PENGEMBANGAN STRATEGI PENINGKATAN KINERJA PRANATA LABORATORIUM PENDIDIKAN (PLP) DI INSTITUT PERTANIAN BOGOR FAISAL ALI AHMAD

PENGEMBANGAN STRATEGI PENINGKATAN KINERJA PRANATA LABORATORIUM PENDIDIKAN (PLP) DI INSTITUT PERTANIAN BOGOR

FAISAL ALI AHMAD

SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2014

PERNYATAAN MENGENAI TESIS DAN SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK CIPTA Dengan ini saya menyatakan bahwa tesis berjudul Pengembangan Strategi Peningkatan Kinerja Pranata Laboratorium Pendidikan (PLP) di Institut Pertanian Bogor adalah benar karya saya dengan arahan dari komisi pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir tesis ini. Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada Institut Pertanian Bogor.

Bogor, Januari 2014 Faisal Ali Ahmad NIM H251114091

RINGKASAN FAISAL ALI AHMAD. Pengembangan Strategi Peningkatan Kinerja Pranata Laboratorium Pendidikan (PLP) di Institut Pertanian Bogor. Dibimbing oleh ANGGRAINI SUKMAWATI dan ABDUL KOHAR IRWANTO. Visi dan Misi Institut Pertanian Bogor (IPB) untuk menjadi perguruan tinggi bertaraf internasional dengan pencanangan Research Based University (RBU), harus didukung oleh sumberdaya manusia (SDM) yang berkualitas tinggi. Institut Pertanian Bogor sebagai lembaga pendidikan di Indonesia dalam rangka pengembangan ilmu pengetahuan, teknologi dan seni (IPTEKS), didukung oleh tenaga laboran. Tenaga laboran berperan sebagai motor penggerak laboratorium untuk penelitian, pendidikan dan pengabdian kepada masyarakat dalam proses belajar mengajar. Mengingat tenaga laboran berperan penting dalam pencapaian tujuan organisasi, maka tenaga laboran perlu mendapat perhatian khusus dan perlu dilakukan pengembangan-pengembangan agar kinerja dan kualitas tenaga laboran semakin meningkat dan profesional. Untuk mendorong tumbuhnya profesionalisme pengelola laboratorium, perlu ada strategi atau pola pengembangan karir sebagai pengakuan dan penghargaan terhadap kompetensi dan kinerja mereka. Pada awal tahun 2010, berdasarkan Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi No. 03/Januari/2010, telah mulai menerapkan jabatan fungsional pada teknisi, laboran, analis dan instruktur yang sekarang dikenal dengan nama Pranata Laboratorium Pendidikan (PLP). Adapun prospek jabatan fungsional PLP adalah: (1) kedudukan dalam organisasi jelas, (2) tugas terstruktur dan berjenjang, (3) kemandirian tugas diakui, (4) jenjang jabatan jelas, bisa sampai Madya (IV/c), (5) memperoleh tunjangan, dan (6) dengan prestasi dan kinerja yang baik berpeluang untuk naik pangkat lebih cepat dalam waktu 2-4 tahun per jenjang (Permenpan, Mendiknas & KBKN, 2010). Dengan prospek jabatan PLP di atas, diharapkan para pengelola laboratorium dapat meningkatkan kinerjanya dan optimal dalam mengelola laboratorium dengan efektif dan efisien. Penelitian ini dilakukan untuk menganalisis strategi peningkatan kinerja PLP di IPB dengan berlakunya jabatan fungsional, selain itu menganalisis faktor, aktor, indikator, dan alternatif strategi yang berpengaruh secara dominan dalam meningkatan kinerja PLP. Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan rekomendasi strategi peningkatan kinerja PLP di Indonesia khususnya PLP di IPB, dan sebagai bahan pertimbangan atau referensi untuk penelitian lebih lanjut. Penelitian ini menggunakan model pendekatan struktur AHP (Analytical Hierarchy Process), dengan Software Expert Choice 2000 sebagai alat untuk melihat struktur dan prioritas utama alternatif strategi. Data yang digunakan adalah data primer yang merupakan hasil wawancara terhadap 5 orang pakar yang memiliki kapabilitas dalam manajemen kinerja, laboratorium dan pemahaman terhadap peran dan tugas PLP. Sedangkan data sekunder diperoleh dari studi literatur, jurnal, buku-buku dan laporan yang didapat dari direktorat SDM IPB. Penelitian dilaksanakan di IPB selama 6 bulan dari bulan Februari sampai Juli 2013. Hasil penelitian menunjukkan alternatif strategi yang paling penting dan menjadi prioritas utama dalam rangka peningkatan kinerja PLP di IPB adalah

meningkatkan kesejahteraan dengan bobot (0.329). Sedangkan alternatif strategi yang menjadi prioritas selanjutnya adalah memperbaiki gaya kepemimpinan (0.242), mengembangkan kapabilitas diri (0.181), mengembangkan budaya organisasi (0.166), dan menyediakan sarana dan prasarana yang sesuai (0.081), yang secara sinergis dapat diterapkan dalam bentuk kebijakan-kebijakan yang harus diimplementasikan sebagai bagian dari indikator kinerja kunci dalam mengembangkan tenaga PLP di IPB. Hasil penelitian juga menunjukkan bahwa aktor yang paling terlibat dan berpengaruh dalam meningkatkan kinerja PLP adalah kepala laboratorium dengan bobot sebesar (0.440), sedangkan tujuan yang menjadi prioritas utama dalam meningkatkan kinerja PLP adalah meningkatkan profesionalisme PLP (0.431). Faktor motivasi dengan bobot (0.291) merupakan prioritas tertinggi yang mempengaruhi peningkatan kinerja PLP di IPB. Kinerja PLP di IPB dapat ditingkatkan dengan memperhatikan kesejahteraannya sejalan dengan diterapkannya jabatan fungsional PLP. Selain itu, kepala laboratorium harus mendorong dan memotivasi para PLP dalam meningkatkan kinerjanya dengan menjalankan fungsi coaching, sehingga PLP mampu bekerja secara mandiri dan profesional serta memberikan pelayanan yang terbaik dan berorientasi kepada kepuasan konsumen. Bila hal ini terwujud merupakan indikasi bahwa IPB akan mampu mencapai visi dan misinya, dan IPB dapat dikatakan memiliki daya saing yang nyata. Kata kunci: AHP, kinerja, PLP, SDM, strategi

SUMMARY FAISAL ALI AHMAD. The Development of Performance Improvement Strategy of Laboratory Assistant (PLP) in Bogor Agricultural University (IPB). Supervised by ANGGRAINI SUKMAWATI and ABDUL KOHAR IRWANTO. Vision and Mission Bogor Agricultural University (IPB) to be international university with applying of (RBU), it must be supported by high qualities human resources (HR). IPB as an educational institution in Indonesia that develop science, technology and art in this case, laboratory assistant is very important. They have a role as a moving force laboratory for research, labs, education and public service in learning process. As we know laboratory assistant is very crucial to achieve the goal of organization, so they need special attention to develope and increase their quality performance and professionally. To encourage of professionalism, laboratory managers need strategy or career development system in recognition of their competence and performance. In early 2010, based on Minister of State of Administrative Reform and Bureaucratic Reform No. 03/January/2010, has begun to implied functional force as technicians, laboratory assistant, analysts and instructors, have been namely by “Pranata Laboratorium Pendidikan (PLP)”. There are some prospect of PLP functional force such as: (1) position in organization is clearly, (2) structured and tiered assigment, (3) independent duty is recognized, (4) level of career is clearly, can be up to Madya (IV/c), (5) to obtain benefit (extra salary), by good achievement and performance, they have opportunity to move up faster within 2-4 years per level (Permenpan & KBKN, 2010). Based on the ministerial regulation above, laboratory manager are expected to be more motivated to improve their performance and professionalism in managing the laboratory effectively and eficiently. The purpose of this research was to analyze the performance improvement strategy of PLP in IPB by applied functional force, besides that analyzed the factors, actor, indicators, and alternative strategies are dominant influence in improving the performance of PLP. The result of this study are expected to provide recommendation of PLP performance improvement strategy in Indonesia especially in IPB, and also as a reference to further research that related to this topic. The research was conducted by using a structure approach model of Analytical Hierarchy Process (AHP) with software Expert Choice 2000 as instrument to know structure and strategy alternative priority. The data were primary data and secondary data. The primary data were the result of interviewed with five experts who have capabilities in performance management, laboratory, and understand the roles and PLP duties. While the secondary data, was obtained from literature, journals, books, and reports that get from IPB directorate of human resource. The experiment was conducted at IPB for 6 months from February until July 2013. The research showed that the most important was strategy alternative, and became a main priority in order to improve the performance of PLP in IPB improved the welfare with the rank (0.329). While the next priority is strategy alternative to improved PLP leadership style (0.242), developed their capacity (0.181), developing organizational culture (0.166) and provide appropriate

facilities and infrastructure (0.081), which can be applied in a synergistic manner policies that should be implemented as part of the key performance indicators in developing power of PLP in IPB. The result was also showed that most actors involved and influential in improving the performance of PLP, is the head of the laboratory with the rank (0.440), while the goal is a main priority in improving performance is increasing the professionalism of PLP (0.431). Motivation factor with rank (0.291) is the highest priority that influence in improvement of PLP performance in IPB. In conclusion, performance of PLP in IPB can be improved by pay attention their welfare. Besides that, the head of laboratory should be able to encourage and motivate in improving their performance, so PLP is capable to work professionally and give the best service to consumers. Keywords: AHP, HR, performance, PLP, strategy

© Hak Cipta Milik IPB, Tahun 2014 Hak Cipta Dilindungi Undang-Undang Dilarang mengutip sebagian atau seluruh karya tulis ini tanpa mencantumkan atau menyebutkan sumbernya. Pengutipan hanya untuk kepentingan pendidikan, penelitian, penulisan karya ilmiah, penyusunan laporan, penulisan kritik, atau tinjauan suatu masalah; dan pengutipan tersebut tidak merugikan kepentingan IPB Dilarang mengumumkan dan memperbanyak sebagian atau seluruh karya tulis ini dalam bentuk apa pun tanpa izin IPB

PENGEMBANGAN STRATEGI PENINGKATAN KINERJA PRANATA LABORATORIUM PENDIDIKAN (PLP) DI INSTITUT PERTANIAN BOGOR

FAISAL ALI AHMAD

Tesis sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar Magister Sains pada Program Studi Ilmu Manajemen

SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2014

Penguji Luar Komisi: Dr Ir Muhammad Syamsun, MSc

Judul Tesis : Pengembangan Strategi Peningkatan Kinerja Pranata Laboratorium Pendidikan (PLP) di Institut Pertanian Bogor Nama : Faisal Ali Ahmad NIM : H251114091

Disetujui oleh Komisi Pembimbing

Dr Ir Anggraini Sukmawati, MM Ketua

Dr Ir Abdul Kohar Irwanto, MSc Anggota

Diketahui oleh

Ketua Program Studi S2 Ilmu Manajemen

Dekan Sekolah Pascasarjana

Dr Ir Abdul Kohar Irwanto, MSc

Dr Ir Dahrul Syah, MScAgr

Tanggal Ujian: 22 November 2013

Tanggal Lulus:

PRAKATA Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah subhanahu wa ta’ala atas segala karunia-Nya sehingga karya ilmiah ini berhasil diselesaikan. Tema yang dipilih dalam penelitian yang dilaksanakan sejak bulan Februari - September 2013 ini ialah manajemen strategi dan kinerja, dengan judul Pengembangan Strategi Peningkatan Kinerja Pranata Laboratorium Pendidikan (PLP) di Institut Pertanian Bogor. Terima kasih penulis ucapkan kepada Ibu Dr Ir Anggraini Sukmawati, MM dan Bapak Dr Ir Abdul Kohar Irwanto, MSc selaku pembimbing. Di samping itu, penghargaan penulis sampaikan kepada Bapak Prof Dr Ir Ahmad Sulaeman, Bapak Dr Komar Sutriah, Ibu Erlin Trisyulianti, STP MSi, Ibu Rini, STP MSi, dan Ibu Dra Garti Sri Utami, MEd, yang telah menjadi pakar dan membantu selama pengumpulan data. Ungkapan terima kasih juga disampaikan kepada Ayah, Ibunda, Istri, serta seluruh keluarga, atas segala doa dan kasih sayangnya. Semoga karya ilmiah ini bermanfaat.

Bogor, Januari 2014 Faisal Ali Ahmad

DAFTAR ISI DAFTAR TABEL

xii

DAFTAR GAMBAR

xii

DAFTAR LAMPIRAN

xii

1  PENDAHULUAN Latar Belakang Perumusan Masalah Tujuan Penelitian Manfaat Penelitian Ruang Lingkup Penelitian

1  1  3  4  4  4

2 TINJAUAN TEORI Strategi Peningkatan Kinerja Jabatan Fungsional Pranata Laboratorium Pendidikan Penelitian Terdahulu

4 4 7 9

3  METODE PENELITIAN Kerangka Konseptual Penelitian Lokasi dan Waktu Penelitian Jenis dan Metode Pengumpulan Data Struktur Hirarki Metode Pemilihan Pakar Metode Pengolahan dan Analisis Data

10  10  11  11 12 12 12

4  HASIL DAN PEMBAHASAN Analisis SWOT Proses Perumusan Struktur Hirarki Analisis Hasil Pengolahan Vertikal Analisis Hasil Pengolahan Horizontal Implikasi Manajerial

16  16  21 22 31 33

5  SIMPULAN DAN SARAN

34

DAFTAR PUSTAKA

35 

LAMPIRAN

39

DAFTAR TABEL 1 Pangkat jabatan fungsional PLP dan sebaran PLP IPB dalam jabatan tersebut 2 Matriks SWOT 3 Analisis SWOT pranata laboratorium pendidikan di IPB 4 Prioritas tujuan 5 Prioritas faktor 6 Tunjangan jabatan fungsional PLP 7 Bobot pengolahan horizontal pada level ketiga 8 Bobot pengolahan horizontal pada level keempat 9 Bobot pengolahan horizontal pada level kelima

3  13  20  26  27  28  31  32  33 

DAFTAR GAMBAR 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Sebaran PLP menurut fakultas dan jumlah laboratorium Kerangka pemikiran penelitian Struktur hirarki Langkah-langkah penggunaan AHP Dasar hukum pengembangan karir PNS Level jabatan PLP terampil dan ahli Bobot prioritas Prioritas aktor yang berpengaruh dalam meningkatkan kinerja PLP Hasil sintesis alternatif strategi terhadap fokus utama

2  11  12  15  17  17  22  23  29 

DAFTAR LAMPIRAN 1 Kompilasi penelitian terdahulu 2 Kuesioner penelitian 3 Hasil kombinasi pengolahan AHP  

39 40  51 

1 PENDAHULUAN Latar Belakang Perdagangan bebas di Asia yang ditandai dengan Asean Free Trade Area (AFTA) mengharuskan semua sektor bersiap-siap masuk dalam persaingan, termasuk bidang pendidikan. Gelombang pergerakan universitas-universitas di negara berkembang seperti Hongkong, Thailand, Singapore, Malaysia, dan Taiwan mengarah kepada universitas berkelas dunia (World Class University). World Class University (WCU) menjadi aspirasi banyak perguruan tinggi di dunia yang berusaha menempatkan diri dalam posisi terbaik pada pemeringkatan tersebut. Dalam rencana pembangunan jangka panjang 2005-2025, pemerintah Republik Indonesia bahkan menjadikan ini sebagai target yang harus dicapai pada tahun 2014 (Renstra SDM IPB 2012). Merespon berbagai perkembangan dan dinamika lingkungan tersebut menuntut Institut Pertanian Bogor (IPB) untuk mampu mengelola seluruh sumberdaya yang dimiliki guna mencapai visi dan misinya. Sebagaimana diketahui bersama, bahwa visi dan misi IPB untuk menjadi perguruan tinggi bertaraf internasional serta pencanangan IPB menjadi Research Based University (RBU) harus didukung oleh sumberdaya manusia (SDM), karena organisasi merupakan sistem sosial dengan SDM sebagai faktor utama untuk mencapai efektivitas dan efisiensi (Rad dan Yarmohammadian 2006). Menurut Wirawan (2009) dalam pencapaian visi dan misinya, setiap organisasi memerlukan sumberdaya yang merupakan sumber energi, tenaga, dan kekuatan yang diperlukan untuk menciptakan daya gerakan, aktifitas, kegiatan dan tindakan. Sumberdaya manusia merupakan sumberdaya terpenting bagi setiap organisasi yang harus dikelola dengan baik, karena memiliki SDM yang mempunyai kinerja tinggi dan kompeten merupakan impian dan harapan dari setiap organisasi. SDM memegang peranan dalam rangka pencapaian tujuan organisasi, karena SDM merupakan sumberdaya yang digunakan untuk menggerakkan dan menyinergikan sumberdaya lainnya. Apabila SDM yang dimiliki berkualitas dan kompeten sesuai dengan harapan organisasi, maka organisasi tersebut dapat dikatakan memiliki daya saing yang nyata. Menurut Mangkuprawira (2008), pemahaman tentang kualitas SDM dalam pendekatan manajemen mutu SDM modern, dicermati sebagai upaya membangun pendekatan yang lebih holistik dan komprehensif serta integral. SDM yang berkualitas dapat dicapai melalui upaya pengembangan SDM yang terarah, terencana, efektif dan efisien. Pengembangan kualitas SDM membutuhkan manajemen SDM yang tepat, sehingga kinerja SDM dapat memberikan pengaruh pada kinerja organisasi. Program pengembangan SDM dapat dilakukan dengan berbagai cara, antara lain dengan pemberian penghargaan atas prestasi kerja, promosi, mutasi, pemberian insentif, pengembangan karir, pendidikan dan pelatihan. Institut Pertanian Bogor sebagai lembaga pendidikan di Indonesia dalam rangka pengembangan ilmu pengetahuan, teknologi dan seni (IPTEKS), didukung oleh tenaga laboran. Tenaga laboran berperan sebagai motor penggerak laboratorium untuk penelitian dan pendidikan dalam proses belajar mengajar. Mengingat tenaga laboran berperan penting dalam pencapaian tujuan organisasi,

2 maka tenaga laboran perlu mendapat perhatian khusus dan perlu dilakukan pengembangan-pengembangan agar kualitas tenaga laboran semakin meningkat dan kinerja kedepannya dapat lebih baik lagi yang nantinya akan berpengaruh terhadap kinerja institusi. Berdasarkan data Direktorat SDM IPB tahun 2012, dari 1654 tenaga kependidikan (non dosen) yang dimiliki, IPB memiliki 190 orang tenaga laboran yang telah di inpassing atau disesuaikan dalam jabatan fungsional pranata laboratorium pendidikan (PLP) dan tersebar ke dalam 127 jenis laboratorium. Gambar berikut memperlihatkan sebaran PLP menurut Fakultas dan kantor pada laboratorium yang ada di IPB. LPPM Lab. Terpadu

1

15

4 5 4

Ekologi Manusia Matematika dan IPA

16

26

17 20

Teknologi Pertanian

Jumlah PLP (orang)

14

Kehutanan Peternakan Perikanan

24

12

Kedokteran Hewan Pertanian

16 0

10

Jumlah Laboratorium (lab)

