Personeelsbeleidsplan Openbaar Primair Onderwijs Gemeente Noordenveld

Personeelsbeleidsplan

Openbaar Primair Onderwijs Gemeente Noordenveld

Openbaar Primair Onderwijs Noordenveld Postbus 21 9300 AA Roden ℡ 050 406 5780 050 406 5781 [email protected] www.onderwijs-noordenveld.nl

Inhoudsopgave Personeelsbeleidsplan Openbaar Primair Onderwijs Noordenveld

Voorwoord.......................................................................................................................... 1 Inleiding............................................................................................................................. 2 1 Openbaar Primair Onderwijs Noordenveld ............................................................................ 4 1.1 1.2 1.3 1.4 2

Beschrijving van de organisatie.................................................................................. Missie en visie ......................................................................................................... Strategisch beleid..................................................................................................... Managementstatuut..................................................................................................

4 5 6 6

Bestuursformatieplan ..................................................................................................... 7

3. Kenmerken personeelsbestand ........................................................................................ 8 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 4

Leeftijdsopbouw ....................................................................................................... 8 Tijdelijk en vast personeel ......................................................................................... 8 Voltijd en deeltijd ..................................................................................................... 9 Gemiddelde taakomvang........................................................................................... 9 Conclusie ...............................................................................................................10

Functies en taken .........................................................................................................11 4.1 Normjaartaak .........................................................................................................11 4.2 Bestuursaanstelling en arbeids- en rusttijdenregeling ..................................................11 4.3 Functie- en taakomschrijving ....................................................................................11 4.4 Taakbeleid..............................................................................................................12 4.4.1 Taakomvangsbeleid ...........................................................................................13 4.4.2 Taakverdelingsbeleid..........................................................................................13 4.4.3 Taakuitvoeringsbeleid.........................................................................................14 4.4.4 Belastbaarheidbeleid ..........................................................................................14 4.5 Taakdifferentiatie ....................................................................................................15 4.6 Functiedifferentiatie.................................................................................................15

5

Instroom, doorstroom en uitstroom van personeel ............................................................16 5.1 Instroom...................................................................................................................16 5.1.1 Sollicitatieprocedure- / code................................................................................16 5.1.2 Doelgroepenbeleid .............................................................................................17 5.1.3 Introductieprogramma en begeleiding ..................................................................18 5.1.4 Deeltijdwerk .....................................................................................................18 5.1.5 Invalwerk .........................................................................................................20 5.1.6 Zij-instroom......................................................................................................21 5.2 Doorstroom ............................................................................................................21 5.2.1 Fasen leraarschap..............................................................................................21 5.2.2 Loopbaanontwikkeling/-begeleiding......................................................................22 5.2.3 (Na)scholing .....................................................................................................22 5.2.4 Leeftijdsbewust personeelsbeleid............................................................................23 5.2.5 Mobiliteit ..........................................................................................................23 5.3 Uitstroom ...............................................................................................................24 5.3.1 Outplacement ...................................................................................................24 5.3.2 Ontslag-/werkgelegenheidsbeleid ........................................................................24 5.3.3 Ontslagprocedure en het Participatiefonds ............................................................25 5.3.4 Exitinterview .....................................................................................................26

6

Wet op de Beroepen in het onderwijs ..............................................................................27 6.1 Wet op de Beroepen in het onderwijs.........................................................................27 6.1.1. Bekwaamheidseisen voor onderwijsgevenden en leidinggevenden ...........................27 6.1.2 Bekwaamheidseisen voor onderwijs ondersteunend personeel.................................28 6.1.3 Het bekwaamheidsdossier ..................................................................................28

7 Functioneren en ontwikkelen, beoordelen en belonen ..........................................................29 7.1 Van functioneringsgesprekken naar ontwikkelgesprekken.............................................29 7.1.1 Competenties.....................................................................................................30 7.2 Klassenconsultatie...................................................................................................30 7.3 Loopbaanbeleid.......................................................................................................31 7.3.1 Huidige versus gewenste competenties, ontwikkelingsdoelen en activiteiten ..............31 7.3.2 Loopbaanbeleid en het persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) .....................................32 7.3.3 Loopbaanbeleid en mobiliteitsbeleid ......................................................................32 7.4 Beoordelingsgesprekken ..........................................................................................32 7.4.1 Nieuwe medewerkers ..........................................................................................33 7.5 Beloning .................................................................................................................34 7.5.1 Beloningssystematiek..........................................................................................34 7.5.2 Gedifferentieerd belonen .....................................................................................34 8

Arbeidsvoorwaarden .....................................................................................................35 8.1 Primaire arbeidsvoorwaarden....................................................................................35 8.1.1 Salaris ..............................................................................................................35 8.1.2 Toelagen ...........................................................................................................36 8.2 Secundaire arbeidsvoorwaarden................................................................................36

9

Arbeidsomstandigheden; arbo- en ziekteverzuimbeleid.......................................................39 9.1 Vormgeving arbeidsomstandighedenbeleid .................................................................39 9.1.1 De arbocoördinator en preventiemedewerker .........................................................39 9.2 Arbo wetgeving..........................................................................................................39 9.3 Bedrijfshulpverlening ..................................................................................................41 9.4 Periodiek arbeids gezondheidskundig onderzoek (PAGO) .................................................42 9.5 Ziekteverzuim ...........................................................................................................42 9.6 Klachtenregeling, regeling seksuele intimidatie ..............................................................43

10 Communicatie en overleg................................................................................................45 10.1 10.2 10.3 10.4 10.5 10.6 10.7

Teamoverleg........................................................................................................45 Medezeggenschapsraad.........................................................................................45 Overleg met bestuur - Directieoverleg .....................................................................45 Informatievoorziening ...........................................................................................45 Besluitvorming .....................................................................................................45 Conflicthantering ..................................................................................................46 Evaluatie en sociaal jaarverslag..............................................................................46

Voorwoord

Voor u ligt het Personeelsbeleidsplan van het Openbaar Primair Onderwijs in de Gemeente Noordenveld. Dit plan moet worden gezien als: • Basis voor de verdere vormgeving van het integraal personeelsbeleid. • Handvat voor bestuur, directeuren en personeel op het terrein van personeelsbeleid. • Naslagwerk voor personeel en overige belangstellenden. • Onderdeel van de gehele planvorming binnen het Openbaar Primair Onderwijs Noordenveld. Vanuit dit plan worden de speerpunten van personeelsbeleid bepaald en beschreven in het (strategisch) beleidsplan van OPON voor de periode 2008-2012. De afgelopen jaren is hard gewerkt aan de voorwaarden en invulling van het personeelsbeleid. Zonder compleet te zijn willen we een aantal zaken noemen: • Tevredenheids onderzoeken onder personeel, leerlingen en ouders en onderzoek naar onderwijsopbrengsten en kwaliteit zijn geïntroduceerd in de scholen. • Uit het personeelstevredenheid onderzoek dat een paar jaar geleden is afgenomen onder het personeel in dienst van het openbaar primair onderwijs Noordenveld bleek een grote mate van tevredenheid te bestaan over de invulling van het eigen werk en over de rol van de werkgever. • Functioneringsgesprekken zijn gemeengoed geworden. • Taakbeleid is ontwikkeld en werkt op alle scholen. • Nascholingsbeleid is ontwikkeld en ingezet. • De bedrijfshulpverleningsorganisatie is op poten gezet en functioneert. • Op alle scholen functioneert de klachtenregeling. • De aanpak van het ziekteverzuim heeft geresulteerd in halvering van het ziekteverzuim van ruim 10% naar 4%. • In de afgelopen jaren is hard gewerkt om de huisvesting van de scholen op een hoger plan te brengen. De gemeente Noordenveld investeert ook de komende jaren veel geld in goede huisvesting. • De financiële positie van het openbaar primair onderwijs Noordenveld moet als uitstekend worden betiteld. Het eerste lumpsumjaar en de transparante inrichting van de (financiële) administratie aan de eisen van de lumpsum, ondersteunen deze constatering. Bovenstaande positieve resultaten zouden een reden kunnen zijn om achter over te gaan leunen. Nadrukkelijk willen we stellen dat we deze resultaten en voorwaarden willen inzetten om de uitdaging aan te gaan die de toekomst ons biedt. Integraal Personeels Beleid zal meer nog dan in het verleden een integraal onderdeel moeten gaan worden van het totale kwaliteitsbeleid binnen OPON. De kaders van de wet BIO zijn de basis voor de verdere professionele ontwikkeling van het personeel binnen het openbaar primair onderwijs in de Gemeente Noordenveld. Om aan de hoge verwachtingen te kunnen voldoen die de maatschappij stelt en te voorkomen dat de inspanningen hiervoor gezien gaan worden als verdere taakverzwaring van het personeel, zal er in de komende jaren veel geïnvesteerd moeten worden in de ontwikkeling van het personeel.

Johan Boelman Albert Eising

Personeelsbeleidsplan Openbaar Primair Onderwijs Noordenveld

1

Inleiding De veranderingen in onze samenleving zorgen voor een continue proces van aanpassingen in beleid van de scholen om er zorg voor te dragen dat de leerlingen goed toegerust kunnen functioneren in deze samenleving. De veranderingen in de samenleving zijn o.a. terug te voeren op: • • • • • •

De De De De De De

veranderende rol van het gezin invulling van de begrippen “werk” ”vrije tijd” en “loopbaan”. veranderende rol van de gemeente en de rijksoverheid. snelheid van ontwikkelingen op het terrein van technologie en ict. “verzakelijking en professionalisering” van de maatschappij. veranderende manier van “leren” in onze samenleving.

Deze veranderingen hebben effect op de manier van werken op de school. Naast het overdragen van kennis aan de leerlingen zullen leerlingen toegerust moeten worden voor een leven lang leren. De taak van de leerkracht zal daardoor veranderen. Het overbrengen van (feiten)kennis vergt namelijk een andere rol van de leerkracht dan de rol die de leerkracht heeft bij het aanbrengen van vaardigheden. De leerkracht zal meer een begeleidende taak krijgen. Centraal staat hierbij de interactie tussen leerlingen en leerkracht. Het onderwijs zal in de komende jaren grote inspanningen moeten verrichten om aan de hoge verwachtingen van de maatschappij te kunnen voldoen. Samen zullen we antwoorden moeten vinden op thema’s als passend onderwijs voor iedere leerling, burgerschap, integratie, het dreigend lerarentekort, samenwerking met andere zorgpartners en verbetering van de onderwijskwaliteit. Om deze hoge verwachtingen waar te kunnen maken en te voorkomen dat de inspanningen hiervoor gezien gaan worden als verdere taakverzwaring van het personeel, zal er in de komende jaren veel geïnvesteerd moeten worden in leerkrachten en directeuren. Voor de kwaliteit van het onderwijs op de school is het samenwerken aan een gemeenschappelijk doel van de organisatie, een professionele houding en de zorg voor personeel cruciaal. In de CAO is vastgesteld dat alle scholen in het primair en voortgezet onderwijs met Integraal Personeels Beleid (IPB) aan de slag gaan. Integraal personeelsbeleid betekent het regelmatig en systematisch afstemmen van de inzet, kennis en bekwaamheden van de medewerkers en de inhoudelijke en organisatorische doelen van de school. Deze afstemming is ingebed in de strategische positie en gerelateerd aan de onderwijscontext van de school. Hierbij wordt professioneel gebruik gemaakt van een samenhangend geheel van instrumenten en middelen die gericht zijn op de ontwikkeling van individuele medewerkers. Een aantal belangrijke argumenten om met IPB1 aan de slag te gaan is: Personeel is het belangrijkste kapitaal binnen een school. Het ontwikkelen en behouden van dit menselijk kapitaal draagt bij aan de ontwikkeling van de school tot een professionele arbeidsorganisatie; De vergrijzing in combinatie met het dreigend tekort aan leerkrachten in het onderwijs vraagt extra investeringen in het personeel. Geïnvesteerd moet worden in het aantrekkelijk maken van het beroep van leraar middels werving en selectie, loopbaanbeleid en beloningsbeleid; “Voor een groep staan” is een vak apart. Het vraagt bijzondere vaardigheden en kennis die voortdurend moeten worden uitgebreid en aangepast aan veranderende omstandigheden. In het onderwijs is de mens niet alleen de meest kostbare productiefactor maar ook het sterkst bepalend voor het resultaat. Het is dan ook verwonderlijk, dat juist in het onderwijs de menselijke factor tot nu toe, afgezien van de arbeidsrechtelijke kant, zo weinig aandacht heeft gekregen. Er is nauwelijks beleidsmatige aandacht geweest voor benutting en/of ontwikkeling van de kennis, kunde, ervaring, aanleg en motivatie van mensen. Personeelsbeleid richtte zich met name op beheertechnische zaken zoals de personeelsadministratie en het uitvoeren van de centraal vastgestelde arbeidsvoorwaarden. De uitvoering vond veelal plaats op het gemeentehuis of in een administratiekantoor, afgeschermd van het “echte” werk op de school. Dat is tegenwoordig niet meer genoeg. Met de aanstelling van een personeelsfunctionaris hebben we daar verandering in gebracht.

1

Definitie IPB: Handboek IPB PO, deel 1 (Den Haag, 2005)


2

Het openbaar primair onderwijs gemeente Noordenveld heeft 228 medewerkers2 in dienst die werkzaam zijn in het onderwijs. Alleen al gezien de omvang van het personeelsbestand is een expliciet en doordacht personeelsbeleid van belang. Ook is het feit van belang dat het onderwijs steeds meer te maken krijgt met een rijksoverheid die aan de ene kant meer eisen stelt ten aanzien van de inhoud en kwaliteit van het onderwijs en aan de andere kant minder regels stelt als het gaat om arbeidsvoorwaarden- en personeelsbeleid. Hierdoor krijgen scholen meer de gelegenheid eigen beleid te voeren. Door deze grotere beleidsvrijheid nemen ook de verantwoordelijkheden toe. Als werkgever is de gemeente Noordenveld verantwoordelijk voor het personeel. Echter steeds vaker wordt ervoor gekozen om de nieuwe verantwoordelijkheden in handen te leggen van diegene die direct leidinggeven aan de scholen, de directies. Ook de gemeente Noordenveld heeft hier als bevoegd gezag samen met het onderwijsveld voor gekozen omdat ze van mening is dat deze verdeling een bijdrage levert aan de verhoging van de kwaliteit van het product waar het allemaal om draait, namelijk het geven van kwalitatief goed onderwijs. Daarbij hecht het bevoegd gezag veel waarde aan het vinden van een goed evenwicht tussen te stellen regels en autonomie van de scholen. De verdeling van verantwoordelijkheden tussen directies en bevoegd gezag moet duidelijk zijn. Die verdeling is vastgelegd in het managementstatuut (zie hoofdstuk 1.4 Managementstatuut). IPB kan er toe bijdragen dat medewerkers, met behulp van bestuur en management, blijvend zorg en aandacht besteden aan hun professionele ontwikkeling. Op die wijze kan een wezenlijke bijdrage worden geleverd aan het realiseren van de doelen van de school en het onderwijs binnen de gemeente Noordenveld. IPB kan er ook toe bijdragen dat het werken in het onderwijs uitdagend, interessant en aantrekkelijk genoeg is om medewerkers voor het onderwijs binnen de gemeente Noordenveld te behouden en aan te trekken. In dit beleidsplan wordt beschreven op welke manier OPON het personeelsbeleid vorm wil gaan geven. Het dient dan ook als handvat voor de schooldirecteuren en tevens als naslagwerk voor het personeel en andere belangstellenden zoals de onderwijsinspectie.

2

peildatum 1 januari 2007


3

1

Openbaar Primair Onderwijs Noordenveld

1.1 Beschrijving van de organisatie Onder het bestuur van de gemeente Noordenveld vallen 14 openbare scholen voor basisonderwijs en 1 school voor speciaal basisonderwijs. In totaal zijn er circa 2500 basisschoolleerlingen die onderwijs volgen op een openbare basisschool in de gemeente Noordenveld. Onze scholen zijn toegankelijk voor alle kinderen vanaf de leeftijd van 4 jaar, zonder onderscheid te maken naar godsdienst of levensbeschouwing. Elke school is zo ingericht, dat in beginsel ieder kind binnen een tijdvak van acht aaneensluitende jaren de school kan doorlopen. Het onderwijs is afgestemd op de ontwikkeling van de kinderen, waarbij er vooral gericht wordt op de ontwikkeling van verstandelijke, sociale, creatieve, culturele en lichamelijke vaardigheden en het aanleren van de noodzakelijke kennis. Op deze manier wordt mede de basis gelegd voor het volgen van passend aansluitend voortgezet onderwijs voor elk kind. Binnen het openbaar basisonderwijs vinden we het belangrijk dat kinderen elkaar respecteren, leren samenwerken en elkaar helpen. Openheid, veiligheid en respect zijn waarden en normen die in de dagelijkse onderwijspraktijk zijn terug te vinden. Op alle scholen wordt gewerkt aan de kwaliteit van de school en het onderwijs. Het bestuur van het Openbaar Primair Onderwijs Noordenveld (verder te noemen OPON) wordt gevormd door het College van Burgemeester en Wethouders van de Gemeente Noordenveld. Het bestuur bestuurt op hoofdlijnen door het stellen van kaders van strategische aard. De beleidsvoorbereiding, -uitvoering en in grote mate ook de beleidsbepaling ligt in handen van de algemene directie van het OPON. De algemene directie bestaat uit 2 personen met ieder een eigen portefeuille.

Openbaar Primair Onderwijs Gemeente Noordenveld

Bestuur projectgroepen

GMR

Ondersteuning

Algemene Directie

D

I

R

E

C

T

I

Directeuren

E MR

S

C

H

O

L

E

N

! Scholen/ scholencluster


4

1.2 Missie en visie

De missie van het openbaar primair onderwijs in Noordenveld is kort samen te vatten in:

“Het Beste Onderwijs Voor Ieder Kind”

Dat willen we bereiken door:

Goede onderwijskwaliteit; Gemotiveerd en tevreden personeel; Scholen die zich profileren. Een transparante organisatie te zijn; Ouders als belangrijke partners te zien.

Deze missie betekent concreet dat OPON een organisatie wil zijn: • • • • • • • • • • • • • • • •

Waar de kinderen zich maximaal kunnen ontwikkelen en zowel op cognitief, als op sociaalemotioneel gebied goed worden toegerust, zodat ze zich als zelfbewuste volwassene een plaats kunnen verwerven in de samenleving. Waar elke school toegerust is om adequaat met leerlingen om te gaan die speciale zorg nodig hebben. Waar de scholen in de volle breedte voldoen aan de kerndoelen van het basisonderwijs. De basisvaardigheden (lezen, schrijven, taal, rekenen/wiskunde) vormen duidelijk de kern van het onderwijs. Het taal/leesonderwijs komt daarbij op de eerste plaats. Waar de opbrengsten bij de basisvaardigheden tijdens en aan het eind van de basisschool op een niveau passend bij de schoolpopulatie zijn. We streven naar bovengemiddelde opbrengsten. Waar een goed kwaliteitszorgsysteem zowel bovenschools als op de scholen functioneert, waardoor de kwaliteit gewaarborgd is. Met veilige verzorgde scholen en schoolomgevingen. Waar op de scholen de kwaliteit van lesgeven, zoals omschreven in het toezichtkader van de inspectie op een hoog peil staat. Waar de toepassing van informatietechnologie en het gebruik van computers verweven is in de dagelijkse onderwijspraktijk. Waar scholen zich bewust zijn van hun eigen sterke kanten en zich daarmee profileren. Waar scholen een grote mate van autonomie hebben. Waar elke medewerker voortdurend werkt aan persoonlijke groei en vakmanschap. Waar de medezeggenschapsstructuur goed functioneert. Die zich naar buiten toe profileert. Die samenwerkt met andere instellingen. Die financieel transparant en gezond is. Waar de uitgangspunten van het openbaar onderwijs de leidraad vormen van het handelen om normen en waarden als respect, tolerantie en waardering - ongeacht godsdienst of levensbeschouwing - te bewaken en te borgen.


