Sociaal overleg in kmo s

Sociaal overleg in kmo’s Door de lens van de bedrijfsleiding en van de werknemers

Johan Lambrecht, Diane Arijs en Ellen Beens

Onderzoek in opdracht van het Verbond van Belgische Ondernemingen

Juni 2004

1

WOORD VOORAF De Europese richtlijn van 11 maart 2002 (Publicatieblad van de Europese Gemeenschappen van 23 maart 2002) heeft tot doel een algemeen kader van minimumvoorschriften vast te stellen met betrekking tot het recht van werknemers van ondernemingen of vestigingen in de Gemeenschap op informatie en raadpleging. Informatie staat voor het verstrekken van gegevens door de werkgever aan de werknemersvertegenwoordigers, opdat zij kennis kunnen nemen van het onderwerp en het kunnen bestuderen. Raadpleging behelst de gedachtewisseling en de totstandbrenging van een dialoog tussen de werknemersvertegenwoordigers en de werkgever. De richtlijn is naar keuze van de lidstaten van toepassing op ondernemingen die in een lidstaat ten minste 50 werknemers in dienst hebben of op vestigingen die in een lidstaat ten minste 20 personen tewerkstellen.

Ze

lokt

verdeelde

reacties

uit.

Zo

lezen

werknemersorganisaties in de richtlijn dat er een vakbondsafvaardiging dient

te

komen

in

elke

vestiging

vanaf

20

werknemers.

De

werkgeversorganisaties zijn dan weer van oordeel dat de richtlijn geen drempel van 20 werknemers voorschrijft. Met dit wetenschappelijk onderzoek over sociaal overleg in kmo’s willen we bijdragen tot een objectief inhoudelijk debat. De centrale onderzoeksvraag luidt: ‘Hoe gebeuren het sociaal overleg en de communicatie over het bedrijf, personeelsbehoeften en –verzuchtingen in ondernemingen van 20 tot 100 werknemers?’. Met het antwoord op die vraag vullen we eveneens een wetenschappelijke lacune aan, vermits onderzoek over sociaal overleg in kmo’s schaars is.

We bestuderen het sociaal overleg in kmo’s door de lens van de werkgevers en de werknemers. Onze eigen empirie vangt aan met tien praktijkgevallen van kmo’s in België, waar we zowel met de bedrijfsleiding als met een aantal werknemers een individueel gesprek

2

hadden. De tien praktijkgevallen worden gevolgd door een schriftelijke enquête bij 124 werkgevers en 193 werknemers uit hetzelfde bedrijf. Doordat onder meer de draagwijdte van de Europese richtlijn wordt gepeild, richten we ons naar bedrijven met 20 tot 100 werknemers. Dit rapport omvat twee delen. In het eerste deel nemen we een duik in de literatuur. In Deel 2 passeren de bevindingen uit onze eigen empirie de revue.

Ten slotte richten we een woord van oprechte dank tot iedereen die ons met raad en daad heeft bijgestaan. Een aantal personen en instellingen noemen we graag bij naam. Zonder hen was dit onderzoek niet mogelijk geweest. In de persoon van Luc Vansteenkiste en Rudi Thomaes, respectievelijk voorzitter en gedelegeerd bestuurder, danken we het Verbond van Belgische Ondernemingen (VBO) voor de financiële ondersteuning van dit onderzoek. Via directeur Dirk De Ceulaer en rector Marc Van Hoecke vermelden we graag de Europese Hogeschool Brussel (EHSAL) en de K.U. Brussel voor de stimulerende

wetenschappelijke

omgeving. In de

persoon van

Fabienne Bister, voorzitster, vernoemen we het kmo-comité van het VBO. Het comité reageerde op tussentijdse rapporten en was een constructief kritisch klankbord. Last but not least richten we ons in het bijzonder tot de werkgevers en werknemers, die tijd vrijmaakten voor een individueel gesprek of voor het invullen van de schriftelijke enquête. Zonder hun input was er gewoonweg geen output. Moge de inbreng van zoveel personen inderdaad leiden tot een objectief inhoudelijk debat over sociaal overleg in kmo’s, dat zowel de werkgevers als de werknemers dient…

Johan Lambrecht, Diane Arijs en Ellen Beens Brussel, juni 2004

3

INHOUD WOORD VOORAF

2

INHOUD

4

LIJST VAN FIGUREN

10

LIJST VAN TABELLEN

11

SAMENVATTING

12

DEEL 1: EEN DUIK IN DE LITERATUUR

13

1.

15

KMO’S EN ZELFSTANDIG ONDERNEMERSCHAP: IETS APART

1.1 Kmo’s 1.1.1 Definitie en aantallen 1.1.2 Een grote onderneming in het klein?

15 15 16

1.2

17

2.

Zelfstandig ondernemerschap ARBEIDSORGANISATIE EN –VOORWAARDEN

22

2.1 Arbeidsorganisatie 2.1.1 Modaliteiten 2.1.2 Overleg in kmo’s 2.1.3 Collectieve vertegenwoordiging 2.1.3.1 Ondernemingsraad 1) Toepassingsgebied 2) Samenstelling 3) Bevoegdheden 2.1.3.2 Comité voor Preventie en Bescherming op het Werk 1) Toepassingsgebied 2) Samenstelling 3) Bevoegdheden 2.1.3.3 Vakbondsafvaardiging 1) Toepassingsgebied 2) Samenstelling 3) Bevoegdheden 2.1.3.4 Argumenten voor en tegen vakbondsvertegenwoordiging

22 22 27 30 31 31 31 32 33 33 33 33 35 35 36 36 37

2.2 Arbeidsvoorwaarden 2.2.1 Bezoldiging 2.2.2 Vakantie en werktijd 2.2.3 Flexibiliteit 2.2.4 Opleiding en vorming 2.2.5 Arbeidsgezondheid en -veiligheid 2.2.6 Werknemerstevredenheid en personeelsverloop

43 44 45 45 46 48 50

4

2.2.7 3.

Personeelsbeleid in kmo’s

IMPACT OP EN VAN HET COLLECTIEF OVERLEG

52 54

3.1 Beïnvloedende factoren 3.1.1 Persoonlijkheid van de bedrijfsleider 3.1.2 Bedrijfskenmerken 3.1.2.1 Sector 3.1.2.2 Technologisch en familiaal karakter 3.1.2.3 Ondernemingsstrategie en organisatiecultuur 3.1.3 Contextuele elementen 3.1.3.1 Maatschappelijke ontwikkelingen 3.1.3.2 Samenstelling van de werknemers

54 54 55 56 57 58 59 59 60

3.2

61

Impact van sociaal overleg op de bedrijfsresultaten

DEEL 2: EIGEN EMPIRIE

64

1.

65

METHODOLOGIE EN WERKPROCEDURES

2. ENKELE BEDRIJFSLEIDERS EN WERKNEMERS AAN HET WOORD IN TIEN PRAKTIJKGEVALLEN

67

2.1

Kenmerken van de praktijkgevallen

67

2.2

Wat is sociaal overleg?

69

2.3 Wijze van sociaal overleg 2.3.1 Formeel of informeel sociaal overleg 2.3.2 Tijdstip van sociaal overleg 2.3.3 Betrokkenen in sociaal overleg

70 70 74 75

2.4

76

Waarover gaat het sociaal overleg?

2.5 Evaluatie van het sociaal overleg 2.5.1 Redenen voor de wijze van sociaal overleg 2.5.2 Evolutie van het sociaal overleg 2.5.3 Impact van het sociaal overleg

79 80 82 83

2.6 Houding tegenover sociaal overleg 85 2.6.1 Houding tegenover het sociaal overleg in de eigen onderneming 86 2.6.2 Houding tegenover de wettelijke overlegorganen en de Europese richtlijn 88 2.6.3 Houding tegenover vakbondsvertegenwoordiging 91 3.

SCHRIFTELIJKE ENQUÊTE BIJ WERKGEVERS EN WERKNEMERS

3.1 Beschrijving van de data 3.1.1 Steekproef 3.1.2 Beschrijving van de data

96 96 96 97

5

3.1.2.1 3.1.2.2

Profiel van de werknemers Profiel van de werkgevers

97 98

3.2 Wijze van overleg 100 3.2.1 Hoe waarover overleg? 100 3.2.1.1 Vergelijking werknemers – werkgevers 100 3.2.1.2 Vergelijking tussen de werkgevers onderling 104 1) Volgens het familiale karakter 104 2) Volgens aanwezigheid van werknemersvertegen-woordiging bij vroegere werkgever(s) 105 3) Volgens sector 105 4) Volgens leeftijd van de ondernemer 105 5) Volgens scholingsgraad 105 6) Volgens eigenaar van de onderneming 106 7) Volgens meerdere vestigingen 106 8) Volgens portfolio-ondernemer 106 9) Volgens aantal jaren leiding bedrijf 107 10) Volgens bedrijfsgrootte 107 3.2.1.3 Vergelijking tussen de werknemers onderling 107 1) Volgens werknemersstatuut 107 2) Volgens scholingsgraad 108 3) Volgens gesyndiceerd zijn 108 4) Volgens aanwezigheid van werknemersvertegen-woordiging bij vroegere werkgever(s) 109 5) Volgens aantal dienstjaren 109 6) Volgens leeftijd 110 7) Volgens geslacht 110 3.2.2 Hoe vaak overleg? 112 3.2.2.1 Vergelijking werknemers – werkgevers 112 Werknemers 0 3.2.2.2 Vergelijking tussen de werkgevers onderling 1 1) Volgens het familiale karakter 1 2) Volgens aanwezigheid van werknemersvertegen-woordiging bij vroegere werkgever(s) 1 3) Volgens sector 1 4) Volgens leeftijd van de ondernemer 2 5) Volgens scholingsgraad 2 6) Volgens eigenaar van de onderneming 2 7) Volgens meerdere vestigingen 2 8) Volgens portfolio-ondernemer 3 9) Volgens aantal jaren leiding bedrijf 3 10) Volgens bedrijfsgrootte 3 3.2.2.3 Vergelijking tussen de werknemers onderling 4 1) Volgens werknemersstatuut 4 2) Volgens scholingsgraad 4 3) Volgens het al dan niet gesyndiceerd zijn 5 4) Volgens aanwezigheid van werknemersvertegen-woordiging bij vroegere werkgever(s) 5 5) Volgens aantal dienstjaren 6 6) Volgens leeftijd 6 7) Volgens geslacht 7

6

3.2.3 Personeelsvertegenwoordiging 7 3.2.3.1 Vertegenwoordiging van het voltallige personeel door enkele personeelsleden 8 1) Vergelijking werknemers – werkgevers 8 2) Vergelijking tussen de werkgevers onderling 10 2.1) Volgens het familiale karakter 10 2.2) Volgens sector 11 2.3) Volgens leeftijd van de ondernemer 11 2.4) Volgens eigenaar van de onderneming 11 2.5) Volgens meerdere vestigingen 12 2.6) Volgens portfolio-ondernemer 12 3) Vergelijking tussen de werknemers onderling 12 3.1) Volgens werknemersstatuut 12 3.2) Volgens scholingsgraad 13 3.3) Volgens het al dan niet gesyndiceerd zijn 13 3.4) Volgens aanwezigheid van werknemersver-tegenwoordiging bij vroegere werkgever(s) 13 3.5) Volgens aantal dienstjaren 14 3.2.3.2 Werkgevers en overleg met vertegenwoordigers van het personeel die syndicaal afgevaardigde zijn 14 1) Alle werkgevers 14 2) Vergelijking tussen de werkgevers onderling 15 2.1) Volgens het familiale karakter 15 2.2) Volgens aanwezigheid van werknemersver-tegenwoordiging bij vroegere werkgever(s) 15 2.3) Volgens scholingsgraad 16 2.4) Volgens eigenaar van de onderneming 16 2.5) Volgens aantal jaren leiding bedrijf 16 2.6) Volgens bedrijfsgrootte 16 3.2.3.3 Vertegenwoordiging van het personeel door syndicaal afgevaardigden 17 1) Vergelijking werknemers – werkgevers 17 2) Vergelijking tussen de werkgevers onderling 18 2.1) Volgens aanwezigheid van werknemersver-tegenwoordiging bij vroegere werkgever(s) 18 2.3) Volgens meerdere vestigingen 19 2.4) Volgens bedrijfsgrootte 20 3) Vergelijking tussen de werknemers onderling 20 3.1) Volgens werknemersstatuut 20 3.2) Volgens scholingsgraad 20 3.3) Volgens het al dan niet gesyndiceerd zijn 21 3.4) Volgens aanwezigheid van werknemersver-tegenwoordiging bij vroegere werkgever(s) 21 3.5) Volgens leeftijd 21 3.6) Volgens geslacht 22 3.2.3.4 Naar verklarende modellen voor personeelsvertegen-woordiging 22 1) Binnen de werkgevers 22 2) Binnen de werknemers 25 2.1) Een verklarend model voor het wensen van een vertegenwoordiging door een aantal personeelsleden 25

7

2.2) Een verklarend model voor het wensen van een vertegenwoordiging door syndicaal afgevaardigden, in de veronderstelling dat er een vertegenwoordiging van het personeel is 27 2.3) Een verklarend model voor het wensen van een vertegenwoordiging door syndicaal afgevaardigden, indien vertegenwoordigers van het personeel gewenst zijn door de werknemers 28 3.3

Evolutie van het overleg

29

3.4 Beoordeling sociaal overleg in kmo’s en beoordeling kmo’s 30 3.4.1 Tevredenheid over de huidige wijze van sociaal overleg 31 3.4.2 Gevolgen van de huidige wijze van sociaal overleg 32 3.4.2.1 Vergelijking werknemers – werkgevers 32 3.4.2.2 Vergelijking tussen de werkgevers onderling 33 1) Volgens het familiale karakter 33 2) Volgens aanwezigheid van werknemersvertegen-woordiging bij vroegere werkgever(s) 34 3) Volgens scholingsgraad 34 4) Volgens eigenaar van de onderneming 35 5) Volgens meerdere vestigingen 35 6) Volgens portfolio-ondernemer 35 7) Volgens bedrijfsgrootte 36 3.4.2.3 Vergelijking tussen de werknemers onderling 36 1) Volgens werknemersstatuut 36 2) Volgens scholingsgraad 37 3) Volgens het al dan niet gesyndiceerd zijn 37 4) Volgens aantal dienstjaren 38 5) Volgens leeftijd 38 6) Volgens geslacht 38 7) Volgens sector 38 8) Volgens bedrijfsgrootte 39 9) Volgens familie voornaamste eigenaar 39 10) Volgens dagelijkse leiding door familie 39 11) Volgens aanwezigheid van officiële overlegorganen 40 3.4.3 Kmo als werkomgeving 41 3.4.3.1 Vergelijking werknemers – werkgevers 41 3.4.3.2 Vergelijking tussen de werkgevers onderling 42 1) Volgens het familiale karakter 42 2) Volgens aanwezigheid van werknemersvertegen-woordiging bij vroegere werkgever(s) 43 3) Volgens sector 43 4) Volgens leeftijd van de ondernemer 43 5) Volgens scholingsgraad 44 6) Volgens eigenaar van de onderneming 44 7) Volgens portfolio-ondernemer 44 8) Volgens aantal jaren leiding bedrijf 44 9) Volgens bedrijfsgrootte 45 3.4.3.3 Vergelijking tussen de werknemers onderling 45 1) Volgens werknemersstatuut 45

8

2) Volgens scholingsgraad 3) Volgens het al dan niet gesyndiceerd zijn 4) Volgens aantal dienstjaren 5) Volgens leeftijd 3.4.4 Houding tegenover de Europese richtlijn 3.4.4.1 Vergelijking werknemers – werkgevers 3.4.4.2 Vergelijking tussen de werknemers onderling 1) Volgens werknemersstatuut 2) Volgens het al dan niet gesyndiceerd zijn 3) Volgens tevredenheidsgraad van werknemers over sociaal overleg

45 46 46 46 47 47 47 47 48

REFERENTIES

49

48

9

LIJST VAN FIGUREN

10

LIJST VAN TABELLEN

11

SAMENVATTING

12

DEEL 1: EEN DUIK IN DE LITERATUUR

13

Bij wijze van inleiding staan we eerst stil bij het specifieke karakter van kleine en middelgrote ondernemingen (kmo’s) en van het zelfstandig ondernemerschap.

In

het

tweede

hoofdstuk

worden

de

arbeidsorganisatie en –voorwaarden binnen kmo’s onder de loep genomen. Het derde hoofdstuk beschrijft welke factoren, naast de ondernemingsgrootte, het collectief overleg beïnvloeden en de impact van collectief overleg op de onderneming zelf. We wensen te benadrukken dat dit eerste deel de bevindingen van de literatuur weergeeft.

14

1.

Kmo’s en zelfstandig ondernemerschap: iets apart

We belichten achtereenvolgens de begrippen ‘kmo’ en ‘zelfstandig ondernemerschap’.

1.1

Kmo’s

Na definitie en aantallen komt de vraag ‘Een grote onderneming in het klein?’ aan bod.

1.1.1 Definitie en aantallen Kmo’s worden meestal door een kwantitatieve bril bekeken. De wetgeving onderscheidt ze dan van grote ondernemingen op basis van

kwantitatieve

criteria

als

aantal

werknemers,

omzet

en

balanstotaal.

Zo heeft de Europese Commissie in haar aanbeveling van 6 mei 2003 een nieuwe kmo-definitie geformuleerd op basis van de vermelde kwantitatieve criteria (zie Tabel 1). Ze maakt daarbij een onderscheid tussen micro-, kleine en middelgrote ondernemingen. Die nieuwe kmodefinitie treedt in voege vanaf 1 januari 2005. De Europese Commissie voegt wel nog een kwalitatief criterium toe: maximum 25 % van de aandelen mag in principe in handen zijn van een grote onderneming.

Tabel 1: Europese kmo-definitie

Micro Klein Middelgroot

Aantal werknemers < 10 10-49 50-249

Omzet <= 2 miljoen euro <= 10 miljoen euro <= 50 miljoen euro

of

Balanstotaal <= 2 miljoen euro <= 10 miljoen euro <= 43 miljoen euro

Bron: Europese Commissie.

15

De wetgeving hanteert meestal aantal werknemers als criterium. Tabel 2 illustreert dat het merendeel van de werkgevers een beperkt aantal personen tewerkstelt. Wanneer we de bovengrens op 100 werknemers leggen, dan baat 98,6 % van de werkgevers een kmo uit. De gemiddelde bedrijfsgrootte in België is gelijk aan 6 werknemers, exact gelijk aan het gemiddelde in de Europese Unie (ENSR, 2002).

Tabel 2: Aantal werkgevers in de private sector volgens grootteklasse (eerste kwartaal 2002) Grootteklasse Aantal werkgevers Rijpercentages

<10 174 191 83,6

10-19 16 753 8,0

20-49 11 360 5,5

50-99 3 147 1,5

>=100 2 813 1,4

Totaal 208 264 100

Bron: RSZ.

Uit Tabel 3 kunnen we afleiden dat 51,6 % van de werknemers actief is in een kmo met minder dan 100 werknemers.

Tabel 3: Indeling van de arbeidsplaatsen1 in de private sector volgens grootteklasse (eerste kwartaal 2002) Grootteklasse Aantal arbeidsplaatsen Rijpercentages

<10

10-19

20-49

50-99

>=100

Totaal

449 824

227 175

348 142

218 774

1 165 292

2 409 207

18,7

9,4

14,4

9,1

48,4

100

Bron: RSZ.

1.1.2 Een grote onderneming in het klein? Door een kmo te definiëren op basis van kwantitatieve criteria wordt ervan uitgegaan dat een kmo een grote onderneming in het klein is 1

De statistiek van de arbeidsplaatsen op de laatste dag van het kwartaal wordt bekomen door eerst per werkgever een telling te maken van het aantal werknemers in dienst op de laatste dag van het kwartaal. Werknemers die op de laatste dag van het kwartaal bij meer dan één werkgever zijn tewerkgesteld, worden meermaals geteld. Het verschil tussen het aantal arbeidsplaatsen en het aantal tewerkgestelde werknemers is volledig te wijten aan de werknemers met meerdere arbeidsbetrekkingen.

16

(Lambrecht, 2003). Er zijn evenwel belangrijke verschillen tussen een kmo en een grote onderneming. De belangrijkste situeren zich op het vlak van doelstellingen, beschikbare middelen, machtsverhoudingen, organisatiestructuur en communicatie (Donckels, 1993). Verder is ruim 70 % van onze kmo’s een familiebedrijf, waar de eigendom en de dagelijkse leiding in handen zijn van een familie. Het familiale karakter levert belangrijke troeven op, zoals kennis, ervaring, inzet en snelheid van beslissen. Er kunnen evenwel ook specifieke problemen uit voortvloeien (bijvoorbeeld tegenstellingen tussen familie en bedrijf, spanningen in de familie, …).

Er doen zich niet alleen verschillen voor tussen kmo’s en grote ondernemingen, maar ook tussen kmo’s onderling. DE kmo bestaat niet. De sector, de leeftijd van het bedrijf, enzovoort kunnen anders zijn. De heterogeniteit van kmo’s is evenwel vooral een gevolg van de centrale rol van de bedrijfsleider-eigenaar. Daarom verdient het aanbeveling

om

veeleer

te

spreken

over

zelfstandig

ondernemerschap, met uitgesproken kwalitatieve eigenschappen. Fuller (2000) omschrijft zelfs de kleine bedrijven als de individuen in het economische domein.

1.2

Zelfstandig ondernemerschap

We ontsluieren de leef-, denk- en ervaringswereld van de zelfstandig ondernemer aan de hand van acht kenmerken (Lambrecht, 2003).

1)

Zelfstandig ondernemerschap is een levensfilosofie

Die levensfilosofie vertaalt zich in de woorden: ‘Mijn werk is mijn leven. Mijn leven is mijn werk’ (Fuller, 2000). Een zelfstandig ondernemer beschikt dan ook over belangrijke persoonlijkheidskenmerken als

17

onafhankelijkheidsdrang, doorzettingsvermogen, bezieling, passie voor het vak, enorme werkijver en onredelijkheid. Voordelen verbonden aan die eigenschappen zijn de inzet en de toewijding van de zelfstandig ondernemers en hun naaste omgeving. De gemiddelde zelfstandig ondernemer werkt 65 uur per week. In 40 % van de gevallen werkt de partner nog eens 20 uur per week mee. Mogelijke nadelen bij de persoonlijkheidskenmerken van de zelfstandig ondernemer zijn zelfingenomenheid en onafhankelijkheidsdrang. Die zelfingenomenheid kan ertoe leiden dat zelfstandig ondernemers bedrijfsblind worden. De onafhankelijkheidsdrang weerspiegelt zich in de financiële autonomie, die zelfstandig ondernemers hoog in het vaandel schrijven. Die onafhankelijkheidsdrang uit zich ook in het feit dat zelfstandig ondernemers soms zo lang mogelijk de touwtjes zelf in handen willen houden en hun zaak moeilijk kunnen loslaten. Ze beseffen maar al te vaak dat ze in het fameuze ‘zwarte gat’ zullen vallen, wanneer ze met het bedrijf zouden stoppen. Innerlijk zijn ze gehecht aan het bedrijf.

2)

Zelfstandig ondernemerschap is een persoonlijk risico

Zelfstandig ondernemers zijn tegelijk eigenaar en bedrijfsleider. Zij werken niet alleen voor, maar bovenal met de eigen centen. Daardoor lopen ze een hoog persoonlijk risico.

3)

Zelfstandig ondernemerschap is leven met dagelijkse onzekerheid

Zelfstandig

ondernemers

bieden

dagelijks

kleine

en/of

grote

problemen het hoofd. Eén van de grootste knelpunten op dit ogenblik zijn de slechte betalingen door cliënten (laattijdige of niet-betaling). Die slechte betalingen door cliënten zetten een rem op de groei van 40 % van de kmo’s. Bovendien bedreigen ze de overlevingskansen van een derde van de ondernemingen. Wanbetalingen waren de

18

voornaamste oorzaak van faillissement in 2002 (door 65 % van de gefailleerden aangehaald) (Graydon, 2002).

4)

Zelfstandig ondernemerschap is multi-dépendant

Zelfstandig ondernemers verkiezen onafhankelijkheid (‘eigen baas zijn’ is de belangrijkste drijfveer om zelfstandig ondernemer te worden) boven de afhankelijkheidspositie als werknemer. De paradox is dat het precies de zelfstandig ondernemers zijn die te maken krijgen met het beheer van talrijke onderlinge afhankelijkheden, onder meer met cliënten, leveranciers, de overheid, de bankier, enzovoort. Ze zijn nog het meest afhankelijk van hun bedrijf. In plaats van indépendant noemen we de zelfstandig ondernemer beter multi-dépendant.

5)

Zelfstandig ondernemerschap is het managen van alles

Zelfstandig ondernemers zijn verantwoordelijk voor een breed gamma van taken. Dat vereist dat ze op de hoogte blijven van het product, de markt, de financiën, de wetgeving, het personeel, enzovoort. Zij zijn als het ware een duizendpoot. Er zijn twee domeinen die zelfstandig ondernemers nauwelijks of niet wensen over te laten aan anderen: financiën (het gaat immers om de eigen centen) en personeel (één van de meest kritische succesfactoren in een eigen bedrijf). Zelfstandig ondernemers zijn dus niet in een mooi afgebakend hokje te plaatsen. Hun wereld is holistisch.

19

6)

Zelfstandig ondernemerschap is het koesteren van een grote liefde voor het vak

Zelfstandig ondernemers koesteren een grote passie of liefde voor hun vak. Vanuit een stevige kennis van een product of dienst hebben zij de stap naar het zelfstandig ondernemerschap gezet.

7)

Zelfstandig ondernemerschap is snel beslissen

Een grote troef van zelfstandig ondernemers is dat zij zeer snel kunnen en willen beslissen. De beslissingsmacht zit immers geconcentreerd bij één (de ondernemer) of een beperkt aantal personen (bijvoorbeeld de ondernemer en zijn/haar familie). Dat snelle beslissingsproces staat voor de geroemde flexibiliteit van kmo’s.

8)

Zelfstandig ondernemerschap is een kwestie van de naaste omgeving, met de levenspartner voorop

Bij een eigen zaak is heel de naaste omgeving betrokken. In 70 % van de gevallen werkt de partner actief mee in de zaak. Ook wanneer de partner niet actief meewerkt in het bedrijf, is er betrokkenheid. Hij/zij aanvaardt dat de ondernemer vele uren slijt in de onderneming, dat de familie vaak op de tweede plaats komt en dat er zich financiële moeilijkheden kunnen voordoen. De partner biedt vaak een luisterend oor in moeilijke tijden en kan fungeren als klankbord. Een ondernemer liet zich eens ontvallen dat zijn echtgenote zijn souffleuse is. Ook de kinderen hebben te maken met het bedrijf. Zij moeten begrip opbrengen voor het feit dat de ouders opgeslorpt worden door het andere kind, de zaak. Een eigen zaak vraagt tijds-, psychologische en financiële offers van heel de naaste omgeving. Desalniettemin kan

20

een eigen zaak de naaste omgeving ook veel arbeids- en levensvreugde bezorgen.

21

2.

Arbeidsorganisatie en –voorwaarden

We

staan

achtereenvolgens

stil

bij

de

arbeidsorganisatie

en

–voorwaarden.

2.1

Arbeidsorganisatie

We bespreken de modaliteiten, overleg in kmo’s en collectieve vertegenwoordiging.

2.1.1 Modaliteiten Met arbeidsorganisatie bedoelen we het overleg tussen de werkgever en zijn/haar werknemer(s), dat deel uitmaakt van het nieuwe sociale contract (Mizrahi, 2002). Dat overleg kan drie vormen aannemen (zie Figuur 1):

-

Eén-op-één-relatie tussen de werknemer en de werkgever.

-

Directe relatie tussen meerdere of alle werknemers enerzijds en de werkgever anderzijds.

-

Indirecte relatie tussen één, meerdere of alle werknemers enerzijds en de werkgever anderzijds. We spreken van een indirecte relatie, omdat er tussen de werknemers en werkgever een tussenschakel is, bijvoorbeeld een orgaan voor collectieve vertegenwoordiging.

Delmotte (2002) onderscheidt twee varianten van directe participatie. Bij

consultatieve

directe

participatie

worden

werknemers

22

aangemoedigd om voorstellen te doen. Bij delegatie kunnen werknemers tot op zekere hoogte zelf beslissen. Naast consultatie en beslissingsbevoegdheid behoort ook informatieverstrekking aan de werknemer(s) tot sociaal overleg (Addison en Siebert, 2000).

Het overleg kan formeel of informeel gebeuren. Formeel wijst op een georganiseerd of geïnstitutionaliseerd overleg. We kunnen verwijzen naar de wettelijk geregelde overlegorganen: het Comité voor Preventie en Bescherming op het Werk en de Ondernemingsraad. D’Hoogh en Derijcke (2003) stellen dat er meer nodig is dan de invoering en toepassing van de wettelijke overlegstructuren om een geslaagde dialoog te hebben binnen een bedrijf. Elk bedrijf moet volgens hen streven naar een cultuur van samenspraak met alle werknemers.

Andere vormen van (collectief) overleg, vertegenwoordiging en consultatie

zijn

collectieve

of

individuele

werknemers-

onderhandelingen, kwaliteitscirkels, suggestieschema’s, werknemersenquêtes, rondetafel-gesprek op maandagochtend waar werknemers en de ondernemer problemen en de bedrijfssituatie bespreken, informatiebord en register waarin de werknemers discreet hun voorstellen, opmerkingen of advies kunnen optekenen (Benson, 2000; De Meester, 2001; European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, 2002).

23

Figuur 1: Overleg tussen werknemer(s) en werkgever

een werknemer

werkgever

meerdere of alle werknemers

werkgever

een, meerdere of alle werknemers

collectieve vertegenwoordiging

werkgever

Bron: Addison en Siebert (2000); Delmotte (2002); Mizrahi (2002).

Uit een onderzoek in opdracht van het uitzendbedrijf Randstad Belgium (2004) blijkt dat de mogelijkheden voor werknemers om hun mening te geven talrijker en meer gediversifieerd zijn in grote ondernemingen. Enige uitzonderingen zijn de ontmoetingen met de directie en de directe overste, die vaker voorkomen in kleinere structuren (zie Tabel 4).

Tabel 4: Overleg- en participatiemethoden in de ondernemingen (in %) Ontmoetingen met de directe overste Evaluatiegesprekken Ontmoetingen met de directie Bijeenkomsten betreffende de strategie en bedrijfsvoering Ideeënbus Kwaliteitscirkels Syndicale vertegenwoordiging Comité voor Preventie en Bescherming op het Werk Autonome groepen, die hun eigen beslissingen nemen Bemiddelaar, ombudsman Werkgroepen rond algemene thema’s Ondernemingsraad Winstparticipatie via bonus en andere financiële voordelen Feestcomités

21-50 werknemers 91 53 72 52

>500 werknemers 91 81 45 69

34 35 17 24 31

64 60 80 68 51

21 23 18 22

66 52 62 27

9

41

24

21-50 werknemers 11 4

Loonparticipatie Sportclubs Bron: Randstad Belgium, 2004.

>500 werknemers 23 42

Ten slotte rijst de vraag of sociaal overleg door de overheid en/of de vakbonden moet worden afgedwongen. Volgens Freeman en Lazear zijn werkgevers noch werknemers geprikkeld om vrijwillig werkraden voor overleg te installeren (Mizrahi, 2002). Door de hoge vaste kosten van werkraden zullen werkgevers minder macht geven aan organen voor werknemers in het bedrijf. Werknemers van hun kant zullen meer macht verkiezen dan sociaal wenselijk is. Freeman en Lazaer stellen dan ook dat overheidstussenkomst nodig is om dat belangenconflict het hoofd te bieden. Zij maken een kritische kanttekening bij de betrokkenheid van vakbonden in de vestiging van werkraden. De nadruk

van

vakbonden

op

loononderhandelingen

schrikt

de

bedrijfsleiding af om macht te verlenen aan werknemers. Er wordt gevreesd dat werknemers rent seeking-gedrag aan de dag leggen, waarbij ze hun belangen maximaliseren ten nadele van het bedrijf.

