UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2013 – 2014
BBC rapportering in Vlaamse lokale besturen
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Toegepaste Economische Wetenschappen
Tatjana Bondarenko onder leiding van Prof. J. Christiaens
UNIVERSITEIT GENT FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2013 – 2014
BBC rapportering in Vlaamse lokale besturen
Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Toegepaste Economische Wetenschappen
Tatjana Bondarenko onder leiding van Prof. J. Christiaens
Vertrouwelijkheidsclausule Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd worden en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding. Bondarenko Tatjana
Woord vooraf Deze masterproef vormt het sluitstuk van mijn opleiding tot Master of Science in de Toegepaste Economische Wetenschappen, afstudeerrichting Accountancy, aan de Universiteit Gent. Met dit onderzoek tracht ik een bescheiden bijdrage te leveren aan het onderzoek in de non-profit sector. Schrijven van een eindwerk is een ware uitdaging, maar vereist een grote inspanning. Dit zou nooit gelukt zijn zonder de professionele raad en hulp aangeboden tijdens dit academiejaar van meerdere mensen die ik via dit voorwoord graag zou bedanken. Mijn dank gaat uit naar mijn promotor de heer Christiaens die mij de opportuniteit heeft gegeven om deze masterproef te schrijven en mij hierbij begeleidde. Tevens bedank ik mevrouw Buylen die steeds tijd kon vrijmaken om mij vooruit te helpen en de nodige feedback te verschaffen. Tijdens het schrijven van deze masterproef kon ik steeds rekenen op hun expertise en steun. Graag wil ik ook alle respondenten bedanken voor hun medewerking en het verschaffen van de nodige informatie. Een bijzondere dank gaat uit naar de heren Focquaert Tom en Masschaele Siegfried en mevrouw Meurisse Virginie voor de tijd die ze hebben vrijgemaakt om mijn vragen te beantwoorden. Zonder de vakkennis van deze personen en de bereidwilligheid om mee te werken kon ik nooit tot onderstaand resultaat komen. Vervolgens wil ik ook mijn moeder bedanken voor de mogelijkheid die zij mij geboden heeft inzake studeren en haar steun tijdens mijn studies. Daarbovenop wil ik in het bijzonder de heer Bruneel Ignace bedanken voor het nalezen en verbeteren van mijn scriptie. Ten slotte bedank ik Branco voor zijn motivatie en steun gedurende het afgelopen academiejaar.
Roeselare, mei 2014
I
Inhoudsopgave Woord vooraf .......................................................................................................................................... I Inleiding.................................................................................................................................................. 1 DEEL 1: Literatuurstudie.......................................................................................................................... 3 1.1
New Public Management ..................................................................................................... 3
1.1.1
Wat is New Public Management? ................................................................................. 3
1.1.2
Wat is New Public Financial Management? .................................................................. 4
1.1.3
Kritiek op New Public Management ............................................................................. 5
1.1.3.1
België: vroegere boekhoudhervormingen ................................................................. 8
1.1.3.2
BBC: een betere mix van beide instrumenten ........................................................... 9
1.2
Motieven om te hervormen ................................................................................................. 9
1.3
Theoretisch kader ...............................................................................................................11
1.3.1
Het conceptueel model van Ter Bogt en Van Helden (2000) ........................................12
1.3.2
Verklarende factoren ..................................................................................................13
DEEL 2: Data collectie ............................................................................................................................15 2.1
Centrale concepten binnen BBC ..........................................................................................15
2.1.1
Beleids- en beheersrapporten .....................................................................................15
2.1.2
Beleidsrapporten ........................................................................................................15
2.1.2.1
Het meerjarenplan ..................................................................................................17
2.1.2.2
Het budget ..............................................................................................................18
2.1.2.3
Jaarrekening............................................................................................................19
2.1.3 2.2
Beheersrapporten .......................................................................................................21
Overgang naar BBC .............................................................................................................22
2.2.1
Algemeen....................................................................................................................22
2.2.2
Piloten ........................................................................................................................24
2.2.3
Ervaringen van de piloten............................................................................................24
DEEL 3: Empirisch onderzoek .................................................................................................................26 3.1
Onderzoeksvraag ................................................................................................................26 II
3.2
Methodologie .....................................................................................................................27
3.2.1
Kwantitatief onderzoek ...............................................................................................27
3.2.2
Kwalitatief onderzoek .................................................................................................27
3.2.3
Gehanteerde onderzoekstechnieken ...........................................................................28
3.2.3.1
Documentenanalyse................................................................................................28
3.2.3.2
Semi-gestructureerde interviews.............................................................................30
DEEL 4: Onderzoeksresultaten ...............................................................................................................32 4.1
Presentatie van de onderzoeksresultaten ...........................................................................32
4.1.1 4.1.1.1
Piloten 2011 – boekjaar 2011 ..................................................................................32
4.1.1.2
Piloten 2011 – boekjaar 2012 ..................................................................................35
4.1.1.3
Piloten 2012 – boekjaar 2012 ..................................................................................37
4.1.1.4
Besluit .....................................................................................................................39
4.1.2
4.2
Jaarrekeninganalyse ....................................................................................................32
Semi-gestructureerde interviews ................................................................................40
4.1.2.1
Algemeen................................................................................................................40
4.1.2.2
Verklarende factoren ..............................................................................................40
Discussie van de onderzoeksresultaten ...............................................................................43
DEEL 5: Conclusie ...................................................................................................................................46 5.1
Algemene conclusie ............................................................................................................46
5.2
Beperkingen van het onderzoek ..........................................................................................47
5.3
Aanbevelingen voor verder onderzoek................................................................................48
Referenties .............................................................................................................................................. I Bijlagen................................................................................................................................................. VII Bijlage 1: Overzicht pilootbesturen BBC 2011-2013 ........................................................................... VII Bijlage 2: Beoordelingselementen en de puntenverdeling ................................................................. XII Bijlage 3: Interviews ......................................................................................................................... XVI Bijlage 4: Onderzoeksresultaten ................................................................................................... XXXIX
III
Gebruikte afkortingen ABB:
Agentschap van Binnenlands Bestuur
BBC:
Beleids- en BeheersCyclus
BVR BBC:
Besluit van de Vlaamse Regering van 25 juni 2010 betreffende de beleids- en beheerscyclus van de gemeenten, de provincies en de Openbare Centra voor Maatschappelijk Welzijn
Decreet LSB:
Decreet Lokaal Sociaal Beleid
ESR95:
Europees Systeem van nationale en regionale Rekeningen
IPSAS:
International Public Sector Accounting Standards
NGB:
Nieuwe Gemeentelijke Boekhouding
NOB:
Nieuwe OCMW-boekhouding
NPM:
New Public Management
NPFM:
New Public Financial Management
OCMW:
Openbaar Centrum voor Maatschappelijk Welzijn
MB BBC:
Ministerieel besluit van 1 oktober 2010 tot vaststelling van de modellen en de nadere voorschriften van de beleidsrapporten en de toelichting ervan, en van de rekeningstelsels van de gemeenten, de provincies en de Openbare Centra voor Maatschappelijk Welzijn
IV
Lijst van tabellen en figuren Tabel 1: vergelijking NP(F)M en BBC (op basis van Guthrie et al., 1999; Ter Bogt, 2004, 2006; Ridder et al., 2005; Windels en Christiaens, 2006; Hellebosch et al., 2010; Christiaens en Vanhee, 2012; Antipova en Bourmistrov, 2013; Desmet, 2013). Tabel 2: verplichte schema’s van de jaarrekening (op basis van Christiaens en Vanhee, 2012). Tabel 3: Aantal pilootbesturen die overstapten op BBC naargelang het jaartal (op basis van website van Agentschap van Binnenlands Bestuur) Tabel 4: kencijfers jaarrekening piloten 2011 - boekjaar 2011 Tabel 5: Overzicht hoofdklassen van activa en passiva Tabel 6: kencijfers jaarrekeningen piloten 2011 - boekjaar 2011 en 2012 Tabel 7: kencijfers jaarrekening piloten 2012 - boekjaar 2012
Figuur 1: Voorbeeld onderverdeling in beleidsvelden, -domeinen en -items (op basis van Fockenier et al., 2012). Figuur 2: het proces van de meerjarenplanopstelling (op basis van Fockenier et al, 2012). Figuur 3: samenhang tussen inhoud van de jaarrekening en beheersrapporten (op basis van Fockenier et al, 2012). Figuur 4: Voorstelling BBC als cyclisch proces (op basis van Desmet, 2013).
V
Inleiding De focus van deze masterproef ligt op de financiële rapportering op basis van de beleids- en beheerscyclus van de Vlaamse lokale besturen. Deze hervorming is een typisch voorbeeld van de New Public Management vernieuwing (Windels en Christiaens, 2006; Christiaens, Reyniers en Rollé, 2010; Elebaut, 2011). Er wordt dan ook onderzocht in welke mate er sprake is van de ontwikkelingskloof tussen theorie en praktijk zoals vastgesteld in de literatuur (Christiaens, 1999, 2006; Ter Bogt en Van Helden, 2000; Hyndman en Connolly 2011, Antipova en Bourmistrov, 2013), maar dan binnen de BBCcontext. Sinds 1 januari 2014 werd beleids- en beheercyclus verplicht voor alle Vlaamse lokale besturen ingevoerd. Voorafgaand werden enkele besturen geselecteerd om als piloot op te treden en dit met intredes in 2011, 2012 en 2013. Beleids- en beheerscyclus is een nieuw instrumentarium en moet er onder andere voor zorgen dat alle lokale besturen op een meer overzichtelijke manier informatie verschaffen aan zowel de derden als aan de interne diensten van het bestuur. Een van de onderdelen, namelijk de jaarrekening, bevat cruciale informatie voor de diverse stakeholders en is tevens een samenvatting van de resultaten van een bestuur in een bepaald boekjaar. Vanuit de neo-institutionele theorie wordt er gepoogd om de ontwikkelingskloof, wat de jaarrekeningen van de piloten betreft, vast te stellen en de mogelijke verklaringen te verschaffen. Deze ontwikkelingskloof wordt benaderd vanuit het conceptueel model van Ter Bogt en Van Helden (2000) en wordt omschreven als: een verschil van het vooropgestelde, ideaal concept van boekhoudkundige hervorming en de eigenlijke ontwikkeling van boekhoudkundige instrumenten. Deze kloof werd reeds eerder aangetoond door verschillende studies voor de eerdere hervormingen wereldwijd (Pollitt et al., 2007; Ter Bogt, 2005; Ridder, Bruns en Spier, 2005; Christiaens en Rommel, 2008). Om deze ontwikkelingskloof te verklaren in de context van de beleids- en beheerscyclus, wordt gesteund op de studies van Windels en Christiaens (2006) en Christiaens (1999) die beide de eerdere hervormingen van de non-profit sector binnen België bestudeerden en verklaringen voor de divergentie tussen de besturen onderling probeerden te geven. Uit dit gedachtegoed vloeit de hoofdonderzoeksvraag van deze masterproef namelijk: “In welke mate zijn de Vlaamse lokale besturen in overeenstemming met de BBC-hervorming vanuit het oogpunt van financiële rapportering?” Deze vraag wordt beantwoord aan de hand van zowel kwantitatieve als kwalitatieve onderzoeksmethoden. Er wordt gebruikt gemaakt van enerzijds documentenanalyse en anderzijds semigestructureerde interviews. Het eerste deel betreft de analyse van de jaarrekeningen van de 1
pilootbesturen 2011 en 2012 en het toekennen van een score aan elke jaarrekening. De gehanteerde scoretechniek is vergelijkbaar met de ‘compliance index’ conform de studies van Verbruggen, Christiaens en Milis (2011), Pina et al. (2009) e.d. Het tweede deel van het onderzoek betreft de semigestructureerde interviews met enkele financiële beheerders uit pilootbesturen 2011 en 2012. Aan de hand van deze interviews wordt gepoogd om enkele verklaringen te geven voor de divergentie in de implementatiegraad van de pilootbesturen 2011 en 2012. Deze masterproef is als volgt ingedeeld. In het eerste deel wordt de literatuurstudie weergegeven. Hierin komen onder meer de New Public Management, het New Public Financial Management en de kritiek hierop aan bod. Tevens behandelt dit deel het conceptueel model van Ter Bogt en Van Helden (2000) en de mogelijke verklarende factoren voor de ontwikkelingskloof. Verder worden de centrale concepten van de beleids- en beheerscyclus en de overgang ernaar toegelicht. In deel drie worden de hoofdonderzoeksvraag en de deelvragen behandeld, samen met de gehanteerde methodologie. Het vierde deel vormt de bespreking van de onderzoeksresultaten. Ten slotte volgt de conclusie van het onderzoek en worden tevens de beperkingen van de studie toegelicht.
2
DEEL 1: Literatuurstudie 1.1 New Public Management 1.1.1
Wat is New Public Management?
Sinds de late jaren ‘70 is het traditioneel bureaucratisch model van de meeste overheden onder vuur komen te liggen (Pollitt, Van Thiel, Homburg, 2007). Dit was aan verschillende factoren te wijten, die elk bijdroegen aan de evolutie van publieke sector richting New Public Management (afgekort NPM). De belangrijkste factoren werden goed samengevat in het werkstuk van Larbi (2003). Ten eerste was er groeiende kritiek en wantrouwen in de overheid door de bevolking. De diensten werden, volgens de bevolking, noch efficiënt noch effectief geleverd en de administratie werd aanzien als traag en gedreven door regels in plaats van performantie. Ten tweede speelden fiscale en economische druk een cruciale rol in de evolutie naar NPM. Massale overheidstekorten, onevenwichtige handelsbalans, groeiende schuldenlast van onder andere ontwikkelingslanden waren allemaal factoren die bijdroegen tot het herstructureren van de publieke sector. Tevens groeide de globale markt en kwamen nieuwe informatietechnologieën op, waardoor overheden over hun werking moesten nadenken om competitief te kunnen blijven. NPM was bedoeld om aan deze zwakten van de overheden (vooral binnen de OESOlanden) te werken door de efficiëntie te verhogen, meer klantgericht en resultatengericht te werken, competitie tussen de overheden onderling te verhogen en meer waarde voor minder geld te leveren (Hood, 1991; Pollitt et al., 2007; Ter Bogt, 2008). NPM kan beschouwd worden als een term die specifieke managementmethoden en –technieken beschrijft, die grotendeels uit de private sector geleend zijn (Labri, 2003). De karakteristieken van deze stroming zijn onder andere: outputgericht werken, transparantie, decentralisatie, efficiënte inzetting van middelen, gebruik van management tools van de private markt, accountability en doelmatigheid (Christiaens, 2001; Christiaens en Vanhee, 2012; Desmet, 2013; Ferlie, 1996; Hood, 1991, 1995; Larbi, 2003; Pollitt et al., 2007; Ter Bogt, 2008; Verbeeten, 2005). Veronderstelling die men hierbij maakt is dat de verschillen tussen de publieke en private sector eerder beperkt zijn (Verbeeten, 2005). Er is echter geen eenduidige definitie over wat NPM werkelijk is. Ferlie et al. (1996) illustreren dit met de quote: “New Public Management is like an empty canvass: you can paint on it whatever you like”. Het is belangrijk erop te wijzen dat niet alle landen in even grote mate het NPM-gedachtegoed hebben geïmplementeerd. Zo zijn het Verenigd Koninkrijk en Australië in grotere mate geëvolueerd in NPM dan bijvoorbeeld Italië en Spanje. De mogelijkheid en het motief om NPM toe te passen kunnen een belangrijke rol spelen in de intensiteit van de implementatie (Hood, 1995). Een ander voorbeeld zijn de 3
ontwikkelingslanden en landen met overgangseconomieën, zoals Rusland, waar NPM aanzien wordt als een belangrijk middel om overheden te moderniseren. Enkele jaren na de hervorming is Rusland nog steeds in een beginstadium (Antipova en Bourmistrov, 2013). 1.1.2
Wat is New Public Financial Management?
NPM is een veel breder begrip dan New Public Financial Management (afgekort NPFM). Niettemin zou NPM veel minder significant zijn zonder NPFM. Net zoals bij NPM, is er geen eenduidige definitie voor dit concept en wordt die ook in verschillende mate wereldwijd toegepast (Guthrie, Olson en Humphrey, 1999). Om het veld van NPFM te definiëren, onderscheiden Guthrie et al. (1999) 5 categorieën van hervorming. Ten eerste zijn er veranderingen in de financiële rapporteringssystemen zoals het gebruik van accrual-based accounting binnen overheden en toepassing van professionele accounting standaarden. Ten tweede beschrijven ze de ontwikkeling van marktgerichte managementsystemen en structuren. Een voorbeeld binnen deze categorie is de prijszetting en levering van overheidsdiensten. Ten derde is er de ontwikkeling van de performance management aanpak. Zowel het financieel- als nietfinancieel aspect horen binnen deze categorie. Verder is er de delegatie en/of decentralisatie van budgetten gekoppeld aan de integratie van financiële en management accounting systemen. Ten laatste zijn er wijzigingen in interne en externe audits binnen de publieke sector. De invoering van accrual accounting is een van de belangrijkste innovaties binnen NPM. Het werd geïntroduceerd met als doel het financieel informatiesysteem van de publieke sector te verbeteren en vergelijking tussen de overheden onderling mogelijk te maken. Een voorbeeld van een standaardsysteem voor de financiële rapportering binnen de publieke sector is de IPSAS (= International Public Sector Accounting). Dit systeem is gebaseerd op de IFRS-regels van de private sector en is niet verplicht opgelegd aan de lokale en/of centrale overheden. Het financieel informatiesysteem van Vlaamse lokale overheden is conform met de IPSAS (Christiaens, Reyniers en Rollé, 2010; Hellebosch en Van Vaerenbergh, 2009). Boekhoudkundige hervormingen in het algemeen kunnen aanzien worden als een institutionalisering van de nieuwe visies naar de veranderende boekhoudpraktijken van organisaties. De voordelen hiervan zijn onder andere: betere kostencontrole, meer nadruk op efficiëntie en productiviteit, transparantie, performance informatie etc. (Antipova en Bourmistrov, 2013; Weets en Bouckaert, 2008). De NPFM-beweging heeft ook in België plaatsgevonden. Zo kent bijvoorbeeld het financieel beheer bij gemeenten en OCMW’s in Vlaanderen sinds 1995 enkele vernieuwingen zoals Nieuwe Gemeentelijke Boekhouding (afgekort NGB) of Nieuwe OCMW-boekhouding (afgekort NOB) (Elebaut, 2011). Het nieuw instrumentarium (BBC) werd geïntroduceerd ter uitvoering van de organieke decreten voor de OCMW’s 4
(2008), en voor de gemeenten en provincies (2005). Met deze beslissing heeft de overheid er uitdrukkelijk voor gekozen om deze drie organieke decreten op het vlak van de beleidscyclus zoveel mogelijk gelijk te laten lopen en zo één en hetzelfde systeem te creëren voor zowel gemeenten en provincies als OCMW’s (Christiaens en Vanhee, 2012; Leroy, 2010). BBC op zich is slechts onrechtstreeks een aspect van NPM en betreft voornamelijk een andere manier van boekhouden. De introductie van BBC kan beter aanzien worden als een vorm van NPFM en dit wordt schematisch aangetoond in tabel 1. Tabel 1: vergelijking NP(F)M en BBC (op basis van Guthrie et al., 1999; Ter Bogt, 2004, 2006; Ridder et al., 2005; Windels en Christiaens, 2006; Hellebosch et al., 2010; Christiaens en Vanhee, 2012; Antipova en Bourmistrov, 2013; Desmet, 2013).
NP(F)M
1.1.3
BBC
Resultaatgeircht
Evolutie van input- naar outputsturing
Strategisch denken
Meerjarenplanning
Transparantie
Leesbare en toegankelijke informatie
Doelmatigheid en efficientie
Koppeling tussen doelstellingen en budget
Marktorientatie en bedrijfsmatigheid
Dubbel boekhouden
Performantie-informatie
Jaarrekening
Kritiek op New Public Management
Ondanks het succes in bepaalde landen zoals Verenigd Koninkrijk en Nieuw-Zeeland, is NPM niet zonder kritiek (Pollitt et al., 2007). In de literatuur wordt verwezen naar verschillende factoren. Zo wijst Hood (1991) op 4 groepen van kritiek: (1) het is een hype van de jaren 1980 met weinig inhoud, waarbij met de opkomst ervan in de werkelijkheid nauwelijks iets veranderd is, (2) de bewering dat NPM ineffectief is in verlaging van kosten en zo de publieke sector schaadt, (3) de stelling dat - in plaats van belangen van het publiek te bevorderen - NPM integendeel een selfserving beweging is die ontworpen werd om belangen van nieuwe “managers” te behartigen, (4) de bewering van universaliteit. Bijkomend discussieert Pollitt (2000) dat de beoogde besparingen vaak niet de oorzaak van de hervorming per se zijn. Daarnaast beschrijft hij dat de correlatie tussen uitvoering van NPM-hervormingen en macroeconomische prestaties weinig opvalt. Zo is bijvoorbeeld Duitsland een van de succesvolle economieën wereldwijd, doch maakt ze geen deel uit van landen met radicale hervormingen. Ook andere auteurs komen tot gelijkaardige resultaten (Lapsley, 1999; Raudla, 2012). Zoals in het vorige punt vermeld, past men wereldwijd de principes van NPM toe en zijn de resultaten verschillend naargelang het land. Zo behandelt de studie van Hyndman en Connolly (2011) het verschil in de uitkomst van hervormingen binnen het Verenigd Koninkrijk en Ierland. Beide overheden waren van 5
plan om vermogensboekhouden toe te passen in de jaren ’90. Terwijl het Verenigd Koninkrijk deze veranderingen heeft doorgevoerd, heeft Ierland ervoor gekozen om slechts enkele principes van vermogensboekhouden over te nemen. Redenen hiervoor waren onder andere: de tendens binnen Ierland om nieuw boekhoudsysteem met voorzichtigheid te hanteren, zwakkere stuwkracht door de centrale overheid, culturele verschillen en tegenvallende ervaring in het Verenigd Koninkrijk. De implementatie binnen het Verenigd Koninkrijk heeft er namelijk voor gezorgd dat de boekhoudinformatie door de managers als complex beschouwd werd, wat op zijn beurt zorgde voor een beperkt gebruik ervan. Bovendien stegen de kosten significant binnen de besturen. Ook de hervormingen in Duitsland leidden tot een verschillend resultaat tussen de lokale besturen onderling. Ridder, Bruns en Spier (2005) tonen in hun onderzoek naar hervormingen in Duitsland aan dat de volgende factoren een verklaring kunnen bieden voor het verschil in de mate van de implementatie: (1) de bestaande structuur en routines die verschillen naargelang het bestuur, (2) de mate waarin men de verschillende stakeholders bij de implementatie betrekt en (3) de gekregen training en begeleiding zowel voor als tijdens de implementatie. Daarnaast toonde recent onderzoek naar NPM-hervorming binnen Rusland van Antipova en Bourmistrov (2013) aan dat de implementatie van NPM-principes als complex en doelloos ervaren werden. Ze halen onder meer een drietal problemen aan voor het gebruik van vermogensboekhouden. Ten eerste steeg de complexiteit van boekhoudregistratie, terwijl men niet ingelicht was over de voordelen van het nieuw systeem. Ten tweede was er een gebrek aan kennis. Een nieuw systeem en regels kunnen goed werken indien de mensen weten hoe ze deze moeten toepassen. Men heeft met andere woorden nood aan mensen met de juiste competenties om de implementatie te doen slagen. Ten derde was er een gebrek aan definities en instructies van het vermogensboekhouden, terwijl men het gewoon was om op instructies terug te vallen. Anderen stellen ook in vraag of men al dan niet de beoogde doelstellingen van de NPM-implementatie, waaronder output-oriëntatie, haalt en dit vooral op politiek vlak (Lapsley, 2009). Economische efficiëntie, die beoogd wordt door NPM, is niet hetzelfde als ‘politieke efficiëntie’. Dat laatste betreft de pogingen van politici om meer kiezers aan te trekken en betreft aldus persoonlijke, korte termijn voordelen. Politici maken zich immers niet alleen zorgen over de economische efficiëntie, maar ook over de mogelijke negatieve resultaten die hun verkiezingen kunnen beïnvloeden (Ter Bogt, 2004). Dit zorgt op zijn beurt voor een beperkt gebruik van prestatie-informatie door politici. Zo stelden Christiaens en Rommel (2008) vast dat meer boekhoudkundige informatie niet direct leidt tot een gebruik ervan. Zo gebruiken de schepenen in de lokale besturen nauwelijks de prestatie-informatie. Ze verkiezen vaak 6
verbale en informele kanalen van informatie boven de geschreven rapporten zoals de jaarrekening (Buylen, 2010; Pollitt, 2006; Ter Bogt, 2004, 2006). Deze bevindingen worden ook bevestigd voor de wetgevende macht van Estland door de case studie van Raudla (2012). Naast de bovenstaande bevindingen, betwijfelt Aardema (2002) de goede kwaliteit en het gebruik van de prestatiegegevens door onder andere het bestuur en het management in de context van de lokale besturen in Nederland. Ze kwam tot de conclusie dat sommige gemeentes zich vooral genoodzaakt voelden om de prestatiegegevens te vermelden, maar niet bereid of in staat waren om middelen vrij te maken om deze gegevens ‘goed’ op te maken of deze gegevens werkelijk te gebruiken. Tevens stellen Steyvers, Reynaert, De Ceuninck en Valcke (2006) vast dat, binnen Belgische context, de burgemeesters een meer conservatieve houding hebben tegenover de waarden ‘efficiëntie’ en ‘democratie’. Een mogelijke verklaring hiervoor kan gezocht worden binnen de politieke gedragstheorieën, die vaststellen dat politici voornamelijk geïnteresseerd zijn in de toekomst en in mindere mate in het verleden. De post-evaluatie van de gestelde doelstellingen en of ze al dan niet behaald zijn, is aldus minder belangrijk dan het vaststellen van de toekomstige doelstellingen (Raudla, 2012). Tegenover bovenstaande ‘negatieve’ ervaringen met NPM, toont het onderzoek van Askim (2007) een heel ander verhaal. Volgens deze studie wordt de prestatie-informatie wel degelijk gebruikt door de politici binnen de Noorse lokale overheden. De mate van het gebruik van deze informatie hangt af van de beleidssector. Zo kwam hij bijvoorbeeld tot de bevinding dat het gebruik van de prestatie-informatie hoger ligt bij de raadsleden die werken binnen de bejaardenzorg. Naast de management gerelateerde problemen zijn er ook een aantal problemen op het boekhoudkundig vlak wat NPM betreft. Zo stelt het onderzoek van Christiaens en Rommel (2008) dat overheidsorganisaties die geen bedrijfsactiviteit uitoefenen, beter niet naar vermogensboekhouden zouden overstappen. Ze geven onder meer volgende problemen, verbonden aan de implementatie ervan, aan: (1) technische problemen zoals de controlerende functie van budgetten, die door middel van vermogensboekhouden alleen niet gerealiseerd kunnen worden, (2) de voordelen van kameralistisch boekhouden die teniet gedaan worden en die relevant zijn voor de politieke besluitvormers, (3) de vraag of de baten van vermogensboekhouden, de lasten overstijgen. Kort samengevat: NPM is niet zonder kritiek. Wereldwijd worden de hervormingen anders ervaren en vaak zelfs verschillend naargelang het bestuur van een bepaald land. We kunnen ons de vraag stellen of er sprake is van divergentie tussen de Vlaamse lokale besturen, nu dat BBC-implementatie nog zeer 7
recent is. Hierbij kan het betekenisvol zijn om de ervaringen uit het verleden met betrekking tot de boekhoudhervormingen en hun effect op de financiële rapportering in België kort toe te lichten. 1.1.3.1
België: vroegere boekhoudhervormingen
In de jaren ’90 zette de overheidssector van België de eerste stappen richting NPM. Het begon in 1995 met de gemeenten die de Nieuwe Gemeenteboekhouding (NGB) dienden toe te passen. OCMW’s, op hun beurt, moesten niet veel langer wachten op de hervorming van hun boekhoudprincipes. In de periode 1998-2003 werden de Nieuwe OCMW-beleidsinstrumenten (NOB) ingevoerd. Voor de periode 1990-1995 gebruikten de gemeentes in België kameralistisch boekhouden gebaseerd op kasbasis. Het verschil tussen het kameralistisch- en op kasbasis gebaseerd boekhouden, ligt in de autoriserende functie. In kasboekhouding registreert men enkel de verrichtingen met een kaseffect, terwijl in het kameralistisch boekhouden men rekening moet houden met een goedkeuring van het budget voor een bepaalde activiteit. Toen gemeentes accrual accounting ( = vermogensboekhouden ) invoerden, maakten ze er een apart onderdeel van waar het kameralistisch boekhouden aan gelinkt werd. Deze werkwijze zorgde op zijn beurt voor een conflictsituatie, wegens de verschillende doelstellingen en rapportering van 2 systemen, en limiteerde de oriëntatie van het management. OCMW’s stonden in de tussentijd niet stil en voerden ook enkele veranderingen door op het einde van de jaren 1990. De aanpak verschilde op enkele aspecten met die van de gemeentes. Enerzijds werd er geen link gelegd tussen het kameralistisch - en vermogensboekhouden. Anderzijds werd het budgettair boekhoudsysteem ingewisseld voor vermogensboekhouden per business unit, dat op zijn beurt zorgde voor een geconsolideerde jaarrekening. De hervormingen binnen de OCMW’s kenden in de praktijk enkele problemen. Ten eerste werd vermogensboekhouden, voorgeschreven door de wetgeving, slechts in beperkte mate geïmplementeerd. Daarnaast waren er ook technische problemen verbonden aan deze hervorming. Zo was de eerste balans niet volledig en de resultatenrekening negatief, wat binnen vermogensboekhouden als een leemte in performance beschouwd wordt. Negatief resultaat is echter normaal, gezien de non-profit eigenschap van de OCMW’s. Ten laatste werd vermogensboekhouden niet gebruikt als een management gereedschap en maakte men vaker gebruik van het budgettair systeem (Christiaens, 2001; Christiaens en Rommel, 2008; Christiaens en Vanhee, 2012). Het gebruik van twee verschillende boekhoudsystemen voor gemeentes en OCMW’s zorgde er met andere woorden voor dat de lokale besturen, die niet veel van elkaar verschillen, een ander pad bewandelden. Het Vlaams parlement wilde er in 2005 verandering in brengen door middel van het
8
Decreet Lokaal Sociaal Beleid ( afgekort Decreet LSB ), die ervoor moest zorgen dat de gemeentes en de OCMW’s moesten samenwerken aan het Lokaal Sociaal Beleidsplan. 1.1.3.2
BBC: een betere mix van beide instrumenten
Uit de eerdere hervormingen zoals NGB en de NOB heeft de Vlaamse regering lessen kunnen trekken en op die manier een nieuw instrumentarium ontwikkelen, namelijk de beleids- en beheerscyclus. Dit is een nieuw financieel instrumentarium dat een antwoord moet bieden op de tekortkomingen van de vroegere boekhoudsystemen door middel van een mix van een kameralistisch- (werken met budget) en vermogensboekhouding (principe van dubbelboekhouden). Aan de basis van de BBC liggen namelijk de organieke decreten van gemeentes, OCMW’s en provincies, die bepalen dat de Vlaamse lokale besturen een voor de aard en de omvang van hun activiteiten passende boekhouding moeten voeren en dit volgens de methode van dubbel boekhouden (Hellebosch en Van Vaerenbergh, 2009). Dit registratiesysteem dient tevens informatie te leveren aan interne- (bijv. management) en externe belanghebbenden (bijv. Europese Monetaire Unie) en voldoet aan de IPSAS-normen (Desmet, 2013; Elebaut, 2011; Hellebosch en Van Vaerenbergh, 2009). De Vlaamse Overheid heeft er ook voor gezorgd dat de nieuwe rapporten leesbaarder en toegankelijker zijn voor de verschillende gebruikers. Zo dienen de beleidsrapporten bijvoorbeeld in de informatiebehoefte van de raadsleden te voldoen en niet in die van het management. Daarnaast wordt er een duidelijk onderscheid gemaakt tussen enerzijds de elementen die de formele beslissingen van de raad inhouden en de ondersteunende informatie, die in de toelichting van het desbetreffende beleidsrapport dient opgenomen te worden (Hellebosch, Fockenier en Van Vaerenbergh, 2010). De implementatie van BBC kan er bovendien voor zorgen dat de samenwerking tussen de lokale besturen nog meer wordt versterkt (o.a. op het financieel vlak) en op deze manier men de mogelijkheid krijgt om van de schaalvoordelen te kunnen genieten (Verschuere, Goeminne, De Rynck en Vanderstraeten, 2013; Elebaut, 2011; Hellebosch, Fockenier en Van Vaerenbergh, 2010). In deze masterproef trachten we alvast te onderzoeken of de BBC-hervorming een meerwaarde biedt voor de financiële rapportering. Tevens vragen we ons af wat de belangrijkste redenen voor de publieke sector zijn om te hervormen. Hierop trachten wij een antwoord te geven in de volgende sectie.
