FALINGSOORZAKEN BIJ ZELFSTANDIGEN EN KMO’S Een kwantitatieve en kwalitatieve analyse
Johan Lambrecht en Wing Ting To
2009
Onderzoeksproject in opdracht van het Liberaal Verbond voor Zelfstandigen
INHOUD
LIJST VAN FIGUREN ……………………………………………………………………vi LIJST VAN TABELLEN ……………………………………………………………….….xi WOORD VOORAF……………………..…………………………………………...…xii TEN GELEIDE…………………………………………………………………..……….xiv SAMENVATTING ………………………... ……………………………………..…....xvi
DEEL I: LITERATUURSTUDIE ...................................................................................... 1 1.
Definities....................................................................................................... 3
2.
Twee onderzoeksstromingen over bedrijfsfaling: voorspellen van bedrijfsfaling en voorkomen van bedrijfsfaling ..................................... 6 2.1
Voorspellen van bedrijfsfaling (“business failure prediction”) ..... 6
2.2
Voorkomen van bedrijfsfaling (“business failure prevention”) .... 7
2.2.1
“Statische” studies over bedrijfsfaling .................................... 10
2.2.1.1 Bedrijfskenmerken als beïnvloedende factoren............... 11 2.2.1.2 Falingsoorzaken...................................................................... 21 2.2.2
“Dynamische” studies over bedrijfsfaling .............................. 23
2.2.2.1 Algemene falingsmodellen.................................................. 24 2.2.2.2 Verschillende falingspaden ................................................. 27 3.
Bedrijfsfaling bij kmo’s.............................................................................. 33 3.1
Falingsoorzaken bij kmo’s ................................................................ 33
3.1.1
Algemene problemen bij kleine bedrijven............................ 34
3.1.2
Fundamentele falingsoorzaken bij kleine bedrijven ............ 36
3.2
Falingspaden van Pasanen en Crutzen ........................................ 40
DEEL II: KWANTITATIEVE ANALYSE....................................................................... 44 1.
Over de sectoren, de levensduur van de bedrijven en de gewesten heen........................................................................................................... 45
i
2.
1.1
Faillissementsgraad en stopzettingsgraad.................................... 45
1.2
Stopzettingen door faillissement.................................................... 48
Volgens levensduur van het bedrijf..................................................... 50 2.1
Faillissementsgraad en stopzettingsgraad volgens levensduur bedrijf .................................................................................................. 50
2.2
Stopzettingen door faillissement volgens levensduur bedrijf ..... 51
2.3
Procentueel aandeel van de bedrijven volgens levensduur in het aantal faillissementen, het aantal stopzettingen en het aantal bedrijven................................................................................ 52
3.
Volgens sector en levensduur van het bedrijf ..................................... 56 3.1
Inter-sectoranalyse ........................................................................... 56
3.1.1
Faillissementsgraad en stopzettingsgraad ............................ 56
3.1.2
Stopzettingen door faillissement volgens sector .................. 58
3.1.3
Procentueel aandeel van de faillissementen volgens sector in het totale aantal faillissementen, procentueel aandeel van de stopzettingen volgens sector in het totale aantal stopzettingen en procentueel aandeel van de bedrijven volgens sector in het totale aantal bedrijven....................... 58
3.2
Intra-sectoranalyse ........................................................................... 61
3.2.1
Industrie ....................................................................................... 61
3.2.1.1 Faillissementsgraad en stopzettingsgraad industrie volgens levensduur bedrijf .................................................. 61 3.2.1.2 Stopzettingen industrie door faillissement volgens levensduur bedrijf .................................................................. 63 3.2.1.3 Procentueel aandeel van bedrijven volgens levensduur in het aantal faillissementen, het aantal stopzettingen en het aantal bedrijven in de industrie.................................... 64 3.2.2
Bouw ............................................................................................ 67
ii
3.2.2.1 Faillissementsgraad en stopzettingsgraad bouw volgens levensduur bedrijf .................................................................. 67 3.2.2.2 Stopzettingen bouw door faillissement volgens levensduur bedrijf....................................................................................... 68 3.2.2.3 Procentueel aandeel van bedrijven volgens levensduur in het aantal faillissementen, het aantal stopzettingen en het aantal bedrijven in de bouwsector ............................. 69 3.2.3
Handel......................................................................................... 72
3.2.3.1 Faillissementsgraad en stopzettingsgraad handel volgens levensduur bedrijf .................................................................. 72 3.2.3.2 Stopzettingen handel door faillissement volgens levensduur bedrijf .................................................................. 73 3.2.3.3 Procentueel aandeel van bedrijven volgens levensduur in het aantal faillissementen, het aantal stopzettingen en het aantal bedrijven in de sector handel.......................... 74 3.2.4
Horeca ........................................................................................ 77
3.2.4.1 Faillissementsgraad en stopzettingsgraad volgens levensduur bedrijf .................................................................. 77 3.2.4.2 Stopzettingen horeca door faillissement volgens levensduur bedrijf .................................................................. 78 3.2.4.3 Procentueel aandeel van bedrijven volgens levensduur in het aantal faillissementen, het aantal stopzettingen en het aantal bedrijven in de horecasector .......................... 79 3.2.5
Vervoer, opslag en communicatie ........................................ 82
3.2.5.1 Faillissementsgraad en stopzettingsgraad vervoer, opslag en communicatie volgens levensduur bedrijf .................. 82 3.2.5.2 Stopzettingen vervoer, opslag en communicatie door faillissement volgens levensduur bedrijf ............................. 83
iii
3.2.5.3 Procentueel aandeel van bedrijven volgens levensduur in het aantal faillissementen, het aantal stopzettingen en het aantal bedrijven in de sector van vervoer, opslag en communicatie........................................................................ 84 3.2.6
Diensten aan bedrijven ............................................................ 87
3.2.6.1 Faillissementsgraad en stopzettingsgraad diensten aan bedrijven volgens levensduur bedrijf.................................. 87 3.2.6.2 Stopzettingen diensten aan bedrijven door faillissement volgens levensduur bedrijf.................................................... 88 3.2.6.3 Procentueel aandeel van bedrijven volgens levensduur in het aantal faillissementen, het aantal stopzettingen en het aantal bedrijven in de sector van diensten aan bedrijven ................................................................................. 89 4.
Volgens gewest en levensduur .............................................................. 92 4.1
Inter-gewestanalyse ......................................................................... 92
4.1.1
Faillissementsgraad en stopzettingsgraad ............................ 92
4.1.2
Stopzettingen door faillissement volgens gewest ................ 94
4.1.3
Procentueel aandeel van de faillissementen volgens gewest in het totale aantal faillissementen, procentueel aandeel van de stopzettingen volgens gewest in het totale aantal stopzettingen en procentueel aandeel van de bedrijven volgens gewest in het totale aantal bedrijven.. 96
4.2
Intra-gewestanalyse ......................................................................... 98
4.2.1
Vlaanderen ................................................................................ 98
4.2.1.1 Faillissementsgraad en stopzettingsgraad in Vlaanderen volgens levensduur bedrijf.................................................... 98 4.2.1.2 Stopzettingen in Vlaanderen door faillissement volgens levensduur bedrijf ................................................................ 100
iv
4.2.1.3 Procentueel aandeel van bedrijven volgens levensduur in het aantal faillissementen, het aantal stopzettingen en het aantal bedrijven in Vlaanderen ................................. 101 4.2.2
Wallonië .................................................................................... 104
4.2.2.1 Faillissementsgraad en stopzettingsgraad in Wallonië volgens levensduur bedrijf.................................................. 104 4.2.2.2 Stopzettingen in Wallonië door faillissement volgens levensduur bedrijf ................................................................ 105 4.2.2.3 Procentueel aandeel van bedrijven volgens levensduur in het aantal faillissementen, het aantal stopzettingen en het aantal bedrijven in Wallonië ....................................... 106 4.2.3
Brussels Hoofdstedelijk Gewest.............................................. 109
4.2.3.1 Faillissementsgraad en stopzettingsgraad in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest volgens levensduur bedrijf ........ 109 4.2.3.2 Stopzettingen in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest door faillissement volgens levensduur bedrijf .......................... 110 4.2.3.3 Procentueel aandeel van bedrijven volgens levensduur in het aantal faillissementen, het aantal stopzettingen en het aantal bedrijven in Brussel .......................................... 111 DEEL III: KWALITATIEVE ANALYSE ...................................................................... 114 1.
Methodologie ......................................................................................... 115
2.
Waarom gaan kmo’s en zelfstandigen failliet?................................. 118 2.1
Falingsoorzaken in een oogopslag .............................................. 118
2.1.1
Volgens de gefailleerden ...................................................... 118
2.1.2
Volgens de curatoren............................................................. 122
2.2
Falingsoorzaken in detail ............................................................... 124
2.2.1
Externe falingsoorzaken.......................................................... 124
2.2.1.1 Algemene omgeving.......................................................... 124 2.2.1.2 Directe omgeving................................................................ 127 v
2.2.1.3 Toevallige externe falingsoorzaken .................................. 131 2.2.2
Interne falingsoorzaken .......................................................... 132
2.2.2.1 Financieel management................................................... 133 2.2.2.2 Investeringsbeleid ................................................................ 134 2.2.2.3 Strategisch management .................................................. 135 2.2.2.4 Operationeel management .............................................. 137 2.2.3
Persoonlijke falingsoorzaken .................................................. 138
3.
Hoe gaan kmo’s en zelfstandigen failliet? ......................................... 142
4.
Hoe beleven ondernemers het faillissement? ................................... 147
5.
4.1
Veroordeling .................................................................................... 147
4.2
Geen vertrouwen meer in derden............................................... 148
4.3
Isolement en schaamte ................................................................. 148
4.4
Reacties vanuit het gezin .............................................................. 148
4.5
Curator.............................................................................................. 149
Welke aanbevelingen formuleren de ondernemers?...................... 155
LIJST VAN FIGUREN Figuur 1:
Input/output-model van bedrijfsfaling .............................................9
Figuur 2:
"Liability of newness" ......................................................................... 13
Figuur 3:
"Liability of adolescence" ................................................................ 15
Figuur 4:
"Obsolescence" en ervaringseffecten........................................... 18
Figuur 5:
Bedrijfsleeftijd en kans op bedrijfsfaling volgens “resourcebased”-perspectief…………………………..………………..…......19
Figuur 6:
De drie falingspaden volgens Argenti........................................... 28
Figuur 7:
Belang van persoonlijke kenmerken bedrijfsoprichter................ 37
Figuur 8:
Aantal faillissementen en aantal bedrijven.................................. 46
Figuur 9:
Faillissementsgraad (in procent) .................................................... 47
vi
Figuur 10: Stopzettingsgraad (in procent) ...................................................... 48 Figuur 11: Procentueel aandeel van de faillissementen in het aantal stopzettingen ..................................................................................... 49 Figuur 12: Faillissementsgraad volgens levensduur bedrijf (in procent)..... 50 Figuur 13: Stopzettingsgraad volgens levensduur bedrijf (in procent)....... 51 Figuur 14: Procentueel aandeel van de faillissementen in het aantal stopzettingen volgens levensduur bedrijf ..................................... 52 Figuur 15: Faillissementen volgens levensduur bedrijf ................................... 54 Figuur 16: Stopzettingen volgens levensduur bedrijf ..................................... 54 Figuur 17: Actieve bedrijven volgens levensduur bedrijf.............................. 55 Figuur 18: Faillissementsgraad per sector (in procent) ................................. 57 Figuur 19: Stopzettingsgraad per sector (in procent) ................................... 57 Figuur 20: Procentueel aandeel van de faillissementen in het aantal stopzettingen volgens sector .......................................................... 58 Figuur 21: Aandeel van de faillissementen in totaal aantal faillissementen volgens sector…………………………. ............................................. 59 Figuur 22: Aandeel van de bedrijven in totaal aantal bedrijven volgens sector……………................................................................................ 60 Figuur 23: Aandeel van de stopzettingen in totaal aantal stopzettingen volgens sector ................................................................................... 60 Figuur 24: Faillissementsgraad industrie volgens levensduur bedrijf (in procent) ...................................................................................... 62 Figuur 25: Stopzettingsgraad industrie volgens levensduur bedrijf (in procent) ....................................................................................... 63 Figuur 26: Procentueel aandeel van de faillissementen in het aantal stopzettingen volgens levensduur bedrijf industrie...................... 64 Figuur 27: Faillissementen industrie volgens levensduur bedrijf ................... 65 Figuur 28: Stopzettingen industrie volgens levensduur bedrijf ..................... 66 Figuur 29: Actieve bedrijven industrie volgens levensduur bedrijf .............. 66
vii
Figuur 30: Faillissementsgraad bouw volgens levensduur bedrijf (in procent)………… ..........................................................………….67 Figuur 31: Stopzettingsgraad bouw volgens levensduur bedrijf (in procent)………. ........................................................................... 68 Figuur 32: Procentueel aandeel van de faillissementen in het aantal stopzettingen volgens levensduur bedrijf bouwsector ............... 69 Figuur 33: Faillissementen bouw volgens levensduur bedrijf........................ 70 Figuur 34: Stopzettingen bouw volgens levensduur bedrijf ......................... 71 Figuur 35: Actieve bedrijven bouw volgens levensduur bedrijf .................. 71 Figuur 36: Faillissementsgraad handel volgens levensduur bedrijf (in procent) ........................................................................................ 72 Figuur 37: Stopzettingsgraad handel volgens levensduur bedrijf (in procent) ........................................................................................ 73 Figuur 38: Procentueel aandeel van de faillissementen in het aantal stopzettingen volgens levensduur bedrijf sector handel ........... 74 Figuur 39: Faillissementen handel volgens levensduur bedrijf ..................... 75 Figuur 40: Stopzettingen handel volgens levensduur bedrijf ....................... 76 Figuur 41: Actieve bedrijven handel volgens levensduur bedrijf ................ 76 Figuur 42: Faillissementsgraad horeca volgens levensduur bedrijf (in procent) ........................................................................................ 77 Figuur 43: Stopzettingsgraad horeca volgens levensduur bedrijf (in procent) ....................................................................................... 78 Figuur 44: Procentueel aandeel van de faillissementen in het aantal stopzettingen volgens levensduur bedrijf horeca ....................... 79 Figuur 45: Faillissementen horeca volgens levensduur bedrijf..................... 80 Figuur 46: Stopzettingen horeca volgens levensduur bedrijf....................... 81 Figuur 47: Actieve bedrijven horeca volgens levensduur bedrijf................ 81 Figuur 48: Faillissementsgraad vervoer, opslag en communicatie volgens levensduur bedrijf (in procent) ....................................................... 82
viii
Figuur 49: Stopzettingsgraad vervoer, opslag en communicatie volgens levensduur bedrijf (in procent) ....................................................... 83 Figuur 50: Procentueel aandeel van de faillissementen in het aantal stopzettingen volgens levensduur bedrijf sector vervoer, opslag en communicatie ............................................................................. 84 Figuur 51: Faillissementen vervoer, opslag en communicatie volgens levensduur bedrijf ............................................................................. 85 Figuur 52: Stopzettingen vervoer, opslag en communicatie volgens levensduur bedrijf……………... ...................................................…..86 Figuur 53: Actieve bedrijven vervoer, opslag en communicatie volgens levensduur bedrijf……… .................................................................. 86 Figuur 54: Faillissementsgraad diensten aan bedrijven volgens levensduur bedrijf (in procent)………................................................................. 87 Figuur 55: Stopzetingsgraad diensten aan bedrijven volgens levensduur bedrijf (in procent)…………. ............................................................ 88 Figuur 56: Procentueel aandeel van de faillissementen in het aantal stopzettingen volgens levensduur in de sector van diensten aan bedrijven ............................................................................................ 89 Figuur 57: Faillissementen diensten aan bedrijven volgens levensduur bedrijf…………..….. .................... ………………………………………90 Figuur 58: Stopzettingen diensten aan bedrijven volgens levensduur bedrijf …………...…………………………………………………………………91 Figuur 59: Actieve bedrijven diensten aan bedrijven volgens levensduur bedrijf .................................................................................................. 91 Figuur 60: Faillissementsgraad per gewest ..................................................... 93 Figuur 61: Gemiddelde faillissementsgraad en standaardafwijking per gewest ................................................................................................ 93 Figuur 62: Stopzettingsgraad per gewest ....................................................... 94
ix
Figuur 63: Procentueel aandeel van de faillissementen in het aantal stopzettingen volgens gewest ........................................................ 95 Figuur 64: Gemiddeld procentueel aandeel faillissementen in het aantal stopzettingen en standaardafwijking per gewest....................... 96 Figuur 65: Aandeel van de faillissementen in totaal aantal faillissementen volgens gewest……………............................................................... 97 Figuur 66: Aandeel van de stopzettingen in totaal aantal stopzettingen volgens gewest……….. .................................................................... 97 Figuur 67: Aandeel van de bedrijven in totaal aantal bedrijven volgens gewest ................................................................................................ 98 Figuur 68: Faillissementsgraad in Vlaanderen volgens levensduur bedrijf (in procent) ........................................................................................ 99 Figuur 69: Stopzettingsgraad in Vlaanderen volgens levensduur bedrijf (in procent) ...................................................................................... 100 Figuur 70: Procentueel aandeel van de faillissementen in het aantal stopzettingen volgens levensduur bedrijf in Vlaanderen......... 101 Figuur 71: Faillissementen in Vlaanderen volgens levensduur bedrijf....... 102 Figuur 72: Stopzettingen in Vlaanderen volgens levensduur bedrijf ........ 103 Figuur 73: Actieve bedrijven in Vlaanderen volgens levensduur bedrijf . 103 Figuur 74: Faillissementsgraad in Wallonië volgens levensduur bedrijf (in procent) ...................................................................................... 104 Figuur 75: Stopzettingsgraad in Wallonië volgens levensduur bedrijf (in procent) ...................................................................................... 105 Figuur 76: Procentueel aandeel van de faillissementen in het aantal stopzettingen volgens levensduur bedrijf in Wallonië............... 106 Figuur 77: Faillissementen in Wallonië volgens levensduur bedrijf............. 107 Figuur 78: Stopzettingen in Wallonië volgens levensduur bedrijf .............. 108 Figuur 79: Actieve bedrijven in Wallonië volgens levensduur bedrijf ....... 108
x
Figuur 80: Faillissementsgraad in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest volgens levensduur bedrijf (in procent) ...................................... 109 Figuur 81: Stopzettingsgraad in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest volgens levensduur bedrijf (in procent) ..................................................... 110 Figuur 82: Procentueel aandeel van de faillissementen in het aantal stopzettingen volgens levensduur bedrijf in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest ................................................................... 111 Figuur 83: Faillissementen in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest volgens levensduur bedrijf ........................................................................... 112 Figuur 84: Stopzettingen in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest volgens levensduur bedrijf…............................................................. ………113 Figuur 85: Actieve bedrijven in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest volgens levensduur bedrijf ........................................................................... 113
LIJST VAN TABELLEN
Tabel 1 : Overzicht studies naar specifieke falingspatronen ..................... 32 Tabel 2 : Kenmerken van de praktijkgevallen............................................ 117 Tabel 3 : Overzicht falingsoorzaken volgens de gefailleerden ............... 120 Tabel 4 : Overzicht falingsoorzaken volgens de curatoren...................... 123
xi
WOORD VOORAF
Enkele jaren geleden leerde het Liberaal Verbond voor Zelfstandigen (LVZ) het Studiecentrum voor Ondernemerschap (SVO), EHSAL-K.U. Brussel onder leiding van professor Johan Lambrecht kennen als één van de schaarse wetenschappelijke instellingen en onderzoekers in ons land die zich buigen over armoede en tegenslagen bij zelfstandige ondernemers.
Voor LVZ is de bezorgdheid voor zelfstandigen die in moeilijkheden verkeren of daarin dreigen verzeild te raken, een wezenlijk onderdeel van de werking van de organisatie. Deze gezamenlijke bekommernis leidde eind 2007 tot een geslaagde samenwerking voor de lancering van het LVZ-Actieplan SOS Zelfstandigen. Daarin vroegen we aandacht en oplossingen
voor
diverse
armoede-thema’s
bij
zelfstandigen,
o.a.
gesteund op het universitaire studiewerk dat daarover door professor Lambrecht werd verricht.
Gemotiveerd door de ernst en de degelijkheid van deze studies, rees binnen het Liberaal Verbond voor Zelfstandigen ook de vraag naar een eigen
onderzoeksthema
dat
we
aan
het
Studiecentrum
voor
Ondernemerschap konden toevertrouwen.
De vrees voor een faillissement, de afwikkeling, de gevolgen en de nasleep hiervan, is een thema dat zowel zelfstandige ondernemers zelf als een belangenorganisatie in hoge mate bezighouden. Een dergelijk thema sluit ook
naadloos
aan
bij
andere
noodsituaties
en
de
armoedeproblematiek bij zelfstandigen.
xii
Daarom
vertrouwde
LVZ
aan
professor
Lambrecht
de
studie
“Falingsoorzaken bij zelfstandigen en kmo’s” toe. Het resultaat is een unieke, volledige en gedetailleerde analyse en bespreking, zowel kwantitatief als kwalitatief, van alle faillissementen die zich in een bepaalde periode (in casu van 1997 tot 2007) in België hebben voorgedaan.
Deze
wetenschappelijke
analyse
van
de
beschikbare
gegevens
ontkracht heel wat vooroordelen en veronderstellingen. De getuigenissen van ondernemers schetsen een ontluisterend beeld van het leed dat met een faillissement gepaard gaat. In het bijzonder werd de rol van de curator gepeild.
LVZ is trots u hierna de volledige studie te kunnen voorstellen, en dankt professor Lambrecht en onderzoekster Wing Ting To voor het puike wetenschappelijke Verbonden
van
studiewerk. de
Liberale
Voorts
willen
we
ook
de
diverse
Mutualiteiten
en
Attentia
Sociaal
Vezekeringsfonds danken die deze studie, de bijbehorende studiedag en publicatie mogelijk maakten.
Roni DE WAELE Voorzitter LVZ
xiii
TEN GELEIDE
Faillissementen. Het is een begrip dat ons bekend in de oren klinkt, onder meer omdat de media er geregeld aandacht aan besteden. Zeker wanneer opnieuw een maandrecord van faillissementen sneuvelt, wordt daarover bericht. Ook beleidsmakers buigen zich over faillissementen. Denken we maar even aan de hervorming van de wet op het gerechtelijk akkoord, de zogeheten wet op de continuïteit van ondernemingen, de uitgebreide faillissementsverzekering, enzovoort. Faillissementen laten ook de onderzoekswereld niet onberoerd. De afgelopen decennia hebben onderzoekers modellen ontwikkeld, om de kans op bedrijfsfaling te voorspellen. Zij brengen vooral de symptomen van faillissementen in kaart.
Er mag dan al aandacht zijn voor faillissementen, hun oorzaken blijven nog steeds veel vraagtekens oproepen. Zeker over wat faling bij kmo’s veroorzaakt, is nog niet zoveel geweten. Met dit onderzoeksrapport vullen we die leemte aan. In het eerste deel passeren de belangrijkste bevindingen uit de literatuur de revue. Deel 2 brengt de resultaten van een diepgaande kwantitatieve analyse van faillissementen in de periode 1997-2007. In het derde deel komen de resultaten van interviews met gefailleerden en curatoren aan bod. We openen het rapport met een samenvatting, waar de belangrijkste bevindingen op een rijtje worden gezet.
We richten een woord van oprechte dank tot iedereen die ons met raad en daad heeft bijgestaan. Een aantal personen en instellingen noemen we graag bij naam. Zonder hen was dit onderzoek niet mogelijk geweest.
xiv
In de persoon van Roni De Waele en Luc Soens, respectievelijk voorzitter en directeur, danken we het Liberaal Verbond voor Zelfstandigen voor de financiële ondersteuning van dit onderzoek. Het is hun grote verdienste dat het thema van oorzaken van falingen bij kmo’s eindelijk op de wetenschappelijke onderzoekskaart wordt gezet. We vermelden de leden van het begeleidingscomité, die een opbouwend kritisch klankbord waren: Hedwig De Koker, Jean Van Den Bergh, Johan Van Tittelboom, Geert Messiaen, Theo Van Droogenbroeck, Roger Felicé, Jan De Clercq, Cathy De Waele en Karin Van Roy. In de persoon van Dirk Verschoore, directeur, danken we vzw Efrem voor de contacten van de gefailleerde ondernemers en de verrijkende gedachtewisseling. Tot slot danken we de vier curatoren en de twaalf ondernemers die we konden interviewen. Die twaalf ondernemers brachten een moeilijke, maar moedige getuigenis over hun faillissement. Mag de inbreng van al die personen leiden tot een betere ondersteuning en begeleiding van ondernemers die in een faillissement zijn beland.
Johan LAMBRECHT en Wing Ting TO Brussel, november 2009
xv
SAMENVATTING
Voor de studie van falingsoorzaken bij kmo’s maakten we gebruik van drie bronnen: (1) literatuur, (2) kwantitatieve analyse van faillissementen in de periode 1997-2007 en (3) gesprekken met vier curatoren en met twaalf gefailleerde ondernemers.
We brengen hierna de voornaamste resultaten van de studie via antwoorden op 7 vragen: (1) Zijn nieuwe bedrijven kwetsbaarder voor een faillissement dan gevestigde bedrijven, (2) Zijn sommige sectoren kwetsbaarder voor een faillissement dan andere, (3) Zijn sommige gewesten kwetsbaarder voor een faillissement dan andere, (4) Wat zijn de oorzaken van faillissement bij gevestigde kmo’s, (5) Hoe verloopt bedrijfsfaling bij gevestigde kmo’s, (6) Hoe beleven ondernemers hun faillissement
en
(7)
Welke
aanbevelingen
formuleren
gefailleerde
ondernemers?
1. Zijn nieuwe bedrijven kwetsbaarder voor een faillissement dan gevestigde bedrijven?
De “liability of newness”-hypothese (Stichcombe, 1965, aanghaald in Brüderl en Schüssler, 1990 en in Kale en Arditi, 1998) stelt dat het risico op bedrijfsfaling daalt naarmate het bedrijf ouder wordt. Enerzijds schrijft die hypothese de kwetsbaarheid van nieuwe bedrijven toe aan hun minder stabiele relaties met de verschillende stakeholders of belanghebbenden (cliënten, leveranciers, …), die de onderneming kunnen beschermen tegen selectiekrachten van de omgeving. Een nieuw bedrijf heeft met
xvi
andere woorden nog niet voldoende legitimiteit verworven. Anderzijds is het organisationeel leren minder ontwikkeld in nieuwe bedrijven.
Volgens de “liability of adolescence”-hypothese (Brüderl en Schüssler, 1990; Fichman en Levinthal, 1991) stijgt het risico op bedrijfsfaling bij de opbouw van de onderneming, bereikt het risico een hoogtepunt, waarna het daalt met de leeftijd van het bedrijf. Het echte gevaar voor het bedrijf begint
dus
na
het
einde
van
de
“adolescence”-periode.
Die
“wittebroodsweken”, tijdens dewelke de stakeholders het bedrijf niet in de steek laten, kunnen 1 tot 15 jaar duren. De duurtijd ervan is afhankelijk van de oorspronkelijke voorraad van bedrijfsmiddelen.
Een derde hypothese, die van “liability of aging”, beweert dat de kans op faillissement stijgt naarmate het bedrijf ouder wordt. Toenemende regels, routines en bedrijfsstructuren zetten een rem op de efficiëntie van oudere bedrijven. Bovendien zouden die gevestigde routines, die belangrijk zijn om de eerste levensjaren te overleven, na verloop van tijd een zwakte zijn in een veranderende en concurrentiële omgeving omdat het bedrijf zich niet tijdig strategisch aanpast.
De hypothesen werden getoetst aan de hand van drie maatstaven: (1) faillissementsgraad
(aantal
faillissementen
tegenover
100
actieve
bedrijven), (2) aantal stopzettingen ten gevolge van een faillissement en (3) vergelijking van het procentuele aandeel van bedrijven in het aantal faillissementen, in het aantal stopzettingen en in het aantal bedrijven. Op basis van die drie maatstaven kunnen we de hypothese verwerpen dat nieuwe bedrijven de hoogste kans op faling hebben. Zo hebben de jongste bedrijven (0-2 jaar oud) steeds het laagste aantal faillissementen tegenover 100 actieve bedrijven (0,3 tegenover een gemiddelde
xvii
faillissementsgraad in België van iets minder dan 1 in de periode 19972007). Zij stoppen ook het minst ten gevolge van een faillissement (gemiddeld 3,6 procent tegenover gemiddeld 13 procent van de bedrijven in België die stoppen ten gevolge van een faillissement) en hebben telkens een hoger aandeel in het aantal bedrijven dan in het aantal faillissementen.
Het zijn de bedrijven van 6-9 jaar en van 10-14 jaar oud die het meest kwetsbaar zijn voor een faillissement. De hoogste faillissementsgraad ongeveer 1 faillissement tegenover 100 actieve bedrijven - doet zich voor bij de bedrijven van 6-9 jaar oud. Dat geldt voor alle sectoren, met uitzondering
van
de
sector
diensten
aan
bedrijven
(hoogste
faillissementsgraad bij de bedrijven van 10-14 jaar oud), en voor de drie gewesten. In de bedrijven van 6-9 jaar en van 10-14 jaar oud wordt het meest gestopt ten gevolge van een faillissement (gemiddeld één op vijf, een vaststelling voor de verschillende sectoren en de drie gewesten). In de verschillende sectoren en in de drie gewesten liggen de aandelen van de 6-9-jarige en 10-14-jarige bedrijven in het aantal faillissementen hoger dan hun aandelen in het totale aantal bedrijven. Er zijn sectoren waar de oudste bedrijven (minstens 15 jaar oud) recent kwetsbaarder zijn geworden voor een faillissement. In de industrie (vanaf 2004), de bouw (vanaf 2002) en de sector van diensten aan bedrijven (vanaf 2000) hebben de oudste bedrijven een hoger aandeel in de faillissementen dan in het totale aantal bedrijven.
