Preventie WAO-instroom

aandacht geven is belangrijk, pamperen een valkuil • neem de arbodienst onder de loep • investeer in training en coaching • begeleid nieuwe medewerkers • maak verzuim zichtbaar • aandacht geven is belangrijk, pamperen een valkuil • neem de arbodienst onder de loep • investeer in training en coaching • begeleid nieuwe medewerkers • maak verzuim zichtbaar • aandacht geven is belangrijk, pamperen een valkuil • neem de arbodienst onder de loep • investeer in training en

Preventie WAO-instroom Best Practices van werkgevers in de zorg en het onderwijs

aandacht geven is belangrijk, pamperen een valkuil • neem de arbodienst onder de loep • investeer in training en coaching • begeleid nieuwe medewerkers • maak verzuim zichtbaar • aandacht geven is belangrijk, pamperen een valkuil • neem de arbodienst onder de loep • investeer in training en coaching • begeleid nieuwe medewerkers • maak verzuim zichtbaar • aandacht geven is belangrijk, pamperen een valkuil • neem de arbodienst onder de loep • investeer in training en coaching • begeleid nieuwe medewerkers • maak verzuim zichtbaar • aandacht geven is belangrijk, pamperen een valkuil • neem de arbodienst onder de loep • investeer in training en coaching • begeleid nieuwe medewerkers • maak verzuim zichtbaar • aandacht geven is belangrijk, pamperen een valkuil • neem de arbodienst onder de loep • investeer in training en coaching • begeleid nieuwe medewerkers • maak verzuim zichtbaar • aandacht geven is belangrijk, pamperen een valkuil • neem de arbodienst onder de loep • investeer in training en coaching • begeleid nieuwe medewerkers • maak verzuim zichtbaar • aandacht geven is

gezondebalanswerkenprivé

Colofon Titel Preventie WAO-instroom. Best practices van werkgevers in de zorg en het onderwijs. Opdrachtgever en uitgever Provinciale Vrouwenraad Zuid-Holland Onderzoek, teksten en redactie AETAS. Bureau voor leeftijdsvraagstukken, gender en diversiteit, drs. Margit van der Steen Fotografie Gon Buurman Vormgeving BeeldinZicht, Peter Snaterse Drukwerk Thieme MediaCenter, Rotterdam ISBN 90-808548-1-6

Exemplaren van deze publicatie kunnen worden besteld via: www.gezondebalanswerkenprive.nl.

Preventie WAO-instroom Best Practices van werkgevers in de zorg en het onderwijs

Margit van der Steen

Het voorliggende rapport is onderdeel van het project ‘Gezonde balans werk en privé. Jonge vrouwen en WAO preventie’.


Dit project is gefinancierd door de provincie Zuid-Holland.

Overname uit deze publicatie is toegestaan, mits bronvermelding met naam publicatie, uitgever en auteur.

Project Gezonde balans werk en privé. Jonge vrouwen en WAO-preventie. Delft maart 2004 Provinciale Vrouwenraad Zuid-Holland

1

Inhoudsopgave Informatie

4

Informatie over het project Gezonde balans werk en privé. Jonge vrouwen en WAO-preventie. 4

Voorwoord

1. Inleiding

5

6

Het geheim achter het succes 6 Voor wie is dit rapport bedoeld? 6

2. Achtergronden, feiten en cijfers

Op zoek naar oplossingen voor de hoge WAO-instroom

7

Ontzenuwen van vooroordelen 7 Zoeken naar oorzaken 7 Oplossingen 8 WAO-preventie in onderwijs en zorg 8

3. Verhalen uit de praktijk: knelpunten en best practices

10

4. Resultaten en conclusies:

best practices om WAO-instroom te beperken

37

Knelpunten 37 Adviezen 37 Dilemma’s 40

2


Verhalen uit de praktijk: knelpunten en best practices

Stichting Protestants Christelijk Basisonderwijs, Rotterdam-Zuid

Syndion. Stichting voor dienstverlening en ondersteuning aan mensen met een handicap, Gorinchem

Vooruitdenken voorkomt problemen

Zorg voor een goede balans werk en privé

10

Verpleeghuis de Naaldhorst, Naaldwijk

Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap

De Westlandse mentaliteit werkt in ons voordeel 14

Druk op de ketel zet veranderingen in gang 27

Hogeschool Leiden

Stichting de Wielborgh, Dordrecht

Baas zijn over je tijd

Ondernemen met visie en durf

17

Stichting Kinderopvang Rijswijk

Altijd kijken hoe het beter kan

Preventie WAO-instroom

23

30

Florence – KVV, Haaglanden 20

Van meehuilen naar veeleisend helpen

34

3

Project Gezonde balans werk en privé. Jonge vrouwen en WAO-preventie Waarom komen zoveel jonge vrouwen in de WAO terecht? Wat kun je hieraan doen? Deze vragen vormden de aanleiding om het project ‘Gezonde balans werk en privé. Jonge vrouwen en WAO-preventie’ te starten.

Informatie: Provinciale Vrouwenraad Zuid-Holland Dr. Ir. Martha Beuckens-Vries projectleider www.gezondebalanswerkenprive.nl

Inzet van het project is een bijdrage leveren aan het terugdringen van de relatief hoge WAO-instroom van jonge vrouwen in met name de zorg en het onderwijs. De nadruk ligt op preventie. Het project is gericht op Zuid-Holland en vindt plaats in de periode juni 2003 – december 2005. Het project is zowel gericht op werkgevers als op jonge vrouwen zelf. Ten behoeve van werkgevers is het rapport ‘Preventie WAO-instroom. Best practices van werkgevers in de zorg en het onderwijs’ geschreven. Deze publicatie gaat in op het geheim achter het succes van een lage WAO-instroom bij een aantal zorgen onderwijsinstellingen. In 2004 en 2005 vinden pilots plaats bij bedrijven om gericht te werken aan een vermindering van de WAO-instroom. Om vrouwen zelf te informeren en weerbaarder te maken, is de website www.gezondebalanswerkenprive.nl gemaakt. Ook is een brochure met trainingen voor jonge werkneemsters ontwikkeld. Hierin staat een overzicht met trainingen over onder andere empowerment, loopbaanbegeleiding en stress management. De coördinatie van het project is in handen van de Provinciale Vrouwenraad Zuid-Holland. Samenwerking vindt plaats met AETAS. Bureau voor leeftijdsvraagstukken, gender en diversiteit alsmede met het Haagse emancipatiecentrum Importante en het Rotterdamse emancipatiebureau Scala. Het project is financieel mogelijk gemaakt door de provincie Zuid-Holland.

4


Voorwoord Veel te veel jonge vrouwen komen via de ziektewet in de WAO terecht. Op dit moment zijn er 20.000 vrouwen van onder de 30 jaar afgekeurd. Vraag is waarom juist deze groep dat overkomt en wat we daaraan kunnen doen. Ook de provincie Zuid-Holland vindt dit een belangrijk vraagstuk.Daarom willen we binnen het diversiteitsbeleid meedenken en zoeken naar oplossingen. We hebben de Provinciale Vrouwenraad dan ook graag ondersteund in haar initiatief om aan de slag te gaan met het voorkomen van instroom in de WAO van juist deze groep vrouwen. Het resultaat van een succesvol emancipatiebeleid en een meer vanzelfsprekende deelname van vrouwen aan de arbeidsmarkt kan immers niet zijn dat een te groot deel van deze vrouwen vroegtijdig afhaakt. De Provinciale Vrouwenraad heeft dit probleem onderzocht binnen twee sectoren waar veel jonge vrouwen werken: zorg en onderwijs. Deze publicatie brengt in kaart wàt er aan de hand is en laat via goede voorbeelden zien wat we eraan kunnen doen. Want er zijn werkgevers in Zorg en Onderwijs met een laag ziekteverzuim en een lage WAO-instroom. Uit de beschrijving van hun aanpak blijkt dat werkgevers echt wat kunnen doen om de instroom in de WAO terug te dringen. Neem ze dus ter harte, deze acht voorbeelden en kijk of u er in uw organisatie uw voordeel mee kunt doen.

Lennie Huizer Gedeputeerde Samenleving en Middelen Provincie Zuid-Holland


5

1. Inleiding ‘De WAO is langzamerhand een schrikbeeld geworden.’ Aan het woord is personeelsconsulent Annemarie van Weelie van Stichting Syndion. Werknemers willen uit de WAO blijven. Maar ook voor werkgevers loont een lage WAO- instroom en – hiermee samenhangend – laag verzuim. ‘Een zieke werknemer kost gemiddeld € 280 per dag. Dat is hartstikke veel’, zegt de reïntegratiecoördinator van de Haagse Katholieke Stichting voor Verpleging en Verzorging. Maar niet alleen de financiën, ook de strengere regelgeving bijvoorbeeld verklaren waarom steeds meer organisaties paal en perk proberen te stellen aan verzuim en WAO-instroom. Maar hoe bereikt een organisatie dat? Wat zijn knelpunten, dilemma’s, bruikbare adviezen en succesvolle strategieën? Daarover gaat ‘Preventie WAO-instroom’. In dit rapport geven directeuren en personeelsfunctionarissen van acht Zuid-Hollandse onderwijs- en zorginstellingen een antwoord op de vraag hoe WAO-instroom te voorkomen. Ze spreken over de verhalen achter de cijfers: waarom lukt het hen een gezond personeelsbeleid te (gaan) voeren?

Het geheim achter het succes Het werken in de zorg en het onderwijs staat al jaren onder spanning vanwege hoge werkdruk, zware mentale en soms fysieke belasting, bezuinigingen, reorganisaties en personeelstekorten. Een hoog ziekteverzuim en een dito WAO-instroom is het gevolg. Desalniettemin weten sommige instellingen hieraan te ontkomen of zijn bezig hun verzuim en WAO-instroom (spectaculair) te laten dalen. Hier vertellen zij over het geheim achter hun succes. In acht interviews passeren tal van ingrediënten voor een gezond personeelsbeleid in de zorg en het onderwijs de revue. Onderwerpen als ‘boven op’ het verzuimbeleid zitten, coaching voor nieuwkomers, aan-

6

dacht voor werknemers zonder te gaan ‘pamperen’, de balans werk-privé, een goed functionerende arbodienst, het bespreekbaar maken van (vrouwelijke) ziektecultuur, de mentaliteit in een dorp of de identiteit van een school en nog veel meer, komen aan hier aan bod. Ook wordt stilgestaan bij de effecten van de wet Poortwachter en het veranderende economische tij. Naast de succesverhalen is er ook aandacht voor de knelpunten, de dilemma’s en de soms moeizame omschakeling naar een ander beleid. Niet alleen kenmerkt het werk in de zorg en het onderwijs zich door hoog verzuim. Het zijn ook van oudsher sectoren waarin heel veel vrouwen werken. De laatste jaren laten een schrikbarende stijging van het aantal jonge vrouwen – met en zonder kinderen en uit diverse etnische groepen - in de WAO zien. Door duidelijk te maken dat uitgerekend in de zorg en het onderwijs verzuim aangepakt kan worden, wil dit rapport laten zien hoe ook werkgevers kunnen bijdragen aan een succesvolle participatie van jonge vrouwen in de zorg en het onderwijs.

Voor wie is dit rapport bedoeld? Deze publicatie is gemaakt voor iedereen die professioneel bezig is met verzuimbeleid en WAO-problematiek, in het bijzonder personeelsfunctionarissen en directieleden van zorgen onderwijsinstellingen. Maar ook leden van ondernemingsraden en andere bestuurders zoals leden van Raden van Toezicht kunnen inspiratie halen uit en leren van de gepresenteerde ‘best practices.’ Goed voorbeeld doet volgen. Dat is precies wat dit rapport beoogt.


2. Achtergronden, feiten en cijfers Op zoek naar oplossingen voor de hoge WAO-instroom Het hoge aantal arbeidsongeschikten in Nederland is al jaren een

WAO-instroom in 2000, naar leeftijd en sekse uitgesplitst (in absolute aantallen)

maatschappelijk en politiek probleem. Niet voor niets zijn opeenvolgende kabinetten met nieuwe voorstellen en regelgeving gekomen om deze kwestie

Totaal Totaal Leeftijd 15-24 jaar 25-34 jaar 35-44 jaar 45-54 jaar 55-64 jaar

Man

Vrouw

x 1000

x 1000

x 1000

97,0 5,4 22,9 27,2 30,9 10,5

44,3 1,5 7,9 12,2 15,9 6,7

52,7 3,9 15,0 15,0 15,1 3,8

aan te pakken. Sinds enkele jaren is er bovendien een verontrustende toename

Bron: Robert Selten en Mathilda Copinga. Wie komen in de WAO? Voorburg: CBS 2002.

van het aantal jonge (hoogopgeleide) Ontzenuwen van vooroordelen

vrouwen in de WAO. Niet voor niets heeft minister de Geus werkgevers opgeroepen meer expertise op te doen over de manier waarop zij zieke vrouwelijke werknemers kunnen begeleiden.

Instroom WAO, WAZ en Wajong 2001-2002 (volledig arbeidsongeschikt >80%)

Periode Aantal mannen Vrouwen % Vrouwen en vrouwen 2001 70.720 41.720 59% 2002 64.310 37.170 58% Bron: CBS, Voorburg


Vrouwen zijn net zo geschikt voor werk als mannen. Er zijn geen medisch-biologische gezondheidsverschillen die een verklaring voor het hogere WAO-risico vormen. Maar over de oorzaken van de hoge instroom van vrouwen bestaan wel veel vooroordelen die niet door feiten geschraagd worden. Zo’n vooroordeel is bijvoorbeeld dat vrouwen gebrekkig gemotiveerd zijn. Ook wordt voorondersteld dat het hebben van kinderen extra belastend is voor vrouwen. Maar dit blijkt niet het geval te zijn: het wel of niet hebben van kinderen is geen risicofactor. Voor sommige vrouwen is het een extra belasting, anderen leert het juist grenzen te stellen.