1.2 Motieven om te hervormen Men kan zich de vraag stellen wat de motieven zijn voor de hervormingen. (Neo)-institutionele theorie kan hier een antwoord op bieden. Deze theorie veronderstelt dat organisaties hervormen als een antwoord op de druk van de institutionele omgeving (Pina, Torres, Yetano, 2009). Men gebruikt de term 9
“neo-institutioneel” om te verwijzen naar de hervormingen die plaats vonden in het laatste decennium (Powell en DiMaggio, 1991). Wereldwijd een van de meest geciteerde wetenschappelijke artikels van Dimaggio en Powell (1983) geeft een belangrijk model voor verandering binnen organisaties weer. Volgens hun studie, hervormen de organisaties niet alleen om betere efficiëntie en effectiviteit te verkrijgen, maar speelt het proces “isomorfisme” een belangrijk rol. Het is een proces waarbij een organisatie gedwongen wordt om andere organisatorische vormen te kopiëren en/of over te nemen. In die context, onderscheiden Dimaggio en Powell (1983) 3 vormen van isomorfisme. Eerste vorm is de coercive isomorphism, dit is het gevolg van zowel formele als informele druk uitgeoefend op de organisaties door andere organisatorische vormen. In de context van overheden, is het de wetgevende macht die druk kan uitoefenen op de lokale besturen. De belangrijkste kenmerken van deze vorm zijn de regelgeving en de politieke autoriteit. Mimetic isomorphism refereert naar de situaties waarin een organisatie hetgeen succesvol is, kopieert (= imitatiegedrag). Het is als het ware de reactie op onzekere situaties waarin de oplossing en/of de oorzaak niet duidelijk zijn. De laatste vorm is de normative isomorphism en komt voornamelijk voort uit professionalisering met als 2 belangrijke aspecten: training en vorming. De druk komt vooral vanwege de verschillende stakeholders zoals politici, financiële instellingen en vakbonden (Pina et al., 2009). Ter Bogt (2008) onderzocht wat de oorzaken zijn voor hervorming binnen Nederlandse overheden. Hieruit blijkt dat de overheden andere organisatorische vormen kopieerden om op die manier externe legitimiteit te verwerven. Daarnaast speelde het verlangen om efficiëntie en effectiviteit te verhogen ook een rol. Andere factoren zijn de commercialisatie, meer gekwalificeerde burgers, grotere financiële risico’s, invloed van trends, etc. (Ter Bogt, 2006, 2005). In de toekomst zullen factoren zoals externe druk, politieke onzekerheid en interesse in verhoging van efficiëntie hoogstwaarschijnlijk een belangrijk rol spelen bij de verdere hervormingen (Ter Bogt, 2008). Bovenstaande bevindingen kunnen worden teruggekoppeld aan de implementatie van de beleids- en beheerscyclus, met volgende bevindingen tot gevolg:
Er is duidelijk sprake van de 3 vormen van isomorfisme. Ten eerste wordt BBC wettelijk opgelegd door de Vlaamse overheid wat wijst op coercive isomorphism. Volgens het ministerieel besluit van 25 juni 2010, moet BBC uiterlijk vanaf 1 januari 2014 worden geïmplementeerd in alle Vlaamse lokale besturen (Desmet, 2013). Ten tweede heeft BBC kenmerken die in lijn zijn met het NP(F)M gedachtengoed (= mimetic isomorphism). Hierbij denken we bijvoorbeeld aan waarden efficiëntie, transparantie en outputsturing (cfr. 1.1.2 Wat is NPFM?). Ten laatste zijn er 10
ook tekenen van normative isomorphism. Zo zorgt Agentschap van Binnenlands Bestuur (afgekort ABB) onder andere voor sensibilisering en training omtrent BBC. De training is bedoeld voor verschillende actoren binnen lokale overheden zoals: lokale mandatarissen, het uitvoerend personeel, het topmanagement. Daarnaast biedt ABB op hun website een aparte rubriek ‘BBC’ waar men onder andere volgende elementen kan terugvinden: helpdesk, regelgeving, FAQ, informatie over implementatie etc. (Van Vaerenbergh, 2010).
Aangezien de implementatie van BBC aan de lokale besturen wordt opgelegd, kan men logischerwijze verwachten dat elk bestuur na enige tijd er hetzelfde zal uitzien. Dit wordt echter tegengesproken door de studie Windels en Christiaens (2006) die vaststellen dat de implementatiepatroon kan verschillen naargelang de organisatie. Verschillen in de contextuele factoren (bijv. cultuur) kunnen ervoor zorgen dat de divergerende convergentie optreedt. Met andere woorden zal de uitkomst van eenzelfde hervorming er anders uitzien naargelang het bestuur en de cultuur binnen het bestuur (Christiaens en Rommel, 2008; Christiaens, 2001; Ter Bogt, 2008).
Uit het interview van een werknemer binnen Agentschap van Binnenlands Bestuur blijkt dat cultuur een van de grootste uitdagingen vormt bij de implementatie van BBC. Het blijkt moeilijk te zijn om outputgericht in plaats van inputgericht te werken. Bovendien ziet niet iedereen er het nut van in. Dezelfde bevindingen vinden we ook terug in de literatuur (Antipova en Bourmistrov, 2013; Hyndman en Connolly, 2011; Ter Bogt 2008).
Het blijkt dat contextuele factoren een belangrijk rol spelen bij de hervormingen. Uit ons verkennend gesprek met een werknemer binnen ABB en verschillende studies blijkt bijvoorbeeld dat cultuur een grote uitdraging vormt bij de hervormingen. Wij kunnen de vraag stellen of er ook andere elementen zijn die de divergentie tussen de besturen in de hand werken. Dit zal worden besproken in het volgende punt.
1.3 Theoretisch kader Zoals bleek uit het vorige punt kan de boekhoudkundige hervorming anders uitzien naargelang de organisatie. Men kan zich de vraag stellen waarom deze verschillen optreden en wat de achterliggende redenen hiervoor zijn. In deze sectie zal het conceptueel model van Ter Bogt en Van Helden (2000), die het veranderingsproces binnen de lokale besturen beschrijft, en de verklarende factoren voor verschillen, op basis van studie van Windels en Christiaens (2006), besproken worden.
11
1.3.1
Het conceptueel model van Ter Bogt en Van Helden (2000)
Uit de vorige sectie bleek dat hervormingen zich anders kunnen voordoen in de verschillende besturen. Men kan zich nu de vraag stellen in welke mate men afwijkt van het beoogd ‘ideaal’ concept van hervorming. Het conceptueel model van Ter Bogt en Van Helden (2000) kan dienen om boekhoudkundige veranderingen beter te begrijpen. Hun model combineert de elementen van 3 verschillende benaderingen, namelijk: de institutionele benadering van Burns en Scapens (2000), de pragmatische benadering van Shields en Young (1989) en gedragsmatige benadering van Cyert en March (1963). Hierbij onderscheiden de auteurs twee soorten kloven die kunnen ontstaan bij een boekhoudkundige hervorming. Enerzijds is er een development gap (= ontwikkelingskloof), die het verschil op technisch vlak behandelt. Het is, met andere woorden, een verschil van het vooropgestelde, ideaal concept van boekhoudkundige hervorming en de eigenlijke ontwikkeling van boekhoudkundige instrumenten. In de context van BBC kunnen wij bestuderen in welke mate de wettelijk opgelegde schema’s voor bijvoorbeeld de jaarrekening gebruikt worden. Anderzijds is er een usage gap (= gebruikskloof), waar men het verschil van ontwikkelde boekhoudkundige instrumenten in de theorie en het gebruik ervan in praktijk behandelt. Zo kunnen we bijvoorbeeld de vraag stellen in welke mate de beleids- en beheersrapporten gebruikt worden bij het bepalen van beleidsdoelstellingen of door de raadsleden. Uit hun onderzoek bij de overheidssector van Nederland blijkt dat de effectieve veranderingen niet overeenkomen met het initieel beoogd concept. Bovendien is er nauwelijks sprake van het gebruik van deze nieuwe instrumenten (cfr. 1.1.3 Kritiek op New Public Management). De verklarende factoren voor deze kloven worden gegeven in de volgende sectie, maar in dit stuk geven we alvast de verklaring die gegeven wordt door Ter Bogt en Van Helden (2000). Ze geven aan dat de organisaties hervormen omwille van interne (druk vanuit de organisatie zelf) en/of externe invloeden (bijv. de financiële situatie). Het verschil tussen de theorie en praktijk of de zogenaamde kloven kunnen volgens hen ontstaan doordat men in verschillende mate de volgende aanbevelingen in acht neemt: (1) boekhoudkundige hervormingen mogen niet beschouwd worden als een puur technische kwestie, die een materie is voor alleen de financiële beheerders binnen het bestuur, maar als iets dat de volledige organisatie aangaat; (2) cultuurverandering binnen het bestuur; (3) verschaffen van de nodige training zodat de werknemers de nieuwe werkmethodes aanleren; (4) top management van het bestuur moet engagement vertonen voor de hervorming; (5) linken van compensatieregeling aan de performance, etc. Aangezien niet elke bestuur in dezelfde mate deze aanbevelingen volgt, kan dit leiden tot ontwikkeling van kloven tussen theorie en praktijk en de divergentie tussen de besturen onderling (Ter Bogt en Van Helden, 2000).
12
Bovenstaand model kan ons helpen in het onderzoek naar de implementatie van BBC binnen de Vlaamse lokale besturen. Er is namelijk externe druk (door Vlaamse overheid) om BBC verplicht te implementeren vanaf 1 januari 2014 conform het ‘Besluit van de Vlaamse Regering betreffende de beleids- en beheerscyclus van de gemeenten, de provincies en de OCMW’s’ (cfr. 2.2.1 Beleids- en Beheersrapporten). Op basis van de literatuurstudie en het theoretisch model van Ter Bogt en Van Helden (2000) is er het volgende hoofdonderzoeksvraag met deelvraag geformuleerd: “In welke mate zijn de Vlaamse lokale besturen in overeenstemming met de BBC-hervorming vanuit het oogpunt van financiële rapportering?” 1. “Is er sprake van een ontwikkelingskloof met betrekking tot de financiële rapportering in overeenstemming met het conceptueel model van Ter Bogt en Van Helden (2000)?” 1.3.2
Verklarende factoren
Reeds in het vorige punt werden enkele factoren aangehaald die het verschil tussen theorie en praktijk kunnen aantonen, zoals de financiële situatie van de organisatie, de invloed van de politici of de invloed van de cultuur. De studie van Windels en Christiaens (2006) kan ons onderzoek bijkomend helpen om de mogelijke ontwikkelingskloof met betrekking tot het financieel aspect van BBC te verklaren. In dit onderzoek analyseert men in welke mate de Vlaamse OCMW’s aan de nieuwe hervormingswetgeving (Nieuwe OCMW Beleids- en Beheersinstrumentarium) van 1997 voldoen. Daarnaast betrekken ze in hun studie naast de brede, contextuele factoren ook die op het microniveau door het samenbrengen van technische, financiële en andere contextuele aspecten (bijv. regels, gewoontes etc.). Windels en Christiaens (2006) gebruiken zowel kwalitatieve als kwantitatieve onderzoeksmethoden in hun onderzoek naar verklarende factoren. Zo kwamen ze in hun studie naar hervorming binnen de Vlaamse OCMW’s tot de volgende bevindingen:
Technische aspecten: uit de studie van Windels en Christiaens (2006) blijkt dat het niveau van de opleiding, de training van leidinggevenden en hun personeel en een goede projectleider een positieve, significante rol spelen bij een hervorming.
Financiële aspecten: de financiële gezondheid en financiële onafhankelijkheid blijken allebei niet significant te zijn bij een hervorming en bieden dus geen verklaring voor de divergerende implementatiepatronen.
Inter-organisatorische aspecten: van de 4 onderzochte factoren (ondersteuning van consultants, ondersteuning van de lokale politiek, ondersteuning van de hogere overheidsinstanties en 13
ondersteuning van externe audit) blijkt dat de steun van de lokale politiek een positieve, significante invloed uitoefent op de hervorming. Daarnaast vond men geen directe invloed wat de ondersteuning van consultants betreft. Bijkomend toont de studie van Christiaens (1999) binnen de Vlaamse gemeentes aan dat ook andere factoren de divergentie tussen de besturen kunnen verklaren. Hiervoor stelde men een zogenaamde “compliance index” op die de mate van de conformiteit van de gerapporteerde informatie met de wettelijke verplichtingen bepaalt. In zijn onderzoek, kwam Christiaens (1999) tot de conclusie dat meerdere factoren, en in verschillende mate, de divergentie kunnen verklaren. Ten eerste vond hij dat de assistentie door professionele boekhoudconsultants de belangrijkste, verklarende factor is voor de divergentie tussen de gemeentes onderling. Daarnaast speelt de grootte van de gemeente een positieve, significante rol op de zogenaamde nalevingsindex. Ten laatste heeft de ervaring van de gemeente met het nieuwe boekhoudsysteem slechts een beperkte, positieve invloed. De assistentie door professionele boekhoudconsultants wordt, zoals reeds boven vermeld, tegengesproken door de studie van Windels en Christiaens (2006) waar men enkel een trend kon waarnemen. Naast de bovengenoemde factoren kan de software ook een verklaring voor de ontwikkelingskloof bieden. Bij eerdere hervormingen in België waren de softwareleveranciers bijvoorbeeld niet altijd op tijd op de hoogte van de nieuwe regelgeving waardoor de nodige software niet tijdig op punt was gesteld (Leroy, 2010; Van Melkebeke, 2013). Aan de hand van de bovenstaande verklarende elementen kan bijkomend volgende onderzoeksvraag worden geformuleerd: “Indien er sprake is van een ontwikkelingskloof met betrekking tot de financiële rapportering, wat zijn de mogelijke verklarende factoren hiervoor?”
14
DEEL 2: Data collectie 2.1 Centrale concepten binnen BBC 2.1.1
Beleids- en beheersrapporten
Op 25 juni 2010 werd door de Vlaamse Regering het ‘Besluit van de Vlaamse Regering betreffende de beleids- en beheerscyclus (afgekort BBC) van de gemeenten, de provincies en de openbare centra voor maatschappelijk welzijn (afgekort OCMW)’ goedgekeurd. Het bevat een reeks regels voor het meerjarenplan, het budget, de boekhouding en de jaarrekening van de lokale besturen en provincies. Opmerkelijk is het feit dat het besluit niet alleen regels voor de financiële aspecten van beleidsvoering bevat, maar ook voor de inhoudelijke planning (bijv. beleidsdoelstellingen), de uitvoering en de evaluatie (Leroy, 2010). De implementatie van BBC moet een antwoord bieden op de veelgehoorde kritiek van gebrekkige en onvolledige verschaffing van de informatie naar derden. Beleids- en beheersrapporten moeten een belangrijke rol spelen in de verbetering van de efficiëntie, de effectiviteit en de zuinigheid binnen de besturen. Dit besluit voldoet bovendien, via de digitale rapportering, aan de Europese rapporteringsverplichtingen in het kader van ESR95 (Desmet, 2013; Verbeken, Hellemonds en Van der Jeugt, 2013; Fockenier et al. , 2012; Hellebosch, Fockenier en Van Vaerenbergh, 2010). Op de eerste plaats werd het Europees Systeem van nationale en regionale Rekeningen (ESR95) ontwikkeld om overheidsbeleid te ondersteunen als een statistisch instrument dat toelaat om economieën te vergelijken. Doorheen de tijd is dit instrument uitgegroeid tot een middel om overheden te controleren (Verschuere, 2011). Het besluit trad in werking op 1 januari 2014. Er waren echter 3 lichtingen van pilootbesturen (2011, 2012 en 2013) die de BBC-implementatie vroeger hebben doorgevoerd (Leroy, 2010). Dit zal echter in punt 2.2 ‘Overgang naar BBC’ verder worden toegelicht. Volgens het besluit dienen er vijf beleids- en drie beheersrapporten opgemaakt te worden. Verder zullen elk van deze rapporten nader worden toegelicht. 2.1.2
Beleidsrapporten
Binnen deze groep vallen de rapporten waarover de raad beslist. Het gaar over volgende rapporten: 1. Het meerjarenplan 2. De aanpassing van het meerjarenplan 3. Het budget 4. De budgetwijziging 15
5. De jaarrekening De inhoud van deze rapporten omvat twee belangrijke bevoegdheden van de raad, nl.: - het bepalen van het beleid en evalueren van de beleidsuitvoering; - het toekennen van autorisatie en de bewaking ervan. Daaruit volgt dat ze in de eerste plaats de vertaling van de beleidskeuzes van de raad vormen en zo de basis van het lokaal beleid. Daarbij geven ze de mogelijkheid aan de raad om het gekozen beleid duidelijk af te bakenen, te communiceren en de uitvoering ervan te evalueren. Het gaat dus om meer dan enkel de financiële rapportering. Naast het feit dat deze rapporten dezelfde zijn voor alle besturen, moet er een duidelijk onderscheid gemaakt worden tussen het eigenlijke rapport met formele beslissing en de bijkomende informatie, die de beslissing onderbouwt en opgenomen wordt in de toelichting. De minimale inhoud en de structuur zijn bepaald door het BVR BBC en het MB BBC (Desmet, 2013; Verbeken et al., 2013; Fockenier et al., 2012; Hellebosch et al., 2010). Een grote uitdaging bij de invoering van de beleidsrapporten was het verzoenen van de 2 extremen, nl.: de behoefte van de besturen aan hun eigen indeling van de beleidsrapporten en de structuur van het desbetreffende bestuur, en een verregaande standaardisering die het mogelijk maakt de informatie van besturen te verzamelen, te verwerken en te verspreiden. De oplossing kwam door gebruik te maken van beleidsvelden. Dit zijn verzamelingen van producten, activiteiten en middelen die zowel vanuit politiek als maatschappelijk oogpunt een herkenbaar en samenhangend geheel vormen (Fockenier et al., 2012). Deze beleidsvelden kunnen op hun beurt onderverdeeld worden in beleidsdomeinen, die afgeleid kunnen worden uit het organogram. Indien men nood heeft aan een meer gedetailleerde onderverdeling, is het ook mogelijk om gebruik te maken van beleidsitems. Het is echter geen verplichting. De vaste indeling van beleidsvelden, die gehanteerd wordt door het Ministerieel Besluit, suggereert reeds een zeker verdeling, maar het is niet verplicht om deze te volgen. Er is evenwel 1 uitzondering, namelijk het beleidsdomein ‘Algemene financiering’ die verplicht te gebruiken is. De voordelen van deze onderverdeling zijn: de verduidelijking van de besteding van middelen, duidelijk tot uiting komen van politieke keuzes en kredietbewaking. Het dient opgemerkt te worden dat een beleidsveld slechts in één bepaald beleidsdomein kan worden opgenomen (Fockenier et al., 2012; Leroy, 2011; Maebe, 2011). Figuur 1 geeft een visueel voorbeeld van een mogelijke onderverdeling in beleidsvelden, –domeinen en –items. 16
Figuur 1: Voorbeeld onderverdeling in beleidsvelden, -domeinen en -items (op basis van Fockenier et al., 2012).
2.1.2.1
Het meerjarenplan
Eens men de beleidsdoelstellingen bepaald heeft, is de monetaire vertaling ervan en de onderliggende acties de volgende stap (Maebe, 2011). Er is namelijk een dubbele invalshoek wat het meerjarenplan betreft. Enerzijds is er een beleidsmatig luik (de strategische nota met beleidsdoelstellingen en beleidsopties) en anderzijds een financieel luik (de financiële nota), met een toelichting. Het meerjarenplan heeft met andere woorden een meervoudige functie. Ten eerste is er een beleidsfunctie. Het instrument moet bijvoorbeeld de raad toelaten om politieke discussies over de beleidskeuzes te voeren. Ten tweede heeft het meerjarenplan ook een belangrijke financiële planningsfunctie. Zo laat het toe om in te schatten hoe het bestuur op financieel vlak zal evolueren. Ten derde vormt het ook de basis voor het te voeren beleid en voor de opmaak van het jaarlijks budget. Na de planningsperiode kan men ook nagaan in hoeverre de beaamde doelstellingen gehaald werden en wordt het meerjarenplan als een toetssteen gebruikt. Ten slotte heeft het meerjarenplan een statische functie in die zin dat het veel nuttige informatie over het beleid en de financiële positie van de lokale besturen bevat (Fockenier et al., 2012; Hellebosch et al., 2010). De opstelling van het meerjarenplan gebeurt in tweerichtingsverkeer. Enerzijds worden de beleidsdoelstellingen door de top geformuleerd (top-down), anderzijds wordt er ook informatie door de basis aangereikt (bottom-up). Daarnaast wordt het opgesteld voor een termijn van 6 jaar en is het legislatuurgebonden. Het dient opgemerkt te worden dat de planning geen doel op zich is, maar een instrument om het beleid vorm te geven. Een grote uitdaging daarbij is om keuze te maken over wat wel en wat niet wordt opgenomen in het beleidsplan van het bestuur (Verbeken et al., 2013; Fockenier et
17
al., 2012). Schematisch kan men het proces van de meerjarenplanopstelling voorstellen zoals weergegeven in figuur 2. Figuur 2: het proces van de meerjarenplanopstelling (op basis van Fockenier et al, 2012).
Een belangrijk onderdeel waarin een verandering werd doorgevoerd is het financieel evenwicht. Het heeft betrekking op het resultaat op kasbasis en de autofinancieringsmarge. Het resultaat moet aanzien worden als het beschikbare kasresultaat uit werking en investeringen, inclusief de gecumuleerde overschotten van vorige jaren. Dit resultaat wordt, in de BBC-context, gezien als vermoedelijk resultaat op het einde van het boekjaar en mag niet negatief zijn. Naast het resultaat heb je de autofinancieringsmarge, die het verschil vormt tussen de jaarlijkse kasontvangsten en kasuitgaven uit exploitatie en de periodieke leningslasten. Deze parameter moet in het laatste jaar van het meerjarenplan positief zijn (Hellebosch et al., 2010; Maebe, 2011). Niet alleen verhoogt dit instrument de leesbaarheid en duidelijkheid voor de raadsleden, maar het verlicht ook de werklast. Vroeger moest men immers verschillende documenten bekijken om een oordeel te kunnen vellen over het gevoerd beleid of het financiële situatie van een bestuur, waar men nu genoeg heeft aan 1 tabel (Elebaut, 2011; Hellebosch et al., 2010; Ruelens, 2012). 2.1.2.2
Het budget
Het budget vloeit rechtstreeks voort uit het meerjarenplan. Het bestaat ook uit twee grote delen, namelijk: de beleidsnota en de financiële nota, beide met een toelichting. De beleidsnota beschrijft het beleid dat het bestuur zal volgen door de acties te koppelen aan de actieplannen. Het geeft concreet aan op welke manier het bestuur haar doelstellingen wilt bereiken en wat de financiële consequenties 18
daarvan zijn. In het tweede grote deel van het budget, ‘de financiële nota’, komt de autorisatie door de raad aan de budgethouders tot uiting. De verplicht op te nemen onderdelen zijn: het exploitatie-, het investerings- en het liquiditeitenbudget (Verbeken et al., 2013; Hellebosch et al., 2010). Concreet beschrijft dit beleidsrapport in detail welke kredieten ter beschikking van het bestuur staan om hun beleidsdoelstellingen te realiseren. Daarnaast toont het budget hoe de financiële situatie van het bestuur zal evolueren als gevolg van het geplande beleid. De verschillende functies van het budget lopen ongeveer gelijkmatig met die van het meerjarenplan. De functies zijn: beleids-, financiële plannings-, beheers-, autorisatie-, controle- en statistische functies. Tegenwoordig ligt de klemtoon vooral op de beleidsvoering (bepalen van beleid), autorisatiefunctie (machtiging tot uitvoering) en het beheer (Fockenier, 2012; Hellebosch et al., 2010; Maebe, 2011). Het grote verschil met het meerjarenplan betreft de duur van de termijn. Zoals reeds vermeld, beoogt het meerjarenplan een langetermijnvisie. Deze visie wordt door middel van het budget geconcretiseerd op korte termijn. Men moet bovendien aantonen dat voorwaarden van het financieel evenwicht gerespecteerd worden. Het budget kan met andere woorden nooit losstaan van het meerjarenplan en moet er bovendien financieel op aansluiten (Verbeken et al., 2013; Fockenier, 2012; Hellebosch et al., 2010; Maebe, 2011). 2.1.2.3
Jaarrekening
De jaarrekening bestaat uit drie delen: de beleidsnota, de financiële nota en de samenvatting van de algemene rekeningen. Bij elk deel hoort ook een toelichting. In de beleidsnota wordt de mate van de realisatie van de prioritaire beleidsdoelstellingen geëvalueerd. De financiële nota echter, evalueert het gebruik van de toegekende kredieten aan de hoofdbudgethouders. In elk onderdeel (exploitatie-, investerings- en liquiditeitenrekening) worden telkens de budgetcijfers opgenomen, zowel het initieel budget als het eindbudget. De samenvatting van de algemene rekeningen omvat de balans en de staat van opbrengsten en kosten, die vergelijkbaar is met de resultatenrekening van een onderneming (Hellebosch et al., 2010). Tabel 2 toont de verplichte schema’s voor de onderdelen van de jaarrekening.
19
Tabel 2: verplichte schema’s van de jaarrekening (op basis van Christiaens en Vanhee, 2012). Beleidsnota Doelstellingenrekening
Schema J1
Financiële nota Exploitatierekening
Schema J2
Investeringsrekening De investeringsverrichtingen van het financiële boekjaar
Schema J3
De rekening van een afgesloten investeringsenveloppe
Schema J4
Liquiditeitenrekening
Schema J5
De samenvatting van de algemene rekeningen De balans
Schema J6
De staat van opbrengsten en kosten
Schema J7
Toelichting bij de jaarrekening Toelichting bij de financiële nota Toelichting bij de exploitatierekening Exploitatierekening per beleidsdomein
Schema TJ1
Evolutie van de exploitatierekening
Schema TJ2
Toelichting bij de investeringsrekening Investeringsverrichtingen per beleidsdomein
Schema TJ3
Evolutie van de investeringsverrichtingen
Schema TJ4
Stand van de kredieten per investeringsenveloppe
Schema TJ5
De evolutie van de liquiditeitenrekening
Schema TJ6
Toelichting bij de samenvatting van de algemene rekeningen Toelichting bij de balans
Schema TJ7
Er zijn verschillende functies die de jaarrekening moet vervullen. In de eerste plaats moet de jaarrekening het gevoerde beleid evalueren. Daarnaast houdt het ook een evaluatie met betrekking tot de autorisatie van het budget. Zo kan men bijvoorbeeld nagaan of het bestuur al dan niet binnen de door de raad toegekende kredieten is gebleven. In tegenstelling tot andere beleidsrapporten (het meerjarenplan en het budget) hoeft de jaarrekening financieel niet in evenwicht te zijn. Het moet wel de werkelijke situatie van 31 december van het desbetreffend jaar weergeven. Ten slotte is er ook een financiële functie. Door de jaarrekening te gebruiken, kan men een vrij volledig beeld van de financiële situatie van een bestuur krijgen (Fockenier et al., 2012; Hellebosch et al., 2010). 20
Zeer belangrijk element is de kwaliteit van de jaarrekening. Het is immers een inhoudelijk document dat men bij de besprekingen met de raad kan gebruiken om het gevoerd beleid te verantwoorden. De kwaliteit hangt wel in sterke mate af van het interne evaluatieproces, waarvan de verwerking vrij te bepalen is door de besturen zelf (Fockenier et al., 2012; Hellebosch et al., 2010; Leroy, 2010). 2.1.3
Beheersrapporten
In principe zijn de lokale besturen zelf verantwoordelijk voor het uitwerken van hun interne organisatie. Voornamelijk in het kader van kredietbewaking, worden 3 drie beheersrapporten verplicht: 1. Het beheersbudget 2. De interne kredietaanpassing 3. De beheersrekening De beoogde doelstelling hierbij is de opvolging van het gedelegeerde budgethouderschap. Het beheersbudget moet de aan de budgethouder toegewezen taakstelling en kredieten bevatten. De evaluatie van het beheersbudget dient te gebeuren via de beheersrekening, na afloop van het financiële boekjaar. Ten slotte behandelt de interne kredietaanpassing de aanpassing van het budget waarvoor het college, de deputatie of de raad voor maatschappelijk welzijn bevoegd is. Deze aanpassingen moeten tevens niet noodzakelijk op de raad komen. Deze rapporten vormen belangrijke instrumenten voor het politieke en ambtelijke management om hun bestuur onder controle te houden. Daarnaast zijn deze rapporten een hulpmiddel voor de controle op de financiële procedures, voornamelijk betreffende het beheer van het budget (Fockenier et al., 2012; Leroy, 2010). Deze rapporten zijn bovendien in lijn met de jaarrekening zoals figuur 3 aantoont.
21
Figuur 3: samenhang tussen inhoud van de jaarrekening en beheersrapporten (op basis van Fockenier et al, 2012).
2.2 Overgang naar BBC 2.2.1
Algemeen
De invoering van BBC binnen Vlaamse lokale besturen betekent een ware mentaliteitswijziging binnen de besturen. De denkwijze zal moeten veranderen van ‘het denken in potjes geld’, zoals een werknemer binnen ABB het uitdrukte tijdens het interview, richting strategisch denken (gesprek met medewerker van ABB, 12 november 2013, Brussel). Vroeger lag de nadruk op de hoeveelheid middelen die het bestuur in een bepaald jaar wilde uitgeven, terwijl men nu verplicht wordt om te werken met doelstellingen, actieplannen om die doelstellingen te halen en pas daarna de verdeling van het budget (Ruelens, 2012). BBC verschilt van de vroegere NOB en NGB doordat zowel het boekhoudkundige, als het beleidsmatige aspect aanwezig zijn (Maebe, 2011). Bovendien biedt BBC voordelen zoals de planlastvermindering en hetzelfde boekhoudsysteem voor gemeentes en OCMW’s (Van Moerkerke, 2014; Desmet, 2013; Leroy 2010). Planlastvermindering houdt in dat de sectorale plannen wegvallen doordat ze geïntegreerd zijn in de meerjarenplanning. Deze planlastvermindering moet ervoor zorgen dat de besturen zich kunnen ontwikkelen tot doelgerichte openbare besturen. Het streefdoel van BBC zijn namelijk een transparanter beleid en een professioneler beheer. De beleids- en beheerscyclus kan in principe voorgesteld worden als een cyclisch proces met vier fasen: de beleidsplanning, de 22
beleidsuitvoering, de beleidsevaluatie en de beleidsbijsturing (Desmet, 2013; Kaesemans, 2013). Dit proces wordt weergegeven in figuur 4.
Figuur 4: Voorstelling BBC als cyclisch proces (op basis van Desmet, 2013). Beleidsplanning
Beleidsuitvoering
Beleidsevaluatie
Beleidsbijsturing
Beleidsplanning houdt in dat het bestuur beleidsdoelstellingen, actieplannen en het budget bepaalt. Daarna kan men overgaan tot de beleidsuitvoering: actieplannen uitvoeren en de uitvoering ervan opvolgen. Beleidsevaluatie houdt in dat het bestuur nagaat in welke mate de vooropgestelde doelstellingen werden gehaald. Laatste stap houdt de bijsturing van het beleid in, voor zover het nodig is. Belangrijk op te merken is dat in elk van deze stappen het financieel aspect aan bod komt. Na de laatste stap zal het proces opnieuw beginnen (Desmet, 2013). De bestuursperiode van een volledige beleids- en beheerscyclus van de Vlaamse lokale besturen duurt zes jaar, zoals de bestuursperiode van de lokale besturen. De eerste cyclus start wel een jaar later dan de bestuursperiode en dit op 1 januari van het tweede jaar van de bestuursperiode. Dit laatste betekent het volgende: indien de bestuursperiode in 2013 ingaat, start de nieuwe beleids- en beheerscyclus pas op 1 januari 2014. Er is bewust voor gekozen om het eerste jaar van een nieuwe bestuursperiode nog de beleids- en beheerscyclus van het vorige bestuur te doorlopen zodat er voldoende tijd is om de nieuwe beleids- en beheerscyclus voor te bereiden (Kaesemans, 2013). De beleids- en beheersrapporten worden opgemaakt met behulp van software. De Vlaamse overheid heeft er bewust voor gekozen om niet zelf de software voor planning, budget, boekhouding en jaarrekening te verzorgen vanwege de negatieve ervaringen bij de eerdere hervormingen. Er werd wel een reeks regels opgesteld waaraan het softwarepakket voor BBC moet voldoen. Aangezien op zijn minst 621 besturen dezelfde beleids- en beheersysteem zullen moeten toepassen, zal dit resulteren in een veel grotere softwaremarkt dan voorheen het geval was (Cobbaert en Van Caenegem, 2011; Leroy, 2010; Hellebosch et al., 2010).