27

18

20

25 25 30

30

40

Gambar 1 Sebaran PLP menurut fakultas dan kantor pada laboratorium IPB Pada awal tahun 2010, berdasarkan Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi No. 03/Januari/2010 dan Peraturan Bersama Menteri Pendidikan Nasional dan Kepala Badan Kepegawaian Negara No. 02/V/PB/2010 dan No. 13/Mei/2010, telah mulai menerapkan jabatan fungsional pada teknisi, laboran, analis dan instruktur yang sekarang dikenal dengan nama Pranata Laboratorium Pendidikan (PLP). PLP merupakan jabatan yang mempunyai ruang lingkup tugas, tanggungjawab, dan wewenang untuk melakukan pengelolaan laboratorium pendidikan yang diduduki oleh Pegawai Negeri Sipil (PNS) dengan hak dan kewajiban yang diberikan secara penuh oleh pejabat yang berwenang. PLP memiliki ruang lingkup tugas mengelola laboratorium berdasarkan metode keilmuan tertentu, baik untuk pendidikan, penelitian dan pengabdian kepada masyarakat (Tridharma Perguruan Tinggi). Penerapan jabatan fungsional ini sangat penting, karena selama ini pengelola laboratorium (analis, laboran, teknisi dan instruktur) masih termasuk pada jabatan fungsional umum (jabatan fungsional non angka kredit). Akibatnya penghargaan terhadap profesionalisme pengelola laboratorium berpengaruh terhadap motivasi kerja dan berpotensi untuk menurunkan kualitas dan produktifitas kinerja. Selain itu dapat menyebabkan peran laboratorium belum optimal dalam mendukung pencapaian misi Tridharma Perguruan Tinggi. Oleh karena itu untuk mendorong tumbuhnya profesionalisme PLP, perlu ada strategi atau pola pengembangan karir

3 sebagai pengakuan dan penghargaan terhadap kompetensi dan kinerja mereka melalui pembentukan jabatan fungsional tertentu yang berjenjang, sehingga para PLP akan merasa dihargai apabila upaya-upaya dan kompetensinya diakui (PERMENPAN dan Peraturan Bersama MENDIKNAS & KBKN 2010). Adapun pangkat jabatan fungsional PLP dan sebaran PLP IPB dalam pangkat tersebut dapat dilihat pada Tabel 1. Tabel 1 Pangkat jabatan fungsional PLP dan sebaran PLP IPB dalam pangkat jabatan fungsional tersebut Tingkat Terampil Pelaksana Pelaksana Lanjutan Penyelia

II/c – II/d III/a – III/b III/c – III/d

Jumlah (Orang) 33 104 10

Tingkat Ahli Pertama Muda Madya

III/a – III/b III/c – III/d IV/a – IV/c

Jumlah (Orang) 28 14 1

Sumber: Renstra SDM IPB (2012)

Perumusan Masalah Pranata Laboratorium Pendidikan merupakan salah satu ujung tombak yang akan menentukan mutu pelayanan laboratorium kepada mahasiswa, dosen, dan masyarakat luas pada kegiatan Tridharma Perguruan Tinggi dalam mewujudkan Research Based University untuk mencapai World Class University. Untuk itu PLP perlu kualifikasi yang memadai dan memiliki latar belakang keilmuan yang sesuai dengan jenis laboratorium yang dikelolanya, agar mampu mengelola laboratorium dengan benar dan mampu mengadopsi sistem manajemen pengelolaan laboratorium yang berorientasi kepada kepuasan pelanggan. Oleh karena itu PLP perlu wadah pengakuan jenjang karir yang lebih baik dan profesional agar bisa bekerja optimal dan terpacu untuk terus meningkatkan kompetensinya, sehingga bisa memberikan pelayanan yang terbaik. Laboratorium beserta seluruh isinya merupakan aset yang mahal, dan akan bertambah sangat mahal bila tidak difungsikan dan dikelola dengan baik (Sutriah, 2011). Oleh karena itu apabila kinerja PLP IPB rendah dan tidak dapat mengoptimalkan fungsi laboratorium, maka aset yang harganya mahal tadi akan terbengkalai dan rusak. Kondisi ini tentunya sangat bertolak belakang dengan tujuan IPB untuk mencapai Research Based University menuju World Class University, bahkan mengakibatkan atau menimbulkan kerugian yang sangat besar bagi IPB sendiri. Untuk itu dibutuhkan suatu strategi dalam meningkatkan kinerja PLP agar tidak menimbulkan kerugian yang signifikan sehingga visi, misi dan tujuan IPB dapat tercapai. Berdasarkan latar belakang dan uraian di atas, maka dapat dirumuskan permasalahan pokok yang akan menjadi pembahasan dalam penelitian ini yaitu: 1. Bagaimana strategi peningkatan kinerja laboran di IPB dengan diterapkannya jabatan fungsional PLP saat ini ? 2. Bagaimana faktor, aktor, indikator, dan alternatif strategi yang berpengaruh secara dominan dalam rangka peningkatan kinerja PLP di IPB ?

4 Tujuan Penelitian Berdasarkan permasalahan di atas, maka tujuan dari penelitian ini adalah: 1. Menganalisis strategi peningkatan kinerja laboran yang diterapkan IPB dengan berlakunya jabatan fungsional PLP. 2. Menganalisis faktor, aktor, indikator, dan alternatif strategi yang berpengaruh secara dominan dalam rangka peningkatan kinerja PLP di IPB. Manfaat Penelitian 1. Manfaat Praktis: Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan rekomendasi strategi peningkatan kinerja PLP di Indonesia khususnya PLP IPB, dan sebagai bahan pengembangan Direktorat SDM IPB dalam pengelolaan PLP dimasa yang akan datang agar kinerja PLP lebih baik dan profesional. 2. Manfaat Teoritis: Bagi dunia pendidikan, diharapkan dapat berguna sebagai bahan pertimbangan atau referensi untuk penelitian lebih lanjut. Ruang Lingkup Penelitian Penelitian ini dibatasi pada lingkup yang berfokus pada: 1. Lingkup penelitiannya di Institut Pertanian Bogor. 2. PLP yang dimaksud adalah para teknisi, laboran, analis dan instruktur yang bekerja di laboratorium dan berstatus sebagai Pegawai Negeri Sipil (PNS) dan menerima SK inpassing atau penyesuaian dalam jabatan fungsional pranata laboratorium pendidikan oleh Badan Kepegawaian Negara (BKN).

2 TINJAUAN TEORI Untuk memulai proses pengembangan strategi peningkatan kinerja PLP di IPB yang memiliki nilai atau makna bagi PLP dan organisasi, pencarian literatur difokuskan pada teori-teori yang berkaitan dengan strategi peningkatan kinerja, laboratorium dan jabatan fungsional PLP, serta hasil-hasil penelitian terdahulu. Kerangka teoritis merupakan kerangka acuan yang disusun berdasarkan kajian terhadap teori-teori yang relevan dengan topik penelitian ini. Kerangka teoritis ini berguna untuk memperkaya dan menumbuhkan gagasan, memberikan pemahaman terhadap latar belakang masalah penelitian, dan akan menjadi landasan teori dalam pembahasan hasil penelitian. Strategi Peningkatan Kinerja Strategi adalah cara mengerjakan sesuatu untuk mencapai tujuan tertentu, yang merupakan sebuah rencana permanen untuk sebuah kegiatan. Akar dari konsep strategi berasal dari konsep militer di Cina yang dipelopori oleh ahli strategi bernama Sun Tzu. Penyusunan strategi ditentukan oleh misi yang

5 komprehensif dan tegas, keberhati-hatian dalam menilai lingkungan eksternal serta keterbukaan organisasi dalam menyadari kekuatan dan kelemahannya (Hubeis & Najib 2008). Hrebiniak (2005) melaporkan bahwa dari survey yang dilakukan terhadap 160 perusahaan multinasional selama kurun waktu 5 tahun menunjukkan bahwa kinerja perusahaan yang diukur dari tingkat pengembalian kepada para pemegang saham, memiliki korelasi yang sangat besar dengan budaya perusahaan (corporate culture), struktur organisasi, serta berbagai faktor lain yang berkaitan dengan eksekusi strategi organisasi. Kinerja merupakan singkatan dari kinetika energi kerja yang padanannya dalam bahasa Inggris adalah performance (Wirawan, 2009). Menurut Otley dalam Mangkuprawira (2004), kinerja mengacu pada sesuatu yang berkaitan dengan kegiatan dalam melakukan pekerjaan, meliputi hasil yang dicapai dari pekerjaan tersebut. Mathis dan Jackson (2003) menyatakan bahwa kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Kinerja merupakan hasil dari kegiatan yang harus ataupun tidak harus dilakukan karyawan berupa kualitas maupun kuantitas yang sesuai dengan tanggungjawabnya dan norma-norma yang berlaku pada perusahaan dalam jangka waktu tertentu. Menurut As’ad (2002), kinerja dipengaruhi oleh tiga faktor, yaitu: (1) faktor individual yang terdiri dari kemampuan, keterampilan, latar belakang keluarga, pengalaman kerja, tingkat sosial dan demografi seseorang, (2) faktor psikologis terdiri dari persepsi, attitude, personality, pembelajaran, motivasi dan kepuasan kerja, (3) faktor organisasi terdiri dari sumber daya, struktur organisasi, desain pekerjaan, kepemimpinan, dan sistem penghargaan (reward system). Adapun elemen-elemen kinerja menurut Mathis dan Jackson (2003), terdiri dari: a. Kuantitas output, jumlah ataupun tingkat kuantitas output yang dihasilkan oleh karyawan dalam suatu waktu tertentu. b. Kualitas output, walaupun output yang dihasilkan banyak, tetapi kualitas dari output yang dihasilkan tidak baik dan tidak sesuai standar perusahaan, maka kinerja perusahaan dapat dikatakan buruk, karena itu kuantitas yang dihasilkan harus seiring dengan kualitas output tersebut. c. Jangka waktu output, kemampuan untuk menghasilkan output harus cepat dan sesuai dengan waktu yang ditargetkan oleh organisasi. d. Kehadiran ditempat kerja, kehadiran ditempat kerja berkaitan dengan disiplin karyawan untuk selalu hadir pada hari kerja dengan tepat waktu dan dapat memberikan kontribusi yang positif bagi perusahaan. e. Sikap kooperatif, berupa suatu hubungan baik antar rekan kerja serta antara atasan dan bawahan. Dari uraian dan pendapat para ahli di atas dapat disimpulkan bahwa, kinerja merupakan suatu konstruk multidimensional yang mencakup banyak faktor yang mempengaruhinya. Sedangkan manajemen kinerja (performance management) menurut berbagai pustaka manajemen diperoleh batasan dan pengertian manajemen kinerja yang berbeda-beda dan masih belum didapat kata sepakat batasan dan pengertian manajemen kinerja tersebut sampai mana. Namun demikian, perbedaan tersebut tidak jauh berbeda satu sama lainnya, atau dapat dikatakan saling melengkapi. Menurut Bacal (2002), manajemen kinerja adalah proses komunikasi yang berlangsung terus-menerus, yang dilaksanakan berdasarkan kemitraan antara seorang karyawan dengan pengawas langsungnya. Manajemen ini meliputi upaya membangun harapan yang jelas serta pemahaman

6 tentang fungsi kerja esensial yang diharapkan dari para karyawan, seberapa besar kontribusi pekerjaan bagi pencapaian tujuan organisasi, bagaimana karyawan dan penyelianya (supervisor) bekerja sama untuk mempertahankan, memperbaiki, maupun mengembangkan kinerja karyawan yang sudah ada sekarang, bagaimana prestasi akan di ukur, dan mengenali berbagai hambatan kinerja. Manajemen kinerja merupakan sebuah sistem, karenanya ia harus berhubungan dengan bagian-bagian lain dari suatu sistem yang lebih luas fungsinya pada organisasi. Sistem tersebut menerima input dan melalui serangkaian proses, mengubah input menjadi output produk, jasa, ataupun informasi (Bacal 2002). Menurut Dessler (2003), definisi manajemen kinerja adalah proses mengkonsolidasikan penetapan tujuan, penilaian, dan pengembangan kinerja ke dalam satu sistem tunggal bersama, yang bertujuan memastikan kinerja karyawan yang mendukung tujuan strategis perusahaan. Menurut Noe et al. (2010), ada tiga bagian penting dari manajemen kinerja yang harus jadi perhatian, yaitu: (1) mendefinisikan kinerja, (2) mengukur kinerja, dan (3) memberikan umpan balik informasi kinerja. Manajemen kinerja dapat dijadikan landasan bagi promosi, mutasi dan evaluasi, sekaligus penentuan kompensasi dan penyusunan program pelatihan. Manajemen kinerja juga dapat dijadikan umpan balik untuk pengembangan karier dan pengembangan pribadi karyawan. Menurut Ma’arif & Kartika (2012), manajemen kinerja merupakan suatu proses yang terpadu, karena proses tersebut mengupayakan agar para karyawan menjadi seperti berikut: (1) Sadar akan apa yang diharapkan dari mereka dan sumbangan apa yang seharusnya diberikan kepada organisasi, (2) Ikut terlibat dalam setiap keputusan dalam menetapkan sasaran organisasi, (3) Memperoleh kesempatan mengembangkan diri melalui pelatihan secara berkala dan terus menerus, (4) Memahami kinerjanya, sehingga apabila dilakukan penilaian akan mendapatkan umpan balik yang mengambarkan sejauh mana mereka telah berhasil, dan (5) Memperoleh kesempatan menerima penghargaan dan kompensasi yang adil dan objektif. Dalam perspektif MSDM, kegiatan penilaian kinerja (performance appraisal) merupakan salah satu rangkaian dari siklus manajemen kinerja. Menurut Ma’arif & Kartika (2012), aspek penting yang perlu diperhatikan dalam manajemen kinerja suatu organisasi (organisasi pemerintah maupun swasta) adalah kondisi kinerja karyawan yang terdapat di dalam organisasi tersebut. Oleh karena itu, untuk mengetahui kondisi kinerja karyawan tersebut perlu dilakukan penilaian terhadap kinerja mereka. Mangkuprawira (2011) menyatakan bahwa penilaian kinerja meliputi dimensi kinerja karyawan dan akuntabilitas. Penilaian seharusnya menciptakan gambaran akurat dari kinerja perorangan, penilaian tidak dilakukan hanya untuk mengetahui kinerja buruk. Untuk mencapai tujuan ini, sistem penilaian hendaknya terkait dengan pekerjaan dan praktis, termasuk standar, dan menggunakan ukuran-ukuran yang terukur. Jika evaluasi tidak terkait dengan pekerjaan, hal ini tidaklah absah. Tanpa keabsahan dan derajat kepercayaan, sistem bisa jadi mendiskriminasi kesempatan penerapan hukum yang ada secara adil. Penilaian kinerja dapat juga diartikan sebagai sebuah gambaran atau deskripsi yang sistematis tentang kekuatan dan kelemahan yang terkait diri seseorang atau suatu kelompok (Cascio 1995). Menurut Ma’arif (2012), penilaian

7 kinerja merupakan penilaian relatif kinerja karyawan saat ini dan masa lalu terhadap standar kinerja setiap karyawan. Proses penilaian kinerja melibatkan: penetapan standar kinerja, penilaian kinerja aktual karyawan terhadap standar tersebut, dan pemberian umpan balik pada karyawan. Dari definisi-definisi tersebut dapat disimpulkan bahwa manajemen kinerja merupakan suatu proses strategis dan terpadu yang menunjang keberhasilan organisasi melalui pengembangan SDM. Secara umum manajemen kinerja bertujuan untuk dapat memperkuat budaya kerja yang berorientasi pada peningkatan kinerja melalui pengembangan keterampilan, kemampuan dan potensi-potensi yang dimiliki oleh karyawan. Manajemen kinerja merupakan pondasi dasar untuk mencapai keunggulan bersaing suatu organisasi. Jabatan Fungsional Pranata Laboratorium Pendidikan Pada konteks ini laboratorium pendidikan didefinisikan sebagai unit penunjang akademik pada perguruan tinggi yang digunakan untuk kegiatan pendidikan, penelitian, dan pengabdian kepada masyarakat dengan menggunakan peralatan dan bahan berdasarkan metode keilmuan tertentu. Peralatan laboratorium adalah mesin, perkakas, perlengkapan, alat-alat kerja dan alat bantu kerja yang secara khusus digunakan di laboratorium, dalam rangka pelaksanaan pengujian, kalibrasi, dan produksi dalam skala terbatas. Pranata Laboratorium Pendidikan yang selanjutnya disingkat PLP terdiri dari dua tingkatan, yaitu: PLP tingkat Ahli adalah jabatan fungsional yang diduduki oleh PNS, yang dalam ruang lingkup tugasnya adalah mengelola laboratorium berdasarkan metode keilmuan tertentu, baik untuk pendidikan, penelitian, maupun pengabdian kepada masyarakat. Kegiatan pengelolaan pada jabatan fungsional ini, meliputi: (a) merencanakan, (b) mengoperasikan, (c) memelihara, (d) mengevaluasi, dan (e) mengembangkan. Sedangkan PLP tingkat Terampil adalah jabatan fungsional yang diduduki oleh PNS, yang dalam ruang lingkup tugas dan kegiatannya meliputi: (a) merencanakan, (b) mengoperasikan, (c) memelihara, dan (d) mengevaluasi (PERMENPAN dan Peraturan Bersama MENDIKNAS & KBKN 2010). Berdasarkan Peraturan Pemerintah (PP) No. 16 Tahun 1994 tentang jabatan fungsional PNS, jabatan fungsional adalah kedudukan yang menunjukkan tugas, tanggungjawab, wewenang dan hak seorang PNS dalam suatu satuan organisasi yang dalam pelaksanaan tugasnya didasarkan pada keahlian dan atau keterampilan tertentu serta bersifat mandiri. Menurut Ma’arif (2012), jabatan fungsional pada hakekatnya adalah jabatan teknis yang tidak tercantum dalam struktur organisasi, tetapi sangat diperlukan dalam tugas-tugas pokok dalam organisasi pemerintah. Manfaat dari jabatan fungsional PLP adalah bahwa laboratorium dan seluruh kelengkapannya merupakan aset yang mahal harganya. Laboratorium beserta seluruh kelengkapannya akan menjadi jauh lebih mahal lagi, jika tidak bisa difungsikan secara baik dan optimal. Supaya laboratorium dapat berfungsi secara optimal, maka perlu dikelola secara profesional. Adanya jabatan fungsional PLP ini diharapkan dapat memacu motivitasi, kinerja, dan produktivitas tenaga-tenaga yang bertugas dan bertanggungjawab di laboratorium perguruan tinggi, guna lebih mengoptimalkan potensi dan kompetensi diri, sehingga berdampak positif terhadap kualitas pengelolaan laboratorium perguruan tinggi dalam mengemban

8 misi Tridharma Perguruan Tinggi. Pemegang jabatan fungsional PLP diharapkan mampu menyesuaikan diri dan menerapkan standar sistem manajemen mutu laboratorium modern (ISO/IEC 17025), yang sudah mulai diterapkan di beberapa laboratorium perguruan tinggi (PERMENPAN dan Peraturan Bersama MENDIKNAS & KBKN 2010). Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan berkewajiban menyusun standar kompetensi jabatan PLP sebagai dasar pembinaan karir. Kompetensi adalah kemampuan dan karakteristik yang dimiliki oleh seorang PNS berupa pengetahuan, keterampilan, dan sikap perilaku yang diperlukan dalam pelaksanaan tugas jabatannya, sehingga PNS tersebut dapat melaksanakan tugasnya secara profesional, efektif, dan efisien. Sedangkan pengertian standar kompetensi adalah persyaratan kompetensi minimal yang harus dimiliki seorang PNS dalam pelaksanaan tugas (PERMENPAN 2010). Menurut Palan (2007), kompetensi merujuk kepada karakteristik yang mendasari perilaku yang menggambarkan motif, karakteristik pribadi (ciri khas), konsep diri, nilai-nilai, pengetahuan atau keahlian yang dibawa seseorang yang berkinerja unggul (superior performer) di tempat kerja. Dalam prakteknya ada yang disebut kompetensi terlihat dan tersembunyi, yang terlihat adalah pengetahuan dan keahlian, dan yang tersembunyi adalah nilai keseimbangan, konsep diri, karakteristik pribadi, dan motif. Pengetahuan merujuk pada informasi dan hasil pembelajaran, seperti pengetahuan seorang ahli bedah tentang anatomi manusia. Keterampilan atau keahlian merujuk pada kemampuan seseorang untuk melakukan suatu kegiatan, seperti keahlian bedah untuk melakukan operasi. Konsep diri dan nilai-nilai merujuk pada sikap, nilai-nilai dan citra diri seseorang. Karakteristik pribadi merujuk pada karakteristik fisik dan konsistensi tanggapan terhadap situasi atau informasi. Sementara itu motif merupakan emosi, hasrat, kebutuhan psikologis, atau dorongan-dorongan lain yang memicu tindakan (Palan 2007). Menurut Mangkuprawira (2012), manajemen kompetensi dapat diartikan sebagai mengidentifikasi, menilai, dan melaporkan level kompetensi karyawan untuk memastikan bahwa organisasi memiliki SDM yang memadai untuk menjalankan strateginya. Ada beberapa alasan yakni: (1) perekonomian dunia ditandai oleh perubahan drastis dan inovasi teknologi, (2) aspirasi organisasi pada sebuah pasar, (3) ketidakpuasan terhadap mutu pendidikan, (4) kesamaan pemahaman mengenai kompetensi, (5) gerakan mutu menuntut organisasi untuk memastikan bahwa karyawan mereka kompeten, dan (6) kompetensi juga mendukung pencapaian tujuan strategis organisasi atau kebangsaan. Ada tiga pendekatan utama pada manajemen kompetensi yaitu akuisisi kompetensi (competency acquisition), pengembangan kompetensi (competency development), dan penyebaran kompetensi (competency deployment). Dalam akuisi kompetensi, organisasi melakukan upaya yang disengaja dan terencana untuk mendapatkan kompetensi yang diperlukan bagi pertumbuhan dan ekspansi perusahaan. Kemudian dalam pengembangan kompetensi, level kompetensi karyawan ditingkatkan melalui program pengembangan berkelanjutan. Sementara itu dalam penyebaran kompetensi, karyawan ditempatkan di berbagai posisi dalam organisasi yang paling cocok dengan kompetensinya (best person-position fit).

