HRM in lokale besturen: de ontwikkeling van HRM-beleid in kleine lokale besturen

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2009 – 2010

HRM in lokale besturen: de ontwikkeling van HRM-beleid in kleine lokale besturen Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de bedrijfseconomie

Joris Lermytte onder leiding van Prof. Dr. A. Vanderstraeten

UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2009 – 2010

HRM in lokale besturen: de ontwikkeling van HRM-beleid in kleine lokale besturen Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master in de bedrijfseconomie

Joris Lermytte onder leiding van Prof. Dr. A. Vanderstraeten

PERMISSION Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding. Joris Lermytte

I

Opgedragen aan mijn vader

II

Woord vooraf

Dank aan professor Vanderstraeten voor de opvolging en het begrip. Dank aan Bart, Bart, Tim, Marijke en Angeline voor jullie bijdragen: jullie hadden geduld, waren een klankbord, boden ideeën en concrete hulp. Joris Lermytte Augustus 2010

III

Inhoudsopgave

Inleiding..............................................................................................................................................1 1

Situering van het onderzoek ........................................................................................................3 1.1

1.1.1

Van personeelsbeleid naar HRM ..................................................................................3

1.1.2

Het HRM systeem ........................................................................................................4

1.1.3

HRM en prestaties .......................................................................................................4

1.1.4

Werkdefinitie ...............................................................................................................5

1.1.5

Formeel versus Informeel HRM? ..................................................................................6

1.2

HRM in de publieke sector ...................................................................................................8

1.2.1

De context van HRM: Modern management ................................................................8

1.2.2

Van NPM naar HRM in de publieke sector ....................................................................9

1.2.3

Recente ontwikkelingen van HRM in de publieke sector............................................. 10

1.2.4

De specificiteit van de publieke sector?...................................................................... 10

1.3

De lokale besturen in Vlaanderen: situatieschets ............................................................... 11

1.3.1

De lokale sector in cijfers ........................................................................................... 11

1.3.2

Statuut ....................................................................................................................... 12

1.3.3

Vergrijzing.................................................................................................................. 12

1.3.4

Lokale autonomie ...................................................................................................... 13

1.4

2

Human Resource Management (HRM).................................................................................3

Theoretisch kader .............................................................................................................. 14

1.4.1

Resource-based view ................................................................................................. 14

1.4.2

Transactiekostentheorie ............................................................................................ 16

1.4.3

‘Best-fit’-benadering .................................................................................................. 18

1.4.4

Institutionele theorie ................................................................................................. 21

1.4.5

De eigenheid van de lokale besturen.......................................................................... 22

1.4.6

Conceptueel model .................................................................................................... 24

Onderzoeksontwerp.................................................................................................................. 25 2.1

Het onderzoekstype .......................................................................................................... 25

2.2

Operationalisering van de begrippen en vragenlijst ........................................................... 26

2.2.1

HRM .......................................................................................................................... 26

2.2.2

Lokale Besturen ......................................................................................................... 28

2.2.3

De grootte ................................................................................................................. 29

2.2.4

Aanvullende vragen ................................................................................................... 29 IV

3

4

5

2.2.5

Kwalitatief gedeelte ................................................................................................... 29

2.2.6

Aanvullende gestandaardiseerde vragen.................................................................... 30

2.3

De onderzoekspopulatie en steekproef.............................................................................. 31

2.4

Informatieverzameling ...................................................................................................... 31

2.5

Methodologische kwaliteit ................................................................................................ 34

2.6

Analysemethoden.............................................................................................................. 34

Resultaten................................................................................................................................. 36 3.1

Kwalitatieve resultaten ...................................................................................................... 36

3.2

Scores op het HRM-instrument .......................................................................................... 36

3.3

Evaluatie van het HRM-instrument .................................................................................... 38

3.4

Toetsing van het theoretisch model ................................................................................... 40

3.4.1

HRM-ontwikkeling en type bestuur ............................................................................ 40

3.4.2

Statuut ....................................................................................................................... 41

3.4.3

Transactiekostentheorie ............................................................................................ 41

3.4.4

‘Best-fit’-benadering .................................................................................................. 42

3.4.5

Institutionele theorie ................................................................................................. 44

3.4.6

Resource-based view ................................................................................................. 45

Besluit ....................................................................................................................................... 48 4.1

Conclusies ......................................................................................................................... 48

4.2

Beperkingen ...................................................................................................................... 50

4.3

Richtlijnen voor verder onderzoek ..................................................................................... 51

Bibliografie................................................................................................................................ 52

Bijlagen............................................................................................................................................. 57

V

Gebruikte afkortingen HPWS High Performance Work Systems HR

Human resource

HRM

Human Resource Management

MAT

Managementteam

NPM

New Public Management

PVV

Plaatsvervangend

WN

Waarnemend

VI

Lijst met figuren Figuur 1: Schematische voorstelling theoretisch model ..................................................................... 14 Figuur 2: ‘Best-fit’-benadering toegepast op HRM-ontwikkeling in kleine organisaties ...................... 21 Figuur 3: Respons en redenen voor non-respons............................................................................... 32 Figuur 4: Respondenten .................................................................................................................... 33 Figuur 5: Populatie, steekproef en gerealiseerde steekproef naar type bestuur en grootte. .............. 33 Figuur 6: Vergelijking gemiddelde scores met Platteau & Hondeghem (2009) ................................... 38 Figuur 7: HRM-scores per type bestuur ............................................................................................. 40 Figuur 8: Motivatie en HRM-ontwikkeling ......................................................................................... 42 Figuur 9: HRM-scores per initiatiefnemer.......................................................................................... 44

Lijst met tabellen Tabel 1 Demografie van de Vlaamse lokale besturen (RSZPPO, 2009) ................................................ 11 Tabel 2: Overzicht remmende en stimulerende factoren voor HRM-ontwikkeling ............................. 36 Tabel 3: Overzicht scores op het HRM-meetinstrument .................................................................... 37 Tabel 4: Correlatieanalyse HRM-meetinstrument.............................................................................. 39 Tabel 5: Overzicht regressieanalyse .................................................................................................. 46

VII

Inleiding

Recent onderzoek in Vlaanderen bracht een aantal vaststellingen aan het licht die het uitgangspunt vormen voor dit onderzoek. In het rapport “(Leeftijdsbewust) Personeelsbeleid en Pensioenen in Lokale Besturen” wordt het niveau van het personeelsbeleid van een 350-tal Vlaamse lokale besturen gemeten. Bij het onderzoek worden drie ontwikkelingsstadia van personeelsbeleid in lokale besturen onderscheiden. Personeelsadministratie waarbij het personeelsbeleid ondergeschikt is aan de andere processen in de organisatie is bij de meeste besturen teruggedrongen. Bij één derde van de besturen, waarvan veel kleine besturen blijft personeelsadministratie evenwel dominant. Volwaardig personeelsbeleid met inzet van technieken voor in-, door- en uitstroom van personeel komt het vaakst voor. Enkel besturen met meer dan 500 personeelsleden beschikken meestal over een volwaardig Human Resource Management (HRM). Daarbij worden de verschillende personeelsinstrumenten geïntegreerd en in overeenstemming gebracht met de doelstellingen van de organisatie. De onderzoekers stelden een verband vast tussen de grootte van een bestuur en het niveau van personeelsbeleid (Platteau & Hondeghem, 2009). Ook andere onderzoeken in het kader van overheidsperformantie (Van Roosbroek & Bouckaert, 2009) en implementatie van een nieuwe kaderwetgeving voor personeelsbeleid (Steen, 2001) identificeren de grootte van een organisatie als mediërende factor voor deze beleidsontwikkelingen. Eenzelfde vaststelling komt eveneens naar voor bij private organisaties (De Prins & Melis, 2005; De Kok, Uhlaner, & Thurik, 2003). Ook in het kader van bestuurskracht speelt de grootte van besturen een belangrijke rol (De Rynck & Steur, 2009). Vandaar ook dat het huidige beleid zich richt op schaalvergroting ondermeer door vrijwillige fusies en versterkte samenwerking tussen lokale besturen (Bourgeois, 2010; Vlaamse Regering, 2010). Uit het verband tussen schaalgrootte en beleidsontwikkeling, hier de ontwikkeling van het personeelsbeleid mogen we echter niet afleiden dat alle kleine besturen achterop hinken. Er blijkt veel variatie te bestaan binnen de groep van kleine organisaties (De Kok & Uhlaner, 2001). Telkens kan een groep van kleine besturen worden onderscheiden die wel een formeel HRM-beleid hebben uitgebouwd. Die groep is relatief klein in vergelijking met grotere besturen, maar ze bestaat. Met die vaststelling komt de vraag naar voor hoe die besturen er ondanks hun beperkte schaal toch in slagen hun beleid naar een hoger niveau te tillen. Echter voor de meerderheid van de lokale besturen blijft HRM-ontwikkeling beperkt. De probleemstelling laat zich vertalen in de volgende centrale onderzoeksvraag: Welke factoren beïnvloeden de ontwikkeling van HRM-beleid in kleine lokale besturen? 1

Aan de hand van een gemengd onderzoeksontwerp met zowel kwalitatieve als kwantitatieve elementen wordt op zoek gegaan naar wat HRM-ontwikkeling in lokale besturen in Vlaanderen bepaalt. Dit werk bestaat uit vier delen. In een eerste deel wordt de ontwikkeling van HRM-beleid in kleine lokale besturen gesitueerd in een ruimer kader en wordt een theoretisch model opgebouwd. Vervolgens wordt het onderzoeksontwerp toegelicht. Daarna worden de resultaten van het onderzoek besproken en slotte komen de besluiten aan bod.

2

1

Situering van het onderzoek

1.1

Human Resource Management (HRM)

Een hedendaags antwoord op het beheersvraagstuk van mensen in organisaties wordt geboden door het Human Resource Management (HRM). De afbakening van het begrip door het geven van een definitie is geen evidentie. Aan definities geen gebrek, maar een uniforme definiëring van het begrip is evenwel niet beschikbaar (Lievens, 2006; Heery & Noon, 2001). Om HRM te kunnen meten moeten we echter kunnen uitgaan van een duidelijk conceptueel model. Dat maakt een keuze voor een definitie noodzakelijk. We gaan dan ook op zoek naar een geschikte definitie.

1.1.1

Van personeelsbeleid naar HRM

HRM kan benaderd worden vanuit een evolutionair standpunt. HRM is in die optiek een nieuw ontwikkelingsstadium van personeelsbeleid. Sinds de jaren ’80 hebben een aantal vernieuwingen geleid tot nieuwe patronen in de benadering van het management van medewerkers (Storey J. , 1989). Het gaat om een nieuwe filosofie over het management van personeel en organisatie (Vanderstraeten, 2001). HRM moet op die manier onderscheiden worden van ‘traditioneel’ personeelsbeleid of personeelsadministratie. De vernieuwingen kwamen er in een context van evoluties in de economische en ruimere maatschappelijke omgeving. Technologische ontwikkelingen, veranderlijke

en

onvoorspelbare

marktomstandigheden,

toegenomen

concurrentie

door

globalisering, diversiteit in het personeelsbestand, herstructureringen en verminderende invloed van vakbonden (Lievens, 2006). Globalisering en de ontwikkeling van nieuwe informatie- en communicatietechnologieën doen het belang van ontastbare productiefactoren verder toenemen. Zo wordt kennisopbouw erg belangrijk voor organisaties. Ontastbare productiefactoren zijn nauw verbonden met de medewerkers van een organisatie. Medewerkers dienen dan ook – meer dan ooit - beschouwd te worden als de belangrijkste productiefactor (Rodwell & Stephen, 2004). Een aantal definities van HRM zijn geënt op dat evolutieperspectief. Zo beschouwt Storey (1989) HRM als “een specifieke benadering van personeelsbeleid die ernaar streeft competitief voordeel te

3

halen en te behouden door het op een strategische wijze inzetten van sterk betrokken en bekwame medewerkers, en hierbij gebruik te maken van een scala van personeelstechnieken” (Storey J. , 1989, p. 4). Lievens (2006) verwijst naar drie kernelementen die HRM onderscheiden van personeelsbeleid. Op de eerste plaats worden medewerkers als een competitief voordeel aanzien, wordt een strategische rol toegekend aan het personeelsbeleid en treden belangrijke veranderingen op in de relatie tussen lijn- en personeelsmanagement.

1.1.2

Het HRM systeem

Een andere manier om HRM te benaderen is het gaan kijken naar de breedte van HRM. Strategisch HRM staat hierbij voor een complex geheel van ondermeer HRM praktijken gericht op de interne en externe omgeving van de organisatie. Alle constitutieve HRM-elementen samen vormen een HRMsysteem. Dat kent volgens Armstong (2006) verschillende niveaus waartussen een afstemming ontstaat. Hij onderscheidt (1) HR-filosofieën die overkoepelende waarden en richtinggevende principes bij het management van medewerkers beschrijven; (2) HR-Strategieën die de richting aangeven voor het HRM; (3) HR-beleid dat bestaat uit de richtlijnen voor het toepassen en implementeren van die waarden, principes en strategieën in de verschillende onderdelen van HRM. (4) HR-processen die bestaan uit formele procedures en methoden die gebruikt worden bij de uitvoering van strategische HR plannen en beleid; (5) HR-praktijken bestaande uit de informele benaderingen die gebruikt worden bij het management van medewerkers; (6) HR-programma’s die gericht zijn op de planmatige implementatie van HR-strategieën, -beleid en -praktijken (Armstrong, 2006, p. 4).

1.1.3

HRM en prestaties

Een effectief HRM zorgt voor een grotere performantie van een organisatie en resulteert in een competitief voordeel (Brown, 2004). De studies in navolging van het pionierswerk van Huselid en Becker (1995) die deze link onderzoeken zijn bijzonder talrijk1. Telkens komt naar voor dat het menselijk kapitaal wordt beïnvloed door HRM-praktijken en dat een competitief voordeel ontstaat door de complexiteit van het HRM-systeem. Die complexiteit zorgt er immers voor dat het HRM-

1

Zo inventariseerd Huselid 158 studies tussen 1995 en 2003 (Huselid, www.markhuselid.com)

4

systeem moeilijk kan gekopieerd worden. Geënt op deze studies ontstonden managementpraktijken om het HR-systeem te optimaliseren in functie van de bedrijfsresultaten. Het gebruik van HRscorekaarten is hier wellicht het bekendste 2 (Sels, 2003). Heel wat definities van HRM refereren aan dit performantievraagstuk. Ze definiëren HRM aan de hand van het antwoord op de vraag naar het meest performante personeelsbeleid. Diverse visies hierop hebben zich doorheen de tijd ontwikkeld. Binnen de zogenaamde universalistische benadering gingen onderzoekers ervan uit dat er algemeen geldende HRM-systemen en praktijken bestonden die steeds leidden tot betere resultaten voor een organisatie (Vanderstraeten, sd). Aanvankelijk werd gekeken naar de aanwezigheid van individuele HR-praktijken. De frequentie waarin een gamma voorgeschreven HR-prakijken werden waargenomen resulteerde in een score op een HR-index. Het geheel van succesvolle praktijken vormt dan een succesvol HR-systeem, een zogenaamd ‘High Performance Work System’ (HPWS) (Huselid & Becker, 1995). De divergentie over wat zo’n systeem dan wel moet inhouden is echter zeer groot. Niettemin worden drie types praktijken vaak aangehaald: praktijken gericht op competentie, motivatie en empowerment (Sels, 2003; Vanderstraeten, sd). Naast veel methodologische kritiek was de fundamentele kritiek op de universalistische benadering dat ze geen rekening hield met organisatie- en omgevingsspecifieke factoren (Vanderstraeten, sd). Als antwoord op die kritiek voegt de contingentiebenadering deze omgevingsdimensies toe aan de universele benadering. HRM praktijken dienen dan in overeenstemming te zijn met de strategie van een bedrijf zodat een verticale afstemming ontstaat (Sels, 2003). Met de configuratiebenadering wordt het belang van de interne consistentie, de horizontale afstemming van een HRM-systeem benadrukt (Sels, 2003, p. 21; Vanderstraeten, sd). Hierbij wordt vaak verwezen naar het feit dat bij de ontwikkeling van HRM in een organisatie, en de voordurende horizontale en verticale afstemming van het HRM een uniek HRM-systeem ontstaat dat een strategisch voordeel oplevert voor een organisatie. Deze resource-based view stelt dat de oorsprong van dat strategisch voordeel ligt in het feit dat een HRM-systeem niet eenvoudig te imiteren valt door andere organisaties (Vanderstraeten, sd; Huselid & Becker, 1995).

1.1.4

Werkdefinitie

Omdat ze de voorgaande elementen integreren en vaak geciteerd worden3 kiezen we om HRM te definiëren op basis van de kenmerken van HRM die worden opgesomd door Armstrong (2003). Hij

2

Zie bijvoorbeeld Becker, Huselid, & Ulrich (2002).