5

1.3 Strategisch beleid De bestuursfilosofie is in het kort te duiden als één op hoofdlijnen; licht bepalend maar vooral toezichthoudend. De beleidsvoorbereiding, de beleidsuitvoering en in grote mate ook de beleidsbepaling ligt in handen van de algemene directie. Het bestuur (College van B&W) stelt wel kaders vast, voornamelijk in de zin van grenzen die niet mogen worden gepasseerd en algemene doelstellingen. Deze zijn doorgaans strategisch van aard of hebben te maken met de meerjarenplanning. Het bestuur houdt toezicht op de resultaten van het openbaar onderwijs en de algemene directie. De algemene directie rapporteert daartoe periodiek aan het bestuur. Het bestuur van het OPON heeft met de aanstelling van de algemene directie gekozen voor integraal management op schools en bovenschools niveau. Vertrekpunt voor het handelen van de algemene directie is de notitie “Managementstructuur Openbaar Primair Onderwijs Noordenveld”. 1.4 Managementstatuut De gemeenteraad van de gemeente Noordenveld heeft, na instemming van de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad, op 31 mei 2001 besloten een nieuwe managementstructuur voor het openbaar primair onderwijs in te voeren. Bij de tussentijdse evaluatie van de managementstructuur van het OPON, in schooljaar 2004-2005, is door alle partijen die betrokken zijn bij het OPON nadrukkelijk gesteld content te zijn met de ingeslagen weg en het ingestelde bovenschools management. Door invoering van de lumpsum financiering voor het primair onderwijs per 1 augustus 2006 heeft het bestuur een grotere vrijheid en verantwoordelijkheid bij de besteding van de budgetten gekregen. Het is daarom noodzakelijk geweest om een aantal afspraken over taken en verantwoordelijkheden binnen het OPON aan te passen. Deze afspraken zijn beschreven in de notitie “Bestuurlijke inrichting Openbaar Primair Onderwijs Noordenveld” en het daarin opgenomen managementstatuut. De notitie en het managementstatuut openbaar primair onderwijs Noordenveld liggen ter inzage op de school.


6

2

Bestuursformatieplan

Op grond van artikel 2.7 van de CAO PO is de werkgever verplicht om een meerjarenbeleid te formuleren. De werkgever formuleert zijn, tenminste op de komende vier jaar betrekking hebbend, meerjarenformatiebeleid dat is gebaseerd op de meerjarenbegroting en dat jaarlijks wordt geactualiseerd in een (personele) bestuursbegroting/bestuursformatieplan. Lumpsum financiering Per 1 augustus 2006 is de lumpsum ingevoerd. Hierbij verschuift een aantal risico’s van het rijk naar de schoolbesturen, wat een extra aandachtspunt is. Dit betekent ook een grotere vrijheid en verantwoordelijkheid bij de besteding van de budgetten. Zo zijn ook de schotten tussen personele en materiele bekostiging verdwenen. OPON heeft ervoor gekozen om, vooralsnog, de bekostiging voor materieel en personeel ook voor die doeleinden te handhaven. Verder is de verdeling van de lumpsumfinanciering gebaseerd op het solidariteitsprincipe; middelen worden verdeeld op basis van het aantal leerlingen. Scholen met een gemiddeld ouder en duurder team ondervinden daarvan geen negatieve effecten op de beschikbare formatie. In schooljaar 2006-2007 is de invoering van de lumpsum met gepaste terughoudendheid opgepakt door het OPON. Dit heeft geresulteerd in een positief exploitatieresultaat. Het gevoerde beleid in de afgelopen jaren heeft geresulteerd in een gezonde financiële situatie. Een goed uitgangspunt om ons optimaal met de verzorging van onderwijs bezig te houden zonder belemmerd te worden door financiële beslommeringen. Procedure De samenstelling van zowel het bestuursformatieplan als het formatieplan is in belangrijke mate een gezamenlijke taak en verantwoordelijkheid van de directies van de scholen. Afstemming op dit punt is van essentieel belang en vindt plaats in het directieoverleg. Het bestuursformatieplan wordt jaarlijks voor 1 mei vastgesteld door het bestuur met instemming van de GMR. Vervolgens worden de schoolformatieplannen nog voor aanvang van het schooljaar besproken in de MR van de betreffende school en de verschillende teams binnen de school. Beleidskeuzes De formatie van een school is sterk afhankelijk van de keuze die de school maakt in de organisatie van het onderwijs. Ook hierin staan de scholen centraal. In het bestuursformatieplan worden de beleidskeuzes omtrent personeel en de uitwerking hiervan in de personeelskostenbegroting zichtbaar gemaakt. Het plan gaat tevens in op de verdeling van de budgetten naar de scholen, dit gebeurt op basis van de integrale personeelskostenbegroting. Het bestuursformatieplan geeft de geplande inkomsten en uitgaven op het personele vlak weer van het OPON. In de besteding van de personele inkomsten is het beleid omtrent het personeel en de verdeling van de personele middelen verwerkt. Het bestuursformatieplan is gebaseerd op diverse beleidskeuzes. Zo is bijvoorbeeld aangesloten bij de door het ministerie in de financiering gehanteerde T-1 systematiek. Dit betekent dat de bekostiging gebaseerd is op de telling van het aantal leerlingen in het voorgaande schooljaar. Voor de overige beleidskeuzes wordt verwezen naar het bestuursformatieplan. Het bestuursformatieplan, met daarin opgenomen het meerjarenbeleid, ligt ter inzage op iedere school. Relatie met andere documenten Het bestuursformatieplan is geen op zichzelf staand document. Er bestaat een duidelijke relatie met de volgende documenten: Het financieel beleidskader en de begroting: In de begroting worden de inhoudelijke keuzes weergegeven met betrekking tot het te voeren financiële beleid. De consequenties van de gemaakte keuzes voor zover betrekking hebbend op personele aangelegenheden worden verwerkt in het bestuursformatieplan. De schoolplannen: In de schoolplannen zijn onderwijsinhoudelijke keuzen op schoolniveau vastgelegd en onderbouwd. Deze keuzes hebben financiële en personele consequenties en worden verwerkt in de gegevens van het bestuursformatieplan. Schoolformatieplan: Omdat het bestuursformatieplan een samenstel is van de individuele formatieplannen komen de gegevens op schoolniveau tot uiting in het bestuursformatieplan.


7

3.

Kenmerken personeelsbestand

Voor het voeren van een verantwoord personeelsbeleid is het van belang te weten hoe het personeelsbestand is samengesteld. In dit hoofdstuk vindt u een globale schets van een aantal kenmerken van het personeelsbestand van OPON. Hiervoor is uitgegaan van de gegevens per 1 januari 2007. In totaal zijn 228 medewerkers werkzaam in het onderwijs binnen het OPON. Daarvan bestaat 79% uit vrouwen. 3.1 Leeftijdsopbouw

Man

Vrouw

< 25 25 - 34 35 - 44 45 - 54 55 - 59 60 > Totaal:

1 8 4 17 15 4 49

7 38 48 65 16 5 179

Totaal: 8< 25 4625 - 34 5235 - 44 8245 - 54 3155 - 59 960 > 228

Man 0,44 3,51 1,75 7,46 6,58 1,75 21,49

Vrouw 3,07 16,67 21,05 28,51 7,02 2,19 78,51

Totaal: 3,51 20,18 22,81 35,96 13,60 3,95 100,00

Tabel 1 leeftijdsopbouw in aantallen en procenten

Leeftijdsverdeling in % 40 verdeling man-vrouw in %

35 30

100 80 60 40 20 0

25 20 15 10

78,51

21,49

Man

5

Vrouw

Grafiek 2 verdeling man-vrouw

0 <25

25-34

35-44

45-54

55-59

60>

Grafiek 1 Leeftijdsopbouw naar leeftijd

De verdeling man/vrouw en leeftijd is conform de landelijke tendens3. Hierbij is de grootste groep te vinden in de leeftijd 45-54 en de kleinste groep in de leeftijd 0- 24. Wat opvalt is het ontbreken van met name de groep jongere mannen en het grote aandeel van de groep 45 jaar en ouder (54%). 3.2 Tijdelijk en vast personeel In onderstaande tabel is de verdeling tussen tijdelijk en vast personeel weergegeven. 100

Tijdelijk (%) 12,2

Vast (%) 87,8

Tabel 2 Tijdelijk en vast personeel

Van de mensen die vast in dienst zijn is 76,4% vrouw en 23,6% man. Voor tijdelijk geldt dat 96,4% vrouw is en 3,6% man.

80 60

Man

40

Vrouw

20 0 Vast Tijd Grafiek 3 Vast/tijdelijk naar sekse

3

http://bestel.postbus51.nl/content/pdf/08BK2003B025.pdf


8

Zoals uit de grafiek blijkt is bijna 88% van de medewerkers in vaste dienst en ruim 12% in tijdelijke dienst. Het OPON maakt geen gebruik van uitzendkrachten. Voor bijvoorbeeld vervanging bij ziekte wordt gebruik gemaakt van een eigen ‘pool’ van invallers. Deze zijn niet meegenomen in de percentages vast/tijdelijk personeel. Zie verder hoofdstuk 5.1.5 Invalwerk. Ook niet meegenomen in bovengenoemde percentages, en dat geldt voor alle verhoudingsgetallen in dit hoofdstuk, zijn de vrijwillige overblijfmedewerkers. Het OPON heeft op elke school vrijwillige overblijfmedewerkers. Het speciaal basisonderwijs heeft wel een overblijfmedewerker in dienst. Op die school is dit een onderdeel van de taak van de onderwijsassistent.

3.3 Voltijd en deeltijd In deze paragraaf worden de verhoudingen voltijders en deeltijders geschetst. De cijfers zijn gebaseerd op de bruto werktijdfactoren. Onder deeltijd verstaan we minder dan 1,0000 werktijdfactor bruto. man

vrouw

totaal

Deeltijd

66,81

9,27

90,73

100

Voltijd

33,19

46,67

53,33

100

totaal:

100

Tabel 3 Voltijd en deeltijd (procenten)

Wat opvalt is dat van het aantal deeltijders (67%) de grootste groep uit vrouwen bestaat, namelijk ruim 90%. Het percentage deeltijders is aanzienlijker groter dan het aantal voltijders. De landelijke tendens is dat het aantal mensen met een deeltijdbaan in 2006 is toegenomen4. Dit zien we ook bij het OPON; was het percentage deeltijders in 1997 nog 57%, dat is inmiddels toegenomen tot 67%. 3.4 Gemiddelde taakomvang

aantal pers.leden WTF netto Lindehof

WTF bruto

Gem. taakomvang

% in uren deeltijd

9

4,1397

4,5456

0,5051

21,6

89%

Hekakker

25

17,6174

18,5583

0,7423

31,7

88%

‘t Spectrum

18

12,4208

12,5047

0,6947

29,7

67%

Vlinderhof

9

5,8218

6,2020

0,6891

29,4

89%

Elsakker

7

5,2298

5,6709

0,8101

34,6

43%

Altena

8

4,4848

4,5716

0,5715

24,4

100%

Eskampen

19

13,2774

13,4236

0,7065

30,2

58%

Marke

22

13,5060

13,7885

0,6268

26,8

86%

Tandem

14

10,3931

10,4764

0,7483

32,0

50%

Valkhof

24

17,4261

18,0984

0,7541

32,2

67%

Mr. De Vries

21

15,6977

16,2350

0,7731

33,0

67%

Flint

6

4,4016

4,5452

0,7575

32,3

67%

Roderwolde

5

4,1041

4,1041

0,8208

35,1

80%

Steenbergen

5

2,6214

2,6214

0,5243

22,4

100%

“t Hoge Holt

18

12,1970

12,1970

0,6776

28,9

83%

Bovenschools

25

20,8503

21,1857

0,8474

36,2

32%

Tabel 4 gemiddelde taakomvang

4

http://www.cbs.nl/nl-NL/menu/themas/dossiers/vrouwen-en-mannen/publicaties/artikelen/archief/2007/2007-2134-wm.htm


9

De gemiddelde taakomvang is berekend op peildatum 1 januari 2007. Uitgegaan is van de bruto werktijdfactor en het aantal personeelsleden op de betreffende school. Vervolgens is dat vertaald naar aantal uren, door de gemiddelde taakomvang te vermenigvuldigen met de normjaartaak van 1659 uur en deze vervolgens te delen door het aantal lesweken van 38,85. N.B. Doordat een aantal personeelsleden op meerdere scholen werkt of tevens op het bovenschoolse brinnummer staat vermeld is de som van het totaal aantal personeelsleden in bovenstaande tabel hoger dan het totaal aantal personeelsleden van 228. 3.5 Conclusie Samenvattend kunnen we concluderen dat: • het aantal deeltijders aanzienlijk groter is dan het aantal voltijders; • ruim 90% van de deeltijders vrouw is; • de groep 45 jaar en ouder een groot aandeel heeft in het personeelsbestand; • de groep jongere mannen ondervertegenwoordigd is.


10

4

Functies en taken

4.1 Normjaartaak De normjaartaak bedraagt sinds augustus 1998 1659 uur. Een medewerker met een volledige aanstelling (werktijdfactor 1,0000) dient op jaarbasis dit aantal uren te werken. Van de 1659 uur is maximaal 930 uur lesgebonden. 10% van de jaartaak (166 uur) is bedoeld voor deskundigheidsbevordering. De overige uren zijn bedoeld voor alle andere taken die op de school moeten worden uitgevoerd (voorbereiden, nakijken, rapportavonden e.d.). Via taakbeleid, beleid om te komen tot het verdelen van alle schooltaken, dienen de uren te worden ingevuld. Voor het onderwijs ondersteunend personeel zonder les- en behandeltaken gelden andere bepalingen omtrent de invulling van de normjaartaak. Wel geldt de 1659 uur voor een fulltimer, maar er zijn geen lesgebonden taken. Deskundigheidsbevordering dient binnen de totale jaartaak plaats te vinden. Voor het onderwijsgevend personeel van OPON is de normjaartaak als volgt opgebouwd: Normjaartaak 1. Lesuren 2. Deskundigheidsbevordering (10%) 3. Direct aan het lesgeven verbonden taken (40% van de lesuren) 4. Overige taken

1659 uur 930 166 372 191

4.2 Bestuursaanstelling en arbeids- en rusttijdenregeling Naast de invoering van de normjaartaak is met ingang van dezelfde datum de verplichte bestuursaanstelling ingevoerd. Medewerkers zijn niet meer aan één school aangesteld, maar bij het bestuur. Hierdoor worden de mogelijkheden voor mobiliteit in het onderwijs vergroot. De bestuursaanstelling en de grotere mobiliteit maken het gewenst dat er een uniforme arbeids- en rusttijdenregeling aanwezig is. Per 1 april 2007 is de nieuwe Arbeidstijdenwet in werking getreden. De nieuwe wet beperkt zich zoveel mogelijk tot regels die nodig zijn voor de bescherming van veiligheid, gezondheid en welzijn en laat de invulling van de werktijden veel meer over aan werkgevers en werknemers. Omdat CAO’s veel regelen met betrekking tot arbeidstijden, is er een overgangsregeling voor sectoren die een CAO hebben afgesloten die vóór 1 januari 2007 in werking trad, zo ook de CAO PO 2006/2008. Hiervoor blijft de oude wet van toepassing tot op het moment dat de CAO afloopt. Op 1 januari 2008 treedt de nieuwe wet in werking voor alle sectoren. Voor het OPON geldt de volgende regeling:

Ochtend Middag

Maandag 5 uur* 3,5 uur

Dinsdag 5 uur 3,5 uur

Woensdag 6 uur

Donderdag 5 uur 3,5 uur

Vrijdag 5 uur 3,5 uur

* de hier vermelde uren zijn klokuren

4.3 Functie- en taakomschrijving Vanaf 1 augustus 2006 moeten scholen die functiedifferentiatie toepassen en niet-normfuncties ontwikkelen, deze functies beschrijven en waarderen met het functiewaarderingssysteem FUWA PO. In de CAO PO 2006 – 2008 zijn afspraken neergelegd met betrekking tot de invoering FUWA (functiewaardering) in het primair onderwijs. Afgesproken is dat de werkgever en de personeelsgeleding van de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad (PGMR) voor 1 augustus 2008 op bestuursniveau afspraken maken over de samenstelling van het functiebouwwerk, de invulling van het functiebouwwerk op schoolniveau en het beoogde invoeringstraject (planning op onderdelen) inclusief de invoeringsdatum. Het bestuur van OPON heeft niet de intentie om op korte termijn wijzigingen voor dit onderwerp door te voeren. In 2010 komt het bestuur met eventuele beleidsvoornemens op dit terrein.


11

De samenstelling van het functieboek op bestuursniveau betreft het geheel van functies naar soort en niveau; normfuncties en eventueel niet-normfuncties. De werkgever en de PGMR maken eveneens een afspraak over het geheel aan bovenschoolse functies naar soort, niveau en aantal. In het huidige functiebouwwerk is de functie van vakleerkracht LO niet opgenomen. Bepaald is dat leerkrachten die na september 2005 zijn afgestudeerd aan de PABO alleen nog gymlessen mogen geven in groep 1 en 2. Voor de groepen 3 t/m 8 moet men beschikken over een aparte bevoegdheid welke via een nascholingscursus van twee jaar te behalen is. Nadeel hierbij is dat afgestudeerden na september 2005 vaak geen volledige baan kan worden aangeboden. Het OPON heeft in totaal 5 vakleerkrachten LO in dienst met een totale taakomvang van 3,2409 fte. Deze staan geregistreerd onder de functie groepsleerkracht. Tevens is in het functiebouwwerk geen functie opgenomen voor intern begeleider en remedial teacher. Dit is een taak binnen de functie groepsleerkracht. Binnen het OPON worden de volgende functies gehanteerd: Functie Algemeen directeur Directeur basisonderwijs Adjunct-directeur basisonderwijs Leraar speciaal onderwijs Leraar basisonderwijs Orthopedagoog/psycholoog Logopedist Administratief medewerker Conciërge Onderwijs assistent

CAO Bijlage Bijlage Bijlage Bijlage Bijlage Bijlage Bijlage Bijlage Bijlage Bijlage

VII VII VII VII VII VII VII VII VII VII

A A A B B C C C C C

4.4 Taakbeleid Scholen zijn verplicht taakbeleid te voeren. Goed taakbeleid kan de werkdruk verminderen. Taakbeleid zorgt bovendien voor een evenwichtiger verdeling van werkdruk over het hele team. De normjaartaak geeft de grenzen voor de vormgeving van taakbeleid. Op alle openbare scholen voor primair onderwijs in de gemeente Noordenveld kennen we een vorm van taakbeleid. Bij de ene school is dit globaal georganiseerd, bij de andere school is het gedetailleerd geregeld. Dit plan heeft niet tot doel om het taakbeleid voor elke school tot in detail te regelen. De situatie per school kan immers sterk verschillen. Het doel is wel om algemene uitgangspunten van het taakbeleid te formuleren en daarover onderling afspraken te maken. Taakbeleid zorgt voor een optimale afstemming tussen het takenpakket van de school enerzijds en de capaciteiten en de beschikbare tijd van het personeel anderzijds, om zo de organisatiedoelen van de school te realiseren.

Het taakbeleid beoogt: het bevorderen van het functioneren en het welbevinden van de werknemers in de arbeidssituatie; bij te dragen aan de verwezenlijking van de doelen van de school; het potentieel van de werknemers zo optimaal mogelijk te benutten; de realisering van een goede, evenredige en eerlijke taakverdeling, die kan bijdragen tot het voorkomen van overbelasting; het takenpakket van de school af te stemmen op de beschikbare kwaliteiten en tijd van de werknemers. Op grond van de Arbo-wet en de preventie van stress en ziekteverzuim is het belangrijk om taakbeleid expliciet te maken.


12

Taakbeleid is in belangrijke mate een zaak van de scholen zelf omdat het maatwerk is. Het bevoegd gezag is echter van mening dat de uitgangspunten die gehanteerd worden bij de ontwikkeling van het taakbeleid voor alle scholen gelijk dienen te zijn. Opzetten van taakbeleid binnen het onderwijs is geen geringe opdracht. Voor het slagen van taakbeleid is het noodzakelijk dat naast een breed draagvlak binnen de school en gerichte aandacht voor dit onderwerp, er ook voldoende tijd en heldere uitgangspunten zijn. Eventueel met ondersteuning vanuit het bevoegd gezag. Taakbeleid heeft vier aspecten, te weten taakomvangsbeleid, taakverdelingsbeleid, taakuitvoeringsbeleid en belastbaarheidsbeleid. De bedoeling is dat de scholen aandacht besteden aan deze aspecten. 4.4.1

Taakomvangsbeleid

Het taakomvangsbeleid betreft het op elkaar afstemmen van het totale takenpakket van de school, de beschikbare financiën en de personeelsformatie.

