HRM in de West-Vlaamse KMO

HRM in de West-Vlaamse KMO een stand van zaken

Anja Vanroose

1 publicatie 4-bijadef.indd 1

20/05/11 16:16


20/05/11 16:16

HRM in de West-Vlaamse KMO een stand van zaken

Anja Vanroose


20/05/11 16:16

EXPERTISECENTRUM

HUMAN RESOURCES MANAGEMENT WWW.KATHO.BE/EXPERT/HRM

Eerste druk: mei 2011 Auteur: Anja Vanroose Omslagontwerp en lay-out : Matthias Malfrere en Lien Vanden Broecke D/2011/12.313/1 ISBN 9789081561044 © 2011, Katholieke Hogeschool Zuid-West-Vlaanderen KATHO, Doorniksesteenweg 145, 8500 Kortrijk Tel: 056/264160 Fax : 056/264175 E-mail: [email protected] Internet : www.katho.be Niets uit deze uitgave, zelfs gedeeltelijk, mag openbaar gemaakt worden, gereproduceerd worden, vertaald of aangepast, onder enige vorm ook, hierin inbegrepen fotokopie, microfilm, bandopname of plaat, of opgeslagen worden in geautomatiseerd gegevensbestand behoudens uitdrukkelijke en voorafgaande toestemming van de uitgever.


20/05/11 16:16


20/05/11 16:16

Inhoudstafel Inleiding................................................................................................................................................ 13 Deel 1. Wat weten we over KMO’s en over personeelsbeleid in KMO’s?..................................................14 1 KMO’s in cijfers....................................................................................................................................14 1.1

Definitie van een onderneming.....................................................................................................14

1.2

Europese definitie van KMO..........................................................................................................14

1.3

Hoeveel ondernemingen zijn er in België?....................................................................................14

1.4

Ondernemingen naar grootte in aantal werknemers.................................................................... 15

1.4.1 Geen werknemers in dienst........................................................................................................... 15 1.4.2 Micro-ondernemingen.................................................................................................................. 15 1.4.3 Kleine ondernemingen................................................................................................................. 15 1.4.4 Middelgrote ondernemingen........................................................................................................16 1.4.5 Grote ondernemingen...................................................................................................................16 1.5

Ondernemingen in West-Vlaanderen............................................................................................16

1.6

Evolutie van de tewerkstelling in KMO’s in België........................................................................16

1.6.1 Ontwikkeling aantal arbeidsplaatsen in de private sector............................................................16 1.6.2 Ontwikkeling aantal arbeidsplaatsen in micro- en kleine ondernemingen...................................16 1.7

Tewerkstelling in KMO’s in Europa...............................................................................................17

2 Karakteristieken van KMO’s.................................................................................................................17 2.1

Positie van de werkgever...............................................................................................................17

2.2

Collega en supervisor...................................................................................................................17

2.3

Geen lange termijn strategisch management................................................................................18

2.4

Informele structuur.......................................................................................................................18

Deel 2. Waarom en hoe van dit onderzoek?............................................................................................19 1 Waarom dit onderzoek?.......................................................................................................................19 1.1

Toenemende aandacht voor personeelsbeleid..............................................................................19

1.2

Gebrek aan onderzoek in KMO’s...................................................................................................19

2 Wat is HRM?....................................................................................................................................... 20 3 De vier beleidsgebieden van HRM....................................................................................................... 21 3.1

Personeelstromen......................................................................................................................... 21

3.2

Beloningssystemen....................................................................................................................... 21


20/05/11 16:16

3.3

Arbeidsorganisatie........................................................................................................................ 21

3.4 Werknemersinvloed...................................................................................................................... 21 4 Onderzoeksmethodologie...................................................................................................................22 4.1

Onderzoeksvragen........................................................................................................................22

4.2

De stuurgroep...............................................................................................................................22

4.3

Gegevensverzameling...................................................................................................................22

4.4 Respons........................................................................................................................................ 21 4.5

Responsanalyse: profiel van de deelnemende ondernemingen.................................................... 21

4.5.1 Wie heeft de vragenlijst ingevuld.................................................................................................. 21 4.5.2 Responsanalyse volgens bedrijfskenmerken................................................................................25 4.5.3 Totaal aantal werknemers naar grootte en sector........................................................................ 26 5 Organisatie van het personeelsbeleid..................................................................................................27 5.1

Wie staat in voor het personeelsbeleid.........................................................................................27

5.2

Organisatie van het personeelsbeleid naar grootte.......................................................................27

5.3

Denken over personeelsbeleid..................................................................................................... 28

5.4

Samenvattend.............................................................................................................................. 28

Deel 3 Analyse van de beleidsgebieden HRM........................................................................................ 29 1 Personeelsstromen in cijfers............................................................................................................... 29 1.1

Instroom...................................................................................................................................... 29

1.1.1 Instroom naar bedrijfskenmerken............................................................................................... 29 1.1.2 Moeilijkheden in het vinden van geschikte kandidaten............................................................... 30 1.1.3 Samenvattend...............................................................................................................................31 1.2

Uitstroom......................................................................................................................................31

1.3

Relatie tussen uitstroom en instroom...........................................................................................32

1.4

Instroom en uitstroom zijn relatief...............................................................................................33

1.4.1 Relatieve instroom........................................................................................................................33 1.4.2 Relatieve uitstroom...................................................................................................................... 34 1.4.3 Personeelsverloop: ondernemingen getypeerd.............................................................................35 1.4.4 Turbulentie.................................................................................................................................. 36 1.4.5 Fluctuatietypes.............................................................................................................................37 1.4.6 Samenvattend...............................................................................................................................37 2 Werving en selectie............................................................................................................................. 38 2.1

Organisatie.................................................................................................................................. 38

2.1.1 Vaste procedure voor werving en selectie.................................................................................... 38


20/05/11 16:16

2.1.2 Een functieomschrijving voor elke functie?................................................................................. 38 2.1.3 Samenvattend.............................................................................................................................. 39 2.2

Wie neemt de verschillende taken rond werving en selectie voor zijn rekening?......................... 39

2.2.1 Algemeen..................................................................................................................................... 39 2.2.2 Verschillen in verantwoordelijkheid werving en selectie naar grootte..........................................41 2.2.3 Samenvattend.............................................................................................................................. 43 2.3

Wervingskanalen......................................................................................................................... 43

2.3.1 Hoeveel kanalen worden ingezet om een geschikte kandidaat te vinden?................................... 43 2.3.2 Welke kanalen zetten KMO’s in om vacatures bekend te maken................................................. 43 2.3.3 Verschil in wervingsstrategie naar grootte van de onderneming................................................. 44 2.3.4 Verschil in wervingsstrategie naar statuut van de werknemers................................................... 46 2.3.5 Samenvattend.............................................................................................................................. 46 3 Selectie van personeel binnen KMO’s................................................................................................. 47 3.1

Selectieprocedures....................................................................................................................... 47

3.1.1 Welke selectiemiddelen zetten KMO’s in?.................................................................................... 47 3.2

Verschillen in selectieprocedure naar bedrijfskenmerken........................................................... 48

3.2.1 Verschillen in selectieprocedure naar grootte.............................................................................. 48 3.2.2 Verschillen in selectieprocedure naar statuut van de werknemers.............................................. 49 3.2.3 Verschillen in selectieprocedure naar sector............................................................................... 49 3.3

Samenvattend.............................................................................................................................. 50

4 Onthaal en introductie....................................................................................................................... 50 4.1

Introductie van nieuwe werknemers............................................................................................ 50

4.1.1 Verschillen in onthaal naar bedrijfskenmerken............................................................................51 4.2

Samenvattend...............................................................................................................................53

5 Beoordeling.........................................................................................................................................53 5.1

Verschillen in beoordelingsgesprekken naar bedrijfskenmerken.................................................53

5.2

Hoe wordt de beoordelingsprocedure georganiseerd?................................................................. 54

5.2.1 Verschil in beoordelingsprocedure naar bedrijfskenmerken....................................................... 54 5.3

Waarom worden geen beoordelingsgesprekken gehouden?.........................................................55

5.4

Samenvattend.............................................................................................................................. 56

6 Opleiding van werknemers................................................................................................................ 56 6.1

Opleiden of niet?.......................................................................................................................... 56

6.2

Hoe worden opleidingen georganiseerd in KMO’s........................................................................57

6.3

Waarom KMO’s geen opleidingen aanbieden............................................................................... 58

6.4 Verschillen tussen opleiders en niet-opleiders............................................................................ 58


20/05/11 16:16

6.5

Verschillen in houding rond opleiding naar bedrijfskenmerken................................................. 59

6.5.1 Verschillen in opleiding naar grootte van het bedrijf................................................................... 59 6.5.2 Verschillen in opleiding naar overige bedrijfskenmerken............................................................ 60 6.6

Samenvattend.............................................................................................................................. 60

7 Uitstroom van werknemers................................................................................................................ 60 7.1

Binding van werknemers in KMO’s.............................................................................................. 60

7.2

Exitgesprek...................................................................................................................................62

7.3

Samenvattend...............................................................................................................................62

Deel 4 Beloningssystemen.....................................................................................................................63 1 Sociaal secretariaat.............................................................................................................................63 2 Beloningssystemen..............................................................................................................................63 2.1

Verschillen in beloningssystemen naar grootte van de onderneming...........................................63

2.2

Verschillen in beloningssystemen naar sector............................................................................. 64

2.3

Verschillen in beloningssystemen naar statuut van de werknemers.............................................65

3 Extralegale voordelen..........................................................................................................................65 3.1

Algemeen......................................................................................................................................65

3.2

Verschillen in extralegale voordelen naar grootte........................................................................65

3.3

Verschillen in extralegale voordelen naar statuut van de werknemers........................................ 66

3.4 Samenvattend...............................................................................................................................67 Deel 5 Arbeidsorganisatie..................................................................................................................... 69 1 Inleiding............................................................................................................................................. 69 2 Arbeidsorganisatie: variatie en afwisseling in het werk..................................................................... 69 2.1

Algemeen..................................................................................................................................... 69

2.2

Verschillen in variatie en afwisseling in het werk naar grootte.................................................... 69

3 Zelfstandigheid en vrijheid in het uitvoeren van het werk.................................................................. 70 4 Samenvattend.....................................................................................................................................71 Deel 6 Werknemersinvloed en -participatie...........................................................................................72 1 Directe participatie: overleg en inspraak.............................................................................................72 1.1

Overleg tussen werknemers en management................................................................................72

1.2

Hoe krijgt het werkoverleg vorm?.................................................................................................73


20/05/11 16:16

1.3

Inspraak.......................................................................................................................................74

1.4

Verband tussen grootte en overleg en inspraak?...........................................................................75

2 Vertegenwoordigend overleg.............................................................................................................. 76 2.1

Syndicalisatie.............................................................................................................................. 76

2.1.1 Syndicalisatiegraad algemeen..................................................................................................... 76 2.1.2 Syndicalisatie volgens bedrijfskenmerken....................................................................................77 2.2

Verkozen organen in KMO’s..........................................................................................................77

3 Hoe gaan bedrijfsleiding en vakbonden met elkaar om?.................................................................... 78 4 Samenvattend.....................................................................................................................................81 Deel 7 Kennis in verband met personeelsbeleid.................................................................................... 83 1 Hoe informeert de KMO-bedrijfsleider zich over personeelsbeleid?.................................................... 83 1.1

algemeen..................................................................................................................................... 83

1.2

Verschillen in informatiekanalen naar bedrijfskenmerken.......................................................... 83

2 Via welke kanalen willen de KMO’s hun kennis verder uitbreiden?................................................... 84 3 Over welke aspecten van het personeelsbeleid willen KMO’s nog leren?........................................... 84 4 Samenvattend.................................................................................................................................... 85 Conclusies............................................................................................................................................. 86 1 Personeelsstromen............................................................................................................................. 86 1.1

Werving en selectie...................................................................................................................... 86

1.2

Onthaal........................................................................................................................................ 87

1.3

Beoordeling................................................................................................................................. 87

1.4

Opleiding..................................................................................................................................... 88

1.5

Verloop........................................................................................................................................ 88

2 Beloningssystemen............................................................................................................................. 88 3 Arbeidsorganisatie............................................................................................................................. 89 4 Werknemersinvloed en participatie................................................................................................... 90 5 Kennis in verband met personeelsbeleid.............................................................................................91 Lijst van de tabellen.............................................................................................................................. 92 Bibliografie........................................................................................................................................... 95


20/05/11 16:16


20/05/11 16:16

Vooraf Dit onderzoek werd gefinancierd door de Vlaamse overheid met middelen die aan KATHO - Katholieke Hogeschool Zuid West-Vlaanderen werden ter beschikking gesteld voor praktijkgebasseerd wetenschappelijk onderzoek. Graag wil ik alle ondernemers bedanken voor de aandacht en tijd die ze besteed hebben aan het invullen van de vragenlijst. Zonder hen was dit onderzoek niet mogelijk. Ook wil ik graag mijn collega Ron Beirens (KATHO) bedanken, hij diende dit onderzoeksvoorstel in en was mijn adviseur en steun tijdens het hele onderzoek. Een bijzonder woord van dank aan Jeroen Delmotte (iNostix) en Bjorn Cuyt (Unizo) voor hun bijzonder waardevolle bijdrage tijdens het hele onderzoeksproces. Alle collega’s van KATHO en alle externen die op een of andere manier bijgedragen hebben aan dit onderzoek wil ik heel graag bedanken. Een bijzonder woord van dank aan iedereen die het woord nam tijdens het debat op 24 mei 2011: Fons Leroy (directeur VDAB), Toon Bossuyt (Bosspaints), Dirk Dupont (Kookboetiek), Ron Beirens (KATHO), Jeroen Delmotte (iNostix), Bjorn Cuyt (UNIZO), Jos Heiremans (UNIZO), An Ostyn (KATHO).


20/05/11 16:16

Inleiding Personeelsbeleid in kleine ondernemingen: het lijkt een paradox. Toch is het aantrekken (het vinden) en behouden van medewerkers één van de grootste zorgen van de KMO bedrijfsleider. De impact van een medewerker op de prestaties van een kleine onderneming is groter dan in grote ondernemingen. Daarom wordt Peoplemanagement of met andere woorden het leiden, motiveren en coachen aanzien als één van de meest cruciale taken van een ondernemer. Met dit onderzoek: Human Resources in de West-Vlaamse KMO: een stand van zaken, wordt nagegaan hoe het personeelsbeleid vorm krijgt in de West-Vlaamse KMO. Bij 273 ondernemingen in West-Vlaanderen werd een vragenlijst afgenomen. Hoe worden werving en selectie, onthaal, opleiding en loopbaanbeleid georganiseerd? Hoe krijgt de arbeidsorganisatie vorm en in welke mate is er invloed en participatie van de werknemers? Omdat beloning een belangrijk aspect is van het aantrekken en motiveren van goede werkkrachten, wordt nagegaan hoe het beloningsbeleid vorm krijgt. Tot slot bekijken we, met het oog op disseminatie van de onderzoeksresultaten, waar de KMO bedrijfsleider zijn kennis voor het voeren van personeelsbeleid haalt. Om dit onderzoek vorm te geven maken we gebruik van het Harvard-model van Human resource management (HRM) (Beer, et al., 1984). Beer en collega’s omschrijven HRM als alle beslissingen en acties die de aard van de relatie tussen de organisatie en de werknemers beïnvloeden. Het Harvard-model geeft aan op welke beleidsvelden die beslissingen betrekking hebben: personeelsstromen, werknemersinvloed, arbeidssystemen en beloningssystemen. Het beleidsveld arbeidssystemen werd in dit onderzoek beperkt tot variatie (afwisseling) en zelfstandigheid in het uitvoeren van de taken. Delmotte en collega’s hebben in 1999 het personeelsbeleid in Vlaamse KMO’s met tussen 10 en 99 werknemers onderzocht (Delmotte, et al., 2002). Waar mogelijk baseren we ons op dit onderzoek, zowel voor het opstellen van de vragenlijst als voor de analyse van de resultaten. Verder verwijzen we ook naar de studie ‘HRM-uitdagingen voor groeiende ondernemingen’, uitgevoerd in opdracht van Flanders DC (2008). De grootste bijdrage van dit onderzoek is de analyse van de beleidsvelden van Human resource management in KMO’s met verschillende kenmerken. Voor alle eerder besproken aspecten van het personeelsbeleid vergelijken we de micro-, kleine en middelgrote ondernemingen (Europese KMO definitie) met elkaar. Daar waar mogelijk worden arbeiders- en bediende-KMO’s met elkaar vergeleken en analyseren we de verschillen tussen de sectoren. De conclusies van het onderzoek delen we op 24 mei 2011 tijdens een debat met alle betrokkenen (werkgevers, intermediairen op de arbeidsmarkt, het beleid, academici en studenten). Na de presentatie van de voornaamste conclusies zullen ondernemers, de werkgeversorganisatie UNIZO, het beleid en onderzoekers debateren over het vervolg. De aanbevelingen die we die avond noteren zullen gepubliceerd worden op de website www. katho.be/hrm en toegevoegd worden aan dit onderzoeksrapport.


20/05/11 16:16

Deel 1 Wat weten we over KMO’s en over personeelsbeleid in KMO’s? 1 1.1

KMO’s in cijfers

Definitie van een onderneming Een onderneming is ‘iedere eenheid, ongeacht haar rechtsvorm, die een economische activiteit uitoefent. Ondernemingen zijn eenheden die individueel of in familieverband ambachtelijke of andere activiteiten uitoefenen, personenvennootschappen en verenigingen die regelmatig een economische activiteit uitoefenen’ (Commissie, 2003).

1.2

Europese definitie van KMO Hoe kunnen we een kleine en middelgrote onderneming (KMO) definiëren? We volgen in dit onderzoek de Europese Commissie, die de KMO (het laatst op 1 januari 2005) heeft omschreven aan de hand van drie criteria. Het aantal werknemers, uitgedrukt in voltijdse equivalenten, vormt de belangrijkste maatstaf. Deze maatstaf wordt aangevuld met twee financiële criteria (omzet en balanstotaal) om het werkelijke belang van een onderneming, haar prestaties en haar positie ten opzichte van de concurrerende ondernemingen te meten. Tabel 1: Definiëring van ondernemingen volgens Europese KMO-definitie Groottecategorie

Werknemers(*)

Omzet

Micro

0-9

EN

≤ 2 miljoen Euro

OF

≤ 2 miljoen Euro

Kleine

10 – 49

EN

2 - 10 miljoen Euro

OF

2 - 10 miljoen Euro

Middelgrote

50 – 249

EN

10 - 50 miljoen Euro

OF

10 - 43 miljoen Euro

Grote

≥250

>50 miljoen Euro

Balanstotaal

EN

> 43 miljoen Euro

(*) als werknemers worden beschouwd de RSZ-ingeschrevenen in voltijdse equivalenten (VTE) (Commission)

Zoals boven aangegeven is het aantal werknemers uitgedrukt in voltijdse equivalenten de basis. Eén van de financiële criteria die eraan toegevoegd worden mag overschreden worden. De grote onderneming is een onderneming met 250 werknemers of meer en die ten minste één van de financiële criteria overschrijdt. Deze overschrijding moet zich gedurende twee opeenvolgende boekjaren voordoen. 1.3

Hoeveel ondernemingen zijn er in België? Tabel 2 geeft het aantal ondernemingen weer in 2009 in België. Voor het Vlaamse Gewest worden de cijfers weergegeven per provincie. In België zijn er 855 897 ondernemingen. 60% van deze Belgische ondernemingen zijn gevestigd in Vlaanderen, 12% in Brussel en 28% in Wallonië. De spreiding van het aantal ondernemingen over de verschillende gewesten, wijkt lichtjes af van de bevolkingsspreiding: van de 10 666 866 inwoners van België, wonen er 57,8% in Vlaanderen, 9,8% in Brussel en 32,4% in Wallonië (FOD Economie, KMO, Middenstand en Energie, 2008). Rangschikken we de Vlaamse provincies naar aantal ondernemingen op hun grondgebied, dan ziet de rangschikking er als volgt uit: Antwerpen telt 17% van alle ondernemingen, Oost-Vlaanderen telt 14% van alle ondernemingen en West-Vlaanderen telt 13% van alle Belgische ondernemingen. Daarna volgen Vlaams Brabant (10%) en Limburg (8%).


20/05/11 16:16

Tabel 2: Aantal ondernemingen per regio en Vlaamse provincies volgens KMO-definitie (cijfers 2008)

Aantal werknemers micro

klein

middelgroot

groot

totaal

1-9

10 - 49

50 - 249

≥ 250

0 werknemers

n

%

n

%

n

%

n

%

n

%

n

%

Vlaanderen

392.392

60

105.876

60

15.561

62

2.459

62

670

60

516.958

60

- Antwerpen

105.960

16

29.625

17

4.897

20

778

20

217

19

141.477

17

- Vlaams Brabant

64.093

10

14.788

8

2.155

9

406

10

151

14

81.593

10

- Oost - Vlaanderen

90.195

14

23.085

13

3.246

13

448

11

119

11

117.093

14

- West - Vlaanderen

82.742

13

24.049

14

3.251

13

519

13

102

9

110.663

13

- Limburg

49.402

8

14.329

8

2.012

8

308

8

81

7

66.132

8

Brussel

75.999

12

19.395

11

2.977

12

593

15

242

22

99.206

12

Wallonië

181.791

28

50.312

29

6.538

26

886

22

206

18

239.733

28

Totaal

650.182

100

175.583

100

25.076

100

3.938

100

1.118

100

855.897

100

1.4

Ondernemingen naar grootte in aantal werknemers 1.4.1 Geen werknemers in dienst 650 182 of 76% van alle Belgische ondernemingen heeft geen werknemers in dienst. Diezelfde cijfers vinden we terug in Vlaanderen waar 392 392 ondernemingen (77%) geen werknemers in dienst hebben. Idem voor Brussel en Wallonië waar 76% van alle ondernemingen die op het grondgebied gevestigd zijn, geen werknemers in dienst hebben. Van alle Belgische ondernemingen die geen werknemers in dienst hebben is 60% Vlaams, 12% Brussels en 28% Waals. Deze cijfers komen overeen met de spreiding van de Belgische ondernemingen. Binnen Vlaanderen zijn 16% van de ondernemingen zonder werknemers gevestigd in Antwerpen, 14% in Oost-Vlaanderen en 13% in West-Vlaanderen. 1.4.2 Micro-ondernemingen Volgens de Europese definitie van KMO zijn de ondernemingen tot 9 werknemers microondernemingen. In vorig punt bespraken we de ondernemingen zonder werknemers in dienst. Hier bespreken we enkel de ondernemingen met minstens één en maximum 9 werknemers in dienst. We zien dat 175 583 of 20% van alle ondernemingen in België tussen één en 9 werknemers in dienst heeft. De verdeling van deze micro-ondernemingen over de verschillende gewesten ziet er als volgt uit: 60% in Vlaanderen, 11% in Brussel en 29% in Wallonië. Zoomen we in op de 105 876 micro-ondernemingen in Vlaanderen dan zien we dat 29 625 ondernemingen of 28% van de Vlaamse micro-ondernemingen met minstens één werknemer in Antwerpen gevestigd zijn, 24 049 of 23% in West-Vlaanderen en 23 085 of 22% in Oost-Vlaanderen. West-Vlaanderen is na Antwerpen de Vlaamse provincie met het meest micro-ondernemingen. 1.4.3 Kleine ondernemingen Kleine ondernemingen zijn ondernemingen met tussen de 10 en 49 werknemers. In België zijn er 25 076 kleine ondernemingen. 15 561 of 62% van de Belgische kleine ondernemingen zijn gevestigd in Vlaanderen (20% in Antwerpen, telkens 13% in Oost-Vlaanderen en West-Vlaanderen, 9% in Vlaams Brabant en 8% in Limburg), 2977 of 12% in Brussel en 6


20/05/11 16:16

538 of 26% in Wallonië. Opnieuw is West-Vlaanderen na Antwerpen de Vlaamse provincie met het meest kleine ondernemingen. 1.4.4 Middelgrote ondernemingen Voor de middelgrote ondernemingen met tussen 50 en 249 werknemers zien we een verschuiving naar Brussel en Vlaanderen ten koste van Wallonië. Er zijn 3 938 middelgrote ondernemingen in België. Vlaanderen huisvest 2 459 of 62,4% van alle middelgrote ondernemingen, Wallonië huisvest 886 of 22,6% van alle middelgrote ondernemingen en Brussel huisvest 593 of 15% van alle middelgrote ondernemingen. Binnen Vlaanderen is opnieuw Antwerpen de koploper met 20% van alle middelgrote ondernemingen. 519 of 13% van alle middelgrote ondernemingen zijn in West-Vlaanderen gevestigd. 1.4.5 Grote ondernemingen Grote ondernemingen hebben meer dan 250 werknemers in dienst. Er zijn 1 118 grote ondernemingen in België, 670 of 60% is in Vlaanderen gehuisvest, 242 of 22% zijn in Brussel gehuisvest en 206 of 18% in Wallonië. Van de 670 Vlaamse grote ondernemingen zijn er 217 of 32% in Antwerpen gehuisvest, 151 of 22% in Vlaams Brabant, 119 of 18% in Oost-Vlaanderen en 102 of 15% in West-Vlaanderen. 1.5

Ondernemingen in West-Vlaanderen 60% van alle Belgische ondernemingen zijn in Vlaanderen gevestigd. Binnen Vlaanderen zijn achtereenvolgens Antwerpen, Oost-Vlaanderen en West-Vlaanderen de provincies met het grootste aantal ondernemingen. West-Vlaanderen huisvest slechts 15% van alle Vlaamse grote ondernemingen. 96% van de West-Vlaamse ondernemingen zijn micro-ondernemingen en en 3% van de West-Vlaamse ondernemingen zijn kleine ondernemingen. West-Vlaanderen is een provincie gedomineerd door KMO’s.

1.6

Evolutie van de tewerkstelling in KMO’s in België

1.6.1 Ontwikkeling aantal arbeidsplaatsen in de private sector KMO’s zijn belangrijk in het creëren van arbeidsplaatsen. Uit onderzoek van UNIZO, de Unie van zelfstandige ondernemers, blijkt dat KMO’s in België 1 096 993 werknemers tewerkstellen. Ze realiseren bijna 41% van alle tewerkstelling in België (2010). Het aantal arbeidsplaatsen in de KMO neemt over de periode 2000 tot 2009 toe met 8%. Het aandeel van de KMO’s in de tewerkstelling zakt lichtjes van 42,8% in 2000 tot 40,9% in 2008. In 2009 is een lichte verbetering merkbaar en neemt de KMO een aandeel van 41,1% van de tewerkstelling voor haar rekening. 1.6.2 Ontwikkeling aantal arbeidsplaatsen in micro- en kleine ondernemingen De tewerkstelling in KMO’s met tussen 5 en 9 werknemers neemt in de periode 2000 tot 2009 toe met 11,9% (Tabel 3). Daarmee komt deze groep van KMO’s op de eerste plaats te staan op het vlak van tewerkstellingsgroei. In de groep van ondernemingen met 10 tot 19 werknemers groeit het aantal arbeidsplaatsen met 8,1%. De groep van ondernemingen met 20 tot 49 werknemers kent een groei van het aantal arbeidsplaatsen met 8,9%. De kleinste groei van het aantal arbeidsplaatsen (4,8%) zien we in de groep van ondernemingen met 1 tot 4 werknemers.


20/05/11 16:16

Tabel 3: De arbeidsplaatsen in micro- en kleine ondernemingen Aantal werknemers in ondernemingen van … werknemers 1-4

Jaar

5-9

10 - 19

20 - 49

n

% groei

n

% groei

n

% groei

n

2000

252.951

193.141

223.431

343.514

2001

253.617

0,26

194.579

0,74

226.765

1,49

350.296

1,97

2002

254.885

0,50

198.376

1,95

228.378

0,71

350.668

0,11

2003

255.589

0,28

197.511

-0,44

226.431

-0,85

348.714

-0,56

2004

257.171

0,62

201.235

1,89

231.557

2,26

352.470

1,08

2005

259.170

0,78

206.648

2,69

235.581

1,74

357.292

1,37

2006

260.233

0,41

208.717

1,00

235.579

-0,00

363.766

1,81

2007

263.938

1,42

211.787

1,47

241.371

2,46

375.381

3,19

2008

264.947

0,38

213.533

0,82

240.476

-0,37

376.320

0,25

2009*

265.156

0,08

216.096

1,20

241.559

0,45

374.182

-0,57

2009 tov 2000

4,83

11,89

8,11

% groei

8,93

Bron: RSZ bewerking door UNIZO *De cijfers van 2009 zijn beschikbaar tot het einde van het tweede kwartaal 2009

1.7

Tewerkstelling in KMO’s in Europa Meer dan 95% van alle Europese ondernemingen zijn KMO’s. In België zijn KMO’s goed voor 41,1% van de privé tewerkstelling, In Italië voor 80%, Spanje 79%, in Frankrijk 67% en in UK 55%. Telkens een groot deel van deze ondernemingen zijn in familiale handen. De gemiddelde grootte van een Europese KMO is minder dan 10 werknemers.

2

Karakteristieken van KMO’s

Europa deelt de ondernemingen op in micro-, kleine, middelgrote en grote ondernemingen. Delmotte en collega’s wijzen erop dat een KMO geen ‘groot bedrijf in het klein’ is. Een KMO is fundamenteel verschillend van een groot bedrijf en vraagt dus een eigen, unieke aanpak. Op welk punten kleine ondernemingen qua management verschillen van grote ondernemingen, lichten we hieronder toe.

2.1

Positie van de werkgever Volgens Koch (Koch, et al., 1999) is de werkgever in een kleine onderneming dikwijls ook de eigenaar van het bedrijf. Veelal zijn er geen (voltijdse) managers in dienst. Dit zorgt ervoor dat de werkgever, tevens eigenaar en bedrijfsleider, een dominante positie heeft. Zijn afkomst, leeftijd en opleiding zullen het (personeels)beleid dat hij voert en bijgevolg wellicht ook de performantie van het bedrijf beïnvloeden.

2.2

Collega en supervisor In micro-ondernemingen nemen ‘eigenaarmanagers’ de meeste activiteiten voor hun rekening en superviseren ze van dichtbij wat de werknemers doen. Ze nemen direct de


20/05/11 16:16

verantwoordelijkheid voor de training van medewerkers en leren hen hun eigen favoriete manieren om de dingen aan te pakken (Kotey, et al., 2005). “Naarmate organisaties groeien dringt de nood om te delegeren zich op en worden taakverdelingen herzien. ‘Eigenaarmanagers’ hebben, door het feit dat ze lange tijd alles zelf deden, vaak problemen met het vertrouwen van medewerkers en houden niet van het delegeren van hun eigen verantwoordelijkheden.”

2.3

Geen lange termijn strategisch management De werkgever in een kleine onderneming is dikwijls de enige ‘eigenaarmanager’. Zijn belangrijkste doelstellingen zijn continuïteit en winstmaximalisatie. Veelal hebben deze werkgevers niet de tijd, de kennis of de neiging veel energie te investeren in de ontwikkeling van een (lange termijn) strategie. De afwezigheid van een expliciete strategie betekent niet dat hij geen impliciete strategie heeft. Heene omschrijft dit als volgt: “Elke manager heeft keuzes gemaakt, bewust of onbewust, samenhangend of niet, expliciet of impliciet. Daarom heeft elke onderneming een strategie hoe onvolkomen ook geformuleerd…” (Heene, 1995). Het gebrek aan tijd vloeit voort uit het feit dat werkgevers van kleine ondernemingen heel sterk betrokken zijn met het operationele en de dagdagelijkse problemen. In kleine ondernemingen zijn management en operationele activiteiten moeilijk te splitsen. Het gebrek aan kennis over strategisch management is dikwijls het gevolg van een gebrek aan schoolse opleiding in die zin, of het gebrek aan mogelijkheden om kennis te delen met andere managers binnen het bedrijf. Reid (Reid, et al., 2002), die het verschil in personeelsbeleid tussen familiale en niet familiale ondernemingen onderzocht, bevestigt dat het merendeel van de eigenaars van familiale ondernemingen geen professionele of universitaire opleiding genoten hebben.

