nemen, om ze te waarderen, ze te benoemen enz., wat leidt tot sterk fluctuerende omgevingsvariabelen, die de statistische studie minder sluitend maken. Bovendien beantwoorden deze data perfect aan de vooropgestelde eisen van de benodigde dataset. (Leroy en Manigart, 35). De overlater heeft een duidelijke intentie om zijn bedrijf over te laten, anders zou hij geen beroep doen op O.B.A.. De intentie van de overlater wordt hierdoor duidelijk kenbaar gemaakt. Hij onderneemt actie om zijn intentie te volbrengen, door O.B.A. in te schakelen. 8
Sinds 1997 is de CEDEO-methodiek voor klanttevredenheidsonderzoek voor bedrijfsopleidingen toepasbaar gemaakt voor andere human ressource diensten. CEDEO onderzoekt op klanttevredenheid, kwaliteit en continuïteit. Een CEDEO-erkenning betekent dat meer dan 80% van de professionele klanten tevreden is met de kwaliteit van de dienstverlening. 9
. (31/03/08).
19
De data van O.B.A bevatten een schat aan gegevens van bedrijven die, op het eerste zicht, vrij aantrekkelijk lijken om over te laten10. Men kan dus besluiten dat de voorwaarden waaraan de dataset moest voldoen ruimschoots vervuld zijn.
3.1.2. STEEKPROEF De dataverzameling zelf gebeurde op willekeurige basis, in die zin dat er 50 bedrijven werden uitgelicht, waarvoor O.B.A. wel een overnemer vond en 50 bedrijven, waarvoor er geen overnemer werd gevonden. De 100 bedrijven werden gekozen uit de periode 2002 tot 200711. Het is daarbij belangrijk op te merken dat bij de niet-verkochte bedrijven werd nagegaan of zij daadwerkelijk niet verkocht werden. Niet verkocht wil in deze context dan ook zeggen, dat het bedrijf tot twee jaar na het beëindigen van de bemiddelingsovereenkomst niet werd verkocht. Het bedrijf werd dus ook niet via een ander kanaal overgelaten. De 100 bedrijven zijn allen KMO’s met een familiaal karakter12. Familiale KMO’s zijn een specifieke groep van overlaters met een heel eigen problematiek. Deze KMO’s worden gekenmerkt door een grote emotionele betrokkenheid, vooral bij ingrijpende veranderingen in de eigendom- en zeggenschapsstructuur van de onderneming (EFRO, 2007).
3.1.3. VARIABELEN 3.1.3.1. Variabelen van de volledige populatie Naast de geselecteerde hoofdvariabele ‘verkocht’, ‘niet-verkocht’ werden de 100 bedrijven aan een vragenlijst onderworpen, waarop de antwoorden in de dossiers van O.B.A. terug te vinden waren. Er werd naar gestreefd om een goede mengeling te verkrijgen van allerhande feitelijk vast te stellen variabelen. Op deze manier werden er 4 grote groepen gevormd. Ten eerste werd er gepeild naar de ‘geschiedenis’ van de ondernemingen. Daarna kwam het bedrijf zelf aan bod en werd allerhande ‘bedrijfskundige informatie’ nagegaan. In het derde luik werd de ‘overdracht in cijfers’ bestudeerd. Tenslotte werd het ‘profiel van de overlater’ onderzocht13.
10
Op basis van de op dat moment beschikbare informatie. De periode voor de niet-verkochte bedrijven liep tot 2006. 12 Cf. infra, Bijlage 2: KMO-definitie en omschrijving familiebedrijven. 13 Voor de schematische overzicht Cf. infra, Bijlage 3: Vragenlijst. 11
20
In het hierna volgende deel worden de variabelen uitgelegd en worden de verschillende categorieën waarin de variabelen ingedeeld werden verder toegelicht. 3.1.3.1.A. Geschiedenis van de ondernemingen De eerste variabele in de geschiedenis van de onderneming is het ‘aantal jaren’ dat het bedrijf bestaat. Dit werd bekomen door het jaar, waarin het bedrijf werd opgestart te vergelijken met het jaar, waarin de bemiddelingsopdracht werd gegeven. Een tweede variabele is de vraag of de onderneming ‘gestart’ werd door de huidige eigenaar dan wel of ze ‘overgenomen’ werd van een derde, dan wel of het een onderneming betrof die al gedurende verschillende generaties door dezelfde familie bestuurd werd. In dit laatste geval spreken we van ‘Familiebedrijven’. Een bijkomende vraag is de ‘hoeveelste generatie’ aan het hoofd van de overneming staat. Enkel bij ‘Familiebedrijven’ is er sprake van tweede en derde generatie. 3.1.3.1.B. Bedrijfsinformatie Bij de bedrijfsinformatie werden een hele resem variabelen onderzocht zoals: ‘sector’, ‘rechtsvorm’, ‘klantengroep’, ‘vereist profiel overnemer’, ‘aantal personeelsleden’, ‘EBIT’, ‘EBITDA’, ‘resultaat van het boekjaar’, ‘eigen vermogen’ en ‘immateriële vaste activa’. De eerste nagegane variabele is bij welke ‘sector’ de bedrijven onderverdeeld konden worden. Hierbij werd gebruik gemaakt van de onderverdeling die O.B.A. maakte. Om te vermijden dat er teveel specifieke sectoren zouden worden bekomen met telkens slechts een handvol gegevens, werd er voor gekozen om een aantal sectoren die in theorie apart horen, toch samen te voegen: •
De eerste categorie binnen de variabele van de sector is ‘import en distributie’. Daaronder wordt concreet verstaan bedrijven die goederen invoeren en of verdelen naar andere bedrijven.
•
Een tweede categorie is de ‘productiesector’. In dit geval wordt er op basis van de bewerking van grondstoffen een ander product met toegevoegde waarde gecreëerd.
•
De derde categorie is de ‘dienstensector’. Hier wordt in de eerste plaats een dienst verleend. (vb. boekhoudkantoor, immokantoor…)
•
Een vierde categorie binnen de variabele van de sector is ‘installatie en constructie’. Beide vormen hoeven niet samen voor te komen maar gaan erg vaak hand in hand. In
21
deze categorie wordt op vraag van de klant een bepaald product gebruiksklaar gemaakt. •
De laatste categorie van de sector variabele is de ‘detailhandel’. In deze sector is de onderneming vooral gericht op het verkopen van producten aan particuliere klanten.
De tweede behandelde variabele is de ‘rechtsvorm’. Hier wordt nagegaan onder welke rechtsvorm het bedrijf ingeschreven staat in het KBO (Kruispunt Bank voor Ondernemingen). In een derde variabele wordt er nagegaan aan welke ‘soort klant’ geleverd werd. Had dit bedrijf vooral bedrijven als klant of verkocht het rechtsreeks aan de particulier? Om in deze dataset als ‘Business to Business (B2B)’ of ‘Business to Consumer (B2C)’ ingedeeld te worden moet minstens 60 procent van de omzet geleverd worden aan een van de beide groepen, in de andere gevallen spreken we van een ‘gemengd klantenbestand’. Bij de vierde variabele wordt er nagegaan of er een ‘specifiek profiel van de overnemer’ vereist was. Indien de vraag positief beantwoord werd, dan kon in principe niet iedereen in aanmerking komen om de overlater te vervangen en het bedrijf verder te zetten. Ofwel was er geen voorkennis nodig, ofwel kon die zonder probleem aangeleerd of gemakkelijk gedelegeerd worden binnen de bestaande structuur van het bedrijf. Indien de vierde variabele positief beantwoord werd, volgt er in de vijfde variabele een verdere onderverdeling. Deze vijfde variabele gaat na over ‘welk profiel’ een overnemer moest beschikken om de overlater goed te kunnen vervangen. Er werd bij deze variabele geen rekening gehouden met de voor de hand liggende eigenschappen die nodig zijn om een bedrijf te kopen en te leiden, maar wel met de meer bijzondere vereisten die ofwel broodnodig zijn om dat specifieke bedrijf via wettelijke bepaling te mogen of te kunnen leiden. Deze vijfde variabele kan dan ook ingedeeld worden in 5 categorieën: •
‘geen specifieke vereiste’ Alles wat de overnemer (nog) niet weet over de sector of het product kan al doende gemakkelijk aangeleerd worden onder begeleiding van de overlater.
•
‘diploma’ Er is een wettelijke verplichting om een specifiek ‘diploma’ te kunnen voorleggen14.
14
Bijvoorbeeld een apotheker of boekhouder, vastgoedmakelaar enz...
22
•
‘zekere technische kennis’ Van de overnemer wordt verwacht dat hij over een minimale technische kennis beschikte. Die voorkennis hoeft niet per se erg uitgebreid te zijn maar voor deze bedrijven wordt er van de overnemer verwacht dat hij actieve inbreng heeft op technisch vlak.
•
‘vereiste kennis van de sector’ Hiermee wordt bedoeld dat de mogelijke ondernemer best reeds een sterke affiniteit met de betreffende sector heeft en de hele problematiek van de sector door en door kent.
•
‘talenkennis’ In dit geval is het kennen van een andere taal naast de evidente kennis van het officiële Nederlands van cruciaal belang om de zaak over te laten15.
De zesde bedrijfsvariabele is het ‘aantal personeelsleden’ dat het bedrijf telde. Daarbij is het belangrijk om op te merken dat parttime werknemers werden opgeteld tot aan een 38-urenweek werd voldaan. Daarnaast werd tot op het kwart afgerond en werd de externe boekhouder vanzelfsprekend niet meegeteld. Voor de zevende, achtste, negende, tiende en elfde variabele worden de cijfers van het laatste, afgesloten boekjaar gebruikt16. Als zevende variabele wordt ‘het bedrijfsresultaat (EBIT) van de onderneming’ genomen. EBIT is een maatstaf voor de operationele inkomsten van een bedrijf vóór het in rekening brengen van: het financieel resultaat, het uitzonderlijk resultaat en de belastingen. Concreet wil dit zeggen dat men van de omzet de kosten van de gewone bedrijfsvoering aftrekt zonder rekening te houden met de financiële kosten, de financiële opbrengsten, de uitzonderlijke kosten, de uitzonderlijke opbrengsten en de belastingen. De achtste variabele is de EBITDA. Dit is ‘het bedrijfsresultaat (EBIT) verhoogd met de afschrijvingen’.
15
Om opnieuw tot een mooie groep te komen werden alle talen samen genomen eerder dan alle vereiste talen en combinaties apart te catalogiseren. 16 Indien nieuwe cijfers tijdens de bemiddelingsopdracht vrijgeven werden dan baseert de studie zich op deze laatste en meest recente cijfers.
23
De negende variabele is het ‘resultaat van het boekjaar’. Dit is de nettowinst of verlies na belastingen. De tiende variabele bij de bedrijfsinformatie is ‘het eigen vermogen’. Dit is het kapitaal plus de reserves of anders gezegd het totaal actief min al de schulden. Bij deze variabele dient men er rekening mee te houden dat bij een eenmanszaak er moeilijk sprake kan zijn van deze variabele17. Immers is er bij een eenmanszaak geen scheiding tussen de onderneming en de privé (bezitting en schulden). De elfde variabele is de ‘immateriële vaste activa’. Daaronder werd in deze studie begrepen wat in de boekhouding terug te vinden was bij de rubriek van de immateriële vaste activa. 3.1.3.1.C. Overdracht in cijfers Bij deze variabelen werd er gezocht naar de cijfers die betrekking hadden op de overdracht zelf. Concreet werden de bedrijfswaardering door O.B.A., de vraagprijs van de overlater en de duur van de overnameopdracht onderzocht. De eerste variabele is ‘de waardering van het bedrijf in kwestie door O.B.A’. Zonder al te ver in detail te treden kan gezegd worden dat om de bedrijfswaardering te bekomen O.B.A. zich baseert op verschillende methodes van rijkdom (boekwaarde, intrinsieke waarde) en rendement
(rendementswaarde,
Ebitwaarde,
Ebitdawaarde,
cashflowwaarde)
en
dit
vertrekkende van de cijfers van de meerdere boekjaren. Deze waardering wordt gemaakt naar de wensen van de overlater (vb waardering met onroerend, waardering zonder onroerend, aandelenwaardering, waardering van de goodwill in het kader van een activaverkoop). Opmerkelijk is dat de rekeningcourant van de eigenaar los staat van de bedrijfswaardering. In geval van een debetrekening-courant (=vordering van de onderneming op de eigenaar) zal de overlater deze gelden dienen terug te storten. In geval van creditrekening-courant (=schuld van de onderneming aan de eigenaar) zal de onderneming deze schuld aan de eigenaar dienen terug te betalen. De tweede variabele is de ‘vraagprijs van de overlater’.