De beschrijving van het takenpakket van de school is het startpunt voor het taakomvangsbeleid. Om taken goed te kunnen verdelen over medewerkers en te spreiden in de tijd is het noodzakelijk te weten welke taken er (moeten) worden uitgevoerd en hoeveel tijd daarvoor nodig is. In het onderwijs worden lesgevende en niet-lesgevende taken onderscheiden. Onderwijsondersteunend personeel zal veelal belast zijn met uitsluitend niet-lesgevende taken. Globaal worden vier taken onderscheiden, deze zijn weergegeven in onderstaand schema. Deze onderverdeling vormt de basis voor de inventarisatie. Taak van de leraar: Lestaken Lesgebonden taken: Aan het lesgeven verbonden taken: 930 Lesgeven enz.

372 Voorbereiding, correctiewerk, 10 minuten gesprek enz.

Overige taken

Collectieve schooltaken zoals teamvergadering, werkgroepen e.d.

191 Individuele schooltaken: ict, MR lidmaatschap e.d. *1

Scholing/ deskundigheidsbevordering (10%) 166 Cursussen, vakliteratuur

*1 Scholen kunnen besluiten om taken onder te brengen bij taakdifferentiatie (zie 4.5).

Na de inventarisatie volgt de normering. De school bepaalt hierbij hoeveel tijd het voor elke taak beschikbaar stelt. Het normeren van lesgevende taken is moeilijk. Om discussies te voorkomen om aan te tonen of bijv. lesgeven in de bovenbouw moeilijker is dan lesgeven in de onderbouw wordt het taakbeleid eerst ontwikkeld voor de individuele en collectieve schooltaken. 4.4.2

Taakverdelingsbeleid

Taakverdelingsbeleid is het op een evenwichtige en geaccepteerde manier verdelen van taken waarbij zo optimaal mogelijk gebruik wordt gemaakt van de capaciteiten van elke medewerker.

Door een goed taakverdelingsbeleid kan het risico op overbelasting, met alle daarbij horende vervelende gevolgen voor de werknemer en de organisatie, beperkt worden. Uitgangspunten van het OPON bij de verdeling van alle taken zijn: a.

Een zo breed mogelijke functievervulling met een variatie in het takenpakket. De medewerker kan in dat verband met lesgevende en met niet-lesgevende, tot zijn functie behorende, taken worden belast, waarbij het aantal wekelijks lesgevende en nietlesgevende taken gedurende het schooljaar en van jaar tot jaar kan variëren. b. Geen privileges. Door ieder jaar alle lesgebonden en niet-lesgebonden taken opnieuw bespreekbaar te maken, wordt een hokjesgeest effectief bestreden. Niemand heeft privileges op bepaalde groepen of taken.


13

c.

d.

Deeltijders worden bij de verdeling van de individuele en collectieve schooltaken betrokken naar verhouding van het aantal uren waarvoor zij zijn aangesteld. Directieleden met een lesgevende taak delen mee alsof zij groepsleerkracht zijn in een weektaakomvang, exclusief de uren taakrealisatie. De taakomvang van ieder personeelslid wordt jaarlijks vastgelegd waarbij als uitgangspunt een normjaartaak van 1659 uur bij een volledige betrekking wordt gehanteerd.

Alvorens de taken echt kunnen worden verdeeld wordt op basis van de functie en betrekkingsomvang berekend hoeveel ruimte medewerkers hebben voor het verrichten van nietlesgevende taken. Iedereen weet dus welk deel van het takenpakket hij voor zijn rekening kan nemen. Medewerkers kunnen, in overleg, aangeven welke niet-lesgevende taken ze willen verrichten, zolang men maar zijn portie neemt. Een procedure voor het inventariseren en de verdeling van de taken is opgenomen in bijlage 2. 4.4.3

Taakuitvoeringsbeleid

Taakuitvoeringsbeleid richt zich vooral op het optimaliseren van de kwaliteit van het werk. De school neemt daarbij maatregelen om een werkomgeving te creëren waarin medewerkers zich prettig voelen. Wat kan de school doen om de werksituatie te optimaliseren. De volgende stap binnen taakbeleid is het uitvoeren van de taken, het liefst zo goed mogelijk. Ontwikkelgesprekken (voorheen functioneringsgesprekken), mentoren voor beginnende leraren, teamoverleg en klassenconsultatie zijn instrumenten die de school kan inzetten om de taakuitvoering te optimaliseren. Opvallend is dat het zonder uitzondering instrumenten zijn die gericht zijn op communicatie en overleg over het werk. Het belang van communicatie en overleg bij het optimaliseren van de kwaliteit van het werk wordt hiermee onderstreept. Deze instrumenten worden verderop in het personeelsbeleidsplan besproken. 4.4.4

Belastbaarheidbeleid

Belastbaarheidbeleid is gericht op het vinden van een evenwicht tussen de eisen die aan de medewerker gesteld worden en zijn individuele belastbaarheid.

Iedere medewerker vervult zijn functie op een eigen manier en ervaart een eigen belasting. Als het goed is bestaat er evenwicht tussen de eisen die aan de medewerker gesteld worden en zijn belastbaarheid. Ontbreekt dat evenwicht dan is er sprake van over- of onderbelasting. Terwijl het taakuitvoeringsbeleid vooral gericht is op de werkomstandigheden moet bij belastbaarheid naar de individuele medewerker gekeken worden. Het behoort tot de verantwoordelijkheid van de medewerker te melden als de toegewezen taken niet binnen de standaardafspraken gerealiseerd kunnen worden. De melding is aanleiding voor de directeur om met de leerkracht in gesprek te gaan en te zoeken naar mogelijkheden om te bevorderen dat de taakuitvoering binnen de grenzen gerealiseerd wordt. In de sector onderwijs vormt stress de grootste bedreiging voor het welzijn en de (geestelijke) gezondheid. Ook een belangrijk deel van het ziekteverzuim is stressgerelateerd. Het OPON heeft verschillende alternatieven om de belastbaarheid van medewerkers te beïnvloeden. Een aantal daarvan is: a. b. c. d.

het bevorderen van de deskundigheid van de medewerker voor een bepaalde taak (kennis, vaardigheden en attitudes); het regelen van aanvullende ondersteuning voor een medewerker bij de uitoefening van bepaalde taken, bijvoorbeeld door middel van een mentor; taken herverdelen of wegnemen; indien noodzakelijk uitzien naar een andere werkkring.

Het verdient de voorkeur om eerst deskundigheidsbevordering te proberen, daarna extra ondersteuning en pas daarna de herverdeling of het wegnemen van taken. Als laatste mogelijkheid bestaat het zoeken naar een andere werkkring.


14

4.5 Taakdifferentiatie Taakdifferentiatie is het onderbrengen/toedelen van nieuwe/andere taken binnen het geheel van een reeds bestaande functie, het uitsplitsen van taken binnen een functie zonder dat per definitie nieuwe functies ontstaan.

Taakdifferentiatie komt voort uit een helder gedefinieerd taakbeleid op schoolniveau. Taakdifferentiatie kan een bijdrage leveren aan: het realiseren van meer mogelijkheden voor geïndividualiseerd onderwijs; de ontwikkeling van personeels- en loopbaanbeleid; de ontwikkeling van een taakbelastingsbeleid door de taken evenrediger over de leerkrachten te verdelen. Taakdifferentiatie komt op alle scholen in de gemeente Noordenveld voor. Voorbeelden van taakdifferentiatie zijn het intern begeleiderschap, de ict coördinatie, bouwcoördinatie en remedial teaching. Op grond van de resultaten van het taakbeleid kan een school ervoor kiezen om meer taken in aanmerking te laten komen voor taakdifferentiatie. Taakdifferentiatie en het omschrijven van deze taken worden door de school beschreven. Ook wordt aangegeven welk teamlid de taak gaat uitvoeren en hoeveel tijd het zal kosten. De medewerker ontvangt geen extra financiële compensatie voor zijn inzet, maar wordt zo mogelijk vrijgeroosterd van andere taken. Taakdifferentiatie kan zowel per school gerealiseerd worden als bovenschools. Onderwijspersoneel dat een gedifferentieerde taak op zich neemt, zal hierin structureel gecoached moeten worden. Coaching kan gedeeltelijk plaatsvinden door een vorm van intervisie waarin de betreffende leerkrachten elkaar door middel van regelmatige bijeenkomsten ondersteunen in zowel structurele als ad-hoc probleemsituaties. Daarom is het van belang dat de taakinhoud van gedifferentieerde taken die op meerdere scholen voorkomen zoveel mogelijk hetzelfde is. Externe ondersteuning met een groepskarakter kan daarnaast wenselijk zijn bij de behandeling van een thema dat alle medewerkers met dezelfde gedifferentieerde taak aangaat. In de ontwikkelgesprekken komt de belangstelling van een medewerker voor taakdifferentiatie, de ontwikkeling van het personeelslid in de taak en de gewenste ondersteuning (scholing, gesprekken) standaard aan de orde. Wanneer de taak geen langdurige specialisatie vereist verdient het aanbeveling om te kiezen voor een roulerend systeem van taakdifferentiatie. Dat heeft het voordeel dat de taak overgenomen kan worden door een ander bij bijvoorbeeld ziekte. Bovendien krijgen zo meerdere medewerkers de mogelijkheid zich te bekwamen op een bepaald terrein. 4.6 Functiedifferentiatie Functiedifferentiatie is het uitsplitsen van taken in een functie waardoor nieuwe functies ontstaan, die op basis van een procedure van functiebeschrijving en functiewaardering verbonden worden met een eigen rechtspositionele status en salarisschaal.

Functiedifferentiatie gaat een stap verder en is ingrijpender dan taakdifferentiatie. Zodra het nietnormfuncties betreft moet, volgens CAO, gebruik worden gemaakt van FUWA PO (zie Hoofdstuk 4.3 Functie- en taakomschrijving). De functiebeschrijvingen zo die voorkomen in de bijlage VII van de CAO Primair Onderwijs 20062008 worden gehanteerd binnen het OPON.


15

5

Instroom, doorstroom en uitstroom van personeel

Het wervings- en selectiebeleid is erop gericht om een evenwichtige verdeling te bewerkstelligen tussen mannen en vrouwen, voltijders en deeltijders en tussen ouderen en jongeren. Per in te vullen vacature zal, in overleg met de betreffende school, worden nagegaan in hoeverre er sprake is van een verstoord evenwicht. Via gerichte werving zal geprobeerd worden dit evenwicht te herstellen. Onder werving verstaan we alle activiteiten die een schoolorganisatie onderneemt om potentiële kandidaten ertoe te bewegen te solliciteren naar een specifieke functie. Onder selectie verstaan we alle activiteiten die een schoolorganisatie onderneemt om te komen tot een keuze van een geschikte persoon die bijdraagt aan de doelstellingen van de vacante functie en de school. 5.1 Instroom 5.1.1

Sollicitatieprocedure- / code

Een sollicitatieprocedure is niet hetzelfde als een sollicitatiecode. Een sollicitatiecode is in eerste instantie gericht op de bescherming van de kandidaat. In die zin is een sollicitatiecode meer een formeel document. In een sollicitatieprocedure wordt de gehele gang van zaken vastgelegd en vindt een uitwerking plaats van de in de code gemaakte afspraken. De sollicitatiecode van het OPON is opgenomen in bijlage 3. Een sollicitatieprocedure behoort goed te verlopen, daar hebben de deelnemers recht op. Daarom is in de regelgeving bepaald dat er een sollicitatiecode moet zijn. Het begrip ‘sollicitatiecode’ heeft betrekking op de regels, afspraken, gebruiken en codes die tijdens de sollicitatieprocedure gebruikt worden of waarop teruggevallen kan worden. Het doel van de sollicitatiecode is een norm te bieden voor een transparante en eerlijke werving en selectieprocedure. Elke sollicitant heeft recht op: gelijke behandeling; informatie (onder andere over de procedure en de organisatie); privacy; vertrouwelijke behandeling; de mogelijkheid een klacht in te dienen; reiskostenvergoeding. Ingevolge artikel 11.8 van de CAO-PO heeft een werkgever de verplichting een sollicitatiecode te hanteren. De werkgever moet hierover overleg voeren met de personeelsorganisaties en met de GMR. De sollicitatiecode geeft zowel voor de sollicitatiecommissie als voor de kandidaten aan wat de regels zijn waar eenieder zich aan te houden heeft. Indien een sollicitatieprocedure naar de mening van de kandidaten niet goed verlopen is, bestaat de mogelijkheid om daarover een klacht in te dienen. Bij de benoeming of aanstelling van personeel is het bevoegd gezag niet vrij om ‘zomaar’ iemand in dienst te nemen. Er is een bepaalde volgorde die in acht genomen moet worden. Deze volgorde is vastgelegd in bijlage IE van de CAO PO en is als volgt: 1. werknemers die voor minder dan 35% arbeidsongeschikt zijn verklaard door UWV waarbij aanpassing van het dienstverband nodig is; 2. werknemers van wie de functie in het risicodragend deel van de formatie (rddf) is geplaatst; 3. eigen wachtgelders (ex-personeelsleden die een werkloosheidsuitkering ontvangen die ten laste komt van Ministerie van OCW en voorafgaand aan die uitkering langer dan een jaar onafgebroken in dienst zijn geweest van dat bevoegd gezag); 4. werknemers benoemd voor bepaalde tijd op grond van artikel 3.3 en aangesteld op grond van artikel 4.3 van de CAO PO; 5. deeltijders als bedoeld in artikel 2.5 van de CAO PO; 6. werknemers die het compensatieverlof willen sparen ten behoeve van spaarverlof; 7. werknemers die meer gewerkte uren willen compenseren in salaris. Is er geen sprake van voorrangsbenoemingen dan kan worden overgegaan tot een ‘vrije’ aanstelling. Bij OPON vindt eerst een interne wervingsronde plaats onder het zittende personeel en


16

de vaste invalkrachten. Hierbij wordt wel gekeken naar de eventuele verplichtingen in de toekomst. De vacatureomschrijving wordt toegezonden aan de openbare scholen, invalkrachten en eventuele zieke medewerkers. Wanneer de interne wervingsronde niet het gewenste resultaat oplevert, zal externe werving plaatsvinden. In uitzonderlijke gevallen kan besloten worden de interne en externe wervingsronde gelijktijdig te starten. De volledige benoemingsprocedure is opgenomen in bijlage 4. 5.1.2

Doelgroepenbeleid

Binnen het doelgroepenbeleid besteden we specifiek aandacht aan de arbeidsmarktpositie en het loopbaanperspectief van bepaalde groepen (potentiële) werknemers. In het bijzonder gaat het hier om vrouwen, allochtonen en minderarbeidsgeschikten. In artikel 2.6 van de CAO PO staat in dat kader aangegeven dat de werkgever met betrekking tot zijn wervings-, selectie- en scholingsbeleid een zo evenwichtig mogelijke samenstelling van het personeelsbestand bevordert. In geval van ondervertegenwoordiging van bepaalde groep, is het de bedoeling dat de genoemde groepen met voorrang benoemd worden. Er moet uiteraard wel sprake zijn van geschiktheid voor de betreffende functie. Het resultaat van het gevoerde doelgroepenbeleid wordt vermeld in het sociaal jaarverslag. Evenredige vertegenwoordiging vrouwen in leidinggevende functies Sinds 7 maart 1997 is de Wet inzake Evenredige Vertegenwoordiging van vrouwen in leidinggevende functies in het onderwijs (WEV) van kracht. Deze Wet verplicht het bevoegd gezag van onderwijsinstellingen, waarin geen sprake is van een evenredige vertegenwoordiging van vrouwen in leidinggevende posities, om eenmaal in de vier jaar een plan met streefcijfers op te stellen, gericht op een vergroting van het aandeel van vrouwen in leidinggevende functies. Om te bepalen of er sprake is van een evenredige vertegenwoordiging dient het percentage vrouwen dat werkzaam is in het primair onderwijs als uitgangspunt. Uit de emancipatiemonitor 2006 blijkt dat 80% van de leerkrachten in het basisonderwijs vrouw is. Dat betekent dat er sprake is van evenredige vertegenwoordiging van vrouwen in leidinggevende functies wanneer 80% van de leidinggevenden vrouw is. Binnen het OPON is 37,5% van de schooldirecteuren vrouw (inclusief de adjuncten). In het kader van de Wet evenredige vertegenwoordiging vrouwen in leidinggevende functies is het document evenredige vertegenwoordiging opgenomen in bijlage 5. Na overleg met de GMR is het document vastgesteld. Op elke school moet een exemplaar van het document op een toegankelijke plaats ter inzage liggen voor het personeel en de ouders. Allochtonen / minderarbeidsgeschikten Het OPON streeft ernaar om het personeelsbestand een afspiegeling te laten zijn van de regionale beroepsbevolking. In het kader hiervan stimuleren we dan ook dat deze groepen solliciteren door in advertenties de volgende tekst op te nemen: “Het OPON streeft ernaar meer minderarbeidsgeschikten en leden van etnische groeperingen ten behoeve van het onderwijs aan te nemen. Bij gelijke geschiktheid gaan zij dan ook voor.” Personeelsleden die partieel afgekeurd worden zullen volgens het bestaande herplaatsingbeleid voor hun restvaliditeit in hun oude functie worden herbenoemd. Is dit medisch niet mogelijk, dan zal er actief gezocht worden naar herplaatsingmogelijkheden elders. Naast deze drie groepen moet ook de groep mannen genoemd worden. Want een ontwikkeling die zich al geruime tijd voordoet, is dat het onderwijs niet aantrekkelijk is voor mannen, althans, zo wordt dat door mannen ervaren. Uit een onderzoek van het Sectorbestuur Onderwijsarbeidsmarkt (SBO) is naar voren gekomen dat mannen ten gevolge van het negatieve imago niet kiezen voor een baan in het onderwijs. Deze ontwikkeling zien we ook terug binnen het OPON; slechts 20% van het personeel is man. Hoewel dit feitelijk niet thuis hoort onder het formele doelgroepenbeleid, is in het onderwijs sprake van ondervertegenwoordiging van mannen. Met het oog op een evenwichtige samenstelling van het personeelsbestand verdient het dan ook de voorkeur om meer jonge mannen (< 35 jaar) in dienst te nemen. Zij zijn op dit moment ondervertegenwoordigd. Bovendien zou het, om de versnippering van formatie terug te dringen, goed zijn meer te streven naar het aanstellen van medewerkers in een voltijdbetrekking danwel deeltijders aan te vullen tot een voltijdbetrekking.


17

5.1.3

Introductieprogramma en begeleiding

Wanneer je aandacht wilt besteden aan de begeleiding en ontwikkeling van medewerkers is één van de eerste vereisten dat je binnen de school met elkaar in gesprek blijft. De introductie van nieuwe personeelsleden is te zien als het startpunt van de personeelsbegeleiding gedurende het hele dienstverband. Het geheel van personeelsbegeleiding is een wezenlijk onderdeel van het personeelsbeleid en maakt dus onderdeel uit van het IPB. Personeelsbegeleiding is alle vormen van begeleiding die erop gericht zijn de medewerkers, het “human capital”, optimaal te laten functioneren binnen hun beroep zodat zij hun kwaliteiten kunnen inzetten, hun mogelijkheden ten volle kunnen benutten en rekening gehouden wordt met hun wensen, zodat zij en daarmee de organisatie, goed functioneren.

