Retentiemanagement in KMO s

whitepaper

februari 2011

Retentiemanagement in KMO’s

• Waarom retentiemanagement zo belangrijk is binnen KMO’s • Hoe bindt u werknemers aan een KMO? • Belang van effectief leiderschap binnen het retentiebeleid • Positieve neveneffecten van retentiemanagement


Inhoud I.

Waarom retentiemanagement zo belangrijk is in KMO’s ____________________________ 3

II.

Wie voerde dit onderzoek uit?__________________________________________________ 4

III.

Hoe is dit onderzoek gevoerd? _________________________________________________ 5 A. Een representatieve steekproef van 1.540 Belgische werknemers _____________________ 5 B. ‘KMO’ gedefinieerd __________________________________________________________ 5 C. Wat werd er gemeten? _______________________________________________________ 5

IV.

Hoe kunt u de verloopintentie beperken binnen een KMO? _________________________ 7 A. Verhoog de organisatiebetrokkenheid ___________________________________________ 7 B. Onderneem actie op cruciale werken organisatiekenmerken ________________________ 8 C. Zorg voor effectief leiderschap ________________________________________________ 11 D. Profiteer van enkele bijkomende gevolgen_______________________________________ 12

V.

Conclusies en aandachtspunten_______________________________________________ 13

1


Rechten van intellectuele eigendom De gebruiker erkent dat alle verstrekte informatie en gegevens eigendom zijn van Securex Corporate EESV en verbindt zich ertoe er geen wijzigingen in aan te brengen. De gehele of gedeeltelijke reproductie, verspreiding, verkoop, verdeling of wijziging van bestanden, terbeschikkingstelling aan het publiek en/of hergebruik in welke vorm ook, aanpassingen en gebruik voor commerciële doeleinden van alle informatie en gegevens is verboden, tenzij met voorafgaande schriftelijke toestemming van Securex. Het is evenzeer verboden de gegevens elektronisch op te slaan en te gebruiken voor onwettige doeleinden. De verstrekte informatie mag worden gereproduceerd in niet-commerciële publicaties en presentaties, mits voldaan wordt aan volgende 2 voorwaarden: 1. een voorafgaande schriftelijke mededeling aan [email protected], met vermelding van de gegevens die gereproduceerd worden en het medium waarin gereproduceerd wordt; en 2. de volgende bronvermelding bij de reproductie: © Securex.

Ver. Uitg.: Aniana Taelman, Securex Corporate EESV, Tervurenlaan 43, 1040 Brussel BTW BE 0877 510 104

2


I.

Waarom retentiemanagement zo belangrijk is in KMO’s

Onze jaarlijkse studies naar het personeelsverloop in België tonen u dat het verloop in KMO’s (kleine of middelgrote ondernemingen) hoog is. Sterker nog, deze is hoger dan in grote organisaties. We zien zelfs een negatief lineair verband tussen organisatiegrootte en de percentages vrijwillig en onvrijwillig verloop: hoe kleiner de organisatie, hoe hoger het verloop. In onderstaande tabel ziet u de 1 2 percentages vrijwillig en onvrijwillig verloop (VV en OV) in 2009 volgens organisatiegrootte. VV 2009

OV 2009

0 - 9 werknemers

8,85%

15,23%

10 - 49 werknemers

7,08%

13,34%

50 - 99 werknemers

5,96%

11,11%

100 - 199 werknemers

4,49%

10,05%


4,17%

13,60%


8,16%

10,29%

1000 of meer werknemers

4,52%

8,55%

Dat vooral kleinere organisaties het moeilijk hebben om hun personeel te behouden, is te wijten aan verschillende factoren. Kleinere organisaties hebben meestal minder reserves, waardoor ze sneller actie moeten ondernemen als de zaken slecht gaan (zoals werknemers ontslaan). Daardoor kan het percentage onvrijwillig verloop hoger zijn dan in grotere organisaties. Bovendien werken er in KMO’s meer werknemers met tijdelijke contracten, waardoor er meer (onvrijwillige) beëindigingen van deze contracten plaatsvinden, in vergelijking met grote organisaties. Voor het vrijwillig verloop zijn er in grotere organisaties bijvoorbeeld meer mogelijkheden om intern te veranderen van functie (jobrotatie) of om door te groeien (promotie). In kleinere organisaties voelen sommigen zich daardoor ‘genoodzaakt’ om van werkgever te veranderen. Werknemers in KMO’s gaan niet alleen sneller op zoek naar een job bij een andere werkgever, ze worden ook gegeerd en gezocht door de grote organisaties. Ze verlaten de werkgever niet altijd uit ‘onvrede’. Vaak ligt een andere jobaanbieding, zonder dat ze hiernaar op zoek zijn, aan de basis om te veranderen. In deze white paper leest u:    

