Belgische kmo s in de Europese wereld in Brussel

Belgische kmo’s in de ‘Europese wereld’ in Brussel Een exploratief onderzoek naar de commerciële relatie tussen de Europese instellingen en de EU-afhankelijke sectoren in Brussel en de Belgische kmo’s

Jeroen Michels en Johan Lambrecht

2006

INHOUD FIGUREN EN TABELLEN

4

INLEIDING

5

DEEL 1. DE EU-AFHANKELIJKE SECTOREN IN BRUSSEL EN DE BELGISCHE KMO’S

6

1. Inleiding 2. Onderzoeksvragen 3. Definities 3.1. De Belgische kmo’s 3.2. De instellingen van de EU in Brussel 3.3. De volledig EU-afhankelijke sectoren in Brussel

4. Methode: semi-gestructureerde interviews 4.1. Europese Politieke Partij 4.2. Permanente Vertegenwoordiging van een EU-lidstaat 4.3. Diplomatieke Vertegenwoordiging bij de EU van een niet-EU-lidstaat 4.4. Vertegenwoordiging van een stad of regio 4.5. Verbindingsbureau van een internationale organisatie 4.6. Europese School 4.7. Internationale pers 4.8. Internationale ngo 4.9. Internationale EU-afhankelijke bedrijven

5. Onderzoeksresultaten 5.1. Gemeenschappelijke kenmerken 5.2. De ‘politieke groep’ 5.3. De ‘diplomatieke groep’ 5.4. De Europese School 5.5. De ‘private groep’ 5.6. Overzicht

6. Aanbevelingen voor Belgische kmo’s (I) 6.1. AANBEVELING 1: Wees servicegericht 6.2. AANBEVELING 2: Denk online en wees gebruiksvriendelijk 6.3. AANBEVELING 3: Wees meertalig 6.4. AANBEVELING 4: Ga zoveel mogelijk persoonlijk te werk 6.5. AANBEVELING 5: Verzorg de administratie en de facturatie

6 6 6 6 7 7 7 10 10 11 11 11 11 12 12 12 13 13 14 15 16 17 17 18 18 18 19 19 20

DEEL 2. DE BELGISCHE KMO’S EN DE OPENBARE OPDRACHTEN VAN DE EUROPESE INSTELLINGEN

21

1. Inleiding 2. Onderzoeksvragen

21 22

2

3. Methode 3.1. Literatuurstudie 3.2. Kwantitatieve analyse van toegewezen opdrachten 3.3. Semi-gestructureerde interviews met beslissingsnemers van de Europese Instellingen 3.4. Semi-gestructureerde interviews met Belgische kmo’s 3.5. Aanvullende interviews met bevoorrechte getuigen

4. Resultaten 4.1. De overheidsopdrachten van de Europese instellingen 4.1.1. De verschillende procedures voor overheidsopdrachten 4.1.2. Publicatie van de opdrachten 4.1.3. Evaluatie en administratieve vereisten 4.1.4. Consultatie van de markt 4.1.5. Taal 4.1.6. Discussie en besluit 4.2. Kwantitatieve analyse van de toegekende contracten 4.2.1. Vestigingsland contractanten 4.2.2. Profiel van de in België gevestigde contractanten 4.3. Beschrijving en evaluatie van de commerciële relatie met Belgische kmo’s 4.3.1. Ontstaan van de samenwerking 4.3.2. Administratie 4.3.3. Betalingen 4.3.4. Samenwerking met Europese instellingen als referentie 4.3.5. Voordelen van en voor Belgische kmo’s 4.3.6. Onderaanneming 4.3.7. Internationalisering 4.3.8. Schaalvergroting en uitbesteding

5. Aanbevelingen voor kmo’s 5.1. AANBEVELING 1: Maak jezelf kenbaar 5.2. AANBEVELING 2: Verzorg de administratie en volg de spelregels 5.3. AANBEVELING 3: Lees de aanbesteding nauwkeurig en stel je in de plaats van de opdrachtgever 5.4. AANBEVELING 4: Verzorg de vormgeving en de marketing 5.5. AANBEVELING 5: Volhard en denk op lange termijn 5.6. AANBEVELING 6: Kies de juiste partners

22 23 24 26 28 30 31 31 33 38 38 40 40 40 41 41 45 46 47 48 50 51 52 56 58 58 61 62

7. Besluit

62 62 63 63 64 64 64 65

REFERENTIES

66

BIJLAGEN

67

6. Aanbevelingen voor de Europese instellingen 6.1. AANBEVELING 1: Maak meer werk van administratieve vereenvoudiging 6.2. AANBEVELING 2: Hanteer naast de prijs andere evaluatiecriteria

BIJLAGE 1: VRAGENLIJST INTERVIEWS MET DE EUROPESE INSTELLINGEN EN DE EU-AFHANKELIJKE SECTOREN BIJLAGE 2: VRAGENLIJST INTERVIEWS MET BELGISCHE KMO’S

67 68 3

FIGUREN EN TABELLEN Figuur 1: Figuur 2: Figuur 3: Figuur 4: Figuur 5: Figuur 6: Figuur 7: Tabel 1: Tabel 2: Tabel 3: Tabel 4: Tabel 5: Tabel 6: Tabel 7: Tabel 8: Tabel 9: Tabel 10: Tabel 11: Tabel 12: Tabel 13: Tabel 14: Tabel 15: Tabel 16: Tabel 17: Tabel 18: Tabel 19:

Relatie volledig EU-afhankelijke sectoren – Belgische kmo’s 13 Relatie EU-instellingen – Belgische kmo’s 31 Aandeel in het aantal contracten met EU-instellingen tussen €13 800 en €50 000 naar de vestigingsplaats van de hoofdzetel van de contractant (2005) 42 Aandeel in de waarde aan contracten met EU-instellingen tussen €13 800 en €50 000 naar de vestigingsplaats van de hoofdzetel van de contractant (2005) 43 Aandeel in het aantal contracten met EU-instellingen in Brussel tussen €13 800 en €50 000 naar de vestigingsplaats van de hoofdzetel van de contractant (2005) 44 Aandeel in de waarde aan contracten met EU-instellingen in Brussel tussen €13 800 en €50 000 naar de vestigingsplaats van de hoofdzetel van de contractant (2005) 45 Economisch multiplicatoreffect via onderaanneming 57 Overzicht respondenten, instellingen en verantwoording EU-afhankelijke sectoren Overzicht resultaten EU-afhankelijke sectoren – Belgische kmo’s Aanbevelingen voor Belgische kmo’s (I) Overzicht methode Interviews Europese Commissie Interviews Belgische kmo’s Interviews bevoorrechte getuigen Aankoopprocedures van de Europese instellingen Beperkte of niet-openbare op basis van een AMI Beperkte of niet-openbare procedure met voorafgaande bekendmaking van een individuele aankondiging van opdracht in het Publicatieblad Openbare procedure met voorafgaande bekendmaking van een individuele aankondiging van opdracht in het Publicatieblad Aandeel in het aantal contracten met EU-instellingen tussen €13 800 en €50 000 naar de vestigingsplaats van de hoofdzetel van de contractant (2005) Aandeel in de waarde aan contracten met EU-instellingen tussen €13 800 en €50 000 naar de vestigingsplaats van de hoofdzetel van de contractant (2005) Aandeel in het aantal contracten met EU-instellingen in Brussel tussen €13 800 en €50 000 naar de vestigingsplaats van de hoofdzetel van de contractant (2005) Aandeel in de waarde aan contracten met EU-instellingen in Brussel tussen €13 800 en €50 000 naar de vestigingsplaats van de hoofdzetel van de contractant (2005) Aantal contractanten met hoofdzetel in België naar gewest en grootte van onderneming Aantal contractanten met hoofdzetel in België naar gewest en aard van onderneming Aanbevelingen voor Belgische kmo’s (II) Aanbevelingen voor de Europese instellingen

9 17 18 23 27 29 30 33 36 36 37 41 42 43 44 46 46 61 64 4

INLEIDING

De idee leeft dat de Belgische economie in het algemeen, en de Brusselse in het bijzonder, enorm profiteren van de aanwezigheid van de Europese instellingen. Meestal wordt dan verwezen naar afgeleide effecten, zoals de astronomische som die in Brussel maandelijks wordt uitbetaald aan eurosalarissen, de belangrijke congresfunctie van Brussel of de grote vraag naar vastgoed en kantoorruimte. Hoe de Belgische bedrijfswereld rechtstreeks baat heeft bij de aanwezigheid van de Europese instellingen, wordt doorgaans veronachtzaamd. Dit onderzoek thematiseert de commerciële of directe economische relatie tussen de Europese instellingen en de EU-afhankelijke sectoren in Brussel enerzijds en de Belgische kmo’s anderzijds. We bekijken dus niet alleen de Europese instellingen zelf. Ook de diverse organisaties, instellingen en bedrijven die omwille van de Europese instellingen in Brussel zijn gevestigd, komen aan bod. Dit onderzoeksrapport valt uiteen in twee delen. In het eerste deel exploreren we de verschillende instellingen en organisaties in de Europese wereld in Brussel. We identificeren de domeinen van samenwerking met Belgische kmo’s, bespreken de aankoop- en aanbestedingsprocedures en gaan na welke factoren en motieven van belang zijn bij het toewijzen van opdrachten. Daarnaast evalueren we de bestaande samenwerkingsrelatie met Belgische kmo’s. In het tweede deel focussen we op de instellingen van de EU. We bespreken de verschillende aankoopprocedures en gaan na hoe de Belgische kmo’s de commerciële samenwerking ervaren. We maken een verkennende kwantitatieve studie om na te gaan welke bedrijven de contracten binnenhalen en we schetsen een profiel van de Belgische ondernemingen die contracten van de EU-instellingen hebben binnengehaald. De diverse subsidieregelingen van de EU voor bedrijven vallen buiten het bestek van dit onderzoek.

5

DEEL 1. DE EU-AFHANKELIJKE SECTOREN IN BRUSSEL EN DE BELGISCHE KMO’S

1. Inleiding In dit eerste deel verkennen we de verschillende instellingen en organisaties die in Brussel gevestigd zijn omwille van de aanwezigheid van de Europese instellingen. Dit zijn de zogenaamde EU-afhankelijke sectoren. We brengen de domeinen van samenwerking met Belgische kmo’s in kaart en we bespreken de aankoop- en aanbestedingsprocedures. We gaan na welke factoren en motieven van belang zijn bij het toewijzen van opdrachten en het sluiten van contracten. We proberen ook zicht te krijgen op de sterke en zwakke punten van de Belgische kmo’s. Voor deze evaluatie laten we de verschillende organisaties uit de Europese wereld in Brussel aan bod komen. De zwakke punten formuleren we in de vorm van aanbevelingen voor de Belgische kmo’s.

2. Onderzoeksvragen We stellen volgende vier onderzoeksvragen: 1. Welke zijn de sectoren en domeinen voor samenwerking tussen de Belgische kmo’s en de EU-afhankelijke sectoren? 2. Welke zijn de formele en informele aankoop- en aanbestedingsprocedures? Wie zijn daarbij de formele en informele besluitvormers? 3. Welke zijn de criteria, motieven en mechanismen die een rol spelen bij het selecteren van een leverancier en het toewijzen van een opdracht of contract? 4. Welke zijn terzake de troeven en zwaktes van Belgische ondernemingen en van kmo’s in het bijzonder?

3. Definities Laten we eerst de ondernemingen, instellingen en organisaties die een rol spelen in dit onderzoek omschrijven en definiëren. 3.1. De Belgische kmo’s Voor de omschrijving van kmo doen we een beroep op de gangbare Europese definitie van de Europese Commissie: een kmo is een zelfstandige onderneming die minder dan 250 werknemers telt en waarbij de jaarlijkse omzet niet groter is dan 50 miljoen euro en/of waarbij het balanstotaal niet groter is dan 43 miljoen euro (Europese Unie, 2003). Onder Belgische kmo’s verstaan we die kmo’s waarvan de meerderheid van het aandeelhouderschap in Belgische handen is. 6

3.2. De instellingen van de EU in Brussel De instellingen van de EU in Brussel zijn de Europese Commissie, het Europees Parlement en de Raad van Ministers. Daarnaast zijn ook organen van de EU in Brussel gevestigd: de Ombudsman, het Comité van de Regio’s en het Economisch en Sociaal Comité. Deze dienen hun budgetvoorstel in bij de Raad van Ministers en het Europees Parlement (Iris Consulting, 2001). 3.3. De volledig EU-afhankelijke sectoren in Brussel De volledig EU-afhankelijke sectoren (instellingen, organisaties en ondernemingen) bevinden zich in Brussel uitsluitend omwille van de aanwezigheid van de instellingen van de EU. Deze instellingen, organisaties en ondernemingen zouden niet in Brussel aanwezig zijn indien de voornaamste instellingen van de EU elders waren gevestigd. De band met de Europese instellingen vloeit voort uit de aard van de organisatie, instelling of onderneming en kan verschillende vormen aannemen: dienstverlening, politieke en diplomatieke betrekkingen, berichtgeving, belangenvertegenwoordiging, etc. Het betreft de Permanente Vertegenwoordigingen bij de EU, het Comité van Permanente Vertegenwoordiging bij de Raad van Ministers, het diplomatieke corps van de derde landen bij de EU, de vertegenwoordigingskantoren van de regio’s en de steden, de belangenvertegenwoordigingen en lobbyisten bij de EU en de internationale pers geaccrediteerd bij de Europese Commissie, de Europese Raad en het Europees Parlement (Iris Consulting, 2001). Daarnaast verwijzen we naar de Europese scholen, internationale niet-gouvernementele organisaties (ngo’s) en de EU-verbindingsbureaus van internationale organisaties en internationale bedrijven die uitsluitend omwille van de Europese instellingen in Brussel gevestigd zijn.

4. Methode: semi-gestructureerde interviews We opteren voor interviews omdat het onderzoeksopzet exploratief is en de beoogde resultaten en antwoorden op de onderzoeksvragen kwalitatief van aard zijn: het gaat om het opsporen van sectoren, motieven, selectiemechanismen en evoluties. Hierbij is verscheidenheid bij de instellingen van belang, niet representativiteit. We willen dan ook geenszins de resultaten kwantificeren of veralgemenen naar gelijksoortige instellingen in Brussel. We namen 10 semi-gestructureerde interviews af met beslissingsnemers – hoofdzakelijk aankoopverantwoordelijken en officemanagers - van ondernemingen, instellingen en organisaties die afhankelijk zijn van de Europese instellingen in Brussel. Voor het selecteren van de respondenten gingen we als volgt te werk. Eerst werden categorieën opgemaakt van organisaties die we vertegenwoordigd wilden zien. Voor elke categorie identificeerden we organisaties, instellingen of ondernemingen. We streefden naar een zo groot mogelijke diversiteit, waarbij onder meer volgende parameters in acht werden genomen: het soort instelling (publieke instelling/private instelling), het lidmaatschap van de EU (lidstaat/geen lidstaat),

7

de grootte (uitgedrukt in omzet en/of personeelsaantal) en de duur van de aanwezigheid in Brussel. Vervolgens werd per geselecteerde organisatie, instelling of onderneming de persoon geïdentificeerd die vanuit zijn of haar functie het meest geschikt was om de commerciële relatie met Belgische ondernemingen toe te lichten. Deze personen werden per brief of per e-mail uitgenodigd voor een interview. Enkele dagen later namen we telefonisch contact op om een afspraak vast te leggen. De eerste contactnames per brief of e-mail vonden plaats tussen 8 oktober en 9 december 2005. Gezien de internationale dimensie van het onderzoek verstuurden we de uitnodiging in het Nederlands, Frans of Engels, al naargelang van de keuze van bestemmeling. Telefonische contactname volgde steeds 3 tot 10 werkdagen na het versturen van de uitnodiging per brief of email. Uit analyse van de non-respons blijkt dat voor geen enkele soort instelling meer respondenten hun medewerking weigerden of niet konden meewerken. Gemiddeld was de responsratio 1 op 2: voor elke 2 geselecteerde en gecontacteerde respondenten kon 1 interview plaatsvinden (10/20), de verbindingsbureaus van de Verenigde Naties buiten beschouwing gelaten. De gegeven antwoorden bij niet-deelname waren: ‘tijdsgebrek/te druk’ (5 keer), ‘geen interesse’ (3 keer) of ‘reeds te veel aan studies deelgenomen’ (2 keer). Twee geselecteerde respondenten waren niet bereikbaar tijdens de veldwerkperiode van dit onderzoek. Diegenen die weigerden om deel te nemen, vroegen in geen enkel geval om bijkomende uitleg. Bij diegenen die wel extra uitleg vroegen, kon telkens een interview plaatsvinden (6 keer op 10 interviews). De bijkomende vragen gingen over het onderwerp van het interview (3 keer) en de onafhankelijkheid van het onderzoek (3 keer). Uiteindelijk namen we 10 interviews af, verspreid over de verschillende categorieën. Hiermee werd een verzadigingspunt bereikt. De interviews vonden plaats tussen 27 oktober en 14 december 2005 in de kantoren van de gecontacteerde instellingen, op één na, dat telefonisch werd gevoerd (interview 1). Voor de taal van het interview lieten we de respondent de keuze. Uiteindelijk werden 3 interviews in het Engels gehouden, 5 in het Frans en 2 in het Nederlands. Van deze 10 interviews vonden er 6 plaats in de moedertaal van de respondent. De gemiddelde duur van de interviews bedroeg 55 minuten, met een minimum van 35 minuten en een maximum van 105 minuten. Inhoudelijk begon elk interview met een voorstelling van het onderzoeksproject, een verantwoording voor de selectie van de instelling in kwestie en een overzicht van de gespreksthema’s: historiek van de samenwerking met Belgische kmo’s, evoluties in de samenwerking, activiteiten van samenwerking en activiteiten die niet worden uitbesteed en evaluatie van de samenwerking. Als hulpmiddel voor het interview hadden we daartoe een steekkaart ontwikkeld met daarop de gespreksthema’s en onderwerpen. De Nederlandstalige versie van de steekkaart bevindt zich in Bijlage 1. Deze steekkaart legden we niet voor aan de 8

respondent. We gebruikten ze om gerichte vragen te stellen over de elementen die nog niet tijdens het gesprek aan bod waren gekomen. Tabel 1 geeft een overzicht van de respondenten, hun instelling en een beknopte verantwoording. Wegens het vertrouwelijke karakter geven we geen details omtrent de instelling, unit of dienst, en de naam van de respondenten. Tabel 1: Overzicht respondenten, instellingen en verantwoording EU-afhankelijke sectoren Interview Instelling Verantwoording Respondent 1 Politieke fractie binnen het - Middelgrote politieke Hoofd van de afdeling Europees Parlement organisatie administratie, - Binnen het Europees financiën en parlement informatica - Lang actief 2 Europese politieke partij - Kleine politieke organisatie Penningmeester - Buiten het Europees Parlement - Recentelijk verhuisd - Toename Europese activiteiten 3 Permanente - Nieuwe lidstaat Hoofd van de Vertegenwoordiging van een - Recentelijk verhuisd administratie + nieuwe EU-lidstaat - Los van de ambassade administratieve assistente 4 Diplomatieke - Nauwe economische Administratief Vertegenwoordiging bij de banden met EU verantwoordelijke voor EU van een niet-EU-lidstaat - In hart Europese wijk aankopen, douane en - Samen gehuisvest met huisvesting ambassade 5 Vertegenwoordiging van een - Oude lidstaat Vertegenwoordiger bij stad of regio - Middelgrote stad de EU 6 Europese school - Grote school Manager 7 Internationale pers - Geaccrediteerd bij de Deputy managing Europese instellingen director - Enkel Europese verslaggeving - Lange tijd actief in Brussel 8 Internationale ngo - Europees hoofdkwartier Office and finance - Werkt voor de Europese manager Commissie - Tegelijk lobby-organistaie

9

9

Internationaal bedrijf, sector ondernemerschap

10

Internationaal bedrijf, sector public relations

- Werkt voor Europese Commissie - Eveneens lobby - Reeds lang in Brussel aanwezig - Werkt voor Europese Commissie - Geen lobby - Pas EU-verbindingsbureau opgericht