De cijfers ontzenuwen de hardnekkige opvatting dat faillissementen zich vooral voordoen bij nieuwe bedrijven. Die misvatting vloeit enerzijds voort uit een verkeerde interpretatie van de statistieken. Het procentuele aandeel van de nieuwe bedrijven in het totale aantal faillissementen
xviii
wordt verkeerdelijk gebruikt als maatstaf voor de kwetsbaarheid van nieuwe bedrijven voor een faillissement. Ten eerste moet dat procentuele aandeel worden vergeleken met het procentuele aandeel van de nieuwe bedrijven in het totale aantal bedrijven. Zoals we reeds aanstipten, hebben de jongste bedrijven steeds een hoger aandeel in het totale aantal bedrijven dan in het totale aantal faillissementen. Ten tweede moet voor het antwoord op de vraag “hoeveel nieuwe bedrijven gaan failliet” worden gekeken binnen de nieuwe bedrijven. Het zijn precies de nieuwe bedrijven die het kleinste aantal faillissementen hebben (gemiddeld 0,3 faillissementen) tegenover 100 actieve nieuwe bedrijven. Anderzijds is de mythe dat nieuwe bedrijven het meest kwetsbaar zijn voor een faillissement een gevolg van het verwarren van een stopzetting met een faillissement. Een bedrijf stopt niet noodzakelijkerwijs ten gevolge van een faillissement. Doordat jongere bedrijven de meeste stopzettingen kennen,
wordt
daar
verkeerdelijk
uit
besloten
dat
de
meeste
faillissementen in die groep plaatsvinden. De hoogste stopzettingsgraad (aantal stopzettingen tegenover 100 actieve bedrijven) doet zich inderdaad voor bij de 3-5-jarige bedrijven (gemiddeld 8,2 procent vergeleken met een gemiddelde van 7 stopzettingen tegenover 100 actieve bedrijven in België in 1997-2007). Dat geldt in alle sectoren, met uitzondering van de industrie en de bouw (0-2-jarige bedrijven hoogste stopzettingsgraad), en in de drie gewesten. De oudere bedrijven (10-14 jaar oud en minstens 15 jaar oud) hebben de laagste stopzettingsgraad (ongeveer 5 à 6 stopzettingen tegenover 100 actieve bedrijven). De jongste bedrijven (0-2 jaar oud en 3-5 jaar oud) hebben in de drie gewesten en in de meeste sectoren eveneens hogere aandelen in de stopzettingen dan in het totale aantal bedrijven. Het zijn echter de jongste bedrijven die het minst stoppen ten gevolge van een faillissement.
xix
2. Zijn sommige sectoren kwetsbaarder voor een faillissement dan andere?
De horeca is de meest kwetsbare sector voor een faillissement. Met bijna 2 faillissementen tegenover 100 actieve horecazaken heeft de horeca de hoogste faillissementsgraad. De horeca en de industrie zijn de sectoren waar het meest wordt gestopt ten gevolge van een faillissement (ongeveer 18 procent per jaar). De horeca en de handel hebben de grootste aandelen in het totale aantal faillissementen en die aandelen liggen gevoelig hoger dan hun aandelen in het totale aantal bedrijven.
De horeca heeft eveneens de hoogste stopzettingsgraad (bijna 10 stopzettingen tegenover 100 actieve horecazaken).
3. Zijn sommige gewesten kwetsbaarder voor een faillissement dan andere?
Het Brussels Hoofdstedelijk Gewest is het meest kwetsbaar voor een faillissement: hoogste faillissementsgraad (meer dan 1 faillissement tegenover 100 actieve bedrijven), meeste stopzettingen wegens een faillissement (gemiddeld ongeveer 17 procent per jaar) en hogere aandelen in het totale aantal faillissementen dan in het totale aantal bedrijven.
4. Wat zijn de oorzaken van faillissement bij gevestigde kmo’s?
Veel studies verwijzen naar slecht management, een interne falingsfactor, als de belangrijkste oorzaak van bedrijsfaling (bijvoorbeeld Gaskill, Van Auken en Manning, 1993; Greening en Johnson, 1996; Haswell en Holmes,
xx
1989; Larson en Clute, 1979; Pasanen, 2005). De ondernemer zelf schrijft bedrijfsfaling veeleer toe aan externe factoren (bijvoorbeeld slecht economisch klimaat) dan aan zijn management (interne factor) (Fredland en Morris, 1976). Ondernemers en onderzoekers zijn het erover eens dat het vaak een combinatie is van bedrijfsfactoren (interne factoren) en omgevingsfactoren (externe factoren) (Arditi, Koksal en Kale, 2000; Fredland en Morris, 1976; Koksal en Arditi, 2004; Mellahi en Wilkinson, 2004; Ooghe en Waeyaert, 2004; Peterson, Kozmetsky en Ridgway, 1983; Weitzel en
Jonsson, 1989).
Bij kleine
bedrijven
onderscheidt een
aantal
onderzoekers (Beaver, 1995; Berryman, 1983; Pasanen, 2005) nog een derde categorie van falingsoorzaken, namelijk persoonlijke factoren. Naast
de
persoonlijke
kenmerken
van
de
bedrijfsleider/-eigenaar
(bijvoorbeeld leeftijd) kunnen ook persoonlijke of privéproblemen van de bedrijfsleider/-eigenaar, zoals ziekte en scheiding, het faillissement van een klein bedrijf veroorzaken (Sullivan, Warren en Westbrook, 1998).
De helft van de geïnterviewde gefailleerde ondernemers van gevestigde kmo’s haalt slechts één falingsfactor (intern, extern of persoonlijk) aan. Falingsoorzaken die behoren tot de persoonlijke factor zijn de torenhoge schuldenlast aangegaan door de familiale overdrager en ruzie met familiale vennoten. Falingsoorzaken die ressorteren onder de externe falingsfactor zijn: wanbetalers en de hoge kosten van de boekhouder.
De andere helft van de ondervraagde gefailleerde ondernemers wijt hun bedrijfsfaling aan een samenspel van falingsfactoren. Ze verwijzen zowel naar externe als interne falingsfactoren of naar een combinatie van externe, interne en persoonlijke factoren. Bij de interne factor komt strategisch management meermaals voor. Het kan daarbij zowel gaan om een verkeerde strategische herpositionering als om het te lang
xxi
vasthouden aan een voorbijgestreefde strategische koers. Onder de externe factor vallen wanbetalers. Onder de persoonlijke factor vinden we ongeschikte leiderschapsstijl en de hoge persoonlijke kosten die de opvolger maakte terug.
Alle bevraagde curatoren plaatsen de falingsoorzaken bij gevestigde kmo’s in de drie categorieën: intern, extern en persoonlijk. Het gebrekkig financieel management en het niet tijdig reageren op de veranderende omgeving worden meermaals aangehaald als interne falingsfactor. De directe concurrentie van grote bedrijven keert een paar keer terug als externe factor. Als persoonlijke factor wordt meermaals verwezen naar echtscheiding en ruzies tussen zaakvoerders.
5. Hoe verloopt bedrijfsfaling bij gevestigde kmo’s?
Bedrijfsfaling wordt beschouwd als een dynamisch proces (Arditi, Koksal en Kale, 2000; Koksal en Arditi, 2004). Studies die het dynamische proces van bedrijfsfaling bestuderen, gaan verder dan het opsommen van de falingsoorzaken. Zij voeren één of meerdere dynamische falingsmodellen op, die het samenspel van falingsoorzaken en gebeurtenissen in de tijd in kaart brengen (Crutzen en Van Caillie, 2008). Crutzen (2009) onderscheidt in haar doctoraal proefschrift vijf falingspaden: (1) slecht gestarte bedrijven,
(2)
bedrijven
met
groeigerichte
problemen,
(3)
behoudsgezinde (oudere) bedrijven, (4) bedrijven die andere belangen dienen en (5) bedrijven die een schok ondergingen.
xxii
Uit onze twaalf praktijkgevallen kunnen we drie verschillende falingspaden afleiden:
1. Bedrijven met een verkeerd strategisch management. Zij kunnen worden opgesplitst in twee groepen. Enerzijds zijn er bedrijven met een verkeerde strategische herpositionering, zoals het gaan uitvoeren
van
te
grote
projecten
die
liquiditeitsproblemen
veroorzaken. Anderzijds zijn er bedrijven die zich te lang hebben vastgeklampt aan een voorbijgestreefde strategische koers.
2. Bedrijven met zwakke startfundamenten, die geleidelijk aan in een neerwaartse spiraal terechtkomen.
3. Bedrijven met een vernietigende schok, zoals fraude, familieruzie en slechte opvolging.
De helft van onze praktijkgevallen werpt de handdoek in de ring nadat ze met een verzwarende gebeurtenis worden geconfronteerd, die de adem afsnijdt. Het is de speekwoordelijke druppel die de emmer doet overlopen, zoals het verlies van een rechtszaak dat als onrechtvaardig wordt ervaren.
6. Hoe beleven ondernemers hun faillissement?
De meeste praktijkgevallen beleven de afhandeling van het faillissement op een negatieve wijze.
De negatieve ervaringen kunnen worden
gebundeld onder vijf noemers: (1) veroordeling, (2) geen vertrouwen meer in derden, (3) isolement en schaamte, (4) reacties vanuit het gezin en (5) curator.
xxiii
De gefailleerde ondernemers laten zich het meest negatief uit over de curatoren. Ze hekelen de almacht van de curator, het feit dat die hen vaak in het ongewisse laat, de wijze waarop de activa te gelde worden gemaakt, de gebrekkige kennis van de curator over het vakgebied van de ondernemer, en de langdurige afhandeling van het faillissement.
Uit de gesprekken met de curatoren en de gefailleerden blijkt dat er nog een diepe kloof gaapt tussen beiden. Daar waar de gefailleerden na het faillissement vaak een zware psychische last blijven torsen, leven de curatoren in de overtuiging dat een faillissement iets alledaags geworden is.
7. Welke aanbevelingen formuleren gefailleerde ondernemers?
De gefailleerde ondernemers formuleren zes aanbevelingen:
1. Mentaliteitsverandering bij de curatoren en de rechtbanken. 2. Verschoonbaarheid moet echt betekenen “met een schone lei kunnen beginnen”. 3. Beter sociaal vangnet. 4. Apart neutraal orgaan waar ondernemers in moeilijkheden en gefailleerden terechtkunnen. 5. Professionelere werking van de kamers voor handelsonderzoek. 6. Doorzichtigere afhandeling van het faillissement binnen een vaste termijn met meer duidelijkheid over de rechten en plichten van gefailleerde en curator.
xxiv
DEEL I: LITERATUURSTUDIE
1
In deze literatuurstudie brengen we de belangrijke bevindingen van bedrijfsfaling in kaart. We staan eerst stil bij de verschillende termen en definities
van
bedrijfsfaling.
Vervolgens
belichten
we
de
twee
onderzoeksstromingen over bedrijfsfaling. Ten slotte zoomen we in op bedrijfsfaling bij kmo’s.
2
1. Definities Het is belangrijk eerst nauwkeurig te definiëren wat we verstaan onder bedrijfsfaling. Bedrijfsfaling is immers een zeer ruim begrip (Ooghe en Waeyaert, 2004). In de literatuur worden er bovendien verschillende termen gebruikt om bedrijfsfaling te beschrijven, zoals “organizational mortality”,
“organizational
death”,
“organizational
exit”,
“closure”,
“discontinuance”, “bankruptcy”, “insolvency”, “liquidation”, “collapse”, “decline” en “failure” (Argenti, 1976; Mellahi en Wilkinson, 2004; Pasanen, 2005; Weitzel en Jonsson, 1989). Die termen overlappen elkaar in zekere mate (Sten, 1998), maar een eenduidige definitie van bedrijfsfaling ontbreekt (Mellahi en Wilkinson, 2004). Ruim gezien kan elke stopzetting van een onderneming als bedrijfsfaling beschouwd worden (Ooghe en Waeyaert, 2004). Ondernemingen stoppen echter om verschillende redenen. Sten (1998) stelt dat men maar van bedrijfsfaling kan spreken wanneer de ondernemer geen enkele andere mogelijkheid heeft dan zijn onderneming stop te zetten (onvrijwillig). Een vrijwillige stopzetting van een onderneming, waarbij de ondernemer er zelf voor kiest de zaak stop te zetten, aanziet Sten (1998) niet als bedrijfsfaling. Ondernemingen kunnen immers ook verdwijnen om persoonlijke
(bijvoorbeeld
pensioen),
financiële
(verkoop,
fusie
of
overname) of andere redenen zonder daarbij veel verlies te lijden (Headd, 2003; Watson en Everett, 1996). De studie van Headd (2003) toont aan dat ongeveer een derde van de stopgezette bedrijven succesvol was op het ogenblik van sluiting. Lambrecht (2005) vond in zijn studie dat 60 procent van de stopgezette jonge bedrijven succesvol was op het ogenblik van stopzetting. We kunnen dus niet zomaar besluiten dat alle stopzettingen van ondernemingen bedrijfsfalingen zijn.
3
De meest enge definitie van bedrijfsfaling stelt bedrijfsfaling gelijk aan het juridische begrip van een faillissement (Ooghe en Waeyaert, 2004).
Door de verschillende definities en interpretaties van bedrijfsfaling is de vergelijking van studies moeilijk (Watson en Everett, 1996, 1999). Verder zorgen de diverse definities voor verschillende falingscijfers (Watson en Everett, 1996, 1999). Bij onderzoek naar het aantal falingen is het dus van groot belang bedrijfsfaling precies te definiëren. In dit onderzoek wordt de Belgische juridische definitie van faillissement gebruikt. Een faillissement is een bedrijfsfaling in de meest extreme vorm, maar onderscheidt zich duidelijk van een vrijwillige stopzetting. In België is een faillissement wettelijk bepaald door de faillissementswet van 8 augustus 1997 (Belgisch Staatsblad, 28 oktober 1997). Artikel 2 van de faillissementswet beschrijft de grondvoorwaarden van het faillissement: “De handelaar die op een duurzame wijze heeft opgehouden te betalen en wiens krediet geschokt is, bevindt zich in staat van faillissement”.
Om te kunnen spreken van een faillissement moet er (volgens het handelsrecht) voldaan zijn aan drie grondvoorwaarden (Byttebier, De Meue en Geinger, 2004):
1. Handelaar: De schuldenaar moet de hoedanigheid van handelaar hebben. Een natuurlijk persoon is een handelaar indien hij daden van koophandel stelt en hij daar hoofdzakelijk of aanvullend zijn beroep van maakt. De daden van koophandel staan vermeld in artikel 2 van het Wetboek van Koophandel. Een rechtspersoon is een handelaar wanneer zijn statutaire doel het verrichten van handelsdaden is.
4
2. Staking van betaling: De schuldenaar moet op duurzame wijze hebben opgehouden te betalen. De schuldenaar is in de onmogelijkheid zijn verbintenissen na te leven en zijn schulden te betalen. Tijdelijke kasmoeilijkheden en vertragingen in betalingen volstaan dus niet om een faillissement teweeg te brengen. Het niet betalen van één enkele belangrijke schuld is voldoende om van een staking van betaling te spreken indien dit ertoe leidt dat zijn krediet wordt geschokt.
3. Geschokt krediet: Schuldeisers, leveranciers of geldschieters weigeren nog krediet te verlenen. De onderneming heeft het dus moeilijk om nog aan financieringsmiddelen te komen.
Een faillissement dient uitgesproken te worden door een vonnis van de rechtbank van koophandel (Byttebier e.a., 2004).
5
2. Twee onderzoeksstromingen over bedrijfsfaling: voorspellen van bedrijfsfaling en voorkomen van bedrijfsfaling
In het onderzoek naar bedrijfsfaling zijn er twee stromingen terug te vinden. Een stroming die bedrijfsfaling wenst te voorspellen aan de hand van falingspredictiemodellen (“business failure prediction”) en een stroming die bedrijfsfaling wenst te voorkomen door de falingsoorzaken en falingsprocessen in kaart te brengen (“business failure prevention”) (Crutzen en Van Caillie, 2008). We lichten beide stromingen toe.
2.1 Voorspellen van bedrijfsfaling (“business failure prediction”)
Er is veel onderzoek verricht naar het voorspellen van bedrijfsfaling. Zo werden er verschillende falingspredictiemodellen ontwikkeld die het mogelijk maken om op basis van financiële bedrijfsgegevens vroegtijdig bedrijfsfaling te voorspellen. In de jaren zestig verschenen de eerste falingspredictiemodellen
en
in
België
werd
het
eerste
falingspredictiemodel ontwikkeld door Ooghe en Verbaere (1982, aangehaald in Ooghe en Balcaen, 2002). Meerdere onderzoekers van over heel de wereld hebben getracht het beste falingspredictiemodel te lanceren, gebaseerd op verschillende technieken (Balcaen en Ooghe, 2006). Die modellen classificeren de bedrijven echter enkel als falend of niet-falend op basis van de financiële indicatoren van het bedrijf (Ooghe en De Prijcker, 2006). De betrouwbaarheid en bruikbaarheid van die modellen worden echter in vraag gesteld (Balcaen en Ooghe, 2006). Ze schieten ook tekort op andere vlakken. Zo houden ze geen rekening met
6
de tijdsdimensie van het bedrijfsfalen en met de onderliggende nietfinanciële falingsoorzaken (Balcaen en Ooghe, 2006).
2.2
Voorkomen van bedrijfsfaling (“business failure prevention”)
Naast de falingspredictiemodellen, die falingsgevaar kunnen detecteren en voorspellen aan de hand van financiële bedrijfsindicatoren, is het van cruciaal belang een grondig inzicht te hebben in de fundamentele oorzaken van bedrijfsfaling (Argenti, 1976; Crutzen en Van Caillie, 2008; Ooghe en Waeyaert, 2004). Enkel door te begrijpen “waarom bedrijven falen” kan bedrijfsfaling voorkomen worden. Daartoe is het belangrijk niet de symptomen, maar de ware oorzaken van bedrijfsfaling in kaart te brengen. Argenti wees al in 1976 op het belang een onderscheid te maken tussen de oorzaken en de symptomen van bedrijfsfaling. Hij beschreef financiële waarden veeleer als een symptoom van faling (een verslechterde situatie binnen het bedrijf) dan als een oorzaak van faling. Een andere oorzaak kan aan de basis liggen van financiële moeilijkheden (symptoom) en het uiteindelijke faillissement. Het “input/output-model van bedrijfsfaling” van Arditi, Koksal en Kale (2000) illustreert mooi het onderscheid
tussen
de
determinanten
en
de
symptomen
van
bedrijfsfaling (zie Figuur 1). Het model, dat bedrijfsfaling in de bouwsector weergeeft, beschouwt bedrijfsfaling veeleer als een dynamisch proces dan als een statisch resultaat (Arditi e.a., 2000; Koksal en Arditi, 2004). Volgens het model zijn twee processen belangrijk voor het overleven of falen van een organisatie: het ontvangen van input van de omgeving (extern proces) en het transformeren van input tot output (intern proces). Het “input/output-model van bedrijfsfaling” veronderstelt dat een onderneming voortdurend input transformeert tot output. De efficiënte en effectieve transformatie van input tot output (bedrijfsprestatie) wordt
7
beïnvloed door bedrijfs- en omgevingsfactoren afzonderlijk of tezamen. De bedrijfsprestatie leidt dan op haar beurt tot het succes of falen van de onderneming. Bedrijfs- en omgevingsfactoren kunnen ook rechtstreeks invloed uitoefenen op het succes en falen van de onderneming. Het “input/output-model van bedrijfsfaling” geeft de bedrijfsleiders de mogelijkheid
hun
bedrijfskenmerken
aan
te
passen
en
zo
de
overlevingskansen te maximaliseren door de positieve of negatieve veranderingen
in
hun
bedrijfsprestatie
zorgvuldig
te
monitoren
(feedback). Ondernemingen kunnen geen invloed uitoefenen op de omgevingsfactoren omdat die buiten hun controle staan, maar ze kunnen het effect van die omgevingsfactoren op hun bedrijfsprestatie wel waarnemen en hun bedrijfskenmerken dusdanig aanpassen. Op die manier krijgt de bedrijfsleider zicht op de oorzaken (determinanten) van de
hoge
of
lage
bedrijfsprestatie
(symptoom),
alsook
op
de
overlevingskansen van de onderneming.
8
Figuur 1:
D E T E R M I N A N T E N
Input/output-model van bedrijfsfaling
BEDRIJFSFACTOREN
OMGEVINGSFACTOREN
Sociaal, bedrijfs- en financieel kapitaal
Macro-economische en natuurlijke factoren
Feedback
S Y M P T O M E N
R E S U L T A A T
BEDRIJFSPRESTATIE
BEDRIJFSFALING
Bron: Arditi e.a. (2000).
Het “input/output-model van bedrijfsfaling” van Arditi e.a. (2000) leert ons niet enkel een onderscheid te maken tussen de determinanten en symptomen van bedrijfsfaling. Het toont eveneens dat bedrijfsfaling een dynamisch proces is en geen statisch resultaat. Van Caillie (2004,
9
aangehaald in Crutzen en Van Caillie, 2008) stelt dat er twee soorten studies te onderscheiden zijn binnen de stroming van de preventieve bedrijfsfalingsonderzoeken: (1) de “statische“
studies
trachten een
overzicht te geven van de falingsoorzaken of analyseren de impact van bepaalde variabelen op bedrijfsfaling en (2) de “dynamische” studies gaan verder dan het opsommen van de falingsoorzaken en introduceren één of meerdere dynamische falingsmodellen die het samenspel van falingsoorzaken en gebeurtenissen in de tijd in kaart brengen.
We bespreken eerst de belangrijkste bevindingen van de “statische” studies en vervolgens nemen we de “dynamische” studies onder de loep.
2.2.1 “Statische” studies over bedrijfsfaling
“Statische” studies geven een overzicht van de falingsoorzaken of analyseren de factoren die een impact hebben op bedrijfsfaling. Ze resulteren in statische resultaten: de factoren worden voorgesteld als onafhankelijke elementen, zonder enig onderling verband en zonder enige chronologische overweging (Crutzen en Van Caillie, 2008). Het aantal en het soort falingsoorzaken geïdentificeerd in die “statische” studies leveren sterk versnipperde bevindingen op. Ooghe en De Prijcker (2006) stellen vast dat sommige studies inzoomen op specifieke falingsoorzaken (bijvoorbeeld Greening en Johnson, 1996; Scheppard, 1994), terwijl andere auteurs hun aandacht vestigen op specifieke types van bedrijven zoals jonge bedrijven (bijvoorbeeld Honjo, 2000), kleine bedrijven (bijvoorbeeld Boyle en Desai, 1991; Everett en Watson, 1998; Gaskill, Van Auken en Manning, 1993; Hall, 1992) en grote bedrijven (zie onder meer Charan en Useem, 2002; Hambrick en D’Aveni, 1988, 1992). 10
We staan eerst stil bij de “statische” studies die de invloed van bepaalde bedrijfskenmerken, zoals bedrijfsleeftijd en bedrijfsgrootte, analyseren. Vervolgens belichten we de studies die één of meerdere falingsoorzaken opsommen.
2.2.1.1
Bedrijfskenmerken als beïnvloedende factoren
Zoals hierboven aangestipt trachten de “statische” studies, naast het in beeld brengen van de verschillende falingsoorzaken, de impact van bepaalde factoren, bijvoorbeeld bedrijfskenmerken, op bedrijfsfaling te analyseren (Crutzen en Van Caillie, 2008). Bedrijfskenmerken zoals de leeftijd en de grootte van het bedrijf worden geacht belangrijke implicaties te hebben voor de overlevingskansen van het bedrijf (Kale en Arditi, 1998). Een aantal belangrijke concepten verduidelijken
de
invloed
van
die
bedrijfskenmerken
op
de
overlevingskansen van het bedrijf. We bespreken eerst de “liability of newness” van Stinchcombe (1965, aangehaald in Brüderl en Schüssler, 1990 en in Kale en Arditi, 1998, 1999), nadien de “liability of adolescence” ontwikkeld door Brüderl en Schüssler (1990) en Fichman en Levinthal (1991), vervolgens de “liability of aging” (Aldrich en Auster, 1986; Barron, West en Hannan, 1994) en uiteindelijk de “liability of smallness” (Aldrich en Auster, 1986).
De “liability of newness”-hypothese van Stinchcombe (1965, aangehaald in Brüderl en Schüssler, 1990 en in Kale en Arditi, 1998, 1999) stelt dat jonge bedrijven meer risico lopen op falen in vergelijking met oudere, gevestigde bedrijven en dat de kans op faling afneemt met de leeftijd van het bedrijf. In Figuur 2 wordt de “liability of newness” visueel voorgesteld.
11
Volgens die hypothese zijn er bepaalde interne en externe factoren die de prestatie van de nieuwe ondernemingen beïnvloeden, en dus ook hun succes bepalen (Kale en Arditi, 1998, 1999). Enerzijds is de “liability of newness” gerelateerd aan (externe) processen die zich afspelen buiten de organisatie, zoals het vestigen van stabiele relaties met de verschillende stakeholders. Die relaties beschermen het bedrijf tegen de selectiekrachten van de omgeving (“environmental selection forces”). Singh, Tucker en House (1986) menen dat een organisatie met de leeftijd externe legitimiteit wint door het creëren en ontwikkelen van relaties en door vertrouwen en steun te krijgen van haar stakeholders. Kale en Arditi (1998, 1999) concluderen dat de “newness” of “youngness” van het bedrijf een gebrek aan legitimiteit impliceert, wat kan leiden tot bedrijfsfaling. Anderzijds is de “liability of newness” gerelateerd aan (interne) processen van de organisatie, zoals het opzetten en verfijnen van nieuwe rollen en routines en het ontwikkelen van vertrouwen en samenwerking
tussen
de
medewerkers.
Jonge
ondernemingen
overwinnen hun kwetsbaarheid van “het nieuw zijn” door organisationeel leren (Burgelman, 1991, aangehaald in Kale en Arditi, 1998, 1999). Organisationeel leren wordt gedefinieerd als de capaciteit of het proces binnen de organisatie om op basis van voorgaande ervaringen de prestatie te verbeteren (Kale en Arditi, 1999). Terwijl het bedrijf ervaring opdoet, verbetert de gemiddelde prestatie van het bedrijf en daalt de variatie in prestatie (March, 1991, aangehaald in Kale en Arditi, 1999). De daling in de variatie van bedrijfsprestatie of het bekomen van reproduceerbaarheid (“reproducibility”) van de bedrijfsstructuren wordt bereikt door inertie (“inertia”): institutionalisering en routinevorming (Hannan
en
Freeman,
1984).
De
reproduceerbaarheid
van
de
bedrijfsstructuren vormt de basisvoorwaarde voor de betrouwbaarheid (“reliability”) en verantwoordelijkheid (“accountability”) van een bedrijf.
12
Hannan en Freeman (1984) stellen dat bedrijven met een hoge betrouwbaarheid en verantwoordelijkheid worden begunstigd door sociale selectieprocessen. Wanneer een bedrijf ouder wordt, verhoogt de inertie door organisationeel leren (institutionalisering en routinevorming) en stijgen de betrouwbaarheid en verantwoordelijkheid van het bedrijf, zodat de kans op bedrijfsfaling daalt. De “newness” of “youngness” van het bedrijf impliceert naast een gebrek aan legitimiteit dus ook een gebrek aan organisationeel leren (Kale en Arditi, 1998, 1999).
Figuur 2:
“Liability of newness”
Kans op falen
Tijd Bron: Kale en Arditi (1998).
De “liability of adolescence”-hypothese trekt de “liability of newness”hypothese in twijfel door te stellen dat het risico op falen toeneemt bij de opbouw van een onderneming. Het risico op falen bereikt vervolgens een hoogtepunt en daalt wanneer de onderneming ouder wordt (Brüderl en Schüssler, 1990; Fichman en Levinthal, 1991). Figuur 3 geeft de “liability of adolescence” visueel weer. Volgens Brüderl en Schüssler (1990) wordt de initiële toename van de kans op bedrijfsfaling beïnvloed door de oorspronkelijke bedrijfsmiddelen (in voorraad) en het rationele gedrag. Zij halen twee redenen aan waarom 13
het risico op falen niet van bij het begin van de opbouw van de onderneming mag worden gemeten. Ten eerste kan een onderneming relatief lang overleven met de initiële voorraad van bedrijfsmiddelen. Ten tweede wordt een onderneming niet onmiddellijk in de steek gelaten door haar stakeholders, tenzij er voldoende negatieve informatie wordt verzameld over de bedrijfsprestatie. De wachtperiode vóór het vaststellen van bedrijfssucces noemen Fichman en Levinthal (1991) de “honeymoon period” (de wittebroodsweken) en Brüderl en Schüssler (1990) de “adolescence” (de adolescentie). Doordat de onderneming geen enkel risico loopt op bedrijfsfaling tijdens de “adolescence” (in die periode mogen er geen uitspraken worden gemaakt over succes of faling) wordt de bedrijfsprestatie pas op het einde van die periode beoordeeld (Brüderl en Schüssler, 1990). Na de periode van “adolescence” kan het risico op falen dalen of blijven stijgen. De daling van het risico op falen in het latere stadium van het bestaan van de onderneming wordt gekoppeld aan dezelfde redenen als die van de “liability of newness”-hypothese (Brüderl en Schüssler, 1990; Fichman en Levinthal, 1991), namelijk het verkrijgen van legitimiteit en het organisationeel leren (Kale en Arditi, 1998, 1999). Het patroon van falen volgens de “liability of adolescence”-hypothese kan worden voorgesteld door een omgekeerde U-vorm (Brüderl en Schüssler, 1990; Kale en Arditi, 1998) (zie Figuur 3). Volgens Brüderl en Schüssler (1990) kan de “liability of adolescence” als een gewijzigde versie van de “liability of newness”-hypothese worden beschouwd, waarbij de periode van “adolescence” niet als een deel van het risico op bedrijfsfaling wordt gezien. Het echte gevaar begint immers pas na het einde van de “adolescence”-periode. De duur van de “adolescence”periode kan variëren van één tot vijftien jaar en is afhankelijk van de hoeveelheid initiële bedrijfsmiddelen (Brüderl en Schüssler, 1990). Kale en
14
Arditi (1998) vonden in hun studie dat de “adolescence”-periode in de bouwsector drie tot vier jaar kan duren. De
“liability
of
adolescence”-hypothese
werd
door
verschillende
onderzoekers empirisch getoetst. De studie van Brüderl en Schüssler (1990) bij Duitse bedrijven bekrachtigde de “liability of adolescence”-hypothese. Strotmann (2007) vond bewijs van de “liability of adolescence” in de industrie. Ook de studie van Kale en Arditi (1998, 1999) in de Amerikaanse bouwsector onderschrijft de “liability of adolescence”-hypothese. Kale en Arditi (1999) wijzen naar de onervarenheid (“youngness”) en de kleinschaligheid (“smallness”) als de hoofdfactoren voor dat patroon.
Figuur 3:
“Liability of adolescence”
Kans op falen
Tijd Bron: Kale en Arditi (1998).
Gemeenschappelijk aan de “liability of newness”–hypothese en de “liability of adolescence”–hypothese is dat de eerste levensjaren van het bedrijf worden gezien als de meest risicovolle jaren voor bedrijfsfaling. Verder stellen beide hypothesen dat het risico op bedrijfsfaling daalt met de bedrijfsleeftijd (negatieve relatie tussen bedrijfsleeftijd en bedrijfsfaling). De hypothesen verschillen enkel in het moment dat de kans op
15
bedrijfsfaling piekt: bij de opstart of enkele jaren daarna (Henderson, 1999). Onderzoekers zoals Barron e.a. (1994) zien de relatie tussen bedrijfsleeftijd en bedrijfsfaling echter anders. Ze merken op dat de meeste voorgaande studies over bedrijfsfaling geen rekening hielden met het effect van bedrijfsgrootte wanneer ze de effecten van bedrijfsleeftijd onderzochten. Wanneer de bedrijfsgrootte toeneemt met de leeftijd en de kans op bedrijfsfaling afneemt met de bedrijfsgrootte, dan is de negatieve relatie tussen leeftijd en bedrijfsfaling zeer waarschijnlijk toe te schrijven aan de verschillen in bedrijfsgrootte (Barron e.a., 1994). In de studie van Barron e.a. (1994) was de relatie tussen bedrijfsleeftijd en bedrijfsfaling negatief wanneer er niet werd gecontroleerd voor bedrijfsgrootte, maar die relatie werd positief wanneer bedrijfsgrootte in acht werd genomen. Barron e.a. (1994) zijn dus van mening dat ouder worden het bedrijf niet beschermt tegen bedrijfsfaling. Zij menen dat bedrijfsfaling stijgt met de leeftijd: “liability of aging” (positieve relatie tussen bedrijfsleeftijd en bedrijfsfaling). Zij maken een onderscheid tussen “liability of obsolescence”, waarbij de stempel (“imprint”) van de oprichting van het bedrijf niet meer past bij zijn omgeving, en de “liability of senescence”, waarbij de toenemende regels, routines en bedrijfsstructuren een rem zetten op de efficiëntie van de oudere bedrijven. “Senescence” is een bedreiging in een stabiele en een veranderende omgeving, terwijl “obsolescence” enkel een gevaar vormt
in
een
veranderende
omgeving.