5

definieert HRM als “de strategische en coherente benadering van het management van de meest waardevolle productiefactor van een organisatie, de mensen die er werken en daarmee individueel en collectief bijdragen aan het bereiken van de doelen van de activiteit” (Armstrong, 2003, pp. 3-4). Daarbij onderscheidt hij de volgende belangrijke kenmerken: (1) verticale integratie van de strategie van de organisatie en de HR strategie; (2) horizontale integratie gericht op een geïntegreerd HR beleid en praktijken; (3) op betrokkenheid georiënteerd; (4) medewerkers beschouwen als menselijke activa waarin geïnvesteerd moet worden; (5) een geloof in door werknemers en werkgevers gedeelde belangen; (6) de uitvoering van HRM op niveau van het lijnmanagement (Armstrong, 2003, pp. 3-4). Deze kenmerken zullen meegenomen worden bij het meten van de ontwikkeling van HRM.

1.1.5

Formeel versus Informeel HRM?

HRM staat voor een batterij formele managementpraktijken4, maar kent anderzijds ook een belangrijke informele component. Het is belangrijk om daar hier bij stil te staan. Het formele uit zich in processen, structuren en praktijken die samen een systeem vormen gericht op het structureren van de relaties tussen de medewerkers binnen een organisatie. De neerslag hiervan is ondermeer te vinden in tal van beleidsdocumenten die gehanteerd worden binnen een organisatie. Centraal in het formele HRM staan dus de HRM-praktijken. In de kenmerken van HRM opgesomd door Armstrong (2003) staan de verticale integratie, horizontale integratie en de uitvoering van het management op niveau van het lijnmanagement dan ook voor dat formele HRM. Anderzijds kent HRM ook een aantal minder formele componenten: de oriëntatie op betrokkenheid, het beschouwen van medewerkers als activa en het geloof in gedeelde belangen. Die informele componenten komen veel minder naar voor in onderzoek over HRM-ontwikkeling. Veelal wordt met HRM-ontwikkeling dan ook formele HRM-ontwikkeling bedoeld (zie bijvoorbeeld Sels et al., 2006; Platteau & Hondeghem, 2009; Storey et al., 2010).

3

Zie bijvoorbeeld Lievens (2006); Dat HRM een managementpraktijk is komt tot uiting in de ‘top-down’- benadering, de ‘premisse van het management’. Het proces dat het HRM tot stand brengt wordt aangestuurd vanuit het management van de organisatie. Er wordt dus niet zozeer gekeken naar gedrag van medewerkers in organisaties, maar naar de praktijken - ontwikkeld door of onder initiatief van het management - die tot doel hebben een bepaald gedrag bij medewerkers uit te lokken, een gedrag dat uiteraard in functie staat van de organisatiedoelen. 4

6

In dit werk sluiten we ons aan bij dit dominante gebruik van HRM en dat om conceptuele verwarring te vermijden. Hiermee willen we echter de informele component van HRM niet ter zijde schuiven, maar wanneer we het over die component hebben zullen we er wel expliciet naar verwijzen. Deze bemerkingen zijn belangrijk in de context van het leidmotief van dit werk, namelijk dat HRM-beleid geen evidentie is in kleine organisaties. Kleinere organisaties zijn vlakker, bieden medewerkers veel meer directe communicatiemogelijkheden, mogelijkheden tot flexibiliteit, meer autonomie en een veel duidelijker inzicht op hun impact (Sels, 2003). Al deze mogelijkheden hebben grote organisaties niet omdat ze door hun grootte genoodzaakt zijn om te formaliseren (Storey et al., 2010). Uit de vaststellingen dat in kleinere organisaties veel minder (formeel) HRM aanwezig is mag dan ook niet de conclusie worden getrokken dat er niet op een doelmatige manier met medewerkers wordt omgegaan. Het is immers mogelijk dat de afwezigheid van formeel beleid wordt opgevangen door informeel beleid of informele processen, die net gefaciliteerd worden door de beperkte grootte van de organisatie. Zo kan bijvoorbeeld formeel performancemanagement in een kleine organisatie volstrekt afwezig zijn, terwijl de medewerkers elkaar wel dagdagelijks evalueren en bijsturen. Daarenboven kunnen die informele processen in sommige omstandigheden effectiever blijken dan formeel beleid. Uit onderzoeken naar de link tussen organisatieprestaties en formeel HRM in kleine organisaties komt immers een ambigu beeld naar voor. Zo stellen Sels et al. (2006) dat in Belgische commerciële organisaties met minder dan honderd personeelsleden de positieve impact van HRM op de financiële prestaties niet opweegt tegen de investeringskosten. De Grip & Sieben (2009) vinden dan weer helemaal geen verband tussen HRM-intensiteit en productiviteit in Nederlandse apotheken. Het ziet er dus naar uit dat zeker niet zomaar geconcludeerd kan worden dat kleine organisaties zondermeer gebaat zijn met zoveel mogelijk (formeel) HRM. Die vaststelling contrasteert met de consensus omtrent het verband tussen organisatieprestaties en HRM in grote organisaties.

7

1.2 1.2.1

HRM in de publieke sector De context van HRM: Modern management

Ook vanaf de jaren ’80 ontstaat een nieuw discours rond de modernisering van het management in de publieke sector. Het traditionele ‘Public Administration’5 -model gericht op legitimatie en burgerschap, en gefundeerd op het algemeen belang, waarbij dat alles keurig verankerd wordt in publiek recht werd verlaten. Het werd ingehaald door een model van klantgerichte efficiëntie gebaseerd op een economische logica (Watkins & Arrington, 2007). Het discours wordt later onder de noemer gebracht van New Public Management (NPM). De term wortelt in een Anglo-Amerikaanse traditie en dekt in de praktijk heel wat ladingen (Common, 1998). De ruime verspreiding van de term laat toe om de term in deze context te gebruiken. Public Administration staat voor een klassiek bureaucratisch beheersmodel in de overheidssector. Vaak wordt hierbij verwezen naar Webers ideaaltype van de bureaucratie. Het personeelsbeleid blijft veelal beperkt tot personeelsadministratie en wordt gekenmerkt door (1) bureaucratische procedures; (2) functionele specialisatie; (3) centralisatie van het personeelsbeleid; (4) nadruk op werkzekerheid en een sterk ontwikkelde interne arbeidsmarkt; (5) omvattende loons- en arbeidsvoorwaarden en functieverloning; (6) Tayloristische arbeidsdeling en specialisatie; (7) sterke nadruk op anciënniteit (Brown, 2004, pp. 304-306). NPM is het antwoord op de onvrede over de performantie van publieke organisaties en de daarop volgende privatiseringsgolf (Heene, 2005). Shim (2001) verwijst naar “de overgang van een cultuur gebaseerd op regels naar een cultuur gebaseerd op performantie” (Shim, 2001, p. 334). Centraal in het NPM-denken staat dan ook de stelling dat concurrentie en nieuwe managementtechnieken de efficiëntie van private organisaties sterk hebben doen toenemen. Publieke organisaties dienen zich daarom te spiegelen aan de private sector. Door de creatie van institutionele en organisatorische contexten en het gebruik van technieken die zoveel mogelijk de ‘best practices’ uit de private sector weerspiegelen zal de efficiëntie van publieke organisaties toenemen (Heene, 2005). Zo legt Hood (1991) enerzijds de nadruk op het invoeren van interne en externe competitie voor publieke organisaties. Dit zou leiden tot kostenbeheersing, performantieverbetering en een betere

5

We gebruiken de Engelse term omdat geen Nederlandse vertaling met dezelfde betekenis voor handen is. Bestuurskunde zou kunnen gebruikt worden, maar modern publiek management wordt vandaag nog onder die noemer geplaatst.

8

dienstverlening (Hood, 1991). Anderzijds worden bij het ‘New Public Management’-discours zeven kernpraktijken naar voor geschoven: (1) productgerichte divisieorganisatie; (2) meer competitie; (3) gebruik van private managementpraktijken; (4) een grotere nadruk op discipline en zuinigheid in het gebruik van publieke middelen; (5) meer verantwoordelijkheid leggen bij het (top-) management; (6) expliciete prestatienormen en (7) meer outputcontrole (Hood, 1995, pp. 95-97).

1.2.2

Van NPM naar HRM in de publieke sector

HRM vervult een sleutelrol in de modernisering van het management in de publieke sector (Brown, 2004; Shim, 2001). Hood (1995) schetst reeds een aantal implicaties van NPM voor het personeelsbeleid6. Zo impliceert een productgerichte divisie-organisatie de erosie van de monolitische overheidswerkgever en decentralisatie van het personeelsbeleid. Bij het gebruik van private managementpraktijken wordt het voorbeeld van competitieve verloning aangehaald, maar het is duidelijk dat Hood hier net zo goed andere hrm-praktijken had kunnen vernoemen. Verder wijst Hood in het kader van de grotere nadruk op discipline en zuinigheid in het gebruik van publieke middelen naar de afbouw van de zekerheden voor het personeel (Hood, 1995). Veel van deze elementen worden later waargenomen door Shim (2001) en Brown (2007). Ze identificeren een viertal gemeenschappelijke HRM-trends in de OESO-landen (Shim, 2001, pp. 323-333; Brown, 2004, p. 307). 1) HRM in de publieke sector evolueert in de richting van HRM in de private sector door ondermeer de afbouw van het publieke tewerkstellingsstatuut, het ontmantelen van de interne arbeidsmarkt én het verminderen van de tewerkstelling in de publieke sector7. HRM is gericht op de strategische performantie van publieke organisaties waarbij economische efficiëntie de maatstaf wordt. 2) HRM decentraliseert door het terugschroeven van de rol van centrale entiteiten die zich gaan beperken tot het creëren van een kader voor de diverse HR-praktijken en het bepalen van een aantal standaarden. Agentschappen en lijnmanagers geven op die manier een flexibeler invulling aan het HRM.

6

Hij maakt nog geen gebruik van de term HRM. Shim (2001) wijst er wel op dat die trend zich vooral manifesteert in de jaren ’90, maar dat recent meer sprake is van een stabilisatie van de tewerkstelling in de publieke sector met daarbij een verschuiving van centrale naar lokale overheden. 7

9

3) Performantie komt centraal te staan als de sleutel tot flexibele en productieve medewerkers, maar ook op organisatieniveau. 4) Overheden willen goede modelwerkgevers zijn door veel aandacht te schenken aan gelijke kansen of aan mogelijkheden om flexibel te werken.

1.2.3

Recente ontwikkelingen van HRM in de publieke sector

De HRM-ontwikkelingen in de publieke sector stuitten echter op kritiek. De afbouw van arbeidsvoorwaarden, uitbesteding van activiteiten en het inkrimpen van het personeelsbestand resulteerde in de lagere kwaliteit van dienstverlening (Brown, 2004). Die kritiek en veranderende omstandigheden in de 21e eeuw zorgen voor een nieuwe praktische invulling van HRM. Andere elementen worden op de voorgrond geplaatst zoals rekrutering en retentie in een krappere arbeidsmarkt, het versterken van integriteit en waarden, het belang van leiderschap en kennisoverdracht (Shim, 2001). Met de ontwikkeling van HRM in de publieke sector is ook de visie ontstaan dat bij de doorgedreven toepassing van HRM overheden zich niet louter moeten laten leiden door wat in de private sector gebeurt. Overheden hebben daarentegen de mogelijkheid om modelwerkgevers te worden die een voorbeeldrol opnemen tegenover de private sector in termen van een rechtvaardige omgang met werknemers, goede dienstverlenging aan het personeel inclusief jobzekerheid en genereuze pensioenen (Brown, 2004).

1.2.4

De specificiteit van de publieke sector?

Net als private organisaties moeten overheden hun werknemers selecteren, inzetten en ontwikkelen. In die zin lijkt de toepassing van HRM dezelfde als in private organisaties. De context van de overheid voegt echter complexiteit toe. Zowel de omgevingsfactoren als interne structuren en processen zouden op tal van punten fundamenteel verschillen (Ring & Perry, 1985). Die eigenheid van de publieke sector ligt in het bijzonder in de focus op het algemeen belang in plaats van private belangen (Brown, 2004). Anderzijds is het empirisch erg moeilijk aan te duiden in wat publieke organisaties verschillen van private organisaties. Zo vindt Boyne (2002) na een analyse van 34 studies enkel dat publieke organisaties bureaucratischer zijn en publieke managers minder materialistisch, maar ook minder betrokken. Voor verdere algemene hypothesen in verband met de eigenheid van publieke organisaties vindt hij geen steun. Een strikte dichotomie tussen publieke en private 10

organisaties zal dan ook niet bestaan en het doen van algemene uitspraken over de eigenheid van de hele publieke sector ligt dan ook moeilijk. Niettemin zijn er in de praktijk van de publieke sector een aantal kenmerken die een duidelijke weerslag hebben op het personeelsbeleid.

1.3

1.3.1

De lokale besturen in Vlaanderen: situatieschets

De lokale sector in cijfers

Het Vlaams gewest telt 919 lokale besturen. Waarvan 347 gemeenten en autonome gemeentelijke entiteiten, 307 OCMW’s, 42 OCMW-verenigingen, 85 intercommunales, 13 provincies en autonome provinciale entiteiten, 118 politiezones en negen entiteiten die buiten de voorgaande categorieën vallen. In de lokale sector in Vlaanderen werken iets meer dan 174.000 mensen. Het mediaan bestuur heeft iets meer dan 100 personeelsleden8. 74 besturen hebben echter minder dan 10 personeelsleden en 50 besturen meer dan 500 personeelsleden (RSZPPO, 2009). Tussen 1995 en 2008 steeg het personeelsbestand met iets meer dan één vierde. Personeelsuitgaven binnen lokale besturen nemen gemiddeld 41% van de begroting voor hun rekening (Vanmullem & Hondeghem, 2008). Tabel 1: Demografie van de Vlaamse lokale besturen (RSZPPO, 2009) Type werkgever gemeente en autonome gemeentelijke regie OCMW Vereniging Hoofdstuk 12 OCMW-wet intercommunale provincie politie diverse TOTAAL

Aantal werkgevers 347 307 42 85 13 118 7 919

Aantal werknemers 74.729 54.070 13.655 8.557 6.507 16.513 134 174.165

8

Platteau en Hondeghem (2009) berekenen dat een mediaan bestuur 108 personeelsleden telt (Platteau & Hondeghem, 2009, p. 27)

11

1.3.2

Statuut

Ongeveer 44% van de personeelsleden van de lokale overheden in Vlaanderen zijn benoemd. Een ruime meerderheid van het personeel zijn dus contractanten (RSZPPO, 2008). In principe is statutaire tewerkstelling de normale tewerkstellingsvorm in de overheidssector in België. Ook bij de provinciale en plaatselijke besturen is dat zo (Javier, 2005). De praktijk lijkt echter meer en meer op het tegenovergestelde van de theorie, in het bijzonder in de lokale sector. De populatie statutairen stagneert. Hierdoor stijgt het aandeel van de contractanten stelselmatig. In de lokale sector maken ze hierdoor sinds de eeuwwisseling de meerderheid uit (Janssens & Janvier, 2004; RSZPPO, 2008). Er zijn twee belangrijke redenen voor deze shift. De eerste is financieel: contractanten zijn een pak goedkoper. Dat is zo omdat lokale overheden zelf hoge bijdragen moeten betalen voor de financiering van de overheidspensioenen en er anderzijds de vele vormen van gesubsidieerde tewerkstelling zijn die worden voorbehouden aan contracten. Voor niet minder dan 58% van de contractanten ontvangen lokale besturen een vorm van subsidiëring en/of bijdragekorting. De tweede reden is het aanvoelen dat het statuut een veel zwaardere procedurelast met zich brengt en op die manier flexibele tewerkstelling in de weg staat (Janssens & Janvier, 2004; Peeters & Janvier, 2008). In die zin lijkt statutaire tewerkstelling haaks te staan op een HRM-beleid en de principes van modern management. Al kan een aantrekkelijk statuut ook een troef zijn die overheden kunnen gaan uitspelen om de juiste medewerkers aan te trekken en te behouden (Brown, 2004).

1.3.3

Vergrijzing

Lokale besturen vergrijzen en zullen de komende jaren geconfronteerd worden met een grote uitstroom. De komende tien jaar zal ongeveer één derde van het personeel van de lokale besturen met pensioen gaan (Vanmullem & Hondeghem, 2008). Lokale besturen moeten hier op inspelen om hun menselijke capaciteit op pijl te houden. De OESO wijst er daarenboven op dat overheden efficiënter zullen moeten gaan werken omwille van de schaarste aan publieke middelen en de krapte op de arbeidsmarkt. Brede NPM-hervormingen waarbij HRM een sleutelrol zal vervullen zijn dan ook noodzakelijk (Vanmullem & Hondeghem, 2008; Platteau & Hondeghem, 2009).