9 Menurut Ma’arif & Kartika (2012), banyak perusahaan merasa sudah membuat standar kompetensi yang tepat, sudah mengeluarkan biaya besar untuk pengembangan karyawan agar kompeten, tetapi kinerja yang diharapkan belum terjadi. Kompetensi tidak otomatis menjadi kinerja. Kompetensi membutuhkan lingkungan dan suasana yang tepat untuk bisa menghasilkan kinerja. Sebaliknya kinerja tidak akan pernah memuaskan tanpa adanya kompetensi yang memadai. Jadi, kompetensi adalah persyaratan yang harus dipenuhi untuk dapat menghasilkan kinerja, karena kompetensi menggambarkan proses bagaimana karyawan melakukan pekerjaannya untuk mencapai hasil. Karir adalah semua pekerjaan yang dipegang seseorang selama kehidupan dalam pekerjaannya (Werther & Keith Davis 1996, disitasi Ma’arif 2012). Menurut Ma’arif (2012), karir merupakan sarana yang memiliki kesempatan untuk membentuk seseorang/individu karyawan membuat perencanaan karir dengan mempertemukan antara keahlian, keinginan, dan kebutuhan tujuan pribadinya dengan kebutuhan dan tujuan perusahaan. Karyawan dapat bekerja secara maksimal apabila dia mengetahui arah dan tujuan organisasi dan apa peranan yang dimainkannya dalam pencapaian tujuan tersebut. Selain itu, peran dan tanggungjawab yang diberikan oleh organisasi harus sesuai dengan kompetensi yang dimilikinya. Apabila dirasakan ada kekurangan (gap) maka diberikan pelatihan untuk meningkatkan kompetensi pegawai. Menurut Mangkuprawira (2011), komponen utama karir terdiri dari hal-hal berikut: (a) Alur karir, yaitu pola pekerjaan yang berurutan dan membentuk karir seseorang, (b) Tujuan karir, merupakan pernyataan tentang posisi masa depan dimana seseorang berupaya mencapainya sebagai bagian dari karir hidupnya, (c) Perencanaan karir, merupakan proses dimana seseorang menyeleksi tujuan karir dan alur karir untuk mencapai tujuan tersebut, dan (d) Pengembangan karir, yaitu meliputi perbaikan-perbaikan personal yang dilakukan untuk mencapai rencana dan tujuan karirnya. Moeheriono (2009) menyatakan bahwa bagi karyawan maupun perusahaan, sistem karir dapat memberikan manfaat bagi keduanya, antara lain yaitu: a. Manfaat bagi karyawan. o Mengembangkan potensi kemampuan dan keterampilannya. o Mengetahui jalur pengembangan karir karyawan dalam organisasi. o Mendapat pelatihan yang sesuai dengan arah pengembangan karirnya. b. Manfaat bagi perusahaan. o Mengendalikan tingkat keluar masuk karyawan (turn over rate). o Mengetahui dan mengantisipasi keinginan dan bakat karyawan. o Membantu terlaksananya program kaderisasi. o Mengetahui sejak awal karyawan yang kurang/tidak terampil/tidak produktif sehingga dapat segera diambil tindakan yang dipandang perlu. Penelitian Terdahulu Dalam tinjauan kepustakaan atau pencarian literatur-literatur ilmiah yang penulis lakukan untuk menunjang dan memperkuat penelitian ini, penulis belum menemukan penelitian yang khusus membahas strategi peningkatan kinerja laboran atau PLP. Hasil-hasil penelitian terdahulu yang penulis rangkum dari beberapa penelitian yang dijadikan referensi dapat dilihat pada Lampiran 1.

10

3 METODE PENELITIAN Kerangka Konseptual Penelitian Kesuksesan organisasi diukur dengan kemampuan untuk mempertahankan sisi kompetitif di atas lawannya dengan menghasilkan produk dan pelayanan yang unik, dimana perlu pemberdayaan anggota organisasi secara luas untuk mengambil inisiatif dalam menyelesaikan tugas mereka (Cameron dan Quinn 2006). Salah satu upaya yang harus dilakukan oleh IPB untuk mencapai kesuksesan dalam menjalankan visi dan misinya adalah meningkatkan kinerja PLP dalam pelaksanaan Tridharma Perguruan Tinggi. Untuk meningkatkan kinerja PLP ini diperlukan strategi-strategi yang tepat agar sasaran yang sudah ditetapkan dapat tercapai. Menurut Ma’arif (2012), langkah-langkah dalam meningkatkan kinerja karyawan adalah: (1) melaksanakan penilaian oleh stakeholders, (2) memperbaiki job design, (3) melaksanakan hubungan sinergis antar karyawan, (3) melakukan penilaian kinerja secara konsisten, (4) merencanakan pertumbuhan dan pengembangan kinerja, dan (5) menghubungkan kompensasi dengan pertumbuhan dan pengembangan kinerja. Untuk menjadi WCU, IPB harus mampu bersaing dengan lembaga pendidikan lainnya dalam menghasilkan lulusan-lulusan yang berkualitas, berorientasi mutu, dan berwawasan luas. Pada saat ini IPB dihadapkan pada tantangan yang sangat besar dalam menjaga mutu pendidikan dan persaingan yang ketat di Indonesia maupun Internasional. Oleh karena itu pengelolaan SDM IPB khususnya PLP harus mengarah kepada peningkatan kinerja, kompetensi, kualitas dan produktivitas, agar dapat mempertahankan posisinya sebagai lembaga pendidikan yang bercitra tinggi di Indonesia maupun Internasional. Karena PLP merupakan salah satu ujung tombak yang akan menentukan mutu pelayanan laboratorium kepada mahasiswa, dosen dan masyarakat pada kegiatan Tridharma, dalam mewujudkan Research Based University. Untuk mendorong tumbuhnya profesionalisme pengelolaan laboratorium, pemerintah pada awal tahun 2010 telah menerapkan jabatan fungsional PLP di Indonesia agar pola pembinaan dan pengembangan karir PLP semakin jelas. Selain itu jabatan fungsional ini sebagai pengakuan dan penghargaan terhadap kompetensi dan kinerja mereka, karena penghargaan terhadap profesionalisme pengelola laboratorium berpengaruh terhadap motivasi kerja (PERMENPAN dan Peraturan Bersama MENDIKNAS & KBKN 2010). Untuk itu IPB harus segera menata kembali dan mengelola PLP-nya seiring diterapkannya jabatan fungsional ini, karena berpotensi menurunkan kualitas dan kinerja PLP sehingga menyebabkan peran laboratorium tidak optimal dalam mendukung pencapaian misi Tridharma Perguruan Tinggi. Oleh karena itu, merupakan suatu kerugian yang besar apabila karyawan suatu organisasi mengalami demotivasi. Kondisi demikian dapat menjadi penyakit yang mengancam produktivitas yang mengikis profit organisasi. Mengacu pada kondisi di atas, sudah saatnya bagi IPB untuk memformulasikan solusi dan mengetahui strategi yang efektif dan efisien dalam meningkatkan kinerja laboran dengan diterapkannya jabatan fungsional PLP, untuk perencanaan dan pengembangan PLP dimasa yang akan datang dan

11 berkelanjutan. Hal tersebut dilakukan mengingat SDM merupakan aset terpenting dan termahal dalam suatu organisasi, sesuai dengan fungsinya sebagai perencana, pelaksana, dan pengendali dalam tugas operasional organisasi. Oleh karena itu penelitian ini penting untuk dilakukan. Secara skematik kerangka pemikiran penelitian ini dapat dilihat pada Gambar 2. Visi dan Misi IPB

Kondisi Saat Ini: ¾ Persaingan yang Semakin Ketat ¾ Pelayanan Tridharma Perguruan Tinggi ¾ Kebutuhan Pengembangan Laboran IPB ¾ Renstra SDM IPB 2008-2013

Analisis Deskriptif dan SWOT

Penerapan Jabatan Fungsional PLP

Evaluasi

Analisis Strategi Peningkatan Kinerja PLP IPB

Identifikasi Faktor, Aktor, Tujuan dan Alternatif Strategi

AHP

Implementasi Strategi Peningkatan Kinerja PLP IPB

Gambar 2 Kerangka pemikiran penelitian Lokasi dan Waktu Penelitian Penelitian ini dilaksanakan di Institut Pertanian Bogor (IPB). Pemilihan lokasi sebagai tempat penelitian dilakukan secara sengaja (purposive), dengan pertimbangan bahwa IPB telah menerapkan jabatan fungsional PLP yang ditetapkan oleh pemerintah. Penelitian ini dilakukan mulai bulan Februari sampai dengan bulan Juli tahun 2013. Jenis dan Metode Pengumpulan Data Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder, baik bersifat kualitatif maupun kuantitatif. Pengumpulan data primer diperoleh melalui wawancara langsung dengan para pakar dan pihak laboran yang dipilih secara sengaja menggunakan instrument berupa kuesioner (Lampiran 2). Sedangkan data sekunder diperoleh dari Kementerian Pendidikan dan

12 Kebudayaan dan Direktorat SDM IPB baik berupa profil, renstra, pedoman pengelolaan SDM, laporan tahunan, studi literatur menggunakan buku, jurnal, internet dan informasi lainnya yang berhubungan dengan topik penelitian ini. Struktur Hirarki Landasan utama penelitian ini adalah struktur AHP yang dibangun dengan komponen-komponen yang telah disusun berdasarkan hasil studi pustaka, wawancara, pengamatan dan analisis peneliti di lokasi penelitian, maka struktur hirarki seperti tersaji pada Gambar 3. Meningkatkan Kinerja Pranata Laboratorium Pendidikan IPB

Fokus

Aktor

Dikti

Rektor

Tujuan

Meningkatkan Profesionalisme PLP

Faktor

Potensi dan Kompetensi

Strategi

Pengembangan Kapabilitas Diri

Direktur SDM

Dekan

Meningkatkan Kegiatan/Produktivitas Laboratorium

Motivasi

Kompensasi

Meningkatkan Kesejahteraan

Ketua Departemen

Meningkatkan Mutu/Kualitas Pelayanan Laboratorium

Sarana dan Prasarana

Mengembangkan Budaya Organisasi

Kepala Laboratorium

Meningkatkan Citra IPB

Budaya Organisasi

Memperbaiki Gaya Kepemimpinan

Kepemimpinan

Menyediakan Sarana dan Prasarana yang Sesuai

Gambar 3 Struktur hirarki strategi peningkatan kinerja PLP IPB Metode Pemilihan Pakar Pakar adalah orang-orang yang memiliki kapabilitas dan berpengalaman, atau orang-orang yang terlibat secara langsung dan atau berpengaruh dalam mengambil kebijakan di IPB serta memahami dan mempunyai pengalaman dibidang laboratorium, PLP dan manajemen kinerja. Pakar dalam penelitian ini sebanyak 5 orang, yang terdiri dari Kemendikbud (1 orang), Direktur SDM IPB (1 orang), Kepala Laboratorium Terpadu (1 orang), Perwakilan PLP (1 orang), dan pengamat PLP atau pakar dari independen (1 orang).

13 Metode Pengolahan dan Analisis Data Analisis Kekuatan, Kelemahan, Peluang, dan Ancaman (SWOT) Menurut Hubeis dan Najib (2008), matriks SWOT adalah alat untuk mencocokkan faktor-faktor penting yang akan membantu para pemangku kebijakan dalam mengembangkan empat tipe strategi, yaitu strengthsopportunities (SO), weaknesses-opportunities (WO), strengths-threats (ST), dan weaknesses-threats (WT). Matriks SWOT juga menggambarkan berbagai alternatif strategi yang dapat dilakukan oleh organisasi (lihat Tabel 2). Analisis SWOT yang digunakan dalam penelitian ini didasarkan pada wawancara terbatas dengan para pakar. Matriks ini menggambarkan dan memetakan bagaimana peluang dan ancaman dari faktor eksternal yang dihadapi organisasi dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan dari faktor internal yang dimiliki. Tabel 2 Matriks SWOT Internal Eksternal

Kekuatan/Strength (S)

Kelemahan/Weakness (W)

Peluang/Opportunities (O)

Strategi SO Strategi yang menggunakan kekuatan internal untuk menarik peluang eksternal

Strategi WO Strategi yang memperbaiki kelemahan internal untuk mengambil peluang eksternal

Ancaman/Threats (T)

Strategi ST Strategi yang menggunakan kekuatan untuk menghindari ancaman eksternal

Strategi WT Strategi yang mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal

Sumber: David (2009)

Metode Analytical Hierarchy Process (AHP) Pada metode ini, data diolah menggunakan Software Expert Choice 2000. Expert Choice merupakan salah satu Software AHP yang memiliki kelebihan antara lain memiliki tampilan antarmuka yang lebih menarik, mampu mengintegrasikan pendapat pakar, dan tidak membatasi level dari struktur hirarki (Marimin & Maghfiroh 2010). Menurut Ishizaka & Labib (2009), Expert Choice adalah Software pendukung yang bersahabat dan memberikan kontribusi besar terhadap keberhasilan metode AHP, karena menggabungkan pengguna grafis secara intuitif, perhitungan prioritas secara otomatis, dan memiliki beberapa cara untuk memproses analisis sensitivitas. Setelah diolah, data dianalisis menggunakan metode AHP (Analytical Hierarchy Process). Metode AHP dikembangkan oleh Dr. Thomas L. Saaty pada tahun 1970-an ketika di Wharton School of Business. Menurut Saaty (1993), hirarki didefinisikan sebagai suatu representasi dari sebuah permasalahan yang kompleks dalam suatu struktur multi level dimana level pertama adalah tujuan, yang diikuti level faktor, kriteria, sub kriteria, dan seterusnya ke bawah hingga level terakhir dari alternatif. Dengan hirarki, suatu masalah yang kompleks dapat diuraikan kedalam kelompok-kelompoknya yang kemudian diatur menjadi suatu bentuk hirarki sehingga permasalahan akan tampak lebih terstruktur dan sistematis. AHP sering digunakan sebagai metode pemecahan masalah dibanding dengan metode yang lain karena alasan-alasan sebagai berikut: (1) struktur yang

14 berhirarki, sebagai konsekuensi dari kriteria yang dipilih, sampai pada subkriteria yang paling dalam, (2) memperhitungkan validitas sampai dengan batas toleransi inkonsistensi berbagai kriteria dan alternatif yang dipilih oleh pengambil keputusan, dan (3) memperhitungkan daya tahan output analisis sensitivitas pengambilan keputusan. Layaknya sebuah metode analisis, AHP memiliki kelebihan dan kelemahan dalam sistem analisisnya. Beberapa keuntungan yang diperoleh dari penggunaan AHP (Marimin & Maghfiroh 2010) adalah: Kesatuan (Unity). AHP membuat permasalahan yang luas dan tidak terstruktur menjadi suatu model yang fleksibel dan mudah dipahami. Kompleksitas (Complexity). AHP memecahkan permasalahan yang kompleks melalui pendekatan sistem dan pengintegrasian secara deduktif. Saling Ketergantungan (Inter Dependence). AHP dapat digunakan pada elemen-elemen sistem yang saling bebas dan tidak memerlukan hubungan linier. Struktur Hirarki (Hierarchy Structuring). AHP mewakili pemikiran alamiah yang cenderung mengelompokkan elemen sistem ke level-level yang berbeda dari masing-masing level berisi elemen yang serupa. Pengukuran (Measurement). AHP menyediakan skala pengukuran dan metode untuk mendapatkan prioritas. Konsistensi (Consistency). AHP mempertimbangkan konsistensi logis dalam penilaian yang digunakan untuk menentukan prioritas. Sintesis (Synthesis). AHP mengarah pada perkiraan keseluruhan mengenai seberapa diinginkannya masing-masing alternatif. Tawar Menawar (Trade Off). AHP mempertimbangkan prioritas relatif faktorfaktor pada sistem sehingga orang mampu memilih altenatif terbaik berdasarkan tujuan mereka. Penilaian dan Konsensus (Judgement and Consensus). AHP tidak mengharuskan adanya suatu konsensus, tapi menggabungkan hasil penilaian yang berbeda. Pengulangan Proses (Process Repetition). AHP mampu membuat orang menyaring definisi dari suatu permasalahan dan mengembangkan penilaian serta pengertian mereka melalui proses pengulangan. Sedangkan kelemahan metode AHP adalah sebagai berikut: Ketergantungan model AHP pada input utamanya. Input utama ini berupa persepsi seorang ahli/pakar, sehingga dalam hal ini melibatkan subyektifitas sang ahli. Selain itu model akan menjadi tidak berarti jika ahli tersebut memberikan penilaian yang keliru. Metode AHP ini hanya metode matematis tanpa ada pengujian secara statistik, sehingga tidak ada batas kepercayaan dari kebenaran model yang terbentuk. Menurut Marimin dan Maghfiroh (2010) terdapat tiga prinsip kerja AHP, yaitu: (1) Penyusunan hirarki, yaitu memecahkan persoalan menjadi unsur-unsur yang terpisah; (2) Penetapan prioritas, yaitu menentukan peringkat elemen-elemen menurut kepentingannya; dan (3) Konsistensi logis, yaitu menjamin bahwa semua elemen dikelompokkan secara logis dan diperingkatkan. Tahapan paling penting dalam analisis ini adalah penilaian dengan teknik komparasi berpasangan (pairwise comparison) terhadap elemen-elemen pada suatu tingkat hirarki.