Andere onderzoekers vernoemen de overheid en de vakbonden als de vehikels om werknemers een grotere stem te geven in het beleid van het bedrijf (Mizrahi, 2002). Zo stellen de aanhangers van de leer van de industriële relaties dat belangenconflicten tussen werkgever en werknemers wijdverspreid en blijvend zijn (Lewin, 2001). Volgens hen trekken de werkgevers in die conflicten steeds aan het langste eind en zijn institutionele tussenkomsten (een vakbond of wetgeving) dan ook vereist.

De aanhangers van de leer van human resources beweren dat organisatorische en procedurele vernieuwingen en managementverbeteringen

de

conflicten

sterk

kunnen

herleiden

en

zelfs

verwijderen. De werkgever en werknemers zullen dan dezelfde

25

belangen nastreven en samenwerking tussen beiden zal overheersen. De

human

resources-aanhangers

menen

dat

institutionele

tussenkomsten via vakbonden of de wetgeving de tegenstelling tussen de werkgever en werknemers net bevorderen.

Volgens D’Hoogh en Derijcke (2003) voelen vakorganisaties zich gesteund door de recente richtlijn van de Europese Commissie. De richtlijn beoogt de bevordering van de sociale dialoog door het ontwerpen van een algemeen kader van minimumvoorschriften voor het recht van werknemers van ondernemingen of vestigingen in de Gemeenschap op informatie en raadpleging (Richtlijn van 11 maart 2002 tot vaststelling van een algemeen kader betreffende de informatie en de raadpleging van de werknemers in de Europese Gemeenschap). Met informatie wordt bedoeld: “Het verstrekken van gegevens door de werkgever aan de werknemersvertegenwoordigers, opdat zij kennis kunnen nemen van het onderwerp en het kunnen bestuderen.”

Raadpleging wordt gedefinieerd als: “De gedachtewisseling en de totstandbrenging van een dialoog tussen de werknemersvertegenwoordigers en de werkgever.”

De richtlijn is van toepassing op ondernemingen vanaf 50 werknemers en vestigingen vanaf 20 werknemers. Vakbonden grijpen naar die richtlijn

voor

minimumgaranties

voor

de

vakbondsafvaardiging

(D’Hoogh en Derijcke, 2003). Vakbonden betreuren dat de drempels voor het georganiseerde bedrijfsoverleg al meer dan 50 jaar onveranderd bleven (Kooyman, 19 maart 2004). Volgens hen mislopen zo veel werkgevers en werknemers de voordelen van een goed overleg. Voor de vakbonden is het duidelijk dat de nieuwe Europese richtlijn hen dwingt om informatie en consultatie in kleinere bedrijven te organiseren.

26

Uit het onderzoek in opdracht van Randstad Belgium (2004) is evenwel gebleken dat de wijze van participatie in de onderneming voor één op drie werknemers geen prioriteit is. Zij die niet onverschillig zijn, verkiezen ontmoetingen

met

de

directe

overste,

evaluatiegesprekken,

bijeenkomsten betreffende de strategie en ontmoetingen met de directie als participatiemethoden. Twee keer zoveel werknemers van kleine ondernemingen wensen ontmoetingen met de directe overste en met de directie (39 % tegenover 20 % van de werknemers in grote bedrijven). Drie vierde van de werknemers wil vooral meepraten over zaken die verband houden met hun werk. Een grote meerderheid wil bovendien geconsulteerd worden over de werkorganisatie en – verdeling.

2.1.2 Overleg in kmo’s In kmo’s overheerst het informele overleg (Delmotte, 2002; European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, 2002). Het merendeel van de kmo’ers vindt dat formele raden en comités overbodig zijn, omdat er een opendeurpolitiek of een informele familiale sfeer heerst in hun bedrijf. In een studie bij 416 Vlaamse kmo’s uit de secundaire en tertiaire sector antwoordde 93,8 % van de kmo’ers dat de werknemers op een informele manier met hen kunnen omgaan (Delmotte, 2002). Cultuur met het geheel van waarden en verwachtingen, wat kenmerkend is voor kmo’s, wordt belangrijker geacht voor de sociale controle en de stabiliteit van het bedrijf dan formele mechanismen (Lewin, 2001; Mizrahi, 2002). Voor kmo’ers die vroeger een managementpositie bekleedden in een grote organisatie zijn formele overlegtechnieken veeleer een kunstmatige

27

manier om in grote organisaties de natuurlijke communicatievoordelen van kleinschaligheid te creëren (Beaumont en Rennie, 1986).

Ook de één-op-één-relatie tussen de werknemer en werkgever is typisch voor kmo’s. In een onderzoek in Groot-Brittannië bij werknemers van kmo’s (bedrijf met maximum 25 werknemers) gelooft de meerderheid dat ze zelf hun belangen in de relaties met de werkgever kunnen vertegenwoordigen (Abbott, 1993). Door de kleine schaal van het bedrijf ervaren werknemers dat ze rechtstreeks met een klacht naar de werkgever kunnen stappen, zonder de tussenkomst van een derde partij. De kmo’er tolereert aanzienlijke niveaus van individuele onderhandeling over het arbeidsproces (European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, 2002).

Kmo’ers geven aan dat ze overleggen met hun medewerkers en inspraak aanmoedigen (Delmotte, 2002):

-

70 % vraagt de mening van de werknemers bij belangrijke beslissingen die voor hen gevolgen hebben.

-

75 % raadpleegt de werknemers bij beslissingen over de organisatie van het werk.

-

67,5 % geeft belangrijke informatie aan de werknemers over de toekomst van het bedrijf.

-

72,4 % moedigt het aanbrengen van nieuwe ideeën over de organisatie van het werk aan.

-

82,7 % stimuleert de werknemers om problemen bij het werk zelf op te lossen.

-

70 % stelt dat de stijl van leidinggevenden veel vrijheid toelaat in het werk.

28

-

80 % maakt bij veranderingen in de organisatie van het werk gebruik van de kennis die op de werkvloer aanwezig is.

Onderzoek in Spanje toont een positief verband aan tussen inspraak van werknemers en bedrijfsgrootte (European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, 2002, zie Tabel 5).

Tabel 5: Consultatie en participatie volgens bedrijfsgrootte (% van de bedrijven)

Werkorganisatie en planning Invoeren van nieuwe technologieën Keuze van uitrusting Arbeidsvoorwaarden Preventie Voorschriften Opleiding

< 10 werknemers

10-49 werknemers

50-249 werknemers

250-499 werknemers

> 500 werknemers

30,4

35,5

41,0

43,3

51,5

17,9

23,7

23,3

30,5

31,6

17,0 23,0 14,9 7,8 10,8

25,0 31,6 24,2 24,5 21,1

27,7 39,7 44,1 46,4 31,3

40,0 47,8 57,2 58,8 46,9

36,5 55,1 70,4 56,9 51,9

Bron: European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, 2002.

Het informele en persoonlijke karakter van het overleg in kmo’s oogst zowel bij de kmo’er als de werknemers bijval. Kmo’ers hebben veel vertrouwen in de eigen werknemers. Ze zijn tevreden over de communicatie- en informatiekanalen; de helft vindt dat ze goed functioneren (Delmotte, 2002). Drie vierde van de kmo’ers meent dat overleg aanzienlijk bijdraagt tot de verbetering van de organisatie en dat het een goed klankbord oplevert voor de bedrijfsleiding. Meer dan 90 % van de werknemers in kmo’s stipt aan dat ze een goede relatie hebben met hun werkgever. Volgens de European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (2002) doet de eigenheid van kleine bedrijven de afstand tussen arbeid en kapitaal verkleinen. Daardoor kan de ondernemer een teamgeest creëren, waar arbeid zich identificeert met de belangen van kapitaal. Dat kan

29

dusdanig

zijn

dat

werknemers

slechtere

arbeidsvoorwaarden

aanvaarden en collectieve organisatie verwerpen. Voor werknemers biedt

een

dergelijk

arbeidsproces

ruimte

voor

flexibiliteit

en

onderhandeling. Toch wordt het informele en persoonlijke karakter van overleg in kmo’s ook bekritiseerd (European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, 2002). Zo kan het leiden tot isolement en weinig opportuniteiten om formeel of duidelijk ontevredenheid te uiten. Verder zou veeleer gekwalificeerd personeel deelnemen aan het overleg en worden zaken over productie en innovatie meer aangekaart dan die over arbeidsvoorwaarden.

2.1.3 Collectieve vertegenwoordiging Wanneer een officiële vertegenwoordiger of een officieel orgaan de werknemers tegenover de werkgever vertegenwoordigt, dan is er sprake van collectieve vertegenwoordiging. De Ondernemingsraad en het Comité voor Preventie en Bescherming op het Werk zijn twee formele instrumenten van collectieve vertegenwoordiging die wettelijk geregeld zijn. Die collectieve vertegenwoordiging kan ook door de vakbond gebeuren. We bespreken voor de drie vormen van collectieve vertegenwoordiging telkens het toepassingsgebied, de samenstelling en de bevoegdheden (Sociaal Compendium, 20032004).

Daarna

laten

we

de

argumenten

van

werkgevers

en

werknemers voor en tegen een vakbondsvertegenwoordiging de revue passeren.

30

2.1.3.1

Ondernemingsraad

1)

Toepassingsgebied

De Ondernemingsraad wordt ingesteld in ondernemingen met gemiddeld minstens 100 werknemers. De Ondernemingsraad wordt op initiatief van de werkgever opgericht.

2)

Samenstelling

De Ondernemingsraad bestaat uit werkgeversvertegenwoordigers en werknemersvertegenwoordigers (Sociaal Compendium, 2003-2004). De afgevaardigden die de werkgever vertegenwoordigen (moeten een leidinggevende functie vervullen in de onderneming, dat wil zeggen de beslissingsmacht uitoefenen) mogen niet talrijker zijn dan de personeelsafgevaardigden.

Het

aantal

effectieve

personeels-

afgevaardigden mag niet lager zijn dan 2 en niet hoger dan 25 en neemt

toe

met

het

aantal

werknemers.

De

werknemersvertegenwoordiging voor de Ondernemingsraad, alsook voor het Comité voor Preventie en Bescherming op het Werk (zie 2.1.3.2), wordt verkozen via vierjaarlijkse sociale verkiezingen (D’Hoogh en Derijcke, 2003). De representatieve vakorganisaties dragen de verkiesbare werknemers voor. Bijgevolg kunnen werknemers die geen binding willen met een vakorganisatie geen officiële stem krijgen in het ondernemingsoverleg2. Volgens D’Hoogh en Derijcke (2003) druist dat in tegen de idee dat sociaal overleg moet gevoed worden met overtuigingen

van

‘alle’

werknemers

binnen

personeelsafgevaardigden

en

afgevaardigden

bescherming

genieten

de

het

bedrijf.

De

kandidaat-personeelstegen

ontslag

en

2

De enige uitzondering is de verkiezing van kaderleden waar een kandidaatstelling, los van een erkende vakbond, mogelijk is (D’Hoogh en Derijcke, 2003).

31

overplaatsing

(Sociaal

Compendium,

2003-2004).

Vermits

die

werknemers hun nek uitsteken voor anderen binnen het bedrijf, is het aanvaardbaar dat zij een zekere bescherming genieten (D’Hoogh en Derijcke, 2003). Dat beschermingsstatuut laat langs werkgeverskant twijfel rijzen of de meest geschikte medewerkers of net die werknemers die hun werkzekerheid willen veilig stellen, deel uitmaken van de overlegstructuur.

Een onderzoek van Van Gyes (Hens, 06.05.2004; Tibau, 13.05.2004) toont aan dat de sociale verkiezingen een selectief gebeuren zijn. Zo worden er in een aantal sectoren (bijvoorbeeld de bouwsector) geen verkiezingen

gehouden

en

neemt

de

vakbondsdelegatie

de

bevoegdheden van de Ondernemingsraad en het veiligheidscomité in die bedrijven over. Daarnaast is er een gebrek aan interesse en verzaken heel wat werknemers aan hun stemrecht.

3)

Bevoegdheden

De bevoegdheden van een Ondernemingsraad zijn:

-

Ontvangen van inlichtingen omtrent de productiviteit, de bedrijfsuitkomsten en de gang van de onderneming.

-

Melding krijgen van de vertraging van betalingen.

-

Voorlichting krijgen en overleg voeren over de sociale gevolgen van de invoering van nieuwe technologieën.

-

Adviezen of verslagen uitbrengen over economische kwesties.

-

Toezicht houden op de aanwending van overheidshulp.

32

-

Advies uitbrengen en kenbaar maken van alle suggesties of

bezwaren

over

arbeidsorganisatie,

alle

de

maatregelen

arbeidsvoorwaarden

die

de

en

het

rendement van de onderneming zouden kunnen wijzigen. -

Beslissingsbevoegdheid in door de wet bepaalde situaties (D’Hoogh en Derijcke, 2003). Zo beslissen de leden van de Ondernemingsraad

bijvoorbeeld

over

het

arbeidsreglement, criteria voor aanwerving en afdanking en betaald educatief verlof.

2.1.3.2

Comité voor Preventie en Bescherming op het Werk

1)

Toepassingsgebied

Een Comité voor Preventie en Bescherming op het Werk wordt ingesteld in ondernemingen die gewoonlijk gemiddeld ten minste 50 werknemers tewerkstellen.

2) Voor

de

Samenstelling

samenstelling

gelden

dezelfde

regels

als

voor

de

Ondernemingsraad.

3)

Bevoegdheden

Het Comité voor Preventie en Bescherming op het Werk heeft als opdracht alle middelen te onderzoeken en voor te stellen en actief bij te dragen aan al wat ondernomen wordt om het welzijn van de

33

werknemers te bevorderen bij de uitvoering van hun werk (FOD Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal overleg, 2004). De werkgever is niet verplicht om aan de adviezen van dat comité over een veilig, hygiënisch en gezond arbeidsklimaat gevolg te geven mits hij/zij een goede motivatie geeft (D’Hoogh en Derijcke, 2003).

In het Koninklijk Besluit van 3 mei 1999 (Belgisch Staatsblad, 10 juli 1999) staan de opdrachten van de comités voor preventie en bescherming op het werk opgesomd:

-

Adviezen uitbrengen en voorstellen formuleren over het beleid inzake het welzijn van de werknemers bij de uitvoering van hun werk. D’Hoogh en Derijcke (2003) verwijzen naar de adviesbevoegdheid voor het Globaal Preventieplan en het Jaarlijks Actieplan.

-

Een voorafgaand advies uitbrengen over de planning en uitvoering van nieuwe technologieën, wat de gevolgen voor de veiligheid en de gezondheid van de werknemers betreft.

-

Onthaal en opleiding van werknemers op het vlak van preventie en bescherming op het werk.

-

Onderzoek van klachten geuit door werknemers met betrekking tot het welzijn op het werk.

-

Voorstellen uitwerken om de arbeidsplaats te verfraaien.

-

Enzovoort.

34

2.1.3.3

Vakbondsafvaardiging

1)

Toepassingsgebied

De vakbondsafvaardiging wordt niet geregeld door wettelijke of reglementaire

bepalingen,

maar

door

collectieve

arbeidsovereenkomsten. Enkel werkgevers die onder toepassing van de collectieve arbeidsovereenkomsten (cao)-wet vallen, moeten bijgevolg een vakbondsafvaardiging erkennen. Cao nr. 5 bepaalt de essentiële

beginselen3

betreffende

de

bevoegdheid

en

de

werkingsmodaliteiten van de vakbondsafgevaardigden van het personeel. De toepassingsmodaliteiten van die beginselen kunnen verduidelijkt worden door overeenkomsten van paritaire comités of subcomités, of bij ontstentenis daarvan door overeenkomsten van de ondernemingen zelf. Een vakbondsafvaardiging van het personeel zal worden ingesteld wanneer één of meerdere werknemersorganisaties het ondernemingshoofd daarom verzoeken. Het (voorafgaande) akkoord van de werkgever is evenwel niet vereist voor de oprichting van een vakbondsafvaardiging. De loutere kennisgeving door de werknemersorganisaties aan het ondernemingshoofd volstaat. Het minimum aantal tewerkgestelde personeelsleden en het minimum aantal aanvragen vanwege de werknemers dat vereist is voor de oprichting van een vakbondsafvaardiging, variëren van bedrijfstak tot bedrijfstak. D’Hoogh en Derijcke (2003) bevestigen dat op het niveau van het paritair comité over het aantal werknemers nodig voor de oprichting van een vakbond beslist wordt. In de praktijk stellen beide auteurs vast dat een syndicale delegatie meestal bestaat vanaf gemiddeld meer dan 50 werknemers in het bedrijf. 3

Die essentiële beginselen houden bijvoorbeeld in: wederzijds respect, vrijheid van vereniging, sociale verhoudingen, verkiezing of aanwijzing van afgevaardigden en voorkomen en bijleggen van collectieve conflicten.

35

2)

Samenstelling

De werknemersorganisaties hebben het recht om kandidaten voor te dragen

voor

de

aanduiding

of

de

verkiezing

van

de

vakbondsafvaardiging voor de bedrijfstakken van de onderneming die onder een paritair comité vallen. De syndicale delegatie is dus een afvaardiging van enkel werknemers. In principe vertegenwoordigt de vakbondsafvaardiging enkel werknemers die aangesloten zijn bij een erkende werknemersorganisatie (D’Hoogh en Derijcke, 2003). Via een cao kan echter al het personeel onder het toepassingsgebied vallen.

3)

Bevoegdheden

D’Hoogh en Derijcke (2003) omschrijven de syndicale delegatie als het echte overlegorgaan van het bedrijf. Zij voeren onderhandelingen over diverse sociale thema’s met de werkgever die de basis vormen voor cao’s. Het afsluiten van een bedrijfsakkoord betekent doorgaans een waarborg voor de sociale vrede in het bedrijf (D’Hoogh en Derijcke, 2003). Hierna volgen nog enkele

bevoegdheden van de

vakbondsafvaardiging (Sociaal Compendium, 2003-2004):

-

Toezicht op naleving in de onderneming van de sociale wetgeving, van de cao’s, van het arbeidsreglement, van de

individuele

arbeidsovereenkomsten

en

van

de

algemene beginselen in cao nr. 5. -

Recht

om

gehoord

te

worden

door

het

ondernemingshoofd of door zijn/haar vertegenwoordiger ingeval van collectieve geschillen. -

Recht

om

gehoord

te

worden

door

het

ondernemingshoofd of door zijn/haar vertegenwoordiger

36

naar aanleiding van een individueel geschil dat niet langs de gewone hiërarchische weg kon worden opgelost. -

Inlichtingen krijgen van de werkgevers voorafgaand aan veranderingen die

de contractuele

en gebruikelijke

arbeids- en beloningsvoorwaarden kunnen wijzigen. -

Het

personeel

informeren

over

standpunten

en

beslissingen (D’Hoogh en Derijcke, 2003). -

Bij ontstentenis van een Ondernemingsraad of van een Comité voor Preventie en Bescherming op het Werk, zal de vakbondsafvaardiging

die

respectievelijke

taken

overnemen. Het is trouwens mogelijk dat een syndicaal vertegenwoordiger

zich

kandidaat

stelt

voor

de

Ondernemingsraad of voor het Comité voor Preventie en Bescherming op het Werk (D’Hoogh en Derijcke, 2003).

2.1.3.4

Argumenten voor en tegen vakbondsvertegenwoordiging

De argumenten van de kmo’ers tegen een vakbondsvertegenwoordiging zijn (Abbott, 1993; Gunnigle en Brady, s.d.):

-

Voorkeur om rechtstreeks in dialoog te treden met de werknemers. Vakbonden werpen barrières op die leiden tot een ‘zij en wij’-relatie tussen de werkgever en zijn/haar werknemers.

-

Kmo’ers geloven dat zij goede werkgevers zijn die in goede werkvoorwaarden voorzien. Wanneer werknemers een vakbond willen die namens hen onderhandelt, dan

37

zou de kmo’er dat opvatten als een faling van zijn management. Vakbondsvertegenwoordiging wordt ook vereenzelvigd met een gebrek aan loyaliteit of verraad van de werknemers. -

In gevaar brengen van de flexibiliteit en verandering, omdat vakbonden het formalisme in de hand zouden werken. Dat zou veel tijd en geld vergen. Onderzoek van Gunnigle

en

Brady

(s.d.)

wees

evenwel

uit

dat

vakbondsvertegenwoordiging geen invloed heeft op de formalisering van allerlei procedures in een onderneming.

Werkgevers in de sectoren en geografische gebieden met de meeste directe ervaring met vakbonden zijn het meest terughoudend tegenover vakbonden (Abbott, 1993).

D’Hoogh en Derijcke (2003) geven volgende redenen voor het veelal negatieve beeld dat het lijnmanagement over vakbonden heeft:

-

Vakbondsmensen houden de medewerkers van hun afdeling van het werk door gesprekken.

-

De eigen medewerkers die een vakbondsfunctie hebben, besteden veel kostbare en moeilijk te controleren tijd aan vergaderingen of vakbondsopleidingen. Ze zijn soms nog moeilijk inzetbaar als gewone medewerker.

-

De sterke bescherming van de vertegenwoordigers vormt eveneens een pijnpunt voor het management.

38

Er zijn ook werknemers die zich kanten tegen een vakbondsvertegenwoordiging in de kmo (Abbott, 1993; European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, 2002):

-

Weinig toegevoegde waarde van de vakbonden wegens de directe relatie tussen de ondernemer en zijn/haar werknemers. De tussenkomst van een derde partij wordt overbodig geacht.

-

Goede relatie met de werkgever.

-

Onaangepaste structuur van de vakbonden aan de kmo’s. Vakbonden zijn te rigide en gericht op werken in grote bedrijven. Ze zijn niet vertrouwd met de speciale omstandigheden en noden van kleine bedrijven. Een te rigide vakbond die zijn werkpraktijken uit grote bedrijven oplegt in kmo’s dreigt die te versmachten.

-

Vakbonden

zijn

stakingsgericht

en

zetten

wellicht

werknemers onder druk om onnodig te staken. -

Vakbonden zijn een storend element die conflicten, hiërarchie en rigiditeit invoeren.

Werknemers met vroegere ervaringen met vakbonden staan er het meest afkerig tegenover (Abbott, 1993).

In een studie in Groot-Brittannië bij bedrijven met maximum 25 werknemers

staat

31

%

van

de

werkgevers

open

voor

vakbondsvertegenwoordiging, omdat (Abbott, 1993):

-

Dat kan bijdragen tot werknemerstevredenheid.

39

-

De kmo’er vroeger als werknemer zelf vakbondslid was.

De werknemers die voorstander zijn van vakbondsvertegenwoordiging in kmo’s halen de volgende argumenten aan (Abbott, 1993):

-

Nood

aan

een

extern

orgaan

om

de

werknemersbelangen te behartigen, zoals de behandeling van een klacht of onderhandelingen over loon en arbeidsvoorwaarden. -

De collectieve kracht van een vakbond als meest doeltreffende manier om het individu te beschermen. De individuele werknemer durft vaak niet zijn ontevredenheid uiten uit vrees voor represailles door de werkgever.

Delmotte

(2002)

peilde

de

houding

tegenover

vakbondsvertegenwoordiging bij de bedrijfsleiders van kmo’s met een vakbondsvertegenwoordiging. De kmo’ers zijn gematigd positief over de coöperatie met de vakbond (geven daar gemiddeld een score van 6,2 op 10 aan):

-

70 % vindt dat er wederzijds respect is.

-

Meer dan de helft heeft intensief overleg.

-

20,6 % geeft aan dat de vakbond bereid is mee te denken over managementvoorstellen.

-

66 % zegt dat er geen vijandige sfeer is (tegenover 10 % die wel gewag maakt van een vijandige sfeer).

40

-

53,6 % ervaart de vakbond niet als een storend element (tegenover 16,5 % die vindt dat de vakbond wel een storend element is).

Over het belang van een vakbondsvertegenwoordiging laten de kmo’ers zich minder positief uit (een gemiddelde score van 5,1 op 10):

-

39,2 % antwoordt dat de werknemers in het bedrijf weinig belangstelling tonen voor vakbonden (tegenover 34,1 % die het daarmee niet eens is).

-

30,9 % duidt aan dat het management zo weinig mogelijk te maken wil hebben met vakbonden (tegenover 37,2 % die daarmee niet akkoord gaat).

-

Voor 20 % speelt de vakbond een belangrijke rol in de realisatie van arbeidsvoorwaarden.

-

60 % houdt rekening met de vakbondsvoorstellen.

-

37,1 % vindt dat de vergaderingen tussen management en vakbond de tijd en inspanning waard zijn (19,6 % vindt van niet).

De managementstrategie sinds de jaren tachtig tot individualisering van de werkrelatie bemoeilijkt de collectieve vertegenwoordiging van werknemers door een vakbond (Bacon en Storey, 1993). De prestatieafhankelijke verloning die hoort bij een individugerichte organisatiecultuur is deels een middel langs werkgeverskant om de invloeden

van

vakbonden

te

beperken.

Ook

de

persoonlijke

arbeidscontracten bemoeilijken het optreden van de vakbond.

41

Volgens Flynn (november 2000) worden de kleine ondernemingen het meest overstelpt met pogingen tot vakbondsvertegenwoordiging. Kleine ondernemers zijn vaak onwetend over het afweren van vakbonden en ze besteden vaak onvoldoende aandacht aan human resources management. Bij de meeste kleine bedrijven zijn het niet de lonen en extralegale voordelen die vakbonden aanwakkeren. De echte drijfveer achter vakbondsvertegenwoordiging is de minder goede behandeling van de werknemers: de waardigheid van de werknemers, respect, erkenning, appreciatie en betrokkenheid van de werknemers.

Uit

een

VIONA-enquête

blijkt

dat

de

kans

op

vakbondsvertegenwoordiging toeneemt met de grootte van het bedrijf (D’Hoogh en Derijcke, 2003). Van bedrijven met minstens 50 werknemers heeft 68,2 % een vakbondsvertegenwoordiging tegenover 5,5 % van de bedrijven met minder dan 50 werknemers. In België groeit de syndicalisatiegraad nog steeds, terwijl die in andere Europese landen meestal afneemt.

42

2.2

Arbeidsvoorwaarden

Volgens de European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (2002) vertonen micro- en kleine ondernemingen (minder dan 50 werknemers) in bijna alle onderzochte Europese landen slechtere

arbeidsvoorwaarden

dan

grote

ondernemingen.

Die

slechtere arbeidsvoorwaarden houden in: lagere lonen, minder extralegale voordelen, minder interne opleiding, hoger risico op werkloosheid, minder formele participatie- en vertegenwoordigingsmogelijkheden.

De European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (2002) geeft een aantal mogelijke verklaringen voor die slechtere arbeidsvoorwaarden. Kmo’s zijn meer geneigd om eigen familieleden tewerk te stellen, die soms een bevoorrechte situatie krijgen. In kleinere bedrijven vervaagt de scheiding tussen eigen arbeidsbelangen en die van het bedrijf. Kleine bedrijven verlangen een grotere flexibiliteit van hun werkkrachten. Vaak ontbreken personeelsdeskundigen in kleine bedrijven.

Daartegenover staat dat het werken in een klein bedrijf ook voordelen heeft: gemakkelijkere communicatie, meer toegankelijke leiding en grotere flexibiliteit om het werk volgens de persoonlijke vereisten te organiseren (European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, 2002).

Het verschil in arbeidsvoorwaarden kan niet enkel verklaard worden door de bedrijfsgrootte (European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, 2002). De sector en het bedrijfstype (innoverende en groeibedrijven vertonen betere arbeidsvoorwaarden dan kostenbesparende bedrijven) zijn evenzeer van belang. Het

43

sociale en culturele profiel van de werknemers en van de managers spelen ook een rol.

We bekijken achtereenvolgens de bezoldiging, vakantie en werktijd, flexibiliteit, opleiding en vorming, arbeidsgezondheid en -veiligheid, werknemerstevredenheid

en

personeelsverloop

in

kmo’s.

We

bespreken hoe het met die arbeidsvoorwaarden gesteld is in kmo’s en wat de verklarende factoren zijn. Tot slot besteden we even aandacht aan het personeelsbeleid in kmo’s.

2.2.1 Bezoldiging In Duitsland stijgen de lonen met de bedrijfsgrootte (European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, 2002). In Frankrijk ontvangt 26 % van de werknemers in kmo’s het minimumloon, tegenover 12,4 % in grote bedrijven. Uit een Ierse studie blijkt dat het merendeel van de kleine ondernemingen de centrale loonnormen volgt (Gunnigle en Brady, s.d.). Wanneer ze dat niet doen, betalen ze meestal een lager loon uit dan de opgelegde loonnormen.

Onderzoek in Finland leert dat de opleiding en ervaring van de werknemers, naast de bedrijfsgrootte, een verklaring vormen voor het loonverschil

tussen

kleine

en

grote

ondernemingen

(European

Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, 2002). Ook enkele Spaanse onderzoekers benadrukken dat er naast de bedrijfsgrootte nog andere verklarende variabelen bestaan voor het loonverschil tussen kleine en grote ondernemingen: bedrijfswinst, werknemersproductiviteit, marktconcurrentie, concurrentiekracht of samenstelling van de werknemers (meer geschoolde en oudere werknemers in grote bedrijven tegenover meer vrouwen, jongeren en

44

tijdelijke werkkrachten in kleine bedrijven). Het innovatieve karakter van het bedrijf speelt ook een rol in de bezoldiging (European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, 2002). Innoverende bedrijven betalen hogere lonen dan nietinnoverende. Dat verschil tussen beide is het grootst in grote ondernemingen.

Kmo’s kennen minder extralegale voordelen toe aan de werknemers (European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, 2002). In Frankrijk geeft 31 % van de micro-ondernemingen (minder dan 10 werknemers) en 61 % van de kleine bedrijven (10-49 werknemers) individuele en/of collectieve productiviteitsbonussen, tegenover 88 % van de grote ondernemingen. Daarnaast blijkt dat snelle groeiers (onafhankelijk van de bedrijfsgrootte) meer extralegale voordelen bieden aan hun werknemers.

2.2.2 Vakantie en werktijd In de kleine bedrijven in Duitsland ligt het werkelijke aantal opgenomen vakantiedagen lager dan wat de cao’s voorschrijven (European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, 2002). Verder blijkt dat in Frankrijk en Spanje het aantal werkuren hoger ligt, naarmate het bedrijf kleiner is.

2.2.3 Flexibiliteit Kleinere

bedrijven

verlangen

een

grotere

flexibiliteit

van

hun

werkkrachten (European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, 2002). Ze verwachten dat werknemers bijspringen

45

waar nodig. Uit Spaans onderzoek blijkt dat een groot deel van de werknemers in kleine bedrijven een tijdelijk contract heeft, en dat in tegenstelling tot grote bedrijven. De reden is dat kleine bedrijven zo flexibiliteit verwerven om pieken op te vangen, zonder dat ze opgezadeld zitten met dure ontslagprocedures ingeval van een terugval. De

kmo’s in Duitsland hebben ook meer deeltijdse

werknemers.

In kleinere bedrijven is er zelden een formele hiërarchische structuur en ontbreken procedures (Delmotte, Lamberts, Sels en Van Hootegem, 2002). Dat resulteert in maximaal flexibel werken, wat het werken in een kmo voordelig kan maken. Werkgevers van kmo’s zijn meer bereid om aan individuen die persoonlijke moeilijkheden hebben flexibiliteit toe te staan (Dex en Scheibl, 2001). In grotere bedrijven bestaan ook informele regelingen, maar die dienen minder als antwoord op individuele

omstandigheden

van

werknemers.

Sommige

kmo’s

beschouwen flexibiliteit, in de vorm van familievriendelijke regels, als een nieuw psychologisch contract tussen werkgever en werknemers. Het is een signaal van vertrouwen in de werknemer. Uit de persoonlijke interviews met personeelsmanagers besluiten Dex en Scheibl (2001) dat flexibiliteit, aangevraagd in kmo’s door grote aantallen werknemers tegelijk, waarschijnlijk geweigerd wordt vanwege het te hoge kostenplaatje. Aan waardevolle werknemers, die hun goede wil tonen in piekperiodes, staan kmo’s meestal wel flexibiliteit toe.

2.2.4 Opleiding en vorming Uit onderzoek blijkt dat 63,4 % van de Vlaamse kmo’s (10-99 werknemers) in 1999 in vorming geïnvesteerd heeft (Panis, 2002). Op basis van de sociale balansen lag dat percentage veel lager (24 %).

46

Het onderzoek beschouwt evenwel ook on the job training als een valabele

opleidingsvorm.