Startende leerkracht Een leerkracht zonder ervaring wordt over het algemeen benoemd in een tijdelijk dienstverband voor maximaal één jaar. Om medewerkers de gelegenheid te geven het beste uit zichzelf te halen en een goed beeld te krijgen van het functioneren is begeleiding in het eerste jaar belangrijk. In het eerste jaar ontvangt de beginnende leerkracht daarom begeleiding op school van een mentor, dit kan een directeur zijn of een ervaren leraar. Alle beginnende leerkrachten worden daarnaast ondersteund in het ontwikkelen van kennis en vaardigheden op het gebied van professioneel communiceren, omgaan met gedrag, je verhouden tot de onderwijscultuur en omgaan met conflicten. Hiervoor staan vijf dagdelen gepland waarin een aantal workshops georganiseerd is rondom de verschillende thema’s. Het resultaat van deze bijeenkomsten is dat beginnende leerkrachten meer zelfvertrouwen ontwikkelen in hun functioneren, ze de koppeling tussen de theorie en praktijk herkennen, kennisdeling, effectief communiceren en reflectie. Een algemeen kader voor de begeleiding van nieuw personeel is neergelegd in het begeleidingsplan nieuw personeel dat u aantreft in bijlage 6. In het kader van het begeleidingsplan vinden er zeer regelmatig begeleidende gesprekken plaats met de nieuwe medewerker. Rond de herfst- en kerstvakantie vinden tussenevaluaties plaats in de vorm van ontwikkelgesprekken. Aan de omzetting van een dienstverband voor bepaalde tijd (tijdelijk) naar onbepaalde tijd (vast) gaat een beoordeling vooraf. Introductie Bij de introductie zijn vier elementen te onderscheiden; 1. kennismaking met de overkoepelende organisatie, met haar doelstellingen, regelingen, voorzieningen en afspraken op centraal niveau; 2. op schoolniveau: kennismaking met de schoolorganisatie, omgeving, cultuur, werkwijze en afspraken; 3. het inwerken in de dagelijkse praktijk van de beroepsuitoefening; 4. het begeleiden, gericht op reflectie, verbeteren van de eigen deskundigheid en perspectief voor de toekomst. Afhankelijk van de functie, kennis, leeftijd, ervaring en persoonlijke kwaliteiten zal de snelheid van de introductie en de mate en inhoud van de begeleiding voor iedere nieuwe collega een individueel maatwerkplan zijn. Naast individueel maatwerk zal de introductie in de dagelijkse praktijk veelal dezelfde kenmerken vertonen. 5.1.4

Deeltijdwerk

De toename van deeltijdbanen maakt het noodzakelijk op een aantal punten vast te leggen wat de beleidsuitgangspunten en randvoorwaarden zijn zodat verzoeken gemotiveerd behandeld kunnen worden. Dit schept duidelijkheid voor de directies van de scholen, voor het personeel en voor het bevoegd gezag.


18

Randvoorwaarden De vraag wat je wel en wat je niet van een deeltijder mag verwachten levert doorgaans veel discussie op. Om duidelijkheid te scheppen volgen hier een aantal randvoorwaarden die in alle gevallen van kracht zijn: a.

b.

c.

d.

voor ieder teamlid en dus ook voor een deeltijder, is op school een gedetailleerde functieomschrijving aanwezig. In deze omschrijving, die in teamverband wordt opgesteld, zijn de hieronder genoemde randvoorwaarden ten aanzien van deeltijders in ieder geval verwerkt. Bij de aanstelling dienen de afspraken expliciet te worden doorgenomen; teamvergaderingen worden in principe door alle teamleden bijgewoond. Op grond van artikel 2.4 CAO PO is de werknemer niet verplicht op een voor hem niet reguliere werkdag terug te komen voor niet-lesgebonden taken, behalve als er sprake is van incidentele, onvoorziene werkzaamheden van onderwijskundige of schoolorganisatorische aard; iedere deeltijder dient naar evenredigheid in buitenschoolse activiteiten te participeren. In ieder geval behoren hiertoe de activiteiten, waarin ouders zich op de hoogte kunnen stellen van de vorderingen van hun kind(eren); indien twee deeltijders samen de verantwoordelijkheid voor een groep dragen, geldt de verantwoordelijkheid naar rato van het aantal uren dat men de groep onder de hoede heeft. Op beiden rust de verplichting ervoor te zorgen dat de ander op de hoogte is van de ontwikkelingen die zich in de groep hebben voorgedaan, bij voorkeur door het bijhouden van een logboek. Ze maken bovendien samen afspraken over zaken als lesvoorbereiding, regels in de klas en contacten met ouders.

Uitgangspunten Het bevoegd gezag biedt medewerkers de mogelijkheid om een functie in deeltijd te vervullen voor zover dat past in het formatiebeleid en rekening houdend met onderwijskundige en schoolorganisatorische belangen en met individuele belangen van de medewerker. Aantal deeltijders per school: Op alle scholen in de gemeente Noordenveld wordt in deeltijd gewerkt. In totaal werkt 67% van het personeel in deeltijd. Het is van belang aan te geven wat je nog een evenwichtige verdeling vindt tussen deeltijders en voltijders omdat op een gegeven moment het grote aantal deeltijdbanen gaat leiden tot problemen zoals versnippering van formatie en gebrek aan overzicht over de schoolorganisatie. Het OPON streeft naar een percentage deeltijders van niet meer dan 40% per school en een gemiddelde formatieomvang van 32 uur per school. Dit komt overeen met het landelijke advies. Omdat de meeste scholen op dit moment boven deze streefcijfers uitkomen zal het deeltijdwerken voor groepsleerkrachten in zijn algemeenheid niet gestimuleerd worden. Indien mogelijk zullen vacatures/uitbreidingen eerst voorgelegd worden aan de zittende deeltijders. Individuele verzoeken zullen in de eerste plaats beoordeeld worden vanuit dit uitgangspunt. Tevens zal gekeken worden welke ruimte de specifieke situatie op de school biedt. Aantal leerkrachten per groep: Vanuit onderwijskundig en pedagogisch oogpunt dienen leerlingen wekelijks met niet meer dan twee groepsleerkrachten te worden geconfronteerd (afgezien van vakleerkrachten en ADV-vervangers). Behalve voor leerlingen is dit ook voor de leerkrachten beter. De onderlinge afstemming wordt problematisch als er meer dan twee leerkrachten samen voor één groep staan. Aantal scholen per deeltijder: Binnen de gemeente Noordenveld streven we ernaar groepsleerkrachten aan te stellen aan één school en maximaal aan twee scholen. Deeltijdfuncties: In deeltijd werken is in alle functies mogelijk. In de gemeente Noordenveld werkt vooral het onderwijsgevenden onderwijsondersteunend personeel in deeltijd. Voor directeuren geldt dit nog in mindere mate. Het deeltijdwerk van directeuren wordt bevorderd als instrument om met name vrouwen te stimuleren de stap naar het schoolmanagement te wagen. Daarnaast is het vormen van een duobaan een mogelijkheid. In geval van een éénhoofdige directie moet de betrekking van de directeur uit een minimum aantal uren bestaan. Minimale betrekkingsomvang: De deeltijdbetrekkingen die ontstaan door weten regelgeving veroorzaken een zekere versnippering van de formatie waar niet aan te ontkomen is. Wanneer een leerkracht te kennen geeft dat hij in deeltijd zou willen werken kan het instellen van een minimum betrekkingsomvang te grote versnippering tegengaan en betrokkenheid van de leerkracht bij de school waarborgen. Bij groepsleerkrachten is het streven gericht op een minimale betrekkingsomvang van 17 klokuren (twee dagen). In de praktijk blijkt dat het erg moeilijk is om


19

aan de minimale voorwaarden om in een team te participeren, bijvoorbeeld het bijwonen van teamvergaderingen, te voldoen wanneer de betrekkingomvang geringer is. Ook het samenstellen van de roosters en het plannen van de vergaderingen wordt bijna onmogelijk. Van leerkrachten met een aanstelling voor een geringer aantal uren wordt bij aanstelling verwacht dat ze in principe de bereidheid hebben om in de toekomst meer uren te werken. De omvang van betrekking van de directeur is mede afhankelijk van de schoolgrootte waarbij een minimumomvang van 23 (klok)uren geldt. Bij deze urenomvang blijft ons inziens de continuïteit voldoende gewaarborgd. In alle gevallen is het belangrijk dat er in het teamoverleg duidelijke afspraken over de bereikbaarheid en de eventuele vervanging van de directeur gemaakt worden. Deze afspraken moeten bekend zijn bij de ouders en het bevoegd gezag. Verdeling betrekkingsomvang: Voor de inzetbaarheid van deeltijders geldt een beschikbaarheidregeling conform artikel 2.4 CAO PO. De werkgever spant zich in om de werknemer met een deeltijdbetrekking, indien de werknemer dit wenst, zoveel mogelijk aaneengesloten in te roosteren. Daarbij houdt de werkgever rekening met de door de werknemer aangegane verplichtingen, waaronder zowel verplichtingen bij een andere werkgever als verplichtingen in de privé-sfeer. Inzetbaarheid per week werktijdfactor maximaal maximaal aantal dagdelen aantal dagen T/m 0,1 2 1 T/m 0,2 2 2 T/m 0,3 3 3 T/m 0,4 4 3 T/m 0,5 5 3 T/m 0,6 6 4 T/m 0,7 7 4 T/m 0,8 8 5 T/m 0,9 9 5 > 0,9 10 5

Wanneer de directie genoodzaakt is af te wijken van dit schema pleegt deze overleg met betrokkene. Als er geen overeenstemming wordt bereikt beslist het bevoegd gezag nadat de betrokkenen zijn gehoord. Rechtspositie deeltijders: De rechtspositie van deeltijders is niet anders dan die van voltijders. In de gemeente Noordenveld wordt hier ook naar gehandeld. Deeltijders hebben dezelfde rechten als voltijders. Voorrang van deeltijders bij vacatureruimte: Vacatureruimte moet bij voorrang worden aangeboden aan in vaste dienst benoemde deeltijders die regelmatig vervangingswerkzaamheden verrichten. Dit tenzij er sprake is van voorrangsbenoemingsbepalingen die zich hiertegen verzetten of de bevindingen van een beoordelingsgesprek. 5.1.5

Invalwerk

De invalkrachten vormen een bijzondere groep personeelsleden. Het OPON heeft met de invalkrachten geen werkgever-werknemerrelatie wanneer zij niet werken. Er wordt echter wel van hen verwacht dat ze bereid zijn op korte termijn een leerkracht te vervangen en op zoveel mogelijk scholen en voor zoveel mogelijk groepen inzetbaar te zijn. Ze zijn overigens niet verplicht gehoor te geven aan een oproep. In sommige gevallen kan dat echter wel een verlaging van de uitkering tot gevolg hebben. OPON vindt het belangrijk dat de invalkrachten in de gelegenheid worden gesteld zo optimaal mogelijk te functioneren. In dat kader zal een brochure met richtlijnen worden samengesteld. In deze brochure staat wat zij en de schooldirecties van elkaar mogen verwachten, aangevuld met informatie over rechtspositionele zaken. Invalkrachten dienen op de school goed te worden begeleid. Ze behoren te kunnen beschikken over een plattegrond van de klas, de namen van de leerlingen, een overzicht van de te behandelen lesstof, klassenregels en een regeling voor het brengen/halen van leerlingen van en naar het gymnastieklokaal. Begeleiding is ook om een andere reden van belang. Na langdurig invallen heeft het bevoegd gezag verplichtingen tegenover de medewerker. Bij vrijkomende formatie is het bevoegd gezag verplicht een dergelijke invalkracht bij voorrang te benoemen. Het kan immers ook niet zo zijn dat een invaller wel geschikt is voor


20

(langdurig) invalwerk, maar niet voor een vaste baan. Bij vacatures worden de invallers daarom ook behandeld als interne sollicitanten. De meeste invalkrachten willen uiteindelijk een vaste functie in het onderwijs. Aangezien de kwaliteit van het onderwijs voorop moet staan is het in dat kader wel een voorwaarde dat het functioneren van de invaller op gezette tijden wordt geëvalueerd. De directeur van de school beoordeelt de kwaliteit van de invaller en voert daarom gedurende de invalperiode periodiek de begeleidings- en ontwikkelgesprekken met de invaller. Deze gesprekken zijn bedoeld om duidelijkheid te krijgen op welke punten het functioneren van de invalkracht goed is en welke punten voor verbetering vatbaar zijn. Over deze laatste punten worden afspraken gemaakt die schriftelijk worden vastgelegd en onderwerp van gesprek zijn in het volgende begeleidings- en/of ontwikkelgesprek. De gesprekken worden als volgt gepland: in de eerste drie maanden dient er tenminste éénmaal per maand een begeleidingsgesprek plaats te vinden; na drie maanden volgt het eerste ontwikkelgesprek; na zes maanden vindt het tweede ontwikkelgesprek plaats; bij onvoldoende functioneren worden de maandelijkse begeleidingsgesprekken voortgezet. Wanneer het functioneren onvoldoende blijft wordt de vervanging stopgezet. 5.1.6

Zij-instroom

Zij-instromers zijn mensen met minimaal een hbo-diploma die, na een positief geschiktheidsonderzoek, tijdelijk als onbevoegden aan het werk kunnen in een onderwijsgevende of directiefunctie in het primair onderwijs. Mensen die het onderwijs in willen maar geen lesbevoegdheid hebben, kunnen met een tijdelijke benoeming als leraar het onderwijs instromen. De zij-instroom is bedoeld voor mensen die een hogere beroepsopleiding of een wetenschappelijke opleiding afgerond hebben. Om als zij-instromer het onderwijs in te kunnen, leggen ze eerst een geschiktheidsonderzoek (assesment) af. Binnen een periode van maximaal 2 jaar moeten zij dan met behulp van een toegesneden scholing en begeleiding kunnen voldoen aan de geldende bekwaamheidseisen. De afzonderlijke aanvraagregelingen voor zij-instromers en het opleiden en begeleiden van leraren in de school zijn per 1 augustus 2006 vervallen. Het geld voor deze regelingen is ondergebracht in het convenant budget (convenant professionalisering en begeleiding van onderwijspersoneel in PO en VO). 5.2 Doorstroom 5.2.1

Fasen leraarschap

Het uitgangspunt van OPON is dat er voor iedere leraar gestreefd wordt naar een zo breed mogelijke functievervulling, zowel qua lesgevende als niet-lesgevende taken. Bij de individuele taaktoedeling dient echter wel rekening te worden gehouden met de bekwaamheid, de mogelijkheden en de persoonlijke omstandigheden van het personeelslid. De ontwikkeling van een leraar binnen het OPON is te schetsen in een aantal fasen. Het bevoegd gezag stelt vijf fasen van het leraarschap vast. In ontwikkelgesprekken en/of beoordelingsgesprekken wordt samen met de medewerker bepaald in welke fase men zich bevindt. Daarbij wordt er van uitgegaan dat de verworvenheden uit de vorige fase(n) onderhouden dienen te worden. De inhoudelijke scholing en het bijhouden van het vakmanschap geldt voor iedere fase. Daarom neemt ook het scholingsbeleid alsmede het taakbeleid een belangrijke plaats in binnen de diverse fasen van het leraarschap. Fase 1: De beginnende groepsleerkracht. De taak beperkt zich tot de lesgebonden en nietlesgebonden taken die op de eigen groep gericht zijn. In zeer beperkte mate zullen daar groepsoverstijgende taken aan worden toegevoegd. De medewerker zal gedurende deze periode begeleiding krijgen en zo mogelijk de eerste twee jaar dezelfde groep houden.


21

Fase 2: In deze fase zijn de taken nog steeds gekoppeld aan de groep. De accenten zullen in deze periode vooral liggen op: onderwijsinhoudelijke ontwikkeling van de leerkracht; de wijze waarop de leerkracht omgaat met differentiatie binnen een homogene/heterogene groep; de wijze waarop de leerkracht omgaat met zorgbreedte. Fase 3: In deze fase vindt een uitbreiding plaats van groepsgebonden naar schoolgebonden taken. Die kunnen betrekking hebben op de schoolorganisatie (b.v. toernooien, schoolreizen) en onderwijsinhoudelijke zaken (niveaulezen, documentatiecentrum). Fase 4: De taken in deze fase liggen op een hoger abstractieniveau. Het gaat om de volgende onderdelen: taken ten aanzien van beleid (medezeggenschapsraad); projectcoördinator (werkgroepen, invoeringsprogramma); mentorschap. De groei van fase 1 t/m 4 moet in principe iedere leerkracht doormaken. Voor fase 5 geldt dat niet. Deze is afhankelijk van de mogelijkheden en ambities van de werknemer. Fase 5: Het gaat hier om managementtaken waarbij de affiniteit die de betrokken leerkracht met het gehele schoolgebeuren heeft heel belangrijk is. Aan de hand van de fasen van leraarschap kan in ieder schoolteam worden bekeken hoe het staat met de ontwikkeling en deskundigheid in relatie tot de competenties beschreven in de wet BIO (zie hoofdstuk 6). Hierdoor kan er een relatie gelegd worden met selectiebeleid, (na)scholing en loopbaanbegeleiding. We erkennen dat de schoolgrootte invloed heeft op met name het toedelen van taken in het kader van taakbeleid. 5.2.2

Loopbaanontwikkeling/-begeleiding

De basis voor loopbaanontwikkeling en loopbaanbegeleiding staat beschreven in hoofdstuk 6 (Wet BIO) en hoofdstuk 7 (Functioneren en ontwikkelen, beoordelen en belonen) van dit plan. 5.2.3

(Na)scholing

(Na)scholing omvat alle activiteiten van een reeds bevoegde leraar om zijn kennis, inzicht, vaardigheden en beroepshoudingen te verdiepen en uit te breiden.

Vanuit de Wet BIO maar ook middels ontwikkelen/of POP-gesprekken kan de behoefte aan (na)scholing aan de orde komen. Zowel op initiatief van werknemer als van de werkgever. Scholing kan ingezet worden om de kennis en vaardigheden verder uit te diepen of te verbreden. De scholing kan individueel plaatsvinden maar ook in teamverband. Elke school stelt jaarlijks een scholingsplan op waarin vermeld wordt wie welke scholing gaat volgen met de daarbij behorende kosten en tijdsinvestering. Wanneer een medewerker scholing gaat volgen wordt er een overeenkomst opgesteld tussen de werkgever en de werknemer. Aan het volgen van scholing mogen immers voorwaarden gesteld worden. Zo kan er sprake zijn van een terugbetalingsregeling. De regels met betrekking tot het volgen van scholing staan beschreven in het (bestuurs) scholingsplan. Dit plan is als bijlage 7 toegevoegd.


22

5.2.4 Leeftijdsbewust personeelsbeleid

Leeftijdsbewust personeelsbeleid houdt zo veel mogelijk rekening met de specifieke omstandigheden en behoeften van de (ouder wordende) medewerker in de verschillende fasen van zijn loopbaan. Het personeelsbeleid dient zodanig ingericht te worden, dat rekening gehouden wordt met de omstandigheden van alle personeelsleden. Zo is het belangrijk dat nieuwe personeelsleden een goede introductie en begeleiding krijgen, dat personeelsleden die al wat langer werkzaam zijn voldoende uitdagingen blijven vinden, en dat oudere personeelsleden niet voortijdig afhaken. Om rekening te kunnen houden met de specifieke omstandigheden en behoeften van medewerkers, is het nodig om deze in kaart te brengen. De gesprekkencyclus is daarvoor het instrument bij uitstek. Onderstaand schema geeft de centrale rol weer van de ontwikkelgesprekken bij het verder invullen van leeftijdsbewust personeelsbeleid. In de hoofdstukken 6 en 7 wordt hierop nader ingegaan.

