Plan van aanpak klein Schip Bijlage 4: Logistieke efficiëntie

Plan van aanpak klein Schip

Bijlage 4: Logistieke efficiëntie

Zie hoofdstuk 7 van het hoofdrapport  verkenning samenwerkingsvormen  mogelijke organisatie modellen

November 2011 1

1. Inleiding Het is van groot belang om te komen tot een professionalisering van de sector. Op dit moment zijn er veel schakels in de keten, met andere woorden marktpartijen die met hun eigen suboptimalisatie bezig zijn. De huidige versnippering van de binnenvaartmarkt brengt schade toe aan de concurrentiepositie van de sector. Er zijn erg veel partijen en schakels in de keten. Om te komen tot logistieke efficiëntie is ook samenwerking nodig. Dit begint met een verandering in de arbeidsmentaliteit. Samenwerking betekent collectief handelen vanuit een zakelijk vertrouwen en samenwerken met de voormalige ´concurrent´. Een goede concurrentiepositie van kleine schepen wordt nog steeds nadelig beïnvloed door de organisatorische versnippering in de huidige binnenvaartmarkt. Zo’n 87 % van de schippers zijn eenmansbedrijven en slechts een klein deel van de schippers is aangesloten bij samenwerkingsverbanden, zoals coöperaties. De bevindingen in dit thema zijn deels opgetekend uit een aantal gespreken met bevrachters, schipperscoöperaties en containeroperators.

2. Het belang van samenwerking Voor het professionaliseren van de binnenvaartsector en met name in de (droge) bulkvaart is het van wezenlijk belang dat logistieke samenwerking van de grond komt. Op dit moment is er in de binnenvaartsector teveel sprake van individuele belangen, waardoor in de keten de werkzaamheden zijn versnippert. Dit leidt tot kapitaalvernietiging. Samenwerking bundelt kennis en ervaring en vergroot de invloed in het binnenvaartnetwerk en verhoogt de efficiency. Een organisatorische schaalvergroting is daarom noodzakelijk, waarbij flexibel en professioneel kan worden ingespeeld op het efficiënter vervoeren van ladingpakketten. Centraal hierin staat het verbeteren van de beladingsgraad, het organiseren van retourvrachten om de efficiëntie in de keten te optimaliseren. Zo moet via samenwerking en afstemming de binnenvaart in staat worden gesteld om flexibeler in te spelen op de diversiteit van ladingpakketten, het organiseren van retourvrachten en het aanboren van nieuwe markten. 2.1. Uitgangspunten voor verbetering Om tot een gezonde binnenvaartmarkt te komen, zijn de volgende uitgangspunten van belang:  vraag en aanbod van scheepslaadruimte in balans brengen: er zijn momenteel veel grote schepen van >1.500 ton in de markt.  Verbetering van het vervoersaandeel in de binnenvaart: o nieuwe markten aanboren; o model shift; meer aandacht voor duurzaam vervoer via de binnenvaart bij verladers;  Vraag en aanbod in balans brengen. Schippers zijn zelfstandige ondernemers, ca. 87% van de schippers zijn één-mans ondernemingen. Het is daarom zaak dat zij niet als individuele ondernemingen in de markt opereren, maar zichzelf gaan zien als een collectief onderdeel van de logistieke keten;  Het afsluiten van zoveel mogelijk langlopende contracten, waardoor stabiele tarieven mogelijk zijn;  Klantgerichtheid: de schipper dient zich bewust te zijn van zijn dienstverlenende positie binnen de totale logistieke keten;  Zekerheid in de sector, met name voor de schippers via duidelijke (vaste)contracten of door de krachten te bundelen in schipperscoöperaties.

2

Doel van samenwerking:  Economische invalshoek o Regulering van de tarieven o Het vastleggen van langdurige contracten; De aanbieder van scheepslaadruimte dient zich als een stabiele factor in de markt te positioneren, die de pieken en dalen in de tarieven kan opvangen. 

