Portefeuillehoudersoverleg sociaal domein Algemeen Agendapunt: Onderwerp: Steller: Kenmerk: Status: Behandeling:
6 Participatievisie Directieoverleg Sociaal Domein 14.0000251 Ter kennisname 23 januari 2014
Bijlagen
Samenvatting Hierbij vindt u de definitieve conceptversie van de visie en het dienstverleningsconcept op participatie (vanaf nu Participatievisie). De Stuurgroep Participatiewet wil deze conceptversie graag aanbieden aan het wethoudersoverleg Sociaal Domein voor een eerste consultatie op 23 januari 2014. Daarbij is aangegeven door een aantal gemeenten dat zij eerst de gemeenteraad willen consulteren of informeren alvorens een definitieve behandeling plaatsvindt. In de Stuurgroep Participatiewet is afgesproken dat iedere gemeenten zijn eigen keuzes maakt ten aanzien van de wijze waarop de raad in dit proces betrokken wordt. Het streven is wel om op 6 maart 2014 de participatievisie bestuurlijk vast te stellen. Deze voortgang is nodig om in het verband van het Tomin dossier.
Gevraagde beslissing Instemmen met het aanbieden van deze conceptversie voor politiek bestuurlijke consultatie in de regio G&V
Regio Gooi en Vechtstreek | Postbus 251 | 1400 AG | Bussum |
[email protected] | (06) 22 73 75 26
Visie en dienstverleningsconcept op Participatie Regio Gooi en Vechtstreek December 2013
Drs. J.D. de Goeij
1
Inhoudsopgave 1
INLEIDING EN ACHTERGROND ............................................................................................. 4 1.1 Aanleiding ................................................................................................................. 4 1.2 Leeswijzer .................................................................................................................. 4
2
VISIE: MEEDOEN NAAR VERMOGEN .................................................................................... 5 2.1 Participatie een breed begrip ..................................................................................... 5 2.2 Visie: meedoen naar vermogen .................................................................................. 5 2.3 Kernwaarden ............................................................................................................. 5 2.4 Doelstelling: duurzaam onafhankelijk van voorzieningen ............................................ 6 2.4.1 Economisch zelfredzaam ..................................................................................................... 6 2.4.2
3
4
Sociaal zelfredzaam ............................................................................................................. 6
VISIE EN BOUWTEKENING SOCIAAL DOMEIN, PARTICIPATIEWET .......................................... 7 3.1 Inleiding .................................................................................................................... 7 3.2 Kernkeuzes strategisch beleid participatiewet ............................................................ 7 3.3 Een nieuw dienstverleningsmodel ............................................................................ 11 3.4 De bouwtekening..................................................................................................... 15 3.5 De uitvoeringsdiensten ............................................................................................ 16 3.5.1 Totaalbeeld van de uitvoeringsdiensten ........................................................................... 16 3.5.2
Integrale toegang klanten ................................................................................................. 16
3.5.3
Beheer klanten .................................................................................................................. 18
3.6 3.6.1
De regionale organisatie .......................................................................................... 20 De rolverdeling .................................................................................................................. 20
3.6.2
Toegang uitvoerders, opdrachtgeverschap....................................................................... 22
3.6.3
Beheer markt en opdracht ................................................................................................ 23
3.7 3.8 3.9
Economische zelfredzaamheid.................................................................................. 23 Sociale Zelfredzaamheid........................................................................................... 25 Werkgeversdienstverlening ...................................................................................... 26
STRATEGIE ........................................................................................................................ 28 4.1 Aanbevelingen ......................................................................................................... 28 4.2 Maak een marktanalyse ........................................................................................... 28 4.3 Maak een impactanalyse .......................................................................................... 28 4.4 Maak op basis van de impactanalyse een implementatieplan en reken dit door ........ 28
BIJLAGE 1 VERANDERINGEN IN HET SOCIAAL DOMEIN EN THEMA S PARTICIPATIEWET ................ 30
2
1.
IMPACT PARTICIPATIEWET OP HET SOCIAAL DOMEIN ........................................................ 30
2.
THEMA S .......................................................................................................................... 31 2.1. Regievoering ........................................................................................................ 31 2.2. Loonwaarde centraal ............................................................................................ 32 2.3. Regionale samenwerking ...................................................................................... 33
BIJLAGE 2 OMSCHRIJVING VAN DE TAKEN IN HET PARTICIPATIEDOMEIN ..................................... 35
BIJLAGE 3 DEFINITIES BELEIDSREGIE, UITVOERINGSREGIE EN UITVOERING................................... 39
BIJLAGE 4 HANDREIKING VOOR HET OPSTELLEN VAN EEN IMPLEMENTATIEPLAN ........................... 1
3
1
Inleiding en achtergrond
1.1 Aanleiding 1 Op 1 januari 2015 treedt de Participatiewet in werking. De voorzieningen voor bijstand, beschut werk en jonggehandicapten worden in één regeling ondergebracht. De doelstelling is om iedereen met arbeidsvermogen naar werk toe te leiden, bij voorkeur naar regulier werk. De Participatiewet draagt bij aan de ambitie in het sociaal domein om zoveel mogelijk mensen mee te laten doen aan de maatschappij. Gemeenten krijgen de beleidsmatige en financiële verantwoordelijkheid voor de uitvoering van de Participatiewet en de ruimte om zelf te bepalen welke ondersteuning mensen nodig hebben. Zij kunnen ervoor kiezen om instrumenten zelf vorm te geven, maar ook kiezen voor vormen van intergemeentelijke samenwerking op een hoger schaalniveau. In de ‘Decentralisatiebrief’ van 19 februari 2013 staat dat het kabinet de uitvoeringskracht van gemeenten wil versterken. Gemeenten is gevraagd om congruente samenwerkingsverbanden in het sociaal domein te vormen. In Gooi en Vechtstreek hebben de gemeenten Blaricum, Bussum, Eemnes, Hilversum, Huizen, Laren, Muiden en Naarden het uitvoeringsprogramma sociaal domein vastgesteld. Met het 2 uitvoeringsprogramma geven de gemeenten en de Regio Gooi en Vechtstreek (hierna de Regio) richting aan:
de ontschotting van het sociaal domein volgens het principe één klant / huishouden, één consulent, één plan; de aansturing en inrichting van de regionale samenwerking op de decentralisaties Participatiewet, Jeugdwet en Wet maatschappelijke ondersteuning.
Eén van de resultaten uit het uitvoeringsprogramma sociaal domein is het vaststellen van een gezamenlijke Participatievisie met dienstverleningsconcept. Met de visie en dienstverleningsconcept geven de gemeenten en de Regio richting aan het gezamenlijk beleid en uitvoering op participatie.
1.2 Leeswijzer Hoofdstuk twee beschrijft “de stip op horizon” voor participatie in Gooi en Vechtstreek. De visie wordt in hoofdstuk drie uitgewerkt naar een dienstverleningsconcept voor het participatiedomein in Gooi en Vechtstreek. Het hoofdstuk gaat in op de dienstverlening richting de (potentiële) beroepsbevolking, werkgevers en maatschappelijke partners. Specifiek is er aandacht voor de samenwerking tussen de gemeenten, de uitvoeringsdiensten sociaal domein en de Regio. Er is een lange termijnvisie opgenomen voor de inrichting van de dienstverlening binnen de participatiewet. Invoering in de praktijk kan niet altijd op korte termijn omdat dat mogelijk tot schadelijke effecten kan leiden, bijvoorbeeld voor de dienstverlening aan de klant. Er wordt daarom in het laatste hoofdstuk een strategie uitgewerkt om de visie en het dienstverleningsconcept in de praktijk te realiseren. Vooral bij
1
Jeugdwet, Participatiewet, Wet op passend onderwijs, Wet maatschappelijke ondersteuning en Wet publieke gezondheid. 2 In dit document is de regio Gooi en Vechtstreek een samenwerking van de gemeenten Blaricum, Bussum, Eemnes, Hilversum, Huizen, Laren, Muiden, Naarden, Weesp. 4
keuzes die wezenlijk afwijken van de huidige werkwijze zal op basis van een impactanalyse in het implementatieplan extra aandacht worden gegeven aan de wijze en het tempo van de invoering.
2
Visie: meedoen naar vermogen
2.1 Participatie een breed begrip Gemeenten dragen vanaf 1 januari 2015 verantwoordelijkheid voor de participatie van inwoners uit de potentiële beroepsbevolking. Twee nieuwe wetten liggen aan de basis van deze verantwoordelijkheid. 3 De Wet maatschappelijke ondersteuning 2015 (Wmo 2015 ) maakt gemeenten verantwoordelijk voor het (arbeidsmatig) begeleiden van inwoners met een beperking, psychische of psychosociale 4 problemen. Met de Participatiewet dragen gemeenten verantwoordelijkheid voor inwoners met én zonder beperkingen die arbeidsvermogen hebben en een beroep doen op een gemeentelijke inkomensvoorziening. Vanaf 1 januari 2015 is er één sociaal deelfonds. Het sociaal deelfonds bundelt de middelen voor de uitvoering van de Jeugdwet, de Wmo 2015 en het Participatiebudget (inclusief de middelen die vanuit de Wajong en Wet sociale werkvoorziening overkomen). De middelen voor het inkomensdeel van de Wet werk en bijstand worden niet toegevoegd aan het sociaal deelfonds. Met één sociaal deelfonds krijgen gemeenten de mogelijkheid om het beleid, de organisatie en de uitvoering voor inwoners met arbeidsvermogen te ontschotten, waardoor maatwerk afgestemd op vraag en behoefte van inwoners en hun omgeving mogelijk wordt. 2.2 Visie: meedoen naar vermogen Inwoners doen in Gooi en Vechtstreek mee naar vermogen. Het streven is dat de potentiële beroepsbevolking in Gooi en Vechtstreek duurzaam onafhankelijk is van gemeentelijke (inkomens)voorzieningen. Dat betekent dat inwoners uit de potentiële beroepsbevolking economisch en sociaal zelfstandig zijn. Uitgangspunt hierbij is dat de samenleving inclusief is. Een maatschappij die zich bewust en actief openstelt voor iedereen. Inwoners kunnen ongeacht hun leeftijd, fysieke situatie of culturele achtergrond volwaardig deelnemen aan het sociaal en economisch verkeer. Beperkingen van fysieke, psychische, verstandelijke of sociale aard zijn geen reden voor sociale en economische uitsluiting. 2.3 Kernwaarden In het uitvoeringsprogramma sociaal domein zijn zeven principes voor de dienstverlening geformuleerd: De gemeenten: 1. Gaan uit van 1 huishouden, 1 consulent, 1 plan; 2. Stellen de vraag en behoefte van mens en omgeving centraal; 3. Gaan uit van zelfredzaamheid, eigen kracht en eigen verantwoordelijkheid van inwoners; 4. Werken met passende oplossingen voor mens en omgeving; 5. Werken altijd vanuit de veiligheid van het systeem (het gezin, het kind, de hulpvrager, de buurt, mantelzorgers, etc.); 6. Vergroten de (eigen) mogelijkheden van mens en hun omgeving; 7. Gaan na of inwoners het afgesproken resultaat ook daadwerkelijk bereiken.