2.4

Informele structuur In kleine ondernemingen zijn functies van werknemers veelal minder specifiek dan in grotere ondernemingen. Werknemers moeten verschillende taken op zich kunnen nemen. Taken zijn minder formeel afgelijnd net als de communicatie tussen de werkgever en zijn medewerkers. Een informele structuur is geen synoniem van ongestructureerd, maar van de aanwezigheid van minder procedures en minder overlegorganen… In kleine ondernemingen is de arbeidsorganisatie kleinschaliger waardoor werknemers meer op elkaar aangewezen zijn. Dit versterkt de betrokkenheid en het groepsgevoel. Voor de werkgevers leidt een goede werksfeer tot een grotere loyauteit en een lagere uitstroom. Dit impliceert meteen ook dat werkgevers hiermee rekening houden in hun selectiecriteria. Het passen in de groep is belangrijk (Delmotte, et al., 2002).


20/05/11 16:16

Deel 2. Waarom en hoe van dit onderzoek? 1 1.1

Waarom dit onderzoek?

Toenemende aandacht voor personeelsbeleid In organisaties worden mensen en processen ingezet om een bepaald doel te bereiken. Het proces van inzetten van mensen (werknemers) moet gestructureerd verlopen om de organisatiedoelstellingen te bereiken. Human resource management (HRM) is een (nieuwe) manier van denken over hoe werknemers in organisaties gemanaged worden met het oog op het bereiken van bedrijfsdoelstellingen (Reid, et al., 2002). Sedert het midden van de jaren ‘80 wordt de term HRM of Human resource management meer en meer gebruikt. HRM nam de plaats in van andere benamingen zoals personeelsmanagement en industriële relaties. Personeelsmanagers of personeelsverantwoordelijken worden meer en meer Human resource managers genoemd (Redman, et al., 2001). Ondernemingen lijken zich vandaag de dag veel meer te bekommeren om hun werknemers. Mede door de (opnieuw) toenemende schaarste (Broeckmeyer, et al., 2011) beseffen bedrijfsleiders dat niet enkel machines maar ook (de juiste) mensen van cruciaal belang zijn voor het bereiken van de organisatiedoelstellingen. Niet enkel grote maar ook micro-, kleine en middelgrote ondernemingen worden met de krappe arbeidsmarkt geconfronteerd. De juiste mensen werven en selecteren, belonen en binden, beoordelen en opleiden zijn vier cruciale activiteiten voor alle ondernemingen, ook voor KMO’s.

1.2

Gebrek aan onderzoek in KMO’s Personeelsbeleid krijgt meer aandacht dan vroeger. Dit is te merken aan het toenemend aantal HR-conferenties en -seminaries dat georganiseerd wordt, het aantal boeken en publicaties dat verschijnt. In vergelijking met de grote hoeveelheid (vaak normatieve) literatuur is het aantal empirische onderzoeken naar personeelsbeleid in KMO’s schaars. Bestaande empirische onderzoeken vertrekken veelal van bestaande modellen of ‘best practices’ rond personeelsbeleid van grote ondernemingen. Analyse van HRM-praktijken in grote ondernemingen is vandaag de dag vrij goed ontwikkeld (Brewster, et al., 2000). In bestaand onderzoek komen veelal niet alle aspecten van Human resource management even sterk aan bod: staffing en verloning werden meer onderzocht dan aspecten als training en ontwikkeling, performance management, organisatieveranderingen en arbeidsverhoudingen. Onderzoek van het volledige spectrum van HRM in KMO’s is dan ook zeer schaars (Reid, et al., 2002) (Cardon, et al., 2004). Als onderzoekers zich toch naar KMO’s richten, wordt veelal geen onderscheid gemaakt tussen ondernemingen met 1, 10, 50 en 250 werknemers. Nochtans zijn de managementnoden in de verschillende groottecategorieën sterk verschillend (Cardon, et al., 2004). Het is duidelijk dat er nood is aan inzicht in het personeelsbeleid in de KMO’s. Dit onderzoek wil daaraan tegemoet komen. In plaats van te vertrekken van een HRM-kader dat een afgeleide is van wat realiteit is in grote ondernemingen willen we aansluiten bij wat in micro-, kleine en middelgrote ondernemingen leeft. Dit onderzoek heeft niet tot doel een ideaal model te hanteren om het personeelsbeleid in KMO’s te onderzoeken. Dit onderzoek wil eerder een beschrijvend onderzoek zijn van wat er vandaag bestaat in de KMO’s in West-Vlaanderen op het vlak van bovenvermelde beleidsgebieden van HRM.


20/05/11 16:16

2

Wat is HRM?

Katz stelt: “Ondernemingen beweren dat mensen de bron zijn van competitieve sterktes, of het nu gaat om technische experten, commerciële medewerkers of visionaire managers… in tijden van ongekende technologische ontwikkeling zijn het de menselijke middelen die paradoxaal genoeg het succes of falen bepalen van alle ondernemingen en zeker van ondernemende” (Katz, et al., 2000). In de literatuur worden een aantal modellen gebruikt om te beschrijven wat HRM is. We kiezen hier bewust voor het Harvard-model. In het Harvard-model staat de mens als Human resource met zijn behoeften en potentieel voor mogelijke groei, centraal. De bedrijfsdoelstellingen staan voorop maar de werknemer is een belangrijke ‘speler’, ook voor het strategische beleid. In dit model wordt gepleit voor een belangenovereenstemming tussen werkgever en werknemer (een win-win situatie). HRM, volgens het Harvard-model, omvat alle managementbeslissingen die invloed hebben op de relatie tussen de organisatie en haar medewerkers, haar menselijke hulpbronnen (Beer, et al., 1984).

Work system

Het Harvard-model brengt de belangrijkste velden van personeelsmanagement waarover de leiding van de onderneming een consistente visie moet ontwikkelen in kaart: -

De personeelsstromen of Human resources flow in - door en uit de onderneming. Onder deze ‘poot’ vallen de traditionele taken van personeelsmanagement zoals werving en selectie, promotie, beoordeling, opleiding en ontslag.

Employee influence

Human resource flow

Bron: (Beer, et al., 1984)

Rewards

-

Het tweede aandachtsgebied is dat van de beloningssystemen (reward systems). Het beloningssysteem geeft een beeld van welk soort organisatie de leiding wil creëren en welke houding de leiding van de werknemer verwacht. Het beloningssysteem moet in overeenstemming zijn met de strategie, de verwachtingen van de werknemers en de andere instrumenten van het personeelsmanagement. De beloningssystemen zijn meteen ook een belangrijke factor in het aantrekken van nieuwe werknemers.

-

In het centrum van het model staat de werknemers invloed (employee influence). Op iedere onderneming hebben meerdere externe partijen (stakeholders) zoals banken, leveranciers, klanten een invloed. Doch in dit model gaat de aandacht vooral naar de invloedsverdeling tussen management en hun werknemers vanuit de veronderstelling dat het bereiken van een belangenovereenkomst tussen werknemers en leiding afhankelijk is van de hoeveelheid invloed die werknemers in een organisatie krijgen of hebben. Hier wordt niet zozeer gedacht aan formele kanalen zoals ondernemingsraad en dergelijke maar wel aan de invloed die werknemers hebben op de werkplek en op de arbeidstaak.

-

De arbeidssystemen of work systems die in dit model gecreëerd worden hebben als doel het behartigen van de belangen en doelen van zowel de leidinggevende als de werknemer. Deze werksystemen moeten ervoor zorgen dat werknemers hun bekwaamheden optimaal benutten en dat ze zich betrokken voelen bij de doelen en de strategie van de onderneming.


20/05/11 16:16

Het Harvard-model beklemtoont dus dat HRM, door een doordacht model van organiseren met ondersteunende personeelsinstrumenten, werknemersbetrokkenheid kan voortbrengen. Betrokken werknemers gaan zich uit zichzelf richten op de organisatiedoelstellingen.

3

De vier beleidsgebieden van HRM

In dit onderzoek willen we het Human resource beleid in de West-Vlaamse KMO in kaart te brengen op basis van de vier domeinen die in het Harvard-model centraal staan. Deze vier domeinen (personeelsstromen, beloning, werknemersinvloed en arbeidsorganisatie) vormen naast de kenmerken van het bedrijf en (deels) de HRM-context de grote onderdelen van de vragenlijst. 3.1 Personeelstromen Elke organisatie moet zijn personeelsstromen organiseren: dit zijn alle beslissingen die betrekking hebben op instroom, doorstroom en uitstroom uit de organisatie. Hieronder definiëren we kort deze begrippen. Instroom: de wijze waarop werving, selectie plaatsing en inwerking worden georganiseerd. Doorstroom: hier beschouwen we de inspanningen die geleverd worden op vlak van opleiding en de systemen van beoordelen. Uitstroom van personeel: het verloop uit de organisatie en organisatie van exitgesprekken. De oorzaken van verloop laten we buiten beschouwing. 3.2

Beloningssystemen Een tweede belangrijke vraag heeft betrekking op het ontwerp van beloningssystemen. We bekijken hier vooral de samenstelling van de beloning (loon, bonussen, participatie…) en de extra-legale voordelen.

3.3 Arbeidsorganisatie De vraag naar het taak- en organisatieontwerp in KMO’s heeft betrekking op de wijze waarop organisatiestructuren ontworpen zijn en mensen, informatie, technologie en operaties geordend zijn. In dit onderzoek beperken we ons tot een algemene peiling naar de mate van variatie en afwisseling in het werk, de mate waarin werknemers hun werk kunnen regelen en de mate waarin werknemers zelfstandig hun werk kunnen uitvoeren. 3.4 Werknemersinvloed Hier beschouwen we specifiek de structurele participatie. Het gaat over de mate waarin de werknemers betrokken worden bij het beleid, er overleg plaatsvindt tussen management en werknemers en de mate waarin werknemers inspraak hebben in de organisatie van het werk. Verder gaan we dieper in op de mate waarin het overleg tussen werkgever en werknemers gevoerd wordt via de vakbonden. En de houding van de werkgever tegenover vakbonden.


20/05/11 16:16

4 Onderzoeksmethodologie 4.1 Onderzoeksvragen Met dit onderzoek willen we een beeld krijgen van het personeelsbeleid in de West-Vlaamse KMO. De centrale onderzoeksvragen waarop we een antwoord willen zijn:

4.2

-

Hoe zijn de vier bovenvermelde gebieden (personeelsstromen, beloningssystemen, werknemersinvloed en werksystemen) van personeelsbeleid in de West-Vlaamse KMO’s georganiseerd?

-

Wat is het verband tussen enerzijds het personeelsbeleid en anderzijds de schaalgrootte van het bedrijf?

-

Heeft het eigenaarstatuut van de onderneming een effect op het personeelsbeleid van de onderneming?

-

Hoe informeert de bedrijfsleider zich rond de verschillende aspecten van het personeelsbeleid en hoe ziet hij de mogelijkheden om zich in de toekomst verder te informeren?

De stuurgroep We willen het personeelsbeleid in de West-Vlaamse KMO in kaart brengen. Het gaat om informatie die in het hart van de onderneming zit. Om enerzijds de haalbaarheid van dit onderzoek te bewaren en anderzijds ook een actief draagvlak te creëren voor dit onderzoek en aldus de respons op de vragenlijst te verhogen werd een stuurgroep opgericht bestaande uit 3 West-Vlaamse KMO’s (zaakvoerder en human resources manager) en 3 academici van KATHO. In de loop van het onderzoek werd er contact gelegd met de heer Delmotte, Co-Founding partner van en wetenschappelijk directeur bij iNostix. De heer Delmotte onderzocht in 1999 het personeelsbeleid in Vlaamse KMO’s (Delmotte, et al., 2002). De heer Delmotte werd opgenomen in de stuurgroep. In een latere fase werd de stuurgroep aangevuld met de heer Cuyt, arbeidsmarktadviseur bij UNIZO. Binnen de stuurgroep werd overlegd over de afbakening van de doelgroep, over de onderzoeksvragen en over de wijze van ondervragen.

4.3 Gegevensverzameling Het hoofddoel van het onderzoek is een beeld te krijgen over hoe personeelsbeleid vorm krijgt in West-Vlaamse KMO’s. We kozen voor een survey onderzoek met behulp van een vragenlijst. De vragenlijst die gebruikt werd is een vertaling van de onderzoeksvragen. De vragenlijst stelt ons in staat het personeelsbeleid in KMO’s in kaart te brengen. De constructie van de vragenlijst werd in grote mate afgestemd op de vragenlijst gebruikt door Delmotte in 1999 (Delmotte, et al., 2002). In de vragenlijst komen volgende rubrieken aan bod: 1. Bedrijfskenmerken


20/05/11 16:16

2. Personeelsbeleid in het algemeen 3. Aspecten van personeelsbeleid: werving en selectie, opleiding, loopbaanbeleid en uitstroom 4. Beloning 5. Arbeidsorganisatie 6. Werknemersinvloed en personeelsoverleg 7. Kanalen om kennis rond personeelsbeleid op te doen Om de foutenlast te verminderen, om de kosten te drukken en om de verwerking te vereenvoudigen werd de vragenlijst online verstuurd. Aanvullend kregen studenten van het 3de jaar Bachelor Office Management van KATHO - Katholieke Hogeschool Zuid-West-Vlaanderen de opdracht een aantal vragenlijsten te laten invullen tijdens een face to face gesprek met en KMO bedrijfsleider. Het online versturen van een vragenlijst over HRM naar ondernemingen vanaf 1 werknemer (micro-ondernemingen) houdt een aantal beperkingen in. We waren genoodzaakt de vragenlijst in eenvoudige taal te omschrijven en enkel die vragen te stellen waarop werkgevers snel een betrouwbaar antwoord konden geven zonder veel extra (op)zoekwerk. We dienden ons bijgevolg te beperken tot een breed beeld en konden niet te sterk in detail gaan. Het bleek niet evident om geschikte e-mailadressen van de beoogde bedrijven te vinden. Daarom deden we een beroep op de adresbestanden van UNIZO (de Unie van Zelfstandige Ondernemers). UNIZO stuurde een mail met begeleidende nota en de link naar de vragenlijst naar de West-Vlaamse ondernemingen met minstens één werknemer in dienst die gekend zijn in hun adressenbestand. De online bevraging en de bezoeken ter plaatse werden uitgevoerd tijdens maanden april en mei 2010 en werd afgesloten eind mei 2010. 4.4 Respons In totaal werden 4 658 mails met een link naar de website voor het invullen van de vragenlijst verstuurd. Na correctie bleven er nog 4 411 correcte e-mailadressen over. 243 ondernemingen vulden de vragenlijst volledig in. De responsratio ligt dus op 5,5%. Het feit dat we heel kleine ondernemingen hebben aangeschreven is wellicht een verklaring voor de vrij lage respons. Door het inschakelen van studenten kon het aantal respondenten aangevuld worden met 30 correct ingevulde vragenlijsten. De totale respons ligt bijgevolg op 273. De resultaten werden verwerkt met SPSS for Windows. 4.5

Responsanalyse: profiel van de deelnemende ondernemingen

4.5.1 Wie heeft de vragenlijst ingevuld Aangezien het grootste deel van de vragenlijsten online werd ingevuld vroegen we in eerste instantie wie de vragenlijst ingevuld heeft.


20/05/11 16:16

Tabel 4: Functie van de respondent, in absolute cijfers en % (n=273) Functie in het bedrijf…

n

%

Eigenaar

121

44,3

Bedrijfsleider

86

31,5

Lid van de directie (maar geen eigenaar of bedrijfsleider)

22

8,1

Verantwoordelijke personeel

22

8,1

Medewerker personeelszaken

6

2,2

Administratief medewerker (niet enkel personeelszaken)

16

5,9

Totaal

273

100,0

44,3% van de respondenten is eigenaar van het bedrijf en 31,5% is bedrijfsleider. Dit houdt in dat bijna 75% van de respondenten eigenaar of bedrijfsleider is en dus zelf het beleid bepaalt. 4.5.2 Responsanalyse volgens bedrijfskenmerken In dit deel gaan we dieper in op een aantal kenmerken van de ondernemingen die deelgenomen hebben aan het onderzoek. 4.5.2.1

Respons naar grootte en leeftijd van het bedrijf

Rutherford en collega’s onderzochten de manier waarop Human resourcepraktijken variëren doorheen de levenscyclus van kleine en middelgrote ondernemingen. Ze stelden vast dat de invulling van HR-praktijken onder andere afhankelijk is van de grootte en de leeftijd van een organisatie (Rutherford, et al., 2003). Tabel 5: Gerealiseerde steekproef naar grootte, in absolute cijfers en % (n=273) Respons Aantal werknemers

n

%

0 – 9 (micro-onderneming)

182

66,7

10 – 49 (kleine onderneming)

55

20,1

≥ 50 (middelgrote onderneming)*

36

13,2

Totaal

273

100,0

*5 bedrijven hebben meer dan 250 werknemers in dienst

66,7% van alle respondenten zijn micro-ondernemingen volgens de Europese KMO-definitie. 20,1% van alle respondenten heeft tussen de 10 en 49 werknemers in dienst en is een kleine onderneming volgens de Europese KMO definitie. 31 ondernemingen hebben meer dan 50 en minder dan 249 werknemers in dienst. Dit zijn middelgrote ondernemingen. 5 ondernemingen hebben meer dan 250 werknemers in dienst en zijn bijgevolg grote ondernemingen. In de analyse hebben we, tenzij anders vermeld, alle bedrijven opgenomen. De gemiddelde leeftijd van de ondernemingen is 32,5 jaar. Het jongste bedrijf was minder dan 1 jaar en het oudste bedrijf 198 jaar. De mediaan lag op 26 jaar. Bijna 80% van de ondernemingen bestaan meer dan 10 jaar, 20% van de ondernemingen bestaat meer dan 50 jaar. 16,5% van de ondernemingen bestaat tussen 4 en 10 jaar.


20/05/11 16:16

4.5.2.2

Respons naar sector

Tabel 6: Gerealiseerde steekproef naar sector, in absolute cijfers en % (n=273)

Respons

n

%

Primaire sector

14

5,1

Industrie

98

35,9

Diensten

155

56,8

6

2,2

273

100

Quartaire sector Totaal

98 ondernemingen of bijna 36% van alle respondenten is actief in de industriële of secundaire sector. 155 ondernemingen of 56,8% van de ondernemingen is actief in de diensten of tertiaire sector. Binnen de industriële sector zijn metaalverwerking (9,2%) en woningen utiliteitsbouw, weg- en waterbouwkunde (15%) het sterkst vertegenwoordigd in het onderzoek. Bijna een kwart van alle respondenten is actief in de kleinhandel of groothandel. Ruim 12,5% van de respondenten is actief in overige diensten aan ondernemingen zoals immobilieën, beveiliging, schoonmaak… . De industriële sector en de tertiaire sector vertegenwoordigen meer dan 90% van de steekproef. Respons naar familiaal karakter

4.5.2.3

“Een bedrijf kan als een familiebedrijf worden geklasseerd als de eigendom en het management niet gescheiden zijn maar worden gecontroleerd door één (of meerdere) familie(s). Wat betreft eigendom, moet de meerderheid (51% of meer) van de aandelen in familiale handen zijn. Wat betreft het management (bedrijfsleiding) moeten de leidinggevende functies overwegend door familieleden worden uitgeoefend.” (Delmotte, et al., 2002) Tabel 7: Familiaal karakter van het bedrijf, in absolute cijfers en % (n=273) Is de bedrijfsleiding overwegend in familiale handen?

Eigendom overwegend in familiale handen?

Ja

Neen

Totaal

Ja

Neen

Totaal

n

247

3

250

% totaal

90,5

1,1

91,6

7

16

23

% totaal

2,6

5,9

8,4

n

254

19

273

% totaal

93,0

7,0

100,0

n

247 respondenten of meer dan 90% van alle respondenten hebben een familiaal karakter: zowel het merendeel van de eigendom van het bedrijf (51% of meer) en de bedrijfsleiding zijn in familiale handen. Deze ondernemingen noemen we familiale ondernemingen. De overige 26 ondernemingen zijn niet in familiale handen: de bedrijfsleiding is niet in familiale handen (n=19) of de eigendom van het bedrijf is niet overwegend in familiale handen (n=7). Deze ondernemingen (n=26) noemen we verder de niet-familiale ondernemingen. We gingen na in welke mate de familiale ondernemingen en de micro- en kleine ondernemingen dezelfde zijn.


20/05/11 16:16

Tabel 8: Aantal ondernemingen naar grootte en familiaal karakter, in % (n=273)

Familiaal bedrijf

Niet-familiaal

Totaal

bedrijf Aantal werknemers in dienst

(n=247)

(n=26)

(n=273)

0-9 werknemers (micro-ondernemingen)

69,2

42,3

66,7

10-49 werknemers (kleine ondernemingen)

20,6

15,4

20,1

≥ 50 werknemers (middelgrote ondernemingen)

10,1

42,3

13,2

100,0

100,0

100,0

Totaal

Bijna 90% van de familiale ondernemingen zijn micro- of kleine ondernemingen. In wat volgt zullen we ons beperken tot het beschrijven van de verschillen tussen de 3 groottecategorieën (micro, klein en middelgroot).

4.5.2.4

Respons naar statuut van de werknemers

Tabel 9 : Gerealiseerde steekproef naar statuut in absolute cijfers en % (n=273) Respons Werknemers statuut

n

%

Overwegend arbeidersstatuut (arbeiders KMO)

154

56,4

Overwegend bediendestatuut (bedienden KMO)

92

33,7

Evenveel arbeiders- als bediendestatuut

27

9,9

Totaal

273

100,0

In 56,4% van de ondernemingen heeft het merendeel van de werknemers een arbeidersstatuut hebben, in wat volgt noemen we deze ondernemingen arbeiders-KMO’s. In 33,7% van de ondernemingen werken meer bedienden dan arbeiders. De ondernemingen met hoofdzakelijke bedienden noemen we in wat volgt de bediende-KMO’s. 4.5.3 Totaal aantal werknemers naar grootte en sector De 273 ondernemingen die aan het onderzoek deelnamen stellen samen 10 427 werknemers te werk. Beschouwen we enkel de 268 ondernemingen die beantwoorden aan de Europese definitie van KMO (minder dan 249 werknemers), dan stellen deze ondernemingen 4 863 werknemers te werk.


20/05/11 16:16

5 5.1

Organisatie van het personeelsbeleid

Wie staat in voor het personeelsbeleid Tabel 10: Wie staat in voor het personeelsbeleid, in absolute cijfers en % (n=273)

Respons n

%

Bedrijfsleider (naast zijn andere taak van manager en leidinggevende)

176

64,1

Partner van de bedrijfsleider

42

15,4

Eén medewerker of meerdere werknemers die 100% van hun tijd bezig is met

12

2,2

43

15,0

273

100,0

personeelbeleid Eén of meerdere personen die ieder voor een deel van hun tijd bezig zijn met personeelsbeleid Totaal

In bijna twee derden van de ondernemingen is het de bedrijfsleider die instaat voor het personeelsbeleid. Als we de partner van de bedrijfsleider in rekening brengen dan wordt in bijna 80% van de ondernemingen het personeelsbeleid uitgevoerd door de bedrijfsleider en diens partner. In wat volgt nemen we de bedrijfsleider en de partner van de bedrijfsleider samen onder de noemer ‘bedrijfsleider’. De overige werknemers die belast zijn met taken die betrekking hebben op personeelsbeleid benoemen we in wat volgt de HR-medewerker. 5.2

Organisatie van het personeelsbeleid naar grootte We gingen na of er een verschil is naar grootte en wie het personeelsbeleid uitvoert. Tabel 11: Wie staat in voor het personeelsbeleid naar grootte, in absolute cijfers en % (n=273)

Hoeveel mensen werken in uw bedrijf?

0-9

10-49

≥ 50

Totaal

(n=182)

(n=54)

(n=36)

(n=273)

HR-medewerker

6,0

34,0

75,0

20,9

Bedrijfsleider

94,0

66,0

25,0

79,1

100,0

100,0

100,0

100,0

Wie staat in voor het personeelsbeleid? (c²=95)***

*p≤.05; **p≤.01; ***p≤.001

In 94% van de micro-ondernemingen en in 66% van de kleine ondernemingen wordt het personeelsbeleid uitgevoerd door de bedrijfsleider. In 75% van de middelgrote ondernemingen is het een HR-medewerker die instaat voor het personeelsbeleid. In middelgrote ondernemingen is het meer de HR-medewerker die instaat voor het personeelsbeleid dan in micro- en kleine ondernemingen. 32 ondernemingen of bijna 12% hebben een aparte personeelsdienst. Meer dan 61% van de middelgrote ondernemingen betrokken bij dit onderzoek hebben een aparte personeelsdienst (c²=105; p≤.001). Koch suggereert dat het installeren van een personeelsdienst afhangt van het aantal werknemers. De benedengrens voor het installeren van een aparte personeeldienst is 50 werknemers (Koch, et al., 1997).


20/05/11 16:16

5.3

Denken over personeelsbeleid Delmotte (Delmotte, et al., 2002) en Koch (Koch, et al., 1997) zijn van mening dat in kleine ondernemingen de ‘eigenaarbedrijfsleiders’ de meeste activiteiten voor hun rekening nemen, ze werken veelal mee en staan dicht bij hun medewerkers. Door het feit dat het aantal werknemers beperkt is, zijn werknemers veelal op elkaar aangewezen waardoor het teamgevoel leeft. De bedrijfsleider houdt hiermee rekening in het selectieproces: ‘een nieuwe moet passen in de groep’. De communicatie in KMO’s verloopt veelal op een informele manier. Omdat alle beslissingen genomen worden door de bedrijfsleider en hij zich daarnaast ook bezig houdt met het ‘productieproces’ heeft hij veelal weinig tijd (tijd om zich bij te scholen) en vaak ook te weinig kennis om zich bezig te houden met het personeelsbeleid. We willen achterhalen hoe de werkgevers denken over het eigen personeelsbeleid. We legden een aantal stellingen voor rond de organisatie van het personeelsbeleid. Tabel 12: Organisatie van het personeelsbeleid, in % (n=273) Akkoord met de stelling…

%

Personeelsbeleid wordt in dit bedrijf gevoerd op basis van gezond verstand (intuïtie).

78,8

In dit bedrijf ontbreekt de tijd voor het voeren van een personeelsbeleid.

17,6

In dit bedrijf is er te weinig kennis voor het voeren van een personeelsbeleid.

15,4

In dit bedrijf wordt voldoende aandacht besteed aan de relatie met medewerkers.

87,9

Bijna 79% van de respondenten gaan akkoord met de stelling dat het personeelsbeleid in hun bedrijf vooral gevoerd wordt op basis van gezond verstand. Bijna 88 % van de ondernemingen zijn van mening dat er voldoende aandacht gaat naar de relatie met de werknemers. 17,6% is van mening dat er te weinig tijd is voor het voeren van een personeelsbeleid. 15,4% geeft aan te weinig kennis te hebben voor het voeren van een personeelsbeleid. Ruim 50% zijn het volledig oneens met de stellingen dat er te weinig tijd is en te weinig kennis is voor het voeren van een personeelsbeleid.

Werkgevers in KMO’s voeren een personeelsbeleid op basis van intuïtie en gezond verstand en hebben vooral oog voor de relatie met de werknemers. Het ontbreekt hen niet aan tijd en kennis om een personeelsbeleid te voeren, zo menen zij. Uit het onderzoek komen geen verschillen naar voren tussen ondernemingen met verschillende kenmerken zoals grootte, sector en het statuut van de werknemers. 5.4 Samenvattend In KMO’s wordt het personeelsbeleid uitgevoerd door de bedrijfsleider die dit doet naast zijn (vele) andere taken. Naarmate ondernemingen groter worden neemt een HR-medewerker het personeelsbeleid over. Driekwart van de middelgrote ondernemingen heeft een HR-medewerker en 60% van deze middelgrote ondernemingen heeft een aparte personeelsdienst. In bijna 79% van de ondernemingen wordt het personeelsbeleid gevoerd op basis van gezond verstand. Bijna 88% zegt dat er voldoende aandacht gaat naar de relatie met de medewerkers. In KMO’s leeft niet het gevoel dat er te weinig tijd en kennis is om een personeelsbeleid te voeren.


20/05/11 16:16

Deel 3 Analyse van de beleidsgebieden HRM 1

Personeelsstromen in cijfers

Ontwikkelingen in de werkgelegenheid zijn het resultaat van instroom en uitstroom in ondernemingen. Instroom is het aantrekken en in dienst nemen van nieuwe werknemers terwijl het bij uitstroom gaat over de werknemers die, om diverse redenen, de organisatie verlaten. Instroom- en uitstroomcijfers geven aan in welke mate dat de onderneming de arbeidsmarkt nodig heeft of benut om de veranderingen in het personeelsbestand vorm te geven. De instroom en uitstroom in een bedrijf doet de samenstelling van het personeelsbestand veranderen maar ze geven geen beeld van de dynamiek binnen de ondernemingen, daarvoor berekenen we fluctuatiecijfers. Voor de analyse van de instroomcijfers beperken we ons tot de ondernemingen met minstens 1 en minder dan 250 werknemers in dienst (n=268). 1.1 Instroom 155 of 57,8% van de ondernemingen (n=268) hebben aanwervingen gedaan. Zij hebben samen 470 nieuwe werkkrachten aangeworven of 3,03 per bedrijf. Bij vergelijkbaar onderzoek in 1999 bij ondernemingen met tussen 10 en 99 werknemers bleek dat 94% van de ondernemingen nieuwe werknemers aangetrokken had (Delmotte, et al., 2002). Dit verschil is wellicht te verklaren door het feit dat er in 1999 volop een economische groei was, 2009 was een jaar met economische terugval als gevolg van de crisis op de financiële markten die begon in 2008. 1.1.1 Instroom naar bedrijfskenmerken We bekijken de aanwervingen naargelang de grootte en de sector. We groepeerden de ondernemingen naargelang het aantal werknemers in drie groottecategorieën volgens de KMO-definitie. Tabel 13: Aanwervingen naar grootte, in % (n=268)

Aantal werknemers

1-9

1-49

50 - 249

Totaal

Totaal 1999

(n=180)

(n=55)

(n=31)

(n=268)

(n=332)

Heeft u tussen 1 januari 2009 en 31 december 2009 nieuwe werknemers aangeworven? (c²= 47,8)*** Ja

44,5

80,0

96,8

57,8

(94,6)

Neen

55,5

20,0

3,2

42,2

(5,4)

Totaal

100,0

100,0

100,0

100,0

(100,0)

*p≤.05; **p≤.01; ***p≤.001 cijfers 1999 (Delmotte, et al., 2002)

44,5% van de micro-ondernemingen, 80% van de kleine ondernemingen en 96,8% van de middelgrote ondernemingen hebben in 2009 werknemers aangeworven. Middelgrote ondernemingen werven meer aan dan micro- en kleine ondernemingen. Bekijken we de instroom naar sector dan zien we dat 66,7% van de respondenten uit de quartaire sector en 60,6% uit de secundaire sector nieuwe werknemers in dienst hebben genomen. Binnen de secundaire sector zijn het vooral de ondernemingen uit de houtsector die aangeworven hebben in 2009 (81,8% van de ondernemingen in de houtsector). De verschillen tussen de sectoren en in de sectoren zijn echter niet significant.