15 Menurut Saaty (2008), tahapan-tahapan pengambilan keputusan dalam metode AHP pada dasarnya terdiri dari delapan langkah utama yaitu: 1. Mendefinisikan masalah dan menentukan solusi yang diinginkan. 2. Membuat struktur hirarki yang diawali dengan tujuan umum, dilanjutkan dengan kriteria-kriteria dan alternatif-alternatif pilihan yang ingin di rangking. 3. Membentuk matriks perbandingan berpasangan yang menggambarkan kontribusi relatif atau pengaruh setiap elemen terhadap masing-masing tujuan atau kriteria yang setingkat diatas. Perbandingan dilakukan berdasarkan pilihan atau judgement dari pembuat keputusan dengan menilai tingkat-tingkat kepentingan suatu elemen dibandingkan elemen lainnya. 4. Menormalkan data yaitu dengan membagi nilai dari setiap elemen di dalam matriks yang berpasangan dengan nilai total dari setiap kolom. 5. Menghitung nilai eigen vector dan menguji konsistensinya, jika tidak konsisten maka pengambilan data (preferensi) perlu diulangi. Nilai eigen vector yang dimaksud adalah nilai eigen vector maksimum yang diperoleh dengan menggunakan matlab maupun dengan manual. 6. Mengulangi langkah 3, 4, dan 5 untuk seluruh tingkat hirarki. 7. Menghitung eigen vector dari setiap matriks perbandingan berpasangan. Nilai eigen vector merupakan bobot setiap elemen. Langkah ini untuk mensintesis pilihan dalam penentuan prioritas elemen pada tingkat hirarki terendah sampai pencapaian tujuan. 8. Menguji konsistensi hirarki. Jika rasio inkonsistensi besar dari 10 % maka penilaian harus diulangi kembali. Menurut Ma’arif dan Tanjung (2003), langkah-langkah penggunaan AHP adalah sebagaimana tersaji pada Gambar 4. Mulai Identifikasi Masalah Penyusunan Hirarki Pengisian Matriks Pendapat Individu

Revisi Pendapat

Tidak

CI & CR Memenuhi? Ya Penyusunan Matriks Gabungan Pengolahan Vertikal Menghitung Vektor Prioritas Selesai

Gambar 4 Langkah-langkah penggunaan AHP

16

4 HASIL DAN PEMBAHASAN Analisis SWOT Kecenderungan pasar bebas di Asia saat ini mengarah kepada kompetisi global disemua bidang termasuk bidang pendidikan, baik tingkat regional maupun internasional dengan pemberlakuan AFTA. Pada bidang pendidikan terutama perguruan tinggi, hal ini berdampak pada daya saing universitas-universitas dari negara-negara yang ikut dalam perjanjian tersebut. Untuk itu pemerintah Indonesia harus secepatnya mengantisipasi dan merespon segala perkembangan baik internal maupun eksternal, agar pendidikan khusunya perguruan tinggi yang ada di Indonesia memiliki daya saing untuk berkompetisi pada tingkat internasional. Berdasarkan tiga pilar program prioritas kebijakan pendidikan yang berkelanjutan yang tertuang di dalam Renstra Diknas 2009-2014, yaitu: (1) pemerataan dan perluasan akses, (2) peningkatan mutu, relevansi pendidikan dan daya saing, dan (3) peningkatan tata kelola, akuntabilitas, dan citra publik disemua jenjang pendidikan termasuk pendidikan tinggi. Dari tiga pilar program tersebut, pencapaian pilar pertama dan kedua di perguruan tinggi diprioritaskan melalui penambahan ruang belajar, laboratorium, ruang praktikum, peningkatan mutu pendidik dan tenaga kependidikan yang didalamnya termasuk tenaga PLP. Peran dan fungsi laboratorium adalah merupakan salah satu sarana pendukung yang bersifat sangat strategis dalam kegiatan pelaksanaan sistem pendidikan, khususnya pada sistem pendidikan di perguruan tinggi, untuk itu pelayanan dan mutunya harus selalu meningkat. Laboratorium adalah unit penunjang akademik pada lembaga pendidikan, berupa ruangan tertutup atau terbuka, bersifat permanen atau bergerak, dikelola secara sistematis untuk kegiatan pengujian, kalibrasi, dan/atau produksi dalam skala terbatas, dengan menggunakan peralatan dan bahan berdasarkan metode keilmuan tertentu, dalam rangka pelaksanaan pendidikan, penelitian, dan pengabdian kepada masyarakat (PERMENPAN dan Peraturan Bersama MENDIKNAS & KBKN 2010). IPB memiliki 127 jenis laboratorium yang didalamnya terdapat berbagai aneka peralatan dan bahan yang canggih dan harganya mahal, untuk itu laboratoriumlaboratorium ini harus dikelola dengan baik. Agar laboratorium ini terkelola dengan baik, maka PLP nya harus memiliki kinerja yang baik pula. Program strategis pemerintah yang terkait dengan peningkatan kinerja PLP adalah dengan menerapkan jabatan fungsional pranata laboratorium pendidikan. Berdasarkan Peraturan Pemerintah (PP) No. 16 Tahun 1994 dan Kepres No. 87 Tahun 1999 tentang jabatan fungsional PNS, jabatan fungsional adalah kedudukan yang menunjukkan tugas, tanggungjawab, wewenang dan hak seorang PNS dalam suatu satuan organisasi yang dalam pelaksanaan tugasnya didasarkan pada keahlian dan atau keterampilan tertentu serta bersifat mandiri. Pada jabatan fungsional, semakin tinggi level jabatan maka semakin mempertimbangkan kesamaan tugas dan persyaratan jabatan yang menyangkut aspek substansi (lihat Gambar 6). Sedangkan payung hukum pengembangan karir PNS disajikan pada Gambar 5 di halaman berikut.

17

PNS

Jabatan Fungsional Tertentu (Angka Kredit)

PP No. 16 Th 1994 Kepres No. 87 Th 1999 PERMENPAN

Jabatan Struktural/Manajerial (Eselon I, II, III, IV, dan V)

PP No. 100 Th 2000 PP No. 13 Th 2002

Jabatan Fungsional Umum (Non Angka Kredit)

UU. No. 8 Th 1974 UU. No. 43 Th 1999

Gambar 5 Dasar hukum pengembangan karir PNS (PERMENPAN 2010)

Gambar 6 Level jabatan PLP terampil dan ahli (PERMENPAN 2010) Pada masa sebelumnya, belum begitu jelas perbedaan deskripsi tugas PLP. Ada yang menyatakan tanggungjawab PLP, sebatas pada: (a) menjaga agar peralatan selalu dalam kondisi baik, (b) mengelola bahan-bahan yang dibutuhkan untuk kegiatan praktikum/penelitian, (c) menguasai aspek-aspek teknis eksperimen, (d) memelihara semua fasilitas yang ada di laboratorium, dan (e) membantu mahasiswa dalam pelaksanaan eksperimen yang dilakukan. Namun,

18 banyak pula yang berpendapat bahwa tugas-tugas tersebut tidak berbeda dengan tugas dan tanggungjawab laboran. Sistem karir yang berlaku baginya, adalah karir dalam pangkat dan dibatasi berdasar ijazah pendidikan yang dimiliki. Karena terbatasnya pengembangan karir, maka banyak instruktur, laboran, atau teknisi yang melanjutkan pendidikannya ke jenjang yang lebih tinggi, namun tidak sesuai dengan bidang tugas yang diembannya, sehingga kurang bermanfaat bagi pengembangan laboratorium. Dampaknya, banyak yang beralih/pindah ke jabatan lain (pindah ke jabatan fungsional tertentu lainnya, dosen, atau jabatan struktural pada unit pelaksana administrasi). Hal ini sesuai dengan pendapat Noe et al. (2010) yang menyatakan bahwa praktik manajemen SDM saat ini telah mengalami perubahan yang berarti dan redefinisi, sayangnya di dalam banyak organisasi fungsi manajemen SDM tidak memberikan nilai, tetapi justru terperosok ke dalam pengelolaan tugas-tugas administrasi yang sepele. Tenaga laboran di IPB berasal dari berbagai macam latar belakang pendidikan, jenis kelamin, usia, adat istiadat dan kepribadian. Hal ini menyebabkan setiap individu memiliki kemampuan, pengalaman, pengetahuan dan keterampilan yang berbeda antara satu dengan yang lain. Oleh karena itu, IPB dituntut untuk memiliki strategi yang tepat agar dapat mengelola dan mengembangkan kemampuan, pengalaman, pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki tenaga laboran dengan diterapkannya jabatan fungsional, yang nantinya diharapkan dapat meningkatkan kinerja dan kompetensinya. Dalam hal ini dibutuhkan suatu evaluasi yang kemudian dikenal dengan penilaian kinerja. Evaluasi kinerja merupakan kegiatan manajemen SDM IPB untuk mengamati pertumbuhan pegawai berdasarkan konteks lingkungan organisasi dan budaya kerja. Secara teoritis, budaya organisasi tidak lepas dari strategi organisasi, termasuk visi dan misi organisasi itu sendiri dan merupakan salah satu faktor penting dalam implementasi strategi (Moeljono dan Sudjatmiko 2007). Kegiatan evaluasi kinerja SDM ini tentunya memberikan peluang bagi IPB untuk melihat kekuatan, kelemahan, serta mengidentifikasi bidang-bidang yang memerlukan perbaikan. Dalam melakukan evaluasi kinerja pegawai, manajemen SDM IPB telah memiliki tolak ukur penilaian kinerja yang disesuaikan dengan prosedur-prosedur atau standar evaluasi kinerja yang telah ditetapkan (Pedoman Pengelolaan SDM IPB 2011). Sistem penilaian kinerja tersebut tentunya disesuaikan dengan kondisi IPB saat ini dan diharapkan dapat mengikuti perkembangan sistem penilaian kinerja terkini. Menurut Renstra SDM IPB (2012), IPB saat ini menerapkan sistem manajemen kinerja (SIMAKER). Simaker yang diimplementasikan IPB adalah penghitungan kinerja berdasarkan prinsip FTE (full time equivalent) yang diadopsi dari Kementerian Pendidikan. Kebijakan pemerintah dalam menerapkan jabatan fungsional tersebut tentunya sejalan dengan visi dan misi IPB yang tertuang dalam rencana strategis IPB 2008-2013. Dimana Visi IPB adalah “Menjadi perguruan tinggi berbasis riset kelas dunia dengan kompetensi utama pertanian tropika dan biosains serta berkarakter kewirausahaan”. Dari keterangan dan uraian di atas dapat disimpulkan bahwa peningkatan kinerja PLP merupakan salah satu manivestasi visi dan misi IPB yang harus terwujud. Hasil identifikasi dan diskusi dengan beberapa pakar dan pengambil kebijakan di IPB yang telah dilakukan untuk mengembangkan matriks SWOT adalah sebagai berikut:

19 A. Identifikasi Kekuatan 1. Jumlah PLP dan laboratorium yang dimiliki banyak, yaitu 190 orang PLP dan 127 jenis laboratorium. 2. Adanya payung hukum dan peraturan pemerintah untuk menerapkan jabatan fungsional pada teknisi, laboran, analis dan instruktur. 3. Komitmen IPB yang tinggi dalam meningkatkan kinerja PLP dengan berbagai program yang ada. B. Identifikasi Kelemahan 1. Sarana dan prasarana belum memadai dalam laboratorium, sehingga masih sedikit PLP dan laboratorium yang memiliki sertifikat ISO/IEC 17025. 2. Kurangnya pendidikan, pelatihan dan seminar-seminar yang diikuti oleh PLP. Sehingga kompetensi yang dimiliki tidak sesuai dengan laboratorium atau pekerjaan yang digeluti. 3. Kurangnya respon para PLP terhadap tujuh budaya organisasi IPB yaitu: keunggulan akademik, spiritualisme, gigih, senang bekerjasama, empati, tanggungjawab, dan komitmen. C. Identifikasi Peluang 1. Banyaknya jumlah mahasiswa dan dosen yang menggunakan laboratorium baik untuk praktikum ataupun penelitian. 2. Banyaknya proyek-proyek dan kerjasama laboratorium dengan perusahaanperusahaan atau pihak luar IPB. 3. Banyaknya pesanan pengujian sampel dari instansi atau pihak luar IPB. D. Identifikasi Ancaman 1. Peraturan pemerintah yang sewaktu-waktu dapat berubah. Karena beda pemimpin, maka kebijakan yang diambil akan berubah pula. 2. Persaingan global yang semakin ketat antar universitas yang ada di regional ataupun internasional. Dari hasil identifikasi ini kemudian dibuat matriks agar dapat dikembangkan strategi umum peningkatan kinerja PLP di IPB. Strategi-strategi yang dikembangkan dapat dilihat pada (Tabel 3). Dari matriks pada Tabel 3 tersebut, secara umum dapat dirumuskan beberapa alternatif strategi peningkatan kinerja PLP di IPB yaitu: 1. Meningkatkan Kesejahteraan (S1, 2, 3 - O1, 2, 3) Dilihat dari beberapa kekuatan dan peluang yang dimiliki, bahwa dengan adanya payung hukum dari pemerintah dan kuatnya komitmen IPB untuk meningkatkan kinerja PLP, serta banyaknya stakeholders yang berkaitan dengan pelayanan laboratorium, maka strategi meningkatkan kesejahteraan PLP sangat diperlukan untuk meningkatkan kinerjanya. Karena banyaknya pekerjaan atau proyek dari luar otomatis pendapatan akan semakin bertambah sehingga kesejahteraan semakin meningkat. Selain itu dengan banyaknya dan terstrukturnya pekerjaan, maka angka kredit untuk kenaikan pangkat akan mudah tercapai sehingga karir PLP lancar sesuai dengan tujuan dibentuknya jabatan fungsional ini. Diharapkan dengan meningkatnya kesejahteraan, para PLP di IPB termotivasi untuk bekerja semakin giat, sehingga berdampak positif pada kinerja laboratorium secara keseluruhan.

20 Tabel 3 Analisis SWOT pranata laboratorium pendidikan di IPB Kekuatan (Strength)

Kelemahan (Weakness)

1. Jumlah PLP dan laboratorium yang dimiliki banyak. 2. Adanya payung hukum dan peraturan pemerintah untuk menerapkan jabatan fungsional PLP. 3. Komitmen IPB yang tinggi dalam meningkatkan kinerja PLP. Strategi S – O

1. Sarana dan prasarana belum memadai di dalam laboratorium. 2. Kurangnya pendidikan, pelatihan dan seminarseminar yang diikuti oleh PLP. 3. Kurangnya respon para PLP terhadap tujuh budaya organisasi IPB. Strategi W – O

1. Meningkatkan kesejahteraan.

1. Menyediakan sarana dan prasarana yang sesuai. 2. Mengembangkan budaya organisasi.

Internal

Eksternal Peluang (Opportunities) 1. Banyaknya jumlah mahasiswa dan dosen yang menggunakan laboratorium. 2. Banyaknya proyek-proyek dan kerjasama laboratorium. 3. Banyaknya pesanan pengujian sampel. Ancaman (Threats) 1. Peraturan pemerintah yang sewaktu-waktu dapat berubah. 2. Persaingan global yang semakin ketat.

Strategi S – T

1. Memperbaiki gaya kepemimpinan.

Strategi W – T

1. Mengembangkan kapabilitas diri.

2. Mengembangkan Kapabilitas Diri (W1, 2, 3 - T1, 2) Strategi ini merupakan strategi yang harus diterapkan oleh IPB apabila ingin tujuannya terwujud. Salah satu cara untuk mengembangkan kapabilitas PLP adalah dengan memberikan kesempatan untuk menempuh pendidikan ke tingkat yang lebih tinggi, memberikan pelatihan-pelatihan yang terkait dengan laboratorium, mengikutsertakan PLP dalam seminar-seminar yang terkait dengan laboratorium baik di regional maupun internasional, serta menempatkan PLP dalam laboratorium yang sesuai dengan keahliannya. Dengan demikian apabila kapabilitas diri yang dimiliki oleh PLP baik, maka IPB akan dapat dan mampu bersaing di tingkat nasional maupun internasional. 3. Menyediakan Sarana dan Prasarana yang Sesuai (W1, 3 - O1, 2, 3) Untuk memberikan pelayanan laboratorium yang berorientasi kepada kepuasan pelanggan, maka strategi menyediakan sarana dan prasarana yang sesuai merupakan strategi yang harus di implementasikan oleh IPB pada laboratorium-laboratorium yang dimilikinya. Karena dengan sarana dan prasarana yang memadai maka para PLP akan merasa nyaman dalam bekerja di laboratorium. Selain itu untuk mendapatkan sertifikasi ISO/IEC 17025, laboratorium tersebut harus melengkapi fasilitas atau sarana prasarana pendukung yang terdapat didalam laboratorium tersebut. 4. Mengembangkan Budaya Organisasi (W1, 2, 3 - O1, 2, 3) Untuk meminimalisir kelemahan yang ada dan merebut peluang yang besar, IPB harus lebih mengembangkan lagi 7 budaya organisasi yang telah

21 dimiliki yaitu: keunggulan akademik, spiritualisme, gigih, senang bekerjasama, empati, tanggungjawab, dan komitmen. Dengan mengembangkan budaya organisasi ini diharapkan para pegawai IPB khususnya PLP lebih bersemangat lagi dalam bekerja sesuai dengan 7 nilai-nilai budaya organisasi tersebut. 5. Memperbaiki Gaya Kepemimpinan (S1, 2, 3 - T1, 2) Memperbaiki gaya kepemimpinan merupakan salah satu alternatif strategi yang dapat meminimalisir ancaman yang ada pada PLP dengan menggunakan kekuatan yang dimiliki. Dengan gaya kepemimpinan yang baik diharapkan para PLP dapat merasa nyaman dan bersemangat dalam bekerja. Karena para PLP akan optimal melayani konsumen, apabila mereka juga dilayani optimal dan baik oleh atasannya. Proses Perumusan Struktur Hirarki Strategi Peningkatan Kinerja PLP di Institut Pertanian Bogor Dalam proses penyusunan hirarki, terlebih dahulu dilakukan pengamatan dan diskusi atau wawancara tidak terstruktur mengenai gambaran kinerja PLP di IPB. Wawancara dilakukan terhadap 4 orang yang mengetahui informasi yang dibutuhkan peneliti, terdiri dari Kepala Laboratorium Terpadu, Ketua Paguyuban PLP, serta dua orang PLP senior di IPB. Dari hasil wawancara tersebut dapat diketahui tentang permasalahan ataupun kendala-kendala yang dihadapi terkait kinerja PLP tersebut. Berdasarkan informasi yang diperoleh dari wawancara tidak terstruktur tersebut kemudian peneliti menyusun struktur AHP, yang kemudian didiskusikan kembali dengan ke 5 orang pakar yang dipilih dalam pengisian kuesioner. Struktur hirarki secara lengkap tersaji pada (Gambar 3). Pada prinsipnya proses penyusunan hirarki dalam AHP terdiri dari tiga tahapan utama, yaitu: (1) mengidentifikasi tujuan keseluruhan pembuatan hirarki (goal/fokus), (2) menentukan kriteria-kriteria yang diperlukan atau yang sesuai dengan goal/fokus keseluruhan tersebut, dan (3) mengidentifikasi alternatifalternatif yang akan dievaluasi di bawah sub kriteria. Struktur hirarki strategi peningkatan kinerja PLP di IPB disusun ke dalam lima level hirarki dan penyusunan tersebut berdasarkan hal-hal yang saling terkait dan sangat penting dalam rangka mencapai tujuan atau fokus. Tingkatan hirarki tersebut meliputi: 1. Level pertama ditetapkan sebagai Goal/Fokus yang ingin dituju, yaitu: Meningkatkan Kinerja Pranata Laboratorium Pendidikan IPB. 2. Level kedua adalah Aktor yang terlibat dalam pengambilan keputusan dalam upaya meningkatkan kinerja PLP IPB yang terdiri dari enam aktor yaitu: Dikti, Rektor, Direktur SDM, Dekan, Ketua Departemen, dan Kepala Laboratorium. 3. Level ketiga adalah Tujuan yang ingin dicapai dalam peningkatan kinerja PLP di IPB yang terdiri dari empat tujuan, yaitu: Meningkatkan Profesionalisme PLP, Meningkatkan Kegiatan atau Produktivitas Laboratorium, Meningkatkan Mutu dan Kualitas Pelayanan Laboratorium, dan Meningkatkan Citra IPB. 4. Level keempat adalah Faktor yang terdiri dari enam hal-hal yang penting bagi peningkatan kinerja PLP IPB, yaitu: Faktor Potensi dan Kompetensi, Motivasi, Kompensasi, Sarana dan Prasarana, Budaya Organisasi dan Kepemimpinan. 5. Level kelima ditetapkan sebagai Alternatif Strategi yang dapat digunakan dalam mencapai goal/fokus yang terdiri dari lima alternatif strategi, yaitu: Mengembangkan Kapabilitas Diri, Meningkatkan Kesejahteraan,