3 4
Concept Wmo 2015, versie 3.3B, 16 augustus 2013. Concept Participatiewet, kamerstuk 33161. 5
Op basis van deze algemene principes in het sociaal domein formuleren de gemeenten drie kernwaarden die bij het bereiken van de doelstellingen voor de potentiële beroepsbevolking centraal staan. Kernwaarde 1: De vraag en de behoefte van klanten en werkgevers staat centraal. Kernwaarde 2: De mogelijkheden en het arbeidsvermogen van klanten worden optimaal benut. Kernwaarde 3: Uitgaan van de eigen verantwoordelijkheid van klanten en werkgevers. 2.4 Doelstelling: duurzaam onafhankelijk van voorzieningen De gemeenten in Gooi en Vechtstreek leggen bij het werken aan de participatie van inwoners zo veel mogelijk de verbinding tussen de Wmo 2015 en de Participatiewet. De vraag en de behoefte van inwoners staat centraal en niet de wettelijke regeling waarmee gemeenten de behoefte ondersteunen. Het doel dat gemeenten voor ogen hebben is dat inwoners uit de potentiële beroepsbevolking zo veel als mogelijk in het eigen inkomen voorzien, zodat geen beroep meer gedaan hoeft te worden op (inkomens)ondersteuning vanuit de gemeentelijke overheid. Om dit doel te bereiken gaan de gemeenten met werkgevers en maatschappelijke partners de economische en sociale zelfstandigheid van inwoners uit de potentiële beroepsbevolking vergroten. Onderstaand zijn deze begrippen die in het dienstverleningsconcept nog nader aan de orde komen kort toegelicht. 2.4.1
Economisch zelfredzaam
Iemand wordt als economisch zelfstandig beschouwd als door inkomsten uit arbeid volledig in het eigen onderhoud kan worden voorzien. In het dienstverleningsconcept staat de loonwaarde en het aanwezige arbeidsvermogen van alle inwoners uit de potentiële beroepsbevolking centraal. Dat betekent dat de gemeenten in Gooi en Vechtstreek bij een onderbenutting van het arbeidsvermogen 5 van een inwoner, gemeentelijke voorzieningen uit het sociaal deelfonds inzetten met het doel het aanwezige arbeidsvermogen volledig te benutten. Aanvullend werken de gemeenten bij mensen met beperkingen, psychische of psychosociale problemen ook aan het vergroten van de sociale zelfstandigheid. 2.4.2
Sociaal zelfredzaam
Iemand wordt als sociaal zelfredzaam beschouwd als iemand het vermogen heeft om dagelijkse levensverrichtingen zelfstandig te doen en om zelfstandig te functioneren in dagelijkse leefsituaties, 6 zoals thuis, bij winkelen, vrijetijdsbesteding, in relatie met vrienden, collega’s, etc. . In het dienstverleningsconcept staan de vraag, eigen regie en eigen verantwoordelijkheid van inwoners met beperkingen, psychische en psychosociale problemen en hun omgeving centraal (zie hoofdstuk 3). Dat betekent dat de gemeenten in Gooi en Vechtstreek bij verminderde sociale zelfstandigheid als gevolg van beperkingen, psychische of psychosociale problemen, gemeentelijke voorzieningen uit het sociaal deelfonds inzetten met het doel de sociale participatie te vergroten en/of de sociale zelfstandigheid te behouden. De dienstverlening heeft niet primair als doel economische zelfstandigheid door deelname aan het arbeidsproces. Dat kan echter wel een volgende stap zijn nadat het doel van de sociale zelfstandigheid is bereikt.
5 6
Dit zijn voorzieningen uit de Wmo 2015, de Participatiewet en de Jeugdwet. Vilans, 2013. 6
3
Visie en bouwtekening sociaal domein, participatiewet
3.1 Inleiding De gemeenten in Gooi en Vechtstreek hebben op basis van de al geformuleerde uitgangspunten voor het gehele sociaal domein een visie geformuleerd voor de participatiewet en een bouwtekening voor de dienstverlening ontwikkeld.
3.2 Kernkeuzes strategisch beleid participatiewet Op basis van de visie die in het voorgaande hoofdstuk is weergegeven hebben de gemeenten kernkeuzes geformuleerd voor de dienstverlening aan mensen uit de potentiële beroepsbevolking die een beroep doen op gemeentelijke voorzieningen uit het sociaal deelfonds. Deze keuzes zijn deels beleidsinhoudelijk en deels gericht op de wijze van aansturing van het sociaal domein. In de volgende tabel zijn de kernkeuzes op elf aandachtsgebieden opgenomen en toegelicht.
7
Onderwerp
Kernkeuze
1. Rol gemeente
De gemeente is beleidsregisseur en uitvoeringsregisseur
2. Toegang
3. Wijkgericht
4. Publiek - privaat
Toelichting
De gemeenten voeren de beleids- en uitvoeringsregie. De uitvoering wordt gedaan door professionele publieke en private dienstverleners, met uitzondering van de integrale toegang tot de professionele dienstverlening. Integrale toegang sociaal domein op De gemeenten zien de integrale toegang sociaal domein (informatie lokaal niveau en advies, beoordeling aanvraag en procesregie) als één van de instrumenten om de uitvoeringsregie adequaat in te kunnen vullen. De gemeentelijke uitvoeringsdiensten voeren de integrale toegang uit en werken volgens het principe één huishouden, één plan. Algemeen toegankelijke basisvoorzieningen moeten gemakkelijk bereikbaar zijn voor inwoners met afstand tot maatschappelijke participatie. Gemeenten maken de verbinding Laagdrempelige en algemeen toegankelijke basisvoorzieningen en tussen de integrale toegang en het preventieve maatregelen worden in de wijk georganiseerd. Op maatschappelijk voorveld op wijkniveau kan de koppeling worden gemaakt tussen deze wijkniveau eerstelijnsvoorzieningen en de toegang/indicatie voor collectieve en individuele tweedelijnsvoorzieningen. Doel is: Preventie en zo veel mogelijk opvangen van klanten in de lokale samenleving en algemeen toegankelijke voorzieningen in de wijk en bereikbare toegang tot tweedelijnsvoorzieningen voor klanten die dat nodig hebben. Publiek waar dat moet en verder is er Wettelijke taken worden publiek belegd. Voor het overige is er ruimte voor privaat ruimte voor het privaat beleggen van taken. Er is aangegeven dat de uitvoering van trajecten op afstand moet worden gezet, en liefst in het private domein georganiseerd. Voor een zuivere opdrachtgeveropdrachtnemer relatie is een level playing field een voorwaarde.
8
Onderwerp
Kernkeuze
5. Verdiencapaciteit
Het benutten van de verdiencapaciteit van de klanten staat centraal
6. Vraaggestuurd werken
De vraag van de klant staat centraal
7. Zelfredzaamheid
De eigen kracht van de klant wordt benut
Toelichting Publieke (gemeentelijke) betrokkenheid in de uitvoering kan verstorend werken. In de centrale visie van de regio is bepaald dat arrangementen in het sociaal domein bestaan uit private en publieke financiering. Vertaald naar het participatiedomein houdt dat in dat privaat te financieren loonwaarde centraal staat en dat de financiering van de overheid daaromheen geregeld wordt. De begeleiding van de klanten zal dus worden gericht op het doel: Maximaal benutten van de verdiencapaciteit. Dat betekent dat de vormgeving van de begeleiding zal worden afgestemd op de omvang van de verdiencapaciteit van de klant. De basis voor de dienstverlening is het vraaggericht gesprek met de klant waarbij de beste oplossing bij de vraag van de klant wordt gezocht. Daar hoort bij dat geen vaste (volume) afspraken worden gemaakt met eventuele uitvoerders in het veld. Dit richt zich overigens op de wijze van realisatie van een vastgestelde verdiencapaciteit. Uiteraard wordt vraaggestuurd werken begrensd door de wettelijke verplichtingen die verband houden met de inkomensvoorziening van de klant. Handhaving van verplichtingen staat altijd voorop. Voor zover klanten daartoe in staat zijn, zoeken klanten op eigen kracht betaald of onbetaald werk / dagactiviteit. Vrijblijvendheid past niet bij het gebruik van voorzieningen uit het sociaal deelfonds. Er wordt in de dienstverlening naar gestreefd dat inwoners in staat zijn om dagelijkse levensverrichtingen zelfstandig te doen en om zelfstandig te functioneren in dagelijkse leefsituaties. Dat betekent dat (preventieve) begeleiding en ondersteuning op maat belangrijk zijn.
9
Onderwerp
Kernkeuze
Toelichting
8. Relatie opdrachtgeveropdrachtnemer 9. Dienstenpalet
De rollen opdrachtgever en opdrachtnemer moeten gescheiden worden. Breed palet aan diensten en dienstverleners
Voor een effectieve aansturing van de keten is een scheiding tussen de rollen van opdrachtgever en opdrachtnemer wenselijk.
10. Binnen of buiten
Zoveel mogelijk inclusieve werkwijze
11. Lokaal of regionaal
Regionale samenwerking op maat.
De gemeenten kiezen ervoor om, daar waar mogelijk, gezamenlijk een gedifferentieerd palet van diensten op het sociaal domein aan te bieden en om per soort dienst meerdere aanbieders tot de markt toe te laten. Daarmee wordt de keuzevrijheid gegarandeerd, is er ruimte voor maatwerk en concurrentie op kwaliteit van dienstverlening mogelijk. De voorzieningen in het kader van de participatiewet zullen zo veel mogelijk bij reguliere bedrijven en instellingen gerealiseerd worden. Daarnaast is het van belang dat inwoners zo veel mogelijk ‘midden in de maatschappij’ deelnemen. Daar waar toegevoegde waarde is zullen taken op regionaal niveau worden belegd en uitgevoerd. Maar op voorhand hebben de bestaande drie uitvoeringsdiensten het primaat.
Tabel 1: Kernkeuzes strategisch beleid participatiewet.
Vanuit deze kernkeuzes is een dienstverleningsmodel en een bouwtekening ontwikkeld. In de volgende paragrafen wordt dat model weergegeven en nader uitgewerkt.