20/05/11 16:16

We gingen na of er een verschil is tussen arbeiders-KMO’s en bediende-KMO’s. Tabel 14: Aanwervingen naargelang statuut van de werknemers, in % (n=240) Arbeiders-KMO

Bediende-KMO

(n=151)

(n=89)

(n=240)

Ja

62,9

46,1

56,7

Neen

37,1

53,9

43,3

Totaal

100,0

100,0

100,0

Heeft u tussen 1 januari 2009 en 31 december 2009 nieuwe werknemers aangeworven? (c²=6,47)**

*p≤.05; **p≤.01; ***p≤.001

95 ondernemingen of 62,9% van de arbeiders-KMO’s hebben nieuwe medewerkers aangenomen in 2009 dit tegenover 46,1% van de bediende-KMO’s. Hoewel er zowel arbeiders als bedienden werden aangeworven, werden er meer arbeiders aangeworven. We kunnen concluderen vooral de middelgrote ondernemingen aanwervingen gedaan hebben. We vonden geen significante verschillen naar sector, wel werd meer aangeworven in arbeiders- KMO’s dan in bediende-KMO’s. Uit onderzoek door SD Worx in 2010 blijkt dat deze tendens zich verder zette medio 2010 (Vanduyse, 2010). Het aanwerven van werknemers ontstaat door een economische nood met andere woorden er is een vacature en dit omwille van allerhande redenen die we hier buiten beschouwing laten. De beschikbaarheid van geschikte kandidaten kan het aanwervingsproces sterk beïnvloeden. We gingen na in welke mate de ondernemingen moeilijkheden ondervonden om geschikte werknemers te vinden.

1.1.2 Moeilijkheden in het vinden van geschikte kandidaten 152 ondernemingen of 55,7% van alle ondernemingen die bij het onderzoek betrokken zijn hebben moeilijkheden ondervonden bij het vinden van geschikt personeel. Dit wordt bevestigd in onderzoek uitgevoerd door WES1 in opdracht van SD Worx in oktober 2010: 53% van de KMO’s heeft moeilijkheden om hun vacatures in te vullen (Vanduyse, 2010). In het eerste kwartaal van 2011 titelde de Tijd: ‘ondernemingen schreeuwen om arbeidskrachten’ (Broeckmeyer, et al., 2011). Bijna 26% van de ondernemingen die in 2009 moeilijkheden hebben ondervonden in het vinden van geschikt personeel hebben geen nieuwe werknemers in dienst genomen. Het verschil met de ondernemingen die geen moeilijkheden ondervonden hebben is significant (c²= 35; p ≤ .001). Wellicht zouden deze ondernemingen wel werknemers aangeworven hebben mocht de zoektocht geschikte kandidaten opgeleverd hebben. We gingen na of er een verschil bestaat in de moeilijkheden die ondernemingen ondervinden in het vinden van geschikte medewerkers, naargelang de bedrijfskenmerken zoals grootte en sector.

1 WES: West-Vlaams economisch studiebureau


20/05/11 16:16

Tabel 15: Moeilijkheden in het vinden van geschikte werknemers naar grootte, in % (n=268)

Aantal werknemers in het bedrijf

0-9

10-49

50-249

Totaal

(n=182)

(n=55)

(n=31)

(n=268)

Ja

48,9

65,5

74,2

55,2

Neen

51,1

34,5

25,8

44,8

Totaal

100,0

100,0

100,0

100,0

Hebt u in het jaar 2009 moeilijkheden ondervonden in het vinden van geschikt personeel? (c²=9,78)**

*p≤.05; **p≤.01; ***p≤.001

Bijna de helft van de micro-ondernemingen, ruim 65% van de kleine en bijna drie kwart van de middelgrote ondernemingen hadden in 2009 moeilijkheden om geschikte werknemers te vinden. Grotere (middelgrote) ondernemingen rapporteren significant meer problemen om geschikt personeel te vinden dan kleinere. Tabel 16: Moeilijkheden in het vinden van geschikte werknemers naar sector, in % (n=248) In welke sector is uw bedrijf actief? Industrie

Diensten

Totaal

(n=94)

(n=154)

(n=248)

Ja

64,9

50,0

55,6

Neen

35,1

50,0

44,4

Totaal

100,0

100,0

100,0

Hebt u in het jaar 2009 moeilijkheden ondervonden in het vinden van geschikt personeel? (c²=5,24)*

*p≤.05; **p≤.01; ***p≤.001

Industriële ondernemingen ondervinden meer moeilijkheden om geschikte werknemers te vinden dan ondernemingen in de dienstensector. 1.1.3 Samenvattend We kunnen concluderen dat vooral de middelgrote ondernemingen (74,2%) en de ondernemingen uit de industriële sector (64,9%) moeilijkheden hebben ondervonden om geschikte medewerkers te vinden. Het statuut van de werknemers in het bedrijf speelt geen rol. Uit onderzoek in 2010 door het WES blijkt dat deze trend zich ook in 2010 heeft verder gezet: 53% van de KMO’s die in september 2010 vacatures hadden ondervonden moeilijkheden om nieuwe werknemers te vinden. Vooral de secundaire sector (73%) en de grotere KMO’s (67%) kampten met moeilijk invulbare vacatures (Vanduyse, 2010). 1.2 Uitstroom Uitstroom betekent dat werknemers het bedrijf verlaten. De uitstroom kan verschillende redenen hebben: het beëindigen van de arbeidsovereenkomst door werkgever (gedwongen ontslag) of door de werknemer (vrijwillig ontslag). Ook het beëindigen van de arbeidsovereenkomst door pensioen of brugpensioen wordt hier als uitstroom beschouwd. Het beëindigen van contracten van uitzendkrachten, studenten en stagiairs werd niet opgenomen in deze bevraging. We gaan in dit onderzoek niet dieper in op de oorzaken van verloop. Bijna 48% van de KMO’s zagen in 2009 in totaal 396 werknemers vertrekken. We gingen na in welke mate er een verschil bestaat tussen micro-, kleine en middelgrote ondernemingen wat betreft de uitstroom.


20/05/11 16:16

Tabel 17: Uitstroom naar grootte, in % (n=268) Aantal werknemers in het bedrijf

Hebben er tussen 1 januari 2009 en 31 december 2009 werknemers uw bedrijf verlaten? (c²= 50,78)*** Ja

0-9

10-49

50-249

Totaal

(n=182)

(n=55)

(n=31)

(n=268)

34,6

65,5

93,5

47,8

Neen

65,4

34,5

6,5

52,2

Totaal

100,0

100,0

100,0

100,0

*p≤.05; **p≤.01; ***p≤.001

Meer dan een derde van de micro-ondernemingen, ruim 65% van de kleine en 93,5% van de middelgrote ondernemingen zagen in 2009 werknemers vertrekken. Grotere (middelgrote) ondernemingen hebben significant meer te maken met uitstroom dan kleinere. Verder gingen we na of er een verschil in uitstroom is tussen ondernemingen die actief zijn in de industriële sector en ondernemingen die actief zijn in de tertiaire of dienstensector. Tabel 18: Uitstroom naar sector, in % (n=248) Industriële

Diensten

Sector

sector

Totaal

(n=94)

(n=154)

(n=248)

Ja

59,6

42,2

48,8

Neen

40,4

57,8

51,2

Totaal

100,0

100,0

100,0

Hebben er tussen 1 januari 2009 en 31 december 2009 werknemers uw bedrijf verlaten? (c²= 8,34)**

*p≤.05; **p≤.01; ***p≤.001

Bijna 60% van de ondernemingen actief in de industriële sector hebben in 2009 minstens één werknemer het bedrijf zien verlaten. In 42,2% van de ondernemingen in de tertiaire sector zijn er werknemers vertrokken. De industriële sector heeft significant meer te maken met uitstroom dan de dienstensector. 1.3

Relatie tussen uitstroom en instroom 2 We gingen na of instroom- en uitstroombewegingen in dezelfde ondernemingen voorkwamen. De onderstaande tabel geeft een overzicht van het al dan niet samen voorkomen van instroom en uitstroom in de bevraagde ondernemingen. Tabel 19: Instroom en uitstroom binnen de bevraagde ondernemingen, in % (n=268) Instroom

Ja

uitstroom

Ja

Neen

2009

1999

2009

1999

(n=155)

(n=113)

n

103

% van totaal

38,4

n

Neen

25 (85,8)

52

9,3

Totaal (n=268) 128

(3,1)

88

47,8 140

% van totaal

19,4

(8,8)

32,8

(2,3)

52,2

%

57,8

42,2

100,0

cijfers 1999: (Delmotte, et al., 2002) 2 We baseren ons in dit hoofdstuk volledig op: Van werving tot ontslag: een verhaal van personeelstromen in KMO’s Cahier 3 in de het onderzoek Personeelsbeleid in KMO’s: een onderzoek naar de kenmerken van een effectief personeelsbeleid (Delmotte, et al., 2002).


20/05/11 16:16

103 ondernemingen of ruim 38,4% van de bevraagde ondernemingen (n=268) had zowel instroom als uitstroom. In 88 ondernemingen of 32,8% van alle ondernemingen was er geen verandering in het personeelsbestand: deze ondernemingen hebben geen instroom en geen uitstroom. 19% van alle ondernemingen heeft nieuwe mensen aangetrokken zonder dat er mensen het bedrijf verlaten hebben. In bijna 9% van alle ondernemingen zijn er werknemers vertrokken maar zijn er geen nieuwe werknemers gestart, zij kennen bijgevolg een inkrimping van het personeelsbestand. Vergelijken we deze resultaten met het onderzoek van Delmotte in ondernemingen met tussen 10 en 99 werknemers in 1999 dan zien we dat er in 2009 minder beweging is in het personeelsbestand in de ondernemingen: 32,8% van de ondernemingen kent in 2009 geen personeelsbeweging. In 1999 kende slechts 2,3% van de bedrijven geen beweging van het personeelsbestand. Wellicht is dit te verklaren door het verschil in grootte van de bedrijven (Delmotte, et al., 2002). 1.4

Instroom en uitstroom zijn relatief Instroom en uitstroom zijn relatief. Een bedrijf met tien werknemers dat één werknemer aanneemt is een ander verhaal dan een bedrijf met honderd werknemers dat één werknemer aanneemt. Hetzelfde geldt voor uitstroom. Daarom moeten instroom en uitstroom gerelateerd worden aan de grootte van het totale personeelsbestand.

1.4.1 Relatieve instroom We bekijken eerst de instroom van werknemers. We willen instroom linken aan de grootte van het totale personeelsbestand. Om dit te operationaliseren berekenen we de relatieve instroom (Delmotte, et al., 2002). Hiertoe wordt het aantal nieuwe werknemers, in dienst genomen in 2009, afgezet ten opzichte van het totaal aantal werknemers in 2009.

Relatieve instroom =

Aantal instromers x 100 Aantal werknemers in het bedrijf

De gemiddelde relatieve instroom van alle ondernemingen ligt op 13,7% (n= 268). Dit betekent dat er per 100 werknemers bijna 14 nieuwe werknemers aan de slag gegaan zijn. De ondernemingen die geen werknemers in dienst hebben, hebben een relatief instroompercentage van 0. In onderstaande tabel maken we een overzicht van de gemiddelde relatieve instroom naar grootte. Tabel 20: Gemiddelde relatieve instroom naar grootte, in % (n=268)


0-9

10-49

50-249

Totaal

(n=182)

(n=55)

(n=31)

(n=268)

15,7

10,3

8,1

13,7

gemiddelde relatieve instroom

Micro-ondernemingen hebben gemiddeld gezien meer nieuwe mensen aangenomen in verhouding tot hun personeelsbestand dan kleine en middelgrote ondernemingen. Hier speelt duidelijk het noemereffect.


20/05/11 16:16

In onderstaande tabel zien we dat de gemiddelde relatieve instroom verschilt naargelang de sector. Tabel 21: Gemiddelde relatieve instroom naar sector, in % (n=268)

Sector

primaire

secundaire

tertiaire

quartaire

(n=14)

(n=94)

(n=154)

(n=6)

(n=268)

10,9

10,4

15,7

20,0

13,7

gemiddelde relatieve instroom

Totaal

De gemiddelde relatieve instroom in de primaire en industriële sectoren ligt lager dan het gemiddelde van alle ondernemingen. De gemiddelde relatieve instroom in de quartaire sector is de hoogste, gemiddeld werd in 2009 in de quartaire sector per 5 werknemers één nieuwe medewerker aangeworven. 1.4.2 Relatieve uitstroom Zoals we in het vorige punt de relatieve instroom berekenden berekenen we in wat volgt de relatieve uitstroom. Net zoals bij instroom wordt het aantal werknemers dat het bedrijf verlaten heeft hier afgezet ten opzichte van het aantal werknemers dat op het moment van het onderzoek in het bedrijf werkt.

Relatieve uitstroom =

Aantal uitstromers x 100 Aantal werknemers in het bedrijf

De helft van ondernemingen heeft geen uitstroom gehad in 2009. Hun relatieve uitstroom is 0. Het gemiddelde relatieve uitstroompercentage van alle ondernemingen die werknemers in dienst hadden op het moment van de bevraging ligt op 12,2%. Beschouwen we enkel de ondernemingen met verloop, dan ligt de gemiddelde relatieve uitstroom op 25%. Onderzoek uitgevoerd door SD Worx tussen oktober 2008 en september 2009 leverde een gemiddelde uitstroompercentage op van 20% ((werknemers die vertrekken / personeelsbestand in het begin)*100) (SD Worx, 2011). Dit wordt verder ook bevestigd door een studie van Securex over verloop bij een steekproef van 45 061 werknemers uit de databanken van het sociaal secretariaat van Securex. Deze steekproef kende een verloop van 19,7% van deze werknemers in 2009. Dit is een significante stijging ten opzichte van gelijkaardig onderzoek over verloop in 2008 (relatieve uitstroom 17,3%) en ten opzichte van 2007 (16,3%). Dit onderzoek in 2009 toont bovendien een duidelijke invloed van de economische crisis op het personeelsverloop in 2009: een significante daling van het vrijwillig verloop (initiatief van de werknemer) en een significante en vooral spectaculaire stijging van het onvrijwillig verloop (initiatief van de werkgever) (Securex, 2010).


20/05/11 16:16

In onderstaande tabel bekijken we de relatieve uitstroom in relatie tot de grootte van de ondernemingen. Micro-ondernemingen hebben een grotere gemiddelde relatieve uitstroom dan kleine en middelgrote ondernemingen. Tabel 22: Gemiddelde relatieve uitstroom naar grootte, in % (n=268)


gemiddelde relatieve uitstroom

0-9

10-49

50-249

(n=182)

(n=55)

(n=31)

(n=268)

14,6

7,3

6,8

12,2

Totaal

Onderzoek van SD Worx in de periode oktober 2008 tot september 2009 bevestigt deze verschillen naargelang de grootte van de ondernemingen (SD Worx, 2011). Als we de relatieve uitstroom bekijken naar sector dan zien we dat de relatieve uitstroom in de primaire sector 20,1% is. Dit betekent dat 1 op de 5 werknemers in de primaire sector het bedrijf verlaten heeft. Tabel 23: Gemiddelde relatieve uitstroom naar sector, in % (n=268)

Sector

primaire

secundaire

tertiaire

quartaire

(n=14)

(n=94)

(n=154)

(n=6)

(n=268)

20,1

11,3

12,2

9,4

12,2

gemiddelde relatieve uitstroom

Totaal

De quartaire sector heeft de laagste relatieve uitstroom: 9 uitstromers op 100 werknemers. In de secundaire sector hebben 11 werknemers op 100 het bedrijf verlaten. De tertiaire sector heeft een relatieve uitstroom gelijk aan het gemiddelde. 1.4.3 Personeelsverloop: ondernemingen getypeerd Als we instroom en uitstroom apart beschouwen verliezen we een deel van het verhaal over tewerkstellingsdynamiek binnen de bevraagde KMO’s. De mate waarin instroom en uitstroom samengaan op bedrijfsniveau, bepaalt immers of ondernemingen groeien of krimpen. Om deze dynamiek na te gaan, koppelen we de instroom en uitstroom gegevens. We berekenen de graad van groei van het personeelsbestand. Hiertoe wordt de instroom in de ondernemingen verminderd met de uitstroom en dit delen we door het totaal aantal werknemers op het ogenblik van de bevraging. Een negatief teken wijst dan op een inkrimp van de tewerkstelling in een bedrijf, een positief teken op groei van tewerkstelling in een bedrijf. Wanneer men nul uitkomt dan betekent dit dat er noch groei, noch krimp is of met andere woorden het personeelsbestand stabiel is gebleven.

Relatieve graad van groei van het personeelsbestand = (Instroom - Uitstroom) x 100 Aantal werknemers in het bedrijf

Het gemiddelde van de relatieve graad van groei over alle ondernemingen heen is 1,48 (n= 266). Hieruit blijkt dat we over alle ondernemingen heen kunnen spreken over een (zeer) lichte groei. Meer ondernemingen kennen groei dan krimp. Aan de hand van de berekening van de relatieve groei per bedrijf kan men drie types on-


20/05/11 16:16

dernemingen onderscheiden (de bedrijven zonder medewerkers worden buiten beschouwing gelaten). Tabel 24: Verlooptypes (groei personeelsbestand), in absolute aantallen en %, (n=266)

n

%

Statische ondernemingen (instroom = uitstroom)

127

47,7

Groei ondernemingen (instroom > uitstroom)

91

34,2

Krimpende ondernemingen (instroom < uitstroom)

48

18,0

Totaal

266

100,0

Uit bovenstaande tabel blijkt dat bijna de helft van de ondernemingen statische ondernemingen zijn. Dit betekent dat deze ondernemingen geen groei van het personeelsbestand kennen. Bijna één vierde van de ondernemingen betrokken in het onderzoek heeft een krimpend personeelsbestand. Deze cijfers moeten we echter nuanceren. Het is mogelijk dat een bedrijf statisch is wat betreft personeelsbestand omdat het bedrijf evenveel werknemers aangenomen heeft als dat er werknemers het bedrijf verlaten hebben. Zo kan een KMO met 10 werknemers dat 6 werknemers aangenomen heeft en waar er 6 werknemers het bedrijf verlaten hebben hier bestempeld worden als zijnde statisch terwijl in een dergelijk bedrijf het personeelsbestand net wel dynamisch is. Dat is de reden waarom we in wat volgt nagaan wat de turbulentie (de wisseling in personeelsbestand) is van de ondernemingen, namelijk de optelsom van instroom en uitstroom. 1.4.4 Turbulentie De maat van turbulentie berekenen we door de instroom en de uitstroom op te tellen en te delen door het totaal aantal werknemers.

Relatieve graad van groei van het personeelsbestand = (Instroom + Uitstroom) x 100 Aantal werknemers in het bedrijf

De gemiddelde turbulentie bij de respondenten (n=268) is 26,10%. Wanneer de turbulentie groter is dan de gemiddelde turbulentie, beschouwen we deze ondernemingen als turbulent. In volgende tabel geven we een overzicht van het aantal ondernemingen dat turbulent is en niet turbulent is. Tabel 25: Turbulentie personeelsbestand, in absolute cijfers en % (1999)

Turbulent bedrijf

n

%

%

Neen

178

66,9

(65,2)

Ja

88

33,1

(34,8)

Totaal

266

100,0

100,0

cijfers 1999: (Delmotte, et al., 2002)

Uit bovenstaande tabel blijkt dat slechts een derde van de bevraagde ondernemingen turbulent is. Deze turbulentie is te vergelijken met de turbulentie van de KMO’s die betrokken waren met gelijkaardig onderzoek in 1999.


20/05/11 16:16

De variabele turbulentie zegt niets over de graad van instroom en uitstroom afzonderlijk. Ondernemingen met een lage instroom en hoge uitstroom kunnen eenzelfde graad van turbulentie hebben als ondernemingen met een hoge instroom en een lage uitstroom. 1.4.5 Fluctuatietypes We krijgen een meer genuanceerd beeld als we instroom en uitstoom niet zomaar optellen maar deze per bedrijf gaan vergelijken met het gemiddelde. Het gemiddelde relatieve instroompercentage is 13,7%. Het gemiddelde relatieve uitstroompercentage is 12,2%. Dit levert dan 4 mogelijke combinaties op waarvoor we de term fluctuatietypes zullen gebruiken: Tabel 26: Fluctuatietypes, in absolute aantallen en % (n=266) Fluctuatietypes

n

%

Type +- (hoog instroompercentage, laag uitstroompercentage -> instroombedrijven)

42

15,8

Type ++ (hoog instroompercentage, hoog uitstroompercentage -> turbulente bedrijven)

52

19,5

Type -- (laag instroompercentage, laag uitstroompercentage -> statische bedrijven)

139

52,3

Type -+ (laag instroompercentage, hoog uitstroompercentage -> uitstroombedrijven)

33

12,4

Totaal

266

100,0

Uit bovenstaande tabel blijkt dat bij de meeste ondernemingeninstroom en uitstroom in evenwicht zijn. Dit is voor bijna drie vierden van de ondernemingen het geval. Van de ondernemingen kunnen we 15,8% beschouwen als instroom ondernemingen, zij kunnen beschouwd worden als groeibedrijven. 12,4% van de ondernemingen kunnen beschouwd worden als krimpbedrijven. Bijna één vijfde van de ondernemingen is turbulent. Dit betekent dat de relatieve instroom en de relatieve uitstroom hoger zijn dan het gemiddelde. 1.4.6 Samenvattend We kunnen concluderen dat de relatieve instroom het grootst is in micro-ondernemingen en in de quartaire sector en het laagst in middelgrote ondernemingen en in de secundaire sector. Ook de relatieve uitstroom is het hoogst in de micro-ondernemingen en de primaire setor. De relatieve uitstroom is het laagst in de middelgrote ondernemingen en de quartaire sector. Bijna de helft van de ondernemingen kunnen we typeren als statische ondernemingen, ruim een derde zijn groeibedrijven. Deze cijfers moeten we echter nuanceren want deze berekening houdt geen rekening met de turbulentie of beweging binnen het personeelsbestand. We vergeleken uiteindelijk de relatieve instroom en de relatieve uitstroom van elk bedrijf met de gemiddelde relatieve instroom (13,7%) en de gemiddelde relatieve uitstroom (12,2%) en definieerden 4 categorieën. De helft van de ondernemingen zijn statische ondernemingen, bijna één vijfde zijn turbulente ondernemingen.


20/05/11 16:16

2

Werving en selectie

Een personeelsbestand in een organisatie komt tot stand door het werven en selecteren van geschikte medewerkers. Onder werven, ook wel rekruteren genoemd, begrijpen we hier alle inspanningen die ondernemingen leveren om geschikte kandidaten aan te trekken. Onder selecteren begrijpen we hier alle inspanningen om uit de kandidaten die zich aanbieden (spontaan of na wervingsinspanningen) de meest geschikte werknemer te selecteren. In eerste instantie gingen we na hoe werving en selectie in de West-Vlaamse KMO georganiseerd is: bestaat er een procedure voor werving en selectie en beschikken de bedrijven over functiebeschrijvingen. Daarna gingen we na wie verantwoordelijk is voor de verschillende taken binnen de werving, welke wervingskanalen en hoeveel wervingskanalen er worden ingezet. In het kader van de selectie gingen we na welke selectiemiddelen worden ingezet en ook hoeveel middelen een KMO inzet om een geschikte kandidaat te selecteren. 2.1 Organisatie Aan de hand van twee uitspraken gingen we na hoe instroom georganiseerd is. 2.1.1 Vaste procedure voor werving en selectie 68,9% van de ondernemingen heeft geen vaste procedure waarin vastligt hoe werving en selectie van nieuwe werknemers moet gebeuren. Drie kwart van ondernemingen waar de bedrijfsleider het personeelsbeleid vorm geeft heeft geen vaste procedure voor werving en selectie, tegenover 46% van de ondernemingen waar het de HR-medewerker is die het personeelsbeleid vorm geeft (c²=18,16; p ≤ .001). De personeelsmedewerker heeft een significante invloed op het gebruiken van vaste procedures voor werving en selectie. Tabel 27: Vaste procedure voor werving en selectie naar grootte, in % (n=273) Aantal werknemers in het bedrijf

0-9

10-49

≥ 50

totaal

(n=182)

(n=55)

(n=36)

(n=273)

Ja (c²=33,00)***

25,8

21,8

72,2

31,1

Neen

72,2

78,2

27,8

68,9

Totaal

100,0

100,0

100,0

100,0

Er bestaat een vaste procedure die aangeeft hoe werving en selectie van werknemers moet gebeuren

*p≤.05; **p≤.01; ***p≤.001

In bovenstaande tabel zien we dat 72,2% van de micro-ondernemingen en 78,2% van de kleine ondernemingen niet beschikken over een wervingen selectieprocedure. 27,8% van de middelgrote ondernemingen beschikken niet over een vaste wervingen selectieprocedure. Bedrijven met meer dan 50 werknemers maken significant meer gebruik van vaste procedures bij aanwerving en selectie. We vonden geen significant verschil tussen de sectoren en tussen arbeiders-KMO’s en bediende-KMO’s. 2.1.2 Een functieomschrijving voor elke functie? We stelden vervolgens de vraag of er voor elke functie een functiebeschrijving bestaat waarin de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn vastgelegd. Met deze vraag wilden


20/05/11 16:16

we concretere informatie krijgen over hoe de procedures rond instroom ingevuld worden. Meer dan de helft van de ondernemingen (52,7%) heeft geen functiebeschrijvingen waarin de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn vastgelegd. We gingen na in welke mate er een verschil is naargelang de grootte van het bedrijf voor wat betreft het bestaan van functiebeschrijvingen. Tabel 28: Functiebeschrijvingen naar grootte, in % (n=273)


0-9

10-49

≥ 50

totaal

(n=182)

(n=55)

(n=36)

(n=273)

Ja (c²=19,59)***

39,0

54,5

77,8

47,3

Neen

61,0

45,5

22,2

52,7

Totaal

100,0

100,0

100,0

100,0

Bestaat er voor elke functie een duidelijke functieomschrijving?

*p≤.05; **p≤.01; ***p≤.001

61% van de micro-ondernemingen en 45,5% van de kleine ondernemingen heeft geen functiebeschrijvingen. Bijna 78% van de middelgrote ondernemingen beschikt wel over functiebeschrijvingen. Naarmate het bedrijf groter is wordt er meer gebruik gemaakt van duidelijke functieprofielen. Bijna 67% van de ondernemingen waar de taken met betrekking tot personeelsbeleid uitgevoerd worden door een HR-medewerker heeft voor elke functie ook functiebeschrijvingen. Bijna 58% van de ondernemingen waar het de bedrijfsleider is die de taken rond personeelsbeleid uitvoert heeft geen functiebeschrijvingen. De HR-medewerker heeft een significante invloed op het gebruik van duidelijke functieprofielen (c²=3,79; p < .001). Naar sector zien we dat 67% van de ondernemingen uit de quartaire sector voor elke functie een functieomschrijving heeft. De helft van de secundaire sector en 55% van de tertiaire sector beschikt niet over functiebeschrijvingen. Verder hebben 52% van de arbeidersKMO’s en 56,5% van de bediende-KMO’s geen functiebeschrijvingen. De verschillen naar sector en naar statuut zijn echter niet significant.

2.1.3 Samenvattend Bijna 70% van de KMO’s heeft geen wervingen selectieprocedure en meer dan de helft van de KMO’s heeft geen functiebeschrijvingen. Ondernemingen met een HRmedewerker en de middelgrote ondernemingen beschikken meer over een wervingen selectieprocedure en over functiebeschrijvingen dan ondernemingen waar de bedrijfsleider het personeelsbeleid vorm geeft en de micro- en kleine ondernemingen. We vonden geen significante verschillen naar sector en statuut van de werknemers. 2.2

Wie neemt de verschillende taken rond werving en selectie voor zijn rekening?

2.2.1 Algemeen Naast de organisatie en het bestaan van formele procedures rond werving en selectie willen we weten wie in het bedrijf welke onderdelen van het wervingen selectieproces op zich neemt en welke onderdelen eventueel uitbesteed worden. De respondenten konden aanduiden (op een lijst van 7 verantwoordelijken) wie (intern of extern) de beslissing of taak op zich neemt.


20/05/11 16:16

4,4

0,7

5,5

**

Het hoofdkantoor*

Uitzendkantoor

88,6

nieuwe werknemer te starten.

Selectiebureau

Directe chef

Beslissing om de zoektocht naar een

Administratief medewerker

en selectie:

Personeelsverantwoordelijke

Activiteiten met betrekking tot werving

Bedrijfsleider

Tabel 29: Verantwoordelijken voor de activiteiten ivm werving en selectie, in % (n=273)

0,7

-

-

Bekend maken van de vacature.

70,7

14,3

4,4

2,2

7,0

1,1

0,4

Verzamelen van kandidaturen.

68,1

15,0

3,7

2,2

8,1

2,9

0,0

Selectiegesprekken met kandidaten.

77,3

12,1

1,8

4,4

1,1

2,9

0,4

Testen van kandidaten.

70,0

7,3

1,1

9,2

4,4

8,1

0,0

Beslissing wie wordt aangenomen.

90,5

4,0

0,4

4,4

-

-

0,7

Bespreking en ondertekening van het

83,7

11,7

2,9

1,1

1,1

0,0

0,0

contract. *44 ondernemingen maken onderdeel uit van een groter geheel, in die bedrijven worden bepaalde activiteiten met betrekking tot werving en selectie overgenomen door het hoofdkantoor. **

De beslissing om de zoektocht naar een nieuwe medewerker te starten en de beslissing wie wordt aangenomen is steeds een

interne beslissing en kan niet door een uitzendkantoor of een selectiekantoor genomen worden. Indien nodig werd dit antwoord aan de categorie personeelsverantwoordelijke toegevoegd.

De ‘cruciale’ beslissingen in verband met werven en selecteren (het beslissen om iemand te zoeken, de beslissing wie wordt aangenomen) worden in bijna 90% van de ondernemingen genomen door de bedrijfsleider. Ook de bespreking en ondertekening van het contract wordt door de bedrijfsleider gedaan. Volgens Koch (Koch, et al., 1999) en Delmotte (Delmotte, et al., 2002) worden de taken van rekrutering en selectie in KMO’s zelden gedelegeerd. Koch stelt: “whether or not a candidate is hired is completely up to the employer.” De ‘operationele taken’ met betrekking tot werving en selectie (het bekend maken van de vacature, de selectiegesprekken met kandidaten en het testen van kandidaten) zijn in 70% van de ondernemingen ook de taak van de bedrijfsleider. Bij deze taken treedt echter de personeelsverantwoordelijke en administratief medewerker op de voorgrond. Het verzamelen van kandidaten en het testen van kandidaten wordt in ruim 10% van de ondernemingen aan uitzendkantoren en selectiekantoren (samen) uitbesteed. Slechts in 4% van alle ondernemingen worden uitzendkantoren en selectiekantoren ingeschakeld voor het voeren van selectiegesprekken met kandidaten.


20/05/11 16:16

2.2.2 Verschillen in verantwoordelijkheid werving en selectie naar grootte We gingen na of er een verschil bestaat naargelang de grootte van de onderneming. Om het overzicht te bewaren werden de zeven verantwoordelijken waaruit de respondenten konden kiezen samengevoegd tot drie groepen die in de verdere analyse met betrekking tot dit onderwerp worden gebruikt. Tabel 30: Verantwoordelijken voor werving en selectie in drie groepen Oorspronkelijke keuze mogelijkheden

Benaming in verdere analyse

Bedrijfsleider

Bedrijfsleider

Personeelsverantwoordelijke

Medewerker

Administratief bediende

Medewerker

Directe chef

Medewerker

Uitzendkantoor

Externen

Selectiebureau

Externen

Hoofdkantoor

Medewerker

Voor alle taken die bij het werven en selecteren van nieuwe medewerkers moeten gebeuren zijn er significante verschillen naar grootte. Vergelijken we de micro-ondernemingen met de kleine ondernemingen, dan zien we vooral een verschuiving van de bedrijfsleider naar de medewerker. De beslissing om iemand te zoeken en de beslissing wie wordt aangenomen wordt echter ook in 80% van de kleine ondernemingen genomen door de bedrijfsleider. De uitzendkantoren en selectiekantoren komen ook in de kleine ondernemingen opmerkelijk weinig aan bod. Verder bekijken we de middelgrote ondernemingen. In ruim 60% van de middelgrote ondernemingen is het de bedrijfsleider die beslist een nieuwe werknemer aan te werven, hij beslist ook welke kandidaat wordt aangenomen. Met andere woorden in 40% van de middelgrote KMO’s worden deze beslissingen genomen door een medewerker en niet door de bedrijfsleider. In ruim 60 % van de middelgrote ondernemingen worden de ‘operationele’ taken (bekend maken van vacature, verzamelen van kandidaten, selectiegesprekken en bespreking en ondertekening van het contract) rond het aanwerven uitgevoerd door de medewerker. In 36,1% van de middelgrote ondernemingen worden de testen afgenomen door uitzend- en selectiebureaus. In 19,4% van de middelgrote ondernemingen verzamelt het uitzend- of selectiebureau de kandidaturen.