Office manager

EU liaison officer

Europese Politieke Partij Brussel is met het Europees Parlement een thuishaven van politieke besluitvorming op Europees niveau, en dit veronderstelt politieke partijen. Enerzijds zijn er de politieke fracties die binnen het Europees Parlement opereren. Anderzijds zijn er de Europese samenwerkingsverbanden van partijen van gelijke strekking uit de verschillende lidstaten – niet noodzakelijk in het Europees Parlement werkzaam. We vonden het raadzaam beide op te nemen in dit onderzoek. INTERVIEW 1: Binnen het Europees Parlement hadden we een interview met het hoofd van de afdeling administratie, financiën en informatica van een middelgrote politieke fractie die reeds sinds de beginjaren van het Europees Parlement actief is. Het was het enige telefonische interview uit het onderzoek. INTERVIEW 2: Inzake de samenwerkingsverbanden van politieke partijen van eenzelfde fractie uit verschillende lidstaten, interviewden we de penningmeester van een kleinere Europese partij die in de voorgaande jaren van binnen naar buiten het Europees Parlement is verhuisd. Het gaat om een politieke familie waarvan de activiteiten op Europees niveau sterk zijn toegenomen, van louter coördinatie eertijds tot een uitgebouwd Europees actieprogramma nu. Permanente Vertegenwoordiging van een EU-lidstaat We selecteerden de Permanente Vertegenwoordiging (PV) van een kleinere, nieuwe lidstaat van de EU. Het gaat om een lidstaat waarbij de recente toetreding tot de EU heeft geleid tot het splitsen van de ambassade in een bilateraal gedeelte – nu gewoon de ambassade - en een multilateraal of Europees gedeelte – de PV bij de EU. Deze laatste verhuisde naar een aparte locatie in de Europese wijk. INTERVIEW 3: Binnen deze PV hadden we een dubbelinterview met het hoofd van de administratie en een administratieve assistente. Het hoofd van de administratie draagt de eindverantwoordelijkheid voor

10

het budget en de uitgaven. De administratieve assistente voert de marktstudies uit, selecteert de bedrijven en verzorgt de contacten met externe partners. Diplomatieke Vertegenwoordiging bij de EU van een niet-EU-lidstaat Verschillende landen buiten de EU hebben een multilaterale diplomatieke vertegenwoordiging in Brussel bij de EU. Doorgaans is deze samen gehuisvest met de bilaterale vertegenwoordiging of ambassade. We selecteerden een diplomatieke vertegenwoordiging van een Europese niet-EUlidstaat, omwille van de sterke economische banden met de EU, het samenwonen van de bilaterale en multilaterale diplomatieke vertegenwoordiging en de inplanting in het hart van de Europese wijk in Brussel. INTERVIEW 4: Binnen deze diplomatieke vertegenwoordiging spraken we met de administratief verantwoordelijke voor aankopen, douane en huisvesting. De respondent neemt deze verantwoordelijkheden op voor zowel de bilaterale als de multilaterale diplomatieke entiteiten. Vertegenwoordiging van een stad of regio Als vertegenwoordiging van een stad of regio kozen we voor de vertegenwoordiging van een middelgrote hoofdstad van een oude EU-lidstaat. INTERVIEW 5: Binnen deze instelling spraken we met de vertegenwoordiger bij de EU, tevens hoofd van de instelling en verantwoordelijk voor het dagelijkse beheer, de aankopen en de externe contacten. Verbindingsbureau van een internationale organisatie Bepaalde multilaterale organisaties zoals de Verenigde Naties (VN) hebben een verbindingsbureau bij de Europese instellingen, dat de gemeenschappelijke actieprogramma’s en dossiers behandelt. We hebben contact genomen met de verbindingsbureaus van drie organisaties uit de VN-familie – die trouwens samen zijn gehuisvest. Geen enkele was bereid medewerking te verlenen voor dit onderzoek. Europese School De Europese Scholen in Brussel zijn onafhankelijke instellingen die worden gesubsidieerd door de EU. De scholen staan open voor iedereen, maar kinderen van Europese ambtenaren krijgen voorrang en betalen minder inschrijvingsgeld. INTERVIEW 6: We hadden een interview met de manager van één van de grotere Europese scholen in Brussel. Deze persoon houdt zich bezig met logistiek, aankoop, infrastructuur en uitbesteding van diensten.

11

Internationale pers We selecteerden een gerenommeerd internationaal persagentschap dat zich richt op verslaggeving van Europese aangelegenheden, geaccrediteerd is bij de EU en sinds de uitbouw van de Europese instellingen in Brussel er gehuisvest is. INTERVIEW 7: Onze respondent binnen dit persagentschap was de deputy managing director. Hij is lid van het management en verantwoordelijk voor de dagelijkse leiding van het hoofdkwartier in Brussel en voor de relaties met externe partners. Internationale ngo Bij de ngo’s kozen we voor de Europese hoofdzetel van een wereldwijd vertegenwoordigde ngo. De ngo is actief in de milieusector en de Europese hoofdzetel is in Brussel gevestigd omwille van de Europese instellingen. Enerzijds voert de ngo opdrachten uit voor de Europese Commissie; anderzijds lobbyt de ngo actief voor groene thema’s. INTERVIEW 8: Binnen deze ngo interviewden we de office and finance manager. De ngo verhuisde recentelijk van locatie in Brussel en onze respondent was daar eveneens verantwoordelijk voor. Internationale EU-afhankelijke bedrijven Rond de Europese instellingen zijn internationale bedrijven gevestigd die opdrachten uitvoeren in het kader van het beleid van de EU. Deze bedrijven zijn actief in diverse sectoren. Voor dit onderzoek selecteerden we enerzijds een bedrijf dat evenementen, activiteiten en programma’s organiseert voor ondernemers en verenigingen van ondernemers in de EU. Het bedrijf is reeds tientallen jaren in Brussel actief en vertegenwoordigt als lobby eveneens de belangen van zijn leden – verenigingen van ondernemingen - bij de EU. INTERVIEW 9: Binnen dit bedrijf hielden we een interview met de office manager. Anderzijds selecteerden we een toonaangevende speler op het gebied van public relations. Dit bedrijf heeft zijn hoofdzetel in één van de oude Europese lidstaten en voert sedert meer dan 8 jaar allerhande communicatie- en mediaopdrachten uit voor verschillende DG’s. In november 2005 startte dit bedrijf een verbindingskantoor in Brussel. INTERVIEW 10: We interviewden hier de EU liaison officer, tevens verantwoordelijk voor het office management van het verbindingsbureau in Brussel.

12

5. Onderzoeksresultaten Zoals aangegeven bij de voorstelling van de geselecteerde organisaties en de respondenten, en zoals gepreciseerd in de definitie (3.3.), zijn de EU-afhankelijke sectoren heel diverse organisaties. Het gaat zowel om publieke instanties, waarbij ook hier sprake is van public procurement, als om ondernemingen en ngo’s, waarbij de commerciële relatie zich bevindt in de sfeer van private aankopen of private procurement. Om de resultaten efficiënt te kunnen bespreken en doordat de organisaties belangrijke gelijkenissen vertonen inzake commerciële relatie met Belgische kmo´s, groeperen we ze als volgt. Een eerste groep vormen de Europese politieke partijen (Interviews 1 en 2). Deze noemen we de politieke groep. Een tweede groep, de diplomatieke groep, bestaat uit de Permanente Vertegenwoordiging van een EU-lidstaat, de Diplomatieke Vertegenwoordiging bij de EU van een niet-EU-lidstaat en de Vertegenwoordiging van een hoofdstad uit de EU. Tot slot en als derde groep, de private groep, nemen we het internationaal persagentschap, de internationale ngo en de twee internationale bedrijven samen. De Europese School bespreken we afzonderlijk. Eerst geven we een aantal gemeenschappelijke kenmerken. 5.1. Gemeenschappelijke kenmerken Als eerste gemeenschappelijk kenmerk stellen we vast dat elk van deze organisaties enkel klant is bij ondernemingen en kmo´s. Gezien hun activiteiten hebben zij zelf geen bedrijven of kmo´s als klanten. Dit maakt de commerciële relatie asymmetrisch. Schematisch kunnen we de commerciële relatie van de EU-afhankelijke sectoren met Belgische kmo´s als volgt voorstellen (Figuur 1):

Figuur 1: Relatie volledig EU-afhankelijke sectoren – Belgische kmo’s Instellingen van de EU

Volledig EUafhankelijke sectoren

Middelen

Belgische kmo’s

Goederen, prestaties en diensten

Ten tweede hebben elk van deze organisaties in Brussel, ongeacht hun relatie met de Europese instellingen, hun (of ´een´) kantoor. Dit impliceert dat ze goederen en diensten aankopen ter ondersteuning van de kantoorfunctie en van hun werkzaamheden. De goederen en diensten die elk van deze organisaties aankopen, zijn klassiek: energie, kantoorartikelen, meubels, transport, horeca, schoonmaak, drukwerk, sociaal secretariaat, infrastructuur, huishoudproducten, voedingswaren en technische onderhoudsprestaties. Belangrijk hier is dat deze diensten en goederen worden aangekocht in België. Uitzonderingen hierop en

13

aanvullende aangekochte goederen en diensten worden hierna bij de verschillende groepen besproken. Ten derde volgen deze EU-afhankelijke organisaties wat de algemene aankoopliteratuur voorspelt over de beslissingsnemers bij aankopen. Zo zijn er meer personen en meer hiërarchische niveaus bij de besluitvorming betrokken naarmate de aankoopbedragen groter zijn (Van Weele, 2001: 3132). De manager van een persagentschap verklaart: “Een televisietoestel van 200 euro kopen, dat doe ik autonoom. Een taxibedrijf of restaurant kiezen, dat doet de secretaresse; ikzelf zet enkel mijn handtekening. Voor echt belangrijke investeringen, zoals het vernieuwen van ons computerpark, doe ik voorstellingen op de raad van beheer, en dat beslissen we dan samen.” (Interview 7, persagentschap, deputy managing director) Ten vierde zijn al deze organisaties in Brussel gevestigd. Dit betekent dat ze aangewezen zijn op dezelfde stedelijke, regionale en federale overheden, en op dezelfde economische omgeving in termen van marktprijzen en spelers op de markt. 5.2. De ‘politieke groep’ De middelgrote fractie binnen het Europees Parlement en de Europese politieke partij die erbuiten is gehuisvest, zijn beide geaccrediteerd bij het Europese Parlement en krijgen een werkingstoelage. Het besteden van deze werkingstoelage is aan strenge criteria en administratieve vormvereisten onderworpen. Transparantie is belangrijk. Elke stap moet controleerbaar zijn door externen, zowel voor kleine als voor grote bedragen. Een financieel verantwoordelijke illustreert: “We zijn gebonden aan heel wat administratieve en boekhoudkundige regels. We volgen immers de procedures van de Europese instellingen. Elk contract dat de som van 13 800 euro per jaar overstijgt, moet gestaafd zijn met drie offertes van verschillende firma’s. Voor contracten van 50 000 euro op jaarbasis of meer moeten er minstens vijf offertes kunnen worden voorgelegd.” (Interview 1, Politieke fractie Europees Parlement, hoofd van de afdeling administratie, financiën en informatica) Dit heeft repercussies op de selectiecriteria; de nauwkeurigheid van de administratie en niet de prijs is de doorslaggevende factor: “Het belangrijkste voor ons is dat de administratie vlot verloopt: de facturatie, de gegevens op de offerte en de facturen, dat soort zaken. We betalen immers geen btw. Prijs is minder belangrijk: we zijn bereid meer te betalen, zolang de papierwinkel in orde is.” (Interview 1, Politieke fractie Europees Parlement, hoofd van de afdeling administratie, financiën en informatica) De gevolgen voor de kmo’s zijn tweeërlei. Enerzijds wordt sneller een beroep gedaan op grotere firma’s. Hun bestaan is makkelijker op te sporen en hun administratieve mogelijkheden zijn groter. Dikwijls hebben ze reeds ervaring met de vrijstelling van btw. Anderzijds wisselen de leveranciers minder snel. Eens men tevreden is over de administratieve opvolging blijft men bij het bedrijf, ook

14

al heeft een ander een voordeliger voorstel. Spelen op zekerheid en het vermijden van risico’s zijn aan de orde, kortom een defensieve aankoopstrategie. Naast de goederen en diensten die we bij alle EU-afhankelijke organisaties terugvinden, stippen we hier de volgende bijkomende goederen en diensten aan: vertaalbureaus, vormgevers (lay-out), promotie- en campagnemateriaal en congrescentra. Informatie over bedrijven wordt bekomen via het internet en via informele contacten met managers van andere politieke partijen. 5.3. De ‘diplomatieke groep’ De Permanente Vertegenwoordiging van een EU-lidstaat, de Diplomatieke Vertegenwoordiging bij de EU van een niet-EU-lidstaat en de Vertegenwoordiging van een hoofdstad uit de EU hebben een gelijksoortige aankoopsituatie. Ze maken deel uit van een administratie in het buitenland. Daarvan ontvangen ze een werkingsbudget waarvoor ze verantwoording dienen af te leggen. Kenmerkend voor deze groep is het criterium kwaliteit. Deze instellingen zijn immers het visitekaartje van het land of de regio die ze vertegenwoordigen. Voor de kmo’s is dit relevant: zij kunnen immers met een kwaliteitsvolle service het verschil maken. Flexibiliteit, persoonlijke dienstverlening en vertrouwen zijn troeven die gewaardeerd worden bij kmo’s. Kmo’s genieten daarom duidelijk de voorkeur. Tijdens de interviews werden de meeste klachten en ergernissen geformuleerd over grote bedrijven in de sector van de telefonie en de nutsvoorzieningen. Als aanvullende diensten en goederen die aangekocht worden, noemen de respondenten informatica, veiligheid, catering en traiteurdiensten, en reizen. Eveneens kenmerkend voor deze groep is dat bepaalde diensten en goederen in het ‘thuisland’ worden verworven. Dat wordt toegeschreven aan praktische redenen of nationale eigenheid: “Onze visitekaartjes en het briefpapier sturen ze op met de diplomatieke tas; op die manier is het voor iedereen ter wereld hetzelfde.” (Interview 3, Permanente Vertegenwoordiging EU-lidstaat, hoofd van de administratie) “Voor de belangrijke recepties laten we een volledige cateringdienst […] afzakken, inclusief lokale specialiteiten, kok en zaalpersoneel.” (Interview 4, Diplomatieke Vertegenwoordiging niet-EU-lidstaat, administratief verantwoordelijke voor aankopen, douane en huisvesting) “Meubels zijn typisch voor ons land en de thuisadministratie koopt ze in grote volumes aan.” (Interview 5, Vertegenwoordiging van een stad of regio, vertegenwoordiger bij de EU) De thuisadministratie verzorgt ook de personeelsadministratie van de diplomaten; de administratie van het lokale personeel gebeurt door een sociaal secretariaat in België.

15

De respondenten halen hun informatie over bedrijven van het internet en via een informeel netwerk van collega’s in gelijkaardige vertegenwoordigingen. Een laatste terugkerend element is de btw-vrijstelling. Door hun statuut als diplomatieke instelling zijn deze instellingen vrijgesteld van btw: “Bedrijven begrijpen soms niet dat zoiets mogelijk is. Laat staan dat ze dan een correcte factuur kunnen opmaken.” (Interview 3, Permanente Vertegenwoordiging EU-lidstaat, hoofd administratie) Elke respondent gaf voorbeelden die de ‘eindeloze weg naar de correcte factuur’ illustreerden. 5.4. De Europese School Elke Europese School heeft een aparte rechtspersoonlijkheid, wat ze in staat stelt om hun budget onafhankelijk te beheren en te besteden (Europese Unie, 1994). Externe controle gebeurt door de ‘financiële controleur’, aangesteld voor de verschillende Europese Scholen samen. Voor aankopen van meer dan 6 000 euro wordt een openbare aanbesteding uitgeschreven. Voor de goedkoopste aanbieding die aan de vereisten voldoet, maakt de manager een aankoopvoorstel op en legt dit voor aan de financiële controleur. Bij goedkeuring kan een bestelbon worden opgemaakt en de bestelling geplaatst worden. Na de levering maakt de manager een betalingsvoorstel op, voorzien van de factuur. Na nazicht door de financiële controleur geschiedt de betaling. Voor aankopen onder 6 000 euro is er een beperkte aanbestedingsprocedure. Op basis van een lastenboek moeten (minimum) drie offertes worden opgevraagd, zonder openbare aanbesteding. Vervolgens is de procedure gelijk aan die van een openbare aanbesteding, van het opmaken van het aankoopvoorstel tot de betaling. Kenmerkend voor de Europese School is dat ze goederen en diensten aankopen specifiek voor hun activiteit als school: banken en ander schoolmeubilair, sport- en onderwijsmateriaal. Bijna alle goederen worden in België aangekocht, op specifieke soorten lesmateriaal na: “Wij zitten hier met leerlingen van overal, van alle talen en alle culturen. Voor bepaalde lessen kopen we materiaal aan in andere landen, zoals leerboeken Duits-Engels bijvoorbeeld.” (Interview 6, Europese School, manager) Doordat de leraars uit de verschillende lidstaten van de EU worden gerekruteerd, spreekt de Europese school ook veel verhuisfirma’s aan. De nationaliteit van de verhuisfirma is dan veelal die van het land waar de leraar vandaan komt. Europese scholen werken geregeld samen om grotere contracten te kunnen aanbieden: “Voor het contract met de schoonmaakfirma hebben we met de andere Europese school […] samengewerkt, om meer kandidaten te hebben en de prijs te drukken. Uiteindelijk kregen we 27 offertes binnen.” (Interview 6, Europese School, manager) 16

5.5. De ‘private groep’ De ‘private groep’ kenmerkt zich door bedrijfslogica en het ontbreken van externe verantwoordingsplicht. Met bedrijfslogica bedoelen we dat de selectiecriteria zakelijk zijn (de verhouding prijs-kwaliteit en de leveringstermijn) en het beslissingsproces kort. De prijs wordt belangrijker geacht dan in de andere groepen. Dat vloeit voort uit het feit dat deze organisaties hun geldmiddelen zelf moeten genereren (door Europese aanbestedingen of door fondsenwerving): “Elke cent die buiten gaat, komt niet meer terug. Dit in tegenstelling tot de organisaties die op een jaarlijks budget kunnen rekenen.” (Interview 8, internationale ngo, office and finance manager) Dit betekent ook dat sneller van leverancier zal gewisseld worden wanneer de een niet meer voldoet of de ander met een lucratiever voorstel op tafel komt: “Dit betekent niet dat we elke vijf minuten van leverancier veranderen. Een relatie op lange termijn is immers ook voordelig voor het bedrijf. Maar we houden onze ogen open.” (Interview 9, internationale onderneming, office manager) Naast de diensten en producten die we bij elke groep terugvinden, koopt de private groep volgende bijkomende goederen en diensten: juridisch advies, reizen en kantoorruimte. Informatie over de bedrijven vinden ze op het internet, in bedrijfsgidsen en via een netwerk van collega’s, zakenrelaties of vrienden. 5.6. Overzicht We besluiten met een overzichtstabel waarin we de resultaten samenvatten (Tabel 2). Tabel 2: Overzicht resultaten EU-afhankelijke sectoren – Belgische kmo’s Gemeenschappelijke kenmerken Beslissingsproces Selectiecriteria

Sectoren van samenwerking

Politieke groep Diplomatieke groep Europese School Private groep 1. Asymmetrische commerciële relatie met kmo’s; 2. Kantoorfunctie in Brussel; 3. Aantal beslissingsnemers stijgt evenredig met aankoopbedrag; 4. Dezelfde sociaal-economische omgeving. Dezelfde procedures Procedures Openbare of beperkte Afhankelijk van als de EU-instellingen vastgelegd door de aanbestedingsaankoopbedrag thuisadministratie procedure Kwaliteit van de Kwaliteit (flexibiliteit, Eerst de bepalingen Prijs administratieve persoonlijke van de aanbesteding, opvolging dienstverlening, dan prijs vertrouwen) Energie, kantoorartikelen, meubels, transport, horeca, schoonmaak, drukwerk, sociaal secretariaat, infrastructuur, huishoudproducten en voedingswaren, en technische onderhoudsprestaties

17

Kenmerken en bijzonderheden

Vertaalbureaus Vormgevers (lay-out) Promotie- en campagnemateriaal Congrescentra - Defensieve aankooppolitiek - Weinig leverancierswissels - Administratieve opvolging belangrijk

Informatica Veiligheid Catering en traiteurdiensten Reizen - Thuisadministratie verzorgt een deel van de aankopen - Kmo’s genieten voorkeur

Schoolmateriaal Verhuisdiensten

Juridisch advies Reizen Kantoorruimte

- Soms samenwerking tussen Europese Scholen om grotere aanbestedingen te kunnen uitschrijven

- Bedrijfslogica - Geen externe verantwoordingsplicht - Snelle beslissingen

6. Aanbevelingen voor Belgische kmo’s (I) We formuleren enkele aanbevelingen voor Belgische kmo’s op basis van de interviews met instellingen en organisaties uit de EU-afhankelijke sectoren (Tabel 3). 1. 2. 3. 4. 5.