Zoeken naar oorzaken Maar wat veroorzaakt dan wel die hoge WAO-instroom? Studies die de laatste jaren verricht zijn maken duidelijk dat aan de hoge WAO-instroom van jonge vrouwen (vrouwen tot 45 jaar) een complex aantal factoren ten grondslag ligt. Die oorzaken kunnen - heel in het kort - als volgt worden samengevat.[1]

7

Vrouwen hebben een slechtere positie op de arbeidsmarkt. Ze werken veelal in sectoren die een hoog risico hebben op gezondheidsklachten, stress en arbeidsongeschiktheid: schoonmaakwerk, de zorg, kinderopvang en het onderwijs. Wat deze beroepen zwaarder maakt is dat samengewerkt wordt met mensen, hetgeen meer belastend is dan werken met bijvoorbeeld machines. Machines kunnen gemakkelijker wachten dan mensen, stelt econoom en burn-out deskundige Annegreet van Bergen. Verder worden vrouwen gemiddeld vaker dan mannen aan slechtere arbeidsomstandigheden blootgesteld. Onderzoek van de universiteit van Maastricht wijst uit dat de hogere kans van vrouwen om arbeidsongeschikt te raken voor de helft te verklaren is door het verschil in werkomstandigheden zoals minder carrière mogelijkheden, weinig mogelijkheden om het werk naar eigen inzicht in te delen en een ongezonde werkdruk. Daarnaast komen sommige andere werkomstandigheden niet vaker bij vrouwen voor dan bij mannen maar betekenen deze voor vrouwen wel een groter risico. Voorbeelden zijn een slechte werksfeer en lichamelijk zwaar werk. Onderzoekers als Christien Brinkgreve en Wies Weijts, evenals experts aanwezig op de brainstormsessies georganiseerd ter voorbereiding van dit project, wijzen op persoonskenmerken zoals te grote ambities en perfectionisme die met name hoogopgeleide vrouwen ziek maken. Ze laten hun eigen grenzen te snel overschrijden of worden geblokkeerd in

de organisatie en kunnen hun ambities niet waarmaken. De voorzitter van de belangenbehartiger voor jonge hoger opgeleide vrouwen in de WAO, Petra Verdonk, concludeert dat de sociale omgeving minder ondersteunend is voor de betaalde arbeid van vrouwen dan voor die van mannen. In Nederland heerst nog steeds de opvatting dat zorg de kerntaak is van de vrouw en dat betaald werk voor haar niet zo belangrijk is. Deze stereotypen zijn springlevend bij werkgevers, bedrijfsartsen, sociale omgeving, beleidsmakers en bij vrouwen zelf, aldus arbeids- en gezondheidspsycholoog Verdonk. Daardoor is het niet verwonderlijk dat de begeleiding van mannen en vrouwen in het eerste ziektejaar verschillend is, waardoor de kans op werkhervatting kleiner is. De huisarts stimuleert het verzuimgedrag bij vrouwen vaker en bedrijfsartsen zijn bij vrouwen minder in staat alternatieve functies of aanpassingen te geven. De sociale omgeving (partner, relevante anderen, bedrijfsarts, huisarts, het bedrijf) is voor vrouwelijke werknemers minder stimulerend om het werk te hervatten dan bij mannen. Hier merken we het eerste generatie-effect: het aantal betaald werkende vrouwen is in de afgelopen jaren sterk gestegen. Dit heeft grote veranderingen met zich meegebracht voor zowel de vrouwen zelf, werkorganisaties, familieleven enzovoorts. Op het moment dat in de maatschappelijke relaties werken voor vrouwen even normaal als wenselijk wordt gezien als voor mannen mag wor-

Ontwikkeling WAO-instroompercentage per sector Sector

Totaal Landelijk Gezondheid, Geestelijke, maatschappelijke belangen Overheid: onderwijs en wetenschappen

WAO-instroom WAO-instroom

WAO-instroom

Percentage 2000 Percentage 2002

Percentage 2002

1,5% 1,8% 1,6%

1,5% 1,9% 1,9%

1,3% 1,8% 1,3%

Bron: UWV, WAO-instroom grote werkgevers in 2002

8


Ontvangers uitkering WAO, WAZ en Wajong naar herkomst (volledige arbeidsongeschiktheid, alleen vrouwen, 15- 65 jaar, percentages) Herkomstgroepering Autochtonen Westerse allochtonen Niet-westerse allochtonen Marokkanen Turken Surinamers Antillianen en Arubanen Overige niet-westerse Allochtonen

1999 7,0 7,4 5,8 4,3 10,6 7,9 4,1 1,9

2000 7,5 7,7 6,4 5,1 12,0 8,5 4,2 2,1

2001 7,9 8,0 6,8 5,8 12,9 9,0 4,4 2,3

Bron: CBS Voorburg

den verwacht dat enerzijds de sociale omgeving en anderzijds de arbocuratieve zorg meer gericht zijn op het vergroten van de binding tussen een bedrijf en vrouwelijke werknemers. Tenslotte mag niet uit het oog worden verloren dat de groep ‘vrouwen’ niet over een kam mag worden geschoren. Sommige groepen vrouwen lopen meer of juist minder risico op arbeidsongeschiktheid. De branche waarin gewerkt wordt en het leeftijdscriterium (leerlingen en vrouwen die in hun eerste baan beginnen), zijn al genoemd. Uit recente cijfers van het CBS blijkt verder dat relatief meer alleenstaande moeders, Turkse vrouwen en vrouwen met een hoog dagloon in de WAO terechtkomen. [2]

Oplossingen Om de hoge instroom in de WAO tegen te gaan, wordt op allerlei fronten actie ondernomen. Reïntegratie, maar ook het voorkomen van instroom krijgt aandacht. Dit gebeurt onder meer door de invoering van de Wet Verbetering Poortwachter (voortaan wet Poortwachter). Hierdoor is het verzuimbeleid aangescherpt en geformaliseerd. Niet alleen de overheid onderneemt actie, ook vrouwen organiseren zichzelf bijvoorbeeld in de belangenorganisatie van jonge, hoogopgeleide vrouwen in de WAO (WAHO.). Bovendien kunnen ook werkgevers zich inzetten. De best practices in dit rapport laten zien hoe dat kan.[3]

WAO-preventie in onderwijs en zorg

Ziekteverzuim 2002 (exclusief zwangerschapsverlof)

Sector Alle sectoren Gezondheids- en welzijnszorg Onderwijs

Percentage ziekteverzuim 5,4 7,0 8,4

Bronnen: CBS Voorburg, Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid


Ook de Provinciale Vrouwenraad ZuidHolland wil bijdragen aan een succesvolle participatie van (jonge) vrouwen in de zorg en het onderwijs. Daarom heeft de raad het initiatief genomen tot het project ‘Gezonde balans werk en privé. Jonge vrouwen en WAO-preventie.’ Kern van het project is enerzijds jonge vrouwen ondersteunen en weerbaarder maken door diverse activiteiten en anderzijds werkgevers laten leren van best practices. Dit rapport is gericht op werkgevers. De PVR heeft AETAS. Bureau voor leeftijdsvraagstukken, gender en diversiteit, gevraagd een

9

Werken in de zorg: Stichting Syndyon aantal Zuid-Hollandse organisaties in de zorg en het onderwijs die het goed doen, onder de loep te nemen. De zorg en het onderwijs zijn van oudsher sectoren waarin heel veel vrouwen werken. In het onderwijs stromen met name zogenaamde autochtone vrouwen in de WAO, in de zorg is de instroom etnisch meer divers. Op basis van de cijfers van het UWV over de WAO-instroom in 2002 zijn instellin-

gen geselecteerd met een minder dan gemiddelde instroom. Bij de keuze van de uiteindelijke interviews is ook rekening gehouden met regionale spreiding. Zowel een verpleeghuis in een dorp als een stichting met 31 scholen in een grootstedelijke achterstandswijk komen aan bod. Zij spreken zich uit over het ‘geheim achter het succes’ en laten zien dat een gezonder personeelsbeleid mogelijk is.

Noten [1] Zie bijvoorbeeld de volgende onderzoeken: B. Cuelenaere, P.Molenaar-Cox m.m.v. Y. van Brummelen. Begeleiding van mannen en vrouwen in het eerste ziektejaar. Amsterdam: LISV 2001. A.de Rijk, B. van Lierop, N. Janssen, F. Nijhuis. Geen kwestie van motivatie maar van situatie. Een onderzoek naar man/vrouw verschillen in werkhervatting gedurende het eerste jaar na ziekmelding. Maastricht: Universiteit Maastricht 2002. C. Brinkgreve en Wies Weijts, Jong vrouw en uitgeblust.Vrij Nederland 28 september 2002. Petra Verdonk, Niet dubbel belast, maar half ondersteund. Fabels over vrouwen en arbeidsongeschiktheid. In: LOVER. Tijdschrift voor feminisme, cultuur en wetenschap. 29(2002-13). Verslag brainstormsessies met experts over ‘Jonge vrouwen en WAO preventie’ 29 oktober 2002 en 5 november 2002. Delft: PVR 2002. Aan deze bijeenkomsten namen werkgevers uit zorg, onderwijs, provinciale overheid, jonge vrouwen, medewerkers van arbodiensten, een econoom en genderspecialisten deel. [2] Robert Selten en Mathilda Coppinga, Wie komen in de WAO? Voorburg: CBS 2002. [3] Een aanvullend voorbeeld van best practices is: Boukje Cuelenaere, Petra Molenaar-Cox en Theo Veerman. Minder vrouwen in de WAO. Hoe bedrijven kunnen voorkomen dat vrouwen arbeidsongeschikt raken. 10 voorbeelden. Den Haag: Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid 2002.

10


3. Verhalen uit de praktijk: knelpunten en best practices

Stichting Protestants Christelijk Basisonderwijs, Rotterdam-Zuid Verpleeghuis de Naaldhorst, Naaldwijk Hogeschool Leiden Stichting Kinderopvang Rijswijk Syndion. Stichting voor dienstverlening en ondersteuning aan mensen met een handicap, Gorinchem Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap Stichting de Wielborgh, Dordrecht Florence – KVV, Haaglanden


11

Stichting Protestants Christelijk Basisonderwijs Rotterdam-Zuid

Vooruitdenken voorkomt problemen De leerkrachten van De Akker in de Millinxstraat

kansarme buurt vormt het werkterrein van de stichting.

Ze werkt op de hoogste verdieping van een school met twee etages. Je wilt de problemen voor zijn en dan ga je nadenken. Hoe kunnen we haar op een goede manier naar boven krijgen? We zijn met deskundigen gaan praten. Een traplift bleek een goede oplossing te zijn. Daar was in ons reguliere budget geen ruimte voor, maar toen hebben we een stukje subsidie aan kunnen vragen. Zo is de traplift er gekomen.’ Dit voorbeeld laat zien waar de stichting sterk in is. Aandacht voor leerkrachten, deskundigen inschakelen, moeite doen om extra middelen te vinden en bovenal: vooruitdenken om problemen te voorkomen.

Aan heel veel dingen merk je dat de PCBO en de onder

Duidelijke afspraken

begeleiden elkaar als ze ’s avonds na een vergadering naar huis gaan. Alleen over straat is dan te gevaarlijk. Net als de andere 30 scholen van de stichting Protestants Christelijk Basisonderwijs Rotterdam (PCBO) staat De Akker in Rotterdam-Zuid. Deze

de stichting ressorterende scholen, zorgen voor een goed personeelsbeleid. Dat resulteerde in een WAO-instroom van 0% in 2002. Met Anja Vink, personeelsfunctionaris, praat ik over het geheim achter dit succes.

E

Een concreet praktijkgeval illustreert de manier van werken van de PCBO. Neem het voorbeeld van de traplift. Anja Vink: ‘We zagen aankomen dat een leerkracht steeds meer problemen met haar knieën zou krijgen.

12

Deze pro-actieve houding wordt gestimuleerd door de wet Poortwachter. Anja Vink: ‘Ik moet eerlijk zeggen dat in het verleden wel eens te lang is gewacht om iets aan te pakken.’ De wet Poortwachter heeft er ook voor gezorgd dat de verantwoordelijkheid voor terugkeer na ziekte niet meer alleen bij de werkgever ligt. Werknemers moeten zich nu zelf inzetten voor herstel. Gebeurt dat onvoldoende, dan heeft dat consequenties. Anja Vink: ‘Wij wijzen onze werknemers altijd op hun rechten én hun plichten. Als ze ziek zijn sturen we hun een boekje met informatie, ongeacht of het de eerste of de tiende keer is.’ De werkgeversverantwoordelijkheid is gedelegeerd naar de verschillende schooldirecteuren. ‘Wij vragen aan directeuren: praat regelmatig met je personeel. Leg afspraken vast. Zij kennen een personeelslid door en door. Zij kunnen in een vroeg stadium signaleren of er iets fout gaat. Als er meer aan de hand is dan een griepje of als iemand langer dan twee dagen ziek is, wordt actie ondernomen. Dan volgt een afspraak met de arbodienst en wordt een vervolgtraject in gang gezet. Voor overspannen mensen wordt bijvoorbeeld onze bedrijfspsycholoog ingeschakeld. Zodra iemand ziek is, vragen directeuren subsidie voor vervanging aan, om overbelasting van anderen


te voorkomen. Wij verwachten dat schooldirecteuren contact houden met zieke werknemers. Een stukje meeleven vanuit de school, het besef “jij hoort erbij en ik wil je niet missen” is belangrijk voor iemand die ziek is.’ De stichting biedt ook steun aan directeuren. ‘Als er moeilijke gesprekken moeten worden gevoerd, bieden we desgevraagd hulp aan. Ook rond de invoering van de wet Poortwachter hebben we studiemiddagen voor directeuren georganiseerd.’