17
Deze cijfers worden bovendien niet altijd ter beschikking gesteld aan O.B.A..
24
De derde variabele is de ‘duur van de overnameopdracht’. Deze laatste variabele wordt uitgedrukt
in
maanden
en
start
vanaf
datum
van
ondertekening
van
de
bemiddelingsovereenkomst met O.B.A. en duurt tot wanneer deze overeenkomst ofwel afloopt, of wordt opgezegd, of het bedrijf verkocht wordt. 3.1.3.1.D. Profiel van de overlater Bij het profiel van de overlater werd geprobeerd om zoveel mogelijk persoonlijke informatie van de overlater te vinden. De eerste variabele is het ‘geslacht van de overlater’. Een tweede variabele is de ‘leeftijd van de overlater’ uitgedrukt in jaren. Een derde variabele die het profiel van de overlater schetst is ‘de reden waarom de overlater zijn bedrijf wenste te verkopen’. Elke overnemer wil graag weten waarom de eigenaar zijn bedrijf overlaat. De redenen lagen dan ook vaak in dezelfde lijn, maar bevatten wel belangrijke nuanceverschillen. Deze variabele valt uiteen in zes categorieën: ‘geen opvolging’, ‘te zwaar’, ‘uitbouw van een ander bedrijf’, ‘meerwaarde realiseren’, ‘rentenieren’, ‘wens om aan te sluiten bij een groter bedrijf uit de sector’. •
Onder de eerste categorie vielen ondernemers die stilaan de leeftijd hadden bereikt waarop ze aan hun pensioen begonnen te denken en waar er ‘geen opvolging’ aanwezig was om het bedrijf over te nemen. Behoren eveneens tot deze categorie ondernemers die geconfronteerd werden met een persoonlijke tegenslag zoals ziekte.
•
De categorie ‘te zwaar’ bevatte de ondernemingen waarvan de overlaters net zoals in het eerste geval geen opvolgers hadden die de onderneming wilden verder zetten, maar de reden hiervoor verschilde wel enigszins. In dit geval zag de ondernemer het gewoon niet meer zien zitten om op die manier verder te werken. Het verschil met de eerste categorie is dat deze ondernemers hetzij nog graag met de overnemer wensten mee te werken hetzij nog iets anders wensten te doen op professioneel vlak.
•
Een andere categorie waren de overlaters die hun onderneming van de hand wilden doen omdat ze reeds volop bezig waren met de ‘uitbouw van een andere onderneming’.
25
•
Dan waren er de overlaters die hun onderneming wilden overlaten om ‘meerwaarde’te creëren en om, op een fiscaal onbelaste wijze, langs de kassa te passeren.
•
De ‘renteniers’ focusten niet langer op presteren in het bedrijfsleven terwijl ze de pensioengerechtigde leeftijd nog niet bereikt hadden.
•
Wie wenste ‘aan te sluiten bij een bedrijf uit de sector’ merkte dat zijn bedrijf verder moest groeien, terwijl de ondernemer zelf geen extra inspanningen kon of wilde nemen. In dit geval wenste de overnemer opgeslorpt te worden door een groter bedrijf.
Tenslotte bestudeert deze scriptie de ‘manier’ waarop de overlater zijn bedrijf wenste te verkopen. Deze variabele is onder te verdelen in een groep die ‘de aandelen van de onderneming’ wil overlaten en een groep die ‘activa van de onderneming’ wil verkopen. Als men aandelen koopt (share deal) neemt men de hele onderneming over, d.w.z. alle activa en passiva inclusief het verleden, de geschillen en het personeel. Koopt men activa (asset deal) i.p.v. aandelen neemt men enkel de in het overnamecontract omschreven activa elementen over. Deze keuze heeft verregaande gevolgen. Voor de overlater is het voordeliger om aandelen te verkopen, want in tegenstelling tot de verkoop van activa wordt de overlater op zijn verkoop van aandelen niet belast, terwijl de gerealiseerde meerwaarde op de verkoop van activa wel belast wordt. Het bedrag bij de verkoop van aandelen komt bovendien onmiddellijk en zonder taxatie op de persoonlijke rekening van de overlater. Bij de verkoop van activa van een vennootschap daarentegen komt het geld op de rekening van de onderneming (na betaling van de belastingen op de gerealiseerde meerwaarde). Ook bij de verkoop van activa van de eenmanszaak is er taxatie op de meerwaarde. Voor de overnemer is het evenwel gunstiger om activa te kopen omdat hij zijn investering op die manier kan afschrijven en hij gemakkelijker zijn overnamefinanciering zal rond krijgen. Aandelen kunnen immers niet worden afgeschreven en het is moeilijker om de overname van aandelen bij een bank gefinancierd te krijgen. Bij een activadeal worden ‘meestal’ overgelaten: de firmanaam, de merken, het bedrijfslogo, de knowhow (formules, tekeningen, exclusiviteiten, patenten, rechten), de volledige klantenen de volledige leverancierslijst, het personeel (met behoud van al hun rechten), het bureel en ander materieel, het rollend, de voorraad, de bestellingen in uitvoering en de goodwill (of wat men noemt de ‘zulle’). Bij een activadeal worden ‘soms’ overgelaten: het onroerend en de personenwagens. Bij een activadeal worden ‘niet’ overgelaten: de liquiditeiten, de
26
klantenvorderingen, de leveranciersschulden, andere schulden, geschillen. Bij een activadeal wordt het geheel (bedrijfstak) overgelaten als going-concern. Bij liquidatie echter verkoopt men afzonderlijke delen (vb verschillende machines worden tegen verschillende prijzen verkocht) en is er geen going-concern. In geval van een eenmanszaak heeft de overlater geen keuze. In dat geval gaat het immers steeds om een activadeal. Figuur 4 geeft al deze variabelen weer. Figuur 4: Verschillenanalyse van de volledige populatie Geschiedenis
Leeftijd Gestart/overgenomen/familiebedrijf Bij familiebedrijf hoeveelste generatie
Bedrijfsinformatie Ja
Sector Rechtsvorm Klantenbestand
50 bedrijven
Profiel overnemer geëist, Ja/Neen
100 bedrijven
Welk profiel Aantal personeelsleden EBIT
Overdracht
EBITDA
gerealiseerd?
Nettowinst van het boekjaar Eigen vermogen Immateriële vaste activa Overdracht in Cijfers Neen
Waardering O.B.A. Vraagprijs overlater Looptijd van de overnameopdracht
50 bedrijven
Profiel overlater
Geslacht van de overlater Leeftijd overlater Reden van verkoop Op welke manier WIL de overlater overlaten
27
3.1.3.2. Variabelen van de onvolledige populatie Al de vorige variabelen werden aan de 100 bedrijven getoetst. Om mogelijke verklaringen te vinden werd er voor elk van de 50 verkochte en voor elk van de 50 niet-verkochte bedrijven een antwoord gezocht op 2 additionele vragenlijsten. 3.1.3.2.A. Variabelen van de 50 verkochte bedrijven Bij de verkochte ondernemingen werd er bijkomend onderzocht naar de gerealiseerde ‘overdrachtprijs’ en als tweede variabele, ‘wat’ er nu in feite werd overgelaten: aandelen of activa. Als laatste variabele werd nagegaan ‘aan wie’ er werd overgelaten, meer bepaald ‘op welke manier’. Gezien de setting van O.B.A. was deze laatste variabele wellicht bijna in alle gevallen een buy-in, gezien de overlater de opdracht gaf aan O.B.A. om een externe koper te zoeken. Dit wordt schematisch voorgesteld in figuur 5. Figuur 5: Analyse van de gerealiseerde overdrachten Overdrachtprijs Overdracht gerealiseerd
Wat werd er overgelaten
50 bedrijven
Op welke manier, aan wie
3.1.3.2.B. Variabelen van de 50 niet-verkochte bedrijven Bij de 50 niet-verkochte ondernemingen was het opzet om uit de dossiers op te maken waarom ze niet werden verkocht en ’wat er verder met de onderneming was gebeurd’. Dit verder verloop werd gecontroleerd tot twee jaar nadat de bemiddelingsopdracht werd beëindigd. Werkte de overlater verder, ging het bedrijf failliet of ging men over tot de liquidatie? Daarnaast werd uit de dossiers opgemaakt of er ’al dan niet interesse’ was voor de overname van het bedrijf. In deze scriptie betekende dit dat de overlater en de potentiële overnemer samen hadden gezeten om over een mogelijke overdracht te onderhandelen. Indien er een bod werd gedaan dat de overlater niet aanvaardde, werd dit eveneens in beschouwing genomen. Zo werd er nagegaan of dit ‘bod’ hoger, lager of in de lijn lag van de ‘waardering’ van O.B.A. De resultaten voor deze variabele werden gemaakt op basis van de geformuleerde voorstellen van de mogelijke overnemer en de interpretatie van Johan Coucke of Geert Buyse. Dit had
28
vooral te maken met de betalingsmodaliteiten die sterk konden variëren en die een grote impact hadden op de prijs18. Daarnaast werd geprobeerd om uit de dossiers te halen, waarop de onderhandelingen juist afsprongen en ‘wat het probleem eigenlijk was’. Als voorlaatste variabele werd nagegaan ‘door wie de bemiddelingsopdracht werd beëindigd’. Dit kon zowel gebeurd zijn door de overlater, door O.B.A., als in onderling overleg. Ten slotte werd ook de ‘reden van dit uiteengaan’ gezocht. In Figuur 6 wordt dit schematisch voorgesteld. Figuur 6: Analyse van de niet-gerealiseerde overdrachten Wat gebeurde er met bedrijf Overdracht niet gerealiseerd 50 bedrijven
Was er interesse Wat was het probleem Bod en Waardering Wie beëindigde de bemiddelingsovereenkomst De reden om bemiddelingsovereenkomst te beëindigen
3.1.4. ANALYSE De analyse van de variabelen, die voor alle 100 bedrijven werden geëvalueerd, gebeurde met behulp van het programma SPSS (Statistical Package for the Social Sciences). Er werd gebruik gemaakt van verschillende takken van de statistiek, meer bepaald de beschrijvende en de verklarende of inductieve statistiek. De beschrijvende statistiek wordt gebruikt om informatie omtrent een populatie samen te vatten in een aantal statistieken zoals gemiddelde, spreiding, enz. De verklarende of inductieve statistiek daarentegen poogt een conclusie te trekken over een volledige populatie op basis van gegevens uit de steekproef.19 Het was in deze analyse de bedoeling om de eigenschappen van de 50 verkochte en de 50 niet-verkochte bedrijven rechtstreeks met elkaar te vergelijken zoals schematisch uitgelegd in 18
Het geboden bedrag kan bijvoorbeeld hoger liggen dan de waardering, maar toch in de lijn liggen van de waardering van O.B.A.. In het bod kan bijvoorbeeld de winst van het lopende boekjaar of de rekening-courant zitten, terwijl deze bij de waardering van O.B.A. niet werd meegerekend. Verder kan de betaling contant of zeer gespreid gebeuren. 19 http://wwwling.arts.kuleuven.ac.be/genling/statistiek/1.htm
29
figuur 4. Daarnaast werden de 50 gerealiseerde (figuur 5) en 50 niet-gerealiseerde overdrachten (figuur 6) apart geanalyseerd. Deze analyses bieden de kans diepere inzichten te verkrijgen in de redenen waarom er niet tot een overeenkomst werd gekomen. Concreet gebeurde de analyse eerst via kruistabellen om na te gaan of er een verband bestond tussen twee kwalitatieve of discontinue variabelen. Daarnaast konden deze kruistabellen ook laten zien welke variabelen het meeste voorkwamen en dit met behulp van de weergegeven frequenties. Bij een kruistabel is er een rijvariabele en een kolomvariabele, waarbinnen frequenties gegeven worden voor elke combinatie. De rijvariabele was de onafhankelijke variabele ‘verkocht of niet’. De andere kolomvariabele was telkens de afhankelijk veranderlijke en gaf ook de naam aan de tabel. Elke tabel is bovendien voorzien van een Pearson χ²-test. Met deze test werd nagegaan of er een statistisch significant verband bestond tussen de twee kwalitatieve variabelen. Indien de variabele volgens de Pearson χ²-test niet significant20 was, wil dat zeggen dat beide variabelen onafhankelijk van elkaar waren. Toegepast op deze studie betekent dit dus concreet dat de afhankelijk veranderlijke geen invloed had op de onafhankelijke veranderlijke ‘verkocht of niet’. Er werd eveneens gebruik gemaakt van variantie-analyse of ANOVA (ANalysis Of VAriance) met 1 factor. Deze test werd uitgevoerd om na te gaan of er een verband was tussen een afhankelijk veranderlijke en een onafhankelijk veranderlijke, of er statistische significante verschillen bestonden tussen de verschillende deelgroepen van de steekproef. In deze analyse werd de onafhankelijke kwantitatieve variabele, het al of niet verkocht zijn, in verband gebracht met een kwantitatieve afhankelijke variabele (die continue is). In deze scriptie werden de gemiddeldes bekomen door gebruik van de beschrijvende statistiek. Met behulp van al deze resultaten kon een profielschets gemaakt worden van een verkoopbare en een onverkoopbare onderneming. Daarna kwamen die variabelen aan bod die maar voor de verkochte en niet-verkochte ondernemingen apart konden worden nagegaan. Zij dienden vooral om een duidelijker beeld te krijgen en om opvallende kenmerken te verklaren.