22 Mengembangkan Budaya Organisasi, Memperbaiki Gaya Kepemimpinan dan Menyediakan Sarana dan Prasarana yang Sesuai. Analisis Hasil Pengolahan Vertikal Strategi meningkatkan kinerja PLP di IPB adalah proses penentuan rencana para pengambil kebijakan baik pada tingkat Departemen, Fakultas maupun Rektorat yang berfokus pada tujuan jangka panjang pencapaian kinerja yang sejalan dengan visi dan misi IPB, melalui aktifitas PLP dalam menjalankan Tridharma Perguruan Tinggi, disertai penyusunan suatu cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat tercapai. Kinerja dalam menjalankan fungsinya tidak berdiri sendiri, tapi berhubungan dengan kepuasan kerja dan tingkat imbalan, dipengaruhi oleh keterampilan, kemampuan dan sifat-sifat individu. Analisis hasil pengolahan data secara vertikal bertujuan untuk melihat pengaruh setiap elemen pada tingkat hirarki tertentu terhadap sasaran utama atau fokus. Pengolahan vertikal akan menunjukkan prioritas alternatif strategi peningkatan kinerja PLP yang dapat dipilih berdasarkan bobot terbesar dari masing-masing elemen hirarki. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa untuk mencapai kinerja terbaik PLP di IPB dibutuhkan prioritas strategi dengan hubungan-hubungan sinergis antara setiap elemen pada hirarki yang ada. Hubungan antar elemen pada proses hirarki analitik tersebut seperti tersaji pada Gambar 7. Meningkatkan Kinerja Pranata Laboratorium Pendidikan IPB

Fokus

Aktor

Tujuan

Faktor

Strategi

Dikti (0.102)

Rektor (0.057)

Meningkatkan Profesionalisme PLP (0.431)

Potensi dan Kompetensi (0.196)

Pengembangan Kapabilitas Diri (0.181)

Direktur SDM (0.082)

Dekan (0.107)

Meningkatkan Kegiatan atau Produktivitas Laboratorium (0.260)

Motivasi (0.291)

Meningkatkan Kesejahteraan (0.329)

Kompensasi (0.199)

Ketua Departemen (0.212)

Meningkatkan Mutu/Kualitas Pelayanan Laboratorium (0.238)

Sarana dan Prasarana (0.056)

Mengembangkan Budaya Organisasi (0.166)

Budaya Organisasi (0.078)

Memperbaiki Gaya Kepemimpinan (0.242)

Kepala Laboratorium (0.440)

Meningkatkan Citra IPB (0.072)

Kepemimpinan (0.179)

Menyediakan Sarana dan Prasarana yang Sesuai (0.081)

Gambar 7 Bobot prioritas masing-masing elemen strategi peningkatan kinerja PLP di IPB

23 Elemen Aktor dengan Fokus Meningkatkan Kinerja PLP di IPB Aktor adalah orang-orang yang terlibat dan berperan dalam pengambilan keputusan untuk meningkatkan kinerja PLP di IPB. Aktor-aktor tersebut antara lain: Dikti, Rektor, Direktur SDM, Dekan, Ketua Departemen dan Kepala Laboratorium. Peran aktor-aktor tersebut dalam fungsi manajemen dan kepemimpinan sangat penting dan berpengaruh bagi peningkatan kinerja PLP. Menurut Anderson et al. (1994), kepemimpinan merupakan kemampuan dari manajemen puncak untuk membangun, mempraktekkan, dan memimpin suatu visi jangka panjang bagi organisasi, dipicu oleh perubahan lingkungan, sebagai oposisi bagi suatu peran pengendalian manajemen internal. Berdasarkan hasil pengolahan data secara vertikal menunjukkan prioritas bahwa aktor yang paling terlibat dan berpengaruh dalam meningkatkan kinerja PLP adalah Kepala Laboratorium dengan bobot sebesar 0.440 (Gambar 8). Selanjutnya prioritas aktor kedua, ketiga dan seterusnya ditempati oleh Ketua Departemen (0.212), Dekan (0.107), Dikti (0.102), Direktur SDM (0.082), dan Rektor (0.057). Pada Gambar 8 juga terlihat nilai inkonsistensi sebesar 0.03 yang berarti judgment para pakar konsisten dalam mengisi kuesioner, atau tidak terjadi penyimpangan dalam membandingkan unsur/elemen Aktor dengan elemen Tujuan/Fokus.

Gambar 8 Prioritas aktor yang berpengaruh dalam meningkatkan kinerja PLP Berdasarkan Peraturan Pemerintah No. 60 Tahun 1999 tentang Pendidikan Tinggi, laboratorium di perguruan tinggi dipimpin oleh seorang kepala laboratorium yang memiliki keahlian dan telah memenuhi persyaratan, sesuai dengan cabang ilmu pengetahuan, teknologi, dan/atau seni tertentu. Sebagai kepala laboratorium yang ditetapkan berdasar SK Pimpinan Perguruan Tinggi, ia bertanggungjawab dalam pengelolaan laboratoriumnya, termasuk pembinaan dan pengembangan tenaga yang bekerja di laboratorium. Tenaga yang bekerja di laboratorium perguruan tinggi, pada umumnya terdiri dari: (1) dosen, (2) instruktur, (3) laboran, (4) teknisi dan (5) analis. Pada umumnya, tenaga instruktur, laboran, analis dan teknisi, mempunyai tugas di laboratorium perguruan tinggi sebagai mitra kerja bagi dosen dan mahasiswa dalam pelaksanaan proses pendidikan, penelitian dan pengabdian kepada masyarakat. Sebagai atasan langsung yang hampir setiap hari berinteraksi dengan PLP, peran kepala laboratorium dalam meningkatkan kinerja PLP menjadi sangat penting dan menentukan terhadap tercapainya efisiensi dan efektivitas pengelolaan laboratorium. Banyak dilakukan penelitian yang menghubungkan antara kinerja karyawan dengan gaya kepemimpinan. Hal ini disebabkan karena

24 keberadaan kinerja tidak terlepas dari peranan seorang pemimpin di dalamnya. Wayne et al. (1997) menyatakan bahwa kinerja karyawan yang tinggi (baik) merupakan gabungan antara kinerja individu, tim kerja dan gaya kepemimpinan. Beberapa riset menunjukkan hasil yang menyatakan bahwa salah satu faktor yang mempengaruhi kinerja adalah kepemimpinan (Stashevsky dan Koslowsky 2006). Kepemimpinan memiliki peranan penting, karena pemimpin merupakan fungsi manajemen yang dapat mempengaruhi karyawan dalam bekerja sehingga dapat mencapai tujuan organisasi (Rad dan Yarmohammadian 2006). Hasil penelitian Ramly (2013) menemukan bahwa praktek kepemimpinan di IPB dapat menerapkan model kepemimpinan transformasional dengan gaya kepemimpinan inspirational motivation dan intellectual stimulation. Sifat dari kepemimpinan transformasional akan berhubungan secara positif terhadap beberapa hasil organisasi, seperti kinerjanya (Pillai dan Williams 2004). Kepemimpinan transformasional sering dikaitkan dengan hasil (outcome) seperti efektifitas kepemimpinan, sifat inovatif, dan peningkatan kualitas dari suatu organisasi (Ozaralli 2003). Prioritas kepemimpinan transformasional pada perilaku inspirational motivation dan intellectual stimulation yang mempengaruhi peningkatan kinerja PLP di IPB dapat dijelaskan berdasarkan penelitian Andira dan Subroto (2012), bahwa perilaku inspirational motivation memiliki pengaruh positif terhadap kinerja keandalan seseorang yaitu kemampuan karyawan lini depan untuk memberikan pelayanan yang akurat, tepat dan cepat. Sedangkan perilaku kepemimpinan intellectual stimulation mempunyai pengaruh yang nyata terhadap kualitas kinerja karyawan lini depan pada perusahaan jasa. Untuk itu IPB harus memperkuat kapabilitas dan kapasitas kepala laboratorium dalam pengelolaan laboratorium dan menerapkan gaya kepemimpinan transformasional serta menerapkan manajemen kinerja dengan siklus terpadu yang dikemukakan oleh Ma’arif (2012), agar fungsinya menjadi optimal sejalan dengan penerapan jabatan fungsional PLP. Selain itu IPB juga harus mensosialisasikan jabatan fungsional PLP ini kepada para aktor khususnya kepala laboratorium dan pemangku kepentingan (stakeholders) yang berhubungan dengan PLP, karena masih barunya jabatan fungsional ini dan masih banyak para aktor dan PLP itu sendiri yang belum memahami deskripsi pekerjaannya. Karena selama ini sering terjadi miskomunikasi antara kepala laboratorium dan PLP yang membuat suasana laboratorium kurang kondusif, sehingga berakibat pada penurunan produktifitas kinerja dan demotivasi bagi PLP. Selain Kepala Laboratorium, aktor lain yang terlibat dalam peningkatan kinerja PLP adalah Ketua Departemen, Dekan, Dikti, Direktur SDM, dan Rektor. Meskipun para aktor tersebut tidak merupakan prioritas utama, namun secara sinergis diperlukan kerjasama yang baik dari semua aktor tersebut dalam rangka peningkatan kinerja PLP di IPB dan mewujudkan produktifitas laboratorium yang efektif, efisien dan mandiri. Dari hasil analisis di atas dapat diartikan bahwa peran kepemimpinan, kapabilitas dan karakteristik pemimpin dalam membawa keberhasilan suatu laboratorium sangatlah menentukan. Hal ini sesuai dengan pendapat Ramsden (2006), bahwa karakteristik pemimpin diharapkan mempunyai visi, imajinasi, integritas akademik, inspirasi, jaringan kerja, percaya diri dan kolaborasi. Selain aspek di atas, untuk tercapainya peningkatan kinerja PLP di IPB diperlukan gaya kepemimpinan yang tepat dan dapat disesuaikan dengan situasi dan kondisi

25 laboratorium yang ada. Disisi lain seorang kepala laboratorium harus mempunyai pandangan kedepan dan mampu menciptakan kerjasama kemitraan, saling mendukung dan berbagi (sharing). Elemen Tujuan dengan Fokus Meningkatkan Kinerja PLP di IPB Adapun tujuan dari meningkatkan kinerja PLP ini meliputi: 1. Meningkatkan profesionalisme PLP. Tujuan ini merupakan tujuan yang harus dicapai dalam penerapan jabatan fungsional PLP. Karena dengan profesionalisme, pengelolaan laboratorium akan menjadi lebih efektif dan efisien, sehingga cita-cita IPB menjadi universitas berbasis penelitian menuju World Class University dapat tercapai. 2. Meningkatkan kegiatan atau produktivitas laboratorium. Dalam PERMENPAN (2010) dijelaskan bahwa kegiatan laboratorium terdiri dari: (a) merencanakan adalah serangkaian kegiatan perancangan kegiatan laboratorium, (b) mengoperasikan adalah pengoperasian peralatan dan penggunaan bahan laboratorium, (c) memelihara adalah pemeliharaan/perawatan peralatan dan bahan laboratorium, (d) mengevaluasi adalah pengevaluasian sistem kerja laboratorium, dan (e) mengembangkan adalah pengembangan kegiatan laboratorium dalam menjalankan Tridharma Perguruan Tinggi baik untuk pendidikan, penelitian, dan/atau pengabdian kepada masyarakat. Seseorang yang produktif akan senantiasa melakukan suatu pekerjaan secara efektif, efisien dan berkualitas. Tujuan ini merupakan tujuan yang sangat penting karena dengan kegiatan laboratorium yang terstruktur ini diharapkan kinerja PLP semakin jelas dan terarah sehingga produktivitas laboratorium meningkat yang otomatis akan mensejahterakan PLP itu sendiri. 3. Meningkatkan mutu dan kualitas pelayanan laboratorium. Yang dimaksud dengan mutu dan kualitas pelayanan ini adalah upaya pemenuhan kebutuhan dan keinginan dalam mengimbangi harapan konsumen dalam menjalankan Tridharma Perguruan Tinggi baik untuk pendidikan, penelitian, dan/atau pengabdian kepada masyarakat. Tujuan ini sangat penting karena telah banyak laboratorium-laboratorium yang ada di Indonesia bahkan dunia menerapkan manajemen mutu laboratorium yang berorientasi kepada kepuasan pelanggan bahkan telah terakreditasi dan sertifikasi. 4. Meningkatkan citra IPB. Dengan peningkatan kinerja PLP ini diharapkan akan memberikan dampak positif di segala bidang. Sehingga dengan demikian, tujuan meningkatkan citra IPB di Indonesia maupun di mata Internasional akan tercapai yang akan memberikan pengaruh dalam meningkatkan perengkingan universitas-universitas di dunia. Tentunya hal ini juga berdampak kepada minat dan kualitas mahasiswa yang akan menempuh pendidikan di IPB maupun alumni-alumninya yang telah lulus dan berkiprah di Indonesia maupun di Internasional. Tabel 4 di halaman berikut menunjukkan prioritas tujuan yang ingin dicapai dalam meningkatkan kinerja pranata laboratorium pendidikan di IPB.

26 Tabel 4 Prioritas tujuan Tujuan

Bobot

Persentase (%)

Prioritas

Meningkatkan profesionalisme PLP

0.431

43

1

0.260

26

2

0.238

24

3

0.072

7

4

Meningkatkan kegiatan atau produktivitas laboratorium Meningkatkan mutu dan kualitas pelayanan laboratorium Meningkatkan citra IPB

Berdasarkan Tabel 4, tujuan yang menjadi prioritas utama dalam meningkatkan kinerja PLP adalah meningkatkan profesionalisme PLP dengan bobot sebesar (0.431), prioritas kedua adalah meningkatkan kegiatan atau produktivitas laboratorium (0.260), prioritas ketiga adalah meningkatkan mutu dan kualitas pelayanan laboratorium (0.238), dan prioritas terakhir adalah meningkatkan citra IPB dengan bobot (0.072). Supaya laboratorium dapat berfungsi secara optimal, maka perlu dikelola secara profesional. Guna mendorong tumbuhnya profesionalisme PLP ini, maka diperlukan pola pembinaan dan pengembangan karir, sebagai pengakuan dan penghargaan terhadap kompetensi dan kinerja mereka. Karir adalah semua pekerjaan yang dipegang seseorang selama kehidupan dalam pekerjaannya. Menurut Ma’arif (2012), karir merupakan sarana yang memiliki kesempatan untuk membentuk seseorang/individu karyawan membuat perencanaan karir dengan mempertemukan antara keahlian, keinginan, dan kebutuhan tujuan pribadinya dengan kebutuhan dan tujuan perusahaan. Dalam rangka meningkatkan kinerja PLP diperlukan adanya suatu pemahaman yang jelas mengenai apa yang diharapkan oleh IPB dan PLP tersebut. PLP dapat bekerja secara maksimal apabila dia mengetahui arah dan tujuan organisasi dan apa peranan yang dimainkannya dalam pencapaian tujuan tersebut. Selain itu, peran dan tanggung jawab yang diberikan oleh organisasi harus sesuai dengan kompetensi yang dimilikinya. Apabila dirasakan ada kekurangan (gap) maka diberikan pelatihan atau pendidikan untuk meningkatkan kompetensinya. Menurut Agustinus (2012), transparansi dan kejelasan dalam pengembangan kompetensi, peran dan tanggung jawab pegawai harus disusun dalam suatu pola karir yang jelas, transparan dan dapat diakses oleh pegawai. Pola karir harus dikembangkan oleh kedua belah pihak, yaitu pegawai dan organisasi (pimpinan). Masing-masing pihak mempunyai peran dan fungsi yang strategis dalam penyusunan pola karir dan strategi pengembangannya. Hal ini didasari oleh kenyataan bahwa penyusunan pola karir bertujuan untuk memperjelas peran dan fungsi serta kontribusi pegawai dalam mencapai tujuan organisasi. Masingmasing pihak dapat memberikan kontribusi didalam proses rekrutmen dan seleksi, penempatan, penilaian kinerja serta pendidikan dan pelatihan. Berdasarkan uraian di atas terlihat bahwa dengan adanya jabatan fungsional PLP ini dapat memacu motivitasi, kinerja, dan produktivitas tenaga-tenaga yang bertugas dan bertanggungjawab di laboratorium perguruan tinggi, guna lebih mengoptimalkan potensi dan kompetensi diri, sehingga berdampak positif

27 terhadap kualitas pengelolaan laboratorium perguruan tinggi dalam mengemban misi Tridharma Perguruan Tinggi yang lebih profesional. Pemegang jabatan fungsional PLP di IPB diharapkan mampu menyesuaikan diri dan menerapkan standar sistem manajemen mutu laboratorium modern (ISO/IEC 17025), yang sudah mulai diterapkan di beberapa laboratorium perguruan tinggi di Indonesia, sehingga dengan demikian visi, misi dan tujuan IPB dapat terwujud. Elemen Faktor dengan Fokus Meningkatkan Kinerja PLP di IPB Pengolahan vertikal berikutnya adalah faktor-faktor yang berpengaruh dalam meningkatkan kinerja PLP. Berdasarkan Tabel 5, faktor motivasi dengan bobot 0.291 merupakan prioritas tertinggi yang dipertimbangkan dalam strategi meningkatkan kinerja PLP. Hal ini sesuai dengan pendapat yang dikutip dalam PERMENPAN (2010), bahwa pengakuan dan penghargaan terhadap kinerja PLP berpengaruh terhadap motivasi kerja. Hal ini dapat dijelaskan dengan pendapat Tangkilisan (2005), bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan adalah motivasi, budaya organisasi, kompensasi, kepemimpinan, kepuasan kerja, kedisiplinan, lingkungan kerja, dan komitmen organisasi. Herzberg diacu Mangkuprawira (2011), mengemukakan suatu teori yang dikenal dengan teori dua faktor atau two factors theory. Teori ini menyatakan bahwa motivasi dipengaruhi oleh dua faktor yaitu faktor Motivator dan faktor Hygiene. Faktor motivator mencakup prestasi, penghargaan, tantangan, tanggung jawab, peluang untuk berkembang, keterlibatan, dan kesempatan melakukan pekerjaan. Faktor hygiene mencakup balas jasa, kebijakan perusahaan, pengawasan, hubungan antar manusia, rasa aman, lingkungan kerja dan status. Pada kenyataannya di lapangan masih banyak PLP di IPB yang belum termotivasi atau memiliki motivasi bekerja yang rendah, sehingga banyak laboratorium tersebut yang terbengkalai dan belum optimal dalam operasionalnya. Untuk itu IPB harus mencari suatu cara terbaik dalam memotivasi PLP nya seiring dengan diterapkannya jabatan fungsional PLP, sehingga pengakuan dan penghargaan ini dapat memotivasi mereka yang berdampak kepada peningkatan kinerja PLP tersebut. Tabel 5 Prioritas faktor Tujuan Motivasi Kompensasi Potensi dan Kompetensi Kepemimpinan Budaya Organisasi Sarana dan Prasarana