Er

is

daarbij

geen

gevaar

van

overrapportering, omdat 93 % van alle kmo’s die in opleiding investeerden gebruik maakte van externe opleiding.

Hierna volgt een aantal parameters waarvan de onderzoekers de invloed op opleiding en vorming in een onderneming hebben onderzocht (Panis, 2002):

1)

Omvang van het bedrijf

De kans dat een bedrijf in vorming voorziet, ligt beduidend hoger in middelgrote dan in kleine ondernemingen.

Het schaaleffect speelt daarin een rol. Grote bedrijven kunnen immers genieten van schaalvoordelen wanneer ze opleiding en vorming moeten organiseren. Daarenboven slagen ze erin om het risico dat opgeleide werknemers verdwijnen beter te spreiden. Tot slot kunnen de indirecte kosten – voornamelijk de kosten van het niet kunnen inzetten van de werknemers voor hun normale productieve activiteiten door hun deelname aan opleiding en vorming – hoger uitvallen in kleinere bedrijven. Vanwege dat schaaleffect hebben financiële steunmaatregelen een belangrijker effect in kleine dan in grote ondernemingen. Netwerkformules worden ook voorgesteld. De helft van de kmo’s zou willen intekenen op een opleidingsaanbod van een groot bedrijf.

47

2)

Leeftijd van het bedrijf

De invloed van de leeftijd is minder bepalend dan die van de omvang van het bedrijf. Bij de kleine bedrijven organiseren jonge bedrijven meer opleiding dan oudere.

3)

Familiebedrijven

Familiebedrijven tegenover niet-familiebedrijven

investeren

minder

in

opleiding

dan

niet-

familiebedrijven. Er wordt in dat verband verwezen naar de centrale rol van de bedrijfsleider in familiebedrijven.

4)

Zelfstandigheid van het bedrijf

In bedrijven die een zelfstandige eenheid vormen, is er een lagere opleidingskans dan in bedrijven die tot een grotere groep behoren.

5)

Ontstaansgeschiedenis van het bedrijf

De kans om tot de opleidingsbedrijven te behoren, is beduidend hoger voor nieuw opgestarte bedrijven dan ingeval van overname of heropstart.

2.2.5 Arbeidsgezondheid en -veiligheid In Frankrijk werd waargenomen dat de kans op een arbeidsongeval dubbel zo groot is in kleine dan in grote bedrijven (European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, 2002). In de Spaanse micro- en kleine ondernemingen lopen werknemers eveneens meer risico op een arbeidsongeval. Mogelijke

48

verklaringen daarvoor zijn: geen formele interne instellingen die de gezondheids- en veiligheidsregelingen gadeslaan, snellere werkritmes, langere werkuren, grotere aanwezigheid van tijdelijke werknemers en van werknemers zonder aangepaste opleiding.

In Oostenrijk en Zweden daarentegen werd vastgesteld dat de gerapporteerde

werkongevallen

en

ziektes

toenemen

met

de

bedrijfsgrootte (ENSR, 1997). Het inschatten van de impact van de bedrijfsgrootte op de gezondheid en veiligheid in de werksfeer kan niet losgekoppeld worden van sector, geslacht en leeftijd van de werknemers. In de bouwsector ligt de kans op werkongevallen tweemaal hoger dan gemiddeld. Arbeiders lopen ook een groter risico. Mannen hebben ruim driemaal meer kans op werkongevallen. Zij gaan immers vaker dan vrouwen risicovol werk aannemen en presteren gemiddeld meer werkuren. Arbeidsongevallen nemen af met de leeftijd van de werknemers. Mogelijke verklaringen voor dat verband zijn: gebrek aan ervaring en/of opleiding, meer risicovolle jobs en meer wisselen van werkomgeving bij de jongere werknemers.

Champoux en Brun (2003) onderzochten in 223 kleine bedrijven (minder dan 50 werknemers) in Canada, actief in de kleding- en metaalnijverheid, het gezondheids- en veiligheidsbeheer. Ze legden een lijst voor van 16 preventie- en interventieactiviteiten en stelden vast dat kmo’ers er meer toepassen dan verwacht. Preventie- en interventieactiviteiten zonder een directe impact op de productie worden wel minder frequent gerapporteerd. Het merendeel van de kmo’ers (60 %) maakt geen gewag van hindernissen voor de verbetering van de gezondheid en veiligheid in hun bedrijf. Voor 37 % was

de

kost

een

hinderpaal

en

13

%

had

twijfels

bij

de

winstgevendheid van investeringen in preventie. Voor 30 % vormden gebrek aan opleiding, de noodzaak om prioriteit te geven aan

49

productie en tijdsgebrek een probleem. De onderzoekers besluiten uit die bevindingen dat een aanpak die stoelt op kwaliteitsmanagement, met veiligheidsaspecten ingebouwd in de verbetering van de productie-efficiëntie, een interessante weg is voor kmo’ers. Zelfs wanneer er geen formele structuren zijn, worden gezondheids- en veiligheidsactiviteiten frequenter toegepast in kleine bedrijven waar werknemers verantwoordelijkheden krijgen. Volgens de onderzoekers moeten kmo’ers dan ook worden aangemoedigd om meer te vertrouwen op werknemersparticipatie voor veilgheidsbeheer.

2.2.6 Werknemerstevredenheid en personeelsverloop Amba-Rao en Pendse (1985) en McEvoy (1984) beweren dat managers van kleine ondernemingen onvoldoende getraind zijn in personeelsmanagement

(Deshpande

en

Golhar,

1994).

Grote

werknemersontevredenheid en personeelsverloop zijn daarvan het gevolg.

Volgens Brown, Hamilton en Medoff (1990) kennen werknemers in kmo’s een grotere arbeidstevredenheid (Delmotte, Lamberts, Sels en Van Hootegem, 2002). Brits onderzoek toont aan dat de individuele flexibele

werkregeling

die

mogelijk

is

in

micro-

en

kleine

ondernemingen kan leiden tot grote jobtevredenheid (European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, 2002).

Koch en van Straten (1997) stellen dat de betrokkenheid van werknemers en groepscohesie meestal groter zijn in kmo’s dan in grote ondernemingen (Delmotte, Lamberts, Sels en Van Hootegem, 2002). Dat maakt het ‘gezelliger’ om te werken in kmo’s, wat resulteert in een

50

grotere arbeidstevredenheid. Die goede werksfeer zorgt voor een grotere loyaliteit van de werknemers ten aanzien van het bedrijf, wat zoveel betekent als een lagere uitstroom.

Het onderzoek in opdracht van het uitzendbedrijf Randstad Belgium (2004) geeft aan dat de arbeidstevredenheid van de Belgische werknemers nauw samenhangt met de mogelijkheden voor de werknemer om aan bod te komen. Werknemers van ondernemingen met meer dan 100 werknemers zijn beduidend minder tevreden over de mogelijkheden tot participatie in hun bedrijf. Op de vraag of de werkgever zijn/haar personeel voldoende mogelijkheden geeft om een mening te geven of te participeren, is de score 6 op 10 (in tegenstelling tot 7 op 10 in ondernemingen met 20-100 werknemers). Ook wanneer onderscheid wordt gemaakt tussen enkele vormen van collectieve vertegenwoordiging, ligt de tevredenheidsscore in grote ondernemingen steeds lager (zie Tabel 6)

Tabel

6:

Tevredenheid over enkele vormen van vertegenwoordiging (gemiddelde scores)

Ondernemingsraad Comité voor preventie en veiligheid op het werk Formele bijeenkomsten met de directie

collectieve

21-50 werknemers 6.5/10 6.7/10

> 500 werknemers 5.5/10 6.3/10

21-100 werknemers 7.8/10

> 100 werknemers 6.4/10

Bron: Randstad Belgium, 2004.

Onderzoek in Finland wijst dan weer uit dat het risico op werkloosheid groter is in de kleine bedrijven dan in de grote (European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, 2002).

Werkgevers

van

kleine

ondernemingen

zijn

relatief

meer

vertegenwoordigd in aanklachten tegen onrechtmatig ontslag bij

51

arbeidsrechtbanken (Earnshaw, Marchington & Goodman, s.d.). In de jaren tachtig toonde onderzoek in Groot-Brittannië aan dat het bestaan van formele tucht- en klachtprocedures sterk toeneemt met de bedrijfsgrootte. Ondernemers van kmo’s erkennen nochtans het belang van die formele procedures, onder meer voor het vermijden en winnen van rechtszaken. Desondanks beschouwt de meerderheid van de ondernemers dat het voor kleine ondernemingen zeer moeilijk is om te

voldoen

aan

arbeidsrechtbanken

die

procedurele

onrechtvaardig,

eisen. omdat

Ze die

vinden

de

onvoldoende

rekening houden met de specifieke situatie van kmo’s (bijvoorbeeld de afwezigheid van een Human Resources-specialist of specialist in sociaal overleg).

2.2.7 Personeelsbeleid in kmo’s Vinten (1999) waarschuwt dat kmo’s niet als een homogene groep mogen worden behandeld. (Personeels)managers zijn immers zeer verscheiden.

De

meeste

managers

met

een

opleiding

in

personeelszaken waren geneigd de moderne personeelspraktijken en –principes in te voeren. Dat geldt weliswaar enkel voor die principes met een duidelijke impact op het dagelijkse functioneren. De meeste kmo’s passen zelden systemen toe voor de beloning van individuele prestaties van werknemers. Volgens Deshpande en Golhar (1994) hechten managers van kleine bedrijven weinig belang aan individuele en groepsmotivatie.

In Vlaanderen is er nog maar weinig onderzoek verricht naar het personeelsbeleid in kmo’s (Delmotte, Lamberts, Sels en Van Hootegem, 2002). Vaak valt de personeelsfunctie in kmo’s onder de taken van de bedrijfsleider en is het personeelsbeleid er bijgevolg sterk afhankelijk

52

van zijn/haar persoon(lijkheid). In niet-familiebedrijven blijken Human Resources Management-praktijken beter uitgebouwd.

53

3. In

Impact op en van het collectief overleg dit

hoofdstuk

onderzoeken

we

welke

factoren,

naast

de

ondernemingsgrootte, de organisatie van het collectief overleg in ondernemingen beïnvloeden. We gaan eveneens de impact na van de wijze van collectief overleg op de onderneming zelf.

3.1

Beïnvloedende factoren

Naast ondernemingsgrootte zijn er nog andere factoren die de organisatie van het collectief overleg in ondernemingen beïnvloeden. Het

gaat

om

de

persoonlijkheid

van

de

bedrijfsleider,

bedrijfskenmerken en contextuele elementen. We lichten ze hierna toe.

3.1.1 Persoonlijkheid van de bedrijfsleider De wijze waarop de arbeidsverhoudingen tussen werkgevers en werknemers in een onderneming geregeld zijn, wordt beïnvloed door de persoonlijkheid en interesses van de bedrijfsleider. De visie van de bedrijfsleider

beïnvloedt

de

aard,

complexiteit,

diversiteit

en

formalisering van het personeelsbeleid (Delmotte, Lamberts, Sels en Van Hootegem, 2002).

Een

Iers

onderzoek

naar

het

management

van

de

arbeidsverhoudingen leert dat de houding en ervaring van de eigenaar-manager van een onderneming ten aanzien van vakbonden doorslaggevend zijn (Gunnigle en Brady, s.d.). De ondernemer kan een afkeer van collectieve actie hebben wegens de vijandige perceptie over vakbonden. Hij/zij neemt het lidmaatschap van een vakbond 54

waar als een deloyale houding van de werknemer (European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, 2002). De voorkeur van de bedrijfsleider om rechtstreeks in contact te treden met de werknemers verklaart de afwezigheid van formele communicatiemechanismen, procedures en vakbonden. Daarnaast speelt het feit of de werkgever vroeger zelf vakbondslid was ook een rol (Abbott, 1993).

D’Hoogh en Derijcke (2003) schrijven de kwaliteit van de relatie met vakbonden in grote mate toe aan de leiding van de organisatie. De slogan luidt ‘Je hebt de vakbonden die je verdient’. Kritische succesfactoren zijn daarin: een sfeer van vertrouwen, een consistent (personeels)beleid en openheid inzake informatie en communicatie.

Beaumont en Rennie (1986) stelden in een onderzoek bij starters (maximum 3 jaar actief) in Groot-Brittannië vast dat diegenen die de vakbond erkennen volgende kenmerken hebben: waren vroeger werkzaam in een vestiging met vakbondsaanwezigheid, vinden dat de vakbond in het algemeen niet te machtig is en hebben een groter bedrijf

(meer

dan

vakbondserkenning

10 in

werknemers). hun

bedrijf

De

stichters

onwaarschijnlijk

voor

wie

of

zeer

onwaarschijnlijk is, zijn vrouwelijk, jonger dan 30, waren vroeger zelf geen vakbondslid, actief in de dienstensector en werkten vroeger in een bedrijf in de dienstensector dat de vakbond niet erkende.

3.1.2 Bedrijfskenmerken Bedrijfskenmerken, zoals de sector, het technologische en familiale karakter, de ondernemingsstrategie en de organisatiecultuur, hebben

55

een effect op de organisatie van het sociaal overleg in de onderneming (Delmotte, Lamberts, Sels en Van Hootegem, 2002).

3.1.2.1

Sector

Uit onderzoek blijkt dat de sector waartoe een onderneming behoort een belangrijke invloed heeft op de aanwezigheid van collectieve acties, de syndicalisatiegraad en de houding van werknemers tegenover vakbondsvertegenwoordiging (Delmotte, Lamberts, Sels en Van Hootegem, 2002; European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, 2002).

De meeste conflicten rijzen in restaurants, kleinhandel, bouw en transport (European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, 2002). De secundaire sector (industrie en bouw) kent een hogere syndicalisatiegraad dan de tertiaire (diensten, handel,

horeca

en

vervoer).

in

industriële

vertegenwoordiging

Bovendien bedrijven

is sterker

vakbondsontplooid

(Delmotte, Lamberts, Sels en Van Hootegem, 2002). Het stijgende belang

van

de

dienstensector

zou

de

dalende

vakbondsvertegenwoordiging verklaren. Toch zouden volgens een Deense studie gelijke niveaus van collectieve onderhandelingen plaatsvinden in de industrie en de diensten (European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, 2002).

Werknemers in de marketing en design staan het meest open voor vakbondsvertegenwoordiging. Het zijn de sectoren waar lidmaatschap van een vakbond het hoogst is. Werknemers in informatica keren zich het meest af van vakbondsvertegenwoordiging (Abbott, 1993).

56

3.1.2.2

Technologisch en familiaal karakter

Verder kan het technologische karakter van een onderneming een rol spelen. Onderzoek in Duitsland wijst uit dat kleine bedrijven die gekwalificeerd personeel nodig hebben vrijwillig de collectieve akkoorden van de hele industrie toepassen (European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, 2002).

Er blijkt bovendien een sterk positief verband te bestaan tussen het familiale karakter van een bedrijf en de syndicalisatiegraad (ook wanneer wordt gecontroleerd voor de bedrijfsgrootte, de sector, de leeftijd en het aandeel van de arbeiders in de onderneming) (Delmotte, Lamberts, Sels en Van Hootegem, 2002). Een verklaring voor de hogere syndicalisatiegraad binnen familiale ondernemingen moet volgens

de

onderzoekers

gezocht

worden

in

de

lagere

vakbondsgezindheid bij het management van de familiebedrijven. In familiebedrijven is de relatie met de vakorganisaties beduidend minder coöperatief dan in niet-familiale ondernemingen (een score van 5,8 op 10 tegenover 6,7 in niet-familiebedrijven). Het management van familiebedrijven hecht bovendien beduidend minder belang aan vakbonden (een score van 4,8 op 10 tegenover 5,6 in niet-familiale ondernemingen).

Verder

heerst

er

volgens de

studie

in

niet-

familiebedrijven meer een overlegklimaat en is de graad van inspraak er groter dan in familiebedrijven.

Volgens

een

Ierse

studie

(Gunnigle

en

Brady,

s.d.)

hebben

ondernemingen, waar het familiale paternalisme overheerst, weinig tijd en aandacht voor vertegenwoordiging op de werkvloer. Ze leggen veeleer de nadruk op de kwantiteit van de contacten tussen werkgever en werknemer(s) dan op de kwaliteit ervan.

57

3.1.2.3

Ondernemingsstrategie en organisatiecultuur

De ondernemingsstrategie heeft ook een invloed. Bedrijven die aan kostenreductie doen, zullen een andere werknemersrelatie hebben dan innoverende groeiende bedrijven: minder invloed van werknemers op de bedrijfsbeslissingen, gebrek aan formele mechanismen voor klachten, weinig informatie over het bedrijf, intensieve controle, … (European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, 2002).

In de literatuur wordt een onderscheid gemaakt tussen brownfield- en greenfield-ondernemingen. De eerste kenmerken zich door traditionele arbeidsverhoudingen gebaseerd op collectieve onderhandelingen en vakbondsvertegenwoordiging.

De

laatste

zijn

nieuw

opgerichte

ondernemingen en hebben tewerkstellingspraktijken gebaseerd op organisatiegebonden prestatie en betrokkenheid, en teamwerk (Baird, 2002).

Uit het onderzoek van Delmotte, Lamberts, Sels en Van Hootegem (2002) leren we dat de kans op vakbondsvertegenwoordiging toeneemt met de leeftijd van het bedrijf. In jongere bedrijven is de inspraak groter.

De

organisatiecultuur,

het

geheel

van

waarden,

normen,

verwachtingen en overtuigingen van de leden van de organisatie is, volgens O’Reilly (1989, 1996), vaak een sterker sociaal controlemiddel dan andere, meer formele mechanismen (Lewin, 2001).

58

3.1.3 Contextuele elementen De

maatschappelijke

ontwikkelingen

en

samenstelling

van

de

werknemers bepalen ten slotte in sterke mate de wijze waarop het sociaal overleg georganiseerd wordt.

3.1.3.1

Maatschappelijke ontwikkelingen

In sommige landen met een hoge vakbondsvertegenwoordiging (zoals Finland en Denemarken) wijzen de werknemers naar de tanende invloed van vakbonden in alle ondernemingsgroottes, terwijl de invloed van de werkgevers stijgt (European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, 2002).

De daling van het vakbondswezen en de stijging van werkplaatsen zonder vakbond in de laatste twee decennia deden de vraag rijzen of werknemers minder mogelijkheden hebben om arbeidskwesties aan te kaarten en klachten te uiten (Benson, 2000). Voor sommigen zijn vakbonden immers de enige bron waarlangs de stem van de werknemers gehoord wordt. Anderen oordelen dat binnen het huidige Human Resources Management-model, waar informatie-uitwisseling, collectieve beslissingen en werknemersparticipatie centraal staan, werknemers hun stem op een adequate manier kunnen uiten. Een Australische studie toont aan dat er een positieve relatie bestaat tussen vakbondsaanwezigheid en alternatieve vertegenwoordigingsen inspraakmethoden (Benson, 2000).

Uit een onderzoek van Vandaele blijkt dat inflatie, reële loonstijgingen en werkloosheid het lidmaatschap bij de Belgische vakbonden stimuleren (Hens, 26.04.2004). Vandaele onderzocht de determinanten

59

voor de ledenontwikkeling van de Belgische vakbonden in de periode 1946-1995. Daaruit is gebleken dat het vakbondslidmaatschap een positief verband vertoont met de inflatie en reële loonstijgingen. Daarnaast leidt een hogere werkloosheid tot een significante groei van het vakbondsledenaantal. Vandaele ziet als verklaring dat de Belgische vakbonden de werkloosheidsvergoeding uitkeren. Dat leidt tot een zekere identificatie vakbond-werkloosheid.

3.1.3.2 De

Samenstelling van de werknemers

samenstelling

van

de

werknemers

van

een

onderneming

beïnvloedt de mogelijkheden van collectieve actie door werknemers (European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, 2002). Een sterke aanwezigheid van vrouwelijke, jonge en tijdelijke werknemers doet de mogelijkheden van collectieve actie bijvoorbeeld afnemen. Het aandeel van de arbeiders heeft een positief effect op de syndicalisatiegraad, ongeacht de grootte, sector of leeftijd van het bedrijf (Charlwood, 2002; Delmotte, Lamberts, Sels en Van Hootegem, 2002).

Arbeiders zijn

meer gesyndiceerd dan

bedienden en kaderleden.

Daarnaast

spelen

ook

de

mening

over

vakbonden,

politieke

overtuiging en het sociale en culturele weefsel (bijvoorbeeld tradities van collectieve acties) van de werknemers een rol (Charlwood, 2002; European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, 2002). Zo staan werknemers met vroegere directe ervaringen met vakbonden het meest terughoudend tegenover vakbondsvertegenwoordiging (Abbott, 1993).

60

3.2

Impact van sociaal overleg op de bedrijfsresultaten

De manier waarop het personeelsbeleid en collectief overleg uitgebouwd zijn, heeft invloed op de bedrijfsresultaten. De wijze waarop organisaties hun mensen managen, kan immers de prestaties van het bedrijf verbeteren. Om goede resultaten voor te leggen, om te groeien of te innoveren, heeft men telkens de medewerking van zijn personeel nodig (Delmotte, Lamberts, Sels en Van Hootegem, 2002). Gebrekkige interne communicatie kan spanningen veroorzaken en de stabiliteit en levensvatbaarheid van het bedrijf schaden (Vinten, 1999).

Volgens

Freeman

en

Lazear

stijgen

de

bedrijfsprestaties

met

toenemende werknemersbetrokkenheid (Addison en Siebert, 2000). Zij schrijven dat toe aan de niet-overlappende relevante informatiesets van de leiding en van de werknemers en aan de creatieve discussies. Het verloop van de betrokkenheid is in hun betoog als volgt. Informatieverstrekking door het bedrijf verhoogt de efficiëntie, omdat werknemers in moeilijke tijden dan makkelijker zullen meewerken. Via consultatie bezorgen de werknemers input voor de oplossing van productieproblemen (zoals werkorganisatie), waardoor nieuwe ideeën opborrelen. Wanneer de werknemer mee kan beslissen, stijgt de kans dat hij/zij in het bedrijf zal blijven. Hij/zij zal dan een langetermijnvisie over het bedrijf aanhouden en zich loyaal opstellen. Freeman en Lazear vernoemen vertragingen in het beslissingsproces als een belangrijk nadeel van toenemende werknemersbetrokkenheid. Een ander mogelijk nadeel is dat de bedrijfsleiding niet meer genoeg controle heeft over de beslissingen. Ten slotte kan grote betrokkenheid van de werknemers in het beslissingsproces leiden tot rent seekinggedrag. Dat betekent dat zij veeleer hun eigen belangen dan die van het bedrijf maximaliseren.

61

Addison

en

Siebert

(2000)

vonden

voor

Groot-Brittannië

dat

toenemende werknemersbetrokkenheid (informatie en consultatie) een positief effect heeft op de arbeidsproductiviteit (gemeten aan de hand

van

toegevoegde

waarde

per

werknemer)

en

op

de

tewerkstellingsgroei in bedrijven zonder vakbond (die minstens 25 werknemers tewerkstellen). Dat effect is negatief in bedrijven met een vakbond. Addison en Siebert schrijven die bevinding toe aan zogeheten verdelende onderhandelingen (distributive bargaining), waarbij werknemers meer hun eigen belangen dan die van het bedrijf nastreven.

Addison

en

Siebert

(2000)

onderzochten

ook

het

effect van

werknemersbetrokkenheid voor Duitsland. In Duitsland regelt de wet op de

werkraden

(Betriebsrat)

de

informatie,

consultatie

en

medebeslissingsbevoegdheid. Dat orgaan is verplicht in bedrijven met minstens 5 werknemers als 3 werknemers (of de vakbond in het bedrijf) daarom verzoeken. De rechten van de werknemers op informatie, advies en medebeslissing stijgen met de bedrijfsgrootte. Drempels van 21

en

101

werknemers

zijn

relevant

voor

werkraden.

Zo

is

gedetailleerde informatieverschaffing over personeelsverschuivingen en –afvloeiing verplicht in bedrijven met meer dan 20 werknemers. In vestigingen met meer dan 100 werknemers moet een economisch comité

worden

opgericht.

Dat

comité

moet

volledig

worden

geïnformeerd over de huidige en toekomstige economische situatie van het bedrijf en moet daartoe de nuttige economische en financiële informatie krijgen. Inzake consultatie moet de werkraad in vestigingen met

meer

dan

20

werknemers

worden

geraadpleegd

over

veranderingen met aanzienlijke gevolgen voor de werknemers. Inzake medebeslissing hebben werkraden in vestigingen met meer dan 20 werknemers

een

aantal

rechten,

die

betrekking

hebben

op

aanwerving, promotie/demotie en verschuiving van werknemers.

62

Vanwege het belang van de drempels van 21 en 101 werknemers maakten Addison en Siebert in hun studie voor Duitsland een onderscheid tussen kleine (21-100 werknemers) en grote (101-1 000 werknemers) ondernemingen. Zij stelden vast dat werkraden de productiviteit positief beïnvloeden in de grote bedrijven. Er is geen effect van de werkraden op de productiviteit in de kleine bedrijven. Op de tewerkstellingsgroei hebben de werkraden in de kleine noch in de grote bedrijven een effect. Zowel in de kleine als in de grote bedrijven

hebben

werkraden

een

negatieve

invloed

op

de

winstgevendheid. Volgens de onderzoekers is de differentiatie in de wet op de werkraden in Duitsland ontoereikend.

Starters die menen dat vakbondserkenning de bedrijfsprestaties niet vooruit zal helpen, vertonen de volgende kenmerken: jonger dan 30, vroeger werkzaam in een bedrijf in de dienstensector met minstens 25 werknemers dat de vakbond niet erkende, hebben een eigen bedrijf in de dienstensector en zijn van oordeel dat de vakbonden te machtig zijn (Beaumont en Rennie, 1986).

63

DEEL 2: EIGEN EMPIRIE

64

In dit deel brengen we de bevindingen uit de tien praktijkgevallen en uit de schriftelijke enquête. We lichten eerst de methodologie en werkprocedures toe.

1.

Methodologie en werkprocedures

De literatuurstudie uit Deel 1 levert ons ingrediënten op voor onze eigen empirie. Die start bewust met tien praktijkgevallen, waar we in elke kmo zowel met de werkgever als met een aantal van zijn werknemers een individueel gesprek voerden. Niet het aantal praktijkgevallen, maar hun verscheidenheid (naar sector, familiaal karakter

van

het

bedrijf,

regio,

werknemersstatuut

(arbeider,

bediende), aantal zaakvoerders in het bedrijf, …) staat voorop. Met de praktijkgevallen

wordt

representativiteit.

Zij

immers moeten

niet

gestreefd

daarentegen

naar

toelaten

statistische om

het

kwalitatieve beeld van sociaal overleg in kmo’s scherp te stellen en de grootschalige

schriftelijke

enquête

voor

te

bereiden.

We

contacteerden die bedrijven, waarvan we vermoedden dat zij ons interessante inzichten konden bijbrengen over sociaal overleg in kmo’s.

Voor de schriftelijke enquête schreven we ongeveer 3 500 werkgevers in België aan (zie Bijlage 1a voor de vragenlijst voor de werkgevers). We maakten daarvoor gebruik van het adressenbestand van het gespecialiseerde bureau-Graydon. Dat bureau ontving voor zijn selectie criteria van de populatie (naar sector, regio en aantal werknemers), opdat de steekproef van bedrijven representatief zou zijn. Doordat we de onderzoeksthematiek door de lens van de werkgevers en de werknemers bestuderen, vulden ook de werknemers een schriftelijke enquête in (zie Bijlage 1b voor de vragenlijst voor de werknemers). We vroegen de aangeschreven werkgevers of zij de werknemersenquête door twee van hun werknemers konden laten

65

invullen. De werkgever en elke werknemer kon de enquête in een afzonderlijke

enveloppe

terugsturen.

We

gaven

de

werkgever

eveneens criteria voor de selectie van zijn werknemers mee: een arbeider en een bediende indien beide categorieën worden tewerkgesteld (anders twee bedienden of twee arbeiders indien één van beide categorieën actief is in het bedrijf), een werknemer met groot aantal dienstjaren in het bedrijf en een werknemer met klein aantal dienstjaren en werknemers waarvan de naam begint met de letter D, L, P of V (of eerstvolgende letter indien er geen werknemers zijn waarvan de naam begint met de vermelde letters). Door die selectiecriteria en werkwijze willen we een zo groot mogelijke objectiviteit in de antwoorden. Uiteindelijk ontvingen we de ingevulde enquête

van

124

werkgevers

en

193

werknemers4.

Door

het

kwantitatieve luik (de schriftelijke enquête) te laten voorafgaan door het kwalitatieve (de tien praktijkgevallen) willen we de kwaliteit van de kwantiteit garanderen. Daarmee bedoelen we dat de vragen en de antwoordcategorieën in de schriftelijke enquête zorgvuldig zijn geselecteerd

op

basis

van

de

literatuurstudie

en

van

de

praktijkgevallen.

4

Dat aantal is zeker voldoende voor onze statistische analyses. Wanneer we een grootte-effect (heeft betrekking op de relaties in een populatie) en een statistical power (het vermogen van een test om een relatie tussen variabelen te ontdekken) van 0,8 veronderstellen met 4 onafhankelijke variabelen, dan zou minder dan 100 observaties volstaan.

66

2. Enkele bedrijfsleiders en werknemers aan het woord in tien praktijkgevallen Eerst de werkwijze aan bod. Daarna belichten we achtereenvolgens de verschillende thema’s die aan bod kwamen tijdens de gesprekken:

-

Wat is sociaal overleg?

-

Wijze van sociaal overleg

-

Waarover gaat het sociaal overleg?

-

Evaluatie van het sociaal overleg

-

Houding

tegenover

het

sociaal

overleg

in

de

eigen

onderneming? -

Hoe beoordeelt u de wettelijke overlegorganen en de Europese richtlijn?

-

Hoe staat u tegenover vakbondsvertegenwoordiging?

We illustreren de antwoorden met onverbloemde citaten. Na elk citaat worden het type geïnterviewde (bijvoorbeeld bediende) en het nummer van het praktijkgeval uit Tabel I vermeld.

2.1

Kenmerken van de praktijkgevallen

In onderstaande tabel geven we een aantal kenmerken van de onderzochte praktijkgevallen.

67

Tabel 7: Overzicht van de kenmerken van de praktijkgevallen

Praktijkgeval 1

Oprichtingsjaar 1987

Sector

Regio

Industrie

Vlaanderen

Aantal werknemers 49

Verdeling arbeiders/bedienden 88-12 procent (43 arbeiders en 6 bedienden) 79-21 procent (22 arbeiders en 6 bedienden)

Praktijkgeval 2

1902 Familiebedrijf in de 4de generatie

Industrie

Wallonië

28

Praktijkgeval 3

1948 Familiebedrijf in de 2de generatie (vader op zoon; eerste generatie zit nog in bedrijf) 1977

Handel

Vlaanderen

19

84-16 procent (16 arbeiders en 3 bedienden)

Industrie

Vlaanderen

50

70-30 procent (35 arbeiders en 15 bedienden)

25

Praktijkgeval 4

Praktijkgeval 5

Praktijkgeval 6

Praktijkgeval 7

Praktijkgeval 8

Praktijkgeval 9

Praktijkgeval 10

1998 (gegroeid uit academische spin-offs) 1994 (overname)

Diensten

Vlaanderen

Industrie

Vlaanderen

32

1990 (overname door internationaal bedrijf) 1950 Familiebedrijf

Diensten

Vlaanderen en Brussel

10 (20)

100 procent bedienden (enkele zelfstandigen) 84-16 procent (27 arbeiders en 5 bedienden) (2 syndicale afgevaardigden ter vertegenwoordiging van het personeel) 100 procent bedienden

Industrie

Vlaanderen

54

50-50 procent

1912 Familiebedrijf in 4de generatie 1994

Industrie

Vlaanderen

80

20-80 procent (16 arbeiders en 64 bedienden)

Diensten

Brussel

24

100 procent bedienden

Geïnterviewden aantal/type 4: 2 bedrijfsleiders, arbeider, bediende 3: bedrijfsleider, arbeider (27 jaar in dienst, gesyndiceerd), bediende (10 jaar in dienst) 2: bedrijfsleider, arbeider (1,5 jaar in dienst)

3: bedrijfsleider, bediende (2 jaar in dienst), arbeider (14 jaar in dienst, sinds 4 jaar werknemersvertegenwoordiger) 3: bedrijfsleider, afdelingsmanager, bediende 10: 2 bedrijfsleiders, 5 arbeiders, 3 bedienden

2: kantoorverantwoordelijke, bediende

2: preventieadviseur, arbeider 3: bedrijfsleider, preventieadviseur, bediende 3: bedrijfsleider, 2 bedienden (5 en 2 jaar in dienst)

68

2.2

Wat is sociaal overleg?