23
2.2.2
Piloten
Het besluit omtrent de beleids- en beheerscyclus treedt in principe vanaf 1 januari 2014 verplicht voor alle lokale besturen in werking (Leroy, 2010). Op deze regel heeft de Vlaamse regering een uitzondering gemaakt, namelijk door toelating te geven aan een bepaald aantal besturen om de BBC-implementatie vroeger door te voeren. Deze besturen worden dan ook “pilootbesturen” genoemd. Bij keuze van pilootbesturen, hield men rekening met de evenwichtige verdeling tussen OCMW’s en gemeentes en de geografische ligging. Daarnaast kregen de besturen die bereid waren om samen over te stappen op BBC de voorkeur. Op die manier kunnen de besturen die op 1 januari 2014 de overstap maken, uit de ervaringen van de piloten leren en is het bovendien mogelijke om het BBC-instrumentarium, waar nodig, bij te sturen (Van Vaerenbergh, 2010). Op die manier werden telkens pilootbesturen gekozen die BBC-implementatie doorvoerden in 2011, 2012 en 2013. Tabel 3 geeft een overzicht van het aantal pilootbesturen naargelang het jaar van overstap. Tabel 3: Aantal pilootbesturen die overstapten op BBC naargelang het jaartal (op basis van website van Agentschap van Binnenlands Bestuur) 2011
2012
2013
Gemeenten
12
22
85
OCMW's
8
19
77
Provincies
0
1
1
Totaal
20
42
163
In 2011 zijn 12 gemeenten en 8 OCMW’s vervroegd in de BBC gestapt. Het jaar daarop maakten 22 gemeentes, 19 OCMW’s en 1 Provincie de overstap richting BBC-implementatie. Anno 2013 stapten in totaal 163 besturen over tot de implementatie van het nieuwe boekhoudsysteem. In bijlage 1 vindt u een volledig overzicht van de pilootbesturen die startten met BBC in 2011, 2012 en 2013. 2.2.3
Ervaringen van de piloten
In dit werkstuk zullen we onderzoeken wat de stand van zaken van de beleids- en beheerscyclus is. De ervaringen van de pilootbesturen kunnen ons hierbij helpen. Uit het literatuuronderzoek naar ervaringen van de pilootbesturen blijkt dat er gemengde gevoelens zijn omtrent BBC. Enerzijds ervaren de piloten een eenduidige terminologie, overzichtelijke documentatie, betere samenwerking tussen verschillende diensten binnen het bestuur, opsomming van de te behalen doelstellingen en de koppeling van de politieke beslissingen aan de financiële gevolgen als positieve veranderingen die door BBC teweeg gebracht worden (Cobbaert en Van Caenegem, 2011; Van Moerkerke, 2011). Anderzijds 24
blijkt dat er ook een keerzijde aan de medaille is. De grote hindernis vormt de software. Enkele piloten vonden dat de software nog niet op punt stond zowel tijdens als na de implementatie van BBC wat op zijn beurt de opmaak van de rapporten bemoeilijkte (Leroy, 2012; Van Melkebeke, 2013). Tevens ervaart men de foute inschatting van het budget als een grote bedreiging van de invoering van BBC. Het is namelijk zo dat elke activiteit een bepaald budget toegewezen krijgt en indien het om een onder- of een overschatting gaat, is het niet mogelijk om die naar een andere activiteit door te schuiven. Ten laatste benadrukken meerdere piloten dat BBC een verhaal moet zijn van iedereen binnen het bestuur en niet alleen van het management of leidinggevenden. Het is ook van groot belang dat het betrokken bestuur goed voorbereid is voor de feitelijke implementatie (Cobbaert en Van Caenegem, 2011; Van Moerkerke, 2011; Van Melkebeke, 2013).
25
DEEL 3: Empirisch onderzoek 3.1 Onderzoeksvraag Deze masterproef streeft een dubbele doelstelling na. Enerzijds trachten we de stand van zaken met betrekking tot de beleids- en beheerscyclus in kaart te brengen. Anderzijds proberen wij exploratief enkele verklaringen te geven voor de mogelijke kloven tussen theorie en praktijk met betrekking tot de financiële rapportering. Het onderzoek omvat twee delen namelijk: het verkennende, kwantitatief en kwalitatief onderzoek. In het eerste deel proberen we de divergentie wat de jaarrekening van de pilootbesturen 2011 en 2012 vast te stellen. Aanvullend trachten we aan de hand van kwalitatieve onderzoeksmethode de implementatiegraad van de piloten 2011 en 2012 te verklaren. In dit onderzoek zal gebruik gemaakt worden van het conceptueel model van Ter Bogt en Van Helden (2000), die handelt over de hervormingen binnen de publieke sector. Tevens zullen de verklarende factoren van Windels en Christiaens (2006) en Christiaens (1999) gebruikt worden om de mogelijke divergentie op vlak van financiële rapportering, tussen de pilootbesturen onderling, te verklaren. De hoofdonderzoeksvraag en de deelvragen luiden bijgevolg als volgt: “In welke mate zijn de Vlaamse lokale besturen in overeenstemming met de BBC-hervorming vanuit het oogpunt van financiële rapportering?” Deze onderzoeksvraag kan onderverdeeld worden in de volgende twee deelvragen: 1. “Is er sprake van een ontwikkelingskloof met betrekking tot de financiële rapportering in overeenstemming met het conceptueel model van Ter Bogt en Van Helden (2000)?” De eerste vraag analyseert in welke mate de jaarrekening van de pilootbesturen beantwoordt aan de opmaak van de jaarrekening zoals voorgesteld in tabel 2 (cfr. 2.1.2.3 De jaarrekening). Daarnaast zal worden nagegaan in welke mate de jaarrekeningen aan een aantal voorwaarden voldoen, opgelegd door het ministerieel besluit. Met andere woorden, zal er worden onderzocht of er al dan niet sprake is van een ontwikkelingskloof conform het model van Ter Bogt en Van Helden (2000). 2. “Indien er sprake is van een ontwikkelingskloof met betrekking tot de financiële rapportering, wat zijn de mogelijke verklarende factoren hiervoor?”
26
Met deze deelvraag trachten we de mogelijke verklarende elementen te geven, die een potentiële kloof tussen theorie en praktijk zouden kunnen verklaren en deze vergelijken met de studies van Windels en Christiaens (2006) en Christiaens (1999).
3.2 Methodologie Deze masterproef is voornamelijk verkennend en verklarend van aard. Zoals reeds vermeld, omvat dit onderzoek twee delen namelijk: het kwantitatieve en de kwalitatieve deel. Met het eerste deel proberen we de stand van zaken met betrekking tot het financieel aspect van de BBC-hervorming binnen Vlaamse lokale besturen weer te geven. Het kwalitatieve deel zal gebruikt worden om enkele verklaringen voor de divergentie op het financieel vlak tussen de pilootbesturen weer te geven. 3.2.1
Kwantitatief onderzoek
Het eerste deel van het onderzoek is beschrijvend en kwantitatief van aard. In kwantitatief onderzoek is het in de eerste plaats de bedoeling om een veralgemeenbaar kwantitatief inzicht te krijgen (De Pelsmacker, Van Kenhove, 2012). Tevens heeft dit soort van onderzoek de volgende kenmerken: (1) het is gebaseerd op betekenissen die van getallen zijn afgeleid, (2) het verzamelen van gegevens resulteert in numerieke en gestandaardiseerde gegevens, (3) analyse wordt door middel van diagrammen en statistische methoden uitgevoerd (Saunders et al., 2004). Concreet zullen we in ons onderzoek gebruik maken van een scoring-methode om de jaarrekeningen van de piloten 2011 en 2012 te analyseren en de implementatiegraad van BBC vast te stellen. Elke jaarrekening zal daarbij beoordeeld worden enerzijds op de inhoud van bepaalde elementen en anderzijds op een aantal algemene concepten zoals de tijdigheid van het goedkeuren en het indienen ervan. Dat techniek laat ons met andere woorden toe om de stand van zaken van BBC, vanuit het financieel aspect, te onderzoeken voor de pilootbesturen 2011 en 2012. Kwantitatief onderzoek heeft als voordeel dat met het verkregen resultaat, men iets kan zeggen over de mate waarin iets voorkomt in de doelgroep (de pilootbesturen). Tevens kunnen de significante verschillen tussen de besturen onderling gemakkelijk worden aangegeven. Dit soort onderzoek heeft ook enkele nadelen. Zo is er geen mogelijkheid om door te vragen en te achterhalen wat de redenen zijn van een goede of een slechte score van een pilootbestuur. Daarnaast worden de pilootbesturen gevraagd om hun jaarrekening ter beschikking te stellen wat kan resulteren in een kleinere steekproef door de lage responsgraad. 3.2.2
Kwalitatief onderzoek
In tweede deel van het onderzoek, zal gebruik gemaakt worden van kwalitatieve onderzoeksmethode. “In kwalitatief onderzoek richt de vraagstelling zich namelijk op onderwerpen die te maken hebben met 27
de wijze waarop mensen betekenis geven aan hun sociale omgeving en hoe ze zich op basis daarvan gedragen. Er worden onderzoeksmethoden gebruikt die het mogelijk maken om het onderwerp vanuit het perspectief van de onderzochte mensen te leren kennen met het doel om het te beschrijven en waar mogelijk te verklaren.” (Boeije, 2012, p. 27). Aangezien de beleids- en beheerscyclus een redelijk recent onderwerp is, kan de keuze van kwalitatief, verklarend onderzoek verdedigd worden. Concreet zal er gebruik gemaakt worden van de interviews. Deze interviews met pilootbesturen zullen op hun beurt gebruikt worden om de mogelijke divergentie op vlak van financiële rapportering, tussen de Vlaamse lokale besturen onderling, te verklaren. Door dit onderzoek te gebruiken, trachten we enkele nadelen van het kwantitatief onderzoek te minimaliseren. De voordelen van kwalitatief soort onderzoek zijn namelijk de mogelijkheid om dieper in te gaan op het onderwerp en het verwerven van nieuwe inzichten in het onderwerp. Vanzelfsprekend zijn er ook enkele beperkingen aan dit type onderzoek. Tegengesteld aan kwantitatief onderzoek, kunnen de gevonden resultaten niet veralgemeend worden naar alle (piloot)besturen. Bovendien is er de mogelijkheid van het optreden van de interviewer bias tijdens de afname van de interviews. Bijgevolg zal het belangrijk zijn om suggestieve vragen te vermijden en geïnterviewden doelgericht en bewust te selecteren. 3.2.3 3.2.3.1
Gehanteerde onderzoekstechnieken Documentenanalyse
Als eerste onderzoekstechniek werd gekozen om te werken met de analyse van de jaarrekeningen van de pilootbesturen 2011 en 2012. De bedoeling van dit onderzoek was om op basis van de jaarrekeningen die verkregen werden, een soort score toe te kennen op bepaalde elementen die al dan niet aanwezig waren in de jaarrekening. Deze methodiek kan vergeleken worden met de “compliance index”-methodiek conform de studies van Verbruggen, Christiaens en Milis (2011), Pina et al. (2009), Pina en Torres (2003) en Christiaens (1999) aangezien er onderzocht wordt in welke mate men de rapportering naleeft conform de wettelijke bepalingen. In deze masterproef zullen de gegevens echter gebruikt worden in een beschrijvend, kwantitatief onderzoek. Daarnaast dient dit onderzoek ook om de semi-gestructureerde interviews voor te bereiden en de informatie die daaruit voortkomt te verifiëren en/of aan te vullen. Om de documentatie (de jaarrekeningen) te verzamelen, zijn wij als volgt tewerk gegaan. Eerst werd gezocht naar de jaarrekeningen op de website van de pilootbesturen zelf. Daarna werden alle besturen wiens jaarrekening niet op de website te verkrijgen was, gecontacteerd via e-mail. Als laatste werden de besturen, waarvan geen respons was na de eerste twee stappen, gecontacteerd met de vraag hun 28
jaarrekening door te sturen. Op die manier hebben we in totaal 95% van de jaarrekeningen van de piloten 2011 en 2012 verkregen. De elementen waarop de besturen werden beoordeeld, zijn gebaseerd op de voorafgaande studies van Verbruggen, Christiaens en Milis (2011), Pina et al. (2009), Pina en Torres (2003) en Christiaens (1999) en de handboeken van Christiaens en Vanhee (2012) en van Desmet (2013). In dit deel van het onderzoek werd eerst nagegaan in welke mate de wettelijk opgelegde schema’s aanwezig waren in de jaarrekeningen van de piloten (schema’s J1-J7; TJ1-TJ7). Indien bepaalde schema’s niet van toepassing waren op een bepaald bestuur of indien men een schema door een bepaalde reden niet kon opmaken, werd gekeken of men al dan niet de titel van het desbetreffende schema opnam in de jaarrekening en de reden voor het niet opnemen opgaf. Indien aan beide voorwaarden werd voldaan, kreeg het bestuur alsnog 1 punt toegekend. Naast de wettelijke schema’s, werd gekeken of men al dan niet de documenten zoals waarderingsregels, doelstellingenrealisatie e.d. opnam in de jaarrekening. Het betreft namelijk de elementen waarvoor geen wettelijk opgelegd schema beschikbaar is en waarbij de besturen enige vrijheid hebben om deze al dan niet op te maken en op te nemen in de jaarrekening. Voor de bepaling van de bovengenoemde factoren werd gebruik gemaakt van de structuur van de jaarrekening voor de non-profit sector uit het handboek van Christiaens en Vanhee (2012). Tevens werden enkele onderdelen van de jaarrekening getest op de kwaliteit. Zo werd de balans getest op het al dan niet voorkomen van de hoofdklassen van de activa en de passiva en werd er bovendien gekeken indien de gelijkheid van het actief aan het passief gerespecteerd werd. Naast de balans werd schema TJ7, “Toelichting bij de balans”, getest op het voorkomen van de vier mutatiestaten (financiële vaste activa, materiële vaste activa, financiële schulden en netto-actief). De financiële toestand van de besturen werd gecontroleerd op het voorkomen van de volgende gegevens: een vergelijking van het resultaat op kasbasis en de vergelijking van de autofinancieringsmarge in de jaarrekening met het resultaat in het budget. Een ander belangrijk element van de rapportering waarop de jaarrekeningen werden geanalyseerd, betreft de tijdigheid. Dit element kunnen we bovendien opsplitsen in twee tijdstippen die wettelijk bepaald zijn: enerzijds moet de jaarrekening tijdig worden goedgekeurd door de raad van bestuur en dit ten laatste op 30 juni van het jaar volgend na het boekjaar waarop de jaarrekening betrekking heeft. Anderzijds moet de jaarrekening tijdig worden ingediend bij de Agentschap van Binnenlands Bestuur en de uiterste datum hiervoor is 20 juli van het jaar volgend na het boekjaar. Al deze elementen zorgen ervoor dat elke jaarrekening van een bepaald pilootbestuur een score op 30,4 of 29,4 krijgt. De scoretoekenning gebeurt als volgt:
29
Voor de aanwezigheid van een element of de voldoening aan een voorwaarde wordt een score van 1 punt toegekend. Uitzondering wordt gemaakt voor de beoordeling van de inhoudelijke elementen van de balans en de opname van de titel van een bepaald schema, zonder het desbetreffende schema. Enerzijds wordt de balans geanalyseerd op het voorkomen van de hoofdklassen van activa en passiva en op de gelijkheid van deze twee categorieën aan elkaar. Aangezien op deze manier de balans op 12 elementen beoordeeld wordt, werd ervoor gekozen om een score van 0,2 punten toe te kennen op elk aanwezig element en dit om een vertekend beeld tegen te gaan. Op de inhoudelijke elementen van de balans, inclusief het gelijkheidscriterium waarvoor men ook 0,2 punten kan krijgen, kan een bestuur dus maximum een score van 2,4 punten halen. Anderzijds, indien men een bepaald schema niet opmaakt wegens niet toepasbaarheid of om een andere reden, krijgt men 1 punt toegekend mits vermelding van de titel van het schema en de reden voor de niet-opname in de jaarrekening.
Het verschil in het maximum totaalscore tussen pilootbesturen 2011 en 2012 is te wijten aan de aanwezigheid van het element “Vergelijking met vorig jaar”. De beoordeling van dit element is immers enkel mogelijk bij de pilootbesturen 2011 voor de jaarrekening 2012 aangezien ze dan voor de tweede keer een jaarrekening met het BBC-systeem opstellen. De vergelijking van de cijfers volgens BBC- en volgens het vorig boekhoudsysteem zou zinloos zijn aangezien de boekhoudregels veranderd zijn. Dit zorgt er op zijn beurt voor dat de jaarrekening 2012 van de piloten 2011 een maximum score van 30,4 punten kan krijgen, terwijl andere jaarrekeningen (jaarrekening 2011 van de piloten 2011 en de jaarrekening 2012 van de piloten 2012) een maximum score van 29,4 kunnen krijgen.
Het schematisch overzicht van alle elementen waarop de besturen beoordeeld worden en de punten verdeling is terug te vinden in bijlage 2.
Aan de hand van de bovenstaande analyse werd gekeken naar het verschil in scores tussen de piloten onderling. Om deze verschillen te helpen verklaren, werd beroep gedaan op semi-gestructureerde interviews met de financiële beheerders. De keuze van de geïnterviewde besturen werd gemaakt op basis van deze scores. Er werd bewust voor gekozen om zowel interview af te nemen van een bestuur met een hoge score en een bestuur met een eerder lage score. 3.2.3.2
Semi-gestructureerde interviews
Naast het gebruik van de jaarrekeninganalyse, werken we ook met semi-gestructureerde interviews. In het begin van het onderzoek werd een interview afgenomen van een medewerker binnen Agentschap van Binnenlands Bestuur die meewerkt aan het BBC-project. Dit betrof een verkennend gesprek om het 30
onderwerp beter te kunnen situeren. Naast dit verkennend interview, werd er bewust voor gekozen om enkel de financiële beheerders binnen de pilootbesturen te interviewen. De motivering hiervoor is als volgt: de financiële beheerders dragen de volledige verantwoordelijk voor de opmaak van de jaarrekening en dit document is een centraal element in deze masterproef. Deze interviews gebeurden op basis van een semi-gestructureerd interviewschema. De keuze van de geïnterviewden werd niet willekeurig gedaan. De selectie van de besturen gebeurde aan de hand van de scores verkregen uit het eerste deel van het onderzoek. Er werd geen rekening gehouden met de grootte van de lokale besturen aangezien in de literatuur verschillende resultaten naar voor komen. Enerzijds vinden sommige auteurs een positieve relatie tussen de grootte van het bestuur en de implementatiegraad (Christiaens, 1999); anderzijds vinden sommige auteurs helemaal geen relatie (Robbins en Austin, 1986) of zelfs een negatieve relatie (Evans en Patton, 1987). Bovendien discussieert Christiaens (1999) in zijn onderzoek dat de grootte van de besturen twee tegengestelde factoren omvat: een negatieve en een positieve. Zo stelde hij vast dat bij de besturen waarbij de negatieve factor overheerste (bijv. de besturen die niet enthousiast zijn om de hervormingen door te voeren), de grootte negatief geassocieerd was met de implementatiegraad. Daartegenover vond hij ook dat de besturen waarbij de positieve factor overheerste (bijv. de besturen die open waren om te hervormen), de grootte positief gecorreleerd was met de implementatiegraad. Tevens werd ervoor geopteerd om niet alleen de financiële beheerder uit pilootbesturen 2011 te interviewen, maar ook uit pilootbestuur 2012. Uiteindelijk werden drie pilootbesturen geselecteerd om te interviewen en dit op basis van hun score op de jaarrekening. Enerzijds werden twee financiële beheerders uit de pilootbesturen 2011 en 2012 met een hoge score geïnterviewd en anderzijds werd 1 financiële beheerder uit een pilootbestuur 2011 met een eerder lagere score geïnterviewd. In deze interviews werd getracht om mogelijke verklaringen te vinden voor het verschil in scores tussen de besturen onderling en dit terug te koppelen aan de studies van Windels en Christiaens (2006) en Christiaens (1999). Daarnaast was het ook de bedoeling om de mogelijke knelpunten van BBC te verkennen en toe te lichten. Alle interviews werden, met goedkeuring van de respondent, opgenomen en nadien uitgetypt onder de vorm van transcriptie. Deze techniek komt het onderzoek ten goede sinds de interviewer niet hoeft te selecteren wat te noteren en de kans op vervorming van gegevens eerder klein is. Op die manier is het tevens mogelijk om zich volledig te focussen op het gesprek en conversatie actief mee te volgen (Boeije, 2012). In bijlage 3 worden de transcripties van alle gesprekken weergegeven.
31
DEEL 4: Onderzoeksresultaten 4.1 Presentatie van de onderzoeksresultaten Grotendeels bestond het onderzoek uit de analyse van de jaarrekeningen van de pilootbesturen 2011 en 2012. Nadat vastgesteld werd dat er slechts een handvol jaarrekeningen op de website van de besturen zelf terug te vinden zijn, werden de pilootbesturen via e-mail gecontacteerd. Besturen waarvan geen antwoord volgde, werden telefonisch gecontacteerd. Op die manier werden in totaal 95% van de jaarrekeningen van de piloten 2011 en 2012 verzameld en dit voor het jaar 2011 en 2012. 4.1.1
Jaarrekeninganalyse
De analyse gebeurde aan de hand van de verkregen jaarrekeningen van de piloten 2011 en 2012. Deze werden beoordeeld op 41 of 42 elementen, naargelang het pilootbestuur en het boekjaar. Nadat alle jaarrekeningen werden verwerkt en een score werd toegekend, kon men vaststellen dat er zeker sprake was van divergentie tussen de jaarrekeningen van de pilootbesturen. Niet alleen haalden bijna alle besturen een score lager dan het maximum van 31,4 of 32,4, maar waren er ook enkele besturen met een score lager dan de helft. Verder zullen de resultaten besproken worden naargelang het jaar van het instappen in BBC en het boekjaar waarop de jaarrekening betrekking heeft. De resultaten van de analyse zijn terug te vinden in bijlage 4 naargelang het jaar van instappen en het boekjaar. 4.1.1.1
Piloten 2011 – boekjaar 2011
In totaal stapten 20 besturen (= 12 gemeentes en 8 OCMW’s) over naar BBC in 2011. Van deze pilootbesturen werden alle jaarrekeningen van 2011 verzameld en geanalyseerd. De maximumscore voor deze jaarrekeningen was 31,4 en er was geen enkel bestuur dat dit maximum haalde. In tabel 4 worden enkele kencijfers weergegeven die herleid werden tot een cijfer op 10. Tabel 4: kencijfers jaarrekening piloten 2011 - boekjaar 2011 Minimumscore
3,63
Maximum score
9,04
Gemiddelde
7,13
Score >5
85% (17 besturen)
Uit deze resultaten kunnen we afleiden dat slechts 15% van de piloten 2011 een score van 5 niet haalde. De vraag die men zich kan stellen is op welke elementen besturen slecht scoorden. In wat volgt zullen de belangrijkste resultaten besproken worden. 32
Wettelijk opgelegde schema’s’: de wettelijk opgelegde schema’s J1-J7 en TJ1-TJ2 werden in het grootste deel van de besturen opgemaakt en opgenomen in de jaarrekeningen. Er waren echter enkele uitzonderingen waarbij men slechts een klein aantal schema’s opgenomen had. Vaak werd het schema J4 ‘De rekening van een afgesloten investeringsenveloppe’ niet opgenomen in de jaarrekening. De mogelijke redenen hiervoor zijn: niet toepasbaarheid of niet opgemaakt om een andere reden. De meeste van deze besturen hebben echter alleen de titel van dit schema opgenomen in hun jaarrekening met vermelding van ‘NIHIL’ en hebben dan alsnog 1 punt gekregen. Daarnaast hebben negen besturen het schema TJ6 ‘De evolutie van de liquiditeitenrekening’ niet opgenomen in de jaarrekening. Bijkomend heeft 1 bestuur dit schema niet kunnen opmaken wegens technische problemen met de software, maar heeft ze wel de titel ervan opgenomen in de jaarrekening. Elementen zonder vastgelegd schema: in de navolging van de structuur van de jaarrekening volgens het boek Christiaens en Vanhee (2012), werd gekeken in welke mate de piloten de elementen waarvoor geen wettelijk opgelegd schema bestaat zoals waarderingsregels, financiële toestand etc. opnam in de jaarrekening. Over het algemeen worden deze elementen bijna altijd opgenomen, maar er zijn enkele categorieën die vaak niet expliciet opgenomen worden. Zo is er vaak geen duidelijke verklaring voor de afwijking met het budget wat de investering- en de exploitatierekening betreft. Tevens hebben in totaal zes besturen geen overzicht van de waarderingsregels opgenomen in de jaarrekening. Daarnaast wordt er niet altijd een opsomming van de klasse 0 of ‘De niet in de balans opgenomen rechten en verplichtingen’ opgenomen. Voor de categorie ‘financiële toestand’ is er ook geen opgelegd schema, maar heeft de wetgeving ervoor wel de inhoud bepaald, namelijk: de berekening van de autofinancieringsmarge en een vergelijking op kasbasis. De meeste besturen nemen beide elementen op, maar indien er 1 element ontbreekt, is het bijna altijd de autofinancieringsmarge. De vergelijking op kasbasis wordt in de jaarrekeningen vaak gelinkt aan het schema J5 ‘Liquiditeitenrekening’. In totaal hebben zes besturen de financiële toestand niet als een apart onderdeel opgenomen in hun jaarrekening. Tijdigheid: binnen deze categorie werden besturen beoordeeld op twee factoren: ten eerste op de tijdige goedkeuring door de raad en ten tweede op het tijdig indienen van de jaarrekening bij het Agentschap van Binnenlands Bestuur. Opmerkelijk is het feit dat slechts twee besturen deze deadline gehaald hebben. Daarnaast waren er twee besturen waarvan 1 de jaarrekening wel tijdig had goedgekeurd, maar niet tijdig verzonden naar ABB en een ander bestuur dat de jaarrekening tijdig had ingezonden, maar niet tijdig goedgekeurd. In ons onderzoek werd rekening gehouden met de ‘officiële’ deadline en niet met de mogelijke toegekende verlengingen.