Logistieke invalshoek o Het verbeteren van de efficiëntie binnen de keten Het aanbieden van een efficiënter netwerk, zoals het verbeteren van de beladingsgraad, retourladingen organiseren, omloopsnelheid verbeteren. Het introduceren van nieuwe scheepsconcepten in de nieuwbouw, zoals trajectvaart, duweenheden.



Sociaal – maatschappelijk o Samenwerking en het creëren van een samenhangende cultuur.

Door samenwerking en organisatorische schaalvergroting kan er een beter perspectief ontstaan. Regievoering in de keten is evident. De vraag is welke partij(en) deze rol zouden moeten vervullen en in hoeverre dit al wordt opgepakt.

3. Diversiteit van lading en schepen Karakteristiek voor de binnenvaart is de grote diversiteit in vervoersrelaties, de variëteit aan ladingsoorten, ladingdragers, aard van de goederenstromen en de vaarwegentypes:  Aard van de goederenstromen o Relatievaart (continuevaart) of seizoensgebonden vaart o nationaal, internationaal  Relatie van de goederenstromen o maritiem, continentaal , kris-kras, dedicated  soort lading o zand, grind, erts, veevoer, schroot e.d, food  diversiteit ladingdragers o droge en natte bulk o tankvaart o containervaart o Roll on Roll off o Intermodaal Onderstaande figuur illustreert de traditionele indeling van scheepscategorieën, waarbij vooral de vaarwegafmetingen het uitgangspunt vormen. In de huidige ontwikkeling van de ‘moderne scheepsbouw’ speelt ook de economische invalshoek een rol. Dit resulteert in ander type motorvrachtschepen (86 x 9,60 m of 70 x 7,5 m), waarin de laadruimte zo maximaal mogelijk wordt benut en andere ( flexibele) scheepsconcepten, zoals koppelbare eenheden.

3

figuur 1: scheepsklassen van motorschepen Klasse

Type

I II III

Spits Kempenaar DortmundEemskanaalschip Rijn- Hernekanaalschip Groot Rijnschip

IV Va VIb

Lengte m 38-50 50-55 67-80

Breedte m 5,05 6,60 8,20

Diepgang m 1,80-2,20 2,50 2,50

Tonnage m 250-400 400-650 650-1000

80-85

9,50

2,50

1000-1500

95-110 140

11,40

2,50-2,80 3,90

1500-3000

Indeling volgens CEMT 1992

Het is niet verwonderlijk dat er ook een grote diversiteit is in de organisatievormen van de binnenvaart. Binnenvaartorganisaties streven één of meerdere doelen na, variërend van een sterke klantgerichtheid tot een specifiek (eigen)belang. Per organisatievorm zijn ook verschillen te onderscheiden welke partij het economisch gewin of risico heeft. In geval van een efficiënt functionerende organisatie is er sprake van zowel een verticale als een horizontale integratie van de verschillende functies in de keten. Hierbij is de bevrachter opgeschaald tot een ‘logistieke dienstverlener’, die de controle heeft over het vervoer in de binnenvaart, het voor- en natransport en het voorraadbeheer. In dit geval kunnen duidelijke keuzes worden gemaakt om de binnenvaartvloot zo efficiënt mogelijk in te zetten (beladingsgraad verhogen, retourvrachten). Een verdergaande efficiëntie zou kunnen worden bereikt door een bredere organisatorische opschaling van de logistieke dienstverleners (bevrachters) onderling, maar dat hangt sterk af van de betreffende markt waarin de bevrachter is gespecialiseerd. Samenwerkingsorganisaties waarbij het accent ligt op de sociaal- maatschappelijke invalshoek gaat het vaak primair om belangenvertegenwoordiging, zoals in geval van schippersorganisaties.