De meerderheid van de gesprekspartners, zowel werkgevers (6) als werknemers (9), omschrijft ‘sociaal overleg’ als het directe contact en de spontane dialoog tussen werkgever en werknemers. Op die manier kunnen

werknemers

verantwoordelijke

in

steeds het

terecht bedrijf

bij

de

werkgever

(bijvoorbeeld

of

ploegbaas

een of

afdelingsmanager) om eventuele problemen of vragen te bespreken: “Ik zie mijn mensen elke dag. Als er een probleem is of als iemand een vraag heeft, dan kan die rechtstreeks terecht bij mij. Wij hebben ook een werkplaatsverantwoordelijke, een soort ploegbaas, waar de werkmannen al makkelijker iets tegen zeggen. Daar kunnen ze ook altijd terecht.” (bedrijfsleider praktijkgeval 3) “Onder sociaal overleg versta ik dat we elkaar helpen en dat problemen onder elkaar besproken kunnen worden. Ik vind het belangrijk dat alles besproken kan worden, zowel met de baas als met de collega’s.” (arbeider praktijkgeval 3) “Als er een probleem is of je een vraag hebt, dan mag je dat bij ons op het bedrijf altijd zeggen. Je stapt gewoon naar je ‘overste’, zegt wat er op je lever ligt en er wordt overleg gepleegd.” (bediende praktijkgeval 4). “Onlangs had een werknemer binnen mijn groep een familieprobleem, met zijn zus. Daardoor kon hij enkele dagen niet aanwezig zijn op het bedrijf. Ik heb samen met hem een oplossing uitgewerkt, zodat hij die dagen weg kon blijven en later werk kon inhalen. Door direct contact kun je echt flexibel zijn.” (afdelingsmanager praktijkgeval 5) In verschillende praktijkgevallen (8) behelst sociaal overleg de (goede) communicatie

tussen

werkgever

en

werknemers

over

werkgerelateerde zaken (het werk zelf, de manier van werken, de werkomstandigheden, de arbeidsvoorwaarden, …): “Voor mij is sociaal overleg de communicatie van boven naar beneden en omgekeerd. Dus van het kader naar de werkvloer en omgekeerd.” (preventie-adviseur praktijkgeval 8)

69

Slechts enkele gesprekspartners (3) verwijzen naar het meer formele, zoals het jaarlijkse (individuele) evaluatiesysteem en de personeelsvergaderingen: “Wij hebben een beleid waarbij werknemers een keer per jaar worden geëvalueerd. Daar kan dan ook worden gesproken over werkomstandigheden en problemen. Daarnaast zijn er vergaderingen over het bedrijf. Maar in feite is er het hele jaar door een open-deurpolitiek: informele gesprekken en geen vakbond binnen de onderneming.” (afdelingsmanager praktijkgeval 5) Eén bedrijfsleider (praktijkgeval 9) en één werknemer (praktijkgeval 6) vereenzelvigen sociaal overleg met de gesprekken tussen werkgever en werknemersvertegenwoordiger(s) of vakbond(en).

2.3

Wijze van sociaal overleg

Eerst lichten we toe hoe het sociaal overleg verloopt (formeel of informeel). Daarna komen achtereenvolgens het tijdstip en de betrokkenen in het sociaal overleg aan bod.

2.3.1 Formeel of informeel sociaal overleg De

wijze

van

sociaal

overleg

verschilt

van

onderneming

tot

onderneming. Uit Tabel 8 blijkt dat het varieert van dagelijkse persoonlijke

gesprekken

tot

bedrijfsactiviteiten,

evaluatie-

of

functioneringsgesprekken, formele vergaderingen, formele comités en andere.

70

Tabel 8: Wijze van sociaal overleg Individuele (informele) gesprekken met de werknemers (dagelijkse ronde door het bedrijf, persoonlijk gesprek op initiatief van de werknemer) Bedrijfsactiviteiten: jaarlijks bedrijfsdiner ‘jeuncomité’5 interne studiedagen Evaluatie- of functioneringsgesprekken Formele vergaderingen: algemene personeelsvergaderingen managementcomités, teammeetings syndicale afgevaardigden maandelijkse ontbijtvergadering (enkel arbeiders) Comité voor Preventie en Bescherming op het Werk, Groep ‘Duurzaam Ondernemen’ Andere: anoniem (brievenbus) bedrijfskrant

Alle praktijkgevallen

Praktijkgeval 2 Praktijkgeval 9 Praktijkgeval 7 Praktijkgevallen 5, 7 en 10 Praktijkgevallen 5, 9 en 10 Praktijkgevallen 5 en 10 Praktijkgeval 6 Praktijkgeval 4 Praktijkgevallen 4 en 9 Praktijkgeval 8 Praktijkgevallen 1 en 8 Praktijkgeval 8

Over het algemeen vindt het sociaal overleg op een spontane (informele) en directe manier plaats. Het gaat om informele, individuele gesprekken tussen werkgever en werknemer wanneer een werknemer een probleem of een vraag heeft. Meestal neemt de werknemer

het

initiatief

personeelsverantwoordelijke,

door

naar

ploegbaas

de

bedrijfsleider,

(werfleider)

of

afdelingsmanager te stappen: “Het overleg is heel informeel. Als er problemen zijn, worden die direct besproken. Meestal gebeurt dat rechtstreeks, soms wordt de Human Resources Manager als tussenschakel gebruikt. Iedereen durft zeggen waar hij problemen mee heeft. Kritiek wordt hier goed ontvangen en er volgt altijd een snelle reactie/correctie.” (bediende praktijkgeval 5) “Sociaal overleg moet niet geformaliseerd zijn. Het kan ook tussen pot en pint. Elke vrijdag, na 16.30 uur, trakteer ik op een pintje in de bar van het bedrijf, zodat de collega’s makkelijker contact hebben met elkaar. Daar gebeurt het overleg. In het bedrijf moet veel gereisd worden: er hangt altijd minstens een werknemer van ons in 5

‘Jeunen’ is een typische West-Vlaamse term voor ‘gezonde zelfvoldoening’. Het ‘jeuncomité’ is een vrijwillig opgericht comité, zonder verkiezingen, dat allerlei activiteiten organiseert (praktijkgeval 9).

71

de lucht. Eén van de werknemers die veel in het buitenland zit, had ik de laatste drie maanden niet meer gezien. Wel we zijn samen op een avond een pintje gaan drinken om bij te praten. Dat is voor mij sociaal overleg.” (bedrijfsleider praktijkgeval 9) Indien een werknemer die stap zelf niet durft zetten omdat de drempel te hoog is of hij/zij niet mondig genoeg is, bestaan er andere manieren om een vraag te stellen of een probleem aan te kaarten: “Als arbeiders niet naar ons durven komen, hebben ze nog altijd de mogelijkheid om hun vraag te stellen via de ‘brievenbus’. Dat is de bus waar normaal gezien de werkbriefjes worden ingestopt. Zitten ze nu met een vraag of opmerking en willen ze dat niet persoonlijk komen vertellen, stoppen ze een briefje in die bus. Vaak gebeurt dat anoniem, maar dan weten wij toch dat er iets aan de hand is.” (bedrijfsleider praktijkgeval 1) In één praktijkgeval wordt de aandacht gevestigd op het feit dat de werkgever dagelijks elke werknemer individueel aanspreekt: “De bedrijfsleider is elke dag in het bedrijf en heeft dagelijks individueel contact met elke werknemer. Ingeval van problemen weten we bij wie we terechtkunnen. We kunnen de bedrijfsleider steeds makkelijk contacteren.” (werknemers praktijkgeval 2) In zes gevallen is het sociaal overleg wel formeel georganiseerd. De formele organisatie van het sociaal overleg kan allerlei vormen aannemen. Werknemers krijgen bijvoorbeeld de kans om hun zegje te doen tijdens de maandelijkse vergaderingen met alle werknemers en de bedrijfsleider(s) of tijdens de evaluatiegesprekken. Daarnaast kan het sociaal overleg plaatsvinden op vraag van de managers, teamleiders of syndicale afvaardiging: “Tijdens de evaluatiegesprekken krijgen we de kans om het huidige management te beoordelen, alsook de communicatie, werktijd en –druk binnen het bedrijf.” (bediende praktijkgeval 5) “Tijdens de ‘airport-meetings’ (algemene personeelsvergaderingen) wordt een uiteenzetting gegeven over de bedrijfssituatie, omzet,

72

stand van zaken, terugblik, herstructurering, belangrijke beslissingen, enzovoort. Op die vergaderingen hebben de personeelsleden ook de mogelijkheid om vragen te stellen of problemen aan te kaarten, maar het personeel neemt daar vaak een afwachtende houding aan.” (bedrijfsleider praktijkgeval 10) “Ongeveer eenmaal per maand is er vergadering met syndicale afgevaardigden, waarop de werkvooruitzichten, resultaten, veiligheid en gezondheid, verloning, enzovoort worden besproken.” (bedrijfsleider praktijkgeval 6) In twee bedrijven is het sociaal overleg met de arbeiders formeel geregeld, terwijl dat met de bedienden veeleer informeel gebeurt: “Het kader komt elke maand samen met alle arbeiders in een soort ‘ontbijtvergadering’. Op dat moment kan iedereen alles zeggen wat hij/zij wil. Alle arbeiders worden betrokken. Dergelijke formele samenkomsten hebben we niet met de bedienden. Zij staan sowieso al heel dicht bij elkaar en bij de bedrijfsleiding. Er is geen nood om dat overleg nog eens formeel te gaan structureren. Problemen worden hier individueel besproken. Wij willen bewust geen Ondernemingsraad, dus gaan we er zelf geen creëren.” (bedrijfsleider praktijkgeval 4) Slechts twee bedrijven beschikken over een wettelijk overlegorgaan. In praktijkgeval 9 gaat het om een Comité voor Preventie en Bescherming

op

het

Werk,

waarin

de

algemeen

directeur,

preventieadviseur en twee afgevaardigden van de arbeiders (geen enkele bediende heeft zich kandidaat gesteld voor de sociale verkiezingen) zetelen. Tijdens die vergaderingen heeft de directie een luisterend oor, worden er voorstellen rond veiligheid gedaan en worden er samen oplossingen gezocht. Praktijkgeval

8

startte

vorig

jaar

met

de

groep

‘Duurzaam

Ondernemen’: “Ons hele beleid is nu aangepast aan dat concept, en ook het personeelsbeleid groeit daarin mee. Door het duurzaam ondernemen hebben wij een Human Resources Managementfunctie opgericht. Communicatie staat bij ons nu centraal en onze werknemers zijn onze eerste stakeholders. We hebben ook een

73

groep ‘Duurzaam Ondernemen’ opgericht, die wekelijks samenkomt en waarin de manager, de bestuurder, een arbeider en een bediende zetelen. Op vraag van de werknemers en uit nood aan informatie werd uit die groep een ‘cel’ opgericht, die om de vijf weken samenkomt. In die cel zetelen de arbeider en de bediende uit de groep ‘Duurzaam Ondernemen’, de Human Resources Manager, twee verkozenen en een extra werknemer die steeds vervangen wordt (rotatie-systeem).” (preventie-adviseur praktijkgeval 8)

2.3.2 Tijdstip van sociaal overleg In de meerderheid van de praktijkgevallen (8) vindt het overleg zowel ad hoc als op vaste tijdstippen plaats (zie Tabel 9). Indien een werknemer met een vraag of probleem zit, kan hij/zij aankloppen bij de Human Resources Manager, ploegbaas of bedrijfsleider. Daarnaast kunnen allerlei zaken, al dan niet werkgerelateerd, besproken worden op vastgelegde tijdstippen, tijdens vergaderingen, functioneringsgesprekken of één van de bedrijfsactiviteiten. Eén gesprekspartner, tevens syndicaal afgevaardigde in het bedrijf, klaagt over het tijdstip van overleg: “Meestal moeten wij zelf vragen om te overleggen. Het zou toch elke maand moeten gebeuren. De werkgever deelt ook pas op het laatste moment mee dat er een overlegvergadering is, waardoor wij ons moeilijk kunnen voorbereiden.” (arbeider praktijkgeval 6)

Tabel 9: Tijdstip van sociaal overleg Ad hoc (geen vast tijdstip of formeel moment voorzien voor overleg) Wekelijks (bijvoorbeeld teammeeting) Maandelijks (bijvoorbeeld algemene vergadering) Jaarlijks (bijvoorbeeld evaluatie- of functioneringsgesprek)

Alle praktijkgevallen Praktijkgevallen 8, 10 Praktijkgevallen 4, 5, 6 Praktijkgevallen 5, 7 en 10

In drie bedrijven (praktijkgevallen 1, 2 en 3) is er geen enkel formeel moment voor sociaal overleg voorzien:

74

“Wij hebben geen vaste tijdstippen of formele momenten om met elkaar te babbelen. Als iemand met iets zit, komt die gewoon naar mij of naar de ploegbaas. Ik sta elke dag in contact met mijn mensen. Bovendien heb ik zelf ook ‘voelsprieten’, zodat ik het aanvoel als er iets aan de hand is.” (bedrijfsleider praktijkgeval 3)

2.3.3 Betrokkenen in sociaal overleg In het merendeel van de onderzochte ondernemingen (zie Tabel 10) is de bedrijfsleider of directe verantwoordelijke (ploegbaas, werfleider of afdelingsmanager) de partner voor sociaal overleg: “Meestal stap ik naar onze ploegbaas. Aan hem kan ik alles kwijt. Ik beschouw hem meer als een vriend. Het is vanzelfsprekend dat we met elkaar babbelen. Als er iets is, vertel ik het aan hem, en soms zegt hij dat dan door aan onze baas.” (arbeider praktijkgeval 3)

Tabel 10: Partners in sociaal overleg Ploegbaas/werfleider/afdelingsmanager Bedrijfsleider Ombudsman Human Resources Manager Werknemersvertegenwoordiger of syndicaal afgevaardigde

Praktijkgevallen 1, 3, 4, 5 en 10 Alle praktijkgevallen Praktijkgeval 10 Praktijkgevallen 7, 8 en 10 Praktijkgevallen 6, 8, en 9

In drie praktijkgevallen kan het personeel een beroep doen op de syndicaal

afgevaardigde

of

de

door

hen

verkozen

werknemersvertegenwoordiger: “Door het rotatie-systeem wordt letterlijk iedereen betrokken in het sociaal overleg. En zo ziet iedereen hoe het er aan toegaat in het de vergaderingen en wordt iedereen betrokken in het bedrijf.” (preventie-adviseur praktijkgeval 8) In enkele praktijkgevallen heeft de bedrijfsleider geen weet van mogelijk vakbondslidmaatschap van de werknemers. De bedrijfsleider in praktijkgeval 3 onderstreept dat hij geen onderscheid maakt tussen

75

gesyndiceerde en niet-gesyndiceerde werknemers voor het sociaal overleg.

2.4

Waarover gaat het sociaal overleg?

Tabel 11 geeft een overzicht van de inhoud van het sociaal overleg.

Tabel 11: Waarover gaat het sociaal overleg? Bespreking: van problemen, vragen of ontevredenheid van het personeel van arbeidsvoorwaarden (vakantie, opleiding, cursussen, enzovoort) werkoverleg en -planning Informatie: over werkgerelateerde zaken (bijvoorbeeld productievoorzieningen, projectbespreking) over bedrijfsresultaten, genomen beslissingen (bijvoorbeeld nieuwe aanwerving, vakantieregeling, enzovoort) en/of strategische planning Advies: over werkgerelateerde zaken (bijvoorbeeld situatie met cliënt, verbeteringen) over strategische beslissingen over sociale thema’s (bijvoorbeeld verlofregeling) Betrokkenheid: bij werkgerelateerde beslissingen (bijvoorbeeld bij investeringen in informatica) bij belangrijke beslissingen

Praktijkgevallen 1, 2, 3, 4, 5, 7, 8 en 10 Praktijkgevallen 1, 3, 7 en 8 Praktijkgevallen 7 Praktijkgevallen 1, 2, 5, 6, 7, 8 en 10

Praktijkgevallen 5, 7, 8, 9 (aangepaste info voor arbeiders) en 10

Praktijkgevallen 2, 4, 5, 6, 7 en 9

Praktijkgeval 9 (enkel bedienden) Praktijkgeval 7

Praktijkgevallen 2 en 9

Praktijkgeval 5 (enkel de managers)

Meestal gaat het sociaal overleg over werkgerelateerde zaken (werkomstandigheden (bijvoorbeeld werksfeer, problemen op de werkvloer), manier van werken (bijvoorbeeld materialen) of het werk zelf),

problemen

of

vragen

van

het

personeel

of

de

arbeidsvoorwaarden. Werkgevers en werknemers bevestigen elkaar daarin: “Het sociaal overleg spitst zich toe op zaken als overuren, vakantie, lonen, ziekte en dergelijke. Sommige arbeiders komen bijvoorbeeld 76

langs om te vragen of ze niet in een andere ploeg mogen werken, omdat ze niet goed overeenkomen met iemand anders in de ploeg of met de ploegbaas. Samen zoeken we dan naar een oplossing in de mate van het mogelijke. Sociaal overleg is bij ons individueel, persoonlijk afspraken maken met het personeel over hun arbeidsvoorwaarden.” (bedrijfsleider praktijkgeval 1) “Als je met iets zit, kun je dat altijd zeggen tegen de bazen. Dat heeft altijd te maken met het werk: vakantie, overuren, ziekte, zo van die zaken.” (arbeider praktijkgeval 1) Naast

het

bespreken

van

problemen,

arbeidsvoorwaarden

of

werkgerelateerde zaken, omvat sociaal overleg informatieverstrekking, advies vragen en beslissingsbevoegdheid van het personeel. In bijna alle praktijkgevallen worden de werknemers geïnformeerd over werkgerelateerde zaken. Die informatieverstrekking kan gebeuren tijdens

formele

vergaderingen

met

het

personeel,

informele

samenkomsten of door middel van andere communicatiemiddelen: “Soms komt de Human Resources Manager ’s middags langs in de refter. Hij houdt ons zo op de hoogte van belangrijke zaken als nieuwe projecten en dergelijke.” (arbeider praktijkgeval 8) “Wij hebben een krantje over en voor het bedrijf, dat om de zes weken uitkomt. In dat krantje komt heel wat aan bod: informatie over onze producten, omzetcijfers, nieuwe projecten, enzovoort. De werknemers krijgen ook de kans om iets over zichzelf te vertellen. Aan diegenen die een speciale hobby hebben of iets willen vertellen, wijden we dan bijvoorbeeld een heel artikel. Het krantje wordt zeer goed onthaald; iedereen leest het.” (preventie-adviseur praktijkgeval 8) “Op de interne studiedagen worden de cijfers van het kantoor toegelicht, de manier van audit doen wordt besproken, alsook zaken zoals het gebruik van de firmawagen. Daarnaast wordt er gepraat over vakantie, planning, cursussen die werknemers wensen te volgen.” (bediende praktijkgeval 7) Slechts in enkele gevallen krijgt het personeel zicht op het volledige financiële plaatje van de onderneming. Het gesloten houden van de financiële bedrijfsinformatie is vaak een bewuste keuze. Verkeerde

77

interpretatie, onvolwassen houding en onvoldoende kennis van de werknemers om de cijfers te kunnen begrijpen en het feit dat de bedrijfsleiding de verantwoordelijkheid draagt, worden als redenen aangehaald: “Het meedelen van financiële resultaten is niet zonder risico. Er wordt snel interpretatie gegeven aan de resultaten. Zijn ze goed, dan willen ze snel loonsverhoging. Zijn de resultaten slecht, dan denken ze dat er een nakend faillissement is en beginnen ze al ander werk te zoeken.” (bedrijfsleider praktijkgeval 6) Het personeel van twee onderzochte ondernemingen (praktijkgevallen 6 en 10) hunkert echter naar meer informatie: “Wij zouden graag informatie willen over de financiële toestand van het bedrijf: is het bedrijf rendabel, hoe zit het met de prestaties van de cliënten, enzovoort. Wij vragen meer openheid, maar er is weinig vertrouwen.” (bedienden praktijkgeval 6) In één praktijkgeval wordt de informatie aan de arbeiders aangepast, vanwege de verschillen in interesse tussen arbeiders en bedienden.

In iets meer dan de helft van de gevallen wordt ook advies gevraagd aan

de

werknemers

over

werkgerelateerde

zaken,

zoals

mogelijkheden tot verbetering, situatie met cliënten, enzovoort. In één onderneming wordt het personeel ook geraadpleegd over sociale thema’s: “Advies over werk en sociale thema’s wordt ingewonnen op de interne studiedag. Op de laatste interne studiedag bijvoorbeeld zijn wij zelf begonnen over de vaste vakantiedagen. Veel werknemers hadden een probleem met die vaste vakantiedagen en de bedrijfsleiding heeft er rekening mee gehouden. Nu is de week van 21 juli geen vastgelegde vakantie meer.” (bediende praktijkgeval 7)

78

De werknemers hebben zelden inspraak in de beslissingen die genomen moeten worden. Indien de mening van het personeel toch gevraagd wordt, dan wordt dat binnen de perken gehouden: “Op de maandelijkse samenkomsten met de arbeiders wordt iedereen gehoord. Alles is bespreekbaar en ook de mening van de arbeiders wordt gevraagd. Maar te veel de mening vragen, is niet goed. Ondernemen is immers niet gelijk aan sociaal overleg. Investeringsbeslissingen bijvoorbeeld worden enkel met het kader besproken. Ik ben nog altijd diegene die de uiteindelijke beslissingen neemt.” (bedrijfsleider praktijkgeval 4) “Ons advies wordt wel gevraagd over nieuwe machines en dergelijke, maar wij nemen zeker niet deel aan de beslissingen.” (arbeider praktijkgeval 4) “Enkel binnen ons domein hebben we bevoegdheid.” (bediende praktijkgeval 9)

enige

beslissings-

Het nemen van belangrijke beslissingen is vaak voorbehouden aan de bedrijfsleiders en/of directe managers: “De managers krijgen volledige vrijheid en beslissingsbevoegdheid. Ik zeg hun enkel dat ze moeten zien dat hun projecten lukken en dat de mensen in hun groep moeten meedraaien. Ik zorg er wel voor dat er voor de werknemers niet al te grote verschillen zijn tussen de verschillende managers. Daarom organiseren wij managementmeetings.” (bedrijfsleider praktijkgeval 5)

2.5

Evaluatie van het sociaal overleg

We gaan na waarom de bevraagde ondernemingen het sociaal overleg op een bepaalde manier organiseren, of en hoe het sociaal overleg over de jaren heen geëvolueerd is en welke impact het sociaal overleg heeft.

79

2.5.1 Redenen voor de wijze van sociaal overleg In de meerderheid van de praktijkgevallen is het sociaal overleg informeel

georganiseerd.

Daarvoor

halen

de

bedrijfsleiders

verschillende redenen aan. Ze verwijzen naar de familiale sfeer en het dagelijkse contact die formele vergaderingen overbodig maken: “Iedereen kent elkaar. We werken ook met mensen die hier al heel lang werken. Iedereen kan altijd terecht bij de verantwoordelijke of rechtstreeks bij mij. Wij kennen eigenlijk geen sociaal conflict. Mensen zijn ook mondig genoeg om hun mening te uiten. Wij staan in direct contact met de werknemers, dus de zaken worden hier heel snel opgelost. Problemen krijgen hier niet de tijd om te escaleren.” (bedrijfsleider praktijkgeval 3) “Wij zien onze medewerkers elke dag, dus het is niet meer dan normaal dat ze gewoon naar ons toestappen al ze met iets zitten. Het is ook bewust dat wij geen vergaderingen inlassen. We willen het zo makkelijk mogelijk houden, want wij staan sowieso al dicht bij elkaar. Hoe meer vergaderingen, hoe meer problemen je je op de hals haalt.” (bedrijfsleider praktijkgeval 1) De individuele, informele aanpak is in twee praktijkgevallen (1 en 10) een zeer bewuste keuze. De bedrijfsleiders trachten op die manier geen slapende honden wakker te maken, de problemen te individualiseren en blokvorming tegen te gaan: “Overleg gebeurt nooit in groep of met de afgevaardigden van de werknemers. Alle arbeiders zijn volgens mij gesyndiceerd. Zij krijgen al genoeg inlichtingen over hun rechten en plichten van de vakbonden. Waarom zouden wij dan nog informatievergaderingen moeten houden? Vergaderingen waarin alle personeelsleden betrokken zijn, zullen bovendien andere, niet-relevante zaken doen opborrelen bij het personeel. Daardoor worden de werknemers onrustig en halen wij ons meer en meer problemen op de hals.” (bedrijfsleider praktijkgeval 1) Formeel sociaal overleg zou de zaken complexer en duurder maken:

80

“De werknemers begrijpen de formele vergaderingen niet altijd, drukken zich soms slecht uit en de ene heeft schrik van de andere.” (bedrijfsleider praktijkgeval 2) De meerderheid van de gesproken werknemers ervaart ook geen nood aan formeel sociaal overleg: “Als er iets belangrijk is, dan spreek ik de bedrijfsleider persoonlijk. Dat is mooi in een kleine familiale structuur.” (bediende praktijkgeval 2) “Dat is de meest praktische manier van werken. Het is niet nodig en onnuttig om bijvoorbeeld wekelijks formeel samen te komen.” (bediende praktijkgeval 3) Ingeval van formeel sociaal overleg vormen het belang en de motivatie

van

de

personeelsleden

en

hun

betrokkenheid

de

voornaamste redenen: “De reden voor de maandelijkse vergaderingen is het feit dat uw mensen uw belangrijkste bron zijn. Daarom is het belangrijk hen te aanhoren. Zij leveren een belangrijke input aan je eigen bedrijf en als ze tevreden zijn, leveren ze goed werk. In een goed functionerend bedrijf is er altijd overleg en moet er ook overleg zijn.” (bedrijfsleider praktijkgeval 4) “Vermits werknemers onze belangrijkste resources zijn, is hun motivatie heel belangrijk. Zij moeten participeren. Dat kan tijdens de ‘all-company meetings’ met alle werknemers en managers samen. Tijdens die vergaderingen wordt er gepraat over de successen en mislukkingen van het bedrijf, de huidige (en toekomstige) financiële situatie en wordt er gevraagd wat er bij de werknemers in het bedrijf leeft. Ik stel ook vast dat werknemers in groep meer zeggen tegen het management dan individueel.” (bedrijfsleider praktijkgeval 5) “Op de vergaderingen met de groep ‘Duurzaam Ondernemen’ vraag ik aan de werknemers hoe zij een probleem dat ze zelf aankaarten, zouden willen oplossen, ook al heb ik zelf al een oplossing in mijn hoofd. Op die manier creëer je betrokkenheid bij de werknemers. Ze hebben het gevoel dat ze zelf ook echt iets kunnen veranderen en geraken daardoor meer gemotiveerd.” (preventie-adviseur praktijkgeval 8)

81

Sommige bedrijfsleiders kiezen er bewust voor om hun werknemers niet om advies te vragen of enige beslissingsbevoegdheid te geven. Ze verwijzen naar het feit dat zij de verantwoordelijkheid dragen en het tijdrovende karakter van overleg voor advies en beslissingen: “Wij vragen geen advies aan onze werknemers. Wij zijn nog altijd baas in eigen huis.” (bedrijfsleider praktijkgeval 1) “Het personeel heeft weinig beslissingsbevoegdheid en hun advies wordt zelden gevraagd. Wij trachten zoveel mogelijk zelf te beslissen. Het bedrijfsresultaat is immers het belangrijkste. De discussies gaan vaak over zinloze dingen en dat is puur tijdverlies. Een andere reden is de onvolwassen houding van het personeel. Zo vroegen de werknemers om een ombudsman om allerlei sociale kwesties op te lossen. Ze hebben iemand verkozen, maar ondertussen is die dienst al terug opgedoekt omdat niemand er gebruik van maakte.” (bedrijfsleider praktijkgeval 10)

2.5.2 Evolutie van het sociaal overleg Een minderheid van de gesprekspartners getuigt dat het sociaal overleg altijd zo verlopen is.

Zes ondernemingen (4, 5, 6, 8, 9, en 10) veranderden de wijze van sociaal overleg. De aanleiding daarvoor was van verschillende aard. In één praktijkgeval legde de wet aan de onderneming op om een werknemersvertegenwoordiging

in

te

voeren,

omdat

de

werknemersdrempel was overschreden. Volgens de werknemers was er daar evenwel geen nood aan: “Ik werk reeds 14 jaar in dit bedrijf. Sinds 4 jaar, toen het werknemersaantal de grens van 50 overschreed, ben ik ook werknemersvertegenwoordiger. Die verandering is er gekomen omdat het moest volgens de wet, niet omdat er nood aan was. Wij kunnen altijd persoonlijk naar onze baas toestappen of onze

82

mening zeggen in de maandelijkse vergaderingen.” (arbeider praktijkgeval 4) In drie praktijkgevallen (5, 9 en 10) leidde de groei van de onderneming tot formeler sociaal overleg: “In 1999 waren we met 8 mensen. Naarmate de groep groeide, werd het minder informeel.” (afdelingsmanager praktijkgeval 5) “Er is altijd al een open communicatie geweest. Onder invloed van de Human Resources Manager zijn wij wel meer gaan formaliseren, bijvoorbeeld via de jaarlijkse functioneringsgesprekken. Dat was ook omdat we op een bepaald moment meer dan 40 werknemers telden. Dan was er meer structuur nodig.” (bedrijfsleider praktijkgeval 5) “Persoonlijk merk ik dat ik me, meer dan vroeger, aan de regels houd en alles meer communiceer aan het personeel. Dat is ook nodig als je bedrijf groeit. Ik was altijd zelfstandige en trachtte de problemen allemaal individueel op te lossen, maar dat is in een groeiend bedrijf niet houdbaar.” (bedrijfsleider praktijkgeval 10)

2.5.3 Impact van het sociaal overleg In de meerderheid van de praktijkgevallen heeft de wijze van sociaal overleg, zowel formeel als informeel, een positieve invloed op de onderneming.

Het informele karakter van het sociaal overleg zorgt voor een rustige sfeer, grote openheid en een betere band tussen de bedrijfsleiding en de werknemers: “Onze mensen zijn onze belangrijkste resources. Door de opendeurpolitiek, waardoor werknemers op elk moment hun problemen kunnen aankaarten en in hoofdlijnen de financiële cijfers van het bedrijf krijgen, hebben onze mensen vertrouwen, blijven ze gemotiveerd en productief.” (bedrijfsleider praktijkgeval 5)

83

“Door het niet beleggen van gemeenschappelijke informatievergaderingen, waar iedereen samengebracht wordt en het personeel opgejut wordt, heerst er een rustige sfeer.” (bedrijfsleider praktijkgeval 1) De werknemers bevestigen dat: “Door de informele omgang is er een betere band tussen de bedrijfsleiding en de werknemers.” (bediende praktijkgeval 5) “Ik kan voor alle zaken bij mijn bazen terecht. Meestal gaat het over werk, maar ook over andere dingen wordt er al eens gebabbeld. Hier op kantoor is de sfeer heel aangenaam en gemoedelijk.” (bediende praktijkgeval 1) Eén gesprekspartner (bediende praktijkgeval 7) vindt dat de informele sfeer ook nadelige gevolgen kan hebben. Zij ervaart het ontbreken van een vergadering tussen de kantoorverantwoordelijke en de werknemers op vaste tijdstippen als een gebrek: “Als iemand individueel bij de kantoorverantwoordelijke gaat met een probleem, dan voelt die werknemer zich sneller persoonlijk aangevallen of benadeeld als er iets geweigerd wordt. In groep voelt iemand zich minder geviseerd. Daarenboven worden de anderen ingeval van individueel overleg vaak verkeerd ingelicht of ontstaan er verkeerde interpretaties. Het zou dus inderdaad beter zijn als iedereen erbij betrokken wordt. Dat zou ook de geruchtenstroom onderbreken en er kan korter op de bal gespeeld worden.” (bediende praktijkgeval 7) In zes praktijkgevallen heeft de formele organisatie van het sociaal overleg positieve gevolgen voor de onderneming. Volgens vier bedrijfsleiders hebben de officiële samenkomsten en vergaderingen een motiverend effect: “De managementcomités werken motiverend voor de ‘managers’ – eigenlijk zijn het veeleer teamleiders – maar dragen niet concreet bij tot het bedrijfsresultaat. Het wordt gewaardeerd.” (bedrijfsleider praktijkgeval 10)

84

“Loon is maar een klein deeltje van de interesse en de motivatie. Wat veel belangrijker is, is dat mensen aanzien hebben, dat ze tot een belangrijke firma behoren.” (bedrijfsleider praktijkgeval 9) Daarnaast leidde de formalisering van het sociaal overleg tot een betere

communicatie,

meer

vertrouwen

en

een

betere

verstandhouding tussen werknemers en directie: “Ik vind de groep ‘Duurzaam ondernemen’ en de cel echt een goed systeem. Sinds de invoering daarvan zijn de verstandhouding en de communicatie op het werk veel beter. Ook de orde en netheid op de werkvloer is positief geëvolueerd door dat systeem, waardoor ook de veiligheid verbeterd is.” (arbeider praktijkgeval 8) In één onderneming heeft de formele aanpak echter ook negatieve gevolgen

(praktijkgeval

6).