Bobot 0.2906 0.1995 0.1959 0.1791 0.0784 0.0561

Persentase (%) 29.1 19.9 19.6 17.9 7.8 5.6

Prioritas 1 2 3 4 5 6

Faktor yang menjadi prioritas selanjutnya yang mempengaruhi peningkatan kinerja PLP adalah berturut-turut kompensasi (0.199), potensi dan kompetensi (0.196), kepemimpinan (0.179), budaya organisasi (0.078), sarana dan prasarana dengan bobot (0.056). Faktor kompensasi menjadi prioritas kedua yang mempengaruhi peningkatan kinerja PLP. Oleh karena itu jabatan fungsional PLP ini menjanjikan kompensasi yang bagus kepada para PLP apabila kinerja mereka juga bagus. Karena dengan adanya jabatan fungsional ini status keprofesionalan PLP akan lebih diakui, memperoleh tunjangan fungsional, jenjang karir jelas dan

28 berpeluang untuk naik pangkat dan jabatan lebih cepat. Dengan prospek-prospek tersebut diharapkan para PLP lebih terpacu dalam meningkatkan kinerjanya dan lebih profesional dalam mengelola laboratorium. Berdasarkan Peraturan Presiden Republik Indonesia No. 21 Tahun 2013, besaran tunjangan fungsional PLP dapat dilihat pada Tabel 6. Faktor ketiga yang menjadi prioritas adalah potensi dan kompetensi. Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan berkewajiban menyusun standar kompetensi jabatan PLP sebagai dasar pembinaan karir. Kompetensi adalah kemampuan dan karakteristik yang dimiliki oleh seorang PNS berupa pengetahuan, keterampilan, dan sikap perilaku yang diperlukan dalam pelaksanaan tugas jabatannya, sehingga PNS tersebut dapat melaksanakan tugasnya secara profesional, efektif, dan efisien. Menurut Palan (2007), kompetensi merujuk kepada karakteristik yang mendasari perilaku yang menggambarkan motif, karakteristik pribadi (ciri khas), konsep diri, nilai-nilai, pengetahuan atau keahlian yang dibawa seseorang yang berkinerja unggul (superior performer) di tempat kerja. Kompetensi merupakan karakter dasar seseorang yang mengindikasikan cara berperilaku atau berpikir, yang berlaku dalam cakupan situasi yang sangat luas dan bertahan untuk waktu yang lama. Dalam prakteknya ada yang disebut kompetensi terlihat dan tersembunyi, yang terlihat adalah pengetahuan dan keahlian, dan yang tersembunyi adalah nilai keseimbangan, konsep diri, karakteristik pribadi dan motif. Tabel 6 Tunjangan jabatan fungsional PLP JABATAN FUNGSIONAL

JENJANG JABATAN

Pranata Laboratorium Pendidikan (PLP)

PLP Madya PLP Muda PLP Pertama PLP Penyelia PLP Pelaksana Lanjutan PLP Pelaksana

BESARNYA TUNJANGAN (Rp) 1.260.000 960.000 540.000 780.000 450.000 360.000

Sumber: PERPRES 21 Tahun 2013

Potensi dan kompetensi PLP di IPB harus ditingkatkan dan perlu dikelola dengan baik. Hal ini didukung oleh pernyataan Mangkuprawira (2012), bahwa manajemen kompetensi dapat diartikan sebagai mengidentifikasi, menilai, dan melaporkan level kompetensi karyawan untuk memastikan bahwa organisasi memiliki SDM yang memadai untuk menjalankan strateginya. Menurut Mangkuprawira (2012), ada beberapa alasan mengapa potensi dan kompetensi karyawan perlu ditingkatkan, yaitu: (1) perekonomian dunia ditandai oleh perubahan drastis dan inovasi teknologi, (2) aspirasi organisasi pada sebuah pasar, (3) ketidakpuasan terhadap mutu pendidikan, (4) kesamaan pemahaman mengenai kompetensi, (5) gerakan mutu menuntut organisasi untuk memastikan bahwa karyawan mereka kompeten, dan (6) kompetensi juga mendukung pencapaian tujuan strategis organisasi atau kebangsaan. Menurut PERMENPAN dan Peraturan Bersama MENDIKNAS & KBKN (2010), salah satu faktor penentu kesuksesan kerja pengelola laboratorium adalah kompetensi personil yaitu: pengetahuan, pelatihan, pengalaman, keterampilan, dan motivasi.

29 Menurut Ma’arif (2012), banyak perusahaan merasa sudah membuat standar kompetensi yang tepat, sudah mengeluarkan biaya besar untuk pengembangan karyawan agar kompeten, tetapi kinerja yang diharapkan belum terjadi. Kompetensi tidak otomatis menjadi kinerja, kompetensi membutuhkan lingkungan dan suasana yang tepat untuk bisa menghasilkan kinerja. Sebaliknya kinerja tidak akan pernah memuaskan tanpa adanya kompetensi yang memadai. Jadi, kompetensi adalah persyaratan yang harus dipenuhi untuk dapat menghasilkan kinerja, karena kompetensi menggambarkan proses bagaimana karyawan melakukan pekerjaannya untuk mencapai hasil. Berdasarkan pendapat para ahli di atas, maka IPB dapat meningkatkan potensi dan kompetensi PLP dengan cara memberikan pelatihan-pelatihan yang sesuai, memberikan kesempatan untuk melanjutkan pendidikan, mengikutkan PLP di seminar-seminar yang berkaitan dengan tugasnya di laboratorium baik nasional maupun internasional. Sedangkan faktor kepemimpinan, budaya organisasi, sarana dan prasarana bukan prioritas utama dalam meningkatkan kinerja PLP walaupun ketiga faktor tersebut juga sangat mempengaruhi kualitas kinerja para PLP di IPB. Oleh karena itu IPB harus tetap memperhatikan dan mengembangkan ketiga faktor tersebut agar tetap sejalan dengan tiga faktor yang menjadi prioritas utama. Elemen Alternatif Strategi dengan Fokus Meningkatkan Kinerja PLP di IPB Menurut Mangkuprawira (2008), tiga tahapan utama yang perlu dilakukan untuk menetapkan strategi yang tepat dalam proses manajemen strategi yaitu: perumusan strategi, implementasi strategi dan evaluasi serta pengendalian strategi. Alternatif strategi yang terdapat pada struktur hirarki (Gambar 3) di atas merupakan hasil perumusan dengan para pakar yang kemudian diolah dengan matriks SWOT. Berdasarkan hasil sintesis penilaian bobot yang dilakukan dengan menggunakan Software Expert Choice 2000, menunjukkan bahwa alternatif strategi yang paling penting dan menjadi prioritas utama dalam rangka peningkatan kinerja PLP di IPB adalah meningkatkan kesejahteraan dengan bobot (0.329). Sedangkan alternatif strategi yang menjadi prioritas selanjutnya untuk meningkatkan kinerja PLP adalah berturut-turut memperbaiki gaya kepemimpinan dengan bobot (0.242), mengembangkan kapabilitas diri dengan bobot (0.181). mengembangkan budaya organisasi dengan bobot (0.166), dan menyediakan sarana dan prasarana yang sesuai dengan bobot (0.081) seperti terlihat pada Gambar 9 di bawah ini. GOAL: Meningkatkan Kinerja Pranata Laboratorium Pendidikan IPB

Gambar 9 Hasil sintesis alternatif strategi terhadap fokus utama

30 Hasil penelitian ini membuktikan bahwa meningkatkan kesejahteraan PLP menjadi prioritas utama untuk mencapai kinerja terbaik para PLP di IPB. Kesejahteraan disini merupakan suatu sistem yang terorganisir yang bertujuan untuk membantu para PLP dalam mencapai standar hidup dan kesehatan yang memuaskan, dan memungkinkan mereka mengembangkan kemampuannya seoptimal mungkin dan meningkatkan kesejahteraannya secara selaras dengan kebutuhan keluarga dan masyarakat. Menurut Ma’arif (2012), kesejahteraan meliputi: (a) upah/gaji yaitu imbalan finansial yang di bayarkan kepada karyawan secara teratur, seperti tahunan, caturwulan, bulanan atau mingguan, (b) insentif yaitu imbalan langsung yang di bayarkan kepada karyawan karena kinerjanya melebihi standar yang di tentukan, dan (c) tunjangan jabatan/profesi yaitu tambahan pendapatan diluar gaji yang diberikan secara rutin yang besarannya tidak berubah-ubah setiap bulan karena menduduki jabatan/profesi tertentu. Berdasarkan teori di atas, penerapan jabatan fungsional PLP oleh pemerintah sudah tepat, karena salah satu tujuan penerapan jabatan fungsional ini adalah meningkatkan kesejahteraan para pengelola laboratorium. Selain itu IPB telah berupaya menerapkan berbagai program untuk menciptakan kondisi sehingga mampu meningkatkan kinerja para PLP sesuai dengan ketetapan pemerintah dalam penerapan jabatan fungsional ini. IPB juga menerapkan absensi finger print untuk mencatat kehadiran pegawai, asuransi kesehatan bagi pegawai, pemberian insentif kinerja, upah lembur, cuti dan upaya-upaya penciptaan budaya kerja yang baik. Alternatif strategi memperbaiki gaya kepemimpinan, mengembangkan kapabilitas diri, mengembangkan budaya organisasi, dan menyediakan sarana dan prasarana yang sesuai, merupakan prioritas selanjutnya yang secara sinergis dapat diterapkan dalam bentuk kebijakan-kebijakan yang harus diimplementasikan sebagai bagian dari indikator kinerja kunci dalam mengembangkan tenaga PLP. Memperbaiki gaya kepemimpinan terutama kepala laboratorium menjadi prioritas dan memberikan pengaruh terhadap peningkatan kinerja PLP di IPB. Menurut Robbins (2003), kepemimpinan merupakan kemampuan untuk mempengaruhi individu ataupun kelompok menuju pencapaian sasaran. Gaya kepemimpinan, mengandung pengertian sebagai suatu perwujudan tingkah laku dari seorang pemimpin, yang menyangkut kemampuannya dalam memimpin. Perwujudan tersebut biasanya membentuk suatu pola atau bentuk tertentu. Pengertian gaya kepemimpinan yang demikian sesuai dengan pendapat Davis dan Newstrom (1993), bahwa pola tindakan pemimpin secara keseluruhan seperti yang dipersepsikan atau diacu oleh bawahan tersebut dikenal sebagai gaya kepemimpinan. Bentuk gaya kepemimpinan yang diterapkan dalam suatu organisasi dapat mempengaruhi kinerja setiap karyawan. Adanya gaya kepemimpinan yang sesuai dengan situasi dan kondisi IPB dapat membuat PLP lebih bersemangat dalam menjalankan tugas dan kewajibannya sehingga mempunyai harapan tercapainnya tujuan institusi. Berdasarkan pendapat para pakar tersebut, gaya kepemimpinan di atas harus diperankan para pejabat khususnya atasan langsung PLP yaitu kepala laboratorium dalam berbagai aktifitas kinerjanya. Sehingga dengan demikian diharapkan para PLP termotivasi dan bersemagat dalam meningkatkan kinerjanya dan mencapai berbagai prestasi yang akan membanggakan institusi IPB. Selain itu IPB harus mengembangkan kapabilitas para PLP nya agar dapat beradaptasi dengan lingkungan dan kemajuan teknologi laboratorium yang begitu cepat. Hal

31 ini dapat dilakukan dengan berbagai cara, antara lain: meningkatkan pendidikan, memberikan pelatihan, mengikutkan PLP dalam seminar-seminar dan diklat, baik yang dilaksanakan di dalam negeri maupun di luar negeri. Pengolahan Horizontal Pengolahan horizontal dilakukan untuk melihat pengaruh antara satu elemen terhadap elemen lain pada satu tingkat di atasnya dalam struktur hirarki. Pengolahan ini dibagi menjadi tiga bagian tingkat unsur, yakni (1) pengolahan antar unsur tujuan pada tingkat ketiga terhadap unsur aktor di tingkat kedua, (2) pengolahan unsur faktor pada tingkat keempat terhadap unsur tujuan di tingkat ketiga, dan (3) pengolahan unsur alternatif strategi pada tingkat kelima terhadap unsur faktor di tingkat keempat. Unsur Tujuan Terhadap Aktor Pada tahap ini para pakar diminta untuk menilai prioritas tujuan dari keenam orang aktor dalam meningkatkan kinerja PLP di IPB. Bobot prioritas tujuan dari para aktor tersebut tersaji pada Tabel 7 di bawah ini. Tabel 7 Bobot pengolahan horizontal pada level ketiga Aktor Tujuan Meningkatkan Profesionalisme Meningkatkan Kegiatan atau Produktivitas Lab Meningkatkan Mutu & Kualitas Pelayanan Lab Meningkatkan Citra IPB

Dikti

Rektor

Direktur SDM

Dekan

Kepala Departemen

Kepala Laboratorium

0.526

0.395

0.548

0.376

0.376

0.431

0.173

0.244

0.183

0.269

0.269

0.289

0.242

0.248

0.184

0.277

0.277

0.217

0.059

0.113

0.085

0.078

0.078

0.063

Berdasarkan Tabel 7 di atas, tujuan utama dari ke enam orang aktor yang berpengaruh terhadap peningkatan kinerja PLP bertujuan untuk meningkatkan profesionalisme PLP. Hal ini terlihat dari bobot pada tujuan meningkatkan profesionalisme PLP paling besar diantara tujuan lain di semua aktor. Sama halnya dengan hasil pada pengolahan vertikal di atas, bahwa tujuan ini sejalan dengan tujuan pemerintah dalam menerapkan jabatan fungsional PLP, yaitu untuk meningkatkan profesionalisme PLP. Menurut pendapat para pakar yang peneliti wawancarai, bahwa dengan diterapkannya jabatan fungsional PLP ini diharapkan kinerja PLP di IPB lebih profesional dengan prospek-prospek yang ada pada jabatan tersebut. Sehingga produktivitas, mutu dan kualitas pelayanan laboratorium dengan sendirinya meningkat dan akan berdampak kepada meningkatnya citra IPB. Dari hasil pengolahan horizontal pada level tujuan ini dapat ditarik kesimpulan bahwa keempat tujuan tersebut merupakan tujuan yang saling terkait antara satu dan lainnya, dimana para aktor sangat menginginkan agar kinerja PLP

32 di IPB lebih baik dan lebih profesional dalam mewujudkan IPB sebagai Research Based University. Dengan demikian fungsi laboratorium yang ada di IPB dapat termanfaatkan secara optimal dalam menjalankan misi Tridharma Perguruan Tinggi yang berorientasi kepada kepuasan konsumen. Unsur Faktor Terhadap Tujuan Tahap selanjutnya, para pakar juga diminta untuk menilai prioritas faktor yang mempengaruhi keempat tujuan dalam meningkatkat kinerja PLP di IPB. Bobot prioritas faktor yang mempengaruhi tujuan tersebut tersaji pada Tabel 8 di bawah ini. Tabel 8 Bobot pengolahan horizontal pada level keempat Faktor

Meningkatkan Profesionalisme PLP

Potensi & Kompetensi Motivasi Kompensasi Sarana & Prasarana Budaya Organisasi Kepemimpinan

0.180 0.249 0.179 0.051 0.108 0.232

Tujuan Meningkatkan Meningkatkan Kegiatan atau Mutu & Produktivitas Kualitas Lab Pelayanan Lab 0.208 0.206 0.322 0.322 0.215 0.212 0.061 0.060 0.056 0.057 0.136 0.139

Meningkat kan Citra IPB 0.208 0.322 0.214 0.059 0.056 0.138

Berdasarkan Tabel 8 dapat diketahui bahwa untuk mencapai semua tujuan dalam meningkatkan kinerja PLP, faktor utama yang paling mempengaruhi adalah motivasi kerja dari PLP tersebut. Karena tanpa ada motivasi yang kuat dari PLP dalam bekerja, maka tujuan IPB dalam mencapai visi dan misinya tidak akan terwujud. Dengan adanya jabatan fungsional PLP ini diharapkan dapat memacu motivitasi, kinerja, dan produktivitas tenaga-tenaga yang bertugas dan bertanggung jawab di laboratorium yang ada di IPB, guna lebih mengoptimalkan potensi dan kompetensi diri, sehingga berdampak positif terhadap kualitas pengelolaan laboratorium dalam mengemban misi Tridharma Perguruan Tinggi. Untuk itu IPB harus selalu berupaya dan mengembangkan motivasi para PLP nya agar tetap selalu meningkat. Unsur Alternatif Strategi Terhadap Faktor Tahap terakhir, para pakar diminta menilai prioritas alternatif strategi yang dapat diterapkan untuk mengatasi faktor-faktor yang berpengaruh dalam meningkatkan kinerja PLP di IPB. Bobot prioritas alternatif strategi untuk mengatasi faktor tersebut tersaji pada Tabel 9 di halaman berikut. Berdasarkan Tabel 9, dari semua faktor-faktor yang mempengaruhi peningkatan kinerja PLP di IPB, alternatif strategi yang dapat diterapkan saat ini adalah meningkatkan kesejahteraan para PLP. Karena dengan diterapkannya jabatan fungsional ini diharapkan kesejahteraan para PLP semakin meningkat, sehingga berdampak kepada peningkatan kinerja mereka.

33 Tabel 9 Bobot pengolahan horizontal pada level kelima Alternatif Strategi Mengembangkan Kapabilitas Diri Meningkatkan Kesejahteraan Mengembangkan Budaya Organisasi Memperbaiki Gaya Kepemimpinan Menyediakan Sarana & Prasarana

Faktor Komp Sarana & ensasi Prasarana

Potensi & Kompetensi

Motiv asi

Budaya Organisasi

Kepemi mpinan

0.183

0.185

0.184

0.180

0.178

0.181

0.327

0.330

0.328

0.328

0.325

0.329

0.166

0.169

0.167

0.163

0.167

0.160

0.240

0.242

0.241

0.241

0.243

0.242

0.080

0.085

0.084

0.081

0.083

0.082

Implikasi Manajerial Dari hasil penelitian dan analisis yang telah dilakukan mengenai strategi peningkatan kinerja PLP di IPB, aktor yang paling berpengaruh dalam meningkatkan kinerja PLP adalah kepala laboratorium. Karena kepala laboratoriumlah yang dapat memantau dan mengawasi kinerja para PLP secara langsung. Karenanya kepala laboratorium harus memiliki karakter yang kuat dalam mendorong para PLP agar mampu bekerja seoptimal mungkin dan mampu menjalankan kepemimpinan yang efektif dengan mengembangkan tujuh budaya organisasi IPB sebagai fungsi coaching dalam manajemen kinerja. Selain itu kepala laboratorium harus mampu memotivasi para PLP dengan mengembangkan perilaku inspirational motivation, karena faktor yang paling mempengaruhi kinerja PLP adalah faktor motivasi dengan cara melibatkan PLP dalam proyekproyek atau penelitian, menantang PLP dengan standar kerja yang tinggi, berbicara tentang masa depan yang optimis, dan merangsang munculnya ide-ide baru dan kreatif dari PLP dalam bekerja. Beberapa penelitian yang dilakukan menyimpulkan bahwa karyawan akan bekerja dan melayani dengan baik apabila mereka juga dilayani dan diperhatikan dengan baik oleh atasannya. Berdasarkan PERMENPAN dan Peraturan Bersama MENDIKNAS & KBKN (2010), tujuan penetapan jabatan fungsional PLP adalah: (1) pengembangan karir PNS yang bertugas mengelola laboratorium, (2) peningkatan profesionalisme dan kesejahteraan bagi PLP, dan (3) peningkatan kualitas pengelolaan laboratorium, berbasis ISO/IEC 17025. Selain itu dengan jabatan fungsional ini kedudukan PLP jelas dalam organisasi, tugas terstruktur dan berjenjang, kemandirian tugas diakui, jenjang karir dan jabatan jelas, memperoleh tunjangan fungsional dan berpeluang untuk naik pangkat lebih cepat. Oleh karena itu IPB harus bersegera memanfaatkan peluang yang ditetapkan pemerintah ini dengan mengelola PLP yang dimiliki seoptimal mungkin dengan mengimplementasikan alternatif-alternatif strategi yang dihasilkan dalam penelitian ini. Dengan demikian para PLP dapat bekerja lebih profesional demi tercapainya visi dan misi IPB untuk menjadi Research Based University menuju World Class University.