hoe u als KMO uw werknemers aan uw organisatie kan binden. aan welke werken organisatiekenmerken u aandacht moet besteden in het kader van retentie. of effectief leiderschap binnen een KMO bijdraagt aan een lagere verloopintentie. enkele positieve neveneffecten van een goed uitgewerkt retentiebeleid.

1

Vrijwillig verloop: verloop geïnitieerd door de werknemer zelf (bv. opzeg door de werknemer). Onvrijwillig verloop: verloop waar de werknemer zelf geen inspraak in heeft (bv. einde contract, ontslag om dringende reden). Meer informatie over deze verloopvormen , en de cijfers van de voorbije jaren vindt u in onze jaarlijkse white papers over het personeelsverloop in België. U kan deze gratis downloaden op www.securex.be/whitepapers. 2 Voor de reële verloopcijfers van 2010 verwijzen we naar onze volgende publicatie eind maart 2011.

3


II. Wie voerde dit onderzoek uit? Securex biedt specifieke expertise, advies en innovatieve oplossingen in alle domeinen van het beheer van het menselijk kapitaal. Tot zijn klantenportfolio behoren particulieren, starters en zelfstandigen, maar ook kleine, middelgrote en grote ondernemingen. In mei 2009 herpositioneerde Securex zijn merk, met een vernieuwd logo, de baseline ‘human capital matters’ en 6 kerncompetenties: HR Services, Health & Safety, HR Insurance, HR Consulting, Social Admin en HR Research. Securex biedt een brede waaier aan producten en diensten, gaande van een ziekenfonds voor particulieren, loonadministratie en aangepaste verzekeringsproducten tot en met specifiek advies over rekrutering, health & safety, talent management en personeelsonderzoek voor zelfstandigen en bedrijven. Securex behaalde in 2009 een omzet van 226 miljoen euro. In België telt Securex 1.500 medewerkers verdeeld over 26 regionale kantoren. Zij verzorgen de dienstverlening voor meer dan 150.000 particulieren en bedrijven, voor meer dan 110.000 zelfstandigen en voor 5.400 bevoorrechte partnerboekhouders, -makelaars en -accountants. Securex is ook actief in Luxemburg en Frankrijk. Een team van ervaren onderzoekers voerde deze wetenschappelijke studie uit. Securex HR Research ontwikkelt en hanteert kwalitatief hoogstaande en wetenschappelijk gevalideerde meetmodellen, zoals de ZebraZone modellen en vragenlijsten. Hiermee brengen we percepties van uw werknemers op het gebied van HR thema's als tevredenheid, stress, gezondheid, motivatie en leiderschap in kaart.

4


III. Hoe is dit onderzoek gevoerd? A. Een representatieve steekproef van 1.540 Belgische werknemers Het onderzoek is gebaseerd op een bedrijfsonafhankelijke representatieve steekproef van 1.540 res3 pondenten, allemaal Belgische werknemers in loonverband. Om de representativiteit van de steekproef te garanderen hielden we rekening met de sociodemografische kenmerken geslacht, leeftijd, statuut en regio. De verdeling van de steekproef stemt overeen met de verdeling op de Belgische arbeidsmarkt volgens gegevens van de Rijksdienst voor Sociale Zekerheid en de Algemene Directie Statistiek en Economische Informatie (ADSEI) van de FOD Economie.

B. ‘KMO’ gedefinieerd KMO is in Vlaanderen een veel gebruikte afkorting voor ‘kleine of middelgrote onderneming’. De Vlaamse regering en de Europese gemeenschap beschouwen bedrijven met minder dan 50 werknemers als klein en leggen de grens voor een KMO op maximaal 250 werknemers. 826 werknemers (54%) uit onze steekproef werkten in een organisatie met minder dan 250 werknemers (KMO). Daarvan werkte 54% in kleine organisaties (met minder dan 50 werknemers) en 46% in middelgrote organisaties (50-249 werknemers). 51% van de KMO-werknemers waren mannen; 59% werkte in Vlaanderen, 33% in Wallonië en 8% in Brussel.