Tabel 3: Aanbevelingen voor Belgische kmo’s (I) Wees servicegericht Denk online en wees gebruiksvriendelijk Wees meertalig Ga zoveel mogelijk persoonlijk te werk Verzorg de administratie en de facturatie 6.1. AANBEVELING 1: Wees servicegericht

Dit betekent: wees stipt, kom de gemaakte afspraken en beloftes na, verwittig als iets later wordt geleverd of een afspraak niet doorgaat, volg een offerte op door telefonisch contact op te nemen. Op zich is dit niets bijzonder. Toch blijken, afgaande op de eindeloze lijst voorbeelden, de respondenten uit de Europese wereld rond de EU-instellingen hiervoor zeer gevoelig (Interviews 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8 en 9): “Hier in België mis ik echt een commerciële geest: de een komt niet opdagen, de ander staat hier plotseling onaangekondigd, en nog een ander levert stipt maar stuurt geen factuur. Dat soort toestanden heb ik nog nergens meegemaakt!” (Interview 8, internationale ngo, office and finance manager) 6.2. AANBEVELING 2: Denk online en wees gebruiksvriendelijk Het internet is helemaal ingeburgerd bij de aankopers in de Europese wereld. Zo goed als alle respondenten noemden spontaan het internet als de voornaamste bron om nieuwe bedrijven op te zoeken (Interviews 1, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 en 10). Ook om producten aan te kopen, gebruiken bijna alle respondenten het internet (Interviews 1, 3, 4, 5, 6, 9 en 10). Voor de politieke en de diplomatieke groep geldt als bijkomende troef dat het de (thuis)administratie makkelijk maakt te controleren, of positief geformuleerd:

18

“Wanneer het akkoord van mijn overste nodig is voor een belangrijke opdracht, dan is het eerste waar hij naar kijkt de website.” (Interview 3, Permanente Vertegenwoordiging EUlidstaat, hoofd administratie) Daarnaast worden ook technische en elektronische oplossingen die het gebruiksgemak verhogen op prijs gesteld: “Voor het taxibedrijf hebben we hier nog van die ouderwetse bonnen: die moet je bijhebben, want je klantnummer staat erop, invullen en afgeven. Die bonnen gaan dan verloren, waardoor de factuur weer niet in orde is. Wat een ellende! Bij ons gaat alles automatisch en regelen we alles met een plastic kaart, van betaling tot facturatie.” (Interview 5, Vertegenwoordiging van een stad of regio, vertegenwoordiger bij de EU) 6.3. AANBEVELING 3: Wees meertalig Meertaligheid is van groot belang in de ‘Europese wereld’. Waar het kan, worden de respondenten graag in hun moedertaal geholpen en bediend – dit maakt het communiceren makkelijker en men schenkt sneller vertrouwen. Frans en Engels zijn noodzakelijk, maar in Brussel wordt nog te veel enkel Frans gesproken, melden verschillende respondenten (Interviews 2, 3, 4, 8 en 10). Een hoofd van de administratie getuigt: “Als ik er niet ben en een diplomaat die geen Frans spreekt, belt rechtstreeks met de leverancier, dan is het gegarandeerd een probleem. Vandaar dat ik voor deze functie ben aangeworven: ik spreekt goed Frans en onderhoud de contacten met de Franstalige leveranciers.” (Interview 3, Permanente Vertegenwoordiging EU-lidstaat, hoofd administratie) Nederlands is minder belangrijk; met ‘tweetaligheid’ wordt hier in Europese kringen steeds Frans/Engels bedoeld. Wel melden respondenten spontaan een betere meertaligheid bij de Nederlandstaligen: zij schakelen makkelijker over op het Engels en praten het ook beter dan de Franstaligen (Interviews 2, 4, 7 en 10). 6.4. AANBEVELING 4: Ga zoveel mogelijk persoonlijk te werk Alle respondenten uit de EU-afhankelijke sectoren zeggen een gepersonaliseerde dienstverlening op prijs te stellen, en ze vinden die ook veeleer terug bij kmo’s dan bij grote ondernemingen. Zowel de bevraagde instellingen van de politieke als van de diplomatieke groep zijn zelfs bereid meer te betalen voor een persoonlijke service (Interviews 1, 2, 3, 4, 5, 6 en 7). Ook grotere bedrijven kunnen hierop inspelen door een vaste aanspreekpartner of account manager voor hun klanten te reserveren:

19

“Niets is zo vervelend als terug te bellen naar een bedrijf en iemand anders aan de lijn te krijgen die het dossier niet kent; dan kan je van vooraf aan je verhaal beginnen.” (Interview 3, Permanente Vertegenwoordiging EU-lidstaat, hoofd administratie) 6.5. AANBEVELING 5: Verzorg de administratie en de facturatie Zeker in de politieke en in de diplomatieke groep hoorden we steevast de bekommernis om een verzorgde en correcte administratie, rekening houdend met de eigenheden en vormvereisten van de instelling. Twee pijnpunten zijn hier de btw en de facturatie. Bedrijven tonen onvoldoende begrip voor de vrijstelling van btw die bepaalde instellingen genieten (Interviews 2, 3, 4, 5 en 6). Daarnaast moeten bepaalde instellingen of organisaties ter verantwoording ook afzonderlijke facturen kunnen voorleggen aan hun controlerende instanties. Ook hierin worden Belgische bedrijven als te weinig flexibel en inschikkelijk gepercipieerd: “We betalen graag meer als we weten dat de hele administratie in orde is. Dat bespaart ons een hele hoop tijd en moeite.” (Interview 1, Politieke fractie Europees Parlement, hoofd van de afdeling administratie, financiën en informatica)

20

DEEL 2. DE BELGISCHE KMO’S EN DE OPENBARE OPDRACHTEN VAN DE EUROPESE INSTELLINGEN 1. Inleiding De Europese instellingen besteden elk jaar een aanzienlijke som aan openbare opdrachten. De totale waarde van de opdrachten die de Europese Commissie uitbesteedt, bedraagt jaarlijks ongeveer 2 miljard euro, verdeeld over gemiddeld 2 000 contracten (Europese Commissie, 2005). Dit bedrag komt overeen met het totale budget voor een Europees beleidsdomein. Daarnaast hebben ook de andere EU-instellingen zoals het Europees Parlement en de Raad van Europa belangrijke budgetten die ze aan bedrijven uitbesteden in ruil voor goederen en diensten die hun dagelijkse werking mogelijk maken. Omtrent de gunning van deze publieke opdrachten bestaan een aantal vooroordelen. Vooreerst zouden informele contacten en vriendschapsbanden een prominente rol spelen bij de toekenning van overheidsopdrachten. De talrijke aanwezigheid van gespecialiseerde lobbyisten en schandalen uit het verleden, zoals de zaak Cresson, voeden deze stelling. Een tweede vooroordeel is dat de opdrachten te groot zouden zijn voor kmo’s, waardoor enkel grote ondernemingen een kans maken om dergelijke opdrachten in de wacht te slepen. Ten derde zou de administratieve last voor ondernemingen onnoemelijk hoog zijn en zouden de betalingen te lang op zich laten wachten, waardoor deze opdrachten niet renderen. (Coleman, 2003; Euroactiv, 2003; Manners, 2003; Eurofaq, 2006) In een eerste sectie gaan we na welke de procedures voor toekenning van openbare opdrachten zijn. We bespreken de belangrijkste kenmerken en we gaan in op enkele aspecten die relevant zijn voor ondernemingen, zoals de evaluatie van offertes, de publicatievereisten en de consultatie van de markt. In een tweede sectie maken we een verkennende kwantitatieve studie om na te gaan welke bedrijven de contracten binnenhalen. Op basis van een analyse van de contracten die in 2005 werden toegewezen, maken we een rangschikking op naar locatie van de onderneming en maken we een profiel op van de Belgische ondernemingen die contracten van de EU-instellingen hebben binnengehaald. In een derde sectie toetsen we het waarheidsgehalte van de geschetste vooroordelen. We onderzoeken hoe de procedures in de praktijk verlopen en welke formele en informele elementen van belang zijn bij de toekenning van de opdrachten. Onze aandacht gaat in het bijzonder naar de voor- en nadelen voor Belgische ondernemingen en voor kmo’s in het bijzonder. We schetsen ook een beeld van de impact en dynamiek die deze publieke opdrachten teweegbrengen en we bespreken twee tendensen inzake de openbare aanbestedingen van de EU-instellingen: schaalvergroting van de contracten en uitbesteding van de niet-kerntaken.

21

We lichten eerst de onderzoeksvragen en methodologie toe.

2. Onderzoeksvragen We stellen ons drie onderzoeksvragen, die elk uiteen vallen in verschillende deelaspecten of deelvragen. De eerste onderzoeksvraag luidt: “Welke zijn de verschillende procedures voor de openbare opdrachten van de Europese instellingen in Brussel?” Naast een identificatie van de procedures beogen we ook een beschrijving van de belangrijkste kenmerken. We gaan hierbij na hoe de verschillende procedures in theorie verlopen. De tweede onderzoeksvraag thematiseert en profiel van Belgische ondernemingen die contracten afsluiten met de EU-instellingen: “Welk aandeel hebben de Belgische ondernemingen in de toegewezen contracten en welk profiel hebben deze ondernemingen?” Met profiel bedoelen we grootte, sector, locatie en aandeelhouderschap. De derde onderzoeksvraag gaat in op de concrete samenwerking: “Hoe verloopt de directe commerciële relatie tussen de Europese instellingen in Brussel en de Belgische kmo’s?” De onderzoeksvraag vertaalt zich in verschillende deelvragen: - Hoe komt een commerciële relatie tot stand? - Hoe evalueren de Belgische kmo’s de samenwerking? Welke voordelen zien ze? Welke knelpunten of obstakels stellen ze vast? - Welke voor- of nadelen hebben Belgische ondernemingen tegenover buitenlandse? - Welke economische dynamiek brengen de gegunde opdrachten van de Europese instellingen teweeg? We gaan hier na welke de gevolgen zijn van het binnenhalen van een opdracht van de Europese instellingen voor de onderneming en haar omgeving. Hieronder bespreken we de methode die we gebruiken om een antwoord te krijgen op de onderzoeksvragen.

3. Methode De onderzoeksmethode stoelt op vijf onderdelen van dataverzameling: 1. Literatuurstudie; 2. Exploratieve kwantitatieve analyse van de openbare opdrachten toegewezen in 2005; 3. Semi-gestructureerde interviews met beslissingsnemers van de Europese instellingen; 4. Semi-gestructureerde interviews met Belgische kmo’s; 5. Semi-gestructureerde interviews met bevoorrechte getuigen. In dit hoofdstuk bespreken we deze verschillende onderdelen. Tabel 4 geeft weer hoe de verschillende onderdelen bijdragen tot het beantwoorden van de onderzoeksvragen.

22

Tabel 4: Overzicht methode (1 = primaire rol; 2 = secundaire rol) 1. 2. 3. 4. 5. Literatuurstudie Analyse Interviews Interviews Interviews toegewezen beslissingsnemers Belgische bevoorrechte opdrachten Europese kmo’s getuigen Onderzoeksvraag: instellingen 1. Procedures 1 1 2 openbare opdrachten 2. Contractanten 2 1 2 2 toegewezen opdrachten 3. Commerciële 1 1 2 relatie met Belgische kmo’s Voor het beantwoorden van de eerste onderzoeksvraag over de kenmerken van de procedures voor openbare opdrachten van de EU-instellingen, doen we een beroep op de literatuurstudie en de interviews met beslissingsnemers van de EU-instellingen. De data uit de interviews met bevoorrechte getuigen fungeren als achtergrondinformatie. Het beantwoorden van de tweede onderzoeksvraag stoelt voornamelijk op de analyse van de toegewezen opdrachten. Bijkomend dragen ook de literatuurstudie, de interviews met beslissingsnemers van de EU-instellingen en de interviews met bevoorrechte getuigen tot het antwoord bij. Het antwoord op de derde onderzoeksvraag steunt op de analyse van de interviews met de beslissingsnemers van de EU-instellingen en de interviews met Belgische kmo’s. De interviews met bevoorrechte getuigen gelden ook hier als achtergrondinformatie. 3.1. Literatuurstudie Voor de literatuurstudie bestudeerden we volgende interne documenten van de Europese instellingen, publicaties en wetteksten: -

Het “Vade Mecum on Public Procurement Procedures in the Commission”, een intern werkdocument van de Europese Commissie opgemaakt door DG Budget (Europese Commissie, 2005); De Richtlijn 2004/18/EG van het Europees Parlement en de Raad van 31 maart 2004 betreffende de Coördinatie van de Procedures voor het Plaatsen van Overheidsopdrachten voor Werken, Leveringen en Diensten (Europese Unie, 2004); Verordening (EG, Euratom) nr. 1248/2006 van de Commissie van 7 augustus 2006 tot wijziging van Verordening (EG, Euratom) nr. 2342/2002 tot vaststelling van uitvoeringsvoorschriften van Verordening (EG, Euratom) nr. 1605/2002 van de Raad

23

-

houdende het Financieel Reglement van toepassing op de algemene begroting van de Europese Gemeenschappen (Europese Unie, 2006); Het “Government Procurement Agreement”, gesloten in de schoot van de Wereldhandelsorganisatie (WHO, 2005).

3.2. Kwantitatieve analyse van toegewezen opdrachten Om een analyse van de toegewezen opdrachten te kunnen maken, hebben we een databank van toegewezen contracten samengesteld. De bedoeling van deze exploratieve oefening was niet om volledige of veralgemeenbare cijfers te bekomen voor alle contracten van de Europese instellingen. We wilden daarentegen een beeld krijgen van het profiel van de in België gevestigde ondernemingen die contractant zijn met de EU-instellingen en een indicatie van hun aandeel in de toegewezen contracten van de EU-instellingen. Informatie over toegewezen contracten wordt niet gecentraliseerd voor alle Europese instellingen samen bijgehouden. Alle aanbestedende diensten zijn evenwel gehouden om de toegewezen contracten per kalenderjaar bekend te publiceren. Het betreft hier de toegewezen opdrachten boven een bepaalde drempelwaarde. De naam van de contractant en de waarde van het contract worden vermeld, evenals een beknopte omschrijving van de opdracht. Sommige aanbestedende diensten van de EU-instellingen vermelden ook het adres van de contractant en/of een verwijzing naar de oproep. We selecteerden contracten van het Europees Parlement, de Raad van Europa en de Europese Commissie van het referentiejaar 2005. 2005 is het meest recente jaar waarvoor data beschikbaar en gepubliceerd zijn. Het gaat zowel om goederen als diensten. Een opdeling tussen goederen en diensten maken we niet omdat de informatie hierover onvolledig wordt gepubliceerd. Soms wordt het voorwerp van het contract te summier of helemaal niet weergegeven, zodat niet eenduidig kan geoordeeld worden of het goederen of diensten betreft. Voor het Europees Parlement en de Raad van Europa namen we de volledige lijst van toegewezen contracten. Deze instellingen publiceren de toegewezen contracten jaarlijks op 1 lijst. Voor de Europese Commissie, waar de contracten per DG of aanbestedende dienst worden gepubliceerd, gebruikten we een clustersteekproef. Als clusters selecteerden we aanbestedende diensten van de Europese Commissie op basis van de vier groepen DG’s en diensten van het organogram: politiek, buitenlandse betrekkingen, algemene diensten en interne diensten. Voor elk van deze groepen selecteerde we op toevallige wijze minstens 1 dienst. Voor de geselecteerde diensten alle toegewezen opdrachten van het referentiejaar 2005 in de databank op. In de praktijk gebruikten we lijsten die gepubliceerd werden op de website van de instelling, dienst of DG. Volgende instellingen, diensten en DG’s gelden als cluster: 1. Het Europees Parlement; 2. De Europese Commissie: DG Onderwijs en Cultuur; 3. De Europese Commissie: DG Mededinging; 4. De Europese Commissie: DG Ondernemingen en Industrie; 5. De Europese Commissie: DG Werkgelegenheid, Sociale Zaken en Gelijke Kansen; 6. De Europese Commissie: DG Handel; 24

7. De Europese Commissie: DG Vertaling; 8. De Europese Commissie: Office for Infrastructure and Logistics – Brussels; 9. De Raad van Europa. Dit resulteerde in een databank met 354 toegewezen opdrachten. Voor elk van de toegewezen opdrachten namen we de waarde van het contract en het land van contractant op in de lijst. Om het land te bepalen, gingen we voort op de vestigingsplaats zoals vermeld in de gepubliceerde lijst. Indien geen vestigingsplaats werd vermeld, namen we de administratieve zetel. Er stellen zich hier drie problemen met betrekking tot de waarde van de contracten. Een eerste probleem is dat sommige diensten ook toegewezen contracten onder de publicatiedrempel publiceren en andere diensten niet. In 2005 was publicatie verplicht voor contracten vanaf 13 800 euro. Door enkel toegewezen opdrachten boven 13 800 euro in de databank te weerhouden, vermijden we mogelijke vertekeningen. Een tweede probleem is dat sommige aanbestedende diensten hun lijst beperken tot de drempel van 50 000 euro, terwijl andere diensten ook toegekende opdrachten van boven de 50 000 euro vermelden. Zoals we verder zullen zien, geldt vanaf een waarde van 50 000 euro een andere procedure. Ook gaat het hier geregeld over eenmalige aankopen zoals gebouwen. Om te vermijden dat deze ‘grote’ contracten de analyse zouden vertekenen, hebben we ze niet weerhouden voor verdere analyse. Een derde probleem stelt zich wanneer een opdracht niet eenduidig aan één onderneming kan toegewezen worden, doordat ze bijvoorbeeld als consortium de opdracht hebben binnengehaald. Wanneer meerdere ondernemingen bij een opdracht vermeld stonden, verdeelden we de totale waarde van het contract evenredig over elk van de ondernemingen, voor zover deze waarde per onderneming niet onder de drempel van 13 800 euro valt. Dat was het geval voor twee toegekende opdrachten waar telkens twee ondernemingen genoemd werden, twee opdrachten met drie ondernemingen en één met vier ondernemingen. We veronderstellen hier dus een evenredige spreiding van de contractwaarde over de verschillende partners. Was de berekende waarde per onderneming lager dan 13 800 euro, dan hebben we de opdracht uit de lijst geschrapt. Dat was voor één opdracht het geval. Op deze manier verkregen we een eerste werkbare databank van 279 toegekende contracten met een waarde per contract tussen 13 800 en 50 000 euro voor 2005. De totale waarde van deze openbare opdrachten bedraagt 8 662 165 euro. Deze eerste databank bevat de toegekende opdrachten van instellingen en diensten die geheel of gedeeltelijk in Brussel zijn gevestigd. Wanneer we uitspraken willen doen over de EU-instellingen en -diensten die uitsluitend in Brussel zijn gevestigd, dienen we deze te identificeren en enkel hun toegekende opdrachten in rekening te brengen. Het Europees Parlement heeft ook een zetel in Straatsburg. De Raad van Europa is daarentegen uitsluitend in Brussel gevestigd. Om na te gaan welke DG’s van de Europese Commissie ook in Luxemburg gevestigd zijn, raadpleegden we de gebouwenlijst van het Office for Infrastructure and Logistics – Luxembourg (OIL). Deze lijst geeft aan welke DG’s geheel of gedeeltelijk in Luxemburg gelegen zijn. 25

Op deze wijze bleven volgende instellingen en diensten over: 1. De Europese Commissie: DG Mededinging; 2. De Europese Commissie: DG Ondernemingen en Industrie; 3. De Europese Commissie: DG Handel; 4. De Europese Commissie: Office for Infrastructure and Logistics – Brussels. 5. De Raad van Europa. We verkrijgen zo een tweede databank van 81 toegekende opdrachten met een waarde per contract tussen 13 800 en 50 000 euro voor 2005 van EU-instellingen en –diensten die uitsluitend in Brussel gevestigd zijn. De totale waarde van deze selectie contracten bedraagt 2 568 421 euro. Voor het bepalen van de nationaliteit van de contractant keken we naar de vestigingsplaats van de hoofdzetel van de onderneming. Informatie over het aandeelhouderschap was immers voor de meeste ondernemingen, zeker voor de buitenlandse ondernemingen, niet beschikbaar. Om het profiel van de Belgische contractanten te verfijnen, maakten we een uitsplitsing per gewest. We gingen ook de grootte van de onderneming na en maakten het onderscheid tussen kmo’s en grote ondernemingen. Daarnaast bekeken we het aandeelhouderschap om het onderscheid te maken tussen zelfstandige ondernemingen en afhankelijke ondernemingen. We maakten hiervoor gebruik van de van de elektronische databank Belfirst en pasten de Europese kmo-definitie (Europese Unie, 2003) toe. 3.3. Semi-gestructureerde interviews met beslissingsnemers van de Europese instellingen Voor de interviews met beslissingsnemers van de instellingen van de EU viel de keuze op de Europese Commissie. De Europese Commissie is als uitvoerend orgaan van de EU de grootste Europese instelling; ze beschikt over het grootste budget en stelt meer dan 24 000 ambtenaren in Brussel te werk. De Europese Commissie biedt ook de mogelijkheid om overheidsopdrachten in verschillende domeinen aan bod te brengen: beleidsvoorbereidende, beleidsuitvoerende en operationeel-logistieke. Wegens de gelijkvormigheid van de procedures in de andere EUinstellingen beperken we ons hier tot deze ene instelling. De Europese Commissie is opgedeeld in verschillende DG’s die elk bevoegd zijn voor een specifiek beleidsdomein en die de belangrijkste budgetten van de EU beheren. Ze doen zowel voor het beleidsvoorbereidende als voor het beleidsuitvoerende werk een beroep op externe partners en bedrijven. Het soort externe partner verschilt wel enigszins: op beleidsvoorbereidend vlak gaat het veeleer om studiebureaus, onderzoekcentra en denktanks; op beleidsuitvoerend vlak hangt dit sterk af van het domein – lokale overheden, ngo’s, bedrijven en publieke instellingen. In 2002 werd binnen de Europese Commissie het Office for Infrastructure and Logistics – Brussels (OIB) in het leven geroepen voor de behandeling van alle lokale operationele zaken in Brussel: infrastructuur, onderhoud, veiligheid, mobiliteit en materiële aankopen. Het OIB doet naast aanbestedingen voor de Europese Commissie ook aanbestedingen voor andere Europese Instellingen in Brussel, zoals het Europees Parlement en de Raad van Europa. 26

Voor de interviews selecteerden we respondenten in zowel het beleidsvoorbereidende, het beleidsuitvoerende als het operationeel-logistieke domein. We laten ook een juridisch expert inzake aankoopprocedures aan het woord. INTERVIEW 11: Voor de operationeel-logistieke uitgaven voerden we een interview met een senior verantwoordelijke voor het aankoopbeleid binnen het Office for Infrastructure and Logistics – Brussels. Het uitgesproken lokale - Brusselse - karakter van de taken van het OIB is interessant voor dit onderzoek. Het uitgebreide gamma van sectoren waarmee het OIB samenwerkt, vormt een bijkomend argument. INTERVIEW 12: Voor de beleidsvoorbereidende kant interviewden we een directeur binnen het DG Milieu. Deze persoon is verantwoordelijk voor het beleidsvoorbereidende werk van het DG Milieu. Hij neemt beslissingen over samenwerking met externe partners zoals studiebureaus, wetenschappelijke centra en denktanks. INTERVIEW 13: Aangaande het beleidsuitvoerende luik voerden we een interview met een functionaris die mee de aanbestedingen beoordeelt binnen het DG Informatiemaatschappij. Het gaat hier specifiek over aanbestedingen die het beleid van het DG Informatiemaatschappij gestalte geven. Inhoudelijk komen bij de bevoegdheden van het DG Informatiemaatschappij zowel technologie als kennis aan bod, wat in de pas loopt met de sterke sectoren van de Belgische economie. INTERVIEW 14: Voor toelichting en duiding bij de verschillende procedures van de Europese Commissie interviewden we een juridisch expert van het DG Budget. Hij is nauw betrokken bij de opstelling en de uitwerking van de verschillende procedures, en werkte mee aan het “Vade Mecum on Public Procurement Procedures in the Commission”, een intern werkdocument van de Europese Commissie opgemaakt door het DG Budget (Europese Commissie, 2005). Tabel 5 geeft een overzicht van de respondenten van de Europese Commissie.