Nieuwe medewerkers begeleiden Vooruitdenken, financiële middelen en deskundigheid inzetten en duidelijke afspraken rond de aanpak van verzuim zijn enkele ingrediënten van een beleid dat voor een lage WAO-instroom zorgt. Ook een goede opvang van nieuwe medewerkers en zij-instromers hoort daarbij. Op de scholen van de PCBO werken veel jonge mensen, overwegend vrouwen. Anja Vink: ‘Er stromen veel jongeren in. Veel vrouwen komen direct van de opleiding naar de scholen.’ Die nieuwkomers worden, evenals de zij-instromers, goed begeleid. Anja Vink: ‘We hebben een uitgebreid inwerkprogramma. Coaching vormt hier een onderdeel van. Na afloop van de inwerktijd is er een groots eindfeest voor alle starters. Vorig jaar vond dat plaats in de Kuip.’ Maar niet alleen voor nieuwkomers en zij-instromers is begeleiding, ook is coaching mogelijk op directieniveau. Hier werken veel meer mannen dan vrouwen. Anja Vink: ‘We zien vaak dat vrouwen in deeltijd gaan werken of zelfs stoppen zodra ze gaan trouwen en kinderen krijgen. Omdat leidinggeven in deeltijd lastig is zijn er – helaas – meer mannelijke leidinggevenden dan vrouwen in onze scholen. Maar wij discrimineren niet, niet naar sekse, niet naar kostwinnerschap. Ook hebben we homoseksuele leerkrachten in dienst.’

De betekenis van een duidelijke identiteit Tijdens de introductietijd van de nieuwkomers wordt uitgebreid aandacht besteed aan de identiteit van de


Anja Vink met drie leerlingen van De Akker.

stichting. De PCBO werkt vanuit de bijbel en wil van daaruit bruggen bouwen met andere religies. Anja Vink: ‘We werken vanuit het principe van erkende ongelijkheid. Dat betekent dat we de scholen voor een groot gedeelte vrij laten in de manier waarop ze de identiteit willen invullen. Sommige van de 31 scholen hebben een weekopening met gebed, andere beginnen met een kringgesprek. De ene school

13

accepteert hoofddoekjes, de andere doet dat absoluut niet.’ Leerkrachten die willen werken voor de stichting moeten weten wat het geloof inhoudt en moeten dat kunnen uitdragen, al hoeven ze zelf niet protestants christelijk te zijn. Over het aantrekken van islamitische docenten vindt op dit moment discussie plaats. Sommige scholen hebben er geen moeite mee, andere wel. Voor leerlingen gelden andere regels dan voor docenten. Anja Vink: ’We zouden volledig buiten de realiteit van Rotterdam-Zuid staan als we alleen maar leerlingen zouden aannemen die protestants-christelijk zijn. We hebben veel islamitische leerlingen. Maar ouders moeten wel de regels van de school onderschrijven.’ De identiteit vertaalt zich ook in duidelijke regels op de scholen. Leerlingen mogen elkaar niet slaan. Respect hebben voor elkaar is belangrijk. Dat vertaalt zich in een bepaalde sfeer. Leerkrachten vallen elkaar niet af en staan naast elkaar als het erom spant. Dit is geen overdreven luxe in het werkgebied van de stichting. Anja Vink: ‘Het werken op onze scholen is soms zwaar. Bij De Akker, de school in de Millinxstraat bijvoorbeeld, komen kinderen binnen die de kleur rood niet in het Nederlands kunnen benoemen. Oftewel, ze spreken geen woord Nederlands. Hoe vang je dat op? Gelukkig is er veel budget beschikbaar voor ondersteunend personeel. Maar geld is niet het enige. De leerkrachten steunen elkaar en praten heel veel met elkaar.’

De organisatie De stichting voor Protestants-Christelijk Basisen Orthopedagogisch Onderwijs te RotterdamZuid omschrijft zichzelf als een actief, professioneel schoolbestuur dat op een creatieve manier, op samenwerking gericht, onderwijsbeleid ontwikkelt. Onder de stichting ressorteren 31 scholen. Bij de ontwikkeling van het beleid gelden onder meer de volgende principes: • de scholen richten zich op het verhogen van de onderwijskansen van kinderen uit achterstandssituaties; • professionele omgang met de verschillen tussen leerlingen op onze scholen wordt op innovatieve wijze bevorderd waarbij aantoonbaar rekening wordt gehouden met het multiculturele karakter van Rotterdam-Zuid; • grondslag voor het handelen is de bijbel waarbij de scholen open staan voor een overbrugging van traditionele grenzen tussen godsdienstige stromingen.

De cijfers 2002 Aantal medewerkers: circa 1300 Het ziekteverzuim is niet bekend op het niveau van de stichting, alleen op het niveau van de – 31 verschillende – scholen. WAO-instroom: 0.0%

Aandacht voor leerkrachten Tenslotte. Wat opvalt bij de PCBO is dat er veel aandacht is voor leerkrachten. Er wordt geluisterd naar hun ideeën en er wordt zoveel mogelijk op hun suggesties ingegaan. Anja Vink: ‘Als meerdere docenten bijvoorbeeld behoefte hebben aan een cursus omgaan met agressie, dan proberen we dat te organiseren. Wij vinden het belangrijk dat het beleid ook wordt gemaakt door de mensen die met het krijt in de handen voor het bord staan.’

14


Verpleeghuis De Naaldhorst, Naaldwijk

De Westlandse mentaliteit werkt in ons voordeel Een keer per jaar organiseert de tuinclub een wedstrijd voor bewoners én personeel: wie kweekt de mooiste paprika? We zijn in het Westland. ‘Veel bewoners hebben tuindersbedrijven gehad, die moet je niet laten borduren’, zegt personeelsfunctionaris Marinka Albers. Dat het verpleeghuis in Naaldwijk staat, is ook belangrijk om te begrijpen waarom het verzuim zo laag is. ‘Mensen werken hier vanuit verbondenheid én de Westlandse mentaliteit werkt in ons voordeel’, aldus Marinka Albers.

V

Vanuit het Westland gaan bloemen, groenten en fruit de hele aardbol over. In Naaldwijk staat zelfs de grootste bloemenveiling ter wereld. Achter de halte waarvandaan bussen vertrekken naar nabijgelegen dorpen als de Lier en Wateringen, zijn dependances van Singapore Airlines en KLM. Marinka Albers: ‘Westlanders zijn keiharde werkers. Dat merken we ook in de Naaldhorst.


Iedereen zet de schouders eronder. Sterker nog, we moeten soms zelfs mensen afremmen.’ De Naaldhorst is een begrip is in het dorp. Marinka Albers: ‘Iedereen kent wel iemand die hier woont of werkt. Er is hier een sterke sociale gemeenschap en daar maakt de Naaldhorst deel van uit. Hier werken veel mensen vanuit verbondenheid. Wie hier werkt, maakt deel uit van een gemeenschap en identificeert zich met de normen en waarden die daarbij horen.

15

Westlanders werken hard en zijn redelijk nuchter.’ Cultuur is belangrijk in een zorginstelling, zowel voor bewoners als voor werknemers.

Het geheim achter het succes Maar er is meer dan alleen mentaliteit en groepsverbondenheid die in het voordeel van De Naaldhorst werken. Marinka Albers: ‘Er staan niet zoveel cijfers en beleidsmaatregels op papier, maar de zaken lopen hier goed. Ziekteverzuim en WAO-instroom zijn laag. Overspannenheid en burn-out komen hier weinig voor. Want wanneer wordt de psychische druk heel groot? Als je vaak met tekorten zit. Je komt dan in een vicieuze cirkel terecht: nieuwkomers kunnen niet goed worden ingewerkt en collega’s worden overbelast. Met als gevolg nog meer verzuim. Gelukkig zitten wij in een andere situatie. Er zijn geen vacatures en dus geen personeelstekorten. Nieuwkomers, die een hoog afbreukrisico hebben, kunnen door ons grondig worden ingewerkt. We scholen iedere nieuwkomer bij, afhankelijk van kennis en ervaring. Als er privé problemen zijn, is er hier zeker een luisterend oor. Maar we kijken ook hoe we iemand kunnen faciliteren zodat ze met haar problemen aan het werk kan. Dat kan betekenen naar de bedrijfsarts gaan of bijvoorbeeld ouderschaps- of zorgverlof regelen. Van deze verlofregels wordt regelmatig gebruik gemaakt, maar we blijven wel binnen de wettelijke kaders.’ Ze vervolgt: ‘We doen veel aan arbeidsomstandighedenbeleid. Want wat is een grote risicofactor in de zorg? Rugklachten. Wij hebben een goed tilbeleid. Er zijn tilprotocollen en tilinstructies. Als er dan toch

rugklachten ontstaan, kunnen werknemers direct gebruik maken van de eigen fysiotherapie. In het reguliere circuit moet er dan soms gewacht worden, maar bij ons kunnen ze meteen terecht. De therapeut gaat desnoods mee naar de afdeling om advies te geven. Sinds kort is er een arbomanagementsysteem ingevoerd. Het is de bedoeling dat dit arbeidsomstandigheden in kaart brengt en ervoor zorgt dat die nog meer verbeterd worden.’ De rol van de bedrijfsarts en arbodienst wil Marinka Albers ook noemen. ‘Een ziekteverzuimbeleid valt of staat met je bedrijfsarts’, zo stelt ze zelfs. ‘Het is ongelofelijk belangrijk om een goede relatie te hebben met je arbodienst en je bedrijfsarts. Hiermee moet je heldere afspraken maken. Een bedrijfsarts kan bijvoorbeeld een belangrijke rol spelen als er problemen in de privé-sfeer zijn. Een bedrijfsarts kan medewerkers in zo’n situatie adviseren.’

Een WAO-instroom van 0% De Naaldhorst haalde dit jaar de krant met een WAO-instroom van 0,0% in 2002. Marinka Albers nuchter: ‘Pin je niet vast op die cijfers. Wij staan nu bovenaan op de hitlijst. Dat is leuk, maar ik wil de feeststemming toch relativeren. Er zijn dit jaar een aantal mensen ernstig ziek. Daar kunnen we weinig invloed op uitoefenen. Dat betekent dat we het volgend jaar wel WAO-instroom krijgen en dan gaan we een paar procentpunten achteruit. Sommigen zouden dan kunnen denken dat het bij De Naaldhorst slechter gaat en dat is niet zo. Aan sommige gevallen kun je niets doen. Bij ons is de basis goed. Dat is het

Verpleeghuis de Naaldhorst

16


Marinka Albers (tweede van links)

belangrijkste en daar is het resultaat ook naar. Die hitlijsten moet je dus relativeren. Het gaat ook om het verhaal achter de cijfers.’

Effecten van Poortwachter De verslechtering van het economisch tij en de komst van de wet Poortwachter hebben weinig impact op de Naaldhorst. ‘We merken dat het economisch slechter gaat omdat we veel meer respons krijgen op vacatures. Maar we hebben nooit personeelstekorten gehad. De wet Poortwachter betekent eigenlijk alleen een administratieve verzwaring. Wij hadden al gestructureerd contact met medewerkers en maakten al verslagen van gesprekken. Je kunt hooguit zeggen dat de procedures nu geformaliseerd zijn. Ook hebben wij al een cultuur waarin werknemers erg verantwoordelijk en betrokken zijn. Met de wet Poortwachter in de hand kun je nu die éne persoon die haar verantwoordelijkheid niet neemt informeren over haar rechten én plichten en je kunt haar aanspreken op haar verantwoordelijkheid.’ Wat wel af en toe ingewikkeld is zijn de vele deeltijders. Marinka Albers: ‘We hebben zo’n 300 werknemers, overwegend vrouwen en overwegend autochtonen. Van die 300 werknemers werken er 78% in deeltijd, vaak zelfs kleine deeltijdbanen. Dat geeft druk op de dienstlijsten. Je moet er goed voor waken dat de sfeer goed blijft. Dit blijft een aandachtspunt: hoe ver ga je in het aanstellen van deeltijders.’

met nabijgelegen dorpen en heet dan gemeente Westland. In het kielzog hiervan gaat het nu nog zelfstandige verpleeghuis De Naaldhorst fuseren met een vergelijkbare organisatie in ’s-Gravezande. Het is nog ongewis hoe de schaalvergroting gaat uitpakken. Marinka Albers: ‘Onze eigen identiteit is ons beider sterke punt. Dat willen we allebei in ieder geval overeind houden.’

De organisatie Verpleeghuis de Naaldhorst is een gecombineerd verpleeghuis dat zowel psychogeriatrische patiënten als patiënten met somatische klachten opneemt. Het verpleeghuis biedt plaats aan 146 bewoners. Daarnaast beschikt de Naaldhorst over 22 plaatsen dagbehandeling psychogeriatrie. Het verpleeghuis maakt deel uit van de Stichting Katholieke Gezondheidszorg Westland. Op 1 januari 2004 is de organisatie gefuseerd met een vergelijkbare instelling in ’s-Gravezande.

De cijfers 2002 Aantal medewerkers: 295 Percentage part time werkenden: 78 % Ziekteverzuim exclusief zwangerschapsverlof: 4% WAO-instroom: 0.0%

De toekomst is spannend. Naaldwijk fuseert in 2004


17

Hogeschool Leiden

Baas zijn over je tijd Wat het geheim is achter de lage WAO-instroom bij de Hogeschool Leiden? Personeelsadviseur Joke de Vreede en hoofd P&O Hanno Goos hoeven er niet lang over na te denken. ‘Er kan veel part time worden gewerkt, in het HBO zijn gemotiveerde studenten en bovenal kun je grotendeels je eigen werkritme bepalen. Het is leuk om hier te werken!’

H

Het geluid van timmeren en boren weerklinkt als ik de Hogeschool binnenkom. Er zit niet alleen figuurlijk, maar ook letterlijk beweging in de school. Binnenkort wordt de nieuwe aanbouw geopend die het groeiend aantal studenten en docenten moet opvangen. In vier jaar tijd is het aantal studenten met ruim een derde toegenomen: van 3286 naar 4493 in 2002. Dat heeft ook consequenties voor het personeelsbeleid. In de oude situatie werd ‘op maat’ gewerkt, de lijnen waren kort en de persoonlijke zorg groot. Het management kende iedereen, er was veel aandacht voor (de oorzaak van)

18

uitval en er werd snel een plan van aanpak gemaakt. Veel stond er niet op papier, maar met een WAOinstroom van 0,3% waren de resultaten positief. De schaalvergroting en de invoering van de wet Poortwachter vragen echter om een nieuwe gestructureerde beleidsmatige aanpak met vastgelegde procedures. Hanno Goos: ‘We zitten nu in een overgangsfase. Het gaat erom het voordeel van de nieuwe aanpak te combineren met het beste uit de oude situatie, de korte lijnen en de persoonlijke zorg. Dat is de uitdaging waar wij voor staan.’