33
Balans: de balans van de pilootbesturen werd beoordeeld op de aanwezigheid van de hoofdklassen van zowel activa als passiva en op de gelijkheid van beide aan elkaar. De hoofdklassen die aanwezig moeten zijn zowel aan actief- als passiefzijde zijn opgenomen in tabel 5. Bij de analyse van dit document bleek dat bijna alle besturen aan beide criteria voldaan hebben. Er waren slechts twee uitzonderingen: bij één van de besturen was de activa niet gelijk aan de passiva en bij een ander bestuur ontbrak de hoofdklasse ‘Voorraden en bestellingen in uitvoering’. Tabel 5: Overzicht hoofdklassen van activa en passiva
Actief Liquide middelen en geldbeleggingen Vorderingen op korte termijn Voorraden en bestellingen in uitvoering Overlopende rekeningen van het actief Vorderingen op lange termijn die binnen het jaar vervallen Vorderingen op lange termijn Financiële vaste active Materiële vaste active Immateriële vaste activa
Passief Schulden op korte/lange termijn Nettoactief
Toelichting bij de jaarrekening: binnen deze categorie werd onderzocht in welke mate het schema TJ7 de volgende zaken bevatte: aanwezigheid van de vier mutatiestaten (Financiële vaste activa, Materiële vaste activa, Financiële schulden en Netto-actief) en aanduidingen van de afschrijvingen per klasse. Wat het eerste element betreft, heeft iets meer dan de helft van de besturen niet aan deze voorwaarde voldaan voldaan. Opmerkelijk is ook dat bij deze besturen telkens dezelfde mutatiestaat ontbreekt: de mutatiestaat van het netto-actief. Tevens waren er slechts vier besturen waar men geen afschrijvingen per klasse kon terugvinden wat te wijten was aan het niet opnemen van het schema TJ7 in de jaarrekening. Winst/Verlies van het boekjaar: de besturen werden bijkomend beoordeeld op de vermelding van winst of verlies van het desbetreffend boekjaar. Dit element was terug te vinden in de ‘resultaten 34
rekening’ van de pilootbesturen en dit betreft het schema J7 ‘De staat van opbrengsten en kosten’. Alle besturen hebben het resultaat van het boekjaar opgenomen in de jaarrekening behalve één bestuur waarvan het schema J7 ontbrak. Bijkomende informatie: naast de bovengenoemde elementen werd ook gekeken naar de opname van bijkomende informatie in de jaarrekening. Met andere woorden: andere informatie dan die vermeld in de structuur van de jaarrekening. Er waren in totaal acht besturen die bijkomend informatie aan hun jaarrekening hadden toegevoegd en dit vaak onder vorm van jaarverslag, proef- en saldibalans en/of overzicht van de deelnemingen. 4.1.1.2
Piloten 2011 – boekjaar 2012
Voor het jaar 2012 werden in totaal 19 jaarrekeningen verzameld. Een bestuur had gemeld dat hun jaarrekening voor 2012 nog niet afgewerkt was waardoor ze deze niet konden opsturen. Er werd met andere woorden één bestuur van de 20 uitgesloten van de beoordeling voor dit boekjaar waardoor er in totaal 19 jaarrekeningen beoordeeld werden. Alle jaarrekeningen kregen een cijfer op 32,4 aangezien dit jaar de piloten bijkomend op de categorie ‘vergelijking met vorig jaar’ konden beoordeeld worden. De cijfers van de jaarrekeningen van dit en vorig boekjaar werden omgezet naar een score op 10 en zijn opgenomen in tabel 6. Tabel 6: kencijfers jaarrekeningen piloten 2011 - boekjaar 2011 en 2012
2011
2012
Minimumscore
3,63
4,75
Maximum score
9,04
9,69
Gemiddelde
7,13
8,30
85% (17/20 besturen)
95% (18/19 besturen)
Score >5
In tabel 6 merkt men dat de kwaliteit van de jaarrekeningen verbeterd is wanneer met de cijfers van 2012 vergelijkt met die van 2011. Bijkomend merken we op dat de cijfers van 2012 op minder jaarrekeningen gebaseerd zijn, namelijk 19 in plaats van 20. Als men echter kijkt naar de scores van de individuele besturen, merkt men dat de scores inderdaad verbeterd zijn in vergelijking met het jaar ervoor. In wat volgt zullen we apart de verschillende categorieën waarop de beoordeling gebaseerd is, bespreken. Wettelijk opgelegde schema’s: in dit boekjaar maakten de grote deel van de pilootbesturen alle rapporten op volgens het wettelijk opgelegd schema. Er waren slechts twee besturen waarbij meer dan 35
vier rapporten ontbraken, waarvan één met slechts drie opgenomen rapporten volgens de schema’s J1J7 en TJ1-TJ7. Hier konden wij dan ook opnieuw vaststellen dat 63% van de besturen het schema J4 ‘De rekening van een afgesloten investeringsenveloppe’ niet opnam of alleen de titel zonder een schema. Elementen zonder vastgelegd schema: bijna alle besturen namen de zaken zoals doelstellingenrealisatie en de financiële toestand op. Wat dat laatste betreft, zagen we een verbetering aangezien dit keer slechts vier besturen geen berekening van de autofinancieringsmarge had opgenomen tegenover zeven het jaar ervoor. Opnieuw gaven meer dan de helft van de besturen niet expliciet een verklaring op voor de afwijking met hun budget van de exploitatie- en investeringsrekening. Tevens namen acht besturen geen overzicht van de verstrekte werkings- en investeringssubsidies op in hun jaarrekening. Een overzicht van de gehanteerde waarderingsregels werd bijna door elke bestuur opgenomen in de jaarrekening. Dit was echter niet het geval wat ‘De niet in de balans opgenomen rechten en verplichtingen’ betreft of klasse 0, aangezien dit door slechts 37% van de besturen werd opgenomen. Tijdigheid: dit boekjaar was er ook een verbetering wat deze categorie betreft. Dit jaar hebben 42% van de besturen hun jaarrekening zowel tijdig goedgekeurd door de raad als tijdig ingediend bij ABB. Het betekent dat er dit jaar vier keer zoveel besturen aan beide voorwaarden van tijdigheid hebben voldaan als vorig jaar. Er was daarnaast ook 1 bestuur dat de jaarrekening niet tijdig had goedgekeurd door de raad, maar wel tijdig ingeleverd bij de ABB. Vergelijking met vorig boekjaar: voor de jaarrekeningen van dit boekjaar kon bijkomend een criterium worden opgenomen en dit betreft de vergelijking met vorig jaar. Aangezien men reeds voor de tweede keer een jaarrekening opmaakt, is het mogelijk om de cijfers van vorig jaar te vergelijken met de cijfers van dit jaar. Voor de beoordeling werd gekeken in welke mate men de cijfers van vorig jaar opneemt in de balans. De beoordeling ervan was positief aangezien alle besturen, die betrokken werden bij de analyse, aan dit criterium voldaan hebben. Balans: zoals voor het vorige boekjaar het geval was, werden ook de jaarrekeningen 2012 beoordeeld op de aanwezigheid van de hoofdklassen en de gelijkheid van activa aan passiva. In vorig boekjaar waren er slechts twee besturen die aan één van de twee voorwaarden niet voldaan hebben. Dit jaar voldeed de balans van alle besturen aan beide criteria. Dit betekent ook dat de twee besturen die in het voorbije boekjaar niet aan alle voorwaarden voldeden, dit jaar wel aan beide criteria voldaan hebben. Toelichting bij de jaarrekening: net zoals in het vorig boekjaar, werd dit keer opnieuw gekeken in welke mate het schema TJ7 ‘Toelichting bij de balans’ aan de twee voorwaarden voldeed namelijk: de aanwezigheid van de vier mutatiestaten en een overzicht van de afschrijvingen per klasse. Ook dit jaar 36
waren er besturen, zes om precies te zijn, die de mutatiestaat van het netto-actief niet opnamen in hun toelichting. Dit is evenwel een verbetering als men kijkt naar de cijfers van het vorig boekjaar waarbij de helft van de besturen aan dit criterium niet voldaan hadden. Wat de afschrijvingen per klasse betreft, ziet men ook een verbetering. Dit jaar heeft slechts 1 bestuur de afschrijvingen per klasse niet opgenomen in de jaarrekening. Winst/Verlies van het boekjaar: ook dit jaar hebben alle besturen het winst/verlies van het boekjaar in de jaarrekening opgenomen onder de vorm van schema J7 ‘De staat van opbrengsten en kosten’. Bijkomende informatie: voor dit boekjaar heeft 42% van de besturen bijkomende, niet verplichte, informatie opgenomen in hun jaarrekening onder de vorm van proef- en saldibalans en/of jaarverslag. Het jaarverslag werd meestal opgenomen in de jaarrekeningen van de OCMW’s. 4.1.1.3
Piloten 2012 – boekjaar 2012
In 2012 stapten bijkomend 22 gemeentes en 19 OCMW’s over op BBC. Van deze besturen werden in totaal 38 van de 41 jaarrekeningen verzameld en geanalyseerd. Drie besturen werden meerdere malen gecontacteerd, maar de jaarrekeningen werden uiteindelijk niet ter beschikking gesteld. De maximumscore voor de jaarrekeningen van deze besturen is 31,4 aangezien de vergelijking met vorig jaar niet mogelijk is. De behaalde cijfers werden herleid naar een score op 10 en zijn opgenomen in tabel 7. Tabel 7: kencijfers jaarrekening piloten 2012 - boekjaar 2012 Minimumscore
2,55
Maximum score
10
Gemiddelde Score >5
7,90 95% (36/38 besturen)
Tabel 7 toont aan dat de minimumscore redelijk laag ligt, maar dit is vooral te wijten aan 1 bestuur dat slechts een score van 8/31,4 haalde. Indien men dit bestuur uit de analyse zou weghalen, zou de minimumscore 4,59/10 zijn en zou het gemiddelde 8,03/10 bedragen. Uit de tabel kunnen we ook afleiden dat over het algemeen de piloten het redelijk goed gedaan hebben. Er is één bestuur dat de maximumscore heeft gehaald en er zijn slechts twee pilootbesturen die een score lager dan 5 haalden. Verder zullen de verschillende elementen waarop men werd beoordeeld, toegelicht worden. Wettelijk opgelegde schema’s: zoals de pilootbesturen 2011, werden de piloten 2012 ook beoordeeld op de aanwezigheid van de wettelijk vastgelegde schema’s J1-J7 en TJ1-TJ7. Het positieve is dat bijna 37
alle besturen de nodige schema’s hebben opgemaakt en in hun jaarrekening opgenomen. Er was echter één schema dat door enkelen niet werd opgemaakt of waarvan enkel de titel met vermelding ‘NIHIL’ aanwezig was: J4 ‘De rekening van een afgesloten investeringsenveloppe’. Enerzijds heeft zo’n 45% van de pilootbesturen de titel met de vermelding opgenomen, anderzijds heeft 16% van de piloten geen titel noch vermelding van dit schema gemaakt. Verder waren er besturen die andere schema’s niet opmaakten en opnamen in de jaarrekening, maar het gaat eerder om uitzonderingen. Elementen zonder vastgelegd schema: binnen deze categorie vonden we verschillende elementen die niet werden opgenomen in de jaarrekening van de piloten 2012. Ten eerste heeft zo’n 21% van de besturen geen doelstellingenrealisatie opgenomen in de jaarrekening. Tevens hebben 10 besturen de financiële toestand niet expliciet als een apart onderdeel opgenomen in de jaarrekening. Naast de aanwezigheid van het onderdeel ‘financiële toestand’, werden de jaarrekeningen nagekeken op de aanwezigheid van de autofinancieringsmarge en een vergelijking op kasbasis van het budget. Wat de autofinancieringsmarge betreft, heeft 32% van de piloten geen autofinancieringsmarge berekend en/of opgenomen in de jaarrekening. De vergelijking op kasbasis daarentegen, werd door 37 besturen gedaan en dit vaak door een link te maken met het schema J5 ‘Liquiditeitenrekening’. Ten derde heeft ongeveer de helft van de besturen niet duidelijk een verklaring gegeven voor de afwijking van de exploitatie- als investeringsrekening met het budget. Dit is niet direct foutief aangezien de mogelijkheid bestaat dat men van het budget niet afgeweken is en aldus geen verklaring moet opgeven. Er werden echter geen punten gegeven indien men geen titel en uitleg hiervoor opnam in de jaarrekening. Ten vierde heeft ongeveer 29% van de besturen geen overzicht van de verstrekte werkings- en investeringssubsidies opgenomen in de jaarrekening. Daarnaast hebben 14 besturen geen overzicht gegeven van de gebruikte waarderingsregels. Ten slotte kunnen we opmerken dat meer dan de helft van de besturen geen overzicht van ‘de niet in de balans opgenomen rechten en verplichtingen’ heeft opgenomen in de jaarrekening. Tijdigheid: wat deze categorie betreft, blijft het eerder problematisch om de vastgelegde deadlines te halen. In totaal hebben drie besturen van de 38 zowel hun jaarrekening tijdig goedgekeurd door hun raad als tijdig ingediend bij de Agentschap van Binnenlands Bestuur. Dit betekent dat ongeveer 92% van de besturen te laat de jaarrekening had goedgekeurd en ingediend. Bijkomend was er geen enkel bestuur dat slechts 1 van de twee deadlines haalde. Balans: zoals voorheen werd de balans beoordeeld op de aanwezigheid van de hoofdklassen van activa en passiva en de gelijkheid van de actief- aan de passief-zijde (zie ook tabel 5). De opmaak van de balans kan positief beoordeeld worden aangezien meer dan 95% van de besturen deze voorwaarden 38
respecteerden en ze nagekomen zijn. Er waren slechts twee uitzonderingen. Ten eerste was er één bestuur dat enkel de activa-opsomming had opgenomen waardoor de passief-zijde als het gelijkheidscriterium niet konden worden nagekeken op de juistheid. Ten tweede was er één pilootbestuur dat geen enkele balans opgenomen had in de jaarrekening waardoor het op de twee criteria een nul haalde. Toelichting bij de jaarrekening: binnen deze categorie werd het schema TJ7 ‘Toelichting bij de balans’ geanalyseerd op de aanwezigheid van de volgende factoren: vermelding van de afschrijvingen per klasse en een overzicht van de vier mutatiestaten (Financiële vaste activa, Materiële vaste activa, Financiële schulden, Netto-actief). Wat de afschrijvingen per klasse betreft, hebben slechts vijf besturen geen overzicht ervan opgenomen in de jaarrekening. Bij de vermelding van de vier mutatiestaten, konden we vaststellen dat zo’n 37% van de pilootbesturen niet alle vier mutatiestaten opnam in de toelichting. Net zoals bij de piloten 2011, konden wij hier opnieuw vaststellen dat de mutatiestaat van het netto-actief bij deze besturen ontbreekt. Winst/Verlies van het boekjaar: om deze factor te beoordelen, werd gekeken naar de vermelding van een tekort of een overschot van het boekjaar in het schema J7 ‘Staat van opbrengsten en kosten’. Alle besturen, op één na, hebben hun resultaat van het boekjaar aangetoond in dit schema. Er was slechts één bestuur waarvan het resultaat ontbrak door de afwezigheid van het schema J7 in de jaarrekening. Bijkomende informatie: binnen deze categorie werd gekeken naar de niet-verplichte bijkomende informatie die de besturen al dan niet opnamen in hun jaarrekening. Wij konden vaststellen dat ongeveer 60% van de besturen bijkomende informatie verschaft in de jaarrekening en dit vaak in de vorm van proef- en saldibalans, een nazicht van de overeenstemming van budgettaire en algemene boekhouding, een overzicht van toelagen etc. Tevens nemen de OCMW’s vaak hun jaarverslag op in de jaarrekening. 4.1.1.4
Besluit
Na de analyse van de jaarrekeningen van de pilootbesturen 2011 en 2012 blijkt dat er wel degelijk sprake is van divergentie tussen de besturen op vlak van financiële rapportering. Er is dan ook sprake van een ontwikkelingskloof conform het conceptueel model van Ter Bogt en Van Helden (2000) aangezien het ideaal concept van BBC zoals voorgesteld in de wet, niet volledig weerspiegeld wordt in de jaarrekeningen van de piloten 2011 en 2012. We kunnen ons nu de vraag stellen wat de factoren zijn die deze verschillen tussen de piloten verklaren. In de volgende sectie trachten we aan de hand van de semi-gestructureerde interviews een aantal mogelijke factoren te geven. 39
4.1.2 4.1.2.1
Semi-gestructureerde interviews Algemeen
In totaal werden drie pilootbesturen geïnterviewd om te achterhalen wat de mogelijke factoren zijn die de divergentie tussen de piloten kunnen verklaren. Hierbij werd gebruik gemaakt van de factoren uit de studies van Windels en Christiaens (2006) en Christiaens (1999). 4.1.2.2
Verklarende factoren
Uit de interviews bleek dat de software één van de grootste knelpunten was tijdens de BBCimplementatie. Zo kon de software in 2011 niet alle essentiële informatie zoals de beginbalans verwerken en de nodige rapporten opmaken. Tevens waren de softwareopleidingen en de software zelf voor de lokale besturen nog niet volledig op punt in 2011. Volgens mevrouw Meurisse had de Vlaamse overheid het anders moeten aanpakken door zelf een software te ontwikkelen die van toepassing zou zijn voor alle (piloot)besturen. Op die manier kon de overheid relevantere opleidingen aanbieden en sneller op de softwarematige fouten inspelen. (gesprek met mevrouw Meurisse, 17 april 2014, De Pinte; gesprek met een medewerker van ABB, 12 november 2013, Brussel). Uit de interviews bleek ook dat een groep financiële beheerders geregeld samenkwam met de softwareleverancier om de softwareproblemen aan te kaarten en mogelijke oplossingen te zoeken. Dit alles nam veel tijd in beslag waardoor men minder met de opmaak van de jaarrekening kon bezig zijn. Het laatste zorgde er op zijn beurt voor dat deze technische belemmering de voornaamste oorzaak was van het niet tijdig goedkeuren en indienen van de jaarrekening. Wat andere aspecten betreft zoals het niet opmaken van wettelijk opgelegde rapporten, overzicht van waarderingsregels etc. kan de software als oorzaak in twijfel worden getrokken. Zo geeft de heer Masschaele mee dat het belangrijk is dat de men vanuit de wetgeving vertrekt en niet vanuit de software. “… ik denk dat als je je baseert op de software dan is er wel een kans dat de jaarrekening incompleet zal zijn. Als je je daarop baseert, kunnen er dingen ontbreken want niet alles zit erin. ”, aldus de heer Masschaele. (gesprek met de heer Masschaele, 17 april 2014, Oostrozebeke) Wat het niet halen van het tijdigheidsaspect betreft, gaf men nog andere redenen dan de software aan. Zo gaven de respondenten aan dat zeker in het eerste jaar, de beleids- en beheerscyclus veel werk met zich meebrengt. De heer Masschaele gaf bijvoorbeeld het volgende aan: “Je zit met heel veel nieuwe dingen die je moet doen en ik denk dat dit gewoon het knelpunt is. Naast de gewoonlijke dingen die je moet doen zoals het opmaken van de beginbalans, moet je ook jouw medewerkers coachen en de opleidingen verschaffen.” (gesprek met de heer Masschaele, 17 april 2014, Oostrozebeke) Daarnaast benadrukt men ook dat het takenpakket van de financiële beheerder groter geworden is met BBC. Tegenwoordig moet men naast het financiële luik, ook zorgen dat het beleidsmatige luik juist 40
opgemaakt wordt (gesprek met mevrouw Meurisse, 17 april 2014, De Pinte; gesprek met de heer Masschaele, 17 april 2014, Oostrozebeke; gesprek met de heer Focquaert, 27 maart 2014, SpiereHelkijn) In alle drie besturen werd slechts in beperkte mate gebruik gemaakt van externen zoals boekhoudconsultants. Dit heeft onder andere te maken met de grootte van het bestuur en de achtergrond van de respondenten. Twee respondenten hadden namelijk ervaring in de consultancysector waardoor ze daar op konden terugvallen. Tevens gaf de heer Masschale aan dat in het begin van BBC, de consultancybedrijven zelf niet zo’n breed inzicht in het BBC-gedachtegoed hadden. Ook voor hen was het een nieuw gegeven dat nog moest worden verkend en aangeleerd. (gesprek met de heer Masschaele, 17 april 2014, Oostrozebeke) Waar men wel beroep op deed, waren de financiële beheerders van andere pilootbesturen. Alle respondenten gaven aan dat ze op regelmatige basis contact opnam met de financiële beheerders uit andere pilootbesturen om kennis en ervaring te delen. “Financieel beheerders hielpen onder elkaar … Er zit ook geen concurrentie in en niemand had problemen met het delen van de kennis onder elkaar.”, aldus mevrouw Meurisse. (gesprek met mevrouw Meurisse, 17 april 2014, De Pinte) Zowel in 2011 als in 2012 werden verschillende opleidingen betreffende BBC georganiseerd door de Agentschap van Binnenlands Bestuur. Niet alle respondenten namen er deel aan en bovendien gaven enkelen van hen aan dat deze opleidingen soms weinig praktijkgericht waren en niet altijd softwarematig gesteund werden. Zoals onder meer mevrouw Meurisse aangeeft: “De trainingen gaan uit van de ideale wereld, maar het softwarepakket deed niet alles wat deze ideale wereld voorschreef.” (gesprek met mevrouw Meurisse, 17 april 2014, De Pinte) Daartegenover gaf de heer Masschaele aan dat de opleidingen wel degelijk een meerwaarde boden. “Ik heb er ook veel van opgestoken want je discussieert over verschillende zaken … Persoonlijk heb ik er veel aan gehad en heb ik ook andere piloten wat leren kennen.” (gesprek met de heer Masschaele, 17 april 2014, Oostrozebeke) Tevens geven de respondenten aan dat het belangrijk is dat je je volledige bestuur meekrijgt, inclusief de politici. Hierbij speelt de cultuur binnen het bestuur een belangrijk rol. De jaarrekening moet namelijk niet alleen resulteren uit de input van de financiële beheerder, maar uit de input van verschillende diensten binnen het bestuur. Er moet met andere woorden een mentaliteitswijziging plaatsvinden binnen de besturen. Dit wordt geïllustreerd door de volgende uitspraak: “Voor het financiële luik van de jaarrekening is het gewoon nagaan wat er geboekt is en dit dan controleren aan de hand van een steekproef … Voor het beleidsmatige stuk, heb je wel de medewerking van verschillende diensten nodig. Ze zien het nog altijd als een taak voor de financiële beheerder, inclusief het 41
beleidsmatige aspect.”, aldus mevrouw Meurisse. (gesprek met mevrouw Meurisse, 17 april 2014, De Pinte) Daarnaast gaven de respondenten aan dat het niet evident is om de politici mee te krijgen met het BBC-project. Hun participatie is essentieel aangezien de financiële beheerders met hen moeten overleggen over zaken zoals beleidsdoelstellingen. (gesprek met de heer Masschaele, 17 april 2014, Oostrozebeke) De heer Focquaert gaf ook aan dat politici meer bezorgd zijn met de vraag of er al dan niet genoeg geld in ‘de kas’ zit dan het formuleren van beleidsdoelstellingen. (gesprek met de heer Focquaert, 27 maart 2014, Spiere-Helkijn) Tevens speelt de invloed van de politiek een rol bij het opmaken van de jaarrekening. Administratieve diensten moeten met de politici aftoetsen welke informatie ze al dan niet mogen opnemen in de jaarrekening. Dit wordt ook als reden gegeven om geen bijkomende, niet verplichte informatie op te nemen in de jaarrekening. Uitspraak van mevrouw Meurisse kan dit illustreren: “Men zal niet meer informatie geven dan wat nodig is, maar dat is politiek. Als administratie heb je niet altijd de keuze om meer informatie te geven. ” (gesprek met mevrouw Meurisse, 17 april 2014, De Pinte) Naast de politici is het ook belangrijk dat zowel de financiële beheerder als de secretaris op dezelfde lijn zitten. (gesprek met de heer Masschaele, 17 april 2014, Oostrozebeke) Bovendien moet de volledige organisatie op een andere manier leren denken. Dit wordt geïllustreerd door de volgende uitspraak: “…leren outputgericht denken in plaats van inputgericht denken, dat is de grootste moeilijkheid van BBC … Men moet er vanuit gaan dat het een nodige tijd zal vergen.”, benadrukt een medewerker van ABB. (gesprek met een medewerker van ABB, 12 november 2013, Brussel) In twee besturen waar de interviews hebben plaatsgevonden, gaf men ook aan dat er een projectteam werd samengesteld om het BBC-project te implementeren. Deze dienden vooral als een soort discussieforum waarin men over verschillende zaken kon brainstormen. (gesprek met de heer Masschaele, 17 april 2014, Oostrozebeke) In de interviews werd ook gepeild indien de grootte van het bestuur de divergentie tussen de besturen zou kunnen verklaren. De respondenten meenden dat het van een tweeërlei aard is. Enerzijds hebben de grotere besturen meerdere mensen waarop ze kunnen terugvallen en die samen meer kennis kunnen bieden. Anderzijds betreft het een complexer organisatie. “…in een groot bestuur is het iets complexer want je hebt grotere afdelingen met veel meer medewerkers. Ik denk dat het organisatorische aspect in grotere besturen moeilijker is.”, benadrukt de heer Masschaele. (gesprek met de heer Masschaele, 17 april 2014, Oostrozebeke) Daartegenover geeft men aan dat grotere besturen meer middelen hebben waardoor ze meer impact kunnen hebben op wat ze opmaken. Zo is het bijvoorbeeld mogelijk dat men binnen een groot bestuur een eigen softwarepakket ontwikkelt. Op die manier kunnen ze bepalen hoe de rapporten worden opgemaakt en kunnen ze sneller op de fouten in het softwarepakket inspelen. Er 42
wordt wel benadrukt dat het vooral een voordeel op lange termijn zal opleveren. Dit wordt geïllustreerd met de volgende uitspraak: “Naar informatie toe zullen ze op termijn wel een tandje voor hebben, denk ik. Kleine besturen daarentegen zijn afhankelijk van wat ze kopen.”, aldus mevrouw Meurisse (gesprek met mevrouw Meurisse, 17 april 2014, De Pinte) Uit de interviews blijkt ook dat problemen voor de piloten 2011 en 2012 wat de BBC betreft, eerder dezelfde zijn ongeacht de grootte. (gesprek met mevrouw Meurisse, 17 april 2014, De Pinte) Tijdens de interviews werd er ook gepeild naar waarom men bepaalde zaken zoals de verklaring van afwijking van exploitatie- en investeringsrekening waarvoor geen wettelijke opgelegd schema bestaat, niet opneemt in de jaarrekening. Respondenten gaven aan dat ze in het begin vooral belang hechtten aan de cijfers. (gesprek met de heer Masschaele, 17 april 2014, Oostrozebeke) Naast de gebreken die de software vertoonde, gaf men ook aan dat het tijdsgebrek een belangrijke rol speelde. Aangezien in 2012 de software sommige belangrijke functies niet ondersteunde, kon men pas later aan de jaarrekening 2011 beginnen. Op het moment dat men aan de jaarrekening 2011 bezig was, moesten de financiële beheerders reeds de jaarrekening 2012 beginnen voorbereiden en opmaken. Dit zorgde er volgens de respondenten, samen met de software, voor dat bepaalde zaken niet in de jaarrekening aanwezig waren. Bovendien zorgde dit tijdsgebrek er ook voor dat men zich aan het wettelijk minimum hield en geen bijkomende informatie in de jaarrekening opnam (gesprek met de heer Masschaele, 17 april 2014, Oostrozebeke; gesprek met mevrouw Meurisse, 17 april 2014, De Pinte; gesprek met de heer Focquaert, 27 maart 2014, Spiere-Helkijn) Men benadrukt ook dat de raadsleden zelf meer informatie krijgen dan alleen de jaarrekening. Indien sommige delen van de jaarrekening ontbraken, werden ze vaak in een apart document of mondeling aan de raad meegedeeld. (gesprek met de heer Masschaele, 17 april 2014, Oostrozebeke; gesprek met mevrouw Meurisse, 17 april 2014, De Pinte) Ten laatste haalde men een goede voorbereiding als een verklarende factor op. “Als je een goede voorbereiding hebt, is je jaarrekening bijna gemaakt. De opmaak van die voorbereiding is niet gelinkt aan enige software.”, benadrukt de heer Masschaele. (gesprek met de heer Masschaele, 17 april 2014, Oostrozebeke)
4.2 Discussie van de onderzoeksresultaten In deze sectie zullen de gevonden resultaten teruggekoppeld worden aan de onderzoeksvragen en het onderliggend model van Ter Bogt en Van Helden (2000). Met de eerste deelvraag van deze masterproef onderzochten we of er al dan niet sprake was van een ontwikkelingskloof op het vlak van de financiële rapportering conform het model van Ter Bogt en Van Helden (2000). Met andere woorden of er een sprake was van een verschil tussen het vooropgestelde, 43
ideaal concept van boekhoudkundige hervorming en de eigenlijke ontwikkeling van boekhoudkundige instrumenten. Uit eerder empirisch onderzoek bleek dat bij hervormingen in de publieke sector, de lokale besturen onderling vaak divergentie vertoonden. Om te onderzoeken of er al dan niet sprake was van divergentie tussen de lokale besturen, legden wij in deze masterproef de nadruk op één van de beleidsrapporten: de jaarrekening. Dit onderzoek gebeurde voor de pilootbesturen 2011 en 2012 wegens beschikbaarheid van de jaarrekeningen. Na het onderzoek van de jaarrekeningen, aan de hand van een scorekaart, van de pilootbesturen 2011 en 2012 blijkt dat er wel degelijk sprake is van een ontwikkelingskloof. Rekening houdend met de wetgeving en de studies van onder andere Verbruggen, Christiaens en Milis (2011), Pina et al. (2009), etc. bleek dat de jaarrekeningen van de piloten niet in dezelfde mate aan een aantal voorwaarden voldeden of alle essentiële elementen omvatten. Tevens waren de scores van de jaarrekeningen van de piloten 2011 en 2012 eerder verspreid wat op zijn beurt op divergentie tussen de besturen op vlak van financiële rapportering wijst. Deze bevindingen zijn bovendien in lijn met de resultaten van de studies van Windels en Christiaens (2006) en Christiaens (1999). Ze kwamen immers tot de conclusie dat er sprake was van divergentie tussen de lokale besturen onderling voor de eerdere hervormingen binnen de overheidssector van België. Met de tweede onderzoeksvraag trachten wij enkele mogelijke verklaringen te zoeken voor de divergentie die bestaat tussen de lokale besturen onderling. Hierbij maakten wij gebruik van de studies van Windels en Christiaens (2006) en Christiaens (1999). Uit de interviews met de piloten 2011 en 2012 bleek dat de software een groot knelpunt vormde bij het opmaken van de jaarrekening. Zo wees men op het feit dat deze niet volledig op punt was tijdens de implementatie, maar ook in 2012 voor het opmaken van de eerste jaarrekeningen. Ten tweede blijkt dat opleidingen aangeboden door de Vlaamse Overheid een zeker meerwaarde kunnen bieden voor het opmaken van de jaarrekeningen in de BBC. Zo nam één van de respondenten deel aan deze opleidingen terwijl het bestuur een redelijk hoge score behaalde op de jaarrekeningen. Tevens speelt de cultuur in de organisatie een belangrijke rol. Opmaak van de jaarrekening vereist immers een samenwerking van de verschillende diensten en niet alleen de dienst financiën. Ten vierde is er ook de invloed van de politiek. Het zijn namelijk politici die mee bepalen welke informatie in de jaarrekening wordt opgenomen en die bovendien medeverantwoordelijk zijn voor de opmaak van bijvoorbeeld de beleidsdoelstellingen. Ook de motivatie van deze mensen is belangrijk bij de opmaak van de beleidsrapporten in het algemeen. Daarnaast kan het aanstellen van een projectteam met een gemotiveerde projectleider in de positieve zin de implementatie en de opmaak van de beleids- en beheersrapporten stimuleren. Respondenten gaven ook aan dat tijdsaspect een belangrijk rol speelt. In tegenstelling tot het vroegere NGB en NOB brengt beleids- en beheerscyclus veel meer werk met zich mee voor de financiële beheerders en dit vooral in de eerste jaren van de BBC44
implementatie. Tegenwoordig moeten ze niet alleen het financiële luik voorbereiden, maar ook het beleidsmatige luik. Voor dat laatste moeten ze de mensen binnen hun organisatie blijven stimuleren voor de BBC, wat niet evident blijkt te zijn. Er werd geen directe link gevonden met het gebruik van externe diensten zoals de boekhoudconsultants. We kunnen wel vaststellen dat men gebruik maakt van de samenwerking met de financiële beheerders uit andere pilootbesturen. Tevens benadrukt men dat een goede voorbereiding door de financiële beheerder zeer belangrijk is en het opmaken van de jaarrekening vergemakkelijkt. Ten laatste kwam uit de interviews naar voor dat de grootte van het bestuur eerder een voordeel gaat opleveren op lange termijn, maar dit niet direct geldt in de eerste jaren van BBC-implementatie. De redenering hierachter is tweeërlei: enerzijds hebben grotere besturen meer medewerkers en meer middelen wat het werk vergemakkelijkt, anderzijds is de organisatie complexer en valt niet te besturen door slechts enkele mensen. Deze verklaringen vormen een antwoord op de tweede onderzoeksvraag van deze masterproef namelijk: “Indien er sprake is van een ontwikkelingskloof met betrekking tot de financiële rapportering, wat zijn de mogelijke verklarende factoren hiervoor?”. De bovenstaande resultaten kunnen we tevens terugkoppelen aan de eerder uitgevoerde studies. Zo vinden we in overeenstemming met de studie van Windels en Christiaens (2006) dat de opleiding van werknemers en steun van de lokale politiek een positieve rol spelen bij de hervorming. Tevens bevestigen onze resultaten de studie van Ridder, Bruns en Spier (2005). Ze stelden immers dat de divergentie ontstaat door de routines die verschillen naargelang het bestuur en de gekregen begeleiding bij de hervorming. Daarnaast bevestigt onze studie enkele verklaringen die Ter Bogt en Van Helden (2000) geven om de kloven tussen theorie en praktijk te verklaren en deze zijn: (1) boekhoudkundige hervormingen zijn niet de materie voor alleen de financiële beheerders, (2) impact van cultuur, (3) training verschaft aan de werknemers. Ook de technische problemen met de software worden bevestigd door deze studie en dit conform de studie van Van Melkebeke (2013) en Leroy (2010). Daartegenover blijkt uit deze studie dat de grootte van het bestuur geen belangrijke rol speelt in de eerste jaren van de hervorming. Er werd ook geen bewijs gevonden voor de invloed van externen zoals boekhoudconsultants als verklarend element. Deze resultaten bevestigen met andere woorden de resultaten van de studie van Christiaens (1999) niet.
45
DEEL 5: Conclusie 5.1 Algemene conclusie Wereldwijd kan men de evolutie naar New Public Management en New Public Financial Management in de overheidssector waarnemen. Deze overname van bedrijfsmethoden in de publieke sector heeft naast de voorstanders, ook tegenstaanders die deze methodiek in vraag stellen. Uit het theoretisch onderzoek blijkt onder meer dat de boekhoudkundige hervormingen niet altijd verlopen zoals initieel beoogd en ook niet in dezelfde mate binnen de besturen van een bepaald land. In sommige gevallen kan er bijgevolg sprake zijn van een kloof tussen theorie en praktijk. Ook in België kunnen we voorbeelden terugvinden die kaderen binnen NP(F)M. Denken wij bijvoorbeeld aan het ‘Besluit van de Vlaamse Regering betreffende de beleids- en beheerscyclus van de gemeenten, de provincies en de openbare centra voor maatschappelijk welzijn’ dat op 25 juni 2010 door de Vlaamse Regering werd goedgekeurd en van toepassing is op alle Vlaamse lokale besturen. Officieel treed dit besluit vanaf 1 januari 2014 verplicht in werking, maar de Vlaamse Overheid heeft ervoor geopteerd om een aantal besturen vervroegd aan de slag te laten gaan en dit in 2011, 2012 en 2013. Deze pilootbesturen zijn de voorgangers van de BBC en bieden bovendien een kans aan diegene die op 1 januari 2014 startten, om te leren uit de ervaring van de piloten. Aangezien de pilootbesturen verschillende beleids- en beheersrapporten moesten opmaken, werd in deze masterproef ervoor gekozen om te focussen op één beleidsrapport: de jaarrekening. Tevens werden enkel de jaarrekeningen van de piloten 2011 en 2012 voor het jaar 2011 en 2012 geanalyseerd aangezien deze reeds beschikbaar zijn. Tijdens dit onderzoek werd getracht om de opgestelde onderzoeksvragen te beantwoorden. In het eerste deel van ons onderzoek werd aan de hand van de kwantitatieve onderzoeksmethoden onderzocht in welke mate de jaarrekeningen van de piloten 2011 en 2012 aan een aantal voorwaarden voldeden en/of een aantal essentiële elementen bevatten. Deze analyse moest een antwoord bieden op de vraag of er al dan niet een sprake is van een ontwikkelingskloof wat de jaarrekening van deze piloten betreft. In deze analyse konden wij vaststellen dat er wel degelijk sprake was van een ontwikkelingskloof wat dit bepaald beleidsrapport betreft. Dit bevestigt op zijn beurt de bevindingen uit de eerdere studies van onder andere Windels en Christiaens (2006) en Christiaens (1999). Bovendien lagen de scores van de besturen eerder verspreid waardoor we ons de volgende vraag stelden: waarom verschillen de scores van de besturen? Met andere woorden, wat zijn de verklarende factoren voor dit fenomeen? 46
Op deze laatste vraag trachten we te antwoorden in het tweede deel van ons onderzoek. Hierbij maakten wij gebruik van kwalitatieve onderzoeksmethoden namelijk de semi-gestructureerde interviews. In dit onderzoek werd de keuze van de respondenten gekoppeld aan de verkregen scores uit het eerste deel van het onderzoek. Voorafgaand aan de interviews werden de studies van Windels en Christiaens (2006) en Christiaens (1999) geconsulteerd om een aantal verklarende elementen uit te kiezen en te gebruiken in ons onderzoek naar de verklarende factoren voor de divergenties tussen de piloten onderling. Zo stelden bijvoorbeeld Windels en Christiaens (2006) vast dat de opleiding, een goede projectleider en de steun van de lokale politiek een positieve invloed hebben op de hervorming. Daarnaast vond Christiaens (1999) dat de hulp van professionele boekhoudconsultants en de grootte van het bestuur een positieve invloed hadden op de hervorming. De resultaten van Windels en Christiaens (2006) werden bevestigd in onze studie. Respondenten gaven namelijk aan dat aangeboden opleidingen en de steun van de lokale politiek van cruciaal belang zijn bij de hervorming. Een goede, gemotiveerde projectleider speelt tevens ook een belangrijke rol bij de hervorming. Daartegenover stellen we geen directe invloed van de externen zoals de boekhoudconsultants vast. Tevens menen de respondenten dat de grootte van het bestuur een positieve invloed zal hebben op de BBC-hervorming op termijn, maar een minder belangrijke rol speelt in de eerste jaren van de hervorming. Deze bevindingen bevestigen met andere woorden de resultaten van de studie van Christiaens (1999) niet. Daarbovenop wordt de software als het grootste knelpunt ervaren door de pilootbesturen en dit conform de studie van Van Melkebeke (2013) en Leroy (2010). Bijkomend gaven de respondenten aan dat het tijdsgebrek een verklaring kan bieden voor de divergentie tussen de lokale besturen onderling. Het tijdsgebrek resulteert namelijk uit het feit dat de financiële beheerder met veel meer bezig is dan de voorbereiding van het financiële luik. Bij BBC komt er veel meer kijken, zoals het stimuleren van alle diensten om mee te werken, voorbereiden van het beleidsmatige luik etc. Na het onderzoek van deze deelvragen, komen we toe aan de hoofdonderzoeksvraag van deze masterproef. Deze luidde als volgt: “In welke mate zijn de Vlaamse lokale besturen in overeenstemming met de BBC-hervorming vanuit het oogpunt van financiële rapportering?” Uit de bovenstaande bevindingen blijkt duidelijk dat de Vlaamse lokale besturen niet in dezelfde mate in overeenstemming zijn met de BBC-hervorming vanuit het oogpunt van financiële rapportering. Conform het conceptueel model van Ter Bogt en Van Helden (2000) kunnen we met andere woorden besluiten dat er sprake is van een ontwikkelingskloof wat de financiële rapportering aan de hand van de jaarrekening betreft.