Interview 11

Departement / DG Office for Infrastructure and Logistics - Brussels

12

DG Milieu

13

DG Informatiemaatschappij

Tabel 5: Interviews Europese Commissie Verantwoording Respondent - Lokaal karakter Senior verantwoordelijke - Contracten voor aankoopbeleid verschillende Europese instellingen - Diverse sectoren - Beleidsvoorbereidende Directeur opdrachten - Beleidsuitvoerende Evaluator openbare opdrachten aanbestedingen

27

14

DG Budget

- Juridisch specialist aanbestedingsprocedures

Administrateur

De contactprocedure en interviews verliepen analoog met de interviews van de EU-afhankelijke sectoren (Deel 1). Ook de periode van contactname en het uitvoeren van de interviews viel samen. Voor de selectie van de respondenten deden we een beroep op ons eigen netwerk en op het organogram van de Europese Commissie. Elk van deze interviews vond plaats in de moedertaal van de respondent. De gemiddelde duur bedroeg 80 minuten, met een minimum van 55 minuten en een maximum van 100 minuten. 3.4. Semi-gestructureerde interviews met Belgische kmo’s De derde onderzoeksvraag luidt: “Hoe verloopt de directe commerciële relatie tussen de Europese instellingen in Brussel en de Belgische kmo’s?” Omdat we kwalitatieve gegevens beogen, zoals beschrijvingen van knelpunten, toepassingen en beoordelingen, zijn ook hier interviews aangewezen als methode om data te verzamelen. De onderzoekspopulatie zijn Belgische kmo’s die samenwerken of samengewerkt hebben met een of meerdere van de Europese instellingen in Brussel. Bij het selecteren van kmo’s streefden we naar verscheidenheid in ondernemingsactiviteit en –grootte (personeelsaantal). Voor de selectie van Belgische kmo’s raadpleegden we de lijsten die de Europese instellingen zelf publiceren. Op die lijsten staan de verschillende contractanten van een bepaald kalenderjaar, de contractwaarde alsook (meestal) een summiere omschrijving van de geleverde diensten of producten. Enkel de kmo van interview 19 werd gesuggereerd door een ambtenaar van de Europese Commissie. Op basis van deze bronnen kwamen we tot een lijst van 19 kmo’s. De contactprocedure verliep analoog met die van de interviews met de Europese instellingen en de EU-afhankelijke sectoren. We contacteerden in totaal 14 kmo’s. Eerst namen we telefonisch contact om de geschikte respondent binnen de onderneming te identificeren. De geschikte respondent is diegene die binnen de onderneming het meest betrokken is bij de contacten en contracten met de Europese instellingen. In de meeste gevallen bleek dit de zaakvoerder of algemeen directeur te zijn. Vervolgens stuurden we deze persoon een e-mail in de eigen taal (Nederlands of Frans) met toelichting over het onderzoek en een uitnodiging voor een interview. Ten slotte namen we enkele dagen later terug telefonisch contact op om een eventuele afspraak vast te leggen. Uiteindelijk leidde dit tot 9 interviews, waarbij verzadiging van de onderzoeksresultaten optrad. Van de overige 5 gecontacteerde ondernemingen bleek één geen commerciële relatie te hebben noch gehad te hebben met de Europese instellingen. De 4 andere gecontacteerde ondernemingen waren niet bereid om mee te werken. “Geen tijd” luidde het 2 keer; “geen interesse” eveneens 2 keer. Het profiel van de niet-deelnemende kmo’s bleek niet systematisch te verschillen van degene die wel werden geïnterviewd. Bij de aanvang van elk interview situeerden we het gesprek en gaven we de doelstellingen van het interview aan. Een steekkaart met onderwerpen moest ervoor zorgen dat de verschillende thema’s aan bod kwamen (Bijlage 2): ontstaan, historiek en evaluatie van de commerciële relatie, voor- en

28

nadelen van de samenwerking, eventuele obstakels en knelpunten, samenwerking met andere bedrijven, en eventuele aanbevelingen voor ondernemingen en de Europese instellingen. Alle interviews vonden plaats in de moedertaal van de respondent: 3 interviews in het Frans en 6 in het Nederlands. De eerste contactnames vonden plaats tussen 4 november 2005 en 1 juni 2006. De interviews vonden plaats tussen 23 november 2005 en 15 juni 2006. De gemiddelde duur van een interview was 50 minuten, met een maximum van 75 minuten (Interview 17) en een minimum van 25 minuten (Interview 19). Dit laatste interview werd telefonisch gevoerd; alle overige face to face. Tabel 6 toont de variatie in geïnterviewde kmo’s, zowel qua grootte als qua activiteit. Wegens het vertrouwelijke karakter van de interviews geven we enkel een beknopte omschrijving van de activiteit van de onderneming en niet de naam. Tabel 6: Interviews Belgische kmo’s Respondent Personeelsaantal (jaar) Gedelegeerd bestuurder 131 (2004)

Interview

Onderneming

15

22

Producent van hoogtechnologische installaties Technologisch onderzoekscentrum Studie- en adviesbureau Communicatiebureau Verhuurder van muziekinstrumenten Producent van audiovisueel materiaal Handelszaak in geschenkartikelen Verhuisfirma

23

Installateur van kantoorinrichting Hoofd technische dienst

16 17 18 19 20 21

Business development officer Gedelegeerd bestuurder Managing director Zaakvoerder

Niet bekend 21 (2006) 38 (2004) 2 (2006)

Zaakvoerder

4 (2004)

Zaakvoerder

1 (2004)

Managing director

37 (2004) 120 (2006) 45 (2004)

Tijdens de interviews bleken twee geselecteerde ondernemingen geen Belgische kmo te zijn volgens onze definitie (zie Deel 1). Het studie- en adviesbureau (Interview 17) werd enige tijd terug overgenomen door een buitenlandse onderneming. De samenwerking met de Europese instellingen gaat echter terug tot de periode waarin de onderneming nog een onafhankelijke Belgische kmo was. Voor dit interview gebruiken we enkel het deel dat over die periode gaat. Het geselecteerde technologische onderzoekscentrum (Interview 16) bleek geen kmo te zijn, maar een vzw. We gebruiken daarom het interview niet bij de bespreking van de resultaten. Het interview met de EU liaison officer van het internationaal bedrijf (Interview 10) uit deel 1 gebruiken we hier bij de bespreking van de nabijheid bij de EU-instellingen en de betalingen.

29

3.5. Aanvullende interviews met bevoorrechte getuigen Om de bevindingen te toetsen en in een ruimer perspectief te plaatsen, interviewden we ook 3 bevoorrechte getuigen (Tabel 7). Interview 24 25 26

Tabel 7: Interviews bevoorrechte getuigen Bevoorrechte getuige Regionaal economisch vertegenwoordiger bij de EU Kabinetsmedewerker Europese Commissie DG Research Zelfstandig kmo-adviseur

We interviewden een Belgisch regionaal economisch vertegenwoordiger bij de EU, omdat deze als taak heeft bedrijven te informeren over en te assisteren bij samenwerking met de Europese instellingen (Interview 24). Onze respondent beschikt hierbij over een jarenlange ervaring. Doordat de grootste EU-budgetten voor kmo’s worden uitgegeven door DG Research, interviewden we ook een expert die de relatie tussen Belgische kmo’s en de Europese instellingen kon duiden (Interview 25). Het betreft hier evenwel beleidsmiddelen en geen gelden die gerekend worden tot de werkingsbudgetten van de Europese instellingen. Doordat de gunningsprocedures voor deze beleidsmiddelen een zekere analogie vertonen met de gunningsprocedures voor werkingsmiddelen, vonden we een interview opportuun. Bedrijven uit verschillende Europese lidstaten komen immers in competitie met elkaar in een formele procedure die uitgaat van de Europese instellingen. Tot slot interviewden we een zelfstandige adviseur die Belgische kmo’s bijstaat bij het verwerven van subsidies, onder meer van de Europese instellingen (Interview 26). De subsidieprocedures zijn geen gunningsprocedures voor openbare opdachten, maar internationale competitieve procedures van de EU-instellingen voor kmo’s. De respondent heeft een sterke voeling met Belgische kmo’s en zicht op de kennis en vooroordelen bij de kmo’s omtrent de Europese instellingen.

30

4. Resultaten In dit hoofdstuk presenteren we de onderzoeksbevindingen. We volgen de indeling en volgorde van de onderzoeksvragen. We beginnen met een bespreking van de overheidsopdrachten van de Europese instellingen. Daarna gaan we in op het aandeel dat Belgische ondernemingen vertegenwoordigen bij de contractanten en zoomen we in op hun profiel. Tenslotte gaan we in op de vraag hoe de samenwerking tussen Europese instellingen en Belgische kmo’s verloopt. Zoals reeds eerder aangegeven, situeert de commerciële relatie met ondernemingen zich in het domein van de public procurement of publieke aankopen. Figuur 2 stelt dit schematisch voor. Figuur 2: Relatie EU-instellingen – Belgische kmo’s EU-instellingen in Brussel

Middelen via de procedures voor overheidsopdrachten

Belgische kmo’s

Goederen, prestaties en diensten

De overheidsopdrachten van de Europese instellingen1 De EU heeft in 1979 als lid van de Wereldhandelsorganisatie het Government Procurement Agreement (GPA) ondertekend, net als haar lidstaten. De Commissie en de Raad zijn weliswaar de enige instellingen van de EU die nominatief in het toepassingsgebied van het GPA zijn ondergebracht. Het GPA heeft als doel een multilateraal kader van evenwichtige rechten en plichten op het gebied van overheidsopdrachten tot stand te brengen met het oog op verdere liberalisering en uitbreiding van de wereldhandel. De meest recente en hernieuwde versie van het akkoord, als resultaat van de Uruguay-ronde, ging van kracht op 1 januari 1996. In het GPA zijn de basisprincipes voor non-discriminatie en transparantie vervat: “The cornerstone of the rules in the Agreement is non-discrimination. […] In order to ensure that the basic principle of non-discrimination is followed and that access to procurement is available to foreign products, services and suppliers, the Agreement lays heavy emphasis on procedures for providing transparency of laws, regulations, procedures and practices regarding government procurement” (WHO, 2005). De genoemde instellingen van de EU passen voor hun overheidsopdrachten procedures toe die in lijn zijn met het GPA. De wettelijke basis voor de overheidsopdrachten van de instellingen van de EU is Richtlijn 2004/18/EG van 31 maart 2004 betreffende de coördinatie van de procedures voor het plaatsen van overheidsopdrachten voor werken, leveringen en diensten. Deze Richtlijn legt de Dank aan Patrick Vanberghen (Procurement coordination unit, Raad van Europa) voor het nalezen van deze paragraaf.

1

31

basisregels, het verloop van de procedures, de drempelbedragen en de regels voor bekendmaking en transparantie vast. De Richtlijn definieert overheidsopdrachten als “schriftelijke overeenkomsten onder bezwarende titel die tussen een of meer ondernemers en een of meer aanbestedende diensten zijn gesloten en betrekking hebben op de uitvoering van werken, de levering van producten of de verlening van diensten in de zin van de Richtlijn” (Europese Unie, 2004: 126). De Richtlijn maakt een onderscheid tussen werken, diensten en leveringen van producten. De bedoelde werken en diensten worden opgesomd in de bijlage van de Richtlijn. De leveringen van producten worden omschreven als “de overheidsopdrachten die betrekking hebben op de aankoop, leasing, huur of huurkoop, met of zonder koopoptie, van producten” (Europese Unie, 2004: 126). De beginselen van het plaatsen van overheidsopdrachten zijn dezelfde als de basisprincipes van het GPA: “Aanbestedende diensten behandelen ondernemers op gelijke en niet-discriminerende wijze en betrachten transparantie in hun handelen“ (Europese Unie, 2004: 128). Dit advies wordt herhaald en benadrukt in de handleiding voor openbare opdrachten die de Europese Commissie voor eigen gebruik heeft opgesteld: “All Commission procurement must comply with the principles of transparency, proportionality, equal treatment and non-discrimination. The basic rule underlying public procurement is to ensure competition between economic operators. The contracting authority must secure the best conditions in terms of price and quality but it must also ensure that the procedure is transparent and that all economic operators are placed on an equal footing” (Europese Commissie, 2005: 17). Niet-discriminatie betekent onder meer dat nationaliteit, omzet en personeelsaantal geen gunningscriteria kunnen zijn. De basisbeginselen voor overheidsopdrachten zijn te vinden in Artikel 89 van het Financieel Reglement en leiden de bevoegde ordonnateurs bij het kiezen en toepassen van de verscheidene proceduriële mogelijkheden voor een overheidsopdracht: transparantie, evenredigheid (proportionaliteit), gelijke behandeling en niet-discriminatie, en – niet in het minst – het beginsel van de “maximale inmededingingstelling”, dat een zo ruim mogelijke uitnodiging tot inschrijving oplegt. Daarnaast dient het belang van het beginsel van “goed financieel beheer” aangestipt te worden (Artikel 27 van het Financieel Reglement). Dit beginsel onderschrijft de principes van zuinigheid, efficiëntie en doeltreffendheid. Daarnaast gelden de gedragscode voor de ambtenaren van de Europese instellingen, met inbegrip van het beginsel van goed bestuur met daaraan verbonden het rechtmatigheidbeginsel en het consequentiebeginsel, alsook een aantal bestuurlijke onderrichtingen zoals onpartijdigheid en objectiviteit. Deze beginselen beantwoorden aan de principes die van toepassing zijn op nationale administraties, zoals de algemene beginselen van behoorlijk bestuur in België.

32

4.1.1. De verschillende procedures voor overheidsopdrachten De procedures beschreven in de Richtlijn maken het voorwerp uit van het Financieel Reglement2 en de Uitvoeringsmodaliteiten3 opgemaakt door het DG Begroting van de Europese Commissie. De keuze voor een bepaalde procedure hangt in de eerste plaats af van de geraamde waarde van het contract en van het voorwerp van de opdracht (diensten, leveringen van goederen of werken). We geven de verschillende mogelijkheden weer in Tabel 8. Bij de bespreking beperken we ons tot de belangrijkste kenmerken van de procedures. Voor meer details verwijzen we naar de vermelde artikels van het Financieel Reglement en de Uitvoeringsmodaliteiten. Tabel 8: Aankoopprocedures van de Europese instellingen (Bron: Europese Commissie, 2005: 24) Geraamde waarde van de opdracht Type procedure Diensten of leveringen van goederen

Werken

(Minimale procedure) Eenvoudige betaling volgens factuur

< €200

Artikel 91 van het Financieel Reglement en Artikel 129(4) van de Uitvoeringsmodaliteiten

< €3 500

< €3 500

Onderhandelingsprocedure met 1 offerte Artikel 91 van het Financieel Reglement en Artikel 129(3) van de Uitvoeringsmodaliteiten

< €25 000

< €25 000

Onderhandelingsprocedure met minstens 3 kandidaten, zonder voorafgaande bekendmaking van een “aankondiging van een opdracht” of “oproep om blijk te geven van belangstelling” Artikel 91 van het Financieel Reglement en Artikel 129(2) van de Uitvoeringsmodaliteiten

< €60 000

< €60 000

Onderhandelingsprocedure met minstens 5 kandidaten, met ‘adequate’ bekendmaking Artikel 91 van het Financieel Reglement en Artikel 129(1) van de Uitvoeringsmodaliteiten

2 Financieel Reglement, DG Budget, Europese Commissie: http://europa.eu.int/eur-lex/pri/nl/oj/dat/2002/l_248/l_24820020916nl00010048.pdf 3 Uitvoeringsmodaliteiten, DG Budget, Europese Commissie: http://europa.eu.int/eur-lex/lex/LexUriServ/site/nl/consleg/2002/R/02002R2342-20050805-nl.pdf http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/site/nl/oj/2006/l_227/l_22720060819nl00030021.pdf

33

≥ €60 000 maar minder dan €137 000 (a)

≥ €60 000 maar minder dan €5 278 000

≥ €50 000 maar minder dan €211 000 (b) ≥ €137 000 (a)

Beperkte procedure volgend op een oproep om blijk te geven van belangstelling (c) (“AMIprocedure”)

Artikel 91 van het Financieel Reglement en Artikel 128 van de Uitvoeringsmodaliteiten

≥ €5 278 000

≥ €211 000 (b)

Openbare of beperkte procedure voorafgaande bekendmaking van aankondiging van een opdracht

met een

Artikels 90 en 91 van het Financieel Reglement en Artikel 158 van de Uitvoeringsmodaliteiten

Opdrachten voor diensten onder Annex IIB van de Richtlijn 2004/18/EC (≥ €60 000 zonder bovengrens)

– Procedure van gunning door onderhandelingen met voorafgaande bekendmaking van een aankondiging van een opdracht in het Publicatieblad van de EU – Beperkte procedure na een oproep om blijk te geven van belangstelling Daarnaast bestaan volgende mogelijkheden zonder toepassing van een drempelbedrag: Aankopen voor courant gebruik Dynamisch aankoopsysteem Artikel 125bis van de Uitvoeringsmodaliteiten

Opdrachten van complexe aard

Concurrentiegerichte dialoog Artikel 125ter van de Uitvoeringsmodaliteiten

Verkrijgen van een plan of ontwerp

Prijsvraag voor ontwerpen Artikel 125ter van de Uitvoeringsmodaliteiten

(a) Opdrachten voor diensten onder Annex IIA van de Richtlijn 2004/18/EG, behalve voor contracten voor Onderzoek en Ontwikkeling (b) Contracten voor Onderzoek en Ontwikkeling (c) Wanneer verscheidene contracten gepland zijn binnen een periode van 3 jaar. Als slechts 1 contract dient gesloten te worden, wordt een openbare of niet-openbare procedure met voorafgaande bekendmaking van een aankondiging van een opdracht geopend. De linkerkolom geeft de drempelwaarden aan; in de rechterkolom is de overeenkomstige minimale procedure aangegeven. Dit betekent dat het gebruik van een procedure overeenkomstig een hogere drempel steeds een optie is, evenals een openbare of beperkte procedure met voorafgaande bekendmaking van een aankondiging van een opdracht. De gekozen procedure mag evenwel niet in strijd zijn met het proportionaliteitsbeginsel: de procedure moet in zekere zin in verhouding staan met de grootte van de opdracht. De geraamde waarde mag niet dusdanig bepaald worden om de procedure te vermijden die van toepassing zou zijn bij een correcte raming. De drempelwaarden van de Richtlijn worden wegens het GPA om de 2 jaar herzien. De huidige drempelwaarden zijn geldig voor opdrachten gelanceerd vanaf 22 augustus 2006.