4. Organisatievormen 4.1. De containerbinnenvaart Karakteristiek in de containerbinnenvaart zijn maritieme lijndiensten. De container binnenvaart is sterk geprofessionaliseerd. Deze intermodale terminaloperators zijn in feite logistieke dienstverleners die de controle over de inlandketen hebben. Zij controleren de transportstroom van klant en de zeeterminal v.v., verzorgen de op- en overslag, het voor- en natransport en het voorraadbeheer en beschikken over douane faciliteiten. Problemen doen zich echter voor bij de afhandeling op de zeeterminals. Hier kunnen de wachttijden behoorlijk oplopen. Momenteel wordt in deze sector sterk ingezet op de verbetering van de afhandelingcondities in de zeehavens.

4

Enige jaren geleden is een begin gemaakt met de samenwerking tussen VITO en de zeeterminal ECT (verticale samenwerking). Het project Hartelhaven is hier een voorbeeld van. Omgekeerd integreert ook ECT in de achterlandketen om meer directe grip te krijgen op de landketen. Toch komt een integrale samenwerking en afstemming in de totale logistieke keten op dit moment nog niet tot stand, waardoor de afhandeling in de zeehaven niet altijd efficiënt verloopt. Dit heeft enerzijds te maken met het feit dat:  De barge-operators geen klantrelatie hebben met de zeeterminals;  De informatie voor de afhandeling van barge niet transparant genoeg is;  De klant bepaalt welke rederij zijn lading afhandelt. De intermodale operators in Nederland innoveren voordurend. Op dit moment is er een proces van organisatorische samenwerking waar te nemen. Een aantal barge-operators is horizontale samenwerkingsverbanden aangegaan om de containerstroom vanuit het achterland te bundelen en efficiënt te organiseren. Aan het verdere proces van samenwerking tussen brancheorganisatie en de stuwadoors in de haven van Rotterdam wordt op dit moment gewerkt. De organisatie van de barge-operators en hun positie als logistieke dienstverleners kan als voorbeeld dienen voor de wijze waarop de organisatie in de droge binnenvaart zou kunnen worden opgepakt. 4.2. De droge binnenvaart Onder Nederlandse vlag varen ongeveer 3.500 binnenvaartschepen in de deelmarkt ‘droge lading’. Naar schatting zijn er 250 tot 300 schippers ( ca. 8 %) aangesloten bij een coöperatie. In Nederland opereren naar schatting 5 schipperscoöperaties, waarvan NPRC de grootste is. Dat lijkt weinig maar men moet zich realiseren dat een groot aantal van de schippers ook onder deelcontracten vaart van commerciële bevrachters. Er opereren op dit moment zo’n 75 bevrachtingskantoren in Nederland, elk met hun eigen vaargebied of deelmarkt. Bevrachters of coöperaties richten zich op verschillende deelgebieden, zoals naar scheepstype, vaargebied, goederensoort, of combinaties.

5

De organisatie van de droge binnenvaart In de praktijk is samenwerking of integratie niet altijd vanzelfsprekend. Immers de droge binnenvaart kent een veel ingewikkelder organisatiestructuur dan bijvoorbeeld de containerbinnenvaart. De droge binnenvaart kent veel kris-kras relaties, die zowel maritiem als continentaal gericht zijn. De containerbinnenvaart kent daarentegen slechts punt- puntrelaties (trajectvaart). De droge binnenvaart kent ook meer marktpartijen, de verlader/ontvanger, de bevrachter, het overslagbedrijf en de schipper. Soms is een goederenstroom dedicated gericht: direct van verlader naar klant. Maar in de meeste gevallen vormt het overslagbedrijf de tussenschakel in de keten. Bevrachters, die in feite als logistiek dienstverlener fungeren, maken vaak gebruik van verschillende overslagbedrijven. Ook maken zij veelal gebruik van een vaste groep schippers, maar er wordt over het algemeen niet onder contract gevaren. Schippers regelen vaak hun eigen retourvracht.

Logistieke organisatie

Bevrachter

Bevrachter Verl./ Ontv.