Het
onderscheid
tussen
“obsolescence” en “senescence” kon empirisch niet vastgesteld worden (Barron e.a., 1994). Aldrich en Auster (1986, p. 193) benadrukken dat: ‘The major problem facing smaller and younger organizations is survival, whereas larger and older organizations face the problem of strategic transformation’. De gevestigde routines van oudere bedrijven, die van aanzienlijk belang waren voor hun eerste overleving, kunnen een zwakte
16
betekenen in een veranderende en competitieve omgeving (Hannan en Freeman, 1984). Het krampachtig vasthouden aan de routines, die moeilijk te veranderen zijn (“structurele inertie”), maakt bestaande bedrijven minder geschikt voor een veranderende omgeving dan nieuwe bedrijven (Aldrich en Auster, 1986). Volgens het “organizational ecology”perspectief zal de omgeving de tekortschietende bedrijven weg selecteren en zal de overleving van bedrijven afhangen van hun overeenstemming met de omgeving en hun capaciteit om zich aan te passen aan de veranderende omgeving (Thornhill en Amit, 2003). Of een bedrijf gezond of ongezond ouder wordt, hangt dus af van de leerervaringen van al die jaren en of die resulteren in een toegenomen (positieve) competentie of een toegenomen (negatieve) starheid (Sorensen en Stuart, 2000). Het is bijgevolg niet bedrijfsleeftijd die een voorspeller is van bedrijfsfaling (Thornhill en Amit, 2003). Bedrijfsleeftijd is volgens Thornhill en Amit (2003) slechts een benadering (“proxy”) voor de interne bedrijfsprocessen die evolueren.
Figuur 4 toont de twee tegengestelde perspectieven aangaande de relatie tussen bedrijfsfaling en tijd. De ervaringscurve weerspiegelt de negatieve relatie tussen bedrijfsfaling en tijd. Ze geeft de cumulatieve effecten van organisationeel leren weer, waarbij de nieuwe bedrijven gevoelig zijn voor “newness” en de gevestigde bedrijven voordeel halen uit de stabiliteit van gevestigde routines. De “obsolescence”-curve stelt de positieve relatie tussen bedrijfsfaling en tijd voor. Terwijl ervaring een positieve
impact
heeft
op
de
gevestigde
bedrijven,
kunnen
omgevingsveranderingen (die leiden tot “obsolescence”) kansen creëren voor nieuwe bedrijven die de competitieve positie van de gevestigde bedrijven ondermijnen (Brittain en Freeman, 1980, aangehaald in Brittain, 1989). Brittain (1989) stelt dat de relatieve impact van ervaring en
17
“obsolescence” afhangen van de bedrijfsstategie: bedrijven wier succes stoelt
op
technologische
voordelen
zijn
meer
vatbaar
voor
“obsolescence”, terwijl bedrijven wier succes afhangt van de productieefficiëntie verbonden zijn met de ervaringscurve.
Figuur 4:
“Obsolescence” en ervaringseffecten
Kans op falen “Obsolescence”-curve
Ervaringscurve
Tijd Bron: Brittain (1989).
Figuur 5 stelt de relatie tussen bedrijfsleeftijd en kans op bedrijfsfaling voor vanuit het “resource-based”–perspectief van Thornhill en Amit (2003). Thornhill en Amit (2003) veronderstellen dat jonge bedrijven meer zullen lijden onder een tekort aan middelen en vaardigheden dan oudere bedrijven (“liability of newness”–hypothese vertaald in het “resourcebased”–perspectief).
Oudere
bedrijven,
die
hun
middelen
en
vaardigheden al hebben kunnen ontwikkelen bij het ouder worden, zullen
18
veeleer gevoelig zijn voor het gevaar van omgevingsverandering (“resource-based”–perspectief
toegepast
op
de
“liability
of
obsolescence”–hypothese).
Figuur 5:
Bedrijfsleeftijd en kans op bedrijfsfaling volgens “resourcebased”-perspectief
“Liability of newness” Kans op falen
Tekort aan middelen en vaardigheden
“Liability of obsolescence”
Omgevingsgevaar
Tijd Bron: Thornhill en Amit (2003).
De vraag of ouder worden een positieve of negatieve invloed heeft op bedrijfsfaling blijft onbeantwoord (Hannan, 1998). Figuur 5 toont echter dat de “liability of newness” (“liability of adolescence”) en “liability of obsolescence” niet strijdig hoeven te zijn met elkaar. Baum (1996, aangehaald in Henderson, 1999, p. 283) stelt zelfs dat: ‘Liabilities of newness,
adolescence,
complementary
rather
and than
obsolescence competing
can
be
organizational
treated
as
processes’.
Hannan (1998) beschouwt de verschillende hypothesen als speciale 19
gevallen van een algemeen kader. Ze verschillen enkel in hun verwachtingen over hoe ouder worden de verschillende componenten van organisationeel gedrag beïnvloedt.
De “liability of smallness”-hypothese stelt dat kleine ondernemingen een grotere kans hebben op falen dan grote ondernemingen (Aldrich en Auster, 1986; Brüderl en Schüssler, 1990). Grote ondernemingen worden geacht meer bedrijfsmiddelen te hebben om slechte tijden door te komen en zouden dan ook een latere piek van falingsgevaar kennen dan kleine bedrijven (Brüderl en Schüssler, 1990). Ook zou de bedrijfsgrootte gecorreleerd zijn met beter getraind management (Brüderl en Schüssler, 1990). Kleine bedrijven daarentegen zouden het minder goed doen door een gebrek aan financieel kapitaal, problemen met hogere administratieve kosten en met het aantrekken en behouden van bekwaam personeel (Aldrich en Auster, 1986). Een zwak management zou ook bijdragen tot bedrijfsfaling bij de kleine bedrijven (Kale en Arditi, 1998; Lucas, 1978, aangehaald in Strotmann, 2007). De “liability of smallness”-hypothese werd empirisch ondersteund door de studie van Strotmann (2007) in de industriesector in het Duitse BadenWürttemberg. Volgens het ENSR (1997) zouden zeer kleine bedrijven (minder dan 10 werknemers) evenwel minder kwetsbaar zijn voor bedrijfsfaling dan kleine bedrijven (10-49 werknemers). Fredland en Morris (1976) vonden bij de onderzochte Amerikaanse bedrijven geen bewijs van de “liability of smallness”-hypothese.
Het onderscheid tussen “newness” en “smallness” is echter moeilijk, omdat nieuwe bedrijven meestal klein beginnen (Wholey en Brittain, 1986, aangehaald in Kale en Arditi, 1998). Aldrich en Auster (1986) beklemtonen dat niet alle bedrijven klein beginnen. De effecten van “newness” en
20
“smallness” worden vaak door elkaar gehaald (Kale en Arditi, 1998). Toch menen Halliday, Powell en Granfus (1987, aangehaald in Kale en Arditi, 1998) dat het effect van “newness” sterker zou zijn. Ook Freeman, Carroll en Hannan (1983) zijn van oordeel dat de grootte van het bedrijf niet opweegt tegen het effect van “newness”.
Bovenstaande theorieën tonen aan dat bepaalde bedrijfskenmerken (jong-oud, klein-groot) invloed hebben op de overlevingskansen van een bedrijf. Specifieke bedrijfstypes kampen met specifieke problemen die de kans op bedrijfsfaling kunnen verhogen. De determinanten van faling verschillen dan ook voor de verschillende bedrijfstypes. Zo namen Thornhill en Amit (2000) waar dat de determinanten van bedrijfsfaling verschillen voor bedrijven die falen tijdens de opstartfase en voor bedrijven die falen na het succesvol overleven van de opstartfase. Ze vonden dat jonge Canadese bedrijven meer falen door onvoldoende middelen en ongeschikte bedrijven
managementvaardigheden,
meer
falen
door
een
terwijl
oudere
onaangepast
Canadese
antwoord
op
omgevingsveranderingen. De specifieke falingsoorzaken bij kmo’s worden besproken in de derde sectie van de literatuurstudie.
2.2.1.2
Falingsoorzaken
De meeste “statische” studies verwijzen naar slecht management als de belangrijkste oorzaak van bedrijfsfaling (bijvoorbeeld Gaskill e.a., 1993; Greening en Johnson, 1996; Haswell en Holmes, 1989; Larson en Clute, 1979; Pasanen, 2005). Die verklaring is echter te simplistisch (ENSR, 1997). Zoals Argenti reeds in 1976 (p. 3) opmerkte: ‘Iedereen is het erover eens dat vooral slecht management aan de basis van problemen ligt. Er is evenwel onenigheid over wat slecht management precies inhoudt en 21
hoe het kan gedetecteerd worden. Wanneer het bedrijf in nood verkeert, dan is iedereen het erover eens dat het slecht beheerd werd’. De ondernemer zelf schrijft bedrijfsfaling veeleer toe aan externe factoren (bijvoorbeeld slecht economisch klimaat) dan aan zijn management (interne factor) (Fredland en Morris, 1976). Mensen wijten hun mislukkingen vaak aan externe factoren, terwijl ze hun successen aan zichzelf toedichten (Robbins, 2005). In de attributietheorie wordt dat “vertekening uit eigen belang” genoemd (Robbins, 2005). Er zijn echter studies die dat fenomeen in de context van bedrijfsfaling tegenspreken. Zo erkenden ondernemers in het onderzoek van Zacharakis, Meyer en DeCastro (1999) dat interne oorzaken hebben bijgedragen tot bedrijfsfaling. Bovenstaande discussie (interne versus externe falingsfactor) weerspiegelt het aanhoudende debat over de oorzaken van bedrijfsfaling. Volgens Mellahi en Wilkinson (2004) zijn er twee tegengestelde stromingen terug te vinden in dat debat. De eerste stroming (“voluntaristic school”) aanziet de bedrijfsleiders als de belangrijkste beleidsvormers van het bedrijf. Als gevolg daarvan zijn hun beslissingen de fundamentele oorzaak van bedrijfsfaling. Bedrijfsfaling vloeit dan voort uit interne onbekwaamheid om met externe bedreigingen om te gaan. In de tweede stroming (“deterministic school”) speelt de omgeving een doorslaggevende rol. Volgens die stroming beperken externe en omgevingsfactoren de strategische beslissingen van de bedrijfsleider, waardoor de rol van de bedrijfsleider wordt geminimaliseerd. Bedrijfsfaling wordt dan veroorzaakt door externe factoren waar de bedrijfsleiding weinig of geen vat op heeft. Uit bovenstaand debat kunnen we afleiden dat de oorzaken van bedrijfsfaling in twee grote groepen kunnen worden onderverdeeld: bedrijfsinterne
oorzaken
(factoren
binnen
de
controle
van
het
management) en bedrijfsexterne oorzaken (factoren buiten de controle van
het
management).
Voorbeelden
van
interne
factoren
zijn:
22
bedrijfsbeleid, strategie, investeringen, marketing, kapitaal en planning. Voorbeelden
van
externe
factoren
zijn:
economisch
klimaat,
competitieve omgeving, hoge rentevoet en natuurramp.
Ondernemers en onderzoekers zijn het erover eens dat bedrijfsfaling niet één oorzaak heeft, maar dat meerdere factoren bijdragen tot faling. Ze menen dat het een combinatie is van bedrijfsfactoren (endogene of interne factoren) en omgevingsfactoren (exogene of externe factoren) (Arditi e.a. 2000; Fredland en Morris, 1976; Koksal en Arditi, 2004; Mellahi en Wilkinson, 2004; Ooghe en Waeyaert, 2004; Peterson, Kozmetsky en Ridgway, 1983; Weitzel en Jonsson, 1989). Bedrijfsfaling moet dan ook “dynamisch” onderzocht worden, waarbij het samenspel van de verschillende factoren (interne en externe factoren) in beeld wordt gebracht. Faling is immers complex en heeft meerdere oorzaken die tegelijkertijd bedrijfsfaling kunnen veroorzaken.
2.2.2 “Dynamische” studies over bedrijfsfaling
“Dynamische” studies trachten het dynamische proces van bedrijfsfaling voor te stellen. Een dynamisch falingsmodel brengt het samenspel van de verschillende falingsoorzaken en gebeurtenissen in kaart en geeft de verschillende opeenvolgende fasen weer die falende ondernemingen doorlopen (Crutzen en Van Caillie, 2008). Er zijn twee groepen te onderscheiden binnen de “dynamische” studies (Crutzen en Van Caillie, 2008). Een eerste groep onderzoekers, zoals Arditi e.a. (2000), Crutzen en Van Caillie (2008), Hambrick en D’Aveni (1988), Mellahi en Wilkinson (2004), Ooghe en Waeyaert (2004) en Weitzel en
23
Jonsson (1989), stellen de ondergang van een onderneming zeer algemeen
voor.
Ze
wijzen
naar
mogelijke
falingsoorzaken
die
gecombineerd kunnen voorkomen en naar een aantal belangrijke fasen die falende ondernemingen doorlopen. Ze geven evenwel geen specifieke
combinaties
van
falingsoorzaken
weer.
Het
algemene
falingsmodel kan wel worden gebruikt als basis voor de ontwikkeling van specifieke falingspaden (Crutzen en Van Caillie, 2008). Een tweede groep onderzoekers, zoals Argenti (1976), Laitinen (1991), Miller en Friesen (1977) en Ooghe en De Prijcker (2006), ontwikkelden verschillende falingspaden waarin specifieke combinaties van falingsoorzaken en gebeurtenissen worden beschreven. We staan eerst stil bij de algemene falingsmodellen. Daarna komen de verschillende falingspaden aan bod.
2.2.2.1
Algemene falingsmodellen
Hambrick en D’Aveni (1988) en Weitzel en Jonsson (1989) stellen de ondergang van een bedrijf voor als een neerwaartse spiraal, waarbij de ene zwakke toestand van het bedrijf wordt opgevolgd door een ernstigere
toestand
van
kwetsbaarheid
voor
bedrijfsfaling.
Ze
onderscheiden verschillende opeenvolgende fasen in het falingsproces. Hambrick en D’Aveni (1988) differentiëren vier falingsstadia (1. “origins of disadvantage” -> 2. ”early impairment” -> 3. “marginal existence” -> 4. “death
struggle”),
terwijl
Weitzel
en
Jonsson
(1989)
vijf
fasen
onderscheiden (1. “blinded stage” -> 2. “inaction stage” -> 3. “faulty action stage” -> 4. “crisis stage” -> 5. “dissolution stage”).
Arditi e.a. (2000), Mellahi en Wilkinson (2004) en Ooghe en Waeyaert (2004) ontwikkelden ieder een conceptueel verklaringsmodel van faling, waarin zowel interne als externe falingsoorzaken terug te vinden zijn. Ze
24
brengen een aantal categorieën van falingsoorzaken in kaart die niet los van elkaar staan, maar elkaar beïnvloeden en tegelijkertijd kunnen optreden. Arditi e.a. (2000) en Mellahi en Wilkinson (2004) delen de verschillende falingsoorzaken op in twee grote categorieën: bedrijfsfactoren en omgevingsfactoren. Die twee categorieën van falingsfactoren hebben afzonderlijk of tezamen invloed op de bedrijfsprestatie en uiteindelijk op bedrijfsfaling (Arditi e.a., 2000) (zie Figuur 1). De twee categorieën van falingsoorzaken kunnen echter ook (afzonderlijk of tezamen) direct invloed hebben op bedrijfsfaling zonder eerst financiële symptomen van bedrijfsfaling te vertonen (Arditi e.a., 2000; Mellahi en Wilkinson, 2004). Ooghe en Waeyaert (2004) maken eveneens een onderscheid tussen externe factoren en interne factoren. Onder externe factoren verstaan ze de algemene macro-economische factoren (“Algemene omgeving”) en de problemen met de rechtstreekse stakeholders van de onderneming (“Directe omgeving”), waar het beleid van de onderneming weinig impact op heeft. Ze onderstrepen dat de leiding van het bedrijf wel steeds de plicht heeft om de externe gegevens op te sporen, te kennen en er rekening mee te houden. De interne oorzaken vinden volgens Ooghe en Waeyaert (2004) hun oorsprong in de onderneming zelf. Het zijn bedrijfsgebonden factoren die verband houden met de fouten en gebreken van de ondernemer zelf (“Management”) en zijn bedrijfsbeleid. Zowel de interne als de externe factoren bepalen de kenmerken van de onderneming (“Ondernemingskenmerken”) en hebben een invloed op het eventuele falen.
Crutzen en Van Caillie (2008) benaderen hun falingsmodel vanuit het “resource-based”-perspectief van bedrijven. Volgens die benadering is bedrijfsprestatie een weerspiegeling van de middelen en capaciteiten
25
van het bedrijf en de inzet om de vooropgestelde bedrijfsdoelen te verwezenlijken en een competitieve positie op de markt te bekomen (Thornhill en Amit, 2003). Die benadering stelt verder dat bedrijfsfaling optreedt wanneer er een slechte overeenstemming is tussen enerzijds de vereisten van de omgeving en anderzijds de middelen en capaciteiten van het bedrijf en de toewijzing van die middelen en capaciteiten. Wanneer de middelen en capaciteiten van het bedrijf ontoereikend zijn om te reageren op de interne en externe uitdagingen treedt bedrijfsfaling op (Crutzen en Van Caillie, 2008; Thornhill en Amit, 2003). Het falingsmodel van Crutzen en Van Caillie (2008) beschrijft vier opeenvolgende fasen in het falingsproces: (1) de oorzaken van faling, (2) het optreden van symptomen, (3) het optreden van waarschuwingssignalen en (4) het faillissement van het bedrijf. In elke fase van het model worden specifieke falingsoorzaken en de eventuele chronologische combinaties van die oorzaken beschreven. In de eerste fase zijn het tekortschieten van de middelen en capaciteiten van het bedrijf en het slecht managen van die middelen en capaciteiten de oorzaken van bedrijfsfaling. Zij belemmeren immers het vermogen om gepast te reageren op interne en externe uitdagingen. Wanneer de middelen en het management van de middelen ontoereikend zijn om te reageren op de interne en externe uitdagingen, kan het bedrijf geen waardevolle strategische positie creëren en in stand houden. Indien er verder geen handelingen worden ondernomen om correct te reageren op de omgevingsnoden, belandt het bedrijf in een neerwaartse spiraal. In de tweede fase van het model wordt de verslechterde situatie van het bedrijf observeerbaar in de financiële indicatoren. In die fase is er sprake van onvoldoende verkoop, winst en concurrentiekracht, gebrek aan liquiditeit, zoektocht naar cash en externe financiering, en een zwaardere financiële belasting door de hoge schulden. In de derde fase is de financiële situatie van het bedrijf
26
zodanig
achteruitgegaan
dat
er
wantrouwen
ontstaat
bij
de
stakeholders. In die fase is het bedrijf theoretisch failliet, maar moet de juridische procedure van een faillissement nog geactiveerd worden. In de laatste fase is er officieel sprake van een faillissement wanneer een vonnis is uitgesproken door de Rechtbank van Koophandel.
2.2.2.2
Verschillende falingspaden
Argenti (1976) benadrukt in zijn boek “Corporate Collapse” het gebrek aan dynamiek in de verschillende lijsten van falingsoorzaken en beschrijft drie falingspaden. Het eerste falingstraject van Argenti (1976) beschrijft een typisch falingspad voor opstartende, kleine ondernemingen die ‘never got off the ground’ (Argenti, 1976, p. 156) door een gebrekkige managementstructuur (zie Figuur 6A). De onderneming is typisch geleid door een autocraat of een kleine groep managers met een kleine verscheidenheid van vaardigheden. Het tweede falingstraject van Argenti (1976) geeft een verklaring voor bedrijven die falen na een zekere groei (‘gets off the ground’, Argenti, 1976, p. 157) (zie Figuur 6B). Die bedrijven falen ook door managementgebreken, maar een belangrijk verschil met het eerste falingstraject is het bijzondere karakter van de manager:
flamboyant,
extreem
ambitieus,
praatziek,
onrustig
en
boordevol ideeën. Dergelijke leiders aanvaarden geen advies, want ze weten alles. Het derde falingstraject van Argenti (1976) komt enkel voor bij gevestigde ondernemingen die al jaren succesvol zaken doen. Hoewel die bedrijven belangrijke gebreken vertonen in hun managementstructuur en het contact met hun klanten hebben laten verwateren, treedt faling pas op wanneer er veranderingen optreden waar het bedrijf niet gepast op reageert (zie Figuur 6C).
27
Een bedrijf dat één falingstraject volgt, kan nog omschakelen naar een ander traject (Argenti, 1976). Verder falen verschillende ondernemingen (met verschillende ondernemingskenmerken) op verschillende manieren (Argenti, 1976). Door die verscheidenheid van ondernemingen is het volgens Argenti (1976) dan ook niet verwonderlijk dat er zo veel verschillende falingsoorzaken aangehaald zijn in het verleden.
Figuur 6:
A
De drie falingspaden volgens Argenti Prestatie
Uitstekend Goed Zwak Faling Tijd
B
Prestatie Uitstekend Goed Zwak Faling Tijd
C Prestatie Uitstekend Goed Zwak Faling
Tijd Bron: Argenti (1976).
28
Ook
Ooghe
en
Deprijcker
(2006)
verwijzen
naar
verschillende
falingspaden gebaseerd op de verschillende ondernemingskenmerken. Aan de hand van 12 casestudy’s met diverse ondernemingskenmerken onderscheiden
zij
op
basis
van
de
bedrijfsleeftijd
en
managementkenmerken vier falingsprocessen. Het eerste falingspad schetst de ondergang van onsuccesvolle startende ondernemingen bestuurd door een bedrijfsleider met een gebrek aan management- en industriegebonden
ervaring.
Het
tweede
falingspad
geeft
het
falingsproces van ambitieuze ondernemingen weer. Die ondernemingen hebben na een onrendabele investering onvoldoende kapitaal om zich aan te passen aan eventuele omgevingsveranderingen en om faling te vermijden.
Het
derde
falingspad
onthult
het
falingsproces
van
groeiondernemingen die verblind zijn door hun voorgaande successen. Die ondernemingen worden geleid door een overmoedig management dat geen realistische kijk heeft op de financiële situatie van het bedrijf. Het laatste falingspad beschrijft de geleidelijke ondergang van apatische gevestigde ondernemingen, waar het management blind is voor de veranderingen in de omgeving. Ooghe en Deprijcker (2006) geven net zoals Argenti (1976) een overzicht van de (niet-financiële) problemen binnen een bepaald type van falingsproces.
Miller (1977) en Miller en Friesen (1977) differentiëren vier falingsscenario’s van bedrijven rekening houdend met drie aspecten van een organisatie: (1) de omgeving, (2) de structuur van de organisatie en (3)“strategymaking behavior”. De eerste groep bedrijven noemen ze de “impulsive firms” (impulsieve bedrijven). Impulsieve bedrijven worden geleid door dominante bedrijfsleiders die overambitieuze groeistrategieën hanteren. De
snelheid
van
de
groei
overbelast
de
financiële
en
29
managementcapaciteiten. managementstijl
zijn
niet
Ook meer
de geschikt
informatiesystemen
en
voor
en
de
complexe
gediversifieerde organisatie. Het bedrijf lijdt aan een gebrek aan langetermijnplanning, alsook aan analyse- en controleproblemen wat zal leiden tot bedrijfsfaling. In tegenstelling tot de impulsieve bedrijven veranderen
de
“stagnant
bureaucracy”–bedrijven
(stagnerende
bureaucratie) amper. De bedrijfsleiders beseffen er niet dat hun omgeving verandert en passen zich dan ook niet aan. Ze geloven in hun oude strategieën die in het verleden succesvol waren en weigeren te veranderen. Daardoor kwijnen ze weg. De derde groep bedrijven worden de “headless giants” (reuzen zonder hoofd) genoemd. De leidersfiguur in die grote bedrijven is zwak, wat problematisch is, gegeven de grootte van het bedrijf en de steeds veranderende omgeving. De bedrijfsleiders slagen er niet in de verschillende departementen te coördineren, waardoor de departementen quasi onafhankelijk van elkaar werken. Dat leiderschapstekort veroorzaakt problemen in het nemen en uitvoeren van beslissingen. Verder kunnen die bedrijven zich niet snel aanpassen aan de omgeving en hebben ze geen duidelijke strategie. Het laatste scenario van bedrijfsfaling noemen Miller (1977) en Miller en Friesen (1977) en “swimming upstream” (tegen de stroom oproeien). Die bedrijven zitten al geruime tijd in de problemen die het bedrijf hebben verzwakt. Een nieuw team van energieke leiders probeert het tij te keren. Hun onervarenheid, het gebrek aan samenwerking met de oude bedrijfsleiders en het aannemen van riskante projecten kunnen leiden tot onherstelbare schade en bedrijfsfaling.
In tegenstelling tot Argenti (1976), Ooghe en Deprijcker (2006) en Miller en Friesen (1977) onderscheidt Laitinen (1991) drie falingsprocessen aan de hand van financiële bedrijfsindicatoren. Hij toont daarmee aan dat de
30
falingspredictiemodellen die zich baseren op één falingsproces, namelijk het systematisch verslechteren van de financiële toestand, niet altijd nauwkeurig zijn. Verder vindt hij een verband tussen bedrijfsgrootte en het type van falingsproces. Zo zouden kleine bedrijven meer acuut falen (alle financiële indicatoren wijzen op een verslechtering van de financiële situatie één jaar vóór de faling) dan grotere bedrijven. Grote bedrijven daarentegen vertonen zeer vroeg symptomen van faling en verkeren een aanzienlijke periode in slechte papieren voor het bedrijf voorgoed verdwijnt (Hambrick en D’Aveni, 1988). Pompe en Bilderbeek (2005) vonden dat jonge bedrijven (vaak kleine bedrijven) meer onverwacht falen en dus minder geleidelijk. Het voorspellen van bedrijfsfaling bij jonge bedrijven is dan ook moeilijker dan bij gevestigde bedrijven. Bedrijven leggen dus in een verschillend tempo de boeken neer. Zo observeerde D’Aveni (1989) drie falingspatronen aan de hand van de snelheid van bedrijfsfaling: (1) “sudden decline” (snelle aftakeling, gevolgd door een onverwacht faillissement), (2) “gradual decline” (geleidelijke aftakeling vóór een faillissement) en (3) “lingering” (snelle of geleidelijke aftakeling waarbij een faillissement een aantal jaren wordt uitgesteld). D’Aveni (1989) stelt dat vooral kleine bedrijven een snelle aftakeling kennen, gevolgd door een onverwacht faillissement.
Tabel 1 geeft een overzicht van de verschillende onderzoeken die de specifieke falingspatronen hebben onderzocht.
31
Tabel 1:
Overzicht studies naar specifieke falingspatronen
Auteur Argenti (1976)
Ooghe en De Prijcker (2006)
Miller (1977) en Miller en Friesen (1977)
Laitinen (1991)
D’Aveni (1989)
Falingspaden 1. Gefaalde ondernemingen waarvan de activiteiten nooit winstgevend zijn geweest 2. Ondernemingen die falen na een zekere groei 3. Gevestigde ondernemingen die falen door onaangepast te reageren op verandering 1. Onsuccesvolle startende ondernemingen 2. Ambitieuze groeiondernemingen 3. Groeiondernemingen die verblind zijn door hun voorgaande successen 4. Apatische mature ondernemingen 1. “ Impulsive firms” 2. “Stagnant bureaucracy” 3. “Headless giants” 4. “Swimming upstream”
1. “Chronic failure firm” 2. “Revenu financing failure firm” 3. “Acute failure firm” 1. “Sudden decline” 2. “Gradual decline” 3. “Lingering”
Onderzoeksmethodologie Casestudy’s
12 casestudy’s, indeling gebaseerd op bedrijfsleeftijd en managementkenmerken Indeling gebaseerd op de omgeving, de structuur en “strategy-making behavior” van de organisatie Indeling gebaseerd op financiële bedrijfsindicatoren Indeling gebaseerd op de snelheid van faling
32
3. Bedrijfsfaling bij kmo’s
Na de bespreking van falingsoorzaken bij kmo’s komen de falingspaden van Pasanen en Crutzen aan bod.
3.1 Falingsoorzaken bij kmo’s Zoals hierboven aangestipt hebben bepaalde bedrijfskenmerken, zoals leeftijd en grootte, een impact op de overlevingskansen van een bedrijf. Er wordt vaak gesteld dat kleine en jonge bedrijven kwetsbaarder zijn voor bedrijfsfaling dan grote en gevestigde bedrijven. Bij kleine en jonge bedrijven blijken ook andere oorzaken te leiden tot bedrijfsfaling dan bij grote en gevestigde bedrijven. We bespreken hier de falingsoorzaken van kleine bedrijven die in de literatuur vaak gelijktijdig worden besproken met jonge bedrijven.
Studies over de falingsoorzaken bij kleine bedrijven leveren sterk uiteenlopende bevindingen op over het aantal en soort falingsoorzaken. De verschillende interpretaties van “kleine bedrijven” (Cochran, 1981) en “bedrijfsfaling”, de verschillende manieren van dataverzameling en de verschillende soorten statistische analyses zorgen voor verschillen in de geïdentificeerde falingsoorzaken. Ook bij de kleine en jonge bedrijven kunnen zowel interne als externe oorzaken bijdragen tot bedrijfsfaling. Naast het onderscheid tussen interne en externe falingsoorzaken, onderscheiden Jennings en Beaver (1995) drie niveaus van oorzaken. Enerzijds willen zij, net als Argenti (1976), een duidelijk onderscheid maken tussen het niveau fundamentele
van de symptomen en het niveau van de
oorzaken
van
bedrijfsfaling
die
voor
ieder
bedrijf
33
afzonderlijk bepaald moeten worden. Anderzijds onderscheiden zij een niveau van de algemene problemen, waaraan alle kleine bedrijven onderhevig zijn. Op dat niveau is het belangrijkste probleem volgens hen dat kleine bedrijven in de meeste gevallen afhangen van slechts één bedrijfsleider. Argenti (1976) formuleerde dat als “one-man band”, waarbij het bij kleine bedrijven onvermijdelijk is dat de bedrijfsleider alle beslissingen moet nemen. Wanneer dat overgaat naar een “one-man rule”, waarbij de bedrijfsleider niet leidt maar domineert en optreedt als autocraat, dan kan dat een oorzaak vormen van bedrijfsfaling (Argenti, 1976). We bespreken eerst de algemene problemen die kleine bedrijven ervaren. Daarna belichten we de fundamentele falingsoorzaken bij kleine bedrijven.