5.2 Beperkingen van het onderzoek In ons onderzoek werden enkel de jaarrekeningen van de pilootbesturen 2011 en 2012 geanalyseerd en dit voor het jaar 2011 en 2012. Het is hierdoor niet mogelijk om de gevonden resultaten te 47
veralgemenen naar alle pilootbesturen. Ten tweede werd in ons onderzoek naar verklarende factoren gebruik gemaakt van kwalitatieve onderzoeksmethoden, zonder kwantitatieve methodes te gebruiken. Dit zorgt er namelijk voor dat wij alleen de mogelijke verklaringen kunnen bieden en geen uitspraak kunnen doen over significantie ervan voor alle piloten. Ten laatste werden er alleen drie interviews afgenomen van de financiële beheerders wat op zijn beurt niet representatief is om de resultaten naar alle pilootbesturen te veralgemenen. Al deze factoren beperken met andere woorden de externe validiteit van het onderzoek.
5.3 Aanbevelingen voor verder onderzoek Deze studie probeert een eerste inzicht te brengen in de financiële rapportering van de recente BBChervorming. Uiteraard is verder onderzoek naar dit onderwerp aan te bevelen. Zo kan het interessant zijn om de jaarrekeningen van alle pilootbesturen te onderzoeken. Mogelijks kan een onderscheid gemaakt worden tussen pilootbesturen die gestart zijn anno 2011, 2012 en 2013. Op deze manier kan men de evolutie in de kwaliteit van de jaarrekening in de besturen over de tijd onderzoeken. Bovendien maakt het mogelijk om na te gaan in welke mate bijvoorbeeld de piloten 2012 en 2013 gebruik konden maken van de ervaringen van de piloten 2011. We kunnen er namelijk vanuit gaan dat pilootbesturen 2011 reeds verder staan in het implementatieproces en bijgevolg meer gevorderd zijn in het opmaken van de jaarrekening. Ten tweede is het aan te bevelen om naast de jaarrekeningen, ook andere beleidsrapporten en/of beheersrapporten van de piloten te onderzoeken op de mogelijke verschillen tussen theorie en praktijk. Zo kan men bijvoorbeeld nagaan in welke mate het meerjarenplan en het budget voldoen aan de wettelijke vereisten. Met andere woorden is het aangeraden om te onderzoeken of er al dan niet sprake is van een ontwikkelingskloof wat deze rapporten betreft.
48
Referenties Boeken Aardema, H., 2002, Doorwerking van BBI: evaluatie van een veranderingsbeweging bij de Nederlandse gemeenten, Bestuur & Management Consultants, Groningen. Boeije H., 2012, Analyseren in kwalitatief onderzoek. Denken en doen, Boom Lemma Uitgevers, Den Haag. Christiaens J. en Vanhee C., 2012, Handboek accountancy in de publieke en non-profitsector, Die Keure, Brugge. Cyert R.M. en March J.G., 1963, A Behavioral Theory of the Firm, Englewood Cliffs (N.J.), Prentice Hall. De Pelsmacker P. en Van Kenhove P., 2012, Marktonderzoek: methoden en toepassingen, Pearson Education Benelux, Amsterdam. Desmet S., 2013, De nieuwe beleids- en beheerscyclus voor gemeenten, OCMW’s en provincies, Die Keure, Brugge. Ferlie, E. (Ed.)., 1996, The new public management in action, Oxford university press, Groot-Brittanië. Fockenier M., Hellebosch R., Mertens G., Pauwels J., Van Dooren B., Van Vaerenbergh V., 2012, De beleids- en beheerscyclus van de gemeenten, de ocmw's en de provincies: de beleids- en beheersrapporten, Agentschap voor Binnenlands Bestuur, Brussel. Kaesemans B., 2013, Mee met de BBC : de beleids- en beheerscyclus voor iedereen, Politeia, Brussel. Leroy J., 2010, De beleids- en beheerscyclus van de gemeenten, de OCMW’s en de provincies. De nieuwe regels toegelicht in 60 vragen en antwoorden, Politeia, Brussel. Saunders M., Lewis P., Thornhill A., Booij M. en Verckens J.P., 2004, Methoden en technieken van onderzoek, Pearson Education Benelux, Amsterdam. Ter Bogt H.J., 2005, Management vernieuwingen bij de overheid: mooie woorden of echte daden?, GrafiMedia, Groningen. Verbeken D., Hellemonds C. en Van der Jeugt K., 2013, De beleids- en beheerscyclus doorgelicht, Die Keure, Brugge. I
Tijdschriftartikels Elebaut G., 2011, Nieuw financieel instrumentarium bij Vlaamse lokale overheden: financiële evenwichten als hoeksteen voor een gezond financieel beleid, CFO Magazine, december 2011, 16-18. Goeminne, S., Verschuere, B., De Rynck, F., & Vanderstraeten, G., 2013, Samenwerking tussen de Vlaamse centrumsteden en hun OCMW’s op het vlak van financieel management, Vlaams tijdschrift voor overheidsmanagement, 2, 20–28. Hellebosch R., Fockenier M., Van Vaerenbergh V., 2010, Vlaamse Regering bespreekt uitvoeringsbesluiten beleids- en beheerscyclus, Binnenband, april 2010, nr. 67, 3-9. Hellebosch R., Van Vaerenbergh V., 2009, Dubbel boekhouden voor lokale besturen in vraag?, Binnenband, april 2009, nr. 62, p. 1-7. Leroy J., 2010, Dezelfde boekhouding voor gemeente en OCMW, Lokaal, 1 juli 2010, 16-17. Leroy J., 2011, Nieuw jargon beleid en beheer, Lokaal, 1 mei 2011, 18-19. Maebe M., 2011, BBC: Klaar voor de start…?, Binnenband, april 2011, 25-27. Ruelens E., 2012, Wat verandert BBC voor raadsleden?, Lokaal, 15 februari 2012, 12-14. Van Moerkerke B., 2011, Beleids- en beheerscyclus: eerste ervaringen, Lokaal, 1 april 2011, p. 20-22. Van Moerkerke B., BBC-deadline gehaald, Lokaal, januari 2014, p. 28-29. Van Vaerenbergh V., 2010, Beleids- en BeheersCyclus: Het agentschap ondersteunt de besturen bij implementatie nieuwe regelgeving, Binnenband, oktober 2010, nr.69, 8-11. Verbeeten F., 2005, New Public Management bij Nederlandse overheids- en non-profit organisaties: stand van zaken, Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie, januari/februari 2005, 25-32. Verschuere, Bram, Goeminne, S., De Rynck, F., & Vanderstraeten, G., 2013, Gezamenlijke beleidsplanning door OCMW en gemeente: BBC als katalysator, OCMW Visies, 2, 40–42. Vershuere W., 2011, Het Europees Systeem van nationale en regionale Rekeningen(ESR) voor lokale besturen, Binnenband, jg. 16, nr. 75, december 2011, 31-33.
II
Wetenschappelijke artikels Antipova T., Bourmistrov A., 2013, Is Russian public sector accounting in the process of modernization? An analysis of accounting reforms in Russia, Financial Accountability & Management, 29(4), 442-478. Askim, J., 2007, How do politicians use performance information? An analysis of the Norwegian local government experience, International Review of Administrative Sciences, 73(3), 453-472. Burns J. en Scapens R.W., 2000, Conceptualizing management accounting change: an institutional framework, Management Accounting Research, nr. 11, 3-25. Christiaens, J., & Rommel, J., 2008, Accrual accounting reforms: only for businesslike (parts of) governments, Financial Accountability & Management, 24(1), 59-75. Christiaens, J., 1999, Financial accounting reform in Flemish municipalities: an empirical investigation, Financial Accountability & Management, 15(1), 21-40. Christiaens, J., 2001, Converging new public management reforms and diverging accounting practices in Flemish local governments, Financial Accountability & Management, 17(2), 153-170. Christiaens, J., Reyniers, B., & Rollé, C., 2010, Impact of IPSAS on reforming governmental financial information systems: a comparative study, International Review of Administrative Sciences, 76(3), 537554. DiMaggio, P. J., & Powell, W. W., 1983, The iron cage revisited: Institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields, American sociological review, 147-160. Evans, J. H., & Patton, J. M., 1987, Signaling and monitoring in public-sector accounting, Journal of Accounting Research, 25(Suppl), 130-158. Guthrie, J., Olson, O., & Humphrey, C., 1999, Debating developments in new public financial management: the limits of global theorising and some new ways forward, Financial Accountability & Management, 15(3‐4), 209-228. Hood, C., 1991, A public management for all seasons?, Public administration, 69(1), 3-19. Hood, C., 1995, The “New Public Management” in the 1980s: variations on a theme, Accounting, organizations and society, 20(2), 93-109. Hyndman, N., & Connolly, C., 2011, Accruals accounting in the public sector: A road not always taken, Management Accounting Research, 22(1), 36-45. III
Lapsley, I., 1999, Accounting and the new public management: instruments of substantive efficiency or a rationalising modernity?, Financial Accountability & Management, 15(3‐4), 201-207. Pina, V., & Torres, L., 2003, Reshaping public sector accounting: an international comparative view, Canadian Journal of Administrative Sciences/Revue Canadienne des Sciences de l'Administration, 20(4), 334-350. Pina, V., Torres, L., & Yetano, A., 2009, Accrual accounting in EU local governments: one method, several approaches, European Accounting Review, 18(4), 765-807. Pollitt, C., 2000, Is the emperor in his underwear? An analysis of the impacts of public management reform, Public Management an International Journal of Research and Theory, 2(2), 181-200. Pollitt, C., 2006, Performance Information for Democracy The Missing Link?, Evaluation, 12(1), 38-55. Pollitt, C., Thiel, S. V., & Homburg, V. M. F., 2007, New public management in Europe, Management Online Review, 1-6. Powell, W. W., & DiMaggio, P. J. (Eds.), 1991, The new institutionalism in organizational analysis, Chicago: University of Chicago Press. Raudla, R., 2012, The use of performance information in budgetary decision‐making by legislators: is Estonia any different?, Public Administration, 90(4), 1000-1015. Ridder, H. G., Bruns, H. J., & Spier, F., 2005, Analysis of public management change processes: the case of local government accounting reforms in Germany, Public administration, 83(2), 443-471. Robbins, W. A., & Austin, K. R., 1986, Disclosure quality in governmental financial reports: An assessment of the appropriateness of a compound measure, Journal of Accounting Research, 24(2), 412421. Shields, M. D., & Young, S. M., 1989, A behavioral model for implementing cost management systems, Journal of Cost management, 3(4), 17-27. Steyvers, K., Reynaert, H., De Ceuninck, K., & Valcke, T., 2006, Mayors in governance: Heading for efficiency and democracy? The Belgian case, Local Government Studies, 32(4), 429-445. Ter Bogt, H. J., & Jan van Helden, G., 2000, Accounting change in Dutch government: exploring the gap between expectations and realizations, Management Accounting Research, 11(2), 263-279.
IV
Ter Bogt, H. J., 2004, Politicians in Search of Performance Information?- Survey Research on Dutch Aldermen's Use of Performance Information, Financial Accountability & Management, 20: 221–252. Ter Bogt, H. J., 2008, Management accounting change and new public management in local government: a reassessment of ambitions and results—an institutionalist approach to accounting change in the Dutch public sector. Financial Accountability & Management, 24(3), 209-241. Ter Bogt, H. J., 2008, Recent and future management changes in local government: continuing focus on rationality and efficiency?, Financial Accountability & Management, 24(1), 31-57. Verbruggen, S., Christiaens, J., & Milis, K., 2011, Can resource dependence and coercive isomorphism explain nonprofit organizations’ compliance with reporting standards?, Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 40(1), 5-32. Windels, P., & Christiaens, J., 2006, Management reform in Flemish public centers for social welfare: examining organisational change, Local Government Studies, 32(4), 389-411.
Masterproeven Van Melkebeke S., 2013, Beleids- en Beheerscyclus (BBC) in Vlaamse gemeenten, Masterproef, Universiteit Gent, Gent, België.
Websites Agentschap voor Binnenlands Bestuur, s.d. a, Implementatie BBC, URL:
(28/10/2013). Agentschap voor Binnenlands Bestuur, s.d. b, Beleidsrapporten BBC-starters 2011 en 2012, URL: (28/10/2013). Buylen B., 2010, Politicians’ use of performance information in Flemish municipalities, URL: (10/12/2013). Cobbaert P., Van Caenegem R., 2011, Eerste BBC-ervaringen uit het werkveld: Over groeipijnen en kansen, URL: (07/01/2014).
V
Larbi G.A., 2003, Overview of Public Sector Mangement Reform, URL: (24/12/2013). Leroy J., 2012, Evaluatie beleids- en beheerscyclus – inbreng vanuit de VVSG, 2de versie, URL: (25/11/2013). Ter Bogt, H.J., 2006, New Public Management and management changes in Dutch local government: some recent experiences and future topics, URL: (3/12/2013). Weets K. en Bouckaert G., 2008, Financiële innovaties in een internationaal perspectief: lessen voor de Vlaamse lokale besturen, URL: (03.01.2014).
Gesprekken Gesprek met een medewerker van ABB, 12 november 2013, Brussel. Gesprek met de heer Focquaert Tom, 27 maart 2014, Spiere-Helkijn. Gesprek met de heer Masschaele Siegfried, 17 april 2014, Oostrozebeke. Gesprek met mevrouw Meurisse Virginie, 17 april 2014, De Pinte.
VI
Bijlagen Bijlage 1: Overzicht pilootbesturen BBC 2011-2013
2011 (20)
Steden en gemeenten/provincies Aalst Antwerpen De Pinte Dilbeek Geel Hemiksem Mol Oostrozebeke Overpelt Poperinge Vilvoorde Zoersel
2012 (42)
Aalter Begijnendijk Beringen
OCMW's
Antwerpen Boutersem De Pinte Dilbeek
Opwijk Overpelt
Zoersel Zwevegem Aalter
Boortmeerbeek Deerlijk Denderleeuw Drogenbos Eeklo Grimbergen
Herent Houthalen-Helchteren Kasterlee Lier Linter Meerhout
Eeklo Grimbergen Grobbendonk Haaltert Herent Houthalen-Helchteren
Merksplas Olen VII
Oosterzele Oudenaarde Schelle Sint-Katelijne-Waver Spiere-Helkijn Temse Tienen
Sint-Katelijne-Waver Spiere-Helkijn Stabroek Tienen Waregem
West-Vlaanderen Wevelgem Zonnebeke Zottegem
2013 (162)
Affligem Anzegem Avelgem
Berlaar Berlare Bertem
Boom Boortmeerbeek Borgloon Bornem Borsbeek Brakel Brecht Buggenhout De Panne Deinze Denderleeuw Dendermonde
Zottegem Zutendaal Affligem Anzegem Ardooie Avelgem Balen Beerse Begijnendijk Beringen Berlaar Bertem Bierbeek Bocholt Boom Borgloon Bornem Borsbeek Brecht
Deinze
Destelbergen VIII
Diksmuide Evergem Gavere Geel Grobbendonk Halen Halle Hechtel-Eksel Heers Heist-Op-Den-Berg
Heers Herentals
Herenthout Heusden-Zolder Hoeilaart Hoeselt Hooglede Huldenberg Ieper Ingelmunster Izegem Kaprijke Knokke-Heist Kortemark Laarne Langemark-Poelkapelle Lendelede Lennik Lichtervelde Liedekerke
Herzele Heusden-Zolder Hoeilaart Hooglede Huldenberg Ichtegem Ieper Ingelmunster Izegem Kaprijke Knokke-Heist Kortenaken Laarne Langemark-Poelkapelle Lendelede Lennik Liedekerke Lier Lierde
Linkebeek Lokeren Lo-Reninge Lubbeek Machelen Maldegem Malle
Machelen Malle IX
Meise Merksplas Moorslede Nazareth Nieuwerkerken Ninove Oosterzele Oostkamp Oost-Vlaanderen Opglabbeek Peer Putte Puurs Ravels Retie Ronse Roosdaal Schoten Sint-Amands Sint-Laureins Sint-Lievens-Houtem Sint-Martens-Latem Staden Stekene Ternat
Meerhout Meise Moorslede Mortsel Nazareth Nieuwerkerken Ninove Oostkamp Opglabbeek Peer Poperinge Putte
Retie Ronse Schoten Sint-Amands Sint-Laureins Sint-Lievens-Houtem Sint-Martens-Latem Sint-Pieters-Leeuw Staden Stekene Ternat Tervuren Tielt-Winge
Tongeren Tremelo Vilvoorde Wemmel Wommelgem Wortegem-Petegem Zandhoven Zaventem Zemst
Wortegem-Petegem
Zemst Zomergem X
Zonnebeke Zoutleeuw Zutendaal Zwijndrecht
Zwijndrecht
XI
Bijlage 2: Beoordelingselementen en de puntenverdeling Principe Algemene concepten
Meting Tijdige goedkeuring door de raad
Volgens de Belgische wetgeving moet de jaarrekening ten laatste op 30 juni van het jaar volgend op het boekjaar worden goedgekeurd door de raad. Goedgekeurd voor 30 juni = 1, later = 0
Tijdig ingediend bij ABB
Volgens de Belgische wetgeving moet de jaarrekening ten laatste op 20 juli van het jaar volgend op het boekjaar worden ingediend bij ABB. Ingediend voor 20 juli = 1, later = 0
Vergelijking met vorig jaar
Hier gaat het om het opnemen van de cijfers van het vorig jaar in de balans (J6). Enkel mogelijk voor de piloten 2011, jaarrekening 2012. Aanwezig = 1, niet = 0
Doelstellingenrealisatie
Financiële toestand
Financiële nota
Aanwezigheid van het overzicht van doelstellingenrealisatie van het pilootbestuur. Aanwezig = 1, niet = 0
Doelstellingenrekening (schema J1)
Aanwezigheid van het schema J1 zoals bepaald door het besluit van de Vlaamse Regering betreffende BBC. Aanwezig of titel opgenomen met reden van niet opname= 1, niet = 0
Vergelijking op kasbasis
Volgens de Belgische wetgeving moet de omschrijving van de financiële toestand onder andere vergelijking op kasbasis bevatten. Aanwezig of gelinkt aan schema J5 = 1, niet = 0
Autofinancieringsmarge
Volgens de Belgische wetgeving moet de omschrijving van de financiële toestand onder andere de berekening van de autofinancieringsmarge omvatten. Aanwezig = 1, niet = 0
Exploitatierekening (schema J2)
Aanwezigheid van het schema J2 zoals bepaald door het besluit van de Vlaamse Regering betreffende BBC. Aanwezig of titel opgenomen met reden van niet opname= 1, niet = 0
Investeringsrekening (schema J3)
Aanwezigheid van het schema J3 zoals bepaald door het besluit van de Vlaamse Regering betreffende BBC. Aanwezig of titel opgenomen met reden van niet opname= 1, niet = 0 XII
De samenvatting van de algemene rekeningen
Inhoud balans (schema J6)
Rekening afgesloten investeringsenveloppe (schema J4)
Aanwezigheid van het schema J4 zoals bepaald door het besluit van de Vlaamse Regering betreffende BBC. Aanwezig of titel opgenomen met reden van niet opname= 1, niet = 0
Liquiditeitenrekening (schema J5)
Aanwezigheid van het schema J5 zoals bepaald door het besluit van de Vlaamse Regering betreffende BBC. Aanwezig of titel opgenomen met reden van niet opname= 1, niet = 0
Balans (schema J6)
Aanwezigheid van het schema J6 zoals bepaald door het besluit van de Vlaamse Regering betreffende BBC. Aanwezig of titel opgenomen met reden van niet opname= 1, niet = 0
Staat van opbrengsten en kosten (schema J7)
Aanwezigheid van het schema J7 zoals bepaald door het besluit van de Vlaamse Regering betreffende BBC. Aanwezig of titel opgenomen met reden van niet opname= 1, niet = 0
Winst/Verlies van het boekjaar
Hierin wordt gekeken of het pilootbestuur al dan niet het resultaat van het boekjaar weergeeft in het schema J7. Aanwezig = 1, niet = 0
Activa = Passiva
Aanwezigheid hoofdklassen activa (in totaal 9) en passiva (in totaal 2)
Volgens de boekhoudprincipes moet activa gelijk zijn aan passiva. Voldaan = 0.2, niet = 0 Volgens de Belgische wetgeving moet activa bestaan uit 9 hoofdklassen en passiva uit 2. Schulden op korte en lange termijn tellen als 1 hoofdklasse mee. Per aanwezige klasse = 0.2 , per afwezige klasse = 0. Een bestuur kan op de inhoud van de balans een maximumscore van 2.4 halen.
Toelichting financiële nota
Exploitatierekening per beleidsdomein (schema TJ1)
Aanwezigheid van het schema TJ1 zoals bepaald door het besluit van de Vlaamse Regering betreffende BBC. Aanwezig of titel opgenomen met reden van niet opname= 1, niet = 0
Evolutie van de exploitatierekening (schema TJ2)
Aanwezigheid van het schema TJ2 zoals bepaald door het besluit van de Vlaamse Regering betreffende BBC. Aanwezig of titel opgenomen met reden van niet opname= 1, niet = 0
XIII
Toelichting bij de samenvatting van de algemene rekeningen
Investeringsverrichtingen per beleidsdomein (schema TJ3)
Aanwezigheid van het schema TJ3 zoals bepaald door het besluit van de Vlaamse Regering betreffende BBC. Aanwezig of titel opgenomen met reden van niet opname= 1, niet = 0
Evolutie van de investeringsverrichtingen (schema TJ4)
Aanwezigheid van het schema TJ4 zoals bepaald door het besluit van de Vlaamse Regering betreffende BBC. Aanwezig of titel opgenomen met reden van niet opname= 1, niet = 0
Stand van de kredieten per investeringsenveloppe (schema TJ5)
Aanwezigheid van het schema TJ5 zoals bepaald door het besluit van de Vlaamse Regering betreffende BBC. Aanwezig of titel opgenomen met reden van niet opname= 1, niet = 0
De evolutie van liquiditeitenrekening (schema TJ6)
Aanwezigheid van het schema TJ6 zoals bepaald door het besluit van de Vlaamse Regering betreffende BBC. Aanwezig of titel opgenomen met reden van niet opname= 1, niet = 0
Verklaring van de afwijkingen met het budget
Hierin wordt gekeken of het pilootbestuur al dan niet de verklaring van de afwijking met het budget wat de exploitatie- en investeringsrekening betreft, weergeeft. Per aanwezige verklaring = 1, per afwezige verklaring = 0; met een maximum van 2 punten
Overzicht werkings- en investeringssubsidies
Hierin wordt gekeken of het pilootbestuur een overzicht van de werkings- en investeringssubsidies opneemt in de jaarrekening. Aanwezig = 1, niet = 0
Toelichting bij de balans (schema TJ7)
Aanwezigheid van het schema TJ7 zoals bepaald door het besluit van de Vlaamse Regering betreffende BBC. Aanwezig of titel opgenomen met reden van niet opname= 1, niet = 0
Afschrijvingen per klasse
Hierin wordt gekeken of het pilootbestuur al dan niet de afschrijvingen per klasse weergeeft in het schema TJ7. Aanwezig = 1, niet = 0
Vier mutatiestaten bij het schema TJ7
Volgens de Belgische wetgeving moet de schema TJ7 een overzicht van vier mutatiestaten omvatten. Dit zijn: Financiële vaste activa, Materiële vaste activa, Financiële schulden, Netto-actief. Alle vier aanwezig = 1, minstens 1 mutatiestaat ontbreekt = 0
XIV
De waarderingsregels
Hierin wordt gekeken of het pilootbestuur een overzicht van de gehanteerde waarderingsregels opneemt in de jaarrekening. Aanwezig = 1, niet = 0
De niet in de balans opgenomen rechten en verplichtingen
Hierin wordt gekeken of het pilootbestuur een overzicht van de niet in de balans opgenomen rechten en verplichtingen opneemt in de jaarrekening. Aanwezig = 1, niet = 0
Andere bijkomende informatie (bijv. Proef- en saldibalans)
Hierin wordt gekeken of het pilootbestuur andere bijkomende informatie verschaft, die niet verplicht wordt door de Belgische wetgeving. Minstens 1 bijkomend, niet verplicht element aanwezig = 1, geen bijkomende informatie = 0
XV
Bijlage 3: Interviews Respondenten Werknemer van ABB
Projectgroep BBC
12 november 2013
Focquaert Tom
Financieel beheerder OCMW en gemeente
27 maart 2014
Spiere-Helkijn Masschaele Siegfried
Financieel beheerder gemeente Oostrozebeke
17 april 2014
Meurisse Virginie
Financieel beheerder gemeente De Pinte
17 april 2014
Verkennend gesprek door Bondarenko Tatjana van de medewerker binnen Agentschap van Binnenlands Bestuur, 12 november 2013, Brussel.
Interviewer: Ik zou u graag enkele vragen stellen over BBC en de implementatie ervan. Ik heb verstaan dat er sommige jaarrekeningen ontbreken. Wat is de reden hiervoor? Respondent: Er zijn verschillende oorzaken. Een eerste belangrijke oorzaak is dat men, om de jaarrekening te kunnen maken, een beginbalans moet opstellen. Dit wil zeggen dat men gegevens vanuit het oude systeem moet kunnen omzetten volgens de nieuwe regels. Dit is iets dat in de loop van de implementatie soms moeilijker verloopt omdat men vaak zegt: “wij hebben er eigenlijk niet veel aan, dat budgettaire is belangrijker en de algemene boekhouding daar gaan wij wel later aan werken”. Men heeft er dan niet veel voor gedaan en op het einde moeten ze er nog heel veel werk insteken. Nu, dat vraagt wel heel wat werk: er moeten nieuwe waarderingsregels worden opgesteld en dergelijke zaken. In principe zou men elk activum individueel moeten gaan beoordelen, wat veel tijd vergt. Het tweede aspect betreft de software. Ook bij de softwareleveranciers is dat heel moeilijk bedeeld geweest. Wij hebben ook vastgesteld dat er bij het opmaken van de beginbalans, dankzij digitale rapportering, fouten inzaten. Dat komt bijvoorbeeld doordat in het oude systeem NGB (=Nieuwe Gemeentelijke Boekhouding) een heel gedetailleerde inventarissysteem vereist was en dat je bepaalde zaken, zoals uitrusting van gronden, kon afschrijven. Bij de omzetting naar het BBC heeft men zowel gronden als de uitrusting onder rubriek “Gronden” gestoken en de afschrijvingen niet aangepast. De digitale rapportering die houdt dat tegen doordat er een foutmelding verschijnt dat men niet op gronden kan afschrijven. Wat wilt dat zeggen, is dat sommige besturen het niet wisten en een aantal zaken moeten bijsturen zoals software, boeking etc. Er komen dus wel wat problemen mee, maar het heeft voornamelijk te maken met de omzetting van activa en passiva vanuit het oude systeem naar het nieuw systeem. Dat is eigenlijk de XVI
belangrijkste reden waarom besturen laat zijn met het neerleggen van hun jaarrekening. Alles wat met het budgettaire te maken heeft gaat redelijk vlot. Interviewer: ik heb ook gemerkt dat er verschillende softwareleveranciers zijn. Maar is de software ongeveer gelijk of zijn er verschillen? Respondent: Wel je moet een onderscheid maken. Je hebt het strikt wettelijk opgelegde en dat is allemaal wel ongeveer hetzelfde. Dat moet ook. Wat wel verschillend is, is het extralegale aspect en dan denk ik bijvoorbeeld aan organisatiebeheersing en kredietcontrole. Welke mogelijkheden heeft men om kredietbewaking te organiseren? Kan men dat delegeren aan verschillende medewerkers, op welk niveau kan men daar regels instellen etc. De manier waarop de softwareleveranciers deze zaken organiseren, verschilt nogal. De rapportering dat hieruit voortvloeit, is op dit moment sterk verschillend en een stuk ondermaats. Het zijn onderdelen waarvan de softwareleverancier zegt: “ja dat gaan wij wel later doen, maar eerst zullen wij aan het wettelijke werken want het is belangrijker”. Wat er ook verschillend is, is alles wat met het beheersmatige te maken heeft op het gebied van opvolging van realisatie van de doelstellingen-actieplan/acties. In welke mate dat men met indicatoren kan werken en dergelijke zaken. In kader van planlast, begint men meer en meer er aandacht aan te besteden. Daarin zie je wel hoe men met indicatoren omgaat, dat dat verschilt. Dat komt ook omdat er geen expliciete regels voor opgelegd zijn. In art.6 van ons BWR over doelstellingen wordt gezegd dat ze in de mate van het mogelijke en het nuttige meetbaar gemaakt moeten worden, maar dat is ongeveer ook het enigste wat erover instaat. En nu beginnen de sectorale administraties in het kader van planlastvermindering te zeggen: “voor ons moet je dat zo doen en voor ons nog anders” en zo verder. Maar dat is eigen ontwikkeling vanuit de besturen. Dus de kern, de wettelijke, is ongeveer hetzelfde en daar waken wij ook op dat de financiële rapporten beantwoorden aan het wettelijk opgelegde regels en schema’s. Al wat er rond hangt, is een vrije keuze die bewust gemaakt werd zodat de softwareleveranciers zelf moesten kiezen welke toegevoegde waarde ze kunnen bieden aan de lokale besturen. Interviewer: Zijn er bepaalde moeilijkheden die men ondervindt bij de implementatie? Het gaat uiteindelijk over een grote aanpassing van de boekhouding, maar ook over de denkwijze van de mensen. Respondent: De belangrijkste moeilijkheid is uiteraard de cultuur en dat heb ik ook altijd voorspeld. Men moet er vanuit gaan dat het een nodige tijd zal vergen. Men kan niet verwachten dat op een paar jaar in alle besturen die cultuurverandering plaatsgevonden heeft. Dat leren outputgericht denken in plaats van inputgericht denken, dat is de grootste moeilijkheid van BBC. Sommige besturen hadden die cultuur al een beetje, met die lukt dat wel. Sommige daarentegen zeggen dat het een verrijking van hun manier van beleid en beheervoering is en zij gaan daar ook in mee. Dan heb je nog een derde groep die er moeite mee heeft en het nut er niet van inziet. Er zijn nog een aantal andere aspecten die wel wat cultuurverandering vergen. Bijvoorbeeld wat kredieten betreft, waren ze vroeger een functie van XVII
aangaan van verbintenissen terwijl nu men kredieten heeft voor de transacties die men uitvoert. Hier moet er dan ook anders mee worden omgegaan. Het heeft gewoon zijn tijd nodig. Interviewer: Zijn er naast cultuur ook andere zaken die een hindernis vormen bij de implementatie? Respondent: Er zijn natuurlijk heel veel zaken die puur technisch zijn. Wat dat wel een probleem vormt is dat men voor 6 jaar moet plannen terwijl er veel onzekerheden zijn. Bijvoorbeeld opnieuw wat krediet betreft, moet men 6 jaar plannen maar de Vlaamse overheid die subsidies moet verschaffen , die doet dat niet waardoor er onzekerheden ontstaan. Een ander aspect betreft de plan last, waar wij veel kritiek over horen. Zoals daarnet gezegd is de filosofie van BBC, maar eigenlijk ook van het planlastdecreet, dat je subsidies geeft voor de output dat je levert. En wat stellen we vast? In sectorale regelgeving en sectorale administraties wordt er heel veel gekeken naar welke middelen worden ingezet waardoor men nog steeds moet verantwoorden hoeveel men uitgeeft en of het wel voldoende is. Pas op die cultuur, die leeft nog altijd. De verandering moet niet enkel plaatsvinden bij de sectorale administraties, maar ook in de sectoren van de lokale besturen zelf. De sport en cultuurdiensten die blijven ook nog altijd in potjes geld redeneren en zitten ook veel minder op globale filosofie van output en meewerken aan de realisatie van de doelstellingen. Je vindt dat zelfs ook bij de sectorale diensten binnen de overkoepelende organisaties zoals VVSG. Dat outputgericht werken, dat komt wel maar heeft zijn tijd nodig. Interviewer: Het heeft natuurlijk zijn tijd nodig. Maar wordt er ook genoeg training gegeven vanuit ABB? Ik heb gelezen dat er enkele infosessies gegeven werden in verband met de BBC-implementatie. Respondent: Genoeg, wat is genoeg? Wij hebben er in het begin heel veel belang aan gehecht aan sensibilisering etc. Wij hebben ook gezorgd voor vormingsmateriaal: de cursussen werden door ons gemaakt, aangaan van afspraken met provinciale bestuursscholen en met VVSG. Wij hebben getracht met partners samen te werken en hen te ondersteunen zowel voor sensibilisering als voor effectieve vorming. Langs ene kant kan je zeggen dat het nooit genoeg is, maar langs de andere kant word je het wel gevaar, als je begint met sensibiliseren, dat de toegevoegde waarde beperkt wordt. Waarom? Diegene die gemotiveerd zijn, die weten het al en diegene die niet gemotiveerd zijn, die komen toch niet. Wij hebben een zeker percentage waarbij de wortel niet meer werkt, maar moet je met de stok beginnen werken. Wij hebben ook heel bewust over alles wat technisch is, bijvoorbeeld boekhouden, gezegd dat er materiaal op de website gegeven wordt. Voor andere aspecten, zoals strategisch management, hebben wij wat basismateriaal gegeven, maar daar willen wij bewust zelf niet te ver ingaan. Je kan onder de theorie verkopen hoe je het best doet, maar er is geen enige goede manier van strategisch management. Wij willen de besturen zelf meer vrijheid geven en er zijn ook een aantal consultants die het invullen. Nou, de meesten kennen wij wel en weten wij wat hun visie daarop is. Tot nu toe zijn er geen consultants die we tegengekomen hebben waarvan wij moesten zeggen dat iets niet klopte. Wij zien wel dat de visies soms afwijken, maar persoonlijk vinden wij dat wel goed. Laat ze maar een keer van verschillende kanten XVIII
de ideeën kopen en laat de besturen zelf beslissen. Moet er op dit moment er meer aan gedaan worden? Momenteel niet, maar wat wij wel denken is om in de loop van volgend jaar een soort evaluatie te maken. Wij zouden dan vooral de getuigen op het voorplan laten treden om de voor- en nadelen, problemen toe te lichten. Het is onze bedoeling om het leven te houden dat BBC toch heel wat voordelen kan bieden. Op dit moment gaan wij er ook van uit dat alle besturen volop bezig zijn en als ze nu nog moeten aan beginnen dan is het toch wat laat. Interviewer: Hebben veel mensen deelgenomen aan deze sessies? Waren de besturen goed gerepresenteerd? Respondent: Als je het allemaal samen telt, ja. Maar de vraag is: heb je ze allemaal bereikt? Zeker niet. Wij stellen vast dat er een aantal besturen ondermaats zijn met hun voorbereiding dus die niet tijdig ingezien hebben dat ze er moeten aan beginnen. Een ander aspect dat wij vaststellen is dat als wij zelfs de besturen bereikt hebben, dat wij niet altijd alle mensen die we zouden moeten bereikt hebben, werkelijk bereikt hebben. In heel veel besturen, wie was er geïnteresseerd? De financieel beheerder. Terwijl er altijd gezegd werd dat als je een projectleider zoekt binnen jouw bestuur, pak je zeker niet de financieel beheerder want dit project heeft betrekking op gans de organisatie. Dus eigenlijk moet je gans je management team mee krijgen en jouw secretaris of een soort beleid coördinator, die moet er eigenlijk een beetje de sturende rol in hebben. Het zijn eigenlijk die mensen die we moesten bereiken. Wat wij ook zien in bepaalde besturen, is dat je de politici niet meehebt. Daar hebben wij wel wat afspraken rondgemaakt met VVSG zodat zij zich daarop focussen. Maar als wij nu monitoring doen in verband met de vooruitgang van de implementatie, horen we vaak van besturen het volgende: “Onze politici, die nemen geen beleidskeuzes. Wij als administratie kunnen niet verder zolang die keuzes niet gemaakt zijn”. Interviewer: Maar uiteindelijk moeten alle besturen vanaf januari 2014 BBC toepassen? Respondent: Ja. Dat wilt ook zeggen dat ze nu, deze maand/volgende maand, hun meerjarenplan en budget op de raad moeten brengen. Er is een heel belangrijke datum, 15 januari 2014, dat een uiterste datum is voor subsidieaanvraag in kader van planlastdecreet. En dat dient te gebeuren via het meerjarenplan. Dus als ze tegen 15 januari hun meerjarenplan niet hebben ingediend, dan lopen de besturen een heel groot risico dat ze bepaalde subsidies niet krijgen. Daarbovenop als ze op 1 januari hun budget en meerjarenplan niet hebben, dan moeten ze met voorlopige twaalfden werken wat een serieuze rem is op al hun activiteiten. Dus in principe zouden ze nu allemaal van de maand, volgende maand zouden moeten zijn. Interviewer: Zijn er tot nu toe veel meerjarenplannen ingediend? Respondent: 1. Ook in andere periodes, vóór BBC, was het klassiek november/december dat de budget op de raad werd gebracht. Op dat gebied is het niet zo uitzonderlijk. Het is ook vaak zo dat de raden in XIX
het midden van de maand plaatsvinden. Op dit moment hebben er nog maar 1 binnen, maar tijdens de monitoring hebben wij vastgesteld dat de meeste voor december zullen zijn. Interviewer: Denkt u dat ze allemaal zullen ingediend zijn tegen 15 januari? Respondent: Onze monitoring gaat er op dit moment van uit dat wij een twintigtal risicogevallen hebben. Die risicogevallen zijn tweeërlei. Enerzijds is men niet voldoende ver gevorderd met de voorbereiding en de opmaak van meerjarenplan. Anderzijds is het halen van financieel evenwicht voor sommige besturen echt een probleem. Beleidskeuzes moeten gemaakt worden om dat financieel evenwicht te halen en voor sommige is dat niet evident. Er zijn dus een twintigtal risicogevallen en ik sluit niet uit dat er een paar het niet zullen halen. Interviewer: Er zijn een aantal documenten beschikbaar op jullie website van ABB. Wordt de kwaliteit ervan nagekeken of is het de taak van consultants? Respondent: Wat wij doen is de papieren documenten die voorgelegd worden aan de raadsleden, indien ze opgestuurd worden in kader van bestuurlijk toezicht, nakijken. Ten eerste hebben wij een checklist waarin wij nagaan of men aan een aantal wettelijke voorwaarden voldoet. Ten tweede, op basis van onze database, vergelijken we wat voorgelegd werd aan de raadsleden en wat geregistreerd werd via journaal. Komen deze 2 documenten wel overeen? Ten derde voeren we een aantal controles uit bijvoorbeeld op het gebied van logische verbanden. Stel dat in de toelichting staat dat het personeelsbestand van de desbetreffende bestuur gelijk blijft en langs andere kant rapporteren ze in hun financiële gegevens dat de personeelskosten dalen. Dan vragen wij naar uitleg ervan. Zo voeren wij een aantal controles uit. Indien er geen duidelijke verklaring is voor een bepaalde fout, kan er in kader van bestuurlijk toezicht tegen opgetreden worden. Wat wij niet gaan doen is bijvoorbeeld kwaliteitscontrole op het gebied van beleid zelf. Dat is volledig de verantwoordelijk van het bestuur zelf. Interviewer: Vind u dat er een samenwerking is tussen OCMW’s en gemeentes wat de implementatie van BBC betreft? Respondent: Dat is ook een beetje kwestie van cultuur. In het verleden had je al twee verschillende financiële systemen namelijk NGB en NOB. Dikwijls had je ook verschillende softwareleveranciers en beleidsmatig stond de OCMW voorzitter los van alles wat er in gemeente gebeurde. Tegenwoordig maakt de voorzitter van OCMW deel uit van het schepencollege. Beide besturen gaan nu ook met BBC werken en wij zien dat het dikwijls aanleiding geeft om naar eenzelfde softwareleverancier te gaan. Misschien niet direct, maar met de tijd. Men heeft een mogelijkheid om in alle niveaus van bestuur te zeggen dat bijvoorbeeld de financieel beheerder van het OCMW, ook een financieel beheerder van de gemeente wordt en wij zien dat er meer en meer gebruik van gemaakt wordt. Stilletjes aan zien wij dat een aantal besturen, op vlak van beleidsniveau, gaan overleggen over de doelstellingen die men wilt realiseren en de taken verdelen die kaderen binnen die doelstellingen. Er vindt ook meer en meer XX
samenwerking plaats op het gebied van werken. Op de eerste plaats is er de financiële dienst, maar ook de ondersteunende diensten en centrale aankoopdiensten gaan meer en meer samenwerken. Het komt doordat men de voordelen ziet om beleidsmatig te gaan samenwerken, maar het komt ook deels uit noodzaak. Stil aan zien wij een cultuurverandering naar een nauwer samenwerkingsverband. Wat ABB van plan is, is om meer met geconsolideerde rapporten te gaan werken wat een stimulans kan zijn voor een samenwerkingsverband. Interviewer: Merkt u soms dat bijvoorbeeld OCMW’s meer met BBC bezig zijn dan gemeentes, of omgekeerd? Respondent: OCMW’s werkten met NOB en NOB sluit op het vlak van strategisch management veel meer aan bij BBC dan NGB. Terwijl NGB een puur boekhoudverhaal was, had je in NOB strategische en beleidsnota’s. Er was wel geen directe koppeling, maar cultuur was er al voor een stuk. Wij hebben dan ook gezien dat de gemeentes toch wat meer inspanningen moesten leveren om dat cultuur van planmatig denken in te voeren. Anderzijds zien we wel, dat is puur technisch op het gebied van boekhouden, dat men vanuit OCMW’s in een aantal gevallen niet zo gelukkig is met de BBC. Vroeger, werkten ze met puur algemeen boekhouden terwijl ze nu budgettair moeten gaan werken. Hiermee hebben OCMW’s het moeilijker om de stap terug te zetten en op dat gebied hadden gemeentes het wel gemakkelijker. Maar, zoals ik al zei, op het gebied van strategisch management hadden OCMW’s toch wel een voorsprong. Interviewer: Oké. Dat waren mijn vragen tot nu toe. Heel erg bedankt voor uw tijd. U krijgt uiteraard een transcript van het gesprek dat u kunt nalezen op misverstanden of fouten. Respondent: Als u later nog bijkomende vragen hebt, kunt u mij gerust contacteren.