10
3.3 Een nieuw dienstverleningsmodel Met de decentralisaties komt de vraag naar voren of en in hoeverre de huidige structuren toereikend zijn voor de toekomstige opdracht. Uit de analyse komt naar voren de huidige structuren tekort schieten om invulling te geven aan de nieuwe taken van gemeenten. Daarbij staat de uitvoeringskracht van gemeenten centraal. Gemeenten hebben te maken met grote regionale aanbieders van reintegratie, zorg, begeleiding en ondersteuning, zoals de Tomin-groep, thuiszorginstellingen, etc. Daarnaast werken de gemeenten samen met het UWV, de zorgverzekeraars, het CIZ en onderwijsinstellingen binnen een regionale arbeids-, onderwijs- en zorgmarkt. Met onderstaand model voor samenwerking in het sociaal domein versterken de gemeenten de uitvoeringskracht, zonder afbreuk te doen aan de lokale legitimatie van beleid en uitvoering binnen het sociaal domein. Figuur 1 Model voor samenwerking in het sociaal domein
11
Dienstverleningsmodel Het model voor samenwerking in het sociaal domein (figuur 1) hebben de gemeenten uitgewerkt naar onderstaand dienstverleningsmodel. Figuur 2 Dienstverleningsmodel sociaal domein
In dit model is de samenwerking tussen de uitvoeringsdiensten/gemeenten op regionaal niveau in het participatiedomein in hoofdlijnen geschetst. Er worden (aansluitend op de regionale piramide voor samenwerking) vier invalshoeken onderscheiden: 1. Groen: het lokale preventieve voorveld 2. Oranje: de gemeentelijke uitvoeringsdiensten sociaal domein 3. Blauw: regionale samenwerking 4. Paars: de uitvoering / markt
12
Onderstaand is een verticale doorsnede van het model weergegeven. Figuur 3 Verticale doorsnede dienstverleningsmodel
Lokaal preventief voorveld De gemeenten geven lokaal invulling aan algemeen toegankelijke voorzieningen die nodig zijn om sociale en/of economische uitsluiting van inwoners te voorkomen. Dit zijn voorzieningen die laagdrempelig toegankelijk zijn om het verkeer tussen burgers onderling en tussen burgers en maatschappelijke partners (zoals werkgevers en/of onderwijsinstellingen) te stimuleren. Het vormgeven van deze voorzieningen is een lokale aangelegenheid. Deze nota gaat verder niet in op de vormgeving van de basisvoorzieningen in het preventieve voorveld. De relatie tussen deze eerstelijnsvoorzieningen en de tweedelijnsvoorzieningen (collectieve en individuele voorzieningen op indicatie van de toegang) en de organisatie van de toegang in de wijken wordt in dit stuk wel verder behandeld in paragraaf 3.5.2. Gemeentelijke uitvoeringsdiensten In het speelveld “uitvoering/markt” bevinden zich de huidige (en toekomstige) opdrachtnemers die uitvoering geven aan de re-integratie, begeleiding en ondersteuning van klanten. Deze opdrachtnemers worden op klantniveau aangestuurd door drie (of vier afhankelijk van het al dan niet deelnemen van de samenwerking Weesp, Wijdemeren en Stichtse Vecht) gemeentelijke uitvoeringsdiensten sociaal domein. Met klantsturing wordt bedoeld: aansturing op het bereiken van de afgesproken prestaties per klant en in totaal. In deze uitvoeringsdiensten wordt vormgegeven aan de integrale toegang van de klanten en het beheer van de klanten die gebruikmaken van een (inkomens)voorziening. Er blijven drie (of vier) uitvoeringsdiensten bestaan waarin een belangrijk deel van het dienstverleningsproces plaatsvindt. De overige taken worden regionaal belegd. Dat betekent niet per definitie dat die taken dan ook door de organisatie Regio Gooi en Vechtstreek worden gedaan. Op de verdeling van taken en verantwoordelijkheden komen we in paragraaf 3.6. terug. Door het werken met meerdere uitvoeringsdiensten is er een afstemmingsvraagstuk bij de beleidsvorming dat in het implementatieplan voor dit dienstverleningsmodel nader uitgewerkt wordt. Ook de transitie van de huidige werkwijze naar de beoogde werkwijze zal in een implementatieplan uitgewerkt worden (de wijze waarop en het tempo waarin dat wordt gedaan).
13
Regionale samenwerking De Regio voert het opdrachtgeverschap en het contractbeheer uit onder aansturing van de 7 gezamenlijke gemeenten . Hiermee wordt bedoeld: aansturing op de totstandkoming en uitvoering van de eisen die in het raamcontract met de aanbieders zijn opgenomen. Dit wordt in paragraaf 3.6. besproken. Uitvoering / markt In het speelveld “uitvoering/markt” bevinden zich de huidige (en toekomstige) ketenpartners die uitvoering geven aan de trajecten met klanten. Deze worden op klantniveau aangestuurd door de uitvoeringsorganisaties. Hiermee wordt bedoeld: Aansturing op het bereiken van de afgesproken prestaties per klant en in totaal. Het contractbeheer gebeurt door de regio. Hiermee wordt bedoeld: Aansturing op de randvoorwaarden die in het raamcontract met de aanbieders zijn opgenomen. Dit wordt in het vervolg, waarin de taken en verantwoordelijkheden van de clusters worden besproken verder uitgelegd. De inrichting van het sociaal domein moet zich natuurlijk niet alleen richten op de bediening van de bestaande doelgroepen. Ook nieuwe doelgroepen en nieuwe instroom moeten goed worden bediend. De effectieve inzet van de middelen uit het sociaal deelfonds (bijvoorbeeld de middelen die vanuit de AWBZ overkomen verbonden aan de begeleiding) is daarbij nadrukkelijk een punt van aandacht. De gemeenten willen een meer inclusieve en ontschotte werkwijze in de uitvoering, waarbij mogelijk een deel van de middelen kan worden vrijgespeeld voor de groei in economische zelfredzaamheid van de gehele doelgroep. Dat betekent bijvoorbeeld dat begeleiding en re-integratie voor inwoners uit de potentiële beroepsbevolking meer naar elkaar toe moeten kunnen groeien om elkaar te kunnen versterken. Een eerlijk ‘level playing field’ voor alle partijen die diensten binnen de Wmo en Participatiewet aanbieden is daarvoor een belangrijke randvoorwaarde. Vanuit het gezamenlijk opdrachtgeverschap kunnen de gemeenten daarvoor zorgen. Een belangrijk deel van de doelgroep in de begeleiding AWBZ ontvangt nu een (en in de toekomst) een uitkering van het UWV. Dat betekent dat er in het implementatieplan ook aandacht moet zijn voor samenwerking met het UWV. Vanuit deze basis is verder invulling gegeven om te komen tot een bouwtekening voor het participatiedomein waarin een logische clustering is aangebracht en bijbehorende taken per cluster zijn aangegeven (zie paragraaf 3.4. en verder).
7
Bestuurlijk onder aansturing van het portefeuillehoudersoverleg sociaal domein en ambtelijk onder aansturing van het directieoverleg sociaal domein.
14
3.4 De bouwtekening Op basis van het dienstverleningsmodel voor het sociaal domein is een bouwtekening gemaakt. De volgende stappen zijn gezet:
Vormgeven van het procesmodel Detailleren van de bouwstenen (clusters) in het dienstverleningsmodel op het niveau van kerntaken per cluster
Hiertoe is een logische clustering aangebracht tot hetzij zelfstandig, hetzij in combinatie te organiseren eenheden. In onderstaande afbeelding is de bouwtekening weergegeven. Figuur 4 Bouwtekening
Met de bovenstaande bouwtekening wordt aan alle in 3.2. genoemde kernkeuzes op de wijze die in de huidige setting maximaal haalbaar is voldaan. De keuze wordt gemaakt om de taken rond de toegang en het beheer op klantniveau te beleggen op het niveau van de uitvoeringsdiensten. Regionaal wordt invulling gegeven aan de overige clusters. In het centrale “uitvoeringsveld” is door de stippellijnen aangegeven dat de scheiding tussen economisch en sociaal niet te rigide is. De ontwikkeling van de klant kan op beide aspecten plaatsvinden, zowel tegelijkertijd als volgtijdelijk. De wijze waarop die regionale invulling vorm krijgt wordt nader beschreven in paragraaf 3.6. In bijlage 2 is een overzicht van alle taakblokjes met een korte omschrijving opgenomen. In de volgende paragrafen wordt een nadere toelichting op de ‘clusters’ gegeven. Per cluster wordt toegelicht welke overwegingen bij de vormgeving van het cluster in de bouwtekening een rol hebben gespeeld. Ook zal per cluster worden aangegeven:
Of dit in het publiek of het privaat domein wordt georganiseerd;
15
3.5
Of dit regionaal of lokaal wordt belegd; Welke taken en verantwoordelijkheden het cluster heeft; Welke competenties daarvoor nodig zijn; Welke overwegingen daarbij een rol hebben gespeeld; Hoe het cluster zich verhoudt tot de overige clusters.
De uitvoeringsdiensten
3.5.1
Totaalbeeld van de uitvoeringsdiensten
Bij de uitvoeringsdiensten zijn twee clusters van taken ondergebracht: de toegang en het klantbeheer. Onderstaand is een overzicht gegeven van de taken en verantwoordelijkheden van de clusters. Deze worden daarna, inclusief de overwegingen die daarbij zijn gehanteerd verder toegelicht. Figuur 5 Toegang en klantbeheer
Uitvoering van de taken rond de toegang en het beheer op individueel klantniveau wordt in het publieke domein op het niveau van de bestaande regionale uitvoeringsdiensten belegd. 3.5.2
Integrale toegang klanten
Hiermee wordt uitvoering gegeven aan de kernkeuze die is gemaakt om vraaggestuurd te werken op basis van het principe één huishouden, één plan. Bij de toegang besteden de gemeenten aandacht aan alle levensdomeinen. De uitvoeringsdiensten leggen daarbij nadrukkelijk het verband met het lokale preventieve “voorveld”: de algemeen toegankelijke basisvoorzieningen (de eerstelijnsvoorzieningen). De toegang werkt voor het gehele sociaal domein ontschot. Dat betekent dat de instrumenten en middelen uit het deelfonds sociaal domein breed ingezet kunnen worden. De toegang tot alle individuele en collectieve voorzieningen (tweedelijnsvoorzieningen) verloopt via één ‘loket’. De uitvoeringsdiensten sluiten in de gemeentelijke dienstverlening vanuit ‘het loket’ aan op de indeling naar levensfasen die is opgenomen in de brede visie op het gehele sociaal domein, dat is een
16
voorwaarde voor de ontschotting die moet plaatsvinden. Hierbij onderscheiden de gemeenten drie levensfasen / profielen: 1. Opgroeien en ontwikkelen (kinderen en jongeren); 2. Werken, opvoeden en verzorgen (beroepsbevolking); 3. Pensioen en vitaal ouder worden (ouderen). In het volgende plaatje is geschetst hoe de gemeenten de toegang organiseren en positioneren tussen de eerstelijnsvoorzieningen in het preventieve voorveld en de tweedelijnsvoorzieningen “achter de poort”. Figuur 6 Positie van de integrale toegang
17
Een korte toelichting:
Het principe van de eigen kracht van de klant is van groot belang. De klant wordt daar primair op aangesproken. Op wijkniveau stimuleren de gemeenten preventief dat inwoners elkaar ondersteunen bij het invullen van de eigen verantwoordelijkheid en bieden gemeenten individueel maatwerk indien dit noodzakelijk is. De toegang kan vooruitgeschoven posten in wijken hebben; doel daarvan is onder andere het gebruik van algemeen toegankelijke voorzieningen te maximaliseren en de toegang tot collectieve of individuele voorzieningen na de poort te beperken tot de klanten die niet op eigen kracht of in het “voorveld” geholpen kunnen worden met de oplossing van hun probleem; In de toegang bevinden zich medewerkers met contacten met de frontliniemedewerkers. Deze laatste medewerkers kunnen op wijkniveau opereren en samenwerken in de verbanden die in de wijk worden opgezet. Als er problematiek is die niet in de eerste lijn in de wijk kan worden opgelost komen de specialisten in de toegang in actie om de vraag te verhelderen en de klant door te verwijzen naar de professionals in het veld met een op klantniveau geformuleerde opdracht; Professionals in de toegang op de diverse beleidsterreinen werken samen en overzien het hele speelveld rond de klant/het gezin. Zo nodig gebeurt de dienstverlening door de specialisten in de toegang de klanten op wijkniveau of middels huisbezoek.