20/05/11 16:16

Tabel 31: Wie heeft welk aandeel in de uitvoering van de verschillende taken, in % (n=273)

Externen

Externen

Externen

Medewerker

(n=273)

Bedrijfsleider

(n=36)

Medewerker

(n=55)

Bedrijfsleider

(n=182)

HR Medewerker

Totaal

Bedrijfsleider

≥50 werknemers

Externen

tot werving en selectie:

10 tot 49 werknemers

HR Medewerker

Activiteiten met betrekking

0 tot 9 werknemers

Bedrijfsleider

Beslissing om de zoektocht naar een nieuwe werknemer te starten.***

94,5

5,4

-

85,5

14,5

-

63,9

36,1

-

88,6

11,0

-

85,2

7,7

7,1

52,7

36,4

10,9

25,0

66,7

8,3

70,7

21,2

8,1

82,4

8,2

9,3

50,9

38,2

10,9

22,2

58,3

19,4

68,1

20,9

11,0

89,6

7,7

2,7

65,5

27,3

7,3

33,3

61,1

5,6

77,3

18,7

4,0

84,6

8,2

7,1

54,5

30,9

14,5

19,4

44,4

36,1

70

17,6

12,5

96,7

3,3

-

89,1

10,9

-

61,1

38,9

-

90,5

9,5

-

94,0

4,9

1,1

76,4

21,8

1,8

39,9

61,1

0

83,2

15,8

1,1

Bekend maken van de vacature.*** Verzamelen van kandidaturen.*** Selectiegesprekken met kandidaten.*** Testen van kandidaten.***

Beslissing wie wordt aangenomen.*** Bespreking en ondertekening van het contract.***

De p-waarde bekomen we via de Fisher’s exact test. *p≤.05; **p≤.01; ***p≤.001


20/05/11 16:16

2.2.3 Samenvattend Werving en selectie wordt in KMO’s zelden gedelegeerd: in bijna 90% van de KMO’s is het de bedrijfsleider die beslist de zoektocht naar een nieuwe werknemer te starten én hij beslist ook welke kandidaat wordt aangenomen. Ook de ‘operationele taken’ met betrekking tot werving en selectie zijn in 70% van de KMO’s de taak van de bedrijfsleider. Naarmate het bedrijf groeit neemt een medewerker de verschillende taken in verband met werving en selectie over van de bedrijfsleider. Toch is het in meer dan 60% van de middelgrote ondernemingen nog steeds de bedrijfsleider die beslist om een vacature uit te schrijven én die beslist wie wordt aangenomen. In deze middelgrote bedrijven spelen uitzend- en selectiekantoren een rol in het verzamelen en testen van kandidaten. In micro- en kleine ondernemingen valt het op dat uitzend- en selectiebureaus opvallend weinig aan bod komen. 2.3 Wervingskanalen

Wervingskanalen, ook wel rekruteringskanalen genoemd, zijn de verschillende kanalen die ingezet worden om vacatures bekend te maken met als doel geschikte kandidaten aan te trekken. We gingen na hoeveel en welke kanalen de KMO’s inzetten om hun vacatures bekend te maken en aldus geschikte kandidaten aan te trekken. 2.3.1 Hoeveel kanalen worden ingezet om een geschikte kandidaat te vinden? Ondernemingen zetten zelden slechts één kanaal in om kandidaten voor vacatures te werven. We gingen na hoeveel kanalen de ondernemingen inzetten. Bijna de helft van de ondernemingen zet tussen 1 en 3 wervingskanalen in. 16,5% van de ondernemingen zet 4 kanalen in en bijna 34% van de ondernemingen zet meer dan 4 wervingskanalen in. Gemiddeld zetten de respondenten 3,95 rekruteringskanalen in om een geschikte medewerker te vinden. In vergelijkbaar onderzoek bij ondernemingen met tussen 10 en 99 werknemers in 1999 werden 3,4 wervingskanalen ingezet (Delmotte, et al., 2002). Hieruit kunnen we concluderen dat de ondernemingen meer inspanningen doen om hun vacatures bekend te maken, zelfs in een periode van economische recessie. 2.3.2 Welke kanalen zetten KMO’s in om vacatures bekend te maken. We legden de ondernemingen een lijst voor met wervingskanalen en vroegen hen om die kanalen aan te duiden die ze gebruiken. De ondernemingen konden op die manier meerdere kanalen aanduiden.


20/05/11 16:16

Tabel 32: Welke wervingskanalen gebruiken KMO's, in absolute cijfers en % (n=273)

Wervingskanalen

n

%

1999

Spontane sollicitaties

170

62,3

(57,9)

Uitzendkantoren

130

47,6

(45,9)

Arbeidsbemiddeling door VDAB

110

40,3

(44,5)

Advertentie in regionale en nationale bladen

100

36,6

(57,2)

Stimuleren van eigen personeel om bv. familie of vrienden aan te brengen

88

32,2

(63,5)

Contacten met scholen (leraars, stagebegeleiders, stagiairs…)

85

31,1

(14,7**)

Aanspreken van externe relaties zoals klanten of leveranciers

82

30,5

(15,4)

Vacatures op eigen website

78

28,6

(12,3*)

Interne kandidaten

75

27,5

Selectiebureaus

53

19,4

(9,6)

Aanspreken van wervingsreserve (gegevens van vroegere kandidaten)

49

18

Een jobsite of databank (www.vacature.com, www.jobat.be, KISS databank)

34

12,5

(12,3*)

Begeleiders van werkzoekenden (vb. Jobcentrum West-Vlaanderen, Gespe-

19

7

6

2,2

cialiseerde trajectbegeleiding (GTB),…. Jobkanaal De cijfers 1999: (Delmotte, et al., 2002) * in dit onderzoek werd internet omschreven als ‘via internet (jobsite of eigen website) **in dit onderzoek werd er een onderscheid gemaakt tussen formele (14,7%) en informele contacten met scholen (19,7%).

In bovenstaande tabel zien we dat 62,3% van de respondenten spontane sollicitaties gebruikt om werknemers te werven. Bijna de helft (47,6%) van de respondenten doet een beroep op uitzendkantoren om kandidaten te werven. De VDAB (Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling en Beroepsopleiding) sluit met 40,3% deze top drie af. Bijna 37% zet advertenties in regionale en nationale bladen en ruim 32% stimuleert eigen personeel om familie en vrienden aan te brengen. Volgens Koch moet werving in KMO’s vooral goedkoop zijn (Koch, et al., 1997). Uit onderzoek van Delmotte leren we dat KMO’s in 1999 vooral rekruteerden via personeel dat in het bedrijf werkt (63,5%), via spontane sollicitaties (57,9%) en via advertenties (57,2%). Uitzendkantoren werden door 45,9% van de ondernemingen ingeschakeld. De VDAB stond 12 jaar geleden met 44,5% op de vijfde plaats als instroomkanaal. Begeleiders van werkzoekenden en jobkanaal worden relatief weinig als wervingskanaal gebruikt. 2.3.3 Verschil in wervingsstrategie naar grootte van de onderneming Er bestaat een positieve samenhang tussen de grootte van het bedrijf en het aantal wervingskanalen dat ingezet wordt om geschikte werknemers te vinden (rs = .480; p ≤ .001; eenzijdig). Tabel 33: Gemiddeld aantal wervingskanalen naar grootte, in absolute cijfers (n=273) Aantal werknemers in het bedrijf Gemiddeld aantal wervingskanalen

0-9

10-49

≥ 50

Totaal

(n=182)

(n=55)

(n=36)

(n=273)

3,26

4,58

6,44

3,95


20/05/11 16:16

De micro-ondernemingen zetten gemiddeld 3,26 wervingskanalen in om geschikte medewerkers aan te trekken. 60% van deze ondernemingen zet 3 kanalen of minder in om zijn vacatures bekend te maken. De kleine ondernemingen zetten gemiddeld 4,58 wervingskanalen in en middelgrote ondernemingen 6,44. Ruim 44% van de middelgrote ondernemingen zet 7 of meer wervingskanalen in om geschikte werknemers aan te trekken. Het aantal wervingskanalen neemt toe met de grootte van de onderneming. Als we de inzet van (de soorten) wervingskanalen relateren aan de grootte van de ondernemingen zien we een aantal opmerkelijke verschillen.

Tabel 34: Wervingskanalen naar grootte, in % (n=273)

Aantal werknemers in het bedrijf 0-9

10-49

≥ 50

Totaal

(n = 182)

(n = 55)

(n = 36)

( n= 273)

Spontane sollicitaties (c² =7,97)*

56,6

76,4

69,4

62,3

Uitzendkantoren (c² =35,11)***

38,0

50,9

91,7

47,6

Arbeidsbemiddeling door VDAB (n.s.)

41,8

40,0

33,3

40,3

Advertentie in regionale en nationale bladen

33,0

40,0

50,0

36,6

28,6

30,9

52,8

32,2

24,2

38,2

55,6

31,1

33,5

25,5

22,2

30,5

Vacatures op eigen website (c²=37,7)***

19,6

32,7

69,4

28,6

Interne kandidaten (c²=31,7) ***

19,0

32,7

63,9

27,5

Selectiebureaus (c²=52,27)***

8,8

29,1

58,3

19,4

Aanspreken van wervingsreserve (gegevens

12,3

21,8

41,7

18

6,6

23,6

25,0

12,5

Wervingskanalen

(n.s.) Stimuleren van eigen personeel om bv. familie of vrienden aan te brengen (c² =8,17)* Contacten met scholen (leraars, stagebegeleiders, stagiairs…)(c² =15,4)*** Aanspreken van externe relaties zoals klanten of leveranciers (n.s.)

van vroegere kandidaten)(c²=18,55)*** Een jobsite of databank (www.vacature.com, www.jobat.be, KISS databank)(c²=17,24)*** *p≤.05; **p≤.01; ***p≤.001

In alle ondernemingen nemen de spontane sollicitaties en de uitzendkantoren een belangrijke plaats in in het wervingsgebeuren. Deze kanalen behoren in alle groottecategorieën tot de top 3. De top 3 wervingskanalen in de micro-ondernemingen bestaat uit spontane sollicitaties (56,6%), VDAB (41,8%) en uitzendkantoren (38,0%). Een derde van de bij het onderzoek betrokken micro-ondernemingen spreekt externe relaties aan om hun vacatures (te helpen) invullen. Dit laatste sluit aan bij onderzoek uit 2008 waaruit blijkt dat micro-ondernemingen voor aanwervingen terug vallen op hun informeel netwerk (2008) (2008). Significant minder micro-ondernemingen onderhouden contacten met scholen met het oog op het invullen van vacatures, spreken hun wervingsreserve aan en laten interne kandidaten openstaande vacatures invullen dan kleine en middelgrote ondernemingen.


20/05/11 16:16

Bijna 51% van de kleine ondernemingen schakelen uitzendkantoren in om kandidaten aan te trekken. Uitzendkantoren zijn na spontane sollicitaties (76,4%) hier dan ook belangrijker dan de VDAB die door 40,0% van de ondernemingen ingeschakeld wordt. Evenveel ondernemingen zetten advertenties in kranten en ruim 38% van de kleine ondernemingen onderhoud contacten met scholen. Ruim negen op tien middelgrote ondernemingen doen een beroep op uitzendkantoren als wervingskanaal. Daarna zijn spontane sollicitaties en vacatures op de website (69,4%) de belangrijkste wervingskanalen. In zes op de 10 middelgrote ondernemingen worden interne kandidaten aangesproken voor bepaalde functies. De helft van deze ondernemingen plaatst advertenties om geschikte kandidaten te vinden. De VDAB wordt door 33% van de middelgrote ondernemingen ingeschakeld en komt daarmee op de 9de plaats als wervingskanaal. 2.3.4 Verschil in wervingsstrategie naar statuut van de werknemers Arbeiders-KMO’s werven significant meer uit interne kandidaten (32%) en stimuleren meer hun medewerkers om familie en vrienden aan te brengen (41%) dan bediende-KMO’s. 53% van de arbeiders- KMO’s doen een beroep op uitzendkantoren tegenover 26% van de bediende-KMO’s. Het verschil is net niet significant (c²=3,43,p = .064). Opvallend is dat de VDAB vooral een rol speelt in arbeiders-KMO’s: de helft van de arbeiders-KMO’s doet een beroep op de VDAB, terwijl slechts 26,7% van de bediende-KMO’s een beroep doet op de VDAB (c² = 11, 59; p ≤ .001) Voor de andere wervingskanalen vonden we geen significante verschillen tussen arbeiders -KMO’s en bediende- KMO’s. 2.3.5 Samenvattend Gemiddeld genomen zetten KMO’s in 2009 3,95 wervingskanalen inzetten om geschikte medewerkers te vinden. Bedrijven zetten meer wervingskanalen in dan vroeger. De top 3 van de wervingskanalen zijn achtereenvolgens: spontane sollicitaties (62,3%), uitzendkantoren (47,6%) en VDAB (40,3%). Advertenties komen op de vierde plaats en hebben veel aan belang ingeboet tegenover gelijkaardig onderzoek in 1999 (Delmotte, et al., 2002) . Contacten met scholen en het benutten van externe relaties wordt in ruim 30% van de ondernemingen gebruikt als instroomkanaal. Hoe groter het bedrijf hoe meer wervingskanalen worden ingezet. Micro- ondernemingen benutten (de gratis) kanalen als spontane sollicitaties, VDAB en daarna het uitzendkanaal. Micro- ondernemingen doen significant minder een beroep op scholen, interne kandidaten, hun eigen werfreserve en het stimuleren van personeel om bijvoorbeeld vrienden en familie aan te spreken dan de kleine en middelgrote ondernemingen. 90% van de middelgrote ondernemingen doen een beroep op uitzendkantoren en bijna 70% werft uit spontane sollicitaties. Vervolgens plaatsen deze ondernemingen hun vacatures op hun eigen website (69,4%), zoeken ze intern geschikte kandidaten (63,9%). Bijna 60% van de middelgrote ondernemingen schakelt selectiebureaus in en 55,6% onderhoudt contacten met scholen. Slechts een derde van de middelgrote ondernemingen doet beroep op de VDAB om geschikte medewerkers te vinden. Vergelijken we de arbeiders-KMO’s met de bediende-KMO’s dan zien we arbeidersKMO’s significant meer beroep doen op uitzendkantoren, spontane sollicitaties en VDAB-bemiddeling.


20/05/11 16:16

3

Selectie van personeel binnen KMO’s

Naast het zoeken van de kandidaten voor openstaande vacatures (het werven) wil een bedrijf uit de kandidaten die zich aanbieden de meest geschikte werknemer selecteren. Bij de selectie van een werknemer neemt de selecteur een belangrijke beslissing: hij wil een kandidaat aannemen die hem zal helpen de bedrijfsdoelstellingen te realiseren en liefst op langere termijn. 3.1 Selectieprocedures 3.1.1 Welke selectiemiddelen zetten KMO’s in? Het geheel aan middelen dat ingezet wordt om de meest geschikte werknemer de selecteren noemt met de selectieprocedure. Ondernemingen konden op een lijst aanduiden welke selectiemiddelen ze inzetten. Gemiddeld zetten de KMO’s 3,23 selectiemiddelen in om de geschikte kandidaat te selecteren. 14% van de respondenten zet één selectiemiddel in. 61,2% van alle respondenten zetten tussen de 2 en 4 selectiemiddelen in om een geschikte werknemer te selecteren. Bijna een kwart van de respondenten zet meer dan 4 selectiemiddelen in om een geschikte kandidaat te vinden. Tabel 35: Selectiemiddelen in KMO’s, in % (n=273) Selectiemiddelen

%

Selectie op basis van sollicitatiegesprek

90,8

Selectie op basis van het sollicitatieformulier of -brief en het Curriculum Vitae (CV)

61,3

Intuïtie of gezond verstand

54,6

Proefperiode via een uitzendkantoor

36,2

Praktische proef op de werkpost waar de vacature is (arbeidsproef)

33,6

Controle van aanbevelingsbrieven en referenties

26,2

Testen (psychologische, persoonlijkheid, intelligentieen vaardigheidstesten)

14,4

Assessment center

4,1

Grafologie (handschriftanalyse)

0,7

De klassieke selectieprocedure bestaande uit het sollicitatiegesprek en het sollicitatieformulier (CV) wordt ook in KMO’s gehanteerd. Ruim 90% van de ondernemingen selecteren op basis van het sollicitatiegesprek. In onderzoek in 2008 kwam men tot de vaststelling dat de ondernemer tijdens een gesprek peilt naar de gedragscompetenties zoals de fit met de bedrijfscultuur (2008). Het CV (61%) is, na het gesprek, het 2de belangrijkste selectiemiddel. Dit is opmerkelijk aangezien de selectie meestal begint bij het bekijken van het CV, waarbij de kennis, vaardigheden en achtergronden worden vergeleken met het functieprofiel dat men zoekt en de kandidaten die geschikt zijn uitgenodigd worden voor een gesprek (Verbergt, et al., 2010). De verklaring ligt hier echter wellicht in het feit dat, zoals eerder aangegeven, minder dan de helft van de KMO’s over uitgeschreven functieprofielen beschikt en dat passen in de cultuur belangrijker is dan beschikken over de juiste opleiding. Bijna 55% van de KMO’s selecteert op basis van ‘intuïtie of gezond verstand’. Verder laat 36,2% van de ondernemingen de selectie afhangen van een proefperiode via een uitzendkantoor, ruim een derde van de ondernemingen richt een praktische proef op de werkpost in (een arbeidsproef). Ruim één vierde van de respondenten controleert aanbevelingsbrieven of referenties.


20/05/11 16:16

Grafologie en Assessment centers worden in KMO’s zeer weinig gebruikt als selectiemiddel. In onderzoek door Delmotte in 1999 kwam men tot dezelfde vaststellingen (Delmotte, et al., 2002). 3.2

Verschillen in selectieprocedure naar bedrijfskenmerken

3.2.1 Verschillen in selectieprocedure naar grootte We gingen na in welke mate er verschillen in het gebruik van selectiemiddelen zijn naar grootte van de onderneming. Naast het verschil in aantal selectiemiddelen dat ingezet wordt bekeken we ook welke verschillen er zijn naar soort selectiemiddelen. Tabel 36: Gemiddeld aantal selectiemiddelen naar grootte, in absolute cijfers (n=273) Aantal werknemers in het bedrijf

Gemiddeld aantal selectiemiddelen

0-9

10-49

≥ 50

Totaal

(n=182)

(n=55)

(n=36)

(n=273)

2,79

3,70

4,69

3,23

Er blijkt een positieve samenhang te zijn tussen de grootte van de KMO en het aantal selectiemiddelen dat wordt ingezet (rs = .421 . p ≤ .001, tweezijdig). Middelgrote ondernemingen zetten meer selectiemiddelen in dan kleine en micro-ondernemingen. Middelgrote ondernemingen gebruiken dus vaker verschillende selectiemiddelen dan micro-ondernemingen en kleine ondernemingen. We gingen na in welke selectiemiddelen de verschillen in aantal schuilgaan. Tabel 37: Selectiemiddelen naar grootte, in % (n=273)


0- 9

10-49

≥50

Totaal

(n=182)

(n=55)

(n=36)

(n=273)

87,4

96,4

100,0

90,8

52,2

74,5

86,1

61,3

Intuïtie of gezond verstand (n.s.)

51,7

61,8

58,3

54,6

Proefperiode via een uitzendkantoor (c²=14,3)***

28,6

45,5

58,3

36,2

31,9

32,7

44,4

33,6

18,9

36,4

47,2

26,2

6,6

18,2

47,2

14,4

Assessmentcenters ***

0,6

0,0

27,8

4,1

Grafologie (handschriftanalyse)(n.s.)

0,6

1,8

0,0

0,7

Selectiemiddelen Selectie op basis van sollicitatiegesprek (c²=8,3) * Selectie op basis van het sollicitatieformulier of -brief en het Curriculum Vitae (c²= 19,6)***

Praktische proef op de werkpost waar de vacature is (arbeidsproef) (n.s.) Controle van aanbevelingsbrieven en referenties (c²=16,1)*** Testen (psychologische, persoonlijkheid, intelligentieen vaardigheidstesten)(c²= 41,4)***

*p≤.05; **p≤.01; ***p≤.001, (n.s.) het verschil is niet significant

Als we de ondernemingen opdelen in 3 groepen naar grootte, dan zien we dat de top drie van meest gebruikte selectiemiddelen dezelfde blijft over de verschillende bedrijfsgroottes heen: sollicitatiegesprek, sollicitatieformulier (CV) en ‘intuïtie en gezond verstand’. ‘Intuïtie en gezond verstand’ speelt in alle KMO’s, ongeacht hun grootte een (even) belangrijke rol. Het sollicitatieformulier (CV), proefperiode via uitzendkantoor, aanbevelingsbrieven en referenties en testen zijn belangrijker in grotere ondernemingen.


20/05/11 16:16

We kunnen besluiten dat vooral door het inzetten van meer selectiemiddelen het selectieproces in middelgrote ondernemingen een stuk formeler verloopt dan in micro- en kleine ondernemingen (2008) (Delmotte, et al.). 3.2.2 Verschillen in selectieprocedure naar statuut van de werknemers Bediende-KMO’s zetten meer selectiemiddelen in dan arbeiders-KMO’s. Zowel in arbeiders-KMO’s als bediende-KMO’s vinden we dezelfde top 3 van meest gehanteerde selectiemiddelen terug: sollicitatiegesprek, sollicitatiebrief (CV) en ‘intuïtie en gezond verstand’. In de volgende tabel vergelijken we de arbeiders- en bediende-KMO’s. Tabel 38: Selectiemiddelen naar type KMO, in % (n=246)

Werknemersstatuut

Arbeider

Bediende

Totaal

(n=154)

(n=92)

(n=246)

89,6

91,3

90,2

53,2

69,6

59,3

Intuïtie of gezond verstand (c²= 4,19)*

47,4

60,9

52,4

Proefperiode via een uitzendkantoor (n.s.)

37,7

28,3

34,1

Praktische proef op de werkpost waar de vacature is (arbeidsproef) (c²= 3,91)*

39,6

27,2

34,8

Controle van aanbevelingsbrieven en referenties (n.s.)

20,8

30,4

24,4

9,1

21,7

13,8

Assessmentcenters (n.s.)

3,9

5,4

4,5

Grafologie (handschriftanalyse)(n.s.)

0,6

1,1

0,7

Selectiemiddelen Selectie op basis van sollicitatiegesprek (n.s.) Selectie op basis van het sollicitatieformulier of -brief en het Curriculum Vitae (c²= 6,36)**

Testen (psychologische, persoonlijkheid, intelligentieen vaardigheidstesten)(c²= 7,73)**


Bedienden-KMO’s baseren zich meer op het sollicitatieformulier (CV), op ‘intuïtie en gezond verstand’ en op testen dan arbeiders-KMO’s. Arbeiders-KMO’s laten kandidaten meer een praktische proef doen dan bedienden-KMO’s. 3.2.3 Verschillen in selectieprocedure naar sector De secundaire sector zet gemiddeld 3,47 selectiemiddelen in, de tertiaire sector 3,15 en de quartaire sector 3. De primaire sector zet gemiddeld 2,25 selectiemiddelen in. In alle sectoren zijn de belangrijkste selectiemiddelen het sollicitatiegesprek en het sollicitatieformulier (CV). 58% van de industriële ondernemingen laat kandidaat werknemers een proef doen via een uitzendkantoor, dit is significant meer dan in de dienstensector (31%), de quartaire (16,7%) en de primaire sector (14,3%) (c²=11,64; p ≤ .01). Onderzoek van Delmotte bevestigt dat industriële KMO’s meer gebruik maken van een proefperiode via een uitzendkantoor dan diensten KMO’s (Delmotte, et al.). Ruim 22% van de industriële KMO’s laat kandidaten testen afleggen dit is significant meer dan de quartaire sector (16,7%) en de tertiaire sector (10,3%). De primaire sector neemt geen testen af (c² = 9,68; p ≤ .05).


20/05/11 16:16

3.3 Samenvattend KMO’s zetten gemiddeld 3,23 selectiemiddelen in om uit de kandidaten die zich aanbieden voor openstaande vacatures de meest geschikte werknemer te selecteren. Het sollicitatiegesprek (92,2%), selectie op basis van sollicitatieformulier (CV) (62,1%), intuïtie en gezond verstand (55%), proefperiode via uitzendkantoor (36,4%) en arbeidsproef (34,2%) worden het meest gebruikt. Hoe groter het bedrijf hoe meer selectiemiddelen gebruikt worden. Ongeacht de grootte zijn het sollicitatiegesprek, het sollicitatieformulier (CV) en ‘intuïtie en gezond verstand’ de belangrijkste selectiemiddelen. Middelgrote ondernemingen selecteren meer op basis van het sollicitatiegesprek en het sollicitatieformulier (CV). Ze doen meer beroep op een proefperiode via uitzendkantoor, controle van referenties en testen dan micro-ondernemingen en kleine ondernemingen. Opvallend is echter dat er geen significant verschil is tussen micro-, kleine en middelgrote ondernemingen voor de arbeidsproef en selectie op basis van ‘intuïtie en gezond verstand’. In arbeiders- en bediende-KMO’s zien we dezelfde top drie aan selectiemiddelen. Toch zien we een aantal opmerkelijke verschillen: bediende-KMO’s hechten meer belang aan het CV, selecteren meer op basis van ‘intuïtie en gezond verstand’ en nemen meer testen af. Arbeiders-KMO’s maken meer gebruik van de praktische proef dan bediende-KMO’s. Industriële ondernemingen zetten het grootste aantal selectiemiddelen in. Deze ondernemingen laten kandidaat werknemers meer een proef doen via een uitzendkantoor en nemen meer testen af van kandidaat werknemers dan ondernemingen actief in de andere sectoren.

4

Onthaal en introductie

Het aantrekken van werknemers is één ding, het bedrijf moet de nieuwe werknemer ook kunnen behouden. Na het selectieproces moet de nieuwe werknemer zich inwerken in het bedrijf, in zijn taken en in het nieuwe team. De nieuwe werknemer komt immers niet alleen terecht in een nieuwe functie, hij komt ook terecht in een nieuwe omgeving. Het organiseren van het onthaal is niet alleen wettelijk verplicht; het draagt ook bij tot het versterken van het psychologisch contract die de medewerker aangaat met het bedrijf. 4.1

Introductie van nieuwe werknemers Koch en van Straten (Koch, et al., 1997) stellen dat introductie van nieuwe werknemers binnen KMO’s vaak informeel, door collega’s op de werkvloer gebeurt. Volgens hen bestaat er zelden een uitgebreide introductie. Men verwacht dat nieuwelingen onmiddellijk aan de slag gaan en de weg gewezen worden door hun collega’s. We legden de respondenten een aantal stellingen voor met betrekking tot het onthaal van nieuwe werknemers en vroegen de respondenten aan te duiden welke uitspraken in hun organisatie van toepassing zijn.


20/05/11 16:16

Tabel 39: Verloop en organisatie van het onthaal, in % (n=271)

%

De eerste werkdag wordt een nieuwe medewerker persoonlijk onthaald en begeleid.

93,4

De komst van een nieuwe werknemer wordt intern aangekondigd.

87,5

Wij bespreken het veiligheidsbeleid bij opstart.

3

66,4

Wij duiden een werknemer (meter of peter) aan die de nieuwkomer begeleidt.

38,7

Wij hebben een vaste onthaalprocedure.

33,6

Wij beschikken over een onthaaldocument met richtlijnen en afspraken voor nieuwkomers.

31,0

Informele aspecten van onthaal In 93,4% van de ondernemingen wordt gezorgd voor een persoonlijk onthaal en begeleiding bij opstart. In 87,5% van de ondernemingen wordt de komst van de nieuwe medewerker intern aangekondigd. Wettelijke aspecten bij het onthaal In 66,4% van de ondernemingen bespreekt men het veiligheidsbeleid met een nieuwe werknemer. In ruim 60% van de KMO’s wordt geen peter of meter aangeduid die de nieuwe werknemer begeleidt. Vastgelegd onthaal en introductieprogramma In ruim 66% van de ondernemingen bestaat er geen vaste onthaalprocedure en 69% van de ondernemingen beschikt niet over een onthaaldocument. Uit bovenstaande zouden we kunnen concluderen dat het onthaal in een KMO wel gebeurt, maar het is niet formeel uitgewerkt in een procedure of beleidsdocument. We gingen na in welke mate bepaalde bedrijfskenmerken een invloed hebben op de verschillende aspecten die te maken hebben met het onthaal. 4.1.1 Verschillen in onthaal naar bedrijfskenmerken 4.1.1.1 Onthaal naar grootte van de onderneming In eerste instantie gaan we dieper in op de verschillen naar grootte. Onderzoek in 2008 wees uit dat onthaal in micro-ondernemingen informeel en volgens de werkgevers eerder spontaan gebeurt. In middelgrote ondernemingen verloopt het onthaal meer formeel gekoppeld aan een opleidingstraject (2008) .

3 CAO 22 over onthaal en aanpassing van werknemers en KB van 27 maart 1998 aangevuld met KB van 25 april 2007


20/05/11 16:16

Tabel 40: Verloop en organisatie van het onthaal naar grootte, in % (n=271) Het aantal werknemers in het bedrijf.

1-9

10-49

≥50

Totaal

(n=180)

(n=55)

(n=36)

(n=271)

93,3

92,7

94,4

93,4

De komst van een nieuwe werknemer wordt intern aangekondigd. (n.s.)

89,4

87,3

77,8

87,5

Wij bespreken het veiligheidsbeleid bij opstart.(c²= 7,22)*

63,3

63,6

86,1

66,4

Wij duiden een werknemer (meter of peter) aan die de nieuwkomer be-

27,2

52,7

75,0

38,7

Wij hebben een vaste onthaalprocedure.(c²=69,7)***

19,4

43,6

88,9

33,6

Wij beschikken over een onthaaldocument met richtlijnen en afspraken

15,0

45,5

88,9

31,0

De eerste werkdag wordt een nieuwe medewerker persoonlijk onthaald en begeleid.(n.s.)

geleidt.(c²=34,5)***

voor nieuwkomers.(c²=83,3)*** *p≤.05; **p≤.01; ***p≤.001; (n.s.) het verschil is niet significant

Wat betreft de meer informele aspecten van het onthaal (persoonlijk onthaal en begeleiding en het intern aankondigen van de komst van de nieuwe) zijn er geen significante verschillen naar grootte. Opvallend is wel dat de komst van een nieuwe medewerker in 89,4% van de micro-ondernemingen en slechts in 77,8% van de middelgrote ondernemingen aangekondigd wordt. Er is een significant verschil tussen micro-, kleine en middelgrote ondernemingen voor wat betreft het bespreken van het veiligheidsbeleid en het aanduiden van een peter of meter. 63,3% van de micro-ondernemingen bespreekt het veiligheidsbeleid bij opstart van een nieuwe werknemer, tegenover 86,1% van de middelgrote ondernemingen. 27,2% van de micro-ondernemingen duiden een peter of meter aan tegenover 75% van de middelgrote ondernemingen. Wat betreft de meer formele aspecten (bestaan van een onthaalprocedure en het bestaan van een onthaaldocument) zien we ook significante verschillen naargelang de grootte. Bijna 20% van de micro-ondernemingen heeft een vaste onthaalprocedure tegenover 88,9% van de middelgrote ondernemingen, 15% van de micro-ondernemingen hebben een onthaaldocument terwijl bijna 90% van de middelgrote ondernemingen over een dergelijk document beschikken. Op het vlak van het aanduiden van peter of meter, de vaste procedure en de afspraken voor nieuwkomers zijn er heel grote verschillen tussen micro-, kleine en middelgrote ondernemingen. Door de kleinschaligheid van micro-ondernemingen verloopt de introductie van een nieuwe medewerker spontaan en informeel, kleine en middelgrote ondernemingen stellen vaker een peter of meter aan, die de medeweker door de introductiefase leidt, er wordt meer aandacht aan besteed dan in micro-ondernemingen. De introductie van een nieuwe medewerker verloopt formeler in middelgrote ondernemingen (2008). 4.1.1.2 Onthaal naar wie het personeelsbeleid vorm geeft We zien een significant verschil tussen ondernemingen waar de bedrijfsleider het personeelsbeleid uitvoert en ondernemingen met een HR-medewerker voor wat betreft het bestaan van een onthaaldocument. 65% van de ondernemingen waar een HR-medewerker de taken op zich neemt en 22% van de ondernemingen waar het de bedrijfsleider is die deze taken op zich neemt beschikken over een onthaaldocument (c²= 39,4; p ≤ .001). In bijna 60% van de ondernemingen waar de personeelstaken uitgevoerd worden door een HR-medewerker bestaat er een formele onthaalprocedure, terwijl deze slechts in 29% van de andere ondernemingen bestaat. Dit verschil is significant (c²= 22,5; p ≤ .001).