Ambitie als valkuil Joke de Vreede maakt duidelijk dat aandacht voor jonge medewerkers hard nodig is om WAO-instroom te voorkomen. ‘De groep vrouwen tussen 25 en 34 lijkt kwetsbaar. Ze beginnen hier met veel inzet in hun eerste baan. Ze werken samen met oudere medewerkers met meer ervaring. Die jonge vrouwen willen zich waarmaken en zien soms niet de complexiteit van het onderwijs. Ook maken ze zich te afhankelijk van de complimentjes van oudere collega’s. Je ziet ze dan vaak stuk lopen op hun ambitie, die sluit niet aan bij de realiteit. Leeftijd en ervaring werken dan in hun nadeel. De managers, meestal mannen, zien dit wel maar ze hebben niet altijd voldoende instrumenten om in te grijpen. Er vindt wel zonodig coaching door externen plaats. Ook is er aandacht voor het feit of iemand op de goede plek zit. Juist omdat we de mensen goed kennen, kunnen we snel duiden of dat zo is en als dat niet het geval is, nemen we hierop actie.’ Maar dit is niet genoeg. ‘Coaching, ook intern, zou meer gestructureerd moeten worden aangepakt. Bovendien moet er meer structurele loopbaanbegeleiding plaatsvinden waarbij aandacht is voor de persoonlijke situatie.’

Voorwaarden voor gezond werkklimaat De manier waarop docenten bij de Hogeschool kunnen werken, verkleint de kans op WAO-instroom volgens de functionarissen. Joke de Vreede: ‘Hoe meer je baas kunt zijn over je eigen tijd, hoe minder stress.


Hier, bij de Hogeschool, kun je in belangrijke mate je eigen werkritme bepalen. Daarbij wordt goed gekeken naar de belastbaarheid van een medewerker: hoeveel kan iemand aan in een bepaalde fase van zijn of haar leven? Dit zijn belangrijke factoren die het succes verklaren. Verder werkt driekwart van onze medewerkers part time én we hebben gemotiveerde studenten. Bovendien wordt hier op een vernieuwende manier onderwijs gegeven. Onze mix van theoretisch en praktisch werken is voor docenten interessant. Wij werken competentiegericht, dat wil zeggen dat studenten een eigen portfolio opbouwen. Docenten coachen en begeleiden hen daarbij. Wij hoorden bij de eerste hogescholen die daarmee begonnen.’ Hanno Goos: ‘Je kunt een parallel trekken tussen het competentiegericht onderwijs en de toegenomen aandacht voor de persoonlijke loopbanen van medewerkers. Het Persoonlijk Ontwikkelingsplan (POP) voor werknemers, dat wij nu gaan invoeren, kun je zelfs vergelijken met de portfolio’s van de studenten.’ Waar het risico bestaat dat schaalvergroting het werken op maat en de korte lijnen in het gedrang brengen, wordt tegenwicht geboden door middel van meer gestructureerd werken aan loopbaanbeleid. Docenten hebben relatief veel mogelijkheden om hun eigen tijd in te delen, maar dit geldt niet voor de medewerkers op afdelingen waar het ‘learning on the job’ is. Hier is een andere aanpak van werkdruk en verzuim nodig. Joke de Vreede: ‘We hebben hier gekozen voor meer aansturing en voor een vermindering van de werklast per persoon. Dit proces is nu in gang gezet en de eerste resultaten zijn veelbelovend.’

Hanno Goos en Joke de Vreede (staand)

Leeftijdsbewust beleid Bij de aanpak van het verzuim valt op dat goede analyses worden gemaakt van de situatie. Dit karakteriseert de Hogeschool, evenals het feit dat het Sociaal Medisch Team frequent overlegt en goed kijkt naar wat er per geval aan de hand is. Hierdoor hebben ze een scherp oog gekregen voor de problemen bij docenten boven de 45. Joke de Vreede: ‘We zien met


name bij docenten in deze fase zingevingsvragen een rol spelen. Deze mensen hebben alles al gehad en gezien. Die vragen zich af waar ze mee bezig zijn en dit kan leiden tot motivatieverlies, met verzuim als gevolg. Je moet deze groep een perspectief bieden. Eigenlijk moet je veel meer toe naar een leeftijdsbewust beleid. De oudere kan de junior coachen waarbij

19

de ervaring van de senior wordt ingezet. Beide partijen profiteren daarvan, want de ambities van de jongeren zijn soms te hoog. Zo’n leeftijdsbewust beleid zou voor ons interessant kunnen zijn.’

Poortwachter en het grillige UWV De invoering van de wet Poortwachter is een van de vele veranderingen die op de organisatie afkomen. Hanno Goos: ‘Alle vernieuwingen in het onderwijs roepen weerstand op. We weten dat mensen er soms moe van worden, maar wij kiezen toch voor een andere houding. Wij blijven benadrukken dat iedere verandering die een organisatie doormaakt, ook perspectief biedt.’ Concrete voorbeelden illustreren deze houding. Hanno Goos en Joke de Vreede: ‘Dankzij Poortwachter worden we gedwongen het verzuim structureel aan te pakken, dat is positief. Het management kan beter worden aangestuurd en voelt zich meer verantwoordelijk voor het ziekteverzuim. Maar we zijn wel reëel en zien ook nadelen. Soms moet je in een reïntegratieplan al vooruitlopen op medische diagnoses. Dan loop je tegen de rigiditeit van procedures aan, want om dan werkafspraken te maken is lastig. Maar ingewikkelder is de rol van het UWV aan het eind van het traject. Kijk, je kunt van arbodienst wisselen als je niet tevreden bent. Wij hebben dat ook gedaan. In de oude arbodienst zat niet genoeg continuïteit. Nu zijn er nabesprekingen en weten wij dat iedereen die is opgeroepen, ook is geweest. In het verleden was dat wel anders. Maar om terug te komen op het UWV: het UWV is moeilijk te volgen in zijn beslissingen. Procedures duren soms veel te lang en dat alles kost ons handenvol geld. Van de werkgever wordt een enorme bewijslast verlangd: je moet je in honderd bochten draaien om goed werkgeverschap aan te tonen en te laten zien dat je je best doet om iemand te reïntegreren. Tegelijkertijd hoeft een werknemer alleen maar te zeggen: ik wil werken. Daarbij wordt door het UWV niet overzien of dat kan. De UWV eist terecht een hoge inspanning van de werkgever, maar de reïntegratiemogelijkheden van de werknemer zijn niet altijd voldoende bespreekbaar. Alleen de werkgever wordt daar op afgerekend. Dus we zijn wel blij met de wet Poortwachter, maar we hopen dat het UWV meer gaat leren werken in de context van de organisatie!’

20

De organisatie Niet volgen maar Leiden, is het motto van de Hogeschool Leiden. Op de Hogeschool werken in 2003 438 medewerkers, die vrijwel allemaal in deeltijd werken. Er zijn 4800 studenten, verdeeld over de afdelingen zorg en welzijn, techniek, educatie, management en bedrijf. De meeste activiteiten vinden plaats in het hoofdgebouw in Leiden, daarnaast is er een Rotterdamse vestiging, de Pabo Thomas Moore. De Hogeschool profileert zich als een kleinschalige, vriendelijke en menselijke hogeschool.

De cijfers 2002 Aantal werknemers: circa 410. Verhouding man:vrouw is 2002 1:1,56. Aandeel vrouwelijke leidinggevenden werkzaam op schaal 13 en hoger: 33,3% Aandeel vrouwelijke docenten: 53,4% Aandeel medewerkers uit een culturele minderheidsgroep: 3,2%. Gemiddelde leeftijd: 44,66 jaar. Ziekteverzuim exclusief zwangerschap: Lang verzuim: 6% (2000-2002) Kort verzuim: van ruim 3% in 2000 naar 1% in 2002. WAO-instroom: 0,3 %


Stichting Rijswijkse kinderopvang

Altijd kijken hoe het beter kan Kwaliteit is geen toeval, maar altijd resultaat van aanhoudende inzet. Het is dan ook niet verwonderlijk dat de Stichting Rijswijkse Kinderopvang als een van de eerste in de sector het ISO kwaliteitskeurmerk ontving. Kwaliteit, betrouwbaarheid en klantgerichtheid vormen de basis van de stichting. ‘Wij blijven altijd kijken hoe het beter kan’, aldus directeur Silvana Attinger. Zij vertelt over de betekenis van kwaliteit voor het personeelsbeleid en hun effectieve aanpak van het ziekteverzuim. Dit daalde van 7,4% in 2000 naar 5,7% in 2002.

Silvana Attinger (midden)


21

S

Silvana Attinger: ‘De kinderopvang is een hectische branche waarin je met veel mensen te maken hebt. Er worden hoge eisen aan de werkprocessen gesteld, van de temperatuur in de koelkasten tot en met de eisen aan een uitstapje. Omdat wij een brede stichting zijn die verschillende vormen van opvang aan 0-14 jarigen levert, gelden voor ons extra veel voorwaarden. Maar als je dat goed op orde hebt, dan heb je ook kwaliteit in huis. Ik vind het heel belangrijk dat je kwaliteit levert. Wat je aan de ouders belooft moet je waarmaken. Zeggen wat je doet en doen wat je zegt en altijd kijken hoe het beter kan. Het is nooit af. Dit jaar richten we ons op de multiculturaliteit van onze stichting. Kun je dingen verbeteren door ze beter te benoemen? Bij ons werken 40 nationaliteiten. Bij het begeleiden van de kinderen houden we rekening met het feit dat we in een multiculturele samenleving wonen. Voor ouders, kinderen én personeel geldt een non-discriminatiecode. We willen bijvoorbeeld graag weten hoe de verhouding is tussen de inzet van leidsters uit bepaalde etnische groepen en de afkomst van de kinderen. Volgend jaar zetten wij de begeleiding van nieuwe medewerkers op de agenda. Die vinden we nu nog te zwak.’ Oog hebben voor kwalitatief hoogwaardig personeelsbeleid betekent ook letten op arbeidsomstandigheden. De directeur: ‘Er is een goed arbobeleid en een ruim scholingsbudget. Werknemers zijn verplicht til- en bukcursussen te volgen. Het meubilair, zoals bijvoorbeeld de stoelen en de aankleedtafels, is ergonomisch verantwoord. Daar willen wij ook in investeren.’ Maar er is meer als protocollen opvolgen en een goed arbobeleid. Silvana Attinger: ‘Wij hebben een open cultuur en durven problemen bespreekbaar te maken. Die open houding wordt versterkt door de interne en externe audits die wij hebben.’ Het eigen audit team bezoekt een aantal locaties en brengt systematisch in kaart of alle procedures en instructies aanwezig zijn en nog belangrijker, of deze ook zo in de praktijk worden toegepast. Om hun werk zo goed mogelijk te doen, volgen de leden van het auditteam een speciale training. Kwaliteit kost geld. En daar begint de schoen te wringen. Silvana Attinger: ‘Het lijkt wel of men in

22

Nederland niet echt bereid is geld uit te geven aan kwaliteit. Hoogwaardige kinderopvang kost € 5 per uur per kind. Daar zitten alle kosten in: van geschoolde leidsters tot ergonomisch meubilair. Maar er bestaat een raar beeld dat kinderopvang te duur is. Daar hebben wij last van. Als markt moeten we daar anders mee leren omgaan: we moeten veel zelfbewuster duidelijk maken dat je daar heel veel voor krijgt. Want als je het grijze circuit ingaat, okay, dat scheelt in de kosten maar dan heb je geen gekwalificeerde leidsters. Door de nieuwe Wet Basisvoorziening Kinderopvang en de stijgende werkloosheid daalt bovendien de vraag naar kinderopvang. Mensen raken zonder werk en passen nu zelf op de kinderen. Vergeet niet dat het idee dat moeder thuis bij de kinderen hoort, bijzonder hardnekkig is in Nederland.’

Aandacht is belangrijk, pamperen een valkuil Silvana Attinger: ‘In onze organisatie hebben mensen aandacht voor elkaar. Men werkt in nauw verband samen, het zijn als het ware grote families. Men laat elkaar niet los als iemand thuis zit. Ik geloof dat dat ook komt omdat dit een vrouwenorganisatie is. Er wordt even gebeld als er iets is, of een kaartje gestuurd. Vrouwen doen dat eerder dan mannen. Maar dat is ook de valkuil. Je kunt elkaar teveel gaan pamperen. Dat krijg je zeker als je met bijna alleen maar vrouwen werkt. Wij hebben moeten leren dat bespreekbaar te maken en niet meer te zeggen “die is zo zielig, laat die maar een paar maanden thuis zitten.” Dat is een proces van vallen en opstaan geweest waar we ook externe deskundigheid voor hebben ingehuurd. Want het gaat erom dat je tegen leidinggevenden kunt zeggen: “durf je werknemers aan te spreken op hun verzuim?” Inmiddels hebben we verzuimprotocollen. De lijn is heel duidelijk. Als het een keer niet goed gaat is er zorg voor elkaar. Er is een zekere creativiteit om oplossingen te verzinnen en om eens een keer met uren te schuiven. Maar je bent hier om te werken. We zitten bovenop het verzuim en Poortwachter heeft dat nog verder geformaliseerd.’ Silvana Attinger: ‘We zijn het verzuim om verschillende redenen strenger aan gaan pakken. Het inzicht is


gegroeid dat werknemer en organisatie erbij gebaat zijn iemand zo snel mogelijk terug te laten keren. Ook intern was er behoefte de discussie aan te gaan over collega’s die eigenlijk wel terug konden komen, maar die toch thuis bleven. Die ontevredenheid hebben we opengebroken en bespreekbaar gemaakt. Verder is het verzuimbeleid minder vrijblijvend door de nieuwe regelgeving. Er zijn meer cijfers beschikbaar, waardoor verzuim beter inzichtelijk is gemaakt. En tenslotte speelden de financiën een grote rol. De kosten liepen flink op.’