20
Het significantieniveau α werd ingesteld op 0,1 wat impliceert dat een relatie significant is als de waarde van de teststatistiek kleiner is dan 0,1.
30
3.2. RESULTATEN EN INTERPRETATIE In dit deel werd de uitkomst van het onderzoek weergegeven. Bij elke kwalitatieve variabele werden eerst de resultaten beschreven, gevolgd door een interpretatie van de variabele. Bij de interpretatie werd gezocht naar mogelijke oorzaken en verwezen naar eerder onderzoek. De kwantitatieve variabelen werden gezamenlijk besproken voor de verkochte en de niet-verkochte ondernemingen, gevolgd door een interpretatie. Als afsluiter en besluit wordt de profielschets van een verkochte en een niet-verkochte onderneming uitgetekend en tenslotte worden de resultaten van de twee profielen nog verfijnd met de extra specifieke variabelen die niet aan de gehele populatie konden worden voorgelegd. 3.2.1. Kwalitatieve variabelen: Kruistabellen Bedrijfstype Of het bedrijf door de ondernemer zelf overgenomen werd, of door hemzelf of door zijn familie werd opgericht had weinig invloed op de verkoopbaarheid van de onderneming. Uit deze specifieke steekproef blijkt evenwel dat 64% van de bedrijven die te koop werden aangeboden zelf ‘gestart’ waren en dat de overlater in dat geval 50% kans had om het bedrijf te kunnen verkopen of om het bedrijf niet te kunnen verkopen. ‘Familiebedrijven’ maakten 21% van het aanbod uit, waarbij 57% werden verkocht. Bij ‘overgenomen’ bedrijven, die 15% van de aangeboden bedrijven uitmaakten, werden 60% niet verkocht (Tabel 1). Tabel 1: Bedrijfstype Bedrijfstype
Verkocht?
Familiebedrijf
Overgenomen
Gestart
Totaal
Niet verkocht
9
9
32
50
Verkocht
12
6
32
50
Totaal
21
15
64
100
χ²-test Asymp. Sig. (2Pearson χ²
Value
df
sided)
a
2
,598
1,029
a. 0 cells (,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 7,50.
31
Deze resultaten over het bedrijfstype stroken niet met ander onderzoek, dat beweert dat een ondernemer die het bedrijf zelf startte het moeilijk zou hebben om afscheid te nemen van zijn levenswerk. De visie daarachter is dat zijn onderneming teveel verweven is met zijn eigen identiteit, waardoor hij er moeilijker afscheid van kan nemen (Lansberg, 1988; Lambrecht en Lievens, 2006; Crijns en Vermeulen, 2007; Thoné en Van Hootegem, 2007). Generatie De hoeveelste ‘generatie’ een bedrijf in de handen van dezelfde familie bleef is niet significant om de verkoopbaarheid van het bedrijf na te gaan. Van het totale aanbod was 78% in de ‘eerste’ generatie, 15% in de ‘tweede’ en 7% in de ‘derde’ over te laten. Uit de steekproef blijkt evenwel dat bedrijven in de eerste generatie net iets moeilijker verkoopbaar zijn dan bedrijven uit de derde generatie. Bedrijven uit de tweede generatie hebben het meest kans om verkocht te worden (Tabel 2). Tabel 2: Generatie Generatie
Verkocht?
1e
2de
3de
Totaal
Niet verkocht
41
5
4
50
Verkocht
37
10
3
50
Totaal
78
15
7
100
χ²-test Asymp. Sig. (2Pearson χ²
Value
df
sided)
2,015a
2
,365
a. 2 cells (33,3%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 3,50.
De gevonden resultaten stroken niet met eerdere onderzoeken, die stellen dat microondernemingen moeilijker over te laten zijn, indien ze al verschillende generaties in familiebezit zijn (Leroy et al., 2007b). Uit deze scriptie blijkt dat het omgekeerde waar is. Van de 22 ondernemingen die al verschillende generaties in dezelfde handen waren werden er 13 verkocht, al verkocht de derde generatie blijkbaar wel moeilijker dan de tweede. Dit zou erop kunnen wijzen dat in de derde generatie de vereenzelviging van familie en bedrijf nog steeds geldig was.
32
Sector De ‘sector’ heeft geen significante impact op de verkoopbaarheid van de onderneming. De cijfers liggen allemaal dicht bij elkaar. 25% van de bedrijven uit de steekproef zijn ‘productiebedrijven’ waarbij er 52% verkocht werden. 22% van de bedrijven uit de steekproef zijn ‘import- en distributiebedrijven’ waarbij ongeveer 45% verkocht konden worden. Van de ‘diensten’ die 18% van de steekproef uitmaken blijken er ongeveer 56% verkocht, wat exact hetzelfde percentage oplevert bij de sector van de ‘installatie en constructie’. ‘Detailzaken’ maken 17% uit van de totale steekproef, daarvan werden ongeveer 59% van de bedrijven niet verkocht (Tabel 3). Tabel 3: Sector Sector Import/Distribut
Installatie/
ie
Productie
Diensten
constructie
Detailhandel
Totaal
12
12
8
8
10
50
Verkocht
10
13
10
10
7
50
Totaal
22
25
18
18
17
100
Verkocht? Niet verkocht
χ²-test Asymp. Sig. (2Pearson χ²
Value
df
sided)
1,196a
4
,879
a. 0 cells (,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 8,50.
Volgens onderzoek van Leroy en Manigart spelen sectoren een grote rol in het al dan niet slagen van een overdracht. Detailzaken en horeca zijn daarbij de sectoren die zoveel mogelijk gemeden worden (Leroy en Manigart, 2007c). Deze resultaten zullen door niemand tegengesproken worden. Het was de bedoeling van dit onderzoek en de populatie om dit te omzeilen om verder te kunnen kijken. Dat dit niet significant is toont aan dat de juiste populatie gekozen werd om na te gaan waarom bedrijven uit aantrekkelijke sectoren niet werden overgelaten. Het is dus niet te verwonderen dat ‘sector’ geen significante relatie heeft met het al dan niet verkopen en toch bevestigde deze scriptie deze stelling. Men moet zich van de specifieke eigenschappen van de dataset bewust zijn. Er werd bij het aannemen van een dossier al een selectie gemaakt door O.B.A., waarbij ook de sector een rol speelde. Daardoor komen er in de setting geen horecabedrijven voor en werden kleinere detailzaken ook
33
gemeden. Toch blijkt dat zelfs met een strenge screening detailzaken nog steeds minder gemakkelijk overlaatbaar zijn dan de andere sectoren. Rechtsvorm De ‘rechtsvorm’ heeft geen significante relatie met de verkoopbaarheid van een bedrijf. Van deze steekproef was 59% een Besloten Vennootschap met Beperkte Aansprakelijkheid’ (BVBA), waarvan ongeveer 49% verkocht werd. ‘Naamloze Vennootschappen’ (NV’s) maakten 36% van de steekproef uit, waarvan 56% verkocht werden. Er waren maar 5% ‘Eenmanszaken’ beschikbaar in de steekproef en daarvan werden er maar 20% verkocht (Tabel 4). Tabel 4: Rechtsvorm Rechtsvorm
Verkocht?
BVBA
NV
Eenmanszaak
Totaal
Niet verkocht
30
16
4
50
Verkocht
29
20
1
50
Totaal
59
36
5
100
χ²-test Asymp. Sig. (2Pearson χ²
Value
df
sided)
2,261a
2
,323
a. 2 cells (33,3%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 2,50.
Het is opvallend dat er slechts weinig eenmanszaken in de populatie voorkomen. Bovendien werden er van die kleine groep weinig verkocht. Er kan dus gesteld worden dat er weinig eenmanzaken door de selectie van O.B.A. geraakten en dat het moeilijk is om een geslaagde overdracht te realiseren. Doelgroep De ‘doelgroep’ van het bedrijf heeft geen significante relatie met de verkoopbaarheid van het bedrijf. Van het totaal aantal aangeboden bedrijven waren 73% van de bedrijven gericht op ‘Business to Business’, 6% had een ‘gemengd klantenbestand’ en 21% richtte zich hoofdzakelijk op ‘Business to Consumer’. Hoewel deze variabele niet significant is kan men er toch een patroon in ontwaren. 55% van de B2B bedrijven werden immers verkocht, 50%
34
van de gemengde bedrijven en maar 33% van de bedrijven die zich vooral richtten op B2C (Tabel 5). Tabel 5: Doelgroep Doelgroep
Verkocht?
B2B
gemengd
B2C
Totaal
Niet verkocht
33
3
14
50
Verkocht
40
3
7
50
Totaal
73
6
21
100
χ²-test Asymp. Sig. (2Pearson χ²
Value
df
sided)
3,005a
2
,223
a. 2 cells (33,3%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 3,00.
Hoe meer een onderneming gericht is op verkoop aan particuliere klanten, hoe moeilijker ze over te laten is. Dat gegeven komt overeen met eerder onderzoek (Leroy en Manigart, 2007c). De reden waarom volgens deze scriptie het klantenbestand net geen significante relatie heeft met de verkoopbaarheid moet wellicht gezocht worden in de uitsluiting van de horecazaken en de strengere criteria van O.B.A. voor detailzaken. Profielvereiste Het al dan niet nodig zijn van een speciaal profiel heeft wél een significante relatie met de verkoopbaarheid van een bedrijf. Als er voor de overlater een ‘specifiek profiel’ verwacht wordt, bestaat er een grotere kans om het bedrijf over te laten, dan om het bedrijf niet over te laten. In de totale steekproef vereisten 55% van de bedrijven een overlater met een specifiek profiel. In de steekproef werd 58% van de bedrijven, waar een specifiek bedrijfsprofiel voor gevraagd werd, verkocht, terwijl maar 40% van de bedrijven overgelaten werden, waar dit niet noodzakelijk was (Tabel 6).