12

1.3.4

Lokale autonomie

Lokale autonomie is ingeschreven in de grondwet9. In principe zijn lokale besturen dan ook zelf bevoegd om een regelgevend kader voor hun personeelsbeleid, het zogenaamde statuut vast te stellen. Die autonomie wordt echter beperkt door de rechtsregels die hogere overheden uitvaardigen. Het personeelsbeleid van de lokale besturen wordt op die manier aangestuurd door hogere overheden. Tot de jaren ’90 van de vorige eeuw bleef die sturing beperkt tot het loonbeleid. Het overige personeelsbeleid was vervat in overkoepelende regelgeving die van toepassing was in de hele overheidssector10. Dat veranderde met de zogenaamde ‘krachtlijnen Kelchtermans11’. Daarbij werd een eerste maal een systematisch kader voor het lokale personeelsbeleid uitgetekend door de hogere overheid (Steen, 2001). De krachtlijnen werden in volgende sectorale akkoorden verder verfijnd (Peeters, 2008, pp. 3-5). Eind 2007 werden de krachtlijnen voor de gemeenten in navolging van het gemeentedecreet vervangen door het besluit op de rechtspositieregeling12. OCMW’s vallen voor hun specifiek personeel nog onder de oude regelgeving, al ligt ook voor hen een rechtspositiebesluit op stapel (Vlaamse Regering, 2010). Belangrijk is dus dat lokale autonomie op vlak van personeelsbeleid enkel bestaat binnen de grenzen van die kaderwetgeving. Voor de ontwikkeling van een HRM-beleid is het effect van die kaderwetgeving tweeledig. Enerzijds bevat het opgelegde kader een gamma aan personeelsinstrumenten die essentieel zijn voor de ontwikkeling van een HRM-beleid, maar anderzijds staat ze decentralisatie en dus de ontwikkeling van een HRM op maat van het bestuur - door verticale afstemming met de strategie – deels in de weg.

9

Artikel 41 van de grondwet (De Belgische Gondwet Gecoördineerde tekst van 17 februari 1994). Typerend is het zogenaamde Statuut Camus: het KB van 2 oktober 1937 houdende het Statuut van het Rijkspersoneel. 11 De ministeriële omzendbrief nr. BA.93/07 (18 juni 1993) Algemene weddenschaalherziening en gemeenschappelijke krachtlijnen voor een samenhangend personeelsbeleid in de lokale en regionale besturen. 12 Besluit van de Vlaamse Regering van 07/12/2007 houdende de minimale voorwaarden voor de personeelsformatie, de rechtspositieregeling en het mandaatstelsel van het gemeentepersoneel en het provinciepersoneel en houdende enkele bepalingen betreffende de rechtspositie van de secretaris en de ontvanger van de openbare centra voor maatschappelijk welzijn 10

13

1.4

Theoretisch kader

In de literatuur zijn er diverse aanzetten te vinden over de factoren die HRM-ontwikkeling beïnvloeden. Die factoren kunnen al dan niet gemedieerd worden door de grootte van de organisatie. We hanteren vier theoretische invalshoeken bij deze studie: de resource-based view, de transactiekostentheorie, de ‘best-fit’-benadering en de institutionele theorie. De vier invalshoeken kunnen worden samengebracht in één theoretisch model aan de hand van twee tegenstellingen. De eerste tegenstelling is die van de focus. De resource-based view en de transactiekostentheorie benadrukken hierbij enerzijds de interne ontwikkeling van de HRM, terwijl de ‘best-fit’-benadering en de institutionele benadering anderzijds externe factoren bendrukken. De tweede tegenstelling is die van de veranderlijkheid. De resource-based view en de ‘best-fit’-benadering leggen de nadruk op statische elementen: het ontwikkelingsniveau van HRM wordt verklaard. De transactiekostentheorie en de institutionele theorie leggen daarentegen meer nadruk leggen op verandering: de evolutie van HRM wordt verklaard.

Statisch

Resource-based view

Intern

'Best-fit'- benadering

HRMontwikkeling

Extern

sleutelfiguren

Transactiekostentheorie

Institutionele theorie

Dynamisch Figuur 1: Schematische voorstelling theoretisch model

1.4.1

Resource-based view

De resource-based view stelt dat organisaties een competitief voordeel kunnen uitbouwen op basis van middelen waarover ze kunnen beschikken wanneer die duurzaam en moeilijk te imiteren of 14

substitueren zijn. Het HRM-systeem kan een competitief voordeel bieden, maar ook het menselijke kapitaal van de organisatie (De Kok & Uhlaner, 2001). Vanuit dit perspectief wordt HRM opgebouwd doorheen een iteratief proces waarbij menselijk kapitaal wordt ontwikkeld of aangetrokken aan de hand van het HRM-systeem, wat vervolgens ondermeer kan bijdragen aan de ontwikkeling van het HRM-systeem. De ontwikkeling van HRM dient dan ook verklaard te worden vanuit een historisch ontwikkelingsproces13. Hierbij is de actuele beleidsontwikkeling het gevolg van vroeger gemaakte beleidskeuzes. De resource-based view staat dan ook voor de interne en statische dimensies van HRM-ontwikkeling. Met die interne focus wordt bedoeld dat gekeken wordt naar het HRM zelf. Het statische staat voor het feit dat een verklaringsgrond wordt geboden voor een bepaald ontwikkelingsniveau van HRM, maar veel minder voor evoluties van het HRM. Overigens valt er evenmin een onmiddellijke verklaringsgrond in de theorie te vinden voor de relatie tussen de grootte van een organisatie en HRM-ontwikkeling. In de context van deze theorie wordt in het bijzonder gewezen op het belang van een kwalitatief management dat een accelerator kan zijn voor de ontwikkeling van het personeelsbeleid (De Kok & Uhlaner, 2001). Die vaststelling vinden we eveneens terug bij Steen (2001). Zij stelt dat de mate van implementatie van kaderwetgeving over personeelsbeleid in lokale besturen afhankelijk is van de aanwezigheid van ‘veranderingsvoorvechters’. Hun persoonlijke interesse en deskundigheid zijn erg belangrijk voor de mate van HRM-ontwikkeling. De sleutelfiguur bij uitstek in een lokaal bestuur is de secretaris. De theorie van de veranderingsvoorvechters biedt de resource-based view de nodige dynamische component. De theorie laat die dynamiek uitgaan van een menselijke factor: mensen kunnen het verschil maken en als het ware het pad van de geschiedenis verleggen. De theorie van de sleutelfiguren vormt ook een brug met de transactiekostentheorie en de institutionele theorie. Een tweede aanvulling bij de resource-based view komt vanuit de vaststelling dat de ontwikkeling van HRM geen lineair proces is, maar in sprongen vooruitgaat. Zo toont divers onderzoek een verband tussen de aanwezigheid van een HR-manager en HRM-ontwikkeling. De aanstelling van een HR-manager is op zich reeds een stap in de formalisatie van HRM en kan daarenboven een katalysator14 zijn voor de verdere formalisatie van het HRM (De Kok, Uhlaner, & Thurik, 2003, p. 7). De vaststelling dat ontwikkeling geen lineair proces is onderstreept de beperkte verklaringsgrond die 13

Dit uitgangspunt komt ook terug in het historisch institutionalisme, de path-dependence theorie en de autopoesistheorie zie Steen (2001). 14 Een HR-manager heeft overigens vaak de opdracht om een veranderingsvoorvechter te zijn.

15

te vinden is in de resource-based view en de noodzaak de theorie aan te vullen met andere theorieën die een bijkomende verklaringsgrond bieden. In het bijzonder met theorieën die deze sprongen in de beleidsontwikkeling kunnen verklaren. Hieruit worden de volgende hypothesen afgeleid: 1) Een ontwikkeld HRM-beleid stamt uit een historische beleidsontwikkeling. 2) Sleutelfiguren of veranderingsvoorvechters sturen de beleidsontwikkeling. 3) Gezien HRM-onwikkeling geen lineair proces is vormen bepaalde factoren een katalysator voor de HRM-ontwikkeling. Met name de aanwezige capaciteit voor HRM-ontwikkeling kan een hefboom zijn voor de (verdere) ontwikkeling van HRM.

1.4.2

Transactiekostentheorie

Transactiekostentheorie stelt dat de kosten die gepaard gaan met economische uitwisselingen het resultaat van die processen zullen bepalen (Wikipedia, 2010). Zo kan de implementatie van formeel HRM gezien worden als een transactie waarmee kosten gepaard gaan. Een voorwaarde voor een transactie is dan ook dat een organisatie over de financiële en menselijke capaciteit beschikt om de kosten die met de transactie gepaard gaan te dragen. Het ontbreekt kleine organisaties echter vaak aan de mogelijkheid om die transactiekosten te milderen aan de hand van schaalvoordelen. De omvang van die kosten overschrijdt dan ook vaak de capaciteit van kleine organisaties, zowel de financiële capaciteit als de aanwezige ervaring die binnen de organisatie nodig is om dergelijke programma’s te implementeren. Kleine organisaties staan dan ook voor de uitdaging om de transactiekosten waarmee ze geconfronteerd worden te milderen door ze te delen met andere organisaties via samenwerking, doordat ze (mee) gedragen worden door een hogere entiteit of door een beroep te doen op externe partners (De Kok & Uhlaner, 2001). Zo zouden kleine organisaties een groter beroep kunnen doen op outsourcing. In de praktijk stelt men echter vast dat ze dat net minder doen dan grote organisaties (Delmotte & Sels, 2008). Transactiekosten moeten afgezet worden tegenover de opbrengst van de transactie en de beschikbare middelen van de organisatie. Het eerste is belangrijk omdat de omvang van de transactiekosten die men zal willen dragen afhangt van de verwachte opbrengst van de transactie.

16

Daarenboven bepaalt de draagkracht van de organisatie hoeveel transactiekosten men zal kunnen dragen (De Kok, Uhlaner, & Thurik, 2003). In de lijn van de klassieke ‘best practice’-benadering in HRM schuiven De Kok, Smolders, & Compeer (2005) de hypothese naar voor dat High Performance Work Systems (HPWS) even geschikt zijn voor kleine als voor grote organisaties. In eerder onderzoek van de hoofdauteur werd reeds gesteld dat HRM voor de beide organisaties even effectief is (De Kok et al., 2003). De reden waarom kleine organisaties veel minder overgaan tot de implementatie van HPWS ligt evenwel in het feit dat het hen ontbreekt aan de kennis over de mogelijkheden van HPWS en de middelen – zowel naar mensen, ervaring als middelen – om die HPWS te implementeren. Kleinere organisaties zijn dan ook meer gebonden in hun rationaliteit: hun werkelijke mogelijkheden zijn beperkt (De Kok et al., 2005). De transactiekostentheorie verwijst naar een rationele afweging die aan de basis ligt van HRMontwikkeling. Ze biedt op die manier inzicht in de ontwikkelingsmogelijkheden. Een daling van de transactiekosten, het vergroten van de capaciteit van de organisatie en hogere verwachte baten kunnen organisaties ertoe bewegen te kiezen voor HRM-ontwikkeling. Het zwaartepunt van de theorie ligt binnen de organisatie zelf, in de afweging van transactiekosten, organisatiecapaciteit en baten. De transactiekostentheorie kent dan ook net als de resource-based view een interne focus. Ook hier kunnen we een link maken met de theorie van de veranderingsvoorvechters. Door de beperkte capaciteit van kleine organisaties komt het er in de praktijk vaak op neer dat het HRMbeleid in de handen zal liggen van één persoon die in de praktijk de ontwikkeling van het HRMsysteem zal bepalen. Het is dan ook de (al dan niet beperkte) capaciteit, ervaring, interesse, motivatie, kennis en rationaliteit van deze persoon die erg belangrijk zal zijn voor de HRMontwikkeling. Steen (2001) stelt vast dat wanneer deze personen zich ondersteund weten door beleidsverantwoordelijken enerzijds en anderzijds de diensthoofden bij de implementatie kunnen betrekken hun impact aanzienlijk kunnen vergroten. Vanuit de transactiekostentheorie bekeken kan deze vaststelling enerzijds worden verklaard doordat de beide strategieën erop gericht zijn om de capaciteit van de organisatie te vergroten. Op die manier komt de transactiekost immers niet volledig op de schouders van de veranderingsvoorvechter terecht. Anderzijds zou men kunnen stellen dat de transactiekosten ook worden verlaagd, in de zin dat weerstand vanwege beleidsverantwoordelijken of diensthoofden uiteraard wel de transactiekosten opdrijft. Wat dat laatste betreft stelt Steen (2001) evenwel vast dat diensthoofden, wanneer ze betrokken worden bij HRM-ontwikkeling wel een remmende invloed kunnen uitoefenen op radicale hervormingen. Door hen te betrekken biedt men ze dus ook een kanaal om hun weerstand tegen té verregaande hervormingen naar voor te brengen.

17

Verder stelt Steen (2001) ook vast dat motivatie een belangrijke rol speelt. Het erkennen van de nood aan beleidsontwikkeling en kennis van de mogelijkheden van beleidsontwikkeling stimuleert organisaties om voor die beleidsontwikkeling te kiezen. Vertaald naar de transactiekostentheorie verhoogt motivatie de verwachte opbrengst van een transactie en zal men bijgevolg sneller bereid zijn de transactiekosten te dragen. Tot slot kunnen we ons de vraag stellen wat het nut is van enkel te gaan kijken naar de transactiekosten. Maken organisaties in functie van HRM-implementatie niet gewoon een globale kosten-batenanalyse uitgaande van

de capaciteit van een organisatie? Transactiekosten zullen

waarschijnlijk erg belangrijk zijn bij de immateriële goederen15 als HRM, maar er stellen zich een aantal problemen bij het kijken naar transactiekosten. Zo is enerzijds niet steeds duidelijk waar de grens moet getrokken worden tussen transactiekosten en de kosten voor het product zelf dat aangekocht wordt. Anderzijds is het maar de vraag of het in deze context zinvol is om een strikt onderscheid te maken tussen transactiekosten en andere kosten. Mocht er een verschillende invloed uitgaan van de beide types kosten, dan zou dat zeker het geval zijn. Het is hier evenwel niet duidelijk of beide kostenposten daadwerkelijk een verschillende impact zullen hebben op HRM-ontwikkeling. We laten deze vragen hier onbeantwoord, maar nemen ze mee in de rest van het onderzoek. Hieruit worden de volgende hypothesen afgeleid: 1) Hoe meer men erin slaagt om de transactiekosten te drukken door samenwerking, bijdragen van externen, outsourcing en ondersteuning vanuit de omgeving, hoe groter de HRMontwikkeling. 2) HRM-ontwikkeling wordt gefaciliteerd door het vergroten van de capaciteit van de organisatie. 3) HRM-ontwikkeling wordt gefaciliteerd door motivatie of een gunstige inschatting van de baten van HRM.

1.4.3

‘Best-fit’-benadering

De ‘best-fit’-benadering legt de nadruk op de afstemming van het HRM-systeem met de omgeving. In de HRM literatuur wordt vaak verwezen naar een verticale afstemming van de HRM-strategie op de organisatiestrategie (Vanderstraeten, sd).

15

Van belang hierbij is dat de HRM-strategie in

Zie Van Looy & Gemmel (2003).

18

overeenstemming is met de organisatiestrategie. Afhankelijk van de strategie van een organisatie kan zo een meer of minder doorgedreven formalisering van het HRM vereist blijken. Zo hebben organisaties die zich richten op groei baat bij een uitgebouwd HRM-beleid omdat dat de groeicapaciteit van de organisatie vergroot (De Kok et al., 2005). Anderzijds kan ook de aanwezige HR-capaciteit een impact hebben op de strategie die gevolgd zal worden. Er ontstaat dus een wederzijdse afstemming tussen het HRM-beleid en de HRM-strategie enerzijds en het organisatiebeleid en de organisatiestrategie anderzijds. Deze verticale afstemming is zeker een streefdoel voor elke organisatie, maar biedt hier nog onvoldoende verklaringsgrond. Uit de beperkte ontwikkeling van HRM-beleid in kleine organisaties zouden we immers moeten concluderen dat kleine besturen van mening zijn dat hun organisatiestrategie slechts een beperkte HRM-ontwikkeling vereist. Die conclusie vraagt om verdere verduidelijking. Wat we ons hierbij moeten afvragen is waarom kleine organisaties bij de afstemming tussen de organisatiestrategie en de HRM-strategie tot deze conclusie zouden kunnen komen16. Een aanzet voor een antwoord vinden we bij De Kok et al.(2005). Zij stellen dat optimale configuratie van HRM in kleine organisaties verschillend is van die in grote organisaties omdat de impact van HRM in kleine organisaties kleiner is. Omdat het marginaal nut van een verdere HRM-formalisering voor kleinere organisaties lager is dan voor grotere organisaties blijft de HRM-ontwikkeling op een lager niveau. Het omslagpunt, waar de kosten van bijkomende investeringen in de formalisatie van HRM niet langer opwegen tegen prestatiewinsten als gevolg van die HRM-formalisatie, ligt bij kleine organisaties veel lager dan bij grote organisaties. De verklaring voor de kleinere impact van HRM in kleine organisaties zou liggen in een samenspel van de grootte van een organisatie en de behoefte aan HRM. Die behoefte zou lager zijn in kleine organisaties. Indicaties over de oorzaak hiervan vinden we bij Storey et al. (2010). Zij stellen vast dat er

een negatief verband bestaat tussen bepaalde

formele,

op regels

georiënteerde

managementpraktijken en jobkwaliteit. Het verband komt met name sterk naar voor op het gebied van HRM, onder de vorm van de aanwezigheid van een HR-verantwoordelijke. Jobkwaliteit in organisaties met een HR-verantwoordelijke wordt significant lager bevonden dan jobkwaliteit in een organisatie zonder zo’n verantwoordelijke. Daarenboven stellen ze vast dat formalisering samengaat met de grootte van de organisatie: hoe groter de organisatie hoe formeler het beleid. Vervolgens kan een ‘oorzaak en gevolg’- discussie ontstaan met betrekking tot de ontwikkeling van HRM. Is HRM mede de oorzaak van de lagere jobkwaliteit of net een antwoord op die lagere jobkwaliteit?