Het

formeel

sociaal

overleg

met

werknemersvertegenwoordigers zorgde voor een vertraging bij het oplossen

van

dringende

problemen

en

tijdverlies.

Daarnaast

vertekenen en misbruiken de vertegenwoordigers van het personeel soms de informatie. Ze geven dan een eigen interpretatie aan de feiten, waardoor allerlei geruchten, die afwijken van de werkelijkheid, de ronde doen. De bedrijfsleider vertelt een anekdote: “Er was een werknemer met 35 jaar anciënniteit in het bedrijf. Per 6 jaar anciënniteit wordt er een extra dag vakantie gegeven. De werknemersvertegenwoordiger vroeg al een extra dag vakantie voor de werknemer met 35 jaar anciënniteit. Ik heb gezegd dat die extra dag volgend jaar, bij 36 jaar anciënniteit, zou worden verleend. De afgevaardigden vertelden echter aan die werknemer: ‘Je krijgt die extra dag nog niet, want ze vinden je niet belangrijk.’” (bedrijfsleider praktijkgeval 6)

2.6

Houding tegenover sociaal overleg

In deze sectie staan we stil bij de beoordeling van de bevraagde werkgevers en werknemers van het eigen sociaal overleg, de Europese richtlijn en vakbondsvertegenwoordiging.

85

2.6.1 Houding tegenover het sociaal overleg in de eigen onderneming De meeste gesprekspartners zijn tevreden over de manier waarop het sociaal overleg in hun onderneming georganiseerd is. De meerderheid van de werknemers ervaart het als positief en er hoeft voor hen dan ook niets te veranderen: “De huidige manier van overleg vind ik zeker voldoende. Eén keer per maand samenkomen is genoeg. Wekelijks samenkomen vind ik veel te omslachtig.” (arbeider praktijkgeval 4) “Zolang je problemen gehoord worden en als er samen naar een oplossing wordt gezocht, dan is de huidige manier van werken ideaal.” (bediende praktijkgeval 4) “Er moet niets aan veranderen. Het is heel praktisch dat het zo informeel is, dat er directe interactie is.” (bediende praktijkgeval 5) In twee praktijkgevallen toonde het gebrek aan kandidaten bij de sociale verkiezingen aan dat er geen nood aan verandering is: “Recent hebben we de procedure van syndicale verkiezingen gestart. We hebben immers zopas 8 nieuwe mensen aangenomen, waardoor we boven de 50 werknemers zitten. We hebben vervolgens een stemming georganiseerd bij de personeelsleden met de vraag of zij syndicale vertegenwoordiging wilden. Het resultaat was dat de meerderheid dat wou en wij de procedure gestart hebben. Maar nu blijkt dat niemand van de personeelsleden zich kandidaat stelt. Wij horen in de wandelgangen dat het personeel niet wil dat het huidige overlegsysteem zou verdwijnen. Er is al veel en goede communicatie. Het personeel voelt zich al echt betrokken. Wij hebben een zeer goed beleid, wat ertoe leidt dat het personeel een syndicale vertegenwoordiging toch niet zo goed ziet zitten. In syndicale vergaderingen zitten de mensen ‘over’ of ‘tegen’ elkaar. Het huidige overlegsysteem is een systeem waar we ‘samen’-zitten.” (preventie-adviseur praktijkgeval 8) Twee bedienden geven zelf aan positiever tegenover informeel sociaal overleg te staan dan de arbeiders. Zij staan immers dichter bij de bedrijfsleiding:

86

“Voor mij moet er niets veranderen. Het loopt perfect voor mij. Het informele is een voordeel. Dat er zich niemand kandidaat heeft gesteld voor het Comité voor Preventie en Bescherming op het Werk bij de bedienden heeft twee oorzaken. Ten eerste is er geen nood aan. Ten tweede zou het niet geapprecieerd worden door het management omdat je alles toch zo kan zeggen.” (bediende praktijkgeval 9) Vier gesprekspartners laten zich kritisch uit over de wijze van sociaal overleg in hun onderneming. Twee bedrijfsleiders (praktijkgevallen 9 en 10) vinden de formele vergaderingen met het personeel of de personeelsvertegenwoordiging puur tijdverlies: “Ik neem niet meer deel aan de vergaderingen van het Comité voor Preventie en Bescherming op het Werk omdat het puur tijdverlies is. Bij de sociale verkiezingen hebben twee mensen zich kandidaat gesteld. Er is dus nul interesse. Het comité heeft geen enkele toegevoegde waarde, gewoon tijdverlies. Er kan zo ook tegen de onderhoudschef (veiligheidscoördinator) gesproken worden.” (bedrijfsleider praktijkgeval 9) Het gebrek aan betrokkenheid van het personeel wordt door de kantoorverantwoordelijke van praktijkgeval 7 als zeer negatief ervaren. Een

betere

doorstroming

van

informatie

en

maandelijkse

vergaderingen met het personeel zouden die betrokkenheid kunnen vergroten.

In

één

bedrijf

klagen

de

werknemers

de

slechte

communicatie aan: “Door de onhandige communicatie zijn er zeer veel klachten en wordt de sfeer hier negatief beïnvloed. Alles wordt veel te laat meegedeeld, wanneer de beslissing al genomen is en op een zeer ongelukkige manier. Bovendien is de Human Resources Manager de zus van één van de bedrijfsleiders. Dat is een zeer ongezonde situatie. Je durft er niks aan vragen, want ze is geen neutrale persoon. Je tracht jezelf dan ook zoveel mogelijk te informeren.” (bediende praktijkgeval 10)

87

2.6.2 Houding tegenover Europese richtlijn

de

wettelijke

overlegorganen

en

de

De instelling van officiële overlegorganen wordt overbodig geacht in kleine bedrijven. Het zou alles duurder en complexer maken: “Voor kleine bedrijven is dat overbodig. Kleine bedrijven zou ik laten voortdoen zoals ze dat in de praktijk in hun bedrijf zelf regelen. Vanaf meer dan 50 werknemers kan gestructureerd overleg nuttig zijn.” (kantoorverantwoordelijke praktijkgeval 7) “Die wettelijke verplichtingen maken de dingen alleen maar moeilijker en duurder. Bovendien ben je dan geen baas meer in je eigen huis.” (bedrijfsleider praktijkgeval 1) Daarnaast is het tijdrovend, zou het de dingen op de spits drijven en de flexibiliteit ondermijnen: “Laat ons voortdoen zoals we het nu in de praktijk doen. Wij hebben geen nood aan vakbonden. Dat zou de flexibiliteit ondermijnen.” (afdelingsmanager praktijkgeval 5) De wettelijke overlegorganen zijn volgens de meerderheid van de gesprekpartners enkel nuttig in grote bedrijven: “Ik vraag mij af of die wel nodig zijn. In ons bedrijf is er sowieso al maandelijks dat overleg. We hebben al de mogelijkheid om ons gedacht te zeggen, dus ik vind die organen eigenlijk niet noodzakelijk.’ (arbeider praktijkgeval 4) “Die formele opgelegde overlegstructuur kan nuttig zijn in bepaalde gevallen, afhankelijk van de sector, bedrijfsgrootte en managementcultuur. Maar in een open bedrijfscultuur als de onze, is daar geen nood aan.” (bediende praktijkgeval 5) Een paar gesprekspartners verwijzen naar misbruik vanwege het beschermingsstatuut

van

de

verkozenen

in

de

wettelijke

overlegorganen:

88

“Als consulent heb ik al in veel bedrijven gezien dat er misbruik van gemaakt wordt. Sommigen stellen zich gauw kandidaat voor de sociale verkiezingen om niet ontslagen te kunnen worden. Toch is er in grote bedrijven een controleorgaan nodig.” (afdelingsmanager praktijkgeval 5) “Het gevaar met de wettelijke overlegorganen is dat er onbekwame mensen worden gekozen. Er zijn er die zich enkel kandidaat stellen zodat ze niet ontslagen kunnen worden.” (preventie-adviseur praktijkgeval 8) Vier bedrijfsleiders (praktijkgevallen 2, 3, 5 en 10) zijn van oordeel dat de instelling van de werkgever, en niet de wettelijke overlegorganen, van belang is. Doordat de werknemers een belangrijk deel van de onderneming zijn, dient de bedrijfsleider ervoor te zorgen dat zij tevreden zijn: “De mentaliteit van de bedrijfsleider is belangrijker dan allerlei wettelijke overlegorganen. Hij moet zijn werknemers erkennen en herkennen, hun werk appreciëren. Als de werknemers een goed humeur hebben, zullen ze goed werk leveren.” (bedrijfsleider praktijkgeval 2) “Wij baten het bedrijf zeer goed uit en hebben voldoende zelfdiscipline. Men moet gewoon op een volwassen en menselijke manier problemen oplossen. Wij hebben voldoende maturiteit om de dingen zelf te regelen.” (bedrijfsleider praktijkgeval 10) In vier praktijkgevallen (1, 4, 5 en 7) vinden de werknemers dat een wettelijk

overlegorgaan

of

werknemersvertegenwoordiger

in

de

onderneming toch nuttig kan zijn. Die tussenpersoon zou dan naar de bedrijfsleiding kunnen stappen en weet wat allemaal mag en niet mag. Volgens sommige gesprekspartners zijn veel kmo’ers en ook de werknemers immers niet op de hoogte van de sociale wetgeving en durven sommige werknemers niet rechtstreeks naar de werkgever stappen. Ze voegen eraan toe dat zulke organen de verbinding zijn tussen de bedrijfsleiding en de basis, omdat dan niet telkens elke werknemer individueel de directie moet lastigvallen:

89

“Het is belangrijk iemand te hebben die opkomt voor de werknemers en die de zaken kan oplossen als er problemen zijn.” (arbeider praktijkgeval 1) “Wettelijk opgelegde overlegorganen kunnen wantoestanden en ergernis voorkomen. Als ik zie dat we hier – we zijn maar met tien – al problemen hebben met de aanpak van het overleg, dan vind ik het jammer dat in de kleinere ondernemingen geen overlegorganen opgelegd worden.” (bediende praktijkgeval 7) “Ik merk dat sommige van mijn collega’s niet naar onze oversten durven stappen. Of ze weten niet aan wie ze hun probleem kwijt kunnen. Een soort ‘ombudsman- of vrouw’ als officiële tussenpersoon zou dan misschien wel goed zijn. Wettelijke organen van sociaal overleg kunnen misschien wel nuttig zijn.” (bediende praktijkgeval 4) De Europese richtlijn valt bij de meerderheid van de gesproken werknemers en werkgevers in ongenade: “In een hiërarchische structuur kan het wel nuttig zijn, maar in een niet-hiërarchische structuur zoals de onze zie ik er het nut niet van in.” (bediende praktijkgeval 2) “De invoering van die richtlijn kan nuttig zijn, maar dat is volgens mij niet noodzakelijk. Ik ervaar dat toch zo niet.” (arbeider praktijkgeval 3) “Bij ons is er toch al sociaal overleg. In kleine bedrijven is de afstand tussen de werknemers en de werkgever zeer klein. Een wet is dan echt niet nodig.” (arbeider praktijkgeval 4) “Die Europese richtlijn vind ik veel te omslachtig. In de meeste kleine bedrijven is er toch al overleg, zonder dat dat officieel moet worden gemaakt. Als er geen dialoog is, dan scheelt er iets met het bedrijf. Het zou iets ‘natuurlijk’ moeten zijn. Alles moet sowieso bespreekbaar zijn, wet of geen wet. Grote bedrijven hebben inderdaad een structuur nodig, maar bij kleine bedrijven verloopt dat volgens mij spontaan (of dat zou toch moeten).” (bediende praktijkgeval 4)

90

Opnieuw vinden sommigen dat de houding van de bedrijfsleiding in een kleine onderneming meer doorslaggevend is dan een of andere richtlijn: “Alles is afhankelijk van de eigen instelling. Werknemers zijn sowieso betrokken partij in je onderneming. Een ondernemer is geen ‘cavalier seul’. We moeten allemaal rekening houden met elkaar. Het is wel belangrijk dat je 20 mensen met hun gezicht in dezelfde richting staan. In een bedrijf met een groot aantal werknemers is het misschien wel nodig om die richtlijn in een wet te gieten, maar wij hebben er geen nood aan.” (bedrijfsleider praktijkgeval 3). “Ik wil als werknemer geïnformeerd worden over het bedrijf. Indien dat niet spontaan zou gebeuren, zoals bij ons, dan moet dat wel wettelijk geregeld zijn.” (bediende praktijkgeval 9) In praktijkgeval 2 benadrukt de bedrijfsleider dat zijn bedrijf eigenlijk al de Europese richtlijn toepast, omdat elkeen er zichzelf dagelijks vertegenwoordigt: “De Europese richtlijn is niet noodzakelijk. Als ze er komt, zal er ‘in de fond’ niks veranderen, de verhouding met de werknemers zal dezelfde zijn. Nog steeds direct contact, want dat is het beste.” (bedrijfsleider praktijkgeval 2)

2.6.3 Houding tegenover vakbondsvertegenwoordiging Tabel 12 geeft een overzicht van de houding van de gesprekspartners tegenover vakbondsvertegenwoordiging.

91

Tabel 12: Houding tegenover vakbondsvertegenwoordiging Geen interesse Onnodig (enkel nuttig in grote bedrijven, overbodig) Negatieve houding: - slecht functioneren: partijdigheid, machtsmisbruik, ‘voor-wathoort-wat’-mentaliteit, misbruik van beschermingsstatuut, achterhaald model, nastreven van eigenbelang - onruststokers Positieve houding: - nuttig vanwege advies, informatie - iemand die opkomt voor de werknemers - voorafgaande filtering en reflectie

Werknemers Praktijkgevallen 3 en 4 Praktijkgevallen 8, 9 en 10

Werkgevers Praktijkgeval 2 Praktijkgevallen 3, 5, 8 en 10

Praktijkgevallen 4, 5, 8 en 9

Praktijkgevallen 1, 4, 5, 8 en 9

Praktijkgevallen 8 en 9

Praktijkgevallen 1, 4 en 7

Praktijkgevallen 5 en 7 Praktijkgeval 1

Praktijkgeval 6

Praktijkgeval 6

Uit de bevraging van de gesprekspartners blijkt dat er in de meerderheid van de bevraagde bedrijven geen vakbondsmentaliteit heerst: “De vakbond staat bij ons op een zeer laag pitje. Er zijn verkozen kandidaten, maar het ‘leeft’ niet echt bij ons. Daarvoor is er ook nood aan mensen die echt geïnteresseerd zijn. Ik heb die taak op mij genomen omdat toch iemand dat moest doen, maar zeker niet uit idealisme.” (arbeider praktijkgeval 4) “Vakbonden zijn ontstaan in de 19de eeuw. Toen hebben ze hun nut bewezen. Nu leveren ze nul toegevoegde waarde. Zij zijn in het bedrijf overbodig. Ons enige kapitaal is menselijk kapitaal. Dus wij zorgen er zelf voor dat onze mensen tevreden zijn.” (bedrijfsleider praktijkgeval 9) In vier praktijkgevallen vinden de werknemers en de bedrijfsleiding dat vakbondsvertegenwoordiging enkel nuttig is in grote ondernemingen. Volgens één gesprekspartner dienen werkgevers en werknemers te beseffen dat het om een kmo gaat: “We moeten allemaal goed zijn voor onze mensen, anders geraken we ze kwijt. We moeten allemaal samen één geheel vormen. Wij als kmo kunnen onze werknemers heel weinig voordelen aanbieden, toch niet zoals in de multinationals. Daarom moeten we ervoor

92

zorgen dat ze zich goed voelen, dat er harmonie en eerlijkheid is, anders gaan ze elders werken. Van de werknemerskant is het belangrijk dat ze beseffen dat ze in een kmo werken.” (bedrijfsleider praktijkgeval 3) Over de werking van de vakbond zijn verschillende gesprekspartners, zowel

aan

werkgevers-

als

werknemerszijde,

heel

ontevreden.

Partijdigheid, machtsmisbruik, een ‘voor-wat-hoort-wat’-mentaliteit en misbruik van het beschermingsstatuut voor sociaal verkozenen zijn vaak gehoorde klachten: “De vakbond is altijd voor de werknemer en tegen de werkgever, terwijl ik iemand zou willen die zowel voor de werknemers als voor de werkgever is. Iemand van de vakbond is niet neutraal genoeg om als ombudsman of –vrouw op te kunnen treden.” (bediende praktijkgeval 4) “Vroeger was de vakbond een noodzaak, gezien de uitbuiting van de werknemers. Maar door groot te worden, zijn ze misbruik van hun eigen macht gaan maken in plaats van voor datgene te gaan waar ze voor opgericht werden. Op termijn zullen ze zich toch terug met hun taak moeten bezighouden of ze zullen verdwijnen.” (afdelingsmanager praktijkgeval 5) “Het concept ‘vakbond’ is volledig achterhaald. Ik heb geen lessen te ontvangen van de vakbond. Ik vind het een volledig achterhaald model.” (bedrijfsleider praktijkgeval 10) “Ik ben niet tegen de vakbond, maar in een kleine onderneming is een syndicale vertegenwoordiger volgens mij niet nodig. Vroeger zagen we de vakbonden nooit, maar nu we meer dan 50 werknemers tellen, lopen ze onze deur plat. Ze hebben echter geen begrip voor duurzaam ondernemerschap. Ze willen enkel resultaten halen voor de vakbond zelf, en niet voor de bedrijven. Ze kijken niet naar de sfeer, de geest en de belangen van de bedrijven.” (preventie-adviseur praktijkgeval 8) In drie praktijkgevallen kreeg de bedrijfsleiding uitsluitend te maken met vakbonden in probleemsituaties: “Vroeger was een vakbond misschien nodig. Maar nu, met de wetgeving over arbeidsveiligheid en preventie, zijn ze voorbij

93

gestreefd. Ze zijn niet meer nodig. De vraag is wat ze nog voor de werknemers doen. Ze doen aan brainwashing van de mensen, zijn politiek getint en stoken iedereen echt op. Bij ons heeft de vakbond enkel sociale onrust veroorzaakt. En die vier jaar bescherming tegen ontslag is afschuwelijk.” (preventieadviseur praktijkgeval 9) Eén bedrijfsleider houdt bewust het aantal werknemers onder de grens van 50 om vakbondsvertegenwoordiging te vermijden: “Wij willen liever geen moeilijkheden. Een vakbondsvertegenwoordiger kan volgens mij meer overhoop zetten dan goed doen. Als er iemand met een probleem zit, moet die maar gewoon naar ons toestappen. Ik heb geen probleem met vakbondsafgevaardigden op zich, maar wel met wat die teweeg kunnen brengen. De arbeiders zullen meer klagen over pietluttigheden en zaken op de spits willen drijven. De arbeidsvoorwaarden, omstandigheden en de veiligheid zijn al in orde. Waarom moet een vakbondsafgevaardigde zich daar ook nog eens mee gaan bemoeien en die zaken op de spits gaan drijven” (bedrijfsleider praktijkgeval 1) Volgens één gesprekspartner nemen de vakbonden de arbeidslust van de werknemers weg. Ze moedigen de mensen aan om niet te werken: “Vakbonden hebben de ‘arbeidslust’ kapot gemaakt. Zij promoten het ‘niet werken’. Zij leren mensen om met open handen te wachten op hun geld, terwijl ze er niets voor moeten doen.” (bedrijfsleider praktijkgeval 4) Toch wordt de vakbondsvertegenwoordiging niet uitsluitend in een negatief daglicht geplaatst. Volgens verschillende gesprekspartners kan vakbondsvertegenwoordiging nuttig zijn vanwege de mogelijkheid tot adviesinwinning, informatieverschaffing en bescherming van het personeel: “Niemand kan op de hoogte zijn van alle rechten en plichten als werknemer.” (bediende praktijkgeval 5) “Een vakbond kan nuttig zijn. De syndicale vertegenwoordiger weet wat je rechten en plichten zijn. Het is interessant om je bij hem te informeren over bijvoorbeeld ontslag, zwangerschapsverlof, … Onze

94

personeelsverantwoordelijke praktijkgeval 7)

weet

dat

niet

altijd.”

(bediende

“Ik vind het belangrijk om werknemersvertegenwoordiging te hebben, want als werkgever heb je meestal alleen oog voor grote problemen. Vertegenwoordigers van werknemers kaarten in overleg zaken aan die voor ons futiliteiten zijn, maar voor hen hoofdpunten. Individuele werknemers vallen met die futiliteiten de werkgever niet lastig, want ze weten dat die via het kanaal van de werknemersvertegenwoordiging ter sprake komen. Ik vind het ook goed dat werknemersvertegenwoordigers een voorafgaande filtering doen. Op die manier is er reflectie, die er niet zou zijn wanneer er rechtstreekse confrontatie met alle werknemers zou zijn.” (bedrijfsleider praktijkgeval 6)

95

3.

Schriftelijke enquête bij werkgevers en werknemers

In dit hoofdstuk geven we eerst een beschrijving van de data. De grote thema’s van de enquête – wijze van overleg, evolutie van het overleg, beoordeling sociaal overleg in kmo’s en beoordeling kmo’s – delen dit hoofdstuk verder in.

3.1

Beschrijving van de data

Na een beschrijving van de steekproef staan we even stil bij het profiel van de respondenten.

3.1.1 Steekproef De steekproef bestaat uit 317 respondenten: 124 werkgevers en 193 werknemers. Van 117 bedrijven heeft minstens 1 werknemer de enquête beantwoord. Van 76 bedrijven hebben 2 werknemers geantwoord. Van 98 bedrijven werden de antwoorden van de werkgever en 1 werknemer ontvangen. Van 65 bedrijven hebben de werkgever en 2 werknemers geantwoord.

Tabel 13 toont dat de steekproef representatief is volgens regio, sector en ondernemingsgrootte.

96

Tabel 13: Steekproefverdeling Volgens enquête Volgens populatie Vlaanderen

Diensten ≥50 wn’s <50 wn’s*

Handel ≥50 wn’s <50 wn’s

Industrie ≥50 wn’s <50 wn’s

14,17 % 8,33 % 10 % 2,50 % 21,67 % 19,34 % 5,46 % 13,39 % 2,23 % 16,86 % Wallonië 7,50 % 4,17 % 3,33 % 0% 5,83 % 7,49 % 2,11 % 5,18 % 0,86 % 6,53 % Brussels Hoofdstedelijk 6,67 % 2,50 % 1,67 % 0% 0,83 % Gewest 4,37 % 1,24 % 3,03 % 0,50 % 3,81 % Totaal 28,34 % 15 % 15 % 2,5 % 28,33 % 31,2 % 8,81 % 21,6 % 3,59 % 27,2 % * De grens van 50 werknemers (wn’s) is overeenkomstig de Europese kmo-definitie.

8,33 % 4,71 % 2,50 % 1,82 % 0% 1,07 % 10,83 % 7,6 %

3.1.2 Profiel van de respondenten

Aan

de

hand

van

de

variabelen

statuut,

geslacht,

leeftijd,

scholingsgraad, aantal dienstjaren en syndicalisatiegraad schetsen we het profiel van de werknemers. Daarna komt het profiel van de werkgevers aan bod.

3.1.2.1

Profiel van de werknemers

Ongeveer 34 % van de werknemers is arbeider; 65,63 % is bediende. In totaal werden 114 mannen (59,38 %) en 78 vrouwen (40,63 %) geënquêteerd. De mediaanleeftijd van de respondenten is 38 jaar (dus de helft is maximum 38 jaar). De hoogste scholingsgraad is voor 48,92 % van de werknemers ‘hoogstens hoger middelbaar onderwijs’. Meer dan de helft van de respondenten heeft een diploma hoger onderwijs op zak (35,48 % hoger onderwijs korte type en 15,59 % hoger onderwijs lange type/universiteit). Ook iets meer dan de helft van de respondenten is minder dan 6 jaar in dienst in de onderneming (53,89 %). Bijna 60 % was voornamelijk tewerkgesteld in een kmo en 25 % in een private grote onderneming

97

Totaal

65 % 61,99 % 23,33 % 23,99 % 11,67 % 14,02 % 100 % 100 %

(zie Tabel 14). Vijftig procent van de respondenten is minder dan 16 jaar (mediaan) actief als werknemer.

Tabel 14: Voornaamste tewerkstelling (n=178, in %) In een kmo In een private grote onderneming Bij de overheid Was zelfstandige Leidde mijn eigen onderneming Andere

59,55 24,72 4,49 3,93 1,69 5,62

Minder dan de helft (43,75 %) van de bevraagde werknemers is gesyndiceerd.

Voor

de

meerderheid

van

de

gesyndiceerde

werknemers is advies inwinnen de belangrijkste reden van het gesyndiceerd zijn (55,95 %). Ook de betere bescherming ingeval van afdankingen of faillissement (41,67 %), het op de hoogte zijn van de sociale wetgeving (40,48 %) en de traditie (30,95 %) worden als redenen aangehaald. Eén op vier van de bevraagde gesyndiceerde werknemers

is

gesyndiceerd

wegens

een

betere

belangen-

verdediging.

Meer dan 70 % (73,15 %) van de niet-gesyndiceerde werknemers is niet gesyndiceerd omdat daar geen nood aan is in hun bedrijf. De helft van de niet-gesyndiceerde werknemers zegt mondig genoeg te zijn om zijn eigen belangen te verdedigen. Ongeveer 13 % van de werknemers vindt dat vakbonden niets of weinig voor hun leden doen.

3.1.2.2

Profiel van de werkgevers

De meerderheid van de geënquêteerde werkgevers is een man (85,34 % tegenover 14,66 % vrouwelijke werkgevers). De mediaanleeftijd is 46 jaar. Meer dan de helft van de werkgevers (56,03 %) heeft een

98

diploma hoger onderwijs lange type of universiteitsdiploma in zijn bezit. Een vierde volgde hoger onderwijs van het korte type en 18,10 % hoogstens hoger middelbaar onderwijs.

Ruim 70 % (73,95 %) was zelf ooit nog werknemer. Van hen was 45,88 % werkzaam in een kmo en 43,53 % in een private grote onderneming (zie Tabel 15). Van diegenen die vroeger werknemer waren, antwoordt 53,33 % dat er een werknemersvertegenwoordiging was bij hun vroegere werkgever(s) (10,52 % van hen maakte daar deel van uit). Het

merendeel

(45,83

%)

staat

neutraal

tegenover

die

werknemersvertegenwoordiging bij de vroegere werkgever(s).

Tabel 15: Tewerkstelling als werknemer (n=85, in %) In een kmo In een private grote onderneming Bij de overheid Andere

45,88 43,53 9,41 1,18

Ongeveer 60 % van de respondenten is de voornaamste eigenaar van de onderneming. De helft van de ondernemers leidt maximum 10 jaar de onderneming, de andere helft meer dan 10 jaar (mediaan). In de meerderheid van de gevallen bestaat hun onderneming niet uit meerdere vestigingen (73,95 %) en zijn ze geen bedrijfsleider en/of eigenaar van nog andere ondernemingen (62,18 %).

In 65,57 % van de bevraagde ondernemingen is de familie de voornaamste eigenaar van het bedrijf (42,31 % van hen zit qua eigendom in de eerste generatie, 29,49 % in de tweede generatie, 21,79 % in de derde generatie en 6,41 % in de vierde of hogere generatie). In 56,2 % van de ondernemingen heeft de familie de dagelijkse leiding van het bedrijf (43,08 % van hen in de eerste generatie, 24,62 % in de tweede generatie, 24,62 % in de derde generatie en 7,69 % in de vierde of hogere generatie).

99

Bij een minderheid (35,83 %) van de geënquêteerde werkgevers zijn er geen officiële overlegorganen in hun vestiging(en). De meerderheid van de ondernemingen met officiële overlegorganen heeft een Comité voor Preventie en Bescherming op het Werk (58,14%). Eén op vier heeft een Ondernemingsraad (25,58 %). In 41,86 % van de gevallen is er een vakbondsafvaardiging voor arbeiders, in 20,93 % een vakbondsafvaardiging voor bedienden.

3.2

Wijze van overleg

We hebben het achtereenvolgens over hoe waarover overleg wordt gepleegd,

over

de

frequentie

van

het

overleg

en

over

personeelsvertegenwoordiging.

3.2.1 Hoe waarover overleg? Er wordt een vergelijking gemaakt tussen de werknemers en de werkgevers, tussen de werkgevers onderling en tussen de werknemers onderling. Bij de laatste twee vergelijkingen vermelden we de statistisch significante verschillen6.

3.2.1.1

Vergelijking werknemers – werkgevers

In Tabellen 16a en 16b zijn de significante verschillen tussen de werkgevers en werknemers weergegeven. Aan de werknemers werd

6

Om na te gaan of er statistisch significante verschillen zijn, hanteren we een significantieniveau van 5 % (p-waarde<0,05). Dat betekent dat er minder dan 5 % kans is dat de nulhypothese (geen verschil tussen de deelsteekproeven) wordt verworpen, terwijl die in werkelijkheid correct is (een type I-fout).

100

gevraagd

hoe

waarover

ze

overleg

wensen.

De

werkgevers

verduidelijken hoe waarover overleg in hun onderneming wordt gepleegd. Daarbij wordt een onderscheid gemaakt tussen de wijze van overleg met de arbeiders enerzijds en de bedienden anderzijds. De eerste tabel heeft betrekking op de arbeiders (Tabel 16a), de tweede op de bedienden (Tabel 16b).

Tabel 16a: Significante verschillen tussen de arbeiders en werkgevers over de wijze van overleg met de arbeiders (n=168, p<0,05, in %) Werkgevers

Arbeiders

61,54

43,75

12,50

28,13

40,38

21,88

27,88

14,06

5,77

15,63

23,08

37,50

19,23

37,50

28,16

14,06

5,77

17,19

4,81

15,63

10,58

28,13

3,85

15,63

Informatie verschaffen aan elk personeelslid afzonderlijk over de individuele noden van de werknemers (uurroosteraanpassing, vakantieregeling, …) Informatie verschaffen aan syndicaal afgevaardigden over de huidige bedrijfssituatie (financiële cijfers, groei, afzet, …) Advies inwinnen bij elk personeelslid afzonderlijk over de individuele noden van de werknemers Advies inwinnen bij een groepje personeelsleden die het voltallige personeel vertegenwoordigen over veiligheid en gezondheid Advies inwinnen bij de syndicaal afgevaardigden over herstructureringen Advies inwinnen bij alle personeelsleden over veiligheid en gezondheid Advies inwinnen bij alle personeelsleden over de werksituatie (werkdruk, werkorganisatie, …) (p<0,01) Beslissen samen met elk personeelslid afzonderlijk over de individuele noden van de werknemers Beslissen samen met de syndicaal afgevaardigden over de werksituatie Beslissen samen met de syndicaal afgevaardigden over herstructureringen Beslissen samen met alle personeelsleden over de individuele noden van de werknemers (p<0,01) Beslissen samen met alle personeelsleden over herstructureringen (p<0,01)

Uit Tabel 16a blijkt dat het overleg met elk personeelslid afzonderlijk door de arbeiders minder gewenst is. Zo verschaft bijvoorbeeld 61,54 % van de werkgevers aan elke arbeider afzonderlijk informatie over de individuele

noden

van

de

werknemers

(bijvoorbeeld

uurroosteraanpassing, vakantieregeling, …), terwijl 43 % van de arbeiders dat wenst. Ook op het vlak van advies inwinnen en samen

101

beslissen over de individuele noden met elk personeelslid afzonderlijk zijn dergelijke verschillen waar te nemen (21,88 % van de arbeiders tegenover 40,38 % van de werkgevers en 14,06 % tegenover 28,16 %).