Ook is er meer respons op vacatures. Maar ik ben erg bezorgd over de dalende vraag naar kinderopvang. Het is zuur, er zijn miljoenen geïnvesteerd om kwalitatief hoogwaardige kinderopvang op te zetten. Nu wordt dat uitgehold en moeten wij straks wellicht voorzieningen sluiten.’

Arbodienst en Poortwachter Het functioneren van de arbodienst is heel wisselend. De directeur: ‘Als grote organisatie moet je met een arbodienst werken. Maar de arbodienst loopt nogal eens achter de feiten aan. Wij moeten bovenop de arbodienst zitten en dan nog krijgen we informatie wel eens te laat. Nu met de wet Poortwachter kunnen we ons dat zeker niet meer permitteren.’ Over de nieuwe wet Poortwachter is een zekere ambivalentie: ‘Het is beter dat er nu heldere procedures zijn. Het betekent dat we nog meer bovenop het verzuim moeten zitten dan we al deden. Maar ik vind dat de werkgever toch te grote verantwoordelijkheden heeft, iets dat ik niet altijd terecht vind. Als je niet op tijd evalueert of je reïntegratieplan indient, heeft dat vreselijke consequenties. Bovendien heeft een deel van de mensen die in de WAO terecht komt, psychische klachten die niet altijd aan het werk gerelateerd zijn. Maar het is wel de werkgever die de lasten moet dragen!’

Sector in beweging De kinderopvang heeft de afgelopen jaren een enorme groei doorgemaakt. Ook de Rijswijkse Stichting Kinderopvang is fors uitgebreid. Silvana Attinger vindt het gunstig voor het personeelsbeleid: ‘Er komt meer geld voor opleidingen. Er kunnen vakmensen worden aangenomen en we kunnen meer projecten doen. Er is meer onderlinge mobiliteit mogelijk. Bij een grotere stichting heb je meer mogelijkheden.’ Maar de groei is inmiddels onder druk komen te staan door het verslechterende economische tij én nieuwe wetgeving. Silvana Attinger: ‘De recessie heeft veel impact. Van de ene kant zien we dat er minder doorstroom is, hetgeen rust geeft in de organisatie.


De organisatie De Stichting Rijswijkse Kinderopvang biedt in Rijswijk, Den Haag, Delft en omgeving een breed en gevarieerd aanbod van kinderopvangvoorzieningen. Ongeveer 1500 kinderen in de leeftijd van nul tot veertien jaar bezoeken een peuterspeelzaal, kinderdagverblijf, buitenschoolse opvang, het tienercentrum of een gastouder van de stichting.

De cijfers 2002 Aantal medewerkers: 253 Omgerekend naar FTE’s: 175 Percentage mannelijke medewerkers: 4% 82% van de medewerkers werkt in deeltijd 49% van de medewerkers is jonger dan 32 jaar Ziekteverzuim 5,7% exclusief zwangerschapsverlof WAO-instroom: 0,6%

23

Syndion Stichting voor dienstverlening en ondersteuning aan mensen met een handicap.

Goede balans werk en privé is belangrijk ‘Het arbeidsethos is hier heel hoog. Hier moeten mensen eerder worden afgeremd dan aangemoedigd’, zegt Annemarie van Weelie, senior personeelsconsulent van Syndion. Bij Syndion werken zo’n 1000 medewerkers, bijna allemaal vrouwen en vaak in (heel) kleine deeltijdaanstellingen. Vanwege die grote werklust is een goede balans tussen werk en privé belangrijk. Dankzij deelname aan een groot landelijk project van de Commissie Dagindeling leerde de organisatie hier meer oog voor te krijgen.

en want de meeste ondersteuning wordt gegeven in de woonomgeving van de cliënt. Dat maakt het extra zwaar. Ook trekt de zorg, in het bijzonder de zorg aan gehandicapten, mensen aan die op basis van idealen willen werken. Maar de zorg is verzakelijkt. Dan botst het zakelijke soms met het idealisme. En tenslotte zie je dat mensen die alleen maar een baan hebben, zich daar soms teveel op fixeren. Het zijn niet de vrouwen met kinderen die een risico voor WAO-instroom vormen’, aldus Annemarie van Weelie. ‘Deze groep kan het werk veel beter relativeren. Hoewel de fysieke belasting van moeders heel groot kan zijn, kunnen zij de stress van het werk beter loslaten. Ze hebben geen tijd om te tobben. Ik vind het verontrustend hoeveel jonge vrouwen medicijnen tegen stress gebruiken. Hierdoor wordt stress teveel gemedicaliseerd en wordt medicijnverslaving in de hand gewerkt. Nee, de scholen zouden een realistischer beeld van het werk moeten geven.’

Hoog arbeidsethos

A

Annemarie van Weelie: ‘Hier beginnen soms jonge vrouwen die stuk lopen op hun grote ambities. Dat komt ook door de opleiding. De werkvloer sluit niet aan bij de hoge idealen van de school. Want wat gebeurt er? Jonge vrouwen menen dat ze zich meteen moeten ‘neerzetten’ in plaats van zich rustig inwerken en een stijl ontwikkelen.’ Om meerdere redenen is de positie van vrouwen die in hun eerste baan beginnen kwetsbaar. ‘Jongeren willen of moeten veel verdienen omdat ze bijvoorbeeld een huis willen kopen. Dat betekent veel uren maken. Bij Syndion betekent dat meestal op verschillende locaties draai-

24

Het arbeidsethos is hoog in Gorinchem en omgeving. De personeelsconsulent: ‘Het verantwoordelijkheidsgevoel is groot en mensen stellen de cliënten soms boven zichzelf.’ Het strenge protestantisme dat hier domineert, voedt de gedachte dat men iets voor een ander moet overhebben én dat ledigheid des duivels oorkussen is. Maar religie en mentaliteit verklaren niet alles. Ook is de controle onderling groot omdat in kleine teams wordt gewerkt. Annemarie van Weelie: ‘Je kunt je niet verstoppen. Het zelf corrigerend vermogen van een team is groot. Het risico is dat zo’n groep elkaar goed gek kan maken. En als het dan mis gaat, gaat het ook echt mis. Als iemand onderuit gaat, is iemand meteen een hele tijd uit de roulatie. Anderen in dat team zien dat je gemist kunt worden. En dan gaat vervolgens de een na de ander onderuit. Leidinggevenden moeten daarom bij ons eerder afremmen dan motiveren.’


Oog voor de privé-sfeer Niet voor niets is het besef hier doorgedrongen dat een goede balans werk en privé belangrijk is. Oog voor de privé-sfeer wordt versterkt door het feit dat Syndion gehandicapten zoveel mogelijk in hun eigen omgeving, in de privé-sfeer, ondersteunt. Dit sluit aan op de trend in de gehandicaptenzorg om de vraag van de cliënt steeds meer sturend te laten zijn voor de inzet van het personeel. Dat betekent vaak werken op tijden waarop de eigen huishouding ook extra aandacht vraagt. Om hiervoor creatieve oplossingen te bedenken heeft Syndion meegedaan aan een driejarig project van de Commissie Dagindeling. Dit door de overheid gefinancierde project had als insteek een betere balans werk en privé. ‘Heeft het zin gehad, zo’n project’, vraag ik Annemarie van Weelie. ‘Ja’, antwoordt ze. ‘Kijk, je moet geen wereldwonderen verwachten, maar alle kleine beetjes helpen. Het thema is meer gaan leven in de organisatie. We hebben veel geleerd van de werkconferenties met andere zorginstellingen. Concreet resultaat van het project is onder meer dat het aantal oproepdiensten is teruggebracht. Deze diensten worden als een grote inbreuk op het privé leven beschouwd. Daarnaast wordt bij de werving meer gericht rekening gehouden met de leeftijd en levensfase waarin werknemers verkeren. Voor werk tussen 17.00 en 20.00 uur kun je geen beroep doen op iemand met kleine kinderen, maar wel op iemand tussen de 55 en 65 jaar.’ ‘Wij zijn zuinig zijn op onze werknemers en werknemers moeten zuinig zijn op zichzelf. Daar hameren we op. Wij zijn bijvoorbeeld bezig met proeven om de fysieke belasting van werknemers te verminderen. Maar het is ook belangrijk om te kijken hoe werknemers thuis tillen. En kijk eens hoe gevaarlijk er soms geklust wordt! Wij nemen verantwoordelijkheid, maar werknemers moeten zelf ook verantwoordelijkheid nemen. In de wet Poortwachter is die gedeelde ver-


antwoordelijkheid vastgelegd, daar zijn wij tevreden over.’

Cultuurverschillen Maar wat goed is voor de werknemer, is niet altijd prettig voor de cliënt. Wie veel uren werkt, komt op veel verschillende locaties, wat extra belastend is. Tillen in de papegaaienhouding bijvoorbeeld ontlast de rug van de verzorgster, maar is onaangenaam voor de cliënt. Dit spanningsveld begint meer aandacht te krijgen. Hoewel het adagium van Syndion is dat het personeelsbeleid de cliënt volgt, begint het idee post te vatten dat ook maatwerk moet worden geleverd voor werknemers. Dat betekent bijvoorbeeld beter communiceren naar cliënten waarom de papegaaienhouding gebruikt wordt. Ook cultuurverschillen tussen cliënten en werknemers vragen zorg. ‘Wij hebben nogal veel streng pro-

25

testantse cliënten. In deze gezinnen stellen ze het op prijs als de verzorgster een rok draagt en op andere manieren uitdrukt dat ze het geloof respecteert. Het is heel belangrijk dat de verzorgster vertrouwen krijgt. Wij proberen daar aan tegemoet te komen en iemand in zo’n gezin te plaatsen die met liefde die rok draagt. Dat betekent dat wij veel tijd kwijt zijn om een goede match te vinden tussen cliënt en verzorgster. De goede persoon moet op de goede plek komen. Juist omdat je in de privé sfeer werkt, luistert zich dat heel nauw.’

Kleine deeltijdaanstellingen Het is deze grote aandacht voor het plaatsen van de goede persoon op de goede plek die deels verklaart waarom de WAO-instroom bij Syndion zo laag is. Maar er is meer. Door de vele politieke discussies over de WAO is deze voorziening een waar schrikbeeld geworden. Het effect hiervan is dat werknemers koste wat kost uit die WAO willen blijven, zo beginnen ze bij Syndion te merken. Misschien wel de belangrijkste verklaring voor de lage WAO-instroom vormen de vele kleine deeltijd aanstellingen. Hoewel de inzet hoog is en het werk zwaar, kan het werk lang worden volgehouden omdat de aanstelling klein is en goed te combineren met zorgtaken thuis. Zo blijft de balans werk-privé bewaard, maar economische zelfstandigheid voor verzorgsters blijft buiten bereik. Daarenboven is het ziekteverzuim de laatste jaren aan het dalen omdat verzuim veel beter bespreekbaar is geworden. Ziekte en verzuim om andere redenen worden sinds kort uit elkaar gehaald. Voor verzuim om andere redenen wordt bijvoorbeeld calamiteitenverlof gebruikt. De ervaring leert dat daar geen misbruik van wordt gemaakt.

26

Tenslotte heeft Annemarie van Weelie nog een advies voor verzuim vanwege conflicten. ‘Reïntegratie op de oude werkplek is vaak heel moeilijk, zo niet onmogelijk. Als er een conflict is, moet je iemand op een andere plek laten reïntegreren. Omdat wij meerdere vestigingen hebben, kan dat. Als iemand dan na verloop van tijd gereïntegreerd is, kan het conflict op de oude werkplek worden opgelost.’

De organisatie Stichting Syndion is gericht op dienstverlening en ondersteuning aan mensen met een handicap. De dienstverlening is gebaseerd op de hulpvraag van de cliënt. De nadruk ligt daarbij op het recht van mensen met een handicap om gewoon lid te kunnen zijn van de samenleving. De ondersteuning is ondergebracht in vier sectoren: • wonen voor mensen met een lichamelijke handicap • wonen voor mensen met een verstandelijke handicap • dagactiviteiten voor volwassenen met een verstandelijke handicap • begeleiding en ondersteuning van kind en gezin

De cijfers 2002 Aantal medewerkers: 848 Percentage vrouwelijke medewerkers: 89% Ziekteverzuim exclusief zwangerschap : 6,6% WAO-instroom: 0,5 % Syndion is gevestigd in Gorinchem, Drechtsteden, Alblasserwaard, Vijfheerenlanden en het land van Heusden en Altena.


Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap

Druk op de ketel zet veranderingen in gang ‘Eigenlijk is een WAO-instroom van 0% te mooi’, zegt Dick Bosselaar. Hij werkt op interim basis als senior-adviseur HRM management bij het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. ‘Het laat zien dat het ministerie tot het uiterste gaat om mensen voor de organisatie te behouden. Maar soms is dat ook een vorm van verwaarlozing. Dan moet je ophouden met pappen en nathouden en de verantwoordelijkheid nemen om de realiteit onder ogen te zien. De bedrijfscultuur is nu aan het verzakelijken. Daarbij hoort dat je op een bepaald moment duidelijk maakt dat het

H

Het ministerie had in 2002 een WAO-instroom van 0 %. In werkelijkheid lag dit percentage hoger; het is vertekend door de achterstanden bij de UWV. Desalniettemin kent het ministerie een lage WAO-instroom. Gevraagd naar een verklaring antwoordt Dick Bosselaar: ‘In deze organisatie is er tijd en geld om problemen aan te pakken. Er is budget om externe krachten in te huren. Er is geld om pieken op te vangen of om zieken te vervangen. Ook hebben we geen WAO-instroom van oudere werknemers. Er kunnen vaak regelingen worden getroffen met medewerkers van 57 jaar en ouder om vervroegd uit te treden. Het bedrijfsleven heeft op dit punt vaak wat minder mogelijkheden. Tenslotte hebben we een goed mobiliteitsbeleid. Er zijn hier voor werknemers mooie carrièreperspectieven. Aan loopbaanontwikkeling wordt veel aandacht besteed. Medewerkers moeten dit jaar bijvoorbeeld allemaal een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) maken. Het ministerie heeft voldoende budget om medewerkers opleidingen te laten volgen en er is expertise om mensen te begeleiden. Omdat de organisatie zo groot is, kunnen medewerkers veel kanten op. Ze kunnen zich ontwikkelen in een specialisme, of juist richting management. De overstapmogelijkheden zijn groot. Dat betekent ook dat iemand vrij gemakkelijk kan switchen naar een andere afdeling als het niet botert tussen een chef en een medewerker.’

niet meer gaat en dat je een streep trekt. Het is goed dat die veranderingen in gang zijn gezet. Het betekent wel dat de WAO-instroom de komende jaren iets zal toenemen.’