De toegang is verantwoordelijk voor een juiste indicatiestelling en doorverwijzing naar uitvoerders in het veld op basis van een beoordeling van de eigen kracht van de klant en diens competenties en beperkingen. Het genoemde kernpunt “eigen kracht” is van groot belang, dat is hiervoor ook al genoemd. De burger ontvangt ondersteuning als dat echt moet maar zal eerst alles zelf in het werk moeten stellen om financieel zelfredzaam te zijn. Belangrijke competenties in de toegang zijn: Een brede kennis van de voorzieningen, oplossingsgericht werken met de klant en brede kennis op het sociaal domein. In het implementatieplan wordt meer in detail aandacht besteed aan de gewenste competenties. Er wordt ook bezien welke arbeidsdeskundigheid nodig is en hoe dat zelf georganiseerd of ingekocht kan worden. De Toegang is onafhankelijk en regelt de toegang tot de sociale voorzieningen. Door het toevoegen van voldoende specialisme ondersteund door een adequate ICT omgeving, wordt een zo goed mogelijk beeld verkregen van de klant in termen van competenties en groeipotentie gericht op uitstroom naar werk. Werkgeversdienstverlening levert input vanuit de vraag van de werkgevers zodat in de toegang en doorverwijzing naar voorzieningen ook rekening wordt gehouden met de wensen/eisen van werkgevers en de ruimte die er is op de arbeidsmarkt. Op basis van deze indicatie wordt een opdracht gedefinieerd voor het vervolgtraject.
3.5.3
Beheer klanten
De gemeenten willen direct grip houden op de realisatie van de ontwikkeldoelen en prestaties door de uitvoerders in totaal en op klantniveau. Dat betekent dat op het niveau van de uitvoeringsdiensten toezicht wordt gehouden op de resultaten van alle trajecten die in het veld worden uitgevoerd, zowel per klant als in totaal per uitvoerder. Ook wordt in voorkomende gevallen individueel contact onderhouden met klanten, dat gebeurd niet intensief bij alle klanten. Vooral klanten met een meer
18
gecompliceerde problematiek die zich mogelijk uitstrekt over meerdere levensdomeinen wordt individueel klantbeheer gevoerd door de uitvoeringsdiensten. De verdere taken die worden uitgevoerd in dit cluster zijn:
Inkomensvoorziening o Uitkeringsadministratie o Handhaving o (Fraude) onderzoek o Terugvordering en verhaal o Minimabeleid Uitstroom op eigen kracht
De taken die betrekking hebben op het onderdeel inkomensvoorziening (zie bijlage 2) blijven op het niveau van de uitvoeringsdiensten belegd. Het primaat van dit onderdeel ligt bij het in continuïteit rechtmatig verstrekken van alle uitkeringen en alle daarbij komende beheers handelingen voor de gehele doelgroep. Dit blok is daarmee de spin in het web. De taken gericht op het proces “uitstroom op eigen kracht” zijn in dit cluster belegd omdat er feitelijk geen individuele ondersteuning wordt geboden richting uitstroom. Burgers worden geacht binnen afzienbare termijn te kunnen uitstromen naar regulier werk en daarin de eigen verantwoordelijkheid te nemen. Er zal in handhavende zin worden opgetreden indien dat niet het geval is.
19
3.6 De regionale organisatie In figuur 7 is de organisatie van de Regio weergegeven en de taken die daarin worden belegd. Figuur 7 Opdrachtgeverschap en beheer regionale samenwerking
In de “piramide” is bepaald dat de gemeenten gezamenlijk willen optrekken in de vormgeving van de relatie opdrachtgever-opdrachtnemer met uitvoerders (spelers) in het veld. Het gaat hierbij om de voorzieningen uit het sociaal deelfonds, waarvoor een claimbeoordeling door de uitvoeringsdiensten noodzakelijk is. De gemeenten geven het beleid voor deze voorzieningen gezamenlijk vorm binnen de regionale netwerkorganisatie in het publiek domein. Dit onder aansturing van het portefeuillehoudersoverleg sociaal domein. De regio Gooi en Vechtstreek vervult in opdracht- en onder toezicht van de gemeenteraden/colleges de marktmeestersrol gericht op de contracten met de spelers in het veld. In de volgende paragrafen wordt eerst nadere aandacht besteed aan de voornoemde rolverdeling tussen de regio en de gemeenten (uitvoeringsdiensten) bij het ontwikkelen van beleid en het uitvoeren van de taken. Daarna wordt ingegaan op de taken van de regionale marktmeester. 3.6.1
De rolverdeling
Voordat inhoudelijk wordt ingegaan op de taken is het belangrijk om helderheid te scheppen in de rolverdeling. De uitvoerende rol van de regio als opdrachtgever is lastig te vervullen als er per uitvoeringsdienst een verschillend programma van eisen ligt binnen hetzelfde “kavel”. Er is afgesproken dat het programma van eisen wordt vastgesteld door de gemeenten op basis van het gezamenlijk te ontwikkelen beleid. Dit blijft onder verantwoordelijkheid van de individuele gemeenteraden en colleges. Beleidsregie in regionale netwerkorganisatie In het implementatieplan zal aandacht worden besteed aan de vormgeving van een permanente regionale netwerkorganisatie waarin de gezamenlijke beleidsregie wordt ondergebracht. In de netwerkorganisatie blijven de individuele gemeenten aan het roer, maar het beleid gericht op de economische/sociale zelfredzaamheid zal uniform zijn. De netwerkorganisatie kan functioneren onder
20
aansturing van het directieoverleg en rapporteert via het directieoverleg aan de gemeenteraden/colleges. In de netwerkorganisatie wordt de toegang van partijen tot de markt gefaciliteerd door het formuleren van programma’s van eisen voor te leveren diensten. Op basis daarvan gaat de regionale uitvoeringsorganisatie aan de slag. Operationele uitvoering Daarnaast is het belangrijk om helderheid te hebben in de rolverdeling bij de operationele uitvoering van taken rond de aansturing van de uitvoerders/contractpartners. De volgende scheiding wordt aangebracht: De uitvoeringsdiensten:
De opdrachtverlening per individuele klant gebeurt op basis van het vraaggericht gesprek door de toegang. De aansturing en het beheer op het realiseren van de prestaties die met de klanten moeten worden bereikt.
De regionale marktmeester:
Het afsluiten van raamovereenkomsten op basis van programma’s van eisen die in de regionale netwerkorganisatie de gemeenten worden overeengekomen. Het binnen de afgesproken kaders monitoren van de naleving van de randvoorwaarden die zijn gesteld in de raamovereenkomsten.
De rolverdeling is in een tabel in bijlage 3 nader uitgewerkt. De rolverdeling is gebaseerd op de “regiefontein” (zie onder) en is noodzakelijk om duidelijkheid en overeenstemming te krijgen over de te hanteren begrippen.
21
Figuur 8 Rolverdeling sociaal domein
De regionale netwerkorganisatie
De uitvoeringsdiensten
De uitvoeringsdiensten, de regio en de aanbieders van voorzieningen
In de volgende paragrafen worden de rollen van de regio verder behandeld. 3.6.2
Toegang uitvoerders, opdrachtgeverschap
De regio vervult in opdracht van- en binnen de door de gemeenten op regionaal niveau vast te stellen kaders de opdrachtgeversrol naar de spelers in het veld. Dat wil zeggen dat de gemeenten gezamenlijk op regionaal niveau contractafspraken maken met uitvoerders van diensten gericht op de ontwikkeling van de economische en/of sociale zelfredzaamheid van de klanten. De opdrachten die worden verleend zullen zich vooral richten op afspraken op de volgende onderdelen:
Te realiseren prestaties met de klanten op gebieden zoals: Uitstroom naar regulier werk, realiseren van verdiencapaciteit, ontwikkelen van verdiencapaciteit en competenties, plaatsing bij reguliere werkgevers (deze zijn vooral gericht op economische zelfstandigheid maar ook prestaties gericht op sociale zelfstandigheid zijn (hoewel lastiger te kwantificeren) denkbaar). Procesafspraken: De termijn waarbinnen de prestaties worden geleverd en de wijze van communicatie met de uitvoeringsdiensten en de andere spelers in het veld die betrokken zijn bij de klant (denk aan multi problematiek). Randvoorwaardelijke afspraken zoals: Bereikbaarheid, opleidingsniveau en beloning van het personeel, social return on investment Verantwoordingsafspraken: De wijze waarop de uitvoerder zich verantwoordt over de realisatie van de doelstellingen op contractniveau.
Uitgangspunt is dat geen “volume” afspraken op de markt worden gezet. De gemeenten gaan uit van persoonsvolgende financiering, waarbij het geld de vraag van de klant volgt. Aanbieders krijgen natuurlijk wel inzicht in de omvang van de gevraagde dienstverlening. Van dit uitgangspunt wordt alleen afgeweken als daar (in een bepaald kavel) gegronde redenen voor zijn. Een voorbeeld van een gegronde reden: er kan geen markt tot stand worden gebracht omdat er niet meer dan één partij bereid is een aanbod te doen zonder volumeafspraken. U kunt hierbij bijvoorbeeld denken aan het Wmo vervoer.
22
3.6.3
Beheer markt en opdracht
Zoals aangegeven richt dit beheer zich niet op het nakomen van de contractafspraken gericht op de prestaties en processen op klantniveau. Het beheer op aanbiedersniveau van de overige afspraken (proces, randvoorwaarden en verantwoording) vind hier plaats. Een belangrijke toelichting toegespitst op dit onderdeel, de invulling van het opdrachtgeverschap en de relatie met de opdrachtnemers, is wenselijk. Vooral de rolverdeling tussen beleidsregie, uitvoeringsregie en uitvoering moet duidelijk afgesproken en beschreven worden om tot een werkbare opzet te komen. 3.7 Economische zelfredzaamheid Op dit deel van het speelveld zijn spelers te vinden die nu al zijn opgesteld op regionaal en lokaal niveau, maar er is nadrukkelijk ook ruimte voor het toetreden van nieuwe spelers. Op dit moment wordt het speelveld vooral bezet door spelers in het publieke domein die zich richten op de bestaande doelgroepen SW, WWB, Wajong en zorginstellingen die zich richten op de begeleiding AWBZ, de (Arbeidsmatige) dagbesteding. Ook worden veel trajecten door de gemeenten zelf uitgevoerd. Onderstaand is een overzicht gegeven van de taken en verantwoordelijkheden van dit cluster en de overwegingen daarbij. Deze worden daarna in detail toegelicht. Figuur 9 Uitvoering gericht op de economische zelfredzaamheid
Indien uit de indicatie in de Toegang blijkt dat personen niet op eigen kracht uit kunnen stromen naar regulier werk maar daartoe wel binnen afzienbare termijn geheel of gedeeltelijk in staat zijn, vindt gerichte begeleiding plaats door dit cluster. De spelers in dit cluster zijn dus opdrachtnemers van de toegang (de uitvoeringsdiensten) op klantniveau en van de regio op het niveau van het contractbeheer. Ook moet er vanuit de uitvoering nauw worden samengewerkt met de werkgeversdienstverlening bij de plaatsing van klanten. De primaire rol van spelers in dit veld is: Het ontwikkelen en begeleiden van klanten naar het gewenste niveau zodat de aanwezige loonwaarde maximaal kan worden benut. Matching van klanten op arrangementen of vacatures is een taak voor de
23
werkgeversdienstverlening. Het daarna daadwerkelijk plaatsen en begeleiden op de werkplek/het arrangement is een taak voor de spelers in dit cluster. Onder de noemer economische zelfstandigheid worden diensten geschaard die zich richten op de ontwikkeling van het werkprofiel van de klant en (daarmee) op de ontwikkeling van de inkomenssituatie naar (maximale) zelfredzaamheid. Doel is dat de burger zo veel als mogelijk is in het eigen inkomen kan voorzien zodat geen beroep meer gedaan hoeft te worden op ondersteuning door de overheid. Dit duiden wij aan als “duurzaam onafhankelijk van voorzieningen”. In hoofdlijnen is er sprake van twee groepen:
Personen waarvan duidelijk is dat doorontwikkeling naar financiële zelfredzaamheid tot de mogelijkheden behoort. Voor deze doelgroep is tijdelijke begeleiding nodig totdat de feitelijke uitstroom gerealiseerd is. Opleiden gebeurt werkenderwijs zoveel mogelijk op externe locaties. Personen waarvan duidelijk is dat doorontwikkeling naar volledige financiële zelfredzaamheid niet (zondermeer) tot de mogelijkheden behoort. Doorgroei naar het hoogst mogelijke niveau van financiële zelfredzaamheid is dan het meest haalbare. Ook hier vindt de opleiding en de uiteindelijke plaatsing (begeleid werken) in principe in de reguliere arbeidsmarkt plaats.