3.1.1 Algemene problemen bij kleine bedrijven
Volgens Peacock (2000) zijn er een aantal algemene problemen van “smallness” waarmee alle kleine bedrijven in meer of mindere mate te kampen hebben. Ten eerste is de bedrijfsleider/-eigenaar gelijk aan het bedrijf. Het bedrijf is afhankelijk van de persoonlijke kenmerken en vaardigheden van één of twee bedrijfsleiders/-eigenaars. Het probleem wordt geformuleerd als ‘A business in which one or two persons are required to make all the critical management decisions: finance, accounting, personnel, purchasing, processing or servicing, marketing, selling, without the aid of internal specialists and with specific knowledge in only one or two functional areas’ (Wiltshire Inquiry, 1974, aangehaald in Peacock, 2000, p. 6). De eenzijdige vaardigheden en ervaring van de bedrijfsleiders vormen dus
34
een algemeen probleem bij kleine bedrijven. Argenti (1976) formuleert dat probleem voor grote bedrijven als “unbalanced top team”. Bedrijfsleiders van kleine bedrijven zouden dus idealiter alle vaardigheden moeten bezitten van een gebalanceerd managementteam. Ten
tweede
hebben
bedrijfsleiders
van
kleine
bedrijven
geen
mogelijkheid hun problemen te delen en te bespreken met collega’s zoals in grote bedrijven (Peacock, 2000). De effecten van dat isolement worden samengevat in het onderzoek van Gumpert en Boyd (1983, aangehaald in Peacock, 2000, p. 6-7): ‘Smaller ventures have little room at the top. At the beginning, the people in charge and those at the bottom are usually the same. And even after the survival stage has passed, small companies tend to run lean because their limited resources are typically used to maximize sales and production rather than to recruit managerial talent. Founders fill in the lower level through hiring, while keeping authority in their own hands. As a consequence, entrepreneurs often lack colleagues with whom to share experiences, explore ideas, and commiserate (…). All you’re getting is your own feedback’. Ten derde hebben bedrijfsleiders van kleine bedrijven een gebrek aan tijd (Peacock, 2000). Zo geeft Pasanen (2005) het voorbeeld van een ondernemer die geen tijd had om strategisch na te denken waardoor hij verankerd was aan routinetaken. Ten vierde worden stress en voortdurende druk genoemd als een algemeen
probleem
bij
kleine
bedrijven
(Wiltshire
Inquiry,
1974,
aangehaald in Peacock, 2000, p. 7): ‘The responsibility imposed on one or two persons for all management decisions usually leads them into working long hours in an atmosphere of constant pressure’. Ten vijfde hebben kleine bedrijven vaak een beperktere portfolio van producten of diensten dan grote bedrijven, waardoor ze niet gemakkelijk kunnen veranderen van product of dienst (Peacock, 2000).
35
Ten slotte zijn omgevingsveranderingen erg gevaarlijk voor kleine bedrijven (Peacock, 2000). Omgevingsveranderingen hebben volgens hem meer invloed op kleine bedrijven dan op grote bedrijven die meer middelen hebben om veranderingen op te vangen. Zo meent Pasanen (2005) dat marktveranderingen voor een meer twijfelachtige toekomst zullen zorgen bij kmo’s dan bij grote bedrijven. De informatiekanalen over de markt en de mogelijkheid de koers van de onderneming te veranderen, zouden bij kmo’s beperkt blijven.
3.1.2 Fundamentele falingsoorzaken bij kleine bedrijven
Studies die de falingsoorzaken bij kleine bedrijven onderzochten, zijn volgens Everett en Watson (1998) doorgaans gebaseerd op de mening van
een
of
meerdere
van
de
volgende
groepen:
gefailleerde
bedrijfseigenaars/-leiders (Carter en Van Auken, 2006; Gaskill e.a., 1993; Hall, 1992; Hall en Young, 1991), niet-gefailleerde bedrijfseigenaars/-leiders (Carter en Van Auken, 2006; Peterson e.a., 1983) of een derde partij zoals de curator (Hall, 1992). In die studies wordt er opnieuw een onderscheid gemaakt
tussen
endogene
en
exogene
falingsoorzaken
of
bedrijfsspecifieke factoren en omgevingsfactoren. Berryman (1983) onderscheidt nog een derde categorie, namelijk de gedragsaspecten van de bedrijfsleider/-eigenaar. Ook Pasanen (2005) vermeldt drie categorieën van falingsoorzaken in plaats van twee: persoonlijke factoren, bedrijfsspecifieke factoren en omgevingsfactoren. Jennings en Beaver (1995) halen als drie categorieën van falingsoorzaken situationele, operationele en persoonlijkheidsgedreven oorzaken van bedrijfsfaling aan. Bij jonge en kleine bedrijven blijkt er dus een derde categorie van falingsoorzaken van belang te zijn, namelijk de persoonlijke kenmerken 36
van de bedrijfsleider/-eigenaar. Kleine bedrijven met vaak eenvoudige organisatiestructuren nemen meestal de vorm aan van een “one-man band” (Argenti, 1976) of een “personalized internal coalition type” (Mintzberg, 1983, aangehaald in Preisendörfer en Voss, 1990). De bedrijfsactiviteiten hangen grotendeels af van de persoonlijke stijl van één individu dat controle heeft op de andere medewerkers binnen het bedrijf door directe supervisie. Figuur 7 geeft dat visueel weer. De persoonlijke determinanten hebben een indirect effect op bedrijfsfaling en kunnen beschouwd worden als een belangrijke interne falingsfactor.
Figuur 7:
Belang van persoonlijke kenmerken bedrijfsoprichter
Externe factoren
Bedrijfsgrootte
Eenvoudige bedrijfsstructuur
Persoonlijke bepaling van bedrijfsactiviteiten
Bedrijfsfaling Effectiviteit van bedrijfsactiviteiten
Persoonlijke kenmerken van de bedrijfsoprichter
Bron: Gebaseerd op Preisendörfer en Voss (1990).
Om een eclectische verzameling van de vele persoonlijke variabelen te vermijden, gebruiken onderzoekers, zoals Bates (1990), Brüderl, Preisendörf en Ziegler (1992) en Preisendörfer en Voss (1990), de “human capital theory” (menselijk kapitaal theorie) om de potentiële persoonlijke invloeden op bedrijfsfaling te bestuderen. De onderzochte persoonlijke determinanten
zijn
onder
meer
leeftijd,
opleiding,
werkervaring,
37
sectorervaring en managementervaring. Preisendörfer en Voss (1990) onderzochten de effecten van het menselijk kapitaal (leeftijd van bedrijfsoprichter) op Duitse bedrijven. Zij vonden dat bedrijven met zeer jonge en oudere bedrijfsoprichters het meest kwetsbaar zijn voor bedrijfsfaling. De bedrijven waar de oprichter van middelbare leeftijd is, blijken het best te overleven. Preisendörfer en Voss (1990) menen dat leeftijd van de bedrijfsleider een benadering kan zijn voor werkervaring. Het onderzoek van Brüderl e.a. (1992) wijst uit dat meer scholing en werkervaring Bedrijven
geassocieerd
waar
de
worden
oprichter
met een reeds
lagere
falingsgraad.
industriespecifieke
en
managementervaring had, blijken eveneens minder te falen. Naast de persoonlijke kenmerken van de bedrijfsleider/-eigenaar blijken ook persoonlijke of privéproblemen van de bedrijfsleider/-eigenaar een invloed te hebben op de professionele ondergang. Zo vonden Sullivan, Warren
en
Westbrook
(1998)
dat
17
procent
van
de
kleine
ondernemingen is gefaald door persoonlijke problemen (bijvoorbeeld ziekte en scheiding) van de bedrijfsleider/-eigenaar.
Hoewel er drie grote categorieën van falingsoorzaken onderscheiden worden voor kleine bedrijven, geven Boyle en Desai (1991) aan dat de meeste falingsoorzaken bij kleine bedrijven (minder dan 100 werknemers) intern zijn. Pasanen (2005) bevestigt die bevinding bij kmo’s. Haswell en Holmes (1989) besluiten dat het management (incompetentie en onervarenheid) de voornaamste falingsoorzaak is bij kleine bedrijven. Hall (1992) stelde vast dat de bedrijfsleiders zelf (van kleine bedrijven) hun zwak management als de belangrijkste reden aanhaalden voor bedrijfsfaling, in het bijzonder hun beheer van het kapitaal. Ook de bedrijfsleiders/-eigenaars
van
niet-gefailleerde
kleine
bedrijven
38
bevestigen dat een gebrek aan managementexpertise de voornaamste falingsoorzaak is bij kleine bedrijven (Peterson e.a., 1983). Zeer specifiek zou het volgens Berryman (1994, aangehaald in Peacock, 2000) gaan om financieel management, waarbij de boekhouding het grootste probleem is (ongeschikte of geen boekhoudinggegevens). Volgens Jennings en Beaver (1995) en Pasanen (2005) zou het veeleer gaan om een tekort aan strategisch management. We moeten daarbij volgens Jennings en Beaver (1995) rekening houden met het unieke karakter van het management in kleine bedrijven. Het toont weinig gelijkenissen met het management in grote bedrijven. Zo staat het managementproces bij kleine bedrijven niet los van de persoonlijkheid en de ervaring van de bedrijfsleider en is het proces van het managen bij kleine bedrijven weinig doorzichtig (Jennings en Beaver, 1995). Verder zijn er volgens Jennings en Beaver (1995) vele verschillende types van kleine bedrijven met ieder een eigen bedrijfscontext. De verscheidenheid verwachtingen
van en
bedrijfsleiders vaardigheden)
(verschillende en
hun
motivaties, verschillende
managementstijlen zorgen voor meer complexiteit. Een bijkomende belangrijke oorzaak van bedrijfsfaling bij kleine bedrijven, naast gebrekkig management, is het gebrek aan kapitaal (ENSR, 1997; Everett en Watson, 1998; Hall, 1992; Hall en Young, 1991; Peterson e.a., 1983). Hier blijft de discussie: is het een externe factor (inefficiënte kapitaalmarkt voor kleine bedrijven) of een interne factor (bedrijfsleider die geen kapitaal kan bekomen of bedrijfsleider die de kapitaalbehoefte niet kan voorspellen) (Hall, 1992). Volgens het ENSR (1997) is bedrijfsfaling bij kmo’s een gevolg van ofwel het onvermogen van de ondernemer om veranderingen in de omgeving te herkennen of het gebrek aan middelen om geschikt op die veranderingen te reageren.
39
Naast interne bedrijfsgebonden factoren als belangrijkste oorzaken van bedrijfsfaling bij kleine bedrijven, verwijzen een aantal studies naar de invloed van externe omgevingsfactoren, zoals een hoge rentevoet (Hall en Young, 1991; Peterson e.a., 1983). De studie van Everett en Watson (1998)
suggereert
dat
macro-economische
factoren
geassocieerd
kunnen worden met ongeveer een derde van de bedrijfsfalingen bij kleine bedrijven.
Over de falingsoorzaken bij kleine gevestigde bedrijven is weinig geschreven. Enkel
in het onderzoek van Hall
(1992) gaven de
gefailleerden van kleine gevestigde (minstens 10 jaar oud) bedrijven de oorzaken van hun bedrijfsfaling aan. Strategisch management en omgevingsfactoren
blijken
in
zijn
onderzoek
de
belangrijkste
falingsoorzaken te zijn. Operationeel management zou geen belangrijke falingsoorzaak zijn bij bedrijven ouder dan 5 jaar. Voor bedrijven jonger dan 5 jaar spelen operationeel management en persoonlijke factoren de belangrijkste rol bij bedrijfsfaling.
3.2 Falingspaden van Pasanen en Crutzen Pasanen (2005) identificeerde drie falingspaden op basis van 12 casestudy’s van kmo’s: (1) “failed borderline cases”, (2) “rapid collapse failures” en (3) “failed seekers of legitimacy”. De “failed borderline cases” zijn falingen die worden gekenmerkt door een lange neerwaartse fase. De bestaansreden van die kmo’s werd in het verleden meerdere malen bedreigd
door
onopgeloste
ernstige
problemen.
De
problemen
veroorzaakt
een
opeenstapeling neerwaartse
van
die
spiraal
die
uiteindelijk tot bedrijfsfaling leidt. Typisch voor die kmo’s is het gebrek aan strategisch en “business-like” denken. De “rapid collapse failures” zijn 40
falingen van kmo’s die een snelle groei kennen. Ze hebben vaak geen grote problemen vóór de grote val. Faling ontstaat door het maken van een risicovolle en foutieve beslissing. Ze schatten de omgeving verkeerd in en nemen een risicovolle beslissing, terwijl ze extreem kwetsbaar zijn voor veranderingen in hun omgeving. Eén risicovolle beslissing zorgt voor een onomkeerbare val. De “failed seekers of legitimacy” zijn de kmo’s die geen competitief voordeel hebben. Ze slagen er niet in hun plaats op de markt te veroveren en zijn niet in staat om voldoende legitimiteit te bekomen. Ze proberen zich aan te passen aan de veranderende omgeving, maar vinden geen weg om succesvol te concurreren. Ze hebben een verkeerd beeld van hoe het bedrijf zou kunnen slagen in de toekomst.
Crutzen
(2009)
onderzocht
in
haar
doctoraal
proefschrift
de
falingspatronen (“explanatory business failure patterns”) bij 208 kleine Belgische vennootschappen (minder dan 50 werknemers): 106 bedrijven in moeilijkheden, 51 gefailleerde bedrijven en 51 bedrijven met een gerechtelijk akkoord. Zij ging daarvoor kwalitatief en kwantitatief te werk. Haar kwalitatieve studie bestond uit de analyse van documenten over de gefailleerde en het faillissement, en uit het bijwonen van vergaderingen met
de
rechter
en
met
de
ondernemer
in
moeilijkheden.
Het
kwantitatieve luik van de studie omvatte een statistische analyse van die 208 kleine Belgische vennootschappen. Op basis van haar kwalitatieve studie leidt Crutzen vijf falingspatronen af: (1) slecht gestarte bedrijven, (2) bedrijven met groeigerichte problemen, (3) behoudsgezinde (oudere) bedrijven, (4) bedrijven die andere belangen dienen en (5) bedrijven die een schok ondergingen. We weiden even uit over elk van die vijf falingspatronen.
41
Slecht gestarte bedrijven komen het meest voor. Sinds hun oprichting zijn zij in een falingsproces verwikkeld, omdat ze er nooit in geslaagd zijn een levensvatbare
strategische
marktpositie
te
verwerven.
Binnen
het
falingspatroon van de slecht gestarte bedrijven onderscheidt Crutzen vijf subpatronen: (1) bedrijven met slechte fundamenten (bijvoorbeeld een niet-gemotiveerde starter), (2) bedrijven geleid door ondernemers met ontoereikende managementvaardigheden, (3) bedrijven die subpatroon (1) en (2) combineren, (4) innovatieve bedrijven die sterk productgericht zijn en (5) bedrijven die lijden onder jeugdzonden (bijvoorbeeld een starter met onvoldoende sectorkennis). Onder het tweede falingspatroon ressorteren bedrijven die hun toekomstige groei hebben overschat en groeibedrijven met problemen inzake controle, organisatie en planning. Behoudsgezinde bedrijven, het derde falingspatroon, hebben zich niet tijdig aangepast aan de gewijzigde omgeving. Zij zijn zich blijven vastklampen aan hun successen uit het verleden en ze hebben hun managementmethodes niet aangepast aan de huidige economische omgeving.
Bedrijven
die
andere
belangen
dienen
(het
vierde
falingspatroon), kunnen worden opgesplitst in bedrijven die dienen om de ondernemers te verrijken, bedrijven die de belangen van een andere organisatie dienen en bedrijven met frauduleuze activiteiten. Het vijfde en laatste falingspatroon omvat de bedrijven die na één of meerdere schokken
zijn
gefaald.
Voorbeelden
van
schokken
zijn
een
managementbeslissing die niet de gewenste gevolgen heeft, een externe schok zoals een brand, individuele problemen die verband houden met het leven van het bedrijf (zoals een slechte opvolging) en individuele problemen die geen uitstaans hebben met het leven van het bedrijf (zoals ziekte, scheiding of dood). Ook de kwantitatieve studie van Crutzen mondt uit in vijf falingspatronen: (1) bedrijven die werden geconfronteerd met een schok, (2) bedrijven die
42
andere belangen dienen, (3) apathische bedrijven, (4) bedrijven die falen wegens een specifieke managementfout (bijvoorbeeld een investering of strategische koerswijziging die niet de verhoopte gevolgen heeft) en (5) bedrijven die slecht gemanaged werden. Die laatste groep valt uiteen in bedrijven met tekortkomingen inzake strategisch management, in bedrijven met gebreken inzake bedrijfsbeheer (bijvoorbeeld financieel management) en in bedrijven die beide gebreken combineren. Crutzen onderstreept dat één falingspatroon zelden de verslechterde situatie
van
een
bedrijf
kan
verklaren.
Meerdere
ongunstige
voorwaarden, die verband kunnen houden met één van de vijf falingspatronen, verzwakken meestal een bedrijf. Vervolgens leiden één of meerdere verzwarende factoren tot de ondergang van het bedrijf. Crutzen kon geen sterk verband vaststellen tussen een falingspatroon en financiële symptomen. Zij stelt dan ook dat de vroege opsporing van bedrijven (en het falingspatroon waartoe ze behoren) op basis van klassieke financiële indicatoren niet mogelijk is.
43
DEEL II: KWANTITATIEVE ANALYSE
44
1. Over de sectoren, de levensduur van de bedrijven en de gewesten heen We analyseren de faillissementsgraad, de stopzettingsgraad en het aantal stopzettingen door faillissement.
1.1 Faillissementsgraad en stopzettingsgraad
Maandelijks worden er statistieken gepubliceerd over het absolute aantal faillissementen. Wanneer die absolute aantallen hoog zijn en zeker als ze een nieuw record bereiken, krijgen zij veel aandacht. Het absolute aantal faillissementen kan evenwel een misleidende maatstaf zijn. De stijging van het absolute aantal faillissementen kan namelijk samenhangen met de toename van het absolute aantal bedrijven. Zo steeg het aantal faillissementen weliswaar sinds 2003, maar ook het aantal bedrijven nam sinds dan elk jaar toe (zie Figuur 8).
45
Figuur 8:
Aantal faillissementen en aantal bedrijven
8000
800000
7000 780000 6000 760000 5000 4000
740000
Aantal falingen (linkeras) Aantal actieve bedrijven (rechteras)
3000 720000 2000 700000 1000 680000 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
0
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
Een correcter beeld van de faillissementen wordt verkregen door het absolute aantal faillissementen uit te drukken tegenover het absolute aantal actieve bedrijven. Die verhouding wordt de faillissementsgraad genoemd. Als we die verhouding vermenigvuldigen met 100 geeft de faillissementsgraad weer hoeveel faillissementen er zijn tegenover 100 actieve bedrijven. Figuur 9 toont de evolutie van de faillissementsgraad van 1996 tot en met 2007. In die periode stond er jaarlijks minder dan 1 faillissement tegenover 100 actieve bedrijven. Het jaar 2006 kende met 0,92 procent de hoogste faillissementsgraad.
46
Figuur 9:
Faillissementsgraad (in procent)
1
0,8 0,7
0,92
0,9
0,9
0,77 0,78 0,84
0,88
0,81 0,72
0,85
0,85
0,75
0,85
0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
Naast de faillissementen staan we ook stil bij de stopzettingen van bedrijven. Stopzettingen worden soms verward met faillissementen. Een bedrijf kan natuurlijk worden stopgezet zonder dat er sprake is van een faillissement. We drukken de stopzettingsgraad uit door het absolute aantal stopzettingen te plaatsen tegenover het absolute aantal actieve bedrijven. Wanneer we die verhouding vermenigvuldigen met 100 geeft de stopzettingsgraad weer hoeveel stopzettingen er zijn tegenover 100 actieve bedrijven. Figuur 10 stelt de evolutie van de stopzettingsgraad voor van 1996 tot en met 2007. In die periode stonden er jaarlijks minder dan 8 stopzettingen tegenover 100 actieve bedrijven. Het jaar 1996 had met 7,49 procent de hoogste stopzettingsgraad.
47
Figuur 10:
Stopzettingsgraad (in procent)
8 7 6
7,49
7,16
7,09
6,99
6,80
6,58 6,56
6,25 6,03
6,14
6,68
6,13
5 4 3 2 1 0 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
1.2 Stopzettingen door faillissement
In de periode van 1996 tot en met 2007 waren er gemiddeld 49.106 stopzettingen per jaar. Figuur 11 geeft weer hoeveel bedrijven stoppen ten gevolge van een faillissement. In de periode van 1996 tot en met 2007 stopte jaarlijks gemiddeld 12,5 procent van de bedrijven ten gevolge van een faillissement. Het procentuele aandeel van de faillissementen in de stopzettingen (14,05 procent) was het hoogst in 2006.
48
Figuur 11:
Procentueel aandeel van de faillissementen in het aantal stopzettingen
16 13,88 13,87
13,29
14
12,61
12,3
12,47
12 11,82 10
14,05
11,55
12,7
10,35 10,89
8 6 4 2 0 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
49
2. Volgens levensduur van het bedrijf
Aangezien er veel theorieën bestaan over een mogelijke relatie tussen de leeftijd van een bedrijf en faling, analyseren we onze data ook volgens de leeftijdscategorieën van bedrijven. We onderscheiden vijf leeftijdsklassen: 0 tot 2 jaar, 3 tot 5 jaar, 6 tot 9 jaar, 10 tot 14 jaar en minimum 15 jaar.
2.1 Faillissementsgraad en stopzettingsgraad volgens levensduur bedrijf Figuur 12 maakt duidelijk dat de bedrijven van 6 tot 9 jaar oud elk jaar de hoogste faillissementsgraad kenden. De laagste faillissementsgraad vinden we elk jaar terug bij de jongste bedrijven (0 tot 2 jaar oud). Bij die jongste bedrijven zijn er gemiddeld 0,3 faillissementen tegenover 100 actieve bedrijven. De bedrijven van 3 tot 5 jaar oud, van 6 tot 9 jaar oud en van 10 tot 14 jaar oud kennen gemiddeld ongeveer 1 faillissement tegenover 100 actieve bedrijven.
Figuur 12:
Faillissementsgraad volgens levensduur bedrijf (in procent)
1,8 1,6 1,4 0-2 jaar
1,2
3-5 jaar
1
6-9 jaar
0,8
10-14 jaar
0,6
Min. 15 jaar
0,4 0,2 2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
50
Uit Figuur 13 kunnen we afleiden dat de stopzettingsgraad het hoogst is bij de 3- tot 5-jarige bedrijven, met uitzondering van het jaar 1997 (gemiddeld 8,2 procent). De laagste stopzettingsgraden vinden we terug bij de oudere bedrijven, namelijk de 10- tot 14-jarige en minstens 15 jaar oude bedrijven. Bij die bedrijven zijn er gemiddeld ongeveer 5 à 6 stopzettingen tegenover 100 actieve bedrijven. De bedrijven van 0 tot 2 jaar oud en van 6 tot 9 jaar oud kennen gemiddeld ongeveer 7 stopzettingen tegenover 100 actieve bedrijven.
Figuur 13:
Stopzettingsgraad volgens levensduur bedrijf (in procent)
10 9 8 7
0-2 jaar
6
3-5 jaar
5
6-9 jaar
4
10-14 jaar
3
Min. 15 jaar
2 1 2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
2.2 Stopzettingen door faillissement volgens levensduur bedrijf
De meeste stopzettingen ten gevolge van een faillissement doen zich voor bij de bedrijven van 6 tot 9 jaar en van 10 tot 14 jaar oud (zie Figuur 14). In die leeftijdscategorieën stopt gemiddeld één op vijf van de bedrijven ten gevolge van een faillissement. Bij de jongste bedrijven (0 tot
51
2 jaar oud) wordt het minst gestopt ten gevolge van een faillissement. In die leeftijdsklasse bedraagt het aandeel van de faillissementen in de stopzettingen gemiddeld 3,6 procent.
Figuur 14: Procentueel aandeel van de faillissementen in het aantal stopzettingen volgens levensduur bedrijf 30 25 0-2 jaar
20
3-5 jaar 6-9 jaar
15
10-14 jaar 10
Min. 15 jaar
5
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
2.3
Procentueel aandeel van de bedrijven volgens levensduur in het aantal faillissementen, het aantal stopzettingen en het aantal bedrijven
In de Figuren 12, 13 en 14 bestudeerden we de gegevens binnen de verschillende leeftijdscategorieën. aandelen
van
de
verschillende
We
analyseren
nu
leeftijdscategorieën
de
relatieve
binnen
de
faillissementen, de stopzettingen en het totale aantal bedrijven.
Figuur 15 toont dat het aandeel van de oudste bedrijven (minstens 15 jaar oud) in de faillissementen is toegenomen: van 18,6 procent in 1997 naar 52
29 procent in 2007. Sinds 2004 heeft die groep zelfs het grootste aandeel in de faillissementen. Vóór 2004 waren de meeste faillissementen toe te schrijven aan de 6- tot 9-jarige bedrijven. Ook in de stopzettingen is het aandeel van de oudste bedrijven toegenomen: van 24 procent in 1997 naar 28,1 procent in 2007 (zie Figuur 16). Sinds 2000 hebben zij het grootste aandeel in de stopzettingen. Vóór 2000 hadden de jongste bedrijven (0 tot 2 jaar oud) het hoogste aandeel in het aantal stopzettingen. We moeten de aandelen van de bedrijven volgens levensduur in het aantal faillissementen en in het aantal stopzettingen evenwel vergelijken met hun aandelen in het totale aantal bedrijven. De toenemende aandelen van de oudste bedrijven in het aantal faillissementen en in het aantal stopzettingen zouden immers kunnen samenhangen met hun stijgende aandeel in de bedrijfspopulatie. Figuur 17 illustreert dat dit inderdaad het geval is. In 2007 namen de oudste bedrijven 32,6 procent in van het totale aantal bedrijven, tegenover 27,5 procent in 1997. De aandelen van de oudste bedrijven in het aantal faillissementen en in het aantal stopzettingen liggen steeds lager dan hun aandeel in het totale aantal bedrijven. Het aandeel van de jongste bedrijven (0 tot 2 jaar oud) in het totale aantal bedrijven bevindt zich steeds beduidend hoger dan hun aandeel in het aantal faillissementen. Met uitzondering van de jaren 2001, 2002 en 2004 hadden zij wel een hoger aandeel in de stopzettingen dan in het totale aantal bedrijven. De bedrijven van 3 tot 5 jaar, 6 tot 9 jaar en 10 tot 14 jaar oud zijn de meer kwetsbare groepen. Hun aandelen in het aantal faillissementen overtreffen steeds die in het aantal bedrijven. De 3- tot 5-jarige bedrijven hebben ook in de stopzettingen steeds een hoger aandeel dan in het totale aantal bedrijven. Sinds 2000 geldt dat eveneens voor de bedrijven van 6 tot 9 jaar oud. De 10- tot 14-jarige bedrijven kennen elk jaar een hoger aandeel in het aantal bedrijven dan in de stopzettingen.
53
Figuur 15:
Faillissementen volgens levensduur bedrijf
100% 90% 80% 70%
Min. 15 jaar
60%
10-14 jaar
50%
6-9 jaar
40%
3-5 jaar
30%
0-2 jaar
20% 10% 2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0%
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
Figuur 16:
Stopzettingen volgens levensduur bedrijf
100% 90% 80% 70%
Min. 15 jaar
60%
10-14 jaar
50%
6-9 jaar
40%
3-5 jaar
30%
0-2 jaar
20% 10% 2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0%
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
54
Figuur 17:
Actieve bedrijven volgens levensduur bedrijf
100% 90% 80% 70%
Min. 15 jaar
60%
10-14 jaar
50%
6-9 jaar
40%
3-5 jaar
30%
0-2 jaar
20% 10% 2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0%
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
55
3. Volgens sector en levensduur van het bedrijf We voeren achtereenvolgens een inter-sectoranalyse en een intrasectoranalyse uit.
3.1 Inter-sectoranalyse We onderscheiden zeven sectoren: (1) landbouw, jacht, bosbouw en visserij, (2) industrie, (3) bouw, (4) handel, (5) horeca, (6) vervoer, opslag en communicatie en (7) diensten aan bedrijven. De andere sectoren “winning van delfstoffen”, “elektriciteit, gas en water”, “financiële instellingen” en “overige” (moeilijk categoriseerbare bedrijven) worden enkel indien nodig opgenomen. Het aantal bedrijven in die sectoren is zeer klein en bovendien zijn het geen kmo-sectoren.
3.1.1 Faillissementsgraad en stopzettingsgraad
We noteren de hoogste faillissementsgraad in de horecasector en in de sector van vervoer, opslag en communicatie (zie Figuur 18). In de horecasector staan er bijna 2 faillissementen tegenover 100 actieve bedrijven.
56
Figuur 18:
Faillissementsgraad per sector (in procent) Landbouw, jacht, bosbouw en visserij
2,5
Industrie
2
Bouw
1,5
Handel 1 Horeca 0,5 Vervoer, opslag en communicatie 2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
0
Diensten aan bedrijven
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
Ook bij de stopzettingsgraad registreren we de hoogste waarden in de horecasector en in de sector van vervoer, opslag en communicatie (zie Figuur 19). In de horecasector staan er bijna 10 stopzettingen tegenover 100 actieve bedrijven.
Figuur 19:
Stopzettingsgraad per sector (in procent)
12
Landbouw, jacht, bosbouw en visserij
10
Industrie
8
Bouw
6
Handel
4
Horeca
2
Vervoer, opslag en communicatie 2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
0
Diensten aan bedrijven
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
57
3.1.2 Stopzettingen door faillissement volgens sector
De industrie en de horeca zijn de sectoren waar de bedrijven het meest stoppen ten gevolge van een faillissement, gemiddeld ongeveer 18 procent per jaar (zie Figuur 20).
Figuur 20: Procentueel aandeel van de faillissementen in het aantal stopzettingen volgens sector 25
Landbouw, jacht, bosbouw en visserij
20
Industrie Bouw
15
Handel 10 Horeca 5 Vervoer, opslag en communicatie 2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
0
Diensten aan bedrijven
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
3.1.3 Procentueel aandeel van de faillissementen volgens sector in het totale
aantal
faillissementen,
procentueel
aandeel
van
de
stopzettingen volgens sector in het totale aantal stopzettingen en procentueel aandeel van de bedrijven volgens sector in het totale aantal bedrijven
De handel en de horeca hebben de grootste aandelen in het totale aantal faillissementen en die aandelen liggen gevoelig hoger dan hun
58
aandelen in het totale aantal bedrijven (zie Figuren 21 en 22). De handel zorgde voor gemiddeld 36,4 procent van de faillissementen (tegenover een aandeel van 28,5 procent in het aantal bedrijven) en de horeca voor gemiddeld 16,2 procent van de faillissementen (tegenover een aandeel van 8,1 procent in het aantal bedrijven). Ook in de stopzettingen heeft de handel het hoogste aandeel en andermaal is dat aandeel hoger dan zijn aandeel in het totale aantal bedrijven (zie Figuren 22 en 23).