Veranderende houding ten aanzien van verzuim Hoewel de WAO-instroom uiterst gering is, blijft het verzuimbeleid hoog op de agenda staan. Dat is niet voor niets. Dick Bosselaar: ‘Er wordt, zeker binnen bepaalde directies, heel serieus omgegaan met ziekteverzuim. Er heerst een cultuur waarin mensen niet zomaar buiten de deur worden gezet. Er is heel veel

27

gezet. De druk die de Tweede Kamer uitoefende, onder andere naar aanleiding van de fraude in het HBO, zorgde hiervoor. Hierdoor is het thema verzuim in de grotere context van bedrijfscultuur geplaatst. ‘De fraude in het HBO heeft een schok veroorzaakt’, aldus Dick Bosselaar. ‘We gingen ons afvragen: wat is er aan de hand dat dit heeft kunnen gebeuren? Wat voor een cultuur is er in onze organisatie dat dit mogelijk is? Hierdoor gingen we diep nadenken over zaken als integriteit, hoe controleren we elkaar, hoe gaan we met elkaar om, spreken we elkaar aan op ieders verantwoordelijkheid enzovoorts.’

Concrete aanpak verzuim

Het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen

aandacht voor reïntegratie. Mensen mogen de tijd nemen om te herstellen.’ Inmiddels wordt daar ook steeds zakelijker naar gekeken. Mensen krijgen de tijd, maar het moet wel redelijk blijven.’ Het ziekteverzuim bij het ministerie daalt langzaam maar zeker mee met de WAO-instroom. Dick Bosselaar: ‘Druk van boven is belangrijk geweest om veranderingen in gang te zetten.’ Dat kwam niet zozeer door de wet Poortwachter of het besef dat verzuim duur is. Ook konden vacatures in voldoende mate vervuld worden. Aandacht voor goed werkgeverschap is wel door de Ondernemingsraad en de vakbonden aangezwengeld. Maar pressie van buitenaf zorgde ervoor dat het thema echt op de agenda is

28

Het bleef niet alleen bij nadenken, ook werden concrete maatregelen genomen om het verzuim aan te pakken. Dick Bosselaar over de nieuwe aanpak: ‘Sturen van boven’, zegt hij. ‘Er is nu gericht aandacht voor verzuim, zowel bij het management, bij de bedrijfsartsen en bij het bedrijfsmaatschappelijk werk. Het gaat de goede kant uit, maar het moet nog veel beter. Het verzuimbeleid staat nu heel hoog op de agenda. De minister bemoeit zich er persoonlijk mee. Er wordt gestuurd op kengetallen en streefcijfers en er worden hoog in de top afspraken over gemaakt. Nog belangrijker is dat goed wordt bijgehouden of die afspraken worden nagekomen. Dat maakt deel uit van het systeem van beoordelen en belonen. In vrijwel iedere directie vindt overleg plaats over het ziekteverzuim. Verder is er veel aandacht voor de bedrijfscultuur. Hoe ga je met elkaar om? Die cultuur moet verbeterd worden: meer open en meer resultaat gericht. De minister heeft daar veel aandacht voor.’

Preventie WAO-instroom ‘Het ministerie heeft een cultuur waarin van het oplossen van problemen meer werk wordt gemaakt dan het voorkomen van problemen’ zegt Dick Bosselaar als ik vraag of het ministerie ook aan preventie van WAO-instroom doet. Er is bijvoorbeeld geen structurele begeleiding van nieuwkomers. Maar na enig doorvragen blijkt dat er hier wel verschillende mogelijkheden zijn om bijvoorbeeld een goede


balans tussen werk en privé aan te houden. Dick Bosselaar: ‘Er wordt door heel veel mensen heel hard gewerkt in dit ministerie, keihard. Maar werk en privé zijn te scheiden, althans in de meeste gevallen. In sommige functies kun je dag en nacht met je werk bezig. Ook kent dit ministerie veel mogelijkheden om in deeltijd te werken. De verlofregelingen zijn goed.’ In het verleden is er voorkeursbeleid geweest voor vrouwen en allochtonen, gericht op doorstroming naar hogere managementfuncties. Het vrouwenbeleid lijkt vruchten te hebben afgeworpen. Het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap behoort nu tot de koplopers onder de ministeries wat betreft aandeel vrouwelijke managers.

De organisatie Het Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap stelt in zijn missie dat de organisatie mensen kansen biedt hun talenten te ontdekken, te ontwikkelen en gebruiken. Bovendien zet de organisatie zich in voor het bewaren, doorgeven en toepassen van de waardevolle resultaten die dat oplevert. Met oog voor de politieke verhoudingen speelt de organisatie in op ontwikkelingen in de samenleving. Dit gebeurt met respect voor de vrijheden die nodig zijn voor goed onderwijs, bloeiende cultuur en excellente wetenschap.

Toekomstverwachtingen

De cijfers 2001

In de toekomst staan nieuwe veranderingen te wachten. ‘Het economisch tij verslechtert. Dat betekent dat er minder budget is om problemen op te vangen, zoals bijvoorbeeld het inhuren van externe krachten. Maar belangrijker nog is dat ons een taakstellingsoperatie te wachten staat: 20% personeelsreductie. Een deel van die 20% wordt gehaald door natuurlijk verloop. Het betekent ook reorganiseren. Onder invloed van de bezuinigingen merk je dat mensen nu meer laten zien wat ze waard zijn. Men meldt zich minder snel een dagje ziek als het wat minder gaat: de dreigende reorganisatie zorgt ervoor dat mensen zich meer laten zien. Het zijn nu dan ook spannende tijden voor het ministerie.’

Aantal medewerkers: 3491 Percentage deeltijdwerkenden: 31% Gemiddelde leeftijd: 44,2 jaar Ziekteverzuim: 8,5% WAO-instroom (cijfer 2002): 0.0%


29

Stichting de Wielborgh, Dordrecht

Ondernemen met visie en durf De Wielborgh is ondernemend, werkt vanuit een duidelijke visie en durft voor de troepen uit te lopen. Gangbare kaders worden desnoods overschreden, financiële risico’s niet geschuwd. De Wielborgh geldt als een modelorganisatie in de zorg. Erkenning voor de bedrijfsvoering blijkt uit toekenning van kwaliteitskeurmerken als het Woonzorgkwaliteitslabel én het kwaliteitskeurmerk Investors in People (IVP).

liteit. Als iemand ergens op aangesproken moet worden, gebeurt dat.’ Gevraagd naar de kenmerken van de organisatie antwoordt ze: ‘Onze cultuur is open. Wij zijn open in onze communicatie en zorgen voor een goede informatieoverdracht. Verslagen van het management team zijn bijvoorbeeld door iedereen in te zien.’ Ze vervolgt: ‘In deze organisatie zit veel kwaliteit. Wij hebben goede medewerkers. Mensen die betrokken zijn en die ervoor gaan. We hebben een platte organisatie. We werken met zelfsturende teams en werken met korte lijnen. We laten medewerkers zoveel mogelijk verantwoordelijkheid zelf dragen en faciliteren ze om dat te kunnen. We hebben een klein, goed functionerend management dat vernieuwingen zelf oppakt. Je merkt ook dat medewerkers en vrijwilligers zich prettig voelen hier. Dat zie je en dat straalt op de organisatie af.’

Met directeur Sylvie Schoemaker praat ik over hun Uitgaan van de eigen kracht

personeels- en verzuimbeleid.

I

‘Ik houd van mensen’, zegt directeur Sylvie Schoemaker. ‘Ik bel iedere medewerker die jarig is. Wij hebben veel plezier met elkaar, wij bouwen feestjes samen. Wij waarderen mensen en dat uiten we. Maar er heerst hier geen laat maar waaien menta-

30

Enkele jaren geleden maakte de organisatie een grote verandering door. Drie woonzorgcomplexen vervingen het klassieke verzorgingshuis. Die verandering weerspiegelde nieuwe opvattingen: vroeger was de Wielborgh sterk zorggericht, nu staat welbevinden centraal. Deze nieuwe visie houdt in dat altijd eerst wordt gekeken wat ouderen zelf kunnen, dan wordt naar de mantelzorg gekeken en als laatste staat de behoefte aan zorg van de Wielborgh centraal. Om de nieuwe visie ingang te doen vinden bij medewerkers, was er veel aandacht voor bijscholing. Sylvie Schoemaker: ‘Zo’n nieuwe visie moet echt tussen de oren gaan zitten, dat heeft tijd nodig voor de medewerkers. In sollicitatieprocedures letten we erop dat mensen onze visie onderschrijven. Nieuwkomers krijgen zowel een mentor als een introductieprogramma zodat onze visie beklijft.’ Een vergelijkbare verschuiving is zich aan het voltrekken rond het ziekteverzuimbeleid. Er wordt nu eerst


Sylvie Schoemaker (midden)

gekeken naar wat een werknemer wel kan terwijl men er vroeger automatisch vanuit ging dat een zieke zorg behoefde. Niet alleen de eigen mogelijkheden van cliënten en medewerkers staan centraal, ook gaat men uit van de kracht van de eigen organisatie. Sylvie Schoemaker: ‘Als organisatie houden we er niet van om achterover te leunen en de overheid voor ons te laten zorgen. Ik vind dat je je als zorgorganisatie steeds meer als ondernemer op moet stellen en in moet spelen op wat er in de markt gebeurt.’ Bij de Wielborgh is de nieuwe visie ook letterlijk gematerialiseerd: in plaats van één groot gebouw zijn er nu drie woonzorgcomplexen. Aandacht voor de kracht van medewerkers vindt zijn weerslag in zorg voor hun werkomgeving. ‘In een mooi gebouw functioneer je beter’, zegt directeur Sylvie Schoemaker.


‘Niet voor niets hebben we veel aandacht besteed aan de architectuur en inrichting. Medewerkers lopen ook in gewone kleding, dat is wel zo prettig.’

Investering in verzuim Sylvie Schoemaker: ‘Er zullen bij ons geen mensen meer in de WAO instromen. We creëren dan ander werk voor ze. We hebben nu bijvoorbeeld iemand die niet meer als verzorgende kan werken, daarvoor hebben we de functie van assistent ouderenadviseur ontworpen. De groei van de stichting - een vierde woonzorgcomplex is in aanbouw, evenals een vestiging in Spanje - is daarvoor gunstig. Dat geeft meer mogelijkheden om dit soort functies te creëren.’ Aandacht voor WAO-instroom en ziekteverzuim kwam niet uit de lucht vallen. De directeur: ‘Het ziekteverzuim stond op 7,3% en dat vonden we veel en

31

terugkomen. Onze benadering is daardoor veranderd en strenger geworden. Clustermanagers en coaches zijn daar op getraind. We hebben begrip, maar dat is niet hetzelfde als goed vinden dat je thuis blijft.’ Ook opvallend was het hoge verzuim onder leerlingen. Sylvie Schoemaker: ‘Wij zijn een leererkenningsplek. Dat betekent dat leerlingen hier drie jaar werken en ondertussen een dag per week naar school gaan. Veel jongeren meldden zich gemakkelijk ziek en kwamen hun afspraken niet na. Dat is nu aan het verbeteren. Het is niet zo belangrijk of je snel leert hoe je iemand goed kunt wassen. Maar wij zijn wel streng in het nakomen van afspraken. Je moet iedere woensdag naar school, punt. Als je niet kunt, moet je je afmelden.’

Allochtone vrouwen en meisjes

veel te hoog. Daarom werd in 2003 geïnvesteerd in verzuim. De aanpak begint vruchten af te werpen: het tweede kwartaal 2003 liet een ziekteverzuimcijfer zien van 5,4%. De WAO-instroom in 2003 (tot november) bedroeg 0,9%. Toen ze het verzuim onder de loep gingen nemen, vielen twee dingen op. De directeur: ‘Onze clustermanagers en coaches wisten niet zo goed raad hoe om te gaan met zieken, ze durfden moeilijk mensen aan te spreken op hun verzuim. Ze waren te lief. Daarbij hebben we veel gehad aan een workshop van Falke en Verbaan. Hierdoor leerden we dat je kunt kiezen hoe je met ziekte omgaat. Het is heel belangrijk dat mensen zo snel mogelijk weer op de werkplek

32

‘Toen we met het verzuimbeleid aan de slag gingen, viel ons op dat de claim van het thuisfront van allochtone meisjes vaak heel groot is. Collega’s van andere zorginstellingen hebben die ervaring ook. Een Haagse collega had meegemaakt dat een allochtone medewerkster het huis pas uit mocht als haar man daar toestemming voor had gegeven. De ene dag was dat om kwart over acht, de volgende dag pas om negen uur. Daardoor kwam zij vaak te laat. Anderen vertellen over het feit dat allochtone meisjes onder druk staan van hun moeders en schoonmoeders. Ik denk wel eens dat wij nog niet de helft van de problemen kennen waar onze allochtone medewerksters mee zitten. Zij zitten tussen twee werelden. Het is voor ons heel ingewikkeld hoe daarmee om te gaan.’

Gezonde balans werk en privé Sylvie Schoemaker: ‘De samenleving is nog lang niet zo geëmancipeerd als we wel zouden willen. Als er iets is met de kinderen, dan moet de vrouw meestal voor de oplossingen zorgen. Ik vind het niet veel zin hebben om te zeggen: kan je man dat niet regelen? Ik bied liever oplossingen aan zodat die vrouw niet alle lasten hoeft te dragen. Wij faciliteren medewerkers zodat ze zorg en werk kunnen combineren. Als een kind ziek is, kan een medewerkster á la minuut vrij krijgen. Tijdens de lange zomervakanties van zes weken betaalt de Wielborgh opvang voor kinderen tot


In de zomervakantie betaalt de Wielborgh opvang voor kinderen van medewerkers.

en met twaalf jaar. Verder is er een medewerker die allerlei gemaksdiensten verricht, zoals bijvoorbeeld wachten tot de loodgieter komt, filmrolletjes ophalen of de boodschappen doen.’