Op basis van de keuzes, spelen de volgende overwegingen bij de verdere vormgeving van dit speelveld een rol:
Samenwerking op regionaal niveau.
Om het nodige volume te creëren om de verschillende uitvoeringstaken te beleggen is het wenselijk om op regionaal niveau samen te werken. Daarnaast kan regionaal wellicht geprofiteerd worden van projecten die lokaal succesvol zijn door deze projecten op regionaal niveau te adopteren. Scheiding opdrachtgever- en opdrachtnemerschap.
De verantwoordelijkheden van de opdrachtgever en de opdrachtnemer moeten worden gescheiden. Dat heeft tot gevolg dat de (huidige) uitvoering op afstand gezet moet worden. Het in eigen beheer uitvoeren van trajecten door de uitvoeringsdiensten past daar niet goed bij. Omdat dit nu naar verwachting in grote mate voor de WWB doelgroep wel het geval is kan dit grote impact hebben. Dat moet nader onderzocht worden. Daarna kan een passend implementatietraject worden gemaakt. Privaat waar mogelijk.
Op onderdelen waar dat kan (op sommige onderdelen moet dat wellicht zelfs) zal door inzet van meerdere partijen in het private domein spanning in de keten worden georganiseerd (door concurrentie). De keuze wordt gemaakt om de taken in dit cluster op termijn zo veel mogelijk regionaal privaat bij meerdere private dienstverleners te beleggen. Differentiatie en keuzevrijheid.
Bij het organiseren van keuzevrijheid door meerdere aanbieders (zeker in het private domein) moet ook worden bezien in hoeverre keuzes op dat vlak passen bij de deelname aan de governance structuur van een (publieke) partij zoals Tomin. Sturing op resultaten Zoals al eerder aangegeven past in dit onderdeel sturing van de partners (spelers) in het veld op basis van uitstroom naar regulier werk en realisatie en ontwikkeling van verdiencapaciteit in een reguliere werkomgeving (inclusief).
De inrichting van het sociaal domein moet zich natuurlijk niet alleen richten op de bediening van de bestaande doelgroepen. Ook nieuwe doelgroepen en nieuwe instroom moeten goed worden bediend. De effectieve inzet van de middelen die bijvoorbeeld vanuit de AWBZ overkomen verbonden aan de dagbesteding zijn daarbij nadrukkelijk een punt van aandacht. Er moet worden nagedacht over een
24
meer inclusieve werkwijze waarbij mogelijk een deel van deze middelen kan worden vrijgespeeld voor de groei in zelfredzaamheid van de gehele doelgroep. Een belangrijk deel van de doelgroep in de begeleiding AWBZ ontvangt nu een (en in de toekomst) een uitkering van het UWV. Dat betekent dat er in het implementatieplan ook aandacht moet zijn voor samenwerking met het UWV. De positionering van de uitvoerende spelers gericht op economische zelfredzaamheid ten opzichte van werkgeversdienstverlening is een belangrijk punt van overweging. Het is wenselijk dat de werkgeversdienstverlening regionaal en gecoördineerd wordt aangepakt. Het is raadzaam om te waken voor vermenging van de rollen van arbeidsontwikkeling en werkgeversdienstverlening. Het resultaat dat moet worden bereikt is dat de beste persoon op de beste plek wordt geplaatst binnen een totaal arrangement dat samen met werkgevers op basis van hun behoefte wordt ontwikkeld. 3.8 Sociale Zelfredzaamheid Onder de noemer sociale zelfredzaamheid worden diensten geschaard die zich richten op de ontwikkeling van het sociaal-maatschappelijk profiel van de klant. De diensten hebben niet primair als doel economische zelfstandigheid door deelname aan het arbeidsproces. Dat kan echter wel een volgende stap zijn nadat het doel van de sociale zelfredzaamheid is bereikt. Dat is een logisch gevolg van de doelgroep waar de participatiewet zich primair op richt, de burger die is aangewezen op een inkomensvoorziening van de gemeente. Belangrijk is in dit verband het onderkennen dat voorzieningen in dit veld ook in het “preventief voorveld” (voor de toegang) functioneren als algemeen toegankelijke voorziening, die laagdrempelig toegankelijk zijn, ook voor burgers met een inkomensvoorziening op grond van de Participatiewet. Maar ook verwijzing door de toegang vindt plaats omdat er burgers zijn die op grond van de participatiewet een “verplichting” hebben of op grond van de WMO 2015 een voorziening krijgen aangeboden. In het implementatieplan dat gemaakt wordt zal aandacht moeten zijn voor de koppeling met de WMO 2015 en ook voor het onderscheiden van de wijze van aansturing en financiering van de activiteiten “voor” en “achter” de poort. Onderstaand is een overzicht gegeven van de taken en verantwoordelijkheden van dit cluster en de overwegingen daarbij. Deze worden daarna in detail toegelicht. Figuur 9 Uitvoering gericht op sociale zelfredzaamheid
25
In dit deel van het speelveld bevinden zich spelers die zich voor een groot deel ook buiten het traditionele domein van de sociale dienst bevinden en nu meer op het veld van welzijn en/of zorg actief zijn. Dit zijn organisaties zoals brede welzijnsinstellingen en regionale (en landelijke) zorgpartijen. Indien duidelijk is dat binnen afzienbare termijn nauwelijks sprake is van mogelijkheden tot loonvormende arbeid, zal plaatsing in dit cluster aan de orde zijn. De toegang geeft hiertoe op klantniveau de opdracht aan de uitvoerders in dit veld. De loonwaarde is beperkt en er lijkt nauwelijks ruimte voor groei. De omvang van de begeleiding die vereist is kan groot zijn, maar moet nog nader onderzocht worden. Ook de doelgroep ‘activering’ in het huidige Wwb-bestand maakt hier onderdeel van uit. Daarbij wordt opgemerkt dat dit deel van de doelgroep in de nieuwe instroom zo klein mogelijk is, omdat vanuit de Toegang wordt gekeken naar wat mensen wél kunnen. De realiteit is dat van de zittende doelgroep misschien wel het grootste deel in deze categorie valt. De op de persoon gerichte begeleiding zal minimaal zijn en vooral gericht worden op het maken van een match tussen de persoon en een (maatschappelijk) nuttige activiteit. Op basis van de keuzes, spelen de volgende overwegingen bij de verdere inrichting van het speelveld een rol:
Lokaal en dicht bij de klant.
Het liefst dienen deze voorzieningen in de buurt of wijk gerealiseerd te worden. Gezien het karakter van de doelgroep is het wenselijk om de fysieke afstand tot de voorzieningen klein te houden. Daarnaast ligt het primaat bij de sociale zelfstandigheid op de directe omgeving van de burger en de wijze waarop hierin verbanden kunnen ontstaan zonder individuele tussenkomst van de gemeente. Dat wil zeggen dat de oplossing primair wordt gezocht in de eigen verantwoordelijkheid van de burger, de eigen directe omgeving en de algemeen toegankelijke voorzieningen die daarin te vinden zijn. Organiseren in de samenleving.
Organisaties (profit en non profit) en verenigingen moeten openstaan voor het realiseren van een participatiesamenleving. Centraal staat het organiseren van lokale verbanden waarin wordt onderzocht hoe klanten uit de doelgroep (beschut werk, dagbesteding) met beperkte begeleiding in de samenleving kunnen worden geplaatst. Scheiding van verantwoordelijkheden van de opdrachtgever en de opdrachtnemer en uitvoering op afstand. Deze begrippen horen bij elkaar. Zoals ook al bij economische zelfredzaamheid is genoemd is het wenselijk om deze verantwoordelijkheden niet in één organisatie te beleggen. Daarbij hoort dus het besluit om deze activiteiten op afstand te beleggen en niet door de gemeenten zelf uit te laten voeren. Sturing op resultaten. Ook voor deze diensten zullen organisatie aangestuurd moeten worden op resultaten. Een mogelijk resultaat is dat de burger kan doorgroeien naar (meer) economische zelfstandigheid.
3.9 Werkgeversdienstverlening Voorgesteld wordt om te kiezen voor het gezamenlijk regionaal organiseren van de werkgeversdienstverlening in één cluster in het publieke domein. Het cluster is voornamelijk faciliterend en heeft een taakstelling op het realiseren van vacatures en het ophalen van arrangementen om mensen uit alle doelgroepen te kunnen plaatsen. Ook de feitelijke plaatsing vindt door Werkgeversdienstverlening plaats. Werkgeversdienstverlening is de aanjager van het model. Het zorgt voor een vertaling van de vraag van werkgevers naar het juiste aanbod. De eerder genoemde blokken zorgen voor een opleiding / begeleiding vanuit die vraag. Hierdoor wordt de match bevorderd. Kernbegrippen zijn verder Social Return on Investment (SROI) en Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO). SROI via de bouwblokkenmethode moet worden opgenomen in de
26
WGDVL. Tegelijkertijd is sprake van ontzorging van werkgevers. Tot slot wordt invulling gegeven aan de wens van werkgevers te komen tot één aanspreekpunt. Belangrijke overwegingen in dit kader zijn:
Eén kanaal naar de werkgevers en brancheorganisaties met een herkenbare en uniforme werkwijze; Regionaal overleg over de arbeidsmarkt dat de contacten met individuele werkgevers overstijgt maar gericht is op het leggen van verbanden tussen de overheid (gemeenten en UWV), de sociale partners (werkgevers en werknemers) en het onderwijsveld met als doel het maken van de match tussen vraag en aanbod op de arbeidsmarkt; Bundelen van kennis en kunde die in de regio beschikbaar is; Duidelijke rolverdeling in de keten: o de toegang geeft de opdracht op klantniveau; o de clusters economische en sociale zelfredzaamheid moeten de klanten ontwikkelen en doelen halen (ontwikkeling van competenties, plaatsing bij werkgevers, uitstroom naar werk); o de werkgeversdienstverlening moet zorgen voor relatiebeheer naar de werkgevers en voldoende contacten, arrangementen en banen; Sturing van de spelers in de keten wordt mogelijk door bovenstaande rolverdeling; Plaatsing door WGDVL is wenselijk omdat de plaatsing van de meest geschikte kandidaat bij een arrangement of baan wenselijk is en niet de kandidaat die beschikbaar is bij de desbetreffende uitvoerder.