C. Wat werd er gemeten? Werk- en organisatiekenmerken Werk- en organisatiekenmerken zijn elementen eigen aan het werk en de organisatie die de vitaliteit, de performance en/of de excellence van werknemers beïnvloeden: 'jobinhoud', 'werkomstandigheden', 'empowerment', 'loopbaan', 'werkintensiteit', 'werkbelasting', 'arbeidsvoorwaarden', 'waarden & cultuur', 'veranderingsbeleid', 'teamwork & collega's' en 'informatievoorziening'. Effectief leiderschap Het concept 'effectief leiderschap' uit het ZebraZone leiderschapsmodel bestaat uit vijf onderliggende 4 gedragskenmerken: 'overtuigend', 'inspirerend', 'stimulerend', 'coachend' en 'sturend'.

3

4

Deze studie gebeurde in het kader van het ZebraZone benchmarkonderzoek in België in 2010. De data verzamelden we met online enquêtes bij een groot onderzoekspanel. Het jaarlijkse benchmarkonderzoek brengt onder meer de tevredenheid, stress, vitaliteit, motivatie en betrokkenheid van de Belgische loontrekkende werknemer in kaart. Zo krijgt u een helder beeld van actuele ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en kan u de bedrijfseigen resultaten vergelijken met up-to-date arbeidsmarktgegevens. Het ZebraZone leiderschapsmodel werd recent ontwikkeld en is gebaseerd op de transformationele leiderschapstheorie van Bass. Meer informatie over dit model kan u op aanvraag verkrijgen of vindt u in onze – in 2010 gepubliceerde – white paper ‘Verhoogt effectief leiderschap de motivatie en performance van uw medewerkers?’. Deze kan u gratis downloaden op www.securex.be/whitepapers.

5


Performance en Excellence Deze concepten komen uit de ZebraZone Performance en Excellence modellen. Performance meten we via vijf onderliggende schalen: 'productiviteit', 'betrokkenheid met de job', 'betrokkenheid met de organisatie', 'tevredenheid' en (kwantiteit van de) 'motivatie'. Excellence bestaat uit 'veranderingsbereidheid', 'innovatie' en 'ondernemingszin'. Verloopintentie De verloopintentie meten we via de vraag ‘Bent u van plan uw organisatie te verlaten?’. De antwoordalternatieven zijn: ‘Neen’, ‘Ja, op lange termijn’ en ‘Ja, op korte termijn’. Aantal verzuimdagen en aantal ziektemeldingen Het aantal verzuimdagen (‘duur’) en het aantal ziektemeldingen (‘frequentie’) verwijzen naar zelfrapportering van de werknemers over de laatste 12 maanden: 

Hoeveel dagen was u de laatste 12 maanden om gezondheidsredenen afwezig van het werk? (geen zwangerschap, arbeidsongeval of klein verlet)



Hoeveel keer was u de laatste 12 maanden om gezondheidsredenen afwezig van het werk? (geen zwangerschap, arbeidsongeval of klein verlet)

6


IV. Hoe kunt u de verloopintentie beperken binnen een KMO? Net zoals de reële verlooppercentages groter zijn bij kleinere organisaties, tonen ook de verloopintentiecijfers een zelfde patroon: een negatief lineair verband tussen organisatiegrootte en verloopintentie. In onderstaande grafiek ziet u een vergelijking tussen de KMO’s en de grote(re) 5 organisaties. In KMO’s had 11% van de werknemers begin 2010 de intentie om op korte termijn (KT) zijn organisatie te verlaten, terwijl dit in grote organisaties slechts 5% bedroeg.

A. Verhoog de organisatiebetrokkenheid Uit al onze studies blijkt dat de voornaamste predictor van verloopintentie de mate van betrokkenheid bij de organisatie is. Enkele cijfers over werknemers uit KMO’s die dit illustreren: 

Slechts 45% van de werknemers die begin 2010 op korte termijn van werkgever wilden veranderen, gaf aan dat zijn organisatie veel voor hem betekende. Van de werknemers die dit op lange termijn van plan waren, was dit 61% en van de werknemers zonder verloopintentie was dit maar liefst 84%.