16

We gaan er dus van uit dat er een vorm van afstemming plaatsvindt, al dan niet in het kader van een HRMbeleid.

19

Een aanzet van antwoord kunnen we vinden in de theorie van het psychologisch contract. Dat staat voor de individuele overtuiging met betrekking tot de voorwaarden van een overeenkomst tussen patijen. Van belang is de intensiteit van het psychologisch contract. Een hoge intensiteit staat voor enerzijds hogere verwachtingen ten opzichte van de werkgever, ondermeer met betrekking tot het HR systeem. Die verwachting kunnen bijvoorbeeld bestaan rond verloning, opleidingskansen, loopbaanmogelijkheden, enz. Anderzijds gaan die hoge verwachtingen ook samen met een hoog prestatieniveau. In kleinere organisaties is het niveau van het psychologisch contract hoger dan in grotere organisaties (De Kok et al., 2005). Hierdoor zou er in kleine organisaties minder behoefte kunnen zijn aan een uitgebreid HRM-systeem. Dat kan met name het geval zijn omdat grotere organisaties hiërarchischer en complexer zijn waardoor er een grotere kans op aliënatie bestaat. Die aliënatie zou zich vervolgens kunnen uiten in de vorm van een lagere jobkwaliteit. De reden voor het verband tussen grootte van een organisatie en de formalisatie van het beleid is te vinden in de bedreigingen waarmee organisaties te kampen hebben, waarbij het organisatiebeleid moet worden afgestemd op die bedreigingen. Hierbij worden kleine organisaties vooral bedreigd vanuit hun omgeving, terwijl grote organisaties vooral bedreigd worden door interne zwaktes17 die net veroorzaakt worden door hun grootte. Dit noodzaakt kleine organisaties om zich flexibel op te stellen, zich te richten op de korte termijn en bijgevolg te opteren voor informeel management. Wat allemaal botst met een formeel HRM-beleid. (Storey et al., 2010). Grote organisatie daarentegen gaan hun interne bedreigingen net te lijf met standaardisatie, specialisatie en formalisatie. In die optiek is formeel HRM beter geschikt voor grote dan voor kleine organisaties (De Kok et al., 2003). Ten slotte zijn kleinere organisaties vlakker, bieden medewerkers veel meer directe communicatiemogelijkheden, mogelijkheden tot flexibiliteit, meer autonomie en een veel duidelijker inzicht op hun impact (Sels, 2003). Vaak zijn de voorgaande elementen net het doel van HRM-beleid. Gezien die eigenschappen in kleine organisaties echter ‘van nature’ aanwezig blijken te zijn, zijn investeringen in HRM misschien overbodig. Bijgevolg kan de impact van HRM-beleid in kleine organisaties ook kleiner zijn. Onderstaande figuur geeft een overzicht van de ‘best-fit’-benadering zoals we ze hier toepassen op HRM-ontwikkeling in kleine organisaties.

17

Met name interne communicatie, coördinatie en diversiteit kunnen zwaktes zijn voor grote organisaties.

20

Impact/behoefte aan HRM Organisatiestrategie

•omvang: externe/interne bedreigingen •jobtevredenheid •psychologisch contract

HRMontwikkeling

Figuur 2: ‘Best-fit’-benadering toegepast op HRM-ontwikkeling in kleine organisaties

Hieruit worden de volgende hypothesen afgeleid: 1) Kleine organisaties kennen een beperktere HRM-ontwikkeling omdat ze een lagere impact van en behoefte aan HRM ervaren. a. Die lagere behoefte is het gevolg van een hogere jobtevredenheid b. Die lagere behoefte is het gevolg van een hogere intensiteit van het psychologische context.

1.4.4

Institutionele theorie

De institutionele theorie stelt dat economisch gedrag wordt bepaald door de institutionele context waarin het plaats heeft (Wikipedia, 2010). Organisaties moeten hierbij voldoende legitimiteit opbouwen bij hun stakeholders door tegemoet te komen aan hun verwachtingen (De Kok & Uhlaner, 2001). Overheden, vakbonden, burgers, enz. bepalen op die manier mee het gedrag van organisaties. Die afstemming op externe stakeholders vinden we ook terug in de zogenaamde Harvard benadering van HRM (De Kok et al., 2005). Centraal staat hier ook weer de afstemming van het HRM-systeem op de externe omgeving. Naarmate de invloed vanuit de externe omgeving groter wordt, zullen organisaties meer geneigd zijn te gaan investeren in de ontwikkeling van het HRM-systeem. Zo stellen Rodwell en Teo (2004) vast dat organisaties aan dewelke klanten hogere eisen stellen, sneller geneigd zijn om te investeren in het ontwikkeling van het HRM-systeem. Ook organisaties die zich meer betrokken opstellen tegenover hun personeel zijn sneller geneigd in te zetten op de ontwikkeling van HRM (Rodwell & Stephen, 2004). De institutionele theorie biedt dan ook een dynamisch model, waarbij verandering het gevolg is van het handelen van de stakeholders van de organisatie. 21

Belangrijk hier is ook dat de druk die externe stakeholders kunnen uitoefenen kan verschillen naargelang de grootte van de organisatie. Enerzijds ontwikkelen overheden soms een ander beleid tegenover grote dan tegenover kleine organisaties, waardoor grote organisaties sneller genoodzaakt worden om HRM-beleid te ontwikkelen dan kleine organisaties (De Kok et al., 2003). Anderzijds zou de druk van externe stakeholders kleiner zijn in kleine organisaties. Wat dus de beperktere ontwikkeling van HRM-beleid zou kunnen verklaren18 (De Kok et al., 2005). Stakeholders spelen ten slotte ook nog een belangrijke rol tegenover de sleutelfiguren binnen een organisatie. Zo stelt Steen (2001) vast dat de impact die sleutelfiguren kunnen hebben sterk vergroot wanneer die zich

ondersteund weten door beleidsverantwoordelijken enerzijds en

anderzijds wanneer zij de diensthoofden bij de implementatie betrekken. Ten slotte is de invloed die stakeholders kunnen uitoefenen ook niet steeds even vrijblijvend. Steen (2001) wijst op het belang van een adequaat niveau dwang19 vanwege hogere overheden om te komen tot succesvolle implementatie van hogere wetgeving. Hieruit worden de volgende hypothesen afgeleid: 1) Invloed van externe stakeholders zal leiden tot de ontwikkeling van HRM. 2) Sleutelfiguren die een netwerk van stakeholders kunnen mobiliseren of steun genieten van hun stakeholders zullen een verregaandere ontwikkeling van het HRM kunnen realiseren.

1.4.5

De eigenheid van de lokale besturen

Totnogtoe werden een aantal hypothesen geformuleerd met betrekking tot de ontwikkeling van HRM in kleine organisaties. Hiermee lieten we de eigenheid van de lokale besturen links liggen. We moeten er evenwel van uitgaan dat een aantal fenomenen die kenmerkend zijn voor de lokale besturen een invloed zullen hebben op HRM-ontwikkeling. Het theoretisch model dient dan ook aangevuld te worden met een aantal elementen die refereren aan de eigenheid van de lokale besturen.

18

Deze vaststelling lijkt tegengesteld aan de vaststelling die we bij de best-fit-benadering aanhaalden, dat kleine organisatie hun beleid primair afstemmen op externe onzekerheden. Al zouden de twee theorieën kunnen worden samengebracht door te stellen dat net de afwezigheid van druk vanwege externe stakeholders de onzekere omgeving creeërt waar kleine organisaties zich in bevinden. 19 Steen (2001) heeft het over een zekere mate van dwang die ervaren wordt als een aanmoediging. Van te sterke dwang gaat een remmend effect uit.

22

Een eerste variabele die we in het onderzoek betrekken zijn de tewerkstellingsvormen in de lokale sector. Statutaire tewerkstelling wordt vaak in strijd geacht met HRM (Peeters & Janvier, 2008; Janssens & Janvier, 2004). Hieruit kunnen we de veronderstelling afleiden dat doorheen HRMontwikkeling de statutaire tewerkstelling zoveel mogelijk wordt verlaten. Een tweede issue vandaag in de lokale besturen is vergrijzing. Zowel het behoud van kennis in de organisatie, als het aantrekken van de juiste nieuwe medewerkers worden dan ook steeds belangrijker voor de lokale besturen. HRM biedt op de beide terreinen tal van mogelijkheden om hierop in te spelen. We moeten dan ook veronderstellen dat organisaties die zich bewust zijn van de gevolgen van de vergrijzing of deze ondervinden sneller zullen opteren voor HRM. Ten slotte legt de kaderwetgeving een aantal HRM-praktijken op. Enerzijds worden op die manier alle besturen ertoe verplicht een minimum aan HRM-praktijken in te voeren. Bij besturen die voorheen dit minimumniveau niet haalden stimuleert de kaderwetgeving dan ook de ontwikkeling van het HRM-beleid. Anderzijds beperkt de kaderwetgeving ook de bewegingsvrijheid op niveau van het personeelsbeleid. De kaderwetgeving laat binnen de aanwezige grenzen ruimte voor maatwerk , maar die grenzen zorgen er eveneens voor dat niet alles mogelijk is. In het kader van een HRM-beleid worden de afstemmingsmogelijkheden immers beperkt. Met name besturen die, in het kader van een doorgedreven HRM, streven naar een beleid op maat van hun organisatie zullen bij dat proces beperkt worden door de grenzen van de kaderwetgeving. Voor hen zal de kaderwetgeving een hinderpaal vormen voor verdere HRM-ontwikkeling. 1) HRM-ontwikkeling gaat samen met de afbouw van de statutaire tewerkstelling. 2) Inzicht of aanvoelen van de gevolgen van de vergrijzing van het personeelsbestand laat besturen opteren voor HRM-ontwikkeling. 3) Sturing van de hogere overheden via kaderwetgeving werkt faciliterend voor besturen met een beperkte HRM-ontwikkeling en remmend voor de besturen die reeds een voorsprong hebben op niveau van HRM.

23

1.4.6

Conceptueel model

Op basis van de hypothesen uit het theoretisch kader komen we tot het volgende theoretische model.

Historiek

Transactiekosten

Grootte

Stakeholders

Sleutelfiguren

kosten/baten/capaciteit

HRMontwikkeling

Impact/behoefte

Figuur 3: Conceptueel model.

Het conceptueel model is de schematische weergave van de hypothesen die we op basis van het theoretisch kader hebben geformuleerd. Het geeft de bijdrage weer van de vier theoretische invalshoeken die werden voorgesteld en de doorslaggevende rol die is weggelegd voor de sleutelfiguren. De specifieke hypothesen die werden geformuleerd voor de lokale besturen worden niet in het model opgenomen omdat die zich op een operationeler niveau situeren.

24

2

2.1

Onderzoeksontwerp

Het onderzoekstype

Bij de zoektocht naar de factoren die de ontwikkeling van HRM-beleid in kleine lokale besturen bepalen, wordt geopteerd voor zowel kwantitatieve als kwalitatieve onderzoekselementen. Door de combinatie van kwantitatieve en kwalitatieve elementen krijgen we een krachtig instrument om onze probleemstelling tegelijk te exploreren, te beschrijven en te verklaren. De exploratie van de factoren die bijdragen aan HRM-ontwikkeling is de basis van het onderzoek. In het theoretische kader werden reeds heel wat mogelijke factoren voorgesteld, maar toch wordt ervan uitgegaan dat hiermee niet alle relevante variabelen in kaart werden gebracht. Er werd reeds aangehaald dat er geenszins enige consensus bestaat over welke factoren allemaal een impact kunnen hebben op HRM-ontwikkeling in kleine organisaties (zie Sels, et al. 2006). Daarenboven is nog geen vergelijkbaar onderzoek gevoerd in de overheidssector, laat staan in de lokale besturen in Vlaanderen. Dichtst in de buurt komt het onderzoek van Steen (2001), maar dat onderzoek ging over de implementatie van kaderwetgeving voor personeelsbeleid. In die context werd gekozen voor kwalitatief verkennend onderzoek. Er wordt gekozen voor een interview aan de hand van een aantal open vragen. Maso en Smaling (1998) geven aan dat kwalitatief onderzoek de voorkeur verdient boven een meer kwantitatieve methodologie wanneer flexibel moet worden ingespeeld op wat in een onderzoekssituatie naar voor komt. Die flexibiliteit is noodzakelijk om te kunnen komen tot een verfijning van het theoretisch kader. Swanborn (1987) voegt daaraan toe dat kwalitatief onderzoek verkozen kan worden om een complex proces in kaart te brengen. Het louter opteren voor een kwalitatieve methodologie zou er evenwel voor zorgen dat dit onderzoek blijft hangen in een verfijning van het bestaande theoretisch model. We hebben evenwel de ambitie om een stap verder te gaan door ook beschrijvende en verklarende antwoorden te bieden (Swanborn, 1987). Hiertoe nemen we een belangrijk kwantitatief luik in het onderzoek op. De respondenten krijgen een gestandaardiseerde vragenlijst voorgelegd, waarvan de resultaten aan de hand van statistiek zullen worden geanalyseerd. We lieten ons bij dit gemengd ontwerp inspireren door het onderzoeksontwerp van Steen (2001) die een gelijkaardige werkwijze hanteerde. Om een interactie tussen de twee onderzoekstypes mogelijk te maken, werd in twee fasen gewerkt. In de eerste fase van het onderzoek overweegt exploratie en ligt de nadruk op het kwalitatief 25

onderzoek. Bedoeling is om bijkomende variabelen op te sporen die een invloed hebben op HRMontwikkeling. Er wordt voor gekozen om in deze fase tien interviews af te nemen. Hierna wordt het theoretisch model verfijnd op basis van de eerste bevindingen en feedback van de respondenten. Aan de hand van het verfijnde theoretisch model kan vervolgens de gestandaardiseerde vragenlijst worden uitgebreid met een aantal nieuwe vragen. Op die manier wordt de geldigheid van het kwantitatieve onderzoek vergroot. In de tweede fase krijgen de respondenten de nieuwe gestandaardiseerde vragenlijst en de open vragen voorgelegd. De respondenten uit de eerste fase wordt gevraagd de nieuwe gestandaardiseerde vragen te beantwoorden. De beide onderzoekstypes worden dus nog steeds naast elkaar gehanteerd. Het kwalitatieve luik wordt niet verlaten. Enerzijds omdat de antwoorden op de open vragen de kwantitatieve analyse verder kunnen ondersteunen. Verklaringen die door de respondenten naar voor worden geschoven, kunnen zo immers getoetst worden. Anderzijds kunnen de kwalitatieve gegevens ook een verklaringsgrond bieden voor de kwantitatieve resultaten.

2.2

Operationalisering van de begrippen en vragenlijst

Voor de constructie van de vragenlijsten werden de centrale begrippen geoperationaliseerd. De vragenlijsten die werden gebruikt bevinden zich in bijlage 1 en 2.

2.2.1

HRM

Bij de verkenning van HRM werd de definitie van Armstrong (2003), waarbij zes kenmerken van HRM20 worden onderscheiden, verkozen als werkdefinitie voor HRM. De definitie wordt geoperationaliseerd aan de hand van een instrument van Steen (2001) 21 dat ook werd gebruikt door

20

(1) verticale integratie van de strategie van de organisatie en de HR strategie; (2) horizontale integratie gericht op een geïntegreerd HR-beleid en praktijken; (3) op betrokkenheid georiënteerd; (4) medewerkers beschouwen als menselijke activa waarin geïnvesteerd moet worden; (5) een geloof in door werknemers en werkgevers gedeelde belangen; (6) de uitvoering van HRM op niveau van het lijnmanagement (Armstrong, 2003, pp. 3-4). 21 Steen, 2001, p. 179

26

Platteau & Hondeghem (2009)22. Dit maakt vergelijking van de resultaten mogelijk en zorgt er voor dat kan uitgegaan worden van een reeds betrouwbaar geacht instrument. De vragenlijst van Steen (2001) onderscheidt drie ontwikkelingsstadia voor het personeelsbeleid: personeelsadministratie23, personeelsbeleid en HRM. Hierbij staat personeelsadministratie voor een administratieve, technische en ondergeschikte benadering van het personeelsbeleid24. Een benadering die geklasseerd kan worden als personeelsadministratie is dan ook in strijd met een HRM-beleid.