20/05/11 16:16

Er werden geen significante verschillen in onthaal gevonden naargelang de sector, het statuut van de werknemers en de leeftijd van de onderneming. 4.2 Samenvattend De items die betrekking hebben op onthaal die we de respondenten voorlegden kunnen we opdelen in informele, wettelijke en formele aspecten. Wat betreft de meer informele aspecten van onthaal zien we dat in 93,4% van alle ondernemingen de nieuwe medewerker de eerste dag persoonlijk onthaald wordt. Daarnaast wordt de komst van een nieuwe medewerker in 87,5% van de ondernemingen aangekondigd. Micro-ondernemingen en kleine ondernemingen hebben meer aandacht voor deze informele aspecten van het onthaal dan middelgrote ondernemingen, doch de verschillen zijn niet significant. Naarmate bedrijven groter worden, wordt de wetgeving rond het organiseren van onthaal ( bespreken van het veiligheidsbeleid en het aanduiden van een peter of meter ) beter nageleefd. Ruim 66% van de respondenten hebben geen vaste onthaalprocedure en bijna 70% van de respondenten heeft geen onthaaldocument met richtlijnen en afspraken voor nieuwkomers. Het zijn vooral de micro-ondernemingen die geen formele procedures hebben, naarmate de ondernemingen groter worden beschikken ze meer over formele onthaalprocedures.

5 Beoordeling Het belangrijkste middel om de ontwikkeling van werknemers te structureren zijn persoonlijke gesprekken tussen werkgever en werknemer. Formele gesprekken (beoordelingsgesprekken en functioneringsgesprekken) zouden in KMO’s eerder zeldzaam zijn (Koch, et al., 1997). We vroegen de respondenten of in hun bedrijf alle werknemers minstens één keer per jaar beoordeeld worden. Onder beoordeling begrijpen we hier alle acties die gericht zijn op het evalueren van werknemers. In de helft (50,2%) van de bevraagde KMO’s wordt minstens één keer per jaar beoordelingsgesprekken gehouden. In onderzoek in 1999 door Delmotte bleek dat 45% van de respondenten jaarlijks beoordeeld wordt. 5.1

Verschillen in beoordelingsgesprekken naar bedrijfskenmerken Tabel 41: Beoordelingsgesprekken naar grootte, in %(n=271)

Aantal werknemers in het bedrijf.

1-9

10-49

≥50

totaal

(n=180)

(n=55)

(n=36)

(n=271)

ja

47,2

52,7

61,1

50,2

neen

52,8

47,3

38,9

49,8

Worden alle werknemers minstens één keer per jaar beoordeeld? (n.s.)

*p≤.05; **p≤.01; ***p≤.001; (n.s.) het verschil is niet significant

Middelgrote ondernemingen (61,1%) hebben meer een beoordelingscultuur dan kleine (52,7%) en micro-ondernemingen (47,2%). De verschillen naar grootte zijn echter niet significant. Onderzoek in 2008 bevestigt het verschil tussen micro-, kleine en middelgrote


20/05/11 16:16

ondernemingen: in middelgrote ondernemingen heeft men meer de intentie om beoordelingsgesprekken te houden. Doch deze vinden niet altijd plaats door de groei waarin de onderneming zit (2008). We zien ook verschillen naar sector. 60% van de ondernemingen uit de quartaire sector houdt beoordelingsgesprekken dit is meer dan in de tertiaire sector ( 53,9%), de primaire sector (50,0%) en in de secundaire sector (43,9%). Ook de verschillen naar sector zijn niet significant. Naar andere bedrijfskenmerken zoals leeftijd en statuut van de werknemers zien we kleine doch niet significante verschillen. Onderzoek in 1999 toonde wel significante verschillen: meer beoordelingsgesprekken in middelgrote KMO’s, bij bedienden-KMO’s, in de dienstensector en meer bij jonge KMO’s (Delmotte, et al.). 5.2

Hoe wordt de beoordelingsprocedure georganiseerd? Bij de 136 ondernemingen die jaarlijks beoordelingsgesprekken organiseren gingen we na in welke mate deze beoordeling geformaliseerd verloopt. We legden de respondenten een aantal stellingen voor waarop ze konden antwoorden met ja of neen. Hieronder geven we per stelling het procentueel aandeel positieve antwoorden weer. Tabel 42: Procedures en afspraken in het kader van beoordeling van werknemers, in % (n=136)

Hoe wordt de beoordeling van werknemers georganiseerd?

%

1.Wij hebben een procedure die aangeeft hoe de beoordeling moet gebeuren.

27,2

3.Er bestaat een standaardformulier dat moet gebruikt worden bij beoordelingsgesprekken.

30,9

2.Een leidinggevende beslist zelf of er een beoordelingsgesprek plaats vindt met zijn werknemers.

47,8

4.Afspraken die gemaakt worden tijdens het beoordelingsgesprek worden opgevolgd.

89,0

Meer dan 70% van de ondernemingen, die jaarlijkse beoordelingsgesprekken houden, heeft geen procedure die aangeeft hoe beoordeling moet gebeuren. Bijna 70% heeft geen standaardformulier dat moet gebruikt worden bij het houden van beoordelingsgesprekken. Men kan vermoeden dat het gesprek dan wel heel verschillend kan zijn van het ene tot het andere personeelslid. In bijna de helft van de bevraagde ondernemingen is het de direct leidinggevende die beslist of hij beoordelingsgesprekken voert en in 89% van de ondernemingen die beoordelingsgesprekken voeren worden de afspraken die gemaakt worden effectief ook opgevolgd. 5.1.2 Verschillen in beoordelingsprocedure naar bedrijfskenmerken De eerste twee stellingen peilen duidelijk naar de mate van formalisatie van het beoordelingsproces. We vonden voor deze twee stellingen significante verschillen naargelang de grootte van de ondernemingen.


20/05/11 16:16

Tabel 43: Formalisatie van het beoordelingsgesprek naar grootte, in % (n=136) Heeft een procedure die aan-

Heeft een standaardformulier dat

geeft hoe de beoordeling moet

moet gebruikt worden bij beoordel-

gebeuren.

ing.

27,2

30,9

(c²=36,8)***

(c²=37,09)***

1-9 werknemers (n=85)

12,9

15,3

10 - 49 werknemers (n=29)

31,0

37,9

≥ 50 werknemers (n=22)

77,3

81,8

Totaal

*p≤.05; **p≤.01; ***p≤.001

We zien dat de beoordeling meer geformaliseerd is (beoordelingsprocedure en beoordelingsformulier) in middelgrote ondernemingen dan in micro- en kleine ondernemingen. Dit wordt bevestigd in het onderzoek uitgevoerd in opdracht van Flanders DC in 2008: in middelgrote ondernemingen worden in vergelijking met micro- en kleine ondernemingen meer formele beoordelingsprocedures toegepast (2008). 5.3

Waarom worden geen beoordelingsgesprekken gehouden? In de helft van de ondernemingen worden geen jaarlijkse beoordelingsgesprekken gehouden. We gingen na waarom er geen beoordelingsgesprekken gehouden worden. Dit deden we door een aantal stellingen aan te bieden waarop de respondenten hun mening konden geven op een vijfpuntenschaal van helemaal oneens tot helemaal eens.

Tabel 44: Waarom worden geen beoordelingsgesprekken georganiseerd, in % (n=135) Waarom worden geen beoorde-

Helemaal

lingsgesprekken georganiseerd?

oneens

Eerder oneens

noch oneens

Noch eens, Eerder eens

Helemaal eens

1,5

0,7

7,4

22,2

68,1

feedback geven.

3,0

2,2

13,3

21,5

60

1.We hebben geen tijd.

28,1

11,1

32,6

17,0

11,1

22,2

9,6

45,2

17,0

5,9

20,0

17,0

42,2

9,6

11,1

19,3

13,3

48,1

10,4

8,9

2. Onze deur staat altijd open, iedereen heeft de mogelijkheid ons te spreken. 5. De direct leidinggevenden staan dicht bij de werknemers, ze kunnen direct

4. Een positief gesprek kan leiden tot het eisen van hogere lonen. 3.Ze zouden de informele werksfeer in dit bedrijf schaden. 6. De werknemers willen geen beoordelingsgesprekken.

Ruim 90% van de ondernemingen die geen beoordelingsgesprekken houden doen dit om dat ze ervan uitgaan dan hun deur altijd openstaat en de werknemers altijd de mogelijkheid hebben om de werkgever te spreken. Ruim vier vijfden van de ondernemingen houdt geen beoordelingsgesprekken omdat de direct leidinggevenden dicht bij de werknemers staan en ze bijgevolg direct feedback kunnen geven. De vraag die rijst is of het inderdaad zo is. In gelijkaardig onderzoek in 1999 kwam men ook tot de vaststelling dat 76,7% van de respondenten geen beoordelingsgesprekken houden omwille van het feit dat ze de direct leidinggevende direct feedback kan geven (Delmotte, et al.). 28% van de respondenten heeft geen tijd voor beoordelingsgesprekken. In 1999 gaf 15,2% gebrek aan tijd op als reden om geen beoordelingsgesprekken te houden. 23% vreest dat posi-


20/05/11 16:16

tieve gesprekken kunnen leiden tot het eisen van een hoger loon (in 1999: 6,7%). Ruim 20% van de respondenten geeft aan dat formele beoordelingsgesprekken de informele sfeer in het bedrijf zouden schaden (in 1999: 19,7%) en bijna 20% geeft aan dat de werknemers geen beoordelingsgesprekken willen. Opvallend is dat rond een aantal stellingen zoals de stellingen in verband met het informele karakter schaden, werknemers willen geen gesprekken, en het eventueel eisen van hogere lonen 42% tot zelfs 48% van de respondenten het noch eens, noch oneens zijn. We vonden geen significante verschillen naar bedrijfskenmerken. 5.4 Samenvattend De helft van de respondenten beoordeelt minstens één keer per jaar zijn medewerkers. In micro- en kleine ondernemingen worden minder beoordelingsgesprekken georganiseerd dan in middelgrote ondernemingen maar de verschillen zijn niet significant. Het beoordelingsgebeuren is meer geformaliseerd in grotere ondernemingen: zij beschikken meer over een beoordelingsprocedure en over een beoordelingsformulier dat moet gebruikt worden bij beoordeling. We kunnen vermoeden dat gesprekken in middelgrote ondernemingen meer gelijk verlopen dan in kleinere ondernemingen. De belangrijkste argumenten om geen beoordelingsgesprekken te voeren zijn het feit dat de deur altijd openstaat waardoor werknemers hun leidinggevende altijd kunnen spreken (90,3%) en dat de direct leidinggevende dicht bij zijn werknemers staat en op die manier gemakkelijk feedback kan geven (81,5%). Aspecten zoals gebrek aan tijd, de vraag naar loonsverhoging, de informele werksfeer en het feit dat werknemers geen gesprekken willen zijn geen uitgesproken redenen om geen beoordelingsgesprekken te voeren. Vraag is of dat inderdaad zo is of dat ondernemingen hier eerder bewust een neutraal antwoord geven.

6 6.1

Opleiding van werknemers

Opleiden of niet? Werknemers in KMO’s hebben in veel gevallen diverse verantwoordelijkheden en rollen. Het is duidelijk dat opleiding en vorming cruciaal zijn voor werknemers in KMO’s wil de bedrijfsleider zijn organisatiedoelstellingen bereiken. Nochtans is er weinig onderzoek gebeurd op dat vlak (Cardon, et al., 2004). Wellicht is dat te wijten aan het feit dan men onder opleiding veelal begrijpt ‘externe opleiding’ terwijl opleiding in KMO’s wellicht meer ‘on going activities related to individual development’ inhoudt (Jones, et al., 2000). Onder opleiding begrijpen we in dit onderzoek alle opleidingen in het bedrijf (op de werkplek, in groep…) en alle opleidingen buiten het bedrijf (door externen georganiseerd). 166 ondernemingen of bijna 61% van alle respondenten hebben hun medewerkers in 2009 op een of andere manier opleiding laten volgen. Tabel 45: Opleidingen naar grootte, in % (n=273) Grootte van het bedrijf*

%

≤ 9 werknemers (n=182)

48,4

10 - 49 werknemers (n=55)

81,8

≥ 50 werknemers (n=36)

91,7

Totaal

60,8

*p≤.05; **p≤.01; ***p≤.001


20/05/11 16:16

Er is een significant verschil (c²= 36,42; p ≤ .001) tussen micro- en middelgrote KMO’s wat betreft de opleiding van werknemers. Bijna de helft van de micro-ondernemingen bieden op één of andere manier opleiding aan. Het aanbieden van opleiding stijgt naarmate de ondernemingen groter worden. Bijna 92% van de middelgrote ondernemingen lieten hun werknemers opleiding volgen. Er is een tendens dat er meer opleiding gegeven wordt in kleine en middelgrote ondernemingen dan in 1999.In onderzoek in 1999 bij KMO’s met tussen 10 en 99 werknemers bleek 63,4% opleidingen te voorzien (Delmotte, et al.). We vonden geen significante verschillen voor opleidingen naar leeftijd van de onderneming, sector en statuut van de werknemers. 6.2

Hoe worden opleidingen georganiseerd in KMO’s Om na te gaan hoe het leren verloopt in de KMO’s boden we een aantal stellingen aan die betrekking hebben op het leren. Met deze stellingen gingen we na in welke mate de ondernemingen vooral terugvallen op on-the-job learning of eerder het formele leren. We vroegen de respondenten hun antwoord aan te duiden op een vijfpuntenschaal van helemaal oneens tot helemaal eens. In onderstaande analyse voegden we de stellingen eerder eens en helemaal eens samen tot ‘eens met de stelling’. Tabel 46 Hoe worden opleidingen georganiseerd, in % (n=273) Eens met de stelling…

%

1. Leren gebeurt bij ons op de werkplek.

81,0

2. Werknemers die nieuwe taken krijgen leren deze van een ervaren collega.

84,3

7. Ons bedrijf is wat opleidingen betreft aangewezen op informele leerprocessen (leren op de werkvloer en van elkaar).

57,1

4. Onze werknemers volgen dikwijls externe opleidingen.

37,3

5. Opleidingsnoden worden gebundeld en opleidingen worden intern georganiseerd.

28,2

6. Werknemers die na hun werkuren een opleiding volgen krijgen hiervoor educatief verlof.

26,0

3. Als onze werknemers een opleiding volgen lopen we het risico hen kwijt te spelen aan de concurrentie.

20,5

8. Onze werknemers willen geen opleidingen volgen.

14,7

9. Onze werknemers hebben geen tijd om opleidingen te volgen.

16,9

Volgens Chao (Cardon, et al., 2004) zijn in kleine ondernemingen ongestructureerd leren, informeel on-the-job training en socialisatie even belangrijk en soms vervangers van het formele leren. Dit wordt hier bevestigd: 81% van alle respondenten is van mening dat in hun bedrijf geleerd wordt op de werkplek, in 84,3% van de ondernemingen worden nieuwe taken geleerd van een ervaren collega. 57,1% is van mening dat zijn bedrijf aangewezen is op een informeel leerproces. Verder bekijken we het formele leren (door externe opleidingen, het bundelen van opleidingsnoden om intern opleidingen te organiseren en het toekennen van educatief verlof). 37,3% van de ondernemingen laten werknemers externe opleidingen volgen. Ruim een kwart van de ondernemingen bundelt de opleidingsnoden om vervolgens interne opleidingen aan te bieden. We stellen vast dat slechts 26% van de ondernemingen de mogelijkheid aanbiedt om educatief verlof op te nemen ter compensatie van opleidingsuren die buiten de normale werkuren vallen. KMO’s maken minder gebruik van formele opleidingsmogelijkheden dan van informele leerprocessen.


20/05/11 16:16

6.3

Waarom KMO’s geen opleidingen aanbieden Op een gelijkaardige manier boden we alle respondenten een drietal stellingen (stelling 3, 8 en 9 in tabel 46) aan waarmee we nagaan waarom KMO’s geen opleidingen aanbieden. Een vijfde van de respondenten ziet een gevaar in het aanbieden van opleidingen omdat ze vrezen dat hun opgeleide werknemers naar de concurrentie zullen stappen. Bijna de helft van de respondenten heeft geen schrik dat zijn opgeleide medewerkers naar de concurrentie zullen lopen. In de literatuur wordt een onderscheid gemaakt tussen ‘firm-specific’and ‘general training’ waarbij firm-specific training de productiviteit binnen de firma verhoogt maar geen waarde heeft voor de werknemer buiten de firma. Algemene opleiding (general training) zorgt ervoor dat de werknemer zijn kennis en vaardigheden uitbreidt maar zou een aanzet kunnen zijn voor werknemers om te vertrekken (Reid, et al., 2002). 14,7% geeft aan dat de werknemers geen opleiding willen volgen en 16,9% is van mening dat de werknemers geen tijd hebben om opleiding te volgen. Meer dan de helft van de ondernemingen is niet akkoord met de stelling dat de tijd en wil bij werknemers ontbreekt om opleiding te volgen.

6.4

Verschillen tussen opleiders en niet-opleiders We gingen na of er een verschil is tussen ondernemingen die opleidingen hebben voorzien (opleiders) en ondernemingen die geen opleidingen hebben voorzien (niet-opleiders) voor wat betreft de organisatie van opleidingen. Tabel 47. Organisatie van opleiding naar type bedrijf (niet-opleiders en opleiders), in % (n=273) Niet-opleiders

Opleiders

Totaal

(n=107)

(n=166)

(n=273)

1.Leren gebeurt bij ons op de werkplek.(c²=5,43)*

87,8

76,5

81,0

2.Werknemers die nieuwe taken krijgen leren deze van een ervaren collega (n.s.).

86,0

83,2

84,3

8.Ons bedrijf is wat opleidingen betreft aangewezen op informele leerprocessen (leren op de werkvloer en van elkaar) (c²=12,05)***

70,1

48,8

57,1

4.Onze werknemers volgen dikwijls externe opleidingen. (c²= 47,8)***

12,1

53,6

37,3

5.Opleidingsnoden worden gebundeld en opleidingen worden intern georganiseerd (c²=17,49)***

14,0

37,4

28,2

6. Werknemers die na hun werkuren een opleiding volgen krijgen hiervoor educatief verlof (n.s.).

22,4

28,3

26,0

3. Als onze werknemers een opleiding volgen lopen we het risico hen kwijt te spelen aan de concurrentie.(n.s.)

17,8

22,3

20,5

9. Onze werknemers willen geen opleidingen volgen.(n.s.)

16,8

13,3

14,7

10. Onze werknemers hebben geen tijd om opleidingen te volgen.(X²=3,92)*

22,4

13,3

16,9

Eens met de stelling…


Bij de niet-opleiders wordt er meer geleerd op de werkplek dan bij de opleiders, niet opleiders zijn significant meer aangewezen op informele leerprocessen dan opleiders. Opleiders organiseren significant meer externe opleidingen dan niet-opleiders en bij opleiders worden meer interne opleidingen georganiseerd dan bij niet opleiders. Voor wat betreft het toekennen van educatief verlof vinden we geen significante verschillen tussen opleiders en niet opleiders. Niet-opleiders zijn er meer van overtuigd dat hun werknemers geen tijd hebben om opleiding te volgen dan opleiders. 87% van de opleiders is van mening dat tijd geen belemme-

58 pagina58-59.indd 1

20/05/11 16:13

ring is om de opleiding te volgen. De vraag die we ons hier kunnen stellen is of nietopleiders geen opleidingen voorzien omdat er geen tijd is of dat ze een wegsteken achter het tijdsaspect om niet op de leiden. 6.5

Verschillen in houding rond opleiding naar bedrijfskenmerken

6.5.1 Verschillen in opleiding naar grootte van het bedrijf Bijna de helft van de micro-ondernemingen heeft in 2009 zijn werknemers een of andere vorm van opleiding laten volgen tegenover 92% van de middelgrote ondernemingen (c²=36,4; p≤.001). Tabel 48. Organisatie van opleidingen naar grootte, in % (n=273) Aantal werknemers in het bedrijf? 0-9

10-49

> 50

totaal

(n=182)

(n=55)

(n=36)

(n=273)

1. Leren gebeurt bij ons op de werkplek. (n.s.)

83,0

72,7

83,3

81,0

2. Werknemers die nieuwe taken krijgen leren deze van een ervaren collega.(n.s.)

83,5

85,5

86,1

84,3

7. Ons bedrijf is wat opleidingen betreft aangewezen op informele leerprocessen (leren op de werkvloer en van elkaar).(n.s.)

61,0

50,9

47,2

57,1

4. Onze werknemers volgen dikwijls externe opleidingen.(c²=18,73)***

29,7

43,6

66,7

37,3

20,3

32,7

61,1

28,2

18,7

27,3

61,1

26

21,4

20,0

16,7

20,5

8. Onze werknemers willen geen opleidingen volgen.(n.s.)

15,9

14,5

8,3

14,7

9. Onze werknemers hebben geen tijd om opleidingen te volgen.(n.s.)

18,1

14,5

13,9

16,9

Eens met de stelling…

5. Opleidingsnoden worden gebundeld en opleidingen worden intern georganiseerd.(c²=25,38)*** 6. Werknemers die na hun werkuren een opleiding volgen krijgen hiervoor educatief verlof.(c²=28,17)*** 3. Als onze werknemers een opleiding volgen lopen we het risico hen kwijt te spelen aan de concurrentie.(n.s.)

*p≤.05; **p≤.01; ***p≤.001 (n.s.) het verschil is niet significant

We zoomen in op de organisatie van opleiding naargelang de grootte. Voor wat betreft het informele leren (leren op de werkplek, leren van collega’s) zijn er geen significante verschillen naargelang de grootte. Ook Bischop gaf aan dat meer dan 70% van het werkplekleren niet afhankelijk is van de grootte van het bedrijf (Bischop, 2003). Micro-ondernemingen vallen vooral terug op on-the-job learning: leren op de werkplek en van collega’s. In slechts 29,7% van de micro-ondernemingen worden externe opleidingen georganiseerd en 20% bundelt opleidingsnoden en organiseert opleiding. Er is een significant verschil tussen micro-, kleine en middelgrote ondernemingen voor wat betreft het volgen van externe opleidingen en het bundelen van opleidingsnoden en vervolgens organiseren van interne opleidingen. Bovenstaande significante verschillen worden bevestigd door kwalitatief onderzoek in 2008 waaruit blijkt dat micro- en kleine ondernemingen aangewezen zijn op on–the-job training en zelfstudie veeleer dan op formele training, interne opleiding is praktisch onbestaande in micro- en kleine ondernemingen maar vindt wel ingang in middelgrote ondernemingen (Creativity, Flanders DC - Inspiring, 2008). In micro-ondernemingen (18,7%) wordt minder educatief verlof toegekend dan in kleine (27,3%) en middelgrote ondernemingen (61%).

59 pagina58-59.indd 3

20/05/11 16:13

6.5.1.2 Verschillen in opleiding naar overige bedrijfskenmerken Naar sector vonden we enkel een significant verschil voor wat betreft het informele leerproces. Alle ondernemingen uit de quartaire sector zijn aangewezen op informele leerprocessen. In de primaire sector is dat 28%, in de secundaire sector 59% en in de dienstensector 57% (c²=9,34; p≤.05). Er is een significant verschil tussen arbeiders-KMO’s en bediende-KMO’s voor wat betreft het aanleren van taken van een ervaren collega. In meer arbeiders-KMO’s worden nieuwe taken geleerd van een ervaren collega dan in bediende-KMO’s (c²=4,86; p≤.05). Meer arbeiders-KMO’s zijn van mening dat er te weinig tijd is om opleidingen te volgen dan bediende-KMO’s (c²=5,8; p≤.05). 6.6 Samenvattend 61% van de ondernemingen heeft in 2009 opleidingen voorzien. Er is een significant verschil naargelang de grootte van de KMO: middelgrote ondernemingen voorzien meer opleiding dan micro- en kleine ondernemingen. 37,3% van de ondernemingen laat zijn werknemers externe opleidingen volgen, 28,2% bundelt opleidingsnoden om dan intern opleidingen te organiseren. Het zijn vooral de middelgrote ondernemingen die hun medewerkers externe opleiding laten volgen (66,7%) en die opleidingsnoden bundelen om intern opleidingen te organiseren (61,1%). In 81% van de ondernemingen wordt er geleerd op de werkvloer, in 84,3% van de ondernemingen worden nieuwe taken geleerd van een ervaren collega. 57,1% van de respondenten is van mening dat ze eerder aangewezen zijn op een informeel leerproces. 26% van alle ondernemingen laat de medewerkers educatief verlof opnemen als ze na hun werkuren opleiding volgen. Middelgrote ondernemingen staan meer educatief verlof toe dan micro- en kleine ondernemingen. Verschillen tussen ondernemingen die opleidingen voorzagen in 2009 (opleiders) en ondernemingen die geen opleidingen voorzagen in 2009 (niet-opleiders) zien we vooral in het aangewezen zijn op het informeel leerproces, het volgen van externe opleidingen en het intern organiseren van opleidingen. Niet-opleiders zijn meer aangewezen op het informeel leerproces dan opleiders. Ze voorzien ook minder interne en externe opleidingen. In arbeiders KMO’ s worden meer taken geleerd van ervaren collega’s en heeft men minder tijd om opleiding te volgen dan in bediende- KMO’s.

7

Uitstroom van werknemers

Uitstroom van werknemers houdt in dat werknemers vrijwillig of gedwongen het bedrijf verlaten. In bijna de helft van de ondernemingen (49%, n=273) heeft minstens één medewerker het bedrijf verlaten, in totaal vertrokken 541 werknemers in 133 ondernemingen die bij dit onderzoek betrokken waren. Eerder bespraken we reeds de relatieve uitstroom. De gemiddelde relatieve uitstroom bij de respondenten is 12,2% (n=271). We vroegen de ondernemingen aan de hand van een aantal stellingen hoe ze denken over de relatie tussen het bedrijf en de werknemers. In wat volgt gebruiken we hiervoor de term binding. Daarna gingen we na in welke mate ze een exitgesprek houden met de vertrekkers. 7.1

Binding van werknemers in KMO’s We gingen na hoe werkgevers denken over de binding van de werknemers met hun bedrijf. De mate waarin werknemers gebonden zijn heeft immers rechtstreekse invloed op de uitstroom. De respondenten konden antwoorden met helemaal oneens tot helemaal eens.


20/05/11 16:16

Tabel 49: Uitspraken over binding van werknemers, in % ( n = 273)

Uitspraken 1.Wij kunnen werknemers weinig zekerheid geven voor jobbehoud.

Helemaal*

Eerder

Noch eens,

oneens

oneens

noch oneens

56

17,9

33

Eerder eens

Helemaal eens

17,9

4,8

3,3

21,2

21,2

13,2

11,4

1,8

3,7

20,9

45,1

28,6

23,1

15

29,7

15,8

16,5

12,1

12,1

26,4

19

30,4

2.Het gebeurt vaak dat de werknemers zich als zelfstandige vestigen in dezelfde branche. 3.Onze werknemers zijn trouw aan het bedrijf. 4.Wij hebben schrik dat concurrenten onze beste werknemers afsnoepen. 5.Als KMO kunnen we niet op tegen de arbeidsvoorwaarden van grote ondernemingen. * In de bespreking hieronder voegen helemaal oneens en eerder oneens samen tot oneens. Hetzelfde doen we met de scores eerder eens en helemaal eens tot eens.

Drie kwart van de respondenten is het oneens met de stelling dat ze geen werkzekerheid kunnen bieden en de helft is het oneens met de stelling dat hun werknemers zich als zelfstandige zouden vestigen in dezelfde branche. 75% van de respondenten is van mening dat de werknemers trouw zijn aan het bedrijf. Een derde van de respondenten heeft schrik dat concurrenten hun beste werknemers zouden afsnoepen en de helft van de respondenten (49,4%) is van mening dat ze als KMO niet opkunnen tegen de arbeidsvoorwaarden van grote ondernemingen. Onderzoek in 1999 door Delmotte kwam, niettegenstaande een zeer verschillende economische situatie op het moment van onderzoek, tot gelijkaardige conclusies (Delmotte, et al.). We gingen na of er verschillen zijn in binding naargelang de grootte van de onderneming. Tabel 50: Uitspraken over binding van werknemers naar grootte, in % (n=273)

Aantal werknemers in dienst

0-9

10-49

≥ 50

totaal

(n=182)

(n=55)

(n=36)

(n=273)

Oneens met…

1.Wij kunnen werknemers weinig zekerheid geven voor jobbehoud.* 2.Het gebeurt vaak dat de werknemers zich als zelfstandige vestigen in dezelfde branche.*

69,2

85,4

80,5

73,9

47,8

63,6

72,2

54,2

72,0

69,0

85,0

73,7

32,4

40,0

19,4

32,3

55,5

54,6

11,2

49,4

Eens met… 3.Onze werknemers zijn trouw aan het bedrijf (n.s.). 4.Wij hebben schrik dat concurrenten onze beste werknemers afsnoepen (n.s.). 5.Als KMO kunnen we niet op tegen de arbeidsvoorwaarden van grote ondernemingen (c²=37,37)*** *p≤.05; **p≤.01; ***p≤.001 (n.s.) het verschil is niet significant


20/05/11 16:16

Toch zien we een aantal significante verschillen naar grootte: 85,4% van de kleine ondernemingen en 80,5% van de middelgrote ondernemingen is er van overtuigd dat ze voldoende werkzekerheid kunnen bieden dit is meer dan in de micro-ondernemingen. De helft van de micro-ondernemingen heeft voldoende zekerheid dat zijn werknemers zich niet in dezelfde branche als zelfstandige zouden vestigen. In kleine ondernemingen is dat 63,6% en van de middelgrote ondernemingen is 70% hiervan overtuigd. De verschillen zijn telkens significant. Verder is om en bij 55% van de micro-ondernemingen en kleine ondernemingen van mening dat ze niet opkunnen tegen de arbeidsvoorwaarden van grote ondernemingen. Slechts 11,2% van de middelgrote ondernemingen hebben schrik van de arbeidsvoorwaarden van grote ondernemingen. 7.2 Exitgesprek Om na te gaan hoe uitstroom georganiseerd wordt gingen we na in welke mate KMO’s een exitgesprek voeren. Het exitgesprek is een gesprek met de werknemer die vertrekt waarin gepeild wordt naar de reden van vertrek. Ruim 62% van alle ondernemingen maakt tijd voor een exitgesprek. 77% van de ondernemingen die verloop hadden in 2009 heeft exitgesprekken gevoerd. Micro-ondernemingen (55%) voeren minder exitgesprekken dan kleine (75%) en middelgrote ondernemingen (80,6%) (c²=12,24; p ≤ .01). 60% van de ondernemingen waar de bedrijfsleider instaat voor het personeelsbeleid tegenover 73,7% van de ondernemingen met een HR-medewerker (c²= 3,47; p = .06). De aanwezigheid van een HR medewerker heeft een invloed op het voeren van exitgesprekken, doch het verschil is net niet significant. 7.3 Samenvattend De helft van de KMO’s heeft in 2009 minstens één medewerker zien vertrekken. Het niet kunnen bieden van werkzekerheid is voor bijna drie kwart van de respondenten geen argument ter verklaring van eventuele uitstroom. Ook wordt minder dan de helft van de respondenten geconfronteerd met het feit dat hun werknemers zich als zelfstandige in dezelfde branche zouden vestigen. Bijna 75% van de respondenten is van mening dat hun werknemers trouw zijn aan het bedrijf. Een derde van de respondenten heeft schrik dat concurrenten hun beste werknemers zouden afsnoepen en de helft van de respondenten (49,4%) is van mening dat ze als KMO niet opkunnen tegen de arbeidsvoorwaarden van grote ondernemingen. Micro-ondernemingen en kleine ondernemingen hebben meest schrik van de arbeidsvoorwaarden van grootte ondernemingen. Ruim 62% van de respondenten voert een exitgesprek met een werknemer die het bedrijf verlaat. Het voeren van exitgesprekken stijgt met de grootte van de onderneming.