Figuur 21:
Aandeel van de faillissementen in totaal aantal faillissementen volgens sector Overige
100% 90%
Diensten aan bedrijven
80%
Financiële instellingen
70%
Vervoer, opslag en communicatie
60% Horeca
50% Handel
40% Bouw
30% Elektriciteit, gas en water
20%
Industrie
10% 0% 2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
Winning delfstoffen Landbouw, jacht, bosbouw en visserij
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
59
Figuur 22:
Aandeel van de bedrijven in totaal aantal bedrijven volgens sector Overige
100% 90%
Diensten aan bedrijven
80%
Financiële instellingen
70%
Vervoer, opslag en communicatie
60% Horeca
50% Handel
40% Bouw
30% 20%
Elektriciteit, gas en water
10%
Industrie
0% 2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
Winning delfstoffen Landbouw, jacht, bosbouw en visserij
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
Figuur 23:
Aandeel van de stopzettingen in totaal aantal stopzettingen volgens sector Overige
100% 90%
Diensten aan bedrijven
80%
Financiële instellingen
70%
Vervoer, opslag en communicatie
60% Horeca
50% Handel
40% Bouw
30% 20%
Elektriciteit, gas en water
10%
Industrie
0% 2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
Winning delfstoffen Landbouw, jacht, bosbouw en visserij
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
60
3.2 Intra-sectoranalyse In deze sectie nemen we de verschillende sectoren afzonderlijk onder de loep. We stellen de resultaten van de sectoren “industrie”, “bouw”, “handel”, “horeca”, “vervoer, opslag en communicatie” en “diensten aan bedrijven” afzonderlijk voor.
3.2.1 Industrie
3.2.1.1
Faillissementsgraad en stopzettingsgraad industrie volgens levensduur bedrijf
Uit de inter-sectoranalyse weten we dat er in de industrie ongeveer 1 faillissement staat tegenover 100 actieve bedrijven (zie Figuur 18). We nemen de hoogste faillissementsgraden waar bij de 6- tot 9-jarige (gemiddelde faillissementsgraad van 1,5 procent) en 10- tot 14-jarige bedrijven (gemiddelde faillissementsgraad van 1,3 procent) (zie Figuur 24). De jongste industriële bedrijven (0 tot 2 jaar oud) kennen een zeer stabiele en lage faillissementsgraad (gemiddeld 0,2 procent).
61
Figuur 24:
Faillissementsgraad industrie volgens levensduur bedrijf (in procent)
1,8 1,6 1,4 0-2 jaar
1,2
3-5 jaar
1
6-9 jaar
0,8
10-14 jaar
0,6
Min. 15 jaar
0,4 0,2 2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
Uit Figuur 25 kunnen we afleiden dat de stopzettingsgraad elk jaar het hoogst is bij de 3- tot 5-jarige industriële bedrijven. Bij die bedrijven staan er gemiddeld 7 stopzettingen tegenover 100 actieve bedrijven. De laagste stopzettingsgraad vinden we bij de jongste industriële bedrijven (0 tot 2 jaar oud). Bij die bedrijven zijn er gemiddeld nog geen 5 stopzettingen tegenover 100 actieve bedrijven.
62
Figuur 25:
Stopzettingsgraad industrie volgens levensduur bedrijf (in procent)
8 7 6 0-2 jaar 5
3-5 jaar
4
6-9 jaar
3
10-14 jaar Min. 15 jaar
2 1
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
3.2.1.2
Stopzettingen industrie door faillissement volgens levensduur bedrijf
In de inter-sectoranalyse stipten we reeds aan dat de industrie, naast de horecasector, de meeste bedrijven kent die stoppen ten gevolge van een faillissement. Uit de analyses over de sectoren heen bleek dat de meeste stopzettingen door een faillissement zich voordoen bij de bedrijven van 6 tot 9 jaar en van 10 tot 14 jaar oud en dat de jongste bedrijven (0 tot 2 jaar oud) het minst stoppen ten gevolge van een faillissement. Die algemene bevindingen over de sectoren heen vinden we ook terug in de industrie. Bij de 6- tot 9-jarige en 10- tot 14-jarige bedrijven stopten gemiddeld één op de vier bedrijven ten gevolge van een faillissement (zie Figuur 26). De jongste industriële bedrijven stoppen het minst wegens een faillissement (gemiddeld 4,1 procent).
63
Figuur 26: Procentueel aandeel van de faillissementen in het aantal stopzettingen volgens levensduur bedrijf industrie 35 30 25
0-2 jaar
20
3-5 jaar 6-9 jaar
15
10-14 jaar
10
Min. 15 jaar
5
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
3.2.1.3
Procentueel aandeel van bedrijven volgens levensduur in het aantal faillissementen, het aantal stopzettingen en het aantal bedrijven in de industrie
Op
basis
van
de
relatieve
aandelen
van
de
verschillende
leeftijdscategorieën binnen de faillissementen in de industrie, zien we dat het aandeel van de oudste bedrijven (minstens 15 jaar oud) toeneemt: van 30,2 procent in 1997 naar 45,3 procent in 2007 (zie Figuur 27). In die periode zijn de meeste faillissementen toe te schrijven aan die groep. Het aandeel van de oudste bedrijven (minstens 15 jaar oud) in het aantal faillissementen in de industrie ligt bovendien sinds 2004 hoger dan hun aandeel in het totale aantal industriële bedrijven (zie Figuren 27 en 29). De oudste bedrijven in de industrie zijn dus sinds 2004 relatief gevoelig geworden voor faillissementen. Het aandeel van de jongste bedrijven (0 tot 2 jaar oud) in het aantal faillissementen in de industrie ligt steeds lager 64
dan hun aandeel in het totale aantal bedrijven. De industriële bedrijven van 6 tot 9 jaar en van 10 tot 14 jaar oud zijn de meer kwetsbare groepen. Hun aandelen in het aantal faillissementen in de industrie overstijgen steeds die in het totale aantal bedrijven. Ook in de stopzettingen is het aandeel van de oudste industriële bedrijven (minstens 15 jaar oud) gestegen: van 31,1 procent in 1997 naar 38,6 procent in 2007 (zie Figuur 28). De meeste stopzettingen zijn overigens toe te schrijven aan de oudste bedrijven (met een gemiddeld aandeel van 36 procent per jaar). Hun aandeel in de stopzettingen komt grotendeels overeen met dat in het totale aantal industriële bedrijven (zie Figuren 28 en 29).
Figuur 27:
Faillissementen industrie volgens levensduur bedrijf
100% 90% 80% 70%
Min. 15 jaar
60%
10-14 jaar
50%
6-9 jaar
40%
3-5 jaar
30%
0-2 jaar
20% 10% 2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0%
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
65
Figuur 28:
Stopzettingen industrie volgens levensduur bedrijf
100% 90% 80% 70%
Min. 15 jaar
60%
10-14 jaar
50%
6-9 jaar
40%
3-5 jaar
30%
0-2 jaar
20% 10% 2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0%
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
Figuur 29:
Actieve bedrijven industrie volgens levensduur bedrijf
100% 90% 80% 70%
Min. 15 jaar
60%
10-14 jaar
50%
6-9 jaar
40%
3-5 jaar
30%
0-2 jaar
20% 10% 2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0%
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
66
3.2.2 Bouw
3.2.2.1
Faillissementsgraad
en
stopzettingsgraad
bouw
volgens
levensduur bedrijf
De faillissemenstgraad in de bouwsector schommelt rond de 1 procent. De hoogste faillissementsgraden zijn opnieuw te vinden bij de 6- tot 9jarige (gemiddelde faillissementsgraad van 1,5 procent) en 10- tot 14jarige bedrijven (gemiddelde faillissementsgraad van 1,3 procent) (zie Figuur 30). Ook in deze sector kennen de jongste bedrijven (0 tot 2 jaar oud) de laagste faillissementsgraad (gemiddeld 0,2 procent).
Figuur 30:
Faillissementsgraad bouw volgens levensduur bedrijf (in procent)
1,8 1,6 1,4 0-2 jaar
1,2
3-5 jaar
1
6-9 jaar
0,8
10-14 jaar
0,6
Min. 15 jaar
0,4 0,2 2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
De hoogste stopzettingsgraad nemen we waar bij de 3- tot 5-jarige bouwbedrijven (zie Figuur 31). Bij die bedrijven zijn er gemiddeld ongeveer 7 stopzettingen tegenover 100 actieve bedrijven. Sinds 2000 hebben de
67
jongste
bouwbedrijven
(0
tot
2
jaar
oud)
jaarlijks
de
laagste
stopzettingsgraad.
Figuur 31:
Stopzettingsgraad bouw volgens levensduur bedrijf (in procent)
9 8 7 0-2 jaar
6
3-5 jaar
5
6-9 jaar
4
10-14 jaar
3
Min. 15 jaar
2 1 2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
3.2.2.2
Stopzettingen bouw door faillissement volgens levensduur bedrijf
In de bouwsector is één op de zes stopzettingen te wijten aan een faillissement
(zie
Figuur
20).
De
meeste
stopzettingen
door
een
faillissement doen er zich voor bij de bedrijven van 6 tot 9 jaar oud (gemiddeld 22,8 procent) en 10 tot 14 jaar oud (gemiddeld 26 procent) (zie Figuur 32). De jongste bouwbedrijven (0 tot 2 jaar oud) stoppen het minst ten gevolge van een faillissement (gemiddeld 3,8 procent).
68
Figuur 32: Procentueel aandeel van de faillissementen in het aantal stopzettingen volgens levensduur bedrijf bouwsector 35 30 25
0-2 jaar
20
3-5 jaar 6-9 jaar
15
10-14 jaar
10
Min. 15 jaar
5
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
3.2.2.3
Procentueel aandeel van bedrijven volgens levensduur in het aantal faillissementen, het aantal stopzettingen en het aantal bedrijven in de bouwsector
Uit de relatieve aandelen van de verschillende leeftijdscategorieën binnen de faillissementen kunnen we afleiden dat ook in de bouwsector het aandeel van de oudste bedrijven (minstens 15 jaar oud) stijgt: van 22,3 procent in 1997 naar 31,8 procent in 2007 (zie Figuur 33). Sinds 2002 zijn zij verantwoordelijk voor de meeste faillissementen in de bouw. Voordien hadden de 6- tot 9-jarige bedrijven het grootste aandeel in de faillissementen in de bouw. Als we de Figuren 33 en 35 vergelijken, dan stellen we vast dat de oudste bouwbedrijven het vóór 2002 relatief goed deden. Hun aandeel in de faillissementen lag toen, met uitzondering van het jaar 1998, lager dan hun aandeel in het totale aantal bouwbedrijven.
69
Vanaf 2002 overtreft het aandeel van de oudste bedrijven in het aantal faillissementen dat in het totale aantal bouwbedrijven. Het aandeel van de jongste bouwbedrijven (0 tot 2 jaar oud) in het aantal faillissementen bevindt zich steeds ruimschoots onder hun aandeel in het totale aantal bouwbedrijven. Ook in de bouwsector scoren de bedrijven van 6 tot 9 jaar en van 10 tot 14 jaar oud het minst goed. Hun aandelen in het aantal faillissementen zijn steeds groter dan die in het aantal bouwbedrijven. Ook in de stopzettingen in de bouw is het aandeel van de oudste bedrijven (minstens 15 jaar oud) gestegen: van 23,6 procent in 1997 naar 26,7 procent in 2007 (zie Figuur 34). Sinds 2000 hebben zij het hoogste aandeel
in
de
stopzettingen
stopgezette
wijkt
bouwbedrijven.
nauwelijks
af
van
dat
Hun in
aandeel
het
totale
in
de
aantal
bouwbedrijven. De bouwbedrijven van 3 tot 5 jaar en 6 tot 9 jaar oud kennen zeker de laatste jaren hogere aandelen in de stopzettingen dan in het totale aantal bouwbedrijven.
Figuur 33:
Faillissementen bouw volgens levensduur bedrijf
100% 90% 80% 70%
Min. 15 jaar
60%
10-14 jaar
50%
6-9 jaar
40%
3-5 jaar
30%
0-2 jaar
20% 10% 2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0%
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
70
Figuur 34:
Stopzettingen bouw volgens levensduur bedrijf
100% 90% 80% 70%
Min. 15 jaar
60%
10-14 jaar
50%
6-9 jaar
40%
3-5 jaar
30%
0-2 jaar
20% 10% 2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0%
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
Figuur 35:
Actieve bedrijven bouw volgens levensduur bedrijf
100% 90% 80% 70%
Min. 15 jaar
60%
10-14 jaar
50%
6-9 jaar
40%
3-5 jaar
30%
0-2 jaar
20% 10% 2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0%
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
71
3.2.3 Handel
3.2.3.1
Faillissementsgraad en stopzettingsgraad handel volgens levensduur bedrijf
De inter-sectoranalyse heeft ons geleerd dat er in de sector handel 1 faillissement
staat
tegenover
100
actieve
bedrijven.
De
hoogste
faillissementsgraad is te vinden bij de 6- tot 9-jarige handelsbedrijven (gemiddelde faillissementsgraad van 1,6 procent) (zie Figuur 36). De jongste handelsbedrijven (0 tot 2 jaar oud) hebben de laagste faillissementsgraad (gemiddeld 0,4 procent).
Figuur 36:
Faillissementsgraad handel volgens levensduur bedrijf (in procent)
2,2 2 1,8 1,6
0-2 jaar
1,4
3-5 jaar
1,2
6-9 jaar
1
10-14 jaar
0,8
Min. 15 jaar
0,6 0,4 0,2 2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
Uit Figuur 37 kunnen we afleiden dat de stopzettingsgraad het hoogst is bij de 3- tot 5-jarige handelsbedrijven (gemiddelde stopzettingsgraad van 9,2 procent), met uitzondering van de jaren 1997 en 2007. De laagste
72
stopzettingsgraden vinden we terug bij de oudste handelsbedrijven van 10 tot 14 jaar en minstens 15 jaar oud.
Figuur 37:
Stopzettingsgraad handel volgens levensduur bedrijf (in procent)
12 10 0-2 jaar
8
3-5 jaar 6
6-9 jaar 10-14 jaar
4
Min. 15 jaar
2
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
3.2.3.2
Stopzettingen handel door faillissement volgens levensduur bedrijf
In de handel is één op de zeven stopzettingen te wijten aan een faillissement. De meeste stopzettingen in de handel door een faillissement doen zich voor bij de bedrijven van 6 tot 9 jaar (gemiddeld 23 procent) en 10 tot 14 jaar oud (22,6 procent)
(zie
Figuur 38). De jongste
handelsbedrijven (0 tot 2 jaar oud) stoppen het minst ten gevolge van een faillissement (gemiddeld 4,5 procent).
73
Figuur 38: Procentueel aandeel van de faillissementen in het aantal stopzettingen volgens levensduur bedrijf sector handel 30 25 0-2 jaar
20
3-5 jaar 15
6-9 jaar 10-14 jaar
10
Min. 15 jaar
5
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
3.2.3.3
Procentueel aandeel van bedrijven volgens levensduur in het aantal faillissementen, het aantal stopzettingen en het aantal bedrijven in de sector handel
Het aandeel van de oudste handelsbedrijven (minstens 15 jaar oud) in de faillissementen neemt toe: van 19,1 procent in 1997 naar 32 procent in 2007 (zie Figuur 39). Sinds 2002 zijn zij verantwoordelijk voor het hoogste aandeel in de faillissementen in de handel. Vóór 2002 hadden de 6- tot 9jarige handelsbedrijven het grootste aandeel in de faillissementen. Uit Figuur 41 blijkt dat het aandeel van de oudste bedrijven (minstens 15 jaar oud) in het aantal handelsbedrijven eveneens stijgt: van 27,8 procent in 1997 naar 38,4 procent in 2007. Het aandeel van de oudste bedrijven in het aantal faillissementen in de handel ligt steeds lager dan hun aandeel in het totale aantal handelsbedrijven. De jongste bedrijven (0 tot 2 jaar
74
oud) hebben in de faillissementen in de handel een aandeel dat steeds lager is dan hun aandeel in het totale aantal handelsbedrijven. De aandelen van de bedrijven van 3 tot 5 jaar, 6 tot 9 jaar en 10 tot 14 jaar oud in de faillissementen in de handel komen steeds boven die in het totale aantal handelsbedrijven uit. Ook in de stopzettingen in de handel palmen de oudste bedrijven (minstens 15 jaar oud) een groter aandeel in: van 23,3 procent in 1997 naar 30,8 procent in 2007 (zie Figuur 40). Sinds 1998 hebben zij het hoogste aandeel in de stopgezette handelsbedrijven. Hun aandelen in de stopzettingen blijven wel onder die in het totale aantal handelsbedrijven. Vooral de jongste bedrijven (0 tot 2 jaar, 3 tot 5 jaar oud) kennen hogere aandelen in de stopgezette handelszaken dan in het totale aantal handelszaken.
Figuur 39:
Faillissementen handel volgens levensduur bedrijf
100% 90% 80% 70%
Min. 15 jaar
60%
10-14 jaar
50%
6-9 jaar
40%
3-5 jaar
30%
0-2 jaar
20% 10% 2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
0%
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
75
Figuur 40:
Stopzettingen handel volgens levensduur bedrijf
100% 90% 80% 70%
Min. 15 jaar
60%
10-14 jaar
50%
6-9 jaar
40%
3-5 jaar
30%
0-2 jaar
20% 10% 2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
0%
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
Figuur 41:
Actieve bedrijven handel volgens levensduur bedrijf
100% 90% 80% 70%
Min. 15 jaar
60%
10-14 jaar
50%
6-9 jaar
40%
3-5 jaar
30%
0-2 jaar
20% 10% 2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
0%
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
76
3.2.4 Horeca
3.2.4.1
Faillissementsgraad en stopzettingsgraad volgens levensduur bedrijf
Zoals reeds aangestipt, noteren we de hoogste faillissementsgraad in de horecasector: bijna 2 faillissementen tegenover 100 actieve bedrijven. In de horeca kennen de 3- tot 5-jarige en 6- tot 9-jarige bedrijven de hoogste faillissementsgraad (elk een gemiddelde faillissementsgraad van 2,5 procent) (zie Figuur 42). Ook in de horeca hebben de jongste bedrijven (0 tot 2 jaar oud) de laagste faillissementsgraad (gemiddeld 0,7 procent).
Figuur 42:
Faillissementsgraad horeca volgens levensduur bedrijf (in procent)
4 3,5 3 0-2 jaar
2,5
3-5 jaar 6-9 jaar
2
10-14 jaar
1,5
Min. 15 jaar
1 0,5
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
Figuur 43 toont ons dat de stopzettingsgraad het hoogst is bij de 3- tot 5jarige horecazaken (gemiddelde stopzettingsgraad van 12,2 procent). De
77
laagste stopzettingsgraden vinden we bij de oudste horecazaken van 10 tot 14 jaar en minstens 15 jaar oud. Daar staan er gemiddeld 7 stopzettingen tegenover 100 actieve horecazaken.
Figuur 43:
Stopzettingsgraad horeca volgens levensduur bedrijf (in procent)
14 12 10
0-2 jaar
8
3-5 jaar 6-9 jaar
6
10-14 jaar
4
Min. 15 jaar
2
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
3.2.4.2
Stopzettingen horeca door faillissement volgens levensduur bedrijf
De horeca en de industrie zijn de sectoren met de meeste stopzettingen ten gevolge van een faillissement. Ook in de horeca stoppen de bedrijven van 6 tot 9 jaar (gemiddeld 28,2 procent) en 10 tot 14 jaar oud (gemiddeld 27,4 procent) het meest ten gevolge van een faillissement (zie Figuur 44). De jongste bedrijven stoppen er het minst wegens een faillissement (gemiddeld 7 procent).
78
Figuur 44: Procentueel aandeel van de faillissementen in het aantal stopzettingen volgens levensduur bedrijf horeca 40 35 30 0-2 jaar 25
3-5 jaar
20
6-9 jaar
15
10-14 jaar Min. 15 jaar
10 5
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
3.2.4.3
Procentueel aandeel van bedrijven volgens levensduur in het aantal faillissementen, het aantal stopzettingen en het aantal bedrijven in de horecasector
De bedrijven van 3 tot 5 jaar en 6 tot 9 jaar oud hebben de grootste aandelen in de faillissementen in de horeca (gemiddeld aandeel van respectievelijk 29,3 procent en 27 procent) (zie Figuur 45). De jongste ondernemingen (0 tot 2 jaar oud) hebben het kleinste aandeel in de faillissementen in de horeca (gemiddeld aandeel van 10,5 procent). Vergeleken met de aandelen in het totale aantal horecazaken scoren de bedrijven van 3 tot 5 jaar, 6 tot 9 jaar en 10 tot 14 jaar oud het slechtst (zie Figuren 45 en 47). Hun aandelen in de faillissementen in de horeca overtreffen steeds die in het totale aantal horecazaken.
79
In het aantal stopzettingen in de horeca palmen de jongste bedrijven het grootste aandeel in (gemiddeld aandeel van 28,3 procent) (zie Figuur 46). Bovendien ligt hun aandeel in de stopzettingen in de horeca, met uitzondering van de jaren 2004 en 2005, hoger dan hun aandeel in het totale aantal horecabedrijven (zie Figuren 46 en 47). Dat wijst erop dat de jongste bedrijven in de horecasector gevoelig zijn voor een stopzetting.
Figuur 45:
Faillissementen horeca volgens levensduur bedrijf
100% 90% 80% 70%
Min. 15 jaar
60%
10-14 jaar
50%
6-9 jaar
40%
3-5 jaar
30%
0-2 jaar
20% 10% 2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
0%
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
80
Figuur 46:
Stopzettingen horeca volgens levensduur bedrijf
100% 90% 80% 70%
Min. 15 jaar
60%
10-14 jaar
50%
6-9 jaar
40%
3-5 jaar
30%
0-2 jaar
20% 10% 2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
0%
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
Figuur 47:
Actieve bedrijven horeca volgens levensduur bedrijf
100% 90% 80% 70%
Min. 15 jaar
60%
10-14 jaar
50%
6-9 jaar
40%
3-5 jaar
30%
0-2 jaar
20% 10% 2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
1996
0%
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
81
3.2.5 Vervoer, opslag en communicatie
3.2.5.1
Faillissementsgraad en stopzettingsgraad vervoer, opslag en communicatie volgens levensduur bedrijf
We weten uit de inter-sectoranalyse dat er in de sector van vervoer, opslag en communicatie zeker 1 faillissement staat tegenover 100 actieve bedrijven. We stellen de hoogste faillissementsgraad vast bij de 6- tot 9jarige bedrijven (gemiddelde faillissementsgraad van 2,3 procent) in de sector van vervoer, opslag en communicatie (zie Figuur 48). De jongste bedrijven (0 tot 2 jaar oud) laten de laagste faillissementsgraad (gemiddeld 0,3 procent) optekenen in de sector van vervoer, opslag en communicatie.
Figuur 48:
Faillissementsgraad vervoer, opslag en communicatie volgens levensduur bedrijf (in procent)
4 3,5 3 0-2 jaar
2,5
3-5 jaar
2
6-9 jaar 10-14 jaar
1,5
Min. 15 jaar
1 0,5
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
82
De hoogste stopzettingsgraden vinden we terug bij de jongere bedrijven (0 tot 2 jaar en 3 tot 5 jaar oud) in de sector van vervoer, opslag en communicatie (zie Figuur 49). In die bedrijven staan er gemiddeld 10 stopzettingen tegenover 100 actieve bedrijven. Bij de oudere bedrijven (10 tot 14 jaar en minstens 15 jaar oud) in de sector vervoer, opslag en communicatie registreren we de laagste stopzettingsgraad (gemiddelde stopzettingsgraad van ongeveer 5,5 procent).
Figuur 49:
Stopzettingsgraad vervoer, opslag en communicatie volgens levensduur bedrijf (in procent)
14 12 10
0-2 jaar
8
3-5 jaar 6-9 jaar
6
10-14 jaar
4
Min. 15 jaar
2
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
3.2.5.2
Stopzettingen
vervoer,
opslag
en
communicatie
door
faillissement volgens levensduur bedrijf
In de sector van vervoer, opslag en communicatie is één op de zes stopzettingen te wijten aan een faillissement. De meeste stopzettingen door een faillissement doen er zich voor bij de bedrijven van 6 tot 9 jaar (gemiddeld 29,9 procent) en 10 tot 14 jaar oud (gemiddeld 33,2 procent) 83
(zie Figuur 50). In de sector van vervoer, opslag en communicatie stoppen de jongste bedrijven (0 tot 2 jaar oud) het minst ten gevolge van een faillissement (gemiddeld 3 procent).
Figuur 50: Procentueel aandeel van de faillissementen in het aantal stopzettingen volgens levensduur bedrijf sector vervoer, opslag en communicatie 45 40 35 0-2 jaar
30
3-5 jaar
25
6-9 jaar
20
10-14 jaar
15
Min. 15 jaar
10 5 2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
3.2.5.3
Procentueel aandeel van bedrijven volgens levensduur in het aantal faillissementen, het aantal stopzettingen en het aantal bedrijven in de sector van vervoer, opslag en communicatie
De bedrijven van 6 tot 9 jaar en van minstens 15 jaar oud hadden meestal het hoogste aandeel in de faillissementen in de sector van vervoer, opslag en communicatie (gemiddelde aandelen van respectievelijk 28,2 procent en 23,4 procent) (zie Figuur 51). De 6- tot 9-jarige bedrijven hebben bovendien een aandeel in de faillissementen dat ver boven hun
84
aandeel in het totale aantal bedrijven in de sector van vervoer, opslag en communicatie uitstijgt (zie Figuren 51 en 53). De oudste bedrijven (minstens 15 jaar oud) noteren echter vanaf 2001 een lager aandeel in de faillissementen dan in het totale aantal bedrijven in de sector van vervoer, opslag en communicatie. De jongste ondernemingen (0 tot 2 jaar oud) hebben het laagste aandeel in de faillissementen (gemiddeld aandeel van 5,8 procent). Bovendien ligt hun aandeel in de faillissementen steeds lager dan dat in het totale aantal bedrijven in de sector van vervoer, opslag en communicatie. In het aantal stopzettingen in de sector van vervoer, opslag en communicatie zijn het de jongste bedrijven die het grootste aandeel hebben (gemiddeld aandeel van 33,7) (zie Figuur 52). Hun aandeel in de stopzettingen ligt telkens hoger dan dat in het totale aantal bedrijven in de sector van vervoer, opslag en communicatie.
Figuur 51:
Faillissementen vervoer, opslag en communicatie volgens levensduur bedrijf
100% 90% 80% 70%
Min. 15 jaar
60%
10-14 jaar
50%
6-9 jaar
40%
3-5 jaar
30%
0-2 jaar
20% 10% 2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0%
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
85
Figuur 52:
Stopzettingen vervoer, opslag en communicatie volgens levensduur bedrijf
100% 90% 80% 70%
Min. 15 jaar
60%
10-14 jaar
50%
6-9 jaar
40%
3-5 jaar
30%
0-2 jaar
20% 10% 2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0%
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
Figuur 53:
Actieve bedrijven vervoer, opslag en communicatie volgens levensduur bedrijf
100% 90% 80% 70%
Min. 15 jaar
60%
10-14 jaar
50%
6-9 jaar
40%
3-5 jaar
30%
0-2 jaar
20% 10% 2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0%
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
86
3.2.6 Diensten aan bedrijven
3.2.6.1
Faillissementsgraad
en
stopzettingsgraad
diensten
aan
bedrijven volgens levensduur bedrijf
Uit de inter-sectoranalyse bleek reeds dat de faillissementsgraad in de sector
van
diensten
aan
bedrijven
laag
is
(gemiddelde
faillissementsgraad van 0,5 procent). De hoogste faillissementsgraad vinden we er bij de 6- tot 9-jarige en 10- tot 14-jarige bedrijven terug (zie Figuur 54). Ook in deze sector kennen de jongste bedrijven (0 tot 2 jaar oud) de laagste faillissementsgraad (gemiddeld 0,1 procent).
Figuur 54:
Faillissementsgraad diensten aan bedrijven volgens levensduur bedrijf (in procent)
1,2 1 0-2 jaar
0,8
3-5 jaar
0,6
6-9 jaar 10-14 jaar
0,4
Min. 15 jaar
0,2
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
De hoogste stopzettingsgraad treffen we aan bij de 3- tot 5-jarige bedrijven in de sector van diensten aan bedrijven (zie Figuur 55). In die leeftijdsklasse staan er gemiddeld ongeveer 7 stopzettingen tegenover
87
100 actieve bedrijven. De oudere bedrijven (10 tot 14 jaar en minstens 15 jaar oud) noteren de laagste stopzettingsgraad in de sector van diensten aan bedrijven.
Figuur 55:
Stopzetingsgraad diensten aan bedrijven volgens levensduur bedrijf (in procent)
9 8 7 0-2 jaar
6
3-5 jaar
5
6-9 jaar
4
10-14 jaar
3
Min. 15 jaar
2 1 2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
3.2.6.2
Stopzettingen diensten aan bedrijven door faillissement volgens levensduur bedrijf
In de sector van diensten aan bedrijven kan 8,4 procent van het aantal stopzettingen worden toegewezen aan een faillissement. De meeste stopzettingen door een faillissement doen zich er voor bij de bedrijven van 6 tot 9 jaar (gemiddeld 12,9 procent) en 10 tot 14 jaar oud (gemiddeld 15,1 procent) (zie Figuur 56). De jongste bedrijven (0 tot 2 jaar oud) stoppen er het minst ten gevolge van een faillissement (gemiddeld 1,8 procent).
88
Figuur 56: Procentueel aandeel van de faillissementen in het aantal stopzettingen volgens levensduur in de sector van diensten aan bedrijven 20 18 16 14
0-2 jaar
12
3-5 jaar
10
6-9 jaar
8
10-14 jaar
6
Min. 15 jaar
4 2 2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
3.2.6.3
Procentueel aandeel van bedrijven volgens levensduur in het aantal faillissementen, het aantal stopzettingen en het aantal bedrijven in de sector van diensten aan bedrijven
In de sector diensten aan bedrijven nemen de 6- tot 9-jarige bedrijven, met uitzondering van het jaar 2001, steeds het hoogste aandeel in de faillissementen in (zie Figuur 57). Bovendien ligt dat aandeel steeds gevoelig hoger dan hun aandeel in het totale aantal bedrijven in de sector van diensten aan bedrijven (zie Figuren 57 en 59). Vanaf 2000 boeken ook de bedrijven van minstens 15 jaar oud een hoger aandeel in de faillissementen dan in het totale aantal bedrijven in de sector van diensten aan bedrijven. De jongste ondernemingen (0 tot 2 jaar oud) hebben het laagste aandeel in de faillissementen (gemiddeld aandeel
89
van 6 procent). Bovendien ligt hun aandeel in de faillissementen steeds lager dan dat in het totale aantal bedrijven in de sector van diensten aan bedrijven. In de sector van diensten aan bedrijven kennen de jongste bedrijven (0 tot 2 jaar oud) het hoogste aandeel in de stopzettingen (zie Figuur 58). Meestal ligt dat aandeel hoger dan hun aandeel in het totale aantal bedrijven in de sector van diensten aan bedrijven. Ook bij de 3- tot 5jarige bedrijven vinden we een aandeel in de stopzettingen dat beduidend hoger ligt dan hun aandeel in het totale aantal bedrijven in de sector van diensten aan bedrijven.