Leeftijdsbewust personeelsbeleid

Scholing Training Opleiding Stages

Onderwijskundig beleid

Financieel beleid

Afstemming en sturing in ontwikkelgesprekken

Taakbeleid Taakvermindering

Mobiliteit Functiedifferentiatie

personeelsbeleid

Fasen bij leeftijdsbewust personeelsbeleid Categorie Fase Aandachtsgebieden Twintigers Fase van leren Leren, onderwijzen, begin van coachen in de klas Dertigers Fase van bouwen Leren, ontwikkelen en coachen, aandacht voor groei Veertigers Bewustzijnsfase Coachen, wederzijds leren en informeren Vijftigers

Fase van oogsten

Zestigers

Fase van ‘vrijgeven’ of ‘loslaten’

Coachen, wederzijds leren en geven Eigen aandeel leren zien en flexibiliseren

Tips (In)zicht geven op functioneren Zorg voor veel afwisseling Oriënteren op de behoeften In staat stellen keuzes te maken Ruimte en mogelijkheden bieden Veranderingen van taakinhoud kunnen wenselijk zijn De inzichten, ervaringen en vaardigheden positief inzetten Inzetten van ervaring en deskundigheid Waardering

Bij de samenstelling van dit personeelsbeleidsplan is de aanpak voor startende leerkrachten in het kader van leeftijdsbewust personeelsbeleid operationeel (zie 5.1.3). De voorbereiding voor de aanpak voor de oudere personeelsleden is gepland voor 2007-2008. De uitvoering van dit beleid kan dan plaats vinden vanaf schooljaar 2008-2009,


23

5.2.5

Mobiliteit

Mobiliteit is het vermogen van medewerkers om te veranderen, om zich functioneel en geografisch te willen verplaatsen ten behoeve van zichzelf en/of de organisatie. Er is onderscheid tussen horizontale en verticale mobiliteit. De overstap naar een hoger functieniveau (promotie) of lager functieniveau (demotie) zijn vormen van verticale mobiliteit. De overstap naar eenzelfde functie op een andere school is horizontale mobiliteit. Als bijlage is opgenomen het mobiliteitsformulier dat binnen het OPON wordt gehanteerd; zie bijlage 8. Mobiliteit kan vrijwillig of gedwongen plaatsvinden (CAO PO, artikel 10.6). In de CAO PO is in artikel 10.6 bepaald dat overplaatsing naar een andere instelling van de werkgever geschiedt met instemming van de werknemer, met uitzondering van de volgende gevallen: a. indien er bij een instelling sprake is van formatietekort; b. ingeval er sprake is van een conflictsituatie, waarbij overplaatsing noodzakelijk is om tot werkbare verhoudingen te komen; c. ingeval er sprake is van disfunctioneren; d. op advies van de Arbo-dienst of bedrijfsarts; e. in andere door de werkgever met name genoemde zwaarwichtige omstandigheden. Bij vrijwillige mobiliteit kiest een werknemer er zelf voor om van baan te veranderen. Binnen het OPON is vrijwillige overplaatsing op eigen verzoek, dan wel in het kader van het te voeren personeelsbeleid, het uitgangspunt. 5.3 5.3.1

Uitstroom Outplacement

Outplacement is, het voor rekening van een werkgever, opvangen, begeleiden en adviseren van werknemers, die om wat voor reden dan ook, een andere passende werkkring of toekomstbestemming moeten vinden. Het beoogde resultaat van outplacement is dat een werknemer duurzaam is herplaatst in een baan bij een andere werkgever of dat een andere passende oplossing is gerealiseerd. Voor werknemers die, al dan niet naar aanleiding van (dreigend) ontslag, behoefte hebben aan professionele ondersteuning bij het maken van een nieuwe loopbaankeuze en het zoeken naar een andere baan wordt ook passende ondersteuning geboden. 5.3.2

Ontslag-/werkgelegenheidsbeleid

In artikel 52 lid 1 van de WPO is bepaald dat bij algemene maatregel van bestuur voor het personeel voorschriften worden vastgesteld omtrent aanstelling, schorsing, ontslag en disciplinaire maatregelen. Dit is geregeld in de CAO-PO. Voor het personeel in het openbaar onderwijs zijn deze onderwerpen in hoofdstuk 4 van de CAO-PO opgenomen. Daarnaast staan in de artikelen 2.7 en 2.8 en hoofdstuk 10 bepalingen die in voorkomende situaties van toepassing zijn voor het bevoegd gezag. Vanaf 2001 is in de CAO PO sprake van een keuze tussen de regeling ontslagbeleid en de regeling werkgelegenheidsbeleid. De regeling werkgelegenheidsbeleid is beschreven in de artikelen 10.2 en 10.3 van de CAO PO. Het OPON kiest voor de regeling werkgelegenheidsbeleid. Binnen de regeling werkgelegenheidsbeleid is er geen afvloeiingsregeling meer. Het bevoegd gezag bevordert naar vermogen de werkgelegenheid waarbij de personeelsinstrumenten (waaronder leeftijdsbewust personeelsbeleid, taakbeleid, mobiliteit, functie- en taakdifferentiatie) optimaal ingezet worden ter behoud en uitbreiding van de werkgelegenheid. Wanneer gedwongen ontslag toch onvermijdelijk wordt, moet het bevoegd gezag in overleg met het DGO een sociaal plan opstellen. De kaders van dit sociaal plan worden beschreven in artikel 10.3 van de CAO PO. Het sociaal plan bestaat uit twee fasen:


24

de fase waarin vrijwillige maatregelen genomen worden (uiterlijk twee jaar voorafgaand aan afvloeiing) de fase waarin maatregelen genomen worden voor personeelsleden die met ontslag worden bedreigd, ter voorkoming van gedwongen ontslag (uiterlijk vijftien maanden voorafgaand aan afvloeiing) Risicodragend deel van de formatie (RDDF) In het bestuursformatieplan is de structurele (gewenste) omvang van functies beschreven. Wanneer een functie niet meer te handhaven is (door vermindering van personele middelen), kan deze in het rddf geplaatst worden. In bijlage III van de CAO-PO zijn nadere bepalingen opgenomen omtrent rddf-plaatsing. Afvloeiing door vermindering van de formatieomvang kan pas, als de desbetreffende functie ten minste één jaar in het risicodragend deel van de formatie (rddf) heeft gestaan. Als de functie eenmaal bepaald is, kan op grond van de afvloeiingslijst worden bepaald welke persoon het betreft. Een dergelijk besluit tot plaatsing van de functie in het rddf moet aan de betrokkene zo spoedig mogelijk na de vaststelling van het bestuursformatieplan, maar uiterlijk vóór de zomervakantie per aangetekende brief worden meegedeeld. Daarbij moet de betrokkene worden uitgenodigd om op de kortst mogelijke termijn overleg te voeren over de wijze waarop het bevoegd gezag en betrokkene van plan zijn om de duur van de rddf-plaatsing te bekorten, dan wel werkloosheid na afloop van de rddf-plaatsing te voorkomen. In dezelfde brief moet de betrokkene worden gewezen op de mogelijkheid om tegen het besluit tot rddf-plaatsing binnen zes weken in beroep te gaan bij de Arrondissementsrechtbank, sector Bestuursrecht. Als de daadwerkelijke formatieterugloop na een jaar rddf-plaatsing gelijk is aan of groter is dan de omvang van de functie die in het rddf geplaatst is, volgt ontslag. Het ontslag geeft recht op een werkloosheidsuitkering, waarbij het Participatiefonds de instroomtoets hanteert. Als ontslag inderdaad onvermijdbaar is, vergoedt het Participatiefonds de werkloosheidsuitkering. Zo niet, dan moet het bevoegd gezag de uitkering betalen. Tegen de uiteindelijke ontslagaanzegging is beroep mogelijk. Op grond van Bijlage III van de CAO-PO moet het bevoegd gezag bij het beschikbaar komen van een functie deze in beginsel aanbieden aan degene die in het rddf is geplaatst. Tevens is bepaald dat degene wiens functie in het rddf is geplaatst, verplicht is om andere, hem door het bevoegd gezag opgedragen werkzaamheden die passend bij de functie worden geacht, te verrichten. Ook is hij verplicht om een passende betrekking bij een ander bevoegd gezag, of bij een werkgever buiten het onderwijs, te aanvaarden. Het bevoegd gezag kan een sollicitatieplicht en/of scholingsplicht opleggen aan betrokkene. De sollicitatieplicht houdt in dat het personeelslid zich laat registeren als werkzoekende bij het Centrum voor Werk en Inkomen (CWI) en een andere passende betrekking binnen of buiten het onderwijs moet aanvaarden. Het bevoegd gezag kan betrokkene ook een scholingsplicht opleggen. Voorwaarden die hieraan gesteld worden zijn: de betrokkene moet de scholing desgewenst onder werktijd kunnen volgen; voor scholing wordt een redelijke termijn afgesproken; de betrokkene moet in een functie worden benoemd waarvoor scholing gevolgd wordt of gevolgd is. Het bevoegd gezag moet de betrokkene faciliteiten (tijd, maar ook geld) ter beschikking stellen om de scholing te kunnen volgen. Wanneer het in het rddf geplaatste personeelslid neveninkomsten heeft uit werkzaamheden in het onderwijs, worden die verminderd op de bezoldiging wanneer die de normbetrekking overschrijden. 5.3.3

Ontslagprocedure en het Participatiefonds

Wanneer een personeelslid ontslagen wordt zijn eventuele uitkeringskosten in principe voor het OPON. Het Participatiefonds vergoedt die kosten als de werkgever ontslag en werkloosheid in redelijkheid niet had kunnen voorkomen. Het OPON dient dit aan te tonen middels een instroomtoets. Hierin dient de werkgever de inspanningsverplichting te tonen afhankelijk van de ontslaggrond. Voor verdere informatie hierover wordt verwezen naar het ‘reglement Participatiefonds 2007-2008’. Deze staat, samen met nog meer informatie met betrekking tot ontslag, op de site www.vfpf.nl


25

Exitinterview De benoeming van een medewerker geschiedt zorgvuldig. Er vinden verschillende gesprekken plaats. Tijdens het dienstverband vinden al verschillende gesprekken plaats, bijvoorbeeld in het kader van begeleiding, functioneren of beoordelen. Het exitinterview of eindgesprek vindt plaats bij het definitieve vertrek van een medewerker, om wat voor reden dan ook. Het gesprek biedt de medewerker een passende afronding van het dienstverband en de werkgever de mogelijkheid met betrokkene een eindevaluatie te plegen. Het exitinterview is uiteraard niet bedoeld om iemand op andere gedachten te brengen. Het kan informatie geven om het personeelsbeleid bij te sturen. Aan dit gesprek nemen de directeur van de school en de personeelsfunctionaris deel. Punten die in ieder geval aan de orde komen zijn: reden van het vertrek, hoe heeft men het werken voor het OPON ervaren, hoe heeft men het werken in de school ervaren (schoolorganisatie, team, directie, ouders, leerlingen, leermiddelen, arbeidsomstandigheden, begeleiding e.d.). Van het gesprek wordt een kort verslag gemaakt.


26

6

Wet op de Beroepen in het onderwijs

6.1 Wet op de Beroepen in het onderwijs Per 1 augustus 2006 is de Wet beroepen in het onderwijs (Wet BIO) in werking getreden en het Besluit bekwaamheidseisen onderwijspersoneel, dat daarop berust. Binnen het OPON zal de Wet BIO en de daarin vermelde competenties onderdeel zijn van de ontwikkelingsgesprekken. Scholen zijn namelijk verplicht om voor iedere leraar een bekwaamheidsdossier bij te houden. Een bekwaamheidsdossier is de informatieverzameling op basis waarvan de werknemer en de werkgever het gesprek aangaan over competenties. De Wet BIO is in het leven geroepen om de kwaliteit van de docenten en dus van het onderwijs beter te kunnen garanderen. Dit gebeurt door te bevorderen, dat het onderwijzend personeel aan zijn bekwaamheden blijft werken. Het gaat immers niet alleen om “bekwaam zijn” maar vooral om “bekwaam blijven”.

De wet bevordert dat het personeel tijdens de loopbaan in ieder geval aan een minimum kwaliteit blijft voldoen en dat werkgevers/schoolbesturen het personeel daartoe in staat stellen. De gewenste kwaliteit wordt beschreven in een aantal bekwaamheidseisen, een set van competenties, door de beroepsgroep zelf aangedragen. De Wet BIO past in de tendens waarin scholen zich steeds meer ontwikkelen tot autonome, professionele arbeidsorganisaties. 6.1.1. Bekwaamheidseisen voor onderwijsgevenden en leidinggevenden De volgende competenties, die de kern vormen van het beroep ‘leraar’, zijn op advies van de Stichting Beroepskwaliteit Leraren (SBL) opgesteld en vormen de basis voor de bekwaamheidseisen van leraren werkzaam bij OPON.

Een goede leraar is pedagogisch competent. Hij kan leerlingen in een veilige werkomgeving houvast bieden om zich sociaal-emotioneel en moreel te kunnen ontwikkelen. Een goede leraar is inhoudelijk en didactisch competent. Hij kan de leerlingen helpen zich de culturele bagage eigen te maken die iedereen nodig heeft in de hedendaagse samenleving. Een goede leraar is organisatorisch competent. Hij kan zorgen voor een overzichtelijke, ordelijke en taakgerichte sfeer in zijn groep of klas. Een goede leraar is interpersoonlijk competent. Hij kan op een goede professionele manier met leerlingen omgaan. Een goede leraar is competent in het samenwerken met collega’s. Hij kan een professionele bijdrage leveren aan een goed pedagogisch en didactisch klimaat op de school, aan een goede onderlinge samenwerking en aan een goede schoolorganisatie. Een goede leraar is competent in het samenwerken met de omgeving van de school. Hij kan op een professionele manier communiceren met ouders en andere betrokkenen bij de vorming en opleiding van zijn leerlingen. Een goede leraar is competent in reflectie en persoonlijke ontwikkeling. Hij kan op een professionele manier over zijn bekwaamheid en beroepsopvattingen nadenken. Hij kan zijn professionaliteit ontwikkelen en bij de tijd houden.

Voor leidinggevenden werkzaam bij OPON zijn de bekwaamheidseisen opgesteld onder regie van de Nederlandse Schoolleiders Academie (NSA) de basis voor de bekwaamheidseisen. Het gaat om acht competenties die de kern vormen van leiderschap:

competent in zelfsturing; intrapersoonlijk competent; competent in het aansturen van professionals; interpersoonlijk competent; competent in het ontwikkelen, aansturen en begeleiden van het primair proces; competent in organisatieontwikkeling; competent in organisatiebeleid en –beheer; competent in onderwijsondernemerschap.


27

De bekwaamheidseisen voor zowel onderwijsgevend personeel als leidinggevenden bieden concrete aangrijpingspunten voor scholen voor het ontwikkelen en onderhouden van de bekwaamheid van hun personeel. Als gevolg hiervan zullen scholen voortaan een bekwaamheidsdossier bijhouden. De landelijk vastgestelde bekwaamheidseisen vormen een basispakket. Scholen kunnen van personeel extra vaardigheden vragen die zijn afgestemd op hun specifieke situatie. Het schoolbestuur heeft de taak om vast te leggen hoe de vereiste bekwaamheden worden onderhouden. Dit vormt de basis voor verdere concrete afspraken tussen de school en onderwijspersoneel. Binnen het OPON wordt invulling van het bovenstaande gekoppeld aan invoering van het ontwikkelingsgesprek (zie hoofdstuk 7), in schooljaar 2007-2008. Een regelmatig terugkerend gesprek tussen directeuren en hun teamleden, waarbij het onderhouden van bekwaamheden een vast gespreksonderdeel zal zijn. 6.1.2 Bekwaamheidseisen voor onderwijs ondersteunend personeel Voor nog aan te wijzen onderwijsondersteunende werkzaamheden die direct zijn gerelateerd aan het primaire proces van lesgeven, zullen nog bekwaamheidseisen worden vastgesteld. Personeel dat nog niet aan de eisen voldoet, mag al wel met die werkzaamheden worden belast, maar moet de inspanningsverplichting aangaan om binnen twee jaar wel aan de eisen te voldoen. 6.1.3 Het bekwaamheidsdossier

Het bekwaamheidsdossier is een dossier dat een beschrijving bevat van relevante leer- en werkervaringen, gevolgde opleidingen, verworven competenties en kwalificaties van een medewerker. Met een bekwaamheidsdossier geeft iemand te kennen dat hij/zij gekwalificeerd is voor een bepaalde taak of functie; waartoe hij/zij in staat is en welke professionele ontwikkeling doorgemaakt is. Tot het bekwaamheidsdossier kunnen certificaten van gevolgde opleidingen behoren, maar ook verslagen, evaluaties, beschrijvingen van werkzaamheden, (beleids)notities, assessment resultaten, video’s en/of foto’s. Het bekwaamheidsdossier geeft zo sturing aan een professionele ontwikkeling en toont de persoonlijke bekwaamheid aan. De inhoud van het bekwaamheidsdossier is te vinden in bijlage 9.


28

7

Functioneren en ontwikkelen, beoordelen en belonen

ontwikkelgesprekken

Loopbaanbeleid

Persoonlijk ontwikkelingsplan

Wet BIO

mobiliteitsgesprek

I(ntegraal) P(ersoneels)B(eleid) betekent het regelmatig en systematisch afstemmen van de inzet, kennis en bekwaamheden van de medewerkers op de inhoudelijke en organisatorisch doelen van de school. Dit gebeurt middels ontwikkelgesprekken en POP (Persoonlijk Ontwikkelings Plan) gesprekken. In bovenstaand schema is e.e.a. weergegeven. Bij de invulling van dit beleid heeft de directeur een centrale rol en wordt er een groot beroep gedaan op de gespreksvaardigheden en tijd van de directeur. Directeuren kunnen bij de invulling van deze taak (extern) ondersteund worden. Er wordt overwogen om gedurende de looptijd van dit personeelsbeleidsplan een (extern) ondersteuner aan te stellen om de invulling van het integraal personeelsbeleid daadwerkelijk te laten slagen. Het doel is om in schooljaar 2007-2008 een start gemaakt te hebben met het voeren van ontwikkelgesprekken. Aan het eind van de planperiode van dit personeelsbeleidsplan moet jaarlijks met alle medewerkers een ontwikkelgesprek gehouden worden. Tevens is het streven dat 60% van alle medewerkers aan het eind van de planperiode een POP hebben gemaakt waarbij we er van uit gaan dat alle directeuren eind 2009 een POP hebben ontwikkeld als voorbeeld voor de rest van het personeel. Jaarlijks worden de cijfers die bij deze doelstellingen behoren opgenomen in het jaarverslag.

7.1

Van functioneringsgesprekken naar ontwikkelgesprekken

Omdat functioneringsgesprekken niet meer alleen gericht zijn op het functioneren van de werknemer maar ook steeds meer op de ontwikkeling van de medewerker binnen de organisatie spreken we niet meer van functioneringsgesprekken maar van ontwikkelgesprekken. Het doel van ontwikkelgesprekken is het optimaliseren van zowel het functioneren en het verder ontwikkelen van het individuele personeelslid als van de schoolorganisatie waarbij zoveel mogelijk rekening wordt gehouden met de individuele wensen van het personeelslid. Een ontwikkelgesprek vindt zo vaak plaats als het bevoegd gezag, de directie of de medewerker nodig vinden. Iedere werknemer heeft minimaal 1 maal per jaar een ontwikkelgesprek met zijn leidinggevende. Veelal zal dit de directeur van de school zijn. In het ontwikkelgesprek komt ook het loopbaanbeleid (zie hoofdstuk 7.3) en de Wet BIO (zie hoofdstuk 6) aan de orde. Zo snel mogelijk na afloop van het ontwikkelgesprek moeten de gemaakte afspraken door de leidinggevende vastgelegd worden. Het verslag wordt door beide partijen ondertekend. In bijlage 11 is de regeling functioneringsgesprekken/ontwikkelgesprekken en het verslagformulier opgenomen.


29

7.1.1 Competenties Naast de zorg voor de inhoudelijke kant van het onderwijs zal de directeur in het gesprek expliciet aandacht moeten besteden aan het werken en samenwerken binnen de school. Dit is een voortdurend zoeken naar het juiste evenwicht tussen belangen van de school en belangen van het individu met als doelstelling dat iedere afzonderlijke medewerker zo ingezet kan worden dat hij zich prettig voelt en het aantoonbaar is dat door deze inzet het schoolbelang gediend is. Het ontwikkelgesprek is een hulpmiddel bij het zoeken naar dit evenwicht. Het helpt bij het in kaart brengen van kennis, kunde en motivatie van medewerkers; de competenties. Hierbij komen de competenties en bekwaamheidseisen uit de Wet BIO aan de orde (zie hoofdstuk 6) Competentie is de combinatie van kennis, vaardigheden, persoonskenmerken en motivatie, die iemand nodig heeft om een taak adequaat te kunnen uitvoeren. We onderscheiden twee soorten competenties: domeinspecifieke competenties: professionele kennis en vaardigheden voor een specifiek vakgebied en beroep; voorwaardenscheppende competenties: algemene gedragsvaardigheden die nodig zijn om effectief te kunnen functioneren, ongeacht het beroep.

Meer nog dan bij de vroegere functioneringsgesprekken is ook bij het ontwikkelgesprek de gelijkwaardige inbreng van de gesprekspartners en het tweezijdig karakter van het gesprek essentieel. Vanwege deze gelijkwaardige inbreng stellen zij samen de agenda van het gesprek op. Een ontwikkelgesprek is toekomstgericht en heeft, in tegenstelling tot een beoordelingsgesprek, geen rechtstreekse rechtspositionele gevolgen. De afspraken die men tijdens een ontwikkelgesprek maakt worden vastgelegd en tijdens een volgend ontwikkelgesprek geëvalueerd. Na afloop van het evaluerend gesprek heeft het oude verslag van de gemaakte afspraken, gelet op het toekomstgerichte karakter ervan, geen waarde meer en dient dan ook uit het personeelsdossier te worden verwijderd. 7.2

Klassenconsultatie

Het bevoegd gezag streeft naar een hoge kwaliteit van het onderwijs op zijn scholen. Deze kwaliteit staat of valt voor het grootste deel met de kwaliteit van de leraar voor de klas. Uit oogpunt van begeleiding en om een beeld te hebben van de kwaliteit van de leraar doet de directeur jaarlijks een klassenconsultatie bij alle collega’s. Klassenconsultatie is het bezoeken van de lessen van een collega in zijn groep. Klassenconsultatie is voor de directie één van de middelen om optimaal begeleiding te geven en mogelijke problemen in een vroeg stadium te onderkennen. Directeur en teamleden bereiden deze bezoeken goed voor. Er wordt met name aandacht besteed aan het thema van de les(sen), de observatieonderwerpen en aan het voor- en nagesprek bij ieder bezoek. Te overwegen valt om een klassenconsultatie te doen voorafgaand aan een ontwikkelgesprek. Daarnaast is het is wenselijk dat ook leraren, jaarlijks in het kader van bijvoorbeeld de doorgaande lijn van het onderwijs, over en weer een klassenconsultatie doen.