35
Tabel 6: Profielvereiste Profiel vereist
Verkocht?
Wel nodig
Niet nodig
Totaal
Niet verkocht
23
27
50
Verkocht
32
18
50
Totaal
55
45
100
χ²-test Asymp. Sig. (2Pearson χ²
Value
df
sided)
3,273a
1
,070
a. 0 cells (,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 22,50.
Dat de profielvereiste voor de overlater een belangrijke invloed heeft op het al dan niet kunnen overlaten lijkt een vreemd gegeven indien men ervan uit gaat dat, als er geen specifiek profiel geëist wordt voor de overnemer, er zich logischer wijze meer kandidaat-overnemers kunnen aanmelden. Puur theoretisch is daar geen speld tussen te krijgen. Het resultaat wijst er echter sterk op dat kandidaat-overnemers die op zoek gingen naar een uitdaging die bij hun specifieke vaardigheden of hun gedane studies paste en waarbij ze echt het gevoel kregen dat de over te laten onderneming hen op het lijf geschreven was, meer gemotiveerd waren om over te nemen. Het kan interessant zijn hier dieper op in te gaan in een ander onderzoek dat meer gericht is op de overnemer. Specifiek profiel Als de vorige variabele meer uitgesplitst wordt, dan is de relatie tussen het specifiek profiel met de al dan niet-verkochte bedrijven significant. Vooral ‘technische kennis’ en ‘kennis van de sector’ springen er boven uit. Bij 23% van de totale populatie werd er een zekere technische kennis verwacht van de overnemer en in 74% van deze gevallen werd het bedrijf verkocht. Terwijl kennis van de sector, die 11% van de totale steekproef uitmaakt, slechts in 36% van de gevallen verkocht werd. Bij de vereiste ‘talenkennis’ en een ‘diplomavereiste’, respectievelijk 7% en 14% van de totale steekproef, zijn de kansen om verkocht te worden respectievelijk 57% en 50% (Tabel 7).
36
Tabel 7: Specifiek profiel Welk_profiel Technische Neen
kennis
Kennissector
Talenkennis
Diploma
Totaal
27
6
7
3
7
50
Verkocht
18
17
4
4
7
50
Totaal
45
23
11
7
14
100
Niet Verkocht?
verkocht
χ²-test Asymp. Sig. (2Pearson χ²
Value
df
sided)
8,022a
4
,091
a. 2 cells (20,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 3,50.
Het is niet toevallig dat technische kennis bij deze variabele uitspringt. Eerder onderzoek toonde al aan dat een technische achtergrond, zoals opleiding en ervaring, de intentie om over te laten niet rechtstreeks beïnvloedt, maar wel de kans vergroot dat de onderneming effectief wordt overgelaten (Leroy et al., 2007b).
Geslacht De variabele ‘geslacht’ van de overlater heeft een significante relatie met het al of niet kunnen verkopen van een onderneming. De mannen vertegenwoordigen maar liefst 91% van de totale populatie, waarbij in 53% van de gevallen het bedrijf overgelaten werd. 9% van de totale steekproef bestaat uit vrouwen, waarbij slechts 22% van de bedrijven verkocht werden (Tabel 8).
37
Tabel 8: Geslacht Geslacht overlater Man
Vrouw
Totaal
Niet verkocht
43
7
50
Verkocht
48
2
50
Totaal
91
9
100
Verkocht?
χ²-test Asymp. Sig. (2Pearson χ²
Value
df
sided)
3,053a
1
,081
a. 2 cells (50,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 4,50.
Dat het geslacht de verkoopbaarheid van een onderneming bepaalt doet terecht de wenkbrauwen fronsen. We leven immers niet meer in een tijd waar dit een grote rol zou mogen spelen. Gelijkheid van man en vrouw is zelfs wettelijk bepaald en onderzoek in het verleden heeft aangetoond dat het geslacht van de overlater geen impact heeft op de kans om het bedrijf over te laten. En toch is het resultaat in deze scriptie niet zo verwonderlijk. Het onderzoek van Leroy stelde immers vast dat er meer mannen dan vrouwen hun bedrijf overlaten (Leroy et al., 2007b). Op die manier bevestigt de scriptie deze verticale component van seksesegregatie, die stelt dat vrouwen minder gemakkelijk hoge posities bekleden in een bedrijf21 (Cattrysse, 2004). Voor een familiebedrijf is dit niet anders. De rol van de vrouw in het familiale bedrijf werd vaak gereduceerd tot de status van goedkoop manusje-van-alles zonder leidinggevende functie. Dit verschijnsel komt sterk tot uiting in deze scriptie, gezien 91% van de populatie uit mannen bestaat. Het onderzoek van Cattrysse toont aan dat tot op vandaag er nog steeds sprake is van onderscheid der seksen. De redenen hiervoor liggen voor de hand, vooral als we terugdenken aan de tijdsgeest van de vorige generatie: de man was de kostwinner en moeder de vrouw zorgde voor de kroost of 21
Seksesegregatie is het bestaan en duurzaam voortbestaan van verschillen tussen mannen en vrouwen in hun positie op de arbeidsmarkt, onder meer met betrekking tot de uitgeoefende beroepen en functies, de sectoren van tewerkstelling en de lonen (Van Hoof, K., 1997).
38
werkte in het beste geval in de ‘zachtere sectoren’. Dit wijst op de horizontale component van de seksesegregatie. Vrouwen hadden dus veel minder een eigen zaak en kunnen die dus nu ook niet overlaten. Als vrouwen dan toch een eigen zaak hadden, dan was het vooral een detailzaak. Dit blijkt ook uit deze scriptie: van de weinige vrouwen hebben 56% een detailhandel. Toch wordt het tegenwoordig stilaan gemeengoed dat vrouwen ook in andere sectoren een leidinggevende functie opnemen, maar dit heeft wel tijd nodig. Omdat bij overlaten nogal dikwijls de naderende pensioenleeftijd een rol speelt, hebben vrouwen die vandaag de dag een productiebedrijf leiden, het bedrijf nog niet zo lang geleden overgenomen of geërfd en nu de pensioengerechtigde leeftijd nog niet bereikt. In de steekproef werd er maar 1 vrouw teruggevonden die haar zaak zelf opstartte en waar haar bedrijf geen detailzaak was. Die vrouw was 38, waardoor ze opmerkelijk jonger was dan het gemiddelde. De andere bedrijven waren ofwel detailzaken of waren overgenomen. 44% van de vrouwen had een onderneming overgenomen, waarvan 1 detailhandel en 3 productiebedrijven. Er werd reeds opgemerkt waarom overgenomen bedrijven moeilijker verkopen.
Reden om over te laten De ‘reden’ waarom overgelaten wordt heeft geen significante relatie met het al dan niet kunnen overlaten. Toch was maar liefst in 58% van alle gevallen uit deze steekproef ‘geen opvolging’ de reden en ongeveer 52% werd verkocht. In 14% van het totale aantal bedrijven van deze steekproef vond de overlater het bedrijf ‘te zwaar’. In ongeveer 57% van de gevallen werd het bedrijf dat te koop gesteld werd door die reden niet verkocht. Indien een bedrijf ‘wenste aan te sluiten bij een bedrijf uit de sector’, goed voor 11% van de totale steekproef, werd in 64% van de gevallen een overnemer gevonden. 8% van de totale steekproef gaf aan zich meer te willen richten op een ‘ander bedrijf’. In dit geval werd slechts voor 25% van de gevallen een koper gevonden. In 5% van de totale steekproef wenste de overlater zijn bedrijf gewoon over te laten om een ‘meerwaarde te realiseren’. Ongeveer 40% slaagde in dit voornemen. Een schamele 4% van de totale steekproef wenste te gaan ‘rentenieren’, waarvan voor 75% een geschikte overnemer werd gevonden (Tabel 9).
39
Tabel 9: Reden Reden Uitbouw Geen opvolging Te zwaar Niet Verkocht?
Wenst aan te
ander
Meerwaarde
bedrijf
realiseren
Rentenieren
uit sector
Totaal
sluiten bij bedrijf
28
8
6
3
1
4
50
Verkocht
30
6
2
2
3
7
50
Totaal
58
14
8
5
4
11
100
verkocht
χ²-test
Pearson χ²
Value
df
Asymp. Sig. (2-sided)
4,373a
5
,497
a. 6 cells (50,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 2,00.
De exacte reden waarom iemand overlaat is moeilijk te achterhalen. Volgens Claeys en Manigart zijn 51% procent van overgedragen niet-beursgenoteerde ondernemingen met meer dan 50 werknemers in België overgelaten omdat de ondernemer met pensioen wenste te gaan (Claeys en Manigart, 2007). Er is weinig dat doet vermoeden dat dit hier anders zou zijn. Maar wie als reden opgeeft dat er geen opvolging is wil meestal zeggen dat hij of zij al aan de volgende stap denkt in het leven en er geen kinderen zijn om hem of haar op te volgen op korte of lange termijn. Dit wil evenwel niet zeggen dat deze ondernemers zo snel mogelijk op pensioen willen, wel dat ze anders willen gaan leven. Wat wel opvalt is dat, als mensen nog niet beginnen te denken aan hun pensioen en dus liever meer tijd wensen te spenderen aan een ander bedrijf, de onderneming moeilijker overgelaten werd. In 83% van de gevallen van de ondernemingen die niet konden worden overgelaten en de overlater aangaf meer tijd te willen besteden aan een ander bedrijf, werd er wel een bod gedaan, dat bovendien evenwaardig was aan de waardering door O.B.A., maar waarmee de overlater niet tevreden was. De ondernemer had dus het gevoel dat zijn bedrijf meer waard was en hij voor de geboden prijs net zogoed kon verder werken.
40
Wat wil de overlater overlaten ‘Wat’ de overlater wil verkopen heeft geen significante relatie met het al dan niet kunnen verkopen van de onderneming. In 67% van de gevallen van de totale steekproef wenste de overlater ‘aandelen’ te verkopen, waarvoor in ongeveer 51% van de gevallen ook een overnemer werd gevonden. In 33% van de bedrijven van de totale steekproef wenste de overlater ‘activa’ te verkopen. In ongeveer 48% van de gevallen werd een koper gevonden (Tabel 10). Tabel 10: Wat wil de overlater verkopen Wat wil de overlater verkopen Aandelen
Activa
Totaal
Niet verkocht
33
17
50
Verkocht
34
16
50
Totaal
67
33
100
Verkocht?
Chi-Kwadraat Test Asymp. Sig. (2Pearson Chi-Kwadraat
Value
df
sided)
,045a
1
,832
a. 0 cells (,0%) have expected count less than 5. The minimum expected count is 16,50.
Volgens deze cijfers werden er meer aandelen van bedrijven verkocht dan activa. Zoals eerder aangehaald is een aandelentransactie interessanter voor de overlater, terwijl een activadeal interessante fiscale voordelen heeft voor de overnemer. Dit wijst erop dat de invalshoek van de overlater als dominant perspectief terecht is.
41
3.2.2. Kwantitatieve variabelen: ANOVA’s en gemiddeldes In dit deel worden de ANOVA’s, te vinden in tabel 11 en 12, besproken aan de hand van de opdeling tussen verkochte en niet-verkochte ondernemingen. Eerst komen de variabelen die een significante relatie vertonen met de verkoopbaarheid van de ondernemingen aan bod en daarna de niet-significante. Via het gemiddelde uit tabel 13 en 14 worden de cijfers uitgetekend en geïnterpreteerd door middel van vroeger onderzoek en eerder gemaakte opmerkingen.