34 Adapun alternatif strategi utama yang harus diperhatikan oleh IPB adalah meningkatkan kesejahteraan para PLP. Dengan diterapkannya jabatan fungsional ini otomatis kesejahteraan para PLP akan semakin meningkat, selain itu untuk menjamin kesejahteraan para PLP, IPB harus tetap menjalankan insentif berbasis kinerja, upah lembur, memberikan asuransi kesehatan, cuti, serta upaya-upaya lain yang dapat meningkatkan kesejahteraan. Jabatan fungsional PLP ini diharapkan dapat memacu motivasi, kinerja, dan produktivitas tenaga-tenaga yang bertugas dan bertanggungjawab di laboratorium, guna lebih mengoptimalkan potensi dan kompetensi diri, sehingga berdampak positif terhadap kualitas pengelolaan laboratorium perguruan tinggi dalam mengemban misi Tridharma Perguruan Tinggi. Pemegang jabatan fungsional PLP diharapkan mampu menyesuaikan diri dan menerapkan standar sistem manajemen mutu laboratorium modern (ISO/IEC 17025), yang sudah mulai diterapkan di beberapa laboratorium perguruan tinggi. Peningkatan kinerja dan kualitas pelayanan PLP di IPB harus dapat meningkatkan mutu pendidikan, penelitian, dan pengabdian kepada masyarakat di Indonesia ataupun Internasional. Langkah-langkah teknis yang harus segera dilakukan oleh IPB dalam peningkatan kinerja PLP seiring dengan diterapkannya jabatan fungsional ini adalah: 1. Merancang sistem penilaian kinerja untuk PLP. 2. Menyiapkan bukti fisik untuk pengisian angka kredit bagi kinerja PLP. 3. Menyiapkan tim penilai angka kredit bagi PLP. 4. Menata kembali para PLP dan mengidentifikasi keahlian dan kompetensinya sehingga bisa ditempatkan di laboratorium yang sesuai dengan keahliannya. 5. Mengikutsertakan PLP dalam seminar-seminar, pelatihan-pelatihan, dan pendidikan yang sesuai dengan laboratorium dan tugasnya, baik di dalam negeri ataupun di luar negeri.

5 SIMPULAN DAN SARAN Simpulan Berdasarkan hasil penelitian dan pengamatan tentang strategi peningkatan kinerja PLP di IPB, maka dapat disimpulkan: 1. Penerapan jabatan fungsional PLP yang ditetapkan oleh pemerintah sudah tepat untuk meningkatkan kinerja PLP di IPB. 2. Alternatif strategi yang menjadi prioritas utama dalam peningkatan kinerja PLP adalah meningkatkan kesejahteraan dengan diterapkannya jabatan fungsional PLP. Sedangkan alternatif strategi memperbaiki gaya kepemimpinan, mengembangkan kapabilitas diri, mengembangkan budaya organisasi dan menyediakan sarana dan prasarana yang sesuai merupakan prioritas selanjutnya yang secara sinergis dapat diterapkan dalam bentuk kebijakan-kebijakan yang harus diimplementasikan sebagai bagian dari indikator kinerja kunci dalam mengembangkan tenaga PLP di IPB. 3. Kepala laboratorium adalah aktor yang sangat berperan penting dalam meningkatkan kinerja PLP di IPB. Seorang kepala laboratorium harus memiliki

35 kapabilitas dan karakter yang kuat dalam mendorong dan memotivasi para PLP dalam meningkatkan kinerjanya, sehingga PLP mampu bekerja secara profesional dan memberikan pelayanan yang terbaik kepada para konsumen. Bila hal ini terwujud merupakan indikasi bahwa IPB akan mampu mencapai visi dan misinya, dan IPB dapat dikatakan memiliki daya saing yang nyata. Saran Berdasarkan hasil penelitian yang diperoleh dan simpulan diatas, maka disarankan beberapa hal sebagai berikut: 1. Untuk meningkatkan kinerja PLP di IPB, hendaknya pihak institusi selalu memantau, meninjau, dan mensosialisasikan semua perkembangan terkait penerapan jabatan fungsional PLP yang masih baru ini kepada para PLP dan semua pihak yang berkepentingan. Sehingga semua informasi terkait tunjangan PLP, sistem karir dan lain sebagainya tidak simpang siur yang membuat para PLP tidak antusias dan termotivasi. 2. Para atasan atau kepala laboratorium hendaknya selalu memantau kinerja PLP dan berkoordinasi, sehingga para PLP merasa terperhatikan dengan baik. Hal ini akan meningkatkan kinerja PLP secara bertahap dan memperbaiki komunikasi antara atasan dan bawahan. 3. Pemerintah atau IPB hendaknya melakukan kajian secara berkala terhadap penerapan jabatan fungsional PLP. Dengan demikian dapat diketahui kekurangan-kekurangan, masalah dan dampak negatif apa saja yang timbul dengan penerapan jabatan fungsional ini, sehingga semua kendala dapat segera teratasi. 4. Untuk penelitian lanjutan, disarankan menggunakan alat analisis ANP (analitycal network process), dan meninjau dari faktor-faktor lain yang berbeda seperti kepuasan kerja, kedisiplinan dan lain-lain, dan tidak terbatasi oleh struktur yang ada.

DAFTAR PUSTAKA Agustinus. 2012. Sistem Pendayagunaan SDM Aparatur [Jurnal]. [diunduh 2013 Februari]. Tersedia dari: http://www.stialan.ac.id/Agustinus.pdf Anderson et al. 1994. Theory of Quality Management Underlying The Deming Management Method. Journal of Management Review. 9(3). 472-509. Andrianto MS. 2011. Analisis Strategi Komersialisasi Invensi Makanan-Minuman IPB [tesis]. Bogor (ID): Sekolah Pascasarjana IPB. As’ad M. 2002. Psikologi Industri. Yogyakarta (ID): Liberty. Bacal R. 2002. Performance Management, Edisi Bahasa Indonesia. Jakarta (ID): Gramedia Pustaka Utama. Cameron KS, Quinn RE. 2006. Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based and The Competing Values Framework. San Fransisco (US): Jossey-Bass.

36 Cascio WF. 1995. Managing Human Resources: Productivity, Quality of Worklife, Profits. Fourth Edition. Singapore (SG): McGraw Hill Inc. David FR. 2009. Strategic Management. Jakarta (ID): Salemba Empat. Davis K, Newstrom JW. 1993. Perilaku dalam Organisasi. Ed ke-7. Agus Dharma, penerjemah. Jakarta (ID): Erlangga. Dessler G. 2003. Human Resource Management. 9th Edition. New Jersey(AS): Prentice Hall Inc. Hubeis M, Najib M. 2008. Manajemen Strategik Dalam Pengembangan Daya Saing Organisasi. Jakarta (ID): Elex Media Komputindo. Hrebiniak LG. 2005. Making Strategy Work: Leading Effective Execution and Change. Pennsylvania (AS): Wharton School Publishing. [IPB] Institut Pertanian Bogor. 2011. Pedoman Pengelolaan Sumberdaya Manusia IPB. Bogor (ID): Direktorat SDM IPB. [IPB] Institut Pertanian Bogor. 2012. Rencana Strategis Sumberdaya Manusia IPB, Menuju Perguruan Tinggi Berbasis Riset Kelas Dunia. Bogor (ID): Direktorat SDM IPB. Ishizaka A, Labib A. 2009. Analytic Hierarchy Process and Expert Choice: Benefits and Limitations, England (UK): J-ORInsight, 22(4), p. 201–220. [Kemendiknas] Kementerian Pendidikan Nasional. 2010. Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi No. 03/Januari/2010 dan Peraturan Bersama Menteri Pendidikan Nasional dan Kepala Badan Kepegawaian Negara No. 02/V/PB/2010 dan No. 13/Mei/2010, Tentang Petunjuk Pelaksanaan Jabatan Fungsional Pranata Laboratorium Pendidikan dan Angka Kreditnya. Jakarta (ID): Kemendiknas. Ma’arif MS, Kartika L. 2012. Manajemen Kinerja Sumber Daya Manusia, Implementasi Menuju Organisasi Berkelanjutan. Bogor (ID): IPB Press. Ma’arif MS. 2012. Analitical Hierarki Process, Bahan Kuliah S2 Manajemen. Bogor (ID): Dept Manajemen FEM Pascasarjana IPB. Ma’arif MS, Tanjung H. 2003. Teknik-Teknik Kuantitatif Untuk Manajemen. Jakarta (ID): Gramedia Widiasarana Indonesia. Mangkuprawira S. 2004. Manajemen Sumberdaya Manusia Strategik. Bogor (ID): Ghalia Indonesia. Mangkuprawira S. 2008. Horison Bisnis, Manajemen dan SDM. Bogor (ID): IPB Press. Mangkuprawira S. 2011. Strategi Efektif Mengelola Karyawan. Bogor (ID): IPB Press. Mangkuprawira S. 2012. Kumpulan Artikel Tentang Manajemen SDM dan Mutu SDM [internet]. [diunduh 2013 Januari]. Tersedia dari: http://www.ronawajah.wordpress.com. Marimin, Maghfiroh N. 2010. Aplikasi Teknik Pengambilan Keputusan Dalam Manajemen Rantai Pasok. Bogor (ID): IPB Press. Mathis RL, Jackson JH. 2003. Human Resources Management. Mason (AS): Thomson South Western. Moeheriono. 2009. Pengukuran Kinerja Berbasis Kompetensi. Bogor (ID): Ghalia Indonesia. Moeljono D, Sudjatmiko S. 2007. Corporate Culture: Challenge to Excellence: Pemikiran, Wawasan, dan Inspirasi Budaya Unggul Untuk Menghadapi

37 Perubahan dan Meraih Sukses Permanen. Jakarta (ID): PT Elex Media Komputindo. Noe R, Hollenbeck J, Gerhart B, Wright P. 2010. Human Resource Management: Gaining a Competitive Advantage. New York (AS): McGraw-Hill. Ozaralli N. 2003. Effects of Transformational Leadership on Empowerment and Team Effectiveness. Leadership and Organizational Development Journal. 24(5/6). 335-344. Palan R. 2007. Competence Management A Practicionser’s Guide. Teknik Mengimplementasikan Manajemen SDM Berbasis Kompetensi Untuk Meningkatkan Daya Saing Organisasi (terjemahan). Jakarta (ID): Octa Melia Jalal, PPM. Pearce JA, Robinson Jr RB. 2005. Strategic Management: Formulation, Implementation and Control. Ed 9. New York (AS): McGraw Hill. Peraturan Pemerintah Nomor 16 Tahun 1994 tentang Pengangkatan dalam Jabatan Fungsional Pegawai Negeri Sipil. Peraturan Pemerintah Nomor 21 Tahun 2013 tentang Besaran Tunjangan Jabatan Fungsional Pranata Laboratorium Pendidikan. Pillai R, Williams EA. 2004. Transformational Leadership, Self-Efficacy, Group Cohesiveness, Commitment, and Performance. Journal of Organizational Change Management. 17: 144-159. Rad AM, Yarmohammadian MH. 2006. A Study of Relationship Between Managers Leadership Style and Employees Job Satisfaction. Leadership in Health Services, 19(2): xi-xxviii. Emerald Group Publishing Limited. Ramly AT. 2013. Pengembangan Strategi Peningkatan Kinerja Guru Besar Institut Pertanian Bogor [tesis]. Bogor (ID): Sekolah Pascasarjana IPB. Ramsden P. 2006. Leading Academics. Buckingham (UK): Society for Research Into Higher Education and The Open University Press. Robbins SP. 2003. Perilaku Organisasi. Jakarta (ID): PT Prenhallindo. Saaty TL. 1993. Pengambilan Keputusan Bagi Para Pemimpin, Proses Hirarki Analitik untuk Pengambilan Keputusan dalam Situasi yang Kompleks. Jakarta (ID): Pustaka Binama Pressindo. Saaty TL. 2008. Decision Making With The Analytic Hierarchy Process. Pittsburgh (AS): Int. J. Services Sciences, Vol. 1, No. 1, pp. 83-98. Sampurno. 2011. Manajemen Stratejik: Menciptakan Keunggulan Bersaing yang Berkelanjutan. Yogyakarta (ID): Gajah Mada University Press. Sutriah K. 2011. Sosialisasi dan Workshop Jabatan PLP di Lingkungan Institut Pertanian Bogor, Bogor (ID): Direktorat SDM IPB. Stashevsky S, Koslowsky M. 2006. Leadership Team Cohesiveness and Team Performance. International Journal of Manpower. 27(1): 63-74. Tangkilisan HNS. 2005. Manajemen Publik. Jakarta (ID): Grasindo. Utami S. 2013. Strategi Peningkatan Pelayanan Perpustakaan pada Pusat Perpustakaan dan Penyebaran Teknologi Pertanian [tesis]. Bogor (ID): Sekolah Pascasarjana IPB. Wayne S, Shore L, Linden R. 1997. Perceived Organizational Support and Leader Member Exchange: A Social Exchange Perspective. Academy of Management Journal. 40: 82-111.

38 Wibowo E. 2008. Strategi Perancangan Kebijakan Umum APBD Untuk Meningkatkan Kualitas SDM di Kabupaten Bogor [tesis]. Bogor (ID): Sekolah Pascasarjana IPB. Wirawan. 2009. Evaluasi Kinerja Sumberdaya Manusia, Teori, Aplikasi dan Penelitian. Jakarta (ID): Salemba Empat.

39 Lampiran 1 Kompilasi penelitian terdahulu Peneliti

Ramly

Utami

Andrianto

Wibowo

Tahun

Topik Penelitian

2013

Pengembangan Strategi Peningkatan Kinerja Guru Besar IPB

2013

Strategi Peningkatan Pelayanan Perpustakaan pada Pusat Perpustakaan dan Penyebaran Teknologi Pertanian, Bogor

2011

Analisis Strategi Komersialisasi Invensi MakananMinuman IPB

2008

Strategi Perancangan Kebijakan Umum APBD Untuk Meningkatkan Kualitas SDM di Kabupaten Bogor

Hasil Kajian Ada tiga alternatif strategi yang paling penting bagi peningkatan kinerja guru besar IPB yaitu: pengembangan kapasitas diri (0.255), kepemimpinan transformasional (0.185) dan budaya organisasi (0.182). Pengembangan kapasitas diri merupakan strategi prioritas utama, dan alternatif strategi lainnya secara sinergis dapat diterapkan dalam bentuk kebijakan-kebijakan yang harus di implementasikan sebagai bagian dari indikator kinerja kunci dalam pengembangan SDM tenaga pendidik (dosen) di lingkungan IPB. Faktor utama yang mempengaruhi strategi peningkatan pelayanan perpustakaan adalah kemampuan SDM dalam pelayanan dengan prioritas alternatif strategi meningkatkan ketersediaan sumberdaya informasi. Untuk mewujudkan hal tersebut dibutuhkan peran kepala PUSTAKA yang mempunyai pengaruh paling dominan dalam kegiatan pelaksanaan pelayanan perpustakaan, karena peran kepemimpinan dalam membawa keberhasilan suatu perpustakaan sangat menentukan. Hasil pengolahan AHP menunjukkan pada level faktor yang mempengaruhi strategi komersialisasi, semua klaster menempatkan pemasaran sebagai faktor utama. Pada klaster pemanfaatan sumber daya lokal, faktor ketersediaan bahan baku menjadi faktor penting kedua setelah faktor pasar. Pada level aktor yang mempengaruhi strategi komersialisasi, ketiga klaster menempatkan pebisnis sebagai prioritas utama, kemudian inventor, perguruan tinggi dan pemerintah. Pada klaster diversifikasi pangan, perguruan tinggi lebih penting karena diharapkan ada upaya pengembangan yang dapat disinergikan dengan program ketahanan pangan, konsultasi dan paket teknologi sederhana untuk usaha mikro-kecil. Untuk menentukan prioritas pembangunan daerah diketahui bahwa pelaku pembangunan yang paling dominan adalah aparatur (aktor) dibanding masyarakat dan swasta. Berdasarkan kendala pembangunan daerah, maka faktor yang paling berpengaruh berturut-turut adalah aspek aparatur, biaya, kebijakan, manfaat dan partisipasi masyarakat.

40 Lampiran 2 Kuesioner penelitian

KUESIONER Penggunaan Proses Hirarki Analitik (AHP) PENGEMBANGAN STRATEGI PENINGKATAN KINERJA PRANATA LABORATORIUM PENDIDIKAN (PLP) DI INSTITUT PERTANIAN BOGOR

Tanggal Pengisian

: ……..……………………………………………….

Nama Responden

: …………………………..………………………….

Pekerjaan Responden

: ………………………………………………..…….