Arbeiders wensen dat er meer overleg (informeren, advies inwinnen en samen beslissen) met de syndicaal afgevaardigden gepleegd wordt over de huidige bedrijfssituatie (28,13 %), herstructureringen (15,63 %) en werksituatie (17,19 %) (respectievelijk 12,50 %, 5,77 % en 4,81 % van de werkgevers). Arbeiders wensen ook beduidend meer overleg met alle personeelsleden.

In Tabel 16b stellen we bij de bedienden gelijkaardige resultaten vast.

Tabel 16b: Significante verschillen tussen de bedienden en werkgevers over de wijze van overleg met de bedienden (n=237, p<0,05, in %) Informatie verschaffen aan elk personeelslid afzonderlijk over het uit te voeren werk (p<0,01) Informatie verschaffen aan elk personeelslid afzonderlijk over de huidige bedrijfssituatie Informatie verschaffen aan alle personeelsleden over het uit te voeren werk Informatie verschaffen aan alle personeelsleden over veiligheid en gezondheid Informatie verschaffen aan alle personeelsleden over herstructureringen (p<0,01) Advies inwinnen bij elk personeelslid afzonderlijk over het uit te voeren werk Advies inwinnen bij elk personeelslid afzonderlijk over de huidige bedrijfssituatie (p<0,01) Advies inwinnen bij de syndicaal afgevaardigden over de toekomstige bedrijfssituatie (p<0,01) Advies inwinnen bij de syndicaal afgevaardigden over herstructureringen Advies inwinnen bij alle personeelsleden over herstructureringen Beslissen samen met elk personeelslid afzonderlijk over het uit te voeren werk Beslissen samen met elk personeelslid afzonderlijk over veiligheid en gezondheid Beslissen samen met elk personeelslid afzonderlijk over de werksituatie Beslissen samen met elk personeelslid afzonderlijk

Werkgevers

Bedienden

76,11

53,23

15,18

5,65

14,29

26,02

45,54

59,68

26,79

49,19

38,39

25,81

9,82

1,61

0,89

8,06

2,68

8,94

Werkgevers

Bedienden

6,25

16,13

30,36

18,55

11,61

4,03

18,75

8,87

10,71

3,23

102

over herstructureringen Beslissen samen met de syndicaal afgevaardigden over de toekomstige bedrijfssituatie (p<0,01) Beslissen samen met alle personeelsleden over de toekomstige bedrijfssituatie Beslissen samen met alle personeelsleden over herstructureringen (p<0,01)

0,89

8,87

7,14

16,13

4,46

16,94

De top 5 van de werkgevers verschilt evenwel nauwelijks van die van de arbeiders en de bedienden (zie Tabel 17a en 17b). Zowel bij de werkgevers, arbeiders als bedienden domineert informatieverschaffing aan elk personeelslid afzonderlijk. Bij de arbeiders in Tabel 17a geven werkgevers en arbeiders een andere rangschikking en wensen arbeiders individueel geïnformeerd te worden over de toekomstige bedrijfssituatie (45,31 %). Werkgevers duiden informatieverschaffing aan elk personeelslid afzonderlijk over de individuele noden van de werknemers aan (61,54 %)

Tabel 17a: Top 5 werkgevers en arbeiders, hoe waarover overleg (in %) Werkgevers Informatie verschaffen aan elk personeelslid afzonderlijk over de beoordeling van de werknemers Informatie verschaffen aan elk personeelslid afzonderlijk over het uit te voeren werk Informatie verschaffen aan elk personeelslid afzonderlijk over de individuele noden van de werknemers Informatie verschaffen aan elk personeelslid afzonderlijk over verloning en promotie Informatie verschaffen aan elk personeelslid afzonderlijk over veiligheid en gezondheid

Arbeiders 63,46

62,50

61,54

61,54

52,88

Informatie verschaffen aan elk personeelslid afzonderlijk over verloning en promotie Informatie verschaffen aan elk personeelslid afzonderlijk over de beoordeling van de werknemers Informatie verschaffen aan elk personeelslid afzonderlijk over veiligheid en gezondheid Informatie verschaffen aan elk personeelslid afzonderlijk over het uit te voeren werk Informatie verschaffen aan elk personeelslid afzonderlijk over de toekomstige bedrijfssituatie

64,06

53,13

51,56

50

45,31

Bij de bedienden in Tabel 17b plaatsen werkgevers en bedienden dezelfde elementen in hun top 5, weliswaar in een andere volgorde.

Tabel 17b: Top 5 werkgevers en bedienden, hoe waarover overleg (in %)

103

Werkgevers Informatie verschaffen aan elk personeelslid afzonderlijk over het uit te voeren werk Informatie verschaffen aan elk personeelslid afzonderlijk over verloning en promotie Informatie verschaffen aan elk personeelslid afzonderlijk over de beoordeling van de werknemers Informatie verschaffen aan elk personeelslid afzonderlijk over de individuele noden van de werknemers Informatie verschaffen aan elk personeelslid afzonderlijk over veiligheid en gezondheid

3.2.1.2

Bedienden

76,11

75,89

75,89

62,50

45,54

Informatie verschaffen aan elk personeelslid afzonderlijk over verloning en promotie Informatie verschaffen aan elk personeelslid afzonderlijk over de beoordeling van de werknemers Informatie verschaffen aan elk personeelslid afzonderlijk over veiligheid en gezondheid Informatie verschaffen aan elk personeelslid afzonderlijk over individuele noden van de werknemers Informatie verschaffen aan elk personeelslid afzonderlijk over het uit te voeren werk

75,81

68,55

59,68

54,84

53,23

Vergelijking tussen de werkgevers onderling

1)

Volgens het familiale karakter

Familiebedrijven plegen meer overleg met elke werknemer afzonderlijk dan niet-familiebedrijven (zie Bijlage 2a, 2b, 3a en 3b). Nietfamiliebedrijven overleggen meer met een groepje personeelsleden die het voltallige personeel vertegenwoordigen. We definiëren een familiebedrijf als een bedrijf waarvan de eigendom of de dagelijkse leiding in handen is van een familie.

104

2)

Volgens aanwezigheid van werknemersvertegenwoordiging bij vroegere werkgever(s)

Werkgevers die vroeger tewerkgesteld waren in een bedrijf met werknemersvertegenwoordiging informeren meer of winnen meer advies in bij een groepje personeelsleden die het voltallige personeel vertegenwoordigen of bij alle personeelsleden (zie Bijlage 4a en 4b).

3)

Volgens sector

De industriële (landbouw, bosbouw, visserij, industrie en bouw) en dienstensector (transport en financiële diensten, immobiliën, huur, diensten aan bedrijven en andere diensten) overleggen meer met alle personeelsleden dan de handelssector (groot- en kleinhandel en horeca)

(zie

Bijlage

5a

en

5b).

Overleg

met

een

groepje

personeelsleden komt meer voor in de handelssector.

4)

Volgens leeftijd van de ondernemer

De jongere werkgevers (maximum 46 jaar) verschaffen meer informatie aan elk arbeider afzonderlijk over verloning en promotie (72,92 % tegenover 51,92 % van de oudere werkgevers, n=100, p<0,05).

5)

Volgens scholingsgraad

De werkgevers met een universitaire scholing overleggen meer met alle personeelsleden (zie Bijlage 6a en 6b).

105

6)

Volgens eigenaar van de onderneming

Werkgevers die de voornaamste eigenaar zijn van de onderneming hebben meer overleg met elk personeelslid afzonderlijk dan diegenen die niet de voornaamste eigenaar zijn (zie Bijlage 7a en 7b).

7)

Volgens meerdere vestigingen

Ondernemingen met meerdere vestigingen verschaffen beduidend meer

informatie

aan

alle

bedienden

over

de

toekomstige

bedrijfssituatie (56,67 % tegenover 32,91 % indien niet meerdere vestigingen, n=109, p<0,05). Ze winnen evenwel minder advies in bij elke bediende afzonderlijk over het uit te voeren werk (23,33 % tegenover 45,57 % indien niet meerdere vestigingen, n=109, p<0,05).

8)

Volgens portfolio-ondernemer

Portfolio-ondernemers (zijn wel bedrijfsleider en/of eigenaar van één of meerdere ondernemingen) verschaffen meer informatie aan alle personeelsleden over verloning en promotie, terwijl niet-portfolioondernemers (zijn geen bedrijfsleider en/of eigenaar van meerdere ondernemingen)

daarover

meer

elk

personeelslid

afzonderlijk

informeren (zie Bijlage 8a). Niet-portfolio-ondernemers overleggen meer met een groepje bedienden dan portfolio-ondernemers (zie Bijlage 8b).

106

9)

Volgens aantal jaren leiding bedrijf

De ondernemers die maximum 10 jaar hun bedrijf leiden, overleggen meer met alle personeelsleden dan diegenen die meer dan 10 jaar aan het hoofd van het bedrijf staan (zie Bijlage 9a en 9b).

10)

Volgens bedrijfsgrootte

Werkgevers van ondernemingen met minstens 50 werknemers geven de voorkeur aan overleg (informeren, advies inwinnen en samen beslissen) via een groepje personeelsleden die het voltallige personeel vertegenwoordigen (zie Bijlage 10a en 10b).

3.2.1.3

Vergelijking tussen de werknemers onderling

1)

Volgens werknemersstatuut

Bedienden kiezen veeleer voor overleg (informeren, advies inwinnen en samen beslissen) met elk personeelslid afzonderlijk (zie Bijlage 11). Zo wenst 25 % van de bedienden individueel informatie te krijgen over zijn werksituatie, tegenover 12,31 % van de arbeiders. Arbeiders

verkiezen

daarentegen

meer

overleg

via

syndicaal

afgevaardigden. Ze wensen bijvoorbeeld beduidend meer dat de syndicale afgevaardigden geïnformeerd worden over de huidige bedrijfssituatie (29,23 % tegenover 8,06 % van de bedienden). Inzake de individuele noden wensen de arbeiders dat er bij alle personeelsleden advies wordt ingewonnen (26,15 % tegenover 12,10 % van de bedienden) en samen met alle personeelsleden wordt beslist (27,69 % tegenover 8,87 %).

107

2)

Volgens scholingsgraad

Werknemers met hoger onderwijs als hoogste scholingsgraad opteren veeleer voor overleg (informeren, advies inwinnen en beslissen) met elk personeelslid afzonderlijk (zie Bijlage 12). Zo verkiezen zij het inwinnen van advies bij elk personeelslid afzonderlijk over de individuele noden van de werknemers (44,83 % indien universitair onderwijs, 43,75 % indien hoger onderwijs korte type en 23,08 % hoogstens middelbaar onderwijs).

Werknemers met middelbaar onderwijs als hoogste scholingsgraad wensen meer overleg (informeren, advies inwinnen en beslissen) via syndicaal afgevaardigden. Voor het uit te voeren werk (20,88 % tegenover 9,38 % indien hoger onderwijs korte type en 0 % indien universitair onderwijs) en de individuele noden van de werknemers (23,08 % tegenover 4,69 % indien hoger onderwijs korte type en 10,34 % indien universitair onderwijs) geven ze meer de voorkeur aan overleg met alle personeelsleden.

3)

Volgens gesyndiceerd zijn

Gesyndiceerde werknemers verkiezen meer overleg (informeren, advies inwinnen en beslissen) via syndicaal afgevaardigden (zie Bijlage 13). Zo wensen zij dat aan syndicaal afgevaardigden informatie wordt verschaft over de huidige bedrijfssituatie (28,40 % tegenover 5,56 % van de niet-gesyndiceerde werknemers).

Niet-gesyndiceerde werknemers wensen veeleer overleg (informeren en advies inwinnen) met elk personeelslid afzonderlijk of met een groepje

personeelsleden

die

het

voltallige

personeel

vertegenwoordigen. Zij vragen bijvoorbeeld dat aan een groepje

108

personeelsleden die het voltallige personeel vertegenwoordigen informatie wordt verschaft over de huidige bedrijfssituatie (30,56 % tegenover 17,58 % van de gesyndiceerde werknemers). Zij wensen ook dat samen met elk personeelslid afzonderlijk beslist wordt over de individuele noden van de werknemers (36,11 % tegenover 17,28 % van de gesyndiceerde werknemers).

4)

Werknemers

Volgens aanwezigheid van werknemersvertegenwoordiging bij vroegere werkgever(s) die

bij

werknemersvertegenwoordiging

vroeger

werkgever(s)

hadden,

opteren

veeleer

een voor

overleg (informeren, advies inwinnen en beslissen) via syndicaal afgevaardigden (zie Bijlage 14). Zij wensen bijvoorbeeld dat samen met de syndicaal afgevaardigden beslist wordt over herstructureringen (64,29

%

tegenover

35,71

%

van

de

werknemers

zonder

werknemersvertegenwoordiging bij vroegere werkgever(s)).

5)

Volgens aantal dienstjaren

Tabel 18 bundelt de significante verschillen naar wijze van sociaal overleg volgens aantal dienstjaren. Werknemers die maximum 6 jaar (de mediaan) in dienst zijn, wensen beduidend meer dat aan een groepje personeelsleden die het voltallige personeel vertegenwoordigen informatie wordt verschaft over de toekomstige bedrijfssituatie (28,43 % tegenover 15,91 % indien langer in dienst). Voor de individuele noden van de werknemers vragen ze beslissingen samen met elk personeelslid afzonderlijk (34,31 % tegenover 20,45 % indien langer dan 6 jaar in dienst).

109

Tabel 18: Significante verschillen naar wijze van sociaal overleg volgens aantal dienstjaren (n=190, p<0,05, in %) Informatie verschaffen aan een groepje personeelsleden die het voltallige personeel vertegenwoordigen over de toekomstige bedrijfssituatie Beslissen samen met elk personeelslid afzonderlijk over de individuele noden van de werknemers Beslissen samen met alle personeelsleden over de veiligheid en gezondheid

6)

≤ 6 jaar

> 6 jaar

28,43

15,91

34,31

20,45

17,65

32,95

Volgens leeftijd

De jongere werknemers (maximum 38 jaar) verzoeken meer om overleg (informeren, advies inwinnen en beslissen) met elk personeelslid afzonderlijk of met een groepje personeelsleden die het voltallige personeel vertegenwoordigen (zie Bijlage 15). Zij wensen dat bij elk personeelslid afzonderlijk advies wordt ingewonnen over verloning en promotie (41,67 % tegenover 17,02 % van de oudere werknemers). Over de huidige bedrijfssituatie willen zij dat er informatie verschaft wordt aan een groepje personeelsleden die het voltallige personeel vertegenwoordigen (33,33 % tegenover 15,96 % van de oudere werknemers).

7)

Volgens geslacht

Vrouwen wensen veeleer overleg (informeren, advies inwinnen en beslissen) met elk personeelslid afzonderlijk of met alle personeelsleden (zie Bijlage 16). Zij geven er de voorkeur aan om samen met elk personeelslid afzonderlijk te beslissen over de individuele noden van de werknemers (39,47 % tegenover 20,35 % van de mannen). Volgens hen moet bij alle personeelsleden advies worden ingewonnen over de huidige bedrijfssituatie (18,42 % tegenover 7,08 % van de mannen).

110

Mannen

daarentegen

geven

meer

de

voorkeur

aan

overleg

(informeren en advies inwinnen) met een groepje personeelsleden die het voltallige personeel vertegenwoordigen.

111

3.2.2 Hoe vaak overleg? Na de vergelijking tussen werknemers en werkgevers bekijken we opnieuw statistisch significante verschillen in de groep van de werkgevers en van de werknemers.

3.2.2.1

Vergelijking werknemers – werkgevers

Tabel 19 toont de frequentie van overleg volgens de werkgevers en hoe vaak de werknemers over een bepaald onderwerp overleg wensen.

Tabel 19: Frequentieverdeling werkgevers/werknemers naar frequentie van overleg (n=314, in %)* Werkgever/Werknemers

Dagelijkse contacten Wekelijkse bijeenkomsten Maandelijkse bijeenkomsten Driemaandelijkse bijeenkomsten Zesmaandelijkse bijeenkomsten

Het uit te voeren werk

Individuele noden van de werknemers (zoals uurroosteraanpassing, vakantieregeling, …)

Veiligheid en gezondheid

Werksituatie (zoals werkdruk, werkorganisatie, …)

Huidige bedrijfssituatie (financiële cijfers, groei, afzet, …)

Toekomstige bedrijfs-situatie

75,61/53,93* 20,33/17,28 3,25/11,52*

15,45/8,90 16,26/10,47 13,01/15,18

8,94/5,24 9,76/4,71 33,33/26,18

17,07/12,04 29,27/17,80* 23,58/26,18

0,81/0,52 7,32/1,57* 23,58/16,75

0,81/0,00 2,44/1,05 17,07/11,52

2,44/4,71

2,44/6,81

11,38/14,14

11,38/11,52

14,75/16,23

4,07/3,14 4,88/8,38 41,46/43,46 0,81/1,05

4,88/8,38 7,32/18,32* 26,83/24,61 1,63/0,00

3,25/6,28 2,44/5,76 22,76/23,04 2,44/0,52

8,94/12,57 13,01/29,84* 15,45/10,47 8,94/7,85

1,63/2,09 0,81/2,62 Indien de situatie zich voordoet 13,82/20,42 Nooit overleg 0,00/1,05 * Significante verschillen (p<0,05) Jaarlijkse bijeenkomsten

Herstructureringen

Verloning en promotie

Beoordeling werknemers

0,81/0,00 2,44/1,57 5,69/2,62

0,81/1,58 2,44/0,52 5,69/3,14

5,69/2,62 3,25/1,05 3,25/7,85

16,26/14,66

4,88/5,76

4,07/5,76

3,25/7,85

7,32/11,52 16,26/26,18* 22,76/21,99 7,32/4,19

2,44/6,81 7,32/6,81 43,90/58,12* 10,57/4,19*

8,13/10,47 25,20/33,51 40,65/29,84 6,50/3,66

16,26/14,66 30,89/37,17 28,46/14,66* 4,07/4,19

112

Werknemers wensen beduidend minder dagelijkse contacten over het uit te voeren werk (53,93 % tegenover 75,61 % van de werkgevers). Hetzelfde geldt voor de wekelijkse bijeenkomsten over de werk- en bedrijfssituatie. De werknemers wensen daarentegen beduidend meer jaarlijkse bijeenkomsten over veiligheid en gezondheid, de huidige en de

toekomstige

bedrijfssituatie

en

bijeenkomsten

over

herstructureringen indien de situatie zich voordoet.

Tabel 20 geeft de top 5 van de werkgevers en de werknemers over de frequentie van overleg. We merken enkele verschillen. Werknemers wensen jaarlijks overleg over verloning en promotie, terwijl werkgevers dat laten doorgaan indien de situatie zich voordoet. Jaarlijks overleg over de beoordeling komt alleen voor in de top 5 van de werknemers. Maandelijks overleg over veiligheid en gezondheid staat alleen in de rangschikking van de werkgevers.

Tabel 20: Top 5 werkgevers en werknemers, hoe vaak overleg (in %) Werkgevers Dagelijkse contacten over het uit te voeren werk Indien de situatie zich voordoet, bijeenkomst over herstructureringen Indien de situatie zich voordoet, bijeenkomst over de individuele noden van de werknemers Indien de situatie zich voordoet, bijeenkomst over verloning en promotie Maandelijkse bijeenkomsten over veiligheid en gezondheid

Werknemers 75,61 43,90 41,46

40,65 33,33

Indien de situatie zich voordoet, bijeenkomst over herstructureringen Dagelijkse contacten over het uit te voeren werk Indien de situatie zich voordoet, bijeenkomst over de individuele noden van de werknemers Jaarlijkse bijeenkomsten over de beoordeling van de werknemers Jaarlijkse bijeenkomsten over verloning en promotie

58,12 53,93 43,46

37,17 33,51

3.2.2.2

Vergelijking tussen de werkgevers onderling

1)

Volgens het familiale karakter

Familiebedrijven hebben meer dagelijkse contacten en minder wekelijkse, maandelijkse of jaarlijkse bijeenkomsten met het personeel dan niet-familiebedrijven (zie Bijlage 17 en 18).

2)

Volgens aanwezigheid van werknemersvertegenwoordiging bij vroegere werkgever(s)

Werkgevers die vroeger tewerkgesteld waren in een bedrijf met werknemersvertegenwoordiging

houden

meer

wekelijkse,

maandelijkse en jaarlijkse bijeenkomsten met hun personeel dan diegenen zonder werknemersvertegenwoordiging bij hun vroegere werkgever(s) (zie Bijlage 19).

3)

Volgens sector

In de industriële (landbouw, bosbouw, visserij, industrie en bouw) en handelssector (groot- en kleinhandel en horeca) zijn er meer dagelijkse contacten over het uit te voeren werk dan in de dienstensector (transport en financiële diensten, immobiliën, huur, diensten aan bedrijven en andere diensten) (respectievelijk 85,42 %, 80,95 % en 64,71 %, n=120, p<0,05). De industrie organiseert meer maandelijkse bijeenkomsten over veiligheid en gezondheid (50 % tegenover 23,81 % in de handel en 23,53 % in de diensten, n=120, p<0,05).

1

4)

Volgens leeftijd van de ondernemer

De jongere werkgevers (maximum 46 jaar) hebben meer wekelijkse bijeenkomsten over de individuele noden van de werknemers (23,33 % tegenover 8,77 % van de oudere werkgevers, n=117, p<0,05).

5)

Volgens scholingsgraad

Jaarlijkse bijeenkomsten over verloning en promotie komen meer voor bij werkgevers met een universitaire scholing (35,38 % tegenover 9,52 % van de werkgevers met hoogstens middelbaar onderwijs en 16,67 % van de werkgevers met hoger onderwijs korte type, n=116, p<0,05).

6)

Volgens eigenaar van de onderneming

Werkgevers die de voornaamste eigenaar zijn van de onderneming hebben

meer

maandelijkse

bijeenkomsten

over

veiligheid

en

gezondheid en over de huidige bedrijfssituatie en meer jaarlijkse bijeenkomsten over verloning, promotie en beoordeling van de personeelsleden dan diegenen die niet de voornaamste eigenaar zijn (zie Bijlage 20).

7)

Volgens meerdere vestigingen

Ondernemingen met meerdere vestigingen kennen meer maandelijkse bijeenkomsten over de toekomstige bedrijfssituatie (32,26 % tegenover 12,50 % indien niet meerdere vestigingen, n=119, p<0,05). Ze hebben ook meer jaarlijkse bijeenkomsten over de beoordeling van de werknemers (45,16 % tegenover 26,14 % indien niet meerdere vestigingen, n=119, p<0,05).

2

8)

Volgens portfolio-ondernemer

Niet-portfolio-ondernemers (zijn geen bedrijfsleider en/of eigenaar van meerdere

ondernemingen)

vermelden

meer

dat

ze

wekelijkse

bijeenkomsten over de werksituatie hebben (39,19 % tegenover 13,33 % van de portfolio-ondernemers, n=119, p<0,01).

9)

Volgens aantal jaren leiding bedrijf

De ondernemers die maximum 10 jaar hun bedrijf leiden, hebben meer driemaandelijkse

bijeenkomsten

over

de

werksituatie

(18,64

%

tegenover 3,77 % van de werkgevers die meer dan 10 jaar het bedrijf leiden, n=112, p<0,05) en meer driemaandelijkse bijeenkomsten over de toekomstige bedrijfssituatie (23,73 % tegenover 7,55 % van de werkgevers die meer dan 10 jaar het bedrijf leiden, n=112, p<0,05).

10)

Volgens bedrijfsgrootte

We stellen drie significante verschillen vast naar de frequentie van overleg volgens de bedrijfsgrootte:

-

Ondernemers van kleine bedrijven (minder dan 50 werknemers) hebben

beduidend

meer

dagelijkse

contacten

met

de

werknemers over de werksituatie (21,11 % tegenover 6,06 % van de werkgevers van grotere ondernemingen

(minstens 50

werknemers, n=123, p<0,05). -

Ondernemers van grotere bedrijven hebben beduidend meer maandelijkse bijeenkomsten met de werknemers over veiligheid en gezondheid (57,58 % tegenover 24,44 % van de werkgevers van kleine ondernemingen, n=123, p<0,01).

3

-

Ondernemers van grotere bedrijven hebben beduidend meer maandelijkse bijeenkomsten met de werknemers over de werksituatie (42,42 % tegenover 16,67 % van de werkgevers van kleinere ondernemingen, n=123, p<0,01).

3.2.2.3

Vergelijking tussen de werknemers onderling

1)

Volgens werknemersstatuut

Bedienden wensen beduidend meer dan arbeiders een jaarlijkse bijeenkomst over hun beoordeling en over verloning en promotie (zie Tabel 21). Arbeiders verkiezen meer dagelijkse contacten over het uit te voeren werk.

Tabel 21: Significante verschillen naar frequentie van overleg volgens werknemersstatuut (n=190, p<0,05, in %) Dagelijkse contacten over het uit te voeren werk (p<0,01) Maandelijkse bijeenkomsten over veiligheid en gezondheid Driemaandelijkse contacten over de beoordeling van de werknemers Jaarlijkse bijeenkomsten over de beoordeling van de werknemers Jaarlijkse bijeenkomsten over verloning en promotie

2)

Arbeiders 70,77 36,92 13,85

Bedienden 44,80 20,80 4,80

24,62 20,00

44,00 40,80

Volgens scholingsgraad

Werknemers met middelbaar onderwijs als hoogste scholingsgraad en met een universitaire scholing wensen beduidend meer dagelijkse contacten over het uit te voeren werk (61,54 % en 58,62 % tegenover 40 % indien hoger onderwijs korte type, n=185, p< 0,05). Werknemers

met

hoger

onderwijs

korte

type

als

hoogste

scholingsgraad vragen beduidend meer jaarlijkse bijeenkomsten over

4

verloning en promotie (49,23 % tegenover 31,03 % indien universitair en 25,27 % indien middelbaar, n=185, p< 0,01). Werknemers met universitaire studies en met een diploma van hoger onderwijs korte type duiden beduidend meer jaarlijkse bijeenkomsten over hun beoordeling aan (51,72 % en 50,77 % tegenover 24,18 % indien middelbaar, n=185, p< 0,01).

3)

Volgens het al dan niet gesyndiceerd zijn

Uit Tabel 22 blijkt dat gesyndiceerde werknemers veeleer opteren voor overleg indien de situatie zich voordoet.

Tabel 22: Significante verschillen naar de frequentie van sociaal overleg volgens gesyndiceerd zijn (n=190, p<0,05, in %)

Wekelijkse bijeenkomsten over het uit te voeren werk Maandelijkse bijeenkomsten over veiligheid en gezondheid (p<0,01) Zesmaandelijkse bijeenkomsten over herstructureringen Jaarlijkse bijeenkomsten over veiligheid en gezondheid Indien de situatie zich voordoet, bijeenkomst over de werksituatie Indien de situatie zich voordoet, bijeenkomst over de beoordeling van de werknemers Indien de situatie zich voordoet, bijeenkomst over de huidige bedrijfssituatie

4)

Werknemers

Niet-gesyndiceerde werknemers

Gesyndiceerde werknemers

23,36

9,64

16,82

38,55

10,28

2,41

23,36

10,84

17,76

30,12

9,35

21,69

3,74

12,05

Volgens aanwezigheid van werknemersvertegenwoordiging bij vroegere werkgever(s) die

bij

vroegere

werkgever(s)

een

werknemers-

vertegenwoordiging hadden, wensen beduidend meer maandelijkse bijeenkomsten over het uit te voeren werk en over veiligheid en gezondheid (zie Tabel 23).

5

Tabel 23: Significante verschillen naar de frequentie van sociaal overleg volgens werknemersvertegenwoordiging (n=163, p<0,05, in %) Wel werknemersvertegenwoordiging vroeger

Geen werknemersvertegenwoordiging vroeger

20,34 %

7,69 %

38,98 %

22,12 %

27,12 %

10,58 %

18,64

37,50

6,78 %

19,23 %

Maandelijkse bijeenkomsten over uit te voeren werk Maandelijkse bijeenkomsten over veiligheid en gezondheid Driemaandelijkse bijeenkomsten over de huidige bedrijfssituatie (p<0,01) Jaarlijkse bijeenkomsten over de huidige bedrijfssituatie Indien de situatie zich voordoet, bijeenkomst over de beoordeling van de werknemers

5)

Volgens aantal dienstjaren

Werknemers die langer in dienst (meer dan 6 jaar) zijn, wensen beduidend meer maandelijkse bijeenkomsten over het uit te voeren werk (16,85 % tegenover 6,86 % indien minder lang in dienst, n=191, p<0,05).

Zij

vragen

ook

beduidend

meer

driemaandelijkse

bijeenkomsten over de toekomstige bedrijfssituatie (20,26 % tegenover 9,8 % indien minder lang in dienst, n=191, p<0,05). Werknemers die minder lang in dienst zijn, verzoeken beduidend meer om maandelijkse bijeenkomsten over hun beoordeling (11,76 % tegenover 3,37 % indien langer in dienst, n=191, p<0,05).

6)

Volgens leeftijd

Oudere werknemers (ouder dan 38 jaar) verkiezen driemaandelijkse bijeen-komsten over veiligheid en gezondheid en over de toekomstige bedrijfssituatie (zie Tabel 24). Jongere werknemers (maximum 38 jaar) willen

zes-maandelijkse

bijeenkomsten

over

de

toekomstige

bedrijfssituatie en over verloning en promotie.

6

Tabel 24: Significante verschillen naar de frequentie van sociaal overleg volgens leeftijd (n=191, p<0,05, in %) ≤ 38 jaar

> 38 jaar

6,12 %

17,20 %

12,24 %

3,23 %

9,18 %

19,35 %

7,14 %

22,58 %

16,33 %

6,45 %

16,33 %

4,30 %

Maandelijkse bijeenkomsten over het uit te voeren werk Maandelijkse bijeenkomsten over de beoordeling van de werknemers Driemaandelijkse bijeenkomsten over veiligheid en gezondheid Driemaandelijkse bijeenkomsten over de toekomstige bedrijfssituatie (p<0,01) Zesmaandelijkse bijeenkomsten over de toekomstige bedrijfssituatie Zesmaandelijkse bijeenkomsten over verloning en promotie (p<0,01)

7)

Volgens geslacht

Mannen wensen beduidend meer dagelijkse contacten over het uit te voeren werk (60,18 % tegenover 44,16 % van de vrouwen, n=190, p<0,05) en meer maandelijkse bijeenkomsten over veiligheid en gezondheid (32,74 % tegenover 16,88 % van de vrouwen, n=190, p<0,05).

3.2.3 Personeelsvertegenwoordiging We peilen eerst in welke mate werknemers en werkgevers de vertegenwoordiging

van

het

voltallige

personeel

door

enkele

personeelsleden wenselijk vinden. We onderzoeken eveneens in welke mate werkgevers en werknemers vinden dat vertegenwoordigers van het personeel syndicaal afgevaardigden moeten zijn. Deze sectie eindigt met verklarende modellen voor personeelsvertegenwoordiging.

7

3.2.3.1

Vertegenwoordiging van het voltallige personeel door enkele personeelsleden

1)

Vergelijking werknemers – werkgevers

De meerderheid van de werknemers (58,33 %) vindt het wenselijk dat een

aantal

personeelsleden

het

voltallige

personeel

vertegenwoordigen (zie Figuur 2). Ruim 32 % van hen zegt dat die personeelsvertegenwoordiger(s) syndicaal afgevaardigde(n) moet(en) zijn.

Figuur 2: Wenselijkheid van de personeelsvertegenwoordiging door enkele personeelsleden volgens werknemers n=192

n=111

32,43%

Neen 41,67% Ja 58,33%

67,57%

Syndicaal afgevaardigde

Tabel

25

somt de

belangrijkste

redenen op

Geen syndicaal afgevaardigde

voor personeels-

vertegenwoordiging, die de werknemers en werkgevers aanhalen.