Tabel 11: ANOVAtabel kwantitatieve variabelen 1
ANOVA Table
Leeftijd_bedrijf * Verkocht
Aantal_personeelsleden *
Between Groups
Between Groups
Verkocht
Immateriële_vaste_activa *
Between Groups
Verkocht
Duur_overnameopdracht *
Between Groups
Verkocht
Leeftijd_overlater * Verkocht
Between Groups
Sum of Squares
df
Mean Square
F
Sig.
(Combined)
,640
1
,640
,001
,969
Within Groups
41849,520
98
427,036
Total
41850,160
99
(Combined)
73,531
1
73,531
,800
,373
Within Groups
9009,281
98
91,931
Total
9082,812
99
(Combined)
7,731E8
1
7,731E8
1,884
,173
Within Groups
4,022E10
98
4,104E8
Total
4,099E10
99
(Combined)
249,640
1
249,640
5,136
,026
Within Groups
4763,420
98
48,606
Total
5013,060
99
(Combined)
16,000
1
16,000
,253
,616
Within Groups
6207,160
98
63,338
Total
6223,160
99
42
Tabel 12: ANOVAtabel kwantitatieve variabelen 2 ANOVA Table Sum of Squares EBIT_laatste_boekjaar * Verkocht
EBITDA_laatste_boekjaar *
Between Groups
Between Groups
Verkocht
Netto_winst_na_belastingen *
Between Groups
Verkocht
Eigen_vermogen * Verkocht
Waardering_OBA * Verkocht
Vraagprijs_overlater * Verkocht
Between Groups
Between Groups
Between Groups
df
Mean Square
(Combined)
3,337E11
1
3,337E11
Within Groups
5,524E12
98
5,637E10
Total
5,858E12
99
(Combined)
3,112E11
1
3,112E11
Within Groups
8,607E12
98
8,783E10
Total
8,918E12
99
(Combined)
2,424E11
1
2,424E11
Within Groups
2,769E12
98
2,825E10
Total
3,011E12
99
(Combined)
2,357E12
1
2,357E12
Within Groups
3,555E13
93
3,823E11
Total
3,791E13
94
(Combined)
6,492E12
1
6,492E12
Within Groups
1,679E14
98
1,714E12
Total
1,744E14
99
(Combined)
3,079E12
1
3,079E12
Within Groups
2,007E14
98
2,048E12
Total
2,038E14
99
F
Sig. 5,920 ,017
3,543 ,063
8,579 ,004
6,165 ,015
3,788 ,054
1,504 ,223
Niet-verkochte ondernemingen De variabelen ‘duur van de overnameopdracht’, ‘EBIT’, ‘EBITDA’, ‘nettowinst’, ‘eigen vermogen’ en ‘waardering door O.B.A.’ hebben een significante relatie met het al of niet kunnen verkopen van de onderneming. Bij niet-verkochte ondernemingen duurde de gemiddelde overnameopdracht 10 maanden en 6 dagen, de EBITwaarde van de onderneming bedroeg €98 785, de EBITDA €172 299 en de nettowinst €49 882. Het eigen vermogen bedroeg in deze categorie €320 535, terwijl de onderneming gemiddeld door O.B.A. op €737 658 gewaardeerd werd. De andere variabelen zoals ‘leeftijd van de onderneming’, ‘aantal personeelsleden’, ‘immateriële vaste activa’, ‘leeftijd van de overlater’ en ‘vraagprijs van de overlater’ hebben allen geen significante relatie met de verkoopbaarheid van de onderneming.
43
Op basis van deze steekproef kan men gemiddeld stellen dat een onderneming die niet verkocht werd reeds 29 jaar en 10 maanden bestond, 7,5 personeelsleden in dienst had en €2 319 immateriële vaste activa bezat. De overlater was gemiddeld 50 jaar en 10 maanden oud en de vraagprijs bedroeg gemiddeld €1 019 974. Verkochte ondernemingen De variabelen ‘duur’ van de overnameopdracht, ‘EBIT’, ‘EBITDA’, ‘nettowinst’, ‘eigen vermogen’ en ‘waardering door O.B.A.’ hebben een significante relatie met het al of niet kunnen verkopen van de onderneming. Bij de verkochte ondernemingen daarentegen duurde de gemiddelde overnameopdracht slechts 7 maanden, de EBIT voor deze bedrijven bedroeg gemiddeld €214 318 en de EBITDA €283 862. De gemiddelde nettowinst van de met succes te koop aangeboden ondernemingen bedroeg €148 345, terwijl het eigen vermogen van deze ondernemingen gemiddeld €635 707 was. De waardering door O.B.A. tenslotte lag gemiddeld op €1 247 234. Voor de variabelen die geen significante relatie hebben met de verkoopbaarheid van de onderneming liggen deze resultaten in de lijn van de bekomen gegevens van de bedrijven die niet verkocht werden. Voor een overgelaten onderneming kan men aan de hand van deze gegevens stellen, dat deze onderneming gemiddeld 29 jaar en 8 maanden oud was, 9,23 personeelsleden in dienst had en er gemiddeld voor €7 880 immateriële vaste activa in de boekhouding ingeschreven was. De overlater was gemiddeld 51 jaar en 7 maanden oud en de vraagprijs van de overlater bedroeg gemiddeld €1 370 922. Interpretatie De leeftijd van de onderneming heeft volgens het onderzoek in deze scriptie geen invloed op de verkoopbaarheid van de ondernemingen. Eerder onderzoek stelde dat de kans dat een onderneming wordt overgelaten vergroot naarmate de onderneming jonger is omdat er minder verbondenheid mee bestaat (Leroy et al., 2007b). Voor KMO’s lijkt dit niet zo te zijn. Het is aannemelijk dat een jonge ondernemer met een jong bedrijf, die op een erg hoog bod hoopt, maar dit niet krijgt, gewoon verder werkt. Terwijl de oudere ondernemer misschien de knop al heeft omgedraaid en behoefte heeft aan rust. Mogelijk gelden beide stellingen in die mate dat ze elkaar opheffen, want het gemiddelde van de verkochte ondernemingen is bijna gelijk aan dat van de niet-verkochte.
44
Opmerkelijk is dat personeel geen beletsel is om een bedrijf met succes over te laten. Eerder onderzoek gaf nochtans aan dat de kans dat de onderneming overgelaten werd kleiner was naarmate de onderneming meer werknemers in dienst had (Leroy et al., 2007b). Uit deze scriptie blijkt daarentegen dat overgelaten ondernemingen gemiddeld meer werknemers in dienst hadden dan niet-verkochte ondernemingen. Een mogelijke verklaring hiervoor kan zijn dat door de krapte aan bekwaam personeel, het zogenaamd sociaal passief eerder als een pluspunt (sociaal actief) dan als een probleem wordt gezien. Voormalig onderzoek toonde aan dat bedrijven met veel ontastbare activa minder gemakkelijk overgelaten werden. Daarnaast speelden deze activa ook een belangrijke rol in de intentie van ondernemer, want hoe meer immateriële activa, hoe kleiner de intentie de ondernemer vertoonde om over te laten. (Bjuggren en Sund 2002; Leroy et al., 2007 en 2008). Zeker voor buy-in geldt dat het immateriële een belangrijke hinderpaal is om het bedrijf over te nemen omdat er sprake is van een informatieasymmetrie tussen de verschillende partijen. Dit komt omdat de externe partij, de potentiële koper, de waarde van deze immateriële vaste activa niet altijd correct kan inschatten, daardoor verkleint de kans op overlaten via een buy-in (Devigne en Manigart, 2007). Gezien het de bedoeling was om verder te kijken dan de algemeen aanvaarde traditionele heikele punten, kon deze variabele gezien worden als een controlevariabele. In onze dataset mocht dit geen beletsel zijn gezien hier op voorhand al een selectie was gebeurd. Bovendien werd al aangetoond dat eigenaars van bedrijven met veel immateriële vaste activa niet geneigd waren om hun bedrijven te koop aan te bieden en indien ze dat toch wilden doen O.B.A. ze zelf als onverkoopbaar beschouwde en niet opnam in haar portefeuille. In de dataset werd bovendien enkel de immateriële vaste activa opgenomen die in de boekhouding terug te vinden was. De leeftijd van de overlater heeft geen invloed op de kans om het bedrijf al of niet over te laten. Dit wordt gestaafd door ander onderzoek die weergeeft dat een grote groep overdrachten gebeurt door ondernemers die de pensioengerechtigde leeftijd nog niet bereikt hebben. (Leroy et al., 2007b, 2007c). Uit deze scriptie bleek de groep vijftigers het omvangrijkst met 44 ondernemers, gevolgd door de veertigers met 27 ondernemers, de zestigers maakten 18 overlaters uit en de dertigers 11. Hoewel O.B.A. een selectie maakte om bedrijven met verlies zoveel mogelijk te weren blijkt uit deze scriptie duidelijk dat hoe hoger ‘EBIT’, ‘EBITDA’, ‘winst na belastingen’ en het ‘eigen vermogen’ waren, hoe hoger de kans bestond om de onderneming over te laten.
45
Dit wordt bevestigd door ander onderzoek dat stelt dat rendabele bedrijven beter overlaatbaar zijn (Butler et al., 2003; Leroy et al., 2007b; Thoné en Van Hootegehem). Uit deze scriptie blijkt zelfs dat de waarde van deze variabelen van de verkochte ondernemingen 2 tot 3 keer hoger lagen dan de waarde van de niet-verkochte. Dit betekent dat hoe beter de cijfers waren hoe makkelijker een overnemer werd gevonden. Hetzelfde kan worden gezegd voor de waardering door O.B.A.. Hoe hoger het bedrijf gewaardeerd werd, hoe hoger de kans op overlaten. Dit impliceert dat ondernemers bereid waren om op basis van rendement een verantwoorde hoge prijzen te betalen als de onderneming het ook waard was. Wat niet betekent dat er geen interesse was voor minder goede of kleinere bedrijven. Opmerkelijk is dat de tijd tussen het begin van de overnameopdracht en dag van de verkoop van het bedrijf gemiddeld 7 maanden bedroeg. Dit wijst erop dat de verkochte bedrijven niet zo lang op de markt waren. Het valt op dat de vraagprijs van de overlater en de waardering door O.B.A. bij de nietverkochte ondernemingen veel verder uiteen lagen dan bij de verkochte ondernemingen. Algemeen kan men stellen dat overlaters de neiging hebben om de waarde van hun onderneming te overschatten. Toch was in deze scriptie het overschattingverschil opmerkelijk kleiner bij de verkochte ondernemingen, waar de waardering door O.B.A en de vraagprijs gemiddeld 9% uiteen lagen. Bij de niet-verkochte ondernemingen was dit maar liefst 28%22. Het is dan ook duidelijk dat hoe meer de vraagprijs van de overlater de objectieve waardering door O.B.A. overtrof, hoe kleiner de kans was om de onderneming over te laten. Dit wil zeggen dat een onrealistisch beeld vanwege de overlater omtrent de waarde van zijn bedrijf vaak belette dat de onderneming effectief werd overgelaten. Daarmee gaan de resultaten van deze scriptie duidelijk in tegen de ondervindingen van andere studies (Graebner en Eisenhardt, 2004), die vaststellen dat geld niet de belangrijkste factor is voor de overlater. Er moet volgens Graebner en Eisenhardt een klik zijn, sympathie voor de overnemer, zodat er op lange termijn meer voordeel te halen valt. Uit deze scriptie blijkt onomstotelijk dat dit voor KMO-overdrachten duidelijk niet het geval is.