Mogelijke nadelen verbonden aan het centraal in de regio positioneren van de werkgeversdienstverlening in het publiek domein onafhankelijk van de spelers in het veld die belast zijn met het ontwikkelen van de competenties van de klanten zijn:
Toename van bureaucratie door ondoelmatige uitwisseling van (klant)informatie; Verloren gaan van lokale slagvaardigheid bij het leggen van contacten en het genereren van arrangementen en banen; Vervallen van kansen om bij werkgeversdienstverlening gebruik te maken van kennis en netwerk van organisaties in het private domein.
Er moet in het implementatieplan nader worden uitgewerkt hoe de werkgeversdienstverlening nader vormgegeven kan worden op regionaal niveau. Daarbij moet aandacht zijn voor het voorkomen van nadelige gevolgen zoals hiervoor genoemd.
27
4 Strategie 4.1 Aanbevelingen De bouwtekening is de leidraad voor de vormgeving van het sociaal domein. Verdere uitwerking is natuurlijk gewenst. Daarom moet in eerste instantie een marktanalyse worden gemaakt (zie paragraaf 4.2.). Op basis van de marktanalyse, waarbij de uitgangssituatie in kaart wordt gebracht en ook een beeld wordt geschetst van (nieuwe) doelgroepen en middelen, kan een impactanalyse voor de invoering van de gewenste vormgeving worden gemaakt (zie paragraaf 4.3.). Op basis van de impactanalyse kan worden ingeschat waarmee bij het maken van een implementatieplan rekening moet worden gehouden. In paragraaf 4.4. gaan wij kort in op doel en inhoud van het implementatieplan. 4.2 Maak een marktanalyse Het is van belang om in kaart te brengen hoe het speelveld nu in elkaar zit. Welke spelers zijn opgesteld en welke taken worden per speler uitgevoerd. Ook de verbanden tussen de spelers zijn belangrijk. In de marktanalyse zal voor de hele participatiewet (bestaande en nieuwe doelgroepen) en de begeleiding AWBZ het volgende worden onderzocht: De aanbodkant: Wat wordt nu uitgevoerd, hoe dat is georganiseerd, hoe lopen de geldstromen, welke marktpartijen er zijn, hoe deze worden aangestuurd et cetera. De vraagkant: De omvang, samenstelling en ontwikkeling van de huidige klantengroep. Ook moet worden onderzocht welke nieuwe klantengroepen op termijn zullen instromen bij de gemeenten. 4.3 Maak een impactanalyse Het verdient aanbeveling om op korte termijn een impactanalyse te maken van de invoering van het beoogde procesmodel. Deze analyse kan op vijf deelgebieden worden gemaakt: Het innovatieperspectief, de mate waarin het scenario invulling geeft aan de geformuleerde beleidsuitgangspunten;
Het omgevingsperspectief, bediening van de klanten en samenwerking met partners inclusief de wijze van sturing in de keten;
Het financieel perspectief, de toegevoegde waarde van de keuze rekening houdend met frictiekosten;
Het intern perspectief, de inzet van mensen en middelen van de gemeente;
Het politiek perspectief, de haalbaarheid in de politieke verhoudingen, de regionale samenwerking en governance vraagstukken.
Bij het maken van de impactanalyse op bovengenoemde perspectieven kan worden gewerkt met een toepassing van de Balanced Score Card. Met deze analyse wordt de toegevoegde waarde van het scenario afgezet tegen de impact van het traject om van de huidige situatie (IST) naar de toekomstige (SOLL) situatie te komen. Om de huidige situatie in kaart te brengen is de marktanalyse genoemd in paragraaf 4.1. nodig. 4.4 Maak op basis van de impactanalyse een implementatieplan en reken dit door Als de impactanalyse is gemaakt kan een implementatieplan (een business case en een invoeringsplan) worden gemaakt. In het implementatieplan wordt de bouwtekening verder uitgewerkt en wordt ook
28
aandacht besteed aan de wijze en het tempo van de invoering. In bijlage 4 hebben wij een uitgebreide beschrijving opgenomen van de mogelijk opzet van een implementatieplan.
29
Bijlage 1 Veranderingen in het sociaal domein en thema’s participatiewet 1. Impact Participatiewet op het sociaal domein Het sociaal domein is enorm in beweging en zal de komende jaren ingrijpend heringericht worden vanuit de landelijke politiek en wettelijke kaders. Om aan die kaders te kunnen voldoen lijkt ook een lokale/regionale herinrichting van het sociale domein noodzakelijk. De Participatiewet is daar een belangrijk onderdeel van. Naar verwachting zal de Participatiewet worden ingevoerd op 1 januari 2015. De exacte wetgeving is nog niet bekend en is ook behoorlijk in beweging, getuige ook de meest recente ontwikkelingen: Commissie De Vries (ultimo 2009) pleit voor één regeling aan de onderkant van de arbeidsmarkt, zonder schotten tussen de regelingen en financiering;
Diverse pilots die moeten zorgen voor een gedegen wet- en regelgeving. De pilots hebben een doorlooptijd van ca. 4 jaar;
Ontwikkeling van de Wet werken naar vermogen (Wwnv) en aanpalende regelingen waar onder de herstructureringsfaciliteit. De Wwnv gaat gepaard met de nodige bezuinigingen;
Door de val van het kabinet wordt de Wwnv controversieel verklaard en blijkt uiteindelijk niet haalbaar;
Het nieuwe kabinet kondigt de Participatiewet aan als alternatief voor de Wwnv. De belangrijkste uitgangspunten blijven in takt en op onderdelen vindt een aanscherping plaats. De Participatiewet gaat gepaard met (nog) meer bezuinigingen;
Nog voordat de Participatiewet de eindstreep haalt en dus gepubliceerd is, volgt een sociaal akkoord waarin een aantal belangrijke pijlers van de Participatiewet anders worden vorm gegeven. De VNG heeft een 9-tal eisen geformuleerd alvorens verder te gaan met de verdere implementatie van de aangepaste Participatiewet;
De doelstelling is de nieuwe Participatiewet per 1 januari 2015 in te voeren. Het wetsvoorstel Participatiewet is op 2 december 2013 naar de tweede kamer gestuurd. Er wordt nog steeds gekoerst op invoering per 1-1-2015
In de werkkamer wordt nog overlegd over het regionaal werkbedrijf. De discussie lijkt zich met name toe te spitsen op de (wijze van) invulling van op grond van het sociaal akkoord nieuw te creëren banen. Het ziet er naar uit dat deze banen in de eerste jaren vooral bestemd zullen worden voor personen met een arbeidsbeperking die nu in de Wajong zitten.
Duidelijk is dat een herbezinning noodzakelijk is en dat nog niet alle contouren volledig duidelijk zijn. Een aantal punten lijkt telkens terug te komen:
Er zal met minder middelen meer moeten worden bereikt. De efficiency en effectiviteit moeten worden vergroot.
Een gemeenschappelijk kenmerk is dat de potentieel aanwezige loonwaarde in de doelgroep optimaal benut moet worden. Gemeenten worden hiertoe gefaciliteerd met de mogelijkheid voor het toekennen van (waarschijnlijk) een loonkostensubsidie. Daarbij wordt bij de compensatie rekening gehouden met de loonwaarde.
30
Gegeven de hiervoor geschetste ontwikkelingen is een zekere schaalgrootte nodig voor een efficiënte en effectieve uitvoering. Die zal voor elke gemeente en/of regio anders zijn; een verkenning hierop lijkt noodzakelijk.
Gemeenten krijgen beleidsvrijheid en de mogelijkheid meerdere beleidsterreinen aan elkaar te koppelen zodat een efficiëntere en effectievere inzet van mens en middelen mogelijk is. De gemeente krijgt daarmee nadrukkelijk de regierol.
De relatie met de andere decentralisaties – en de WMO met de AWBZ-decentralisatie in het bijzonder – is essentieel en noodzakelijk om de bezuinigingen het hoofd te kunnen bieden.
De gemeente heeft de regie en het speelveld is behoorlijk gecompliceerd: De rijksoverheid treedt terug, er zijn vele spelers in het veld die moeten samenwerken, de burger wordt steeds mondiger en moet “dichtbij huis” optimaal bediend worden, er is vaak sprake van gecompliceerde (multi-) problematiek, de taken nemen toe en de middelen nemen af, er wordt een belangrijke rol van private partijen (werkgevers) verwacht, ook in financiële zin. Dit geeft de noodzaak om vooraf een duidelijke strategie en visie te bepalen voor de inrichting van het speelveld en de (regie)rol van de gemeente daarin. Vandaar dat in de volgende paragraaf de thema’s regie, loonwaarde en regionale samenwerking zijn uitgelicht.
2. Thema’s 2.1. Regievoering Het is essentieel dat de gemeente de regierol pakt in het sociaal domein. De gemeente heeft immers de verantwoordelijkheid voor de zorg aan haar burgers en draagt daar ook de financiële verantwoordelijkheid voor. Dat de gemeente de verantwoordelijkheid heeft voor de invulling van haar rol en de wijze van uitvoering van de wet, betekent niet dat zij deze ook feitelijk zelf uit moet voeren. Het is juist van belang diverse taken en verantwoordelijkheden in het sociaal domein goed te beleggen, daar waar de randvoorwaarden voor een succesvolle invulling het beste zijn (denk aan competenties, volume, synergie en dergelijke). Daar hoort een duidelijke visie op de invulling van de regierol en de uitvoerende taken bij. In de onderstaande afbeelding hebben wij een regiemodel weergegeven. Hieruit blijkt welke regierollen er zijn en welke taken en verantwoordelijkheden daar bij passen. Op basis van dit model kan een duidelijke afbakening van ieders rol gemaakt worden.