Figuur 57:
Faillissementen diensten aan bedrijven volgens levensduur bedrijf
100% 90% 80% 70%
Min. 15 jaar
60%
10-14 jaar
50%
6-9 jaar
40%
3-5 jaar
30%
0-2 jaar
20% 10% 2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0%
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
90
Figuur 58:
Stopzettingen diensten aan bedrijven volgens levensduur bedrijf
100% 90% 80% 70%
Min. 15 jaar
60%
10-14 jaar
50%
6-9 jaar
40%
3-5 jaar
30%
0-2 jaar
20% 10% 2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0%
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
Figuur 59:
Actieve bedrijven diensten aan bedrijven volgens levensduur bedrijf
100% 90% 80% 70%
Min. 15 jaar
60%
10-14 jaar
50%
6-9 jaar
40%
3-5 jaar
30%
0-2 jaar
20% 10% 2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0%
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
91
4. Volgens gewest en levensduur Na de inter-gewestanalyse volgt de intra-gewestanalyse.
4.1 Inter-gewestanalyse
4.1.1 Faillissementsgraad en stopzettingsgraad
We nemen de hoogste faillissementsgraad in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest waar (zie Figuur 60). In het Brussels Hoofdstedelijk Gewest staat er zeker 1 faillissement tegenover 100 actieve bedrijven. Bovendien schommelt de faillissementsgraad in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest het sterkst. Figuur 61 toont de gemiddelde faillissementsgraad (in de periode 1997 tot en met 2007) in de drie gewesten telkens met hun standaardafwijking. Het Brussels Hoofdstedelijk Gewest heeft duidelijk de grootste standaardafwijking, met andere woorden de grootste afwijking van de gemiddelde faillissementsgraad.
92
Figuur 60:
Faillissementsgraad per gewest
2 1,8 1,6 1,4
Brussels Hoofdstedelijk Gewest
1,2
Wallonië
1 0,8
Vlaanderen
0,6 0,4 0,2 2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
Figuur 61:
Gemiddelde faillissementsgraad en standaardafwijking per gewest
1,8 1,6 1,4 1,2 1 0,8 0,6 0,4 0,2 0 Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Wallonië
Vlaanderen
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
93
De hoogste stopzettingsgraad vinden we eveneens in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest terug, met een gemiddelde stopzettingsgraad van 8,2 procent (zie Figuur 62). Er is echter een lichte daling te merken doorheen de jaren, waardoor de stopzettingsgraad in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest de stopzettingsgraden in Vlaanderen en Wallonië benadert. De laagste stopzettingsgraad vinden we elk jaar terug in Vlaanderen. In Vlaanderen zijn er gemiddeld 6 stopzettingen tegenover 100 actieve bedrijven.
Figuur 62:
Stopzettingsgraad per gewest
12 10 Brussels Hoofdstedelijk Gewest
8
Wallonië
6
Vlaanderen
4 2
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
4.1.2 Stopzettingen door faillissement volgens gewest
Het Brussels Hoofdstedelijk Gewest is het gewest waar de bedrijven het meest stoppen ten gevolge van een faillissement, gemiddeld ongeveer 17 procent per jaar (zie Figuur 63). Het Brussels Hoofdstedelijk Gewest kent bovendien een grilliger verloop van het aantal faillissementen binnen de
94
stopzettingen dan Vlaanderen of Wallonië. Figuur 64 illustreert het gemiddeld aantal stopzettingen ten gevolge van een faillissement (in de periode
1997
tot
en
met
2007)
per
gewest
telkens
met
hun
standaardafwijking. Het Brussels Hoofdstedelijk Gewest heeft duidelijk de grootste standaardafwijking, met andere woorden de grootste afwijking van het gemiddeld aantal stopzettingen door een faillissement.
Figuur 63:
Procentueel aandeel van de faillissementen in het aantal stopzettingen volgens gewest
25
20 Brussels Hoofdstedelijk Gewest
15
Wallonië 10
Vlaanderen
5
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
95
Figuur 64:
Gemiddeld procentueel aandeel faillissementen in het aantal stopzettingen en standaardafwijking per gewest
25 20 15 10 5 0 Brussels Hoofdstedelijk Gewest
Wallonië
Vlaanderen
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
4.1.3 Procentueel aandeel van de faillissementen volgens gewest in het totale
aantal
faillissementen,
procentueel
aandeel
van
de
stopzettingen volgens gewest in het totale aantal stopzettingen en procentueel aandeel van de bedrijven volgens gewest in het totale aantal bedrijven
Vlaanderen
heeft
het
grootste
aandeel
in
het
totale
aantal
faillissementen (zie Figuur 65) en in het totale aantal stopzettingen (zie Figuur 66). Dat is niet zo verwonderlijk aangezien Vlaanderen ook het grootste aandeel heeft in het totale aantal bedrijven (zie Figuur 67). Bovendien ligt dat aandeel hoger dan de aandelen van Vlaanderen in het totale aantal faillissementen en in het totale aantal stopzettingen. Vooral het Brussels Hoofdstedelijk Gewest kent beduidend hogere aandelen in de faillissementen dan in het totale aantal bedrijven.
96
Figuur 65:
Aandeel van de faillissementen in totaal aantal faillissementen volgens gewest
100% 90% 80% 70%
Vlaanderen
60% Wallonië
50% 40%
Brussels Hoofdstedelijk Gewest
30% 20% 10% 2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0%
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
Figuur 66:
Aandeel van de stopzettingen in totaal aantal stopzettingen volgens gewest
100% 90% 80% 70%
Vlaanderen
60% Wallonië
50% 40%
Brussels Hoofdstedelijk Gewest
30% 20% 10% 2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0%
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
97
Figuur 67:
Aandeel van de bedrijven in totaal aantal bedrijven volgens gewest
100% 90% 80% 70%
Vlaanderen
60% Wallonië
50% 40%
Brussels Hoofdstedelijk Gewest
30% 20% 10% 2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0%
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
4.2 Intra-gewestanalyse In deze sectie zoomen we in op de verschillende gewesten afzonderlijk.
4.2.1 Vlaanderen
4.2.1.1
Faillissementsgraad
en
stopzettingsgraad
in
Vlaanderen
volgens levensduur bedrijf
Uit voorgaande analyse weten we dat Vlaanderen een gemiddelde faillissementsgraad van 0,7 procent heeft. De hoogste faillissementsgraad treffen we in Vlaanderen aan bij de 6- tot 9-jarige bedrijven (zie Figuur 68). In die leeftijdsklasse staat er gemiddeld 1 faillissement tegenover 100
98
actieve bedrijven. De jongste bedrijven (0 tot 2 jaar oud) kennen in Vlaanderen de laagste faillissementsgraad (gemiddeld 0,2 procent).
Figuur 68:
Faillissementsgraad in Vlaanderen volgens levensduur bedrijf (in procent)
1,6 1,4 1,2 0-2 jaar
1
3-5 jaar
0,8
6-9 jaar 10-14 jaar
0,6
Min. 15 jaar
0,4 0,2
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
De hoogste stopzettingsgraad in Vlaanderen vinden we elk jaar terug bij de 3- tot 5-jarige bedrijven (gemiddelde stopzettingsgraad van 7,6 procent) (zie Figuur 69). De laagste stopzettingsgraad in Vlaanderen nemen we waar bij de bedrijven van 10 tot 14 jaar oud. In die bedrijven staan er gemiddeld 5 stopzettingen tegenover 100 actieve bedrijven.
99
Figuur 69:
Stopzettingsgraad in Vlaanderen volgens levensduur bedrijf (in procent)
9 8 7 0-2 jaar
6
3-5 jaar
5
6-9 jaar
4
10-14 jaar
3
Min. 15 jaar
2 1 2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
4.2.1.2
Stopzettingen in Vlaanderen door faillissement
volgens
levensduur bedrijf
In Vlaanderen is 1 op de 9 stopzettingen te wijten aan een faillissement. De meeste stopzettingen door een faillissement doen zich voor bij de bedrijven van 6 tot 9 jaar (gemiddeld 18,6 procent) en 10 tot 14 jaar oud (gemiddeld 19 procent) (zie Figuur 70). De jongste (0 tot 2 jaar oud) bedrijven in Vlaanderen stoppen het minst ten gevolge van een faillissement (gemiddeld 3,4 procent).
100
Figuur 70:
Procentueel aandeel van de faillissementen in het aantal stopzettingen volgens levensduur bedrijf in Vlaanderen
25
20 0-2 jaar
15
3-5 jaar 6-9 jaar 10-14 jaar
10
Min. 15 jaar
5
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
4.2.1.3
Procentueel aandeel van bedrijven volgens levensduur in het aantal faillissementen, het aantal stopzettingen en het aantal bedrijven in Vlaanderen
Figuur 71 toont dat het aandeel van de oudste bedrijven (minstens 15 jaar oud) in de faillissementen is toegenomen in Vlaanderen: van 19,2 procent in 1997 naar 28,8 procent in 2007. Sinds 2004 heeft die groep zelfs het grootste aandeel in de faillissementen. Voordien waren de 6- tot 9-jarige bedrijven verantwoordelijk voor de meeste faillissementen in Vlaanderen. Het zijn echter niet de oudste bedrijven (minstens 15 jaar oud) in Vlaanderen die het meest kwetsbaar zijn voor een faling, maar de bedrijven van 3 tot 5 jaar, 6 tot 9 jaar en 10 tot 14 jaar oud. Hun aandelen in het aantal faillissementen overtreffen steeds die in het totale aantal bedrijven (zie Figuren 71 en 73).
101
In Figuur 72 zien we dat de oudste bedrijven sinds 1998 verantwoordelijk zijn voor de meeste stopzettingen in Vlaanderen. Hun aandeel in het aantal stopzettingen ligt echter steeds lager dan hun aandeel in het totale aantal bedrijven (zie Figuren 72 en 73). Het aandeel van de 3- tot 5jarige bedrijven in het aantal stopzettingen daarentegen bevindt zich steeds gevoelig hoger dan hun aandeel in het totale aantal bedrijven in Vlaanderen.
Figuur 71:
Faillissementen in Vlaanderen volgens levensduur bedrijf
100% 90% 80% 70%
Min. 15 jaar
60%
10-14 jaar
50%
6-9 jaar
40%
3-5 jaar
30%
0-2 jaar
20% 10% 2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0%
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
102
Figuur 72:
Stopzettingen in Vlaanderen volgens levensduur bedrijf
100% 90% 80% 70% Min. 15 jaar
60%
10-14 jaar
50%
6-9 jaar
40%
3-5 jaar
30%
0-2 jaar
20% 10% 2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0%
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
Figuur 73:
Actieve bedrijven in Vlaanderen volgens levensduur bedrijf
100% 90% 80% 70%
Min. 15 jaar
60%
10-14 jaar
50%
6-9 jaar
40%
3-5 jaar
30%
0-2 jaar
20% 10% 2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0%
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
103
4.2.2 Wallonië
4.2.2.1
Faillissementsgraad en stopzettingsgraad in Wallonië volgens levensduur bedrijf
Wallonië boekt een gemiddelde faillissementsgraad van 0,9 procent. Ook in Wallonië zijn het de 6- tot 9-jarige bedrijven die de hoogste faillissementsgraad
laten
optekenen
(zie
Figuur
74).
De
laagste
faillissementsgraad treffen we andermaal aan bij de jongste bedrijven (0 tot 2 jaar oud) (gemiddeld 0,2 procent).
Faillissementsgraad in Wallonië volgens levensduur bedrijf (in
Figuur 74:
procent) 1,8 1,6 1,4 0-2 jaar
1,2
3-5 jaar
1
6-9 jaar
0,8
10-14 jaar
0,6
Min. 15 jaar
0,4 0,2 2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
Net zoals in Vlaanderen ligt de hoogste stopzettingsgraad in Wallonië bij de 3- tot 5-jarige bedrijven (zie Figuur 75). In die bedrijven staan er gemiddeld 8 stopzettingen tegenover 100 actieve bedrijven. De laagste
104
stopzettingsgraden treffen we aan bij de oudere bedrijven in Wallonië (10 tot 14 jaar en minstens 15 jaar oud).
Figuur 75:
Stopzettingsgraad in Wallonië volgens levensduur bedrijf (in procent)
12 10 0-2 jaar
8
3-5 jaar 6
6-9 jaar 10-14 jaar
4
Min. 15 jaar
2
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
4.2.2.2
Stopzettingen
in
Wallonië
door
faillissement
volgens
levensduur bedrijf
In Wallonië is bijna 1 op de 8 stopzettingen te wijten aan een faillissement. De meeste stopzettingen door een faillissement vinden plaats bij de bedrijven van 6 tot 9 jaar (gemiddeld 20 procent) en 10 tot 14 jaar oud (gemiddeld 21,1 procent) (zie Figuur 76). Net zoals in Vlaanderen stoppen de jongste bedrijven (0 tot 2 jaar oud) in Wallonië het minst ten gevolge van een faillissement (gemiddeld 2,9 procent).
105
Figuur 76:
Procentueel aandeel van de faillissementen in het aantal stopzettingen volgens levensduur bedrijf in Wallonië
30 25 0-2 jaar
20
3-5 jaar 6-9 jaar
15
10-14 jaar
10
Min. 15 jaar
5
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
4.2.2.3
Procentueel aandeel van bedrijven volgens levensduur in het aantal faillissementen, het aantal stopzettingen en het aantal bedrijven in Wallonië
De relatieve aandelen van de verschillende leeftijdscategorieën binnen de faillissementen in Wallonië zijn vergelijkbaar met die in Vlaanderen (zie Figuren 77 en 71). Ook in Wallonië is het aandeel van de oudste bedrijven (minstens 15 jaar oud) in de faillissementen toegenomen: van 17,8 procent in 1997 naar 29,8 procent in 2007. Sinds 2004 heeft die groep het grootste aandeel in de faillissementen. Vóór 2004 waren de meeste faillissementen toe te schrijven aan de 6- tot 9-jarige bedrijven. Ook in Wallonië stellen we vast dat het niet de oudste bedrijven zijn die het meest kwetsbaar zijn voor een faling, maar de bedrijven van 3 tot 5 jaar, 6
106
tot 9 jaar en 10 tot 14 jaar oud. Hun aandelen in het aantal faillissementen overstijgen steeds die in het totale aantal bedrijven (zie Figuren 77 en 79). De oudste bedrijven (minstens 15 jaar oud) zijn sinds 2000 verantwoordelijk voor de meeste stopzettingen in Wallonië (zie Figuur 78). Hun aandeel in het aantal stopzettingen ligt echter steeds lager dan hun aandeel in het totale aantal bedrijven. De jongere bedrijven (0 tot 2 jaar, 3 tot 5 jaar oud en sinds 2001 ook bedrijven van 6 tot 9 jaar oud) zijn de meer kwetsbare groepen voor een stopzetting. Hun aandelen in het aantal stopzettingen liggen steeds hoger dan die in het totale aantal bedrijven in Wallonië.
Figuur 77:
Faillissementen in Wallonië volgens levensduur bedrijf
100% 90% 80% 70%
Min. 15 jaar
60%
10-14 jaar
50%
6-9 jaar
40%
3-5 jaar
30%
0-2 jaar
20% 10% 2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0%
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
107
Figuur 78:
Stopzettingen in Wallonië volgens levensduur bedrijf
100% 90% 80% 70%
Min. 15 jaar
60%
10-14 jaar
50%
6-9 jaar
40%
3-5 jaar
30%
0-2 jaar
20% 10% 2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0%
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
Actieve bedrijven in Wallonië volgens levensduur bedrijf
Figuur 79: 100% 90% 80% 70%
Min. 15 jaar
60%
10-14 jaar
50%
6-9 jaar
40%
3-5 jaar
30%
0-2 jaar
20% 10% 2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0%
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
108
4.2.3 Brussels Hoofdstedelijk Gewest
4.2.3.1
Faillissementsgraad en stopzettingsgraad in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest volgens levensduur bedrijf
Uit de inter-gewestanalyse is gebleken dat het Brussels Hoofdstedelijk Gewest de hoogste faillissementsgraad heeft (gemiddeld 1,4 procent) (zie Figuur 60). De hoogste faillissementsgraad vinden we hier, net zoals in Vlaanderen en Wallonië, terug bij de 6- tot 9-jarige bedrijven (zie Figuur 80). In die leeftijdsklasse staan er gemiddeld 2 faillissementen tegenover 100 actieve bedrijven. Ook in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest treffen we de laagste faillissementsgraad aan bij de jongste bedrijven (0 tot 2 jaar oud) (gemiddeld 0,5 procent).
Figuur 80:
Faillissementsgraad in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest volgens levensduur bedrijf (in procent)
3 2,5 0-2 jaar
2
3-5 jaar 6-9 jaar
1,5
10-14 jaar
1
Min. 15 jaar
0,5
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
109
De hoogste stopzettingsgraad in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest vinden we elk jaar terug bij de 3- tot 5-jarige bedrijven (zie Figuur 81). Gemiddeld staan er ongeveer 10 stopzettingen tegenover 100 actieve bedrijven in die leeftijdsklasse. De laagste stopzettingsgraden worden ingenomen door de oudere bedrijven van 10 tot 14 jaar en minstens 15 jaar oud. In die bedrijven staan er gemiddeld bijna 7 stopzettingen tegenover 100 actieve bedrijven.
Figuur 81:
Stopzettingsgraad in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest volgens levensduur bedrijf (in procent)
14 12 10
0-2 jaar
8
3-5 jaar 6-9 jaar
6
10-14 jaar
4
Min. 15 jaar
2
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
4.2.3.2
Stopzettingen in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest door faillissement volgens levensduur bedrijf
In het Brussels Hoofdstedelijk Gewest is gemiddeld bijna 1 op de 6 stopzettingen het gevolg van een faillissement. Net zoals in Vlaanderen en Wallonië zijn de meeste stopzettingen door een faillissement te vinden bij de 6- tot 9-jarige en 10- tot 14-jarige bedrijven (zie Figuur 82). De
110
jongste bedrijven (0 tot 2 jaar oud) stoppen het minst door een faillissement (gemiddeld 2,9 procent).
Figuur 82:
Procentueel aandeel van de faillissementen in het aantal stopzettingen volgens levensduur bedrijf in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest
35 30 25
0-2 jaar
20
3-5 jaar 6-9 jaar
15
10-14 jaar Min. 15 jaar
10 5
2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
4.2.3.3
Procentueel aandeel van bedrijven volgens levensduur in het aantal faillissementen, het aantal stopzettingen en het aantal bedrijven in Brussel
Uit de relatieve aandelen van de verschillende leeftijdscategorieën binnen de faillissementen stellen we vast dat het aandeel van de oudste bedrijven (minstens 15 jaar oud) toeneemt in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest: van 17,6 procent in 1997 naar 27,6 procent in 2007 (zie Figuur 83). Sinds 2003 zijn zij verantwoordelijk voor de meeste faillissementen in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest. Vóór 2003, met uitzondering van het jaar 2001, zorgden de 6- tot 9-jarige bedrijven voor het grootste aandeel in de 111
faillissementen in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest. Bovendien is het aandeel van de oudste bedrijven (minstens 15 jaar oud) in het aantal faillissementen sinds 2003 steeds hoger dan dat in het totale aantal bedrijven, met uitzondering van het jaar 2006 (zie Figuren 83 en 85). Ook de bedrijven van 3 tot 5 jaar, 6 tot 9 jaar en 10 tot 14 jaar oud hebben steeds een hoger aandeel in het aantal faillissementen dan in het totale aantal bedrijven in het Brussels Hoofdstedelijk gewest. Het aandeel van de jongste bedrijven (0 tot 2 jaar oud) in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest in het aantal faillissementen bevindt zich steeds ruimschoots onder hun aandeel in het totale aantal bedrijven. In het aantal stopzettingen in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest palmen vooral de jongere bedrijven (0 tot 2 jaar en 3 tot 5 jaar oud) het grootste aandeel in (gemiddeld aandeel van respectievelijk 26,1 procent en 23 procent) (zie Figuur 84). Het aandeel van de 3- tot 5-jarige bedrijven in de stopzettingen ligt bovendien steeds hoger dan hun aandeel in het totale aantal bedrijven (zie Figuren 84 en 85).
Figuur 83:
Faillissementen in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest volgens levensduur bedrijf
100% 90% 80% 70%
Min. 15 jaar
60%
10-14 jaar
50%
6-9 jaar
40%
3-5 jaar
30%
0-2 jaar
20% 10% 2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0%
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
112
Figuur 84:
Stopzettingen in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest volgens levensduur bedrijf
100% 90% 80% 70% Min. 15 jaar
60%
10-14 jaar
50%
6-9 jaar
40%
3-5 jaar
30%
0-2 jaar
20% 10% 2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0%
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
Figuur 85:
Actieve bedrijven in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest volgens levensduur bedrijf
100% 90% 80% 70%
Min. 15 jaar
60%
10-14 jaar
50%
6-9 jaar
40%
3-5 jaar
30%
0-2 jaar
20% 10% 2007
2006
2005
2004
2003
2002
2001
2000
1999
1998
1997
0%
Bron: Eigen berekeningen op basis van gegevens FOD Financiën.
113
DEEL III: KWALITATIEVE ANALYSE
114
1. Methodologie
Via een kwalitatieve studie onderzoeken we de falingsoorzaken en het proces van bedrijfsfaling bij gevestigde kmo’s. We hielden diepteinterviews met gefailleerde bedrijfsleiders en met curatoren. Enkel de gefailleerden of enkel de curatoren bevragen, zou de kans op vertekening (bias) vergroten. We zouden de thematiek dan immers vanuit één perspectief belichten.
We kozen bewust voor een kwalitatieve aanpak. Ten eerste houdt een kwalitatieve
benadering
rekening
met
de
context
waarin
het
onderzoeksthema zich afspeelt (Bryman en Bell, 2003). Ten tweede leent een kwalitatieve aanpak zich uitstekend voor het beantwoorden van “waarom”- en “hoe”-vragen (Saunders, Lewis en Thornhill, 2004). Ten derde laat het toe de dynamische processen van het fenomeen te onderzoeken (Bryman en Bell, 2003). Ten slotte is een kwalitatieve aanpak zeer geschikt voor de studie van emotioneel geladen thema’s (Saunders e.a., 2004).
We selecteerden praktijkgevallen van gefailleerde ondernemers via vzw Efrem, een vzw die onder meer gefailleerden begeleidt, en via curatoren die ons in contact brachten met gefailleerden. De curatoren werden gecontacteerd aan de hand van de lijst van curatoren.
Voor de praktijkgevallen spitsten we ons toe op gefailleerde kmo’s (minder dan 250 werknemers) die minstens tien jaar bestonden op het ogenblik van het faillissement. De kwantitatieve analyse had immers
115
aangetoond dat de oudere bedrijven kwetsbaarder zijn voor een faillissement. In de keuze van de praktijkgevallen staat niet het aantal, maar de verscheidenheid voorop (naar sector, grootte, enzovoort). Als het toevoegen van praktijkgevallen niet leidt tot bijkomende kennis, kunnen we het aantal praktijkgevallen vastleggen. Er is dan verzadiging opgetreden. We onderzochten uiteindelijk twaalf praktijkgevallen van gefailleerde ondernemers en spraken met vier curatoren. In Tabel 2 geven we een aantal kenmerken van de bestudeerde praktijkgevallen. De
gegeven
kenmerken
laten,
op
uitdrukkelijk
verzoek
van
de
gefailleerden, niet toe om de identiteit van het gefailleerde bedrijf en de betrokkenen te achterhalen. Daarom worden de getuigenissen hierna anoniem gebracht.
116
Tabel 2: Kenmerken van de praktijkgevallen Praktijkgeval
Sector
Rechtsvorm
Leeftijd ondernemer op ogenblik van interview 44
Opgericht/ overname
Nv
Leeftijd bedrijf op ogenblik van faling (aantal jaren) 27
1
Verzekering
2
Aan- en verkoop en herstel vorkheftrucks
Eenmanszaak
29
60
Opgericht
3 4 5
Bvba Eenmanszaak Bvba en eenmanszaak Eenmanszaak en bvba Bvba
15 12 17 en 8
60 49
Opgericht Opgericht Opgericht
1 en 6
59
Opgericht
29
38
Overname
8 9
Horeca Bouwsector Schrijnwerkerij en krantenwinkel Ingenieursbureau, machinebouw Productie, verkoop en plaatsing van binnendeuren Schrijnwerkerij Textiel
Eenmanszaak Nv
3 en 5 25
44 52
Opgericht Overname
10 11 12
Textiel Kantoormachines Meubelsector
Nv Nv
43 76 54
67 72
Overname Overname
6 7
Opgericht
2. Waarom gaan kmo’s en zelfstandigen failliet?
In dit hoofdstuk gaan we na waarom gevestigde kmo’s over kop gaan. We
bespreken
eerst
de
falingsoorzaken
aangehaald
door
de
gefailleerden en door de curatoren aan de hand van overzichtstabellen, zodat de verschillende falingsoorzaken in een oogopslag zichtbaar worden. Daarna gaan we in detail in op de verschillende falingsoorzaken.
2.1 Falingsoorzaken in een oogopslag
2.1.1
Volgens de gefailleerden
Tabel 3 geeft een overzicht van de falingsoorzaken voor de twaalf praktijkgevallen.
De
helft
van
de
geïnterviewde
ondernemers
haalt
slechts
één
falingsfactor (intern, extern of persoonlijk) aan (praktijkgevallen 1, 2, 3, 4, 5 en 8). Twee van die ondernemers (praktijkgevallen 1 en 3) schrijven hun bedrijfsfaling toe aan persoonlijke factoren. Zo noemt de ondernemer van praktijkgeval 1 onder meer de hoge schuldenlast die zijn overleden vader had gemaakt. De ondernemer van praktijkgeval 3 meent dat een familieruzie die uitmondde in het vertrek van twee familiale vennoten de teloorgang van zijn bedrijf inluidde. Bij de overige ondernemers met één falingsfactor is die factor van externe aard (praktijkgevallen 2, 4, 5 en 8). Het probleem van wanbetalers wordt tweemaal aangehaald als fundamentele oorzaak van de bedrijfsfaling (praktijkgevallen 4 en 8). Een andere externe falingsoorzaak, namelijk de hoge kosten van de 118
boekhouder, wordt aangestipt door de ondernemer van praktijkgeval 5. In praktijkgeval 2 is oplichting de externe oorzaak. De andere helft van de geïnterviewde ondernemers wijten hun bedrijfsfaling aan een samenspel van falingsfactoren (praktijkgevallen 6, 7, 9, 10, 11 en 12). Drie van de zes ondernemers (praktijkgevallen 6, 7 en 10) verwijzen zowel naar interne als naar externe falingsfactoren. In de andere praktijkgevallen (9, 11 en 12) komen de drie factoren (intern, extern en persoonlijk) samen voor. Bij de interne factoren komt het strategisch management het vaakst voor. Het kan daarbij zowel gaan om een
verkeerde
strategische
herpositionering als om
het te
lang
vasthouden aan een voorbijgestreefde strategische koers. Bij de externe factoren overheersen wanbetalers. Wat de persoonlijke factoren betreft, verwijzen
twee
van
de
drie
ondernemers
naar
persoonlijke
tekortkomingen (praktijkgevallen 9 en 12). Zij maken gewag van hun ongeschikte leiderschapsstijl als medeoorzaak van hun bedrijfsfaling. De ex-ondernemer van praktijkgeval 11 maakt melding van de hoge persoonlijke kosten die zijn opvolger maakte.
119
Tabel 3:
Overzicht falingsoorzaken volgens de gefailleerden
Praktijk- Interne factoren geval
Externe factoren
- Schulden van vader - Boven zijn stand leven - Niet tijdig stoppen en tegelijkertijd bijkomend zelfstandig project aanvangen
1
2
- Oplichting
3
- Familieconflict = conflict vennoten
4
- Wanbetalers - Beroepsfout advocaat* - Te hoge kosten boekhouder
5
6
7
Persoonlijke factoren
- Strategisch management (herpositionering): afhangen van beperkt aantal klanten, uitvoeren van te grote projecten -> liquiditeitsproblemen - Strategisch management (herpositionering): afhangen van beperkt aantal klanten, uitvoeren van te grote projecten -> liquiditeitsproblemen - Operationeel management: verouderd machinepark ->
- Psychologische problemen door financiële druk*
- Wanbetalers
- Wanbetalers - Vertrek belangrijke personeelsleden*
120
machinebreuken
8 9
10
11
12
- Strategisch management: te late omschakeling naar moderne machines, geen verscheidenheid van nieuwe machines - Operationeel management: voorraadprobleem - Financieel management: verwaarlozen van RSZ-schulden - Strategisch management: te lang vasthouden aan voorbijgestreefde strategische koers - Financieel management: kapitaal verschillende bedrijven door elkaar - Strategisch management: afhangen van beperkt aantal klanten, productieaanbod te gespecialiseerd
- Wanbetalers - Muntschommelingen* - Snelle technologische veranderingen
- Autocratische leiderschapsstijl
- Snelle omgevingsveranderingen
- Stopzetting krediet bank
- Onverantwoorde kosten gemaakt door overnemer
- Concurrentie uit lagelonenlanden - Muntschommelingen - Wegvallen van belangrijke klanten
- Gebrek aan “business-like thinking” (veeleer emotioneel handelen dan rationeel)
* Oorzaken die in een reeds ongezonde bedrijfssituatie mee de bedrijfsfaling hebben bepaald, maar niet als directe falingsoorzaak beschouwd mogen worden
121
2.1.2
Volgens de curatoren
Tabel 4 toont de falingsoorzaken aangehaald door de vier geïnterviewde curatoren. Op basis van hun jarenlange ervaring als curator formuleerden zij de meest voorkomende falingsoorzaken. Alle bevraagde curatoren plaatsen de falingsoorzaken in de drie categorieën van falingsfactoren. Bij de interne factoren “scoren” gebrekkig financieel management en niet tijdig reageren op de veranderende omgeving hoog. De directe concurrentie van grote bedrijven keert een paar keer terug bij de externe factoren. Echtscheiding en ruzies tussen zaakvoeders worden meermaals vermeld bij de persoonlijke factoren.
122
Tabel 4:
Overzicht falingsoorzaken volgens de curatoren
Curator Interne factoren
Externe factoren
Persoonlijke factoren
1
- Directe concurrentie van grote bedrijven - Oplichting
- Vakonbekwaamheid zaakvoerder - Echtscheiding - Ruzie tussen zaakvoeders - Ziekte zaakvoerder - Overlijden zaakvoeder
- Langdurige openbare werken - Technologische veranderingen
- Echtscheiding - Geldverkwisting aan overbodige luxegoederen
- Wegvallen van belangrijke klanten - Stopzetting krediet bank
- Ruzie tussen zaakvoerders - Onkunde zaakvoerder - Niet willen stoppen en blijven doorgaan - Onvoldoende kennis zaakvoerder
2
3
4
- Financiaal management: verkeerde prijsberekening, slordige boekhouding, onvoldoende bedrijfskapitaal - Investeringsbeleid: overinvesteren of onderinvesteren - Strategisch management: niet aanpassen aan veranderende omgeving - Financieel management: slordige boekhouding (bv. bedrijfs- en private financiën door elkaar), onvoldoende bedrijfskapitaal - Financieel management: slordige boekhouding, niet naar cijfers willen kijken, onvoldoende kapitaal - Strategisch management: niet aanpassen aan veranderende omgeving - Investeringsbeleid: onderinvesteren
- Concurrentie uit lagelonenlanden - Directe concurrentie van grote bedrijven - Overheid: lage drempels in vennootschapswetgeving - Stopzetting krediet bank
123
2.2 Falingsoorzaken in detail
In deze sectie bespreken we de verschillende falingsoorzaken in detail. We volgen de theoretische indeling van externe, interne en persoonlijke falingsoorzaken en staan eerst stil bij de externe falingsoorzaken. Vervolgens verdiepen we ons in de interne oorzaken en we eindigen met de bespreking van de persoonlijke oorzaken.