34

Een eerste belangrijke drempel is die van 25 000 euro. Onder deze drempel kan de aanbestedende dienst op non-discriminatoire wijze en mits naleving van minimale voorwaarden minimaal 3 ondernemingen contacteren en offertes opvragen. Dit gebeurt via de zogenaamde onderhandelingsprocedure. Een onderhandelingsprocedure of “procedure van gunning door onderhandelingen” is een procedure waarbij de aanbestedende dienst met door hem gekozen ondernemers overleg pleegt en door onderhandelingen met een of meer van hen de contractuele voorwaarden vaststelt. Dit betekent dat het mogelijk is de voorwaarden van de offertes in overeenstemming te brengen met de vereisten van het bestek, maar niet omgekeerd. Een onderneming die een offerte indient die niet beantwoordt aan de opgelegde minimale (technische) vereisten van het bestek, krijgt niet de kans om een nieuwe conforme offerte voor te leggen. Alle beginselen van de overheidsopdrachten spelen immers ten volle: transparantie, proportionaliteit, gelijke behandeling en niet-discriminatie. Vanaf 22 augustus 2006 is er boven deze drempel minimaal sprake van een onderhandelingsprocedure met minimaal 5 kandidaten, voorafgegaan door een adequate bekendmaking van informatie (doch zonder verplichte voorafgaande bekendmaking van een aankondiging in het Publicatieblad). Het lijkt echter zeer waarschijnlijk dat de Europese instellingen vaker een beroep zullen doen op de procedure overeenkomstig de hogere drempel van 60 000 euro, zogenaamde AMI-lijsten, teneinde ten volle niet-discriminatie en gelijke behandeling na te streven. Een tweede belangrijke drempel is die van 60 000 euro (tot augustus 2006 bedroeg deze drempel 50 000 euro). Vanaf deze drempel is minimaal een “beperkte procedure” aangewezen en is de aanbestedende dienst verplicht om openbaar de markt te consulteren. Een beperkte procedure is een procedure waaraan alle ondernemers mogen verzoeken deel te nemen, maar waarbij alleen de door de aanbestedende dienst aangezochte ondernemers mogen inschrijven. De openbare consultatie van de markt gebeurt minstens onder de vorm van het publiceren van een oproep tot het indienen van blijken van belangstelling. Ondernemingen kunnen antwoorden op deze oproep en zo hun interesse manifesteren. De ondernemingen die beantwoorden aan de opgegeven vormvereisten komen na controle hiervan op een lijst terecht, de zogenaamde AMI-lijst, verwijzend naar de Appel à Manifestation d’Intérêt. De aanbestedende dienst nodigt dan voor elke specifieke opdracht alle of, mits toepassing van objectieve en niet-discriminatoire selectiecriteria die eigen zijn aan de specifieke opdracht, een deel van de gepreselecteerde ondernemingen van op de AMI-lijst uit om een offerte in te dienen. Een minimum van 5 ondernemingen moet aangeschreven worden. De AMI-lijst is maximaal 3 jaar geldig en blijft open, wat betekent dat voortdurend nieuwe ondernemingen op de lijst kunnen komen.

35

Schematisch komen bij de beperkte of niet-openbare procedure op basis van een AMI achtereenvolgens volgende fases aan bod (Tabel 9): Tabel 9: Beperkte of niet-openbare op basis van een AMI 1. Publicatie van de oproep tot het blijk geven van belangstelling; 2. Continue preselectie van de kandidaten (opmaken van de AMI-lijst op basis van uitsluitings- en bekwaamheidscriteria); 3. Definiëring van een specifieke opdracht en opmaak van de uitnodiging tot het indienen van offertes; 4. Simultane verzending van de uitnodiging tot het indienen van offertes (inclusief lastenboek) naar de geselecteerde ondernemingen van de lijst; 5. Ontvangst van de offertes; 6. Evaluatie van de offertes (op basis van de aangegeven gunningscriteria); 7. Toewijzing van het contract en afsluiting van de procedure; 8. Herhaling fases 3-8 gedurende de looptijd van de AMI-lijst. Een andere mogelijkheid is de beperkte of niet-openbare procedure met voorafgaande bekendmaking van een individuele aankondiging van opdracht in het Publicatieblad. Voor de selectie wordt een eenmalige lijst opgesteld die niet meer opnieuw kan gebruikt worden, in tegenstelling tot de voortdurend evoluerende AMI-lijst. Eenmaal de procedure beëindigd door ondertekening van een contract, is deze uitgeput en kan dus geen beroep meer worden gedaan op de lijst met kandiderende ondernemingen. Deze procedure volgt ongeveer hetzelfde schema:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Tabel 10: Beperkte of niet-openbare procedure met voorafgaande bekendmaking van een individuele aankondiging van opdracht in het Publicatieblad Publicatie van een aankondiging van oproep in het Publicatieblad; Ontvangst van de kandidaturen; Selectie van de kandidaten (op basis van uitsluitings- en bekwaamheidscriteria); Definiëring van een specifieke opdracht en opmaak van de uitnodiging tot het indienen van offertes; Simultane verzending van de uitnodiging tot het indienen van offertes (inclusief lastenboek e.a. documenten); Ontvangst van de offertes; Evaluatie van de offertes (op basis van de aangegeven gunningscriteria); Toewijzing van het contract en afsluiting van de procedure.

De mogelijkheid om het aantal offertes te beperken bij de beperkte of niet-openbare procedure vormt het voornaamste verschil met de openbare procedure. Bij een openbare procedure kan elke geïnteresseerde onderneming een offerte inzenden. De aanbestedende dienst publiceert eerst de belangrijkste kenmerken van het contract in het Publicatieblad van de EU. Vervolgens kan een onderneming verzoeken de oproep in detail te ontvangen. Hierop stuurt de aanbestedende dienst de oproep naar de onderneming. Deze oproep bevat een nauwkeurige omschrijving van de opdracht (in de eerste plaats via een lastenboek), definieert de voorwaarden en evaluatiecriteria en nodigt de onderneming uit om een offerte in te sturen op basis van deze bepalingen.

36

Schematisch bestaat de openbare procedure uit volgende stappen:

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Tabel 11: Openbare procedure met voorafgaande bekendmaking van een individuele aankondiging van opdracht in het Publicatieblad Definiëring van een specifieke opdracht en opmaak van de oproep tot het indienen van offertes; Publicatie van de uitnodiging in het Officiële Publicatieblad van de EU; Simultane verspreiding van de oproep tot het indienen van offertes (inclusief lastenboek en andere documenten) aan de ondernemingen die er om vragen (desgevallend via internet); Ontvangst van de offertes; Selectie van de kandidaten (op basis van uitsluitings- en bekwaamheidscriteria); Evaluatie van de offertes (op basis van de aangegeven gunningscriteria); Toewijzing van het contract en afsluiting van de procedure.

De globale duurtijd is langer bij de openbare procedure dan bij de beperkte procedure. Bij de beperkte procedure gebeurt de selectie in 2 chronologisch onderscheiden fasen: eerst een selectie van kandidaten en pas daarna een evaluatie van de offertes. Bij de openbare procedures wordt de offerte samen met het selectiedossier ingediend en gebeurt de evaluatie in één fase. De indieningstermijn is dan ook langer bij de openbare procedure, wat gevolgen heeft voor de globale duurtijd van de procedure. Ook de verwerkingstermijn is langer bij de openbare procedure. De mogelijkheid om het aantal offertes te beperken bij de beperkte procedure resulteert immers in een anders gespreide werklast ten opzichte van de openbare procedure waarbij elke onderneming een offerte inclusief selectiedossier kan indienen. Aanvullend op deze opties bestaat een “dynamisch aankoopsysteem” voor aankopen voor courant gebruik. Er geldt geen drempelwaarde. Een “dynamisch aankoopsysteem” is een volkomen elektronisch proces voor aankopen voor courant gebruik met algemeen op de markt beschikbare kenmerken die overeenkomen met de behoeften van de aanbestedende dienst. Het is beperkt in tijd en gedurende de gehele looptijd open voor elke ondernemer die voldoet aan de selectiecriteria en die overeenkomstig de eisen van het bestek een indicatieve inschrijving heeft ingediend. Een voorbeeld is de aankoop van kantoorbenodigdheden. Verder is er de “concurrentiegerichte dialoog” voor contracten van complexe aard. Een opdracht wordt als bijzonder complex aangemerkt als de aanbestedende diensten objectief gezien niet in staat zijn de technische middelen te bepalen waarmee aan hun behoeften of doel kan worden tegemoet gekomen en/of objectief niet in staat zijn de juridische en/of financiële voorwaarden van een project te specificeren. Ook hier is geen drempelwaarde van toepassing. De “concurrentiegerichte dialoog” is een procedure waaraan alle ondernemers mogen verzoeken om deel te nemen en waarbij de aanbestedende dienst een dialoog voert met de tot de procedure toegelaten gegadigden. Zo wil de aanbestedende dienst een of meer oplossingen zoeken die aan zijn behoeften beantwoorden en op grond waarvan de geselecteerde gegadigden zullen worden uitgenodigd om in te schrijven. Een voorbeeld is het financieren, bouwen en onderhouden van een school voor een langere periode. Een dergelijke juridisch-financiële constructie is vaak zeer ingewikkeld waarbij de uitkomst van de procedure een concessie of een traditioneel overheidscontract kan zijn.

37

Ten slotte is er de - openbare of beperkte – prijsvraag voor ontwerpen, bedoeld om een ontwerp, een design, een plan of een project, voornamelijk op het gebied van architectuur, ingenieurskunde of dataverwerking te verkrijgen. Deze procedure geschiedt via een aankondiging in het Publicatieblad gevolgd door een naamloze wedstrijd met advies van een competente jury. Typisch voorbeeld is het architecturale plan van een gebouw. Hieraan wordt vaak een onderhandelingsprocedure gekoppeld zodat dezelfde architect de uitvoering van zijn plan kan opvolgen. 4.1.2. Publicatie van de opdrachten Om elke onderneming een gelijke kans te geven, dient de aanbestedende dienst voldoende publiciteit te maken voor zijn opdrachten, opdat elke onderneming op hetzelfde moment over dezelfde informatie zou beschikken. Concreet betekent dit dat opdrachten vanaf 60 000 euro moeten aangekondigd worden in het Officiële Publicatieblad van de EU, hetzij via een oproep om blijk te geven van belangstelling (AMI), hetzij via publicatie van de aankondiging van een opdracht (openbare, beperkte en bepaalde onderhandelingsprocedures), afhankelijk van de procedure. Op de website van het Office for Official Publications of the European Communities (OPOCE) staat deze informatie online4. Voor gespecialiseerde opdrachten kunnen de vakpers, beroepsverenigingen of zelfs de nationale pers worden ingeschakeld om de oproep of de behoefte kenbaar te maken. Bij afloop van een “openbare of niet-openbare procedure met voorafgaande bekendmaking van een aankondiging van een opdracht” dient het resultaat, d.w.z. de naam van de contractant en de waarde van het contract, gepubliceerd te worden in het Publicatieblad. Aan de kandidaten die het niet gehaald hebben, wordt individueel feedback gegeven over de reden van niet-toekenning. Voor opdrachten vanaf 25 000 euro zijn de verschillende aanbestedende diensten gehouden elk jaar een lijst te publiceren van contractanten op de website van de instelling en/of in het Publicatieblad. Voor opdrachten vanaf 60 000 euro gebeurt de publicatie van de lijst via het Publicatieblad. 4.1.3. Evaluatie en administratieve vereisten Voor de toekenning van openbare opdrachten worden 3 soorten criteria gebruikt: de uitsluitingscriteria, de bekwaamheidscriteria en de gunningscriteria . De uitsluitingscriteria in de strikte betekenis of toelaatbaarheidscriteria zijn de criteria waaraan minimaal moet worden voldaan om toegelaten te worden tot volgende fases in de selectieprocedure. Het dossier dient onder meer een bewijs te bevatten dat de sociale lasten zijn betaald, dat het bankrekeningnummer overeenstemt met de onderneming en een uittreksel van het handelsregister (in België: de kruispuntbank voor ondernemingen). De aanbestedende overheid kan eventueel verlangen dat ook de persoon die de onderneming controleert aan de toelaatbaarheidscriteria voldoet.

4

Office for Official Publications of the European Communities (OPOCE): http://publications.eu.int/index_nl.html

38

De bekwaamheidscriteria gaan na of een onderneming in staat is om de opdracht uit te voeren. Het gaat hier zowel over technische-beroepsmatige als economisch-financiële capaciteit. De aanbestedende overheid kan minima opleggen ter selectie. Een overzicht van de technische mogelijkheden en bankgaranties kunnen bijvoorbeeld als bewijsstukken dienen. Een beperkte flexibiliteit (verklaring op erewoord i.p.v. de werkelijke bewijsstukken, recuperatie van in een andere recente procedure ingediende bewijsstukken, beperking tot bepaalde bewijsstukken aangevuld met een verklaring op erewoord, etc.) onder bepaalde voorwaarden (o.a. relatief lage waarde van de opdracht en in het algemeen na risico-analyse vermits de financiële belangen van de Gemeenschappen moeten beschermd worden) is van toepassing ter controle van toelaatbaarheid en geschiktheid sedert augustus 2005 en uitgebreid in augustus 2006, maar bij twijfel kan de aanbestedende overheid steeds het werkelijke bewijs opeisen. De gunningscriteria zijn die criteria die worden gebruikt om de offertes te evalueren. Het kan hier gaan om prijs, maar ook om kwaliteitscriteria zoals technische en ecologische aspecten, design, stabiliteit en mechaniek. De aanbestedende diensten zijn verplicht deze criteria met hun respectievelijk gewicht kenbaar te maken bij de publicatie van de aankondiging of uiterlijk in het bestek of de uitnodiging tot het indienen van een offerte. De evaluatie van de offertes gebeurt door een comité van minimum 3 personen die tot de instelling behoren, doorgaans statutaire ambtenaren en met uitsluiting van dienstverleners zoals consulenten. Bij de samenstelling van het comité door de bevoegde ordonnateur moeten de regels inzake belangenconflict nageleefd worden. Daarnaast wordt nagegaan of formele vereisten werden nageleefd (conformiteit). Het betreft onder meer het respecteren van deadlines, de vormvereisten en de volledigheid van het dossier. Deze criteria kan men beschouwen als uitsluitingscriteria in de ruime zin. Bij de niet-openbare procedure worden voor het aanleggen van de AMI-lijst enkel selectiecriteria in de ruime zin (dit zijn uitsluitings- en bekwaamheidscriteria) gebruikt. Pas in een tweede fase, voor de toekenning van contracten, worden per opdracht gunningscriteria gehanteerd. Bij de openbare procedure worden de 3 soorten criteria eveneens getoetst, maar niet noodzakelijk in een strikt chronologisch scenario zoals bij de beperkte procedure. Deze (en andere) wettelijke verplichtingen zijn voor de Europese instellingen niet louter een formaliteit, maar maken de kern uit van het streven naar transparantie, non-discriminatie, gelijke behandeling, politieke integriteit en de beste verhouding prijs-kwaliteit: “Complying with all the legal requirements relating to public procurement should not be seen as a mere formality or bureaucratic requirement with no real implications, as an economic operator who is eliminated at the end of a procurement procedure can use failure to comply with any one of these requirements as grounds to challenge the contract award decision and possibly have it annulled. Moreover, failure to comply may lead to non-contractual liability (damages) for the Commission. The utmost care is therefore required. Compliance is also essential for administrative and even political reasons (scrutiny by the European Parliament’s Budgetary Control Committee (COCOBU), the Ombudsman, the Court of Auditors, etc.). And, most importantly, meeting these requirements helps improve financial management by maximising competition and obtaining the best possible value for money” (Europese Commissie, 2005: 17).

39

4.1.4. Consultatie van de markt Alvorens een procedure voor het plaatsen van een overheidsopdracht te starten, mogen de aanbestedende diensten, door gebruik te maken van een “technische dialoog”, advies vragen of aanvaarden dat bij het opstellen van het bestek kan worden gebruikt, op voorwaarde echter dat een dergelijk advies niet tot uitschakeling van de mededinging leidt (Europese Unie, 2004: 115). Eens de oproep gelanceerd is, zijn de Europese ambtenaren gehouden geen contact te hebben met de ondernemingen en mogen ze geen informatie verschaffen over de stand van zaken in de procedure. 4.1.5. Taal Om ondernemingen uit de verschillende lidstaten evenveel kans te geven om deel te nemen, wordt alle informatie verspreid in alle officiële talen van de EU. De onderneming kan deelnemen aan de procedures in de (officiële) taal naar keuze. 4.1.6. Discussie en besluit De overheidsopdrachten van de Europese instellingen zijn, net zoals deze van andere (nationale) aanbestedende overheden, steeds een evenwichtsoefening tussen daadkracht en efficiëntie enerzijds en transparantie en gelijke kansen anderzijds. Een procedure zoals de openbare procedure met bekendmaking in het Publicatieblad geeft elke onderneming op elk moment gelijke kansen, maar is vanwege de benodigde mensen en middelen en de kostprijs niet steeds de beste keuze in termen van daadkracht en value for money. Dikwijls zijn andere procedures met minder publiciteit, mogelijkheid tot beperking van de kandidaten of mogelijkheid tot onderhandeling meer geschikt om op een behoefte in te spelen of om de gewenste doelstelling te realiseren. Deze evenwichtsoefening uit zich op het gebied van publiciteit die gemaakt wordt om kandidaten aan te trekken en de concurrentie ten volle te laten spelen. Publiciteit kan nefast zijn voor de daadkracht van de aankoopprocedure. Te weinig bekendmaking van de opdrachten kan ervoor zorgen dat bepaalde ondernemingen niet worden bereikt en er uiteindelijk te veel wordt betaald of een minder geschikt product of dienst wordt aangekocht. Te veel publiciteit kan leiden tot een administratieve obstructie van de procedure, wanneer de aanbestedende dienst niet in staat is het volume aan offertes op gepaste wijze te verwerken. De aanbestedende dienst moet daarom voeling hebben met de markt van aanbieders om de impact van publiciteit te kunnen inschatten. Een tweede relevant punt aangaande de voeling met ondernemingen is de mate van detail in de omschrijving van de opdracht. Enerzijds mag de aanbestedende overheid een (technische) dialoog aangaan met ondernemingen om te weten welk product of dienst het best kan beantwoorden aan de behoefte. Anderzijds mag de opdracht niet in die mate van detail geformuleerd zijn dat ze concurrentie uitsluit. Alweer is voeling houden met de bedrijfswereld aangewezen, zonder daarbij de principes voor gelijke behandeling uit het oog te verliezen. Wellicht vormt de concurrentiegerichte dialoog hierop een uitzondering, vermits deze toelaat om in objectief complexe noden in dialoog tot een oplossing te komen op grond waarvan een offerte zal ingediend worden.

40

Tot slot stippen we aan dat we op basis van de procedures geen voor- of nadelen verwachten voor Belgische ondernemingen. Alle procedures staan immers evenzeer open voor ondernemingen uit andere lidstaten en de deelname aan de procedure kan in om het even welke officiële taal van de EU gebeuren. 4.2. Kwantitatieve analyse van de toegekende contracten Zoals aangegeven in hoofdstuk 3 stelden we twee databanken samen van toegekende contracten in 2005. De eerste databank bevat 297 contracten met een waarde tussen 13 800 euro en 50 000 euro van EU-instellingen en –diensten die geheel of gedeeltelijk in Brussel zijn gevestigd. De tweede databank bevat de contracten hieruit van EU-instellingen en – diensten die uitsluitend in Brussel zijn gevestigd. We maken eerst een analyse van het vestigingsland van de hoofdzetel van de contractant voor elk van deze databanken. In een tweede fase nemen we de contractanten die in België gevestigd zijn onder de loep en bespreken we hun grootte, nationaliteit en vestigingsplaats in België. 4.2.1. Vestigingsland contractanten De rangschikking van het aantal toegekende contracten naar het vestigingsland van de hoofdzetel van de contractant wordt weergegeven in Tabel 12. Tabel 12: Aandeel in het aantal contracten met EU-instellingen tussen €13 800 en €50 000 naar de vestigingsplaats van de hoofdzetel van de contractant (2005) Land Aantal contracten Aandeel in aantal (n) contracten (%) 1 België 106 38,0 2 Verenigd Koninkrijk 30 10,8 3 Frankrijk 28 10,0 4 Nederland 17 6,1 5 Luxemburg 16 5,7 6 Italië 15 5,4 7 Duitsland 14 5,0 Andere EU-landen 43 15,4 Overige 10 3,6 Totaal: 279 100,0 Figuur 3 toont de relatieve cijfers.

41

Figuur 3: Aandeel in het aantal contracten met EU-instellingen tussen €13 800 en €50 000 naar de vestigingsplaats van de hoofdzetel van de contractant (2005)

Andere EU-landen 15,4%

Overige 3,6%

Duitsland 5,0% Italië 5,4% Luxemburg 5,7% Nederland 6,1% Frankrijk 10,0%

België 38,0%

Verenigd Koninkrijk 10,8%

België Verenigd Koninkrijk Frankrijk Nederland Luxemburg Italië Duitsland Andere EU-landen Overige

Tabel 13 geeft de rangschikking van de waarde aan contracten naar het vestigingsland van de contractant.