We vinden vergelijkbare cijfers terug voor de mate waarin de werknemers zich sterk verbonden voelen met hun organisatie.



Ook de verbondenheid met de job ligt veel lager bij werknemers met een verloopintentie op korte termijn: slechts 18% van hen voelde zich verbonden, tegenover 83% van de werknemers zonder verloopintentie.

5

KT = korte termijn; LT = lange termijn.

7

Retentiemanagement in KMO’s 

Van de werknemers met een verloopintentie op korte termijn wil slechts 22% zijn job aanraden aan vrienden, tegenover 72% van de werknemers zonder verloopintentie.



Tot slot zijn werknemers die op korte termijn hun organisatie willen verlaten ook minder trots om anderen te zeggen dat ze voor hun organisatie werken (56% vs. 85%).

De belangrijkste stap in een retentiebeleid is ervoor te zorgen dat werknemers zich zo betrokken en verbonden voelen met hun organisatie, dat ze trots zijn om voor de organisatie te werken en hun job en organisatie aanraden aan vrienden. Hoe u als werkgever van of als HR-manager binnen een KMO de organisatiebetrokkenheid kunt verhogen, leest u in de volgende hoofdstukken.

B. Onderneem actie op cruciale werken organisatiekenmerken Om de organisatiebetrokkenheid van werknemers binnen een KMO te vergroten, dient u te werken aan de werken organisatiekenmerken die dit sterk beïnvloeden. Een relatieve impactanalyse met 9 werken organisatiekenmerken als onafhankelijke variabelen en organisatiebetrokkenheid als 6 afhankelijke variabele, toont aan dat dit de top 5 is binnen KMO’s: Top 5 1. Empowerment 2. Waarden & Cultuur 3. Loopbaan 4. Jobinhoud 5. Veranderingsbeleid

‘Werkintensiteit’ en ‘teamwerk & collega’s’ hebben slechts een beperkte invloed op de organisatiebetrokkenheid, en de relatieve invloed van ‘arbeidsvoorwaarden’ en ‘werkomstandigheden’ is zelfs verwaarloosbaar.

6

8

De werken organisatiekenmerken en de bijhorende relatieve impacten (RI’s), van hoog naar laag gerangschikt, zijn: ‘empowerment’ (RI = .50), ‘waarden & cultuur’ (RI = .45), ‘loopbaan’ (RI = .39), ‘jobinhoud’ (RI = .37), ’veranderingsbeleid’ (RI = .13), ‘werkintensiteit’ (RI = .07), ‘teamwerk & collega’s’ (RI = .06), ‘arbeidsvoorwaarden’ (RI = .02), en ‘werkomstandigheden’ (RI < .01).


Empowerment Hoe meer een werknemer betekenis hecht aan zijn werk, hoe meer hij over de juiste kennis en vaardigheden beschikt voor zijn werk, hoe groter de beslissingsbevoegdheid over de uitvoering van zijn werk en hoe groter de invloed op wat er gebeurt in zijn team, des te groter de organisatiebetrokkenheid en des te kleiner de verloopintentie zullen zijn. Waarden en Cultuur Waarden en cultuur gaan in de eerste plaats over de mate van persoonlijke fit tussen de werknemer en zijn organisatie. Vindt de werknemer zich in de waarden en manier van werken van zijn organisatie? Daarnaast kijken we naar de mate waarin organisaties maatschappelijk verantwoord ondernemen en handelen volgens hun waarden. Scoort uw organisatie positief op deze elementen, dan verhoogt u de organisatiebetrokkenheid en verlaagt u hierdoor de verloopintentie van uw werknemers. Loopbaan Kan uw werknemer professionele vooruitgang boeken binnen uw organisatie? Heeft hij het gevoel dat uw organisatie promoties toekent op een objectieve manier? Kan uw werknemer zich persoonlijk ontplooien door bijvoorbeeld opleidingen te volgen? Krijgt uw werknemer voldoende loopbaanadvies? Indien u op deze vragen ‘ja’ antwoordt, dan is de kans op een hoge betrokkenheid groot en is de kans dat uw werknemer uw organisatie wil verlaten klein. Jobinhoud De organisatiebetrokkenheid in KMO’s wordt ook in grote mate bepaald door de perceptie van uw werknemers over hun jobinhoud. Werknemers die voldoende afwisseling, vrijheid, feedback en contactmogelijkheden ervaren, voelen zich betrokken en zijn niet of toch veel minder geneigd om van werkgever te veranderen. Veranderingsbeleid We spreken van een slecht gevoerd veranderingsbeleid wanneer de leidinggevende niet goed communiceert bij organisatieveranderingen, onvoldoende informatie geeft of zijn werknemers onvoldoende ondersteunt bij veranderingen. Een dergelijk veranderingsbeleid is in belangrijke mate schadelijk voor de betrokkenheid van uw werknemers.