22
Deze cijfers werden bekomen door uit tabel 14 de waardering te delen door de vraagprijs. Voor de verkochte ondernemingen komen de waardering en de vraagprijs van de overlater voor 92% overeen 1 247 234/1 370 922=0,91. Voor de niet-verkochte komen de waardering en vraagprijs van de overlater maar voor 72% overeen. 737 658/1 019 974=0,72
46
Tabel 13: Gemiddeldes van kwantitatieve variabelen 1 Report
Niet verkocht
Verkocht
Total
Leeftijd_bedrijf
Personeelsleden
Immateriële_vaste_activa
Duur_overnameopdracht
Leeftijd_overlater
Mean
29,80 jaar
7,52
€2 319
10,2 maanden
50,82 jaar
N
50
50
50
50
50
Std. Deviation
21,173
8,42
7345,68
8,09
7,378
Median
25 jaar
5
€0
6,5 maanden
50,50 jaar
Mean
29,64 jaar
9,2
€7 880
7,04 maanden
51,62 jaar
N
50
50
50
50
50
Std. Deviation
20,144
10,62
27691
5,6423
8,499
Median
25,50 jaar
5
€0
5,5 maanden
54 jaar
Mean
29,72 jaar
8,37
€5 100
8,62 maanden
51,22 jaar
N
100
100
100
100
100
Std. Deviation
20,560
9,58
20348,03
7,11
7,93
Median
25 jaar
5
€0
6 maanden
52 jaar
Tabel 14: Gemiddeldes van kwantitatieve variabelen 2 Report
Niet verkocht
Verkocht
Total
EBIT
EBITDA
Nettowinst_na_belastingen
Eigen_vermogen
Waardering_OBA
Vraagprijs_overlater
Mean
€98 785
€172 299
€49 882
€320 535
€737 658
€1 019 974
N
50
50
50
46
50
50
Std. Deviation
162 960
199 815
106 183
384 575
814 884
1 047 909
Median
€57 393
€101 034
€29 267
€206 887
€515 000
€619 867
Mean
€214 318
€283 861
€148 345
€635 707
€1 247 234
€1 370 922
N
50
50
50
49
50
50
Std. Deviation
293 567
368 416
212 668
775 888
1 662 354
1 731 392
Median
€113 000
€154 838
€72 357
€364 734
€701 000
€825 000
Mean
€156 552
€228 080
€99 114
€483 097
€992 446
€1 195 448
N
100
100
100
95
100
100
Std. Deviation
243249
300139,60
174 396,49
6 350 43
1 327 400
1 434 689
Median
€75 155
€125 750
€51 120
€271 881
€607 000
€695 000
47
3.2.3. Verkoopbaarheid van de ondernemingen Bij wijze van samenvatting en besluit van dit gedeelte werd een tabel gemaakt, met de profielen van de verkochte en niet-verkochte ondernemingen zonder dieper in te gaan op mogelijke verklaringen. Bij de kwalitatitieve gegevens werd vermeld wat procentueel het meest kans maakt om verkocht of niet verkocht te worden. Het gaat hier niet om de eigenschappen die het vaakst voorkomen, deze kunnen in het vorige stuk teruggevonden worden. In eerste instantie werden deze variabelen behandeld, die een significante relatie vertoonden met de verkoopbaarheid van een onderneming. De andere variabelen werden wel vermeld, maar zijn van ondergeschikt belang aan de eerstgenoemde. Wat bepaalt de verkoopbaarheid van een onderneming? In de volgende uiteenzetting werd een profielschets gemaakt van de ondernemer en het bedrijf dat volgens deze scriptie de grootste kans had om overgelaten te worden. Bedrijven waar de overlater een uitgesproken ‘profiel’ nodig achtte voor de overnemer werd in 58% van deze gevallen ook werkelijk overgelaten (Tabel 6). Als dat uitgesproken profiel dan ook nog eens ‘technische kennis’ vereiste, vergrootte de kans nog meer. In 74% van de gevallen waar ‘technische kennis’ een vereiste was, werd dan ook een geschikte overnemer gevonden (Tabel 7). ‘Geslacht’ bleek vreemd genoeg ook een significante variabele te zijn, een mannelijke overlater had 53% kans dat zijn bedrijf overgelaten werd (Tabel 8). De gemiddeldes van de kwantitatieve variabelen konden ook zo gerangschikt worden. Gezien deze variabelen een significante relatie hadden met het al of niet overlaatbaar zijn van de onderneming kan verondersteld worden dat, voor de profielschets van de verkoopbare onderneming, de cijfers rond die gemiddeldes moeten liggen. De gemiddelde ‘EBIT’ van de verkoopbare bedrijven bedraagt €214 318 en de gemiddelde ‘EBITDA’ €283 862. De gemiddelde ‘nettowinst’ van de met succes te koop aangeboden ondernemingen bedraagt €148 345, terwijl het gemiddeld ‘eigen vermogen’ van deze ondernemingen €635 707 is. Het gemiddelde van de ‘waardering door O.B.A.’ van deze bedrijven ligt op €1 247 234 (Tabel 14). Gemiddeld 7 maanden na het geven van de overnameopdracht wordt de verkoop gesloten (Tabel 13). De volgende variabelen hebben op het eerste zicht een minder uitgesproken significante relatie met de verkoopbaarheid van de onderneming, maar ze kunnen wel helpen om het 48
totaalbeeld te schetsen. Bedrijven die al langer in handen zijn van dezelfde familie worden gemakkelijker verkocht dan overgenomen of zelf opgestarte bedrijven. De categorie ‘familiebedrijven’ maakt 57% kans om overgelaten te worden (Tabel 1). Voor bedrijven die geleid werden door de tweede generatie werd voor 67% van de gevallen met succes een overnemer gevonden (Tabel 2). Wat de ‘sector’ betreft is er een ex aequo, zowel een ‘installatie en constructiebedrijf’ of een ‘dienstenbedrijf’ hebben volgens de steekproef 56% kans om overgelaten te worden (Tabel 3). Uit deze scriptie blijkt dat NV’s 56% kans hebben om overgelaten te worden (Tabel 4). Bedrijven die voornamelijk leveren aan andere bedrijven hebben 55% kan om overgelaten te worden (Tabel 5). Voor een overlater die als reden opgeeft te gaan rentenieren werd in 75% van de gevallen een overnemer gevonden (Tabel 9). Wat de overlater exact wil overlaten heeft maar een beperkte impact op de verkoopbaarheid. In 51% van de gevallen werden aandelen verkocht (Tabel 10). Aan de hand van deze gegevens kan men stellen dat een overgelaten onderneming gemiddeld een leeftijd heeft van 29 jaar en 8 maanden, gemiddeld 9,23 personeelsleden in dienst heeft en gemiddeld voor €7 880 immateriële vaste activa in de boekhouding ingeschreven is. De overlater is gemiddeld 51 jaar en 7 maanden oud en de vraagprijs bedraagt gemiddeld €1 370 922 (Tabellen 11 en 12). De verkoopbaarheid van de verkochte ondernemingen kan nog aangevuld worden met de bijkomende variabelen die enkel voor de verkochte ondernemingen onderzocht werden. In 2 gevallen werd er een koper gevonden voor de activa, terwijl het de bedoeling was om aandelen te verkopen en het omgekeerde gebeurde eveneens 2 keer. Zoals aangegeven in de setting ging het in 49 keer van de 50 om een Management Buy-in (MBI) en 1 keer om een Management Buy-out. De gemiddelde ‘gerealiseerde overlaatprijs’ bedraagt €1 347 820 en situeert zich tussen de gemiddelde waardering gemaakt door O.B.A. en de gemiddelde vraagprijs23.
23
Voor de vergelijkbaarheid wordt er hier vanuit gegaan dat wat gewaardeerd werd ook exact dat is wat er verkocht werd. Een waardering is een momentopname van de onderneming.
49
Tabel 15: Profielschets van de verkochte ondernemingen Verkochte
Eigenschap
Waarde
Profielvereiste aanwezig
58% werd overgelaten
Technische kennis vereist
74% werd overgelaten
Man
53% werd overgelaten
EBIT
Gemiddeld €214 318
Significante
EBITDA
Gemiddeld €283 862
Karakteristieken
Nettowinst
Gemiddeld €148 345
Eigen vermogen
Gemiddeld €635 707
Waardering O.B.A.
Gemiddeld €1 247 234
Duur overnameopdracht
Gemiddeld 7 maanden
Bedrijfstype: Familiebedrijven
57% werd overgelaten
Tweede generatie
67% werd overgelaten
Installatie en Constructie/Diensten
56% werd overgelaten
Niet-Significante
NV
56% werd overgelaten
Karakteristieken
B2B
55% werd overgelaten
Rentenieren
75% werd overgelaten
Aandelen aangeboden
51% werd overgelaten
Gemiddelde leeftijd bedrijf
29 jaar en 8 maanden
Gemiddeld aantal personeelsleden
9,23
Gemiddelde immaterieel vaste activa
€7 880
Gemiddelde leeftijd overlater
51 jaar en 7 maanden
Gemiddelde v raagprijs overlater
€1 370 922
Bijkomende
Gemiddelde gerealiseerde overlaatprijs
€1 347 820
Karakteristieken
Overlaatmanier
MBI
Wat bemoeilijkt de verkoopbaarheid van een onderneming? In navolging van het vorige deel werd hier de profielschets gemaakt van de ondernemer en het bedrijf dat volgens deze scriptie de kleinste kans had om overgelaten te worden. Opnieuw werden eerst de variabelen overlopen die volgens het onderzoek een significante relatie hadden met de verkoopbaarheid van de ondernemingen. De andere variabelen werden eveneens vermeld, omdat ze ook hier een zekere waarde hadden en bijdragen tot een totaalbeeld. In 60% van de gevallen waar er geen specifiek ‘profiel’ werd geëist van de overnemer werd het bedrijf niet overgelaten (Tabel 6).
50
De kans om een geschikte overnemer te vinden was dan wel groter indien er een specifiek ‘profiel’ van de overnemer werd verwacht. Indien men op zoek ging naar iemand die kennis van de specifieke sector had, was de kans héél wat kleiner. In 64% van deze gevallen werd er in de onderzochte populatie geen geschikte overnemer gevonden (Tabel 7)24. Vrouwelijke overlaters vonden, volgens deze scriptie, in 78% van de gevallen geen geschikte overnemer (Tabel 8). Voor de niet-verkochte bedrijven hadden de volgende gemiddeldes een significante relatie met het al dan niet verkopen van de onderneming. Gemiddeld duurt de overnameopdracht 10 maanden en 6 dagen. De gemiddelde EBIT van de moeilijk verkoopbare ondernemingen bedraagt €98 785, de gemiddelde EBITDA €172 299 en de gemiddelde nettowinst €49 882. Het gemiddeld eigen vermogen van deze bedrijven bedraagt €320 535. De moeilijk verkoopbare ondernemingen worden gemiddeld door O.B.A. op €737 658 gewaardeerd (Tabellen 13 en 14). Volgende variabelen bleken geen significante relatie te hebben met de verkoopbaarheid. 60% van de overlaters die het bedrijf ‘zelf’ overnamen konden het bedrijf niet overlaten (Tabel 1). Bedrijven die in handen van de derde generatie waren bleken het moeilijkst verkoopbaar. In 57% van de gevallen werd er geen overnemer gevonden die aan de wensen van de overlater wilde voldoen (Tabel 2). De ‘detailhandel’ kwam naar voor als de sector waar er het meeste problemen zijn om een geschikte overlater te vinden. In 59% van de gevallen werd er geen geschikte overnemer gevonden (Tabel 3). De ‘rechtsvorm’ van de moeilijk overlaatbare bedrijven is volgens de steekproef de ‘eenmanszaak’ waarbij voor 80% van de gevallen geen geschikte overnemer werd gevonden waarmee de overlater het eens kon worden (Tabel 4). Uit het onderzoek blijkt dat de klantengroep van niet-verkochte bedrijven ‘Busines to Consumer’-bedrijven zijn. Uit de steekproef blijkt dat van deze groep 67% van de gevallen niet werd overgelaten (Tabel 5). Ondernemers die hun bedrijf wensen over te laten om een ander bedrijf uit te bouwen hebben volgens deze scriptie 75% kans om hun bedrijf uiteindelijk niet over te laten (Tabel 7). Een overlater die activa wenst te verkopen heeft 52% kans dat hij geen geschikte overnemer vindt (Tabel 10). 24
Dit werd niet opgenomen in de tabel met de profielschets omdat dit samenhangt met de voorgaande variabele en volgens die is er daar geen specifieke vereiste voor de overnemer vereist.