Personeelsbeleid

wordt

gekenmerkt

door

de

inzet

van

verschillende

personeelsinstrumenten en een gelijkwaardigheid van het personeelsbeleid met andere functies van de organisatie. Het wordt beschouwd als het eerste ontwikkelingsstadium van HRM. HRM zelf tenslotte

wordt

getypeerd

door

de

horizontale

integratie

van

de

verschillende

personeelsinstrumenten, een delegatie naar de lijn en een verticale afstemming tussen het HRM en het strategeisch beleid van de organisatie. Met de operationalisering van HRM aan de hand van het instrument van Steen (2001) zijn reeds drie van de zes kenmerken die Armstrong (2003) vooropstelt geoperationaliseerd. Het zijn de kenmerken waarin het sterkst de nadruk wordt gelegd op het formele HRM-proces: verticale en horizontale afstemming en delegatie naar de lijn. De drie nog niet geoperationaliseerde kenmerken leggen meer de nadruk op de doelstellingen van HRM: het betrekken van medewerkers, investeren in medewerkers en het geloof in gedeelde belangen. Ze worden hier beschouwd als meer richtinggevende, informele kenmerken van HRM. Armstrong (2006) duidt deze dimensie van het HRM-systeem aan als de ‘HRM-filosofieën’. Het wordt belangrijk geacht deze dimensie van HRM mee op te nemen om zo meerdere dimensies van HRM in kaart te kunnen brengen. Voor het meten van de drie kenmerken worden drie vragen toegevoegd aan het instrument van Steen (2001). De respondenten beantwoorden de vragen aan de hand van een vijfpuntenschaal waarbij ze kunnen aangeven het helemaal eens, eerder eens, noch eens/noch oneens, eerder oneens of helemaal oneens te zijn met een stelling. Verder wordt nog een aanvullende meting van HRM toegevoegd die eveneens werd gebruikt door Platteau & Hondeghem (2009): er wordt gevraagd om een zelfevaluatie van het personeelsbeleid te maken op een schaal van tien.

22

Platteau & Hondeghem, 2009, p. 43 Platteau & Hondeghem (2009) vervangen de term personeelsadministratie door personeelsbeheer. Hier wordt de terminologie van Steen (2001) gebruikt. 24 Platteau & Hondeghem (2009) gebruiken hier de term personeelsbeheer. 23

27

In het kader van de resourse-based view en de transactiekostentheorie wordt gevraagd naar de aanwezige capaciteit voor het personeelsbeleid in de vorm van het aantal personeelsleden dat instaat voor de uitvoering van het personeelsbeleid en de impact van het personeelsbeleid op het takenpakket van de secretaris. Verder wordt na de eerste fase van het onderzoek een bijkomende vraag opgenomen die rechtstreeks peilt naar het informele karakter van het personeelsbeleid. Het belang van infomeel beleid in kleine organisaties kwam reeds aan bod in het theoretisch kader en werd reeds geoperationaliseerd via de aanvullende vragen bij het instrument van Steen (2001). Het kan evenwel belangrijk zijn om eenzelfde variabele op verschillende manieren te operationaliseren. Zo bekomt men, via zogenaamde triangulatie, een grotere betrouwbaarheid en validiteit van de meting (Maso & Smaling, 1998). Ten slotte past hier nog de bemerking dat niet wordt gekozen om HRM te operationaliseren aan de hand van de inventarisering van concrete HRM-praktijken in een zogenaamde HR-index zoals bijvoorbeeld in Sels et al. (2006), Becker, Huselid & Ulrich (2002), Huselid & Becker (1995) en Storey (1995). Hoewel deze inventarisering waarschijnlijk een objectievere methode kan zijn dan het voorleggen van een aantal kenmerken van HRM stelt zich een belangrijk geldigheidsprobleem. HRMpraktijken zijn immers slechts een onderdeel van een HRM-systeem. Een consequente toepassing van HRM – en meer bepaald de configuratiebenadering - veronderstelt daarenboven dat een geheel van HRM-praktijken worden geselecteerd op maat van de interne en externe omgeving van het HRM-systeem. Niet zozeer de kwantiteit aan praktijken is hierbij belangrijk, maar des te meer hoe ze bij elkaar, bij de organisatie en bij de omgeving passen. Daarenboven zijn de HR-indexen vaak complexe instrumenten. Het voorleggen van zo’n index aan de respondenten zou dan ook de duur van de interviews opdrijven.

2.2.2

Lokale Besturen

Er wordt voor gekozen om verder te werken met de gemeenten en OCMW’s. De provincies, extern verzelfstandigde entiteiten, intercommunales, politie en nog andere entiteiten laten we omwille van hun specificiteit buiten beschouwing. Er wordt vermoed dat net de eigenheid van die besturen in belangrijke mate kan samenhangen met de antwoorden op de probleemstelling, waardoor het erg moeilijk zou worden om nog een globaal antwoord te geven, gezien de eerder beperkte omvang van

28

het onderzoek. Het is dan ook eerder aangewezen om deze populatie in een specifiek, dan wel in een omvattender onderzoek te benaderen.

2.2.3

De grootte

In navolging van Platteau & Hondeghem (2009) operationaliseren we kleine besturen als besturen met minder dan honderd personeelsleden25. Op die manier kunnen we onze resultaten vergelijken met die van hun onderzoek. Daarenboven ligt de bovengrens ook niet veraf van de mediaangrootte van de gemeenten en OCMW’s, namelijk 108 personeelsleden.

2.2.4

Aanvullende vragen

Aan het HRM-instrument worden een aantal informatieve vragen toegevoegd. Een eerste vraag is een evaluatie van de moderniteit van het eigen personeelsbeleid op een schaal van tien. Bedoeling is om de samenhang met het HRM-instrument te evalueren. Verder wordt in het kader van de resource-based view nagegaan hoeveel voltijdse equivalenten betrokken zijn bij het personeelsbeleid en hoeveel tijd de secretaris besteedt aan het personeelsbeleid. Om na te gaan of HRM samen kan gaan met statutaire tewerkstelling nemen we een vraag op die peilt naar de omvang van de statutaire tewerkstelling.

2.2.5

Kwalitatief gedeelte

We starten het open interview met een ruime inleiding waarin we schetsen wat HRM voor ons betekent. In navolging van Maso & Smaling (1998) formuleren we vervolgens één ruime beginvraag. Die gaat als volgt: “Wat stimuleert of remt in uw organisatie de ontwikkeling van het personeelsbeleid”. Bedoeling van het stellen van één ruime vraag is om de respondent de ruimte te laten antwoorden te formuleren die als belangrijk ervaren worden, zonder reeds een richting aan te geven. We vragen zonodig om verduidelijking en bijkomende informatie. Vervolgens stellen we een

25

Platteau & Hondeghem (2009) hanteren ook de mediaan van 108 personeelsleden om kleine besturen aan te duiden.

29

aantal bijvragen afgeleid uit het theoretisch kader. We vragen naar wie een doorslaggevende rol speelt bij, en welke actoren een invloed hebben op, de ontwikkeling van het personeelsbeleid. Op die manier pogen we de theorie van de sleutelfiguren en de institutionele theorie te operationaliseren. We vragen naar het verleden in aansluiting op de resource-based view en naar samenwerking in het kader van de transactiekostentheorie. We vragen naar het geloof in de invloed van HRM op de prestaties en naar het bestaan van een behoefte aan HRM. Beide vragen sluiten op de eerste plaats aan bij de ‘best-fit’-benadering, maar geven anderzijds ook de motivatie aan die bestaat bij een bestuur, wat belangrijk is in het kader van de transactiekostentheorie.

2.2.6

Aanvullende gestandaardiseerde vragen

In de tweede fase van het onderzoek worden zoals aangegeven een aantal bijkomende gesloten vragen opgenomen, die worden afgeleid uit de antwoorden op de eerste fase van het kwalitatieve onderzoek. De allerbelangrijkste vraag is die naar de invloed van de verhouding met de politiek. Dit aspect past uiteraard in de institutionele theorie. De politiek bleek doorheen het kwalitatieve onderzoeksgedeelte duidelijk een primaire stakeholder (Heene, 2005) te zijn, die een bijzondere invloed kan hebben op de HRM-ontwikkeling. Om de impact van die stakeholder verder kwantitatief in kaart te kunnen brengen werd gevraagd naar de mate waarin de ontwikkeling van het personeelsbeleid gestimuleerd wordt door de verhouding met de politiek. Diverse respondenten bleken in de eerste fase ook aan te geven dat druk op de organisatie, door een toename van het werk of het takenpakket, de ontwikkeling van HRM zowel stimuleerde als afremde. De stelling sluit aan bij de transactiekostentheorie en de institutionele theorie. Ter verduidelijking werd hierover ook een aanvullende vraag opgenomen. Een gelijkaardige vaststelling als hiervóór konden we ook doen met betrekking tot de invloed van samenwerking. De bijdrage die samenwerking met andere besturen kon leveren was niet steeds duidelijk. In het tweede deel van het onderzoek werd de respondenten ter verduidelijking de stelling voorgelegd dat de ontwikkeling van het personeelsbeleid gestimuleerd wordt door samenwerking met andere besturen. De laatste vraag die tenslotte werd toegevoegd is een controlevraag die peilt naar de vertrouwdheid van de respondenten met HRM. Bedoeling was om eventueel respondenten te kunnen schrappen die niet wisten waarover ze spraken.

30

2.3

De onderzoekspopulatie en steekproef

De onderzoekspopulatie bestaat uit in het Vlaamse gewest gelegen gemeenten en OCMW’s met minder dan honderd personeelsleden. In functie van de steekproeftrekking verdelen we de besturen met minder dan honderd personeelsleden in vier groepen: besturen met minder dan 25 personeelsleden, met 25 tot 50 personeelsleden, met 50 tot 75 personeelsleden en met meer dan 75 personeelsleden. In het kader van theoriegerichte steekproeftrekking (Maso & Smaling, 1998) is het immers belangrijk een zo groot mogelijke variatie te bekomen op de verklarende variabelen. Ook in het kader van de kwantitatieve analyse is dat van belang. Binnen elk van de categorieën bepalen we de grootte van het mediaanbestuur. We selecteren die besturen met de mediaangrootte en vervolgens de besturen die afwisselend groter en kleiner zijn dan de mediaangrootte. Op die manier selecteren we per categorie telkens 10 gemeentebesturen en 10 OCMW’s en ordenen ze volgens de selectie. Omdat er slechts vier gemeentebesturen zijn met minder dat 25 personeelsleden selecteren we in die categorie 16 OCMW’s. In totaal bestaat de steekproef bijgevolg uit 34 gemeenten en 46 OCMW’s. Het mediaanbestuur heeft 53 personeelsleden in dienst. Het kleinste bestuur telt drie personeelsleden en het grootste bestuur 98.

2.4

Informatieverzameling

De besturen in de steekproef werden telefonisch gecontacteerd. Een nadeel van telefoonenquêtes is dat niet iedereen over een telefoontoestel beschikt, waardoor de gerealiseerde steekproef niet representatief kan zijn voor de populatie (Pro-Active, s.d.). Er wordt vanuit gegaan dat dit hier niet speelt omdat lokale besturen sterk georiënteerd zijn op telefonische communicatie. Waarschijnlijk heeft elk lokaal bestuur heeft een telefonisch onthaal. Bijkomend probleem is de betrouwbaarheid van de antwoorden. Zo werd vastgesteld dat bij telefonische enquêtes 40% van de antwoorden onbetrouwbaar is tegenover slechts 25% bij face-to-face enquêtes (Pro-Active, s.d.). Om hieraan tegemoet te komen werd erop gelet om geen antwoorden te suggereren, respondenten bedenktijd te laten, vragen te herhalen, antwoorden die respondenten geven te herhalen zodat ze de kans krijgen zichzelf te corrigeren, een duidelijke definitie te geven van HRM en een aantal variabelen in verschillende vragen aan bod te brengen. Verder is een nadeel van telefonische enquêtes dat veel

31

non-verbale informatie verloren gaat (Maso & Smaling, 1998). Er wordt vanuit gegaan dat dit hier ook minder een probleem vormt omdat het een vrij zakelijk onderwerp betreft. Een voordeel van telefonische enquêtes is dan weer de snelheid en de hoge respons. Er werden vier dagen besteed aan de telefonische enquêtes en de respons die werd bekomen bedroeg 75%. Van de vooropgestelde steekproef van 80 besturen werden 60 interviews gerealiseerd. De redenen voor de non-respons zijn de volgende: bij 14 besturen was noch de secretaris, noch iemand verantwoordelijk voor het personeelsbeleid aanwezig. De reden voor de afwezigheid was veelal vakantie. Vier respondenten weigerden deelname: twee wegens tijdsgebrek en twee omdat ze zich niet gemachtigd achtten om ‘namens het bestuur’ stellingen in te nemen. In twee gevallen werd herhaaldelijk de telefoon niet opgenomen.

geen gehoor

3%

weigering

5%

afwezigheid respondent

18%

respons

75%

bruikbaar

66% 0%

20%

40%

60%

80%

Figuur 3: Respons en redenen voor non-respons Vervolgens werden in de gerealiseerde respons nog zeven interviews geschrapt. In drie gevallen was de gemeentesecretaris ook OCMW-secretaris waardoor die reeds werd geïnterviewd. In nog één geval bleek een OCMW-secretaris de vragen vooral te hebben beantwoord vanuit het standpunt van haar functie als gemeentesecretaris, waardoor de antwoorden niet geldig zijn. Twee respondenten die in de eerste fase van het onderzoek werden gecontacteerd konden niet opnieuw gecontacteerd worden voor de tweede fase waardoor hun antwoorden onvolledig bleven. Ten slotte werden de antwoorden van één respondent geschrapt omwille van de hoge mate van inconsistentie: op quasi alle vragen werd hetzelfde antwoord gegeven. Op die manier werden 53 bruikbare interviews bekomen. Er werd toegang verkregen tot de respondenten door de besturen op te bellen op het algemeen telefoonnummer en te vragen naar de secretaris (die kon waarnemend of plaatsvervangend zijn) en bij diens afwezigheid naar een verantwoordelijke voor het personeelsbeleid. Op die manier werden

32

36 secretarissen, 12 waarnemende of plaatsvervangende secretarissen en vijf verantwoordelijken voor het personeelsbeleid geïnterviewd.

secretaris

68%

WN of PVV secretaris

23%

verantwoordelijke personeelsbeleid

9% 0%

20%

40%

60%

80%

Figuur 4: Respondenten Ter evaluatie van de gerealiseerde steekproef vergelijken we ze met de vooropgestelde steekproef en de populatie. De gemeenten en besturen met meer dan 50 personeelsleden zijn ondervertegenwoordigd in de gerealiseerde steekproef. Geen van beide verschillen blijkt evenwel statistisch significant26. We moeten er dan ook van uitgaan dat de steekproef representatief is voor de populatie Vlaamse lokale besturen met minder dan 100 personeelsleden. 70% 60% 50% 40%

gerealiseerd

30%

steekproef

20%

populatie

10% 0% gemeenten

ocmw's

<50

>=50

Figuur 5: Populatie, steekproef en gerealiseerde steekproef naar type bestuur en grootte. De bevraging vond plaats van drie tot en met zes augustus 2010. De antwoorden van de respondenten werden genoteerd tijdens het telefoongesprek en vervolgens aan de hand van de nodige software verwerkt.

26

Besturen: χ²= 3,189; p= 0,074 <.05; Grootte: χ²= 2,366; p= 0,124 <.05

33

2.5

Methodologische kwaliteit

Er werd hiervóór reeds herhaaldelijk aangegeven dat bij het onderzoeksontwerp aandacht werd besteed aan de validiteit en betrouwbaarheid van het onderzoek. Betrouwbaarheid is de afwezigheid van toevallige fouten (Maso & Smaling, 1998). Interne betrouwbaarheid staat dan voor de betrouwbaarheid binnen het onderzoeksproces. Alle respondenten werden op dezelfde wijze geïnterviewd, aan de hand van dezelfde vragenlijst, de antwoorden werden tijdens de interviews genoteerd en nadien aan de hand van software verwerkt. Zoals hiervóór aangegeven werd tijdens de interviews de nodige aandacht besteed aan betrouwbaarheid door ondermeer antwoorden te herhalen, een definitie te geven en vragen zo duidelijk mogelijk te stellen. Externe betrouwbaarheid staat voor de herhaalbaarheid van het onderzoek (Maso & Smaling, 1998). Hiertoe is transparantie erg belangrijk. Zoveel mogelijk relevante informatie met betrekking tot het onderzoeksopzet, -methoden en -technieken worden weergegeven. Validiteit is de afwezigheid van systematische vertekeningen. Interne validiteit staat voor de kwaliteit van de verzamelde gegevens en de analyse. Er werd reeds aangegeven dat tijdens de interviews en de opbouw van de vragenlijst werd gestreefd naar een zo groot mogelijke objectiviteit. Er werd aandacht besteed aan het niet sturen van de respondenten in een bepaalde richting. Belangrijk is ook dat gedeeltelijk werd gewerkt met een reeds bestaande vragenlijst. Deze is enerzijds een reeds beproefd instrument en biedt anderzijds een ijkpunt voor het verifiëren van de validiteit van het onderzoek. Wat de externe validiteit betreft werd de betrouwbaarheid van de steekproef nagegaan aan de hand van de vergelijking van de populatie en de gerealiseerde steekproef. De verschillen tussen de beide populaties naar type bestuur en grootte bleken niet statistisch significant. De steekproef is dan ook representatief voor de populatie.