9


Loonsverhogingen zijn niet de essentie binnen een retentiebeleid Is het u opgevallen dat ‘arbeidsvoorwaarden’ een verwaarloosbare impact heeft op de betrokkenheid van werknemers bij de organisatie? Inderdaad, onze studies tonen aan dat tevredenheid met het loon en het pakket extralegale voordelen geen garantie biedt voor een hogere betrokkenheid, motivatie en retentie. Omdat uw werknemers dit eerder zien als een basisvoorwaarde waaraan moet voldaan zijn. Met andere woorden: een negatieve perceptie hierover kan wel leiden tot verloop, maar éénmaal op een bepaald niveau, doen bijkomende verhogingen en andere extraatjes uw werknemers niet bij uw organisatie blijven. Negeer verloning dus niet, maar een absolute voorwaarde voor retentie is het niet.

Binnen een KMO houdt of maakt u uw werknemers betrokken en bindt u ze aan uw organisatie door ze voldoende empowerment te geven, door te zorgen voor een goede fit tussen hun waarden en die van uw organisatie, door aandacht te schenken aan hun carrière, door hun jobinhoud aantrekkelijk te houden en door een degelijk veranderingsbeleid uit te stippelen. Met loonsverhogingen alleen bindt u uw werknemers niet aan uw organisatie.

10


C. Zorg voor effectief leiderschap Een effectieve leider is: 

Overtuigend: de leidinggevende oefent een voorbeeldfunctie uit en wekt trots, vertrouwen en respect op.



Inspirerend: hij draagt een inspirerende toekomstvisie uit en is enthousiast en optimistisch.



Stimulerend: hij stimuleert de werknemers om kritisch na te denken, nieuwe werkwijzen te gebruiken en problemen uit verschillende perspectieven te bekijken.



Coachend: de leidinggevende geeft advies en biedt hulp indien nodig. Hij houdt ook rekening met individuele behoeften, mogelijkheden en verwachtingen.



Sturend: hij maakt duidelijk wie waarvoor verantwoordelijk is en hoe inspanningen beloond worden. De leidinggevende geeft de werknemers feedback en prijst hen als ze goed werk leveren.

Werknemers met een verloopintentie op korte termijn beoordelen hun leidinggevende lager op deze kenmerken dan medewerkers die bij hun huidige werkgever willen blijven. Anders gesteld: effectief leiderschap zorgt er voordat uw werknemers minder geneigd zijn om van organisatie te veranderen. Logisch, want een effectieve leider zorgt onder andere ook voor voldoende empowerment, voor een aantrekkelijke jobinhoud, voor voldoende informatie en steun bij veranderingen en voor degelijke loopbaanbegeleiding; cruciale elementen voor de betrokkenheid en de verloopintentie (zie vorig hoofdstuk). Enkele cijfers die het verband tussen effectief leiderschap en verloopintentie illustreren: 

Ongeveer 3 op de 4 werknemers met een verloopintentie op korte termijn vindt zijn leidinggevende geen voorbeeld, terwijl 42% van de werknemers zonder een dergelijke intentie daar zo over denkt.



Werknemers met een verloopintentie op korte termijn vinden hun leidinggevende - in vergelijking met werknemers zonder deze intentie - minder enthousiast over dingen die verwezenlijkt dienen te worden (41% tegenover 75%).



Verder vindt slechts 36% van de werknemers die van plan zijn op korte termijn van werkgever te veranderen, dat hun leidinggevende daadwerkelijk probeert hun ideeën over zaken te kennen. Van de werknemers zonder verloopintentie denkt 65% daar zo over.



Slechts 38% van de werknemers met een verloopintentie op korte termijn vindt dat zijn leidinggevende rekening houdt met hun individuele behoeften, verwachtingen en mogelijkheden. Bij de werknemers zonder verloopintentie is dit maar liefst 70%.