2.2.1 Externe falingsoorzaken
Externe falingsoorzaken zijn oorzaken waar de ondernemer weinig of geen vat op heeft. Dat kunnen volgens Ooghe en Waeyaert (2004) oorzaken
zijn
uit
de
algemene
omgeving
(politiek,
economisch,
maatschappelijk, technologisch en buitenland) of uit de directe omgeving
(klanten,
leveranciers,
directe
concurrenten,
financiële
instellingen, aandeelhouders en overheid). Na de bespreking van de oorzaken uit de algemene en directe omgeving komen nog toevallige externe falingsoorzaken aan bod.
2.2.1.1
Algemene omgeving
Aangezien een bedrijf geen geïsoleerd systeem is, wordt het beïnvloed door veranderingen in de complexe omgeving die traag en voorspelbaar of snel en onvoorspelbaar kunnen optreden (Argenti, 1976). Argenti (1976) en Sheth en Sisodia (2005) beweren dat de veranderingen in de
124
omgeving, maar belangrijker nog het niet gepast reageren op die veranderingen, één van de belangrijkste oorzaken zijn van bedrijfsfaling. Velen stellen dat de macro-economische factoren in wezen slechts een verzwarende invloed hebben op een reeds ongezonde bedrijfssituatie en niet als hoofdoorzaak van bedrijfsfaling mogen worden beschouwd (Ooghe en Waeyaert, 2004; Van Driessche, 14.03.2009). Curator Hilde De Boever zegt dienaangaande: ‘Je moet de economische crisis voorstellen als een systeem dat op hol slaat. De natuurlijke selectie schakelt een paar versnellingen hoger. Het kaf wordt van het koren gescheiden. De zwakken van de sterken (…). Niet elke bedrijfssluiting die we nu zien is het gevolg van de crisis (...). De ondernemingen die nu al bezwijken, daar scheelde al langer iets aan’ (Van Driessche, 14.03.2009, p. W10). Uit de gesprekken met de gefailleerden en curatoren worden volgende falingsoorzaken uit de algemene omgeving aangehaald: buitenlandse concurrentie uit de lagelonenlanden, wisselkoersrisico en technologische veranderingen.
a) Buitenlandse concurrentie uit de lagelonenlanden
De concurrentie uit de lagelonenlanden, die tegen zeer lage kosten dezelfde producten produceert, kan voor bedrijfsfaling zorgen wanneer de onderneming daar niet tijdig en correct op reageert (Argenti, 1976). Zo heeft praktijkgeval 12 de concurrentiestrijd tegen de buitenlandse concurrenten uit de lagelonenlanden verloren. De trage reactie om zich te heroriënteren, heeft uiteindelijk geleid tot de teloorgang van het bedrijf. De curator van praktijkgeval 12 bevestigt dat: ‘Hun afzetmarkt viel weg door de concurrentie uit de lagelonenlanden’.
125
Volgens curator 4 is de concurrentie uit de lagelonenlanden één van de belangrijkste oorzaken van bedrijfsfaling bij gevestigde kmo’s: ‘De producten die je als kmo aanbiedt, worden in de lagelonenlanden veel goedkoper geproduceerd. De meeste ondernemingen kunnen niet tegen een dergelijke concurrentie op’.
b) Wisselkoersrisico
Muntschommelingen
en
de
daaraan
verbonden
wisselkoersrisico’s
werden reeds in vroegere onderzoeken (Colle, 1989 en Peyramaure en Squarcioni, 1981, aangehaald in Ooghe en Waeyaert, 2004) vermeld als een factor die een onderneming in moeilijkheden kan brengen. Twee ondernemers
ondervonden
belangrijke
effecten
van
muntschommelingen. De ondernemer van praktijkgeval 12 meent dat, naast de andere problemen (een te gespecialiseerd productieaanbod, afhankelijk zijn van een te beperkt aantal klanten en ongeschikte leiderschapsstijl), de sterke euro tegenover de dollar mee de val van zijn bedrijf heeft veroorzaakt. Zijn belangrijke Amerikaanse klanten verkozen een nieuwe samenwerking met de lagelonenlanden in het Oosten boven een verderzetting van de
samenwerking met zijn bedrijf in Europa.
Praktijkgeval 9 leed door de muntschommelingen een groot financieel verlies bij het aankopen van grondstoffen uit Amerika.
c) Technologische veranderingen
Veranderingen in technologie zijn een belangrijke beïnvloedende factor in bepaalde sectoren (Argenti, 1976). Praktijkgeval 9 oordeelt dat hij te lang heeft gewacht met het invoeren van nieuwe textielmachines. Tien jaar lang duurde het, vanaf het invoeren van de eerste machines tot de
126
omschakeling
naar
de
nieuwe
machines,
te
lang
in
een
snel
veranderende sector.
Verder werd het belang van internet aangehaald door Ooghe en Waeyaert (2004) en curator 2. De webwinkels en postorderbedrijven vormden een belangrijke concurrent voor de traditionele winkels, die niet mee waren met de tijd. Als bedrijf is het belangrijk om in te spelen op technologische veranderingen.
2.2.1.2
Directe omgeving
Naast de algemene omgeving wordt de onderneming beïnvloed door haar directe omgeving of haar stakeholders (Ooghe en Waeyaert, 2004). De volgende belanghebbenden of stakeholders blijken volgens de gefailleerden en curatoren een belangrijke impact te hebben op de overlevingskansen van een bedrijf: klanten, boekhouder, overheid, directe concurrenten en banken.
a) Klanten
Vier praktijkgevallen (4, 6, 7 en 8) verwijzen naar wanbetalers als één van de belangrijkste oorzaken van hun faillissement. Praktijkgevallen 6 en 7 vertonen een aantal gelijkenissen. Ze waren afhankelijk van een beperkt aantal grote klanten. Ze voerden vaak grote en langdurige projecten uit, die ze lange tijd moesten voorfinancieren. Wanneer de klanten dan niet (alles) betaalden, kwamen die kleine ondernemingen met een beperkt kapitaal in financiële moeilijkheden en waren ze genoodzaakt de boeken neer te leggen:
127
‘Tussen het aankopen van onze materialen en het versturen van de factuur zaten zes maanden. We moesten lang wachten vooraleer we ons geld zagen. De klanten hadden bovendien altijd wel een reden om te wachten met te betalen’ (praktijkgeval 7).
‘De problemen begonnen toen een aantal grote klanten 10 procent van het afgesproken bedrag weigerden te betalen’(praktijkgeval 6).
‘De problemen ontstonden wanneer het geld van onze klanten op was. De klanten kochten huizen die ze niet konden betalen. Over de jaren heen heeft onze onderneming te maken gehad met een vijftiental wanbetalers’ (praktijkgeval 4).
De vier ondernemers hebben juridische stappen gezet tegen hun klanten om de betaling van de facturen op te vorderen, echter zonder succes en met dure advocatenrekeningen als gevolg:
‘Er liepen zo’n drie, vier procedures tegen grote klanten. Op den duur werk je om de gaten te dichten’ (praktijkgeval 6).
‘Procederen duurt lang en kost veel geld (...). Uiteindelijk resulteert een proces vaak in een onderlinge overeenkomst, waarbij alles gewoon verdeeld wordt. En dan heb je uiteindelijk meer uitgegeven aan de advocaat’ (praktijkgeval 8).
Ooghe en Waeyaert (2004) stippen aan dat betalingsmoeilijkheden met klanten grotendeels hun oorsprong vinden in een gebrekkige organisatie. De kredietwaardigheid van de klanten wordt niet nagegaan en de handelsvorderingen
worden
slecht
bewaakt.
Het
is
volgens
de
128
ondernemer
van
praktijkgeval
8
echter
moeilijk
om
de
kredietwaardigheid en de goodwill van de klanten te controleren: ‘De eerste keer betalen ze, de tweede keer ook, maar de derde en vierde keer niet meer (…). Ze vinden van alles uit om maar niet alles te moeten betalen’.
Daarom geeft curator 2 het volgende advies aan de ondernemers: ‘Geef geen of weinig krediet aan de klanten. Zorg dat je je centen binnenkrijgt!’
Ooghe, Deloof en Manigart (2002, aangehaald in Ooghe en Waeyaert, 2004) wijzen erop dat ondernemers in België zich kunnen verzekeren tegen slechte betalers.
Een ander probleem in verband met de stakeholder “klanten” is het wegvallen van belangrijke klanten (curator 3), zeker wanneer de onderneming afhankelijk is van een beperkt klantenbestand. Zo geeft de ondernemer van praktijkgeval 12 aan dat het wegvallen van de drie belangrijkste klanten de doodsteek toebracht aan zijn bedrijf. Door het verdwijnen van die belangrijke klanten (door muntschommelingen en de concurrentie vanuit de lagelonenlanden) had hij onvoldoende tijd om zich te richten naar nieuwe klanten. Hij had zijn productie aangepast aan de vraag van die belangrijke klanten.
We kunnen dus besluiten dat problemen opduiken bij kmo’s met een klein aantal belangrijke klanten, zoals ook Hall (1992), Hall en Young (1991) en Hewitt-Dundas en Roper (1999) opmerkten. Wanneer één belangrijke klant
wegvalt,
een
verminderde
bestelling
doorgeeft
of
met
betalingsmoeilijkheden kampt, kan de bedrijfsprestatie sterk aangetast
129
worden (Blazy en Combier, 1995, aangehaald in Ooghe en Waeyaert, 2004).
b) Boekhouder
Hoewel een goede boekhouder van cruciaal belang is (curator 1), is één geïnterviewde onderneming (praktijkgeval 5) over kop gegaan door de hoge bedragen die zijn boekhouder aanrekende: ‘Ik dacht “door een boekhouder te nemen ben ik van het boekhoudprobleem af”, maar mijn boekhouder is mijn grootste probleem geweest!’.
c) Overheid
De venootschapswetgeving kan indirect een belangrijke rol spelen bij bedrijfsfaling (Ooghe en Waeyaert, 2004). Volgens curator 4 maakt de wetgever het de mensen veel te gemakkelijk om een zaak op te starten, waardoor er heel wat ondernemingen falen. Hij verwijst naar het geringe beginkapitaal om in België een bvba te kunnen starten, waardoor veel starters na korte tijd al liquiditeitsproblemen ondervinden: ‘Er moet slechts een derde van de 18.550 euro volstort zijn, maar welke zaak kan met zo’n laag
kapitaal
overleven?’
Onvoldoende
kapitaal
is
een
veelvoorkomende oorzaak van bedrijfsfaling bij kmo’s, aldus curatoren 1, 2 en 3. Zij stellen dat een bedrijf een goede financiële basis moet hebben (niet alles geleend) om te kunnen blijven bestaan.
Ook langdurige openbare wegenwerken hebben een belangrijke invloed op de overleving van de nabijgelegen bedrijven. Volgens curator 2 speelt dat een belangrijke rol in bedrijfsfaling.
130
d) Directe concurrenten
Curator 1 haalt de concurrentie van de grote ketens aan als belangrijke falingsoorzaak bij gevestigde kmo’s . Ook curator 4 is van oordeel dat het als klein bedrijf moeilijk wordt om nog te overleven doordat de grote bedrijven net hetzelfde doen. Verder verduidelijkt hij: ‘Gevestigde bedrijven moeten al iets uitvinden wat de grote concurrenten niet produceren. Daar moet dan weer onderzoek en ontwikkeling aan voorafgaan. Oudere bedrijven willen en kunnen dat niet meer’.
e) Banken
Banken kunnen een belangrijke invloed hebben op de overlevingskansen van het bedrijf. Een kmo kan in moeilijkheden komen wanneer die geen bankkrediet meer krijgt. Curator 4 stelt dat kleine zelfstandigen vaak hun krediet bij de banken verliezen wat hun reeds ongezonde bedrijfssituatie verergert. Ook curator 3 onderstreept dat stopzetting van krediet door de bank tot bedrijfsfaling kan leiden. In praktijkgeval 11 waren de stopzetting van het krediet door de bank en de onverantwoorde uitgaven van de nieuwe bedrijfsleider de oorzaken van bedrijfsfaling. De overnemer van praktijkgeval 11 had bovenop een lopend krediet bij één bank nog een lening aangevraagd bij een andere bank. Toen de eerste bank dat ontdekte, eiste zij de onmiddellijke terugbetaling van het krediet op.
2.2.1.3
Toevallige externe falingsoorzaken
Toevallige factoren kunnen bedrijfsfaling veroorzaken. Aan die toevallige factoren gaat geen langdurig falingsproces vooraf; het zijn veeleer plotse
131
gebeurtenissen die snel en onverwacht optreden (Ooghe en Waeyaert, 2004). Curator 1 verwijst naar oplichting als toevallige falingsoorzaak. De ondernemer
van
praktijkgeval
2
had
geld
geïnvesteerd
in
een
grootschalig buitenlands project, dat achteraf pure oplichterij bleek te zijn. Hij was zo overtuigd van de gegarandeerde winst van het grote project dat hij geld had geleend bij twee verschillende banken. De ontmaskering van het bedrog leidde onmiddellijk tot het faillissement van het bedrijf.
2.2.2 Interne falingsoorzaken
Interne oorzaken vallen binnen de controle van het management. Curatoren halen de onbekwaamheid of onkunde van de ondernemers aan als belangrijke oorzaak van bedrijfsfaling (curatoren 1, 2 en 3). In de literatuur verwijst men naar onvoldoende of eenzijdige vaardigheden en ervaring van het management (Ooghe en Waeyaert, 2004). De bedrijfleider moet enerzijds expert zijn in zijn vak (vakbekwaamheid) en anderzijds in staat zijn de onderneming te besturen en financieel te beheren.
Die
complexe
rol
van
bedrijfsleider wordt
volgens
de
geïnterviewde curatoren vaak onderschat door de ondernemers. De ondernemer van praktijkgeval 9 zag wel de complexe rol van bedrijfsleider in: ‘De hoeveelheid problemen en hun verscheidenheid zijn niet op te lossen door één persoon’.
Het
aannemen
van
professionele
werknemers
met
aanvullende
vaardigheden, die het werk van de bedrijfsleider kunnen verlichten, is voor veel ondernemers een te dure oplossing:
132
‘Een boekhouder kost veel te veel’ (praktijkgeval 8).
‘Ik heb ooit iemand aangeworven om mijn werk te verlichten, maar het was
gewoonweg
te
duur
geworden
om
zo’n
personeelslid
te
onderhouden. Hij verdiende meer dan ik’ (praktijkgeval 9).
Het tekort aan managementvaardigheden bij de ondernemer, wat al snel wordt veralgemeend tot “onbekwaamheid van de ondernemer” of het ”zwak management van een kmo”, kan verder gepreciseerd worden. De
geïnterviewde
curatoren
managementgebreken
aan
en in
gefailleerde volgende
bedrijfsleiders
domeinen:
halen
financieel,
investeringsbeleid, strategisch en operationeel.
2.2.2.1
Financieel management
Net zoals Berryman (1994, aangehaald in Peacock, 2000) vernoemen curatoren 1, 2 en 3 het financieel management als groot struikelblok voor kmo’s.
Ten eerste moet een bedrijf starten met voldoende kapitaal (curatoren 1, 2 en 3). Onvoldoende kapitaal blijkt volgens de curatoren een veelvoorkomende falingsoorzaak te zijn. Zij benadrukken het belang van een goede financiële basis om te kunnen blijven bestaan. Curator 1 geeft het voorbeeld van een “verkeerde prijsberekening van een product” door een ondernemer als een gebrek aan financieel management, wat heeft geleid tot grote financiële verliezen. Het niet correct bijhouden van de boekhouding komt meerdere malen ter sprake (curatoren 1, 2 en 3). Bedrijfsleiders van kmo’s zijn vaak niet in staat de boekhouding bij te houden of zijn daar heel erg slordig in: ‘Men
133
ziet papieren louter als iets bijkomstig. Enkel werken telt’ (curator 2). Door die gebrekkige boekhouding is er een tekort aan financiële informatie en controle. Ondernemers weten bijgevolg niet of hun zaak voldoende opbrengt. Zonder die financiële informatie vergroot de kans dat ondernemers hard werken zonder enige winst te maken. Curator 3 beweert zelfs dat bepaalde gefailleerde kmo’s niet naar de cijfers willen kijken. Een ander probleem dat verbonden is met een slordige boekhouding is het vergeten of te laat betalen van belangrijke rekeningen, wat dan tot zware boetes leidt (curator 2): ‘Het is enorm belangrijk om de papieren goed bij te houden. Als je bijvoorbeeld één keer een factuur vergeet te betalen, dan is de boete al gauw het dubbele’. Zo gaf praktijkgeval 9 zijn geld liever uit aan het kopen van materieel voor zijn zaak dan aan de betaling van zijn RSZ-bijdragen, want ‘een productie moet draaien’. Die achterstallige rekeningen leidden tot gigantische schulden die hij niet meer kon betalen. Verder wordt er op financieel gebied vaak geen onderscheid gemaakt tussen de ondernemer en de onderneming. Zo worden de portemonnee van de vennootschap en de privésfeer vaak niet gescheiden (curator 2). In praktijkgeval 11 liepen niet enkel de bedrijfs- en private financiën door elkaar, maar ook de verschillende bedrijven waarvan de bedrijfsleider eigenaar was.
2.2.2.2
Investeringsbeleid
Volgens Blazy, Charlety en Combier (1993, aangehaald in Ooghe en Waeyaert, 2004) zijn er twee extreme vormen van faling, veroorzaakt door een foutief inversteringsbeleid: (1) onderinvesteren of een bedrijfsfaling door een gebrek aan investeringen om voldoende competitief te blijven en (2) overinvesteren of een bedrijfsfaling door onvoldoende resultaten
134
van de investeringen. Curator 1 stelt vast dat kmo’s het soms groots zien en
neigen
te
overinvesteren,
met
bedrijfsfaling
tot
gevolg.
Onderinvestering blijkt veeleer voor te komen bij gevestigde kmo’s. Zij kiezen er soms bewust voor om niet mee te evolueren met de tijd en investeren dan niet meer in hun bedrijf (curatoren 1en 4).
2.2.2.3
Een
Strategisch management
beperkt
strategisch
management
wordt
door
een
aantal
onderzoekers beschouwd als een belangrijke oorzaak van bedrijfsfaling bij kmo’s (Hall, 1992; Jennings en Beaver, 1995; Pasanen, 2005). Volgens Hall (1992) blijkt strategisch management (samen met omgevingsfactoren) de belangrijkste categorie van falingsoorzaken te zijn bij kleine gevestigde bedrijven. Managementbijsturingen door de veranderende markt zouden volgens Smallbone, North en Leigh (1992, aangehaald in Jennings en Beaver, 1995) essentieel zijn voor het overleven van het bedrijf. Strategisch management is dus nodig om tijdig marktveranderingen te zien en er tijdig gevat op te reageren. Zo beseft de ondernemer van praktijkgeval 9, die in de textielsector actief was, dat hij te lang heeft gewacht met de omschakeling naar moderne machines: ‘Ik ben te laat omgeschakeld naar modern materieel. Ik was bang voor de omschakeling naar nieuwe machines. Het is waarschijnlijk daarom dat de omschakeling zo lang uitgesteld werd (…). Als kmo moet je enorm flexibel zijn. Misschien heb ik dat verkeerd ingezien. Tijdens de jaren tachtig zijn er heel wat technologische veranderingen gebeurd en ik heb waarschijnlijk te lang gewacht om te reageren’.
Naast de late reactie op de technologische veranderingen, maakte hij bovendien de foute keuze om slechts één soort nieuwe machines aan te
135
kopen: ‘Het was dom om nieuwe machines aan te kopen die enkel gespecialiseerd
waren
in
een
bepaalde
techniek.
Tegenwoordig
veranderen de smaken van de consumenten en de modekleuren constant’ (praktijkgeval 9).
Curator
1
geeft
als
voorbeeld
een
bedrijf
dat
rieten
meubels
produceerde. Het paste zich niet aan de veranderende tendensen in de meubelwereld aan en was op die manier volledig uit de mode. Het was zo overtuigd van zijn strategische succes uit het verleden dat het die strategie volhield en de veranderingen in de meubelsector niet meer volgde. Te lang vasthouden aan de voorbijgestreefde strategische koers was ook de falingsoorzaak van praktijkgeval 10. In een snel evoluerende sector als textiel is snelle strategische bijsturing van groot belang voor de overleving van het bedrijf. Miller en Friesen (1977) noemen bedrijven die zich vastklampen aan hun oude succesvolle strategieën uit het verleden “stagnant bureaucracy”. Pasanen (2005, p. 107) omschrijft dergelijke bedrijven als “resistance to renewal” (weerstand tegen vernieuwing); hun redenering is: ‘We hebben de zaken altijd op die manier gedaan en overleefden het, waarom zouden we die zaken niet meer op dezelfde manier kunnen doen in de toekomst?’
Ook curator 4 geeft aan dat producten die niet samengaan met de evoluerende markt tot bedrijfsfaling kunnen leiden: ‘Soms zijn de producten die de onderneming aanbiedt verouderd’. Hij meent verder dat oudere bedrijven zich vaak niet meer kunnen of niet meer willen aanpassen aan de veranderende omgeving.
Een andere vorm van gebrek aan strategisch management bij kmo’s is de focus op een beperkt aantal belangrijke klanten en op te grote
136
projecten. Zo waren praktijkgevallen 6, 7 en 12 erg afhankelijk van een beperkt aantal grote klanten die een groot deel van hun bedrijfsomzet vertegenwoordigden. In praktijkgevallen 6 en 7 zorgde de uitvoering van grote en langdurige projecten, die pas na lange tijd geld opbrachten, bovendien voor liquiditeitsproblemen: ‘Het werk breidde uit naar grote projecten (…). Als klein bedrijf deden we hetzelfde werk als de grote bedrijven, maar dan met beperkte middelen (…). Achteraf gezien waren die grote projecten een groot risico (…). We moesten de grote projecten vaak maandenlang voorfinancieren’ (praktijkgeval 6).
Praktijkgeval 12, dat erg afhankelijk was van drie grote klanten, kon zijn bedrijf niet redden uit de financiële problemen nadat die klanten wegvielen. Zijn productieaanbod was zo gespecialiseerd door de jarenlange focus op die belangrijke klanten, dat een snelle reactie op het wegvallen van die klanten uitbleef.
2.2.2.4
Operationeel management
Een operationeel probleem dat in de literatuur wordt aangehaald als een mogelijke
oorzaak
van
bedrijfsfaling
is
het
voorraadprobleem.
Voorraadproblemen kunnen zowel bestaan uit moeilijkheden om grote voorraden van de hand te doen als uit te kleine voorraden om snel aan de vraag van de klanten te voldoen (Mackey, 1985, aangehaald in Ooghe en Waeyaert, 2004). Praktijkgeval 9 kampte met het probleem van een te grote voorraad, dat de onderneming heel wat kostte: ‘Bij de productie moest er gewerkt worden met minimale hoeveelheden. Er kon niet zomaar gekozen worden hoeveel er geproduceerd zou worden. Wat niet afgenomen werd, kwam in de voorraad terecht. Maar die voorraad
137
werd alleen maar groter. De goederen geraakten niet meer weg, met als gevolg dat het geld van de onderneming vastzat in de voorraad’.
Praktijkgeval 7 verwijst naar het verouderde machinepark als (mede-) oorzaak van zijn bedrijfsfaling. De veelvuldige machinebreuken zorgden voor een verminderde productiecapaciteit met leveringsproblemen en het verlies van klanten tot gevolg. Bovendien liepen de herstellingskosten er hoog op: ‘We kregen heel vaak te maken met machinebreuken. Toen ik de onderneming overnam, nam ik een bedrijf over met oude machines. In onze sector zijn de machines al na een jaar of twee sterk verouderd. Door de overname was ik echter beperkt in kapitaal en kon ik mij geen nieuwe machines veroorloven. We lieten dus telkens de machines herstellen, maar dat was kostelijk. Het duurde meestal een tijdje vooraleer de machines hersteld waren, waardoor we onder onze capaciteit werkten, wat op zijn beurt tot leveringsproblemen leidde’.
2.2.3 Persoonlijke falingsoorzaken
Onder
persoonlijke
falingsoorzaken
verstaan
we
niet
enkel
de
verschillende persoonlijke kenmerken van de bedrijfsleider (Bates, 1990; Berryman, 1983; Brüderl e.a.,1992; Jennings en Beaver, 1995; Ooghe en Waeyaert, 2004; Preisendörfer en Voss, 1990), maar ook de persoonlijke of privéproblemen
die
vaak
onlosmakelijk
verbonden
zijn
met
de
professionele ondergang (Sullivan e.a., 1998). We zoomen eerst in op de persoonlijke kenmerken van de ondernemer die bedrijfsfaling kunnen veroorzaken en vervolgens op de persoonlijke of privéproblemen.
138
Twee
ondernemers
(praktijkgevallen
9
en
12)
beamen
dat
persoonskenmerken een rol hebben gespeeld in hun bedrijfsfaling. De ondernemer van praktijkgeval 9 geeft toe dat hij zichzelf niet ter discussie stelde: ‘Ik ging er vanuit dat wat ik deed goed was (...). Ik stond niet open voor advies. Ik heb nog de mentaliteit van vroeger: iemand binnenlaten in je eigen bedrijf, dat gaat niet! Het is een soort van eigenwijsheid: ik dacht dat ik slimmer was dan de rest’.
De ondernemer van praktijkgeval 12 erkent dat zijn leiderschapsstijl ‘te braaf’ was. Hij stond niet genoeg boven de mensen. Hij zorgde voor de werknemers door de winst met hen te delen en heeft vóór het faillissement veel inspanningen gedaan om het personeel aan de slag te houden. Dat gebrek aan “business-like thinking” (Pasanen, 2005), zoals het personeel tijdens moeilijke tijden niet tijdelijk ontslaan, heeft gezorgd voor verdere bedrijfslast en uiteindelijk voor de ondergang van het bedrijf.
Curatoren verwijzen naar vakonbekwaamheid (curator 1), onkunde (curator 3) en gebrek aan kennis en knowhow bij de ondernemer (curator 4) als persoonlijke kenmerken die bedrijfsfaling kunnen veroorzaken. Een ander aangehaald persoonlijk kenmerk dat tot bedrijfsfaling kan leiden, is volgens curator 2 het verkwisten van het kapitaal aan overbodige luxegoederen: ‘Men stopt het minimumkapitaal in de onderneming, maar men koopt er direct een dikke BMW mee’. Ook de ondernemer van praktijkgeval 11 geeft aan dat de “zotte kosten” van de nieuwe eigenaar, zoals het kopen van twee nieuwe motorfietsen, een nieuwe sportwagen en een vierkleurendruk in de Gouden Gids, liquiditeitsproblemen veroorzaakten. De ondernemer van praktijkgeval 1 zat diep in de problemen doordat zijn ouders zich zwaar in de schulden hadden gestoken om boven hun stand te kunnen leven. Bovendien
139
waren de schuldeisers ook zijn klanten, wat de situatie nog complexer maakte. Na de dood van zijn vader zette hij de onderneming verder om de schulden af te lossen: ‘Heel mijn leven heb ik gestreden om de schulden van mijn vader af te lossen’.
Het niet willen stoppen, ondanks de grote problemen, wordt aangehaald als een persoonlijk kenmerk van sommige ondernemers dat tot bedrijfsfaling kan leiden: ‘Met de kop in het zand om toch niet te moeten stoppen (…). Ze willen niet toegeven aan hun mislukking en blijven doorgaan’ (curator 3).
Zo heeft praktijkgeval 1, in plaats van tijdig te stoppen, een nieuw zelfstandig project aangevangen om toch maar niet te moeten stoppen. Hij probeerde met dat nieuwe project de vorige financiële problemen uit te smeren.
Verder kunnen de persoonlijke problemen van de ondernemers moeilijk van hun bedrijfsleven worden gescheiden. Een echtscheiding kan bijvoorbeeld ingrijpende gevolgen hebben voor de onderneming (Ooghe en Van den Bulcke, 1980, aangehaald in Ooghe en Waeyaert, 2004). Curator 1 vermeldt echtscheiding als een belangrijke oorzaak van bedrijfsfaling. Curator 2 beaamt dat en voegt eraan toe dat een scheiding niet enkel financiële problemen met zich meebrengt (bv. echtgenote zat mee in de onderneming en eist haar geld terug), maar ook praktische problemen (bv. man kan de onderneming niet alleen draaiende houden).
Familieruzies en conflicten tussen de zaakvoerders worden herhaaldelijk aangehaald als directe oorzaak van bedrijfsfaling. Zo geven curator 1 en
140
3 voorbeelden van onenigheid tussen de zaakvoerders als oorzaak van bedrijfsfaling. De ondernemer van praktijkgeval 3 had te maken met een familieruzie die uitmondde in het sluiten van zijn zaak. Het vooraf regelen van de erfenis van zijn ouders met de andere familieleden heeft geleid tot een familieconflict tussen de ondernemer en twee familieledenvennoten. Die aanhoudende familieruzie eindigde in het uittreden van de twee familiale vennoten uit de bvba en een rechtszaak tegen de ondernemer van praktijkgeval 3. De ondernemer verloor de rechtszaak, waardoor hij het geld van de twee familiale vennoten onmiddellijk diende terug te betalen. Het verlies van de rechtszaak was de aanleiding om de boeken neer te leggen. Dat bevestigt de bevinding van Hall en Young (1991) dat onenigheid tussen de vennoten bijdraagt tot bedrijfsfaling.
Ziekte en het overlijden van de zaakvoerder worden door curator 1 aanzien als een belangrijk persoonlijk probleem dat tot bedrijfsfaling kan leiden. Het komt volgens hem ook voor dat één van de zaakvoerders overlijdt en dat de andere geen zin meer heeft om de zaak alleen verder te zetten.
141
3. Hoe gaan kmo’s en zelfstandigen failliet? Hierna schetsen we het falingspad van onze twaalf praktijkgevallen. We kunnen drie verschillende falingspaden onderscheiden:
-
Bedrijven met een verkeerd strategisch management. Zij kunnen worden opgesplitst in twee groepen. Enerzijds zijn er bedrijven met een verkeerde strategische herpositionering, zoals het gaan uitvoeren
van
te
grote
projecten
die
liquiditeitsproblemen
veroorzaken. Anderzijds zijn er bedrijven die zich te lang aan een voorbijgestreefde strategische koers hebben vastgeklampt.
-
Bedrijven met zwakke startfundamenten, die geleidelijk aan in een neerwaartse spiraal terechtkomen. Het is opvallend dat die bedrijven het soms jaren uithouden.
-
Bedrijven met een vernietigende schok, zoals fraude, familieruzie en slechte opvolging.
De helft van de praktijkgevallen werpt de handdoek in de ring nadat ze met een gebeurtenis worden geconfronteerd, die de adem afsnijdt. Het is de druppel die de emmer doet overlopen, zoals het verlies van een rechtszaak dat als onrechtvaardig wordt ervaren.