2.6

Analysemethoden

Voor de analyse van de kwantitatieve data werd gebruik gemaakt van het softwarepakket ‘PASW Statistics’. De analyse van de kwalitatieve data gebeurt door matrix-analyse (Maso & Smaling, 1998).

34

De antwoorden op de open vragen worden in een matrix geplaatst. Zo kunnen de antwoorden van alle respondenten per vraag vergleken worden.

35

3

3.1

Resultaten

Kwalitatieve resultaten

Aan de hand van het kwalitatieve onderzoeksgedeelte kon een inventaris gemaakt worden van de factoren die de respondenten remmend en stimulerend ervaarden voor de ontwikkeling van het personeelsbeleid in hun organisatie. Hieronder worden een aantal factoren die spontaan vaak werden aangehaald opgesomd. De frequentie van opsomming wordt weergegeven. Tabel 2: Overzicht remmende en stimulerende factoren voor HRM-ontwikkeling Wat stimuleert of remt in uw organisatie de ontwikkeling het personeelsbeleid ? Remmende factoren invloed van de politiek beperkte grootte financieel tijdsgebrek te weinig kennis te hoge werkdruk/te veel taken de rechtspositieregeling

3.2

15 9 9 8 7 5 3

Stimulerende factoren rechtspositieregeling /krachtlijnen teamgeest vorming het managementteam (MAT) invloed van de politiek

9 8 4 2 2

Scores op het HRM-instrument

Een overzicht van de scores27 op de verschillende antwoordcategorieën wordt geboden door de onderstaande tabel.

27

Om de gehanteerde antwoordschaal vergelijkbaar te maken met die van Steen (2001) en Platteau & Hondeghem (2009) werden de scores met één punt verhoogd.

36

Tabel 3: Overzicht scores op het HRM-meetinstrument helemaal oneens

eerder oneens

noch eens/noch oneens

eerder eens

helemaal eens

gemiddelde score

Het personeelsbeleid in mijn organisatie… 1. Personeelsadministratie 2,55 beperkt zich tot personeels- en loonadministratie (of het doorgeven van gegevens aan een sociaal secretariaat) en het opvolgen van de sociale wetgeving. 25% 38% 19% 13% 6% 2,38 wordt vooral administratief en juridisch benaderd 9% 43% 21% 25% 2% 2,66 is ondergeschikt aan andere beleidsterreinen 17% 32% 28% 19% 4% 2,60 2. Personeelsbeleid 3,94 kenmerkt zich door de inzet van personeelsinstrumenten op verschillende terreinen van het personeelsbeleid, vb. het gebruik van technieken voor werving en selectie, vorming,… 0% 13% 15% 51% 21% 3,79 is even belangrijk als andere functies in de organisatie 0% 6% 13% 47% 34% 4,09 3. Formeel HRM 3,61 kenmerkt zich door een doordachte samenhang van de verschillende personeelsinstrumenten (selectie, beoordeling, opleiding en beloning) 0% 15% 30% 40% 15% 3,55 kenmerkt zich door het feit dat de diensthoofden zelf een grote verantwoordelijkheid dragen voor de inzet, het ontwikkelen (vorming) en managen van hun medewerkers 4% 15% 32% 30% 19% 3,45 is geïntegreerd in het strategisch beleid van de organisatie 4% 11% 13% 42% 30% 3,83 4. Informeel HRM 4,08 is op betrokkenheid van medewerkers georiënteerd 2% 4% 11% 58% 25% 4,00 is gebaseerd op de overtuiging dat geïnvesteerd moet worden in medewerkers om ze optimaal te laten renderen 2% 2% 11% 43% 42% 4,21 is gebaseerd op het geloof in door medewerkers en het management gedeelde belangen 2% 0% 15% 58% 25% 4,04

Het globaal beeld dat ontstaat is dat ‘personeelsadministratie’ het zwakst scoort. Dat is enigszins geruststellend gezien personeelsadministratie in strijd wordt geacht met HRM. Personeelsbeleid, dat als het ware het eerste stadium is van HRM-ontwikkeling scoort hoger dan formeel HRM. De basis voor HRM is dan ook aanwezig, maar HRM zelf lijkt zich nog niet echt door te zetten. Ten slotte blijkt informeel HRM erg hoog te scoren. De filosofieën achter HRM blijken op veel bijval te kunnen rekenen. In vergelijking met Platteau & Hondeghem (2009), die eveneens de scores voor kleine

37

besturen28 berekenden, blijken een aantal afwijkingen. Personeelsadministratie ontvangt bij ons gemiddeld een lagere score van 2,55 tegenover 2,91. Personeelsbeleid en formeel HRM scoren dan weer gemiddeld hoger: 3,94 tegenover 3,37 en 3,61 tegenover 3,13. Het patroon waarbij personeelsbeleid hoger scoort dan formeel HRM blijft overeind. Dit kan een aanwijzing zijn voor een evolutie van personeelsadministratie naar personeelsbeleid en HRM.

Personeelsadministratie Personeelsbeleid

2008-2009 2010

HRM

0

1

2

3

4

5

Figuur 6: Vergelijking gemiddelde scores met Platteau & Hondeghem (2009)

3.3

Evaluatie van het HRM-instrument

Platteau & Hondeghem (2009) berekenden aan de hand van het HRM-instrument een globale HRMscore door de scores op personeelsadministratie te spiegelen en op te tellen bij de scores voor de ander dimensies. We moeten ons evenwel afvragen hoe de verschillende dimensies zich tegenover elkaar verhouden alvorens te kunnen besluiten dat het sommeren van de scores op de verschillende dimensies de beste werkwijze zal zijn. Hiertoe werd een correlatieanalyse uitgevoerd op de verschillende dimensies.

28

In dit geval gaan Platteau & Hondeghem (2009) er vanuit dat kleine besturen die besturen zijn met minder dan 108 personeelsleden.

38

Tabel 4: Correlatieanalyse HRM-meetinstrument Pearson Correlatie

Personeelsadministratie

Personeelsbeleid

Formeel HRM

Informeel HRM

**

-,177

**

1

,671

Formeel HRM

-,177

,671**

Informeel HRM

-,329

Personeelsadministratie Personeelsbeleid

1 -,440

*

-,440

**

,380

*

-,329

**

,380

1

,451**

**

1

,451

**

*. Correlatie is significant op 0.05 niveau (2-zijdig). **. Correlatie is significant op 0.01 niveau (2-zijdig).

Uit de correlatieanalyse blijkt een matig negatieve samenhang van personeelsadministratie met personeelsbeleid en informeel HRM. De samenhang met formeel HRM is ook negatief, maar niet significant. Dit is enigszins problematisch aangezien we hier een sterk significant negatief verband verwachtten tussen personeelsadministratie en de andere dimensies van het instrument. Het administratief gehalte van het personeelsbeleid lijkt dan ook slechts in beperkte mate in strijd te zijn met HRM. Omdat er geen duidelijk verband lijkt te bestaan tussen personeelsadministratie en de andere dimensies van het instrument wordt personeelsadministratie uit de rest van de analyse geweerd29. We zijn immers niet op zoek naar inzicht in de factoren die personeelsadministratie bepalen. Tevens moeten we besluiten dat het, na spiegeling, optellen van de dimensie personeelsadministratie bij de andere dimensies niet is aangewezen. Het sommeren van twee dimensies die in verschillende richtingen gaan heeft immers tot gevolg dat veel informatie verdwijnt uit de somschaal. Tussen personeelsbeleid en formeel HRM bestaat wel een zeer sterk positief verband. Beide dimensies van het oorspronkelijke instrument meten duidelijk hetzelfde. Het uitgangspunt dat personeelsbeleid een eerste ontwikkelingstadium is voor HRM blijkt dan ook duidelijk correct. De nieuw toegevoegde dimensie informeel HRM blijkt ten slotte een erg waardevolle aanvulling op het instrument. De dimensie hangt sterk samen met personeelsbeleid en nog sterker met formeel HRM. De samenhang is evenwel zwakker dan die tussen personeelsbeleid en formeel HRM. De mate van doordrongenheid van de HRM-filosofie lijkt dan ook een dimensie te zijn van HRM, maar toch enigszins los te staan van de dimensies personeelsbeleid en formeel HRM.

29

Een bijkomende reden om dit te doen is ook de vaststelling dat er geen significante samenhang bestaat tussen de verschillende items van deze dimensie. Het is dan ook zeer moeilijk te bepalen wat de dimensie personeelsadministratie nu juist meet.

39

De conclusie hier is dan ook dat de dimensie personeelsadministratie beter niet meer kan meegenomen worden in de verdere analyse omdat ze duidelijk iets anders meet. Verder kunnen personeelsbeleid en formeel HRM worden samengevoegd tot één dimensie: formeel HRM. De samenhang tussen de twee dimensies is immers zo sterk dat kan aangenomen worden dat ze hetzelfde meten. Ten slotte wordt de dimensie informeel HRM behouden als afzonderlijke dimensie30.

3.4

3.4.1

Toetsing van het theoretisch model

HRM-ontwikkeling en type bestuur

De verschillen in HRM-ontwikkeling tussen gemeenten en OCMW’s bleken zeer beperkt en niet significant. Platteau & Hondeghem (2009) hadden hier een significant verschil gevonden in de scores voor de HRM-component. Die analyse beperkte zich evenwel niet tot kleine besturen. Uit onze resultaten besluiten we dat het geen zin heeft een verdere opsplitsing te maken naar bestuurstype bij het in kaart brengen van de impact van de andere variabelen.

ocmw gemeente

Informeel HRM formeel HRM

Totaal 0

2

4

6

8

10

Figuur 7: HRM-scores per type bestuur31

30

De correlatie tussen de nieuwe dimensie formeel HRM en informeel HRM bedraagt .0461 en is significant op 0.01 niveau (2-zijdig). 31 De scores werden herschaald op 10

40

3.4.2

Statuut

De verhouding tussen contractanten en statutairen blijkt helemaal niet samen te hangen met zowel formeel als informeel HRM en dat ook na controle voor het aantal arbeidsplaatsen 32. Een HRM-beleid wordt dus geenszins in de weg gestaan door statutaire tewerkstelling.

3.4.3

Transactiekostentheorie

In het kader van de transactiekostentheorie werd de hypothese geformuleerd dat hoe meer men er in slaagt om de transactiekosten te drukken door samenwerking hoe groter de HRM-ontwikkeling zal zijn. Tijdens de kwalitatieve analyse kwam naar voor dat bijna alle besturen aangeven samen te werken rond het personeelsbeleid met andere besturen. Een deel van die samenwerking, in het bijzonder die tussen gemeenten en OCMW’s is overigens wettelijk verankerd. Veel besturen werken ook minder formeel samen met besturen in de regio. Vaak concretiseert die samenwerking zich in een informatie- en ideeënuitwisseling tijdens ruimer periodiek overleg. Er zijn evenwel een paar besturen die aangeven dat die samenwerking veel verder gaat: in vier besturen wordt personeel uitgewisseld en twee besturen geven aan dat intergemeentelijke samenwerking een invloed heeft op het personeelsbeleid. Uit de kwantitatieve analyse blijkt dat besturen die het eens zijn met de stelling dat de ontwikkeling van hun personeelsbeleid gestimuleerd wordt door de samenwerking met andere besturen sterk hoger scoren op informele HRM-ontwikkeling (.410)33. Dit ondersteunt de vorige vaststelling dat samenwerking vooral zorgt voor een informatie- en ideeënuitwisseling. Met betrekking tot HRM zou die uitwisseling tot gevolg hebben dat de basisfilosofieën van HRM verspreid worden en bij de besturen ingang vinden. Dit vertaalt zich echter niet in de ontwikkeling van formeel HRM. Vanuit het perspectief van de transactiekostentheorie wordt uitgegaan van de vaststelling dat transactiekosten bij formeel HRM veel groter zijn dan bij informeel HRM: beleid implementeren vraagt veel meer middelen dan nieuwe

32

Zonder controle: formeel .066 en informeel -.001; na controle voor het aantal arbeisplaatsen: formeel .041 en informeel -.000 33 Correlatie is significant op 0.01 niveau (2-zijdig).

41

filosofieën en doelstellingen aannemen. Daarbij worden de transactiekosten voor formeel HRM dus onvoldoende gedrukt door de huidige samenwerkingsvormen. Uit de kwalitatieve analyse kunnen we hierbij het vermoeden afleiden dat de aanwezige samenwerkingsvormen mogelijks niet ver genoeg gaan om werkelijk een impact te kunnen hebben op de transactiekosten bij formeel HRM. Een volgende hypothese is dat HRM-ontwikkeling wordt gefaciliteerd door motivatie of een gunstige inschatting van de baten van HRM. Ze wordt getest aan de hand van de antwoorden op de vragen naar het geloof in de impact van HRM en de behoefte aan HRM.

impact behoefte geen impact

formeel HRM informeel HRM

geen behoefte Totaal 0

2

4

6

8

10

Figuur 8: Motivatie en HRM-ontwikkeling

Alle verschillen blijken significant behalve die tussen de behoefte aan HRM en informeel HRM. In alle andere gevallen resulteert de overtuiging dat HRM een impact heeft of er een behoefte bestaat aan HRM in een hogere score op HRM. Dit kan gekoppeld worden aan de veronderstelling dat een positieve inschatting van de baten en de noden resulteren in motivatie. Die motivatie lijkt dan erg belangrijk bij de HRM-ontwikkeling. Op deze vaststelling wordt verder nog teruggekomen bij de bespreking van de resource-based-view. De hypothese dat HRM-ontwikkeling wordt gefaciliteerd door het vergroten van de capaciteit van de organisatie wordt behandeld in het kader van de resourse-based view.

3.4.4

‘Best-fit’-benadering

De ‘best-fit’-benadering gaat uit van een verband tussen HRM-ontwikkeling en de grootte van een organisatie. Vervolgens wordt dat verband verklaard aan de hand van organisatiekenmerken die 42

eveneens samenhangen met de grootte van de organisatie. De centrale hypothese die hier werd uit afgeleid is dat HRM beter ‘past’ bij grote organisaties. Er kan een matig verband (.249) 34 worden vastgesteld tussen de grootte van een bestuur, uitgedrukt in het aantal arbeidsplaatsen en formeel HRM. Tussen grootte van het bestuur en informeel HRM blijkt geen enkel verband (-.009) te bestaan. Dit is een erg belangrijke vaststelling. Grotere besturen geven dus aan meer formeel HRM toe te passen. Deze vaststelling ligt in de lijn van vaststellingen uit vorig onderzoek (Storey et al., 2010; Sels et al., 2006). Informeel HRM of de aanwezigheid van een HRM-filosofie als uitgangspunt voor het personeelsbeleid, blijkt evenwel in grote en kleine besturen in dezelfde mate aanwezig te zijn. Gelet op de hoge scores op deze dimensie blijkt dus dat de HRMfilosofie in zowel grote als kleine besturen eenzelfde ingang vindt, maar dat ze in de grotere besturen veel sneller vertaald wordt in formeel HRM-beleid. Deze stelling wordt verder ondersteund door de vaststelling dat er geen verband is tussen het eens zijn met de stelling dat men geremd wordt in de HRM-ontwikkeling door de beperkte grootte van de organisatie en de mate van informele HRM-ontwikkeling. De remming omwille van de beperkte grootte heeft dan ook geen impact op informele HRM-ontwikkeling. Anderzijds werd wel vastgesteld dat besturen die stellen dat hun beperkte grootte de ontwikkeling van HRM remt lager scoren op formele HRM—ontwikkeling (.264)35. Aansluitend bij de voorgaande vaststelling blijkt dus dat de beperkte vertaling van informeel HRM in formeel HRM in kleine organisatie het gevolg is van de beperkte grootte van die organisaties. Uit de ‘best-fit’-benadering kon ook de hypothese afgeleid worden dat er een substitutie kan optreden tussen formeel en informeel HRM. Hierbij zou informeel HRM beter passen bij kleine organisaties en formeel HRM beter bij grote organisaties. We stellen echter een licht negatieve samenhang (-.133), maar geen significante samenhang vast tussen informeel HRM en de stelling dat het personeelsbeleid eerder informeel is. We moeten er dus van uitgaan dat er geen verband is tussen de beide. Op basis hiervan kan verondersteld worden dat informeel HRM dus geen informeel personeelsbeleid36 is, maar veeleer de filosofische onderbouw van een formeel HRM. In die optiek kan het beter zijn niet over infomeel HRM te spreken aangezien die terminologie de nadruk legt op de tegenstelling met formeel HRM. De termen HRM-filosofiën of HRM-overtuigingen dekken waarschijnlijk beter de lading. Omwille van de duidelijkheid behouden we wel de term informeel HRM.