Tot slot vindt slechts 46% van de werknemers met een verloopintentie op korte termijn, dat zijn leidinggevende duidelijk bespreekt wie verantwoordelijk is voor welke doelstellingen. En slechts 21% van hen zegt dat hij vertelt hoe ze beloond kunnen worden voor hun inspanningen (tegenover 69% en 47% respectievelijk bij de werknemers zonder verloopintentie).

Effectief leiderschap is cruciaal binnen een retentiebeleid.

11


D. Profiteer van enkele bijkomende gevolgen Indien u bovenstaande stappen in uw retentiebeleid respecteert, stijgt de betrokkenheid van uw werknemers en daalt de verloopintentie en dus ook het daadwerkelijk verloop. Werknemers zonder verloopintentie zijn de meest betrokken werknemers en zijn ook het: … meest ondernemend Van de werknemers met een verloopintentie op korte termijn is 63% er van overtuigd dat hij iets extra zou doen voor zijn organisatie als hij daar de mogelijkheid toe krijgt. Bij de werknemers die graag bij hun huidige werkgever willen blijven, is dit 87%. Verder geven werknemers die van plan zijn om op korte termijn van werkgever te veranderen minder aan hun organisatie met hart en ziel te verdedigen (45%) en volledig achter de producten of diensten van hun organisatie te staan (63%), dan werknemers zonder verloopintentie (respectievelijk 80% en 89%). … meest veranderingsbereid Slechts 32% van de werknemers met een verloopintentie op korte termijn vindt dat zijn organisatie rekening houdt met zijn mening bij organisatieveranderingen. Bij de werknemers zonder dergelijke intentie is dit bijna het dubbele: 61%. Daarnaast is er een kleiner verschil in de bereidheid om mee te werken aan organisatieveranderingen: 83% van de werknemers met verloopintentie op korte termijn tegenover 94% van de werknemers zonder verloopintentie stelt zich veranderingsbereid op. Bovendien hebben werknemers die op korte termijn van werkgever willen veranderen minder vertrouwen in een goede afloop van de organisatieveranderingen (38% tegenover 73%) en vinden zij de veranderingen minder noodzakelijk (45% tegenover 74%). Ten slotte zijn deze werknemers negatiever over de persoonlijke gevolgen van de veranderingen binnen de organisatie: slechts 37% denkt dat de organisatieveranderingen positieve gevolgen zullen hebben voor hem/. Van de werknemers die niet van werkgever willen veranderen, is dit 56%. … minst frequent en minst lang afwezig op het werk 43% van de werknemers die bij hun huidige werkgever willen blijven, is het voorbije jaar geen enkele keer afwezig geweest van het werk wegens ziekte. Slechts 25% van de werknemers die op korte termijn willen veranderen, is niet afwezig geweest. Wanneer we naar de frequentie van verzuim kijken, zien we dat 30% van de werknemers met een verloopintentie op korte termijn 3 of meer ziektemeldingen heeft gedaan het voorbije jaar. Bij de werknemers zonder verloopintentie is dit slechts 15%. Bekijken we de duur van de afwezigheid dan zien we dat 20% van de werknemers die op korte termijn van werkgever willen veranderen, het afgelopen jaar 21 of meer dagen afwezig was van het werk, in tegenstelling tot slecht 7% van de werknemers die niet van plan zijn hun organisatie te verlaten. Een hoge betrokkenheid en een lage verloopintentie gaan samen met meer ondernemingszin, een hoge veranderingsbereidheid en laag verzuimpercentage in uw organisatie.