Verl./ ontv.

overslag

Verl./ Ontv.

overslag

Verl./ ontv. Verl./ ontv.

Verl./ Ontv.

Verl./ Ont.

In de markt is een aantal voorzichtige trends waar te nemen, die op termijn tot een structuurversterking zouden moeten leiden. De mate waarin dit plaatsvindt is echter een verantwoordelijkheid van de markt. Mogelijkheden voor schaalvergroting  Organisatorische opschaling bevrachters Bevrachters hebben zich over het algemeen goed in de keten geïntegreerd, wat een efficiënte logistieke afhandeling ten goede komt. De tendens is dat bevrachters meer en meer de samenwerking zoeken of integreren met een overslagbedrijf. 

Organisatorische opschaling overslagbedrijven Overslagbedrijven zijn historisch gezien ontstaan uit handelsbedrijven. Op een overslagbedrijf (Regionaal Overslag Centrum) vindt o.a. de overslag en opslag van goederen plaats, veredeling van goederen en in sommige gevallen ook de behandeling van containers. Enkele overslagbedrijven nemen ook de functie van bevrachter op zich. Zie www.rocnl.com

6



Organisatorische opschaling binnenvaartrederijen Evenals bij de overslagbedrijven is in een aantal gevallen de situatie waarneembaar dat binnenvaartrederijen de functie van bevrachter en het binnenvaartvervoer op zich nemen. Financiële investeringen en commerciële ondersteuning maken hier onderdeel van uit.

 Organisatorische opschaling coöperaties - Vergroting van coöperaties Dit is een langzaam en moeilijk proces omdat bij de bestaande leden over het algemeen weinig draagvlak is om de lading met meerdere schippers te delen. Het is daarom belangrijk dat een coöperatie meer ladingpakketten aantrekt om te kunnen groeien. In tijden van hoogconjunctuur is de coöperatie voor schippers vaak onaantrekkelijk. Zij denken op dat moment aan hun individuele belangen (winstoptimalisatie) en stappen uit de coöperatie. Daarentegen is in een periode van recessie de vraag om bij een coöperatie te worden toegelaten groot. Alleen schippers die zich realiseren dat een lidmaatschap van een coöperatie, zowel in goede als slechte economische tijden, het voordeel heeft dat men werkt in één bedrijfscultuur met langdurige contracten, geven blijk van een coöperatief ondernemerschap. - Uitbreiding van coöperaties Zolang er geen grote overlappingen in het bedieningsgebied optreden, kunnen nieuwe coöperaties zonder al te veel onderlinge concurrentie ontstaan. Op termijn, wanneer de coöperatie hun concurrentie positie hebben veilig gesteld kan er sprake zijn van verdere organisatorische opschaling. Overigens hebben de mogelijkheden van samenwerking tussen verschillende coöperaties ook te maken met de onderlinge overeenkomsten in bedrijfs- en managementcultuur.

Integratie mogelijkheden

7

Bijlage 4.1. Mogelijke organisatie modellen in de binnenvaart 1. De containeroperator als logistieke diensverlener De containeroperator is een logistiek dienstverlener die de lading controleert van zeehaven tot klant.

Organisatie: geïntegreerde intermodale keten  De containeroperator is als het ware een logistieke dienstverlener, de logistieke slagvaardigheid is groot  De schippers varen onder ( deel)contract en zijn niet georganiseerd in een coöperatie  De truckers rijden onder (deel)contract  Er is sprake van samenwerking binnen de gehele landketen  Er is geen klantrelatie met de zeerederij  Bedrijfsrisico (economisch gewin/-lasten) ligt bij de inlandoperator Beoordeling  economisch  logistiek  sociaal – maatschappelijk  invloed van schippers binnen de organisatie

8

++ ++  -

2. De bevrachter als logistieke dienstverlener Hierbij is de commerciële bevrachter opgeschaald tot een logistieke dienstverlener, analoog aan de organisatie in de containersector, die de controle heeft over het vervoer in de binnenvaart, het vooren natransport en het voorraadbeheer. In dit geval gaat het veelal om de continuevaart zoals het vervoeren van kolen, ertsen, zand en grind naar het (inter)nationale achterland. Duidelijke logistieke keuzes kunnen worden gemaakt om de binnenvaartvloot zo efficiënt mogelijk in te zetten.