51
Gemiddeld heeft een onderneming waarvoor geen geschikte ondernemer gevonden wordt een gemiddelde leeftijd van 29 jaar en 10 maanden, heeft gemiddeld 7,5 personeelsleden in dienst en er staat gemiddeld €2 319 immateriële vaste activa op de balans. De overlater is gemiddeld 50 jaar en 10 maanden oud en de vraagprijs bedraagt gemiddeld €1 019 974 (Tabellen 11 en 12). De profielschets van de niet-verkochte ondernemingen kan nog aangevuld worden met de bijkomende variabelen die enkel voor de niet-verkochte ondernemingen konden worden onderzocht. Voor 43 van deze 50 bedrijven was er wel degelijk verregaande interesse van potentiële overnemers. Er zijn tal van redenen waarom overlater en overnemer niet tot een vergelijk kwamen, maar toch was er een vrij grote constante: het ging vooral om financiële redenen. Zo werd er in 18 dossiers een bod uitgebracht dat evenwaardig was met de waardering door O.B.A. En daar zit meteen de grootste struikelblok: bepaalde ondernemers hadden onrealistische prijsverwachtingen. Van die 18 keer was dit 15 keer het geval, de overige 3 keer ging de overlater niet akkoord met de nochtans gebruikelijke betalingsmodaliteiten. Bij zeker 9 andere ondernemingen was de vraagprijs zo hoog dat geen enkele potentiële koper een bod wenste te doen. De stelling dat de overlater als centrale spil fungeert waarrond de overdracht is opgebouwd is gerechtvaardigd. Een kandidaat-overnemer die een onrealistisch laag bod doet wordt niet serieus genomen zodat kan gezocht worden naar een andere kandidaat-koper. Maar als de overlater een onrealistisch beeld heeft van de waarde van zijn onderneming is het natuurlijk wachten op Godot. Uit de dossiers bleek dat voor minstens 31 overlaters de kloof tussen de vraagprijs van de overlater en de waardering door O.B.A een onoverkomelijk probleem was en dat de overlater niet bereid was om dat in te zien. Uit de eerder bekomen gegevens van het onderzoek in deze scriptie bleek deze overschatting van de waarde van de onderneming ook bij de verkochte groep voor te komen. Al is het verschil van overschatting opmerkelijk kleiner bij de verkochte ondernemingen waar de waardering door O.B.A en de vraagprijs gemiddeld 9% uiteen liggen. Bij de niet-verkochte ondernemingen is dit maar liefst 28%25. Dat de overlater vasthoudt aan een vooropgesteld bedrag, dat mijlenver van de werkelijke waarde afligt, komt vrij regelmatig voor. Dit verschijnsel noemt men ‘anchoring’. Dit houdt
25
Cf. supra, voetnoet 22.
52
in dat men in het brein onbewust aan bepaalde cijfers als ankerpunt blijft vasthouden (Roxburgh, 2003). Als deze getallen te fel afwijken van de werkelijke waarde, dan heeft de overlater het gevoel dat hij een slechte zaak doet en wil hij niet verkopen. Dit fenomeen is volgens deze scriptie het grootste probleem bij de niet-verkochte ondernemingen. Via deze bijkomende variabelen waaraan de 50 niet-verkochte ondernemingen werden onderworpen kan men stellen dat 40 ondernemers verder bleven werken. Hun intentie om over te laten kreeg dus geen gevolg. 2 bedrijven gingen failliet en 8 bedrijven gingen over tot de liquidatie. Het profiel van deze 10 ondernemingen is, gezien het aantal, moeilijk te schetsen, maar toch worden de significant geachte variabelen kort besproken. Het valt op dat het gemiddeld ‘resultaat’ van het laatste boekjaar van deze ondernemingen €-40 196 bedraagt en deze bedrijven dus verlies maken. Dit kan het resultaat zijn van een slecht jaar, maar er is duidelijk meer aan de hand. Immers ligt de gemiddelde ‘waardering’ van deze 10 bedrijven volgens O.B.A. (die waardeert aan de hand van verschillende boekjaren) op €570 700, wat beduidend lager is dan de gemiddelde waarde van de nietverkochte ondernemingen, die €737 658 bedraagt. Deze 10 bedrijven zijn cijfermatig de slechtste leerlingen van de klas. Deze slechte cijfers kunnen dan ook bestempeld worden als dé factor die verantwoordelijk is voor de beslissing van de ondernemer om al dan niet vrijwillig te stoppen met de onderneming. De belangrijkste reden is dat niemand het bedrijf wil kopen aan een voor de overlater aanvaardbare prijs, hoewel er voor 8 van de 10 gevallen concrete interesse was, zelfs voor beide bedrijven die failliet gingen. De gemiddelde ‘duur’ van de bemiddelingsovereenkomst is ook opmerkelijk hoger dan het algemene gemiddelde, gezamenlijk 12 maanden en 21 dagen, hoewel de failliete ondernemingen slechts gemiddeld 3 maanden in portefeuille bleven.
53
Tabel 16: Profielschets van de niet-verkochte ondernemingen Niet- verkochte
Eigenschap
Waarde
Profielvereiste niet aanwezig
60% werd niet overgelaten
Vrouw
78% werd niet overgelaten
EBIT
Gemiddeld €98 785
EBITDA
Gemiddeld €172 299
Significante
Nettowinst
Gemiddeld €49 882
Karakteristieken
Eigen vermogen
Gemiddeld €320 535
Waardering O.B.A.
Gemiddeld €737 658
Duur overnameopdracht
Gemiddeld 10 maanden en 6 dagen
Zelf het bedrijf overgenomen
60% werd niet overgelaten
Tweede generatie
57% werd niet overgelaten
Detailhandel
59% werd niet overgelaten
Niet-Significante
Eenmanszaken
80% werd niet overgelaten
Karakteristieken
B2C
67% werd niet overgelaten
Uitbouw ander bedrijf
75% werd niet overgelaten
Activa aangeboden
52% werd niet overgelaten
Gemiddelde leeftijd bedrijf
29 jaar en 10 maanden
Gemiddeld aantal personeelsleden
7,5
Gemiddelde immaterieel vaste activa
€2 319
Gemiddelde leeftijd overlater
50 jaar en 10 maanden
Gemiddelde vraagprijs overlater
€1 019 974
Verregaande interesse
In 86%
Struikelblok
Onrealistische prijsverwachting overlater in
Bijkomende Karakteristieken
minimaal 62% Gevolg
80% werkt verder
54
ALGEMEEN BESLUIT Met deze scriptie werd gepoogd op een wetenschappelijke manier een lacune in te vullen over de kennis van KMO-overdrachten. Er werd meer bepaald gezocht naar een antwoord op de vraag waarom ondernemers van bedrijven, die op het eerste zicht de traditionele knelpunten niet in zich droegen zoals: onaantrekkelijke sector, verlieslatendheid, veel immateriële activa en die een duidelijke intentie tot verkoop aantoonden, niet tot een overdracht kwamen. Niettegenstaande het nijpend gebrek aan data werd een geschikte dataset samengesteld uit dossiers van een gereputeerd bemiddelingskantoor met 28 jaar ervaring (O.B.A.). Op die manier werd een profielschets bekomen die typische kenmerken aanwees om verkochte en niet-verkochte ondernemingen van elkaar te onderscheiden. Daarnaast werd ook een verklaring gezocht naar de redenen waarom die bedrijven niet werden overgelaten. Er werd dus geprobeerd om een antwoord te vinden op de vraag: Waarom is willen overdragen niet altijd gelijk aan kunnen overdragen?”. Een eerste vaststelling is dat wanneer een specifiek profiel van de overnemer geëist wordt, de onderneming gemakkelijker overgelaten wordt dan wanneer dit niet het geval is. Mogelijk voelen kandidaat-overnemers die op zoek zijn naar een onderneming die bij hun competenties en verwachtingspatronen past zich meer aangesproken tot het sluiten van de deal. Een ietwat vreemde bevinding is dat ondernemingen van vrouwen moeilijker overgelaten worden dan die van mannen. Dit heeft mijns inziens weinig te maken met het geslacht als dusdanig, maar met de op heden steeds meer achterhaalde vooroordelen uit onze naoorlogse maatschappij. Vermoedelijk zal dit in de toekomst steeds meer vervlakken wanneer de zakenwereld minder een mannenbastion is. Over het overnameproces zelf kan men aannemen dat hoe langer de overnameopdracht duurt, hoe kleiner de kans bestaat om effectief over te laten.
55
Cijfermatig kan worden gesteld dat hoe beter de cijfers zijn die de onderneming kan voorleggen, hoe meer de overnemer wenst te betalen en hoe gemakkelijker het bedrijf verkocht wordt. Niet-verkochte ondernemingen worden evenwel niet verkocht omdat er geen interesse voor is. Het tegendeel is immers waar, er is wél interesse en vaak aan een correcte prijs. Maar men kan niet ontkennen dat niet-verkochte ondernemingen opmerkelijk minder goed scoren op het vlak van cijfers, let wel, minder goed wil hier niet zeggen slecht of verlieslatend. Dit impliceert evenwel dat deze ondernemingen lager gewaardeerd worden, meestal lager dan wat de overlater dacht dat zijn onderneming waard was. Een verklaring geven voor deze overschatting is niet simpel. Deze ondernemers denken vaak volgens de zegswijze ‘Mijn kind, schoon kind’. Anchoring kan eveneens verklaren waarom de overlater steeds blijft vasthouden aan deze te hoge vraagprijs. Het is wellicht een combinatie van beide factoren. Zeker is dat een vrij groot aantal van de niet-verkochte ondernemingen toch zouden overgelaten worden indien de overlater meer realistische prijsverwachtingen koesterde. Het zou interessant zijn om nog meer specifiek onderzoek te voeren over de resultaten van deze scriptie. Om te eindigen nog een belangrijke aanbeveling voor ondernemers en beleidsmakers: om de realistische waarde van de onderneming beter te kunnen inschatten is het geraadzaam om op regelmatige basis de onderneming te laten waarderen door onafhankelijke specialisten met ervaring en sectorreferenties op dat vlak. Op die manier zal ‘willen overlaten’ in heel wat meer gevallen ook effectief leiden tot ‘kunnen overlaten’.
56
BIBLIOGRAFIE Azjen (I.), 2001, “The theory of planned behaviour”, Organizational behaviour and human decision processes, 50, pp. 179-211. Ahuja (G.), en Katila (R.), 2001, “Technological Acquisitions and the Innovation Performance of Acquiring Firms: A Longitudinal Study”, Strategic Management Journal, 22, pp. 197-220. Bagby (R.), 2004, “Enhancing succession research in the Family Firm: a commentary on toward an integrative model of effective FOB succession”, Entrepreneurship: Theory and Practice, 28, pp. 329-333. Baum, (J.), Li (S.) en Usher (J.), 2000, “Making the Next Move: How Experiential and Vicarious Learning Shape the Locations of Chains' Acquisitions”, Administrative Science Quarterly, 45, p. 766-801.
Bayar (O.), 2006, “IPOs versus Acquisitions and the IPO Valuation Premium Puzzle: An empirical analysis”, Working Paper, Boston College.