1 2 3 4 5 6 7

Tabel 13: Aandeel in de waarde aan contracten met EU-instellingen tussen €13 800 en €50 000 naar de vestigingsplaats van de hoofdzetel van de contractant (2005) Land Waarde contracten Aandeel in waarde (€) contracten (%) België 3 381 967 39,0 Verenigd Koninkrijk 1 050 623 12,1 Frankrijk 922 194 10,6 Italië 508 030 5,6 Luxemburg 482 788 5,6 Nederland 472 452 5,5 Duitsland 381 239 4,4 Andere EU-landen 1 205 832 13,9 Overige 257 040 3,0 Totaal: 8 662 165 100,0

42

We stellen vast dat de relatieve cijfers slechts weinig verschillen van de relatieve cijfers inzake aantal contracten. We presenteren de relatieve cijfers van de waarde aan contracten in Figuur 4. Figuur 4: Aandeel in de waarde aan contracten met EU-instellingen tussen €13 800 en €50 000 naar de vestigingsplaats van de hoofdzetel van de contractant (2005)

Andere EU-landen 13,9% Duitsland 4,4%

Overige 3,0% België 39,0%

Nederland 5,5% Luxemburg 5,6% Italië 5,6% Frankrijk 10,6%

Verenigd Koninkrijk 12,1%

België Verenigd Koninkrijk Frankrijk Italië Luxemburg Nederland Duitsland Andere EU-landen Overige

We stellen vast dat ondernemingen met vestigingsplaats in België bijna 40% van de contracten binnenhalen, zowel op basis van aantal als op basis van waarde. Op de tweede en derde plaats komen het Verenigd Koninkrijk en Frankrijk met iets meer dan 10%. Wanneer we enkel de toegekende contracten bekijken van EU-instellingen en –diensten die uitsluitend in Brussel gevestigd zijn, zien we de vertegenwoordiging van in België gevestigde contractanten nog toenemen tot twee derde van de opdrachten (Tabel 14). Frankrijk moet Luxemburg laten voorgaan, omdat de opdrachten van het Europees Parlement – gedeeltelijk in Straatsburg gevestigd – niet meer opgenomen zijn in deze tweede lijst.

1 2 3 4 5

Tabel 14: Aandeel in het aantal contracten met EU-instellingen in Brussel tussen €13 800 en €50 000 naar de vestigingsplaats van de hoofdzetel van de contractant (2005) Land Aantal contracten Aandeel in aantal (n) contracten (%) België 54 66,7 Verenigd Koninkrijk 6 7,4 Luxemburg 5 6,2 Frankrijk 4 4,9 Duitsland 3 3,7 Andere EU-landen 7 8,6 Overige 2 2,5 Totaal: 81 100,0

43

Figuur 5 toont de relatieve cijfers naar aantal contracten. Figuur 5: Aandeel in het aantal contracten met EU-instellingen in Brussel tussen €13 800 en €50 000 naar de vestigingsplaats van de hoofdzetel van de contractant (2005) Duitsland 3,7%

Andere EUlanden 8,6% Overige 2,5%

Frankrijk 4,9% Luxemburg 6,2% Verenigd Koninkrijk 7,4%

België 66,7%

In Tabel 15 geven we de cijfers weer naar waarde van de contracten. Ook hier merken we op dat de relatieve cijfers slechts miniem verschillen van de cijfers naar aantal contracten. Tabel 15: Aandeel in de waarde aan contracten met EU-instellingen in Brussel tussen €13 800 en €50 000 naar de vestigingsplaats van de hoofdzetel van de contractant (2005) Land Waarde contracten Aandeel in waarde (€) contracten (%) 1 België 1 713 035 66,7 2 Verenigd Koninkrijk 172 111 6,7 3 Luxemburg 158 616 6,2 4 Frankrijk 140 755 5,5 5 Duitsland 75 575 2,9 Andere EU-landen 256 222 10,0 Overige 52 107 2,0 Totaal: 2 568 421 100,0

44

Figuur 6 toont de relatieve cijfers naar waarde aan contracten. Figuur 6: Aandeel in de waarde aan contracten met EU-instellingen in Brussel tussen €13 800 en €50 000 naar de vestigingsplaats van de hoofdzetel van de contractant (2005) Andere EU-landen 10,0% Duitsland 2,9%

Overige 2,0%

Frankrijk 5,5% Luxemburg 6,2% Verenigd Koninkrijk 6,7%

België 66,7%

België Verenigd Koninkrijk Luxemburg Frankrijk Duitsland Andere EU-landen Overige

4.2.2. Profiel van de in België gevestigde contractanten Uit onze databank van in Brussel gevestigde EU-instellingen werden 54 contracten toegewezen aan ondernemingen met hoofdzetel in België (Tabel 14). Deze contracten werden toegewezen aan 49 verschillende ondernemingen. De overgrote meerderheid van de ondernemingen, nl. 47 van de 49, sleepte één contract in de wacht. Twee ondernemingen hadden elk 2 contracten. Eén onderneming vertegenwoordigde 3 contracten. Ondanks het beperkte aantal van 49 contractanten kunnen we enkele tendensen vaststellen. Het overgrote deel van de contractanten met hoofdzetel in België is gevestigd in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest (Tabel 16), nl. 34 van de 49. Vlaanderen en Wallonië tellen respectievelijk 9 en 6 contractanten. Wat de grootte van de onderneming betreft, maken we het onderscheid tussen kmo’s en grote ondernemingen op basis van de Europese kmo-definitie (Tabel 16). Ongeveer 60 procent van de contractanten met hoofdzetel in België zijn kmo’s. We stellen geen verschillen vast per gewest.

45

Tabel 16: Aantal contractanten met hoofdzetel in België naar gewest en grootte van onderneming Aantal kmo’s (n) Aantal grote Totaal (n) Gewest ondernemingen (n) Brussel 20 14 34 Vlaanderen 6 3 9 Wallonië 4 2 6 Totaal: 30 19 49 Wanneer we een opdeling naar de aard van de onderneming maken, stellen we vast dat een grote meerderheid van de Brusselse ondernemingen verbonden is met of partner is van een andere onderneming (Tabel 17). Wanneer we bij deze groep de aandeelhoudersstructuur bekijken, stellen we voor 23 van de 28 ondernemingen vast dat een meerderheid van de aandelen in niet-Belgische handen is. In Vlaanderen en Wallonië tellen we een meerderheid van zelfstandige ondernemingen als contractant. Tabel 17: Aantal contractanten met hoofdzetel in België naar gewest en aard van onderneming Aantal zelfstandige Aantal afhankelijke en Totaal (n) ondernemingen partnerondernemingen Gewest (n) (n) Brussel 6 28 34 Vlaanderen 7 2 9 Wallonië 4 2 6 Totaal: 17 32 49 We maken geen analyse naar de waarde van de contracten, omdat uit de analyse naar vestigingsland (zie 7.2.1.) naar voor kwam dat de waarde gelijk loopt met het aantal contracten. Dit wordt verklaard door de geringe variatie inzake de waarde van de contracten. Elk contract uit onze selectie heeft immers een waarde tussen de 13 800 euro en 50 000 euro. 4.3. Beschrijving en evaluatie van de commerciële relatie met Belgische kmo’s In deze sectie bespreken we thematisch de diverse aspecten van de commerciële relatie tussen de Europese instellingen en de Belgische kmo’s en we gaan na hoe Belgische kmo’s de aankoopprocedures en de commerciële relatie ervaren. Hierboven gaven we reeds aan dat zowel kleine, middelgrote als grote ondernemingen contractant zijn van de Europese instellingen. Dit gaat van eenmanszaken tot multinationale ondernemingen en alles daar tussen in. Onze selectie Belgische contractanten bevat zowel een Belgische eenmanszaak als een Belgische multinationale onderneming met meer dan 130 werknemers.

46

Daarnaast is ook qua activiteit (diensten, werken en leveranciers van producten) een enorme diversiteit op te merken. Zowel bouwondernemingen, uitzendkantoren, softwarebedrijven als garages zijn contractant van de Europese instellingen. Voor deze studie selecteerden we een producent van hoogtechnologische installaties, een studie- en adviesbureau, een communicatieagentschap, een verhuurbedrijf van muziekinstrumenten, een producent van audiovisueel materiaal, een handelszaak in geschenkartikelen, een verhuisfirma en een installateur van kantoorinrichting. Achtereenvolgens komen volgende rubrieken aan bod: het ontstaan van de samenwerking, de administratie, de betalingen, samenwerking met Europese instellingen als referentie, de voordelen van en voor Belgische kmo’s, onderaanneming, internationalisering, schaalvergroting en uitbesteding. We bespreken de bevindingen aan de hand van de interviews met Belgische kmo’s en we laten ook de geïnterviewde beslissingsnemers van de Europese instellingen aan het woord. 4.3.1. Ontstaan van de samenwerking De meest logische ontstaanswijze van een commerciële samenwerking is het winnen van een openbare opdracht via een aanbestedingsprocedure. Zo ving de samenwerking aan voor de installateur van kantoorinrichting, de verhuisfirma en het communicatieagentschap. Deze ondernemingen namen op eigen initiatief deel aan de aanbestedingsprocedure in het kader van uitbreiding van het klantenbestand: “We wilden internationaliseren met het bedrijf. De deelname aan aanbestedingen van het Europees Parlement moet in die strategie worden gezien.” (Interview 22, verhuisfirma, managing director) “We zagen 10 jaar geleden een oproep in het Bulletin voor aanbestedingen en we hebben meegedaan. […] Na verloop van de procedure werd dan een eerste bestelling bij ons geplaatst.” (Interview 23, installateur van kantoorinrichting, hoofd technische dienst) De handelszaak in geschenkartikelen, de producent van audiovisuele materialen en het verhuurbedrijf van muziekinstrumenten werden door een Europese instelling gevraagd om deel te nemen aan een aanbestedingsprocedure. Deze uitnodiging was telkens het resultaat van actieve prospectie van de diensten van de Europese instellingen: “Ik stond op een handelsbeurs en raakte in contact met de PR-verantwoordelijken van het Europees Parlement. Ze waren geïnteresseerd in enkele van mijn producten. Daarna bleef het een hele poos stil, totdat ik enkele maanden na de handelsbeurs werd opgebeld. Ze vroegen me mee te doen aan een prijsopgave.” (Interview 21, handelszaak in geschenkartikelen, zaakvoerder) “We hadden op een conferentie vier korte filmpjes gepresenteerd. […] Na enige tijd kreeg ik telefoon met de vraag om mee te doen aan een aanbesteding. We hebben er veel verloren omdat we te duur waren.” (Interview 20, producent van audiovisueel materiaal, zaakvoerder)

47

“Op een gegeven moment had ik voor het Berlaymont-gebouw een piano nodig. Het verhuizen van een piano uit een ander gebouw zou behoorlijk wat geld kosten, en dan moest de piano nog afgestemd worden en zo. Nu stond ik toevallig te tanken en zag ik een verhuurbedrijf voor piano’s. […] Ik ben dan gewoon binnengestapt. Daar waren we heel goed gediend: prachtige piano, geleverd en afgestemd voor een prijs die lager was dan de prijs om de verhuis te doen.” (Interview 11, office for infrastructure and logistics - Brussels, senior verantwoordelijke aankoopbeleid) De producent van hoogtechnologische installaties kan terugblikken op een relatie die teruggaat tot het oprichten van de Europese instellingen in Brussel in de jaren zestig: “Hoe we daar toen zijn binnengeraakt, kan ik moeilijk zeggen, dat is van ruim voor mijn tijd. Maar ik denk niet dat er toen al zulke formele procedures waren.” (Interview 15, producent van hoogtechnologische installaties, gedelegeerd bestuurder) Kortom, een commerciële relatie kan ontstaan op initiatief van de onderneming door deelname aan aanbestedingen. Ze kan ook geïnitieerd worden door actieve prospectie van de Europese instellingen. Het is mogelijk dat de relatie stamt uit de periode vóór de formele procedures. 4.3.2. Administratie Zoals hierboven reeds geschetst, komen er administratieve verplichtingen kijken bij de aanbestedingsprocedures van de Europese instellingen. Alle respondenten, zowel bij de kmo’s als bij de Europese instellingen, zijn het erover eens dat die administratieve verplichtingen zwaar zijn. De meeste kmo’s noemen de administratieve verplichtingen als één van de knelpunten of moeilijkheden van de samenwerking, maar ze nemen deze verplichtingen erbij: “Je schrikt toch, zeker als je gewoon bent om met de privé te werken.” (Interview 18, communicatiebureau, managing director) “De administratie, dat kost enorm veel tijd. Het ene attest moet je bij de gemeente halen, het andere bij de bank.” (Interview 21, handelszaak in geschenkartikelen, zaakvoerder) “Je weet dat die papierwinkel in orde moet zijn. Het is een hele inspanning voor de onderneming om dat op te volgen, maar dat moeten we erbij nemen.” (Interview 23, installateur van kantoorinrichting, hoofd technische dienst) “De aankopers van het Europees Parlement hadden gevraagd: ‘Ga jij dat kunnen?’, doelend op de administratieve vereisten. Het bleek inderdaad een serieuze boterham: attesten van de gemeente, politie, bank. Je moet ook referenties en cijfers van klanten opgeven, wat enigszins vervelend is, want zoiets is vrij vertrouwelijke informatie.” (Interview 21, handelszaak in geschenkartikelen, zaakvoerder)

48

Eén kmo rapporteerde dat de administratie een regelrechte lijdensweg was, waardoor de samenwerking niet rendeerde. Dit was voor de kmo de reden om in de toekomst niet meer samen te werken met de Europese instellingen. Het gaat om een onderneming die een eenmalige levering heeft gedaan voor een zeer beperkt bedrag: “Ik herinner mij dat wij om de factuur te maken zoveel documenten moesten invullen dat het mij niet meer interesseert om voor de Europese instellingen een vleugel te verhuren. Het paperassenwerk en de uiteindelijke betalingstermijn van vier maanden loonden echt de moeite niet tegenover de winst die wij kunnen maken met concertverhuur. Ik doe niet meer mee.” (Interview 19, verhuurder van muziekinstrumenten, zaakvoerder) “Toen bleef de betaling op zich wachten, doordat het bedrijf niet de nodige documenten afleverde. Het bedrijf is duidelijk niet tevreden, want ze kunnen niet begrijpen dat de administratie in orde moet zijn. Het enige wat je dan kan doen, is uitleggen dat ook voor kleine projecten alles moet in orde zijn.” (Interview 11, office for infrastructure and logistics - Brussels, senior verantwoordelijke aankoopbeleid) De ambtenaren van de Europese instellingen nuanceren: de administratieve vereisten zijn noodzakelijk en haalbaar, ook voor kmo’s: “Het imago van de Europese instellingen klopt niet met de werkelijkheid: wij zijn niet de logge, onbereikbare mastodont. […] Als bedrijf moet je wel geaccrediteerd zijn bij de instellingen, maar dat is op zich geen enorm zware procedure: een uittreksel van het handelsregister en een document van de bank dat bevestigt welke rekeningen aan wie toebehoren, volstaan.” (Interview 11, office for infrastructure and logistics - Brussels, senior verantwoordelijke aankoopbeleid) “Ik kan de commentaren van de bedrijven begrijpen. Maar de procedure is op zich niet zwaarder dan die van de Belgische overheid.[…] Tegenover die administratie staat dat we de bedrijven interessante winstmarges kunnen bieden. Dus op termijn keert het in het voordeel van het bedrijf en rendeert het zeker.” (Interview 14, Europese Commissie DG Budget, administrateur) We besluiten: de administratieve verplichtingen zijn noodzakelijk voor de transparantie en de gelijke behandeling van de ondernemingen. Ze betekenen een serieuze investering voor de kmo. Deze investering rendeert wanneer de kmo een lange termijn perspectief hanteert.

49

4.3.3. Betalingen Zijn de Europese instellingen goede betalers? Op deze vraag moeten we genuanceerd antwoorden: ja en neen. Enerzijds is er de zekerheid. Een Europese instelling zal niet failliet gaan en de ondernemers zijn zeker dat ze hun geld zullen zien. Anderzijds is er de betalingstermijn. Er wordt gestreefd naar een betalingstermijn van 30 dagen na ontvangst van de factuur: “We proberen de drempel voor bedrijven zo laag mogelijk te houden. We betalen bijvoorbeeld steeds binnen de 30 dagen en die betalingstermijn houden we aan.” (Interview 11, office for infrastructure and logistics - Brussels, senior verantwoordelijke aankoopbeleid) “De betalingen verliepen steeds correct.” (Interview 23, installateur van kantoorinrichting, hoofd technische dienst) “De betalingen waren steeds in orde, daar heb ik geen commentaar op. Bij de Belgische overheid is dat soms wat anders.” (Interview 18, communicatiebureau, managing director) Niettemin rapporteren sommige kmo’s vertragingen bij betalingen van bepaalde Europese instellingen. Soms moet een onderneming langer dan de afgesproken termijn wachten op het gefactureerde bedrag. Toch is een positieve evolutie merkbaar, getuigen de kmo’s die reeds een lange commerciële relatie hebben met de Europese instellingen: “Normaal gezien zouden ze binnen de 30 dagen betalen, maar dikwijls moet ik een pak langer op mijn geld wachten.” (Interview 21, handelszaak in geschenkartikelen, zaakvoerder) “Het Europees Parlement betaalt steeds binnen de 30 dagen, wat overeenkomt met de officiële betalingstermijn. Vroeger liep die betalingstermijn soms op tot 120 dagen, maar nu kunnen we met een grote zekerheid voorspellen wanneer het geld op onze rekening zal staan. In de privé heb je ondernemingen die beter doen en die als politiek hebben binnen de week te betalen, maar je hebt er even goed die de betaling steeds weer uitstellen.” (Interview 22, verhuisfirma, managing director) Kortom, de kmo’s zijn tevreden over de zekerheid en het bedrag van betaling. Uitstel van betaling is te vermijden, omdat de liquiditeitspositie van de kmo in kwestie dan op de proef wordt gesteld. “Soms krijgen we voor enorm grote projecten slechts een derde van de contractsom vooraf betaald. Gelukkig kunnen wij zelf de investeringen financieren om het project tot een goed einde te brengen, omdat we nog inkomsten hebben van andere klanten uit andere departementen [binnen het bedrijf]. Voor een kleiner bedrijf dat een belangrijk deel van zijn omzet haalt uit opdrachten van de Europese instellingen, betekent dat leven of dood. Of ze moeten aankloppen bij de bank voor een lening, wat hun winstmarges dan weer doet krimpen.” (Interview 10, buitenlandse onderneming, EU liaison officer)

50

4.3.4. Samenwerking met Europese instellingen als referentie Werken voor de Europese instellingen is goed voor de uitstraling van de kmo. De Europese instellingen gelden immers als internationale referentie, zeker tegenover andere overheden en internationale organisaties: “De Europese instellingen zijn een referentie die kan tellen, zeker in mijn branche. Niet dat de bestellingen dan zomaar binnenlopen, maar de potentiële klanten nemen je toch au sérieux, ze luisteren naar je.” (Interview 21, handelszaak in geschenkartikelen, zaakvoerder) “De Europese instellingen zijn enorm belangrijk voor de internationale uitstraling van ons bedrijf. De stad Amsterdam zocht iemand om zijn archief te verhuizen. Dan is het Europees Parlement één van de beste internationale referenties die je kan voorleggen. Maar ook de zichtbaarheid draagt bij tot de internationale uitstraling. We zitten daar continu met een ploeg ter plekke, en we worden gezien. Dat levert ons heel wat privécliënteel op, voornamelijk bij eurocraten en ambassades. Ik schat dat de Europese instellingen voor 5% van ons totale volume tellen. De privé-opdrachten die we door onze zichtbaarheid binnenhalen, schat ik eveneens op 5%. En de marges zijn daar groter - die eurocraten zijn kapitaalkrachtig. Ze zijn ook een interessant cliënteel omdat ze vaak verhuizen: gemiddeld één keer om de 3 jaar, tegenover een Belg gemiddeld één keer om de 7 jaar.” (Interview 22, verhuisfirma, managing director) Toch moet dit effect niet overschat worden naar ondernemingen toe; zij willen in de eerste plaats een goede verhouding prijs-kwaliteit: “Naar de privé speelt de naam van de Europese instelling niet mee. Bedrijven willen in de eerste plaats een goed voorstel, een goede service en een correcte prijs. Maar op langere termijn en naar andere internationale organisaties toe kan de naam van de Europese instelling wel een rol spelen. Ik denk aan UNESCO, de FAO, het WWF. We kennen het WWF door onze projecten voor de Europese Commissie. Als zij iemand nodig hebben, zullen ze zeker aan ons denken.“ (Interview 18, communicatiebureau, managing director)