142
Praktijkgeval 1 (1988-2005) Dominante vader → moeder en zoon geen zicht op financiële situatie privé en zaak bij voortzetting zaak in 1988 → moeder en vader leefden boven hun stand → overinvestering in kantoor en hoge schuldenlast (privé en zaak, en verweven [schuldeisers waren klanten]) Zoon wil niet opgeven → via nieuw zelfstandig project financiële problemen willen oplossen Spreekwoordelijke druppel: processen begonnen → uit kwaadheid tegenover en ongeloof in rechtbanken en advocaten faillissement aangevraagd BEDRIJF MET SLECHTE STARTFUNDAMENTEN of FALING MET EEN LANGE NEERWAARTSE FASE
Praktijkgeval 2 (1977-2006) Geleend voor een investering in een frauduleus project BEDRIJF DAT EEN SCHOK ONDERGING
Praktijkgeval 3 (1977-2006) Lening van schoonbroer → schoonbroer en diens echtgenote (zus van gefailleerde) worden medevennoot Erfenisregeling → familieruzie → schoonbroer eist onmiddellijk kredietbedrag terug en wint rechtszaak
via
rechtszaak
BEDRIJF DAT EEN SCHOK ONDERGING
143
Praktijkgeval 4 (1994-2006) Over volledige bestaansduur problemen met wanbetalers → rechtszaken tegen wanbetalers → psychologische problemen ten gevolge van die rechtszaken Spreekwoordelijke druppel: deurwaarders op bezoek tijdens bezoekuren toen ondernemer in ziekenhuis lag en vervolgens faillissement aangevraagd BEDRIJF MET SLECHTE STARTFUNDAMENTEN of FALING MET EEN LANGE NEERWAARTSE FASE EN ONDERNEMER DIE EEN PERSOONLIJKE SCHOK ONDERGING
Praktijkgeval 5 (2000-2008) Vanaf het begin slechte begeleiding door boekhouder, die bovendien te hoge facturen aanrekent Spreekwoordelijke druppel: rechtszaak tegen boekhouder verloren en vervolgens faillissement aangevraagd BEDRIJF MET SLECHTE STARTFUNDAMENTEN
Praktijkgeval 6 (1997-2004) Vanaf 2002 strategische herpositionering → te grote projecten die te lang moesten worden geprefinancierd en niet volledig werden betaald door cliënten Spreekwoordelijke druppel: rechtszaak verloren tegen onderaannemer, deurwaarder op bezoek en vervolgens faillissement aangevraagd BEDRIJF MET VERKEERDE STRATEGISCHE HERPOSITIONERING
144
Praktijkgeval 7 (overname, 2003-2008) Strategische herpositionering → te grote projecten die te laat of niet werden betaald → vertrek werknemers die van problemen wisten en banken zetten krediet stop Oude machines die vaak dienden te worden hersteld Spreekwoordelijke druppel: investeerder trekt zich in laatste instantie terug en vervolgens faillissement aangevraagd BEDRIJF MET VERKEERDE STRATEGISCHE HERPOSITIONERING en SLECHTE FUNDAMENTEN BIJ OVERNAME
Praktijkgeval 8 (1998-2001 en 2003-2008) Vanaf het begin wanbetalers BEDRIJF MET SLECHTE STARTFUNDAMENTEN
Praktijkgeval 9 (1986-2006) Vanaf eind jaren negentig ontstaan problemen: slechte investering in machines, te lang vastgehouden aan voorbijgestreefde strategische koers, te laat omgeschakeld naar nieuwe machines Te laat gereageerd op RSZ-schulden en stond niet open voor externe begeleiding Gerechtelijk akkoord aangevraagd, geweigerd en onmiddellijk failliet verklaard
BEDRIJF MET VERKEERD STRATEGISCH MANAGEMENT EN PERSOONLIJKHEID ONDERNEMER
145
Praktijkgeval 10 (1965-2008) Geleidelijke teloorgang van textielbedrijf BEDRIJF MET VERKEERD STRATEGISCH MANAGEMENT
Praktijkgeval 11 (1929-2005) Overname bedrijf in 2003, overnemer maakt onverantwoorde kosten en laat geld van bedrijf naar andere ondernemingen vloeien Spreekwoordelijke druppel: bank zet krediet stop na ontdekking van krediet bij andere bank BEDRIJF DAT SCHOK ONDERGING EN ANDERE BELANGEN DIENT
Praktijkgeval 12 (1985-2006) Te lang vastgehouden aan voorbijgestreefde strategische koers (te lang te gespecialiseerd in één product voor een te beperkt aantal grote klanten) en concurrentie vanuit lagelonenlanden BEDRIJF MET VERKEERD STRATEGISCH MANAGEMENT
146
4. Hoe beleven ondernemers het faillissement? De meeste praktijkgevallen beleven de afhandeling van het faillissement op een negatieve wijze. We hebben hun negatieve ervaringen gebundeld onder vijf noemers: (1) veroordeling, (2) geen vertrouwen meer in derden, (3) isolement en schaamte, (4) reacties vanuit het gezin en (5) curator. We zoomen in op elk van die ervaringen door ze te illustreren met uitspraken van de gefailleerden.
4.1 Veroordeling
Verschillende ondernemers hebben het gevoel dat ze veroordeeld worden en zijn:
‘Eens gefailleerd ben je veroordeeld. Je geraakt het verhaal van het faillissement niet kwijt. Je staat in de maatschappij als een dief’ (praktijkgeval 1).
‘Bij de afhandeling van het faillissement werd ik bestempeld als een gevaarlijk individu. De curator dacht “Die heeft hier een toer gespeeld”’ (praktijkgeval 2).
‘Er zijn twee zaken onaangenaam aan een faillissement. Ten eerste moet je bij het OCMW aankloppen, omdat je geen inkomen meer hebt. Ten tweede is het zeer vervelend dat iedereen het te weten komt. Kortom, het komt op twee zaken neer: je moet er jezelf uithalen en je wordt aanzien als een moordenaar’ (praktijkgeval 4).
147
4.2 Geen vertrouwen meer in derden
De ondernemer van praktijkgeval 1 verwoordt op verschillende manieren dat hij door het faillissement in niemand nog vertrouwen heeft: ‘Je hebt in niemand nog vertrouwen, want je bent misbruikt’.
4.3 Isolement en schaamte
Een aantal ondernemers voelen zich geïsoleerd en kennen schaamte:
‘Je hebt geen contacten meer en je geraakt er niet meer uit. Je zit in een doodlopend straatje’ (praktijkgeval 1).
‘Je betekent niets meer van het ene moment op het andere. De omgeving laat je vallen. Dat is nog het ergste van de hele situatie. Je bestaat niet meer. Je bent afgesloten van de buitenwereld. Je kunt nergens met je verhaal naartoe’ (praktijkgeval 3).
‘Ik was naam en faam aan het maken in de stad. Het faillissement gaf echt een slecht gevoel, een gevoel van schaamte. Je krijgt direct een stempel van failliet. De mensen vragen zich niet af waarom je failliet bent gegaan’ (praktijkgeval 5).
4.4 Reacties vanuit het gezin
De ondernemer van praktijkgeval 5 lijdt onder de negatieve reacties van zijn zoon: ‘Het faillissement werkt ook op je gezin. Er is minder geld in huis. Vroeger moesten de kinderen maar gewoon de kassa opendoen, terwijl 148
dat nu compleet anders is. Het gezin geeft je op een bepaald moment de schuld; dat is keihard en daar had ik niet aan gedacht. Mijn zoon antwoordde toen ik zei dat ik de boeken had neergelegd: “Je bent een loser”. De communicatie met mijn zoon loopt niet goed meer. Alles verloopt via mijn vrouw. Mijn zoon beseft niet wat ik allemaal moet doen om geld in het laatje te brengen. Het faillissement heeft mijn gezin geraakt, omdat ik er zelf voor gekozen heb’.
4.5 Curator
De ondernemers laten zich het meest negatief uit over de curatoren. Ten eerste hekelen ze de almacht van de curatoren:
‘Je staat machteloos tegenover de curator. Hij is heilig, de baas van de gefailleerde’ (praktijkgeval 2).
‘De curator heeft alle macht in handen. Hij helpt je niet om je in de goede richting te krijgen’ (praktijkgeval 3).
‘Tegenover de curator zijn wij niks. Het is niet proportioneel: de machtige curator tegenover de gefailleerde. De curator kan niets verkeerd doen. Hij kan zich alles permitteren en is almachtig’ (praktijkgeval 6).
‘Tegen de curator kan je niet op. Als kleine zelfstandige sta je met je rug tegen de muur. De curator mag doen wat hij wil’ (praktijkgeval 8).
Ten tweede stellen de gefailleerden aan de kaak dat de curator hen vaak in het ongewisse laat:
149
‘Ik heb zoveel vragen, maar mijn curator antwoordt niet. Hij heeft allang niets van zich laten horen. Ik weet niet wat er met het geld uit de verkochte inboedel is gebeurd, welke schuldeiser er het eerst werd betaald, ... Het is frustrerend; je bent een speelbal. Als ik vragen stel aan de curator is zijn antwoord: “Ik ben je raadgever niet; ik ben je curator”. Hij reageert niet als ik vraag hoever het staat met het faillissement’ (praktijkgeval 5).
‘De curator is een gesloten boek. Hij moet geen verslag uitbrengen. Er is geen controle en geen zicht op zijn activiteiten’ (praktijkgeval 6).
‘Met mijn curator heb ik weinig contact. Hij heeft letterlijk tegen mij gezegd: “Ik ben niet verplicht om je te informeren”’ (praktijkgeval 8).
‘Ik heb nauwelijks contact met mijn curator. Af en toe krijg ik eens een briefje in de bus. Waarschijnlijk zijn er een aantal onopgeloste zaken die de afhandeling van het faillissement vertragen. Ik weet niet waarom het faillissement nog niet is afgesloten. Ik heb het gevoel dat de curator een aantal maanden aan het dossier werkt en het dan een aantal maanden opzijlegt’ (praktijkgeval 12).
Ten derde zijn sommige gefailleerden niet te spreken over hoe de curatoren activa te gelde maken. Voor de gefailleerden is dat soms een zware emotionele beproeving. Praktijkgeval 2 vertelt dat de curator weinig werk maakt van het recupereren van geld bij vroegere klanten. In plaats daarvan heeft de curator beslag gelegd op het geld uit de verkoop van de eigendom van de moeder van de gefailleerde. Zij overleed anderhalf jaar na het faillissement. Volgens praktijkgeval 3 hoort de curator de gefailleerde uit om te weten waar zich de interessante
150
brokken bevinden. Vervolgens wint hij die zaken uit die het makkelijkst zijn. Praktijkgeval 5 getuigt dat de curator veel minder geld uit de failliete inboedel
heeft
gerecupereerd,
omdat
die
na
het
faillissement
onmiddellijk met vakantie was vertrokken. Daardoor was er een enorm waardeverlies op de goederen van de failliete zaak.
Ten vierde plaatsen enkele gefailleerden vraagtekens bij het feit dat de curator het vak van de gefailleerde onvoldoende kent:
‘De curator weet commercieel niet wat iets waard is’ (praktijkgeval 5).
‘Waarom moet de curator een jurist zijn? Die heeft geen verstand van zaken doen. De curator moet iemand zijn die verstand heeft van het bedrijf. Zeker in een specifieke sector kun je toch geen jurist aanstellen. Volgens mij moet een expert worden aangesteld. Een curator is immers geen superman, die tegelijk de problemen van een bakker en van een engineeringkantoor kan oplossen’ (praktijkgeval 6).
Ten vijfde bekritiseren enkele gefailleerden de langdurige afhandeling van
het
faillissement,
waardoor
ze
moeten
wachten
op
hun
verschoonbaarheid:
‘Mocht de zaak tegen een ex-klant sneller opgelost zijn, dan zou ik sneller verschoonbaar worden verklaard en zou de eigendom van mijn moeder los staan van het faillissement. Door eerlijk te zijn, ben ik de dupe van mezelf’ (praktijkgeval 2).
‘Het wachten op de verschoonbaarheid drukt echt op je. Je staat compleet machteloos’ (praktijkgeval 5).
151
Ten
slotte
zijn
gefailleerden
niet
te
spreken
over
de
rechters-
commissarissen, die de curatoren moeten controleren, en de houding van de rechtbanken ten aanzien van de curatoren:
‘Toen ik schreef over de curator aan de rechter-commissaris kreeg ik volgende reactie van de voorzitter van de rechtbank van koophandel: “Jij hebt daar niets mee te maken en moet niet meer schrijven naar de rechter-commissaris. Je zal je woord nog kunnen doen tijdens de vereffening”. De rechter-commissaris is de speelbal van de curator, het dekseltje van de pot. De curator is een professioneel, een advocaat, terwijl de rechter-commissaris geen beroepsrechter maar iemand uit het bedrijfsleven is’ (praktijkgeval 3).
‘De rechter-commissaris heeft in ons geval te weinig inzicht in de problemen’ (praktijkgeval 6).
‘De rechter-commissaris zou moeten reageren tegen de curator. Hij doet dat niet, want hij is nog te jong’ (praktijkgeval 8).
We peilden bij de vier geïnterviewde curatoren de relatie tussen curatoren en gefailleerden. Zowel curator 1 als curator 2 stellen dat een curator een wezen met twee hoofden is. We citeren curator 1: ‘Hij moet zowel de belangen van de schuldeisers als die van de gefailleerde dienen. Hij moet erover waken dat niet alles naar de schuldeisers gaat, zodat de gefailleerde nog kan overleven (…). De curator, uw vriend bestaat niet. De curator moet toch iets serieus over het hoofd hebben gezien, als de gefailleerde lovend over hem spreekt’. Curator 1 ervaart dat vooral de jonge curatoren zich harder opstellen: ‘Zo verkocht een
152
jonge curator onlangs de papegaai van de gefailleerde. Hoe ouder je wordt, hoe menselijker’. Curator 1 en 2 onderstrepen nog dat de relatie met de gefailleerden varieert. Sommige gefailleerden werken goed mee, en vragen en geven veel informatie. Andere gefailleerden blijken minder goed mee te werken en geven weinig tot geen informatie. Sommige gefailleerden zijn zelfs onvindbaar.
Uit de gesprekken met de curatoren en de gefailleerden kunnen we afleiden dat er nog een diepe kloof gaapt tussen beiden. Daar waar de gefailleerde na het faillissement vaak een zware psychische last blijft torsen, leven de curatoren in de overtuiging dat een faillissement iets alledaags geworden is. We illustreren die zienswijze van de curatoren met enkele treffende uitspraken:
‘Er is geen schaamtegevoel meer rond een faillissement. Faillissement is alledaags geworden’ (curator 1).
‘Het taboe rond faillissementen is aan het verdwijnen door de wetgeving die verschoonbaarheid mogelijk maakt. Het schaamtegevoel vermindert, maar het gevoel van mislukking blijft groot’ (curator 2).
‘Het faillissement is een bevrijding. Ik raad ondernemers in moeilijkheden aan om tijdig het faillissement aan te vragen. Het is even door de zure appel bijten en dan ben je van de stress met de deurwaarders, … af’ (curator 3).
Volledigheidshalve stippen we aan dat één ondernemer een positieve ervaring heeft ten gevolge van het faillissement. Hij ontdekte het vrijwilligerswerk en voelt zich zeer goed als vrijwilliger: ‘Het vrijwilligerswerk
153
is een vorm van verwerking van het sterfgeval, mijn zaak die mijn kind was. Het geeft mij nieuwe zuurstof, want je staat in de branding van de realiteit van het leven’.
154
5. Welke aanbevelingen formuleren de ondernemers? Vanuit de praktijkgevallen worden er zes aanbevelingen geformuleerd. We illustreren ze met onverbloemde citaten.
Aanbeveling
1.
Mentaliteitsverandering
bij
de
curatoren
en
de
rechtbanken
Verschillende praktijkgevallen onderstrepen dat de houding van de curatoren tegenover gefailleerden moet veranderen: ‘Curatoren denken steeds dat gefailleerden weg zijn met het geld. Er is veel wantrouwen en ongeloof. Het moet duidelijk worden dat niet iedereen een profiteur is’ (praktijkgeval 1).
Ook de rechtbanken zouden zich een andere houding moeten aanmeten:
‘De rechtbanken moeten meer “open minded” zijn. Je wordt er bijna als een moordenaar behandeld’ (praktijkgeval 3).
‘Wanneer je naar de Rechtbank van Koophandel gaat om de boeken neer te leggen, zouden ze eerst eens de boeken aandachtig moeten bestuderen in plaats van je twee uur later failliet te verklaren. Ze zouden moeten nagaan of je zaak nog levensvatbaar is (…). Veertien dagen nadat ik de boeken had neergelegd, zei de curator me “U had niet failliet hoeven te gaan”. Dat is een kaakslag als ze dat tegen je zeggen’ (praktijkgeval 8).
155
Aanbeveling 2. Verschoonbaarheid moet echt betekenen “met een schone lei beginnen”
Gefailleerden stellen vast dat ze de jure verschoonbaar zijn, maar niet de facto: ‘Verschoonbaar verklaard worden, betekent nu niets. In de Balanscentrale blijft bijvoorbeeld staan dat je vennootschap failliet is gegaan. Er blijft overal genoteerd staan dat je failliet bent gegaan. Je blijft gestigmatiseerd. Er is geen vertrouwen en je loopt overal vast. Er zouden geen sporen van het faillissement meer mogen zijn’.
Aanbeveling 3. Beter sociaal vangnet
Aanbeveling
4.
Apart
neutraal
orgaan
waar
ondernemers
in
moeilijkheden en gefailleerden terechtkunnen
Volgens een aantal praktijkgevallen is er nood aan een apart neutraal orgaan:
‘Bij problemen is er nood aan neutraal eerstelijnsadvies. Verder moet er een apart neutraal orgaan zijn, waar je resultaat kan halen en je je biecht kan doen. Het moet neutraal zijn, want al de rest trekt vaak aan hetzelfde zeel. Dat zou veel leed en miserie besparen’ (praktijkgeval 2).
‘Ondernemers in moeilijkheden moeten sneller opgevangen worden, om de risico’s te bespreken en inlichtingen te krijgen over een faillissement en de curator’ (praktijkgeval 6).
156
Aanbeveling
5.
Professionelere
werking
van
de
kamers
voor
handelsonderzoek
Een paar praktijkgevallen vraagt een professionelere werking van de kamers voor handelsonderzoek:
‘Ik heb de kamer voor handelsonderzoek niet als professioneel ervaren. Ik ben daar driemaal moeten voor verschijnen, louter en alleen omdat mijn schoonbroer telkens aan de alarmbel trok’ (praktijkgeval 3).
‘Ik ben een aantal keren naar de kamer voor handelsonderzoek moeten gaan en ik heb dat puur tijdverlies gevonden. Ze vragen je daar: “Je hebt vijf deurwaarders over de vloer gehad, wat ga je daaraan doen?”. Je antwoordt dan “Betalen zeker” en de kous is af’ (praktijkgeval 8).
‘Kamers voor handelsonderzoek zijn wel goed, maar ze wijzen enkel op problemen en kennen hun stiel niet’ (praktijkgeval 9).
Aanbeveling 6. Doorzichtigere afhandeling van het faillissement binnen een vaste termijn met meer duidelijkheid over de rechten en plichten van gefailleerde en curator
Meerdere praktijkgevallen vragen een duidelijker zicht op de werking van de curator:
‘Het controleren van de curator is moeilijk. Hij geeft weinig uitleg. Je voelt je zwak en je bent een nummertje. Je staat machteloos tegenover de curator. Hij is heilig en de baas van de gefailleerde’ (praktijkgeval 2).
157
‘Er zou meer controle moeten zijn op de werkwijze van de curator. Het zou ook niet mogen dat de boekhouder een rechter-commissaris is, toch niet in hetzelfde of aangrenzende district. Hij is dan rechter en partij. Er is ook nood aan het kennen van de rechten van een curator en van een gefailleerde, wat kan en wat kan niet’.
Er wordt tevens gevraagd naar een vaste termijn waarbinnen het faillissement moet zijn afgehandeld.
158
REFERENTIELIJST
Aldrich, H. en Auster, E. R. (1986). Even dwarfs started small: Liability of age and size and their strategic implications. Research in Organizational Behavior, 8, pp. 165-198.
Arditi, D., Koksal, A. en Kale, S. (2000). Business failures in the construction industry. Engineering, Construction and Architectural Management, 7(2), pp. 120-132.
Argenti, J. (1976). Corporate Collapse: The Causes and Symptoms. London: McGraw-Hill.
Balcaen, S. en Ooghe, H. (2006). 35 years of studies on business failure: An overview of the classic statistical methodologies and their related problems. The British Accounting Review, 38(1), pp. 63-93.
Barron, D. N., West, E. en Hannan, M. T. (1994). A Time to Grow a Time to Die: Growth and Mortality of Credit Unions in New York City, 19141990. American Journal of Sociology, 100(2), pp. 381-421.
Bates, T. (1990). Entrepreneur human capital inputs and small business longevity. The Review of Economics and Statistics, 72(4), pp. 551559.
Berryman, J. (1983). Small Business Failure and Bankruptcy: a survey of the literature. European Business Journal, 4(1), pp. 47-59.
Boyle, R. D. en Desai, H. B. (1991). Turnaround strategies for small firms.
159
Journal of Small Business Management, 29(3), pp. 33-42.
Brittain, J. (1989). Strategy and Time-Dependent Failure Probabilities: Experience, Obsolescence, and Strategic Change. Academy of Management Proceedings, pp. 173-177.
Brüderl, J., Preisendörf, P. en Ziegler, R. (1992). Survival chances of newly founded business organisations. American Sociological Review, 57, pp. 227-242.
Brüderl, J. en Schüssler, R. (1990). Organizational Mortality: The Liabilities of Newness and Adolescence. Administrative Science Quarterly, 35(3), pp. 530-547.
Bryman, A. en Bell, E. (2003). Business research methods. Oxford: Oxford University Press.
Byttebier, K., De Meue, M. en Geinger, H. (2004). Inleiding tot het handelsrecht. Brugge: Die Keure.
Carter, R. en Van Auken, R. (2006). Small Firm Bankruptcy. Journal of Small Business Management, 44(4), pp. 493-512.
Charan, R. en Useem, J. (2002). Why Companies Fail: CEOs offer every excuse but the right one: Their own errors. Fortune Magazine, 145(11), pp. 50-62.
Cochran, A. B. (1981). Small business mortality rates: a review of the literature. Journal of Business Management, 19(4), pp. 50-59.
160
Crutzen, N. (2009). Essays on the Prevention of Small Business Failure: Taxanomy and Validation of Five Explanatory Business Failure Patterns (EBFPs). Liège: Académie Universitaire Wallonie-Europe, HEC-Ecole de Gestion de l’Université de Liège.
Crutzen, N. en Van Caillie, D. (2008). The Business Failure Process: An Integrative Model of the Literature. Review of Business and Economics, 53(3), pp. 288-316.
D’Aveni, R. A. (1989). The aftermath of organizational decline: A longitudinal study of strategic and managerial characteristics of declining firms. Academy of Management Journal, 32(3), pp. 577605.
ENSR (1997). The European Observatory for SMEs. Fifth Annual Report. Zoetemeer: EIM.
Everett, J. en Watson, J. (1998). Small Business Failure and External Risk Factors. Small Business Economics, 11(4), pp. 371-390.
Fichman, M. en Levinthal, D. A. (1991). Honeymoons and the liability of adolescence: A new perspective on duration dependence in social and
organizational
relationships.
Academy
of
Management
Review, 16(2), pp. 442-468.
Fredland, J. E. en Morris, C. E. (1976). A Cross Section Analysis of Small Business Failure. American Journal of Small Business, 1(1), pp. 7-18.
161
Freeman, J., Carroll, G. R. en Hannan, M. T. (1983). The Liability of Newness: Age Dependence in Organizational Death Rates. American Sociological Review, 48(5), pp. 692-710.
Gaskill, L. R., Van Auken, H. E. en Manning, R. A. (1993). A factor analytic study of the perceived causes of small business failure. Journal of Small Business Management, 31(1), pp. 18- 31.
Greening, D. W. en Johnson, R. A. (1996). Do managers and strategies matter? A study in crisis. Journal of Management Studies, 33(1), pp. 25-51.
Hall, G. (1992). Reasons for Insolvency Amongst Small Firms: A Review and Fresh Evidence. Small Business Economics, 4, pp. 237-250.
Hall, G. en Young, B. (1991). Factors associated with insolvency amongst small firms. International Small Business Journal, 9(2), pp. 54-63.
Haswell, S. en Holmes, S. (1989). Estimating the small business failure rate: a reappraisal. Journal of Small Business Management, 27, pp. 68-74.
Hambrick, D. C. en D’Aveni, R. A. (1988). Large Corporate Failures as Downward Spirals. Administrative Science Quarterly, 33(1), pp. 1-23.
Hambrick, D. C. en D’Aveni, R. A. (1992). Top team deterioration as part of the downward spiral of large corporate bankruptcies. Management Science, 38(10), pp. 1445-1466.
Hannan, M. T. (1998). Rethinking age dependency in organizational
162
mortality: logical formalizations. American Journal of Sociology, 104(1), pp. 126-164.
Hannan, T. M. en Freeman, J. (1984). Structural inertia and organizational change. American Sociological Review, 49(2), pp. 149-164.
Haswell, S. en Holmes, S. (1989). Estimating the small business failure rate: A reappraisal. Journal of Small Business Management, 27(3), pp. 68-74.
Headd, B. (2003). Redefining Business Success: Distinguishing between Closure and Failure. Small Business Economics, 21(1), pp. 51-61.
Henderson, A. D. (1999). Firm Strategy and Age Dependency: A Contingent View of the Liability of Newness, Adolescence and Obsolescence. Administrative Science Quarterly, 44(2), pp. 281-314.
Hewitt-Dundas, N. en Roper, S. (1999). Overcoming customer dependency: A case study of the strategies of small consumer food producers in Northern Ireland. International Small Business Journal, 17(4), pp. 49-65.
Honjo, Y. (2000). Business failure of new software firms. Applied Economics Letters, 7(9), pp. 575-579.
Jennings, P. L. en Beaver, G. (1995). The managerial dimension of small business failure. Journal of Strategic Change, 4, pp. 185-200.
Kale, S. en Arditi, D. (1998). Business Failures: Liabilities of Newness, Adolescence, and Smallness. Journal of Construction Engineering
163
and Management,124(6), pp. 458-464.
Kale, S. en Arditi, D. (1999). Age-dependent business failures in the US construction industry. Construction Management and Economics, 17(4), pp. 493-503.
Koksal, A. en Arditi, D. (2004). An input/output model for business failures in the construction industry. Journal of Construction Research, 5(1), pp. 1-6.
Laitinen, E. K. (1991). Financial Ratios and Different Failure Processes. Journal of Business Finance and Accounting, 18(5), pp. 649-673.
Lambrecht, J. (2005). Determinanten van de bedrijfsdynamiek in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest: Een vergelijking met België, het Vlaams
en
het
Waals
gewest.
Brussel:
Studiecentrum
voor
Ondernemerschap, EHSAL - K.U. Brussel.
Larson, C. M. en Clute, R. C. (1979). The Failure Syndrome. American Journal of Small Business, 4(2), pp. 35-43.
Mellahi, K. en Wilkinson, A. (2004). Organizational failure: A critique of recent
research
and
a
proposed
integrative
framework.
International Journal of Management Reviews, 5/6(1), pp. 21-41.
Miller, D. (1977). Common Syndromes of Business Failure. Business Horizons, 20(6), pp. 43-53.
Miller, D. en Friesen, P. H. (1977). Strategy-making in context: Ten empirical
164
archetypes. Journal of Management Studies,14(3), pp. 254-280.
Ooghe, H. en Balcaen, S. (2002). Are failure prediction models transferable from one country to another? An emipirical study using Belgian financial statements. Vlerick Leuven Gent Working Paper Series, 5. Leuven, Gent: Vlerick Management School.
Ooghe, H. en De Prijcker, S. (2006). Failure processes and causes of company banckruptcy: A Typology. Vlerick Leuven Gent Working Paper Series, 21. Leuven, Gent: Vlerick Management School.
Ooghe, H. en Waeyaert, N. (2004). Oorzaken van faling: Literatuuroverzicht en conceptueel verklaringsmodel. Economisch en Sociaal Tijdschrift, 57(4), pp. 367-393.
Pasanen, M. (2005). Tracking small business failure factors and trajectories. In: Welter, F., ed. Challenges in entrepreneurship and SME research. 2nd Inter-RENT online publication. Turku: European Council for Small Business and Entrepreneurship.
Peacock, R. (2000). Failure and assistence of small firms [WWW]. Understanding Small Business: http://www.sbeducation.info /downdloads/sbfail.pdf [13 januari 2009].
Peterson, R. A., Kozmetsky, G. en Ridgway, N. M. (1983). Perceived Causes of Small Business Failures: A Research Note. American Journal of Small business, 8(1), pp. 15-19.
Pompe, P. P. M. en Bilderbeek, J. (2005). The prediction of bankruptcy of
165
small- and medium-sized industrial firms. Journal of Business Venturing, 20(6), pp. 847-868.
Preisendörfer, P. en Voss, T. (1990). Organizational Mortality of Small Firms: The Effect of Entrepreneurial Age and Human Capital. Organization Studies, 11(1), pp. 107-129.
Robbins, S. P. (2005). Gedrag in organisaties. Pearson: Amsterdam.
Saunders, M., Lewis, P. en Thornhill, A. (2004). Methoden en technieken van onderzoek. Amsterdam: Pearson Education Benelux.
Scheppard, J. P. (1994). Strategy and Bankruptcy: An Exploration into Organizational Death. Journal of Management, 20(4), pp. 795-833.
Sheth, J. en Sisodia, R. (2005). Why good companies fail. European Business Forum, 22, pp. 24-30.
Singh, J. V., Tucker, D. J. en House, R. J. (1986). Organizational Legitimacy and the Liability of Newness. Administrative Science Quarterly, 31(2), pp. 171-193.
Sorensen, J. B. en Stuart, T. E. (2000). Aging, Obsolescence, and Organizational Innovation. Administrative Science Quarterly, 45(1), pp. 81-112.
Sten, J. (1998). Exit: Success or Failure? Paper presented at the 43rd ICSB World Conference, Singapore.
166
Strotmann, H. (2007). Entrepreneurial Survival. Small Business Economics, 28(1), pp. 87-104.
Sullivan, T. A., Warren, E. en Westbrook, J. (1998). Financial difficulties of small businesses and reasons for their failure. Small Business Administration Report, no. SBA-95-0403, pp. 1-44.
Thornhill, S. en Amit, R. (2003). Learning About Failure: Bankruptcy, Firm Age, and the Resource-Based View. Organizational Science, 14(5), pp. 497-509.
Van Driessche, W. (14.03.2009). Gezichten van de crisis: curator Hilde De Boever. De TIJD, p. W10.
Watson, J. en Everett, J. E. (1996). Do Small Businesses Have High Failure Rates? Evidence from Australian Retailers. Journal of Small Business Management, 34(4), pp. 45-62.
Watson, J. en Everett, J. (1999). Small Business Failure Rates: Choice of Definition and Industry Effects. International Small Business Journal, 17(2), pp. 31-47.
Weitzel, W. en Jonsson, E. (1989). Decline in Organizations: A literature Integration and Extention. Administrative Science Quarterly, 34(1), pp. 91-109.
Zacharakis, A. L., Meyer, G. D. en DeCastro, J. (1999). Differing Perceptions
167
of New Venture Failure: A Matched Exploratory Study of Venture Capitalists
and
Entrepreneurs.
Journal
of
Small
Business
Management, 37(3), pp. 1-14.
168
Het Liberaal Verbond voor Zelfstandigen (LVZ) Livornostraat 25, 1050 BRUSSEL Tel 02-426.39.00 Fax 02-426.34.17 E-mail
[email protected] Website www.lvz.be
169