12


V. Conclusies en aandachtspunten KMO’s hebben alle troeven in huis om getalenteerde en dynamische medewerkers aan te trekken, te boeien en aan de organisatie te binden. Binnen de huidige economische context is het uitbouwen van een proactief, duurzaam en strategisch retentiebeleid één van de belangrijkste uitdagingen waar Belgische KMO’s vandaag voor staan. Het postcrisis tijdperk en de toename van economische onzekerheden beïnvloedt zonder twijfel het vertrouwen van veel werknemers. Een inzicht in de oorzaken van de verloopintentie van uw medewerkers, biedt u alle kansen om hier gericht op in te spelen en een lager verloop te realiseren. De maatregelen die u in dit kader treft, dragen bij tot een hogere betrokkenheid van uw medewerkers en leiden bovendien tot betere prestaties in uw organisatie. Waaraan kan een KMO werken? We vatten voor u samen wat de voornaamste opportuniteiten zijn voor Belgische KMO’s om de betrokkenheid van hun medewerkers te verhogen en om hun werknemers aan zich te binden. Empowerment  Leer uw medewerkers en hun competenties kennen. En geef hen de kans om hun vaardigheden, kennis en expertise toe te passen.  Betrek hen bij activiteiten die ze als zinvol ervaren. En geef aan dat hun bijdrage ook werkelijk een verschil uitmaakt.  Stimuleer initiatieven gericht op verbetering en vernieuwing. En laat uw medewerkers de richting mee bepalen.  Geef uw medewerkers de nodige verantwoordelijkheid, autonomie en beslissingsbevoegdheid over de invulling en de uitvoering van hun opdrachten.  Laat ze waar mogelijk ook invloed uitoefenen op wat er gebeurt binnen hun team. Waarden & cultuur  Iedere organisatie heeft een eigen cultuur en sterktes die de medewerkers op een specifieke manier motiveren. Breng in kaart wat uw medewerkers in het bedrijf doet blijven of net doet vertrekken.  Besteed de nodige aandacht aan het imago van uw onderneming, zowel intern als extern. Creëer geen valse verwachtingen en positioneer uw organisatie op een aantrekkelijke, open en eerlijke manier.  Het is belangrijk dat de medewerkers die u aantrekt achter de waarden van uw organisatie staan, uw medewerkers er zich thuis voelen en zich kunnen vinden in de manier van werken.  Stel een degelijk uitgewerkt onthaalprogramma op. Dit bevordert de integratie binnen de nieuwe ondernemingscultuur en bevestigt de medewerker in zijn keuze om voor uw organisatie te werken.  Creëer betrokkenheid en samenhang door een duidelijke visie en missie te communiceren, gebaseerd op de fundamentele waarden van uw onderneming.  Steun als organisatie goede doelen en zet u in voor maatschappelijke aangelegenheden. Zo identificeert de medewerker zich met de rol van de organisatie in de ruimere maatschappelijke context.

13


Loopbaan  Medewerkers streven naar persoonlijke ontwikkeling en professionele groei. Door het toekennen van nieuwe verantwoordelijkheden, een uitbreiding of hergroepering van takenpakketten kan u hieraan tegemoet komen.  Introduceer coaching of een peter- en meterschapformule binnen uw organisatie en voer functioneringsgesprekken in. Breng een wisselwerking tussen medewerkers en leidinggevenden op gang en stimuleer een cultuur van openheid, feedback en continu leren.  Voorzie loopbaanadvies en besteed de nodige aandacht aan het opstellen van een intern loopbaanontwikkelingsplan. Dit laat medewerkers toe om positief naar de toekomst te kijken.  Laat uw werknemers opleiding of training volgen die de kwaliteit van hun werk bevordert. Ook in minder goede tijden.  Schenk de nodige aandacht aan de begeleiding van het toptalent binnen uw organisatie zodat medewerkers hun potentieel ten volle kunnen benutten. Jobinhoud  Ontwikkel een helder en accuraat beeld van de functie en de vereiste vaardigheden vanaf de start van het rekruteringsproces.  Stel een éénduidige functieomschrijving op als basisinstrument om duidelijke afspraken te maken en verwachtingen en doelen scherp te stellen.  Bied uw medewerkers uitdagend en interessant werk aan met voldoende variatie en regelruimte in de uitoefening van hun taken.  Ga op regelmatige tijdstippen na of medewerkers hun functie nog steeds met hetzelfde enthousiasme en een even grote interesse uitoefenen als bij aanvang.  Geef medewerkers de mogelijkheid om interne en externe contacten te onderhouden. Dit stimuleert hen om een nog betere prestatie neer te zetten.  Laat ze in de mate van het mogelijke een taak afwerken van begin tot einde. Waardeer de specifieke bijdrage die medewerkers leveren tot het eindresultaat. Veranderingsbeleid  Voorzie voldoende communicatie en ondersteuning wanneer u veranderingen doorvoert.  Schep voldoende duidelijkheid rond de invulling van het takenpakket in de nieuwe structuur of andere interne veranderingen.  Zorg dat medewerkers zich blijven vinden in de nieuwe strategie en de waarden van uw organisatie.  Anticipeer op veranderingen en denk vóór, tijdens en bij implementatie na over de gevolgen op uw medewerkers.  Breng de percepties van medewerkers over veranderingen in kaart en volg ze op. Ook ‘effectief leiderschap’ is een essentiële pijler van een uitgebalanceerd retentiebeleid. Effectieve leiders concretiseren bovenstaande werken organisatiekenmerken binnen de gegeven context, stimuleren de organisatiebetrokkenheid en werken retentie in de hand. Reden te meer om binnen uw organisatie de nodige aandacht te schenken aan leiderschap.