30

7.3

Loopbaanbeleid

Loopbaanbeleid is het afstemmen van de behoefte en mogelijkheden van de organisatie en de loopbaanwensen van een individu, met als doel een continue en adequate bezetting van functies en het creëren van optimale ontwikkelingsmogelijkheden voor de medewerkers.

Kennis

Vaardigheden Gewenste personele samenstel ling

Huidige personele samenstel ling

personeelsinstrumenten

Loopbaanbeleid hangt samen met de invoering van de Wet BIO en de daarmee samenhangende competenties c.q. bekwaamheidseisen. Voorwaarde voor loopbaanbeleid is dat je op de hoogte bent van ambities en wensen van personeelsleden om eventueel in aanmerking te komen voor andere functies, scholing ed. Ook een mobiliteitsenquête is een instrument dat al jaren wordt gebruikt om die behoefte te inventariseren. Loopbaanbegeleiding en mobiliteit kan geïntegreerd worden in de ontwikkelgesprekken. Met betrekking tot loopbaanbeleid wordt in een ontwikkelgesprek de behoefte van het personeel onderzocht en afgestemd op de ontwikkelrichting van de organisatie. In feite gaat het hier om afstemming tussen de belangen van de organisatie en die van het individuele personeelslid; beide hebben elkaar nodig. Een organisatie kan zich alleen ontwikkelen als het personeelslid zichzelf ook ontwikkelt. Het is noodzakelijk dat de visie van de school centraal staat. Samen wordt gewerkt aan de totstandkoming van de visie van de school. Ieder personeelslid levert daarbij zijn eigen bijdrage. Door middel van scholing en verdieping kan de individuele bijdrage van ieder personeelslid vergroot worden. Dit heeft een positief effect op het functioneren van de school. 7.3.1 Huidige versus gewenste competenties, ontwikkelingsdoelen en activiteiten Nadat de huidige competenties zijn vastgesteld, kan men overgaan tot het vaststellen van de gewenste competenties. Uitgangspunt hierbij zijn de competenties zoals die omschreven zijn in de wet BIO. De gewenste competenties worden vastgesteld vanuit de persoonlijke doelen en de schooldoelen. Persoonlijke competenties zijn nodig om bepaalde doelen te bereiken. Het moet dus helder zijn wat het personeelslid met zijn nieuwe gedrag, vaardigheden en kennis wil bereiken. Dit houdt dus in dat daarvoor ontwikkelingsdoelen moeten worden geformuleerd. Om gedrag te veranderen en kennis te vergaren is inzet nodig; het gebeurt meestal niet vanzelf, er dienen activiteiten ontplooid te worden. Deze ontwikkelactiviteiten dienen op specifieke, meetbare, acceptabele, realistische en tijdsgebonden (SMART) wijze tot stand te komen.


31

7.3.2 Loopbaanbeleid en het persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) Het POP is een middel om structuur aan te brengen in de persoonlijke ontwikkeling van een medewerker. De persoonlijke ontwikkeling van de medewerker staat echter voorop en is daarmee een middel om de wensen en ambities van individuele medewerkers en de organisatie zo goed mogelijk op elkaar af te stemmen. Van belang is dat zowel de organisatie als de individuele medewerker een gedeeld belang hebben. In een POP worden de huidige en gewenste competenties vertaald naar ontwikkelingsdoelen en ontwikkelactiviteiten. Een voorbeeldformulier van een POP is opgenomen als bijlage 10. Alle medewerkers elk jaar een POP laten maken is niet zinvol. Voor sommige werknemers is het belangrijker om een POP te maken dan voor anderen. Dat pleit voor een flexibel model met ruimte voor een ‘meersporenbeleid’. Dat zou kunnen inhouden dat iedereen tenminste eens in de vier jaar een POP maakt. Sommige medewerkers kunnen, afhankelijk van de functie-eisen, hun functioneren en/of hun ambities, vaker een POP maken en dus een intensiever ontwikkelingstraject volgen. Daarnaast kan door de opstelling van een POP bij eventuele verborgen onvrede, beginnend disfunctioneren e.d. en het blijven leren op de agenda worden gehouden. De organisatie investeert op deze manier in de kwaliteit en inzetbaarheid van alle medewerkers en verwacht van hen hetzelfde. Deze aanpak gaat het vastroesten of verzanden in een klaagcultuur tegen.

7.3.3 Loopbaanbeleid en mobiliteitsbeleid Personele mobiliteit kan een belangrijke bijdrage leveren aan de kwaliteit van de organisatie en het welbevinden van de medewerkers. Mobiliteitsbeleid biedt een breder perspectief dan taakbeleid omdat het naast het uitvoeren van taken, ook gericht is op ontwikkeling in een andere functie binnen of buiten de organisatie. Als eenmaal is gekozen voor loopbaanbeleid, moet de medewerker perspectief hebben op het uitoefenen van andere taken en functies. Gericht taakbeleid biedt dit perspectief ten dele. Het maakt het mogelijk om naast de eigen functie ook andere kennis op te doen en vaardigheden te ontwikkelen. Mobiliteitsbeleid biedt een wat breder perspectief, omdat het naast het uitvoeren van taken, ook gericht is op ontwikkeling in een andere functie binnen of buiten de organisatie. Voor medewerkers kan mobiliteit ook verfrissend zijn en nieuwe uitdagingen bieden. Voor scholen biedt het kansen te profiteren van medewerkers die ervaring elders hebben opgedaan. In het kader van de bestuursaanstelling zijn de mogelijkheden hiertoe sterk vergroot. 7.4

Beoordelingsgesprekken

Personeelsbeoordeling is, als vervolg op ontwikkelgesprekken, een instrument om de kwaliteit van de school en de individuele wensen van de medewerker te bewaken. Wanneer gesproken wordt over het beoordelen van medewerkers, gaat het om het waarderen van het gedrag van een medewerker en de resultaten die hij in zijn werk behaalt. Beoordelen is het waarderen van het functioneren van medewerkers met het doel dat zowel de school als betrokken medewerker daar beter van worden. Ten onrechte wordt nog wel eens aangenomen dat ontwikkelgesprekken en beoordelingsgesprekken niet wezenlijk van elkaar verschillen, dit is echter wel het geval. In tegenstelling tot het ontwikkelgesprek is het beoordelingsgesprek namelijk puur gericht op beoordeling van de prestaties van de medewerker in een bepaalde periode en kunnen er rechtspositionele gevolgen voor de medewerker uit voortvloeien. Een beoordelingsgesprek vindt in ieder geval plaats bij wijziging van een tijdelijk naar een vast dienstverband en bij het toekennen van een extra beloning. Een beoordelingsgesprek is een gesprek tussen de directeur en een medewerker. Beoordelingsgesprekken met directieleden worden gevoerd door een door het bevoegd gezag aangewezen functionaris. Samen kunnen de gesprekspartners kiezen voor de aanwezigheid van een derde persoon. De basis voor zowel het ontwikkelgesprek als het beoordelingsgesprek is een functieomschrijving, waar beide gesprekspartners het over eens zijn. Personeelsbeleidsplan Openbaar Primair Onderwijs Noordenveld

32

Het gesprek vindt plaats naar aanleiding van een door de leidinggevende opgestelde analyse. Vooraf zijn standaard taak- en functioneringsaspecten vastgesteld die bij de beoordeling worden betrokken. Deze staan vermeld op het beoordelingsformulier dat toegevoegd is aan de regeling beoordelingsgesprekken. De beoordeling, inclusief de motivering, en de gemaakte afspraken moeten schriftelijk worden vastgelegd en door de gesprekspartners ondertekend. Naast de mogelijkheid om rechtspositionele maatregelen te treffen is beoordeling ook zeer nuttig voor de betrokken medewerker zelf. Hij krijgt immers inzicht in zijn functioneren. Bij een positieve beoordeling werkt dit stimulerend en bij een negatieve beoordeling heeft de medewerker de mogelijkheid om aan zijn functioneren te werken. Starten met beoordelingsgesprekken doe je niet zomaar. Evenals bij de invoering van ontwikkelgesprekken zal ook voor de invoering van de beoordelingsgesprekken een bepaald traject moeten worden gevolgd. De medezeggenschapsraden dienen bijvoorbeeld in te stemmen met de regeling. Daarnaast is het succes van personeelsbeoordeling in belangrijke mate afhankelijk van de vaardigheden van degenen die de beoordelingsgesprekken voeren. Een training is dan ook een essentieel onderdeel van de invoering van personeelsbeoordeling. Echter voor het welslagen van de invoering is voorlichting van medewerkers ook erg belangrijk. Bij voorlichting dient veel aandacht besteed te worden aan het belang van ontwikkelgesprekken en beoordelingsgesprekken terwijl ook de verschillen tussen beide typen gesprekken duidelijk moet worden aangegeven. Het beloningssysteem in het onderwijs is gebaseerd op de functie, die een betrokken medewerker vervult. Hoe een individuele medewerker die functie vervult, speelt bij het doorlopen van het vastgestelde salaristraject geen rol. Met de invoering van Lumpsumfinanciering is de mogelijkheid geschapen om bijzondere prestaties of een uitstekende functievervulling een extra beloning toe te kennen. De procedure en de criteria hiervoor zullen nog ontwikkeld moeten worden. De basis voor beloningsbeleid zijn beoordelingsgesprekken. Het ligt dan ook voor de hand, dat eerst beoordelingsgesprekken ingevoerd worden alvorens er een voorstel tot beloningsbeleid uitgewerkt kan worden. Met de invoering van beoordelingsgesprekken moet nog gestart worden. Om die reden zijn wij van mening, dat het prematuur is om het beoordelingsgesprek op dit moment al een bredere betekenis te geven en het beloningsaspect daarin te betrekken. Of er voorstellen op dit punt moeten worden gedaan dient afgewogen te worden in de eerste evaluatie van het personeelsbeleidsplan in het Jaarverslag. De regeling beoordelingsgesprekken en het beoordelingsformulier is opgenomen in bijlage 11a. 7.4.1 Nieuwe medewerkers In het kader van het begeleidingsplan van nieuwe medewerkers vinden er regelmatig begeleidende gesprekken plaats met de nieuwe medewerker. Rond de herfst- en kerstvakantie vinden tussenevaluaties plaats in de vorm van ontwikkelgesprekken. Aan de omzetting van een dienstverband voor bepaalde tijd (tijdelijk) naar onbepaalde tijd (vast) gaat een beoordeling vooraf. Bij indiensttreding per 1 augustus vindt in ieder geval vóór 1 mei (of 3 maanden voorafgaand aan de einddatum van het tijdelijke dienstverband) in het daaropvolgende jaar een eindbeoordeling plaats. Dit tijdstip vloeit voort uit het feit dat het tijdelijke personeelslid ten minste 3 maanden voor het verstrijken van het tijdelijk dienstverband schriftelijk uitsluitsel moet krijgen of het dienstverband al dan niet wordt voortgezet. De beoordeling staat niet op zichzelf maar is ingebed in het begeleidingstraject waarin ook een tweetal tussenevaluaties zijn opgenomen. Medewerkers worden zo in de gelegenheid gesteld te werken aan hun minder sterke kanten. De beoordeling vindt plaats door de directeur en eventueel in aanwezigheid van de mentor, wordt op schrift gesteld en met de betrokkene doorgesproken. Daarna wordt het verslag voor akkoord getekend door de betrokkenen. Wanneer een dienstverband voor bepaalde tijd anders dan ter vervanging en met uitzicht op een dienstverband voor onbepaalde tijd niet wordt omgezet in een dienstverband voor onbepaalde tijd eist het Participatiefonds een motivering bij een aanvraag voor een uitkering.


33

7.5

Beloning

7.5.1 Beloningssystematiek Er bestaan verschillende systemen op basis waarvan personeelsleden kunnen worden beloond. Meestal wordt onderscheid gemaakt in vier soorten: Beloning naar inhoud van functie; Beloning op basis van kenmerken van een persoon; Beloning naar resultaat; Beloning op basis van de werksituatie. De in het onderwijs meest gehanteerde beloningssystematiek is het belonen naar inhoud van de functie. Hierbij is de beloning gekoppeld aan de aard en de inhoud van de functie. De waarde van een specifieke functie is vastgelegd in een functiewaarderingssysteem. Aan deze waarde is een beloning gekoppeld voor het personeelslid. Die beloning vormt een substantieel vast onderdeel van het salaris. De verschillende functies in een organisatie worden ingedeeld in schalen. Het primair onderwijs hanteert hiervoor het systeem FUWASYS-PO. Het salaris van een personeelslid is gerelateerd aan het carrièrepatroon dat hoort bij zijn functie. Voor een leraar binnen het OPON is dit veelal het carrièrepatroon behorende bij de leraar A (LA) functie of leraar B functie (LB) indien de leerkracht werkzaam is in het speciaal basisonderwijs. Het salaris van een nieuwe medewerker wordt vastgesteld op het niveau dat ten minste gelijk is aan het laatstgenoten salaris, mits er sprake is van relevante werkervaring. De salarisstappen zijn opgenomen in de CAO-PO. 7.5.2 Gedifferentieerd belonen Met de invoering van het budget voor personeels- en arbeidsmarktbeleid (schoolbudget) is er meer ruimte om te differentiëren in de beloning van personeel. Beloningsdifferentiatie is het toekennen van extra bonussen, toelagen, periodieken, premies of onkostenvergoedingen toegekend omdat een medewerker goed functioneert, bijzondere taken uitvoert of specifieke ervaring meebrengt.

Het beloningsbeleid en met name het gedifferentieerd belonen dient voldoende draagvlak te hebben binnen het team en de (G)MR. Daarnaast moeten de criteria waarop de toekenning van de verschillende beloningsvormen gebaseerd is duidelijk zijn. Tevens moet er een mogelijkheid zijn om tegen het onthouden van een beloning in beroep te gaan. Vooralsnog is gedifferentieerd belonen nog geen item binnen OPON.


34

8

Arbeidsvoorwaarden

Arbeidsvoorwaarden vallen uiteen in primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden. Het salaris, de arbeidsduur en de sociale voorzieningen horen bij de primaire arbeidsvoorwaarden. Sociale voorzieningen zijn onder ander regelingen bij ziekte, arbeidsongeschiktheid en werkloosheid. Ook de pensioenvoorziening hoort daarbij. Eigenlijk valt alles wat niet tot de primaire arbeidsvoorwaarden behoort onder de secundaire arbeidsvoorwaarden. Voorbeelden zijn functiewaardering, vakantie- en verlofregelingen, reis- en verhuiskostenregeling en studie- en scholingsfaciliteiten. 8.1 Primaire arbeidsvoorwaarden Primaire arbeidsvoorwaarden betreffen de (financiële) beloning die men ontvangt voor het verrichten van arbeid. Concreet betekent dit dus het salaris, vakantiegeld etc. Deze voorwaarden zijn nauwkeurig omschreven in de akte van aanstelling en de CAO.

8.1.1 Salaris De hoogte van het salaris in het onderwijs is gekoppeld aan de aard en inhoud van de functie en aan het aantal dienstjaren van het personeelslid. Bij elke functie hoort een carrièrepatroon. Een salarisschaal bestaat uit een aantal treden die corresponderen met een toenemend brutosalaris bij het klimmen van het aantal dienstjaren. Voor het primair onderwijs zijn deze bepalingen opgenomen in hoofdstuk 6 van de CAO PO. Als hoofdregel geldt dat een werknemer niet lager dan het laagste salarisnummer en niet hoger dan het hoogste salarisnummer in de bij de functie behorende salarisschaal wordt ingeschaald. Daarnaast wordt echter onderscheid gemaakt tussen inpassing na een voorafgaande onderwijsfunctie, inpassing na een betrekking buiten het onderwijs en inpassing na een onderbroken carrièrepatroon. Inpassing na een voorafgaande onderwijsfunctie Wanneer iemand in een (recent) verleden in het onderwijs gewerkt heeft, wordt het laatstgenoten salaris als uitgangspunt genomen. Als er een langere periode tussen het werken toen en nu zit, worden extra periodieken toegekend, omdat het verschil tussen toen en nu dan wel erg groot is. Inpassing na een betrekking buiten het onderwijs Wanneer iemand inkomen geniet of heeft genoten voor werkzaamheden die de betrokkene buiten het onderwijs al dan niet in dienstbetrekking heeft verricht en waarin relevante werkervaring is opgedaan, wordt het salaris in de van toepassing zijnde salarisschaal vastgesteld op een salarisbedrag dat ten hoogste één periodieke verhoging hoger is dan het inkomen per maand buiten het onderwijs. Inpassing na een onderbroken carrièrepatroon Als iemand langere tijd uit het onderwijs is geweest of na het behalen van de onderwijsbevoegdheid nog niet in het onderwijs heeft gewerkt, kan de betrokkene aanspraak maken op een ‘inpassingsalaris’ dat hoger is dan het laatstgenoten salarisbedrag of het laagste salarisbedrag in de geldende schaal. Voorwaarde is dat de afwezigheid uit het onderwijs tenminste drie jaar heeft geduurd en dat de betrokkene in die periode niet aan de 60-dageneis heeft voldaan. Voor herintreders in het primair onderwijs gelden enige afwijkende bepalingen, daar gelden conversietabellen. Door toepassing van deze tabellen wordt rekening gehouden met wijzigingen in de salarissystematiek, die in de loop van de jaren hebben plaatsgevonden. Ook kunnen herintreders aanspraak maken op één of twee extra periodieken, als hun salarisachterstand respectievelijk minder dan vijf, dan wel vijf of meer periodieken bedraagt. Begin oktober 2007 is er een akkoord gesloten over een nieuwe CAO PO. De nieuwe CAO PO gaat met terugwerkende kracht per 1 juli 2007 in en heeft een looptijd van 25 maanden. In totaal gaat het salaris in die periode met 6,9 procent omhoog5.

5

bron: www.vosabb.nl


35

Het salaris stijgt met terugwerkende kracht per 1 augustus 2007 met 2,3 procent en per 1 augustus 2008 met 2,2 procent. Daarnaast wordt in 2007 de eindejaarsuitkering met 1,2 procent verhoogd tot 5,3 procent en in 2008 tot 6,3 procent. Bovendien komt er vanaf dit jaar een eenmalige nominale uitkering van 110 euro bruto op de Dag van de Leraar. Periodieke verhoging Per 1 augustus wordt een periodieke verhoging, de zogenoemde jaarlijkse periodiek, toegekend, tot het maximumsalaris is bereikt. 8.1.2 Toelagen Inkomenstoelage De inkomenstoelage geldt voor al het personeel dat in dienst is bij een instelling die valt onder de sector PO en VO. De hoogte van de toelage bedraagt met ingang van 1 januari 2007 € 31,- bruto per maand bij een normbetrekking. Bindingstoelage Directieleden, leraren en onderwijsondersteunend personeel met salarisschaal 9 ontvangen een toelage als zij het maximumsalaris ontvangen. De bindingstoelage wordt jaarlijks in augustus toegekend, tenzij er op basis van een beoordeling sprake is van onvoldoende functioneren. De hoogte van de bindingstoelage is afhankelijk van de functie die men uitoefent. (bijlage A7 CAOPO). Eindejaarsuitkering Het onderwijspersoneel ontvangt een structurele eindejaarsuitkering (SEJU). Het percentage van de structurele eindejaarsuitkering bedraagt met ingang van 2007 5,3% en wordt uitgekeerd in december. Deze structurele eindejaarsuitkering wordt in 2008 verhoogd naar 6,3%. Het onderwijsondersteunend personeel in salarisschalen 1-8 ontvangt daar bovenop nog een extra eindejaarsuitkering naar rato van het dienstverband; € 820,08 voor de salarisschalen 1 t/m 5 en € 775,08 voor de salarisschalen 6 t/m 8. Bij ontslag van de werknemer vindt de uitbetaling plaats over het tijdvak januari tot de datum van ontslag van het betreffende kalenderjaar. Vakantie-uitkering De vakantie-uitkering bedraagt per kalendermaand 8%. De vakantie-uitkering wordt in de maand mei uitbetaald over de periode van twaalf maanden die eindigt met de maand mei. Bij ontslag van de werknemer vindt de uitbetaling plaats over het tijdvak juni tot de datum van ontslag. 8.2 Secundaire arbeidsvoorwaarden Secundaire arbeidsvoorwaarden zijn alle voorwaarden die niet direct tot het looninkomen zijn terug te voeren, zoals werktijden, vakantieregeling, werkomstandigheden, pensioenregeling, scholingsfaciliteiten etc.