8

Tabel 25: Belangrijkste redenen voor personeelsvertegenwoordiging Werknemers

Werkgevers

Werkgever heeft dan kennis van wat er leeft bij het personeel

60,36

Verbinding tussen bedrijfsleiding en personeel Bundeling van de belangrijkste vragen van het personeel Betere doorstroming van informatie Niet elk personeelslid durft naar bedrijfsleiding toestappen

59,46 59,46 54,95 54,05

Verbinding tussen bedrijfsleiding en personeel

68,66

Kennis van wat er leeft bij het personeel Betere doorstroming van informatie Als werkgever een klankbord hebben Grootte van het bedrijf

59,7 53,73 38,81 35,82

Meer dan de helft van de werkgevers (55,28 %) overlegt met enkele vertegenwoordigers

van

het

personeel

die

geen

syndicaal

afgevaardigde zijn. Geen van hen heeft slechte of zeer slechte ervaringen met dat overleg. Ruim 92 % van de werkgevers ervaart dat als goed of zeer goed (7,46 % heeft neutrale ervaringen). In 58,57 % van de gevallen worden er op vaste/regelmatige tijdstippen bijeenkomsten georganiseerd met die enkele personeelsleden die het voltallige

personeel

vertegenwoordigen

en

geen

syndicaal

afgevaardigde zijn. Die enkele personeelsleden worden voornamelijk verkozen op basis van hun vakkennis (49,25 %) en op basis van de vertrouwensband die ze hebben met de werknemers (35,82 %) en werkgever (32,84 %).

De werknemers die personeelsvertegenwoordiging niet wenselijk achten

en

werkgevers

die

niet

overleggen

met

enkele

personeelsleden die het voltallige personeel vertegenwoordigen en geen syndicaal afgevaardigden, halen dezelfde argumenten aan (zie Tabel 26).

9

Tabel 26: Belangrijkste redenen tegen personeelsvertegenwoordiging Werknemers Bedrijf is te klein Goede band met de bedrijfsleiding Ik verkies dagelijks contact Om vertekening van gegeven informatie tegen te gaan Ik verkies individueel contact met de bedrijfsleiding

2)

38,75 32,5 28,75 23,75 23,75

Werkgevers Goede band met personeel Ik vierkies dagelijks contact Bedrijf is te klein Ik verkies contacten met elk personeelslid afzonderlijk Ik wil vertekening van gegeven informatie tegengaan

50,91 47,27 41,82 25,45 18,18

Vergelijking tussen de werkgevers onderling 2.1)

Volgens het familiale karakter

Bedrijven waarvan de familie niet de voornaamste eigenaar is, overleggen meer met enkele personeelsleden die het voltallige personeel vertegenwoordigen en geen syndicaal afgevaardigden zijn vanwege de grootte van het bedrijf (53,85 % tegenover 22,5 % indien de familie eigenaar is, n=66, p<0,01). Bedrijven waarvan de dagelijkse leiding niet in handen van een familie is, verwijzen meer naar betere doorstroming van de informatie als reden voor overleg met enkele personeelsleden die het voltallige personeel vertegenwoordigen en geen syndicaal afgevaardigden zijn (66,67 % tegenover 42,42 % indien de familie eigenaar is, n=66, p<0,05). Bedrijven waarvan de familie niet de voornaamste eigenaar is, overleggen ook meer met enkele personeelsleden die het voltallige personeel vertegenwoordigen en geen syndicaal afgevaardigden zijn vanwege de bundeling van de belangrijkste vragen van het personeel (46,15 % tegenover 20 % indien de familie eigenaar is, n=66, p<0,05).

Bedrijven waarvan de familie niet de voornaamste eigenaar is, verkiezen meer enkele personeelsleden zijn die het voltallige personeel vertegenwoordigen en geen syndicaal afgevaardigden zijn op basis van hun plaats in de hiërarchie (50 % tegenover 25 % indien de familie eigenaar is, n=66, p<0,05).

10

Niet-familiebedrijven

vergaderen

ook

meer

met

enkele

personeelsleden die het voltallige personeel verdedigen en geen syndicaal afgevaardigden zijn op vaste/regelmatige tijdstippen (80,77 % indien de familie geen eigenaar is tegenover 41,46 % indien de familie wel eigenaar is (n=67, p<0,01) en 69,7 % indien de familie niet de dagelijkse leiding heeft tegenover 44,12 % indien de familie de dagelijkse leiding heeft (n=67, p<0,05)).

2.2)

Volgens sector

In de industriële (landbouw, bosbouw, visserij, industrie en bouw) en dienstensector (groot- en kleinhandel en horeca) is de verbinding tussen de bedrijfsleiding en het personeel meer een argument om te overleggen met enkele personeelsleden die het voltallige personeel vertegenwoordigen en geen syndicaal afgevaardigden zijn (75 % in de industrie, 81,48 % in de dienstensector en 27,27 % in de handel, n=66, p<0,01).

2.3)

Volgens leeftijd van de ondernemer

De jongere werkgevers (maximum 46 jaar) plegen meer overleg met enkele

personeelsleden

die

het

voltallige

personeel

vertegenwoordigen en geen syndicaal afgevaardigden zijn vanwege de betere doorstroming van de informatie (67,74 % tegenover 37,5 % van de oudere werkgevers, n=63, p<0,05).

2.4) Werkgevers

die

niet

Volgens eigenaar van de onderneming de

voornaamste

eigenaar

zijn

van

de

onderneming overleggen meer met enkele personeelsleden die het voltallige

personeel

vertegenwoordigen

en

geen

syndicaal

11

afgevaardigden zijn, omdat er dan een betere doorstroming van informatie is (66,67 % tegenover 44,18 % indien wel eigenaar, n=64, p<0,05) en om de belangrijkste vragen van het personeel te bundelen (43,33 % tegenover 17,65 % indien wel eigenaar, n=64, p<0,05).

2.5)

Volgens meerdere vestigingen

Ondernemingen met meerdere vestigingen zeggen meer dat ze overleggen met enkele personeelsleden die het voltallige personeel vertegenwoordigen en geen syndicaal afgevaardigden zijn, omdat niet elk personeel naar de bedrijfsleiding durft stappen (64,71 % tegenover 25,53 % indien niet meerdere vestigingen, n=64, p<0,01). Ondernemingen zonder meerdere vestigingen verwijzen meer naar het hebben van een klankbord als werkgever (46,81 % tegenover 17,65 % indien meerdere vestigingen, n=64, p<0,05).

2.6)

Volgens portfolio-ondernemer

Niet-portfolio-ondernemers

overleggen

meer

met

enkele

personeelsleden die het voltallige personeel vertegenwoordigen en geen syndicaal afgevaardigden zijn om tijd te winnen (37,84 % tegenover 14,81 % van de portfolio-ondernemers, n=64, p<0,05).

3)

Vergelijking tussen de werknemers onderling 3.1)

Volgens werknemersstatuut

Er is geen significant verschil tussen arbeiders en bedienden naar het wenselijk achten van een vertegenwoordiging van het voltallige personeel door een aantal personeelsleden. Naar de reden waarom ze wel een vertegenwoordiging door een aantal personeelsleden wensen, stellen we één significant verschil vast. Arbeiders (43,90 %)

12

vernoemen beduidend meer dan bedienden (21,43 %) ‘Om een individuele werknemer niet te viseren’ (n=111, p<0,05).

3.2)

Volgens scholingsgraad

Andermaal leiden de redenen voor personeelsvertegenwoordiging volgens scholingsgraad tot een aantal significante verschillen:

-

Werknemers

met

universitair

onderwijs

als

hoogste

scholingsgraad geven beduidend meer als reden ‘Om tijd te winnen’ (63,16 % tegenover 35,29 % indien hoger onderwijs korte type en 25,93 % indien middelbaar, n=107, p< 0,05). -

Werknemers

met

middelbaar

als

hoogste

scholingsgraad

vermelden beduidend meer ‘Om een individuele werknemer niet te viseren’ (40,74 % tegenover 17,65 % indien hoger onderwijs korte type en 15,79 % indien middelbaar, n=107, p< 0,05).

3.3)

Volgens het al dan niet gesyndiceerd zijn

Gesyndiceerde werknemers (38,89 %) verwijzen significant meer naar ‘Om

een

individuele

werknemer

niet

te

viseren’

voor

vertegenwoordiging door een aantal personeelsleden (tegenover 21,05 % van de niet-gesyndiceerde werknemers, n=111, p<0,05).

3.4)

Volgens aanwezigheid van werknemersvertegenwoordiging bij vroegere werkgever(s)

De reden ‘Om een individuele werknemer niet te viseren’ komt beduidend meer voor bij werknemers die bij vroegere werkgever(s) geen werknemersvertegenwoordiging hadden (41,51 % tegenover 20

13

%

indien

wel

werknemersvertegenwoordiging

bij

vroegere

werkgever(s), n=93, p<0,05).

3.5)

Volgens aantal dienstjaren

Werknemers die langer in dienst (meer dan 6 jaar) zijn, vinden personeelsvertegenwoordiging beduidend meer nodig vanwege de reden ‘Om een individuele werknemer niet te viseren’ (37,93 % tegenover 20,75 % indien minder lang in dienst, n=111, p<0,05).

3.2.3.2

Werkgevers en overleg met vertegenwoordigers van het personeel die syndicaal afgevaardigde zijn

1)

Alle werkgevers

Ongeveer 27 % van de werkgevers overlegt met vertegenwoordigers van het personeel die syndicaal afgevaardigde zijn. Als belangrijkste redenen daarvoor halen de werkgevers de verbinding tussen bedrijfsleiding en personeel (60,61 %), de verplichting door de wet (45,45 %) en kennis hebben van wat er leeft bij het personeel (39,39 %) aan. Ook de betere doorstroming van informatie (30,30 %) en de bundeling van de belangrijkste vragen van het personeel (30,30 %) spelen een rol.

De meerderheid van de werkgevers heeft goede of zeer goede ervaringen met het overleg met enkele personeelsleden die het voltallige personeel vertegenwoordigen en syndicaal afgevaardigde zijn (69,70 % tegenover 27,27 % met neutrale ervaringen en 3,03 % met negatieve ervaringen).

14

De

werkgevers

die

niet

kiezen

voor

overleg

met

enkele

personeelsleden die het voltallige personeel vertegenwoordigen en syndicaal afgevaardigde zijn, halen daarvoor de volgende redenen aan: ‘Bedrijf is te klein’ (33,71 %), ‘Ik verkies dagelijks contact’ (22,47 %), ‘Goede band met personeel’ (19,1 %) en ‘Dat soort overleg zorgt voor een onrustige sfeer’ (13,48 %).

2)

Vergelijking tussen de werkgevers onderling 2.1)

Volgens het familiale karakter

Niet-familiebedrijven overleggen meer met enkele personeelsleden die het

voltallige

personeel

vertegenwoordigen

en

syndicaal

afgevaardigden zijn (42,86 % indien de familie geen eigenaar is tegenover 19,23 % indien de familie wel eigenaar is (n=120, p<0,01) en 42,31 % indien de familie niet de dagelijkse leiding heeft tegenover 14,93 % indien de familie wel de dagelijkse leiding heeft (n=119, p<0,01)).

2.2)

Volgens aanwezigheid van werknemersvertegenwoordiging bij vroegere werkgever(s)

Werkgevers die vroeger tewerkgesteld waren in een bedrijf met werknemersvertegenwoordiging

overleggen

meer

met

enkele

personeelsleden die het voltallige personeel vertegenwoordigen en syndicaal afgevaardigden zijn (40,43 % tegenover 14,63 % indien vroeger

niet

tewerkgesteld

in

een

bedrijf

met

werknemers-

vertegenwoordiging, n=88, p<0,01).

15

2.3)

Volgens scholingsgraad

Overleg met enkele personeelsleden die het voltallige personeel vertegenwoordigen en syndicaal afgevaardigden zijn, komt meer voor bij hoger geschoolde ondernemers (34,92 % indien universitair onderwijs, 26,67 % indien hoger onderwijs korte type en 0 % indien hoogstens hoger middelbaar onderwijs, n=114, p<0,01).

2.4)

Volgens eigenaar van de onderneming

Werkgevers die eigenaar van het bedrijf zijn, overleggen minder met enkele

personeelsleden

die

het

voltallige

personeel

vertegenwoordigen en syndicaal afgevaardigden zijn (11,76 % van de eigenaars overlegt met syndicaal afgevaardigden tegenover 44,9 % indien geen eigenaar, n=117, p<0,01).

2.5)

Volgens aantal jaren leiding bedrijf

De ondernemers die maximum 10 jaar hun bedrijf leiden, plegen meer overleg met enkele personeelsleden die het voltallige personeel vertegenwoordigen en syndicaal afgevaardigden zijn (32,76 % tegenover 15,38 % van de werkgevers die meer dan 10 jaar het bedrijf leiden, n=110, p<0,05).

2.6)

Volgens bedrijfsgrootte

Werkgevers van grotere bedrijven (minstens 50 werknemers) kiezen beduidend meer voor overleg met één of meerdere personeelsleden die het voltallige personeel vertegenwoordigen en die syndicale afgevaardigde zijn (55,88 % tegenover 15,91 % van de werkgevers van bedrijven met minder dan 50 werknemers, n=122, p<0,01).

16

3.2.3.3

Vertegenwoordiging van het personeel door syndicaal afgevaardigden

Zowel werknemers als werkgevers kregen de vraag ‘Veronderstel dat er in uw onderneming personeelsleden zijn die het voltallige personeel vertegenwoordigen, moeten die volgens u syndicaal afgevaardigden zijn?’ voorgeschoteld.

1)

Vergelijking werknemers – werkgevers

De meerderheid van de werknemers (75,26 %) en de werkgevers (95,21 %) vindt dat de personeelsleden die het voltallige personeel vertegenwoordigen

geen syndicaal

afgevaardigde

moeten zijn

(n=313, p<0,01).

Tabel 27 bundelt de argumenten van werkgevers en werknemers tegen

syndicaal

afgevaardigden

ingeval

van

personeelsvertegenwoordiging. De werkgevers verwijzen vooral naar ‘De bedrijfsleider wil daar liever zijn beste werknemers voor en die zijn vaak niet gesyndiceerd’, ‘Mentaliteit van de vakbond’ en ‘Aparte voorrechten voor syndicaal afgevaardigden’. Die laatste twee redenen zijn de belangrijkste tegenargumenten van de werknemers. De werkgevers vernoemen significant meer het negatieve imago van de vakbond.

17

Tabel 27: Waarom geen personeelsvertegenwoordiging door syndicaal afgevaardigden? (n=253, in %) Werkgevers

Werknemers

19,13 31,30

26,09 34,06

41,74

23,91

26,96 40,87

28,26 41,30

40,87

41,30

13,04 27,83

21,01 16,67

Ze zijn beschermd tegen ontslag Ze worden opgejut door de vakbond De bedrijfsleider wil daar liever zijn beste werknemers voor en die zijn vaak niet gesyndiceerd, Ze komen veeleer op voor hun eigen belangen Mentaliteit van de vakbond Leidt tot aparte voorrechten voor syndicaal afgevaardigden Leidt tot afgunst bij de overige werknemers Negatief imago van de vakbond

Significant verschil

X

X

Tabel 28 geeft een overzicht van de redenen die de werknemers en werkgevers

aanhalen

voor

personeelsvertegenwoordiging

door

syndicaal afgevaardigden. Beiden vermelden vooral ‘Ze hebben een grondige kennis van de sociale rechten en plichten’ en ‘Wettelijk nodig voor bepaalde afspraken’.

Tabel 28: Waarom wel personeelsvertegenwoordiging door syndicaal afgevaardigden? (n=52, geen significante verschillen, in %) Ze hebben een grondige kennis van de sociale rechten en plichten Het bedrijf leeft dan beter de sociale wetgeving na Werkgever weet dan wat er leeft bij de vakbond Hun bescherming tegen ontslag is nodig Wettelijk nodig voor bepaalde afspraken

2)

Werkgevers

Werknemers

66,67

87,78

16,67

45,65

33,33

23,91

0 66,67

28,26 63,04

Vergelijking tussen de werkgevers onderling 2.1)

Volgens aanwezigheid van werknemersvertegenwoordiging bij vroegere werkgever(s)

Werkgevers die vroeger tewerkgesteld waren in een bedrijf met werknemersvertegenwoordiging

halen

meer

aan

dat

18

vertegenwoordigers

van

het

personeel

geen

syndicaal

afgevaardigden moeten zijn vanwege de aparte voorrechten voor syndicaal afgevaardigden (53,33 % tegenover 30 % indien vroeger niet tewerkgesteld in een bedrijf met werknemersvertegenwoordiging, n = 85, p<0,05). Werkgevers die vroeger niet tewerkgesteld waren in een bedrijf met werknemersvertegenwoordiging vernoemen meer het negatieve imago van de vakbond als reden voor geen syndicaal afgevaardigden ingeval van personeelsvertegenwoordiging (42,5 % tegenover 15,56 % indien vroeger tewerkgesteld in een bedrijf met werknemersvertegenwoordiging, n=85, p<0,01).

2.2)

Volgens

de

Volgens leeftijd van de ondernemer

jongere

vertegenwoordigers

werkgevers van

het

(maximum personeel

46

jaar)

geen

moeten syndicaal

afgevaardigden zijn vanwege het negatieve imago van de vakbond (39,66 % tegenover 16 % van de oudere werkgevers, n=108, p<0,01).

2.3) Ondernemingen vertegenwoordigers

Volgens meerdere vestigingen

met van

meerdere het

vestigingen personeel

vinden

geen

dat

syndicaal

afgevaardigden moeten zijn omdat deze laatsten veeleer voor hun eigen belangen opkomen (44,83 % tegenover 20,99 % indien geen meerdere vestigingen, n=110, p<0,05). Degene zonder meerdere vestigingen verwijzen meer naar ‘Syndicaal afgevaardigden worden opgejut door de vakbond’ als reden waarom vertegenwoordigers van het personeel geen syndicaal afgevaardigden moeten zijn (37,04 % tegenover 17,24 % indien meerdere vestigingen, n=110, p<0,05).

19

2.4)

Volgens bedrijfsgrootte

Werkgevers van grotere bedrijven (minstens 50 werknemers) geven beduidend meer als reden waarom de personeelsvertegenwoordigers geen syndicaal afgevaardigde moeten zijn ‘Ze komen veeleer op voor hun eigen belangen’ (44,83 % tegenover 20,93 % van de werkgevers van bedrijven met minder dan 50 werknemers, n=115, p<0,05).

3)

Vergelijking tussen de werknemers onderling 3.1)

Volgens werknemersstatuut

Arbeiders (40 %) vinden beduidend meer dan bedienden (16,94 %) dat personeelsleden die het voltallige personeel vertegenwoordigen syndicaal afgevaardigde moeten zijn (n=189, p<0,01).

Bij de redenen waarom vertegenwoordigers van het personeel geen syndicaal afgevaardigde moeten zijn, treffen we één significant verschil aan. Arbeiders (42,11 %) geven beduidend meer dan bedienden (20 %) aan ‘Ze zijn beschermd tegen ontslag’ (n=138, p<0,01).

3.2)

Volgens scholingsgraad

Werknemers met universitaire scholing vermelden beduidend meer ‘Mentaliteit van de vakbond’ als reden voor geen syndicaal afgevaardigde ingeval van personeelsvertegenwoordiging (65,22 % tegenover 40 % indien hoger onderwijs korte type en 34,38 % indien middelbaar onderwijs, n=137, p< 0,05).

20

3.3)

Volgens het al dan niet gesyndiceerd zijn

Gesyndiceerde werknemers (42,68 %) vinden significant meer dat de personeelsleden die het voltallige personeel vertegenwoordigen syndicaal afgevaardigde moeten zijn (tegenover 11,21 % van de nietgesyndiceerde werknemers, n=189, p<0,01).

Naar de reden waarom die vertegenwoordigers geen syndicaal afgevaardigde moeten zijn, duiken twee significante verschillen op:

-

Gesyndiceerde werknemers halen significant meer de reden ‘Ze zijn beschermd tegen ontslag’ aan (40,91 % tegenover 19,15 % van de niet-gesyndiceerde werknemers, n=138, p<0,01).

-

Niet-gesyndiceerde werknemers noemen significant meer de reden ‘Negatief imago van de vakbond’ (21,28 % tegenover 6,82 % van de gesyndiceerde werknemers, n=138, p<0,05).

3.4)

Werknemers

die

Volgens aanwezigheid van werknemersvertegenwoordiging bij vroegere werkgever(s) bij

vroegere

werkgever(s)

geen

werknemersvertegenwoordiging hadden, verwijzen beduidend meer naar ‘Leidt tot afgunst bij de overige werknemers’ (27,5 % tegenover 10,26 % indien wel werknemersvertegenwoordiging bij vroegere werkgever(s), n=119, p<0,05).

3.5)

Volgens leeftijd

De oudere werknemers (ouder dan 38 jaar) vinden beduidend meer dat personeelsleden die het voltallige personeel vertegenwoordigen syndicaal afgevaardigde moeten zijn (32,26 % tegenover 17,53 % van de jongere werknemers, n=190, p<0,05).

21

3.6) ‘Mentaliteit

van

Volgens geslacht

de

vakbond’

als

reden

waarom

die

vertegenwoordigers geen syndicaal afgevaardigde moeten zijn, wordt meer aangehaald door vrouwen (50,82 % tegenover 33,77 % van de mannen, n=138, p<0,05).

3.2.3.4

Naar verklarende modellen voor personeelsvertegenwoordiging

We schatten modellen voor de werkgevers en de werknemers.

1)

Binnen de werkgevers

Er werden drie modellen geschat: impact van werkgevergebonden kenmerken op overleg met vertegenwoordigers van het personeel die geen syndicaal afgevaardigde zijn, impact van werkgevergebonden kenmerken op overleg met vertegenwoordigers van het personeel die wel syndicaal afgevaardigde zijn en impact van werkgevergebonden kenmerken op overleg met vertegenwoordigers van het personeel die al dan niet syndicaal afgevaardigde zijn. We vonden geen significante invloed

van

werkgevergebonden

vertegenwoordigers

van

het

kenmerken

personeel

die

op

overleg

geen

met

syndicaal

afgevaardigde zijn. Op het overleg met vertegenwoordigers van het personeel die wel syndicaal afgevaardigde zijn en op het overleg met vertegenwoordigers van het personeel die al dan niet syndicaal afgevaardigde zijn is er telkens een invloed van de grootte van het bedrijf en van het feit of de werkgever al dan niet eigenaar van het bedrijf is.

22

Het model voor de impact op het overleg met vertegenwoordigers van het personeel die wel syndicaal afgevaardigde zijn, is als volgt:

Logit = log (P overleg/(1 - P overleg)) = -1,9520** + 0,0340** aantal werknemers – 1,6685** eigenaar bedrijf **: significant op 1 %-niveau en Likelihood Ratio=32,2457 met 2 vrijheidsgraden, n=117.

De schattingen en betrouwbaarheidsintervallen voor de odds ratio (exp (geschatte coëfficiënt)) zijn:

Aantal werknemers Eigenaar bedrijf

Schatting 1,035 0,189

95 %-betrouwbaarheidsintervallen 1,016 1,054 0,069 0,515

De odds ratio voor ‘Eigenaar bedrijf’ leert bijvoorbeeld dat eigenaars van

een

bedrijf

maar

0,189

kans

hebben

op

overleg

met

vertegenwoordigers van het personeel die syndicaal afgevaardigde zijn, vergeleken met de werkgevers die geen eigenaar van het bedrijf zijn.

Op basis van de geschatte coëfficiënten kunnen we kansen berekenen aan de hand van de formule: P (overleg) = exp (logit)/(1 + exp(logit)). Figuur 3 geeft de kansen voor de eigenaars en nieteigenaars weer volgens de grootte van het bedrijf. We zien dat de kans op overleg met vertegenwoordigers van het personeel die syndicaal afgevaardigde zijn groter is bij de niet-eigenaars dan bij de eigenaars en dat de kans stijgt met de grootte van het bedrijf.

23

Figuur 3: Kans op overleg met vertegenwoordigers van het personeel die syndicaal afgevaardigde zijn voor eigenaars en nieteigenaars 90 80 70

%

60 50

Niet-eigenaars

40

Eigenaars

30 20 10 100

95

90

85

80

75

70

65

60

55

50

45

40

35

30

25

20

0 Aantal werknemers

Het model voor de impact op het overleg met vertegenwoordigers van het personeel die al dan niet syndicaal afgevaardigde zijn, is als volgt:

Logit = log (P overleg/(1 - P overleg)) = 0,2562 + 0,0243* aantal werknemers – 0,9130* eigenaar bedrijf *: significant op 5 %-niveau en Likelihood Ratio=14,6176 met 2 vrijheidsgraden, n=118.

De schattingen en betrouwbaarheidsintervallen voor de odds ratio (exp (geschatte coëfficiënt)) zijn:

Aantal werknemers Eigenaar bedrijf

Schatting 1,025 0,401

95 %-betrouwbaarheidsintervallen 1,005 1,044 0,168 0,960

Op basis van de geschatte coëfficiënten kunnen we opnieuw kansen berekenen aan de hand van de formule: P (overleg) = exp (logit)/(1 + exp(logit)). Figuur 4 geeft de kansen voor de eigenaars en nieteigenaars weer volgens de grootte van het bedrijf. We zien dat de

24

kans op overleg met vertegenwoordigers van het personeel die syndicaal afgevaardigde zijn groter is bij de niet-eigenaars dan bij de eigenaars en dat de kans stijgt met de grootte van het bedrijf.

Figuur 4: Kans op overleg met vertegenwoordigers van het personeel die al dan niet syndicaal afgevaardigde zijn voor eigenaars en niet-eigenaars 100 90

%

80 Niet-eigenaars

70

Eigenaars

60 50

95

100

90

85

80

75

70

65

60

55

50

45

40

35

30

25

20

40 Aantal werknemers

2)

Binnen de werknemers 2.1)

Een verklarend model voor het wensen van een vertegenwoordiging door een aantal personeelsleden

Voor een verklaring van het wensen van een vertegenwoordiging van het voltallige personeel door een aantal personeelsleden, voeren we een

logistische

regressie

uit.

De

afhankelijke

variabele

‘vertegenwoordiging gewenst’ is binair (1=werknemers wensen dat het voltallige

personeel

vertegenwoordigd

wordt

door

een

aantal

personeelsleden’ en 0=werknemers wensen niet dat het voltallige personeel vertegenwoordigd wordt door een aantal personeelsleden).

25

Het model dat we weerhouden, telt één onafhankelijke variabele ‘aantal werknemers’.

Het resultaat van de geschatte vergelijking ziet er als volgt uit:

Logit = log (P vertegenwoordiging gewenst/(1 – P vertegenwoordiging gewenst)) = - 0,0759 + 0,0109* aantal werknemers *: significant op 5 %-niveau en Likelihood Ratio=4,6071 met 1 vrijheidsgraad, n=192.

We

kunnen

kansen

berekenen

op

basis

van

de

formule:

P(vertegenwoordiging gewenst) = exp (logit) / 1 + exp (logit)

We

zetten

in

onderstaande

figuur

de

kans

op

personeels-

vertegenwoordiging uit op basis van het aantal werknemers. Die kans neemt duidelijk toe met de grootte van het bedrijf.

Figuur 5: Kans op vertegenwoordiging door aantal personeelsleden gewenst is volgens bedrijfsgrootte 75 70

%

65 60 55

0

95

10

90

85

80

75

70

65

60

55

50

45

40

35

30

25

20

50

Aantal werknemers

26

2.2)

Een verklarend model voor het wensen van een vertegenwoordiging door syndicaal afgevaardigden, in de veronderstelling dat er een vertegenwoordiging van het personeel is

Met als afhankelijke variabele ‘al dan niet syndicaal afgevaardigde vertegenwoordiger’

(1=vertegenwoordiger

moet

syndicaal

afgevaardigde zijn en 0=vertegenwoordiger moet geen syndicaal afgevaardigde zijn), kregen we een model met één onafhankelijke variabele ‘gesyndiceerd’ (1=gesyndiceerde werknemer en 0=nietgesyndiceerde werknemer).

Het resultaat van de geschatte vergelijking ziet er als volgt uit:

Logit = log (P syndicaal afgevaardigde vertegenwoordiger/(1 – P syndicaal afgevaardigde vertegenwoordiger)) = - 2,0688** + 1,7740** gesyndiceerd **: significant op 1 %-niveau en Likelihood Ratio=24,9869 met 1 vrijheidsgraad, n=189.

De schattingen en betrouwbaarheidsintervallen voor de odds ratio zijn:

Gesyndiceerd

Schatting 5,895

95 %-betrouwbaarheidsintervallen 2,804 12,391

De kans dat een werknemer vindt dat de vertegenwoordigers van het personeel syndicaal afgevaardigde moeten zijn, gegeven dat er een vertegenwoordiging is van het voltallige personeel in het bedrijf, is 5,9 keer groter als die werknemer gesyndiceerd is dan wanneer die niet gesyndiceerd is.

We kunnen de kansen berekenen op basis van de formule:

P (syndicaal afgevaardigde vertegenwoordiger) = exp (logit) / 1 + exp (logit).

27

In Tabel 29 merken we dat de kans op syndicaal afgevaardigde als personeelsvertegenwoordiging 42,68 % bedraagt als de werknemer gesyndiceerd is (11,22 % indien de werknemer niet gesyndiceerd is).

Tabel 29: Kans op syndicaal afgevaardigde vertegenwoordigers ingeval van personeelsvertegenwoordiging (in %) Gesyndiceerde werknemer Niet-gesyndiceerde werknemer

42,68 11,22

Bij dit verklarende model is de bedrijfsgrootte niet significant als onafhankelijke variabele. Uit de vergelijking met het vorige model kunnen we besluiten dat voor de werknemers de bedrijfsgrootte een significante

rol

speelt

voor

het

wenselijk

achten

van

een

vertegenwoordiging van het personeel. De bedrijfsgrootte heeft evenwel geen beduidende invloed op de keuze voor syndicaal afgevaardigden als vertegenwoordigers van het personeel.

2.3)

Een verklarend model voor het wensen van een vertegenwoordiging door syndicaal afgevaardigden, indien vertegenwoordigers van het personeel gewenst zijn door de werknemers

Het resultaat is een model met twee onafhankelijke variabelen:

- Werknemersstatuut: 1=bediende, 0=arbeider. - Gesyndiceerd zijn: 1=gesyndiceerde werknemer, 0=nietgesyndiceerde werknemer.

Het resultaat van de geschatte vergelijking ziet er als volgt uit:

Logit = log (P syndicaal afgevaardigde vertegenwoordiger / (1 – P syndicaal afgevaardigde vertegenwoordiger))

28

= - 0,7114 - 0,9897* werknemersstatuut + 1,0019* gesyndiceerd *: significant op 10 %-niveau en Likelihood Ratio=16,8725 met 2 vrijheidsgraden, n=111.

De schattingen en betrouwbaarheidsintervallen voor de odds ratio zijn:

Werknemersstatuut Gesyndiceerd

Een

gesyndiceerde

Schatting 0,372 2,723

95%-betrouwbaarheidsintervallen 0,137 1,012 0,978 7,586

werknemer

die

wenst

dat

een

aantal

personeelsleden het voltallige personeel vertegenwoordigen, heeft 2,7 keer meer kans dat hij/zij syndicaal afgevaardigde vertegenwoordigers wil dan een niet-gesyndiceerde werknemer.

We kunnen de kansen berekenen op basis van de formule: P(syndicaal afgevaardigde vertegenwoordiger) = exp (logit)/1 + exp (logit).

Tabel

30

toont

dat

de

kans

op

syndicaal

afgevaardigde

vertegenwoordigers indien personeelsvertegenwoordiging gewenst is, het hoogst is bij gesyndiceerde arbeiders (57,21 %). De bedrijfsgrootte heeft opnieuw geen invloed.

Tabel 30: Kans op syndicaal afgevaardigde vertegenwoordigers indien personeelsvertegenwoordiging gewenst is (in %) Niet-gesyndiceerde werknemer Gesyndiceerde werknemer

3.3

Arbeider 32,93 57,21

Bediende 15,43 33,20

Evolutie van het overleg

Ongeveer de helft van de werkgevers (50,43 %) geeft aan dat het sociaal overleg in hun onderneming veranderd is doorheen de tijd. Tabel 31 geeft de top 10 veranderingen aan het sociaal overleg met

29

de bijhorende redenen voor die verandering. Een eerste reden is het streven naar betere kwaliteit. Daartoe vindt er frequenter overleg plaats, meer op initiatief van de bedrijfsleider, meer georganiseerd, is er meer overleg over het uit te voeren werk en overleg met enkele personeelsleden. Een tweede reden voor het gewijzigde sociaal overleg is de groei van het bedrijf. De wijzigingen hebben dan betrekking

op

frequenter

overleg,

meer

op

initiatief

van

de

bedrijfsleider, meer georganiseerd en meer overleg over het uit te voeren werk.