Aard van de organisatie: omvangrijk Organisatievorm: geïntegreerde intermodale keten  De bevrachter is als het ware een logistieke dienstverlener, de logistieke slagvaardigheid is groot  De schippers varen onder ( deel)contract en zijn niet georganiseerd in een coöperatie  De truckers rijden onder (deel)contract  Er is sprake van samenwerking binnen de gehele keten  Bedrijfsrisico ( economisch gewin/-lasten) ligt bij de bevrachter Beoordeling  economisch  logistiek  sociaal – maatschappelijk  invloed van schippers binnen de organisatie

9

++ ++  -

3. De commerciële bevrachter In de spotmarkt zijn ook commerciële bevrachters actief, die opereren als een ‘goederenmakelaar’ in lading. De bevrachter onderhoud geen formele relaties met andere partijen in de keten, er is meer sprake van functionele relaties met schippers. Omdat in deze branche moeilijk langdurige contracten met verladers kunnen worden afgesloten, is dit voor deze markt een geschikte organisatievorm.

Aard van de organisatie: klein Organisatievorm: functionele samenwerking  De bevrachter werkt in de spotmarkt  Werkt op provisie basis  Er zijn geen langdurige contracten met verladers  Maakt gebruik van een geselecteerde groep schippers  Bedrijfsrisico ( economisch gewin/-lasten) ligt bij de klant en deels bij de schippers (opdrachtnemer) Beoordeling  economisch  logistiek  sociaal – maatschappelijk  invloed van schippers binnen de organisatie

10

+/ +/  -

4. De coöperatie Een schipperscoöperatie heeft als uitgangspunt het doel van de leden (schippers) te behartigen. De bevrachter van de coöperatie dient zich daarin dienstbaar op te stellen. Het bestuur dient het ‘gedachtegoed van de opdrachtgevers te vertegenwoordigen’ en mandaat te hebben voor een adequate uitvoering.

Aard van de organisatie: internationaal georiënteerd Organisatievorm: integratie  Een coöperatie is een vereniging; de dagelijkse leiding is in handen van een gekozen bestuur.  De bevrachter is in loondienst van de coöperatie en werkt in opdracht van het bestuur/manager.  De slagkracht hangt af van de interactie tussen Bevrachting/Bestuur en Leden  Bedrijfsrisico (economisch gewin/-lasten) ligt bij de coöperatie , die heeft het contract met de klant  De logistieke dienstverlening wordt of door de klant of door de coöperatie uitgevoerd Beoordeling  economisch  logistiek  sociaal – maatschappelijk  invloed van schippers binnen de organisatie

11

++ +/  ++

5. De Schipperscoöperatie Bij een schippersorganisatie staat het creëren van een samenhangende cultuur voor de schippers centraal. In deze organisatie is de schipperscoöperatie aangehaakt aan een commerciële bevrachter, waarmee er sprake is van regie in de keten.

Aard van de organisatie: Internationaal op kleine vaarwegen Organisatievorm: samenwerking  de schippers zijn in een coöperatie georganiseerd  De bevrachter is een kantoor dat organisatorisch los staat van de coöperatie, maar voor de bevrachting wel een contractuele relatie heeft met de coöperatie  De (logistieke) slagvaardigheid is groot  De inbreng van de leden ( schippers) is klein  Bedrijfsrisico ligt bij de coöperatie, zij hebben het contract met de klant  Het economische gewin/ - lasten ligt bij de bevrachter     

Beoordeling economisch logistiek sociaal – maatschappelijk invloed van schippers binnen de organisatie

12

++ + + -/