BAPO De BAPO (bevordering arbeidsparticipatie ouderen) regeling maakt het vanaf de leeftijd van 52 jaar mogelijk om een aantal uren minder te werken tegen doorbetaling van 65 procent van het loon (bij onderwijsondersteunend personeel is dat 75 procent van het loon). Daarbij zijn twee vormen mogelijk: gewone BAPO: vanaf 52 jaar wordt de arbeidsduur verminderd met maximaal 170 uur (108 lesuren; deeltijders naar rato van de werktijdfactor) en vanaf 56 jaar met maximaal 340 uur; flexibele BAPO: verlofuren worden in de eerste jaren vanaf 52 geheel of gedeeltelijk opgespaard en later opgenomen. Dit geldt alleen voor werknemers die op 31 juli 2006 52 jaar en ouder zijn en het dienstbelang zich daartegen niet verzet. Voor personeelsleden die op genoemde datum jonger zijn dan 52 jaar bestaat de mogelijkheid om het BAPO-verlof van de eerste drie jaar (52- tot 54-jarige leeftijd van betrokkene) te sparen en in een latere periode op te nemen. Om van de BAPO-regeling gebruik te maken, moet betrokken personeelslid ten minste 52 jaar zijn en vijf jaar werkzaam zijn in het onderwijs op het moment dat de gewenste arbeidsduurvermindering ingaat.


36

Compensatieverlof Wanneer meer gewerkt wordt dan de normjaartaak (1659 uur) kan dit meerdere worden gecompenseerd in compensatieverlof. Deze extra gewerkte uren worden óf in hetzelfde schooljaar gecompenseerd in verlof (halve of hele dagen), óf kunnen worden gespaard, óf worden gecompenseerd in salaris. Het maximum aantal uren bedraagt 131 uur op jaarbasis. Bij een deeltijdbetrekking wordt dit aantal naar evenredigheid van de normbetrekking toegepast. De werkgever kan in overleg met de P(G)MR een lager urenaantal afspreken. Wanneer het compensatieverlof gespaard wordt (spaarverlof), moet een minimum aantal jaren (vijf) gespaard worden, voordat het verlof opgenomen kan worden. Daarbij worden twee vormen onderscheiden: sabbatsverlof, waarbij het gespaarde verlof in één keer wordt opgenomen; seniorenverlof, waarbij het gespaarde verlof vanaf 52 jaar wordt opgenomen in de vorm van reductie van de arbeidsduur. Een werknemer die in enig jaar het BAPO-verlof opneemt, heeft in dat schooljaar niet de mogelijkheid tot het opbouwen van spaarverlof. De spaarperiode bedraagt tenminste vijf jaar en ten hoogste 12 jaar. Spaarloon De spaarloonregeling geeft de werknemer de mogelijkheid om te sparen via de werkgever. Hij mag daarbij een bepaald maximumbedrag per jaar (€ 613,-) sparen. Het vooraf afgesproken bedrag wordt door het bevoegd gezag van het brutoloon ingehouden en op een spaarloonrekening gestort. Over het spaarbedrag worden geen loon- of inkomstenbelasting en sociale premies betaald. Bovendien is ook de rente op het spaartegoed (naast de normale rentevrijstelling in het belastingsysteem) tot een (maximum vastgesteld) bedrag belastingvrij. De gestorte bedragen moeten minimaal vier jaar op een geblokkeerde rekening blijven staan. Aan het eind van deze periode kunnen de gelden vrij worden besteed. Voorwaarde om mee te kunnen doen aan de spaarloonregeling is dat de werknemer op 1 januari van het betreffende jaar in dienst is van OPON en de loonheffingskorting wordt toegepast. Voor meer informatie verwijzen we naar het spaarloonreglement OPON. Levensloopregeling Met ingang van 1 januari 2006 kunnen werknemers deelnemen aan de levensloopregeling. Met de levensloopregeling kunnen werknemers geld sparen voor een periode van onbetaald verlof. Werknemers mogen het spaarsaldo ook gebruiken om eerder met pensioen te gaan. De levensloopregeling kan worden gebruikt voor elke vorm van verlof, zoals zorgverlof, sabbatical, ouderschapsverlof. In overleg met de werkgever kan een werknemer ook gespaarde tijd (overwerkuren of compensatiedagen) om laten zetten in geld. Dit bedrag kan dan op de levenslooprekening worden gestort. Per jaar kan maximaal 12 procent worden gespaard van het brutojaarsalaris. Er kan worden doorgespaard tot maximaal 210 procent van het brutojaarsalaris. Werknemers kunnen niet tegelijkertijd deelnemen aan de spaarloonregeling en de levensloopregeling, het is óf de spaarloonregeling óf de levensloopregeling. Zwangerschaps- en bevallingsverlof De totale duur van het zwangerschaps- en bevallingsverlof bedraagt minstens zestien weken. Hoe lang de verlofperiode feitelijk duurt, is afhankelijk van de bevallingsdatum. De datum waarop het zwangerschapsverlof ingaat, is afhankelijk van de vermoedelijke bevallingsdatum. Vanaf zes weken voor de vermoedelijke bevallingsdatum kan het verlof worden opgenomen. Het moet in ieder geval vier weken voor de vermoedelijke bevallingsdatum opgenomen worden. Na de bevalling heeft de werknemer altijd recht op minstens tien weken bevallingsverlof, ook indien het kind later dan de vermoedelijke bevallingsdatum wordt geboren. Zwangerschaps- en bevallingsverlof wordt schriftelijk aangevraagd bij de werkgever waarbij het noodzakelijk is dat er een zwangerschapsverklaring van de verloskundige wordt overlegd. Ouderschapsverlof Elk personeelslid met kinderen die jonger zijn dan acht jaar, kan ouderschapsverlof opnemen. Dit dient minimaal 8 weken voor de ingangsdatum aangevraagd te worden. Daarbij kunnen twee vormen worden onderscheiden: betaald ouderschapsverlof; onbetaald ouderschapsverlof.


37

Per kind is recht op 415 uur betaald ouderschapsverlof (dat is 233 lesuren; bij deeltijders geldt een aantal naar rato van de werktijdfactor). Over dit verlof wordt 55 procent van het salaris doorbetaald. Na afloop van het betaald ouderschapsverlof kan het personeelslid nog onbetaald ouderschapsverlof opnemen. Dit aantal uren bedraagt dan maximaal 580 uur. Als uitsluitend gekozen wordt voor onbetaald ouderschapsverlof, is het aantal 995 uur. Als het betrokken personeelslid binnen zes maanden na afloop van het ouderschapsverlof minder gaat werken, moet een evenredig deel van het betaald ouderschapsverlof worden terugbetaald, tenzij dit al in de uitbetaling is verwerkt. Zorgverlof Het bevoegd gezag kan een personeelslid maximaal zes weken in het jaar onbetaald zorgverlof verlenen. Het betreft dan een situatie waarbij het betrokken personeelslid de verzorging heeft van een persoon die levensbedreigend ziek is, zoals partner, kind of bloedverwant in de eerste lijn. Het verlof wordt per week opgenomen gedurende een aaneengesloten periode van maximaal twaalf weken. Het aantal uren per week bedraagt ten hoogste de helft van de arbeidsduur per week. De werknemer kan de werkgever verzoeken om meer uren verlof per week te mogen gebruiken en/of de periode van twaalf weken te verlengen tot maximaal achttien weken. Het langdurig zorgverlof is onbetaald (artikel 8.9 CAO PO). Kort buitengewoon verlof De werkgever kan de werknemer kort buitengewoon verlof verlenen met behoud van salaris voor zover zijn werkzaamheden samenvallen met één of meer van de genoemde omstandigheden in artikel 8.7 CAO PO. Voor overige vormen van betaald en onbetaald verlof verwijzen wij naar de CAO PO.


38

9

Arbeidsomstandigheden; arbo- en ziekteverzuimbeleid

In dit hoofdstuk wordt het beleid verwoord ten aanzien van arbeidsomstandigheden. De zorg voor arbeidsomstandigheden is gericht op verbetering van de veiligheid, de gezondheid en het welzijn op het werk en het terugdringen en/of voorkomen van het ziekteverzuim. Deze zorg is in een school van toepassing op leerlingen en personeel. Arbeidsomstandighedenbeleid is geen op zichzelf staand iets, maar maakt deel uit van het IPB. Zo heeft het arbeidsomstandighedenbeleid duidelijke raakvlakken met het taakbeleid, doelgroepenbeleid en het verzuimbeleid alsmede met de hele gesprekkencyclus. 9.1 Vormgeving arbeidsomstandighedenbeleid De directie van het OPON, de (G)MR en de medewerkers hebben ieder hun eigen verantwoordelijkheden en bevoegdheden in het arbobeleid zie bijlage 12. Het ‘centrale arbobeleid’ wordt na instemming door de GMR bovenschools vastgesteld. Hierin worden uitgangspunten en kaders geformuleerd waarbinnen het arbobeleid op schoolniveau vorm moet krijgen. Het is aan de schooldirecties ervoor te zorgen dat het arbobeleid binnen de eigen school vorm en inhoud krijgt en geïmplementeerd wordt. In het schoolbeleid moet worden aangegeven met welke middelen en volgens welke methoden optimale arbeidsomstandigheden worden nagestreefd. 9.1.1 De arbocoördinator en preventiemedewerker De laatste jaren zijn organisaties meer aandacht gaan besteden aan de arbeidsomstandigheden binnen de organisatie. Sinds 1 juli 2005 zijn organisaties verplicht om één of meerdere deskundige werknemers met preventietaken aan te wijzen, veelal beter bekend onder de naam preventiemedewerkers. De preventiemedewerker heeft drie wettelijke taken: het meewerken aan het verrichten en opstellen van de RI&E, het uitvoeren van arbo-maatregelen en het samenwerken met, en het adviseren aan, de MR. De arbocoördinator zal over het algemeen deze drie wettelijke taken ook uitvoeren, maar heeft specifiek een coördinerende en stimulerende taak, onder meer ten aanzien van activiteiten en actoren op het gebied van arbeidsomstandigheden. Het OPON kent één arbocoördinator. Hij voert onder verantwoordelijkheid van de directie de meer coördinerende taken uit. Hij zorgt voor continuïteit, heeft een stimulerende taak en houdt zich op de hoogte van nieuwe ontwikkelingen met betrekking tot arbeidsomstandigheden. Elke school heeft een preventiemedewerker, die zich bezighoudt met de uitvoerende taken: RI&E en uitvoeren arbomaatregelen. Dit kan zowel de directeur zijn als een ander personeelslid. 9.2 Arbo wetgeving In wetten, regelingen en in de CAO-PO zijn bepalingen opgenomen omtrent het arbeidsomstandighedenbeleid. Zo geldt sinds 1 mei 1994 de Arbeidsomstandighedenwet (Arbowet) ook voor het onderwijs. De wet legt een algemene zorgplicht neer bij het bevoegd gezag. Dit houdt in dat het bevoegd gezag het werk zodanig moet organiseren dat hiervan geen nadelige invloed uitgaat op de veiligheid en gezondheid van het personeelslid. Enkele belangrijke verplichtingen voor het bevoegd gezag zijn: het opstellen van een risico-inventarisatie en –evaluatie (RI&E); het maken van een plan van aanpak per school op basis van de RI&E; het voeren van verzuimbeleid en verzuimbegeleiding; het uitvoeren van het (vrijwillig) Periodiek Arbeids Gezondheidskundig Onderzoek (PAGO); het organiseren van een bedrijfsgezondheidskundig spreekuur; het geven van voorlichting en onderricht aan personeelsleden en leerlingen over aanwezige gevaren en risico’s; het registreren van arbeidsongevallen die hebben geleid tot ziekteverzuim; het voeren van beleid met betrekking tot seksuele intimidatie, agressie en geweld. De verplichting voor het bevoegd gezag om zorg te dragen voor de veiligheid, omvat ook personen als ouders, vrijwilligers, stagiairs en anderen die de school bezoeken. Personeelsleden hebben zelf ook verplichtingen. Zo moeten zij tijdens het werk de nodige voorzichtigheid en zorgvuldigheid in acht nemen, zodat zij gevaren voor de veiligheid of gezondheid van henzelf of van anderen vermijden.


39

9.2.1 Risico-inventarisatie en – evaluatie (RI&E) In elke school doen zich omstandigheden voor die invloed hebben op de veiligheid, de gezondheid en de psychosociale arbeidsbelasting van de medewerkers en de leerlingen. Om optimale arbeidsomstandigheden te realiseren is het van wezenlijk belang dat we inzicht hebben in de arbeidsrisico’s binnen de scholen. Inventarisatie van die risico’s is de basis voor het creëren van een veilige, gezonde en prettige school voor leerlingen en personeel. Om deze risico’s te inventariseren wordt een RI&E opgesteld. Daarnaast is de afname van een RI&E ook van belang omdat de Arbowet en de CAO-PO dit voorschrijft. Een school die niet over een (actuele) RI&E beschikt, zal bij controle door de Arbeidsinspectie een forse boete opgelegd krijgen. Daarnaast zal, wanneer er sprake is van schade bij een personeelslid en de RI&E ontbreekt, door de rechter snel geoordeeld worden dat het bevoegd gezag tekort is geschoten bij het voorkomen van de schade, en dus aansprakelijk is voor die schade. Inventarisatie van de risico’s en de eisen waaraan de RI&E moet voldoen In 2008 dient op alle scholen van het OPON de risico-inventarisatie en –evaluatie opnieuw te worden uitgevoerd. Voor de RI&E wordt gebruik gemaakt van het specifieke branche-instrument voor het primair onderwijs: de Arbomeester. De RI&E bestaat uit een ‘fysiek’ deel en een ‘welzijns’ deel. Het fysieke deel bevat onderzoek naar veiligheids- en binnenmilieuaspecten. Het welzijnsdeel bevat o.a. onderzoek naar de werkomstandigheden en arbeidsbeleving. De RI&E vindt op elke school apart plaats. Op een aantal terreinen kan de school zelf met behulp van de internetapplicatie Arbomeester de arbo-risico’s in kaart brengen en een plan van aanpak opstellen. Ardyn, als gecertificeerde arbodienst kan hierbij adviseren. Het welzijndeel zal in het OPON in samenwerking met deze arbodienst worden uitgevoerd. De wet verplicht dat de RI&E en het daaruit voortvloeiende plan van aanpak door een gecertificeerde arbodienst getoetst wordt. De medewerkers en de (G)MR dienen bij de risico-inventarisatie intensief betrokken te worden. Waar moet de RI&E aan voldoen? Volgens artikel 5 van de Arbowet dient de RI&E in ieder geval aan de volgende eisen te voldoen: de RI&E moet compleet zijn. Dat wil zeggen dat ze alle werkzaamheden, afdelingen, functies, groepen of individuele werknemers beslaat; de RI&E moet betrouwbaar zijn, ze moet de situatie eerlijk weergeven; de RI&E moet actueel zijn, dat wil zeggen: ze moet de recente stand van zaken weerspiegelen en, zodra de situatie daartoe aanleiding geeft, worden geactualiseerd; de RI&E moet op schrift staan; een afschrift moet aan de (G)MR worden overhandigd; de RI&E moet door elke werknemer kunnen worden ingezien; de RI&E besteedt afzonderlijk aandacht aan risico’s betreffende bijzondere categorieën van werknemers, waaronder jongeren, ouderen, zwangere vrouwen en deeltijders; de RI&E moet aandacht besteden aan alle aspecten betreffende de veiligheid, de gezondheid en het welzijn van werknemers. Plan van aanpak Nadat de risico’s zijn geïnventariseerd en beoordeeld, moet een plan van aanpak worden opgesteld. Dit gebeurt in overleg met de (G)MR. Het plan van aanpak maakt integraal deel uit van de RI&E. Het plan beschrijft welke maatregelen er worden genomen om de arbeidsomstandigheden de komende periode te verbeteren. Ook staat aangegeven wie verantwoordelijk is voor het oplossen van het knelpunt, wat de financiële consequenties zijn en wanneer het knelpunt zal zijn opgelost; de prioriteitsstelling. De Arbo-dienst kan ondersteuning bieden bij het bepalen van de prioriteiten. Voor de kosten die voortvloeien uit arbo-activiteiten zal een bedrag opgenomen moeten worden in de begroting. Dit bedrag zal moeten worden vrijgemaakt uit de reguliere middelen. Daarbij zal een afweging gemaakt moeten worden tussen de extra kosten die het met zich meebrengt en de winst in de zin van verbetering van arbeidsomstandigheden, bijvoorbeeld vermindering van ziekteverzuim. Naast het aangeven van de verantwoordelijkheid, de financiële consequenties en de prioriteitstelling dient in het plan van aanpak ook te worden aangegeven hoe en wanneer er wordt gerapporteerd en geëvalueerd over de voortgang.


40

De uitvoering van het plan van aanpak zal vaak meerdere jaren vergen. Het zal daarom worden opgesteld in de vorm van een ‘meerjarenplan’. De resultaten van de risico-inventarisatie en de prioriteitsstelling moeten worden voorgelegd aan de (G)MR. De medewerkers dienen bij de prioriteitsstelling betrokken te worden door de resultaten van de risico-inventarisatie aan de orde te stellen in het teamoverleg. Evaluatie In het plan van aanpak moet worden aangegeven hoe en wanneer er wordt gerapporteerd en geëvalueerd over de voortgang. Periodiek moet worden nagegaan hoe het staat met de uitvoering van het plan van aanpak. Belangrijk is ook dat de voortgang wordt teruggekoppeld naar de teams. Als de voortgang regelmatig besproken wordt stimuleert dat iedereen om zich aan de afspraken te houden. De voortgang wordt ook besproken in de (G)MR. Bij de evaluatie worden de volgende vragen beantwoord: In hoeverre zijn de voornemens uit het plan van aanpak op de juiste wijze uitgevoerd? Welke voortgang is er geboekt? Hebben de genomen maatregelen succes gehad? Zo nee, wat is hiervan de oorzaak? Is er aanleiding voor een nieuwe RI&E? Bijvoorbeeld door verbouwingen, nieuwe regelgeving of nieuwe inzichten. Is de deskundige bijstand afgestemd op de aanwezige risico’s? 9.3 Bedrijfshulpverlening De Arbowet en het Besluit Bedrijfshulpverlening leggen de school verplichtingen op om de gevolgen van een noodsituatie voor alle in de school aanwezige mensen (leerlingen, personeel en anderen) zoveel mogelijk te beperken. Om deze taak naar behoren uit te kunnen voeren moeten voldoende adequaat opgeleide bedrijfshulpverleners in de school aanwezig zijn. De taakgebieden van de bedrijfshulpverlener zijn: In noodsituaties alarm slaan; Werknemers, leerlingen en bezoekers evacueren (ontruiming) of juist binnenhouden c.q. binnenhalen (inruiming); Eerste hulp bij ongevallen en het beperken van de gevolgen daarvan; Inperken en bestrijden van brand; Coördinatie tijdens noodsituaties. Uitgangspunt voor het bepalen van de omvang van de basisvoorziening is een publicatie van de stichting Vervangingsfonds en Bedrijfsgezondheidszorg voor het Onderwijs. Een minimale basisvoorziening Bedrijfshulpverlening (BHV) op een school ziet er in grote lijnen als volgt uit: de formele verantwoordelijkheid voor de BHV ligt bij de directie. BHV is onderdeel van de dagelijkse managementfunctie: met name de organisatie en het waarborgen van de continuïteit; korte lijnen, één hiërarchische laag; er is steeds toezicht op de leerlingen; elke medewerker is in staat om een noodsituatie te melden en om externe hulpverleningsorganisaties adequaat te alarmeren; de BHV-taak bestaat uit het ontruimen, het verrichten van levensreddende eerste hulp en het kunnen beheersen van een kleine beginnende brand; De taak van de bedrijfshulpverlener houdt op, op het moment dat professionele hulpverleners het over kunnen nemen. In de gemeente Noordenveld moet elke school beschikken over adequate bedrijfshulpverleners (BHV’ers). Deze geven in overleg met de directie vorm aan de bedrijfshulpverleningsorganisatie. Het uiteindelijke aantal benodigde BHV-ers is echter afhankelijk van zaken als het aantal leerlingen, het aantal parttimers en het aantal locaties. Uitgangspunt moet zijn dat de bedrijfshulpverlening altijd gewaarborgd is.