XXI
Interview door Bondarenko Tatjana van de heer Focquaert Tom , financieel beheerder van de OCMW en gemeente Spiere-Helkijn, 27 maart 2014, Spiere-Helkijn.
Interviewer: Dit gesprek peilt naar de mate van implementatie van de beleids- en beheerscyclus binnen uw gemeente en OCMW op vlak van de beleids- en beheersrapporten. Het betreft de opmaak van de eerste jaarrekeningen (2011, 2012) van de piloten 2011 en 2012. Als pilootbestuur 2012, heb ik enkele vragen voor u. Na onderzoek van de jaarrekeningen van de gemeente en OCMW Spiere-Helkijn heb ik gezien dat beide besturen een redelijk hoge score halen op de aanwezige elementen in de jaarrekening. Er was alleen 1 element waaraan niet werd voldaan, maar dit werd geconstateerd bij bijna alle besturen, namelijk: het tijdig indienen van de jaarrekening. Respondent: Wel het eerst jaar gaat het nooit lukken want het hangt een beetje af met welk softwarepakket dat je werkt. Met Schaubroeck moest je de beginbalans helemaal opnieuw maken. Dit betekent dat je een conversie moest maken van het oud patrimonium naar BBC. Dat is niet zo voor de hand liggend want uiteindelijk als je het goed wilt doen, moet je je volledige patrimonium evalueren op de juiste waardering, aanwezigheid etc. en dit dan aanpassen aan de BBC. Van onze softwareleverancier kregen wij bijvoorbeeld een Excel-file met een paar duizenden rijen in en dat moet je dan allemaal gaan verwerken. Er kruipt met andere woorden enorm veel tijd in. Ikzelf heb drie besturen en ik merk dit in alle drie. Ook in Moorslede, die sinds 1 januari 2013 met BBC werkt, moest de beginbalans worden omgezet. Ik had er maar tijd voor op het moment dat we verondersteld werden om de jaarrekening van eerste BBC-jaar te finaliseren. Gedurende het jaar komt er zodanig veel op je af dat je er gewoon niet genoeg tijd voor hebt. Ik ben eigenlijk een ontvanger voor 3 besturen waardoor ik alles in drievoud moest doen dus drie jaarrekeningen, drie budgetten etc. In grotere besturen ligt het misschien iets makkelijker doordat ze met meer zijn en dus de taken meer kunnen delegeren. Ikzelf sta er alleen voor en vandaar lopen de zaken wat trager. Ik denk dat het bij de meeste besturen zo is. Interviewer: Dat is inderdaad 1 van de elementen die bij de meeste besturen terugkomt. Natuurlijk werd er geen rekening gehouden met de mogelijkse toegekende verlenging, maar enkel met de officieel uiterste datum. Dit werd gedaan om een soort overzicht te krijgen over welk bestuur waar staat. Nu zoals ik versta hebt u reeds twee besturen gedaan, gemeente en OCMW Spiere-Helkijn, en nu bent u bezig met OCMW Moorslede. Ondervindt u dat de implementatie van BBC makkelijker is in OCMW Moorslede dankzij de opgebouwde ervaring? Respondent: OCMW is in ieder geval gemakkelijker voor wat beginbalansconversie betreft omdat het een eenvoudiger patrimonium is. Je hebt namelijk geen wegen, straatverlichting etc. Het is ook een voordeel geweest om in 2012 te starten, hier in Spiere-Helkijn, zodat ik veel sneller weg kon in het OCMW van Moorslede. Het is wel zo dat er ook andere zaken zijn die het OCMW van Moorslede heeft, XXII
die intenser gebeuren dan in Spiere-Helkijn zoals de facturatie. Dit was eigenlijk een bijkomend factor die in Spiere-Helkijn pas later werd ingevoerd omdat het toen nog niet echt nood aan was. Het heeft wel geholpen om in 2012 al te beginnen, voor zowel OCMW Moorslede als gemeente en OCMW SpiereHelkijn, want je leert er wel uit en doet ervaring op van het eerste jaar. Het is wel zo dat in oktober 2012 de Vlaamse Overheid beslist heeft om het Algemeen Rekeningstelsel aan te passen. Zo werd een andere verplichte indeling gehanteerd voor gebouwen bijvoorbeeld terwijl in het begin je als bestuur er meer vrijheid in had. Dit betekende natuurlijk ook dat ik mijn Algemeen Rekeningstelsel opnieuw moest maken en dat is eigenlijk dubbel werk want die conversie moet ook gebeuren in het softwarepakket. Als pilootbestuur is het natuurlijk niet echt aangenaam omdat je eerst eigenlijk een soort van geschenk krijgt om er vroeger in te stappen en wanneer je het dan uiteindelijk doet, passen ze de essentiële zaken aan terwijl het eigenlijk in mijn ogen weinig meerwaarde oplevert. Interviewer: Eigenlijk was het geen verbetering volgens u? Respondent: Uiteindelijk zie ik er de meerwaarde niet van in om dat te moeten veranderen. Ik vond ook dat het tijdstip niet ideaal was. Anderzijds kan ik wel begrijpen dat ze ook uit hun ervaringen leren en zaken willen veranderen. Ze hebben gewoon niet stilgestaan bij de impact dat het heeft op de pilootbesturen. Besturen zijn er natuurlijk wel een slachtoffer van door meer tijd daaraan te besteden en niet te kunnen bezig zijn met andere zaken. Interviewer: Had u een gevoel dat het meer een top-down beslissing is van de Vlaamse Overheid? Met andere woorden dat ze dat eigenlijk beslissen zonder rekening te houden met de pilootbesturen? Respondent: Ja en je moet dat als pilootbestuur gewoon ondergaan. Maar goed, moest je het aan mij vragen om opnieuw pilootbestuur te worden, zeg ik ja omdat ik voor mezelf en voor het bestuur een soort van leerfase wilde geven. Ik vond dat het beter was om vóór 2014 te beginnen om zeker tegen dan alles onder de knie te hebben in plaats van alles te moeten leren in 2014, wanneer je verschillende zaken moet aanpassen. Wat dat betreft zou ik het opnieuw doen, maar natuurlijk besef je ook dat er risico’s aan verbonden zijn. Maar oké, het is nu gepasseerd en wij hebben het overleefd en eruit geleerd. Interviewer: Hebt u naast de punten dubbel werk en hoeveelheid tijd dat het in beslag neemt, ook andere knelpunten ondervonden bij de implementatie? Zaken die beter konden? Respondent: Wel, moeilijkheid was eigenlijk om het bestuur, politiek mee te krijgen, want die liggen niet wakker van BBC. Doelstellingen formuleren interesseert hen veel minder dan weten of er genoeg geld in ‘de kas’ zit. Interviewer: Denken ze dan nog steeds in vroegere kasboekhouding? Respondent: Ja, voor de gemeente speelt vooral het begrotingsresultaat een rol. Wat ik wel goed vind aan BBC is dat de autofinancieringsmarge in het leven geroepen is. Omdat je eigenlijk als ontvanger een extra tool in de hand hebt om hen met de neus op de feiten te duwen. Vroeger hanteerde men vooral de XXIII
denkwijze van: ‘wij zien wel’, terwijl het nu mogelijk is om sneller in te grijpen. Interviewer: Hebt u enige problemen ondervonden met de software? Respondent: Ik heb veel moeten bellen, maar dat was eigenlijk een soort wisselwerking. Schaubroeck die leerde van ons en zij hadden ook tijdsdruk om bepaalde zaken tegen een bepaalde tijd in orde te brengen en dat lukte niet altijd. In het begin heb ik vaak moeten bellen om te zeggen welke zaken niet lukten en natuurlijk verlies je er tijd mee. Natuurlijk hebben de besturen die in 2014 erin stappen het voordeel dat ze dit niet zullen moeten meemaken of toch in mindere mate omdat ze een completer pakket krijgen. Wij zijn er natuurlijk wel voor gecompenseerd door minder te moeten betalen voor de software. Uiteindelijk wisten we wel dat er problemen gingen zijn, we wisten dit onder andere door de piloten 2011. Zij konden nog veel minder dan wij dus ik kan me wel voorstellen dat het voor hen frustrerend was. Maar ja, dat is waarschijnlijk een beetje eigen aan een nieuw begin. Interviewer: Zijn er soms bepaalde zaken waarmee jullie moeite hadden bij de opmaak van jullie jaarrekeningen zoals de opmaak van de verplichte rapporten? Dit betreft uiteraard de eerste jaarrekeningen van gemeente en OCMW Spiere-Helkijn voor het jaar 2012. Respondent: Nee, de verplichte schema’s halen we gewoon uit het programma. Waar wij wel moeite mee hadden, was de digitalisering van de jaarrekening want die moest worden doorgestuurd naar de Vlaamse Overheid. Zij gebruikten deze gegevens dan op hun beurt om die te vergelijken met de papieren versie van de jaarrekening en dan vertelden ze ons waar de fouten en gebreken zaten. Persoonlijk weet ik niet hoe de gegevens uit het programma verwerkt en verstuurd worden en waarom deze verschillen van de papieren versie. Ik weet ook niet hoe de jaarrekening door de software van de Vlaamse Overheid wordt verwerkt. Ik ben niet de enige die dit constateert. Natuurlijk is het wel een probleem dat het onderzoek van de jaarrekening bemoeilijkt en waarover je als bestuur opmerkingen krijgt. Wat de Vlaamse Overheid dan eigenlijk tegen ons zegt is: ‘het komt niet overeen met elkaar, onderzoek het’. Interviewer: Wordt er eigenlijk beroep gedaan op auditors om de jaarrekening te controleren? Respondent: Nee. Voor een bestuur zoals het onze is dit zinloos. Het is weggesmeten geld. Persoonlijk vind ik dat je als ontvanger in staat moet zijn om het zelf te kunnen, ook al werk je in een groot bestuur. Het blijft natuurlijk mijn eigen mening. Interviewer: Denkt u dat grotere besturen zoals Antwerpen het makkelijker hebben met de implementatie van BBC? Met andere woorden dat de grootte van het bestuur een rol zou spelen? Respondent: Ik denk dat bij piloten 2011 een tijdsaspect een rol speelde, maar natuurlijk hebben grotere besturen ook een groter team. Zij hebben universitairen die het dan allemaal kunnen uitpluizen. Ik denk dat zij wel meer expertise in huis hebben en ook meer mensen waardoor er meer gediscussieerd kan worden over de manier van aanpak. Ik vermoed dat ze het dankzij deze kennisuitwisseling gemakkelijker hebben dan een eerder klein bestuur. Ik heb het bijvoorbeeld hier quasi alleen moeten doen en dus is er XXIV
maar input van 1 persoon. Interviewer: U zegt dat u er alleen voor stond. Werd er dan geen projectleider aangesteld binnen uw bestuur? Respondent: Nee, ons bestuur is hier veel te klein voor. Uiteindelijk was er niet echt de mogelijkheid om een team samen te stellen van een aantal mensen om BBC-implementatie door te voeren. Moest de financiële dienst uit meerdere personen bestaan, dan konden we uiteraard meer koppen bij elkaar steken, maar dat was hier niet het geval. Interviewer: Er werd dan waarschijnlijk ook geen beroep gedaan op consultants boekhouding? Respondent: Nee, maar wat ikzelf wel gedaan heb, is naar bepaalde uiteenzettingen gegaan zoals Q&A. Het is vrijblijvend ter beschikking gesteld en je leert er natuurlijk wel wat dingen van, maar echt beroep gedaan op externen, nee dat niet. In Moorslede heeft de gemeente er wel beroep op gedaan, maar niet in de OCMW. Wat dat betreft is er niet echt een samenwerking tussen beide en vind ik wel dat ze het OCMW er mochten bij betrokken hebben. In Spiere-Helkijn echter is dat niet het geval en is er een nauwe samenwerking tussen de gemeente en de OCMW. Daarbovenop onderhouden we contact met andere pilootbesturen. Interviewer: Dus er is communicatie tussen de ontvangers van de piloten onderling? Respondent: Ja, dat is wel gebeurd en er werd ook informatie uitgewisseld. Maar anders is er niet echt beroep gedaan op externen. Interviewer: Hebt u soms ook deelgenomen aan de studiedagen die georganiseerd werden door het Agentschap van Binnenlands Bestuur? Respondent: De opleiding heb ik niet kunnen volgen door het tijdsgebrek, maar ik heb wel gebruik gemaakt van hun boek. Daarnaast kon ik ook mijn visie aftoetsen met mijn ex-collega’s van ABB aangezien ik zelf in het toezichtsorgaan heb gewerkt. Interviewer: Wat is uw persoonlijke mening omtrent de reden van de andere besturen voor het niet opmaken van de wettelijk opgelegde schema’s of niet tijdig indienen van hun jaarrekening? Respondent: Wat tijdigheid betreft, komt er veel op je af in het eerste jaar. Je moet een nieuwe manier van werken aanleren wat tijdrovend is. Ik weet niet wat de andere softwarepakketten betreft, maar de beginbalans in onze software moest opnieuw worden gemaakt. Wat de wettelijk opgelegde rapporten betreft zou ik het raar vinden als men het niet opneemt in de jaarrekening. Je kunt namelijk terug vallen op de regelgeving die zegt welke onderdelen in de jaarrekening aanwezig moeten zijn. Dus uiteindelijk volg je gewoon deze opsomming van regels en dan ben je vrij om er nog bijkomende informatie aan toe te voegen naargelang de doelgroep. Interviewer: In de jaarrekening van de gemeente en OCMW Spiere-Helkijn werd geen bijkomende informatie opgenomen zoals proef- en saldibalans. Werd dit bewust gedaan? XXV
Respondent: Ja, ik heb mij gehouden in wat er in het boek van ABB vermeld stond. Eigenlijk heb ik gekeken wat zeker een deel moest uitmaken van de jaarrekening en heb ik dit ook opgenomen. Proef- en saldibalans is niet verplicht, maar ik heb wel gemerkt dat ABB dit achteraf wel opvraagt, dus volgende keer voeg ik er de proef- en saldibalans onmiddellijk bij. Het is ook een leerproces voor ons van wat we er inhoudelijk moeten bijsteken en wat niet. Interviewer: Nu een eerder algemene vraag om af te sluiten. Denkt u persoonlijk dat de Vlaamse Overheid iets meer had kunnen doen om de implementatie te ondersteunen of vlotter te doen verlopen? Respondent: Ik denk het niet. Er mocht wel wat meer ondersteuning geweest zijn wat betreft de intekening van subsidies in het kader van de Vlaamse beleidsprioriteiten, maar natuurlijk is het ook nog allemaal nieuw voor hen. Het betreft ook alle besturen, inclusief diegene die gestart zijn in 2014. Wat de piloten betreft, denk ik niet dat er iets meer kon gedaan worden om de implementatie vlotter te doen verlopen. Zoals ik reeds vermeld had was de verandering van het Algemeen Rekeningstelsel in mijn ogen eerder zinloos. Eerst geven ze de vrijheid om te doen wat je wilt en dan komen ze erop terug. Ik denk ook dat ze zich een beetje hebben vergaloppeerd wat betreft het formuleren van doelstellingen. Het is mooi op papier en wordt verondersteld SMART te zijn, maar het is makkelijker gezegd dan gedaan. Bijvoorbeeld voor een kleinschalig bestuur zoals OCMW Spiere-Helkijn is het veel moeilijker om doelstellingen te formuleren dan voor een bestuur die veel verschillende activiteiten heeft. Interviewer: Denkt u dat BBC een vooruitgang is vergeleken met het vorige systeem? Respondent: Het is alvast een modernisering van het systeem. Het vorige systeem was helemaal niet grafisch en wat dat betreft is BBC zeker een vooruitgang. Het is ook een makkelijkere manier van werken, maar of het een vooruitgang is voor de gemeente, is nog te vroeg om te zeggen. Het heeft zijn tijd nodig. Interviewer: Ja, dit was alles. Ik wil u graag bedanken om tijd te willen vrijmaken om mijn vragen te beantwoorden. U krijgt de transcriptie van dit interview toegestuurd via e-mail.
XXVI
Interview door Bondarenko Tatjana van de heer Masschaele Siegfried, financieel beheerder van de gemeente Oostrozebeke, 17 april 2014, Oostrozebeke.
Interviewer: Dit gesprek peilt naar de mate van implementatie van de beleids- en beheerscyclus binnen uw gemeente op vlak van de beleids- en beheersrapporten. Het betreft de opmaak van de eerste jaarrekeningen (2011, 2012) van de piloten 2011 en 2012. Als pilootbestuur 2011, heb ik enkele vragen voor u. Ik zal beginnen met de volgende vraag. Hebt u tijdens de implementatie enkele knelpunten ondervonden binnen uw bestuur? Respondent: Eigenlijk hebben we veel knelpunten ondervonden. Laten we zeggen dat de wetgeving nog niet duidelijk was, want je moet eerst nadenken over de interpretatie van een aantal zaken. Wij hebben het ook zonder consultancy gedaan. Het voornaamste was toch naar de wetgeving toe. Vervolgens moet je jouw organisatie achter jou krijgen. Je maakt wel een budgetplanning, meerjarenplanning etc. op, maar je moet kijken hoe je het binnen jouw diensten gaat organiseren. Hier waren er in 2011 niet echt praktische opleidingen voor. Naar theoretische sessies gaan, heeft voor hen weinig belang omdat ze dat niet onmiddellijk kunnen toepassen. Ook softwareopleiding was in het begin nog niet op punt gezet. Ik denk dat dit de voornaamste knelpunten waren. Natuurlijk was er in het begin niks en moest je zelf dingen ontwikkelen. De toetsing van de theorie aan de praktijk is niet altijd evident. Ondertussen zijn er tal van boekhoudfiches bijgekomen, maar in het begin waren ze nog niet actueel of nog niet op BBC afgestemd. Als je een piloot bent, is het allemaal nieuw en er is ook geen voorbeeld om op terug te vallen. Ik vind dat ook normaal want daar doe je het een stuk voor eigenlijk. Interviewer: Vond u het moeilijk om uw bestuur mee te krijgen? Respondent: Een belangrijke factor is natuurlijk dat de ontvanger en de secretaris op dezelfde lijn zitten. Als ze allebei op dezelfde lijn zitten en je krijgt voor een deel jouw managementteam mee, dan gaat dat wel lukken om jouw mensen mee te krijgen. Als de ontvanger bijvoorbeeld vooruit wilt en de secretaris niet direct, dan kun je jouw mensen op die manier niet motiveren. Het is ook heel belangrijk dat je op dezelfde lijn met je managementteam zit. Interviewer: Hebt u deze samenwerking positief ervaren binnen uw bestuur? Respondent: Ja. Wel, de grootste trekker was mezelf en de secretaris hielp ook wel mee. De andere leden van het managementteam hielpen ook mee indien het nodig was. Ze namen natuurlijk geen initiatief, wat logisch is. Je kunt niet zeggen dat iedereen het initiatief neemt binnen je bestuur. Je moet wel gesteund worden door jouw team. Interviewer: Werd er bij jullie een projectleider en/of projectteam aangesteld om BBC te sturen binnen uw bestuur? Respondent: Wij hadden eigenlijk een soort projectteam met mezelf als projectleider, de secretaris en XXVII
het managementteam. Dit was een soort discussieforum waarin wij over verschillende zaken konden brainstormen en nieuwe ideeën aanbrengen. Daarnaast, maar dat is dan extern, werd er ook gecommuniceerd tussen collega-ontvangers los van het managementteam. Er werd dan ook samengewerkt. Zo kwamen bijvoorbeeld de vertegenwoordigers van de pilootbesturen samen met Schaubroeck om te discussiëren over verschillende zaken in verband met de software toe. Wij zaten allemaal in hetzelfde schuitje, die we moesten trachten in goede banen te leiden. Interviewer: Dus er was ook samenwerking tussen de ontvangers onderling? Respondent: Ja. Onderschat het niet want intern is de kennis niet aanwezig. Hier, in een kleiner bestuur is de nodige kennis niet aanwezig tenzij dat je iemand hebt binnen het bestuur die expertise heeft in een bepaald domein. Je moet dus eigenlijk experts in het veld zoeken en de ideeën groeperen. Op die manier deel je informatie en leer je ook iets bij. Interviewer: Heeft u binnen uw bestuur beroep gedaan op externen? Zoals consultants boekhouding of auditors? Respondent: Neen. Enkel op eigen krachten en een stukje op eigen kennis en inzichten. Door te overleggen met de collega’s kom je ook tot ideeën. Ik heb tevens in het verleden tijdelijk voor een consulting bedrijf gewerkt. Men weet het in het begin ook niet en moet dus samen met ons wat zoeken naar een goede manier van aanpakken. Nu hebben consulting bedrijven een breder zicht want ze zijn mee???, maar in het begin hadden zij dat ook niet. Dus wij hebben niet echt beroep gedaan op externen behalve het softwarebedrijf, collega’s en het toezicht van Vlaanderen. Interviewer: Hebt u enige problemen ondervonden met uw softwareleverancier? Respondent: Ja eigenlijk wel, maar dit is voor een stuk normaal. Je kwam wel softwareproblemen tegen, maar dat is voor een stukje normaal als je piloot bent. Je zit pas in de eerste fase. Je kunt er natuurlijk over zeuren, maar ik heb geprobeerd om positief te blijven en een oplossing te vinden. Als je piloot bent, hoort het er nu eenmaal bij. Als je wilt dat alles direct in orde is, dan moet je er niet voor kiezen om piloot te worden. Op dit moment staan we al verder en is er een grote weg afgelegd. Er was ook regelmatig een samenkomst met de werkgroep van pilootontvangers, die klant waren bij Schaubroeck en de firma zelf. Wij bespraken dan de aanwezige knelpunten en zochten dan samen naar een oplossing. Interviewer: Voor mijn thesis heb ik een groot deel van de jaarrekeningen van piloten 2011 en 2012 geanalyseerd en een score toegekend op een aantal zaken die aanwezig moeten zijn in de jaarrekening. Jullie bestuur had een redelijk hoge score zowel in 2011 als in 2012, maar er waren toch enkele zaken waaraan niet werd voldaan. Aan de hand van de interviews probeer ik eigenlijk te achterhalen wat de redenen hiervoor kunnen zijn. Niet alleen voor uw bestuur, maar ook voor andere piloten. Ik zal misschien beginnen met de jaarrekening 2011. Het eerste element betreft eigenlijk iets dat bij ongeveer 90% van de piloten voorkomt en dat is de tijdigheid van het goedkeuren en indienen van de XXVIII
jaarrekening. Respondent: Ja, dat klopt. Ik denk dat dit normaal is. De moeilijkheid van de jaarrekening zit niet bij de opmaak ervan, maar in de opmaak van de beginbalans. De conversie van de oude naar het nieuwe systeem eigenlijk. Daar zit de moeilijkheid en die conversie is aan de hand van de software gebeurd waardoor het een proces van trial and error was. De moeilijkheid zat dus eigenlijk in de startpositie. Je moet je beginbalans hebben voor dat je aan de jaarrekening gaat beginnen. Het is een groot werk en is niet zo evident. Het neemt ook veel tijd in beslag en dit is eigenlijk de voornaamste reden waarom de jaarrekening niet tijdig werd ingediend. Interviewer: Ja natuurlijk. Er was nog een ander element waaraan niet voldaan werd en die terugkwam bij meerdere besturen. Er was niet expliciet een verklaring gegeven voor de afwijking van de exploitatieen investeringsrekening van het budget. Wat is de reden hiervoor? Respondent: Ja, dat klopt. De reden hiervoor is eigenlijk snelheid. De jaarrekening was er in 2012 en voor mij was het belangrijk dat de cijfers klopten en de commentaar was voor later. Dit was een beetje mijn filosofie. Ik heb veel tijd gestopt in het converteren van de balans naar het nieuw systeem. Eens dit gedaan werd, werd de jaarrekening verder opgemaakt. Voor mij waren de cijfers het belangrijkste en al de rest was voor het jaar erna. Je moet ook een beetje je prioriteiten stellen. Je kunt natuurlijk zeggen dat je jouw jaarrekening van het eerste jaar compleet volgens het decreet gaat opmaken, maar dan was hij misschien nog altijd niet goedgekeurd. Ik wilde er voornamelijk voor zorgen dat mijn cijfers correct waren. Het is natuurlijk ook een groeiproces. Wat in het decreet staat, is de ideale situatie. De afwijkingen worden met tijd wel weggewerkt. Het is natuurlijk ook belangrijk om uitleg te verschaffen aan onder andere raadsleden, maar zoals ik reeds zei: het is een groeiproces. Wij hebben dat dus bewust niet opgenomen wegens tijdsgebrek. Je mag ook niet vergeten dat toen jaarrekening 2011 klaar was, men moest beginnen aan de jaarrekening 2012. Interviewer: Het laatste element voor de jaarrekening 2011 betreft een overzicht van de niet in de balans opgenomen rechten en verplichtingen, die waren namelijk niet aanwezig in jullie jaarrekening. De titel stond er wel in, maar zonder inhoud. Was dit niet van toepassing of werd dit gewoon niet opgenomen? Respondent: Ik weet het eigenlijk niet onmiddellijk, maar ik weet dat het nu wel staat in de jaarrekening 2012. Het zou kunnen dat het niet was opgenomen, maar ik kan mij dat niet herinneren. Het is ondertussen zeker gecorrigeerd. Interviewer: Dit was het voor de jaarrekening 2011. Voor de jaarrekening 2012 kon men een verbetering waarnemen aangezien het tijdig werd goedgekeurd en doorgestuurd naar ABB en een overzicht van de niet in de balans opgenomen rechten en verplichtingen deze keer wel waren opgenomen. Vond u het gemakkelijker om de jaarrekening 2012 op te maken? XXIX
Respondent: Ja, dat is zeker. Het gaat dan ook redelijk vlot. De opmaak van de jaarrekening is eigenlijk niet moeilijk, maar een goede voorbereiding is belangrijk. Als je een goede voorbereiding hebt, is je jaarrekening bijna gemaakt. De opmaak van die voorbereiding is niet gelinkt aan enige software. Je moet je checklist overlopen en de boekhouding erop controleren. Je moet natuurlijk nog jouw jaarrekening afprinten en bundelen, maar ik heb persoonlijk niet veel problemen gehad met de opmaak. Interviewer: Wat de jaarrekening 2012 betreft, waren er slechts twee dingen waaraan niet werd voldaan. Het eerste, de verklaring van de afwijking met het budget, hebt u al uitgelegd. het tweede betreft eigenlijk het schema J4: de rekening van de afgesloten investeringsenveloppe. Was dat niet van toepassing binnen uw bestuur of was er een andere reden voor het niet opnemen van dit schema? Respondent: Het kan zijn dat het niet in de jaarrekening werd opgenomen. Interviewer: Er stond wel een titel op, maar niets eronder. Respondent: Wel als er een titel opstaat en geen cijfers of andere uitleg eronder, dan is het teken dat er niets afgesloten is. Interviewer: De volgende vraag betreft uw eigen mening. Zoals ik reeds zei, zijn er meerdere besturen die niet tijdig hun jaarrekening hebben goedgekeurd en ingediend. Zijn er nog andere redenen hiervoor dan die je reeds hebt vermeld? Respondent: Naar het eerste jaar toe, denk ik dat het gewoon niet haalbaar is. Je zit met heel veel nieuwe dingen die je moet doen en ik denk dat dit gewoon het knelpunt is. Naast de gewoonlijke dingen die je moet doen zoals het opmaken van de beginbalans, moet je ook jouw medewerkers coachen en de opleidingen verschaffen. Tevens was de software niet volledig klaar. Ik denk dat dit een van de belangrijkste redenen is waarom de beginbalans pas laat kon worden opgemaakt. Men is pas in 2012 beginnen denken aan de conversie en je gaat ook een beetje mee met de planning van de softwarehuizen. Software moet namelijk op punt staan om zaken zoals de beginbalans te kunnen opmaken, anders kan je gewoon niet vooruit. Persoonlijk vind ik het normaal dat we laattijdig waren met het laten goedkeuren en indienen van de jaarrekening, want we waren immers een piloot. Natuurlijk moet je er op termijn wel voor zorgen dat je jouw jaarrekeningen niet te laat opmaakt, zodat men er nog iets mee kan doen. Interviewer: Wel in 2012 waren enkele besturen op tijd met het indienen van hun jaarrekening, maar het ging niet eens om 50% van de piloten 2011 en 2012. Uiteindelijk ben je dan toch al 1 jaar bezig hiermee, waarom dan toch laattijdig indienen? Respondent: Het is moeilijk om in te schatten voor andere besturen, maar ik denk dat het een beetje afhangt van de omstandigheden. Ik denk persoonlijk dat het vooral het tijdsaspect is die een rol speelt. Alles heeft zijn tijd nodig en zeker nieuwe dingen. Interviewer: Naast de tijdigheid van indienen waren er enkele gevallen waarbij bijvoorbeeld de wettelijk XXX
opgelegde schema’s niet werden opgenomen. Wat zou de achterliggende reden hiervan zijn, denkt u? Respondent: Ik weet het niet goed want ik heb altijd goed de wetgeving gelezen. De inhoudstabel van je jaarrekening staat er gewoon in dus heb ik die dan ook gevolgd. Het is natuurlijk wel een stukje analyseren. Eigenlijk moet je gewoon de wetgeving goed lezen en interpreteren. Ik heb dus niet vanuit de software vertrokken, maar vanuit de wetgeving. Interviewer: Dus u denkt niet direct aan een bepaalde reden voor het niet opmaken voor zo’n zaken? Respondent: Het is moeilijk om te zeggen, maar ik denk dat als je je baseert op de software dan is er wel een kans dat de jaarrekening incompleet zal zijn. Als je je daarop baseert, kunnen er dingen ontbreken, want niet alles zit erin. Sommige schema’s komen er automatisch uit, maar niet alles. Het enige dat je hebt, is de wetgeving waarop je je moet baseren. Interviewer: Zaken zoals waarderingsregels is ook iets dat je niet kunt genereren uit de software. Er waren enkele besturen die het niet opnamen in de jaarrekening. Respondent: Waarderingsregels is een element waarbij je zelf de keuze hebt hoe je de zaken waardeert. In de vroegere NGB waren er veel striktere regels hieromtrent. Je had dus eigenlijk een stukje leidraad terwijl je in BBC helemaal geen leidraad hebt. Je moet dus alles zelf bedenken en samenwerken met verschillende diensten binnen je bestuur. Interviewer: Dus jullie krijgen, als bestuur, meer autonomie? Respondent: Ja, binnen het wettelijk kader. Wat de waarderingsregels betreft, heb ik het wel afgetoetst met enkele collega-ontvangers omdat er regelmatig gelijkenissen inzaten. Wij hebben dat samen voor een stukje gemaakt eigenlijk. Interviewer: Denkt u dat grotere besturen zoals Antwerpen het gemakkelijker hebben met de implementatie van BBC? Respondent: Wel ik zal zeggen ja en nee. Enerzijds zal men meer competentie in huis hebben. Men heeft veel meer medewerkers waardoor het project door meerdere mensen kan gedragen worden. In een kleiner bestuur zoals wij, heb je dat niet. Anderzijds zit je met een complexere organisatie. Onze organisatie is klein en doorzichtig waardoor het door enkele mensen goed valt te monitoren. Maar in een groot bestuur is het iets complexer want je hebt grotere afdelingen met veel meer medewerkers. Ik denk dat het organisatorische aspect in grotere besturen moeilijker is. De complexheid van je organisatie mag je zeker niet onderschatten. Ik denk dat het eerder tweeërlei is. Je mag ook niet vergeten dat je al jouw medewerkers moet meekrijgen met het nieuwe systeem. Er kan altijd weerstand zijn, want een mens is ook maar een gewoontedier. Interviewer: Het is eigenlijk ook een cultuur dat voor een stuk een rol speelt?