51

4.3.5. Voordelen van en voor Belgische kmo’s Als algemene troeven van kmo’s worden de slagkracht en de snelheid van interventie. Ook de beperkte hiërarchie is een voordeel, wat het contact persoonlijker en aangenamer maakt en de beslissingstijd beperkt: “Voor beperkte zaken doen we een beroep op kleine bedrijven: hun slagkracht is hoger, ze spelen korter op de bal, ze kennen de markt en er is minder hiërarchie. De aanspreekpartner is vaak ook de eigenaar en de leverancier. Dat maakt de levertermijn kort en het maken van afspraken eenvoudig. […] Zo moest de vergadertafel in het Europees Parlement bij de uitbreiding van de Europese Unie met 10 plaatsen uitgebreid worden. Een lokaal schrijnwerkerbedrijfje heeft dit voor ons gedaan en het resultaat was prima. En een mooie referentie voor het bedrijf in kwestie. […] Voor andere zaken doen we dan weer een beroep op grotere bedrijven, omdat ze enerzijds juridisch beter gepositioneerd zijn - ze kunnen bijvoorbeeld bankgaranties bieden - en omdat anderzijds bepaalde opdrachten een zekere logistieke kracht vragen. Bijvoorbeeld het Berlaymontgebouw van meubels voorzien op enkele dagen tijd, dat kan een klein bedrijf eenvoudigweg niet.” (Interview 11, office for infrastructure and logistics - Brussels, senior verantwoordelijke aankoopbeleid) Sommige kmo’s maken daarom van die klantgerichtheid en service hun handelsmerk: “We soigneren ze zo goed mogelijk. Bij ons weten ze dat ze gediend zijn, en dat is de reden waarom we zoveel mogen terugkomen.” (Interview 23, installateur van kantoorinrichting, hoofd technische dienst) Op basis van de procedures verwachten we geen voordelen voor Belgische kmo’s. De nationaliteit van de contractant speelt formeel geen rol bij de aanbestedingen: “Iedereen moet dezelfde kansen krijgen. Er wordt geen verdeelsleutel of verdelingsprincipe gehanteerd, noch is er sprake van een politiek ten voordele van bepaalde landen.” (Interview 12, Europese Commissie DG Milieu, directeur) “We kiezen diegene die de beste prijs-kwaliteit biedt, zelfs al is dat een Aziatisch of Amerikaans bedrijf.” (Interview 13, Europese Commissie DG Informatiemaatschappij, evaluator openbare aanbestedingen) Toch hebben Belgische ondernemingen belangrijke voordelen ten opzichte van buitenlandse ondernemingen. De voordelen situeren zich op deze niveaus: - de nabijheid, - de levertermijn en interventiesnelheid, - het internationale karakter van Brussel, - de rekrutering van personeel, - het bekomen en verschaffen van informatie en de informele contacten. We stellen vast dat buitenlandse bedrijven zich om die redenen in Brussel gaan vestigen, een partnerschap opstarten of een EU-verbindingsbureau installeren. 52

Nabijheid is een voordeel wanneer documenten of stalen dienen afgeleverd te worden of wanneer een vergadering bij de Europese instellingen in Brussel is gepland. Door de relatieve nabijheid spaart de Belgische kmo transport- en hotelkosten uit en wint ze tijd. Deze tijd kan belangrijk zijn met het oog op het halen van deadlines in aanbestedingsprocedures. Een gevolg van deze nabijheid van Belgische kmo’s is dat de levertermijn kort is en de interventiesnelheid hoog. Dat is van belang bij reparatiewerken en leveringen van dringende of courante goederen. Deze troef komt de dienstverlening ten goede en spaart de kost uit van tijdrovende of dure logistieke operaties. Dit zorgt er op zijn beurt weer voor dat de Belgische onderneming een interessante prijs kan opgeven, wat eveneens een concurrentievoordeel is: “Lokale aanwezigheid maakt het verschil: snelle interventie is cruciaal en beperkte transportkosten drukken de prijs. Wanneer een lift defect is, moet die zo snel mogelijk gerepareerd worden. Zo kom je automatisch bij lokale ondernemingen uit.” (Interview 11, office for infrastructure and logistics - Brussels, senior verantwoordelijke aankoopbeleid) “Als Belgisch bedrijf hebben we het grote voordeel dat we zeer nabij zijn. Onze manschappen werken er ter plaatse en we kunnen snel extra manschappen sturen. We verkopen immers geen producten; we leveren mankracht. Als je die moet laten komen van Frankrijk, dan ben je een fortuin kwijt aan op- en afrijtijden – die tijd onderweg moet immers ook betaald wonen. Als een verhuizer in 30 minuten ter plaatse kan zijn, maakt die kost toch al een zevende van zijn totale kost uit: hij verliest immers 1 uur per dag aan verplaatsing. Dat maakt in onze sector dus zeker het verschil.” (Interview 22, verhuisfirma, managing director) Het internationale karakter van Brussel is een voordeel voor Belgische ondernemingen die buitenlandse partners of leveranciers nodig hebben. Deze partners of leveranciers zijn veelal reeds in Brussel aanwezig: “We moesten het promotiefilmpje vertalen in de verschillende Europese talen. Voor het inspreken van de stemmen konden we in Brussel voor elke taal iemand vinden.” (Interview 20, producent van audiovisueel materiaal, zaakvoerder) “We werken bijna continu samen met journalisten. Het voordeel van in Brussel te zijn, is de aanwezigheid van persagentschappen en journalisten van alle nationaliteiten..” (Interview 18, communicatiebureau, managing director) Daarbij aansluitend is Brussel interessant wegens het grote aanbod van geschoold internationaal personeel. Voor de rekrutering kan dat voor ondernemingen een belangrijke troef zijn: “Als we communicatiespecialisten zoeken met Griekse of Estse moedertaal, dan kunnen we die in Brussel vinden. Dit is een unieke situatie.” (Interview 18, communicatiebureau, managing director) Een laatste troef verbonden aan de aanwezigheid in Brussel en de nabijheid van de Europese instellingen betreft het bekomen en verschaffen van informatie en het onderhouden van informele contacten. 53

Op het eerste zicht kan dit verwonderlijk zijn, aangezien, eens de oproep gelanceerd is, de Europese ambtenaren gehouden zijn geen contact te hebben met de ondernemingen. Ze mogen ook geen informatie verschaffen over de stand van zaken in de procedure. Als het voorwerp van contract vereist dat er toch contact is, moet dit schriftelijk verlopen: “Het contact met de beslissingsnemers is miniem: ze zijn heel moeilijk bereikbaar. In de privé stuur je een offerte en na een week bel je eens om te horen hoever het staat. Bij het Europees Parlement hoor je enkel in welke bureau je dossier zich bevindt.” (Interview 21, handelszaak in geschenkartikelen, zaakvoerder) “In vergelijking met de privé-sector zijn de Europese instellingen veel schuchterder: ze communiceren enkel op formele wijze; ze volgen strikt de procedures. Je kan niet gewoon eens bellen om inlichtingen.” (Interview 22, verhuisfirma, managing director) “We werden uitgenodigd, samen met de andere geselecteerde aannemers, om de gebouwen te gaan bekijken waar de kasten moesten komen. Tijdens de rondleiding mochten we enkel schriftelijke vragen stellen. De antwoorden werden dan achteraf schriftelijk meegedeeld aan elk van de kandiderende aannemers.” (Interview 23, installateur van kantoorinrichting, hoofd technische dienst) Toch bestaat vóór het lanceren van de oproep wel de mogelijkheid tot marktconsultatie. Bij de verantwoordelijken in de Europese instellingen leeft immers de vraag naar informatie over de markt en de mogelijkheden: “Wij zijn geïnteresseerd om de bedrijven te leren kennen. […] Wij willen immers weten wat er mogelijk is, wat de nieuwe technologieën zijn en bij wie we daarvoor terecht kunnen.” (Interview 11, office for infrastructure and logistics - Brussels, senior verantwoordelijke aankoopbeleid) “Als we iets met de automobielsector willen doen, moeten we naar hen toe stappen en met hen aan tafel zitten om te zien wie wat kan doen. We nodigen de mensen uit die sector dan gewoon uit.” (Interview 12, Europese Commissie DG Milieu, directeur) “We stellen wel vast dat de mensen binnen de instellingen heel serieus en professioneel hun job doen. Ze krijgen een goed salaris en er is een soort rotatiesysteem voor aankoopfuncties – wanpraktijken zijn we nog niet tegengekomen. De vraag naar informatie leeft natuurlijk ook bij hen: ze willen en moeten geïnformeerd zijn over de markt. Aangezien het een niche-markt is, komen ze al snel bij ons terecht.” (Interview 15, producent van hoogtechnologische installaties, gedelegeerd bestuurder)

54

Ondernemingen kunnen hierop inspelen, opdat de specificaties in de oproep zo goed mogelijk zouden aansluiten bij de producten of diensten die ze aanbieden. Het komt eropaan de verschillende actoren in het beslissingsproces te identificeren en hen op duurzame wijze vertrouwd te maken met het bedrijf en zijn producten of diensten: “Je moet je kenbaar maken bij de eindgebruikers van je product. In het Europees Parlement hebben de tolken bijvoorbeeld vrij veel macht. Het is belangrijk dat die op de hoogte gehouden worden van nieuwigheden in de business, zelfs als er geen concreet project voor ogen is. Ook de techniekers van de instelling zien we niet over het hoofd: als zij tevreden zijn over ons, dan is dat een goede zaak. Stel dat ze niet tevreden zijn, dan kunnen zij een deal blokkeren. Het hele werk van de gebruikers op te sporen en die te bewerken en op de hoogte te houden - dit is soms heel technisch, zoals echte business to business communicatie - wordt gedaan door een account manager die thuis is in de branche en een grote technische bagage heeft. Kortom, het is belangrijk een vertrouwensrelatie uit te bouwen en de verschillende mensen ter plaatse te informeren over wat je kan aanbieden. Het is daarom belangrijk om in Brussel aanwezig te zijn. Je moet je inwerken in die wereld, in die organisatie. […] Het is belangrijk de partijen te bewerken vóór het opmaken van het lastenboek.. Zo weten ze welke technieken er op de markt zijn en verhoog je de mogelijkheid dat het lastenboek op maat van je product of bedrijf wordt opgemaakt. Nu, dat is een gekende praktijk voor elke aanbesteding met lastenboeken.” (Interview 15, producent van hoogtechnologische installaties, gedelegeerd bestuurder) “Op het lastenboek kan wel ingespeeld worden. Als ze een product willen, en jij biedt het aan, dan bellen ze om te weten hoe ze dat product kunnen omschrijven. Enkele weken later zie je dan die termen in de aanbesteding verschijnen.” (Interview 21, handelszaak in geschenkartikelen, zaakvoerder) De vertrouwensrelatie en het persoonlijke contact zijn hier belangrijk, ook om informatie te bekomen over de opdrachten die op stapel staan: “De Service Bâtiment van het Europees Parlement is echt een kleine groep mensen. Na enkele projecten ben je gekend. Dat is een voordeel om de mensen te kennen, want soms kan je het lastenboek al eens inkijken nog voor het gepubliceerd wordt.” (Interview 23, installateur van kantoorinrichting, hoofd technische dienst) “Na 3 jaar samenwerken ken je natuurlijk de mensen van de Dienst Protocol. Er zijn in de loop der jaren zelfs vriendschapsbanden ontstaan.” (Interview 21, handelszaak in geschenkartikelen, zaakvoerder) “Onze aanwezigheid in Brussel geeft toch een zeker voordeel. Je komt veel te weten via informele contacten. We bespreken al eens een en ander bij een ‘petit café’.” (Interview 17, studie- en adviesbureau, gedelegeerd bestuurder)

55

Omwille van deze voordelen komen buitenlandse bedrijven naar Brussel: ze gaan een partnerschap aan, openen een EU liaison office of een Belgische afdeling. Het gaat hier zowel over ondernemingen die werkzaamheden uitvoeren als over ondernemingen die producten leveren of diensten aanbieden: “We zien echter dat buitenlandse ondernemingen meer en meer afdelingen in Brussel openen om de technische dienstverlening te kunnen verzorgen. Zo kunnen ze bovenop de verkoop van hun producten ook een onderhoudscontract leveren. Voor liften is dat bijvoorbeeld van belang.” (Interview 11, office for infrastructure and logistics - Brussels, senior verantwoordelijke aankoopbeleid) “Persoonlijk contact is de sleutel. We moeten dicht bij onze klanten staan en onze klanten moeten weten dat we er zijn. Daarom hebben we dit verbindingsbureau in Brussel geopend. Trouwens, ook onze concurrenten zijn hier aanwezig.” (Interview 10, buitenlandse onderneming, EU liaison officer) 4.3.6. Onderaanneming Bij de uitvoering van een openbare opdracht kunnen bedrijven taken uitbesteden aan andere bedrijven via onderaanneming. Omgekeerd kunnen ondernemingen optreden als onderaannemer bij openbare opdrachten. De Richtlijn verwijst hier specifiek naar kmo’s: “Om de toegang van kleine en middelgrote ondernemingen tot overheidsopdrachten te bevorderen, moeten bepalingen over onderaanneming worden opgenomen” (Europese Unie, 2004: 118). Het voordeel van onderaanneming is dat er zelf niet geïnvesteerd moet worden in de deelname aan de aanbestedingsprocedure. Het voordeel van zelf de opdracht binnen te halen, zijn de grotere winstmarges en de mogelijkheid om zelf je eventuele partners te selecteren: “De Europese instellingen mogen zelf geen nieuwe gebouwen optrekken, maar laten dit doen door een aannemer of een constructeur, en kopen dan zogezegd een bestaand gebouw. Dergelijke onrechtstreekse projecten in nieuwbouw pakken we dan aan als ‘gewone privé-projecten’: de aannemers, constructeurs en studiebureaus moeten dan bewerkt worden.” (Interview 15, producent van hoogtechnologische installaties, gedelegeerd bestuurder) “We werken eigenlijk graag in onderaanneming. Op zich is het hetzelfde werk, maar we hebben minder met de administratie te maken.” (Interview 20, producent van audiovisueel materiaal, zaakvoerder) “Door onderaanneming bezorgen wij werk aan heel veel mensen. Vertaalbureaus zijn zeer belangrijk: we hebben niet alle talen in huis en besteden het meeste vertaalwerk uit. Drukwerk is ook aanzienlijk. Daarnaast ook heel wat cameralui, producers die op ad hoc basis aangesproken worden voor samenwerking. We doen hiervoor meestal een beroep op Belgische bedrijven, maar enkel om praktische redenen.” (Interview 18, communicatiebureau, managing director)

56

“Bij piekmomenten doen we een beroep op onderaannemers, als het kan dochterbedrijven uit onze groep. Op die manier profiteren die ook mee van de Europese opdracht.” (Interview 22, verhuisfirma, managing director) Onderaanneming resulteert in een economisch multiplicatoreffect. We visualiseren dit in Figuur 6. De onderaannemers genieten via de contractant mee van het contract met de Europese instelling. Voor de onderaannemer betekent dit werk voor het personeel en omzet voor de onderneming. Daarnaast spreken zowel de contractant als de onderaannemer leveranciers van goederen en diensten aan. Afhankelijk van de activiteit van de onderneming kan het gaan over transportfirma’s, leveranciers van kantoor- of andere materialen, boekhouders, advocatenkantoren, enzovoort. Ook deze ondernemingen genieten onrechtstreeks mee van het contract met de Europese instelling. We stellen vast dat in Brussel heel wat ondernemingen gevestigd zijn die zich richten op het leveren van dergelijke diensten: vertaalbureaus, cateringdiensten, veiligheidsfirma’s, enzovoort. Figuur 7: Economisch multiplicatoreffect via onderaanneming leveranciers Europese instelling

contractant

leverancier

onderaannemer

onderaannemer

onderaannemer

leverancier

leverancier

leverancier

57

4.3.7. Internationalisering Sedert 1 mei 2004 telt de EU 25 lidstaten in plaats van 15. Wat betekent deze uitbreiding voor de Belgische kmo inzake de openbare aanbestedingen van de Europese instellingen? Voor bepaalde diensten betekent dit nu of in de toekomst een toename van de concurrentie. Het gaat hierbij om diensten die niet aan een locatie gebonden zijn, zoals het ontwikkelen van software of het maken van studies: “Eerst en vooral stellen we vast dat de gemiddelde dagprijs voor consulenten van onze concurrenten uit de nieuwe lidstaten beduidend lager ligt. Ten tweede gaan meer spelers meedingen naar de contracten. Die twee elementen samen zorgen ervoor dat de concurrentie is toegenomen.” (Interview 17, studie- en adviesbureau, gedelegeerd bestuurder) “Het is een grote uitdaging om aan projecten voor 25 landen te werken. In de nieuwe lidstaten werken we met partners. Deze partners zijn momenteel nog competenties aan het verwerven, maar ze evolueren snel. Morgen zijn ze vast onze concurrenten. Maar zo gaat dat nu eenmaal.” (Interview 18, communicatiebureau, managing director) Voor diensten, werken en leveringen van producten waar de locatie wel van belang is, betekent de uitbreiding een toename van het werkvolume: “Al de mensen die de nieuwe lidstaten meebrengen, moeten ook een bureau hebben. Er wordt bijgebouwd en uitgebreid. En voor ons betekent dat enkel meer werk. In onze branche moeten we ter plaatse zijn, dus voor de buitenlandse firma’s is Brussel te ver.” (Interview 23, installateur van kantoorinrichting, hoofd technische dienst) “Wij zijn blij dat er nieuwe lidstaten bijgekomen zijn, want dat betekent eenvoudigweg meer werk. Niet alleen voor het Europees Parlement, maar ook in de afhankelijke sectoren: diplomaten, zakenmensen, organisaties, noem maar op. Concurrentie van die nieuwe lidstaten is er niet: verhuizen betekent immers dat je manschappen ter plaatse in Brussel moet hebben.” (Interview 22, verhuisfirma, managing director) 4.3.8. Schaalvergroting en uitbesteding Twee tendensen – die overigens hand in hand gaan - aangaande aanbestedingen van de Europese instellingen zijn van belang voor Belgische bedrijven en kmo’s in het bijzonder: schaalvergroting van de opdrachten en uitbesteding van niet-kerntaken van de Europese instellingen. Opmerkelijk is dat elk van deze tendensen spontaan werd genoemd door de respondenten binnen de Europese instellingen en door respondenten van bedrijven die opdrachten vervullen voor de Europese instellingen. Een eerste tendens is die van schaalvergroting van de opdrachten. De volumes van de contracten worden groter en er komen meer raamcontracten op lange termijn, de zogenaamde framework contracts. De Europese instellingen kiezen hier bewust voor. Ten eerste kunnen zij betere voorwaarden bedingen wegens de schaalvoordelen die de contractant bij een groter contract kan 58

realiseren. Ten tweede moeten er minder contracten opgevolgd worden en zijn er minder contracterende partijen: “Die schaalvergroting bespaart een hoop administratie.” (Interview 12, Europese Commissie DG Milieu, directeur) De Europese instellingen werken in sommige gevallen samen, om zo een groter contract te kunnen aanbieden. Ten derde wordt op die manier de internationale concurrentie verhoogd. De redenering hierbij is dat bepaalde ondernemingen voor kleine opdrachten niet de moeite nemen deel te nemen aan de aanbestedingsprocedure. Voor grote betekenisvolle opdrachten overwegen ze dat wel. Ten slotte is de uitbreiding van de EU een oorzaak van schaalvergroting: een campagne voor alle lidstaten moet nu 25 landen overspannen in plaats van 15 voorheen, wat quasi een verdubbeling betekent. Dat geldt evenzeer voor congressen, drukwerk of vertaalopdrachten. Uitbesteding is de tweede tendens. Alle activiteiten die niet tot de kerntaken van de Europese instellingen worden gerekend, worden zoveel mogelijk uitbesteed: “Alles waar de privé betere diensten kan bieden, besteden we uit.” (Interview 11, office for infrastructure and logistics - Brussels, senior verantwoordelijke aankoopbeleid) Bepaalde traditionele activiteiten worden volledig uitbesteed, zoals de schoonmaak van de gebouwen, de restauratie en de veiligheidscontroles aan de ingang. Meer en meer worden ook minder klassieke zaken uitbesteed, zoals het opstellen van nieuwsbrieven van verschillende DG’s, het bijwerken van websites, het aanmaken van databanken in het kader van beleidsprojecten, het installeren van telefoon- en videoconferenties. Andere activiteiten worden om veiligheidsredenen bewust binnenshuis gehouden, zoals het beschermen van VIP’s met bodyguards en het drukken van confidentieel drukwerk. De tendensen van schaalvergroting en uitbesteding lopen in de pas met elkaar. In plaats van herhaaldelijk kleine contracten te lanceren, wordt nu een volledige dienst uitbesteed. Een respondent geeft een voorbeeld: “Zo hadden we voor de aankoop van kantoorbenodigdheden een grote aankoopdienst van meer dan 35 personen. Nu doet een Belgisch bedrijf dat en ze verzorgen ook de volledige administratie. Hier binnen de Europese Commissie werken er nu slechts 2 personen meer om de aankoop van bureauartikelen op te volgen.” (Interview 11, office for infrastructure and logistics - Brussels, senior verantwoordelijke aankoopbeleid) Wat zijn nu de gevolgen van deze tendensen voor de Belgische kmo’s? Uitbesteding schept duidelijk opportuniteiten voor bedrijven en voor Belgische kmo’s in het bijzonder, zeker voor goederen en diensten die lokaal moeten worden aangetrokken: “Het stockbeheer deden we vroeger intern; nu schakelen we hiervoor een Belgisch bedrijf in. Hetzelfde voor het transport van VIP’s bijvoorbeeld: een Belgisch taxibedrijf dat beschikt over geschikte anonieme wagens verzorgt dit nu.” (Interview 11, office for infrastructure and logistics - Brussels, senior verantwoordelijke aankoopbeleid)