34

Correlatie is significant op 0.1 niveau (2-zijdig). Correlatie is significant op 0.1 niveau (2-zijdig). 36 Of de afwezigheid van formeel personeelsbeleid. 35

43

De conclusie hier is dan ook dat de ‘best-fit’-benadering enkel opgaat voor formeel HRM. Informeel HRM is aanwezig in zowel grote als kleinere besturen. Belangrijk hierbij is dat de impact van de grootte van de organisatie verschilt naargelang de dimensie van HRM. Deze vaststelling duidt het belang aan van het beschouwen van HRM als een multidimensioneel gegeven.

3.4.5

Institutionele theorie

Bij de kwalitatieve analyse kwam het belang naar voor van wie het initiatief neemt in het bestuur in het kader van de HRM-ontwikkeling. Respondenten gaven aan dat het initiatief inzake het ontwikkelen van het personeelsbeleid van drie kanten kan komen. Het kan uitgaan van de secretaris, al dan niet ondersteund door het managementteam (MAT) en/of iemand met verantwoordelijkheid voor het personeelsbeleid. Het kan ook komen van de zijde van de politieke beleidsvoerders: de voorzitter, het vast bureau, de raad of het college. Ten slotte kunnen de initiatieven inzake het personeelsbeleid ook door de twee vorige partijen samen worden genomen. Bij de interviews bleek dat wanneer de initiatieven inzake personeelsbeleid hoofdzakelijk vanuit politieke hoek kwamen, dit erg negatief werd ervaren. De respondenten gaven aan dat dit nefast was voor de HRMontwikkeling. Bij de analyse werd voor elk bestuur de initiatiefnemende partij in het personeelsbeleid geïdentificeerd. In zeven besturen bleek het initiatief uit te gaan van de politiek, in achtendertig besturen van de administratie en in acht besturen van beide. Vervolgens werd de gemiddelde HRMscore vergeleken naargelang de initiatiefnemende partij.

politiek administratie Formeel HRM beide

Informeel HRM

Totaal 0

2

4

6

8

10

Figuur 9: HRM-scores per initiatiefnemer Er blijkt dat wanneer de politiek de overhand haalt dit resulteert in een lagere HRM-ontwikkeling. Echter het verschil in scores bleek enkel significant voor informeel HRM. De politiek kan met andere 44

woorden de HRM-filosofie niet opleggen aan de administratie. Dit wijst er op dat stakeholders het initiatief niet mogen overnemen van de sleutelfiguren binnen de organisatie. Samenwerking lijkt daarentegen wel een positieve invloed te hebben, al is deze hier niet significant. De voorgaande vaststellingen vinden ook aansluiting bij de samenhang tussen werkdruk en de toename van het takenpakket, en HRM-ontwikkeling. De stelling dat HRM-ontwikkeling gestimuleerd wordt door de werkdruk en het takenpakket blijkt enkel op te gaan voor formeel HRM (.303) 37. Informeel HRM is blijkbaar niet gebaat bij druk (.114)38. Ook dit wijst in de richting van het feit dat informeel HRM van binnenuit moet groeien. Anderzijds sluit de samenhang met formeel HRM wel aan bij de transactiekostentheorie. Er kan immers verondersteld worden dat wanneer een organisatie onder druk komt te staan formeel HRM als een middel kan gezien worden om met die druk om te gaan. De conclusie die hier wordt weerhouden is dat onder druk van stakeholders of werkdruk blijkbaar geen overtuigingen of filosofieën worden aangenomen. Bij de institutionele benadering past ten slotte nog de opmerking dat doorheen de analyse van het kwalitatief materiaal blijkt dat tweëendertig besturen aangeven dat de kaderwetgevingen39 over het personeelbeleid een rol spelen bij de HRM-ontwikkeling. Daarvan geven de meeste besturen aan dat ze de kaderwetgeving als een stimulans hebben ervaren, maar dat het hun vrijheid enigszins beknot. Het zou aangewezen geweest zijn hier een item over op te nemen dat een kwantitatieve analyse mogelijk zou maken. Omwille van de breedte van de antwoorden wordt een kwantitatieve verwerking van de kwalitatieve data op dit punt niet verantwoord geacht.

3.4.6

Resource-based view

Er werden twee regressieanalyses uitgevoerd op de variabelen waarbij de sterkste samenhangen werden waargenomen. Op die manier wordt de impact nagegaan van die variabelen op de afhankelijke variabelen: formeel en informeel HRM.

37

Correlatie is significant op 0.05 niveau (2-zijdig). De beperkte samenhang blijkt niet significant. 39 Bedoeld worden de Krachtlijnen Kelchtermans, de hierna volgende sectorale akkoorden en het besluit op de rechtspositieregeling voor het gemeente- en provinciepersoneel. 38

45

Tabel 5: Overzicht regressieanalyse Formeel HRM

Informeel HRM

t

Sig.

t

Sig.

constante

7,886

,000

11,255

,000

aantal arbeidsplaatsen

-,688

,495

-1,410

,165

impact HRM

1,490

,143

1,786

,081

behoefte HRM

-,717

,477

-,056

,956

initiatief Politiek

-,286

,776

-2,771

,008

initiatief andere

1,062

,294

,740

,463

aantal VTE personeelsbeleid

2,045

,047

,621

,537

tijdsbesteding secretaris personeelsbeleid

2,682

,010

1,541

,130

Uit de analyses blijkt dat formeel HRM vooral verklaard wordt door het aantal voltijdse equivalenten die betrokken zijn bij het personeelsbeleid en door de tijd die de secretaris besteedt aan het personeelsbeleid. Deze vaststelling biedt vooral steun aan de theorie van de resource-based view. Opmerkelijk is dat de relatie die bij de correlatieanalyse werd waargenomen tussen het geloof in de impact en de behoefte aan HRM komt te vervallen wanneer de invloed van de onafhankelijke variabelen wordt nagegaan doorheen een regressieanalyse. We moeten dan ook vaststellen dat het geloof in de impact en het aanvoelen van de behoefte aan HRM geen impact hebben op de HRMontwikkeling zolang er geen personeelsleden aanwezig zijn om in te zetten voor HRM-ontwikkeling en de secretaris niet meer tijd kan investeren in het personeelsbeleid. Enkel op die manier kan men tot formele HRM-ontwikkeling komen. Vandaar zouden we kunnen stellen dat de resource-based view de overhand lijkt te halen op de transactiekostentheorie. Vertaald naar de transactiekostentheorie zijn het niet zozeer de kosten die doorwegen, maar het gebrek aan capaciteit om die kosten te dragen. Wat informeel HRM betreft blijkt de relatie tussen geloof in de impact van HRM en de ontwikkeling van het informeel HRM wel stand te houden. De overtuiging dat HRM een invloed kan hebben op de prestaties van een organisatie vertaalt zich dus in het onderschrijven van de HRM-filosofie. Wie niet overtuigd is van de werkzaamheid van HRM zal dan ook de HRM-filosofie niet onderschrijven. Informeel HRM wordt nog op een tweede manier bepaald, namelijk via de overhand van de politiek. De stelling die hieruit voorvloeit werd reeds bij de correlatieanalyse naar voor geschoven en stelt dat 46

informeel HRM niet kan worden opgelegd door de politiek. Voor het onderschrijven van de HRMfilosofie is het van het grootste belang dat het initiatief inzake HRM-ontwikkeling uitgaat van de administratie. Hiertoe dient uiteraard ook de nodige capaciteit aanwezig te zijn bij de administratie.

47

4

4.1

Besluit

Conclusies

De centrale conclusies van deze masterproef zijn dat HRM benaderd moet worden als een meerdimensioneel gegeven en dat de aanwezige capaciteit voor personeelsbeleid de belangrijkste determinant is van formele HRM-ontwikkeling in de Vlaamse gemeenten en OCMW’s met minder dan honderd personeelsleden.

De vraag naar de factoren die een invloed hebben op de ontwikkeling van HRM-beleid in kleine lokale besturen werd bij de aanvang van dit onderzoek gesitueerd in een ruimer kader. Vervolgens werd een theoretisch model opgebouwd aan de hand van vier theorieën: de resource-based view, de transactiekostentheorie, ‘best fit’-benadering en de institutionele theorie . Er werd een gemengd onderzoeksontwerp met zowel kwalitatieve als kwantitatieve elementen opgesteld. Op die manier verkregen we een krachtig instrument om onze probleemstelling tegelijk te exploreren, te beschrijven en te verklaren. HRM werd geoperationaliseerd aan de hand van een bestaand meetinstrument waaraan één dimensie werd toegevoegd. Het onderzoek leverde 53 interviews op met Vlaamse gemeente- en OCMW-secretarissen of verantwoordelijken voor het personeelsbeleid. De gerealiseerde steekproef werd representatief bevonden. Bij de validering van het HRM-meetinstrument bleek dat een deel van het instrument beter geschrapt kon worden. Er werd immers slechts een zwak negatief verband vastgesteld tussen de component ‘personeelsadministratie’ en de andere componenten van het instrument, terwijl de theorie een sterk negatief verband vooropstelt. Binnen de overige componenten van het meetinstrument voor HRM werden twee dimensies weerhouden: formeel HRM en informeel HRM. Formeel HRM staat voor de mate waarin HRM wordt toegepast via de inzet van verschillende personeelsinstrumenten, het (op)waarderen van het personeelsbeleid, verticale en horizontale afstemming en de delegatie naar de lijn. Informeel HRM staat voor de mate waarin men bij het personeelsbeleid uitgaat van de HRM-filosofie: het betrekken van medewerkers, investeren in medewerkers en het geloof in gedeelde belangen.

48

Het benaderen van HRM als een meerdimensioneel gegeven bleek erg belangrijk te zijn. Er werd vaak een verschillende samenhang vastgesteld tussen variabelen en de twee onderscheiden dimensies van HRM. In het kader van de toetsing van de transactiekostentheorie werd de hypothese getoetst dat samenwerking met andere besturen resulteert in meer HRM-ontwikkeling. Er werd echter vastgesteld dat die hypothese enkel opgaat voor infomeel HRM. De waargenomen samenwerking zorgt immers vooral voor een informatie- en ideeënuitwisseling. Die lijkt tot gevolg te hebben dat de basisfilosofieën van HRM verspreid worden en bij de besturen ingang vinden. Dit vertaalt zich echter niet in de ontwikkeling van formeel HRM. Er kan hierbij verondersteld worden dat dit zo is omdat de huidige samenwerkingsvormen de transactiekosten onvoldoende weten te drukken, vermoedelijk omdat ze niet ver genoeg gaan. Uitgaande van de ‘best-fit’-theorie werd het verband nagegaan tussen de grootte van een bestuur en HRM-ontwikkeling. Er werd vastgesteld dat de HRM-filosofie in zowel grote als kleine besturen eenzelfde ingang vindt, maar dat ze in de grotere besturen veel sneller vertaald wordt in formeel HRM-beleid. Belangrijk hierbij is dat de impact van de grootte van de organisatie dus verschilt naargelang de dimensie van HRM. In het kader van de institutionele theorie en de stakeholderbenadering werd vastgesteld dat het erg belangrijk is wie het initiatief neemt bij het personeelsbeleid. Er blijkt dat wanneer de politiek de overhand haalt, dit resulteert in een lagere HRM-ontwikkeling. Echter, het verschil in scores bleek enkel significant voor informeel HRM. De politiek kan met andere woorden de HRM-filosofie niet opleggen aan de administratie. Dit wijst erop dat externe stakeholders het initiatief niet mogen overnemen van de sleutelfiguren binnen de organisatie. Uitgaande van de bijkomende vaststelling dat een hogere werkdruk of een toename van het takenpakket niet samengaan met een hoger informeel HRM kunnen we tenslotte concluderen dat onder druk van stakeholders of werkdruk blijkbaar geen HRM-overtuigingen of -filosofieën worden aangenomen. Bij de resource-based view wordt vastgesteld dat het geloof in de impact van HRM en het aanvoelen van de behoefte aan HRM niet resulteert in formele HRM-ontwikkeling. Zolang er geen personeelscapaciteit aanwezig is om in te zetten voor formele HRM-ontwikkeling en de secretaris niet méér tijd kan investeren in het personeelsbeleid, blijkt motivatie niets uit te halen. Enkel via een uitbereiding van de aanwezige capaciteit voor personeelsbeleid kan men tot formele HRMontwikkeling komen. In die zin bieden onze conclusies steun aan het huidige beleid van de Vlaamse regering om in te zetten op schaalvergroting via vrijwillige fusies van en intensievere samenwerking tussen besturen. Dat lijkt immers de enige weg om aan die bijkomende capaciteit te komen. 49

Wat informeel HRM betreft blijkt de relatie tussen geloof in de impact van HRM en de ontwikkeling van het informeel HRM wel stand te houden. De overtuiging dat HRM een invloed kan hebben op de prestaties van een organisatie vertaalt zich dus in het aannemen van de HRM-filosofie. Wie niet overtuigd is van de werkzaamheid van HRM zal dan ook de HRM-filosofie niet onderschrijven. Er werden tenslotte, door de vergelijking met eerder onderzoek, aanwijzingen gevonden voor een lichte toename van HRM in de lokale besturen tussen begin 2009 en de zomer van 2010.

4.2

Beperkingen

Een eerste beperking van dit onderzoek is het gevolg van de gebruikte onderzoeksmethode. Er werd uitgegaan van telefoonenquêtes die meer dan andere onderzoekstechnieken kampen met geldigheids- en betrouwbaarheidsproblemen. Er werd zoveel mogelijk aandacht besteed aan de verdere betrouwbaarheid en validiteit, maar bij onderzoek is het jammergenoeg zo dat de zwakste schakel de betrouwbaarheid en validiteit van het geheel bepaalt. In het bijzonder in het kader van het kwalitatieve onderzoeksgedeelte zijn telefoonenquetes problematisch (Maso & Smaling, 1998). Het onderzoek beperkt zich tot Vlaamse gemeentes en OCMW’s met minder dan honderd personeelsleden. Generaliseerbaarheid tot grotere of andere lokale besturen, laat staan nog ruimere generaliseerbaarheid werden hier niet aangetoond. Verder werd uitgegaan van een vrij beperkt HRM-meetinstrument. Er werd weliswaar de nodige aandacht besteed aan het instrument, maar toch moet er van uit worden gegaan dat nog onvoldoende duidelijk is wat het instrument precies meet. Verder werden ook beperkte statischtische analyses verricht. Meer geavanceerde technieken zouden enerzijds meer informatie uit de dataset kunnen halen en anderzijds ook bepaalde verbanden die werd vastgesteld kunnen weerleggen. Daarenboven kon relatief weinig tijd worden besteed aan de analyse waardoor een echt systematische analyse niet mogelijk was. Er werd enkel een ruime exploratie verricht van de bestaande data en vervolgens werden de meest in het oog springende verbanden eruit gelicht.

50

4.3

Richtlijnen voor verder onderzoek

Aansluitend op de beperkingen van dit onderzoek is het een uitdaging voor vervolgonderzoek om op zoek te gaan naar een valide meetinstrument voor HRM. In de literatuur circuleren zeer veel meetinstrumenten voor HRM, maar een echte consensus over hoe HRM moet worden gemeten bestaat geenszins. In de zoektocht naar een valide methode om HRM te meten zal het zeker van belang zijn om meerdere dimensies van HRM en hun onderlinge samenhang in kaart te brengen. Meer toegepast op dit onderzoek zou het meetinstrument van Steen (2001) en Platteau & Hondeghem (2009) verder kunnen worden gevalideerd. Daarenboven kan bijkomende aandacht gaan naar wat in dit onderzoek informeel HRM werd genoemd: de filosofiën en ondertuigingen die belangrijk zijn bij HRM. Uiteraard kan in het kader van het huidige bestuurskrachtbeleid en -debat aandacht gaan naar hoe HRM kan bijdragen aan de bestuurskracht van lokale besturen. Aansluitend bij dit onderzoek zou kunnen worden nagegaan hoe men de capaciteit voor personeelsbeleid in de lokale besturen, via intensievere samenwerking of andere methoden, kan uitbereiden. Verder onderzoek zou ook de bevindingen van dit onderzoek in een andere setting of doorheen de tijd kunnen toetsen.