14


Een retentiebeleid binnen uw specifieke organisatie Retentiemanagement beoogt een evenwicht tussen de behoeftes van organisaties en deze van werknemers. De instrumenten om dit te bereiken zijn het HRM beleid, de manier van leiding geven en de heersende organisatiecultuur. Retentiemanagement is een middel om positieve relaties op te bouwen en werknemers te behouden via betrokkenheid, zodat ze niet vertrekken naar een andere concurrerende - organisatie. Dit onderzoek geeft u algemene bevindingen voor Belgische KMO’s. Een gelijkaardige meting in uw organisatie is mogelijk. Deze brengt de aandachtspunten specifiek voor uw organisatie in kaart en geeft u een inzicht in de verloopintentie van uw medewerkers en de factoren die hiertoe bijdragen. Nadat bepaald is welke doelgroepen het retentiebeleid binnen uw organisatie moet aanspreken, en u een idee heeft van de kosten die een hoog verloop met zich meebrengt, kunnen we u ondersteunen met het opstellen van een gericht actieplan en het implementeren van de meest aangewezen oplossingen. Regelmatige evaluatiemomenten nadien, laten u toe om bij te sturen waar nodig. Het belangrijkste meetinstrument in deze studie, de Vitality, Performance en Excellence vragenlijst, is erkend door het Ervaringsfonds. Hierdoor kunt u rekenen op financiële steun van de overheid wanneer u initiatieven neemt om de inzetbaarheid van de ervaren werknemers te bevorderen. Wenst u ondersteuning bij de concrete uitbouw van uw retentiebeleid? Contacteer dan de specialisten van Securex.

15

Het is geen sinecure de juiste werknemers te selecteren, laat staan ze in uw organisatie te houden. Aangezien het wegvallen van een werknemer heel wat ongemakken en kosten met zich meebrengt, is onderzoek naar retentie bevorderende factoren cruciaal. In deze white paper geven we eerst en vooral een antwoord op de vraag waarom retentiemanagement zo belangrijk is binnen KMO’s. Daarnaast brengen we in kaart hoe u de organisatiebetrokkenheid van uw werknemers binnen een KMO kunt verhogen en waaraan u voornamelijk dient te werken om uw werknemers aan uw organisatie te binden. De volledige top 5 van cruciale werken organisatiekenmerken leest u in deze white paper. Bovendien komt u te weten of loonsverhogingen essentieel zijn en of effectief leiderschap onmisbaar is binnen uw retentiebeleid. Werken op de oorzaken van een hoge verloopintentie en deze zoveel mogelijk wegnemen, zorgt niet alleen voor een lager verloop, maar ook - zoals de resultaten van deze studie duidelijk uitwijzen - voor betere prestaties op andere vlakken in uw organisatie.

Bent u geïnteresseerd in deze of gelijkaardige analyses specifiek voor uw sector of uw type organisatie? Wilt u actie ondernemen om uw werknemers aan uw organisatie te binden? Wilt u graag ons advies om een retentiebeleid uit te bouwen? Contacteer: Aniana Taelman Business Unit Director HR Research & Measurement +32 2 729 94 04 [email protected]

Wilt u meer informatie over dit onderzoek, of wilt u bepaalde variabelen meer uitgediept zien? Hebt u zelf een onderzoeksvraag? Contacteer: Helga Peeters HR Research Expert HR Research & Measurement +32 477 63 64 28 [email protected]

Emely Theerlynck HR Research Associate HR Research & Measurement +32 9 282 15 24 [email protected]

Bezoek onze website en/of raadpleeg onze white papers: www.securex.eu www.securex.be/whitepapers

Wenst u automatisch informatie over de Securex white papers? Surf naar www.securex.be en schrijf u in op onze eZine.

Retentiemanagement in KMO s

Recommend Documents