59

Voor andere niet-lokaal gebonden activiteiten ontstaan ook meer mogelijkheden voor bedrijven, maar daar dingen ook buitenlandse ondernemingen naar: “Informaticaprojecten kunnen even goed naar een Griekse of Portugese onderneming gaan. Het ontwerpen van software of het onderhouden van een website kan daar ter plaatse gebeuren.” (Interview 11, office for infrastructure and logistics - Brussels, senior verantwoordelijke aankoopbeleid) Schaalvergroting vormt volgens bepaalde auteurs een bedreiging voor de kmo. Atkinson (2003: 1) formuleert het als volgt: “Rolling […] programmes into long-term frameworks may do wonders for efficiency, but they effectively squeeze out the SMEs, which are too small to compete for the kind of work that was once their bread and butter.” We kunnen als hypothese stellen dat bij aanbestedingen van de Europese instellingen steeds minder plaats is voor kmo’s. We moeten die stelling echter nuanceren. Ten eerste kunnen ook kmo’s raamcontracten in de wacht slepen. Voorbeelden zijn het communicatieagentschap en het verhuisbedrijf. Ten tweede zijn in bepaalde nichemarkten slechts enkele kmo’s aanwezig die onmisbaar zijn voor de Europese instellingen. Om zelfstandig te kunnen blijven opereren, lijkt een doorgedreven specialisatie een must voor de kmo. Als voorbeeld geldt hier een Belgische kmo die hoogtechnologische installaties levert: “In onze niche zijn slechts 3 tot 4 bedrijven actief – wereldwijd! Zo komen potentiële klanten vroeg of laat zeker ook bij ons terecht.” (Interview 15, producent van hoogtechnologische installaties, gedelegeerd bestuurder) Ten derde kunnen kmo’s aan de slag als onderaannemer voor de grote ondernemingen die het contract binnenhalen. Hoewel de onderaannemer een zekere zelfstandigheid moet afstaan aan de contractant, zijn er ook voordelen. Zo dient de kmo in onderaanneming minder te investeren in de deelname aan aanbestedingsprocedures en de administratieve opvolging van het project. Ten vierde moedigt de tendens tot schaalvergroting de kmo aan tot het sluiten van partnerships in de vorm van consortia: “Wij hebben hier al schitterende projecten gezien van kleine Belgische ondernemingen die Europese partnerships opzetten.” (Interview 12, Europese Commissie DG Milieu, directeur) De kracht van deze netwerken is dat ze op maat van de opdracht kunnen worden gemaakt en zo flexibel kunnen inspelen op de behoeften die in de aanbesteding zijn vermeld: “Vooral studiebureaus vormen netwerken om samen grote projecten aan te pakken. Dat gaat dan over studies die in de verschillende lidstaten moeten worden uitgevoerd, maar ook over projecten die verder gaan dan de grenzen van Europa.” (Interview 12, Europese Commissie DG Milieu, directeur)

60

Het internationale bedrijf met recent opgestart EU-verbindingskantoor in Brussel schrijft zijn succes ook ten dele toe aan het netwerk: “We hebben een netwerk van partneragentschappen in zo goed als alle landen van de EU. Dat maakt het voor ons mogelijk om te gaan voor pan-Europese contracten en dus te groeien als bedrijf.” (Interview 10, buitenlandse onderneming, EU liaison officer)

5.

Aanbevelingen voor kmo’s

We bespreken hier enkele raadgevingen van beslissingsnemers binnen de Europese instellingen en een aantal goede praktijken van kmo’s. We formuleren ze in de vorm van aanbevelingen voor kmo’s (Tabel 12). We illustreren de aanbevelingen met citaten van respondenten.

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Tabel 18: Aanbevelingen voor Belgische kmo’s (II) Maak jezelf kenbaar Verzorg de administratie en volg de spelregels Lees de aanbesteding nauwkeurig en stel je in de plaats van de opdrachtgever Verzorg de vormgeving en de marketing Volhard en denk op lange termijn Kies de juiste partners

5.1. AANBEVELING 1: Maak jezelf kenbaar Bij de Europese instellingen leeft de vraag naar informatie over de markt en over innovaties en technische mogelijkheden: “Wij zijn geïnteresseerd om de bedrijven te leren kennen. We raden ze daarom aan contact met ons op te nemen, eens langs te komen en uit te leggen wat ze kunnen en wat niet. Wij willen immers weten wat er mogelijk is, wat de nieuwe technologieën zijn en bij wie we daarvoor terecht kunnen.” (Interview 11, office for infrastructure and logistics Brussels, senior verantwoordelijke aankoopbeleid) Dit betekent het tonen van aanwezigheid, beschikbaarheid en interesse om opdrachten uit te voeren voor de Europese instellingen. Het komt eropaan de virtuele aanwezigheid als Belgische kmo om te zetten in tastbare aanwezigheid voor de Europese instellingen. Voor kleine opdrachten worden geen openbare procedures opgestart. Hier is het dan ook van het grootste belang om de onderneming kenbaar te maken bij de aankoopdiensten van de Europese instellingen. Enkel op deze manier is de onderneming zeker dat offertes worden opgevraagd.

61

5.2. AANBEVELING 2: Verzorg de administratie en volg de spelregels De verschillende respondenten in de Europese instellingen wijzen onafhankelijk en ondubbelzinnig op het belang van het navolgen van de vormelijke vereisten. Ze geven allen voorbeelden van offertes of projectvoorstellen die het niet halen omdat het dossier onvolledig is, een handtekening ontbreekt of de deadline niet werd gerespecteerd. Nauwkeurigheid en stiptheid zijn immers noodzakelijke voorwaarden: “De [aanbestedings-] procedure moet precies worden opgevolgd, zoals aangegeven bij de publicatie ervan. Het dossier moet volledig zijn en op de juiste dag worden ingediend, en alle handtekeningen moeten op de juiste plaats staan. Eén dag te laat of een handtekening vergeten op de offerte, en de gevolgen zijn nefast.” (Interview 13, Europese Commissie DG Informatiemaatschappij, evaluator openbare aanbestedingen) Ook om de betaling rond te krijgen dient alles administratief in orde te zijn. 5.3. AANBEVELING 3: Lees de aanbesteding nauwkeurig en stel je in de plaats van de opdrachtgever Ook inhoudelijk is nauwkeurigheid geboden; benader zo goed mogelijk het lastenboek of het gevraagde project, en stel geen overbodige of onnodige zaken voor: “Soms zie je gewoon dat de bedrijven de vraagstelling niet goed gelezen hebben. Veel zou helpen, mochten ze zich eens in de plaats stellen van de opdrachtgever. Als we een campagne doen bij scholen of studenten moeten ze niet met dure congressen afkomen. […] Een prachtig project naast de kwestie zal het niet halen.” (Interview 13, Europese Commissie DG Informatiemaatschappij, evaluator openbare aanbestedingen) Zich in de plaats stellen van de opdrachtgever loont. Daarom is het ook aan te raden je offerte of voorstel in het Frans of in het Engels in te dienen, ondanks de vrijheid van taal. Zo krijgt elk jurylid het originele document ter inzage en niet een vertaalde kopij. Belgische kmo’s merken op dat het lezen van een oproep of een lastenboek een zekere vertrouwdheid vergt met het jargon van de Europese instellingen. Deze vertrouwdheid kan men via ervaring verwerven. 5.4. AANBEVELING 4: Verzorg de vormgeving en de marketing Naast een inhoudelijk sterk dossier is de vormgeving ervan belangrijk. Verzorgde lay-out en vlotte leesbaarheid verhogen de kans op succes: “Een dossier moet zelfverzekerdheid uitstralen en vertrouwen opwekken.” (Interview 12, Europese Commissie DG Milieu, directeur)

62

“Het moet meteen duidelijk zijn waar het voorstel naartoe wil. Onmiddellijk to the point gaan wordt geapprecieerd en ook samenvattingen die vlot leesbaar zijn. […] Het taalgebruik moet toegankelijk zijn voor personen die Engels niet als moedertaal hebben.” (Interview 13, Europese Commissie DG Informatiemaatschappij, evaluator openbare aanbestedingen) Vervolgens moet het dossier ook goed verkocht worden. Belgische bedrijven laten hier dikwijls een steek vallen: “Ondanks inhoudelijk sterke voorstellen is de aanpak van Belgische ondernemingen doorgaans te weinig commercieel, te weinig professioneel in de marketing ervan.” (Interview 12, Europese Commissie DG Milieu, directeur) 5.5. AANBEVELING 5: Volhard en denk op lange termijn Zowel de ondervraagde EU-ambtenaren als de respondenten van Belgische kmo’s benadrukken dat een eerste deelname aan een aanbestedingsprocedure maar zelden succesvol is. De specifieke voorwaarden en procedures leert men slechts kennen door deel te nemen aan de procedure: al doende leert men de spelregels. Het komt eropaan om uit de gemaakte fouten te leren, zich niet te laten ontmoedigen en opnieuw deel te nemen. Het is hierbij belangrijk niet te hoog en niet te laag te mikken; neem deel aan een opdracht op maat van je onderneming: “De eerste keer loopt het mis maar je kunt veel leren. De tweede keer gaat de bal misschien al aan het rollen.” (Interview 11, office for infrastructure and logistics - Brussels, senior verantwoordelijke aankoopbeleid) Ook wanneer een eerste opdracht is binnengehaald, mag men zich niet laten ontmoedigen door de administratieve en veiligheidsprocedures binnen de Europese instellingen. “Een bedrijf krijgt bijvoorbeeld de opdracht om technische reparaties uit te voeren in het Berlaymont-gebouw. Het moet er dan mee rekening houden dat elke werknemer langs de veiligheidscontrole naar binnen moet en dat alle gereedschapskoffers door de scanner moeten; je weet nooit wat erin zit. Het duurt dan inderdaad een uur tegen dat ze op de plaats zijn waar ze moeten werken. Ze moeten daar begrip voor hebben; we kunnen ons geen andere werkwijze permitteren.” (Interview 11, office for infrastructure and logistics Brussels, senior verantwoordelijke aankoopbeleid) Op lange termijn denken betekent ook bouwen aan een vertrouwensrelatie. 5.6. AANBEVELING 6: Kies de juiste partners Kmo’s kunnen de concurrentie van grote ondernemingen counteren door het opzetten van strategische internationale partnerships. Dit kunnen zowel ad hoc partnerships voor één specifieke aanbesteding als duurzame samenwerkingsverbanden zijn:

63

“We hebben een netwerk van partneragentschappen in zo goed als alle landen van de EU. Dat maakt het mogelijk voor ons om te gaan voor pan-Europese contracten en dus te groeien als bedrijf.” (Interview 10, buitenlandse onderneming, EU liaison officer) “Wij hebben hier al schitterende projecten gezien van kleine ondernemingen die Europese partnerships opzetten.” (Interview 12, Europese Commissie DG Milieu, directeur) Een van de krachten van deze netwerken is dat ze op maat van de opdracht kunnen worden gemaakt en zo flexibel kunnen inspelen op de behoeften die in de aanbesteding zijn vermeld: “Vooral studiebureaus vormen netwerken om samen grote projecten aan te pakken. Dat gaat dan over studies die in de verschillende lidstaten moeten worden uitgevoerd, maar ook over projecten die verder gaan dan de grenzen van Europa.” (Interview 12, Europese Commissie DG Milieu, directeur) Een Belgische kmo waarschuwt om met de juiste partners in zee te gaan; betrouwbaarheid en toegevoegde waarde zijn hier cruciaal: “Een foute partnerkeuze kan een heel project op de helling zetten. En een partner zonder toegevoegde waarde doet enkel de managementkosten stijgen.” (Interview 18, communicatiebureau, managing director)

6.

Aanbevelingen voor de Europese instellingen

De aanbevelingen voor de Europese instellingen (Tabel 13) zijn suggesties vanuit de Belgische kmo’s. Tabel 19: Aanbevelingen voor de Europese instellingen 1. Maak meer werk van administratieve vereenvoudiging 2. Hanteer naast de prijs andere evaluatiecriteria 6.1. AANBEVELING 1: Maak meer werk van administratieve vereenvoudiging De administratieve lasten zijn het belangrijkste knelpunt voor de kmo’s. Hoewel er begrip is voor de principes achter de procedures (transparantie, gelijke behandeling, non-discriminatie, proportionaliteit), stellen de kmo’s zich de vraag of de procedures niet eenvoudiger kunnen inzake administratieve verplichtingen. Een suggestie is bijvoorbeeld het mogelijk maken om bepaalde officiële documenten voor meerdere aanbestedingen te gebruiken, zodat niet alles bij elke opdracht opnieuw moet aangevraagd en ingediend worden. 6.2. AANBEVELING 2: Hanteer naast de prijs andere evaluatiecriteria Het is zowel voor de kmo als voor de Europese instellingen een goede zaak om naast prijs ook andere evaluatiecriteria te hanteren. Wanneer enkel de prijs als criterium geldt, kunnen de winnende kmo’s amper winst maken. De aanbestedende Europese instelling krijgt dan wel het

64

goedkoopste product of de goedkoopste dienstverlening, maar op extra service hoeven ze dan niet te rekenen. Nochtans kunnen kmo’s juist door die extra service het verschil maken.

7.

Besluit

We stellen vast dat Belgische kmo’s van diverse pluimage contractant zijn bij de Europese instellingen. Ze variëren van eenmanszaken tot multinationale ondernemingen en zijn actief in diverse sectoren, van bouw over communicatie tot adviesverlening. De commerciële relatie kwam tot stand op initiatief van de kmo door deelname aan de aanbestedingsprocedures of werd geïnitieerd door de Europese instellingen via actieve prospectie. Transparantie, gelijke behandeling, non-discriminatie en proportionaliteit zijn de basisprincipes van de aankoopprocedures van de Europese instellingen. Twee evoluties zijn belangrijk voor Belgische kmo’s. Een eerste tendens is die van schaalvergroting van de contracten, waardoor onderaanneming en partnerships (consortia) aangemoedigd worden. Ten tweede is er bij de Europese instellingen een tendens naar uitbesteding van niet-kerntaken. Dit schept kansen voor Belgische kmo’s. Een oefening op basis van een selectie toegewezen contracten (met een waarde tussen 13 800 en 50 000 euro) van Brusselse EU-instellingen leert dat ondernemingen die in België gevestigd zijn ongeveer twee derde van het aantal contracten vertegenwoordigen in dat segment. Dit is negen keer meer dan het tweede land, het Verenigd Koninkrijk, en tien keer meer dan het derde, Luxemburg. Het gaat hier zowel over goederen als diensten. Ook in de waarde van de contracten hebben de ondernemingen in België een aandeel van ongeveer twee derde. Van deze contractanten die in België gevestigd zijn, bevindt het overgrote deel zich in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest. Veel van deze ondernemingen zijn partneronderneming van of verbonden met een buitenlandse onderneming. Bij contractanten die in Vlaanderen of Wallonië gevestigd zijn, treffen we meer zelfstandige kmo’s aan. Hoewel alle ondernemingen in principe een gelijke behandeling genieten, hebben Belgische ondernemingen enkele voordelen ten opzichte van buitenlandse ondernemingen. Deze voordelen situeren zich op het niveau van de nabijheid, de levertermijn en interventiesnelheid, het internationale karakter van Brussel, de rekrutering, het bekomen en verschaffen van informatie en de informele contacten. De belangrijkste knelpunten zijn de administratieve vereisten en de soms lange betalingstermijn, die een sterke liquiditeitspositie van de kmo veronderstellen. Daartegenover staat dat Europese opdrachten een behoorlijke winstmarge met zich meebrengen en gelden als een belangrijke internationale referentie. Via onderaanneming ontstaat een economisch multiplicatoreffect waarbij vele kmo’s indirect mee profiteren van de Europese opdrachten.

65

REFERENTIES Atkinson, J. (2003) Saving Private SMEs, Contract Journal [21/5/2003] vol. 418 issue 6427, p. 40. Coleman, A. (2003) When the best laid plans lose the bid, in Director, vol. 57, pp. 74-78. Euractiv (2003) Good governance and corruption, www.euractiv.com [14.10.2006]. Eurofaq (2006) Corruption in the EU, www.eurofaq.freeuk.com [14.10.2006]. Europese Commissie (2005) Vade Mecum on Public Procurement Procedures in the Commission, DG Budget: Brussel. Europese Unie (1994) Convention defining the Statute of the European Schools, Official Journal of the European Union L212 [17/08/1994] pp. 3-14. Europese Unie (2003) Aanbeveling van de Commissie betreffende de definitie van kleine, middelgrote en micro-ondernemingen, Publicatieblad van de Europese Unie L124 [20/05/2003] pp. 36-41. Europese Unie (2004) Richtlijn 2004/18/EG van het Europees parlement en de Raad van 31 maart 2004 betreffende de Coördinatie van de Procedures voor het Plaatsen van Overheidsopdrachten voor Werken, Leveringen en Diensten, Publicatieblad van de Europese Unie, pp. 114-240. Europese Unie (2006) Verordening (EG, Euratom) nr. 1248/2006 van de Commissie van 7 augustus 2006 tot wijziging van Verordening (EG, Euratom) nr. 2342/2002 tot vaststelling van uitvoeringsvoorschriften van Verordening (EG, Euratom) nr. 1605/2002 van de Raad houdende het Financieel Reglement van toepassing op de algemene begroting van de Europese Gemeenschappen, Publicatieblad van de Europese Unie, pp. 3-21. Iris Consulting (2001) De socio-economische impact van de Europese en internationale instellingen in het Brussels Hoofdstedelijk Gewest: Actualisatie 2001 en Prospectie 2005-2011, Iris Consulting: Brussel. Manners, D. (2003) Europe under fire for freezing SMEs out of public procurement contracts, in Electronics Weekly, vol. 2126, pp. 1-3. Van Weele, A.J. (2001) Inkoop in Strategisch Perspectief: Analyse, Planning en Praktijk, Kluwer: Den Haag. WHO (2005) Government Procurement Agreement, http://www.wto.org/ [10.10.2005].

66

BIJLAGEN

BIJLAGE 1: VRAGENLIJST INTERVIEWS MET DE EUROPESE INSTELLINGEN EN DE EUAFHANKELIJKE SECTOREN 1. huidige commerciële relaties met ondernemingen - welke sector; welke goederen/prestaties/diensten?; hoe is de verdeling mbt het aankoopbudget? - hoe ziet de samenwerkingsrelatie eruit (contractueel?, permanent/tijdelijk/ad hoc)? - duur samenwerking? - hoe partner gevonden? - motieven keuze onderneming (prijs, expertise, vertrouwen, levertermijn, nabijheid,…) - beschrijving formele en/of informele selectieprocedure - rol van grootte van de onderneming? - rol van de vestigingsplaats of nationaliteit van partneronderneming? - concrete gesprekspartner binnen uw organisatie en binnen de onderneming? - evaluatie partnership: positieve en negatieve elementen 2. vroegere commerciële relaties / evoluties 3. toekomstige 4. diensten die bewust niet worden uitbesteed? diensten die bewust niet worden uitbesteed aan een kmo? Redenen hiervoor? 5. Belgische kmo’s - heeft u zicht op de goederen, diensten en prestaties die de Belgische kmo’s (kunnen) leveren? - hoe bekomt u uw informatie en hoe behoudt u voeling met de kmo-markt? 

Voorbeelden vragen



Volgende sectoren zeker overlopen: (niet exhaustief) Onderhoud /schoonmaak veiligheid catering energie kantoorbenodigdheden sociaal secretariaat boekhouding consultancy en audit ICT- diensten transport / verhuis drukwerk bouw / architectuur huisvesting juridische dienstverlening kantoorinrichting / decoratie / planten …

67

BIJLAGE 2: VRAGENLIJST INTERVIEWS MET BELGISCHE KMO’S Interviews met Belgische bedrijven: ervaringen met de Europese Instellingen -

historiek van de commerciële relatie (met voorbeelden) aard en termijn van de samenwerking aandeel in omzet en personeelsbestand informatiebronnen formele en informele demarches; contacten binnen de instellingen onderaanneming, netwerken, partnerships evaluatie: voordelen (uitstraling, stepping stone), nadelen, hindernissen gebruik van intermediaire organisaties/firma’s evoluties? (schaalvergroting, competitiviteit, procedure & betalingen, internationalisering) aanbevelingen

68