31
Zicht Rollen •
Opdrachtgever
• •
Opdrachtnemer Ketenmanager
regierol
Beleidsregie
Uitvoeringsregie
Kenmerken •
Bepalen van doelen resultaten, middelen en voorwaarden
• •
Bepalen van aanpak Sturen op samenhang Resultaat verantwoordelijk
•
• •
Onderaannemer Specialist
Uitvoering
• •
Commitment Resultaat verantwoordelijk
Zeker is dat de gemeente de beleidsregie heeft. Zij is immers eindverantwoordelijk voor de uitvoering van de wet en legt hierover verantwoording af aan het Rijk. Voor het beleggen van de uitvoeringsregie zijn verschillende oplossingen mogelijk die weloverwogen op basis van een goed beeld van het speelveld en de competenties van de spelers daarin gekozen moeten worden. Als gekozen wordt voor de gemeente als beleidsregisseur, zal het contractmanagement goed ontwikkeld moeten worden. Sturen op doelen en eindresultaat is daarbij essentieel. Het gevolg is dat de uitvoeringsregie en de uitvoering aan derden wordt overgelaten. Door de uitvoeringsregie en de uitvoering te combineren kan het aantal inkoopcontracten beperkt worden. De vraag die daar vervolgens bij gesteld kan worden is of de beleidsregie en/of uitvoering al dan niet in het publieke domein moet plaatsvinden. Met de keuze voor de rol als beleidsregisseur plaatst de gemeente zich als het ware ‘boven’ de partijen. Indien gekozen wordt voor de uitvoeringsregie al dan niet gecombineerd met de feitelijke uitvoering, stelt dat andere eisen aan de ambtelijke organisatie. De gemeente plaatst zich dan meer tussen ‘vraag’ en ‘aanbod’. 2.2. Loonwaarde centraal In de Participatiewet staat – de vraag van - de uitkeringsgerechtigde centraal, dat is het uitgangspunt. Dat betekent dat inzichtelijk is wat de competenties en de ontwikkelpotentie van de uitkeringsgerechtigde zijn, zodat passende ondersteuning geboden kan worden waar dat nodig is. Het thema dat op het gebied van re-integratie van uitkeringsgerechtigden op de arbeidsmarkt centraal staat, is: het zo veel mogelijk benutten van het vermogen dat zij hebben om met een reguliere baan in het eigen inkomen te voorzien. Deze doelstelling omvat een aantal kernthema’s: Ontwikkeling van uitkeringsgerechtigden. Het is de bedoeling dat de competenties van de doelgroep maximaal worden ontwikkeld naar financiële zelfredzaamheid;
32
Reguliere banen. Het ultieme doel is een volledig reguliere baan zonder ondersteuning, maar ook voor personen met een “structurele” arbeidsbeperking zal ook zoveel mogelijk moeten worden gestreefd naar een plaatsing bij een reguliere werkgever;
In het eigen inkomen voorzien. Het is de bedoeling dat uitkeringsgerechtigden, ook die met een arbeidsbeperking, de loonwaarde realiseren waartoe zij met de juiste begeleiding en ondersteuning in staat zijn.
In de onderstaande afbeelding zijn loonwaarde en begeleidingsintensiteit met elkaar in verband gebracht. Hieruit blijkt hoe de begeleiding kan worden afgestemd op het groeipotentieel van de uitkeringsgerechtigden. Tevens is de relatie met de andere decentralisaties zichtbaar.
Uit bovenstaand plaatje blijkt dat naarmate de loonwaarde hoger is de begeleidingsintensiteit per klant afneemt. Door een adequate diagnose bij aanvang van het traject, kan een gericht aanbod van begeleiding gedaan worden. 2.3. Regionale samenwerking In paragraaf 2.1 is aangegeven dat een bepaalde schaalgrootte nuttig kan zijn voor een efficiënte en effectieve uitvoering van de wet- en regelgeving. Wat de optimale schaalgrootte is, is echter niet zondermeer te zeggen. Lokale omstandigheden zijn daarin mede bepalend. Idealiter zal de dienstverlening in de frontoffice zo goed mogelijk benaderbaar voor de burger worden ingevuld, maar dat wil niet zeggen dat de organisatie en aansturing van die dienstverlening niet op grotere schaal ingevuld kan worden. Ook taken in de “backoffice” en beleidsvorming alsmede de organisatie van de werkgeversbenadering kunnen met een grotere schaalgrootte regionaal opgepakt worden en lenen zich daar ook goed voor. Tegelijkertijd is het essentieel lokaal invulling te geven aan de beleidsvrijheid en als individuele gemeente voor de burger zichtbaar te zijn. Dat betekent dat de regionale uitvoering altijd rekening houdt met de lokale identiteit. Geen makkelijke opgave, maar ook niet onoverkomelijk. Ook in het Regeerakkoord en het sociaal akkoord wordt gesproken over een ‘optimale schaal’ en dat die per regio verschillend kan zijn. De toegevoegde waarde die het op regionaal niveau organiseren en/of uitvoeren van taken kan bieden ligt op mogelijk op de volgende gebieden:
33
Grotere effectiviteit. Bijvoorbeeld: o door het in regionaal verband met één werkgeversbenadering te werken. De arbeidsmarkt overschrijdt immers de grenzen van de gemeente; o door de uitvoering van de trajecten met de klanten in regionale pijlers onder te brengen waardoor deskundigheid en uitvoeringskracht wordt gebundeld; o het gezamenlijk organiseren of op één plek beleggen van taken die specifieke deskundigheid vragen op regionaal niveau Grotere efficiency. Bijvoorbeeld door het centraal organiseren van “massale productieprocessen” zoals het verzorgen van de uitkeringsadministratie; Verhoging van de kwaliteit door regionaal beleid te ontwikkelen dat lokaal verder uitgerold kan worden met de gewenste lokale accenten.
In de Regio Gooi en Vechtstreek is al een brede visie over de 3 beleidsdecentralisaties geformuleerd. Deze visie hebben wij als uitgangspunt gehanteerd wij het ontwerp van het dienstverleningsmodel voor het sociaal domein op het onderdeel Participatie. De kern van de visie blijkt uit de hierna opgenomen afbeelding.
Ook is in de regio al sprake van regionale samenwerking in het participatiedomein, zoals op het gebied van de werkgeversbenadering en beleidsvorming. Deze samenwerking behoeft echter voor het Participatiedomein regiobreed gedeelde kaders.
34
Bijlage 2 Omschrijving van de taken in het participatiedomein Onderstaand is een overzicht opgenomen van de diverse taken in het participatiedomein.
In de bouwtekening zijn de clusters van taken aangegeven en is op die hoofdlijn een toelichting gegeven. In deze bijlage wordt een nadere toelichting gegeven op de gebruikte bouwstenen. Daarbij wordt opgemerkt dat de beschrijving in dit kader is ingegeven vanuit de werking van de Participatiewet. Een verdere uitbreiding (op termijn) ligt overigens wel voor de hand, maar valt inhoudelijk buiten het bestek van deze notitie. TOEGANG: Intake, informatie, claimbeoordeling: Hierbij wordt gekeken of de burger al dan niet recht heeft op een uitkering én wordt bekeken wat de kansen op de arbeidsmarkt zijn. Deze taak kan op termijn onderdeel zijn van een bredere intake waarin ook de toegang tot Jeugd- en WMO-voorzieningen wordt belegd. Aan de klant wordt informatie verstrekt en er vindt een eerste beoordeling plaats van het recht op een voorziening. Hierbij wordt gehandeld vanuit de kernwaarden die zijn gedefinieerd: Vraaggestuurd werken, maximale zelfredzaamheid en bereikbaarheid dicht bij de klant. Diagnose loonwaarde Via een objectieve methodiek wordt een eerste indicatie van de loonwaarde en de begeleidingsbehoefte gegeven. Dit is de basis voor de opdracht aan de volgende schakels in de keten. Poortwachter: Deze taak wordt in combinatie met de intake gedaan en bestaat uit het uitvoeren van een gestructureerd stelsel van maatregelen dat er op gericht is de eigen kracht van de burger en diens omgeving aan te spreken en daarmee te voorkomen dat burgers onnodig een beroep doen op een voorziening van de overheid.
35
Herindicatie loonwaarde Als tijdens de (arbeids-) ontwikkeling van de klant blijkt dat de oorspronkelijk geïndiceerde loonwaarde niet haalbaar is of er zijn andere signalen waardoor de opdracht niet gerealiseerd kan worden, vindt een herindicatie plaats. Dit is in de poort gesitueerd omdat dezelfde expertise als bij de diagnose van de loonwaarde wordt gevraagd en dit onafhankelijk van de feitelijke uitvoering van het traject met de klant waarborgt. Opdrachtverstrekking De toegang zorgt voor een eenduidig uit te voeren opdracht op klantniveau door de partners in de keten. Deze opdracht wordt verstrekt op basis van de voornoemde taken (intake, poortwachter en diagnose van de loonwaarde). GERICHT OP ARBEID Begeleiding, Dagbesteding In dit blok wordt de begeleiding gedaan van de doelgroep die niet in staat is tot arbeid. De doelstelling is de doelgroep te voorzien in een zinvolle dagbesteding. Begeleiding, Arbeidsmatige dagbesteding In dit blok wordt de begeleiding gedaan van de doelgroep die niet in staat is tot loonvormende arbeid. De doelstelling is de doelgroep te voorzien in een zinvolle arbeidsmatige dagbesteding. Loonvormende arbeid behoort (nog) niet tot de mogelijkheden. Beschutte arbeid In dit blok wordt de begeleiding gedaan van de doelgroep die is aangewezen op een beschutte werkplek wegens blijvende belemmeringen. Ontwikkeling naar economische zelfredzaamheid ligt niet voor de hand. Er is nog wel sprake van loonvormende arbeid. Opgemerkt wordt dat een beschutte werkplek ook in een reguliere omgeving kan worden vormgegeven. LKS-ZDP De afkorting staat voor “loonkostensubsidie zonder doorgroei potentieel”. In dit blok wordt de begeleiding gedaan van de doelgroep die permanent niet zelfstandig in het inkomen kan voorzien maar die wel een redelijke loonwaarde kan realiseren. De belemmeringen zijn van dien aard dat redelijkerwijs geen doorgroei in loonwaarde te verwachten is. Handhaven van de loonwaarde is de primaire doelstelling. LKS-MDP De afkorting staat voor “loonkostensubsidie met doorgroei potentieel”. In dit blok wordt de begeleiding gedaan van de doelgroep die tijdelijk niet zelfstandig in het inkomen kan voorzien. Op termijn (dit kan ook enkele jaren zijn) is de doelstelling economische zelfredzaamheid. Een afbouwende loonkostensubsidie naar uiteindelijk nihil ligt voor de hand. Kort traject In dit blok wordt de begeleiding gedaan van de doelgroep die met ondersteuning van een reintegratietraject in staat wordt geacht zelfstandig binnen een redelijke termijn volledig in het inkomen te voorzien. Het traject is binnen een nog nader te concretiseren termijn uit te voeren. GERICHT OP ACTIVERING Zorg en activering Deze taak richt zich op de begeleiding van klanten die een tijdelijke belemmering hebben waardoor geen loonvormende arbeid mogelijk is. Trajecten richten zich primair op het ontwikkelen van vaardigheden om een bijdrage te leveren aan de maatschappij.