Arbodienst In het verzuimbeleid gaat de Wielborgh een nieuwe stap zetten: de arbodienst gaat de deur uit. De directeur: ‘De arbodienst is duur en levert niets op. De arbodienst voelt geen pijn, want de werkgever betaalt het salaris van de medewerkers. Wij zitten nog een jaar vast aan de arbodienst. Dit jaar gaan we proefdraaien met het Zorgkantoor die wil gaan starten met een aangepaste arbodienst. Wij gaan met elkaar oefenen. Binnenkort gaan we met adviseurs en de zorgverzekeraar om de tafel zitten om te kijken hoe we dat gaan aanpakken. Voorop staat dat het gaat gebeuren zoals wij dat willen en volgens onze visie.’


De organisatie Stichting de Wielborgh ondersteunt zelfstandig wonende ouderen op het gebied van zorg, huishouding, voeding en welzijn. De stichting streeft ernaar ouderen, woonachtig in een van de drie woonzorgcomplexen en daarbuiten, te ondersteunen in hun zelfstandigheid. Dit gebeurt door klantgerichte en hoogwaardige dienstverlening. Kernwoorden zijn zelfstandigheid, zorg en welzijn, autonomie en privacy, respect, zorg op maat, samenhang en kwaliteit. Een vierde woonzorgcomplex is in aanbouw en in de nabije toekomst is uitbreiding gepland naar Spanje.

De cijfers 2002 Personele formatie: 173 fte, circa 220 medewerkers waaronder 8 mannen (4%) Aantal vrijwilligers: 113 Ziekteverzuim exclusief zwangerschapsverlof: 8,6% WAO-instroom: 1,3%

33

Florence - KVV, Haaglanden

Van meehuilen naar veeleisend helpen Florence-KVV heeft een lange geschiedenis die teruggaat tot 1764. Nonnen en paters zorgden voor wat toen behoeftigen en ouden van dagen werden genoemd. Inmiddels is er bij Florence-KVV bijna niets meer dat herinnert aan die traditie. De organisatie telde in 2003 ruim 1500 medewerkers en sinds de fusie in 2004 ruim 4200 medewerkers. Het verzuim bij Florence-KVV was hoog, heel hoog. Mede dankzij het traject verzuimmanagement door de branchevereniging Arcares kwam hierin verandering. Het verzuimcijfer halveerde in twee jaar van bijna 11% naar ruim 6% in 2003. Hierdoor is ook de bron van een hoge WAO-instroom aangepakt. In 2002 was die instroom nog hoog, 1,8 %, maar de eerste cijfers uit 2003 laten zien dat er een forse daling op komst is. In dit interview belicht Wilma Jonker,

H

Wilma Jonker: ‘Waarom was het verzuim zo hoog? Daarvoor zijn een aantal redenen. Allereerst de bedrijfsarts. In de zorgsector wordt van oudsher veel gewicht toegekend aan de rol van de dokter. Als de dokter zegt dat iemand niet kan werken omdat ze ziek is, dan wordt dat aangenomen. Deze manier van denken gaat uit van beperkingen en niet van mogelijkheden. De leidinggevende wordt bovendien buitenspel gezet. De dokter weet het het beste, en daar moet de leidinggevende zich bij neerleggen. Uit onmacht gebeurt er dan niets en zo ontstaat lethargie. Maar ook de cultuur van meehuilen speelt een rol. Er was een mentaliteit van heel veel begrip hebben voor elkaar.’ Wilma Jonker kruipt in de huid van de leidinggevende: ‘Ik snap dat je niet kunt werken, kruip maar onder de wol en neem een paracetemolletje’. Ze vervolgt: ‘Zo neem je dus de verantwoordelijkheid van de ander over. Dat gedrag hoort bij de zorgsector. Tegen cliënten die zich niet goed voelen, zeg je dat ze lekker in bed moeten gaan liggen. Dat werd ook tegen medewerkers gezegd. Verder is de collegialiteit heel groot. Mensen die hier werken, zijn zorgend ingesteld. En het speelt mee dat hier veel vrouwen werken, 84% van onze medewerkers is vrouw. Velen hebben een zorgtaak naast het werk. Je ziet zo een patroon ontstaan. Eerst meehuilen, na verloop van tijd verandert dat in meegaan. De medewerker heeft dan de regie. Het mondt uit in een houding van: je moet veranderen of je moet verdwijnen.’

reïntegratiecoördinator Florence-KVV, Het veranderingsproces in gang gezet

het geheim achter het succes van de spectaculaire daling van het verzuim.

34

Toen het ziekteverzuim boven de 10% was gestegen, kwam er een impuls om hier iets aan te doen. Immers, ziekteverzuim zorgt voor extra belasting van collega’s én is duur. ‘Gemiddeld 280 euro per dag per medewerker’, somt Wilma Jonker op. Ook waren


er veel vacatures bij Florence-KVV. Er werden zelfs vrouwen uit Polen gehaald om in Den Haag te komen werken. Het was de branchevereniging Arcares die het zetje gaf. Arcares bood haar leden een pilot aan met de organisatieadviseurs Falke en Verbaan. Hieraan wilde Florence-KVV graag meewerken. De branchevereniging betaalde een deel van de kosten, de rest was voor rekening van KVV. Die investering is al lang weer terugverdiend. Falke en Verbaan introduceerden een nieuwe visie op verzuim, die met succes door Florence-KVV is omarmd.

Een nieuwe visie op verzuim Wat houdt de nieuwe visie op verzuim in? Wilma Jonker: ‘Vroeger gingen we uit van beperkingen, nu gaan we uit van mogelijkheden en eigen verantwoordelijkheid. Ziekte overkomt je, maar verzuim is een keuze. Verzuim is gedrag dat te beïnvloeden is. De een meldt zich heel snel ziek, de ander is met koorts nog in touw.’ Bij ziekte benadert de leidinggevende de medewerker nu anders. Ze speelt de conversatie na tussen leidinggevende en werknemer. ‘“Leidinggevende: wat is er aan de hand? Werknemer: ik kan niet werken. Leidinggevende: Wat doe je wel? Werknemer: ik breng de kinderen naar school, ik doe een boodschap en mijn zus is langs geweest.”. Kijk’, vervolgt Jonker: ‘Dan zegt een leidinggevende: je kunt bij ons ook boodschappen doen en een praatje met de ouderen maken. De volgende vraag is dan: wat ga jij eraan doen om weer terug te komen? En tenslotte: hoe kan ik je daarbij helpen? De cultuur is veranderd van meehuilen naar veeleisend helpen.’ Ook is er minder terughoudendheid om vragen over de privé sfeer te stellen. Wilma Jonker: ‘Het wordt meer bespreekbaar dat privé gedrag van invloed kan zijn op werkverzuim. Om een voorbeeld te geven. Als een leidinggevende merkt dat iemand op maandagochtend vaak verzuimt, vraagt ze daarnaar. Als dan


Florence - KVV heeft voor een bedrijfsarts gekozen die uitgaat van mogelijkheden in plaats van beperkingen.

blijkt dat het zondagavond vaak laat wordt op de biljartclub, kan in overleg worden besloten een werknemer niet meer in te roosteren op maandagochtend. Maar ook kan een leidinggevende stilstaan bij veelvuldig verzuim vanwege risicovolle sportbeoefening. Ze zal dan zeggen: “Ik vind het onaanvaardbaar dat je dit jaar al voor de derde keer verzuimt. Wat ga je daaraan doen?” Het idee dat je een salaris krijgt en

35

zichtbaar. Leidinggevenden kunnen nu heel direct worden aangesproken op hun aanpak van het verzuim.’

Waarom werkte de nieuwe aanpak? Hoe kwam het dat deze aanpak zo succesvol was? Wilma Jonker: ‘We zijn er zelf ook door verrast. Maar wat heel belangrijk is geweest, is de consensus over de aanpak. Ook is het proces goed ondersteund. En tenslotte was er een voedingsbodem voor deze cultuuromslag. Wij hadden gedacht dat er de nodige kritiek zou komen, maar dat was niet het geval. De reactie was eerder: goed dat er eindelijk wat gebeurt. Er bleek veel onuitgesproken onvrede met collega’s die zich te gemakkelijk en te vaak ziek meldden. Die irritatie kwam er nu uit.’

De organisatie Wilma Jonker dat daar ook iets tegenover hoort te staan, begint meer post te vatten.’

De nieuwe visie in de praktijk gebracht Om de nieuwe visie ingang te doen vinden, werd – met hulp van de organisatieadviseurs – een heel traject doorlopen. De top van de organisatie moest de nieuwe visie dragen en uitdragen. Leidinggevenden kregen een training om de nieuwe aanpak in de praktijk te brengen. Ook heel praktische maatregelen werden getroffen. Er kwam een nieuwe bedrijfsarts. ‘In de nieuwe visie heeft de leidinggevende de regie over het verzuim, en niet langer de dokter. We hebben daarom een bedrijfsarts gekozen die bij onze visie past, een die uitgaat van mogelijkheden in plaats van beperkingen. Ook hebben we het verzuim inzichtelijk gemaakt. Daarvoor moest de automatisering worden aangepast. Nu zijn per locatie, in overzichtelijke staafdiagrammen, het verzuim én de streefcijfers

36

Florence-KVV (voorheen Katholieke Stichting voor Verzorging en Verpleging in de regio ’sGravenhage KVV) is een organisatie met een aantal zorginstellingen in Den Haag en omgeving. Florence-KVV biedt een veelheid aan diensten op het gebied van zorg, welzijn en huisvesting aan. KVV bestaat in 2002 uit 12 locaties en biedt zorg, wonen en welzijn aan ongeveer 1500 cliënten. In 2004 is KVV gefuseerd met de Zorginstellingen Rijswijk en Zorggroep Horst en Vlietstreek. Het interview heeft betrekking op de ervaringen van KVV Haaglanden.

De cijfers 2002 Aantal werknemers: 1524 Aantal fte: 1038 Percentage vrouwelijke medewerkers: 84% Percentage part time medewerkers: 74% Ziekteverzuim exclusief zwangerschapsverlof: 9,2% WAO-instroom : 1,8%


4. Resultaten en conclusies: best practices om WAO-instroom te beperken De voorbeelden in dit rapport laten zien dat werkgevers een bijdrage kunnen leveren aan het beperken van de hoge instroom in de WAO van met name vrouwen. In deze slotbeschouwing worden knelpunten en best practices gepresenteerd. Ter afsluiting volgen enkele dilemma’s die verdere discussie behoeven.

Knelpunten De volgende knelpunten worden door de onderzochte organisaties genoemd: • Ziektegedrag en ziektecultuur. Dit gedrag kan tussen twee uitersten bewegen: of soms te hard werken waardoor medewerkers afgeremd moeten worden, óf juist een cultuur die als te soft wordt gekarakteriseerd en waarbij medewerkers te gemakkelijk verzuimen. • De bedrijfscultuur kan een knelpunt zijn. De bedrijfscultuur kan bijvoorbeeld in de hand werken dat er weinig aandacht is voor verzuim en WAO-instroom, bijvoorbeeld doordat er geen helder verzuimbeleid is, de hoogte van het verzuim niet bekend is of omdat er genoeg budget is om problemen af te kopen. • Onvoldoende functionerende arbodiensten. • Op papier ligt – volgens de wet Poortwachter - de verantwoordelijkheid voor reïntegratie bij werkgevers èn werknemers. In de praktijk van alledag vinden werkgevers dat soms te grote risico’s en verantwoordelijkheden bij hun worden neergelegd. • Afhankelijkheid van het UWV. • Aard van de ziektes van sommige medewerkers.


Op de eerste drie factoren kunnen organisaties invloed uitoefenen. Dit kan variëren een wisseling van arbodienst tot ingrijpende veranderingen in de bedrijfscultuur. De andere knelpunten zijn nauwelijks beïnvloedbaar door individuele werkgevers, onder meer vanwege de monopoliepositie van het UWV. Hieronder wordt ingegaan op de oplossingen voor de eerder geformuleerde knelpunten, maar ook op andere best practices die tot preventie van WAO-instroom leiden.

Adviezen Organisaties functioneren niet in een vacuüm. De cultuur van dorp of stad, de omvang of de (religieuze) identiteit van een organisatie tellen mee. Met name cultuur en mentaliteit zijn belangrijk in organisaties, zo blijkt uit de onderzochte instellingen. De Westlandse mentaliteit van niet klagen maar doen, of het ‘ledigheid is des duivels oorkussen’ in Gorinchem zorgen voor een hoog arbeidsethos. Deze mentaliteit, geworteld in een bepaalde omgeving, kleurt de mogelijkheden om verzuim aan te pakken en WAOinstroom te beperken. Verder is het opvallend dat de geïnterviewde organisaties altijd meerdere goede praktijken beoefenen: van het intensief begeleiden van nieuwkomers, een attitude van vooruitdenken tot heldere afspraken rond verzuim bijvoorbeeld. Ook blijkt dat sommige praktijken relatief eenvoudig door te voeren zijn. Het is niet al te moeilijk betere afspraken te maken met arbodiensten, procedures rond verzuim in te voeren of nieuwe medewerkers goed in te werken. Sommige adviezen zijn echter niet in iedere organisatie of voor iedere taak te realiseren. Baas zijn over je tijd bijvoorbeeld, kan lang niet overal gerealiseerd worden. Heel ingrijpend is het om de bedrijfscultuur aan te pakken, maar dit blijkt wel resultaat op te leveren.

37

Adviezen van de werkgevers: 1)

Vooruitdenken voorkomt problemen

6)

Een pro-actieve houding loont. Door zorgvuldig te kijken en goed te analyseren wat er speelt bij werknemers en door te anticiperen op problemen, kan verzuim beperkt worden.

2)

3)

Op de rem staan bij een hoog arbeidsethos In een organisatie waar een hoog arbeidsethos is, is het belangrijk op de rem te staan om te voorkomen dat werknemers elkaar opjagen en juist te hard werken. Een van de risico’s is uitval van een heel team.