Tabel 31: Top 10 veranderingen aan sociaal overleg en de redenen daarvoor (n=55, in %) Frequenter overleg om te streven naar betere kwaliteit Meer op initiatief van de bedrijfsleider om te streven naar betere kwaliteit Frequenter overleg voor de groei van het bedrijf Meer georganiseerd, meer formeel om te streven naar betere kwaliteit Meer op initiatief van de bedrijfsleider voor de groei van het bedrijf Meer georganiseerd, meer formeel voor de groei van het bedrijf Meer overleg over het uit te voeren werk om te streven naar betere kwaliteit Meer overleg over het uit te voeren werk voor de groei van het bedrijf Frequenter overleg voor het imago van het bedrijf Overleg met enkele personeelsleden die het voltallige personeel vertegenwoordigen om te streven naar betere kwaliteit

3.4

69,09 45,45 43,64 41,82 40 36,36 34,55 29,09 25,45 25,45

Beoordeling sociaal overleg in kmo’s en beoordeling kmo’s

We bestuderen achtereenvolgens: de tevredenheid over de huidige wijze van sociaal overleg, de gevolgen van de huidige wijze van sociaal, de kmo als werkomgeving en de houding ten aanzien van de Europese richtlijn.

30

3.4.1 Tevredenheid over de huidige wijze van sociaal overleg De meerderheid van de werknemers zijn tevreden of zeer tevreden over de huidige wijze van sociaal overleg in hun onderneming (zie Tabel 32). Ongeveer 30 % van de werknemers staat neutraal ten opzichte van de huidige wijze van sociaal overleg. De oudere werknemers (ouder dan 38 jaar) zijn beduidend meer tevreden of zeer tevreden over de huidige wijze van sociaal overleg (71,28 % tegenover 53,06 % van de jongere werknemers, n=192, p<0,05). Mannen zijn beduidend meer tevreden of zeer tevreden (70,18 % tegenover 49,35 % van de vrouwen, n=191, p<0,01).

De werkgevers denken significant meer dat hun werknemers tevreden zijn over de huidige wijze van sociaal overleg in de onderneming. Bovendien is er geen enkele ondernemer die beweert dat zijn werknemers ontevreden zijn over de huidige wijze van sociaal overleg. Bijna 1 op 10 van de werknemers is ontevreden of zeer ontevreden over de huidige wijze van sociaal overleg in hun bedrijf.

Tabel 32: Tevredenheid van de werknemers over de huidige wijze van sociaal overleg (n=307, p<0,01, in %)

Werkgevers Werknemers

Zeer ontevreden/ ontevreden 0 9,14

Neutraal 25,62 30,11

Tevreden/ zeer tevreden 71,07 60,75

Weet niet 3,31 /

Ongeveer 58 % van de werkgevers en werknemers uit hetzelfde bedrijf (98 bedrijven) geven hetzelfde antwoord. Bijna 80 % van hen antwoorden tevreden of zeer tevreden te zijn over de huidige wijze van sociaal overleg (21 % neutraal, 0 % ontevreden of zeer ontevreden).

31

3.4.2 Gevolgen van de huidige wijze van sociaal overleg We maken een vergelijking tussen de werknemers en de werkgevers, tussen de werkgevers onderling en tussen de werknemers onderling.

3.4.2.1

Vergelijking werknemers – werkgevers

De top 5 van de gevolgen van de huidige wijze van sociaal overleg verschilt nauwelijks tussen werknemers en werkgever (zie Tabel 33); Voor hen zijn de belangrijkste gevolgen:

-

Meer betrokkenheid van de medewerkers bij het bedrijf.

-

Grotere motivatie bij de werknemers.

-

Familiale sfeer in ons bedrijf.

-

Kwaliteitsverbetering.

-

Groter vertrouwen bij de werknemers.

-

Werknemers zijn beter op de hoogte.

Het valt op dat zowel werknemers als werkgevers voornamelijk kwalitatieve gevolgen van de huidige wijze van sociaal overleg aankruisen.

Tabel 33: Gevolgen van de huidige wijze van sociaal overleg in het bedrijf (n=282, in %)

Maakt de groei van ons bedrijf mogelijk Bemoeilijkt de groei van het bedrijf Kwaliteitsverbetering Kwaliteitsverslechtering Vermindering van de kosten Verhoging van de kosten Verhoging van de opbrengsten

Werkgevers

Werknemers

40 1,74 59,13 0 16,13 6,09 20,87

34,73 3,59 47,31 3,59 17,96 4,79 19,76

Significant verschil

32

Werkgevers

Werknemers

Verlaging van de opbrengsten De concurrentie meer het hoofd kunnen bieden De concurrentie minder het hoofd kunnen bieden Het beter kunnen behalen van strakkere deadlines Het minder goed kunnen behalen van strakkere deadlines Grotere motivatie bij de werknemers Minder motivatie bij de werknemers Meer betrokkenheid van de medewerkers bij het bedrijf Minder betrokkenheid van de medewerkers bij het bedrijf Meer personeelsverloop Minder personeelsverloop Groter vertrouwen bij werknemers

0,88 23,48 2,61 23,48 0 64,35 0,87 73,91 0 1,74 19,13 58,26

1,20 14,97 0,60 22,16 2,40 41,92 6,59 52,69 5,39 5,39 12,57 38,92

Minder vertrouwen bij werknemers Werknemers zijn beter op de hoogte Werknemers zijn minder op de hoogte Beter bedrijfsimago Slechter bedrijfsimago Makkelijker vinden van nieuwe medewerkers Moeilijker vinden van nieuwe medewerkers Meer tijdverlies Minder tijdverlies Sociale vrede Sociale onrust Familiale sfeer in ons bedrijf Minder familiale sfeer in ons bedrijf Betere veiligheid en gezondheid Slechtere veiligheid en gezondheid Betere naleving van de sociale zekerheid Slechtere naleving van de sociale zekerheid Meer tewerkstelling Minder tewerkstelling Soepele werking Minder soepel werking Betere verloning Minder goede verloning

0 56,52 0 27,83 / 9,57 0 6,09 20,87 47,83 1,74 63,48 0 33,04 0 9,57 / 4,35 0 54,78 1,74 8,70 0

4,19 49,70 5,99 19,76 / 6,59 0,60 5,39 17,37 37,13 2,99 45,51 3,59 36,53 1,80 16,77 / 10,18 0,60 40,12 3,59 13,17 1,20

3.4.2.2

Significant verschil

X X

X

X

X

Vergelijking tussen de werkgevers onderling

1)

Volgens het familiale karakter

Bedrijven waarvan de familie niet de eigenaar is, stippen meer ‘Het beter kunnen behalen van strakkere deadlines’ aan (37,5 % tegenover

33

14,86 % indien de familie eigenaar, n=114, p<0,01). Familiebedrijven halen meer de familiale sfeer in het bedrijf aan (71,62 % indien de familie de eigenaar is tegenover 47,5 % indien de familie geen eigenaar is, n=114, p<0,05; 75,81 % indien de familie de dagelijkse leiding heeft tegenover 47,06 % indien de familie niet de dagelijkse leiding heeft, n=113, p<0,01).

2)

Volgens aanwezigheid van werknemersvertegenwoordiging bij vroegere werkgever(s)

Werkgevers die vroeger tewerkgesteld waren in een bedrijf met werknemersvertegenwoordiging duiden meer aan:

-

Werknemers zijn beter op de hoogte: 66,67 % tegenover 44,74 % indien

geen

werknemersvertegenwoordiging

bij

vroegere

werkgever(s) (n=83, p<0,05). -

Sociale

vrede:

60

%

tegenover

34,21

%

indien

geen

werknemersvertegenwoordiging bij vroegere werkgever(s) (n=83, p<0,05).

Werkgevers die vroeger tewerkgesteld waren in een bedrijf zonder werknemersvertegenwoordiging vernoemen meer de familiale sfeer in het

bedrijf

(76,32

%

tegenover

werknemersvertegenwoordiging

bij

55,56

vroegere

%

indien

werkgever(s),

wel n=83,

p<0,05).

3)

Volgens scholingsgraad

Universitair geschoolde werkgevers kruisen meer groter vertrouwen bij werknemers aan (71,43 % tegenover 47,06 % indien hoogstens

34

middelbaar onderwijs en 42,86 % indien hoger onderwijs korte type, n=108, p<0,05).

4)

Volgens eigenaar van de onderneming

Familiale sfeer in het bedrijf is een gevolg dat meer voorkomt bij de werkgevers die eigenaar zijn van het bedrijf (81,54 % tegenover 39,13 % indien geen eigenaar, n=111, p<0,01). Betere veiligheid en gezondheid scoort hoger bij werkgevers die geen eigenaar zijn van het bedrijf (45,65 % tegenover 26,15 % indien eigenaar, n=111, p<0,05).

5)

Volgens meerdere vestigingen

Voor ondernemingen met meerdere vestigingen komen enkele gevolgen meer voor:

-

Verhoging van de opbrengsten: 36,67 % tegenover 14,81 % indien geen meerdere vestigingen (n=111, p<0,05).

-

Beter bedrijfsimago: 50 % tegenover 18,52 % indien geen meerdere vestigingen (n=111, p<0,01).

-

Sociale vrede: 66,67 % tegenover 40,74 % indien geen meerdere vestigingen (n=111, p<0,05).

6)

Volgens portfolio-ondernemer

Een aantal gevolgen vinden we meer terug bij de portfolioondernemers:

35

-

Vermindering van de kosten: 29,55 % tegenover 11,94 % bij de niet-portfolio-ondernemers (n=111, p<0,05).

-

Werknemers zijn beter op de hoogte: 70,45 % tegenover 46,27 % bij de niet-portfolio-ondernemers (n=111, p<0,05).

-

Minder tijdverlies: 31,82 % tegenover 13,43 % bij de niet-portfolioondernemers (n=111, p<0,05).

7)

Volgens bedrijfsgrootte

Voor de werkgevers van grote bedrijven (minstens 50 werknemers) zijn de gevolgen meer:

-

Beter bedrijfsimago: 43,75 % tegenover 21,69 % van de werkgevers van kleinere bedrijven (n=115, p<0,05).

-

Sociale vrede: 78,13 % tegenover 36,14 % van de werkgevers van kleinere bedrijven (n=115, p<0,01).

-

Betere veiligheid en gezondheid: 53,13 % tegenover 25,3 % van de werkgevers van kleinere bedrijven (n=115, p<0,05).

3.4.2.3

Vergelijking tussen de werknemers onderling

1)

Volgens werknemersstatuut

We stellen drie significante verschillen vast naar de gevolgen van de huidige wijze van sociaal overleg volgens werknemersstatuut:

36

-

Bedienden (22,52 %) halen beduidend meer dan arbeiders (7,14 %) ‘Minder tijdverlies’ aan (n=167, p<0,05).

-

Arbeiders (26,79 %) duiden beduidend meer dan bedienden (11,71 %) ‘Betere naleving van de sociale zekerheid’ aan (n=167, p<0,05).

-

Bedienden (45,95 %) vermelden beduidend meer ‘Soepelere werking’ (tegenover 28,57 % van de arbeiders, n=167, p<0,05).

2)

Volgens scholingsgraad

We stellen twee significante verschillen vast naar de gevolgen van de huidige wijze van sociaal overleg volgens scholingsgraad:

-

Werknemers met middelbaar en hoger onderwijs korte type als hoogste

scholingsgraad

geven

beduidend

meer

‘Beter

bedrijfsimago’ als gevolg aan (23,46 % en 21,67 % tegenover 0 % indien universitair, n=164, p< 0,05). -

Werknemers met middelbaar en hoger onderwijs korte type als hoogste

scholingsgraad

kruisen

beduidend

meer

‘Meer

tewerkstelling’ als gevolg aan (23,46 % en 21,67 % tegenover 0 % indien universitair, n=164, p< 0,05).

3)

Volgens het al dan niet gesyndiceerd zijn

Gesyndiceerde werknemers (25,71 %) halen significant meer ‘Betere naleving van de sociale wetgeving’ als gevolg aan (tegenover 10,31 % van de niet-gesyndiceerde werknemers, n=167, p<0,01).

37

4)

Volgens aantal dienstjaren

Werknemers die langer in dienst (meer dan 6 jaar) zijn, verwijzen beduidend meer naar ‘Betere naleving van de sociale zekerheid’ (22,78 % tegenover 11,36 % indien minder lang in dienst, n=167, p<0,05).

5)

Volgens leeftijd

De jongere werknemers (maximum 38 jaar) vernoemen beduidend meer

‘Makkelijker

vinden

van

nieuwe

medewerkers’

(10,84

%

tegenover 2,38 % van de minder jonge werknemers, n=167, p<0,05).

6)

Volgens geslacht

Twee significante verschillen duiken op naar de gevolgen van de huidige wijze van sociaal overleg volgens geslacht:

-

Vrouwen halen beduidend meer het gevolg ‘Maakt de groei van ons bedrijf mogelijk’ aan (43,48 % tegenover 28,57 % van de mannen, n=167, p<0,05).

-

Mannen antwoorden beduidend meer ‘Werknemers zijn beter op de hoogte’ (57,14 % tegenover 39,13 % van de vrouwen, n=167, p<0,05).

7)

Volgens sector

‘Betere naleving van de sociale zekerheid’ is een gevolg dat meer voorkomt in de industrie (25 % tegenover 10,34 % in de diensten en 0 % in de handel, n=139, p<0,01).

38

8)

Volgens bedrijfsgrootte

Werknemers uit kleinere ondernemingen (minder dan 50 werknemers) hebben het meer over ‘Familiale sfeer in ons bedrijf’ (51,18 % tegenover 27,5 % van de werknemers uit grotere ondernemingen, n=167, p<0,01). Werknemers uit grotere ondernemingen maken beduidend meer gewag van ‘Betere veiligheid en gezondheid’ (55 % tegenover 30,71 % van de werknemers uit kleinere ondernemingen, n=167, p<0,01).

9)

Volgens familie voornaamste eigenaar

Werknemers uit bedrijven waar een familie de voornaamste eigenaar is, verwijzen beduidend meer naar ‘Familiale sfeer in ons bedrijf’ (59,04 % tegenover 26,32 % indien een familie niet de voornaamste eigenaar is, n=140, p<0,01).

10)

Volgens dagelijkse leiding door familie

Werknemers actief in bedrijven waar een familie de dagelijkse leiding heeft, ervaren meer het beter kunnen behalen van strakkere deadlines, minder personeelsverloop, beter bedrijfsimago en familiale sfeer in ons bedrijf (zie Tabel 34).

Tabel 34: Significante verschillen naar gevolgen van de huidige wijze van sociaal overleg volgens dagelijkse leiding door een familie (n=137, p<0,05, in %)

Het beter kunnen behalen van strakkere deadlines Minder personeelsverloop Beter bedrijfsimago Familiale sfeer in ons bedrijf

Dagelijkse leiding in handen van een familie

Dagelijkse leiding niet in handen van een familie

29,23

13,89

23,08 30,77 66,15

5,56 12,50 26,39

39

11)

Volgens aanwezigheid van officiële overlegorganen

Werknemers uit vestigingen zonder officiële overlegorganen halen meer als gevolg ‘Familiale sfeer in ons bedrijf’ aan (zie Tabel 35).

Tabel 35: Significante verschillen naar gevolgen van de huidige wijze van sociaal overleg volgens aanwezigheid officiële overlegorganen (n=162, p<0,05, in %)

Werknemers zijn beter op de hoogte Beter bedrijfsimago Familiale sfeer in ons bedrijf Betere veiligheid en gezondheid (p<0,01) Betere naleving van de sociale zekerheid (p<0,01) Betere verloning

Officiële overlegorganen 60,56 26,76 33,80 54,93

Geen officiële overlegorganen 41,76 14,29 53,85 23,08

28,17

8,79

19,72

8,79

40

3.4.3 Kmo als werkomgeving De vergelijking tussen werknemers en werkgevers, tussen werkgevers onderling en tussen werknemers onderling passeren de revue.

3.4.3.1

Vergelijking werknemers – werkgevers

Kmo als werkomgeving roept bij werknemers en werkgevers spontaan hetzelfde op (zie Tabel 36):

-

Familiaal.

-

Direct contact.

-

Flexibel.

-

Betrokkenheid.

-

Arbeidsvreugde.

Tabel 36: Kmo als werkomgeving (n=309, in %) Informeel Familiaal Spontaan Direct contact Kleinschalig Flexibel Vlakke structuur Minder gestructureerd Minder promotiemogelijkheden Kwetsbaar Arbeidsvreugde Minder arbeidsvreugde Gesloten Open Veilig en gezond Grotere onveiligheid Stabiel Betrokkenheid Kleinere betrokkenheid

Werkgevers 27,27 65,29 27,27 74,38

Werknemers 7,98 64,36 22,87 57,45

28,10 66,12 28,98 11,57 12,40 15,70 45,45 0,83 2,48 45,45 19,83 0,83 13,22 57,02

31,91 46,81 10,11 9,57 20,21 11,70 42,02 1,60 2,13 28,19 11,70 4,79 12,23 43,09

0,83

0,53

Significant verschil X

X X X

X X

X

41

Bevoordelen van familieleden Goed imago op arbeidsmarkt Minder goed imago op arbeidsmarkt Professioneel Minder professioneel Minder financiële voordelen Meer financiële voordelen Meer inbreuken op sociale wetgeving

3.4.3.2

Werkgevers 4,96 28,10 4,13 28,10 6,61 16,53 5,79 3,31

Werknemers 8,51 13,83 1,60 13,83 5,32 19,15 5,85 6,38

Significant verschil X X

Vergelijking tussen de werkgevers onderling

1)

Volgens het familiale karakter

Bij familiebedrijven roept de kmo als werkomgeving spontaan meer het volgende op:

-

Familiaal: 75,95 % indien de familie eigenaar is tegenover 43,9 % indien de familie geen eigenaar is (n=120, p<0,01); 80,6 % indien de familie de dagelijkse leiding heeft tegenover 46,15 % indien de familie niet de dagelijkse leiding heeft (n=119, p<0,01).

-

Goed imago op de arbeidsmarkt: 34,18 % indien de familie eigenaar is tegenover 17,07 % indien de familie geen eigenaar is (n=120, p<0,05); 37,31 % indien de familie de dagelijkse leiding heeft tegenover 17,31 % indien de familie niet de dagelijkse leiding heeft (n=119, p<0,05).

-

Arbeidsvreugde: 53,73 % indien de familie de dagelijkse leiding heeft tegenover 34,62 % indien de familie niet de dagelijkse leiding heeft (n=119, p<0,05).

42

2)

Volgens aanwezigheid van werknemersvertegenwoordiging bij vroegere werkgever(s)

Werkgevers die vroeger tewerkgesteld waren in een bedrijf zonder werknemersvertegenwoordiging vermelden meer familiaal (78,57 % tegenover 56,25 % indien wel werknemersvertegenwoordiging bij vroegere werkgever(s), n=90, p<0,05).

3)

Volgens sector

De kmo als werkomgeving leidt ook tot een aantal significante verschillen tussen de sectoren:

-

Familiaal: meer vernoemd door de industrie (80,85 %) en de handel (71,43 %) dan door de dienstensector (50,98 %) (n=119, p<0,01).

-

Kleinschalig: meer door de handel (52,38 %), tegenover 23,4 % door de industrie en 21,57 % door de dienstensector (n=119, p<0,01).

-

Veilig en gezond: meer door de industrie (31,91 %), tegenover 9,52 % door de handel en 13,73 % door de dienstensector (n=119, p<0,05).

4)

Volgens leeftijd van de ondernemer

De ondernemers van maximum 46 jaar vereenzelvigen kmo meer met vlakke structuur (38,33 % tegenover 21,05 % van de ondernemers van meer dan 46 jaar, n=117, p<0,05).

43

5)

Volgens scholingsgraad

Universitair geschoolde ondernemers vermelden meer vlakke structuur (38,46 % tegenover 28,57 % indien hoogstens hoger middelbaar onderwijs en 13,33 % indien hoger onderwijs korte type, n=116, p<0,05) en betrokkenheid (66,15 % tegenover 57,14 % indien hoogstens hoger middelbaar onderwijs en 33,33 % indien hoger onderwijs korte type (n=116, p<0,05).

6)

Volgens eigenaar van de onderneming

Eigenaars van het bedrijf associëren kmo meer met familiaal (81,43 % tegenover 44,9 % indien geen eigenaar, n=119, p<0,01) en meer met goed imago op de arbeidsmarkt (35,71 % tegenover 18,37 % indien geen eigenaar, n=119, p<0,05).

7)

Volgens portfolio-ondernemer

Bij portfolio-ondernemers roept kmo als werkomgeving meer direct contact (86,67 % tegenover 66,22 % van de niet-portfolio-ondernemers, n=119, p<0,05) en open (57,78 % tegenover 37,84 % van de nietportfolio-ondernemers, n=119, p<0,05) op.

8)

Volgens aantal jaren leiding bedrijf

De ondernemers die meer dan 10 jaar aan het hoofd van hun bedrijf staan, refereren meer naar familiaal (75,47 % tegenover 57,63 % indien maximum 10 jaar aan het hoofd, n=112, p<0,05) en goed imago op de arbeidsmarkt (41,51 % tegenover 15,25 % indien maximum 10 jaar aan het hoofd, p<0,01).

44

9)

Volgens bedrijfsgrootte

We stellen twee significante verschillen vast naar wat een kmo als werkomgeving spontaan oproept volgens bedrijfsgrootte. Werkgevers van grotere bedrijven (minstens 50 werknemers) vereenzelvigen een kmo als werkomgeving beduidend meer met ‘Vlakke structuur’ (45,45 % tegenover 22,73 % van de werkgevers van kleinere bedrijven, n=121, p<0,05) en beduidend meer met ‘Betrokkenheid’ (72,73 % tegenover 51,14 % van de werkgevers van kleinere bedrijven, n=121, p<0,05).

3.4.3.3

Vergelijking tussen de werknemers onderling

1)

Volgens werknemersstatuut

We stellen twee significante verschillen volgens werknemersstatuut vast naar wat een kmo als werkomgeving spontaan oproept:

-

Bedienden

(12

%)

vereenzelvigen

beduidend

meer

dan

arbeiders (0 %) een kmo als werkomgeving met ‘Informeel’ (n=188, p<0,01). -

Bedienden (28 %) vereenzelvigen een kmo als werkomgeving beduidend meer dan arbeiders (12,7 %) met ‘Spontaan’ (n=188, p<0,05).

2)

Volgens scholingsgraad

Werknemers met een universitaire scholing associëren een kmo als werkomgeving beduidend meer met ‘Informeel’ (17,24 % tegenover

45

10,61 % indien hoger onderwijs korte type en 3,45 % indien middelbaar, n=182, p< 0,05).

3)

Volgens het al dan niet gesyndiceerd zijn

Gesyndiceerde werknemers (11,25 %) verwijzen meer naar ‘Meer inbreuken op sociale wetgeving’ (tegenover 2,78 % van de nietgesyndiceerde werknemers, n=188, p<0,05).

4)

Volgens aantal dienstjaren

Twee significante verschillen volgens aantal dienstjaren duiken op naar wat een kmo als werkomgeving spontaan oproept:

-

Werknemers die minder lang in dienst (maximum 6 jaar) zijn, antwoorden meer ‘Direct contact’ (64,71 % tegenover 48,84 % indien langer in dienst, n=188, p<0,05).

-

Werknemers die langer in dienst zijn, vereenzelvigen een kmo als werkomgeving beduidend meer met ‘Veilig en gezond’ (17,44 % tegenover 6,86 % indien minder lang in dienst, n=188, p<0,05).

5)

Volgens leeftijd

De jongere werknemers (maximum 38 jaar) vereenzelvigen beduidend meer kmo als werkomgeving met ‘Spontaan’ (29,17 % tegenover 16,3 % van de oudere werknemers, n=188, p<0,05), ‘Kleinschalig’ (39,58 % tegenover 23,91 % van de oudere werknemers, n=188, p<0,05) en ‘Betrokkenheid’

(51,04

%

tegenover

34,78

%

van

de

oudere

werknemers, n=188, p<0,05).

46

3.4.4 Houding tegenover de Europese richtlijn De vergelijking tussen werknemers en werkgevers en tussen de werknemers onderling komen aan bod.

3.4.4.1

Vergelijking werknemers – werkgevers

De meerderheid van de werkgevers ervaart de mogelijke invoering van officiële overlegorganen in een vestiging vanaf 20 werknemers als slecht of zeer slecht (zie Tabel 37). Bij de werknemers is de meerderheid neutraal. Meer dan 1 op 3 werknemers staat neutraal tegenover de maatregel.

Tabel 37: Houding ten aanzien van de Europese richtlijn (n=308, p<0,01, in %)

Werkgevers Werknemers

3.4.4.2

Zeer slecht/ slecht 57,02 25,13

Neutraal 35,54 37,43

Goed/ zeer goed 5,79 32,09

Geen mening 1,65 5,35

Vergelijking tussen de werknemers onderling

1)

Volgens werknemersstatuut

Bedienden (32,36 %) zeggen beduidend meer dan arbeiders (11,11 %) dat ze de invoering van die Europese richtlijn zeer slecht of slecht zouden vinden (n=187, p<0,01). Arbeiders (46,03 %) beoordelen dat beduidend meer als zeer goed of goed (tegenover 25 % van de bedienden) (n=187, p<0,01).

47

2)

Volgens het al dan niet gesyndiceerd zijn

Niet-gesyndiceerde werknemers (35,51 %) zouden de invoering van de Europese richtlijn significant meer als zeer slecht of slecht ervaren (tegenover 11,25 % van de gesyndiceerde werknemers, n=187, p<0,01). Gesyndiceerde werknemers (41,25 %) vinden de invoering van die maatregel beduidend meer zeer goed of goed (tegenover 25,23 % van de niet-gesyndiceerde werknemers, n=187, p<0,01).

3)

Volgens tevredenheidsgraad van werknemers over sociaal overleg

De werknemers die zeer tevreden tot tevreden zijn over de huidige wijze van sociaal overleg in de onderneming geven beduidend meer een score ‘Slecht’ of ‘Zeer slecht’ aan het installeren van officiële overlegorganen in een vestiging vanaf 20 werknemers (32,11 % tegenover 23,53 % van de helemaal ontevreden of ontevreden werknemers en 14 % van de werknemers die neutraal zijn over het huidige sociaal overleg, n=176, p<0,05).

48

REFERENTIES Abbott, B. (1993). Small firms and trade unions in services in the 1990s. Industrial Relations Journal, 4, pp. 308-317.

Addison, J.T. & Siebert, W.S. (2000). Worker participation and firm performance: evidence from Germany and Britain. British Journal of Industrial Relations, 38(1), pp. 7-49.

Bacon, N. en Storey, J. (1993). Individualization of the Employment Relationship and the Implications for Trade Unions. Employee Relations, 15 (1), pp. 5-17.

Baird, M. (2002). Changes, dangers, choice and voice: understanding what high commitment management means for employees and unions. The Journal of Industrial Relations, 11(3), pp. 259-375.

Beaumont, P. & Rennie, I. (1986). Organisational culture and non-union status of small businesses. Industrial Relations Journal, 17(3), pp. 214224.

Benson, J. (2000). Employee voice in union and non-union Australian workplaces. British Journal of Industrial Relations, 38(3), pp.453-459.

Champoux, D. & Brun, J.P. (2003). Occupational health and safety management in small size enterprises: an overview of the situation and avenues for intervention and research. Safety Science, 41, pp. 301-318.

Charlwood, A. (2002). Why do non-union employees want to unionize? Evidence form Britain. British Journal of Industrial Relations, 40(3), pp. 463-491.

49

Delmotte, J., Lamberts, M., Sels, L. & Van Hootegem, G. (2002). Personeelsbeleid in KMO’s: een onderzoek naar de kenmerken van een effectief KMO-personeelsbeleid. Leuven: KUL HIVA/Departement TEW

Onderzoeksgroep

Personeel

en

Organisatie/Departement

Sociologie Vakgroep Arbeids- en Organisatiesociologie.

Delmotte, J. (2002). Werknemersinvloed en participatie in KMO’s. Verslagboek Arbeidsmarktonderzoeksdag 2001, pp. 269-294.

De Meester, K. (2001). Directe raadpleging van werknemers in KMO’s over veiligheidsthema’s. VBO-bulletin, 29(11), p. 67.

D’Hoogh, K. en Derijcke, L. (2003). Klinken met de vakbond. Mechelen: Kluwer uitgevers.

Deshpande, S.P. & Golhar, D.Y. (1994). HRM practices in large and small manufacturing firms: a comparative study. Journal of Small Business Management, 32(2), pp. 49-57.

Dex, S. & Scheibl, F. (2001). Flexible and family-friendly working arrangements in UK-based SMEs: business cases. British Journal of Industrial Relations, 39(3), pp. 411-432.

Donckels, R. (Red.) (1993). Kmo’s ten voeten uit. Van onderzoek tot actie. Brussel: Koning Boudewijnstichting, Roularta Books, KMOStudiecentrum van de K.U. Brussel.

Earnshaw, J., Marchington, M. & Goodman, J. (s.d.). Unfair to whom? Discipline and dismissal in small establishments. Industrial Relations Journal, 31(1), pp. 62-72.

50

ENSR (1997). Fifth Annual Report. Health and safety in SMEs. Zoetermeer: EIM Small Business Research and Consultancy.

ENSR (2002). Observatory of European SMEs. SMEs in Europe, including a first glance at EU candidate countries. Luxembourg : Office for Official Publications of the European Commission.

European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions (2002). Employment relations in micro and small enterprises in the EU - literature review. Dublin: European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions.

Flynn, G. (november 2000). When the unions come calling. Workforce, Vol. 79 (12), pp. 82-88.

FOD Werkgelegenheid, Arbeid en Sociaal Overleg. Comités voor preventie

en

bescherming

op

het

werk

[WWW].

URL:

http://meta.fgov.be [2/2/2004].

Fuller, T. (2000). Will small become beautiful? Futures, 32, pp. 79-89.

Graydon (2002). Aantal faillissementen in september 2002 [WWW]. URL: http://www.graydon.be/NL/FrameGraydon.htm [30/9/2002].

Gunnigle, P. & Brady, T. (s.d.). The management of industrial relations in the small firm. National Institute for Higher Education Limerick. Hens, E. (26.04.2004). Inflatie en werkloosheid lonend voor Belgische vakbonden. De TIJD.

51

Hens, E. (06.05.2004). Slechts minderheid bedrijven organiseert sociale verkiezingen. De TIJD, p. 4.

Kooyman, M. (19 maart 2004). Overstap Mia De Vits past in sociaal overleg van de toekomst. De Tijd.

Lambrecht, J. (2003). In de spiegel van de zelfstandig ondernemer. Van mythes en vooroordelen naar empathie. Brussel: Studiecentrum voor Ondernemerschap, EHSAL-K.U. Brussel.

Lewin, D. (2001). IR and HR perspectives on workplace conflict. What can each learn form the other? Human Resource Management Review, 11(4), pp. 453-485.

Mizrahi, S. (2002). Workers’ participation in decision-making processes and firm stability. British Journal of Industrial Relations, 40(4), pp. 689707.

Panis, S. (2002). KMO’s doen het ook. VEV-snelbericht, 10, pp. 18-20.

Randstad Belgium (2004). Participation et concertation: Les travailleurs sont-ils associés à la vie de l’entreprise? Brussel: Randstad Work Solution.

Richtlijn 2002/14/EG van het Europees Parlement en de Raad van 11 maart 2002 tot vaststelling van een algemeen kader betreffende de informatie en de raadpleging van de werknemers in de Europese Gemeenschap. Publicatieblad van de Europese Gemeenschappen, 23 maart 2002.

Sociaal Compendium 2003-2004, hoofdstuk 2, 4 en 5.

52

Tibau, F. (13.05.2004). ‘Daens is dood’. De TIJD, p. 20.

Vinten, G. (1999). Corporate communications in SMEs. Industrial and Commercial Training, 31(3), pp. 112-119.

53