36
Vrijwilligerswerk Als een klant door tijdelijke belemmeringen niet in staat is tot loonvormende arbeid, bestaat de mogelijkheid om vrijwilligerswerk te organiseren. Maatschappelijk tegenprestatie Indien een klant in staat is tot arbeid maar niet in aanmerking komt voor de overige werksoorten kan ervoor worden gekozen om als verplichte tegenprestatie deze klant maatschappelijk nuttige taken te laten verrichten. Het verschil met vrijwilligerswerk is dat deze activiteiten een meer verplichtend karakter hebben. Klanten moeten bij het verrichten van de tegenprestatie begeleid worden. WERKGEVERSDIENSTVERLENING Acquisitie Dit is het leggen van contacten om vacatures en mogelijkheden om arrangementen te ontwikkelen te werven bij reguliere werkgevers. Ook wordt inzicht verkregen in de vraag en behoefte van werkgevers. Deze input is belangrijk voor het ontwikkelen van arrangementen. Matching Het tot stand brengen van de aansluiting tussen vraag en aanbod van arbeid. Ontwikkelen van arrangementen Samen met werkgevers arrangementen ontwikkelen waarop de doelgroep ingezet kan worden. Hierbij kan gedacht worden aan sectorale afspraken met koepelorganisaties en (grote) werkgevers. Dit gaat verder dan het werven van openstaande vacatures. Hierbij moet meer gedacht worden aan jobcarving en strategische allianties. Plaatsing Dit is de feitelijke plaatsing van een persoon op een vacature of arrangement. Omdat de werkgeversdienstverlening de contacten onderhoudt is deze taak daar belegd. Deze wordt echter in nauwe samenwerking met arbeidsontwikkeling uitgevoerd, aan hen zal worden gevraagd om kandidaten te leveren. Ook de nazorg richting werkgever maakt onderdeel uit van plaatsing. Uitvoering SROI SROI = Social Return on Investment. In dit proces wordt bezien hoe de inkoopvoorwaarden van gemeenten aangepast kunnen worden zodat de doelgroep geplaatst kan worden. Aansluiting met het maken van arrangementen is daarbij noodzakelijk en tegelijkertijd moet verdringing op de arbeidsmarkt worden voorkomen. Daarnaast worden subsidiemogelijkheden verkend om hieraan invulling te geven. Vacatureservice Via de werkgeversdienstverlening worden ook vacatures geacquireerd waarop burgers geplaatst kunnen worden die op eigen kracht kunnen uitstromen naar regulier werk. INKOMENSVOORZIENING Uitkeringsadministratie Hier ligt de “technische” uitvoering van de uitkeringsadministratie: Her beheer van de uitkeringsadministratie, de verwerking van de mutaties daarin (toegekende aanvragen, beëindigingen, inkomstenverrekeningen et cetera) de resultaten daarvan (betalingen aan klanten, derden, belastingdienst et cetera). Salarisadministratie Voor degenen die op de loonlijst staan, wordt de salarisadministratie gevoerd. Omdat de aard van de administratie afwijkt van het verstrekken van uitkeringen, wordt deze activiteit apart benoemd ondergebracht.
37
Handhaving De wettelijke plichten die klanten hebben die een inkomensvoorziening op grond van de Participatiewet genieten worden door dit onderdeel gehandhaafd. Eigen Kracht Hier worden taken belegd gericht op de doelgroep die wordt geacht zonder verdere ondersteuning op korte termijn te kunnen uitstromen naar regulier werk. Deze taak wordt in combinatie met handhaving uitgevoerd, er wordt geen op de persoon gerichte ondersteuning aangeboden. (Fraude) Onderzoek Het is van belang om voortdurend vast te stellen dat de burger die een inkomensvoorziening geniet nog voldoet aan alle eisen die daaraan gesteld zijn. Dat onderzoek kan mogelijk worden uitgevoerd op grond van bepaalde signalen of koppeling van bestanden maar kan ook specifiek op de klant gericht zijn. Als er aanwijzingen voor fraude zijn dan is het een wettelijke verplichting om daar actief onderzoek op te plegen. Terugvordering en verhaal Indien ten onrechte uitkeringen worden verstrekt, worden deze teruggevorderd. De aanleiding daartoe vormt het hiervoor genoemde onderzoek. Daarnaast kunnen uitkeringen mogelijk op onderhoudsplichtigen worden verhaald. Het bijhouden van de vorderingen en het incasso van de bedragen vind hier plaats. Beheer klantproces In het kader van het vraaggestuurd werken en aansluitend op het beleid dat breed over de 3 decentralisaties wordt nagestreefd om verbanden op uitvoeringsniveau van voorzieningen te leggen wordt gekozen voor het benoemen van een specifieke taak: Beheer klantproces. Hier wordt de voortgang van het klantproces resulterend in de realisatie van de doelstelling op klantniveau gemonitord als er sprake is van multi-probleem situaties. Ook wordt de samenhang met voorzieningen in de overige beleidsdomeinen bewaakt.
38
Bijlage 3 Definities beleidsregie, uitvoeringsregie en uitvoering
Rol
Beleidsregie
Taak
Samenwerkende
Regio Gooi en Vechtstreek
Uitvoeringsdiensten Gooi en
Inkoop en contractbeheer.
Vechtstreek
Marktmeesterschap,
(netwerkorganisatie)
Toezicht en monitoring
Uitvoeringsdiensten
Invullen van de “wat”
Het is de intentie om dit
De uitvoeringsdiensten
vraag. Het bepalen
gezamenlijk in te vullen in de
werken hiervoor samen in
van de doelen,
samenwerking Gooi en
een regionale
gewenste resultaten
Vechtstreek om te komen tot
netwerkorganisatie.
en in te zetten
uniform beleid en uitvoering.
middelen.
Formeel ligt beleidsregie altijd
Uitvoerders/ketenpartnners
bij de individuele gemeenten, deze moet dus vastgesteld worden door de lokale besturen. Uitvoerings-
Invullen van de “hoe”
Om het proces op regioniveau
De uitvoeringsdiensten
regie
vraag. De wijze
beheersbaar te houden, in
werken hiervoor samen in
waarop de gewenste
samenhang met de afspraken
een regionale
doelen en resultaten
met uitvoerders. Is het
netwerkorganisatie.
worden bereikt.
wenselijk om de wijze waarop het beleid wordt uitgevoerd ook te uniformeren.
Uitvoering
Regeling van de
Het is de expliciete wens
toegang van klanten
om dit per
tot de voorzieningen
uitvoeringsdienst te regelen. Het is wenselijk om dit op uniforme wijze uit te voeren (indeling
39
klanten, indicatiestelling, doorverwijzing) Klantbeheer, het
Dit wordt per
bewaken van de
uitvoeringsdienst
voortgang en
geregeld. Er moet nog
resultaten op
nader ingevuld worden
klantniveau
wat de “zwaarte” van het beheer is op klantniveau. Dat is een kosten/baten afweging tussen uitvoeringskosten en risico om zaken over te laten aan de uitvoerders en generiek aan te sturen
Marktmeesterschap
Hieraan wordt op het niveau
en contractbeheer
de juridische entiteit van de
met uitvoerders in het
regio Gooi en Vechtstreek
veld binnen het
invulling gegeven. Maar wel
vastgestelde kader
gebaseerd op uniform beleid
(wat en hoe)
zoals hiervoor aangegeven. Een belangrijk punt hierbij is de afweging tussen keuzevrijheid voor de klant en het maken van volumeafspraken met uitvoerders/ketenpartners.
Uitvoering van de
Er wordt nu veel zelf
De uitvoerders voeren binnen
trajecten
uitgevoerd. Bekeken moet
de gestelde kaders de
worden of dat in de
opdrachten uit. Relatie op
toekomst nog wenselijk is
contractniveau met de
40
en hoe dat in de toekomst
marktmeester en op
belegd wordt. Er moet
klantniveau met de
spanning op de lijn
uitvoeringsdienst.
opdrachtgeveropdrachtnemer zijn. Deze is niet optimaal als deze rollen in één organisatie verenigd worden.
41
Bijlage 4 Handreiking voor het opstellen van een implementatieplan In deze bijlage geven wij een korte omschrijving van de aspecten die naar onze mening in een implementatieplan aan de orde zouden moeten komen en de wijze waarop het plan zou kunnen worden ingericht. Het plan dient naar onze mening te bestaan uit de volgende onderdelen: 1. Een meer uitgewerkte beschrijving van het dienstverleningsmodel en het procesmodel dat gekozen wordt. Dat zou bijvoorbeeld kunnen aan de hand van de volgende invulling van de aspecten van het INK model: (1) Strategie en beleid, (2) klanten, (3) bestuur en financiers, (4) maatschappij, (5) partners, (6) sturing en sturingsprincipes, (7) kwaliteit, (8) processen, (9) personeel, (10) middelen en (11) evaluatie en bijstelling. De zaken die al zijn opgeschreven in dit rapport naar aanleiding van de visievorming en andere stukken die u al asis.
2.
Een nadere beschrijving per cluster dat is opgenomen in het dienstverleningsconcept en het voorkeursmodel
Onderstaand zijn de clusters van het dienstverleningsmodel opgenomen. In het implementatieplan moet per cluster een nadere beschrijving gemaakt worden. Op dit vlak kan het transitieteam Participatie weer aanhaken en belangrijke inhoudelijke input leveren. Het is hierbij natuurlijk van essentieel belang dat de clusters in samenwerking met de daarin beoogde partners in overleg verder worden uitgewerkt. Daarvoor is het nodig om primair tot overeenstemming te komen met de beoogde partners in de regio over de beoogde inrichting van het sociaal domein.
1
Deze nadere beschrijving dient per cluster het volgende te omvatten: (1) De opgave en de prestaties die de cluster moet leveren, (2) De uitgangspunten (die daarbij gehanteerd worden), (3) De uitwerking per blok van de hiervoor genoemde aspecten van het INK model: Strategie en beleid, onze klanten, sturing en sturingsprincipes, processen, personeel en middelen. o keuzes over sturing en samenwerking; o methodieken die ontwikkeld en geïmplementeerd moeten worden; o de afbouw van bestaande werkwijzen en/of organisaties conform het beleidsplan; o de opbouw van nieuwe werkwijzen en/of organisaties conform het beleidsplan; o samenwerkingsvormen die ontwikkeld moeten worden. (4) De prestaties (die geleverd moeten worden in het implementatietraject) 3.
Een nadere omschrijving van de infrastructuur
Het is noodzakelijk om uitwerking te geven aan “matrix-vraagstukken”. Dat zijn onderwerpen en infrastructuur die alle onderdelen van het model verbinden en ondersteunen. Wij onderscheiden twee soorten van matrixvraagstukken: I Ondersteunende systemen: Komen tot een gemeenschappelijk CRM-systeem; Ontwikkelen van een financieringsmethodiek van de activiteiten; Ontwikkelen van een adequate ICT-ondersteuning. II 4.
Inhoudelijke aspecten: Ontwikkelen van een systematiek om de samenwerking te bevorderen; Aandacht voor organisatie-overstijgende cultuuraspecten. Overall planning en besturing van de implementatie
De vijf clusters en de matrix onderwerpen worden uitgewerkt in een plan van aanpak, planning en begroting. Als deze resultaten beschikbaar zijn is het cruciaal om onderlinge verbanden, en kritische paden in de planning te benoemen en de consequenties hiervan uit te werken. Door het aanbrengen van de samenhang en het uitwerken van de logistiek van de verandering ontstaat grip op het besturen van de implementatie van de beoogde vormgeving van het sociaal domein. De belangrijkste punten die nader uitgewerkt worden, zijn: 2
5.
In kaart brengen wat de kritische momenten zijn in het hele proces; Een analyse maken van de impact op ieder van de lijnen hierboven; In kaart brengen hoe tijdens de uitvoering de besturing van de implementatie kan worden vormgegeven. Een beschrijving van het rekenmodel
Het is belangrijk om goed vast te leggen welke uitgangspunten gehanteerd worden bij het rekenmodel waarin de kosten en baten verbonden aan de klantstromen en de directe kosten van de uitvoering worden doorgerekend. Er moet worden vastgelegd hoe rekening is gehouden met macroeconomische ontwikkelingen, aan de hand van welke variabelen is gerekend, de (omvang) van de verwachte klantstromen en de gehanteerde parameters voor de samenstelling daarvan en welke uitgangspunten zijn gehanteerd bij het doorrekenen van de “euro’s”.
3