5)

Baas zijn over je eigen tijd Baas zijn over je eigen tijd is een effectief middel in een gezond personeelsbeleid. Lang niet ieder werksoort leent zich hier echter voor.

38

7)

Let op kwaliteit Lever kwaliteit: van het naleven van protocollen tot de werkomgeving. Mensen functioneren beter in een aangename omgeving.

Aandacht is belangrijk, pamperen een valkuil Aandacht hebben voor medewerkers en een luisterend oor zijn ongelofelijk belangrijk. Echter, een houding van ‘meehuilen’ en te veel pamperen bij ziekte werkt contraproductief. Medewerkers die te gemakkelijk verzuimen, roepen irritatie op bij andere medewerkers en zorgen voor extra belasting van collega’s waardoor de kans op verzuim bij deze groep toeneemt. Verschillende organisaties hebben een nieuwe visie ontwikkeld op ziekte en verzuim, die het verzuimcijfer (spectaculair) doet dalen. Kern van deze verandering is een strengere aanpak, een verschuiving van ‘meehuilen naar ondersteunend helpen’, uitgaan van mogelijkheden in plaats van beperkingen en verzuim als beïnvloedbaar gedrag beschouwen.

4)

Het is belangrijk nieuwe medewerkers goed in te werken. Dit kan op verschillende manieren: bijvoorbeeld via begeleiding door collega’s of een mentor en een speciaal introductieprogramma. Het is belangrijk om tijdens de inwerkperiode aandacht te besteden aan de visie van waaruit gewerkt wordt. Vrouwen die net beginnen in een baan, lopen soms stuk op een te hoge ambitie. Hiervoor moet aandacht en eventueel begeleiding zijn.

Aandacht, visie, zingeving en verbondenheid Het is goed werken in een organisatie waarmee mensen zich mee verbonden voelen, waar aandacht is voor werknemers en waar waardering geuit wordt. Het is belangrijk dat medewerkers zich kunnen vinden in de visie van waaruit gewerkt wordt.

Aandacht voor nieuwe medewerkers

8)

Zorg voor een goed arbeidsomstandigheden beleid Neem maatregelen om fysieke belasting te verminderen: van tilbeleid tot ergonomisch verantwoord meubilair.

9)

Voldoende budget is prettig, maar niet alleenzaligmakend Het is erg prettig als er voldoende financiële middelen zijn om bijvoorbeeld pieken op te vangen, deskundigheid in te huren of extra faciliteiten te verschaffen. Geld is echter niet alleenzaligmakend; het gaat er ook om budgetten doelmatig aan te wenden.

10)

Investeer in de aanpak van verzuim Het is van groot belang boven op het verzuim te zitten. Een hoog verzuim levert veel risico op WAO-instroom. Bovendien heeft verzuim andere vervelende gevolgen. Vervanging regelen legt extra druk op het management, verzuim is kostbaar en zorgt voor extra belasting van collega’s. Hierdoor ontstaat het risico van (onuitgesproken) irritatie en overbelasting van andere medewerkers met als gevolg een vicieuze cirkel waarin het van kwaad tot erger kan geraken. Verzuim is ook beïnvloedbaar gedrag. Enkele ondervraagde werkgevers maken duidelijk dat met een gerichte aanpak op korte termijn concrete resultaten te behalen zijn.


Adviezen voor de aanpak van verzuim: a. Maak leidinggevenden verantwoordelijk voor verzuim. b. Maak verzuim zichtbaar. Maak cijfermateriaal beschikbaar, ook op het niveau van de werkeenheid. Hierdoor wordt voor leidinggevenden direct zichtbaar hoe het in hun werkeenheid gaat. Pas de automatisering aan zodat deze cijfers beschikbaar worden. c. Vergroot kostenbesef en maak de kosten van verzuim zichtbaar. d. Maak verzuim bespreekbaar en besteed aandacht aan de ziektecultuur in de organisatie. Externe organisatieadviseurs kunnen hierin een waardevolle rol spelen: zowel om de discussie te starten als om een veranderingsproces te begeleiden. e. Ontwerp heldere verzuimprocedures en leg deze op papier vast. f. Maak onderscheid tussen ziekteverzuim en verzuim om andere redenen. Ziekteverzuim behoeft een ander beleid dan verzuim om andere redenen. g. Benut de kansen van wettelijke verlofregelingen. h. Laat werknemers zo snel mogelijk terugkeren naar de organisatie. Bied aangepast werk aan dat ook voor de organisatie zinvol is. i. Laat iemand met een conflict op een andere afdeling reïntegreren.

11)

b) Arbeidstijden aanpassen. c) Omvang aanstelling aanpassen, c.q. part time werken faciliteren. d) Voor werknemers met kinderen: organiseer extra kinderopvang in de zomermaanden voor kinderen op de basisschool en zorg dat een werknemer direct vrij kan nemen bij ziekte van een kind e) ‘Gemaksdiensten’ aanbieden, zoals iemand die thuis op de loodgieter kan wachten als een werknemer geen vrij kan nemen

13)

Risicogroepen zijn bijvoorbeeld leerlingen en vrouwen die net beginnen in hun eerste baan. Een mentor of een coach kan hun ondersteunen. Ook veranderingen in de bedrijfscultuur vragen investeringen in begeleiding en deskundigheidsbevordering.

14)

Druk op de ketel zet veranderingen in gang

Faciliteer een gezonde balans werk en privé Om een gezonde balans werk en privé te realiseren kunnen werkgevers: a) Oog hebben voor privé verplichtingen van werknemers zoals bijvoorbeeld zorgtaken voor kinderen of mantelzorg.


Aandacht voor diversiteit Houd rekening met de diverse achtergronden van werknemers. Leerlingen behoeven vaak extra aandacht en moeten leren afspraken na te komen. Vrouwen die net beginnen in een baan, lopen soms stuk op hun ambitie. Voor sommige (allochtone) vrouwen geldt dat familieverplichtingen zware druk kunnen uitoefenen. Het is nodig vooroordelen te ontzenuwen: de cijfers laten zien dat vrouwen met (kleine) kinderen geen verhoogd risico hebben op WAOinstroom: zij hebben geleerd hun grenzen te bewaken en efficiënt te werken. Personeelsbeleid waarin aandacht voor diversiteit en de verschillende posities van vrouwen en mannen is geïntegreerd, voorkomt dat specifiek beleid voor doelgroepen nodig is. Maatregelen zoals een dubbele keuring voor jonge vrouwen, waarmee in Alkmaar geëxperimenteerd wordt, zijn dan automatisch overbodig.

Druk zorgt ervoor dat een nieuw beleid in gang gezet kan worden. Druk van buiten, bijvoorbeeld door de branchevereniging of politieke druk, kan hiertoe de juiste impuls opleveren. Ook de financiën kunnen een goed drukmiddel vormen om veranderingen in gang te zetten: als de kosten de spuigaten uitlopen moet er iets gebeuren.

12)

Investeer in coaching en training

15)

Aandacht voor leeftijdsbewust beleid Houd rekening met wat past binnen de leeftijdsfase waarin werknemers verkeren en vermijd leeftijdsdiscriminatie. Ontwikkel leeftijdsbewust beleid, waarin bijvoorbeeld oudere werknemers nieuwkomers begeleiden. Iemand met kleine kinderen werkt waarschijnlijk niet

39

graag tussen 17.00 en 20.00 uur, voor iemand boven de 50 is dat wellicht minder lastig. Informeer daar al naar bij de werving.

16)

Neem de arbodienst onder de loep Arbodiensten kosten veel geld maar maken dat niet altijd waar. Een goed functionerende arbodienst is waardevol, zeker gezien de eisen die de wet Poortwachter stelt. Daarom loont het de rol van de arbodienst goed te bekijken. Indien deze voor verbetering vatbaar is, moeten duidelijke afspraken worden gemaakt. Het is belangrijk ‘boven op’ deze afspraken te zitten. Arbodiensten hebben geen monopolie, dus verandering van arbodienst is te realiseren. Er gaan zelfs experimenten beginnen waarbij zonder arbodienst gewerkt wordt.

17)

18)

•

•

Communiceer de gevolgen van de wet Poortwachter Verstrek informatie en bijscholing aan diegenen die verantwoordelijk zijn voor de uitvoering van de wet Poortwachter. Hiertoe behoren ook (zieke) werknemers, zij zijn immers nu medeverantwoordelijk voor reïntegratie.

•

Kijk achter de cijfers

•

Cijfers zijn belangrijk, maar de verhalen achter de cijfers eveneens. Als de WAO- instroom in een organisatie toeneemt, vanwege bijvoorbeeld ziekten waar een werkgever geen invloed op heeft, hoeft dat niet te betekenen dat de organisatie minder goed is gaan functioneren. De cijfers suggereren dan een minder gezond personeelsbeleid, terwijl dat niet het geval hoeft te zijn. Meten is weten is soms te kort door de bocht.

Dilemma’s

tie die uit publieke middelen wordt gefinancierd, daarvoor betalen? De wet Poortwachter legt een sterke nadruk op het gestructureerd aanpakken van verzuim. Is dit voldoende of is dit niet meer dan symptoombestrijding? Immers, enkele belangrijke oorzaken van de WAO-instroom van jonge vrouwen worden niet aangepakt: oververtegenwoordiging in sectoren en functies die een hoog WAO-risico hebben én het onvoldoende serieus nemen en faciliteren van beroepsarbeid van vrouwen. (Zeer) kleine aanstellingen voorkomen overbelasting en een ongezonde balans werk en privé, waardoor het risico van WAO-instroom vermindert. Echter, kleine aanstellingen belemmeren economische zelfstandigheid. Betalen zo niet met name vrouwelijke werknemers een te hoge prijs om de WAO-instroom laag te houden? Een strengere aanpak van het ziekteverzuim levert resultaat op. Schroom om naar het privé leven te informeren, vermindert. Maar hoever mag de werkgever gaan om vragen te stellen over en zelfs eisen te stellen aan het privé leven van werknemers? De zorg wordt steeds meer cliëntgericht. Dat betekent steeds meer bij mensen thuis zorgen, waar arbeidsomstandigheden niet altijd optimaal zijn voor verzorgsters. Een cliëntgerichte zorg kan zo botsen met de belangen van werknemers. Welke belangen wegen dan het zwaarst?

Tot slot. Succesvolle participatie van vrouwen in de zorg en het onderwijs is goed mogelijk. Verschillende partijen hebben middelen in handen om hier een bijdrage aan te leveren, ook werkgevers!

Sommige van de bovengenoemde best practicus, zoals het goed inwerken van nieuwkomers, zijn weinig omstreden. Andere roepen dilemma’s op, die verder debat verdienen. Deze vragen zijn met name de volgende:

•

40

Organisaties die veel geld en tijd kunnen steken in werknemers voorkomen WAOinstroom. Maar hoever kan een organisatie daarin gaan? Welke prijs kan een organisa-


De organisaties die bij het project betrokken zijn: Provinciale Vrouwenraad Zuid-Holland Sterk in gender en diversiteit. De Provinciale Vrouwenraad Zuid-Holland (PVR) is een samenwerkingsorgaan van circa dertig vrouwenorganisaties en een kenniscentrum voor gendervraagstukken. Zij organiseert themadagen en netwerken voor vrouwen, geeft informatie en verzorgt trainingen, coaching en advisering. De PVR voert diverse projecten uit op het terrein van genderbeleid, zoals ‘Diversiteit in besturen’ en ‘Gezonde balans werk en privé’. Website: www.vrouwen.net/pvr-zh

AETAS. Bureau voor leeftijdsvraagstukken, gender en diversiteit AETAS. Bureau voor leeftijdsvraagstukken, gender en diversiteit is een advies- en onderzoeksbureau opgericht door Margit van der Steen. AETAS adviseert en ondersteunt bij de ontwikkeling en uitvoering van beleid en projecten. Desgewenst adviseert AETAS ook bij fondsenwerving en het verzorgen van aanvragen ten behoeve van nationale en Europese fondsen. Het aandachtsgebied van AETAS is maatschappelijke vraagstukken rond leeftijd, sekse en diversiteit. Dit betreft onderwerpen variërend van leeftijdsdiscriminatie, ouderenbeleid tot de vraag waarom juist jonge vrouwen in zo’n grote getale in de WAO terecht komen. Email: [email protected]

Importante Importante is een emancipatiecentrum voor alle vrouwen en meiden uit de regio Haaglanden. Importante omvat het Vrouwen Informatie Punt en het Centrum voor Emancipatie. Dit centrum richt zich op het beïnvloeden van het emancipatiebeleid, het ontwikkelingen en uitvoeren van cursussen, trainingen en themadagen en het organiseren en begeleiden van netwerken. Website: www.importante.nl

Scala Scala is het expertisecentrum voor de emancipatie van vrouwen in Rotterdam. Scala zet zich in voor de structurele verbetering van de positie van vrouwen, autochtoon, zwarte en vluchtelingenvrouwen. Dit gebeurt door het geven van beleidsadvies en het ontwikkelen van projecten. Ook biedt Scala verschillende vormen van dienstverlening aan waarvan individuele vrouwen en organisaties gebruik kunnen maken. Kernbegrippen in het werk van scala zijn empowerment en diversiteit. Website: www.scalarotterdam.nl

Steeds meer organisaties proberen paal en perk te stellen aan verzuim en WAO-instroom. Maar hoe bereikt een organisatie dat? Wat zijn knelpunten, dilemma’s, bruikbare adviezen en succesvolle strategieën? Daarover gaat ‘Preventie WAO-instroom. Best practices van werkgevers in de zorg en het onderwijs’. In dit rapport geven directeuren en personeelsfunctionarissen van acht Zuid-Hollandse onderwijs- en zorginstellingen antwoord op de vraag hoe WAOinstroom te voorkomen. Ze spreken over de verhalen achter de cijfers: waarom lukt het hen een gezond personeelsbeleid te (gaan) voeren?

Dit rapport is onderdeel van het project ‘Gezonde balans werk en privé. Jonge vrouwen en WAO-preventie’.


Dit project is mogelijk dankzij subsidie van de provincie Zuid-Holland.

Preventie WAO-instroom

Recommend Documents