51

5

Bibliografie

Administratie Binnenlandse Aangelegenheden. (2003). Gemeenschappelijke krachtlijnen voor een samenhangend personeelsbeleid in de lokale en regionale besturen - coördinatie 2003. Armstrong, M. (2003). A Handbook of Human Resource Management Practice (10th ed.). London: Kogan Page. Armstrong, M. (2006). A Handbook of Human Resource Management Practice (10th ed.). London: Kogan Page. Bach, S., & Sisson, K. (2000). Personnel management in perspective. In S. Bach, & K. Sisson, Personnel management: a comprehensive guide to theory and practice (3 ed., pp. 3-43). Oxford: WileyBlackwell. Becker, B. E., Huselid, M. A., & Ulrich, D. (2002). De HR Scorecard : het meten van strategie, mensen en prestaties. Amsterdam: Business contact. Bourgeois, G. (2010). Nota aan de Vlaamse Regering Uitvoering Vlaams regeerakkoord - Vaststelling van een kader terondersteuning van vrijwillige fusies van gemeenten - Financiële en organisatorische ondersteuning. Boyne, G. A. (2002). Public and Private Management: What's the Difference? Journal of Management Studies , 39 (1), 97 - 122. Brown, K. (2004). Human Resoource Management in the public sector. Public management review , 6 (3), 303-309. Common, R. (1998). Convergence and transfer: a review of the globalisation of new public management. International Journal of Public Sector Management , 11 (6), 440-450. De Belgische Gondwet Gecoördineerde tekst van 17 februari 1994. (sd). Opgeroepen op 05 01, 2010, van Senaat: http://www.senate.be/doc/const_nl.html De Grip, A., & Sieben, I. (2009). The effectiveness of more advanced human resource systems in small firms. The International Journal of Human Resource Management , 20 (9), 1914 - 1928. De Kok, J. M., Uhlaner, L. M., & Thurik, R. (2003, 03 19). Human Resource Management with Small Firms: Facts and Explanations. Opgeroepen op 05 02, 2010, van ERIM Report Series Reference No. ERS-2003-015-STR.: http://ssrn.com/abstract=1265438 52

De Kok, J., & Uhlaner, L. M. (2001). Organization Context and Human Resource Management in the Small Firm. Amsterdam/Rotterdam: Tinbergen Institute Discussion Papers 01-038/3. De Kok, J., Smolders, M., & Compeer, N. (2005). Scale effects in HRM Research. EIM Business and Policy Research, Scales Research Reports N200501. De Prins, J., & Melis, A. (2005). Competentiemanagement in Vlaanderen. Tijdschrift voor HRM , 8 (2), 27-41. De Rynck, F., & Steur, B. (2009). Inleiding: Samenwerking voor een grotere bestuurskracht. Res Publica , 51 (3), 293-302. Delmotte, J., & Sels, L. (2008). HR outsourcing: threat or opportunity? Personnel Review , 37 (5), 543 563. Heene, A. (2005). Strategie en organisatie van publieke organisaties. Leuven: LannooCampus. Heery, E., & Noon, M. (2001). A dictionary of human resource management. Oxford University Press. Hood, C. (1991). A New public management for all seasons. Public Administration , 69 (1), 3-19. Hood, C. (1995). The "New Public Management" in the 1980s: variations on a theme. Accounting, Organizations and Society , 20 (2-3), 93-109. Huselid, M. (sd). www.markhuselid.com. Opgeroepen op februari 2, 2010, van http://www.markhuselid.com/pdfs/articles/2003_SHRM_Empirical_Studies_Summary_95-03.pdf Huselid, M., & Becker, B. (1995). The strategic impact of high performance work systems. Opgeroepen op februari 1, 2010, van www.markhuselid.com: http://www.markhuselid.com/pdfs/articles/1995_Strategic_Impact_of_HR.pdf Janssens, K., & Janvier, R. (2004). Statutory and contractual employment in the Belgian public sector.The gap between theory and practice. EGPA Annual Conference, (p. 18). Ljubljana. Javier, R. (2005). Over overheden, contractanten & ambtenaren: geen vrijblijvende “ménage à trois”. In M. Plets, & D. V. I., Contractuele tewerkstelling in de overheid. (pp. 1-35). Brugge: die keure. Lievens, F. (2006). Handboek Human Resource Management, Back to Basics. Den Haag: LannooCampus / Academic Service. Maso, I., & Smaling, A. (1998). Kwalitatief onderzoek: praktijk en theorie. Amsterdam: Boom.

53

Peeters, N. (2008). Personeelsbeleid in Vlaamse lokale besturen. Centrale sturing of decentrale autonomie ? Politologenetmaal (p. 23). Nijmegen: werk in voorbereiding. Peeters, N., & Janvier, R. (2008). Personeelsbeleid in Vlaamse lokale overheden: centrale sturing of decentrale autonomie? Leuven: Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - bestuurlijke organisatie Vlaanderen. Platteau, E., & Hondeghem, A. (2009). (Leeftijdsbewust) Personeelsbeleid en Pensioenen in Lokale Besturen. Leuven: Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen. Pro-Active. (sd). Wie bereikt u (niet) met telefonische enquêtes? Opgeroepen op 08 01, 2010, van www.pro-active.be: http://www.pro-active.be/nl/marketing-communicatie/wie-bereikt-u-niet-mettelefonische-enqu%C3%AAtes Ring, P. S., & Perry, J. L. (1985). Strategic Management in Public and Private Organizations: Implications of Distinctive Contexts and Constraints. The Academy of Management Review , 10 (2), 276-286. Rodwell, J., & Stephen, T. (2004). Strategic HRM in for-profit and non-profit organisations in a knowledge intensive industry. Public Management Review , 6 (3), 311-331. RSZPPO. (2008). Contractuele en statutaire tewerkstelling evolutie in de lokale sector 1995 - 2007. RSZPPO. (2009). Statistieken activiteitenverslag 2008. Sels, L. (2003). Strategisch management van human resources. Maakt het een verschil? Opgeroepen op februari 3, 2010, van PASO Flanders: http://econ.kuleuven.be/projects/paso/Documents/Strategisch%20HRM%20en%20de%20impact%2 0op%20bedrijfsprestaties.pdf Sels, L., De Winne, S., Delmotte, J., Maes, J., Faems, D., & Forrier, A. (2006). Linking HRM and Small Business Performance: An Examination of the Impact of HRM Intensity on the Productivity and Financial Performance of Small Businesses. Small Business Economics , 26 (1), 83–101. Shim, D.-S. (2001). Recent Human Resources Developments in OECD Member Countries. Public Personnel Management , 30 (3), 323-348. Steen, T. (2001). Gemeenten in verandering. De sturing en implementatie van de krachtlijnen voor een nieuw personeelsbeleid. Brugge: die Keure.

54

Storey, D. J., Saridakis, G., Sukanya, Sen-Gupta, Edwards, P. K., & Blackburn, R. A. (2010). Linking HR Formality with employee Job Quality: The role of firm an workplace size. Human Resource Management , 49 (2), 305-329. Storey, J. (1995). Is HRM catching on? International Journal of Manpower , 16 (4), 3-10. Storey, J. (1989). New perspectives on human resource management. London: Routledge. Swanborn, P. (1987). Methoden van sociaal-wetenschappelijk onderzoek. Amsterdam: Boom. Van Looy, B., & Gemmel, P. (2003). Services Management : An Integrated Approach 2nd Edition. Essex (UK): Pearson Education Limited. Van Roosbroek, S., & Bouckaert, G. (2009). Het gebruik en niet-gebruik van kwaliteitsmanagementtechnieken in de Vlaamse lokale besturen. Resultaten van de survey Management en innovatie in lokale besturen. Leuven: Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen. Vanderstraeten, A. (sd). De vier dimensies van Human Resource Management. Nog niet gepubliceerd. Vanderstraeten, A. (2001). HRM in social profit- en publieke organisaties. Antwerpen: Standaard Uitgerverij. Vanmullem, K., & Hondeghem, A. (2008). De Vlaamse lokale besturen vergrijzen: een exploratieve studie van de pensioenproblematiek . Leuven: Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - Bestuurlijke organisatei Vlaanderen. Vlaamse Regering. (2010, 07 23). Beslissingen van de Vlaamse Regering - vrijdag 23 juli 2010. Opgeroepen op 08 01, 2010, van Vlaanderen.be: http://www.vlaanderen.be/servlet/Satellite?c=NB_KortBestek&cid=1278906573909&p=1106040582 718&pagename=nieuwsberichten/NB_KortBestek/Kortbestek Vlaamse Regering. (2010, juli). Groenboek Interne Staatshervroming. Opgeroepen op 07 26, 2010, van Agentschap voor Binnenlands Bestuur: http://binnenland.vlaanderen.be/groenboek Watkins, A., & Arrington, E. (2007). Accounting, New Public Management and American Politics: Theoretical Insights into the National Performance Review. Critical Perspectives on Accounting , 18 (1), 33-58. Wikipedia. (2010). Institutional economics. Opgeroepen op 06 01, 2010, van Wikipedia: http://en.wikipedia.org/wiki/Institutional_economics#New_institutional_economics 55

Wikipedia. (2010). Wikipedia. Opgeroepen op 06 2010, 03, van Transaction cost: http://en.wikipedia.org/wiki/Transaction_cost Wright, P., & Boswell, W. (2002). Desegregating HRM: A Review and Synthesis of Micro and Macro Human Resource Management Research. Journal of Management , 28 (3), 247-276.

56

Bijlagen

Bijlage 1: Meetinstrument 1e fase Bijlage 2: Meetinstrument 2e fase

57

BIJLAGE 1: Meetinstrument 1e fase Organisatie: Contactpersoon: We willen graag het niveau van het personeelsbeleid in uw organisatie kennen. Hiertoe zullen we u elf stellingen voorleggen. U kunt antwoorden aan de hand van een vijfpuntenschaal. U kunt aangeven dat u het helemaal oneens (0) , eerder oneens (1), noch eens/noch oneens(2), eerder eens(3)of helemaal eens(4) bent. A. Het personeelsbeleid in mijn organisatie… PA 1. beperkt zich tot personeels en loonadministratie (of het doorgeven van gegevens aan een sociaal secretariaat) en het opvolgen van de sociale wetgeving. 2. wordt vooral administratief en juridisch benaderd 3. is ondergeschikt aan andere beleidsterreinen PB 4. kenmerkt zich door de inzet van personeelsinstrumenten op verschillende terreinen van het personeelsbeleid, vb. het gebruik van technieken voor werving en selectie, vorming,… 5. is even belangrijk als andere functies in de organisatie formeel HRM 6. kenmerkt zich door een doordachte samenhang van de verschillende personeelsinstrumenten (selectie, beoordeling, opleiding en beloning) 7. kenmerkt zich door het feit dat de diensthoofden zelf een grote verantwoordelijkheid dragen voor de inzet, het ontwikkelen (vorming) en managen van hun medewerkers 8. is geïntegreerd in het strategisch beleid van de organisatie Informeel HRM 9. is op betrokkenheid van medewerkers georiënteerd 10. is gebaseerd op de overtuiging dat geïnvesteerd moet worden in medewerkers om ze optimaal te laten renderen 11. is gebaseerd op het geloof in door medewerkers en het management gedeelde belangen B. Hoe modern acht u het personeelsbeleid van uw organisatie op een schaal van tien ?

C. Hoeveel VTE zijn betrokken bij het personeelsbeleid ?

D. Hoeveel tijd besteedt u/de secretaris aan personeelsbeleid ?

E. Wat is de verhouding tussen contractanten en statutairen ? F. Ik wil graag met u een aantal topics bespreken in verband met het personeelsbeleid in uw organisatie. Ze gaan allemaal over de vraag wat er voor zorgt dat personeelsbeleid in uw organisatie zich kan ontwikkelen of wat die ontwikkeling remt. Met ontwikkeling bedoelen we dat het personeelsbeleid evolueert naar een modern personeelsbeleid, een HRM beleid. Een HRM-beleid wordt gekenmerkt door de (1) inzet van verschillende HRM-technieken voor selectie, beoordeling, opleiding en beloning, (2) die op elkaar en op de doelstellingen van de organisatie worden afgestemd, door (3) de delegatie van personeelsbevoegdheden naar leidinggevenden en (4) het streven naar betrokkenheid van de medewerkers. Wat stimuleert of remt in uw organisatie de ontwikkeling het personeelsbeleid ?

1. Is de rol van bepaalde personen binnen het organisatie doorslaggevend?

2. Wat heeft er in het verleden gezorgd voor veranderingen in het personeelsbeleid?

3. Zijn samenwerking met entiteiten buiten het organisatie belangrijk? ( bijvoorbeeld andere overheden en uitbesteding)

4. Kan HRM een invloed hebben op de prestaties van de organisatie?

5. Heeft de organisatie behoefte aan HRM?

6. Welke actoren (mensen, instanties) van binnen en buiten de organisatie hebben een invloed op de ontwikkeling van het personeelsbeleid?

BIJLAGE 2: Meetinstrument 2e fase Organisatie: Contactpersoon: We willen graag het niveau van het personeelsbeleid in uw organisatie kennen. Hiertoe zullen we u elf stellingen voorleggen. U kunt antwoorden aan de hand van een vijfpuntenschaal. U kunt aangeven dat u het helemaal oneens (0) , eerder oneens (1), noch eens/noch oneens(2), eerder eens(3)of helemaal eens(4) bent. G. Het personeelsbeleid in mijn organisatie… PA 12. beperkt zich tot personeels en loonadministratie (of het doorgeven van gegevens aan een sociaal secretariaat) en het opvolgen van de sociale wetgeving. 13. wordt vooral administratief en juridisch benaderd 14. is ondergeschikt aan andere beleidsterreinen PB 15. kenmerkt zich door de inzet van personeelsinstrumenten op verschillende terreinen van het personeelsbeleid, vb. het gebruik van technieken voor werving en selectie, vorming,… 16. is even belangrijk als andere functies in de organisatie formeel HRM 17. kenmerkt zich door een doordachte samenhang van de verschillende personeelsinstrumenten (selectie, beoordeling, opleiding en beloning) 18. kenmerkt zich door het feit dat de diensthoofden zelf een grote verantwoordelijkheid dragen voor de inzet, het ontwikkelen (vorming) en managen van hun medewerkers 19. is geïntegreerd in het strategisch beleid van de organisatie Informeel HRM 20. is op betrokkenheid van medewerkers georiënteerd 21. is gebaseerd op de overtuiging dat geïnvesteerd moet worden in medewerkers om ze optimaal te laten renderen 22. is gebaseerd op het geloof in door medewerkers en het management gedeelde belangen H. Hoe modern acht u het personeelsbeleid van uw organisatie op een schaal van tien ?

I.

Hoeveel VTE zijn betrokken bij het personeelsbeleid ?

J.

Hoeveel tijd besteedt u/de secretaris aan personeelsbeleid ?

K. Wat is de verhouding tussen contractanten en statutairen ? L. Ik wil graag met u een aantal topics bespreken in verband met het personeelsbeleid in uw organisatie. Ze gaan allemaal over de vraag wat er voor zorgt dat personeelsbeleid in uw organisatie zich kan ontwikkelen of wat die ontwikkeling remt. Met ontwikkeling bedoelen we dat het personeelsbeleid evolueert naar een modern personeelsbeleid, een HRM beleid. Een HRM-beleid wordt gekenmerkt door de (1) inzet van verschillende HRM-technieken voor selectie, beoordeling, opleiding en beloning, (2) die op elkaar en op de doelstellingen van de organisatie worden afgestemd, door (3) de delegatie van personeelsbevoegdheden naar leidinggevenden en (4) het streven naar betrokkenheid van de medewerkers. Wat stimuleert of remt in uw organisatie de ontwikkeling het personeelsbeleid ?

7. Is de rol van bepaalde personen binnen de organisatie doorslaggevend?

8. Wat heeft er in het verleden gezorgd voor veranderingen in het personeelsbeleid?

9. Zijn samenwerking met entiteiten buiten de organisatie belangrijk? ( bijvoorbeeld andere overheden en uitbesteding)

10. Kan HRM een invloed hebben op de prestaties van uw organisatie?

11. Heeft uw organisatie behoefte aan HRM?

12. Welke actoren (mensen, instanties) van binnen en buiten de organisatie hebben een invloed op de ontwikkeling van het personeelsbeleid?

M. U kunt aangeven dat u het helemaal oneens (0) , eerder oneens (1), noch eens/noch oneens(2), eerder eens(3)of helemaal eens(4) bent. Het personeelsbeleid in onze organisatie… 1. wordt gestimuleerd door de verhouding met de politiek (voorzitter, burgemeester,schepen,…) 2. is eerder informeel. 3. wordt gestimuleerd door de toename van de werkdruk en het takenpakket 4. wordt geremd door onze beperkte omvang 5. wordt gestimuleerd door samenwerking met andere besturen. N. Hoe vertrouwd bent u met HRM of modern personeelsbeleid op een schaal van 10?