20/05/11 16:16

Deel 4 Beloningssystemen Het loonbeleid is één van de meest cruciale onderdelen van het Human resource management. Enerzijds is beloning een doorslaggevende factor in het aantrekken, motiveren en behouden van (steeds schaarser wordende) werknemers. Anderzijds vormt beloning een belangrijke kost voor de onderneming. Dit geldt zeker voor KMO’s die gezien hun beperktere financiële draagkracht op dit vlak een nadeel hebben ten opzichte van grote ondernemingen. KMO’s beseffen in veel gevallen dat beloning belangrijk is en beschouwen beloning dikwijls als een prioriteit als het gaat om HRM-praktijken. In eerste instantie gingen we na in welke mate de respondenten zich laten ondersteunen door een sociaal secretariaat bij loonaangelegenheden. Verder vroegen we ook welke beloningssystemen worden toegepast. Naast het beloningssysteem dat gehanteerd wordt wilden we ook weten welke extra-legale voordelen de werknemers in KMO’s krijgen. Het aspect loonhoogte laten we hier buiten beschouwing.

1

Sociaal secretariaat

Wat betreft loonaangelegenheden doen 96% van de respondenten een beroep op de dienstverlening van een sociaal secretariaat. 97% van deze ondernemingen besteedt de loonadministratie uit aan het sociaal secretariaat. Bijna de helft vraagt de mening van het sociaal secretariaat voor het bepalen van de loonhoogte en bijna één op zes vraagt ook (juridisch) loonadvies. We vonden geen verschillen tussen de KMO’s naargelang de bedrijfskenmerken.

2 Beloningssystemen Een bedrijf kan verschillende beloningssystemen hebben. We boden de respondenten een lijst aan van mogelijke beloningssystemen. De respondenten konden aanduiden welke beloningen in hun bedrijf worden toegepast. In onderstaande tabel zien we dat 63% van de ondernemingen het loon verhoogt op basis van het aantal dienstjaren. Opvallend is dat in bijna 45% van de ondernemingen het loon wordt verhoogd op basis van de leeftijd. In 41,7% van de ondernemingen krijgen werknemers met een positieve beoordeling een loonsverhoging. Deelname in de winst (3,3%) en het financieel participeren in het bedrijf (2,9%) worden in KMO’s zeer weinig toegepast. 2.1

Verschillen in beloningssystemen naar grootte van de onderneming We onderzochten het verschil in het toepassen van bepaalde beloningssystemen naargelang de grootte van het bedrijf.


20/05/11 16:16

Tabel 51: Beloningssystemen voor werknemers naar grootte, in % (n=273) Aantal werknemers in het bedrijf 0-9

10-49

≥ 50

Totaal

(n=182)

(n=55)

(n=36)

(n=273)

70,3

54,5

41,7

63,4

Automatische verhoging van het loon op basis van leeftijd (c²=10,70)*

51,6

30,9

30,6

44,7

Variabele beloning of bonus afhankelijk van de individuele prestaties (bv. com-

18,1

25,5

36,1

22,0

13,7

18,2

26,1

17,6

Een deel van de winst wordt uitgekeerd aan de werknemers (winstdeling) (n.s.)

2,2

3,6

8,3

3,3

Mogelijkheid voor de werknemers om financieel te participeren in het bedrijf

2,2

1,8

8,3

2,9

36,8

45,5

61,1

41,8

Automatische verhoging van het loon op basis van aantal dienstjaren (anciënniteit) (c²=12,94)**

missie op verkoop) (c²=6,15)* Variabele beloning of bonus afhankelijk van de prestaties van het bedrijf (c²=10,4)**

(aandelenaanbod) (n.s.) Werknemers met een positieve beoordeling krijgen een loonsverhoging (c²=7,68)*

Micro-ondernemingen houden vast aan traditionele beloningssystemen: meer dan 70% van de micro-ondernemingen verhogen het loon van hun medewerkers op basis van het aantal dienstjaren. Dit is meer dan de kleine (54,5%) en de middelgrote ondernemingen (41,7%). Ruim de helft van de micro-ondernemingen verhogen het loon op basis van leeftijd, dit is een significant verschil met ruim 30% van de kleine en middelgrote ondernemingen die deze techniek toepassen. In middelgrote ondernemingen worden meer variabele beloningen toegekend dan in kleine en micro-ondernemingen en dit zowel voor goede individuele prestaties en voor goede prestaties van het bedrijf. 36,1% van de middelgrote, 25,5% van de kleine en 18,1% van de micro-ondernemingen kennen een variabele beloning toe voor goede prestaties van het bedrijf. Middelgrote ondernemingen (26,1%) kennen meer een variabele beloning toe voor goede prestaties van het bedrijf dan kleine (18,2%) en micro-ondernemingen (13,7%). 61,1% van de middelgrote ondernemingen kennen een loonsverhoging toe bij een positieve beoordeling van de werknemer. In 36,8% ven de micro-ondernemingen en 45,5% van de kleine ondernemingen krijgt een werknemer met een positieve beoordeling een loonsverhoging. 2.2

Verschillen in beloningssystemen naar sector We vonden significante verschillen tussen de sectoren voor wat betreft de automatische verhoging van het loon op basis van dienstjaren en automatische verhoging van het loon op basis van leeftijd. Zo wordt in 85,7% van de ondernemingen uit de primaire sector het loon verhoogd op basis van het aantal dienstjaren. In bijna 45% van de ondernemingen uit de secundaire sector is dat eveneens het geval, in de tertiaire sector wordt het loon in bijna 73% van de ondernemingen verhoogd met stijging van het aantal dienstjaren en in de quartaire sector in 66,7% van de ondernemingen (c²=23,46; p≤.001). In 64% van de ondernemingen uit de primaire sector, 26,5% van de industriële ondernemingen en 55% van de ondernemingen uit de tertiaire sector wordt het loon verhoogd op basis van leeftijd (c²=21,68; p≤.001). Er is ook een significant verschil tussen de sectoren voor wat betreft het toekennen van een loonsverhoging bij een positieve beoordeling. In 53% van de ondernemingen uit de secundaire sector stijgt het loon bij een positieve beoordeling, in de primaire sector stijgt het loon bij een positieve evaluatie in bijna 43% van de ondernemingen. In een derde van


20/05/11 16:16

de ondernemingen uit de tertiaire sector stijgt het loon bij een positieve evaluatie (c²=8,8; p≤.05).

2.3

Verschillen in beloningssystemen naar statuut van de werknemers In ondernemingen met hoofdzakelijk werknemers met een bediendenstatuut worden meer variabele beloningen gegeven dan in ondernemingen met hoofdzakelijk arbeiders. Bijna 30% van de bediende-KMO’s kent een bonus toe bij goede individuele prestaties tegenover 13,6% van de arbeiders-KMO’s (c²=9,05; p≤ .01). Hetzelfde zien we voor de variabele beloning voor goede prestaties van het bedrijf: 26,1% van de bediende-KMO’s en slechts 11% arbeiders-KMO’s kent een dergelijke bonus toe (c²=9,4; p≤ .01). Voor de andere beloningssystemen vonden we geen significante verschillen.

3

Extralegale voordelen

3.1 Algemeen Naaste de primaire arbeidsvoorwaarden (loon of salaris) ontvangen werknemers tegenwoordig alsmaar meer extralegale voordelen (zoals firmawagen, maaltijdcheques, pensioenplan, gsm…). Deze extralegale voordelen zijn onder andere het gevolg van de zware fiscale druk op de klassieke lonen. Extralegale voordelen zijn vaak voor de werknemer en voor de werkgever gunstige middelen omdat ze voor beide partijen minder zwaar belast worden. Zeker in tijden van schaarste op de arbeidsmarkt zijn werkgevers creatief met het toekennen van extralegale voordelen, dit maakt hen aantrekkelijker als werkgever. We gingen na welke extralegale voordelen de respondenten toekennen aan hun werknemers. We legden de respondenten een lijst met extralegale voordelen voor en vroegen hen deze aan te duiden die worden toegekend in hun bedrijf. Dit betekent uiteraard niet dat alle groepen werknemers deze extralegale voordelen ontvangen. 13,9% van alle ondernemingen bij het onderzoek betrokken kennen geen extralegale voordelen toe aan hun medewerkers. Als we de top 5 bekijken van de extralegale voordelen dan zien we dat ecocheques(43,2%), vergoeding voor verplaatsingen anders dan het woon/werkverkeer ( 41%) informele beloningen zoals etentjes, feestjes (38,8%), prijsvermindering bij aankoop van bedrijfsproducten (36,6%) en maaltijdcheques (35,2%) de belangrijkste zijn. Het toekennen van ecocheques is binnen veel paritaire comités overeengekomen. Kinderopvang en cultuurcheques worden slechts in 1,5% van de ondernemingen toegekend. We gingen na in welke mate bepaalde bedrijfskenmerken een invloed hebben op het toekennen van bepaalde extra-legale voordelen.

3.2

Verschillen in extralegale voordelen naar grootte 18,7% van de micro-ondernemingen, 5,5% van de kleine ondernemingen en ten slotte 2,78% van de middelgrote ondernemingen kennen geen extralegale voordelen toe aan hun werknemers. De verschillen zijn significant (c² = 10,46; p < .01). Bij de ondernemingen die wel extralegale voordelen toekennen zien we een aantal significante verschillen naar grootte.


20/05/11 16:16

Tabel 52: Extralegale voordelen naar grootte, in % (n=273) Aantal werknemers in het bedrijf

0-9

10-49

≥ 50

Totaal

(n=182)

(n=55)

(n=36)

(n=273)

Ecocheques (c² = 9,27)**

36,8

54,5

58,3

43,2

Vergoeding voor verplaatsingen (anders dan woon/werkverkeer)(c²= 16,10)***

34,1

45,5

69,4

41,0

Informele beloning zoals etentjes, feestjes, uitstappen,… (c²=6,80)*

35,2

38,2

58,3

38,8

Prijsvermindering bij aankoop van bedrijfsproducten (n.s.)

33,5

41,8

44,4

36,6

Maaltijdcheques (c²=30,10)***

24,2

52,7

63,9

35,2

Mobiele telefoon (GSM, Black Berry…) (c²=59,18)***

19,8

45,0

83,3

33,3

Bedrijfswagen (c²= 62,72) ***

15,4

49,1

75,0

30,0

Pensioenplan of groepsverzekering in het kader van pensioen (c²=69,49)***

14,8

43,6

80,6

29,3

Vaste vergoeding per maand voor kosten eigen aan de werkgever (PC, GSM…) (c²=

14,3

30,9

69,4

24,9

Tankkaart (c²=60,48)***

9,9

40,0

63,9

23,1

Extra ziekteverzekering of hospitalisatieverzekering (c²= 33,04)***

10,4

25,5

50,0

18,7

Geboortepremie/ huwelijkspremie (c²=33,42)***

5,5

12,7

38,9

11,4

PC voor persoonlijk gebruik (c²=35,09)***

5,0

14,5

38,9

11,4

Maaltijdvergoeding (vb. vast bedrag per gewerkte dag) **

3,3

12,7

19,4

7,3

Bonusplan ***

1,7

7,3

27,8

6,2

50,21)***


In middelgrote ondernemingen worden significant meer extralegale voordelen toegekend dan in micro- en kleine ondernemingen. De opvallendste verschillen tussen middelgrote en kleine ondernemingen zijn: een GSM (83,3% tegenover 45%), een pensioenplan (80,6% tegenover 43,6%), bedrijfswagens (75% tegenover 49,1%) vaste vergoedingen voor kosten eigen aan de werkgever (69,4% tegenover 45,5%) en een tankkaart (63,9% tegenover 40%). 3.3

Verschillen in extralegale voordelen naar statuut van de werknemers Bij een vergelijking tussen KMO’s met hoofdzakelijk arbeiders en KMO’s met hoofdzakelijk bedienden zien we dat 13% van de arbeiders-KMO’s en 18,5% van de bediende- KMO’s geen extralegale voordelen toekennen. Het verschil is niet significant. De top 5 van de extralegale voordelen in arbeiders- en bediende-KMO’s bestaat uit dezelfde elementen. In onderstaande tabel lijsten we de extralegale voordelen die significant verschillend zijn in arbeiders-KMO’s en bediende-KMO’s op.


20/05/11 16:16

Tabel 53: Extralegale voordelen naar statuut van de werknemers, in % (n=246) Extralegale voordelen

Arbeiders-KMO

Bediende-KMO

Totaal

(n=154)

(n=92)

(n=246)

Maaltijdcheques (c²=6,23)*

27,9

43,5

35,2

Vaste vergoeding per maand voor kosten eigen aan de werkgever

18,2

31,5

24,9

Mobiele telefoon (GSM, Black Berry…)(c²=3,72)*

35,7

23,9

33,3

PC voor persoonlijk gebruik (c²=5,26)*

7,8

17,4

11,4

Geboortepremie/ huwelijkspremie (c²=5,1)*

13,6

5,4

11,4

(PC, GSM…)(c²=5,76)*


Bediende-KMO’s kennen meer maaltijdcheques toe, geven meer een vaste vergoeding voor kosten eigen aan de werkgever en geven meer een PC (die ze in privé mogen gebruiken) aan de werknemers. Een mobiele telefoon en een geboortepremie of huwelijkspremie wordt meer in een arbeiders-KMO gegeven; dan in een bediende-KMO. 3.4 Samenvattend 96% van de KMO’s doen voor loonaangelegenheden een beroep op de dienstverlening van een sociaal secretariaat. Op een paar na besteden ze allen hun loonadministratie uit. We vonden geen verschillen tussen de KMO’s naargelang hun grootte en het statuut van de werknemers. Beloningssystemen in KMO’s Bijna twee derden van de respondenten verhogen het loon van hun medewerkers op basis van het aantal dienstjaren, 44,7% verhoogt het loon op basis van leeftijd en in 41,8% van de ondernemingen wordt het loon van de werknemers verhoogd op basis van een positieve beoordeling. De KMO’s zijn minder vlijtig in het toekennen van variabele beloningen. Slechts een vijfde van de ondernemingen kent variabele beloningen toe. Deelname in de winst (3,3%) of financiële participatie (2,9%) komt zeer zelden voor. In middelgrote bedrijven stijgt het loon minder op basis van anciënniteit en op basis van leeftijd dan in kleinere bedrijven. In middelgrote ondernemingen worden meer variabele beloningen toegekend dan in kleine en micro-ondernemingen. We vonden significante verschillen tussen de sectoren voor wat betreft de automatische verhoging van het loon op basis van dienstjaren en automatische verhoging van het loon op basis van leeftijd. In de primaire sector worden deze loonsystemen het meest toegepast. Ruim de helft van de industriële ondernemingen laten het loon stijgen bij een positieve beoordeling, dit is meer dan in de primaire (43%) en tertiaire sector (33%). Voor de andere beloningssystemen werden geen significante verschillen gevonden tussen de sectoren. Extra-legale voordelen in KMO’s Als we de top 5 bekijken van de extralegale voordelen, dan zien we dat ecocheques(43,2%), vergoeding voor verplaatsingen anders dan het woon/werkverkeer ( 41%), informele beloningen zoals etentjes, feestjes (38,8%), prijsvermindering bij aankoop van bedrijfsproducten (36,6%) en maaltijdcheques (35,2%) de belangrijkste zijn.


20/05/11 16:16

Significant meer middelgrote ondernemingen kennen extralegale voordelen toe. Ruim vier vijfden van de middelgrote ondernemingen kent een pensioenplan of groepsverzekering in het kader van een pensioenplan toe aan hun medewerkers tegenover 43,6% van de kleine en 14,8% van de micro-ondernemingen. Gelijkaardige significante verschillen tussen middelgrote ondernemingen en kleine en micro-ondernemingen zien we voor mobiele telefoon, bedrijfswagens en vergoeding voor kosten eigen aan de werkgever.

Bediende-KMO’s kennen meer maaltijdcheques toe, geven meer een vaste vergoeding voor kosten eigen aan de werkgever en stellen meer een PC (die ze in privé mogen gebruiken) ter beschikking aan de werknemers. Een mobiele telefoon en een geboortepremie of huwelijkspremie worden in arbeiders-KMO’s meer gegeven dan in een bediende-KMO’s.


20/05/11 16:16

Deel 5 Arbeidsorganisatie 1 Inleiding In dit deel gaan we dieper in op de werkorganisatie in KMO’s. We bekijken in welke mate werknemers in KMO’s variatie en afwisseling hebben in hun werk. Vervolgens gaan we na in welke mate de werknemers hun werk zelfstandig en vrij kunnen invulling geven.

2

Arbeidsorganisatie: variatie en afwisseling in het werk

2.1 Algemeen We gaan in eerste instantie na in welke mate de werknemers in KMO’s variatie en afwisseling hebben in het uitvoeren van hun taken. We legden de respondenten een aantal uitspraken voor over hun takenpakket. De uitspraken werden beoordeeld op een vijfpuntenschaal van helemaal oneens tot helemaal eens. We voegden de antwoorden ‘eerder eens’ en ‘helemaal eens’ samen tot de uitspraak ‘akkoord’. Tabel 54: Variatie en afwisseling in het werk, in % (n=273) Akkoord met de stelling (gemiddelde)

%

5.De werknemers hebben veel afwisseling in hun werk. (4,09)

76,9

6.Het takenpakket van de werknemers verandert snel. (3,01)

30,4

7.De werknemers kunnen hun werk grotendeels op routine uitvoeren.(3,37)

46,5

8.De werknemers hebben in hun werk steeds te maken met dezelfde soort problemen. (3,04)

30,4

In bijna 77% van de ondernemingen hebben de werknemers veel afwisseling in hun werk. Ruim 30% van de respondenten geeft aan dat het takenpakket van de werknemers snel verandert, 46,5% van de respondenten geeft aan dat de werknemers hun taken grotendeels op routine kunnen uitvoeren en ruim 30% is van mening dat de werknemers te maken hebben met steeds terug kerende problemen. Opvallend is dat telkens meer dan een derde van de respondenten het noch eens noch oneens zijn met de laatste 3 stellingen. 2.2

Verschillen in variatie en afwisseling in het werk naar grootte We gingen na of er een verschil bestaat tussen micro-, kleine en middelgrote ondernemingen wat betreft afwisseling en variatie in het werk. Tabel 55: Variatie en afwisseling in het werk naar grootte, in % (n=273)


0-9

10-49

≥ 50

Totaal

(n=182)

(n=55)

(n=36)

(n=273)

De werknemers hebben veel afwisseling in hun werk. (c²=16,45)***

83,0

72,7

52,8

76,9

Het takenpakket van de werknemers verandert snel. (n.s.)

33,0

27,0

22,2

30,4

De werknemers kunnen hun werk grotendeels op routine uitvoeren.

52,7

41,8

22,2

46,5

31,3

30,9

25,0

30,4

( c²=12,09)** De werknemers hebben in hun werk steeds te maken met dezelfde soort problemen. (n.s.) *p≤.05; **p≤.01; ***p≤.001; (n.s.) het verschil is niet significant


20/05/11 16:16

In micro-ondernemingen hebben de werknemers meer afwisseling in hun werk (83%) dan in kleine en middelgrote ondernemingen en in 52,7% van de micro-ondernemingen kunnen werknemers hun werk grotendeels op routine uitvoeren. Routinewerk komt meer voor in micro-ondernemingen dan in kleine en middelgrote ondernemingen. Voor de overige uitspraken vonden we geen significante verschillen naargelang de grootte van het bedrijf.

3

Zelfstandigheid en vrijheid in het uitvoeren

van het werk

We legden de respondenten een aantal stellingen voor met betrekking tot de zelfstandigheid en vrijheid in het uitvoeren van het werk. Opnieuw konden de uitspraken beoordeeld worden op een vijfpuntenschaal van helemaal oneens tot helemaal eens. We voegden de antwoorden ‘eerder eens’ en ‘helemaal eens’ samen tot de uitspraak ‘akkoord’.

Tabel 56: Zelfstandigheid en vrijheid in het uitvoeren van het werk, in % (n=273) Akkoord met de stelling (gemiddelde)

%

9.De werknemers hebben in hun werk veel zelfstandigheid.(4,11)

81,5

10.De werknemers kunnen hun eigen werkwijze kiezen.(3,27)

43,3

11.De werknemers kunnen hun werk zelf plannen. (2,85)

26,3

12.De werknemers kunnen hun werktempo zelf bepalen.(2,80)

24,9

Bijna 82% van de respondenten geeft aan dat de werknemers veel zelfstandigheid hebben in het uitvoeren van hun taken. In ruim 43% van de ondernemingen kunnen de werknemers hun eigen werkwijze kiezen en bij ongeveer een kwart van de ondernemingen kunnen de werknemers zelf hun werk plannen en hun eigen werktempo bepalen. We merken op dat bij deze laatste 3 stellingen er telkens meer dan een derde van de respondenten het noch eens, noch oneens zijn met deze stellingen. We gaan, met behulp van een betrouwbaarheidstest na, in welke mate deze stellingen die allen betrekking hebben op zelfstandigheid ook effectief hetzelfde meten. Met deze test berekenen we een homogeniteitcoëfficiënt die we Alpha noemen. Alpha is in dit geval .721. Dit betekent dat de stellingen inderdaad hetzelfde meten namelijk zelfstandigheid in het uitvoeren van werk. De uitspraken over zelfstandigheid in de uitvoering van het werk worden vervolgens via factoranalyse omgevormd tot een tienpuntenschaal. Deze tienpuntenschaal laat ons toe om de zelfstandigheid in de uitvoering van het werk in de ondernemingen in een score op tien weer te geven. Een hoge score op deze schaal wijst er op dat men kan spreken van een hoge graad van zelfstandigheid van werknemers met betrekking tot het werk. De gemiddelde score is 5,65/10 (s.d 1,86). Dit wijst erop dat de mate waarin de werknemers in de KMO’s zelfstandig hun werk kunnen uitvoeren gemiddeld is (niet uitgesproken negatief en niet uitgesproken positief).


20/05/11 16:16

We gingen na of er een verschil is in zelfstandigheid in het uitvoeren van het werk naar grootte. Tabel 57: Gemiddelde zelfstandigheid in het werk naar grootte (tienpuntenschaal) (n=273)


0-9

10-49

≥ 50

(n=182)

(n=55)

(n=36)

(n=273)

Gemiddelde

5,72

5,67

5,23

5,65

Mediaan

5,63

5,63

5,00

5,62

Standaard deviatie (s.d.)

1,81

1,83

2,21

1,86

Totaal

De werknemers in micro-ondernemingen hebben meer zelfstandigheid (5,72/10) in het uitvoeren van hun werk dan kleine (5,67/10) en middelgrote ondernemingen (5,23/10). De verschillen zijn niet significant.

4 Samenvattend Variatie en afwisseling in het werk Significant meer werkgevers in micro- ondernemingen (83%) dan in kleine (72,7%) en middelgrote ondernemingen (52,8%), beklemtonen dat hun werknemers afwisseling hebben in hun werk. Opmerkelijk is dat de werknemers in micro- ondernemingen, meer dan in kleine en middelgrote ondernemingen, taken hebben die ze op routine kunnen uitoefenen.

Zelfstandigheid Ruim 80% van de respondenten geeft aan dat de werknemers veel zelfstandigheid hebben in het uitvoeren van hun taken. In bijna 43% van de ondernemingen kunnen medewerkers hun eigen werkwijze kiezen en in 26% van de ondernemingen kunnen medewerkers zelf hun werk plannen. In bijna 39% van de ondernemingen kunnen de werknemers het werktempo niet zelf bepalen. De gemiddelde graad van zelfstandigheid in KMO’s is 5,65/10. Dit betekent dat zelfstandigheid gemeten op een tienpuntenschaal en rekening houdende met het kiezen van een eigen werkwijze, het zelf plannen van het werk en zelf het werktempo bepalen, gemiddeld is.


20/05/11 16:16

Deel 6

Werknemersinvloed en -participatie

In dit deel gaan we dieper in op de invloedsverdeling tussen de belangengroepen in KMO’s. We besteden bijzondere aandacht aan de participatie en medezeggenschap van de werknemers in KMO’s. In ondernemingen zien we 2 vormen van participatie: de financiële en de structurele. De financiële participatie gaat over de mate waarin werknemers in de winsten en/ of het kapitaal van ondernemingen worden betrokken. Financiële participatie wordt in dit onderzoek buiten beschouwing gelaten. De structurele participatie gaat over de mate waarin werknemers deelnemen aan het overleg en invloed hebben op het overleg in de onderneming waarin ze tewerkgesteld zijn. We onderscheiden twee soorten structurele participatie. De directe participatie en de indirecte participatie. Onder directe participatie begrijpen we de directe werknemersinvloed binnen KMO’s. We gaan na in welke mate delegatie van besluitvorming en verantwoordelijkheid van toepassing zijn in KMO’s. Het gaat hier vooral over de initiatieven van management en leidinggevenden om te overleggen met werknemers en de mate waarin bepaalde bevoegdheden gedelegeerd worden naar individuele werknemers of groepen van werknemers. Onder indirecte participatie begrijpen we klassieke overlegorganen (ondernemingsraad, comité voor preventie en bescherming op het werk en vakbondsafvaardiging) op bedrijfsniveau. Het gaat over de inspraak van werknemers in de besluitvorming van het bedrijf via een werknemersvertegenwoordiging of werknemersafvaardiging. We besteden aandacht aan de interactie tussen de vakbonden en de bedrijfsleiding.

1

Directe participatie: overleg en inspraak

In dit deel gaan we na hoe het gesteld is met de directe participatie. We gaan de werknemersinvloed in de KMO’s na. We zoomen in op wat de bedrijfsleiders denken over ‘het overleggen met en inspraak geven aan hun medewerkers’ en hoe het werkoverleg vorm krijgt. Onder overleg begrijpen we hier alle aspecten met betrekking tot het werk waarover werkgever en werknemers overleggen dit zowel informeel als tijdens een formeel werkoverleg. Onder inspraak begrijpen we hier alle aspecten die erop wijzen dat de werkgever beroep doet op de kennis, het inzicht en de capaciteiten van de werknemer met betrekking tot de organisatie van het werk. 1.1

Overleg tussen werknemers en management We legden een aantal uitspraken voor aan de ondernemingen met betrekking tot overleg. De uitspraken werden beoordeeld op een vijfpuntenschaal van helemaal oneens tot helemaal eens. We voegden de antwoorden ‘eerder eens’ en ‘helemaal eens’ samen tot de uitspraak ‘akkoord’.


20/05/11 16:16

Tabel 58: Overleg en omgang werknemers en management, in % (n=273) Akkoord met de stelling (gemiddelde)

%

5.Overleg met werknemers biedt een goed klankbord voor de leiding.(4,05)

78,8

1.Indien beslissingen belangrijke gevolgen kunnen hebben voor werknemers, wordt de mening van deze werkne-

76,6

mers gevraagd.(3,99) 4.Overleg met werknemers levert een belangrijke bijdrage aan de verbetering van de organisatie.(3,92)

73,6

3.De bedrijfsleiding geeft belangrijke informatie over de toekomst van het bedrijf ook door aan de werknemers.(3,75)

66,7

2.Bij de beslissing over de organisatie van het werk (bv. werkverdeling, planning), wordt de mening van de werkne-

65,6

mers gevraagd.(3,75)

Bijna 80% van de respondenten is van mening dat overleg met de werknemers een goed klankbord biedt voor de leiding. Ruim drie kwart van de ondernemingen vraagt de mening van de werknemers bij beslissingen die belangrijke gevolgen hebben voor de werknemers. In bijna 74% van de ondernemingen levert het overleg met de werknemers een belangrijke bijdrage aan de verbetering van de organisatie. Twee derde van de ondernemingen geeft informatie over de toekomst van het bedrijf door aan de werknemers. Evenveel vraagt de mening van de werknemers bij de organisatie van het werk. Bovenstaande uitspraken hebben allemaal betrekking op het overleg tussen werkgever en werknemer. Opnieuw gingen we via factoranalyse na in welke mate deze uitspraken hetzelfde meten. Voor de stellingen die we voorlegden is Alpha .828. De gemiddelde score op de tienpuntenschaal is 7,24/10 (s.d. 1,83). Dit wijst erop dat de overleggraad tussen werknemers en management binnen de KMO’s gemiddeld genomen zeer gunstig is.

Tabel 59: Overleg en omgang werknemers en management naar grootte, tienpuntenschaal (n=273)


0-9

10-49

≥ 50

Totaal

(n=182)

(n=55)

(n=36)

(n=273)

Gemiddelde

7,32

6,84

7,42

7,24

Mediaan

7,50

7,00

7,50

7,50

Standaard deviatie

1,92

1,77

1,38

1,83

Micro- en middelgrote ondernemingen hebben een gemiddelde overleggraad die groter is dan het gemiddelde van de KMO’s. In kleine ondernemingen is de overleggraad het laagst.

1.2

Hoe krijgt het werkoverleg vorm? Naast de mening van de bedrijfsleider over het overleg en de inspraak met hun werknemers gingen we ook na hoe het werkoverleg vorm krijgt. We legden een aantal stellingen voor die betrekking hebben op de organisatie, het verloop en de opvolging van het werkoverleg. In bijna de helft van de ondernemingen vindt er op vaste tijden een werkoverleg plaats. In 36,3% van de ondernemingen is er een agenda en in 30,4% van de ondernemingen wordt er een verslag opgemaakt. Afspraken die tijdens het overleg gemaakt worden worden in 70% van de ondernemingen ook opgevolgd.