Tanda Tangan

: ……………………………………………..………. Peneliti: Faisal Ali Ahmad

H251114091

Komisi Pembimbing: Dr. Ir. Anggraini Sukmawati, MM Dr. Ir. Abdul Kohar Irwanto, M.Sc

SEKOLAH PASCASARJANA INSTITUT PERTANIAN BOGOR BOGOR 2013

41 Lanjutan Lampiran 2 PENGANTAR

Pengisian kuesioner ini bertujuan untuk menggali formulasi strategi yang paling memberikan pengaruh pada peningkatan kinerja laboran/PLP di IPB. Landasan utama pengisian ini adalah struktur AHP dengan komponen-komponen yang telah disusun berdasarkan hasil studi pustaka dan kenyataan di lapangan. Struktur hirarki penelitian dapat dilihat pada Gambar di bawah ini. Meningkatkan Kinerja Pranata Laboratorium Pendidikan IPB

Fokus

Aktor

Dikti

Rektor

Tujuan

Meningkatkan Profesionalisme PLP

Faktor

Potensi dan Kompetensi

Strategi

Pengembangan Kapabilitas Diri

Direktur SDM

Dekan

Meningkatkan Kegiatan/Produktivitas Laboratorium

Motivasi

Meningkatkan Kesejahteraan

Kompensasi

Ketua Departemen

Meningkatkan Mutu/Kualitas Pelayanan Laboratorium

Sarana dan Prasarana

Mengembangkan Budaya Organisasi

Budaya Organisasi

Memperbaiki Gaya Kepemimpinan

Kepala Laboratorium

Meningkatkan Citra IPB

Kepemimpinan

Menyediakan Sarana dan Prasarana yang Sesuai

PETUNJUK PENGISIAN 1. Pada pengisian kuesioner ini, Bapak/Ibu diminta untuk membandingkan antara dua elemen yaitu elemen A (kolom kiri) dengan elemen B (kolom kanan). Nilai perbandingan antara dua elemen tersebut ditandai dengan tanda “√” (checklist). 2. Nilai perbandingan yang diberikan dari skala 1 sampai 9. Definisi dari skala yang digunakan adalah sebagai berikut: Nilai Perbandingan (A dibandingkan B) 1 3 5 7 9 2, 4, 6, 8

Definisi Elemen A sama penting dengan B Elemen A sedikit lebih penting dari B, atau sebaliknya Elemen A jelas lebih penting dari B, atau sebaliknya Elemen A sangat jelas lebih penting dari B, atau sebaliknya Elemen A mutlak lebih penting dari B, atau sebaliknya Diberikan apabila ada perbedaan (sedikit) dengan standar yang diuraikan diatas

42 Lanjutan Lampiran 2 I.

Hirarki Aktor Terhadap Fokus Peningkatan Kinerja PLP

Instruksi 1.1: Bandingkan tingkat kepentingan antara Aktor di bawah ini dengan Fokus Meningkatkan Kinerja PLP di IPB. Kolom Kiri Lebih Penting Lebih Penting Kolom Kanan 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Dikti Rektor Dikti Direktur SDM Dikti Dekan Dikti Kepala Departemen Dikti Kepala Laboratorium Rektor Direktur SDM Rektor Dekan Rektor Kepala Departemen Rektor Kepala Laboratorium Direktur SDM Dekan Direktur SDM Kepala Departemen Direktur SDM Kepala Laboratorium Dekan Kepala Departemen Dekan Kepala Laboratorium Kepala Departemen Kepala Laboratorium

II. Hirarki Tujuan Terhadap Aktor Instruksi 2.1:

Bandingkan tingkat kepentingan elemen-elemen Tujuan di bawah ini dengan Aktor Dikti dalam meningkatkan kinerja PLP di IPB. Kolom Kiri Lebih Penting Lebih Penting Kolom Kanan 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Meningkatkan Meningkatkan Profesionalisme PLP Kegiatan/Produktivitas Laboratorium Meningkatkan Meningkatkan Profesionalisme PLP Mutu/Kualitas Pelayanan Laboratorium Meningkatkan Meningkatkan Profesionalisme PLP Citra IPB Meningkatkan Kegiatan/Produktivitas Laboratorium Meningkatkan Kegiatan/Produktivitas Laboratorium Meningkatkan Mutu/Kualitas Pelayanan Laboratorium

Meningkatkan Mutu/Kualitas Pelayanan Laboratorium Meningkatkan Citra IPB Meningkatkan Citra IPB

43 Lanjutan Lampiran 2 Instruksi 2.2:

Bandingkan tingkat kepentingan elemen-elemen Tujuan di bawah ini dengan Aktor Rektor dalam meningkatkan kinerja PLP di IPB. Kolom Kiri Lebih Penting Lebih Penting Kolom Kanan 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Meningkatkan Meningkatkan Profesionalisme PLP Kegiatan/Produktivitas Laboratorium Meningkatkan Meningkatkan Profesionalisme PLP Mutu/Kualitas Pelayanan Laboratorium Meningkatkan Meningkatkan Profesionalisme PLP Citra IPB Meningkatkan Kegiatan/Produktivitas Laboratorium Meningkatkan Kegiatan/Produktivitas Laboratorium Meningkatkan Mutu/Kualitas Pelayanan Laboratorium

Meningkatkan Mutu/Kualitas Pelayanan Laboratorium Meningkatkan Citra IPB Meningkatkan Citra IPB

Instruksi 2.3: Bandingkan tingkat kepentingan elemen-elemen Tujuan di bawah ini dengan Aktor Direktur SDM dalam meningkatkan kinerja PLP di IPB. Kolom Kiri Lebih Penting Lebih Penting Kolom Kanan 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Meningkatkan Meningkatkan Profesionalisme PLP Kegiatan/Produktivitas Laboratorium Meningkatkan Meningkatkan Profesionalisme PLP Mutu/Kualitas Pelayanan Laboratorium Meningkatkan Meningkatkan Profesionalisme PLP Citra IPB Meningkatkan Kegiatan/Produktivitas Laboratorium Meningkatkan Kegiatan/Produktivitas Laboratorium Meningkatkan Mutu/Kualitas Pelayanan Laboratorium

Meningkatkan Mutu/Kualitas Pelayanan Laboratorium Meningkatkan Citra IPB Meningkatkan Citra IPB

44 Lanjutan Lampiran 2 Instruksi 2.4: Bandingkan tingkat kepentingan elemen-elemen Tujuan di bawah ini dengan Aktor Dekan dalam meningkatkan kinerja PLP di IPB. Kolom Kiri Lebih Penting Lebih Penting Kolom Kanan 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Meningkatkan Meningkatkan Profesionalisme PLP Kegiatan/Produktivitas Laboratorium Meningkatkan Meningkatkan Profesionalisme PLP Mutu/Kualitas Pelayanan Laboratorium Meningkatkan Meningkatkan Profesionalisme PLP Citra IPB Meningkatkan Kegiatan/Produktivitas Laboratorium Meningkatkan Kegiatan/Produktivitas Laboratorium Meningkatkan Mutu/Kualitas Pelayanan Laboratorium

Meningkatkan Mutu/Kualitas Pelayanan Laboratorium Meningkatkan Citra IPB Meningkatkan Citra IPB

Instruksi 2.5: Bandingkan tingkat kepentingan elemen-elemen Tujuan di bawah ini dengan Aktor Kepala Departemen dalam meningkatkan kinerja PLP di IPB. Kolom Kiri Lebih Penting Lebih Penting Kolom Kanan 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Meningkatkan Meningkatkan Profesionalisme PLP Kegiatan/Produktivitas Laboratorium Meningkatkan Meningkatkan Profesionalisme PLP Mutu/Kualitas Pelayanan Laboratorium Meningkatkan Meningkatkan Profesionalisme PLP Citra IPB Meningkatkan Kegiatan/Produktivitas Laboratorium Meningkatkan Kegiatan/Produktivitas Laboratorium Meningkatkan Mutu/Kualitas Pelayanan Laboratorium

Meningkatkan Mutu/Kualitas Pelayanan Laboratorium Meningkatkan Citra IPB Meningkatkan Citra IPB

45 Lanjutan Lampiran 2 Instruksi 2.6: Bandingkan tingkat kepentingan elemen-elemen Tujuan di bawah ini dengan Aktor Kepala Laboratorium dalam meningkatkan kinerja PLP di IPB. Kolom Kiri Lebih Penting Lebih Penting Kolom Kanan 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Meningkatkan Meningkatkan Profesionalisme PLP Kegiatan/Produktivitas Laboratorium Meningkatkan Meningkatkan Profesionalisme PLP Mutu/Kualitas Pelayanan Laboratorium Meningkatkan Meningkatkan Profesionalisme PLP Citra IPB Meningkatkan Kegiatan/Produktivitas Laboratorium

Meningkatkan Mutu/Kualitas Pelayanan Laboratorium Meningkatkan Citra IPB

Meningkatkan Kegiatan/Produktivitas Laboratorium Meningkatkan Mutu/Kualitas Pelayanan Laboratorium

Meningkatkan Citra IPB

III. Hirarki Faktor Terhadap Tujuan Instruksi 3.1:

Bandingkan tingkat kepentingan elemen-elemen Faktor di bawah ini dengan Tujuan Meningkatkan Profesionalisme PLP dalam meningkatkan kinerja PLP di IPB. Kolom Kiri Lebih Penting Lebih Penting Kolom Kanan 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Potensi& Kompetensi Motivasi Potensi& Kompetensi Kompensasi Potensi& Kompetensi Sarana & Prasarana Potensi& Kompetensi Budaya Organisasi Potensi& Kompetensi Kepemimpinan Motivasi Kompensasi Motivasi Sarana & Prasarana Motivasi Budaya Organisasi Motivasi Kepemimpinan Kompensasi Sarana & Prasarana Kompensasi Budaya Organisasi Kompensasi Kepemimpinan Sarana & Prasarana Budaya Organisasi Sarana & Prasarana Kepemimpinan Budaya Organisasi Kepemimpinan

46 Lanjutan Lampiran 2 Instruksi 3.2:

Bandingkan tingkat kepentingan elemen-elemen Faktor di bawah ini dengan Tujuan Meningkatkan Kegiatan/Produktivitas Laboratorium dalam meningkatkan kinerja PLP di IPB. Kolom Kiri Lebih Penting Lebih Penting Kolom Kanan 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Potensi& Kompetensi Motivasi Potensi& Kompetensi Kompensasi Potensi& Kompetensi Sarana & Prasarana Potensi& Kompetensi Budaya Organisasi Potensi& Kompetensi Kepemimpinan Motivasi Kompensasi Motivasi Sarana & Prasarana Motivasi Budaya Organisasi Motivasi Kepemimpinan Kompensasi Sarana & Prasarana Kompensasi Budaya Organisasi Kompensasi Kepemimpinan Sarana & Prasarana Budaya Organisasi Sarana & Prasarana Kepemimpinan Budaya Organisasi Kepemimpinan

Instruksi 3.3:

Bandingkan tingkat kepentingan elemen-elemen Faktor di bawah ini dengan Tujuan Meningkatkan Mutu/Kualitas Pelayanan Laboratorium dalam meningkatkan kinerja PLP di IPB. Kolom Kiri Lebih Penting Lebih Penting Kolom Kanan 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Potensi& Kompetensi Motivasi Potensi& Kompetensi Kompensasi Potensi& Kompetensi Sarana & Prasarana Potensi& Kompetensi Budaya Organisasi Potensi& Kompetensi Kepemimpinan Motivasi Kompensasi Motivasi Sarana & Prasarana Motivasi Budaya Organisasi Motivasi Kepemimpinan Kompensasi Sarana & Prasarana Kompensasi Budaya Organisasi Kompensasi Kepemimpinan Sarana & Prasarana Budaya Organisasi Sarana & Prasarana Kepemimpinan Budaya Organisasi Kepemimpinan

47 Lanjutan Lampiran 2 Instruksi 3.4:

Bandingkan tingkat kepentingan elemen-elemen Faktor di bawah ini dengan Tujuan Meningkatkan Citra IPB dalam meningkatkan kinerja PLP di IPB. Kolom Kiri Lebih Penting Lebih Penting Kolom Kanan 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Potensi& Kompetensi Motivasi Potensi& Kompetensi Kompensasi Potensi& Kompetensi Sarana & Prasarana Potensi& Kompetensi Budaya Organisasi Potensi& Kompetensi Kepemimpinan Motivasi Kompensasi Motivasi Sarana & Prasarana Motivasi Budaya Organisasi Motivasi Kepemimpinan Kompensasi Sarana & Prasarana Kompensasi Budaya Organisasi Kompensasi Kepemimpinan Sarana & Prasarana Budaya Organisasi Sarana & Prasarana Kepemimpinan Budaya Organisasi Kepemimpinan

IV. Hirarki Alternatif Strategi Terhadap Faktor Instruksi 4.1:

Bandingkan tingkat kepentingan antara Alternatif Strategi di bawah ini dengan Faktor Potensi & Kompetensi dalam meningkatkan kinerja PLP-IPB Kolom Kiri Lebih Penting Lebih Penting Kolom Kanan 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Mengembangkan Meningkatkan Kapabilitas Diri Kesejahteraan Mengembangkan Mengembangkan Budaya Kapabilitas Diri Organisasi Mengembangkan Memperbaiki Gaya Kapabilitas Diri Kepemimpinan Mengembangkan Menyediakan Sarana dan Kapabilitas Diri Prasarana yang Sesuai Meningkatkan Kesejahteraan Meningkatkan Kesejahteraan Meningkatkan Kesejahteraan

Mengembangkan Budaya Organisasi Memperbaiki Gaya Kepemimpinan Menyediakan Sarana dan Prasarana yang Sesuai

Mengembangkan Budaya Organisasi Mengembangkan Budaya Organisasi

Memperbaiki Gaya Kepemimpinan Menyediakan Sarana dan Prasarana yang Sesuai

Memperbaiki Kepemimpinan

Gaya

Menyediakan Sarana dan Prasarana yang Sesuai

48 Lanjutan Lampiran 2 Instruksi 4.2: Bandingkan tingkat kepentingan antara Alternatif Strategi di bawah ini dengan Faktor Motivasi dalam meningkatkan kinerja PLP di IPB. Kolom Kiri Lebih Penting Lebih Penting Kolom Kanan 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Mengembangkan Meningkatkan Kapabilitas Diri Kesejahteraan Mengembangkan Mengembangkan Budaya Kapabilitas Diri Organisasi Mengembangkan Memperbaiki Gaya Kapabilitas Diri Kepemimpinan Mengembangkan Menyediakan Sarana dan Kapabilitas Diri Prasarana yang Sesuai Meningkatkan Kesejahteraan Meningkatkan Kesejahteraan Meningkatkan Kesejahteraan

Mengembangkan Budaya Organisasi Memperbaiki Gaya Kepemimpinan Menyediakan Sarana dan Prasarana yang Sesuai

Mengembangkan Budaya Organisasi Mengembangkan Budaya Organisasi

Memperbaiki Gaya Kepemimpinan Menyediakan Sarana dan Prasarana yang Sesuai

Memperbaiki Kepemimpinan

Gaya

Menyediakan Sarana dan Prasarana yang Sesuai

Instruksi 4.3:

Bandingkan tingkat kepentingan antara Alternatif Strategi di bawah ini dengan Faktor Kompensasi dalam meningkatkan kinerja PLP di IPB. Kolom Kiri Lebih Penting Lebih Penting Kolom Kanan 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Mengembangkan Meningkatkan Kapabilitas Diri Kesejahteraan Mengembangkan Mengembangkan Budaya Kapabilitas Diri Organisasi Mengembangkan Memperbaiki Gaya Kapabilitas Diri Kepemimpinan Mengembangkan Menyediakan Sarana dan Kapabilitas Diri Prasarana yang Sesuai Meningkatkan Kesejahteraan Meningkatkan Kesejahteraan Meningkatkan Kesejahteraan

Mengembangkan Budaya Organisasi Memperbaiki Gaya Kepemimpinan Menyediakan Sarana dan Prasarana yang Sesuai

Mengembangkan Budaya Organisasi Mengembangkan Budaya Organisasi

Memperbaiki Gaya Kepemimpinan Menyediakan Sarana dan Prasarana yang Sesuai

Memperbaiki Kepemimpinan

Gaya

Menyediakan Sarana dan Prasarana yang Sesuai

49 Lanjutan Lampiran 2 Instruksi 4.4:

Bandingkan tingkat kepentingan antara Alternatif Strategi di bawah ini dengan Faktor Sarana & Prasarana dalam meningkatkan kinerja PLP-IPB. Kolom Kiri Lebih Penting Lebih Penting Kolom Kanan 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Mengembangkan Meningkatkan Kapabilitas Diri Kesejahteraan Mengembangkan Mengembangkan Budaya Kapabilitas Diri Organisasi Mengembangkan Memperbaiki Gaya Kapabilitas Diri Kepemimpinan Mengembangkan Menyediakan Sarana dan Kapabilitas Diri Prasarana yang Sesuai Meningkatkan Kesejahteraan Meningkatkan Kesejahteraan Meningkatkan Kesejahteraan

Mengembangkan Budaya Organisasi Memperbaiki Gaya Kepemimpinan Menyediakan Sarana dan Prasarana yang Sesuai

Mengembangkan Budaya Organisasi Mengembangkan Budaya Organisasi

Memperbaiki Gaya Kepemimpinan Menyediakan Sarana dan Prasarana yang Sesuai

Memperbaiki Kepemimpinan

Gaya

Menyediakan Sarana dan Prasarana yang Sesuai

Instruksi 4.5: Bandingkan tingkat kepentingan antara Alternatif Strategi di bawah ini dengan Faktor Budaya Organisasi dalam meningkatkan kinerja PLP-IPB. Kolom Kiri Lebih Penting Lebih Penting Kolom Kanan 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Mengembangkan Meningkatkan Kapabilitas Diri Kesejahteraan Mengembangkan Mengembangkan Budaya Kapabilitas Diri Organisasi Mengembangkan Memperbaiki Gaya Kapabilitas Diri Kepemimpinan Mengembangkan Menyediakan Sarana dan Kapabilitas Diri Prasarana yang Sesuai Meningkatkan Kesejahteraan Meningkatkan Kesejahteraan Meningkatkan Kesejahteraan

Mengembangkan Budaya Organisasi Memperbaiki Gaya Kepemimpinan Menyediakan Sarana dan Prasarana yang Sesuai

Mengembangkan Budaya Organisasi Mengembangkan Budaya Organisasi

Memperbaiki Gaya Kepemimpinan Menyediakan Sarana dan Prasarana yang Sesuai

Memperbaiki Kepemimpinan

Gaya

Menyediakan Sarana dan Prasarana yang Sesuai

50 Lanjutan Lampiran 2 Instruksi 4.6: Bandingkan tingkat kepentingan antara Alternatif Strategi di bawah ini dengan Faktor Kepemimpinan dalam meningkatkan kinerja PLP di IPB. Kolom Kiri Lebih Penting Lebih Penting Kolom Kanan 9 7 5 3 1 3 5 7 9 Mengembangkan Meningkatkan Kapabilitas Diri Kesejahteraan Mengembangkan Mengembangkan Budaya Kapabilitas Diri Organisasi Mengembangkan Memperbaiki Gaya Kapabilitas Diri Kepemimpinan Mengembangkan Menyediakan Sarana dan Kapabilitas Diri Prasarana yang Sesuai Meningkatkan Kesejahteraan Meningkatkan Kesejahteraan Meningkatkan Kesejahteraan

Mengembangkan Budaya Organisasi Memperbaiki Gaya Kepemimpinan Menyediakan Sarana dan Prasarana yang Sesuai

Mengembangkan Budaya Organisasi Mengembangkan Budaya Organisasi

Memperbaiki Gaya Kepemimpinan Menyediakan Sarana dan Prasarana yang Sesuai

Memperbaiki Kepemimpinan

Gaya

Menyediakan Sarana dan Prasarana yang Sesuai

SARAN DAN KOMENTAR ……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………… Terima Kasih Atas Waktu dan Perhatian Bapak/Ibu

51 Lampiran 3 Hasil kombinasi pengolahan AHP

52 Lanjutan Lampiran 3

53 Lanjutan Lampiran 3

54

RIWAYAT HIDUP Penulis dilahirkan di Bukittinggi pada tanggal 13 Mei 1979 sebagai putra pertama dari tiga bersaudara, dari orangtua ayah Ali Yusman Syam, SH dan ibu Hamsiah. Pada tahun 1998 penulis diterima di Institut Pertanian Bogor melalui jalur umum pada Program Diploma 3 Teknik Instrumentasi dan Kontrol, lulus pada tahun 2001. Pendidikan sarjana ditempuh di Program Studi Manajemen Agribisnis Institut Pertanian Bogor, lulus pada tahun 2006. Pada tahun 2012 penulis diterima di Program Studi Ilmu Manajemen, Sekolah Pascasarjana IPB, lulus pada tahun 2014. Penulis bekerja sebagai pranata laboratorium pendidikan (PLP), pada laboratorium analisa bahan Departemen Fisika IPB sejak tahun 2003. Selain itu penulis juga pernah bekerja di laboratorium software, hardware, jaringan komputer dan laboratorium mikrokontroler Departemen Fisika IPB.