XXXI
Respondent: Ja dat is cultuur, maar jouw politiek moet er ook achter staan. Nu ben je wel verplicht om BBC toe te passen, maar als pilootbestuur moet je het ook met het politieke aspect van de gemeente bespreken of je al dan niet een piloot wilt zijn. Politici moeten hier achter staan, want het is met hen dat wij overleggen over de beleidsdoelstellingen etc. Interviewer: Denkt u dat piloten 2012 het gemakkelijker hadden met de implementatie dan piloten 2011? Ze konden immers op jullie ervaringen verder bouwen. Respondent: Ik denk dat ze wel een beetje voordeel hadden, maar het zal niet zoveel schelen. Zelfs in 2012 zat je nog met veel problemen. In 2012 had je wel veel opleidingen die werden aangeboden met goede voorbeelden. Ik wil natuurlijk ook niet zeggen dat het voor hen heel gemakkelijk was, want dit is zeker niet het geval. Ik denk wel dat voor piloten 2013 het wel iets anders is. Interviewer: Als laatste vraag, vindt u dat er genoeg opleidingen werden aangeboden voor piloten 2011? Respondent: Ik vond dat de begeleiding van Vlaanderen uit redelijk goed was. Er werden ook verschillende opleidingsdagen georganiseerd. Interviewer: Hebt u er zelf aan deelgenomen? Respondent: Ja. Ik heb er ook veel van opgestoken want je discussieert over verschillende zaken. Het was wel een stukje theorie, maar er was altijd een soort bespreking van verschillende dingen. Persoonlijk heb ik er veel aan gehad en heb ik ook andere piloten wat leren kennen. Op die manier ben je ook vertrokken in je netwerk natuurlijk. Interviewer: Dit was alles. Ik wil u hartelijk bedanken om tijd vrij te maken voor dit interview. Ik bezorg u de transcriptie van dit interview per e-mail.
XXXII
Interview door Bondarenko Tatjana van mevrouw Meurisse Virginie, financieel beheerder van de gemeente De Pinte, 17 april 2014, De Pinte.
Interviewer: Dit gesprek peilt naar de mate van implementatie van de beleid -en beheerscyclus binnen uw gemeente op vlak van de beleid -en beheersrapporten. Het betreft de opmaak van de eerste jaarrekeningen (2011, 2012) van de piloten 2011 en 2012. Als pilootbestuur 2011, heb ik enkele vragen voor u. Laat ons starten deze vraag: "Hebt u tijdens de implementatie enkele knelpunten ondervonden binnen uw bestuur?" Respondent: Wel, ik moet zeggen dat wij begonnen zijn in 2011, maar zelf ben ik maar toegekomen in 2012 waardoor ik niet alles zal kunnen vertellen over de jaarrekening 2011. Wat de knelpunten betreft, hebben wij vooral moeite gehad met de software. Wij konden heel moeilijk de boekhouding bijhouden omdat we afhankelijk waren van de software en sommige zaken zoals eindejaarsverrichtingen lukten niet. De software was ofwel niet klaar om sommige zaken te maken ofwel zaten er ‘bugs’ in het programma. Voor de jaarrekening 2012 bijvoorbeeld hebben wij 6 analyses nodig gehad op 3 dagen tijd om het gedaan te krijgen. Het doorbellen van fouten naar de softwareleverancier en het aanpassen van het programma duurt wel enige tijd. Voor ons was dit het voornaamste knelpunt. Voor de jaarrekening 2011 was het grootste knelpunt de balans omdat ik pas in 2012 in De Pinte ben toegekomen en de balans voor 2011 nog niet was opgemaakt. Voor iemand die pas binnen komt, is het moeilijk want je hebt geen kennis van zaken en je kent de gemeente nog niet. Onmiddellijk de beginbalans opmaken was dus niet zo evident. Ik moet wel zeggen dat het vooral de software was die het werk bemoeilijkte. Interviewer: Wat de jaarrekening betreft, was het enkel de software waar uw bestuur problemen mee had of ook andere zaken? Respondent: Jaarrekeninggericht was het vooral de software. Zowel om te boeken als om de jaarrekening af te drukken. In sommige schema’s zaten bijvoorbeeld fouten waardoor wij deze in excel moesten trekken en soms zelf uitrekenen. Dus eigenlijk vooral softwarematig, maar voor de rest hebben wij niet echt problemen ondervonden. Als de software oké is dan is het opmaken van de jaarrekening toch wel gemakkelijker dan vroeger. Ik denk wel dat wij als financiële dienst meer hulp zullen nodig hebben bij het opmaken van beleidsnota en dus meer beroep gaan doen op externen. Voor het jaar 2011, 2012 en 2013 hebben wij ons vooral gefocust op het financieel luik en niet op de beleidsnota. Onze jaarrekeningen zijn ook goedgekeurd, dus heeft de overheid er geen probleem van gemaakt. Wij zien wel dat, nu iedereen in BBC gestapt is sinds 1 januari 2014, de beleidsnota een veel zwaardere brok zal worden. Wat het financiële luik van de jaarrekening betreft, heb ik helemaal geen probleem. Ik zie wel dat we ons anders gaan moeten organiseren om de beleidsnota op te maken. Je komt immers uit een andere leefwereld aangezien je je vroeger alleen moest concentreren op het financieel luik. Nu komt er XXXIII
veel meer bij kijken en dit betekent dat je in gans je organisatie hierover moet communiceren. De organisatie moet er ook voor klaar zijn en ze moeten beseffen dat ze de informatie moeten aanleveren. Ik denk dat het opmaken van de jaarrekening zowel financieel als beleidsmatig, het grootste knelpunt zal zijn. Persoonlijk zie ik er moeilijkheden in, maar ik heb er eerlijk gezegd nog geen ervaring mee. Het is ook de eerste keer in 2014 dat wij de indicatoren meegeven en verplicht worden om evaluaties in onze jaarrekening te verwerken. Tot nog toe hebben wij dit niet gedaan. Ik denk dat wanneer wij tijd verliezen bij het opmaken van de jaarrekening, het omwille van het beleidsmatige luik zal zijn. Interviewer: Vond u het moeilijk om binnen uw bestuur iedereen mee te krijgen? Respondent: Het is nog altijd moeilijk. Je geeft de mensen altijd de kans om mee te werken aan een budget en budgetwijziging. Voor het financiële luik van de jaarrekening is het gewoon nagaan wat er geboekt is en dit dan controleren aan de hand van een steekproef. Voor dat stuk van de jaarrekening is de medewerking van andere diensten in principe niet nodig. Voor het beleidsmatige stuk, heb je wel de medewerking van verschillende diensten nodig. Persoonlijk vond ik dat het bij het budget niet zo evident was om die mensen te blijven triggeren. Het is voor hen ook een taak. Ze zien het nog altijd als een taak voor de financiële beheerder, inclusief het beleidsmatige aspect. De medewerking krijgen, zie ik persoonlijk nog niet gebeuren in de eerste 3-4 jaar. Dit is een groeiproces en vormt een heel grote uitdaging. Interviewer: Het is inderdaad normaal dat het zijn tijd vergt om de cultuur te veranderen. Respondent: Ja dat klopt, maar de BBC is hier en wij moeten daarvoor gaan. Het is beter dat wij het op een goede manier doen en dat wij met zoveel mogelijk mensen samenwerken. Maar zoals ik reeds zei, is het niet evident. In dit bestuur komt men uit de mentaliteit dat de financieel beheerder alles zelf deed, terwijl de samenwerking van alle diensten nodig is voor de BBC. Je moet het gewoon wat tijd geven. Interviewer: Hebt u binnen uw bestuur beroep gedaan op consultants boekhouding of auditors wat de opmaak van de jaarrekening betreft? Respondent: Nee. Ik ben zelf in het verleden een consultant voor lokale besturen geweest, waardoor ik de expertise had om de jaarrekening op te maken. Wij hebben het dus volledig zelf gedaan. Wij doen alleen maar beroep op consultants om bijvoorbeeld de omgevingsanalyse te doen voor het meerjarenplan. Voor het opmaken van de jaarrekening heb ik geen behoefte om iemand extern aan te stellen. Het heeft natuurlijk te maken met mijn achtergrond. Interviewer: Werd er een projectleider of een projectgroep aangesteld binnen uw bestuur voor de BBCimplementatie? Respondent: Het is wel van voor mijn tijd dus wat ik nu zal zeggen is van horen zeggen. Bij de opstart van de pilootfase van De Pinte heeft men beroep gedaan op een consultant en dan is er een stuur- en werkgroep samengesteld geweest. Daar is het dan ook bij gestopt. Die projectgroep is niet blijven leven XXXIV
na de implementatie. Van zodra wij een meerjarenplan en budget hadden, is dat eigenlijk gestopt en is het opnieuw een taak geworden van de dienst financiën. Interviewer: Zoals ik reeds zei, heb ik voor mijn thesis een groot deel van de jaarrekeningen van piloten 2011 en 2012 geanalyseerd en een score toegekend op een aantal zaken die moeten aanwezig zijn. De jaarrekeningen 2011 en 2012 van jullie bestuur werden ook geanalyseerd en hierover heb ik enkele vragen. Ik zal misschien beginnen met de jaarrekening 2011. Respondent: Ik heb het wel niet meegemaakt, maar ik zal proberen te antwoorden op uw vragen hierover. Interviewer: U mag ook uw eigen mening zeggen. Zoals bij bijna alle besturen werd ook bij jullie bestuur vastgesteld dat de jaarrekening niet tijdig goedgekeurd was door de raad en ingediend bij ABB. Respondent: Nee, inderdaad. Dit om verschillende redenen. Ten eerste ben ik pas later binnengekomen in De Pinte. Er was toen op dat moment geen beginbalans en de software was ook nog niet volledig klaar. Ik kon niet vroeger dan de zomer 2012 beginnen aan de beginbalans. Met andere woorden heeft het niet alleen te maken met de afwezigheid van een fulltime financieel beheerder, maar ook met software die gewoon niet klaar was. Interviewer: Er werd ook één wettelijk opgelegd schema niet opgenomen in de jaarrekening. Respondent: Inderdaad, omdat het niet voorzien was door de software. Interviewer: Ik heb ook gezien dat bij meerdere besturen het volgende niet voorkomt: een expliciete verklaring voor de afwijking met het budget van de exploitatie- en investeringsrekening. Wat zou de reden hiervoor zijn? Respondent: Opnieuw zal ik moeten verwijzen naar de software die niet op punt stond. Wij hebben een volledig pakket gekocht, maar die functie werd er niet door ondersteund. Wij konden het natuurlijk zelf opmaken, maar het vergde heel veel tijd. In plaats daarvan hebben wij het softwarehuis wat meer onder druk gezet om deze en andere functies in orde te krijgen. Het zit er nog steeds niet in en je zult het waarschijnlijk ook gemerkt hebben in de jaarrekening 2012. Je moet ook rekening houden met het tijdsaspect want op het moment dat je bezig bent met de jaarrekening 2011, moet je al aan de jaarrekening 2012 beginnen. Het is dus eigenlijk een combinatie van factoren: tijdsgebrek en niet voorzien in de software. Interviewer: Ja inderdaad. Er was ook geen overzicht opgenomen van de niet in de balans opgenomen rechten en verplichtingen? Is hier een bepaalde reden voor? Respondent: In 2012 zaten ze er zeker bij. In 2011 zaten ze er misschien niet in, maar ik weet er de oorzaak niet van. Interviewer: Inderdaad, ook andere minpunten werden weggewerkt in 2012. Je ziet eigenlijk een positieve evolutie niet alleen bij jullie bestuur, maar ook bij de andere besturen. XXXV
Respondent: Ja, je moet het gewoon tijd geven. De jaarrekening 2013 gaat ook niet volledig in orde zijn, maar het is een groeiproces. Wij doen ons best. Interviewer: Nog een andere vraag wat de jaarrekening 2011 betreft. Er werd geen overzicht opgenomen van de werking -en investeringssubsidies. Waarom? Respondent: Die werd wel opgemaakt, maar was gewoon niet opgenomen in de jaarrekening. Het zat in een apart document voor de gemeenteraad. Het was inderdaad niet aanwezig in de jaarrekening. Dit was ook een opmerking van ABB, maar wij hebben het dan apart doorgestuurd. In de jaarrekening 2012 is het wel opgenomen. Interviewer: Oké. Ik heb mij puur gebaseerd op de jaarrekening die ik gekregen heb van de piloten. Wat de jaarrekening 2012 betreft, zie je wel een verbetering. Er werd enkel één wettelijk opgelegd schema niet opgenomen en dit betreft het schema J4: de rekening van afgesloten investeringsenveloppe. Was het niet van toepassing op jullie bestuur of is er een andere reden? Respondent: Nee, het was inderdaad niet van toepassing. Maar hier zaten wij ook met een softwareprobleem waardoor wij onze kredieten niet konden overdragen. De investeringsenveloppen worden ook heel globaal opgemaakt. Voor de jaarrekening 2013 gaan wij nu wel de enveloppes afsluiten omdat wij met een nieuw beleid gestart zijn, namelijk: een nieuwe manier van nummeren van onze enveloppes. Interviewer: Is er bewust geen bijkomende informatie opgenomen in jullie jaarrekeningen 2011 en 2012? Het gaat dan om informatie die niet verplicht wordt door de wetgeving zoals de proef-en saldibalans. Respondent: Wij houden ons enkel aan het wettelijke omdat wij ook nog niet in de comfortzone zitten waarin wij de tijd zouden over hebben om extra informatie op te maken en op te nemen. Wij zijn ook een kleine gemeente. Ieders takkenpakket zit reeds vol. Voor de gemeenteraad wordt er wel extra informatie gegeven, maar los van de jaarrekening. Je zit ook nog met de lokale politiek. Men zal niet meer informatie geven dan wat nodig is, maar dat is politiek. Als administratie heb je niet altijd de keuze om meer informatie te geven. Interviewer: De volgende vraag betreft uw eigen mening. Er zijn meerdere besturen die hun jaarrekening niet tijdig hebben ingediend. Denkt u dat er nog andere redenen achter zitten dan de redenen die u reeds hebt vernoemd? Respondent: Software. Die is heel traag waardoor je veel tijd verliest. Ten tweede zijn er onvoldoende elementen aanwezig in de software om goede rapporten te kunnen trekken. Op het moment dat je de jaarrekening maakt, wordt je pas geconfronteerd met de afwezigheid van bepaalde schema’s of elementen. BBC brengt ook veel meer werk met zich mee. Ik denk dat dit de voornaamste reden is waarom men niet tijdig de jaarrekening indient of goedkeurt. Ik doe nu veel meer dan vroeger met BBC, XXXVI
niet alleen uitvoerend, maar ook beleidsmatig. We verliezen eigenlijk veel tijd doordat wij heel veel krachten in het uitvoerend werk steken en daarbovenop komt het beleidsmatige luik. De dienst is er ook niet direct klaar voor. Je moet ze eerst opleiden om met een nieuw systeem te werken. Je moet ook rekening houden dat de wetgeving soms verandert waardoor je met sommige zaken opnieuw moet beginnen. BBC vraagt heel veel tijd van de dienst financiën. Ik denk dat dit samen met de software ervoor zorgt dat men vaak te laat is met het indienen van de jaarrekening. Interviewer: Denkt u dat deze redenen ook gelden voor de besturen die bepaalde wettelijke rapporten niet opmaken? Of bijvoorbeeld zaken zoals waarderingsregels niet opnemen in de jaarrekening? Respondent: Je moet een onderscheid maken met de informatie die we in de jaarrekening stoppen en de informatie die het college van burgemeester en schepenen te zien krijgt als dossier. Een gemeenteraad krijgt veel meer dan de jaarrekening te zien. Wij hebben de waarderingsregels wel opgenomen in de jaarrekening. Ik zou de reden voor het niet opnemen hiervan niet weten. Interviewer: Zoals u waarschijnlijk weet, zijn er verschillende opleidingen aangeboden door de Vlaamse Overheid. Hebt u soms deelgenomen aan deze opleidingen? Respondent: Ikzelf niet, maar wel iemand binnen het bestuur van de dienst financiën. Die trainingen waren vooral in 2011, maar ik ben pas binnengekomen in 2012. Het stond natuurlijk allemaal nog in de kinderschoenen toen. De trainingen gaan uit van de ideale wereld, maar het softwarepakket deed niet alles wat deze ideale wereld voorschreef. Het was veel beter geweest moest men vanuit ABB een softwarepakket geleverd hebben dat voor alle piloten dezelfde was. Het ging veel adequater en praktischer zijn want dan kon je zien waar er fouten zaten. De softwarehuizen konden jammer genoeg niet altijd mee. Momenteel programmeren de softwarehuizen soms zaken die niet conform de wetgeving zijn en die strikter zijn dan de wetgeving. Wij, als piloten willen de autonomie krijgen die voorgeschreven wordt door de wetgeving. De interpretatie van de wetgeving kan ook verschillen naargelang de softwareleverancier, wat op zijn beurt ervoor kan zorgen dat de ene software anders in elkaar zit dan de andere. Uiteindelijk moet de eindgebruiker wel voldoen aan de wetgeving BBC. Ik vind dat het beter kon geweest zijn. Nu zit het in de handen van de privésector die niet altijd de wereld van de lokale besturen begrijpt. Interviewer: Maar er is wel een samenwerking geweest tussen de financieel beheerders van de pilootbesturen onderling? Respondent: Ja, inderdaad. Financieel beheerders hielpen onder elkaar. Wij hadden contact op regelmatige basis met een vijftal financieel beheerders. Er zit ook geen concurrentie in en niemand had problemen met het delen van de kennis onder elkaar. Er werd ook op regelmatige basis contact opgenomen met de softwareleverancier en een groep van de financieel beheerders. Die samenwerking is niet direct een invloed van BBC omdat die reeds voor de implementatie van BBC aanwezig was. Het is XXXVII
ook beter om van elkaar te leren dan iedereen tegen dezelfde muur te laten lopen. In die zin was het wel leuk. Interviewer: Ik heb nog een laatste vraag. Denkt u persoonlijk dat grotere besturen zoals Antwerpen het gemakkelijker hebben gehad met de BBC-implementatie? Respondent: Ik denkt niet dat de grootte van het bestuur een grote rol speelt. Je bent heel afhankelijk van de identiteit van je bestuur: heb je wel de mensen die aan het project willen meewerken? Gaat iedereen ook mee of blijft iedereen vasthangen aan het oude systeem? Identiteit is iets typisch voor lokale besturen en je kunt ze ook bijna nooit vergelijken. Mensen werken mee of werken tegen. Daarbij houdt BBC in het begin een grote conversie in. Als ik zie hoeveel er komt bij kijken voor een klein bestuur als De Pinte, dan vraag ik mij wel af hoeveel werk de grote besturen wel niet moeten hebben. De moeilijkheden zijn dezelfde voor alle besturen volgens mij, los van de softwareleverancier of de cultuur in de organisatie. Aan de andere kant kunt u wel stellen dat ze meer mankracht hebben. Natuurlijk hebben ze dan ook wel meer gegevens te verwerken dan een kleiner bestuur. Het is tweeërlei denk ik. Natuurlijk hebben ze ook meer middelen. Zo zie je dat bijvoorbeeld Gent een eigen software voor BBC geschreven heeft. Dit maakt natuurlijk dat ze meer impact hebben op wat eruit rolt. Dit is natuurlijk wel een voordeel bij grote besturen, omdat ze kunnen meesturen aan de BBC-motor. Naar informatie toe zullen ze op termijn wel een tandje voor hebben, denk ik. Kleine besturen daarentegen zijn afhankelijk van wat ze kopen. Wat erin zit, heb je niet zelf te bepalen. Interviewer: Denkt u dat piloten 2012 het gemakkelijker hadden met de implementatie omdat ze konden voortbouwen op jullie ervaring? Respondent: Nee. Dit is kritiek die wij soms krijgen omdat wij vroeg begonnen zijn en dat er toch nog steeds fouten in het systeem zitten. Wij melden deze fouten, maar wij zijn afhankelijk van de softwarehuizen. Je mag de softwarehuizen natuurlijk niet aanzien als een lelijk eendje, het zijn onze partners. Ze luisteren wel naar onze opmerkingen, alleen stellen we vast dat ze niet de capaciteit hebben om heel snel te anticiperen op onze vragen. Wij, als piloten, kunnen het niet oplossen. Interviewer: Dit was alles voor dit interview. Ik wil u hartelijk bedanken om tijd vrij te maken voor dit interview. Ik bezorg u de transcriptie van dit interview per e-mail.
XXXVIII
Bijlage 4: Onderzoeksresultaten Piloten 2011 – Jaarrekening 2011 Beoordelingscriteria
ID 1
ID 2
ID 3
ID 4
ID 5
ID 6
ID 7
ID 8
Doelstellingenrealisatie
1
1
1
1
0
1
1
0
Doelstellingenrekening (J1)
1
1
1
1
1
1
1
1
Financiële toestand
1
0
1
1
0
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
De investeringsverrichtingen van het financiële boekjaar (J3)
1
1
1
1
1
1
1
1
De rekening van een afgesloten investeringsenveloppe (J4)
1
1
0
1
1
1
0
1
1
1
1
1
1
1
1
1
De balans (J6)
1
1
1
1
1
1
1
1
De staat van opbrengsten en kosten (J7)
1
0
1
1
1
1
1
1
Verklaring van de afwijking met het budget
0
0
0
1
0
1
0
0
Exploitatierekening per beleidsdomein (TJ1)
1
1
1
1
1
1
1
1
Evolutie van de exploitatierekening (TJ2)
1
1
1
1
1
1
0
1
Verklaring van de afwijking met het budget
0
0
0
1
0
1
0
0
Investeringsverrichtingen per beleidsdomein (TJ3)
1
1
1
1
1
1
1
1
Evolutie van de investeringsverrichtingen (TJ4)
1
1
1
1
1
1
0
1
Stand van de kredieten per investeringsenveloppe (TJ5)
1
1
1
1
1
1
1
0
De evolutie van de liquiditeitenrekening (TJ6)
1
1
0
1
0
1
0
1
Overzicht verstrekte werkings- en investeringssubsidies
1
0
0
1
0
1
1
0
Toelichting bij de balans (TJ7)
1
1
0
1
1
1
1
0
De waarderingsregels
1
1
0
1
0
1
1
0
De niet in de balans opgenomen rechten en verplichtingen
1
0
0
1
0
0
0
0
Tijdig goedgekeurd door de raad (max. 30 juni)
1
0
0
0
0
0
0
0
Tijdig ingediend bij ABB (max. 20 juli)
1
0
0
0
0
0
0
0
Vergelijking met vorige boekjaar
/
/
/
/
/
/
/
/
Autofinancieringsmarge
0
0
1
1
0
1
1
1
Vergelijking op kasbasis
1
1
1
1
1
1
1
1
4 mutatiestaten bij TJ7: FVA, MVA, FS, NA.
1
0
0
0
1
0
0
0
Winst/Verlies van het boekjaar (zie J7)
1
0
1
1
1
1
1
1
Beleidsnota
Financiële nota Exploitatierekening (J2) Investeringsrekening
Liquiditeitenrekening (J5) De samenvatting van de algemene rekeningen
Toelichting bij de jaarrekening Toelichting bij de financiële nota Toelichting bij de exploitatierekening
Toelichting bij de investeringsrekening
Toelichting bij de samenvatting van de algemene rekeningen
ALGEMENE CONCEPTEN
FINANCIËLE NOTA
XXXIX
BALANS Afschrijvingen per klasse (TJ7)
1
1
0
1
1
1
1
0
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Liquide middelen en geldbeleggingen
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Vorderingen op korte termijn
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Voorraden en bestellingen in uitvoering
0,2
0,2
0,2
0
0,2
0,2
0,2
0,2
Overlopende rekeningen van het actief
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Vorderingen op lange termijn die binnen het jaar vervallen
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Vorderingen op lange termijn
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Financiële vaste activa
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Materiële vaste activa
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Immateriële vaste activa
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Schulden op korte/lange termijn
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Nettoactief
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
1
0
0
1
0
1
0
0
28,4
19,4
18,4
28,2
19,4
27,4
20,4
18,4
Activa = Passiva ACTIVA
PASSIVA
Andere bijkomende informatie (bijv. Proef- en saldibalans) TOTAAL :
XL
ID 9
ID 10
ID 11
ID 12
ID 13
ID 14
ID 15
ID 16
Doelstellingenrealisatie
0
1
1
1
1
1
1
1
Doelstellingenrekening (J1)
0
1
1
1
1
1
1
1
Financiële toestand
1
1
1
1
0
0
0
1
0
1
1
1
1
1
1
1
De investeringsverrichtingen van het financiële boekjaar (J3)
0
1
1
1
1
1
1
1
De rekening van een afgesloten investeringsenveloppe (J4)
0
0
1
1
0
1
0
1
0
1
1
1
1
1
1
1
De balans (J6)
1
1
1
1
1
1
1
1
De staat van opbrengsten en kosten (J7)
1
1
1
1
1
1
1
1
Verklaring van de afwijking met het budget
0
0
0
1
0
1
0
0
Exploitatierekening per beleidsdomein (TJ1)
0
1
1
1
1
1
1
1
Evolutie van de exploitatierekening (TJ2)
0
1
1
1
0
1
1
1
Verklaring van de afwijking met het budget
0
0
0
1
0
1
0
0
Investeringsverrichtingen per beleidsdomein (TJ3)
0
1
1
1
1
1
1
1
Evolutie van de investeringsverrichtingen (TJ4)
0
1
1
1
0
1
0
1
Stand van de kredieten per investeringsenveloppe (TJ5)
0
1
1
1
1
1
1
1
De evolutie van de liquiditeitenrekening (TJ6)
0
1
0
1
0
1
0
1
Overzicht verstrekte werkings- en investeringssubsidies
0
1
0
1
0
1
1
1
Toelichting bij de balans (TJ7)
1
1
1
1
1
1
1
1
De waarderingsregels
1
1
0
1
0
1
1
1
De niet in de balans opgenomen rechten en verplichtingen
0
1
0
1
0
0
0
1
Tijdig goedgekeurd door de raad (max. 30 juni)
0
1
0
0
0
0
0
0
Tijdig ingediend bij ABB (max. 20 juli)
0
1
0
0
0
0
0
0
Beoordelingscriteria Beleidsnota
Financiële nota Exploitatierekening (J2) Investeringsrekening
Liquiditeitenrekening (J5) De samenvatting van de algemene rekeningen
Toelichting bij de jaarrekening Toelichting bij de financiële nota Toelichting bij de exploitatierekening
Toelichting bij de investeringsrekening
Toelichting bij de samenvatting van de algemene rekeningen
ALGEMENE CONCEPTEN
Vergelijking met vorige boekjaar
/
/
/
/
/
/
/
/
Autofinancieringsmarge
1
1
1
1
0
0
0
1
Vergelijking op kasbasis
1
1
1
1
0
1
1
1
4 mutatiestaten bij TJ7: FVA, MVA, FS, NA.