Beckman, (C.) en Haunschild (P.), 2002, “Network Learning: The Effects of Partner Experience Heterogeneity on Corporate Acquisitions,” Administrative Science Quarterly, 47, pp. 92-124. Bjuggren (P.) en Sund (L.), 2002, “A transaction cost rationale for transition of the firm within the family”, Small Business Economics, 19, pp. 123-133. Boshoff (C.) en Maas (G.), Venter (E.), 2005. “The influence of Successor-Related Factors on the Succession Process in Small and Medium-Sized Family Businesses”, Family Business Review, 18, pp. 283-303.
I
Butler (J.), Lee (S.), Phan (P.) en Saxberg (B.), 2001, “Entrepreneurial succession, firm growth and performance”, Journal of enterprising Culture, 9, pp. 407-436. Cannella (A.) en Shen (W.), 2003, “Will succession planning increase shareholder wealth? Evidence from investor reactions to relay CEO successions”, Strategic Management Journal, 24, pp. 191-198. Capron (L.), en Pistre (N.), 2002, “When do Acquirers Earn Abnormal Returns?” Strategic Management Journal, 23, pp. 781-794. Cardon, (M.), Davis (C.), Matherne (B.), Saparito (P.) en Zietsma (C.), 2005. “A tale of passion: New insights into entrepreneurship from a parenthood metaphor”, Journal of Business Venturing, 20, pp. 23-45. Ceysens (P.), 2007, Beleidsbrief 2008 Economie, Ondernemen, Wetenschap, Innovatie en Buitenlandse
Handel.
URL:
2008/ceysens/beleidsbrief_ceysens.pdf>. (10-3-2008). Crijns (H.), 2003, Icarus achterna? Essay voor de toekomst ondernemerschap: in Vlaanderen, Leuven. Crijns (H.) en Vermeulen (S.), 2007, “Benchmark van overheidsinitiatieven om knelpunten bij overdrachten weg te werken”, in: Manigart en Leroy (reds.), Bedrijf te koop: overlaten en stopzetten in Vlaanderen, Steunpunt ondernemerschap ondernemingen en innovatie, Roeselare, pp. 266-297. Cardon (M.), De Tienne (D.), 2006, Entrepreneurial Exit Strategies: The Impact of Human Capital, Working Paper, Colorado State University. Cattrysse (A.), 2004, De positie van de vrouw op de arbeidsmarkt, licentiaatsverhandeling Katholieke Universiteit Leuven. URL: . (30/06/2008).
II
Claeys (T.) en Manigart (S.), 2007, “Typologie van bedrijfsoverdrachten”, in: Manigart en Leroy (reds.), Bedrijf te koop: overlaten en stopzetten in Vlaanderen, Steunpunt ondernemerschap ondernemingen en innovatie, Roeselare, pp. 38-65. Danes (S.), Frederick (K.), Koha (S.), Paul (J.) en Winter (M.), 2004, “Tracking family businesses and their owners over time: panel attrition, manager departure and business demise”, Journal of Business Venturing, 19, pp. 535–559. Devigne (D.) en Manigart (S.), 2007, “Kiezen tussen een buy-out en een overname”, in: Manigart en Leroy, (reds.), Bedrijf te koop: overlaten en stopzetten in Vlaanderen, Steunpunt ondernemerschap ondernemingen en innovatie, Roeselare, pp.152-162. Dyck (B.), Mauws (M.), Mischke (G.) en Starke (F.), 2002, “Passing the baton: The importance of sequence, timing, technique and communication in executive succession”, Journal of Business Venturing, 17, pp. 143–162. Engel (P.), 1999, What’s your exit strategy : 7 ways to maximize the value of the business you’ve built. Rocklin. Europese Commissie, 2002, Eindverslag van de deskundigengroep inzake de overdracht van kleine en middelgrote ondernemingen. URL:http://ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/support_measures/transfer_business/tran sfer_com_02/final_report_nl.pdf>. (10/03/2008). Europese Commissie, 2006a, Overnameplatformen: Bevordering van transparante beurzen voor de overdracht van ondernemingen in Europa, Ondernemingen en Industrie. URL: . (10/03/2008). Europese Commissie, 2006b, Business transfers 690,000 companies and 2.8 million jobs at stake every year. URL:
.
(10/03/2008).
III
Europees Fonds voor Regionale Ontwikkeling, 2007, Operationeel Programma doelstelling: Regionaal concurrentievermogen en werkgelegenheid, Vlaanderen 2007-2013. URL: . (09/03/2008). Eisenhardt (K.) en Graebner (M.), 2004, “The Seller’s Side of the Story: Acquisition as Courtship and Governance as Syndicate in Entrepreneurial Firms”, Administrative Science Quarterly, 49, pp. 366-403. Hayward, (M.) en Hambrick (D.), 1997, “Explaining the Premiums Paid for Large Acquisitions: Evidence of CEO Hubris”, Administrative Science Quarterl, 42, pp. 103-127. Holmes, (T.) en Schmitz (J.), 1990. “A theory of entrepreneurship and its application to the study of business transfers”, Journal of Political Economy, 2, pp. 265-295. Howorth (C.), Westhead (P.) en Wright (M.), 2004, “Buyouts, information asymmetry and the family and management dyad”, Journal of Business Venturing, 19, pp. 509-534. Kesner (I); Sebora (T.), 1994, “Executive succession: Past, Present & Future”, Journal of Management, 20, pp. 327-372. Lambrecht (J) en Lievens (J.), 2006, Het roer uit handen: doorgeven van het familiebedrijf, Tielt. Lansberg, (I.), 1988, “The succession conspiracy”, Family Business Review, 1, 2, pp. 119143. Le Breton-Miller (I.), Miller (D.) en Steier (L.), 2003, “Lost in time: intergenerational succession, change, and failure in family business,” Journal of Business Venturing, 18, pp. 513-531. Le Breton-Miller (I.), Miller (D.) en Steier (L.), 2004, “Toward an Integrative Model of Effective FOB Succession”, Entrepreneurship: theory and practice, 28, pp. 305-328.
IV
Leroy (H.) en Manigart (S.), 2007a, “Stopzetten en overdragen van ondernemingen”, in: Manigart en Leroy, (reds.), Bedrijf te koop: overlaten en stopzetten in Vlaanderen, Steunpunt ondernemerschap ondernemingen en innovatie, Roeselare, pp.15-37. Leroy (H.), Manigart (S.) en Meuleman (M.), 2007b, “Uitstappen uit microbedrijven is willen ook kunnen?”, in: Manigart en Leroy (reds.), Bedrijf te koop: overlaten en stopzetten in Vlaanderen, Steunpunt ondernemerschap ondernemingen en innovatie, Roeselare, pp. 94-113. Leroy (H.) en Manigart (S.), 2007c, “Conclusies en aanbevelingen”, in: Manigart en Leroy (reds.), Bedrijf te koop: overlaten en stopzetten in Vlaanderen, Steunpunt ondernemerschap ondernemingen en innovatie, Roeselare, pp. 298-317. Leroy (H.), Manigart (S.) en Meuleman (M.), 2008, “The planned decision to transfer an entrepreneurial company, working paper. URL: . (31/03/08). Maes (J.), Sels (L.) en Vanhoutte (C.), 2007, “Overnemen: ondernemen met voorsprong? Startende ondernemers en overnemers vergeleken”, in: Manigart en Leroy (reds.), Bedrijf te koop: overlaten en stopzetten in Vlaanderen, Steunpunt ondernemerschap ondernemingen en innovatie, Roeselare, pp.188-206. Moerman (F.), 2004, Beleidsnota 2004-2009 Economie, Ondernemen, Wetenschap, Innovatie en Buitenlandse Handel. URL:. (10/03/08). Moerman (F.), 2006, Beleidsnota 2007 Economie, Ondernemen, Wetenschap, Innovatie en Buitenlandse Handel. URL:. (10/03/2008). Oraganisation for Economical Co-operation and Development, 2007, Business demography: recomenndatons
manual,
OECD:
Eurostat,
April.
URL:
.
(10/03/2008). V
Roxburgh (C.), 2003, “Hidden flaws in strategy,” in: The McKinsey Quaterly, 2, pp. 26-39. Sarasvathy, (S.), 2004, “The questions we ask and the questions we care about: Reformulating some problems in entrepreneurship research”, Journal of Business Venturing, 19, 5, pp. 707717. Thoné (H.), en Van Hootegem (G.), 2007, “Een pleidooi voor procesgerichte benadering voor overdrachten”, in: Manigart en Leroy (reds.), Bedrijf te koop: overlaten en stopzetten in Vlaanderen, Steunpunt ondernemerschap ondernemingen en innovatie, Roeselare, pp. 68-93.
VI
BIJLAGEN Bijlage 1: Statistieken faillissementen volgens sector Faillissementen (2000, 2003-2007) 2000
2003
2004
2005
2006
2007
6.805
7.593
7.910
7.878
7.617
7.677
Landbouw en visserij
87
110
117
121
122
134
Industrie, energie en winning van delfstoffen
588
605
587
561
505
455
Bouwnijverheid
868
1.005
1.029
1.067
984
1.041
Handel
2.364
2.375
2.464
2.322
2.262
2.234
Horeca
1.169
1.239
1.323
1.393
1.497
1.429
Transport en andere diensten
1.474
1.920
1.982
1.960
2.007
2.038
Niet-gedefinieerde activiteit
255
339
408
454
240
346
Totaal Volgens activiteit
Algemene Directie Statistiek en Economische Informatie van de FOD Economie, Statistisch overzicht van België Kerncijfers 2007. URL: . (22/06/2008).
VII
Bijlage 2: KMO-definitie en omschrijving familiebedrijven Ondernemingscategorie
Personeel
Omzet
of
Totaal balans
Middengroot
<250
≤ €50 miljoen
of ≤ €43 miljoen
Klein
<20
≤ €10 miljoen
of ≤ €10 miljoen
Micro
<10
≤ €2 miljoen
of ≤ €2 miljoen
Europese Commissie
Om onder de noemer familiebedrijf te vallen moet een bedrijf aan één van de volgende criteria voldoen. - Meer dan 50% van de eigendom is in handen van één familie - Eén familie heeft beslissende invloed op de bedrijfsstrategie of op de opvolgingsbeslissingen. - Een meerderheid van de raad van bestuur is afkomstig uit één enkele familie - Het bedrijf wordt algemeen beschouwd als familiebedrijf . Claeys en Manigart, 2007, p. 41.
VIII
Bijlage 3: Vragenlijst 100 bedrijven Centrale variabele: -Verkocht of niet verkocht Geschiedenis van de ondernemingen: -Leeftijd van het bedrijf -Gestart, overgenomen van een derde, overgenomen van familielid -Bij familiebedrijf de hoeveelste generatie Bedrijfsinformatie: -Welke sector -Welke rechtsvorm -Klantenbestand -Profiel overnemer geëist -Welk profiel -Aantal personeelsleden -EBIT -EBITDA -Nettowinst van het boekjaar -Eigen vermogen -Immateriële vaste activa Overdracht in cijfers: -Waardering O.B.A. -Vraagprijs overlater -Looptijd van de overnameopdracht Profiel van de overlater: -Geslacht van de overlater -Leeftijd overlater -Reden van verkoop -Op welke manier WIL de overlater overlaten
IX
50 verkochte bedrijven -Gerealiseerde prijs -Wat werd overgelaten -Op welke manier werd overgelaten
50 niet-verkochte bedrijven -Wat gebeurde er na de mislukte overdracht -Was er interesse in het bedrijf -Waarom kwamen ze niet tot een vergelijk -Lag het bod in de buurt van de waardering van O.B.A. -Wie beëindigde de bemiddelingsovereenkomst -Wat was de reden om de bemiddelingsovereenkomst op te geven
X