20/05/11 16:16

Tabel 60: Werkoverleg naar grootte, in % (n=273) Aantal werknemers in het bedrijf

0-9

20-49

≥ 50

(n=182)

(n=26)

(n=36)

(n=273)

Vindt er op vaste tijdstippen werkoverleg plaats? (c²=35,20)***

36,3

61,8

86,1

48,0

Is er een agenda tijdens het werkoverleg? (c²= 40,21)***

24,7

47,3

77,8

36,3

Wordt er een verslag gemaakt van het werkoverleg? (c²=69,59)***

15,4

47,3

80,6

30,4

Worden de conclusies van het overleg opgevolgd? (c²=7,81)*

64,8

76,4

86,1

70,0

Totaal

*p ≤ .05; ***p ≤ .001

Bijna 64% van de micro-ondernemingen houdt geen werkoverleg op vaste tijdstippen. In bijna 62% van de kleine en 86% van de middelgrote ondernemingen heeft men op vaste tijdstippen wel een werkoverleg. In drie kwart van de micro-ondernemingen bestaat er geen agenda, in bijna de helft van de kleine en driekwart van de middelgrote ondernemingen volgt men een agenda om het werkoverleg te structureren. In 85% van de micro-ondernemingen wordt er geen verslag gemaakt van het werkoverleg, bijna de helft van de kleine en viervijfde van de middelgrote ondernemingen maakt wel een verslag van het overleg. Ook voor het opvolgen van conclusies van het werkoverleg is er een verschil naargelang de grootte van het bedrijf. In bijna 65% van de micro-ondernemingen worden de conclusies opgevolgd. In 86% van de middelgrote ondernemingen worden de conclusies van het werkoverleg opgevolgd. Er zijn grote significante verschillen tussen micro-, kleine en middelgrote bedrijven in de formalisering van het werkoverleg. De formalisering van het werkoverleg stijgt duidelijk met de grootte van de onderneming. Rekening houdende met de gemiddelde overleggraad en met bovenstaande uitspraken kunnen we concluderen dat er in middelgrote ondernemingen meer een overlegcultuur is dan in dan in micro- en kleine ondernemingen. 1.3 Inspraak Een ander thema dat betrekking heeft op de directe participatie is de inspraak in de organisatie van het werk. We legden een aantal uitspraken voor aan de respondenten met betrekking tot de mate waarin er beroep gedaan wordt op de ideeën en inzichten van de werknemers en de mate waarin de werknemers aangemoedigd worden hun ideeën te geven (empowerment) en problemen rond het werk op te lossen. De respondenten konden beoordelen op een vijf puntenschaal van helemaal oneens tot helemaal eens.


20/05/11 16:16

Tabel 61: Inspraak van werknemers in organisatie en uitvoering van het werk, in % (n=273) Houding

Uitspraken (gemiddelde)

Helemaal

Helemaal

Eerder

Noch eens,

oneens

oneens

noch oneens

2,9

2,9

15,4

43,6

35,6

1,5

2,6

12,5

48,7

34,8

1,5

,7

7,0

49,5

41,4

1,8

1,5

13,9

52,4

30,4

Eerder eens

eens

1.Werknemers worden aangemoedigd hun ideeën rond de organisatie van het werk te geven. (4,05) 2.De manier van leidinggeven laat vrijheid in het werk toe.(4,13) 3.De leiding maakt bij de organisatie van het werk gebruik van de kennis die op de werkvloer aanwezig is.(4,29) 4.De werknemers worden gestimuleerd om problemen bij het werk zelf op te lossen.(4,08)

In bijna 80% van de ondernemingen worden de werknemers aangemoedigd hun ideeën rond de organisatie van het werk te geven. In ruim 83% van de ondernemingen laat de manier van leidinggeven vrijheid in het werk toe. De leiding maakt in ruim 90% van de ondernemingen gebruik van de kennis die op de werkvloer aanwezig is. In 80% van de ondernemingen worden de werknemers gestimuleerd om problemen bij het werk zelf op te lossen. Bovenstaande uitspraken hebben allemaal betrekking tot inspraak in de organisatie en uitvoering van het werk. Via de factoranalyse gingen we na in welke mate deze uitspraken hetzelfde meten. Alpha is .793, dit betekent dat we er van kunnen uitgaan dat deze 4 uitspraken hetzelfde meten. Om de inspraakgraad in één score weer te geven berekenen we een tienpuntenschaal. De gemiddelde score is 7,84/10 (s.d 1,64). Dit wijst erop dat de inspraakgraad binnen de KMO’s gemiddeld genomen zeer gunstig is. 1.4

Verband tussen grootte en overleg en inspraak? Om het verband na te gaan tussen grootte van het bedrijf en de inspraak van de werknemers in verband met het werk en overleg tussen management en de werknemers, vergelijken we in de volgende tabel de gemiddelde scores voor inspraak en overleg (op de tienpuntenschaal) naargelang de grootte van het bedrijf. Tabel 62: Gemiddelde graad van inspraak en overleg naar grootte, tienpuntenschaal (n=273)


0-9

10-49

≥ 50

Totaal

(n=182)

(n=55)

(n=36)

(n=273)

Inspraak

7,89

7,78

7,67

7,84

Overleg

7,32

6,84

7,42

7,24

Micro-ondernemingen scoren zowel voor inspraak als voor overleg beter dan het gemiddelde op de tienpuntenschaal.


20/05/11 16:16

2

Vertegenwoordigend overleg

Onder indirecte participatie begrijpen we de syndicale aanwezigheid op de werkvloer. We gaan na in welke mate werknemers lid zijn van een vakbond en in welke mate er (verkozen) overlegorganen zijn in de KMO’s. Verder gaan we ook na hoe KMO’s omgaan met vakbonden? Zijn KMO’s ook klein in hun houding ten opzichte van vakbonden? Zijn vakbonden een noodzakelijk kwaad of worden ze beschouwd als een partner van de bedrijfsleiding? 2.1 Syndicalisatie In de Belgische wetgeving is het overleg tussen werkgevers en werknemers georganiseerd op 3 niveaus: het bedrijf, de sector of de bedrijfstak (sectorieel) en op nationaal niveau (inter-professioneel). Er bestaat een uitgebreide participatiestructuur op ondernemingsvlak. In onderstaande tabel geven we een overzicht van de organen die op bedrijfsniveau (kunnen) bestaan.

Tabel 63: Overzicht van overlegorganen in Belgische bedrijven Orgaan

Samenstelling

Aantal werknemers

Algemene opdracht of bevoegdheid

Comité voor preventie en bes-

Is paritair samengesteld.

≥ 50

Bijdragen tot de verbetering van het

cherming van de werknemers

De leden van werkne-

welzijn van de werknemers op het

(CPBW)

merszijde worden

werk.

verkozen tijdens de sociale verkiezingen. Ondernemingsraad (OR).

Is paritair samengesteld.

≥100

Moet waken over het personeels-

De leden van werkne-

beleid, de arbeidsorganisatie, de

merszijde worden

financiële toestand en de econo-

verkozen tijdens de

mische situatie van de onderneming,

sociale verkiezingen

de arbeidsvoorwaarden, de nieuwe technologieën,...

Vakbondsafvaardiging (VA)

Wordt opgericht op

Per sector bepaald.

De afvaardiging moet de belangen

vraag van een vak-

van het personeel dat aangesloten is

organisatie. Deze af-

bij een vakbond vertegenwoordigen

vaardiging bestaat uit

en verdedigen. De VA moet de op-

vakbondsafgevaardigden

drachten van de ondernemingsraad

die aangewezen of

en/of het comité voor preventie en

verkozen worden onder

bescherming op het werk op zich

de werknemers van een

nemen, wanneer deze organen niet

onderneming.

aanwezig zijn.

2.1.1 Syndicalisatiegraad algemeen We gingen na in welke mate de werknemers in KMO’s lid zijn van de vakbond of met andere woorden gesyndiceerd zijn. De bedrijfsleiders werd gevraagd in te schatten welk percentage van hun personeel lid is van een vakbond. Volgens de werkgevers ligt het gemiddeld aantal werknemers dat lid is van een vakbond op 53,34%. In vergelijkbaar onderzoek bij ondernemingen met tussen 10 en 99 werknemers in 1999 lag de syndicalisatiegraad op 55,1% (Delmotte, et al.).


20/05/11 16:16

2.1.2 Syndicalisatie volgens bedrijfskenmerken We gingen na of er een verschil is in de syndicalisatiegraad volgens sector. De gemiddelde syndicalisatiegraad in industriële ondernemingen is 70%, in ondernemingen actief in de dienstensector is de gemiddelde syndicalisatiegraad 44,6%. De gemiddelde syndicalisatiegraad in arbeiders-KMO’s is 67,48% en in bediende-KMO’s is, volgens de respondenten, gemiddeld 32,08% van de werknemers aangesloten bij een vakbond. In micro-ondernemingen is 50% van de werknemers aangesloten bij een vakbond, in kleine 51,7% en in middelgrote 64,6%. De verschillen zijn echter niet significant. Industriële en arbeiders-KMO’s kennen een grotere syndicalisatie dan diensten en bediende-KMO’s. Er is geen verschil naar grootte van de onderneming. 2.2

Verkozen organen in KMO’s Naast het lidmaatschap van een vakbond (de syndicalisatiegraad) gingen we ook na in welke mate er effectief verkozen organen bestaan in de KMO’s. Tabel64: Verkozen organen naar grootte, in % (n=266)

Aantal werknemers

1-49

50-99

100-249

totaal

(n=235)

(n=20)

(n=11)

(n=266)

Verkozen ondernemingsraad (OR) ***

3,4

15,0

68,8

8,1

Verkozen comité voor preventie en bescherming (CPBW)***

4,7

12,7

75,0

11,8

Vakbondsafvaardiging (VA) ***

3,0

45,0

62,5

9,6

dit bedrijf heeft een …

***p ≤ .001

Gezien de drempel om sociale verkiezingen te organiseren ligt op 50 en 100 werknemers deelden we de bedrijven op in 3 groepen rekening houdende met de grens van 50 en 100 werknemers. De bedrijven met meer dan 249 werknemers lieten we buiten beschouwing. Ruim 8% van de ondernemingen die deelnamen aan het onderzoek hebben een OR, ruim 11% heeft een CPBW en bijna 10% heeft een VA. Vanzelfsprekend zijn er meer (verkozen) overlegorganen naarmate een bedrijf groter wordt. Opvallend is dat 11 bedrijven met minder dan 100 werknemers een OR hebben en 11 bedrijven met minder dan 50 werknemers een CPBW hebben. Wellicht hadden deze bedrijven op het ogenblik van de vorige sociale verkiezingen wel de wettelijke grens van 100 en 50 werknemers bereikt en stellen ze nu minder werknemers te werk ofwel hebben deze werkgevers de vraag uit het onderzoek verkeerd geïnterpreteerd. Bij de ondernemingen met tussen 50 en 99 werknemers heeft slechts 12,7% heeft een verkozen CPBW. 50 werknemers is nochtans de wettelijke drempel om sociale verkiezingen te organiseren waarin de leden voor CPBW worden verkozen. Mogelijke redenen hiervoor kunnen zijn: de wettelijke drempel was tijdens de vorige sociale verkiezingen niet bereikt, het bedrijf was niet verplicht sociale verkiezingen te organiseren (bouwsector), er zijn geen kandidatenlijsten. Bijna 70% van de bedrijven met 100 werknemers of meer heeft een OR en bijna 75% heeft een CPBW.


20/05/11 16:16

We stellen vast dat een ondernemingsraad, een comité voor preventie en bescherming en zelfs een vakbondsafvaardiging meer aanwezig is in industriële ondernemingen dan in andere sectoren. In de primaire sector blijkt geen enkele onderneming een ondernemingsraad en geen enkele onderneming een vakbondsafvaardiging te hebben.

3 Hoe gaan bedrijfsleiding en vakbonden met elkaar om? 38 ondernemingen uit dit onderzoek hebben minstens één overlegorgaan op ondernemingsniveau. We legden deze ondernemingen met een verkozen ondernemingsraad, een verkozen comité voor preventie en bescherming van de werkplaats (CPBW) of een vakbondsafvaardiging een aantal uitspraken voor over vertrouwensklimaat tussen vakbond en management op bedrijfsniveau. Vijf uitspraken (cfr. Tabel 65) hebben te maken met de graad van coöperatie (vertrouwen en samenwerking) tussen beide kampen. Het gaat hier dan over respecteren, het samenwerken met elkaar, het overleggen,… (Delmotte, et al.). Twee derde van de respondenten is van oordeel dat vakbond en management elkaar respecteren. Ruim de helft van de ondernemingen is van oordeel dat er veel overleg is tussen vakbond en bedrijfsleiding, Bijna 37% van de ondernemingen vindt dat vakbonden bereid zijn om mee te denken met het bedrijf. 63,1% vindt dat vakbond en bedrijfsleiding niet vijandig met elkaar omgaan en 44,7% vindt vakbonden niet storend voor de goede samenwerking met het personeel. Een tweede reeks uitspraken had te maken met het belang van de vakbond in de ondernemingen. Zowel het belang van de rol van de vakbond als de graad van belang dat werkgevers en werknemers aan vakbonden hechten komen aan bod. Bijna 45% van alle respondenten beweert dat de werknemers in het bedrijf weinig belangstelling hebben voor de vakbond. Bijna 40% van de ondernemingen erkent dat de vakbond een belangrijke rol speelt in de realisaties met betrekking tot de arbeidsvoorwaarden, 42,1% is het niet eens met deze stelling. Ruim een vijfde van de ondernemingen wil liefst zo weinig mogelijk te maken hebben met de vakbond, 52,7% is het niet akkoord met deze stelling. 21,1% van de bedrijfsleiders wil liefst zo weinig mogelijk te maken hebben met de vakbond, 42,1% is het niet eens met deze stelling. 13,2% van de ondernemingen houdt weinig rekening met de vakbond maar 55,3% van de respondenten is niet akkoord met de stelling. Bijna 40% is het eens met de stelling dat de vergaderingen tussen de bedrijfsleiding en vakbond de tijd en inspanning waard zijn


20/05/11 16:16

Tabel65: Coöperatie met en belang van de vakbond, in % (n=38)

gemiddelde Stellingen

Helemaal

Helemaal

Eerder

Noch eens,

oneens

oneens

noch oneens

7,9

0

26,3

31,6

34,2

13,2

5,3

28,9

34,2

18,3

10,5

13,2

39,5

26,3

10,5

28,9

34,2

26,3

0

10,5

18,4

26,3

36,8

5,3

13,2

10,5

26,3

18,4

36,8

7,9

13,2

28,9

18,4

28,9

10,5

21,1

31,6

26,3

5,3

15,8

15,8

39,5

31,6

5,3

7,9

13,2

5,3

42,1

28,9

10,5

Eerder eens

eens

Coöperatie (vertrouwen en samenwerking) 1.Vakbond en bedrijfsleiding respecteren elkaar duidelijk.(3,92) 2.Er is veel overleg tussen vakbond en bedrijfsleiding.(3,39) 3.De vakbond is steeds bereid mee te denken met de bedrijfsleiding.(3,13) 4.De bedrijfsleiding en vakbond gaan vaak vijandig met elkaar om. (2,29) 5.De vakbond is storend voor een goede samenwerking met het personeel.(2,68) Belang van de vakbond 6.De werknemers hebben in dit bedrijf weinig belangstelling voor de vakbond. (3,05) 7.De vakbond speelt een belangrijke rol in de realisaties met betrekking tot de arbeidsvoorwaarden (bv. loon)(2,95) 8.De bedrijfsleiding wil zo weinig mogelijk te maken hebben met de vakbond. (2,63) 9.De bedrijfsleiding houdt meestal weinig rekening met de vakbondsvoorstellen. (2,50) 10.De vergaderingen tussen bedrijfsleiding en vakbond zijn de tijd en inspanning waard. (3,18)

De voorgaande analyse laat ons niet toe een specifiek beeld te krijgen over het al dan niet coöperatief staan tegenover vakbonden. We krijgen ook geen zicht op het belang dat ondernemingen toekennen aan samenwerking met vakbonden. De uitspraken werden via factoranalyse omgevormd tot twee schalen. Een eerst factor meet de graad van coöperatie (vertrouwen en samenwerking) tussen werkgevers en vakbonden. De mate waarin er respect, samenspraak, overleg en geen ruzie is. De uitspraken 1 tot en met 5 laden sterk op één en dezelfde factor (Alpha = 0,81). De gemiddelde score op deze tienpuntenschaal is 6,23/10 (s.d. 2,17), wat erop wijst dat het klimaat binnen KMO’s wat betreft vakbonden gemiddeld genomen vrij coöperatief is. De tweede factor meet het belang dat ondernemingen toekennen aan vakbonden. Is er veel belangstelling van werkgevers voor vakbonden, hoe belangrijk vinden werkgevers in KMO’s de vakbonden en is de rol van de vakbond belangrijk in termen van realisaties. De uitspraken 6 tot en met 10 laden sterk op één en dezelfde factor (Alpha = 0,72). De gemiddelde score op deze tienpuntenschaal is 54,7/10 (s.d. 2,29), wat aangeeft dat ondernemingen gemiddeld (niet uitgesproken negatief maar ook niet uitgesproken positief) scoren wat betreft het belang van vakbonden.


20/05/11 16:16

Tabel 66: Gemiddelde graad van coöperatie en belang vakbonden naar grootte, tienpuntenschaal (n=38)

Coöperatie


0-9

10-49

≥ 50

Totaal

(n=7)

(n=9)

(n=22)

(n=38)

4,92

5,72

6,86

6,23

1,81

2,55

1,95

2,17

3,35

4,72

6,45

5,47

2,25

2,3

1,75

2,29

Gemiddelde Standaard deviatie

Belang

Gemiddelde Standaard deviatie

We zien dat middelgrote ondernemingen beter scoren dan gemiddeld op het vlak van coöperatie met vakbonden. Ook op het vlak van belang die ondernemingen hechten aan vakbonden scoren middelgrote ondernemingen beter dan gemiddeld.


20/05/11 16:16

4 Samenvattend Directe participatie Bijna 80% van de ondernemingen is van mening dat overleg met werknemers een goed klankbord biedt voor de leiding, ruim driekwart vraagt de mening van de werknemers bij belangrijke beslissingen en bijna evenveel bedrijfsleiders zijn ervan overtuigd dat overleg met werknemers bijdraagt tot de verbetering van de organisatie. Gemiddeld genomen is de overleggraad tussen werknemers en management (volgens de werkgevers) binnen KMO’s zeer gunstig (7,24 op een schaal van tien). We gingen verder na in welke mate er formeel overleg (in de vorm van werkoverleg) plaats vindt. Bijna de helft van alle KMO’s voorziet op vaste tijdstippen één werkoverleg. Ruim een derde heeft een agenda om het werkoverleg te structureren en bijna een derde maakt een verslag van het overleg. Conclusies van een overleg worden in 7 op 10 bedrijven opgevolgd. Bedrijven die geen formeel werkoverleg organiseren zijn dus van mening dat conclusies van een overleg moeten worden opgevolgd. Er zijn significante verschillen tussen micro- en middelgrote ondernemingen in de formalisering van het werkoverleg. De formalisering van het overleg stijgt duidelijk met de grootte van de onderneming. Rekening houdende met de gemiddelde overleggraad en met bovenstaande uitspraken kunnen we concluderen dat er in middelgrote ondernemingen meer een overlegcultuur is dan in micro- en kleine ondernemingen. Naast overleg (gepland en informeel) tussen werkgever en werknemer gingen we ook na in welke mate de werknemer inspraak heeft in de organisatie van het werk. In ruim 80% van de KMO’s worden de werknemers aangemoedigd hun ideeën rond de organisatie van het werk te geven en laat de manier van leidinggeven vrijheid in het werk toe. Daarnaast worden werknemers gestimuleerd om problemen bij het werk zelf op te lossen (82,8%). Leidinggevenden gebruiken bij de organisatie van het werk de kennis die op de werkvloer aanwezig is (90%). Gemiddeld genomen kunnen we stellen dat de graad van inspraak in KMO’s zeer gunstig is (7,84 op een schaal van 10).

Indirecte participatie Volgens de werkgevers zijn 53,34% van de werknemers in KMO’s lid van een vakbond. De gemiddelde syndicalisatiegraad in de industriële sector (70%) is hoger dan in de tertiaire sector (44,6%). De syndicalisatiegraad in arbeiders-KMO’s is groter dan in bediendeKMO’s. We vonden geen significante verschillen naar grootte. De meeste ondernemingen vanaf 50 werknemers zijn verplicht sociale verkiezingen te organiseren voor de verkiezing van de leden voor het comité voor preventie en bescherming (CPBW). Vanaf 100 werknemers worden tijdens de sociale verkiezingen de leden van de ondernemingsraad (OR) verkozen. 8,1% van de ondernemingen uit dit onderzoek hebben een verkozen OR en 11,8% hebben een verkozen CPBW. Een vakbondsafvaardiging (VA) vertegenwoordigt in principe de gesyndiceerden in een onderneming, 9,6% van de ondernemingen hebben een VA. Slechts 12,7% van de bedrijven met tussen 50 en 99 werknemers heeft CPBW. Nochtans is 50 werknemers de wettelijke drempel om sociale verkiezingen te organiseren waarin de leden voor CPBW worden verkozen. We zien dat een ondernemingsraad, een comité voor preventie en bescherming en zelfs een vakbondsafvaardiging meer aanwezig is in industriële ondernemingen dan in andere sectoren. In de primaire sector blijkt geen enkel bedrijf een ondernemingsraad of een vakbondsafvaardiging te hebben.


20/05/11 16:16

Om te achterhalen hoe werkgevers en vakbonden met elkaar omgaan (de graad van coöperatie) en welk belang de werkgevers (graad van belang) hechten aan vakbonden legden we de 38 ondernemingen die minstens één overlegorgaan op ondernemingsniveau hebben een aantal stellingen voor toe ons toelaten dit te achterhalen. Twee derde van de werkgevers is van oordeel dat vakbond en management elkaar respecteren. Ruim de helft van de werkgevers is van oordeel dat er veel overleg is tussen vakbond en bedrijfsleiding, Bijna 37% van de werkgevers vindt dat vakbonden bereid zijn om mee te denken met het bedrijf. De gemiddelde graad van coöperatie is 6,23 op schaal van tien. Wat erop wijst dat het klimaat rond het belang van de vakbond vrij coöperatief is. Een tweede reeks uitspraken had te maken met het belang van de vakbond in de ondernemingen. Bijna 45% van alle werkgevers beweert dat de werknemers in het bedrijf weinig belangstelling hebben voor de vakbond. Ruim een vijfde wil liefst zo weinig mogelijk te maken hebben met de vakbond. Anderzijds houdt slechts 13,2% van de werkgevers weinig rekening met de vakbondsvoorstellen. Bijna 40% van de ondernemingen erkent dat de vakbond een belangrijke rol speelt in de realisaties met betrekking tot de arbeidsvoorwaarden en evenveel werkgevers zijn het eens met de stelling dat de vergaderingen tussen de bedrijfsleiding en vakbond de tijd en inspanning waard zijn. De gemiddelde graad van belang is 5,47 op schaal van tien. Dit wijst er op dat bedrijfsleiders in KMO’s niet uitgesproken positief zijn over het belang van vakbonden.


20/05/11 16:16

Deel 7 Kennis in verband met personeelsbeleid In een eerste deel van het onderzoek stelden we vast dat 15% van de respondenten van mening is over onvoldoende kennis te beschikken voor het voeren van personeelsbeleid, 50% is van mening over voldoende kennis te beschikken. In het kader van een verdere disseminatie van dit onderzoek willen hoe KMO bedrijfsleiders zich informeren over personeelsbeleid, wat ze (nog) willen leren en op welke informatiekanalen ze in de toekomst beroep willen doen.

1

Hoe informeert de KMO bedrijfsleider zich over personeelsbeleid?

1.1 Algemeen We boden een lijst met HR informatiekanalen aan en vroegen de bedrijfsleiders die kanalen aan te duiden die zij gebruiken om (bijkomende) kennis op te doen. Informatiesessies van werkgeversorganisaties (56,8%), het sociaal secretariaat (56%), netwerken met bedrijfsleiders (52,7%), VDAB (18,7%) en persoonlijke ondersteuning door werkgeversorganisaties (15,4%) zijn de belangrijkste informatiekanalen. 1.2

Verschillen in informatiekanalen naar bedrijfskenmerken We gingen na of er verschillen zijn in gebruikte informatiekanalen naargelang de grootte van het bedrijf. Tabel 67: HR informatiekanalen naar grootte, in % (n=273)

Aantal werknemers

0-9

10-49

≥50

totaal

(n=182)

(n=55)

(n=36)

(n=273)

52,7

50,9

86,1

56,8

Contacten met en opleiding via sociaal secretariaat (c²=12,73)**

49,5

61,8

80,6

56,0

Netwerken met bedrijfsleiders (informeel leren van andere bedrijf-

50,0

56,4

61,1

52,7

VDAB (n.s.)

19,8

12,7

22,2

18,7

Persoonlijke ondersteuning door werkgeversorganisaties (c²=6,1)*

12,1

18,2

27,8

15,4

HR tijdschriften zoals HRMagazine, HRSquare, HRTribune,…

6,6

12,7

58,3

14,7

Samenwerking externe consultants en HR dienstverleners(29,40)***

5,5

25,5

33,3

13,2

Opleiding aan hogescholen, universiteiten of bij erkende opleidingsin-

6,6

16,4

41,7

13,2

Boeken over personeelsbeleid (c²=35,47)***

5,5

9,1

38,9

10,6

HRM-coach van UNIZO (n.s.)

5,5

3,6

13,9

6,2

Via projecten samen met hogescholen en universiteiten**

1,1

5,5

13,9

3,7

Informatiesessies van werkgeversorganisaties (UNIZO, VOKA, VKW…) (c²=14,59)***

sleiders,…)(n.s.)

(c²=64,54)***

stanties (Syntra,…)(c²=32,9) ***

*p ≤ .05; **p ≤ .001; ***p ≤ .001; (n.s.) niet significant Indien voorwaarden voor c² niet voldaan werd Fisher’s Exact test uitgevoerd.


20/05/11 16:16

Hoe groter de onderneming hoe meer men gebruik maakt van netwerking met werkgeversorganisaties, samenwerking met externen (consultants, universiteiten en hogescholen en opleidingscentra, sociaal secretariaat) en literacy (boeken). Een verklaring kan zijn dat in kleine ondernemingen veelal de tijd ontbreekt om diverse kanalen te benutten en het budget om externe consultants in te huren.

2

Via welke kanalen willen de KMO’s hun kennis verder uitbreiden?

In de toekomst willen KMO’s meer beroep doen op persoonlijke ondersteuning door de werkgeversorganisaties en externe consultants. Ook de HRM coach van Unizo en projecten met hogescholen of universiteiten worden belangrijker. De informatiesessies van werkgeversorganisaties, netwerken met bedrijfsleiders , het sociaal secretariaat blijven de belangrijkste kanalen maar zouden in de toekomst aan belang verliezen.

3

Over welke aspecten van het personeelsbeleid willen KMO’s nog leren?

We willen niet alleen weten hoe KMO’s zich informeren, maar ook over welke onderwerpen ze willen bijleren. De respondenten kregen volledige vrijheid in het formuleren van die aspecten die ze willen bijleren. 20% van de ondernemingen willen hun kennis rond personeelsbeleid verruimen. Ze brachten diverse onderwerpen aan die in 10 groepen werden opgedeeld. Deze groepen werden random opgemaakt rekening houdende met de onderwerpen die in vorige hoofdstukken van dit onderzoek aan bod komen. Tabel 68: Bijkomende kennis over aspecten personeelsbeleid, in absolute aantallen en % (n=55) Aspecten van personeelsbeleid

n

%

Coaching, motiveren en leiding geven

17

30,9

Beloningsbeleid (optimale verloning ifv prestaties, bonussen…)

13

23,6

Doorstroom (functioneringsgesprekken en evaluatiegesprekken, competentiemanagement…)

10

18,2

Wetgeving (regeling binnen eigen PC, ontslagregeling, economische wetgeving…)

9

16,4

Rekrutering en selectie

9

16,4

Loonadministratie (berekening van loon en loonsubsidie)

3

5,5

Organisatie (inzet en planning van personeel)

3

5,5

Overleg met medewerkers en vakbonden

3

5,5

Opleiding (waar de juiste opleidingen vinden)

2

3,6

Omgaan met ziekteverzuim

2

3,6

We zien dat de coaching, motiveren en leiding geven, opstellen van een motiverend beloningsbeleid en doorstroom de belangrijkste HR topics zijn waarover de KMO bedrijfsleiders willen (bij)leren.


20/05/11 16:16

4 Samenvattend De top 5 van HR informatiekanalen voor de KMO bedrijfsleiders zijn: informatiesessies van werkgeversorganisaties, het sociaal secretariaat, netwerken met bedrijfsleiders, VDAB en persoonlijke ondersteuning door werkgeversorganisaties. Naarmate bedrijven groter worden doen ze meer een beroep op netwerking met werkgeversorganisaties, persoonlijke ondersteuning door externen en literacy. 20% van de ondernemingen wil graag zijn kennis rond personeelsbeleid uitbreiden. De belangrijkste onderwerpen waarover KMO’s willen bijleren zijn leidinggeven en opstellen van een motiverend beloningsbeleid. In de toekomst willen ze meer eenberoep doen op persoonlijke ondersteuning door werkgeversorganisaties, de HRM-coach van UNIZO en samenwerken met hogescholen of universiteiten.


20/05/11 16:16

Conclusies Het personeelsbeleid wordt in KMO’s uitgevoerd door de bedrijfsleider of diens partner. De bedrijfsleider neemt, naast zijn andere taken, de taak van personeelschef op en probeert veelal meewerkend met zijn team zijn doelstellingen (continuïteit en rendabiliteit) te bereiken. We zien dat hoe groter de onderneming hoe meer de taken rond personeel overgenomen worden door een HR-medewerker die al dan niet op een aparte personeelsdienst werkt. In de West-Vlaamse KMO’s wordt, volgens de werkgevers, een personeelsbeleid gevoerd op basis van gezond verstand en intuïtie en met voldoende aandacht voor de relatie met de werknemers. Hieronder vatten we per beleidsaspect van personeelsbeleid de belangrijkste bevindingen uit het onderzoek samen.