1
1
1
0
0
1
0
1
Winst/Verlies van het boekjaar (zie J7)
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
0
1
1
1
1
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
FINANCIËLE NOTA
BALANS Afschrijvingen per klasse (TJ7) Activa = Passiva
XLI
ACTIVA Liquide middelen en geldbeleggingen
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Vorderingen op korte termijn
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Voorraden en bestellingen in uitvoering
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Overlopende rekeningen van het actief
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Vorderingen op lange termijn die binnen het jaar vervallen
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Vorderingen op lange termijn
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Financiële vaste activa
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Materiële vaste activa
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Immateriële vaste activa
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Schulden op korte/lange termijn
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Nettoactief
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0
1
0
0
0
1
0
1
12,4
28,4
22,4
26,4
15,4
26,4
19,4
27,4
PASSIVA
Andere bijkomende informatie (bijv. Proef- en saldibalans) TOTAAL:
XLII
Beoordelingscriteria
ID 17
ID 18
ID 19
ID 20
Doelstellingenrealisatie
1
1
0
1
Doelstellingenrekening (J1)
1
1
1
1
Financiële toestand
1
1
0
1
1
1
1
1
De investeringsverrichtingen van het financiële boekjaar (J3)
1
1
1
1
De rekening van een afgesloten investeringsenveloppe (J4)
1
1
1
0
1
1
1
1
De balans (J6)
1
1
1
1
De staat van opbrengsten en kosten (J7)
1
1
1
1
Verklaring van de afwijking met het budget
1
1
0
1
Exploitatierekening per beleidsdomein (TJ1)
1
1
0
1
Evolutie van de exploitatierekening (TJ2)
1
1
0
0
Verklaring van de afwijking met het budget
1
1
0
1
Investeringsverrichtingen per beleidsdomein (TJ3)
1
1
0
1
Evolutie van de investeringsverrichtingen (TJ4)
1
1
0
0
Stand van de kredieten per investeringsenveloppe (TJ5)
1
1
0
1
De evolutie van de liquiditeitenrekening (TJ6)
1
1
0
0
Overzicht verstrekte werkings- en investeringssubsidies
0
1
0
1
Toelichting bij de balans (TJ7)
1
1
0
1
De waarderingsregels
1
1
0
1
De niet in de balans opgenomen rechten en verplichtingen
0
0
0
1
Tijdig goedgekeurd door de raad (max. 30 juni)
0
0
1
0
Tijdig ingediend bij ABB (max. 20 juli)
0
1
0
0
Vergelijking met vorige boekjaar
/
/
/
/
Autofinancieringsmarge
1
1
0
1
Vergelijking op kasbasis
1
1
0
1
4 mutatiestaten bij TJ7: FVA, MVA, FS, NA.
0
0
0
0
Winst/Verlies van het boekjaar (zie J7)
1
1
1
1
1
1
0
1
0,2
0
0,2
0,2
Beleidsnota
Financiële nota Exploitatierekening (J2) Investeringsrekening
Liquiditeitenrekening (J5) De samenvatting van de algemene rekeningen
Toelichting bij de jaarrekening Toelichting bij de financiële nota Toelichting bij de exploitatierekening
Toelichting bij de investeringsrekening
Toelichting bij de samenvatting van de algemene rekeningen
ALGEMENE CONCEPTEN
FINANCIËLE NOTA
BALANS Afschrijvingen per klasse (TJ7) Activa = Passiva
XLIII
ACTIVA Liquide middelen en geldbeleggingen
0,2
0,2
0,2
0,2
Vorderingen op korte termijn
0,2
0,2
0,2
0,2
Voorraden en bestellingen in uitvoering
0,2
0,2
0,2
0,2
Overlopende rekeningen van het actief
0,2
0,2
0,2
0,2
Vorderingen op lange termijn die binnen het jaar vervallen
0,2
0,2
0,2
0,2
Vorderingen op lange termijn
0,2
0,2
0,2
0,2
Financiële vaste activa
0,2
0,2
0,2
0,2
Materiële vaste activa
0,2
0,2
0,2
0,2
Immateriële vaste activa
0,2
0,2
0,2
0,2
Schulden op korte/lange termijn
0,2
0,2
0,2
0,2
Nettoactief
0,2
0,2
0,2
0,2
1
1
0
0
26,4
28,2
11,4
23,4
PASSIVA
Andere bijkomende informatie (bijv. Proef- en saldibalans) TOTAAL:
XLIV
Piloten 2011 – Jaarrekening 2012 Beoordelingscriteria
ID 1
ID 2
ID 3
ID 4
ID 5
ID 6
ID 7
ID 8
Doelstellingenrealisatie
1
1
1
1
0
1
1
0
Doelstellingenrekening (J1)
1
1
1
1
1
1
1
1
Financiële toestand
1
1
1
1
0
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
De investeringsverrichtingen van het financiële boekjaar (J3)
1
1
1
1
1
1
1
1
De rekening van een afgesloten investeringsenveloppe (J4)
1
1
1
1
1
1
0
1
1
1
1
1
1
1
1
1
De balans (J6)
1
1
1
1
1
1
1
1
De staat van opbrengsten en kosten (J7)
1
1
1
1
1
1
1
1
Verklaring van de afwijking met het budget
1
1
0
1
0
1
0
1
Exploitatierekening per beleidsdomein (TJ1)
1
1
1
1
1
1
1
1
Evolutie van de exploitatierekening (TJ2)
1
1
1
1
1
1
1
1
Verklaring van de afwijking met het budget
1
1
0
1
0
1
0
1
Investeringsverrichtingen per beleidsdomein (TJ3)
1
1
1
1
1
1
1
1
Evolutie van de investeringsverrichtingen (TJ4)
1
1
1
1
1
1
1
1
Stand van de kredieten per investeringsenveloppe (TJ5)
1
1
1
1
1
1
1
1
De evolutie van de liquiditeitenrekening (TJ6)
1
1
1
1
0
1
1
1
Overzicht verstrekte werkings- en investeringssubsidies
1
1
0
1
0
1
1
0
Toelichting bij de balans (TJ7)
1
1
1
1
1
1
1
1
De waarderingsregels
1
1
0
1
0
1
1
0
De niet in de balans opgenomen rechten en verplichtingen
1
1
0
1
0
0
0
0
Tijdig goedgekeurd door de raad (max. 30 juni)
1
0
1
0
1
0
0
0
Tijdig ingediend bij ABB (max. 20 juli)
1
1
1
0
1
0
0
0
Vergelijking met vorige boekjaar
1
1
1
1
1
1
1
1
Autofinancieringsmarge
0
1
1
1
0
1
1
1
Vergelijking op kasbasis
1
1
1
1
1
1
1
1
4 mutatiestaten bij TJ7: FVA, MVA, FS, NA.
1
0
1
1
1
1
0
1
Winst/Verlies van het boekjaar (zie J7)
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Beleidsnota
Financiële nota Exploitatierekening (J2) Investeringsrekening
Liquiditeitenrekening (J5) De samenvatting van de algemene rekeningen
Toelichting bij de jaarrekening Toelichting bij de financiële nota Toelichting bij de exploitatierekening
Toelichting bij de investeringsrekening
Toelichting bij de samenvatting van de algemene rekeningen
ALGEMENE CONCEPTEN
FINANCIËLE NOTA
BALANS Afschrijvingen per klasse (TJ7)
XLV
Activa = Passiva
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Liquide middelen en geldbeleggingen
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Vorderingen op korte termijn
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Voorraden en bestellingen in uitvoering
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Overlopende rekeningen van het actief
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Vorderingen op lange termijn die binnen het jaar vervallen
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Vorderingen op lange termijn
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Financiële vaste activa
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Materiële vaste activa
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Immateriële vaste activa
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Schulden op korte/lange termijn
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Nettoactief
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
1
0
1
1
0
1
0
0
31,4
29,4
27,4
30,4
22,4
29,4
24,4
25,4
ACTIVA
PASSIVA
Andere bijkomende informatie (bijv. Proef- en saldibalans) TOTAAL :
XLVI
ID 9
ID 10
ID 11
ID 12
ID 13
ID 14
ID 15
ID 16
Doelstellingenrealisatie
0
1
1
1
1
0
1
1
Doelstellingenrekening (J1)
0
1
1
1
1
1
1
1
Financiële toestand
1
1
1
1
0
0
1
1
0
1
1
1
1
1
1
1
De investeringsverrichtingen van het financiële boekjaar (J3)
0
1
1
1
1
1
1
1
De rekening van een afgesloten investeringsenveloppe (J4)
0
0
1
1
0
0
0
1
0
1
1
1
1
1
1
1
De balans (J6)
1
1
1
1
1
1
1
1
De staat van opbrengsten en kosten (J7)
1
1
1
1
1
1
1
1
Verklaring van de afwijking met het budget
0
0
0
1
0
0
0
0
Exploitatierekening per beleidsdomein (TJ1)
0
1
1
1
1
1
1
1
Evolutie van de exploitatierekening (TJ2)
0
1
1
1
1
1
1
1
Verklaring van de afwijking met het budget
0
0
0
1
0
0
0
0
Investeringsverrichtingen per beleidsdomein (TJ3)
0
1
1
1
1
1
1
1
Evolutie van de investeringsverrichtingen (TJ4)
0
1
1
1
0
1
1
1
Stand van de kredieten per investeringsenveloppe (TJ5)
0
1
1
1
0
1
1
1
De evolutie van de liquiditeitenrekening (TJ6)
0
1
1
1
0
1
1
1
Overzicht verstrekte werkings- en investeringssubsidies
0
1
1
1
0
0
1
1
Toelichting bij de balans (TJ7)
1
1
1
1
1
0
1
1
De waarderingsregels
1
1
1
1
0
0
1
1
De niet in de balans opgenomen rechten en verplichtingen
0
1
1
1
0
0
0
1
Tijdig goedgekeurd door de raad (max. 30 juni)
1
1
1
0
0
0
1
1
Tijdig ingediend bij ABB (max. 20 juli)
1
1
1
0
0
0
1
1
Vergelijking met vorige boekjaar
1
1
1
1
1
1
1
1
Autofinancieringsmarge
1
1
1
1
0
0
1
1
Vergelijking op kasbasis
1
1
1
1
1
1
1
1
4 mutatiestaten bij TJ7: FVA, MVA, FS, NA.
1
1
1
0
0
0
1
1
Winst/Verlies van het boekjaar (zie J7)
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
0
1
1
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Beoordelingscriteria Beleidsnota
Financiële nota Exploitatierekening (J2) Investeringsrekening
Liquiditeitenrekening (J5) De samenvatting van de algemene rekeningen
Toelichting bij de jaarrekening Toelichting bij de financiële nota Toelichting bij de exploitatierekening
Toelichting bij de investeringsrekening
Toelichting bij de samenvatting van de algemene rekeningen
ALGEMENE CONCEPTEN
FINANCIËLE NOTA
BALANS Afschrijvingen per klasse (TJ7) Activa = Passiva
XLVII
ACTIVA Liquide middelen en geldbeleggingen
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Vorderingen op korte termijn
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Voorraden en bestellingen in uitvoering
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Overlopende rekeningen van het actief
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Vorderingen op lange termijn die binnen het jaar vervallen
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Vorderingen op lange termijn
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Financiële vaste activa
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Materiële vaste activa
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Immateriële vaste activa
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Schulden op korte/lange termijn
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Nettoactief
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0
1
0
1
0
0
0
1
15,4
29,4
29,4
29,4
17,4
17,4
27,4
30,4
PASSIVA
Andere bijkomende informatie (bijv. Proef- en saldibalans) TOTAAL :
XLVIII
Beoordelingscriteria
ID 17
ID 18
ID 19
Doelstellingenrealisatie
1
1
1
Doelstellingenrekening (J1)
1
1
1
Financiële toestand
1
1
1
1
1
1
De investeringsverrichtingen van het financiële boekjaar (J3)
1
1
1
De rekening van een afgesloten investeringsenveloppe (J4)
1
1
0
1
1
1
De balans (J6)
1
1
1
De staat van opbrengsten en kosten (J7)
1
1
1
Verklaring van de afwijking met het budget
1
1
1
Exploitatierekening per beleidsdomein (TJ1)
1
1
1
Evolutie van de exploitatierekening (TJ2)
1
1
1
Verklaring van de afwijking met het budget
1
1
1
Investeringsverrichtingen per beleidsdomein (TJ3)
1
1
1
Evolutie van de investeringsverrichtingen (TJ4)
1
1
1
Stand van de kredieten per investeringsenveloppe (TJ5)
1
1
1
De evolutie van de liquiditeitenrekening (TJ6)
1
1
1
Overzicht verstrekte werkings- en investeringssubsidies
1
1
1
Toelichting bij de balans (TJ7)
1
1
1
De waarderingsregels
1
1
1
De niet in de balans opgenomen rechten en verplichtingen
0
1
1
Tijdig goedgekeurd door de raad (max. 30 juni)
0
1
0
Tijdig ingediend bij ABB (max. 20 juli)
0
1
0
Vergelijking met vorige boekjaar
1
1
1
Autofinancieringsmarge
1
1
1
Vergelijking op kasbasis
1
1
1
4 mutatiestaten bij TJ7: FVA, MVA, FS, NA.
1
1
0
Winst/Verlies van het boekjaar (zie J7)
1
1
1
1
1
1
0,2
0,2
0,2
Beleidsnota
Financiële nota Exploitatierekening (J2) Investeringsrekening
Liquiditeitenrekening (J5) De samenvatting van de algemene rekeningen
Toelichting bij de jaarrekening Toelichting bij de financiële nota Toelichting bij de exploitatierekening
Toelichting bij de investeringsrekening
Toelichting bij de samenvatting van de algemene rekeningen
ALGEMENE CONCEPTEN
FINANCIËLE NOTA
BALANS Afschrijvingen per klasse (TJ7) Activa = Passiva
XLIX
ACTIVA Liquide middelen en geldbeleggingen
0,2
0,2
0,2
Vorderingen op korte termijn
0,2
0,2
0,2
Voorraden en bestellingen in uitvoering
0,2
0,2
0,2
Overlopende rekeningen van het actief
0,2
0,2
0,2
Vorderingen op lange termijn die binnen het jaar vervallen
0,2
0,2
0,2
Vorderingen op lange termijn
0,2
0,2
0,2
Financiële vaste activa
0,2
0,2
0,2
Materiële vaste activa
0,2
0,2
0,2
Immateriële vaste activa
0,2
0,2
0,2
Schulden op korte/lange termijn
0,2
0,2
0,2
Nettoactief
0,2
0,2
0,2
1
0
0
29,4
31,4
27,4
PASSIVA
Andere bijkomende informatie (bijv. Proef- en saldibalans) TOTAAL :
L
Piloten 2012 – Jaarrekening 2012 ID 21
ID 22
ID 23
ID 24
ID 25
ID 26
ID 27
ID 28
Doelstellingenrealisatie
1
1
1
1
1
1
1
1
Doelstellingenrekening (J1)
1
1
1
1
1
1
1
1
Financiële toestand
1
1
0
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
De investeringsverrichtingen van het financiële boekjaar (J3)
1
1
1
1
1
1
1
1
De rekening van een afgesloten investeringsenveloppe (J4)
1
1
1
1
1
1
1
1
Liquiditeitenrekening (J5)
1
1
1
1
1
1
1
1
De balans (J6)
1
1
1
1
1
1
1
1
De staat van opbrengsten en kosten (J7)
1
1
1
1
1
1
1
1
Verklaring van de afwijking met het budget
0
0
1
0
0
1
0
0
Exploitatierekening per beleidsdomein (TJ1)
1
1
1
1
1
1
1
1
Evolutie van de exploitatierekening (TJ2)
1
1
1
1
1
1
1
1
Verklaring van de afwijking met het budget
0
0
1
1
0
1
0
0
Investeringsverrichtingen per beleidsdomein (TJ3)
1
1
1
1
1
1
1
1
Evolutie van de investeringsverrichtingen (TJ4)
1
1
1
1
1
1
1
1
Stand van de kredieten per investeringsenveloppe (TJ5)
1
1
1
1
1
1
1
1
De evolutie van de liquiditeitenrekening (TJ6)
1
1
1
1
1
1
1
1
Overzicht verstrekte werkings- en investeringssubsidies
1
1
1
1
1
1
0
1
Toelichting bij de balans (TJ7)
1
1
1
1
1
1
1
1
De waarderingsregels
1
1
0
1
0
1
1
1
De niet in de balans opgenomen rechten en verplichtingen
1
1
0
0
0
1
0
0
Tijdig goedgekeurd door de raad (max. 30 juni)
0
0
0
0
0
0
0
0
Tijdig ingediend bij ABB (max. 20 juli)
0
0
0
0
0
0
0
0
Vergelijking met vorige boekjaar
/
/
/
/
/
/
/
/
Autofinancieringsmarge
1
1
0
0
1
1
0
1
Vergelijking op kasbasis
1
1
1
1
1
1
1
1
4 mutatiestaten bij TJ7: FVA, MVA, FS, NA.
0
0
0
1
1
1
1
1
Winst/Verlies van het boekjaar (zie J7)
1
1
1
1
1
1
1
1
Beoordelingscriteria Beleidsnota
Financiële nota Exploitatierekening (J2) Investeringsrekening
De samenvatting van de algemene rekeningen
Toelichting bij de jaarrekening Toelichting bij de financiële nota Toelichting bij de exploitatierekening
Toelichting bij de investeringsrekening
Toelichting bij de samenvatting van de algemene rekeningen
ALGEMENE CONCEPTEN
FINANCIËLE NOTA
LI
BALANS Afschrijvingen per klasse (TJ7)
1
1
0
1
1
1
1
1
Activa = Passiva
0
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Liquide middelen en geldbeleggingen
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Vorderingen op korte termijn
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Voorraden en bestellingen in uitvoering
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Overlopende rekeningen van het actief
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Vorderingen op lange termijn die binnen het jaar vervallen
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Vorderingen op lange termijn
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Financiële vaste activa
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Materiële vaste activa
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Immateriële vaste activa
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Schulden op korte/lange termijn
0
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Nettoactief
0
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Andere bijkomende informatie (bijv. Proef- en saldibalans)
0
1
0
1
1
1
1
1
24,8
26,4
22,4
26,4
25,4
29,4
24,4
26,4
ACTIVA
PASSIVA
TOTAAL :
LII
Beoordelingscriteria
ID 29
ID 30
ID 31
ID 32
ID 33
ID 34
ID 35
ID 36
Beleidsnota Doelstellingenrealisatie
0
1
1
1
1
1
1
1
Doelstellingenrekening (J1)
1
1
1
1
1
1
1
1
Financiële toestand
0
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
De investeringsverrichtingen van het financiële boekjaar (J3)
1
1
1
1
1
1
1
1
De rekening van een afgesloten investeringsenveloppe (J4)
1
0
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
De balans (J6)
1
1
1
1
1
1
1
1
De staat van opbrengsten en kosten (J7)
1
1
1
1
1
1
1
1
Verklaring van de afwijking met het budget
0
1
0
0
0
1
1
0
Exploitatierekening per beleidsdomein (TJ1)
1
1
1
1
1
1
1
1
Evolutie van de exploitatierekening (TJ2)
1
0
1
1
1
1
1
1
Verklaring van de afwijking met het budget
0
0
0
0
0
1
1
1
Investeringsverrichtingen per beleidsdomein (TJ3)
1
1
1
1
1
1
1
1
Evolutie van de investeringsverrichtingen (TJ4)
1
0
1
1
1
1
1
1
Stand van de kredieten per investeringsenveloppe (TJ5)
1
0
1
1
1
1
1
1
De evolutie van de liquiditeitenrekening (TJ6)
1
0
1
1
1
1
1
1
Overzicht verstrekte werkings- en investeringssubsidies
0
0
1
1
1
1
1
1
Toelichting bij de balans (TJ7)
0
0
1
1
1
1
1
1
De waarderingsregels
0
0
1
1
1
1
1
1
De niet in de balans opgenomen rechten en verplichtingen
0
0
1
0
1
0
0
1
Tijdig goedgekeurd door de raad (max. 30 juni)
0
0
0
0
0
0
0
0
Tijdig ingediend bij ABB (max. 20 juli)
0
0
0
0
0
0
0
0
Financiële nota Exploitatierekening (J2) Investeringsrekening
Liquiditeitenrekening (J5) De samenvatting van de algemene rekeningen
Toelichting bij de jaarrekening Toelichting bij de financiële nota Toelichting bij de exploitatierekening
Toelichting bij de investeringsrekening
Toelichting bij de samenvatting van de algemene rekeningen
ALGEMENE CONCEPTEN
Vergelijking met vorige boekjaar
/
/
/
/
/
/
/
/
Autofinancieringsmarge
0
0
0
1
1
1
1
1
Vergelijking op kasbasis
1
0
1
1
1
1
1
1
4 mutatiestaten bij TJ7: FVA, MVA, FS, NA.
0
0
1
0
1
1
0
1
Winst/Verlies van het boekjaar (zie J7)
1
1
1
1
1
1
1
1
0
0
1
1
1
1
1
1
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
FINANCIËLE NOTA
BALANS Afschrijvingen per klasse (TJ7) Activa = Passiva
LIII
ACTIVA Liquide middelen en geldbeleggingen
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Vorderingen op korte termijn
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Voorraden en bestellingen in uitvoering
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Overlopende rekeningen van het actief
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Vorderingen op lange termijn die binnen het jaar vervallen
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Vorderingen op lange termijn
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Financiële vaste activa
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Materiële vaste activa
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Immateriële vaste activa
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Schulden op korte/lange termijn
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Nettoactief
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0
0
1
0
0
0
1
0
17,4
14,4
26,4
24,4
26,4
27,4
27,4
27,4
PASSIVA
Andere bijkomende informatie (bijv. Proef- en saldibalans) TOTAAL :
LIV
Beoordelingscriteria
ID 37
ID 38
ID 39
ID 40
ID 41
Doelstellingenrealisatie
1
1
0
0
0
Doelstellingenrekening (J1)
1
1
1
1
1
Financiële toestand
0
1
1
0
1
1
1
1
1
1
De investeringsverrichtingen van het financiële boekjaar (J3)
1
1
0
1
1
De rekening van een afgesloten investeringsenveloppe (J4)
0
1
0
1
1
1
1
1
1
1
De balans (J6)
1
1
0
1
1
De staat van opbrengsten en kosten (J7)
1
1
0
1
1
Verklaring van de afwijking met het budget
1
1
0
0
1
Exploitatierekening per beleidsdomein (TJ1)
1
1
1
1
1
Evolutie van de exploitatierekening (TJ2)
1
1
0
1
1
Verklaring van de afwijking met het budget
1
1
0
0
1
Investeringsverrichtingen per beleidsdomein (TJ3)
1
1
0
1
1
Evolutie van de investeringsverrichtingen (TJ4)
1
1
1
1
1
Stand van de kredieten per investeringsenveloppe (TJ5)
1
1
0
1
1
De evolutie van de liquiditeitenrekening (TJ6)
1
1
0
1
1
Overzicht verstrekte werkings- en investeringssubsidies
1
1
0
0
1
Toelichting bij de balans (TJ7)
1
1
0
0
1
De waarderingsregels
1
1
0
0
1
De niet in de balans opgenomen rechten en verplichtingen
1
1
0
0
0
Tijdig goedgekeurd door de raad (max. 30 juni)
0
0
0
0
0
Tijdig ingediend bij ABB (max. 20 juli)
0
0
0
0
0
Vergelijking met vorige boekjaar
/
/
/
/
/
Autofinancieringsmarge
1
1
1
0
1
Vergelijking op kasbasis
1
1
1
1
1
4 mutatiestaten bij TJ7: FVA, MVA, FS, NA.
1
1
0
0
1
Winst/Verlies van het boekjaar (zie J7)
1
1
0
1
1
1
1
0
0
1
0,2
0,2
0
0,2
0,2
Beleidsnota
Financiële nota Exploitatierekening (J2) Investeringsrekening
Liquiditeitenrekening (J5) De samenvatting van de algemene rekeningen
Toelichting bij de jaarrekening Toelichting bij de financiële nota Toelichting bij de exploitatierekening
Toelichting bij de investeringsrekening
Toelichting bij de samenvatting van de algemene rekeningen
ALGEMENE CONCEPTEN
FINANCIËLE NOTA
BALANS Afschrijvingen per klasse (TJ7) Activa = Passiva
LV
ACTIVA Liquide middelen en geldbeleggingen
0,2
0,2
0
0,2
0,2
Vorderingen op korte termijn
0,2
0,2
0
0,2
0,2
Voorraden en bestellingen in uitvoering
0,2
0,2
0
0,2
0,2
Overlopende rekeningen van het actief
0,2
0,2
0
0,2
0,2
Vorderingen op lange termijn die binnen het jaar vervallen
0,2
0,2
0
0,2
0,2
Vorderingen op lange termijn
0,2
0,2
0
0,2
0,2
Financiële vaste activa
0,2
0,2
0
0,2
0,2
Materiële vaste activa
0,2
0,2
0
0,2
0,2
Immateriële vaste activa
0,2
0,2
0
0,2
0,2
Schulden op korte/lange termijn
0,2
0,2
0
0,2
0,2
Nettoactief
0,2
0,2
0
0,2
0,2
1
1
0
0
0
27,4
29,4
8
17,4
26,4
PASSIVA
Andere bijkomende informatie (bijv. Proef- en saldibalans) TOTAAL :
LVI
ID 42
ID 43
ID 44
ID 45
ID 46
ID 47
ID 48
ID 49
Doelstellingenrealisatie
1
1
1
1
0
0
0
1
Doelstellingenrekening (J1)
1
1
1
1
1
1
1
1
Financiële toestand
1
1
1
0
0
1
0
1
1
1
1
1
1
1
1
1
De investeringsverrichtingen van het financiële boekjaar (J3)
1
1
1
1
1
1
1
1
De rekening van een afgesloten investeringsenveloppe (J4)
1
0
1
1
0
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
De balans (J6)
1
1
1
1
1
1
1
1
De staat van opbrengsten en kosten (J7)
1
1
1
1
1
1
1
1
Verklaring van de afwijking met het budget
1
0
0
0
1
0
0
0
Exploitatierekening per beleidsdomein (TJ1)
1
1
1
1
1
1
1
1
Evolutie van de exploitatierekening (TJ2)
1
0
1
1
1
1
1
1
Verklaring van de afwijking met het budget
1
0
0
0
1
0
0
0
Investeringsverrichtingen per beleidsdomein (TJ3)
1
1
1
1
1
1
1
1
Evolutie van de investeringsverrichtingen (TJ4)
1
0
1
1
0
1
1
1
Stand van de kredieten per investeringsenveloppe (TJ5)
1
1
1
1
0
1
1
1
De evolutie van de liquiditeitenrekening (TJ6)
1
0
1
1
1
1
1
1
Overzicht verstrekte werkings- en investeringssubsidies
1
0
0
1
0
0
1
1
Toelichting bij de balans (TJ7)
1
1
1
1
1
1
1
1
De waarderingsregels
1
1
0
0
0
0
0
1
De niet in de balans opgenomen rechten en verplichtingen
0
0
0
1
0
0
1
0
Tijdig goedgekeurd door de raad (max. 30 juni)
0
0
0
1
1
0
0
0
Tijdig ingediend bij ABB (max. 20 juli)
0
0
0
1
1
0
0
0
Beoordelingscriteria Beleidsnota
Financiële nota Exploitatierekening (J2) Investeringsrekening
Liquiditeitenrekening (J5) De samenvatting van de algemene rekeningen
Toelichting bij de jaarrekening Toelichting bij de financiële nota Toelichting bij de exploitatierekening
Toelichting bij de investeringsrekening
Toelichting bij de samenvatting van de algemene rekeningen
ALGEMENE CONCEPTEN
Vergelijking met vorige boekjaar
/
/
/
/
/
/
/
/
Autofinancieringsmarge
1
1
1
0
1
1
0
1
Vergelijking op kasbasis
1
1
1
1
1
1
1
1
4 mutatiestaten bij TJ7: FVA, MVA, FS, NA.
1
1
1
0
1
1
0
1
Winst/Verlies van het boekjaar (zie J7)
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
FINANCIËLE NOTA
BALANS Afschrijvingen per klasse (TJ7) Activa = Passiva
LVII
ACTIVA Liquide middelen en geldbeleggingen
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Vorderingen op korte termijn
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Voorraden en bestellingen in uitvoering
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Overlopende rekeningen van het actief
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Vorderingen op lange termijn die binnen het jaar vervallen
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Vorderingen op lange termijn
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Financiële vaste activa
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Materiële vaste activa
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Immateriële vaste activa
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Schulden op korte/lange termijn
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Nettoactief
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
1
0
1
1
1
1
1
1
28,4
20,4
24,4
25,4
23,4
23,4
22,4
26,4
PASSIVA
Andere bijkomende informatie (bijv. Proef- en saldibalans) TOTAAL:
LVIII
ID 50
ID 51
ID 52
ID 53
ID 54
ID 55
ID 56
ID 57
ID 58
Doelstellingenrealisatie
1
1
1
1
1
0
1
1
1
Doelstellingenrekening (J1)
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Financiële toestand
1
1
0
1
0
0
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
De investeringsverrichtingen van het financiële boekjaar (J3)
1
1
1
1
1
1
1
1
1
De rekening van een afgesloten investeringsenveloppe (J4)
1
1
1
1
0
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
De balans (J6)
1
1
1
1
1
1
1
1
1
De staat van opbrengsten en kosten (J7)
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Verklaring van de afwijking met het budget
1
1
0
1
1
1
1
1
1
Exploitatierekening per beleidsdomein (TJ1)
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Evolutie van de exploitatierekening (TJ2)
1
1
1
1
1
1
1
1
0
Verklaring van de afwijking met het budget
1
1
0
1
1
1
1
1
1
Investeringsverrichtingen per beleidsdomein (TJ3)
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Evolutie van de investeringsverrichtingen (TJ4)
1
1
1
1
1
1
1
1
0
Stand van de kredieten per investeringsenveloppe (TJ5)
1
1
1
1
1
1
1
1
1
De evolutie van de liquiditeitenrekening (TJ6)
1
1
1
1
1
1
1
1
0
Overzicht verstrekte werkings- en investeringssubsidies
0
1
1
1
0
1
1
1
1
Toelichting bij de balans (TJ7)
1
1
1
1
1
1
1
1
1
De waarderingsregels
0
1
1
1
1
0
1
0
1
De niet in de balans opgenomen rechten en verplichtingen
0
1
1
1
1
0
1
0
1
Tijdig goedgekeurd door de raad (max. 30 juni)
0
0
0
0
0
0
1
0
0
Tijdig ingediend bij ABB (max. 20 juli)
0
0
0
0
0
0
1
0
0
Beoordelingscriteria Beleidsnota
Financiële nota Exploitatierekening (J2) Investeringsrekening
Liquiditeitenrekening (J5) De samenvatting van de algemene rekeningen
Toelichting bij de jaarrekening Toelichting bij de financiële nota Toelichting bij de exploitatierekening
Toelichting bij de investeringsrekening
Toelichting bij de samenvatting van de algemene rekeningen
ALGEMENE CONCEPTEN
Vergelijking met vorige boekjaar
/
/
/
/
/
/
/
/
/
Autofinancieringsmarge
1
1
0
1
0
0
1
1
1
Vergelijking op kasbasis
1
1
1
1
1
1
1
1
1
4 mutatiestaten bij TJ7: FVA, MVA, FS, NA.
1
1
0
1
0
1
1
1
0
Winst/Verlies van het boekjaar (zie J7)
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1 0,2
1 0,2
1 0,2
1 0,2
1 0,2
1 0,2
1 0,2
1 0,2
1 0,2
FINANCIËLE NOTA
BALANS Afschrijvingen per klasse (TJ7) Activa = Passiva
LIX
ACTIVA Liquide middelen en geldbeleggingen
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Vorderingen op korte termijn
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Voorraden en bestellingen in uitvoering
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Overlopende rekeningen van het actief
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Vorderingen op lange termijn die binnen het jaar vervallen
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Vorderingen op lange termijn
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Financiële vaste activa
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Materiële vaste activa
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Immateriële vaste activa
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Schulden op korte/lange termijn
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
Nettoactief
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
0,2
1
0
1
1
0
1
1
0
1
26,4
28,4
24,4
29,4
23,4
24,4
31,4
26,4
25,4
PASSIVA
Andere bijkomende informatie (bijv. Proef- en saldibalans) TOTAAL:
LX