41

9.4 Nieuwe arbo-wetgeving per 1 januari 2007 Per 1 januari is er een nieuwe arbo wet in werking getreden. Ten opzichte van de oude arbowet zijn de belangrijkste wijzigingen daarin dat de werkgevers en werknemers samen meer verantwoordelijkheid krijgen voor het arbobeleid. De overheid stelt alleen nog doelvoorschriften vast; een soort basisniveau van bescherming dat werkgevers moeten bieden aan de werknemers zodat zij veilig en gezond kunnen werken. Vervolgens is het aan werkgever en werknemers ((G)MR) om hieraan verder invulling te geven; zij stellen samen een zogenoemde arbocatalogus op waarin invulling wordt gegeven aan de doelvoorschriften. De arbocatalogus wordt gecontroleerd door de arbeidsinspectie op basis van weten regelgeving. Dit is alleen een toets waarin wordt bekeken of de totstandkoming goed verlopen is en of de catalogus adequaat is; wordt bij navolging van de catalogus voldaan aan de doelvoorschriften? Nog een verandering in de nieuwe arbowet is het onderwerp Psychosociale Arbeidsbelasting (PSA). Het begrip Psychosociale Arbeidsbelasting behelst de onderwerpen seksuele intimidatie, agressie en geweld. Deze is nu uitgebreid met pesten en werkdruk. De PSA-beleidsvoeringsverplichting in de Arbowet houdt in dat het beleid gericht moet zijn op voorkoming van PSA. 9.5 Ziekteverzuim Ziekteverzuim is verzuim als gevolg van een verstoorde balans tussen arbeidsbelasting en belastbaarheid van het individu. Zwangerschap wordt in de regelgeving gelijkgesteld aan ziekteverzuim, in dit beleid wordt zwangerschap buiten beschouwing gelaten Een groot deel van het ziekteverzuim binnen het onderwijs wordt veroorzaakt door psychische factoren. Bij de invulling van het ziekteverzuimbeleid van het OPON proberen we deze en andere vormen van ziekteverzuim te beperken door aandacht te besteden aan een aantal factoren die een rol spelen bij verzuim, namelijk: belasting, belastbaarheid, verzuimdrempel en werkhervattingsdrempel. Belasting en belastbaarheid De belasting van een medewerker wordt gevormd door de werkinhoud, de werkomstandigheden en de onderlinge verhoudingen. De belastbaarheid geeft aan wat iemand lichamelijk en mentaal aan kan. Bij de selectie van nieuw personeel wordt in eerste instantie gekeken of de persoon, schoolorganisatie en functie-eisen bij elkaar passen. Een duidelijke taak- en functieomschrijving is in dat verband essentieel voor een goede afweging. Na indiensttreding blijft het belangrijk dat directeuren en medewerkers er samen voor waken dat het werk toegesneden blijft op de verwachtingen, behoeften en kwaliteiten van de persoon. Verzuimdrempel Wanneer je invloed uitoefent op de motieven die een rol spelen wanneer iemand zich daadwerkelijk ziek meldt beïnvloed je de verzuimdrempel. Als de verzuimdrempel hoger is meldt iemand zich minder snel ziek. Wij stellen voor: standaardisering van de ziekmeldingsprocedure zie bijlage 1 ‘protocol bij ziekte en reintegratie’ bij bijlage 13 het ziekteverzuimbeleidsplan; stimuleren van een goede werksfeer tussen medewerkers en tussen directeur en medewerkers. Kenmerken van een goede werksfeer zijn: wezenlijke aandacht en interesse voor elkaar, open communicatie, respect voor elkaar; het voeren van verzuimgesprekken met medewerkers die meer dan gemiddeld verzuimen wegens ziekte. Het doel hiervan is het achterhalen van de oorzaak van het verzuim en mogelijkheden zoeken om het te voorkomen. Verlaging hervattingsdrempel Als het niet te voorkomen is dat iemand ziek wordt kun je proberen om de terugkeer te versnellen door een aantal maatregelen te treffen. ziekteverzuimbegeleiding door een samenspel van directeur, bedrijfsarts, P&O adviseur en betrokkene. De bedoeling is te achterhalen wat de verzuimredenen zijn en op basis hiervan een plan van aanpak op te stellen zodra dat mogelijk is. Zeswekelijks komen in het sociaal medisch team bedrijfsarts, P&O adviseur en directeur bijeen om te praten over de verzuimbegeleiding;


42

zieke medewerkers het gevoel geven dat ze erbij horen door bijv. telefonisch contact te houden, langs te gaan en notulen van teamoverleg op te sturen; zorgen voor opvang bij hervatting.

Teamcoaching Ziekteverzuimbeleid is meer dan preventie van verzuim bij individuen. Acties kunnen ook collectief gericht zijn. In een schoolteam met een conflictueuze sfeer kan gekozen worden voor een vorm van teamcoaching. Wet verbetering Poortwachter Vanaf 1 april 2002 is de Wet Verbetering Poortwachter van kracht. Het doel van deze wet is het verbeteren van de kansen op reïntegratie van zieke werknemers door een grotere verantwoordelijkheid te leggen bij werkgever én werknemer. Sneller en effectiever ingrijpen zijn daarbij de sleutelwoorden. Samen met de arbodienst bepalen werkgever en werknemer wat de mogelijkheden en beperkingen zijn. Dat ieder zich inspant voor de reïntegratie is belangrijk. Als de werknemer na een jaar en negen maanden nog niet volledig aan de slag is, kan hij een WIAuitkering aanvragen. De UWV toetst dan eerst of werkgever en werknemer zich voldoende hebben ingespannen. Deze toetsing gebeurt aan de hand van het Reïntegratieverslag. In het ziekteverzuimbeleid, bijlage 13, worden de verschillende taken die voortvloeien uit de Wet Verbetering Poortwachter stapsgewijs beschreven in hoofdstuk ‘protocol: ziekmeldingsprocedure’. Taken en functies van alle betrokkenen De directeur, als casemanager, is de spil in de beheersing van het ziekteverzuim. Hij draagt zorg voor de contacten en voor een goede werksfeer binnen de school. Hij zorgt ervoor dat er ruimte is voor zelfontplooiing en eigen verantwoordelijkheid (uitvoering van personeelsbeleid). Verder verzorgt hij de begeleiding van het zieke personeelslid en bespreking hieromtrent. In samenspraak met de zieke werknemer verzorgt hij de totstandkoming en uitvoering van een plan van aanpak. Tevens signaleert de directeur knelpunten en maakt ze bespreekbaar met betrokkene, bedrijfsarts en P&O adviseur. De bedrijfsarts onderzoekt de relatie tussen het ziektebeeld en het werk. Hij onderzoekt en adviseert ten aanzien van verbetering of voorkoming (preventief ziekteverzuimbeleid). Hij bespreekt knelpunten en prognoses in de begeleiding van het zieke personeelslid in het sociaal medisch team en adviseert de directeuren van de scholen over een preventief ziekteverzuimbeleid. De bedrijfsmaatschappelijk werker van de arbodienst kan na overleg met betrokkene, bedrijfsarts en P&O adviseur ingezet worden als er sprake is van psycho-sociale problemen. De P&O adviseur ondersteunt de directeuren bij de uitvoering van het ziekteverzuimbeleid, o.a. door het ziekteverzuim te registreren, door kengetallen te verstrekken, door deelname aan het sociaal medisch team, door het invullen en verzenden van de verplichte meldingen aan het UWV en door algemene advisering over arbeidsomstandigheden en (preventief) ziekteverzuimbeleid. Alle plannen en maatregelen gericht op het voorkomen en/of verminderen van het ziekteverzuim bij de gemeente Noordenveld staan beschreven in het ‘ziekteverzuimbeleid openbaar onderwijs gemeente noordenveld’ zie bijlage 13. 9.6 Klachtenregeling, regeling seksuele intimidatie Met ingang van 1 augustus 1998 is de onderwijswetgeving veranderd in verband met de invoering van de Kwaliteitswet. De inwerkingtreding van de Kwaliteitswet betekent onder meer dat de schoolbesturen verplicht zijn op 1 augustus 1998 of zo snel mogelijk daarna, een klachtenregeling vast te stellen en in te voeren. Volgens de voorgestelde wetgeving kunnen ouders en leerlingen klachten indienen over gedragingen en beslissingen of het nalaten daarvan van het bevoegd gezag en het personeel. Het klachtrecht heeft een belangrijke signaalfunctie met betrekking tot de kwaliteit van het onderwijs. Om te voorkomen dat het onderwijs te maken krijgt met verschillende klachtenregelingen is er op landelijk niveau voor gekozen om te komen tot één modelklachtenregeling voor seksuele intimidatie, pesten, discriminatie, agressie en geweld. Veruit de meeste klachten over de dagelijkse gang van zaken in de school zullen in onderling overleg tussen ouders, leerlingen, personeel en schoolleiding op een juiste wijze worden afgehandeld. Indien dat echter, gelet op de aard van de klacht niet mogelijk is of indien de


43

afhandeling niet naar tevredenheid heeft plaatsgevonden, kan men een beroep doen op de klachtencommissie. Elke school heeft tenminste één contactpersoon aangesteld om de afhandeling van meldingen binnen de school te coördineren en de klager en/of aangeklaagde te verwijzen naar de externe vertrouwenspersoon, indien de melding niet naar tevredenheid binnen de school is afgehandeld. Om zowel de klager bij de afhandeling van de klacht te kunnen begeleiden en daarnaast de aangeklaagde te kunnen bijstaan tijdens dit proces, is een tweede externe vertrouwenspersoon beschikbaar. Met ingang van 1 december 1998 is de gemeente Noordenveld aangesloten bij de Landelijke klachtencommissie en heeft de modelklachtenregeling van de gezamenlijke besturenorganisaties overgenomen. De modelklachtenregeling is als bijlage 14 opgenomen. Volgens de Wet bestrijding van seksueel geweld en seksuele intimidatie in het onderwijs hebben personeelsleden in bepaalde gevallen meldplicht. De meldplicht is van toepassing op die situaties waarin een vermoeden bestaat dat een personeelslid zich schuldig maakt aan een seksueel delict jegens een minderjarige leerling. Personeelsleden – ook contactpersonen – zijn verplicht hierover het bevoegd gezag te informeren. Het bevoegd gezag besluit na overleg met de vertrouwensinspecteur of er aangifte wordt gedaan. Als er sprake is van een redelijk vermoeden dat een personeelslid zich schuldig maakt aan een seksueel misdrijf jegens een minderjarige, is het bevoegd gezag verplicht hiervan aangifte te doen bij politie/justitie.


44

10 Communicatie en overleg Interne communicatie en informatieverschaffing zijn van groot belang voor het functioneren van de organisatie. Het onderwijsveld kent een aantal vormen van overleg. 10.1 Teamoverleg Teamoverleg is een regelmatig overleg binnen het team. Onderwerpen die aan de orde komen tijdens het teamoverleg zijn o.a. het werk, de arbeidsomstandigheden, interne organisatie etc. Het zorgt voor een betere afstemming, grotere betrokkenheid en het voorkomen van problemen. Op alle scholen vindt regelmatig teamoverleg plaats. 10.2 Medezeggenschapsraad Alle scholen kennen een medezeggenschapsraad (MR). In deze raad zitten ouders en leerkrachten van de school. De MR heeft een wettelijke status. Dat wil zeggen dat de raad advies kan uitbrengen aan het bevoegd gezag over aangelegenheden die de school aangaan. Ook heeft de raad in bepaalde gevallen instemmingsrecht. Leden van deze raad worden voor een periode van twee jaar gekozen door de ouders (oudergeleding) en de leerkrachten (leerkrachtengeleding) en kunnen vervolgens voor een nieuwe periode worden herkozen. De taken en bevoegdheden van de MR staan beschreven in een medezeggenschapsreglement. Dit reglement ligt op school ter inzage. Naast een Medezeggenschapsraad heeft de school een oudervereniging. De oudervereniging bestaat alleen uit ouders en houdt zich vooral bezig met de organisatie van allerlei schoolse en buitenschoolse activiteiten in nauwe samenwerking met het team. Eén keer per jaar wordt er een zakelijke ouderavond in de school gehouden. Daarin leggen de oudervereniging en de medezeggenschapsraad verantwoording af over wat er het afgelopen jaar is gebeurd en over de plannen voor het komende jaar. Voor schooloverstijgende zaken is er een gemeenschappelijke medezeggenschapsraad (GMR) binnen het OPON. Alle scholen zijn vertegenwoordigd in de GMR. Ook voor de GMR zijn de taken en bevoegdheden vastgelegd in een reglement. Dit reglement ligt ook op school ter inzage. In het geval wanneer er een geschil is tussen het bestuur openbaar onderwijs Noordenveld en de (G)MR, dan kan dit geschil voorgelegd worden aan de Landelijke Geschillencommissie. 10.3 Overleg met bestuur - Directieoverleg Wanneer een bestuur overgaat tot het mandateren van taken aan de (algemeen) directeur is het essentieel dat men wederzijds het vertrouwen heeft dat gezamenlijk (een ieder vanuit zijn eigen verantwoordelijkheid) dezelfde doelstellingen worden nagestreefd. Om die vertrouwensbasis in stand te houden en te versterken is regelmatig een open overleg tussen bestuur en de algemene directie noodzakelijk. Behalve afstemming tussen het bevoegd gezag en de scholen is, in verband met o.a. de invoering van de bestuursaanstelling, ook de onderlinge afstemming tussen scholen belangrijker geworden. Die afstemming vindt plaats in het directieoverleg. 10.4 Informatievoorziening De werkgever is verplicht op grond van de CAO PO er zorg voor te dragen dat op een voor de werknemer vrij toegankelijke plaats informatie beschikbaar is over statuten en (overige) reglementen, zoals beschreven in artikel 11.1 van de CAO PO. Tevens moet de werkgever op grond van artikel 11.1 CAO PO de werknemer een exemplaar van de CAO verstrekken. Het bevoegd gezag vindt het daarnaast belangrijk dat hiernaast ook inzage moet zijn in het schoolplan, het personeelsbeleidplan, de verslagen van teamvergaderingen, managementteamvergaderingen en het directieoverleg. 10.5 Besluitvorming Besluitvorming in de school dient op een heldere wijze tot stand te komen waarbij ieders mening wordt gehoord. Het bevoegd gezag vindt het daarom belangrijk in een aantal richtlijnen aan personeelsleden aan te geven welke eisen er gesteld worden aan besluitvorming. Voorwaarde voor gebruik is, dat niet in het algemeen wordt gevraagd wie het ergens al dan niet mee eens is, maar dat iedere deelnemer naar zijn mening wordt gevraagd. De procedure is opgenomen in bijlage 15.


45

10.6 Conflicthantering In een school komen en werken zoveel medewerkers, leerlingen en ouders met hun eigen ideeën, doelen en meningen, dat het niet reëel is om te verwachten dat iedereen voortdurend op één lijn zit. Conflicten zijn een natuurlijk gevolg van samenwerking en communicatie. (Arbeids)conflicten ontstaan wanneer een individu of groep een tegenstelling waarneemt tussen eigen belangen, doelen en/of wensen en die van een ander individu of een andere groep. Hoewel men vroeger een conflict beschouwde als iets destructiefs dat vermeden moest worden, is men momenteel van mening dat conflicten nu eenmaal onvermijdelijk zijn en in vele gevallen juist een positieve bijdrage kunnen leveren. Zo kunnen goed opgeloste conflictensituaties juist duidelijkheid scheppen, de aanzet zijn tot verandering, of een gelegenheid vormen om eens flink het hart te luchten. Om een conflict op een goede manier tot een einde te brengen, is het van belang dit conflict zo snel mogelijk onder ogen te zien. Hoe langer het conflict voortsleept, hoe ingewikkelder het wordt om de spiraal te doorbreken. Voor het vinden van een goede oplossing voor een conflict is het belangrijk om eerst een goede diagnose te maken van het conflict. Daartoe wordt in kaart gebracht waar het conflict over gaat, hoe de partijen er tegen aankijken en welke omgevingsfactoren hierbij een rol spelen. Op basis van deze diagnose wordt een oplossingsrichting bedacht. Vervolgens worden er afspraken gemaakt en uiteraard geëvalueerd. In het onderwijs moet voorop staan dat de leerlingen op geen enkele manier betrokken worden of nadeel ondervinden van de problemen op de school. Met duidelijkheid over beleid, afspraken en regels kan een aantal conflicten voorkomen worden. Daarnaast kun je proberen om te gaan met tegenstellingen en conflicten door een open sfeer op de school te creëren en die te bewaken. Om een diagnose te kunnen stellen is het van belang goed te inventariseren. Tijdens de inventarisatie worden er diverse gesprekken gevoerd. Dit kan als volgt: • het bevoegd gezag hoort de directie; • het direct bij het conflict betrokken teamlid resp. de direct betrokken teamleden worden apart van elkaar gehoord; • als daar aanleiding toe is worden de overige teamleden apart van elkaar gehoord; • zonodig worden directie en teamleden gezamenlijk gehoord; • zonodig wordt de medezeggenschapsraad gehoord; • zonodig worden ouders gehoord. Naar aanleiding van de inventarisatie kan het bevoegd gezag omschrijven wat het probleem is om daarna te komen tot een beleid om het conflict op korte termijn op een verantwoorde manier op te lossen. Dat beleid kan o.a. de volgende oplossingsrichtingen omvatten: • afspraken over werk; • afspraken over het volgen van scholing; • begeleiding van één of meer teamleden aanbieden of opleggen; • bezien welke mogelijkheden er zijn voor overplaatsing; • informatie aan alle belanghebbenden. Pas nadat is gebleken dat het conflict binnen het bestaande team onoplosbaar is kan een wijziging van de samenstelling van het team worden overwogen. Mochten er problemen ontstaan die zo omvangrijk en ernstig zijn dan kan het bevoegd besluiten om een extern bureau in te schakelen voor de inventarisaties en aanbevelingen. Uitgangspunt is dat oplossingen voor conflicten zoveel mogelijk gevonden worden binnen de school zelf. Het samen oplossen van conflicten kan de weg vrijmaken voor een vruchtbaarder samenwerking in de toekomst. 10.7 Evaluatie en sociaal jaarverslag De stand van zaken met betrekking tot de uitvoering van het beleid moet periodiek in kaart worden gebracht en zonodig worden bijgestuurd. Het sociaal jaarverslag is hiervoor het aangewezen medium. Gezien de rol van de directies in de uitvoering en implementatie van het personeelsbeleid zijn de gezamenlijke directies verantwoordelijk voor de jaarlijkse samenstelling van het sociaal jaarverslag. In de implementatiefase kan daarbij een beroep worden gedaan op ondersteuning vanuit het bevoegd gezag. Het sociaal jaarverslag wordt opgesteld voor alle scholen in de gemeente Noordenveld. Na overleg met de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad stelt het bevoegd gezag het sociaal jaarverslag vast.


46

Bijlagen personeelsbeleidsplan

Bijlage Onderwerp 1

Begrippenlijst

2

Procedure inventariseren van taken (taakbeleid)

3

Sollicitatiecode openbaar primair onderwijs Noordenveld

4

Benoemingsprocedure

5

Document evenredige vertegenwoordiging (speciaal) basisonderwijs

6

Begeleidingsplan nieuw personeel

7

Scholingsbeleid, reglement en overeenkomst

8

Enquête mobiliteit

9

Inhoud bekwaamheidsdossier

10

Voorbeeldformulier POP

11

Regeling ontwikkelgesprekken en verslagformulier

11a

Regeling beoordelingsgesprekken en beoordelingsformulier

12

Verdeling van taken en verantwoordelijkheden Arbo beleid

13

Ziekteverzuimbeleidsplan incl. ziekmeldingsprocedure

14

Klachtenregeling

15

Procedure besluitvorming


47

Personeelsbeleidsplan Openbaar Primair Onderwijs Gemeente Noordenveld

Recommend Documents