1 Personeelsstromen 1.1

Werving en selectie KMO’s werven volop nieuwe werknemers aan, middelgrote ondernemingen doen procentueel meer aanwervingen dan kleine, maar in verhouding tot hun personeelsbestand (relatieve instroom) werven middelgrote ondernemingen minder aan dan kleine en micro-ondernemingen. Verder is de relatieve instroom in de quartaire en tertiaire sector het hoogst. Meer dan de helft van de KMO’s heeft, ondanks de economische recessie, moeilijkheden ondervonden om geschikte kandidaten te vinden en hebben daardoor wellicht (nog) geen nieuwe werknemers aangeworven. Grotere ondernemingen en industriële ondernemingen rapporteren meer moeilijkheden om geschikte werknemers te vinden dan kleine ondernemingen en de tertiaire sector. Het is duidelijk dat zelfs in tijden van economische terugval instroom in KMO’s nodig is. Toch is het instroombeleid weinig geformaliseerd: bijna 70% van de KMO’s hebben geen wervingen selectieprocedure en meer dan de helft van de KMO’s heeft geen functiebeschrijvingen. Ondernemingen met een HR-medewerker en middelgrote ondernemingen beschikken meer over een wervingen selectieprocedure en over functiebeschrijvingen dan micro- en kleine ondernemingen waar de bedrijfsleider het personeelsbeleid vorm geeft. Werving en selectie wordt in KMO’s zelden gedelegeerd: de bedrijfsleider beslist om iemand te zoeken en beslist ook wie wordt aangenomen. In micro-ondernemingen neemt hij ook alle uitvoerende taken zoals het verzamelen van kandidaten, het voeren van gesprekken en het testen van de kandidaten op zich. Naarmate het bedrijf groeit neemt een (HR-)medewerker de verschillende taken in het wervingen selectiegebeuren over van de bedrijfsleider. Toch is het in meer dan 60% van de middelgrote ondernemingen nog steeds de bedrijfsleider die beslist om een vacature uit te schrijven én die beslist wie wordt aangenomen. Opvallend is dat in kleine ondernemingen uitzend- en selectiebureaus weinig aan bod komen. In middelgrote bedrijven spelen uitzend- en selectiekantoren een rol in het verzamelen en testen van kandidaten. KMO’s zetten gemiddeld bijna 4 wervingskanalen in om geschikte medewerkers te vinden. Grotere bedrijven doen meer wervingsinspanningen dan kleine. De belangrijkste wervingskanalen in KMO’s zijn (in deze volgorde) spontane sollicitaties, uitzendkantoren en de VDAB. Micro-ondernemingen doen minder een beroep op uitzendkantoren en selectiebureaus dan kleine en middelgrote ondernemingen. Zij benutten minder de (niet commerciële) informele wervingsmogelijkheden als scholen, eigen medewerkers, interne kandidaten en wervingsreserves dan kleine en middelgrote ondernemingen. Het bezoeken van scholen, het opzetten van netwerken via medewerkers en het aanleggen van een wervingsreserve vragen een systematische aanpak en tijd, die in de meeste micro-onderne-


20/05/11 16:16

mingen ontbreekt. Arbeiders-KMO’s zijn grotere gebruikers van VDAB en uitzendkantoren dan bediende- KMO’s, wellicht verloopt de zoektocht naar arbeidersprofielen makkelijker via deze kanalen dan de zoektocht naar bediendenprofielen. In arbeiders-KMO’s worden vacatures meer intern ingevuld dan in bediende- KMO’s. Ook doen arbeiders-KMO’s meer een beroep op het netwerk van hun medewerkers om nieuwe collega’s aan te brengen. KMO’s zetten gemiddeld 3,23 selectiemiddelen in om uit de kandidaten die zich aanbieden voor openstaande vacatures de meest geschikte werknemer te selecteren. Het sollicitatiegesprek, selectie op basis van sollicitatieformulier (CV) en selectie op basis van ‘intuïtie en gezond verstand’, proefperiode via uitzendkantoor en arbeidsproef zijn de voornaamste selectiemiddelen. Hoe groter het bedrijf hoe meer selectiemiddelen gebruikt worden. De grootte van de onderneming heeft echter geen invloed op het gebruik van de arbeidsproef en ‘intuïtie en gezond verstand’ in de selectieprocedure. KMO’s met overwegend bedienden hechten meer belang aan het CV, selecteren meer op basis van ‘intuïtie en gezond verstand’ en nemen meer testen af. KMO’s met overwegend arbeiders maken meer gebruik van de praktische proef dan bediende-KMO’s. Industriële ondernemingen zetten het grootste aantal selectiemiddelen in (3,47) en laten kandidaat-werknemers vaker een proef doen via een uitzendkantoor en nemen meer testen af van kandidaat werknemers dan ondernemingen actief in de andere sectoren. 1.2 Onthaal KMO’s zorgen voor een persoonlijk onthaal: de komst van ‘de nieuwe’ wordt aangekondigd en de nieuwkomer wordt persoonlijk onthaald. In micro-ondernemingen bestaan er geen onthaalprocedures en onthaaldocumenten. Men slaagt er in micro- ondernemingen minder in de wetgeving rond onthaal (bespreken van veiligheidbeleid en aanduiden van een peter of meter) na te leven. Naarmate bedrijven groter zijn is het onthaal meer geformaliseerd en worden de wettelijke verplichtingen beter ingevuld. De aanwezigheid van een HR-medewerker speelt een grote rol in de formalisering van het onthaal. Bedrijfsleiders die naast hun andere taken het personeelsbeleid invulling geven hebben wellicht niet de tijd om onthaalprocedures en -documenten te ontwikkelen. Daarnaast ontbreekt in kleinere ondernemingen waar meestal geen HR-medeweker aanwezig is de tijd om, als de nieuwe opstart, een (formeel) onthaal te voorzien. De nieuwe wordt opgenomen in het team en krijgt instructies op de vloer. 1.3 Beoordeling Beoordelingsgesprekken zijn alle gesprekken tussen werkgever en werknemer die gericht zijn op het evalueren van de werknemer. De helft van de West-Vlaamse KMO’s beoordeelt minstens één keer per jaar zijn werknemers. De grootte van de onderneming heeft geen invloed op het houden van beoordelingsgesprekken. Wel is het beoordelingsgebeuren meer geformaliseerd in grotere bedrijven. Middelgrote ondernemingen beschikken meer over een beoordelingsprocedure en beoordelingsformulieren dan micro- en kleine ondernemingen. Dit komt waarschijnlijk de kwaliteit van het gesprek in de kleinere ondernemingen niet ten goede. Het ontbreken van systematiek kan leiden tot meer subjectiviteit. Het belangrijkste argument om geen beoordelingsgesprekken te voeren is: de deur staat altijd open waardoor er een lage drempel is (zou zijn) voor werknemers om hun leidinggevende of de bedrijfsleider te spreken. Daarnaast staan in KMO’s de direct leidinggevenden dicht bij hun werknemers waardoor ze gemakkelijk(er) feedback kunnen geven. Over de aspecten zoals geen tijd, de vraag naar loonsverhoging bij een positief gesprek, het schaden van de informele werksfeer en het feit dat werknemers geen gesprekken willen hebben, heeft de KMO-bedrijfsleider geen duidelijke mening. Vraag is of dat inderdaad zo is of dat ondernemingen hier bewust op de vlakte blijven omdat ze niet weten hoe ze dit aan moeten pakken. Het zou interessant zijn om te weten of de “open deur” inderdaad zo “open” is?


20/05/11 16:16

1.4 Opleiding KMO’s leiden steeds meer op: meer dan 60% voorziet opleiding voor zijn werknemers, dit meer naarmate de onderneming groter is. Middelgrote ondernemingen voorzien duidelijk meer opleiding dan micro- en kleine ondernemingen. In KMO’s wordt er vooral geleerd op de werkplek en van elkaar. De meerderheid van de KMO’s zijn dan ook aangewezen op informele leerprocessen. Het zijn vooral de middelgrote ondernemingen die hun werknemers externe opleiding laten volgen en die opleidingsnoden bundelen om intern opleidingen te organiseren. Slechts een kwart van alle ondernemingen laat de medewerkers educatief verlof opnemen als ze na hun werkuren opleiding volgen. Middelgrote ondernemingen staan meer educatief verlof toe dan micro- en kleine ondernemingen. In grotere ondernemingen heeft men wellicht meer de mogelijkheid om de taken van een afwezige collega op te vangen en heeft men in veel gevallen een HR-medewerker in dienst die de administratie die met educatief verlof gepaard gaat opvolgt. Bedrijven die geen opleidingen voorzien zijn meer aangewezen op informele leerprocessen. Ze voorzien ook minder interne en externe opleidingen. Niet-opleiders zijn van mening dat hun werknemers geen tijd hebben om opleiding te volgen. Vraag is hier of dit effectief zo is of eerder een veronderstelling van de werkgever. In arbeiders-KMO’ s worden meer taken geleerd van ervaren collega’s en heeft men minder tijd om opleiding te volgen dan in bediende-KMO’s. 1.5 Verloop Bijna de helft van de West-Vlaamse KMO’s hebben te kampen met verloop. De middelgrote bedrijven en de industriële bedrijven hebben procentueel meer verloop dan de kleinere bedrijven en de dienstensector. Relateren we echter de uitstroom aan het personeelsbestand (relatieve uitstroom) dan hebben de micro-ondernemingen een grotere relatieve uitstroom dan de grotere ondernemingen. De retentie lukt dus minder goed bij die ondernemingen die net het kwetsbaarst zijn door de uitstroom namelijk de micro-ondernemingen. De primaire sector heeft de grootste relatieve uitstroom en de quartaire sector de laagste. Het merendeel van de KMO’s voert een exitgesprek met werknemers die het bedrijf verlaten. Exitgesprekken worden meer gevoerd in middelgrote ondernemingen dan in kleine en micro-ondernemingen.

Het niet kunnen bieden van werkzekerheid is voor bijna driekwart van de respondenten geen argument ter verklaring van eventuele uitstroom. Ook wordt minder dan de helft van de ondernemingen geconfronteerd met het feit dat hun werknemers zich als zelfstandige in dezelfde branche zouden vestigen. Micro – ondernemingen zijn hier minder gerust in dan middelgrote ondernemingen. Werknemers in KMO’s zijn trouw aan het bedrijf maar KMO’s hebben wel schrik dat hun concurrenten hun beste werknemers zouden afsnoepen. De helft van de KMO’s vreest niet op te kunnen tegen de arbeidsvoorwaarden van grote ondernemingen. Micro-ondernemingen en kleine ondernemingen hebben meer schrik van de arbeidsvoorwaarden van grote ondernemingen dan middelgrote ondernemingen.

2 Beloningssystemen Bijna alle KMO’s werken samen met een sociaal secretariaat die vooral de loonadministratie overneemt. KMO’s houden vast aan de klassieke beloningssystemen zoals verhoging van loon op basis van anciënniteit en leeftijd. De primaire sector houdt het meest vast aan


20/05/11 16:16

deze klassieke loonsverhogingen, middelgrote bedrijven maken minder gebruik van deze systemen. Slechts een vijfde van de KMO’s kent variabele beloningen toe. In de middelgrote ondernemingen en de bediende-KMO’s worden meer bonussen toegekend voor goede individuele prestaties en bedrijfsprestaties. Deelname in de winst of financiële participatie wordt bijna niet gebruikt als beloningssysteem. Industriële bedrijven laten meer dan de andere sectoren de lonen (ook) stijgen bij een positieve beoordeling. Ecocheques, vergoeding voor verplaatsingen anders dan het woon/werkverkeer, informele beloningen zoals etentjes, feestjes, prijsvermindering bij aankoop van bedrijfsproducten en maaltijdcheques zijn de belangrijkste extra legale voordelen. Middelgrote ondernemingen kennen het meest extralegale voordelen toe. Vooral het pensioenplan of groepsverzekering in het kader van een pensioenplan, de mobiele telefoon, bedrijfswagens en vergoeding voor kosten eigen aan de werkgever worden meer toegekend in middelgrote ondernemingen.

Bediende-KMO’s kennen meer maaltijdcheques toe, geven meer een vaste vergoeding voor kosten eigen aan de werkgever en stellen meer een PC ter beschikking aan de werknemers. Een mobiele telefoon en een geboortepremie of huwelijkspremie wordt meer in arbeidersKMO’s gegeven dan in bediende-KMO’s. Het ter beschikking stellen van een PC aan bedienden en een mobiele telefoon aan arbeiders verhoogt wellicht de beschikbaarheid van deze werknemers buiten de werkuren: bedienden kunnen taken afwerken en arbeiders kunnen opgebeld worden indien nodig.

3 Arbeidsorganisatie Wat betreft arbeidsorganisatie gingen we aan de hand van een aantal stellingen na of werknemers in KMO’s variatie en afwisseling hebben in hun werk. Verder gingen we ook na in welke mate werknemers in KMO’s zelfstandigheid en vrijheid hebben in het uitvoeren van het werk. Werknemers in KMO’s hebben veel afwisseling en zelfstandigheid in hun werk, zo menen de bevraagde werkgevers.

Volgens ruim drie kwart van de werkgevers hebben werknemers in KMO’s veel afwisseling in hun werk. Verder kunnen in bijna de helft van de KMO’s de werknemers hun werk grotendeels op routine uitvoeren. Afwisseling in het werk en het op routine uitvoeren van het werk is meer uitgesproken aanwezig in micro-ondernemingen. Wellicht heeft dit te maken met het beperkt aantal werknemers waardoor iedere werknemer verschillende taken op zich moet nemen en de eenvoudiger structuren en processen in micro-ondernemingen die ervoor zorgen dat taken veelal terugkeren en op routine kunnen worden uitgevoerd.

In ruim vier vijfden van de KMO’s hebben werknemers veel zelfstandigheid in hun werk, in bijna 43% van de ondernemingen kunnen de werknemers hun eigen werkwijze kiezen. Werkgevers zijn verdeeld over deze laatste stelling en ook over de stellingen rond het plannen van het werk en het bepalen van het werktempo door de werknemers. We berekenden de gemiddelde graad van zelfstandigheid die rekening houdt met het kiezen van een eigen werkwijze, het plannen van het werk en het bepalen van het werktempo door de werknemers. De gemiddelde graad van zelfstandigheid in KMO’s is 5,56 op een schaal van 10. Dit betekent dat de graad van zelfstandigheid niet uitgesproken negatief en niet uitgesproken positief is.


20/05/11 16:16

4

Werknemersinvloed en -participatie

Werkgevers zoeken werknemers die betrokken zijn bij hun job en bij de organisatie. De vraag die we in dit onderzoek nader bekijken is in welke mate er participatie is van werknemers in de ondernemingen. Participatie kan direct zijn (de mate waarin de werknemers gehoord worden, er overleg georganiseerd wordt en de werknemers inspraak hebben in het werk) en indirect (via formele overlegorganen). Bedrijfsleiders in KMO’s (78,8%) zijn van mening dat overleg met werknemers een goed klankbord biedt voor de leiding, ruim driekwart vraagt de mening van de werknemers bij belangrijke beslissingen. De werkgevers zijn ervan overtuigd dat overleg met werknemers bijdraagt tot de verbetering van de organisatie. Gemiddeld genomen is de overleggraad tussen werknemers en management (volgens de werkgevers) binnen KMO’s zeer gunstig (7,24 op een schaal van 10). Overleg en omgang tussen het management en de werknemers wordt door de werkgevers als zeer positief beoordeeld. We gingen na hoe dit overleg verloopt en georganiseerd wordt. Bijna de helft van alle KMO’s voorziet op vaste tijdstippen een werkoverleg. In de meerderheid van de bedrijven is het overleg weinig geformaliseerd: er is geen agenda en er wordt geen verslag gemaakt. Wel worden conclusies opgevolgd. De formalisering van het overleg stijgt duidelijk met de grootte van de onderneming. Naast overleg bekeken we ook in welke mate werknemers inspraak hebben in de organisatie en de uitvoering van het werk. KMO’s moedigen werknemers aan hun ideeën rond de organisatie van het werk te geven en hanteren een stijl van leidinggeven die vrijheid in het werk toe laat. Daarnaast worden werknemers gestimuleerd om problemen bij het werk zelf op te lossen. Leidinggevenden gebruiken bij de organisatie van het werk de kennis die op de werkvloer aanwezig is. De gemiddelde graad van inspraak in KMO’s is zeer gunstig (7,84 op een schaal van 10). Volgens de KMO-werkgevers hebben werknemers veel inspraak in de organisatie en uitvoering van hun werk.

Indirecte participatie Volgens de werkgevers zijn 53,34% van de werknemers in KMO’s lid van een vakbond. De gemiddelde syndicalisatiegraad in de industriële sector (70%) is hoger dan in de tertiaire sector (44,6%). De syndicalisatiegraad in arbeiders-KMO’s is groter dan in bediendeKMO’s. De ondernemingen vanaf 50 werknemers zijn verplicht sociale verkiezingen te organiseren voor de verkiezing van de leden (van werknemers zijde) voor het comité voor preventie en bescherming (CPBW). 11,8% van de betrokken KMO’s hebben een CPBW. Vanaf 100 werknemers worden tijdens de sociale verkiezingen de leden van werknemerszijde voor de ondernemingsraad (OR) verkozen. 8,1% van de ondernemingen in dit onderzoek hebben een verkozen OR. CBPW en OR zijn paritair samengesteld. Een vakbondsafvaardiging (VA) wordt geïnstalleerd in ondernemingen op vraag van de vakbonden en bestaat uit vakbondsafgevaardigden die aangewezen zijn of verkozen worden uit de werknemers binnen onderneming. Ondernemingen met minder dan 50 werknemers en ondernemingen uit de bouwsector moeten geen sociale verkiezingen organiseren … . In de bouwsector werd beslist dat de VA de bevoegdheden van OR en CPBW uitoefent. Industriële ondernemingen en (vanzelfsprekend) grotere ondernemingen hebben meer verkozen overlegorganen dan kleinere ondernemingen en andere sectoren. Ruim 87% van de bedrijven met tussen 50 en 99 werknemers heeft geen CPBW. We stellen hetzelfde vast, maar minder uitgesproken, voor de OR en de grens van 100 werknemers. Ruim 32% van


20/05/11 16:16

Lijst van de tabellen Tabel 1. Definiëring van ondernemingen volgens Europese KMO-definitie............................................14 Tabel 2. Aantal ondernemingen per regio en provincie volgens KMO-definitie (cijfers 2008)................. 15 Tabel 3. De arbeidsplaatsen in micro- en kleine ondernemingen...........................................................17 Tabel 4. Functie van de respondent, in absolute cijfers en % (n=273)................................................... 24 Tabel 5. Gerealiseerde steekproef naar grootte, in absolute cijfers en % (n=273)................................... 24 Tabel 6. Gerealiseerde steekproef naar sector, in absolute cijfers en % (n=273).....................................25 Tabel 7. Familiaal karakter van het bedrijf, in absolute cijfers en % (n=273)..........................................25 Tabel 8. Aantal ondernemingen naar grootte en familiaal karakter, in % (n=273)................................ 26 Tabel 9. Gerealiseerde steekproef naar statuut in absolute cijfers en % (n=273).................................... 26 Tabel 10. Wie staat in voor het personeelsbeleid, in absolute cijfers en % (n=273)..................................27 Tabel 11. Wie staat in voor het personeelsbeleid naar grootte, in absolute cijfers en % (n=273)..............27 Tabel 12. Organisatie van het personeelsbeleid, in % (n=273)................................................................. 28 Tabel 13. Aanwervingen naar grootte, in % (n=268)................................................................................ 29 Tabel 14. Aanwervingen naargelang statuut van de werknemers, in % (n=240)..................................... 30 Tabel 15. Moeilijkheden in het vinden van geschikte werknemers naar grootte, in % (n=268)................31 Tabel 16. Moeilijkheden in het vinden van geschikte werknemers naar sector, in % (n=248).................31 Tabel 17. Uitstroom naar grootte, in % (n=268)........................................................................................32 Tabel 18. Uitstroom naar sector, in % (n=248)..........................................................................................32 Tabel 19. Instroom en uitstroom binnen de bevraagde ondernemingen, in % (n=268)............................32 Tabel 20. Gemiddelde relatieve instroom naar grootte, in % (n=268).......................................................33 Tabel 21. Gemiddelde relatieve instroom naar sector, in % (n=268)........................................................ 34 Tabel 22. Gemiddelde relatieve uitstroom naar grootte, in % (n=268)......................................................35 Tabel 23. Gemiddelde relatieve uitstroom naar sector, in % (n=268)........................................................35 Tabel 24. Verlooptypes (groei personeelsbestand), in absolute cijfers en %, (n=266)............................. 36 Tabel 25. Turbulentie personeelsbestand, in absolute cijfers en %......................................................... 36 Tabel 26. Fluctuatietypes, in absolute aantallen en % (n=266)............................................................... 36 Tabel 27. Vaste procedure voor werving en selectie naar grootte, in % (n=273)....................................... 38 Tabel 28. Functiebeschrijvingen naar grootte, in % (n=273).................................................................... 39 Tabel 29. Verantwoordelijken voor de activiteiten ivm werving en selectie, in % (n=273)....................... 40 Tabel 30. Verantwoordelijken voor werving en selectie in drie groepen...................................................41 Tabel 31. Wie heeft welk aandeel in de uitvoering van de verschillende taken, in % (n=273)................. 42 Tabel 32. Welke wervingskanalen gebruiken KMO's, in absolute cijfers en % (n=273)............................ 44 Tabel 33. Gemiddeld aantal wervingskanalen naar grootte, in absolute cijfers (n=273).......................... 44 Tabel 34. Wervingskanalen naar grootte, in % (n=273)........................................................................... 45 Tabel 35. Selectiemiddelen in KMO’s, in % (n=273)................................................................................. 47 Tabel 36. Gemiddeld aantal selectiemiddelen naar grootte, in absolute cijfers (n=273).......................... 48 Tabel 37. Selectiemiddelen naar grootte, in % (n=273)............................................................................ 48


20/05/11 16:16

de bedrijven met 100 werknemers of meer heeft geen OR. Mogelijke verklaringen kunnen zijn: werkgevers creëren een ontradingseffect, de verkiezingsprocedure wordt niet opgestart, er zijn te weinig kandidaten voor de kieslijsten, ze zijn actief in de bouwsector… Om te achterhalen hoe werkgevers en vakbonden met elkaar omgaan en welk belang de werkgevers hechten aan vakbonden legden we de 38 ondernemingen die minstens één overlegorgaan op ondernemingsniveau hebben een aantal stellingen voor die ons toelaten de graad van coöperatie en graad van belang van de vakbonden te meten. Tweederde van de werkgevers is van oordeel dat vakbond en management elkaar respecteren. Ruim de helft van de werkgevers is van oordeel dat er veel overleg is tussen vakbond en bedrijfsleiding, Bijna 37% van de werkgevers vindt dat vakbonden bereid zijn om mee te denken met het bedrijf. We berekenden de graad van coöperatie tussen management en vakbonden. Deze schaal drukt de mate uit waarin er respect, samenspraak, overleg en geen ruzie is tussen management en vakbond. De gemiddelde graad van coöperatie, vanuit het standpunt van de werkgevers, is gunstig (6,23 op schaal van tien). Een tweede reeks uitspraken had te maken met het belang dat het management hecht aan de vakbond in de onderneming. Bijna 45% van de werkgevers is van mening dat de werknemers in het bedrijf weinig belangstelling hebben voor de vakbond. Meer dan de helft van de werkgevers is het niet eens met de stelling dat management weinig wil te maken hebben met de vakbond. Meer dan 55% van de werkgevers houdt rekening met de vakbondsvoorstellen. Bijna 40% van de ondernemingen erkent dat de vakbond een belangrijke rol speelt in de realisaties met betrekking tot de arbeidsvoorwaarden en evenveel werkgevers zijn het eens met de stelling dat de vergaderingen tussen de bedrijfsleiding en vakbond de tijd en inspanning waard zijn. Op basis van voorgaande stellingen berekenden we de gemiddelde graad van belang die werkgevers aan vakbonden hechten. De gemiddelde graad van belang dat de werkgevers hechten aan de vakbonden is 5,47 op een schaal van tien. De werkgevers staan niet uitgesproken positief en niet uitgesproken negatief tegenover het belang van vakbonden. De relatie tussen vakbonden en management is, vanuit het standpunt van de werkgevers, beter dan in de media wordt voorgesteld: de graad van coöperatie tussen management en vakbonden en het belang van vakbonden voor het management is positief. Men staat niet met getrokken messen tegenover elkaar.

5

Kennis in verband met personeelsbeleid

De top 5 van HR-informatiekanalen voor de KMO-bedrijfsleiders zijn: informatiesessies van werkgeversorganisaties, het sociaal secretariaat, netwerken met bedrijfsleiders, VDAB en persoonlijke ondersteuning door werkgeversorganisaties. Naarmate bedrijven groter worden doen ze meer beroep op netwerking met werkgeversorganisaties, persoonlijke ondersteuning door externen en literatuur. 20% van de ondernemingen wil graag zijn kennis rond personeelsbeleid uitbreiden. De belangrijkste onderwerpen waarover KMO’s willen bijleren zijn coachen, motiveren en leidinggeven (peoplemanagement), het opstellen van een motiverend beloningsbeleid en het uitwerken van het doorstroombeleid (met onder andere beoordelinggesprekken en competentiebeheer). Aangezien men geen echt doorstroombeleid heeft en vasthoudt aan het klassieke systeem van belonen maar tezelfdertijd vraagt naar kennis rond leidinggeven, doorstroom en rond motiverende beloningssystemen is er hier waarschijnlijk een kloof aan het groeien tussen praktijk en wenselijkheid. Men voelt aan dat de gebruikte (klassieke) systemen niet echt


20/05/11 16:16

voldoen, maar men kan ze niet loslaten omdat het terrein onbekend is. In de toekomst willen KMO-werkgevers, naast het behoud van de bestaande kanalen, meer beroep doen op persoonlijke ondersteuning door werkgeversorganisaties, de HRMcoach van UNIZO en samenwerken met hogescholen of universiteiten.


20/05/11 16:16

Tabel 38. Selectiemiddelen naar type KMO, in % (n=246)....................................................................... 49 Tabel 39. Verloop en organisatie van het onthaal, in % (n=271)...............................................................51 Tabel 40. Verloop en organisatie van het onthaal naar grootte, in % (n=271)...........................................52 Tabel 41. Beoordelingsgesprekken naar grootte, in %(n=271)..................................................................53 Tabel 42. Procedures en afspraken in het kader van beoordeling van werknemers, in % (n=136)........... 54 Tabel 43. Formalisatie van het beoordelingsgesprek naar grootte, in % (n=136)......................................55 Tabel 44. Waarom worden geen beoordelingsgesprekken georganiseerd, in % (n=135)...........................55 Tabel 45. Opleidingen naar grootte, in % (n=273).................................................................................... 56 Tabel 46. Hoe worden opleidingen georganiseerd, in % (n=273)..............................................................57 Tabel 47. Organisatie van opleiding naar type bedrijf (niet-opleiders en opleiders), in % (n=273).......... 58 Tabel 48. Organisatie van opleidingen naar grootte, in % (n=273).......................................................... 59 Tabel 49. Uitspraken overbinding van werknemers, in % ( n = 273).........................................................61 Tabel 50. Uitspraken over binding van werknemers naar grootte, in % (n=273).......................................61 Tabel 51. Beloningssystemen voor werknemers naar grootte, in % (n=273)............................................ 64 Tabel 52. Extra-legale voordelen naar grootte, in % (n=273)................................................................... 66 Tabel 53. Extra-legale voordelen naar statuut van de werknemers, in % (n=246)....................................67 Tabel 54. Variatie en afwisseling in het werk, in % (n=273)..................................................................... 69 Tabel 55. Variatie en afwisseling in het werk naar grootte, in % (n=273)................................................. 69 Tabel 56. Zelfstandigheid en vrijheid in het uitvoeren van het werk, in % (n=273)................................. 70 Tabel 57. Gemiddelde zelfstandigheid in het werk naar grootte (tienpuntenschaal) (n=273)...................71 Tabel 58. Overleg en omgang werknemers en management, in % (n=273)...............................................72 Tabel 59. Overleg en omgang werknemers en management naar grootte (n=273)....................................73 Tabel 60. Werkoverleg naar grootte, in % (n=273)....................................................................................74 Tabel 61. Inspraak van werknemers in organisatie en uitvoering van het werk, in % (n=273).................75 Tabel 62. Gemiddelde graad van inspraak en overleg naar grootte, tienpuntenschaal (n=273)................75 Tabel 63. Overzicht van overlegorganen in Belgische bedrijven.............................................................. 76 Tabel 64. Verkozen syndicale organen naar grootte, in % (n=266)...........................................................77 Tabel 65. Coöperatie met en belang van de vakbond, in % (n=38).......................................................... 79 Tabel 66. Gemiddelde graad van coöperatie en belang vakbonden naar grootte (n=38)......................... 80 Tabel 67. HR informatiekanalen naar grootte, in % (n=273).................................................................... 83 Tabel 68. Bijkomende kennis over aspecten personeelsbeleid, in absolute cijfers en % (n=55).............. 84


20/05/11 16:16

Bibliografie Beer M. [et al.] Managing Human Assets [Tijdschrift]. - [sl] : Free Press, 1984. - New York. Bischop K. Taining and entrepreneurship: A partnership whose time has come [Rapport]. - Seattle : Academy of Management, 2003. Brewster C., Mayrhofer W. en Morley M. New Challenges for European Human Resources Management [Rapport]. - London : Macmillan, 2000. Broeckmeyer Ivan en Meeussen Guido Bedrjiven schreeuwen om arbeidskrachten [Artikel] // De tijd. - 2011. Cardon Melissa en Stevens Christopher Managing human resources in small organisations: what we know [Rapport]. - Cleveland : Elsevier, 2004. Cassell Catherine [et al.] Exploring human resources management practices in small an medium sized enterprises [Tijdschrift]. - Sheffield : Emerald, 2002. Commissie Europese Aanbevelingen van de Europese commissie betreffende definitie van kleine, middelgrote en micro-ondernemingen. - [sl] : Europese unie 2003/361/EG p.6, 6 mei 2003. Commission European The new SME definition [Online] // ewbl-publicatie. - 2003 http://ewbl-publicatie.vlaanderen.be/Uploads/EU-brochure_kmodef.pdf. Commission European The new SME definition [Online] // ewbl-publicatie. - 2010 http://ewbl-publicatie.vlaanderen.be/Uploads/EU-brochure_kmodef.pdf. Delmotte Jeroen [et al.] Personeelsbeleid in KMO's: een onderzoek naar de kenmerken van een effectief KMO-personeelsbeleid [Rapport]. - [sl] : Hoger instituut voor de arbeid (K.U. Leuven), 2002. Evolutie van de tewerkstelling in KMO's [Online] // Unizo. - 2010 http://www.unizo.be/sta tistieken/#Aantalvolgenstewerkstellingsklassen. FOD Economie, KMO, Middenstand en Energie Bevolking - Bevolking volgens burgelijke staat, jaar, geslacht en per gewest (1990-2008) [Online]. - 2008. - http://economie.fgov.be/ nl/modules/publications/statistiques/bevolking/downloads/bevolking_volgens_burgerlijke_staat.jsp. Gillis Kathy [et al.] KMO en zelfstandig ondernemen in Oost-Vlaanderen, editie 2009 [Rapport]. - Oost-Vlaanderen : Huis van de economie en Economische Raad voor OostVlaanderen, 2009. Heene Aimée Bruggen naar de toekomst [Boek]. - [sl] : Scriptum, 1995. Henderickx Erik [et al.] Handboek HRM, competentiemanagement en arbeidsrecht [Boek]. - Leuven : Acco, 2010. - Vol. Deel 1. HRM-uitdagingen voor groeiende ondernemingen [Rapport]. - [sl] : Flanders DC kenniscentrum, 2008. Jones F. [et al.] Guest editor's comments special issue on human resource management and the SME: toward a new synthesis [Conferentie] // Entrepreneurship Theory and Practice. - 2000. Katz J [et al.] Guest editor's comments special issue on human resource management and


20/05/11 16:16

the SME: toward a new synthesis [Artikel] // Entrepreneuschip Theory and Practice. - 7 -10 : [sn], 2000. Koch C. en van Straten E. Strategische verkenning, personeelsbeleid in enkele MKB-bedrijven, een inventarisatie [Tijdschrift]. - Zoetermeer : EIM, 1997. - Vol. 1997. Koch Charlotte en de Kok Jan A human resource based theory of the small firm [Rapport]. - Zoetermeer : EIM, 1999. Kotey B. en Slade P. Formal human resource management practices in small growing firms [Tijdschrift]. - [sl] : Journal of Small Business Management, 2005. Marlow Susan Human Resource management in smaller firms: A contradiction in terms? [Tijdschrift]. - [sl] : Elsevier. - Science Direct : Vol. 2006. Pfeffer Jeffrey Competitive advantage through people [Boek]. - Boston : Harvard Business School press, 1994. Redman T. en Wilkinson Contemporary Human Resources Management [Rapport]. - Harlow : Pearson education, 2001. Reid Renee [et al.] People Management in SME's: an analysis of human resource strategies in family and non-family business [Rapport]. - Northern Ireland, UK : Emerald, 2002. Rutherford M.W., Buller P.F. en MCmullen P.R. Human Resource management problems over the life cycle of small to medium sized firms [Tijdschrift]. - 2003. SD Worx Een onderzoek: enkele cijfers - Verloop bij KMO's [Rapport]. - [sl] : SD Worx, 2011. Securex Het personeelsverloop in België in 2009 [Rapport]. - [sl] : Securex, 2010. Vanduyse Johan 4 op de 10 KMO's wil nog in 2010 aanwervingen verrichten [Online] // sdworx. - 20 oktober 2010. - februari 2011. - http://www.sdworxforsociety.org Verbergt Greet en Vanroose Anja Aanwerven van personen met een atypisch curriculum: hinderpalen tot integratie [Tijdschrift]. - [sl] : Tijdschrift voor welzijnswerk, 2010. - maart 2010.


20/05/11 16:16

Auteur Anja Vanroose studeerde Toegepaste Economische Wetenschappen (Universiteit Gent, 1993). Sedert 2008 is zij werkzaam aan de Katholieke Hogeschool Zuid- West-Vlaanderen (KATHO) , als lector Human resources management en projectmedewerker in het expertisecentrum HRM. Daarvoor had zij een managementfunctie in de uitzendsector.


20/05/11 16:16

publicatie 4-bijadef.indd 98

20/05/11 16:16


20/05/11 16:16


20/05/11 16:16

HRM in de West-Vlaamse KMO

Recommend Documents